Plan para la Dirección del Proyecto AMUVa by AMUVA

Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

Vicente Izcara Autillo

VII MÁSTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS Departamento De Organización De Empresas Y C.I.M. Universidad De Valladolid España

Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

Vicente Izcara Autillo

VII MÁSTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS Departamento De Organización De Empresas Y C.I.M. Universidad De Valladolid

Valladolid, Septiembre 2012

AGRADECIMIENTOS Doy gracias a Dios por todos a quienes dedico estas líneas: mis padres, mis hermanos y el resto de mi familia. Mis amigos; mis buenos compañeros en este máster; Javier y Adolfo, promotores del mismo, y por el resto de personas que han dedicado su tiempo a nuestro crecimiento en la Dirección de Proyectos. Y muy especialmente a Marta. Contigo llegué aquí, y juntos lo hemos hecho. Gracias de corazón.

Izcara Autillo, Vicente

Contenido

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 1 La Asociación de Microbótica de la Uva........................................................................ 1 Objetivo del Proyecto ..................................................................................................... 1 Alcance del Proyecto ...................................................................................................... 1 Motivación del Proyecto ................................................................................................. 1 Estructura del Documento .............................................................................................. 1 Capítulo 1 Guía de uso del documento.............................................................. 3 1.1 Estructura del documento: ........................................................................................ 5 1.2 Codificación de la documentación generada ............................................................ 6 Capítulo 2 Procesos de Iniciación del Proyecto. .............................................. 9 2.1 Acta de Constitución del Proyecto.......................................................................... 10 2.1.1. Identificar a los interesados ............................................................................. 12 2.1.2. Registro de Interesados .................................................................................... 12 Capítulo 3 . Procesos de Planificación del Proyecto...................................... 23 3.1 Gestión de la Integración ........................................................................................ 24 3.1.1. Plan para la Dirección del Proyecto ................................................................. 24 3.2 Gestión del Alcance del Proyecto. .......................................................................... 28 3.2.1. Recopilar requisitos. ........................................................................................ 28 3.2.1.1 Plan de gestión de requisitos. ..................................................................... 28 3.2.2. Definir el alcance ............................................................................................. 29 3.2.3. Crear la EDT. ................................................................................................... 32 3.3 Gestión del Tiempo del Proyecto............................................................................ 36 3.3.1. Definir las actividades...................................................................................... 36 3.3.2. Secuenciar las actividades................................................................................ 36 3.3.3. Estimar los recursos de las actividades ............................................................ 36 3.3.4. Estimar la duración de las actividades ............................................................. 37 3.3.5. Desarrollar el cronograma................................................................................ 37 3.4 Gestión de los Costes del Proyecto. ........................................................................ 52 3.4.1. Estimar los costes............................................................................................. 52 3.4.2. Determinar el presupuesto ............................................................................... 52 3.4.3. Modelo Económico. ......................................................................................... 61 3.5 Gestión de la Calidad del Proyecto. ........................................................................ 63 3.5.1. Planificar la calidad.......................................................................................... 63

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3.6 Gestión de Recursos Humanos del Proyecto. ......................................................... 67 3.6.1. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos ....................................................... 68 3.6.1.1 Análisis de la organización y organigrama ................................................ 68 3.6.1.2 Plan de RRHH ............................................................................................ 71 3.6.1.3 Roles y Responsabilidades ......................................................................... 72 3.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. ........................................................ 83 3.7.1. Planificar las comunicaciones .......................................................................... 83 3.7.1.1 Canales de comunicación ........................................................................... 83 3.7.1.2 Formatos de comunicación......................................................................... 84 3.7.1.3 Frecuencia de la comunicación .................................................................. 85 3.7.1.4 Métodos de comunicación .......................................................................... 85 3.7.1.5 Tecnología o medio de comunicación ........................................................ 86 3.7.1.6 Requisitos de comunicación de los interesados ......................................... 86 3.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto. ...................................................................... 89 3.8.1. Planificar la Gestión de Riesgos ...................................................................... 89 3.8.2. Identificar los Riesgos ..................................................................................... 98 3.8.3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos ................................................... 101 3.8.4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos ................................................. 102 3.8.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos ............................................................. 102 3.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. .......................................................... 109 3.9.1. Planificar las Adquisiciones........................................................................... 109 3.9.1.1 Visión General del Plan............................................................................ 109 3.9.1.2 Restricciones ............................................................................................ 110 3.9.1.3 Lista de Adquisiciones del Proyecto ........................................................ 110 3.9.1.4 Criterios de Decisión de Proveedores ...................................................... 111 3.9.1.5 Tipos de Contratos ................................................................................... 113 3.9.1.6 Riesgos y Respuestas ............................................................................... 113 3.9.1.7 Gestión de Proveedores ............................................................................ 114 Capítulo 4 Procesos de Ejecución del Proyecto .......................................... 115 4.1 Gestión de la Calidad ............................................................................................ 116 4.1.1. Realizar el aseguramiento de la calidad ......................................................... 116 4.2 Gestión de las Comunicaciones ............................................................................ 117 4.2.1. Gestionar las Expectativas de los Interesados y Distribuir la Información ... 117 4.3 Gestión de las Adquisiciones ................................................................................ 118 4.3.1. Efectuar y Administrar las Adquisiciones ..................................................... 118 Capítulo 5 Procesos de Seguimiento y Control del Proyecto ..................... 121 5.1 Gestión de la Integración ...................................................................................... 122 5.1.1. Realizar el Control Integrado de Cambios ..................................................... 122 5.2 Gestión de la Calidad ............................................................................................ 127 5.2.1. Realizar el control de calidad......................................................................... 127 5.3 Gestión de los Recursos Humanos ....................................................................... 128 5.3.1. Evaluación del Desempeño del Equipo ......................................................... 128

Izcara Autillo, Vicente

Contenido

III

5.4 Gestión de las Comunicaciones ............................................................................ 130 5.4.1. Informar del Desempeño................................................................................ 130 5.5 Gestión de los Riesgos .......................................................................................... 132 5.5.1. Monitorear y Controlar los Riesgos ............................................................... 132 Capítulo 6 Procesos de Cierre del Proyecto ................................................. 133 6.1 Gestión de la Integración ...................................................................................... 134 6.1.1. Cerrar el Proyecto o Fase ............................................................................... 134 6.2 Gestión de las Adquisiciones ................................................................................ 136 6.2.1. Cerrar las Adquisiciones ................................................................................ 136 CONCLUSIONES .............................................................................................. 137 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 139 ANEXO 1. Calendario académico Universidad de Valladolid 2012-2013 ... 141 INDICE DE ILUSTRACIONES........................................................................... 145 INDICE DE TABLAS ......................................................................................... 147

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Introducción

INTRODUCCIÓN La Asociación de Microbótica de la Uva La Asociación de Microbótica de la Universidad de Valladolid (AMUVa) fue fundada en 2002 por un grupo de jóvenes estudiantes de ingeniería aficionados a la electrónica, la informática y las nuevas tecnologías, para los que la microbótica -rama de la técnica que se centra en el diseño y construcción de robots de pequeñas dimensiones- suponía un excelente campo para desarrollar sus inquietudes. En aquel momento, esta disciplina apenas era conocida, por lo que darla a conocer e invitar a otros a compartir esta afición fue el principal motivo que los movió a constituir una asociación. Para ello, se redactaron unos estatutos de carácter muy general, y se presentó la documentación para ser inscrita en el Registro de asociaciones de la Junta de Castilla y León. La asociación nacía con 10 socios y sin ningún patrimonio, disponiendo únicamente de la modesta cuota de inscripción para iniciar sus actividades. Debido a la campaña de información que realizaron sus entusiastas socios fundadores, y ayudado por lo novedoso de sus propuestas, a finales de 2002 se habían alcanzado las 50 inscripciones. Entre las actividades que se promovieron en estos primeros tiempos, hay talleres formativos, conferencias, visitas a empresas, participación en ferias y viajes a las competiciones de microbótica nacionales. Esto último debió forjar el deseo de organizar un campeonato de robótica propio, y para abril de 2003 tuvo lugar la primera edición del certamen de robótica organizado por AMUVa: Robolid. Así, en el primer año de vida de la asociación, quedó definida la columna vertebral del programa de actividades que ha perdurado en el tiempo, en general, ampliándose, mejorándose y consiguiéndose mayor difusión y participación. Los principales cambios a lo largo de los más de 10 años de vida de la asociación han tenido como causa el relevo en la junta directiva, que, de acuerdo con los estatutos, es el órgano responsable del programa de actividades, la gestión económico-administrativa y someter las cuentas a aprobación de la Asamblea General. Por ello al menos en cada relevo en este órgano se ha dado un período de adaptación y renovación, con cambios que han perseguido cuanto menos mantener, y en lo posible, mejorar el programa de actividades como estrategia para el cumplimiento de los objetivos de la asociación. Quienes han permanecido después de largo tiempo como socios activos pueden dar cuenta de una progresión positiva. Pero para muchos, es un hecho que tanto han cambiando los factores internos (el perfil del socio, los activos de los procesos de la organización..) y los factores ambientales (la universidad, sus alumnos, los planes de estudio, la coyuntura económica general..) que resulta aconsejable iniciar un proceso de debate sobre la asociación, su modelo, sus objetivos y los de sus socios.

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El diálogo en torno al pasado, presente y futuro de la Asociación es algo fundamental y a la vez espontáneo entre los socios. Sin embargo, han sido pocas las ocasiones en las que se ha podido profundizar y alcanzar conclusiones de cierta trascendencia. Por fin, las conversaciones aisladas por un lado, y los hechos consumados por otro, han cristalizado en el reconocimiento generalizado de esa necesidad de debatir sobre la asociación y en mayo de 2012 se dio el paso de convocar una reunión extraordinaria para iniciar este proceso. En la reunión celebrada el 26 de mayo de 2012, los socios asistentes pusieron en común su visión particular y expectativas respecto a la asociación. Pronto se formaron consensos en torno a algunas ideas, como la necesidad de revisar y poner al día el modelo de asociación, de modo que responda mejor a las expectativas de todos los interesados. Pero sobre todo, el deseo de que el proyecto continúe, y seguir participando y disfrutando de él. Existe un colectivo como figura de promotor, y necesidades reconocidas que satisfacer; otras personas que pueden verse interesadas por las acciones que se desarrollen; un escenario temporal en el que llevarlo a cabo; un esfuerzo humano por realizar, un deseo de hacerlo bien, y necesidades materiales para cubrirlo; por supuesto, oportunidades y riesgos surgirán, siendo todo ello un ámbito de interacción humana que permitirá desarrollar y poner en práctica competencias técnicas, contextuales y de comportamiento. En reuniones posteriores, fruto del diálogo fueron concretándose y consensuándose las necesidades. La más importante: elaborar de forma inminente un Plan para la dirección de la asociación y su programa anual de actividades, que fuera reflejo de los objetivos que se persiguen, de las expectativas de los interesados, acorde al momento y las circunstancias, y permitiese clarificar y simplificar las tareas de gestión. Este esfuerzo temporal -tiene un comienzo y final definidos- persigue obtener un resultado único. Admite pues la consideración de ser un proyecto, tal y como se define en la Guía del PMBOK. Ante el reto de cómo gestionarlo, de entre las muchas formas de hacerlo, en esta guía se proponen herramientas y técnicas generalmente reconocidas como buenas prácticas, siendo algo comúnmente aceptado que su aplicación puede aumentar las posibilidades de éxito del proyecto. Este es el marco en el que nace el proyecto objeto del presente trabajo.

Izcara Autillo, Vicente

Introducción

Objetivo del Proyecto El objetivo es elaborar el Plan para la Dirección del proyecto organizativo y de actividades de la Asociación de Microbótica de la Universidad de Valladolid, de acuerdo con los objetivos de esta organización y tomando como referencia temporal el curso académico 2012-2013.

Alcance del Proyecto El alcance se establece en desarrollar el plan para la Dirección del Proyecto, siguiendo la metodología expresada en el PMBoK, 4ª edición, en base al criterio del equipo de dirección del proyecto.

Motivación del Proyecto Dotar de un documento de probada utilidad a la dirección de la asociación que le permita alcanzar el éxito en las actividades desarrolladas, disponiendo de una guía clara para su labor, en línea con los objetivos de alto nivel de la asociación y con los de sus asociados.

Estructura del Documento El presente documento pretende recoger el principal entregable del proyecto, (Plan para la dirección del proyecto) y sus planes subsidiarios, así como la información y documentación relativa a los procesos de la dirección de proyectos que preceden al Plan. Los que lo nutren de contenidos y los que razonablemente deberán abordarse en fases posteriores del ciclo de vida del proyecto. El autor, miembro único del equipo de dirección del proyecto, en aplicación directa de la metodología del PMBoK, y en su papel de director de proyecto, ha seleccionado los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos. Este documento se ha concebido para que sea de aplicación por el equipo que finalmente dirija la ejecución, seguimiento y control y cierre del proyecto, y que puede no ser el mismo que aborda su inicio y planificación.

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Izcara Autillo, Vicente

Guía de uso del documento

Capítulo 1 Guía de uso del documento El presente capítulo permite familiarizar al lector con la estructura del documento, y facilitar la búsqueda de los contenidos que le sean de interés. La guía PMBoK, en su 4ª edición (Project Management Institute, 2008), estructura en 42 procesos las tareas para la dirección de proyectos. Además en dicha guía se presentan en un orden según a cuál de los 5 grupos pertenezca, u otro según a cuál de las 9 áreas de conocimiento corresponda. El paso de una dimensión a otra es sencillo siguiendo la Ilustración 1-1 Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos. Se ha estimado que para un usuario del documento, no iniciado en la guía PMBoK, puede resultarle más intuitivo si los procesos le son presentados por grupos de iniciación, planificación, seguimiento y control y cierre, aunque eso obligue a saltar, para una misma etapa del documento, entre varias áreas de conocimiento.

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Ilustración 1-1 Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos

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Guía de uso del documento

1.1 Estructura del documento: Capítulo 1: Guía de USO Capítulo 2: Procesos del grupo de iniciación. 2.1 Introducción a los procesos de iniciación 2.1 Gestión de la integración en iniciación 2.2 Gestión de las comunicaciones en iniciación Capítulo 3: Procesos del grupo de planificación. 3.1 Introducción a los procesos de planificación 3.2 Gestión de la integración en planificación 3.3 Gestión del alcance en planificación 3.4 Gestión del tiempo en planificación 3.5 Gestión del coste en planificación 3.6 Gestión de la calidad en planificación 3.7 Gestión de los recursos humanos en planificación 3.8 Gestión de las comunicaciones en planificación 3.9 Gestión de los riesgos en planificación 3.10 Gestión de las adquisiciones en planificación Capítulo 4. Procesos del grupo de ejecución 4.1 Introducción a los procesos de ejecución del proyecto 4.2 Gestión de la integración en ejecución 4.3 Gestión de la calidad en ejecución 4.4 Gestión de los recursos humanos en ejecución 4.5 Gestión de las comunicaciones en ejecución 4.6 Gestión de las adquisiciones en ejecución Capítulo 5. Procesos del grupo de seguimiento y control 5.1 Introducción a los procesos de seguimiento y control 5.2 Gestión de la integración en seguimiento y control 5.3 Gestión del alcance en seguimiento y control 5.4 Gestión del tiempo en seguimiento y control 5.5 Gestión del coste en seguimiento y control 5.6 Gestión de la calidad en seguimiento y control 5.7 Gestión de las comunicaciones en seguimiento y control 5.8 Gestión de los riesgos en seguimiento y control 5.9 Gestión de las adquisiciones en seguimiento y control Capítulo 6. Procesos del grupo de cierre 5.1 Introducción a los procesos de cierre 5.2 Gestión de la integración en cierre 5.3 Gestión de las adquisiciones en cierre

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1.2 Codificación de la documentación generada Para el entendimiento y facilitar la búsqueda de la documentación generada en las diferentes plantillas que se encuentran dentro de cada plan, se ha establecido el siguiente procedimiento de codificación que se recoge en la Tabla 1-1. Además, también se ha desarrollado una relación de plantillas que se encontrarán en cada grupo de procesos, también identificadas por áreas de gestión en la Tabla 3-1 Relación de documentación. Todo ello ayudará a la comprensión de la documentación generada y facilitará su búsqueda de cara al manejo del Plan que recoge este documento.

Izcara Autillo, Vicente

Guía de uso del documento

Tabla 1-1 Procedimiento de Codificación

PROCEDIMIENTO DE CODIFICACIÓN

Fecha: Ref. proyecto:

17/08/2012 AMUVA 2.0

“AMU-IN-02-A-V01 Procedimiento de Codificación”

Relación de modificados: Versión

Fecha

Solicitud de cambio

SÍ SÍ

NO NO

Comentarios

Nº Nº

1. Denominación de los documentos del proyecto PLANTILLA, FORMATO O DOCUMENTO EN BLANCO: son los documentos que surgen de la lectura del PMBOK, son estándar para todos los proyectos, aunque pueden adecuarse a cada proyecto si es necesario cambiando su versión. Se van rellenando una vez que se inicia el proyecto. REGISTRO: a las plantillas completadas o rellenadas se les denomina registros. Los registros también pueden ser modificados. Para controlar las modificaciones de los registro se utiliza la versión del registro, que consiste en una v (minúscula) más un código numérico de dos dígitos que comienza en 01. 2. Codificación de las plantillas, formatos o documentos en blanco El código a utilizar será el siguiente: XXX-YY-99-A Donde: - XXX, tres letras que representan el código de proyecto. - YY, dos letras que representan el capítulo del PMBOK (o área de conocimiento) de donde surge la plantilla, siendo las siguientes: IN = Integración AL = Alcance PL = Plazo (Tiempo) CO = Coste CA = Calidad RH = Recursos Humanos CM = Comunicaciones RI = Riesgos AD = Adquisiciones - 99, un número correlativo que comienza en 01 y representa el número de plantillas que existen para ese capítulo del PMBOK. - A, una letra del alfabeto comenzando por la A y siguiendo el orden alfabético, que representa la versión de la plantilla en blanco. Ejemplo de codificación: Formato: Acta de Constitución = Nace del capítulo Integración, es el primero de todos los formatos de este capítulo, y es la primera versión, entonces su código sería: IN-01-A 3. Almacenamiento - Almacenamiento informático de los documentos del proyecto: Se creará una carpeta por cada área de conocimiento que se ha especificado previamente, identificada con un código numérico de dos dígitos y el nombre del área de conocimiento, y además se creará una carpeta denominada Varios para incluir toda documentación que no cuadre en ninguna de las anteriores, quedando de la siguiente manera: 00 VARIOS 01 INTEGRACIÓN 02 ALCANCE 03 PLAZO 04 COSTE 05 CALIDAD 06 RRHH 07 COMUNICACIONES 08 RIEGOS 09 ADQUISICIONES - Nombre de las plantillas para archivo informático: Será el código, antes explicado, más el nombre de la plantilla, más la extensión del correspondiente archivo. Así para el Acta de constitución quedará: IN-01-A Acta de constitución.doc - Nombre de los registros para archivo informático: Será el código, antes explicado, más el nombre de la plantilla, más un guión y el código antes señalado de la versión del registro más la extensión del correspondiente archivo. Así para el Acta de constitución quedará: AMU-IN-01-A-v01 Acta de constitución.doc

Realizado por Nombre Vicente Izcara Autillo

Empresa / Dpto. AMUVA

Firma

Revisado por AMU-IN-02-A

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Procesos de iniciación del proyecto

Capítulo 2 Procesos de Iniciación del Proyecto. El Grupo del Proceso de Iniciación está compuesto por los procesos en los que se define el proyecto, y se obtiene la autorización para comenzarlo. Se especifica el alcance inicial y se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto. Esta información se plasma en el acta de constitución del proyecto y el registro de interesados.

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2.1 Acta de Constitución del Proyecto. La información que se recoge en este documento ha sido extraída de reuniones con los responsables de la organización así como de los documentos: “Reunión 07072012” y “Reunión 25072012”, correspondientes a las reuniones internas mantenidas dentro de la asociación para abordar las situaciones que han dado origen al proyecto. En dichas reuniones se acordó el lanzamiento del proyecto, se concretaron las líneas maestras y se autorizó expresamente al director de proyecto. El Grupo del Proceso de Iniciación está compuesto por los procesos en los que se define el proyecto, y se obtiene la autorización para comenzarlo. Se especifica el alcance inicial y se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto. Esta información se plasma en el acta de constitución del proyecto y el registro de interesados (Tabla 2-1. Acta de constitución).

Tabla 2-1. Acta de constitución

ACTA DE CONSTITUCIÓN

Fecha: Autor: Proyecto: AMU-IN-01-A-V01 CONSTITUCION

10-07-2012 Vicente Izcara AMUVA 2.0 ACTA

1. Justificación La asociación promotora del proyecto lleva 10 años desarrollando actividades en el ámbito de la robótica tanto dentro como fuera de su entorno natural, la Universidad. El transcurso del tiempo ha consolidado un modelo de organización y un programa anual de actividades que para cuya gestión, sin embargo, se carece de un documento de referencia. Esta situación dificulta la labor de quienes deben dirigir la asociación y supone una importante debilidad en cada relevo de responsabilidad, dada la creciente complejidad de tareas que se desarrollan. Pero no sería suficiente con elaborar un documento de referencia, pues se ha puesto de manifiesto que el modelo que tácitamente se ha asentado debe ser debatido y puesto al día para adecuarse mejor a las expectativas de los socios y otros interesados, así como a las circunstancias del entorno y el momento. 2. Descripción El proyecto que se plantea es realizar un Plan para la dirección de la asociación y su programa de actividades. 3. Objetivos (y criterios de éxito) Estimular el debate sobre el presente, pasado y futuro de la asociación. Identificar las expectativas de los socios mediante la consulta directa e incorporar sus objetivos a los objetivos de la asociación. Dotar a la asociación de un documento de referencia para formalizar su modelo, facilitar la gestión y la elaboración del programa anual de actividades, y alcanzar mejor sus objetivos estratégicos. Formar a la dirección de la asociación en dirección integrada de proyectos para que si así se establece, aborde con garantías la dirección del proyecto en las fases de ejecución, seguimiento y control y por último cierre del mismo. Aumentar la satisfacción de los interesados en torno a la actividad de la asociación. 5. Requisitos de alto nivel La dirección del proyecto debe difundir al máximo el proyecto que se inicia, despertar el interés de los socios y lograr su implicación y participación.

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Procesos de iniciación del proyecto

El documento debe consolidar el saber hacer alcanzado por la asociación. Programar al menos un taller, una serie de conferencias, la asistencia a dos campeonatos y mantener la actividad estrella del programa de actividades: Robolid. Tener listo el documento para el 5 de octubre de 2012. Utilizar como calendario de referencia el calendario UVA curso 2012-2013. El presupuesto será acorde con el histórico de la asociación. Como contingencia frente a riesgos se establecerán unas necesidades del 10% del presupuesto. El esfuerzo planteado para la gestión de la asociación y de su programa de actividades debe poder abordarse con los recursos humanos que se especifican en el apartado correspondiente. Serán voluntarios en todos los casos. En el plan para las adquisiciones se dará prioridad a las empresas que han colaborado con la asociación. Debe plantearse una regulación de las distintas figuras de socios y participantes del programa de actividades. Se desea alcanzar la cifra de 15 nuevos socios al año y un ciclo de actividad medio de al menos un año para los nuevos socios. 6. Riesgos de alto nivel -

Bajo interés de los alumnos universitarios por las actividades asociativas.

Cambio en los planes de estudios que mermen el atractivo de la participación

Baja respuesta de los socios ante el proceso de renovación.

Falta de compromiso en la directiva de la asociación con la aplicación del plan que se plantea.

Falta de presupuesto para abordar el programa de actividades

Falta de recursos humanos para abordar el programa de actividades

Falta de compromiso en los colaboradores tradicionales

Competencia en la oferta de contenidos típicos de la asociación

7. Hitos estimados 1 de agosto de 2012: Fin de período de consultas a los socios e interesados. 24 de septiembre de 2012: Inicio de actividad académica en Uva. Primer cuatrimestre 5 de octubre de 2012: Plan de proyecto listo 15 de octubre de 2012. Comienzo del período de actividad en AMUVa. 19 de octubre de 2012. Asamblea de socios en AMUVa. Entrega del Plan de Proyecto. Aprobación del Plan y elección de responsables para llevarlo a cabo. 21 de octubre de 2012. Comienzo de la fase de ejecución del proyecto. 15 de diciembre de 2012. Reunión de seguimiento 15 de febrero de 2012. Reunión de seguimiento 3 de mayo de 2012. Reunión de cierre de actividades. Evaluación de resultados. 8. Presupuesto estimado 9000 euros 9. Promotor y ejecutor Asociaciòn de Microbòtica de la Universidad de Valladolid 10. Equipo de Dirección de Proyecto Iniciación y planificación: Vicente Izcara Autillo. Ejecución, seguimiento y control: Junta directiva de la asociación. 11. Patrocinadores Asociación de microbótica de la Universidad de Valladolid Universidad de Valladolid. Vicerrectorado de Estudiantes Ayuntamiento de Valladolid. Área de bienestar social, empleo y familia. 12. Oportunidades de negocio La asociación tiene la consideración legal de “sin ánimo de lucro”. Por tanto no se plantea el beneficio económico. Los resultados de ejercicios que resulten positivos se emplearán como fondo de garantía para otros ejercicios, para mejoras en equipamiento, u otros usos orientados a mejorar la cantidad o calidad de las actividades

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realizadas en la asociación. Firma Fdo.: El Promotor

Fdo.: El Director del proyecto

2.1.1. Identificar a los interesados Identificar a los interesados es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y en documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto. Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que están activamente involucrados en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o terminación del proyecto. Uno de los objetivos explícitos del presente proyecto es plantear un modelo organizativo y programa de actividades que tenga más en cuenta las expectativas de los principales interesados.

2.1.2. Registro de Interesados En base a las características del proyecto y a la información que le ha sido proporcionada por AMUVa o por fuentes propias, el equipo de dirección del proyecto ha elaborado un registro de interesados con información de contacto, como se muestra en la Tabla 2-2. Registro de Interesados A continuación, dentro de la estrategia de comunicaciones, se ha abierto un proceso de consulta a cada interesado o grupo de los principales interesados mediante conversaciones o correo electrónico. Una vez recogidas las expectativas de cada interesado, se han discriminado en grupos con intereses similares y para los que se puede establecer una estrategia de gestión conjunta, que se adjunta en la Tabla 2-3. Estrategia de gestión de interesados. Adicionalmente, se han recogido en estas conversaciones informaciones sensibles que pueden suponer riesgos u oportunidades para el proyecto y que se incluyen en la documentación correspondiente a la gestión de riesgos.

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Procesos de iniciación del proyecto

Tabla 2-2. Registro de Interesados Fecha: 10/07/2012 Ref. proyecto: AMUVA 2.0 AMU-CM-01-A-V01 Registro de identificacion interesados

REGISTRO DE IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS

Relación de modificados: Solicitud de cambio Ver Fecha 1 30/07/2012 SÍ X NO Nº SC-1 Se modifica I.9 y se añade I.15 2 SÍ NO Nº Listar todas las personas y organizaciones impactadas por el proyecto Interesados

Id.

I.1 Vicente Izcara Autillo I.2 AMUVa - Junta directiva I.3 AMUVa - Socios de base I.4 AMUVa - Socios activos I.5 AMUVa - Socios veteranos

Papel en el proyecto Director de proyecto

Int / Ext Contacto

Interlocutor Él mismo

Interno

Individualmente cada socio

Beneficiarios de la oferta de actividades

Interno

Individualmente cada socio

Promotor - patrocinador equipo de dirección Beneficiario de la oferta de actividades Equipo de proyecto Beneficiarios de la oferta de actividades

Miembros de la Junta directiva Individual: cada socio Colectivo: Asamblea de

I.6

Alumnos de la Universidad de Valladolid

Beneficiarios de la oferta de actividades

Externo

Individualmente cada alumno

I.7

Participantes habituales de competiciones robóticas

Beneficiarios de la oferta de actividades

Externo

Individualmente Representantes de equipo

Asociaciones que desarrollan I.8 actividades análogas o con idéntico público potencial

Competidores o socios.

Externo

Junta directiva. Personas con peso en la organizacón

I.9 Colaboradores externos

Equipo de proyecto Beneficiarios de la oferta de actividades

Externo

El mismo colaborador

I.10

Universidad de ValladolidVicerrectorado de Estudiantes

Patrocinador

Externo

Vicerrectora de estudiantes Secretaría de Vicerrectorado

I.11

Ayuntamiento de Valladolid- Área de Bienestar social, empleo y familia

Patrocinador

Externo

Responsable de área

Patrocinador

Externo

Director del centro Secretario académico Subdirector de Estudiantes

Patrocinador

Externo

Patrocinador

Externo

Personas con peso dentro de la organización

Miembros de los departamentos Personas con peso en el departamento

I.12 Escuela de Ingenierías Industriales

I.13

Escuela de Ingenieros de Telecomunicación

I.14 Entidades y empresas colaboradoras

Universidad de ValladolidI.15 Departamentos

Patrocinador

Externo

Director del centro

Realizado por Nombre

Empresa / Dpto.

Vicente Izcara Autillo Revisado por CM-01-A

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Tabla 2-3. Estrategia de gestión de interesados

ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE INTERESADOS

Fecha: 10/07/2012 Ref: AMUVA 2.0 AMU-CM-01-A-V01

Interesado Descripción

Vicente Izcara Autillo. Director de proyecto y redactor del PDP.

Id.

I.1

El director de proyecto ha sido seleccionado por la Junta Directiva y aprobado en Asamblea de Socios. Es miembro activo de la organización y conoce bien la gestión interna puesto que ha ejercido la presidencia a lo largo de varios años.

En su papel de director del proyecto, desea conseguir el éxito satisfaciendo los intereses Expectativas y de los distintos implicados. Como socio activo y comprometido, le gustaría hacer de AMUVa una organización eficiente requisitos y un escenario en el que compartir y aplicar conocimientos. Estrategia de gestión NP

Interesado

Descripción

AMUVa - Miembros de la Junta Directiva

Id.

I.2

Según los estatutos de la organización, ARTÍCULO 11, "La Junta directiva estará formada por el Presidente, un Tesorero y un Secretario…" y ARTÍCULO 12, "Las funciones de la Junta Directiva son: a) Programar y dirigir las actividades de la asociación. b) Realizar las funciones de gestión económica y administrativa. c) Someter el estado de cuentas y los presupuestos a la Asamblea General para su aprobación...." Se detallan además las funciones específicas de cada cargo. En lo que respecta a este proyecto, han sido los responsables de aprobar su lanzamiento. Intervendrán a título informativo o incluso como equipo de proyecto si así lo estipula el director de proyecto. Una vez redactado, se comprometen a presentarlo a la Asamblea de Socios para que voten su aprobación. Una vez aprobado, deberán aplicar todo aquello que se recoja en el Plan de Proyecto y que ataña al ejercicio de su cargo, incluso asumiendo la Dirección del proyecto, por lo que es un interesado con gran influencia, poder e impacto.

La Junta Diractiva vigente al momento de redactarse el presente documento ha experimentado todos los problemas que con este proyecto se desea corregir. Su Expectativas y implicación en el proyecto es total. Sus expectativas son el éxito global del proyecto, y requisitos sus requisitos que el proyecto salga adelante cumpliéndose los plazos y dándose prioridad a los requisitos de los socios. Estrategia de El Director del proyecto procurará implicar en el equipo de proyecto a los miembros de la junta, y en cualquier caso dará prioridad a las comunicaciones con este interesado. gestión

Izcara Autillo, Vicente

Procesos de iniciación del proyecto

Interesado

AMUVA - Socios de base

Id.

I.3

En el ARTÍCULO 19 de los estatutos de la asociación se definen los socios como "Aquellas personas físicas mayores de edad y con capacidad de obrar, que estén interesadas en los fines de la asociación y quieran pertenecer a ésta. Lo solicitarán mediante escrito dirigido al Presidente, quien lo someterá a la Junta Directiva para que decida sobre la admisión". En el ARTÍCULO 20 se indican los Derechos de los socios: a) Tomar parte en las actividades de la asociación. b) Tener voz y voto en las reuniones que celebre la Asamblea General. c) Ser elegido para formar parte de la Junta Directiva. d) Ser informado de las actividades de la Asociación y de los acuerdos de los órganos directivos. e) Recibir un ejemplar de los estatutos.

Descripción

En en ARTÍCULO 21 se indican los deberes de los socios: a) Cumplir los acuerdos válidamente adoptados por los órganos directivos. b) Cubrir las obligaciones que correspondan a los cargos que desempeñen. c) Contribuir al sostenimiento de la Asociación mediante el pago o las cuotas que se fijen por la Asamblea General. En el ARTÍCULO 18 se declara la voluntariedad en el alta y baja como asociado. El ARTÍCULO 22 fija el régimen de sanciones por incumplimiento de los estatutos o acuerdo Además de estas normas estatutarias, conviene saber : En la práctica, el alta como socio es automática una vez solicitado, y la única cuota con la que contribuirá al sostenimiento de la asociación es la de inscripción. Esta cuota resulta neutral para la asociación pues suele suponer descuento en la inscripción de actividades. El derecho a participar en las actividades organizadas por la asociación no es exclusivo pues todas las actividades son abiertas a no-socios. Los acuerdos alcanzados por la Asamblea de Socios nunca han impuesto obligaciones, sino acciones voluntarias. La principal expectativa de las personas que dan el paso de asociarse es recibir formación y ser tutorados para dar sus primeros pasos en la microbótica.

Expectativas y El requisito que este grupo de interesados plantean es que el modelo organizativo les requisitos reserve un papel claro y el programa de actividades ofrezca un recorrido guiado hasta alcanzar cierta autonomía en el ámbito de la asociación. Identificar una tarea específica de tutorado de socios de base como respaldo a este grupo Estrategia de de stakeholders en el programa de actividades. Asignar tareas y responsabilidades específicas a este colectivo. gestión Incluir el seguimiento de este colectivo entre los indicadores de desempeño del proyecto.

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

Interesado

Descripción

AMUVA - Socios activos

Id.

I.4

Los socios activos son un subconjunto del grupo de socios que, teniendo idéntica consideración por los estatutos y normas formales de la asociación, resulta en la práctica el PRINCIPAL INTERESADO: - Acuden y participan en las Asambleas de Socios. Por tanto, tienen el poder de decidir con su voto quiénes forman la junta directiva, la aprobación de las cuentas, las acciones de la asociación, etc.. - Son el principal recurso de la asociación: desempeñan las tareas en las actividades que se realizan y asumen responsabilidades. Por tanto, constituyen tanto el equipo de proyecto como el de dirección en los proyectos de la asociación. - Son los depositarios del saber hacer en la asociación y tienen autoridad entre los socios: a falta de procedimientos documentados, su experiencia y criterio se toma como norma en la toma de decisiones. - Su dedicación altruista hace posible el funcionamiento de la asociación. El grupo de socios activos está actualmente formado por en torno a 10 personas. Son en general veteranos, y su perfil es heterogéneo: algunos muestran más inclinación por la colaboración en tareas técnicas, otros por las de gestión y gobierno, e incluso otros vuelcan su esfuerzo en proyectos personales en el ámbito de la robótica. Dentro de la asociación no hay un marco regulador que recompense su dedicación a las tareas de la asociación, que suele ser en detrimento de sus proyectos o intereses personales. Por ello existe descontento y algunos se plantean su cabida en el modelo de asociación actual.

Dada la importancia de este colectivo, la consulta de sus intereses y expectativas Sus expectativas quedaron recogidas en el acta de la reunión interna celebrada el 7 de julio de 2012: 1. Construir robots y competir con éxito en campeonatos 2. Formarse y compartir conocimientos de forma estructurada Expectativas 3. Hacer de la organización un escenario de excelencia. y requisitos 4. Continuar vinculados y comprometidos con ROBOLID. 5. Aprovechar las oportunidades que puedan surgir para la explotación de los recursos de la asociación y por las actividades realizadas. 6. Continuar vinculados con el grupo de personas habituales de estas actividades. Para asegurar el apoyo y la implicación de este colectivo en el proyecto, sus Estrategia de expectativas son convertidas en requisitos. Además se planteará un mecanismo para compensar su dedicación en tareas para la asociación con refuerzos a sus gestión objetivos específicos.

Izcara Autillo, Vicente

Procesos de iniciación del proyecto

Interesado

Descripción

AMUVA - Socios veteranos

Id.

I.5

Debido a la política de socios que se tiene en la asociación existe un número muy importante de ellos que hace mucho se desvincularon o que incluso tras su incorporación no llegaron a participar de las actividades. Según se indica en los estatutos, la baja como socio es voluntaria. Además, éstos no abonan cuotas periódicas ni la Junta Directiva se ha planteado nunca poner límites a esta permanencia, por lo que muy pocos socios han solicitado alguna vez la baja. En la práctica esto no ha supuesto nunca mayores consecuencias, pero es una situación que plantea riesgos y oportunidades, ya que como socios conservan íntegramente sus derechos y obligaciones. Entre los riesgos, esta situación es una puerta trasera para hacerse con el control de la organización, aprovechando el bajo porcentaje que los socios activos suponen en el total de personas con derecho a voto. Un ejemplo de oportunidad es que entre los socios desvinculados están algunos que en su momento fueron activos o incluso formaron parte de la junta directiva, y que podrían hacer aportaciones positivas a la asociación. En general, reconocen como positiva su etapa en la asociación. Declaran que les agradaría ver que la asociación continúa con sus actividades y colaborarían puntualmente

Expectativas Su principal espectativa es que continúe el proyecto del que un día formaron parte y requisitos activa, y ver reconocida la labor que entonces realizaron. Activar este colectivo, intentando qe surja alguna colaboración de estas personas, Estrategia de ya sea de forma directa en las actividades, como de forma indirecta como enlace gestión con las organizaciones en las que ahora desarrollan su actividad.

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Interesado

Descripción

Alumnos de la Universidad de Valladolid

Id.

I.6

El alumnado de la Universidad de Valladolid es el principal interesado externo a la organización, por ser el origen mayoritario de los socios de AMUVa. Hablamos de chicos y chicas a partir de 18 años de edad en general cursando carreras técnicas. Corresponden a la que muchos sociólogos llaman la "Generación Y", nacidos entre los años 1982 y 2002. Algunos de los rasgos de esta generación son su deseo de independencia, de afirmar su superioridad sobre sus mayores en el medio mediático y tecnológico, a pesar de no ser una generación autónoma, sino sobreprotegida. Es una generación tecnológica, amante de lo "geek" y muy habilidosa en el manejo de estos aparatos, pero también individualista, a menudo aislada de la realidad cercana detrás de un teléfono móvil. En su condición de estudiantes, sus recursos económicos son muy limitados, y su disponibilidad de tiempo libre se ajusta al calendario escolar: comienzos de cuatrimestre relajados, fase intermedia recortando de ocio y actividades, y fase de exámenes en la que se paralizan todas las actividades de tiempo libre. El estudiante desconoce la Universidad como organización, sus estructuras y formas de gestión. Los nuevos planes de estudio (plan Bolonia) suponen un importante cambio de escenario.

Conocer las propuestas y la oferta de actividades de la organización y tener las puertas abiertas. Expectativas Las actividades deben amoldarse a sus horarios, a su forma de vida y a sus y requisitos inquietudes. Aceptar el nivel de compromiso que estime que puede asumir. Tener un enfoque lúdico y distendido aunque un trasfondo formativo. Priorizar la comunicación con este colectivo, consultando directamente para Estrategia de conocer la forma de vida universitaria de los nuevos estudiantes. Hacer un gestión seguimiento específico del impacto conseguido.

Interesado

Descripción

Participantes habituales de competiciones de robótica

Id.

I.7

Existe a nivel nacional un grupo de personas que de forma individual o agrupados en equipos o asociaciones se desplazan a competir y participar en los eventos de robótica. Robolid es el principal atractivo de AMUVa para estas personas. Algunos son estudiantes, que en ocasiones piden asesoramiento o colaboración a AMUVa para desarrollar alguna actividad en su universidad. Otros son profesionales que tienen la robótica como hobby y lo aprovechan para hacer "networking". Disponen de sus propios recursos pero carecen de una estructura organizativa, y estarían interesados en unirse a la organización de personas con intereses comunes.

Expectativas y Que el proyecto siga potenciando la organización de ROBOLID. requisitos Estrategia de Comunicación: consulta o incluso invitación a tomar parte del proyecto. gestión

Izcara Autillo, Vicente

Procesos de iniciación del proyecto Interesado

Descripción

Asociaciones que desarrollan actividades análogas o con público similar

Id.

I.8

A nivel nacional existen varias asociaciones y grupos que organizan eventos y actividades de robótica. Puesto que el ámbito de acción de AMUVa no se solapa con otras asociaciones, no existe compentencia, y sí buena disposición a intercambiar "saber hacer" y colaborar para organizar actividades. En lo referente a la organización de competiciones de robótica, sí existe cierta rivalidad y diferencias en los planteamientos, pero resulta ventajoso el entendimiento y diálogo. En el mismo ámbito de acción de AMUVa sí existen otras asociaciones con idéntico público potencial o que organizan actividades en temáticas relacionadas. En general esto no ha supuesto un problema.

Expectativas y Ser tomadas en cuenta al modelar el programa de actividades, de modo que se aprovechen los intereses comunes y se eviten desencuentros. requisitos

Estrategia de Registro de asociaciones en el mismo ámbito de acción. Contacto, diálogo con ellos y búsqueda de acuerdos para el interés común. gestión

Interesado

Descripción

Colaboradores externos

Id.

I.9

Algunas personas no tienen un interés marcado por el diseño y construcción de micro bots, pero sí por otras materias como la informática, el desarrollo web, diseño gráfico, etc, que pueden aplicar y desarrollar en el ámbito de la gestión de la asociación y de las actividades.

Expectativas Ver reconocido su papel. Libertad para desarrollar sus intereses en el seno de la y requisitos asociación. Estrategia de Consulta directa, implicación en el proyecto y modelado de un roles a medida en la organización. gestión Interesado

Descripción

Universidad de Valladolid - Vicerrectorado de Estudiantes

Id.

I.10

Este Vicerrectorado es el órgano de gobierno con competencias en el asociacionismo estudiantil. Convoca y decide las ayudas para la organización de actividades a las asociaciones de estudiantes, y una vez resueltas, las administra. La relación con este patrocinador se establece en el marco de las acciones necesarias para la concesión de las ayudas.

Cualquier modificación en el estatus de la asociación, o en la composición de la junta directiva debe ser notificada. Expectativas En las bases para las ayudas, publicadas a comienzos de cada año, se establecen y requisitos los requisitos que deben cumplirse. Entre ellos, la presentación de una memoria de actividades ejecutadas en la anterior convocatoria, y el proyecto de actividades para la del ejercicio presente. Cumplir puntualmente con sus requisitos, y solicitar audiencia con el vicerrector para Estrategia de informar de iniciativas extreordinarias así como solicitar colaboración o mediación si gestión es preciso.

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Interesado

Descripción

Ayuntamiento de Valladolid. Área de bienestar social, empleo y fam Id.

I.11

Esta área es el que tiene competencia en el asociacionismo. Convoca y decide las ayudas municipales en este ámbito. También gestiona los programas municipales con un público potencial similar al de la asociación, y el Espacio Joven, que es un punto de referencia para la participación activa. La relación con este interesado se articula según las bases que publica para la concesión de ayudas, en las que especifica los requisitos que deben tener los programas de actividades de las asociaciones solicitantes.

Cualquier modificación en el estatus de la asociación, o en la composición de la junta directiva debe ser notificada. En las bases para las ayudas, publicadas a comienzos de cada año, se establecen Expectativas los requisitos que deben cumplirse. Entre ellos, la presentación de documentación y requisitos relativa al proyecto de actividades, y posteriormente, caso de ser beneficiario de ayudas, la justificación de los compromisos publicitarios así como del uso de las ayudas. Estrategia de Cumplir puntualmente con sus requisitos. Implicarse en sus programas de actividades. gestión

Interesado

Descripción

EII - Secretaría académica y Subdirección de Estudiantes

Id.

I.12

Este es el centro en el que actualmente (2012) se integran las antiguas Escuela Universitaria Politécnica, Ingeniería Química (sin centro propio) y la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Valladolid, siendo esta última donde surgió la asociación. Es un centro físicamente distribuido en varios edificios alejados geográficamente, por lo que no ofrece un escenario común para todos sus alumnos. Es, por su número de alumnos, el más grande la comunidad autónoma. La asociación ha tenido presencia desigual en los dos principales núcleos del centro, a pesar de que las titulaciones que en ambos se imparten son afines a las actividades en AMUVa: en la antigua EUP (actualmente sede "Francisco Mendizábal"), no se han realizado nunca actividades, aunque sí se han publicitado y tenido participantes; en la antigua ETSII (actualmente sede "Paseo del Cauce") la implantación y presencia de la asociación es mucho mayor. Ha sido el escenario de la mayoría de actividades y principalmente de ROBOLID, teniendo en este edificio un espacio para la asociación.

Por parte de la sede "Paseo del Cauce", seguir siendo la sede física de la asociación, así como de su actividad estrella. Por parte de la sede "Francisco Mendizábal", aumentar la presencia y fomentar entre sus alumnos el asociacionismo. Expectativas Por parte de la EII, fomentar el asociacionismo, proponer un modelo compatible y requisitos con la exigencia que sus titulaciones imponen sobre los estudiantes, y servir de agente de promoción de esta escuela entre el numeroso público juvenil que se da cita en las actividades. No en vano, la asociación es regularmente invitada a mostrar sus actividades en las Jornadas de puertas abiertas. Mantener un delegado en cada una de las sedes. Incluir sus requisitos a los requisitos del proyecto. Mantener informados e implicar en lo posible a los Estrategia de responsables del centro. gestión Fomentar una relación de mutuo beneficio: promoción a cambio de protección y respaldo.

Izcara Autillo, Vicente

Procesos de iniciación del proyecto Interesado

Descripción

Escuela de Ingenieros de telecomunicaciones

Id.

I.13

Este es el segundo centro de referencia para la asociación. En él se imparten titulaciones de Ingeniería de telecomunicaciones, informática y electrónica, que son afines a la robótica. Durante años se ha establecido una comunicación periódica con la dirección del centro, que ha mostrado compromiso con la asociación, y la asociación ha ido dando peso al centro en su programa de actividades: se han realizado jornadas informativas para los alumnos y se han organizado cursos, conferencias, talleres, etc. Aún así se considera que todavía hay un importante margen de penetración de la asociación.

Que asociación promueva el asociacionismo y la participación de los alumnos de Expectativas esta escuela, y que la asociación transmita el compromiso e implicación de la y requisitos dirección del centro. Se desea que la escuela adquiera peso en el proyecto de la asociación. Mantener la política de comunicaciones con la dirección, y de compromiso mutuo. Crear un grupo de socios activos en este centro, y mantener un delegado en el Estrategia de centro. gestión Mantener o aumentar la vinculación de algunas actividades del programa con este centro. Establecer alianzas con otras asociaciones activas en el centro. Interesado

Descripción

Entidades privadas y empresas colaboradoras

Id.

I.14

A lo largo de los años se ha conseguido la colaboración o el patrocinio de algunas empresas y entidades privadas. Casi toda la colaboración se ha focalizado hacia actividades concretas, principalmente ROBOLID, y no hacia todo el programa de actividades o la asociación. Se siguió una política de compromiso con estas empresas y entidades, así como de publicitación de su colaboración. Entre estas entidades se encuentra la "Obra social" de varias cajas de ahorros, que han desaparecido o han experimentado cambios muy profundos en tiempos recientes al pasar a formar parte de bancos. En cuanto a las empresas privadas, el empeoramiento económico hizo plantear una estrategia orientada hacia la colaboración en servicios o medios materiales en vez de directamente económica, que ha tenido buenos resultados. Las actividades de AMUVa ofrecen importantes posibilidades de promoción de las empresas, así como fórmulas atractivas de colaboración con la asociación, que no han sido desarrolladas. Esto será objeto de estudio en la gestión de riesgos y oportunidades.

El proyecto de actividades de la asociación debe alinearse con los objetivos sociales Expectativas y de la obras sociales, o en el caso de las empresas, ofrecer una promoción efectiva requisitos y de calidad. Se realizará un análisis de riesgos y oportunidades de distintas alternativas para nuevas fórmulas de colaboración de las empresas. Estrategia de Esfuerzo por ofrecer y abrir las actividades a públicos "sensibles" de las obras sociales. gestión Proyecto sólido, serio y de calidad para que pueda servir a la promoción de empresas.

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Interesado

Descripción

Universidad de Valladolid - Departamentos

Id.

I.15

Los departamentos son unidades docentes y administrativas de la Universidad. Se ocupan entre otras cosas de organizar la docencia de las asignaturas asignadas al área de conocimiento que representan. Gestionan recursos para investigación, para equipamiento y para docencia, y tienen potestad para solicitar becas para colaboradores, por lo que de distintas maneras pueden apadrinar los proyectos de una asociación. En particular, las áreas de conocimiento que son de aplicación en las actividades de la asociación abarcan la informática, electrónica, electricidad y automática, mecánica, etc..

Expectativas Conseguir colaboradores en sus tareas y requisitos Estrategia de Consulta a personas con peso en departamentos seleccionados. Analizar las posiblidades y concretar la colaboración. gestión

Izcara Autillo, Vicente

Procesos de planificación del proyecto

Capítulo 3 . Procesos de Planificación del Proyecto. El Grupo del Proceso de Planificación está compuesto por aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se utilizaran para llevarlo a cabo.

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

3.1 Gestión de la Integración 3.1.1. Plan para la Dirección del Proyecto El Plan de Dirección se compone de los sub-planes por cada área de conocimiento que se desarrollan en los capítulos siguientes que forman este documento. Los planes desarrollados son:  Plan de gestión de la Integración.  Plan de gestión del Alcance.  Plan de gestión del Tiempo.  Plan de gestión de Costos.  Plan de gestión de Calidad.  Plan de gestión de Recursos Humanos.  Plan de gestión de las Comunicaciones.  Plan de gestión de Riesgos.  Plan de gestión de las Adquisiciones. También se incluirán las líneas base del alcance, tiempo y costes del proyecto. En la Tabla 3-1 Relación de documentación se puede identificar los documentos generados por cada plan de gestión.

Izcara Autillo, Vicente

Procesos de planificación del proyecto

Tabla 3-1 Relación de documentación Grupo de procesos de Gestión de Proyectos Áreas de conocimiento

Grupo de procesos Grupo de procesos Grupo de procesos Grupo de procesos Grupo de procesos de monitorización de iniciación de planificación de ejecución de cierre y control 1. Desarrollar el Acta de Constituc. del proyecto

Gestión de la integración del proyecto

2. Desarrollar el plan para la dirección de proyectos

3. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

4. Monitorizar y controlar el trabajo del proyecto

AMU-IN-01-A Acta “AMU-IN-02-Ade constitución V01 Procedimiento de Codificación” “AMU-IN-03-AV01 Relación de

6. Cerrar proyecto o fase

AMU-IN-05-AInforme de Cierre 5. Realizar el control integrado de AMU-IN-04-A Solicitud de Cambio AMU-IN-07-A Control solicitud e cambios

Gestión del alcance del proyecto

1. Recopilar requisitos

4. Verificar el alcance

AMU-AL-01-A Matriz de rastreabilidad requisitos

AMU-AL-01-A Documentación de requisitos

5. Controlar el alcance

2. Definir el alcance AMU-AL-02-A-v01 Enunciado del alcance 3. Crear la EDT

AMU-AL-03-A EDT AMU-AL-03-v01 Diccionario EDT

Gestión del tiempo del proyecto

1. Definir las actividades

6. Controlar el cronograma

2. Secuenciar las actividades

AMU-PL-03-A Control del cronograma

3. Estimar los recursos de las 4. Estimar la duración de las AMU-PL-01-A Lista de actividades 5. Desarrollar el cronograma AMU-PL-02-A Cronograma del proyecto

Gestión de los costes del proyecto

1. Estimar costes

3. Controlar costes

2. Determinar el presupuesto

AMU-CO-02-A Control de costes MVG

AMU-CO-01-A Presupuesto de

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

Grupo de procesos de Gestión de Proyectos Áreas de conocimiento

Grupo de procesos Grupo de procesos Grupo de procesos Grupo de procesos Grupo de procesos de monitorización de iniciación de planificación de ejecución de cierre y control

Gestión de la calidad del proyecto

1. Planificar la calidad

2. Realizar aseguramiento de calidad

"AMU-CA-01-AV01-Métricas de calidad en el proyecto"

AMU-CA-03-A Control de Calidad

3. Realizar control de calidad

"AMU-CA-01-AV01-Métricas de calidad en el producto"

Gestión de los RRHH del proyecto

1. Desarrollar el plan de RRHH

2. Adquirir el equipo

"Organigramafunciones de gobierno estatutarias" "Organigramaesquema de gobierno matricial"

"Perfiles:roles y "AMU-RH-03-Aresponsabilidades" Informe del desempeño del equipo" 3. Desarrollar el equipo

"AMU-RH-01-APlan de RRHH" "AMU-RH-01-APlan de RRHH"

4. Dirigir el equipo

AMU-RH-02-A-v01 Matriz RACI 1. Identificar a los interesados AMU-CM-01-A Registro Gestión de las identificación comunicaciones interesados del proyecto AMU-CM-01-A Estrategia de gestión de interesados

Izcara Autillo, Vicente

2. Planificar las comunicaciones

3. Distribuir la información

5. Informar del desempeño

AMU-CM-02-A-v01 AMU-CM-04-A Matriz de las Informe del Comunicaciones desempeño del proyecto 4. Gestionar las expectativas de los interesados

Procesos de planificación del proyecto

Grupo de procesos de Gestión de Proyectos Áreas de conocimiento

Grupo de procesos Grupo de procesos Grupo de procesos Grupo de procesos Grupo de procesos de monitorización de iniciación de planificación de ejecución de cierre y control

6. Monitorizar y controlar los riesgos AMU-RI-04-A Seguimiento y control

1. Planificar la gestión de riesgos 2. Identificar riesgos "AMU-RI-01-AV01-Registro de Riesgos"

Gestión de los riesgos del proyecto

"AMU-RI-02-AV01-RBS" 3. Realizar análisis cualitativo de riesgos AMU-RI-02-AAnálisis cualitativo 4. Realizar análisis cuantitativo de riesgos AMU-RI-03-A Planificar 5. Planificar la respuesta a los 1. Planificar las adquisiciones

Gestión de las adquisiciones del proyecto

2. Efectuar las 3. Administrar las adquisiciones adquisiciones AMU-AD-01-A-v01 Lista de Adquisiciones

4. Cerrar las adquisiciones

AMU-AD-03-A-v01 Lista de Proveedores l i d AMU-AD-04-A-v01 Gestión de las adquisiciones

AMU-IN-03-A

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

3.2 Gestión del Alcance del Proyecto. Tras las reuniones mantenidas con la dirección de la organización promotora del proyecto, se han trazado las líneas generales del proyecto. Sin embargo, aún es necesario pulir el encargo, dejando claramente definido qué incluye y qué no incluye el proyecto, hasta llegar a los detalles más finos. En etapas iniciales del proyecto, ni siquiera la organización promotora es capaz de definir hasta ese punto, el trabajo que desea que el equipo de proyecto realice, ya que para ello es necesario estudiar las expectativas de los interesados y traducirlas en requisitos al proyecto.

3.2.1. Recopilar requisitos. En las consultas que se realizaron a los interesados del proyecto, se recopiló su información de requisitos. Para poder incorporarlos a la línea base del alcance, deben clarificarse, clasificarse y ser aceptados por los principales interesados. En base a esto, se genera la matriz de rastreabilidad de requisitos (ver Tabla 3-3 Matriz de rastreabilidad de requisitos).

3.2.1.1 Plan de gestión de requisitos. Los requisitos han sido separados en función de si lo son sobre el proyecto (incluyendo el modelo organizativo), o si lo son sobre el producto del proyecto (proyecto de actividades). La prioridad del requisito se establece en base al peso en la satisfacción del interesado y en la necesidad para el proyecto. Conforme se vaya desarrollando el proyecto, puede que sea necesario modificar la información de requisitos, ya sea para incorporar algunos que no fueron establecidos en fases preliminares o para actualizar según circunstancias del proyecto. El control integrado de cambios se aplica a la gestión de requisitos siguiendo el siguiente procedimiento: 1. Al identificarse como oportuno una modificación de la información actual del proyecto, en principio por así comunicarlo un interesado ajeno al equipo de dirección de proyecto o identificarlo un miembro del equipo de dirección, un miembro del equipo de dirección deberá cursar una solicitud de cambio cumplimentada al director de proyecto. 2. El director de proyecto valorará la solicitud y si así lo estima, en función de la prioridad del requisito afectado, consultará al promotor previo a decidir sobre su resolución.

Izcara Autillo, Vicente

Procesos de planificación del proyecto

3. Tomada la decisión, se modificarán los documentos del proyecto y se anotará la solicitud de cambio en el registro correspondiente. Finalmente se informará a los interesados que se vean afectados por este cambio.

3.2.2. Definir el alcance Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. En este proceso se parte de la información recogida en el acta de constitución, la documentación de requisitos y de los activos de los procesos de la organización, para elaborar el enunciado del alcance del Proyecto. En este documento se describen de manera detallada los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables, además de servir para fijar un entendimiento común del proyecto y los entregables entre los distintos interesados.

Tabla 3-2 Enunciado del alcance del proyecto

ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO Relación de modificados: Solicitud de Versión Fecha SÍ SÍ

NO NO

Nº Nº

Fecha: 12/07/2012 Ref. proyecto: AMUVA 2.0 AMU-AL-02-VO1 Enunc iado del alcanc e

Comentarios

1, Objetivos del proyecto Elaborar el Plan para la Dirección del proyecto organizativo y de actividades de la Asociación de Microbótica de la Universidad de Valladolid, de acuerdo con los objetivos de esta organización y tomando como referencia temporal el curso académico 2012-2013.

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

2, Descripción del alcance del producto o servicio La elaboración del Plan para la Dirección del Proyecto supone exclusivamente la primera fase de un proyecto articulado en dos fases. - En la primera fase se abordan la iniciación y la planificación del proyecto global, generándose fundamentalmente el Plan para la DIrección del Proyecto. - En la segunda fase se abordará la ejecución, el seguimiento y control y cierre del Proyecto completo. Esta planificación aborda el programa de actividades de la asociación, utilizando como referencia el calendario académico UVA 2012-2013 (sin pérdida de generalidad), y el modelo organizativo de la asociación. Puesto que la asociación tiene ya un amplio recorrido, se trata de estudiar la situación de partida, aprovechar los activos de los procesos de esta organización, integrarlos con algunos cambios y mejoras y plasmarlo en el documento. Este documento será presentado por la Junta Directiva a la Asamblea de Socios para su aprobación, convirtiéndose en el documento de referencia para la gestión de la asociación. Quedan excluidas de ésta, primera fase, la ejecución, el seguimiento y control y cierre del programa de actividades. 3, Requisitos del proyecto Ver Documentación de Requisitos. 4, Límites del proyecto La redacción se realizará de forma altruista, por lo que los costes de la primera fase serán la de los materiales utilizados. El coste planificado del programa de actividades se ajustará según el modelo económico que aquí se platee y se tomarán como referencia los datos de años anteriores. El plazo para la redacción del documento termina el 5 de octubre de 2012. Se excluye la planificación de ROBOLID por requerir un plan propio. Se insiste en la limitación a la primera fase, de iniciación y planificación del proyecto. 5, Productos entregables del proyecto Plan de Gestión del Proyecto, incluyendo: - Modelo económico de la asociación - Organigrama 6, Criterios de aceptación del producto entregable El producto será aceptable mientras se encuentre dentro de los términos de alcance, plazos, coste y calidad establecidos en el proyecto. 7, Restricciones del proyecto Debe respetarse en todo momento lo estipulado en los estatutos de la asociación. 8, Hipótesis del proyecto El proyecto se plantea y planifica suponiendo que: - La asociación dispondrá de unos recursos humanos de partida similares a los del final del curso anterior. - Se cuenta con una reserva económica suficiente para echar a andar el proyecto. - Los socios responderán positivamente si se implementan las mejoras que ellos mismos demandan. - El cambio en los planes de estudio no merma el interés por las actividades de la asociación. 9, Especificaciones del proyecto Ver Documentación de Requisitos 10, Requisitos de aprobación Para la validación del PDP será necesario que: - Aborde todas las áreas de gestión necesarias para ser suficiente a los fines que se pretende. - Cumpla con los requisitos exigidos. - Esté firmado por Director del proyecto. Aprobaciones Nombre Equipo de dirección AL-02-A

Izcara Autillo, Vicente

Empresa / Dpto. AMUVa PM

Firma Pág. 1 de 1

Procesos de planificación del proyecto

Tabla 3-3 Matriz de rastreabilidad de requisitos Fecha: 10/07/2012 Ref. proyecto: AMUVA 2.0 AMU-AL-01-A-V01 Matriz de requisitos

MATRIZ DE RASTREABILIDAD DE REQUISITOS Relación de modificados Nº Fecha 1 2 Requisitos al proyecto Nº Descripción

Realizar un plan para la Dirección de Proyecto de modelado organizativo y del proyecto de actividades de AMUVa

Solicitud de cambio

Tipo

Necesidad/oportunidad enque se basa PrioridadStakeholders

La organización lleva funcionando 10 años. El modelo organizativo y el proyecto de actividades nunca fue debatido y no responde a las Interno espectativas actuales de los principales interesados. Se carece de un documento de referencia para la gestión, y un socio buen conocedor de la asociación está dispuesto a liderar el proyecto.

Máxima

Se desea fomentar el debate y llegar a Director del acuerdos para sumar cuantos más mejor proyecto. Muy alta apoyos al proyecto. Junta directiva. Socios.

Informar, consultar e 2. implicar a los principales interesados

Interno

Dar prioridad a los 3. requisitos de los socios activos.

Los socios activos son el motor de la asociación. Aunque formalmente tienen Interno los mismos derechos y deberes que cualquier socio, su compromiso merece atención especial.

Muy alta

Fecha de entrega del documento a la Junta directiva para su 4. aprobación en Asamblea de Socios: 5 de octubre de 2012

La aprobación del documento supone el cierre de la primera fase del proyecto: iniciación y planificación. La segunda Interno fase, en la que se ejecuta, debe acompasarse al calendario académico Uva 2012.

Interno

La redacción del documento se hará de forma voluntaria y altruista. La dedicación a la elaboración del plan se 6. valorará a precio de mercado.

Director del proyecto. Junta directiva. Socios activos.

Responsable

Director de Proyecto.

Responsable de comunicación

Director del proyecto. Junta directiva. Socios.

Director de Proyecto.

Alta

Director del proyecto. Promotor

Director de Proyecto.

Las labores de gestión de la asociación siempre son altruistas. El director de proyecto desea hacer del documento su trabajo fin de máster.

Alta

Director del Proyecto. Promotor

Director de Proyecto.

Se desea conocer qué coste supondría contratar este servicio.

Alta

Director del Proyecto. Promotor

Director de Proyecto.

Alta

Director del Proyecto. Promotor

Director de Proyecto.

El documento debe Identificar los activos de los procesos de 7. contener un análisis de la Interno la organización, factores ambientales, situación de partida. riesgos y oportunidades. El documento debe contener un organigrama 8. en el que se plasme el modelo organizativo propuesto.

Los estatutos de la asociación sólo establecen figuras muy generales. El Interno modelo debe completarse para desarrollar las tareas organizativas de forma más eficaz

Muy alta Promotor

Director de Proyecto.

El documento debe contener un modelo para 9. la gestión económica de la asociación y sus actividades.

No se dispone de un modelo económico Interno formal ni criterios claros para el reparto de los recursos económicos.

Muy alta Promotor

Director de Proyecto.

Deben crearse las figuras de responsabilidad "delegados de la Gestionar mejor la relación con los 10 asociación" en los Interno centros y mejorar la operativa. siguientes centros: EII paseo del Cauce, EII Mendizábal, ETSIT.

Alta

Promotor EII ETSIT

Director de comunicación Director de proyecto.

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

Requisitos al producto Nº Descripción

Tipo

Necesidad/oportunidad enque se basa PrioridadStakeholder

Tomar como marco Los socios y el público potencial de las temporal de referencia el 1. Externo actividades son mayoritarialmente calendario académico Uva alumnos de la Universidad de Valladolid 2012 Según las bases de la convocatoria de ayudas del Vicerrectorado de Se programarán al menos 2. Externo Estudiantes, se consigue en el apartado 4 actividades correspondiente la máxima nota con 4 o más actividades anuales. El proyecto de actividades debe proporcionar un Los nuevos socios necesitan adquirir recorrido formativo ciertos conocimientos generales antes de 3. coherente que contenga, Interno poder desarrollar de forma autónoma sus al menos conferencias: proyectos personales talleres, competición local y asistencia a otras Proporcionar a Robolid 4. una financiación de 2000 euros.

Interno

Robolid es la actividad estrella de la asociación. Su organización es compleja y se pretende que tenga un Plan de Proyecto propio.

Alta

Socios Alumnos de la UVA.

Responsable Director de proyecto.

UVA-Vicerrectorado Director de Muy alta de Estudiantes. proyecto. Promotor

Alta

Socios.

Promotor

Deben planificarse tareas específicas de promoción Se desea potenciar la asociación y captar 5. de la asociación y la Interno Muy alta Promotor nuevos socios captación de nuevos socios. Se incluirán actividades Muchos de los socios activos tienen específicas de formación 6. Interno conocimientos avanzados en distintas Muy alta Socios activos mutua cerradas para materias y se desea aprovecharlo. socios activos

Director de proyecto.

Director de comunicación

Director de proyecto.

Se incluirán actividades 7. de tutoría para nuevos socios comprometidos

Es un interés estratégico de la asociación Director de vincular a nuevos socios con la asociación proyecto Interno Muy alta para favorecer la continuidad del Promotor proyecto. Socios

Director de proyecto. Tutor de nuevos socios.

El presupuesto de actividades se realizará conforme al modelo de 8. gestión económica, con valores razonables tomados de años anteriores

Disponiendo de un nuevo modelo económico se pueden contrastar de forma Interno homogénea los presupuestos con los ejecutados, así como la comparación entre distintos años.

Director de proyecto.

Alta

Promotor

Realizado por Nombre Vicente Izcara Autillo Revisado por AL-01-A

Paj 1 de 1

3.2.3. Crear la EDT. Crear la EDT (estructura de desglose del trabajo) es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Esta organización jerárquica va definiendo con cada nivel descendente de agregación cada vez más detalladamente el trabajo del proyecto, por lo que en su nivel de mayor definición la EDT debe corresponder con lo especificado en el enunciado del alcance. En este nivel el trabajo y los entregables aparecen desagregados en paquetes de trabajo, cuya duración y coste pueden ser estimados de forma adecuada.

Izcara Autillo, Vicente

Procesos de planificaci贸n del proyecto

Ilustraci贸n 3-1 EDT

VII M谩ster en Direcci贸n de Proyectos. Universidad de Valladolid

Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Tabla 3-4 Diccionario de la EDT

Código

Paquete

Descripción del trabajo

Responsable

FASE I. 1.

Inicio

Debate interno

Organizar entre los socios el debate sobre el modelo Director del proyecto. organizativo, conseguir acuerdos y Junta directiva de la asociación. traducirlos en requisitos para el proyecto

Acta de constitución

Acordar con el promotor, redactar y Director del proyecto. firmar el acta de constitución.

Gestión DP Modelo económico

Estudiar la anterior gestión económica de la asociación, los requisitos del proyecto y elaborar un modelo económico.

Organigrama

Estudiar el modelo de gobierno anterior, las funciones necesarias y Director del proyecto elaborar un organigrama.

PDP

Desarrollar el plan para la dirección del proyecto, y los planes Director de proyecto. subsidiarios conforme se indica en la guía PMBoK.

Director del proyecto

FASE II. Ejecución Administración

Subvenciones

Contabilidad

Izcara Autillo, Vicente

Servicios generales de administración de la asoaciación. Estudiar las convocatorias de ayudas, con especial atención a las del Ayuntamiento de Valladolid y el Vicerrectorado de Estudiantes de la Uva. Elaborar la documentación necesaria para solicitarlas y dejar registrados los compromisos adquiridos.

Director de proyecto. Secretario de la asociación.

Director de proyecto. Secretario de la asociación. Tesorero de la asociación.

Elaborar el presupuesto para el ejercicio económico conforme al modelo propuesto, y presentarlo en a la Asamblea de socios. Realizar la gestión económica y contable a lo largo del ejercicio. Se incluye la recaudación de cuotas Director de proyecto. a socios o por inscripciones en actividades, servicios prestados a Tesorero de la asociación. otras entidades, elaboración de las facturas, pago a proveedores. Se incluye también la contabilidad de horas de trabajo realizadas en la impartición de talleres, cursos etc.. para gestión interna.

Procesos de planificación del proyecto

Seguimiento y control Monitorear periódicamente el estado de implantación del modelo económico y de gobierno Supervisión propuesto, así como estado de ejecución del programa de actividades. Planificar las actividades, repartir Reuniones de planificación tareas, ejecutar cambios en el y sequimiento proyecto. Cumplir los compromisos pendientes, exigir los derechos no Cierre satisfechos, documentar el proyecto ejecutado y compararlo con el planteado. Elaborar un documento en el que se registre toda la información de interés sobre el proyecto de Memoria de actividades actividades ejecutado. Ponerlo a disposición de los socios o entidades que lo soliciten.

Director de proyecto

Director de proyecto. Junta directiva

Director de proyecto. Secretario.

Justificación de ayudas

Documentar el uso que se ha dado a los fondos proporcionados, conforme con los requisitos Director de proyecto. exigidos por las entidades Tesorero de la asociación. patrocinadoras. Presentación de la documentación y obtención de la aprobación por parte de la entidad.

Balance y cierre.

Cerrar la contabilidad del ejercicio económico, hacer balance y preparar la documentación para la presentación de las cuentas a la asamblea de socios

Director de proyecto. Tesorero de la asociación.

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

3.3 Gestión del Tiempo del Proyecto. El presente proyecto se desarrolla en dos fases, con un calendario definido: 

La primera fase, viene precedida por un período de reuniones y conversaciones preliminares, y puede considerarse que comienza formalmente con la reunión de lanzamiento el 7 de julio de 2012, y abarca hasta la entrega del Plan de Proyecto programada para el 5 de septiembre de 2012.



La segunda fase comienza inmediatamente después de terminar la primera y finaliza el a 30 de noviembre de 2013 con el cierre de cuentas y liquidación de las obligaciones contraídas.

Dentro de estos límites inamovibles, será necesario llevar a cabo una serie de actividades, con unos recursos humanos y económicos limitados. Realizar una buena gestión del tiempo supone identificar las taras elementales que habrá que realizar, el orden en que se suceden, el esfuerzo que habrá que dedicar en realizarlas, y los recursos necesarios para que la duración permita, en el espacio de tiempo delimitado, sacar todas esas tareas adelante.

3.3.1. Definir las actividades. El proyecto fue dividido en paquetes de trabajo al crear la EDT, para generar los entregables especificados. Sin embargo, es necesario dividir estos paquetes hasta unidades de trabajo tales que puedan ser bien caracterizadas por el esfuerzo y recursos que requieren, resultados que producen, etc. Para recoger esta información se crea la Tabla de actividades y atributos. Esta información es además introducida en el software para gestión de proyectos Microsoft Project, en el proyecto denominado “AMUVA2_0.mpp”.

3.3.2. Secuenciar las actividades Las actividades deben ordenarse en el tiempo para conseguir los resultados esperados.

3.3.3. Estimar los recursos de las actividades Las actividades requieren fundamentalmente de dos tipos de recursos para llevarse a cabo:  

Recursos humanos (trabajo). Recursos materiales (traducibles en económicos).

En el proyecto de actividades de la asociación promotora, la mayoría de las tareas dependen casi exclusivamente de la disponibilidad de recursos humanos internos, ya que los participantes se hacen cargo de los recursos materiales. La estimación de los recursos se hace fundamentalmente en base a la experiencia y a la necesidad de cumplir el esfuerzo previsto en un plazo razonable. Izcara Autillo, Vicente

Procesos de planificación del proyecto

Puesto que los recursos son fundamentalmente estudiantes o jóvenes trabajadores con dedicación muy limitada, se ha realizado un calendario de los recursos realista, ajustado a las posibilidades de los socios. Así, se establecen dedicaciones diarias ordinarias no superiores a las 2 horas, procurando el equilibrado de recursos.

3.3.4. Estimar la duración de las actividades Dependiendo de la naturaleza de la actividad, su duración (tiempo sobre el calendario que ocupa su realización) puede reducirse asignando más recursos, o por el contrario ser independiente del número de recursos asignados. El software utilizado permite gestionar este tipo de situaciones de forma cómoda, comprobar las consecuencias de las asignaciones y realizar reprogramaciones cuando procede.

3.3.5. Desarrollar el cronograma Con la información descrita, se ha procedido a la elaboración de un diagrama de Gantt, que ilustra la evolución de las tareas en el tiempo, y permite de un vistazo comprender las interrelaciones que existen entre distintas tareas.

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Izcara Autillo, Vicente

1.2.1

1.2.2 1.2.3 1.2.3.1 1.2.3.2 1.2.3.2.1 1.2.3.2.2 1.2.3.2.3 1.2.3.3 1.2.3.3.1 1.2.3.3.2 1.2.3.4 1.2.3.4.1 1.2.3.4.2 1.2.3.4.3 1.2.3.4.4 1.2.3.4.5 1.2.3.5 1.2.3.5.1

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Cod. EDT 1 1.1 1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3 1.2

TAREA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Elaborara organigrama Redactar P.D.P Plan de gestión de la integración Plan de gestión del alcance Documentación de requisitos Crear la EDT Crear diccionario de la EDT Plan de gestión de comunicaciones Registro de interesados Estrategia de comunicación Plan de gestión del tiempo Definir las actividades Secuenciar las actividades Estimar los recursos de las actividades Estimar la duración Desarrollar el cronograma Plan de gestión de costes Estimar costes

Elaborar modelo económico

NOMBRE FASE I Inicio Debate interno Reunión con los socios Debate Documentar situación de partida Acta de constitución Reunión de Kick-off Redacción del acta de constitución Firma del acta de constitución Gestión DP

3 horas 24,5 días 5 horas 2,75 días 4 horas 4 horas 4 horas 2,5 días 6 horas 4 horas 4,75 días 6 horas 4 horas 4 horas 4 horas 3 horas 5,5 días 10 horas

6 horas

DURACIÓN 122,5 días 40,5 días 4 días 0 horas 3 horas 5 horas 0 días 0 días 3 horas 0 días 82 días

6 horas 93 horas 5 horas 12 horas 4 horas 4 horas 4 horas 10 horas 6 horas 4 horas 21 horas 6 horas 4 horas 4 horas 4 horas 3 horas 14 horas 10 horas

6 horas

TRABAJO 131 horas 11 horas 8 horas 0 horas 3 horas 5 horas 3 horas 0 horas 3 horas 0 horas 120 horas

08/07/2012 10/07/2012 10/07/2012 14/07/2012 14/07/2012 15/07/2012 16/07/2012 13/07/2012 13/07/2012 14/07/2012 18/07/2012 18/07/2012 20/07/2012 21/07/2012 22/07/2012 22/07/2012 24/07/2012 24/07/2012

08/07/2012

INICIO 26/05/2012 26/05/2012 26/05/2012 26/05/2012 26/05/2012 26/05/2012 07/07/2012 07/07/2012 08/07/2012 08/07/2012 08/07/2012

09/07/2012 05/08/2012 12/07/2012 18/07/2012 15/07/2012 16/07/2012 18/07/2012 14/07/2012 14/07/2012 14/07/2012 23/07/2012 20/07/2012 21/07/2012 22/07/2012 22/07/2012 23/07/2012 28/07/2012 27/07/2012

10/07/2012

FIN 05/10/2012 08/07/2012 27/05/2012 26/05/2012 26/05/2012 27/05/2012 08/07/2012 07/07/2012 08/07/2012 08/07/2012 05/10/2012

Director de Proyecto Fase I Director de Proyecto Fase I Director de Proyecto Fase I Director de Proyecto Fase I Director de Proyecto Fase I Director de Proyecto Fase I Director de Proyecto Fase I Director de Proyecto Fase I Director de Proyecto Fase I Director de Proyecto Fase I Director de Proyecto Fase I

15 21 19 24 25 26 27 28

Director de Proyecto Fase I

Director de Proyecto Fase I;Tesorero Director de Proyecto Fase I;Presidente;Secretario;Tesorer o

Director de Proyecto Fase I Director de Proyecto Fase I Director de Proyecto Fase I

22 17 18

12;13

8 9 10

4 5

PRED RECURSOS ASIGNADOS

38 Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Tabla 3-5. Actividades y atributos completa

1.2.3.5.2 1.2.3.6 1.2.3.7 1.2.3.7.1 1.2.3.7.2 1.2.3.7.3 1.2.3.8 1.2.3.9

1.2.4 1.2.5

2.1 2.1.1 2.1.1.1 2.1.1.1.1

2.1.1.1.2

2.1.1.1.3

2.1.1.1.4 2.1.1.2 2.1.1.2.1 2.1.1.2.2 2.1.1.2.3 2.1.1.2.4 2.1.1.2.5 2.1.1.2.5.1 2.1.1.2.5.2 2.1.1.2.5.3 2.1.1.2.5.4 2.1.1.2.5.5 2.1.1.2.5.6

31 32 33 34 35 36 37 38

39 40

42 43 44 45

48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

391 días 380,5 días 29 días 8 horas

402 días

15 horas 0 días

4 horas 5 horas 4 días 4 horas 4 horas 4 horas 8 horas 6 horas

12 horas

Fecha orientativa presentación solicitud UVA 0 días Contabilidad 380,5 días Cierre contable 2012 8 horas Fin ejercicio contable 2012 0 horas Inicio ejercicio contable 2013 0 horas Fin del ejercicio contable 2013 0 días Llevar la contabilidad 374 días Llevar la contabilidad 1 1 hora Llevar la contabilidad 2 1 hora Llevar la contabilidad 3 1 hora Llevar la contabilidad 4 1 hora Llevar la contabilidad 5 1 hora Llevar la contabilidad 6 1 hora

Elaborar documentación solicitud UVA

Fecha orientativa presentación solicitud AVA 0 días

Ejecución Administración Subvenciones Elaborar documentación solicitud AVA

FASE II.

Revisón de contenidos. Maquetación PDP listo y entregado

Elaborar presupuesto inicial Plan de recursos humanos Plan de gestión de riesgos Identificar riesgos Análisis de riesgos Planificar la respuesta a los riesgos Plan de gestión de la calidad Plan de gestión de las adquisiciones

05/08/2012 05/10/2012

28/07/2012 28/07/2012 29/07/2012 29/07/2012 30/07/2012 01/08/2012 03/08/2012 04/08/2012

0 horas 22 horas 8 horas 0 horas 0 horas 0 horas 14 horas 1 hora 1 hora 1 hora 1 hora 1 hora 1 hora

10 horas

0 horas

542,25 horas 44 horas 22 horas 12 horas

11/02/2013 26/10/2012 26/11/2012 29/11/2012 01/12/2012 30/11/2013 26/10/2012 26/10/2012 26/11/2012 26/12/2012 26/01/2013 26/02/2013 26/03/2013

04/02/2013

15/01/2013

15/10/2012 26/10/2012 10/01/2013 10/01/2013

590,25 horas 06/10/2012

15 horas 0 horas

4 horas 5 horas 12 horas 4 horas 4 horas 4 horas 8 horas 6 horas

11/02/2013 30/11/2013 29/11/2012 29/11/2012 01/12/2012 30/11/2013 26/11/2013 26/10/2012 26/11/2012 26/12/2012 26/01/2013 26/02/2013 26/03/2013

09/02/2013

15/01/2013

30/11/2013 30/11/2013 11/02/2013 14/01/2013

30/11/2013

11/08/2012 05/10/2012

28/07/2012 29/07/2012 03/08/2012 30/07/2012 01/08/2012 03/08/2012 04/08/2012 05/08/2012

Director de Proyecto Fase I Director de Proyecto Fase I Director de Proyecto Fase I Director de Proyecto Fase I Director de Proyecto Fase I

32 34 35 36 37 15;16; 20;23; 29;32; 33;37; 38

Tesorero Tesorero Tesorero Tesorero Tesorero Tesorero

Tesorero

Secretario;Tesorero[25%];Presi dente[25%]

Secretario;Tesorero[50%]

Director de Proyecto Fase I

Director de Proyecto Fase I Director de Proyecto Fase I

30 31

Procesos de planificación del proyecto 39

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

2.1.1.2.5.7 2.1.1.2.5.8 2.1.1.2.5.9 2.1.1.2.5.10 2.1.1.2.5.11 2.1.1.2.5.12 2.1.1.2.5.13 2.1.1.2.5.14 2.1.2 2.1.3 2.1.3.1

2.1.3.1.1

2.1.3.1.2

2.1.3.1.3

2.1.3.1.4 2.1.3.1.5

2.1.3.1.6 2.1.3.2 2.1.3.2.1 2.1.3.2.2 2.1.3.3

2.1.3.3.1 2.1.3.3.2 2.1.3.3.2.1 2.1.3.3.2.2 2.1.3.3.2.3 2.1.3.3.2.4 2.1.3.3.2.5 2.1.3.3.2.6

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71

Izcara Autillo, Vicente

75 76

77 78 79 80 110

111 112 113 114 115 116 117 118

3 horas 175,5 días 1 hora 1 hora 1 hora 1 hora 1 hora 1 hora

11,5 horas 193,25 días 10 horas 188,25 días 186 días

Contacto con empresas y entidades colaboradoras. WEB Campaña nuevo curso Mantenimiento y soporte a socios Gráfico

Cartelería campaña nuevo curso Material promocional eventual Material promocional eventual 1 Material promocional eventual 2 Material promocional eventual 3 Material promocional eventual 4 Material promocional eventual 5 Material promocional eventual 6

2 horas 2 horas

2 horas

1 hora 1 hora 1 hora 1 hora 1 hora 1 hora 1 hora 1 hora 0 horas 193,25 días 5 días

Reunión con dirección EII Reunión con dirección ETSIT

Sesión en ETSIT

Sesión en EII Sede Mendizábal

Sesión en EII. Sede Pº del Cauce

Llevar la contabilidad 7 Llevar la contabilidad 8 Llevar la contabilidad 9 Llevar la contabilidad 10 Llevar la contabilidad 11 Llevar la contabilidad 12 Llevar la contabilidad 13 Llevar la contabilidad 14 Inicio de la actividad en la asociación Promoción y comunicación Sesiones informativas

5 horas 7 horas 1 hora 1 hora 1 hora 1 hora 1 hora 1 hora

15 horas 24,5 horas 10 horas 14,5 horas 12 horas

4 horas 2 horas

4 horas

1 hora 1 hora 1 hora 1 hora 1 hora 1 hora 1 hora 1 hora 0 horas 69,5 horas 33 horas

15/10/2012 26/10/2012 26/10/2012 26/11/2012 26/12/2012 26/01/2013 26/02/2013 26/03/2013

15/10/2012 15/10/2012 15/10/2012 20/10/2012 15/10/2012

18/10/2012 19/10/2012

17/10/2012

16/10/2012

15/10/2012

26/04/2013 27/05/2013 26/06/2013 26/07/2013 26/08/2013 26/09/2013 26/10/2013 26/11/2013 15/10/2012 15/10/2012 15/10/2012

16/10/2012 26/04/2013 26/10/2012 26/11/2012 26/12/2012 26/01/2013 26/02/2013 26/03/2013

19/10/2012 04/05/2013 19/10/2012 04/05/2013 26/04/2013

18/10/2012 19/10/2012

17/10/2012

16/10/2012

15/10/2012

26/04/2013 27/05/2013 26/06/2013 26/07/2013 26/08/2013 26/09/2013 26/10/2013 26/11/2013 15/10/2012 04/05/2013 19/10/2012

74 75

Gestor gráfico Gestor gráfico Gestor gráfico Gestor gráfico Gestor gráfico Gestor gráfico

Gestor gráfico;Responsable de comunicación

Administrador WEB

Delegado en EII- Paseo del Cauce;Responsable de comunicación Delegado en EIIMendizábal;Responsable de comunicación Delegado en ETSIT;Responsable de comunicación Delegado en EII- Paseo del Cauce;Responsable de comunicación Delegado en ETSIT Responsable de comunicación[50%];Presidente[ 50%];Director de Proyecto Fase II[50%]

Tesorero Tesorero Tesorero Tesorero Tesorero Tesorero Tesorero Tesorero

40 Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

2.1.5.1.1.5

2.1.5.1.1.6 2.1.5.1.2 2.1.5.1.3

2.1.5.1.4 2.1.5.1.4.1 2.1.5.1.4.2 2.1.5.1.4.3 2.1.5.1.4.4 2.1.5.1.4.5 2.1.5.1.5

2.1.5.1.5.1

2.1.5.1.5.2

2.1.5.1.5.3 2.1.5.2 2.1.5.2.1

128

129 130 131

132 133 134 135 136 137 138

139

140

141 142 143

2.1.5.1.1.2 2.1.5.1.1.3

125 126

2.1.5.1.1.4

2.1.5 2.1.5.1 2.1.5.1.1 2.1.5.1.1.1

121 122 123 124

127

2.1.3.3.2.7 2.1.4

119 120

de cambios de cambios 1 de cambios 2 de cambios 3 de cambios 4 de cambios

Liquidar. Curso Planificación del curso

Publicar nota en la web. Elaborar y distribuir CD con material recopilatorio

Coordinación y control Coordinación y control Coordinación y control Coordinación y control Coordinación y control Coordinación y control Cierre

Secretaría de la actividad: permisos y gestiones. Tesorería de la actividad: abono de inscripciones Fecha orientativa de impartición Ejecución: Impartición de las charlas

Promoción de la actividad

Actividades Charlas de iniciación Planificación charlas Reunión de planificación Confección de programa: ponentes y contenidos. Fecha orientativa de inicio de promoción

Material promocional eventual 7 Comienzo período de actividades

2 horas 50 días 25,5 días

2 horas

4,25 días 0,5 horas 0,5 horas 0,5 horas 0,5 horas 0,5 horas 3 días

2 horas 0 horas 6 días

2 horas

3 horas 0 horas

190 días 28,5 días 7,5 días 0 horas

1 hora 0 horas

3 horas 60 horas 28 horas

4 horas

3 horas

2,5 horas 0,5 horas 0,5 horas 0,5 horas 0,5 horas 0,5 horas 10 horas

3 horas 0 horas 6 horas

2 horas

9 horas

6 horas 0 horas

381,25 horas 38,5 horas 20 horas 0 horas

1 hora 0 horas

13/11/2012 15/10/2012 15/10/2012

12/11/2012

10/11/2012

05/11/2012 05/11/2012 06/11/2012 07/11/2012 08/11/2012 09/11/2012 10/11/2012

22/10/2012 05/11/2012 05/11/2012

15/10/2012

22/10/2012

15/10/2012 22/10/2012

15/10/2012 15/10/2012 15/10/2012 15/10/2012

26/04/2013 29/10/2012

14/11/2012 07/12/2012 10/11/2012

13/11/2012

12/11/2012

09/11/2012 05/11/2012 06/11/2012 07/11/2012 08/11/2012 09/11/2012 14/11/2012

22/10/2012 05/11/2012 10/11/2012

15/10/2012

22/10/2012

16/10/2012 22/10/2012

30/04/2013 14/11/2012 22/10/2012 15/10/2012

26/04/2013 29/10/2012

140

139

131

130CC

130

126

124

126

124

Responsable de charlas[50%];Administrador WEB Ponentes charlas;Equipo de trabajo-charlas Director de Proyecto Fase II[50%];Tesorero[50%];Respon sable de charlas[50%]

Responsable de charlas Responsable de charlas Responsable de charlas Responsable de charlas Responsable de charlas

Ponentes charlas[50%]

Responsable de charlas[50%];Secretario[50%] Tesorero;Responsable de charlas[50%]

Responsable de comunicación[50%];Responsab le de charlas[50%];Administrador WEB;Gestor gráfico;Delegado en EII- Paseo del Cauce[50%];Delegado en EIIMendizábal[50%];Delegado en ETSIT[50%]

Director de Proyecto Fase II;Responsable de charlas

Gestor gráfico

Procesos de planificación del proyecto 41

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

2.1.5.2.1.1

2.1.5.2.1.2

2.1.5.2.1.3

2.1.5.2.1.4

2.1.5.2.1.5

2.1.5.2.1.6 2.1.5.2.2 2.1.5.2.3

2.1.5.2.4 2.1.5.2.4.1 2.1.5.2.4.2 2.1.5.2.4.3 2.1.5.2.4.4 2.1.5.2.4.5 2.1.5.2.4.6 2.1.5.2.5

2.1.5.2.5.1 2.1.5.2.5.2

2.1.5.2.5.3 2.1.5.3 2.1.5.3.1

2.1.5.3.1.1

144

145

146

147

Izcara Autillo, Vicente

148

149 150 151

152 153 154 155 156 157 158 159

160 161

162 163 164

165

Reunión de planificación

Liquidar. Taller ratonbot Planificación del taller

Publicar nota en la web. Elaborar material recopilatorio

Coordinación y gestión de cambios Coordinación y gestión de cambios 129 Coordinación y gestión de cambios 130 Coordinación y gestión de cambios 131 Coordinación y gestión de cambios 134 Coordinación y gestión de cambios 135 Coordinación y gestión de cambios 136 Cierre

Secretaría de la actividad: inscripciones Tesorería de la actividad: abono de inscripciones Fecha orientativa de impartición Ejecución: Impartición del curso

Promoción de la actividad

Fecha orientativa de inicio de promoción

Programa y contenidos.

Reunión de planificación del curso

0 días

2 horas 53,5 días 44,5 días

1 hora 2 horas

8,75 días 0,5 horas 0,5 horas 0,5 horas 0,5 horas 0,5 horas 0,5 horas 2,5 días

3 horas 0 días 14 días

4 horas

2 horas

0 horas

6 horas

0 horas

4,5 horas 42 horas 21 horas

1,5 horas 2 horas

3 horas 0,5 horas 0,5 horas 0,5 horas 0,5 horas 0,5 horas 0,5 horas 8 horas

3 horas 0 horas 21 horas

4 horas

9 horas

0 horas

12 horas

0 horas

15/10/2012

06/12/2012 15/10/2012 15/10/2012

05/12/2012 05/12/2012

20/11/2012 20/11/2012 21/11/2012 22/11/2012 27/11/2012 28/11/2012 29/11/2012 05/12/2012

09/11/2012 20/11/2012 20/11/2012

09/11/2012

08/11/2012

15/10/2012

07/12/2012 07/12/2012 01/12/2012

05/12/2012 06/12/2012

29/11/2012 20/11/2012 21/11/2012 22/11/2012 27/11/2012 28/11/2012 29/11/2012 07/12/2012

10/11/2012 20/11/2012 04/12/2012

10/11/2012

08/11/2012

17/10/2012

15/10/2012

124CC

161

160

151

151CC

Administrador WEB;Responsable de curso[50%] Responsable de curso Director de Proyecto Fase II[50%];Tesorero;Responsable de curso

Responsable de curso Responsable de curso Responsable de curso Responsable de curso Responsable de curso Responsable de curso

Equipo de trabajo-curso[75%]

150

147

146

147

Director de Proyecto Fase II;Responsable de curso

Responsable de comunicación[50%];Administra dor WEB;Gestor gráfico;Delegado en EII- Paseo del Cauce[50%];Delegado en EIIMendizábal[50%];Delegado en ETSIT[50%];Responsable de curso[50%] Secretario[50%];Responsable de curso[50%] Tesorero[50%];Responsable de curso[50%]

131FC50%

144

124CC

42 Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

2.1.5.3.1.8

2.1.5.3.1.9 2.1.5.3.2

2.1.5.3.3 2.1.5.3.4

2.1.5.3.4.1

2.1.5.3.4.2

2.1.5.3.4.3 2.1.5.4 2.1.5.4.1 2.1.5.4.1.1

173 174

175 176

177

178

179 180 181 182

2.1.5.3.1.5 2.1.5.3.1.6

169 170

172

2.1.5.3.1.4

168

2.1.5.3.1.7

2.1.5.3.1.3

167

171

2.1.5.3.1.2

166

Liquidar. Taller robot rastreador Planificación del taller Reunión de planificación

Elaborar material recopilatorio

Publicar nota en la web.

Ejecución: Impartición del taller Cierre

Secretaría de la actividad: inscripciones Tesorería de la actividad: abono de inscripciones Fecha orientativa de impartición

Promoción de la actividad

4 horas 95,5 días 54,5 días 0 horas

1 hora

3 horas 90,75 horas 29,75 horas 0 horas

1 hora

2 horas

15 horas 6 horas

3 horas 0 horas

2 horas 0 horas 5 horas 3,5 días

2 horas

8 horas

4 horas 0 horas

0 horas

2 horas

2 horas 0 días

0 horas

Fecha orientativa de lanzamiento de adquisiciones

Realizar las adquisiciones Fecha orientativa de inicio de promoción

1 hora

Programa y contenidos. Secretaría de la actividad: permisos y gestiones.

07/12/2012 12/12/2012 12/12/2012 12/12/2012

07/12/2012

05/12/2012 07/12/2012

30/11/2012 05/12/2012

29/11/2012

28/11/2012

27/11/2012 28/11/2012

27/11/2012

15/10/2012

07/12/2012 23/03/2013 08/02/2013 12/12/2012

07/12/2012

07/12/2012 07/12/2012

01/12/2012 05/12/2012

30/11/2012

29/11/2012

28/11/2012 28/11/2012

27/11/2012

15/10/2012

Responsable de comunicación[50%];Administra dor WEB[50%];Gestor gráfico;Responsable de taller ratonbot[50%];Delegado en EIIPaseo del Cauce[50%];Delegado en EIIMendizábal[50%];Delegado en ETSIT[50%] Secretario[50%];Responsable de taller ratonbot[50%] Tesorero;Responsable de taller ratonbot[50%]

Tesorero;Responsable de taller rastreador

178

177

Director de Proyecto Fase II[50%];Tesorero[50%];Respon sable de taller ratonbot[50%]

Responsable de taller ratonbot

Equipo de trabajo174CC ratonbot[300%] 175 Administrador WEB;Responsable de taller ratonbot

172

171

170

168 169

151FC50%

166

165

Director de Proyecto Fase II;Responsable de taller ratonbot Secretario;Responsable de taller ratonbot

Procesos de planificación del proyecto 43

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

2.1.5.4.1.2

2.1.5.4.1.3

2.1.5.4.1.4 2.1.5.4.1.5

2.1.5.4.1.6

2.1.5.4.1.7

2.1.5.4.1.8 2.1.5.4.2

2.1.5.4.3

2.1.5.4.3.1

2.1.5.4.3.2

2.1.5.4.3.3

2.1.5.4.3.4 2.1.5.4.4

2.1.5.4.4.1

2.1.5.4.4.2

2.1.5.4.4.3

183

184

185 186

187

Izcara Autillo, Vicente

188

189 190

191

192

193

194

195 196

197

198

199

Seguimiento y gestión de cambios 3

Seguimiento y gestión de cambios 2

Seguimiento y gestión de cambios 1

Sesiones del taller 4 Seguimiento y gestión de cambios

Sesiones del taller 3

Sesiones del taller 2

Sesiones del taller 1

Sesiones del taller

Promoción de la actividad Secretaría de la actividad: permisos y gestiones. Tesorería de la actividad: abono de inscripciones Fecha orientativa de impartición

Realizar las adquisiciones Fecha orientativa de inicio de promoción

Programa y contenidos. Fecha orientativa de lanzamiento de adquisiciones

1 hora

3 horas 49,5 días

3 horas

50,5 días

2 horas 0 horas

2 horas

3 horas

4 horas 0 horas

0 horas

2 horas

1 hora

12 horas 5 horas

12 horas

48 horas

4 horas 0 horas

4 horas

9,75 horas

8 horas 0 horas

0 horas

4 horas

06/03/2013

27/02/2013

20/02/2013

23/03/2013 20/02/2013

09/03/2013

02/03/2013

23/02/2013

07/02/2013 23/02/2013

06/02/2013

05/02/2013

13/12/2012 05/02/2013

12/12/2012

06/03/2013

27/02/2013

20/02/2013

23/03/2013 20/03/2013

09/03/2013

02/03/2013

23/02/2013

23/03/2013

08/02/2013 23/02/2013

07/02/2013

06/02/2013

14/12/2012 05/02/2013

12/12/2012

190CC

188

187

186

184

183

182

Responsable de taller rastreador Responsable de taller rastreador Responsable de taller rastreador

Equipo de trabajo-taller rastreador[400%] Equipo de trabajo-taller rastreador[400%] Equipo de trabajo-taller rastreador[400%] Equipo de trabajo-taller rastreador[400%]

Responsable de comunicación[50%];Responsab le de taller rastreador[50%];Administrador WEB[50%];Gestor gráfico;Delegado en EII- Paseo del Cauce[25%];Delegado en EIIMendizábal[25%];Delegado en ETSIT[25%] Secretario;Responsable de taller rastreador Tesorero;Responsable de taller rastreador

Tesorero;Responsable de taller rastreador

Director de Proyecto Fase II;Responsable de taller rastreador

44 Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

2.1.6.1.1

2.1.6.1.2 2.1.6.1.3

2.1.6.1.3.1

2.1.6.1.3.2

213

214 215

216

217

2.1.5.4.5.3 2.1.5.5 2.1.5.5.1

205 206 207

2.1.5.5.3 2.1.5.5.4 2.1.6 2.1.6.1

2.1.5.4.5.2

204

209 210 211 212

2.1.5.4.5.1

203

2.1.5.5.2

2.1.5.4.4.5 2.1.5.4.5

201 202

208

2.1.5.4.4.4

200

Reuniones de trabajo en grupo 2

Reuniones de trabajo en grupo 1

Reunión de lanzamiento y planificación Reuniones de trabajo en grupo

Inicio período de actividad

Ejecución del evento Margen post-evento Desarrollos y competición Grupos de trabajo

Margen de organización

Liquidar. ROBOLID Fecha del evento

Elaborar material recopilatorio

Publicar nota en la web.

Seguimiento y gestión de cambios 5 Cierre

Seguimiento y gestión de cambios 4

2 horas

3 horas 282,75 días

0 días

2 días 10 días 190 días 163,5 días

9 días

4 horas 24 días 0 horas

2 horas

1 hora 4 días

1 hora

1,75 horas

6 horas 31,5 horas

0 horas

150 horas 0 horas 47,5 horas 37,5 horas

0 horas

4 horas 150 horas 0 horas

2 horas

1 hora 8 horas

1 hora

27/11/2012

20/11/2012

12/11/2012 20/11/2012

12/11/2012

18/04/2013 20/04/2013 15/10/2012 12/11/2012

08/04/2013

22/03/2013 08/04/2013 18/04/2013

21/03/2013

20/03/2013

20/03/2013 20/03/2013

13/03/2013

27/11/2012

20/11/2012

13/11/2012 30/04/2013

12/11/2012

19/04/2013 30/04/2013 30/04/2013 30/04/2013

17/04/2013

23/03/2013 30/04/2013 18/04/2013

22/03/2013

21/03/2013

20/03/2013 23/03/2013

13/03/2013

Administrador WEB[50%];Responsable de taller rastreador[50%] Responsable de taller rastreador Tesorero[50%];Responsable de taller rastreador[50%]

Tutor de nuevos socios[50%];Responsable de grupos de trabajo[50%] Tutor de nuevos socios[50%];Responsable de grupos de trabajo[50%]

Tutor de nuevos socios;Director de Proyecto 213CC Fase II

131FC +1 día

Equipo de trabajo207CC Robolid[5.000%] 209

207CC9 días

204

203

196

Responsable de taller rastreador Responsable de taller rastreador

Procesos de planificación del proyecto 45

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

2.1.6.1.3.3

2.1.6.1.3.4

2.1.6.1.3.5

2.1.6.1.3.6

2.1.6.1.3.7

2.1.6.1.3.8

2.1.6.1.3.9

2.1.6.1.3.10

2.1.6.1.3.11

2.1.6.1.3.12

2.1.6.1.3.13

2.1.6.1.3.14

2.1.6.1.3.15

218

219

220

221

Izcara Autillo, Vicente

222

223

224

225

226

227

228

229

230

Reuniones de trabajo en grupo 21

Reuniones de trabajo en grupo 19

Reuniones de trabajo en grupo 18

Reuniones de trabajo en grupo 17

Reuniones de trabajo en grupo 16

Reuniones de trabajo en grupo 15

Reuniones de trabajo en grupo 14

Reuniones de trabajo en grupo 13

Reuniones de trabajo en grupo 9

Reuniones de trabajo en grupo 8

Reuniones de trabajo en grupo 5

Reuniones de trabajo en grupo 4

Reuniones de trabajo en grupo 3

2 horas

1,75 horas

09/04/2013

26/03/2013

19/03/2013

12/03/2013

05/03/2013

26/02/2013

19/02/2013

12/02/2013

15/01/2013

08/01/2013

18/12/2012

11/12/2012

04/12/2012

09/04/2013

26/03/2013

19/03/2013

12/03/2013

05/03/2013

26/02/2013

19/02/2013

12/02/2013

15/01/2013

08/01/2013

18/12/2012

11/12/2012

04/12/2012

Tutor de nuevos socios[50%];Responsable de grupos de trabajo[50%] Tutor de nuevos socios[50%];Responsable de grupos de trabajo[50%] Tutor de nuevos socios[50%];Responsable de grupos de trabajo[50%] Tutor de nuevos socios[50%];Responsable de grupos de trabajo[50%] Tutor de nuevos socios[50%];Responsable de grupos de trabajo[50%] Tutor de nuevos socios[50%];Responsable de grupos de trabajo[50%] Tutor de nuevos socios[50%];Responsable de grupos de trabajo[50%] Tutor de nuevos socios[50%];Responsable de grupos de trabajo[50%] Tutor de nuevos socios[50%];Responsable de grupos de trabajo[50%] Tutor de nuevos socios[50%];Responsable de grupos de trabajo[50%] Tutor de nuevos socios[50%];Responsable de grupos de trabajo[50%] Tutor de nuevos socios[50%];Responsable de grupos de trabajo[50%] Tutor de nuevos socios[50%];Responsable de grupos de trabajo[50%]

46 Plan para la Direcci贸n del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

2.1.6.3.1 2.1.6.3.2

2.1.6.3.3 2.1.6.3.4

2.1.6.3.5 2.1.6.3.6

2.1.6.3.7 2.1.6.3.8

2.1.6.4 2.1.6.5 2.1.6.5.1 2.1.6.5.2

241 242

243 244

245 246

247 248 249 250

2.1.6.2.1

236

239 240

2.1.6.1.3.18 2.1.6.1.4 2.1.6.2

233 234 235

2.1.6.2.2 2.1.6.3

2.1.6.1.3.17

232

237 238

2.1.6.1.3.16

231

0,67 horas 2 días

Comunicación de planificación AESS Barcelona AESS Barcelona

Comunicación de planificación Alcalá Hispabot - Alcalá de Henares Comunicación de planificación formación interna Formación interna Primera sesión Segunda sesión

Comunicación de planificación Alcobendas Cosmobot - Alcobendas

0 horas 108,5 días 3 horas 3 horas

0,67 horas 1 día

Comunicación planificación Deusto - Bilbao 0,67 horas Competición Deusto - Bilbao 1 día

3 horas 146,5 días

3 horas

2 horas 0 horas 19 días

2 horas

Segunda ronda de adquisiciones Competición

Primera ronda adquisiciones

Reuniones de trabajo en grupo 24 Fin del período de actividad Diseño y construcción de robots

Reuniones de trabajo en grupo 23

Reuniones de trabajo en grupo 22

0 horas 0 horas 0 horas 0 horas

1 hora 0 horas

3 horas 4 horas

3 horas

1,75 horas 0 horas 6 horas

1,75 horas

15/10/2012 17/11/2012 17/11/2012 09/03/2013

13/04/2013 25/04/2013

22/02/2013 09/03/2013

15/03/2013 30/03/2013

26/11/2012 07/12/2012

13/12/2012 26/11/2012

27/11/2012

30/04/2013 30/04/2013 27/11/2012

23/04/2013

16/04/2013

15/10/2012 09/03/2013 17/11/2012 09/03/2013

13/04/2013 25/04/2013

22/02/2013 09/03/2013

15/03/2013 30/03/2013

26/11/2012 08/12/2012

14/12/2012 25/04/2013

28/11/2012

30/04/2013 30/04/2013 14/12/2012

23/04/2013

16/04/2013

247

246CC- Director de desarrollos y 14 competición;Director de días Proyecto Fase II[50%]

244CC- Director de desarrollos y 14 competición;Director de días Proyecto Fase II[50%]

242CC- Director de desarrollos y 14 competición;Director de días Proyecto Fase II[50%]

240CC- Director de desarrollos y 14 competición;Director de días Proyecto Fase II[50%]

Tesorero[50%];Director de 185CC desarrollos y competición[50%]

Director de desarrollos y competición[50%];Tesorero[50 168CC %]

210

Tutor de nuevos socios[50%];Responsable de grupos de trabajo[50%] Tutor de nuevos socios[50%];Responsable de grupos de trabajo[50%] Tutor de nuevos socios[50%];Responsable de grupos de trabajo[50%]

Procesos de planificación del proyecto 47

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

2.2

2.2.1

2.2.1.1

2.2.1.2

2.2.1.3 2.3 2.3.1 2.3.1.1

2.3.1.2 2.3.1.3

2.3.1.4 2.3.2

2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.3

2.3.3.1

2.3.3.2

2.3.3.3

251

252

253

254

Izcara Autillo, Vicente

255 256 257 258

259 260

261 262

263 264 265

266

267

268

0 días

Firmar las cuentas anuales

Cerrar la contabilidad

Liquidar cuentas pendientes

Elaborar documentación justificativa Presentar la documentación Balance y cierre

Publicar la memoria de actividades Justificación de ayudas

0 horas

10 horas

4 horas

6 horas 0 días 7 días

2 horas 14 días

Reunión de seguimiento general 2 0 días Cierre 201 días Memoria de actividades 10 días Recopilar informes de actividad 3 horas Recopilar material gráfico y almacenarlo en soporte digital. 3 horas Elaborar la memoria de actividades 12 horas

Reunión de seguimiento general 1

0 horas

10 horas

8 horas

6 horas 0 horas 18 horas

6 horas 6 horas

3 horas 12 horas

0 horas 48 horas 24 horas 3 horas

0 horas

0 días

Asamblea de socios. Planificación general anual

0 horas 0 horas

133 días

Reuniones de planificación y/o seguimiento 133 días

Seguimiento y control

30/11/2013

28/11/2013

26/11/2013

14/11/2013 29/11/2013 26/11/2013

10/05/2013 14/11/2013

02/05/2013 04/05/2013

20/02/2013 01/05/2013 01/05/2013 01/05/2013

17/12/2012

06/10/2012

30/11/2013

27/11/2013

16/11/2013 29/11/2013 30/11/2013

11/05/2013 29/11/2013

03/05/2013 10/05/2013

20/02/2013 30/11/2013 11/05/2013 02/05/2013

17/12/2012

06/10/2012

20/02/2013

Secretario;Responsable de comunicación;Administrador WEB[50%];Gestor gráfico[50%]

Secretario Secretario

Secretario

268FF; 266 Tesorero Director de Proyecto Fase II;Presidente;Tesorero;Secretar io

Director de Proyecto Fase II;Tesorero

264CC14 días Tesorero Tesorero

260

258 259

210

Director de Proyecto Fase II;Presidente;Secretario;Tesore ro;Responsable de comunicación;Tutor de nuevos socios Director de Proyecto Fase II;Presidente;Secretario;Tesore ro;Responsable de comunicación;Tutor de nuevos socios Director de Proyecto Fase II;Presidente;Secretario;Tesore ro;Responsable de comunicación;Tutor de nuevos socios

48 Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

Procesos de planificación del proyecto

Tabla 3-6. Tareas y atributos (RESUMEN) TAREA 1 2 3 7 11 12 13 14 15 16 20 23 29 32 33 37 38 39 40 41 42 43 44 49 69 70 71 78 110 120 121 122 142 163 180 206 211 212 235 238 247 248 251 252 253 254 255 256 257 262 265

EDT 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.3.1 1.2.3.2 1.2.3.3 1.2.3.4 1.2.3.5 1.2.3.6 1.2.3.7 1.2.3.8 1.2.3.9 1.2.4 1.2.5 2 2.1 2.1.1 2.1.1.1 2.1.1.2 2.1.2 2.1.3 2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3 2.1.4 2.1.5 2.1.5.1 2.1.5.2 2.1.5.3 2.1.5.4 2.1.5.5 2.1.6 2.1.6.1 2.1.6.2 2.1.6.3 2.1.6.4 2.1.6.5 2.2 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3

NOMBRE DURACIÓN FASE I 122,5 días Inicio 40,5 días Debate interno 4 días Acta de constitución 0 días Gestión DP 82 días Elaborar modelo económico 6 horas Elaborara organigrama 3 horas Redactar P.D.P 24,5 días Plan de gestión de la integración 5 horas Plan de gestión del alcance 2,75 días Plan de gestión de comunicaciones 2,5 días Plan de gestión del tiempo 4,75 días Plan de gestión de costes 5,5 días Plan de recursos humanos 5 horas Plan de gestión de riesgos 4 días Plan de gestión de la calidad 8 horas Plan de gestión de las adquisiciones 6 horas Revisón de contenidos. Maquetación 15 horas PDP listo y entregado 0 días FASE II. 402 días Ejecución 391 días Administración 380,5 días Subvenciones 29 días Contabilidad 380,5 días Inicio de la actividad en la asociación 0 horas Promoción y comunicación 193,25 días Sesiones informativas 5 días WEB 193,25 días Gráfico 186 días Comienzo período de actividades 0 horas Actividades 190 días Charlas de iniciación 28,5 días Curso 50 días Taller ratonbot 53,5 días Taller robot rastreador 95,5 días ROBOLID 24 días Desarrollos y competición 190 días Grupos de trabajo 163,5 días Diseño y construcción de robots 19 días Competición 146,5 días Comunicación de planificación formación i 0 horas Formación interna 108,5 días Seguimiento y control 133 días Reuniones de planificación y/o seguimient 133 días Asamblea de socios. Planificación genera 0 días Reunión de seguimiento general 1 0 días Reunión de seguimiento general 2 0 días Cierre 201 días Memoria de actividades 10 días Justificación de ayudas 14 días Balance y cierre 7 días

TRABAJO 131 horas 11 horas 8 horas 3 horas 120 horas 6 horas 6 horas 93 horas 5 horas 12 horas 10 horas 21 horas 14 horas 5 horas 12 horas 8 horas 6 horas 15 horas 0 horas 590,25 horas 542,25 horas 44 horas 22 horas 22 horas 0 horas 69,5 horas 33 horas 24,5 horas 12 horas 0 horas 381,25 horas 38,5 horas 60 horas 42 horas 90,75 horas 150 horas 47,5 horas 37,5 horas 6 horas 4 horas 0 horas 0 horas 0 horas 0 horas 0 horas 0 horas 0 horas 48 horas 24 horas 6 horas 18 horas

INICIO 26/05/2012 26/05/2012 26/05/2012 07/07/2012 08/07/2012 08/07/2012 08/07/2012 10/07/2012 10/07/2012 14/07/2012 13/07/2012 18/07/2012 24/07/2012 28/07/2012 29/07/2012 03/08/2012 04/08/2012 05/08/2012 05/10/2012 06/10/2012 15/10/2012 26/10/2012 10/01/2013 26/10/2012 15/10/2012 15/10/2012 15/10/2012 15/10/2012 15/10/2012 29/10/2012 15/10/2012 15/10/2012 15/10/2012 15/10/2012 12/12/2012 08/04/2013 15/10/2012 12/11/2012 27/11/2012 26/11/2012 15/10/2012 17/11/2012 06/10/2012 06/10/2012 06/10/2012 17/12/2012 20/02/2013 01/05/2013 01/05/2013 14/11/2013 26/11/2013

FIN 05/10/2012 08/07/2012 27/05/2012 08/07/2012 05/10/2012 10/07/2012 09/07/2012 05/08/2012 12/07/2012 18/07/2012 14/07/2012 23/07/2012 28/07/2012 29/07/2012 03/08/2012 04/08/2012 05/08/2012 11/08/2012 05/10/2012 30/11/2013 30/11/2013 30/11/2013 11/02/2013 30/11/2013 15/10/2012 04/05/2013 19/10/2012 04/05/2013 26/04/2013 29/10/2012 30/04/2013 14/11/2012 07/12/2012 07/12/2012 23/03/2013 30/04/2013 30/04/2013 30/04/2013 14/12/2012 25/04/2013 15/10/2012 09/03/2013 20/02/2013 20/02/2013 06/10/2012 17/12/2012 20/02/2013 30/11/2013 11/05/2013 29/11/2013 30/11/2013

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Plan para la Direcci贸n del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Tabla 3-7. Cronograma: Diagrama de Gantt

Izcara Autillo, Vicente

Procesos de planificaci贸n del proyecto

VII M谩ster en Direcci贸n de Proyectos. Universidad de Valladolid

Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

3.4 Gestión de los Costes del Proyecto. La Gestión de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costes de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

3.4.1. Estimar los costes La estimación de costes del proyecto permite conocer cuáles serán las necesidades económicas para sacar adelante el proyecto. Como punto de partida se ha tomado la lista de tareas y atributos. Sobre ella pueden indicarse los costes de tareas muy concretas, para posteriormente obtener agregados por tareas resumen. Puesto que el agregado de tareas daba lugar a paquetes de trabajo, pueden estimarse así los costes vinculados a los paquetes de trabajo del proyecto, y finalmente, a los entregables generados. Para la estimación se ha consultado a distintos responsables de la asociación de años anteriores. Se pretende dar a los costes un tratamiento coherente con el modelo económico para la asociación, que es expuesto en apartados siguientes. Por ello se han desagregado los costes de las distintas actividades en varias categorías según su naturaleza: Costes directos:  Costes en materias primas  Costes en mano de obra Costes indirectos:  Costes generales (Reprografía, Suministros, etc)  Costes de amortización: figura que carga el uso de herramientas y otros inmovilizados que sufren depreciación. También se distingue entre costes “ordinarios” y costes “extraordinarios”. Los primeros son los que suceden como consecuencia de la actividad. Los segundos no son consecuencia de la actividad.

3.4.2. Determinar el presupuesto Para cubrir los costes identificados, será necesario disponer de fuentes de financiación. Siguiendo el mismo planteamiento que antes, se han identificado fuentes de ingresos asociadas a las tareas del proyecto, y se han planteado hipótesis de desempeño razonables y coherentes con las necesidades económicas. Como se hizo con los costes, se discriminan los ingresos ordinarios, fruto de la actividad, de los extraordinarios, para finalmente poder obtener resultados ordinarios y extraordinarios. El resultado de considerar un escenario concreto para los ingresos y gastos del proyecto es el presupuesto. Izcara Autillo, Vicente

Procesos de planificación del proyecto

Hipótesis del presupuesto: Costes unitarios por alumno participante en las tareas, similar al del año anterior. Número de participantes en las actividades:  Nuevos socios: 15 personas.  Jornadas de iniciación: 50 personas.  Curso: 15 personas.  Taller ratonbot: 15 personas  Taller rastreadores: 40 personas. Precio por participante en las actividades:  Cuota de asociación: 12 euros.  Jornadas de iniciación: 10 euros.  Curso: 30 euros.  Taller ratonbot: 22 euros.  Taller rastreadores: 60 euros. Mano de obra: Toda la mano de obra aportada por los socios se considera sin coste. Se contempla la figura de un Project Manager dedicado, según la asignación que se hizo en la lista de tareas y atributos, con un coste por hora dedicada de 15 euros. Se detalla el resultado del ejercicio del proyecto en el escenario con project manager dedicado y sin él. En el escenario económico sin project manager dedicado, el resultado debe ser positivo y de al menos un 10% del presupuesto. De esta manera podrían cubrirse contingencias según lo previsto en la gestión de riesgos.

Tabla 3-8. Leyenda de la tabla de presupuesto.

Leyenda de tabla MP = Gastos materias primas MO = Gastos mano de obra (Dirección de proyecto) GG = Gastos generales GO = Gastos ordinarios GE = Gastos extraordinarios Gtotal = GO+GG Itotal = Ingresos totales RA = Resultado de la actividad

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

FASE I Inicio Debate interno Reunión con los socios Debate Documentar situación de partida Acta de constitución Reunión de Kick-off Redacción del acta de constitución Firma del acta de constitución

Gestión DP Elaborar modelo económico Elaborara organigrama Redactar P.D.P Plan de gestión de la integración Plan de gestión del alcance Documentación de requisitos Crear la EDT Crear diccionario de la EDT Plan de gestión de comunicaciones Registro de interesados Estrategia de comunicación Plan de gestión del tiempo

1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.3.1 1.2.3.2 1.2.3.2.1 1.2.3.2.2 1.2.3.2.3 1.2.3.3 1.2.3.3.1 1.2.3.3.2 1.2.3.4

NOMBRE

1 1.1 1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3

0 PROYECTO

Cod. EDT

Izcara Autillo, Vicente

1860

1710 45 45 1395 75 180 60 60 60 150 90 60 315

1875 165 120 0 45 75 45 0 45 0

2293

300

4055

345

AM GE

2010 45 45 1395 75 180 60 60 60 150 90 60 315

2175 165 120 0 45 75 45 0 45 0

8553

Gtotal

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

7360

Itotal

-2010 -45 -45 -1395 -75 -180 -60 -60 -60 -150 -90 -60 -315

-2175 -165 -120 0 -45 -75 -45 0 -45 0

-1193

54 Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Tabla 3-9. Presupuesto. Ingresos y gastos

Definir las actividades Secuenciar las actividades Estimar los recursos de las actividades Estimar la duración Desarrollar el cronograma Plan de gestión de costes Estimar costes Elaborar presupuesto inicial Plan de recursos humanos Plan de gestión de riesgos Identificar riesgos Análisis de riesgos Planificar la respuesta a los riesgos Plan de gestión de la calidad Plan de gestión de las adquisiciones Revisón de contenidos. Maquetación PDP listo y entregado

FASE II. Ejecución Administración

Subvenciones Elaborar documentación solicitud AVA Fecha orientativa presentación solicitud AVA Elaborar documentación solicitud UVA Fecha orientativa presentación solicitud UVA Contabilidad

1.2.3.4.1 1.2.3.4.2 1.2.3.4.3 1.2.3.4.4 1.2.3.4.5 1.2.3.5 1.2.3.5.1 1.2.3.5.2 1.2.3.6 1.2.3.7 1.2.3.7.1 1.2.3.7.2 1.2.3.7.3 1.2.3.8 1.2.3.9 1.2.4 1.2.5

2 2.1 2.1.1

2.1.1.1 2.1.1.1.1 2.1.1.1.2 2.1.1.1.3 2.1.1.1.4 2.1.1.2

0 0

1860 1860 0

0 0 0 0 0 0

418 358 0

90 60 60 60 45 210 150 60 75 180 60 60 60 120 90 225 0

70 40

3755 3655 150

300

0 0

345 345 0

70 40 0 40 0 80

6378 6218 150

90 60 60 60 45 210 150 60 75 180 60 60 60 120 90 525 0

3400 1200 0 2200 0 0

7360 7360 3400

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3330 1160 0 2160 0 -80

983 1143 3250

-90 -60 -60 -60 -45 -210 -150 -60 -75 -180 -60 -60 -60 -120 -90 -525 0 Procesos de planificación del proyecto 55

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Izcara Autillo, Vicente

Sesiones informativas Sesión en EII. Sede Pº del Cauce Sesión en EII Sede Mendizábal Sesión en ETSIT Reunión con dirección EII Reunión con dirección ETSIT

WEB Campaña nuevo curso Mantenimiento y soporte a socios Gráfico Cartelería campaña nuevo curso Material promocional eventual Comienzo período de actividades

Actividades

Charlas de iniciación Planificación charlas Reunión de planificación Confección de programa: ponentes y contenidos. Fecha orientativa de inicio de promoción Promoción de la actividad

2.1.3.1 2.1.3.1.1 2.1.3.1.2 2.1.3.1.3 2.1.3.1.4 2.1.3.1.5 2.1.3.1.6 2.1.3.2 2.1.3.2.1 2.1.3.2.2 2.1.3.3 2.1.3.3.1 2.1.3.3.2 2.1.4

2.1.5

2.1.5.1 2.1.5.1.1 2.1.5.1.1.1 2.1.5.1.1.2 2.1.5.1.1.3 2.1.5.1.1.4

Contacto con empresas y entidades colaboradoras.

Cierre contable 2012 Fin ejercicio contable 2012 Inicio ejercicio contable 2013 Llevar la contabilidad Inicio de la actividad en la asociación Promoción y comunicación

2.1.1.2.1 2.1.1.2.2 2.1.1.2.3 2.1.1.2.4 2.1.2 2.1.3

100

1680

0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

60 45 0 45 0 0

218

75 0 0 0 0 0 75 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 75

195

2415

20 0

100 10 10 10 10 10 50 20

120

165

0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

355 45 0 45 0 15

4478

175 10 10 10 10 10 125 20 0 20 0 0 0 0

0 0 0 80 0 195

500 0 0 0 0 0

180 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 180

145 -45 0 -45 0 -15

-4478

5 -10 -10 -10 -10 -10 -125 -20 0 -20 0 0 0 0

0 0 0 -80 0 -15

56 Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

Secretaría de la actividad: permisos y gestiones. Tesorería de la actividad: abono de inscripciones Fecha orientativa de impartición Ejecución: Impartición de las charlas Coordinación y control de cambios Cierre Publicar nota en la web. Elaborar y distribuir CD con material recopilatorio Liquidar.

Curso Planificación del curso Reunión de planificación del curso Programa y contenidos. Fecha orientativa de inicio de promoción Promoción de la actividad Secretaría de la actividad: inscripciones Tesorería de la actividad: abono de inscripciones Fecha orientativa de impartición Ejecución: Impartición del curso Coordinación y gestión de cambios Cierre Publicar nota en la web. Elaborar material recopilatorio Liquidar.

Taller ratonbot Planificación del taller Reunión de planificación

2.1.5.1.1.5 2.1.5.1.1.6 2.1.5.1.2 2.1.5.1.3 2.1.5.1.4 2.1.5.1.5 2.1.5.1.5.1 2.1.5.1.5.2 2.1.5.1.5.3

2.1.5.2 2.1.5.2.1 2.1.5.2.1.1 2.1.5.2.1.2 2.1.5.2.1.3 2.1.5.2.1.4 2.1.5.2.1.5 2.1.5.2.1.6 2.1.5.2.2 2.1.5.2.3 2.1.5.2.4 2.1.5.2.5 2.1.5.2.5.1 2.1.5.2.5.2 2.1.5.2.5.3

2.1.5.3 2.1.5.3.1 2.1.5.3.1.1

180

100

30 15 0

98 90 0 90 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 8

0 0 0 0 0 15 0 0 15

180

300 15 0

173 90 0 90 0 15 0 0 0 50 0 8 0 10 8

0 0 0 180 0 15 0 100 15

330 0 0

450 0 0 0 0 0 0 0 0 450 0 0 0 0 0

0 0 0 500 0 0 0 0 0

30 -15 0

278 -90 0 -90 0 -15 0 0 0 400 0 -8 0 -10 -8

0 0 0 320 0 -15 0 -100 -15

Procesos de planificación del proyecto 57

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Izcara Autillo, Vicente

2.1.5.4 2.1.5.4.1 2.1.5.4.1.1 2.1.5.4.1.2 2.1.5.4.1.3 2.1.5.4.1.4 2.1.5.4.1.5 2.1.5.4.1.6 2.1.5.4.1.7 2.1.5.4.1.8 2.1.5.4.2 2.1.5.4.3 2.1.5.4.3.1 2.1.5.4.3.2

2.1.5.3.1.2 2.1.5.3.1.3 2.1.5.3.1.4 2.1.5.3.1.5 2.1.5.3.1.6 2.1.5.3.1.7 2.1.5.3.1.8 2.1.5.3.1.9 2.1.5.3.2 2.1.5.3.3 2.1.5.3.4 2.1.5.3.4.1 2.1.5.3.4.2 2.1.5.3.4.3

Realizar las adquisiciones Fecha orientativa de inicio de promoción Promoción de la actividad Secretaría de la actividad: permisos y gestiones. Tesorería de la actividad: abono de inscripciones Fecha orientativa de impartición Sesiones del taller Sesiones del taller 1 Sesiones del taller 2

Fecha orientativa de lanzamiento de adquisiciones

Taller robot rastreador Planificación del taller Reunión de planificación Programa y contenidos.

Realizar las adquisiciones Fecha orientativa de inicio de promoción Promoción de la actividad Secretaría de la actividad: inscripciones Tesorería de la actividad: abono de inscripciones Fecha orientativa de impartición Ejecución: Impartición del taller Cierre Publicar nota en la web. Elaborar material recopilatorio Liquidar.

Fecha orientativa de lanzamiento de adquisiciones

Programa y contenidos. Secretaría de la actividad: permisos y gestiones.

1400

180

30 30 0 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 0 0 15

100

120

1650 30 0 30 0 0 0 20 0 0 0 1600 0 0

15 0 0 0 0 15 0 0 0 245 15 0 10 15 2500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2500 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 330 0 0 0 0 850 -30 0 -30 0 0 0 -20 0 0 0 900 0 0

-15 0 0 0 0 -15 0 0 0 85 -15 0 -10 -15

58 Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

Sesiones del taller 3 Sesiones del taller 4 Seguimiento y gestión de cambios Cierre Publicar nota en la web. Elaborar material recopilatorio Liquidar.

ROBOLID Fecha del evento Margen de organización Ejecución del evento Margen post-evento

Desarrollos y competición

Grupos de trabajo Inicio período de actividad Reunión de lanzamiento y planificación Reuniones de trabajo en grupo Fin del período de actividad

Diseño y construcción de robots Primera ronda adquisiciones Segunda ronda de adquisiciones

Competición Comunicación de planificación AESS Barcelona AESS Barcelona Comunicación planificación Deusto - Bilbao Competición Deusto - Bilbao Comunicación de planificación Alcobendas

2.1.5.4.3.3 2.1.5.4.3.4 2.1.5.4.4 2.1.5.4.5 2.1.5.4.5.1 2.1.5.4.5.2 2.1.5.4.5.3

2.1.5.5 2.1.5.5.1 2.1.5.5.2 2.1.5.5.3 2.1.5.5.4

2.1.6

2.1.6.1 2.1.6.1.1 2.1.6.1.2 2.1.6.1.3 2.1.6.1.4

2.1.6.2 2.1.6.2.1 2.1.6.2.2

2.1.6.3 2.1.6.3.1 2.1.6.3.2 2.1.6.3.3 2.1.6.3.4 2.1.6.3.5

0 0 0

100

180

20 5 0 5 0 5

0 0 0

45 0 45 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

100

250

600

240 120 120

970

2000

0 0 0

150

180

0 0 0

620 5 250 5 100 5

240 120 120

325 0 45 280 0

1395

2000 0 0 2000 0

0 0 0 0 0 10 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

-620 -5 -250 -5 -100 -5

-240 -120 -120

-325 0 -45 -280 0

-1395

-2000 0 0 -2000 0

0 0 0 0 0 -10 0

Procesos de planificación del proyecto 59

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

2.1.6.3.6 2.1.6.3.7 2.1.6.3.8 2.1.6.4 2.1.6.5 2.1.6.5.1 2.1.6.5.2 2.2 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.3 2.3.1 2.3.1.1 2.3.1.2 2.3.1.3 2.3.1.4 2.3.2 2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.3 2.3.3.1 2.3.3.2 2.3.3.3 2.3.3.4

Izcara Autillo, Vicente

Elaborar la memoria de actividades Publicar la memoria de actividades Justificación de ayudas Elaborar documentación justificativa Presentar la documentación Balance y cierre Fin del ejercicio contable 2013 Liquidar cuentas pendientes Cerrar la contabilidad Firmar las cuentas anuales

Recopilar material gráfico y almacenarlo en soporte digital.

Cosmobot - Alcobendas Comunicación de planificación Alcalá Hispabot - Alcalá de Henares Comunicación de planificación formación interna Formación interna Primera sesión Segunda sesión Seguimiento y control Reuniones de planificación y/o seguimiento Asamblea de socios. Planificación general anual Reunión de seguimiento general 1 Reunión de seguimiento general 2 Cierre Memoria de actividades Recopilar informes de actividad

0 0 0

0 0

80 40 40 0

0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60 0 0 0 0 0 0 0 0 60 0 60 0 0 0

40 20 20

60 40

100 50 50 40

100

150

0 0 0

0 0

30 15 15 0

0 0 0

150 5 100 0 210 105 105 40 0 40 0 0 120 40 0 0 0 40 20 20 0 60 0 60 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

-150 -5 -100 0 -210 -105 -105 -40 0 -40 0 0 -120 -40 0 0 0 -40 -20 -20 0 -60 0 -60 0 0

60 Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

Procesos de planificación del proyecto

3.4.3. Modelo Económico. Uno de los entregables que la organización promotora solicitó en el lanzamiento del proyecto es la elaboración de un modelo para la gestión económica interna de la organización. La razón fundamental es que no se dispone de este elemento como parte de los activos de la organización. Al no disponer de dicho modelo, no se tiene un elemento de juicio claro a la hora de realizar la gestión económica de las tareas. Uno de los principios que han guiado a quienes a lo largo del tiempo han gestionado las finanzas de la organización es el de procurar que cada actividad fuera económicamente autosuficiente. Sin embargo, la discrepancia procedía de la forma de repercutir las ayudas y subvenciones a las actividades de la asociación para las que fueron concedidas. Las ayudas se conceden para la realización de las actividades. Sin embargo, los capítulos de gasto que se cubren con ellas son en general monopolio de ROBOLID. Por otro lado, no sería posible realizar ROBOLID, actividad estrella del programa, sin la aplicación casi íntegra de esta financiación. Para simplificar las interrelaciones entre ingresos y gastos, se plantea un modelo en el que las principales actividades son núcleos de explotación independiente: reciben unos ingresos (ordinarios, por inscripciones de participantes, y extraordinarios por otras causas), y tienen unos gastos en materia prima, mano de obra, amortizaciones, etc. El resultado de la actividad (suma del ordinario y el extraordinario) va a parar a la caja común de la asociación. Por otro lado, a esa caja van a parar los ingresos por subvenciones, y de la caja se financian actividades que sólo generan costes: construcción de robots, grupos de trabajo, asistencia a competiciones, etc. Por último, esa caja sirve también para financiar operaciones de caja común de los socios. El ejemplo más claro es el de los pedidos conjuntos de material para varios socios: estos ingresan en la caja común la parte que les corresponde, y entre esta cantidad y la aportación que se hace contra el presupuesto de la asociación, se paga el pedido de material. Por último cabe señalar que se ha planteado la posibilidad de crear un by-pass que conecte valoraciones de servicios prestados para las actividades directamente con un fondo para desarrollos y competición gestionado más directamente por los socios activos. A la espera de ser aprobada la fórmula no se incluirá en el modelo todavía.

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Plan para la Direcci贸n del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Ilustraci贸n 3-2 Modelo Financiero

Izcara Autillo, Vicente

Procesos de planificación del proyecto

3.5 Gestión de la Calidad del Proyecto. La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue emprendido (Project Management Institute, 2008). Para la calidad del proyecto se considerarán los siguientes aspectos: 

La satisfacción del cliente: tanto el Director como el equipo de proyecto deben buscar la búsqueda de satisfacer los requisitos del promotor como del resto de interesados identificados en el proyecto.



La prevención antes de la inspección: es decir, si durante la planificación y diseño o ejecución se detectase algún fallo es mejor prevenir y detectarlo antes de realizar inspecciones que suponen un mayor coste.



La mejora continua: La base de este concepto es el ciclo planificar-hacer-revisar-actuar.



La responsabilidad de la dirección: El éxito requiere la participación de todos los miembros del equipo del proyecto.

3.5.1. Planificar la calidad La gestión de la calidad abordará tanto la gestión del proyecto como los productos del proyecto y se define como el grado en que el conjunto de características inherentes al producto o sus proyectos cumple con sus requisitos. En el plan de calidad se establecerán las métricas de calidad a emplear tanto en el proyecto como en el producto del mismo. La calidad significa aportar valor al proyecto, y por tanto, aportar valor a la organización promotora para la que se realiza este plan. Además de este valor, se proveerá a la asociación de unos activos relativos a la calidad no contemplados hasta la fecha en el modo de funcionar de la misma. Una métrica de calidad es una definición operativa que describe, en términos muy específicos un atributo del producto o del proyecto y la manera en que el proceso de control de calidad lo medirá (Project Management Institute, 2008). Las métricas de calidad que se establezcan son medidas cuantitativas que darán lugar a la línea base de calidad, la cual registra los objetivos de calidad del proyecto y del producto. Es la base para medir e informar el rendimiento de calidad como parte de la línea base para la medición del rendimiento.

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

Las métricas de calidad que en este plan se recogen tratarán de medir el grado de cumplimiento de los requisitos del proyecto y del producto. Serán un valor real. Los campos que recogerá nuestro análisis de calidad son: 

Factor: Distinguiremos aquí varias dimensiones: o Programación: la métrica medirá aspectos relativos a la programación del proyecto. o Satisfacción: la métrica medirá aspectos de grado satisfacción de cumplimiento de ciertos requisitos. o Polémica: conflictos surgidos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. o Siniestralidad: siniestros ocurridos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.



Objetivo de Calidad: representa el índice de calidad a medir



Métrica de calidad: establece el límite aceptable para el objetivo a medir.



Análisis cualitativo según los siguientes valores: o BUENO/MALO/REGULAR: indicarán el grado de cumplimiento frente al a métrica o límite establecido para un determinado requisito.

En la Tabla 3-10 Métricas de Calidad en el Proyecto y Tabla 3-11 Métricas de Calidad del Producto se recogen las métricas de calidad identificadas para el proyecto.

Izcara Autillo, Vicente

Solicitud de cambio

desviaciones de los costes reales sobre los costes estimados

nº fallos ocurridos no debe superar el 5% del nº total actividades

modelo organizativo propuesto

modelo de gestión económica

ausencia de accidentes laborales

ausencia de conflictos dentro del equipo de proyecto

no superar el presupuesto estimado para cada actividad

fallos detectados en la programación del cronograma

Programación

Siniestralidad

Polémicas

Programación

entrega antes del 05/10/2012

BUENO

nº fallos < 5% nº total actividades

costes reales = costes estimados

nº polémicas resueltas =nºpolemicas registradas

nº de polémicas registradas

nº de polémicas resueltas satisfactoriamente

>10

nº accidentes laborales

nº opiniones recibidas (+) de socios activos

nº opiniones recibidas (+) nº opiniones recibidas = nº >nº opiniones recibidas (-) opiniones (+)

asegurar que los interesados son informados

Satisfacción

plazo máximo entrega 05/10/2012

Métrica a utlizar

entrega P.D.P.

Objetivo de calidad

Programación

Factor de calidad

nº fallos = 5% nº total actividades

costes reales < 10%costes estimados

nº polémicas resueltas <nºpolemicas registradas

<10

nº opiniones (+) < nº opiniones (-)

entrega 05/10/2012

REGULAR

entrega después 05/10/2012

MALO

nº fallos > 5% nº total actividades

costes reales >10%costes estimados

nº polémicas resueltas <<nºpolemicas registradas

>10

<10

nº opiniones (+) <<< nº opiniones (-)

Análisis Cualitativo SI

cada vez que se produzca un fallo

cada vez que se incurra en un coste del proyecto

cada vez que ocurra un conflicto interno

cada vez que ocurra un accidente

Tras el lanzamiento de cada actividad

05/10/2012

Frecuencia y momento de medición

LÍNEA BASE DE CALIDAD. Registra los objetivos de calidad del proyecto. Es la base para medir e informar el rendimiento de calidad como parte de la línea base para la medición del rendimiento.

IMPLEMENTACIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROYECTO

Relación de modificados Nº Fecha 1 2

MÉTRICAS DE CALIDAD

01/10/2012 Fecha: Ref. proyec AMUVA 2.0 AMU-CA-01-A-V01 Métricas de Calidad

Procesos de planificación del proyecto 65

Tabla 3-10 Métricas de Calidad en el Proyecto

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Izcara Autillo, Vicente

Solicitud de cambio

AMU-CA-01-A-V01 Métricas de Calidad

Satisfacción

formación interna entre socios activos

presupuesto ROBOLID

éxito en las comunicaciones

nivel de atención recibida (tutor de socios)

Satisfacción

Programación

Satisfacción

REGULAR

encuestas de valoración

nº participantes/actividad

nº socios nuevos <10

nºvisitas < 100visitas/semana

coste < 2000€

1 ≤ nºcursos ≤ 3

nºactividades<4

---

nºparticipantes>nº mínimo nºparticipantes=nº mínimo nºparticipantes<nº mínimo exigido exigido exigido participantes/actividad participantes/actividad participantes/actividad

nº socios nuevos =10

nºvisitas = 100visitas/semana

nºvisitas > 100visitas/semana

nº visitas sitio web AMUVA nº socios nuevos >10

coste = 2000€

coste > 2000€

nº cursos<nºsocios activos

nºactividades=4

coste asignado a la actividad principal ROBOLID

nºactividades>4

nºcursos=nºsocios activos

nº socios nuevos

MALO

nºparticipantes>nº mínimo nºparticipantes=nº mínimo nºparticipantes<nº mínimo exigido exigido exigido participantes/actividad participantes/actividad participantes/actividad

BUENO

Análisis Cualitativo

nºcursos internos dados

plan de actividades de nº actividades programadas la asociación

nº participantes en actividades

asegurar que los interesados son informados

Programación

Métrica a utlizar

Objetivo de calidad

Factor de calidad

al final del proyecto

Tras el lanzamiento de cada actividad

cada vez que se registre un nuevo socio

cada semana

en la realización del presupuesto inicial

en la planificación del programa de actividades y tras el lanzamiento de cada cada vez que se imparta un curso

tras el lanzamiento de cada actividad

Frecuencia y momento de medición

LÍNEA BASE DE CALIDAD. Registra los objetivos de calidad del proyecto. Es la base para medir e informar el rendimiento de calidad como parte de la línea base para la medición del rendimiento.

IMPLEMENTACIÓN DE LA CALIDAD EN EL PRODUCTO

Relación de modificados Nº Fecha 1 2

MÉTRICAS DE CALIDAD

01/10/2012 Ref. proyecto: AMUVA 2.0

Fecha:

66 Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Tabla 3-11 Métricas de Calidad del Producto

Procesos de planificación del proyecto

3.6 Gestión de Recursos Humanos del Proyecto. El Plan de Recursos Humanos incluye los procesos que planifican, dirigen y organizan el equipo del proyecto. En este capítulo se documentarán los perfiles necesarios, especificando su rol, responsabilidad, competencias y funciones dentro del proyecto que nos ocupa. La planificación de los recursos humanos del proyecto, así como su actualización en caso de que fuera necesario, es función exclusiva del Director del Proyecto. Éste será el que establezca los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo necesario para asumir los distintos papeles que se han identificado en el seno de la asociación. El plan que aquí se recoge es vital para la consecución del éxito del proyecto. AMUVa, organización promotora de este Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Programa de Actividades, es una asociación con ya una larga trayectoria a sus espaldas. Son diez años de organización de talleres, construcción de robots, organización del certamen de robótica ROBOLID. La asociación cuenta actualmente con casi 200 socios con perfiles muy distintos a la par que completos, pero con inquietudes similares que les hacen partícipes de la asociación. Son sólo unos pocos los que son socios activos, los cuales, además de identificarse como constructores de robots, también se identifican como personas con aptitudes para la enseñanza. Gracias a ello, surgen en el seno de la asociación nuevas propuestas como la formación interna, nuevos talleres, colaboraciones entre asociaciones, etc. Dado que los socios activos son los recursos humanos que nos va a entregar el promotor para la realización de nuestro proyecto, el Director de Proyecto será quien identifique los roles y responsabilidades más adecuados de cara a conseguir estos objetivos y asignará dichos papeles o perfiles a los socios más adecuados o a aquellos que se sientan más identificados con un perfil en concreto. La estructura organizativa que se va a adoptar responde a un esquema de gobierno matricial, es decir, funcional y por proyectos. A pesar de que en los distintos perfiles se asignarán más o menos responsabilidades dentro de las tareas del propio proyecto, cabe resaltar que en el núcleo de la asociación y en la política de la misma, todos los socios activos que formen parte de este proyecto son iguales, sólo les diferencia la tarea que asumirán. En resumen, “AMUVa es un grupo de amigos que trabajan juntos, en lo que, podemos denominar, es su hobby”.

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

3.6.1. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos 3.6.1.1 Análisis de la organización y organigrama AMUVa responde a una estructura organizativa con funciones de gobierno estatutarias (ver Ilustración 3-3) en que todos los socios tienen el derecho de formar parte de la Junta Directiva, siempre y cuando se someta a votación. De la asamblea de socios surge por votación por mayoría la Junta Directiva, la cual estará compuesta por el Presidente de la Asociación, que goza de plenos poderes, el Secretario, que se encarga de labores administrativas, y el Tesorero, que ajusta y controla las cuentas de la asociación. La Junta Directiva será quien tenga máxima autoridad sobre el proyecto que este documento recoge, pudiendo, en cualquier momento, dejar de prestar su apoyo y compromiso, bien sea por pérdida de interés o conflictos personales. Es por ello, que el Director del Proyecto debe buscar sus aliados dentro de la Asamblea de Socios que permitan la continuidad y el consecuente éxito del proyecto.

Ilustración 3-3 Funciones de Gobierno Estatutarias

Izcara Autillo, Vicente

Procesos de planificación del proyecto

AMUVa, organización con madurez media-baja, tiene una especial manera de trabajar que el Director de Proyecto debe conocer, asimilar y asumir. De ahí parte la necesidad de analizar y diseñar el plan anual de actividades de la asociación. A partir de dicho plan de actividades identificaremos y estimaremos tanto las tareas como los recursos necesarios para llevarlas a cabo con éxito. Tras un estudio detallado y teniendo en cuenta la estructura de gobierno que rige en la asociación, así como que los recursos humanos de los que se dispondrá son totalmente voluntarios y entregarán su tiempo de manera altruista a la ejecución de las actividades a las que sean asignados, se han detectado una serie de roles descritos en este plan. Fruto de este estudio es el Esquema de Gobierno matricial: funcional y por proyectos que ser recoge en este capítulo en la Ilustración 3-4. En este organigrama se han identificado los proyectos o distintas actividades, talleres y cursos que realiza la asociación a la par que las personas y funciones necesarias de las mismas. Cada actividad tendrá su propio director que identifique, gestione y monitoree todas las tareas que cada sub-proyecto implique. Además, gestionarán los recursos, tanto humanos como materiales, necesarios y lo someterán a aprobación del Director del Proyecto Organizativo y Actividades, es decir, el Director del presente Plan. Todo lo anterior es consecuencia de la necesidad imperiosa dentro de la asociación de definir con gran detalle qué se va a hacer, cómo se va a hacer y cuántos recursos se necesitan para ello. Esta planificación hará más eficaz el tiempo que los socios pueden dedicar al proyecto.

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Ilustración 3-4 Esquema de Gobierno Matricial: Funcional + Proyectos Asamblea de Socios

Presidente

Servicios Generales

Administración (Secretario)

Contabilidad (Tesorero)

WEB (Administrador Web)

Comunicación - Promoción (Director de Comunicación y Promoción)

GRÁFICOS (Diseñador)

EII- Sede A

Jornadas de Iniciación

Taller Ratonbot

Curso de Diseño Electrónico y Programación PICs

Taller Rastreador

ROBOLID (Director de ROBOLID)

Grupos de Trabajo

Construcción de Robots & Competición (Director de Robots & Competición)

Izcara Autillo, Vicente

UNIVERSIDAD (Delegado de Centro)

EII – Sede B

Tutor de Socios

ETSIT

Procesos de planificación del proyecto

3.6.1.2 Plan de RRHH El proceso desarrollar el Plan de Recursos Humanos es la base que identifica y documenta todos los roles y responsabilidades incluidos dentro el proyecto, las habilidades requeridas, cómo se va a realizar la adquisición del personal, sus necesidades de capacitación, reconocimientos y recompensas, entre otros. Este plan queda recogido en la Tabla 3-12 Plan de Recursos Humanos del Proyecto y está sujeto a cualquier posible modificación que el Director de Proyecto estime oportuno a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Dichas modificaciones y/o actualizaciones se realizarán a través del Control Integrado de Cambios.

Tabla 3-12 Plan de Recursos Humanos del Proyecto

PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Fecha: Ref. proyecto:

25/09/2012 AMUVA 2.0

"AMU-RH-01-A"

1. Organigrama del Proyecto Ver "ilustración 3.2" e "ilustración 3.3" 2. Roles y Responsabilidades. (Matriz RAM: Ver RH-01-A Matriz de Asignación de Responsabilidades) - Ver perfiles de asignación de roles y responsabilidades identificados en la tabla 3.5 a tabla 3.16. - Ver Matriz de Asignación de Responsabilidades (tabla 3.17). 3. Plan para la Dirección de Personal. Cuándo y cómo se cumplirán los requisitos de los Recursos Humanos 3.1 Adquisición de Personal. (Propio, Contratado, ubicación centralizada o remota, etc.) En general será la organización promotora para la que se realiza el presente Plan de Proyecto la que provea de los recursos humanos necearios que dedicarán su tiempo voluntariamente y de manera altruista. Si por no contar con los recursos necearios fuera necesario buscarlo fuera de la organización, se procurará seguir la pauta de voluntariedad y gratuidad. 3.2 Calendario de Recursos. (Inicio de actividad de adquisición, contratación. Histograma de recursos, etc) El calendario de recursos se regirá por el calendario académico establecido por la Universidad de Valladolid para el curso 2012-2013, puesto que entre los socios que colaboran y realizan tareas dentro de este plan de proyecto existen estudiantes y profesionales. 3.3 Plan de liberación del personal. (Método y calendario de liberación de recursos) La liberación del personal se llevará a cabo en las tareas de Cierre del Proyecto, no después de la finalización del curso académico y según estime el Director del Proyecto. 3.4 Necesidades de capacitación. Plan de Capacitación para la adquisición de competencias Como se ha indicado anteriormente, el equipo de proyecto es un grupo de personas voluntarias que cederán su tiempo y trabajo de manera altruista. Muchos ya han colaborado en anteriores ocasiones para la realización de las actividades que conforman el Proyecto de Actividades de la Asociación y poseen cierto "saber-hacer" por ser miembros veteranos. Este colectivo necesita formación más avanzada y específica. Por ello se plantea crear un grupo de formación mutua, que según se ha comentado en reuniones previas, sea un limitado a los socios veteranos en el que por participar, se adquiere el compromiso de impartir formación y el derecho a recibirla, en temas que se acordarán entre los participantes, y que forman parte de sus conocimientos. Por otro lado, los socios nuevos o con menos experiencia en la realización de tareas ayudarán y colaborarán en la medida de lo posible. Para ellos resulta indicado que participen en un ciclo completo del programa de actividades, que en cualquier caso están abiertas a no-socios. Se propone crear la figura del tutor de nuevos socios, para guiar a este colectivo en la adquisición de las competencias técnicas y facilitar su conocimiento de la asociación hasta su autonomía. Se crean además los grupos de trabajo, en los que se pretende propiciar el ambiente necesario para realizar proyectos robóticos conjuntos, entre personas con igual o distinto nivel de conocimiento.

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

3.5 Reconocimiento y recompensas Todo el trabajo en el seno de la asociación se realizará de forma altruista. Esto hace especialmente importante atender a dos de las espectativas de los socios activos e implicados con el proyecto: - En términos materiales, establecer un sistema de recompensas en forma de apoyo económico para sus proyectos de diseño y construcción de robots, así como para la asistencia a competiciones. - El reconocimiento personal e individual de las labores de cada miembro del equipo. Este reconocimiento debe ser público y constar en las memorias de actividades y en la página web. La experiencia de muchos veteranos es que su participación activa en la asociación les supuso un aporte importante en su currículum, en la búsqueda de su primer empleo, por lo que debe ponerse en valor. 3.6 Gestión de conflictos Durante la ejecución del proyecto se planificarán reuniones de seguimiento y control que servirán, entre otras cosas, para: - identificar y exponer conflictos - registrar dichos conflictos en un registro de control de polémicas que se creará en el momento oportuno y necesario. - buscar la solución más adecuada que evite el fracaso del proyecto. 3.7 Cumplimiento de Normativa En todo momento se cumplirán las normativas establecidas dentro de los centros universitarios donde la Asociación realiza sus tareas y posee sus espacios de trabajo y ubicación. Se cumplirán las normativas vigentes de protección de datos en la recopilación de datos personales de los participantes en actividades y miembros de la asociación. Realizado por Nombre Vicente Izcara Autillo

Empresa / Dpto.

Firma

AMUVa

Revisado por

RH-02-A

3.6.1.3 Roles y Responsabilidades A partir de la EDT definida en el capítulo de Gestión del Alcance y del estudio detallado del esquema de gobierno matricial definido en el presente plan de recursos humanos, se han identificado los siguientes roles y responsabilidades para el reparto de actividades. Se describirá cada rol o perfil atendiendo al siguiente esquema:     

Rol: parte del proyecto del que la persona es encargada. Responsabilidad: Trabajo que se espera que dicha persona encargada realice. Competencias y Habilidades: Habilidades y capacidades requeridas para completar las actividades del proyecto en cuestión. Autoridad: Derecho a aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones y firmar aprobaciones. Funciones: Tareas que son labor del perfil en cuestión analizado.

Izcara Autillo, Vicente

Procesos de planificación del proyecto

Tabla 3-13 Perfil Director de Proyecto

PERFIL DE PUESTO PERFIL Nº: 1 ROL Director de Proyecto

Fecha: 25/09/2012 Ref. proyecto: AMUVA 2.0 AMU-RH-01-A-V01 Perfil de Puesto

RESPONSABILIDAD Responsable de planificar, gestionar y coordinar el proyecto, así como la toma de decisiones. COMPETENCIAS Y HABILIDADES Persona con conocimientos y experiencia en la Dirección de Proyectos. Capacidad de trabajo en equipo y gestión de personas. Liderazgo. Delegación de funciones. Capacidad de trabajo ante fuertes presiones. Buenas dotes de comunicación y gestión de las relaciones públicas. Conocimiento y manejo de herramientas software. Delegación de funciones. Capacidad de trabajo ante fuertes presiones. Buenas dotes de comunicación y gestión de las relaciones públicas. AUTORIDAD Sobre todos los miembros del equipo. Máximo responsable en la toma de decisiones. FUNCIONES - Redactar el Plan para la Dirección del Proyecto que incluya todos los planes subsidiarios correspondientes a las 9 áreas de conocimiento. - Planificar, gestionar, y controlar el proyecto. - Planificar reuniones. - Colaboración y comunicación directa con el promotor AMUVa. - Dirigir y coordinar todos los recursos del proyecto. - Seguimiento y control de las actividades. - Toma de decisiones. - Efectuar medidas correctoras mediante el Control Integrado de Cambios. - Liderar el equipo. - Motivar el equipo. - Resolver conflictos y polémicas, tanto internos como externos al proyecto.

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Tabla 3-14 Perfil: Presidente de la Asociación

PERFIL Nº: 2 ROL Presidente de la Asociación. RESPONSABILIDAD Jefe máximo de todos los proyectos y último responsable en la toma de cualquier decisión. COMPETENCIAS Y HABILIDADES Capacidd de delegación de funciones. Capacidad de trabajo ante fuertes presiones. Buenas dotes de comunicación y gestión de las relaciones públicas. AUTORIDAD Sobre todos los miembros de la asociación. Máximo responsable en la toma de decisiones. FUNCIONES FUNCIONES PROPIAS DE LA ASAMBLEA GENERAL: - Programar y dirigir las actividades de la Asociación. - Realizar las funciones de gestión económica y administrativa. - Someter el estado de cuentas y los presupuestos de la Asamblea General para su aprobación. OTRAS: - Toma de decisiones. - Asumir la presidencia de la Asociación y su representación legal, así como presidir las reuniones que celebren la Asamblea General y Junta Directiva y ejecutar los acuerdos que adopten. - Convocar las reuniones, dirigir los debates y decidir con voto de calidad en caso de empate. - Dirigir e impulsar las actividades sociales.

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Procesos de planificación del proyecto

Tabla 3-15 Perfil: Secretario de la Asociación

PERFIL Nº: 3 ROL Secretario de la Asociación. RESPONSABILIDAD Decisión de contenidos de informes y petición de datos recopilados. COMPETENCIAS Y HABILIDADES Conocimientos y experiencia en administración, contabilidad y facturación. Persona ordenada y estructurada. Manejo de herramientas como el paquete Office. AUTORIDAD No aplica. FUNCIONES FUNCIONES PROPIAS DE LA ASAMBLEA GENERAL: - Programar y dirigir las actividades de la Asociación. - Realizar las funciones de gestión económica y administrativa. - Someter el estado de cuentas y los presupuestos de la Asamblea General para su aprobación. OTRAS: - Llevar los libros de Actas y registro de socios. - Redacción de memorias e informes para la solicitud de subenciones. - Realización de cualquier tipo de documentación requerida para asuntos de importancia de la Asociación. - Administración de carácter general.

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Tabla 3-16 Perfil: Tesorero de la Asociación

PERFIL Nº: 4 ROL Tesorero de la Asociación. RESPONSABILIDAD Recaudar y responder de los fondos. COMPETENCIAS Y HABILIDADES Conocimientos y experiencia en administración, contabilidad y facturación. Persona ordenada y estructurada. Manejo de herramientas como el paquete Office. AUTORIDAD No aplica. FUNCIONES FUNCIONES PROPIAS DE LA ASAMBLEA GENERAL: - Programar y dirigir las actividades de la Asociación. - Realizar las funciones de gestión económica y administrativa. - Someter el estado de cuentas y los presupuestos de la Asamblea General para su aprobación. OTRAS: - Llevar la contabilidad e intervenir en las operaciones económicas de la asociación. - Recaudar y responder de los fondos. - Ejecutar órdenes de pago a petición del Presidente. - Pago de proveedores.

Tabla 3-17 Perfil: Director de Comunicación & Promoción

PERFIL Nº: 5 ROL Director de Comunicación y Promoción de la Asociación RESPONSABILIDAD Responsable de la gestión y control de los paquetes de trabajo que incluyan tareas de comunicación y promoción. COMPETENCIAS Y HABILIDADES Trabajo en equipo. Dotes de comunicación. Creatividad. Capacidad de resolución de conflictos. Nociones de diseño gráfico y marketing. Delegación de funciones. C id d d b j f i AUTORIDAD Toma de decisiones relacionados con su área de trabajo, en acuerdo con el Director del Proyecto. FUNCIONES - Programar las actividades necesarias para la comunicación y promoción de la asociación. - Gestionar y controlar el avance de dichas actividades. - Gestionar los recursos involucrados en estas actividades. - Gestionar los costes involucrados en estas actividades. - Informar periódicamente al Director del Proyecto del avance de la programación.

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Tabla 3-18 Perfil: Delegado de Centro

PERFIL Nº: 6 ROL Delegado de centro RESPONSABILIDAD Responsable de la gestión y comunicación con los centros en los que la Asociación está presente. Existirán tres delegados, uno por cada escuela en la que AMUVa está presente: - Delegado de AMUVa en E.T.S.I.T. - Delegado de AMUVa en E.I.I., sede A-Paseo de Cauce. - Delegado de AMUVa en E.I.I., sede B-Francisco Mendizábal. COMPETENCIAS Y HABILIDADES Trabajo en equipo. Dotes de comunicación. Creatividad. Delegación de funciones. Capacidad de trabajo ante fuertes presiones. Buenas dotes de comunicación y gestión de las relaciones públicas. Delegación de funciones. Capacidad de trabajo ante fuertes presiones. Buenas dotes de comunicación y gestión de las relaciones públicas. AUTORIDAD No aplica FUNCIONES - Coordinar labores necesarias para la interacción con los centros universitarios. - Servir de interlocutor a la dirección con los centros universitarios y facilitar la operativa (por ejemplo, tareas sobre el terreno como pegar carteles o entregar documentos en las secretarías de dichos centros) - Aportar el conocimiento sobre el terreno de las particularidades de cada grupo de estudiantes.

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Tabla 3-19 Perfil: Administrador web

PERFIL Nº: 7 ROL Administrador web RESPONSABILIDAD Responsable del diseño, desarrollo y mantenimiento del sitio web de la Asociación (www.eis.uva.es/amuva), del sito web de ROBOLID (www.robolid.net) y de la administración de las redes sociales activas de AMUVa. COMPETENCIAS Y HABILIDADES Conocimientos de lenguaje de programación: C, C++, .NET. Capacidad de trabajo en equipo. Creatividad. AUTORIDAD No aplica FUNCIONES - Dotar de contenidos al sitio web. - Mantener actualizadas los sitios web y las redes sociales. - Publicitar cada actividad en las plataformas de internet habituales.

Tabla 3-20 Perfil: Diseñador gráfico

PERFIL Nº: 8 ROL Diseñador Gráfico RESPONSABILIDAD Responsable del diseño, desarrollo de las imágenes publicitarias de las actividades y de representación de la asociación. COMPETENCIAS Y HABILIDADES Conocimientos de programas de diseño fotográfico como Photoshop, CorelDraw. Capacidad de trabajo en equipo. Creatividad. AUTORIDAD No aplica FUNCIONES - Diseñar carteles de actividades. - Diseñar logotipos. - Diseñar imagen de actividad principal de la asociación (ROBOLID).

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Tabla 3-21 Perfil: Tutor de socios

PERFIL Nº: 9 ROL Tutor de Socios RESPONSABILIDAD Responsable de la atención y formación de los socios, principalmente los nuevos. COMPETENCIAS Y HABILIDADES Conocimientos técnicos en robótica y electrónica. Capacidad de trabajo en equipo. Habilidades sociales y de enseñanza. AUTORIDAD No aplica FUNCIONES - Ayudar a los socios nuevos a conocer más en profundidad la asociación y formar un grupo de trabajo para la construcción de robots. - Guiar y coordinar los grupos de trabajo de robots.

Tabla 3-22 Perfil: Director de actividades

PERFIL Nº: 10 ROL Director de Actividades RESPONSABILIDAD Responsable de la planificación, gestión y control del programa de actividades de la asociación: Jornadas de Iniciación a la Robótica, Taller Ratonbot, Curso de Diseño electrónicio y Programación de PICs, Taller Rastreador. COMPETENCIAS Y HABILIDADES Trabajo en equipo. Dotes de comunicación. Creatividad. Capacidad de resolución de conflictos. Motivación del equipo y liderazgo. AUTORIDAD Toma de decisiones relacionados con su área de trabajo, en acuerdo con el Director del Proyecto. Colaborar en la toma de decisiones con el resto de directores de área. FUNCIONES - Estimar costes plazos y recursos de las tareas que forman cada Actividad del plan anual del actividades (Jornadas de Iniciación a la Robótica, Taller Ratonbot, Curso de Diseño electrónicio y Programación de PICs, Taller Rastreador). - Mantener comunicación constante con el Director del Proyecto ROBOLID, actividad principal de la asociación. - Gestionar y controlar el avance de dichas actividades. - Gestionar los recursos involucrados en estas actividades. - Gestionar los costes involucrados en estas actividades. - Informar periódicamente al Director del Proyecto del avance de la programación.

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Tabla 3-23 Perfil: Director de Desarrollos & Competición

PERFIL Nº: 11 ROL Director de Desarrollos & Competición (Director D&C) RESPONSABILIDAD Responsable de la planificación, gestión, monitoreo y control del área de grupos de trabajo, que abordan distintos proyectos de iniciación de construcción de robots; y el área de construcción de robots y competición. COMPETENCIAS Y HABILIDADES Trabajo en equipo. Dotes de comunicación. Creatividad. Capacidad de resolución de conflictos. Motivación del equipo y liderazgo. AUTORIDAD Toma de decisiones relacionados con su área de trabajo, en acuerdo con el Director del Proyecto. Colaborar en la toma de decisiones con el resto de directores de área. FUNCIONES - Estimar costes plazos y recursos de las tareas que forman cada Actividad del plan anual del actividades (Jornadas de Iniciación a la Robótica, Taller Ratonbot, Curso de Diseño electrónicio y Programación de PICs, Taller Rastreador). - Mantener comunicación constante con el Director del Proyecto ROBOLID, actividad principal de la asociación. - Gestionar y controlar el avance de dichas actividades. - Gestionar los recursos involucrados en estas actividades. - Gestionar los costes involucrados en estas actividades. - Informar periódicamente al Director del Proyecto del avance de la programación.

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Tabla 3-24 Director de ROBOLID

PERFIL Nº: 12 ROL Director del Proyecto de ROBOLID RESPONSABILIDAD Responsable de la planificación, gestión, monitoreo y control del Plan de Proyecto de ROBOLID. COMPETENCIAS Y HABILIDADES Trabajo en equipo. Dotes de comunicación. Creatividad. Capacidad de resolución de conflictos. Motivación del equipo y liderazgo. AUTORIDAD Toma de decisiones relacionados con su área de trabajo, en acuerdo con el Director del Proyecto. Colaborar en la toma de decisiones con el resto de directores de área. FUNCIONES - Estimar costes plazos y recursos de las tareas que forman el Plan de Proyecto de ROBOLID. - Mantener comunicación constante con el Director del Proyecto y la Junta Directiva, dado que ROBOLID es la actividad principal de la asociación. - Gestionar y controlar el avance del proyecto. - Gestionar los recursos involucrados en el proyecto. - Gestionar los costes involucrados en el proyecto de ROBOLID. - Informar periódicamente al Director del Proyecto del avance de la programación.

Una vez establecidos los roles anteriores se procederá a la asignación de responsabilidades. Para ello nos serviremos de la Matriz de Asignación de Responsabilidades o Matriz RACI de la Tabla 3-25. Identificaremos las responsabilidades para cada rol y para cada actividad dela siguiente manera:    

R: persona responsable de la actividad o tarea durante toda su duración. A: Persona que aprueba todo lo referente a una actividad o tarea. C: Persona que es consultada durante la planificación, ejecución, seguimiento y control de la tarea. I: Persona que es informada durante la planificación, ejecución, seguimiento y control de la tarea.

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Tabla 3-25 Matriz de asignación de responsabilidades MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

Fecha: 26/09/2012 Ref. proyecto: AMUVA 2.0

"AMU-RH-02-A-v01 Matriz RACI"

Director de ROBOLID

Director de Desarrollos & Competición

Director de Actividades

C,I

R,C

R,A,C,I

R,C

C,I

A,C,I A,C,I A,C,I A,C,I

R,A R,A R,A R,A

C,I C,I C,I C,I

C,I C,I

Tutor de Socios

Tesorero

R,C

Diseñador Gráfico

Secretario

Administrador sitio Web

Director del Proyecto

Proyecto

Delegado de centro

Presidente R,A,C,I

Rol

Actividades del

Director de Comunicación y Promoción

1. Matriz de Asignación de Responsabilidades. (Matriz RAM-RACI: R = Persona Responsable, A = Persona que Aprueba, C = Persona que es Consultada, I = Persona Informada)

FASE 1 INICIO Debate Interno Acta de Constitución GESTIÓN DP Definición del Alcance Modelo Económico Organigrama Plan de Dirección del Proyecto (P.D.P)

C,I

FASE 2

EJECUCIÓN Administración

R,A,C,I

C,I

Subvenciones

R,A,C,I

C,I

Contabilidad

R,A,C,I

C,I

R,A,C,I

C,I

R,A,C,I

A,C,I

C,I

A,C,I

WEB

R,A,C,I

A,C,I

R,C,I

C,I

A,C,I

Gráfico

R,A,C,I

A,C,I

C,I

A,C,I

Promoción & Comunicación Sesiones Informativas

Actividades

R,A,C,I

C,I

A,C,I

R,A,C,I

A,C,I

Charlas de Iniciación

R,A,C,I

C,I

A,C,I

R,A,C,I

Cursos

R,A,C,I

C,I

A,C,I

C,I

Talleres

R,A,C,I

C,I

A,C,I

C,I

A,C,I

C,I

ROBOLID

R,A,C,I

C,I

R,A,C,I

C,I

R,A,C,I

C,I

Grupos de Trabajo

R,A,C,I

C,I

A,C,I

C,I

Diseño y Construcción de Robots Competición

R,A,C,I

C,I

A,C,I

C,I

R,A,C,I

C,I

A,C,I

R,A,C,I

Formación Interna

R,A,C,I

C,I

A,C,I

C,I

SEGUIMIENTO Y CONTROL Supervisión

R,A,C,I

C,I

R,A,C,I

C,I

Memoria Actividades

R,A,C,I

R,C,I

C,I

Justificación de Ayudas

R,A,C,I

C,I

Balance y Cierre

R,A,C,I

C,I

Desarrollos&Competición

Reuniones de Seguimiento y control

CIERRE

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C,I

C,I I

C,I

Procesos de planificación del proyecto

3.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. Una comunicación eficaz crea un puente entre los distintos interesados involucrados en el proyecto (PMBOK, 4ª edición). En el proyecto que nos ocupa la comunicación entre el Director y su equipo de proyecto debe ser constante e interactiva, así se garantizará y asegurará en todo momento el buen avance del proyecto en las distintas áreas que lo componen.

3.7.1. Planificar las comunicaciones El primer paso a la hora de planificar las comunicaciones es hacer un estudio de qué debe ser comunicado, a quién y cuándo. Para ello, y gracias a la identificación de interesados que se hizo al inicio del este plan, elaboraremos una política de comunicaciones adaptada y pensada exclusivamente para la organización de la que este plan forma parte. A partir de la Tabla 2-2. Registro de Interesados y Tabla 2-3. Estrategia de gestión de interesados vamos a identificar las necesidades de comunicación que ellos reclaman.

3.7.1.1 Canales de comunicación De toda comunicación a transmitir existirá un emisor, un receptor y un responsable de dicha comunicación, bien se utilicen canales internos, bien externos. 

Comunicación interna: Aquella que se establece dentro de la organización entre: o La Junta Directiva (promotor) y el Director del Proyecto. o El Director de Proyecto y los miembros del equipo de proyecto. o El Director de Proyecto y los Directores correspondientes designados para cada actividad. o los propios miembros del equipo de proyecto. o El equipo de proyecto y los socios base. o El equipo de proyecto y los socios activos. o El equipo de proyecto y los socios veteranos.



Comunicación externa: Aquella que se establece entre la organización y/o el equipo de proyecto y los interesados externos a ésta: o Alumnos Uva. o Participantes. o Asociaciones con actividad similar. o Colaboradores externos. o Vicerrectorado de Estudiantes Uva. o Ayuntamiento de Valladolid. o EII (sede A y sede B). o ETSIT. o Empresas colaboradoras. VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

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o Departamentos de la Uva.

3.7.1.2 Formatos de comunicación Tanto en la comunicación interna como en la externa descrita, se pueden emplear diversos formatos de comunicación, dependiendo de lo que requiera la situación. Entre los formatos que se aconseja emplear se encuentran: 

Oral: Será el método de comunicación por excelencia para comunicar cosas importantes que requieran de atención inmediata. Será el formato empleado en: o Reuniones de seguimiento y control semanales establecidas por el Director de proyecto. o Charlas personales que se mantengan entre el Director de proyecto y los miembros de su equipo, con la Junta Directiva o con cualquier otro interesado que así lo requiera. o Llamadas telefónicas y videoconferencias.



Escrita: Será el método de comunicación aconsejado para que cualquier conversación mantenida quede reflejada y registrada para acciones futuras. Será el formato empleado en : o Documentación generada para el proyecto. o E-mails a los distintos interesados. o Solicitudes de colaboración para empresas. o Solicitudes de subvención pertinentes. o Publicidad visual y/o escrita para captación de socios o participantes (esta publicidad puede hacerse tanto en papel como en formato digital para las redes sociales y sitios web). Formal: o Formal-oral:  Identificación de posibles cambios en la programación del proyecto por parte de cualquier miembro del equipo.  Reuniones y audiencias mantenidas con:  la Junta Directiva de la organización promotora.  El Vicerrectorado de estudiantes de la Uva.  EII (sede A y sede B).  ETSIT.  Responsable de cada Departamento de la Uva.  Representantes de las empresas colaboradoras.  Reuniones vis-a-vis con responsables de otras asociaciones.  Identificación de posibles cambios en la programación del proyecto por parte de cualquier miembro del equipo.



o Formal-escrita:  Solicitudes de colaboración y patrocinio a empresas.  Solicitud de subvenciones emitidas por el Ayuntamiento.  Solicitud de salas y o medios a las Escuelas de Ingenierías entre los interesados, para desarrollo de actividades.  Solicitudes de cambio del proyecto.

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

Informal o Informal-oral:  la comunicación que se empleará en las reuniones semanales establecidas para el seguimiento y control del proyecto.  Reuniones con socios base, activos y veteranos.  potenciales (alumnos).  Reuniones con colaboradores externos.  Reuniones con asociaciones de actividad similar.  Llamadas telefónicas, videoconferencias con empresas colaboradoras. o Informal-escrita:  E-mails entre el Director y el equipo de proyecto.  Comunicaciones puntales vía e-mail de información solicitada por participantes y alumnos interesados en actividades. Se hará vía e-mail para agilizar la comunicación.  comunicaciones puntales vía e-mail entre el director o equipo del proyecto y los socios base, activos y veteranos.

3.7.1.3 Frecuencia de la comunicación 

Comunicación continua o periódica, es decir, aquella que se establece semanalmente en las reuniones de seguimiento y control del proyecto.



Comunicación puntual, aquella comunicación que actúa como una interrupción al avance normal de la programación del proyecto. Es esa información que sin haber sido programada aparece en el momento que es necesario como por ejemplo en la detección de un posible cambio o riesgo a lo largo de la ejecución de las actividades del proyecto.

3.7.1.4 Métodos de comunicación 

Comunicación interactiva: aquella entre dos o más partes de manera oral bien sea mediante llamadas telefónicas, videoconferencias o en persona. Resulta la manera más eficiente de asegurar entre todos los participantes de la conversación una comprensión sobre temas específicos a tratar. Se mantendrá este tipo de comunicaciones en las reuniones del proyecto.



Comunicación tipo push: enviada a receptores específicos que no necesitan necesariamente conocer la información. Esto asegura la distribución de la información pero no garantiza que efectivamente haya llegado a la audiencia prevista ni que haya sido comprendida. Esta comunicación es la que se emplea, por ejemplo, en la promoción de las actividades vía la publicidad de carteles, folletos, redes sociales o el sitio web de la asociación.

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3.7.1.5 Tecnología o medio de comunicación Se han detectado los siguientes medios que pueden ayudar o facilitar el flujo de información:        

Llamadas telefónicas, videoconferencias. E-mails Documentación generada para el proyecto compartidas en alojamientos o servidores web (Dropbox, iCloud,etc). Reuniones personales. WhatsApp para convocar reuniones del equipo de proyecto. Mensajes de texto (sms) para comunicaciones cortas y muy concretas. Redes sociales (Facebook, twitter, tuenti) Sitio web AMUVa.

3.7.1.6 Requisitos de comunicación de los interesados Una vez hemos descrito los canales de comunicación existentes en el proyecto, los formatos que se van a emplear, la frecuencia con que se va a mantener dicha información, así como los métodos y las tecnologías empleadas, podemos definir los requisitos de comunicación que cada interesado necesita para mantenerse informado del estado del proyecto. Todo ello se recoge en la Matriz de Comunicaciones del Proyecto (ver Tabla 3-26Matriz de las Comunicaciones).

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programa de actividades acuerdos programa de actividades solicitud colaboración

socios activos

tutor de socios

socios veteranos

alumnos Uva

participantes

asociaciones similares

colaboradoes externos

Vicerrectorado de estudiantes

equipo de proyecto

socios internos

equipo de proyecto

delegado de centro

Director de comunicación & promoción

Director de Proyecto

equipo de proyecto

Director de proyecto

externo

programa de actividades

externo

interno

programa de actividades

seguimiento de desempeño solicitud de subvención construcción robot

interno

socios base

Tutor de Socios

programa de actividades

Junta Directiva

Director de proyecto

interno interno

Junta Directiva

Director de proyecto

interno

Canal

(Interno /Externo)

estado avance del proyecto

Junta Directiva

Director de proyecto

Estado avance del proyecto Acta de Constitución Enunciado del alcance

Información

Equipo de proyecto

Receptor

Emisor

SÍ SÍ

Director de proyecto

Fecha

Versión

Relación de modificados:

puntual

formal-oral y escrita

formal-escrita y puntual oral

informal-escrita periódica y oral

puntual

formal-escrita

informal-escrita periódica y y oral puntual

puntual

informal-escrita periódicay oral semanal

informal-escrita puntual y y oral periódica

formal-escrita

Nº Nº

Tecnología

Responsable

documentación, Director de proyecto reunión

push

e-mail, redes Director de sociales, sitio actividades web documentación, Director de proyecto interactiva reunión. Director de interactiva documentación Desarrollos & competición Director de e-mail, redes comunicación & push sociales, sitio promoción web Director de e-mail, redes comunicación & push sociales, sitio promoción web Director de e-mail, comunicación & interactiva llamadas promoción telefónicas e-mail, interactiva llamadas Director de proyecto telefónicas e-mail, redes Director de proyecto interactiva sociales, sitio web, reuniones documentación, interactiva Director de proyecto reunión

interactiva

documentación, Director de proyecto reunión documentación, Director de proyecto interactiva reunión documentación, Director de proyecto interactiva reunión

Frecuencia Método

periódicasemanal inicio proyecto inicio proyecto periódicaformal-escrita y mensualment oral e

formal-escrita y oral formal-escrita y oral formal-escrita y oral

(oral/escrita; formal /informal)

Formato

NO NO

Solicitud de cambio

MATRIZ DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Observaciones

Comentarios

Fecha: 30/09/2012 Ref. proyecto: AMUVA 2.0 "AMU-CM-02-A-V01 Matriz de las Comunicaciones"

Procesos de planificación del proyecto 87

Tabla 3-26Matriz de las Comunicaciones

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Izcara Autillo, Vicente ……

……

externo

información de actividades

Departamentos Uva

delegado de centro

……

externo

información de actividades

empresas colaboradoras

Director de ROBOLID

……

externo

información de actividades

ETSIT

delegado de centro

externo

información de actividades

EII (sede A y sede B)

delegado de centro

Canal

(Interno /Externo)

externo

Información

solicitud subvención

Ayuntamiento de Valladolid

Receptor

Director de proyecto

Emisor

puntual

Frecuencia

……

formal-escrita y periódica oral mensual

formal-escrita y puntual oral

formal-escrita y periódica oral mensual

formal-escrita

Formato

(oral/escrita; formal /informal)

Tecnología

Responsable

interactiva

Director de documentación comunicación & y reunión promoción Director de documentación interactiva comunicación & y reunión promoción e-mail, llamadas telefónicas, Director de interactiva videoconferenci ROBOLID as, reuniones, documentación Director de documentación interactiva comunicación & y reunión promoción …… …… ……

interactiva documentación Director de proyecto

Método

……

Observaciones

88 Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

Procesos de planificación del proyecto

3.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto. La identificación, análisis y control de riesgos, en definitiva, una buena gestión de los riesgos del proyecto, es de vital importancia para estar preparado frente a cualquier cambio posible durante la planificación y ejecución, y así alcanzar el éxito en el proyecto. (De la Cruz & Del Caño, 2011). En el Plan de Gestión de Riesgos que abordaremos en este capítulo si es relevante realizar tanto los procesos de planificación como los de seguimiento y control a pesar de que en el alcance de nuestro proyecto se estableció únicamente el desarrollo de los procesos de Iniciación, Planificación y Cierre. Ello es debido a la importancia que el Director del Proyecto confiere a la Gestión de los Riesgos. Es a partir de este punto donde denominaremos PGR al Plan de Gestión de Riesgos. En la actualidad, los riesgos no son contemplados únicamente como daños, sino como un efecto bien positivo bien negativo, también conocidos como oportunidades o amenazas, respectivamente, sobre al menos un objetivo del proyecto (De la Cruz & Del Caño, 2011). En el proyecto que nos ocupa, Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Programa de Actividades de AMUVa, es importante reseñar que la gestión de riesgos es una de las mayores aportaciones que la Metodología de Dirección de Proyectos aportará a la asociación promotora de este plan. AMUVa es una organización con un largo recorrido pero, sin embargo, con un nivel de madurez medio-bajo. A pesar de que todas las actividades que se realizan están más o menos controladas gracias al traspaso del “saber-hacer”, no existen dentro de la asociación activos que fundamenten y documenten ese conocimiento adquirido con el paso del tiempo. En las reuniones previas mantenidas antes de iniciar este plan, se detectó una necesidad incipiente de documentar toda la gestión interna que existe dentro de la Organización a causa de la situación actual de un posible cambio tanto en la Junta Directiva, como en la propia continuidad de la misma. Es por ello, que una gestión de riesgos ayudará a documentar todas las posibles amenazas que se vienen contemplando para disminuir su probabilidad e impacto, y, sobre todo, las oportunidades “ocultas”, no valoradas hasta la fecha, aumentando su probabilidad e impacto. Todo ello, será suma a lo que en este Plan se recoge y facilitará la perpetuidad de la asociación en el tiempo.

3.8.1. Planificar la Gestión de Riesgos Para la planificación y la gestión de los riesgos nos basaremos en la metodología recogida en la guía PMBOK (4ª edición), que resulta muy comprensible a la par que útil para una primera incursión en la gestión de los riesgos para la Organización promotora. Un riesgo puede tener una o más causas y, en el caso de que se materialice, puede tener uno o más impactos en el proyecto afectando al alcance, coste, plazo y calidad del mismo (De la Cruz & Del Caño, 2011).

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El PGR que se recoge a continuación describe estructuradamente cómo se va a hacer dicha gestión e incluye: 1. Metodología: El proceso que recoge la metodología de gestión de los riesgos se recoge en la Ilustración 3-5 Metodología para la Gestión de Riesgos (M.Vilariño), que ayuda al entendimiento de los pasos a seguir: Ilustración 3-5 Metodología para la Gestión de Riesgos (M.Vilariño) Reunión Inicial

Identificar posibles Riesgos (brainstorming)

Registro de Riesgos (RR)

Clasificar los Riesgos

Risk Breakdown Structure (RBS)

Planificar la Respuesta a los Riesgos

Cuantificar Riesgos

¿SE HA HECHO EL ANÁLIS CUALITATIVO? NO

Actualizar Documentos

Reuniones de Seguimiento y Control de Riesgos

Hacer Análisis

¿SE HECHO EL ANÁLIS CUANTITATIVO?

Hacer Análisis NO

Actualizar Documentos

Actualizar documentos

En primer lugar, para la identificación y análisis de riesgos se mantendrá una reunión inicial en la que participarán el Director del Proyecto y los miembros del equipo del proyecto. Dicha identificación será resultado del brainstorming que tenga lugar en esa reunión inicial. Una vez recogida dicha información se evaluará la probabilidad e impacto tanto de las amenazas como de las oportunidades identificadas haciendo uso de la matriz de probabilidad-impacto contemplada en la Tabla 3-28 Matriz Probabilidad - Impacto proporcionando así un análisis cualitativo de riesgos. En dicha tabla, se recogen las etiquetas semánticas que se van a usar (Muy Alto (MA), Alto (A), Medio (M), Bajo (B), Muy Bajo (MB)).

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Entrando más en detalle, veamos ahora de qué se compone un riesgo (Hillson 2006), para clarificar los siguientes apartados que aquí se recogen y fijar el metalenguaje que vamos a emplear: 

Causa: Una causa es un acontecimiento, circunstancia o hecho cierto concreto, que existe en el proyecto o su entorno, y que causa incertidumbre. Las causas son hechos ciertos que no están sometidos a incertidumbre.



Incertidumbre: La incertidumbre es producida por las causas anteriores. Es importante debido a que, si se llegase a materializar en la realidad, afectará a los objetivos del proyecto de manera relevante, ya sea negativamente (amenaza) o positivamente (oportunidad).



Consecuencia: La consecuencia es la materialización en la realidad de una incertidumbre. Son posibles variaciones futuras en los objetivos del proyecto, positivas o negativas, que sólo surgirán como consecuencia de que llegue a ocurrir el riesgo. Por tanto, el metalenguaje para identificar y/o describir formalmente un riesgo de manera adecuada se estructura en las siguientes partes (Hillson, 2006):   

“como consecuencia de [descripción de las causas],…” “puede ocurrir que [descripción del acontecimiento incierto],…” “lo cual llevaría a [descripción de los efectos o impactos sobre los objetivos],…”

Un ejemplo de este metalenguaje puede ser: “Como consecuencia de una mala gestión de las expectativas de los socios, puede ocurrir que exista un bajo interés de los socios ante la propuesta de renovación de la asociación, lo que llevaría a un fracaso del plan de proyecto que recoge el documento presente”. Los riesgos que se recogen en el registro de riesgos (Tabla 3-32 Identificación) siguen el formato del ejemplo anterior.

Registro de Riesgos -

La metodología del PGR también debe contemplar la planificación de respuesta a los riesgos que mitigue los riesgos negativos, una vez que éstos hayan sido identificados y analizados. Según el riesgo sea positivo o negativo se establecen una serie de posibles respuestas que quedan recogidas en el proceso de Planificar la Respuesta a los Riesgos. Otro aspecto importante que debemos tener en cuenta es la evolución que pueden sufrir los riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Por tanto, tendremos que hacer un seguimiento y control del PGR desde el comienzo hasta el final del proyecto. Dicha evolución puede afectar tanto al nivel de riesgo como al impacto del mismo. Será en las etapas tempranas del proyecto (concepción, iniciación) donde los niveles de oportunidad y amenaza alcanzan sus valores más altos, decreciendo un poco al pasar a la segunda fase. En la fase de ejecución los niveles de oportunidad y amenaza descienden debido a que se pueden tomar decisiones de manera más objetiva gracias al avance del proyecto. Esto se recoge en la Ilustración 3-6 Evolución del nivel de riesgo y potencial impacto a lo largo del ciclo de vida del proyecto .

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Ilustración 3-6 Evolución del nivel de riesgo y potencial impacto a lo largo del ciclo de vida del proyecto (De la Cruz & Del Caño, 2011)

2. Roles y Responsabilidades: El máximo responsable en el PGR es el Director del Proyecto y entre sus tareas están: o Responsable de definir el PGR. o Colabora con el equipo del proyecto en la identificación, análisis y respuesta de los riesgos. o Realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos. o Seguimiento y control de los Riesgos. Además, el equipo de proyecto servirá de apoyo y colaboración de cara a la identificación, seguimiento y control de riesgos y aporte de posibles respuestas a los riesgos, así como la comunicación inmediata de cualquier aparición o materialización de un riesgo. 3. Presupuesto: Según se acuerda en el Acta de Constitución entre el Director de Proyecto y el promotor se contemplan contingencias para riesgos del 10% del presupuesto. Gracias a estas reservas queda contemplada la posibilidad de poder desarrollar posibles respuestas tanto de los riesgos identificados conocidos, como de los riesgos desconocidos que no se pueden gestionar proactivamente como los primeros. En el caso de estos últimos, es una respuesta prudente el contemplar que existen y considerarlos dentro del plan de reserva para contingencias.

Izcara Autillo, Vicente

Procesos de planificación del proyecto

Cualquier materialización de un riesgo se cubrirá con dicha reserva. La utilización de las reservas para contingencias es responsabilidad exclusiva del Director del Proyecto y deben ser aprobadas por él. 4. Plazos La gestión de riesgos se hará al inicio de la planificación del proyecto en la reunión inicial o brainstorming, y se harán sucesivos análisis de riesgos en las reuniones de seguimiento y control establecidas en el cronograma del proyecto. 5. Categorías de Riesgo- RBS: Se establece una lista de categorías en tres niveles según la siguiente Tabla 3-29 Estructura de Desagregación de Riesgos RBS que se encuentra más detallada en el archivo correspondiente. 6. Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos RR En la Tabla 3-27 Evaluación del Impacto del riesgo se recogen enfoques tanto numéricos como relativos para la evaluación del impacto y la probabilidad de los riesgos que ayudará en el análisis cualitativo. Tabla 3-27 Evaluación del Impacto del riesgo (De la Cruz & Del Caño, 2011)

Evaluación del impacto OBJETIVO DEL MUY BAJO PROYECTO 1 Incremento de coste <0.5%

del riesgo sobre los objetivos principales del proyecto BAJO 2 Incremento del 0.5-5%

MODERADO 3 Incremento del 5-10%

ALTO 4 Incremento del 10-20%

MUY ALTO 5 Incremento >20%

Coste Retraso en Programa <1%

Retraso del 1 Retraso del al 10% 10-20%

Retraso del 20-40%

Retraso >40%

Reducción apenas perceptible

Afecta a áreas secundarias del proyecto

Afecta a áreas principales del proyecto

Reducción inaceptable para el cliente

Producto del proyecto sin funcionalidad

Reducción apenas perceptible

Afecta a elementos con muy altas i i

Reducción que requiere aprobación del cliente

Reducción inaceptable para el cliente

Producto final inservible

Plazo

Alcance

Calidad

7. Matriz de Probabilidad e Impacto Para el análisis cualitativo de riesgos se empleará la Matriz P-I (Tabla 3-28 Matriz Probabilidad - Impacto) que permite clasificar los riesgos por orden de prioridad de acuerdo a sus implicaciones en los objetivos del proyecto.

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Tabla 3-28 Matriz Probabilidad - Impacto (De la Cruz & Del Caño, 2011)

MA: Muy Alto A: Alto M: Medio B: Bajo MB: Muy Bajo

8. Documentación del proceso: Para la identificación de los riesgos es necesario: o Las líneas base de alcance, plazo y coste. o El registro de interesados para evaluar los posibles riesgos. o La documentación de requisitos, cuyo no cumplimiento puede afectar a alguno de los objetivos del proyecto. o El análisis DAFO inicial que ayudará a la identificación de causas, incertidumbres y consecuencias. o Otros informes que el Directos del Proyecto considere susceptibles. Una vez hecha la identificación: o Registro de Riesgos. o Informes para el seguimiento y control de los riesgos así como la actualización del Registro de Riesgos. 9. Seguimiento El seguimiento y control de los riesgos incluirá las actualizaciones de los documentos pertinentes, las solicitudes de los cambios generados por la aparición de nuevos riesgos y las auditorías de las respuestas implantadas.

Izcara Autillo, Vicente

0. RIESGOS DEL PROYECTO

RBS NIVEL 0

4. RIESGOS EXTERNOS

3. RIESGOS TÉCNICOS

2. RIESGOS DE DIRECCIÓN

1. RIESGOS ORGANIZACIONALES

RBS NIVEL 1

4.5. Entorno / clima 4.6. Cliente

4.4. Mercado

4.3. Subenciones y otros legados

4.1. Legislación 4.2. Subcontratistas y proveedores

3.6. Calidad

3.5. Seguridad

3.4. Desempeño y Fiabilidad

3.2. Tecnología 3.3. Complejidad e Interfaces Técnicas

3.1. Requisitos

1.1. Dependencias del Proyecto 1.2. Recursos 1.3. Financiamiento 1.4. Priorización 1.5. Actividades 1.6. Intereses personales 2.1. Dirección del proyecto 2.2 Estimación 2.3. Planificación 2.4. Seguimiento y Control 2.5. Comunicación 2.6. Reputación

RBS NIVEL 2

RIESGOS

SI,NO,NO SÉ, NO APLICA

¿PUEDE AFECTAR ESTE RIESGO AL PROYECTO?

Procesos de planificación del proyecto 95

Tabla 3-29 Estructura de Desagregación de Riesgos RBS (M.Vilariño)

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Izcara Autillo, Vicente

INTERNO Desencuentros internos y desgaste en las relaciones.

disponibilidad limitada

muy ocupado

"alejado" de la UVA

Actualmente existen muchos socios veteranos y pocos socios nuevos. Falta de relevo al frente de la dirección de la asociación. Dificultades en la continuidad generacional. Pefil actual del socio activo:

CIRCUNSTANCIAS:

No existe consenso ni debate en la mayor parte de las actividades a realizar. El esfuerzo requerido para cualquier planificación y organización es muy alto. La asociación está más orientada a "la sociedad" que al socio activo. No hay definidos claros perfiles o roles dentro del núcleo duro de la asociación.

MODELO ACTUAL:

DEBILIDADES

EXPERIENCIA DE TRABAJO EN EQUIPO 2 MIEMBROS ACTIVOS CON CONOCIMIENTOS EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS.

Titulados universitarios en: Electrónica, Telecomunicaciones, Informática, Industriales. Miembros activos:15 (competición, organización, formación).

NETWORKING:

Permisos. Diseño y publicidad. Informes. Gestión Web. Diseño Gráfico.

EQUIPOS DE COMPETICIÓN DISEÑO & CONSTRUCCIÓN DE ROBOTS ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN:

Jornadas de Iniciación. Presentación de la Asociación. Colaboración con otras asociaciones.

CONFERENCIAS & EXHIBICIONES:

Taller Ratonbot. Taller MOWAY.

Taller Rastreador.

Talleres Prácticos:

"SABER-HACER":

más de 300 robots construidos.

160 socios.

7 Jornadas de Iniciación a la Robótica.

10 ediciones de ROBOLID.

HECHOS:

FORTALEZAS

96 Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Tabla 3-30 Análisis DAFO

EXTERNO

"Generación Y": Público potencia en edades más tempranas (institutos,colegios)

Nuevos planes de estudio orientados a adquirir Competencias. Colaboraciones con/para otras asociaciones.

DOCENCIA:

OPORTUNIDADES

Necesidad de recursos humanos con perfil técnico especializados.

Nuevas iniciativas en el ámbito de la robótica para el EMPRESAS: mismo público potencial. Falta de respaldo económico como consecuencia de Necesidad de promoción de las empresas. la crisis económica.

OTROS:

Extinción de planes antiguos de enseñanza universitaria por Bolonia. Fin del modelo de créditos de libre elección.

DOCENCIA:

AMENAZAS

Procesos de planificación del proyecto 97

Tabla 3-31Análisis DAFO (continuación)

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

3.8.2. Identificar los Riesgos La identificación de riesgos es un proceso iterativo y continuo por el que se pueden identificar nuevos riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Como ya se ha comentado en apartados anteriores el Director y el equipo del proyecto se servirán de distintas herramientas y/o técnicas como son:  

Brainstorming o tormenta de ideas mediante la cual se intentarán encontrar posibles ideas o soluciones para problemas específicos. Análisis DAFO (Tabla 3-30 Análisis DAFO) para identificar los riesgos negativos y positivos del proyecto.

En el PGR se estableció el metalenguaje a usar, la categoría de los riesgos a partir de la RBS, el plazo, la matriz de probabilidad e impacto y las evaluaciones del impacto del riesgo sobre los objetivos del proyecto. Estas herramientas ayudarán a conformar el registro de riesgos. El documento que recoge todos los riesgos identificados en este proceso es el Registro de Riesgos (Tabla 3-32 Registro de Riesgos - Identificación), que recoge también otras características que aporta información de cada uno de ellos. Entre las características recogidas tenemos:        

CÓDIGO: Código de identificación de cada riesgo. Se codificará con Ai, si se trata de una amenaza o riesgo negativo, y se empleará Oi si se trata de una oportunidad o riesgo positivo. CAUSA : Su consecuencia provoca el riesgo INCERTIDUMBRE: causas que puede provocar el riesgo. CONSECUENCIAS: lo que ocurriría en caso de materializarse el riesgo. +/-: Signo (+) se trata de una oportunidad y signo (-) si se trata de una amenaza. CATEGORÍA: Según se ha establecido en la estructura de desagregación de riesgos o RBS. PROBABILIDAD (P): Es la posibilidad u oportunidad de ocurrencia de un riesgo. IMPACTO (I): Los efectos de la ocurrencia del riesgo.

Izcara Autillo, Vicente

puede ocurrir que exista un bajo interés de algunos socios ante la propuesta de renovación de la asociación puede ocurrir que la Junta Directiva de la asociación no mantenga su compromiso inicial

Como consecuencia de una mala gestión de las expectativas de los socios

Como consecuencia del desconocimiento de las ventajas que aporta la Dirección de Proyectos Como consecuencia de falta de presupuesto

puede ocurrir que no se mantengan los compromisos de las empresas colaboradoras hasta la fecha

Como consecuencia de la incipiente crisis actual

A13

A12

A11

lo que llevaría a la disolución de la asociación.

puede ocurrir que los socios activos pierdan interés de participación en la asociación puede ocurrir que no se consigan las subenciones estimadas en los ingresos

Como consecuencia de una mala gestión en la definición de roles o perfiles internos

Como consecuencia de una mala gestión

lo que llevaría a suprimir algunas o todas las actividades del programa.

lo que llevaría a un mal ambiente generalizado que impida el buen avance de la planificación de las actividades.

puede ocurrir que aparezcan conflictos mayores dentro de la asociación

Como consecuencia de posibles desencuentros internos

Como consecuencia de un descenso puede ocurrir que no exista un relevo lo que llevaría a la extinción de la asociación en el número de socios activos actual generacional tanto en la Junta Directiva como en AMUVa. los organizadores/constructores/colaboradores y su disponibilidad limitada de la asociación

A10

lo que llevaría a pérdida de ingresos para AMUVa.

lo que llevaría a un descenso muy grande en los ingresos de la asociación para la realización de actividades.

lo que llevaría a la no realización de ciertas actividades necesarias para los ingresos de la asociación. lo que llevaría a la no realización de ciertas actividades , así como de la actividad estrella de la asociación, ROBOLID.

lo que llevaría a un fracaso del plan de proyecto que recoge el documento presente. lo que llevaría a la no consecución de uno de los objetivos de la asociación.

lo que llevaría a un fracaso del plan de proyecto que recoge el documento presente.

lo que llevaría a un descenso de interés y del número de participantes en las actividades de la asociación.

Como consecuencia dela aparición de puede ocurrir que se pierdan número de participantes o asistentes a las actividades de la asociaciones o colectivos asociación competidores

Como consecuencia de falta de compromiso de las empresas colaboradoras habituales

puede ocurrir que no se pueda abordar el programa de actividades sin el profesorado necesario puede ocurrir que no se alcancen los ingresos necesarios en la asociación

Como consecuencia de falta de recursos humanos

puede ocurrir que no se pueda abordar el programa de actividades

puede ocurrir que no se mantenga el anterior modelo de créditos de libre elección

Como consecuencia del cambio en los planes de estudio universitarios

Consecuencias lo que llevaría a un descenso de participantes en las actividades, así como una disminución de ingresos para la asociación.

Nº Nº

Incertidumbre

NO NO

Solicitud de cambio

puede ocurrir que disminuya el interés de los alumnos universitarios por las actividades de la asociación

Causa

Código

SÍ SÍ

Como consecuencia del cambio en los planes de estudio universitarios

Fecha

Versión

Relación de modificados:

REGISTRO DE RIESGOS - Identificación

+/-

EXTERNO

DIRECCIÓN

ORGANIZACIONAL

EXTERNO

ORGANIZACIONAL

DIRECCIÓN

ORGANIZACIONAL

DIRECCIÓN

EXTERNO

Categoría

Comentarios

20/09/2012 AMUVA 2.0

10%

50%

70%

10%

30%

10%

30%

50%

Probabilidad Impacto

"AMU-RI-01-A"

Fecha: Ref. proyecto:

Procesos de planificación del proyecto 99

Tabla 3-32 Registro de Riesgos - Identificación

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Izcara Autillo, Vicente Incertidumbre Consecuencias

puede ocurrir que las empresas colaboradoras habituales encuentren una plataforma para la búsqueda de los perfiles de recursos necesarios

RI-01-A

Aprobaciones Nombre

puede ocurrir que la adaptabilidad al cambio se vea favorecida y enriquecida

Como consecuencia del "saberhacer" que existe en la asociación

Empresa / Dpto.

lo que llevaría a el éxito total de la implantación de la DP en la forma de gestionar la asociacion.

puede ocurrir que aparezcan colaboraciones con lo que llevaría a la aparición de nuevas otras asociaciones similares o diferentes actividades dentro de la asociación.

lo que llevaría a la aparición de un público potencial tanto en actividades como en el futuro de la asociación.

lo que llevaría a la continuidad de los socios más jóvenes para la búsqueda de futuros empleos.

Como consecuencia del fomento del asociacionismo

Como consecuencia del gusto por las puede ocurrir que aparezca cierto área de nuevas tecnologías a edades negocio en colegios e institutos tempranas ("generación Z")

Como consecuencia de la necesidad de búsqueda de perfiles técnicos

Como consecuencia de la crisis actual puede ocurrir que las empresas colaboradoras lo que llevaría a el aseguramiento de la habituales encuentren una plataforma publicitaria financiación de la asociación. "barata" en la asociación

Causa

Código

+/-

DIRECCIÓN

EXTERNO

Categoría

Firma

30%

50%

30%

70%

Probabilidad Impacto

100 Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

Procesos de planificación del proyecto

101

3.8.3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos En este proceso se establecerán las prioridades para los riesgos mediante la evaluación de su probabilidad de ocurrencia e impacto. La metodología que se adoptará es la siguiente: 

Para graduar la probabilidad, tal y como se muestra en la Matriz P-I (Tabla 3-28 Matriz Probabilidad - Impacto) podemos emplear: 1) Escala gradual: Muy Alta(MA), Alta (A), Media (M), Baja (B), Muy Baja (MB) 2) Escala cardinal lineal: 0.10, 0.30, 0.50, 0.70, 0.90. Estos valores variarán entre el 0% y 100% como se muestra. En este caso se ha empleado la escala del 0% al 100%.



Para graduar el impacto lo graduaremos atendiendo a los siguientes valores: Tabla 3-33 Análisis Cualitativo para el Impacto

IMPACTO DESCRIPCIÓN 0 riesgo no afecta 1 muy bajo 2 bajo 3 medio 4 alto 5 muy alto Con lo anterior obtendremos un valor Probabilidad-Impacto (VPI) = P*I. El plan de gestión de riesgos recoge los elementos necesarios para evaluar cada riesgo que graduaremos según se comentó en las líneas superiores. En el proceso anterior se realizó un registro de riesgos inicial que requiere en este momento una actualización que contemple la probabilidad de ocurrencia y el impacto del riesgo en el estado actual, según las escalas de graduación comentadas. Estas actualizaciones del registro de riesgos se realizarán a lo largo del ciclo de vida del proyecto basándose en: 1) Matriz P-I. 2) Categoría de los riesgos, que permite determinar las áreas del proyecto más expuestas a riesgos. 3) Listas de riesgos que requieren respuesta a corto plazo, es decir, respuesta urgente. Estos aparecerán marcados en rojo. 4) Lista de riesgos de baja prioridad: monitoreo continuo de riesgos con menor importancia.

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

102

Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Tabla 3-34 Registro de Riesgos - Análisis Cualitativo Fecha: 20/09/2012 Ref. proyecto: AMUVA 2.0 "AMU-RI-02-A-Análisis cualitativo"

REGISTRO DE RIESGOS - Análisis Cualitativo VPI0

P-I Iniciales Código

P-I Actuales

Probabilidad Impacto P0*I0 Probabilidad (P0) (I0) /100 (P1)

50%

0,02

50%

0,015

30%

0,015

10%

0,005

30%

0,012

10%

0,003

70%

0,035

70%

0,035

50%

0,015

A10

50%

0,025

A11

10%

0,005

A12

10%

0,005

A13

10%

0,005

70%

0,035

30%

0,009

50%

0,02

50%

0,02

30%

0,015

Impacto (I1)

VPI1 P1*I1

Aprobaciones Nombre

Activo (SI/NO)

Ocurrido (SI/NO)

Empresa / Dpto.

RI-02-A

3.8.4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos Dadas las características de este proyecto, pequeño y con poca complejidad, y de la madurez de la organización promotora, más bien baja, no resulta recomendable hacer un análisis cuantitativo de los riesgos. Sin embargo, dada la incertidumbre evaluada en la identificación de riesgos se va a estimar una reserva para contingencias del 10% sobre el presupuesto total para afrontar las respuestas posibles planificadas para los riesgos identificados conocidos, como para afrontar los riesgos no conocidos que podrían materializarse en cualquier momento del ciclo de vida del proyecto.

3.8.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos La metodología del PGR también debe contemplar la planificación de respuesta a los riesgos que mitigue los riesgos negativos, una vez que éstos hayan sido identificados y analizados. Según establece el PMBOK (Project Management Institute, 2008) tenemos la siguiente clasificación: 

Estrategias de respuesta a riesgos negativos o amenazas: 1) Evitar el riesgo: Esta estrategia implica cambiar el plan de gestión del proyecto para eliminar por completo la amenaza.

Izcara Autillo, Vicente

Procesos de planificación del proyecto

103

Para ello se intentará aislar los objetivos del proyecto de los impactos del riesgo. Ejemplos de acción claros de evitar el riesgo es la ampliación del cronograma, reducción del alcance o aclaración de los requisitos. 2) Aceptar el riesgo: Esta estrategia se adopta debido a que rara vez es posible eliminar todas las amenazas 3) Transferir el riesgo: Esta estrategia implica trasladar el impacto negativo a un tercero. Es importante señalar que esta estrategia no elimina el riesgo en ningún caso, sino que transfiere la responsabilidad de su gestión. 4) Mitigar el riesgo: Esta estrategia implica reducir la probabilidad y/o el impacto del riesgo a un umbral aceptable. Medidas adoptadas para la reducir la probabilidad:  Acciones tempranas.  Procesos menos complejos.  Realización de más pruebas.  Búsqueda de proveedores estables. 

Estrategias de respuesta a riesgos positivos u oportunidades: 1) Explotar el riesgo: Esta estrategia requiere realizar acciones para que la oportunidad se concrete. 2) Compartir el riesgo: Esta estrategia consiste en asignarla propiedad del riesgo a un tercero para capturar la oportunidad. 3) Mejorar el riesgo: Esta estrategia consiste en mejorar el tamaño de la oportunidad incrementando la probabilidad y el impacto positivos. 4) Aceptar el riesgo: Esta estrategia consiste en aceptar una posible oportunidad sin haber sido buscada.

Las posibles respuestas valoradas una vez completado el Registro de Riesgos se recogen en la (Tabla 3-35 Registro de Riesgos - Planificar las Respuestas) donde se contemplan los siguientes campos:      

CÓDIGO: Código de identificación de cada riesgo. Se codificará con Ai, si se trata de una amenaza o riesgo negativo, y se empleará Oi si se trata de una oportunidad o riesgo positivo. RESPUESTA: Posibles respuestas o acciones para solventar o mitigar el riesgo o potenciarlo, dependiendo de si éste es positivo o negativo. RESPONSABLE: Persona encargada de la implantación, seguimiento y control de las respuestas implantadas ACCIONES: Respuestas que van a ser implantadas. ACTIVO: Este campo define si el riesgo está activo en el momento presente (SI/NO). Un riesgo permanecerá activo mientras sus causas no hayan desaparecido, no se haya solucionado mediante las respuestas oportunas, ni se haya materializado en la realidad. OCURRIDO: En este campo se señala si el riesgo a ocurrido o no (SI/NO). VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Izcara Autillo, Vicente

Código

Versión

Respuestas

SÍ SÍ NO NO

Director de Proyecto

6. Si las razones de la oposición no son claras, hablar con el resto de socios para establecer medidas que alivien o anulen la oposición existente. 7. Si las razones en contra son oportunas: reuniones para discutirlas y modificar el alcance del nuevo sistema. 8. Establecer márgenes de plazo y coste para contingencias.

5. Hablar con el resto de socios para pulsar su opinión, y asegurarse su Director de Proyecto apoyo y compromiso.

4. De ser necesario, usar a otros socios o a un experto externo como mediadores en esas reuniones.

3. Reuniones de acercamiento gracias a la información recogida en 1 y 2.

2. Averiguar razones en contra por parte de los socios.

1. Recopilar las ventajas del proyecto y explicar a los socios.

5. Estudiar los nuevos planes y buscar una alternativa de incentivos para los estudiantes.

4. Buscar profesores "amigos" dentro de los departamentos que imparten asignaturas para que hagan de vínculo promocional entre los estudiantes y las actividades de la asociación.

3. Hacer publicidad por las universidades mediante carteles, conferencias, exhibiciones de robots.

2. Mantener actualizado el sitio web de la asociación.

1. Planificar una campaña de promoción con suficiente antelación para captar el interés de los alumnos.

4. Buscar profesores "amigos" dentro de los departamentos que imparten asignaturas para que hagan de vínculo promocional entre los estudiantes y las actividades de la asociación.

3. Hacer publicidad por las universidades mediante carteles, conferencias, exhibiciones de robots.

2. Mantener actualizado el sitio web de la asociación.

Responsable

Solicitud de cambio

1. Planificar una campaña de promoción con suficiente antelación para captar el interés de los alumnos.

Fecha

Relación de modificados:

1, 2 y 3

1,2 y 3

Acciones

Nº Nº

REGISTRO DE RIESGOS - Planificación de las Respuestas

Activo (SI/NO)

Ocurrido (SI/NO)

Comentarios

"AMU-RI-03-A"

Fecha: 20/09/2012 Ref. proyecto: AMUVA

104 Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Tabla 3-35 Registro de Riesgos - Planificar las Respuestas

Código

Responsable

5. Buscar patrocinadores fuertes. 6. Establecer reservas para contingencias. 7. Elaborar "solicitudes de colaboración". 8. Asignar redacción de solicitudes al personal con mayor experiencia y conocimientos en este campo.

4. Afianzar las relaciones con los patrocinadores existentes.

1. Acotar el nº de recursos humanos necesarios para cada actividad. 2. Evitar sobreasignaciones en la programación de actividades. 3. Considerar/Plantear un sistema de incentivos para los recursos humanos involucrados en la impartición de actividades. 1. Realizar un plan de financiación fiable con antelación. 2. Asegurar patrocinio de empresas colaboradoras habituales. 3. Realizar un buen plan de comunicaciones para la captación de nuevos patrocinadores.

5. Buscar patrocinadores fuertes. 6. Establecer reservas para contingencias. 7. Asignar redacción de solicitudes al personal con mayor experiencia y conocimientos en este campo.

1. Realizar un plan de financiación fiable con antelación. 2. Asegurar patrocinio de empresas colaboradoras habituales. 3. Realizar un buen plan de comunicaciones para la captación de nuevos patrocinadores. 4. Afianzar las relaciones con los patrocinadores existentes.

7. Si las razones en contra son oportunas: reuniones para discutirlas y modificar el alcance del nuevo sistema. 8. Establecer márgenes de plazo y coste para contingencias.

6. Si las razones de la oposición no son claras, hablar con el resto de socios para establecer medidas que alivien o anulen la oposición

Director de Proyecto

5. Hablar con el resto de socios para pulsar su opinión, y asegurarse su Director de Proyecto apoyo y compromiso.

2. Averiguar razones en contra por parte de la Junta Directiva. 3. Reuniones de acercamiento gracias a la información recogida en 1 y 4. De ser necesario, usar a socios partidarios o a un experto externo como mediadores en esas reuniones.

1. Recopilar las ventajas del proyecto y explicar.

Respuestas

Todas

1y3

1,2,3 y 7

1,2 y 3

Acciones

Activo (SI/NO)

Ocurrido (SI/NO)

Procesos de planificación del proyecto 105

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Izcara Autillo, Vicente

A13

A12

A11

A10

Código

1. Establecer fechas de entrega de documentación para solicitud de subenciones con suficiente antelación. 2. Establecer reservas para contingencias.

5. Hablar con el resto de socios para pulsar su opinión, y asegurarse su apoyo y compromiso.

3. Considerar/Plantear un sistema de incentivos para los recursos 4. De ser necesario, usar a otros socios o a un experto externo como mediadores en esas reuniones.

2. Evitar sobreasignaciones en la programación de actividades.

1. Mantener la comunicación constante. 2. Elaborar programas de colaboración entre asociaciones, así todos 1. Planificar una campaña de promoción con suficiente antelación para captar el interés de los alumnos. 2. Mantener actualizado el sitio web de la asociación. 3. Hacer publicidad por las universidades mediante carteles, conferencias, exhibiciones de robots. 4. Buscar profesores "amigos" dentro de los departamentos que imparten asignaturas para que hagan de vínculo promocional entre los estudiantes y las actividades de la asociación. 5. Recopilar las ventajas del proyecto y explicar a los socios. 6. Considerar/Plantear un sistema de incentivos. 1. Realizar reuniones de acercamiento para solventar el problema. 1. Acotar el nº de recursos humanos necesarios para cada actividad.

3. Afianzar las relaciones con los patrocinadores existentes. 4. Buscar patrocinadores fuertes. 5. Establecer reservas para contingencias. 6. Elaborar "solicitudes de colaboración" 7. Asignar redacción de solicitudes al personal con mayor experiencia y conocimientos en este campo.

1. Asegurar patrocinio de empresas colaboradoras habituales mediante el lema "ganar-ganar" 2. Realizar un buen plan de comunicaciones para la captación de nuevos patrocinadores.

Respuestas Acciones

Director de Proyecto

1y2

1, 2 y 3

1, 5 y 6

Director de Proyecto

Todas

Director de Proyecto

Director de Proyecto 1, 2, 5,6 y7

Responsable

Activo (SI/NO)

Ocurrido (SI/NO)

106 Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

Director de Proyecto Director de Proyecto

1. Decidir y establecer lo que se va a hacer y lo que no se va a hacer. 2. Buscar oportunidades de mejora en el cambio propuesto.

Director de Proyecto

Responsable

1. Buscar partners entre las asociaciones en colegios e institutos. 2. Incluir en el programa de actividades actividades para los más pequeños.

2. Actualizar sitio web con las competencias y aptitudes técnicas que se desarrollan dentro de la asociación. 1. Buscar partners entre las asociaciones en colegios e institutos. 2. Incluir en el programa de actividades actividades para los más pequeños.

1. Búsqueda de nuevos patrocinadores. 2. Afianzar relaciones con patrocinadores habituales. 3. Elaborar "solicitudes de colaboración" 1. Elaborar "solicitud de colaboración" para las empresas patrocinadoras incluyendo las competencias que desarrollan los diversos grupos de personas.

Respuestas

Código

1y2

1, 2 y 3

Acciones

Activo (SI/NO)

Ocurrido (SI/NO)

Procesos de planificación del proyecto 107

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

108

Plan para la Direcci贸n del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

Con las respuestas anteriores se actualizar谩n el Registro de Riesgos- Planificar las Respuestas (ver Tabla 3-35) as铆 como las posibles actualizaciones al plan para la direcci贸n del proyecto que sufra cualquier plan subsidiario.

Izcara Autillo, Vicente

Procesos de planificación del proyecto

109

3.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. El Plan de Gestión de las Adquisiciones tiene como finalidad definir unos criterios de decisión de contratación o compra, identificar posibles proveedores, establecer el tipo de contrato y el proceso de aprobación del mismo. La organización promotora, AMUVa, no posee ninguna política de adquisiciones documentada, por tanto, será este Plan el que aporte dicho activo a la organización. El Plan de Gestión de las Adquisiciones se aplicará durante todo el ciclo de vida del proyecto y será actualizado si las necesidades de las adquisiciones así lo requieren. En el plan se identificarán y definirán: 

Los elementos que deben ser adquiridos o contratados.



Los criterios de decisión de para la realización de la adquisición.



El tipo de contrato que se empleará si fuera necesario.



El proceso de aprobación del contrato.

3.9.1. Planificar las Adquisiciones 3.9.1.1 Visión General del Plan El Plan de las Adquisiciones recogerá todas las tareas a tener en cuenta antes de comprar o adquirir cualquier producto o servicio. Será el Director del Proyecto quien supervisará de cerca el aseguramiento de que el plan se emplea adecuadamente de manera que facilite la finalización con éxito del proyecto (Vilariño, 2012). El Director del Proyecto será el máximo responsable asumiendo las tareas de coordinación de las adquisiciones integradas con el resto de aspectos de la gestión del proyecto como son el cronograma, cambios en la coordinación de fechas de las adquisiciones, cómo afectan a las comunicaciones del proyecto o a los costos del mismo, etc. Para el seguimiento y control de las adquisiciones, el Director establecerá reuniones puntuales para dicho seguimiento y adjudicará responsabilidades dentro del equipo de proyecto si así lo demandara el proyecto en un determinado momento o fase. En el presente sub-plan se recoge la manera especial de gestionar las adquisiciones dentro de AMUVa. Como estamos ante una organización con unos recursos financieros limitados, la gestión de las adquisiciones pierde la complejidad que presentan otros planes como los riesgos o el plazo. Al inicio del proyecto, en el momento de planificar el plan de actividades anual de AMUVa, se hará una identificación de las adquisiciones y contrataciones que sean necesarias para el buen avance de todas las actividades, talleres y cursos. También se identificarán las restricciones a las que estarán sujetas, así como una identificación de proveedores existentes ya desde hace años dentro de la asociación. Dicho análisis está sujeto a posibles cambios a lo largo del ciclo de vida VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

110

Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

del proyecto que deberán ser aprobados por el director del proyecto si se tratase de adquisiciones mayores. Dichos cambios serán registrados si ha lugar en las versiones actualizadas de los documentos designados (Vilariño, 2012).

3.9.1.2 Restricciones Entre las restricciones iniciales que pudieran afectar al éxito del proyecto así como a la consecución de los objetivos, están las siguientes: 

Temporales: Cambios en el cronograma mínimos en cuanto a las fechas de compra o contratación.



Coste: Cambio considerable en el presupuesto inicial del proyecto.

3.9.1.3 Lista de Adquisiciones del Proyecto Al inicio de la planificación del proyecto el director junto con el equipo del proyecto elaborarán una lista de las adquisiciones que serán necesarias siguiendo el siguiente formato o plantilla Tabla 3-36 Lista de Adquisiciones donde se muestra un ejemplo que no es necesariamente la lista real de adquisiciones. En realidad, para cada actividad que incluya la compra de distintos materiales y/o componentes electrónicos se debe especificar cada componente y su precio por unidad en el presupuesto estimado individual realizado para cada actividad, que quedará reflejado en el plan de costes del presente documento. Es decisión del Director del Proyecto el realizar una lista de adquisiciones única que englobe todas las actividades o una lista independiente para cada curso o taller que se vayan a organizar. Esta lista recoge los siguientes campos:    

el material necesario para cada actividad, curso o taller dentro del plan anual de actividades de la asociación. se registrará la cantidad necesaria de cada adquisición. Las fechas en las que deben estar disponibles los materiales adquiridos el proveedor o proveedores habituales hasta la fecha.

Izcara Autillo, Vicente

Procesos de planificación del proyecto

111

Tabla 3-36 Lista de Adquisiciones Fecha: 27/09/2012 Ref. proyecto: AMUVA AMU-AD-01-A-v01 Lista de Adquisiciones

LISTA DE ADQUISICIONES Relación de modificados: Versión Actividad/Curso/T aller Jonadas de iniciación

Material Necesario Consumibles, CDs

Taller Rastreador

motores

Taller Rastreador

relés

Taller Rastreador Curso de diseño electrónico Taller Rastreador

ROBOLID

Solicitud de cambio

Fecha

resistencias y condensadores (ver valores) consumibles, CDs Componentes electrónicos necesarios ver Plan de Proyecto propio

SÍ SÍ

NO NO

Comentarios nº nº

Cantidad Necesaria

Fechas de Disponibilid

Proveedor Habitual

100 unidades

10/11/2013

O. Caballero

30 unidades

15/02/2013

Farnell, Electrosson

15/02/2013

Farnell, Electrosson

100 unidades

15/02/2013

Farnell, Electrosson

25 unidades

10/03/2013

O. Caballero

60 unidades

15/02/2013

Farnell, Electrosson

ver Plan de Proyecto ver Plan de propio Proyecto propio

NO NO

Observaciones

Farnell, Sagitron, O.Caballero, Moway, etc

3.9.1.4 Criterios de Decisión de Proveedores Este apartado es de especial importancia debido a, por una parte, los métodos de pago que la Universidad de Valladolid establece para recibir las ayudas solicitadas, y, por otra parte, el intento de la asociación de buscar sus proveedores entre los posibles patrocinadores que financiarán la actividad estrella de la asociación, el certamen de robótica ROBOLID. A continuación se establecen unos criterios de decisión de proveedores: 1. Disponibilidad a tiempo. Para la organización es de vital importancia recibir los pedidos en el plazo acordado para así poder realizar sin problemas las actividades o talleres. 2. Proveedor preferente. Entre los proveedores con los que la organización suele trabajar habitualmente existe una serie de proveedores con los que existe una relación duradera con los que se ha establecido una relación de confianza gracias a la satisfacción que se tiene con dicho proveedor. 3. “ganar-ganar”. Criterio que evalúa la aportación del proveedor a la organización patrocinadora de manera continuada y lo que el proveedor o empresa recibe por parte del equipo de la organización patrocinadora. 4. Forma de pago. El proveedor aceptará la forma de pago de la que dispondrá la asociación en el momento de hacer la adquisición. AMUVa, al ser una asociación universitaria y recibir ciertas ayudas de la Universidad de Valladolid, suele tener que hacer uso de un sistema de pago relativamente especial denominado “cartas de pago” que no todos los proveedores admiten. Además también se tendrán en cuenta otras formas de pago como: factura a AMUVa o contrato por AMUVa. 5. Precio. Se dará preferencia a los proveedores que propongan la oferta más económica.

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

Una vez fijados los criterios de selección de proveedores, demos un paso más y establezcamos cómo vamos relacionar dicha selección con la búsqueda de financiación o patrocinadores para ROBOLID, actividad estrella y principal de la asociación. Esta simbiosis nos dará uno de los criterios más importantes para la decisión de proveedores (tanto para el evento como para la organización de manera continuada), el criterio que denominaremos “ganar-ganar” que sentará la base de cómo se va a priorizar la gestión de proveedores. BENEFICIOS Y CONDICIONES Debido a que AMUVa es una asociación que realiza actividades como impartición de talleres, construcción de robots, impartición de formación se pueden buscar colaboraciones beneficiosas tanto para los proveedores como para la organización (M. Vilariño). Beneficios: o AMUVA -

Descuentos en compras tanto para la realización de actividades dentro del plan de actividades de la asociación.

Obtención de premios para la actividad estrella, ROBOLID, gracias a productos donados por las empresas proveedoraspatrocinadoras.

Reducir costes de ROBOLID.

PROVEEDOR -

Adquisición exclusiva de productos a dicha empresa de manera continuada por parte de la asociación para el desarrollo de las actividades a lo largo del año.

Adquisición exclusiva de productos a dicha empresa por parte de los socios para la construcción de robots.

Posibilidad de impartición de conferencia o exhibición de los productos de la empresa en ROBOLID. Esto supone proporcionarle el lugar y el público de la convención sin coste alguno para la empresa.

Una relación directa empresa-universidad en el sentido de búsqueda de posibles candidatos para trabajar en la empresa o instauración de relación con profesores.

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Procesos de planificación del proyecto

113

Condiciones: - Aceptar los medios de pago especiales que proporciona la Universidad de Valladolid (“cartas de pago”). -

Para convertirse en empresa patrocinadora es totalmente necesario aportar, en la medida que estime oportuno la empresa, cualquier tipo de financiación, ya sea en líquido o en concepto de productos para premios del certamen de robótica.

Es condición deseable aunque no obligatoria que la empresa contribuya a los gastos fijos del certamen con una cantidad simbólica (50€ - 100 €).

Con este plan para la búsqueda de proveedores con carácter de patrocinadores, denominado Plan de Financiación, queda totalmente integrado y asegurado la financiación con la que se dotará al certamen de robótica ROBOLID y el sistema de selección de proveedores de AMUVa.

3.9.1.5 Tipos de Contratos Al estar ante un proyecto sin grandes adquisiciones se tomará como válido y legítimo cualquier contrato verbal, siempre y cuando se haya notificado previamente al Director del Proyecto. Si fuera necesaria la subcontratación de algún servicio, la dirección del proyecto tendrá a bien aceptar cualquier contrato de precio fijo establecido por el proveedor.

3.9.1.6 Riesgos y Respuestas Se contemplan los siguientes riesgos relacionados con las adquisiciones y las siguientes respuestas consideradas en la gestión de riesgos del proyecto (Vilariño, 2012): 

Riesgo de retraso en el plazo de entrega de las adquisiciones. Esto supondrá un retraso en el avance de la programación del proyecto. Respuestas: o

Reserva para posibles retrasos en el cronograma.

Aplazamiento de la totalidad del pago para obligar al proveedor a dar un servicio de calidad.

Actualización de la lista de proveedores

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa



Riesgo de incumplimiento de acuerdos verbales con patrocinadores por parte de éstos. Respuestas: o

Actualización de la lista de proveedores (si es el caso).

Compensación alternativa si afecta directamente a los interesados del proyecto.

3.9.1.7 Gestión de Proveedores El Director del Proyecto será el máximo responsable autorizado para la gestión de proveedores de la asociación. Para garantizar el buen desarrollo de la programación del proyecto, así como la consecución del éxito del mismo, el Director del Proyecto hará el seguimiento y control de todas las actividades relacionadas tanto con la evaluación y elección de proveedores como las adquisiciones propiamente dichas. Este monitoreo ser hará mediante reuniones en persona, videoconferencias o llamadas telefónicas con el personal dedicado a dichas actividades semanalmente, garantizando y asegurando así el cumplimiento de las especificaciones establecidas tanto en el plan de financiación como en los criterios de selección de proveedores establecidos (Vilariño, 2012).

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Procesos de ejecución del proyecto

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Capítulo 4 Procesos de Ejecución del Proyecto

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

4.1 Gestión de la Calidad 4.1.1. Realizar el aseguramiento de la calidad Este proceso consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de las métricas de calidad establecidas en el Plan de Calidad. El aseguramiento de la calidad correrá a cargo del Director del Proyecto así como las posibles mejoras que aparezcan durante el ciclo de vida del proyecto. Para todo ello se emplearán las auditorías de calidad, diagramas de causa-efecto y los análisis de procesos dentro del proyecto. En la Tabla 4-1 Aseguramiento y Control de la Calidad se recoge el modo de realizar esta tarea.

Tabla 4-1 Aseguramiento y Control de la Calidad

CONTROL DE CALIDAD DE LAS ACTIVIDADES Medidas ID Actividad Nombre de métrica de calidad

Realizado por Nombre

Máximo métrica aceptado

Empresa / Dpto.

Mínimo métrica aceptado

Valor medido

Fecha: 01/10/2012 Ref. proyecto: AMUVA 2.0 AMU-CA-03-A Control de Calidad

enar sólo si la medida no es acep Marque si Docuemntos que solicita se actualizarán cambio

Firma

Revisado por

AMU-CA-03-A

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Procesos de ejecución del proyecto

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4.2 Gestión de las Comunicaciones 4.2.1. Gestionar las Expectativas de los Interesados y Distribuir la Información Dentro del área de gestión de las comunicaciones, durante la ejecución del proyecto se deben tener en cuenta las expectativas de los interesados identificados al inicio del proyecto. Es en este punto, en el inicio del proyecto donde se registró la manera de gestionar a los interesados según la Tabla 2-3. Estrategia de gestión de interesados. Mediante dicha tabla de estrategia de gestión de interesados se analizarán las necesidades de información de los mismos. Teniendo en cuenta la política de comunicaciones que se estableció en la planificación del plan de proyecto, podremos hacer uso de la Tabla 3-26Matriz de las Comunicaciones para la distribución de la información.

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4.3 Gestión de las Adquisiciones 4.3.1. Efectuar y Administrar las Adquisiciones Una vez realizada la búsqueda y evaluación de posibles proveedores se podrá efectuar un listado de los proveedores seleccionados que seguirá el formato presentado en la

Tabla 4-2 Lista de Proveedores seleccionados Fecha:

LISTA DE PROVEEDORES SELECCIONADOS DEL PROYECTO Nombre o código del producto o servicio

10/09/2012

Ref. proyecto: AMUVA 2.0 AMU-AD-03-A-v01 Lista de Proveedores seleccionados

Nombre del proveedor

Persona/s de contacto

Teléfono

Fax

Dirección

E-mail

Componentes electrónicos

Farnell

www.farnell.com

PICS, dsPics, programadores

Sagitron

www.sagitron.com

Consumibles

Ofimática Caballero

www.sic.es

Componentes electrónicos

Electrosson

C/Colón

Robot electronics

Pololu

www.pololu.com

Robot Kits

Dealextreme

www.dealextreme.com

Impresiones

G. Malpica

C/ Madre de Dios, Valladolid

www.gmalpica.com

Ferretería

Leroy Merlín

C.C. Rio Shopping Valladolid

www.leroymerlin.es

……

Realizado por Nombre

Empresa / Dpto.

Firma

Revisado por

AD-03-A

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En la Tabla 4-2 Lista de Proveedores seleccionados se registrarán los proveedores designados para cada adquisición o servicio necesarios, el producto que se va a adquirir, los datos de la empresa proveedora (persona de contacto, teléfono, fax, dirección, e-mail). Al ser un proyecto pequeño, la aprobación de las adquisiciones no será necesario registrarla formalmente si el Director del Proyecto no lo estima oportuno. Como ya se ha descrito anteriormente, la gestión de las adquisiciones será monitoreada en todo momento con él mismo y los responsables designados, gracias a las reuniones establecidas semanalmente y será una decisión común o unilateral (por parte del director del proyecto) la aprobación de las adquisiciones.

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Procesos de ejecución del proyecto

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Cualquier cambio en las adquisiciones o proveedores seleccionados que se detecte y se deba realizar quedará registrado en las versiones actualizadas de los documentos gestión de las adquisiciones y en Tabla 4-3 Gestión de las Adquisiciones. Tabla 4-3 Gestión de las Adquisiciones Fecha:

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

Ref. proyecto:

10/09/2012 AMUVA 2.0

AMU-AD-04-A-v01 Gestión de las adquisiciones

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES Producto o servicio

SEGUIMIENTO DE LAS ADQUISICIONES

Fecha Documentación a Recepción / Conformidad Código del Documentación a Fecha Fecha firma adjuntar con el Lugar de pedido o de entregar al establecida contrato o producto o almacenamiento contrato entrega Responsable OK NO Observaciones proveedor de entrega pedido servicio OK

Realizado por Nombre

Empresa / Dpto.

Firma

Revisado por

AD-04-A

Pág. 1 de 1

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Procesos de seguimiento y control del proyecto

121

Capítulo 5 Procesos de Seguimiento y Control del Proyecto

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

5.1 Gestión de la Integración 5.1.1. Realizar el Control Integrado de Cambios Realizar el Control Integrado de Cambios consiste en gestionar los cambios de los entregables del proyecto mediante la revisión de las solicitudes de cambio emitidas y su correspondiente aprobación o rechazo. Serán sólo los cambios aprobados los que se incorporen a la línea base revisada. Este Control Integrado de Cambios se llevará a cabo de comienzo a fin del proyecto, y será el Director de Proyecto el que gestione, aprueba o rechace los cambios de gran importancia que afecten a puntos críticos del plan del proyecto. Para realizar este control integrado de cambios disponemos de la ficha “solicitud de cambio” que se recoge en la Tabla 5-1. Para ilustrar con claridad la manera de elaborar dicha solicitud en la Tabla 5-2 Ejemplo de ficha de Solicitud de Cambio se muestra un ejemplo aclaratorio y explicativo donde se ha identificado un interesado nuevo en el proyecto y se requiere actualizar el Registro de Interesados.

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Procesos de seguimiento y control del proyecto

123

Tabla 5-1 Ficha de Solicitud de Cambio

FICHA SOLICITUD CAMBIO

Fecha: Ref. proyecto:

10/09/2012 AMUVA 2.0

"AMU-IN-04-A Solicitud de Cambio"

1, Persona / cargo que sugiere el cambio

2, Descripción del cambio solicitado

3, Razón del cambio solicitado

4, Observaciones o comentarios adicionales

5, Efectos esperados del cambio solicitado

6, Evaluación del cambio solicitado ALCANCE PLAZO

COSTE

CALIDAD

PARTES INTERESADAS

RRHH

COMUNICACIONES

RIESGOS

ADQUISICIONES

7, Aprobado / No aprobado Aprobado → Genera nueva versión de algún doc. Sí → No No aprobado 8, Ejecuta el cambio: Fecha Comunicar a:

¿Cuál?

Fecha

Director del proyecto Nombre

Empresa / Dpto.

Firma

Asistentes (si procede) Nombre

Empresa / Dpto.

Firma

IN-04-A

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124

Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Tabla 5-2 Ejemplo de ficha de Solicitud de Cambio Fecha:

FICHA SOLICITUD CAMBIO

10/09/2012

Ref. proyectoAMUVA 2.0 "AMU-IN-04-A Solicitud de Cambio"

1, Persona / cargo que sugiere el cambio Vicente Izcara Autillo, como director del proyecto 2, Descripción del cambio solicitado En el Registro de identificación de interesados: añadir un interesado, que será el I.15 Universidad de Valladolid, departamentos. En la estrategia de gestión de interesados: documentar este nuevo interesado, y en el intersado I.9 Colaboradores externos,, añadir a la descripción que se hace, la figura de los interesados en innovación educativa y pedagogía. 3, Razón del cambio solicitado En el estudio de riesgos se han identificado oportunidades relativas a interesados que no se encuentran en el registro de interesados. 4, Observaciones o comentarios adicionales

5, Efectos esperados del cambio solicitado La aprobación del cambio y consideración de estos interesados puede suponer oportunidades, mientras que la aprobación y consiguiente no consideración de estos interesados no supone riesgo alguno. 6, Evaluación del cambio solicitado ALCANCE PLAZO

COSTE

CALIDAD

RRHH

PARTES INTERESADAS Resgistro de interesados. Estrategia de gestión de interesados

COMUNICACIONES

RIESGOS

ADQUISICIONES

7, Aprobado / No aprobado X Aprobado → Genera nueva versión de algX Sí → ¿CRegistro de interesados. Estrateg por el Presidente de AMUVA. No No aprobado 8, Ejecuta el cambio: Fecha Comunicar a: Fecha Vicente Izcara

27/07/2012

Director del proyecto Nombre

Empresa / Dpto.

Vicente Izcara

Amuva PM

Asistentes (si procede) Nombre

Empresa / Dpto.

IN-04-A

Izcara Autillo, Vicente

Equipo de proyecto

27/07/2012

Firma

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Procesos de seguimiento y control del proyecto

125

Además de las solicitudes pertinentes que deben ser emitidas, se recoge en la Tabla 5--3 Ficha de Control de Cambios una ficha donde se registran todos los cambios emitidos y su estado. Tabla 5--3 Ficha de Control de Cambios Fecha:

FICHA SOLICITUD CAMBIO

Nº del cambio

Nº Solicitud

Descripción

Estado (marca con una X) ANÁLISIS

APROBADO RECHAZADO CERRADO

28/09/2012

Ref. proyecto: AMUVA 2.0 "AMU-IN-07-A Control solicitud e cambios"

Responsable

Fecha

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Plan para la Direcci贸n del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa Ilustraci贸n 5-1 Ejemplo de Control Integrado de Cambios

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Procesos de seguimiento y control del proyecto

127

5.2 Gestión de la Calidad 5.2.1. Realizar el control de calidad Este proceso es el que monitorea y registra los resultados de la ejecución de las actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. El control de calidad se lleva a cabo durante todo el ciclo de vida del proyecto y es realizado, como ya se ha descrito, por el Director de Proyecto con ayuda de los miembros del equipo del proyecto. Puede ser útil para dicho control la distinción de los siguientes términos:      

Prevención: evitar que haya errores en el proceso. Inspección: evitar que los errores lleguen a mano del cliente. Muestreo por atributos: el resultado cumple o no con los requisitos. Muestreo por variables: el resultado se clasifica según una escala continua que mide el grado de conformidad. Tolerancias: rango especificado de resultados aceptables. Límites de control: umbrales que pueden indicar si el proceso está fuera de control.

Por último, no olvidemos que tenemos que tener en cuenta las métricas de calidad establecidas en el plan con el mismo nombre. Para el control haremos uso de la Tabla 4-1 Aseguramiento y Control de la Calidad.

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128

Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

5.3 Gestión de los Recursos Humanos 5.3.1. Evaluación del Desempeño del Equipo Una vez establecido el Plan de Recursos Humanos y durante la fase de ejecución es recomendable la evaluación del trabajo del desempeño de cada miembro del equipo. Se pueden hacer evaluaciones de rendimiento, generales y personales. En la Tabla 5-4 Evaluación del Desempeño del Equipo se recogen una serie de evaluaciones generales que, en principio, se han considerado necesarias y suficientes para controlar el rendimiento individual de cada miembro del equipo.

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Procesos de seguimiento y control del proyecto

129

Tabla 5-4 Evaluación del Desempeño del Equipo

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

Fecha: 25/09/2012 Ref. proyecto: AMUVA 2.0

"AMU-RH-03-A"

1. EVALUADO Nombre

Área

Relación con el Evaluador:

Cargo

2. HABILIDADES INTERPERSONALES DESCRIPCIÓN

CALIFICACIÓN 0 (NADA)

5 (MUCHO)

Fomenta el espíritu de equipo Muestra satisfacción por los éxitos de su equipo Genera buen clima de trabajo Considera las opiniones del resto del equipo Capacidad de trabajar en equipo Capacidad de comunicación Desarrolla dotes de liderazgo Mantiene en mente los objetivos del proyecto Motiva al resto de compañeros para la consecución de objetivos Compromiso con el equipo Compromiso con el proyecto 3. FORTALEZAS

4. PUNTOS DE MEJORA

Realizado por Nombre

Empresa / Dpto.

Firma

Revisado por AMU-RH-03-A

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130

Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

5.4 Gestión de las Comunicaciones 5.4.1. Informar del Desempeño En el Plan de Comunicaciones queda registrada toda la documentación necesaria a transmitir internamente dentro del equipo del proyecto. La documentación del estado de avance del proyecto es muy importante a la hora de controlar todos los posibles incidentes o problemas surgidos durante la realización de las actividades de la programación del proyecto. Ver Tabla 5-6. Otro aspecto importante a tener documentado es el informe de desempeño del cronograma y del coste recogido en la Tabla 5-5 Informe del Desempeño del Cronograma y del Coste, que mantendrá un estricto control sobre cualquier posible desviación que pueda aparecer a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Tabla 5-5 Informe del Desempeño del Cronograma y del Coste Fecha: 30/09/2012

INFORME DEL DESEMPEÑO DEL CRONOGRAMA Y DEL COSTE Actividad Nº Código Designación (dd/mm/aaaa)

Inicio Real

Final Real % del alcance (dd/mm/aaaa) completado

Realizado por Nombre

Empresa / Dpto.

Nº de horas de trabajo dedicadas a la tarea

Ref. proyecto: AMUVA 2.0 "AMU-CM-03-A-Informe del desempeño del cronograma y del coste"

Coste Coste Coste / Coste total = AC materiales otros hora

Firma

Revisado por AMU-CM-03-A

Izcara Autillo, Vicente

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Procesos de seguimiento y control del proyecto

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Tabla 5-6 Informe de Desempeño del Proyecto

INFORME DE DESEMPEÑO DEL PROYECTO

Fecha: 30/09/2012 Ref. proyecto: AMUVA 2.0 "AMU-CM-04-A-Informe del desempeño del proyecto"

Resumen de Indicadores de desempeño 1. INFORMACIÓN SOBRE EL DESEMPEÑO DEL TRABAJO Estado de los entregables, avance del cronograma, costes incurridos

2. TRABAJO COMPLETADO

3. TRABAJO QUE DEBERÁ COMPLETARSE DURANTE EL SIGUIENTE PERIODO DE REPORTE

4. ESTADO ACTUAL DE LOS RIESGOS Y OPORTUNIDADES

5. RESUMEN CALIDAD

6. RESULTADO DE LOS INDICADORES

7. RESUMEN DE LOS CAMBIOS APROBADOS EN EL PERIODO

8. OTRA INFORMACIÓN RELEVANTE QUE DEBE SER REVISADA Y ANALIZADA, INCIDENTES

Realizado por Nombre

Empresa / Dpto.

Firma

Revisado por AMU-CM-04-A

Pág. 1 de 1

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

5.5 Gestión de los Riesgos 5.5.1. Monitorear y Controlar los Riesgos En el archivo Seguimiento y control de riesgos (ver Tabla 5-5). A partir de la tabla de RRPlanificación de la respuesta a los riesgos. Se valorará la efectividad de aplicar una respuesta haciendo una auditoría: Se registrarán los siguientes campos:  

FECHA: Fecha de la auditoría EFECTIVIDAD DE LA RESPUESTA • Efectividad=1: La respuesta implantada ha tenido una respuesta mala o baja frente al riesgo. • Efectividad=2: La respuesta implantada ha tenido una respuesta aceptable o media frente al riesgo. • Efectividad=3: La respuesta implantada ha tenido una respuesta buena o alta frente al



FECHA DE RE-EVALUACIÓN: Segunda evaluación del riesgo para comprobar posibles cambios. RIESGO 2ARIO GENERADO: En el caso de que la implantación de la respuesta al riesgo diese lugar a un riesgo secundario habrá que tenerlo en cuenta y registrarlo mediante los campos SI, NO, y el código del riesgo nuevo generado. RESULTADO REAL DEL RIESGO/OPORTUNIDAD: Resultado real de la oportunidad o amenaza evaluados.

 

Tabla 5-5 Seguimiento y Control de Riesgos

REGISTRO DE RIESGOS - Seguimiento y Control Auditoría Fecha

Efectividad respuesta

Izcara Autillo, Vicente

Re-evaluación Fecha

Riesgo 2ario generado SÍ

Código

Fecha: 20/09/2012 AMUVA 2.0 Ref. "AMU-RI-04-A" Resultado real del riesgo /oportunidad

Procesos de cierre del proyecto

133

Capítulo 6 Procesos de Cierre del Proyecto

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

134

Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

6.1 Gestión de la Integración 6.1.1. Cerrar el Proyecto o Fase Este proceso consiste en finalizar todas las actividades de cierre propias del proyecto así como todos los entregables del proyecto actualizados y registrados a lo largo del proyecto. Además, es recomendable hacer un resumen de las lecciones aprendidas a lo largo del proyecto que servirá de resumen del proyecto ante las dificultades encontradas y las posibilidades de mejora que se identifiquen. Antes de cerrar el proyecto el Director del Proyecto revisará toda la información procedente de fases previas para asegurar que el trabajo ha sido completado y que los objetivos han sido alcanzados. Una vez comprobado esto se transferirá el producto o servicio que este Plan de Proyecto recoge a la asociación promotora y todos los procedimientos y métodos que pasarán a formar parte de los activos de la organización.

Izcara Autillo, Vicente

Procesos de cierre del proyecto

135

Tabla 6-1 Informe de Cierre Fecha: 01/05/2012 Ref. proyecto: AMUVA 2.0 Documento: "AMU-IN-05-A-Informe de Cierre.xls"

INFORME DE CIERRE 1, Fecha finalización 2, Trabajo realizado, alteraciones del alcance establecido

3, Dificultades encontradas

4, Acciones futuras

5, Resumen del estado SI

Descripción:

Modificaciones del alcance Retrasos Carencia de recursos Sobrecoste Incremento del riesgo Respuestas a los riesgos adecuadas Insatisfacción del cliente Listas de control adecuadas Resolución de polémicas adecuada Falta de formación y/o experiencia Reclamaciones a proveedores Cierre de las adquisiciones adecuado 6, Información adjunta

Director del proyecto Nombre

AMU-IN-05-A

Empresa / Dpto.

Firma

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En Tabla 6-1 Informe de Cierre se registra el informe de cierre del proyecto junto con las lecciones aprendidas.

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136

Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

6.2 Gestión de las Adquisiciones 6.2.1. Cerrar las Adquisiciones Mediante este proceso vamos a finalizar cada adquisición del proyecto, verificando que el trabajo y los entregables son aceptados. Para cada una de las adquisiciones del proyecto debería haber un documento firmado con la verificación de que el trabajo y los resultados son acordes con lo contratado, y por tanto se puede cerrar la adquisición. En caso contrario se debe rechazar la adquisición emprendiendo las acciones que sean necesarias y volviendo a ejecutar los procesos que sean necesarios. El cierre de las adquisiciones corre a cargo del Director de Proyecto y será su responsabilidad liquidar cualquier cuenta existente al cierre del proyecto con los proveedores.

Izcara Autillo, Vicente

Conclusiones

137

CONCLUSIONES En el génesis de este trabajo, el debate sobre el presente, pasado y futuro de la asociación AMUVA ponía de acuerdo a numerosos miembros de que era necesario abordar un proceso de cambio. Que las cosas en el entorno de la asociación hubieran cambiado mucho a lo largo de sus 10 años de vida ni siquiera parecía la mayor amenaza: la inercia de tantos años sin replantearse las expectativas de quienes con su trabajo altruista, mueven la asociación, parecía haber sembrado una insatisfacción letal. Ante la cuestión de cómo abordar este proyecto, a priori tan vagamente definido, la metodología de la Dirección Integrada de Proyectos supuso un puerto seguro. Comenzando con la práctica del diálogo, en varias reuniones los principales interesados tuvieron ocasión de plantear sus puntos de vista y expectativas, que fueron encauzados para dar forma y enunciado a este proyecto. Así, con consenso entre los socios y la directiva, se lanzaba el proyecto encaminado a dotar a la asociación de un Plan de Proyecto organizativo y de actividades. Además, aprovechando la necesidad de estudiar la situación de partida, se plantea realizar un modelo económico y otro organizacional, que recojan el saber hacer de la asociación y lo pongan al día para satisfacer las necesidades del presente. En el desarrollo de este documento se ha utilizado la guía PMBoK del PMI. En ella se recogen una serie de procesos de reconocida utilidad, entendidas como buenas prácticas que en la mayoría de los casos aumentan las posibilidades de éxito del proyecto. El documento se ha estructurado siguiendo una secuencia por grupos de procesos, que tiene la ventaja de proporcionar al usuario una mayor vinculación cronológica con el suceder de los procesos. Siguiendo esta secuencia, se han desarrollado ampliamente, para las fases de iniciación y planificación, los planes subsidiarios correspondientes a todas las áreas de conocimiento, generando tablas, descripciones, archivos, etc.. En la fase de ejecución, seguimiento y control y cierre del proyecto se seguirán las indicaciones del Plan para la Dirección, aprovechando las ventajas de disponer de una meticulosa planificación. Gracias a este proyecto se han generado activos muy valiosos para la gestión de la organización y de sus actividades, fijando la experiencia y saber hacer en áreas como la gestión del alcance, plazo y coste, y aportando enfoques como la gestión del cambio, gestión del riesgo y de la calidad, que ni siquiera formaban parte del enfoque habitual de los proyectos en la organización. Pero sobre todo, se ha dado la importancia que merece a la satisfacción de los interesados,

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138

Plan para la Direcciรณn del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

En definitiva, la direcciรณn de proyectos se ha mostrado eficaz para abordar las necesidades de esta organizaciรณn, y puesto que este proyecto estรก en marcha, tendremos ocasiรณn de ver el fruto de la labor realizada, con toda seguridad positivo.

Izcara Autillo, Vicente

Bibliografía

139

BIBLIOGRAFÍA  De la Cruz, M., & Del Caño, A. (2011). Gestión de Riesgos en la Dirección de Proyectos. Material Docente, Universidad de La Coruña, Grupo de Ingeniería y Dirección de Proyectos.  Ferrero, M. R. (2011). "Proyecto LAN Party". Universidad de Valladolid, VII Máster en Dirección de Proyectos.  Galán, J. M. (2011). Ejercicios de Introducción a MS Project y MS Visio. Universidad de Valladolid, VII Máster en Dirección de Proyectos.  IPMA. (2009). "NCB 3.1. Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos".  Izcara, V., Iglesias Sanzo, M., Santos Tejido, R., & Rodríguez Rojo, M. (2012). "Prácticas DP VII MDP UVA- LAN PARTY". Valladolid.  Montero, G. (2012). Sesiones sobre Presentación de Ofertas. Universidad de Valladolid, VII Máster en Dirección de Proyectos.  Prieto, N. (2012). Resolución de confilctos y Gestión eficaz de equipos. Universidad de Valladolid, VII Máster en Dirección de Proyectos.  Project Management Institute. (2008). "Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)" (4ªed. ed.). Project Management Institute.  Vilariño, M. (2012). "Plan de Proyecto ROBOLID 2013". Valladolid.

 Página web ROBOLID. (Junio de 2012). Obtenido de http://www.robolid.net/  Página web oficial de AEIPRO (Asociación Miembro de IPMA). (Septiembre de 2012). Obtenido de http://www.aeipro.com/  Página web oficial de la Universidad de Valladolid. (Septiembre de 2012). Obtenido de www.uva.es  Página Web oficial del Project Management Institute. (Agosto de 2012). Obtenido de http://www.pmi.org/  Sitio web AMUVA. (Junio de 2012). Obtenido de http://www.eis.uva.es/~amuva/web/

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Anexos 141

ANEXO 1. Calendario académico Universidad de Valladolid 2012-2013

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

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Plan para la Direcci贸n del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

Izcara Autillo, Vicente

Anexos 143

VII M谩ster en Direcci贸n de Proyectos. Universidad de Valladolid

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Plan para la Direcci贸n del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

Izcara Autillo, Vicente

Índice de Ilustraciones

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INDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 1-1 Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos ........................................................................................................................................................ 4 Ilustración 3-1 EDT ...................................................................................................................................... 33 Ilustración 3-2 Modelo Financiero................................................................................................................ 62 Ilustración 3-3 Funciones de Gobierno Estatutarias ..................................................................................... 68 Ilustración 3-4 Esquema de Gobierno Matricial: Funcional + Proyectos ..................................................... 70 Ilustración 3-5 Metodología para la Gestión de Riesgos (M.Vilariño) ......................................................... 90 Ilustración 3-6 Evolución del nivel de riesgo y potencial impacto a lo largo del ciclo de vida del proyecto (De la Cruz & Del Caño, 2011) .................................................................................................................... 92 Ilustración 5-1 Ejemplo de Control Integrado de Cambios......................................................................... 126

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

Índice de Tablas

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INDICE DE TABLAS

Tabla 1-1 Procedimiento de Codificación ...................................................................................................... 7 Tabla 2-1. Acta de constitución .................................................................................................................... 10 Tabla 2-2. Registro de Interesados................................................................................................................ 13 Tabla 2-3. Estrategia de gestión de interesados ............................................................................................ 14 Tabla 3-1 Relación de documentación .......................................................................................................... 25 Tabla 3-2 Enunciado del alcance del proyecto ............................................................................................. 29 Tabla 3-3 Matriz de rastreabilidad de requisitos ........................................................................................... 31 Tabla 3-4 Diccionario de la EDT .................................................................................................................. 34 Tabla 3-5. Actividades y atributos completa................................................................................................. 38 Tabla 3-6. Tareas y atributos (RESUMEN) .................................................................................................. 49 Tabla 3-7. Cronograma: Diagrama de Gantt ................................................................................................. 50 Tabla 3-8. Leyenda de la tabla de presupuesto. ............................................................................................ 53 Tabla 3-9. Presupuesto. Ingresos y gastos .................................................................................................... 54 Tabla 3-10 Métricas de Calidad en el Proyecto ............................................................................................ 65 Tabla 3-11 Métricas de Calidad del Producto ............................................................................................... 66 Tabla 3-12 Plan de Recursos Humanos del Proyecto ................................................................................... 71 Tabla 3-13 Perfil Director de Proyecto ......................................................................................................... 73 Tabla 3-14 Perfil: Presidente de la Asociación ............................................................................................. 74 Tabla 3-15 Perfil: Secretario de la Asociación ............................................................................................. 75 Tabla 3-16 Perfil: Tesorero de la Asociación ............................................................................................... 76 Tabla 3-17 Perfil: Director de Comunicación & Promoción ........................................................................ 76 Tabla 3-18 Perfil: Delegado de Centro ......................................................................................................... 77 Tabla 3-19 Perfil: Administrador web .......................................................................................................... 78 Tabla 3-20 Perfil: Diseñador gráfico ............................................................................................................ 78 Tabla 3-21 Perfil: Tutor de socios ................................................................................................................ 79 Tabla 3-22 Perfil: Director de actividades .................................................................................................... 79 Tabla 3-23 Perfil: Director de Desarrollos & Competición .......................................................................... 80 Tabla 3-24 Director de ROBOLID ............................................................................................................... 81 Tabla 3-25 Matriz de asignación de responsabilidades................................................................................. 82 Tabla 3-26Matriz de las Comunicaciones ..................................................................................................... 87 Tabla 3-27 Evaluación del Impacto del riesgo (De la Cruz & Del Caño, 2011) .......................................... 93 Tabla 3-28 Matriz Probabilidad - Impacto (De la Cruz & Del Caño, 2011) ................................................. 94 Tabla 3-29 Estructura de Desagregación de Riesgos RBS (M.Vilariño) ...................................................... 95 Tabla 3-30 Análisis DAFO ........................................................................................................................... 96 Tabla 3-31Análisis DAFO (continuación) .................................................................................................... 97 Tabla 3-32 Registro de Riesgos - Identificación .......................................................................................... 99 Tabla 3-33 Análisis Cualitativo para el Impacto......................................................................................... 101 Tabla 3-34 Registro de Riesgos - Análisis Cualitativo .............................................................................. 102 Tabla 3-35 Registro de Riesgos - Planificar las Respuestas ....................................................................... 104 Tabla 3-36 Lista de Adquisiciones ............................................................................................................. 111 Tabla 4-1 Aseguramiento y Control de la Calidad...................................................................................... 116 Tabla 5-1 Ficha de Solicitud de Cambio ..................................................................................................... 123 Tabla 5-2 Ejemplo de ficha de Solicitud de Cambio .................................................................................. 124 Tabla 5--3 Ficha de Control de Cambios .................................................................................................... 125 Tabla 5-4 Evaluación del Desempeño del Equipo ...................................................................................... 129 Tabla 5-5 Seguimiento y Control de Riesgos ............................................................................................. 132

VII Máster en Dirección de Proyectos. Universidad de Valladolid

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Plan para la Dirección del Proyecto Organizativo y Actividades de AMUVa

Tabla 6-1 Informe de Cierre ....................................................................................................................... 135

Izcara Autillo, Vicente