Erros em confundir marketing com vendas Prof. Esp. Albertino dos Anjos

CAPÍTULO VII

ERROS NA GESTÃO DA CONTABILIDADE

ERRO 1:

Confundir marketing com vendas; ERRO 2:

Não conhecer as ferramentas e metodologias de marketing para melhorar o desempenho de vendas; ERRO 3:

Não colocar em prática a gestão do plano de vendas.

Albertino dos Anjos Souza

Professor, consultor, instrutor e palestrante. Administrador de empresas e especialista em gestão empresarial, marketing e empreendedorismo, atuando no mercado a mais de 25 anos nos diversos setores da economia, segmentos, portes e formatos empresariais. Atendeu a mais de 200 empresas nas diferentes regiões do Brasil e corporação internacional.

ERRO 01: CONFUNDIR MARKETING COM VENDAS;

implicações:

Quando não se consegue diferenciar ações de Marketing das ações da gestão de vendas, consequentemente, a perda de desempenho torna-se uma realidade e os resultados em vendas são aquém, afetando diretamente o resultado financeiro da empresa. Os empreendedores em suas organizações, independente do seu tamanho, de uma forma geral, não foram preparados e capacitados profissionalmente para conhecer, distinguir e aplicar, na íntegra, esses dois modais que são responsáveis pela conquista e retenção de clientes e, consequentemente, do resultado comercial. Podemos conceituar o Marketing como a Ciência da troca, ou seja, uma relação com, no mínimo, dois atores sociais interessados para que haja conexão entre o que se propõe a ofertar e o que se encanta para obter... Um cenário de ensinamento/aprendizado mútuo entre oferta e demanda; o que produzir e o que consumir, com o olhar para o comportamento do consumidor/cliente e o PDC (Ponto de compra), enquanto que a Gestão de Vendas se propõe a atuar numa relação direta com o público consumidor fazendo uso de técnicas de negociação e fechamento de negócio e o olhar para o PDV (ponto de venda). Bingo! Esta relação de troca pode acontecer e posso transformar consumidores (Gestão de vendas) de produtos (bens ou serviços) em clientes (Marketing estratégico).

Em síntese temos:

O marketing escuta, desenvolve o conceito e propaga sobre produtos (bens e serviços) conforme necessidades e desejos do cliente.

A gestão de vendas trabalha para aumentar faturamento com foco no consumo do produto.

Soluções:

É necessário conhecer e aplicar com disposição e inteligência esses dois modelos que juntos tornam as organizações mais produtivas, competitivas e lucrativas. Logo, deve-se aprender as diferenças e aplicar no dia a dia para melhorar a performance comercial das empresas.

Observe um grande funil que é o mercado

O marketing tem este olhar amplo do mercado (entrada do funil), estuda, segmenta, consolida um CRM dinâmico, orienta os processos e alimenta a empresa para desenvolver um plano de vendas (saída do funil), adequado e funcional, dentro de um mapa estratégico, contemplando objetivos, metas, cronograma e planos de ação (6W2H).

ERRO 02: NÃO CONHECER AS FERRAMENTAS E METODOLOGIAS DE MARKETING PARA MELHORAR O DESEMPENHO DE VENDAS

implicações:

O consumidor deve estar diretamente conectado ao mundo das vendas, e o cliente na alça de mira do Marketing, dentro de um cenário perene (uma relação com foco na recompra), quando o cliente passa a ser parte integrante das escolhas e decisões baseando-se, entre outras ferramentas, no

conceito dos 4P’s (Produto, Praça,

Promoções e Preço).

No Marketing estratégico várias são as ferramentas e metodologias que devem ser utilizadas, conforme cenário específico, para desenvolver um pontual e cirúrgico plano de marketing.

1) Pesquisa de Mercado

1.1. Avaliar cenário atual e perspectiva de demanda para futuro de curto, médio e longo prazos conforme comportamento mutante do mercado consumidor).

2) 4P´s

2.1. Produto (embalagem; volume; sabor; cor; tamanho; formato; informações nutricionais; modo de uso...)

2.2. Praça (local do PDC; abrangência; entrega; características do PDC; logística...) 2.3. Promoção (ações de vendas e ações comerciais; liquidação; propaganda e publicidade; comodatos...) 2.4. Preço (tabela de preços; prazo de pagamento; condição de financiamento; formato de recebimento por débito/crédito e faturamento...)

3) Análise SWOT (FOFA) – também visto no capítulo III

3.1 Ambiente interno (um olhar de fora para dentro da empresa) 3.1.1 Pontos forte e fracos da empresa frente aos seus principais concorrentes 3.2 Ambiente externo (um olhar de dentro para fora da empresa e seu mercado) 3.2.1. Oportunidades e ameaças diante do mercado comprador, fornecedor e concorrente e, políticas de mercado público-privadas do mundo globalizado

4) CVP Ciclo de vida dos produtos/ marcas classificados em 5 estágios

4.1. Desenvolvimento: estágio de transformação da escuta em possibilidade de criação de produto e teste; 4.2. Implantação: estágio de colocação do produto a venda no mercado forte investimento em capacitação da força de vendas e ações; 4.3. promocionais comerciais e de vendas. A perspectiva de lucro ainda não é o foco; 4.4. Crescimento: estágio de ações estratégias de investimento elevadíssimo na propagação e força de vendas. Retorno do investimento e do lucro ainda não acentuados com forte atuação nas ações do plano de vendas; 4.5. Maturidade: estágio de regularidade e estabilidade das ações de vendas e retorno do investimento. Lucro acentuado e estável;

4.6. Declínio: estágio de saturação com vertentes de acreditação e reposicionamento do produto ou abandono programado.

5) GEAP – Níveis do Produto classificados em 4 estágios

5.1. Genérico: nem sempre atende necessidades básicas de consumo; 5.2. Esperado: o mínimo que se espera do produto para satisfazer necessidades básicas de consumo;

5.3. Ampliado: atende necessidades e desejos de consumo em sua proposta de uso; 5.4. Potencial: encanta pela multiplicidade de propostas de uso, indo além da proposta original de uso, a exemplo de uma simples caneta, que além de escrever, pode ser um relógio, uma borracha, um apontador de apresentação... Este conceito está fazendo o mundo ser repensado na relação entre oferta e demanda.

6) SMART – Define metas e objetivos

6.1. Específico: com foco direto no objetivo estratégico; 6.2. Mensurável: algo que possa ser avaliado positivamente dentro de critérios lógicos e racionais;

6.3. Atingível: algo que possa ser realizado sem efeito surreal ou incoerente com o mercado de consumo;

6.4. Relevante: algo que seja objeto de necessidade ou desejo do mercado de consumo e de elevada demanda;

6.5. Temporal: produto (bem ou serviço) que atenda no tempo certo os anseios do mercado de consumo, a exemplo dos produtos da moda por estação ou influência do meio, das novas tecnologias, dos bens duráveis que transitam no tempo de longo prazo...

7) BSC – Balanced Scorecard ferramenta de avaliação de desempenho

7.1. Finanças: avalia a realidade atual e futura da empresa e suas ações na gestão e mercado de atuação. Da produtividade ao lucro; 7.2. Clientes: avalia a relação de consumo, nichos do mercado comprador, público potencial e praticante, segmenta o mercado por grupos e seu processo de compra, pontua com base em critérios temporais de compra, ticket médio, e contribui na avaliação, processo de compra e formação de preço com base no ciclo de vida dos produtos; 7.3. Processos internos: avalia a capacidade produtiva e de entrega, desenvolve protótipos da cadeia produtiva, sugere redesenho para oferta e demanda e, alinha pessoas processos e estrutura organizacional;

7.4. Pessoas (aprendizado/treinamento): avalia o potencial dos colaboradores alinhando-os conforme escuta do mercado e objetivos da empresa.

8) CRM – Customer Relationship Management (gestão do relacionamento com o cliente).

8.1. Banco de dados: coleta e registra dados das movimentações dos consumidores e clientes segmentando-os por categorias conforme perfil; 8.2. Gestão dos dados: utiliza-se do registro dos dados, transformando-os em informações relevantes para desenvolver; 8.3. Ações pontuais comerciais de relacionamento de atratividade, conquista e fidelidade.

9) Segmentação de mercado – ferramenta que define público alvo

9.1. Geografia: região de atuação, clima, território de abrangência, domicílio;

9.2. Demografia: faixa etária (idade ou fases de criança, jovem, adulto, 3ª idade...), gênero (sexo), renda individual e/ou familiar, classe social, constituição familiar;

9.3. Psicografia/psicologia: cultura, religião;

9.4. Fatores comportamentais: estilo de vida, influência do meio, moda, sazonalidade.

10) 6W2H – Ferramenta para conduzir um plano de ação (processo que pode contemplar variáveis em etapas sequenciais e paralelas)

O que será feito; Quem irá fazer; Quando será feito; Onde será feito; Por que será feito; Como será feito; Recursos que serão necessários; Custo desta ação.

Soluções:

Quando estamos preparados e atualizados em tempo real com as ferramentas e metodologias de gestão e mercado damos um grande salto de qualidade e competitividade frente aos concorrentes, seja em ações pontuais de curta duração e/ou de baixo alcance ou para ações estratégicas de longa duração e/ou alcance até global. Fazer uso das estratégias de marketing alinhando-as com o plano de vendas torna a organização mais célere e competitiva em sua atuação e os resultados consistentes e lucrativos, entendendo que todos os colaboradores, independentemente do nível hierárquico, devem ser parte integrante deste modelo de construção da inteligência estratégica desde o desenvolvimento até a implantação das ações.

ERRO 03: NÃO COLOCAR EM PRÁTICA A GESTÃO DO PLANO DE VENDAS

implicações:

Quando não se faz gestão de vendas com base no planejamento, perde-se a oportunidade de corrigir falhas racionais e emocionais da força de vendas, seja na formação da equipe, no processo de capacitação e treinamento, na condução do dia a dia ou na avaliação de desempenho, individual e coletivo. Sabemos que existem empresas que

praticam a arte da “sorte” e dão certo

por algum tempo, outras que dão certo porque se reposicionam quando a crise se destaca e ainda há tempo para se restabelecer no mercado, tantas outras que não têm tempo nem capacidade de reação e abrem falência, e várias empresas que já nascem para ter sucesso, visto que desde a sua fundação já se planejam com expertise profissional e investem em pessoas, processos e estrutura de gestão e mercado. O grande erro das empresas é não focar nas necessidades e desejos do público consumidor, seja por relação direta de consumo ou ações de atratividade, conquista e fidelização.

O mundo pede mais que produtos, cobra benefícios cada vez mais eficientes, inovadores e funcionais.

Diante deste cenário mutante e de incertezas devemos focar no modelo do plano de vendas, contributo da gestão, considerando a relevância dos questionamentos:

a) o que vender?

Com base nos produtos do portfólio da empresa, grau de prioridade e família (grupos ou departamentos de produtos).

b) A quem vender?

Perfil comprador, considerando a segmentação de mercado, logística e sincronia oferta X demanda.

c) Quando vender?

Considerar a roteirização por geodemografia, lei do menor esforço e maior resultado e capacidade de entrega.

d) Como vender?

Visitas presenciais e telesserviço, uso de técnicas de negociação considerando o planejamento de vendas com relevância para o minimax (mínimo e máximo na negociação), capacidade de oferta da empresa e suporte pós compra.

e) Quanto vender?

Avalia do limite de crédito pela empresa e capacidade de endividamento do comprador.

f) Por quanto vender?

Considerar lei da oferta X demanda, curva ABC do produto, volume de negócio e processo logístico com relevância para roteirização e distribuição.

g) quem venderá?

Esta relação comercial deve ser considerada conforme nível hierárquico da estrutura de vendas e elo da estrutura de compras, tendo como paridade a relevância da necessidade ou oportunidade, além do volume de negócio. Inicia-se pelo vendedor/representante comercial e eleva-se conforme equilíbrio de força para a tomada de decisão.

h) Qual o ciclo da venda?

Diário, semanal, quinzenal, mensal..., conforme perfil comprador, bem ofertado e cenário concorrente de alta ou baixa tensão.

i) Quanto custará esta ação de venda?

Lei do menor esforço X maior resultado, nível do produto, se genérico ou técnico e formação de preço com base nos fatores, penetração, alinhamento ou desnatação.

j) Quão será a rentabilidade da venda?

Baseado no poder de barganha (oferta X demanda) e nível da paridade competitiva.

Soluções:

Questões desta natureza podem ser complexas para uma infinidade de empresas e podem ser facilitadoras, com elevado valor agregado considerando o parâmetro com a concorrência, para outras tantas empresas que estabelecem como premissa básica o P&D (pesquisa e desenvolvimento) em seus processos produtivos. Problema de fidelização/lealdade de clientes é, sem dúvida, o maior desafio das organizações, portanto, entender que a concretização de uma venda é o início de um ciclo de relacionamento, e não, o fim de uma venda, sem dúvida, tornar-se-á o grande diferencial para empresas e profissionais. Uma das grandes razões da baixa produtividade em vendas está diretamente associada ao baixo investimento em treinamentos e capacitações de natureza regular como princípio básico para acompanhar o comportamento mutante do mercado consumidor. Como sugestão, vários são os temas relacionados que qualificarão a força de vendas: Técnicas de vendas Qualidade do atendimento aos clientes Neuromarketing e Neurovendas Estratégias de negociação (rapport e hospitalidade) Inteligência emocional e resiliência E-commerce, Marketplace e plataformas eletrônicas Marketing pessoal Habilidades gerenciais Liderança Gestão de vendas para varejo e atacado

Processo logístico Comunicação pela expressão corporal e da oratória

estudo de caso

A empresa Casal de Cupim Ltda, empresa familiar com 55 anos de fundação, produzindo desde a sua fase inicial, móveis residenciais para cozinha, e hoje também produzindo móveis residenciais para demais dependências domiciliares. Ao longo dos anos a empresa cresceu, está em sua segunda geração familiar e um cenário mercadológico, conforme segue:

1) Equipe de vendas: a empresa atua com quadro misto, ou seja, representantes comerciais e vendedores CLT. 2) Concorrência: o crescimento dos concorrentes diretos, seja em quantidade, como também em variedade e sortimento estão acentuados. 3)Processos produtivos: CRM subutilizado como contributo direto para qualificar produção, logística, redução de custos operacionais e melhorar relação de troca . 4) Demanda: demanda aumentou no mercado de atuação, todavia, o crescimento concorrencial em proporção ainda maior. 5) Comunicação: a empresa investe pouco em comunicação (plano de mídias) se comparado com a concorrência.

soluções alternativas

1) Equipe de vendas: Neste cenário deve-se destacar a segmentação geodemográfica, distribuindo-os conforme demanda (seletiva, exclusiva ou massificada). Vale observar que a geografia não pode ser conflitante. 2) entre pares da empresa: seja vendedor ou representante. Em segunda observação, a capacitação e treinamento deve ser uma constante, seja técnica ou mercadológica. O plano de vendas deve ser conduzido com precisão e inteligência estratégica.

Exemplo 01: para região metropolitana para equipe de vendedores e interior ou regiões de média ou baixa densidade populacional para representantes. Exemplo 02: vendedores atuando para grandes contas ou redes e representantes para os pequenos varejos. Exemplo 03: venda direta via telesserviço para demanda de consumo final..

3) Concorrência: o consumidor deve ser o maior avaliador sobre os parâmetros com a concorrência. Para qual público atendemos com maior qualidade? Seja na entrega, pontualidade, produto de baixo preço, condição de pagamento, exclusividade, qualidade superior, frete, marca... Neste cenário, podemos encontrar nossos principais concorrentes, segmentando-os demograficamente (classe social, renda, formação, faixa etária, gênero, constituição familiar, entre outros), para trabalharmos melhor nossa oferta de produtos (bens e serviços). Importante observar também nossa área de abrangência (alcance), balizando nosso ranking frente aos nossos concorrentes por classificação geodemográfica (região e perfil do público desta região de atuação). Outro fator fundamental está relacionado ao nível do produto e para qual classe social e perfil de compra se adequa melhor. Existem produtos genéricos para atender a grande massa e outros de elevado nível até exclusivos. Destacar os produtos com potencial de atender demandas híbridas, que contemplam 2 formas distintas de uso e que estão fazendo a diferença.

4) Processos produtivos: implantar o P&D (pesquisa e desenvolvimento), contributo maior para se trabalhar na busca por zero erro. Escutar nosso cliente é fator fundamental para se produzir e/ou comercializar o que a demanda pede e dentro da nossa capacidade de entrega. Nossa linha de frente é fundamental neste processo de escuta, alimentando a base do CRM (gerenciamento do relacionamento com o cliente): Fazer uso da pesquisa (escuta permanente) com o olhar 100% nos movimentos do consumidor nos projeta para a lei do menor esforço e maior resultado. O CVP (ciclo de vida do produto) deve ter relevância na avaliação de risco sobre o desenvolvimento e lançamento de produtos.

5) Demanda: processo de compra que se caracteriza pela necessidade (lei da sobrevivência) ou desejo (opção se irá comprar e a quem comprar) do consumidor (compra sem relação de lealdade a uma marca) ou cliente (mínima relação de lealdade na recompra de uma marca) na aquisição de um produto (bem ou serviço). Quando a demanda cresce e a oferta não avança na mesma proporção o poder de barganha (negociação) passa para às empresas fornecedoras concorrentes, e quando a oferta é maior que a demanda o poder de barganha estará em poder do consumidor/cliente. Vale observar que produtos seletivos, normalmente, existe equilíbrio entre oferta e demanda. Ofertar produtos alinhados a realidade do mercado de consumo, com base nos preceitos do processo produtivo descritos no acima deve se consolidar como o grande diferencial de demanda.

6) Comunicação: expressão da fala, escrita ou movimento, seja presencial ou remota, áudio visual ou imagem estática, ato de propagar, efetivar um negócio ou restabelecer uma correção pós compra. O uso destes cenários se consolida pelo achismo ou pela excelência estratégica com base nas técnicas da ciência da troca (marketing) associada aos preceitos da negociação (ganha X ganha). Podemos considerar que todo produto é igual quando não enxergamos os seus benefícios. O planejamento torna-se o grande diferencial quando trabalhamos o conjunto da: informação (banco de dados CRM) sobre o perfil do cliente, suas necessidades e desejos, nossa capacidade de oferta, uma equipe treinada e capacitada para negociar com poder de decisão, conhecimento técnico do portfólio, conhecimento do mercado (comprador, fornecedor e concorrente) e habilidade comportamental da força de vendas para atuar em cenários mutantes e culturalmente heterogêneos. Um plano de mídia segmentado conforme perfil consumidor descrito no item concorrência, reduz custo e qualifica a produtividade, competitividade e lucratividade

Usar os canais de comunicação, no tempo certo, no tamanho necessário e nos veículos adequados, seja comercial ou alternativo farão a diferença na formação de preço e na melhor relação custo X benefício para o mercado de consumo. Vendedores e clientes no mesmo time, do mesmo lado, estão redesenhando um novo mercado, uma parceria na contra mão da antiga prática do ganha X perde. 80% da decisão de compra são efetivados no PDC (ponto de compra), ou seja, um megafone pode contribuir mais que um anúncio num grande veículo de comunicação para a decisão de compra e o custo do produto ser reduzido e mais atrativo para o consumidor. E como estamos com as redes sociais e o marketing digital? Este cenário de gigantesca atuação midiática que proporciona celeridade, praticidade, e qualidade num ambiente global sem fronteiras entre consumidores e fornecedores, promovedor de pequenos negócios para também pequenos compradores numa geografia mundial de relacionamento em via direta ou formatos e-commerce em plataformas Marketplace que concentra uma infinidade de fornecedores num ambiente seguro, rico em informações e custos reduzidos.

Empresa inteligente escuta o colaborador e, principalmente, o seu maior vendedor silencioso, o qual chamamos de CLIENTE.