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Na primeira metade dos anos 90, em um movimento iniciado principalmente nos Estados Unidos, acionistas despertaram para a necessidade de novas regras que os protegessem dos abusos da diretoria executiva das empresas, da inércia de conselhos de administração inoperantes e das omissões das auditorias externas. Fonte: IBGC, Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – 4ª edição/2009
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Preocupação da Governança Corporativa Criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse dos acionistas.
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A boa Governança Proporciona aos proprietários (acionistas ou cotistas) a gestão estratégica de sua empresa e a monitoração da direção executiva. As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gestão são o conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal.
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Governança Corporativa: Conceito “Sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade". Fonte: IBGC, Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – 4ª edição/2009
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O QUE É GOVERNANÇA CORPORATIVA?
SISTEMA PROTEÇÃO DE DIREITOS E OBRIGAÇÕES
DE RELAÇÕES
ESTRUTURA E EQUILÍBRIO DE PODER
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GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO:
Sistema, estruturas e processos para dirigir e controlar corporações e prestar contas a respeito delas. ESTRUTURA E EQUILÍBRIO DE PODER
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As regras e as melhores práticas de governança que definem os papéis, as responsabilidades, os processos e as estruturas promovem o equilíbrio de poder entre as partes que têm o controle da empresa e aqueles que têm interesse nela.
GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO:
PROTEÇÃO DE DIREITOS E OBRIGAÇÕES
Garante a distribuição de direitos e responsabilidades entre os diferentes participantes da corporação, além de definir regras e procedimentos para as tomadas de decisão. Fonte: OCDE. Adaptação.
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GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO:
Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. O objetivo das práticas de governança corporativa é criar e operacionalizar um conjunto de mecanismos que visam a fazer com que as decisões sejam tomadas de forma a se otimizar o desempenho de longo prazo das empresas.
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SISTEMA DE RELAÇÕES
“Pode-se convencer uma empresa a adotar boas práticas de governança pelos benefícios que elas trazem à organização, mas mudar o jeito de ser das pessoas é bem mais difícil. Elas só mudam quando veem nisso um profundo significado pessoal. [...] a primeira transformação acontece no indivíduo e no exercício de seu poder [...].” Sandra Guerra
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ORIGENS E EVOLUÇÃO DA GOVERNANÇA •
Separação entre propriedade e gestão Distinção entre poder sobre a empresa (gestores) e direitos sobre a mesma (proprietários).
•
Dispersão da propriedade compartilhada – o conflito de agência Objetivos conflitantes.
•
Emergência dos investidores institucionais e dos códigos de melhores práticas Importante mecanismo de controle externo – Financiadores. Países com institucionais governança.
alto nível de impactam as
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investimentos práticas de
Não disposição de financiadores para disponibilizar mais recurso, sem a contrapartida do direito de voz proporcional aos investimentos.
A gestão privilegia seus próprios Interesses em detrimento dos interesses dos acionistas.
Acionistas insatisfeitos, busca de compensação por meio de exigência de melhores práticas.
Governo
Instituições financiadoras
Instituidores Órgãos reguladores
Sindicatos
Acionistas
Relações Relações empresariais empresariais stakeholders eestakeholders
Colaboradores
Meio ambiente Prof. Ms. Amarildo Nogueira
Clientes
Fornecedores
Parceiros Institucionais
Sociedade
Desenvol. da comunidade Geração de emprego
Stakeholders são todas as “pessoas ou grupos que têm ou reivindicam propriedade, direito ou interesse em uma corporação e em suas atividades passadas, presentes e futuras”.
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Transparência
Conformidade
Pilares Pilares da da governança governança Princípios Princípiosee Valores Valores Eqüidade
Prestação de Contas
ÉTICA Prof. Ms. Amarildo Nogueira
TRANSPARÊNCIA (DISCLOSURE) Mais do que a “obrigação de informar”, a administração deve cultivar o “desejo de informar”, sabendo que da boa comunicação, internamente
resulta quanto
um
clima
de
confiança,
nas relações de empresas
tanto com
terceiros. A imagem e a reputação da empresa estão intimamente ligadas à maneira como ela se relaciona com os diversos públicos estratégicos. Prof. Ms. Amarildo Nogueira
EQUIDADE (FAIRNESS) Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todas as “partes interessadas” (stakeholders), como colaboradores, clientes, fornecedores ou credores. Atitudes ou políticas incriminatórias, sob qualquer pretexto, são inaceitáveis.
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PRESTAÇÃO DE CONTAS (ACCOUNTABILITY)
Os agentes da governança corporativa devem prestar contas de
sua
atuação
a
quem
os
elegeu,
respondendo
integralmente por todos os atos que praticarem no exercício dos mandatos. A prestação de contas é inerente a quem administra recursos de terceiros.
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CONFORMIDADE (COMPLIANCE)
Conformidade no cumprimento de normas legais expressas nos estatutos sociais, nos regimentos internos e nas instituiçþes reguladoras.
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RESPONSABILIDADE CORPORATIVA Conselheiros e executivos devem zelar pela perenidade das organizações e, portanto, devem incorporar considerações sociais e ambientais na definição dos negócios e nas operações das organizações. Responsabilidade corporativa não é nem filantropia nem cega obediência à lei. A “função social” da empresa deve incluir a criação de oportunidades de emprego, qualificado e da força de trabalho, estímulo ao desenvolvimento científico, garantia de direitos humanos, liberdade de associação e comércio justo, dentre outras formas de criação de riquezas para a sociedade.
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NÚCLEO CENTRAL DE GOVERNANÇA
Acionistas
Instituidores
Conselho de Administração
Conselho Deliberativo Presidente
Diretoria Executiva Prof. Ms. Amarildo Nogueira
Diretor Diretoria Executivo
Executiva
Presidente
ESTRUTURA DE GOVERNANÇA
Instituidores Propriedade
Conselho Deliberativo
Conselho Fiscal
Comitêde Comitê de Auditoria Auditoria ão CEO Diretoria Fornecedores Clientes Empregados Governo Comunidade Ambientalistas
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Partes Interessadas
Auditoria Independente
Escolhe / presta contas Informações Relação ativa Fonte: Celso Giaconetti
Valores da Governança Corporativa – 8 Ps
8 Ps da Governança Corporativa • 1 – Propriedade • 2 – Princípios • 3 – Propósitos • 4 – Poder • 5 – Processos • 6 – Perenidade • 7 – Práticas • 8 - Pessoas Prof. Ms. Amarildo Nogueira
Valores da Governança Corporativa – 8 Ps 1 – Propriedade –
Destaca que o propósito da Gov. corp. é a estrutura de propriedade, seu regime legal e constituição: • Familiar • Limitada • Cooperativa • Estatal • Economia Mista • Sociedade anônima – –
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Capital fechado Capital aberto » Tradicional » Novo mercado
Valores da Governança Corporativa – 8 Ps
2 – Princípios – – – –
Fairness (justiça) Disclosure (evidenciação) Accountability (prestação de contas) Compliance (conformidade)
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Valores da Governança Corporativa – 8 Ps
3 – Propósitos – Maximização do patrimônio – Conciliação do lucro com os interesses dos demais stakeholders
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Valores da Governança Corporativa – 8 Ps
4 – Poder – – – –
Estrutura Legal Separação de funções Conselhos corporativos Estrutura de decisões
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Valores da Governança Corporativa – 8 Ps
5 – Processos & 7 – Práticas – Implantação de sistemas de acompanhamento de riscos e descontinuidades, – Gestão de conflitos e riscos de agência, – Gestão de relacionamentos internos e externos,
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Valores da Governança Corporativa – 8 Ps
6 – Perenidade – Desenvolvimento de lideranças – Gestão de recursos humanos – Processos de aquisição e fusão
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Valores da Governança Corporativa – 8 Ps
7 – Práticas – Prestação de contas – tratamento justo e igualitário de todas as “partes interessadas” – Transparência das informações Prof. Ms. Amarildo Nogueira
Valores da Governança Corporativa – 8 Ps 8 – Pessoas – Código de ética na condução de questões: • Societárias, – Coesão entre os sócios, – Relação entre proprietários e sucessores, – Conflitos de geração, – Divergências e lutas pelo poder, – Propósitos conflitantes • Negócios, • Práticas de gestão, Prof. Ms. Amarildo Nogueira
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Objetivo Prover uma estrutura eficiente de inventivos para administração da empresa, visando a maximização de valor; Estabelecer responsabilidades e outros tipos resguardos para evitar que os gestores (insiders) promovam qualquer tipo de expropriação de valor em detrimento aos acionistas (shareholders) e demais partes interessadas (stakeholders). CERDA (2000, p.2) Prof. Ms. Amarildo Nogueira
• Conselheiros treinados e maioria de profissionais externos • Investidores institucionais • Minoritários exigentes • Fragmentação da composição acionária • Presidente profissional contratado • Separação das funções
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Os sócios indicam os conselheiros de administração, que prestam contas aos sócios Conselho de família
Governança
Sócios / Acionistas Auditoria Externa
Conselho de Administração
Auditoria Interna
Diretoria
Gestão Prof. Ms. Amarildo Nogueira
Conselho Fiscal
O conselho de administração escolhe, orienta e fiscaliza a diretoria Conselho de família
Governança
Sócios / Acionistas Auditoria Externa
Conselho de Administração
Auditoria Interna
Diretoria
Gestão Prof. Ms. Amarildo Nogueira
Conselho Fiscal
• • • •
Estratégia Talentos Estrutura de capital Riscos
Conselho + Diretoria = Administradores
Conselho de família
Governança
Sócios / Acionistas Auditoria Externa
Conselho de Administração
Auditoria Interna
“Administradores” Diretoria
Gestão Prof. Ms. Amarildo Nogueira
Conselho Fiscal
O Conselho cria comitês para funções específicas
Conselho de família
Governança
Sócios / Acionistas Auditoria Externa Auditoria Interna
Conselho de Administração Comitês
Diretoria
Gestão Prof. Ms. Amarildo Nogueira
Conselho Fiscal
As auditorias ajudam o conselho a fiscalizar a diretoria
Conselho de família
Governança
Sócios / Acionistas Auditoria Externa
Conselho de Administração
Auditoria Interna
Diretoria
Gestão Prof. Ms. Amarildo Nogueira
Conselho Fiscal
Os sócios indicam os conselheiros fiscais, que prestam contas aos sócios Conselho de família
Governança
Sócios / Acionistas Auditoria Externa
Conselho de Administração
Diretoria
Gestão Prof. Ms. Amarildo Nogueira
Conselho Fiscal
O conselho fiscal fiscaliza a administração
Conselho de família
Governança
Sócios / Acionistas Auditoria Externa
Conselho de Administração
Auditoria Interna
Diretoria
Gestão Prof. Ms. Amarildo Nogueira
Conselho Fiscal
Profissionalização da Governança Corporativa: • Maior qualidade na discussão estratégica; • Maior eficiência na tomada de decisões; • Melhor relacionamento com o mercado de capitais e órgãos reguladores; • Maior consideração dos interesses dos acionistas minoritários.
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4 Categoria de forças de controle de uma empresa com GC: • ambiente legal, político e regulatório; •.o mercado de capitais e de fusões e aquisições; • o mercado competitivo do setor de atuação; • os mecanismos internos.
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A
aplicação de governança corporativa, considera a
concepção de maximização do valor para acionistas como principal responsabilidade dos executivos, o que opõem o senso comum sobre a denominada teoria dos stakeholders como principal objetivo dos executivos.
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Poder de barganha dos fornecedores
Ameaรงa de novos entrantes
Rivalidade entre concorrentes
Cinco forรงas de Porter
Poder de barganha dos clientes
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Análise Externa
Esta etapa verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. Essa análise deverá ser efetuada, considerando uma série de tópicos: • Fornecedores; • Aspectos econômicos e financeiros; • Aspectos socioeconômicos e culturais; • Entidade de classe; • Órgãos governamentais; • Mercado de mão de obra; • Concorrentes.
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Análise Interna
A análise interna visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para nortear o processo de planejamento, pois é a partir dessa análise que se saberá quais os recursos com que se pode contar e também quais são o pontos vulneráveis no momento de se estabelecerem as estratégias da empresa.
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* O clima organizacional está relacionado à satisfação dos funcionários; * O clima representa um conjunto de fatores que não podem ser analisados isoladamente, e sim em conjunto.
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O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou melhor, o reflexo dos efeitos dessa cultura, na organização como um todo. Luz (1995) afirma que o “clima é resultante da cultura das organizações; de seus aspectos positivos e negativos.”
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Níveis de decisão e Tipos de planejamento Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir 3 tipos de planejamento: Nível Estratégico
Decisões estratégicas
Planejamento estratégico
Nível Tático
Decisões táticas
Planejamento tático
Nível Operacional
Decisões operacionais
Planejamento operacional
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Planejamento Estratégico Objetivos Estratégicos Questões Estratégicas Foco: longo prazo, missão, visão Planejamento Tático Ações, projetos, termos de referência Foco: médio prazo, objetivos estratégicos
PAn
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Planejamento Operacional Ações mensuráveis e com prazos definidos Projetos apreciados no orçamento Foco: curto prazo, plano anual
Ciclo básico dos 3 tipos de planejamento AQUI
Planejamento estratégico da empresa Análise e controle de resultados
Consolidação e interligação dos resultados
Análise e controle de resultados
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Planejamentos táticos da empresa
Planejamentos operacionais das unidades organizacionais
Análise e controle de resultados
Diferenças básicas entre os 3 tipos de planejamento Discriminação Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade •
Planejamento estratégico Mais longo Mais ampla Maiores Fins e meios Menor
O planejamento estratégico é de mais longo prazo, pois considera um conjunto de planejamentos táticos, e sua soma deve provocar um período de tempo maior para sua conclusão;
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Planejamento tático Mais curto Mais restrita Menores Meios Maior
O planejamento estratégico é de amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático considera apenas parte dela.
Diferenças básicas entre os 3 tipos de planejamento Discriminação Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade •
Planejamento estratégico Mais longo Mais ampla Maiores Fins e meios Menor
O planejamento estratégico é de risco maior, por sua maior amplitude e maior prazo de execução em relação ao planejamento tático;
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Planejamento tático Mais curto Mais restrita Menores Meios Maior
O planejamento estratégico é relacionado às atividades-fins e meios da empresa, enquanto os planejamentos tático são mais relacionados às atividades-meios (não em sua totalidade);
Diferenças básicas entre os 3 tipos de planejamento Discriminação Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade •
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Planejamento estratégico Mais longo Mais ampla Maiores Fins e meios Menor
Planejamento tático Mais curto Mais restrita Menores Meios Maior
O planejamento estratégico é de flexibilidade menor, por considerar toda a empresa, bem como sua situação e posição em seu ambiente.
Diferenças básicas entre os 3 tipos de planejamento
Discriminação Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade
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Planejamento tático Mais longo Mais ampla Maiores Meios Menor
Planejamento operacional Mais curto Mais restrita Menores Meios Maior
Níveis de mudanças • Podem-se estabelecer 3 níveis de mudanças nas empresas: – no nível estratégico; – no nível tático; e – no nível operacional.
Conforme mencionado anteriormente a mudança maior é no nível estratégico, o que poderá provocar alterações nos outros níveis da empresa. Prof. Ms. Amarildo Nogueira
Níveis de mudanças • O processo pode também abranger os alguns aspectos de mudança: – negócios; – objetivos; – funções; – tecnologias; – estruturas; e – pessoas.
Naturalmente, pode-se alterar um, alguns ou todos os aspectos. Prof. Ms. Amarildo Nogueira
Fases do planejamento estratégico Diagnóstico estratégico
Missão da empresa
Controle e avaliação
Instrumentos prescritivos e quantitativos
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Fase I - Diagnóstico estratégico • Esta fase é também denominada auditoria de posição, deve-se determinar “como se está”; • É realizada através de pessoas representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa. • Esta fase pode ser dividida em 4 etapas básicas: identificação da visão, análise externa, análise interna e análise dos concorrentes.
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Fase I - Diagnóstico estratégico A - Identificação da visão • Identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa. • Esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado. • A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
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Fase II - Missão da empresa Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico. A - Estabelecimento da missão da empresa • A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de “onde a empresa quer ir”. • Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar.
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Fase II - Missão da empresa “A missão deve ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, e não em termos de oferecer algum produto ou serviço ao mercado”. (Kotler) • Salienta-se que essa missão não está, diretamente, relacionada com o estatuto social da empresa, e é, na realidade, muito mais ampla, e envolve, inclusive, expectativas.
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Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos Instrumentos prescritivos Os instrumentos prescritivos do processo de planeja-mento estratégico proporcionam: – a explicitação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão, – de acordo com sua postura estratégica, – respeitando as macropolíticas, – bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias; – e se direcionando para a visão estabelecida, – ou seja, o que a empresa quer ser. Prof. Ms. Amarildo Nogueira
Postura estratégica da empresa Análise Interna
Predominância de
Análise Externa
Predominância de Pontos fracos
Pontos fortes
Ameaças
Sobrevivência
Manutenção
Oportunidades
Crescimento
Desenvolvimento
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Fase IV - Controle e Avaliação • Nesta fase, verifica-se “como a empresa está indo” para a situação desejada. • O controle pode ser definido como a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos.
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Fase IV - Controle e Avaliação • Essa função, em sentido amplo, envolve processos de: – avaliação de desempenho; – comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; – análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; – tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas; – acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva; e – adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.
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Fase IV - Controle e Avaliação • Nesta quarta fase, devem-se considerar, entre outros aspectos, os critérios e parâmetros de controle e avaliação, dentro de uma situação adequada de custos versus benefícios. • É aconselhável que o controle e a avaliação sejam realizados passo a passo no desenvolvimento do planejamento estratégico.
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Processo de planejamento estratégico
O processo inicia-se a partir da: VISÃO
Algumas vezes irrealistas quanto aos “destinos” da empresa e submetida a uma avaliação racional e criteriosa das OPORTUNIDADES
AMEÇAS
Em termos de: • mercados a explorar • recursos a aproveitar
Que prejudicarão a empresa e suas oportunidades
Considerando a realidade da empresa e de seus CONCORRENTES com seus PONTOS FORTES PONTOS FRACOS PONTOS NEUTROS Prof. Ms. Amarildo Nogueira
Objetivos e desafios empresariais A. • • •
Rentabilidade: Novos produtos e serviços; Produtos e serviços existentes; e Rentabilidade global.
C. Racionalização: • Documentação; • Processamento de dados; e • Informações.
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B. Lucratividade: • Lucratividade total • Lucratividade por filial; e • Lucratividade por produto e serviço D. Imagem: • Perante o público; • Perante os revendedores; • Perante as instituições financeiras; • Perante os fornecedores; e • Perante os funcionários.
Objetivos e desafios empresariais E. Inovação: •Novos produtos; •Novos mercados; •Novas matérias-primas; •Novos equipamentos; •Novas técnicas administrativas; •Novos serviços; e •Novos processos de fabricação.
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F. Responsabilidade pública e social: •Qualidade do produto; •Garantia de qualidade; •Relações com a comunidade; •Relações com o governo; •Relações com instituições empresariais; •Relações com associações trabalhistas; e •Cumprimento de leis.
Objetivos e desafios empresariais G. Participação no mercado: • Participação; • Volume de vendas; • Qualidade dos produtos e serviços; • Serviços a clientes; • Mix de produtos e serviços; • Distribuição; e • Política de preços.
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H. Produtividade: • Produtividade global; • Produtividade por área; • Utilização de mão de obra; • Utilização de materiais; • Utilização de matérias-primas; • Utilização de equipamentos; e • Qualidade.
Objetivos e desafios empresariais I. Motivação: • Benefícios; • Relações trabalhistas; • Treinamento; • Remuneração; • Condições ambientais; • Relações superiorsubordinado; • Promoções; • Quadro de carreira; • Absenteísmo; • Rotação; e • segurança Prof. Ms. Amarildo Nogueira
J. Desempenho e desenvolvimento gerencial: • Seleção; • Sucessão; • Desempenho; • Remuneração; • Estrutura organizacional; • Treinamento; • Rotação; e • Promoções.
Os passos no planejamento estratégico de RH.
Objetivos e Estratégias Organizacionais
Objetivos e Estratégias de RH
Etapa 1:
Avaliar os atuais recursos humanos
Comparação
Etapa 3:
Corrigir / evitar excesso de pessoal
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Etapa 2: Prever as necessidades de recursos humanos
Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir / evitar falta de pessoal
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Forรงas
Fraquezas
Ameaรงas Eliminar
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Oportunidades
F. O. F. A • Forças : são recursos que ajudam a organização cumprir sua missão, são os pontos fortes e internos da organização. Ex: diversas fontes de captação de recursos. • Fraquezas: são as deficiências que atrapalham a organização no cumprimento de sua missão, são os pontos fracos e internos da organização. Ex: poucos voluntários. Prof. Ms. Amarildo Nogueira
F. O. F. A • Oportunidades: são os fatores externos à organização e que podem afetá-la de forma positiva. Ex: novas fontes de financiamento. • Ameaças: são fatores externos à organização e que podem afetá-la de forma negativa. Ex: perda de financiamento governamental.
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Definição de Visão e Missão
Visão • Pode ser entendida como um objeto claro e abrangente, que fornece uma idéia nítida do que se quer ser ou fazer. • Visão sempre é um elemento do futuro, algo ainda a ser realizado.
É onde quero chegar Prof. Ms. Amarildo Nogueira
Definição de Visão e Missão “A visão não consiste em adivinhar o futuro, mas em criar o futuro atuando no presente”. Collins – sem data
Cuidado na hora de elaborar sua visão ela irá determinar sua missão Prof. Ms. Amarildo Nogueira
Definição de Visão e Missão Missão: Função ou poder que se confere a alguém para fazer algo; encargo, incumbência, obrigação, compromisso, dever a cumprir.
“A que foi enviado”
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Missão Organizacional • • • • • • •
É a razão de ser da organização Implica conhecer seu público-alvo Implica saber o que se quer Fortalece a organização Faz parte do cotidiano da organização É compartilhada Precisa ser construída
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META • É a segmentação do objetivo • As datas e os valores dos parâmetros são precisos • É voltada para o operacional • Tem um horizonte de curto prazo • Os indicadores irão possibilitar o acompanhamento das metas. Prof. Ms. Amarildo Nogueira
DECISÃO ESTRATÉGICA • É difícil de voltar atrás • Interfere no todo • Tem que direcionar as decisões administrativas e operacionais • As decisões podem ser mais ou menos estratégicas • O estabelecimento de atividades de longo prazo como os projetos pedagógicos são exemplos de decisões estratégicas Prof. Ms. Amarildo Nogueira
Bibliografia Básica SILVEIRA, Alexandre Di Michelli. Governança Corporativa e Valor da Empresa no Brasil. Dissertação FEA-USP. São Paulo, 2002. PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1989. WRIGHT, P., KROLL, M. J. ; PARNEL, J. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
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Bibliografia Complementar BETHLEN, A. Estratégia Empresarial: conceitos, processo e administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2004. BOVESPA. Níveis de Governança Corporativa - "Regulamentos dos Níveis 1 e 2 de Governança Corporativa" e "Regulamento do Novo Mercado". Disponíveis em: http://www.bmfbovespa.com.br/empresas/download/Folder_Nivel2.pdf http://www.bmfbovespa.com.br/empresas/download/RegulamentoNivel1.pdf http://www.bmfbovespa.com.br/Pdf/RegulamentoNMercado.pdf HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica:competitividade e globalização. São Paulo: Thomson Learning, 2002. MILES, R.E.; SNOW, C.C.; MEYER, A.D.; COLEMAN JUNIOR, H.J., Jr. Organizational Strategy, Structure, and Process. Academy of Management Review, v.3, n. 3, p. 546-562, 1978. MINTZBERG, H. A Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. VASCONCELOS, F. C. Dinâmica Organizacional e Estratégia: Imagens e Conceitos. São Paulo: Thompson Learning, 2007.
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Os mitos da GC no Brasil 1. O do Índice de Governança Corporativa (IGC) como comprovação do valor da governança; •
Mensuração dos retornos ajustados ao risco
1. O do tag along; •
Avaliação dos benefícios privados de controle
1. O do empreendedor que tem que ser controlador; •
Separação entre propriedade e gestão
1. O da poison pill; 2. O do prospecto; •
Distinção entre disclosure e transparência
1. O do maior retorno das ações das empresas com melhor governança; •
Relação entre risco incorrido e retorno esperado
1. O da sustentabilidade.
Função Fonte:•Silveira, 2010objetivo da empresa
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Princípios, pilares e práticas 6
Conselho de Administração
Gestão
Auditoria
1
2
3
4
Conselho Fiscal
Sócios
Práticas
Pilares da Governança Corporativa
5
Transparência - Eqüidade - Prestação de Contas - Princípios Básicos Responsabilidade Corporativa Prof. Ms. Amarildo Nogueira
91
17 de setembro – INTRODUÇÃO A GOVERNANÇA CORPORATIVA 19 de setembro – PILARES DA GC 24 de setembro – ATIVIDADE 26 de setembro – ATIVIDADE 01 de outubro– AVALIAÇÃO Prof. Ms. Amarildo Nogueira
Quadro resumo dos marcos de governança Ano
Marco de Governança
1995
Fundação do IBCA (Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração)
1997
Reforma da lei das S.A. (Lei no. 9.457/1997) – retirada do direito de tag along para facilitar as privatizações
1998
Criação dos primeiros fundos de investimentos ativistas do país, como parte de um programa de fomento do BNDESPar
1999
IBCA passa a se chamar IBGC. Lançamento do primeiro código de boas práticas de GC.
2000
Lançamento dos níveis diferenciados de governança da Bovespa
2001
Nova reforma na lei das S.A. (Lei no. 10.303/2001) – retorno parcial do tag along e novos direitos para acionistas minoritários
2002
CCR e Sabesp são as primeiras a entrar no Novo Mercado
2004
Retomada dos IPOs. Ingresso de cinco novas empresas no NM.
2005
Lojas Renner torna-se a primeira corporation brasileira, sem controle definido.
2006
Primeira tentativa de aquisição hostil no Brasil
2004 2007
Onda de IPOs leva 113 novas empresas para a bolsa de valores. Novo Mercado chega a 100 companhias no início de 2008.
2008
Problemas de governança. Perdas com a crise exacerbadas por problemas de governança.
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