LAS NUEVAS TENDENCIAS EN LOS CANALES DE DISTRIBUCION 20041112 El intermediario, más que un representante de sus proveedores, hoy lo es de sus clientes. Quizás una de las áreas donde más se ha notado el desarrollo económico de Chile es en los canales de distribución, tanto de productos de consumo masivo como de tipo industria y de servicios. Nuestro país ha sido pionero en la región latinoamericana en el desarrollo de intermediarios con alta eficiencia y fuertes marcas, tales como las tiendas por departamentos Falabella, Ripley y Sodimac, llegando a competir en Argentina, Perú, Colombia y recientemente en Brasil y México, en el caso de Farmacias Ahumada. El fuerte desarrollo de cadenas de intermediarios, especialmente en supermercados, tiendas por departamentos, farmacias y de materiales de construcción y del hogar, es ejemplo de uno de los fenómenos económicos más importantes de las últimas décadas. La cadenización de la economía o la supremacía creciente de entes integrados bajo una marca y propiedad, con fuertes economías de escala en aspectos logísticos y de marketing, que han ido desplazando a las tradicionales tiendas pequeñas de barrio, ha cambiado totalmente la balanza de poder de negociación entre proveedores e intermediarios, pasando el poder, en la mayoría de las categorías, a estos últimos. Otra importante tendencia en los intermediarios es la diversificación en las categorías de venta. Hasta hace menos de dos décadas, la ropa se vendía en tiendas por departamentos o boutiques; los seguros, vía corredores personales; artículos escolares, sólo en librerías; la comida, en supermercados y cosméticos, en perfumerías. Hoy, los supermercados venden ropa, juguetes y electrodomésticos. Las tiendas por departamentos, venden seguros, son bancos y venden también delikatessen para comer. Las farmacias compiten con tiendas por conveniencia de estaciones de servicios. ¿Qué ocurrió? Que habiendo construido su capital de marca y conociendo en profundidad a sus clientes, los intermediarios se han dado cuenta de que pueden tener un porcentaje mayor de la billetera de sus clientes, rompiendo con la tradicional especialización por categoría de producto, reemplazándola por una de segmentos de clientes. Así, el resultado es una fuerte competencia intercanales de distribución con el consiguiente beneficio para los consumidores y la presión sobre los márgenes de los proveedores. De esta forma, la definición de participación de mercado es mucho más amplia que, por ejemplo, hablar de un x% de mercado para una cadena de supermercados considerando sólo a las ventas a público. Lo correcto en este caso es definir al mercado en términos de las categorías vendidas, más que sólo por el formato de la tienda que vende. Una tercera e importante tendencia en los intermediarios chilenos ha sido la constante innovación tecnológica y de procesos, lo que les ha permitido competir mano a mano con actores mundiales tales como Home Depot, J.C.Penney y Carrefour, entre otros. La construcción de centros de distribución con significativas inversiones tecnológicas ha mejorado los procesos logísticos, de distribución, bodegaje y de la administración de las categorías de productos por parte del distribuidor, con el consiguiente reducción en costos operativos. Por otro lado, el desarrollo de bases de datos de clientes y su explotación comercial mediante el crédito comercial vía tarjetas de crédito y el creciente uso del marketing directo y relacional, son ejemplos
del gran poder de los intermediarios nacionales y su vigencia tecnológica. Una cuarta tendencia ha sido la inversión en imagen de marca por parte de los distribuidores, que tradicionalmente dependían del esfuerzo comercial de los proveedores. El posicionamiento de la marca, o en algunos casos varias marcas de formato (Ej. Forus y sus tiendas Hush Puppies, Nine West, Rockford, Funsport), es clave para generar la confianza y lealtad de sus clientes. Ello permite a su vez que el distribuidor invierta comercialmente en marcas propias (recuerden el artículo sobre éstas en la clase 3) y pueda mejorar sus márgenes y poder de negociación. Los canales de distribución son un factor clave de diferenciación y cumplen muchos roles que agregan valor. En particular, son fundamentales para generar una experiencia de compra memorable y entregar servicios complementarios que el proveedor no puede dar. ¿Cómo idear su estrategia de distribución? Supongamos que usted ha logrado la representación exclusiva de una nueva marca de herramientas eléctricas finlandesas, la cual tiene una variada gama de productos, desde aquellos de tipo industrial hasta líneas para profesionales y una completa línea orientada para el hogar o el segmento hágalo usted mismo (HUM). ¿Cuáles son los pasos recomendados para su análisis? 1. Analice los distintos segmentos de clientes potenciales o actuales: El partir por los clientes, paso crítico en cualquier actividad de marketing, pasa por identificar los distintos segmentos potenciales (ver clase N2) y en especial responder la siguiente pregunta: ¿qué demanda y espera cada tipo de cliente del canal de distribución? No estamos pidiendo a este nivel características del producto, sino en particular qué servicios de valor agregado requiere el cliente de parte del canal, no importando si los entrega el proveedor o el intermediario. Por ejemplo, el cliente industrial esperará servicio técnico de emergencia, un vendedor que lo atienda directamente y capacitación para el personal que usará las herramientas. El comprador profesional (maestros) buscará disponibilidad de repuestos, profundidad de línea y financiamiento para comprar las máquinas o facilidades para arrendar equipos. El HUM, en cambio, valorará la asesoría en el punto de venta y una gran variedad de productos complementarios vendidos en el mismo lugar, ya que valora mucho su tiempo. Si los niveles de servicios demandados por cada segmento son muy distintos entre sí, hay una gran probabilidad de que necesite armar canales de distribución diferentes si desea servir bien y mejor que la competencia a los tres segmentos. 2. Identifique las tareas del canal: Identificadas las necesidades de servicio de los segmentos meta, el siguiente paso es determinar las tareas concretas que se desprenden o derivan de satisfacer esas necesidades. Ejemplos de tareas son niveles de inventarios, vendedores capacitados, crédito, apoyo promocional, variedad de productos, servicio técnico, etc. Así, una de las tareas del canal que sirva al segmento profesional será darle algún tipo de crédito para financiar la compra. Por otro lado, el canal que sirva al segmento HUM deberá tener vendedores entrenados para dar apoyo en el punto de venta. Estas tareas serán las futuras cláusulas contractuales entre proveedores y distribuidores. A esta altura no corresponde definir quién hace las tareas (proveedor o intermediario), sino cuáles
son esas tareas que el canal de distribución como un todo debe hacer para ser competitivo. 3. Decida quién debe hacer esas tareas: Para decidir si las tareas identificadas en el paso anterior las debe hacer usted como proveedor o en vez, algún tipo de intermediario, se deben usar dos criterios: quién realiza la tarea al mínimo costo y, quién lo hace mejor (agrega mayor valor al cliente y se diferencia de la competencia). Por ejemplo, para usted debe ser mucho más costoso darles financiamiento a los compradores que para una cadena como Sodimac. Entonces, será mejor delegarle esa tarea al intermediario que es más eficiente. No siempre los criterios son compatibles y en caso de conflicto, debe primar aquel que le ayude a cumplir sus objetivos. El tipo de intermediario que elige también tiene que ver con el grado de control que usted quiera tener sobre su producto y su mezcla comercial. Si el objetivo es aumentar cobertura de la distribución , quizás se puede utilizar múltiples tipos de canales o intermediarios para llegar al cliente final. Si por el contrario, se busca aumentar la rentabilidad de las ventas, una estrategia de distribución más selectiva parece apropiada, evitando la competencia por precio en su mismo producto vendido a través de diversos intermediarios. 4. Elija a sus intermediarios: La idea es identificar los posibles intermediarios, incluyéndose a usted mismo, ya que como proveedor podría ser conveniente llegar directo al comprador final para darle de mejor forma los servicios que demanda. Para cada tarea del paso 3, póngales nota a los distintos intermediarios alternativos en cuanto a calidad del servicio y al nivel de costos asociados a entregar esos servicios. Es recomendable darles una ponderación más alta a las tareas de mayor importancia relativa. Así después de este proceso, usted puede haber llegado a la conclusión de que debe usar a Sodimac e Easy para llegar a los HUM con una mayor eficacia o menor costo total al cliente final, a través de Chilemat para llegar el segmento profesional y su propia fuerza de venta para servir al mercado industrial. 5. Determine cuánto gana cada uno: Entre el precio final a público y el de fábrica está lo que podríamos llamar el margen bruto del canal de distribución. Uno de los conceptos más importantes es que este margen debe distribuirse entre los que participaron en el cumplimiento de las tareas establecidas sean éstos el proveedor o los distintos formatos y niveles de intermediarios (minorista, mayorista, etc.), usando el criterio de reembolso de los gastos e inversiones efectuados para cumplir con las tareas asignadas. Existe la tentación a este nivel de ejercer el poder de negociación imponiendo condiciones de márgenes y descuentos. Sin embargo, si el proveedor tiene el poder e impone ciertos márgenes insatisfactorios para el distribuidor, éste reducirá el nivel de servicio que entrega para así recuperar su margen, dañando con ello la propuesta de valor integral hacia el consumidor final. Surge así la amenaza de que el competidor sea capaz de armar un canal de distribución más eficiente o más eficaz en la venta de largo plazo. Para repartir este margen del canal, el nivel de esfuerzo y de gastos efectuados por los distintos intermediarios para cumplir con las tareas asignadas debe ser reembolsado por la vía de márgenes de distribución. El resto del margen debe distribuirse de acuerdo al nivel de riesgo asumido por cada parte. Si por el contrario se impone la fuerza del más fuerte se destruye el valor del canal de distribución completo. 6. La administración del canal: La idea es motivar a los intermediarios a alinearse con la
estrategia del proveedor (o viceversa en algunos casos). Para ello pueden haber distintas alternativas, tales como tener la propiedad del canal completo, integrándome hacia delante para llegar al consumidor con pleno control de la mezcla comercial. Otra alternativa es generar incentivos económicos y dependencia para lograr los objetivos. Sin embargo, la experiencia histórica demuestra que estos incentivos económicos no son transparentes y pueden afectar la forma de competir y el análisis por parte del cliente. También está la alternativa de usar un contrato de distribución muy explícito de tareas y derechos, generando así una herramienta de gestión. Un caso especial en esta área es el de la industria del franchising, en que el contrato es muy específico y cubre todos los aspectos de la estrategia comercial. Los conflictos al interior del canal Por mucho que se especifique en un contrato los deberes y derechos de las partes, siempre surgirán conflictos menores de intereses o incluso más graves de interpretación de las funciones de cada uno. Muchos dicen que si uno recurre al contrato para exigir algo, ya es tarde y existe un daño en la relación que impacta la capacidad de competir de dicho canal. Los conflictos más comunes se refieren a asignación de territorios de venta y de cartera de clientes entre el proveedor y el distribuidor, así como la distribución de márgenes e inversiones en marketing. La transparencia en la relación es la mejor recomendación en estos casos. Uno de los aspectos interesantes de la relación entre proveedores e intermediarios se refiere a la política de precios hacia el consumidor final. Tradicionalmente se ha enfatizado una estrategia de precios altamente promocional, (liquidaciones, días fantásticos, etc.). Hoy en Chile tenemos a la cadena Líder que experimentó por más de un año con una política de precios bajos todos los días, en la cual se renuncia a promociones de precios de corto plazo. Al parecer no logró los objetivos ni fue capaz de aumentar significativamente los volúmenes como para justificar la caída en márgenes. El rol de los distribuidores es cada vez más importante en la cadena de valor especialmente en la capacidad para diferenciar a los productos dados sus servicios complementarios que agregan valor al producto; más allá de su valor intrínseco a sus características técnicas. Una relación cooperadora, transparente y de largo plazo son ingredientes claves en la rentabilidad de los negocios. No se deje llevar por la tradición en materia de distribución. Sea innovador y parta siempre por lo que el cliente demanda. Remunere de acuerdo al valor agregado y el riesgo asumido por cada parte. Cada día hay más alternativas de intermediarios, físicos y virtuales, por ello hay que tener una estrategia de distribución clara, sacándole el máximo provecho a la relación de mutuo beneficio. Evalúe periódicamente sus canales de distribución y cuestiónese frecuentemente qué es lo que está demandando y esperando su cliente o cuál es el ideal del cliente. MATKO KOLJATIC M.