ISSN 2145-9975
Plan de Desarrollo 1998-2002 UNIMINUTO
4 Julio-Agosto 2008
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Cuadernos Institucionales ISSN 2145-9975 http://planeacion.uniminuto.edu Número 04, Julio-Agosto de 2008
Editor: © 2008 Dirección de Planeación y Desarrollo – UNIMINUTO © 2008 Corporación Universitaria Minuto de Dios – UNIMINUTO Diagonal 81 C Nro. 72 B 81 Bogotá, Colombia Teléfono +57 (1) 291 6520 http://portal.uniminuto.edu Director: Dirección de Planeación y Desarrollo – UNIMINUTO Diagonal 81 C Nro. 72 B 81 Bogotá, Colombia Teléfono +57 (1) 291 6520 x 6565 E-mail: planeacion @uniminuto.edu http://planeacion.uniminuto.edu
Cita del documento para publicaciones electrónicas BERNAL, Camilo E, (2008). Plan de Desarrollo 1998-2002 UNIMINUTO. Cuadernos Institucionales, 04. Corporación Universitaria Minuto de Dios – UNIMINUTO, Dirección de Planeación y Desarrollo, Bogotá Colombia. [en línea], número 04, Julio-Agosto de 2008. [citado <fecha de su citación>] disponible en internet http://planeacion.uniminuto.edu, ISSN 2145-9975
Tabla de contenido Plan de Desarrollo 1998-2002 UNIMINUTO ……………………………………………..………………….. 5
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Plan de Desarrollo 1998-2002 UNIMINUTO Camilo E Bernal cjm, Camilo Eduardo Bernal Hadad cjm, Sacerdote Eudista, Rector General de la Corporación Universitaria Minuto de Dios UNIMINUTO y del Sistema Universitario UNIMINUTO.
Resumen Se presenta el Plan Estratégico de UNIMINUTO para el período 1998-2002 formulando doce Líneas de Acción caracterizadas por sus objetivos generales, responsables y estrategias. Palabras Clave: educación superior, planeación estratégica.
Abstract UNIMINUTO’s Strategic Plan for the period 1998-2002, is presented with the general objectives of twelve Action Lines, characterized by their general goals, sponsors and strategies.
Key words: higher education, strategic planning.
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Plan de Desarrollo 1998‐2002 Corporación Universitaria Minuto de Dios ‐ UNIMINUTO Nota del Editor: Este documento fue publicado inicialmente en Abril de 1997. Constituye el primer Plan Estratégico de la Corporación Universitaria Minuto de Dios UNIMINUTO, y como tal tiene un gran valor histórico pues marca un hito en la historia de la Corporación.
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CONTENIDO
l.
PRESENTACION .........................................................................................
II.
METODOLOGIA ...........................................................................................
1.Diseño idealizado ................................................................................................. 2.Escenario de referencia ........................................................................................ 3.Diagnóstico estratégico ........................................................................................ 4.Direccionamiento estratégico ............................................................................... III.
ESCENARIO DE REFERENCiA ..................................................................
1.0. Introducción: La estructura organizacional…. ................................................. 1.1. Alta dirección: Se considera integrada por el Consejo de Fundadores y el Consejo Superior……………………………………………………………………… 1.2. Facultades y programas ..................................................................................... 1.3. Dependencias de apoyo ..................................................................................... IV. DISEÑO IDEALIZADO .................................................................................... 4.1. Principios y valores corporativos ........................................................................ 4.2. Visión de futuro ................................................................................................... 4.3. Misión institucional .............................................................................................
V.
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO .................................................................
1.Cultura organizacional ............................................................................................ 2.Perfil de capacidades internas (PCI) ...................................................................... 3.Perfil de oportunidades y amenazas del entorno ....................................................
VI. LlNEAS DE ACCION .......................................................................................
VII. ASiSTENTES .................................................................................................
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PRESENTACION
4.
Presento al Consejo de Fundadores de la Corporación Universitaria Minuto de Dios el Plan Estratégico Corporativo de la Universidad, con el propósito de direccionar su actividad en los próximos años. El proyecto no pretende dar cuenta de un proceso acabado ni perfecto, sino en construcción y lleno de posibilidades para continuar siendo trabajado.
El documento de Planeación adjunto, fue elaborado en una sesión de 3 días, que tuvo lugar en abril pasado, en la casa de retiros Shalom; dicha reunión estuvo presidida por el Padre Diego Jaramillo; asistió también, la Doctora María Teresa Gnecco de Ruiz como miembro del Consejo de Fundadores.
Se siguió la metodología de Planeación Estratégica propuesta por el Doctor Eduardo Aldana V. y complementada con esquemas del Doctor Humberto Sema G., ambos catedráticos de la
Universidad de los Andes.
El proceso fue participativo pues contó con la presencia de 20 colaboradores de la Universidad Minuto de Dios que, en medio de un ambiente de diálogo creativo, revisó la situación de la Universidad, propuso un diseño idealizado de la misma, efectuó un diagnostico preliminar y, finalmente, diseñó unas líneas de acción que, esperamos, sean la ruta fundamental para los próximos años.
Dado que se entiende la Planeación Estratégica como un proceso de aprendizaje organizacional, sólo hemos pretendido aproximamos al problema y tratar de encontrar juntos desafíos presentes para alcanzar una mejor posición de la Universidad. Por lo tanto, las estrategias propuestas para dichas líneas de acción, son meras intuiciones a cada tema. De ninguna manera se busca de construir un plan que diga qué debemos hacer en cada paso; lo que pretendemos es desatar un proceso de aprendizaje en la Universidad que le permita, a ella, aprender de sí misma.
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Los 3 días en Shalom, estuvieron precedidos de una mañana de trabajo en la cual se introdujo el tema y la metodología. Igualmente, después de la sesión de Shalom, han seguido cuatro semanas de diálogo
y mesas de trabajo permanentes que afinaron !a reflexión que hoy se presenta a consideración del Consejo de Fundadores.
Con gran entusiasmo y con profunda esperanza, ponemos en sus manos este documento en la solemnidad de Pentecostés, confiados en que, el Espíritu Santo, iluminará sus mentes para indicarnos la ruta a seguir.
Con profundo aprecio y gratitud,
CAMILO BERNAL HADAD Redor General
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II. METODOLOGIA
La metodología empleada para el proceso de Planeación Estratégica Corporativa de la Universidad, se logró siguiendo los principios dados por Eduardo Aldana y la metodología propuesta por Humberto Serna. Los pasos que se deben seguir en la planeación estratégica son:
1. Diseño idealizado Está compuesto por dos elementos La Visión de futuro y la Misión. La Visión de futuro consiste en determinar cómo se quiere ver a la Institución Universitaria y hacia dónde se quiere orientar. Un diseño idealizado es "el más efectivo sistema con capacidad de moverse hacia un ideal (no necesariamente perfecto o utópico) que sus diseñadores puedan concebir. Es el sistema con el cual sus diseñadores reemplazarían el sistema actual, si ellos tuviesen la opción de escoger".
La Institución Universitaria, el grupo reunido en Shalom y posteriormente las cuatro semanas de dialogo y mesas de trabajo permanentes, se convirtió en la diseñadora de la Visión de Futuro, elemento que se desprende de los objetivos de la Institución consagrados en su Estatuto y Reglamentos en general.
La Misión es el otro elemento del diseño idealizado; la Misión es el puente entre la Visión de Futuro y la estrategia. La Misión se construye como respuesta a los siguientes interrogantes:
¿Qué? Su respuesta debe sintetizar la tarea principal que la Institución Universitaria Minuto de Dios debe realizar de hoy en adelante para contribuir al logro de su proyecto.
¿Para qué? Es la explicación de la contribución que espera hacer el proyecto universitario y de cómo la Visión que tiene de su futuro la sitúa dentro de la sociedad para beneficio mutuo.
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¿Cómo? Son los instrumentos o programas con que cuenta la Institución Universitaria Minuto de Dios, que serán utilizados para el cumplimiento de su tarea principal, y que responde simultaneamente a las necesidades y aspiraciones de la Comunidad Universitaria y de los beneficiarios de su accion.
2. Escenario de Referencia
Corresponde al marco de realidad interna y externa que está viviendo la Institución Universitaria; el marco de realidad interna se ve reflejado en el resultado de las líneas de acción y el de la realidad externa lo asumimos conocido por todos
3. Diagnóstico estratégico
La distancia existente entre el escenario de referencia y el diseño idealizado conforma una serie de brechas o problemas que exigen un análisis sistemático para poder acercar la realidad actual a la Visión de Futuro que se desea alcanzar.
Una metodología para abordar esta situación consiste en analizar el conjunto de capacidades internas de la Institución Universitaria (Perfil de Capacidades Intemas PCI) y evaluar los factores externos que afectan el normal funcionamiento de la Institución Universitaria (Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio
POAM) , a partir de las cueles se realiza el análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)
Apartir del análisis DOFA, surgen las siguientes preguntas: ¿Cómo se pueden potenciar las fortalezas? ¿Cómo se pueden convertir las debilidades en fortalezas? ¿Cómo se pueden aprovechar las oportunidades?
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¿Cómo se pueden convertir las amenazas en oportunidades?
El trabajo de responder a estas preguntas
y de buscar cómo alcanzar la Visión de Futuro a través de la Misión
propuesta, determina las líneas de acción que debemos seguir en los próximos años.
4. Direccionamiento Estratégico
La determinación de las líneas de acción es el eje fundamental sobre el cual se debe avanzar para alcanzar la Visó n y la Misión de la Institución Universitaria.
Las líneas de acción deben permitir e! mejor acoplamiento posible entre las Debilidades, las Oportunidades, las Fortalezas y las Amenazas existentes (DOFA). Cada línea se define mediante un objetivo y una o varias estrategias, y debe tener un responsable. Objetivo: Resultado que se espera obtener. Estrategias: Acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la Institución Universitaria y de cada dependencia de trabajo. Normalmente un plan estratégico no requiere abundar en detalles. Según Aldana, " es preferible adoptar un esquema rodante mediante el cual, en cada ciclo de planificación, se amplíe el horizonte del plan y se detallen sus componentes más próximos. La estrategia institucional, así definida se convierte en el instrumento crítico para el logro de la finalidad orgánica de supervivir, crecer y producir utilidad (agregar valor) y, por lo tanto, debe introducir un reacondicionamiento oportuno de la entidad, dentro de su campo de acción, para adaptase a la dinámica de sus fuerzas intemas y de su medio ambiente".
Se debe entender que " El propósito real de la planificación efectiva no es hacer planes, sino cambiar el microcosmos, los modelos mentales que los tomadores de decisiones llevan en sus cabezas" (De Geus, 1988). Se requiere hacer del proceso de planificación estratégica un proceso de aprendizaje, de reflexión continua sobre la Institución Universitaria, de tal manera que poco a poco, en la medida que la Institución Universitaria aprenda sobre sí misma, pueda ir generando su propio mecanismo de planeación y conformando su propio destino.
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La elaboración del plan estratégico (búsqueda permanente del rumbo) es un proceso de aprendizaje organizacional para toda la Institución.
Se adoptará como estrategia fundamental del plan, el aprendizaje organizacional, es decir, el desarrollo de la capacidad de aprender en la Institución. Al respecto, dice Aldana que" El intento de desarrollar organizaciones con capacidad de aprender para aumentar su efectividad ha chocado repetidamente con resistencias de origen en la cultura organizacional".
Con estos parámetros, el grupo reunido en Shalom exploró los valores que conforman la cultura de la Institución Universitaria Minuto de Dios, como el punto de partida para construir el diseño idealizado (Visión y Misión) y así continuar en la búsqueda permanente del rumbo que debe conducir a la conformación del plan estratégico que permita a la Institución Universitaria tener un rumbo definido en sus próximos años.
En conclusión, a partir del escenario de referencia, el diseño idealizado, el diagnóstico estratégico, las aproximaciones realizadas por los diferentes grupos y, las conclusiones de la plenaria, se establecieron las líneas de acción definitivas. Resulta importante resaltar que inicialmente se conformaron cuatro grupos que presentaron cada uno las primeras líneas de acción, que en plenaria identificaron un total de 27 líneas de acción preliminares; para posteriormente presentar una propuesta definitiva de nueve líneas de acción. En las cuatro semanas siguientes de diálogo y mesas de trabajo permanentes se observó la necesidad imperiosa de adicionar tres líneas de acción para un total de doce.
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13
14
III Escenario de Referencia 1.0. Introducción: La estructura organizacional
Se incluyen sendas copias del organigrama inicial, anterior a octubre de 1990, y del organigrama general que aparece como proyectado en la documentación enviada aI ICFES, en mayo de 1992.
Teniendo en cuenta la estructura contenida en tales documentos para la descripción del escenario de referencia, en su realidad interna, se considera conveniente la presentación en tres niveles, a saber: alta dirección, Facultades y programas, y dependencias de apoyo.
Para la elaboración de este escenario se han tenido en cuenta los documentos presentados durante la reunión en Shalom, las deliberaciones allí adelantadas y algunas informaciones obtenidas posteriormente con la intención de iniciar un proceso de mejoramiento permanente del escenario de referencia cuyo análisis contribuya, en forma más efectiva, al diseño de las líneas de acción de la institución.
1.1. Alta dirección: Se considera integrada por el Consejo de Fundadores y el Consejo Superior. 1.1.0. EL CONSEJO DE FUNDADORES
Está integrado por nueve miembros nombrados así: cuatro (4) por la Corporación El Minuto de Dios, dos (2) por el Centro Carismático Minuto de Dios, dos (2) por la Congregación de Jesús y María (Eudistas) y uno (1) por todos los Miembros Benefactores de la CUMD (este último miembro estatutario no ha sido nombrado).
El grupo de colaboradores en la Universidad espera más cercanía y orientación del Consejo de Fundadores.
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1.1.1. EL CONSEJO SUPERIOR
Está integrado actualmente por siete (7) miembros de los cuales tres son Miembros de Derecho: el Rector y los Vicerrectores Académico y Administrativo - Financiero; uno es Miembro Delegado del Consejo de Fundadores
y
los tres restantes son Miembros Elegidos así: un decano elegidecanos, un docente elegido por los docentes, y un estudiante regular elegido por los estudiantes regulares. El Secretario del Consejo Superior es el Secretario General quien asiste con voz pero sin voto.
1.1.2 CULTURA CORPORATIVA
En la reunión de Shalom se destacaron los siguientes componentes de la cultura corporativa:
•
Estructura centralizada
•
Participación limitada
•
Decisiones a nivel superior
• • • •
Se privilegia la normatividad Poca autonomía delegataria Reglamentación rígida Racionalidad lineal
•
Ideal visionario del Fundador Rafael García-Herreros como horizonte
•
Defensa de la dignidad humana
•
Responsabilidad y disciplina laboral
•
Profesionalismo y cumplimiento
•
Principios éticos y honestidad
•
Interés por la promoción integral humana
Considerando los aspectos vulnerables de la cultura corporativa en lo relacionado con la alta dirección, se pueden inferir algunas apreciaciones sobre las talencias que han impedido un mejor desempeño:
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• La falta de un marco de referencia estructural coherente con un direccionamiento y definición explícita y clara de políticas institucionales, ha originado que no se tengan bien definidos los ámbitos de competencia
y control, así come los objetivos y funciones de las dependencias, con las delegaciones decisorias pertinentes.
• En una dimensión colegiada no se entiende cómo en la estructura administrativo - organizacional se señala, como etapa de delegación, la comprendida en los años 1999 a 2005 y, a su vez, la intemacionalización del año 2006 a 2010. Son aspectos que deben desarrollarse simultáneamente.
• No hay claridad en las relaciones institucionales y las fallas en la comunicación interna impiden el sentido de pertenencia.
• No se conocen proyectos específicos de Rectoría y de las Vicerrectorías que articulen los estilos de dirección institucional. ¿Es la Vicerrectoría académica la coordinadora de las facultades? No aparece explícitamente esta atribución en los estatutos.
• En el organigrama general, siguiendo el espíritu de los estatutos se advierte que la ubicación de la Rectoría como dependiente del Consejo Superior (Universitario) no es apropiada porque el Rector General preside tal Consejo y su nombramiento corresponde al Consejo de Fundadores. Además las Facultades deben depender directamente de Rectoría, ya que de ella reciben los decanos las funciones delegadas.
• El espíritu participativo que inspira la conformación del Consejo Superior no es coherente con la participación limitada que aparece en la cultura corporativa.
1.1.3. PERFIL DE CAPACIDAD DIRECTIVA
En este perfil la competencia más alta se da en el control gerencial, siendo bajas las otras fortalezas señaladas.
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Se caracteriza, por lo tanto, la capacidad directiva, por una alta vulnerabilidad que guarda una estrecha relación con la cultura corporativa, expresada anteriormente. No se entra en detalle de los indicadores del caso, por cuanto éstos aparecen en el diagnóstico estratégico.
1.1.4. CAPACIDAD ACADÉMICA
Las competencias más altas de la capacidad académica: calidad de los programas y posicionamiento legal ante el leFES deben convertirse en dinamizadores para vencer la alta vulnerabilidad en lo concerniente a la flexibilidad curricular, a la capacidad de investigación, actualización permanente y cultura de estudio. En la medida en que las funciones de las dependencias se expliciten mejor, se podrá atender con más calidad esta capacidad académica.
1.1.5. CAPACIDAD FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA
Los datos disponibles en este campo permiten las siguientes inferencias:
• Según los indicadores utilizados en esta variable, las competencias altas y medianas son cuantitativamente mayores que las vulnerabilidades. Es así como las mayores fortalezas se dan los aspectos macros y algunas debilidades en rutinas de la realidad micro.
• La pregunta que subyace en esta apreciación es: ¿Son los indicadores utilizados, pertinentes para la organización universitaria, u obedecen más bien a la generalidad de una empresa mercantil? Esta inquietud surge porque no se desprende de los datos obtenidos, la situación actual de este escenario de referencia.
En conclusión: la alta dirección como escenario de referencia presenta más vulnerabilidades que competencias. Las líneas de acción que se desprenden del diagnóstico estratégico podrán indicar las reestructuraciones necesarias.
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1.2. Facultades y programas 1.2.0. PROFESORES POR PROGRAMA
Se incluye la tabla No. 1 que muestra la evolución del número de personas en la planta docente, en cada una de las facultades desde su iniciación de labores.
TABLA No. 1 NÚMERO DE PROFESORES POR FACULTAD EDUCACIÓN PERÍODO TC MT
C
TE
92-1
16
-2
ADMINISTRACIÓN
INGENIERÍA
TC MT
COMUNICACIÓN
C
TE
TC
MT
C
TE
TC MT
C TE
4,0
7
1,75
21
5,25
13 3,25
-
-
-
-
93-1
26
6,5
15 3,75
-
-
7
1,75
-
-2
35
8,75
29 7,25
-
1
9
2,75
2
10 3,5
-
- - - - -
2
13 4,25
-
4
16 6,0
4
19 6,75
-
94-1
3
42
12,0
2
25 7,25
-2
3
53
14,75
2
26 7,5
95-1
5
50
15,0
4
31 9,75
-2
5
67
19,25
6
29 10,25
96-1
1
4
62
18,5
1
4
35 11,75 1
3
20 7,5
-2
1
4
62
18,5
2
3
47 15,25 2
2
25 9,25
97-1
1
4
63
18,75
2
6
43 15,75 2
4
25 10,25
-
-
-
8
2,0
-
13 3,25
2
22 6,5
4
28 9,0
4
25 8,25
4
28 9,0
20 5,0
1.2.1. ESTUDIANTES y EGRESADOS POR PROGRAMA
Se anexan dos tablas (Nos. 2 y 3) que induyen la evolución del número de estudiantes desde la iniciación de cada programa: una para la jornada convencional (diurna) y otra para la no convencional (nocturna).
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TABLA No. 2 NÚMERO DE ESTUDIANTES POR PROGRAMA - JORNADA DIDRNA PERÍODO
Y
F
ADM
IC
CSP
TOTAL
92-1
45
12
43
-
-
100
-2 93-1 -2 94-1 -2 95-1 -2 96-1 -2
43 67 82 87 73 80 82 58 57
20 66 68 84 94 89 90 75 53
54 59 65 84 88 98 78 87 66
-
-
41 48 53 55 66 65 66 45
-
34 44 58 69 73
117 233 263 322 345 380 368 355 294
97-1
55
61
66
59
89
330
15
TABLA No. 3 NÚMERO DE ESTUDIANTES POR PROGRAMA - JORNADA NOCTURNA
PERÍODO
I
BP
ADM
IC
CSP
TOTAL
92-1
45
29
49
-
-
123
-2 93-1
71 1ü2
47 54
83 115
-
-
44
-
201 325
-2
119
61
151
87
-
418
94-1
133
68
157
100
27
485
-2
181
63
203
125
51
623
95-1 -2 96-1
166 183 214
78 92 91
249 300 334
149 187 186
54 63 75
696 825 900
-2 97-1
230 217
68 76
391 403
222 190
100 90
1011 976
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Los datos se originan en la oficina de Admisiones excepto las correspondientes a la Facultad de Ingeniería. Para el período actual los datos consignados en el informe (18/02197) de la oficina de Admisiones coinciden con los suministrados por las facultades con excepción de los correspondientes a las facultades de Ingeniería y Comunicación Social. Hay diferencias con el último informe (24/02197) de la
oficina de Admisiones, reproducido en el documento de la Vicerrectoría Académica.
El análisis de las cifras contenidas en las Tablas No 2 y No. 3 permite las siguientes conclusiones.
• Hay un crecimiento desigual del número de estudiantes en las dos jornadas que la institución ofrece. Mientras que el crecimiento en la jornada nocturna es cercano a 8 veces, en la diurna es apenas de 3,3 veces.
• En consecuencia, la participación de los programa diurnos que en el período inicial (92-1) fue del 45% se ha reducido al 25% para el período actual (97-1).
• El promedio de estudiantes por programa es de 66 en la jornada diurna y de 195 en la jornada nocturna.
• En la jornada diurna después de obtenida la cifra de 380 estudiantes para el período 95-1 se ha venido presentando una disminución sistemática a pesar de una pequeña reacción en el período actual.
• En la jornada nocturna la cifra más alta (1011) se registró en el período inmediatamente anterior y para el actual se obtuvo una ligera disminución.
• La reacción en la jornada diurna compensó la disminución en la nocturna para mantener estable el número total de estudiantes.
La tabla No. 4 contiene las cifras correspondientes a los programas en los que ya habido egresados desde cuando se completó el adelanto de los respectivos programas.
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TABLA No. 4
NÚMERO DE EGRESADOS POR PROGRAMA PERÍODO
I nf
BP
Fil
Adm
TOTALES
95-2
32
17
18
-
67
96-1
16
14
12
-
42
-2
25
06
09
12
52
SUMAS
73
37
39
12
151
1.2.2. NÚMERO DE PERSONAS DIRECTIVAS Y DE APOYO ADMINISTRATIVO La tabla No. 5 contiene los datos actuales correspondientes a cada facultad.
TABLA No. 5
NÚMERO DE PERSONAS DIRECTIVAS y DE APOYO
ADMINISTRATIVO POR FACULTAD EDUCACIÓN
ADMINISTRACIÓN
TC
TC
DECANO
1
COORDINADOR
1
COORDINADOR DE ÁREA DIRECTORES DE PROGRAMA
MT
22
COMUNICACIÓN
1
1
MT
1
1 2
3
2
DEPARTAMENTO SECRETARIA
INGENIERÍA
1
2
1
1
1
1.2.3. Los PROGRAMAS PROFESIONALES
1.2.3.0. Autorización del Consejo de Fundadores.
El Consejo de Fundadores autorizó el 18 de septiembre de 1990, mediante sendos acuerdos numerados del 004 al 009 la creación de los programas actuales: Ingeniería Civil, Administración y Comunicación Social -Periodismo, Licenciatura en Básica primaria con énfasis en etica, Licenciatura en Filosofía y Licenciatura en Informática.
1.2.3.1 Autorizaciones del lCFES
Con anterioridad a la Ley 30 de 1992, ellCFES expidió las siguientes disposiciones en relación con los programas de la CUMD:
• Acuerdo No. 126 de 1991 (julio 19) por el cual se concedió licencia de funcionamiento a los programas de Licenciatura en Filosofía, Licenciatura en Informática y Licenciatura en Básica primaria con énfasis en Etica.
• Acuerdo No. 145 de 1991 (julio 30) por el cual se concedió licencia de funcionamiento al programa de Administración del Desarrollo Social.
• Acuerdo No. 233 de 1992 (octubre 15) por el cual se concedió licencia de funcionamiento al programa de Ingeniería Civil.
• Resolución No. 003390 de 1993 (diciembre 23) por la cual se autorizó la iniciación del programa de Ingeniería Civil.
1.2.3.2. Disposiciones del Consejo Superior
Con posterioridad a la Ley 30 de 1992, el Consejo Superior ha expedido las siguientes disposiciones relacionadas con los programas académicos:
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• Acuerdo No. 008 de 1993 (agosto 31) por el cual se crea el programa de Comunicación Social Periodismo.
• Acuerdo No. 015 de 1995 (octubre 17) por el cual se aprueban los programas de Licenciatura en Filosofía, Licenciatura en Informática y Licenciatura en Básica Primaria con énfasis en Etica.
• Acuerdo No. 019 de 1996 (mayo 30) por el cual se crean los programas de profesionalización en Educación: Licenciatura en Filosofía, Licenciatura en Informática y Licenciatura en Básica Primaria con énfasis en Etica, de la Facultad de Educación.
• Acuerdo No. 023 de 1996 (noviembre 19) por el cual se aprueba el programa de Administración.
1.3. DEPENDENCIAS DE APOYO Se identifican como dependencias de apoyo las siguientes:
• Biblioteca y Ayudas Audiovisuales: División a cargo de la Vicerrectoría Académica.
• Bienestar Universitario: División a cargo de la Vicerrectoría Administrativa y Financiera.
• Pastoral Universitaria: Dependencia de la Rectoria General.
• Admisiones y Registro Académico: Oficina a cargo de la Vicerrectoría Académica.
• Sistemas: Sección de la División Administrativa a cargo de la Vicerrectoría Administrativa y Financiera.
La División Administrativa y la División Financiera, de la Vicerrectoría correspondiente, previstas en e! organigrama inicial no se encuentran activas por !o cual la Sección de Personal de la primera y la
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Sección de Presupuesto de la segunda son desempeñadas directamente por el Vicerrector Administrativo - Financiero. La sección de Servicios Generales de la División Administrativa y la de Contabilidad de la División Financiera se encuentran activas pero no entregaron documento sobre su estado actual. Lo mismo puede decirse de la Caja General no prevista en el organigrama en el que sí se incluye una sección de Tesorería para la División Financiera que no se encuentra activa.
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IV. DISEÑO IDEALIZADO
4.1. Principios y valores corporativos Expresan las ideas y creencias de nuestra comunidad universitaria; los más importantes son aquellos que se refieren al modo como nos organizamos alrededor de un propósito colectivo, que para nosotros no es otro que el cumplimiento de nuestra misión como institución de educación superior, es decir, de servicio a la sociedad. Los principios y valores fundamentales, que hemos heredado de los fundadores, que han sido ratificados en la experiencia y que responden a nuestra realidad, y que por lo tanto, guían nuestra acción, son:
4.1.1. EL HUMANISMO CRISTIANO
Desde la vida y la obra del P. Rafael García - Herreros, creemos en la persona humana como un ser integral, hijo de Dios y digno de respeto (sin importar sus diferencias con nosotros). Por eso, nos comprometemos con el hombre (con nuestro amor, servicio, testimonio y solidaridad), promovemos una cultura del amor y rechazamos todo tipo de injusticia social. A la base de dicho humanismo está el Evangelio, el pensamiento social de la Iglesia y la espiritualidad eudista. Por eso, el mensaje de Cristo es el criterio fundamental que orienta esta institución universitaria en su filosofía, su cátedra, su investigación y su servicio a la sociedad.
4.1.2. EL DESARROLLO HUMANO Y SOCIAL
Como consecuencia de lo anterior, compartimos un pensamiento social específico (en el que queremos ser líderes) que nos lleva a buscar, por todos los medios, el que todas las personas y comunidades logren un desarrollo integral que les permita pasar de condiciones de vida menos humanas a condiciones más humanas. Por eso, promovemos:
26
•
Los valores éticos fundamentales
•
La equidad y la igualdad de oportunidades
•
El respeto por el otro y el reconocimiento de la diferencia.
•
El manejo del conflicto y la tolerancia.
•
El trabajo en equipo y la cultura de diálogo
•
La solidaridad y la justicia social
4.1.3. LA EDUCACiÓN PARA TODOS, COMO EJE OEL DESARROLLO HUMANO Y SOCIAL
Convencidos de que el desarrollo integral no es posible sin educación, creemos en el derecho de todos a la educación y la promovemos por todos los medios a nuestro alcance. Lo hacemos, desde nuestra filosofía, con un proyecto educativo propio y original que, garantizando la excelencia y la calidad, busca desarrollar en las personas la autonomía, la creatividad y la responsabilidad (a través de procesos de autoformación), y en las comunidades, la participación y la solidaridad (a través de procesos de autogestión) .
4.1.4. CONOCIMIENTO E INVESTIGACiÓN: EL CULTIVO DE LA INTELIGENCIA
Concebimos la ciencia y la tecnología como manifestaciones de la inteligencia humana y las cultivamos como un servicio que permite a la humanidad alcanzar el bienestar que anhela y merece. Por eso estimulamos la investigación como medio para crear y recrear el conocimiento, interpretar la realidad y aportar nuevos caminos de liberación al hombre y a las comunidades. Promovemos la interdisciplinariedad y el ejercicio de la práctica social, como validación de la teoría, convencidos de que todo profesional, cualquiera que sea su disciplina específica, debe ser un formador de personas y comunidades.
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4.1.5. LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA y
DESCENTRALIZADA
Fruto de nuestra experiencia y del deseo de implementar y promover nuestro proyecto educativo, creemos que sólo es posible lograrlo a partir del ejercicio de una real democracia, participativa y descentralizada, en la que todos tengan acceso a la información, se ejerza libremente el consenso y el discenso, se respete a los demás, se trabaje en equipo y se aprendan a manejar los conflictos y las diferencias; y, sobre todo, en la que se promueva la equidad y la igualdad de oportunidades para todos.
4.1.6. LA FLEXIBILIDAD CONCEPTUAL, METODOLÓGICA y ADMINISTRATIVA
Unido a lo anterior, hemos comprendido la necesidad de vivir y promover la apertura de criterios, métodos y procesos de gestión, para un auténtico desarrollo institucional y el logro de nuestra misión fundacional. Creemos que, sólo así, estaremos promoviendo la creatividad, la innovación, la producción de conocimiento, y, en últimas, el desarrollo integral de las personas y comunidades a las que servimos.
4.1.7. LA PROMOCIÓN DE LOS VALORES CULTURALES NACIONALES Y LATINOAMERICANOS
Con un profundo amor a la patria y un deseo de ampliar sus horizontes de progreso, en la búsqueda de un país justo, sin violencia, en pleno desarrollo y progreso para todos, en la búsqueda de la construcción de la "ciudad ideal", promovemos los valores nacionales y las culturas que configuran a Colombia y a la América Latina, ratificando nuestra voluntad de servicio a la sociedad.
4.1.8. LA OPCIÓN PREFERENCIAL POR LOS JÓVENES Y LOS TRABAJADORES
Conscientes de las necesidades del sector al que queremos responder desde nuestra misión, hacemos una opción preferencial, si bien no exclusiva, por los jóvenes y trabajadores que anhelan el desarrollo de sus potencialidades y manifiestan un deseo
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de servir a los demás, desde el ejercicio de su profesión. A ellos enfocamos nuestros esfuerzos, en ellos creemos y a ellos confiamos la responsabilidad de continuar construyendo el país nuevo que todos deseamos.
4.2. Visión de futuro
La visión de futuro o "conjunto de ideales" es el sistema con el cual reemplazaríamos nuestra institución universitaria, si tuviésemos la opción de escoger. No se trata, entonces, de un sistema perfecto o utópico, sino que tiene viabilidad o capacidad de subsistir si pudiéramos efectivamente crearlo. Tiene profunda relación con el proyecto social que pretendemos ayudar a ejecutar; por eso, de algún modo, establece la forma como queremos articularnos con la sociedad para apoyarla en su proceso de transformación. En consecuencia, y en el marco de un proceso de planeación estratégica a varios años, nos vemos como: 4.2.1. Una institución universitaria líder en desarrollo humano y social que ofrece un proyecto educativo original desde todos nuestros programas académicos. Este modelo surge de una filosofía humanista y critico - social, de los valores del Evangelio, del patrimonio espiritual eudista y de la praxis social de El Minuto de Dios. Así ofrecemos al país una alternativa para alcanzar la equidad y la paz. Esto significa, como propósitos a mediano y largo plazo: • Construir, implementar y difundir nuestro proyecto educativo original. • Implementar el énfasis en el desarrollo humano y social en todos nuestros programas académicos. • Elaborar un pensamiento socio - pedagógico capaz de comprender y utilizar los aportes científicos y tecnológicos del momento, así como las metodologías adecuadas (semipresencialidad, tutorías personalizadas, universidad virtual.) • Propiciar la producción colectiva de conocimientos de alto nivel, con procesos de investigación científica que exijan la articulación entre teoría y práctica, en aspectos humanísticos, sociales, técnicos y tecnológicos. • Promover la practica social en todos nuestros programas y dependencias.
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4.2.2. Una institución universitaria que agrega valor, en términos de competencia profesional y actitudes humanas, ciudadanas y cristianas, a grupos amplios de jóvenes y trabajadores. Esto implica:
•
Reconocer a las personas en su potencialidad creativa, en su autonomía y libertad, y en sus valores fundamentales.
•
Ejercer la docencia, la investigación
y el servicio a la sociedad con características propias y alternativas:
calidad, creatividad, liderazgo, transdiciplinariedad, metodología adecuada, formación permanente. •
Formar profesionales integrales, comprometidos en la transformación y construcción de una sociedad más justa y humana, y altamente competitivos para los sectores público, privado y de las organizaciones civiles.
•
Fomentar el desarrollo y la aplicación de teorías, medios y herramientas para el mejoramiento de sus funciones propias.
•
Promover actividades extracurriculares que faciliten la adquisición de valores auténticamente nacionales
y latinoamericanos. •
Construir espacios de paz y armonía en nuestra comunidad universitaria.
4.2.3. Una institución universitaria con un cuerpo docente y administrativo seleccionado, altamente preparado en sus competencias profesionales y en el énfasis propio de la Institución. Esto implica:
•
Promover la identificación con los principios y valores de nuestra institución en todos aquellos que se vinculen a ella.
• Propiciar la formación, la capacitación y el desarrollo del recurso humano vincülado a la institución, sobre todo en pedagogía universitaria, pensamiento social de la Iglesia y filosofía institucional de la obra Minuto de Dios. •
Favorecer el incremento progresivo del número de docentes de planta.
•
Facilitar el que nuestros docentes participen en procesos colectivos de investigación
y producción de conocimientos. •
Ofrecer una promoción y remuneración adecuada al personal.
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4.2.4. Una institución universitaria con una estructura de gobierno y de gestión participativa, flexible y suficientemente regulada, que delega responsabilidades y recursos a los diferentes niveles de dirección. Ello implica:
• Implementar canales alternativos de comunicación interna que favorezcan la participación. • Delegar responsabilidades a todos los niveles y estamentos. • Lograr una administración eficiente, con adecuados procesos de planeación, seguimiento y evaluación. • Desarrollar una cultura organizacional que genere en la comunidad universitaria una actitud de agregar valor a las personas y a la sociedad. • Implementar un diseño organizacional adecuado al momento histórico que permita descubrir y potenciar el talento de las personas. • Mantener una actitud de apertura continua al cambio.
4.2.5. Una institución universitaria, económicamente consolidada, con una política financiera moderna y clara, que le permita obtener recursos que garanticen la ejecución de sus programas, la remuneración adecuada de sus colaboradores, y servicio al mayor número posible de estudiantes, así como financiar acciones de servicio a la comunidad. Ello implica:
•
Establecer vínculos, convenios y alianzas estratégicas con los diversos sectores, sobre todo con el sector productivo.
•
Ofrecer portafolio de servicios, desarrollo de proyectos, asesorías, consultorías, publicaciones, etc.
•
Propiciar las relaciones internacionales que nos faciliten el desempeño de nuestras funciones propias.
•
Idear formas de financiación de matrículas para quienes ingresan a la Universidad.
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4.3. Misión institucional (Borrador)
La Misión es nuestra razón de ser como institución universitaria y la explicación de nuestra visión de futuro. Nos diferencia de otras instituciones similares, hasta el punto de establecer nuestra singularidad. Define nuestro campo de acción y formula los objetivos que nos permitirán derivar indicadores de progreso hacia resultados que buscamos. La Institución Universitaria Minuto de Dios, a la luz de su filosofía fundacional, asume, para los próximos cinco años, la siguiente misión institucional:
Propiciar un proyecto educativo original que promueva el desarrollo integral de las personas y comunidades, que contribuya al desarrollo del proyecto histórico nacional que forme profesionales altamente calificados, técnicamente competitivos y éticamente orientados para generar la transformación de las realidades sociales y estructurales del país, desde el pensamiento social de la Iglesia.
La Universidad Minuto de Dios pretende desarrollar el potencial humano, en términos de competencia profesional y actitudes humanas, ciudadanas y de setvicio a la sociedad, desde una perspectiva cristiana. Igualmente, busca coadyuvar en la formación de una sociedad más justa y equitativa, que respete los valores culturales propios y ajenos. La Universidad Minuto de Dios es una institución participativa y anticipatoria, abierta al cambio y flexible en su proyecto educativo y en su estructura organizacional. Promoveremos la investigación científica, la excelencia académica, la interdisciplinariedad, la corresponsabilidad y el compromiso de todos sus estamentos, y el establecimiento de alianzas estratégicas, a nivel nacional e intemacional, con entidades públicas, privadas y organizaciones civiles.
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V. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
•
1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Partiendo del criterio señalado por Eduardo Aldana en su libro Planeación y Estrategia, "parece más conveniente examinar las normas o reglas del juego formales e informales de la Universidad y escudriñarlas crítica mente para desentrañar las creencias y supuestos fundamentales que las han originado. El diálogo subsiguiente deberá permitir identificar los valores que se deben mantener y los nuevos que se deben cultivar, como resultado de la aceptación colectiva de la modificación de los correspondientes supuestos.
Con el criterio señalado anteriormente los participantes en la reunión en Shalom identificaron las siguientes" reglas del juego formales e informales" de la Universidad: • El reglamento (estudiantil, docente, de trabajo) deben ser la expresión de la cultura. • Los reglamentos existentes se han convertido en una camisa de fuerza. • La Institución debió cumplir, en su primera etapa normativa, un ajuste a los requisitos legales existentes en ese momento. Actualmente se está viviendo una etapa de transición y ajuste a la realidad, lo cual exige articular la normatividad con la realidad (Es necesario "Crear', no "Copiar'). • Se debe contemplar la evaluación cualitativa, como complemento a lo cuantitativo. • Las estructuras existentes no deben impedir que los docentes y administradores puedan participar activamente dentro del proceso continuo de creación de la Universidad. • Los valores que se han formulado no corresponden en varios casos a la realidad. Por ejemplo, al comienzo de la universidad se planteó un esquema participativo para los universitarios, pero al poco tiempo se empezó a vivir otra realidad. • Es fundamental realizar un análisis de la Cultura Organizacional, para entender y luego potenciar o despotenciar los elementos y valores existentes.
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• No se ha implementado la dimensión de desarrollo integra!; simplemente se está buscando la profesionalización de los estudiantes. • Resulta fundamental identificar, socializar y apropiar los principios, teniendo en cuenta que estos deben ser la base de la visión y deben representar un compromiso para todos. • Se deben configurar y conceptualizar los diferentes términos relacionados con el "hacer" universitario • Se siente que muchos procedimientos son complicados, lo cual genera aislamiento, no participación. Se siente temor ante la toma de decisión. • Teoría "enunciado vrs actuado". • Teoría "aprendizaje 10 y 20 grado": ante determinadas circunstancias se toman decisiones que si funcionan, se toman como referencia ante nuevas situaciones, sin reflexionar acerca de lo cambios en el contexto interna y externo del nuevo momento. Se pierde el proceso de reflexión y crítica. • Problemas actuales: • Centralización: las decisiones siempre se toman a nivel superior. Aquellos de tercer nivel, con contacto directo, no pueden tomar decisiones. • Participación: es limitada. No existen mecanismos que permitan generar consenso, comunicación. • Racionalidad Lineal: se asumen como normas resultados de decisiones puntuales. • Normatividad: la nueva corriente es la desregularización, fijando responsabilidades y dando autonomía. El enfoque normativo genera atomización y complejidad. Se pierde autonomía y no se toman decisiones. • La normatividad genera injusticia porque "se mide todo con la misma vara". • Se busca la norma para protegerse. • En otros contextos se esta trabajando un enfoque de conciiiación, en donde se buscan acuerdos que satisfagan a todas las partes, a partir de un proceso de dialogo. Las normas deben ser abiertas y flexibles. • El reglamento debe ser una luz.
• La descentralización implica autonomía, delegación y confianza, pero se requieren parárnetros comunes; o puntos de referencia. • El contar con un marco de referencia no debe limitar la creatividad y la flexibilidad.
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• Se debe ir identificando la estructura axiológica de la universidad. Los estatutos y las normas deben presentar los valores de la Universidad, y deben generar el deseo de identidad con ellos. •
Existen esquemas punitivos, que limitan; debe buscarse un esquema preventivo o constructivo.
• Es conveniente tener un reglamento que no señale procedimientos, que sea genérico que contenga principios generales, políticas. Cada Facultad, a través de los consejos, debe asumir o definir sus procedimientos. • Cuando un reglamento no es transparente, puede generar frustración, engaño. • El reglamento debe reflejar lo que se es y, debe expresar elementos y valores de la cultura propia. • Es importante analizar el pasado, identificar el presente y prever el futuro. Al principio, para la Universidad se hizo un reglamento que se adecuaba a las necesidades formuladas por el ICFES, como requisito para obtener la personería jurídica; los programas también se ajustaron a lo existente en el País (Administración social vs Administración de Empresas; Ingeniería Social vs Ingeniería Civil). Esto hizo que se perdieran elementos importantes (Ingeniería Social). En este proceso, es posible que hubiesen faltado habilidades de negociación. • Todas las Universidades vivieron un proceso que obligaba la aceptación de unos reglamentos y normas impuestas por el ICFES; estas fueron las bases de la Universidad Minuto de Dios, esquema en el que perdió espacio el tema social. Hoy en día, después de la ley 30, existe más flexibilidad y el momento que vive la Universidad debe servir para revolucionar la reglamentación. • El marco de referencia deben ser la Constitución y las Leyes, aunque esto no impide expresar lo que se quiere. Puede existir un elemento común, pero diferentes formas de vivirlo. • Es fundamental definir claramente el direccionamiento estratégico, que va a ser el eje fundamental para la acción.
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2. PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS (P.C.I)
A continuación se presentan los elementos que se consideran prioritarios por ser fortalezas o debilidades críticas, ordenados dentro de cada capacidad o factor según el impacto evaluado sobre las actividades de la Institución Universitaria Minuto de Dios.
2.1. FORTALEZAS 1. CAPACIDAD DIRECTIVA - Control gerencial 2. CAPACIDAD FINANCIERA - Gestión de recursos - Portafolio de inversiones - Obtención de excedentes - Liquidez - Asignación de excedentes - Generación de capital de trabajo - Eficacia en la asignación de recursos financieros 3. CAPACIDAD TALENTO HUMANO - Nivel académico - Disciplina - Respeto 4. CAPACIDAD ACADEMICA - Calidad de los programas 5. CAPACIDAD DE EVANGELlZACION - Existencia del departamento de Pastoral para la Universidad - Equipo de pastoral estudiantil - Intercambio de experiencias interinstitucionales -Actividades culturales y educativas
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2.2. DEBILIDADES 1. CAPACIDAD DIRECTIVA - Debilidad en la habilidad para generar alianzas - Poca capacidad de liderazgo comunitario - Debilidad en el poder de convocatoria - Poca habilidad para integrar estrategias planeadas vs emergentes - Debilidad comunicacional - Poca delegación - Poca orientación hacia la empresa
2. CAPACIDAD DE MERCADEO - Poca cobertura - Debilidad en el poder de convocatoria -Poco conocimiento de las necesidades de la comunidad
- Debilidad en la proyección internacional - Debilidad en las políticas de servicio al cliente - Debilidad en capacitación para mercadeo - Debilidad en la colocación de proyectos en entidades internacionales - Debilidad en las alianzas con el sector privado - Debilidad en las alianzas con el tercer sector
3. CAPACIDAD FINANCIERA - Ineficiente sistema de informacion de presupuestos
4. CAPACIDAD ADMINISTRATIVA - Deficiente proceso de admisiones - Deficiente proceso de matriculas - Baja remuneracion
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5. CAPACIDAD TECNICA y TECNOLOGICA - Pocas herramientas - Poca investigación en el proceso - Poca investigación aplicada -Deficiente capacidad técnica y tecnológica a corto plazo
6. CAPACIDAD TALENTO HUMANO - Poco compromiso - Debilidad en la identificación con la cultura organizacional - Poco sentido de pertenencia - Deficiente habilidad comunicacional
7. CAPACIDAD ACADEMICA - Existencia de curriculos rígidos - Poca habilidad para responder a los cambios curriculares - Debilidad en la investigación en docencia específica - Poca capacidad de respuesta al cambio - Debilidad en la actualización permanente - Debilidad en la habilidad de desarrollar una cultura de estudio
8. CAPACIDAD DE EVANGELIZACION - Poco conocimiento de la concepción filosófica yespiritualdel Padre Rafael GarcíaHerreros
9. CAPACIDAD DE PENSAMIENTO - Debilidad en la investigación - No existe una sistematización del pensamiento del Padre Rafael García - Herreros
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-No se ha sistematizado las experiencias y realizaciones de la Institución - No se ha creado el Centro de Investigacione Sociales
- Debilidad en la producción de conocimiento - Poca o nula divulgación del conocimiento - No existe una sistematización del conocimiento - Inexistencia de una metodología para generar procesos de pensamiento
3. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO 3.1. OPORTUNIDADES 1. FACTORES POLlTICOS - Legislación política del País - Incremento de la participación ciudadana - Fortalecimiento de los derechos humanos - Descentralización administrativa - Reforma constitucional - Ley 30 de 1992 Educación Superior - Ley 115 de 1994 de Educación General - Ley 60 de 1993 - Política social de la Iglesia - Internacionalización
2. FACTORES COMPETITIVOS - Oportunidad de alianzas - Autonomia universitaria - Nuevos programas academicos - Nuevas modalidades educativas - Capacidad de licitacion y conocimiento en el proceso de contratacion
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3. FACTORES ECONOMICOS -Fortalecimiento de la economía solidaria - Preeminencia al desarrollo social - Tendencia a la integración económica -Descentralización administrativa
4. FACTORES TECNOLOGICOS - Existencia de Internet
- Globalizacion de la informacion - Acceso a la tecnologia - Alianzas - Multimedia - Cooperación Institucional - Tecnologías virtuales
5. FACTORES LOCALES Y GEOGRAFICOS - Cubrimiento nacional - Importancia de lo local - Diversidad geográfica, cultural y étnica - Buenas vías de acceso local - Adecuada ubicación geográfica
6. FACTORES SOCIALES - Sistema educativo - Medios de comunicación - Proceso de paz
3.2. AMENAZAS 1. FACTORES POLlTICOS
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- Clientelismo - Insensibilidad social
2. FACTORES COMPETITIVOS - Altos costos de la investigación - Agresividad en el mercado de la competencia
3. FACTORES ECONOMICOS - Inflación
4. FACTORES TECNOLOGICOS - Gran velocidad del desarrollo tecnologico - Resistencia al cambio
5. FACTORES LOCALES Y GEOGRAFICOS - Un inadecuado entorno ambiental
6. FACTORES SOCIALES
- Violencia social - Concentración de la riqueza - Desempleo - Crisis de valores - Política salarial - Conformismo e indiferencia social - Degradación del entorno - Alcoholismo - Inseguridad - Satanismo y sectas
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VI. LINEAS DEACCION
LlNEA DE ACCION 1:
EXCELENCIA ACADEMICA
OBJETIVO:
Construir y desarrollar el proyecto educativo que garantice la calidad de losservicios que se prestan, para contribuir al avance social, cultural, cientifico, economico y tecnologico del pais con especial influencia en la poblacion menos favorecida. RESPONSABLE
VICERRECTORIA ACADEMICA
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
1. Diseñar e implementar instrumentos de autoevaluación y autorregulación institucional 2. Establecer una política de capacitación permanente para profesores y personal administrativo. 3. Implementar el régimen docente. 4. Desarrollar las pollticas de bienestar institucional 5. Adecuar los mecanismos de ingreso de los estudiantes a las exigencias y criterios académicos de la Institución. 6. Definir políticas de investigación institucional y facilitar que la comunidad universitaria participe en procesos colectivos de investigación. 7. Establecer mecanismos para favorecer la interdisciplinariedad.
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LINEA DE ACCION 2:
PROGRAMAS DESCENTRALIZADOS Y POR EXTENSION
OBJETIVO: Impulsar la educacion descentralizada y por extension con estrategias flexibles y modernas que permitan generar procesos de regionalizacion, para que la alianza de la Universidad con los distintos sectores de la economia construya alternativas de desarrollo local, regional y nacional.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: ASESORIAS DE PROGRAMAS DESCENTRALIZADOS Y POR EXTENSION
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:
1. Diseñar y ofrecer propuestas novedosas de educación continuada que permitan ofrecer la actualización permanente de los diferentes sectores de la sociedad. 2. Conocer y aprovechar los incentivos tributarios que el Estado ofrece al sector empresarial para desarrollar propuestas de capacitación en alianza con la Universidad. 3. Asesorar a los diferentes organismos nacionales de educación, juntas educadoras departamentales, distritales y municipales en la elaboración de su Plan Educativo,
4. Implementar una infraestructura académica-administrativa integral y descentralizada con la mayor cobertura posible para ofrecer propuestas educativas formales y no formales, por extensión y de extensión, preferencialmente en lugares donde El Minuto de Dios realiza sus obras educativas y sociales. 5. Asistir y asesorar a las diferentes entidades de la Organización El Minuto de Dios que lo requieran en aspectos educativos.
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LlNEA DE ACCION 3:
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
OBJETIVO: Contribuir al desarrollo, mejoramiento y bienestar tanto humano como profesional de los Colaboradores de la Universidad, asumiendolo como el factorfundamental para el exitoso logro RESPONSABLE:
DIRECCION DE DESARROLLO HUMANO
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:
1. Establecer una gestión de desarrollo humano, íntimamente relacionada con la misión y los objetivos de la Institución. 2. Procurar la realización de las potencialidades humanas, mediante la libertad con responsabilidad; el desarrollo de capacidades y aptitudes profesionales; el fomento de la creatividad y la iniciativa e incentivos a la investigación. 3. Mejorar las condiciones de trabajo que permitan mayor satisfacción en las labores cotidianas. 4. Fomentar en todos los ámbitos la cultura del respeto por el otro y la dignidad humana. 5. Establecer sistemas de salarios competitivos que permitan mayor estabilidad en el mercado laboral. 6. Lograr un mejoramiento continuo en el proceso selección - enganche del personal administrativo y operativo de la Universidad. 7. Diseñar y poner en marcha políticas para la creación de un fondo de empleados. 8. Fomentar un clima organizacional positivo y mejoramiento de la calidad de vida.
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LlNEA DE ACCION 4:
RECURSOS FINANCIEROS Y FISICOS
OBJETIVO:
Implementar una política de recursos financieros y fisicos que, dentro de un
pro pósito de solvencia, solidez, liquidez y minimización de riesgos, garantice el desarrollo de la misión y el proyecto educativo de la Institución. RESPONSABLE
VICERRECTORIA ADMINISTRATIVO-FINANCIERA
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:
1. Identificar centros de costos acordes con la nueva estructura y dinámica orqanizacíonat de la Universidad y definir los ordenadores del gasto para cada uno de ellos. 2. Establecer políticas y definir responsabilidades para cada centro de costos. 3. Generar un plan de gestión y resultados para cada una de las diferentes unidades estratégicas. 4. Crear y fortalecer un sistema de crédito educativo para financiar la matrícula y el sostenimiento de los estudiantes que lo requieran. 5. Generar los mecanismos que hagan viable la autonomía financiera de la Universidad, mediante estrategias flexibles y novedosas que tengan aceptación nacional e internacional.
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LlNEA DE ACCION 5:
DISEÑO ORGANIZACIONAL
OBJETIVO:
Adecuar y modernizar los diferentes elementos de la estructura organizacional de la Universidad, con el fin de que la distribución, el ordenamiento y el aprovechamiento de los recursos contribuyan de manera eficiente y eficaz al logro de la misión y los objetivos trazados. RESPONSABLE
RECTORIA GENERAL
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:
1. Actualizar el Estatuto que regirá el manejo de la nueva estructura organizacional de la Universidad. 2. Reestructurar el organigrama de la Universidad para que responda a una gestión descentralizada, con la descripción de objetivos y funciones organizacionales por cada dependencia. 3. Adecuar los Reglamentos al Estatuto de la Institución. 4. Identificar la modificación o creación de cargos con las cargas laborales respectivas que conduzcan a la adecuación y modernización de la estructura. 5. Crear e implementar una política que permita sistematizar, agilizar y facilitar el acceso a la información.
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LlNEA DE ACCION 6:
INVESTIGACION Y PENSAMIENTO
OBJETIVO:
Desarrollar y generar pensamiento investigativo por mediode la práctica social, el
análisis,
la
conceptualización,
la
sistematización
y
socialización
del
conocimiento y la experienciapara contribuir al direccionamiento de la política social del País y al desarrollo humano sostenible a la luz del pensamiento cristiano.
RESPONSABLE
CENTRO DE INVESTIGACION SOCIAL
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:
1. Organizar el Centro de Investigaciones Sociales. 2. Conceptualizar, sistematizar y divulgar la experiencia Minuto de Dios para la formulación de modelos integrales de desarrollo humano sostenible. 3. Proporcionar y crear espacios de información que permitan la socialización del pensamiento social cristiano. 4. Aportar elementos al debate del tema sobre desarrollo social de los pueblos mediante generación y construcción de espacios nacionales e internacionales de discusión y contrastación de las experiencias realizadas. 5. Impulsar y desarrollar la investigación en los estamentos de la Universidad mediante la dinámica flexibilidad que propone la I.A.P. y otros modelos y enfoques alternativos de investigación. 6. Conformar un grupo de investigadores ofreciendo a docentes, exalumnos la capacitación para ello.
y la
y estudiantes de últimos semestre
7. Construir un centro de documentación en material social.
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MERCASU
LlNEA DE ACCION 7:
.
MERCADEO
OBJETIVO:
Desarrollar un plan estratégicode mercadeo educativo de tal manera que los servicios de la Universidadsatisfagan las necesidades de sus estudiantes y permitan identificar nuevos nichos de mercado en condiciones de máxima competitividad.
RESPONSABLE
OFICINA DE ADMISIONES Y BIENESTAR UNIVERSITARIO
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:
1. Posicionar la Universidad de una manera integral por medio de políticas y campañas de promoción y publicidad consistentes y permanentes. 2. Garantizar la competitividad de los servicios actuales y futuros para que permanezcan en el mercado de acuerdo a su ciclo de vida. 3. Desarrollar políticas de servicio al cliente, garantizando su satisfacción en los períodos ante, en y post de la utilización del servicio. 4. Satisfacer las necesidades de los clientes actuales y potenciales mediante la realización de investigación de mercados y la búsqueda permanente de nichos. 5. Posicionar los símbolos de la Universidad. 6. Fomentar las relaciones interuniversitarias
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LlNEA DE ACCION 8:
PASTORAL
OBJETIVO:
Conocer, vivir y proclamar el evangelio, al igual que entender y difundir la doctrina social de la Iglesia al interior y exterior de la Universidad de acuerdo a su misión educativa. RESPONSABLE
PASTORAL UNIVERSITARIA
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: 1. Generar acciones de evangelización al interior y exterior de la Universidad 2. Organizar interdisciplinariamente la acción pastoral mediante la proyección a las comunidades donde la Universidad hace presencia con la práctica social. 3. Lograr que la propuesta evangélica incida en la vida personal de los integrantes de la Universidad. 4. Buscar la financiación de proyectos pastorales. 5. Fomentar el conocimiento y difusión del pensamiento social de la Iglesia.
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LlNEA DE ACCION 9:
TECNOLOGIA E INFRAESTRUCTURA
OBJETIVO:
Planear, promover y realizarlosproyectos necesarios para asumir cambios técnicos y tecnológicos exigidos por el momento histórico, cualificando los servicios para asegurar un manejo efectivo de la información necesaria en la toma de decisiones y la conectividad de la Universidad. RESPONSABLE
ASESORIAS TECNOLOGICAS
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:
1. Participar en la construcción de concepto de Universidad Virtual acorde con la misión y el proyecto educativo de la Universidad Minuto de Dios. 2. Implementar y desarrollar instrumentos de conectividad y comunicación permanente a nivel nacional e internacional en las diferentes dependencias de la Universidad Minuto de Dios. 3. Desarrollar un proceso de mercadeo Interactivo a través de la utilización y publicación en Internet. 4. Implementar y desarrollar mecanismos de conectividad e información que permitan el óptimo apoyo al proceso de descentralización de programas y de educación permanente. 5. Establecer líneas de servicio de atención a usuarios en el área computacional, laboratorios de práctica y sala de audiovisuales. 6. Participar activamente en las decisiones de compra, alquiler y montaje de nuevas tecnologías en todos los campos. 7 Participar en la capacitación de personal idóneo en la utilización de las nuevas tecnologías.
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LlNEA DE ACCION 10:
ALIANZAS ESTRATEGICAS
Desarrollar una política tnstltucíonal que permita promover alianzas con los diversos sectores sociales, de carácter nacional e internacional, con el propósito de lograr una adecuada relación Universidad- Empresa y unos buenos espacios de cooperación interinstitucional. RESPONSABLE
SECRETARIA GENERAL
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: 1. Establecer convenios marcos y contratos específicos con universidades, empresas, ONG's y entidades gubernamentales, para desarrollar proyectos conjuntos de mutuo beneficio. 2. Desarrollar actividades. interinstitucionales de carácter cultural, científico o técnico, para el fortalecimiento de estas relaciones. 3. Conectar la Universidad a las Redes de investigación tanto nacional como internacional. Por ejemplo, RCI ( Red de Cooperación Interinstitucional e Internacional), Red ALFA, Red Caldas, Red PRESTA, etc. 4. Crear programas de becas, cursos, seminarios y oportunidades de investigación y perfeccionamiento profesional en el exterior para docentes y estudiantes 5. Promover, desarrollar y ejecutar programas académicos de carácter internacional. 6. Coordinar actividades en la búsqueda de oportunidades de desarrollo académico apoyados por fuentes nacionales en internacionales y coordinar los enlaces internacionales. 7. Difundir la Misión e imagen de la Universidad ante los diferentes estamentos de la Universidad.
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LlNEA DE ACCION 11:
PRÁCTICAS SOCIALES UNIVERSITARIAS
OBJETIVO:
Promover, animar, acompañar y evaluar el compromiso social de los estudiantes, profesores, Facultades y demás unidades de la Universidad. RESPONSABLES
DECANOS
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:
1. Establecer un marco conceptual general de las prácticas sociales universitarias de la Institución. 2. Organizar espacios de coordinación de las prácticas sociales universitarias. 3. Unificar los criterios de los programas de prácticas sociales de las diversas Facultades, mediante la ejecución de seminaiios paia profesores de piáctica. 4. Elaborar una propuesta integral e interdisciplinaria de práctica estudiantil, para ofrecer institucionalmente. 5. Organizar las prácticas sociales alrededor de proyectos a realizar a mediano o largo plazo. 6. Establecer convenios de cooperación institucional para adelantar programas y proyectos.
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8. VII. ASISTENTES Convocados por la Rector铆a General de la Instituci贸n Universitaria Minuto de Dios, se reunieron en Shalom los siguientes colaboradores de la entidad.
P. DIEGO JARAMILLO P. CAMILO BERNAL HADAD DRA. MARIA TERESA GNECCO Dr. JUAN DE DIOS URREGO DR MIGUEL ESCOBAR DR IGNACIO ALVAREZ
P. CARLOS G. JULlAO DRA. MARGOTH ACOSTA P. GONZALO GOMEZ DRA. MARTHA ANTORVEZA
DR PAUL PULIDO DRA. GLADYS DAZA ING. GONZALO JIMENEZ DRA.CONSTANZA RODRIGUEZ P. SALOMON BRAVO DRMARIO ALFREDO POLO DRFERNANDO GARZO N DRA. RAFAELA DE VALENCIA ING. WILSON JOVEN
PRESIDENTE, CONSEJO FUNDADORES RECTOR GENERAL CUMD MIEMBRO CONSEJO FUNDADORES VICERRECTOR ACADEMICO VICERRECTOR ADMINISTRATIVO-FINANCIERO ASESOR DE PROGRAMAS DESCENTRALIZADOS Y POR EXTENSION DECANO FACULTAD EDUCACION COORD!NADORA FACULTA.D EDUCAC!ON DIRECTOR PROGRAMA FILOSOFIA DIRECTORA PROGRAMA LICENCIATURA INFORMA TICA DECANO FACULTAD DE ADMINISTRACION DECANA FACULTAD COMUNICACION SOCIAL-PERIODISMO. DECANO FACULTAD INGENIERIA DIRECTORA AOMISIONES y REGISTRO DIRECTOR PASTORAL UNIVERSITARIA DIRECTOR BIENESTAR UNIVERSITARIO DIRECTOR DE BIBLIOTECA COORDINADORA ACADEMIA ROCHEREAU DIRECTOR DE SISTEMAS
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DR. ORLANDO CACERES DR. FABIO HERRERA
DR. JESUS FARFAN CASAGUA
ING. JAVIER ARANGO
SECRETARIO GENERAL REVISOR FISCAL
DOCENTE TIEMPO COMPLETO FACULTAD ADMINISTRACION ASESOR SISTEMAS CUM
Tambien participaron y apoyaron en la secretaria tecnica y logistica:
Dr. Miguel Pacheco CMD Pedro Lindart
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