INTRODUCCION
El entorno de las organizaciones en cualquier ámbito de desarrollo presenta dificultades, incertidumbres, obstáculos, impedimentos, que representan lo que llamamos restricciones, para que las mismas puedan llegar a la meta establecida. Es por ello que surge la necesidad de implementar una metodología científica que se enfoque en los problemas críticos de las organizaciones (sin importar su tamaño ni giro), para que se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continúa.
La
teoría
de
las
restricciones es un conjunto de principios gerenciales que ayudan a identificar dichos impedimentos que impiden lograr sus objetivos, y permite
efectuar
necesarios
para
los
cambios
eliminarlos.
Reconoce que la producción de un sistema consiste en múltiples pasos, donde el resultado de cada uno de esos pasos depende del resultado de pasos previos. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios. Los obstáculos que rodean a una organización suelen ser visibles y, muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstáculos más persistentes que son invisibles: Paradigmas, Políticas, Procedimientos. La práctica de esta teoría se basa en una serie de herramientas y pasos para poder llevarla a cabo con éxito, las cuales serán descritas a continuación durante el desarrollo de la investigación.
Teoría de las Restricciones En el transcurrir del tiempo se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Dichas herramientas se han desplegado en diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo teniendo como base la “Teoría de Restricciones”
La Teoría de las restricciones o TOC como es conocida a nivel mundial por el significado de sus siglas en ingles (TOC - Theory of Constraints), fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt en 1984 en la publicación de su libro La Meta en la década de los 80, el cual se encuentra traducido en varios idiomas y ha sido ampliamente utilizada como libro de referencia en innumerables programas de grado y de postgrado en universidades y escuelas de negocios de todo el mundo.
Esta teoría cuenta con dos métodos de aprendizaje, el aristotélico es el método tradicional de aprendizaje da resultados más rápidos; pero, tan pronto se dejan de actualizar los supuestos, estos se vuelven obsoletos, la mejora se estanca y con el tiempo declinan los resultados. Por otro lado está el método el socrático; que cosiste principalmente en inducir al interesado a deducir por sí mismo las respuestas y/o soluciones que requiere, vía el cuestionamiento de sus realidades.
TOC tiene como núcleo fundamental los Procesos de Pensamiento basados en el método socrático, puesto que en este se aplican técnicas de análisis adecuadas a las ciencias exactas, que nos permiten encontrar las relaciones de causa y efecto entre nuestras acciones y nuestros resultados con la finalidad de encontrar y deducir los principios básicos que dominan los sistemas que pretendemos mejorar, Es decir que analiza a la empresa como un todo y no a cada uno de sus sectores aisladamente. . En términos académicos, es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.
TOC al utilizar la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede, debe apoyarse en las siguientes ideas para así encontrar maneras de mejorar: La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfacer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no se está ganando una cantidad ilimitada de dinero es porque algo se lo está impidiendo, ese algo lleva el nombre de restricción. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impidan ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso; es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una organización alcanzar su meta, son en general criterios de decisión erróneos. La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC también es conocida como Teoría de las Limitaciones, debido a que es una filosofía de administración o mejor aún, una metodología científica y sistémica de gestión increíblemente convincente, que permite a las organizaciones ganar mejoras dramáticas en su desempeño enfocándose principalmente en dos cosas: 1. La Meta es lo que se desea conseguir y 2. La Restricción es aquello que impide lograr la meta
Esta última es la principal causa de la que la mayoría de las organizaciones no logren sus objetivos como por ejemplo: La variabilidad interna, dentro de esta podemos considerar las fallas de los recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc. La incertidumbre externa, la cual no es otra cosa que el grado de imprecisión de los factores externos, como por ejemplo comportamiento impredecible de proveedores y clientes, entre otros
En la mayoría de los casos, estos obstáculos suelen ser visibles y muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Razón por la que la casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstáculos más persistentes que son invisibles: Paradigmas. Políticas. Procedimientos. Lo interesante es que muchos de estos obstáculos han sido generados, precisamente, para tratar con la variabilidad y la incertidumbre, es decir, con los obstáculos visibles. Para lograr obtener un aumento en la generación de utilidades y alcanzar las metas, es necesario identificar el tipo de restricción al que nos enfrentamos, existen dos: 1. Las Restricciones Físicas: Normalmente se refieren a los equipos instalaciones, recursos humanos, mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas, lo que representa una cadena de eventos e implica que haya recursos o eventos dependientes, es decir que un evento ovarios deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. En estas restricciones podemos incluir las fluctuaciones estadísticas, que afectan el flujo de producto a través de los recursos, y el suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningún tipo de alteración o complicación es una utopía, puesto que existen hechos que afectan los niveles de actividad en el o los procesos productivos, como lo son: la calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda. Cabe mencionar que esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercado. 2. Las Restricciones de Política: Abarca todo el conjunto de reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos que evitan que la empresa alcance su meta. Al ser de naturaleza sistémica se parte de los siguientes supuestos:
La mayoría de la personas de una organización, son expertas y conocen los problemas de cada área y nivel en el que se desempeñan. Tienen la capacidad de proponer ideas muy concretas, que se transforman en las soluciones que deben aplicar a los problemas que se presenten. Estas soluciones locales se convierten en conflicto, por las discrepancias, con las soluciones de las personas de otras áreas y niveles de la organización. Ese conflicto lleva a la parálisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales.
Aunque las anteriores se consideran como las principales, también han surgido otros tipos de restricción como lo son: Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). Restricción de Materiales: El rendimiento se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada, como resultado de mala programación, asignación o calidad a corto plazo. Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. Restricción Logística: Es la limitación que existe en el sistema de planeación y control de producción, estas reglas de decisión y medidas establecidas en éste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción. Restricción Administrativa: Son las estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la generación de rendimiento y fomentar la optimización local. Restricción de Comportamiento: Representada por las actitudes y comportamientos del personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo fácil. Debemos tener presente que las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teoría de
Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, las cuales facilitan el análisis y búsqueda de soluciones sistémicas para situaciones problemáticas y nos permiten responder de una manera lógica a tres preguntas: 1. ¿Qué cambiar? ¿cuál es el problema? ¿cuál es la restricción? – Análisis 2. ¿Hacia qué cambiar? ¿qué es lo que voy a hacer en su lugar? ¿cuál es la solución? – Estrategia 3. ¿Cómo provocar el cambio? ¿cómo implementar la solución, a pesar de la resistencia al cambio? – Táctica Para cualquier organización humana las respuestas claras, simples, y de sentido común son esenciales y de gran relevancia, TOC nos da esta facilidad, ya que es un enfoque sistemático que permite ejercer un control genuino, dentro de la variabilidad y la incertidumbre, razón por la que propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de la mejora continua, en cuanto a las restricciones de físicas, los pasos son: Paso 1 – Identificar las restricciones del sistema total
Paso 2 – Decidir cómo explotar las restricciones, implica buscar la forma o métodos para obtener la mayor producción posible de la restricción que se ha identificado.
Algunos ejemplos sencillos para explotar una restricción identificada son los siguientes: -La restricción es una máquina: o o o o o
Se le deberían asignar los operarios más hábiles. Hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas. Evitar las paradas para almorzar (Rotando a la gente). Evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales. Dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.
-La restricción está en el Mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la demanda del Mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad de producción (Despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos comprometidos, lo que a su vez reduce aún más las ventas, lo que aumenta los despidos, etc. -La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): o Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, o No fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.
Paso 3 – Subordinar todo el esquema a las restricciones, este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen, no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2. Es esencial tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación.
Paso 4 – Elevar las restricciones, hacer frente por medio de un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción, esto sólo se debe realizar después de explotarlas. Ejemplos de cómo elevar las restricciones del sistema: o La compra de una nueva máquina similar a la restricción. o La contratación de más personas con las habilidades adecuadas. o La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción. Como este paso normalmente, implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan realizado con éxito los pasos anteriores, de esta forma generar más recursos propios para afrontar las inversiones necesarias.
Paso 5 – Si en las primeras etapas se elimina una restricción, volver al paso 1 para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. El ciclo de los cinco pasos cumple el objetivo de la explotación económica de las restricciones del tipo físico.
Para alcanzar la meta de "Más Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una metodología para la solución de las restricciones de política, que son las más comunes en cualquier tipo de empresa y las que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo, es por ello que se dispone de cinco herramientas claves para abordarlas y son las siguientes:
1. Árboles de Realidad Actual: Es una técnica que se utiliza para descubrir los problemas medulares, son pocos (representan las restricciones de política), pero aun así son los responsables por los efectos indeseables que observamos en las organizaciones. Debemos tener en cuenta que todo en la naturaleza es consecuencia de algo y tiene una causa, todos estos síntomas, son llamados en TOC como Efectos Indeseables (EFI), son la consecuencia de una causa, que a su vez son de otras
causas. Si vamos hacia atrás, detectaremos problema raíz y deben desaparecer las causas de los Efectos Indeseables.
2. Evaporación de Nubes: Es la técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso. Esta Permite concentrarse en los problemas reales, quitando la niebla que suelen tener estos y que pueden desviar la atención hacia cosas insustanciales, generando soluciones de segundo orden, efectivas y simples, acercando las partes en conflicto.
3. Árboles de Realidad Futura: Es una técnica para evaluar la solución, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas, de esta manera proyectar la solución y evaluarla, es primordial tener presente las contingencias para reducir el riesgo que puedan causar. Asimismo en este árbol se debe visualizar la realidad, y su secuencia en el tiempo de manera precisa al atacar el problema raíz encontrado con el árbol de realidad actual.
4. Árboles de Prerrequisitos: Se utilizan para identificar y relacionar los obstáculos que se encontrarán al implementar la solución, ya que cada solución crea una nueva realidad. El árbol de prerrequisitos debe estudiar todos los detalles de implantación del ataque al problema raíz, evaluar los efectos colaterales y neutralizarlos, analizar la inevitable resistencia al cambio y proyectar un resorte impulsador y corrector de estas dificultades.
5. Árboles de Transición: Es la técnica final, y materializa la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las necesidades económicas y los beneficios esperados, se define el Plan de Acción y con este se tiene un mapa a seguir en la implementación de la solución, debe indicar la forma de distribución que se debe obtener al implantar la solución económica, sus costos, según fechas exactas. Para llegar a las respuestas de las preguntas anteriores hay que seguir la serie de pasos mencionados anteriormente quedando agrupados de la siguiente manera:
ANÁLISIS ¿Qué cambiar?
¿Hacia qué cambiar?
El supuesto erróneo: que para terminar a tiempo un proyecto debemos esforzarnos en terminar cada actividad a tiempo.
1. Determinación de Efectos Indeseables 2. Construcción de Tres Nubes 3. Construcción de Nube Genérica 4. Construcción de Árbol de Realidad Actual
- Debemos enfocarnos a los proyectos como un todo, es decir que debemos proteger a todo el proyecto y no a cada tarea.
ESTRATEGIA
- Secuenciar los proyectos, detener las tareas múltiples. - Concentrar la protección, es decir trasladar el tiempo de protección de cada tarea al final del proyecto reduciendo la protección del proyecto a la mitad.
1. Evaporación de la Nube
2. Construcción de Árbol de Realidad Futura
3. Poda de Reservas de Rama Negativa
- Usar amortiguadores (reservas) para establecer prioridades. TÁCTICA ¿Cómo provocar el cambio?
- Consenso en la Cadena Crítica. - Mecanismo para establecer el uso de amortiguadores (reservas).
1. Construcción de Árbol de Prerrequisitos 2. Construcción del Árbol de Transición
En las empresas normalmente la meta es generar utilidades y esta se expresa como Rendimiento Efectivo de la Inversión (REI), que significa: qué tanto rinde el dinero
invertido en la empresa por encima del costo normal del dinero, razón por la que TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier acción en relación con la meta de la empresa, esos indicadores son: 1. Rendimiento (Throughput) (T): La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. 2. Inventario (I): Todo el dinero invertido en el sistema para generar rendimiento. 3. Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar rendimiento. Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros, de la manera siguiente: Beneficio Neto (BN) = T-GO Rendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO)/ I Es más sencillo enfocarse en estos tres indicadores en las áreas de la organización, para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa de lo contrario tomar las decisiones según sea el caso. De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al rendimiento, a diferencia de la gestión clásica basada en los costos, que coloca en primer lugar a los Gastos de Operación. Tanto la Teoría de Restricciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que la Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones, TOC se concentra en el mundo del rendimiento, trata de aumentarle su resistencia, concentrándose casi exclusivamente en el eslabón más débil, que es el único que determina la resistencia total de la cadena. Al aplicar la mecánica de programación de TOC una fabrica aparece DBR (Drum-BufferRope) que es una metodología de planeamiento, programación y ejecución, la cual se aplica perfectamente, ya que TOC la hace fácil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR. Sus componentes son:
El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fábrica.
El Buffer es un amortiguador de impactos que está basado en el tiempo, que protege al rendimiento (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material. El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado "Rope" (la soga).
En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en cantidades de material" los Buffer recomendados por TOC están "basados en tiempo de proceso", es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material llega a los puntos críticos con una cierta anticipación. Asimismo en vez de situar Buffers de inventario en cada operación, lo cual aumenta innecesariamente los tiempos de fabricación, las compañías que los implementan sitúan Buffers de tiempo solo en ubicaciones estratégicas que se relacionan con restricciones especificas dentro del sistema. La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces "atada" a la programación del Drum, ningún material puede entregarse a la planta antes de lo que la "longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es "tirado por la soga" a través de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, lográndose un flujo de materiales rápido y uniforme a través de la compleja red de procesos de una fábrica. No obstante en algún momento del proceso productivo se produce el fenómeno del cuello de botella, es la estación de trabajo más lenta y podría considerarse como la parte más rescatable, siempre y cuando este claramente identificado, más allá de esto los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo, según el análisis de E. Goldratt, se distinguen dos tipos de recursos productivos: • Recurso cuello de botella: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de él. • Recurso no cuello de botella: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de él. Dependiendo de su utilización se determina la capacidad de la planta con el recurso cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella.
Para sincronizar la producción está el sistema Drum-Buffer-Rope (DBR), enfoque recomendado por TOC, sin embargo hay que tomar en cuenta el plan de implementación Recursos con Capacidad Restringida (CCR´s) que tiene como base:
CCR: Cualquier recurso el cual, si no es administrado y programado adecuadamente, es probable que origine una desviación en el flujo planeado del material o producto en la planta. La desviación puede ser resultado de no satisfacer la cantidad y/o el tiempo del flujo. Un CCR puede ser un Recurso Cuello de Botella o no. Un Recurso Cuello de Botella incorpora el elemento cantidad. Un CCR involucra cantidad y tiempo. ¡Enfocarse en CCR´s! Un RB puede ser un CCR porque presenta deficiencia de capacidad. La identificación de CCR´s que no son Cuellos de Botella se puede realizar a través de un análisis de carga del recurso. Enfoque Para Sincronizar la Producción. El propósito es el satisfacer las expectativas de rendimiento administrando eficientemente inventario y gastos operativos.
La aplicación del sistema DBR se inicia en la elaboración del Programa Maestro de Producción (MPS), este se inicia con la programación detallada de la producción en CCR´s., la cual establece las bases para la programación de la producción en el piso y definir compromisos con clientes. Es imprescindible mencionar que no se programa toda la planta, sino sólo los puntos críticos mínimos que asegurarán el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas: Se reduce significativamente el tiempo de programación de las operaciones sin perder el control. Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisión de las fluctuaciones aleatorias. Las empresas tienen como meta obtener utilidades y para lograr mantenerlas deben tomar en cuenta que dicha meta siempre va acompañada de algunas condiciones necesarias como: 1) Satisfacción de clientes y proveedores, 2) Satisfacción de empleados y trabajadores, 3) Cuidado del entorno (ecología),
4) Flujos de efectivo
La Meta" debe tender a infinito, mientras que las "Condiciones Necesarias" sólo deben mantenerse en rango competitivo, para que la mejora de la meta de la empresa sea siempre una propuesta "ganar-ganar", de esta forma es como se logra la mejora continua de dicha meta. En lo referente a los medidores de "Las Condiciones Necesarias", cada empresa puede seleccionar los que crea más convenientes, siempre y cuando estos reflejen verdaderamente lo que es importante de dicha condición necesaria. Etapas Del Modelo DBR El modelo DBR (Drum-Buffer-Rope) parte del supuesto que una parte del producto pasa por varias máquinas y solo una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un tercero formando el producto final, de este planteamiento surgen las siguientes etapas:
a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella (C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que esta tratando de atender
b) El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos que no son C.B.
c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa la operación siguiente. Cada operación subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operación anterior.
d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores.
e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no superan los dos días de trabajo, una protección de tres días en el amortiguador de tiempo será más que suficiente para proteger el rendimiento del cuello de botella.
f) Lo siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programará la operación inmediatamente anterior al C.B. de manera que termine las partes necesarias tres días antes de que estén programadas para ser utilizadas en el C.B.
g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estén disponibles justo a tiempo para la siguiente operación.
h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbación en las operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el rendimiento de la planta.
i) No es necesario definir como se compran (cantidad y periodicidad) la otra parte del producto que forma parte del producto final a través del ensamble.
j) Lo importante es generar también un stock amortiguador de esta parte frente a la operación de ensamble que requieran de una parte del C.B. para conformar el producto final. El propósito de este amortiguador será proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el C.B. El método de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta esté funcionando a la máxima velocidad con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas.
La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más "meta" del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta más rápidamente es necesario romper con varios paradigmas, los más comunes son: Operar el sistema como si se formara de "eslabones" independientes, en lugar de una cadena. Tomar decisiones, entre ellas la fijación de precios, en función del costo contable, en lugar de hacerlo en función de la contribución a la meta. Requerimientos de una gran cantidad de datos cuando se necesitan de pocos relevantes. Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologías de relaciones lógicas de "efecto-causa-efecto". Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo proporcionando los siguientes beneficios para la Organización: Los Proyectos serán terminados más rápidamente. La moral y efectividad, el equipo mejorará porque estarán trabajando en un medioambiente que está cómodo con la incertidumbre y que evita la microadministración. Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrán un método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semáforo. Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las capacidades de sincronización de proyectos. Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los métodos en una unidad operativa efectiva.
TOC se ha aplicado en:
General Motors General Electric Procter & Gamble Ford Intel International; Delta Airlines Industrias Bancos Hospitales Universidades Instituciones Armadas, etc.
No es fácil que las empresas que aplican TOC publiquen sus resultados. Por ejemplo, General Motors accedió a difundir parte de sus resultados recién este año, en oportunidad del TOC World 2000, siendo que ya llevan más de 10 años usando esta metodología. Algunos de los resultados obtenidos por dichas organizaciones son:
Reducción del 50% en el plazo de ejecución Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega Reducción del 49% en los inventarios. Incremento del 63% en ventas Incremento del 40% en las utilidades netas.
Otras fuentes revelan una importante reducción del 47% promedio en gastos indirectos de manufactura (activación, fletes extraordinarios, horas extras).
CONCLUSION Todas las organizaciones constituidas con fines de lucro son creadas con una meta, generar utilidad y/o ganancias mediante la actividad económica que va a desarrollar, y esto solo se puede lograr satisfaciendo las necesidades y exigencias de los clientes, proveedores, empleados, accionistas, etc. Si no esta obteniendo una cantidad ilimitada de dinero es porque algo se lo esta impidiendo, es decir existen restricciones, que generalmente son por decisiones gerenciales erróneas. En consecuencia surge esta teoría, con la finalidad de mejorar la empresa desde el punto de vista sistémico.
La teoría de restricciones se enfoca, básicamente, en la búsqueda del flujo perfecto de bienes o servicios a través de una cadena de valor balanceada, coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, logrando así, bajar los costos de operación, reducir los inventarios y aumentar las ventas lo cual generara los resultados esperados en cuanto a rentabilidad se refiere. Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los métodos en una unidad operativa efectiva,
A pesar de que esta teoría solo se centra en corregir y eliminar las restricciones sin tomar en cuenta otros factores, es indudable que la aplicación de la misma en muchas organizaciones ha dado resultados favorables, ya que ha ayudado a mejorar los procesos en las diferentes áreas de la organización, disminución de costos de producción sin disminuir la calidad del producto, disminución de los inventarios, incremento de las ventas y por consiguiente aumento de las utilidades. Tomando en cuenta todas las consideraciones hechas a lo largo de la investigación, particularmente se puede decir que la teoría de las restricciones ha sido un gran avance como herramienta gerencial, para conducir la organización hacia el éxito, como buenos gerentes debemos aprovechar las oportunidades, pero también sacar provecho de las debilidades y/o amenazas del entorno.
Referencias Bibliográficas
www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones2.shtml Autor: Ing. Iván Escalona www.arquimedex.com/index.php?accion=1&id=55 www.cimatic.com.ar/toc/articulos/debernardo1.asp Héctor Debernardo www.maconsultora.com/Restricciones.html www.cimatic.com. www.cimatic.com.ar/toc/articulos/teoria.asp