EL SEIS SIGMA
¿EL SEIS SIGMA? Adéntrate en el tema Seis sigma y encuentra soluciones oportunas
¿BENEFICIOS DEL SIGMA?
1 “LA PEOR DECISÓN; ES LA INDECISIÓN”
28-06-2014
MUNDOS EDITORIAL Editorial ASPECTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD DEL SEIS SIGMA El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que es capaz de producir a bajo coste. Es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en ajustes y correcciones. La calidad se puede cuantificar, y es más, la calidad tiene que cuantificarse. El diagnóstico y el seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a largo plazo. A corto plazo Seis Sigma se sustenta en medidas más que en experiencias, juicios y creencias pasadas. Si no se puede medir un producto y/o un proceso no se sabe dónde está, y si no se precisa dónde está, el producto y/o el proceso estarán a merced del azar. El Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç) viene a ser la implementación de una tecnología para el mejoramiento de procesos y que es manejada por empresas de clase mundial como Allied Signal, General Electric, Kodak, Texas Instruments, Motorola entre otros. Su objetivo es reducir la variabilidad del rendimiento a través de la mejora del proceso, y/o aumentar la especificación de los límites del cliente a través del plan para la productividad (DfP), de esta manera, los niveles del defecto deben estar debajo de 3.4 defectos por millones de oportunidades" para un defecto (DPMO).
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多INVESTIGACION DE OPERACIONES?
CLASIFICACION POR EFICIENCIA
DMADOV y PDCA-SDCA
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PRINCIPIOS
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DESARROLLO GESTION DE ALMACEN
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El seis Sigma también conocido como el seis sigma fue un modelo de negocio desarrollado por Motorola en 1986. Desde su inicio, una serie de empresas han adoptado el proceso de ejercer un mayor control en todos los aspectos de su negocio, desde la producción hasta el consumo. El seis sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente.
La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un millón4 de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble.
Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma: 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia Según Rowland Hayler y Michael Nichols escribieron, "El proceso de gestión Seis Sigma crea las habilidades y prácticas fundamentales que pueden ayudar a una empresa a cambiar las cosas adecuadas y cambiarlas en el camino correcto".
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O B G E T I VO D E L S E I S S I G M A El objetivo principal de Seis Sigma es lograr un desempeño perfecto, cero defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfacción del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de medir el éxito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeño de una empresa basándose en un promedio, sino en cada transacción individual. Lo que los clientes notan y lo que les importa más es cualquier variación en el servicio y en la calidad y son estas variaciones las que Seis Sigma está destinado a eliminar.
Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa. Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto. Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto. Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión a realizar. Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.
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Los beneficios de aplicar la herramienta de Seis Sigma son los siguientes: Alineamiento entre los resultados y la eficacia: la mejora de la calidad de un proceso implica aumento de la rentabilidad para la empresa. Permite una aplicación de la metodología en diversas áreas de la empresa: finanzas, logística, ventas, sistemas, administración,etc No restringiendo los trabajos a las áreas productivas de la empresa. Posibilidad de toma de decisiones basadas en datos estadísticos. Desarrollo de una sistemática que promueva el vínculo entre planeamiento
estratégico y herramientas estadísticas y
calidad Procesos robustos, capaces de entregar lo que el cliente demanda Reducir al mínimo posible la variación natural de los procesos. Busca el Modelo Ideal de Eficiencia de los sistemas Eliminar de los procesos el valor no agregado.
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de
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En la metodología Seis sigma se realiza la capacitación del personal con el fin de obtener una buena calidad. El entrenamiento provee a los candidatos con el conocimiento y características para guiar y dirigir la implementación de la metodología en su empresa. Las personas encargadas de poner en práctica el Seis sigma son clasificadas por su capacidad de analizar los procesos, a continuación se definen cada uno de los roles.
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DMADOV y PDCA-SDCA
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar) PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
D (Definir) En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: ¿Qué procesos existen en su área? ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? 12
M (Medir)
A (Analizar)
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: ¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son sus pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
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I (Mejorar)
C (Controlar)
En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son? ¿Quién es el proveedor? ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos.
La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo mantiene los cambios? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.
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1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización 2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora. 3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos específicos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. 4. Acreditación 5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos. 6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados. 7. Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos. 8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas 9. El trabajo se reconoce 10. La metodología Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. 11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización.
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Fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dólares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones. El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método.
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GESTIÓN DE ALMACENES A lo largo de los años, y conforme evoluciona el fenómeno logístico, el concepto de almacén ha ido variando y ampliando su ámbito de responsabilidad. El almacén es una unidad de servicio y soporte en la estructura orgánica y funcional de una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos. Hoy por hoy lo que antes se caracterizaba como un espacio dentro de la organización que tenía el piso de hormigón, es una estructura clave que provee elementos físicos y funcionales capaces de incluso generar valor agregado.
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La gestión de almacenes se define como el proceso de la función logística que trata la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier material – materias primas, semielaborados, terminados, así como el tratamiento e información de los datos generados. La gestión de almacenes tiene como objetivo optimizar un área logística funcional que actúa en dos etapas de flujo como lo son el abastecimiento y la distribución física, constituyendo por ende la gestión de una de las actividades más importantes para el funcionamiento de una organización. El objetivo general de una gestión de almacenes consiste en garantizar el suministro continuo y oportuno de los materiales y medios de producción requeridos para asegurar los servicios de forma ininterrumpida y rítmica. La Gestión de Almacenes se sitúa en el Mapa de Procesos Logísticos entre la Gestión de Existencias y el Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución. De esta manera el ámbito de responsabilidad (en cuya ampliación recae la evolución conceptual del almacenamiento) del área de almacenes nace en la recepción de la unidad física en las propias instalaciones y se extiende hasta el mantenimiento del mismo en las mejores condiciones para su posterior tratamiento. 18
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IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIร N DE ALMACENES Describir la importancia y los objetivos de una gestiรณn dependen directamente de los fundamentos y principios que enmarcan la razรณn de ser de la misma, sin embargo tal como lo observamos en la grรกfica anterior sobre el "debe ser almacenado" quien formula las cuestiones de fundamento y principio es la gestiรณn de inventario o existencia, y en estas se basa la gestiรณn de almacenes para tener una gran importancia y unos claros objetivos. Los objetivos que debe plantearse una gestiรณn de almacenes son: OBJETIVOS Rapidez de entregas Fiabilidad Reducciรณn de costes Maximizaciรณn del volumen disponible Minimizaciรณn de las operaciones de manipulaciรณn y transporte y los beneficios (que justifican su importancia) son: BENEFICIOS Reducciรณn de tareas administrativas Agilidad del desarrollo del resto de procesos logรญsticos Optimizaciรณn de la gestiรณn del nivel de inversiรณn del circulante Mejora de la calidad del producto Optimizaciรณn de costes Reducciรณn de tiempos de proceso Nivel de satisfacciรณn del cliente
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FUNCIONES DEL ALMACÉN
Aunque el derrotero de funciones de un almacén depende de la incidencia de múltiples factores tanto físicos como organizacionales, algunas funciones resultan comunes en cualquier entorno, dichas funciones comunes son: Recepción de Materiales. Registro de entradas y salidas del Almacén. Almacenamiento de materiales. Mantenimiento de materiales y de almacén. Despacho de materiales. Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y contabilidad. 21
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omo ya ha sido tratado en el módulo de Administración de
Inventarios, todo manejo y almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva el costo del producto final sin agregarle valor, en teoría es un mal necesario, razón por la cual se debe conservar el mínimo de existencias con el mínimo de riesgo de faltantes y al menor costo posible de operación. Para llevar a cabo tal empresa, la gestión de almacenes debe establecer y regirse por unos principios comunes fundamentales, conocidos como principios del almacén (aplicables a cualquier entorno): La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre bajo la responsabilidad de una solo persona en cada almacén. El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas de recepción, almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el control de inventarios. Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida (ambas con su debido control). Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas. Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los movimientos del almacén (entradas y salidas), la programación y control de producción sobre las existencias. Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre común y conocido de compras, control de inventario y producción. 22
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a identificación debe estar codificada.
Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e identificación en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su ubicación. Esta misma localización debe marcarse en las tarjetas correspondientes de registro y control. Los inventarios físicos deben hacerse únicamente por un personal ajeno al almacén. Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere documentación autorizada según sistemas existentes. La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté asignada a él, y estará restringida al personal autorizado por la gerencia o departamento de control de inventarios. La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder realizar modificaciones pertinentes con mínima inversión. Los materiales almacenados deberá ser fáciles de ubicar. La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales. El área ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones de operación
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Pastel de marisco Pastel de marisco es una receta para 4 personas, Tipo Entrantes, Dificultad Difícil y Lista en 90 minutos.
Ingredientes -
300 g de merluza (2 troncos de merluza) 400 ml caldo de pescado 15 barritas de surimi 12 gambas langostineras frescas 50 ml de brandy o coñac 200 ml de nata 6 huevos 50 g de mantequilla pimienta sal 1 molde alargado 1 molde más grande que el anterior Para hervir los mejillones: 30 mejillones 1/4 de limón 2 hojas de laurel 5 granos de pimienta negra 1/2 vaso de agua Cómo hacer Pastel de marisco
En un cazo con el medio vaso de agua, los granos de pimienta, las hojas de laurel y el cuarto de limón agregamos los mejillones, tapamos el cazo y dejamos 3-4 minutos a fuego fuerte. Pasado este tiempo comprobamos que se los mejillones se han abierto, abrimos del todo los mejillones, extraemos el fruto y reservamos en un bol grande. Cortamos las barritas de surimi y agregamos al bol de marisco. Lavamos y pelamos las gambas, reservamos la piel y las cabezas. En una olla, agregamos el caldo de pescado, a fuego vivo y cuando empiece a hervir, agregamos la merluza cocemos por 10 minutos. Agregamos las gambas peladas, cocemos por 5 minutos. Pescamos las gambas y colocamos el bol. 24
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Busca las diferencias
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Integrantes Ammy Manosalva CI: 21.505.069 Penélope Gómez CI: 21.506.938 Natali Muñoz
CI.: 19.433.783
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