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ADMINISTRACIÓN

QUINTA EDICIÓN

Idalberto Chiavenato

Consulte el reglamento completo de biblioteca en:^ wwtA/.biblioteca.uade.edu.ar SANCIONES

Los beneficiarios que no procedieran ¿i reintegro en término de la obra

prestada, serán sanciona

acuerdo a la aplicacon de la seguiente

Días de dertiora

Oe 1 a 10 días De U a 20 d:as De 21 3 3i)dias Más de 30 días Mas de 90 dias o a partir de la quinta demora

Suspensión 30 dias 60 días 90 dias

Los alurnnos no podrán retirar obras a doTiiciliü iii por fio de semana hasta finalizar la carrera; los graduados de la Agrupación Graduados UADE. dos años de suspensión

DAÑOS A LOS DOCUMENTOS Los documentos prestados bajo cualquier sistema de prestarnos, no deberán ser subrayados, ni resaltados, ni mucho menos mutilados. La mutilación y e' intento d e robo y hurto serán severamente sancionados bajo sun^ario administrativo. (Resolución Worrnativa 17/98) El Código Penal, ley t1.I79,'84, art,164, rnc-5. califica como delito el hecho de dañar un libro perteneciente a una biblioteca

ADMINISTRACIÓN^^^^^^^^^^ ^^^^ DE RECURSOS HUMANOS QUINTA EDICIÓN IDALBERTO CHIAVENATO Mestre e Doutor em Administraijáo pela City University oí Los Angeles, California

Traducción GERMÁN ALBERTO VILLAMIZAR Licenciatura en Español y Lenguas Universidad Pedagógica Nacional Maestría en Literatura Pontificia Universidad Javeriana

7 DIAS U.A.D.E.

Revisión técnica RICARDO GARCÍA MADARIAGA Director de Posgrado Gerencia de Recursos Humanos E A N

ÓSCAR PEÑA

^ ' ^ inv.: 60263

Sig. T o p ;

RODRÍGUEZ

Ingeniero Industrial Especialista en Administración de Empresas Consultor y docente universitario

Santafé de Bogotá • Buenos Aires • Caracas • Guatemala • Lisboa • Madrid • México Nueva York • Panamá • San Juan • Santiago de Chile • Sao Paulo Auckland • Hamburgo • Londres • Milán • Montreal • Nueva Delhi • París San Francisco • San Luis • Sidney • Singapur • Tokio • Toronto

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, QUINTA

EDICIÓN

N o está permitida la reproducción totai o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Traducido de la quinta edición en portugués de RECURSOS H U M A N O S , EDICÁO C O M P A C T A © MCMXCVIII, por Makron Books d o Brasil, Ltda.

ISBN: 85-224-2004-1

Editora: Lyiy Solano Arévalo

5123467890

'213456780

ISBN: 958-41-0037-8

Impreso en Colombia

Printed in Colombia

S e imprimieron 17.500 ejemplares en el mes de enero de,2001 Impreso por Editorial Nomos S. A.

BSBUÜTSCA

umtí

A Rita Detrás del trabajo de un hombre se oculta ¡a presencia de una mujer. Este libro no es sólo un pequeño homenaje, sino también el resultado de su presencia y su fascinación.

Contenido

PREFACIO PARTE r - I N T E R A C C r Ó N ENTRE

í'í

xvii PERSONAS

Y ORGANIZACÍONES Xl

LAS O R G A N I Z A C I O N E S

^ C o n c e p t o de organizaciones

7 'oí

La c o m p l e j i d a d d e las organizaciones.......

D i v e r s a s eras d e la o r g a n i z a c i ó n

-$Las o r g a n i z a c i o n e s c o m o sistemas sociales

^5 ^\

- Á L a s o r g a n i z a c i o n e s c o m o sistemas abiertos

15S\

©Enfoque d e Kata y K a h n

2051

E n f o q u e d e Tavistock; e l sistema s o c i o t é c n i c o

Los participantes e n las o r g a n i z a c i o n e s

Los objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s

R a c i o n a l i d a d d e las o r g a n i z a c i o n e s

Niveles organizacionales

Las o r g a n i z a c i o n e s y el a m b i e n t e

Dinámica ambiental

Complejidad ambiental

C o n c e p t o d e eficacia o r g a n i z a c i o n a l

Resumen Temas principales

^.48 53 53

Preguntas Informe

y temas de repaso y análisis para análisis y discusión

"En busca de la productividad"

Caso 1 2

LAS P E R S O N A S

Variabilidad h u m a n a

Cognición humana

Teoría d e c a m p o , d e L e w i n

Teoría d e la disonancia cognitiva...

La naturaleza c o m p l e j a del h o m b r e

l¿ La m o t i v a c i ó n h u m a n a a ^\

Ciclo motivacional

M f jerarquía d e las n e c e s i d a d e s , según M a s l o w

\K<

Teoría d e los d o s factores, d e H e r z b e r g ^ M o d e l o situacional d e m o t i v a c i ó n , d e V r o o m

Teoría d e la expectativa

« C l i m a organizacional

Comunicación

Barreras a la c o m u n i c a c i ó n

El c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o e n las o r g a n i z a c i o n e s Concepto de hombre complejo

Resumen

:'.

Temas principales Preguntas Informe

..95

, •

103

y temas de repaso y análisis para análisis y discusión

"Para mejorar Caso 2

104

el ambiente"

104

106

LAS P E R S O N A S Y LAS O R G A N I Z A C I O N E S

:.. 108

R e c i p r o c i d a d entre individuo y o r g a n i z a c i ó n Relaciones de intercambio „

Temas principales

121

y temas de repaso y análisis

Informe para análisis y discusión Caso 3

117 121

'.7..7...

"La representación

114 119

Resumen Preguntas

113 -

C o n c e p t o d e incentivos y c o n t r i b u c i o n e s Clima organizacional

102

122

de los empleados

122

pn DHB"

122 124

PARTE II - S I S T E M A DE A D M I N I S T R A C I Ó N DE R E C U R S O S H U M A N O S

125

Los recursos o r g a n i z a c i o n a l e s . .

126

Estilos d e administración d e recursos h u m a n o s . . .

133

í<; La teoría X y la teoría Y d e M c G r e g o r

133

Teoría Z

139

Sistemas d e administración d e las o r g a n i z a c i o n e s h u m a n a s

140

E n f o q u e sistémico y situacional d e la administración 4

147

A D M I N I S T R A C I Ó N DE R E C U R S O S H U M A N O S

149

C a r á c t e r múltiple d e la A R H

149

C a r á c t e r contingencial d e la A R H

152

La A R H c o m o responsabilidad d e línea y f u n c i ó n d e staff

157

La A R H c o m o p r o c e s o

158

Políticas d e recursos h u m a n o s

161

O b j e t i v o s d e la A R H

165

Dificultades básicas d e la A R H

Resumen

167

•

Temas principales Preguntas Informe

169

y temas de repaso y análisis para análisis y discusión

"Siete grandes Caso 4...

169

enemigos

170

del capitalismo

1 70

salvaje"

.....................1

;

PARTE III - S U B S I S T E M A DE

70 174

PROVISIÓN

DE R E C U R S O S H U M A N O S

177

El a m b i e n t e organizacional

178

M e r c a d o d e recursos h u m a n o s y m e r c a d o laboral

R o t a c i ó n d e personal

179 188

í n d i c e d e r o t a c i ó n d e personal

190

D i a g n ó s t i c o d e las causas d e rotación d e personal

194

D e t e r m i n a c i ó n del c o s t o d e la r o t a c i ó n d e personal

198

Ausentismo D i a g n ó s t i c o d e las causas del ausentismo

203 ,

203

C á l c u l o del índice d e ausentismo

204

C ó m o reducir la r o t a c i ó n y el a u s e n t i s m o

206

E v a l u a c i ó n d e los p r o c e s o s d e provisión d e p e r s o n a s

207

Preguntas Informe

y temas de repaso y análisis para análisis y discusión

"En busca de la productividad"

Caso 1 2

LAS P E R S O N A S

..'

Variabilidad h u m a n a

Cognición humana

Teoría d e c a m p o , d e L e w i n

T e o r í a d e la disonancia cognitiva

La naturaleza c o m p l e j a del h o m b r e

l¿ La m o t i v a c i ó n h u m a n a

o '^'\ C i c l o m o t i v a c i o n a l

!i(i^jerarquía d e las n e c e s i d a d e s , según M a s l o w

(<• T e o r í a d e los dos factores, d e H e r z b e r g

___Modelo situacional d e m o t i v a c i ó n , d e V r o o m

Teoría d e la expectativa

« C l i m a organizacional

Comunicación

..........................................................................................87

Barreras a la c o m u n i c a c i ó n

El c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o e n las o r g a n i z a c i o n e s Concepto de hombre complejo Resumen

Jemas

97 :'.

102

principales

Preguntas

103

y temas de repaso y análisis

Informe para análisis y discusión "Para mejorar

..95

104

el ambiente"

104

Caso 2

106

LAS P E R S O N A S Y LAS O R G A N I Z A C I O N E S

108

R e c i p r o c i d a d entre individuo y o r g a n i z a c i ó n

113

R e l a c i o n e s d e intercambio

114

C o n c e p t o d e incentivos y c o n t r i b u c i o n e s

117

C l i m a organizacional

119

Resumen

^ ......7..:

121

Temas principales Preguntas

121

y temas de repaso y análisis

Informe para análisis y discusión "La representación Caso 3

122

de los empleados

122

en DHB" '.

122 ;

124

PARTE II - S I S T E M A D E A D M I N I S T R A C I Ó N DE RECURSOS H U M A N O S

125

Los recursos o r g a n i z a c i o n a l e s

126

Estilos d e administración d e recursos h u m a n o s

133

La teoría X y la teoría Y d e M c G r e g o r

133

Teoría Z ,

139

Sistemas d e administración d e las o r g a n i z a c i o n e s h u m a n a s

140

E n f o q u e sistémico y situacional d e la administración 4

147

A D M I N I S T R A C I Ó N DE R E C U R S O S H U M A N O S

149

C a r á c t e r múltiple d e la A R H

149

C a r á c t e r contingencial d e la A R H

152

La A R H c o m o responsabilidad d e línea y f u n c i ó n d e staff

157

La A R H c o m o p r o c e s o

158

Políticas d e recursos h u m a n o s

161

O b j e t i v o s d e la A R H

165

Dificultades básicas d e la A R H

167

Resumen

169

Temas principales......

169

Preguntas Informe

y temas de repaso y análisis para análisis y discusión

"Siete grandes

enemigos

170

del capitalismo

1 70

salvaje"

1 70

Caso 4

...174

PARTE III - S U B S I S T E M A D E P R O V I S I Ó N DE R E C U R S O S H U M A N O S

177

El a m b i e n t e organizacional

178

M e r c a d o d e recursos h u m a n o s y m e r c a d o laboral

179

R o t a c i ó n d e personal

188

í n d i c e d e rotación d e personal D i a g n ó s t i c o d e las causas d e rotación d e personal D e t e r m i n a c i ó n del c o s t o d e la r o t a c i ó n d e personal Ausentismo D i a g n ó s t i c o d e las causas del ausentismo

190 ,

194 198 203 203

C á l c u l o del í n d i c e d e ausentismo

204

C ó m o reducir la r o t a c i ó n y el a u s e n t i s m o

206

E v a l u a c i ó n d e los p r o c e s o s d e provisión d e p e r s o n a s

207

RECLUTAMIENTO DE PERSONAS

208

Investigación interna

210

P i a n e a c i ó n d e personal

210

Investigación externa

216

El p r o c e s o d e reclutamiento

217

M e d i o s d e reclutamiento

218

R e c l u t a m i e n t o interno

;

221

R e c l u t a m i e n t o externo

225

R e c l u t a m i e n t o mixto

232

Resumen

233

Temas principales

234

Preguntas Informe

y temas de repaso y análisis para análisis y discusión

" C ó m o planear

Casos

234

235

desvinculaciones"

235

236

S E L E C C I Ó N DE P E R S O N A L

238

C o n c e p t o d e s e l e c c i ó n d e personal

238

La s e l e c c i ó n c o m o p r o c e s o d e c o m p a r a c i ó n

239

La s e l e c c i ó n c o m o p r o c e s o d e d e c i s i ó n

241

B a s e s para la s e l e c c i ó n d e personas

246

R e c o l e c c i ó n d e información a c e r c a del c a r g o Elección d e las técnicas d e s e l e c c i ó n

246 — 249

Entrevista d e s e l e c c i ó n

250

Etapas d e la entrevista d e s e l e c c i ó n

255

Pruebas de conocimiento o de capacidad

258

Clasificación e n c u a n t o a la m a n e r a d e aplicarlas

258

Clasificación e n c u a n t o al á r e a de conocimientos abarcados

260

Clasificación e n c u a n t o a la m a n e r a c o m o se e l a b o r a n las pruebas

260

P r u e b a s psicométricas

261

P r u e b a s d e personalidad

266

T é c n i c a s d e simulación

267

El p r o c e s o d e s e l e c c i ó n

268

E v a l u a c i ó n y control d e resultados

271

Resumen

...274

Temas principales.^. Preguntas

y temas de repaso y análisis

275 '

275

Informe

para análisis y discusión

"Cómo

selecciona

6....

276

Alcoa"

276

Caso 6

277

PARTE IV - S U B S I S T E M A DE A P L I C A C I Ó N DE R E C U R S O S H U M A N O S

279

Socialización organizacional

.280

M é t o d o s para p r o m o v e r la socialización

282

L a e m p r e s a c o m o sistema d e roles

285

D e s e m p e ñ o del rol

287

E v a l u a c i ó n d e los p r o c e s o s d e a p l i c a c i ó n d e las personas 7

D I S E Ñ O DE C A R G O S

291

C o n c e p t o del c a r g o

C o n c e p t o d e diseño del c a r g o

291 293

M o d e l o s d e d i s e ñ o d e ios cargos

294

M o d e l o clásico o tradicional d e diseño d e los cargos.....

295

M o d e l o humanista d e las relaciones h u m a n a s

301

M o d e l o situacional o c o n t i n g e n c i a l

304

E n r i q u e c i m i e n t o d e los cargos

311

E n f o q u e m o t i v a c i o n a l e n el d i s e ñ o d e los cargos

314

E q u i p o s d e trabajo

320

C a l i d a d d e v i d a e n el trabajo

321

Resumen

325

Temas principales Preguntas

y temas de repaso

y análisis

Informe

para análisis y discusión

..,

326

327

"La tarjeta lo dice todo"

327

Caso 7 8

289

D E S C R I P C I Ó N Y ANÁLISIS DE C A R G O S

330

Descripción d e cargos Análisis d e c a r g o s Estructura del análisis d e c a r g o s . M é t o d o s d e d e s c r i p c i ó n y análisis d e cargos

329

331 •

333 334 336

M é t o d o d e o b s e r v a c i ó n directa

338

M é t o d o del cuestionario

340

M é t o d o d e la entrevista

341

M é t o d o s mixtos

• 342

Etapas del análisis d e cargos

343

Etapa d e p i a n e a c i ó n

343

Etapa d e p r e p a r a c i ó n

345

Etapa d e e j e c u c i ó n

346

O b j e t i v o s d e la d e s c r i p c i ó n y el análisis d e c a r g o s

346

Resumen

348

Temas principales

•

Preguntas Informe

349

y temas de repaso y análisis

para análisis y discusión

"Sodexho

aso 8

capacita

personal

349

350

para preparar

refrigerios"

350 352

E V A L U A C I Ó N DEL D E S E M P E Ñ O H U M A N O

354

En q u é consiste la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o

356

Responsabilidad p o r la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o .

357

El g e r e n t e .

357

El e m p l e a d o

358

El e m p l e a d o y el g e r e n t e

358

El e q u i p o d e trabajo

360

El ó r g a n o d e gestión d e personal

361

Comité d e evaluación

361

<^ E v a l u a d o r d e 3 6 0 ° . . .

361

O b j e t i v o s d e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o

363

« 6 B e n e f i c i o s d e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o

365

M é t o d o s tradicionales d e e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o

366

M é t o d o d e las escalas gráficas

367

M é t o d o d e elección forzada

371

M é t o d o d e investigación d e c a m p o

375

M é t o d o d e incidentes críticos

379

M é t o d o d e c o m p a r a c i ó n p o r pares

380

M é t o d o d e frases descriptivas

380

ée> N u e v a s t e n d e n c i a s e n la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o

382

La entrevista d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o

390

Resumen

391

Temas principales

392

Preguntas

392

Informe

y temas de repaso y análisis para análisis y discusión

"Menos Caso 9

393

riesgos con el personal"

393 '.

395

PARTE V - S U B S I S T E M A DE

MANTENIMIENTO

DE R E C U R S O S H U M A N O S

397

R e c o m p e n s a s y castigos

•

398

T e o r í a d e la i n e q u i d a d

403

Compensación y productividad

404

E v a l u a c i ó n d e los p r o c e s o s d e m a n t e n i m i e n t o d e personal

405

h{ 10 C O M P E N S A C I Ó N ( A D M I N I S T R A C I Ó N D E S A L A R I O S )

409

El salario para las personas

411

El salario para las o r g a n i z a c i o n e s

412

El c o m p u e s t o salarial

413

C o n c e p t o d e administración d e salarios

414

E v a l u a c i ó n y clasificación d e cargos

415

M é t o d o s d e evaluación de cargos

416

C o m i t é d e e v a l u a c i ó n d e cargos

437

Clasificación d e cargos

438

Investigación salarial

440

S e l e c c i ó n d e los cargos d e referencia

440

S e l e c c i ó n d e las e m p r e s a s participantes

441

R e c o l e c c i ó n d e datos

443

T a b u l a c i ó n y tratamiento d e los datos

444

Política salarial

444

O r g a n i z a c i ó n sin c a r g o s definitivos

446

N u e v o s enfoques de remuneración

447

C o n s e c u e n c i a s d e los sálanos

449

R e m u n e r a c i ó n variable

450

Resumen

454

Temas principales

455

Preguntas y temas de repaso y análisis

Informe

para análisis y discusión

"Menor

importancia

..................................................455

de la jerarquía"

Caso 70 se

407

El c a r á c t e r v a r i a d o del salario

456 456 458

11 P L A N E S D E B E N E F I C I O S S O C I A L E S

459

O r í g e n e s d e los beneficios sociales

460

T i p o s d e beneficios sociales

460

C o s t o s d e los planes d e b e n e f i c i o s sociales

465

Criterios para el p l a n e a m i e n t o d e servicios y beneficios sociales

467

Principio del retorno d e la inversión

467

Principio d e responsabilidad m u t u a

468

O t r o s principios

469

O b j e t i v o s d e un plan d e beneficios sociales

470

Resumen

471

Temas principales

472

Preguntas

472

Informe

y temas de repaso y análisis para análisis y discusión

"Las fábricas de azúcar llevan los humanos

473

recursos

al campo"

473

Caso í ?

475

1 2 H I G I E N E Y S E G U R I D A D E N EL T R A B A J O

478

H i g i e n e e n el trabajo

479

O b j e t i v o s d e la liigiene e n el trabajo

481

C o n d i c i o n e s ambientales d e trabajo

481

Iluminación

482

Ruido

484

C o n d i c i o n e s atmosféricas

486

Temperatura

•

Humedad

486 486

S e g u r i d a d e n el trabajo

487

Prevención de accidentes

490

Prevención de robos

497

P r e v e n c i ó n d e incendios

498

Administración de

riesgos

505

Resumen

505

Temas principales

Preguntas Informe

;

y temas de repaso y análisis para análisis y discusión

"Un rush en la prevención

506 506

507

de accidentes"

Caso 12

507 509

13 R E L A C I O N E S L A B O R A L E S

511

Políticas d e relaciones laborales

511

Política paternalista

512

Política autocrática

512

Política d e r e c i p r o c i d a d

.'.

513

Política participativa

513

Eí sindicalismo

514

M e d i o s d e a c c i ó n sindical

516

F o r m a s ilícitas d e presión sindical

519

M e d i o s d e a c c i ó n patronal

521

Lock-out o cierre patronal

521

Lista negra

522

R e p r e s e n t a c i ó n d e los trabajadores e n la o r g a n i z a c i ó n

522

C o n f l i c t o s laborales

525

N o c i ó n d e conflicto

525

C o n d i c i o n e s q u e p r e d i s p o n e n al conflicto

528

C o n d i c i o n e s q u e d e s e n c a d e n a n el conflicto

529

R e s u l t a d o s del conflicto

531

Resultados constructivos

531

R e s u l t a d o s destructivos

531

A d m i n i s t r a c i ó n del conflicto

533

R e i v i n d i c a c i o n e s e n los conflictos laborales

534

C o n v e n c i ó n colectiva

536

Negociación colectiva

536

Resumen

539

Temas principales...:

540

Preguntas Informe

y temas de repaso y análisis para análisis y discusión

"En Campiñas

;

540

541

surge un miniABC"

..................................................541

Caso 13 PARTE VI - S U B S I S T E M A DE

545 DESARROLLO

DE R E C U R S O S H U M A N O S Aprendizaje

547 549

E v a l u a c i ó n d e los p r o c e s o s d e desarrollo d e las personas 14 E N T R E N A M I E N T O Y D E S A R R O L L O D E P E R S O N A L

553 555

C o n c e p t o s y tipos d e e d u c a c i ó n

556

Entrenamiento

557

C i c l o del e n t r e n a m i e n t o

560

Inventario d e n e c e s i d a d e s d e e n t r e n a m i e n t o . :

562

Análisis o r g a n i z a c i o n a l c o m o inventario d e n e c e s i d a d e s d e e n t r e n a m i e n t o : sistema o r g a n i z a c i o n a l

564

Análisis d e los recursos h u m a n o s c o m o inventario d e n e c e s i d a d e s d e e n t r e n a m i e n t o : sistema d e e n t r e n a m i e n t o

,-.

565

Análisis d e las o p e r a c i o n e s y tareas: sistema d e adquisición d e habilidades

566

M e d i o s para inventariar n e c e s i d a d e s d e e n t r e n a m i e n t o

567

P r o g r a m a c i ó n del e n t r e n a m i e n t o

570

P i a n e a c i ó n del e n t r e n a m i e n t o

572

Tecnología educativa de entrenamiento

573

E j e c u c i ó n del e n t r e n a m i e n t o

577

E v a l u a c i ó n d e los resultados del e n t r e n a m i e n t o

579

Resumen

581

Temas principales

582

Preguntas Informe

y temas de repaso y análisis

para análisis y discusión

582

583

"Un plan para supervisores"

583

Caso 14

584

15 D E S A R R O L L O O R G A N I Z A C I O N A L

586

Presupuestos básicos d e l desarrollo o r g a n i z a c i o n a l

587

C o n c e p t o de organización

587

C o n c e p t o d e cultura o r g a n i z a c i o n a l

589

C o n c e p t o d e c a m b i o organizacional

589

Necesidad de adaptación y cambio permanentes

590

La. interacción organización-ambiente

591

Interacción individuo-organización

591

Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales #

592

Características del D O ^

594

El p r o c e s o del D O

596

Técnicas d e intervención e n D O

597

Modelos de D O

604

O b j e t i v o s del D O

R e d o malla gerencial (manager/a/ grid)

604

;

609

Resumen

611

Temas principales

612

Preguntas

y temas de repaso y análisis

Informe para análisis y discusión "Castigos, Caso 15

un remedio

contraproducente"

612 •

613 613 615

PARTE VII • SUBSISTEMA DE C O N T R O L DE R E C U R S O S H U M A N O S

617

Administración por excepción

619

P r o c e s o d e control

622

Criterios d e c o n t r o l

624

M e d i o s d e control

625

E v a l u a c i ó n d e los p r o c e s o s d e m o n i t o r e o d e p e r s o n a s

628

16 B A S E D E D A T O S Y S I S T E M A S D E I N F O R M A C I Ó N

631

C o n c e p t o s d e datos e información

631

B a s e d e datos e n recursos h u m a n o s

632

P r o c e s a m i e n t o d e datos

634

Sistema d e I n f o r m a c i ó n G e r e n c i a l ( S I G )

635

Sistemas d e i n f o r m a c i ó n d e recursos h u m a n o s

637

P i a n e a c i ó n d e un sistema d e información d e R H

640

Principales a p l i c a c i o n e s d e l sistema d e información d e recursos h u m a n o s

640

J o r n a d a d e trabajo

640

Disciplina

643

Resumen

646

Temas principales

647

Preguntas

647

Informe

y temas de repaso y análisis para análisis y discusión

"Oportunidades

647

para todos"

647

649

Caso 16

17 A U D I T O R Í A D E R E C U R S O S H U M A N O S

652

P a t r o n e s d e e v a l u a c i ó n y control e n recursos h u m a n o s

552

Fuentes d e información

654

A m p l i t u d y p r o f u n d i d a d d e a c c i ó n d e la auditoría

654

El a g e n t e d e auditoría d e recursos h u m a n o s

658

C o n t a b i l i d a d d e R H y b a l a n c e social

659

Clasificación d e las c u e n t a s sociales R e s p o n s a b i l i d a d social d e la e m p r e s a

662 664

Resumen

666

Temas principales

566

Preguntas Informe

y temas de repaso y análisis para análisis y discusión

"Cómo Caso 17

vencer

el rechazo

a las transferencias" A

667 667 667 671

Prefacio

A d m i n i s t r a c i ó n d e R e c u r s o s H u m a n o s ( A R H ) es un área bastante sen-

sible e n la m e n t a l i d a d q u e p r e d o m i n a e n las o r g a n i z a c i o n e s . P o r eso es contingencial y situacional. D e p e n d e d e la cultura existente e n c a d a organización, así c o m o d e la estructura o r g a n i z a c i o n a l a d o p t a d a . M á s a ú n , d e p e n d e t a m b i é n d e las características del c o n t e x t o a m b i e n t a l , del n e g o cio d e la o r g a n i z a c i ó n , d e las características internas, d e sus f u n c i o n e s y procesos y d e un s i n n ú m e r o d e variables importantes. En u n a é p o c a llena d e i n c e r t i d u m b r e , restricciones, p r o b l e m a s , a m e nazas y dificultades d e t o d a e s p e c i e , c a r a c t e r i z a d a a d e m á s por la inflac i ó n , la r e c e s i ó n y el d e s e m p l e o , la administración d e los recursos d e las o r g a n i z a c i o n e s s e torna c a d a v e z m á s c o m p l e j a y desafiante, e n especial la A R H , d e b i d o a q u e m u c h o s administradores v e n e n los r e c o r t e s implacables d e la n ó m i n a o d e los beneficios c o n c e d i d o s a los e m p l e a d o s la m a n e r a m á s fácil, e n apariencia, d e reducir costos, c o n e f e c t o s i n m e d i a tos y visibles, d e s d e el p u n t o d e vista estrictamente financiero. P o r c o n s i g u i e n t e , la administración d e recursos h u m a n o s es la m á s sacrificada e n é p o c a d e dificultades, y se c o n v i e r t e e n una e s p e c i e d e caja d e a h o r r o s q u e salva los resultados d e las e m p r e s a s a corto plazo, pero a c o s t a d e la salud o r g a n i z a c i o n a l y arriesgando los resultados a m e d i a n o y largo plazos. Esta estrategia e q u i v o c a d a se d e b e casi s i e m p r e al d e s c o n o c i m i e n t o y la ignorancia, e n la m a y o r parte d e las e m p r e s a s , d e las características, p r o p o r c i o n e s y naturaleza del á r e a d e recursos h u m a nos, y s o b r e t o d o a la falta d e c o n s i d e r a c i ó n hacia las p e r s o n a s , y a sean vistas c o m o recursos o c o m o p e r s o n a s .

N o o b s t a n t e , la A R H e x p e r i m e n t a grandes c a m b i o s e i n n o v a c i o n e s , s o b r e t o d o a h o r a q u e llegamos a las puertas del t e r c e r milenio, c o n la c r e c i e n t e globalización d e los n e g o c i o s y la e x p o s i c i ó n gradual a la fuerte c o m p e t e n c i a mundial, y c u a n d o las palabras d e m o d a son p r o d u c t i v i d a d , c a l i d a d y c o m p e t i t i v i d a d . En este n u e v o c o n t e x t o , las p e r s o n a s y a n o son el p r o b l e m a d e las o r g a n i z a c i o n e s , sino la s o l u c i ó n d e sus p r o b l e m a s . Las personas d e j a n d e ser el desafío para convertirse e n la ventaja c o m p e t i t i v a d e las o r g a n i z a c i o n e s q u e s a b e n c ó m o tratarlas; las personas dejan d e ser el recurso organizacional más i m p o r t a n t e para transformarse e n el s o c i o principal del n e g o c i o . Este libro es una c o n t r i b u c i ó n m o d e s t a para q u e los estudiantes d e administración, e n general, y los estudiantes d e recursos h u m a n o s , e n particular, t e n g a n una visión m á s h u m a n a y más estratégica d e la A R H e n las o r g a n i z a c i o n e s .

¡dalberto

Chiavenato

PARTE I

í u a n d o se habla d e A d m i n i s t r a c i ó n d e R e c u r s o s H u m a n o s , se t o m a c o m o referencia la administración d e las personas q u e participan e n las o r g a n i z a c i o n e s , e n las cuales d e s e m p e ñ a n d e t e r m i n a d o s roles. Las personas pasan la m a y o r p a r t e d e su t i e m p o v i v i e n d o o trabajando e n organizac i o n e s . La p r o d u c c i ó n d e bienes y servicios no p u e d e n llevarla a c a b o p e r s o n a s q u e trabajen aisladas. C u a n t o más industrializada sea la socied a d , más numerosas y c o m p l e j a s se v u e l v e n las o r g a n i z a c i o n e s , q u e crean un i m p a c t o fuerte y d u r a d e r o e n las v i d a s y la c a l i d a d d e vida d e los individuos. Las personas n a c e n , c r e c e n , se e d u c a n , trabajan y se divierten d e n t r o d e las o r g a n i z a c i o n e s . C u a l e s q u i e r a q u e sean sus objetivos (lucrativos, e d u c a c i o n a l e s , religiosos, políticos, sociales, filantrópicos, e c o n ó m i c o s , etc.), las o r g a n i z a c i o n e s influyen e n las p e r s o n a s , q u e se v u e l v e n c a d a v e z m á s d e p e n d i e n t e s d e la actividad o r g a n i z a c i o n a l . A m e d i d a q u e las o r g a n i z a c i o n e s c r e c e n y se multiplican, son más c o m p l e j o s los recursos n e c e s a r i o s para q u e s o b r e v i v a n y c r e z c a n . El c o n t e x t o e n q u e se aplica la Administración d e Recursos H u m a n o s ( A R H ) está r e p r e s e n t a d o por las o r g a n i z a c i o n e s y las personas q u e partic i p a n e n aquéllas. Las o r g a n i z a c i o n e s están c o n f o r m a d a s por personas, d e las cuales d e p e n d e n para conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones. A su v e z , las organizaciones son u n m e d i o para q u e las personas a l c a n c e n sus objetivos individuales e n el m e n o r t i e m p o posible, c o n el m e n o r esfuerzo y m í n i m o conflicto, m u c h o s d e los cuales j a m á s serían logrados c o n el esfuerzo personal aislado. Las o r g a n i z a c i o n e s surgen para a p r o v e c h a r la sinergia d e los esfuerzos d e varios individuos q u e trabajan e n conjunto. Los orígenes d e la A R H , especialidad surgida del c r e c i m i e n t o y la c o m plejidad d e las tareas organizacionales, se r e m o n t a n a los inicios del siglo X X bajo la d e n o m i n a c i ó n d e R e l a c i o n e s Industriales, d e s p u é s del gran i m p a c t o d e la R e v o l u c i ó n Industrial. La A R H n a c e c o m o una actividad m e d i a d o r a entre personas y organizaciones para m o d e r a r o disminuir el conflicto empresarial entre los objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s y los objetivos individuales d e las personas, c o n s i d e r a d o s hasta e n t o n c e s incompatibles y t o t a l m e n t e irreconciliables. Era c o m o si las p e r s o n a s y las organizaciones, a u n q u e estuvieran e s t r e c h a m e n t e interrelacionados, vivieran e n c o m partimientos rígidamente s e p a r a d o s , c o n fronteras cerradas y trincheras abiertas, requiriendo un interlocutor extraño a a m b a s partes para p o d e r e n t e n d e r s e o, por lo m e n o s , reducir sus e n o r m e s diferencias. Este interlocutor era un ó r g a n o d e n o m i n a d o R e l a c i o n e s Industriales, q u e intentaba conciliar capital y trabajo, a m b o s interdeper^dientes a u n q u e e n conflicto p e r m a n e n t e . C o n el transcurso del t i e m p o el c o n c e p t o d e R e l a c i o n e s In-

dustriales c a m b i ó d e m a n e r a radical y sufrió una gran a m p l i a c i ó n p a s a n d o , a l r e d e d o r d e los a ñ o s d e 1950, a ser d e n o m i n a d o A d m i n i s t r a c i ó n d e P e r s o n a l . A h o r a no sólo d e b í a m e d i a r para reducir los conflictos, sino administrar las personas d e a c u e r d o c o n la legislación laboral v i g e n t e y s o l u c i o n a r los conflictos q u e se presentaran d e m o d o e s p o n t á n e o . P o c o d e s p u é s , alrededor d e la d é c a d a d e 1960, el c o n c e p t o v o l v i ó a ampliarse. La legislación laboral p e r m a n e c i ó inalterada y se t o r n ó

gradualmente

obsoleta, puesto q u e los desafíos organizacionales c r e c i e r o n d e m o d o d e s p r o p o r c i o n a d o . Las personas pasaron a ser c o n s i d e r a d a s recursos i n dispensables para el éxito o r g a n i z a c i o n a l , y eran los ú n i c o s recursos v i v o s e inteligentes c o n q u e c o n t a b a n las o r g a n i z a c i o n e s para enfrentar los desafíos q u e se presentaran. A s í , s u r g i ó el c o n c e p t o ( A R H ) , q u e a ú n sufría el

Administración

Recursos

Humanos

v i c i o d e v e r a las p e r s o n a s c o m o

recursos

productivos o meros agentes pasivos, cuyas actividades

debían

p l a n e a r s e y c o n t r o l a r s e d e a c u e r d o c o n las n e c e s i d a d e s d e la o r g a n i z a c i ó n . A u n q u e la A R H a b a r c a t o d o s los p r o c e s o s d e g e s t i ó n d e p e r s o n a s q u e h o y c o n o c e m o s , p a r t e d e l p r i n c i p i o d e q u e las p e r s o n a s d e b e n s e r p l a n e a d a s y a d m i n i s t r a d a s e n la o r g a n i z a c i ó n p o r u n ó r g a no c e n t r a l d e A R H . En la a c t u a l i d a d , c o n la l l e g a d a d e l t e r c e r m i l e n i o , la g l o b a l i z a c i ó n d e la e c o n o m í a y la f u e r t e c o m p e t e n c i a m u n d i a l , se n o t a c i e r t a t e n d e n c i a e n las o r g a n i z a c i o n e s e x i t o s a s a n o a d m i n i s t r a r p e r s o n a s ni r e c u r s o s h u m a n o s , sino a a d m i n i s t r a r c o n las p e r s o n a s , a q u i e n e s se les v e c o m o a g e n t e s a c t i v o s y p r o a c t i v o s , d o t a d o s

s'ólo d e h a b i l i d a d e s m a n u a l e s , físicas o a r t e s a n a l e s , s i n o t a m b i é n d e inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. Las personas no s o n r e c u r s o s q u e la o r g a n i z a c i ó n c o n s u m e y utiliza y q u e p r o d u c e n costos;

p o r el c o n t r a r i o , l a s p e r s o n a s c o n s t i t u y e n

un factor

c o m p e t i t i v i d a d , d e la m i s m a f o r m a q u e e ! m e r c a d o y la t e c n o l o g í a . En c o n s e c u e n c i a , e s m e j o r h a b l a r d e A d m i n i s t r a c i ó n d e P e r s o n a l p a r a resaltar la a d m i n i s t r a c i ó n c o n las p e r s o n a s - c o m o s o c i o s - y n o s o b r e las p e r s o n a s , c o m o m e r o s r e c u r s o s . En e s t e n u e v o c o n c e p t o s e d e s t a c a n tres a s p e c t o s f u n d a m e n t a l e s : a. Las personas

como

seres tiumanos

p r o f u n d a m e n t e diferentes entre sí,

d o t a d o s d e personalidad propia, c o n una historia particular y diferenciada, p o s e e d o r e s d e habilidad y c o n o c i m i e n t o , destrezas y c a p a c i d a d e s indispensables para administrar d e m a n e r a a d e c u a d a los recursos o r g a n i z a c i o n a l e s . Es decir, las personas c o m o personas, y no c o m o m e r o s recursos d e la o r g a n i z a c i ó n .

b. Las personas

no como meros recursos (humanos)

organizacionales,

sino

c o m o e l e m e n t o s impulsores d e la o r g a n i z a c i ó n , c a p a c e s d e dotarla d e la inteligencia, el talento y el aprendizaje indispensables para estimular la r e n o v a c i ó n y c o m p e t i t i v i d a d constantes e n un m u n d o lleno d e c a m bios y desafíos. Las personas p o s e e n un increíble d o n d e c r e c i m i e n t o y desarrollo personal, es decir, son fuentes d e impulso p r o p i o , y no a g e n tes inertes o estáticos. c. í.as personas

como

socios de la organización,

c a p a c e s d e llevarla a la

e x c e l e n c i a y al éxito. En calidad d e socios d e la organización^ las personas invierten esfuerzo, d e d i c a c i ó n , responsabilidad, c o m p r o m i s o , etc., para o b t e n e r ciertas ganancias, y a sean saTarios, incentivos, c r e c i m i e n to profesional, carrera, etc. C u a l q u i e r inversión sólo se justifica c u a n d o trae algún retorno significativo. Si el retorno es b u e n o y sostenible, se tenderá a a u m e n t a r la inversión. D e a h i l a reciprocidad d e la interacción entre personas y o r g a n i z a c i o n e s , y la actividad y a u t o n o m í a d e las personas, q u e d e j a n d e ser pasivas e inactivas. Es decir, las personas c o m o socios d e la organización y no sólo c o m o m e r o s sujetos pasivos q u e p e r t e n e c e n a ella. Este libro se e n m a r c a d e n t r o d e e s t e n u e v o c o n c e p t o , a u n q u e d e c i d i m o s m a n t e n e r la d e n o m i n a c i ó n A R H . Sin o r g a n i z a c i o n e s y sin pers o n a s n o e x i s t i r í a la A R H , Es d i f í c i l s e p a r a r l a s p e r s o n a s d e

las

o r g a n i z a c i o n e s , y v i c e v e r s a . N o existen f r o n t e r a s b i e n d e f i n i d a s e n t r e lo q u e e s y lo q u e no es u n a o r g a n i z a c i ó n , así c o m o n o p u e d e n trazars e c o n p r e c i s i ó n los límites d e la i n f l u e n c i a d e c a d a p e r s o n a e n la o r g a nización. P a r a facilitar el estudio d e las r e l a c i o n e s e n t r e p e r s o n a s y organizac i o n e s y el e s t u d i o d e la A d m i n i s t r a c i ó n d e R e c u r s o s H u m a n o s , a b o r d a r e m o s las o r g a n i z a c i o n e s , g r u p o s y p e r s o n a s c o m o clases d e sistemas a b i e r t o s e n i n t e r a c c i ó n c o n t i n u a c o n el a m b i e n t e q u e los r o d e a . El c o n c e p t o sistema abierto

se origina e n la biología, al estudiar los seres v i v o s

y su d e p e n d e n c i a y a d a p t a b i l i d a d al m e d i o a m b i e n t e ; este c o n c e p t o i n v a d i ó c o n r a p i d e z otras disciplinas científicas c o m o la psicología y la s o c i o l o g í a hasta llegar a la a d m i n i s t r a c i ó n . El sistema a b i e r t o d e s c r i b e las a c c i o n e s e i n t e r a c c i o n e s d e un o r g a n i s m o v i v o c o n el a m b i e n t e q u e lo r o d e a . P o r e j e m p l o , e n biología, el desarrollo y c r e c i m i e n t o d e un o r g a n i s m o c o m i e n z a n p o r la f e c u n d a c i ó n d e la c é l u l a y siguen c o n la r e p r o d u c c i ó n celular, p o r m e d i o d e la nutrición, e n un p r o c e s o d e a c c i o n e s e i n t e r a c c i o n e s c o n el a m b i e n t e .

S e recurre al c o n c e p t o sistemas

porque permite abordar, c o n más

a m p l i t u d y c o n un e n f o q u e d e c o n t i n g e n c i a o situacional, la c o m p l e j i d a d d e las o r g a n i z a c i o n e s y la administración d e sus recursos. iEste c o n c e p t o visualiza no sólo los factores a m b i e n t a l e s internos y externos c o m o un t o d o integrado, sino t a m b i é n las f u n c i o n e s d e los subsistemas q u e lo c o n f o r m a n . A d e m á s , el c o n c e p t o p e r m i t e adoptar una m a n e r a d e pensar q u e s o b r e p a s a la c o m p l e j i d a d y r e c o n o c e la naturaleza d e los c o m p l i c a d o s p r o b l e m a s d e las o r g a n i z a c i o n e s . El e n f o q u e sistémico e n la A R H p u e d e d e s c o m p o n e r s e e n tres niveles d e análisis: a. Nivel

de comportamiento

social

(la s o c i e d a d c o m o

macrosistema).

P e r m i t e visualizar la c o m p l e j a e intrincada s o c i e d a d d e o r g a n i z a c i o nes y la trama d e i n t e r a c c i o n e s e n t r e éstas. El nivel s o c i a l se t o m a c o m o u n a c a t e g o r í a a m b i e n t a l e n el e s t u d i o del

comportamiento

organizacional. b. Nivel

de comportamiento

organizacional

(la o r g a n i z a c i ó n c o m o siste-

m a ) . V i s u a l i z a la o r g a n i z a c i ó n c o m o u n a t o t a l i d a d q u e i n t e r a c t ú a c o n el a m b i e n t e d e n t r o del c u a l t a m b i é n i n t e r a c t ú a n sus c o m p o n e n t e s e n t r e sí, y c o n las p a r t e s p e r t i n e n t e s del a m b i e n t e . El nivel o r g a n i z a c i o n a l se t o m a c o m o una c a t e g o r í a a m b i e n t a l del c o m p o r t a m i e n t o individual. c. Nivel

de comportamiento

individual

(el i n d i v i d u o c o m o microsiste-

m a ) . P e r m i t e sintetizar v a r i o s c o n c e p t o s s o b r e c o m p o r t a m i e n t o , m o tivación, aprendizaje, etc., y c o m p r e n d e r

mejor

naturaleza

humana. Estos tres niveles p u e d e n s u p e r p o n e r s e e n a l g u n o s a s p e c t o s , y a q u e abarcan varios e l e m e n t o s q u e son c o m u n e s a t o d o s . D e s d e esta p e r s p e c tiva sistémica, la i n t e r a c c i ó n e n t r e p e r s o n a s y o r g a n i z a c i o n e s a d q u i e r e una d i m e n s i ó n más a m p l i a y d i n á m i c a . El c o n t e x t o d e la A R H es c o m p l e j o y c a m b i a n t e al m i s m o t i e m p o . La primera característica d e este c o n t e x t o es la c o m p l e j i d a d , p u e s la m a n e r a c o m o se r e l a c i o n a n entre sí las p e r s o n a s y las o r g a n i z a c i o n e s para realizar la tarea organizacional varía d e una o r g a n i z a c i ó n a otra. A l g u n a s organiz a c i o n e s se caracterizan p o r la visión futurista, d e m o c r á t i c a y abierta para tratar a las personas, mientras q u e otras t o d a v í a se hallan e s t a n c a d a s e n el t i e m p o y el e s p a c i o y a d o p t a n políticas y a superadas, humillantes y retro-

gradas. La segunda característica es el c a m b i o . El m u n d o está p a s a n d o por grandes c a m b i o s y transformaciones e c o n ó m i c a s , sociales, t e c n o l ó g i cas, culturales, legales y d e m o g r á f i c a s , los cuales son c a d a v e z más rápid o s e imprevisibles. Las organizaciones no p u e d e n seguir el ritmo d e esas transformaciones, y e n o c a s i o n e s tardan m u c h o e n incorporarlas a su c o m p o r t a m i e n t o y a su estructura o r g a n i z a c i o n a l . El p r o b l e m a radica e n q u e m u c h a s o r g a n i z a c i o n e s no se d a n c u e n t a d e q u e el m u n d o c a m b i a y, e n c o n s e c u e n c i a , se olvidan d e c a m b i a r . Esta primera parte estudiará la c o n v i v e n c i a m u t u a y la interacción e n tre personas y o r g a n i z a c i o n e s . El capítulo 1 se d e d i c a r á a tratar algunas características básicas d e las o r g a n i z a c i o n e s , mientras q u e el capítulo 2 a b o r d a r á ciertas características más d e t e r m i n a n t e s d e las personas e n c u a n t o personas. El capítulo 3 tratará la i n t e r a c c i ó n entre personas y organizaciones e n el a m b i e n t e d e trabajo. La c o n v i v e n c i a entre personas y o r g a n i z a c i o n e s p o d r á ser más eficaz, útil, satisfactoria y sinérgica, d e p e n d i e n d o d e la m a n e r a c o m o las organizaciones p r e t e n d e n relacionarse e interactuar c o n las personas q u e h a c e n parte d e ellas.

SECCIÓN CAHGO DEPARTAMENTO

F i g u r a 1.1 Ejemplo de sistemas y subsistemas.

Las organizaciones La

ARH

se apíica e n un c o n t e x t o d e o r g a n i z a c i o n e s y p e r s o n a s .

A d m i n i s t r a r p e r s o n a s significa tratar c o n p e r s o n a s q u e p a r t i c i p a n e n o r g a n i z a c i o n e s : m á s q u e e s t o , significa administrar los d e m á s r e c u r s o s c o n las p e r s o n a s . P o r t a n t o , o r g a n i z a c i o n e s y p e r s o n a s s o n la b a s e f u n d a m e n t a l d e la A R H .

CONCEPTO DE ORGANIZACIONES La v i d a d e las personas c o n f o r m a u n a infinidad d e i n t e r a c c i o n e s c o n otras p e r s o n a s y c o n las o r g a n i z a c i o n e s . P o r ser e m i n e n t e m e n t e s o c i a l e interactivo, el ser h u m a n o n o v i v e aislado, sino e n c o n t i n u a i n t e r a c c i ó n c o n sus s e m e j a n t e s . D e b i d o a sus limitaciones individuales, los seres hu- s^^^^^ m a n o s tienen q u e c o o p e r a r u n o s c o n otros, y d e b e n c o n f o r m a r organizac l o n e s q u e les p e r m i t a n lograr a l g u n o s o b j e t i v o s que^no p o d r í a n alcanzar m e d i a n t e el esfuerzo individual. U n a organización

es u n sistema d e activi-

dades c o n s c i e n t e m e n t e c o o r d i n a d a s , f o r m a d o p o r d o s o m á s p e r s o n a s ^ c u y a c o o p e r a c i ó n r"e"cíproca es e 5 e ñ c j | 1 J p " g X l C ' 5 ^ ^ o r g a n i z a c i ó n sólo existe c u a n d o : 1. H a y personas capaces d e comunicarse, 2. están dispuestas a a c t u a r c o n j u n t a m e n t e , y 3. d e s e a n o b t e n e r un o b j e t i v o c o m ú n .

Chester 1. Barnard, As fungOes do executivo, Sao Paulo, Atlas, 1 9 7 1 .

¿-s^^^

La disposición d e contribuir c o n acción quiere decir, ante todo, disposición d e sacrificar el control d e su propio comportamiento, e n beneficio d e la coordinación. C o n ei paso del tiempo, esta disposición d e participar y contribuir a la organización varía d e una persona a otra, y a u n e n la misma persona. Esto indica q u e e l sistema total d e contribuciones es inestable, puesto q u e el aporte individual cambia e n o r m e m e n t e , n o sólo e n función d e las diferencias individuales d e los participantes, sino también del sistema d e recomperisas otorgadas por la organización para aunientarjas contribuciones. Existen varias clases d e necesidades q u e las organizaciones p u e d e n ayudar a s^atisfacer: emocionales, espirituales, intelectuales, e c o n ó m i c a s , etc. En síntesis, las organizaciones existen para q u e los miembros alcancen objetivos q u e no podrían lograr d e manera aislada, debido a las limitaciones individuales. En consecuencia, las organizaciones se forman para superar estas limitaciones. En las organizaciones, la c a p a c i d a d intelectual y la capacidad física no son las q u e impiden la consecución d e m u c h o s objetivos humanos, sino la falta d e habilidad para trabajar c o n otras personas d e manera eficaz.

LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES Existe una gran v a r i e d a d d e o r g a n i z a c i o n e s : e m p r e s a s industriales, c o merciales, o r g a n i z a c i o n e s d e servicios ( b a n c o s , universidades, hospitales, tránsito, etc.), o r g a n i z a c i o n e s militares, públicas (ministerios), etc., q u e p u e d e n orientarse hacia la p r o d u c c i ó n d e b i e n e s o p r o d u c t o s (artículos d e c o n s u m o , m á q u i n a s y e q u i p o s , etc.) o hacia la p r o d u c c i ó n o prestac i ó n d e servicios (actividades especializadas, c o m o m a n e j o d e dinero, m e d i c i n a , divulgación o c o n o c i m i e n t o , p i a n e a c i ó n y control del tránsito, etc.). D e la misma m a n e r a , existen o r g a n i z a c i o n e s manufactureras, e c o n ó m i c a s , c o m e r c i a l e s , religiosas, militares, e d u c a t i v a s , sociales, políticas, etc. T o d a s ellas influyen e n la v i d a d e los individuos, y son parte integral d e l m e d i o d o n d e el h o m b r e trabaja, se recrea, estudia, c o m p r a , satisface sus n e c e s i d a d e s , etc. La influencia d e las o r g a n i z a c i o n e s e n la vida d e los individuos es f u n d a m e n t a l : la m a n e r a c o m o las personas v i v e n , se visten, se a l i m e n t a n , y sus expectativas,, sus c o n v i c c i o n e s y sus sistemas d e v a l o res e x p e r i m e n t a n una e n o r m e influencia d e las o r g a n i z a c i o n e s , q u e a su v e z se v e n influenciadas por el m o d o d e pensar y sentir d e sus m i e m b r o s . La s o c i e d a d m o d e r n a está c o n f o r m a d a por organizaciones^ c o m p l e jas e n e x t r e m o . Al observarlas c o n c u i d a d o , reflejan diversas a c t i v i d a d e s

Kenneth E Boulding, The Organizational Revotution, Chicago, Quadrangle, 1968, pp. 3-32.

susceptibles d e analizarse e n varios niveles: los individuos, los p e q u e ñ o s grupos, las relaciones entre g r u p o s . Las n o r m a s , los v a l o r e s y las actitudes existen bajo un patrón m u y c o m i j l e j o y niultidimensional. A u n q u e , esta c o m p l e j i d a d dificulta la actividad del administrador, c o n s t i t u y e la base para c o m p r e n d e r los f e n ó m e n o s organizacionales^. Las organizaciones tienden a c r e c e r a m e d i d a q u e prosperan, h e c h o q u e s e refleja e n e l a u m e n t o d e personal. Para p o d e r administrar esa m a y o r cantidad d e personal, se i n c r e m e n t a el n ú m e r o d e niveles jerárquicos, lo cual p r o d u c e un distanciamiento gradual entre las personas - c o n sus objetivos i n d i v i d u a l e s - y la c ú p u l a d e la o r g a n i z a c i ó n , c o n sus o b j e t i v o s organizacionales. D i c h o distanciamiento lleva casi siempre a un enfrentamiento entre los objetivos d e los m i e m b r o s y los objetivos d e la d i r e c c i ó n . Las g r a n d e s organizaciones, t a m b i é n d e n o m i n a d a s organizaciones com-

plejas, p o s e e n ciertas características q u e explicaremos a c o n t i n u a c i ó n " . ComjD/e//c/adJ Las o r g a n i z a c i o n e s difieren d e los grupos y s o c i e d a d e s r c o r n ^ j i d a d estructural, q u e n a c e d e la d i f e r e n c i a c i ó n vertical y la horizontal existentes e n las o r g a n i z a c i o n e s . A u n a m a y o r división del trabajo c o r r e s p o n d e u n a m a y o r c o m p l e j i d a d horizontal d e la organ i z a c i ó n ; aj];|gdida_ q u e s u r g e n n u e v o s niveles j e r á r q u i c o s verticales p a r a ; mejorar el p r o c e s o d e c o n t r o l y la r e g l a m e n t a c i ó n , a u m e n t a la c o m p l e j i d a d vertical. P o r tal r a z ó n , m u c h o s autores se refieren a organ i z a c i o n e s altas y o r g a n i z a c i o n e s planas, s e g ú n t e n g a n m u c h o s o p o c o s niveles verticales, r e s p e c t i v a m e n t e . M i e n t r a s q u e e n las p e q u e ñ a s e m p r e s a s la interacción se realiza persona a persona, e n las grandes o r g a n i z a c i o n e s existen n u m e r o s o s niveles i n t e r m e d i o s d e d i c a d o s a c o o r d i n a r e integrar las~labores d e

las^¿ej;sonas;_jle_£S.tíLjmdQ^.E^

ihteracciórTse torna indirecta. \non/maío.)EI énfasis se h a c e e n las tareas u o p e r a c i o n e s , n o e n las l a y f í r i p o r t a q u e la a c t i v i d a d se realice, n o q u i é n la ejecuta.

M.utinas\estandarizadas

para p r o c e d i m i e n t o s y c a n a l e s d e c o m u n i c a -

c i o r i ^ W ) o b s t a n t e e l a m b i e n t e i m p e r s o n a l o d e s p e r s o n a l i z a d o , las gran-

3 4

Chrrs Argyris, A integragio incÜviduo-organizaqio, S a o Paulo, Atlas, 1975, p. 2 3 . Beatrice K. Rome, Sydney C. R o m e , "Leviathan: A n Experimental Study of Large OrganJzations with the Aid of Computers", en Raymond V. Bowers (Org.), Studies on Behavior in Organizations: A Research Symposium, Athens, University of Georgia Press, 1966, p p . 257-258.

d e s o r g a n i z a c i o n e s t i e n d e n a formar grupos informales q u e mantienen

una a c c i ó n personalizada dentro d e ellas.

4. Estructuras

personalizadas

no oficiales.

C o n f i g u r a n la organización in-

-¡

formal, paralela a la o r g a n i z a c i ó n formal. ' 5. Tendencia

a la especialización

y la proliferación

de funciones.

Pretende

separar las líneas d e a u t o r i d a d formal d e las d e c o m p e t e n c i a profesional o técnica. 6. Tamaño.

Característica d e t e r m i n a n t e d e las g r a n d e s o r g a n i z a c i o n e s . El

t a m a ñ o está d a d o por el n ú m e r o d e participantes y d e p e n d e n c i a s q u e

c o n f o r m a n la o r g a n i z a c i ó n .

•I

Las organizaciones son una d e las más complejas y notables instituciones

sociales q u e el h o m b r e ha construido. Las organizaciones d e hoy difieren d e

las d e antaño y, posiblemente, mañana y e n el futuro lejano presentarán diferencias m u c h o mayores. N o hay d o s organizaciones iguales, pues siem-

pre diferirán en t a m a ñ o y estructuras organizacionales. Las organizaciones

;

varían e n cuanto a tipos d e actividades y tecnologías diferentes para producir

':'¡

bienes o servicios d e diverso orden, vendidos y distribuidos d e m o d o diferen- '

•

te en los más diversos mercados, y a consumidores distintos. A d e m á s , las

organizaciones operan en ambientes diversos, experimentan variadas restricclones y contingencias - d e a c u e r d o c o n el tiempo y el espacio- y reaccion a n ante éstas mediante estrategias y c o m p o r t a m i e n t o s diferentes para

j -

ji; :i

alcanzar resultados distintos. A los factores anteriores se d e b e q u e haya diversidad d e organizaciones y q u e sean muy complejas. C u a d r o 1.1 Ejemplos de organizaciones. • E m p r e s a s manufactureras • B a n c o s y financieras • E s c u e l a s y universidades • Tiendas y comercio • Iglesia

• Hospitales y laboratorios • Radio y televisión • E m p r e s a s periodísticas • E m p r e s a s efe cónsul tori a • E m p r e s a s de auditoría

• Cinematógrafos y teatros • Empresas de publicidad - Clínicas • Restaurantes • Centros comerciales

DIVERSAS E R A S DE LA ORGANIZACIÓN En t o d o m o m e n t o , las o r g a n i z a c i o n e s e x p e r i m e n t a n c a m b i o s y transform a c i o n e s c o n s t a n t e s . Las o r g a n i z a c i o n e s p r e s e n t a n caracteri'stica^dífe-

rentes e n su estructura y e n sus p r o c e s o s , y a sea i n t r o d u c i e n d o .nuevas t e c n o l o g í a s , m o d i f i c a n d o sus p r o d u c t o s o servicios, a l t e r a n d o el c o m p o r t a m i e n t o d e las p e r s o n a s o c a m b i a n d o sus p r o c e s o s i n t e r n o s . Estos c a m b i o s p r o v o c a n i m p a c t o s c o n s t a n t e s e n la s o c i e d a d y la v i d a d e las p e r s o n a s , y a c e l e r a n las v a r i a c i o n e s a m b i e n t a l e s q u e e s t u d i a r e m o s a continuación. D u r a n t e el transcurso d e ! siglo X X las o r g a n i z a c i o n e s p a s a r o n por tres fases diferentes: la era d e la industrialización clásica, la de,la industrialización n e o c l á s i c a y la d e la i n f o r m a c i ó n .

1. Era de la industrialización

clásica (1900-1950).

Representa un periodo

d e m e d i o siglo d e i n t e n s i f i c a c i ó n d e la industrialización iniciada c o n la R e v o l u c i ó n Industrial. En e s t e p e r i o d o , la estructura o r g a n i z a c i o n a l se

caracterizó

por

ser

piramidal

centralizada,

por

d e p a r t a m e n t a l i z a c i ó n f u n c i o n a l , p o r el , m o d e l o b u r o c r á t i c o , p o r la c e n t r a l i z a c i ó n d e las d e c i s i o n e s e n la d i r e c c i ó n y p o r el cstablecim i e n t o d e n o r m a s y r e g l a m e n t o s internos para disciplinar y e s t a n d a rizar el c o m p o r t a m i e n t o d e sus m i e m b r o s . La cultura o r g a n i z a c i o n a l i m p e r a n t e se o r i e n t a b a h a c i a el p a s a d o y p r o p e n d í a a la c o n s e r v a c i ó n d e las t r a d i c i o n e s y los v a l o r e s t r a d i c i o n a l e s , A las p e r s o n a s se les c o n s i d e r a b a r e c u r s o s d e p r o d u c c i ó n , j u n t o c o n o t r o s r e c u r s o s organizacionales c o m o máquinas, equipos y capital, d e acuerdo c o n la c o n c e p c i ó n d e los tres f a c t o r e s t r a d i c i o n a l e s d e p r o d u c c i ó n : n a t u raleza, capital y trabajo. D e b i d o a esta c o n c e p c i ó n , la a d m i n i s t r a c i ó n d e p e r s o n a s se d e n o m i n a b a r e l a c i o n e s industriales. T o d o e s t a b a al servicio d e la t e c n o l o g í a ; el h o m b r e e r a c o n s i d e r a d o u n a p é n d i c e d e la m á q u i n a . El m u n d o e s t a b a c a m b i a n d o , a u n q u e lo h a c í a d e s p a c i o : los c a m b i o s e r a n r e l a t i v a m e n t e lentos, sin s o b r e s a l t o s , p r o g r e s i v o s , p a u l a t i n o s , previsibles. 2. Era de la industrialización

neoclásica

{Í^50-I99g).

C o m e n z ó a finales d e

la S e g u n d a G u e r r a M u n d i a l , é p o c a e n qtie-ehfiundo e m p e z ó a c a m b i a r c o n m a y o r intensidad. Los c a m b i o s se aceleraron, fueron m á s intensos y se hicieron m e n o s previsibles; las transacciones c o m e r c i a l e s se desplazaron del c a m p o local al regional y luego al internacional, y se volvieron más frecuentes; se a c e n t u ó la c o m p e t e n c i a entre las empresas; el viejo rpodelo burocrático funcional, centralizador y piramidal, utilizado e n las estructuras organizacionales, se volvió inflexible y lento para estar a t o n o c o n los c a m b i o s q u e ocurrían en el a m b i e n t e . Las organizaciones intentaron establecer n u e v o s m o d e l o s d e estructura q u e les permitiera

^^i-o^'^^ ^

innovar más y adaptarse a las n u e v a s c o n d i c i o n e s . Asf surgió la estructu-

ra matricial para intentar arreglar y revivir la vieja y tradicional estructura funcional. Este e n f o q u e añadió a la organización funcional un e s q u e m a

lateral d e departamentalización p o r p r o d u c t o s o servicios para agilizar

el funcionamiento, proporcionar una estructura c o n características d e

i n n o v a c i ó n y d i n a m i s m o , y lograr m a y o r c o m p e t i t i v i d a d . A u n q u e la

o r g a n i z a c i ó n matricial p r o p o r c i o n ó u n a m e j o r í a necesaria e n la ar-

q u i t e c t u r a d e la o r g a n i z a c i ó n , n o f u e s u f i c i e n t e p o r q u e no a c a b ó los

v i c i o s d e la estructura f u n c i o n a l . N o o b s t a n t e , sus ventajas se aprove-

c h a r o n para f r a g m e n t a r las g r a n d e s o r g a n i z a c i o n e s e n u n i d a d e s es-

tratégicas d e n e g o c i o s fáciles d e administrar, y m á s ágiles. La cultura

o r g a n i z a c i o n a l d e j ó d e privilegiar las t r a d i c i o n e s p a s a d a s y e m p e z ó a

c o n c e n t r a r s e e n el p r e s e n t e , y e l c o n s e r v a d u r i s m o d i o p a s o a la inno-

v a c i ó n . La vieja c o n c e p c i ó n d e r e l a c i o n e s industriales f u e r e m p l a z a d a

p o r la d e a d m i n i s t r a c i ó n d e r e c u r s o s h u m a n o s : las p e r s o n a s c o m o

recursos v i v o s y n o c o m o f a c t o r e s materiales d e p r o d u c c i ó n . La tec-

nología e x p e r i m e n t ó un increíble e intenso desarrollo y c o m e n z ó a

influir corTfuerza e n la v i d a d e las o r g a n i z a c i o n e s y d e sus participan-

tes. Entre t a n t o , el m u n d o c o n t i n u a b a c a m b i a n d o a v e l o c i d a d e s mu-

cho mayores.

3. fya de la información

[o del conocimiento)

(1990-). Época

e n q u e vivi-

m o s e n la actualidad. S u característica principal son los c a m b i o s rápi-

d o s , imprevisibles e inesperados. D i ucker^ fue el visionario q u e anticipó

esa v i g o r o s a transformación m u n d i a l . La t e c n o l o g í a permitió adelan-

tos imprevistos y convirtió el m u n d o e n u n a a l d e a global. La informa-

c i ó n d e un lugar o t r o d e l planeta tarda sólo milésimas d e s e g u n d o s . La t e c n o l o g í a d e la i n f o r m a c i ó n p r o v o c ó la globalización d e la e c o n o m í a : la e c o n o m í a internacional se v o l v i ó mundial y global. La c o m p e t e n c i a

entre o r g a n i z a c i o n e s se^hizo m á s intensa y e l m e r c a d o d e capitales

sólo necesitó s e g u n d o s para migrar d e un c o n t i n e n t e a otro e n busca

- d e n u e v a s o p o r t u n i d a d e s d e inversión, a u n q u e fueran transitorias.JLa^

estructura ñiatricial d e la o r g a n i z a c i ó n f u e insuficiente para dar a. las

organizaciones la agilidad, movilidad y c a p a c i d a d d e i n n o v a c i ó n y cam-

- j

bio necesarias para enfreÍTteriá"slTú"evaT¥iff^^ o p o r t u n i d a d e s presentes en^un a m b i e n t e turbulento y d e c a m b i o s fre-

Peter F. Drucker, Urna era da descoritinuidade: administrando en tempos de mudangas, Sao Paulo, Pioneira, 1995; Sodedade póscapitaHsta, S a o Paulo, Pioneira, 1993.

c u e n t e s . Los p r o c e s o s o r g a n i z a c i o n a l e s se v o l v i e r o n m á s i m p o r t a n t e s q u e los ó r g a n o s q u e c o n f o r m a n las o r g a n i z a c i o n e s . L o s ó r g a n o s , sean d e p e n d e n c i a s o divisiones, n o s o n definitivos, sino transitorios; los

c a r g o s y las f u n c i o n e s se d e f i n e n y r e d e f i n e n c o n s t a n t e m e n t e debid o a los c a m b i o s d e l a m b i e n t e y la t e c n o l o g í a ; los p r o d u c t o s y servi-

cios se a d a p t a n p e r m a n e n t e m e n t e a las n e c e s i d a d e s y d e m a n d a s d e los clientes, c u y o s hábitos a h o r a s o n m u d a b l e s y exigentes. En las o r g a n i z a c i o n e s m á s expuestas a los c a m b i o s a m b i e n t a l e s , la estructura p r e d o m i n a n t e p r e s c i n d i ó d e los ó r g a n o s estables y recurrió a e q u i p o s i n t e r f u n c i o n a l e s d e trabajo c o n a c t i v i d a d e s provisorias o r i e n tadas hacia m i s i o n e s e s p e c í f i c a s y o b j e t i v o s d e f i n i d o s . La organizac i ó n d e l futuro f u n c i o n a r á sin límites d e t i e m p o , e s p a c i o ni distancia; se d a r á u n u s o d i f e r e n t e al e s p a c i o físico; las oficinas Unipersonales d a r á n p a s o a locales c o l e c t i v o s d e trabajo, y las f u n c i o n e s d e retaguardia serán realizadas p o r los e m p l e a d o s e n sus c a s a s . T a m b i é n existirá la o r g a n i z a c i ó n virtual c o n e c t a d a e l e c t r ó n i c a m e n t e , sin p a p e leo, q u e f u n c i o n a r á m e j o r y estará m á s c e r c a d e l c l i e n t e . El r e c u r s o más i m p o r t a n t e y a n o e s el capital f i n a n c i e r o , sino el c o n o c i m i e n t o . A u n q u e el d i n e r o c o n t i n ú a s i e n d o i m p o r t a n t e , lo m á s i m p o r t a n t e es el c o n o c i m i e n t o , s o b r e t o d o c ó m o utilizarlo y aplicarlo r e n t a b l e m e n t e . 9 El e m p l e o c o m e n z ó a migrar i n t e n s a m e n t e d e l s e c t o r industrial al sector d e servicios, el trabajo m a n u a l f u e sustituido p o r ei intelectual. lo c u a l m a r c ó el c a m i n o h a c i a la era d e la posindustrialización f u n d a m e n t a d a e n el c o n o c i m i e n t o y e n el s e c t o r terciario ( d e servicios). Las p e r s o n a s , y sus c o n o c i m i e n t o s y habilidades intelectuales, s e c o n virtieron e n la b a s e principal d e la n u e v a o r g a n i z a c i ó n . La administra- ~ c i o n d e r e c u r s o s h u m a n o s d i o pasQ...a-.üJi-n.aevo.

eQÍ0JJU.£U.La—

adrriinistración d e p e r s o n a s , p u e s t o q u e éstas d e j a r o n d e ser simples

recursos ( h u m a n o s ) organizaci9nales y p a s a r o n a ser vistas c o m o seres d o t a d o s d e inteligencia, c o n o c i m i e n t o s , h a b i l i d a d e s , personali-

dad,

a s p i r a c i o n e s , p e r c e p c i o n e s , e t c . La c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l ^

experiñreTTtó^ñTüeTle^

d e l m u n d o exterior y e m p e z ó a privi-

legiar el c a m b i o y la i n n o v a c i ó n o r i e n t a d o s h a c i a el f u t u r o y el destino d e la o r g a n i z a c i ó n . L o s c a m b i a s r á p i d o s q u e s e p r o d u c e n sin c o n t i n u i d a d c o n el p a s a d o c r e a n u n n u e v o a m b i e n t e d e t u r b u l e n c i a e imprevisibilidad. En c o n s e c u e n c i a , la administración d e personas e s la m a n e r a c o m o las o r g a n i z a c i o n e s tratan a las personas q u e trabajan e n c o n j u n t o e n esta era d e la i n f o r m a c i ó n , y a no c o m o recursos organizacionales q u e d e b e n

ser a d m i n i s t r a d o s p a s i v a m e n t e , sino c o m o seres inteligentes y p r o a c t i v o s , r e s p o n s a b l e s , c o n iniciativa y d o t a d o s d e h a b i l i d a d e s y

conocimientos

q u e a y u d a n a administrar los d e m á s recursos o r g a n i z a c i o n a l e s materiales y q u e c a r e c e n d e v i d a p r o p i a . La n u e v a c o n c e p c i ó n , ^ ! j j j e v o espíritu, n o

5£..^5i^i],'^^'^^Í!™^'°'^-^?.ií?~5!}.^ .J5_s.p,er^pi^2süiíánS5¿£Cáíllní^^

^^^^

administradorTcorr

fütijTorEr'SpiíalTñfelecfua^^

r e p o s a e n el c e r e b r o d e las p e r s o n a s , ó c u p a r á " e l lugar d e la

moneda

financiera e n el m a ñ a n a y será el principal r e c u r s o d e la o r g a n i z a c i ó n . N o o b s t a n t e , será u n r e c u r s o m u y e s p e c i a l q u e no d e b e r á ser tratado c o m o m e r o recurso o r g a n i z a c i o n a l .

C u a d r o 1.2 L a s tres e t a p a s de la organización e n el transcurso del siglo X X . ndu8trialjz§i^ión

Indu

>.ra d e l a Inf;

cía"

1900-1950

1950-1990

Post. 1990

F u n c i o n a l , burocrática,

Matricial. H a c e é n f a s i s

Fluida y flexible, t o t a l -

pirannidal e inflexible.

zación por productos o

en la d e p a r t a m e n t a l i -

mente descentralizada.

É n f a s i s e n los ó r g a n o s .

servicios o unidades e s -

p o s interfuncionales.

Teoría X .

Transición. C e n t r a d a e n

Teoría Y.

y las tradiciones del p a -

É n f a s i s e n la a d a p t a -

rígida,

centralizada,

tratégicas.

C e n t r a d a e n los v a l o r e s

el presente, e n lo actual.

s a d o . Énfasis e n el m a n -

ción a i ambiente.

tenimiento del

statuquo.

Valora la experiencia.

Estático, previsible, p o -

cos cambios, gradua-

-óÉanizacional

les. E s c a s o s

ambientales. dé/tr^atar

a j a s pérsb'nasííií

r?í=í¿

desafíos

C o m o factoresjT^atelria-

les (físicpsf'^e^pi^S^uc-

. ídminación'^'

Intensificación de los

cambios; m á s rapidez en éstos.

C o m o recursos organi-

zacionales que deben

cic Diqn ^ v ^ s j a t i c o s , sujetos, aa rígidas'ñóñfRas r í g i d a s n o i f f i a s y reg l a m e n t o s d e control.

ser administrados.

R e l a c i o n e s Industriales.

Administración d e R e -

Mantiene redes d e e q u i -

C e n t r a d a e n el destino futuro. É n f a s i s e n el c a m b i o y la innovación. Valora el conocimiento y la creatividad. C a m b i a b l e , imprevisible

y turbulento. C a m b i o s g r a n d e s e intensos.

Como seres tiumanos

proactivos, dotados d e inteligencia y habilida-

des que deben ser d e sarrolladas.

cursos Humanos.

Administración d e P e r sonas.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES En nuestra s o c i e d a d , la m a y o r parte del p r o c e s o productivo se lleva a c a b o en organizaciones: por tanto, esta m o d e r n a s o c i e d a d industrializada se caracteriza por estar c o m p u e s t a d e organizaciones. El h o m b r e m o d e r n o pasa la m a y o r parte d e su t i e m p o e n organizaciones, d e las q u e d e p e n d e para nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus males, o b t e n e r todos los productos y servicios q u e necesita, etc. D e s d e u n a perspectiva más amplia, las .organizaciones s o n unidades sociales (o a g r u p a c i o n e s h u manas) intencionalmente Qonstruidas y reconstruidas para lograr objetivos gspecfficos._£sto quiere decir q u e las organizaciones se c r e a n c o n u n propósito definido, y q u e se planean para conseguir algunos objetivos; a d e más, se reconstruyen {se reestructuran y se redefinen), a m e d i d a q u e los objetivos propuestos se logran o se d e s c u b r e n mejores m e d i o s para o b t e nerlos a m e n o r costo y c o n m e n o r esfuerzo. Lina organización nunca constituye u n a unidad lista y a c a b a d a , sino un organismo social v i v o y cambiante. Existen o r g a n i z a c i o n e s d e d i c a d a s e s p e c í f i c a m e n t e a conseguir g a n a n cias para a u t o s o s t e n e r s e c o n los e x c e d e n t e s financieros y permitir el ret o r n o a la inversión o capital, y o r g a n i z a c i o n e s c u y o s o b j e t i v o s principales no son o b t e n e r g a n a n c i a s . P o r consiguiente, las o r g a n i z a c i o n e s p u e d e n dividirse e n o r g a n i z a c i o n e s c o n á n i m o d e lucro y o r g a n i z a c i o n e s sin ánim o d e lucro. Las e m p r e s a s s o n un b u e n e j e m p l o del primer c a s o y, por tanto, c u a l q u i e r definición d e e m p r e s a d e b e t e n e r e n c u e n t a e s e objetiv o . Empresa

es t o d a iniciativa h u m a n a q u e b u s c a reunir e integrar recur-"

sos h u m a n o s y

no h u m a n o s

(financieros, físicos, t e c n o l ó g i c o s ,

m^eradoíógicos, e t ^ X ' c u y o p r o p ó s i t o es b g r a r ei a u t o s o s t e n i m i e n t o y o b t e n e r gat^a^ncias media^^

y comercialización d e bíenes-

_o servicios. El a u t o s o s t e n i m i e n t o es un o b j e t i v o o b v i o , p u e s garantiza la c o n t i n u i d a d y p e r m a n e n c i a del p r o c e s o . Las ganancias r e p r e s e n t a n la retribución del p r o c e s o e n sí, y es el estímulo primordial q u e garantiza la libre iniciativa d e m a n t e n e r o a u m e n t a r el t a m a ñ o d e la e m p r e s a .

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS Las o r g a n i z a c i o n e s s o n sistemas abiertos. Sistema es u n c o n j u n t o d e elementos, r e l a c i o n a d o s d e m o d o d i n á m i c o , q u e desarrollan una actividad para a l c a n z a r d e t e r m i n a d o objetivo o propósito. X Q d o _ s i s t e i T i a jgqi¿jej;e materia, energía o i n f o r m a c i ó n o b t e n i d a s e n el a m b i e n t e , q u e constJtuysiJosJiT5U0TOS.j>_entrajJa5,l/np^^^^

sistema p u e d a operar. D i c h o s recursos son p r o c e s a d o s e n las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados e n salidas o resultados (outputs) q u e retornan al a m b i e n t e . U n s i s t e m a p u e d e definirse c o m o ; a. un conjunto

de elementos

b. dinámicamente

, •

(partes u órganos c o m p o n e n t e s del sistema),

relacionados,

e n interacción (que f o r m a n una red d e

c o m u n i c a c i o n e s c u y o s e l e m e n t o s son interdependientes), c. que desarrollan

una actividad

d . para lograr un objetivo e. operando

( o p e r a c i ó n o p r o c e s o del sistema),

o propósito

(finalidad del sistema),

con datos, energía o materia

( q u e c o n s t i t u y e n los tnsumos o

entradas d e recursos necesarios para p o n e r e n m a r c h a el sistema), f.

unidos

al ambiente

que

rodea

el sistema

( c o n el c u a l

interactúa

dinámicamente), g. para suministrar

información,

energía o materia

( q u e c o n f o r m a n las sali-

das o resultados d e la actividad del sistema).

Ambiente

Procesamiento u operacion'^^--

Entradas o insumos

Salidas o resultados

-> Ambiente

(í- (Conversión_ji(^]rari,sfoi;m^^cion) (Exportación)

(Importación)

Retroalimentación

F i g u r a 1.1 E l sistema y s u s cuatro elementos esenciales.

P o r consiguiente, un sistenla consta de. c u a t r o e l e m e n t o s esenciales: a. Entradas

o insumos.

T o d o sistema r e c i b e e n t r a d a s o insumos d e ! a m -

b i e n t e c i r c u n d a n t e . Las entradas [ifíputs)

p r o p o r c i o n a al sistema los

recursos e insumos necesarios para su a l i m e n t a c i ó n y nutrición.

b. Procesamiento

u operación.

Es el n ú c l e o del sistema; transforma ¡as

entradas^en salidas o resultados. R e g u l a r m e n t e , lo c o n s t i t u y e n subsist e m a s (u ó r g a n o s o partes) e s p e c i a l i z a d o s e n procesar c a d a clase d e r e c u r s o o insumo recibido ( i m p o r t a d o ) p o r el sistema. c. iSalidas

o resultados.

S o n el p r o d u c t o d e la o p e r a c i ó n d e l sistema. M e -

d i a n t e estas salidas (outputs),

el sistema envfa (exporta) el p r o d u c t o

resultante al a m b i e n t e externo. d. Retroalimentación.

Es la a c c i ó n q u e las salidas e j e r c e n s o b r e las entradas

para mantener el equilibrio del sistema. La retroalimentación

(feedback)

constituye, por tanto, una a c c i ó n d e retorno. La retroalimentación es positiva c u a n d o la salida (por ser m a y o r ) estimula y amplía la entrada para incrementar el funcionamiento del sistema; es negativa c u a n d o la salida (por ser menor) restringe y r e d u c e la entrada para disminuir la m a r c h a del sistema. La retroalimentación sirve para lograr q u e el sistema funcione dentro d e d e t e r m i n a d o s parámetros o límites. C u a n d o el sistema n o llega a esos límites, o c u r r e la retroalimentación positiva; la retroalimentación negativa tiene lugar c u a n d o el sistema sobrepasa tales límites. T o d o sistema existe y funciona e n un a m b i e n t e . Ambiente

es t o d o lo

q u e r o d e a a un sistema y sirve para p r o p o r c i o n a r l e los recursos n e c e s a rios para su existencia. El sistema entrega sus resultados al a m b i e n t e . A u n q u e el a m b i e n t e es una f u e n t e d e recursos e i n s u m o s , t a m b i é n lo es d e contingencias y a m e n a z a s para el sistema. Los sistemas se clasifican e n cerrados o abiertos, según el m o d o c o m o interactúan c o n el ambiente. El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas en relación c o n el ambiente externo, las cuales son bien conocidas y guardan entre sí u n a razón d e causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto); por esta razón, el sistema cerrado también se d e n o m i n a m e c á n i c o o determinista. El mejor ejemplo d e sistema cerrado lo constituyen los motores, las máquinas y la mayor parte d e la tecnología inventada por el h o m b r e . H a y una clara separación entre el sistema y el a m biente, es decir, las fronteras del sistema están cerradas. N o existe un sistema totalmente cerrado ( q u e sería hermético) ni u n o totalmente abierto (que se disiparía). T o d o sistema d e p e n d e , e n alguna medida, del ambiente; el cerrado o b e d e c e a las leyes d e la física e n esta interrelación. El sistema abierto p o s e e numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo, las cuales no están muy bien definidas, y sus relaciones d e causa y efecto son indeterminadas. P o r esta razón, el sistema abierto

también se d e n o m i n a orgánico. S o n ejemplos d e este tipo d e sistema las organizaciones en general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos, especialmente el hombre. En las organizaciones, la separación entre el sistema y el ambiente no está bien definida, lo cual significa q u e las fronteras son abiertas y permeables. El sistema es abierto e n la medida en q u e realiza transacciones (entradas y salidas) c o n el ambiente q u e lo rodea. En otras palabras, el sistema abierto tiene una gran interdependencia c o n el ambiente, la cual no o b e d e c e a las leyes deterministas d e la física. El e n f o q u e d e sistema abierto c o n c i b e el sistema social c o m o una relación d i n á m i c a c o n el a m b i e n t e , q u e r e c i b e i n s u m o s , los transforma d e diversos m o d o s y e l a b o r a p r o d u c t o s . Al recibir insumos e n forma d e m a teriales, energía e i n f o r m a c i ó n , el sistema evita el p r o c e s o d e entropía^ característico d e los sistemas cerrados. El sistema es abierto n o sólo e n relación c o n su a m b i e n t e , sino también consigo m i s m o o " i n t e r n a m e n t e " , lo cual h a c e q u e las interacciones e n t r e sus c o m p o n e n t e s a f e c t e n el sistem a c o m o un t o d o . El sistema abierto modifica la estructura y los p r o c e s o s d e sus c o m p o n e n t e s internos para adaptarse al a m b i e n t e . La o r g a n i z a c i ó n p u e d e considerarse c o m o un m o d e l o g e n é r i c o d e sistema abierto. El sistema abierto está e n c o n t i n u a interacción c o n el a m b i e n t e y a d q u i e r e un estado estable o equilibrio d i n á m i c o e n la m e d i da e n q u e m a n t i e n e su c a p a c i d a d d e transformación d e energía o trabajo. Sin el flujo c o n t i n u o d e entradas, transformación y flujo d e salida, no p o dría sobrevivir. Por consiguiente, el sistema social o el biológico es prim o r d i a l m e n t e un p r o c e s o c o n t i n u o d e reciclaje d e material, energía o i n f o r m a c i ó n . El sistema d e b e recibir suficientes recursos para m a n t e n e r las o p e r a c i o n e s y exportar hacia el a m b i e n t e suficiente cantidad d e recursos transformados ( p r o d u c t o s ) para continuar e l ciclo. La ¡dea d e considerar la organización c o m o sistema abierto es antigua. H e r b e r t S p e n c e r afirmaba: U n o r g a n i s m o s o c i a l s e p a r e c e a u n o r g a n i s m o i n d i v i d u a l e n los s i g u i e n tes rasgos f u n d a m e n t a l e s : •

E n el c r e c i m i e n t o .

•

En la f o r m a d e h a c e r s e m á s c o m p l e j o a m e d i d a q u e c r e c e .

•

En e l h e c h o d e q u e , al h a c e r s e más c o m p l e j o , sus c o m p o n e n t e s necesitan m a y o r i n t e r d e p e n d e n c i a .

La entropfa es la segunda ley de la termodinámica, aplicable a los sistemas ffsicos. Significa tendencia del sistema cerrado a' moverse hacia un estado caótico y d e desintegración en el cual pierde su potencial d e transformación d e energía o trabajo.

• •

Su vida tiene mayor duración, comparada con ia d e sus componentes. En ambos casos existe una creciente integración, paralela a una creciente heterogeneidad'',

M i l l e r y R i c e afirman q u e toda empresa puede verse como un sistema abierto que tiene caraclerfsticas en común con un organismo biológico. U n sistema abierto sólo existe, y sólo puede existir, si intercambia materiales con su ambiente, es decir, recibe materiales, los transforma mediante procesos, toma parte d e estos productos transformados para su sostenimiento interno y exporta ei resto. Directa o indirectamente, intercambia los resultados (salidas) para lograr nuevos insumos (entradas), incluidos los recursos adicionales necesarios para sostenerse. Esos procesos de importación-conversión-exportación representan el trabajo que la empresa debe realizar para vivir*. La teoría d e sistemas presenta u n m o d e l o c o n c e p t u a l q u e p e r m i t e efectuar s i m u l t á n e a m e n t e el análisis y la síntesis d e la o r g a n i z a c i ó n e n un a m b i e n t e ( m e d i o ) c o m p l e j o y d i n á m i c o . Las partes d e la o r g a n i z a c i ó n se presentan c o m o subsistemas interrelacionados dentro d e un macrosistema. Estas interrelaciones obligan a una integración sinérgica del sistema total, d e m a n e r a q u e el t o d o es m a y o r q u e la s u m a d e las partes o, al m e n o s , diferente d e ella. D e igual m o d o , la organización es un sistema abierto c u y a i n t e r a c c i ó n c o n el a m b i e n t e es d i n á m i c a . En 1957, y a M c G r e g o r ^ mostraba las características d e una organización: U n a organización empresarial es un sistema abierto que encaja en otro mayor: la sociedad. Las entradas pueden ser las personas, los materiales y el dinero, así como las fuerzas políticas y económicas de la sociedad. Las salidas son los productos, los servicios y las retribuciones dadas a los miembros de la organización. D e la misma manera, los individuos son sistemas abiertos en los subsistemas de la organización. Puesto que la naturaleza de la organización empresarial varía de acuerdo con el medio que la rodea, se dice que es un sistema orgánico y adaptable. Sin embargo, la adaptación es activa, pues la organización y el ambiente se afectan mutuamente: la organización coopera con el ambiente, de ía misma manera como el individuo

7 8 9

Herbert Spencer, Autobiography, Nueva York, M c M i l l a n , 1904, V o l . 11, p. 56. E. J . Miller, A. K. Rice, 5ystem of Organization: The Control of Task and Sentient Bouridaries, Londres, Tavistock, 1967, p. 3. Douglas M . M c G r e g o r , "Characteristics of an Organization", Management Review, julio 1957, p. 80.

c o o p e r a c o n aquélla*. El sistema es d i n á m i c o , p o r q u e soporta c a m b i o s c o n s tantes resultantes d e la i n t e r a c c i ó n e n t r e los subsistemas, y d e éstos c o n e l s i s t e m a a m b i e n t a l m a y o r . La o r g a n i z a c i ó n e m p r e s a r i a l es u n s i s t e m a s o c i o t é c n i c o q u e n o sólo es un c o n j u n t o d e edificios, fuerza laboral, d i n e r o , m á q u i n a s y p r o c e s o s , sino t a m b i é n u n a o r g a n i z a c i ó n d e p e r s o n a s q u e aplic a n varías t e c n o l o g í a s . Esto significa, e n t r e otras c o s a s , q u e las r e l a c i o n e s h u m a n a s n o s o n características o p c i o n a l e s d e la o r g a n i z a c i ó n , sino u n a p r o p i e d a d intrínseca. El sistema existe e n virtud d e l c o m p o r t a m i e n t o m o t i v a d o d e las p e r s o n a s . Las r e l a c i o n e s h u m a n a s y el c o m p o r t a m i e n t o determ i n a n las e n t r a d a s , las t r a n s f o r m a c i o n e s y las salidas del sistema^".

Enfoque de Katz y Kahn Katz y K a h n desarrollan un m o d e l o d e organización m á s amplio y c o m p l e jo, basadp„eoJa,^teoría de-sistemas. D e a c u e r d o c o n este m o d e l o , la organiz a c i ó n presenta las siguientes características típicas de^un sistema abierto^': 1 . Imponación-transformación-exportadón

de energía. La organización ob-

tiene i n s u m o s del a m b i e n t e y necesita nu.e^/os suminisJ:LQs,en.ergétÍGOS. d e otras instituciones, d e otras personas o del a m b i e n t e material. P u e s to q u e t o d a estructura social d e p e n d e d e los insumos o b t e n i d o s e n el a m b i e n t e , ninguna es autosuficiente o indepen^liente. La o r g a n i z a c i ó n p r o c e s a y t r a n s f o r r n a j o s j n s u m o s e n p r o d u c t o s a c a b a d o s , servicios prestados, fuerza l a b o r a j e n t r e r i a d a y c a p a c i t a d a , etc. Estas actividades o c a s i o n a n cierta reorganización d e los insumos. Los sistemas a b i e ü p s e x p o r t a n , (salida o o u í p u í ) dertos_^productos o_LesjJÍ^^^

hacia el a m -

b i e n t e . El ciclo importación-procesaTnlerito-exportacíon constituye la b a s e d e i n t e r a c c i ó n d e l sistema abierto c o n e l a m b i e n t e . 2. ios sistemas son ddos de evenps. T o d o intercambio d e energía tiene caráct e T d c í i c ó . El producto q u e la organización exportahacia el a m b i e n t e j i r v e c o m o fuente d e energía para la repetición d e j a s actividades del ciclo. Por

Nota de R. T. Teniendo en cuenta que ¡a organización es el ambiente dentro del cual opera el individuo. 10 D o u g l a s M . M c G r e g o r , "Characteristics of an O r g a n i z a t i o n " , en Keith D a v i s , Organizational Behavior A Book of Readings, Nueva York, McGraw-Hill, 1974, pp. 221-222. 11 Daniel Katz y Robert L. Kahn, Psicología social das organizagóes, S a o Paulo, Atlas, 1970, pp. 34-35.

Recursos materiales

Máquinas y equipos Materias primas Tecnología y proceso Energía eléctrica y combustibles

Recursos humanos

Personas y servicios Empleados admitidos

Recursos financieros

Capital e inversiones de terceras Empréstitos y financiaciones Créditos y cuentas por cobrar

Recursos mercadológícos

Pedidos de los clientes Investigación de mercado • Información del mercado

EMPRESA . (Varios-subsistemas;".^ cada.uno de lo^s cuales'! . seiespecializa^eri^/-procesos de recüPscsr í; •• informacion/GneTgía'.específicos).'

RESTRICCIONES AMBIENTALES

Productos y servicios Residuos, desechos, basura Irivestigación y desarrollo Compras Personas Empleados despedidos Incremento de capital Facturación Cuentas por pagar Ganancias y pérdidas Entregas a clientes Promoción y publicidad Ventas Información para el mercado

Legislación y exigencias legales • Mercado de oferta y demanda Coyuntura económica Coyuntura política Cultura y educación Condicionesgeográficas y climáticas Densidad de población Estándar de vida I cu /REÍRpLlMENT

F i g u r a 1.2 La empresa como sistema abierto; flujo d e recursos/información/energía.

9? ivi' fu n o'

consiguiente, la_energfa puesta en d a n i b i e n t e regre5a,..a-la-0rfianización para la r e p e t i d ó n ^ j u s _ d d o i d e . . e v e n t o s . C o m o los evejitos se hallan ésfrOctúrados, antes q u e las cosas, la estructura social es un concepto más dinámico q u e estático. Las actividades están organizadas en ciclos d e eventos q u e se repiten y se combinan. El funcionamiento d e un sÍstema_cojista d e d d o s sucesivos d e entradas, transfonnaciones y salidas. 3. Entropía negativa. P r o c e s o por el cual todas las formas organizadas tiend e n al a g o t a m i e n t o , la desorganización, la desintegración y finalmente la muerte. Para s o b r e v i v i r , J o s ^ t e m a s a b i e r t o s j i e c e j j t a r r d e t e n e ^ ceso^ntrópÍ£O^M;eabas^

i n def i n ida m ente

suTstnJctuTaxirganizacbnal. Este proceso reactivo d e obtención d e nueva .

energía se c o n o c e c o m o entropía negativa o negentropía.

4. Información

dificación.

como insumo, retroalimentación

negatJva

y procesojj_e

co-

En forma d e i n s u m o s , ios s i s t e m a s ^ v o s r e c i b e n materiales

q u e c o n t i e n e n energía, los cuales se trabajo. A d e m á s , reciben inputs

transforman p o r la a c c i ó n del

informativos q u e p r o p o r c i o a a D - a - l a

estructura algunos indicios^acerca del^mb[errt^^

d e su p r o p i o funcio-

r r a m i e n t o , ^ ñ 7 e l á c i ó n c o n él. El e j e m p l o m á s sencillo d e entrada [input) d e i n f o r m a c i ó n es la retroal i m e n t a c i ó n negativa (neg3tiy.eSee.dbBck), -

que_ayuda..aLsistem.a_a_co-

rregir los desvíos d e l c a m i n o . U n m e c a n i s m o central o subsistema r e c i b e ir^iñíórmación querías partes d e l sistema e n v í a n i n d i c a n d o los efectos d e la o p e r a c i ó n , y l u e g o a c t ú a para m a n t e n e r el sistema e n la direcc i ó n a d e c u a d a . C u a n d o se i n t e r r u m p e la r e t r o a l i m e n t a c i ó n negativa, el e s t a d o d e equilibrio d e l sistema d e s a p a r e c e , y a q u e tal m e c a n i s m o p e r m i t e q u e el sistema se m a n t e n g a e n el c a m i n o a d e c u a d o (sin absorber o gastar d e m a s i a d a energía). D e la misma manera, el proceso d e cod\ñc3Q_óp hace q u e el sistema reacc i o n e d e m o d o selectivo frente a laS'señaJes c o n las q u e está sintonizado. La codificación es un sistema d e j e j e c d ó n d e e.n_tradas-que-rechaza-Qacepta los materiales y los asirniia^a la.estructura.. La confusión e n el a m biente sé'simplifica'eñ'algunas categorías esenciales y e n el sistema.

5. Estado de equilibrio

y homeost^sis

dinámica.

El sistema abierto procura

mantener cierta constancia e n el intercambio d e energía c o n el ambiente -la recibida y la enviada- para evitar el p r o c e s o entrópico y afianzar su carácter organizacional. Así, los sistera'as abiertos presentan siempre un estado d e equilibrio: flujo constante d e energía desde el ambiente exter-

no y salida continua d e productos del sistema, q u e mantiene constantes la razón d e intercambio d e energía y las relaciones entre las partes. El estado d e equilibrio p u e d e observarse c o n claridad en el proceso homeostático que regula la temperatura corporal. A u n q u e la temperatura y la h u m e d a d externas varíen, la temperatura del c u e r p o se mantiene invariable. N o o b s t a n t e q u e el sistema t i e n d e a la homeostasis por naturaleza, se m a n t i e n e el principio b á s i c o d e sostenimiento del c a r á c t e r del sistem a : e l equilibrio casi estacionario p r o p u e s t o por Kurt L e w i n . D e a c u e r d o c o n e s t e c o n c e p t o , los sistemas r e s p o n d e n a los c a m b i o s o se anticipan a ellos m e d i a n t e el c r e c i m i e n t o , q u e asimila las n u e v a s entradas d e energía e n la naturaleza d e sus estructuras. Las v a r i a c i o n e s d e este ajuste c o n t i n u o n o s i e m p r e logran q u e el sistema v u e l v a a su nivel original. D e la misma m a n e r a , los sistemas v i v o s muestran un c r e c i m i e n t o , o expansión, e n el c u a l m a x i m i z a n su c a r á c t e r b á s i c o , t o m a n d o m á s energía d e la q u e necesitan para las salidas, c o n el o b j e t o d e garantizar la s u p e r v i v e n c i a y conseguir algún m a r g e n d e seguridad, m á s allá d e l nivel i n m e d i a t o d e existencia. 6. Diferenciación.

La o r g a n i z a c i ó n , c o m o t o d o sistema abierto, t i e n d e a

la d i f e r e n c i a c i ó n , es decir, a la multiplicación y e l a b o r a c i ó n _ d e J u n c i o ^ nes q u e c o n l l e v a n también_la multiplicación d e p a p e l e s y la diferenciación interna. Los patrones difusos y g l o b á l e s l e sustituyen por f u n c i o n e s m á s especializadas, j e r a r q u i z a d a s y a l t a m e n t e diferenciadas. La difer e n c i a c i o n e s una t e n d e n c i a h a c i a la m m p j e j i d a d d e la estructura. 7. EquifinaÜdad.

T o d o s los sistemas abiertos p u e d e n caracterizarse a par-

tir del principio d e equifinalidad p r o p u e s t o por V o n Bertalanffy: partiendo d e diferentes c o n d i c i o n e s y p o r distintos c a m i n o s , un sistema p u e d e alcanzar el m i s m o estado final. A m e d i d a q u e los sistemas abiertos desarrollan m e c a n i s m o s q u e regulan sus o p e r a c i o n e s es p o s i b l e . r e d u c i r J a _ c a n t i d a d - d e _ e q u i í i j D a M ^ ^

[hon^eostasis),

N o o b s t a n t e , la

equifinalidad p e r m a n e c e , y a q u e el sistema tiene varios c a m i n o s para producir cierto resultado, es decir, existen varios m é t o d o s para a l c a n zar un objetivo. El sistema p u e d e lograr el e s t a d o estable partiendo d e c o n d i c i o n e s diferentes y e m p l e a n d o m e d i o s distintos. 8. Límites o fronteras.

La o r g a n i z a c i ó n , c o m o sistema a b i e r t o q u e es, p r e -

senta límites o fronteras, es decir, barreras e n t r e el sistema y el amhípnt e ¿ J a s cuales definen el radio d e a c c i ó n y e! g r a d o d e apertura del sistema ( r e c e p t i v i d a d d e insumos) r e s p e c t o del a m b i e n t e .

Las o r g a n i z a c i o n e s constituyen una d a s e d e sistemas sociales q u e , a su v e z , c o n f o r m a n una clase d e sistemas abiertos q u e participan t a m b i é n d e las características d e entropía negativa, retroalimentación, homeostasis, diferenciación y equifinalidad. Los sistemas están e n m o v i m i e n t o y tiend e n a la c o m p l e j i d a d y la d i f e r e n c i a c i ó n , gracias a la dinámica d e los subsistemas y a la relación entre c r e c i m i e n t o y s u p e r v i v e n c i a . Los sistemas sociales, incluso las organizaciones, son la suma d e actividades regulares realizadas por una cantidad d e individuos. Estas actividades, complementarias o interdependientes e n relación c o n alguna salida

(output)

o resultado c o m ú n , se repiten y son relativamente duraderas y

están enlazadas e n el t i e m p o y e n el espacio. La estabilidad o recurrencia d e actividades se relaciona c o n la entrada [input) d e energía al sistema, la transformación d e energía dentro del sistema y el producto resultante o salida (output)

d e energía. Sostener esa actividad regular d e m a n d a la reno-

v a c i ó n continua d e la energía q u e entra, lo cual se garantiza en los sistemas sociales m e d i a n t e el retorno d e la energía del p r o d u c t o o resultado. El sistema abierto no se agota p o r q u e p u e d e t o m a r energía del ambiente externo. D e este m o d o , la entropía se contrarresta por m e d i o d e la importación d e energía; el sistema vivo se caracteriza más por la entropía negativa q u e por la positiva. Los teóricos llaman negentropía a la entropía negativa.

Enfoque de Tavistock: el sistema sociotécnico O t r a m a n e r a d e estudiar un sistema a b i e r t o e s dar i m p o r t a n c i a a su p r o c e s o d e t r a n s f o r m a c i ó n c u a n d o las o r g a n i z a c i o n e s e s t á n , d e una ma-

Sistcma tecnc lógico

T a r e a s por ejecutar, instalaciones f í s i c a s , e q u i p o s e instrumentos utilizados, tecnología, disposición física, m é t o d o s y p r o c e s o s d e trabajo. E s r e s p o n s a b l e d e la eficiencia potencial.

Sistérñií;; social

L a s p e r s o n a s y s u s c a r a c t e r í s t i c a s físicas y psicológicas, las relac i o n e s s o c i a l e s entre l a s p e r s o n a s q u e a c t ú a n en la organización formal (exigencias d e la tarea} y e n la informal. E s r e s p o n s a b l e d e ia conversión d e eficiencia potencial e n eficiencia real.

F i g u r a 1.3 E l sistema sociotécnico como resultante de^la interacción entre el sistema tecnológico y el sistema social.

ñ e r a u o t r a , inmersas e n el p r o c e s o d e m a n e j o d e r e c u r s o s . P o r c o n s i g u i e n t e , a l g u n o s a u t o r e s c o n c i b e n la o r g a n i z a c i ó n c o m o un sistema sociotécnico^^. Las o r g a n i z a c i o n e s ^ c u m ^ g n ^ ^

técnica (relaciona-

da c o n la c o o r d i n a c i ó n d e l trabajo y la e j e c u c i ó n d e las tareas c o n la JBldajdeJaiaaiQlo^ia.^BODÍbJeJ^^ d e i n t e r r e l a c i o n a r a las p e r s o n a s , al m o d o d e h a c e d a s trabajar juntas). El sistema t é c n i c o o t e c n o l ó g i c o d e p e n d e d e los r e q u e r i m i e n t o s típicos d e las tareas q u e la o r g a n i z a c i ó n e j e c u t a , los c u a l e s c a m b i a n d e a c u e r d o c o n la e m p r e s a y e s t á n d e t e r m i n a d o s p o r la e s p e c i a l i z a c i ó n del c o n o c i m i e n t o y p o r las h a b i l i d a d e s exigidas para o p e r a r d e t e r m i n a d o s rnodelos d e m á q u i n a s , por ios e q u i p o s y las m a t e r i a s p r i m a s utilizadas y p o r la d i s p o s i c i ó n física d e las instalaciones. La t e c n o l o g í a d e t e r m i n a casi s i e m p r e las características d e las p e r s o n a s q u e la o r g a n i z a c i ó n n e c e s i t a : ing e n i e r o s y especialistas para la t e c n o l o g í a c o m p u t a r i z a d a , o m a n o d e o b r a para la e j e c u c i ó n d e c o n s t r u c c i o n e s civiles. Los c o n o c i m i e n t o s , la e x p e r i e n c i a , la c a l i f i c a c i ó n p e r s o n a l , las h a b i l i d a d e s y d e s t r e z a s son f a c tores q u e d e p e n d e n d e la t e c n o l o g í a q u e la e m p r e s a utiliza. El sistema t é c n i c o n o p u e d e estudiarse a i s l a d a m e n t e , p u e s el es r e s p o n s a b l e d e la e f i c i e n c i a p o t e n c i a l d e la o r g a n i z a c i ó n . P a r a o p e r a r el s i s t e m a t é c n i c o , se n e c e s i t a un sistema social c o m p u e s t o d e p e r s o n a s q u e se r e l a c i o n a n e i n t e r a c t ú a n p r o f u n d a m e n t e . N i n g u n o d e ellos -sistemas t é c n i c o y s o c i a l - p u e d e mirarse d e m a n e r a aislada, sino e n ei c o n t e x t o d e la o r g a n i z a c i ó n e n c o n j u n t o . Las m o d i f i c a c i o n e s r e a l i z a d a s e n u n o d e ellos r e p e r c u t e n e n el o t r o . El m o d e l o s o c i o t é c n i c o d e Tavistock lo p r o p u s i e r o n e n un principio los s o c i ó l o g o s y psicólogos del Instituto Tavistock, d e L o n d r e s , Trist y sus c o l a b o r a d o r e s afirman q u e t o d a o r g a n i z a c i ó n consta d e u n a c o m b i n a c i ó n administrada d e t e c n o l o g í a y d e p e r s o n a s , d e m o d o q u e a m b a s se r e l a c i o n a n r e c í p r o c a m e n t e . A d e m á s d e c o n s i d e r a r s e c o m o u n sistema abierto e n c o n s t a n t e interacción c o n su a m b i e n t e , la o r g a n i z a c i ó n t a m b i é n s e v e c o m o un s i s t e m a s o c i o t é c n i c o e s t r u c t u r a d o . El s i s t e m a s o c i o t é c n i c o lo c o n s t i t u y e n tres subsistemas principales:

12 L l a m a d o m o d e l o d e Tavistock. Entre e l l o s : A . K. R i c e , The Enterprise and its Environments, Londres, Tavistock, 1 9 6 3 ; F. E. Emery, E. L. Trist, "Social-technical Systems", en C. W e s t Churchman, Michel Verhuist (Orgs.), Management Sciences: Modeis and Techniques, N u e v a York, Pergamon, 1960; E. Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems Approach, N u e v a York, McCraw-Hill, 1970.

1 . Sistema

técnico

o d e t a r e a s , q u e i n c l u y e e l flujo d e trabajo, la t e c n o l o -

gía utilizada, los roles q u e la tarea exige y a l g u n a s otras v a r i a b l e s tecnológicas. •

í>

2. Sistema gerencial

o administrativo, q u e implica la estructura organiza-

cional, las políticas, los p r o c e d i m i e n t o s y las reglas, el sistema d e rec o m p e n s a s y c a s t i g o s , e l m o d o d e t o m a r las d e c i s i o n e s y o t r o s e l e m e n t o s p r o y e c t a d o s para facilitar los p r o c e s o s administrativos. 3. Sistema

social

o h u m a n o , relacionado e n primer lugar c o n la cultura

organizacional, los valores y las n o r m a s , y la satisfacción d e las n e c e s i d a d e s personales. En el sistema social t a m b i é n están incluidos la organización informal, el nivel m o t i v a c i o n a l d e los m i e m b r o s y sus actitudes individuales. El sistema gerencial garantiza la administración y el desarrollo d e la o r g a n i z a c i ó n y sus p r o c e s o s d e t o m a d e d e c i s i o n e s . Este sistema busca optimizar las relaciones entre los sistemas social y t é c n i c o , a m e d i d a q u e trabajan orientados hacia las metas o r g a n i z a c i o n a l e s . En la figura 1.4, el sistema gerencial (círculo 1} influye y está influido por los sistemas t é c n i c o y social. La administración d e f i n e los objetivos del sistema t é c n i c o , según su c a p a c i d a d t e c n o l ó g i c a . Los objetivos e c o n ó m i c o s son modificados por c o n s i d e r a c i o n e s t e c n o l ó g i c a s , mientras q u e el grado d e t e c n o l o g í a se modifica d e a c u e r d o c o n aspectos e c o n ó m i c o s . El sistema técnico (círculo 2) responde por el fiujo d e información técnica necesaria para conseguir los objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s . El sistema técnic o limita y adapta el sistema social a !a n e c e s i d a d d e negociar c o n los trabajadores el d e s e m p e ñ o d e tareas, y a su v e z , está determinado por la c a p a c i d a d d e los trabajadores para negociar las tareas y las relaciones q u e se establecen durante la realización del trabajo e n la organización. El sistema social (círculo 3) r e c i b e la influencia d e l sistema gerencial e n c u a n t o al a u m e n t o d e participación d e los m i e m b r o s e n los p r o c e s o s d e t o m a d e decisiones e n la o r g a n i z a c i ó n . El sistema gerencial busca q u e el sistema social se desarrolle e n una cultura d e c o l a b o r a c i ó n , y a q u e el g r a d o d e . c o o p e r a c i ó n d e los individuos y g r u p o s d e t e r m i n a los resultad o s o p e r a c i o n a l e s , y p r e t e n d e i n c r e m e n t a r el nivel d e control y dirección o h a c e r m á s énfasis e n el desarrollo d e las c a p a c i d a d e s d e d e s e m p e ñ o . Los objetivos organizacionales sólo p o d r á n lograrse si las tareas d e la organización están suficientemente integradas y existe el c o m p l e m e n t o d e los p r o c e s o s s o c i o t é c n i c o s ,

F i g u r a 1.4 E l sistema sociotécnico. F u e n t e : Dcnaid Ralpti Kingdon, Matrix

Tavistock, 1973, p. 95.

Organization.

Managing

Information

Tecimologies,

El. e n f o q u e s o c i o t é c n i c o c o n c i b e la o r g a n i z a c i ó n , o u n a parte d e ella, c o m o u n a c o m b i n a c i ó n d e tecnología (exigencias d e la t a r e a , a m b i e n t e físico, e q u i p o disponible) y, al m i s m o t i e m p o , c o m o sistema social (sistema d e relaciones entre q u i e n e s realizan la tarea). L o s sistemas t e c n o l ó g i c o y social están e n p e r m a n e n t e i n t e r a c c i ó n . La naturaleza d e la tarea incide e n la naturaleza d e la o r g a n i z a c i ó n d e las personas ( p e r o n o la d e t e r m i n a ) , y las características psicosociales influyen e n la m a n e r a c o m o se ejecutará cierto trabajo ( p e r o n o la d e t e r m i n a n ) . L o primordial d e este e n f o q u e radica e n el h e c h o d e q u e cualquier sistema d e p r o d u c c i ó n n e cesita u n a o r g a n i z a c i ó n t e c n o l ó g i c a ( e q u i p o y distribución d e procesos) y una o r g a n i z a c i ó n d e l trabajo ( q u e i n c l u y e a q u i e n e s d e s e m p e ñ a n las tareas necesarias). A u n q u e las exigencias t e c n o l ó g i c a s c o n d i c i o n a n y limitan la c l a s e d e o r g a n i z a c i ó n d e l trabajo, ésta p r e s e n t a características sociales y psicológicas propias, i n d e p e n d i e n t e s d e la t e c n o l o g í a .

Los participantes en las organizaciones Las o r g a n i z a c i o n e s surgen d e b i d o a q u e los individuos t i e n e n objetivos q u e sólo p u e d e n lograrse m e d i a n t e la a c t i v i d a d o r g a n i z a d a . A m e d i d a

Londres,

q u e c r e c e n , las organizaciones desarrollan sus p r o p i o s objetivos, q u e se v a n i n d e p e n d i z a n d o y a u n d i f e r e n c i a n d o d e los d e las personas q u e las f u n d a r o n . T r a d i c i o n a l m e n t e , sólo se r e c o n o c í a n c o m o participantes d e las o r g a n i z a c i o n e s sus propietarios, sus administradores y sus e m p l e a d o s . S i n e m b a r g o , la o r g a n i z a c i ó n m o d e r n a ( q u e i n c l u y e formas diversas d e o r g a n i z a c i ó n : iglesias, clubes, universidades, hospitales, a d e m á s d e industria y c o m e r c i o ) se define c o m o un p r o c e s o estructurado e n q u e los diferentes individuos interactúan para lograr objetivos c o m u n e s e influyen e n los p r o c e s o s d e t o m a d e d e c i s i o n e s e n la o r g a n i z a c i ó n . D e s d e esta perspectiva, los m i e m b r o s d e la organización s o n " : a. L o s gerentes y e m p l e a d o s b. P r o v e e d o r e s ( d e materias primas, t e c n o l o g í a , servicios, capital, créditos, f i n a n c i a c i ó n , etc.) c. Clientes y usuarios d. El g o b i e r n o e. La s o c i e d a d Estos m i e m b r o s participan e n u n p r o c e s o c o n t i n u o d e c o l a b o r a c i ó n c o m p e t e n c i a . C o m o se muestra e n la figura 1.5, ¡a estrategia d e colabora-" c i ó n - r e l a c i ó n " c o n c a d a m i e m b r o " - e s c o n t r a r i a a la estrategia d e competencia-relación " c o n t r a c a d a m i e m b r o " .

Negociación».

W- nüutuáí Colaboración estratégica (actuación c o n el otro)

liiSiíll-Sii'itSt",.. , Búsqueda Impulso d e consulta hacia mutua el conflicto

Oposición estratégica (actuación contra el otro)

F i g u r a 1.5 El £:£);7//>7í/í;/n c o l a b o r a c i ó n - c o m p e t e n c i a . Fuente: B. C . J . L l e v e g o e d , TheDeveloping p. 3 7 .

Organization,

Londres, Tavistock/Assen, V a n G o r c u m , 1973,

13 Herbert G . Hicks, C. R a y Gullett, Organizatiofis: Theory and Behavior, Tokio, M c G r a w Hill Kogakusha, 1975, p p . 41-44.

T a n t o la organización c o m o sus m i e m b r o s están i n v o l u c r a d o s e n u n a a d a p t a c i ó n mutua. A u n q u e se b u s c a un equilibrio entre los individuos y la e m p r e s a , é s t e n o p o d r á alcanzarse por c o m p l e t o , y a q u e las n e c e s i d a d e s , los o b j e t i v o s y las relaciones d e p o d e r v a n a n , d e m o d o q u e la a d a p t a c i ó n es un p r o c e s o d e c a m b i o s y ajustes c o n t i n u o s . T o d o s los m i e m b r o s (internos y externos) inciden e n la a d a p t a c i ó n y e n el p r o c e s o d e t o m a d e d e c i s i o n e s (y v i c e v e r s a ) . Los c o n s u m i d o r e s p u e d e n influir e n las d e c i s i o nes d e m e r c a d e o , e n tanto q u e los accionistas y ios a c r e e d o r e s lo h a c e n e n las d e c i s i o n e s d e l área financiera. Esto diferencia a las e m p r e s a s d e los o r g a n i s m o s v i v o s , p u e s t o q u e los límites s o n flexibles y n o están b i e n d e f i n i d o s " y se m a n t i e n e n e n e x p a n s i ó n y c o n t r a c c i ó n c o n s t a n t e , incluy e n d o ciertos grupos d e m i e m b r o s o e x c l u y e n d o otros, s e g ú n el corresp o n d i e n t e p r o c e s o d e a d a p t a c i ó n y d e t o m a d e d e c i s i ó n . En la figura 1.6 se ejemplifican las d o s situaciones.

Clientes

Sociedad

Clientes

Sociedad >. , & • ':'l

v^Empleados|j¿^^ ; Proveedores

, , , c/ G o b i e r n o

Proveedores

" " - ^ f Jj Acreedores

F r o n t e r a s organizacionales en una decisión financiera

Fronteras organizacionales e n una decisión d e e m p l e o d e p e r s o n a l

F i g u r a 1.6 F l e x i b i l i d a d y p e m n e a b i l i d a d d e l o s l í m i t e s d e u n a o r g a n i z a c i ó n . Fuente: Herbert G . H i c k s , C . R a y Gullett, Organizations: K o g a k u s h a , 1975. p. 4 5 .

Ttieory and Behavior,

Tokio, McGraw-Hill

14 Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, " G e n e r a l Systems Theory: Applications for Organizations a n d Management", Academy of Management joumal, diciembre d e 1972, p. 450.

Los objetivos organizacionales La o r g a n i z a c i ó n consta d e una serie d e c o m p o n e n t e s p r o y e c t a d o s para alcanzar un objetivo particular, d e a c u e r d o c o n un plan d e t e r m i n a d o . En esta definición h a y tres puntos importantes: p r o p ó s i t o u objetivo hacia el cual se p r o y e c t a el sistema; el p r o y e c t o o disposición d e los c o m p o n e n tes, y las entradas d e i n f o r m a c i ó n , energía y materiales, destinadas a hacer funcionar la o r g a n i z a c i ó n . T o d a organización tiene alguna finalidad, alguna n o c i ó n del p o r q u é d e su existencia y d e lo q u e v a a realizar; por consiguiente, d e b e n definirse la misión, los objetivos y el a m b i e n t e interno q u e necesitan los participantes, d e los q u e d e p e n d e para alcanzar sus fines. Si no tiene n o c i ó n d e cuál es su misión y hacia d ó n d e se dirige, corre el riesgo d e ir a la deriva y serán las c o n d i c i o n e s del m o m e n t o las q u e d e t e r m i n e n q u é d e b e hacer. Estará obligada a a c e p t a r lo q u e otros d e c i d a n y no lo q u e ella determina. Los objetivos

son

los puntos hacia los cuales las empresas encaminan sus energías y recursos. Si la organización es un medio de lograr los fines mediante la capacidad de los individuos, los objetivos son metas colectivas que representan aspectos socialmente significantes. Aunque muchas veces se representan como definidos por la acción, los objetivos también influyen en la actividad organizada, puesto que, al quedar bien establecidos, sirven como elemento vital en la legitimación de la acción'^ Las empresas

son unidades sociales q u e persiguen objetivos específi-

c o s : su razón d e ser es servir a esos objetivos. P a r a una o r g a n i z a c i ó n , un objetivo es una situación d e s e a d a q u e d e b e alcanzarse. Vistos así, los objetivos empresariales tienen m u c h a s f u n c i o n e s " " : a. D a d o q u e se refieren a una situación futura, s e ñ a l a n la orientación q u e la e m p r e s a d e b e seguir y e s t a b l e c e n directrices para la actividad d e los participantes. b. C o n s t i t u y e n una fuente d e legitimidad q u e justifica las a c c i o n e s d e una e m p r e s a , incluida su existencia.

, 15 William J . G o r e , Administrative Decision-making, N u e v a Yorl<, John W i l e y , 1964, pp. 184-185. 16 Amitai Etzioni, Organizagóes modernas, S a o Paulo, Pioneira, 1957, pp. 13-35.

c. Sirven c o m o estándar para q u e las personas q u e p e r t e n e c e n a la organiz a c i ó n , a s i ' c o m o las q u e no p e r t e n e c e n a ella, p u e d a n c o m p a r a r y e v a luar el éxito d e la organización, es decir su eficiencia y rendimiento. d. Sirven c o m o u n i d a d d e m e d i d a para verificar y c o m p a r a r ía p r o d u c t i v i d a d d e la e m p r e s a , d e sus o r g a n i s m o s e incluso d e sus m i e m b r o s . Existen m u c h a s palabras para expresar el o b j e t i v o : meta, fin, p r o p ó s i to, misión, estándar, directriz, b l a n c o , c u o t a s d e resultados. Estos v o c a blos significan r e g u l a r m e n t e un e s t a d o d e c o s a s q u e algunos m i e m b r o s c o n s i d e r a n d e s e a b l e s para la e m p r e s a y, p o r t a n t o , p r o c u r a n dotarla d e los m e d i o s y recursos necesarios para alcanzarlos a través d e estrategias, tácticas u o p e r a c i o n e s d e t e r m i n a d a s . Los objetivos a c e p t a d o s p o r las e m p r e s a s a p a r e c e n e n los d o c u m e n tos oficiales: estatutos, actas d e a s a m b l e a s , informes a n u a l e s , etc., o e n los p r o n u n c i a m i e n t o s públicos d e los dirigentes para a y u d a r a e n t e n d e r la c o n d u c t a y las d e c i s i o n e s q u e t o m a n los m i e m b r o s d e la e m p r e s a . En general, los objetivos naturales d e una e m p r e s a son'^: 1 . Satisfacer las n e c e s i d a d e s d e b i e n e s y servicios d e la s o c i e d a d . 2. Proporcionar e m p l e o productivo para todos los factores d e p r o d u c c i ó n . 3. A u m e n t a r el bienestar d e la s o c i e d a d m e d i a n t e el uso racional d e los recursos. 4. P r o p o r c i o n a r un retorno justo a los factores d e entrada. 5. Crear u n a m b i e n t e e n q u e las personas p u e d a n satisfacer sus n e c e s i d a d e s h u m a n a s básicas. Las e m p r e s a s p u e d e n estudiarse d e s d e la p e r s p e c t i v a d e sus objetiv o s , p u e s t o q u e éstos e s t a b l e c e n la b a s e d e la relación entre la e m p r e s a y el a m b i e n t e . La e m p r e s a n o t i e n e sólo un o b j e t i v o , y a q u e d e b e satisfacer varios requisitos y exigencias q u e le i m p o n e n tanto eí a m b i e n t e e x t e r n o c o m o sus m i e m b r o s . Los objetivos son d i n á m i c o s y están e n c o n t i n u a

17 M e r v l n K o h n , Dynamic Managing: Principies, Process, Practice, M e n l o Park, Cummings Publishing, 1977, pp. 13-15.

e v o l u c i ó n , m o d i f i c a n d o las relaciones (externas) d e la e m p r e s a c o n el rambiente o e n t o r n o y c o n sus m i e m b r o s (internas), y son e v a l u a d o s y m o d i f i c a d o s c o n s t a n t e m e n t e e n f u n c i ó n d e los c a m b i o s del e n t o r n o y la o r g a n i z a c i ó n interna d e los m i e m b r o s . Estudiar los objetivos empresariales se dificulta un p o c o d e b i d o a los siguientes a s p e c t o s : a. C u a n d o se alcanza un objetivo, deja d e ser algo d e s e a d o y se convierte e n una situación c o n c r e t a . U n o b j e t i v o e s algo q u e se busca, n o algo q u e se p o s e e . b. M u c h a s e m p r e s a s t i e n e n , legítimamente, d o s o más objetivos simultán e o s . A l g u n a s a ñ a d e n n u e v o s objetivos a los p l a n t e a d o s al principio. c. C a s i todas las e m p r e s a s p o s e e n un ó r g a n o f o r m a l . - u n d e p a r t a m e n t o , por e j e m p l o - q u e determina los objetivos iniciales y realiza las modific a c i o n e s posteriores. En algunas e m p r e s a s los objetivos se establecen m e d i a n t e el v o t o d e los accionistas; e n otras, m e d i a n t e el v o t o d e los m i e m b r o s ; o p o r m e d i o d e un c o n s e j o deliberativo, o los define el d u e ñ o y director d e la e m p r e s a . . d. Si se presentan objetivos para los cuales n o se c r e ó la e m p r e s a o para los q u e no existen recursos a d e c u a d o s o suficientes, éstos p u e d e n modificarse o sustituirse.

e. La eficacia d e una e m p r e s a p u e d e medirse e n f u n c i ó n d e los objetivos logrados; la eficiencia, por la cantidad d e recursos utilizados e n la elab o r a c i ó n d e un p r o d u c t o : la eficiencia a u m e n t a a m e d i d a q u e d e c r e c e n los costos y los recursos utilizados. ¿ C ó m o medir la eficacia d e una e m p r e s a q u e persigue objetivos s o ciales? P a r a una e m p r e s a d e p r o d u c t o s tangibles, el m e r c a d o p r o p o r c i o na medios para medir su éxito e n la a d a p t a c i ó n a n u e v o s objetivos sociales. N o . o b s t a n t e , las o r g a n i z a c i o n e s c u y o s p r o d u c t o s o resultados no son tangibles (universidades, hospitales y algunas e m p r e s a s g u b e r n a m e n t a les) e n c a r a n cierta dificultad para medir la eficacia d e s d e el p u n t o d e vista social. " E n suma, ¡os objetivos d e una o r g a n i z a c i ó n , q u e d e t e r m i n a n la clase d e bienes o servicios q u e p r o d u c e y o f r e c e al a m b i e n t e , están s o m e tidos a dificultades particulares d e e v a l u a c i ó n . C u a n d o el objetivo r e q u i e re un p r o d u c t o fácilmente identificable y m e d i b l e , las e v a l u a c i o n e s y los

reajustes p u e d e n [nacerse c o n rapidez, p e r o c u a n d o ios objetivos se v u e l v e n intangibles y los p r o d u c t o s difíciles d e medir, a la s o c i e d a d se le dificulta e s t a b l e c e r y reflejar la a c e p t a b i l i d a d del p r o d u c t o . E n t o n c e s , las señales q u e indican si los objetivos son i n a c e p t a b l e s se t o r n a n

menos

efectivas, y quizá tarden m á s e n aparecer^®.

Racionalidad de las organizaciones l.a racionalidad implica a d e c u a r l o s m e d i o s utilizados a los fines y objetiv o s q u e s e d e s e a n alcanzar. En el c o n t e x t o d e la teoría d e la b u r o c r a c i a , esto-Significa eficiencia; u n a o r g a n i z a c i ó n es racional si s e "escogen los m e d i o s m á s eficientes para lograr los objetivos d e s e a d o s , a u n q u e sólo se tienen e n c u e n t a los objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s y n o los individuales.'Sin e m b a r g o , el h e c h o d e q u e una o r g a n i z a c i ó n sea racional n o implica, n e c e s a r i a m e n t e , q u e sus m i e m b r o s a c t ú e n d e m a n e r a racional e n lo q u e s e refiere a sus aspiraciones y objetivos personales. P o r el contrario, c u a n t o más racional y burocrática se v u e l v a la o r g a n i z a c i ó n , m á s a u t o m á t i c a m e n t e trabajarán sus m i e m b r o s , q u e a c t u a r á n c o m o simples engranajes d e una m á q u i n a y se olvidarán d e l propósito y significado d e su c o m p o r t a m i e n to. La r a c i o n a l i d a d se logra m e d i a n t e n o r m a s y r e g l a m e n t o s q u e rijan el c o m p o r t a m i e n t o d e los participantes e n la b ú s q u e d a d e la eficiencia. La administración científica d e T a y l o r se f u n d a m e n t a e n esta racionalidad para d e s c u b r i r y aplicar la m e j o r m a n e r a (the best way)

d e ejecutar el

trabajo empresarial. El c o n c e p t o racionalidad

es f u n d a m e n t a l para e n t e n d e r el c o m p o r t a -

miento d e las o r g a n i z a c i o n e s , puesto q u e aquélla es la exigencia primordial e n t o d a s las a c t i v i d a d e s administrativas d e u n a o r g a n i z a c i ó n , la cual la lleva a producir gran v a r i e d a d d e c o m p o r t a m i e n t o s para alcanzar los objetivos. La racionalidad se e m p l e a e n m u c h a s situacjones^jCi¿ando el p r o b l e m a irnjjlica u n a r e d u c c i ó n d e m e d i o s para o b t e n e r u n fin d e t e r m i n a d o (utilización m í n i m a d e recursos) o c u a n d o los fines d g s e a d o s determ i n a n la f o r m a d e c o r r i p o r t a m i e n t o . „de_u.o. s i s t e m a ( a d e c u a c i ó n

recursos). En este c a s o , se b u s c a lograr el objetivo e s p e c í f i c o c o n los recursos disponibles y d e la m a n e r a m á s eficiente. L a eficiencia s e relaciona c o n la utilización d e los recursos p a r a o b t e n e r un fin u o b j e t i v o . La eficien-

18 James D. Thompson, William J . M c E w e n , "Organizational Goals Environment", en American Sociological Review, V o l . 2 3 , N o . 1 , febrero d e 1958, p. 24.

cia p u e d e expresarse m e d i a n t e la e c u a c i ó n £ = P/R, d o n d e P son los prod u c t o s (salidas o resultados), y R, los r e c u r s o s utilizados ( e n t r a d a s o insumos). La eficiencia e s resultado d e la racionalidad, puesto q u e una v e z establecidos los objetivos, le c o m p e t e a é s t a descubrir l o s . m e d i o s más a d e c u a d o s para conseguirlos. Existe u n a racionalidad o r g a n i z a c i o n a l : t o d a organización se c o m p o r ta d e a c u e r d o c o n una racionalidad que le e s i n h e r e n t e . La racionalidad está ligada a los m e d i o s , m é t o d o s y p r o c e s o s c o n los cuáles lá organización c o n s i d e r a que alcanzará d e t e r m i n a d o s fines o resultados. La racionalidad se f u n d a m e n t a e n una presuposición d e c a u s a y e f e c t o : determinadas a c c i o n e s c o n d u c e n a d e t e r m i n a d o s resultados; por tanto, u n a a c c i ó n o un p r o c e d i m i e n t o es racional si muestra c o h e r e n c i a c o n el objetivo q u e se p r e t e n d e lograr o se ajusta a presuposiciones, axiomas o premisas a c e p tadas y establecidas c o n anterioridacl p o r la o r g a n i z a c i ó n . Existe racionalid a d p o r q u e el c o m p o r t a m i e n t o d e la organización está p l a n e a d o y dirigido hacia ciertos objetivos q u e d e s e a alcanzar. P a r a q u e exista racionalidad es n e c e s a r i o q u e los m e d i o s , p r o c e d i m i e n t o s , m é t o d o s , p r o c e s o s , etc., . sean c o h e r e n t e s c o n el logro d e los objetivos d e s e a d o s . La racionalidad organizacional p u e d e abarcar múltiples aspectos. P o r ejeniplo, existe r a a o ñ a l i g a B ^ o n ó m

c u a n d o al escoger u n a alternativa

d e a c c i ó n , ésta es c o h e r e n t e c o n l o q u e d i c e l a t e o r í a e c o n ó m i c a y c o n las presuposiciones déTa"emprésErcorri^aac^^

económicos;

existe racionalidad legal c u a n d o h a y a d e c u a c i o r T a l á s leyes y a laT^jurisprud e n c i a vigentes; existe racionalidad social c u a n d o ^ R a y c o F i e r e ñ c i a c o n los valores T T a T n o i T i n a r s o c ^

e T p o d e f y lá influencia política q u e se desean alcanzar; existe racionalidad técnica c u a n d o se tienen e n cuenta la e v i d e n c i a y los m é t o d o s científicos. La organización procura satisfacer simultáneamente lo relacionado c o n la racionalidad técnica, e c o n ó m i c a , social, política, legal, etc. Sin e m b a r g o , el cumplimiento d e u n o d e estos aspectos p u e d e perjudicar la satisfacción d e los otros. Es el caso, por ejemplo, d e cierto tipo d e tarea o producto q u e , escogido para atender la racionalidad t é c n i c a ( b ú s q u e d a d e la eficiencia en la p r o d u c c i ó n ) , sacrifica la racionalidad e c o n ó m i c a (se e l e v a el precio del p r o d u c t o e n el m e r c a d o ) , la racionalidad legal (crea dificultades c o n u n a marca o patente existente e n el m e r c a d o ) , la racionalidad social (imposición d e c o n d i c i o n e s d e trabajo adversas a los e m p l e a d o s ) , e t c . T o d a organización d e b e considerar la eficiencia y la eficacia d e manera simultánea. La eficacia e s u n a m e d i d a normativa del logro d e resultados; la

eficiencia

es una m e d i d a normativa d e , l a utilización d e recursos e n e s e

proceso. En términos e c o n ó m i c o s , la eficacia d e una organización se refie-

re a su c a p a c i d a d d e satisfacer una necesidad social m e d i a n t e el suministro d e p r o d u c t o s (bienes o servicios), e n tanto q u e la eficiencia es una relación técnica entré las entradas y las salidas. La eficiencia

es la relación entre

costos y beneficios, e n f o c a d a hacia la búsqueda d e la mejor manera (the

best way)

d e hacer o ejecutar las tareas (métodos), c o n el fin d e q u e los

recursos .(personas, máquinas, materias primas) se utilicen del m o d o más racional posible, la eficiencia

busca utilizar los medios, m é t o d o s y p r o c e d i -

mientos m á s a d e c u a d o s y d e b i d a m e n t e p l a n e a d o s y organizados para asegurar un óptimo e r n p l e o d e los recursos disponibles. La eficiencia no se p r e o c u p a por los fines, sino por los medios. El logro d e los objetivos previstos no es c o m p e t e n c i a d e j a eficiencia, sino d e la eficacia. C u a d r o 1.3 Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia.

• É n f a s i s e n los m e d i o s • Hacer correctamente.las c o s a s • Resolver problemas • S a l v a g u a r d a r los recursos

; «Cumplir tareas y obligaciones' • C a p a c i t a r a los s u b o r d i n a d o s • C o n sen/a r í a s m á q u i n a s • Asistir a los t e m p l o s , , . r •.Rezar • • J u g a r fútbol c o n arte

• É n f a s i s e n los resultados y fines • H a c e r las c o s a s correctas • Lograr objetivos • Utilizar los recursos d e m a n e r a óptima • O b t e n e r resultados y a g r e g a r valor ' F^roporcionar eficacia a los subordinados - ' M á q u i n a s disponibles • P r a c t i c a r los v a l o r e s religiosos • G a n a r el cielo , • G a n a r el c a m p e o n a t o

Fuente: A d a p t a d o d e W i l l i a m J . R e d d i n , Administragáo S a o P a u l o ; E d . A t l a s , 1978, pp. 2 2 , 4 3 y 7 9 .

por objetivos:

o método 3-D,

C u a n d o el administrador se p r e o c u p a p o r h a c e r c o r r e c t a m e n t e las cosas, transita hacia la eficiencia (utilización a d e c u a d a d e los recursos disponibles); c u a n d o utiliza instrumentos para e v a l u a r el logro d e los resultados, para verificar q u e las cosas b i e n h e c h a s son las q u e e n realidad d e b í a n h a c e r s e , e n t o n c e s m a r c h a hacia la eficacia (logro d e los objetivos m e d i a n t e los recursos disponibles). Eficiencia y eficacia no s i e m p r e v a n d e la m a n o . U n a

organización

p u e d e ser eficiente e n sus o p e r a c i o n e s , p e r o no eficaz, o v i c e v e r s a ; p u e d e ser ineficiente e n sus o p e r a c i o n e s y sin e m b a r g o ser eficaz, a u n q u e sería m u c h o más v e n t a j o s o si la eficacia estuviese a c o m p a ñ a d a d e la eficiencia. T a m b i é n p u e d e ocurrir q u e no sea ni eficiente, ni e f i c a z ; el ideal es una e m p r e s a eficiente y eficaz.

C u a d r o 1.4 P o s i b l e s r e l a c i o n e s e n t r e e f i c a c i a y e f i c i e n c i a .

spiWíw« '

EFICIENCIA

(utilización óptima delosírecur^osfc

Baja-

organí

Elevada

E s c a s a recuperación d e la inversión, p u e s los recursos no s e utilizan bien ( d e s p e r dicio d e materiales, d e e q u i pos, d e m a n o d e obra y d e tiempo; altos costos d e o p e ración).

Alta recuperación d e la inversión, p u e s los recursos s e utilizan intensiva y racionalmente; así, el desperdicio e s m e n o r (gracias a la b u e n a pianeación y organización d e los métodos y procedimientos), lo cual r e dunda en bajos costos operacionales.

Dificultad para lograr los o b jetivos e m p r e s a r i a l e s (lo q u e repercute e n la pérdida d e mercado, bajo volumen d e v e n t a s , r e c l a m o s d e los consumidores, grandes perjuicios}.

S i n e m b a r g o , h a y dificultad e s p a r a lograr l o s objetivos empresariales. No obstante q u e l a s c o s a s e s t á n bien h e c h a s , el éxito e m p r e s a r i a l e s precario.

L a actividad operación al e s deficiente y los recursos s e utilizan p r e c a r i a m e n t e . L o s métodos y procedimientos conducen a un rendimiento i n a d e c u a d o e i n s a t i s f a c torio.

L a actividad s e ejecuta bien; los d e s e m p e ñ o s individua! y departamental son buenos, p u e s los métodos y procedimientos son racionales. L a s t a r e a s s e ejecutan bien, s e realizan d e ía mejor m a n e ra, a m e n o r c o s t o , e n el m e nor t i e m p o y c o n mínimo esfuerzo.

Se a l c a n z a n los objetivos e m p r e s a r i a l e s , a u n q u e el d e s e m p e ñ o y los resultados pudieran ser mejores. L a e m p r e s a obtiene v e n t a j a s - e n el medio (rnantenim l e n to o ampliación del m e r c a do, del volumen d e v e n t a s pretendido, d e la s a t i s f a c ción del consumidor, d e la ganancia estimada).

La actividad entrega result a d o s p r o d u c t i v o s p a r a la empresa, pues s e ejecuta en forma estratégica y táct i c a p a r a la o b t e n c i ó n d e l o s objetivos d e s e a d o s . L a s t a r e a s s e ejecutan bien para a l c a n z a r los resultadosprev l s t o s y a s e g u r a r la s u p e r v i v e n c i a , l a e s t a b i l i d a d y el crecimiento.

F u e n t e : \áa\\¡eúo CH9^fer\sXo, Administragáo: p. 109.

teoría, processoepráfíca,

S a o P a u l o , McGraw-Hill, 1985,

Niveles organizacionales N o t o d a la o r g a n i z a c i ó n se c o m p o r t a c o m o un s i s t e m a a b i e r t o q u e interactúa c o n el a m b i e n t é , sino parte d e ella. La estructura y el c o m p o r t a m i e n t o o r g a n i z a c i o n a l son variables d e p e n d i e n t e s , mientras q u e el a m biente y la tecnología son variables i n d e p e n d i e n t e s . El a m b i e n t e genera desafíos externos a la o r g a n i z a c i ó n , e n tanto q u e la t e c n o l o g í a le i m p o n e retos internos. Para enfrentar u n o s y otros, las e m p r e s a s se d e s d o b l a n e n tres niveles organizacionales, c u a l q u i e r a sea su naturaleza o t a m a ñ o . D i c h o s niveles s o n ' ' : . 1. Nivel

institucional.

C o r r e s p o n d e al nivel más e l e v a d o d e la organiza-

c i ó n ; está c o m p u e s t o d e los directores, propietarios o accionistas y los . altos e j e c u t i v o s . S e d e n o m i n a nivel estratégico, p u e s allí se t o m a n las d e c i s i o n e s y se e s t a b l e c e n los objetivos d e la o r g a n i z a c i ó n , así c o m o las estrategias necesarias para lograrlos. Este nivel es periférico y está " o r i e n t a d o hacia el exterior, y a q u e m a n t i e n e la interfaz c o n el a m b i e n te. F u n c i o n a c o m o un sistema a b i e r t o y d e b e enfrentar la incertidumb r e p o r q u e n o t i e n e p o d e r o c o n t r o l s o b r e los e v e n t o s a m b i e n t a l e s ni m u c h o m e n o s c a p a c i d a d d e p r e v e r c o n r a z o n a b l e precisión los e v e n tos a m b i e n t a l e s futuros. 2. Nivel intermedio.

T a m b i é n l l a m a d o nivel táctico, m e d i a d o r o gerencial.

En él se e n c u e n t r a n los d e p a r t a m e n t o s y divisiones d e la e m p r e s a . S i t u a d o entre el nivel institucional y el nivel o p e r a c i o n a l , p e r m i t e la articulación interna entre estos d o s niveles. S e e n c a r g a d e q u e las d e c i siones t o m a d a s e n el nivel institucional (en la c i m a ) sean a d e c u a d a s a las o p e r a c i o n e s realizadas e n el nivel o p e r a c i o n a l (la b a s e d e la o r g a n i z a c i ó n ) . C o r r e s p o n d e a la línea d e m e d i o c a m p o y está c o n f o r m a d o p o r los m a n d o s m e d i o s , es decir, las p e r s o n a s y ó r g a n o s e n c a r g a d o s d e transformar e n p r o g r a m a s d e a c c i ó n las estrategias a c o r d a d a s para alcanzar los objetivos organizacionales. D e b e enfrentarse c o n d o s c o m p o n e n t e s b i e n diferentes: u n o sujeto a la i n c e r t i d u m b r e y al riesgo, q u e e n c a r a un a m b i e n t e externo c a m b i a n t e y c o m p l e j o

(nivel

institucional), y otro o r i e n t a d o a ia lógica y la certeza, o c u p a d o e n la p r o g r a m a c i ó n y e j e c u c i ó n d e tareas bien definidas y d e l i m i t a d a s (nivel;

19 Idalberto Chiavenato, Introdugao á teoría geralda Hill, M a k r o n Books, 1993, p. 8 3 5 .

administragáo, S a o Paulo, iVtcGraw-

o p e r a c i o n a l ) . El nivel i n t e r m e d i o a m o r t i g u a los i m p a c t o s y v a i v e n e s d e la i n c e r t i d u m b r e traída del a m b i e n t e p o r el nivel institucional, y los a b s o r b e y digiere para traer al nivel o p e r a c i o n a l los p r o g r a m a s , rutinas y p r o c e d i m i e n t o s d e trabajo e s t a b l e c i d o s c o n rigidez, q u e este último d e b e r á seguir para e j e c u t a r c o n e f i c i e n c i a las tareas básic a s d e la o r g a n i z a c i ó n . 3. Nivel operacional.

D e n o m i n a d o nivel o n ú c l e o t é c n i c o , se halla l o c a -

lizado e n las áreas internas e inferiores d e la o r g a n i z a c i ó n . Es el nivel o r g a n i z a c i o n a l m á s b a j o ; allí se e j e c u t a n las tareas y se llevan a c a b o las o p e r a c i o n e s . A b a r c a la p r o g r a m a c i ó n y e j e c u c i ó n d e las actividad e s diarias d e la e m p r e s a . En e s t e nivel se hallan las m á q u i n a s , las instalaciones físicas, las líneas d e m o n t a j e , las oficinas y los p u n t o s d e v e n t a , q u e c o n s t i t u y e n la t e c n o l o g í a p r e d o m i n a n t e e n la organizac i ó n . I n c l u y e el trabajo físico r e l a c i o n a d o d i r e c t a m e n t e c o n la fabric a c i ó n d e p r o d u c t o s o la p r e s t a c i ó n d e servicios d e la o r g a n i z a c i ó n , c u y o f u n c i o n a m i e n t o d e b e seguir d e t e r m i n a d a s rutinas y p r o c e d i m i e n t o s p r o g r a m a d o s c o n regularidad y c o n t i n u i d a d , q u e g a r a n t i c e n la utilización total d e los recursos d i s p o n i b l e s y la m á x i m a eficiencia d e las o p e r a c i o n e s . D i c h o nivel, o r i e n t a d o h a c i a las exigencias i m puestas p o r la naturaleza d e la tarea y la t e c n o l o g í a e m p l e a d a para e j e c u t a d a , f u n c i o n a c o m o un sistema c e r r a d o y determinista e n el interior d e la o r g a n i z a c i ó n . D e e s t e m o d o , las o r g a n i z a c i o n e s s o n , p o r un l a d o , sistemas a b i e r tos q u e e n f r e n t a n la i n c e r t i d u m b r e p r o v e n i e n t e d e las restricciones y c o n t i n g e n c i a s externas i m p u e s t a s p o r e l a m b i e n t e , las c u a l e s p e n e t r a n a través del nivel institucional, q u e b u s c a la e f i c a c i a t o m a n d o d e c i s i o n e s q u é tratan d e a p r o v e c h a r las o p o r t u n i d a d e s a m b i e n t a l e s , d e f e n d e r s e d e las a m e n a z a s y neutralizar las restricciones y c o n t i n g e n c i a s del a m b i e n te, para alcanzar resultados satisfactorios. P o r o t r o l a d o , las o r g a n i z a c i o nes son sistemas c e r r a d o s , t e n i e n d o e n c u e n t a q u e el nivel o p e r a c i o n a l f u n c i o n a e n t é r m i n o s d e c e r t e z a y previsibilidad, y o p e r a la t e c n o l o g í a d e a c u e r d o c o n criterios d e r a c i o n a l i d a d . Este nivel b u s c a la e f i c i e n c i a e n las o p e r a c i o n e s e j e c u t a d a s d e n t r o d e p r o g r a m a s , rutinas y p r o c e d i m i e n t o s e s t a n d a r i z a d o s , c í c l i c o s y repetitivos, p a r a a l c a n z a r resultados óptimos. Los tres niveles se hallan articulados y no p r e s e n t a n límites b i e n definid o s . Lo i m p o r t a n t e es q u e f o r m a n pa/te d e la d i v i s i ó n d e l t r a b a j o organizacional.

A m b i e n t e del s i s t e m a

Entradas e n el sistema

Salidas hada el a m b i e n t e

F i g u r a 1.7 L o s tres niveles organizacionales y el ambiente.

Las organizaciones y el ambiente C u a n d o s e diseña un m o d e l o para visualizar la organización, es necesario saber e n q u é contexto existe y funciona. Las organizaciones n o son absolutas, n o están solas e n eí m u n d o ni existen e n el v a c í o . C o m o sistemas abiertos, las organizaciones o p e r a n e n un a m b i e n t e q u e las e n v u e l v e y rodea. S e d e n o m i n a a m b i e n t e t o d o lo q u e rodea la organización, el contexto dentro del cual existe una organización o un sistema. D e s d e una perspectiva más amplia, a m b i e n t e es t o d o lo q u e existe alrededor d e una organización; esto significa q u e el a m b i e n t e es t o d o el universo. D a d o q u e el a m b i e n t e es vasto, a m p l i o , genérico y difuso, es difícil profundizar e n e s t e c o n c e p t o . Para p o d e r c o m p r e n d e r dicho c o n c e p t o , es necesario definir d o s estratos ambientales: el a m b i e n t e general {o m a c r o a m b i e n t e ) y el a m b i e n t e d e tarea (o m i c r o a m b i e n t e ) . El s e g u n d o está c o n t e n i d o e n ei primero, del m i s m o m o d o q u e un sistema s e halla inmerso e n un suprasistema. El a m b i e n t e g e n e r a l o m a c r o a m b i e n t e El ambiente general se halla constituido por todos los factores e c o n ó m i c o s , tecnológicos, sociales, políticos, legales, culturales, demográficos, etc., q u e ocurren e n el m u n d o y la s o c i e d a d e n general. Estos factores c o n f o r m a n un c a m p o d i n á m i c o d e fuerzas intrincadas q u e se cruzan, c h o c a n , se junta, se o p o n e n , se multiplican, se anulan y se potencian p r o v o c a n d o acciones, reacciones, inestabilidad, cambio y, por consiguiente, complejidad e incertidum-

b r e r e s p e c t o d e las situaciones y circunstancias creadas. El escenario ambiental influye c o n fuerza e n todas las organizaciones, afectando a algunas c o n mayor o m e n o r impacto y creando condiciones más o menos favorables. En consecuencia, su-efecto es amplio y genérico para todas las organizaciones. Las fuerzas q u e afectan el a m b i e n t e general e s c a p a n del control, la previsión y hasta d e la c o m p r e n s i ó n d e las o r g a n i z a c i o n e s . D e b i d o a su c o m p l e j i d a d , es imposible o b t e n e r t o d a la i n f o r m a c i ó n a c e r c a d e esas fuerzas, p r o c e s a d a s e interpretarlas para saber c ó m o se c o m p o r t a n e n el m o m e n t o y cuáles son las t e n d e n c i a s e n el futuro i n m e d i a t o . Posar d e futurólogos e n la actualidad es una tarea arriesgada y destinada al fracaso; es m e j o r h a c e r previsiones a c o r t o plazo. A m b i e n t e de_tarea ( a m b i e n t e c e r c a n o ) o m i c r o a m b i e n t e El a m b i e n t e d e tarea es el más próximo e inmediato a la organización. C a d a organización tiene su propio a m b i e n t e d e tarea, del cual o b t i e n e sus entradas y en el cual sitúa sus salidas o resultados. En el ambiente d e tarea se hallan las entradas y salidas del sistema, es decir, p r o v e e d o r e s d e recursos (materiales, financieros, h u m a n o s , d e actividades d e terceros, etc.) y clientes o consumidores. Sin e m b a r g o , la organización n o es a m a absoluta d e lo q u e está a su alrededor, pues e n el a m b i e n t e d e tarea están los c o m p e t i d o res ( q u e le disputan las entradas y las salidas) y los organismos reguladores (sindicatos, órganos fiscal izado res, entidades reguladoras, etc.), q u e imponen restricciones, c o n d i c i o n e s y limitaciones a la actividad o r g a n i z a c i o n a l

Lógica de sistema abierto

Ambiente externo

•

:• NlfflWMiQrtar--

Incertidumbre

3 pb¡eiiyos,egtratég!cc>s

iiitermedio,

Cómpionente táctico ^El&titíi^biÓn'cté planes y progí

Lógica de sistema cerrado

Nivel operacional Componente técnico Ejecución de rutinas y procedimientos Tecnología utilizada

Certidumbre y previsibilidad

F i g u r a 1.8 L o s tres niveles organizacionales y su funcionamiento. >

Fuente: ¡dalberto Chiavenato, Administragáo de empresas: urna contingencial, Sao Paulo, McGravif-HIII, Makron Books, 1995, p. 93.

abordagem

C u a d r o 1.5 F u e r z a s q u e afectan e t a m b i e n t e general o macroambiente.

• Varjábiesecohómicas -í±\ .-'.Vanabies t e c n o l ó g i c a s ' é- :

V * ' ^^nable^s spcialesc/.

Variables legales

•

OT&lesmiuo.

Competidores en cuanto a proveedores o clientes ( R e s t r i c c i o n e s respecto d e e n t r a d a s o s a l i d a s )

Proveedores de recursos

Clientes, usuarios o consumidores

(IVl ate ríales, h u m a n o s , financieros, etc.) (Entradas)

(Salidas)

Entidades reguladoras ( O t r a s restricciones y limitaciones)

F i g u r a 1.9 F u e r z a s q u e afectan el ambiente d e tarea o microambiente.

La o r g a n i z a c i ó n c r e a su n i c h o d e o p e r a c i o n e s y e s t a b l e c e su d o m i n i o en el a m b i e n t e d e tarea. El d o m i n i o define las relaciones d e p o d e r y d e p e n d e n c i a c o n r e s p e c t o a los e l e m e n t o s a m b i e n t a l e s descritos. A u n q u e el a m b i e n t e d e tarea o f r e c e m e d i o s , recursos y o p o r t u n i d a d e s , t a m b i é n i m p o n e a la o r g a n i z a c i ó n exigencias, c o n d i c i o n e s , limitaciones, restricc i o n e s , retos, c o n t i n g e n c i a s y a m e n a z a s . Es u n a e s p a d a d e d o s filos. La o r g a n i z a c i ó n exitosa es c a p a z d e c o o r d i n a r e l trabajo d e individuos y grupos q u e e j e c u t a n ciertas tareas, d e m o d o q u e el sistema total p u e d a

o p e r a r d e n t r o d e las restricciones, r e s p o n d e r a las exigencias y a p r o v e char las o p o r t u n i d a d e s del arnbiente. La primera característica del a m b i e n t e es la c o m p l e j i d a d c r e c i e n t e ; la s e g u n d a es el c a m b i o p e r m a n e n t e , y d e a q u í se d e r i v a la tercera: la incertidumbre r e s p e c t o d e lo q u e o c u r r e e n el a m b i e n t e . C o n la llegada d e la tecnología d e la i n f o r m a c i ó n y la globalización d e los m e r c a d o s , el m u n d o se convirtió e n una e n o r m e aldea global. La c o m p e t e n c i a se desplazó del plano regional al nacional y d e éste a los c a m p o s internacional y m u n dial. L o s f e n ó m e n o s o c u r r i d o s e n c u a l q u i e r p a r t e del m u n d o influyen c o n rapidez increíble e n las d e m á s regiones. Si antes e l c o m p e t i d o r se hallaba e n la esquina, a h o r a se e n c u e n t r a e n varios países del m u n d o q u e ni siquiera c o n o c e m o s ; si antes el m e r c a d o era local o regional, e n la actualid a d e s global o m u n d i a l , sin fronteras y sin b a n d e r a s . Trabajar e n un a m b i e n t e limitado y reservado es fácil; lo difícil es c o m p e t i r e n terreno abierto. Lo m i s m o p u e d e decirse d e la i n f o r m a c i ó n c o n r e s p e c t o al a m biente.

Las o r g a n i z a c i o n e s no están p r e p a r a d a s para procesar informa-

c i ó n q u e lleven a elaborar mapas, percibir e interpretar sus a m b i e n t e s y c o n o c e r l o s d e m o d o a d e c u a d o para q u e les sirvan d e guía al t o m a r d e c i siones y e m p r e n d e r a c c i o n e s .

Ambiente general

F a c t o r e s .eGonomicos

,-¡^-

F i g u r a 1.10 Organización, ambiente específico (o d e tarea) y ambiente general.

En o p i n i ó n d e a l g u n o s a u t o r e s , el a m b i e n t e c o n s t i t u y e la v a r i a b l e i n d e p e n d i e n t e , mientras q u e la o r g a n i z a c i ó n representa la variable d e p e n d i e n t e . Esto q u i e r e decir q u e las características o r g a n i z a c i o n a l e s se e n c u e n t r a n p r o f u n d a m e n t e influenciadas p o r las características a m b i e n tales. S e g ú n ellos, existe un d e t e r m i n i s m o a m b i e n t a l : el a m b i e n t e determina las características organizacionales. Las e m p r e s a s q u e logran ajustarse y a d a p t a r s e a las exigencias a m b i e n t a l e s c o n s i g u e n sobrevivir y c r e c e r . P o r el c o n t r a r i o , las e m p r e s a s i n c a p a c e s d e a d a p t a r s e ,

simplemente

d e s a p a r e c e n d e ! e s c e n a r i o , así c o m o d e s a p a r e c i e r o n d e l p l a n e t a los dinosaurios. Tales c a m b i o s r e s p o n d e n a una v e r d a d e r a s e l e c c i ó n natural d e las e s p e c i e s o r g a n i z a c i o n a l e s . A pesar d e la e x a g e r a c i ó n e v i d e n t e , n o q u e d a d u d a d e q u e el a m b i e n t e c o n d i c i o n a hasta cierto p u n t o las c a r a c terísticas q u e las o r g a n i z a c i o n e s necesitan para alcanzar el éxito e n sus actividades.

DINÁMICA AMBIENTAL El a m b i e n t e d e tarea t a m b i é n p u e d e estudiarse d e s d e el p u n t o d e vista d e su d i n a m i s m o , es decir, d e la estabilidad o la inestabilidad. C u a n d o el a m b i e n t e e n q u e se halla inmersa la o r g a n i z a c i ó n se caracteriza por p o c o s c a m b i o s o c a m b i o s leves y previsibles, se d e n o m i n a estable y estátic o ; c u a n d o se caracteriza p o r c a m b i o s rápidos e imprevistos, se d e n o m i n a c a m b i a n t e o inestable. C u a n d o los c a m b i o s son m u y fuertes, el a m b i e n t e se a p r o x i m a a ia turbulencia. En r e a l i d a d , s o n d o s situaciones extremas e n un

continuum:

1 . Ambiente

de tarea estable y estático. P e r m i t e relaciones estandarizadas

y rutinarias (repetitivas) e n la o r g a n i z a c i ó n , y a q u e su c o m p o r t a m i e n t o e s c o n s e r v a d o r y previsible. L a e m p r e s a p u e d e utilizar el m o d e l o b u r o crático d e o r g a n i z a c i ó n ( l l a m a d o m o d e l o mecanicista) e s t a b l e c i e n d o n o r m a s y r e g l a m e n t o s para las actividades d e sus d e p a r t a m e n t o s , p u e s sus clientes, p r o v e e d o r e s , c o m p e t i d o r e s y entidades reguladoras casi s i e m p r e e x p e r i m e n t a n las m i s m a s a c c i o n e s y r e a c c i o n e s . La rutina y el '. conservadurisrno s o n las d o s principales características d e las organiz a c i o n e s q u e o p e r a n c o n gran éxito e n esta clase d e a m b i e n t e , q u e p r e d o m i n ó d u r a n t e la p r i m e r a m i t a d d e ! siglo X X . A partir d e e n t o n c e s , perdió su estabilidad y e m p e z ó a mostrar algunos c a m b i o s . En la a c tualidad son escasas las o r g a n i z a c i o n e s q u e m a n t i e n e n un a m b i e n t e d e tarea estable y estático, e n e l cual p o c o c a m b i a e n las reglas d e

juego esteblecidas c o n p r o v e e d o r e s , clientes y e 0 m p e t i d o r e s . Es el c a s o ,

p o r e j e m p l o , d e e m p r e s a s d e s o m b r e r o s y d e g o m a arábiga, q u e expe-

•

rimentan

2. Ambiente

pocos cambios.

de tarea cambiante

e inestable.

I m p o n e r e a c c i o n e s diferen-

tes, n u e v a s y creativas a la o r g a n i z a c i ó n , y a q u e su c o m p o r t a m i e n t o es d i n á m i c o , c a m b i a n t e , imprevisible y turbulento. En c o n s e c u e n c i a , la e m p r e s a precisa establecer el m o d e l o o r g á n i c o o adhocrático '

d e orga-

n i z a c i ó n , c a p a z d e generar r e a c c i o n e s a d e c u a d a s a las restricciones ambientales q u e d e b e enfrentar la o r g a n i z a c i ó n , y a las contingencias q u e no consiga prever. El c a m b i o y la i n n o v a c i ó n p e r m a n e n t e s son las principales características d e las o r g a n i z a c i o n e s q u e o p e r a n c o n gran éxito e n este t i p o d e a m b i e n t e . A l entrar e n la e r a d e la información, la m a y o r í a d e las organizaciones pasaron a f u n c i o n a r e n a m b i e n t e s d e tarea c a m b i a n t e s e inestables. Incluso o r g a n i z a c i o n e s c o n s e r v a d o r a s c o m o las e m p r e s a s c e m e n t e r a s y ferroviarias están e x p e r i m e n t a n d o el i m p a c t o d e c o m p e t i d o r e s n u e v o s y agresivos, a u n q u e m a n t i e n e n los mismos clientes y p r o v e e d o r e s ,

COMPLEJIDAD AMBIENTAL

•

El a m b i e n t e d e tarea p u e d e estudiarse d e s d e el p u n t o d e vista d e la c o m plejidad, es decir, d e la h o m o g e n e i d a d y la h e t e r o g e n e i d a d . C u a n d o la organización fabrica un solo p r o d u c t o o presta un ú n i c o servicio, su a m biente d e tarea se v u e l v e simple y h o m o g é n e o , y a q u e sólo p u e d e tener un tipo d e clientes y un tipo d e p r o v e e d o r e s y, p o r consiguiente, un solo tipo d e c o m p e t i d o r e s y d e e n t i d a d e s reguladoras. C u a n d o la organizac i ó n fabrica u n a serie d e p r o d u c t o s o presta servicios diferenciados, su a m b i e n t e d e tarea se v u e l v e c o m p l e j o y h e t e r o g é n e o , c o n diversidad d e p r o v e e d o r e s , clientes, c o m p e t i d o r e s y organismos reguladores. Si la organización c a m b i a sus p r o d u c t o s o servicios - m o d i f i c á n d o l o s , ampliandolos, restringiéndolos o d e s c o n t i n u á n d o l o s - , c a m b i a t a m b i é n su a m b i e n t e d e tarea y o p e r a c o n n u e v o s clientes, p r o v e e d o r e s , c o m p e t i d o r e s y organismos reguladores. Los extremos d e e s e continuum,

q u e v á d e la h o m o -

g e n e i d a d a la h e t e r o g e n e i d a d s o n : 1. Ambiente

de tarea homogéneo.

P e r m i t e a la o r g a n i z a c i ó n alcanzar un

p e q u e ñ o grado d e diferenciación d e a c t i v i d a d e s y, e n c o n s e c u e n c i a , •• terier una estructura o r g a n i z a c i o n a l sencilla y centralizada, c o n p o c o s

d e p a r t a m e n t o s para tratar c o n los e v e n t o s a m b i e n t a l e s h o m o g é n e o s ( o uniformes). Es el c a s o d e las e m p r e s a s q u e tienen clientes, p r o v e e d o r e s y c o m p e t i d o r e s p o c o diferentes e n t r e sí y q u e p u e d e n ser tratad o s p o r la o r g a n i z a c i ó n c o n c i e r t a u n i f o r m i d a d d e c r i t e r i o s . La simplicidad es la principal característica d e las o r g a n i z a c i o n e s q u e o p e ran c o n gran éxito e n este a m b i e n t e , e n el cual se c o n c e n t r a n las organ i z a c i o n e s d e un solo p r o d u c t o o servicio. 2. Ambiente

de tarea heterogéneo.

I m p o n e a la o r g a n i z a c i ó n lá n e c e s i -

dad d e establecer unidades u órganos diferenciados que corresp o n d a n a los d i v e r s o s s e g m e n t o s d i f e r e n c i a d o s del a m b i e n t e

t a r e a , c a d a u n o d e los c u a l e s d e b e f u n c i o n a r c o m o u n a b a s e d e s c e n t r a l i z a d a para p l a n e a r y c o n t r o l a r las r e a c c i o n e s e n su s e g m e n t o e s p e c í f i c o d e l a m b i e n t e d e t a r e a . El a m b i e n t e d e tarea h e t e r o g é n e o i m p o n e v a r i e d a d a la o r g a n i z a c i ó n , q u e s e d i v i d e e n u n a s e r i e d e departamentos q u e responden individualmente por un aspecto d e esa v a r i e d a d a m b i e n t a l . Es el c a s o d e las o r g a n i z a c i o n e s c u y o s m e r c a d o s d e c l i e n t e s y p r o v e e d o r e s s o n d i f e r e n t e s , y sus c o m p e t i d o r e s s o n h e t e r o g é n e o s y distintos e n t r e sí. La c o m p l e j i d a d e s la c a r a c t e rística p r i n c i p a l d e las o r g a n i z a c i o n e s q u e o p e r a n c o n g r a n éxito e n e s t e a m b i e n t e . En g e n e r a l , s o n c o m p a ñ í a s c o n m u c h o s p r o d u c t o s o s e r v i c i o s , q u e d e b e n tratar c o n c l i e n t e s , p r o v e e d o r e s y c o m p e t i d o ; res d i f e r e n t e s .

C u a d r o 1.6 Continuumenire y heterogeneidad. •:.

estabilidad e inestabilidad y entre homogeneidad - •

Estabilidad • E s t á t i c o y previsible • Tranquilo y s e g u r o • Estable • Cambiante • Dinámico • Inestable • Perturbado • R e a c t i v o y errático • Turbulento e imprevisible

Inestabilidad

Homogeneidad Clientes, p r o v e e d o r e s y competidores h o m o g é n e o s Estratificación d e clientes, proveedores y competidores Diversificación d e clientes, proveedores y competidores Diferenciación d e clientes, proveedores y competidores Clientes, proveedores y competidores heterogéneos

Heterogeneidad

D e la unión d e estos d o s a s p e c t o s del a m b i e n t e d e tarea resulta un c u a d r o d e d o b l e entrada q u e p e r m i t e c o m p r e n d e r mejor los f e n ó m e n o s implicados.

Estable

•Inestable

Homogéneo

Heterogéneo

F i g u r a 1.11 Tipología d e ambientes d e tarea.

En el c u a d r a n t e 1 , el a m b i e n t e h o m o g é n e o y estable es simple y previsible. En este tipo d e a m b i e n t e d e tarea, las e m p r e s a s a d o p t a n una estructura organizacional sencilla y no m u y diferenciada, c o n p o c o s departamentos para enfrentar los agentes ambientales (clientes, p r o v e e d o r e s y c o m p e t i d o res) h o m o g é n e o s y no diferenciados. Al mismo t i e m p o , las organizaciones p u e d e n adoptar un m o d e l o burocrático y rígido para enfrentar todos los agentes ambientales d e m o d o rutinario, estandarizado, repetitivo y conservador, y los e v e n t o s ambientales estables y p o c o sujetos a cambios. En el c u a d r a n t e 2, el a m b i e n t e h e t e r o g é n e o y estable es c o m p l e j o y previsible. En este tipo d e a m b i e n t e d e tarea, las e m p r e s a s a d o p t a n una estructura organizacional diferenciada c o n varios d e p a r t a m e n t o s c a p a ces d e enfrentar c a d a s e g m e n t o ambiental específico i n v o l u c r a d o (clientes, p r o v e e d o r e s y c o m p e t i d o r e s ) , d e b i d o a la h e t e r o g e n e i d a d a m b i e n t a l . A l m i s m o t i e m p o , las organizaciones a d o p t a n un m o d e l o b u r o c r á t i c o y rígido para enfrentar los diversos agentes a m b i e n t a l e s d e m a n e r a rutinaria, repetitiva y c o n s e r v a d o r a , y los e v e n t o s a m b i e n t a l e s estables y p o c o sujetos a c a m b i o s . En el c u a d r a n t e 3, el a m b i e n t e d e tarea h o m o g é n e o e inestable es simple pero imprevisible. En este tipo d e a m b i e n t e d e tarea, las organizac i o n e s a d o p t a n una estructura organizacional simple y p o c o diferenciad a , c o n p o c o s d e p a r t a m e n t o s para enfrentar los a g e n t e s a m b i e n t a l e s

involucrados, h o m o g é n e o s y no diferenciados. A l m i s m o t i e m p o , las organizaciones a d o p t a n un m o d e l o adhocrátíco^°,

flexible y m a l e a b l e para

enfrentar los agentes a m b i e n t a l e s d e m a n e r a creativa e i n n o v a d o r a . En e! c u a d r a n t e 4, e l m á s c o m p l e j o y retador, el a m b i e n t e d e tarea h e t e r o g é n e o e inestable es c o m p l e j o e imprevisible. En e s t e tipo d e a m biente d e tarea, las e m p r e s a s requieren a d o p t a r una estructura organizacional diferenciada, c o n varios d e p a r t a m e n t o s c a p a c e s d e enfrentar c a d a s e g m e n t o ambiental específico i n v o l u c r a d o , d e b i d o a la h e t e r o g e n e i d a d a m b i e n t a l . Al m i s m o t i e m p o , las o r g a n i z a c i o n e s necesitan a d o p t a r un m o d e l o adhocrático,

flexible y m a l e a b l e para enfrentar a g e n t e s a m b i e n t a -

les d e m a n e r a creativa e i n n o v a d o r a . Administrar una o r g a n i z a c i ó n q u e o p e r a e n el a m b i e n t e d e tarea del c u a d r a n t e 1 es r e l a t i v a m e n t e fácil: la rutina y la simplicidad s o n parte del j u e g o ; los c u a d r a n t e s 2 y 3 representan desafíos m a y o r e s . Administrar una o r g a n i z a c i ó n e n las c o n d i c i o n e s del c u a d r a n t e 4 es u n a tarea realm e n t e c o m p l e j a , desafiante e innovadora. Las personas d e b e n sintonizarse con ese contexto. En e s t e m u n d o d e c a m b i o s , las o r g a n i z a c i o n e s e n g e n e r a l están alin e á n d o s e e n el c u a d r a n t e 4 ( a m b i e n t e d e tarea h e t e r o g é n e o ) . A h í está el peligro: al transitar hacia e s e c u a d r a n t e , d e j a n a un lado sus características mecanicistas y a s u m e n d e m o d o gradual características orgánicas paríi sobrevivir y c r e c e r e n el n u e v o c o n t e x t o a m b i e n t a l .

2 0 La adhocracia es un modelo de organización en q u e predomina lo ad lioc (aquíy ahora). Es un modelo flexible, ajustable y orgánico. Es la antítesis de la burocracia y de la organización rutinaria y conservadora. Presenta poca división del trabajo: en vez de órganos especializados 'en funciones (estructura funcional y departamentalizada), la organización se basa en equipos autónomos e interfuncionales y no e n departamentos y órganos estables y definitivos. El énfasis se hace en las personas y no en los órganos o la jerarquía. S e caracteriza por la nivelación del poder, es decir, pocos niveles jerárquicos. La autoridad del conocimiento es más importante que la autoridad jerárquica. La organización funciona c o n base e n ta comunicación lateral intensiva y no con base en las líneas verticales, el mando jerárquico o la supervisión única. Las normas y reglamentos burocráticos se sustituyen en su totalidad p o r la confianza recíproca y las relaciones interpersonales. El trabajo individual se remplaza por la actividad grupal y en equipo. El énfasis se hace e n la innovación y el cambio, y no en la conservación del statu quo y el pasado. La empresa es orgánica, flexible y volátil; se orienta no sólo hacia el presente, sino también hacia el futuro. D e esta modo, cambian los productos, los servicios, los procesos d e producción, los clientes, los proveedores y el ambiente. D a d o q u e todo cambia con intensidad, la organización adfiocráí/ca n e c e s i t a a d a p t a r s e c o n r a p i d e z a e s o s c a m b i o s y , sí es posible, anticipárseles de m o d o proactivo.

C u a d r o 1.7 E m p r e s a s mecanicistas y e m p r e s a s orgánicas. Errijírésasl^ánicistas-

-' Empresas orgánica

Estructura burocrática c o n minuciosa división del trabajo. C a r g o s o c u p a d o s por e s p e c i a l i s t a s c o n funcion e s d e f i n i t i v a s y delimitadas. Centralización excesiva d e las decisiones, tomadas exclusivamente én la cúpula d e laorganización. J e r a r q u í a d e autoridad rígida; p r e v a l e c e la unid a d d e mando;:.;;". S i s t e m a s d e c o m u n i c a c i o n e s formales; p r e v a lecen las v e r t i c a l e s d e s c e n d e n t e s . É n f a s i s e n las r e g l a s y procedimientos formaliz a d o s p r e v i a m e n t e por escrito. S i s t e m a s d e control b a s a d o s e n la supervisión d e amplitud d e control estrecfia. Trabajo individualizado y sOlilarip Modelo burocrático y rígido. Principios d e las t e o r í a s c l á s i c a y burocrática.

Estructura flexible, sin muctia división del trabajo o fragmentación d e funciones.C a r g o s m o d i f i c a d o s y r e d e f i n i d o s p o r la interacción con p e r s o n a s que realizan la tarea; Descentralización d e l a s d e c i s i o n e s , d e l e g a d a s a los niveles inferiores d e la e m p r e s a . J e r a r q u í a flexible; p r e d o m i n a la nivelación del poder y la d e m o c r a t i z a c i ó n . , M a y o r confiabilidad e n las c o m u n i c a c i o n e s informales é n t r e l a s p e r s o n a s . Predominio d e la interaccióri l a t e r a l s o b r e ta vertical. .• Ámbito d e control amplio, libre y flexible Trabajo grupal y e n equipo. M o d e l o aoftoc/á/'/ec y flexible. . Principios d e las t e o r í a s d e s i s t e m a s y situacional (o d e contingencia)

. .

•.

Concepto de eficacia organizacional La literatura s o b r e eficacia

organizacional

es a b u n d a n t e . M u c h o s autores

hablan a c e r c a d e eficacia empresarial e n t é r m i n o s d e ganancias, v e n t a s , facturación o términos semejantes. O t r o s a u t o r e s sugieren criterios financieros, c o m o c o s t o p o r u n i d a d , porcentaje d e g a n a n c i a s s o b r e las v e n t a s , a u m e n t o d e l valor e n inventario, utilización d e la fábrica y el e q u i p o , relac i ó n entre capital y f a c t u r a c i ó n , capital y g a n a n c i a , etc. C o m o sistemas abiertos, las o r g a n i z a c i o n e s sólo s o b r e v i v e n sí son c a p a c e s d e m a n t e n e r la negentropía (entropía negativa, contraria a la e n t r o p í a ) i m p o r t a n d o una cantidad d e energía rhayor d e la q u e se d e v u e l v e al a m b i e n t e c o n v e r t i d a e n p r o d u c t o s (salida). La r a z ó n es o b v i a : una parte d e la entrada (input)

energía se transforma e n salida (output).organizacional, y la organización c o n s u m e la otra. P a r a realizar el trabajo d e t r a n s f o r m a c i ó n , la organizac i ó n necesita ser c r e a d a , recibir energía y m a n t e n e r s e ; tal n e c e s i d a d se refleja e n la pérdida inevitable d e energía e n el p r o c e s o d e entrada y s á W . :

•

- V.

21 Daniel Katz y Robert L. Kahn, op. c/t., p. 87.

La m a y o r parte d e las organizaciones reciben energía d e d o s maneras:- d e las personas (recursos humanos) c o m o fuente d e energía, y materiales (recursos n o h u m a n o s ) . Para efectos contables, las organizaciones diferenclan las fuentes d e energía, los usos q u e c a d a una tendrá y la clasificación • d e la entrada d e energía d e las personas ( m a n o d e obra directa o indirecta, productiva o improductiva), según la proximidad al p r o c e s o d e transformac i ó n básica e n q u e se o c u p a la empresa. En general, la m a n o d e o b r a directa es la energía q u e actúa s o b r e los materiales q u e entran e n la e m p r e s a (producir, v e n d e r , etc.), e n tanto q u e la m a n o d e obra indirecta e s la energía q u e actúa sobre los otros m i e m b r o s d e la e m p r e s a (supervisión o servicios d e asesoría) o sobre materiales q u e n o h a c e n parte d e la transformación empresarial (pianeación, estudios d e t i e m p o , contabilidad, etc.). La m e d i c i ó n d e las entradas y las salidas d e la e m p r e s a n o se h a c e c o n base e n la energía ni e n cualquier otro indicador q u e p u e d a expresarse e n " alguna m e d i d a d e energía. En v e z d e ello, se utilizan toneladas, metros, horas, litros, etc., según el material o la m e r c a n c í a . La m e d i d a m á s próxima es el d i n e r o (costo), q u e n o es, n e c e s a r i a m e n t e , c o n m e n s u r a b l e c o n alguna m e d i d a d e entrada y d e salida d e energía. Los mismos e c o n o m i s t a s h a n r e c o n o c i d o la desventaja d e utilizar el dinero c o m o unidad d e m e d i d a e n casos q u e impliquen inversión d e energía y rendimiento intelectual. A p e n a s r e c i e n t e m e n t e , algunos t e ó r i c o s d e la administración y d e la o r g a n i z a c i ó n sugirieron m e d i d a s d e eficacia administrativa e n f u n c i ó n d e los activos h u m a n o s . Este p u n t o d e vista lo reforzaron, entre otros, Argyris^^, Bennis^^, Etzioni^'', Likert^^, G e o r g o p o u l o s , M a h o n e y y j o n e s ^ ^ McGregor^'', y Selznick^®. Likert critica Jas m e d i d a s t r a d i c i o n a l e s . d e eficacia administrativa. " E s claro q u e t o d a s las m e d i d a s d e resultado final p r o p o r c i o n a n d a t o s d e h e c h o s c o n s u m a d o s . Esto es v á l i d o para la m e d i c i ó n d e la p r o d u c c i ó n , d e

22 Chris Argyris, A integragáo indivíduo-organizagao, S a o Paulo, Atlas, 1975. 23 W/arren G . Bennis, Changing Organization: Essays on the Development and Evaluation of H u m a n Organ/zaí/ons, N u e v a York, McGraw-Hill, 1966. 24 Amitai Etzioni, ' T w o Approaches to Organization Analysis: A Critique and a Sugestión", en /\dmmístraI(Ve 5crence Quarteriy, N o . 5, 1960, pp. 257-258. 25 Rensis Likert,/\ organ/zafáo humana, S a o Paulo, Atlas, 1975, 26 Basil S. G e o r g o p o u l o s , G . M . M a h o n e y , N . W . Jones, "A-Path-goal A p p r o a c h to . Produclivity", en Journal of Applied Psycliology, N o . 4 1 , 1957, pp. 345-353. 27 Douglas M . M c G r e g o r , " O lado humano da empresa", en Yojanda Ferreira Balcao, Laerte Leite Cordeiro, O comportamento hunnano na empresa, Rio de Janeiro, Fundagao Getúlio Vargas, Instituto de Documenta^ao, 1 9 7 1 , pp. 45-60. 28 Philip Seiznick, "Foundation of the Theory of Organizations", en American Sociológica! Rev/ew,No. 13, 1948, pp. 25-35. ' : : ,

C u a d r o 1.8 Diferencias entre e m p r e s a s mecanicistas y e m p r e s a s orgánicas. Empresas mecanicistas (tradicionales y rígidas)

Empresas orgánicas (contemporáneas y flexibles)

OBJETIVOS •

•

. V,,.,

ESTRATÉGICOS

ESTRATEGIAS *'PLANES . POLÍTICAS

TÁCTICOS EFICACIA

OPERACIONALES EFICIENCIA

REGLAS Y PROCEDIMIENTOS ACCIÓN RESULTADOS

E f i c i e n c i a = cómase

h a c e n l a s c o s a s ; d e q u é modo s e e j e c u t a n .

E f i c a c i a = para quése

h a c e n l a s c o s a s ; q u é resultados p e r s i g u e n ; c u á l e s objetivos s e logran,

F i g u r a 1.12 Relación entre eficiencia y eficacia.

los gastos d e material, d e los costos, d e las g a n a n c i a s y d e los d e m á s d a t o s d e l área financiera. Sin e m b a r g o , los administradores exitosos sab e n q u e a u n q u e esas m e d i c i o n e s d e los resultados son valiosas, sólo sirv e n para expresar un h e c h o c u m p l i d o " ^ ' . S e g ú n Likert, algunos factores que conducen

a o b t e n e r la e f i c a c i a a d m i n i s t r a t i v a s o n

variables

intervinientes, entre las cuales se hallan las c u a l i d a d e s d e la o r g a n i z a c i ó n humana, el nivel d e confianza e interés, la motivación, la lealtad, el d e s e m p e ñ o y la c a p a c i d a d d e la o r g a n i z a c i ó n para c o m u n i c a r s e c o n claridad, interactuar e f e c t i v a m e n t e y t o m a r d e c i s i o n e s a d e c u a d a s . Estas variables reflejan el e s t a d o interno y la salud d e la organización^". Negandhi^^ destaca q u e el c r e c i m i e n t o y la s u p e r v i v e n c i a d e la o r g a n i z a c i ó n c o m o n e g o c i o d e p e n d e n d e su fuerza financiera o e c o n ó m i c a : algunos d a t o s , c o m o g a n a n c i a , c o s t o p o r u n i d a d , v o l u m e n d e v e n t a s , etc., son b u e n o s indicadores d e la c a p a c i d a d financiera d e la e m p r e s a . N o obstante, esas salidas s o n ei resultado d e la a c c i ó n administrativa, y los administradores p u e d e n s o b r e c a r g a r la e m p r e s a , d r e n a n d o sus p o t e n c i a les a largo plazo, para impulsada a la c o n s e c u c i ó n d e b u e n a s g a n a n c i a s y un gran v o l u m e n d e v e n t a s a c o r t o p l a z o . P o r consiguiente, e s i n c o r r e c t o utilizar s ó l o estos índices e c o n ó m i c o s para medir la eficacia administrativ a . En esas circunstancias, es n e c e s a r i o explicar otros criterios para e v a luar d e m a n e r a a d e c u a d a la eficacia administrativa. C o n b a s e e n los p l a n t e a m i e n t o s d e Argyris, Likert y otros, N e g a n d h i sugiere las siguientes m e d i d a s d e eficacia a d m i n i s t r a t i v a " : 1 . C a p a c i d a d d e la administración para encontrar fuerza laboral a d e c u a d a . 2. N i v e l e s e l e v a d o s d e moral d e los e m p l e a d o s y satisfacción e n el trabajo, 3. Bajos niveles d e rotación d e personal y ausentismo. 4. B u e n a s relaciones interpersonales. 5. B u e n a s relaciones entre los d e p a r t a m e n t o s (entre los subsistemas). 6. P e r c e p c i ó n r e s p e c t o d e los objetivos globales d e la e m p r e s a .

29 Rensis Likert, op. c/t., p. 124.

30 7b(d., p. 44.

31 Anant R. Negandhi, " A M o d e l for Analysing Organizations in Cross-cultural Settings", e n A. R. Negandhi (Org.), Modern Organization Theoo', Contextúa!, Environnjentai, and Sociocultura! Variables, Centers for Business and Economic Research, The Kent State University Press, 1973, pp. 298-299. 32 Ibid., p. 299.

' i!

7. .Utilización a d e c u a d a d e fuerza laboral calificada.

. .

8. Eficacia e m p r e s a r i a l para adaptarse al a m b i e n t e e x t e r n o . La eficacia administrativa lleva a la eficacia o r g a n i z a c i o n a l , q u e s e a l c a n z a c u a n d o se r e ú n e n tres c o n d i c i o n e s e s e n c i a l e s : 1 . A l c a n c e d e objetivos empresariales. 2. M a n t e n i m i e n t o d e l sistema interno. 3. A d a p t a c i ó n al a m b i e n t e e x t e r n o . Para q u e la empresa alcance la eficacia d e b e cumplir estas tres condiciones básicas. El alcance d e la eficacia tropieza c o n la complejidad d e exigencias d e una empresa c o m o sistema abierto. La eficacia y el éxito empresarial constituyen u n asunto m u y complejo, debido a las relaciones múltiples q u e s e establecen c o n los elementos ligados a la empresa. S e g ú n muestra la figura 1.13, entra e n juego u n conjunto d e intereses y satisfacciones, m u c h o s d e los cuales están en conflicto y, hasta cierto punto, son antagónicos. Lo cierto del caso es q u e la administración d e recursos h u m a n o s c u m p l e un papel importante en el logro d e la eficiencia y la eficacia empresariales. Esto es precisamente lo q u e v a m o s a demostrar e n este libro.

Satisfacción de los accionistas

Satisfacción

Satisfacción de la comunidad

Satisfacción del gobierno

c v i x n nDr^íVMi^Ai^inwAi

ORGANIZACIONAL

de ¡os gerentes

Satisfacción de los proveedores

Satisfacción de los acreedores

Satisfacción consumidores

Satisfacción de los empleados

Figura 1.13 El éxito organizacional. Esquema de la interacción gerencia-organización-sociedad. Fuente: H a l P i c k i e , F r a n k Friedlander, "Seven Societal Critería of Organization Succesé', e n B e m a r d M . B a s s , S a m u e l D. D e e p , Studies in Organizational Psychoiogy, B o s t o n , Allyn & B a c o n , 1972, p. 40.

Las personas y las o r g a n i z a c i o n e s e s t á n impíicadas e n u n a i n t e r a c c i ó n c o m p l e j a y continua. Las personas pasan la m a y o r parte d e su t i e m p o e n las o r g a n i z a c i o n e s d e las c u a l e s d e p e n d e n para vivir; éstas, a su v e z , están c o n f o r m a d a s por personas sin las q u e n o p o d r í a n existir. Sin las personas ni las o r g a n i z a c i o n e s , no existiría la A R H . U n a o r g a n i z a c i ó n sólo existe c u a n d o d o s o más personas se juntan para c o o p e r a r entre sí y a l c a n z a r objetivos c o m u n e s , q u e n o p u e d e n lograr m e d i a n t e la iniciativa individual. Existe una gran v a r i e d a d d e o r g a n i z a c i o n e s : empresas industriales, e m p r e s a s prestadoras d e servicios, financieras, b a n c o s , universidades y c o l e g i o s , ejércitos,, instituciones g u b e r n a m e n t a l e s , hospitales, iglesias, etc. Las o r g a n i z a c i o n e s p u e d e n estudiarse y a n a l i z a r s e s e g ú n el m o d e l o d e sistema a b i e r t o , p u e s t o

que

importan, transforman y e x p o r t a n energía d u r a n t e los ciclos d e actividad; t a m b i é n p u e d e n estudiarse m e d i a n t e el m o d e l o s o c i o t é c n i c o , y a q u e se c o m p o n e n d e un sistema social y un sistema t é c n i c o , e n t r e l a z a d o s estrec h a m e n t e y administrados p o r u n sistema g e r e n c i a l . A P e s t a b l e c e r sus objetivos, las e m p r e s a s d e f i n e n su racionalidad. B a s a d a s e n ésta, las e m presas p o n e n e n práctica estrategias q u e les permiten a l c a n z a r los objetiv o s . C o m o sistemas abiertos, las o r g a n i z a c i o n e s m a n t i e n e n un e s t r e c h o i n t e r c a m b i o c o n el a m b i e n t e , y el i n t e r c a m b i o e i n t e r d e p e n d e n c i a c o n d u c e n al c o n c e p t o d e eficacia o r g a n i z a c i o n a l , q u e d e p e n d e d e l logro d e los objetivos, el m a n t e n i m i e n t o del sistema interno (personas y recursos n o h u m a n o s ) y la a d a p t a c i ó n al a m b i e n t e e x t e r n o . D e a h i l a i m p o r t a n c i a del p a p e l q u e c u m p l e la A R H e n la v i d a d e las e m p r e s a s .

!tS|l|gjNClPALES Sistema

Sistema abierto

Organizaciones

Organizaciones complejas

Sistema s o c i o t é c n i c o

Estado estable ( d e equilibrio)

Entropía negativa Homeostasis

Diferenciación

Equifinalidad

Ambiente

Competencia

Ajuste Coalición Eficiencia

Cooptación ,

Eficacia o r g a n i z a c i o n a l

1 . ¿ P o r q u é es importante para la administración d e recursos h u m a n o s estudiar la i n t e r a c c i ó n d e las personas y las o r g a n i z a c i o n e s ? 2. Explique el c o n c e p t o d e o r g a n i z a c i o n e s . 3. ¿Cuáles son las características principales d e las organizaciones c o m plejas? 4. Explique el c o n c e p t o d e sistema. 5. ¿ C u á l e s son las diferencias entre un sistema a b i e r t o y u n o c e r r a d o ? 6. ¿ Q u é es entropía negativa? 7. ¿ Q u é es equifinalidad? 8. ¿ C u á l e s son las principales características d e una o r g a n i z a c i ó n , según el e n f o q u e d e Katz y K a h n ? 9. Explique la organización d e s d e la perspectiva del m o d e l o sociotécnico. 1 0 . ¿ C u á l e s son las estrategias c o o p e r a t i v a s y c o m p e t i t i v a s d e la organiz a c i ó n c o n relación al a m b i e n t e ? 1 1 . Explique ei significado d e eficacia o r g a n i z a c i o n a l y cuál es el p a p e l d e la A R H para lograrla.

" E n b u s c a d e la p r o d u c t i v i d a d " * ••í

Administrar los recursos h u m a n o s es una tarea c o m p l e j a c u a n d o las e m presas d e b e n fijar políticas d e austeridad e n los gastos o soportar la falta d e trabajo para la maquinaria y el personal. O c u a n d o otras, c o n m e n o s c a p a c i d a d para esperar el c a m b i o d e situación, t e r m i n a n por h a c e r despid o s masivos. Las e m p r e s a s trabajan dentro d e una camisa d e fuerza: el alto c o s t o del dinero. S e tiene e n c u e n t a q u e la n ó m i n a es uno d e los p o c o s c o m p o n e n t e s d e c o s t o q u e p u e d e n reducirse a c o r t o plazo, los R H d e b e r á n seguir administrándose bajo cierta tensión. En la m a y o r parte d e las e m p r e s a s víctimas d e la recesión d e c o m i e n z o s d e la d é c a d a d e 1980 se t o m a r o n varias m e d i d a s d e e m e r g e n c i a : se

T o m a d o de la revista Negocios c o n permiso d e Editora Abril.

em Exame, N o . 24Í,

13 d e enero de 1982, pp. 28-31,

r e d u j e r o n las líneas d e p r o d u c t o s , se racionalizaron los inventarios y se d i s m i n u y e r o n los gastos administrativos (incluidos los d e personal), incluso los d e los m i s m o s ejecutivos. T o d a s estas m e d i d a s , e n c o n j u n t o , fueron " t r a u m a t i z a n t e s " . A u n q u e c o m o esas m e d i d a s p e r m a n e c e n vigentes, el e f e c t o d e su i m p l a n t a c i ó n y a se h a asimilado; p o r tanto, c a m b i a r á la p n o r i d a d para el administrador d e R H : e n lugar d e e s t a b l e c e r e l a h o r r o e n valores absolutos, d e b e r á buscar el a u m e n t o d e ia p r o d u c t i v i d a d , un d e safío sin d u d a m e n o s angustiante q u e o r d e n a r d e s p i d o s m a s i v o s . A pesar d e t o d o , la crisis mostró a s p e c t o s positivos. M u c h a s e m p r e s a s p r o b a r o n c o n éxito su c a p a c i d a d d e r e a c c i ó n y a d a p t a c i ó n a los n u e v o s t i e m p o s , e v i t a n d o el d e s p i d o d e personal al ritmo d e caída d e las v e n t a s . Asf s u c e d i ó e n O r g a n i z a c i o n e s Feffer, u n o d e los m a y o r e s g r u p o s d e la industria d e l papel e n Brasil, c o n casi 7.400 e m p l e a d o s , d o n d e no h u b o despidos m a s i v o s , a pesar d e q u e las v e n t a s e x p e r i m e n t a r o n una c a í d a acelerada. T a m b i é n Esso, c u y o v o l u m e n d e p r o d u c c i ó n d e s c e n d i ó c e r c a d e 1 0 % , m a n t u v o sin trabajar su personal a la e s p e r a d e una r e c u p e r a c i ó n del sector d e distribución d e d e r i v a d o s del p e t r ó l e o . " D e s c u b r i m o s q u e d e s pedir e m p l e a d o s por c a u s a d e las dificultades del m o m e n t o e r a d e r r o c h a r el d i n e r o " , afirma el gerente del d e p a r t a m e n t o d e relaciones c o n los e m p l e a d o s . La c o m p a ñ í a Esso tardaría m á s d e tres a ñ o s para r e h a c e r su p l a n ta d e p e r s o n a l , e n el supuesto d e q u e despidiera h o y 1 0 % d e su p e r s o n a l . " U n año traumático" S o p o r t a r e s e tipo d e d e s c a l a b r o es m u c h o m á s fácil para las e m p r e s a s q u e o p e r a n c o n capital intensivo (en q u e la m a n o d e obra incide p o c o e n los costos totales) y las e m p r e s a s a l t a m e n t e capitalizadas. Lo q u e hicieron Esso y Feffer, al m a n t e n e r su p e r s o n a l , es imposible q u e lo h a g a n las e m presas del sector textil, d o n d e la incidencia d e la m a n o d e o b r a es m u c h o m a y o r . Éste fue el d i l e m a q u e enfrentó el g r u p o V i c u ñ a , p o s e e d o r d e fábricas e n c i n c o estados brasileños, y c o n c e r c a d e d i e z mil e m p l e a d o s . El presidente del g r u p o , p r e s i o n a d o por el a u m e n t o d e los costos financieros y p o r perjuicios e n algunas líneas d e p r o d u c t o , t u v o q u e h a c e r a l g u n o s ajustes d e p r o d u c c i ó n q u e i m p l i c a r o n la r e d u c c i ó n del personal e n casi 4 % . Y n o h u b o un m a y o r v o l u m e n d e d e s p i d o s p o r q u e , a d e m á s del p r o b l e m a social q u e acarrearía, las d e s v i n c u l a c i o n e s p r o d u c i r í a n bajas sensibles e n los altos índices d e p r o d u c t i v i d a d q u e tardaría e n a l c a n zar la e m p r e s a . En c o n s e c u e n c i a , la política trazada consiste e n resistir hasta c u a n d o sea posible.

En el o t r o e x t r e m o , B r a d e s c o , e l m a y o r b a n c o p r i v a d o del país, e n f r e n ta p r o b l e m a s d e expansión. En la d é c a d a d e 1980 B r a d e s c o a u m e n t ó su personal d e 75.000 a 83.262. Gracias a ese crecimiento, Bradesco p u e d e c o n c e d e r aumentos reales de. 5 % una v e z al año, además d e los reajustes legales y los índices d e productividad acordados c o n los sindicatos d e los e m p l e a d o s bancarios. Así mismo, el b a n c o tiene una política d e salario diferenciada, por e n c i m a del salario medio del m e r c a d o : 6 0 % d e sus empleados gana más o m e n o s entre cuatro o cinco salarios mínimos. A d e m á s , la ampliación d e su red d e filiales a 1.363 crea nuevas posibilidades d e ascenso para el personal capacitado internamente. U n a muestra d e esto son los cerca d e 30 mil empleados q u e van c a d a a ñ o al centro d e formación y capacitación. En el g r u p o Fenicia, c u y a s e m p r e s a s principales son la c a d e n a d e tiendas A r a p u a , las e m p r e s a s Paoletti y D u c h e n , y la financiera Fenicia, la crisis llegó c u a n d o realizaba grandes inversiones e n a m p l i a c i ó n , m o d e r n i z a c i ó n y fusión c o n otras e m p r e s a s . Las e m p r e s a s d e l g r u p o Fenicia e x p e rimentaron un c r e c i m i e n t o d e 4 2 % e n las v e n t a s , d e s c o n t a d o s los ajustes por inflación; la planta d e personal c r e c i ó 1 5 % y h o y llega casi a 10.000 e m p l e a d o s . Fenicia p u d o m a n t e n e r los diversos planes y programas d e desarrollo d e personal, y fortalecer las a c t i v i d a d e s d e a p o y o ( c a p a c i t a c i ó n e n t o d o s los niveles, cursos d e e s p e c i a l i z a c i ó n , p r o g r a m a s para m e jorar la relación entre jefes y subordinados), entre otros. P e r o los casos d e B r a d e s c o y Fenicia constituyen una e x c e p c i ó n . Sin e m b a r g o , las lecciones del pasado determinarán las decisiones del futuro. Las empresas están a p r e n d i e n d o d e la crisis, lo cual h a c e más positiva su visión para el futuro próximo. Así mismo, buscan o b t e n e r p r o v e c h o d e algunos recursos q u e hasta ahora sólo dificultaban la administración. En las organizaciones Feffer, por ejemplo, entre las prioridades del área d e R H están la intensificación d e la movilidad interna y el mejoramiento d e los servicios d e asistencia médica. B r a d e s c o destaca la contribución (vital para la estrategia d e trabajar c o n m a n o d e obra integrada y confiable) del plan d e asistencia social d e la Fundación B r a d e s c o para reducir la rotación. V a r i o s ejecutivos y consultores sostienen q u e j a m á s e n los últimos t i e m p o s , c u a n d o m a n t e n e r el e m p l e o es f u n d a m e n t a l , se exigió tanto a los administradores y jefes (y éstos a los s u b o r d i n a d o s ) . El t e m o r a estar d e s e m p l e a d o a u m e n t a la p r o d u c t i v i d a d ; sin e m b a r g o , c o n el t i e m p o las p e r s o n a s se desgastan, lo cual r e p e r c u t e e n contra d e los intereses d e ia e m p r e s a . La b ú s q u e d a d e p r o d u c t i v i d a d n o es sólo una c o n s e c u e n c i a del t e m o r al d e s e m p l e o , sino d e un amplio p r o c e s o d e estímulos e i n n o v a c i o nes d e l i b e r a d a m e n t e p l a n e a d o . A q u í surge^otro d i l e m a : ¿Es mejor para la e m p r e s a reducir el personal, y correr el riesgo d e presionar a jefes y ope-

rarios, y c a u s a r tensiones a c o r t o p l a z o y rotación c u a n d o m e j o r e n las c o n d i c i o n e s del m e r c a d o d e trabajo? ¿ O ser tolerante y correr el riesgo d e no f o m e n t a r la c o m p e t i t i v i d a d ni estar a la p a r c o n los c a m b i o s rápidos del m e r c a d o , ia t e c n o l o g í a y los hábitos d e los c o n s u m i d o r e s ? P r e o c u p a d o s p o r salir d e esta dificultad, los especialistas e n p i a n e a c i ó n estratégica r e c o m i e n d a n q u e la p i a n e a c i ó n , tanto e n el p l a n o d e los recursos h u m a n o s c o m o e n el d e la administración general, d e b e verse c o m o el preludio d e t i e m p o s difíciles e n q u e las e m p r e s a s brasileñas h a b r á n d e estar a la par d e las t e n d e n c i a s mundiales para a u m e n t a r la p r o d u c t i v i d a d , so p e n a d e ser destruidas p o r las c o m p e t e n c i a s externa e interna. I m i t a r al J a p ó n , u n a s a l i d a U n a salida a la dificultad, sería imitar a los japoneses, q u e a b a n d o n a r o n los conceptos clásicos d e distribución del trabajo del estadounidense Frederick W , Taylor ( e n q u e cada trabajador c u m p l e una tarea p r e d e t e r m i n a d a y repetitiva) y los sustituyeron por sistemas d e producción e n q u e los empleados participan e n algunas decisiones, identifican problemas d e su grupo y aceptan trabajar e n varias funciones. Lo envidiable d e los japoneses es q u e consiguen reducir el n ú m e r o d e personas por unidad producida, y las pirámides jerárquicas de las empresas son menores q u e las d e las occidentales. Esos m é t o d o s , a u n q u e m á s p r o d u c t i v o s , tienden a e n c o n t r a r resistencia e n Brasil, bien sea p o r las diferencias culturales entre los d o s p u e b l o s o b i e n p o r q u e los sindicatos n o q u i e r e n a c e p t a r c a m b i o s radicales e n los m é t o d o s d e p r o d u c c i ó n , q u e r e d u c e n la oferta d e e m p l e o al utilizar robots e n la p r o d u c c i ó n . Sin e m b a r g o , la p r o p u e s t a n o es u t ó p i c a y c u e n t a c o n e l a p o y o d é profesionales ligados al a c o n t e c e r diario d e la A R H , q u e d e s e a n revisar el m o d o d e p r o g r a m a r y ejecutar el trabajo e n las industrias para mejorar las c o n d i c i o n e s d e c o m p e t i t i v i d a d d e las e m p r e s a s brasileñas. Y los c a m b i o s llegarán hasta el p u n t o d e modificar los criterios d e r e m u n e r a c i ó n d e los e m p l e a d o s , a b r i e n d o un d e b a t e q u e c r e c e r á e n los p r ó x i m o s a ñ o s .

^CASOJI _ M e t a l ú r g i c a S a n t a Rita S. A . ( M e s a r i s a ) es u n a e m p r e s a m e d i a n a , d e c a p i tal abierto, d e d i c a d a a la p r o d u c c i ó n y c o m e r c i a l i z a c i ó n d e c a n d a d o s , cerraduras, picaportes, herrajes, etc., tanto para residencias (casas, aparta-

-•n.,i:jr-v.'

mentos, edificios e n general) c o m o para el m e r c a d o a u t o m o t o r ( a u t o m ó v i les, c a m i o n e s , motocicletas, tractores, etc.). S u extensa línea d e productos incluye casi 600 artículos pertenecientes a los m e r c a d o s d e la construcción y automovilístico. Para la e l a b o r a c i ó n d e esa línea d e productos, Mesarisa p o s e e una fábrica e n los alrededores d e S a o Paulo. La comercialización se h a c e a través d e filiales en S a o P a u l o , Rio d e Janeiro, Porto Alegre, B e l o H o r i z o n t e y Recite. En cada una d e esas filiales hay un depósito d e productos terminados c o n destino al m e r c a d o industrial (constructoras, empresas automotrices) y d e autopartes (talleres d e m e c á n i c a e n general, etc.). F u n d a d a e n 1 9 6 0 p o r el actual director p r e s i d e n t e , señor R a i m u n d o C o r r e i a , M e s a r i s a t u v o una rápida expansión e n la d é c a d a d e 1970, c o n o c a s i ó n del llamado " m i l a g r o e c o n ó m i c o b r a s i l e ñ o " , c u a n d o la c o n s t r u c c i ó n inmobiliaria e x p e r i m e n t ó un gran i n c r e m e n t o paralelo al d e la prod u c c i ó n d e a u t o m ó v i l e s e n Brasil. Sin e m b a r g o , a partir d e 1989, M e s a r i s a e m p e z ó a sentir los efectos d e la recesión d e los m e r c a d o s inmobiliario y automovilístico, y se v i o obligada a reducir sus o p e r a c i o n e s d e p r o d u c c i ó n , sus inversiones y su fuerza labora!. A pesar d e h a b e r r e d u c i d o su planta d e personal d e 1.900 a 1,400 e m p l e a d o s , su estructura organizac i o n a l se m a n t u v o intacta, c o m o lo d e m u e s t r a su organigrama.

J-T*"

Djroctor presidente ^, Raimundo Correia

. ..Difecforjj "J-fitífroiérg

•• industriáiivwj

Onassis Silva

Gerente Dpto. de Producción

Gerente Dpto. de Mantenlmiento

Gerente Dpto. de Recursos Humanos

Gerente Dpto. de Procesamiento de datos

Gerente Dpto. Financiero

Gerente Dpto. de Contabilidad

Ornar Figueira

Isaias Andrade

Alberto Oliveira

José Sena

Joáo Libra

Reginaldo Pompeu

Organigrama de los tres primeros niveles de Mesarisa.

L o s niveles j e r á r q u i c o s d e la estructura organizacional e s t á n dispuestos d e la m a n e r a siguiente: l o . D i r e c t o r presidente 2 o . D i r e c t o r e s d e área 3o. Gerentes de departamento 4 o . J e f e s d e sector 5 o . Supervisores d e s e c c i ó n 6o. Encargados 7o. Trabajadores c o m u n e s (por mes) 8 o . Trabajadores por horas S e g ú n el director presidente, el gran desafío d e M e s a r i s a es alcanzar un nivel d e eficiencia y d e eficacia e n los n e g o c i o s para a p r o v e c h a r sus o p e r a c i o n e s al m á x i m o . P o r tanto, pidió a c a d a director y a c a d a g e r e n t e d e d e p a r t a m e n t o presentar un plan e n q u e explicaran c ó m o c a d a área y c a d a d e p a r t a m e n t o podrían mejorar su nivel d e eficiencia y d e eficacia. El g e r e n t e d e recursos h u m a n o s , A l b e r t o O l i v e i r a , se p r e o c u p ó por mostrar u n a visión global d e su d e p a r t a m e n t o , puesto q u e c o n s i d e r a q u e los recursos; h u m a n o s están presentes e n t o d o s los d e p a r t a m e n t e s y áreas d e la e m p r e s a . A s í pues, eficiencia y eficacia e n la administración d e recursos h u m a n o s d e b e n mirarse e n el c o n j u n t o d e la e m p r e s a y no simplem e n t e e n los d e p a r t a m e n t o s . P o r c o n s i g u i e n t e , su p r o b l e m a radica e n p o d e r definir la eficiencia y la eficacia d e recursos h u m a n o s e n el nivel o r g a n i z a c i o n a l . ¿ C ó m o hacerlo?

Las

personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para q u e

funcionen y operen. Sin personas no existe organización. Toda organización está compuesta d e personas d e las cuales d e p e n d e n para alcanzar el éxito y mantener la continuidad. El estudio d e las personas constituye la unidad básica d e las organizaciones y, e n especial, d e la A R H . La A R H tiene diversas vertientes p a r a estudiar a las p e r s o n a s : las personas c o m o p e r s o n a s d o t a d a s d e características propias d e personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y las personas c o m o recursos (dotadas d e habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional). C u a d r o 2.1 P e r s o n a s como personas y personas como recursos.

Po Ifabílidacies, olíja riendas.

La m o d e r n a A R H p r e t e n d e tratar a las personas c o m o personas y c o m o recursos organizacionales importantes, p e r o / o m p e la m a n e r a tradicional d e tratarlas ú n i c a m e n t e c o m o m e d i o s d e p r o d u c c i ó n , es decir, tratar a las

personas c o m o personas y n o só¡o c o m o recursos o insumos. Hasta h a c e m u y p o c o t i e m p o las personas eran tratadas c o m o o b j e t o s y recursos p r o d u c t i v o s -casi d e la misma m a n e r a c o m o si fueran m á q u i n a s o e q u i p o s d e t r a b a j o - , c o m o m e r o s a g e n t e s pasivos d e la a d m i n i s t r a c i ó n . Sin e m b a r g o , esta m a n e r a estándar y retrógrada d e v e r a las p e r s o n a s p r o v o c ó resentimientos y grandes conflictos sociales, a d e m á s d e u n distanciam i e n t o y a l i e n a c i ó n d e las p e r s o n a s r e s p e c t o d e sus t a r e a s e n la o r g a n i z a c i ó n . En c o n s e c u e n c i a , s o b r e v i n i e r o n p r o b l e m a s d e c a l i d a d y productividad q u e f u e r o n enfrentados c o m o si p e r t e n e c i e s e n a la g e r e n c i a y a la d i r e c c i ó n e x c l u s i v a m e n t e , y no a las personas. Esta situación c o n d u j o a q u e los p r o b l e m a s fueran resueltos y c u e s t i o n a d o s sólo por una minoría - q u e no tenía otra c o s a q u é h a c e r - p u e s t o q u e la gerencia y la dirección constituyen un p e q u e ñ o porcentaje d e las personas q u e trabajan e n la o r g a n i z a c i ó n . D a d o q u e m u c h o s d e estos p r o b l e m a s f u e r o n p o s t e r g a d o s y transferidos, se redujo la c o m p e t i t i v i d a d d e las o r g a n i z a c i o n e s . La tend e n c i a a c t u a l b u s c a q u e t o d a s las personas, e n t o d o s los niveles~áe la o r g a n i z a c i ó n , s e a n los administradores d e su propia tarea, y no sólo los ejecutores.

Además^dejijecutarjajar^^

ciencia de~gue ha~^e ser e l e m e n t o d e diagnóstico y s o l u c i ó n d e problem a s para lograr un m e j o r a m i e n t o c o n t i n u o e n eí trabajo q u e realiza e n la o r g a n i z a c i ó n . Así~crecen y se consolíd'an las organizacióriés exitosas.

VARIABILIDAD HUMANA El h o m b r e , animal social q u e p o s e e una tendencia irreprimible a la vida en sociedad, v i v e en organizaciones y ambientes cada v e z más complejos y dinámicos. D e este m o d o , "las organizaciones son personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son organizaciones. Los gerentes administran personas, los gerentes administrativos dirigen grupos, y los gerentes administran organizaciones. Los gerentes son personas, los gerentes son m i e m bros de grupos y los gerentes son miembros d e las organizaciones"^ Sin e m b a r g o , la v e r s a t i l i d a d h u m a n a es m u y g r a n d e : c a d a p e r s o n a es un f e n ó m e n o m u l t i d i m e n s i o n a l , sujeto a las influencias d e m u c h a s v a r i a b l e s . El haz d e d i f e r e n c i a s , e n c u a n t o a a p t i t u d e s , es a m p l i o y los

Harold J . Leavitt, William R. Dill, Henry B, Eyring, The Organizational World: A Systematic View of Managers and Managernent, N u e v a York, Harcourt Brace Jovanovich, 1973,p. 148.

p a t r o n e s d e c o m p o r t a m i e n t o a p r e n d i d o s s o n b i e n diversos. Las o r g a n i z a c i o n e s n o d i s p o n e n d e d a t o s o m e d i o s para c o m p r e n d e r la c o m p l e j i d a d d e sus m i e m b r o s ^ Si las organizaciones se c o m p o n e n d e personas, e l estudio d e las personas constituye el elemento básico para estudiar las organizaciones y, particularmente, la A R H . P e r o si las organizaciones están constituidas por personas y éstas necesitan organizarse para lograr sus objetivos, esta relación n o siempre es fácil d e alcanzar. Si las organizaciones son diferentes entre sí, lo m i s m o s u c e d e c o n las personas. Las diferencias individuales h a c e n q u e c a d a persona posea características propias d e personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, m o t i v a c i o n e s , aptitudes, e t c . C a d a p e r s o n a es un f e n ó m e n o multidimensional sujeto a las influencias d e muchas variables.

F i g u r a 2.1 Superposición d e participación multigrupai. Fuente: Herbert G . Hicks y C . R a y Gullett, The Management

Hil!, 1976, p. 156.

of Organizations,

N u e v a York, M c G r a w -

James D. Thompson, Dinámica organizacional: fundamentos sociológicos administrativa, Sao Paulo, McGraw-Hill de Brasil, 1976, p. 125.

da teoría

Variables intervinientes :

7r=?Wvr

. .Factores extornos

La persona e n la organización

' Personalidad • Aprendizaje • Motivación • Percepción • Valores

• A m b i e n t e organizacional • R e g l a s y reglamento • Cultura _ • Políticas • Métodos y procesos ' R e c o m p e n s a s y castigos • Grado de confianza

Comportamiento • d e la p e r s o n a en la organización

F i g u r a 2.2 Factores internos y externos que influyen en el comportamiento humano.

COGNICIÓN HUMANA Cognición es la manera c o m o una persona se percibe e interpreta a sí misma o al medio externo. La cognición es el filtro personal a través del cual la persona se v e y siente y percibe el mundo q u e ia rodea. Es el conocimiento en q u e se basa la creencia y la opinión personal respecto d e sí mismo y del mundo exterior. D o s teorías sobresalen en la comprensión del comportamiento d e las personas: la teoría d e c a m p o , d e Lewin, y la teoría d e la disonancia cognitiva, d e Festinger. A m b a s indican c ó m o funciona la cognición humana.

Teoría de campo, de Lewin S e g ú n la teoría d e Levvin, el c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o d e p e n d e d e d o s factores f u n d a m e n t a l e s :

1. El c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o se deriva d e la totalidad d e los e v e n t o s coexistentes e n d e t e r m i n a d a situación. Las personas se c o m p o r t a n frente a u n a situación total (Cestalt)

involucrando hechos y eventos que

c o n f o r m a n su a m b i e n t e . 2. Esos h e c h o s coexistentes t i e n e n el c a r á c t e r d e un c a m p o d i n á m i c o d e fuerzas e n d o n d e c a d a h e c h o o e v e n t o se interrelaciona d e m o d o d i n á m i c o c o n los d e m á s para influir o dejarse influenciar p o r ellos. Este c a m p o d i n á m i c o p r o d u c e el d e n o m i n a d o c a m p o p s i c o l ó g i c o d e c a d a

p e r s o n a : patrón o r g a n i z a d o d e las p e r c e p c i o n e s d e un individuo, q u e a d a p t a su m a n e r a d e v e r y percibir las c o s a s al a m b i e n t e q u e lo rodea. Ese c a m p o p s i c o l ó g i c o es el e s p a c i o vital c o n s t i t u i d o por la p e r s o n a y su a m b i e n t e p s i c o l ó g i c o ^ El ambiente

psicológico

o de comportamiento

e s lo q u e la p e r s o n a p e r c i b e e interpreta del a m b i e n t e e x t e r n o ; a ú n m á s , e s el a m b i e n t e r e l a c i o n a d o c o n sus n e c e s i d a d e s reales. Los o b j e t o s , las p e r s o n a s o las s i t u a c i o n e s p u e d e n adquirir v a l e n c i a s e n el a m b i e n t e psic o l ó g i c o y d e t e r m i n a r un c a m p o d i n á m i c o d e f u e r z a s p s i c o l ó g i c a s . La v a l e n c i a es positiva c u a n d o los o b j e t o s , las p e r s o n a s o las s i t u a c i o n e s p u e d e n - o p r o m e t e n - satisfacer las n e c e s i d a d e s d e l i n d i v i d u o , y e s n e gativa c u a n d o p u e d e n - o p r e t e n d e n - c a u s a r a l g ú n d a ñ o o perjuicio. L o s o b j e t o s , las p e r s o n a s o las s i t u a c i o n e s c a r g a d a s d e v a l e n c i a positiva t i e n d e n a atraer al i n d i v i d u o , e n tanto q u e los d e v a l e n c i a n e g a t i v a tiend e n a c a u s a d e repulsión y a l e j a m i e n t o . La a t r a c c i ó n e s una fuerza o v e c t o r q u e s e dirige h a c i a el o b j e t o , hacia la p e r s o n a o h a c i a la situac i ó n , e n tanto q u e la repulsión es la fuerza o v e c t o r q u e impulsa a alejars e , i n t e n t a n d o e s c a p a r del o b j e t o , d e la p e r s o n a o d e la s i t u a c i ó n . U n v e c t o r tiende siempre a producir un " m o v i m i e n t o " en cualquier direcc i ó n . C u a n d o d o s o m á s v e c t o r e s a c t ú a n al m i s m o t i e m p o s o b r e una p e r s o n a , el m o v i m i e n t o e s una resultante (o m o m e n t o ) d e fuerzas. En a l g u n a s o p o r t u n i d a d e s , el m o v i m i e n t o p r o d u c i d o p o r los v e c t o r e s p u e d e ser c o n t e n i d o p o r u n a barrera ( i m p e d i m e n t o u o b s t á c u l o ) . En g e n e ral, el m o v i m i e n t o p u e d e ser d e a c e r c a m i e n t o o d e a l e j a m i e n t o . S e g ú n la teoría d e c a m p o , el m o d e l o d e c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o p u e d e rep r e s e n t a r s e m e d i a n t e ia e c u a c i ó n : C = f(P, M ) d o n d e el c o m p o r t a m i e n t o ( C ) e s resultado o f u n c i ó n (í) d e la i n t e r a c c i ó n e n t r e la p e r s o n a (P) y su a m b i e n t e ( M ) . En esta e c u a c i ó n , la p e r s o n a (P) está d e t e r m i n a d a por las características g e n é t i c a s y p o r las característic a s adquiridas m e d i a n t e el a p r e n d i z a j e a través d e l c o n t a c t o c o n el a m biente. La teoría d e c a m p o explica p o r q u é c a d a individuo p u e d e percibir e interpretar d e m a n e r a diferente un m i s m o o b j e t o , situación o persona.

Kurt Lewin, Principies of Topological

Psychoiogy, Nueva York, McGraw-Hill, 1936.

Teoría de la disonancia cognitiva La teoría d e Ta d i s o n a n c i a c o g n i t i v a , d e Festinger'* se sustenta e n la p r e misa d e q u e el i n d i v i d u o se esfuerza p o r e s t a b l e c e r un e s t a d o d e c o n s o nancia o c o h e r e n c i a c o n él m i s m o . Si los c o n o c i m i e n t o s q u e u n a p e r s o n a tiene d e sí m i s m a y d e su a m b i e n t e no s o n c o h e r e n t e s e n t r e sí (un c o n o c i m i e n t o es lo c o n t r a r i o d e l o t r o ) , s e p r e s e n t a un e s t a d o d e d i s o n a n c i a cognitiva, el c u a l es u n a d e las p r i n c i p a l e s c a u s a s d e i n c o h e r e n c i a e n el c o m p o r t a m i e n t o . Las p e r s o n a s no t o l e r a n la i n c o h e r e n c i a , y c u a n d o ella o c u r r e ( p o r e j e m p l o , u n i n d i v i d u o c r e e algo, p e r o a c t ú a c o n t r a r i a m e n t e a esa c r e e n c i a ) , el i n d i v i d u o se halla m o t i v a d o para reducir el c o n f l i c t o , d e n o m i n a n d o d i s o n a n c i a . El e l e m e n t o c o g n i t i v o es una c r e e n c i a , c o n o c i m i e n t o u o p i n i ó n q u e el i n d i v i d u o t i e n e d e sí m i s m o o d e l m e d i o ext e r n o . Esos e l e m e n t o s c o g n i t i v o s p u e d e n r e l a c i o n a r s e d e tres m a n e r a s : disonante, consonante o irrelevante. 1. Relación

disonante.

El individuo s a b e q u e f u m a r es n o c i v o , p e r o conti-

núa f u m a n d o (dos c o n o c i m i e n t o s e n relación disonante). 2. Relación

consonante.

El i n d i v i d u o s a b e q u e fumar es n o c i v o y deja d e

fumar (dos c o n o c i m i e n t o s e n relación c o n s o n a n t e ) . 3. Relación

irrelevante.

El individuo s a b e q u e el h u m o e s n o c i v o y le gusta

pasear ( e l e m e n t o s e n relación irreievante). C u a n d o se presenta una relación d i s o n a n t e , la p e r s o n a se siente mal y procura e s c a p a r del conflicto íntimo a d o p t a n d o una d e las tres posiciones siguientes: 1. P u e d e r e d u c i d a c a m b i a n d o sus c o n o c i m i e n t o s personales para sintonizados o a d e c u a r l o s a la realidad externa. La p e r s o n a c a m b i a su c o m p o r t a m i e n t o para reducir la d i s o n a n c i a c o n la realidad externa. 2. P u e d e r e d u c i d a i n t e n t a n d o c a m b i a r la realidad externa, a d a p t á n d o l a a sus c o n o c i m i e n t o s . La persona m a n t i e n e sus c o n v i c c i o n e s e intenta c a m b i a r el m u n d o q u e la r o d e a para a d e c u a d o a ellas.

León Festinger, A T/ieory oíCogn/t/Ve D/ssonance, Stanford, Stanford University Press, 1957.

3. Si n o p u e d e c a m b i a r sus c o n o c i m i e n t o s personales ni la realidad externa, la p e r s o n a c o n v i v e c o n el conflicto íntimo d e la relación disonante o incoherente. El c o n o c i m i e n t o p e r m i t e q u e e l individuo utilice u n c u a d r o d e referencias para situarse e n el m u n d o q u e lo r o d e a y e n t e n d e r l o d e m a n e r a a d e c u a d a . La d i s o n a n c i a cognitiva e s p r o d u c t o d e situaciones q u e implican a l g ú n p r o c e s o d e decisión d e l individuo y el conflicto resultante d e c o n o c i m i e n t o s q u e n o c o n c u e r d a n e n t r e sí. La v i d a d e c a d a persona e s una b ú s q u e d a c o n s t a n t e d e r e d u c c i ó n d e disonancias. D e e s t o s d o s e n f o q u e s (la teoría d e c a m p o y la d e la d i s o n a n c i a cognitiva) s e c o n c l u y e q u e el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas s e basa m á s e n sus p e r c e p c i o n e s p e r s o n a l e s ^ subjetivas q u e e n los h e c h o s o b j e tivos y c o n c r e t o s d e la realidad. En estas circunstancias, n o cuenta la realidad, sino la m a n e r a personal e individual d e verla e interpretarla. En c o n s e c u e n c i a , las personas se c o m p o r t a n , n o d e a c u e r d o c o n la realidad p r o p i a m e n t e dicha, sino c o n la m a n e r a d e percibir y sentir c o n f o r m e a sus c o n o c i m i e n t o s personales.

LA NATURALEZA COMPLEJA DEL HOMBRE A partir d e la teoría d e c a m p o y d e la teoría d e la.disonancia cognitiva, surgen tres e n f o q u e s para estudiar el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas*: 1. £/ hombre como ser que realiza transacciones, puesto que no sólo recibe insumos del ambiente y actúa ante ellos, sino que también adopta . una actitud proactiva, anticipándose a los cambios que ocurren en el ambiente y, muchas veces, provocándolos. 2. El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objetivo, ya que es capaz de establecer objetivos o aspiraciones y realizar grandes esfuerzos para alcanzarlos. 3. El hombre como modelo de sistema abierto, dirigido hacia objetivos interdependientes con el medio físico y social, e involucrado activamente en transacciones con el ambiente, en la medida que busca sus objetivos. Esto implica que desarrolla capacidades intelectuales de pro-

James D. Thompson, Donaid D. v a n H o u t e n , As ciencias do comportamenlo: urna interpretagao, S a o Paulo, Atlas, 197S, p. 30.

•1 T

cedimiento (pensar, decidir, etc.) y adquiere información y saberes que le permiten conocer a las personas y las cosas en el ambiente, y enfrentarlas. A q u í es i m p o r t a n t e c o n o c e r el c o n t e n i d o , intelectual del h o m b r e y la m a n e r a c o m o lo adquirió: sus p e r c e p c i o n e s y c o m o éstas son un sistema d e filtros m e d i a n t e los cuales c o n c i b e la realidad q u e lo r o d e a . En una e m p r e s a , el c o m p o r t a m i e n t o d e ¡as p e r s o n a s es c o m p l e j o ; d e p e n d e d e f a c t o r e s i n t e r n o s ( d e r i v a d o s d e sus características d e p e r s o nalidad: capacidad d e aprendizaje, motivación, percepción del ambient e e x t e r n o e i n t e r n o , a c t i t u d e s , e m o c i o n e s , v a l o r e s , etc.) y e x t e r n o s ( d e r i v a d o s d e las características o r g a n i z a c i o n a l e s : sistemas d e r e c o m pensas y castigos, d e f a c t o r e s sociales, p o l í t i c o s , d e la c o h e s i ó n grupal existente, etc.).

F i g u r a 2.3 Factores externos que influyen e n el comportamiento d e las personas e n las organizaciones, Fuente: A n d r e w J . Dubrín, Fundamental Yorl<, P e r g a m o n P r e s s , 1974, p. 2 4 1 .

of Organizational

Behavior:

An Applied

Perspective,

Nueva

•

Parte I

Interacción entre personas y organizaciones

LA MOTIVACIÓN HUMANA La motivación es u n o d e los factores internos q u e requiere m a y o r atención. Sin u n m í n i m o c o n o c i m i e n t o d e la m o t i v a c i ó n d e u n c o m p o r t a m i e n to, es imposible c o m p r e n d e r el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas. Ei c o n c e p t o motivación

es difícil d e definir, p u e s t o q u e se ha utilizado e n

diferentes sentidos. D e j r i a n e r a arriplia, motivo ijna-P-eiS,ona a actúar_dejj.ejtejmii^

e s aquello q u e j m p u l s a a_ porJcutiejioSr.que.Qdgi-

j]£UJ}a4il^B^25ÍS!^^

Este impulso a

actuar p u e d e p r o v o c a d o un_estímulo.^extem^^^^^^^ t e ) ^ [ x i e d e j e r generadojnJgEQam_^n^

p r o v i e n e del ambien-

lo.s proc.esosjTiejita^les„dgl,iudi-

^ ^ d u g ^ n este aspecto, m o t i v a c i ó n se asocia c o n e l sistema d e cognición^ del individuo. K r e c h , Crutchfield y B a l l a c h e y explican q u e " l o s actos del ser h u m a n o son guiados p o r su c o n o c i m i e n t o (lo q u e piensa, s a b e y prev é ) " . Sin e m b a r g o , preguntarse por q u é actúa d e ésta o d e aquella mane. ra c o r r e s p o n d e al c a m p o d e la m o t i v a c i ó n . La m o t i v a c i ó n se explica e n f u n c i ó n d e c o n c e p t o s c o m o fuerzas activas e impulsoras, traducidas p o r palabras c o m o d e s e o y r e c h a z o . El individuo d e s e a p o d e r , estatutos y r e c h a z a el aislamiento social y las a m e n a z a s a su autoestima. A d e m á s , la m o t i v a c i ó n e s t a b l e c e una meta determinada, c u y a c o n s e c u c i ó n representa u n gasto d e energía para el ser h u m a n o " . En lo q u e a t a ñ e a la m o t i v a c i ó n , las personas s o n diferentes: i a s j i e c e s¡dad„es„i:.3líán^dejndividu^ a individuo y^producen djyers;^jDalj;oTi^^ .CñrDBQrt_anriiento. Los valores sociales y ía c a p a c i d a d individual para a T c a n z a r los objetivos t a m b i é n son diferentes. A d e m á s , las n e c e s i d a d e s , los v a l o r e s sociales y las c a p a c i d a d e s del individuo varían c o n el t i e m p o . N o o b s t a n t e esas diferencias, el p r o c e s o q u e dinamiza el c o m p o r t a m i e n t o es m á s o m e n o s s e m e j a n t e e n todas las personas. En otras palabras, ajjngue_^ yaríea,Lo¿-,RaLr9i]ss_d^comportaniien^^

los

..prioste,§§.Ú D3Í?!D19_,g.^.'!.?.Í9c'as.Ias.persojias^.,En__este sentido, existen tres__ ¿ r e m i s a s q u e e>ípljcaa élaQjiip_Qttamientahumah"Q.: -.

Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, Organ/zaífon and Management A Systems Approach, Tokio, McCraw-Hill Kogakusha, 1970, p. 245. Cognición representa aquello que las personas saben de sf mismas y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona implica sus valores personales,-y está infiuido por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus procesos fisiológicos, por sus necesidades y por sus experiencias. David Krech, Richard S. Crutchfield, Egerton L. Ballachey, Individual in Society, Nueva York, McGraw-Hill, 1962, p. 17.

1- f/^com£or{a_m¿eQtQ eji^-pattsado. Existe una causalidad del connportamiento. Tanto la fierencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos internos o externos. 2. Ei_cgrn{¡íMXsmipnto-@s-müUmdo- En todo comportamiento humano existe una finalidad. Rl comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre está dirigldotí orientado hacia algún objetivo. 3. El^com^gnam^nJ^_estó

• miento existe un Impulso', un 'des^o', una 'QeceáJ¿ad', una/tendencia',

expresiones que sirven para indicar los 'motivos' del comportamiento''.

Si las suposiciones anteriores son correctas, el comp^rtaniiejnito no es QSE2DJátie©.-Ri-está.^eintoude.finalidadj_si^^^ to o visible q u e lo explique.

LA PERSONA Necesidad (deseo) 4, Tensión:;;-^ nforrtlisífio

Estímulo (causa)

•

Objetivo

Comportamiento

F i g u r a 2.4 M o d e l o b á s i c o d e m o t i v a c i ó n . Fuente: Harold J . Leavitt, ManageríalPsychoiogy,

Chicago, University of C h i c a g o P r e s s , 1964, p. 9.

A u n q u e el m o d e l o básico d e m o t i v a c i ó n q u e muestra la figura 2.4 sea el m i s m o para todas las personas, el resultado p o d r á variar i n d e f i n i d a m e n te,, p u e s d e p e n d e d e la m a n e r a c o m o se p e r c i b e el estímulo ( q u e varía según la p e r s o n a , y e n la misma persona, c o n el t i e m p o ) , d e las necesida-

Harold J . Leavitt, Manageríal Psychoiogy, Chicago, University of Chicago Press, 1964, p.12.

d e s ( q u e t a m b i é n varían c o n la p e r s o n a ) y del c o n o c i m i e n t o q u e p o s e e c a d a persona. La m o t i v a c i ó n d e las personas d e p e n d e f u n d a m e n t a l m e n t e d e estas tres variables.

El ciclo motivacional. com¡e.aza.Quando surge..UQajii^g,5J.cJad. Ésta es una j"uerza dinámica y^^ersist&gte^gye.pjlginac^

Cada vez que

a p a r e c e una n e c e s i d a d , ésta ronnpe el estado d e equili5r¡o"del organismo y p r o d u c e un e s t a d o d e tensión, insatisfacción, i n c o n f o r m i s m o y d e s e q u i librio q u e lleva al individuo a d g s a r r o l j a r j J n c o m g o i t ^ jcapazde^descargg[J,a^^^ librio.^Si^el^comgortamifi^^

o acción

el individuo satisfará la necesidad y,

"pcTréñde, descargará la tensión p r o v o c a d a p o r aquélla c h a la n e c e s i d a d , el o r g a n i s m o j ^ e r a b r a s u . e s t a d o d

LÍna v e z l a ü s f e anterior,

su m a n e r a d e adaptarse al a m b i e n t e . La figura 2.5 muestra el e s q u e m a del ciclo motivacional.

Equjnbnio ' 'interno •

Estimulo

F i g u r a 2.5 E t a p a s del ciclo motivacional, que implica la satisfacción d e una necesidad.

En el ciclo m o t i v a c i o n a l descrito a n t e r i o r m e n t e , ia n e c e s i d a d se ha satisfecho. A m e d i d a q u e ei ciclo se repite c o n el aprendizaje y la repetic i ó n (refuerzos), los c o m p o r t a m i e n t o s se v u e l v e n g r a d u a l m e n t e m á s efic a c e s en la satisfacción d e ciertas n e c e s i d a d e s . Ui:ia-^v.e2.^a,tisfe,cha, la necesidadd^^^de^serjnotiya^

puesto q u e ya n o

c a u s a tensión o i n c o n f o r m i d a d . Algunas v e c e s la n e c e s i d a d p u e d e satisfacerse e n e l ciclo motivacional, y p u e d e originar frustración o, e n a l g u n o s casos, c o m p e n s a c i ó n (transferencia hacia otro objeto, p e r s o n a o situación). C u a n d o se presenta la frus-

tración d e la n e c e s i d a d e n el ciclo m o t i v a c i o n a l , la tensión p r o v o c a d a p o r e i j j J X S l x o i e j ^ ' o ^ e l a ñecesBací'enc1jeriTra\un i^ipjdev.suJibe.raqelJ'arño^^^

otístáculo

£ ^

norma!, la tensión r e p r e s a d a e n

e! o r g a n i s m o b u s c a u n a vía indirecta d e b i d a , b i e n sea m e d i a n t e lojjsi;,. ,Cs!figÍ£o (agresividad, d e s c o n t e n t o , tensión e m o c i o n a l , apatía, indiferencia, etc.) o b i e n m e d i a n t e lo ü s i o l ó g i c p . .(tensión n e r v i o s a , i n s o m n i o , r e p e r c u s i o n e s c a r d i a c a s o digestivas, etc.). En pt|:asLacasioDe.$._aunaue la n e c e s i d a d . n o s e . s a t J ^ g a , J a p ? P S £ a f ? $ ; i s í i i .Í!iL^!Sfl.ápj?i3rigu.g.gu^^g^^^^^ la sat¡sfacGÍón..de._otr,a n g c

o calmar la intensidad'cTé"

u n a j i e c e s i d a d q u e n o ^ p u e d e satisfacerse.

^ •- •

L a figura 2.6 indica este corñ'pbrfánríi^'nto. U n e j e m p l o d e c o m p e n s a c i ó n p u e d e presentarse c u a n d o , e n v e z del a s c e n s o a un c a r g o superior, se o b t i e n e un b u e n a u m e n t o d e salario o un n u e v o sitio d e trabajo.

Equilibrio interno

—^

Estímulo o incentivo

Necesidad

Tensión

'rlarréra

Frustración

Comportamiento derivado

Compensación

F i g u r a 2.6 Ciclo motivacional, c o n frustración o c o m p e n s a c i ó n . La satisfacción d e algunas n e c e s i d a d e s es transitoria y pasajera, lo q u e equivale a decir q u e lamQlÍMacipJihu«iaiia.£.si;ídJcÍj}el comportamiento es casi u n p r o c e s o c o n t i n u o d e s o l u c i ó n d e p r o b l e m a s y satisfacción d e necesidades, a medida que van apareciendo. Las teorías m á s c o n o c i d a s s o b r e m o t i v a c i ó n están r e l a c i o n a d a s c o n las n e c e s i d a d e s h u m a n a s ; por e j e m p l o , la teoría d e M a s l o w a c e r c a d e la jerarquía d e las n e c e s i d a d e s h u m a n a s .

Jerarquía de las necesidades, según Maslow. Jâs d e n o m i n a d a s tep_jí§sjJe_lajjie,ceAÍdades.-Ra^^^^ Jo.s_j[riotlvos del-CQnnpoctamlentoiJûtnanQ.resi d e n en-^l..propioJnd¡y^duôj s u m o t i v a c i ó n p a r a actuar y c o m p o r t a r s e s e deriva d e fuerzas q u e existen

e n su interior. El individuo e s c o n s c i e n t e d e algunas de esas n e c e s i d a d e s ; d e otras, n o . La teoría m o t i v a c i o n a l m á s c o n o c i d a e s la d e M a s l o w , basad a e n ía líamada jerarquía d e n e c e s i d a d e s íiumanas"*. S e g ú n M a s l o w las n e c e s i d a d e s h u m a n a s están distribuidas e n una pir á m i d e , d e p e n d i e n d o d e la importancia e influencia q u e t e n g a n e n el c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o . EnJaJia¿e¿eJa_g^irám^^^^^^^ más e l e m e n t a l ^ y j . e ^

( d e n o m i n a d a s JTecesi4a¿g4.^imaxiasj, e n

tanto q u e e n ja .ci_ma-S.e^.hallan„!as^t^

necesi-

d a d e s secundarias). La figura 2.7 ejemplifica esa distribución jerárquica, "

Necesidades primarias

F i g u r a 2.7 J e r a r q u í a d e las necesidades h u m a n a s , según Maslow.

1. /^íacestt/acíesiístQ/Qgicas. C o n s t i t u y e n el nivel más bajo d e las necesidad e s h u m a n a s . S o n las n e c e s i d a d e s innatas, c o m o la n e c e s i d a d d e alim e n t a c i ó n ( h a m b r e y sed), s u e ñ o y r e p o s o ( c a n s a n c i o ) , a b n g o (contra el frío o el calor), o el d e s e o sexual ( r e p r o d u c c i ó n d e la e s p e c i e ) . T a m bién se d e n o m i n a n n e c e s i d a d e s biológicas o básicas, q u e exigen §atis; fec¿.á.nj;.íclicaj/j;eiterada

para garantizar la s u p e r v i v e n c i a d e l individuo.

10 A b r a h a m H. M a s l o w , " A Theory of H u m a n M o t i v á t i o n " , en Psycboíogical pp. 370-396, julio d e 1943.

Review,

' ^

;

na es u n a b ú s q u e d a c o n t i n u a y c o n s t a n t e d e la satisfacción d e estas

n e c e s i d a d e s e l e m e n t a l e s , p e r o inaplazables. M o n o p o l i z a n el compor-

; '!•

t a m i e n t o del recién nacido y p r e d o m i n a n en el adulto s o b r e las d e m á s

n e c e s i d a d e s h u m a n a s , c u a n d o n o se s a t i s f a c e n . J o n j a s n e c e s i d a d e s

' •?

O r i e n t a n la vida h u m a n a d e s d e el n a c i m i e n t o . A d e m á s , la v i d a huma-

reja ci.Qp adas..-.cp n J a , . syb^ son c o m u n e s a todos los individuos, requieren diferentes grados de

[

satisfacción individual. S u principal característica es la p r e m u r a : cuan-

[

d.Q.jlgun^,de.,eJlas,no. p u e d e satisfacerse, d o m i n a la d i r e c c i ó n d e l corrv

p o r t a m i e n t a d e la persona. 2. Necesidadesjje-s^eguridad-

C o n s t i t u y e n el s e g u n d o nivel d e las necesi-

d a d e s h u m a n a s . l.leyan a_que j a p e r s o n a se proteja d e cualquier peli-.

g r o _ r e a l p i m a g i n _ a r i o , físico o abstracto. La b ú s q u e d a de p r o t e c c i ó n

Trente a ¡a a m e n a z a o la p r i v a c i ó n , la huida a n t e el peligro, la b ú s q u e d a d e un m u n d o o r d e n a d o y previsible, son manifestaciones típicas d e

estas n e c e s i d a d e s . S u r g e n en el c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o c u a n d o las n e c e s i d a d e s fisiológicas están relativamente satisfechas. A l igual q u e aquéllas,Jarnb|éji.^está^n estre^^

l.a5.,pet;sQí3,^.. Las n e c e s i d a d e s de seguridad tienen gran importancia, ya q u e én la vida organizacional las personas d e p e n d e n d e la organiz a c i ó n , y las decisiones administrativas arbitrarias o las d e c i s i o n e s inconsistentes o incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en c u a n t o a su p e r m a n e n c i a en el trabajo. 3. Nece£dadeisgciales.

Están retagonadas,.GonJa,Mda,deLindiiíidup,.eri,

sociedad^ûnto-aôtras-perônas. S o n las n e c e s i d a d e s d e a s o c i a c i ó n , I3arJ¡c¡pjdón^_aceptacióap^^^^^^^^

de.l.o&.CQJfigas, a m i s t a d , afecto y

a m o r . S u r g e n en el c o m p o r t a m i e n t o c u a n d o las n e c e s i d a d e s e l e m e n tales (fisiológicas y de seguridad) se hallan relativamente satisfechas. C u a n d o las necesidades sociales no están suficientemente satisfechas, la p e r s o n a s e t o r n a r e a c i a , a n t a g ó n i c a y hostil c o n las p e r s o n a s que la r o d e a n . La frustración, de. estas^necesi<iade.s.cp!^ te,3Ja-4esadapíació,a,.Sfidal.-Y-a^Ja-=s^

La n e c e s i d a d d e Har y

recibir a f e c t o es un m o t i v a d o r importante del c o m p o r t a m i e n t o h u m a no c u a n d o se aplica la administración participativa. 4. NecesidasÍQs_jie^auípjBs^¿^^^

Están relacionadas c o n la m a n e r a x a m c L S f i

vev_se evalúa la.persona^es decir, c o n l a a u t o e v a l u a c i ó n y la..au.tQ.estima. I n c l u y e n la seguridad en sí m i s m o , la confianza en sí m i s m o , j a n e c e s i -

da¿dejBrgbjdóji,y^reconocim taciónj/ c o j i s ^ d e r a d Ó B . l ^ ^

estatus^^presfigio^repud e estas necesidades c o n d u c e a

sentimientos d e confianza en sf mismo, valor, fuerza, prestigio, poder, c a p a c i d a d y utilidad. S u frgsicaciáOwPuede p r o v o c a r sentimientos de"¡nferioridad, debilidad, d e p e n d e n c i a y d e s a m p a r o , los cuales a la v e z p u e den llevar al desánimo o a ejecutar actividades compensatorias. 5. ^ece^dadss...-de-^aatDrjjealízación.

S o n las n e c e s i d a d e s h u m a n a s m á s

e l e v a d a s ; se hallan e n la c i m a d e la jerarqufa.,J§iasLO£Cfisida£les_ll£yaa ajas^gersonas a de^s^rrojla^ sj¿ prp0ip„,pptendai^^galiz^^^^ l ^ s j i u m a p p s durante t o d a la v i d a . Esta t e n d e n c i a se expresa m e d i a n te el imBijJio^,de.4U|D^eja^^

v e z más y llegar a realizar todas las

potencialidades d e ia persona. Las n e c e s i d a d e s d e autorrealización se relacionan c o n a u t o n o m í a , i n d e p e n d e n c i a , a u t o c o n t r o l , c o m p e t e n c i a y plena realización del potencial d e c a d a persona, d e los talentos individuales. En tanto las cuatro n e c e s i d a d e s anteriores p u e d e n satisfacerse mediante r e c o m p e n s a s externas (extrínsecas) a la persona, q u e tienen una realidad c o n c r e t a (dinero, alimento, amistades, elogios d e otras personas), |asjnecesidades,.dg^a|Jtpxrealizacióp,|4lQ^^

satisfacer-

se m e d i a n t e recojDp.en5as.intrínsecas.q.u.e las p e r s o n a s se d a n ásfriTÍsm a s j p o r ejemplo, sentimiento d e realización),.y.,gijeJip..,sonobser^

ni coritrolables p o r los.d,e.rnás. Las d e m á s n e c e s i d a d e s no m o t i v a r T e r c o m p o r t a m i e n t o c u a n d o se han satisfecho; p o r su parte, las necesidades d e autorrealización |3ii£dea£e4:-i«sa€iables, p u e s t o q u e c u a n t o m á s r e c o m p e n s a s o b t e n g a la persona, m á s importante s e v u e l v e n y deseará satisfacer dichas n e c e s i d a d e s c a d a v e z m á s . N o importa q u é tan satisfecha esté la persona, p u e s ésta sienipr:e._qu^i^á.más.

Sociales :' ^Seguridad .

Fisiolágf

"'Protección' •i'Abrigo' : Ausencia ;.de peligro

gjlHamisre giSueño.

• :AmiStacl, Amor Pertenencia: • ál grÍJpG lí ' Actividades

DesaYrqll^q EstatLJS;» ^•pérsü'nai' ..^.^ Rrestigie.í * Éxito :profesÍDnal:Áutórrespeto Confianza en -síí^j misiií^':" ^..aecpnóérmie.nto J

-y F i g u r a 2,8 J e r a r q u í a d e las necesidades h u m a n a s , vistas d e s d e otro ángulo.

En g e n e r a l , la teoría d e M a s l o w presenta los a s p e c t o s siguientes: 1 . U n a n e c e s i d a d satisfecha n o motiva ningún c o m p o r t a m i e n t o ; sólo las necesidades^ no satisfecl^^^^

y lo e n c a -

m i n a n hacia el logro d e objetivos individuales. 2- Eljndiy[du^.nac^^con_un c o n j u n t o d e n e c e s i d a d e s fisiológicas innatas o hereditarias. A l príncipio,"~su com'pSftStíiíiéhTó"^ f a c c i ó n cíclica d e ellas ( h a m b r e , s e d , ciclo sueno-actividad, sexo, etc.). 3. A_BartLr,de cierta.edad,.eüod^^^ ílü§^§.^lCPP.e§JÍgJJ§Sg§M§ctes«5.urge

^Pr^ndi^aje d e la n e c e s i d a d d e seguridad;

e n f o c a d a h a c i a la p r o t e c c i ó n c o n t r a el peligro, contra las a m e n a z a s y contra las privaciones. Las n e c e s i d a d e s fisiológicas y las d e seguridad c o n s t i t u y e n las n e c e s i d a d e s primarias d e l individuo, y s e relacionan c o n su c o n s e r v a c i ó n personal. 4. A m e d i d a q u e el individuo logra controlar sus n e c e s i d a d e s fisiológicas y d e seguridad, a p a r e c e n d e m a n e r a lenta y gradual n e c e s i d a d e s m á s e l e v a d a s : sociales, d e autoestima y d e autorrealización. C u a n d o el ind i v i d u o logra satisfacer sus n e c e s i d a d e s sociales, surgen las necesidades d e autorrealización; esto significa q u e las necesidades d e autoestima son c o m p l e m e n t a r i a s d e las n e c e s i d a d e s sociales, e n t a n t o q u e las d e autorrealización c o m p l e m e n t a n las d e autoestima. Los niveles m á s elev a d o s d e n e c e s i d a d e s s ó l o surgen c u a n d o el individuo controla relativ a m e n t e los niveles m á s bajos. N o todos los individuos consiguen llegar al nivel d e las n e c e s i d a d e s d e autorrealización, ni siquiera el nivel d e las n e c e s i d a d e s d e autoestima, p u e s éstas son conquistas individuales. 5. Las_necesjdades.m3s.,.eleyaLdas,np5^ y.ajn._sJ,e,Qdü.^aíisfé£tias4 p u e s éstas p r e d o m i n a n , d e a c u e r d o c o n la j e rarquía d e n e c e s i d a d e s . Diversas n e c e s i d a d e s c o n c o m i t a n t e s influyen e n el individuo d e m a n e r a simultánea; sin e m b a r g o , las m á s bajas tienen a c t i v a c i ó n p r e d o m i n a n t e frente a las m á s altas. 6. Las n e c e s i d a d e s m á s bajas ( c o m e r , dormir, etc.) r e q u i e r e n un ciclo m o t i v a c i o n a l relativamente rápido, e n tanto q u e las m á s e l e v a d a s n e cesitan u n o m u c h o más largo. Si alguna d e las n e c e s i d a d e s m á s bajas deja d e ser satisfecha d u r a n t e un largo p e r i o d o , se h a c e imperativa y neutraliza el e f e c t o d e las m á s e l e v a d a s . Las energías d e un individuo

se dirigen a lucfiar p o r satisfacer u n a n e c e s i d a d m á s baja, c u a n d o ésta existe. El e n f o q u e d e M a s l o w , a u n q u e es d e m a s i a d o a m p l i o , representa para la A R H un valioso m o d e l o d e l c o m p o r t a m i e n t o d e las personas.

Teoi;ía^£^jbs dos^ En tanto M a s l o w sustenta su teoría d e la m o t i v a c i ó n e n las diversas n e c e sidades h u m a n a s ( e n f o q u e orientado hacia el interior), H e r ? b e r g ^ ¿ _ b ^ a _ sii^tg»Jfi.,§Ui^bjeüie„e^no^^

(enfoque

orientado hada el exterior). S g g ú n Rerzbgr&Jl3>naica'¥aiElóá3e_. las persoa. Fa^^esJügiÚWSP^-

C o n d i c i o n e s q u e rodean al individuo c u a n d o traba-

ja; .¡comprpnden-las.(;Qad¡GÍQnes,iísÍGas y^nibientajes^de trabajo, el salario, J p j j í e n efi ci^^^^

pp,ift¡,cas;d.eJaejppresa, e | J i p o , d e

supjrvisión,recibida, el clima d e las relaciones entre las directivas y los e m p l e a d o s , ios reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. C o r r e s p o n d e n a la perspectiva ambiental y constituyen los factores q u e las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los e m p l e a d o s . Sin e m b a r g o , los factores higiénicos p o s e e n una c a p a c i d a d m u y limitada para influir e n el c o m p o r t a m i e n t o d e los trabajadores. La expresión higiene refleja c o n exactitud su carácter preventivo y profiláctico, y muestra q u e sólo se destinan a evitar fuentes d e insatisfacción en el ambiente o a m e n a z a s potenciales a su equilibrio. Cua.nd.o.gstos factoxes .¿on^ógtimos, ^^s^^ ¿uJníIuericiajejn

manera^suslancia^ f a c c i ó n y se de^^^

factores de insatisfaccióxi.,.-EJlp5.. incluyen:

/, • C o n d i c i o n e s d e trabajo y c o m o d i d a d í| • Políticas d e la organización y la administración f| • R e l a c i o n e s c o n el supervisor ' • C o m p e t e n c i a t é c n i c a del supervisor

11 Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara B. Snyderman, T/ie Motivátion to Worfc, N u e v a York, John W i l e y & Sons, 1959. 12 Frederick Herzberg, Worl< and Nature ofMan, Cleveland, The W o r l d Publishing, 1966.

•

Salarios

•

Estabilidad e n el cargo

•

R e l a c i o n e s c o n los c o l e g a s

Estos f a c t o r e s constituyen el contexto del c a r g o . b. Factores rnoliya^ÍQjn§Jg¡,. l ^ n e n ^ u e y„er;Con_.el,qorU:e.n¡do,d^^^^ tar^as.^yJgs¿eb^^^

p r o d u c e n un e f e c -

to d e satisfacción duracJet"! y un a u m e n t o d e la p r o d u c t i v i d a d hasta niveles d e excelencia, es decir, m u y p o r e n c i m a d e los niveles n o r m a les. El término m o t i v a c i ó n incluye sentimientos d e realización, c r e c i m i e n t o y r e c o n o c i m i e n t o profesional, manifiestos e n la e j e c u c i ó n d e tareas y actividades q u e constituyen u n gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo. Qi.an4p_.[os_fectoresjppti^^ óptirnos,^elevarjJa:SatisíaGCiój3„¿e m o d o sustancial; c u a n d o s o n p r e c a rios, p r o v o c a n la pérdida d e satisfacción. Por^estas^razqnes, se denoniLo,a!3.iactD.rjes-der-satLsfaGGÍQnv C o n s t i t u y e n el c o n t e n i d o Heí"cárgó^^éñ sí e i n c l u y e n :

•

D e l e g a c i ó n d e la responsabilidad

•

Libertad d e decidir c ó m o realizar el trabajo

•

Ascensos

•

Utilización plena d e las habilidades personales

•

F o r m u l a c i ó n d e objetivos y e v a l u a c i ó n relacionada c o n éstos

•

Simplificación d e l c a r g o (llevada a c a b o por q u i e n lo d e s e m p e r í a )

•

A m p l i a c i ó n o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente)

En síntesis, la teoría d e los d o s factores afirma que^^: ,T La satisfacción e n el c a r g o es f u n c i ó n d e l c o n t e n i d o o d e las actividades desafiantes y estimulantes d e l c a r g o : éstos s o n los l l a m a d o s facto-

res

motivadores.

2. La insatisfacción e n el c a r g o d e p e n d e del a m b i e n t e , d e la supervisión, d e los c o l e g a s y del contexto general d e l c a r g o : éstos s o n los llamados

factores

higiénicos.

13 Abraham K. Korman, industrial Prentice-Hall, 1 9 7 1 , p. 147.

and Organizational

Psychoiogy,

E n g l e w o o d Cliffs,

H e r z b e r g llegó a la c o n c l u s i ó n d e q u e los factores responsables d e la satisfacción profesional están desligados, y s o n diferentes, d e los factores r e s p o n s a b l e s d e la insatisfacción profesional: " L o ojjue.sto.a J a satisfacía, c i ó n p r o f e s i o n a [ n o es_la insajt[sfacción, sino^la n o s a t i s f a g c j ó n p r o f e s i o n a l ; deja

mi_snT3__,rnanera, "Í5rppiiestp,..a..

insatisfacción

profesionaj es la n o

jnMyt^faggón^pcQÍisjpji'ai^ y . p o l a s a t i s f a c c i ó n " '

Ninguna satisfacción (neutralidad) (-) Mayor insatisfacción

; Factores..inptjvMCÍpfiale&

^ífll (-)

. F a c t o r e s higiéniipos

l \ ^ >

(+)

P \ p>

Mayor satisfacción Ninguna

(+) insatisfacción

F i g u r a 2.9 Teoría d e los d o s factores (los q u e satisfacen y los q u e no) separados. como continuos j;araJntradj¿drjT^^^^

c a r g o , H e r z b e r g prppone_en-

riqueciroieato.-deJas.tareas .(/obenr/^^^^ ( j e l i b e r a d a r n e n t e J a respqnsa^^^^

queponsísteen aum

ios objetivos y e l desafío d.e^Jas"fa-

j;;eas d e [ c a r g o . En la s e c c i ó n r e l a c i o n a d a c o n los subsistemas d e e m p l e o d e los recursos h u m a n o s , s e analizarán algunos a s p e c t o s d e l e n r i q u e c i m i e n t o d e tareas o e n r i q u e c i m i e n t o d e l c a r g o . En la p r á c t i c a , el e n f o q u e d e H e r z b e r g d e s t a c a a q u e l l o s f a c t o r e s m o t i v a c i o n a l e s q u e t r a d i c i o n a l m e n t e h a n sido o l v i d a d o s y d e s p r e c i a d o s p o r las e m p r e s a s e n los intentos p o r elevar el d e s e m p e ñ o y la satisfacción d e l p e r s o n a l . E n cierta m e d i d a , las c o n c l u s i o n e s d e H e r z b e r g c o i n c i d e n c o n la teoría d e M a s l o w e n q u e los niveles m á s bajos d e n e c e s i d a d e s h u m a n a s tienen relativamente p o c o e f e c t o e n la m o t i v a c i ó n c u a n d o el p a t r ó n d e v i d a e s e l e v a d o . L o s e n f o q u e s d e H e r z b e r g y d e M a s l o w presentan algunos p u n t o s d e c o n c o r d a n c i a q u e p e r m i t e n u n a c o n f i g u r a c i ó n m á s amplia y rica r e s p e c t o d e la m o t i v a c i ó n del c o m p o r t a m i e n t o h u m a no. N o o b s t a n t e , t a m b i é n presentan diferencias importantes. En la figura 2.10 se c o m p a r a n los d o s m o d e l o s .

Modelo situacional de motivación, de Vroom A u n q u e la teoría d e M a s l o w s e basa e n u n a estructura u n i f o r m e y jerárq u i c a d e n e c e s i d a d e s , y la d e H e r z b e r g e n d o s clases d e factores, a m b a s

•TI

jerarquía de necesidades de maslow

FACTORES DE HIGIENE-MOTIVACIÓN DE HERZBERG

/:kl0CCSI-,i \ / dades de'SsÍR

yauloiToalización

Wf-. Necesidades

• jaill»'- cleliego,• (autoestima)

íía

j^^^BBK:Necesidades ^ ^ p ^ ^ ^ P I d É segundad.

•

•s •5

^Necesidades . '• sociales ;

S¡ nJ c O

/.S.V^™

fisiológicas

Realización Reconocimiento Estatus Relaciones interpersonales Supervisión Colegas y subordinados

^Ufaidfete --í-íí-Necesidades

El trabajo en si Responsabilidad Progreso Crecimiento

-X

0 E O) X

-A ^\

Supervisión técnica Políticas administrativas y empresariales Estabilidad en el cargo Condiciones físicas de trabajo 'Salario" Vida-personal

F i g u r a 2.10 Comparación de los modelos d e motivación d e Maslow y Herzberg. Fuente: Keitti D a v i s , Human Behavior York, McGraw-Hill, 1977, p. 59.

at Worl<: Human

Relations

and Organizational

se a p o y a n e n la premisa implícita d e q u e existe una m a n e r a m e j o r [the

best way) d e motivar a las p e r s o n a s , b i e n sea a través del r e c o n o c i m i e n t o d e la p i r á m i d e d e n e c e s i d a d e s h u m a n a s , b i e n m e d i a n t e el e m p l e o d e los factores m o t i v a c i o n a l e s y d e l e n r i q u e c i m i e n t o d e l c a r g o . H a s t a ahora, la e v i d e n c i a h a d e m o s t r a d o q u e p e r s o n a s diferentes a c t ú a n d e m a n e r a diferente, según la situación e n q u e se e n c u e n t r e n . Víctor H . V/room^"* desarrolló una teoría d e la motivación q u e rechaza las nociones preconcebidas y r e c o n o c e las diferencias individuales. S u teoría se refiere únicamente a la motivación para producir; según V r o o m , en cada individuo existen tres factores q u e determinan la motivación para producir: 1. Los objetivos

individuales,

es decir, la fuerza d e v o l u n t a d p a r a alcanzar

los o b j e t i v o s .

14 Víctor H. V r o o m , Wor/c and Motb/ation, N u e v a York, John W i l e y & Sons, 1964.

Behavior,

Nueva

2. La relación

q u e el individuo p e r c i b e entre la productividad

y el logro d e

sus objetivos individuales. 3. La capacidad

del individuo para influir e n su nivel d e p r o d u c t i v i d a d , e n

la m e d i d a e n q u e c r e e p o d e r h a c e r l o . La figura 2,11 muestra estas tres fuerzas. S e g ú n V r o o m , una persona p u e d e desear un a u m e n t o en la productividad, si se presentan tres condiciones: 1 . Objetivos

personales

del individuo.

P u e d e n incluir d i n e r o , estabilidad

e n el c a r g o , a c e p t a c i ó n social, r e c o n o c i m i e n t o y trabajo interesante. Existen otras c o m b i n a c i o n e s d e objetivos q u e u n a p e r s o n a p u e d e tratar d e satisfacer al m i s m o t i e m p o . 2. Relación

percibida

entre consecución

de los objetivos

y alta

productivi-

dad. Si un o b r e r o tiene c o m o objetivo m á s i m p o r t a n t e d e v e n g a r u n salario m e j o r y se le p a g a según su p r o d u c c i ó n , p u e d e tener u n a fuerte m o t i v a c i ó n para producir m á s . Sin e m b a r g o ; si la a c e p t a c i ó n social p o r parte d e los d e m á s m i e m b r o s d e l grupo c u e n t a más para é l , p o d r á producir por d e b a j o d e l nivel q u e se ha fijado c o m o patrón d e p r o d u c c i ó n informal. P r o d u c i r m á s p u e d e significar el r e c h a z o d e l grupo. 3. Percepción

de su capacidad

de influir en su productividad.

U n emplea-

d o q u e c r e e q u e su esfuerzo n o i n c i d e e n ¡a p r o d u c c i ó n , t e n d e r á a n o esforzarse d e m a s i a d o ; es el caso d e una p e r s o n a q u e d e s e m p e ñ a un c a r g o sin tener suficiente c a p a c i t a c i ó n , o del o b r e r o asignado a una línea d e montaje d e v e l o c i d a d fija. La figura 2.11 p e r m i t e c o n o c e r m e j o r estos tres factores.

La motivación para : producir está en función de

•liBietiroáílfÉiVíduaJés •'

^•••'•7--

R e l a c i ó n percíBrdaeníre.'proá,

y''Íóg'ro d& objétívos-individífálip^ i©apaGidad ípércibida jciélhf! u i r e rísu^Qifte l(í devproductividad

,\.-:<-77':7^^''

F i g u r a 2.11 L o s tres factores d e la motivación para producir.

C o n e l fin d e explicar la m o t i v a c i ó n para producir, V r o o m p r o p o n e un . m o d e l o d e expectativa d e la m o t i v a c i ó n b a s a d o e n objetivos intermedios y graduales ( m e d i o s ) q u e c o n d u c e n a un objetivo final (fines). S e g ú n e s e m o d e l o , la m o t i v a c i ó n es un p r o c e s o q u e regula la s e l e c c i ó n d e los c o m p o r t a m i e n t o s . El individuo p e r c i b e las c o n s e c u e n c i a s d e c a d a alternativa d e c o m p o r t a m i e n t o c o m o resultados q u e representan una c a d e n a d e relaciones e n t r e m e d i o s y fines. D e e s e m o d o , c u a n d o el individuo busca un resultado i n t e r m e d i o (por e j e m p l o , a u m e n t a r la p r o d u c t i v i d a d ) , está e n p r o c u r a d e los m e d i o s para alcanzar los resultados finales (dinero, b e neficios sociales, a p o y o del supervisor, a s c e n s o o a c e p t a c i ó n del grupo). La figura 2.12 representa la expectativa por lograr resultados finales a través d e resultados intermedios.

Expectativa

Resultados finales

Resultado intermedio

F i g u r a 2.12 Modelo de expectativa empleado.

Fuente: D o n Heliriegeí, J o t i n W . S c o l u m J r . , Management. Wesley, 1974, p. 3 2 1 .

A ContingencyApproach,

R e a d i n g , Addison-

C a d a individuo tiene preferencias (valencias) p o r d e t e r m i n a d o s result a d o s finales, según la teoría d e c a m p o . U n a v a l e n c i a positiva indica el d e s e o d e a l c a n z a r cierto resultado final, e n tanto q u e una v a l e n c i a negativ a indica u n d e s e o d e evitar d e t e r m i n a d o resultado final. L o s resultados

i n t e r m e d i o s presentan v a l e n c i a e n f u n c i ó n d e su relación percibida c o n los resultados finales d e s e a d o s . En la figura 2.12, la p r o d u c t i v i d a d e l e v a d a (resultado intermedio) n o p o s e e v a l e n c i a e n sf m i s m a ; sin e m b a r g o , la logra p o r q u e está relacionada c o n el d e s e o del individuo d e conseguir d e t e r m i n a d o s resultados finales. Esta relación causal e n t r e resultado interm e d i o y resultado final se d e n o m i n a instrumentalidad, la cual presenta v a l o r e s q u e v a n d e -i-l,0 a -1,0 (coeficientes d e c o r r e l a c i ó n ) , d e p e n d i e n d o d e si está - o n o - ligada d i r e c t a m e n t e a la o b t e n c i ó n d e los resultados finales. En la figura 2.12, p o r e j e m p l o , si el individuo p e r c i b e q u e n o existe relación entre su e l e v a d a p r o d u c t i v i d a d y el dinero, la instrumentalidad será igual a c e r o ; e s decir, la e l e v a d a p r o d u c t i v i d a d n o le s i r v e p a r a ganar dinero. El d e s e o del individuo (valencia) d e lograr una e l e v a d a productivid a d está d e t e r m i n a d o por la s u m a d e las instrumentalidades y valencias d e los resultados finales. P o r esta razón la teoría d e V r o o m se d e n o m i n a m o d e l o situacional d e m o t i v a c i ó n , y a q u e h a c e énfasis e n las diferencias e n t r e personas y cargos. El nivel d e m o t i v a c i ó n d e una p e r s o n a bajo la a c c i ó n d e d o s fuerzas q u e o p e r a n e n una situación d e trabajo (las diferencias individuales y los m o d o s d e manifestarlas) es situacional. La teoría d e V r o o m se refiere a la m o t i v a c i ó n , n o al c o m p o r t a m i e n t o .

Expectativa E-^D

Expectativa • -•R

Instrumentalidad

Probabillciad percibida del esfuerzo d e realizar exitosamente un d e s e m p e ñ o determinado

Probabilidad percibida d e obtener los resultados a partir d e un desempeño determinado

Probabilidad percibida d e los resultados intermedios q u e c o n d u c e n a los resultados finales

Resultado

Desempeño

F i g u r a 2.13 Modelo d e expectativa.

Resultados finales

Resül^dií? final A

Teoría de la expectativa En sus trabajos, Lawler I I e n c o n t r ó fuertes e v i d e n c i a s ele q u e el dinero p u e d e m o t i v a r n o sólo el d e s e m p e ñ o y otros tipos d e c o m p o r t a m i e n t o s , sino t a m b i é n el c o m p a ñ e r i s m o y la d e d i c a c i ó n a la o r g a n i z a c i ó n . V e r i f i c ó q u e el e s c a s o p o d e r d e m o t i v a c i ó n q u e tiene el dinero se d e b e al e m p l e o i n c o r r e c t o q u e d e él ha h e c h o la m a y o r parte d e las o r g a n i z a c i o n e s . La i n c o h e r e n c i a q u e presenta la relación entre el dinero y el d e s e m p e ñ o e n m u c h a s o r g a n i z a c i o n e s tiene varias r a z o n e s ; 1. El largo periodo transcurrido entre el d e s e m p e ñ o d e la persona y el incentivo salarial correspondiente. La modestia del incentivo y la d e m o ra para recibirlo dan la falsa impresión d e q u e las ganancias d e las personas son independientes del d e s e m p e ñ o . C o m o el refuerzo es p o c o y d e m o r a d o , la relación entre dinero y d e s e m p e ñ o se v u e l v e frágil. 2. Las e v a l u a c i o n e s del d e s e m p e ñ o no p r o d u c e n distinciones salariales, puesto q u e a los gerentes y e v a l u a d o r e s no les gusta c o m p a r a r a las personas d e bajo d e s e m p e ñ o y q u e n o están dispuestas a q u e se les prive d e los incentivos o a recibir un m e n o r i n c e n t i v o salarial q u e el recibido por las personas q u e logran mejor d e s e m p e ñ o . Así, los salarios se m a n t i e n e n e n el p r o m e d i o , y al final, n o r e c o m p e n s a n el d e s e m p e ñ o e x c e l e n t e y terminan p r o v o c a n d o una relación n o c o h e r e n t e entre d i n e r o y d e s e m p e ñ o . La relación se h a c e d i s o n a n t e . 3. La política salarial d e las e m p r e s a s está ligada a las políticas g u b e r n a m e n t a l e s o á c o n v e n c i o n e s laborales, genéricas y amplias, q u e b u s c a n regular los salarios para neutralizar el e f e c t o d e ia inflación. Los salarios se t o r n a n planos y rio distinguen el b u e n d e s e m p e ñ o del m a l o . 4. El prejuicio g e n e r a d o p o r la antigua teoría d e las r e l a c i o n e s h u m a n a s r e s p e c t o del salario e n sí y d e las limitaciones del m o d e l o del

economicus,

homo

difundido por la e s c u e l a d e la administración científica d e

Taylor, y q u e aquélla tanto c o m b a t i ó . Este prejuicio t o d a v í a existe e n la a c t u a l i d a d y p a r e c e transformar el d i n e r o e n algo vil y sórdido, c u a n d o

Edward E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness, N u e v a York, McGraw-Hill, 1 9 7 1 ; L. W. Porter y Edward E. Lawler III, Managerial Attitudes and Performance, H o m e w o o d , The Irwin Dorsey, 1968; L. W . Porter, Edward E, Lawler III, J . Richard H a c k m a n , Se/iaWor ín Organizations, N u e v a York, McGraw-Hill, 1975, capítulo 12.

e s una d e las razones principales q u e llevan a las personas a trabajar e n las organizaciones. L a w l e r III c o n c l u y ó q u e su teoría tiene d o s f u n d a m e n t o s sólidos: 1 . Las personas d e s e a n ganar dinero, n o sólo p o r q u e é s t e les permite satisfacer sus necesidades fisiológicas y d e seguridad, sino también p o r q u e , b r i n d a las c o n d i c i o n e s para satisfacer las n e c e s i d a d e s sociales, d e autoestima y d e autorrealización. B dinero es un m e d i o , no un fin. P u e d e c o m p r a r m u c h o s artículos q u e satisfacen necesidades personales. 2. Si las p e r s o n a s p e r c i b e n y c r e e n q u e su d e s e m p e ñ o es, al m i s m o t i e m p o , p o s i b l e y n e c e s a r i o para o b t e n e r m á s d i n e r o , c i e r t a m e n t e se d e s e m p e ñ a r á n d e la m e j o r m a n e r a p o s i b l e . S ó l o se n e c e s i t a e s t a b l e c e r e s t e tipo d e p e r c e p c i ó n . La t e o r í a d e la e x p e c t a t i v a d e L a w l e r

p u e d e expresarse m e d i a n t e

la e c u a c i ó n :

ño. satisfechas

+ • Creencia deigüe^ás

otDtéfici'ón á e É '

F i g u r a 2.14 Teoría d e la expectativa, según Lawler lil.

Si las personas c r e e n q u e existe relación directa o indirecta entre el a u m e n t o d e la r e m u n e r a c i ó n y el d e s e m p e ñ o , el d i n e r o p o d r á ser un m o t i v a d o r e x c e l e n t e . Si esa p e r c e p c i ó n se confirma, las personas t e n d r á n m e j o r d e s e m p e ñ o c o n miras al resultado financiero d e s e a d o .

Clima organizacional El c o n c e p t o

organizacional

motivación

(en el nivel individual] c o n d u c e al d e

clima

(en el nivel organizacional). Los.seres h u m a n o s están obli-

g a d o s a adaptarse c o n t i n u a m e n t e a u n a gran v a r i e d a d d e situaciones para

satisfacer sus n e c e s i d a d e s y m a n t e n e r un equilibrio e m o c i o n a l . Esto p u e d e definirse c o m o estado d e a d a p t a c i ó n , el cual se refiere n o sólo a la satisfacción d e las n e c e s i d a d e s fisiológicas y d e seguridad, sino t a m b i é n a la n e c e s i d a d d e p e r t e n e c e r a un g r u p o social, n e c e s i d a d d e autoestima y d e a u t o r r e a l i z a c i ó n . La imposibilidad d e satisfacer estas n e c e s i d a d e s superiores c a u s a m u c h o s p r o b l e m a s d e a d a p t a c i ó n . P u e s t o q u e la satisfacc i ó n d e ellas d e p e n d e d e otras personas - e n especial d e aquellas q u e tienen a u t o r i d a d - , es i m p o r t a n t e q u e la administración c o m p r e n d a la naturaleza d e la a d a p t a c i ó n o d e s a d a p t a c i ó n d e las personas. La a d a p t a c i ó n varía d e una p e r s o n a a otra y e n el m i s m o individuo, d e un m o m e n t o a otro. U n a b u e n a a d a p t a c i ó n d e n o t a " s a l u d m e n t a l " . U n a manera d e definir salud mental es describir las características d e las personas m e n t a l m e n t e sanas. Esas características básicas son^*: 1 . Sentirse bien c o n s i g o mismas. 2. Sentirse bien c o n r e s p e c t o a los d e m á s . 3. Ser c a p a c e s d e enfrentar por sí mismas las exigencias d e la vida. Esto explica el n o m b r e d e clima o r g a n i z a c i o n a l d a d o al a m b i e n t e interno existente entre los m i e m b r o s d e la o r g a n i z a c i ó n , el c u a l está estrec h a m e n t e ligado al grado d e m o t i v a c i ó n d e los e m p l e a d o s . C u a n d o tienen u n a gran m o t i v a c i ó n , el c l i m a m o t i v a c i o n a l p e r m i t e e s t a b l e c e r relaciones satisfaaorias d e animación, interés, colaboración, etc. C u a n d o la motivación es escasa, y a sea por frustración o por i m p e d i m e n t o s para la satisfacción d e n e c e s i d a d e s , el clima organizacional tiende a enfriarse y s o b r e v i e n e n e s t a d o s d e d e p r e s i ó n , desinterés, apatía, d e s c o n c e n t o , etc., hasta llegar a estados d e agresividad, a g i t a c i ó n , i n c o n f o r m i d a d , etc., característicos d e situaciones e n q u e los e m p l e a d o s se enfrentan a b i e r t a m e n t e contra la e m p r e s a ( c a s o s d e huelgas, mítines, etc.). A t k i n s o n d e s a r r o l l ó u n m o d e l o q u e e s t u d i a el

comportamiento

m o t i v a c i o n a l t e n i e n d o e n c u e n t a los determinantes a m b i e n t a l e s d e m o t i v a c i ó n . Este m o d e l o parte d e las siguientes premisas^^:

16 National Association for M e n t a l Health, MENTAL HEALTH IS 1, 2, 3, N u e v a York, 10, Columbus Crrcle. 17 ). W . Atkinson, An Introductíon to Motivátion, Princelon, V a n Nostrand, 1964, pp. 240-314.

1 . L o s individuos tienen ciertos m o t i v o s o n e c e s i d a d e s básicas q u e r e p r e sentan c o m p o r t a m i e n t o s p o t e n c i a l e s , q u e sólo influyen e n el c o m p o r t a m i e n t o c u a n d o son p r o v o c a d o s . 2. P r o v o c a r o no estos c o m p o r t a m i e n t o s d e p e n d e d e la situación o del a m b i e n t e percibido por el individuo. 3. Las p r o p i e d a d e s particulares del a m b i e n t e sirven para estimular o p r o v o c a r d e t e r m i n a d o s motivos. Es decir, un m o t i v o e s p e c í f i c o sólo influirá e n ei c o m p o r t a m i e n t o c u a n d o sea p r o v o c a d o p o r la influencia ambiental apropiada. 4. L o s c a m b i o s e n el a m b i e n t e q u e se p e r c i b e originarán algunos c a m b i o s e n el patrón d e la m o t i v a c i ó n p r o v o c a d a . 5. C a d a clase d e m o t i v a c i ó n se dirige a satisfacer un tipo d e n e c e s i d a d . El p a t r ó n d e la m o t i v a c i ó n p r o v o c a d a d e t e r m i n a el c o m p o r t a m i e n t o ; un c a m b i o e n e s e patrón generará un c a m b i o d e c o m p o r t a m i e n t o . El c o n c e p t o clima organizacional c o m p r e n d e un e s p a c i o amplio y flexible d e la influencia ambiental sobre la m o t i v a c i ó n . " E l clima organizacional e s la cualidad o p r o p i e d a d del a m b i e n t e o r g a n i z a c i o n a l q u e : a. P e r c i b e n o e x p e r i m e n t a n los m i e m b r o s d e la o r g a n i z a c i ó n . b. Influye e n su c o m p o r t a m i e n t o ' * " . Ei clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros d e la organización, está estrechamente ligado al grado d e motivac i ó n d e los e m p l e a d o s e indica d e m a n e r a específica las p r o p i e d a d e s motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos d e la organización q u e desencadenan diversos tipos d e motivación entre los m i e m bros. Por consiguiente, es favorable c u a n d o proporciona la satisfacción d e las necesidades personales y la elevación d e la moral d e los miembros, y d e s f a v o r a b l e c u a n d o n o l o g r a s a t i s f a c e r e s a s n e c e s i d a d e s . El c l i m a organizacional influye e n el estado motivacional d e j a s personas, y viceversa.

18 G e o r g e H. Litwin, "Climate and Motivátion: A n Experimental Study", en D a v i d A. Kolb, Irwin M . Rubin, James M . Mcintyre, Organizational Psychoiogy: A Book of Readings, Englewood CliíTs, Prentice-Hall, 1 9 7 1 , p. 1 1 1 .

COMUNICACIÓN Las personas n o viven aisladas ni son autosuficientes, pues" s e relacionan c o n t i n u a m e n t e c o n otras personas o c o n sus ambientes m e d i a n t e la c o m u nicación, ^ a c o m u n i c a c i ó n implica transferencia d e ¡nformació.n.v_5Ígníf¡cad2=dÉdy5áí£SX52na_a_ptx.a; _es_eLELOxeso_de..traQs.rnitir_Xnfprm^^

I c Q i T j j j r e n s i ó ^ l e una persona a otra. Es la m a n e r a d e relacionarse c o n otras_2 personas a través d e datos, ideas^pensamientos y valores. La c o m u n i c a ción u n e a las personas para compartir sentimientos y c o n o c i m i e n t o s . U n a c o m u n i c a c i ó n implica transacciones entre las personas. T o d a c o m u n i c a ción necesita al m e n o s d o s personas; la q u e envía u n mensaje y la q u e lo recibe. U n a persoiTa sola n o p u e d e establecer c o m u n i c a c i ó n , p u e s t o q u e el acto d e c o m u n i c a r s e sólo p u e d e completarse c u a n d o existe u n r e c e p t o r . ^ Las..organÍ2acionesjTO p u e d e n ex[stir n i ope ra r sin c o m u n i c a c i ó n , puesto ^ue_é.sta^sJaL£edj;|ue..integcay_.cppxd¡D Para la perfecta c o m p r e n s i ó n d e la c o m u n i c a c i ó n e s n e c e s a r i o t e n e r e n c u e n t a tres e l e m e n t o s : d a t o , i n f o r m a c i ó n y c o m u n i c a c i ó n ,

Dato. l ^ ^ s t i ^ e j J e t e m ^ ^

P o r ejemplo, un b a n c o

d e datos e s un m e d i o d e a c u m u l a r y a l m a c e n a r c o n j u n t o s d e datos q u e p o s t e r i o r m e n t e s e c o m b i n a r á n y p r o c e s a r á n . C u a n d o un_conjLmtg,d.e.dat o s ^ p j j s e e j i g o J í i c a d o (una serie d e cifras al f o r m a r un n ú m e r o , o u n c o n j u n t o d e letras al f o r m a r una palabra), s e tiene i n f o r m a c i ó n .

Información.

C o n j u n t o d e datos c o n determinado._signlfI,cadj3,. es decir,

q u e r e d u c e la i n c e r t i d u m b r e r e s p e c t o d e algo o q u e p e r m i t e eí c o n o c í - I ,í'

••..."íí:*;' • X-¿-:

Fuente

Transmisor

Canal

Receptor jí

• -fe. S e ñ a l enviada

Sí*' - Destino

:í

S e ñ a l recibida Retroalimentación

F i g u r a 2.15 S i s t e m a d e comunicación.

-S

m i e n t o r e s p e c t o d e algo. El c o n c e p t o d e i n f o r m a c i ó n , tanto d e s d e el p u n t o d e vista p o p u l a r c o m o del científico, implica un. p r o c e s p ¿ e . r e ^ ^ d e la incertidumbre.

Comunjcadón.

\níorm^

transjiiitida a a l g u i e n , c o n q u i e n e n t r a a

c o m p a r t i r s e . Para q u e existajzpmunicación es n^^ _^rio d e ésta la reciba y la c o m p r e n d a . La simple transmisión d e informa-" •"cióñTsifíTecibida, no es c o m u n i c a c i ó n . C o m u n i c a r significa v o l v e r c o m ú n a una o varias personas d e t e r m i n a d a i n f o r m a c i ó n . En el p r o c e s o d e c o m u n i c a c i ó n están presentes c i n c o e l e m e n t o s fundamenjales:

• '

1 . fmfsofieLfuente: Persona, c o s a o p r o c e s o q u e e m i t e un mensaje para alguien, es decir, hacia un destinatario. 2 . Jransmisox.g

codificador.

E q u i p o q u e c o n e c t a la f u e n t e c o n el c a n a l , e s

decir, q u e codifica el mensaje emitido por ia f u e n t e para q u e sea a d e c u a d o y esté disponible e n el c a n a l . 3. Cana/. Parte del sistema q u e e s t a b l e c e el c o n t a c t o entre la f u e n t e y el destino, q u e están físicamente próximos o distantes,

4. Recei?tor^_o_ decpdificador.

Equipo situado entre el c a n a l y el destino;

d e c o d i f i c a el mensaje para h a c e d o c o m p r e n s i b l e al destino. 5. Dest/np,J*ersona, c o s a o p r o c e s o hacia el q u e s e e n v í a el mensaje. D a d o q u e el p r o c e s o d e c o m u n i c a c i ó n f u n c i o n a c o m o un sistema abierto, es c o m ú n q u e se presenten ciertos ruidos, es decir, perturbacion e s indeseables q u e tienden a distorsionar, desfigurar o alterar los m e n s a j e s transmitidos. S e d e n o m i n a ruido a cualguier p e r t u r b a c i ó n interna del si§tecna;.la,interferencia es cualquíe?perturbación procedéiTfeaérátTÍbiente. El c u a d r o 2.2 presenta algunos e j e m p l o s d e sistemas d e c o m u n i c a c i ó n para facilitar ia c o m p r e n s i ó n del c o n c e p t o . En t o d o sistema d e c o m u n i c a c i ó n la f u e n t e suministra señales o m e n sajes; el transmisor o p e r a los mensajes emitidos por la fuente, e n el sentid o d e codificados, es decir, transformados d e m o d o q u e sean a d e c u a d o s al c a n a l . Éste lleva el mensaje bajo la n u e v a f o r m a hacia un sitio distante. El r e c e p t o r trata d e decodifícar y descifrar el m e n s a j e e n v i a d o por el c a n a l ~ y lo h a c e c o m p r e n s i b l e para el destinatario. El.ruido perturba el mensaje

C u a d r o 2.2 Ejemplos de sistemas d e comunicación.

SISTEMA

Puerta autptíiíiíicáv-

^^rfelevisiort'P"*^

;

Fuente

Voz humana

Afluencia de personas que se interponen ante un rayo de luz

Programa de TV

Transmisor

Aparato telefónico

Celda fotoeléctrica^ circuitos auxiliares

Cámara, transmisiones y antena transmisora

Canal

Red de hilos conductores que unen un aparato con otro

Hilos que van al solenoide que mueve la puerta automática

Espacio libre

Receptor

Otro aparato telefónico

Mecanismo solenoidal

Antena receptora y aparato de TV

Destino

Oído humano

Puerta automática.

Televidente

Ruido

Estática, Interferencia, línea cruzada, ruidos

Mal funcionamiento de alguno de los dispositivos

Estática, interferencia, lloviznas, mal funcionamiento de alguno de los componentes

Fuente: ¡dalberto C h i a v e n a t o , Introdupao 1995, p. 7 1 0 .

á teoría geral

da administrapáo,

Sao P a u l o , M a k r o n B o o k s ,

e n el c a n a l y las d e m á s partes del sistema. Para c o m u n i c a r mensajes o señales, el p r o c e s o d e c o m u n i c a c i ó n exige q u e la f u e n t e p i e n s e y codifiq u e sus ideas c o n palabras o símbolos q u e p u e d a n transmitirse r u m b o al c a n a l , d e d o n d e lo r e c i b e el destinatario y d e c o d i f i c a las palabras o símbolos para e n t e n d e d o s e interpretarlos c o m o ideas o significados. La c o m u n i c a c i ó n sólo es efectiva c u a n d o el destinatario interpreta y c o m p r e n d e el m e n s a j e . Esto significa q u e j a c o m u n i c a c i ó j i ^ s j ¿ r i ^ p r o c e s o ^ e j d p M e j ¿ i a . que impligj-etr2aljmentación. '

É ñ l a s personas, t o d a i n f o r m a c i ó n p r o v e n i e n t e del a m b i e n t e llega al

sistema n e r v i o s o central, q u e s e l e c c i o n a , archiva, o r d e n a los datos y e n vía ó r d e n e s a los mijsculos, las c u a l e s -al ser recibidas por los ó r g a n o s d e l m o v i m i e n t o - se c o m b i n a n c o n el c o n j u n t o d e i n f o r m a c i o n e s y a a l m a c e n a d a s p a r a influir e n las a c c i o n e s presentes y futuras. D e este m o d o , el c o n t e n i d o d e lo q U e las p e r s o n a s i n t e r c a m b i a n c o n el a m b i e n t e , para a d a p t a r s e a éste, c o n s t i t u y e la i n f o r m a c i ó n . El p r o c e s o d e recibir y utilizar i n f o r m a c i ó n es el m i s m o p r o c e s o d e a d a p t a c i ó n d e l i n d i v i d u o a la realid a d , el c u a l le permite vivir y sobrevivir e n el a m b i e n t e q u e lo r o d e a . El p r o c e s o d e c o m u n i c a c i ó n p u e d e estudiarse m a t e m á t i c a m e n t e , n o d e s d e el p u n t o d e vista determinista, sino del d e la p r o b a b i l i d a d , y a q u e no t o d a señal emitida p o r la f u e n t e c u m p l e el p r o c e s o hasta llegar a su destino, sin modificarse. La señal p u e d e experimentar pérdidas, mutilaciones,

Mensaje

3 '^

Fuente

Códi-

flcá .

Transmite::

Puente de » significado

Deco¿ñfica

Entiende

Retroalimentación de comunicación bidireccional

F i g u r a 2.16 Desdoblamiento del proceso de comunicación. distorsiones, y p u e d e ir a c o m p a ñ a d a d e ruidos, interferencias, v a c í o s e Incluso amplificaciones o desvíos. El rumor es un e j e m p l o característico d e distorsión, amplificación y , m u c h a s v e c e s , d e s v i a c i ó n d e la c o m u n i c a c i ó n . En un sistema d e c o m u n i c a c i ó n , toda f u e n t e d e error o distorsión está incluida e n el c o n c e p t o ruido. U n a i n f o r m a c i ó n a m b i g u a o q u e ind u z c a a error n e c e s a n a m e n t e c o n t i e n e ruidos. En u n a c o n v e r s a c i ó n telef ó n i c a , p o r e j e m p l o , el a m b i e n t e b u l l i c i o s o , las i n t e r f e r e n c i a s , l o s e n t r e c r u z a m i e n t o s d e líneas, las interrupciones y la imposibilidad d e v e r ' al inteHocutor p r o v o c a n ruidos. D e a h í la n e c e s i d a d d e recurnr a la r e p e tición o r e d u n d a n c i a para s u p e r a d o s . C u a n d o se trata d e c o m u n i c a c i ó n h u m a n a el conceptoxorncüT/caciójCL,

se halla sujeto a ciertas c o m p l i c a c i o n e s adicionales, pues c a d a j j e r s o n a

t i e n e su propio sistem.a-CO-gDÍtivo, sus p e r c e p c i o n e s , sus valores p e r s o n a les y sus m o t i v a d o ríes, lo cual constituye un patrónjrLdjvidual d e r e f e i ^ n ^

cia_gue v u e j y i e ^ a s t a n t e p e r s o n al y síngular_s^Jnterpretación d e j a s cosasr D i c h o patrón actúa c o m o un filtro q u e a c o n d i c i o n a y a c e p t a cualquier

i n f o r m a c i ó n . A s í m i s m o , s e l e c c i o n a y r e c h a z a toda la i n f o r m a c i ó n q u e n o

se a d a p t a (disonante) a este sistema o q u e lo a m e n a z a . Existe una codific a c i ó n p e r c e p t i v a ( p e r c e p c i ó n selectiva) q u e actúa c o m o m e c a n i s m o d e

defensa q u e b l o q u e a la información indeseable o n o pertinente. Este m e c a n i s m o , q u e p u e d e obrar sobre ía r e c e p c i ó n o e i e n v í o d e información o i m p e d i r la retroalimentación d e la i n f o r m a c i ó n , s o n los lentes q u e utiliza el individuo para v e r el m u n d o exterior e interpretarlo a su m a n e r a . En c o n s e c u e n c i a , existe una fuerte relación e n t r e c o n o c i m i e n t o , p e r c e p c i ó n y m o t i v a c i ó n . Lo q u e d o s personas-se eomunican^recfpr^aGannente está d e t e r m i n a d o por la p e r c e p c i ó n . q u e . c a d a . u n a tiene de^sí^D^i.sroa y d e la otra p e í s o n a e n l a . s i t u a c i ó n J L a idea c o m u n i c a d a se halla estrechátmente r e l a c i o n a d a c o n las p e r c e p c i o n e s y m o t i v a c i o n e s d e la fuente (emisor) y el destinatario e n d e t e r m i n a d o contexto situacional.

T o d a persona tiene su propio sistema c o n c e p t u a l , es decir, su patrón d e referencia q u e actúa c o m o filtro codificador q u e c o n d i c i o n a la a c e p t a c i ó n y el p r o c e s a m i e n t o d e cualquier información, el cual selecciona y rechaza toda información q u e no se ajusta al sistema o p u e d a a m e n a z a r l o . Existe una codificación perceptiva ( p e r c e p c i ó n selectiva) q u e actúa c o m o d e f e n sa b l o q u e a n d o informaciones indeseables o no pertinentes. C a d a persona desarrolla su propio c o n j u n t o d e c o n c e p t o s para interpretar el a m b i e n t e externo y el interno y para organizar sus múltiples experiencias cotidianas. Los patrones personales d e referencia son importantes para la c o m p r e n sión del p r o c e s o d e c o m u n i c a c i ó n h u m a n a .

Existe relación entre c o n o c i -

miento, p e r c e p c i ó n , motivación y c o m u n i c a c i ó n . A q u e l l o q u e d o s personas se c o m u n i c a n entre sí está d e t e r m i n a d o por la p e r c e p c i ó n q u e c a d a una tiene d e sf misma y d e la otra persona e n la situación, d e b i d o a q u e sus sistemas cognitivo y su m o t i v a c i ó n son diferentes en aquel m o m e n t o . La idea o mensaje c o m u n i c a d o se halla estrechamente ligado a las p e r c e p c i o nes y m o t i v a c i o n e s del emisor y del destinatario e n el contexto ambiental e n q u e se hallan. D e a h í resulta la p e r c e p c i ó n social, q u e no s i e m p r e es racional o c o n s ciente. " P e r c e p c i ó n social es el m e d i o a través del cual u n a persona se f o r m a u n a idea a c e r c a d e otra, c o n ¡a e s p e r a n z a d e c o m p r e n d e r l a . La e m p a t i a o sensibildad social es el m e d i o p o r el cual la p e r s o n a logra desa-

Patrón de referencia de A Fuente

->Codificación-| Conocimiento, Percepción • Motivación

Contexto ambiental

Patrón de referencia de B

Ruido

Y Señal •

-*>—>•, Decodificación—•Destino I Conocimiento I Percepción I Motivación L _ _ _

L _ _

—

Retroalimentación

F i g u r a 2.17 Patrones personales de referencia.

Contexto ambiental _

rrollar impresiones precisas d e los d e m á s ' " ^ . En el f o n d o , la e m p a t i a es un p r o c e s o d e c o m p r e n s i ó n d e los d e m á s . Para describir la e m p a t i a , m u c h o s autores utilizan v o c a b l o s sinónimos, c o m o c o m p r e n s i ó n d e personas, sensibilidad social o precisión d e p e r c e p c i ó n social. En la p e r c e p c i ó r i ' s o c i a l d e b e n considerarse tres aspectos^": 1 . El perceptor.

P e r s o n a q u e está " o y e n d o " e i n t e n t a n d o c o m p r e n d e r .

2. El percibido.

P e r s o n a a la q u e se " o y e " o se c o m p r e n d e .

3. La situación.

C o n j u n t o d e fuerzas sociales y n o sociales e n las cuales

o c u r r e el a c t o d e la p e r c e p c i ó n social. La p e r c e p c i ó n social p u e d e mejorarse t e n i e n d o e n c u e n t a que^': 1 . C o n o c e r s e a sf m i s m o h a c e más fácil tener p e r c e p c i ó n precisa a c e r c a d e los d e m á s . 2. Las características del o b s e r v a d o r afectan las q u e él t i e n d e a ver e n los demás. 3. La persona q u e se a c e p t a a sí misma está m á s dispuesta a v e r favorab l e m e n t e aspectos d e otra persona E n c o n s e c u e n c i a , la p e r c e p c i ó n social -la impresión q u e se tiene a c e r c a d e los d e m á s - está influida por: a. Estereotipos.

Distorsiones e n la p e r c e p c i ó n d e las personas.

b. Generalizaciones

(halo effect). P r o c e s o m e d i a n t e el c u a l una impresión

g e n e r a l , f a v o r a b l e o desfavorable, influye e n el juicio y e n la evaluac i ó n q u e se h a c e d e otros rasgos específicos d e las personas.

19 Fred Massarick, Irving R. Weschier, "Empathy Revisited: The Process of LInderstanding P e o p l e " , en D a v i d A . Kolb, Irwin M . Rubin, James M . M c i n t y r e , Organizational Psychoiogy: A Book of Readings, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1 9 7 1 , pp. 189-190. 20 Ibíd, p. 190. . , 21 Sheldon S. Zalkind,Ttmothy W . Costello, "Perception: Ifnplicationsfor Administration", en D a v i d A. Kolb, eí. al., op. cit, pp. 205-207.

c. Proyección.

M e c a n i s m o d e defensa m e d i a n t e el c u a l el i n d i v i d u o atri-

b u y e a los d e m á s algunas d e sus propias características q u e r e c h a z a inconscientemente. d. D e f e n s a d e percepción.

O t r a f u e n t e d e error y distorsión e n q u e el

o b s e r v a d o r d e f o r m a los d a t o s , del m i s m o m o d o c o m o elimina la incoherencia (disonancia cognitiva).

Barreras a la comunicación El p r o c e s o d e c o m u n i c a c i ó n h u m a n a t a m b i é n está sujeto a lluvias y t e m pestades, p u e s existen barr^rasjjjue sirven^de o b s t á c u l o s o resistencia a [a c o m u n i c a c i ó n e n t r e las p e r s o n a s . Estas variables i n t e r v i e n e n e n el p r o c e so d e cotriíjrticacióh y lo a f e c t a n p r o f u n d a m e n t e , d e m o d o q u e el m e n s a j e r e c i b i d o es m u y d i f e r e n t e del q u e f u e e n v i a d o .

Variables,iriten/inientes y

i Barreras de comunicación:

^^^^....-...^.^^....^

\ uMensajeí:; s e t ínvia..

irtPflc;

. ^ . . y ^ ,

preconcebidas '

•• -Motivación cinteros '•. "^(SrfiiiiB'ilidad de la fuente ' • ' R e c h a z ó de información de^^ •"'-'flaBlliSád para comunicarse'" ^j-'^'' • .Coí5ip¡ej¡dad de los canales ' V Í G Í i m a organizacional. ' i;:;, í^Prbblemas y confiiclosjpirsbñatóÉ^-

r =íi,«i^teDsajfe,;-i| -•^••".•^ ' •tal có.mo; _:.-.se:.ieGiSgg|Í

F i g u r a 2.18 B a r r e r a s e n el proceso d e la comunicación h u m a n a .

Las barreras d e c o m u n i c a c i ó n p u e d e n ser personales, físicas y semánticas.

Barreras

personales.JjTterfeiwicias_deo^

n e s j M ^ l o r e s h u m a n o s d e l i n d i v i d u o . Las barreras m á s c o m u n e s e n situaciones d e trabajo son la e s c u c h a deficiente, las e m o c i o n e s , las m o t i v a c i o n e s

y los sentimientos personales. Estas barreras p u e d e n limitar o distorsionar las c o m u n i c a c i o n e s c o n las d e m á s personas. ^a£í:§3S fe/casjD.terferencias q u e se presentan.gn£La.mJbJente d o n d e oíoirre J a ^ o m u n i c a c i ó n . U n trabajo q u e p u e d a distraer, una puerta q u e se a b r e en el transcurso d e la clase, la distancia física entre las personas, un canal saturado, p a r e d e s q u e se i n t e r p o n e n entre la f u e n t e y el destino, ruidos estáticos e n la c o m u n i c a c i ó n telefónica, e t c .

.BarrerassemáútJcas.

Limitaciones o distorsiones d e r i v a d a s d e los símbolos

utilizados e n la c o m u n i c a c i ó n . Las_palabras u otras forrnas_dejcomunica-

aón

(gestos, señales, símbolos, etc.j.pueden tener sentidos diferentes para

las personas q u e intervienen e n el p r o c e s o , lo cuaí^puede distorsionar el significado. L a s > i i f £ t a n í i a i . d e j e £ g u a j e constituyen barreras semánticas e n t r e las personas. C u a d r o 2.3 Tres tipos de barreras a la comunicación.

¡^:l.;i Amanas Limitaciones p e r s o n a l e s

Hábitos d e e s c u c h a Emociones Preocupaciones Sentimientos personales Motivaciones

E s p a c i o físico Interferencias f í s i c a s Fallas mecánicas Ruidos ambientales Distancia S u c e s o s locales

# Semánticas Interpretación d e p a l a b r a s Traslación d e lenguaje Significado de señales Significado d e s í m b o l o s Decodificación d e g e s t o s S e n t i d o d e los r e c u e r d o s

¿ l o q u e a r o disj.oj3ÍQnar..eLciieJis.aie.

Barreras personales Barreras físicas

Mensaje filtrado

Mensaje ^ bloqueado

Barreras semánticas

Mensaje incorrecto

F i g u r a 2.19 C ó m o funcionan las barreras a la comunicación.

A d e m á s d e la influencia d e las barreras,|a c o m u n i c a c i ó n p u e d e experimentar tres dificultades^omisión, distorsióji^/ sobrecarga.

^misión.

C u a n d o ^ e o m i t e n , c a n c e l a n o s e cortan p o r a l g u n a r a z ó n cier-

tas p^il£S^o_aspecto7Tmipo7te^^^

sea por la fúeñ-"

te o por el destiñaFário, lo cual i m p i d e q u e la c o m u n i c a c i ó n s e a c o m p l e t a , o h a c e q u e su significado pierda la esencia.

.Distorsión.

C u a n d o el mensaje experimenta alteración, d e j f i g u r a d i ^ ^

turbación o m_odificadón, lo cual afecta y modifica el significado original.

Sobrecama.

El v o l u m e n , o cantidad d e información es .muy g r a n d e y sobre-

pasa la capacidi^d,p£iSAaaljJ^pi:pcesaniiento.íiej,.des

debido"a lo

cuai se pierde gran parte d e ella o se distorsiona su c o n t e n i d o . En ocasiones, la sobrecarga p r o d u c e un colapso q u e paraliza el sistema. La c o m u n i c a c i ó n es la primera área q u e d e b e e n f o c a r s e al estudiar e n las interacciones h u m a n a s y los m é t o d o s para c a m b i a r o influir e n el c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o . En esta área, c a d a p e r s o n a p u e d e h a c e r grandes progresos para mejorar su propia eficacia e n sus relaciones interpersonales o c o n el m u n d o externo. T a m b i é n es el área d e m a y o r e s m a l e n t e n d i d o s y conflictos e n t r e d o s o más personas, e n t r e m i e m b r o s d e un grupo, entre grupos y e n la o r g a n i z a c i ó n c o m o sistema.

EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES A u n q u e las personas p u e d a n t o m a r s e c o m o recursos, es decir, c o m o portadores d e habilidades, c a p a c i d a d e s , c o n o c i m i e n t o s , m o t i v a c i ó n para el trabajo, c o m u n i c a b i l i d a d , etc., n o d e b e olvidarse q u e las p e r s o n a s s o n p o r t a d o r a s d e características d e personalidad, expectativas, objetivos individuales, historias particulares, e t c . P o r tanto, c o n v i e n e d e s t a c a r algunas características g e n é n c a s d e las personas c o m o personas, y a q u e esto mejorará la c o m p r e n s i ó n q u e t e n g a m o s a c e r c a d e l c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o e n las o r g a n i z a c i o n e s . El c o m p o r t a m i e n t o d e las personas presenta algunas características^^:

22 Lyman W . Porter, Edward E. Lawler III, J . Richard H a c k m a n , Behavior in Organizations, N u e v a York, McGraw-Hili, 1975, pp. 32-65.

1. El hombre

es proactivo.

El c o m p o r t a m i e n t o d e las p e r s o n a s s e orienta

h a c i a la satisfacción d e sus n e c e s i d a d e s y el l o g r o d e sus o b j e t i v o s y a s p i r a c i o n e s . P o r esto r e a c c i o n a y r e s p o n d e f r e n t e a su a m b i e n t e , b i e n sea e n el trabajo o fuera d e él. Las p e r s o n a s p u e d e n r e b e l a r s e frente a las políticas y los p r o c e d i m i e n t o s d e la o r g a n i z a c i ó n o c o l a b o r a r c o n ellos, d e p e n d i e n d o d e las estrategias d e liderazgo q u e a d o p t e el supervisor. En g e n e r a l , el c o m p o r t a m i e n t o e n las o r g a n i z a c i o n e s está d e t e r m i n a d o p o r las p r á c t i c a s organizativas y p o r el c o m p o r t a m i e n t o p r o a c t i v o ( e n c a m i n a d o h a c i a o b j e t i v o s p e r s o n a l e s ) d e ios m i e m b r o s d e la e m p r e s a . 2. El hombre .

es social. Participar e n organizaciones es m u y importante en la

vida d e las personas, y a q u e ello las lleva a relacionarse c o n otras personas

• o c o n algunos grupos. Los individuos tratan d e mantener su identidad y su bienestar psicológicos e n los grupos o e n las organizaciones. Algunas v e ces utilizan las relaciones c o n otras personas para conseguir información d e sí mismos y del ambiente e n q u e viven. Los datos obtenidos constituy e n una realidad social para el grupo y ios individuos q u e la t o m a n c o m o . base para probar y comparar sus capacidades, sus ideas y sus c o n c e p c i o nes, c o n el fin d e aumentar la comprensión d e sí mismos. A d e m á s , las . relaciones sociales, más q u e cualquier otro factor aislado, determinan la naturaleza del c o n c e p t o q u e las personas tienen d e sí mismas. 3. El hombre

tiene necesidades

diversas.

Los seres h u m a n o s se e n c u e n -

tran m o t i v a d o s p o r gran v a r i e d a d d e n e c e s i d a d e s . U n factor p u e d e m o t i v a r un c o m p o r t a m i e n t o h o y y, sin e m b a r g o , q u i z á no tenga fuerza para hacerlo m a ñ a n a . A s í m i s m o , el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas está influenciado s i m u l t á n e a m e n t e por un c o n j u n t o d e n e c e s i d a d e s q u e presentan valencias y c a n t i d a d e s diferentes. 4. El hombre

percibe

y evalúa. La experiencia q u e el h o m b r e a c u m u l a e n

: el a m b i e n t e es un p r o c e s o activo p o r q u e s e l e c c i o n a los datos d e los diversos a s p e c t o s del a m b i e n t e , los evalúa en función d e sus propias experiencias y e n f u n c i ó n d e lo q u e está e x p e r i m e n t a n d o , d e a c u e r d o c o n sus propias n e c e s i d a d e s y valores. 5. El hombre

piensa y elige. El c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o es activo e n su

propósito, o r i e n t a c i ó n y c o n o c i m i e n t o , y p u e d e analizarse según los p l a n e s d e c o m p o r t a m i e n t o q u e elige, desarrolla y ejecuta para tratar c o n los estímulos a q u e se enfrenta y para afcanzar sus objetivos per-

sonales. La teoría d e la expectativa sirve para explicar la nnanera genéMca c o m o el individuo s e l e c c i o n a y e s c o g e las alternativas. . 6. El hombre

posee

capacidad

limitada

de respuesta.

El h o m b r e tiene ca-

p a c i d a d limitada d e respuesta para actuar d e a c u e r d o c o n lo q u e p r e t e n d e o a m b i c i o n a . La m a n e r a c o m o las personas se c o m p o r t a n está m u y restringida, puesto q u e las características personales s o n limitadas. Las diferencias individuales h a c e n q u e los c o m p o r t a m i e n t o s d e las personas varíen considerablemente. La c a p a c i d a d d e respuesta está dada e n función d e las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisición). T a n t o la c a p a c i d a d intelectual c o m o la física están sujetas a limitaciones. En f u n c i ó n d e esas características del c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o , n a c e el c o n c e p t o d e hombre

complejo.

CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO En diferentes é p o c a s , las teorías d e las o r g a n i z a c i o n e s han p o s t u l a d o c o n c e p c i o n e s diversas r e s p e c t o d e la naturaleza h u m a n a y d e las organizac i o n e s , c a d a una d e las c u a l e s privilegia ciertos a s p e c t o s d e la c o n d u c t a d e las p e r s o n a s y d e t e r m i n a la m a n e r a c o m o las o r g a n i z a c i o n e s administran a las personas. C a d a una d e esas c o n c e p c i o n e s tiene u n c o n t e x t o a d e c u a d o para explicadas y justificadas. La primera c o n c e p c i ó n surgió a c o m i e n z o s del siglo X X y f u e ofrecida por la teoría d e la administración científica (Taylor, Gilbreth, G a n t t y otros), y m a r c ó p r o f u n d a m e n t e la m a n e r a c o m o las o r g a n i z a c i o n e s pasaron a e n f o c a r la c o n d u c t a h u m a n a . F u e el e n f o q u e del h o m b r e e c o n ó m i c o , la visión del h o m b r e m o t i v a d o e x c l u s i v a m e n t e p o r r e c o m p e n s a s salariales, e c o n ó m i c a s o físicas. S e g ú n esta c o n c e p c i ó n , las personas trabajan sólo para ganar dinero, y la m a n e r a d e m o t i v a d a s es o f r e c i é n d o l e s r e c o m p e n sas financieras. D e a h í e i fuerte énfasis e n los p r e m i o s d e p r o d u c c i ó n y los incentivos salariales c o m o f o r m a básica d e m o t i v a c i ó n h u m a n a para satisfacer p r i n c i p a l m e n t e las n e c e s i d a d e s fisiológicas y d e seguridad. U n o d e sus postulados e s t a b l e c e q u e las personas son indolentes y p e r e z o s a s , y es n e c e s a r i o c o n t r o l a d a s y fiscalizadas c o n

rigidez..

La s e g u n d a c o n c e p c i ó n surgió e n la d é c a d a d e 1 9 3 0 c o n la teoría d e las r e l a c i o n e s h u m a n a s , d e M a y o , L e w i n , Roethlisberger, D i c k s o n y otros psicólogos sociales q u e intentaron combatir el racionalismo y m e c a n i c i s m o excesivos d e los ingenieros d e la administración científica. F u e el e n f o q u e

del h o m b r e social, es decir, la visión del h o m b r e m o t i v a d o exclusivamente por r e c o m p e n s a s sociales, no materiales ni simbólicas. S e g ú n esta c o n c e p c i ó n , las p e r s o n a s t r a b a j a n y se e s f u e r z a n p o r c o n v i v i r c o n sus s e m e j a n t e s e n grupos sociales o e n organizaciones. El h o m b r e es un ser gregario; d e a h í el fuerte énfasis e n las r e c o m p e n s a s sociales c o m o f o r m a básica d e m o t i v a c i ó n h u m a n a para satisfacer, p r i n c i p a l m e n t e , las n e c e s i d a d e s sociales y d e autoestima d e las personas. La tercera c o n c e p c i ó n surgió c o n la teoría d e la b u r o c r a c i a y su posterior d e s d o b l a m i e n t o e n la teoría estructuralista, a c o m i e n z o s d e la d é c a d a d e 1 9 5 0 . Los s o c i ó l o g o s organizacionales se p r e o c u p a r o n por explicar el h o m b r e o r g a n i z a c i o n a l , es decir, el h o m b r e c o m o representante d e roles simultáneos e n diversas o r g a n i z a c i o n e s . En la s o c i e d a d d e organizaciones e n la q u e v i v i m o s , c a d a persona d e s e m p e ñ a u n rol diferente e n las diversas o r g a n i z a c i o n e s e n q u e participa. El h o m b r e e s un a p é n d i c e d e las o r g a n i z a c i o n e s y no v i v e fuera d e ellas, puesto q u e las necesita para satisfacer sus n e c e s i d a d e s primarias y s e c u n d a d a s . Este e n f o q u e intenta conciliar e integrar los c o n c e p t o s hombre

económico

y hombre

social.

La cuarta c o n c e p c i ó n surgió c o n la teoría del c o m p o r t a m i e n t o a finales d e la d é c a d a d e 1950, c o n los trabajos d e S i m ó n , q u e vinieron a sustituir el e n f o q u e r o m á n t i c o e i n g e n u o d e la e s c u e l a d e las r e l a c i o n e s h u m a n a s , q u e le sirvió d e base. Los psicólogos o r g a n i z a c i o n a l e s se preo c u p a r o n p o r explicar el c o n c e p t o d e h o m b r e administrativo, es decir, el h o m b r e c o m o incansable p r o c e s a d o r d e i n f o r m a c i ó n y t o m a d o r d e d e c i siones. S e g ú n esta c o n c e p c i ó n , las personas reciben y p r o c e s a n informac i ó n del a m b i e n t e q u e las r o d e a y c o n s t a n t e m e n t e t o m a n d e c i s i o n e s r e s p e c t o d e sus a c t o s cotidianos. Ei p r o c e s o decisorio p e r m i t e q u e las personas s o l u c i o n e n p r o b l e m a s o e n f r e n t e n situaciones. La b a s e del p r o c e s o d e d e c i s i ó n individual es la r a c i o n a l i d a d , e s decir, ia a d e c u a c i ó n d e los m e d i o s a los fines d e s e a d o s , el c o m p o r t a m i e n t o ajustado a los objetivos d e s e a d o s . N o o b s t a n t e , la r a c i o n a l i d a d individual es limitada puesto q u e , c o m o las personas requieren gran c a n t i d a d d e información r e s p e c t o d e la situación para p o d e r analizarla o e v a l u a d a , t o m a n decisiones basadas e n p r e s u p o s i c i o n e s , es decir, e n premisas q u e a s u m e n subjetivamente y e n las cuales f u n d a m e n tan su e l e c c i ó n . Esta racionalidad, a d e m á s d e limitada, es subjetiva y e s t r i c t a m e n t e p e r s o n a l . A través d e ella, c a d a p e r s o n a c o n t r i b u y e a la o r g a n i z a c i ó n c o n sus inversiones (esfuerzo, d e d i c a c i ó n , trabajo, etc.), a m e d i d a q u e p e r c i b e q u e le traerán retribuciones p r o p o r c i o n a l e s . D e a h í surge la d e n o m i n a d a r e c i p r o c i d a d : la persona está dispuesta a contribuir, e n la m e d i d a e n q u e r e c i b e incentivos y estímulos a d e c u a d o s y suficien-

tes. Sin e m b a r g o , c a d a p e r s o n a d e c i d e y a c t ú a e n f u n c i ó n d e io q u e v e , p e r c i b e e interpreta e n su a m b i e n t e . D a d o q u e éste es vasto y c o m p l e j o , la persona n o consigue o b t e n e r t o d a la i n f o r m a c i ó n necesaria para conoc e d o e n su totalidad, lo cual sería imposible y d e m a n d a r í a m u c h o t i e m p o , sino q u e b u s c a una parte o muestra d e la situación. El e n c a r g a d o d e tomar d e c i s i o n e s n o c o n s i g u e analizar t o d a la situación ni e n c o n t r a r todas las alternativas posibles; d e ahí q u e el c o m p o r t a m i e n t o sea satisfactorio y no ó p t i m o , pues busca la m a n e r a satisfactoria entre aquellas q u e consiguió c o m p a r a r : el h o m b r e administrativo t o m a decisiones, sin n e c e s i d a d d e buscar todas ¡as alternativas posibles. S ó l o b u s c a la m a n e r a satisfactoria y n o la mejor m a n e r a posible d e ejecutar un trabajo; no busca la m á x i m a utilidad, sino la satisfactoria, n o busca el p r e c i o ó p t i m o , sino el p r e c i o a c c e s i b l e . El término satisfacer f u e introducid o p o r S i m ó n para indicar q u e el h o m b r e s i e m p r e c o n s i d e r a sus satisfacc i o n e s , c o n t e n t á n d o s e c o n lo q u e está a su a l c a n c e , a u n q u e sea m í n i m o , p e r o q u e e n la situación o e n el m o m e n t o p u e d e representar lo m á x i m o para él. Sus aspiraciones son relativas, t e n i e n d o e n c u e n t a la situación a q u e se enfrenta e n c a d a m o m e n t o . C a d a una d e estas diversas c o n c e p c i o n e s presenta sólo una parte d e la historia y muestra sólo una parte del t o d o . Su c a r á c t e r parcial es o b v i o y salta a la vista.

C u a d r o 2 .4 Diversas concepciones del hombre, según la teoría de las organizaciones.

Concepción de: Hombre económico

Motivación básica

Administración científica

R e c o m p e n s a s s a l a r i a l e s y financieras

Hombre social Hombre organizacional Hombre administrativo

Relaciones humanas

R e c o m p e n s a s s o c i a l e s y simbólicas

Estructuralista

R e c o m p e n s a s sociales y salariales

D e l comportamiento

P r o c e s o decisorio y b ú s q u e d a

Hombre complejo

Situacional

r\/licrosistema individual y complejo

d e s o l u c i o n e s satisfactorias

La quinta c o n c e p c i ó n surgió c o n la teoría situacional a c o m i e n z o s d e ía d é c a d a d e 1970, c o n los trabajos d e L a w r e n c e , Lorsch y S c h e i n q u e b u s c a b a n aplicar la teoría sistémica a las o r g a n i z a c i o n e s . Es el e n f o q u e del h o m b r e c o m p l e j o , visto c o m o un microsistema individual y c o m p l e j o . C a d a p e r s o n a es un m u n d o a p a r t e , una realidad distinta d e las d e m á s . P o r otra parte, nada es absoluto ni p e r f e c t o ; t o d o es relativo y c o n t i n g e n t e .

Las personas se c o m p r e n d e n mejor al situarlas e n su contexto y e n las situaciones c o n q u e interactúan c o n s t a n t e m e n t e . La c o n c e p c i ó n del h o m b r e c o m p l e j o es situacional y tiene e n c u e n t a la c o m p l e j i d a d del h o m b r e y d e los factores q u e influyen en su motivación para contribuir. El h o m b r e es visto c o m o un sistema individual c o m p u e s t o d e c o n o c i m i e n t o s , p e r c e p ciones, valores y motivaciones.

La c o n c e p c i ó n del h o m b r e c o m p l e j o se basa e n las justificaciones siguientes^^:

• •

1 . El h o m b r e no sólo es c o m p l e j o sino t a m b i é n m u y variable, y tiene

m u c h a s m o t i v a c i o n e s dispuestas j e r á r q u i c a m e n t e , según la i m p o r t a n c i a d e c a d a una d e ellas. N o o b s t a n t e , esa jerarquía está sujeta a cam-

b i o s , s e g ú n el m o m e n t o y la s i t u a c i ó n . A d e m á s , los m o t i v o s s e • interrelacionan y se c o m b i n a n e n perfiles m o t i v a c i o n a l e s c o m p l e j o s . 2. El h o m b r e es c a p a z d e asimilar n u e v a s m o t i v a c i o n e s utilizando sus

e x p e n e n c i a s organizativas. En último caso, su perfil d e m o t i v a c i ó n y d e interacción psicológica q u e e s t a b l e c e c o n la o r g a n i z a c i ó n es el resultad o d e una interrelación c o m p l e j a e n t r e las n e c e s i d a d e s iniciales y las e x p e n e n c i a s e n la o r g a n i z a c i ó n .

3. Las m o t i v a c i o n e s del ser h u m a n o s o n afectadas p o r las características

d e la o r g a n i z a c i ó n . La persona q u e se halla a l i e n a d a e n una organiza-

c i ó n f o r m a l p o d r í a s a t i s f a c e r sus n e c e s i d a d e s e s e n c i a l e s y

autorrealización e n el sindicato o e n las o r g a n i z a c i o n e s informales. Si la tarea q u e c u m p l e es múltiple o variada, algunas f u n c i o n e s p u e d e n implicar ciertas m o t i v a c i o n e s , mientras q u e otras implican motivacio•

n e s diferentes.

4. E n las relaciones productivas del h o m b r e c o n las o r g a n i z a c i o n e s e n tran e n j u e g o m u c h o s tipos d e m o t i v a c i o n e s : su satisfacción última e n la o r g a n i z a c i ó n d e p e n d e e n parte d e la naturaleza d e su m o t i v a c i ó n . La naturaleza d e la tarea q u e d e b e realizarse, las e x p e n e n c i a s y habilid a d e s d e una persona e n su puesto d e trabajo, y la f u n c i ó n d e otras p e r s o n a s e n la e m p r e s a , se interrelacionan d e m o d o q u e p r o d u c e n un perfil d e t e r m i n a d o e n lo q u e se refiere al trabajo y a los sentimientos

23 Edgar H. Schein, Organ/zaí/ona/ Psychoiogy, Englevíood Cliffs, Prenticé-Hall, 1970, pp. 60-61.

resultantes. P o r e j e m p l o , un o b r e r o calificado q u e tiene p o c a motiva-

'"'v^ííjái*^"

ción p u e d e ser tan eficaz y sentirse tan satisfecho c o m o u n o b r e r o no3í;í;;;j?,ívri'* a_ t.Mí•.^•^^ calificado, p e r o m u y m o t i v a d o . 5. El h o m b r e p u e d e r e s p o n d e r a diversos tipos d e estrategias directivas, lo c u a l d e p e n d e d e su propia m o t i v a c i ó n y c a p a c i d a d , y d e la naturaleza d e la tarea q u e realiza. N o existe ninguna estrategia directiva c o rrecta q u e p u e d a cobijar a todas las p e r s o n a s e n t o d o s los m o m e n t o s . El c o n c e p t o hombre

complejo

p r e s u p o n e q u e , e n sus i n t e r c a m b i o s

c o n el a m b i e n t e empresarial, los i n d i v i d u o s están m o t i v a d o s p o r u n d e s e o d e utilizar sus habilidades para solucionar los p r o b l e m a s q u e afrontan o para d o m i n a d o s o , e n otros t é r m i n o s , p o r el d e s e o d e d o m i n a r el m u n d o externo. E n el sistema particular d e la p e r s o n a l i d a d individual, el p a t r ó n d e v a l o r e s , p e r c e p c i o n e s y m o t i v a c i o n e s es el r e s u l t a d o d e la interacción d e las características biológicas d e l individuo c o n la e x p e r i e n cia q u e a c u m u l a e n su c r e c i m i e n t o d e s d e la infancia hasta la v i d a adulta. La v a n e d a d d e experiencias p e r m i t e q u e c a d a sistema individual se desarrolle d e m o d o diferente; así m i s m o , los p r o b l e m a s q u e d e b e n enfrentar los individuos t a m b i é n s o n m u y diversos. P o r c o n s i g u i e n t e , c a d a sistema individual p o s e e características únicas y c o m p l e j a s . Para c o m p r e n d e r el c o n c e p t o h o m b r e c o m p l e j o , es n e c e s a n o t e n e r e n c u e n t a o t r o s d o s puntos esenciales^": 1 . Los diversos sistemas individuales se desarrollan d e a c u e r d o c o n patrones diferentes d e p e r c e p c i ó n d e v a l o r e s y m o t i v o s . Las p e r c e p c i o nes se refieren a la i n f o r m a c i ó n q u e el sistema individual o b t i e n e d e l a m b i e n t e ; los v a l o r e s s o n el c o n j u n t o d e c r e e n c i a s a c e r c a d e lo q u e es v e r d a d e r o o falso, i m p o r t a n t e o n o i m p o r t a n t e , q u e se c o n s e r v a n y a p o y a n c o n s c i e n t e m e n t e , y los m o t i v o s s o n los impulsos q u e s u b y a c e n o las n e c e s i d a d e s q u e se desarrollan d e m a n e r a i n c o n s c i e n t e , a m e d i da q u e el individuo e x p e r i m e n t a el éxito o el fracaso e n el d o m i n i o d e su a m b i e n t e . Esas tres variables -las p e r c e p c i o n e s , los v a l o r e s y los m o t i v o s - están e s t r e c h a m e n t e interrelacionados. Los v a l o r e s y m o t i v o s d e u n individuo influyen e n la p e r c e p c i ó n q u e é s t e t i e n e e n u n a situación particular. El desarrollo d e m o t i v o s y valores está influenciado

deser7voiWmento d e organizagóes: diagnóstico e

24 Paul R. Lawrence, Lay W . Lorsch, O agáo, Sao Paulo, Edgar Blücher, 1972, p. 77.

a su v e z por el p r o c e s o d e p e r c e p c i ó n , q u e d e t e r m i n a la información recogida p o r el sistema. 2. Los sistemas individuales no s o n estáticos, sino q u e se desarrollan c o n s ta ntemente,"a m e d i d a q u e e n c u e n t r a n n u e v a s experiencias e n los problemas q u e enfrentan. Los m e c a n i s m o s perceptivos encargados d e filtrar la información q u e entra e n el individuo, o la q u e sale d e él, permiten el m a n t e n i m i e n t o del sistema individual y el aprendizaje d e otras e x p e riencias.

Sistema mdividual ^ vigente

Desarrollo personal

Expectativa d e satisfacción de necesidades

"'Motivos

Valores

Comportamiento

^araMjjzEfeibnaiesjJ •forfñális*"'

F i g u r a 2.20 E l sistema individual.

Fuente: P a u l R. L a w r e n c e , J a y W . L o r s c h , O desenvolvimenlo S a o P a u l o , E d g a r Blücher, 1972, p. 77.

de organizagóes:

diagnóstico

e agao,

Las personas constituyen el recurso más valioso d e ía e m p r e s a . Tratar a las personas c o m o personas ( d o t a d a s d e características propias d e personalidad, m o t i v a c i o n e s , valores personales, etc.) o c o m o recursos (dotadas d e habilidades, c a p a c i d a d y c o n o c i m i e n t o s , etc.) es el dilema d e la A R H . El estudio d e las personas es f u n d a m e n t a l para la A R H puesto q u e ellas c o n s t i t u y e n las e m p r e s a s .

P a r a c o m p r e n d e r el c o m p o r t a m i e n t o d e las p e r s o n a s es n e c e s a n o e n t e n d e r q u e v i v e n y se c o m p o r t a n e n un " c a m p o p s i c o l ó g i c o " , y q u e b u s c a n reducir las d i s o n a n c i a s q u e t e n g a n c o n el a m b i e n t e . A d e m á s , el estudio del c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o d e b e c o n s i d e r a r la naturaleza c o m pleja del h o m b r e (un ser q u e realiza t r a n s a c c i o n e s , se e n c a m i n a h a c i a o b j e t i v o s y a c t ú a c o m o un sistema a b i e r t o ) . Entre los f a c t o r e s internos y e x t e r n o s q u e influyen e n el c o m p o r t a m i e n t o está la m o t i v a c i ó n h u m a na. El c o m p o r t a m i e n t o p u e d e explicarse m e d i a n t e el c i c l o m o t i v a c i o n a l , q u e c o n c l u y e c o n la satisfacción o la frustración, o i n c l u s o c o n la c o m p e n s a c i ó n d e las n e c e s i d a d e s h u m a n a s . Éstas p u e d e n

clasificarse

j e r á r q u i c a m e n t e , c o l o c a n d o e n la b a s e las n e c e s i d a d e s primarias ( n e c e s i d a d e s fisiológicas y d e s e g u n d a d ) , y e n la c i m a las n e c e s i d a d e s s e c u n darias (necesidades sociales, de a u t o e s ú m a y d e autorrealización). A u n q u e estas n e c e s i d a d e s se p r e s e n t a n d e m a n e r a s i m u l t á n e a , las prim a r i a s p r e v a l e c e n f r e n t e a las s e c u n d a r i a s . La m o t i v a c i ó n p u e d e explic a r s e p o r m e d i o d e la influencia d e d o s f a c t o r e s ; los h i g i é n i c o s o d e n o satisfacción y los m o t i v a c i o n a l e s o d e satisfacción. P e r o la m o t i v a c i ó n t a m b i é n p u e d e e x p l i c a r s e m e d i a n t e u n m o d e l o s i t u a c i o n a l : la m o t i v a c i ó n para p r o d u c i r d e p e n d e d e la utilidad ( i n s t r u m e n t a l i d a d ) d e los r e sultados intermedios (productividad, por ejemplo)

r e s p e c t o d e los

r e s u l t a d o s finales ( d i n e r o , b e n e f i c i o s , a s c e n s o s , etc.). El e s t a d o d e m o t i v a c i ó n d e las personas p r o d u c e el c l i m a organizacional y está influenciado p o r é s t e . C o n b a s e e n las c o n s i d e r a c i o n e s anteriores, el c o m p o r t a m i e n to h u m a n o e n las o r g a n i z a c i o n e s p r e s e n t a c a r a c t e r í s t i c a s i m p o r t a n t e s para la A R f H , p e r o el e m p l e o d e ésta s e dificulta p o r e l h e c h o d e q u e e l h o m b r e es u n ser m u y c o m p l e j o .

« C a m p o psicológico

Disonancia cognitiva

Consonancia

Motivación

Ciclo motivacional

Satisfacción

Frustración

Compensación

Jerarquía de necesidades

Factores higiénicos

Factores m o t i v a c i o n a l e s

Expectativa

Instrumentalidad

Clima organizacional

H o m b r e complejo

Necesidades

Valencia

1 . Explique la teoría d e c a m p o . 2 . • Explique la teoría d e la disonancia cognitiva. 3. Explique la naturaleza c o m p l e j a del h o m b r e .

4 . D e f i n a y explique el ciclo m o t i v a c i o n a l , y c ó m o se soluciona e n f u n c i ó n d e satisfacción, frustración o c o m p e n s a c i ó n . 5. Explique la jerarquía d e las n e c e s i d a d e s y su d i n á m i c a . 6. Explique la teoría d e los d o s factores. 7. Explique el m o d e l o situacional d e m o t i v a c i ó n . 8. ¿ Q u é significan instrumentalidad, valencia, resultados intermedios y resultados finales? 9. Explique el clima organizacional. 10. E n u n c i e algunas características del c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o e n las organizaciones, n.

Explique la c o n c e p c i ó n d e h o m b r e c o m p l e j o .

" P a r a m e j o r a r el a m b i e n t e " * U n o d e los o b j e t i v o s c a d a v e z m á s generalizados e n las e m p r e s a s m o d e r nas es crear canales d e c o m u n i c a c i ó n q u e m a n t e n g a n informada a la d i r e c c i ó n sobre los conflictos q u e se presentan e n el a m b i e n t e d e trabajo. S i n e m b a r g o , este instrumento n o s i e m p r e p r o d u c e efectos c o n c r e t o s fuera d e los sectores d o n d e existe intensa a c t i v i d a d sindical. En este c o n texto, la e x c e p c i ó n es el c a s o d e la U n i d a d d e S a o B e r n a r d o d o C a m p o d e la C o m p a ñ í a F o r d d e Brasil, d o n d e r e c i e n t e m e n t e se constituyó un c o m i t é d e fábrica c o n la participación directa del sindicato. Allí, diversos " c o n t a c t o s d e relaciones l a b o r a l e s " recorren las instalaciones para identificar p r o b l e m a s y negociar soluciones. En los c e n t r o s m e n o s agitados, algunas e m p r e s a brasileñas v i e n e n int e n t a n d o h a c e r progresos. P o r e j e m p l o , la F u n d i ^ a o T u p y , d e Joinville ( S C ) tiene c i n c o " c o n t a c t o s " del tipo d e los d e la F o r d , y n u n c a ha experi-

Tomado de la revista Negocios em Exame, N o . 248, 4 d e julio de 1982, p. 40, con autorización de la Editora Abril.

m e n t a d o huelgas. En r e c o m p e n s a , según el director administrativo, los " c o n t a c t o s " n o se v e r á n e n la p e n o s a o b l i g a c i ó n d e n e g o c i a r d i r e c t a m e n te c o n los trabajadores una d i s m i n u c i ó n d e la j o r n a d a d e trabajo { c o n r e d u c c i ó n d e los salarios) y un r e c o r t e d e p e r s o n a l . " C o n s e g u i m o s q u e todas las d e s v i n c u l a c i o n e s f u e r a n voluntarias". A d a p t a r la e s t r u c t u r a . B e l o H o n z o n t e , s e d e d e T e l e m i g , c o n c e s i o n a n a d e los servicios telefónicos d e M i n a s G e r a i s , t a m b i é n es un á r e a tranquila, por lo m e n o s para los servicios públicos. A u n q u e no tiene p o r q u é preo c u p a r s e , T e l e m i g m o d e r n i z ó su estructura. D e s p u é s d e crear una secc i ó n d e r e l a c i o n e s laborales, la convirtió e n división. T e l e m i g inició un a m b i c i o s o p r o g r a m a d e c a p a c i t a c i ó n d e jefes, gerentes y directores para integrar los e s t a m e n t o s directivos e n el esfuerzo d e c o n s e r v a r la a r m o n í a e n el a m b i e n t e d e trabajo. P o r turnos, 3 3 0 altos f u n c i o n a d o s pasaron tres días e s c u c h a n d o informes d e la experiencia d e otras e m p r e s a s , discutiend o sus p r o b l e m a s y c o n o c i e n d o m e j o r la posición d e T e l e m i g frente a esos t e m a s . En ei g r u p o V o n t o b e l , del sector d e alimentos y b e b i d a s , la c o n v i c c i ó n d e q u e el m o v i m i e n t o sindical d e b e seguirse c o n interés ha p r o v o c a d o más c a m b i o s e n la f o r m a c i ó n d e los e j e c u t i v o s q u e e n la estructura d e la e m p r e s a . En V o n t o b e l el asunto no es fácil d e solucionar. La c a l i d a d d e las relaciones e n el grupo V o n t o b e l es el resultado del a p r o v e c h a m i e n t o del personal d e la e m p r e s a para los ascensos, y d e u n a política diferenciada d e salarios y b e n e f i c i o s . I n e x p e r i e n c i a . Las e x p e n e n c i a s para adaptar la estructura d e administrac i ó n d e personal y reciclar ei personal d e m a n d o son m u y escasas, a u n q u e tienden a proliferar c r e a n d o m e r c a d o s para consultores especializados. Están s u r g i e n d o p r o g r a m a s d e e n t r e n a m i e n t o para e m p r e s a s , a d e m á s d e l reciclaje para formar e q u i p o s d e n e g o c i a d o r e s o para definir m e j o r el papel del sector d e R H y la estrategia por seguir e n las r e l a c i o n e s c o n los trabajadores y los sindicatos. Entre los g e r e n t e s brasileños n o existe i n f o r m a c i ó n suficiente a c e r c a d e l d e s a r r o l l o d e l m o v i m i e n t o sindical y su influencia e n la estabilidad d e las e m p r e s a s . S e c o m p r o b ó , por e j e m p l o , " q u e los e m p r e s a r i o s y los e j e c u t i v o s a ú n q u i e r e n neutralizar la a c c i ó n sindical m e d i a n t e las instituc i o n e s p a t r o n a l e s o el g o b i e r n o , . y p o r c o n s i g u i e n t e no a d e c ú a n sus estructuras para a c t u a r f r e n t e al a v a n c e d e la fuerza l a b o r a l " . C u a n d o e l p r o b l e m a no es la indiferencia, es la i n e x p e r i e n c i a . La F u n d i g a o T u p y se interesó e n el t e m a " p o r q u e es i m p o r t a n t e q u e nuestros g e r e n t e s co-

n o z c a n la e x p e r i e n c i a d e o t r o s c e n t r o s e n d o n d e la a c t i v i d a d d e los sindictos es m á s f u e r t e " .

CASO 2 La directiva d e M e t a l ú r g i c a S a n t a Rita S. A, ( M e s a r i s a ) resolvió inscribir a varios d e sus supervisores e n un curso d e c a p a c i t a c i ó n s o b r e estilos d e administración ( d i c t a d o p o r una c o n o c i d a entidad d e d i c a d a a p r o m o v e r el desarrollo gerencial) para q u e se actualizaran e n t é c n i c a s d e relaciones h u m a n a s c o n los s u b o r d i n a d o s . El curso, q u e duraba una s e m a n a d e trabajo -casi 4 0 h o r a s - , c o m p r e n d í a c o n f e r e n c i a s , d e b a t e s y trabajos e n grupos, y exigía la s e p a r a c i ó n total d e los participantes d e sus actividades n o r m a l e s d e trabajo. Para asistir, se e s c o g i e r o n los c u a t r o supervisores m á s d e s t a c a d o s , c o m o p r e m i o p o r su d e d i c a c i ó n a la e m p r e s a . U n a v e z finalizado el curso, ei director industrial, R a i m u n d o C o r r e i a hijo, llamó a los c u a t r o supervisores a su oficina y les p r e g u n t ó s o b r e las impresiones q u e tenían a c e r c a del c u r s o y c ó m o p o d r í a n aplicar e n la práctica lo q u e habían aprendido. El p r i m e r o e n hablar, J o a o C o n r a d o , s u p e r v i s o r d e la s e c c i ó n d e m a terias primas, f u e tajante al afirmar q u e j a m á s había asistido a un c u r s o t a n e x c e l e n t e e n d o n d e se sintió no c o m o un s i m p l e a l u m n o , sino c o m o un participante a c t i v o e i m p o r t a n t e . A d m i t i ó q u e a ú n e r a m u y t e m p r a n o para o p i n a r a c e r c a d e su a p l i c a c i ó n e n la p r á c t i c a . P e d r o S a l d a n h a , s u pervisor d e la s e c c i ó n d e m a n t e n i m i e n t o , e s t u v o d e a c u e r d o c o n C o n r a d o y n o a g r e g ó nada m á s . J o v é n c i o Batista, s u p e r v i s o r d e la s e c c i ó n d e c u e n t a s p o r pagar, dio m á s detalles y dijo q u e h a b í a a p r e n d i d o c o s a s i m p o r t a n t e s a c e r c a d e la naturaleza h u m a n a y d e la m o t i v a c i ó n d e l c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o , la teoría d e la j e r a r q u í a d e las n e c e s i d a d e s h u m a nas y la d e los d o s factores. En la práctica, p r o s i g u i ó , trataría d e aplicar e s o s c o n c e p t o s e n f o r m a a m p l i a y d e a c u e r d o c o n las diferencias individ u a l e s d e ios s u b o r d i n a d o s . H e n r i q u e B u e n o , d e P r o d u c c i ó n , r e a c c i o n ó d e m a n e r a d i f e r e n t e e i n e s p e r a d a . Explicó q u e a p r e n d i ó q u e el ser h u m a n o es una criatura llena d e n e c e s i d a d e s , q u e c r e a m á s n e c e s i d a d e s y trabaja casi e x c l u s i v a m e n t e para satisfacerias, lo q u e n o s i e m p r e c o n s i g u e . P u e s t o q u e el ser h u m a n o e s t a n c o m p l e j o , t i e n e m u y i n d i v i d u a lizadas sus n e c e s i d a d e s , y io q u e es b u e n o para una p e r s o n a , tal v e z no lo e s para otra. D i j o q u e le s o r p r e n d i ó la p r e g u n t a q u e el d i r e c t o r i n d u s trial f o r m u l ó a los s u p e r v i s o r e s , p u e s c ó m o podría r e s p o n d e d a si, c o m o

simple s u p e r v i s o r d e una s e c c i ó n , n o tenía p o d e r e s para c a m b i a r las políticas y los p r o c e d i m i e n t o s d e la c o m p a ñ í a . En su o p i n i ó n , el d i r e c t o r industrial o el d i r e c t o r p r e s i d e n t e , o incluso el g e r e n t e d e r e c u r s o s h u m a n o s , d e b e r í a n ser q u i e n e s e s t a b l e c i e r a n la m a n e r a c o m o c a d a d i r e c tor, c a d a g e r e n t e , c a d a supervisor, d e b e r í a p r o c e d e r c o n el p e r s o n a l . D i j o a d e m á s q u e t o d o a q u e l l o q u e a p r e n d i ó e n el c u r s o , p o c o h a b l a b a d e salario, y q u e t o d a s e s a s c o s a s b o n i t a s -los c o n c e p t o s y las t e o r í a s n o l l e n a b a n el e s t ó m a g o d e n a d i e .

Las personas y las orgátiízacionei La

integración entre el individuo y la o r g a n i z a c i ó n n o es un p r o b l e m a

r e c i e n t e , pues las p n m e r a s p r e o c u p a c i o n e s surgieron c o n los filósofos griegos antiguos. W e b e r formuló la hipótesis d e q u e la o r g a n i z a c i ó n podía d e s t r u i r la p e r s o n a l i d a d i n d i v i d u a l c o n la i m p o s i c i ó n d e r e g l a s y p r o c e d i m i e n t o s c a p a c e s d e despersonalizar las r e l a c i o n e s e n t r e las person a s ' . M a y o ^ y Roethlisberger^ a n a l i z a r o n el i m p a c t o c a u s a d o por la o r g a n i z a c i ó n empresarial y p o r el sistema d e a u t o r i d a d unilateral sobre el i n d i v i d u o . Criticaron, s o b r e t o d o , el " e n f o q u e m o l e c u l a r " e i n h u m a n o i m p u e s t o por la administración científica d e Taylor y sus seguidores. A l p o c o t i e m p o el e n f o q u e clásico, c e n t r a d o e n la tarea y el m é t o d o d e e j e c u t a d a , fue c e d i e n d o lugar al e n f o q u e h u m a n í s t i c o , c e n t r a d o e n el h o m b r e y el grupo social. D e la t e c n o l o g í a , el énfasis se desplazó a las r e l a c i o n e s h u m a n a s . Este intento d e c a m b i o radical o c u r r i ó e n la d é c a d a d e 1930''.^Desde e n t o n c e s se percibió la existencia del conflicto industrial y sociaK-la existencia d e intereses a n t a g ó n i c o s e n t r e el trabajador y la

2 3 4

Alvln W . Gouidner, "Organizational Analysis", en Robert K. M e r t o n , Leonard B r o o m y Leonard S. Cottrell (Orgs.), Sociology Today, N u e v a York, Basic Books, 1959, p. 402. Elton M a y o , The Human Problems of Industrial Civitization, Boston, Harvard University Press, 1933. Fritz J . Roethirsberger, William J . Dickson, Management and the Wor/cer, Cambridge, Harvard University Press, 1939. Idalberto Chiavenato, introdugao á teoría geral da administragáo, S a o Paulo, M c G r a w Hill, M a k r o n Books, 1993, pp. 135-158.

o r g a n i z a c i ó n - ( y la n e c e s i d a d d e b u s c a r la a r m o n í a b a s a d a e n

una

m e n t a l i d a d o r i e n t a d a hacia las relaciones humanas>y\unque se escribió m u c h o , n o se hizo casi n a d a . C o n el fin d e superar sus limitaciones i n d i v i d u a l e s / j a s p e r s o n a s se a g r u p a n para formar o r g a n i z a c i o n e s orientadas al logro d e objetivos com u n e s ^ E n la m e d i d a e n q u e t e n g a n éxito, las o r g a n i z a c i o n e s sobrevivirán y crecerárT} C u a n d o <crecen, las o r g a n i z a c i o n e s r e q u i e r e n m a y o r n ú m e r o d e p e r s o n a s para la e j e c u c i ó n d e sus actividades^^Estas personas/¿l_ingresar e n las o r g a n i z a c i o n e s , persiguen objetivos individuales diferentes d e los q u e t e n í a n q u i e n e s e n principio c o n f o r m a r o n las organizaciones^ Esto h a c e q u e los o b j e t i v o s o r g a n i z a c i o n a l e s se alejen d e m o d o gradual d e los objetivos individuales d e los n u e v o s participantes.] Los individuos y las o r g a n i z a c i o n e s t i e n e n objetivos por a l c a n z a r . ( l a s o r g a n i z a c i o n e s reclutan y s e l e c c i o n a n sus recursos h u m a n o s para a l c a n zar c o n ellos, y m e d i a n t e ellos, objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s ( p r o d u c c i ó n , rentabilidad, r e d u c c i ó n d e c o s t o s , a m p l i a c i ó n d e m e r c a d o , satisfacción d e n e c e s i d a d e s d e la clientela, etc.). Incluso d e s p u é s d e r e d u t a d o s y s e l e c c i o n a d o s , los individuos t i e n e n objetivos personales p o r los q u e luc h a n , y m u c h a s v e c e s se v a l e n d e la o r g a n i z a c i ó n p a r a alcanzarlos^)

•;Lo que la^drc(anÍ2acró^epretifille^i<íanza^: Organizacionales

Utiii aa'd e's\'"pJ-oáuótwl"dádl'calidad / reducctóri de costos, participación-én él mercado, satisfacción del cliente, etc.

Lo que las personas pretenden alcanzar: iñclivIcluiilcR • .^^.jr,.:

-••••>.•

• • Salario, beneficios sociaíes,!SBguridad "

y estabilidad en .el enripleopGondiciones adecuadas de trabajo. Desarrollo profesional.

- "- -i . F i g u r a 3.1 Objetivos o r g a n i z a d o n a l e s y objetivos individuales,

En esta situación, la relación e n t r e las p e r s o n a s y la o r g a n i z a c i ó n n o es s i e m p r e c o o p e r a t i v a ni satisfactoria; m u c h a s v e c e s es tensa y conflictiva, c u a n d o el logro del objetivo d e u n a d e las partes i m p i d e o evita q u e la

otra logre el s u y o . El conflicto e n t r e los objetivos q u e las o r g a n i z a c i o n e s p r e t e n d e n alcanzar y los objetivos q u e i n d i v i d u a l m e n t e q u i e r e alcanzar c a d a e m p l e a d o es bastante antiguo. S e g ú n algunos a u t o r e s ^ los objetivos organizacionales y los objetivos individuales n o s i e m p r e c o n c o r d a r á n m u y b i e n . Para alcanzar los objetivos, la o r g a n i z a c i ó n t i e n d e a crear e n los individuos un profundo sentimiento íntimo d e frustración, conflicto, pérdida, y u n a corta perspectiva t e m p o r a l d e p e r m a n e n c i a e n la organizac i ó n , c o m o si las personas pudieran descartarse.(^Esto o c u r r e e n razón d e las e x i g e n c i a s q u e las o r g a n i z a c i o n e s i m p o n e n a los i n d i v i d u o s , e s t a n d a r i z a n d o su d e s e m p e ñ o y relegándolos a tareas aisladas, especializ a d a s , repetitivas y carentes d e o p o r t u n i d a d e s para mostrar responsabilid a d , confianza e n sí mismos e i n d e p e n d e n c i a ) Asf los individuos se v u e l v e n a p á t i c o s , desinteresados y frustrados e n el trabajo. C a s i s i e m p r e los o b j e tivos o r g a n i z a i ^ n a l e s están e n o p o s i c i ó n c o n los objetivos individuales d e las p e r s o n a s j i a r e d u c c i ó n d e costos atenta c o n t r a la expectativa d e m e j o r e s salarios, el a u m e n t o d e las utilidades entra e n conflicto c o n el logro d e m a y o r e s beneficios sociales, la p r o d u c t i v i d a d no se alcanza c o n el m í n i m o esfuerzo, la o r d e n e x c l u y e la libertad, la c o o r d i n a c i ó n no o c u rre c o n a u t o n o m í a , y[lo q u e es b u e n o para una d e las partes n o s i e m p r e es b u e n o para la otra| T o d o lo anterior da lugar ai conflicto y al antagonism o d e intereses. Si una d e las partes saca ventaja, la otra g e n e r a l m e n t e trata d e descontarla, si la s o l u c i ó n q u e se a d o p t a es del tipo ganar/perder. La interacción entre personas y organizaciones es un t e m a d i n á m i c o y c o m p l e j o q u e p u e d e ser visto d e s d e diversas perspectivas. Barnard^ h a c e una distinción interesante e n t r e eficiencia y eficacia e n c u a n t o a los result a d o s d e la interacción d e personas y o r g a n i z a c i o n e s . S e g ú n este autor, a u n q u e t o d a persona d e b e ser eficiente para satisfacer sus n e c e s i d a d e s individuales a través d e su participación e n la o r g a n i z a c i ó n , su participac i ó n t a m b i é n d e b e ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales. Esta d o b l e p r e o c u p a c i ó n se ilustra e n la figura 3.2 D e s d e esta perspectiva, nada se g a n a c o n ser sólo eficiente puesto q u e el individuo será e v a l u a d o n e g a t i v a m e n t e por la o r g a n i z a c i ó n , d e b i d o a q u e lucha s o l a m e n t e p o r sus intereses personales, y tendría sus días c o n t a d o s e n ella. Por el contrario, el individuo q u e sólo e s eficaz p r o d u c e resultados para la organización a costa d e sus intereses personales, sacri-

5 6

Chris Argyris, Personalidade e organizagáo: o confuto entre o individuo e o sistema. Rio de Janeiro, Renes, 1968. Chester I. Barnard, As fungóes do executivo, Sao Paulo, Atlas, 1 9 7 1 , p. 286.

Consecución de objetivos i ndivtd uales: V Eficiencia

Participación de la persona en la organización

Eficacia

prortiQciónpersóhalí'prééttgiíó. Üárrei'a. mayor salario, seguridad persona!; étc;;

Consecución de objetivos organizacionales: ma:yor productividad, reducción dó coslps, utilidad, erecímiento de la.organización, etc.

F i g u r a 3.2 Eficiencia y eficacia, según B a r n a r d .

f i c a n d o la familia y los c o m p r o m i s o s sociales. Es n e c e s a n o ser eficaz para producir resultados a la o r g a n i z a c i ó n , y eficiente, para progresar person a l m e n t e e n la v i d a . ( l a m a y o r parte d e la responsabilidad e n la integrac i ó n d e objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s y objetivos individuales r e c a e e n la alta g e r e n c i a ^ puesto q u e ella d e b e establecer los m e d i o s , políticas, criterios y t o d o lo d e m á s q u e p u e d a s o b r e v e n i d La o r g a n i z a c i ó n d e p e n d e d e las personas, recurso indispensable e invaluable. En c o n s e c u e n c i a , la int e r d e p e n d e n c i a d e las n e c e s i d a d e s del individuo y la o r g a n i z a c i ó n es m u y grande, y a q u e las v i d a s y los objetivos d e a m b o s están ligados y entrelazados indisolublemente. Etzioni" señala q u e el d i l e m a f u n d a m e n t a l d e las o r g a n i z a c i o n e s está constituido p o r las tensiones inevitables - q u e p u e d e n ser r e d u c i d a s , mas no e l i m i n a d a s - entre las n e c e s i d a d e s d e la o r g a n i z a c i ó n y las d e su personal, entre lo racional y lo n o racional, e n t r e la disciplina y la a u t o n o m í a , entre las relaciones formales y las informales, entre la administración y los trabajadores. En otro libro, el autor afirma q u e el p r o b l e m a f u n d a m e n t a l es la b ú s q u e d a del equilibrio entre los e l e m e n t o s racionales y no racionales del c o m p o r t a m i e n t o del ser h u m a n o q u e , según é l , c o n s t i t u y e el prob l e m a central d e la teoría o r g a n i z a c i o n a R (^En otras palabras, la relación individuo-organización n o s i e m p r e es d e c o o p e r a c i ó n ni satisfactoria; e n o c a s i o n e s es tensa y conflictiva. A r g y r i s ' " busca mostrar el conflicto entre los objetivos q u e la o r g a n i z a c i ó n q u i e r e

Harry Levinson, "Reciprocation: the Relationship B e t w e e n M a n a n d Organization". Administrative Science Quarteriy, V o l . 9, N o . 4, marzo de 1963, p. 373. 8 Amitai Etzioni, Organ/zagóes modernas, S a o Paulo, Pioneira, 1967, p. 68. 9 Ibíd., p. 15 10 Chris Argyris, op. cit

alcanzar y los objetivos individuales q u e c a d a participante p r e t e n d e c o n seguir. S e g ú n este autor, los objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s y los objetivos individuales no siempre m a r c h a n a la par. Para Argyris la organización t i e n d e a crear e n los individuos un sentimiento d e frustración, d e conflicto, d e falta d e logros, una perspectiva d e p e r m a n e n c i a t e m p o r a l , e n la m e d i d a q u e es formalizada y rfgida. Esto s u c e d e c u a n d o las o r g a n i z a c i o nes formales exigen a los individuos, c o n t r o l a n d o su d e s e m p e ñ o y asign á n d o l e s t a r e a s q u e n o les b r i n d a n la o p o r t u n i d a d d e m o s t r a r su responsabilidad, confianza e n sf mismos e i n d e p e n d i e n t e s , h a c i e n d o q u e los individuos se tornen apáticos, desinteresados y frustrados. A r g y n s se p r e o c u p a por trazar c a m i n o s para una integración individuo-organización r e a l m e n t e e f e c t i v a ' ' . S e g ú n él, la m a y o r parte d e la responsabilidad e n c u a n t o a la integración entre los objetivos d e la o r g a n i z a c i ó n y los d e los individuos r e c a e s o b r e la alta gerencia. En tanto los individuos b u s c a n sus satisfacciones personales (salarios, d e s c a n s o , c o m o d i d a d , horario laboral m á s favorable, o p o r t u n i d a d e s d e carrera, seguridad e n el c a r g o , etc.), las organizaciones

tienen n e c e s i d a d e s (capital, edificios, e q u i p o s , p o t e n c i a l

h u m a n o , lucro, o p o r t u n i d a d e s d e m e r c a d o , etc.). Entre las n e c e s i d a d e s o r g a n i z a c i o n a l e s sobresale la del e l e m e n t o h u m a n o , r e c u r s o indispensable e invaluable. Así, la i n t e r d e p e n d e n c i a d e n e c e s i d a d e s del individuo y d e la o r g a n i z a c i ó n es enortrte, y a q u e tanto la existencia c o m o los objetiv o s d e las d o s partes están e n l a z a d o s d e m a n e r a inseparable. En tanto q u e el individuo p r o p o r c i o n a habilidades, c o n o c i m i e n t o s , c a p a c i d a d e s y destrezas, j u n t o c o n su aptitud para a p r e n d e r y un i n d e t e r m i n a d o grado d e d e s e m p e ñ o , la organización d e b e i m p o n e r al individuo responsabilid a d e s , definidas

e indefinidas, algunas d e n t r o d e su c a p a c i d a d actual o

p o r d e b a j o d e ésta, y otras q u e requieren un aprendizaje a m e d i a n o o a largo plazo, p e r o s i e m p r e c o n desafío. La interacción entre personas y o r g a n i z a c i o n e s es c o m p l e j a y dinámi-' c a . B a r n a r d h a c e una interesante d i f e r e n c i a c i ó n entre eficacia y eficiencia e n c u a n t o a los resultados e n la i n t e r a c c i ó n d e las p e r s o n a s c o n la o r g a n i z a c i ó n . S e g ú n él, el i n d i v i d u o d e b e ser e f i c a z ( a l c a n z a r los o b j e t i v o s organizacionales m e d i a n t e su parltcipación) y ser eficiente (satisfacer sus n e c e s i d a d e s individuales m e d i a n t e su participación) para sobrevivir den-tro del sistema'^.

11 Chris Argyris, A integragáo individuo-organizagao, 12 Chester Barnard, op. cit.

S a o Paulo, Atlas, 1975.

RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN La interacción

psicológica entre e m p l e a d o y organización es un p r o c e s o

d e r e c i p r o c i d a d ' ^ : la o r g a n i z a c i ó n realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo m o d o , el e m p l e a d o r e s p o n d e trabajando y d e s e m p e ñ a n d o sus tareas. La o r g a n i z a c i ó n e s p e r a q u e el e m p l e a d o o b e d e z c a su a u t o r i d a d y , a su v e z , el e m p l e a d o e s p e r a q u e la o r g a n i z a c i ó n se c o m p o r t e c o r r e c t a m e n t e c o n él y o b r e c o n justicia. La o r g a n i z a c i ó n refuerza su expectativa m e d i a n t e el u s o d e la a u t o r i d a d y e l p o d e r d e los c u a l e s d i s p o n e , e n t a n t o q u e e l e m p l e a d o refuerza su expectativa m e d i a n t e ciertos intentos d e influir e n la o r g a n i z a c i ó n o d e limitar su p a r t i c i p a c i ó n . Las d o s partes d e la interacción están guiadas por directrices q u e definen lo q u e es c o r r e c t o y equitativo y lo q u e no lo e s ' " . A l g u n o s s o c i ó l o g o s se .

o r e n a una ( n o r -

m a d e r e c i p r o c i d a d " ' ? e n tanto q u e a l g u n o s psicólogos d e n o m i n a a esto " c o n t r a t o psicológico . T o d o contrato presenta d o s partes fundamentales^*: ^ 1. £/ contrato

formal y escrito. A c u e r d o r e l a c i o n a d o c o n el c a r g o q u e v a a\

d e s e m p e ñ a r s e , el c o n t e n i d o del trabajo, el h o r a d o , el salario, etc. ^ 2 . El contrato

psicológico.

Expectativa q u e el individuo y la organización

e s p e r a n cumplir y alcanzar c o n la n u e v a relación. Este c o n t r a t o p s i c o l ó g i c o se refiere a la e x p e c t a t i v a r e c í p r o c a del indiv i d u o y la o r g a n i z a c i ó n , q u e se extiende más allá d e c u a l q u i e r contrato formal d e e m p l e o q u e establezca el trabajo por realizar y la r e c o m p e n s a q u e se recibiráj A u n q u e no exista a c u e r d o formal o c l a r a m e n t e expreso, el c o n t r a t o p s i c o l ó g i c o es un a c u e r d o tácito entre individuo y organizac i ó n para q u e las d o s partes o b s e r v e n y r e s p e t e n una amplia v a r i e d a d d e d e r e c h o s , privilegios y o b l i g a c i o n e s c o n s a g r a d o s p o r la c o s t u m b r e . El c o n t r a t o psicológico es un e l e m e n t o i m p o r t a n t e e n c u a l q u i e r relación laboral e influye e n el c o m p o r t a m i e n t o d e las partes. U n c o n t r a t o es una e s p e c i e d e a c u e r d o o e x p e c t a t i v a q u e las personas m a n t i e n e n c o n s i g o mismas y c o n los d e m á s . En el f o n d o , c a d a persona representa sus pro-

13 Harry Levinson, op. cit 14 Eliott Jaques, EquiLable Payment, N u e v a York, John W i l e y & Sons, 1 9 6 1 . 15 Alvin W . Gouidner, ' T h e N o r m of Reciprocity", en American Sociológica! Review, N o . 2 5 , 1960, pp. 161-178. 16 Edgar H . S c h e i n , Consultoria de procedimentos: seu papel no desenvolvimenlo organizacional, Sao Paulo, Edgar Blücher, 1972, p. 89.

píos contratos, q u e rigen tanto las relaciones interpersonales c o m o las relaciones q u e ésta mantiene consigo misma (relaciones interpersonales). U n a fuente c o m ú n d e dificultades e n las relaciones interpersonales es la falta d e a c u e r d o s explícitos y claros. N o siempre las personas d i c e n abierta y explícitamente lo q u e quieren y lo q u e necesitan. El esclarecimiento d e los c o n tratos, tanto e n las relaciones intrapersonales c o m o e n las interpersonales, es importante para lograr una efectiva vivencia interpersonal. Es esencial, tanto para la organización c o m o para el individuo, q u e las partes exploren los dos aspectos del contrato y no solamente lo formal. El c o n c e p t o d e contrato

surgió e n la psicología d e los grupos. S e g ú n

a l g u n o s autores, la v i d a c o m o totalidad e s una serie d e a c u e r d o s y p a c t o s (contratos) q u e las personas m a n t i e n e n c o n s i g o m i s m a s y c o n los d e m á s . El c o n t r a t o ha llegado a ser un m e d i o utilizado para crear e intercambiar v a l o r e s entre las personas. T o d a organización p u e d e considerarse e n t é r m i n o s d e grupos d e personas, o c u p a d a s e n el i n t e r c a m b i o d e sus recursos c o n b a s e e n ciertas expectativas. Estos recursos se intercambian c o n s t a n t e m e n t e y, sin d u d a , n o se limitan s ó l o a recursos materiales, y a q u e a b a r c a n ideas, sentimient o s , habilidades y valores. En el i n t e r c a m b i o d e recursos se desarrollan contratos psicológicos entre h o m b r e s y sistemas, e n t r e h o m b r e s y grup o s , y entre sistemas y subsistemas, e n los q u e p r e v a l e c e el sentimiento d e r e c i p r o c i d a d : c a d a uno e v a l ú a lo q u e está o f r e c i e n d o y lo q u e está r e c i b i e n d o a c a m b i o . En este i n t e r c a m b i o d e recursos, si d e s a p a r e c e o d i s m i n u y e el sentimiento d e r e c i p r o c i d a d o c u r r e una m o d i f i c a c i ó n e n el sistema. Las p e r s o n a s f o r m a n una o r g a n i z a c i ó n o se v i n c u l a n a alguna porque*» e s p e r a n q u e su participación satisfaga algunas n e c e s i d a d e s personales, l P a r a o b t e n e r estas satisfacciones, las personas están dispuestas a incurrirá e n ciertos costos o a h a c e r inversiones personales (esfuerzos) e n la orga- | n i z a c i ó n , p u e s e s p e r a n q u e la satisfacción d e sus n e c e s i d a d e s personales

sea m a y o r q u e los costos, y e v a l ú a n el grado d e satisfacción esperada y los c o s t o s m e d i a n t e sus sistemas d e valores.

RELACIONES DE INTERCAMBIO T o d o sistema social p u e d e estudiarse e n t é r m i n o s d e g r u p o s d e p e r s o nas, o c u p a d a s e n el i n t e r c a m b i o d e sus recursos c o n b a s e e n ciertas e x p e c t a t i v a s . Estos recursos se i n t e r c a m b i a n c o n s t a n t e m e n t e y, sin d u d a , no se limitan s ó l o a r e c u r s o s m a t e r i a l e s , ya' q u e a b a r c a n i d e a s , senti-

m i e n t o s , iial^ilidades y valores.(En el i n t e r c a m b i o d e r e c u r s o s se d e s a r r o llan c o n t r a t o s p s i c o l ó g i c o s e n r r e h o m b r e s y sistemas, e n t r e h o m b r e s y g r u p o s , y e n t r e sistemas y subsistemas, e n los q u e p r e v a l e c e el sentim i e n t o d e r e c i p r o c i d a d ^ c a d a u n o e v a l ú a lo q u e está o f r e c i e n d o y lo q u e está r e c i b i e n d o a c a m b i o . En este i n t e r c a m b i o d e recursos, si d e s a p a r e c e o d i s m i n u y e el s e n t i m i e n t o d e r e c i p r o c i d a d , o c u r r e u n a m o d i f i c a c i ó n e n el sistema.

Ofrecen ^ contribuciones

Pí<ra servir a las necesidades de la organización, como: • Trabajo r -Esfuerzo • Habilidades • Tiempo ^ í g o m p r o m i s o s .'^íy,'

Organización Para atender _ .^M las necesidades w • de las personas, como:' ,--sA,

iSalano • Beneficios Entrenamiento • Oportunidadcís y capacitación ; : :

Ofrecen estímulos

F i g u r a 3 . © R e l a c i o n e s de intercambio entre personas y organizaciones. D e m a n e r a m á s amplia, el o b j e t i v o f u n d a m e n t a l d e t o d a organización es a t e n d e r sus propias n e c e s i d a d e s y, a la v e z , a t e n d e r las n e c e s i d a d e s d e la s o c i e d a d m e d i a n t e la p r o d u c c i ó n d e bienes o servicios p o r los cuales r e c i b e u n a c o m p e n s a c i ó n e c o n ó m i c a . Las personas f o r m a n u n a organización o se v i n c u l a n a algunas d e ellas p o r q u e e s p e r a n q u e su participación satisfaga algunas n e c e s i d a d e s personales. Para lograr estas satisfacciones, las personas están dispuestas a incurnr e n ciertos costos o a h a c e r inversiones personales (esfuerzos) e n la o r g a n i z a c i ó n , p u e s e s p e r a n q u e ía satisfacción d e sus n e c e s i d a d e s personales sea m a y o r q u e los costos, y e v a l ú a n el grado d e satisfacción e s p e r a d a y los costos m e d i a n t e sus sistemas de valores.

Estas expectativas, c u a n d o son equilibradas, p u e d e n expresarse m e diante la siguiente e c u a c i ó n ' ' ' : Satisfacciones - C o s t o s = O Satisfacciones Costos

= 1

Existe s i e m p r e una relación d e intercambio entre los individuos y la o r g a n i z a c i ó n ; el m o d o d e satisfacer los objetivos individuales d e t e r m i n a su p e r c e p c i ó n d e la relación, q u e p o d r á ser satisfactona para las personas q u e p e r c i b e n q u e sus r e c o m p e n s a s sobrepasarán las exigencias q u e les h a c e n . El individuo ingresa e n la organización c u a n d o e s p e r a q u e su satisf a c c i ó n personal sea m a y o r q u e sus esfuerzos personales. Si c r e e q u e sus esfuerzos personales s o b r e p a s a n las satisfacciones q u e o b t i e n e , estará dispuesto a dejar la o r g a n i z a c i ó n , si le es posible.

Satisfacción de necesidades Beneficios

T i e m p o y esfuerzos p e r s o n a l e s Costos

F i g u r a 3.4 L a participación del individuo: costos y beneficios personales e n la relación con la organización. A l m i s m o t i e m p o , la o r g a n i z a c i ó n espera q u e la c o n t r i b u c i ó n d e c a d a individuo s o b r e p a s e los costos d e tener personas e n la o r g a n i z a c i ó n . Es decir, la o r g a n i z a c i ó n espera q u e los individuos c o n t r i b u y a n c o n más d e lo q u e ella les brinda. En realidad, c a d a parte realiza inversiones a la e s p e r a d e q u e la otra parte le p r o p o r c i o n e los retornos d e s e a d o s . P o r c o n s i g u i e n t e , e v a l ú a el c o s t o / b e n e f i c i o e inversión/retorno e n este p r o c e s o d e intercambio. Fun-

17 Herbert G . Hicl<s, C. Ray Gullett, Tfie Managemenf of Organizations, McGraw-Hill, 1976, pp. 5-6.

N u e v a York,

Costos (-) Salarios Beneficios sociales A m b i e n t e d e trabajo a g r a d a b l e Inversión e n personal B e n e f i c i o s o contribuciones (+) T i e m p o y esfuerzos p e r s o n a l e s Beneficios - Costos = O

F i g u r a 3.5 L a percepción de ia organización: beneficios y costos de mantener a las personas como miembros de la organización.

d a m e n t a l m e n t e , es un p r o b l e m a d e c o m u n i c a c i ó n y n e g o c i a c i ó n : c a d a parte d e b e c o m u n i c a r c o n claridad a la otra q u é p r e t e n d e y q u é p u e d e invertir,y c u á n t o p r e t e n d e o b t e n e r d e r e t o r n o . V

CONCEPTO DE INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES La interacción entre personas y o r g a n i z a c i o n e s p u e d e explicarse m e d i a n -

te el iuteFeamfaio deíjncentivos y contribuciones) Puesto q u e la organización es un sistema c o o p e r a t i v o racional, es n e c e s a n o c o n o c e r q u é motivos

llevan a los individuos a c o o p e r a r . (Los individuos están dispuestos a c o operar s i e m p r e y c u a n d o sus actividades d e n t r o d e la o r g a n i z a c i ó n c o n tribuyan d i r e c t a m e n t e al logro d e sus propios objetivos personales) De ahí se d e r i v a n los c o n c e p t o s d e incentivos y c o n t r i b u c i o n e s : a.''/ncenüVos {alicientes}.

S o n " p a g o s " h e c h o s p o r la o r g a n i z a c i ó n a sus

trabajadores {salarios, p r e m i o s , beneficios sociales, o p o r t u n i d a d e s d e progreso, estabilidad e n el c a r g o , supervisión abierta, elogios, etc.). A c a m b i o d e las c o n t r i b u c i o n e s , c a d a incentivo tiene un v a l o r d e utilidad q u e es subjetivo, y a q u e varía d e un individuo a o t r o : lo q u e es útil para • u n o p u e d e ser inútil para otro. Los incentivos se llaman t a m b i é n alicientes, r e c o m p e n s a s o estímulos.^ b. Contr/buc/ones.V'Pagos" q u e c a d a trabajador h a c e a la o r g a n i z a c i ó n a la c u a l p e r t e n e c e (trabajo, esfuerzo, d e d i c a c i ó n , p u n t u a l i d a d , asiduid a d , e s m e r o , elogios a la o r g a n i z a c i ó n , etc.). A c a m b i o d e los incenti-

v o s c a d a c o n t r i b u c i ó n tiene un valor d e utilidad q u e varía según la o r g a n i z a c i ó n : una c o n t r i b u c i ó n d e un individuo p u e d e tener gran utilid a d para una o r g a n i z a c i ó n , y p u e d e ser t o t a l m e n t e inútil para otra. A partir d e los c o n c e p t o s d e incentivos y c o n t r i b u c i o n e s , surge el c o n c e p t o de^quHibrío

organizacional:)

a. Lina organización es un sistema de comportamientos sociales, interrelacionados, de numerosas personas que trabajan en la organización. b. Cada trabajador recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales hace contribuciones a la organización. c. Cada trabajador seguirá participando en la organización si los incentivos (recompensas) que se le ofrecen son iguales o mayores (medidos en tér- . minos de los valores que representan para el trabajador y de las alternativas que se le presentan) que las contribuciones que se le exigen. d. Las contribuciones hechas por los diversos grupos de trabajadores constituyen la fuente en la cual la organización se suple y se alimenta para conseguir los incentivos que ofrece a los trabajadores.

e. La organización será solvente y seguirá existiendo sólo si las contribuciones son suficientes para proporcionar incentivos, en cantidad sufi-

ciente, que estimulen a los trabajadores a realizar las contribuciones'". (TeI equilibrio o r g a n i z a c i o n a l refleja el éxito d e la o r g a n i z a c i ó n e n r e m u nerar a sus e m p l e a d o s c o n incentivos a d e c u a d o s y m o t i v a d o s a seguir c o n t r i b u y e n d o a la o r g a n i z a c i ó n , c o n lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia^ D e n t r o d e este c o n c e p t o , la o r g a n i z a c i ó n o f r e c e alicientes para inducir un retorno e q u i v a l e n t e o m a y o r d e c o n t r i b u c i o n e s . Es n e c e sario q u e los incentivos s e a n útiles a los participantes y, así m i s m o , q u e sus c o n t r i b u c i o n e s sean útiles a la o r g a n i z a c i ó n para q u e ésta tenga solvencia!|^a esencia del p r o b l e m a es b á s i c a m e n t e la siguiente: individuos y o r g a n i z a c i o n e s se b u s c a n y se s e l e c c i o n a n d e m a n e r a r e c í p i o c a ; así, los individuos hallan las o r g a n i z a c i o n e s m á s a d e c u a d a s a sus n e c e s i d a d e s y a sus objetivos, y las organizaciones e n c u e n t r a n los individuos más a d e c u a d o s a sus expectativas. Éste es el primer p a s o , el s e g u n d o es ia a c o m o d a ^

18 James G . M a r c h , Herbert A . Simón, Teoría das organizagóes, Rio d e Janeiro, F u n d a í á o Getúlio Vargas, Servido de Publicagoes, 1966, p. 104.

ción y el ajuste r e c í p r o c o e n t r e individuos y o r g a n i z a c i o n e s : a m b o s a p r e n d e n a a c o m o d a r s e y ajustarse entre sí. El tercer paso se refiere a los individ u o s q u e desarrollan carreras d e n t r o d e las o r g a n i z a c i o n e s , utilizándolas c o m o trampolín profesional, y a las o r g a n i z a c i o n e s q u e desarrollan a los i n d i v i d u o s , utilizándolos c o m o trampolín para a l c a n z a r sus o b j e t i v o s organizacionale¿>Si e l primer paso es una e l e c c i ó n r e c í p r o c a , el s e g u n d o es un p r o c e s o d e a d a p t a c i ó n mutua, y el t e r c e r o , un desarrollo r e c í p r o c o . C o r r e s p o n d e a la A R H asegurarse d e esto.

0^je^\-iO

CLIMA ORGANIZACIONAL D e l c o n c e p t o motivación

organizacional-

- e n ei nivel individual- surge el c o n c e p t o

-clima

e n el nivel d e la organización, aspecto importante e n la

relación entre personas y organizaciones. Las personas se hallan e n un proc e s o c o n t i n u o d e adaptación a una variedad d e situaciones para satisfacer sus n e c e s i d a d e s y m a n t e n e r cierto equilibrio individua!. Tal a d a p t a c i ó n no se limita sólo a la satisfacción d e las necesidades fisiológicas y d e seguridad - d e n o m i n a d a s n e c e s i d a d e s v e g e t a t i v a s - , sino q u e t a m b i é n i n c l u y e la satisfacción d e las n e c e s i d a d e s sociales, d e a u t o e s t i m a y d e a u t o r r e a l i z a c i ó n « d e n o m i n a d a s n e c e s i d a d e s s u p e r i o r e s - . C o m o la satisfacción d e las necesidades superiores d e p e n d e m u c h o d e otras personas, e n e s p e cial d e las q u e o c u p a n posiciones d e autoridad, es importante c o m p r e n d e r la naturaleza d e la adaptación o d e s a d a p t a c i ó n d e las personas. La adaptac i ó n , c o m o cualquier otra característica d e la personalidad, varía d e una persona a otra, y e n un mismo individuo, d e un m o m e n t o a otro. Esta variación p u e d e representarse c o m o un continuum

q u e v a d e una a d a p t a c i ó n

precaria, e n un extremo, a una adaptación excelente, e n el otro. U n a buena a d a p t a c i ó n significa "salud m e n t a P ' . d a s tres principales características d e las personas m e n t a l m e n t e sanas son las siguientes:\j a. Las p e r s o n a s se sienten bien c o n s i g o mismas, v ' b. Las p e r s o n a s se sienten bien c o n las d e m á s personas.\/ c. Las personas son c a p a c e s d e enfrentar por sí mismas las exigencias d e la v i d a y d e las situaciones, El clima organizacional está e s t r e c h a m e n t e ligado con. la m o t i v a c i ó n d e los m i e m b r o s d e la o r g a n i z a c i ó n . Si la m o t i v a c i ó n d e éstos es e l e v a d a .

eí c l i m a organizacional t i e n d e a ser alto y p r o p o r c i o n a relaciones d e satisf a c c i ó n , a n i m a c i ó n , interés y c o l a b o r a c i ó n entre los participantes. C u a n d o la motivación d e los m i e m b r o s es baja, sea p o r frustración o p o r barreras a la satisfacción d e las n e c e s i d a d e s individuales, el c l i m a organizacional t i e n d e a bajar.(El clima organizacional bajo se caracteriza por estados d e desinterés, apatía, insatisfacción y d e p r e s i ó n : e n algunos casos p u e d e transf o r m a r s e e n i n c o n f o r m i d a d , agresividad e i n s u b o r d i n a c i ó n , típicos d e sit u a c i o n e s e n q u e los m i e m b r o s se e n f r e n t a n a b i e r t a m e n t e c o n ía o r g a n i z a c i ó n ( c o m o e n los c a s o s d e h u e l g a s , m í t i n e s , e t c . ) . | ^ c l i m a organizacional representa el a m b i e n t e interno existente entre los m i e m bros d e ia o r g a n i z a c i ó n , y se halla e s t r e c h a m e n t e r e l a c i o n a d o c o n el grad o d e m o t i v a c i ó n r e i n a n t e J í P u e d e v a n a r e n el continuum

ilustrado e n la

figura 3,6.

Elevado

Excitación y satisfacción Euforia y e n t u s i a s m o Optimismo C a l i d e z y receptividad Clima organizacional neutro Frialdad y distanciamiento Pesimismo Insubordinación y agresividad

Bajo

F i g u r a 3.6 Continuum

D e p r e s i ó n y escepticismo

d e los niveles del clima organizacional.

El c o n c e p t o clima organizacional

refleja la influencia a m b i e n t a l e n la

m o t i v a c i ó n d e los participantes. Por tanto, p u e d e describirse c o m o cualid a d o p r o p i e d a d del a m b i e n t e organizacional p e r c i b i d a o e x p e r i m e n t a d a por los m i e m b r o s d e la o r g a n i z a c i ó n , q u e influye e n su c o m p o r t a m i e n t o . El t é r m i n o se refiere e s p e c í f i c a m e n t e a las p r o p i e d a d e s m o t i v a c i o n a l e s del a m b i e n t e organizacional, a los aspectos d e la organización q u e p r o v o c a n diversos tipos d e m o t i v a c i ó n e n sus m i e m b r o s . El clima organizacional

es alto y f a v o r a b l e e n situaciones q u e p r o p o r c i o n a n satisfacción d e las n e c e s i d a d e s personales y e l e v a c i ó n d e ia m o r a l ; es bajo y d e s f a v o r a b l e e n situaciones q u e p r o v o c a n la frustración d e esas n e c e s i d a d e s . En el f o n d o , el clima organizacional influye e n el estado d e m o t i v a c i ó n d e las personas y es influenciado p o r éste: es c o m o si se presentase una retroalimentación r e c í p r o c a entre el e s t a d o d e m o t i v a c i ó n d e las personas y el clima o r g a n i z a c i o n a l .

RESUMEN L a s p e r s o n a s se a g r u p a n p a r a f o r m a r o r g a n i z a c i o n e s q u e les p e r m i t a n a l c a n z a r o b j e t i v o s c o m u n e s , i m p o s i b l e s d e lograr i n d i v i d u a l m e n t e . Las o r g a n i z a c i o n e s q u e c o n s i g u e n e s o s o b j e t i v o s , a m e n u d o t i e n e n éxito y t i e n d e n a c r e c e r . Este c r e c i m i e n t o e x i g e e l e m p l e o d e m a y o r n ú m e r o d e p e r s o n a s , c a d a una d e las c u a l e s t i e n e sus p r o p i o s o b j e t i v o s , lo c u a l suscita u n d i s t a n c i a m i e n t o c r e c i e n t e e n t r e los o b j e t i v o s d e la o r g a n i z a c i ó n ( c o m u n e s para a q u e l l o s q u e f u n d a r o n la o r g a n i z a c i ó n ) y los o b j e t i v o s i n d i v i d u a l e s d e las p e r s o n a s q u e v a n i n c o r p o r á n d o s e . La s u p e r a c i ó n d e l c o n f l i c t o p o t e n c i a l e n t r e e s o s o b j e t i v o s h a c e q u e la i n t e r a c c i ó n e n t r e p e r s o n a s y o r g a n i z a c i o n e s sea c o m p l e j a y d i n á m i c a . Esta i n t e r a c c i ó n p u e d e e x p l i c a r s e c o m o un p r o c e s o d e

reciprocidad

b a s a d o e n un c o n t r a t o p s i c o l ó g i c o , l l e n o d e m u t u a s e x p e c t a t i v a s q u e rigen las r e l a c i o n e s d e i n t e r c a m b i a e n t r e p e r s o n a s y o r g a n i z a c i o n e s . Las o r g a n i z a c i o n e s o f r e c e n i n c e n t i v o s o a l i c i e n t e s ; las p e r s o n a s , c o n t r i b u c i o n e s . El e q u i l i b r i o o r g a n i z a c i o n a l d e p e n d e d e l i n t e r c a m b i o e n tre los i n c e n t i v o s o f r e c i d o s y las c o n t r i b u c i o n e s q u e s e e n t r e g a n c o m o r e t o r n o a la o r g a n i z a c i ó n .

TEMAS'PRINGIPALES: O b j e t i v o s organizacionales^

O b j e t i v o s individuales^

Conflicto ^

Reciprocidad i

C o n t r a t o psicológicoo

Relaciones de intercambio

Incentivos

Contnbuciones-J

Utilidad

Equilibno o r g a n i z a c i o n a l

1 . ¿ P o r q u é existe un conflicto p o t e n c i a l e n t r e objetivos organizacionales y objetivos individuales? 2. Explique el p r o c e s o d e r e c i p r o c i d a d e n la i n t e r a c c i ó n d e personas y organizaciones. 3. ¿ Q u é es el c o n t r a t o psicológico? 4. Explique las relaciones d e i n t e r c a m b i o . 5. ¿ Q u é son incentivos y q u é son contribuciones? 6. Explique el c o n c e p t o d e equilibrio o r g a n i z a c i o n a l .

[^¿NFORME PARA ANÁLISIS " L a r e p r e s e n t a c i ó n d e los e m p l e a d o s e n D H B " * La c o m p a ñ í a D H B , fabricante tradicional d e d i r e c c i o n e s hidráulicas a s e n tada e n P o r t o A l e g r e , t u v o un p e r i o d o d e intenso c r e c i m i e n t o c u a n d o ingresó e n el m e r c a d o d e piezas fundidas, b o m b a s , pistones y válvulas. Este p r o c e s o hizo q u e el personal a u m e n t a r a d e 10 a 3 9 3 e m p l e a d o s , y p r o d u j o algunas distorsiones. La rotación llegó a 9 2 % , lo cual indicaba q u e casi t o d o s los e m p l e a d o s h a b í a n sido c a m b i a d o s e n el transcurso d e un a ñ o . La c o n s e c u e n c i a f u e u n c a m b i o radical d e D H B c o n r e l a c i ó n a la m a n o d e o b r a . S e c o n c e d i ó gran i m p o r t a n c i a al t e m a d e las r e l a c i o n e s e n t r e los jefes y los s u b o r d i n a d o s , y a la i n t e g r a c i ó n d e éstos a los p l a n e s d e la e m p r e s a . U n n u e v o b a l a n c e h e c h o tres a ñ o s d e s p u é s m o s t r ó q u e h u b o p r o g r e s o s e v i d e n t e s . El í n d i c e d e r o t a c i ó n a n u a l b a j ó a 2 6 , 2 % y el n ú m e r o d e d e s v i n c u i a c i o n e s voluntarias resultó m a y o r q u e el d e los desp i d o s d e c i d i d o s por la e m p r e s a . D H B inició una e x p e r i e n c i a a u d a z : c r e ó un c o m i t é d e fábrica c o n el propósito d e mejorar las r e l a c i o n e s entre la d i r e c c i ó n d e la e m p r e s a y sus e m p l e a d o s . A d m i s i ó n y d e s v i n c u l a c i ó n . El primer paso f u e dotar d e m a y o r responsabilidad a las jefaturas e n los casos d e admisiones y d e s v i n c u i a c i o n e s . An-

Tomado d e la revista Negocios em Exame, N o . 234, 9 de septiembre de 1 9 8 1 , p. 59, c o n la autorización de Editora Abril.

tes, R H reclutaba y s e l e c c i o n a b a a los n u e v o s e m p l e a d o s , y ios supervisores y jefes no m o s t r a b a n gran disposición para c a p a c i t a r y desarrollar a sus s u b o r d i n a d o s . A h o r a , los supervisores y jefes s e l e c c i o n a n a los aspirantes e n t r e los c a n d i d a t o s q u e R H presenta, p e r o n o t i e n e n libertad total para desvincular a algún e m p l e a d o . " E n los casos e n q u e el conflicto es p e r s o n a l , trasladamos al e m p l e a d o , no lo d e s v i n c u l a m o s " . La n u e v a política d e D H B , m á s q u e reducir la r o t a c i ó n , b u s c a b a s e n tar las b a s e s para crear un c a n a l d e c o m u n i c a c i ó n a t r a v é s d e ! cual la d i r e c c i ó n informaría, e n el p l a z o d e v a n o s días, s o b r e m e t a s d e p r o d u c c i ó n , dificultades e v e n t u a l e s ; incluso, lo utilizaría para d e s m e n t i r a l g u nos r u m o r e s inquietantes. En la primera etapa, e s e c a n a l f u n c i o n ó a través d e la estructura j e r á r q u i c a ; sin e m b a r g o , los resultados n o f u e r o n los mejores. E l e c c i ó n i n d i r e c t a . La s o l u c i ó n f u e c r e a r u n c a n a l p a r a l e l o al o r g a n i g r a m a . El c o m i t é d e f á b r i c a d e D H B c o n s t a b a d e seis m i e m b r o s e l e g i d o s p o r un g r u p o d e 3 5 r e p r e s e n t a n t e s ( e s p e c i e d e c o l e g i o e l e c t o r a l ) e s c o g i d o s p o r la e m p r e s a . El c o m i t é ha i n t e r v e n i d o e n d i v e r s o s a s u n t o s , a l g u n o s d e ellos d e l i c a d o s . A n t e la n e c e s i d a d d e r e d u c i r la p r o d u c c i ó n e n 2 0 % , D H B p u s o a f u n c i o n a r el c o m i t é y llegó a un a c u e r d o i n f o r m a l c o n a l g u n o s e m p l e a d o s ( d e la s e c c i ó n m e t a l ú r g i c a e n su m a y o r í a ) p a r a q u e p i n t a r a n los l o c a l e s y se m a n t u v i e r a n o c u p a d o s , c o n el fin d e e v i t a r d e s p i d o s . C o n ello g a n ó la e m p r e s a , p u e s t o q u e m a n t u v o e s t a b l e su p e r s o n a l , i m p i d i ó q u e c u n d i e r a el p á n i c o e n t r e los e m p l e a d o s y e c o n o m i z ó , y a q u e los s e r v i c i o s d e c o n s e r v a c i ó n p o r lo g e n e r a l se c o n t r a t a n c o n t e r c e r o s . El t r a b a j o n o r m a l d e la c o m i s i ó n t i e n e q u e v e r c o n la s o l u c i ó n d e p r o b l e m a s m e n o s g r a v e s : c a m b i o s e n el f u n c i o n a m i e n t o d e l r e s t a u r a n t e , m e j o r a m i e n t o d e los s e r v i c i o s sanitarios y d e los v e s t u a r i o s , r e a l i z a c i ó n d e " p u e n t e s " e n días f e r i a d o s y c a m b i o s d e h o r a r i o para p e r m i t i r q u e los e m p l e a d o s v e a n los e n c u e n t r o s d e fútbol por televisión. " A p e r t u r a g r a d u a l " . S e trata d e u n a m p l i o radio d e a c c i ó n q u e , sin e m b a r g o , e x c l u y ó la n e g o c i a c i ó n d e s á l a n o s . Esta limitación es c o h e r e n t e c o n el espíritu q u e a n i m ó a la d i r e c c i ó n d e D H B a crear el c o m i t é . La e m p r e s a e s c o g i ó un p r o c e s o d e " a p e r t u r a g r a d u a l " ; p o r e s o e x c l u y ó los s á l a n o s q u e - d e s d e la p e r s p e c t i v a d e la e m p r e s a - p o d í a n llevar a la r a d i c a l i z a c i ó n . La e l e c c i ó n inicial i n d i r e c t a se r e m p l a z a r á p o r e l e c c i o n e s libres. Estas restricciones d e s p i e r t a n d e s c o n f i a n z a e n el p r e s i d e n t e del s i n d i c a t o d e t r a b a j a d o r e s del sector m e t a l ú r g i c o d e P o r t o A l e g r e , para

•

q u i e n e s o s g r u p o s t i e n d e n a repetir los errores d e los C o m i t é s Internos d e P r e v e n c i ó n d e A c c i d e n t e s ( C i p a s ) , q u e s o n tildadas d e i n o p e r a n t e s e n el a m b i e n t e sindical y d e estar al servicio d e los p a t r o n e s .

casos l P r e o c u p a d o p o r el c r e c i e n t e p r o b l e m a d e las r e l a c i o n e s c o n los trabaja-

d o r e s , d e b i d o a la realización d e huelgas y mítines e n otras fábricas, R a i m u n d o Correia, director presidente d e M e t a l ú r g i c a S a n t a Rita S. A . ( M e s a r i s a ) , c o n v o c ó u n a r e u n i ó n d e la d i r e c c i ó n p a r a e x a m i n a r el t e m a

y e s t a b l e c e r m e d i o s q u e e v i t a r a n c o n f l i c t o s futuros c o n el p e r s o n a l . So-

licitó q u e e n esa r e u n i ó n estuviera p r e s e n t e el g e r e n t e d e r e c u r s o s hu-

m a n o s , A l b e r t o O l i v e i r a , para q u e explicara a l g u n o s a s p e c t o s

del

p r o b l e m a d e s d e el p u n t o d e vista h u m a n o . Al prepararse para la r e u n i ó n , A l b e r t o Oliveira b u s c ó algunos c o n c e p -

|. f

tos f u n d a m e n t a l e s q u e sirvieran para a p o y a r la tesis d e q u e si hubiesen , sentimientos d e r e c i p r o c i d a d , el personal d e M e s a r i s a j a m á s entraría e n .

]

huelga. A u n q u e A l b e r t o c o n o c í a m u y bien ei p e n s a m i e n t o d e la d i r e c c i ó n y las ideas q u e el director presidente quería introducir e n la e m p r e s a , b a s a d a s e n la filosofía d e la libre iniciativa y el p l e n o respeto a los d e r e c h o s h u m a n o s , t a m b i é n sabía m u y bien q u e esas i d e a s encontrarían fuerte resistencia e n algunos directores. P e s e a q u e el director presidente c o n t a b a c o n un gran aliado, su hijo R a i m u n d o C o r r e i a , el director industrial, las cosas n o m a r c h a b a n m u y b i e n e n la c o m p a ñ í a : la recesión e x p e r i m e n t a d a p o r e l m e r c a d o a u t o m o t o r y p o r el i n m o b i l i a r i o , el g r a n

i n c r e m e n t o d e las tasas d e interés, la inflación g a l o p a n t e , las crecientes

dificultades para exportar, la r e d u c c i ó n d e las g a n a n c i a s , la ausencia d e

recursos financieros y la misma situación d e la e m p r e s a . Este c o n j u n t o d e circunstancias n o dejaba m a r g e n para hablar d e h a c e r c o n c e s i o n e s al

p e r s o n a l ; e n realidad, t o d o a p u n t a b a a q u e la e m p r e s a d e b í a recibir a l g o

antes para p o d e r dar alguna cosa a c a m b i o . En estas c o n d i c i o n e s , cual-

quier plan q u e p r o v o c a r a un gasto o algún c o s t o a d i c i o n a l , sería rechaza-

do i n e v i t a b l e m e n t e o pospuesto a largo plazo. A l b e r t o O l i v e i r a no sabía por d ó n d e e m p e z a r . En su c o n d i c i ó n d e G R H d e la e m p r e s a era el más i n d i c a d o para presentar un plan q u e , sin ser una carga para las arcas d e la c o m p a ñ í a , mejorara las relaciones c o n los e m p l e a d o s y redujera al m í n i m o los riesgos d e posibles huelgas o m o t i n e s eri M e s a r i s a . ¿ Q u é p r o p o n e r ?

PARTE II

administración c o n s t i t u y e el m o d o d e lograr q u e las cosas se h a g a n d e la m e j o r m a n e r a posible, a través d e los recursos disponibles c o n ei fin d e lograr los objetivos. La administración c o m p r e n d e la c o o r d i n a c i ó n d e recursos h u m a n o s y materiales para conseguir los objetivos. En esta c o n c e p c i ó n , se d e s c r i b e n c u a t r o e l e m e n t o s básicos: 1 . Logro d e objetivos 2. por m e d i o d e personas, 3. utilizando tecnología 4 . e n una o r g a n i z a c i ó n ' . La tarea d e la administración consiste b á s i c a m e n t e e n integrar y c o o r dinar los recursos organizacionales - u n a s v e c e s c o o p e r a t i v o s , otras v e c e s conflictivos-, tales c o m o personas, materiales, d i n e r o , t i e m p o , e s p a c i o , etc., para alcanzar, d e la m a n e r a m á s eficaz y e f i c i e n t e posible, los objetivos determinados.

LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES La organización es un p u n t o d e c o n v e r g e n c i a d e un sinnúmero d e factores d e p r o d u c c i ó n o recursos p r o d u c t i v o s q u e d e b e n e m p l e a r s e c o n efic i e n c i a y eficacia. T r a d i c i o n a l m e n t e se ha a c e p t a d o q u e e n t o d o p r o c e s o p r o d u c t i v o los f a c t o r e s d e p r o d u c c i ó n s o n naturaleza, capital y trabajo. La naturalez a suministra los materiales y las m a t e n a s p r i m a s q u e d e b e n ser p r o c e s a d o s y c o n v e r t i d o s e n p r o d u c t o s o e n s e r v i c i o s ; el c a p i t a l p r o p o r c i o n a l o s m e d i o s d e p a g o para la a d q u i s i c i ó n d e los m a t e r i a l e s y las materias p r i m a s n e c e s a r i a s , y para r e m u n e r a r la m a n o d e o b r a e m p l e a d a . El trab a j o r e p r e s e n t a la a c c i ó n h u m a n a o física e j e r c i d a s o b r e los materiales y las materias p r i m a s para c o n v e r t i r l o s e n p r o d u c t o s t e r m i n a d o s o servicios prestados.

Esta posición p e c a por ser d e m a s i a d o simplista y superficial, y a q u e el p r o c e s o p r o d u c t i v o es m u c h o m á s c o m p l e j o y e n él i n t e r v i e n e un m a y o r n ú m e r o d e variables. A d e m á s , dicha p o s i c i ó n e n f o c a el p r o c e s o p r o d u c t i v o c o m o si fuera un sistema c e r r a d o , c u a n d o e n realidad presenta carac-

Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, Organizadon Approach, Nueva York, McGraw-Hili, 1970, p. 6.

and Management:

A Systems

terísticas propias del sistema abierto, e n virtud del intenso i n t e r c a m b i o c o n el a m b i e n t e . La o r g a n i z a c i ó n es un p r o y e c t o social q u e r e ú n e varios recursos para a l c a n z a r d e t e r m i n a d o s o b j e t i v o s . S i n recursos no p u e d e n lograrse los objetivos. Los recursos son m e d i o s q u e las o r g a n i z a c i o n e s p o s e e n para realizar sus tareas y lograr sus o b j e t i v o s : son bienes o servicios utilizados e n la e j e c u c i ó n d e las labores organizacionales. P u e d e pensarse q u e los insumos son necesarios para elaborar el p r o d u c t o final o el .servicio prest a d o p o r la o r g a n i z a c i ó n . P o r lo general, c u a n d o se habla d e recursos, se piensa s i m p l e m e n t e e n dinero, e q u i p o , materiales, personal. Sin e m b a r g o , los recursos s o n e n e x t r e m o c o m p l e j o s y diversificados. Los recursos o r g a n i z a c i o n a l e s p u e d e n clasificarse e n c i n c o grupos:v/ a. R e c u r s o s físicos o maíer/a/es.^Necesarios para e f e c t u a r las o p e r a c i o n e s b á s i c a s d e la o r g a n i z a c i ó n , y a sea para prestar s e r v i c i o s e s p e c i a l i z a d o s o p a r a p r o d u c i r b i e n e s o p r o d u c t o s . El e s p a c i o físico, los t e r r e n o s y los edificios, los p r e d i o s , el p r o c e s o p r o d u c t i v o , la t e c n o logía q u e lo orienta, los m é t o d o s y p r o c e s o s d e t r a b a j o dirigidos a la e l a b o r a c i ó n d e los b i e n e s y los servicios p r o d u c i d o s p o r la o r g a n i z a c i ó n c o n s t i t u y e n los recursos m a t e r i a l e s . G r a n p a r t e d e lo q u e se refiere a t e c n o l o g í a p u e d e aplicarse t a m b i é n al á r e a d e los recursos m a t e r i a l e s y físicos d e la o r g a n i z a c i ó n . N o o b s t a n t e , la t e c n o l o g í a no se limita a los recursos físicos o m a t e r i a l e s , a u n q u e é s t o s s o n su m a yor componente. b. Recursos

financierosúSe

refieren al d i n e r o , e n f o r m a d e capital, flujo d e

caja (entradas y salidas), empréstitos, f i n a n c i a c i ó n , créditos, etc., q u e están disponibles d e m a n e r a inmediata o mediata para enfrentar los c o m p r o m i s o s q u e a d q u i e r e la o r g a n i z a c i ó n . T a m b i é n e s t á n incluidos los ingresos p r o d u c i d o s p o r las o p e r a c i o n e s d e la e m p r e s a , las inversiones d e t e r c e r o s y t o d a f o r m a d e efectivo q u e p a s e por la tesorería o la c a j a d e la o r g a n i z a c i ó n . Los recursos financieros garantizan los m e d i o s para adquirir los d e m á s recursos q u e la o r g a n i z a c i ó n necesita. En cierta m e d i d a , los recursos financieros definen la eficacia d e la o r g a n i z a c i ó n para lograr sus o b j e tivos, y a q u e ellos permiten q u e la e m p r e s a a d q u i e r a los recursos n e cesarios para o p e r a r dentro d e un v o l u m e n a d e c u a d o . Es m u y c o m ú n utilizar el lenguaje financiero para expresar el d e s e m p e ñ o d e la o r g a n i z a c i ó n , e n t é r m i n o s d e g a n a n c i a s o e n t é r m i n o s d e la liquidez d e las a c c i o n e s . T a m b i é n es m u y c o m ú n expresar la m e d i d a d e los recursos

materiales o físicos e n términos financieros: el v a l o r d e las m á q u i n a s y los e q u i p o s d e la o r g a n i z a c i ó n , el valor del inventario d e materias pri"

mas o d e productos acabados, etc. c. Recursos

humanosJpersonas

q u e ingresan, p e r m a n e c e n y participan

e n l a organización, e n cualquier nivel j e r á r q u i c o o tarea. Los recursos h u m a n o s están distribuidos e n el nivel institucional d e la o r g a n i z a c i ó n (dirección), e n el nivel intermedio (gerencia y asesoría) y e n el nivel o p e r a c i o n a l (técnicos, auxiliares y operarios, a d e m á s d e los supervisores d e primera línea). El recurso h u m a n o e s el ú n i c o recurso v i v o y d i n á m i c o d e la organización y d e c i d e el m a n e j o d e los d e m á s , q u e son físicos o materiales. A d e m á s , constituyen un tipo d e recurso q u e p o s e e u n a v o c a c i ó n e n c a m i n a d a hacia el c r e c i m i e n t o y desarrollo. . L a s personas a p o r t a n a la o r g a n i z a c i ó n sus habilidades, c o n o c i m i e n = tos, actitudes, c o m p o r t a m i e n t o s , p e r c e p c i o n e s , e t c . Sin importar el cargo q u e o c u p e n -director, gerente, supervisor, operario o t é c n i c o - , las pers o n a s c u m p l e n diversos roles dentro d e la j e r a r q u í a d e a u t o r i d a d y responsabilidad existente e n la o r g a n i z a c i ó n . A d e m á s , las personas difieren entre sí y constituyen un recurso m u y diversificado, e n virtud d e las diferencias individuales d e p e r s o n a l i d a d , experiencia, motivac i ó n , etc. En realidad, la palabra recurso representa un c o n c e p t o m u y e s t r e c h o para abarcar a las personas, puesto q u e m á s q u e un recurso, ellas son participantes d e la o r g a n i z a c i ó n . \ / d . Recursos

mercadoiógicosíConstituyen

los m e d i o s q u e las o r g a n i z a c i o -

nes e m p l e a n para localizar, contactar e influir e n los clientes o usuariosIJEn este sentido, los recursos m e r c a d o l ó g í c o s t a m b i é n incluyen el m e r c a d o d e c o n s u m i d o r e s o clientes d e los p r o d u c t o s o servicios ofrec i d o s por la o r g a n i z a c i ó n . P o r consiguiente, estos recursos c o m p r e n d e n todas las actividades d e investigación y análisis d e m e r c a d o ( d e c o n s u m i d o r e s y d e c o m p e t i d o r e s ) , el sistema d e ventas (incluidos la p i a n e a c i ó n , la e j e c u c i ó n y el control), p r o m o c i ó n , publicidad, distribu• c i ó n d e los p r o d u c t o s a través d e los c a n a l e s a d e c u a d o s , desarrollo d e n u e v o s p r o d u c t o s según las nuevas d e m a n d a s , fijación d e precios, asist e n c i a t é c n i c a al c o n s u m i d o r , e t c . Si no e x i s t i e r a n los r e c u r s o s m e r c a d o l ó g í c o s , d e nada servirían los d e m á s recursos d e la organizac i ó n , y a q u e si ésta perdiera sus clientes - c o n s u m i d o r e s o usuarios-, d e s a p a r e c e r í a d e m a n e r a inevitable su razón d e existir. T a m b i é n se llaman recursos c o m e r c i a l e s , d e n o m i n a c i ó n restrictiva para distinguir las actividades d i r e c t a m e n t e relacionadas c o n las o p e r a c i o n e s d e ven-

l a s . C o r r e s p o n d e n al t é r m i n o m a r k e t i n g utilizado p o r l o s a u t o r e s estadounidenses. e. Recursos

administrativos.

C o n s t i t u y e n los m e d i o s c o n los c u a l e s se pla-

n e a n , dirigen, c o n t r o l a n y o r g a n i z a n las a c t i v i d a d e s e m p r e s a r i a l e s . I n cluyen

los p r o c e s o s d e t o m a

d e d e c i s i o n e s y d i s t r i b u c i ó n d e la

i n f o r m a c i ó n n e c e s a r i a , a d e m á s d e los e s q u e m a s d e c o o r d i n a c i ó n e i n t e g r a c i ó n utilizados p o r la o r g a n i z a c i ó n . L o s c i n c o ^ g r u p o s d e r e c u r s o s ' p u e d e n sintetizarse d e la m a n e r a siguiente:

Píííéontenido

Materiales 0 instalaciones físicas

Financieros

Humanos

p r i n c i p ^ ! Í « íiÍDénomiriación ¡;;;.tradicional

• • • • • • •

Edificios y t e r r e n o s Máquinas Equipos Instalaciones M a t e r i a s primas Materiales Tecnología d e producción

• • • • • •

Capital Flujo d e dinero Crédito Ingresos Financiación Inversiones

• • • • • • •

Directores Gerentes Jefes Supervisores Oficinistas Operarios Técnicos

Mercadológícos

• Mercado de clientes, c o n s u m i d o r e s o usuarios

Administrativos

• Pianeación • Organización • Dirección • Control

Naturaleza

. Hqúiváíéncia::;:;:|

Materials and machlnery (materiales y maquinaria}

Money (dinero)

Capital

Man (tiombre)

Trabajo

N o tiene correspondencia

Empresa

Marketing Management (dirección 0 administración)

F i g u r a 11.1 Clasificación d e los recursos organizacionales.

En toda o r g a n i z a c i ó n o c u r r e e ! f e n ó m e n o d e la división d e l trabajo y d e especialización q u e p r o v o c a la d i f e r e n c i a c i ó n . G r a c i a s a ésta, c a d a c o n j u n t o d e recursos semejantes se administra d e n t r o d e un e s q u e m a d e división d e l trabajo y d e especialización d e a c t i v i d a d e s , p o r lo cual le d a m o s u n n o m b r e q u e los diferencia. A c a d a área d e recursos c o r r e s p o n d e u n a especialidad d e la administración, a saber:

Afeas • .de .xH administración

Administración ; . generaj^,,,.

Administración 'í d e la producción- 7;

Financieros

A'ámfnistrációnr; .financie/a

^:tKamÍnisírácÍ6n,í Húmanos

íMércadológicos"

d e recursos Ahumanos

'-^dniinisíración ^ mercadólógicá I Contexto empresarial

F i g u r a II.2 L o s recursos organizacionales y las especialidades d e la atiministracíón.

P o r esta r a z ó n , la administración requiere v a n a s especializaciones y c a d a recurso u n a especialización. En general, la situación d e esas especialidades e n u n a organización p u e d e demosttarse c o n el siguiente e s q u e m a supersimplificado:

Admihisti'ación '^general . .{Recursos adrttiriÍstrátivos|.

Administración'.;.»

;;Administración

í.'- '.financiera

ade la produécióil:; ! ^

•Ü;-. { R e c u r s o s

•>•"••'•! ^

*(Recursos iíííiioacicierps.)..^.

:::|

^tmaterialfislítíj

Adrnin.istración de recursosiiimanos (Recursos _^,,liumapos}.;

Administración

mercadológiqap do marl'.cting (Recursos '

1 'fnercadológiCGs ;• ó d e maciíetipg}

F i g u r a il.3 L a s especialidades de la administración y los recursos implicados.

C a d a u n o d e los recursos antes citados es administrado por u n subsistema específico, q u e trata los aspectos directamente relacionados c o n él, según muestra la figura 11,4. A l utilizar la terminología c o n v e n c i o n a l , se t i e n e : -> A d m i n i s t r a c i ó n d e la p r o d u c c i ó n

R e c u r s o s materiales R e c u r s o s financieros

A d m i n i s t r a c i ó n financiera

Recursos humanos _

A d m i n i s t r a c i ó n d e recursos h u m a n o s

Recursos mercadológícos

-> A d m i n i s t r a c i ó n m e r c a d ó l ó g i c á

R e c u r s o s administrativos -

-> Administración general

Recursos

sflnat^üflés?'

Íbrodugción

- Edificios - Fábricas

- Máquinas

- Equipos - Materiales - Materias primas - Instalaciones - Proceso productivo - Tecnotogía

- Capital - Facturación - Inversión - Empréstitos - Financiación - Crédito

F i g u r a 11.4 L o s recursos y s u administración.

- Ventas - Promoción - Publicidad - Distribución - Asistencia técnica

Los recursos organizacionales, sean materiales, h u m a n o s , financieros o d e marketing, requieren p r o c e s o s c o m p i e j o s d e administración. S e n e cesita c o n s e g u i d o s e n el a m b i e n t e , aplicados d e n t r o del sistema, m a n t e nerlos, desarrollados y controlarlos para q u e el sistema sea eficaz y eficiente. C e n t r a r e m o s la a t e n c i ó n e n los recursos h u m a n o s . V e r i f i c a m o s e n los capítulos iniciales q u e n o hay organización sin p e r s o n a s ; Sin e m b a r g o , las o r g a n i z a c i o n e s no existen sólo para agrupar p e r s o n a s . En otras palabras, agrupar personas n o constituye un objetivo d e las organizaciones. Las p e r s o n a s son sólo m e d i o s , recursos para q u e la o r g a n i z a c i ó n a l c a n c e sus o b j e t i v o s . A d e m á s , c o m o y a se estudió, las personas n o son los únicos recursos, a u n q u e s i s ó n los únicos recursos v i v o s c a p a c e s d e procesar los d e m á s recursos materiales. A s i m i s m o , constituyen ios recursos m á s c o m plejos d e q u e d i s p o n e la o r g a n i z a c i ó n : los recursos h u m a n o s . En el p r o c e s a m i e n t o d e los d e m á s recursos es necesaria la presencia d e los recursos h u m a n o s . Esto significa q u e los ejecutivos d e administración d e ia prod u c c i ó n , administración financiera, administración d e marketing y aun los d e la d e recursos h u m a n o s necesitan personas para p o d e r procesar sus recursos básicos. C o m o p u e d e o b s e r v a r s e e n la figura 11.5, las personas s o n los únicos recursos q u e están presentes e n t o d a s las áreas, aspectos y niveles d e la o r g a n i z a c i ó n .

stí-acióh

. . d e g rkejifjig:;;: •

ÍU'J

Personas

••

jrsps;¿¿;.. .mercadcJlóguio^j.

Personas

F i g u r a I L 5 L a s personas son recursos que están e n todas las á r e a s d e la organización.

En este contexto, administrar personas es una tarea c o m ú n a todas las áreas y niveles d e la organización. La administración d e recursos humanos no es una labor exclusiva del profesional d e A R H , sino una responsabilidad q u e c o m p e t e a todas las áreas y niveles d e la organización. A d e m á s d e sus responsabilidades específicas, cada director, cada gerente, cada jefe, administra personas q u e son sus subordinados directa e indirectamente.

ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Si la estructura o r g a n i z a c i o n a l es i m p o r t a n t e , no lo es m e n o s la cultura o r g a n i z a c i o n a l . La A R H está influida p r o f u n d a m e n t e por los supuestos existentes en laorganización sobre la naturaleza h u m a n a . D e l mismo m o d o , las o r g a n i z a c i o n e s se diseñan y administran según las teorías q u e p r e d o m i n a n , utilizando v a n o s principios y presupuestos q u e c o n f i g u r a n ía m a nera c o m o se administrarán las organizaciones y sus recursos. P o r e j e m p l o , una teoría d e la o r g a n i z a c i ó n p u e d e establecer q u e el p o d e r (autoridad) d e b e centralizarse e n su totalidad e n la c ú p u l a d e ia o r g a n i z a c i ó n , q u e la i n f o r m a c i ó n d e b e seguir n e c e s a r i a m e n t e la línea d e a u t o r i d a d y q u e el trabajo d e b e ser e s p e c i a l i z a d o . La a p l i c a c i ó n d e estos principios y presupuestos determina los c o n d i c i o n a m i e n t o s del c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o , q u e d e b e n p r e v a l e c e r e n las o r g a n i z a c i o n e s . P o r c o n s i g u i e n t e , es indispensable c o n o c e r algunas teorías q u e jalonan y oriental el escalafonamiento d e las personas en las o r g a n i z a c i o n e s .

• • •

La teoría X y la teoría Y de McGregor D o u g l a s M c G r e g o r , uno d e los m á s influyentes teóricos del c o m p o r t a m i e n to e n la teoría d e las organizaciones, se p r e o c u p ó por d i s í I a g j Í L ^ s _ c g | > ^ ac^adg,i^Raturaleza±.umanailaLJj:adÍ£Jo^ (a.la,,qye d e n ó n ^ n o j ^ ^ y ¡a^mo¿gma_JaJa_jgi^^^

Estudiaremos c a d a u n a d e ellas.

1 . C o n c e p c i ó n t r a d i c i o n a l d e ia a d m i n i s t r a c i ó n : t e o r í a X S e basa e n ciertas c o n c e p c i o n e s y premisas e r r ó n e a s y distorsionadas a c e r c a d e la naturaleza h u m a n a , las cuales p r e d o m i n a r o n d u r a n t e d é c a das e n el p a s a d o :

•

La motivación gnmojdjaljJgL^ (saTanolT'

son los incentivos económicos ' •»='~.«™

C o m o estos incentivos son controlados por la organización, eí hom- ] bre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y ^ controlado por ella. •

Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir ei pro-\/ pió interés del individuo.

•

Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutralicen y controlen los sentimientos y las características imprevisibles.

•

El hombre es perezoso por^naturaleza Y ^ t t e s e r estimulado mediante

'inceHiy,Q,s^>LternQs. ^

""""

•

En_^genera[,Jps objetivQS.¡ndividuales.se,-op.OJten a J o s de la organización, por lo cuates necesario un cpntrQl rígido.

•

Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr el autocontrol y la autodisciplina^^

D e n t r o d e esta c o n c e p c i ó n tradicional del h o m b r e , la labor d e administración se"ha restringido al e m p l e o y control^de la energía humana, tínicamente en dirección a los objetivos d e la o r g a n i z a c i ó n . Por consiguiente, la c o n c e p c i ó n d e administración es la siguiente: •

La administración responde por la organización de los elementos productivos de la empresa -dinero, materiales, equipos y personal-, y no está en procura de sus fines económicos.

•

La administración también es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la organización.

• ¿ijlJajjjLeiyención^ac^^^ administración, las personasjjermanecenánjiash/as^fpent&ajasneces^^ g,Ín£luso_se r_esistirjan--a,aimpJ[Ir!ai:_Por consiguiente, iasj3e_rsfimsIdehen,.¿er_ger-_ suadidas^cnmneDiad.as,jcastígadas. coaccionadas yrngtfnl^^Wa»;- es decir,,suia£Üiadadesjiebfin_s£UÍÍllg¡i^^^ Ésta es la tarea de ia administración. Por lo general, esto se resume diciendo que administrar con-

Douglas M . M c G r e g o r , " O lado humano na empresa", e n Yolanda Ferreira Balcao, Laerte Leite Cordeiro (Orgs.), O comportamento humano na empresa, Rio d e )aneiro, Fundagáo Getúlio Vargas, Instituto d e Documentagáo, 1 9 7 1 , pp. 45-60.

siste en lograr que las personas ejecuten las tareas. Detrás de esta teoría tradicional hay diversas creencias adicionales, menos explícitas, pero muy difundidas como: • a. El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo míniímolDosible y prefiere ser-dirigido. b. Carece de amb¡ción:_evita las responsabilidades y prefiere verse libre de'obllgacionésT"'"'" c. Es fundamentalmente egocéntrico frente a ias necesidades de la organización.

d. Es crédulo, no es muy lúcido, y siempre está dispuesto a creer en charlatanes y demagogos. e. Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansia la seguridadl S e g ú n M c G r e g o r , estas presuposiciones y creencias todavía determinan el aspecto h u m a n o d e muchas organizaciones e n q u e s e c r e e q u e las personas tienden a c o m p o r t a r s e c o n f o r m e a las expectativas d e la teoría X : c o n negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta d e responsabilid a d , tendencia a creer e n la d e m a g o g i a , excesivas exigencias d e beneficios e c o n ó m i c o s , etc. S e g ú n J v k G r e g o t ^ ^ j i n o el e f e c t o d e alguna experiencia negatiyFeii^algúna o 2. N u e v a c o n c e p c i ó n d e la a d m i n i s t r a c i ó n : t e o r í a Y S e basa e n un conjunto d e supuestos d e la teoría d e la motivación h u m a n a :

•

El esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. El hombre comJn-no siente que sea desagradable,tr,abaÍ3L D e acuerdo con ciertas condiciones controlables, ,fi|¿LabajojDuedeje^^^^^ una fuente^dejatjsfacción (y debe realizarse voluntariamente) o una f'uéiííe'cle"castÍgo7y debe evitarse, en lo posible).

•

El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para lograr que las personas se esfuercen por alcanzar los objetivos organizacionales. ELlXQjrjbne^debejL^odjrigi^^^ ponerse al servicio de los objetiv.o.S-gu,e,se. le-confían.-

Ibíd, pp. 46-47.

•

Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar, es una manera de premiar, asociada con su alcance efectivo. Las recompensas más significativas como la satisfacción de las necesidades del ego o de autorrealización, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a conseguir los objetivos organizacionales.

•

En ciertas condiciones, el hombre común aprende no sólo a asumir responsabilidades, sino también a aceptarlas. En general, la evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y el énfasis en la seguridad personal son consecuencia de la experiencia individual, y no características humanas inherentes y universales.

•

La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio en la solución de problemas organizacionales se encuentra en la mayoría de la población, no en una minoría.

•

En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del hombre común sólo se utiliza parcialmente".

En otras palabras: •

Ei.hornbre.no es pasivo ni.contraviene losobjetiyosde la_prgariización.

• _Las_£ers9pas_poseen-mojLvació.n_bá

x a p a c i d a d ^d_e, desarrollo,

estándares adecuados de coroportamientó y están capacitadas para" asunw plenas -responsabflidadesV-

—

D e n t r o d e la c o n c e p c i ó n m o d e r n a del h o m b r e , a partir d e la teoría Y, la labor d e la administración se amplía m u c h o m á s : •

La administración es responsable de la organización de los elementos productivos de la empresa -dinero, materiales, equipos, personas- para que ésta alcance sus fines económicos.

•

Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organización, sino que pueden volverse así como resultado de su experiencia en otras organizaciones.

•

La administración no crea la motivación, el potencial d e desarrollo ni

la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamien-

Ibíd., p. 54.

Ibíd., p. 5 5 .

to para alcanzar el objetivo de la organización, puesto que éstos están presentes en l&s personas. La administración es responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por sí mismas esas características." •

La labor primordial d e la administración es crear c o n d i c i o n e s organizacionales y métodos de operación mediante los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad, y dirigir sus propios esfuerzos hada los objetivos de ía organización''.

V Dentro^.d(g.esta.,cppxej3.C^^ Junid^desjibe^^^^

lQy.M9PommarMlWMem;y.\st3L así, es una,adtpiñistraclón^^or^b[e^^^^

JTOEor^opjraJeg^

En la figura 11.6 se sintetizan los principales supuestos d e la teoría X y la teoría Y, y se e s t a b l e c e n algunas c o m p a r a c i o n e s significativas e n t r e las d o s teorías.

Teoría Y 1 . A ¡os s e r e s h u m a n o s no les gusta el trabajo y t e n d e r á n a evitarlo,.siempre q u e ello s e a posible.

1. E l trabajo p u e d e s e r una fuente d e satisfacción o d e sufrimiento, d e p e n d i e n d o d e ciertas condiciones.

2. T o d a organización tiene objetivos, c u y o logro requiere q u e s e obligue, s e controle y hasta s e a m e n a c e con castigos a ¡as person a s q u e en ella trabajan p a r a q u e s u s e s fuerzos s e e n c a m i n e n h a c i a la c o n s e c u c i ó n d e e s o s objetivos.

2. E l control externo y las a m e n a z a s d e castigo no son los únicos m e d i o s p a r a estimular y dirigir los e s f u e r z o s . L a s p e r s o n a s p u e d e n e j e r c e r e! autocontrol y autodirigirse, si p u e den ser convencidas de comprometerse a hacerlo.

3. E l s e r h u m a n o prefiere s e r dirigido, e n v e z d e dirigir.

3. L a s r e c o m p e n s a s e n el trabajo s e hallan lig a d a s a los c o m p r o m i s o s a s u m i d o s .

4. E l s e r h u m a n o procura evitar las r e s p o n s a bilidades s i e m p r e q u e s e a posible.

4. L a s p e r s o n a s p u e d e n a p r e n d e r a a c e p t a r y asumir r e s p o n s a b i l i d a d e s .

5. E l h o m b r e c o m ú n e s , r e l a t i v a m e n t e , poco ambicioso.

5. L a i m a g i n a c i ó n , la creatividad y el ingenio s e hallan e n la m a y o r í a d e las p e r s o n a s .

6. L a s p e r s o n a s s e p r e o c u p a n s o b r e todo por su propia s e g u r i d a d y b i e n e s t a r

6. E l potencial intelectual del ser h u m a n o normal está lejos d e ser utilizado e n su totalidad.

F i g u r a 11.6 Teoría X y teoría Y: diferentes concepciones de la naturaleza humana. 6

Ibíd, p. 5 5 .

,La teor(a Y p r o p o n e u n estilo d e administración bastante parücipatiyo j y í ^ e j w j c r á t i c o ^ b a s a d o e n los v a l o r e s h u m a n o s . M c G r e g o r r e c o m i e n d a una serie d e ideas r e n o v a d o r a s y e n f o c a d a s t o t a l m e n t e hacia la aplicac i ó n d e la teoría Y ' :

1. Descentralizacjónjfdejegacjón

las d e d s i o n e s a los niveles in-

' ' ^ ° ^ K j ! i L k ^ 5 I 8 a í l ' z a c i ó n pay;_a jDejmLtir. gue. to.da.Clas_pejsqnas se m y o l ü c r e n e n j u s actíyiSíaSes, tracen los c a m i n o s q u e j u z g u e n mejores

y a s u m a n las responsabilidades p o r las c o n s e c u e n c i a s ; y, d e ese m o d o , satisfagan sus n e c e s i d a d e s individuales más e l e v a d a s , relacionadas c o n la autorrealización personal. 2. ^JJ]£li^dónjdel

cajgQ_y_may.or^¡gni{ic3&ónMdJl3hsjo.

La reorganiza-

c i ó n , el rediseño y la a m p l i a c i ó n del c a r g o implican actiyidades.adLgpn d e s p a j a j a s p e j s p n a s , l a s o j a l e s provpc^nJn.noyacLÓD y estimulan la a c e p t a c i ó n d e responsabilidad e n la b a s e d e la o r g a n i z a c i ó n , a d e m á s d e proporclonar. opoCLUnidacjes.pa.ra^s.atisfaGer-lasjiecesidadeS'^ociales_y¿e..autoestiraav3. Partidpadón

y administrador!

consultiva.

La participación en las d e c i -

siones q u e afectan a las personas, y la consulta q u e b u s c a o b t e n e r sus o p i n i o n e s , tienen la finalidad d e estimuladas a dingir sus energías creadoras a la c o n s e c u c i ó n d e los objetivos de la o r g a n i z a c i ó n . Esto les p r o p o r c i o n a o p o r t u n i d a d e s significativas para satisfacer n e c e s i d a d e s sociales y d e autoestima. 4.^Autoeva/uac/ón del desempeño^

Los p r o g r a m a s tradicionales d e e v a -

luación del d e s e m p e ñ o están inspirados e n la c o n c e p c i ó n tradicional (teoría X ) , y a q u e la m a y o r parte d e d i c h o s p r o g r a m a s t i e n d e n a tratar al individuo c o m o si fuera un p r o d u c t o q u e está i n s p e c c i o n á n d o s e e n una línea d e montaje. En algunas e m p r e s a s se ha e x p e r i m e n t a d o c o n éxito q u e las mismas personas formulen sus propias metas u objetivos y a u t o e v a l ú e n p e n ó d i c a m e n t e su d e s e m p e ñ o frente a esos objetivos. El superior j e r á r q u i c o ejerce un gran liderazgo e n este p r o c e s o , puesto que se d e d i c a m á s a orientar y estimular el d e s e m p e ñ o futuro q u e a inspeccionar y juzgar el d e s e m p e ñ o anterior. A d e m á s , el individuo se v e a n i m a d o a adquirir m a y o r responsabilidad e n la pianeación y e v a luación d e su propia c o n t r i b u c i ó n para c o n s e g u i r los objetivos d e la

ífa/d., p. 59-60.

o r g a n i z a c i ó n , lo c u a l p r o d u c e e f e c t o s positivos e n las n e c e s i d a d e s d e estima y d e autorrealización. Si las ideas expuestas n o p r o d u c e n los resultados e s p e r a d o s , tal v e z la administración admitió la idea, p e r o e m p l e ó el e s q u e m a d e las c o n c e p c i o n e s tradicionales. E n la a c t u a l i d a d , las t e o r í a s X y Y se v e n c o m o e x t r e m o s a n t a g ó n i c o s d e u n continuum

d e c o n c e p c i o n e s i n t e r m e d i a s . En o t r a s p a l a b r a s ,

e n t r e la teoría^Ja,i¿^q£E4tjj:|,^ im.ppsj^^^^^ mocrátiC4í^,ognsy],y\¿^^

y sucesivas.

y la¿ep||a.X,(d^:,

existen d e g r a d a c i o n e s c o n t i n u a s -

•

Teoría Z R e c i e n t e m e n t e , O u c h i * publicó un libro a c e r c a d e la c o n c e p c i ó n japonesa d e administración y su e m p l e o exitoso e n las e m p r e s a s norteamericanas. A esa c o n c e p c i ó n oriental dio el n o m b r e d e teoría Z , parafraseando la contribución d e M c G r e g o r . Al analizar el c u a d r o cultural d e J a p ó n -valores, estilos y c o s t u m b r e s característicos-, O u c h i muestra q u e la productividad es m á s una cuestión d e administración d e personas q u e d e tecnología, d e gestión h u m a n a sustentada e n filosofía y cultura organizacional a d e c u a d a s , q u e d e e n f o q u e s tradicionales basados e n la organización. En J a p ó n , el p r o c e s o decisorio es participativo y c o n s e n s u a l - s e c o n sulta a t o d o el e q u i p o y d e b e llegarse a un c o n s e n s o - , p r o d u c t o d e una larga tradición d e participación y v i n c u l a c i ó n d e los m i e m b r o s e n la vida d e la o r g a n i z a c i ó n . Allá el e m p l e o es vitalicio; existe estabilidad e n el c a r g o y la o r g a n i z a c i ó n funciona c o m o una c o m u n i d a d unida estrecham e n t e p o r el trabajo e n e q u i p o . En c o n s e c u e n c i a , la p r o d u c t i v i d a d es u n a c u e s t i ó n d e o r g a n i z a c i ó n s o c i a l : la m a y o r p r o d u c t i v i d a d n o se c o n s i g u e a través d e un trabajo más p e s a d o , sino.de una visión c o o p e r a t i v a a s o c i a d a a la c o n f i a n z a . A l contrario d e lo q u e o c u r r e e n otros países d o n d e hay una relación d e d e s c o n f i a n z a e n t r e el sindicato, el g o b i e r n o y la administración d e las e m p r e s a s , la teoría Z d e s t a c a el sentido d e responsabilidad c o m u n i t a r i a c o m o base d e la cultura o r g a n i z a c i o n a l .

William O u c h i , Teoría Z: como as empresas podem Paulo, Fundo Educativo Brasileiro, 1982.

enfrentar o desafio japonés,

Sao

Sistemas de administración de las organizaciones humanas Para analizar y c o m p a r a r c ó m o administran las o r g a n i z a c i o n e s a sus m i e m bros, Likert a d o p t ó un interesante m o d e l o c o m p a r a t i v o q u e d e n o m i n ó

sistemas de administración^.

La a c c i ó n administrativa p u e d e asumir diver-

sas características, d e p e n d i e n d o d e ciertas c o n d i c i o n e s externas e internas d e la e m p r e s a . Esto significa q u e la a c c i ó n administrativa no es igual e n todas las e m p r e s a s , p u e s varía d e a c u e r d o c o n una infinidad d e variables. S e g ú n Likert, no existe una política d e administración válida para t o d a s las situaciones y o c a s i o n e s posibles. Para simplificar la m e t o d o l o g í a d e Likert, utilizaremos sólo cuatro v a riables o r g a n i z a c i o n a l e s : el p r o c e s o d e c i s o n o , el sistema d e c o m u n i c a c i o nes, las relaciones interpersonales y los sistemas d e r e c o m p e n s a s y castigos c o m o m e d i o s d e m o t i v a c i ó n d e l p e r s o n a l . El c o n t e n i d o d e c a d a una d e e s a s c u a t r o variables o r g a n i z a d o n a l e s es el siguiente: a. Proceso

decisorio.

D e t e r m i n a c ó m o se t o m a n las d e c i s i o n e s e n la e m -

presa y q u i é n las t o m a : si las d e c i s i o n e s están centralizadas o d e s c e n tralizadas, c o n c e n t r a d a s e n la c ú p u l a d e la jerarquía o dispersas e n toda la o r g a n i z a c i ó n . b. Sistema

de comunicaciones.

D e t e r m i n a c ó m o se transmiten y r e c i b e n

las c o m u n i c a c i o n e s e n la o r g a n i z a c i ó n . Si ei flujo d e las i n f o r m a c i o n e s es vertical y d e s c e n d e n t e , si es vertical d e d o b l e vía y si es t a m b i é n horizontal. c. Relaciones

interpersonales.

D e t e r m i n a c ó m o se r e l a c i o n a n las perso-

nas e n la o r g a n i z a c i ó n y q u é grado d e libertad existe e n esa relación. Si las personas trabajan aisladas entre sí o e n e q u i p o s d e trabajo, a través d e una intensa interacción h u m a n a . d . Sistemas de recompensas

y castigos. D e f i n e c ó m o m o t i v a la e m p r e s a a

las personas para q u e se c o m p o r t e n d e cierta m a n e r a , y si esa motivac i ó n e s positiva e i n c e n t i v a d o r a o restrictiva e inhibidora.

Rensis.Likert, Novos pac/roes de administragáo, S a e Paulo, Pioneira, 1 9 7 1 . Véase también del mismo autor, A organizagáo humana, S a o Paulo, Atlas, 1975.

Descentralizado Dispersión e n la b a s e Todos deciden

Centralizado C o n c e n t r a d o e n la c i m a U n a s o l a persona d e c i d e

P r o c e s o decisorio

Vertical d e s c e n d e n t e -4S ó l o ó r d e n e s e instrucciones Ignorancia d e lo q u e ocurre

Comunicaciones

Individualismo Aislamiento Confinamiento

Relaciones interpersonales

->.. S o l i d a r i d a d Grupos y equipos Interacción h u m a n a

Motivación negativa N o r m a s y reglamentos R e s t r i c c i o n e s y límites S a n c i o n e s y castigos M e d i d a s coercitivas

Recompensas y castigos

Motivación positiva Impulso Libertad P r e m i o e incentivos Recompensas

Vertical y hiorizontal Todos e s t á n informados Conocimiento total

F i g u r a ¡1.7 L a s cuatro variables comparativas d e Likert. Las cuatro variables anteriores t o m a n f o r m a s diferentes e n c a d a e m presa, En c o n j u n t o , p u e d e n constituir c u a t r o alternativas

denominadas

sistemas d e administración. Estudiemos los cuatro sistemas administrativ o s d e a c u e r d o c o n las c u a t r o variables d e Likert. Sistema 1 . Autoritario-coercitivo S i s t e m a administrativo autocrático y fuerte, centralista, c o e r c i t i v o y arbitrario q u e controla c o n rigidez t o d o lo q u e o c u r r e e n la e m p r e s a . Es el sistema m á s férreo y c e r r a d o . Sus características principales s o n : 1 . Proceso

decisorio.

C e n t r a l i z a d o e n la c ú p u l a d e la o r g a n i z a c i ó n . La

c ú p u l a d e b e c o n o c e r t o d o s los asuntos imprevistos y n o rutinarios para resolverios; asf m i s m o , d e c i d e t o d o s los e v e n t o s . P o r c o n s i g u i e n t e , el nivel más e l e v a d o se c o n g e s t i o n a y se s o b r e c a r g a c o n la tarea d e d e c i sión, e n tanto q u e los niveles inferiores son ajenos por c o m p l e t o a las decisiones tomadas. 2. Sistema

de comunicaciones.

B a s t a n t e precario y lento. Las c o m u n i c a -

c i o n e s s i e m p r e son verticales, e n sentido d e s c e n d e n t e , y portan ó r d e nes,

casi

nunca

orientaciones

explicaciones.

existen

c o m u n i c a c i o n e s a s c e n d e n t e s ni m u c h o s m e n o s laterales. A las personas no se les pide i n f o r m a c i ó n , ante lo c u a l las d e c i s i o n e s t o m a d a s e n

la c ú p u l a se f u n d a m e n t a n e n i n f o r m a c i o n e s limitadas, g e n e r a l m e n t e i n c o m p l e t a s y distorsionadas. 3. Relaciones

interpersonales.

Las relaciones entre las personas se c o n s i -

d e r a n perjudiciales para la e m p r e s a y la b u e n a m a r c h a d e los trabajos. La cúpula d e la organización v e c o n d e s c o n f i a n z a las c o n v e r s a c i o n e s informales e n t r e las personas y p r o c u r a restringidas al m á x i m o . La org a n i z a c i ó n informal s i m p l e m e n t e está prohibida. Para evitar o restringir las r e l a c i o n e s h u m a n a s , los c a r g o s y las tareas se diseñan para confinar a las personas y aislarlas entre sf 4. Sistema de recompensas

y castigos. S e h a c e énfasis e n los castigos y e n

las m e d i d a s disciplinarias, g e n e r a n d o un a m b i e n t e d e t e m o r y d e s c o n fianza. Las personas d e b e n o b e d e c e r c i e g a m e n t e las n o r m a s y reglam e n t o s internos y ejecutar las tareas d e a c u e r d o c o n los m é t o d o s y p r o c e d i m i e n t o s vigentes. Si las personas c u m p l e n todas sus tareas al p i e d e la letra, n o h a c e n nada distinto d e cumplir sus obligaciones. Las r e c o m p e n s a s son raras y, c u a n d o se o t o r g a n , son p r e d o m i n a n t e m e n t e salariales y materiales, desprovistas d e cualquier c o m p o n e n t e simbólic o o e m o c i o n a l . S o n frías e impersonales. Sistema 2. Autoritario-benévolo Sistema administrativo autoritario p e r o m e n o s férreo y m e n o s c e r r a d o q u e el sistema f. Es una variación del sistema 1 , m á s c o n d e s c e n d i e n t e y m e n o s rígido. Sus características principales s o n : 1 . Proceso

decisorio.

Centralizado por c o m p l e t o e n la c ú p u l a d e la orga-

n i z a c i ó n , a u n q u e p e r m i t e la d e l e g a c i ó n r e d u c i d a d e p e q u e ñ a s d e c i s i o nes m e r a m e n t e repetitivas y burocráticas, b a s a d a s en rutinas y prescripciones sencillas sujetas a la a p r o b a c i ó n posterior. P r e v a l e c e s i e m p r e el a s p e c t o centralista. 2. Sistema

de comunicaciones.

R e l a t i v a m e n t e p r e c a r i o , p r e v a l e c e n las

c o m u n i c a c i o n e s d e s c e n d e n t e s , a u n q u e la c ú p u l a se oriente e n algunas c o m u n i c a c i o n e s a s c e n d e n t e s q u e llegan d e los niveles inferiores c o m o retroalimentación d e sus decisiones. 3. Relaciones

interpersonales.

La o r g a n i z a c i ó n tolera q u e las personas se

r e l a c i o n e n e n t r e sí, c o n cierta c o n d e s c e n d e n c i a . S i n e m b a r g o , la

i í i t e r a c c i ó n h u m a n a t o d a v í a e s escasa y c u e n t a c o n una i n c i p i e n t e org a n i z a c i ó n informal c o n s i d e r a d a una a m a n e z a para los o b j e t i v o s d e la empresa. 4. 5/síema d e recompensas

y castigos. S e h a c e énfasis e n ias m e d i d a s dis-

ciplinarias, pero el sistema es m e n o s arbitrado y o f r e c e r e c o m p e n s a s materiales y salariales c o n más f r e c u e n c i a . Las r e c o m p e n s a s simbólicas o sociales son escasas. Sistema 3. Consultivo Sistema administrativo q u e t i e n d e más hacia el lado participativo q u e hacia el autoritario e impositivo. R e p r e s e n t a una m o d e r a c i ó n gradual d e la arbitrariedad o r g a n i z a c i o n a l . S u s características principales s o n : 1. Proceso

decisorio.

P a r t i c i p a t i v o y c o n s u l t i v o . Es r e l a t i v a m e n t e parti-

c i p a t i v o p o r q u e las d e c i s i o n e s se d e l e g a n e n los d i v e r s o s n i v e l e s j e r á r q u i c o s , a u n q u e d e b e n seguir ¡as p o l í t i c a s y d i r e c t r i c e s d e f i n i d a s p o r la d i r e c c i ó n para o r i e n t a r las d e c i s i o n e s y las a c c i o n e s d e los e n c a r g a d o s d e t o m a r d e c i s i o n e s . Es c o n s u l t i v o p o r q u e s e t i e n e n e n c u e n t a la o p i n i ó n y los p u n t o s d e vista d e los n i v e l e s inferiores, r e l a c i o n a d o s c o n p o l í t i c a s y d i r e c t r i c e s q u e los a f e c t a n . P o s t e r i o r m e n t e , las d e c i s i o n e s se s o m e t e n a la a p r o b a c i ó n d e la c ú p u l a empresarial. 2. Sistema

de comunicaciones.

Produce comunicaciones

verticales

d e s c e n d e n t e s (dirigidas más hacia o r i e n t a c i o n e s generales q u e a ó r d e nes específicas) y a s c e n d e n t e s , así c o m o c o m u n i c a c i o n e s laterales ( h o rizontales) e n t r e las p e r s o n a s d e u n m i s m o nivel j e r á r q u i c o . La e m p r e s a desarrolla sistemas d e c o m u n i c a c i ó n q u e facilitan el flujo d e información y sirven d e base a la c o n s e c u c i ó n d e los objetivos. 3. Relaciones

interpersonales.

La e m p r e s a c r e a c o n d i c i o n e s para el desa-

rrollo d e una o r g a n i z a c i ó n informal saludable y positiva. La confianza d e p o s i t a d a e n las personas es m a y o r , a u n q u e t o d a v í a no es c o m p l e t a ni definitiva. El trabajo p e r m i t e formar e q u i p o y grupos transitorios e n q u e se privilegian las relaciones h u m a n a s . 4. Sistema de recompensas

y castigos. S e h a c e énfasis e n las r e c o m p e n s a s

materiales (incentivos salariales y o p o r t u n i d a d e s d e a s c e n s o s y desa-

rroilo profesional) y simbólicas (prestigio y estatus), a u n q u e t a m b i é n p u e d a n presentarse castigos leves y e s p o r á d i c o s . S i s t e m a 4. P a r t i c i p a t i v o Sistema administrativo d e m o c r á t i c o y participativo. Es el más abierto d e t o d o s los sistemas. Sus características principales s o n : 1 . Proceso

decisorio.

Las d e c i s i o n e s se d e l e g a n p o r c o m p l e t o e n los

niveles inferiores d e la o r g a n i z a c i ó n . A u n q u e la c ú p u l a d e ia o r g a n i z a c i ó n defina las políticas y d i r e c t r i c e s q u e d e b e n seguirse, sólo c o n trola los resultados y d e j a q u e los d i v e r s o s n i v e l e s j e r á r q u i c o s se e n c a r g u e n d e las d e c i s i o n e s y las a c c i o n e s . En o c a s i o n e s d e e m e r g e n c i a , los niveles m á s e l e v a d o s a s u m e n la t o m a d e d e c i s i o n e s , sujet á n d o s e a la ratificación explícita d e los d e m á s niveles i n v o l u c r a d o s . El c o n s e n s o ' es el c o n c e p t o m á s i m p o r t a n t e e n el p r o c e s o d e t o m a d e decisiones. 2. Sistema

de comunicaciones.

Las c o m u n i c a c i o n e s fluyen e n todos los

sentidos (vertical, horizontal y lateral) y la e m p r e s a realiza cuantiosas inversiones e n sistemas informáticos, puesto q u e éstos .son imprescindibles e n el logro d e la flexibilidad, eficiencia y eficacia. La información se c o n v i e r t e e n u n o d e los recursos más i m p o r t a n t e s d e la empresa, q u e d e b e n compartir t o d o s los m i e m b r o s q u e la n e c e s i t e n para trabajar y o b t e n e r la sinergia requerida. 3. Relaciones

interpersonales.

S e h a c e énfasis e n e l trabajo e n e q u i p o . El

surgimiento d e grupos e s p o n t á n e o s es i m p o r t a n t e para establecer relaciones interpersonales efectivas, b a s a d a s e n la confianza m u t u a e n tre las personas, y no e n e s q u e m a s formales ( d e s c n p c i o n e s d e cargos, relaciones formales previstas e n el organigrama, etc.). El sistema estim u l a la participación y el desarrollo grupal intensos, d e m a n e r a q u e las personas se sientan responsables d e lo q u e d e c i d a n y realicen e n tod o s los niveles organizacionales. 4. Sistema

de recompensas

y castigos. S e h a c e énfasis e n las r e c o m p e n -

sas, e s p e c i a l m e n t e e n las simbólicas y sociales, a u n q u e no se d e s c u i d a n las salariales y materiales. Los castigos se p r e s e n t a n raras v e c e s y casi s i e m p r e los d e f i n e n los grupos i n v o l u c r a d o s .

Teoría Y

-> Participativo

Teoría X

->• Autoritario

Sistemas

F i g u r a 11.8 El continuum autoritario-participativo e n los cuatro sistemas y la relación c o n las teorías X y Y.

.i,."V",".,r".ii".i:^

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Centralizado por completo en la cúpula de la organización, que monopoliza la decisorio ;;;;; ^i. .= toma de decisiones. 'ii' 'ii: V: z:::' ::::: :::: Jii^ ::!•:::

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Centralizado en la cúpula de la organización, permite delegar un poco las decisiones sencillas y rutinarias.

Consulta los niveles inferiores, permitiendo la d e l e g a c i ó n y participación de las personas.

Delegado y descentralizado en su totalidad. La cúpula define ia política y controla los resultados.

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Bastante precario. Sólo se presentan comunicaciones verticales d e s c e n t e s que llevan órdenes.

Relativamente precario. Prevalecen las comunicaciones verticales descendentes sobre las ascendentes.

S e facilita el flujo de comunicaciones verticales (ascendentes y descendentes) y horizontales.

Las comunicaciones son vitales en el éxito de la e m p r e s a . S e comparte toda la información.

Los contactos entre personas provocan desconfianza. Se rr'Vmiácibrles:'-,.'^ prohibe la organización Informal, pues se considera perjudicial. Los cargos aislan a las personas.

S e toleran un poco. La organización informal es incipiente y se considera una amenaza para la empresa.

S e deposita relativa confianza en [as pers o n a s . L a empresa estimula la organización informal. Trabajo en equipo o en grupos esporádicos.

Trabajo en equipo. E s importante la formación de grupos informales. Confianza mutua, participación e involucramiento grupa! intensos.

Énfasis en los castigos y las medidas disciplinarias. O b e d i e n c i a estricta a los reglamentos internos. Las recompensas materiales son escasas.

Énfasis en los castigos y las medidas disciplinarias, aunque con menos arbitrariedad. L a s recompens a s salariales son más frecuentes. Las recompensas sociales son raras.

Énfasis en las recompensas materiales (especialmente salarios). Recompensas sociales ocasionales. Las sanciones o castigos son raros.

Énfasis en las recompensas sociales. Frecuentes recompensas materiales y salariales. L a s s a n c i o n e s son raras y cuando se presentan, las deciden los grupos.

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F i g u r a 11.9 L o s cuatro sistemas administrativos.

Los c u a t r o sistemas administrativos no son discretos ni discontinuos. S u s fronteras n o son distintas y entre ellas existen variaciones intermedias. A m e d i d a q u e se a v a n z a hacia el sistema 1 , s e t i e n d e a una administ r a c i ó n t r a d i c i o n a l , c e r r a d a , b u r o c r á t i c a , i m p e r s o n a l y a u t o c r á t i c a . La a p r o x i m a c i ó n al sistema 4 c o n d u c e a la administración abierta, orgánica, participativa y d e m o c r á t i c a . El sistema 1 se encuentra e n o r g a n i z a c i o n e s q u e e m p l e a n fuerza l a b o ral intensiva y a d o p t a n tecnología r u d i m e n t a n a ; el personal utilizado es d e m u y p o c a calificación profesional y d e bajo nivel e d u c a t i v o . Este sistem a se e m p l e a e n e! área d e p r o d u c c i ó n d e las e m p r e s a s . d e c o n s t r u c c i ó n civil o industriales, por e j e m p l o . El sistema 2 se e n c u e n t r a e n e m p r e s a s industriales q u e utilizan t e c n o logía un p o c o más a v a n z a d a y fuerza laboral especializada, y q u e e j e r c e n cierto tipo d e c o e r c i ó n para n o p e r d e r p o r c o m p l e t o el control sobre el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas. Esto o c u r r e e n el á r e a d e p r o d u c c i ó n y m o n t a j e d e la m a y o r parte d e las e m p r e s a s industriales y las oficinas d e ciertas fábricas. El sistema 3 se e m p l e a e n e m p r e s a s d e servicios, c o m o b a n c o s o financieras, o e n e m p r e s a s industriales q u e tienen t e c n o l o g í a a v a n z a d a y políticas d e personal más abiertas. El sistema 4 se practica p o c o ; p r e d o m i n a e n o r g a n i z a c i o n e s q u e utiliz a n tecnología c o m p l e j a y d o n d e el personal es e s p e c i a l i z a d o y desarrollado, c o m o e n las a g e n c i a s d e p u b l i c i d a d , las e m p r e s a s d e consultoria e n ingeniería, administración, auditoría y p r o c e s a m i e n t o d e datos, etc. Parece existir estrecha relación entre la tecnología empleada por la empresa y las características d e las personas involucradas, y los sistemas administrativ o s utilizados. Cuanto más desarrollada y compleja es la tecnología, mayor es la preparación humana y la necesidad d e utilizar el sistema 4.

Teoría Y

Teoría X

Autoritariocoercitivo

F i g u r a 11.10

Autoritariobenévolo

Consultivo

Participativo

La teoría X , la teoría Y y ios cuatro sistemas administrativos.

Los c u a t r o sistemas administrativos p e r m i t e n identificar los diversos g r a d o s y alternativas existentes para administrar personas e n las organizac i o n e s . En un e x t r e m o , el s i s t e m a 1 r e p r e s e n t a el c o m p o r t a m i e n t o o r g a n i z a c i o n a l arbitrado, a u t o n t a n o y a u t o c r á t i c o , q u e r e c u e r d a - e n m u c h o s a s p e c t o s - la teoría X. En el otro e x t r e m o , el sistema 4 representa el c o m p o r t a m i e n t o organizacional d e m o c r á t i c o y participativo, q u e recuerda la teoría Y. En esta a m p l i a g a m a d e v a r i a c i o n e s se sitúan las diversas m a n e r a s c o m o las o r g a n i z a c i o n e s administran las p e r s o n a s . El desafío consiste e n q u e las características se d e s p l a c e n c o n t i n u a e incesantem'ent e hacia e l lado d e r e c h o d e la gráfica, hacia el sistema 4. La brújula m o d e r na d e administración d e personas se orienta e n esa d i r e c c i ó n . N o se trata d e un p r o c e s o r a d i c a l , sino d e d e s a r r o l l a r una e s p e c i e d e r e v o l u c i ó n s i l e n c i o s a , p e r o p o d e r o s a : el c a m b i o e n la m a n e r a d e tratar a las p e r s o n a s , d á n d o l e s a m p l i a l i b e r t a d d e a c c i ó n , p e n s a m i e n t o , r e l a c i o n e s h u m a n a s y s e l e c c i ó n d e los m é t o d o s y p r o c e d i m i e n t o s d e trabajo.

ENFOQUE SISTÉMICO Y SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN Las ¡deas d e M c G r e g o r y Likert están bastante dirigidas hacia el c o m p o r t a m i e n t o o r g a n i z a c i o n a l , y b u s c a n c o m p a r a r el estilo tradicional d e a d m i n i s t r a c i ó n c o n el estilo m o d e r n o b a s a d o e n la c o m p r e n s i ó n d e los c o n c e p t o s d e c o m p o r t a m i e n t o y m o t i v a c i ó n . Los partidarios d e la teoría del c o m p o r t a m i e n t o estudian la o r g a n i z a c i ó n d e s d e la ó p t i c a d e un sistem a d e i n t e r c a m b i o d e estímulos y c o n t r i b u c i o n e s e n una c o m p l e j a red d e d e c i s i o n e s . El e n f o q u e d e estos autores está todavía m u y o r i e n t a d o hacia el interior d e las o r g a n i z a c i o n e s , c o m o si f u e r a n unidades absolutas, totales y únicas. La p r e o c u p a c i ó n f u n d a m e n t a l es construir m o d e l o s abiertos m á s o m e n o s definidos q u e interactúen c o n el a m b i e n t e d e m a n e r a dinámica, y c u y o s subsistemas t a m b i é n m a r c h e n e n una c o m p l e j a interacción, t a n t o interna c o m o e x t e r n a , s e inicia c o n la t e o r í a d e sistemas. L o s subsistemas q u e c o n f o r m a n una o r g a n i z a c i ó n están ligados e interrelac i o n a d o s , así c o m o el macrosistema a m b i e n t a l interactúa d e m a n e r a c o n junta c o n los subsistemas y c o n ia o r g a n i z a c i ó n c o m o un t o d o . En la teoría situacional, se tiene una visión d e a d e n t r o hacia afuera d e la o r g a n i z a c i ó n y se h a c e énfasis e n el a m b i e n t e y e n las exigencias a m b i e n t a l e s , por e n c i m a d e la d i n á m i c a o r g a n i z a c i o n a l . El e n f o q u e situacional sostiene q u e las características a m b i e n t a l e s d e t e r m i n a n las características organiza-

d ó n a l e s : e n el a m b i e n t e se e n c u e n t r a n las e x p l i c a c i o n e s causales d e las características d e las organizaciones. N o existe u n a m e j o r m a n e r a d e c o ordinar ni d e administrar la organización {the best way), d e p e n d e {it depends)

sino q u e t o d o

d e las características a m b i e n t a l e s q u e sean impor-

tantes para la organización. Los sistemas culturales, políticos, e c o n ó m i c o s , etc., afectan intensa y c o n t i n u a m e n t e la o r g a n i z a c i ó n , interactuando d e m a n e r a d i n á m i c a e influenciándose d e m o d o r e c í p r o c o . Las características organizacionales sólo p u e d e n c o m p r e n d e r s e m e d i a n t e el análisis d e las características ambientales c o n las q u e existe c o r r e s p o n d e n c i a . La t e o ría situacional o contingencial es b á s i c a m e n t e situacional, circunstancial y c o n d i c i o n a l : n a d a es absoluto e n las o r g a n i z a c i o n e s ni e n su administrac i ó n ; t o d o es relativo. La m a n e r a d e administrar una organización difiere e n el t i e m p o y e n el e s p a d o { a m b i e n t e } .

Administración de recursos humanos

A d m i n i s t r a c i ó n d e R e c u r s o s H u m a n o s ( A R H ) es un área d e estudios

relativamente n u e v a . El profesional d e recursos h u m a n o s s e e n c u e n t r a e n las grandes y m e d i a n a s o r g a n i z a c i o n e s . La A R H se aplica a o r g a n i z a c i o nes d e c u a l q u i e r clase y t a m a ñ o .

C A R Á C T E R IVIULTIPLE D E L A A R H La A R H es un área interdiscjgljnji^^^^

c o n c e p t o s d e psicología indus-

trial y oxganiz^ional^^^

itigentería^industrial, dere-

c h o l a b o r a t i n g e n j e n a d e seguridad^ medjciriaJaboral^-ingenieríade sisternas, cibernética, etc. En general, los asuntos estudiados por ¡a A R H abarcan una gran cantidad d e c a m p o s d e c o n o c i m i e n t o : se habla d e la aplicación e interpretación d e prueb^^îcológicasj¡êjTtr^^ dizaje individual, cÍmEía-OPgañiâeton3lûtrÍ€Íén--y-aliffiefí-taciónr-medÍGÍ na y ' ^ s a f ü ^ U - s e r v i c i a s o c i a L p l a n ,de carrera, disêÍTa-£Íe_caxgos y diqpñn Qíg^n¡zacional_satis^^ jTies_sociaks^ m e r c a d o , t i e m p o libre, c a l a m i d a d e s y accidentes, disciplina y actitudes, interpretación d e leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadístic a s y registros, transporte para el personal, responsabilidad en la supervisión, auditoría y un sinnúmero d e temas bastante diversificados.

'^íl

Los t e m a s tratados p o r la A R H se refieren a a s p e c t o s internos d e la o r g a n i z a c i ó n ( e n f o q u e e n d ó g e n o d e la A R H ) y a a s p e c t o s externos o a m b i e n t a l e s ( e n f o q u e e x ó g e n o d e la A R H ) . La figura 4.1 d a u n a idea d e las t é c n i c a s utilizadas e n los a m b i e n t e s externos e internos d e la o r g a n i zación.

[ ' T é c n i c a s utílizada6^'t^ 1 en el ambiente exterrfo'

•¿'v.:^-:;,;.-^^"^^ '

Técnfcáfe'utilízádas :ÍÍfe-/''^Í|5' en el ambiente interno ' ,' ]

•

Investigación del m e r c a d o laboral

•

Análisis y descripción d e c a r g o s

•

Reclutamiento y selección V \

•

Evaluación de cargos

•

Investigación d e salarios y beneficios

•

Capacitación

•

R e l a c i o n e s con sindicatos

•

Evaluación del d e s e m p e ñ o

•

R e l a c i o n e s c o n instituciones d e formación profesional

•

Plan de carreras

•

Legislación laboral

•

P i a n d e beneficios s o c i a l e s

•

Otras

•

Política salarial

•

Higiene y s e g u r i d a d

•

Otras

F i g u r a 4.1 Algunas técnicas de A R H y su vinculación con los ambientes externo e interno de la organización.

A l g u n a s t é c n i c a s d e A R H se a p l i c a n d i r e c t a m e n t e a las p e r s o n a s , q u e son los sujetos d e su a p l i c a c i ó n ; otras, c o m o las r e s u m i d a s e n la figura 4.2, se a p l i c a n i n d i r e c t a m e n t e a las p e r s o n a s , b i e n sea a través d e los c a r g o s q u e o c u p a n o b i e n m e d i a n t e p l a n e s o p r o g r a m a s globales o específicos. C o m o se muestra e n la figura 4.3, algunas t é c n i c a s d e A R H a p u n t a n hacia la o b t e n c i ó n y el suministro d e datos, e n tanto q u e otras s o n , e n lo f u n d a m e n t a l , decisiones q u e se t o m a n c o n base e n los datos. P o r otra parte, c o m o lo ¡lustra la figura 4.4, la A R H p u e d e referirse al nivel individual o a los niveles grupal, d e p a r t a m e n t a l , organizacional e incluso ambiental d e la o r g a n i z a c i ó n .

aw:~

—

TÉCNICAS ' DE ADMINISTRACIÓN" DE RECURSOS.: . HUMANOS

Aplicadas. -directamente

••Reclutamiento '-Entrevista ' Selección 'Integración.. \' •Evaluación deí desempeño • Capacitación ' Desarrollo del personal

ÍBiii 'Cargos ' ocupados

- • Análisis y descripción de cargos • Evaluación y clasílicación d e cargos • Higiene y seguridad

Planes genéricos

• Planeación.de recursos humanos • B a s e de datos • Plan débeoeficiossoc¡ale.s^,,-_• Plan,de carreras •.¡^^^¿íJ.íi • Adminisífación de s a l a r i o s ^ ' " '

|;;.Aplicadas

'^üdirgoiaoieDie ••"a p e r s o n a s ;iij:rnediáñfe: •

F i g u r a 4.2 T é c n i c a s de A R H a p l i c a d a s directamente a l a s ' p e r s o n a s o indirectamente a t r a v é s d e los c a r g o s o c u p a d o s o d e los p l a n e s globales o específicos.

Técnicas de ARH que suministran datos iti^^^e^scripcióri' de eargos;¿ S@mi.eiitiáiy''sel,ección • "f: Entrevista' ' " • S - i - W ' . - ^ ' ' • -m giLEstüdiofle tiempos y movimientos M ^-^-^v .... t' ...i.H'.Kj :

L^^^

Decisiones basadas en datos ít. ¿Admisión; de .pei;so nal,

2, Establecimiento,de estándares . de producción

6 . Evaluación del desempeño fe-BasBí de datos I- Entrevista de desvinculación f; Registros; de rotación de personal ; RegistroSide quejaS:y reclamos

3. Ascensos, transferericias,. V: readniisiories'y ' desviricúlaciión

4, Etoluación del desempeño s< Encuesta salarial

4. Determinación de salarios

5\_Capacitactón de super)0|Ofes.;:

;

F i g u r a 4.3 T é c n i c a s d e A R H q u e suministran datos y d e c i s i o n e s de A R H b a s a d a s en datos.

F i g u r a 4.4 L o s diversos niveles de referencia d e la A R H .

CARÁCTER CONTINGENCIAL DE LA ARH Para la administración d e recursos h u m a n o s n o h a y leyes ni principios u n i v e r s a l e s . La A R H es

contingenc¡al,_^e.s„depeñde-de-la-^ituacípn

prganjzacional, d | e U ^ cioÍTr^éJas^PjOÍíticas_y_di_r^^

administrativa

p r e H o m i n a n t e j d e ^ l a c o n c e p c i ó n o r g a n i z a c i o n a l a c e r c a del h o m b r e y d e síj7¡aturaleza_y, s o b r e t o d o , d e la c a l i d a d y c a n t i d a d d e los recursos hurrianoT'disponibles. A m e d i d a q u e estos e l e m e n t o s c a m b i a n , varía t a m bién la m a n e r a d e administrar los recursos h u m a n o s d e la o r g a n i z a c i ó n . D e a h í surge el c a r á c t e r c o n t i n g e n c i a l o situacional d e la A R H , c u y a s t é c nicas n o son rígidas ni inmutables, sino a l t a m e n t e flexibles y a d a p t a b l e s , y sujetas a u n desarrollo d i n á m i c o . LJn m o d e l o d e A R H q u e tiene éxito al a p l i c a d o a u n a o r g a n i z a c i ó n e n d e t e r m i n a d a é p o c a , quizá no lo tenga e n otra o r g a n i z a c i ó n , o e n la m i s m a . o r g a n i z a c i ó n e n otra é p o c a , p u e s t o q u e t o d o c a m b i a , las n e c e s i d a d e s e x p e r i m e n t a n a l t e r a c i o n e s y la A R H d e b e tener e n c u e n t a estos c a m b i o s c o n s t a n t e s q u e o c u r r e n e n las organizaciones y e n sus a m b i e n t e s . A d e m á s , la A R H n o es u n fin e n sí misma, sino un

m e d i o para alcanzar la eficacia y la eficiencia d e ias o r g a n i z a c i o n e s , a través d e l trabajo d e las personas, q u e p e r m i t e establecer c o n d i c i o n e s favorables para q u e éstas consigan los objetivos individuales. En_algunas oraaDÍzadoae5.geográficam_an_te„disp,e.rsas,.la

A R H PUede

c e n t r a l i z a r s e , ^ o m o se incíica en la figura 4.5. Los ílegaitameníos^^de r e cursos Humanos de c a d a planta o u n i d a d , a pesar d e estar u b i c a d o s e n sitios diferentes,

estánûbordinadosâjaêr^

que m a n t i e n e el control s o b r e ellos. D i c h o s d e p a r t a m e n t o s prestan servicios a las res^ecyvas^pjajita^^q unjd^^

La yenta]F'Be'"e?fa'sífüa£í

radica e n q u e p r o p o r c i o n a yj]id¿dj;|.e.fMIDCionam^

y_U0Íf2Ln]idad d e

criterios en la a p l i c a c i ó n de las técnicas en diversas instalaciones. N o obs-

tante, presenta la desventaLa-de que lavíncu[ación y la c o m u n i c a c i ó n j e e s t a b l e c e n a distancia. A d e m á s d e las d e m o r a s en las c o m u n i c a c i o n e s , las decisiones Sel ó r g a n o s u p e n o r se t o m a n desde lejos y, m u c h a s v e c e s , sin un c o n o c i m i e n t o p r o f u n d o d e los p r o b l e m a s locales.

rncia •; de . .;rec¡jírsos

Gerenri.i fe.; (.ucción

Planta 2

^piaítatnento

Dcpartár^^l

feepártamento^de: recursos

-de la planta-?

" de la planta^,^w > 3t

;*3eírecursos

^Mímanos ^ ^ J a planta .

Figura 4.5 Estructura organizacional en que la función d e recursos humanos está centralizada. La figura 4.6 muestra la m a n e r a d e descentralizar la A R H e n otras o r g a n i z a c i o n e s g e o g r á f i c a m e n t e dispersas, j o s d e p a r t a m e n t o s d e recurs o s j T u m a n o s localizados e n c a d a planta o u n i d a d repoTtaTrdirec-tamente-

PresideriGÍa

_(3ereneia "íjrodücción'j

Gerencia comercial

Gerencia financiera

Oerencia^ . recursó^i^:'hu manos

Plañía

^-'

Planta

Departamento de recursos f humanos i: de la planta í

•

F i g u r a 4.6 Estructura organizacional en la cual la función de recursos humanos está descentralizada. .aLxe.$pQDsaJale_eQja^BlM¿..2_U!l'd^^ gerencia_dej:ecui^ controla y^^^^Qrajgs Ó£ganosê,iecjj£SOS,hjjma^ cuales, a su v e z , reciBenordefês de los ;res£qnsab]es..enJas=planta5 Q.unidades,„La ventaja de este esquema es q u e proporciona rapidez y adecuación a la solución de problemas locales, pres; ta asesoría técnica y pone e n práctica planes elaborados en la casa matriz, adaptándolos a las necesidades de ias plantas o unidades donde se ejecu; tan. No obstante, tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia de i criterios q u e se presentan, al adaptados a las necesidades locales. En algunas organizaciones, el área d e i \ R H se encuentra en el nivel institucional: su situación e n la estructura organizacÍbnaJ_corTesp(^ê, para e[caso, al niveyerárgujco de^gere^ tanto, tjenej;apacidad de decisión, como se muestra e n la figura 4.7. ~

;Pre.sidé.ncia

G.erencia de producción

Gerencia comercial

Gerencia • financiera

Gerencia de recursos humanos

F i g u r a 4.7 Estructura organizacional simple, e n que la función d e recursos fiumanos está en el nivel institucional. En otras o r g a n i z a c i o n e s , el ó r g a n o d e recursos h u m a n o s se sitúa e n el n i v e l J í i t e í Q j e d i o y, por tanto, c a r e c e d e capa_cida¿.de d e c i s i ó n y, p o r lo geTieTal^"está s o m e t i d o a una d e p e n d e n c i a extraña a las actividades d e recursos h u m a n o s , c o m o se muestra e n la figura 4 . 8 . Las d e c i s i o n e s t o m a das e n la c ú p u l a , m u c h a s v e c e s no tienen e n c u e n t a a s p e c t o s relacionad o s c o n los recursos h u m a n o s p o r q u e h a c e falta un profesional e n el r a m o . Los asuntos r e l a c i o n a d o s c o n el personal son resueltos por u n o d e los gerentes, q u e d e s c o n o c e la c o m p l e j i d a d del p r o b l e m a .

Presidencia

Gerencia producción

i. :íí:í:<

•• •

Geréhcjá comercial

Gerencia ifinanciera

•'Gerencia administrativa I

Departamento de ' récüi-sos ' humanos ^ F i g u r a 4.8 Estructura organizacional simple, en que la función de recursos humanos está en el nivel intermedio.

Existen o r g a n i z a c i o n e s e n d o n d e l a ^ f ^ H es u n ó i g a n Q ^ e s o r d e la presidencia, a la q u e brinda consultoria y servicios d e staff. La figura 4.9 muestra el c a s o e n q u e el d e p a r t a m e n t o d e recursos h u m a n o s (nivel interm e d i o ) está v i n c u l a d o a la presidencia d e la o r g a n i z a c i ó n : todas las políticas y p r o c e d i m i e n t o s e l a b o r a d o s y desarrollados p o r la d e p e n d e n c i a d e A R H requieren el aval d e la presidencia para e j e c u t a d o s e n la organizac i ó n . C u a n d o se a p r u e b a n , las gerencias respectivas las aplican e n las diversas áreas.

©jpartarpentGy 'de' ¿rebúi

Gorenc

' de rod¡

Gerencia'

comerGial

Gerencia Gerc (ii.ianf^iera

F i g u r a 4.9 Estructura organizacional simple, en que la función d e recursos humanos está e n la posición de a s e s o r í a . La l o c a l i z a c i ó n , e l nivel, la s u b o r d i n a c i ó n , la a u t o r i d a d y la responsabilidad d e la función d e la A R H d e p e n d e n n o sólo d e la racionalidad q u e p r e d o m i n e e n la o r g a n i z a c i ó n , sino t a m b i é n d e diversos factores estudiad o s c o n anterioridad. Las c o n c e p c i o n e s r e s p e c t o d e la naturaleza h u m a n a d e las personas son t a m b i é n c o n d i c i o n a n t e s importantes e n el papel q u e d e s e m p e ñ e la A R H e n c a d a o r g a n i z a c i ó n . Lo q u e destaca a ú n más el carácter múltiple y c o n t i n g e n c i a l d e la A R H e s q u e tanto las organizaciones c o m o las p e r s o n a s son diferentes. A s í c o m o existen diferencias entre las personas, las h a y t a m b i é n entre las o r g a n i z a c i o n e s , lo cual h a c e q u e la A R H enfrente, n e c e s a r i a m e n t e , esas diferencias.

LA A R H C O M O R E S P O N S A B I L I D A D D E L Í N E A Y F U N C I Ó N D E STAFF

El r e s p o n s a b l e d e la a d m i n i s t r a c i ó n d e r e c u r s o s h u m a n o s e n el nivel institucional e s el m á x i m o e j e c u t i v o d e l a o r g a n i z a c i ó n : e l presidente. D e s d e u n a perspectiva m á s amplia, e s el responsable d e la o r g a n i z a c i ó n entera, p u e s le c o m p e t e n las d e c i s i o n e s a c e r c a d e la d i n á m i c a y los destinos d e la o r g a n i z a c i ó n y d e los recursos disponibles o n e c e s a r i o s . En el nivel d e p a r t a m e n t a l o d e división, e s a responsabilidad la t i e n e c a d a e j e c u tivo d e línea; p o r e j e m p l o , el jefe o el g e r e n t e responsable d e l o r g a n i s m o . En c o n s e c u e n c i a , c a d a j e f e o g e r e n t e r e s p o n d e por los recursos h u m a n o s puestos a su disposición e n la d e p e n d e n c i a , y a s e a d e línea o d e asesoría, d e p r o d u c c i ó n , d e v e n t a s , d e finanzas, d e p e r s o n a l , etc. En r e s u m e n , t o d a la o r g a n i z a c i ó n c o m p a r t e la responsabilidad d e la A R H . El presidente y c a d a j e f e o g e r e n t e d e b e n s a b e r lo b á s i c o a c e r c a d e recursos h u m a n o s . L a p r i m e r a f u n c i ó n d e l p r e s i d e n t e e s lograr q u e la o r g a n i z a c i ó n tenga éxito c o n s t a n t e e n t o d o s los a s p e c t o s posibles. P o r e s o d e b e tener e n c u e n t a q u e e n t r e m á s g r a n d e sea la o r g a n i z a c i ó n , m a y o r será el n ú m e r o d e niveles j e r á r q u i c o s y, p o r t a n t o , m a y o r el desfase q u e exista entre la decisión t o m a d a en la c ú p u l a y la a c c i ó n q u e se desarrolle e n las escalas inferiores. C u a n t o más distanciado esté d e las o p e r a c i o n e s rutinarias, m e n o r será el e f e c t o c o t i d i a n o d e l presidente s o b r e éstas. S u s d e c i s i o n e s influy e n s o b r e e l futuro, n o s o b r e el p r e s e n t e ; a f e c t a n lo que s u c e d e r á , n o lo q u e está a c o n t e c i e n d o . P o r c o n s i g u i e n t e , es n e c e s a r i o q u e el presidente c o m p a r t a c o n su e q u i p o d e x o l a b o r a d o r e s las d e c i s i o n e s r e s p e c t o de la o r g a n i z a c i ó n y sus recurso^TLp m i s m o s u c e d e a l a ^ j A R H : e s u n a r e s p o n sabilidad de línea y u n a f u n c i ó n de s t a ^ lo c u a l significa que c a d a ^ £ g a t e . o jefe adjTiinistra^el p e r s g n a l ^ u e . j a b j g r a e n j e l área de su desempejig.^El j e f e t o m a d e c i s i o n e s , c o n r e s p e c t o a sus s u b o r d i n a d o s : d e c i d e s o b r e las n u e v a s a d m i s i o n e s , ascensos~Vlraiisrer"eñciásrévaluIción de! d e s e m p e ñ o , m é r i t o s , c a p a c i t a c i ó n , retiros, disciplina, m é t o d o s y p r o c e s o s de trabajo, etc.; supervLsa, imparte ó r d e n e s , suministra i n f o r m a c i ó n y orientación y recibe de los s u b o r d i n a d o s los informes, solicitudes y las e x p l i c a c i o n e s de las i n d i c a c i o n e s d a d a s . El j e f e informa ias expectativas y planes d e la o r g a n i z a c i ó n , a la v e z q u e r e c i b e las expectativas y puntos de vista de los s u b o r d i n a d o s . A d e m á s , para q u e el principio de u n i d a d de.mando - o de supervisión ú n i c a - f u n c i o n e d e m a n e r a a d e c u a d a , es n e c e s a r i o q u e no se f r a c c i o n e la autoridad de c a d a j e f e , d e m o d o q u e tenga autoridad

línea s o b r e sus s u b o r d i n a d o s , es decir, a u t o r i d a d para decidir, actuar y ordenar. En c o n s e c u e n c i a , tambiéniiene-r.esponsabilidad d e línea cqilsus

subordinados. La A R H es responsabilidad d e línea, o sea, es responsabilid a d d e c a d a jefe. Sin e m b a r g o , para gueja£.jefaturas-actúen de-modo-uni£o.cme_y_coj> sistente frente a sus s u b o r d i n a d o s , se necesita un organismo d e staff, d e asesoríáxcprisultoría g mas y p r o c e d i m i e n t o s - , a c e r c a ..de. c ó m o admim^

a sus subordinados.

A d e m á s d e esa asesoría, consejería y consultoria, e P ó F g T ñ i s m p l d e jtó^^^ debe

prestar "servicios especializados -cómo'iécluta'miento,_s_ejec^ción,

c a p a c i t a c i ó n , análisis^ y^eyaluación d e ciTrg^

e t c ^ ^ é n v i a r propuestas y

r e c o m e n d a c i o n e s a las jefaturas para q u e éstas p u e d a n t o m a r decisiones adecuadas. En

estas c o n d i c i o n e s , J a _ A R H ^ s j u n a

nes^ot^^

c a d a j e f e : : . y una^funcJónjJe.staC-asesoría-que

d e Jínea_:ide_ d e . R H ofrece

a c a d aj e f e r . EL áreajd.e, A R H fu n c i o n a . a q u í como„UiU?Jrganisüi£L.de_sfa¿ "~"'iÉI staff d e R H asesora el desarrollp__de directrices e n la s o l u c i ó j i ^ pro'J^témaTgspec¡Ticos d e personal, e n eLsuminjstro_de d^to^^^

posijjj-

jitan la t o i T i a d e ^ e c i _ espe_cializados,„debidaniente solicitados. El jefe d e línea d e b e , p o r tanto, considerar q u e el especialista d e R H es una f u e n t e d e a y u d a y n o u n intruso e n sus r e s p o n s a b i l i d a d e s . L o s r o c e s e n t r e línea y sfaff j a m á s d e s a p a r e c e r á n , p e r o podrían minimizarse si los jefes d e línea y los e s p e cialistas d e .staff quisieran compartir la responsabilidad y las funciones, e n un esfuerzo p o r lograr una mejor c o o r d i n a c i ó n organizacional conjunta. ,j #

El éxito d e u n o r g a n i s m o d e A R H d e p e n d e d i r e c t a m e n t e d e q u e los jefes d e línea l o c o n s i d e r e n una f u e n t e d e a y u d a . En c o n s e c u e n c i a , la

asesoría d e personal debe ser solicitada, j a m á s impuesta. El administrador

de R H n o transmite ó r d e n e s a los m i e m b r o s d e línea d e la organización o a los e m p l e a d o s , e x c e p t o c u a n d o se trata d e su p r o p i o d e p a r t a m e n t o . P o r c o n s igu i en te, J a j e sponsabilidad d e q u e los m¡embros_del_^rupo al£ancenjleJí!rjiunadp3_Qbjetiyos_CQrr.espmde.-aUe^^^^^ deRH.

LA A R H C O M O

PROCESO

La A R H p r o d u c e impactos p r o f u n d o s e n las p e r s o n a s y las organizaciones. La m a n e r a d e tratar a las personas, buscarlas e n el m e r c a d o , integrarlas y o r i e n t a r l a s , h a c e r l a s trabajar, d e s a r r o l l a d a s , r e c o m p e n s a r l a s o m o n i t o r e a d a s y controladas - e n otras palabras, administrarlas e n la organ i z a c i ó n - , es u n a s p e c t o fundamental e n la c o m p e t i t i v i d a d organizacional.

Los p r o c e s o s básicos e n la administración d e personal s o n c i n c o : provisión, a p l i c a c i ó n , m a n t e n i m i e n t o , desarrollo, seguimiento y control del personal. C u a d r o 4.1 L o s cinco procesos básicos en la administración de personal.

Proceso,

•iObjiívo

Actividades coríiprendldas

Provisión

Q u i é n irá a trabajar e n la organización

Investigación d e m e r c a d o d e R H R e c l u t a m i e n t o d e personal S e l e c c i ó n d e personal

Aplicación

Q u é h a r á n las p e r s o n a s en la organización

Integración d e p e r s o n a s Diseño de cargos Descripción y análisis d e c a r g o s Evaluación del desempeño

Mantenimiento

C ó m o m a n t e n e r a las p e r s o n a s trabajando e n la organización

Remuneración y compensación B e n e f i c i o s y servicios s o c i a l e s Higiene y s e g u r i d a d e n el trabajo Relaciones sindicales

Desarrollo

C ó m o preparar y desarrollar a las personas

Capacitación Desarrollo organizacional

Seguimiento

Cómo saber quiénes son y q u é h a c e n las p e r s o n a s

B a s e d e d a t o s o s i s t e m a s d e información Controles-frecuencia-productividad-balance social

y control

Provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (y evaluación) d e las p e r s o n a s son c i n c o p r o c e s o s i n t e r r e l a c i o n a d o s e s t r e c h a m e n t e e i n t e r d e p e n d i e n t e s . S u i n t e r a c c i ó n obliga a q u e c u a l q u i e r c a m b i o p r o d u c i d o e n u n o d e ellos influya e n los o t r o s , lo cual originará n u e v o s c a m b i o s e n los d e m á s y g e n e r a r á a d a p t a c i o n e s y ajustes e n t o d o el sistema. D e s d e u n a p e r s p e c t i v a sistémica, los c i n c o p r o c e s o s p u e d e n estudiarse c o m o subsistemas d e un sistema m a y o r , c o m o se ilustra e n la figura 4.10. Estos

c i n c o subsistemas constituyen un p r o c e s o global y d i n á m i c o

m e d i a n t e el cual los recursos h u m a n o s son c a p t a d o s y atraídos, e m p l e a d o s , m a n t e n i d o s , desarrollados y c o n t r o l a d o s por la organización._£step r o c e s o n o sigue_obJj g a t o ^ ^fejnter^xÍOTL,d£Jp.l.sul5S^^^^ r e l a c i o n a n entre sí dje^una^,spja..y_esp.ecífica manera,.pjj.es_s,o.o.C-OP_.tiogen-

«Procesos me provisión

Procesen

Procesos de

• de mantenimiento

: .aplicación

Procesos^ ' de, seguimiento y evaluación

Procesos n?.de

' -desarrollQiJ

F i g u r a 4.10 L o s subsistemas del sistema d e A R H y su interacción.

tes_o_§Ltjj.adaQá|es^,jíar(aLa..de-acuerdo^x.o de ja£ÍSI§s,,aix>.bÍeJXt9Í!?s, 0^^^^^ t e c n o l ó g i c o s , hunnanos, etc. Aulv

q u e son i n t e r d e p e n d i e n t e s , varían e n e x t r e m o , y c u a n B o u n o cíe ellos

"calíiBiFo'^^^^esaTOJIa.eq

cierta"diréccTon,^no'ñecesariamentelorclerñas"

'se desarroltarán o c a m b i a r á n e n esa d i r . e c c J . o n ¿ m e a i d á T La figura 4A2

(véase la página 162) muestra q u e en"lá administración

d e personas existe un £QQ¡lnui¿W

d e situaciones intermedias, e n u n o d e

c u y o s extremos, el d e la izquierda, se presenta una situación d e subdesarrollo y rudimentaria e n c a d a u n o d e los subsistemas, e n tanto q u e e n el otro extremo, el d e la derecha, se presenta una situación d e superdesarrollo y c o m p l e j i d a d . Los puntajes d e 1 a 10 e n la escala sirven para a y u d a r a localizar la situación e n q u e se halla d e t e r m i n a d a e m p r e s a . En c o n s e c u e n cia, la p r e o c u p a c i ó n principal será desplazar las características d e la

ARH

d e la izquierda hacia la d e r e c h a , tratando d e llegar al grado 10 d e la e s c a la. D e s p l a z a r la situación d e la ARH

d e la izquierda hacia la d e r e c h a será

la tarea d e los gerentes d e ARH e n el n u e v o milenio. LiuneíajleLáte,a.eji. este n u e v o rnjienio será,_sjji_dada-alRuaaLllegar al extremo d e r c c l i o del

continuum.

P o r consiguiente, hacia allá d e b e r á n orientarse los esfuerzos

V v~¿Administraci6n * de recursos humanos

3S0S .líovisión ¡f Jde.'p'érsonas

Reclutamiento Selección Pianeación deRH

Procesos d e aplicación ;de p e r s o n a s

Diseño de cargos Descripción •y análisis Evaluación del d e s e m p e ñ o

Procesos d e mantenimiento de personas .

Procesos d e desarrollo de personas

. Procesos d e seguimiento' do p e r s o n a s

Remuneración Beneficios Higiene y seguridad Relaciones sindicales

Capacitación Desarrollo de personas Desarrollo organizacional

B a s e d e datos Controles Sistemas d e información

F i g u r a 4.11 P r o c e s o s y subprocesos d e A R H .

para c a m b i a r y m o d e r n i z a r el área. Para c a d a u ñ o d e los p r o c e s o s d e A R H c o r r e s p o n d e r á u n a parte d e este libro, q u e se subdividirá e n capítulos para estudiar los s u b p r o c e s o s .

POLÍTICAS DE RECURSOS

HUMANOS

Las_PLoJítii:as_s.0.L\£ori5ecuencia d e j a racionalidad, ja filosofía y la cuItura, organizadonaleS;._ Las políticas sonj:eglas_que se e s t a b l e c e n para dingir

f u n c i o n e s y asegurar q u e éstas se d e s e m p e ñ e n d e acuerdo c o n ia£,Qhi¿l tivLOS-desmdí>.s. C o n s t i t u y e n o r i e n t a c i ó n administrativa para impedir q u e

¡os e m p l e a d o s d e s e m p e ñ e n f u n c i o n e s q u e n o d e s e a n o p o n g a n e n peligro el éxito d e f u n c i o n e s específicas. Las políticas s o n guías p a r a i a . „ a & c i ó n y sirven para dar respuestas a los interrogantes o p r o b l e m a s q u e p u e d e n presentarse c o n f r e c u e n c i a y q u e obligan a q u e ios s u b o r d i n a d o s a c u d a n sin n e c e s i d a d a n t e los supervisores para q u e éstos les solucionen cada caso.

1 operacional Mlcroorientada Macroorientada Vegetativa Desintegrada

Estratégica Visión organizacional Integrada (tiolista) y amplia

Provisión de personas

Modelo mecánico Énfasis en la eficiencia Factores hilgiénicos Permanente y definitiva

Modelo orgánico Énfasis en la eficacia Factores motivacionales Transitoria y cambiante

Aplicación de personas

Modelo del tiombre económico . Rigidez ^ Estandarizado y genérico

Modelo del hombre complejo Flexibilidad Sujeto a las diferencias individuales

Mantenimiento de personas

Casual aleatorio Reactivo Visión a corto plazo Basado en la imposición

Planeado Intencional Proactivo Visión a largo plazo Basado en ei consenso

Desarrollo de personas

Teoría X Control externo y rígido

Seguimiento de personas

Sistema 1 Autoritario-coercitivo

Sistema organizacional

Subdesarrollada Rudimentaria Conservadora Mantenimiento del statuo^ quo Orientada hacia el interior Introspectiva. Cerrada Visión orientadora tiacia el pasado

de la empresa

Visión general de la administración de personas

F i g u r a 4.12 Continuum

Teoría Y Autocontrol y flexibilidad

Sistema 4 Participativo Superdesarrollada Compleja Innovadora Cambio y creatividad Orientada tiacla el cliente Abierta a la organización Visión dirigida hacia el futuro

úe situaciones e n los s u b s i s t e m a s d e A R H .

Las políticas d e recursos h u m a n o s se refieren a la manei^^omoJasjDrganizaciones aspiran a trabajar con sus m¡embro5.para alcanzar por intermedio^ S^iügilojobJglyQsprgan¡zacionales.-a.la,yez,que

c a d a uno logra sus_ob)e;_

tivos individuales. Éstas varían e n o r m e m e n t e , según la organización.

Aplicación

'•|5lfyéstigación

mereado l'boral

iecíutamiento íleeción"

Mantenimlent

- •

^^^0

Q u é liarán las p e r s o n a s e n la organización

C ó m o manl''íner a las personas trabajando e n fa organización

'Programa d e integración '. D i s e ñ o ' d e .-. . cargos ' E v a l u a c i ó n del désismpeño

' Remuneración ' Beneficios sociales . ' Higiene y seguridad "Rólácionesi

Seguimiento

Desarrollo

Cómo^preparar

!a organizacióQjy

Cómo saber quiénes s o n ' y qué hacen rsonas

• Capacitación' • Desarrollo organizacional

' Controles y auditoría del p e r s o n a l '

y desarrollar a

las p e r s o n a s e n

sjndicales

F i g u r a 4.13 P r o c e s o global d e la A R H . C a d a o r g a n i z a c i ó n p o n e e n práctica la política d e recursos h u m a n o s q u e más c o n v e n g a a su filosofía y a sus n e c e s i d a d e s . En ngor, una política d e recursos h u m a n o s d e b e a b a r c a r lo q u e la o r g a n i z a c i ó n p r e t e n d a e n ios a s p e c t o s siguientes: 1. Política

de provisión

de recursos

humanos

a. D ó n d e reclutar {fuentes d e r e c l u t a m i e n t o externas e internas), c ó m o y^ e n q u é c o n d i c i o n e s reclutar (técnicas d e reclutamiento pretendas por la o r g a n i z a c i ó n para entrar e n el m e r c a d o d e recursos h u m a n o s ) los recursos h u m a n o s q u e la o r g a n i z a c i ó n requiera. b. C r l t e . d n s _ . d e ^ s e l e c d ó n d e j ; e c u r s o s h u m a n o s y es.ta.adar.es_de._ca lid ad^ para la a d m i s i ó n , e n c u a n t o se refiere a las aptitudes físicas e intelec. tuales, experiencia y p o t e n c i a l d e desarrollo, t e n i e n d o e n c u e n t a e l universo d e c a r g o s d e la o r g a n i z a c i ó n . c. C ó m o integrar, c o n r a p i d e z y eficacia, los n u e v o s m i e m b r o s e n el a m b i e n t e interno d e la o r g a n i z a c i ó n . 2. Políticas

de aplicación

de recursos

humanos

a. C ó m o j J e t e r m i n a r ¡os requisitos básicos de_laiuer.za [ab.oral (requisitos intelectuales, físrcos^"etcy)l)ara'el d e s e m p e ñ o d e las tareas y f u n c i o n e s del c o n j u n t o d e cargos d e la o r g a n i z a c i ó n .

b. Criterios d e pianeación, disti ibución y traslado interno d e recursos humanos, q u e consideren la posición inicial y el plan d e can-era, y definan las alternativas d e posibles oportunidades futuras dentro d e la organización. c. Criterios d e e y a l u a c i ó n d e la calidad y la a d e c u a c i ó n d e los recursos h u m a n o s , m e d i a n t e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o . 3. Políticas

de mantenimiento

de recursos

humanos

a. Criterios d e r e m u n e r a c i ó n directa d e los e m p l e a d o s , q u e t e n g a n e n c u e n t a la e v a l u a c i ó n del cargo y los salarios e n el m e r c a d o d e trabajo, y la p o s i c i ó n d e la o r g a n i z a c i ó n frente a esas d o s variables. b. Criterios d e r e m u n e r a c i ó n indirecta d e los e m p l e a d o s , q u e tengan e n . cuenta los programas d e beneficios sociales más a d e c u a d o s a las n e c e sidades existentes e n los cargos d e la organización, y q u e consideren la posición d e la organización frente a las prácticas del m e r c a d o laboral. c. C ó m o m a n t e n e r m o t i v a d a la fuerza laboral, c o n ia m o r a l e n alto, participativa y p r o d u c t i v a dentro del clima organizacional a d e c u a d o . d . Criterios d e higiene y seguridad relativos a las c o n d i c i o n e s físicas a m bientales e n q u e se d e s e m p e ñ a n las tareas y f u n c i o n e s del c o n j u n t o d e cargos d e la o r g a n i z a c i ó n . e . B u e n a s relaciones c o n sindicatos y representantes del personal. 4. Políticas

de desarrollo

de recursos

humanos

a. Criterios d e diagnóstico y p r o g r a m a c i ó n d e p r e p a r a c i ó n y r o t a c i ó n c o n s t a n t e d e la fuerza laboral para el d e s e m p e ñ o d e las tareas y funciones d e n t r o d e la o r g a n i z a c i ó n . b. Criterios d e desarrollo d e recursos h u m a n o s a m e d i a n o y largo plazo, revisando el desarrollo c o n t i n u o del potencial h u m a n o e n posiciones g r a d u a l m e n t e e l e v a d a s e n la o r g a n i z a c i ó n . c. C r e a c i ó n y desarrollo d e c o n d i c i o n e s c a p a c e s d e garantizar la b u e n a m a r c h a y la e x c e l e n c i a o r g a n i z a c i o n a l , m e d i a n t e el c a m b i o d e c o m p o r t a m i e n t o d e los m i e m b r o s .

5. Políticas

de control de recursos

humanos

a. C ó m o mantener una base d e datos capaz de suministrar la información necesaria para realizar los análisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral disponible en la organización. , , b. Criterios para mantener auditoría permanente a la aplicación y la adecuación de las políticas y los procedimientos relacionados c o n los recursos humanos de la organización. La figura 4.14 muestra una visión de conjunto de todas estas políticas. Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización, que rige las relaciones con sus empleados, accionistas, clientes, prov e e d o r e s , etc. A partír_de_las_polfticas,_puedén definirse los procedimientos que se ¡mplantarárijos cuales son caminos de acción predeterminados garaorientar el desemp_enojjeJasjOperadones g j e n t S E T o b j e t i y o s de la organización. Los procedimientos constituyen una especie de plan permanente para orientar a las personas en la ejecución de sus tareas en la organización. B á s i c a m e n t e , guían a las personas hacia la consecución de los objetivos, buscan dar coherencia a la realización de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un tratamiento uniforme a todas las situaciones.

OBJETIVOS DE LA A R H La admÍDÍ£tLación dejecursos humanos consiste en planear, organizar,

desan;slia£,.£QQidJjiai:,y„c;QnjroIa/JéxaÍG^^^ fi^2„SfiQ§iite»del personal, al mismo tiempo q u e la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Administración de recursos humanos significa conqujsta£_yjjiantener_£ei:soiBS-£UlJajir mismas, con una actitud-POSiíLva.yJavo.cabie. R e p r e s e n t a no sólo las cosas grañBTosasTqueprovocan euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas, que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organización. C u a n d o se habla de A R H , hay muchas cosas en juego: la clase y calidad de vida que la organización y sus miembros llevarán y la clase de m i e m bros que la organización pretende modelar.

Políticas de

investigación cíe mercado de recursos hunnanos

Provisión de recursos:

Reduiamiento

- Investigación y análisis del mercado de recursos humanos - Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento) - Cómo reclutar (técnicas de reclutamiento)

humanoS:

Selección

Integración

Análisis y descripción de cargos

plicációñ ...ai recursc' 'I humanos

Pianeación y distribución de recursos humanos

Plan de carreras

Evaluación del desempeño

humando

- Criterios de selección y estándares de calidad - Grado de descentralización de las decisiones para seleccionar personal - Técnicas de selección - Planes y mecanismos ¡centralizadas y descentralizados) de integración de los nuevos participantes en el ambiente interno de ía organización - Estableclniuento de los requisitos tkásicos de la fuerza laboral (intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas y condiciones de trabajo) para desempeñar las Junciones (o desempeñar el cargo) - Determinación de la cantidad necesaria de recursos humanos y la disfribución de estos recursos, asignándolos a los diversos cargos de la organización - Determinación de ía secuencia óptima de carreras, detiniendo las oportunidades de progreso que ofrece la organización - Planes y sistemas para la evaluación continua de la calidad y la adecuación de los recursos humanos

Planes de benelicios sociales

- Evaluación y clasificación de cargos, teniendo en cuenta eí equilibrio salarial interno - Investigaciones salariales, teniendo en cuenta el equilibrio político o salarial interno con los salarios del mercado laboral - Planes y sistemas de beneficios sociales adecuados a la diversidad da necesidades de los miembros de la organización

Higiene y seguridad en el trabajo

- Criterios de creación y desarrollo de las condiciones lisicás ambiéntalas de higiene y seguridad para desempeñar los cargos.

Relaciones laborales

- Criterios y notrnas de procedimientos sobre las relaciones con los empleados y los sindicatos

Capacitación

- Diagnóstico y programación de la preparación y rotación constante de los recursos humanos para el desempeño de los cargos

Administración de salarios

Desarrollo.

- Prioridad del redutamietíto interno sobre el externo

Desarrollo de recursos humanos

- Mejoramiento de los recursos humanos disponibles, a mediano y a largo plazos, teniendo en cuenta la realizacióií continua deí potencial existente en cargos más elevados de ía organización

Desarrollo organizacional

- Aplicación de estrategias de cambio, con miras a lograr la salud y la excelencia organizacional

- Registros y controles pata el debido análisis cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos disponibles

Seguimiento, evaluación y control de lQ| recursos •p^•;l^^iTtirtos' '

•

Sistema de información

Auditoría de recursos humanos

. Medios y vehículos de infonnación adecuados a laa decisiones sobre recursos humanos - Criterios de evaluación y adecuación permanentes de las políticas y los procedimientos de recursos humanos

F i g u r a 4,14 Políticas de recursos humarlos.

J;Os_objetJygs^Ja,aclministEadói^

dejos

QbietiyQSjde.Ja^r:gaDÍ?a¿ón. U n o d e los objetivos d e toda empresa es la elaboración y la distribución d e algún producto (un bien d e producción o d e consumo) o la prestación d e algún servicio ( c o m o una actividad especializada). Paralelos a los objetivos d e la empresa, la A R H d e b e considerar los objetivos individuales d e los miembros. Losprincigajes^obietiv^ 1 . C r e a r , m a n t e n e r y desarrollar un

dtes,jmti.yac]ó|x.y,Misíamó^^

co.njuntQjje„RfitSQnas..-.cacw,habll{6la-

d e la o r g a n i z a c i ó n . 2 • &£a|í,iI!aDtejTei,y„.fe

Ue^aer-^

jTijtajiJajipJicaciÓXi,.eI-desaTOjjp,y..|^^

personas

y^LLQ§^Q-deJQs,.Q¿j^ti^^^^

3. A l c a n z a r eficiencia y eficacia ,cpn..Jps.recursp„^^^

DIFICULTADES BÁSICAS DE LA ARH

\ ^

El a m b i e n t e d e o p e r a c i o n e s d e la A R H la distingue d e otras áreas d e la o r g a n i z a c i ó n . Administrar recursos h u m a n o s e s bastante diferente d e a d ministrar cualquier otro r e c u r s o . d e la o r g a n i z a c i ó n , p o r q u e implica algunas dificultades: a. La A R H estáj;;eJacionada c o n m e d i o s , recursos intermedios,xilíL£0!L ÍÍDSs; cumpieijaaiunGic^

c u y a actividad f u n d a m e n t a l c o n -

siste e n_^near,„BíEes.ta«u&etwi ei 0s-estJg£Ufe¿Qs^asgsorai^^ dar y controFár.

Laj^SidjiíanfijajgQjrs^^ riables: las personas. Estos recursos - q u e v i e n e n d e l a m b i e n t e hacia el interior d e la o r g a n i z a c i ó n - c r e c e n , s e desarrollan, c a m b i a n d e activid a d , d e p o s i c i ó n y d e valor.

c. Los recursos h u m a n o s n o p e r t e n e c e n sólo al área d e la A R H , sino q u e están distribuidos e n las diversas d e p e n d e n c i a s d e la o r g a n i z a c i ó n , bajo la a u t o r i d a d d e varios jefes o gerentes. En c o n s e c u e n c i a , c a d a jefe es responsabJe_d¡rec^^ l i d a d ' 3 é línea y una función de^staff.,

d. La ARH

se p r e o c u p a f u n d a m e n t a l m e n t e p o r la e f i c i e n c i a j / J a e f i c a c i a .

^Sin_ernHar^7el h e c h o m á s c o n c r e t o es..X]ue^.ella^nó^Quede controlar los h e c h o s o laTcoñcliciónes q u e las p r o d u c e n . Esto se d e b e a q u ^ j o s ^ "pl^rTcipalérh'é^hor^

sus operacÍon^es~soiTlas diversas

" a c t j y i d a d e s " 3 e las diferentes^ áreas, d e j a o r g a n Í z a c i ó n _ y _ ^ e l ^ s i ^ ^ m i e n t o h e t e r o g é n e o d e sus m i e m b r o s . e.

A S I l oper,a-eü,arobi.e.ntes,:„que.ella,.np ha dgterni.inado^^y.,s q u e tiene

p_ocp._gp4erxcootEol. D e a h í q u e , p o r !o general, esté desti-

nada a a c o m o d a r s e , adaptarse y transigir. S ó l o c u a n d o el gerente d e ARH

tiene una n o c i ó n clara d e la finalidad d e la empresa, p o d r á even-

t u a l m e n t e conseguir, c o n esfuerzo y perspicacia, r a z o n a b l e p o d e r y control sobre los destinos d e la e m p r e s a . f- Í£¿.5.§ÍC2re.?.„^e desempe^^^^ i B y X -9,9,!lLRjfJí>5..-y, diferen ci ad os,, y^^aría n.s egú n_el j w e [ j e ] ^ ^

área d e a c t i y i d a d , j a tecnplogía apJicada^c^Ltipp d^^

Él

control He caiidad-se h a c e desde^

d e seleccjón del

personal y ,S!e,extieJ3deaLdesempeño.diario. g. l ^ J R l H n p J r a t e d ii^ec^^^ el prejuicio según el cual tener personal implica f o r z o s a m e n t e realizar g a s t o s . I v í u c h a T e m p r e s a s t o d a v í a clasifican, c o n una c o n c e p c i ó n limí^" tada, sus recursos h u m a n o s e n personal p r o d u c t i v o y personal improd u c t i v o , o personal directo y personal indirecto. La m a y o r parte d e las empresas todavía distribuyen sus recursos h u m a n o s e n f u n c i ó n d e c e n tros d e costos y n o e n f u n c i ó n d e c e n t r o s d e g a n a n c i a s , c o m o d e b e n considerarse e n realidad. h. La dificultad d e saberJMaJ^RH lleva a c a b p a no,,yjP..J3JJ£a,lHkajP^ I

uno^.3Js^aspectpijp^^^

''T í f e s j i p .cpntrpjado^^^

..está llena jde¿Í£S8oj5.,y,iie5a-

. qug no sigu.eajua-esíánjdaf de-

terminado,y son-in]Aceyisjiples^Es un t e r r e n o ^ o c g % m e , d o n d e l a j i s i ó n ^ e s borrosa y p u e d e n c o m e t e r s e errores crasos, a u n q u e c o n la certeza d e q u e se actúa d e m a n e r a correcta. La ARH

n o siempre r e c i b e el a p o y o d e la alta gerencia, sino q u e éste

se transfiere a otras á r e a s q u e a d q u i e r e n [prioridad e importancia engaño-

sas. A l g u n a s v e c e s , esta situación n o es b u e n a para la e m p r e s a e n su totalidad: lo q u e es b u e n o para un s e g m e n t o d e ésta n o es n e c e s a r i a m e n te b u e n o para toda la o r g a n i z a c i ó n .

P a r a f u n c i o n a r , las e m p r e s a s n e c e s i t a n r e c u r s o s m a t e r i a l e s , f i n a n c i e ros, h u m a n o s , m e r c a d o l ó g í c o s y a d m i n i s t r a t i v o s , c a d a u n o d e los c u a les se h a l l a d i r i g i d o p o r u n a e s p e c i a l i d a d d e la a d m i n i s t r a c i ó n .

o b s t a n t e , la a d m i n i s t r a c i ó n d e los r e c u r s o s h u m a n o s d e p e n d e d e a l g u nos f a c t o r e s c o m p l e j o s , e n t r e los c u a l e s se d e s t a c a el estilo d e a d m i n i s t r a c i ó n q u e la o r g a n i z a c i ó n p r e t e n d a a d o p t a r , y a sea b a s a d o e n la teoría X o e n ía t e o r í a Y. O t r a m a n e r a d e analizar los estilos a d m i n i s t r a tivos c o n s i s t e e n estudiar los s i s t e m a s d e a d m i n i s t r a c i ó n : u n

continuum

q u e v a d e s d e el s i s t e m a 1 ( r í g i d o y a u t o r i t a r i o ) h a s t a el s i s t e m a 4 ( p a r t i c i p a t i v o y g r u p a l ) . D e a h í e l c a r á c t e r m ú l t i p l e d e la A R H y, e n e s p e c i a l , su c a r á c t e r c o n t i n g e n t e . A d e m á s , la A R H es u n a r e s p o n s a b i lidad d e línea ( d e c a d a j e f a t u r a ) y u n a f u n c i ó n d e staff. La A R H p u e d e v e r s e c o m o un sistema e n c u y o p r o c e s o i n t e r v i e n e n c i n c o s u b s i s t e m a s interdependientes: provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y s e g u i m i e n t o ( e v a l u a c i ó n ) y c o n t r o l d e r e c u r s o s h u m a n o s . Las p o l í t i c a s d e r e c u r s o s h u m a n o s , p o r lo g e n e r a l , se b a s a n e n c ó m o m a n t e n e r c a d a u n o d e e s o s c i n c o s u b s i s t e m a s . N o o b s t a n t e , la A R H e n f r e n t a p r e s i o nes f u e r t e s , d e b i d o a sus o b j e t i v o s y su d i s p e r s i ó n e n las d i f e r e n t e s á r e a s d e la o r g a n i z a c i ó n .

PRINCIPALES R e c u r s o s básicos

•• -. •

Estilos d e administración

Teoría X

Teoría Y

Sistemas d e administración

ARH

Centralización

Descentralización

R e s p o n s a b i l i d a d d e línea

F u n c i ó n d e staff

Sistema

Subsistemas

Políticas

Objetivos

^ B E G U N T A S Y TEMAS DE REP/¿0

f j ^ ^

1 . Explique los diversos recursos o r g a n i z a c i o n a l e s y su administración. 2. C o m p a r e la teoría X c o n la teoría Y. 3. Explique los c u a t r o sistemas administrativos y su repercusión e n la ARH. 4. ¿ P o r q u é se habla del c a r á c t e r múltiple d e la A R H ? Explique. 5. ¿ P o r q u é se habla del c a r á c t e r c o n t i n g e n c i a l d e la A R H ? Explique. 6. Explique por q u é la A R H es una responsabilidad d e línea y una f u n c i ó n d e staff. 7. C o m e n t e a c e r c a d e la A R H c o m o p r o c e s o c o m p u e s t o d e v a n o s subsistemas. 8. Explique c a d a u n o d e los subsistemas d e la A R H y su c o n t e n i d o . 9. Explique q u é s o n políticas d e recursos h u m a n o s . 10. ¿ C u á l e s s o n los objetivos principales d e la A R H ? 1 1 . ¿ C u á l e s s o n las dificultades inherentes a la A R H ?

IPÍFORME PARA ANÁLISIS Y DISCUSIÓN 4

"Siete grandes enemigos del capitalismo salvaje"* T e r m i n a d a ia é p o c a d o r a d a d e l l l a m a d o " m i l a g r o e c o n ó m i c o "

brasileño,

algunos empresarios n a c i o n a l e s c o m e n z a r o n a enfrentar c a d a v e z c o n m a y o r a u d a c i a temas c o m o la participación del Estado e n !a e c o n o m í a , el m a y o r a c c e s o d e los empresarios e n la t o m a d e d e c i s i o n e s n a c i o n a l e s y la n e c e s i d a d d e buscar m e j o r e s relaciones c o n los trabajadores. D e s p e r t a d o s p o r el estallido inicial d e las h u e l g a s y frente a las d e n u n cias d e un " c a p i t a l i s m o salvaje", estos e m p r e s a r i o s " l i b e r a l e s " a s u m i e r o n un liderazgo incuestionable. S u p r o p u e s t a básica era crear c o n d i c i o n e s f a v o r a b l e s para lograr una c o n v i v e n c i a m e n o s conflictiva entre el capital y el trabajo. S e trataba d e a v a n z a r hacia un " c a p i t a l i s m o d e rostro h u m a n o " , e n q u e se d e s t a c a s e la " f u n c i ó n social d e la e m p r e s a " . Es decir, era n e c e s a r i o , a d e m á s d e asegurar m e j o r a s salariales efectivas para los traba-

T o m a d o de la revista Negocios em Exame, N o . 2 1 5 , 31 d e diciembre de 1980, pp. 8489, c o n autorización de Editora Abril.

jadores, propiciar c o n d i c i o n e s d e trabajo y d e v i d a más dignas en el interior d e las e m p r e s a s . Era e v i d e n t e q u e esta a c c i ó n n o podría presentar resultados globales a corto p l a z o . La revista Exame resolvió verificar la realidad d e las e m p r e sas a las q u e estaban ligados algunos d e ios líderes d e los empresarios para c o m p r o b a r la c o r r e s p o n d e n c i a e n t r e la teoría y la práctica d e esas concepciones. L i m i t a c i o n e s . El v i c e p r e s i d e n t e d e D u r a t e x , una d e las e m p r e s a s consultadas por

Exame, afirma q u e "las e m p r e s a s tienen una flexibilidad limitada

para p o n e r e n m a r c h a una política d e personal m á s e f i c i e n t e " . En su o p i nión, las barreras q u e el g o b i e r n o i m p o n e a las e m p r e s a s i m p i d e n q u e se g e n e r a l i c e la práctica d e los anticipos salariales. Los salarios, y n o los b e neficios sociales, d e b e r í a n destacarse e n la política d e las e m p r e s a s . " L o s b e n e f i c i o s c o n t i n ú a n una tradición paternalista existente e n el país d e s d e la é p o c a d e la h a c i e n d a , c u a n d o el patrón se o c u p a b a d e t o d o " . M a y o r p r o d u c t i v i d a d . El director s u p e r i n t e n d e n t e d e R a d i o Frigor d i c e que

las o b l i g a c i o n e s empresariales c o n t i n u a r á n c r e c i e n d o e n el c a m p o

d e los b e n e f i c i o s . P o r lo m e n o s , e n tanto persistan las fallas alarmantes d e la Previsión S o c i a l o del sistema d e transporte d e las grandes c i u d a d e s . " D e lo contrario, nuestros e m p l e a d o s , a d e m á s d e estar mal a l i m e n t a d o s , c o n t i n u a r á n c o n p r o b l e m a s d e salud o llegando tarde al trabajo, lo q u e acarrea perjuicios e v i d e n t e s a la p r o d u c c i ó n y a la p r o d u c t i v i d a d " . Las e m p r e s a s dirigidas por e m p r e s a r i o s tildados d e " l i b e r a l e s " sólo han o b t e nido resultados favorables al aplicar una política d e recursos h u m a n o s c o m p a t i b l e c o n los n u e v o s t i e m p o s q u e e l país c o m i e n z a a vivir. ^ B A R D E L L A : D e m o c r a c i a h a s t a e n los fríjoles c o n arroz En Bardella, los directores y g e r e n t e s e m p e z a r o n c o m o e m p l e a d o s . " P r e t e n d e m o s q u e el h o m b r e se desarrolle e n la e m p r e s a , q u e vista nuestra c a m i s e t a " , explica el g e r e n t e d e relaciones industriales, q u i e n se inició c o m o auxiliar del d e p a r t a m e n t o d e p e r s o n a l P o r m e d i o d e un sistema d e méritos, a s c e n s o y e s c a l a f o n a m i e n t o , 4 0 % d e sus e m p l e a d o s c a m b i a n d e f u n c i ó n o r e c i b e n a u m e n t o s salariales a u t o m á t i c a m e n t e c a d a a ñ o . " P a r a esto invertimos bastante e n c a p a c i t a c i ó n " , " N i ñ a d e los o j o s " . Distante d e las g r a n d e s c o n c e n t r a c i o n e s obreras, Bardella presta s e r v i d o d e transporte gratuito a los e m p l e a d o s , q u e son

transportados e n 6 1 líneas d e a u t o b u s e s d e s d e varias p u n t o s d e la gran S a o P a u l o . Esto le cuesta m e n s u a l m e n t e millones d e reales. A s i m i s m o , la asistencia m é d i c a y o d o n t o l ó g i c a es gratuita. Sin e m b a r g o , la " n i ñ a d e los o j o s " es el restaurante. R e p r e s e n t a un e l e v a d o gasto m e n s u a l , p o r q u e los p r e c i o s v a r í a n . Presta servicio e n tod o s los niveles d e la e m p r e s a - d e s d e los o p e r a r i o s hasta la d i r e c c i ó n - y tiene una p a r t i c u l a n d a d ; el m e n ú diado se e l a b o r a d e m a n e r a d e m o c r á t i ca, m e d i a n t e consulta q u e se realiza entre los e m p l e a d o s , q u i e n e s " s e l e c c i o n a n 30 d e las 50 sugerencias h e c h a s p o r la nutricionista". C o m o algo curioso, todos los m e n ú s d e b e n incluir n e c e s a r i a m e n t e arroz y fríjoles.

|ÍIÍl¡ÍilR::CSá^ El p r e s i d e n t e d e Springer R e f r i g e r a g á o , c u y a fábrica está e n la c i u d a d d e C a n o a s , r e c o m i e n d a q u e se mire a la e m p r e s a c o n " r o s t r o h u m a n o " , requisito n e c e s a r i o " p a r a la c o n s t r u c c i ó n d e u n a o r g a n i z a c i ó n solidaria". Esta filosofía se expresa e n Springer p o r la c o m b i n a c i ó n d e las a c t i v i d a d e s d e l sector d e recursos h u m a n o s c o n la a c t u a c i ó n d e la F u n d a c i ó n d e los E m p l e a d o s , q u e o p e r a b á s i c a m e n t e e n el área d e los b e n e f i c i o s sociales. A los reajustes legales, se s u m a n los d e r i v a d o s del sistema d e e v a l u a c i ó n y clasificación d e c a r g o s uUlizado e n el plan d e c a r r e r a d e la e m p r e s a . " S ó l o e n un a ñ o , f u e r o n a s c e n d i d o s 2 3 1 e m p l e a d o s : 3 3 % del total d e 7 7 1 " .

D o b l e v e n t a j a . A d e m á s d e a l i m e n t a c i ó n subsidiada, Springer suministra gratuitamente a los e m p l e a d o s c o m i d a s ligeras p o r la m a ñ a n a y por la tarde p o r q u e , según una encuesta, 6 5 % d e los e m p l e a d o s llegaban e n a y u n a s al trabajo. El transporte t a m b i é n es gratuito, e n a u t o b u s e s especiales o e n

microbuses (sólo para los jefes).

L o s gastos m é d i c o s y o d o n t o l ó g i c o s y los e x á m e n e s d e laboratorio s o n f i n a n c i a d o s por ia F u n d a c i ó n d e los E m p l e a d o s q u e , incluso, c o n c e d e d e s c u e n t o s d e 1 5 % s o b r e el p r e c i o d e los m e d i c a m e n t o s al p o r m e nor. M e d i a n t e c o n v e n i o s c o n a l g u n a s c a d e n a s d e s u p e r m e r c a d o s , la F u n d a c i ó n t a m b i é n financia las c o m p r a s q u e sus e m p l e a d o s r e a l i c e n , c o n p l a z o s d e 30 a 6 0 días, y r e c i b e n a c a m b i o una b o n i f i c a c i ó n d e 1 0 % s o b r e el m o n t o d e la c o m p r a . Esta o p c i ó n r e p r e s e n t a una d o b l e v e n t a j a : para la e m p r e s a , p o r q u e evita i n m o v i l i z a c i ó n d e capital, d e inst a l a c i o n e s y d e los e m p l e a d o s , exigidas p o r una c o o p e r a t i v a d e c o n s u m o ; p a r a los e m p l e a d o s , p o r q u e p u e d e n h a c e r las c o m p r a s e n las localidades d o n d e residen.

. •_'1NDUCO:-Participaaón;-en las g a n a n c i a s d e ' l a c m p r e s ^ ^ Induco, fábrica c a n o c a d e e q u i p o s e l e c t r o m e c á n i c o s , i m p l a n t ó un plan de p a r t i c i p a c i ó n e n las g a n a n c i a s para sus 849 e m p l e a d o s . En v e r d a d , esta práctica fue la solución e n c o n t r a d a para lograr un arreglo c o n un grupo d e antiguos e m p l e a d o s . La d i r e c c i ó n convirtió a los antiguos e m pleados e n socios minoritarios y, c o n el correr d e los a ñ o s , extendió la participación a los d e m á s , la c u a l a l c a n z ó 1 5 % d e las g a n a n c i a s d e la empresa. C a s a p r o p i a . A d e m á s , está la A s o c i a c i ó n C o o p e r a t i v a d e E m p l e a d o s d e I n d u c o , q u e r e c a u d a c o n t r i b u c i o n e s p r o p o r c i o n a l e s a los salarios. Sus actividades v a n d e s d e p e q u e ñ o s empréstitos hasta la adquisición d e casa propia. L o s resultados o b t e n i d o s hasta ahora.son e x c e p c i o n a l e s : " N o sólo ligamos e l personal a la e m p r e s a , sino q u e p o d e m o s inculcar m a y o r responsabilidad, representada, p o r e j e m p l o , e n la d i s m i n u c i ó n d e l n ú m e r o d e a c c i d e n t e s d e trabajo - u n o por m e s , e n p r o m e d i o - este a ñ o " .

^RADIO FRK'iOR: I a r e p r e s e n t a c i ó n d e los Irabajadbreá-^ Radio Frigor, fábrica d e equipos para refrigeración, fue una d e las primeras en instituir la representación interna d e los trabajadores para mejorar las relaciones entre éstos y la empresa. Estimuló su participación e n la e m p r e sa, reservándoles un p a p e l importante e n la formulación d e la política d e beneficios sociales. Este sistema representó un balance positivo para Radio Frigor. La representación r e c a e e n un representante del sector productivo y e n otro del área administrativa, subordinados a! representante general d e los 700 e m p l e a d o s . La participación d e los representantes es importante e n la discusión sobre equiparación salarial y e n la elaboración d e un criterio d e prioridades para permisos otorgados por la empresa. H o r a r i o m ó v i l . El r e p r e s e n t a n t e d e los e m p l e a d o s integra t a m b i é n la c o misión d e servicios sociales c o m p u e s t a por siete p e r s o n a s , incluido el gerente d e relaciones industriales. Esta c o m i s i ó n elabora la política d e b e n e f i c i o s sociales d e la e m p r e s a , e s t a b l e c i e n d o un f o n d o variable e q u i v a l e n t e a 0 , 4 % d é la facturación d e R a d i o Frigor; administra el restaurante y r e s p o n d e por la asistencia médico-odontológica, extensiva a quienes d e p e n d e n del trabajador. T a m b i é n r e s p o n d e por los jardines infantiles, salacunas para recién n a c i d o s , auxilio funerario y otros b e n e f i c i o s s e m e jantes. R a d i o Frigor e s t a b l e c i ó u n e s q u e m a d e horario m ó v i l q u e p e r m i t e

a los trabajadores disponer d e t i e m p o libre para atender c o m p r o m i s o s particulares d u r a n t e el horario d e trabajo. D U R A T E X : L a c o r r i p l e m e n t a c i ó n d e la jubilacióri,;^^ " C u a n d o el d e s e o d e r e i v i n d i c a c i o n e s laborales n o parecía tan p r ó x j m o , el v i c e p r e s i d e n t e del g r u p o D u r a t e x alertaba a los dirigentes e m p r e s a riales: a m e d i d a q u e la industrialización deí país a v a n z a b a , t a m b i é n lo h a c í a n los t r a b a j a d o r e s , q u e se t o r n a r o n m á s e x i g e n t e s . A pesar d e dar prioridad a los estímulos salariales, a t r i b u y ó un p e s o d e c i s i v o a los b e n e ficios s o c i a l e s . Esto s e o b s e r v a e n la F u n d a c i ó n D u r a t e x , a d m i n i s t r a d a por un c o n sejo c o m p u e s t o por n u e v e p e r s o n a s d e c o n f i a n z a d e la d i r e c c i ó n del g r u p o q u e , incluso, elige los tres r e p r e s e n t a n t e s q u e - s e g ú n ¡os estatut o s - c o r r e s p o n d e n a los t r a b a j a d o r e s . A pesar d e c o n c e d e r p r é s t a m o s p e r s o n a l e s , m e d i a n t e c o n v e n i o c o n la Caja E c o n ó m i c a F e d e r a l , la finalid a d principal d e la f u n d a c i ó n es c o m p l e m e n t a r la j u b i l a c i ó n d e sus o c h o mil e m p l e a d o s . T r e s c o n d i c i o n e s . La f u n d a c i ó n , q u e e m p l e a p a r a su c a p i t a l i z a c i ó n 3 , 5 % d e la n ó m i n a , e x i g e t r e s c o n d i c i o n e s

básicas para c o n c e d e r

c o m p l e m e n t a c i ó n d e la j u b i l a c i ó n : 1) ser p e n s i o n a d o p o r el I N S S , 2) hab e r t r a b a j a d o - c o m o m í n i m o - d i e z a ñ o s c o n s e c u t i v o s e n el g r u p o antes d e la j u b i l a c i ó n , y 3) tener, al m e n o s , 5 5 a ñ o s d e e d a d . A l c o n t r a r i o d e lo q u e e s usual, la F u n d a c i ó n D u r a t e x n o r e c i b e c o n t r i b u c i o n e s d e los trabajadores.

R a i m u n d o C o r r e i a , director presidente d e M e t a l ú r g i c a S a n t a Rita S. A . ( M e s a r i s a ) , d e d i c ó t o d o el a ñ o a establecer y definir las b a s e s d e la política general d e su e m p r e s a , así c o m o los detalles d e las principales polític a s e s p e c í f i c a s , c o m o las p o l í t i c a s d e v e n t a s , p r e c i o s , p r o d u c c i ó n , inversiones, financiera, inventarios, etc. En lo r e l a c i o n a d o c o n la política d e recursos h u m a n o s , el director presidente pidió la asesoría del gerente d e recursos h u m a n o s , A l b e r t o Oliveira. R a i m u n d o lo hizo s a b i e n d o q u e , e n tre todos los recursos d e la e m p r e s a -recursos físicos, financieros, t e c n o lógicos y m e r c a d o l ó g í c o s - , los únicos n í a n e j a d o s p o r el nivel gerencial y

no p o r el nivel d e d i r e c c i ó n son los recursos h u m a n o s . T a m b i é n lo hizo s a b i e n d o q u e la administración d e recursos h u m a n o s n o e r a á r e a privativa d e la G R H , sino una responsabilidad d e línea y una f u n c i ó n d e staff. Incluso, sabía q u e e n la fábrica los o p e r a r i o s n o calificados e s t a b a n bajo un sistema autoritario y rígido (sistema 1), q u e los operarios calificados, los operarios especializados y los trabajadores por m e s e s e s t a b a n sujetos a un sistema autoritano y b e n é v o l o (sistema 2}. En la oficina central d e la e m p r e s a - d o n d e están las áreas administrativa,

financiera

y comercial-,

los e m p l e a d o s estaban bajo un sistema c l a r a m e n t e consultivo (sistema 3), y el personal d e v e n t a s y el d e p r o c e s a m i e n t o d e d a t o s , así c o m o los gerentes d e d e p a r t a m e n t o s , se hallaban sujetos a un sistema participativo grupal (sistema 4), bastante liberal. T e n i e n d o e n c u e n t a t o d a s esas características, A l b e r t o O l i v e i r a

buscó

demostrar al director presidente q u e para e s t a b l e c e r las políticas d e R H e r a n e c e s a r i o fijar antes los objetivos q u e la e m p r e s a pretendía alcanzar utilizando sus recursos h u m a n o s . P ó n g a s e e n la posición d e A l b e r t o O l i v e i r a y e s q u e m a t i c e los objetiv o s d e la A R H e n M e s a n s a y, e n f u n c i ó n d e esos o b j e t i v o s , t r a c e los lineamientos generales d e una política d e R H

para toda la o r g a n i z a c i ó n .

A d e m á s , p r e s e n t e un organigrama del d e p a r t a m e n t o d e R H , a d e c u a d o a la i m p l e m e n t a c i ó n d e esa política.

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ii ••¡¡y-

PARTE III

L.OS

p r o c e s o s d e provisión se hallan r e l a c i o n a d o s c o n el suministro d e

personas a la o r g a n i z a c i ó n . Estos p r o c e s o s r e s p o n d e n por los insumos h u m a n o s e implican todas las a c t i v i d a d e s r e l a c i o n a d a s c o n investigación de m e r c a d o , reclutamiento y selección d e personas, así c o m o

i n t e g r a c i ó n á las tareas o r g a n i z a c i o n a l e s . L o s p r o c e s o s d e a p r o v i s i o n a m i e n t o representan la puerta d e e n t r a d a d e las personas e n e l sistema o r g a n i z a c i o n a l . S e trata d e a b a s t e c e r la o r g a n i z a c i ó n c o n los talentos h u m a n o s necesarios para su f u n c i o n a m i e n t o .

ADMINISTRACIÓN DE R E C U R S O S HUMANOS

Subsistema d e aplicación d e recursos humanos

Subsistema de

mantenimiento d e recursos tiumanos

Subsistema d e desarrollo de recursos humanos

Subsistema d e seguimiento d e recursos humanos

' Pianeación de R H ' Reclutamiento ' S e l e c c i ó n d e personal

F i g u r a IIL1 Subsistema d e provisión o suministro de recursos humanos.

Para c o m p r e n d e r c ó m o funcionan los p r o c e s o s d e provisión, d e b e m o s entender c ó m o funciona el a m b i e n t e e n q u e está inmersa la organización y c ó m o ésta localiza y busca a las personas para introducirlas e n su sistema.

EL AMBIENTE

ORGANIZACIONAL

T o d a organización o p e r a j u n t o c o n otras o r g a n i z a c i o n e s e n el a m b i e n t e , del cual r e c i b e i n f o r m a c i o n e s y datos para la t o m a d e decisiones (investigación d e m e r c a d o s , b ú s q u e d a d e p r o v e e d o r e s , c o y u n t u r a e c o n ó m i c a ,

pedidos d e clientes, etc.), i n s u m o s necesarios para su o p e r a c i ó n (entrada d e recursos materiales, materias primas, m á q u i n a s , e q u i p o s , materiales, etc.), e n t r a d a d e recursos financieros (créditos, f i n a n c i a m i e n t o , ingresos d e f a c t u r a c i ó n por v e n t a s , etc.), entrada d e recursos h u m a n o s , restricciones impuestas p o r el a m b i e n t e (legislación sobre sus o p e r a c i o n e s , c r e a ción d e i m p u e s t o s , limitaciones legales sobre los precios, etc.), e n tanto q u e p o n e e n este a m b i e n t e los resultados p r o v e n i e n t e s d e sus o p e r a c i o nes ( p r o d u c t o s o servicios), los residuos d e dichas o p e r a c i o n e s (residuos d e materias primas, m á q u i n a s y e q u i p o s o b s o l e t o s q u e d e b e n v e n d e r s e , c o n t a m i n a c i ó n resultante d e las o p e r a c i o n e s , h u m o , desperdicios, gases, basuras, etc.), los resultados p r o v e n i e n t e s d e la a p l i c a c i ó n específica d e recursos financieros (utilidades, reparto d e dividendos, bonificaciones, p a g o d e intereses b a n c a r i o s , etc.), los resultados específicos d e la a p l i c a c i ó n d e recursos m e r c a d o l ó g í c o s ( v e n t a s , p r o m o c i ó n , c a m p a ñ a s publicitarias, imagen c o r p o r a t i v a , distribución d e los p r o d u c t o s o servicios a los clientes, etc.), a d e m á s d e cierta c a n t i d a d d e personas q u e se d e s v i n c u l a n d e la organización. D e t o d o s estos a s p e c t o s d e l a m b i e n t e , n o s interesa el h e c h o d e q u e los recursos h u m a n o s ingresan e n el sistema y salen d e é l , g e n e r a n d o una dinámica especial q u e estudiaremos más adelante.

Mercado de recursos humanos y mercado laboral La palabra m e r c a d o implica varios significados: •

Lugar d o n d e se e f e c t u a b a n a n t i g u a m e n t e los i n t e r c a m b i o s d e m e r c a n cías y, p o r tanto, el local d o n d e se reunían v e n d e d o r e s y c o m p r a d o r e s .

•

" E s p a c i o e c o n ó m i c o " d o n d e se realizan i n t e r c a m b i o s d e bienes y servicios e l a b o r a d o s y o f r e c i d o s p o r los p r o d u c t o r e s , y d e m a n d a d o s p o r los c o m p r a d o r e s .

•

Á r e a geográfica o territorial e n q u e c o n v e r g e n oferta y d e m a n d a para e s t a b l e c e r un precio c o m ú n . El c o n c e p t o d e mercado

a. Dimensión

presenta tres a s p e c t o s i m p o r t a n t e s :

de espacial. T o d o m e r c a d o se caracteriza por u n área física,

geográfica o territorial. L o c a l i d a d e s diferentes t i e n e n m e r c a d o s distin-

tos. El m e r c a d o laboral d e las r e g i o n e s d e un país es diferente del q u e existe e n las c i u d a d e s capitales. El e s p a c i o es u n o d e los e l e m e n t o s importantes del m e r c a d o . b. Dimensión

temporal. T o d o m e r c a d o d e p e n d e d e la é p o c a . En é p o c a s

diferentes, un mismo m e r c a d o p u e d e presentar características distintas: el m e r c a d o laboral e n el último trimestre d e c a d a a í i o a u m e n t a y tiene otras características r e s p e c t o del primer trimestre. El t i e m p o es otro d e los e l e m e n t o s importantes del m e r c a d o . c. Dimensión

de oferta y demanda.

T o d o m e r c a d o se caracteriza por la

oferta y la disponibilidad d e algo y, al m i s m o t i e m p o , por la

demanda

y la b ú s q u e d a d e algo. Si la oferta e s m a y o r q u e la d e m a n d a / e l p r o d u c to o servicio es fácil d e o b t e n e r y se presenta c o m p e t e n c i a entre los vendedores o

entre q u i e n e s o f r e c e n e s e p r o d u c t o o servicio. Si la

d e m a n d a es m a y o r q u e la oferta, e n t o n c e s la situación se invierte, y el p r o d u c t o o servicio se constituye e n algo d e difícil adquirir; e n este caso, se presenta c o m p e t e n c i a entre los c o m p r a d o r e s o entre q u i e n e s necesitan e s e p r o d u c t o o servicio. En t é r m i n o s d e suministro d e recursos h u m a n o s , existen d o s tipos d e mercados

diferentes

aunque

estrechamente

entrelazados

interrelacionados: el m e r c a d o laboral y el m e r c a d o d e recursos h u m a n o s . M e r c a d o laboral El m e r c a d o laboral o m e r c a d o d e e m p l e o está c o n f o r m a d o por las ofertas d e trabajo o d e e m p l e o hechas por las o r g a n i z a c i o n e s e n d e t e r m i n a d o lugar y é p o c a . En esencia, lo definen las o r g a n i z a c i o n e s y sus o p o r t u n i d a d e s d e e m p l e o . C u a n t o m a y o r . s e a la c a n t i d a d d e o r g a n i z a c i o n e s e n una región, m a y o r será el m e r c a d o laboral y su p o t e n c i a l d e v a c a n t e s y o p o r tunidades d e e m p l e o . El m e r c a d o laboral p u e d e s e g m e n t a r s e p o r s e c t o res d e actividades o por categorías ( e m p r e s a s metalúrgicas, d e plásticos, b a n c o s y entidades financieras, etc.), o por t a m a ñ o s (organizaciones grandes, m e d i a n a s , p e q u e ñ a s , m i c r o e m p r e s a s , etc.) e incluso por regiones ( S a o P a u l o , Rio d e J a n e i r o , B e l o H o n z o n t e ) . C a d a u n o d e estos s e g m e n tos tiene características propias. Empleo significa utilización del trabajo h u m a n o . Es la situación d e la persona q u e trabaja para una organización o para otra persona, a c a m b i o d e cierta r e m u n e r a c i ó n . En e c o n o m í a , el término e m p l e o designa el uso d e

los factores d e p r o d u c c i ó n : tierra y capital, a d e m á s del trabajo. El c o n j u n t o d e e m p l e o s representa el m e r c a d o laboral. D e s e m p l e o significa paro forzoso del s e g m e n t o d e la fuerza laboral q u e se halla sin e m p l e o . El d e s e m p l e o y el s u b e m p l e o ( e m p l e o c o n r e m u n e r a c i ó n m u y baja y sin garantías laborales) se presentan principalmente e n los países e n desarrollo. El m e r c a d o laboral se c o m p o r t a e n t é r m i n o s d e oferta y d e m a n d a , es decir, disponibilidad d e e m p l e o s y d e m a n d a d e e m p l e o s , r e s p e c t i v a m e n te. La figura II 1.2 muestra un continuum

entre d o s situaciones e x t r e m a s :

una d e oferta d e e m p l e o s ( v a c a n t e s ofrecidas) y otra d e d e m a n d a d e e m p l e o s ( v a c a n t e s buscadas). La p o s i c i ó n central c o r r e s p o n d e a una p u n tuación d e equilibrio entre las d o s fuerzas del m e r c a d o .

Mercado laboral S i t u a c i ó n d e oferta de empleos

•

Situación d e d e m a n d a de empleos

O >D

Oferta y d e m a n d a d e e m p l e o s

O< D

F i g u r a III.2 L a s s i t u a c i o n e s d e l m e r c a d o laboral.

C o m o puntos d e referencia, s e p r e s e n t a n a c o n t i n u a c i ó n las tres posibles situaciones del m e r c a d o laboral: 1, Oferta

mayor que la demanda.

S i t u a c i ó n e n q u e a b u n d a la disponibili-

d a d d e e m p l e o : las ofertas d e e m p l e o d e las o r g a n i z a c i o n e s e x c e d e n al n ú m e r o d e c a n d i d a t o s para satisfacedas. Esta situación c a u s a las siguientes c o n s e c u e n c i a s a las o r g a n i z a c i o n e s : a. Elevadas inversiones en reclutamiento, d e lo cual resulta una cantidad insuficiente d e candidatos, o por debajo del estándar d e calidad d e s e a d o . b. Criterios d e s e l e c c i ó n más flexibles y m e n o s ngurosos para c o m p e n s a r la e s c a s e z d e c a n d i d a t o s . c. Elevadas inversiones e n c a p a c i t a c i ó n d e personal para c o m p e n s a r la falta d e p r e p a r a c i ó n d e los c a n d i d a t o s .

d . O f e r t a s salariales m á s s e d u c t o r a s para atraer más c a n d i d a t o s , lo c u a l distorsiona la política salarial de las o r g a n i z a c i o n e s . e. C u a n t i o s a s inversiones e n beneficios sociales, tanto para atraer c a n d i datos c o m ó ' p a r a c o n s e r v a r el personal existente, y a q u e cualquier sustitución se d e m o r a y es arriesgada. f.

Énfasis e n el reclutamiento interno c o m o m e d i o d e m a n t e n e r el personal y dinamizar los planes d e carreras.

g. Fuerte c o m p e t e n c i a entre las o r g a n i z a c i o n e s q u e disputan el mismo m e r c a d o d e recursos h u m a n o s . h. Los recursos h u m a n o s se c o n v i e r t e n e n u n r e c u r s o difícil y e s c a s o , q u e merece atención especial. La situación d e oferta d e e m p l e o s o c a s i o n a ciertas c o n s e c u e n c i a s para los c a n d i d a t o s : a. Exceso d e vacantes y oportunidades d e e m p l e o e n el m e r c a d o laboral. b. Los candidatos s e l e c c i o n a n las o r g a n i z a c i o n e s q u e les o f r e z c a n m e j o res cargos, o p o r t u n i d a d e s , salarios y b e n e f i c i o s sociales. c. Las personas se arriesgan a salir d e sus o r g a n i z a c i o n e s para

probar

o p o r t u n i d a d e s m e j o r e s e n el m e r c a d o laboral, a u m e n t a n d o la rotación d e personal. d . A i m i s m o t i e m p o , las p e r s o n a s se sienten d u e ñ a s d e la situación y c o m i e n z a n a pedir reivindicaciones salariales y m e j o r e s beneficios s o ciales, se v u e l v e n indisciplinadas, faltan al trabajo y llegan retrasadas; a u m e n t a el ausentismo. 2. Ofetta igual a la demanda.

Situación d e relativo equilibrio entre el v o l u -

m e n d e ofertas d e e m p l e o y el v o l u m e n d e candidatos para satisfacedas. 3. Oferta menor

que la demanda.

S i t u a c i ó n e n q u e las ofertas d e e m p l e o

h e c h a s por las organizaciones son p o c a s ; h a y e s c a s e z d e ofertas d e e m p l e o y e x c e s o d e candidatos para satisfacerias. Esta situación o c a siona las siguientes c o n s e c u e n c i a s para ias o r g a n i z a c i o n e s :

a. Bajas inversiones e n reclutamiento, d e b i d o al gran v o l u m e n d e c a n d i d a t o s q u e b u s c a n a las o r g a n i z a c i o n e s . b. C n t e n o s d e s e l e c c i ó n m á s rígidos y rigurosos para a p r o v e c h a r mejor la abundancia de candidatos. c. M u y bajas inversiones e n capacitación, y a q u e la organización p u e d e aprov e c h a r los candidatos y a capacitados y c o n bastante experiencia previa. d. Las organizaciones p u e d e n hacer ofertas salariales por debajo d e su propia política salarial, y a q u e los candidatos están dispuestos a aceptarlas. e. M u y bajas inversiones e n beneficios sociales, y a q u e n o h a y n e c e s i d a d d e m e c a n i s m o s d e retención d e p e r s o n a l . f.

Énfasis e n el reclutamiento externo c o m o m e d i o para mejorar el potencial h u m a n o ; se sustituyen e m p l e a d o s por candidatos d e mejor calificación.

g. N o h a y c o m p e t e n c i a e n t r e las o r g a n i z a c i o n e s e n c u a n t o al m e r c a d o d e recursos h u m a n o s . h. Los recursos h u m a n o s se v u e l v e n un recurso a b u n d a n t e y fácil d e c o n seguir; no requieren a t e n c i ó n especial. Esta situación d e d e m a n d a d e e m p l e o s t a m b i é n o c a s i o n a las siguientes c o n s e c u e n c i a s para los c a n d i d a t o s : a. Escasez d e v a c a n t e s y oportunidades d e e m p l e o e n el m e r c a d o laboral. b. Los candidatos c o m p i t e n entre sí para conseguir las p o c a s vacantes q u e surgen, y a sea presentando propuestas d e salarios más bajos u ofreciénd o s e c o m o candidatos a cargos inferiores a su calificación profesional. c. Las personas buscan afianzarse e n las o r g a n i z a c i o n e s por t e m o r d e a u m e n t a r las filas d e c a n d i d a t o s d e s e m p l e a d o s . d . A l m i s m o t i e m p o , las personas prefieren no crear dificultades e n sus o r g a n i z a c i o n e s ni dar p i e para posibles d e s p i d o s , se v u e l v e n más disciplinadas y p r o c u r a n no faltar al trabajo ni atrasarse e n é l . A l visualizar el ambiente organizacional a través del m e r c a d o laboral, estamos focalizando las organizaciones y sus vacantes y oportunidades ofrecidas. En plena era d e la información, e x p e r i m e n t a m o s fuertes e incesantes c a m b i o s e n el escenario del m e r c a d o laboral e n t o d o el m u n d o .

Situación de oferta

Situación de demanda

E x c e s i v a cantidad d e ofertas d e v a c a n t e s C o m p e t e n c i a entre l a s e m p r e s a s p a r a c o n s e guir c a n d i d a t o s A u m e n t o d e inversiones e n reclutamiento R e d u c c i ó n d e e x i g e n c i a s a ios candidatos y m o d e r a c i ó n del proceso selectivo A u m e n t o d e inversiones e n c a p a c i t a c i ó n É n f a s i s e n el reclutamiento interno Desarrollo d e políticas d e retención del personal (consen/ación del capital h u m a n o ) Orientación hacia las p e r s o n a s y s u bienestar Aumento de las inversiones en beneficios sociales

C a n t i d a d insuficiente d e ofertas d e v a c a n t e s P o c a c o m p e t e n c i a entre las e m p r e s a s R e d u c c i ó n d e inversiones e n reclutamiento A u m e n t o d e e x i g e n c i a s a los c a n d i d a t o s y m a y o r rigor e n e l p r o c e s o selectivo Reducción de inversiones e n capacitación É n f a s i s en el reclutamiento externo Desarrollo d e políticas d e sustitución d e personal (mejoramiento del capital h u m a n o ) Orientación h a c i a e l trabajo y la eficiencia R e d u c c i ó n o congelamiento d e las inversiones e n beneficios s o c i a l e s

F i g u r a 111.3 Comportamiento de las organizaciones en función del mercado laboral. En los últimos años el m e r c a d o laboral brasileño experimentó una fuerte c o n t r a c c i ó n en el e m p l e o . Los sectores más a f e c t a d o s f u e r o n la industria, la b a n c a y la c o n s t r u c c i ó n civil, d o n d e se p e r d i ó más d e un millón d e e m p l e o s , equivalente a la r e d u c c i ó n d e 3 0 % d e la fuerza laboral e m p l e a da. En c a m b i o , la p r o d u c c i ó n d e estos sectores a u m e n t ó d e m o d o sustancial, gracia.*; a las n u e v a s t e c n o l o g í a s y los n u e v o s p r o c e s o s d e trabajo. S e produjo m á s c o n m e n o s personas. En el m i s m o p e r i o d o , a u m e n t ó la oferta d e e m p l e o del sector d e servicios y p r o v o c ó una fuerte m i g r a c i ó n d e e m p l e a d o s d e las industrias hacia el e m p l e o terciario. En tanto el e m p l e o industrial d e s c i e n d e d e m a n e r a gradual, e! terciario a u m e n t a , p e r o n o p u e d e captar la totalidad d e los d e s e m p l e a d o s . Ésta es una d e las t e n d e n c i a s surgidas e n la era d e ia i n f o r m a c i ó n . La otra t e n d e n c i a es la sofisticacíón paulatina del e m p l e o ; el trabajo industrial e s c a d a v e z más cerebral e intelectual, y c a d a v e z m e n o s muscular, gracias a la llegada d e la tecnología informática. Las e m p r e s a s a u t o m a t i z a n c a d a v e z más sus p r o c e s o s d e trabajo. La tercera tendencia d e la era d e la información reside en el c o n o c i miento: el capital financiero está dejando d e ser el recurso más importante para c e d e r su lugar al c o n o c i m i e n t o . A u n q u e el capital financiero todavía es importante, es m u c h o más importante el c o n o c i m i e n t o d e c ó m o invertirlo c o n seguridad para q u e sea rentable. La cuarta tendencia d e la era d e ia informática es la globalización, y a sea del c o n o c i m i e n t o o d e la e c o n o m í a . El m u n d o está convirtiéndose e n una verdadera aldea global, ante lo cual el m e r c a d o laboral deja d e ser local y regional, y se globaliza c a d a v e z más. Existe otra m a n e r a d e focalizar el a m b i e n t e o r g a n i z a c i o n a l y estudiar el otro lado d e la m o n e d a : el m e r c a d o d e recursos h u m a n o s .

1. Gran reducción del empleo industrial: a. M a y o r producción industrial c o n m e n o s p e r s o n a s , g r a c i a s a l a utilización d e n u e v a s t e c nologías y procesos. b. O f e r t a d e e m p l e o e n e x p a n s i ó n e n el sector d e sen/icios. c. Migración de) e m p l e o industrial h a c i a el e m p l e o terciario.

2. Sofisticación gradual d e l empleo: a. E l trabajo industrial e s c a d a v e z m á s Intelectual y m e n o s m u s c u l a r . b. A d v e n i m i e n t o d e la tecnología informática a la industria. c. M a y o r automatización d e los p r o c e s o s industriales. .

.. ,

3. E l conocimiento como recurso más importante: a. E l capital financiero e s importante, p e r o e s m u c h o m á s importante el conocimiento d e c ó m o invertido y hacerlo rentable. b. E l conocimiento e s n o v e d a d , i n n o v a c i ó n , creatividad, y la piedra angular del c a m b i o .

4. Tendencia creciente a la globalización: a. G l o b a l i z a c i ó n d e la e c o n o m í a y c r e a c i ó n d e la a l d e a g l o b a l . b. G l o b a l i z a c i ó n d e l m e r c a d o l a b o r a l : c a d a v e z m á s m u n d i a l y c a d a v e z m e n o s regional y local.

F i g u r a III.4 Tendencias: fuerte cambio e n el mercado laboral de! mundo.

M e r c a d o d e recursos h u m a n o s Está c o n f o r m a d o por el c o n j u n t o d e individuos aptos para el trabajo, e n d e t e r m i n a d o lugar y é p o c a . En esencia, lo define el sector d e p o b l a c i ó n q u e está e n c o n d i c i o n e s d e trabajar o está trabajando, es decir, el c o n j u n to d e p e r s o n a s e m p l e a d a s ( m e r c a d o d e

R H aplicado) o desempleadas

( m e r c a d o d e R H disponible) y aptas para trabajar. P o r c o n s i g u i e n t e , el m e r c a d o d e recursos h u m a n o s está c o n f o r m a d o p o r c a n d i d a t o s reales y p o t e n c i a l e s para o p o r t u n i d a d e s d e e m p l e o ; son c a n d i d a t o s reales c u a n d o están b u s c a n d o alguna o p o r t u n i d a d , estén e m p l e a d o s o n o , y s o n candidatos potenciales c u a n d o - a u n q u e no estén b u s c a n d o e m p l e o - están e n c o n d i c i o n e s d e d e s e m p e ñ a d o a satisfacción. P o r su a m p l i t u d y c o m p l e j i d a d , el m e r c a d o d e recursos h u m a n o s p u e d e s e g m e n t a r s e por grados d e especialización ( m e r c a d o d e ingenieros, m é d i c o s , a b o g a d o s , t é c n i c o s , directores, gerentes, supervisores, secretarias, digitadoras, o b r e r o s especializados, o b r e r o s calificados, o b r e r o s n o

Mercado de recursos humanos S i t u a c i ó n d e oferta d e candidatos

0>D

Situación d e demanda d e candidatos

Oferta y d e m a n d a d e e m p l e o s

0<D

F i g u r a III.5 Situaciones del mercado de recursos humanos.

calificados, etc.) o por regiones ( S a o P a u l o , R i o d e J a n e i r o , B e l o H o r i z o n te, etc.). El s e g m e n t o d e o b r e r o s no calificados s u e l e llamarse m e r c a d o d e m a n o d e obra, ei c u a l es un s e g m e n t o del m e r c a d o d e recursos h u m a n o s c o n f o r m a d o p o r personas no calificadas, personas sin e x p e n e n c í a previa y sin instrucción básica.

Cantidad excesiva d e candidatos C o m p e t e n c i a entre c a n d i d a t o s para obtener empleo R e d u c c i ó n d e las p r e t e n s i o n e s s a l a r i a l e s Dificultad extrema para conseguir e m p l e o Temor d e perder el e m p l e o actual y m a y o r a p e g o a la c o m p a ñ í a Baja incidencia en los problemas de ausentismo E l candidato a c e p t a cualquier oportunidad

Orientación h a c i a la supen/ivencia

C a n t i d a d insuficiente d e c a n d i d a t o s Falta d e c o m p e t e n c i a entre c a n d i d a t o s Elevación de pretensiones salariales M u c h a facilidad p a r a c o n s e g u i r e m p l e o Disposición para d e j a r el e m p l e o actual y m e n o r a p e g o a la c o m p a ñ í a Alta incidencia e n los problemas d e ausentismo E l c a n d i d a t o e l i g e e n t r e múltiples o p o r t u n i dades O r i e n t a c i ó n h a c i a e l m e j o r a m i e n t o y el d e sarrollo

F i g u r a III.6 Comportamiento d e las personas e n las dos situaciones extremas del mercado d e recursos humanos.

En t e o r í a , e l m e r c a d o d e r e c u r s o s h u m a n o s a c t i í a c o m o un e s p e j o del

m e r c a d o l a b o r a l : c u a n d o u n o está e n o f e r t a , el o t r o está e n d e -

m a n d a , y v i c e v e r s a . P o r e s t o , d e j a m o s , d e d e t a l l a r las c a r a c t e r í s t i c a s d e l m e r c a d o d e r e c u r s o s h u m a n o s e n o f e r t a y e n d e m a n d a . La o f e r t a

d e u n m e r c a d o c o r r e s p o n d e a ia d e m a n d a d e o t r o , y v i c e v e r s a . Es d e c i r , ios d o s s o n s i s t e m a s e n c o n s t a n t e i n t e r r e l a c i ó n : la salida (output) d e u n o es la e n t r a d a {input)

del otro, y viceversa. H a y un intercambio

c o n t i n u o e n t r e el m e r c a d o d e r e c u r s o s h u m a n o s y e l m e r c a d o l a b o r a l . Los d o s i n t e r a c t ú a n e n t r e sí y e s t á n b a j o i n f l u e n c i a m u t u a y c o n t i n u a , c o m o i n d i c a la figura 111.7.

Afluencia de recursos humanos Comunicación a través del reclutamiento

F i g u r a III.7 Interacción continua entre el mercado d e recursos humanos y el mercado laboral. H a s t a cierto p u n t o , el m e r c a d o d e recursos h u m a n o s está parcial o t o t a l m e n t e c o n t e n i d o e n el m e r c a d o laboral.

Mercadode recursos humanos

Candidatos disponibles

Mercado ' labora)

Cargos cubiertos

Vacantes disponibles

F i g u r a III.8 R e l a c i o n e s entre mercado d e recursos humanos y mercado laboral.

ROTACIÓN DE

PERSONAL

Al d e s c e n d e r d e un m a c r o e n f o q u e { a s p e c t o a m b i e n t a l del m e r c a d o ) a un m i c r o e n f o q u e ( a s p e c t o organizacional), resulta i m p o r t a n t e destacar otros a s p e c t o s d e la interacción organización-ambiente. U n o d e los a s p e c t o s más importantes d e la d i n á m i c a o r g a n i z a c i o n a l e s la rotación d e recursos humanos o

turnover.

El t é r m i n o rotación d e recursos h u m a n o s se utiliza para definir la fluct u a c i ó n d e personal entre una organización y su a m b i e n t e ; esto significa q u e el i n t e r c a m b i o d e personas entre la o r g a n i z a c i ó n y el a m b i e n t e se define p o r ei v o l u m e n d e personas q u e ingresan e n la organización y el d e las q u e salen d e ella. En general, la rotación d e personal se expresa m e d i a n t e la relación p o r c e n t u a l entre las a d m i s i o n e s y los retiros, y el p r o m e d i o d e trabajadores q u e p e r t e n e c e n a la o r g a n i z a c i ó n e n cierto p e r i o d o . C a s i s i e m p r e la rotación se expresa e n índices m e n s u a l e s o a n u a les, c o n el fin d e realizar c o m p a r a c i o n e s , e l a b o r a r diagnósticos, dictar disposiciones o establecer p r e d i c c i o n e s . C o m o t o d o s i s t e m a a b i e r t o , la o r g a n i z a c i ó n se c a r a c t e r i z a p o r el flujo i n c e s a n t e d e r e c u r s o s n e c e s a r i o s para d e s a r r o l l a r sus o p e r a c i o n e s y g e n e r a r r e s u l t a d o s . P o r u n a p a r t e , la o r g a n i z a c i ó n " i m p o r t a " r e cursos y energía del ambiente (materias primas, equipos, máquinas, tecnología, dinero, financiación, pedidos de clientes, informaciones, p e r s o n a l , a g u a , e n e r g í a e l é c t r i c a , e t c . ) , los c u a l e s s o n p r o c e s a d o s y t r a n s f o r m a d o s d e n t r o d e la o r g a n i z a c i ó n . P o r o t r a p a r t e , la o r g a n i z a c i ó n " e x p o r t a " al a m b i e n t e los r e s u l t a d o s d e sus o p e r a c i o n e s y d e sus procesos d e transformación (productos a c a b a d o s o servicios, materiales u s a d o s , d e s e c h o s , b a s u r a , e q u i p o s o b s o l e t o s q u e d e b e n sustituirse, resultados o p e r a c i o n a l e s , utilidades, entregas a clientes, informacion e s , p e r s o n a l , c o n t a m i n a c i ó n , e t c . ) . E n t r e los i n s u m o s q u e la o r g a n i z a c i ó n " i m p o r t a " d e l a m b i e n t e y los r e s u l t a d o s q u e " e x p o r t a " a e s e a m b i e n t e d e b e existir c i e r t o e q u i l i b r i o d i n á m i c o c a p a z d e m a n t e n e r las o p e r a c i o n e s d e l p r o c e s o d e t r a n s f o r m a c i ó n e n n i v e l e s satisfactorios y c o n t r o l a d o s . Si los i n s u m o s s o n m a y o r e s q u e las salidas, la o r g a n i z a c i ó n c o n g e s t i o n a sus p r o c e s o s d e t r a n s f o r m a c i ó n y a c u m u l a el i n v e n t a r i o d e p r o d u c t o s t e r m i n a d o s . P o r el c o n t r a r i o , si los i n s u m o s s o n m u c h o m e n o r e s q u e las salidas, la o r g a n i z a c i ó n no c u e n t a c o n r e c u r s o s p a r a o p e r a r las t r a n s f o r m a c i o n e s y seguir p r o d u c i e n d o result a d o s . P o r c o n s i g u i e n t e , la e n t r a d a y salida d e r e c u r s o s d e b e n m a n t e n e r e n t r e sí m e c a n i s m o s h o m e o s t á t i c q s c a p a c e s d e a u t o r r e g u l a r s e , m e d i a n t e c o m p a r a c i o n e s e n t r e e l l o s , y g a r a n t i z a r un e q u i l i b r i o dinámi-

c o ^ a o s f i s t a n t e . Estos m e c a n i s m o s d e c o n t r o l s e d e n o m i n a n r e t r o a c c i ó n o retroalimentación

(feedback).

En la a c t u a l i d a d , u n o d e los p r o b l e m a s q u e p r e o c u p a n a los ejecutivos del área d e recursos h u m a n o s d e las o r g a n i z a c i o n e s es p r e c i s a m e n t e el a u m e n t o d e salidas o p é r d i d a s d e recursos h u m a n o s , situación q u e h a c e n e c e s a n o c o m p e n s a r l a s m e d i a n t e el a u m e n t o d e e n t r a d a s . Es decir, los retiros d e personal d e b e n ser c o m p e n s a d o s c o n n u e v a s a d m i s i o n e s , a fin d e m a n t e n e r el nivel d e recursos h u m a n o s e n p r o p o r c i o n e s a d e c u a d a s para q u e o p e r e ei sistema.

Oferta

Mercado laboral

Demanda

E l e v a d a oferta d e e m p l e o s B a j a oferta d e recursos h u m a n o s

E l e v a d a oferta d e e m p l e o s E l e v a d a oferta d e recursos h u m a n o s

P o c a interacción entre m e r c a d o laboral ( M L ) y m e r c a d o d e recursos h u m a n o s ( M R H ) Pleno empleo

Intensa interacción entre ML y M R H Desarrollo económico y absorción d e p e r s o n a

B a j a oferta d e e m p l e o s B a j a oferta d e recursos h u m a n o s

B a j a oferta d e e m p l e o s E l e v a d a oferta d e r e c u r s o s h u m a n o s

M í n i m a interacción entre M L y M R H Recesión económica

P o c a interacción entre M R H y M L Recesión económica y desempleo

Demanda

-4-

Oferta

Mercado de recursos humanos F i g u r a III.9 I n t e r a c c i ó n entre m e r c a d o l a b o r a l y m e r c a d o d e r e c u r s o s h u m a n o s .

Este flujo d e entrada y salida d e personal (véase d e n o m i n a rotación d e personal o turnover.

la figura 111.10) se

En toda o r g a n i z a c i ó n saluda-

ble, es n o r m a l q u e se p r e s e n t e un p e q u e ñ o v o l u m e n d e entradas y salidas d e recursos h u m a n o s , lo cual o c a s i o n a u n a r o t a c i ó n

v e g e t a t i v a , d e sim-

ple c o n s e r v a c i ó n del sistema. La r o t a c i ó n d e personal p u e d e estar destinada a d o t a r al sistema c o n n u e v o s recursos ( m a y o r e s entradas q u e salidas) para impulsar las o p e r a c i o n e s y a c r e c e n t a r los resultados o reducir el t a m a ñ o del sistema ( m a y o res salidas q u e entradas) para disminuir las o p e r a c i o n e s y reducir los resultados.

Sin e m b a r g o , a v e c e s la rotación e s c a p a d e l control d e la organizac i ó n , c u a n d o el v o l u m e n d e retiros p o r d e c i s i ó n d e los e m p l e a d o s a u m e n t a n o t a b l e m e n t e . C u a n d o el m e r c a d o laboral es c o m p e t i t i v o y tiene intensa oferta, e n general a u m e n t a la r o t a c i ó n d e personal.

Retroalimentación de datos

Comparación

Medio ambiente

Control

ftdifíisióiTes"

"*l

Medio ambiente

fíRec'ür'S&l'í^ . humanos

F i g u r a 111.10 Rotación d e personal. Si e n niveles v e g e t a t i v o s la rotación es p r o v o c a d a por la o r g a n i z a c i ó n para h a c e r sustituciones orientadas a mejorar el potencial h u m a n o existente, a remplazar una parte d e sus recursos h u m a n o s por otros recursos d e mejor calidad existentes e n el m e r c a d o , e n t o n c e s la rotación se halla bajo el c o n t r o l d e la o r g a n i z a c i ó n . Sin e m b a r g o , c u a n d o las pérdidas d e recursos no son p r o v o c a d a s por la o r g a n i z a c i ó n , es decir, c u a n d o s e p r e sentan i n d e p e n d i e n t e m e n t e d e los objetivos d e ésta, resulta esencial estab l e c e r los m o t i v o s q u e p r o v o c a n la desasimilación ( d e s i n c o r p o r a c i ó n ) d e los recursos h u m a n o s , para q u e la o r g a n i z a c i ó n p u e d a actuar s o b r e a q u é llos y disminuir el v o l u m e n d e retiros i n c o n v e n i e n t e s .

índice de rotación de personal El cálculo del índice d e rotación d e personal se basa e n la relación p o r c e n tual entre el v o l u m e n d e entradas y salidas, y los recursos h u m a n o s disponibles e n la organización durante cierto periodo. 1 . En el c á l c u l o del índice d e r o t a c i ó n d e p e r s o n a l para e f e c t o s d e la p i a n e a c i ó n d e R H , se utiliza !a e c u a c i ó n

Índice d e rotación d e personal

donde A = a d m i s i o n e s d e personal d u r a n t e el p e n o d o c o n s i d e r a d o (entradas)

D = d e s v i n c u l a c i ó n d e personal ( p o r iniciativa d e la e m p r e s a o por d e c i sión d e los e m p l e a d o s ) d u r a n t e el p e r i o d o c o n s i d e r a d o (salidas)

PE= p r o m e d i o e f e c t i v o del p e r i o d o c o n s i d e r a d o . P u e d e ser o b t e n i d o s u m a n d o los e m p l e a d o s existentes al c o m i e n z o y al final del p e r i o d o , y d i v i d i e n d o entre d o s . El í n d i c e d e rotación d e personal expresa u n v a l o r p o r c e n t u a l d e e m p l e a d o s q u e circulan e n la o r g a n i z a c i ó n c o n r e l a c i ó n al p r o m e d i o d e e m p l e a d o s . P o r e j e m p l o , si el índice d e r o t a c i ó n d e personal e s 3 % , esto significa q u e la o r g a n i z a c i ó n p u e d e c o n t a r c o n sólo 9 7 % d e su fuerza laboral e n e s e p e r i o d o . Para p o d e r c o n t a r c o n el 1 0 0 % , la o r g a n i z a c i ó n necesitaría planear un e x c e d e n t e d e 3 % d e personal para c o m p e n s a r el flujo d e recursos h u m a n o s . 2, C u a n d o se trata d e analizar las pérdidas d e personal y sus causas, e n el c á l c u l o d e l í n d i c e d e r o t a c i ó n d e p e r s o n a l n o s e c o n s i d e r a n las a d m i s i o n e s (entradas), sino sólo las d e s v i n c u l a c i o n e s , y a sea p o r iniciativa d e la o r g a n i z a c i ó n o d e los empleados^:

índice d e rotación d e personal =

O x 100

P o r ser parcial, esta e c u a c i ó n p u e d e e n m a s c a r a r los resultados al no considerar el ingreso d e recursos h u m a n o s e n la o r g a n i z a c i ó n , to cual altera el v o l u m e n d e los recursos h u m a n o s disponibles.

Joseph C. Agustine, "Personnel Turnover", en Joseph ). Famularo (Org.), Handbook of Modern Personnel Administration, N u e v a York, McCraw-Hill, 1972, p. 6 2 .

3. C u a n d o s e trata d e analizar las p é r d i d a s d e p e r s o n a l y hallar los m o tivos q u e c o n d u c e n a las p e r s o n a s a d e s v i n c u l a r s e d e la o r g a n i z a c i ó n , s ó l o s e t i e n e n e n c u e n t a los r e t i r o s p o r i n i c i a t i v a d e los •

e m p l e a d o s , y se i g n o r a n p o r c o m p l e t o los p r o v o c a d o s p o r la o r g a n i z a c i ó n . En es'te c a s o , el índice d e r o t a c i ó n d e p e r s o n a l c u b r e sólo ¡as d e s v i n c u l a c i o n e s e f e c t u a d a s p o r iniciativa d e los m i s m o s e m p l e a d o s , lo c u a l h a c e p o s i b l e analizar las salidas resultantes d e la actitud y del c o m p o r t a m i e n t o d e l p e r s o n a l , s e p a r a n d o las salidas c a u s a d a s p o r d e c i s i ó n d e la o r g a n i z a c i ó n . U n a investigación e f e c t u a d a por la A s o c i a c i ó n Paulista d e Administrad o r e s d e Personal ( A P A P ) , e n 3 4 grandes e m p r e s a s d e S a o P a u l o , halló otra fórmula

q u e t u v o bastante a c o g i d a :

DxlOO índice d e rotación d e personal =

donde D N, +

= desvinculaciones espontáneas q u e d e b e n sustituirse; + ... + N „ = sumatoria d e los n ú m e r o s d e e m p l e a d o s al comien-^ zo d e cada mes

= n ú m e r o d e meses del p e r i o d o

Este í n d i c e d e r o t a c i ó n más e s p e c í f i c o sirve m e j o r a u n análisis d e las c a u s a s y los d e t e r m i n a n t e s d e las d e s v i n c u l a c i o n e s v o l u n t a r i a s . La dificultad r e s i d e e n q u e p a r e c e existir e l e v a d a c o r r e l a c i ó n positiva e n tre las e m p r e s a s e x c e l e n t e s y los b a j o s í n d i c e s d e r o t a c i ó n . G r a n p a r t e d e las d e s v i n c u i a c i o n e s v o l u n t a r i a s se d e b e n a u n a d e f i c i e n t e política de personal. D e s d e luego, e n la práctica n o se presenta un índice d e rotación d e personal igual a c e r o , ni sería c o n v e n i e n t e , p u e s indicaría un estado d e ngidez o parálisis total d e la o r g a n i z a c i ó n . T a m p o c o sería c o n v e n i e n t e un índice d e r o t a c i ó n d e personal m u y e l e v a d o , pues implicaría un estado d e fluidez y entropía d e la o r g a n i z a c i ó n , q u e no podría fijar ni asimilar d e m a n e r a a d e c u a d a sus recursos h u m a n o s . El índice d e rotación ideal d e b e permitir a la o r g a n i z a c i ó n retener al p e r s o n a l d e b u e n r e n d i m i e n t o y remplazar a los e m p l e a d o s q u e muestran ,en su d e s e m p e ñ o distorsiones difíciles d e corregir m e d i a n t e un p r o g r a m a factible y e c o n ó m i c o . D e este

P í P e r s o n a l '• Admisiones . actual

Nombre - s de la s e c c i ó n

En. el Acumu. mes, lado

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73 89 28 31 6 298 118 77

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2 1 1

541 -

5 3

21 49 25 22 8 204 59 26 414

0,3

1,3

34,2 73,0 71,4 58,1 83,3 80,3 67,8 85,7 74,0

2,9 1.0 4,0

• 1,5 2,5

1,6

Acuni28,8 55,6 89,2 71,0 133,3 68,4 50,0 33,8

1,4 0,5 2,0

. 57,5

0,8

0,9 1,2

F i g u r a 111.11 Tabulación de la rotación d e personal e n un departamento.

m o d o , c a d a o r g a n i z a c i ó n t e n d r í a su r o t a c i ó n i d e a l , p u e s t o q u e ésta p o sibilitaría la p o t e n c i a c i ó n m á x i m a d e la c a l i d a d d e sus r e c u r s o s h u m a nos, sin a f e c t a r l a c a n t i d a d d e recursos d i s p o n i b l e s . En r e a l i d a d , n o existe un n i j m e r o q u e d e f i n a el í n d i c e ideal d e r o t a c i ó n , sino una situación e s p e c í f i c a e n c a d a o r g a n i z a c i ó n , e n f u n c i ó n d e sus p r o b l e m a s y d e la propia s i t u a c i ó n externa d e m e r c a d o . Lo i m p o r t a n t e e s la e s t a b i l i d a d d e l sistema, c o n s e g u i d a m e d i a n t e a u t o r r e g u l a c i o n e s y c o r r e c c i o n e s c o n s tantes d e las distorsiones q u e se p r e s e n t a n . La figura 111.12, t o m a d a d é una s i t u a c i ó n real, muestra las o s c i l a c i o n e s q u e o c u r r e n c o n f r e c u e n c i a e n ia e m p r e s a . 4. C u a n d o se trata d e evaluar ia rotación d e personal p o r d e p a r t a m e n t o s o s e c c i o n e s , t o m a d o s c o m o subsistemas d e un sistema m a y o r -la org a n i z a c i ó n - , c a d a subsistema d e b e tener su p r o p i o c á l c u l o del índice d e r o t a c i ó n d e p e r s o n a l , s e g ú n la e c u a c i ó n A+ índice d e rotación d e personal

+ R + T PE

100

donde:

A = personal admitido • D = personal personal aebvincuiauu desvinculado

R = r e c e p c i ó n d e personal p o r transferencia d e otros subsistemas ( d e partamentos o secciones)

31,5 64,0 94,6 64,5 108,3 76,8 58,9 59,7 65,8

T = transferencias d e personal hacia otros subsistemas ( d e p a r t a m e n tos o s e c c i o n e s ) .

&ie.

Feb.

Mar

Abr.

May.

Jun.

Jul.

Ago.

Sep.

Oct.

Nov.

Dic.

F i g u r a 111.12 Gráfica d e rotación, admisión y desvincuiación. Este í n d i c e c o n s i d e r a ei flujo i n t e r n o d e p e r s o n a l e n los d i v e r s o s subsistemas d e la o r g a n i z a c i ó n , y e n t r e éstos.

Diagnóstico de las causas de rotación de personal C o m o o c u r r e c o n todos los sistemas, la o r g a n i z a c i ó n tiene u n o o varios objetivos por alcanzar. El sistema es eficaz e n la m e d i d a e n q u e alcanza e s o s objetivos c o n un m í n i m o d e recursos, esfuerzos y t i e m p o . U n a d e las principales dificultades q u e s u b y a c e n e n la administración d e un sistema es medir y evaluar c o n exactitud su f u n c i o n a m i e n t o a través d e resultad o s , y la a d e c u a d a utilización d e los recursos. En la m e d i d a e n q u e los resultados d e un sistema no sean satisfactorios, q u e sus recursos n o se utilicen d e m a n e r a a d e c u a d a , d e b e n t o m a r s e m e d i d a s orientadas a c o r r e gir los i n c o n v e n i e n t e s y ajusfar su funcioriamiento. Lo ideal sería crear un subsistema d e c o n t r o l a u t o m á t i c o (feedback)

c a p a z d e a l m a c e n a r , proce-

sar y r e c u p e r a r las i n f o r m a c i o n e s a c e r c a del f u n c i o n a m i e n t o del sistema, q u e permitiera diagnosticar los c o r r e c t i v o s y ajustes n e c e s a r i o s y evaluar la e f e c t i v i d a d d e los mismos para mejorar e¡ d e s e m p e ñ o d e l sistema. La r o t a c i ó n d e personal n o es una c a u s a , sino un e f e c t o d e ciertos f e n ó m e n o s p r o d u c i d o s e n el intenor o el e x t e n o r d e la o r g a n i z a c i ó n , q u e c o n d i c i o n a n la actitud y el c o m p o r t a m i e n t o del p e r s o n a l . P o r tanto, es una variable d e p e n d i e n t e (en m a y o r o m e n o r grado) d e los f e n ó m e n o s internos o externos d e la o r g a n i z a c i ó n . C o m o f e n ó m e n o s externos p u e d e n citarse la situación d e oferta y d e m a n d a d e recursos h u m a n o s e n el m e r c a d o , la situación e c o n ó m i c a , las o p o r t u n i d a d e s d e e m p l e o e n el m e r c a d o laboral, e t c . Entre los f e n ó m e n o s internos, p u e d e n m e n c i o n a r s e : Política salanal d e la o r g a n i z a c i ó n Política d e beneficios sociales T i p o d e supervisión e j e r c i d o s o b r e el personal O p o r t u n i d a d e s d e progreso profesional ofrecidas p o r la o r g a n i z a c i ó n T i p o d e r e l a c i o n e s h u m a n a s existentes e n la o r g a n i z a c i ó n C o n d i c i o n e s físicas del a m b i e n t e d e trabajo M o r a l del personal d e la o r g a n i z a c i ó n Cultura organizacional d e la e m p r e s a Política d e reclutamiento y s e l e c c i ó n d e recursos h u m a n o s Criterios y p r o g r a m a s d e c a p a c i t a c i ó n y e n t r e n a m i e n t o d e los recursos humanos Política disciplinaria d e ¡a o r g a n i z a c i ó n Criterios d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o G r a d o d e flexibilidad d e las políticas d e la o r g a n i z a c i ó n . La i n f o r m a c i ó n c o r r e s p o n d i e n t e a estos f e n ó m e n o s internos o

exter-

n o s se o b t i e n e d e las e n t r e v i s t a s d e retiro c o n las p e r s o n a s q u e se d e s v i n c u l a n , para diagnosticar las fallas y eliminar las c a u s a s q u e están p r o v o c a n d o el é x o d o d e p e r s o n a l . Entre los f e n ó m e n o s internos c a u s a n tes d e retiros están casi t o d o s los ítems q u e f o r m a n parte d e una

política

d e recursos h u m a n o s . C u a n d o esta política es i n a d e c u a d a , p r e d i s p o n e al personal a retirarse d e la o r g a n i z a c i ó n . La p e r m a n e n c i a d e l personal e n la o r g a n i z a c i ó n es u n o d e los m e j o r e s índices d e una b u e n a política d e recursos h u m a n o s , e n e s p e c i a l c u a n d o está a c o m p a ñ a d a d e la participac i ó n y d e d i c a c i ó n d e las p e r s o n a s . La e n t r e v i s t a d e r e t i r o c o n s t i t u y e u n o d e los p r i n c i p a l e s m e d i o s d e c o n t r o l a r y m e d i r los r e s u l t a d o s d e la p o l í t i c a d e r e c u r s o s h u m a n o s

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F i g u r a Hi.13 S i s t e m a de información y ajuste d e la política d e recursos fiumanos.

d e s a r r o l l a d a p o r la o r g a n i z a c i ó n . A m e n u d o , es el principal m e d i o utilizado para diagnosticar y d e t e r m i n a r las c a u s a s d e la r o t a c i ó n d e personal. Algunas o r g a n i z a c i o n e s sólo aplican la entrevista d e retiro a los e m p l e a dos q u e dimiten p o r iniciativa propia. O t r a s la aplican indistintamente a todos los e m p l e a d o s q u e se d e s v i n c u l a n , tanto a los q u e d e c i d e n retirarse c o m o a los q u e son d e s p e d i d o s por m o t i v o s d e la o r g a n i z a c i ó n . D e b e aplicarse esta última m o d a l i d a d para llevar una estadística c o m p l e t a acerca d e t o d a s las causas d e retiro. En t é r m i n o s generales, la entrevista d e retiro d e b e a b a r c a r los siguientes a s p e c t o s :

1. M o t i v o del retiro (por d e c i s i ó n d e la e m p r e s a o del trabajador) 2. O p i n i ó n del e m p l e a d o r e s p e c t o d e la e m p r e s a 3. O p i n i ó n del e m p l e a d o a c e r c a del cargo q u e o c u p a e n la organización 4. O p i n i ó n del e m p l e a d o s o b r e su j e f e directo 5. O p i n i ó n del e m p l e a d o a c e r c a d e su horario d e trabajo 6. O p i n i ó n del e m p l e a d o a c e r c a d e las c o n d i c i o n e s físicas d e l a m b i e n t e e n q u e desarrolla su trabajo 7. O p i n i ó n del e m p l e a d o s o b r e los beneficios sociales o t o r g a d o s por la organización 8. O p i n i ó n del e m p l e a d o a c e r c a d e su salario 9. O p i n i ó n del e m p l e a d o sobre las relaciones h u m a n a s existentes e n su sección 10. O p i n i ó n d e l e m p l e a d o a c e r c a d e las o p o r t u n i d a d e s d e p r o g r e s o q u e le b r i n d ó la o r g a n i z a c i ó n 1 1 . O p i n i ó n del e m p l e a d o r e s p e c t o d e la moral y la actitud d e sus c o m p a ñ e r o s d e trabajo 12. O p i n i ó n del e m p l e a d o a c e r c a d e las o p o r t u n i d a d e s q u e e n c u e n t r a e n el m e r c a d o laboral. En general, estos a s p e c t o s se r e s u m e n e n un formulario d e entrevista d e retiro e n d o n d e se registran las i n f o r m a c i o n e s y respuestas. La o p i n i ó n del e m p l e a d o refleja su p e r c e p c i ó n d e la situación y p e r m i t e identificar los p r o b l e m a s existentes y las posibles disonancias q u e c a u s a n la r o t a c i ó n d e p e r s o n a l . En la entrevista d e retiro, se p i d e información referente a los a s p e c t o s q u e están bajo c o n t r o l d e los e m p l e a d o s o s o n c l a r a m e n t e percibidos p o r ellos. Los datos o b t e n i d o s e n las entrevistas d e retiro p u e d e n tabularse por s e c c i ó n , d e p a r t a m e n t o , división o c a r g o para d e t e c t a r mejor la l o c a l i z a c i ó n d e los p r o b l e m a s existentes. El nivel d e detalle d e los informes p u e d e ser m u y v a r i a d o .

Las informaciones obtenidas a través d e las entrevistas d e retiro y otras fuentes permiten hacer un análisis situacional d e la organización y su a m biente y, p o r consiguiente, una evaluación d e los efectos d e la política d e recursos h u m a n o s desarrollada por la organización, para determinar los c a m b i o s necesános, c o n el propósito d e impulsar nuevas estrategias q u e permitan disminuir sus efectos e n la rotación d e personaL

Determinación del costo de la rotación de personal Si el sistema es eficaz e n alcanzar los objetivos p a r a los c u a l e s fue diseñad o , es i m p o r t a n t e saber c ó m o se utilizan los recursos disponibles para a l c a n z a d o s , es decir, la eficiencia e n la a p l i c a c i ó n d e d i c h o s recursos. El sistema q u e e c o n o m i z a sus recursos sin sacrificar ios resultados y objetiv o s a l c a n z a d o s tiene m a y o r e s posibilidades d e ganar c o n t i n u i d a d y perm a n e n c i a . D e s d e luego, uno d e los m u c h o s objetivos d e t o d o sistema es la a u t o d e f e n s a y s u p e r v i v e n c i a . U n o d e los p r o b l e m a s q u e afronta el e j e c u t i v o d e recursos h u m a n o s e n una e c o n o m í a c o m p e t i t i v a es saber e n q u é m e d i d a v a l e la p e n a , por e j e m p l o , p e r d e r recursos h u m a n o s y m a n t e n e r u n a política salarial relativ a m e n t e c o n s e r v a d o r a y " b a r a t a " . M u c h a s v e c e s , p u e d e resultar m u c h o más c o s t o s o el flujo c o n t i n u o d e recursos h u m a n o s a través d e una elevada rotación d e personal para m a n t e n e r una política salarial restrictiva. P o r tanto, d e b e evaluarse la alternativa m e n o s costosa. S a b e r hasta q u é nivel d e rotación d e personal p u e d e llegar una o r g a n i z a c i ó n , sin v e r s e m u y afectada, es un p r o b l e m a q u e c a d a organización d e b e evaluar según sus propios cálculos y sus intereses básicos. La rotación d e personal implica costos primarios, secundarios y

ter-

ciarios, los cuales se explicarán a c o n t i n u a c i ó n . a. Costos primarios

de la rotación

de personal. S e r e l a c i o n a n d i r e c t a m e n -

te c o n el retiro d e c a d a e m p l e a d o y su r e m p l a z o por o t r o . I n c l u y e n : 1 . Costo de reclutamiento • •

y selección:

G a s t o s d e emisión y p r o c e s a m i e n t o d e la solicitud d e e m p l e a d o . G a s t o s d e mantenimiento d e la sección d e reclutamiento y selección (salarios del personal d e reclutamiento, y s e l e c c i ó n , obligaciones sociales, horas extras, artículos d e oficina, ai-rendamientos, pagos, etc.)

•

G a s t o s e n p u b l i c a c i ó n d e avisos d e reclutamiento e n p e r i ó d i c o s , folletos d e reclutamiento, h o n o r a r i o s d e las e m p r e s a s d e r e c l u t a m i e n t o , material d e reclutamiento, formularios, etc.

Gastos en pruebas d e selección y evaluación de candidatos.

•

G a s t o s d e m a n t e n i m i e n t o d e la d e p e n d e n c i a d e servicios m é d i c o s (salario del personal d e enfermería, o b l i g a c i o n e s sociales, horas extras, etc.), p r o m e d i a d o s según el n ú m e r o d e c a n d i d a t o s s o m e t i d o s a exámenes médicos de selección.

2. Costo de registro y documentación: •

G a s t o s d e m a n t e n i m i e n t o d e la d e p e n d e n c i a d e registro y d o c u m e n t a c i ó n d e l personal (salarios, o b l i g a c i o n e s sociales, horas extras, artículos d e oficina, a r r e n d a m i e n t o s , pagos, etc.)

•

G a s t o s e n formularios, d o c u m e n t a c i ó n , anotaciones,.registros, p r o c e s a m i e n t o d e datos, apertura d e c u e n t a b a n c a d a , e t c .

3. Costo de ingreso: •

G a s t o s d e la d e p e n d e n c i a d e e n t r e n a m i e n t o (en c a s o d e q u e ésta sea la e n c a r g a d a d e la integración del personal recién ingresado e n la org a n i z a c i ó n ; si la integración está descentralizada e n las diversas d e p e n d e n c i a s d e l sistema d e r e c u r s o s h u m a n o s d e la o r g a n i z a c i ó n - r e c l u t a m i e n t o y s e l e c c i ó n , e n t r e n a m i e n t o , servicio social, higiene y s e g u r i d a d , beneficios, e t c . - , d e b e p r o m e d i a r s e el t i e m p o d e d i c a d o al p r o g r a m a d e integración d e n u e v o s e m p l e a d o s ) , p r o p o r c i o n a l e s al n ú m e r o d e e m p l e a d o s v i n c u l a d o s al p r o g r a m a d e i n t e g r a c i ó n .

•

C o s t o del t i e m p o q u e el supervisor d e la d e p e n d e n c i a solicitante invierte e n la a m b i e n t a c i ó n del e m p l e a d o recién ingresado e n su s e c c i ó n .

4. Costo de '

desvinculación:

Gastos d e la dependencia d e registro y documentación, relativos al proceso d e retiro del e m p l e a d o

[ a n o t a c i o n e s , registros, c o m p a r e n d o s para

homologaciones (confirmaciones) ante el Ministerio d e Trabajo, sindicatos, gremios, etc.], prorrateados por el número de trabajadores desvinculados.

•

C o s t o d e las entrevistas d e d e s v i n c u l a c i ó n ( t i e m p o del entrevistador invertido e n entrevistas d e d e s v i n c u i a c i ó n , c o s t o d e formularios, costo d e la e l a b o r a c i ó n d e los informes c o r r e s p o n d i e n t e s , etc.)

•

C o s t o d e las indemnizaciones p o r el t i e m p o anterior a la o p c i ó n dada por el F o n d o d e Garantías d e T i e m p o d e Servicios ( F G T S ) , según el caso.

•

C o s t o del anticipo d e p a g o s r e l a c i o n a d o s c o n v a c a c i o n e s p r o p o r c i o nales, prima p r o p o r c i o n a l , preaviso ( n o i m p o r t a si el e m p l e a d o lleva a c a b o o n o la c o n t r a p r e s t a c i ó n ) , multa del F G T S , etc. En esencia, los costos primarios c o n s t i t u y e n la s u m a del c o s t o d e a d -

misión más el c o s t o d e d e s v i n c u l a c i ó n . El costo d e admisión per cápita se c a l c u l a s u m a n d o los ítems 1,2 y 3, c o r r e s p o n d i e n t e s a cierto p e r i o d o , y d i v i d i e n d o el resultado entre el n ú m e r o d e e m p l e a d o s q u e ingresaron e n e s e p e n b d o . El c o s t o d e retiro per cápita se calcula s u m a n d o los d a t o s del ítem 4, c o r r e s p o n d i e n t e s a cierto p e r i o d o , y d i v i d i e n d o el resultado entre el n ú m e r o d e trabajadores d e s v i n c u l a d o s (por su p r o p i a decisión o por la d e la organización). P o r el h e c h o d e ser b á s i c a m e n t e cuantitativos, los costos primarios d e rotación d e personal se calculan c o n facilidad, p u e s basta un sistema d e t a b u l a c i ó n c o n los c o r r e s p o n d i e n t e s datos. b. Gastos

secundarios

de la rotación

de personal.

Abarcan aspectos

intangibles difíciles d e evaluar e n f o r m a n u m é r i c a p o r q u e sus c a r a c t e rísticas son cualitativas e n su m a y o r parte. Están r e l a c i o n a d o s d e m a nera indirecta c o n el retiro y el c o n s i g u i e n t e r e m p l a z o del trabajador, y se refieren a los efectos colaterales e i n m e d i a t o s d e la r o t a c i ó n . Los costos secundarios d e la r o t a c i ó n d e personal i n c l u y e n : 1 . Efectos en la •

producción:

Pérdida d e p r o d u c c i ó n o c a s i o n a d a por la v a c a n t e dejada p o r el trabaj a d o r d e s v i n c u l a d o , e n tanto éste n o sea r e m p l a z a d o .

•

P r o d u c c i ó n inferior -por lo m e n o s durante el periodo d e a m b i e n t a c i ó n -

• d e l n u e v o e m p l e a d o e n el c a r g o . •

Inseguridad inicial del n u e v o e m p l e a d o y su interferencia e n el trabajo d e los c o m p a ñ e r o s .

r 2. Efectos en la actitud •

del

personal:

I m a g e n , actitudes y predisposiciones transmitidas a sus c o m p a ñ e r o s p o r el e m p l e a d o q u e se retira.

I m a g e n , actitudes y predisposiciones transmitidas a sus c o m p a ñ e r o s por el e m p l e a d o q u e se inicia e n su c a r g o .

•

Influencia d e los d o s a s p e c t o s anteriores e n la moral y la actitud del supervisor y del j e f e .

•

Influencia d e esos d o s aspectos e n la actitud d e d i e n t e s y p r o v e e d o r e s .

3. Costo '

extralaboral:

G a s t o s d e personal extra u horas extras necesarios para cubrir la v a c a n t e q u e se presenta o para cubrir ía deficiencia inicial del n u e v o empleado.

• T i e m p o adicional d e p r o d u c c i ó n c a u s a d o por la deficiencia inicial del nuevo empleado. •

E l e v a c i ó n del costo unitario d e p r o d u c c i ó n por ía deficiencia m e d i a p r o v o c a d a por el n u e v o trabajador.

•

T i e m p o a d i c i o n a l d e l supervisor, invertido e n la integración y el entren a m i e n t o del n u e v o trabajador.

4. Costo •

extraoperacional:

C o s t o adicional d e energía eléctrica, d e b i d o al índice r e d u c i d o d e prod u c c i ó n del n u e v o e m p l e a d o .

•

C o s t o adicional d e l u b r i c a c i ó n y c o m b u s t i b l e , d e b i d o al índice r e d u c i d o d e p r o d u c c i ó n del n u e v o e m p l e a d o .

•

C o s t o adicional d e servicios d e m a n t e n i m i e n t o , utilidades, p i a n e a c i ó n y c o n t r o l d e la p r o d u c c i ó n , etc., q u e se e l e v a n m á s , d e b i d o al índice r e d u c i d o d e p r o d u c c i ó n del n u e v o trabajador.

•

A u m e n t o d e a c c i d e n t e s - y , e n c o n s e c u e n c i a , d e sus c o s t o s directos e indirectos-, d e b i d o a la m a y o r intensidad e n el p e r i o d o d e a m b i e n t a c i ó n inicial d e los recién a d m i t i d o s .

•

A u m e n t o d e errores, d e s p e r d i c i o s y p r o b l e m a s d e control d e calidad c a u s a d o s p o r la inexperiencia del n u e v o trabajador. Los cálculos d e los costos primarios y secundarios d e la rotación d e per-

sonal podrán aumentar o disminuir, d e acuerdo c o n el nivel d e los intereses d e la organización. Lo importante d e estos datos, además d e su valor cuantitativo y cualitativo, es la toma de conciencia d e los dirigentes d e las organizaciones sobre los efectos profundos q u e la rotación d e personal p r o d u c e no sólo en las organizaciones, sino también en la c o m u n i d a d y el individuo. c. Costos terciarios

de la rotador)

de personal. S e r e l a c i o n a n c o n los efec-

tos colaterales m e d i a t o s d e la rotación, q u e se manifiestan a m e d i a n o y a largo plazos. En tanto los c o s t o s primarios son cuantificables y los costos secundarios son cualitativos, los c o s t o s terciarios son sólo estim a b l e s . Entre d i c h o s costos se c u e n t a n : 1. Costo de inversión •

extra:

A u m e n t o p r o p o r c i o n a l d e las tasas d e seguros, d e p r e c i a c i ó n d e e q u i p o , m a n t e n i m i e n t o y r e p a r a c i o n e s c o n r e s p e c t o al v o l u m e n d e prod u c c i ó n ( r e d u c i d o a n t e las v a c a n t e s p r e s e n t a d a s o a los r e c i é n ingresados d u r a n t e el p e r i o d o d e a m b i e n t a c i ó n y e n t r e n a m i e n t o ) .

•

A u m e n t o del v o l u m e n d e salarios p a g a d o s a los n u e v o s e m p l e a d o s y, por tanto, i n c r e m e n t o d e reajustes a los d e m á s e m p l e a d o s c u a n d o la situación del m e r c a d o laboral es d e oferta, lo q u e intensifica la c o m p e tencia y la oferta d e salarios iniciales m á s e l e v a d o s e n el m e r c a d o d e recursos h u m a n o s .

2. Pérdidas '

en los

negocios:

S e reflejan e n la i m a g e n y e n los n e g o c i o s d e la e m p r e s a , o c a s i o n a d a s por la falta d e calidad d e los p r o d u c t o s o servicios prestados por e m p l e a d o s inexpertos e n p e r i o d o d e a m b i e n t a c i ó n . La rotación d e personal se convierte e n un factor d e perturbación -por

sus i n n u m e r a b l e s y c o m p l e j o s a s p e c t o s n e g a t i v o s - , c u a n d o se acelera, s o b r e t o d o si es forzada por las e m p r e s a s para o b t e n e r falsas ventajas a corto plazo. N o obstante, a m e d i a n o y a largo plazos, la rotación causa grandes perjuicios a la o r g a n i z a c i ó n , a'l m e r c a d o y a la e c o n o m í a c o m o

Costo de reclutamiento y selección Costo de registro y documentación Costo d itegración Costo df desvinculación

Costos primarlos

Costos de la rotación de personal

Efectos en la producción Efectos en la actitud del personal Costo extralaboral Costo extraoperativo

Costos secundarlos

Costo por inversiones extras Pérdidas en los negocios

Costos terciarios .

Figura 111.14 Costos d e la rotación de personal. totalidad y, e n su m a y o r parte, al trabajador, c o n s i d e r a d o individual o socialmente respecto d e su familia.

AUSENTISMO Ausentismo es el término e m p l e a d o para referirse a las faltas o inasistencias d e los e m p l e a d o s al trabajo. En sentido m á s a m p l i o , es la s u m a d e los periodos e n q u e , p o r cualquier m o t i v o , los e m p l e a d o s se retardan o no asisten al trabajo e n la o r g a n i z a c i ó n .

Diagnóstico de las causas del ausentismo Las causas d e l ausentismo s o n variadas. Atjn faltan estudios a d e c u a d o s acerca d e l análisis d e sus causas, sus v a l o r e s reales, identificación d e sus tipos, su calidad, su m a g n i t u d y su r e p e r c u s i ó n e n la p r o d u c t i v i d a d . El t é r m i n o se refiere a las ausencias e n m o m e n t o s e n q u e los e m p l e a dos d e b e r í a n estar trabajando n o r m a l m e n t e . El a u s e n t i s m o n o s i e m p r e ocurre p o r c a u s a del e m p l e a d o ; t a m b i é n p u e d e n c a u s a d o la organización, la deficiente supervisión, la s u p e r e s p e c i a l i z a c i ó n d e las tareas, la falta d e m o t i v a c i ó n y estímulo, las d e s a g r a d a b l e s c o n d i c i o n e s d e trabajo, la escasa integración del e m p l e a d o e n la o r g a n i z a c i ó n y el i m p a c t o psicológico d e u n a d i r e c c i ó n d e f i c i e n t e ^ 2

Lauro Bárrelo Fontes, "Absentefsmo: um desafio á produtividade", e n Revista IDORT, Vols. 507-508, N o . 12, mayo/junio d e 1974.

Las principales c a u s a s deí a u s e n t i s m o s o n : 1. E n f e r m e d a d c o m p r o b a d a 2. E n f e r m e d a d no c o m p r o b a d a 3. R a z o n e s familiares 4. Retardos involuntarios por fuerza m a y o r 5. Faltas voluntarias por m o t i v o s personales 6. Dificultades y p r o b l e m a s financieros 7. P r o b l e m a s d e transporte 8. Baja m o t i v a c i ó n para trabajar 9. Escasa supervisión d e la jefatura 10. Política i n a d e c u a d a d e la o r g a n i z a c i ó n A l g u n o s especialistas incluyen los a c c i d e n t e s d e trabajo entre las c a u sas d e ausentismo, lo cual o c a s i o n a confusión c u a n d o se intenta c o m p a rar los índices d e ausentismo d e varias o r g a n i z a c i o n e s . U n a v e z diagnosticadas las causas del ausentismo, d e b e efectuarse una a c c i ó n c o o r d i n a d a d e supervisión, c o n el d e b i d o s o p o r t e d e la política d e la organización y el a p o y o d e la d i r e c c i ó n para tratar d e reducir el nivel d e ausentismo y retardos del p e r s o n a P .

Cálculo del índice de ausentismo El índice d e ausentismo señala el p o r c e n t a j e d e l t i e m p o no trabajado d u rante las ausencias, c o n relación al v o l u m e n d e actividad e s p e r a d a o plan e a d a . En estos términos, el índice p u e d e calcularse m e d i a n t e la e c u a c i ó n l'ndice

de ausentismo ~

No. de días/hombre perdidos por inasistencia al trabajo Promedio de trabajadores x días de trabajo

Esta e c u a c i ó n sólo t i e n e e n c u e n t a los d í a s / h o m b r e d e ausencia e n relac i ó n c o n los días/hombre d e trabajo. ¿ C ó m o s e t o m a n las ausencias d e m e d i o s días y los retardos del personal? M u c h a s o r g a n i z a c i o n e s p r e t e n d e n h a c e r m á s refinado y c o m p l e j o el c á l c u l o d e l ausentismo -incluidos

C. J , Sterntiagen, " A b s e n t e e i s m and Tardiness", e n J o s e p h J . Famularo (Org.), Handbook of Modern Personnel Adm'm'istrition, N u e v a Yorl<, McGraw-Hill, 1972, pp. 61-11 a 61-14.

los retardos y ausencias p a r c i a l e s - sustituyendo días por horas, a través de ¡a e c u a c i ó n índice de ausentismo

Total de horas/hombre perdidas ~

x 100

Total de horas/hombre trabajadas

El índice d e b e considerar d e t e r m i n a d o p e r i o d o : s e m a n a , m e s o a ñ o . Algunas o r g a n i z a c i o n e s lo c a l c u l a n d i a d a m e n t e para e s t a b l e c e r c o m p a r a ciones e n t r e los días d e la s e m a n a . Para calcular el índice d e ausentismo, r e c o m e n d a m o s d o s e n f o q u e s complementarios; a. índice de ausentismo

parcial. T i e n e e n c u e n t a sólo el personal e n activi-

d a d n o r m a l y c o n s i d e r a ú n i c a m e n t e las faltas y retardos c o n v e r t i d a s e n horas, p e r o relacionadas c o n : Faltas justificadas por certificados m é d i c o s Faltas por m o t i v o s m é d i c o s n o justificados R e t a r d o s p o r m o t i v o s justificados o no justificados. b. índice

de ausentismo

general

(mixto). R e l a c i o n a d o c o n el personal a u -

sente d u r a n t e un p e r i o d o p r o l o n g a d o : Vacaciones Licencias d e toda clase A u s e n c i a s p o r . e n f e r m e d a d , m a t e r n i d a d y a c c i d e n t e s d e trabajo. S e trata d e un í n d i c e d e a u s e n t i s m o mixto, p u e s i n c l u y e a u s e n c i a s amparadas l e g a l m e n t e . La elección del índice más a d e c u a d o d e p e n d e d e la finalidad c o n q u e se pretenda utilizarlo. Si este índice sólo se necesita para la pianeación d e los recursos humanos, deberá señalar el porcentaje d e la fuerza laboral q u e , aunque p e r t e n e c e a la organización, dejó d e aplicarse e n un periodo determinado. Si el índice fue 5 % e n el mes, esto significa q u e sólo 9 5 % d e la fuerza laboral se aplicó e n el periodo. Si la organización pretende aplicar 1 0 0 % d e las horas/hombre d e trabajo, requiere adicionar 5 % d e personal para compensar el ausentismo e n el periodo. El costo adicional del 5 % p o dría utilizarse productivamente e n la eliminación d e las causas del ausentismo.

Tabla

Investigación trimestral d e la Asociación Paulista d e Administradores d e P e r s o n a l ( A P A P ) . que abarca 18 e m p r e s a s y 264.491 empleados. i¡ F l u c t u a c i ó n de la f u e r z a l a b o r a l Por

1er. Cuartil

Mediana 3er. Cuartil Media aritmética

Trim. 0,95 0,99 1,02 0,98

hora

Acum. 0.94 1,01 1,06 1,01

Por m e s

Trim. 0,98 1,01 1,02 1,00

Acum. 0,96 1,02 1,05 1,01

Total

Trim. 0,97 1,00 1,02 0,98

Acum. 0,94 1,00 1,04 1,01

R o t a c i ó n d e ia fuerza laboral

Por hora

Trim. Acum. 3,39 7,56 5,86 12,63 9,59 18,90 7,17 15,53

Trim. 1er. Cuartil 3,20 Mediana 4,37 Ser. Cuartil 5.84 Media aritmética 4,96

Acum4,72 3,58 6,23 5,36

P o r mes

Trim. 1,12 1,54 2,58 2,01

Acum. 1,20 1.52 2,51 2,23

'•M

Trim. 2,49 3,30 4,83 4,03

Trim. 1,74 3,12 4,81 3,70

Acum. 4,03 6,69 9,11 7,54

Total

Trim. Acum. 3,19 6,65 5,17 10,79 8,21 16,05 5,90 12,55

Ausentismo parcial* .

A u s e n t i s m o general mixto)* P o r hora

Por mes

tal

Acum2,70 3,87 5,31 4,44

Por hora Trim. 1,57 2,17 2,80 2,39

Acum. 1,73 2,46 3,29 3,01

Por mes

Trim. 0,54 0,78 1,31 1,00

Total "

Acum. Trim. 0,60 1,21 0,90 1,71 1,40 2,35 1,14 1,92

-1

Acum. 1,36 1,96 2,80 2,29

* Ausencias de más de un día causadas por enfermedades o accidentes.

Cómo reducir la rotación y el ausentismo La rotación d e personal y el ausentismo constituyen factores d e incertid u m b r e e imprevisibilidad para la o r g a n i z a c i ó n , o c a s i o n a d o s por el c o m portamiento d e los recursos h u m a n o s . A d e m á s , se hallan incluidos factores c o m o d e s p e r d i c i o s y p é r d i d a s para las o r g a n i z a c i o n e s y las p e r s o n a s i n v o l u c r a d a s . M u c h a s o r g a n i z a c i o n e s tratan d e c o m b a t i r el ausentismo y la rotación d e personal a c t u a n d o s o b r e los e f e c t o s : sustituyendo los e m p l e a d o s q u e se d e s v i n c u l a n o d e s c o n t a n d o los días d e j a d o s d e laborar, o incluso castigando a los ausentes, N o obstante, la c a u s a del p r o b l e m a p e r m a n e c e indefinidamente. La t e n d e n c i a actual e s actuar sobre las c a u sas d e la rotación y el a u s e n t i s m o y n o sobre los e f e c t o s . D e este m o d o , es f u n d a m e n t a l establecer sus causas y d e t e r m i n a n t e s . Para enfrentar el desafío d e la r o t a c i ó n , m u c h a s o r g a n i z a c i o n e s han m o d i f i c a d o su política d e p e r s o n a l , r e d i s e ñ a n d o los c a r g o s para v o l v e d o s m á s atractivos y retadores, redefiniendo la gerencia para democratizarla y h a c e d a participativa, r e p l a n t e a n d o la r e m u n e r a c i ó n para transformarla en g a n a n c i a v a n a b l e , e n función del d e s e m p e ñ o y las metas q u e d e b e n ser superadas, a d e m á s d e fijar estrategias m o t i v a d o r a s q u e estudiaremos e n los p r ó x i m o s capítulos. Para disminuir el ausentismo, m u c h a s o r g a n i z a c i o n e s h a n suprimido los viejos relojes y establecido horarios flexibles para adaptar el trabajo a

1 las c o n v e n i e n c i a s y n e c e s i d a d e s personales d e los e m p l e a d o s . O t r a s h a n reducido sus oficinas y a d o p t a n el f o r m a t o d e la e m p r e s a virtual, lo cual p e r m i t e q u e m u c h o s e m p l e a d o s t r a b a j e n e n la c a s a (home

office)

i n t e r c o n e c t a d o s c o n la oficina central a través d e la t e c n o l o g í a informática. Es un m u n d o n u e v o q u e se d e s c u b r e , t r a y e n d o n u e v o s horizontes jamás i m a g i n a d o s por las g e n e r a c i o n e s pasadas.

EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE PE PERSONAS

PROVISIÓN

Los p r o c e s o s d e provisión d e personas p u e d e n evaluarse c o n f o r m e lo ¡lustra la figura 111.15.

Operacional Microorientada Vegetativa Desintegrada

Provisión

de personas

Estratégica Macroorientada Visión organizacional Integrada y amplia

F i g u r a 111.15 Continuum de situaciones en los subsistemas de A R H , En el sector izquierdo del continuum,

los p r o c e s o s d e provisión d e

personas son m e r a m e n t e operacionales, burocráticos y d e ejecución d e tareas, q u e sólo a t i e n d e n ó r d e n e s superiores o p r o v e n i e n t e s d e otros d e p a r t a m e n t o s . El p r o c e s o d e provisión d e p e r s o n a s es m i c r o o n e n t a d o , pues se halla dingido hacia el c a r g o q u e se q u i e r e o c u p a r y n a d a m á s . Es vegetativo p o r q u e se orienta al m a n t e n i m i e n t o del statu q u o , c o n el simple c u b r i m i e n t o d e v a c a n t e s . Es m i c r o o r i e n t a d o p o r q u e sólo t i e n e c o m o objetivo c a d a p e d i d o d e personal. Es desintegrado p o r q u e c a d a d e m a n da d e una v a c a n t e es una tarea particular y aislada d e las d e m á s . En el sector d e r e c h o del continuum,

los procesos d e provisión d e perso-

nas son estratégicos, es decir, la pianeación organizacional se lleva a c a b o c o n miras al presente y al futuro y se orienta a largo plazo y al destino d e la organización y d e las personas q u e la c o n f o r m a n . Es m a c r o o r i e n t a d o porque c a d a d e m a n d a f o r m a p a r t e d e u n a visión o r g a n i z a c i o n a l amplia, totalizante y global. D e ahí t a m b i é n se deriva su carácter integral y amplio. El desafío está e n el desplazamiento gradual y definitivo del extremo izquierdo hacia el extremo d e r e c h o del

continuum.

Reclutamiento

Los

individuos y las o r g a n i z a c i o n e s c o n v i v e n e n u n interminable p r o c e -

so dialéctico. Las personas y las o r g a n i z a c i o n e s se hallan c o m p r o m e t i d a s e n un p r o c e s o c o n t i n u o e interactivo d e atraerse unas a otras. D e la mism a m a n e r a c o m o los individuos atraen y s e l e c c i o n a n las organizaciones, i n f o r m á n d o s e y f o r m a n d o o p i n i o n e s a c e r c a d e ellas, éstas tratan d e atraer individuos y o b t e n e r i n f o r m a c i o n e s a c e r c a d e ellos para decidir si hay o n o interés e n admitidos!. D e s d e el p u n t o d e vista d e la o r g a n i z a c i ó n , el p r o c e s o d e a t r a c c i ó n y s e l e c c i ó n no es simple, c o m o v e r e m o s e n los d o s capítulos sobre reclutamiento y s e l e c c i ó n . E l r e c l u t a m i e n t o es un c o n j u n t o d e técnicas y p r o c e d i m i e n t o s orientad o s a atraer candidatos p o t e n c i a l m e n t e calificados y c a p a c e s d e o c u p a r cargos dentro d e la o r g a n i z a c i ó n . En esencia, es un sistema d e informac i ó n m e d i a n t e el cual la o r g a n i z a c i ó n divulga y o f r e c e al m e r c a d o d e recursos h u m a n o s las o p o r t u n i d a d e s d e e m p l e o q u e p r e t e n d e llenar. Para, ser eficaz, el reclutamiento d e b e atraer suficiente c a n t i d a d d e candidatos para abastecer d e m o d o a d e c u a d o el p r o c e s o d e s e l e c c i ó n . A d e m á s , el

Lyman W . Porter, E d w a r d E. Lawler 111, J . Richard H a c k m a n , " C h o i c e Processes: Individuáis and Organizations Atracting and Selecting each Other", en Behavior in Organizations, Cap. 5, Tokio, McCraw-Hill, Kogakusha, 1975.

ir Oferta d e v a c a n t e s y oportunidades S a l a r i o s ofrecidos B e n e f i c i o s ofrecidos Imagen proyectada etc.

Mercado de recursos humanos

R e a c c i o n e s ante las v a c a n t e s y oportunidades R e a c c i o n e s ante los salarios ofrecidos R e a c c i o n e s a n t e los beneficios ofrecidos I m a g e n percibida

F i g u r a 5.1 R e l a c i o n e s entre organización y mercado.

r e c l u t a m i e n t o t a m b i é n d e b e suministrar la s e l e c c i ó n d e m a t e n a

pnma

básica ( c a n d i d a t o s ) para el f u n c i o n a m i e n t o d e la o r g a n i z a c i ó n . El r e c l u t a m i e n t o - l l e v a d o a c a b o t o m a n d o c o m o b a s e los datos s o b r e n e c e s i d a d e s presentes y futuras d e recursos h u m a n o s d e la o r g a n i z a c i ó n consiste e n realizar actividades r e l a c i o n a d a s c o n la investigación e interv e n c i ó n e n las fuentes c a p a c e s d e p r o v e e r a la o r g a n i z a c i ó n el n ú m e r o suficiente d e personas para c o n s e g u i r los o b j e t i v o s . Es u n a a c t i v i d a d c u y o objetivo i n m e d i a t o es atraer c a n d i d a t o s d e e n t r e los cuales s e s e l e c c i o n a rán ios futuros integrantes d e la o r g a n i z a c i ó n . El r e c l u t a m i e n t o exige u n a p i a n e a c i ó n rigurosa constituida por una s e c u e n c i a d e tres fases: p e r s o n a s q u e la o r g a n i z a c i ó n r e q u i e r e , lo q u e el m e r c a d o d e R H p u e d e o f r e c e H e y t é c n i c a s d e r e c l u t a m i e n t o por aplicar.

: i nvestigación externa:

.Investigación interna:

• íLo.que la organización :,reí,uiere: personañas. nece s a r i a s paraba: tta f e a títíSnás,

Técnica de reclutamiento por aplicar

.;.-i,Lo,:qüe_"el m e r c a d o d e 1'-BH^Bj^e.de. ofrece rl e: f u é h t e s ' d e reclutamiento 'J5'0rí.td(Dáli2ar y contactar

F i g u r a 5.2 L a s tres f a s e s d e la pianeación del reclutamiento.

D e a h í s e derivan las tres e t a p a s : investigación interna sobre necesidad e s , investigación externa del m e r c a d o y definición d e las técnicas d e reclutamiento q u e se utilizarán. La p i a n e a c i ó n del reclutamiento c u m p l e el propósito d e estructurar ei sistema d e trabajo q u e se desarrollará.

INVESTIGACIÓN INTERNA V e r i f i c a c i ó n d e las n e c e s i d a d e s d e la o r g a n i z a c i ó n respecto a sus n e c e s i d a d e s d e recursos h u m a n o s a c o r t o , m e d i a n o y largo plazos para saber q u é requiere d e inmediato y cuáles son sus p l a n e s futuros d e c r e c i m i e n t o y desarrollo, q u e significarán n u e v o s aportes d e recursos h u m a n o s . Este c e n s o interno n o d e b e ser e s p o r á d i c o ni o c a s i o n a l , sino c o n t i n u o y c o n s tante, y d e b e a b a r c a r todas las áreas y niveles d e la organización para c o n o c e r cuáles son sus n e c e s i d a d e s d e personal y cuáles son el perfil y las características q u e los n u e v o s m i e m b r o s d e b e n mostrar y ofrecer. En m u c h a s o r g a n i z a c i o n e s , esta investigación interna se sustituye por un p r o c e s o más amplio d e n o m i n a d o p i a n e a c i ó n d e p e r s o n a l .

Pianeación de personal La p i a n e a c i ó n d e personal e s u n p r o c e s o d e d e c i s i ó n r e s p e c t o d e los recursos h u m a n o s necesarios para conseguir los objetivos organizacionales e n un p e r i o d o d e t e r m i n a d o . S e trata d e prever c u á l e s serán la fuerza l a b o ral y los talentos h u m a n o s necesarios para la realización d e la a c c i ó n organizacional futura. N o s i e m p r e la

d e p e n d e n c i a d e A R H elabora la

p i a n e a c i ó n d e recursos h u m a n o s d e la o r g a n i z a c i ó n . El p r o b l e m a d e anticipar e n la o r g a n i z a c i ó n la c a n t i d a d y calidad d e las personas necesarias es s u m a m e n t e importante. En la m a y o r parte d e las e m p r e s a s industriales, el ó r g a n o e n c a r g a d o d e la p i a n e a c i ó n y el c o n t r o l d e la p r o d u c c i ó n ( P C P ) lleva a c a b o la p i a n e a c i ó n d e la llamada " m a n o d e o b r a d i r e c t a " (personal d e nivel o p e r a c i o n a l c o n t r a t a d o por horas, d i r e c t a m e n t e ligado a la prod u c c i ó n industrial). A l p r o g r a m a r la p r o d u c c i ó n , esta d e p e n d e n c i a la d e s c o m p o n e en programación de máquinas y equipos, programación de materiales y p r o g r a m a c i ó n d e M O D ( m a n o d e o b r a directa implicada e n la p r o d u c c i ó n ) , para cumplir d i c h o s programas. En las e m p r e s a s d e servicios, la p i a n e a c i ó n d e ia llamada "fuerza laboral indirecta" (personal d e supervisión, d e oficina y d e ventas) q u e d a a criterio d e las diversas divisiones d e la e m p r e s a o d e la división d e organi-

z a c i ó n y m é t o d o s ( O & M ) , e n especial c u a n d o d e trata d e personal d e oficina. Sin e m b a r g o , e n el ó r g a n o d e P C P o d e O & M , o e l q u e sea, la p i a n e a c i ó n d e R H se e l a b o r a según c n t e n o s d e racionalidad estrictamente t é c n i c a y d e un e n f o q u e m e r a m e n t e cuantitativo. El ó r g a n o d e A R H n o siempre participa e n su e l a b o r a c i ó n y r e c i b e el resultado listo y definido. Para a p r o v e c h a r t o d o el p o t e n c i a l d e realización, la o r g a n i z a c i ó n n e cesita disponer d e las personas a d e c u a d a s para el trabajo q u e d e b e e j e cutarse. En la práctica, esto significa q u e los gerentes d e b e n estar seguros d e q u e los cargos bajo su responsabilidad están o c u p a d o s p o r personas c a p a c e s d e d e s e m p e ñ a r l o s c o n acierto. Para llegar a esto, se requiere un riguroso trabajo d e p i a n e a c i ó n d e p e r s o n a l . Existen varios m o d e l o s d e p i a n e a c i ó n ; algunos son g e n é r i c o s y a b a r c a n t o d a la o r g a n i z a c i ó n , otros son específicos para d e t e r m i n a d o s sectores. C a s i t o d o s exigen la participación del órgano encargado d e personal. 1 . M o d e l o b a s a d o e n la d e m a n d a e s t i m a d a d e l p r o d u c t o o servicio Las n e c e s i d a d e s d e personal son una variable d e p e n d i e n t e d e la d e m a n da estimada del p r o d u c t o (en el c a s o d e la industria) o del s e r v i d o (en el caso d e u n a o r g a n i z a c i ó n d e servicios). La relación entre las d o s variables - n ú m e r o d e personas y d e m a n d a del p r o d u c t o o s e r v i c i o - está influida por v a r i a c i o n e s e n la p r o d u c t i v i d a d , la t e c n o l o g í a , la disponibilidad d e recursos financieros internos o externos y la disponibilidad d e personas e n la o r g a n i z a c i ó n . C u a l q u i e r a u m e n t o d e p r o d u c t i v i d a d resultante del c a m b i o d e t e c n o l o g í a reducirá las n e c e s i d a d e s d e personal p o r unidad adicional d e p r o d u c t o o servicio. Tal a u m e n t o d e p r o d u c t i v i d a d p o d r á p r o v o c a r t a m b i é n una r e d u c c i ó n del p r e c i o del p r o d u c t o o servicio, d e m o d o q u e origine un a u m e n t o e n las v e n t a s y, e n c o n s e c u e n c i a , un a u m e n t o d e las n e c e s i d a d e s d e p e r s o n a l . Este m o d e l o , q u e e m p l e a previsiones o e x t r a p o l a c i o n e s d e d a t o s históricos y se o r i e n t a h a c i a el nivel o p e r a c i o n a l d e la o r g a n i z a c i ó n , n o tiene e n c u e n t a posibles h e c h o s i m previstos, c o m o estrategias d e c o m p e t i d o r e s , situación d e m e r c a d o d e clientes, huelgas, falta d e materia prima, e t c . 2. M o d e l o b a s a d o e n s e g m e n t o s d e c a r g o s Este m o d e l o t a m b i é n se centra e n el nivel o p e r a c i o n a l d e la o r g a n i z a c i ó n . Es una t é c n i c a d e p i a n e a c i ó n d e R H utilizada e n m u c h a s e m p r e s a s d e gran t a m a ñ o . P o r e j e m p l o , el m é t o d o d e p i a n e a c i ó n d e la S t a n d a r d O i l consiste e n :

apizapiót^

Objetivos organizacronales

'í*:

•'^^i

"•Requisitos d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s

1.1

^ f c . R t p g r a m a s d e recursíís h ü m a n b s í ^

Cambio:

iJ|Ex[)anslón.

eeuaeiort

Nfuevas^^í^aílmisiones

^íggppado ,

^^cotjes'

'Innovación ¿jV creatividad I

Reducción' de>personali, ^

F i g u r a 5.3 B a s e s d e la pianeación d e recursos h u m a n o s .

a. S e l e c c i o n a r u n factor estratégico (nivel d e v e n t a s , c a p a c i d a d

d e pro-

d u c c i ó n , p l a n e s d e e x p a n s i ó n , etc.) e n c a d a área d e la e m p r e s a , es decir, u n factor o r g a n i z a c i o n a l c u y a s v a r i a c i o n e s a f e c t e n las n e c e s i d a des d e personal. b. D e t e r m i n a r los niveles históricos ( p a s a d o y futuro) d e c a d a factor e s tratégico. c. Establecer los niveles históricos d e fuerza laboral p o r área f u n c i o n a l . d . P r o y e c t a r los niveles futuros d e fuerza laboral e n c a d a área f u n c i o n a l , c o r r e l a c i o n á n d o l o s c o n la p r o y e c c i ó n ' d e los n i v e l e s (históricos y futuros) d e l factor estratégico c o r r e s p o n d i e n t e .

O t r a s e m p r e s a s , c o m o la I B M , prefieren calcular sus n e c e s i d a d e s totales d e p e r s o n a l c o n b a s e e n p r o y e c c i o n e s r e l a c i o n a d a s sólo c o n ciertos s e g m e n t o s (o familias) d e c a r g o s d e su fuerza laboral q u e p r e s e n t a n m á s variaciones.

—^—: • Director g e n e r a l J o s é ' F a g u n d e s (58) • A/1 L u i s B é n t o (42) ' B/1 ' J d s é S o a r e s ( 4 3 )

" B: Réquleréíniás, experiencia ,C; No. tiene, [.errifjlazo 1 ; Déseiínpéno'fexceppiorial,•2. pesempeño jatisfácfprio'á! Desempeñe^ 4. • Desempeño pobre :.. - j ; ^ -

' Gerente de departamento 6

-.Luis:Bento(42); : A/1 J o á o Brito ( 3 6 ) . 2 Milton S á (32);... ,

J e f e de-sección -** J o s é S o a r e s (43)

• J e f e de sección -"Sergio L(3 m e (40);!

A/2 Daniel Frias (30) B/3iGil Q u e d e s (29)

Á?1 J o i b ó f oares (35) A/1 L e o F ari^a (32)

"SupiSWisorJi^'^ Milton S á (32)

••"''•"'Supen/isbr' Daniel F r i a s (30)í|

^Supervisor J o a o :Brito (36)

,(5/3 R a ú l Frol (30)'

B/t S a u l o F é (28) 8/2 Idap Tako (27)

B/2 Luiz R e i s (29) C/t Félix/\un.(28).

;

'•"•-•^supervisor •Jose.;Soares (35)

N2 SilvioJFaO (30)' Luiz^Lins (29)¿,

•m

F i g u r a 5.4 Modelo d e sustitución d e puestos c l a v e .

3. M o d e l o d e s u s t i t u c i ó n d e p u e s t o s c l a v e M u c h a s o r g a n i z a c i o n e s utilizan u n m o d e l o d e n o m i n a d o m a p a s d e sustitución u o r g a n i g r a m a s d e carrera, q u e s o n una r e p r e s e n t a c i ó n visual d e q u i é n sustituye a q u i é n e n la o r g a n i z a c i ó n , a n t e la e v e n t u a l i d a d d e q u e exista a l g u n a v a c a n t e e n el futuro. La i n f o r m a c i ó n q u e facilite el m o n t a j e del sistema d e b e provenir d e l sistema d e i n f o r m a c i ó n g e r e n c i a l , q u e se estudiará m á s a d e l a n t e . La figura 5.4 ilustra este m o d e l o d e p i a n e a c i ó n d e

personal y considera la información mínima para la t o m a d e decisiones relacionadas c o n sustituciones futuras dentro d e ia o r g a n i z a c i ó n , en func i ó n d e ! estatus d e los diversos c a n d i d a t o s internos. Este estatus d e p e n d e d e d o s variables: d e s e m p e ñ o actual y posibilidad d e a s c e n s o . El d e s e m p e ñ o actual s e o b t i e n e d e las e v a l u a c i o n e s d e d e s e m p e ñ o , las o p i n i o n e s d e los d e m á s gerentes, c o l e g a s y s u b o r d i n a d o s . La posibilidad d e a s c e n s o d e p e n d e d e ! d e s e m p e ñ o actual y d e los e s t i m a d o s del éxito futuro e n las nuevas o p o r t u n i d a d e s . M u c h a s e m p r e s a s r e c u r r e n a la tecnología informática para desarrollar m o d e l o s m á s c o m p l e j o s c o n invéntanos y registros q u e o f r e c e n i n f o r m a c i ó n m á s a m p l i a , c o m o f o r m a c i ó n

escolar,

experiencia profesional anterior, c a r g o s o c u p a d o s , d e s e m p e ñ o e n esos cargos, aspiraciones y objetivos personales, etc. 4. M o d e l o b a s a d o e n el f l u j o d e p e r s o n a l Este m o d e l o intenta caracterizar el flujo d e las personas hacia a d e n t r o d e la o r g a n i z a c i ó n , e n ésta y hacia afuera d e ella. La v e r i f i c a c i ó n histórica y el seguimiento d e ese flujo d e entradas, salidas, a s c e n s o s y transferencias p e r m i t e n predecir, a c o r t o p l a z o , las n e c e s i d a d e s d e personal p o r parte d e la o r g a n i z a c i ó n . S e trata d e un m o d e l o v e g e t a t i v o y c o n s e r v a d o r , a d e c u a d o para organizaciones estables y sin p l a n e s d e e x p a n s i ó n . Este m o d e l o p u e d e predecir c o n s e c u e n c i a s d e contingencias, c o m o política d e a s c e n s o s d e la o r g a n i z a c i ó n , a u m e n t o d e la rotación o dificultades d e reclutamiento, etc. A s í m i s m o , es útil e n el análisis d e los sistem a s d e carreras, c u a n d o la o r g a n i z a c i ó n a d o p t a u n a política c o h e r e n t e e n este a s p e c t o .

desvincuiaciones (-)

''Número íniciat 1 4

Sí: J e f a t l í r a

.íppe^ción

4-)

p .Direeción Gerencia

Transferencias

í:

(-0 í#) -

30 - ' - ^ -

—

Número finai (=)

• •••

. 1 2

..360

Ascensos

Admisiones

4 12

• 1

----••I

. 1 : . ' . ••

F i g u r a 5.5 P i a n e a c i ó n d e personal con b a s e en el flujo d e personal.

•

356'.

5, M o d e l o d e p i a n e a c i ó n i n t e g r a d a Es el m o d e l o más a m p l i o y totalizante. D e s d e el p u n t o d e vista d e insumos, la p i a n e a c i ó n d e personal d e b e tener e n c u e n t a cuatro factores o variables intervinientes: a. V o l u m e n d e p r o d u c c i ó n p l a n e a d o b. C a m b i o s t e c n o l ó g i c o s q u e alteran la p r o d u c t i v i d a d del personal c. C o n d i c i o n e s d e oferta y d e d e m a n d a , y c o m p o r t a m i e n t o d e ia clientela d . P i a n e a c i ó n d e carreras e n la o r g a n i z a c i ó n D e s d e e l p u n t o d e vista d e l flujo interno, la p i a n e a c i ó n d e personal d e b e c o n s i d e r a r la c o m p o s i c i ó n c a m b i a n t e d e la fuerza laboral d e la organización, h a c i e n d o u n s e g u i m i e n t o o e v a l u a n d o las entradas y las salidas d e p e r s o n a l y su m o v i m i e n t o e n la o r g a n i z a c i ó n . Éste e s u n m o d e l o sistémico y totalizante d e la p i a n e a c i ó n d e p e r s o n a l .

Entradas

•

Salidas DesvinculacioDéS;:

••^ D e s p e d i d o s p o r la e m p r e s a ' F u e r z a s labóralos d e una subunidad d e la organización

Jubilaciones

'íí'íf:?*.; Síj

T r a n s f e r e n c i a s tiacia

lE Retornó d e person ausente

A s c e n s o s a--

Ausencias

F i g u r a 5.6 Modelo integrado de pianeación d e personal.

INVESTIGACIÓN

EXTERNA

Es una ¡Dvestigación del mercado—de. r ecuJ3LQ5 u il.,manqs onentada a ¿^SII!?I!ÍS!Í9..yiÜ.fergD£Íádo£ara^ su consiguientoSlIy: x!ip. Én esta ciase de investigación 5nbxe£aW:dos^pfii3LQsJii).pprtantes: la„s,egment,acLOaiiel.-.mercad Jasjueoie5-,de.tedutao^i.e^ ^ ^^.iSSUSÜÍiSiár' mercado se refiere a la descomposición de éste en segmentos o clases de candidatos con características definidas para analizado y estudiado de manera específica. La segmentación debe hacerse de acuerdo con los intereses de la organización. C a d a segmento de mercado tiene características propias, atiende a diferentes necesidades, tiene expectativas y aspiraciones diferentes, utiliza distintos medios de comunicación y, en consecuencia, debe estudiarse de manera diferente/Si la técnica d e reclutamiento utilizada son los anuncios en periódicos,' el seleccionado para reclutar ejecutivos será distinto del elegido para reclutar obreros no calificados. A q u í cabe la pregunta sobre si el reclutamiento debe abarcar todo el mercado d e R H , como podría indicar la figura 5.7. El reclutamiento no siempre puede abarcar todo el mercado de recursos humanos, sin una es detecdirección precisa. ^i^jo\^m-&S\sr\úa^^

F i g u r a 5.7 Ejemplo d e segmentación del mercado de recursos humanos.

Í3L;^ÜP4sO?St-íe^dJIÍ?Icado fue^^^ ^jjygJg,;flt;e!;esejDu p a f s c o n c e n t r a r e n ellas sus esfuerzos d e c o m u n i c a c i ó n y a t r a c c i ó n . Estas fuentes p r o v e e d o r a s d e recursos h u m a n o s se^dejxornk nanjuentes^ejeglyt^^^

q u e representan los objetivos específicos

e n q u e incidirán las técnicas d e reclutamiento. Es un p r o b l e m a d e localiz a c i ó n : ¿ d ó n d e buscar los c a n d i d a t o s pretendidos? O , e n otros términos, ¿ d ó n d e s e e n c u e n t r a n los c a n d i d a t o s q u e tratamos d e atraer? D e ahí ¡a n e c e s i d a d d e identificar y localizar las fuentes d e reclutarniento q u e serán los manantiales d e c a n d i d a t o s c a p a c e s d e cumplir los requisitos y exigencias d e la o r g a n i z a c i ó n . U j M c a c i ó n - ^ r r . e G t a - . d e J a a _ f u e a t e s ^ . e „ L e d u t a ^ miiento p e r m i t e a la organizacióji;. a- £ l e y a r e U e n d i m L & T ^ ^

tan-

to la p r o p o r c i ó n d e c a n d i d a t o s / c a n d i d a t o s e s c o g i d o s para s e l e c c i ó n , c o m o i a d e c a n d i d a t o s / e m p l e a d o s admitidos. b. Disnninuir el t i e m p o d e l p r o c e s o d e Reclutamiento, lo c u a l p e r m i t e

agilizarlo." ™

™ ^

c. R e d u c i r los costos .OPeracionaJes d e rec[utarniento. m e d í a n t e el ahorro e n la a p l i c a c i ó n d e sus técnicas. Finalizadas la investigación externa y ia interna, el p a s o siguiente es e s c o g e r las técnicas d e r e c l u t a m i e n t o m á s a p r o p i a d a s para c a d a c a s o . Este t e m a s e estudiará más a d e l a n t e .

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO El r e c l u t a m i e n t o implica u n p r o c e s o q u e varía según la organización._fL_ c o n ] ienzo.jdel„pr.oqasa. d e j e ^ c ^ ^

d e J.a.^d.ef iaián . d e j a ^ ^

línea. En c o n s e c u e n c i a , el ó r g a n o d e reclutamiento n o t i e n e autoridad "para efectuar ninguna actividad d e reclutamiento si el ó r g a n o q u e tiene la v a c a n t e n o t o m a la decisión d e llenada. D a d o q u e el reclutamiento es una f u n c i ó n d e staff, sus actos d e p e n d e n d e u n a decisión d e la línea, q u e se oficializa m e d i a n t e u n a e s p e c i e d e o r d e n d e servicio, g e n e r a l m e n t e denominada

solicitud d e e m p l e a d o p solicitud d e p e r s o n a l , ilustrada e n

la figura 5.9 (véase la página 2 1 9 ) . Este d o c u miento d e b e lien arlo y entreg a d o la p e r s o n a q u e quiere llenar u n a v a c a n t e e n su d e p a r t a m e n t o o s e c c i ó n . Los detalles incluidos e n el d o c u m e n t o d e p e n d e n d e l grado d e

c o m p l e j i d a d existente e n e! área d e recursos h u m a n o s : c u a n t o m a y o r sea la c o m p l e j i d a d , m e n o r e s serán los detalles q u e el responsable d e l ó r g a n o emisor d e b a llenar e n el d o c u m e n t o . La emisión d e una solicitud d e e m p l e a d o presenta ciertas s e m e j a n z a s c o n la d e u n a solicitud d e material. En este c a s o , c u a n d o la r e c i b e el a l m a c é n , v e n f i c a si existe el material solicitado e n los a n a q u e l e s para e n tregado al solicitante y, e n c a s o contrario, e m i t e u n a o r d e n d e c o m p r a para q u e algún p r o v e e d o r suministre el material. E n el caso d e la solicitud d e e m p l e a d o , cuando-eLórgano d e reclutamiento la recibe, verifica e n los archivos si está disponible algún c a n d j d a t o a d e c y a d o ; sj no,, d e b e reclutarlo a truyés d e |as técnicas .d

En el

fíujograma d e la figura 5.8 p u e d e o b s e r v a r s e d e m a n e r a simpíificacla el proceso.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO S e ha c o m p r o b a d o y a q u e las fuentes d e r e c l u t a m i e n t o son las áreas d e l m e r c a d o d e recursos h u m a n o s exploradas por los m e c a n i s m o s d e reclut a m i e n t o . Es decir,

e|j3igxcadj?^dejJicur^os„^^

JjSilt6S.-aueJ.a.,acnPLesa..deb^

ajrae_rxajididato.s,gue„S.upian, sus. n e c e s i d a d e s ,

técni-

cas _de..reclu,tarn i T a m b i é n verificamos q u e el m e r c a d o d e recursos. h u i T i a n o s está c o n f o r m a d o por un c o n j u n t o d e c a n d i d a t o s q u e p u e d e n estar"gjnpleados, (trabajando e n alguna e m p r e s a ) o disponibles ( d e s e m p l e a d o s ) . Los can-

Orgahizacióh

La. propia •'•erripresa

L a s derriás empresas

Escuelas'•' y >r: universidades

; Otras ^ , fuentésl reclutamiento

Mercado de recursos humanos

F i g u r a 5.8 F u e n t e s d e reclutamiento e n el mercado de recursos humanos.

De:

Departamento.

FechayEmlsión

Para:

División d e relaciones industriales S e c c i ó n d e reclutamiento y s e l e c c i ó n

~ 7

Fecti a / R e c e p c i ó n

No.

CÓDIGO DE

SECCIÓN

SOLICITUD DE EMPLEADO SECCIÓN

NOMBRE DEL CARGO

POR

CÓDIGO

CAtvJTIDAD

CLASE

REMPLAZO

REGISTRO

Fecha/Salida

NOMBRE

CARGO

> 1 1

P O R AUMENTO D E PLANTA MOTIVO DEL AUMENTO

F i g u r a 5.9 Modelo d e solicitud d e empleado.

didatos e m p l e a d o s o disponibles p u e d e n s e j reales (los q u e están b u s c a n d o e m p l e o o pretenden c a m b i a r el q u e tienen)j3^potenc¡ales (los q u e no están interesados en buscar e m p l e o ) . Los candidatos e m p l e a d o s , sean reales o potenciales, están trabajando e n alguna empresa, incluso e n la nuestra. Esto explica los d o s m e d i o s d e reclutamiento: e l interno y e l externo.

F i g u r a 5.10 Procesamiento d e una solicitud d e empleado.

E n la propia e m p r e s a

Potenciales

Empleados Candidatos

Reales

E n otras e m p r e s a s

Reclutamiento interno

Reales Potenciales

Reclutamiento externo

Disponibles Reales Potenciales

I F i g u r a 5.11 E l reclutamiento^^Ja j i t u a ^

Ei r e c l u t a m i e n t o es.g2LtS£QS c u a n d o e x a m i n a c a n d i d a t o s , reales o p o tenciales, disponibles o e m p l e a d o s e n otras e m p r e s a s , y su c o n s e c u e n c i a es u n a e n J ¡ ; a ¿ 4 , j d g j : s f i u r s o s j 3 u ^ ^

d e n o mi n a. iri t e m o c u a n d o impli-

c a c a n d i d a ^ s reales o p o t e n c i a l e s e m p l e a d o s ÚDÍ.cam.etite:„eoJa,prxipia empLessi, y su c o n s e c u e n c i a es u n p r o c e s a m i e n t o interno d e recursos humanos.

El r e c l u t a m i e n t o es .internojaJiaPiio^,aLpresentarse d e t e r m i n a d a ^jacaiitej l a j m p r e s a inteBta.llenada-mediante,laj:,eubica_dáo-dej5US.emple.aclo-5, los cuales p u e d e n ser a s c e n d i d o s ( m o v i m i e n t o vertical) o trasladados ( m o v i m i e n t o horizontal) o transferidos c o n a s c e n s o ( m o v i m i e n t o d i a g o n a l ) . El r e c l u t a m i e n t o interno p u e d e implicar: •

Transferencia d e personal

•

A s c e n s o s d e personal

•

Transferencias c o n a s c e n s o s d e p e r s o n a l

•

P r o g r a m a s d e desarrollo d e p e r s o n a l

•

Planes d e " p r o f e s i o n a l i z a c i ó n " (carreras) d e personal

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración del órgano d e reclutamiento c o n las d e m á s dependencias d e la e m presa, e incluye varios sistemas, c o m o p u e d e observarse en la figura 5.12.

•I

F i g u r a 5.12 Datos básicos para e! reciutamiento interno.

E1 r e c i u t a m i e n t o interno s e basa e n jJato5.,eJn d o s c o n los otros subsistemas, a saber: a. R e s u l t a d Q ¿ ^ j a a j ^ j ^ p . Q r . . e . L £ a o d L d a t o interno e n las p r u e b a s d e ^ e l e c £LÓELa las q u e s e s o m e t i ó p a r a su ingreso e n la o r g a n i z a c i ó n . b• B S S H l Í S d 2 L i á § l a L £ Y a l L m ¿ o n e s

e 1 xg^ndidajo iriterno.

c. F^esultado.5_de los p r q g j g m a s d e e n t r e n a m i e n t o y d e p e r f e c c j p n a m i e j IQ e n q u e participó el c a n d i d a t o interno. d. Análisis y d e s c r í p c i ó n de[_cargo q u e o c u p a . e l c a n d i d a t o J n t e r . n o . & n J a , -SSÜiláiáá*^ ->!Ljl§ixaj30.j3Uje^stá^^

c o n el p r o p ó s i t o d e

evaluar, la diferencia entre los d o s y l o s ^ n n i a s requisitos n e c e s a r i o s .

e. Planes d e carreras o pianeación d e los movimientos d e personal para c o n o c e r la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado. f-

C o n d i c i o n e s d e asee

del c a n d i d a t o j n t e m o (está " a p u n t o " d e ser as-

c e n d i d o ) j ^ e j £ [ n p l a z o ^ s Í el candidato interno y a tiene listo un sustituto). Para q u e el reclutamiento interno sea exitoso, d e b e existir c o o r d i n a c i ó n interna entre el órgano d e R H y los d e m á s ó r g a n o s d e la e m p r e s a . V e n t a j a s d e l redutarruento^i^^^ En r e s u m e n , el reclutamiento interno es u n p r o c e s o o m o v i m i e n t o interno d e recursos h u m a n o s . Las principales ventajas q u e p u e d e n derivarse d e l reclutamiento interno s o n : •

Es^p^ás-acoofímisp para la e m p r e s a , p u e s evita gastos d e a n u n c i o s d e prensa u honorarios d e e m p r e s a s d e r e c l u t a m i e n t o , c o s t o s d e r e c e p c i ó n d e c a n d i d a t o s , c o s t o s d e a d m i s i ó n , costos d e i n t e g r a c i ó n del n u e v o e m p l e a d o , etc.

. ^ J S l L E S K i á S i ^^''•^ '^^ f r e c u e n t e s d e m o r a s d e l r e c l u t a m i e n t o externo, la e x p e c t a t i v a p o r el día e n q u e s e publicará el a n u n c i o d e prensa, la espera d e los c a n d i d a t o s , la posibilidad d e q u e el c a n d i d a t o e s c o g i d o d e b a trabajar d u r a n t e el p e n o d o d e preaviso e n su a c t u a l e m p l e o , la d e m o r a natural d e l p r o p i o p r o c e s o d e a d m i s i ó n , etc.

•

Presenta^mai{0£jhdice d e validez y seguridad, puesto q u e y a s e cono^cej^l^candidato, se le e v a l u ó durante c i e r t o ' p e r í o d o y T u e ~ § ü r n e f í a c r a l ~ c o n c e p t o d e sus jefes y no necesita p e r i o d o experimental - e n la may o r parte d e las v e c e s - , integración ni i n d u c c i ó n e n la organización, o información a m p l i a al respecto. El m a r g e n d e error s e r e d u c e bastante, gracias al v o l u m e n d e i n f o r m a c i ó n q u e , p o r lo general, reúne la e m p r e sa a c e r c a d e sus e m p l e a d o s .

•

Es una£oderoLaiU£tiíe:.deLJll0iÍiía£L4^

p u e s éstos

vislumbran la posibilidad d e progreso e n la o r g a n i z a c i ó n , gracias a las o p o r t u n i d a d e s ofrecidas a q u i e n e s presentan c o n d i c i o n e s para un futuro a s c e n s o . C u a n d o la e m p r e s a desarrolla u n a política c o h e r e n t e d e r e d u tam i en to i n terno, ^e^stimu 1 a _ea..s,u..pjgr§2n^l.e¡^¿;£a.iJfi^^

ígcdoriamigntpj^j^uj^

orientadas a a p r o v e c h a r

las o p o r t u n i d a d e s d e p e r f e c c i o n a m i e n t o y a crearlas. •

-¿fl£QJÍg¿haJas^mve^XP'i§s_^^ J3¿J, q u e m u c h a s v e c e s sólo t i e n e su r e c o m p e n s a c u a n d o el e m p l e a d o pasa a o c u p a r cargos m á s e l e v a d o s y c o m p l e j o s .

• -BesatmliaaLiX.5mQ-je¿P4Ut^^ teniend o presente q u e las o p o r t u n i d a d e s se o f r e c e n a quienes d e m u e s t r a n c o n d i c i o n e s para m e r e c e d a s . D ^ ^ ^ ^

del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas: •

fcÚgg..ausJps^.ejjipleados.-n,U,exo,s4_pn^

desarrollo para

.,^s.£^der - p o r lo m e n o s a ciertos niveles p o r e n c i m a d e l c a r g c T q u e v a n a ocupar-j£jnoíiy.ad.ÓO..sufJ£¡ente,para IJegar^^ a

¿áfl^Ja-SÍ''&ÍS.SPQ.rlyw

w/xCeJ. cLesgO-deJxu strac-aJoi.^emRb

adecuado,

origina^apatía, dgsmterés o el^tjro^ d e la organizacióiTpáValBüscar o p o r t u n i d a d e s fuera d e ella. •

f.uede..generar conflicto d e ir^tereses^ y a q u e al ofrecer o p o r t u n i d a d e s ^ J¿,a;ecJíllÍfíOÍO.,eo..la.o.rganizaciój^,,.1:iende,a

ijeafúña.actítucriTegativa'

SIL!2.iJiPi?J.^.5íÍ!5^'3y^-'-no^^<^ cQndiciones^íiJT.QLÍogran^js^ ^jogorüjnidades. C u a n d o se trata d e j ^ s q u e n o obtienen ningún aseen-

so en la organización o q u e no tienen potencial d e desarrollo, éstos sitúan a personal d e ^gotendal.limitada^^^^^^^ evitar c o m p e t e n c i a en el futuro, o " f r e n a n " el d e s e m p e ñ o y las aspiraciones d e los subordinados q u e podrían sobrepasarlos e n el futuro. C u a n d o se administra d e m a n e r a incorrecta, p u e d e presentarse la situación q u e L a u r e n c e Peter d e n o m i n a "jjrj n cjpi Qjjg.£e,te.r" . l a s ejTipre: sas, al a s c e n d e r incesantemente^a sus emp^^^^^^^ ",l¡a p p ! s l c l b j L d . g i ) H O

sjeropre^a»

-..de..su Locontipetencia. Para

premiar su d e s e m p e ñ o y a p r o v e c h a r su c a p a c i d a d , a m e d i d a q u e un e m p l e a d o d e m u e s t r a c o m p e t e n c i a e n algún c a r g o , la o r g a n i z a c i ó n lo a s c i e n d e s u c e s i v a m e n t e hasta el cargo e n q u e el e m p l e a d o , por ser i n c o m p e t e n t e , se estanca. C u a n d o se efectúa c o n t i n u a m e n t e , p u e d e llevar a los e m p l e a d o s a limitar l a política y las directrices d e la o r g a n i z a c i ó n , y a q u e éstos, al c o n v i v i r sólo c o n los p r o b l e m a s y las situaciones d e su o r g a n i z a c i ó n , se a d a p t a n a ellos y pierden la creatividad y la actitud d e i n n o v a c i ó n . D e este m o d o , ks.p_e,[:sjanj5^pasan.a.rama4r...casi,.ex^^^^

tj:2^1osjD„atcoaeS4ÍeJa£u|uj.^^

N o p u e d e h a c e r s e e n t é r m i n o s globales d e n t r o d e la o r g a n i z a c i ó n . La i d e a d e q u e c u a n d o el p r e s i d e n t e se retira, la o r g a n i z a c i ó n p u e d e admitir un a p r e n d i z y a s c e n d e r a t o d o el m u n d o , y a d e s a p a r e c i ó h a c e m u c h o t i e m p o . En este c a s o , se p r e s e n t a una gran d e s c a p i t a l i z a c i ó n del p a t r i m o n i o h u m a n o : la o r g a n i z a c i ó n p i e r d e u n p r e s i d e n t e y a d q u i e r e un a p r e n d i z n o v a t o e i n e x p e r t o . P a r a

nQ_pjei:judÍGap.eUpatrÍ7.>

riTion¡p.¿uji!apo,,,.e.l:.r..eí;l^ j.LuandiGU0s..GandidatoSv.iriternos-.igualen^en.,con^^^^^ a los candid a t o ^ e x t g j ^ í ^ ^ . . .• .. ... ^-^—-^^^^.-.^......^

Reclutamiento externo El reclutamiento externo qperg^£Pi2^,eg|xdi4a.tQS-rí4Ue^OO.-perJ:ene^^^ íiLgataizaGióxi. C u a n d o existe una vacante, la organización intenta llenarla

c o n personas d e afuera, es decir, c o n c a n d i d a t o s e x t e r n o s ^ t r a í d o s por las

técriicas d e reclutamiento. El reclutamiento externo jndd^^obrécandjda^^. l2SJSaí§sjD^po,tekc;i.a1ei^3^

ng^-iy.puedeimplicar-una-ojnás-de^laS'Siguientes»^^

V .-Archivos d e c a n d i d a t o s q u e se presentan e s p o n t á n e á m e n t e ¿ e n otros p r o c e s o s d e reclutamiento. • ..: i;.':; :-íu;:;• • C a n d i d a t o s p r e s e n t a d o s por e m p l e a d o s - d e ' l a empresa;-^ • •

Carteles o a n u n c i o s e n la portería d e la e m p r e s a : ! ^

• -7 v^:

C o n t a c t o s c o n sindicatos y asociaciones gremiales. C o n t a c t o s c o n universidades, escuelas, e n t i d a d e s estatales, directoi^ios

•• a c a d é m i c o s , centros-de integración ernpresa-escuela,.etGií'

^ C o n f e r e n c i a s y charlas en: universidades y escuelas.

;

C o n t a c t o s c o n otras empresas q u e a d u a n e n u n m i s m o m e r c a d o , en términos d e c o o p e r a c i ó n mutua.

•

A n u n c i o s e n diarios, revistas, e t c .

•

A g e n c i a s d e reclutamiento.

•

Viajes d e reclutamiento e n otras localidades. Las técnicas d e reclutamiento ya citadas s o n los m é t o d o s utilizados

por la organización para divulgar la existencia d e una o p o r t u n i d a d d e trabajo, junto c o n las fuentes d e recursos h u m a n o s más a d e c u a d a s . Se d e n o m i n a n t a m b i é n v e h í c u l o s d e reclutamiento, ya q u e e n lo f u n d a m e n tal s o n m e d i o s d e c o m u n i c a c i ó n . En el reciutainiento.exterjDo..bay..d.os maneras,-de e n f o c a r J a s fuentes

d e / e c l u t a m i e n t p : el e n f o q u e , dicipcto. y . e l , e n f p q u . e J n d i r e c t o . A m b o s se ilustran e n la figura 5.13.

—

Las princip.ales._técnicas dereclutamiento.;,exterrip. son:__

•

ConsuitaMeJpsaKbiyos^^^

Los candidatos q u e se presentan

d e m a n e r a espontánea o q u e n o fueron escogidos en reclutamientos anteriores han d e tener un currículo o una solicitud d e e m p l e o debidam e n t e archivada e n el órgano d e reclutamiento. El sistema d e

archivo

p u e d e hacerse por cargo o área d e actividad, d e p e n d i e n d o d e la tipología d e los cargos existentes. I n d e p e n d i e n t e m e n t e del sistema q u e se a d o p te, es c o n v e n i e n t e inscribir a los candidatos por orden alfabético, consid e r a n d o el s e x o , la e d a d y o t r a s c a r a c t e r í s t i c a s i m p o r t a n t e s . L o fundamental es q u e la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos q u e se presentan e s p o n t á n e a m e n t e , en cualquier é p o c a , a u n q u e por el m o m e n t o no tenga v a c a n t e s . _ 0 . r e d u j a m l e a t o _ d e b e . i e r . , una actividad continua eininterruriipida,o_^ "siempre un conjunto d e candidatos para cualquier eventualidad futura^. A d e m á s , la organización d e b e estimular la llegada espontánea d e los. ^ajodidatos, recibidos y, si es posible,. m a n t e n e r contactos eventuales c o n ellos, para n o perder el atractivo n f e l interés. D e b e tenerse e n cuen-

Agencias. de reclutamiento

Asociaciones gremiales

Sindip^tos

Escuelas

V, universidades Mercado de recursos humanos

•c • Fuentes de reclutamiento

(Contacto directo empresaí-mercado)

Escuelas universidades

En Ja • propia empresa

Otras fuentes

Otras empresas -.

0)'

Mercado de recursos humanos Fuentes de reclutamiento (Contacto indirecto e m p r e s a - m e r c a d o )

F i g u r a 5.13 Enfoques directo e indirecto e n el reclutamiento externo.

(t>

•3 O) w

ta q u e éste es el sistema d e reclutamiento d e m e n o r costo y q u e , c u a n do funciona, n o requiere d e m a s i a d o t i e m p o . CMdaí^jresergidosj

T a m b i é n es un

sistema d e reclutamiento d e bajo c o s t o , alto rendímlejito y ¿ a [ o índice d e j i e r n p s . La organización q u e estimula a sus e m p l e a d o s a presentar o r e c o m e n d a r c a n d i d a t o s está utilizando u n o d e los v e h í c u l o s m á s eficientes y d e m a y o r c o b e r t u r a , y a q u e llega a l c a n d i d a t o a través d e l e m p l e a d o q u e , al r e c o m e n d a r amigos o c o n o c i d o s , se siente c o n prestigio ante la o r g a n i z a c i ó n y ante e l c a n d i d a t o p r e s e n t a d o . A d e m á s , según la m a n e r a d e desarrollar el p r o c e s o , se v u e l v e c o r r e s p o n s a b l e ante la e m p r e s a p o r la admisión d e l c a n d i d a t o . Esta presentación d e c a n d i d a t o s d e ios e m p l e a d o s refuerza la o r g a n i z a c i ó n informal y c r e a c o n d i c i o n e s d e c o l a b o r a c i ó n c o n la o r g a n i z a c i ó n formal.

CaneleS'O-aÑunciQ.SMdaBone^

Ú^ÉSSQ.^/

sistema

a u n q u e su r e n d i m i e n t o y r a p i d e z d e r e s u l t a d o T d e p e n -

d e n d e factores c o m o localización d e la e m p r e s a , proximidad a lugares d o n d e h a y a m o v i m i e n t o d e personas, p r o x i m i d a d a las fuentes d e reclutamiento, visualización fácil d e los carteles y a n u n c i o s , facilidad d e a c c e s o , e t c . En este c a s o , _ e K ^ h í c u l o ^ e s t á t i c o ; ejj;;si{j£|idajp^de.be ijj)a.5ta„aqué!--y t o m a r Ja„i,ai.clatLya. A m e n u d o , es un sistema utilizado para cargos d e los niveles inferiores. Co/itacíp^cons^^^

A u n q u e no exhibe

el rendimiento d e los sistemas presentados, t i e n e la ventaja d e i n v o l u crar otras o r g a n i z a c i o n e s e n el p r o c e s o d e r e c l u t a m i e n t o , sin q u e se e l e v e n los costos. S i r v e m á s c o m o estrategi_a,de.apoyo, q u e c o m o e s trategia principal.

Contados_

con_,un^^

académicos, tunidades

estatales,

directorios

centros de integración empresa-escuela, para divulgar las opor-

ofrecidas por la empresa. A u n q u e n o haya vacantes e n el m o -

m e n t o , algunas empresas desarrollan este sistema d e m a n e r a continua c o m o publicidad institucional para intensificar la presentación d e c a n d i datos. M u c h a s empresas desarrollan programas d e reclutamiento e n -

viando mucho material de comunicación a las instituciones mencionadas.

Conferencias

y charlas en un¡versidade§y

escuelas,

destinadas a p r o m o -

v e r la e m p r e s a y crear u n a actitud f a v o r a b l e d e s c r i b i e n d o la organiza-

c i ó n , s u s objetivos, su estructura y las o p o r t u n i d a d e s d e trabajo q u e o f r e c e , a través d e recursos audiovisuales (películas, diapositivas, etc.). •

ContacfQ5._CQfl-j3ftasjen?Pfesa5 aue actúan^en

térmio_QSJÍSJ:ilQDemdónmutua.

mj§mq^mercadp,.en

En algunos casos, estos c o n t a c t o s lle-

gan a formar c o o p e r a t i v a s u organismos d e reclutamiento financiados p o r u n . g r u p o d e e m p r e s a s , q u e tienen m a y o r c o b e r t u r a q u e si o p e r a ran p o r s e p a r a d o . •

•

Viajes de redutamientq^ao^as

localidades.

Muchas veces, £uando^j__

Q3eixadoJocaUkjgcursp^^bmaQpXl^.yA.^^^^

e m p r e s a p u e d e apelar al reclutamiento e n otras c i u d a d e s o localidades. En. c o n s e c u e n c i a , el p e r s o n a l d e l ó r g a n o d e reclutamiento e f e c t ú a viajes y se instala e n algún hotel para publicar a n u n c i o s e n la radio y la p r e n s a ' locales. D e s p u ^ j ^ ^ j j n j ^ r i o ^ d o ^ d ^ reclutadfis.,Si03B£fi e r e í ^ ^ c o n u n a s e n e d e beneficios y g á r a n í r á s T " ' " " " " ^ •

•

Ánuociqs^^n

diarios y revistas.^ El a n u n c i o d e prensa se consideraj¿na

Es nTáLj:u^%l]jytat^ojji^4í^^^^

p u e s t o q u e se dirige a un público

general, c o b i j a d o p o r el m e d i o d e c o m u n i c a c i ó n , y su discriminación d e p e n d e del grado, d e selectividad q u e se p r e t e n d e aplicar.

. . .- _

• AgS:iíCÍ3sjd.e..ceGkitan^iento. C o n el fin de a t e n d e r a p e q u e ñ a s , m e d i a nas y g r a n d e s e m p r e s a s , ha surgido u n a infinidad d e o r g a n i z a c i o n e s especializadas e n reclutamiento d e personal. P u e d e n p r o p o r c i o n a r personal d e niveles,,alto,jTteclioj3_biaj.o. o personal d e ventas, d e b a n c o s o fuerza laboral industrial.. A l g u n a s se especializan e n reclutamiento d e ingenieros; otras, e n personal d e p r o c e s a m i e n t o d e datos, incluso en _

secretadas y otro tipo de cargos. El reclutarniento a través d e a g e n c i a es u n o d e losjTTás_cost05g^Sj^_au£igue_e^ rgjacionadosxpií.^^^^

...

La m a y o r parte d e las v e c e s , estas técnicas d e reclutamiento se utilizan en c o n j u n t o . J ^ f e c t o r e s d ^ ^ g í s y 4 § f f l R P s o n

5iJmailieQÍe.imftojlaat^,aL

. e s c o g e d a J é S Q i ^ o el m e d i ó m á s indicado para el reclutamiento externo. En general, c u a n t o j p a y g i l g a la j i m j t a c j ó a j d e j ^

es decir, cuanto m a -

yor sea la urgencia d e reclutar un candidato, ^KiayQC:..5.ej:á,.sLcosto d e la

técnica de reclutamiento q u e se aplique. C u a n d o el reclutamiento externo

s e í d e s a r r o l f a d e manej-a continua.ysistemática, la^ organización puedé:d¡spoher d e candidatos a un costo^ deiprocesamiento^ mucho, m e n o r , - : . , ,

Mayor

Agéncia's d e réclíJtaíñiéhto'

Tiempo

Menor

• /^éiiótá^iíe-i-éclutkmieritd '•^^

Anuhcios'én:revistas' ^ A n u n c i o s e n l o s diarios Reclutamiento d e ex e m p l e a d o s C a r t e l e s e n l a portería . Costo dela'emjjrésa-''-'•'• - ^ i . ' - ^ Conferencias;,y c h a r l a s - - • ¡y-Contactoscori.entidades.. -, , Candidatos d e los érripleádós ' Préseritacíóii ésponláfiésl' ' " ! Menor

.-•Reclutamiento deiéx'.empleados A n u n c i o s en-revistas - f i ; , A n u n c i o s e n los diarios Conferencias y charlas -Coritáctos con^'entida;di3S '•• "

V iCarteles enJai;porteFÍáMyi:--u] déla empresa,,,;.

...^.j,,

C a n d i d a t o s de'ldé erhiDleadps

Présehtácidrféspbritánea ' = • ^

F i g u r a 5.14_.Lps._.fac1o,res t i e m p o d e procesanfri^ c05t0.deproce.saiinieníp., i e n ias técnicas de.reclutarniento.

Ventajas dél r e c l u t a r n i e n t o e^tétno'

iÉ| • i'éiéiütárfifento'éxterhó 'óffécé"las' áigúlentei . v é t i t a j a s ^

^'''''

•

Trae "sangré h u e v a "

' •• "

•'

y h u e v a s é>tpéHé'hcfás a l a o r g a n i z a c i ó n : l'á'entra-

d a d e recursos h u m a n o s o c a s i o n a siempre unajm^gortación d e ideas ' Í Í U É y a s y;difénenlé,s o n ^

ápérca d e los,,pmblemás;ífitenw

•• '-jírganización y ) casi s i e m p r e ; utiá^reyisióhdé.ra^ m a h é r a ' t b m o ' " ' - ' d i j t é i j los asuntos d é n t r ó d é la éniprésa^

sFtor>~

'' •J . a ; ó r g a ñ i z á c i ó r i c ó m o ; siste'niá' se' actualiza c o n . a s p e c t o ' . a l 'ánibiente é>(tíirj.io;'y s e rhantiené al tanto d e ' ló q u e o c u r r e eh' otras'empresas.

,IBjetiüei/á:.y/éiiriquéée lósJfécuVsos hufrianos d.e;^la_orgahiza

• • t o d o c u a n d o la política es' recibir p e r s o n a l q u e téhgá i d o n e i d a d igual o m a y o r q u e la existente e n láérhpi-e'sá. • '

:* "Aprpyécha_:1aí"iny^^ ' eíectüadas'pór".o'trá.s,;emp^

'...i!.

y demarrólloj'dé'persbnal

ó ppr.;lós p.rópi"ps;Lca.n:dj¿ató^^^ 'Esto nO

significa q u e ía e m p r e s a d e j e d e hÉtcer estás i n v e í s í o n é s .'de 'ahí'eri

a d é i á n f e , sino qué'usiJfructúá' d e i h r r i e d i á t ó é f retorno'déla inversión

'"' ya e f e c t u a d a p o r l o s d e m á s ; hasta tal:püh'td q u e ' m ' ú c h á s ériipt-esás

• • 'prefieren'reclutar a f u e r ' á y pagar'sálái-ios"mas ' e l e v a d o s p a r a év^itár

:iHAr::..:r; .•,íi?>u-./:-i

i .• ov.; v i : R e c l u t a m i e n t o d e personas

gastos a d i c i o n a l e s d e c a p a c i t a c i ó n y d e s a r r o l l ó 7 y : o b f e n e r ; resultados de d e s e m p e ñ o a corto plazo. D e s v e n t a j c i s ^ l reclutajmientoexterno^ r . - - ^ - . O í - i r - -

.o:

Ei r e c l u t a m i e n t o externo preserita algunas •desventajas:;..? •

^í; ' ^ vi^n n;<.-,s'-^-••

¡"^

<.«;--;GenéraIniente. J a r d a •jnágifli^ • . b a s t a n t e tiempo en la.selección e implementación de las. técnicas, m á s • adecuadas, en el contacto c o n las fuentes d e reclutamiento, en la atracción y presentación d e candidatos, en la aceptación y selección inicial, en el envfo a la selección y a los exámenes médicos y a la d o c u m e n t a c i ó n , asf c o m o e n la liberación del candidato respecto d e otro e m p l e o y en preparar el ingreso. C u a n t o más elevado es el nivel del cargo, mayor es ese periodo. La empresa d e b e prever y elaborar la solicitud d e e m p l e a d o s c o n más anticipación para q u e el órgano d e reclutamiento no esté presionado por los factores d e tiempo y urgencia e n la c o n s e c u c i ó n d e candidatos. •

Es m á s c o s t o s o y exige inversiones y gastos inmediatos e n a n u n c i o s d e prensa, honorarios d e a g e n c i a s d e r e c l u t a m i e n t o , gastos o p e r a c i o n a l e s relativos a salarios y obligaciones sociales del e q u i p o d e r e c l u t a m i e n to, artículos d e oficina, f o r m ú l a n o s , etc.

•

En principio, esjrtenqs^seguro.que el reclutamiento interno, y a q u e los can_didatos externos son d e s c o n o c i d o s y la e m p r e s a n o está e n condic¡ones~de"verÍficar c o n exactitud sus o r í g e n e s y trayectorias profesion a l e s . A p e s a r d e las t é c n i c a s d e s e l e c c i ó n y d e los p r o n ó s t i c o s p r e s e n t a d o s , las e m p r e s a s a d m i t e n personal m e d i a n t e un contrato q u e estipula un p e r i o d o d e p r u e b a , para tener garantía frente a la relativa inseguridad del p r o c e s o .

•

C u a n d o m o n o p o l i z a las v a c a n t e s y las o p o r t u n i d a d e s q u e se p r e s e n tan e n la e m p r e s a , p u e d e frustrar al p e r s o n a l , y a q u e é s t e p e r c i b e barreras imprevistas e n su desarrollo profesional. Los e m p l e a d o s p u e d e n percibir el cQO.nopQtt<XíteLi:eclujtarDJep.tp exterjip . c o m o . u n a política d e desje.aljtad, de, ja ..empresa _hacia su personal..

• ' P o r lo general, afecta la política salarial d e la e m p r e s a , al actuar sobre - \ su r é g i m e n interno d e salarios, e n especial c u a n d o la oferta y la de' I m a n d a d e recursos h u m a n o s no están e n equilibrio.

•

231

Reclutamiento mixto U n a e m p r e s a n u n c a h a c e s ó l o r e c l u t a m i e n t o i n t e r n o ni s ó l o reclutam i e n t o e x t e r n o . A m b o s d e b e n c o m p l e m e n t a r s e s i e m p r e y a q u e , al utilizar r e c l u t a m i e n t o i n t e r n o , se d e b e e n c o n t r a r un r e m p l a z o p a r a c u b r i r el c a r g o q u e d e j a el i n d i v i d u o a s c e n d i d o a la p o s i c i ó n v a c a n t e . Si e s r e m p l a z a d o p o r o t r o e m p l e a d o , e s t e h e c h o p r o d u c e otra v a c a n t e q u e d e b e llenarse. Qjando¿e^,utili,j.gj;ge[yt,^^ d e la prganÍzaGÍQn..=siempre-exist^,up^a,^pps¡ció '5a.ntej;ecJugmigDtp^

P o r otriT

?H.<í.VPe1cisiones estratégicas "5"^ >. <yr-,4 •-ídeíréciutamiento

Anuncios e n diarioi. Agenciar de reclutamiento

-•,ÍK-".fí:.-:,

Contacto con entidades

Organización Conferencias y charlas

Mercado laboral Situación general

Candidatos d e los e m p l e a d o s

Jngenieros^v .mecánicos"

Mercado de ingenieros Mercado de RH

Presentación espontánea

vDecisiones operacionales

deiirecliJtamiento

F i g u r a 5,15 S i s t e m a d e reclutamiento externo d e ingenieros mecánicos.

parte, s i e m p r e q u e se h a c e reclutamiento externo, d e b e plantearse a l g ú n d e s a f í o , o p o r t u n i d a d u h o r i z o n t e al n u e v o e m p l e a d o p a r a q u e éste n o b u s q u e d e s a f í o s y o p o r t u n i d a d e s e n o t r a o r g a n i z a c i ó n q u e le parezca mejor. A n t e las ventajas y

desventajas d e los reclutamientos interno y

ex-

terno, m u c h a s e m p r e s a s han preferido una solución e c l é c t i c a : el reclutamiento mixto, es decir, el q u e e n f o c a tanto fuentes internas c o m o fuentes externas d e recursos h u m a n o s . El r e c l u t a m i e n t o mixto p u e d e j e i j i d o p t a d o ^ j ^ ^ ^ ^

a. hjdalmente,

rsflutamie]ito..extemQ..se^uido de

redutamJsntoJatsroo.

enras¿dei?¿agyé^

está

m á s interesada e n la e n t r a d a d e recursos h u m a n o s q u e e n su transf o r m a c i ó n ; es decir, a c o r t o p l a z o , la e m p r e s a r e q u i e r e p e r s o n a l calificado y necesita importarlo del a m b i e n t e externo. A l n o encontrar c a n d i d a t o s e x t e r n o s q u e e s t é n a la altura d é lo e s p e r a d o , a s c i e n d e a su p r o p i o p e r s o n a l , sin c o n s i d e r a r inicialmente c n t e r i o s s o b r e calificaciones necesarias.

en caso de que no presente

resultados

deseables.

La e m p r e s a da priori-

d a d a sus e m p l e a d o s e n ¡a disputa o e n la c o m p e t e n c i a p o r las o p o r t u nidades existentes. Si n o halla c a n d i d a t o s del nivel e s p e r a d o , a c u d e al reclutamiento externo.

q u e la e m p r e s a está más p r e o c u p a d a p o r llenar la v a c a n t e existente, sea a través d e entrada [input]

o a través d e la transformación d e sus

recursos h u m a n o s . U n a b u e n a política d e personal d e b e preferir a los c a n d i d a t o s internos frente a los externos, e n c a s o d e q u e p r e s e n t e n igualdad d e c o n d i c i o n e s . Esto p e r m i t e q u e la e m p r e s a n o descapitalice sus recursos h u m a n o s , a l t i e m p o q u e c r e a c o n d i c i o n e s d e sana c o m p e t e n c i a profesional.

•i i-;J:- ••

<il|>,:::í,.; I ' I V T P ; ! - : - ; . '

••>:...•

••

•

El s u b s i s t e m a d e suministro o provisión d e r e c u r s o s h u m a n o s c o r r e s p o n d e al r e c l u t a m i e n t o y la s e l e c c i ó n d e p e r s o n a l . C o m o sistema abier-

t o , la o r g a n i z a c i ó n i n t e r a c t ú a c o n u n m e r c a d o d e recursos h u m a n o s y e x p e r i m e n t a p r o f u n d a s influencias del m e r c a d o laboral. L o s m e c a n i s m o s d e oferta y d e m a n d a d e estos m e r c a d o s a c a r r e a n c o n s e c u e n c i a s p a r a los c a n d i d a t o s y las o r g a n i z a c i o n e s q u e a c t ú a n e n ellos. A d e m á s , como

sistemas a b i e r t o s , las o r g a n i z a c i o n e s s e c a r a c t e r i z a n p o r la rota-

c i ó n d e p e r s o n a l , c u y a s c a u s a s p u e d e n ser internas o externas, pero s i e m p r e i m p o n e n c o s t o s primarios y s e c u n d a r i o s a la o r g a n i z a c i ó n . El ausentismo constituye también otro factor d e incertidumbre y de imprevisibilidad para las o r g a n i z a c i o n e s . En este e s c e n a r i o , ei r e c l u t a m i e n t o s o b r e s a l e c o m o sistema destinad o a atraer c a n d i d a t o s d e las f u e n t e s d e r e c l u t a m i e n t o identificadas y l o c a l i z a d a s e n el m e r c a d o d e r e c u r s o s h u m a n o s . El p r o c e s o d e reclutam i e n t o e m p i e z a p o r la e m i s i ó n d e la solicitud d e e m p l e a d o ; el ó r g a n o solicitante (línea) t o m a la d e c i s i ó n d e reclutar c a n d i d a t o s . El ó r g a n o d e r e c l u t a m i e n t o (staff) e s c o g e los m e d i o s - r e c l u t a m i e n t o interno, e x t e r n o o m i x t o - para o b t e n e r las m a y o r e s v e n t a j a s e n el p r o c e s o y los m e j o r e s c a n d i d a t o s . El r e c l u t a m i e n t o e x t e r n o p u e d e utilizar una o m á s d e las siguientes t é c n i c a s : a r c h i v o d e c a n d i d a t o s , p r e s e n t a c i ó n d e c a n d i d a t o s d e los e m p l e a d o s , fijación d e c a r t e l e s e n la portería, c o n t a c t o s c o n sindicatos, asociaciones gremiales, escuelas y universidades, cooperativas d e r e c l u t a m i e n t o , viajes d e r e c l u t a m i e n t o , a n u n c i o s e n diarios y revistas, a g e n c i a s d e r e c l u t a m i e n t o , e t c .

M e r c a d o laboral

Mercado de R H

R o t a c i ó n d e personal

Entrevista d e d e s v i n c u l a c i ó n

Ausentismo

Reclutamiento

R e c l u t a m i e n t o interno

R e c l u t a m i e n t o externo

R e c l u t a m i e n t o mixto

Fuentes d e r e c l u t a m i e n t o

Solicitud d e e m p l e a d o

T é c n i c a s d e reclutamiento

1 . ¿Cuáles son las características del m e r c a d o d e R H e n situación d e oferta, y cuáles son las consecuencias para lo's candidatos y para las empresas?

2. ¿ Q u é e s r o t a c i ó n d e p e r s o n a l y c ó m o se calcula? 3. ¿Cuáles son las posibles causas internas y externas d e la rotación d e personal? 4. E l a b o r e un plan o f o r m u l a d o d e entrevista d e d e s v i n c u l a c i ó n para d e t e c t a r y tabular las causas d e las d e s v i n c u l a c i o n e s . 5. Elabore un e s q u e m a m e d i a n t e el cual p u e d a n tabularse los c o s t o s primarios d e rotación d e p e r s o n a l . 6. E l a b o r e un c o n c e p t o a c e r c a d e los costos secundarios d e rotación d e personal. 7. D e f i n a ausentismo y establezca la e c u a c i ó n para calcularlo. 8. ¿ Q u é es r e c l u t a m i e n t o d e p e r s o n a l y q u é s o n f u e n t e s d e reclutamiento? 9. Explique por q u é el reclutamiento es una responsabilidad d e línea y una f u n c i ó n d e staff. 10. Explique e l p r o c e s o d e r e c l u t a m i e n t o . 11. C o m p a r e las ventajas y las desventajas d e l r e c l u t a m i e n t o interno y el r e c l u t a m i e n t o externo. 12. E x p l i q u e y c o r n p a r e las p r i n c i p a l e s t é c n i c a s d e l r e c l u t a m i e n t o e x terno. 13. ¿ C ó m o p u e d e utilizarse el r e c l u t a m i e n t o mixto?

'ARA ANÁliíSÍS Y DISCUSIÓN 5

" C ó m o planear desvinculaciones"* La industria eléctrica y e l e c t r ó n i c a , p r e s i o n a d a por la d i s m i n u c i ó n d e las v e n t a s , d e s p i d i ó c e r c a d e 1 0 % d e los 2 4 2 mil e m p l e a d o s d e l sector. C u a n d o la situación c o m e n z ó a n o r m a l i z a r s e , los p r o f e s i o n a l e s d e r e cursos h u m a n o s d e las e m p r e s a s del s e c t o r a n a l i z a r o n la situación y c o n c l u y e r o n q u e la m a n e r a c o m o las e m p r e s a s h i c i e r o n los r e c o r t e s d e p e r s o n a l las libró d e un c o s t o a d i c i o n a l , p e r o p r o v o c ó d i v e r s o s e f e c t o s colaterales. Los d e s p i d o s g e n e r a n p á n i c o e n t r e tos e m p l e a d o s y o n g i n a n situaciones d e tensión y baja p r o d u c t i v i d a d . Este c u a d r o habría p o d i d o evitarse si

Reproducido de la revista Negocios con autorización de Editora Abril.

em Exame, N o . 229, l o . d e julio d e 1 9 8 1 , p. 39,

las e m p r e s a s no h u b i e s e n o p t a d o p o r la salida m á s fácil, q u e consistió e n efectuar recortes indiscriminados d e ciertos p o r c e n t a j e s d e la n ó m i n a . El grupo c o m p r e n d i ó q u e las e m p r e s a s mostraban clara i n c a p a c i d a d d e c o n vivir c o n la crisis, y a q u e los recortes i n d i s c n m i n a d o s tienden a m a n t e n e r la ineficiencia y c o n d u c e n al d e s e m p l e o a g e n t e calificada, esencial c u a n do el m e r c a d o regresa a la n o r m a l i d a d . A u t o c r í t i c a . Los d e b a t e s e n la A s o c i a c i ó n Brasilería d e la Industria Eléctric a y Electrónica ( A b i n e e ) señalan la n e c e s i d a d d e q u e las e m p r e s a s plan e e n la e j e c u c i ó n d e programas d e recorte d e p e r s o n a l . D e s d e el punto d e vista d e la t o m a d e d e c i s i o n e s , se r e c o m i e n d a q u e e n ellos participen t o d o s los directores, gerentes y jefes, h a c i é n d o s e corresponsables. Los recortes d e b e n ser c o h e r e n t e s , p u e s no es a c e p t a b l e q u e ciertas áreas p e r m a n e z c a n i n c ó l u m e s e n tanto otras se sacrifican. El o b j e t i v o es evitar la d e s m o r a l i z a c i ó n d e los m i e m b r o s del p r o g r a m a : R e t i r o s d e u n a sola v e z . C o n c r e t a r estas ideas d e p e n d e del interés d e la c ú p u l a d e la e m p r e s a , y a q u e v a más allá d e la a u t o r i d a d del área d e R H . S e h a n sugerido varias disposiciones q u e exigen m a y o r eficacia d e la a d ministración d e personal. P o r e j e m p l o , q u e c u a n d o la e m p r e s a entre e n crisis, el sector d e R H t o m e la iniciativa d e reducir ¡as horas extras, d e f i e n da la asignación d e v a c a c i o n e s colectivas, elimine los contratos d e trabaj o temporal y disponga las r e u b i c a c i o n e s internas. A g o t a d o s estos recursos y d e c i d i d o el r e c o r t e , p u e d e n llevarse a c a b o d e una sola v e z los retiros. Lo q u e m á s asusta a los e m p l e a d o s es la a n s i e d a d p r o d u c i d a p o r el p r o c e so gota a gota. El t o r m e n t o c h i n o .

[^^ CASO 5^

.-.j»;..

D e s p u é s d e una reunión e n t r e el director presidente, el director industrial y el director administrativo, A l b e r t o O l i v e i r a - g e r e n t e d e R H d e M e t a l ú r gica Santa Rila S. A . ( M e s a r i s a ) - fue e n c a r g a d o d e reclutar y seleccionar c a n d i d a t o s p a r a o c u p a r tres n u e v o s c a r g o s d e n t r o d e la e s t r u c t u r a organizacional d e la e m p r e s a : un gerente del d e p a r t a m e n t o d e c o m p r a s ( q u e d e p e n d e r í a del director industrial), un

jefe de programación

materiales ( q u e d e p e n d e r í a del gerente del d e p a r t a m e n t o d e p r o d u c c i ó n ) y un supervisor d e c o m p r a s técnicas ( q u e d e p e n d e r í a i n d i r e c t a m e n t e d e l g e r e n t e del d e p a r t a m e n t o d e c o m p r a s ) .

A l b e r t o O l i v e i r a t a m b i é n d e b í a ajustar algunos detalles antes d e a t e n der cualquier o t r o asunto: n o tenía ninguna i n f o r m a c i ó n a c e r c a d e estos tres n u e v o s cargos, no sabía cuál iba a ser el salario d e c a d a u n o d e ellos ni t a m p o c o las características ni los requisitos q u e d e b e r í a n cumplir los posibles c a n d i d a t o s . S e p r e o c u p a b a p o r q u e el m e r c a d o laboral d e profesionales d e c o m p r a s estaba m u y a c t i v o ú l t i m a m e n t e y e n situación d e oferta, a pesar del e l e v a d o índice d e d e s e m p l e o existente e n el m e r c a d o general. Tal v e z , el jefe d e p r o g r a m a c i ó n d e materiales y el supervisor d e c o m p r a s t é c n i c a s p u d i e r a n c o n s e g u i r s e a través d e r e c l u t a m i e n t o mixto, p e r o el g e r e n t e del d e p a r t a m e n t o d e c o m p r a s debería reclutarse afuera. A l b e r t o O l i v e i r a p e n s ó escnbir t o d o s los detalles y disposiciones q u e d e bería c o o r d i n a r c o n sus s u b o r d i n a d o s , d e s d e las e s p e c i f i c a c i o n e s d e los cargos q u e d e b e r í a n llenarse, el plan d e reclutamiento q u e habría d e d e sarrollar y las t é c n i c a s d e r e c l u t a m i e n t o q u e se a d o p t a r í a n , hasta la r e d a c c i ó n d e u n p o s i b l e a n u n c i o p a r a p u b l i c a r e n los p e r i ó d i c o s . ¿ C ó m o c o n c a t e n a r todas estas ideas a c e r c a d e l asunto?

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de personal

selección d e personal forma parte d e ! p r o c e s o d e provisión d e perso-

nal, y v i e n e luego del reclutamiento. Éste y la s e l e c c i ó n d e personal soTT^ dos fases d e un m i s m o p r o c e s o : c o n s e c u c i ó n d e recursos h u m a n o s para la o r g a n i z a c i ó n . El reclutamiento e s u n a a c t i v i d a d d e divulgación, d e llamada, d e a t e n c i ó n , d e i n c r e m e n t o e n la entrada; p o r tanto, es una activid a d positiva y d e invitación. La selección es una actividad d e c o m p a r a c i ó n o c o n f r o n t a c i ó n , d e e l e c c i ó n , d e o p c i ó n y decisión, d e filtro d e entrada, d e clasificación y, por c o n s i g u i e n t e , restrictiva. Al reclutamiento corresponde atraer d e m a n e r a selectiva, mediante varias técnicas d e c o m u n i c a c i ó n , candidatos q u e c u m p l a n los requisitos mínimos q u e el cargo exige. La tarea básica d e la selección es escoger entre los candidatos redutados aquellos q u e tengan mayores probabilidades d e adaptarse al cargo ofrecido y d e s e m p e ñ a r l o bien. En c o n s e c u e n c i a , el objetivo específico del reclutamiento es suministrar la m a t e n a . prima.para la selecc i ó n : los candidatos. El objetivo básico d e la selección es escoger y clasificar los candidatos m á s a d e c u a d o s a las necesidades d e la organización.

CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL U n d i c h o popular afirma q u e ía s e l e c c i ó n es la e l e c c i ó n d e l individuo a d e c u a d o para el c a r g o a d e c u a d o . E n u n Sentido m á s amplio, e s c o g e r a

• entre los'canHiBatos"rec¡üYaHóIlos^

adé'cua'd'ds7paj^á"b'cüpa?

I o s ' c a r - "

_gos existentes e n la e m p r e s a , tratando de m a n t e n e r o a:ümentarlá e f i c i é n - " ' cjají^eldesempeñOdel personal, así c o m o ¡a e f i c a c i a ' d e la-Arganizaeióo.. ;De esta;máferá,:^^lé(^^ m

solucionar d o s p r o b l e m a s f u ^ ;

a. . A d e c u a c i ó n del-hombre al-cargo

---- ;

b. Eficiencia del h o m b r e en el c a r g o Si t o d o s los individuos fueran iguales y r-eunieran las mismas c o n d i c i o nes para a p r e n d e r y trabajar, la.selección no:sería necesaria, p e r o h a y una e n o r m e g a m a d e diferencias individuales fíSííSstestatli'taVpéso^^S^^

cons-

titución, fuerza, a g u d e z a ^'isual y "auditiva, resistencia^ a la fatiga, etc.) y psicológicas ( t e m p e r a m e n t o , carácter, aptitud, inteiigencia,_capacidad intelectual, etc.) q u e llevan a q u e las personas se c o m p o r t e n y p e r c i b a n las,, situaciones d é m a n e r a diferente, y a q u e logren m a y o r o menor.::éx¡to en ] el d e s e m p e ñ ó d e sus^funciones en-Ja,Organización. Las personas'.difieren tanto en la c a p a c i d a d p a r á - á p f é h d e r á realizar u n a tarea c o m o en-la e}ecu- ; ' c i ó n d e ella. Una vez,apren.d!da.,.Calculár a pr/orí e l tiérnpo de^aprendizaje-' y el rendimiento e n ; l a ' é j e c u c i ó r í ' e s tarea^d.e la.,se^^ En general p u e d e decirse'qti'é'el p r o c e s o selectivo .debe.suministrar no sólo un diagnóstico,-sino t a m b i é n - e n e s p e c i a l - un pronóstico res- ; p e c t o d e esas dos variables. N o sólo d e b e dar una i d e a reai,-sino. t a m b i é n ' u n a ' p r o y e c c i ó n d e cómO'seranee! a p r e n d r z a j e y la e j e c u c i ó n ' e n ' e J f u t u r o : — ; El p u n t o d e p a r t i d a d é f ó d ó ' p r o c e s ó sé fúndárhénfa eh^Ós^dátos y la información q u e se tengan respecto del cargo q u e v a a ser o c u p a d o . Los criterios d e . s e j e c c i ó n se b a s a n en. Ip;^qu.e exigen .las especificaciones..del .cargo,; guya..finali.daGl .es,dar.,maypr,pbjetÍYÍdady,pr.edsión,a..la selecdó^n.del personal .para.ese cargOy SÍpp,r;Un,lado,están el .apálisis^y |as. espegj'ic.adpnes d e l cargo q u e s e proveerá - q u e dan cuenta d e los requisitos jndispqn,sables..exigidos,al aspirante-,, por.el otro,,tenemos .candidatos profundaniente . di.fere.nciados e n t r e sC-.que ^compiten pp/. eLempleo.. E n e s t p s . términos^, ja iseleocjón cpnfiguiia.un prpceso^d^corpparacióri,y cjeds^^

Líl ?elecc|on cpmQ proceso,de CQrnpam^

.-;;r.u;;; •!...••

;

•;b ;::y.:y' uri:; o ^ í : - -,-'y:hyu < y-\ \yyk,\^\v - í í : : : ' ; o^'Tv; ¡'¡i/ , L a , s e l e c c i ó n .debe t.pi.rarse c p n i o upiproceso.,.real.de c o m , p a r á c ¡ ó n .e.ntce ..dos,.yariabjes: J o s . requisitos . d e s c a r g o .(exigenci.as, q u e d . e b e , c u m p l i r ¡ e l .ocuparite. d e l .cargo] ;y,.el .p^rfi.l,,de J a s carapterísticas ide.Jos.candi.d.atos

' ' ••

DespnpciQti y añaiisis-tíel cargo- • •>;: ';• Actividadesquesedeberirejecutar: • _• Responsabilidades

' M í s ; : ;tí-ít, i (Especificaciones d e >.0,escnpción dejias caalidades pe.tec

^..Comparación,,.. •''para:venficar..' y. • íláíadébuacioñí

' •í/i Decisiones' •

F i g u r a 6.1 P r o c e s o d e selección de personas.

q u e se p r e s e n t a n . La primera v a r i a b l e la suministran el análisis y la d e s c r i p c i ó n d e l c a r g ó ; la s e g u n d a se o b t i e n e m e d i a n t e la a p l i c a c i ó n d e t é c nicas d e s e l e c c i ó n . S e a n x la p r i m e r a v a r i a b l e y y la s e g u n d a , c o m o ilustra la figura 6.2.

• -

C u a n d o x es m a y o r q u e y, el c a n d i d a t o no r e ú n e las c o n d i c i o n e s ideales para o c u p a r el c a r g o y, e n c o n s e c u e n c i a , es r e c h a z a d o . C u a n d o x y y son iguales, el c a n d i d a t o p o s e e las c o n d i c i o n e s ideales para o c u p a r el c a r g o ; por consiguiente, es a c e p t a d o . C u a n d o x es m e n o r q u e y, el c a n d i d a t o tiene más c o n d i c i o n e s q u e las exigidas por el c a r g o y, e n c o n s e c u e n cia, está s u p e r d o t a d o para este c a r g o . Esta c o m p a r a c i ó n no se centra e n un único p u n t o d e igualdad d e las d o s variables, sino e n una franja d e a c e p t a c i ó n q u e a d m i t e cierta flexibilidad más o m e n o s c e r c a n a al p u n t o ideal y e q u i v a l e a los límites d e tolerancia a d m i t i d o s e n el p r o c e s o d e c o n t r o l d e calidad. Esta c o m p a r a c i ó n exige q u e el análisis y la d e s c r i p c i ó n

Versus -1

S'»s'áBWrfcOia1f!§^soW[5's3rcqCiísitSi

:|uefel c a r g o exige-a^su o c u p a n t o i

T é c n i c a s do s e l e c c i ó n p a r a s a b e r c u a l e s - s o n j a s condiciones 'ales-para o c u p a r el cargo, deseado

F i g u r a 6.2 S e l e c c i ó n d e personal c o m o proceso d e comparación.

del c a r g o s e a n transformados e n u n a ficha profesiográfica o ficha d e e s p e c i f i c a c i o n e s , a partir

d e la c u a l p u e d e estructurarse c o n m á s rigor el

p r o c e s o selectivo. En el f o n d o , la c o m p a r a c i ó n c o r r e s p o n d e a p r o x i m a d a m e n t e al e s q u e m a d e i n s p e c c i ó n d e control d e c a l i d a d utilizada e n la r e c e p c i ó n d e p r o d u c t o s , materiales o materias primas e n algunas e m p r e s a s . El patrón d e c o m p a r a c i ó n es siempre u n m o d e l o q u e c o n t i e n e las e s p e c i f i c a c i o n e s y m e d i d a s exigidas al p r o v e e d o r . S i los p r o d u c t o s o las materias primas c o r r e s p o n d e n al patrón o se a c e r c a n a él, d e n t r o d e cierto nivel d e tolerancia, s e a c e p t a r á n y se e n v i a r á n al o r g a n i s m o solicitante; si las m e d i d a s y las e s p e c i f i c a c i o n e s están lejos del nivel d e tolerancia exigido, los p r o d u c t o s y las materias primas se r e c h a z a r á n y, e n c o n s e c u e n c i a , se d e v o l v e r á n al p r o v e e d o r . Esa c o m p a r a c i ó n e s f u n c i ó n d e u n a d e p e n d e n c i a d e staff e s p e c i a l i z a d a e n controlar la c a l i d a d .

La selección como proceso de decisión Ujl4_mj_e0abJ.ecidaJa-coraparac.Lónjent^ etcaxg(Ly_las^¿Josjcan¿LdalQS,_P-uede--suceíj.ej^ p l a n las e x i g e n c i a s y m e r e z c a n ser p o s t u l a d o s para q u e el o r g a n i s m o

' ' ^soTicitanté los'téliga é ñ 'cüéñTá'cÓm^^

a ó c ú p á T é r c a r g ó vá-

.cañ^év El o r g a n i s m o d e s e l e c c i ó n [staff) n o p u e d e i m p o n e r al org'añTsTño solicitante q u e ' a c e p t e los c a n d i d a t o s a p r o b a d o s d u r a n t e el p r o c e s o d e - cÓnipif-ác

sino q u e d e b e j i m i t a r s e a prestar-un•séi;viclO especializa-

d o , "aplicar t é c n i c a s d e s e l e c c i ó n y r e c o m e n d a b a a q u e l l o s c a n d i d a t o s q u e j u z g u e más ¡ d ó n e o s para el c a r g o . ] ^ d e c j s i ó n f i n a l d e aceptaj; o r e c h a z a r los c a n d i d a t o s es s i e m p r e r e s p o n s a b i l i d a d del organisrno soli•

¿citanté-.,.D

• '

j é f é j . y , f u n c i ó n d e staff ( p r e s t a c i ó n del s e r v i c i p pprjpa.ri^ del o r g a n i s m o

m o d o , la s e l e c c i ó n e s ' r e s p o n s a b i l i d a d dejj^^

especializado). - -

cada"

•

G o m o p r o c e s o d e d e c i s i ó n , la s e l e c c i ó n d e p e r s o n a l implica tres mo..,

-delosdecomportamiento': •••'•á.--^^ "

„_ ._

C u a n d o n o s e có,hterTÍpla..eCfe^^

^¿'.í^^^^^

este

un c a n d i d a t o paramuna v a c a n t e q u e d e b e ser cubierta

- p o r él. En otras palabras, el c a n d i d a t o p r e s e n t a d o d e b e ser admitido sin o b j e c i ó n algLup'a.^

b. Modelo

de selección.

....,1íacañte70d.a^^^

^^.^7..''''"^^''''7^---

C u a n d o h a y v a n o s c a n d i d a t o s para c u b n r u n a se; c o t i i p a r a . c o n . los requisitos q u e exija el

x a r g o p o r , p r o v e e r ; p u e d e j í ocurrir dos alternativas: a p r o b a c i ó o , o , r e c h a z o . Si s e r e c h a z a , s i m p l e m e n t e sale d e í p r o c e s o , pQrq.ue h.ay.ya, ^^rjo.Sf.aspirantes a, o c u p a r , e l ..cargo y sólp,^ ..::,aqeptadp.;.;

j:,,;.,;

un-^:^]

d e ¡eílo.s. p o d r á ser .i-;. .^-/^.r-^h

f^r-^9d!s}Q:d!SrCJ^^0góii,,¡h. .e.Í,;enfoque.,m,á,s annplio, y. situacional.. E n ,..^.,eSjte'.!Tip.d,eIo. hay vanos, c a n d

para Gada.vacante,y varias v a c a n t e s

p a r a c a d a , candida to. .fCada :candidato..se,compara, c p a , l o s requisitos e l i g i d o s p a r a . p c u p a r el c a r g o yagant.e..Ocurren.dps.alternativas para ..^.el.pandidgto: p u e d e , ser, r e c h a z a d o , o . a c e p t a d o para, es.e, c a r g o . S i e s ;,, ..rechazado, pasa .a ser c o m p a r a d o : con. los.requisitos ex;igidos para, jos . , ptr.QS;ca.rgqsvacatites,.hasta^ q u e . é s t o s . s e , a g o t e n ; d e . a h í l a , d e n o m i n a ción d e clasificación. C a d a cargo ..vacante ,es p r e t e n d i d o p o r . varios candidatos q u e lo disputan, p e r o u n o solo p o d r á o c u p a d o , si llegara a ser a c e p t a d o .

1 . Esta sección se basa en .Antonio Carell.i, Selegáp de pesspat: urna ^bprdagem empíríca, ¿ekis dé dociorádb, iHsfitúto' de Psicoib'gia/ÜiMvérstciade dé Sao Pabló, i'g72,' pp.

;;f tf.;:;í-;,.;í:

:{:Ar::;í.:Vi

/-^í;'-Seiécdón-depérsOfiál

Este m o d e l o se sustenta e n el c o n c e p t o a m p l i a d o d e c a n d i d a t o , es decir, la e m p r e s a no lo considera dirigido a d e t e r m i n a d o c a r g o , sino c o m o un c a n d i d a t o d e la o r g a n i z a c i ó n q u e será ubieado':en,el"cargó m a s ade^ c ú a d o a sus características personales. En C o n s e c u e n c i a , estos ••dos requisitos a p a r e c e n e n la b a s e d e cualquier p r o g r a m a d e clasificación: ^

a.' T é c n i c a s d e s e l e c c i ó n c a p a c e s d e p r o p o r c i o n a r ififormación respecto d e las v a c a n t e s disponibles, c o n sus c o r r e s p o n d i e n t e s e s p e c i f i c a c i o nes, y d e permitir c o m p a r a c i o n e s d é i o s c a n d i d a t o s e n relación c o n los cargos. b. Existencia d e m o d e l o s d e s e l e c c i ó n q u e permitan máxima g a n a n c i a e n las decisiones sobre c a n d i d a t o s , o s i m p l e m e n t e estándares cuantitativ o s d e resultados.

Modelo de colocación: Un candidato para una vacante

Modelo de selección; Varios candidatos para una vacante

Modelo de clasificación: Varios candidatos para varias vacantes

F i g u r a 6.3 Modelos de colocación, selección y clasificación de candidatos.

El m o d e l o d e clasificación es superior a los m o d e l o s d e c o l o c a c i ó n y d e s e l e c c i ó n en lo t o c a n t e a a p r o v e c h a m i e n t o d e c a n d i d a t o s , eficiencia d e los p r o c e s o s ( p o r incluir la totalidad d e c a r g o s q u e d e b e n o c u p a r s e ) y r e d u c c i ó n d e costos implicados (por evitar d u p l i c a c i ó n o repetición d e gastos e n el p r o c e s o ) .

243

Necesidad de mano de obra

•co o o •o S

= O

(Solicitud de personal

O) Q.

A través de los medios

Divulgación

•D

y las técnicas de reclutamiento

Recepción de candidatos

Supuestos

Verificación preliminar de las calificaciones esenciales l^do los candidatos

Selección inicial

Impresión general desfavorable, o no cumple las especificaciones

Entrega del formulario de "solicitud de empleo" Binomio; comparación de las calificaciones del candidato con \\as especificaciones del cargo

Entrevista inicial

No satisface las exigencias

Aplicación de pruebas

Resultados desfavorables

Decisión negativa

Información desacreditadora i

^Trinomio; comparación de las cualidades del candidato con las de los demás aspirantes \ y con las especificaciones del cargo

Er»trevista final

Resultados desfavorables

Rechazo

Recepción Atención

Selección final tiectia por el organismo solicitante

/Recomendación al organismo solicitante de los candidatos finalistas para la elección

Solicitud de documentos e información acerca del candidato

Investigación de los antecedentes del candidato

Examen médico

' Verificación de la adecuación biofiosológica a las k especificaciones del cargo

No apto

IQ ü ü LU —I lU

Selección

F i g u r a 6.4 Fíujograma d e un proceso d e reclutamiento y selección d e recursos humanos, según el modelo d e selección de personal. Fuente: a d a p t a d o d e R i c h a r d S . Utirback, "Mental A l e r t n e s s T e s t s a s A i d s in S e l e c t i n g E m p l o y e e s " , Personnel, N o . 1 2 , 1936, p. 2 3 1 .

Alternativa A

Alternativa B

Alternativa C

Alternativa D

Alternativa

Entrevista con el jefe solicitante

F i g u r a 6.5 Fíujograma d e un sistema de reclutamiento y selección de recursos humanos, s e g ú n el modelo d e clasificación d e personal. Fuente; a d a p t a d o d e Antonio Carelli, Selegáo, treinamento e integragao do empregado na empresa,

S a o P a u l o , M T P S , D N S H T , I N P S , F u n d a c e n t r o , P N V T , M E T A IV, 1973, p. 9.

BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS D a d o q u e la s e l e c c i ó n d e recursos h u m a n o s es un sistema d e c o m p a r a c i ó n y d e t o m a d e d e c i s i ó n , es n e c e s a r i o q u e se a p o y e e n un estándar o criterio d e t e r m i n a d o para q u e tenga alguna v a l i d e z , el cual se funda e n las características del c a r g o v a c a n t e . En c o n s e c u e n c i a , el p u n t o d e partida es la o b t e n c i ó n d e información sobre ei c a r g o .

Recolección de información acerca del cargo La r e c o l e c c i ó n d e información a c e r c a del c a r g o q u e se p r e t e n d e suplir p u e d e hacerse de cinco maneras: 1 . Descripción

y análisis del cargo, Inventario d e los aspectos^intrínsecos {con-

téiiidó'delcárgo) y extrínsecos (requisitos q u e d e b e cumplir el aspirante al •

cargo o factores d e especificaciones) del_cargp... Cualquiera que sea el m é t o d o d e análisis empleado, lo importante para la selección es la inform a c i ó n c o n respecto a los requisitos y las características que d e b e poseer el aspirante a! cargo para q u e el proceso d e selección se centre e n ellos.

2. Aplicaciónd^lajégiica^^^

e n q u e los

jefes directos a n o t a n sistemática y rigurosamente t o d o s los h e c h o s y c o m p o r t a m i e n t o s d e los o c u p a n t e s del c a r g o c o n s i d e r a d o , q u e han p r o d u c i d o un m e j o r o p e o r d e s e m p e ñ o e n el trabajo. Esta técnica identifica las caijicterísticas_des.e.abj.esjque m e j o r a n el d e s e m p e ñ o ) y las no-deseables ( q u e e m p e o r a n el d e s e m p e ñ o ) e n los n u e v o s c a n d i d a tos, p e r o presenta el i n c o n v e n i e n t e d e f u n d a m e n t a r s e e n la o p i n i ó n del J e f e i n n i e d ¡ a t o . A d e m á s , es difícil definir c o n exactitud ló q u e el jefe i n m e d i a t o considera c o m p o r t a m i e n t o d e s e a b l e o n o d e s e a b l e . 3. Requerimiento

de personal. V e r i f i c a c i ó n d e los datos c o n s i g n a d o s e n

e ! requerirñiéhfo, a c a r g o del j e f e i n m e d i a t o , e s p e c i f i c a n d o los requisitos y las características del aspirante al c a r g o . C u a n d o la e m p r e s a no tiene un sistema d e análisis d e cargos, el formulario d e requerimiento d e personal d e b e r á tener espacios a d e c u a d o s d o n d e el jefe inmediato p u e d a especificar esos requisitos y esas características. T o d o el p r o c e so d e s e l e c c i ó n se basará e n esos datos.

J . C. Flanagan, "The Critical Incident TechniqCie", en Psycliological 1954, pp. 327-358.

Bulletín, N o . 5 1 ,

Selección d e personal

B W ^ ^ i C a r a c t e n í t i c a s deseables

•

247

;¿.^l^^tt^^Í.:lÍi^^?glÍP • Irritabilidad ' Introversión • Impaciencia • B a j o control e m o c i o n a l • Dificultad d e expresión • Dificultad para r e l a c i o n a r s e • P o c a memoria • Dispersión mental • Dificultad p a r a m a n e j a r n ú m e r o s

• Afabilidad en el trato c o n las personas • F a c i l i d a d p a r a relacionarse • Voluntad d e a g r a d a r a l cliente • R e s i s t e n c i a a la frustración • Facilidad d e expresión • F a c i l i d a d p a r a trabajar e n e q u i p o • B u e n a memoria • C o n c e n t r a c i ó n visual y mental • Facilidad para manejar n ú m e r o s

F i g u r a 6.6 T é c n i c a d e i n c i d e n t e s c r í t i c o s p a r a e l v e n d e d o r d e m o s t r a d o r .

RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN A C E R C A DEL CARGO

• Análisis ' d.ekcargb^

incidentes

i^ríticos-ii

L _

.;t)hal' ,

¡•sift'émeiíí:'. •. mercado,.

ELECCIÓN DE L A S TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL ASPIRANTE

Entrevistas

mientos •.;

- -O'de-;'•

¿cafiacidatl.:

;*f: Pruebas"; psicorrétiicas

•• P r u e b a s •

-Técnicas-"-

personalidad

simulaeioSíí

F i g u r a 6.7 R e c o l e c c i ó n d e i n f o r m a c i ó n a c e r c a d e l c a r g o , b a s e d e l p r o c e s o d e s e l e c c i ó n .

4, Análisis

del cargo en el mercado.

C u a n d o se trata de un cargo nuevo,

sobre el que la empresa no tiene una definición a priori, ni el mismo jefe directo, existe la opción de verificar en empresas semejantes los cargos comparables, su contenido, los requisitos y las características de sus ocupantes.

5, Hipótesis de trabajo. En caso de que no pueda aplicarse ninguna de las alternativas anteriores, debe reGurrirse a la hipótesis de trabajo, es decir, una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante (requisitos y características necesarias), como simulación inicial. A partir de esta información, respecto del cargo por proveer, el organismo de selección está en capacidad de traducida a su lenguaje de trabajo. En otras palabras, jafnformación que el organismo recibe respecto de [ps¿ajgps_y^de^sus ocupantes se^B^Tforma^gT j i e s del carg,o o ficKa profesiográf¡ca,ûe debejcpntener ías características jDS i co[ó g|cas .3'' f ís i cas, n egg s.aii.9-S^.parcL.. g u e ^ê í âs p i ra híe"puéda ílesempeñarse safisfactorjamente e^^ cargo consideradorCotTbase en esta ficha, el organismo de selección puede establecer las técnicas de elección más adecuadas al caso. FICHA PROFESIOGRÁFICA Cargo Sección . Descripción del cargo-

Equipos de trabajo Estudios Experiencia profesional Condiciones de trabajo Relaciones humanas Tipo de actividad Características psicológicas del ocupante Caracteríalicas físicas del ocupante Pmebas a que debe someterse

F i g u r a 6.8 Ejemplo d e ficha profesiográfica.

La ficha profesiográfica representa una e s p e c i e d e c o d i f i c a c i ó n d e las características q u e d e b e tener el aspirante a o c u p a r el c a r g o . A través d e ella el s e l e c c i o n a d o r p o d r á saber q u é d e b e buscar e n los c a n d i d a t o s y e n qué cantidad.

Elección de las téaTÍca^«Í£„sele.ccián.„ U n a v e z o b t e n i d a la i n f o r m a c i ó n a c e r c a del c a r g o q u e d e b e o c u p a r s e , el p a s o siguiente es la e l e c c i ó n d e ias t é c n i c a s d e s e l e c c i ó n m á s a d e c u a d a s para c o n o c e r y e s c o g e r a ios c a n d i d a t o s a p r o p i a d o s . Las t é c n i c a s d e sel e c c i ó n p u e d e n clasificarse e n c i n c o g r u p o s :

1. EntrevisteSJt!a.se]ficción^.

Dirigidas (con formato preestablecido) N o dirigidas (sin derrotero o libres)

Generales

d e cultura general d e idiomas

Específicas

d e cultura profesional d e conocimientos técnicos

2. Pruebas de conocimientos

crgira»r^'~-^^3. Pruebas psicoiTiétricas

Expresivas

4. Pruebas de personalidad

Proyectivas

Inventarios

5. Técnicas de simulación

Psicodrama Dramatización

{

Psicodiagnóstico miocinético

^ d e árbol Rorscharch < T A T (Thematic Apperception Test) Szondi d e motivación d e frustración d e intereses

[role-playing)

C o m ú n m e n t e se elige más

d e u n a t é c n i c a d e s e l e c c i ó n para c a d a

c a s o . C a d a u n a d e las técnicas auxilia a las d e m á s p r o p o r c i o n a n d o un a m p l i o c o n j u n t o d e i n f o r m a c i ó n s o bre el c a n d i d a t o . L a O é g T i c a s e l e g j d a s

defcLerLrepresentar el rnejor elenriento d.e.,pt:edLcción p a r a un_buen desemp e ñ o futuro en el c a r g o . j e _ d e n o m í n a ^ p r g d - Í c I O . r . A l a ^ d e b e tener una técnica^d^

del

j:an<d.idato,.,.con b a s e e n los resultados a l c a n z a d o s al ser sometido~a~esa t é c n i c a . La v a l i d e z predictiva d e u n a p r u e b a se halla aplicándola a una muestra d e c a n d i d a t o s , a q u i e n e s se evalúa ei d e s e m p e ñ o en el c a r g o , d e s p u é s de ser a c e p t a d o s . Los resultados de esta p r u e b a y los d e la p r u e ba de s e l e c c i ó n d e b e n c o r r e l a c i o n a r s e p o s i t i v a m e n t e . Es o b v i o q u e en c i e n c i a s sociales, el m a r g e n de error es b a s t a n t e m a y o r q u e en las c i e n cias físicas.

(•¿ENTRADA^_^.

PROCESAMIENTO I]

t . salidaJ

• Aplicación de' las t é c n ¡ c a s * í ^ ;d e s e l e c c i ó n lípí::,, | í ! . ? ^ ' '• C a n d i d a t o s " atraídos porfel;í' .reGiutarjiíentoí

- Cntrevit^las 'i: \ - P r u e b a ' d e conocimientos p - Paiebas^p^el9Íf^tdc£f!f6.*!tíC, - P r u e b a s defpersonáiidad-(Dramatización- L- :É|<^ «gfí T é c n i c a s d e simulación^w,;:, ^

ígarBCfeíalúiacion

"'deríos g e r e n t e s •

F i g u r a 6.9 El proceso de selección. V e a m o s las principales características d e c a d a u n a d e las técnicas d e selección.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN Es la t é c n i c a d e s e l e c c i ó n más utilizada por p e q u e ñ a s , m e d i a n a s y grandes e m p r e s a s . A u n q u e c a r e z c a d e bases científicas y sea la t é c n i c a d e s e l e c c i ó n m á s subjetiva e imprecisa, la entrevista p e r s o n a l es el factor q u e m á s influye e n la d e c i s i ó n final r e s p e c t o d e la a c e p t a c i ó n o r e c h a z o d e un c a n d i d a t o al e m p l e o . La entrevista d e s e l e c c i ó n t i e n e otras a p l i c a c i o n e s

e n el r e c l u t a m i e n t o , la s e l e c c i ó n d e p e r s o n a l , la asesoría y la o n e n t a c i ó n profesional, la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , la d e s v i n c u l a c i ó n , e t c . En t o d a s estas a p l i c a c i o n e s , la entrevista d e s e l e c c i ó n d e b e ser c o n d u c i d a c o n gran iiabiiidad y t a c t o p a r a q u e p u e d a p r o d u c i r los resultados e s p e r a d o s . La entrevistajes_e^ d e j a _ s u b i e d v i d ^ j ; JaJmprgcis,i.Q.cuque=Eeviste.^.„^ La eníneizJsía es, e n e s e n c i a ,

unjisígmajlexomumcacióin^jnlre.dos

o _ m á § . B £ J ^ - í i ^ ' P L i e 4 n . t e r a c t ú a n . ¡ , P o r un l a d o , ei e n t r e v i s t a d o r o entrevis-"" t a d o r e s y, p o r el o t r o , el e n t r e v i s t a d o o los e n t r e v i s t a d o s . E n el e n f o q u e d e sistemas, el e n t r e v i s t a d o o c a n d i d a t o se a s e m e j a a u n a caja negCa p r ó x i m a a ser a b i e r t a : s e J e ^ p i i í : a a J e t e r _ m t o a d o , s . e s X ( n : i u b s (entradas) para_yenficaji^üaj:.e.acd^^

ne£..dej;a]45a-.y^&fectQ.,u..oJ3se.r.var^.5u..comportaaii.ento,iren situadones. La entrevista d e verificación d e c o n d i c i o n e s o requisitos es distinta d e la entrevista d e clasificación realizada e n la e t a p a final del r e c l u t a m i e n t o . Éste p r o p o r c i o n a c a n d i d a t o s a d e c u a d o s para el p r o c e s o s e l e c t i v o . Lfís^ c a n d i d a t o s . r e d u t a d o s s o n . e n t r e v i s t a d o s para c o m p r o b a r si cumplen^jos requisitos y c a l i f i c a c i o n e s a o u t j c i a d a s . p o r las t é c n i c a s d e reclutamiento^ La entrevista d e clasificación es ragid.a4ts.uperiJ.GJ.al y sirve p a r a separat; lqs_ candidatss,.que..seguJr.áCL,e.Cke.Lpmces.Q^^

rifi c a e ió n .de,los..qu,e. n o, sati s-

f a c e n las c o n d i c i o n e s d e s e a d a s . G e n e r a l m e n t e la lleva a c a b o el ó r g a n o d e r e c l u t a m i e n t o y s e l e c c i ó n o el g e r e n t e y su e q u i p o .

ENTRADAS: Preguntas Estímulos

SALIDAS: Respuestas Reacciones Retroalimentación

F i g u r a 6.10 Entrevista como proceso d e comunicación.

C o m o t o d o p r o c e s o d e c o m u n i c a c i ó n , la entrevista a d o l e c e d e t o d o s los males (ruido, o m i s i ó n , distorsión, s o b r e c a r g a y - s o b r e t o d o - barreras} q u e e n u m e r a m o s al estudiar la c o m u n i c a c i ó n h u m a n a . P a r a disminuir estas limitaciones, s e h a tratado d e mejorar el g r a d o d e confianza y validez d e la entrevista a través del e n t r e n a m i e n t o d e los entrevistadores y una mejor c o n d u c c i ó n d e l p r o c e s o d e entrevista. 1 . EiTtreijamlejito

d^^^

entrevistador a s u m e un papel

i m p o r t a n t e e n la entrevista. M u c h a s o r g a n i z a c i o n e s están e n t r e n a n d o a sus gerentes y e q u i p o s e n la habilidad d e entrevistar c a n d i d a t o s . El pñrher paso h a sido la r e m o c i ó n d e barreras personales y prejuicios para permitir la a u t o c o r r e c c i ó n y transfomiaLla^eatC^is^^^ mérito^ pbjetiyp^^^d

P a r a alcanzar esta meta, tqdp,entrevis_-

tador d.ebe t e n e r p r e s e n t e los--siguientes.aspect05i_ a. Examinar sus pj:;ejuicios.,per5anales. y dejarlos..^ajy b. Evitar la f o r m u l a c i ó n d e preguntas " c a p c i o s a s " . c. E s c u c h a r a t e n t a m e n t e al entrevistado y deg]lpst,ra^ntenés j r i ^ J ; d . hlacer preguntas que„a>nduz^^^^

a una^ respuesta n a r r a t i ^ ^

e. Evitar omitir o p i n i o n e s personales. f.

A n i m a r al entrevistado a preguntar a c e r c a d e la organización y el cargo.

g. Evitar la t e n d e n c i a a clasificar g l o b a l m e n t e el c a n d i d a t o (efecto d e g e neralización); b u e n o , regular o p é s i m o . h. Evitar.íorn_ar^nTUchas.,a

para d e d i c a r s e c o n

m á s a t e n c i ó n al c a n d i d a t o . Las e m p r e s a s exitosas están d e s c e n t r a l i z a n d o p o r c o m p l e t o el p r o c e so d e s e l e c c i ó n d e personal. En ellas, el ó r g a n o d e reclutamiento y s e l e c c i ó n actúa c o m o consultor y o r i e n t a d o r para q u e los gerentes y sus respectivos e q u i p o s entrevisten a los c a n d i d a t o s y t o m e n las d e c i siones relacionadas c o n éstos. El e n t r e n a m i e n t o d e los entrevistadores se t o m a e n serio para q u e las decisiones s o b r e los n u e v o s m i e m b r o s t e n g a n una b a s e sólida. Si los gerentes y sus e q u i p o s tienen responsabilidad solidaria p o r el logro d e las m e t a s y resultados, e s n e c e s a r i o q u e esa responsabilidad se extienda a la s e l e c c i ó n d e los n u e v o s integrantes d e l e q u i p o . C a d a e q u i p o entrevista y e s c o g e a sus futuros m i e m bros, lo cual e s e l mejor estímulo para c o n s o l i d a r el espíritu d e e q u i p o .

2. Construcción

de! proceso

de entrevista.

D e p e n d i e n d o d e la habilidad

d e l entrevistador, p u e d e tener m a y o r o m e n o r libertad e n la c o n d u c c i ó n d e ia entrevista; e s decir, s e p u e d e estructurar y estandarizar la entrevista o p u e d e dejarse a su libre v o l u n t a d . Las^ejjjrevista.s^pued^^ clasificarse en. c í n c a J i p o s , enjjnciójj,.dgLá>r4D.al©jdgJg|.jgreguntas y Ia£7isguesja5>.fieqü erid asa. Entreyisla^sMLdaziza^

Entrevista estnucíurada, c^.rfg^a o

dirigida, c o n derrotero preestablecido, e n q u e se invita al c a n d i d a t o a

rgsppBder,píJeguoías^£stafidajjzadas.-y.elaboEa

obstante su aparente limitación, las preguntas estandarizadas p u e d e n asumir v a r i e d a d d e formas: s e l e c c i ó n múltiple, verdadero/falso, sí/no, agrada/desagrada, identificación d e formas, e t c . S u ventaja radica e n q u e el entrevistador n o tiene q u e p r e o c u p a r s e m u c h o por los temas q u e irá a investigar junto c o n el candidato, ni e n su c o n s e c u e n c i a , y a q u e todos ellos están preparados d e a n t e m a n o . Es el tipo d e entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones del entrevistador. En m u c h a s organizaciones, la solicitud d e e m p l e o q u e llena e l candidato sirve d e b a s e y guía para c o n d u c i r la entrevista estandarizada. b. Entr&yj^est^ndarizada

sólo en^cüaptpa

/a5.pfeguntas..L3s.pregu.nta.s, s e

.Élabomjxcpjx^Emticlpa^^

entrevistador r e c i b e u n a lista [check

list) d e asuntos p o r preguntar y

r e c o g e las respuestas o i n f o r m a c i ó n del c a n d i d a t o . La solicitud d e e m p l e o f u n c i o n a bien c o m o lista d e ítems p a r a entrevistar c a n d i d a t o s d e m a n e r a estandarizada.

c. ^pícieiúsüutíagiiJ^^ tas). N o ^ e s p e c i ^ c a

la¿preguntas^sm

S e aplica; sólo p a r a c O n o c é r " c i e r t o s c o n c e p t o s d e los c a n d i d a t o s . El e n t r e v i s t a d o r d e b e s a b e r f o r m u l a r las p r e g u n t a s , d e a c u e r d o c o n el d e s a r r o l l o d e ía entrevista, p a r a o b t e n e r el t i p o d e r e s p u e s t a o información requerida.

^¿3^J¡^J¡£SÜl'^i^-^

s s p e d f l c a j i i l las_ pre^gunta^^

r e q u e r i d a s . S e d e n o m i n a n entrevistas n o dirigidas, n o estructuradas, exploratorias, informales, e t c . S o n t Q j g l m e n t e J l b r e s _ y suJiesarr.ollQ4L_. o r i e n t a c i ó n d e p e n d e n p o r corripleto d e L e n t r e v i s t a d o r . S e les critica su escasa c o h e r e n c i a d e b i d o a q u e n o t i e n e n u n itinerario p r e e s t a b l e c i d o p a r a c a d a entrevista. El entrevistador se m u e v e p o r la línea d e m e n o r

resistencia o d e la extensión d e los t e m a s , sin p r e o c u p a r s e por la s e c u e n c i a , sino por e l nivel d e p r o f u n d i d a d q u e la entrevista permita. N o o b s t a n t e , el e n t r e v i s t a d o r p u e d e olvidar u omitir a l g u n o s asuntos o alguna información.

•

¿ E n q u é e m p l e a s u tiempo libre? ¿ C u á l e s s o n s u s p a s a t i e m p o s ?

•

¿ E n q u é tipo d e actividades comunitarias o d e aprendizaje s e halla involucrado?

•

Describa s u trabajo ideal, ¿ E n q u é tipo d e actividades e s t á i n t e r e s a d o ?

•

¿ P o r q u é d e s e a trabajar e n nuestra o r g a n i z a c i ó n ?

•

¿ C u á l e s s o n s u s t e m a s favoritos? ¿ P o r q u é ?

•

¿ P r e f i e r e d e t e r m i n a d o s sitios d e trabajo?

•

¿ C u á i c r e e usted q u e e s u n salario a d e c u a d o ?

•

¿ C u á l c r e e usted q u e s e r á s u salario e n cinco o diez a ñ o s ?

t«

•

¿ C ó m o e s c o g e un s u p e r v i s o r ?

•

¿ Q u é opina d e los productos o sen/icios d e nuestra o r g a n i z a c i ó n ?

•

Describa s u j e f e ideal.

•

¿Cuándo espera ser ascendida?

•

¿ C u á l e s s o n s u s fortalezas? ¿ C u á l e s s o n s u s d e b i l i d a d e s ?

;

•

¿ P o r q u é c r e e q u e s u s a m i g o s gustan d e u s t e d ?

•

¿ P l a n e a s e g u i r c u r s o s adicionales a l o s q u e y a h a h e c h o ? ¿ C u á l e s ? ¿ C u á n d o ?

•

¿ Q u é c a r g o s o trabajos le gustaron m á s ?

•

Describa a s u jefe o profesor favorito.

•

¿ Q u é p l a n e s tiene respecto d e s u c a r r e r a ?

•

S i usted p u d i e s e retroceder cinco a ñ o s , ¿ s e r í a el mismo o alguien diferente? ¿ E n q u é habría c a m b i a d o ?

•

¿ P o r q u é le gustaría s e r admitido e n nuestra o r g a n i z a c i ó n ?

•

D e s c r i b a s u último empleo.

•

¿ C u á n t a s h o r a s p i e n s a dedicarle a s u c a r g o ?

¿ Q u é habilidades y conocimientos p o s e e u s t e d ?

•

¿ C u á l e s s u deporte favorito?

•

¿ C ó m o s e s i e n t e trabajando c o n otras p e r s o n a s ?

•

¿ C o n s i g u e a m i s t a d e s c o n facilidad?

..^ •

F i g u r a 6.11 P r e g u n t a s m á s e m p l e a d a s e n la entrevista d e s e l e c c i ó n . F u e n t e : adaptado d e William B. Werther, Jr., Keith D a v i s , Personnel N u e v a York. M c G r a w - H i l l , 1 9 8 1 , p. 1 6 1 .

Management

and Human

Resources,

E n g e n e r a l , los e n t r e v i s t a d o r e s n o v a t o s c o m i e n z a n p o r

entrevistas

estandarizadas. C u a n d o a d q u i e r e n un p o c o d e e x p e n e n c i a , e v o l u c i o n a n hacia el e s q u e m a d e entrevistas estandarizadas s ó l o e n c u a n t o a las p r e guntas o hacia las entrevistas dirigidas (estandarizadas sólo e n c u a n t o a las respuestas). Las entrevistas n o dirigidas e s t á n a c a r g o d e los g e r e n t e s , q u e - e n la s e c u e n c i a del p r o c e s o s e l e c t i v o - s o n los entrevistadores finales.

Etapas de la entrevista de jgJeccjójOL. La entrevista p u e d e p e r f e c c i o n a r s e si se le aplican algunos c u i d a d o s especiales. S u desarrollo c o m p r e n d e Qinco etapas: 1 . jPrefíatSLCióa La entrevista n o d e b e ser improvisada ni h e c h a a lá carrera.

La_entre.vista-tendrá.uiiJü.emRO_d^^^^

ción ojilan^0ón_gue.,pejiT^^ ' •

Los ob[et¡vos especfficojjdeJaJi-PJLeviita: q u é se p r e t e n d e c o n ella, Eljipa-de.eJ3ice.uista.(estructurada o libre) a d e c u a d o para alcanzar los objetivos.

• •

L£cyr^,Breliminar_de

del c a n d i d a t o p o r entrevistar.

La m a y o r c a n t i d a d posible d e i n f o r m a c i ó n sobre,.el, c a n d i d a t o p o r e n trevistar.

•

La m a y o r c a n t i d a d posible d e i n f o r m a c i ó n a c e r c a , deL..cargo, p o r p r o v e e r y las características esenciales exigidas p o r el c a r g o . Esta p r e p a r a c i ó n es vital para q u e el entrevistador p u e d a , c o n relativa . precisión, c o m p r o b a r ¡a a d e c u a c i ó n d e los requisitos del c a r g o y las características personales del aspirante. A s í e l entrevistador p u e d e servir d e instrumento d e c o m p a r a c i ó n entre lo q u e el c a r g o exige y lo q u e el aspirante o f r e c e .

2. 4S¿ÍSClíg- Preparar el a m b i e n t e es un p a s o del p r o c e s o d e la entrevista q u e m e r e c e un realce e s p e c i a l para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas q u e p u e d a n perjudicar la entrevista. El a m b i e n te del q u e h a b l a m o s es d e d o s tipos: • j & í C D . El ¡ocal d e la entrevista d e b e ser c o r i f o r t . a b i g x e s t a r d e s t i n a d o sólo a e s e fin; sirj^id.Q§.,nLiatexrupcÍpnes.,Puede ser una sala p e q u e ñ a , aislada y libre d e la p r e s e n c i a d e otras personas q u e p u e d a n interferir el desarrollo d e la entrevista. •

£ a c Q t ó g í c o . El d i m a - d e la entrevista d e b e ser a m e n o y cordial. N o d e b e n existir recelos o t e m o r e s ni presiones d e t i e m p o ni c o a c c i o n e s o imposiciones. En u n a entrevista, la espera es inevitable. En c o n s e c u e n c i a , d e b e haber sillas suficientes e n la sala d e espera. Ésta d e b e c o n t a r c o n a b u n d a n t e s

p e r i ó d i c o s , revistas y textos, en especial p e r i ó d i c o s internos o informac i ó n s o b r e la o r g a n i z a c i ó n . 3. Desanoljod^eja^en^^^^

entrevista p r o p i a m e n t e dicha es la etapa

"fundamental d e l p r o c e s o en q u e se o b t i e n e la información q u e a m b o s actores, entrevistador y candidato, d e s e a n . La entreyjstajiívolucra d o s

personas-que.iniciaDjJCi.,piocesojde..rjBj.a^^^^ dej^nteracción^debe se (preguntas) a r c a t T d j d a t o , ^ ^ o n _ e l fin dé""

ejTitCgyistadqr.enyía_estjj^^

estudiar J a s respuestas y Reacciones en el c p m p p r t a m i e n t g

(retroali"

m e n f a c i ó n ) para elaborar nuevas preguntas (estímulos) q u e le permitan r e t r o a l i m e n t a r el p r o c e s o , y así s u c e s i v a m e n t e . A s f c o m o ^ 1 ej3írevistadQr,.obtieaeJLaJnfQ,ijmcló.n..qjj£..de5ea,.^ q u e eLaspirante reguiexa.pjjra,tom

la U n a p a i t e impor-

tante de la entrevista consistirá e n p r o p o r c i o n a r información al aspirante s o b r e la o p o r t u n i d a d q u e existe y s o b r e la o r g a n i z a c i ó n , c o n la intención d e trasmitide una i m a g e n positiva y favorable, y reforzar su interés. El p r o c e s o d e la entrevista d e b e tener en cuenta d o s a s p e c t o s (el material y el formal) q u e están e s t r e c h a m e n t e r e l a c i o n a d o s . •

^opMD''^^.^SM.§.QUMÍ^I^9,

QpjTstityy,e.£LaspeGto-materia!.^.Es el conjurv

tojde„ÍjnforxnaGión.que.elxandidatO-Suministra-.de..síja^^^ estudios, experiencia

p r o f e s i o n a l , s i t u a c i ó n familiar,

sus condición

s o c i o e c o n ó m i c a , c o n o c i m i e n t o s e intereses, aspiraciones personales, etc. TpdELes.taJjiionT)adóiixe vÍtae_pr£seotada'poreLcandidato4a.cual,S.^^Blía.x^^ vista^

^£lXl9&tS!nIWMjM£Wd¡d3U2:.Cor^^

entré^

Es la mane-

ra c o m o reacciona en una situación: m o d o d e pensar, actuar, sentir, grado d e agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. Lo q u e se pretende en este aspecto e s tener un cuadro d e las Qa,rACte!:!Síicas_de[ candidato, independientemente d e sus calificaciones profesionales. En la c o n d u c c i ó n d e la entrevista, el entrevistador d e b e considerar estos d o s a s p e c t o s -material y f o r m a l - para q u e la evaluación d e los resultados sea a d e c u a d a . E n la entrevista, el c a n d i d a t o p r o v o c a una impresión s o b r e c ó m o se c o m p o r t a , y o f r e c e la información solicitada s o b r e su historia personal y su carrera profesional.'

C o n o c e bien el c a r g o q u e s e pretende ocupar. C o n o c e !a organización e n profundidad, s u s fortalezas y debilidades. N o trata d e supervalorar la organización frente a l c a n d i d a t o . L e e el curriculum w í a e d e l candidato a n t e s d e la entrevista. S e p r e o c u p a por Informar al candidato a c e r c a del c a r g o y d e la organización. S e interesa por ei candidato c o m o p e r s o n a . E s t á feliz por pertenecer a la organización. Se^muestra sincero, cortés y puntual y tiene personalidad q u e impacta. F o r m u l a preguntas d e s a f i a n t e s , sin mostrarse muy p e r s o n a l o directo. P r o c u r a h a c e r u n a e v a l u a c i ó n e n s e g u i d a d e la entrevista.

F i g u r a 6.12 Perfil del entrevistador ideal. Fuente: a d a p t a d o d e J o h n E , S t e e l e , " A P r o f i l e of the I d e a l Recruiter. e n PersonnelJournal,

1977, pp. 58-59.

El cuidado con la productividad de la entrevista d e b e ser vital, pero no

imperativo. Esto quiere decir queja^entj;evista_debe^

j e a posible para obtener u n a buena visión d e l candidato en el tiempo q u e ella dure. Esto no significa q u e la entrevista deba durar determinada cantidad de tiempo para cada candidato. Lajení(:e>dsía,deb_e.xluxar^íÍlLero^^^ po nec_es.arix), v éste_yarja coa.cada-.candidato.,^ 4. Terminación, de Ija entrevista.. La entrevista debe ser abierta y desarrollarse libremente, sin obstáculos ni timideces. La entrevista es u n a c o n versación cortés y controlada. La terminación de la_entrevista debe ser cortés: ei entrevistador debe hacer u n a j i e n anclara paraXndjcar ue J a _ en£rgMÍ5iaJgimi nó/S^^^ .debe4Jí"opQrcÍQnar al, candi.dajQ^ iníPt_^ rxia£ÍQfl-sobr,e^la..aGGÍón...fatur,a-y-aDmo será.^Gontaata^^ Resultado. 5. .Evaluación delcancf/data

A partir del momento^

d2;SádgaxlfiU«ga!:.¿.SPic€attst^ d£,ey.a|uadj3Jl4sl,£5üdjd.%ÍQ/. puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomó nota, debe registrar ios detalles. Si utilizó una hoja de evaluación, debe ser verificada y completada. A l final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue rechazado o aceptado, y cuál es su colocación respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la evaluación es definitiva, podrá hacerse de manera comparativa al finalizar las entrevistas con los demás aspirantes.

febrero d e

— f reparación d e la entrevista

Ambienté

Uor.arrollo.„,.| , entrevista,^.

;..4

•TerminaGión; . .Iül.i ""lentrevists"

í^'^^iM

F i g u r a 6.13 E t a p a s d e la entrevista d e selección.

En general, la entrevista d e b e mirarse c o m o un instrumento d e c o m p a r a c i ó n , y el entrevistador necesita utilizada d e n t r o d e cierta precisión ( p r e s e n t a c i ó n d e resultados c o h e r e n t e s ) y cierta validez ( m e d i c i ó n exacta d e lo q u e se p r e t e n d e verificar), al igual q u e c u a n d o se utiliza cualquier otro instrumento d e m e d i d a confiable. L ó g i c a m e n t e , su m a r g e n d e error (tolerancia o varianza r e s p e c t o d e las m e d i d a s ) es m u c h o m a y o r , d a d a la intervención del e l e m e n t o h u m a n o . El entrevistador d e b e ser c o m o el fiel d e la balanza q u e c o m p a r a c o n objetividad las características ofrecidas por el c a n d i d a t o c o n los requisitos exigidos por el cargo.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD L^_pruglias_de-GOnocimieato_ o, d e c a p a c i d a d ^ n instn^nentos^^para_evaTijarTOnj)b]etiyida¿^^^

"eTéstudlp,Ja ^

adquiridos niediante

BjJscanLtne.djXgJ3^P^lj£^iÓgi^ i®n-

^^.PtPfe5ÍS]l?.L'§s.9..tS9,[!!£2? g^ig'dos por e l c a r g o ( n o c i o n e s d e contabilid a d , informática, v e n t a s , t e c n o l o g í a , ~ p r o d u c c i ó n , etc.) o el g r a d o d e c a p a c i d a d o habilidad para ejecutar ciertas tareas (pericia del c o n d u c t o r d e c a m i ó n , la telefonista, la digitadora,, ei o p e r a d o r d e máquinas, el o p e r a d o r d e calculadoras, etc.). Existe gran variedad d e pruebas d e c o n o c i m i e n t o s o d e c a p a c i d a d , razón por la cual a c o s t u m b r a m o s clasificarlas en c u a n t o a la manera d e aplicarlas, el área a b a r c a d a y la forma d e e l a b o r a c i ó n .

Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas • Q£3hs. P r u e b a s aplicadas m e d i a n t e preguntas y res^uestas_o£a]es. S e a s e m e j a n a la entrevista, p e r o en éstas se formulan preguntas orales específicas q u e tienen c o m o objetivo respuestas orales específicas.

CURRICULUM VITAE Ricardo de Almeida Soares 28 a ñ o s Analista d e s i s t e m a s Brasileño F e c h a y lugar d e nacimiento: 25/09/1966 - C a m p i ñ a s - S P R ú a R u i B a r b o s a , 5 4 1 . A p . 5 2 , S a o Paulo, S P 04796-000 Tel.: (011)5143-2252

Soltero

A. Estudios: •

Universidade Maior de S § o P a u l o - Facultad d e sistemas C u r s o d e p o s g r a d o en análisis d e s i s t e m a s - 1993 • Universidade Maior de S a o Paulo - Facultad de S i s t e m a s . C u r s o d e pregrado e n a n á l i s i s d e s i s t e m a s - 1989

: ,

B. Calificación profesional:

E x p e r i e n c i a e n r e d e s Unix, Internet e Intranet C o n o c i m i e n t o s d e informática, multimedia y t e c n o l o g í a informática

• f,

C. Experiencia laboral: •

InterAtlantic C o m . e Ind.; G e r e n t e d e p r o c e s o s d e infonnación - J u n i o d e 1993 a agosto de 1996 • Compañía Brasileña de Metales: Analista d e s i s t e m a s - Diciembre d e 1989 a abril d e 1993 S u p e r v i s o r d e p r o c e s a m i e n t o d e d a t o s - M a r z o d e 1985 a diciembre d e 1989 • A M F Internacional: Digitador - Abril d e 1984 a febrero d e 1985

D. Pasantías o visitas: •

Compañía Brasileña de Metales Aprendizaje e n t o d a s las á r e a s o p e r a c i o n a l e s y administrativas d e la e m p r e s a , entre junio y diciembre d e 1989

C o n v e n c i ó n d e la S u c e s u , 5 a 12/06/1994 e n C a m p i ñ a s - S P . C u r s o a v a n z a d o d e inglés, e n el C e n t r o d e Cultura Inglesa, S a o P a u l o , 1993. C u r s o a v a n z a d o d e Internet, e n Intercom, S a o P a u l o , 1995. C u r s o d e dinámica d e grupo, e n Interface, S a o P a u l o , 1996.

F. Idiomas: Inglés: fluido E s p a ñ o l : fluido F r a n c é s : buenos conocimientos A l e m á n : conocimientos b á s i c o s

F i g u r a 6.14 C ó m o elaborar un curriculum

•

E. Otros cursos y actividades: • • • •

vitae.

Escritas. P r u e b a s aplicadas m e d i a n t e preguntas y respuestas escritas. En general se aplican e n las escuelas y las o r g a n i z a c i o n e s para medir los c o n o c i m i e n t o s adquiridos.

De realjzacjón.

P r u e b a s a p l i c a d a s m e d i a n t e la e j e c u c i ó n d e un traba-

,Ío.o„tar.ea, d e m a n e r a u n i f o r m e y e n u n t i e m p o deteirrñTñadóT^como' una p r u e b a d e d i g i t a c i ó n , d e taquigrafía, d e d i s e n o , d e m a n e j o d e un v e h í c u l o o d e f a b r i c a c i ó n d e piezas.

Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados • •

Qyebas generales. M i d e n nociones d e cultura o conocimientos generales. Pmebas..espedficas.

I n d a g a n c o n o c i m i e n t o s t é c n i c o s d i r e c t a m e n t e re-

l a c i o n a d o s c o n el c a r g o e n referencia. P o r e j e m p l o , si el cargo e s quím i c o d e p r o d u c c i ó n , la p r u e b a d e c o n o c i m i e n t o s específicos tratará los t e m a s d e esta especialidad.

Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas •

Pruebas

tradicional^^

D e j i p o d i s cursivo o expositivo. P u e d e n ser im-

"piwisadas'/'pues n o exigen p i a n e a c i ó n . Áibarcan un n ú m e r o m e n o r d e preguntas p o r q u e requieren respuestas largas, explicativas y d e m o r a das. M i d e n la p r o f u n d i d a d d e los c o n o c i m i e n t o s , p e r o e x a m i n a n sólo una p e q u e ñ a extensión del c a m p o de c o n o c i m i e n t o s . S u e v a l u a c i ó n y c o r r e c c i ó n s o n subjetivas y exigen t i e m p o . Las p r u e b a s discursivas, explicativas o tradicionales se aplican a m p l i a m e n t e e n las escuelas o colegios e n las p r u e b a s bimestrales o semestrales.

• £üL§k^s.-QbietbfAS. EstrjJxLurAdas-en foipaaJ,a.^^ÍD3e,Q£LP¿^

aplicacÍQ,n.y...COjcecGÍón--son--rápidas.-yJád^^ Las p r u e b a s objetivas, t a m b i é n d e n o m i n a d a s tests, implican u n a p i a n e a c i ó n c u i d a d o s a para

transformar las preguntas tradicionales e n ítems d e p r u e b a s . Los principales ítems s o n : -

IgsLde.alteraati;¿as-Simples..(vej:dad^^^ d e probabilidad d e acierto al a z a r . '

De realjzacjón.

P r u e b a s a p l i c a d a s m e d i a n t e la e j e c u c i ó n d e un traba-

,Ío.o~tar.ea, d e m a n e r a u n i f o r m e y e n u n t i e m p o deteirrñTriaddT^comío' una p r u e b a d e d i g i t a c i ó n , d e taquigrafía, d e d i s e n o , d e m a n e j o d e un v e h í c u l o o d e f a b r i c a c i ó n d e piezas.

Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados • •

Qyebas generales. M i d e n nociones d e cultura o conocimientos generales. Pmebas..espedficas.

I n d a g a n c o n o c i m i e n t o s t é c n i c o s d i r e c t a m e n t e re-

l a c i o n a d o s c o n el c a r g o e n referencia. P o r e j e m p l o , si el cargo es quím i c o d e p r o d u c c i ó n , la p r u e b a d e c o n o c i m i e n t o s específicos tratará los t e m a s d e esta especialidad.

Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas •

Pruebas

tradicional^^

D e j i p o d i s cursivo o expositivo. P u e d e n ser im-

^Drovisadas'/pues no exigen p l a n e a c i ó n . Áibarcan un n ú m e r o m e n o r d e preguntas p o r q u e requieren respuestas largas, explicativas y d e m o r a das. M i d e n la p r o f u n d i d a d d e los c o n o c i m i e n t o s , pero e x a m i n a n sólo una p e q u e ñ a extensión del c a m p o d e c o n o c i m i e n t o s . S u e v a l u a c i ó n y c o r r e c c i ó n s o n subjetivas y exigen t i e m p o . Las p r u e b a s discursivas, explicativas o tradicionales se aplican a m p l i a m e n t e e n las escuelas o colegios e n las p r u e b a s bimestrales o semestrales.

• £üL§k^s.-QbietbfAS.

EstriJxLurAda.s.e.nioirjaaJ,a.^^ÍD3e,Q£^

aplicacÍQ,n.y..mTOCGÍón--son--rápidas.-yJá^^^

Las p r u e b a s objetivas,

t a m b i é n d e n o m i n a d a s tests, implican u n a p l a n e a c i ó n c u i d a d o s a para

transformar las preguntas tradicionales e n ítems d e p r u e b a s . L o s principales ítems s o n :

Igst¿e^eraatb¿as-5imples..(vej:dadet^

d e probabilidad d e acierto al a z a r . '

Test coni^es|3acips„aÍ3ÍertQs^^^^

(preguntas c o n e s p a c i o s

para completar). -

Test ¿ejjg!e££ÍgtijTnjJtip.[e ( c o n tres, c u a t r o o c i n c o alternativas d e respuestas a c a d a pregunta para reducir la p r o b a b i l i d a d d e acierto al azar).

Tesi_de.Qnden.aiDÍento„Q.apareamiep.to, (por e j e m p l o , varios países e n u m e r a d o s e n u n lado y las capitales c o l o c a d a s e n d e s o r d e n e n el otro).

Los tests p e r m i t e n medir extensión y a m p l i t u d d e c o n o c i m i e n t o s y posibilitan su a p l i c a c i ó n (rápida y fácil) y calificación (rápida, fácil y o b j e tiva).

•

PjueJMSMiJií^.

Utilizan preguntas discursivas e ítems e n f o r m a d e test.

A#J^HSfi!^

¡fer'í'Encuantgr ;•: ¡^a fa organización.

* .'./.En.cüántí), .. l'/'á la aplicación'

r-'

En cuanto ' a la Gvaluflción

'-t-i .'i

• Preguntas amplias y extensas • R e s p u e s t a s i nd et ermi nad as • E x a m i n a un sector e s p e c í f i c o d e la materia • P u e d e s e r i m p r o v i s a d a ; e s rápida • A p r e c i a la organización d e i d e a s

• P r e g u n t a s focalizadas y e s p e c í f i c a s • R e s p u e s t a s d e t e r m i n a d a s y cortas • E x a m i n a todo el c a m p o d e la materia

• C o n d i c i o n e s i n d e t e r m i n a d a s d e la aplicación • R e q u i e r e tiempo p a r a la aplicación • Dificultad y d e m o r a e n s u aplicación

• Condiciones determinadas y c o n s t a n t e s d e la aplicación • P o c o tiempo para la aplicación • A p l i c a c i o n e s sencillas y r á p i d a s

• Exige conocimiento especial del evaluador. E v a l u a c i ó n difícil • E v a l u a c i ó n dilatada y subjetiva • Criterio subjetivo y vari ab l e

• E v a l u a c i ó n a u t o m á t i c a y fácil m e diante plantillas d e e v a l u a c i ó n • E v a l u a c i ó n rápida y objetiva • Criterio predeterminado y objetivo

• Planeación cuidadosa • P e r m i t e el acierto a i a z a r

Figura-6.15 Comparación entre las pruebas t r a d i c i o n a l e s y l a s pruebas objetivas.

Pruebas psicométricas El t é r m i n o designa u n conjuntojje.^^^^^ ^ a r a a ^ - e d a r ^ u des^^^ tos, etc. La p r u e b a p s i c o m é t r i c a e s u n a m e d i d a d e d e s e m p e ñ o o d e ejecLÍcíorr,"ya sea mediante o p e r a c i o n e s intelectuales o manuales, d e selección

o escritas. En general se utiliza para c o n o c e r m e j o r a las personas c o n miras a t o m a r la d e c i s i ó n d e admisión, o r i e n t a c i ó n profesional, evaluación profesional, diagnóstico

d e p e r s o n a l i d a d , e t c . Las

pruebas

psicométricas j : o n s t i t u y e J L u n a j i i & d l d a _ o b j e t i v a y estandarizada d e rnuesi L É Í L d e l JX3 m p o j M r o J e n t o ^ jQiy^lnas,-examifladasjejaj:imdÍ£Íones_^^^

y compararlas corT

patrongá„e.sta.dísíLcos._„

íEntrenamiento, ejerbieio o practica

F i g u r a 6.16 Aptitud, c o m o b a s e d e la c a p a c i d a d .

El resultado d e la p r u e b a p s i c o m é t r i c a d e u n a persona se c o m p a r a c o n los estándares d e resultados o b t e n i d o s por u n a muestra representativ a d e personas, y se expresa e n percentiles. Las p r u e b a s psicométricas se centran p r i n c i p a l m e n t e e n las aptitudes para d e t e r m i n a r c u á n t o d e éstas tiene c a d a persona, c o n la intención d e generalizar y p r e v e r e s e c o m p o r t a m i e n t o en d e t e r m i n a d a s formas d e trabajo. Las p r u e b a s psicométricas se basan e n las diferencias individuales ( q u e p u e d e n ser físicas, intelectuales y d e personalidad) y analizan c ó m o y c u á n t o varía la aptitud del individuo c o n relación al c o n j u n t o d e individ u o s t o m a d o c o m o patrón d e c o m p a r a c i ó n . Los resultados d e las prue-í bas d e u n a p e r s o n a se c o m p a r a n c o n las estadísticas d e resultados y se les asignan v a l o r e s , e n percentiles, e n relación c o n el patrón o estándar de comparación. Jn^

toTtg^Jas.fy:u,ebia¿4e^^

d e capacidad,mide(j,la,x.apa:,

c i d a d jíe,realización,,:de j u n a . énfas[s^enj3S..ag||Lyde.5.¡adiyijdu^^^^^

Existe gran diferencia entre aptitud y

c a p a c i d a d . La aptitud n a c e c o n las personas, e s innata y representa la predisposición o p o t e n c i a l i d a d d e la persona para a p r e n d e r d e t e r m i n a d a habilidad d e c o m p o r t a m i e n t o . La j^fitiûd, p o r s e M n n g t a , , p u e d e pasar inadvertida a la persona, q u e deja ele utilizada d u r a n t e t o d a la vida. En c o n s e c u e n c i a , la aptitud ejûna-habilida.dJaten^teLJO^P-Qtencial e n la persona, la gjal^p.yedÉJ5êi:êsj»^roll^^

XaB-^sda¿esJajTabil]dbd

Q-.CQ]|'gpi3JJaXílQn£Q/J/J5g^adgaiere a_partjr^del desarrolío desuna aptitud

nT£dJante.-eLeatr.ex)ajTiieri tOr^ I a. p ráctica, o^,eI,,elerc¡ el o. La c a p a c i d a d está

p l e n a m e n t e disponible y se halla lista p a r a q u e la p e r s o n a la utilice en sus actividades.

M i e n t r a s u n a p r u e b a d e c o n o c i m i e n t o o de c a p a c i d a d o f r e c e un diagnóstico real d e las habilidades de la persona, u n a p r u e b a d e aptitud prop o r c i o n a u n pronóstico d e su p o t e n c i a l d e desarrollo.

Capacidad

Aptitud Predisposición natural para determinada actividad o t a r e a Existe sin ejercicio, entrenamiento o a p r e n dizaje previo S e e v a l ú a por c o m p a r a c i o n e s P e r m i t e pronosticar el futuro del candidato e n el c a r g o C o n el ejercicio o entrenamiento, s e t r a n s forma e n c a p a c i d a d Predisposición general o e s p e c í f i c a a perf e c c i o n a r s e e n el trabajo Posibilita la orientación h a c i a determinado c a r g o e n el futuro E s el e s t a d o latente y potencia! d e c o m p o r tamiento

Habilidad adquirida para realizar d e t e r m i n a d o trabajo o t a r e a Producto del entrenamiento o del a p r e n d i zaje S e e v a l ú a mediante el rendimiento e n el trabajo S e refiere a la habilidad real del individuo; permite diagnosticar el p r e s e n t e E s el resultado d e ejercitar o e n t r e n a r la aptitud E s la disposición g e n e r a l o e s p e c í f i c a p a r a el trabajo a c t u a l Posibilita la ubicación Inmediata e n determinado c a r g o E s el e s t a d o actual del comportamiento

F i g u r a 6.17 Diferencias entre aptitud y c a p a c i d a d .

U n interesante a c e r c a m i e n t o al estudio d e las a p t i t u d e s lo o f r e c e Thurstone, quien desarrolló la teoría multifactorial. S e g ú n esa teoría, la estructura mental d e la persona la c o n f o r m a u n a cantidad relativamente p e queña d e grandes factores más o m e n o s independientes entre sí, cada u n o d e los cuales c o r r e s p o n d e a una aptitud. T h u r s t o n e definió siete factores específicos, a ios q u e añadió un factor general (factor C ) al q u e d e n o m i n ó inteligencia general, q u e rige y c o m p l e m e n t a todas las aptitudes. Luego organizó u n a serie d e pruebas para medirlos. Los factores específicos s o n : 1 . Factor V o comprensión

verbal. R e l a c i o n a d o c o n la facilidad e n el e m -

pleo a d e c u a d o d e las palabras. T a m b i é n se llama aptitud v e r b a l e incluy e el raciocinio v e r b a l . Las p r u e b a s para medir el factor V incluyen lectura, analogías v e r b a l e s , o r d e n a m i e n t o d e frases, v o c a b u l a r i o , e t c .

Es el factor q u e más a b u n d a e n escritores, p o e t a s y p e r s o n a s q u e sab e n utilizar las palabras. 2. Factor W o fluidez verbal

{word

fíuency).

Fluidez v e r b a l o facilidad d e

hablar. S e e n c u e n t r a m á s e n o r a d o r e s , v e n d e d o r e s y personas q u e hablan bien. '-*'7'

3. Factor N o numérico.

S e relaciona d i r e c t a m e n t e c o n ¡a rapidez y exac-

titud e n la realización d e cálculos m a t e m á t i c o s sencillos. A b u n d a más e n las personas q u e h a c e n cálculos mentales c o n rapidez. 4. Factor S o relaciones

espaciales.

Habilidad para visualizar relaciones es-

paciales e n dos y tres dimensiones. Factor a b u n d a n t e e n proyectistas, diseñadores, c o n d u c t o r e s d e c a m i o n e s y personas q u e realizan cálculos geométricos o p r o y e c c i o n e s mentales respecto d e espacio y dimensión. 5. Factor M o memoria

asociativa.

I n c l u y e facilidad d e m e m o r i z a c i ó n , q u e

p u e d e ser visual ( i m á g e n e s , símbolos, palabras escritas, etc.) o auditiva (palabras e s c u c h a d a s , sonidos, música, etc.) 5. Factor P o rapidez perceptual.

Es la habilidad para percibir c o n rapidez

y exactitud detalles visuales, o r e c o n o c e r c o n r a p i d e z s e m e j a n z a s y diferencias. T a m b i é n se d e n o m i n a aptitud b u r o c r á t i c a o a t e n c i ó n c o n c e n t r a d a . S e halla más e n e m p l e a d o s q u e trabajan c o n n ú m e r o s y letras (digitadores, auxiliares d e oficina, etc.) 7. Factor R o raciocinio.

P u e d e ser raciocinio inductivo o c o n c r e t o ( d e las

partes al t o d o ) o raciocinio d e d u c t i v o (del t o d o a las partes). P a r a c a d a factor existen una o m á s p r u e b a s p s i c o m é t r i c a s específicas. N o r m a l m e n t e , los candidatos presentan una serie d e pruebas psicométricas para evaluar sus diversas aptitudes. P a r a m e d i r el factor G se aplican p r u e bas d e inteligencia. En la actualidad se h a c e m u c h o énfasis e n la d e n o m i n a d a i n t e l i g e n c i a e m o c i o n a l , e s d e c i r , el g r a d o d e a d a p t a c i ó n

del

c o m p o r t a m i e n t o e m o c i o n a l d e la persona. C a d a c a r g o exige q u e el o c u p a n t e tenga d e t e r m i n a d a s aptitudes e s pecíficas. Las pruebas psicométricas a d e c u a d a s para medir las aptitudes q u e d e b e tener el aspirante al c a r g o se e s t a b l e c e n d e a c u e r d o c o n la ficha .. profesiográfica, q u e determina el perfil del c a n d i d a t o ideal. En c o n s e c u e n cia, es c o m ú n e n c o n t r a r diversas series d e p r u e b a s para c a d a c a r g o .

Nombre.

.Fecha

P r u e b a s psicométricas: 0

Percentiles: 10

100

1, Factor G 2. Factor V 3. F a c t o r W 4. F a c t o r N

5. F a c t o r S 6. F a c t o r M

7. F a c t o r P 8. F a c t o r R

F i g u r a $.18 R e s u l t a d o s d e pruebas psicométricas.

•

Obreros rasos

• Nivel intelectual medio • Factor P • D e s t r e z a m a n u a l y digital

O b r e r o s d e línea d e montaje

* Nivel intelectual intermedio * Factor P • D e s t r e z a m a n u a l y digital • Factor S

Encargado de sección

• • • •

Nivel Intelectual medio superior Factor V Factor W Factor R

F i g u r a 6.19 S e r i e s de p r u e b a s psicométricas.

L a j ^ a t e b a s psicométricas presentan d o s importantes características, q u e l a s entrevistas ^ o ^ r o n s i g u e n a l c a n z a i ^ a. Validez. C a p a c i d a d d e la p r u e b a para pronosticar d e m a n e r a correcta I F v a r i á b l e q u e se p r e t e n d e medir. U n a p r u e b a d e s e l e c c i ó n es válida c u a n d o logra pronosticar el d e s e m p e ñ o futuro d e la persona en el cargo.

b. ^Precisión.

C a p a c i d a d d e la prueba para presentar resultados semejan-

j e ^ a í ap|icaHaj/ajiasj¿^

U n a prueba es preci-

sa c u a n d o , aplicada varias v e c e s a una misma persona, presenta la m e n o r d e s v i a c i ó n estándar alrededor d e la m e d i a di los diversos resultados o b t e n i d o s . U n a prueba es p o c o precisa c u a n d o los resultados o b t e n i d o s p o r una misma p e r s o n a son diferentes y dispersos. El desafío radica e n lograr q u e los instrumentos e m p l e a d o s e n el proc e s o d e s e l e c c i ó n presenten características d e v a l i d e z y precisión: q u e tanto la entrevista c o m o las pruebas d e c o n o c i m i e n t o s sean válidas y precisas, y consigan medir lo q u e se p r e t e n d e medir e n los c a n d i d a t o s y q u e sus aplicaciones repetidas sean c o h e r e n t e s entre sí y n o presenten desviac i o n e s ni discrepancias notorias.

Pruebas de personalidad Estas p r u e b a s sirven parabanalizarjijs^^^

personalidad,

sean d e t e r m i n a d o s p"or_e.l_carácter, (r¿sgQ¿„adqyixidos.Q2£í^I^^

eUempetara:ento4xasgos,he.Leda(fejAg^^ Iidad^.jül2-£iiactensticaj^^

Ujijis&gcuáérpiisoííad e las

demás. Las p r u e b a s d e personalidad s o n g^Qé^i^gi^ cujiDdQ^rgyelan_ra§SPS genexaiej_^daja4Jej:sonal¡dad, a m a n e r a de síntesis; reciben el n o m b r e d e psicodiagnósticos. En esta categoría entran las llamadas p.r:uebas..expLes¡v a s ( d e expresión corporal), comja..eLEM!<Jp5Jc.odiagD4s^^^ de..MiraL.y,.López) y.las^denotninadas^pjjje,bas,.p„r$jy,estJ.v

(proyecaónÁe

ía^rsojiaMa-dX como el psicodiagnóstico d e ^ R p r s c b í i c t i J a ^ p o i e b a d^ p e r c e p c i ó n .teniátÍGa,-.-la--prueba-de'árbol-de--KQ.di, la p r u e b a d e la figura^ humana d e M a c h o v e r , la p r u e b a d e S z o n d i , e t c . Las p r u e b a s d e personalidad son espegfficas c u a n d o i n v e s t i g a n ^ ^

m i n a d o s ra_sgos„o,aspectos d e la personalidad, c o m o equilibrio e m o c i o -

nal, frustraciones, intereses, m o t i v a c i o n e s , e t c . Esta categoría incluye los inventarios d e m t e r e s e s , . d e . f m s t r . a c

T a n t o la aplica-

ción c o m o la interpretación d e las p r u e b a s d e personalidad exigen la participación d e un p s i c ó l o g o .

Técnicas de simulación Las técnicas d e simulación tratan d e pasar d e l tratamiento individual y aislado al tratamiento e n grupo, y d e l m é t o d o e x c l u s i v a m e n t e v e r b a l o d e e j e c u c i ó n a la a c c i ó n social. S u p u n t o d e partida e s el drama, q u e significa reconstruir e n un tablado - c o n t e x t o d r a m á t i c o - el m o m e n t o presente, el a q u í y ahora, el a c o n t e c i m i e n t o m á s c e r c a n o a la realidad q u e s e p r e t e n d e estudiar y analizar. D e este m o d o , al r g i j r e s e n t a i u m a ^

el prota-

gonista a s u m e un papel (rg/e^jD/aying) y p e r m a n e c e e n un t a b l a d o circular r o d e a d o d e otras personas - c o n t e x t o g r u p a l - q u e asisten a la r e p r e s e n tación y p u e d e n o n o participar e n la e s c e n a . L a s j é c n i c a s d e . simulación j £ n , bájicamente^iécn^^ sirDjJi¿dánj£S-d,esÍ£adrjm

basadoêQjâ_te£iríg_êae[aL-d.ej:Qlesi..^

aerso.n.a^..LepLes.emaJQ5-rx)les...qge,.aiás.xaracte^ bien sea d e m a n e r a aislada o e n interacción c o n otra u otras personas. Establece vínculos habituales o intenta establecer n u e v o s v í n c u l o s . A c t ú a _ a q u í V a h o r a c o m o lo h a c e c o t i d i a n a m e n t e , lo cual^permi^an^ajiz^^^^ y d¡agnostica!;¿u e s q u e m a d£.cojn^^ Las t é c n i c a s d e simulación abrirán u n c a m p o interesante para la selección d e p e r s o n a l Las características h u m a n a s y el potencial d e desarrollo q u e r e v e l a n las t é c n i c a s d e s e l e c c i ó n tradicionales d e b e n esperar su c o n firmación u o b j e c i ó n d e s p u é s d e algún t i e m p o d e ejercicio del c a r g o , y a q u e n o investigan el c o m p o r t a m i e n t o d e fado

d e los c a n d i d a t o s ni sus

interacciones c o n personas, situaciones y desafíos. A l g u n a s e m p r e s a s utilizan t é c n i c a s d e simulación c o m o c o m p l e m e n t o d e l d i a g n ó s t i c o : j u n t o c o n los resultados d e las p r u e b a s psicológicas y las entrevistas, el aspirant e d e b e dramatizar u n a c o n t e c i m i e n t o g e n e r a l m e n t e r e l a c i o n a d o c o n e l futuro p a p e l q u e d e s e m p e ñ a r á e n la e m p r e s a , para q u e p u e d a suministrar una expectativa m á s realista a c e r c a d e s u c o m p o r t a m i e n t o futuro e n el cargo. Estas t é c n i c a s se utilizan bastante e n los cargos q u e exigen m u c h a s relaciones interpersonales, c o m o d i r e c c i ó n , gerencia, supervisión, v e n t a s , c o m p r a s , c o n t a c t o s , e t c . La posibilidad d e error, intrínseca a cualquier sistema d e s e l e c c i ó n , p u e d e reducirse d e m o d o sensible; incluso el mism o aspirante p o d r á darse c u e n t a d e su a d a p t a c i ó n o n o al c a r g o pretendí-

d o , simulando u n a situación q u e d e b e r á enfrentar m á s tarde. La simulac i ó n f o m e n t a la retroalimentación y f a v o r e c e el auto.conocimiento.y ía a u t o e v a l u a c i ó n . Las técnicas d e simulación d e b e n ser dirigidas p o r psicóiogos y n o p o r legos.

EL PROCESO DE

..•

SELECCIÓN

La selección_cle^ersonal funciona c o m o un_^imiescL£GnipuestcLdejiíaj1a£_eta2a¿_o^lasgs^Jcij^^^ ^ÍÍXieja5--eXa.P-.gs.S.gmcuentr-an las-técni al final sejiallan JasJ;écnicayTtás complejas y^costosas._

Fase 9; Fase 8: Fase 7: Fase 6: Fase 5: Fase 4: Fase 3: Fase 2: Fase 1:

Decisión final de admisión Aplicación de técnicas de simulación tE^rzjLSMssBEr^Mwr-r^-:' Entrevista de selección con el gerente ' E a g ^ ^ f S S i r g B t w f -^^smir^rs Aplicación de pruebas de personalidad 'mmmEns:smmMBssmj3sis^ Aplicación de pruebas psicométricas sE^s2E=:=xiE=r=]

iB»r=B!3TSE=-j[aiE™s'3

ry^t'^jsssrgajg^'^

Entrevista de selección Aplicación de pruebas de conocimientos ss3:i~:-sms¡irrsr.----msmsz:n:L-m¡ma Entrevista de clasificación Recepción preliminar de candidatos c z s s e - :smséiá¿:7ia^iEr2SEn33U3 m mvn

"^:^s^^mt.jau..,sijimmr-^

F i g u r a 6.20 P r o c e s o d e selección como secuencia d e etapas d e dificultad creciente.

D a d o q u e e n general s é e m p l e a m á s d e u n a técnica d e s e l e c c i ó n , las alternativas disponibles s o n bastante variadas, d e a c u e r d o c o n el perfil d e c o m p l e j i d a d q u e exija el c a r g o v a c a n t e . Entre las principales alternativas de procesos d e selección se encuentran: a. Setección

en una sola etapa. Las decisiones s e basan e n los resultados

d e ung^solaJ^aÍ£SL.2^^

p u e d e ser una entrevista o u n a

prueba d e c o n o c i m i e n t o s . Es e l tipo m á s sencillo e imperfecto d e s e lección d e personal, b. SeMccíÓajejraen.cia/jea.dos etapa?,.Proceso e m p l e a d o c u a n d o la inform a c i ó n estudiada e n el primer p a s o se juzga insuficiente para a c e p t a r - o rechazar al aspirante. S u objetivo e s mejorar la eficiencia del progra-

m a d e s e l e c c i ó n m e d i a n t e el plan s e c u e n c i a l , q u e p e r m i t e al responsable d e la decisión aplicar al c a n d i d a t o Q t r a j é i ^ c a ^ s e l e c t i v a . En la sel e c c i ó n s e c u e n c i a l e n d o s e t a p a s se exige u n a decisToñ definitiva d e s p u é s d e la segunda etapa. Es u n pjScejoêjxcjJLo,de.^.e|e,CQÓ^^^^^^ gersonalrû|etoâ.err£)res-.y^dLstoi:si..p„n.«

-•L E n t r e v i s t a

F i g u r a 6.21 S i s t e m a s d e seiección e n una y e n d o s etapas.

c. SñÍQa:iáa^&^ueadal..£aJmsMamSt

una s e c u e n c i a d e tres,dedsiooes.

selección. d.

P r o c e s o d e s e l e c c i ó n q u e incluye tonia^^

S£ÍenÜSJlJ?jQU^nU?^l-^Ü.SJ¿^[S!_^'^ f^ás etagas^ E m p l e a m a y o r c a n t i d a d d e t é c n i c a s d e s e l e c c i ó n . La estrategia d e s e l e c c i ó n s e c u e n c i a l siem-

pre e s , e n términos utilitarios, superior a la s e l e c c i ó n e n u n a sola e t a p a . La principal ventaja d e los planes s e c u e n c i a l e s radica e n la disminuc i ó n d e l c o s t o d e la o b t e n c i ó n d e la i n f o r m a c i ó n , q u e se efectúa p o r etapas, según la n e c e s i d a d del c a s o . Los m é t o d o s s e c u e n c i a l e s se rec o m i e n d a n c u a n d o las pruebas son m u y costosas, c o m o e n el caso d e las pruebas q u e exigen e x á m e n e s y evaluaciones individualizados. Si

n o e s t u v i e s e n d e p o r m e d i o los g a s t o s e n la o b t e n c i ó n d e inform a c i ó n , serfa p r e f e r i b l e a p l i c a r e l c o n j u n t o d e p r u e b a s a t o d o s los c a n d i d a t o s , sin h a c e r d i s t i n c i ó n y sin i m p o r t a r e l t a m a ñ o ni la extensión.

Pruebas psicométrica

Pruebas de conocimientos

Entrevista •

Pruebas,'

Pruebas -^-j ^Impersonalidad r

Decisión>4-

F i g u r a 6.22 S i s t e m a s de selección e n tres y e n cuatro e t a p a s .

En las o r g a n i z a c i o n e s s a l u d a b l e s , a q u e l l a s q u e administran a las pers o n a s d e m a n e r a participativa y d e m o c r á t i c a , se o b s e r v a q u e la t e c n o l o gía está e n baja, e n tanto q u e el h u m a n i s m o está e n alza. Esto significa q u e las entrevistas p r e v a l e c e n s o b r e las p r u e b a s ( d e aptitud o d e p e r s o nalidad) e n la s e l e c c i ó n d e las p e r s o n a s . Las p r u e b a s n o p i e r d e n su i m p o r t a n c i a y significado sino q u e , p o r el c o n t r a r i o , sirven d e a p o y o a la c o n d u c c i ó n d e las entrevistas y la t o m a d e d e c i s i o n e s r e s p e c t o d e los candidatos. T o m a d a la d e c i s i ó n final d e admitir al c a n d i d a t o , é s t e d e b e ir al e x a m e n m é d i c o d e a d m i s i ó n , y se le revisa su e x p e r i e n c i a l a b o r a l y profesional.

. Reclutamiento

Selec

Técnicas d e reclutamiento para atraer . candidatos

TéqnJcas :;É de selección p a r a co.mp.arar los c a n d i d a t o s c o n los requisitos = s necesarios

Exámenes médicos

;.-../i-.-

F i g u r a 6.23 P r o c e s o d e provisión d e personal.

Evaluación y control de resultados El p r o c e s o selectivo d e b e ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste e n hacer las cosas d e m a n e r a correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas d e c o n o c i m i e n t o s q u e sean válidas y precisas, agilizar la s e l e c c i ó n , contar c o n un m í n i m o d e costos operacionales, involucrar las gerencias y sus equipos e n el p r o c e s o d e seiección d e candidatos, etc. La eficacia consiste e n lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los mejores talentos h a d a la empresa y, sobre t o d o , mejorar la empresa c a d a v e z más c o n las nuevas adquisiciones d e personal. Sin e m b a r g o , c a b e formular la pregunta ¿ c ó m o s a b e m o s iijue d o t a m o s d e eficiencia y eficacia al p r o c e s o d e s e l e c c i ó n d e personal? U n o d e los principales problemas q u e se presentan e n la administración d e un p r o c e s o es precisamente medir y evaluar su f u n c i o n a m i e n t o por m e d i o d e sus resultados, es decir, d e sus salidas. S ó l o c o n esa retroalimentación es posible saber si es necesario intervenir para corregir los errores y ajustar el funcionamiento del p r o c e s o para mejorarlo c a d a v e z más. P a r a m e d i r la eficiencia del p r o c e s o , d e b e r á establecerse la siguiente estructura d e costos, la cual p e r m i t e un análisis a d e c u a d o : a. Costos de personal.

I n c l u y e n el personal q u e administra los p r o c e s o s

d e provisión d e p e r s o n a l , sus salarios y b e n e f i c i o s sociales, así c o m o el t i e m p o del personal d e línea {los gerentes y sus e q u i p o s ) a p l i c a d o e n las entrevistas c o n los c a n d i d a t o s . b. Costos de operación.

I n c l u y e n llamadas telefónicas, t e l e g r a m a s , corres-

p o n d e n c i a , honorarios d e profesionales y d e servicios i n v o l u c r a d o s

(agencias d e r e c l u t a m i e n t o , consultorías, etc.), a n u n c i o s e n diarios y revistas, gastos d e viajes d e reclutamiento, gastos d e e x á m e n e s m é d i c o s d e a d m i s i ó n , servicios d e i n f o r m a c i ó n d e e x p e r i e n c i a d e los c a n d i datos, etc. c. Costos adicionales.

O t r o s costos c o m o e q u i p o s , software, mobiliario,

instalaciones, etc. G r a n parte d e lo e s t u d i a d o e n la s e c c i ó n r e l a c i o n a d a c o n la rotación d e personal p u e d e aplicarse a la e v a l u a c i ó n y c o n t r o l d e los resultados d e la s e l e c c i ó n . Para medir la eficacia del p r o c e s o d e s e l e c c i ó n es m u y útil el e m p l e o del c o c i e n t e d e s e l e c c i ó n , c a l c u l a d o m e d i a n t e la e c u a c i ó n

Cociente d e selección =

Numero d e candidatos admitidos ; — ; — x 100 Numero de candidatos examinados

El c o c i e n t e d e s e l e c c i ó n (tasa d e selección) es la razón entre el n ú m e ro d e c a n d i d a t o s admitidos y el n ú m e r o d e c a n d i d a t o s s o m e t i d o s a las técnicas d e s e l e c c i ó n . A m e d i d a q u e el c o c i e n t e d e s e l e c c i ó n d i s m i n u y e , a u m e n t a n su eficiencia y su selectividad. En genera!, el c o c i e n t e d e selecc i ó n experimenta c a m b i o s por la situación del m e r c a d o d e oferta y d e m a n d a d e recursos h u m a n o s , c o m o y a se estudió a n t e r i o r m e n t e . P u e d e n sugerirse otras m e d i c i o n e s d e r e n d i m i e n t o del p r o c e s o d e provisión d e personal:

a. C o s t o total d e las o p e r a c i o n e s d e r e c l u t a m i e n t o y s e l e c c i ó n . b. C o s t o d e a d m i s i ó n (costo p e r cápita).

•

" '

c. C o s t o d e admisión p o r f u e n t e d e r e c l u t a m i e n t o . d . Total d e admisiones. e. Total d e admisiones por fuente d e r e c l u t a m i e n t o . f.

•

C a l i d a d d e reclutamiento por fuente.

g. B e n e f i c i o s por fuente y eficiencia d e la f u e n t e .

•

h. Análisis d e los resultados d e las pruebas y tests d e los admitidos, frente a los r e c h a z a d o s .

Análisis d e los resultados d e las p r u e b a s y tests d e los admitidos, frente al r e n d i m i e n t o o b s e r v a d o .

Total d e admisiones por a n u n c i o .

k. C o s t o s diferenciales p o r fuente. 1.

C o s t o total d e las o p e r a c i o n e s d e r e c l u t a m i e n t o y s e l e c c i ó n . N o o b s t a n t e el e l e v a d o c o s t o o p e r a c i o n a l , la s e l e c c i ó n d e personal

trae i m p o r t a n t e s y e n o r m e s beneficios a la o r g a n i z a c i ó n : a. A c o p l a m i e n t o d e las personas al c a r g o y, p o r e n d e , satisfacción d e éstas c o n el e m p l e o . b. R a p i d e z e n la a d a p t a c i ó n e integración del n u e v o e m p l e a d o a las n u e vas f u n c i o n e s . c. M e j o r a m i e n t o gradual del p o t e n c i a l h u m a n o m e d i a n t e la e l e c c i ó n sist e m á t i c a d e los m e j o r e s talentos. d . M a y o r estabilidad y p e r m a n e n c i a d e ! p e r s o n a l , y la c o n s i g u i e n t e red u c c i ó n d e la r o t a c i ó n d e personal. e. M a y o r r e n d i m i e n t o y p r o d u c t i v i d a d p o r el a u m e n t o d e la c a p a c i d a d del p e r s o n a l . f.

Mejoramiento e n las relaciones humanas, debido a la elevación d e la moral.

g. M e n o r inversión y esfuerzo e n c a p a c i t a c i ó n , d e b i d o a la m a y o r facilid a d para a p r e n d e r a realizar las tareas del c a r g o y las n u e v a s actividades exigidas por la i n n o v a c i ó n . La s e l e c c i ó n d e personal t a m b i é n deja i m p o r t a n t e s beneficios para las personas:

• • .

a. A p r o v e c h a al m á x i m o las habilidades y características d e c a d a p e r s o n a e n el trabajo. b. Lo anterior f a v o r e c e el éxito p o t e n c i a l e n el c a r g o .

'•

c. Eleva la satisfacción d e las personas p o r q u e e n c u e n t r a la a c t i v i d a d más i n d i c a d a para c a d a i n d i v i d u o . d. Evita pérdidas futuras e n la r e u b i c a c i ó n o la sustitución d e personas, d e b i d o al fracaso p r o b a b l e e n el c a r g o . Para q u e h a y a m e j o r a m i e n t o c o n t i n u o e n el p r o c e s o d e provisión d e recursos h u m a n o s e s n e c e s a r i o q u e n o esté estrictamente c o n d i c i o n a d o

p o r n o r m a s , directrices, e s q u e m a s y rutinas d e trabajo q u e p u e d a n p r o v o c a r rigidez e inflexibilidad. C o m o t o d o sistema, el p r o c e s o d e provisión d e personal es v i v o , a d a p t a b l e , y d e b e ser ágil y íiexible. A d e m á s , d e b e descentralizarse para q u e sea participativo; es decir, d e b e involucrarse a los gerentes d e ' l í n e a y a sus respectivos e q u i p o s e n el reclutamiento y s e l e c c i ó n d e personal. Es impresionante la c o r r e l a c i ó n q u e existe entre e m p r e s a s exitosas y el h e c h o d e q u e - e n una p o s i c i ó n d e administración participativa- éstas d e l e g u e n p o r c o m p l e t o el p r o c e s o selectivo e n los g e r e n t e s y sus r e s p e c t i v o s e q u i p o s d e t r a b a j o . La

administración

participativa se caracteriza p o r q u e descentraliza la administración d e personas, c o n el fin d e q u e c a d a gerente se c o n v i e r t a e n gestor d e personas, e n gestor d e sus s u b o r d i n a d o s . A s í m i s m o , c a d a g e r e n t e administra los d e m á s recursos c o n a y u d a d e su e q u i p o d e trabajo. En las organizaciones exitosas, los gerentes y sus respectivos e q u i p o s d e trabajo s e l e c c i o n a n el personal. La administración participativa parte d e l supuesto d e q u e todas las personas d e b e n involucrarse e n el p r o c e s o decisorio y, e n c o n s e c u e n cia, nada es más lógico q u e los propios e q u i p o s s e a n responsables e n la decisión r e s p e c t o d e q u i é n e s serán sus futuros m i e m b r o s y colegas.

El reclutamiento y la s e l e c c i ó n son parte d e un m i s m o p r o c e s o : el suministro d e R H . La s e l e c c i ó n es un p r o c e s o d e c o m p a r a c i ó n e n t r e d o s variables: requisitos exigidos por el cargo v a c a n t e versus características ofrecidas por los candidatos. La s e l e c c i ó n t a m b i é n es un p r o c e s o d e decisión y e l e c c i ó n e n q u e p u e d e n utilizarse tres m o d e l o s : d e c o l o c a c i ó n , d e selecc i ó n y d e clasificación. En t o d o s los c a s o s la situación es una responsabilidad d e línea y una f u n c i ó n destaff. El primer paso d e la selección consiste e n o b t e n e r información a c e r c a del c a r g o a p r o v e e r ( m e d i a n t e él análisis del cargo, del requerimiento d e personal, etc.); el s e g u n d o es la o b t e n c i ó n d e informes a c e r c a del c a n d i d a t o m e d i a n t e la aplicación d e técnicas d e s e l e c c i ó n : entrevista, pruebas d e c o n o c i m i e n t o s o d e c a p a c i d a d , p r u e bas psicométricas, p r u e b a s d e personalidad y t é c n i c a s d e s i m u l a c i ó n . A s í m i s m o , el p r o c e s o d e s e l e c c i ó n p u e d e e n c a d e n a r esas técnicas d e selecc i ó n e n etapas s e c u e n c i a l e s (una, d o s , tres, o m á s ) , d e p e n d i e n d o d e la exactitud y la precisión q u e se p r e t e n d a n alcanzar. La e v a l u a c i ó n d e los resultados d e la s e l e c c i ó n p u e d e hacerse m e d i a n t e ciertos i n d i c a d o r e s genéricos o m e d i a n t e el c o c i e n t e d e s e l e t c i ó n .

' •

•'

TEMAS

S e l e c c i ó n d e personal

PRINCIPALES

Selección

M o d e l o de colocación

M o d e l o d e selección

M o d e l o d e clasificación

Comparación

Incidentes críticos

H i p ó t e s i s d e trabajo

Ficha profesiográfica

Especificaciones d e l c a r g o

Entrevista

Prueba de selección

Prueba

Técnicas d e selección

Técnicas de simulación

Pruebas de conocimientos

P r u e b a psicométrica

Prueba de personalidad

Capacidad

Aptitud

Psicodrama

Cociente d e selección

REGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y

ANÁLISIS

1 . Explique la selección c o m o p r o c e s o d e c o m p a r a c i ó n , decisión y elección. 2. C o m p a r e los m o d e l o s d e c o l o c a c i ó n , s e l e c c i ó n y clasificación d e c a n didatos. 3. C o m p a r e el flujograma c o n v e n c i o n a l d e l p r o c e s o d e r e c l u t a m i e n t o y s e l e c c i ó n c o n el flujograma del m o d e l o d e clasificación. 4. ¿ C ó m o se lleva a c a b o la r e c o l e c c i ó n d e i n f o r m a c i ó n r e s p e c t o del cargo por proveer? 5. ¿ Q u é e s ficha profesiográfica?

, . •.

• • •

6. C o m e n t e las fases d e la entrevista d e s e l e c c i ó n . 7. ¿ Q u é características, ventajas y desventajas tienen las p r u e b a s objetiv a s e n c o m p a r a c i ó n c o n las p r u e b a s tradicionales d e c o n o c i m i e n t o s o de capacidad? 8. ¿ C u á l e s s o n los principales tipos d e ítems utilizados e n la e l a b o r a c i ó n d e una prueba? 9. Escriba las principales diferencias e n t r e aptitud y c a p a c i d a d . ¿ C ó m o p u e d e n e v a l u a r s e o medirse? 10. Explique la teoría multifactorial d e Thurstone y los principales factores. 1 1 . ¿ Q u é son t é c n i c a s d e s i m u l a c i ó n y p r u e b a s d e p e r s o n a l i d a d ? 12. Explique las alternativas d e l sistema d e s e l e c c i ó n . 13. ¿ C ó m o se e v a l ú a n los resultados d e la s e l e c c i ó n d e . p e r s o n a l ?

275

" C ó m o selecciona A l c o a " * El director d e recursos humanos d e A l c o a Aluminio S. Á . defiende la idea d e q u e el proceso d e selección d e candidatos a un e m p l e o d e b e ser sistematizado, principalmente si es d e gran escala y coincide c o n una fase en q u e hay mucha disponibilidad d e fuerza laboral, c o m o ocurre e n la actualidad. La oportunidad d e poner e n práctica la propuesta surgió c u a n d o Alcoa, e n m e d i o d e diversos programas d e expansión y adquisición d e otras empresas, e m p e z ó a utilizar el c o m p u t a d o r para seleccionar los mejores candidatos. La firma, q u e al principio poseía una fábrica d e aluminio e n la c i u d a d m i n e r a d e P o g o s d e C a l d a s , a s u m i ó e n p o c o t i e m p o el c o n t r o l d e T e r m o c a n a d á (fabricante d e cables, t a m b i é n e n P o ^ o s d e Caldas), se asoció c o n A S A ( A l u m i n i o S. A . R e p u j a d o y L a m i n a c i ó n ) , e n P e r n a m b u c o , inició la c o n s t r u c c i ó n d e una fábrica d e p o l v o d e aluminio e n

P090S y

c o n s t r u y ó la m a y o r fábrica d e aluminio del país, e n S a o Luís, capital del estado d e Maranhao. C o m o consecuencia d e ese crecimiento acelerado, la planta d e personal d e la e m p r e s a pasó d e c u a t r o mil a seis mil personas. D o s m i l i n g e n i e r o s . D e esta m a n e r a nació el P S P C ( p r e s e l e c c i ó n por c o m p u t a d o r ) , p r o g r a m a administrado por el d e p a r t a m e n t o d e recursos h u m a n o s , c u y a finalidad es evitar q u e se m a n t e n g a gran c a n t i d a d d e hojas d e v i d a e n los archivos tradicionales, instruir a los q u e trabajan e n la selecc i ó n d e n o m b r e s y dar " m á s s e r i e d a d " a este trabajo, " m u y d e p e n d i e n t e d e la irritabilidad, el c a n s a n c i o y la subjetividad d e los s e l e c c i o n a d o r e s " . El P S P C , desarrollado e n la misma A l c o a , utiliza los equipos d é la empresa y sigue una programación d e sistemas sencilla. Los candidatos son reclutados mediante anuncios en los diarios, y los datos (escolaridad, experiencia y características personales) suministrados se introducen e n el c o m p u t a d o r para compararlos c o n los requisitos del cargo por proveer. El c o m p u t a d o r elabora las listas d e los candidatos q u e más se aproximan a los requisitos. Al p o c o tiempo d e ser establecido, el P S P C dio muestras d e su utilidad: A l c o a ofreció 1 6 cargos para ingenieros y recibió d o s mil hojas d e vida. O t r a s a p l i c a c i o n e s . Este programa no sólo fue c r e a d o para administrar m e j o r el cubrimiento inmediato d e las vacantes, sino q u e t a m b i é n se utiliza Tomado de la revista Negocios autorización de Editora Abril.

em Exame, N o . Z 4 3 , 27 de enero de 1982, p. 56, con

para a l m a c e n a r información a c e r c a d e profesionales q u e podrfan trabajar e n la fábrica e n el futuro. C u a n d o se implantó el P S P C , el d e p a r t a m e n t o d e R H tenía c e r c a d e cuatro mil hojas d e vida d e personas (del estado d e M a r a n h a o , e n su mayoría) interesadas e n ingresar a A l c o a . La simple public a c i ó n d e u n a n u n c i o bajo el lema d e " M a r á ñ e n s e , v u e l v e a c a s a " , e n algunas capitales, p r o v o c ó la presentación d e más d e tres mil hojas d e vida. La suma d e las q u e están registradas e n el c o m p u t a d o r se a c e r c a a diez mil. A d e m á s d e las ventajas cuantificables, c o m o ahorro d e t i e m p o , el P S P C o f r e c e ventajas m u c h o más importantes, c o m o contribuir a q u e la selecc i ó n sea m á s justa, d e s d e el p u n t o d e vista d e l e m p l e a d o , y m á s eficiente, d e s d e el p u n t o d e vista d e la e m p r e s a . C o m o si esto fuera p o c o , el P S P C tiene su propia m e t o d o l o g í a y la utiliza e n otras a p l i c a c i o n e s , c o m o la reestructuración del escalafón d e los e m p l e a d o s q u e p e r t e n e c e n a la e m presa. D e este m o d o , se dio m a y o r c o h e r e n c i a

a los p l a n e s

reclasificación d e c a r g o s , p r o m o c i ó n y s u c e s i ó n .

El gerente d e recursos h u m a n o s d e M e t a l ú r g i c a S a n t a Rita S. A . (Mesarisa), A l b e r t o O l i v e i r a , había p r e s e n t a d o a la d i r e c c i ó n un e x c e l e n t e plan d e r e c l u t a m i e n t o para tres cargos c r e a d o s r e c i e n t e m e n t e : un g e r e n t e del d e p a r t a m e n t o d e c o m p r a s , u n j e f e d e p r o g r a m a c i ó n d e materiales y un supervisor d e c o m p r a s técnicas. Este último c a r g o reporta al g e r e n t e d e l d e p a r t a m e n t o d e c o m p r a s , q u i e n reporta a la d i r e c c i ó n industrial, e n t a n to q u e el j e f e d e p r o g r a m a c i ó n d e materiales está s u b o r d i n a d o al gerente del d e p a r t a m e n t o d e p r o d u c c i ó n . Los c a n d i d a t o s no tardarían e n a p a r e c e r ; sin e m b a r g o , el esfuerzo d e r e c l u t a m i e n t o r e q u i e r e intensificarse, d e b i d o a la oferta e n el m e r c a d o d e trabajo para esa clase d e profesionales. A l b e r t o O l i v e i r a no tenía la d e s c r i p c i ó n y el análisis d e e s o s cargos, p o r q u e fueron c r e a d o s r e c i e n t e m e n t e , y no sabía c ó m o recolectar la inf o r m a c i ó n al respecto para configurar las e s p e c i f i c a c i o n e s q u e se exigirían a los aspirantes. Incluso no había p e n s a d o e n q u é técnicas d e selección e m p l e a r í a y q u é preguntaría a los c a n d i d a t o s ; t a m p o c o había p e n s a d o e n cuál sería la s e c u e n c i a del p r o c e s o d e s e l e c c i ó n , a u n q u e v e í a q u e era una e x c e l e n t e o p o r t u n i d a d para d e m o s t r a r a los directores su c a p a c i d a d d e planear y llevar a c a b o un b u e n trabajo. Sin e m b a r g o , ¿ c ó m o presentar y detallar el asunto?

•

V • mi

PARTE IV

5S p r o c e s o s d e aplicación d e personas i n c l u y e n los primeros pasos d e la integración d e los n u e v o s m i e m b r o s e n la o r g a n i z a c i ó n , el diseño del c a r g o q u e d e b e d e s e m p e ñ a r s e y la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o e n el cargo. Y a se analizó-que los p r o c e s o s d e provisión d e personal se e n c a r g a n d e buscar e n el m e r c a d o las p e r s o n a s necesarias y c o l o c a r l a s e integrarlas e n la o r g a n i z a c i ó n para q u e ésta p u e d a m a n t e n e r su c o n t i n u i d a d . El paso siguiente es emplearlas c o m o fuerza d e trabajo e n la e m p r e s a . Esto significa q u e las personas, d e s p u é s d e reclutadas y s e l e c c i o n a d a s , d e b e n ser integradas e n la o r g a n i z a c i ó n , destinadas a sus c a r g o s y e v a l u a d a s e n c u a n t o a su d e s e m p e ñ o . En c o n s e c u e n c i a , d e s p u é s d e los p r o c e s o s d e provisión siguen los p r o c e s o s d e a p l i c a c i ó n d e recursos h u m a n o s , q u e se analizarán e n los tres capítulos q u e c o n f o r m a n esta parte IV: diseño d e los c a r g o s , d e s c r i p c i ó n y análisis d e los cargos y e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ño humano.

SOCIALIZACIÓN

ORGANIZACIONAL

D e s p u é s d e ser reclutadas y s e l e c c i o n a d a s , las p e r s o n a s ingresan e n las o r g a n i z a c i o n e s ; e n c o n s e c u e n c i a , el ingreso es restrictivo y selectivo. S ó l o algunas personas tienen c o n d i c i o n e s para ingresar e n las o r g a n i z a c i o n e s y ser admitidas para o c u p a r c a r g o s . A n t e s d e asignarles sus c a r g o s , las organizaciones buscan integrar a las personas e n su contexto, aclimatándolas y c o n d i c i o n á n d o l a s - m e d i a n t e c e r e m o n i a s d e iniciación y aculturación s o c i a l - a las prácticas y la filosofía p r e d o m i n a n t e s e n la o r g a n i z a c i ó n y, s i m u l t á n e a m e n t e , d e s p r e n d i e n d o d e viejos hábitos y prejuicios indeseables el c o m p o r t a m i e n t o del recién iniciado. D e esta m a n e r a , la organizac i ó n recibe a los nuevos seleccionados y los integra a su cultura, su contexto y su sistema para q u e p u e d a n c o m p o r t a r s e d e m a n e r a a d e c u a d a a las expectativas d e la o r g a n i z a c i ó n . La socialización organizacional p r o c u r a establecer, j u n t o c o n el n u e v o m i e m b r o , las bases y premisas d e f u n c i o n a m i e n t o d e la o r g a n i z a c i ó n , y cuál será su c o l a b o r a c i ó n e n este a s p e c t o . D e b i d o a la socialización, el n u e v o e m p l e a d o r e n u n c i a a una parte d e su libertad d e a c c i ó n al ingresar e n la organización: se c o m p r o m e t e a cumplir un horario d e trabajo, d e s e m peñar ciertas actividades, seguir las o r i e n t a c i o n e s d e l superior, o b e d e c e r d e t e r m i n a d a s n o r m a s y r e g l a m e n t o s internos y c u m p l i r t o d o lo relacionad o c o n sus f u n c i o n e s . La o r g a n i z a c i ó n trata d e inducir la a d a p t a c i ó n del c o m p o r t a m i e n t o d e l individuo a sus n e c e s i d a d e s y objetivos i m p r i m i é n d o l e sus caracterís-

ADMINISTRACIÓN DE R E C U R S O S HUMANOS

Subsistema d e provisión de recursos liumanos

Subsistema de mantenimiento d e recursos humanos

Subsistema d e desarrolío d e recursos liumanos

Subsistema d e control d e recursos humanos

S o c i a l i z a c i ó n organizacional D i s e ñ o d e los c a r g o s . Descripción y análisis d e los c a r g o s E v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o h u m a n o

F i g u r a 1V.1 Administración d e recursos humanos y s u s subsistemas.

ticas c o n firmeza. Entre tanto, el n u e v o m i e m b r o tratará d e influir e n la o r g a n i z a c i ó n y el g e r e n t e para c r e a r una situación laboral q u e le p r o p o r c i o n e satisfacción y le permita alcanzar sus objetivos personales. En m u chas o c a s i o n e s , este p r o c e s o d e p e r s o n a l i z a c i ó n está e n conflicto c o n el p r o c e s o d e socialización p r o p u e s t o p o r la o r g a n i z a c i ó n . En realidad, es u n p r o c e s o bidireccional e n q u e c a d a una d e las partes trata d e influir para q u e la otra parte se a d a p t e a ella.

Socialización organizacional

Personalización

L a organización a d a p t a las p e r s o n a s a s u s . conveniencias

L a s personas adaptan la organización a s u s conveniencias

F i g u r a IV.2 Extremos del continuumóQ

la adaptación mutua entre personas y organización.

En este p r o c e s o c a d a una d e las partes trata d e influir e n la otra y adaptarla a sus c o n v e n i e n c i a s y propósitos. La a d a p t a c i ó n es m u t u a e n b u s c a d e una v e r d a d e r a simbiosis entre las partes. En otros términos, a d e m á s d e b i d i r e c c i o n a l , la a d a p t a c i ó n es recíproca, pues c a d a una d e las partes influye e n la otra. El p e r i o d o inicial d e e m p l e o , sea el primer a ñ o o los primeros a ñ o s , c o n s t i t u y e la fase crucial para el desarrollo d e una relación sana entre el i n d i v i d u o y la o r g a n i z a c i ó n . Es un p e r i o d o d e lenta y difícil a d a p t a c i ó n e n q u e la r o t a c i ó n d e personal e s más e l e v a d a q u e e n los p e r i o d o s subsiguientes. C o n el transcurrir del t i e m p o , el n u e v o e m p l e a d o y el g e r e n t e d e b e n a p r e n d e r a adaptarse entre s í Este a p r e n d i z a j e es lento y d e m o r a d o , c o m o si c a d a una d é l a s partes estuviera a n a l i z a n d o y e s t u d i a n d o las r e a c c i o n e s d e la otra para c o n o c e r l a mejor y reducir la incertidumbre. Es la configuración lenta y gradual del c o n t r a t o p s i c o l ó g i c o , c o m o se estudió c o n anterioridad.

Métodos para promover la socialización L o s m é t o d o s q u e las o r g a n i z a c i o n e s utilizan para p r o m o v e r la socializac i ó n entre los n u e v o s e m p l e a d o s y los antiguos son m u y variados. En algunas o r g a n i z a c i o n e s la socialización es c o n t u n d e n t e , c o m o la d e los estudiantes n o v a t o s e n escuelas y universidades. En las e m p r e s a s , la socialización organizacional e s un p r o c e s o d e a p l i c a c i ó n q u e trata d e crear u n a m b i e n t e d e trabajo receptivo y a g r a d a b l e d u r a n t e el p e r i o d o inicial d e l e m p l e o . Este p r o c e s o utiliza una gran v a r i e d a d d e m é t o d o s , d e los cuales los más utilizados s o n : a. Planeación

del proceso

selectivo.

E s q u e m a d e entrevistas d e s e l e c c i ó n

m e d i a n t e el cual el c a n d i d a t o p u e d e c o n o c e r su futuro a m b i e n t e d e trabajo, la cultura p r e d o m i n a n t e e n la o r g a n i z a c i ó n , los c o l e g a s , las actividades desarrolladas, los desafíos y r e c o m p e n s a s a la vista, el gerente y el estilo d e administración p u e s t o e n práctica, e t c . S e trata d e permitir q u e el c a n d i d a t o , antes d e ser admitido, o b t e n g a i n f o r m a c i ó n y sepa c ó m o funciona la o r g a n i z a c i ó n y c ó m o se c o m p o r t a n las personas q u e c o n v i v e n e n ella. b. Contenido

inicial

de la tarea. El gerente p u e d e asignar al n u e v o e m -

p l e a d o tareas retadoras y c a p a c e s d e garantizarle el éxito al c o m i e n z o d e la carrera e n la o r g a n i z a c i ó n , y entregarle d e s p u é s tareas gradualm e n t e m á s c o m p l e j a s y c a d a v e z m á s exigentes. Los n u e v o s emplea-

d o s a los q u e se les asignan tareas exigentes se hallan más c a p a c i t a d o s para d e s e m p e ñ a r las tareas futuras c o n más éxito. El e m p l e a d o principiante t i e n d e a incorporar altos patrones d e d e s e m p e ñ o y expectativas positivas r e s p e c t o d e las r e c o m p e n s a s q u e p u e d a o b t e n e r si su d e s e m p e ñ o es e x c e l e n t e . C u a n d o se asignan tareas fáciles al principiante, éstas no le brindan la o p o r t u n i d a d d e lograr éxito ni o b t e n e r motivación. c. Pape!

del gerente.

Para el e m p l e a d o n u e v o , el gerente representa la

i m a g e n d e la o r g a n i z a c i ó n . El g e r e n t e p u e d e designar a un supervisor para q u e se e n c a r g u e d e ser el tutor del n u e v o e m p l e a d o y lo oriente y lo gufe d u r a n t e el p e r i o d o inicial e n la o r g a n i z a c i ó n . Si el supervisor d e s e m p e ñ a un b u e n trabajo e n la e j e c u c i ó n d e tareas c l a v e , el e m p l e a d o v e la o r g a n i z a c i ó n d e m a n e r a positiva; si, p o r el contrario, el supervisor es ineficiente e n su labor c o n el n u e v o e m p l e a d o , éste v e r á la o r g a n i z a c i ó n d e m o d o negativo. En c o n s e c u e n c i a , el supervisor d e b e ... cumplir tres f u n c i o n e s básicas c o n el n u e v o e m p l e a d o : 1

Entregar al n u e v o e m p l e a d o una d e s c r i p c i ó n clara d e la t a r e a q u e d e b e desempeñar.

2, Suministrar t o d a la i n f o r m a c i ó n t é c n i c a a c e r c a d e c ó m o realizaria. 3. P r o p o r c i o n a r retroalimentación a d e c u a d a al n u e v o e m p l e a d o s o b r e la c a l i d a d d e su d e s e m p e ñ o . Los g e r e n t e s e s c o g e n bien a los supervisores para asegurar q u e la s u pervisión, el seguimiento y la o r i e n t a c i ó n d e los n u e v o s e m p l e a d o s sean b u e n o s . Para actuar c o m o v e r d a d e r o s tutores, los supervisores d e b e n tener alto grado d e seguridad personal para q u e n o se sientan a m e n a z a d o s a n t e el fracaso o el éxito d e los n u e v o s e m p l e a d o s , y .. tener m u c h a p a c i e n c i a para tratar personal n u e v o e inexperto. d. Grupos

de trabajo.

El g r u p o d e trabajo p u e d e c u m p l i r un p a p e l impor-

tante e n la socialización d e los n u e v o s e m p l e a d o s . El g e r e n t e p u e d e e n c o m e n d a r la integración del n u e v o e m p l e a d o a un g r u p o d e trabaj o . La a c e p t a c i ó n del g r u p o es fuente f u n d a m e n t a l d e satisfacción d e las n e c e s i d a d e s sociales. A d e m á s , los grupos d e trabajo influyen bastante e n las c r e e n c i a s y actitudes d e los individuos frente a la organizac i ó n , así c o m o e n la m a n e r a d e c o m p o r t a r s e . El gerente t a m b i é n d e b e

designar los n u e v o s e m p l e a d o s q u e f o r m a r á n p a r t e d e grupos d e trabajo, q u e p u e d a n p r o v o c a r i m p a c t o positivo y d u r a d e r o . e. Programas

de integración.

Entrenamiento intensivo inicial dirigido a los

nueVos m i e m b r o s d e la o r g a n i z a c i ó n para familiarizarlos c o n el lenguaje habitual d e la o r g a n i z a c i ó n , los usos y c o s t u m b r e s internos (cult u r a o r g a n i z a c i o n a l ) , la e s t r u c t u r a d e la o r g a n i z a c i ó n

(áreas o

d e p a r t a m e n t o s existentes), los principales p r o d u c t o s o servicios, la m i sión d e la o r g a n i z a c i ó n y los objetivos o r g a n i z a c i ó n al es, etc. Casi siempre los programas d e integración o i n d u c c i ó n c o n s t i t u y e n el m é t o d o principal d e adaptación d e los n u e v o s e m p l e a d o s a ias prácticas n o r m a les d e la o r g a n i z a c i ó n . S u propósito se dirige a q u e el n u e v o e m p l e a d o aprenda e incorpore valores, normas y patrones d e comportamiento q u e la o r g a n i z a c i ó n considera imprescindibles y pertinentes para el b u e n d e s e m p e ñ o d e sus e m p l e a d o s .

• "

a. Misión y objetivos básicos de la organización b. Políticas: medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos c. Cómo se organiza y estructura la empresa: qué hace cada área o departamento d. Distribución física del área que utilizará el nuevo miembro e. Principales productos y servicios de la organización f. Normas y reglamentos internos g. Procedimientos de seguridad en el trabajo a. Horario de trabajo, de descanso y de comida (o refrigerios) b. Días de pago y anticipos salariales c. Beneficios sociales ofrecidos por la organización a. A los superiores y los colegas de trabajo a. Responsabilidades básicas confiadas al nuevo empleado b. Tareas del cargo c. Objetivos del cargo d. Visión general del cargo F i g u r a IV,3 Principales ítems de un programa d e integración.

El p r o g r a m a d e integración b u s c a q u e e l jnuevo e m p l e a d o asimile c o n rapidez e intensidad, e n una situación d e laboratorio, la cultura d e la orga-

nización, y d e a h í e n a d e l a n t e se c o m p o r t e c o m o un m i e m b r o c o m p r o m e t i d o c o n la o r g a n i z a c i ó n . En algunas o r g a n i z a c i o n e s , los p r o g r a m a s d e integración los desarrolla el ó r g a n o e n c a r g a d o del e n t r e n a m i e n t o , m i e n tras q u e e n otras sólo los c o o r d i n a n y e j e c u t a n los gerentes d e línea e n los diversos a s p e c t o s tratados. S o n programas q u e duran entre u n o y c i n c o días, d e p e n d i e n d o d e la intensidad d e la integración q u e la o r g a n i z a c i ó n p r e t e n d a lograr, y c u e n t a n c o n u n s e g u i m i e n t o del e m p l e a d o a m e d i a n o plazo, l l e v a d o a c a b o por el g e r e n t e o el supervisor q u e f u n g e n d e tutores d e los n u e v o s e m p l e a d o s y q u e se responsabilizan d e la e v a l u a c i ó n d e su d e s e m p e ñ o . En los casos e n q u e el n u e v o e m p l e a d o o c u p e una posición d e s t a c a d a , e n niveles d e g e r e n c i a o d i r e c c i ó n , el p r o g r a m a d e integración p u e d e durar m e s e s y sigue una a g e n d a q u e p r o g r a m a su presencia e n las diversas áreas o d e p a r t a m e n t o s d e la o r g a n i z a c i ó n c o n un tutor p e r m a n e n t e (su g e r e n t e o director) y un tutor.específico e n c a d a área o d e p a r t a m e n t o incluido e n la a g e n d a ,

•

- ,

Proceso de selección C o n t e n i d o inicial d e la t a r e a S u p e r v i s o r c o m o tutor G r u p o d e trabajo P r o g r a m a d e integración

F i g u r a IV.4 Métodos d e socialización organizacional.

El ingreso y la socialización^ q u e constituyen la b i e n v e n i d a a los n u e v o s e m p l e a d o s , son d o s a s p e c t o s importantes para consolidar una b u e n a relación a largo plazo e n t r e individuo y o r g a n i z a c i ó n .

La empresa como sistema de roles' Las o r g a n i z a c i o n e s se c r e a n c o n el propósito d e producir a l g o : servicios o p r o d u c t o s . En c o n s e c u e n c i a , e m p l e a n energía h u m a n a y no h u m a n a para

Daniel Katz, Robert L. Kahn, Psicología social das organizagóes, Sao Paulo, Atlas, 1970, p. 88.

transformar materias primas e n p r o d u c t o s a c a b a d o s b servicios prestad o s . A u n q u e son d u e ñ a s d e cosas inanimadas, c o m o edificios, m á q u i n a s y e q u i p o s , instalaciones, mesas, archivos, etc.,

e n últimas, las organiza-

c i o n e s están c o m p u e s t a s d e personas. Las o r g a n i z a c i o n e s sólo p u e d e n o p e r a r c u a n d o las personas están e n sus puestos d e trabajo y son c a p a c e s d e d e s e m p e ñ a r los roles para los cuales f u e r o n s e l e c c i o n a d a s , contrat a d a s y p r e p a r a d a s . P o r c o n s i g u i e n t e , las o r g a n i z a c i o n e s d e l i n e a n su estructura formal, definen ó r g a n o s y cargos y p r e e s t a b l e c e n , c o n m a y o r o m e n o r v o l u m e n d e reglas burocráticas, los requisitos necesarios y las atrib u c i o n e s q u e se les conferirán a los e m p l e a d o s . Esta división del trabajo y la consiguiente especialización p r o d u c e n d i f e r e n c i a c i ó n e n o r m e d e roles e n la o r g a n i z a c i ó n , q u e procura racionalizar la situación e s t a b l e c i e n d o rutinas para disminuir la inseguridad d e los e m p l e a d o s , a u m e n t a r las posibilidades d e previsión y centralizar f u n c i o n e s y c o n t r o l e s . D e este m o d o , surge la b u r o c r a t i z a c i ó n , q u e p u e d e -hasta cierto p u n t o - traer alguna eficiencia a la o r g a n i z a c i ó n , d e b i d o a su c a r á c t e r racional, a u n q u e n o s i e m p r e esa eficiencia c o m p e n s e la rigidez y r a c i o n a l i d a d a las q u e s e e n c u e n t r a asociada. A u n q u e ingresen e n una o r g a n i z a c i ó n , las p e r s o n a s c o n t i n ú a n partic i p a n d o e n otras o r g a n i z a c i o n e s d o n d e d e s e m p e ñ a n o t r o s roles sociales. Las p e r s o n a s v i v e n e n otros a m b i e n t e s y son m o l d e a d a s

i n f l u e n c i a d a s p o r ellos. P o r c o n s i g u i e n t e , la o r g a n i z a c i ó n n o c o n s t i t u y e la totalidad d e la v i d a d e las p e r s o n a s , p u e s t o q u e no es la s o c i e d a d e n t e r a ni e n v u e l v e c o m p l e t a m e n t e a las p e r s o n a s . P o r esta r a z ó n , las p e r s o n a s sólo están incluidas p a r c i a l m e n t e e n la o r g a n i z a c i ó n , h e c h o q u e se d e n o m i n a i n c l u s i ó n p a r c i a l . En otros t é r m i n o s , la o r g a n i z a c i ó n n o utiliza al individuo e n su totalidad ni c o p a t o d o su p o t e n c i a l , sino s ó l o a l g u n o s d e sus c o m p o r t a m i e n t o s más i m p o r t a n t e s para el d e s e m p e ñ o del r o l . Éste e s el m a y o r d e s p e r d i c i o d e las o r g a n i z a c i o n e s : el d e s p e r d i c i o h u m a n o , p u e s t o q u e - p a r a f u n c i o n a r - la o r g a n i z a c i ó n a p e n a s s e l e c c i o n a ciertos c o m p o r t a m i e n t o s d e los i n d i v i d u o s . T a l e s c o m p o r t a m i e n t o s e s p e c í f i c o s se m e z c l a n c o n los d e otros e m p l e a d o s para transmitirlos a t o d o s los m i e m b r o s d e la o r g a n i z a c i ó n , d e m o d o q u e h a y a c o o r d i n a c i ó n e integración e n t r e ellos, c o n d i c i o n e s básicas para el b u e n f u n c i o n a m i e n t o d e la o r g a n i z a c i ó n . En sociología, se d i c e q u e rol es el c o n j u n t o d e a c t i v i d a d e s y c o m p o r t a m i e n t o s q u e se solicitan a un individuo q u e o c u p a d e t e r m i n a d a posic i ó n e n u n a o r g a n i z a c i ó n . T o d a s las p e r s o n a s o c u p a n r o l e s e n las o r g a n i z a c i o n e s . A l g u n o s roles y a p u e d e n ser c o n o c i d o s por el individuo,

d e b i d o a la i n f o r m a c i ó n q u e tiene del proceso t é c n i c o y d e la tarea d e la

e m p r e s a , o se le c o m u n i c a n m e d i a n t e otros e m p l e a d o s q u e d e p e n d e n d e su c o m p o r t a m i e n t o d e rol para cumplir c o n las expectativas d e sus propios c a r g o s . En c o n s e c u e n c i a , la e m p r e s a p u e d e c o n s i d e r a r s e c o m o una serie d e roles o c o n j u n t o s d e actividades q u e d e b e n realizar ios individ u o s , y una serie d e c o n j u n t o s d e roles o d e grupos q u e se s u p e r p o n e n , c a d a uno d e los cuales está c o n f o r m a d o p o r personas c u y a s expectativas giran e n t o r n o d e un individuo. En r e s u m e n , la e m p r e s a es un sistema d e roles. Las e m p r e s a s sólo e m p i e z a n a o p e r a r c u a n d o las personas e n c a r g a das d e d e s e m p e ñ a r roles e s p e c í f i c o s y realizar a c t i v i d a d e s requeridas o c u p a n sus p o s i c i o n e s respectivas. U n o d e los p r o b l e m a s f u n d a m e n t a l e s d e t o d a e m p r e s a es reclutar, s e l e c c i o n a r y formar a sus e m p l e a d o s e n f u n c i ó n d e los puestos d e trabajo, d e m o d o q u e los d e s e m p e ñ e n c o n la m á x i m a eficacia. U n a m a n e r a d e o c u p a r los diversos puestos d e trabajo e n una e m p r e s a consiste e n e m p l e a r un c o n j u n t o d e personas q u e quizá reúnan las c u a l i d a d e s requeridas. D e s p u é s d e la e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ño, tal v e z sólo p e r m a n e z c a n aquellas q u e r e ú n e n las c o n d i c i o n e s para d e s e m p e ñ a r c o n éxito las f u n c i o n e s propias d e sus c a r g o s . L a lógica d e un sistema d e reclutamiento y s e l e c c i ó n d e p e r s o n a l es m u y clara: e n una e m p r e s a h a y puestos d e

trabajo q u e d e b e n ser o c u p a d o s ; por tanto,

exige a los aspirantes calificaciones ( q u e d e b e n especificarse e n detalle) necesarias para d e s e m p e ñ a r s e e n ellos, y s e l e c c i o n a a los q u e reúnan tales c u a l i d a d e s . Este " m o d e l o d e s e l e c c i ó n " se basa e n el s u p u e s t o d e q u e las n e c e s i d a d e s básicas q u e d e b e n satisfacerse c o r r e s p o n d e n a la o r g a n i z a c i ó n . En este sistema d e roles, c a d a p e r s o n a d e b e

desempeñar

el p a p e l q u e le asigna la e m p r e s a .

Desempeño del rol El d e s e m p e ñ o del rol r e c i b e m u c h a s influencias. P o r e j e m p l o , c o n s i d e r e u n a relación entre j e f e y s u b o r d i n a d o , e n q u e el p r i m e r o d e b e asignar un rol al s e g u n d o . El p r o c e s o c o m i e n z a c u a n d o el j e f e explica a l subordinad o lo q u e d e b e h a c e r (expectativa del rol); el e m p l e a d o r e c i b e las explicaciones e interpreta la expectativa q u e se le c o m u n i c a , c o n alguna distorsión p r o v e n i e n t e del p r o c e s o d e c o m u n i c a c i ó n (rol p e r c i b i d o ) , y realiza lo q u e se le pidió, según su interpretación personal ( c o m p o r t a m i e n t o del rol). C u m p l i d o este p a s o , el j e f e evalúa el d e s e m p e ñ o del s u b o r d i n a d o ( c o m p o r t a m i e n t o c o n t r o l a d o ) y c o m p a r a este d e s e m p e ñ o c o n la expectativa d e l rol,

. . .

D e e s e m o d o , el d e s e m p e ñ o d e l rol n o s i e m p r e está d e a c u e r d o c o n las expectativas, pues e n este p r o c e s o p u e d e n ocurrir c u a t r o cias o disonancias, según se ilustra e n . la figura I V . 5 .

J e f e (Gerente)

discrepan-

Subordinado

'Discrepancia e n la

Expectatitoi^ ..del r o l .

^- ^miemofe:^.--eo.

'RetfQálirhenlt . tación d e . l a J i

F i g u r a IV.5 D e s e m p e ñ o del rol. Fuente: G e o r g e G r a e n , "Role-making P r o c e s s e s within C o m p l e x O r g a n i z a t l o n s " , e n Marvin D. Dunnette (Org,), Handbookof

Industrial

and

1 . Discrepancia

OrganizationalPsychology,C\\\caQo,Raí\áUc^3\\'j,'\dlQ.

de la expectativa.

Diferencia e n t r e la expectativa del rol

transmitida por el jefe y el rol p e r c i b i d o p o r el s u b o r d i n a d o , d e acuerd o c o n su interpretación. N o s i e m p r e aquello q u e explica el j e f e lo e n t i e n d e p e r f e c t a m e n t e el s u b o r d i n a d o . 2. Discrepancia

con el rol. Diferencia entre.el rol p e r c i b i d o p o r el s u b o r d i -

n a d o y el c o m p o r t a m i e n t o del rol q u e d e s e m p e ñ a . El s u b o r d i n a d o no

s i e m p r e c o n s i g u e ejecutar lo q u e e n t i e n d e q u e d e b e h a c e r , o n o e s , c a p a z d e realizarlo d e m a n e r a efectiva. 3. Retroalimentación

de la discrepancia.

Diferencia entre el c o m p o r t a m i e n -

to del rol del s u b o r d i n a d o y el c o m p o r t a m i e n t o c o n t r o l a d o por el j e f e . El j e f e n o s i e m p r e e v a l ú a a d e c u a d a m e n t e t o d o lo q u e el s u b o r d i n a d o realiza, 4. Discrepancia

en el desempeño.

D i f e r e n c i a e n t r e el c o m p o r t a m i e n t o

c o n t r o l a d o p o r el j e f e y la e x p e c t a t i v a d e l rol q u e él transmitió al s u b o r d i n a d o . El s u b o r d i n a d o n o s i e m p r e realiza lo q u e s e le d i c e q u e ejecute. La c o m p r e n s i ó n del d e s e m p e ñ o del rol d e b e t e n e r e n c u e n t a los c u a tro a s p e c t o s m e n c i o n a d o s c o n anterioridad. Para e f e c t o s d e lo q u e se estudiará e n este libro, es c o n v e n i e n t e relacionar los c o n c e p t o s d e rol y d e cargo, a u n q u e sean bastante diferentes e n t r e sf. D e a q u í e n a d e l a n t e , e n v e z d e hablar d e roles, h a b l a r e m o s d e cargos.

EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE APLICACIÓN DE LAS PERSONAS En la figura IV.6 se ilustra el p r o c e d i m i e n t o para evaluar los p r o c e s o s d e a p l i c a c i ó n d e las personas. D i c h o s p r o c e s o s p u e d e n representarse e n un

continuum

q u e a b a r c a d e s d e una situación precaria e incipiente (sector

izquierdo del continuum)

hasta una configuración c o m p l e j a y bien desa-

rrollada (sector d e r e c h o ) .

Modelo mecánico É n f a s i s e n la eficiencia F a c t o r e s higiénicos Conservadurismo P e r m a n e n t e y definitivo

Modelo orgánico É n f a s i s e n la eficacia Factores motlvacionales Innovación y creatividad Transitorio y c a m b i a n t e

F i g u r a IV.6 Continuum úe situaciones e n los procesos d e aplicación d e personas.

En el sector izquierdo del continuum,

los p r o c e s o s d e a p l i c a c i ó n d e

p e r s o n a s se caracterizan p o r su m o d e l o m e c á n i c o , c u a n d o se basan e n una c o n c e p c i ó n mecanicista y determinista; a c a d a c a u s a c o r r e s p o n d e u n solo e f e c t o , c a d a a c c i ó n p r o v o c a una sola r e a c c i ó n ; h a c e n énfasis e n la eficiencia, al exigir q u e las personas e j e c u t e n sus actividades d e a c u e r d o c o n el m é t o d o d e trabajo, p r o c e d i m i e n t o s y rutinas establecidos por la o r g a n i z a c i ó n . En sentido estricto, las personas no d e b e n pensar sino e j e cutar, puesto q u e el m é t o d o se c o n s i d e r a perfecto e inmutable. A d e m á s , d i c h o s p r o c e s o s sólo privilegian los factores higiénicos expuestos e n la teorfa d e H e r z b e r g . Esto indica q u e se otorga m u c h a importancia a los salarios q u e se p a g a n , a los beneficios o f r e c i d o s , al tipo d e supervisión a p l i c a d o a las personas, a la política interna d e la o r g a n i z a c i ó n . En otras palabras, se da m u c h a importancia a los factores insatisfactorios

y los d e

c o n t e x t o , y p r e v a l e c e el c o n s e r v a d u r i s m o . La p e r m a n e n c i a d e las activid a d e s indica q u e existe la certeza d e q u e t o d o es definitivo e inmutable. En el sector d e r e c h o del continuum,

los p r o c e s o s d e aplicación se

caracterizan por el m o d e l o orgánico, el énfasis e n la eficacia, la focalización e n los factores m o t l v a c i o n a l e s y la i n n o v a c i ó n y la c r e a t i v i d a d , pues se c o n s i d e r a q u e los cargos y las actividades o r g a n i z a c i o n a l e s n o son i n m u tables y están sujetos a m e j o r a m i e n t o c o n t i n u o .

Diseño de cargos.

L a s p e r s o n a s trabajan e n las o r g a n i z a c i o n e s a través d e los cargos q u e o c u p a n . C u a n d o alguien d i c e q u e trabaja e n d e t e r m i n a d a e m p r e s a , la primera pregunta q u e se n o s o c u r r e es ¿ q u é c a r g o o c u p a ? A s í c o n o c e m o s q u é h a c e e n la o r g a n i z a c i ó n , nos h a c e m o s una idea d e su i m p o r t a n c i a y del nivel j e r á r q u i c o q u e o c u p a . Para la o r g a n i z a c i ó n , el c a r g o es la base d e la a p l i c a c i ó n d e las personas e n las tareas o r g a n i z a c i o n a l e s ; para la persona, el c a r g o es una d e las m a y o r e s fuentes d e e x p e c t a t i v a y m o t i v a c i ó n e n la o r g a n i z a c i ó n . Las personas s i e m p r e o c u p a n un c a r g o c u a n d o ingresan e n una o r g a n i z a c i ó n .

CONCEPTO DEL CARGO

El c o n c e p t o d e l cargo se f u n d a m e n t a e n las n o c i o n e s d e tarea, atribución y función.

•.'

•

•• • :

a. Tarea. A c t i v i d a d individual q u e e j e c u t a el o c u p a n t e del c a r g o . En g e n e ral, es l a a c t i v i d a d asignada a c a r g o s simples y rutinarios ( c o m o los q u e e j e r c e n los q u e trabajan p o r horas o los o b r e r o s ) , c o m o montar una pieza, enroscar un tornillo, fabricar un c o m p o n e n t e , insertar una p i e za, e t c .

b. Atribución.

A c t i v i d a d individual q u e e j e c u t a la p e r s o n a q u e o c u p a u n

cargo. En general, se refiere a cargos m á s diferenciados ( o c u p a d o s por q u i e n e s trabajan por m e s e s o p o r los e m p l e a d o s d e oficina), c o m o e l a b o r a r u n c h e q u e , emitir u n a solicitud d e material, e l a b o r a r u n a ord e n d e servició, etc. La atribución es una tarea u n p o c o m á s sofisticada, más intelectual y m e n o s material. c. Función.

C o n j u n t o d e tareas (cargos p o r horas) o atribuciones (cargos

por meses) q u e el o c u p a n t e d e l c a r g o ejecuta d e m a n e r a sistemática y reiterada. T a m b i é n p u e d e ejecutarlas un individuo q u e , sin o c u p a r un cargo, d e s e m p e ñ a u n a f u n c i ó n d e m a n e r a transitoria o definitiva. Para q u e un c o n j u n t o d e tareas o atribuciones constituya u n a f u n c i ó n , s e requiere q u e se e j e c u t e n d e m o d o repetido. d . Cargo. C o n j u n t o d e f u n c i o n e s (tareas o atribuciones) c o n p o s i c i ó n d e finida e n la estructura o r g a n i z a c i o n a l , e n el organigrama. La posición define las relaciones entre el cargo y los d e m á s c a r g o s d e la organizac i ó n . En el f o n d o , son relaciones e n t r e d o s o m á s personas. El c a r g o s e c o m p o n e d e t o d a s las a c t i v i d a d e s d e s e m p e ñ a d a s p o r u n a p e r s o n a , las c u a l e s p u e d e n i n c l u i r s e e n u n t o d o u n i f i c a d o q u e o c u p a u n a p o s i c i ó n f o r m a l e n el o r g a n i g r a m a . P a r a d e s e m p e ñ a r sus actiyidades,Jajíexsonajqu,e...Qcup.a.un. cargo,.debe l e n e r una^posícioh d e f i n i d a e n el o r g a n i g r a m a . D e e s t e m o d o , u n _ c a r g o

constituyejüna

ijri|dad d e la o r g a n i z a c i ó n y consisjte e n u n co^n^^^

|ojepá7an'l'T3TstmTiJeiiiae^íc^^^

posición-deLca£galn_

e f oír gan i grama^^ 'clip a d g s y . el d e p arta m e n t o

i n a c i ó n, l o s s ub o rd iyi si ó n d o n d e ^ e ^ s t á j l t u ^

ün

c a r g o e n el o r g a n i g r a m a i m p l i c a e s t a b l e c e r esas c u a t r o c a t e g o r í a s o condiciones. En el organigrama, c a d a c a r g o se representa m e d i a n t e u n rectángulo c o n d o s terminales d e c o m u n i c a c i ó n . El terminal d e arriba, q u e lo liga al c a r g o superior, refleja la responsabilidad e n t é r m i n o s d e s u b o r d i n a c i ó n . El terminal d e abajo, q u e lo liga a los cargos inferiores, refleja la autoridad e n t é r m i n o s d e supervisión. U b i c a r u n c a r g o e n el o r g a n i g r a m a implica indic a r su nivel jerárquico ( p o r e j e m p l o , d i r e c c i ó n , g e r e n c i a , supervisión, ejec u c i ó n ) , el á r e a e n q u e está situado ( d e p a r t a m e n t o o división), a quién r e p o r t a (quién es su superior i n m e d i a t o ) , a q u i é n supervisa (cuáles son sus s u b o r d i n a d o s directos) y cuáles s o n los cargos c o n q u e m a n t i e n e relac i o n e s laterales.

Niveles jerárquicos

a]= Nivel jerárquico del c a r g o b = S u b o r d i n a c i ó n : a q u i é n reporta el c a r g o • c = S u p e r v i s i ó n : quién reporta al c a r g o d = R e l a c i o n e s laterales del c a r g o c o n otros c a r g o s

F i g u r a 7.1 Ubicación^ek^^go^^en e^^^ El o c u p a n t e e s la p e r s o n a d e s i g n a d a para d e s e m p e ñ a r u n c a r g o . T o d a p e r s o n a q u e trabaje..SDJ.una organlzad6n_Q.cupa..UJi-ca.rgQ. Existen ,car-;_ ^ s ^ u e i i e n e n u n s o l q ^ c u g a n t e ( p o r e j e m p l o , el d i r e c t o r g e n e r a l ) , e n tanto q u e o t r o s t i e n e n vario^s^ o c u p a n t e s q u e realizan las m i s m a s tareas ( p o r e j e m p l o , o p e r a d o r e s d e m á q u i n a s , t e n e d o r d e libros, v e n d e d o r e s , etc.). Las t a r e a s o a t r i b u c i o n e s c o n s t i t u y e n las a c t i v i d a d e s r e a l i z a d a s p o r q u i e n o c u p a el c a r g o . C u a n d o u n a p e r s o n a o c u p a d e t e r m i n a d o c a r g o , se e s p e r a q u e e j e c u t e ¡as tareas o a t r i b u c i o n e s p r o p i a s d e l c a r g o , d e p e n d a d e un superior, administre sus s u b o r d i n a d o s y r e s p o n d a p o r su u n i d a d d e trabajo.

CONCEPTO DE DISEÑO DEL CARGO D i s e ñ a r u n c a r g o significa* establecer c u a t r o c o n d i c i o n e s f u n d a m e n t a l e s : a. C o n j u n t o d e tareas o atribuciones q u e el o c u p a n t e d e b e r á c u m p l i r ( c o n t e n i d o del c a r g o ) .

b. C ó m o d e b e r á cumplir esas atribuciones y tareas ( m é t o d o s y p r o c e s o s d e trabajo). c. A q u i é n d e b e r á reportar el o c u p a n t e del c a r g o (responsabilidad); e s decir, la relación c o n su jefe. d. A quién d e b e r á supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relación c o n los s u b o r d i n a d o s .

El diseño del cargo es la especificación del c o n t e n i d o , d e los m é t o d o s d e trabajo y d e ias relaciones c o n los d e m á s c a r g o s para cumplir requisitos t e c n o l ó g i c o s , empresariales, sociales y personales del o c u p a n t e del cargo. En el f o n d o , el diseño d e los cargos representa el m o d e l o q u e los administradores e m p l e a n para p r o y e c t a r los c a r g o s individuales y c o m b i nados en unidades, departamentos y organizaciones. P o r lo g e n e r a l , el á r e a d e a d m i n i s t r a c i ó n d e r e c u r s o s h u m a n o s n o es r e s p o n s a b l e d e l d i s e ñ o d e los c a r g o s e n una e m p r e s a ; esto c o r r e s p o n d e m u c h a s v e c e s a a l g ú n o r g a n i s m o d e i n g e n i e r í a industrial (el c u a l d i s e ñ a los c a r g o s o p e r a t i v o s ) y el d e o r g a n i z a c i ó n y m é t o d o s ( q u e d i s e ñ a los c a r g o s d e o f i c i n a ) , al q u e le c o m p e t e la p l a n e a c i ó n y la d i s t r i b u c i ó n d e las t a r e a s y a t r i b u c i o n e s d e gran p a r t e d e la e m p r e s a . Los d e m á s

cargos

(de

las á r e a s

administrativa,

financiera

m e r c a d o l ó g i c a ) s o n d i s e ñ a d o s g e n e r a l m e n t e p o r la g e r e n c i a r e s p e c t i v a , e n un p r o c e s o c o n t i n u o d e s o l u c i ó n d e p r o b l e m a s . Esto i m p l i c a que los c a r g o s n o ^ n . ^ t a J a l g s , e s t á t i c o s ni d e f i n i t i v o s , sjno q u e e^stán_ _en e ^ i ^ u c j ó n ^ ^ J j x n o y a c i ó ^

para., a d a p t a r s e a las

c o nstan t e j ^ t r a P A f Q j m a £ Í O Q e s te en o l ó g i c a s , eGonóxni^aj^.sociales, cultuja[es...y.J.^galej. En la a c t u a l i d a d se o b s e r v a una r e v o l u c i ó n completÉT e n el c o n c e p t o d e l c a r g o , d e b i d o a las e x i g e n c i a s d e l m u n d o m o d e r n o y la g l o b a l i z a c i ó n d e la e c o n o m í a .

MODELOS DE DISEÑO DE LOS

CARGOS

Es p r o b a b l e q u e el diseño del c a r g o sea tan antiguo c o m o el trabajo h u m a n o . D e s d e c u a n d o el ser h u m a n o d e b i ó d e d i c a r s e a cazar o pescar a p r e n d i ó , d e la experiencia a c u m u l a d a c o n los siglos, a modificar su c o m p o r t a m i e n t o para mejorarlo c o n t i n u a m e n t e . El p r o c e s o se c o m p l i c ó c u a n d o a u m e n t a r o n las t a r e a s y f u e r o n n e c e s a r i a s v a r i a s p e r s o n a s p a r a realizarlas. N o obstante, e n el f o n d o n o se m o d i f i c ó la situación básica d e

un h o m b r e q u e d e s e m p e ñ a tareas bajo el m a n d o d e otro, a pesar d e t o d o s tos c a m b i o s sociales, políticos, e c o n ó m i c o s , culturales y d e m o g r á f i c o s o c u r r i d o s d u r a n t e la larga historia d e la h u m a n i d a d . A u n q u e la p r o f u n da división del trabajo implantada por la R e v o l u c i ó n Industrial - d e b i d o al surgimiento d e fábricas, la i n t e r d e p e n d e n c i a gradual d e los trabajos, la i n v e n c i ó n d e las m á q u i n a s y la instauración d e la m e c a n i z a c i ó n , la llegada d e la administración científica y, p o s t e r i o r m e n t e , del m o v i m i e n t o d e relac i o n e s h u m a n a s - m o d i f i c ó el c o n t e n i d o del trabajo, no m o d i f i c ó la e s e n cia d e la situación d e d e p e n d e n c i a d e una p e r s o n a r e s p e c t o d e otra. A partir d e la d é c a d a d e 1960, un g r u p o d e científicos del c o m p o r t a m i e n t o y consultores d e e m p r e s a s d e m o s t r ó q u e los antiguos e n f o q u e s d e diseñ o d e los c a r g o s c o n d u c e n a r e s u l t a d o s c o n t r a r i o s a los

objetivos

o r g a n i z a c i o n a l e s . A partir d e e n t o n c e s , surgen n u e v o s m o d e l o s d e diseño d e los c a r g o s .

Modelo dásico o tradicional de diseño de los cargos Es la figura utilizada p o r los i n g e n i e r o s p i o n e r o s del m o v i m i e n t o d e la a d m i n i s t r a c i ó n científica, la p r i m e r a d e las teorías administrativas, a c o m i e n z o s d e l siglo X X . T a y l o r y sus s e g u i d o r e s - G a n t t y G i l b r e t h - h i c i e ron un p r i m e r intento sistemático por a p l i c a r c i e r t o s p r i n c i p i o s para el d e s e m p e ñ o ó p t i m o del i n d i v i d u o e n el c a r g o . La a d m i n i s t r a c i ó n científic a p r e g o n a b a q u e sólo los m é t o d o s científicos permitirían p r o y e c t a r los c a r g o s y e n t r e n a r a las p e r s o n a s para o b t e n e r la eficiencia m á x i m a . M i e n tras T a y l o r b u s c a b a la c o o p e r a c i ó n e n t r e la a d m i n i s t r a c i ó n y los o b r e r o s p a r a a u m e n t a r la p r o d u c t i v i d a d y repartir sus b e n e f i c i o s e n t r e las d o s partes, sus s e g u i d o r e s f u e r o n m á s restrictivos y se c o n c e n t r a r o n e n d o s a s p e c t o s p r i n c i p a l e s : d e t e r m i n a c i ó n d e la m e j o r m a n e r a d e d e s e m p e ñ a r las tareas d e un c a r g o (f/ie best way),

y utilización d e i n c e n t i v o s salaria-

les ( p r e m i o s d e p r o d u c c i ó n ) para garantizar la a d h e s i ó n del e m p l e a d o a ios m é t o d o s d e trabajo e s t a b l e c i d o s , lo cual se d e n o m i n ó r a c i o n a l i z a c i ó n del t r a b a j o . La m e j o r m a n e r a se definía m e d i a n t e estudios d e t i e m p o s y m o v i m i e n t o s q u e permitían d e t e r m i n a r el m é t o d o d e t r a b a j o q u e d e bían seguir los t r a b a j a d o r e s . S e e s t a b l e c í a una s e p a r a c i ó n e n t r e p e n s a m i e n t o ( g e r e n c i a ) y a c t i v i d a d ( o b r e r o s ) : los c a r g o s se p r o y e c t a b a n s e g ú n el m o d e l o d e h a c e r y n o d e p e n s a r . El g e r e n t e m a n d a b a y el o b r e r o s i m p l e m e n t e o b e d e c í a y e j e c u t a b a . El

e n t r e n a m i e n t o e n el c a r g o se

limitaba a las h a b i l i d a d e s e s p e c í f i c a s n e c e s a r i a s para la e j e c u c i ó n d e las t a r e a s . El p u n t o d e vista d o m i n a n t e e r a q u e c u a n t o m á s s i m p l e s y

repetitivas f u e r a n las t a r e a s , m a y o r sería la e f i c i e n c i a d e l trabajador. D e a h í se d e r i v ó el énfasis e n la f r a g m e n t a c i ó n d e las t a r e a s , la simplificac i ó n e x a g e r a d a d e las a c t i v i d a d e s y, e n c o n s e c u e n c i a , la superespecialización d e l trabajador. El m o d e l o clásico diseña los cargos t e n i e n d o e n c u e n t a las siguientes etapas: 1 . S e p a r t e del s u p u e s t o s e g ú n el cual el h o m b r e es sólo un a p é n d i c e d e la m á q u i n a , un m e r o recurso p r o d u c t i v o . S e b u s c a la r a c i o n a l i d a d e m i n e n t e m e n t e t é c n i c a . La t e c n o l o g í a p r e c e d e a las p e r s o n a s . La t e c nología (máquinas, herramientas, instalaciones, distribución física) sirve d e base para el diseño d e los cargos. En otros términos, el diseño d e los c a r g o s sirve e x c l u s i v a m e n t e a la t e c n o l o g í a y a los p r o c e s o s d e p r o d u c c i ó n . El d i s e ñ o e s ó p t i m o c u a n d o c u m p l e l o s requisitos d e la t e c n o l o g í a y los p r o c e s o s p r o d u c t i v o s . La m a n e r a d e analizar el d i s e ñ o e s lógica y d e t e r m i n i s t a : d e s c o m p o s i c i ó n d e la t a r e a e n sus partes componentes. 2. En función d e los aspectos citados, el trabajo se divide y fragmenta e n partes, d e m o d o q u e c a d a persona realiza sólo una tarea sencilla y rutinaria. C a d a persona recibe una responsabilidad parcial y fragmentada e n la ejecución rutinaria y repetitiva, teniendo c o m o referencia el tiempo estándar y los ciclos d e p r o d u c c i ó n q u e d e b e n cumplirse. En c o n j u n to, el trabajo d e las personas d e b e ser a r m o n i o s o , rítmico y c o o r d i n a d o . 3. El d i s e ñ o clásico d e los cargos se basa e n la p r e s u p o s i c i ó n d e estabilid a d y p e r m a n e n c i a a largo plazo del p r o c e s o p r o d u c t i v o , lo cual implic a q u e el d i s e ñ o d e los cargos es definitivo y se e s t a b l e c e para s i e m p r e . N o se prevén cambios. 4. El énfasis s e h a c e e n la eficiencia d e las p e r s o n a s . El trabajo se m i d e m e d i a n t e el estudio d e t i e m p o s y m o v i m i e n t o s ( c r o n o m e t r a j e ) para definir el t i e m p o m e d i o d e e j e c u c i ó n , d e n o m i n a d o t i e m p o estándar, q u e representa 1 0 0 % d e eficiencia. C o n el o b j e t i v o d e a u m e n t a r la eficiencia, el diseño d e los cargos permite o t o r g a r p r e m i o s d e p r o d u c c i ó n a q u i e n s o b r e p a s e el t i e m p o estándar, c o n b a s e e n el c o n c e p t o de hombre económico. El m o d e l o clásico d e diseño d e los cargos trata d e p r o y e c t a r los cargos siguiendo estos p a s o s :

a. S e g m e n t a r y fragmentar los c a r g o s e n tareas sencillas, repetitivas y q u e o f r e z c a n facilidades para entrenar al trabajador. b. M e d i a n t e el estudio d e t i e m p o s y m o v i m i e n t o s , eliminar actividades y m o v i m i e n t o s innecesarios q u e p r o d u z c a n fatiga o no estén relacionad o s c o n la tarea q u e v a a ejecutarse. c. Definir el m é t o d o d e trabajo para e n c o n t r a r la mejor m a n e r a d e q u e sus o c u p a n t e s se m u e v a n , se sitúen y e m p r e n d a n la tarea. d. S e l e c c i o n a r científicamente al trabajador d e a c u e r d o c o n la tarea. e. Eliminar t o d o lo q u e p u e d a p r o v o c a r c a n s a n c i o físico. L o s instrumentos y los e q u i p o s d e b e n distribuirse d e m a n e r a q u e s e m i n i m i c e n el esfuerzo y la pérdida d e t i e m p o ; así m i s m o d e b e n p r o y e c t a r s e instrum e n t o s q u e faciliten el trabajo h u m a n o , c o m o líneas d e m o n t a j e , b a n das transportadoras y otras máquinas q u e r e d u z c a n a c c i o n e s y esfuerzos físicos innecesarios. f.

Establecer el t i e m p o m e d i o e n q u e los o b r e r o s d e b e n ejecutar la tarea; es decir, el t i e m p o estándar. Éste es igual a 1 0 0 % d e eficiencia. U n o b r e r o c u y a eficiencia es 8 0 % está p r o d u c i e n d o 2 0 % m e n o s d e lo q u e n o r m a l m e n t e exige la tarea, quizá p o r r a z o n e s d e s e l e c c i ó n , e n t r e n a m i e n t o o supervisión i n a d e c u a d o s . El ideal es o b t e n e r una eficiencia igual a 1 0 0 % o superior.

g. O f r e c e r planes d e incentivo salarial; es decir, otorgar p r e m i o s d e p r o d u c c i ó n para los o b r e r o s q u e s u p e r e n el t i e m p o estándar, c o n el fin d e lograr la máxima eficiencia posible y o b t e n e r r e n d i m i e n t o s superiores a 1 0 0 % , y repartir c o n ellos parte d e las g a n a n c i a s c o n s e g u i d a s p o r la empresa. h. M e j o r a r el a m b i e n t e físico d e la fábrica, d e m o d o q u e el ruido, la ilumin a c i ó n , la ventilación y otros factores no p r o d u z c a n c a n s a n c i o ni red u z c a n la eficiencia. En otros t é r m i n o s , p r o y e c t a r las c o n d i c i o n e s físicas y a m b i e n t a l e s q u e f a v o r e c e n el trabajo y p r o p o r c i o n a n c o m o d i d a d al trabajador. En esta lógica fría y mecanicista, el resultado e s p e r a d o e s la eficiencia máxima. A d e m á s , a u m e n t a r á n las utilidades d e la o r g a n i z a c i ó n y, gracias

a los incentivos salariales, los salarios d e los trabajadores serán m a y o r e s . Así, a m b o s salen g a n a n d o . D e a h í se d e s p r e n d e la presuposición implícita s e g ú n la cual lo q u e es b u e n o para la o r g a n i z a c i ó n e s b u e n o para el trabaj a d o r . El m o d e l o clásico no identifica ningún conflicto entre individuos y o r g a n i z a c i ó n . La figura 7.2 o f r e c e una visión resumida del r a z o n a m i e n t o q u e f u n d a m e n t a el m o d e l o clásico. Sin d u d a , el e s q u e m a e m p l e a d o es característico del e n f o q u e d e sistem a c e r r a d o : i n c l u y e p o c a s variables e n el sistema para q u e f u n c i o n e d e n tro d e una relación determinista d e c a u s a y e f e c t o . Es la d e n o m i n a d a teoría d e la m á q u i n a : la organización y las personas son vistas c o m o algo q u e f u n c i o n a c o n una lógica m u y simple. La idea q u e s u b y a c e e n el e n f o q u e clásico es m u y clara: el trabajador y su c a r g o son tratados c o m o m á q u i n a s . A d e m á s , el trabajador se c o n s i d e r a un a p é n d i c e d e la m á q u i na. La tecnología o c u p a el lugar d e p r e d o m i n i o . El t i e m p o es importante e n la m e d i c i ó n d e los cargos, q u e están s o m e t i d o s al m é t o d o y se v u e l v e n sencillos y repetitivos para f a v o r e c e r la t e c n o l o g í a y no a las personas. Este e n f o q u e desarrolló el c o n c e p t o d e línea d e m o n t a j e , la gran innovac i ó n e n su é p o c a .

Seléccióh' . científica: • del • trabaiador

• •

•

Definición .•EstÚ!di(3. -I del método d e tiempos^y d e trabajo movimientos-

.,.:.PIan-.,.. de-incentivo |—i •'^'¿aiarW'''-'"

Estándar. producción

|.. -de J a

SúpeWísion'funcional •

Mayores ' ganancias •y m a y o r e s . .:sa!atios

Condiciones a m b i e n t a l e s |—' d e trabaío

F i g u r a 7.2 Enfoque mecanicista d e la administración científica. F u e n t e : Idalberto C h i a v e n a t o , Introdugáo 1995, p. 8 3 .

á teoría geral da administragáo,

S a o P a u l o , Makron B o o k s ,

La m a n e r a clásica d e configurar estos c a r g o s b u s c a b a las siguientes ventajas: a. A d m i s i ó n d e e m p l e a d o s c o n calificaciones mínimas y salarios bajos. b. Estandarización d e las a c t i v i d a d e s . c. Facilidad d e supervisión y c o n t r o l , lo q u e permitía un m a y o r n ú m e r o d e e m p l e a d o s por c a d a jefe ( m a y o r amplitud d e control). d . R e d u c c i ó n d e los costos d e e n t r e n a m i e n t o . e. A p l i c a c i ó n del principio d e la línea d e m o n t a j e . N o o b s t a n t e , ía exagerada simplificación d e los cargos a c a r r e ó p r o b l e mas y limitaciones q u e constituyeron grandes desventajas c o m o : a. Los c a r g o s sencillos y repetitivos se tornan m o n ó t o n o s y p o c o exigentes, lo c u a l p r o v o c a apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del significado del trabajo. En c a s o s más graves, p r o d u c e n e f e c t o s n o c i v o s c o m o el resentimiento, baja d e la moral e incluso resistencia activa d e los o b r e r o s . Estos e f e c t o s negativos originan e l e v a d a r o t a c i ó n d e personal, m a y o r ausentismo y p o c a d e d i c a c i ó n d e l p e r s o n a l , e i n c i d e n bastante e n la pretendida r e d u c c i ó n d e costos, p u e s e n a l g u n o s casos llegan a sobrepasarlos. b. A l d e s m o t i v a r s e e n el trabajo, las personas tienden a c o n c e n t r a r s e e n las r e i v i n d i c a c i o n e s .y expectativas por m a y o r e s salarios y m e j o r e s c o n d i c i o n e s d e trabajo para c o m p e n s a r la insatisfacción y el d e s c o n t e n t o c o n la tarea.

c. Los rápidos c a m b i o s sociales, culturales y e c o n ó m i c o s i n d i c a n q u e la supersimplificación d e los cargos c r e a p r o b l e m a s e n el futuro o transfiere a l g u n o s d e los existentes, d e b i d o a c u a t r o r a z o n e s b á s i c a s : 1 . Los j ó v e n e s d e h o y están r e c i b i e n d o m e j o r e d u c a c i ó n e i n f o r m a c i ó n y d e b e r á n c o n f o r m a r una fuerza laboral q u e d e s e a r á o c u p a r cargos i m portantes q u e impliquen desafíos y s e a n a d e c u a d o s a su estándar d e f o r m a c i ó n y su nivel d e c o n o c i m i e n t o s .

2. C a d a g e n e r a c i ó n tiene sus propias actitudes frente a la autoridad, y las personas d e h o y están m e n o s inclinadas q u e sus a n t e c e s o r a s a aceptar c i e g a m e n t e las ó r d e n e s d a d a s p o r sus superiores. 3. D e b i d o al c a m b i o gradual d e nuestra s o c i e d a d r e s p e c t o del c o n c e p t o d e bienestar social y calidad d e vida, existen ciertos cargos cíclicos y rutinarios q u e las p e r s o n a s no q u i e r e n d e s e m p e ñ a r , lo cual exige q u e se a d o p t e n e l e m e n t o s m o t i v a d o r e s intrínsecos para atraer y m a n t e n e r e n ellos a sus o c u p a n t e s .

4. El a d v e n i m i e n t o d e la era d e la i n f o r m a c i ó n y la globalización d e la e c o n o m í a p r o v o c ó una migración d e los e m p l e o s del sector industrial a los e m p l e o s e n el área d e servicios. M i e n t r a s e n el sector industrial las ofertas d e e m p l e o se r e d u c e n c a d a a ñ o , éstas se multiplican e n el sector d e servicios. En esta era posindustrial, las tareas m e c á n i c a s y físicas las ejecutan m á q u i n a s y e q u i p o s sofisticados ( c o m o los robots y e q u i p o s electrónicos), e n tanto q u e las personas d e s e m p e ñ a n n u e v a s tareas intelectuales y c o m p l e j a s . En síntesis, los resultados logrados por los seguidores d e la teoría clásica no correspondieron a los esperados p o r q u e siguieron un razonamiento lógico y racionalista q u e n o c o n c o r d a b a c o n el a s p e c t o h u m a n o d e las personas. O t r o a s p e c t o i m p o r t a n t e del m o d e l o clásico es q u e el trabajo d e b e ser individualizado y aislado, lo cual c o n d u c e a un c o n f i n a m i e n t o social d e q u i e n lo ejecuta. A u n q u e trabaje j u n t o c o n otras personas e n la línea d e montaje o e n la o p e r a c i ó n d e una m á q u i n a , c a d a o b r e r o tiene su tarea específica e individual y ningún c o n t a c t o personal o social c o n los c o l e gas. La i n t e r d e p e n d e n c i a se r e d u c e a la tarea y n o i n c l u y e c o n t a c t o s interpersonales. Las personas se hallan juntas físicamente, p e r o distantes s o c i a l m e n t e . A d e m á s , la relación d e trabajo d e c a d a o b r e r o es e n d o s sentidos: se relaciona c o n su superior sólo a través d e l terminal d e c o m u n i c a c i ó n d e su cargo c o n él. El g e r e n t e m o n o p o l i z a los c o n t a c t o s del trabajador c o n el resto d e la o r g a n i z a c i ó n : t o d o d e b e contar c o n su a n u e n cia. Los e s c a s o s c o n t a c t o s c o n los c o l e g a s son formales e impersonales y están estrictamente controlados. La p r o g r a m a c i ó n y el flujo s e c u e n c i a l d e l trabajo son responsabilidad del gerente. El trabajador ejecuta p e r o n o piensa. En este m o d e l o , el trabajador n o está interesado ni es c a p a z d e ejercer a u t o d i r e c c i ó n y a u t o c o n t r o l . La o r g a n i z a c i ó n controla, fiscaliza y sigue c o n t i n u a m e n t e su c o m p o r t a m i e n t o . Él trabajador d e b e limitarse a

Resultados reales

Ventajas esperadas"'•"^''^^ 1. D a d o q u e las t a r e a s s e a p r e n d e n c o n rapid e z , n o s e requiere m u c h o entrenamiento, 2. L o s c a r g o s s o n o c u p a d o s por p e r s o n a s poco c a p a c i t a d a s , pero fáciles d e s e l e c c i o nar, a las q u e s e les p a g a n bajos s a l a r i o s . 3. L o s trabajadores p u e d e n ser c a m b i a d o s d e s u s p u e s t o s , debido a l a s p o c a s habilidad e s q u e s e requieren y a la facilidad d e entrenamiento. 4. L o s trabajadores no s e s i e n t e n f í s i c a m e n te c a n s a d o s , debido a la m e c a n i z a c i ó n . L a fatiga d e b e s e r mínima.

5. L a estandarización pemiite m a y o r facilidad e n el control d e c a l i d a d ; s e minimiza la probabilidad d e error. 6. L a producción p u e d e p r e v e r s e y p l a n e a r s e , g r a c i a s a la m e c a n i z a c i ó n . 7. L a a d m i n i s t r a c i ó n e j e r c e el control s o b r e los t r a b a j a d o r e s m e d i a n t e la s i m p l e o b servación.

1. L o s ahorros e n el costo d e entrenamiento s e pierden por c a u s a d e la e l e v a d a rotación de personal. 2. L o s altos í n d i c e s d e a u s e n t i s m o requieren trabajadores extras disponibles, lo cual e l e v a los c o s t o s laborales. 3. E s n e c e s a r i o p a g a r altos salarios para q u e las p e r s o n a s a c e p t e n los cargos repetitivos e n la línea d e montaje. 4. Debido a la falta d e compromiso d e los trab a j a d o r e s , ocurren p r o b l e m a s d e c a l i d a d y productividad. 5. L a rotación d e p e r s o n a l i n c r e m e n t a los c o s t o s d e reclutamiento y s e l e c c i ó n . 6. L a producción s e v u e l v e imprevisible d e bido al comportamiento d e l a s p e r s o n a s . 7. L o s p r o b l e m a s d e supen/isión a u m e n t a n la d i s t a n c i a e n t r e el t r a b a j a d o r y la g e rencia.

F i g u r a 7,3 Ventajas esperadas y resultados reales del modelo clásico de diseño de los cargos. ejecutar la tarea c o n eficiencia, d e a c u e r d o c o n los m é t o d o s i m p u e s t o s , puesto q u e se le o f r e c e n una r e m u n e r a c i ó n y p r e m i o s d e p r o d u c c i ó n . A u n q u e h a y a a v a n z a d o e n el d i s e ñ o d e los c a r g o s , el m o d e l o clásico no e s t u v o a la par d e los c a m b i o s sociales, culturales y t e c n o l ó g i c o s del m u n d o m o d e r n o y p e r m a n e c i ó a t a d o al p a s a d o , q u e se r e m o n t a a casi cien a ñ o s . En la actualidad se p o n e n e n e n t r e d i c h o sus ventajas, puesto q u e sus desventajas y j i m i t a c i o n e s se señalan c o m o trabas a las b u e n a s relaciones e n t r e personas y o r g a n i z a c i o n e s . P e s e a q u e t o d a v í a se utiliza e n m u c h a s o r g a n i z a c i o n e s , el d i s e ñ o clásico representa u n e n f o q u e s u p e rado y o b s o l e t o q u e d e b e actualizarse c o n urgencia.

Modelo humanista de las relaciones humanas El m o d e l o humanista, surgido c o n la e s c u e l a d e relaciones h u m a n a s d u rante el transcurso d e los a ñ o s d e 1 9 3 0 , e n franca o p o s i c i ó n a la administración científica q u e r e p r e s e n t a b a el estándar administrativo d e la é p o c a , f u e u n a r e a c c i ó n humanista c o n t r a el m e c a n i c i s m o p r e d o m i n a n t e e n la

administración d e las e m p r e s a s d e la é p o c a . La e s c u e l a d e relaciones h u m a n a s hizo a un lado los factores q u e la administración científica c o n s i d e raba d e c i s i v o s : las ciencias sociales sustituyeron a la ingeniería industriat la o r g a n i z a c i ó n informal relegó a la o r g a n i z a c i ó n f o r m a l , el liderazgo sustituyó a la jefatura, lá persuasión o c u p ó el lugar d e las ó r d e n e s , las r e c o m p e n s a s sociales r e m p l a z a r o n a las salariales, a p a r e c i ó la fatiga psicológica e n lugar d e la fatiga fisiológica, el c o m p o r t a m i e n t o d e l individuo c e d i ó su lugar al c o m p o r t a m i e n t o del grupo y el organigrama dio paso al sociograma. El c o n c e p t o d e p e r s o n a h u m a n a p a s ó del h o m b r e e c o n ó m i c o

(motivado

sólo por r e c o m p e n s a s salariales) al h o m b r e social ( m o t i v a d o por incentiv o s sociales). El n u e v o e n f o q u e fue una v e r d a d e r a r e v o l u c i ó n q u e sintoniz ó la a d m i n i s t r a c i ó n c o n el espíritu d e m o c r á t i c o c a r a c t e r í s t i c o d e los e s t a d o u n i d e n s e s . C o n la teoría d e las relaciones h u m a n a s se inician los primeros estudios sobre liderazgo, m o t i v a c i ó n , c o m u n i c a c i o n e s y d e m á s a s p e c t o s r e l a c i o n a d o s c o n las personas. El énfasis e n las tareas (administración científica) y el énfasis e n la estructura (teoría clásica) se desplaza al énfasis e n las personas. N o o b s t a n t e el c a m b i o r e v o l u c i o n a r i o d e m e n t a l i d a d y d e c o n c e p t o s , el d i s e ñ o del c a r g o no se diferencia del m o d e l o clásico. La teoría d e las relaciones h u m a n a s no se p r e o c u p ó por el d i s e ñ o d e los c a r g o s , p u e s n o se d e d i c ó a analizarlo ni p r o p u s o un m o d e l o m e j o r . La ú n i c a d i f e r e n c i a radica e n las i m p l i c a c i o n e s h u m a n a s , p u e s t o q u e el m o d e l o h u m a nista se c e n t r a m á s e n el c o n t e x t o del c a r g o y las c o n d i c i o n e s sociales e n q u e se d e s e m p e ñ a , q u e e n el c o n t e n i d o del c a r g o o e n su e j e c u c i ó n . S e olvida del c a r g o e n sí, e n t a n t o q u e la p e r s o n a o c u p a n t e del c a r g o r e c i b e a t e n c i ó n y c o n s i d e r a c i ó n e n lo r e f e r e n t e a sus n e c e s i d a d e s , y n o e s t r a t a d o c o m o m á q u i n a . El m o d e l o h u m a n i s t a p e r m i t e u n a

mayor

i n t e r a c c i ó n e n t r e las p e r s o n a s y sus superiores y la p a r t i c i p a c i ó n e n a l g u n a s d e c i s i o n e s a c e r c a d e las tareas d e la u n i d a d , c o m o m e d i o d e satisfacer las n e c e s i d a d e s individuales y a u m e n t a r la m o r a l del p e r s o n a l . S i n e m b a r g o , la consulta y la p a r t i c i p a c i ó n n o interfieren el c u m p l i m i e n t o d e la tarea ni a f e c t a n el flujo y la s e c u e n c i a d e l trabajo, a s p e c t o s q u e n o e x p e r i m e n t a n m o d i f i c a c i o n e s . El g e r e n t e d e b e organizar un g r u p o d e trabajo c o h e s i o n a d o e i n t e g r a d o , p r o m o v e r una a t m ó s f e r a p s i c o l ó g i c a a m i g a b l e y c o o p e r a t i v a - i n d e p e n d i e n t e m e n t e d e la c o o r d i n a c i ó n del t r a b a j o - , e i n c r e m e n t a r las a c t i v i d a d e s del c a r g o ; p o r e j e m p l o , rotar a los o c u p a n t e s d e c a r g o s s e m e j a n t e s y dar o p o r t u n i d a d e s o c a s i o n a l e s d e interactuar c o n otras unidades y d e p a r t a m e n t o s . A l g u n o s a s p e c t o s , c o m o el t i e m p o libre y las c o n d i c i o n e s físicas d e trabajo y d e c o m o d i d a d , se c o n s i d e r a n m e d i o s para reducir la m o n o t o r f í a y desarrollar s e n t i m i e n t o s

positivos. A u n q u e s e analizó m u c h o e! c o n t e x t o d e l c a r g o , n o s e m o d i f i c ó el c o n t e n i d o d e l m i s m o . El m o d e l o h u m a n i s t a n o c o n s i g u i ó d e s a r r o llar u n d i s e ñ o d e los c a r g o s q u e r e m p l a z a r a el m o d e l o t r a d i c i o n a l , p u e s s ó l o s e p r e o c u p ó p o r el d e s a r r o l l o e x t e r n o . En o t r o s t é r m i n o s , s e p r e o c u p ó p o r la e n v o l t u r a , n o p o r el p r o d u c t o .

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É n f a s i s en ía tarea y e n la t e c n o l o g í a Concepto d e hombre económico R e c o m p e n s a s salariales y m a t e r i a l e s M a y o r eficie ncia, g ráelas al m étodo d e tra-

• • • •

P r e o c u p a c i ó n por el contenido del c a r g o E l g e r e n t e imparte l a s ó r d e n e s Ó r d e n e s e imposiciones O b e d i e n c i a estricta

• • • •

bajo

Énfasis en l a p e r s o n a y el grupo social C o n c e p t o d e hombre social R e c o m p e n s a s s o c i a l e s y simbólicas M a y o r eficiencia, g r a c i a s a la satisfacción de las personas P r e o c u p a c i ó n por el contexto d e l c a r g o E l gerente e s líder C o m u n i c a c i ó n e información Participación e n l a s d e c i s i o n e s

F i g u r a 7.4 A l g u n a s diferencias entre el modelo clásico y el modelo humanista.

rfi^dmifilstraciór

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.;:ílnEéritivGs ^y^^pciales,-..;

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F i g u r a 7.5 E n f o q u e d e l a s relaciones h u m a n a s . Fuente: Idalberto C h i a v e n a t o , Introdugáo 1995, p. 2 1 0 .

á teoría gerat da administragáo,

S a o Paulo, Makron Books,

En a ñ o s recientes, la escuela d e relaciones h u m a n a s f u e criticada por la limitación del c a m p o d e estudio y la parcialidad e n las c o n c l u s i o n e s , la c o n c e p c i ó n i n g e n u a y r o m á n t i c a del trabajador y, s o b r e t o d o , el e n f o q u e m a n i p u l a d o r q u e f a v o r e c í a a la administración y desarrollaba una estrategia sutil dirigida a q u e los o b r e r o s trabajaran m á s y exigieran m e n o s d e la organización. A pesar d e t o d a s las críticas, el gran logro d e la r e a c c i ó n humanista f u e desplazar el énfasis administrativo e n las tareas h a c i a el énfasis e n las personas. La i d e a d e la administración participativa y a estaba latente e n la e s c u e l a d e las r e l a c i o n e s h u m a n a s , c o m o una semilla q u e n e c e s i t a b a germinar y desarrollarse, lo c u a l sólo a c o n t e c i ó a finales d e l siglo X X , gracias a-otros e n f o q u e s más m o d e r n o s y amplios d e la administración.

Modelo situadonal o contíngendal Es el e n f o q u e más a m p l i o y c o m p l e j o ; tiene e n c u e n t a d o s variables: las diferencias individuales d e las personas y ¡as tareas involucradas. D e ahí la d e n o m i n a c i ó n d e s i t u a d o n a l , p o r q u e d e p e n d e d e la a d e c u a c i ó n del d i s e ñ o d e l c a r g o a esas d o s variables. En el m o d e l o siíuacional c o n v e r g e n tres variables; la estructura d e la o r g a n i z a c i ó n , la t a r e a y la persona q u e la ejecutará. El diseño d e los cargos se f u n d a m e n t a no sólo e n los supuestos resp e c t o d e la naturaleza d e las personas, sino t a m b i é n e n un c o n j u n t o d e s u p o s i c i o n e s implícitas r e s p e c t o del a m b i e n t e e n q u e se d e s e m p e ñ a n los c a r g o s . T a n t o el m o d e l o clásico c o m o el m o d e l o humanista señalan q u e los cargos d e b e n p r o y e c t a r s e para un a m b i e n t e estable y previsible: los m é t o d o s y los p r o c e d i m i e n t o s se estandarizan y se v u e l v e n rutinarios porq u e se b a s a n e n la suposición s e g ú n la c u a l la t e c n o l o g í a e m p l e a d a no será s u p e r a d a durante el t i e m p o n e c e s a r i o para r e c u p e r a r la inversión d e t i e m p o y esfuerzo d e d i c a d o s al estudio y análisis del trabajo. El énfasis p u e s t o e n la estabilidad d e los objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s , los factores a m b i e n t a l e s y la t e c n o l o g í a - m á s q u e e n el grado d e c o m p l e j i d a d y sofist í c a c i ó n - es intencional, puesto q u e la estabilidad d e ! p r o d u c t o y del p r o c e s o sirve d e restricción al p r o y e c t o del c a r g o e n los m o d e l o s clásico y humanista. U n a t e c n o l o g í a estable, d u r a d e r a y q u e no c a m b i e es fundam e n t a l para v o l v e r rutinarias las actividades físicas e intelectuales d e los o c u p a n t e s del c a r g o y m a n t e n e r s e p a r a d o s el p e n s a r y el hacer, lo cual p e r m i t e q u e los m i e m b r o s p u e d a n seleccionarse y e n t r e n a r s e para desarrollar un c o n j u n t o d e tareas sencillas, repetitivas y estrictamente definí-

das. D e a h í se deriva el c a r á c t e r p e r m a n e n t e y definitivo d e los cargos, típico del diseño clásico. C o m o si los cargos fuesen perfectos y n o hubiera necesidad d e modificarlos o mejorarlos. En el m o d e l o s i t u a d o n a l , las prescripciones r e l a c i o n a d a s c o n el diseño del c a r g o n o se b a s a n e n la suposición d e estabilidad y p e r m a n e n c i a d e los objetivos y los p r o c e s o s o r g a n i z a c i o n a l e s , sino q u e , al contrario, son d i n á m i c a s y se b a s a n e n la a m p l i a c i ó n c o n t i n u a del c a r g o m e d i a n t e el e n r i q u e c i m i e n t o d e tareas, c o m o una responsabilidad básica puesta e n las m a n o s del g e r e n t e y d e su e q u i p o d e trabajo. D e este m o d o , el diseño s i t u a d o n a l d e los cargos c a m b i a c o n el desarrollo personal del e m p l e a d o y el desarrollo t e c n o l ó g i c o d e la tarea. En un m u n d o e n d o n d e t o d o c a m b i a , los c a r g o s n o p u e d e n ser estáticos ni p e r m a n e n t e s ; a d e m á s , c o m o la fuerte c o m p e t e n c i a exige p r o d u c t i v i d a d y c a l i d a d , la o r g a n i z a c i ó n d e b e a l c a n z a r a l t o s n i v e l e s d e d e s e m p e ñ o y m e j o r a r c o n t i n u a m e n t e e n la a p l i c a c i ó n d e los talentos c r e a t i v o s y la c a p a c i d a d d e a u t o d i r e c c i ó n y a u t o c o n t r o l d e sus m i e m bros, m i e n t r a s les p r o p o r c i o n a o p o r t u n i d a d e s d e satisfacción d e sus n e c e s i d a d e s individuales. El m o d e l o s i t u a d o n a l s u p o n e la a p l i c a c i ó n d e la c a p a c i d a d

a u t o d i r e c c i ó n y a u t o c o n t r o l d e las personas y, s o b r e t o d o , d e objetivos p l a n e a d o s c o n j u n t a m e n t e p o r el o c u p a n t e del c a r g o y el g e r e n t e para q u e el c a r g o sea un v e r d a d e r o factor d e m o t i v a c i ó n . El administrador n o sólo d e b e consultar a ios s u b o r d i n a d o s para tratar d e satisfacer las n e c e s i d a d e s d e participación y d e r e c o n o c i m i e n t o , sino q u e t a m b i é n d e b e crear m e c a n i s m o s q u e a y u d e n a q u e la c o n t r i b u c i ó n d e los individuos m e j o r e el f u n c i o n a m i e n t o del d e p a r t a m e n t o . Estas n e c e s i d a d e s d e j a n d e ser fines y se c o n v i e r t e n e n m e d i o s . La satisfacción d e las n e c e s i d a d e s individuales d e participación y r e c o n o c i m i e n t o e s un s u b p r o d u c t o d e s e a b l e , p e r o n o el o b j e t i v o principal d e las a c t i v i d a d e s gerenciales. A d e m á s d e la a d o p ción d e factores t e c n o l ó g i c o s , d e b e n tenerse e n c u e n t a ciertos factores psicológicos para o b t e n e r : a. Elevada m o t i v a c i ó n intrínseca del trabajo.

. •

b. D e s e m p e ñ o d e alta calidad e n el trabajo. c. E l e v a d a satisfacción c o n el trabajo.

d. R e d u c c i ó n d e las faltas al trabajo (ausentismo) y las d e s v i n c u l a c i o n e s e s p o n t á n e a s (rotación).

A u n q u e exista diversidad e n los estándares d e satisfacción e n el trabaj o , se s a b e q u e ésta es un e l e m e n t o d e n t r o d e u n a red d e variables interrelacionadas. Esa red p e r m i t e e n t e n d e r c ó m o influyen los cargos e n las personas, e n su m o t i v a c i ó n y d e s e m p e ñ o , así c o m o e n su satisfacción. Existen m u c h a s personas q u e no están satisfechas c o n el trabajo q u e ejec u t a n . En general, las q u e e j e c u t a n trabajos más interesantes y exigentes están más satisfechas q u e las q u e e j e c u t a n tareas repetitivas y m o n ó t o nas. Las o p o r t u n i d a d e s d e o b t e n e r m e j o r e s resultados d e l personal y del trabajo a u m e n t a n c u a n d o se c o n j u g a n tres estados psicológicos esenciales e n las p e r s o n a s q u e e j e c u t a n el trabajo^: a. C u a n d o la p e r s o n a c r e e q u e su trabajo es significativo y tiene valor. b. C u a n d o la persona se siente responsable por los resultados del trabajo. c. C u a n d o la persona c o n o c e los resultados q u e obtiene haciendo el trabajo. Las investigaciones d e algunos autores^ señalaron c i n c o d i m e n s i o n e s esenciales d e un c a r g o y c o m p r o b a r o n q u e c u a n t o m á s tuviera un cargo la característica r e p r e s e n t a d a p o r c a d a u n a d e esas d i m e n s i o n e s , m a y o r sería el potencial para crear los estados psicológicos citados a n t e r i o r m e n t e . A partir d e a h í surgió el m o d e l o situacional, s e g ú n el cual c a d a c a r g o d i s e ñ a d o d e b e reunir c i n c o d i m e n s i o n e s esenciales: a. Variedad.

N ú m e r o y v a r i e d a d d e h a b i l i d a d e s exigidas p o r e l c a r g o .

R e s i d e e n el c o n j u n t o d e o p e r a c i o n e s del trabajo o e n el uso d e e q u i p o s y p r o c e d i m i e n t o s para q u e e l d e s e m p e ñ o del c a r g o sea m e n o s m o n ó t o n o y r e p e t i t i v o . La v a r i e d a d i n c l u y e la i n t e r v e n c i ó n d e diversas habilidades y c o n o c i m i e n t o s del o c u p a n t e , la utilización d e d i v e r s o s e q u i p o s y p r o c e d i m i e n t o s y la e j e c u c i ó n d e diferentes tareas. Los c a r g o s q u e p r e s e n t a n gran v a r i e d a d e l i m i n a n la rutina y la m o n o t o n í a , e i m p l i c a n m a y o r e s desafíos p o r q u e los e m p l e a d o s d e b e n utilizar t o d a s sus h a b i l i d a d e s y c a p a c i d a d e s para realizar el trabaj o c o n éxito.

Idalberto Chiavenato, Manual de reengenharía: um guia para reinventar e humanizar a sua empresa c o m a ajuda das pessoas, S a o Paulo, M a k r o n Books, 1995, p. 9 1 . Edward E. LawJer III, J . Richard Hackman, "Corporate Profits and Employee Satisfaction: Must they b e in Conflict?", en Kelth Davis, Orgarri'zalional Theory: a Book oíReadings, N u e v a York, McGraw-Hill, 1974, p. 198.

N o hay variedad c u a n d o el cargo es secuencia! y m o n ó t o n o , c u a n d o la p e r s o n a no p u e d e c o n v e r s a r c o n los c o l e g a s , c u a n d o el trabajo está rígidamente p r o g r a m a d o p o r terceros, c u a n d o el área d e trabajo se halla restringida p o r la gerencia, c u a n d o los e l e m e n t o s d e su trabajo d e p e n d e n por c o m p l e t o del gerente. La v a r i e d a d se p r o d u c e a m e d i d a q u e e l p r o p i o e m p l e a d o p l a n e a y p r o g r a m a su trabajo, s u p l e sus i n s u m o s , utiliza diversos e q u i p o s , a m b i e n t e s , m é t o d o s d e trabajo y diferentes o p e r a c i o n e s c o n c r e a t i v i d a d y diversidad. b. Autonomía.

G r a d o d e i n d e p e n d e n c i a y criterio p e r s o n a l q u e tiene el

e m p l e a d o para planear y ejecutar e l trabajo. S e refiere a la m a y o r a u t o n o m í a e i n d e p e n d e n c i a q u e tiene.el e m p l e a d o para p r o g r a m a r su trabajo, s e l e c c i o n a r el e q u i p o q u e v a a utilizar y decidir q u é m é t o d o s o procedimientos v a a seguir. La autonomía está relacionada c o n el t i e m p o d e q u e d i s p o n e el e m p l e a d o para la supervisión directa d e l g e r e n t e . C u a n t o m a y o r es la a u t o n o m í a , m a y o r el tiempo q u e el e m p l e a d o deja d e recibir supervisión directa y m a y o r la autogestión del trabajo propio. La falta d e a u t o n o m í a se presenta c u a n d o los m é t o d o s d e trabajo son p r e d e t e r m i n a d o s , c u a n d o se c o n t r o l a n c o n rigidez los intervalos d e trabajo, c u a n d o se restringen los d e s p l a z a m i e n t o s d e la p e r s o n a o c u a n d o los e l e m e n t o s d e trabajo d e p e n d e n e x c l u s i v a m e n t e del gerente o d e otros.. La a u t o n o m í a p r o p o r c i o n a libertad d e m é t o d o s , d e programar el trabajo y los intervalos d e d e s c a n s o ; d e s p l a z a m i e n t o físico ilimit a d o y autosuministro d e los i n s u m o s d e trabajo, sin d e p e n d e r d e la g e r e n c i a o d e otras p e r s o n a s . c. Significado

de ¡a tarea. V o l u m e n del i m p a c t o r e c o n o c i b l e q u e el c a r g o

p r o d u c e e n otras p e r s o n a s . S e refiere a la i n t e r d e p e n d e n c i a del c a r g o c o n los d e m á s cargos d e la o r g a n i z a c i ó n , y a la c o n t r i b u c i ó n d e su trabajo e n el d e p a r t a m e n t o o la o r g a n i z a c i ó n c o m o totalidad. C u a n t o m á s significado t e n g a n las tareas, m a y o r responsabilidad experimentará el o c u p a n t e del c a r g o . S e trata d e a u m e n t a r la n o c i ó n d e significado d e las tareas e j e c u t a d a s y, e n c o n s e c u e n c i a , del p a p e l d e la persona en la o r g a n i z a c i ó n . C u a n d o e l c a r g o satisface esta d i m e n s i ó n , el e m p l e a d o p u e d e distinguir - e n su t r a b a j o - lo m á s i m p o r t a n t e d e lo m e n o s i m p o r t a n t e , diferenciar lo esencial d e lo accidental y lo p e r t i n e n t e d e lo no pertinente. A ú n m á s , el e m p l e a d o p u e d e crear c o n d i c i o n e s para a d e c u a r el c a r g o a las n e c e s i d a d e s del c l i e n t e interno o externo. La t a r e a pierde significado c u a n d o el e m p l e a d o r e c i b e ó r d e n e s l a c ó n i cas q u e d e b e cumplir y n o se le aclara cuál es la finalidad o el o b j e t i v o

del trabajo. Entender el significado d e las tareas requiere una explicación c o m p l e t a del trabajo, d e sus objetivos, d e su utilidad e importancia, d e su interdependencia c o n los d e m á s cargos d e la organización y, e n especial, saber a q u é cliente interno o externo se destina el trabajo. d . Identidad

con la tarea. G r a d o e n q u e el cargo requiere q u e la persona

c o m p l e t e una unidad integral del trabajo. S e refiere a la posibilidad d e ejecutar una porción c o m p l e t a o global del trabajo e identificar c o n claridad los resultados d e sus esfuerzos. El o c u p a n t e del cargo se identificará c o n la tarea, a medida q u e la ejecuta cabal e integralmente c o m o p r o d u c t o final d e su actividad. Ensamblar por c o m p l e t o un producto, y no sólo realizar una etapa d e la o p e r a c i ó n , p r o p o r c i o n a identidad. N o existe identidad c o n la tarea c u a n d o el e m p l e a d o ejecuta actividad e s fragmentadas e i n c o m p l e t a s e ignora para q u é sirven, y c u a n d o la gerencia d e t e r m i n a por c o m p l e t o el a m b i e n t e d e trabajo. P o r e j e m p l o , el e m p l e a d o e n r o s c a tornillos t o d o el día, p e r o n o s a b e c o n exactitud para q u é sirve su trabajo. La identidad c o n la tarea se logra a m e d i d a q u e la p e r s o n a ejecuta un trabajo c o m p l e t o c u y o resultado final es un p r o d u c t o s u y o , una realización suya, q u e la h a c e sentirse " d u e ñ a " del sitio d e trabajo o del p r o p i o trabajo realizado; es decir, c u a n d o la persona ejecuta un trabajo integral o un m ó d u l o integral del trabajo q u e le da una n o c i ó n d e la totalidad, la extensión y el o b j e t i v o p o r alcanzar. e. Retroalimentación.

G r a d o d e i n f o r m a c i ó n d e r e t o r n o q u e r e c i b e el

e m p l e a d o para e v a l u a r la e f i c i e n c i a d e su e s f u e r z o e n la p r o d u c c i ó n d e resultados. S e refiere a la i n f o r m a c i ó n d e r e t o r n o q u e la p e r s o n a r e c i b e c u a n d o está t r a b a j a n d o , la c u a l le indica c ó m o está d e s e m p e ñ a n d o su tarea. La r e t r o a l i m e n t a c i ó n o c u r r e a m e d i d a q u e el e m p l e a d o r e c i b e i n f o r m a c i ó n d e r e t o r n o s o b r e c ó m o v a su a c t i v i d a d , la c u a l e s p r o p o r c i o n a d a p o r e l m i s m o resultado d e su trabajo. Esta retroalim e n t a c i ó n le p e r m i t e o b t e n e r una a u t o e v a l u a c i ó n c o n t i n u a y directa d e su d e s e m p e ñ o , sin n e c e s i d a d d e q u e el s u p e r i o r lo e v a l ú e c o n periodicidad. La retroalimentación c o n s t i t u y e un p r o b l e m a d e i n f o r m a c i ó n . C u a n d o la p r o d u c c i ó n del e m p l e a d o se m e z c l a c o n la d e otras personas o c u a n d o la p r o d u c c i ó n es retirada f r e c u e n t e m e n t e , no existe ¡a posibilid a d d e c o n o c e r los resultados del trabajo p e r s o n a l . La retroalimentac i ó n o c u r r e sólo c u a n d o el e m p l e a d o t i e n e c o n o c i m i e n t o d e los resultados d e su p r o p i o trabajo o c u a n d o su p r o d u c c i ó n por horas o diaria p u e d e v e r s e o palparse.

Bajo grado

A l t o grado

Trabajo parcial, s e c u e n c i a l , r u tinario, monótono y repetitivo. L a s operaciones, equipos y h a bilidades s o n s i e m p r e i g u a l e s , sin ningún c a m b i o , variación o i n n o v a c i ó n . Rutina.

Trabajo diverso, c o n o p e r a c i o n e s diferentes, equipos y múltiples h a b i l i d a d e s . D i v e r s i d a d y d e s a f í o p a r a ejecutar distintas actividades creativas e innov a d o r a s . Variación.

T r a b a j o p r o g r a m a d o ' c o n ' rigid e z ; el lugar y los e q u i p o s s o n definitivos y los m é t o d o s s o n preestablecidos. E l jefe determina q u é hacer, c ó m o , c u á n d o y dónde hacerlo. D e s c o n o c i m i e n t o d e l impacto y las i n t e r d e p e n d e n c i a s d e la t a rea con ias otras t a r e a s d e la organización. Visión estrecha, confinada, aislada y m i o p e d e la actividad. Trabajo específico, parcial y f r a g m e n t a d o , sin ningún s e n t i do psicológico p a r a la persona, q u e s e frustra y s e a l i e n a . T r a bajo .impropio o a n o r m a l . N i n g u n a información s o b r e el d e s e m p e ñ o o el resultado d e l trabajo. Completa ignorancia sobre el d e s e m p e ñ o . N e c e s i d a d d e e v a l u a c i ó n externa y d e i n centivo salarial, para c o m p e n s a r

VARIEDAD

AUTONOMÍA

SISNinCADO DE LA TAREA

IDENTIDAD CON LA TAREA

RETROALIMENTACIÓN

A m p l i a libertad p a r a programar y planear el trabajo, e s c o g e r el equipo, el lugar y el m é t o d o d e trabajo. E l e m p l e a d o programa s u trabajo, e s c o g e el lugar, el m é t o d o y el equipo. Conocimiento amplio d e la repercusión del trabajo s o b r e los d e m á s trabajos d e la organización. Visión amplia d e las c o n s e c u e n c i a s y l a s interdependencias del trabajo. Trabajo integral, conjunto y global, c o n significado p a r a la persona, q u e le permite identificarse c o n la tarea. E l trabajo pertenec e a la persona. Información clara sobre el d e s e m p e ñ o y el resultado del trabajo. Perfecta e inmediata noción del d e s e m p e ñ o . S e n t i d o d e autoevaluación, autodirección y autocontrol. Autorrealización.

F i g u r a 7.6 L a s cinco dimensiones e s e n c i a l e s e n el diseño d e los c a r g o s situacionales. F u e n t e : Idalberto C h i a v e n a t o , Manual de reengenharia: um guía para reinventar empresa com a ajuda das pessoas, S a o P a u l o , M a k r o n B o o k s , 1995, p. 9 5 .

e humanizara

Las c i n c o d i m e n s i o n e s esenciales o profundas c r e a n c o n d i c i o n e s para q u e el e m p l e a d o e n c u e n t r e satisfacción intrínseca e n el c u m p l i m i e n t o d e la tarea q u e realiza. Estas c o n d i c i o n e s permiten q u e los factores motlvacionales o d e satisfacción influyan p r o f u n d a m e n t e e n el c a r g o . P o r m e d i o d e estas d i m e n s i o n e s , se p u e d e asegurar q u e el diseño del c a r g o p e r m i t e que^;

Idalberto Chiavenato, op. ciL, p. 95.

sua

a. La p e r s o n a utilice varias d e sus habilidades y c o m p e t e n c i a s personales e n la e j e c u c i ó n d e tareas. b. La p e r s o n a tenga cierta a u t o n o m í a , i n d e p e n d e n c i a y a u t o d i r e c c i ó n e n la e j e c u c i ó n d e las tareas. c. La persona haga algo significativo, q u e tenga cierto sentido o razón d e ser. d . La p e r s o n a se sienta responsable por el éxito o el fracaso d e las tareas llevadas a c a b o c o n sus propios esfuerzos. e. La p e r s o n a d e s c u b r a y e v a l ú e su propio d e s e m p e ñ o mientras ejecuta el trabajo, sin i n t e r v e n c i ó n d e terceros o d e la jefatura.

Enriquecimiento vertical

Otras . atribuciones Htadicio nales

Atribuciones básicas. del c a r g o .

adicloríales .

Atribuciones bá:sicas del cargo

mil , Otras atribuciones .adicionales

Enriquecimiento horizontal

F i g u r a 7.7 Enriquecimiento vertical y horizontal del cargo. Las dimensiones esenciales afectan intrínsecamente la calidad d e los cargos, p r o d u c e n satisfacción personal e involucramiento h u m a n o , y generan m a y o r productividad. El n u e v o enfoque del diseño d e los cargos se anticipa al c a m b i o y aprovecha todas sus ventajas en circunstancias q u e exigen flexibilidad y adaptación creativa a nuevos problemas y objetivos, e n especial c u a n d o el ambiente es dinámico y cambiante, y los c a m b i o s son continuos e intensos. Los cambios desactualizan constantemente el contenido y la estructura d e los cargos y exigen nuevas actitudes y habilidades a los empleados. D e a h i l a necesidad d e rediseñar continuamente los cargos y actualizarlos d e a c u e r d o c o n los cambios ocurridos e n el coritexto organizacional y e n las características d e las personas, puesto q u e éstas también c a m b i a n : aprenden

nuevas habilidades y nuevos c o n c e p t o s , desarrollan actitudes y enriquecen su comportamiento e n e¡ trabajo q u e ejecutan. En consecuencia, el cambio principal q u e d e b e tenerse en cuenta es la modificación p e r m a n e n t e del c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o debido a la actualización continua d e su potencial.

Enriquecimiento de los cargos Este p r o b l e m a no es n u e v o , p u e s t o q u e d e s d e h a c e m á s d e 3 0 a ñ o s M c G r e g o r " afirmaba q u e , e n las empresas, la teoría Y se aplica mediante un estilo d e dirección b a s a d o e n una serie d e m e d i d a s innovadoras y h u manistas, entre las q u e destacaba la ampliación del cargo para lograr q u e el trabajo tuviera m a y o r significación. En v e z d e la superespecialización y el confinamiento d e las tareas del m o d e l o clásico, la ampliación del cargo requiere ía reorganización y extensión d e sus actividades para q u e las personas p u e d a n c o n o c e r el significado d e lo q u e h a c e n y, e n especial, tener una idea d e la contribución d e su trabajo personal e n las o p e r a c i o n e s d e la organización c o m o totalidad. M á s adelante, Herzberg^ desarrolló la teoría d e los d o s factores d e la motivación e n el trabajo y pregonó el d e n o m i n a d o enriquecimiento del cargo c o m o medio principal d e obtener satisfacción intrínseca del cargo porque, e n ocasiones, el cargo es p e q u e ñ o para el espíritu

Responsabilidad o enriquecimiento vertical A u m e n t a la profundidad d e l c a r g o Alribúir.-j.l/í::i'f: s p p n s j b lidádeg: más.élevácfásí:-*^

Responsabilidad o enriquecimento horizontal A u m e n t a la amplitud del c a r g o

Incluir •••i el trabajo previo • -.'

-:el&rTÍgntos-:V-;'

Incluir el trabajo posterior

F i g u r a 7.8 P a s o s para el enriquecimiento d e los cargos.

Douglas M c C r e g o r , The Human

Frederick Herzberg, The Work and Nature ofMan,

Side oí Enterprise, N u e v a York, M c G r a w - H i ü , 1960, Cleveland, O h i o , T h e W o r l d , 1966.

d e muchas personas. En otras palabras, los cargos no son suí^icientemeníe grandes para la mayoría d e las personas y es necesario redimensionarlos. La manera más práctica y viable d e adaptar el cargo al crecimiento profesional d e los e m p l e a d o s es el enriquecimiento del cargo, también d e n o m i n a d o ampliación del cargo, q u e consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafíos d e tas tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo p u e d e ser lateral u horizontal ( c o n adición d e nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical ( c o n adición d e nuevas responsabilidades d e nivel c a d a v e z más elevado). Si el c a r g o s e amplía para q u e el e m p l e a d o c u m p l a una m a y o r varied a d d e tareas o un m a y o r n ú m e r o d e o p e r a c i o n e s , e l c a r g o se e n r i q u e c e horizontal o lateralmente. Por el contrario, si el e m p l e a d o d e b e involucrarse e n la p l a n e a c i ó n , o r g a n i z a c i ó n e i n s p e c c i ó n , a d e m á s d e realizar su trabaj o , el cargo se e n r i q u e c e v e r t i c a l m e n t e .

•.

•

Las pruebas aportadas por las investigaciones indican q u e el enriquecimiento d e los cargos - s e a vertical u horizontal, individual o grupal- mejora el d e s e m p e ñ o y, por lo m e n o s , r e d u c e la insatisfacción e n el trabajo. A pesar de todos los aspectos motivacionales positivos, el enriquecimeinto del cargo p u e d e acarrear c o n el t i e m p o algunas c o n s e c u e n c i a s i n c o n v e nientes, pues las reacciones d e las personas son diferentes ante los c a m bios p r o d u c i d o s en su ambiente, y v a n d e s d e la sensación d e ansiedad y angustia hasta el sentimiento d e ser explotadas por la organización. El a m b i e n t e d e trabajo también influye c o n fuerza e n las expectativas d e las personas. Si la organización es conservadora y tradicional e n su política y sus procedimientos, el espíritu d e c a m b i o e i n n o v a c i ó n estará b l o q u e a d o y las personas se sentirán inseguras frente a cualquier n o v e d a d p o r q u e n o están preparadas para encararla. Q u i e n v i v e e n organizaciones conservadoras y a p e g a d a s al p a s a d o difícilmente tiene c o n d i c i o n e s para crear e innovar. C o m o afirma Lair Ribeiro: q u i e n vive e t e r n a m e n t e c o m o p a v o , n u n c a aprenderá a volar c o m o águila. Y quizá ni siquiera sepa q u e existen águilas q u e v u e l a n e n el espacio ni q u e es posible hacerlo. En c o n s e c u e n c i a , el enriquecimiento d e los cargos p u e d e acarrear efectos inconvenientes, e n especial si las organizaciones privilegian el statu quo. La principal dificultad del enriq u e c i m i e n t o d e los cargos está e n la resistencia al c a m b i o a n t e el i n c r e m e n t o d e tareas y atribuciones. La ansiedad experimentada por el temor a fallar y la inseguridad por no aprender a ejecutar c o r r e c t a m e n t e el n u e v o trabajo p u e d e n crear obstáculos. Los sindicatos t a m b i é n han t o c a d o el t e m a del enriquecimiento d e los cargos y han a c u s a d o a varias empresas d e a p r o v e charlo para explotar a las personas. C u a n d o el enriquecimiento del cargo se h a c e d e m a n e r a exagerada y c o n demasiada rapidez, p u e d e p r o v o c a r

una intensa c o n c e n t r a c i ó n d e l individuo e n el trabajo y reducir sus relaciones interpersonales p o r falta d e t i e m p o o d e habilidades sociales, y a q u e al e n r i q u e c e r s e el c a r g o las relaciones propias d e l cargo t a m b i é n se v u e l v e n más complejas.

. Ef ebtos ;incgayenientes

SltEfiíbtós convenientes^;

!íii;:Mayp.ri. motivación ' í ; MayíJrproductividad. • Menor ausentismo' M e n o r rotación. ^ •"•'iH

•^';^íí.-?íí"-:.í del cargo

• M a y o r ansi( *...Más epirtfiictos. ,. •'. RedÜG'c'ioH'tíe.'relaciones iñtsrpersóriates • Sentimientos d e explatlfeiQ

F i g u r a 7.9 E f e c t o s c o n v e n i e n t e s e inconvenientes d e ! enriquecimiento d e l c a r g o . La a d a p t a c i ó n d e l c a r g o al e m p l e a d o p e r m i t e m e j o r a r la r e l a c i ó n básic a e n t r e las p e r s o n a s y su trabajo, incluidas n u e v a s o p o r t u n i d a d e s d e iniciar o t r o s c a m b i o s e n la o r g a n i z a c i ó n y la cultura o r g a n i z a c i o n a l , y m e j o r a r t a m b i é n la c a l i d a d d e la v i d a laboral. L o q u e s e e s p e r a d e l e n r i q u e c i m i e n t o d e los c a r g o s n o es s ó l o el m e j o r a m i e n t o d e las c o n d i c i o n e s

L o s nuevos arñbiéntes

Los viejos ambientes

Aspectos

Alargadas, con muchos niveles administrativos

Estructuras

—> A p l a n a d a s , c o n p o c o s niveles a d m i n i s trativos = ..

Centralizada e n la administración d e la cúpula

Autoridad

—• Descentralizada, c o n empoderamiento e n todos l o s niveles

Amplio y diversificado

Papel del stsff

—*• P e q u e ñ o y controlado

Simplificados y e s t r e c h o s . L o s gerentes p i e n s a n y las personas ejecutan

Diseño de ios cargos

Multifuncionales y amplios. L a s p e r s o n a s p i e n s a n , e j e c u t a n y mejoran c o n t i n u a mente

importante como unidad administrativa formal .

-Grupo de trabajo-

S i s t e m a s sociotécnicos integrados y e q u i p o s a m p l i a m e n t e utilizados

Salario conforme a clasificación del cargo y desempeño individual

- Compensación -

S a l a r i o flexible, por m e t a s , y d e a c u e r d o con el d e s e m p e ñ o individual y grupal

Limitado a p e n a s a l c a r g o o c u pado, y descartable

- Entrenamiento -

El ocupante del cargo e s valioso; e s a n i m a d o a aprender n u e v a s habilidad e s y muchas tareas

F i g u r a 7.10 N u e v a s t e n d e n c i a s e n la naturaleza d e ! sitio d e trabajo.

d e trabajo d e los asalariados, sino t a m b i é n un a u m e n t o d e la productivid a d y u n a r e d u c c i ó n d e las tasas d e rotación y a u s e n t i s m o del personal. En general, una experiencia d e este tipo i n c l u y e u n n u e v o c o n c e p t o d e cultura y clima organizacional, tanto e n ias áreas d e p r o d u c c i ó n c o m o e n las oficinas: r e e d u c a c i ó n d e la jefatura y la gerencia, descentralización d e la administración d e personas, d e l e g a c i ó n d e responsabilidad, m a y o r e s o p o r t u n i d a d e s d e participación, e t c .

Enfoque motivacional en el diseño de los cargos Si las d i m e n s i o n e s profundas están presentes e n u n cargo, es p r o b a b l e q u e c r e e n tres estados psicológicos críticos e n los e m p l e a d o s ' ' : 1 . Percepción

del significado.

G r a d o e n q u e el e m p l e a d o experimenta

q u e su trabajo es importante, valioso y sirve para algo. Dimensiones

Estados psicológicos críticos

Variedad" ^:f*

Alfa nj|tt}!.Sci()n

Percepción del significado del trabajo

Identidad cprí la t

SjgiiitLcadQ de la tarea

Resultados

i intei'naii^áfatel trabajó

P e r c e p c i ó n d e la responsabilidad por los resultados del trabajo

•

-Alta-caiidad e n e l 2:désemp,eno](cleL . -trabajo" '. : ' - - ^ iatisfacción

Conocimientos d e los resultados a c t u a l e s del trabajo

.=iRetroaiime:

el trabajo

Ausentismo y rotación bajos

P r e p o n d e r a n c i a í d e la . nrcesidad individüaroe

GÍ-eciÍTiréntg

i|autorrealjzación)''

, .

F i g u r a 7.11 Características d e ia tarea para lograr motivación e n el trabajo. Fuente: a d a p t a d o d e J . R i c h a r d H a c k m a n y G r e g R. O I d h a m , "Motivation through the D e s i g n of W o r k :

Test of a Theory", e n Organizatlonal 6

Behavior

and Human

Performance,

a g o s t o d e 1976, p. 2 5 6 .

J . Richard H a c k m a n , G r e g R. O I d h a m , " M o t i v a t i o n through the Design of W o r k : Test of 3 Theory", en Organizational Behavior and Human Performance, agosto d e 1976, pp. 250-279.

2. Percepción

de la responsabilidad.

G r a d o de responsabilidad per-

s o n a l a s u m i d a p o r e l e m p l e a d o f r e n t e a los r e s u l t a d o s d e l t r a b a j o desempeñado. 3. Conocimiento

de los resultados.

C o m p r e n s i ó n q u e tiene el e m p l e a d o

d e c ó m o d e s e m p e ñ a el trabajo. B a s a d o e n las c i n c o dimensiones y e n los tres estados psicológicos críticos, se desarrolló un m é t o d o para implementarlo m e d i a n t e el a u m e n t o del v o l u m e n d e c a d a característica representada por las c i n c o dimensiones esenciales. La idea básica era reunirías c o n los tres estados psicológicos críticos e n seis c o n c e p t o s i m p l e m e n t a d o r e s a través del enriquecimiento d e los cargos y d e las r e c o m p e n s a s individuales y grupales.

Cinco dimensiones básicns • • • • •

Variabilidad Autonomía Significado d e las t a r e a s Identidad c o n la t a r e a Retroalimentación

Tres estados psicológicos .

.,i ;

•

P e r c e p c i ó n del trabajo c o m o algo significativo y valioso • P e r c e p c i ó n d e ser r e s p o n s a ble d e los resultados del trabajo realizado • Conocimiento d e los result a d o s del trabajo

S e i s conceptos implementadores

; :

• *

[ i

•

riquecimiento vertical C a n a l e s d e retroalimentación

t • j

•

Grupos autónomos

y los estados psicológicos d e s e a d o s . Los seis c o n c e p t o s i m p l e m e n t a d o r e s d e las c i n c o d i m e n s i o n e s e s e n ciales y los tres estados psicológicos s o n : Juntar varias tareas e n una sola. En t a n t o el diseño

clásico d e los cargos se p r e o c u p a b a por fragmentar y dividir el trabajo e n tareas especializadas m e n o r e s , la t e n d e n c i a actual e s reunir esas partes e n m ó d u l o s m a y o r e s d e trabajos integrados. Este c a m b i o a u m e n t a ¡a diversidad del trabajo y la identidad c o n la tarea. La línea d e m o n t a j e tradicional se r e m p l a z a por el e n s a m b l a j e d e t o d o el p r o d u c to, realizado p o r una sola persona, q u e pasa a d e n o m i n a r s e generalista o g e r e n t e d e tarea.

[

Tareas combinadas U n i d a d e s naturales d e trabajo • R e l a c i o n e s directas con el cliente o usuario • R e s p o n s a b i l i d a d o en-

F i g u r a 7.12 L o s seis conceptos implementadores para unir las dimensiones esenciales

a. Tareas combinadas.

;

b. Formación

de unidades

naturales

de trabajo.

C o n s i s t e e n identificar

diversas tareas q u e d e b e n e j e c u t a r s e , a g r u p a r l a s e n m ó d u l o s significativos y asignarlas a una p e r s o n a . U n a u n i d a d natural d e trabajo r e ú n e ciertas partes e s p e c i a l i z a d a s d e un p r o c e s o , lo q u e p e r m i t e lograr u n a n o c i ó n integral del t r a b a j o . El C i t i b a n k

estadounidense

m o d i f i c ó e l p r o c e s o d e m a n e j a r la c o r r e s p o n d e n c i a r e l a c i o n a d a c o n las " c a r t a s d e c r é d i t o " , q u e c o n s t a b a d e 3 0 e t a p a s e i n v o l u c r a b a 14 p e r s o n a s q u e t a r d a b a n 3 0 di'as e n llevarlo a c a b o . El n u e v o p r o c e s o lo e j e c u t a una p e r s o n a e n un día. La G u a r d i a n Life I n s u r a n c e C o . t e n í a un p r o c e s o d e a r c h i v o a! estilo d e la línea d e m o n t a j e , q u e e m p l e a b a c u a t r o p e r s o n a s , c a d a una d e las c u a l e s realizaba una etapa e s p e c í f i c a d e l largo p r o c e s o , sin s a b e r d ó n d e s e p r o c e s a b a un a r c h i v o c u a n d o el cliente llegaba a p e d i r i n f o r m a c i ó n . El e n r i q u e c i m i e n t o incluyó la c r e a c i ó n d e un c a r g o d e n o m i n a d o "analista d e c u e n t a s " para a t e n d e r a un c o n j u n t o d e clientes e n d e t e r m i n a d o sector, lo c u a l d i s m i n u y ó los retrasos y las q u e j a s d e los clientes. La f o r m a c i ó n d e u n i d a d e s naturales d e trabajo a u m e n t a el s e n t i m i e n t o d e p e r t e n e n c i a y d e s t a c a la i d e n t i d a d c o n la tarea y el significado d e ésta última.

Materiales Información Sen/icios

Cargo

Productos Información Servicios

F i g u r a 7.13 R e l a c i o n e s entre el ocupante del c a r g o , s u s proveedores y s u s clientes.

c. Relaciones

directas con el diente

o usuario. Establecer c o m u n i c a c i o n e s

directas entre el o c u p a n t e del cargo y \os diversos usuarios internos o clientes externos del servicio, así c o m o c o n sus p r o v e e d o r e s .

Cliente »

Cargo A

—•.

Cliente

Carn(i B

— • . • C a r g o C . ' —*• • .-..^d^.^j"-... .

Proveedor

Cliente

Cargp.p

Proveedor

F i g u r a 7.14 C a d e n a d e calidad.

El principal objetivo del e n r i q u e c i m i e n t o del cargo es dar un cliente a c a d a c a r g o ; el cliente p u e d e ser interno o externo. Si calidad significa a t e n d e r las exigencias del cliente, ¡o p r i m e r o q u e d e b e averiguarse es cuáles s o n esas exigencias para construir c a d e n a s d e c a l i d a d q u e func i o n e n b i e n . La c a p a c i d a d d e a t e n d e r las exigencias d e los d i e n t e s es vital n o sólo entre d o s o r g a n i z a c i o n e s diferentes (cliente externo), sino t a m b i é n dentro d e la misma o r g a n i z a c i ó n (cliente interno). P a r a lograr c a l i d a d e n la o r g a n i z a c i ó n , c a d a p e r s o n a m i e m b r o d e la c a d e n a d e calidad - c a d a o c u p a n t e d e c a r g o - d e b e cuestionar d e la siguiente m a n e r a c a d a una d e las interfaces^:

Clientes • • • • •

¿ Q u i é n e s son mis clientes i n m e d i a t o s ? ¿ C u á l e s son s u s v e r d a d e r o s requerimientos y e x i g e n c i a s ? ¿ C ó m o puedo identificar e s t o s requerimientos? ¿ C ó m o p u e d o medir mi c a p a c i d a d d e satisfacerlos? ¿ C ó m o p u e d o s a b e r si estoy satisfaciéndolos c o n t i n u a m e n t e ?

Proveedores • •• • • •

¿ Q u i é n e s s o n mis p r o v e e d o r e s i n m e d i a t o s ? ¿ C u á l e s son mis v e r d a d e r o s requerimientos? ¿ C ó m o c o m u n i c o e s t o s requerimientos a mis p r o v e e d o r e s ? ¿ M i s p r o v e e d o r e s tienen c a p a c i d a d p a r a e v a l u a r y cumplir mis requerimientos? ¿ C ó m o l e s informo d e los c a m b i o s producidos e n mis requerimientos?

John S. O a k i a n d , Cerenciamento 20.

da qualidade total: TQM, S a o Paulo, N o b e l , 1994, p. • •

Los e m p l e a d o s d e la s e c c i ó n "cartas d e c r é d i t o " d e l Citibank e m p e z a ron a controlar todas las transacciones c o n el cliente. A s í m i s m o , los analistas d e c u e n t a s d e la G u a r d i a n Life I n s u r a n c e se responsabilizaron d e un conjuntQ d e clientes asegurados. En la m a y o r parte d e las org a n i z a c i o n e s , el analista d e sistemas y el p r o g r a m a d o r d e c o m p u t a d o r - d o s cargos e n vías d e e x t i n c i ó n - e m p e z a r o n a tener c o n t a c t o c o n los diversos usuarios del sistema. La relación directa m e j o r a el trabajo, pues p r o p o r c i o n a retroalimentación al e m p l e a d o . Tratar c o n los clientes o usuarios es a u m e n t a r la v a r i e d a d p o r q u e el o c u p a n t e del c a r g o se entera d e m o d o directo d e las d u d a s y p r o b l e m a s para soluc i o n a d o s . Esto da m a y o r responsabilidad y a u t o n o m í a . El potencial d e tales relaciones c o n el cliente a u m e n t a la diversidad d e o p e r a c i o n e s y la a u t o n o m í a , lo cual p r o p o r c i o n a otra f u e n t e d e retroalimentación. d . Responsabilidad riquece

o enriquecimiento

vertical. Integración vertical q u e e n -

el cargo a d i c i o n a n d o tareas más e l e v a d a s o

actividades

gerenciales. C o r r e s p o n d e al e n r i q u e c i m i e n t o vertical del c a r g o . Éste es u n o d e los c o n c e p t o s i m p l e m e n t a d o r e s más i m p o r t a n t e s del e n r i q u e c i m i e n t o del cargo p o r q u e agrega tareas más e l e v a d a s y c o n v i e r t e al e m p l e a d o e n una e s p e c i e d e gerente. El e m p l e a d o c u y o cargo se enriq u e c e v e r t i c a l m e n t e r e c i b e m á s a u t o r i d a d , responsabilidad y criterio para planear, organizar y controlar su propio trabajo. Esto también p u e d e lograrse a través d e la fijación d e metas d e d e s e m p e ñ o y d a n d o al e m p l e a d o la libertad suficiente para resolver solo sus p r o b l e m a s y para t o m a r decisiones a c e r c a d e c ó m o y c u á n d o ejecutar las tareas. El enriq u e c i m i e n t o vertical a u m e n t a la a u t o n o m í a . La Xerox llevó a c a b o c a m b i o s e n los cargos d e representante t é c n i c o i n t r o d u c i e n d o e l e m e n t o s d e p l a n e a c i ó n y c o n t r o l , c o m o pedir piezas, establecer t i e m p o s para m a n t e n i m i e n t o p r e v e n t i v o , suministrar inform a c i ó n y participar e n la e v a l u a c i ó n d e su p r o p i o d e s e m p e ñ o y e n la d e t e r m i n a c i ó n d e su mérito. En m u c h a s o c a s i o n e s , el e n r i q u e c i m i e n t o vertical p u e d e incluir el e s t a b l e c i m i e n t o d e o b j e t i v o s , lo q u e estimula la m o t i v a c i ó n y el d e s e m p e ñ o , e. Apertura

de canales de retroalimentación.

Asignar una tarea q u e p e r m i -

ta o b t e n e r información a c e r c a d e c ó m o realiza el e m p l e a d o su trabaj o , e n lugar d e d e p e n d e r d e la gerencia o d e t e r c e r o s . Casi siempre, la apertura d e c a n a l e s d e retroalimentación se lleva a c a b o a t r i b u y e n d o al p r o p i o o c u p a n t e d e l c a r g o el c o n t r o l , d e su d e s e m p e ñ o y c r e a n d o u n a tarea total y c o m p l e t a d e la q u e p u e d a c o n o c e r sus resultados.

Esto i n c r e m e n t a el c o n o c i m i e n t o d e ¡os resultados d e las a c t i v i d a d e s del trabajo. La retroalimentación o b t e n i d a d i r e c t a m e n t e d e l cargo es más a c e p t a b l e q u e la lograda a través del g e r e n t e o d e algún d e p a r t a m e n t o d e asesoría. En ciertos casos, c u a n d o las o p e r a c i o n e s d e m o n taje se hallan juntas y los cargos se e n r i q u e c e n v e r t i c a l m e n t e , d e m a n e r a q u e las p e r s o n a s fiscalizan su p r o p i o trabajo, es c o m ú n p e g a r un a d h e sivo e n c a d a p r o d u c t o , q u e identifica a c a d a p e r s o n a e invita ai cliente a c o n t a c t a r s e c o n la fábrica, si se halla algún d e f e c t o . En o t r o s casos, el simple e s t a b l e c i m i e n t o d e relaciones directas c o n los clientes, c o m o lo h a c e n la G u a r d i a n Life Insurance o el Citibank, garantiza q u e el cliente p r o p o r c i o n e retroalimentación al e m p l e a d o . La retroalimentac i ó n e n t r e los usuarios y los p r o v e e d o r e s es m á s directa c o n la a p e r t u ra d e c a n a l e s , y sin ía participación del gerente o el personal d e asesoría.

Creación

de grupos

autónomos.

V a r i o s trabajos individuales p u e d e n

transferirse a grupos interactivos o equipos d e trabajo. Las investigaciones han d e m o s t r a d o q u e la dinámica interna d e los grupos p r o p o r c i o n a m a y o r satisfacción, pues el grupo influye e n el c o m p o r t a m i e n t o individual y a y u d a a encontrar soluciones d e trabajo más eficaces q u e las individuales. Lo fundamental al crear grupos a u t ó n o m o s d e trabajo es asignar una tarea c o m p l e t a y c o n c e d e r una b u e n a c a n t i d a d d e a u t o n o mía para decidir la e j e c u c i ó n . El sistema d e r e c o m p e n s a s d e b e ser tan c o h e r e n t e c o m o el m i s m o diseño del grupo. Las r e c o m p e n s a s d e b e n basarse e n el d e s e m p e ñ o total del grupo y no e n el d e s e m p e ñ o individual, para q u e las r e c o m p e n s a s externas coincidan c o n la motivación interna creada por el diseño del trabajo. A d e m á s , las personas d e b e n rotar e n la e j e c u c i ó n d e las tareas c o m p r e n d i d a s e n la tarea principal, lo cual p r o p o r c i o n a entrenamiento, visión global, v a r i e d a d a la tarea e identificación c o n ésta. La eficacia d e p e n d e r á no sólo del diseño d e la tarea, sino también del grupo, d e las características d e los m i e m b r o s , d e ! tipo d e c o m u n i c a c i ó n existente, d e la moral interna, etc. Cierta clase d e círculos d e control d e calidad ( C C C ) , equipos transitorios, equipos multifuncionales, células d e trabajo, etc., son b u e n o s ejemplos d e este e n f o q u e d e diseño d e tareas mediante el enriquecimiento del cargo y el m e j o r a m i e n t o d e la calidad d e vida e n las organizaciones. En circunstancias e n q u e varias personas se r e l a c i o n a n o p u e d e n relac i o n a r s e c o m o grupo e n la e j e c u c i ó n d e ciertos trabajos, es preferible p r o y e c t a r e! trabajo no sólo c o m o un c o n j u n t o d e tareas individuales, sino c o m o una tarea total repartida entre el grupo. La interacción grupal c r e a recursos sociales c a p a c e s d e estimular c o n fuerza la m o t i v a c i ó n ,

el d e s e m p e ñ o e n el trabajo y la p r o d u c t i v i d a d . Estas c o n c l u s i o n e s no son recientes, pues datan d e ía d é c a d a d e 1 9 6 0 c u a n d o el Instituto Tavistock d e Londres e x p e r i m e n t ó c o n grupos d e mineros del c a r b ó n ía i n t r o d u c c i ó n d e c a m b i o s t e c n o l ó g i c o s para m e d i r la p r o d u c t i v i d a d y satisfacción e n el trabajo, lo cual c o n d u j o a la f o r m u l a c i ó n del d e n o m i nado enfoque sociotécnico.

Alternativas para enriquecer los cargos

Dimensiones profundas

tmacion de

F i g u r a 7.1S Alternativas para enriquecer los cargos, y l a s dimensiones profundas que s e afectan.

Equipos de trabajo En el diseño m o d e r n o d e los cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos d e trabajo a u t ó n o m o s o autogestionarios, c o n f o r m a d o s por personas c u y a s tareas se rediseñan para crear alto grado d e interdependencia. A estos equipos se íes confiere autoridad para t o m a r decisiones relacionadas c o n el trabajo q u e d e b e n realizar. Los equipos d e trabajo funcionan c o n procesos participativos d e t o m a d e decisiones y c o n tareas compartidas, y responden por b u e n a parte del trabajo "gferencíal" d e nivel superior. U n o d e sus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional: cada miem-

bro del grupo d e b e poseer habilidades para d e s e m p e ñ a r varias tareas. Los m i e m b r o s r e s p o n d e n por los resultados y metas alcanzados, y d e c i d e n la distribución del trabajo entre sí, la p r o g r a m a c i ó n del trabajo, se entrenan entre sí, e v a l ú a n la contribución individual y son responsables d e la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo. En genera!, los atributos principales d e los e q u i p o s d e alto d e s e m p e ño son los siguientes^:

•

Participación.

T o d o s los m i e m b r o s se c o m p r o m e t e n c o n el e m p o d e r a -

m i e n t o y la a u t o a y u d a .

•

Responsabilidad.

T o d o s los m i e m b r o s se sienten r e s p o n s a b l e s del r e -

sultado logrado.

•

Claridad. T o d o s los m i e m b r o s c o m p r e n d e n y a p o y a n los objetivos del equipo.

•

Interacción.

T o d o s los m i e m b r o s se c o m u n i c a n e n un c l i m a abierto y

confiable.

•

Flexibilidad.

T o d o s los m i e m b r o s q u i e r e n c a m b i a r y mejorar el d e s e m -

peño.

•

Focalización.

T o d o s los m i e m b r o s se d e d i c a n a a l c a n z a r las expectati-

v a s puestas e n el trabajo.

• •

Creatividad. T o d o s los talentos e ¡deas se utilizan e n beneficio del equipo. Rapidez. T o d o s los m i e m b r o s a c t ú a n c o n prontitud a n t e los p r o b l e m a s y oportunidades.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Investigaciones recientes demuestran q u e para alcanzar calidad y productiv i d a d , las e m p r e s a s d e b e n c o n t a r c o n personas m o t i v a d a s para d e s e m p e ñar los trabajos q u e les asignan, y r e c o m p e n s a r l a s d e m a n e r a a d e c u a d a p o r su c o n t r i b u c i ó n . En c o n s e c u e n c i a , la c o m p e t i t i v i d a d o r g a n i z a c i o n a l

John R. Schermerhorn, Jr., Management,

N u e v a York, John W i l e y , 1996, p. 275.

se halla relacionada p o r obligación c o n la calidad d e v i d a e n el trabajo. P o r a t e n d e r al cliente externo, n o d e b e olvidarse al cliente interno. Para satisfacer el cliente externo, las organizaciones d e b e n satisfacer antes a los e m p l e a d o s responsables d e l p r o d u c t o o servicio o f r e c i d o . La administración d e la calidad total e n u n a o r g a n i z a c i ó n d e p e n d e f u n d a m e n t a l m e n t e d e la o p t i m i z a c i ó n d e l p o t e n c i a l h u m a n o , d e l b i e n e s t a r q u e e x p e r i m e n t a n las personas al trabajar e n u n a o r g a n i z a c i ó n .

Supervisor

Equipo liecho por

;laneáción,y"prografnación del trabajo ^¡ignación d e l a s t a r e a s dei trabajo e n t r e n a m i e n t o del personal j , ^ , ^ E x a ¡ u a G L Ó n , d e i . , d e s e m p e n o . . | - --. i * Control d e calidad'

F i g u r a 7.16 I m p l i c a c i o n e s o r g a n i z a c i o n a l e s y g e r e n c i a l e s d e l o s e q u i p o s a u t ó n o m o s . Fuente: a d a p t a d o d e J o h n R. S c h e r m e r h o r n , J r . , Management,

N u e v a York, J o h n W i l e y , 1966, p. 2 7 4 .

La calidad d e vida e n el trabajo { C V T ) representa el grado d e satisfacc i ó n d e las n e c e s i d a d e s d e los m i e m b r o s d e la e m p r e s a m e d i a n t e su activ i d a d e n ella. La calidad d e vida e n el trabajo c o m p r e n d e diversos factores, c o m o satisfacción c o n el trabajo e j e c u t a d o , posibilidades d e futuro e n la o r g a n i z a c i ó n , r e c o n o c i m i e n t o p o r los resultados o b t e n i d o s , salario recibid o , beneficios o f r e c i d o s , relaciones h u m a n a s e n el g r u p o y la organizac i ó n , a m b i e n t e s p s i c o l ó g i c o y físico d e ' t r a b a j o , l i b e r t a d d e d e c i d i r .

Factores clave

Objetivo

indicadores de desempeño

Condiciones ; de trabajo

Limpieza, h i g i e n e ; o r d e n , protección, segurid'ad.:. ...

Metas Estándares

de exceíen^y cía

Asistencia (empleado/familia)'''

Salud

Educación, toma d e conciencia '

. Salud ocupacionalM

Moral

--^

±á

emunera•tíff.c'óní,. Posicionamiento

Participación 1

Identidad c o n la J a r e a .... R e l a c i o n e s interpersonales •Reconoelmiento y., retroali m enlaejettis Q n e n t a c i o n haci^^ias personas:!'; .•• S a l a r i o s ( e q u i d a d intertTa)' • i S a l a r i o s ( e q u i d a d externa) B o n o s , participación: en.los r e s u l t a d ^ Beneficios sociales ^ lííjl^tividad/expresipn- p e r s o n a U ; .;. R e p e r c u s i ó n de.:lás:¡deas apó'rtadas •Prograrhas d e ¡jarficipacion •frpgramas d e " c a p a G i t a c ' o n > -

Satis- j ,

facción de los

clientes

internos

y (externos Conocimiento de las metnoi.-'.,»-::'Flujo dé información

Conductos formales

...Imagen::

corporativa:

^Relación

jefeísubordinado

í Organización

del trabajo

íiafe'htififeacróTi|.coñ'3la^presá" I m a g e n interna^y.'externáiss>-v~:.; v B e s p o n s a b i l i d a d ' c o m u n i t a n a ' J.- ' •> s E n f o q u e e n ei cliente . :. Apoyo!%t)CÍóemocional, or t é c n i c a , Igualdad e n el trato, a d m i nistración a t r a v é s del.ejemplo : -i-i

Innoyáclpne^,'grupos d é trabajpi'^ varTedl'd!: ritmó " - •í'**''*'*^-^

lliililíi!

'Plan'eacióríl réstratégica^ # de la Hcalidád

F i g u r a 7.17 Modelo d e investigación s o b r e calidad d e vida e n el trabajo. F u e n t e : E d a C o n t é F e r n a n d e s , "Auditoria o p e r a c i o n a l d e r e c u r s o s h u m a n o s e a s m e t a s d a q u a l i d a d e no contexto d a readministragáo", e n W e s l e y Bjur, G e r a l d o R. C a r a v a n t e s , ReadminMragáo emagao:a prática da mudanga rumo ao sucesso. Porto A l e g r e , A G E , 1 9 9 5 , p. 1 7 9 .

posibilidad d e participar, e t c . La C V T a b a r c a no sólo los a s p e c t o s intrínsec o s del c a r g o , sino t a m b i é n los a s p e c t o s extrínsecos. A f e c t a actitudes p e r s o n a l e s y c o m p o r t a m i e n t o s i m p o r t a n t e s para la p r o d u c t i v i d a d individ u a l , c o m o m o t i v a c i ó n para el trabajo, a d a p t a b i l i d a d a los c a m b i o s e n el a m b i e n t e d e trabajo, c r e a t i v i d a d y v o l u n t a d d e i n n o v a r o a c e p t a r los cambios. En una investigación reciente'', F e r n a n d e s partió d e un m o d e l o d e investigación d e la C V T , c o m o el d e la figura 7.17. En esa investigación, F e r n a n d e s identificó los principales factores q u e d e t e r m i n a n la C V T ' ° :

yf:.

• '¡raí.

' "^TS"'"

HHIi^^^^ determinantes

'A -|

Competencia general

Apoyo socioemocional Orientación técnica Igualdad en el trato Administración a través del ejemplo

Identificación con la empresa

Identidad con la tarea Identificación con la empresa Imagen corporativa

Preocupación asistencial por los empleados

Asistencia a los empleados Asistencia familiar

Oportunidad efectiva -^-^ de participación

Creatividad Expresión personal Repercusión de las ideas aportadas

Visión tiumanista de la empresa

Educación/toma de conciencia Orientación hacia las personas Responsabilidad comunitaria

6«

Equidad salarial

Salarios con equidad interna Salarios con equidad externa

F i g u r a 7.18 Principales factores determinantes de la calidad d e vida e n el trabajo ( C V T ) .

Fuente: Eda Conté Fernandes, "Auditoria operacional de recursos humanos e as metas da qualidade no contexto da readministragáo", en Wesley Bjur, Geraldo R, Caravantes, ReadministragSo emagáa. a prática da mudanga rumo ao sucesso, Porto Alegre, AGE, 1995, p. 198. 9

Eda Conté Fernandes, "Auditoria operacional de recursos humanos e as metas da qualidade no contexto da readminlstragao", en Wesley Bjur, Geraldo R. Caravantes, Readministragáo em agao: a prática da mudanga rumo ao sucesso, Porto Alegre, AGE, 1995, pp. 172-200. • • '

^o ibid.

La p r e o c u p a c i ó n d e la s o c i e d a d p o r la c a l i d a d d e v i d a se d e s p l a z ó h a c e p o c o t i e m p o hacia la situación d e trabajo c o m o parte integrante d e una s o c i e d a d c o m p l e j a y d e un a m b i e n t e h e t e r o g é n e o . La c a l i d a d d e v i d a e n el trabajo r e s u m e d o s p o s i c i o n e s a n t a g ó n i c a s : por un l a d o , la reivindic a c i ó n d e los e m p l e a d o s e n c u a n t o al bienestar y la satisfacción e n el t r a b a j o ; p o r o t r o , el interés d e las e m p r e s a s r e s p e c t o d e ios e f e c t o s p o t e n c i a d o r e s s o b r e la p r o d u c t i v i d a d y la c a l i d a d . D a d o q u e la importancia d e las necesidades humanas varía según la cultura d e c a d a individuo y d e c a d a organización, la calidad d e v i d a e n el trabajo está determinada n o sólo por las características individuales (necesid a d e s , valores, expectativas) o situacionales (estructura organizacional, tecnología, sistemas d e r e m u n e r a c i ó n , política interna), sino t a m b i é n por la a c t u a c i ó n sistémica d e estas características individuales y organizacionales. El d e s e m p e ñ o d e cargos y el clima o r g a n i z a c i o n a l representan factores importantes e n la d e t e r m i n a c i ó n d e la calidad d e v i d a e n el trabajo. Si ésta f u e s e p o b r e , conduciría a la alienación del e m p l e a d o y a la insatisfacc i ó n , a la mala v o l u n t a d , a la c a í d a d e la p r o d u c t i v i d a d y a c o m p o r t a m i e n tos c o n t r a p r o d u c e n t e s ( a u s e n t i s m o , s a b o t a j e , r o b o , afiliación sindical, e t c . ) " . Si f u e s e satisfactoria, se llegará a un c l i m a d e c o n f i a n z a y respeto m u t u o e n q u e el individuo tratará d e a u m e n t a r sus c o n t r i b u c i o n e s y elev a r sus o p o r t u n i d a d e s d e éxito p s i c o l ó g i c o , y la administración querrá reducir m e c a n i s m o s rígidos d e c o n t r o l social.

Los p r o c e s o s d e a p l i c a c i ó n d e recursos h u m a n o s i n c l u y e n la u b i c a c i ó n d e las p e r s o n a s e n los cargos y la e v a l u a c i ó n d e su d e s e m p e ñ o e n tales cargos. La e m p r e s a es un sistema d e roles. U n rol es un c o n j u n t o d e actividades y c o m p o r t a m i e n t o s q u e se exigen a una p e r s o n a . P a r a q u e ésta c o m p r e n d a los r o l e s q u e se le a s i g n a n , se s o m e t e a u n a

socialización

empresarial, es decir, un aprendizaje d e los v a l o r e s , n o r m a s y c o m p o r t a m i e n t o s q u e la organización exige. N o o b s t a n t e , el d e s e m p e ñ o del rol es c o m p l e j o y está sujeto a m u c h a s d i s c r e p a n c i a s y disonancias. La A R H

J . Ricliard Hacl<man, ]. L. Suttie, tmproving Ufe at Work: BehavhralSdenceApproaches to Organizational Changes, Santa M o n i c a , G o o d y e a r , 1977.

llama cargos a los roles. Los cargos n o s i e m p r e son d i s e ñ a d o s o especific a d o s por la A R H , sirio t a m b i é n por otros o r g a n i s m o s q u e p u e d e n utilizar varios m o d e l o s d e d i s e ñ o , c o m o el clásico o tradicional, el humanista o el situacionaL O b v i a m e n t e , s i e m p r e habrá la posibilidad d e e n r i q u e c e r o a m p l i a r el c a r g o . En la a c t u a l i d a d los c a r g o s se a d a p t a n y ajustan al d e s e m p e ñ o profesional d e las p e r s o n a s : es lo q u e se d e n o m i n a enriquec i m i e n t o o a m p l i a c i ó n d e los cargos. A d e m á s , los c a r g o s están d e j a n d o d e ser individuales y aislados s o c i a l m e n t e para convertirse e n actividades d e e q u i p o s c o n e l e v a d o c o n t e n i d o social. T o d o esto se lleva a c a b o c o n el propósito d e mejorar la calidad d e v i d a e n el trabajo; es decir, el g r a d o d e satisfacción d e las personas c o n sus a c t i v i d a d e s y la o r g a n i z a c i ó n .

S o c i a l i z a c i ó n organizacional

E n r i q u e c i m i e n t o d e los cargos

Rol

D i s e ñ o d e los cargos

D i s e ñ o clásico o tradicional

Equipos d e trabajo

D i s e ñ o humanista

D i s e ñ o situacional

C a l i d a d d e v i d a e n el trabajo

D i m e n s i o n e s profundas d e l cargo

Satisfacción intrínseca

Estados p s i c o l ó g i c o s

1 . ¿ Q u é es socialización organizacional? 2 . Explique el c o n c e p t o d e e m p r e s a c o m o sistema d e roles. 3 . ¿En q u é consiste el d e s e m p e ñ o del rol y cuáles son las posibles disc r e p a n c i a s o disonancias q u e p u e d e n presentarse? 4. ¿ Q u é es el diseño de cargos y quién lo realiza dentro d e la organización? 5. Explique y c o m p a r e los m o d e l o s d e diseño d e los c a r g o s r 6. ¿Cuáles son las d i m e n s i o n e s profundas e n el d i s e ñ o d e un cargo? 7. ¿ C ó m o p u e d e n implementarse? 8. Explique los c o n c e p t o s d e e n r i q u e c i m i e n t o y a m p l i a c i ó n del c a r g o . 9. ¿En q u é consiste ia satisfacción intrínseca? 10. ¿ C u á l e s son los estados psicológicos?

11. ¿ C ó m o p u e d e n desarrollarse e q u i p o s d e trabajo? 1 2 . ¿ Q u é e s la calidad d e v i d a e n el trabajo?

Y DISCUSIÓN 7

" L a tarjeta lo d i c e t o d o " * En los últimos a ñ o s las e m p r e s a s d e r r i b a r o n las p a r e d e s d e las oficinas, a p l a n a r o n las j e r a r q u í a s al e l i m i n a r gran p a r t e d e l nivel g e r e n c i a ! , expurg a r o n la p l a n t a d e p e r s o n a l p a r a r e d u c i r la c a n t i d a d y m e j o r a r la c a l i d a d y, d e b i d o a estas m e d i d a s , flexibiíizaron las f u n c i o n e s . S i n e m b a r g o , n o han p o d i d o desembarazarse d e ciertos aspectos relativamente m e n o res, c o m o ia i m p o r t a n c i a q u e s e d a a !os títulos y a los c a r g o s . P e r o , e n la p r á c t i c a , ¿ s o n a s p e c t o s r e l a t i v a m e n t e m e n o r e s los títulos y los c a r g o s ? Si la estructura d e la e m p r e s a t i e n e títulos, las p e r s o n a s s i e m p r e se p r e o c u p a r á n por éstos, p u e s t o q u e i n c l u y e n la i m a g e n del p r o f e s i o n a l q u e o c u p a e l c a r g o . Y la i m a g e n se halla í n t i m a m e n t e r e l a c i o n a d a c o n la vida humana. C u a n d o alguien n o s d a su tarjeta d e visita, ¿la g e n t e lee p r i m e r o el c a r g o q u e o c u p a e s a p e r s o n a , o su n o m b r e ? La m a y o r í a dirigirá la vista h a c i a el título del c a r g o . D e s d e h a c e algunos a ñ o s , las g r a n d e s e m p r e s a s han t r a t a d o d e desmitificar, c o n éxito, los títulos d e los c a r g o s d e sus e j e c u t i v o s . U n consultor q u e visitó r e c i e n t e m e n t e Lubrijol, una e m p r e s a d e l sector q u í m i c o e n los Estados U n i d o s , d e c i d i ó c o n o c e r d e c e r c a a los e m p l e a d o s . C o m e n z ó por formular las preguntas d e rigor a q u i e n le pres e n t a b a n : ¿cuál es su c a r g o y f u n c i ó n ? D e s d e el c o n d u c t o r hasta el presid e n t e , o b t u v o la m i s m a respuesta: " T r a b a j o e n L u b r i z o l " . C o m p r o b ó q u e los c a r g o s d e j a r o n d e ser una prioridad e n la c o m p a ñ í a .

Los e m p l e a d o s

se identificaban c o n la e m p r e s a y no c o n los c a r g o s q u e o c u p a b a n e n la jerarquía. A l g u n a s e m p r e s a s m u l t i n a c i o n a l e s tratan d e a d o p t a r n u e v a s actitud e s p a r a a p r o x i m a r s e a e s e c o n c e p t o : Entre éstas se c u e n t a A m e r i c a n Express. D u r a n t e los últimos tres a ñ o s la c a s a matriz e s t a d o u n i d e n s e inició u n a r e e s t r u c t u r a c i ó n d e los n o m b r e s d e los c a r g o s p a r a lograr q u e los títulos d e éstos p e r d i e r a n i m p o r t a n c i a e n la e s t r u c t u r a d e la e m p r e sa. Esta t e n d e n c i a es m u n d i a l . Esta n u e v a filosofía se o p o n e a los d e s e o s d e las p e r s o n a s .

T o m a d o del artículo " O S e u Carfao Já Diz Tudo?", e n revista Exame, ano 30, N o . 3, 29 d e enero de 1997, pp. 108-109.

En a l g u n o s países, m u c h a s e m p r e s a s d a n gran importancia a los títulos d e los c a r g o s , e n especial e n la relación c o n el p ú b l i c o externo. Q u i e nes más c e r c a sienten esta situación son los profesionales d e ventas y d e á r e a s c u y a f u n c i ó n consiste e n conquistar y m a n t e n e r clientes. El s u p e r v i sor d e c u e n t a s y distribución d e M i c r o s o f t d e Brasil sugirió a sus superiores q u e modificaran el n o m b r e del c a r g o d e supervisor por el d e gerente. Él n o p e d í a q u e lo a s c e n d i e r a n , sino q u e le m e j o r a s e n el n o m b r e del c a r g o . S u cliente principal era u n o d e los m a y o r e s distribuidores d e prod u c t o s d e M i c r o s o f t e n Brasil. D e s p u é s d e un a ñ o d e trabajar c o n el cliente, p a s ó a tratar d e m a n e r a directa c o n el v i c e p r e s i d e n t e d e la e m p r e s a ; incluso, algunas v e c e s habló c o n el v i c e p r e s i d e n t e m u n d i a l para A m é r i c a Latina. Al m i s m o t i e m p o , confiesa q u e estaba i n c ó m o d o c o n su título, p u e s sintió q u e necesitaba cierto estatus para legitimar su posición c o m o r e p r e s e n t a n t e d e M i c r o s o f t e n las n e g o c i a c i o n e s e n Brasil. A l final, c o n s i guió su propósito. M i c r o s o f t n o fue la única e n claudicar ante las exigencias del m e r c a d o brasileño. En el B a n c o d e B o s t o n , 15 ejecutivos q u e llevan las c u e n t a s d e las grandes c o r p o r a c i o n e s y o c u p a n el c a r g o d e g e r e n t e d e relaciones se c o n v i e r t e n e n directores c u a n d o c r u z a n la puerta d e l b a n c o . La f u n c i ó n e s igual, pero el título d e director facilita el a c c e s o a las personas c l a v e d e las e m p r e s a s d e los clientes. D a d o q u e no siempre las e m p r e s a s son tan flexibles, entra e n j u e g o la c r e a t i v i d a d . A l g u n o s ejecutivos d e las multinacionales tienen una tarjeta d e visita clandestina para utilizada e n Brasil, d e b i d o a q u e ciertas e m p r e sas se v e n obligadas a e m p l e a r la n o m e n c l a t u r a internacional del grupo, a u n q u e esto origine d u d a s . P o r e j e m p l o , e n los Estados U n i d o s es c o m ú n llamar gerente general o líder al e j e c u t i v o principal d e la e m p r e s a , títulos q u e no tienen la misma importancia e n portugués. En estos casos, el ejec u t i v o utiliza la tarjeta oficial d e n t r o d e la c o m p a ñ í a y d u r a n t e los viajes oficiales, p e r o c u a n d o tiene q u e visitar a un gran cliente brasileño, m u e s tra la tarjeta n a c i o n a l . L o s s í m b o l o s d e e s t a t u s , títulos y c a r g o s t i e n e n i m p o r t a n c i a y p u e d e n r e p r e s e n t a r p r o b l e m a s para q u i e n no t i e n e d i c h o s títulos y c a r g o s , o d e j a d e t e n e r l o s . N o o b s t a n t e , c o n v i e n e p r e s t a r a t e n c i ó n a estas p a l a b r a s : el s e n t i d o c o m ú n , la e x p e r i e n c i a y la h a b i l i d a d d e lo q u e se lleva a c a b o s o n m á s i m p o r t a n t e s q u e el título. L o e s e n c i a l es q u e el p r o f e s i o n a l s e a r e s p e t a d o p o r los s u b o r d i n a d o s , p u e s si u n a p e r s o n a n o c o n s i g u e g a n a r el r e s p e t o y la a d m i r a c i ó n d e los s u b o r d i n a d o s y d e q u i e n e s l e r o d e a n , c u a l q u i e r t í t u l o g u e o s t e n t e n o c a m b i a r á la situación.

mms)?

: m - - - ' ^ ' "

- . ^ . ^

Alberto Oliveira, gerente de recursos h u m a n o s de Metalúrgica

Santa

Rita S. A . ( M e s a r i s a ) t i e n e un plan para reestructurar los c a r g o s d e su d e p a r t a m e n t o . Q u i e r e r e m p l a z a r los a n t i g u o s e n f o q u e s d e d i s e ñ o clásic o y h u m a n i s t a p o r el d e d i s e ñ o s i t u a d o n a l para p r o p o r c i o n a r m o t i v a c i ó n intrínseca y gran satisfacción e n el trabajo, y lograr d e s e m p e ñ o d e alta c a l i d a d e n el trabajo d e los e m p l e a d o s . Q u i e r e sustituir el trabajo rutinario y b u r o c r á t i c o p o r un trabajo v a r i a d o y a u t ó n o m o q u e p e r m i t a d a r s e n t i d o a la t a r e a , identificarse c o n ésta y, s o b r e t o d o , q u e suminist r e r e t r o a l i m e n t a c i ó n . A s í m i s m o , d e s e a q u e la labor d e s u e q u i p o p r o p o r c i o n e e s t a d o s p s i c o l ó g i c o s q u e a y u d e n a percibir q u e el trabajo e s u n a a c t i v i d a d significativa y v a l i o s a d e c u y o s resultados se es responsable, y del c o n o c i m i e n t o d e estos resultados. P a r a tal e f e c t o , c o n v o c ó a t o d o su p e r s o n a l y le pidió la c o l a b o r a c i ó n para e m p r e n d e r tal p r o p ó s i to, pues

quería

que

todos participasen

modo

activo

i m p l e m e n t a c i ó n del n u e v o e s q u e m a . C o m o el p e r s o n a l n o c o n o c í a n a d a s o b r e d i s e ñ o d e c a r g o s , O l i v e i r a quería p r e s e n t a r a l g u n o s e j e m p l o s d e tareas c o m b i n a d a s , f o r m a c i ó n d e u n i d a d e s naturales d e t r a b a j o , r e l a c i o nes d i r e c t a s c o n el cliente o el usuario, e n r i q u e c i m i e n t o o responsabilid a d vertical, apertura de canales de retroalimentación y creación d e grupos a u t ó n o m o s . ¿ C ó m o p o d r í a h a c e r l o ?

y análisis de cargos

e b i d o a la d i v i s i ó n d e l t r a b a j o y a la c o n s i g u i e n t e e s p e c i a l i z a c i ó n

d e f u n c i o n e s , las n e c e s i d a d e s b á s i c a s d e r e c u r s o s h u m a n o s p a r a la o r g a n i z a c i ó n , sea e n c a n t i d a d o e n c a l i d a d , s e e s t a b l e c e n m e d i a n t e u n e s q u e m a d e d e s c r i p c i ó n y e s p e c i f i c a c i ó n d e c a r g o s . _La_d£scr¡pció.n d e l c a r g o s e refiere a j a s t a r e a s , los d e b e r e s y las r e s p o n s a b i l i c l a d e s . d e j SrgoT^nJajiJo^jueJas

delcargo_se,..QajaajcL£leJas^^

' r e q u i s H o s q u e el o c u p a n t e n e c e s i t a cunípTir. P o r t a n t o , los c a r g o s s e

p r o v e e n d e a c u e r d o c ó n " e H r d é s c r T p c i o n e s y e s a s e s p e c i f i c a c i o n e s . El o c u p a n t e del c a r g o d e b e t e n e r c a r a c t e r í s t i c a s c o m p a t i b l e s c o n las es-

. ^ c p í H o o n e r ^ e T c a r g o , e n t a n t o que^eTrorque d e b e r a " l l e ? e m p é i i a r ~ es el c o n t e n i d o d e T c a i ^ r e g i s t r a d o e n la d e s c r i p c i ó n . E n g e n e r a l , la

descripción del cargo presenta el contenido d e éste d e manera impers o n a l , y las e s p e c i f i c a c i o n e s s u m i n i s t r a n la p e r c e p c i ó n q u e t i e n e la o r g a n i z a c i ó n r e s p e c t o d e las c a r a c t e r í s t i c a s h u m a n a s q u e s e r e q u i e r e n p a r a e j e c u t a r el t r a b a j o , e x p r e s a d a s e n t é r m i n o s d e e d u c a c i ó n , e x p e r i e n c i a , iniciativa, e t c . P u e s t o q u e e n la m a y o r p a r t e d e las o r g a n i z a c i o n e s los c a r g o s s e p r o y e c t a n y s e d i s e ñ a n sin c o n t a r c o n la d e p e n d e n c i a d e A R H , falta s a b e r c ó m o los p r o y e c t a n y los d i s e ñ a n las otras d e p e n d e n c i a s . En otras p a l a b r a s , e s n e c e s a r i o q u e s e a n a l i c e n y s e d e s c r i b a n los c a r g o s para c o n o c e r su c o n t e n i d o y sus e s p e c i f i c a c i o n e s , c o n e l fin d e administrar los recursos h u m a n o s e m p l e a d o s e n ellos. C u a n d o el d i s e ñ o d e l c a r g o

y a está h e c h o d e s d e h a c e m u c h o t i e m p o , la dificultad r a d i c a e n c o n o cerlo e n s u t o t a l i d a d . L a d e s c r i p c i ó n y el análisis d e c a r g o s e s el m e j o r c a m i n o p a r a lograrlo.

DESCRIPCIÓN DE CARGOS Es n e c t a r i o describir u n c a r g o , para_coiTOcer^su conten^^^^ T i T d e s c r i p c i ó n de\ cargóTes un p r o c e s o q u e coiisj,sXe,.eii.eji_i¿tT)era^^^^ tareas o funcjongj.,gu&.lo._confo^

cargos

d e la e m p r e s a ; e s la e n u m e r a c i ó n detallada d e las f u n c i o n e s o tareas d e l ' c a r g o ( q u é h a ^ el o c u p a n t e ) , la p e r i o d i c i d a d d e la e j e c u c i ó n ( c u á i i d o lo h a c e ) , los m é t o d o s a p l i c a d o s p a r a la e j e c u c i ó n d e las f u n c i o n e s o tareas ( c ó m o lo h a c e ) y lo^_objet¡vQS.,d.eJ-cai'-go ( P ^ r ^ y ^ o h a c e ) . B á s i c a m e n t e , e s T i a c e r T n r i r i v e h t a r i ó d e los a s p e c t o s significativos d e ! c a r g o y d e l o s d e b e r e s y las responsabilidades q u e c o m p r e n d e .

E s c r i b a lo q u e h a c e Justifique lo q u e h a c e H a g a lo q u e está escrito Anote lo q u e h a c e R e v i s e lo q u e h a c e R e v i s e lo q u e v a a h a c e r

Ciclo correctivo

F i g u r a 8.1 S i s t e m a d e calidad y mejoramiento continuo. Fuente: J o h n S . O a k i a n d , Gerenclamento da qualidade total-TQM, S a o P a u l o , Nobel, 1994, p. 111.

U n c a r g o " p u e d e ser descrito c o m o u n a u n i d a d d e la o r g a n i z a c i ó n , c u y o c o n j u n t o d e d e b e r e s y responsabilidades lo distinguen d e los d e m á s c a r g o s . L o s d e b e r e s y las responsabilidades d e un cargo, q u e correspon-

d e n al e m p l e a d o q u e lo d e s e m p e ñ a , p r o p o r c i o n a n los m e d i o s para q u e los e m p l e a d o s contribuyan al logro d e los objetivos e n una organización''^ B á s i c a m e n t e , tareas o f u n c i o n e s " s o n los e l e m e n t o s q u e c o n f o r m a n un rol d e trabajo y q u e d e b e cumplir el o c u p a n t e d e l cargo"^. Las fases q u e se e j e c u t a n e n el trabajo constituyen el cargo total. U r L . c a r g o " e s la r e u n i ó n d e todas^agi¿el)as..acMdade.s...ce-aJiz.^^^^ qué

püieiSíeh unificarsefiJiJLUXsobj>;Qacepto.y o c u p a

en_

eTorgani^^TTa^^.

En r e s u m e n , la descripción d e c a r g o s está orientada hacia el c o n t e n i d o d e éstos, es decir, h a c i a sus a s p e c t o s intrínsecos.

DESCRIPCIÓN DEL CARGO N o m b r e del c a r g o :

Fecha de elaboración: _ / _ / „

F e c h a de revisión: _

Código: Departamento:

Unidad o dependencia:

Resumen;

Descripción detallada:

F i g u r a 8.2 Ejemplo de una hoja de descripción del cargo.

1 2 3

J . Herbert Chruden, Arthur W . S h e m i a n , Jr., Personnel Management, Cincinnati, SouthEastem, 1963, p. 79, Bryan Livy, Job Evaluatíon: A Critical Review, Londres, G e o r g e Alien and U n w i n , 1975, p. 46. / /bíd

ANÁLISIS DE

CARGOS

D e s p u é s d e la descripción, sigue el análisis del c a r g o . U n a v e z identjfica-d o el c o n t e n i d o del cargoJaspectosJntáLTsecps)^ se analiza el c a r g o en^ '^^^íSH^QSÍ^QS^Vpectps.jextrm^^ _exigeji_su>.o,G upAnt^^A u n q u e la descripción y el análisis d e c a r g o s están e s t r e c h a m e n t e relacionados en sus finalidades y en el p r o c e s o d e o b t e n c i ó n d e datos, se diferencian entre sí: la descripción se orienta al c o n t e n i d o del c a r g o ( q u é h a c e el o c u p a n t e , c u á n d o lo h a c e , c ó m o lo h a c e y por q u é lo h a c e ) , en tanto q u e el análisis p r e t e n d e estudiar y determinar los requisitos d e calificación, las responsabilidades implícitas y las c o n d i c i o n e s q u e el c a r g o e x i g e para ser d e s e m p e ñ a d o d e manera a d e c u a d a . Este análisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, c o n el p r o p ó s i t o d e c o m p a r a r l o s . La figura 8.3 muestra el d e s d o b l a m i e n t o d e la descripción y del análisis d e ! c a r g o .

Descripción -••carqo

Aspectos:-. intrinsecps;

1 . Nombre del cargo 2. Posición del cargo en el organigrama 3. Contenido del cargo

a. Nivel del cargo b. Subordinación c. Supervisión d. Comunicaciones colaterales

Tareas o funciones

Diarias Semanales Mensuales Anuales Esporádicas

1. Requisitos Intelectuales

a. Instrucción básica necesaria b. Experiencia necesaria c. Iniciativa necesaria d. Aptitudes necesarias

2. Requisitos físicos

a. Esfuerzo físico necesario b. Concentración necesaria c. Constitución física necesaria

3. Responsabilidades implícitas

4. Condiciones de trabajo

. a. Por supervisión de personal b. Por materiales y equipos c. Por métodos y procesos d. Por dinero, títulos valores o documentos e. Por información confidencial f. Por seguridad de terceros a. Ambiente de trabajo b. Riesgos intierentes

F i g u r a 8.3 Contenido d e ia descripción y del análisis d e cargos.

Estructura del análisis de cargos La d e s c r i p c i ó n d e c a r g o s es u n a simple e x p o s i c i ó n d e las tareas o f u n c i o n e s q u e d e s e m p e ñ a el o c u p a n t e d e un c a r g o , e n t a n t o q u e e l análisis d e c a r g o s es una v e r i f i c a c i ó n c o m p a r a t i v a d e las e x i g e n c i a s (requisitos) q u e d i c h a s tareas o f u n c i o n e s i m p o n e n al o c u p a n t e . En otras palabras, c u á l e s s o n los requisitos físicos e intelectuales q u e d e b e t e n e r el e m p l e a d o para el d e s e m p e ñ o a d e c u a d o del c a r g o , c u á l e s s o n las r e s p o n s a bilidades q u e el c a r g o le i m p o n e y e n q u é c o n d i c i o n e s d e b e d e s e m p e ñ a r el cargo. En general, el análisis d e cargos se refiere a c u a t r o áreas d e requisitos aplicadas casi s i e m p r e a cualquier tipo o nivel d e c a r g o : 1 . Requisitos intelectuales 2. Requisitos físicos 3 . Responsabilidades implícitas 4. C o n d i c i o n e s d e trabajo. C a d a una d e estas áreas está dividida g e n e r a l m e n t e e n varios factores d e e s p e c i f i c a c i o n e s . M á s a d e l a n t e , e n el capítulo c o r r e s p o n d i e n t e a la

A. Requisitos inteíectuales

Factores de especificaciones

1 . Instrucción b á s i c a 2. E x p e r i e n c i a n e c e s a r i a 3. A d a p t a c i ó n a l c a r g o 4. Iniciativa n e c e s a r i a 5. Aptitudes n e c e s a r i a s 1. E s f u e r z o físico n e c e s a r i o 2. C o n c e n t r a c i ó n visual 3. D e s t r e z a o tiabilidad 4. Constitución física n e c e s a r i a

B. Requisitos físicos

C.Responsabilictades por

•.Condiciones de trabajo

' l . Supen/isión d e p e r s o n a l 2. M a t e r i a l e s , h e r r a m i e n t a s y equipos 3. Dinero, títulos v a l o r e s o d o c u m e n t o s 4. C o n t a c t o s internos y e x t e r n o s 5. Información confidencial

{

1. A m b i e n t e d e trabajo 2. R i e s g o s

F i g u r a 8.4 Factores de especificaciones: e s q u e m a simplificado.

administración d e salarios, los factores d e e s p e c i f i c a c i o n e s se transformarán e n factores d e e v a l u a c i ó n d e cargos m e d i a n t e un tratamiento estadístico. En el f o n d o , los factores d e e s p e c i f i c a c i o n e s son p u n t o s d e referencia q u e p e r m i t e n analizar una gran c a n t i d a d d e c a r g o s d e m a n e r a objetiva; son v e r d a d e r o s instrumentos d e m e d i c i ó n , e l a b o r a d o s d e a c u e r d o c o n la naturaleza d e los cargos existentes e n la e m p r e s a . Si varía la naturaleza d e los cargos q u e v a n a analizarse, c a m b i a r á n no sólo los factores d e e s p e c i f i c a c i o n e s c o n s i d e r a d o s , sino t a m b i é n su a m p l i t u d d e v a r i a c i ó n y sus c a racterísticas d e c o m p o r t a m i e n t o . V e a m o s p o r s e p a r a d o c a d a u n o d e los factores d e e s p e c i f i c a c i o n e s . Requisitos intelectuales T i e n e n q u e v e r c o n las exigencias del c a r g o e n lo referente a los requisitos intelectuales q u e el e m p l e a d o d e b e p o s e e r para d e s e m p e ñ a r el c a r g o d e m a n e r a a d e c u a d a . Entre los requisitos intelectuales e s t á n los siguientes f a c t o r e s d e e s p e c i f i c a c i o n e s : 1 . Instrucción básica 2. Experiencia básica 3. A d a p t a b i l i d a d al c a r g o 4. Iniciativa necesaria 5. A p t i t u d e s necesarias R e q u i s i t o s físicos T i e n e n q u e v e r c o n la c a n t i d a d y la c o n t i n u i d a d d e energía y d e esfuerzos físico y m e n t a l r e q u e r i d o s , y la fatiga p r o v o c a d a , así c o m o c o n la constituc i ó n física q u e necesita el e m p l e a d o para d e s e m p e ñ a r el c a r g o a d e c u a d a m e n t e . Entre los requisitos físicos se e n c u e n t r a n los siguientes factores d e especificaciones: 1 . Esfuerzo físico n e c e s a r i o 2 . C a p a c i d a d visual

•"

3. D e s t r e z a o habilidad 4. C o n s t i t u c i ó n física necesaria Responsabilidades Implícitas S e refieren

a la r e s p o n s a b i l i d a d

que tiene

el o c u p a n t e d e l c a r g o -

a d e m á s d e l t r a b a j ó n o r m a l y d e sus f u n c i o n e s - p o r la s u p e r v i s i ó n di-

r e c t a o i n d i r e c t a d e l t r a b a j o d e sus s u b o r d i n a d o s , p o r el m a t e r i a l , p o r las h e r r a m i e n t a s o e q u i p o q u e utiliza, p o r el p a t r i m o n i o d e la e m p r e s a , el d i n e r o , los títulos v a l o r e s o d o c u m e n t o s , las p é r d i d a s o g a n a n c i a s d e la e m p r e s a , los c o n t a c t o s i n t e r n o s o e x t e r n o s y la i n f o r m a c i ó n c o n fidencial. En c o n s e c u e n c i a , d e b e responsabilizarse p o r : 1 . Supervisión d e personal 2. M a t e r i a l , herramientas o e q u i p o 3. D i n e r o , títulos valores o d o c u m e n t o s 4. C o n t a c t o s internos o externos 5. I n f o r m a c i ó n c o n f i d e n c i a l . Condiciones de trabajo S e refieren a las c o n d i c i o n e s a m b i e n t a l e s d e l lugar d o n d e s e desarrolla el trabajo, y sus a l r e d e d o r e s , q u e p u e d e n h a c e r l o d e s a g r a d a b l e , m o l e s t o o sujeto a riesgos, lo cual exige q u e el o c u p a n t e d e l c a r g o se a d a p t e b i e n para m a n t e n e r su p r o d u c t i v i d a d y r e n d i m i e n t o e n sus f u n c i o n e s . E v a l ú a n e l g r a d o d e a d a p t a c i ó n d e l e l e m e n t o h u m a n o al a m b i e n t e y al e q u i p o , y facilitan su d e s e m p e f i o . C o m p r e n d e n los siguientes factores d e especificaciones:

, .

1 . A m b i e n t e d e trabajo 2. Riesgos D e s d e el p u n t o d e vista d e los f a c t o r e s d e e s p e c i f i c a c i o n e s , el a n á lisis d e c a r g o s

puede

estructurarse

mediante

un esquema

e s t a n d a r i z a c i ó n q u e facilite, e n gran p a r t e , la r e c o l e c c i ó n d e i n f o r m a c i ó n y p e r m i t a t e n e r u n a b a s e a c e p t a b l e d e c o m p a r a c i ó n e n t r e los cargos.

MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS La d e s c r i p c i ó n y e l análisis d e cargos s o n responsabilidad d e línea y func i ó n d e l staff, e s decir, la línea r e s p o n d e p o r las i n f o r m a c i o n e s ofrecidas, e n tanto q u e la prestación d e servicios d e o b t e n c i ó n y m a n e j o d e inform a c i ó n e s responsabilidad d e l staff, r e p r e s e n t a d o e n primera instancia

A L F A S . A. Resumen R e d a c t a r e n e s p a ñ o l , digitar d o c u m e n t o s e n inglés y e s p a ñ o l , programar reuniones, orientar las visitas y e n c a r g a r s e d e los a r c h i v o s . D e s c r i p c i ó n del cargo •

Recibir, clasificar y distribuir c o r r e s p o n d e n c i a (circulares), c a r p e t a s , informes y folletos, firm a r los c o m p r o b a n t e s d e recibo y archivarlos.

•

P r e p a r a r y digitar c a r i a s y textos e n e s p a ñ o l .

•

E n v i a r textos y a s u n t o s recibidos para compilar los informes.

•

Organizar y m a n t e n e r los a r c h i v o s d e d o c u m e n t o s

c a r t a s - g e n e r a l m e n t e confidencia-

l e s - , y los registros; determinar su localización, c u a n d o s e n e c e s i t e , e informar d e los c o m p r o m i s o s al superior, •

M a n t e n e r los e l e m e n t o s n e c e s a r i o s al c a r g o : material d e oficina, servicios g e n e r a l e s , solicit u d e s y pedidos; participar e n c o m p r o m i s o s m e n o r e s q u e s o n d e responsabilidad d e su s u perior, bien s e a r e c o r d á n d o s e l o o asistiendo a ellos,

•

E j e c u t a r otras t a r e a s r e l a c i o n a d a s c o n l a s descritas, s e g ú n e! criterio d e s u superior.

ANÁLISIS DEL

CARGO

Requisitos intelectuales •

Instrucción b á s i c a : s e c u n d a r i a ; s e c r e t a r i a d o o equivalente, c o n conocimientos e n digitación d e textos.

•

E x p e r i e n c i a d e trabajo: familiaridad c o n l a s n o r m a s y f u n c i o n e s del c a r g o .

•

O t r a s aptitudes: personalidad a t r a y e n t e y cortés, c a r á c t e r discreto y r e s p o n s a b l e , b u e n a r e d a c c i ó n , rapidez digital, fluidez v e r b a l , memoria a s o c i a t i v a d e n o m b r e s , datos y f i s o n o m í a s , c a p a c i d a d d e síntesis y d e desarrollo, coordinación mental y e x c e l e n t e razonamiento a b s tracto, noción del tiempo y c a p a c i d a d p a r a p r e v e r n u e v a s s i t u a c i o n e s y a d a p t a r s e a e l l a s .

Responsabilidad •

Contactos:

m u c h a discreción e n a s u n t o s confidenciales y t a c t o para lograr c o o p e r a c i ó n ;

trabajo e n q u e la f r e c u e n c i a d e los c o n t a c t o s e s muy a c e n t u a d a . C o n d i c i o n e s d e trabajo •

A m b i e n t e d e trabajo: propio d e oficinas, s a l a s d e r e u n i o n e s .

F i g u r a 8.5 Ejemplo d e descripción y análisis d e un cargo.

por el analista d e cargos*, q u i e n p u e d e ser un e m p l e a d o especializado del staff, el jefe del d e p a r t a m e n t o e n q u e está l o c a l i z a d o el c a r g o q u e v a a describirse y analizarse, o el p r o p i o o c u p a n t e

del c a r g o .

Los m é t o d o s q u e m á s se utilizan e n la d e s c r i p c i ó n y el análisis d e cargos son: 1. O b s e r v a c i ó n directa 2. C u e s t i o n a r i o 3. Entrevista directa 4. M é t o d o s mixtos En seguida estudiaremos por s e p a r a d o c a d a u n o d e los m é t o d o s d e -descripción y análisis d e los cargos.

Método de observación directa Es u n o d e los m é t o d o s m á s utilizados, tanto por ser e l más antiguo históricamente

c o m o por su eficiencia. S u a p l i c a c i ó n resulta m u c h o más eficaz

c u a n d o se c o n s i d e r a n estudios d e m i c r o m o v i m i e n t o s , y d e t i e m p o s y m é t o d o s . El análisis del c a r g o se e f e c t ú a ^ ¿ e t v a n d o ^ a j _ o g j p a n t ^ go, d e m a n e r a djrecta y j d i n á m i c a , en^pleno..^^^ mTéÍit7as"eí analista d e cargos a n o t a los datos c l a v e d e su o b s e r v a c i ó n e n la hoja d e análisis d e cargos. Es más r e c o m e n d a b l e para aplicado a los trabajos q u e c o m p r e n d e n o p e r a c i o n e s m a n u a l e s o q u e s e a n sencillos y repetitivos. A l g u n o s cargos rutinarios permiten la o b s e r v a c i ó n directa, pues

El analista d e cargos " d e d u c e , analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del ocupante, que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la utilización de trabajadores y otras prácticas d e personal. Estudia cargos desempeñados en la industria, el comercio y otras organizaciones y elabora descripciones de elementos d e los cargos y d e los requisitos físicos e iníelectuaies q u e d e b e cumplir el o c u pante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios d e orientación para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la contratación d e trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas d e evaluación d e salarios y recomienda cambios en la clasificación d e los cargos; prepara organigramas, elabora monografías -mediante la descripción de patrones o tendencias industriales-; diseña pruebas para medir c o n o cimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la búsqueda ocupacional relacionada. En United States Employment Service, D/ct/onary oí Occupational Tilles, V o l . 1, Definiíions of Titles, Washington, Uríited States Government Printing Office, 1949, p. 818.

el v o l u m e n d e c o n t e n i d o m a n u a l p u e d e verificarse c o n facilidad m e d i a n te la o b s e r v a c i ó n . D a d o q u e n o e n t o d o s ios c a s o s la o b s e r v a c i ó n respond£^odas_.Ja.s_pregTjñfas'^m~H¡s^^

dudas, por l o ' g e n e r á r v a " ^ '

a c o m p a ñ a d a - d e e n t r e v i s t a y análisis c o n el o c u p a n t e d e ! c a r g o ó c o n e l ' sjjgen^sau-^

• • -

Características: a. El analista d e cargos recolecta los d a t o s a c e r c a d e un c a r g o m e d i a n t e la o b s e r v a c i ó n d e las actividades q u e realiza el o c u p a n t e d e éste. b. La participación del analista d e cargos e n la r e c o l e c c i ó n d e la informac i ó n e s activa; la d e l o c u p a n t e e s pasiva.

Venlajasi a. V e r a c i d a d d e los datos o b t e n i d o s , d e b i d o a q u e se originan e n una sola f u e ñ t é ' ( a n a [ í s ^ g L e _ Q a ^

y ai h e c h o d e q u e ésta sea ajena a los

intereses d e q u i e n e j e c u t a el trabajo. b. N o requ¡ere...que_el„acupáote.,deJ..cargo-deje.de.realizar.sus.Lat^ c. M é t o d o ideal para aghcado^enj:.argos,.s^e^^^ d. C o r r e s p o n d e n c i a a d e c u a d a entre los datos obtenidos y la fórmula básic a del análisis d e cargos ( q u é h a c e , c ó m o lo h a c e y por q u é lo h a c e ) . Desventajas: a. C o s t o ejeyaclo p o r q u e el analista d e c a r g o s requiere invertir bastante t i e m p o para q u e el m é t o d o sea c o m p l e t o . b. La simple o b s e r y a c i ó n , sin el c o n t a c t o directo y v e r b a l c o n el o c u p a n t e del" c a r g o , no

permije,:Qb.tener.,datosJmportaDies.parcLe[^^^

c. N o se r e c o m i e n d a a p l i c a r l o e n c a r g o s q u e n o s e a n s e n c i l l o s ni repetitivos. S e a c o n s e j a q u e este m é t o d o se a p l i q u e e n c o m b i n a c i ó n c o n otrjas. para q u e el análisis sea m á s c o m p l e t o y preciso.

Método del cuestionario P a r a realizar el análisis, se solicita a! personal (en g e n e r a l , los q u e ejercen e l c a r g o q u e será analizado, o sus jefes o supervisores) q u e diligencie un cuestionario d e análisis d e cargos y registre todas las indicaciones posibles a c e r c a del cargo, su c o n t e n i d o y sus características. C u a n d o se trata d e una gran cantidad d e cargos semejantes, d e naturaleza rutinaria y burocrática, es m á s rápido y e c o n ó m i c o elaborar un c u e s t i o n a r i o q u e s e distribuya a t o d o s los o c u p a n t e s d e e s o s c a r g o s . El cuestionario d e b e elaborarse d e m a n e r a q u e permita o b t e n e r respuestas correctas e injorniadOT_úü[^^^ 55^1ÍCl2S'^P^"^? del c a r g o y su superior para establecer la pertinencia y a d e c u a c i ó n " de'ia^s'^re'gLTñtasTT éIJminaf [o^^^^^^

hecesarios;~las-

d i s t o r s i o n e s , la falta d e r e l a c i ó n o las p o s i b l e s arñ'E^uedácles d e las preguntas. Características: a. La r e c o l e c c i ó n d e datos sobre un cargo se e f e c t ú a m e d i a n t e un c u e s tionario d e análisis del cargo, q u e llena el o c u p a n t e o su superior. ^.j."I

b. La p a r t i d g a c i ó n ^ e l anj.|ista d^^

d e datos es pasiva

(recibe el cu^tionario);,Ía,del .ocupante e s . a c j j v a ^ Ventajas:

•.

el cuestionario).

a. Los^j;upajites^del cargo..y. sus-jefes dir_ec^ ióarjo-Gonjunta-osecuencialrnente; d e esta m a n e r a se p r o p o r c i o n a una visión m á s amplia d e su c o n t e n i d o y d e sus características, a d e m á s d e q u e participan varias instancias jerárquicas. b. Este m é t o d o es e l m á s e c o n ó m i c o para el análisis d e c a r g o s . c. T a m b i é n e£_el_qjje_más pers^^^

pues el cuestionario p u e d e

ser distribuido aTodos los o c u p a n t e s d e c a r g o s y d e v u e l t o c o n relativa rapidez, tan pronto c o m o lo h a y a n r e s p o n d i d o . Esto n o o c u r r e c o n los d e m á s m é t o d o s d e análisis d e cargos.

d . Es el m é t o d o ideal para analizar c a r g o s d e alto nivel, sin afectar el t i e m p o ni las actividades d e los ejecutivos.

'""^

Desventajas: a. N o se r e c o m i e n d a su aplicación en cargos d e bajo nivel, e n los cuales el o c u p a n t e tiene dificultad para interpretarlo y responderlo p o r escrito. b.

l:xigequeje^me.y.se.elahQ.recoixcuidado^

c. Tiendeîej:.superíiciaL.o_.distoxsioj3adoênJo referente_â la,^c^ las respuestas escritas.

Método de la entreyj^ El e n f o q u e m á s flexible y^pnoductiyo e n el análisis d e cargos e s la entrevista q u e el analista h a c e al o c u p a n t e del c a r g o . Si está bien estructurada, p u e d e o b t e n e r s e información a c e r c a d e t o d o s los aspectos del c a r g o , la naturaleza y la s e c u e n c i a d e las diversas tareas q u e c o m p r e n d e el cargo, y d e los p o r q u é s y los c u á n d o . P u e d e h a c e r s e c o n relación a las habilidad e s requeridas para o c u p a r el c a r g o , p e r m i t e intercambiar información o b t e n i d a d e los o c u p a n t e s d e otros c a r g o s semejantes, verificar las i n c o h e r e n c i a s e n los i n f o r m e s y, si e s n e c e s a r i o , consultar al supervisor i n m e d i a t o para a s e g u r a r s e d e q u e los detalles o b t e n i d o s s o n v á l i d o s . G a r a n t i z a una i n t e r a c c i ó n frente.a,fiente e n t r e el analista y el e m p l e a d o , lo c u a l p e r m i t e ia eljmjnación^de du^a^^ y d e s c o n f i a n z a s , p r i n c i p a l m e n t e frente a e m p l e a d o s o b s t r u c t o r e s y o b s t i n a d o s . En la a c t u a l i d a d , los resp o n s a b l e s d e e l a b o r a r los p l a n e s d e análisis d e c a r g o s p r e f i e r e n este m é t o d o b a s a d o en el c o n t a c t o d i r e c t o y e n los m e c a n i s m o s d e c o l a b o ración y p a r t i c i p a c i ó n . El m é t o d o d e la entrevista directa consiste e n r e c o l e c t a r los e l e m e n tos r e l a c i o n a d o s c o n el c a r g o q u e se p r e t e n d e analizar, m e d i a n t e un acerc a m i e n t o directo y verbal c o n el o c u p a n t e o c o n su jefe directo. P u e d e realizarse c o n u n o d e ellos o c o n a m b o s , j u n t o s o s e p a r a d o s . Características: a. La r e c o l e c c i ó n d e datos se lleva a c a b o m e d i a n t e una entrevista del analista c o n el o c u p a n t e del c a r g o , en la q u e se h a c e n preguntas y se dan respuesta^ verbales.__ b. La participación del analist^^^_ddocL[pant.g..deicargQ..es_ activa.

Ventajas: a. Los datos relativos a un cargo se obtienen d e q u i e n e s lo c o n o c e n mejor. b. H a y posibilidad d e analizar y aclarar todas las d u d a s . c. Este m é t o d o es^el„dejTiejor^aJidad_y el q u e p r o p o r c i o n a m a y o r rendim i e n t o en el análisis, d e b i d o T í a m a n e r a racional d e reunir los datos. d . N o tiene c o n t r a i n d i c a c i o n e s . Puede_aplicarse^.cualgyi.^^^^^^ d e cargo.

Desventajas: a. U n a entrevista mal c o n d u c i d a p u e d e llevar a q u e el personal r e a c c i o ne d e m o d o negativo, no la c o m p r e n d a ni a c e p t e sus objetivos. b. P u e d e generar confusión entre o p i n i o n e s y h e c h o s . c. S^p]e!TÍe_demas]ad£_^%^

si el analista d e c a r g o s no se prepara

bien para realizarla.

d. C o s t o £ p e j a t ¡ v o e j e v a d o i , exige analistas expertos y parálisis del trabajo de[3:jjgcmte^del_carga

F ^^^ií/letbdbs t

Observación Cuestionario Entrevista

•

"áéí a n a l i s t a activa pasiva activa

Páríleipación? ' •

i'-

' Í> pasiva activa activa

F i g u r a 8.6 Tipo de participación e n la recolección d e datos sobre el cargo.

Métodos mixtos Es e v i d e n t e q u e c a d a u n o d e los m é t o d o s d e análisis p o s e e ciertas c a r a c terísticas, ventajas y desventajas. Para contrarrestar J a s desventajas y ob-

.ígnerjJjTiayor p r o v e c h o p o s i b l e . d e las ventajas, se r e c o m i e n d a utilizar m é t o d o s nrijxtos, c o m b i n a c i o n e s e c l é c t i c a s d e d o s o m á s m é t o d o s d e

a n a í i s í s r i o s rñas utilizados s o n :

a. C u e s t i o n a r i o y entrevista, a m b o s ^ c o n ^ ^ c u p a n j e ^ e ^

Pnmero

el o c u p á r í f é r e s p ó h d F e r cuestión a n o y d e s p Ü e f p r e s e n t a una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá c o m o referencia. b. C u e s t i o n a r i o c o n el o c u p a n t e y entrevista c o n j e l superior para profun-

dizarj^aclaranoraá

' '

c. Cuestioiiarioj^^entrevista, a m b o s c o n e l . j u p e r i o r . d. O b s e r y a d ó n _ d i r e c t a _ ^ ^

c o n el

superior». e. CuesüoiiariQ^f. obsejxacLójiiJirecta^ a m b o s c o n e l o c u p a n t e del c a r g o . f.

C.uesíÍQaadQ-.cQJi el superior y o b s e r v a c i ó n directa c o n d o c u p a n t e , cjel.capgov-ete.'-

—

La e l e c c i ó n d e estas c o m b i n a c i o n e s d e p e n d e r á d e las particularidades d e c a d a e m p r e s a , c o m o objetivos del análisis y d e s c r i p c i ó n d e cargos, p e r s o n a l disponible para esta tarea, e t c .

ETAPAS DEL ANÁLISIS DE CARGOS En síntesis, un p r o g r a m a d e análisis d e c a r g o s c o m p r e n d e tres e t a p a s :

Etapa de planeación Fase e n q u e se p l a n e a c u i d a d o s a m e n t e t o d o el trabajo d e l análisis d e c a r g o s ; e s una fase d e oficina y d e laboratorio. La p l a n e a c i ó n del análisis d e cargos requiere los siguientes p a s o s : 1 . Determinación

de los cargos que deben

describirse,

analizarse e incluir-

se e n e l p r o g r a m a d e análisis, así c o m o d e sus características, naturaleza, tipología, etc.

2. Elaboración

del organigrama de cargos y ubicación d e los cargos en éste.

Al ubicar un cargo e n el organigrama, se logran definir los siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área d e actuación. 3. Elaboración

del cronograma

de trabajo,

q u e e s p e c i f i q u e por d ó n d e se

iniciará el p r o g r a m a d e análisis, el cual p o d r á c o m e n z a r e n las escalas superiores y d e s c e n d e r g r a d u a l m e n t e hasta las inferiores, o viceversa, o e m p e z a r e n las intermedias o desarrollar una s e c u e n c i a horizontal, por áreas d e la e m p r e s a . 4. Elección

del

[de los) método{s)

de análisis que va(n)

a aplicarse.

Los

m é t o d o s a d e c u a d o s se e s c o g e n s e g ú n la naturaleza y las características d e los cargos q u e han d e analizarse. En g e n e r a l , se eligen varios m é t o d o s d e análisis p o r q u e es difícil q u e los c a r g o s t e n g a n naturaleza y características semejantes. La e l e c c i ó n r e c a e r á e n los m é t o d o s q u e presenten ias m a y o r e s ventajas o, por lo m e n o s , las m e n o r e s desventajas respecto d e los cargos q u e v a n a analizarse. 5. Selección

de los factores de especificaciones

que se utilizarán e n el a n á -

lisis, basada e n d o s criterios: a. Criterio de universalidad.

Los factores d e e s p e c i f i c a c i o n e s d e b e n estar,

d e alguna m a n e r a , presentes e n la totalidad d e los cargos q u e se analizarán o, p o r lo m e n o s , e n 7 5 % d e éstos para c o m p a r a r las características ideales d e los o c u p a n t e s ; por d e b a j o d e e s e p o r c e n t a j e , el factor d e s a p a r e c e y d e j a d e ser a d e c u a d o para la c o m p a r a c i ó n . b. Criterio

de discriminación.

Los factores d e e s p e c i f í c a c i o n e s - d e b e n v a -

riar, según el cargo. En otros términos, no p u e d e n ser constantes o uniformes. P o r e j e m p l o , el factor d e e d u c a c i ó n básica necesaria resp o n d e al criterio d e universalidad, p o r q u e t o d o s los cargos exigen cierto nivel d e instrucción o e s c o l a r i d a d , p e r o t a m b i é n r e s p o n d e al criterio d e discriminación, y a q u e t o d o s los cargos r e q u i e r e n grados diferentes d e escolaridad, d e s d e la primaria, i n c o m p l e t a o c o m p l e t a , hasta la e d u c a c i ó n superior. Para satisfacer el criterio d e universalidad, los cargos se distribuyen g e n e r a l m e n t e e n varios sistemas: cargos d e supervisión, por meses, p o r horas, etc., p o r q u e son p o c o s los factores d e especificaciones q u e logran cubrir la a m p l i a g a m a d e características d e los cargos d e una organización.

6. Dimensionamiento

de los factores

de especificaciones.

D e t e r m i n a r el

c a m p o o a m p l i t u d d e v a r i a c i ó n d e c a d a factor d e n t r o d e l c o n j u n t o d e c a r g o s q u e se p r e t e n d e analizar. La a m p l i t u d d e v a r i a c i ó n c o r r e s p o n d e a la distancia c o m p r e n d i d a e n t r e el límite inferior ( m í n i m o ) y el límite superior ( m á x i m o ) q u e un factor presenta e n u n c o n j u n t o d e cargos. U n factor se d i m e n s i o n a para adaptar o ajustar el instrumento d e m e d i d a q u e representa al o b j e t i v o q u e se p r e t e n d e medir. En el f o n d o , los factores d e e s p e c i f i c a c i o n e s c o n s t i t u y e n un c o n j u n t o d e i n d i c a d o r e s para analizar un c a r g o . S e h a c e necesario d i m e n s i o n a H o s para e s t a b l e c e r q u é s e g m e n t o d e su totalidad servirá para analizar d e t e r m i n a d o c o n j u n t o d e c a r g o s . P o r e j e m p l o , el factor d e e s p e c i f i c a c i o nes e d u c a c i ó n básica necesaria, c u a n d o se aplica a c a r g o s por horas n o calificados, p o d r á tener un límite inferior (alfabetización) y uno superior ( e d u c a c i ó n primaria c o m p l e t a ) diferentes d e c u a n d o se aplica a c a r g o s d e supervisión; e n este c a s o , el límite inferior ( e d u c a c i ó n primaria c o m p l e t a ) y el superior ( e d u c a c i ó n superior c o m p l e t a ) s o n b a s tante e l e v a d o s . 7. Gradación

de los factores

de especificaciones.

C o n s i s t e e n transfor-

m a r l o s d e v a r i a b l e c o n t i n u a (a la q u e p u e d e asignársele c u a l q u i e r v a l o r a lo largo d e su a m p l i t u d d e v a r i a c i ó n ) e n v a r i a b l e discreta o d i s c o n t i n u a (a la q u e p u e d e n asignársele sólo d e t e r m i n a d o s v a l o r e s q u e r e p r e s e n t a n s e g m e n t o s d e su a m p l i t u d d e v a r i a c i ó n ) . U n

factor

d e e s p e c i f i c a c i o n e s se g r a d ú a p a r a facilitar y simplificar su aplicac i ó n . En g e n e r a l , el n ú m e r o d e g r a d o s d e un factor d e e s p e c i f i c a c i o n e s s e sitúa e n t r e 4, 5 o 6 g r a d o s . E n c o n s e c u e n c i a , c a d a f a c t o r p o d r á t e n e r sólo 4, 5 o 6 g r a d o s d e v a r i a c i ó n , e n v e z d e p o s e e r n v a l o r e s continuos.

Etapa de preparación E n esta fase se aprestan las p e r s o n a s , los e s q u e m a s y los materiales d e trabajo: 1 . R e c l u t a m i e n t o , s e l e c c i ó n y e n t r e n a m i e n t o d e los analistas d e cargos q u e c o n f o r m a r á n el e q u i p o d e trabajo. 2. P r e p a r a c i ó n del m a t e n a l d e trabajo (formularios, folletos, materiales, e t c . ) .

3. Disposición del ambiente (informes a la dirección, a la gerencia, a la supervisión y a todo el personal incluido e n el programa d e análisis d e cargos). 4. R e c o l e c c i ó n previa d e datos ( n o m b r e s d e los o c u p a n t e s d e los cargos q u e se analizarán, e l a b o r a c i ó n d e una relación d e los e q u i p o s , herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados p o r los o c u p a n t e s d e los cargos).

La e t a p a d e p r e p a r a c i ó n p u e d e desarrollarse d e m a n e r a simultánea c o n la e t a p a d e p l a n e a c i ó n .

Etapa de ejecución E n esta fase se r e c o l e c t a n los datos relativos a los c a r g o s q u e v a n a analizarse y se r e d a c t a el análisis. 1 . Recolección d e datos sobre los cargos mediante el (los) método(s) d e análisis elegido(s) (con el ocupante del cargo o c o n el supervisor inmediato). 2 . S e l e c c i ó n d e los datos o b t e n i d o s . 3. R e d a c c i ó n provisional del análisis, h e c h a por el analista d e c a r g o s . 4 . P r e s e n t a c i ó n d e la r e d a c c i ó n provisional d e l análisis al supervisor i n m e d i a t o , para q u e la ratifique o la rectifique. 5. R e d a c c i ó n definitiva del análisis del c a r g o . 6. P r e s e n t a c i ó n d e la r e d a c c i ó n definitiva del análisis del cargo, para la a p r o b a c i ó n (al c o m i t é d e cargos y salarios, al e j e c u t i v o o al o r g a n i s m o responsable d e oficializado e n la o r g a n i z a c i ó n ) .

OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE CARGOS La a p l i c a c i ó n d e los resultados del análisis d e c a r g o s es m u y amplia: reclut a m i e n t o y s e l e c c i ó n d e persona!, identificación d e n e c e s i d a d e s d e c a p a c i t a c i ó n , definición d e p r o g r a m a s d e c a p a c i t a c i ó n , p l a n e a c i ó n d e la fuerza

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL N o m b r e : pintor d e mantenimiento

CARGO S e c c i ó n : industrial

R e s u m e n : pintar c o n pistola o broctia superficies m e t á l i c a s y d e m a d e r a q u e p e r t e n e c e n a la empresa. DESCRIPCIÓN DEL CARGO • P r e p a r a r las superficies q u e v a n a pintarse, r a s p á n d o l a s , lijándolas y quitando los residuos d e pintura. P a s a r v a r i a s c a p a s d e masilla sintética c o n rapidez. • P r e p a r a r las pinturas q u e v a n a utilizarse, m e z c l á n d o l a s c o n otras pinturas, disolventes, s e c a n t e s y pigmentos, e n c a n t i d a d e s c o n v e n i e n t e s fiasta a l c a n z a r el color y la textura i d e a l e s . Introducir la pintura e n un compresor, c o n e c t a r el equipo a i c o m p r e s o r y regular et flujo m e d i a n t e v á l v u l a s . P r o t e g e r c o n tiras d e p a p e l o cinta las superficies q u e no d e b e n pintarse. Dirigir la pistola h a c i a las partes q u e v a n a pintarse y realizar movimientos a c o m p a s a d o s e n sentidos vertical, horizontal y circular; lijar las c a p a s d e pintura d e s p u é s d e q u e s e s e q u e n , a n t e s d e aplicar otra c a p a , h a s t a a l c a n z a r el a c a b a d o perfecto. R e t o c a r con brocha las partes inaccesibles. • • •

P i n t a r m a n u a l m e n t e las p a r e d e s y las f a c h a d a s d e los edificios y l a s p l a c a s , utilizando p i n c e les, b r o c h a s y escobillas. Dibujar ribetes y logotipos e n ias superficies pintadas. C o n s e r v a r el equipo utilizado, quitando los residuos y limpiando el c a ñ ó n d e la pistola con líquidos diluyentes y g a s a . E j e c u t a r otras t a r e a s r e l a c i o n a d a s con las y a descritas, a juicio d e s u superior.

ANÁLISIS DEL

CARGO

A. Requisitos intelectuales: • E d u c a c i ó n : primaria. O p e r a c i o n e s c o n n ú m e r o s enteros, conocimiento d e materiales utilizad o s e n los p r o c e s o s d e pintura. • E x p e r i e n c i a : un a ñ o (por lo m e n o s ) ; periodo q u e s e juzga n e c e s a r i o p a r a adquirir las habilid a d e s y familiarizarse por completo c o n s u c a m p o d e a c t i v i d a d . • A p t i t u d e s : inteligencia (grupo medio inferior), introversión equilibrada, iniciativa, espíritu critico y creativo, resistencia a la fatiga física y, en especial, a la visual, percepción discriminatoria y diferencial (aguda), gran destreza manual, rapidez d e reacción ante los estímulos, a g u d e z a visual. B. R e q u i s i t o s f í s i c o s : • E s f u e r z o f í s i c o : movimiento c o n s t a n t e d e brazos y piernas, coordinación d e movimientos d e los b r a z o s : verticales, horizontales y circulares, firmeza e n el pulso, articulación d e la rodilla y ei cuello p a r a a g a c h a r s e , l e v a n t a r s e , subir y bajar e s c a l e r a s ; el trabajo s e e j e c u t a d e pie, C. R e s p o n s a b i l i d a d implícita: • P a t r i m o n i o : las pérdidas p a r c i a l e s o totales p u e d e n c o m p r o b a r s e por lo q u e dice el obrero r e s p e c t o dei material e m p l e a d o y la m a n o d e obra d e s p e r d i c i a d a ; e s poco probable q u e s e c a u s e n d a ñ o s a! e q u i p o ( p é r d i d a s p e q u e ñ a s ) , D. C o n d i c i o n e s d© t r a b a j o : • A m b i e n t e : condiciones ligeramente d e s a g r a d a b l e s debido a la p r e s e n c i a d e polvo d e lija, e m a n a c i o n e s d e la pintura - c o n s i d e r a d a s perjudiciales p a r a la s a l u d del o c u p a n t e - , olores, ruido, frío y calor ( c o n d i c i o n e s e x t e r n a s d e trabajo). • S e g u r i d a d : c o n d i c i o n e s c o n s i d e r a d a s a v e c e s peligrosas, posíbíes c a í d a s e n trabajos sobre a n d a m i o s ; e s g u i n c e s , e s c o r i a c i o n e s y p e q u e ñ o s cortes d e p o c a g r a v e d a d .

F i g u r a 8.7 Ejemplo d e descripción y análisis de un cargo por horas.

d e trabajo, e v a l u a c i ó n d e c a r g o s , p r o y e c t o d e e q u i p o y m é t o d o s d e trabajo, etc. Casi todas las a c t i v i d a d e s d e recursos h u m a n o s se basan e n la i n f o r m a c i ó n q u e p r o p o r c i o n a el análisis d e cargos. Los objetivos del análisis y la d e s c r i p c i ó n d e c a r g o s son m u c h o s , pues éstos constituyen la b a s e d e cualquier p r o g r a m a d e R H . Los principales objetivos s o n ; 1. A y u d a r a la e l a b o r a c i ó n d e los a n u n c i o s , d e m a r c a c i ó n del m e r c a d o d e m a n o d e o b r a d o n d e d e b e reclutarse, etc., c o m o base para el reclutam i e n t o d e personal. 2 . D e t e r m i n a r el perfil del o c u p a n t e del c a r g o , d e a c u e r d o c o n el cual se a p l i c a r á n las p r u e b a s a d e c u a d a s , c o m o b a s e p a r a la s e l e c c i ó n del personal. 3. Suministrar el material necesario, según el c o n t e n i d o d e los programas d e c a p a c i t a c i ó n , c o m o b a s e para la c a p a c i t a c i ó n del personal. 4. D e t e r m i n a r las escalas salariales - m e d i a n t e la e v a l u a c i ó n y clasificac i ó n d e c a r g o s - , según la posición d e los c a r g o s e n la e m p r e s a y el nivel d e los salarios e n el m e r c a d o d e trabajo, c o m o b a s e para la a d m i nistración d e salarios.

.. ,. _

5. Estimular la m o t i v a c i ó n del p e r s o n a l para facilitar la e v a l u a c i ó n dei d e s e m p e ñ o y el mérito f u n c i o n a l . 6. Servir d e guía dei supervisor e n el trabajo c o n sus s u b o r d i n a d o s , y guía del e m p l e a d o para el d e s e m p e ñ o d e sus f u n c i o n e s . 7. Suministrar a la s e c c i ó n higiene y seguridad industrial los datos relacion a d o s para minimizar la insalubridad y peligrosidad d e ciertos cargos.

RESWMÉW:;#iiÍlíiyyj:^ C u a n d o los c a r g o s son d i s e ñ a d o s por los d e m á s o r g a n i s m o s , la A R H d e b e describirlos y a n a l i z a d o s para administrarlos m e j o r , al e s t a b l e c e r c u á l e s son las características, habilidades, aptitudes y c o n o c i m i e n t o s q u e r e q u i e r e n los o c u p a n t e s d e los c a r g o s . Corí el fin-de c o n o c e r m e j o r las

e x i g e n c i a s q u e los c a r g o s i m p o n e n a sus o c u p a n t e s , el análisis d e carg o s se d i s t r i b u y e e n c u a t r o g r u p o s d e f a c t o r e s : requisitos intelectuales, requisitos físicos, r e s p o n s a b i l i d a d e s implícitas y c o n d i c i o n e s d e trabajo. Los

m é t o d o s d e análisis d e c a r g o s s o n la o b s e r v a c i ó n , la entrevista, el

c u e s t i o n a r i o y los m é t o d o s mixtos. En g e n e r a l , el análisis d e c a r g o s exige tres e t a p a s : p l a n e a c i ó n , p r e p a r a c i ó n y e j e c u c i ó n . En el f o n d o , la d e s c r i p c i ó n y el análisis d e c a r g o s r e p r e s e n t a la b a s e f u n d a m e n t a l

c u a l q u i e r trabajo d e A R H , p u e s p e r m i t e a y u d a r e n el r e c l u t a m i e n t o y la s e l e c c i ó n d e personal para los c a r g o s , la c a p a c i t a c i ó n , la a d m i n i s t r a c i ó n d e salarios, la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , la h i g i e n e y s e g u r i d a d e n el trabajo, a d e m á s d e informar al superior, o al g e r e n t e d e línea,, el c o n t e nido y las e s p e c i f i c a c i o n e s d e los c a r g o s d e su á r e a , p u e s t o q u e la d e s c r i p c i ó n y e l análisis d e c a r g o s s o n una r e s p o n s a b i l i d a d d e línea y una f u n c i ó n d e staff.

D e s c r i p c i ó n del c a r g o

Cargo

M é t o d o s mixtos

Análisis del c a r g o

Requisitos del c a r g o

Factores d e e s p e c i f i c a c i o n e s

O b s e r v a c i ó n directa

Cuestionario

Entrevista

1 . ¿ C u á l e s son las n o c i o n e s f u n d a m e n t a l e s e n el c o n c e p t o d e cargo? 2. Explique e n q u é consisten la d e s c r i p c i ó n y el análisis del c a r g o . 3. Explique la estructura del análisis d e cargos. 4. Explique las características, las ventajas y las desventajas del m é t o d o d e o b s e r v a c i ó n directa. 5. Explique las características, las ventajas y las desventajas del m é t o d o d e la entrevista. 6. Explique las características, las ventajas y las desventajas del m é t o d o d e l cuestionario. 7. Explique las alternativas d e los m é t o d o s mixtos.

8. Explique las etapas del análisis d e c a r g o s . 9. ¿Cuáles son los objetivos d e la d e s c r i p c i ó n y el análisis d e cargos?

INFORW,El4RA.Atii^¡j"siS.y7DISCUSIÓ^||if^^^

.^r..,

"Sodexho capacita personal para preparar refrigerios"* La filia! brasileña d e la m u l t i n a c i o n a l f r a n c e s a S o d e x h o - e s p e c i a l i z a d a e n p r o v e e r refrigerios a f á b r i c a s , e s c u e l a s y h o s p i t a l e s - d u r ó a l g u n o s a ñ o s " p r o b a n d o " el m e r c a d o d e refrigerios industriales y d e s c u b r i ó q u e es m u y p r o m i s o r i o p e r o riesgoso e n e x t r e m o . C o n s o l i d a d o el e q u i p o d e g e r e n c i a y d e f i n i d a u n a estrategia q u e privilegia la c a l i f i c a c i ó n d e l p e r s o n a l ( b a s e para m a n t e n e r la b u e n a c a l i d a d d e los refrigerios y, p o r c o n s i g u i e n t e , la r e n o v a c i ó n d e los c o n t r a t o s c o n las e m p r e s a s ) , S o d e x h o c r e e estar preparada para c r e c e r d e m o d o a c e l e r a d o . La e s t r u c t u r a d e p e r s o n a l e s t a b l e c i d a p e r m i t e a la e m p r e s a p e n s a r e n el a u m e n t o d e la f a c t u r a c i ó n m e n s u a l . La e m p r e s a o p e r a v a r i o s r e s t a u r a n t e s (el C i t i b a n k y M a n a h e s t á n e n t r e sus c l i e n t e s ) y p r o d u c e c e r c a d e seis mil refrigerios d i a r i o s . La estrategia d e S o d e x h o se orienta a acertar e n lo q u e los ejecutivos d e R H (en general, responsables d e la c o n t r a t a c i ó n d e c o n c e s i o n a r i o s c o m o S o d e x h o ) señalan c o m o falla principal: mala administración d e los restaurantes y altibajos e n la calidad d e los refrigerios. Este p r o b l e m a n o es sólo la principal f u e n t e d e quejas y d e no r e n o v a c i ó n del c o n t r a t o , sino q u e determina el propio perfil del sector. A u n q u e el sistema d e autogestión d e los restaurantes acarrea trastornos a las e m p r e s a s , es el m á s utilizado d e b i d o a los c o n t r a t i e m p o s c a u s a d o s por los c o n c e s i o n a r i o s d e estos servicios. T a n t o es así q u e h o y sólo 2 5 % d e los 4 millones d e refrigerios servidos diariamente

en el país es s u m i n i s t r a d o

por

empresas

concesionarias. P e r s o n a l d e r e s e r v a . A n t e esta situación, es natural q u e la prioridad d e S o d e x h o sea estructurar el sector d e personal. D e b i d o a q u e se p r e t e n d e q u e esta área a p o y e las áreas d e marketing y v e n t a s , la gerencia d e R H se c o n s t i t u y ó antes q u e las d e las d e m á s áreas.

G r a c i a s a su c o n c e p c i ó n , S o d e x h o p u e d e " v e n d e r " a los clientes un m é t o d o d e trabajo q u e c o n c e d e a u t o n o m í a casi total a los administradores d e restaurantes. El sistema p e r m i t e a t e n d e r d e i n m e d i a t o las s u g e r e n cias, p e d i d o s y r e c l a m o s d e las e m p r e s a s c l i e n t e y d e sus e m p l e a d o s usuarios d e los restaurantes. A d e m á s d e invertir d i r e c t a m e n t e e n la c a p a c i t a c i ó n d e l personal asign a d o a e s t e tipo d e responsabilidad, S o d e x h o m a n t i e n e cierto e x c e d e n t e para las e v e n t u a l i d a d e s . En c o n s e c u e n c i a , u n a parte superior a 1 0 % d e los gastos d e n ó m i n a se destina al p a g o d e un p e q u e ñ o c o n t i n g e n t e llam a d o " p e r s o n a l d e r e s e r v a " , g r u p o d e p e r s o n a s calificadas q u e p e r m a n e c e a disposición del sector d e c a p a c i t a c i ó n , sea e n las escuelas d e hotelería francesas o e n la u n i d a d d e S o d e x h o e n E u r o p a o Brasil. Este personal p u e d e sustituir a alguien q u e h a y a d e j a d o la e m p r e s a o p u e d e salir d i r e c t a m e n t e a establecer n u e v o s restaurantes, según la n e g o c i a c i ó n q u e haga la g e r e n c i a c o m e r c i a l . T o d o c l a r o . La p l a n e a c i ó n d e recursos h u m a n o s está e s t r e c h a m e n t e ligada a la política c o m e r c i a l . A l final, d e n a d a sirve q u e los v e n d e d o r e s logren b u e n o s contratos, si es insuficiente el personal t é c n i c o disponible para administrar el restaurante d e n t r o d e los estándares exigidos por el cliente y p r o m e t i d o s por S o d e x h o . Este c o n t i n g e n t e d e reserva p u e d e incluir p e r s o n a l d i r e c t a m e n t e lig a d o al m a n e j o d e restaurantes, o e m p l e a d o s d e nivel m á s e l e v a d o y m á s r e l a c i o n a d o s c o n f u n c i o n e s d e p l a n e a c i ó n y c o o r d i n a c i ó n . En a l g u nos casos, administradores de empresas e ingenieros -incluso c o n cursos d e p o s g r a d o - h a n a c e p t a d o e j e r c e r f u n c i o n e s m e n o s i m p o r t a n t e s d u r a n t e m á s d e un a ñ o o h a c e r p r á c t i c a s e n restaurantes d e l país o d e i exterior. Esta prioridad d a d a a la c a p a c i t a c i ó n t a m b i é n es válida para los o b r e ros. El r e c l u t a m i e n t o d e personal no calificado t a m b i é n se realiza d e m a nera q u e se f a v o r e z c a n la c a p a c i t a c i ó n y el desarrollo. D e esta m a n e r a , e n el m o m e n t o del reclutamiento es m e n o s i m p o r t a n t e lo q u e el c a n d i d a t o s a b e h a c e r q u e la c a p a c i d a d d e aprendizaje d e m o s t r a d a d u r a n t e las p r u e bas y las d o s entrevistas, d e s p u é s d e a p r o b a r un e x a m e n m é d i c o

riguro-

so. En S o d e x h o , a u n q u e el c a r g o n o sea m u y i m p o r t a n t e , se le informa al e m p l e a d o , d u r a n t e el p r o c e s o d e r e c l u t a m i e n t o e iniciación del trabajo, cuáles s o n los planes d e la e m p r e s a y q u é posibilidades d e a s c e n s o ofrec e . P o r e j e m p l o , d e n t r o d e este p r o c e s o , un r e p o s t e r o s a b e q u e p u e d e llegar a ser j e f e d e c o c i n a , lo cual representará un a u m e n t o e n su salario y e n su estatus.

P u e r t a d e e n t r a d a . En !a práctica, S o d e x h o establece el plan d e carrera, m u y utilizado por las empresas e n la actualidad, e n una actividad q u e sólo ahora c o m i e n z a a profesionalizarse. Si se aplica d e m a n e r a a d e c u a d a , el plan d e carrera se v u e l v e interesante no sólo para los e m p l e a d o s sino t a m bién para el empleador, q u e p u e d e garantizar, entre otras ventajas, una o p e r a c i ó n eficiente y confiable porque el personal trabaja motivado. A d e m á s , la e m p r e s a logra a t e n u a r algunos factores negativos, c o m o la r o t a c i ó n . A u n q u e trabaja c o n m a n o d e o b r a m u y inestable (la rotación e n el sector es superior a 1 0 % mensual), S o d e x h o ha logrado b a j a r l o s índices p r o g r e s i v a m e n t e y h o y está c e r c a d e 8 % . P a r a satisfacción d e los ejecutivos d e S o d e x h o , las entrevistas d e d e s v i n c u l a c i ó n muestran q u e la b ú s q u e d a d e un salario mejor no es el m o t i v o q u e impulsa al e m p l e a d o a dejar ia e m p r e s a , sino q u e p r e d o m i n a n algunos f a c t o r e s familiares, c o m o e! c a m b i o d e residencia. P r e o c u p a d a p o r e s t a b l e c e r una política d e recursos h u m a n o s más seria y c o h e r e n t e , S o d e x h o d e t e r m i n ó q u e , salvo e n c o n t a d a s e x c e p c i o n e s , sólo recurrirá al m e r c a d o laboral para contratar p e r s o n a l destinado a los c a r g o s inferiores. S o d e x h o c r e e q u e si m a n t i e n e abierta la puerta d e e n trada sólo a los e m p l e a d o s d e la e m p r e s a y valora la "vajilla d e plata d e la c a s a " , a c o r t o plazo tendrá personal bien e s t r u c t u r a d o y c o n gran e x p e riencia para a p o y a r programas d e expansión, incluso m a y o r e s q u e los q u e lleva a c a b o e n la a c t u a l i d a d . Al final, una v e z q u e a m p l í e su participación e n el s e g m e n t o d e restaurantes e n industrias y oficinas, la e m p r e s a p r e t e n d e abrir n u e v o s frentes para p r o v e e r a escuelas, hospitales, contratistas d e grandes o b r a s públic a s , e incluso a personal q u e trabaja e n plataformas submarinas.

A u n q u e tiene casi 1.400 e m p l e a d o s y llegará a un m á x i m o d e 1.900, M e t a l ú r g i c a Santa Rita S. A . ( M e s a r i s a ) no ha h e c h o todavía un c e n s o d e sus c a r g o s . En otras palabras, M e s a r i s a a ú n n o t i e n e descritos y a n a l i z a d o s los cargos d e los trabajadores p o r horas o por m e s e s . N i siquiera el d e los supervisores, jefes y gerentes. A l b e r t o O l i v e i r a , gerente d e recursos h u m a n o s d e la c o m p a ñ í a , c r e e q u e es el m o m e n t o o p o r t u n o para iniciar una labor d e tal magnitud. S u posición e i m a g e n e n la d i r e c c i ó n es e x c e l e n t e y d e b e lograr q u e la política d e recursos h u m a n o s y la e j e c u c i ó n práctica d e ésta estén bien fundamentada^. Sin e m b a r g o , no tiene e n su

staff p e r s o n a l e x p e r i m e n t a d o y n o p u e d e contratar n u e v o s e m p l e a d o s o especialistas e n el tema, d e b i d o a las restricciones financieras d e la e m presa. O l i v e i r a , d e espíritu liberal y abierto, piensa q u e describir y analizar los c a r g o s es una responsabilidad d e línea d e c a d a jefatura o supervisión, y q u e s e g u r a m e n t e p u e d e a y u d a r e n la f u n c i ó n d e staff a s e s o r a n d o a los jefes y supervisores e n e s e p r o c e s o . Lo m á s difícil sería lograr q u e se a c e p t a r a n estas ideas e instruir a t o d o el personal para c o m e n z a r la labor: e s t a b l e c e r un a m p l i o p r o g r a m a d e análisis y d e s c r i p c i ó n d e cargos d e la empresa. U n p a s o podría ser presentar la idea d e c r e a r una c o m i s i ó n d e descripción y análisis d e cargos a n t e el director presidente, q u i e n s e g u r a m e n t e la a p r o b a r í a si O l i v e i r a la c o o r d i n a r á e n su totalidad; otra idea sería h a c e r q u e la c o m i s i ó n a p r o b a r a todas las e t a p a s d e un p r o g r a m a d e d e s cripción y análisis d e cargos d e la e m p r e s a . O t r a idea sería agrupar los c a r g o s e n tres categorías o c o n j u n t o s : los cargos p o r horas (obreros n o c a l i f i c a d o s , o b r e r o s calificados y o b r e r o s especializados), los cargos p o r m e s e s ( d e la,fábrica y d e la oficina central), y e m p l e a d o s administrativos (supervisores; jefes y gerentes). Para c a d a categoría o c o n j u n t o d e cargos, habría una m e t o d o l o g í a específica d e r e c o l e c c i ó n y p r o c e s a m i e n t o d e datos, y d e participación d e línea. A l b e r t o O l i v e i r a está e n t u s i a s m a d o y nervioso. C o m o e j e c u t i v o d e staff d e b e presentar un plan detallado d e c ó m o desarrollar e l p r o g r a m a d e d e s c r i p c i ó n y análisis d e c a r g o s , d e c ó m o integrar la c o m i s i ó n y, s o b r e t o d o , d e c ó m o c o o r d i n a r un trabajo d e tal m a g n i t u d c o n tan p o c o s subord i n a d o s disponibles. A d e m á s , es n e c e s a r i o q u e c o m p a r t a la información o b t e n i d a m e d i a n t e la d e s c r i p c i ó n y el análisis d e cargos c o n los diferentes sectores o s e c c i o n e s d e su d e p a r t a m e n t o , c o m o r e c l u t a m i e n t o , selecc i ó n , c a p a c i t a c i ó n , higiene y s e g u r i d a d , administración d e salarios, e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , e t c .

Evaluación del desempeño humano

el m u n d o e n q u e v i v i m o s e v a l u a m o s e n t o d o m o m e n t o el d e s e m p e -

ño d e las c o s a s y personas q u e nos r o d e a n . Q u e r e m o s saber hasta d ó n d e llega el v o l u m e n del e q u i p o d e s o n i d o q u e c o m p r a m o s , q u é v e l o c i d a d a l c a n z a nuestro a u t o m ó v i l e n la carretera, c ó m o r e a c c i o n a n nuestros a m i g o s a n t e las situaciones difíciles, c ó m o v a el r e n d i m i e n t o d e los ahorros frente a otras inversiones, c ó m o v a el portafolio d e a c c i o n e s e n la bolsa, c ó m o m a r c h a nuestra e m p r e s a , c ó m o se c o m p o r t a nuestra novia e n m o m e n t o s difíciles, e t c . La e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o es un h e c h o cotidiano e n nuestra vida, así c o m o e n las o r g a n i z a c i o n e s . Las prácticas d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o no s o n n u e v a s . D e s d e e! m o m e n t o e n q u e una p e r s o n a e m p l e a a otra, el trabajo d e ésta última pasa a ser e v a l u a d o e n t é r m i n o s d e c o s t o y b e n e f i c i o . T a m p o c o son recientes los sistemas formales d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o . En la E d a d M e d i a la C o m p a ñ í a d e jesús, f u n d a d a por san I g n a c i o d e Loyola, utilizaba u n sistema c o m b i n a d o d e informes y notas d e las a c t i v i d a d e s y del p o t e n cial d e c a d a uno d e los jesuítas q u e p r e d i c a b a n la religión e n t o d o el m u n d o , e n una é p o c a e n q u e la única forma d e transporte y c o m u n i c a c i ó n era ¡a n a v e g a c i ó n a veta. El sistema se b a s a b a e n autoclasificaciones h e c h a s por los m i e m b r o s d e la o r d e n , informes d e c a d a supervisor a c e r c a d e las actividades d e sus s u b o r d i n a d o s e informes e s p e c i a l e s h e c h o s por c u a l q u i e r jesuíta q u e c r e y e s e tener i n f o r m a c i o n e s a c e r c a d e su propio d e s e m p e ñ o o del d e sus c o m p a ñ e r o s , a las^cuales un superior quizá n o

tenía a c c e s o p o r un m e d i o diferente. M u c h o s a ñ o s d e s p u é s , e n 1 8 4 2 , el S e r v i c i o P ú b l i c o Federal d e los Estados U n i d o s implantó u n sistema d e informes anuales para e v a l u a r el d e s e m p e ñ o d e los f u n c i o n a r i o s ; e n 1880 el ejército e s t a d o u n i d e n s e a d o p t ó el m i s m o sistema. En 1 9 1 8 G e n e r a l M o t o r s desarrolló un sistema d e e v a l u a c i ó n para sus e j e c u t i v o s . N o o b s tante, sólo d e s p u é s d e la S e g u n d a G u e r r a M u n d i a l c o m e n z a r o n a p o p u l a rizarse e n las e m p r e s a s los sistemas d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , a u n q u e la p r e o c u p a c i ó n se o r i e n t a b a e x c l u s i v a m e n t e hacia la eficiencia d e la m á q u i n a para a u m e n t a r la p r o d u c t i v i d a d d e la e m p r e s a . A c o m i e n z o s d e ! siglo X X la escuela d e administración científica inició el fuerte impulso d e la teoría administrativa, c o n el afán d e a p r o v e c h a r la c a p a c i d a d ó p t i m a d e la m á q u i n a , situando a la par el trabajo del h o m b r e y c a l c u l a n d o c o n bastante precisión el r e n d i m i e n t o p o t e n c i a l , el ritmo d e o p e r a c i ó n , la n e c e s i d a d d e l u b r i c a c i ó n , el c o n s u m o d e energía y el tipo d e a m b i e n t e n e c e s a r i o p a r a el f u n c i o n a m i e n t o . El énfasis p u e s t o e n los e q u i p o s y el c o n s i g u i e n t e e n f o q u e mecanicista d e la administración n o resolvieron el p r o b l e m a del a u m e n t o d e la eficiencia d e la o r g a n i z a c i ó n . El h o m b r e , c o n s i d e r a d o a p e n a s c o m o un " o p e r a d o r d e b o t o n e s " , era visto c o m o un o b j e t o m o l d e a b l e a l o s i n t e r e s e s d e la o r g a n i z a c i ó n y

fácilmente

m a n i p u l a b l e , puesto q u e se creía q u e estaba m o t i v a d o ú n i c a m e n t e por intereses salariales y e c o n ó m i c o s . C o n el p a s o del t i e m p o las o r g a n i z a c i o nes lograron resolver p r o b l e m a s r e l a c i o n a d o s c o n la p r i m e r a variable, ia m á q u i n a , p e r o n o los d e la s e g u n d a variable, el h o m b r e . La eficiencia d e las o r g a n i z a c i o n e s estaba a ú n p o r conseguir. El e n f o q u e se invirtió a partir d e la e s c u e l a d e las r e l a c i o n e s h u m a nas, p u e s la p r e o c u p a c i ó n p r i n c i p a l d e los a d m i n i s t r a d o r e s p a s ó a ser el h o m b r e . Las n u e v a s teorías administrativas se p l a n t e a r o n los m i s m o s i n t e r r o g a n t e s q u e tenían q u e v e r c o n la m á q u i n a , p e r o a h o r a r e l a c i o n a d o s c o n el h o m b r e : ¿ C ó m o c o n o c e r y m e d i r las p o t e n c i a l i d a d e s d e l h o m b r e ? ¿ C ó m o lograr q u e a p l i q u e t o t a l m e n t e e s e p o t e n c i a l ? ¿ C u á l es la f u e r z a f u n d a m e n t a l q u e impulsa sus e n e r g í a s a la a c c i ó n ? F r e n t e a tales i n t e r r o g a n t e s surgió una infinidad d e respuestas q u e o c a s i o n a r o n la a p a r i c i ó n d e t é c n i c a s administrativas c a p a c e s d e c r e a r c o n d i c i o n e s p a r a un e f e c t i v o m e j o r a m i e n t o d e l d e s e m p e ñ o h u m a n o d e n t r o d e la o r g a n i z a c i ó n , y una gran c a n t i d a d d e teorías s o b r e la m o t i v a c i ó n p a r a trabajar. La serie d e teorías administrativas y o r g a n i z a c i o n a l e s surgidas c o n p o s t e r i o r i d a d t u v i e r o n u n i m p a c t o f u e r t e y d e f i n i t i v o : la i m p o r t a n c i a d e l ser h u m a n o e n las o r g a n i z a c i o n e s y su p a p e l d i n a m i z a d o r d e los d e m á s r e c u r s o s o r g a n i z a c i o n a l e s , P e r o e s t e p a p e l n o p o d r í a dejarse al azar. Era necesario q u e n o sólo se planeara e implementara el d e s e m p e ñ o

h u m a n o , sino t a m b i é n q u e se e v a l u a r a y orientara h a c i a d e t e r m i n a d o s objetivos comunes.

E N Q U E CONSISTE LA DEL DESEMPEÑO

EVALUACIÓN

N o estamos interesados e n el d e s e m p e ñ o g e n e r a l , sino e n el d e s e m p e ñ o d e l c a r g o , e n el c o m p o r t a m i e n t o d e rol del o c u p a n t e del c a r g o . El d e s e m p e ñ o del c a r g o e s situacional e n e x t r e m o , varía d e p e r s o n a a p e r s o n a y d e p e n d e d e innumerables factores c o n d i c i o n a n t e s q u e influyen p o d e r o s a m e n t e . El v^lor d e las^recomgensas y Iaj3ej;^cepdón d e qu^^^^ p e n s a s d e p e n B e ^ ^ e l ^ s í u e r z o d e t e r m i n a n el v o l u m e n , d e ^ e s f u e r z Tn3ivicliJál"queJa pei^sona_estó

realizar: u n a perfecta relación

ele costo-b^eneficip.j^su v e z , ^ e s f u e r z o i n d i v j d u a T d e p e n d e d e J a s habilid a d e s y c a p a c i d a d e s d e j a pers.Qna y de..su p e r c e p c i ó n del papeUque.., desempeñará." D e este m o d o , el d e s e m p e ñ o del c a r g o está e n función d e f o d á s estas variables q u e lo c o n d i c i o n a n c o n fuerza.

Valor --(.^.i^.A délas .T-Jrecompensas

['Esfuerzo jindividual^gs,

P e r c e p c i ó n d e que, las recompensaéV dependen del' ' ' esfuerzo

Capacidades del Jndiví;d(^o

Desempeño

-•Ckjv.reft^l cargo •.,

j p e r ^ ^ í ín-acerca r del p a p e l , desemieñado

F i g u r a 9.1 Factores que afectan el desempeño del cargo. Fuente: Edward E. Lawler II!, Lyman Porter, "Antecedent Attitudes of Effe'ctive Managerial Performance", e n Víctor H. Vroom, E d w a r d L Deci (Orgs.), Management and Motivation, Middiesex, Penguin, 1973, p. 256.

La evaluación del d e s e m p e ñ o e s u n a apreciación sistemática d e j desem¿eño_de_cada_^^persona^en el c a r g o

T o d a e v a l u a c i ó n es un p r o c e s o para estimular o juzgar el valor, la e x c e l e n cia, las cualidades d e alguna persona. La e v a l u a c i ó n d e los individuos q u e d e s e m p e ñ a n roles dentro d e u n a organización p u e d e llevarse a c a b o utiliz a n d o varios enfoques, q u e reciben d e n o m i n a c i o n e s c o m o e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , e v a l u a c i ó n del mérito, e v a l u a c i ó n d e los e m p l e a d o s , informes d e progreso, e v a l u a c i ó n d e eficiencia funcional, e t c ' . A l g u n o s d e estos c o n c e p t o s s o n intercambiables. En r e s u m e n , la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o es u n c o n c e p t o d i n á m i c o , y a que.las,Qr.ganizaciQíies.^iempFe.:.evaltian«a:lG&« .?!JLEÍS§dos^nj;igi:tg,gcit^^

A d e m á s , la

e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o constituye u n a t é c n i c a d e dirección imprescindible e n la actividad administrativa. Es^unjiTedio q u e ^ e r n ^ ^ flemas

d e supervisión d e persona^ integración l l e T l i m p l e a d o

aTa"

organización o al c a r g o q u e o c u p a e n la actualidad, d e s a c u e r d o s , d e s a p r o v e c h a m i e n t o d e e m p l e a d o s c o n potencial m á s e l e v a d o q u e el requerido por el c a r g o , m o t i v a c i ó n , etc. S e g ú n los tipos d e p r o b l e m a s identificados, la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o p u e d e a y u d a r a determinar y desarrollar u n a política d e recursos h u m a n o s a d e c u a d a a las necesidades d e la organización.

RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO D e a c u e r d o c o n j a 2oJítica„d.e,i,ecurs.QS^^^^ z a c i ó a l ^ T e s ^ g n s a b i l ^ d a d g^^^

a d o p t a d a p o r la organidel desemperip.hunn.aDa.pue-

d e atn^buirse^aLg§.r^^Qíe^ al m i s m o e^mgleado^ al emgleado^,y...aL,ggrente,e.ti..,

" c o n j u n t o , aj. e.qyÍRO j^JxabgjpTjIJgtganó. 9g • gestión d e personal o a uji. comité d e j e v a l u j c i ó ^

u n a d e estas alternativas i m -

plica u n a filosofía d e a c c i ó n .

El gerente En la m a y o r parte d e las o r g a n i z a c i o n e s , el g e r e n t e es r e s p o n s a b l e d e l d e s e m p e ñ o d e sus s u b o r d i n a d o s y d e su e v a l u a c i ó n . Así, q u i e n e v a l ú a el

m^L^^JIJ^

o^^eLpotencJaLde,desarrollo«p-*-^

En inglés, aparece también c o n diversos nombres; merít rating, personnel review, personnel appraisal, merit evaluation, employee appraisal, performance appraisal, employee rating, progress report, performance evaluatíon, etc.

d e s e m p e ñ o d e l personal es e l p r o p i o g e r e n t e o supervisor, c o n la asesoría d e l ó r g a n o d e gestión d e p e r s o n a l , q u e e s t a b l e c e los m e d i o s y los criterios para tal e v a l u a c i ó n . D a d o q u e e l gerente o el supen/isor n o tien e n c o n o c i m i e n t o especializado para p r o y e c t a r , m a n t e n e r y desarrollar u n plan sistemático d e e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o d e l personal, s j j e c u J j e ^ L ó . r g a n O - d e , gestión de^^pers^^^ acompañar y controlar_el_sistema^enJantq_que_cj_da a u t q n d a d d e línea e v a l u a n d o el trab.ajo d e Jgs^s^^

. esquemaTr'aHaol5br""érsís"tema. En la a c t u a l i d a d , e s t e sistema d e trabajo p r o p o r c i o n a m a y o r libertad y flexibilidad, c o n miras a q u e c a d a gerente s e a gestor d e su p e r s o n a l .

El emBleado.^ A l g u n a s organizaciones m á s d e m o c r á t i c a s p e r m i t e n q u e e l m i s m o individ u o r e s p o n d a por su d e s e m p e ñ o y realice su autoevaliiacLón. E n estas o r g a n i z a c i o n e s c a d a p e r s o n a a u t o e v a l ú a su d e s e m p e ñ o , eficiencia y efic a c i a , t e n i e n d o e n c u e n t a p a r á m e t r o s e s t a b l e c i d o s p o r el gerente o la organización.

IE[mi£leaido.y^Lg^:ente E n la actualidad las o r g a n i z a c i o n e s están a d o p t a n d o u n e s q u e m a dinámic o y a v a n z a d o d e administración d e l d e s e m p e ñ o . A q u í resurge la vieja administración p o r objetivos ( A P O ) , c o n n u e v o s e l e m e n t o s y sin los traumas p r o v o c a d o s por la arbitrariedad, la a u t o c r a c i a y el estado c o n t i n u o d e tensión y aflicción entre las personas i n v o l u c r a d a s , q u e caracterizaron su i m p l e m e n t a c i ó n e n la m a y o r parte d e nuestras o r g a n i z a c i o n e s . A h o r a la A P O es d e m o c r á t i c a , participativa, i n v o l u c r a d o r a y m u y motivadora. En esta A P O q u e e m e r g e , la e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o r e c o r r e los siguientes c a m i n o s : 1 . FjDrmuladórLd£.QtiisíÍyQlPor

consenso.

Primer p a s o e n esta n u e v a A P O

participativa e n q u e los objetivos se e s t a b l e c e n entre el g e r e n t e y el e v a l u a d o , lo cual s u p o n e una v e r d a d e r a negO;c|ación para jjggar a u n c o n s e n s o . L o s objetivos d e b e n establecerse por c o n s e n s o , no d e b e n i m p o n e r s e . La s u p e r a c i ó n d e estos objetivos d e b e representar un b e rieficio para la e m p r e s a y una participación directa del e v a l u a d o e n e s e

b e n e f i c i o , c o m o un p r e m i o o e s q u e m a d e r e m u n e r a c i ó n variable. D e t o d a s m a n e r a s , d e b e ser un i n c e n t i v o f u e r t e y c o n v i n c e n t e

para

dinamizar alguna forma d e c o m p o r t a m i e n t o . 2. Compromiso

personal

en la consecución

de los objetivos

fijados en con-

junto^ En algunos c a s o s s e p r e s e n t a una e s p e c i e d e cont?atoTdrÍTia1"6"''' p s i c o l ó g i c o para caracterizar el a c u e r d o logrado e n c u a n t o a los o b j e tivos q u e d e b e n alcanzarse. S i e m p r e es necesario q u e el e v a l u a d o acei>: te p j e n a m e n t e J p j . , G b j g . t o I s l a c o n d i c i ó n sine qua non d e l sistema. 3. A c t u a c i ó n y negoc/acron c o n el gerente

e n la asignación

y1W^^dJ^^ecS^ío§jj^^Í!¿an^^

Ésta

de los

recursos

¡os objeti-

v o s p o r c o n s e n s o y l o g r a d o el c o m p r o m i s o personal, el paso siguiente es c o n s e g u i r los recursos y m e d i o s necesarios para a l c a n z a r los objetiv o s c o n eficacia. Si no hay recursos ni m e d i o s , los objetivos se tornan inalcanzables. Estos recursos y m e d i o s p u e d e n ser m a t e n a l e s ( e q u i pos, m á q u i n a s , etc.), h u m a n o s ( e q u i p o d e trabajo) o inversiones personales e n c a p a c i t a c i ó n y desarrollo profesional d e ! e v a l u a d o . Representan un c o s t o para alcanzar los objetivos d e s e a d o s . 4. Desempeño.

C o m p o r t a m i e n t o del e v a l u a d o e n la b ú s q u e d a d e los obje-

tivos fijados. A q u í reside el aspecto principal del sistema. El d e s e m p e ñ o cons%i]¿eJa_estraíegLU^ 5. Medición

constante

deJosjesujtado^^^y^comp^^^

^ o t ó T V e r i f í H í a o r r S e los costos y b e n e f i c i o s i n v o l u c r a d o s e n el proc e s o . La m e d i c i ó n d e los resultados, y los objetivos, r e q u i e r e n fundam e n t o s cuantitativos confiables q u e d e n una idea objetiva y clara d e ! f u n c i o n a m i e n t o del p r o c e s o y del esfuerzo d e la p e r s o n a e v a l u a d a . 6. Retroalimentación

intensiva y medición

conjur^^

existir

nTucha informacrón H e retorno y, s o b r e t o d o , a m p l i o a p o y o d e la c o m u n i c a c i ó n para reducir la disonancia y a u m e n t a r la c o h e r e n c i a . Este es u n o d e los aspectos m á s i m p o r t a n t e s del sistema: el e v a l u a d o defag t^íl&L--UDClPe££gB.ción d e córno^ya^rnai^^

En esta c o n c e p c i ó n , la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o n o c o m i e n z a p o r la a p r e c i a c i ó n del p a s a d o , sino p o r la p r e p a r a c i ó n d e l futuro, y se halla m á s

- - -

CTPg""

-mr-

Gerente

Formulación conjunta de objetivos p o r

CompromiSQÍ

Actuación y ;

conaéjpución

negoGlacióni: con e l g e r e i f l a e j í la aslgnac^jpn d e med'iíi's

consenso^

personal ei¡)| cuanto a lá objSilvos fijados

conjuntamente

Desempeño: comportamiento para alcanzar los objetivos - fijado!

^^ces¿os para l a ' consecución de,h objetr

Mediclárí'

aalimeria'ción # intensiva y evaluación conjunta ^ continua dú. 10 :

constante de los resulta->syjW comparación c o n los

otjjetivos filados

i-,

F i g u r a 9.2 P r o c e s o d e administración participativa por objetivos.

o r i e n t a d a h a c i a la p l a n e a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o f u t u r o q u e h a c i a e l j u z g a m i e n t o d e l d e s e m p e ñ o d e l p a s a d o . P e r o n o s e q u e d a sólo e n e s o , sino q u e b u s c a orientar el d e s e m p e ñ o hacia fines n e g o c i a d o s y establecid o s c o n anterioridad, d o t a d o c o n t o d o s los m e d i o s necesarios para c o n seguirlo d e m a n e r a a d e c u a d a , r o d e a r l o d e m e d i c i o n e s a p r o p i a d a s y c o m p a r a t i v a s y, s o b r e t o d o , darle c o h e r e n c i a c o n r e t r o a l i m e n t a c i ó n y e v a l u a c i ó n continuas. Asf se asegura un d e s e m p e ñ o c o n f o r m e a las n e c e s i d a d e s d e la o r g a n i z a c i ó n y los objetivos d e carrera del e v a l u a d o .

Ei equipo de trabajo El e q u i p o d e trabajo t a m b i é n p u e d e e v a l u a r el d e s e m p e ñ o d e c a d a u n o d e sus m i e m b r o s y p r o g r a m a r c o n c a d a u n o d e ellos las m e d i d a s n e c e sarias para m e j o r a r l o c a d a v e z m á s . En este c a s o , e j ^ e ^ i p o r e s p o n d e

£orJa.e.vaiu|icLÓa.del.xlesempeño4e^s!is vosj/metas.

El órgano de gestión de personal Es una alternativa corriente e n organizaciones más conservadoras, a u n q u e están dejando d e practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el órgano d e gestión d e personal responde por la evaluación del d e s e m p e ñ o d e todos los miembros d e la organización. C a d a gerente proporciona la información del d e s e m p e ñ o d e cada e m p l e a d o , la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas d e pasos coordinados por el órgano d e gestión d e personal. C o m o t o d o proceso centralista, exige reglas y normas burocráticas q u e coartan la libertad y la flexibilidad d e las personas involucradas en el sistema. A d e m á s , presenta la desventaja d e trabajar c o n medias y medianas, y no c o n el d e s e m p e ñ o individual y singular d e cada persona. S e basa e n lo genérico y no e n lo particular.

Comité de evaluación En algunas o r g a n i z a c i o n e s , la e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o c o r r e s p o n d e a un ^ o m i t é n o m b r a d o para este fin, y Qonsfituido p o r j m p X e ^ ^ neñteToTrarTsiíoi-Tóírijer^^^

o departa-

rnenU)|I"Rí~e'ste"cásÓ71áevaj^^uagión^es c o 1 e c U v a y J a ^ r e a h ^ ^ d e personas. Los m i e m b r o s p e r m a n e n t e s o estables ( c o m o el presidente d e l á ~ o r g a n i z a c i ó n o su r e p r e s e n t a n t e , el d i r e c t o r d e l ó r g a n o d e g e s t i ó n d e personal y el especialista e n e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o ) participan e n todas las e v a l u a c i o n e s , y su p a p e l e s m a n t e n e r el equilibrio d e los juicios, el a c a t a m i e n t o d e los e s t á n d a r e s y la p e r m a n e n c i a d e l sistema. Los m i e m bros transitorios son el g e r e n t e d e c a d a e v a l u a d o o su supervisor. P e s e a la e v i d e n t e distribución d e fuerzas, esta alternativa t a m b i é n r e c i b e críticas p o r su a s p e c t o centralizador y p o r su espíritu d e j u z g a m i e n t o , e n lugar d e utilizarse e n la o r i e n t a c i ó n y el m e j o r a m i e n t o c o n t i n u o d e l d e s e m p e ñ o . Está e x p u e s t a a las mismas críticas d e l literal anterior. En la actualidad la t e n d e n c i a e s desplazar la responsabilidad p o r ia e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o hacia el m i s m o i n d i v i d u o , j u n t o c o n la particip a c i ó n g e r e n c i a ' , para establecer p o r c o n s e n s o los o b j e t i v o s q u e d e b e n alcanzarse.

Evaluador de 360" Es u n a i n n o v a c i ó n r e c i e n t e e n l a a p r e c i a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o , según la c u a l c a d a (3,eESÜ.oaje.S^Viüuadargor las p e r s o n a s d e su e n t o r n o ; esto signi-

"otros

gerentes

Proveedor . .interno

Gerente

E l pcopiü • iduo

^Cliente .interno

Equipo d e trabajo .

F i g u r a 9.3 Responsabilidad por la evaluación del d e s e m p e ñ o .

f ica q u e cu a[q u ie^per5onjjcoaJ.aJ3Ue.JIi,a^

£ iní§l:.

c a m b i o participa e n la evaluadónjle.,s.u, de.sempei^^ Este tipo d e evalúacíorfrefléjálordJstintoTp^^

d e vista i n v o l u c r a d o s e n el trabajo d e la

p e r s o n a : el superior, los s u b o r d i n a d o s , los,colega.s^Jos pj;oveedcM;e5 n o s y los a í e ñ ^ ^ n t e r n o s participan e n la e v a l u a c i ó n d e su d e s e m p e ñ o , " ^ f é l r í o d o q u e ésta refleje los puntos d e vista d e los diversos individuos i n v o l u c r a d o s e n el trabajo d e c a d a p e r s o n a .

Comité;: "de evaluación del d é s e n i p e ñ o —

Equipo d e trabajo

F i g u r a 9.4 E v a l u a c i ó n d e 360°.

• • iiiiini;

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o es u n asunto q u e ha d e s p e r t a d o n u m e r o sas m a n i f e s t a c i o n e s favorables^ y otras s u m a m e n t e a d v e r s a s e N o o b s t a n te, se ha h e c h o p o c o para lograr u n a verificación real y científica d e sus e f e c t o s . T a m b i é n podría afirmarse q u e mientras la s e l e c c i ó n d e recursos h u m a n o s es u n a e s p e c i e d e c o n t r o l d e c a l i d a d e n la r e c e p c i ó n d e materia prima, la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o es u n a e s p e c i e d e i n s p e c c i ó n d e c a l i d a d e n la línea d e m o n t a j e . Estas d o s analogías se refieren implícitam e n t e a la posición pasiva, sumisa y pesimista del individuo q u e está s i e n d o e v a l u a d o , c o n relación a la o r g a n i z a c i ó n d e la c u a l h a c e o d e s e a h a c e r parte, y al e n f o q u e rígido, m e c a n i z a d o , distorsionado y limitado a c e r c a d e la naturaleza h u m a n a . La e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o n o p u e d e reducirse al simple juicio superficial y unilateral del j e f e c o n r e s p e c t o al c o m p o r t a m i e n t o funcional d e l s u b o r d i n a d o , sino q u e es n e c e s a r i o p r o fundizar u n p o c o m á s , ubicar causas y e s t a b l e c e r perspectivas d e c o m ú n a c u e r d o c o n el e v a l u a d o . Si d e b e modificarse el d e s e m p e ñ o , el m a y o r interesado - e l e v a l u a d o - d e b e saber n o sólo a c e r c a d e l c a m b i o planead o , sino s a b e r t a m b i é n por q u é y c ó m o d e b e r á i m p l e m e n t a r s e éste (si es q u e d e b e i m p l e m e n t a r s e ) , d e b e recibir r e t r o a l i m e n t a c i ó n a d e c u a d a y reducir d i s c r e p a n c i a s c o n r e s p e c t o a su a c t u a c i ó n e n la o r g a n i z a c i ó n . M e y e r , K a y y F r e n c h Jr."* d e s c r i b e n u n estudio científico desarrollado p o r la G e n e r a l Electric C o m p a n y para p r o b a r la eficacia d e su p r o g r a m a tradicional d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o . S e verificó la existencia d e u n a s p e c t o bastante positivo ( m u c h a s personas t i e n e n u n a i d e a f a v o r a b l e a c e r c a d e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o y s u p o n e n q u e t o d o individuo d e b e s a b e r c ó m o le v a e n su c a r g o ) , junto a un a s p e c t o bastante negativ o , según el cual son e x t r e m a d a m e n t e raros los casos d e gerentes q u e p o r su propia iniciativa e m p l e a n el p r o g r a m a d e e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o , y s ó l o lo h a c e n bajo s e v e r o control e i n s p e c c i ó n , a u n q u e s a b e n q u e el sistema b u s c a m e j o r a r el d e s e m p e ñ o d e los s u b o r d i n a d o s .

Harold Mayfield, "In Defense of Performance Appraisal", e n Harvard Business R e w e w , Mar./Abr. de 1960, p. 8 1 . Véase también Alva F. Kindalland, James C a l z a , "Positive Program for Appraisal", en Harvard Business Review, N o v /Dic. d e 1963, p. 153. Douglas M c C r e g o r , " A n Uneasy Look at Performance Appraisal, en Harvard Business Review, May/Jun. de 1957, p. 89. Herbert H . M e y e r , Emanue! Kay, John R. P. French Jr., "Spiit Roles in Performance Appraisal", en G e n e W . Dalton, Paul R. Lawrence (Orgs.), Motivation and Control in Organizations, Homevifood, Richard D. Irvfin, Dorsey Press, 1973, pp. 378-389.

C o m o ocurría e n la m a y o r parte d e las o r g a n i z a c i o n e s , el p r o g r a m a tradicional y a m p l i o d e e v a l u a c i ó n anual del d e s e m p e ñ o , utilizado e n t o n c e s por la G e n e r a l Electric, tenía a.42LP[2?°^^'^°^ principales;

1 . Justificar el p r o c e d i m i e n t o salarial r e c o m e n d a d o p o r el superior. 2. Buscar una oportunidad (motivacional) para q u e ei superior reexaminara el d e s e m p e ñ o del s u b o r d i n a d o , y f o m e n t a r la discusión a c e r c a d e la n e c e s i d a d d e m e j o r a m i e n t o ; e n c o n s e c u e n c i a , el superior p r o y e c t a b a planes y objetivos para mejorar el d e s e m p e ñ o del s u b o r d i n a d o . La m e d i d a m á s urgente consistió e n modificar la estructura y los o b j e tivos del sistema e n la G e n e r a l Electric. La e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o no es un fin e n sí m i s m o , sino un instrum e n t o , un m e d i o , una herramienta para mejorar los resultados d e los r e cursos h u m a n o s d e la empresa. Para alcanzar este objetivo básico -mejorar los resultados d e los recursos h u m a n o s d e la e m p r e s a - , la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o intenta conseguir diversos objefivos intermedios. La evalua-

c i ó n del d e s e m p e ñ o p u e d e tener los siguientes o b j e i i v o s i n t g a i i e d i o s : 1 . A d e c u a c i ó n del individuo al cargo 2.

Capacitación

3. P r o m o c i o n e s

4. i n c e n t i v o salarial por b u e n d e s e m p e ñ o 5. M e j o r a m i e n t o d e las relaciones h u m a n a s e n t r e superiores y subordinados 6. A u t o p e r f e c c i o n a m i e n t o del e m p l e a d o 7. Información básica para la investigación d e recursos h u m a n o s 8. C á l c u l o d e l p o t e n c i a l d e desarrollo d e los e m p l e a d o s 9. Estímulo a la m a y o r p r o d u c t i v i d a d

•

. . '

10. C o n o c i m i e n t o d e los estándares d e d e s e m p e ñ o d e la e m p r e s a 1 1 . R e t r o a l i m e n t a c i ó n (feedback)

d e i n f o r m a c i ó n al individuo e v a l u a d o

1 2 . O t r a s d e c i s i o n e s r e l a c i o n a d a s c o n el p e r s o n a l : transferencias, licencias, e t c . En r e s u m e n , los objetivos f u n d a m e n t a l e s d e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o p u e d e n presentarse d e tres m a n e r a s : 1 , Permitir c o n d i c i o n e s d e m e d i c i ó n del p o t e n c i a l h u m a n o para d e t e r m i nar su p l e n o e m p l e o .

2. Permitir el t r a t a m i e n t o d e los recursos h u m a n o s c o m o u n a i m p o r t a n te v e n t a j a c o m p e t i t i v a d e la e m p r e s a , y c u y a p r o d u c t i v i d a d p u e d e desarrollarse d e m o d o i n d e f i n i d o , d e p e n d i e n d o del sistema d e a d m i nistración.

3. D a r o p o r t u n i d a d e s d e c r e c i m i e n t o y c o n d i c i o n e s d e efectiva participac i ó n a t o d o s los m i e m b r o s d e la o r g a n i z a c i ó n , t e n i e n d o e n c u e n t a , p o r una parte, los objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s y, p o r otra, los objetivos individuales.

BENEFICIOS D E LA EVALUACIÓN DEL D E S E M P E Ñ O C u a n d o un p r o g r a m a d e e v a l u a c i ó n d e ! d e s e m p e ñ o está b i e n p l a n e a d o , c o o r d i n a d o y desarrollado, p r o p o r c i o n a b e n e f i c i o s a c o r t o , m e d i a n o y largo plazos. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la o r g a n i z a c i ó n y la c o m u n i d a d . 1 . Beneficios •

para el jefe:

E v a l u a r m e j o r el d e s e m p e ñ o y el c o m p o r t a m i e n t o d e los s u b o r d i n a d o s , c o n b a s e e n las v a r i a b l e s y los f a c t o r e s d e e v a l u a c i ó n y, s o b r e t o d o , c o n t a n d o c o n un sistema d e m e d i c i ó n c a p a z d e neutralizar la subjetividad.

•

P r o p o n e r m e d i d a s y disposiciones orientadas a m e j o r a r el estándar d é d e s e m p e ñ o d e sus s u b o r d i n a d o s .

•

C o m u n i c a r s e c o n sus s u b o r d i n a d o s para q u e c o m p r e n d a n la m e c á n i c a d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o c o m o un sistema o b j e t i v o , y q u e m e d i a n t e ese sistema p u e d a n c o n o c e r , c u á l es su d e s e m p e ñ o ,

2. Beneficios •

para el subordinado:

- ' '

C o n o c e r las r e g l a s d e j u e g o , e s d e c i r , los a s p e c t o s d e c o m p o r t a m i e n t o y d e d e s e m p e ñ o q u e m á s v a l o r a la e m p r e s a e n sus e m pleados,

•

C o n o c e r cuáles son las expectativas d e su jefe a c e r c a d e su d e s e m p e ñ o , y sus fortalezas y debilidades, s e g ú n la e v a l u a c i ó n d e l j e f e .

•

S a b e r q u é disposiciones o m e d i d a s t o m a el jefe para mejorar su d e s e m p e ñ o (programas d e entrenamiento, capacitación, etc.), y las q u e el propio subordinado deberá tomar por su cuenta ( a u t o c o r r e c c i ó n , m a y o r esmero, m a y o r atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)

•

A u t o e v a l u a r y autocriticar su autodesarrollo y a u t o c o n t r o l . .

3. Beneficios '

para la

organización:

P u e d e evaluar su p o t e n c i a l h u m a n o a c o r t o , m e d i a n o y largo plazos, y definir la c o n t r i b u c i ó n d e c a d a e m p l e a d o .

•

P u e d e identificar los e m p l e a d o s q u e necesitan actualización o perfecc i o n a m i e n t o e n d e t e r m i n a d a s áreas d e a c t i v i d a d , y s e l e c c i o n a r a los e m p l e a d o s q u e t i e n e n c o n d i c i o n e s para a s c e n d e r l o s o transferirlos.

•

P u e d e dar m a y o r d i n á m i c a a su política d e recursos h u m a n o s , ofrec i e n d o o p o r t u n i d a d e s a los e m p l e a d o s (no sólo d e ascensos, sino d e progreso y d e desarrollo personal), estimulando la p r o d u c t i v i d a d y m e j o r a n d o las relaciones h u m a n a s e n e l trabajo.

MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO El p r o b l e m a d e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o d e g r u p o s d e personas e n las o r g a n i z a c i o n e s c o n d u j o a e n c o n t r a r soluciones q u e se transformaron e n m é t o d o s d e e v a l u a c i ó n bastante populares, d e n o m i n a d o s

métodos

tradicionales d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , los c u a l e s varían d e una org a n i z a c i ó n a otra p o r q u e c a d a una t i e n d e a construir su p r o p i o sistema para evaluar el d e s e m p e ñ o d e las personas. En m u c h a s e m p r e s a s es c o rriente e n c o n t r a r varios sistemas específicos q u e c a m b i a n según el nivel y las áreas d e asignación del p e r s o n a l ; p o r e j e m p l o , sistema d e e v a l u a c i ó n d e gerentes, trabajadores p o r meses, p o r horas, v e n d e d o r e s , etc. C a d a sistema sirve a d e t e r m i n a d o s objetivos específicos y a d e t e r m i n a d a s c a racterísticas del personal i n v o l u c r a d o . P u e d e n utilizarse varios sistemas d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o o estructurar c a d a u n o d e éstos e n un m é t o d o d e e v a l u a c i ó n a d e c u a d o al tipo y a las características d e los evaluad o s . Esta a d e c u a c i ó n es d e importancia para la o b t e n c i ó n d e resultados. La e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o es un m e d i o , un m é t o d o , una herramienta, y

n o un fin e n sí m i s m a . Es un m e d i o para o b t e n e r datos e información q u e p u e d a n registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el d e s e m p e ñ o h u m a n o en las organizaciones. En el fondo, la evaluación del d e s e m p e ñ o sólo es un b u e n sistema d e comunicaciones q u e actúa en sentido horizontal y vertical e n la empresa. Los principales m é t o d o s tradicionales d e evaluación del d e s e m p e ñ o s o n : 1. M é t o d o d e las escalas gráficas 2. M é t o d o d e e l e c c i ó n forzada 3. M é t o d o d e investigación d e c a m p o 4. M é t o d o d e incidentes críticos 5. M é t o d o s mixtos

Método de las escalas gráficas Es el m é t o d o d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o m á s utilizado y d i v u l g a d o . A u n q u e , e n apariencia, es el m é t o d o m á s sencillo, su a p l i c a c i ó n exige múltiples c u i d a d o s , c o n el fin d e evitar la subjetividad y los prejuicios del e v a l u a d o r , q u e p o d r í a n causar interferencias c o n s i d e r a b l e s . Es m u y critic a d o p o r q u e r e d u c e los resultados a expresiones n u m é r i c a s m e d i a n t e la a p l i c a c i ó n d e p r o c e d i m i e n t o s m a t e m á t i c o s y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas p o r los e v a l u a d o r e s . Este m é t o d o e v a l ú a el d e s e m p e ñ o d e las p e r s o n a s m e d i a n t e f a c t o res d e e v a l u a c i ó n p r e v i a m e n t e d e f i n i d o s y g r a d u a d o s . U t i l i z a u n f o r m u lario d e d o b l e e n t r a d a , e n d o n d e las filas (horizontales) r e p r e s e n t a n los factores d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , e n t a n t o q u e las c o l u m n a s (verticales) r e p r e s e n t a n los g r a d o s d e v a r i a c i ó n d e tales f a c t o r e s , s e l e c c i o n a d o s p r e v i a m e n t e para definir e n c a d a e m p l e a d o las c u a l i d a d e s q u e se intenta e v a l u a r . C a d a f a c t o r se d e f i n e c o n un r e s u m e n , sencillo y objetiv o . C u a n t o m e j o r sea e s t e r e s u m e n , m a y o r será la p r e c i s i ó n d e l factor. C a d a u n o d e éstos s e d i m e n s i o n a para reflejar d e s d e un d e s e m p e ñ o p o b r e o insuficiente hasta el ó p t i m o o e x c e l e n t e . Entre e s o s e x t r e m o s existen tres alternativas:

1. Escalas gráficas contir)uas.

Escalas d o n d e sólo están definidos los extre-

m o s ; la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o p u e d e situarse e n cualquier punto d e la línea q u e los u n e . En este c a s o , existen un límite m í n i m o y un límite m á x i m o d e v a r i a c i ó n d e l factor d e e v a l u a c i ó n , la cual p u e d e h a c e r s e e n cualquier p u n t o d e esta a m p l i t u d d e v a r i a c i ó n .

Cantidad d e producción insuficiente

Cantidad d e producción excelente

2 . Escalas gráficas semicontinuas.

Idénticas a las escalas continuas, e x c e p -

to q u e se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (límite m í n i m o y límite m á x i m o ) para facilitar la e v a l u a c i ó n .

Cantidad d e producción

Excelente

Insuficiente

3. Escalas gráficas discor^tinuas. En éstas, la posición d e las marcaciones ya está fijada y descrita c o n anterioridad; el evaluador sólo d e b e seleccionar una d e ellas para evaluar el d e s e m p e ñ o del e m p l e a d o . T o d o s los ejemplos presentados d e aquí e n adelante serán d e escalas gráficas discontinuas.

Cantidad d e producción

Insuficiente

Regular

Buena

Excelente

Para facilitar las evaluaciones, las escalas discontínuas se representan mediante gráficas d e dos entradas: e n las entradas horizontales (filas) se escriben los factores d e evaluación del d e s e m p e ñ o , y e n las entradas verticales (columnas) se escriben los grados o las graduaciones d e los factores. D e ahí el cuadro d e dos entradas q u e caracteriza este m é t o d o d e evaluación. Algunas empresas utilizan el m é t o d o d e escala gráfica c o n asignación d e puntos, para cuantificar los resultados y facilitar las c o m p a r a c i o n e s entre los e m p l e a d o s . Los factores se p o n d e r a n y se les d a n valores e n puntos, d e a c u e r d o c o n su importancia e n la e v a l u a c i ó n . U n a v e z realizada la evaluación, se s u m a n los puntos obtenidos por los e m p l e a d o s . Esta simplificación extrema d e la evaluación del d e s e m p e ñ o constituye una paradoja: por una parte, cuantifica los resultados y facilita las c o m p a r a c i o n e s e n términos globales; por otra, r e d u c e la c o m p l e j a g a m a d e d e s e m p e ñ o d e un e m p l e a d o a un simple n ú m e r o sin significado. En el'caso d e la figura 9.6, el máximo puntaje q u e un e m p l e a d o podría o b t e n e r es 8 5 , y e l mínimo, 6.

EVALUACIÓN DEL

Nombre -del empleado: . Departamento/Sección:. DesojTipeno en laj

. Fecha: _ / _ / _ _Cargo: -

ción: considere splo.el desempeño actualrdel empleado en su Óptimo

Producción Volumen y cantidad de trabajo ejecutados normaimente Calidad Exactilud, esmero y orden en el trabajo ejecutado Conocimiento del trabajo Grado de conocimiento del trabajo Cooperación Actitud hacia la empresa, la jefatura y los compañeros de trabajo

DESEMPEÑO

•

Sobrepasa siempre las exigencias. Muy rápido • Siempre superior. Excepcionalmente puntual en el trabajo

Conoce todo lo necesario y aumenta siempre sus conocimientos • Posee excelente espíritu de colaboración. Es diligente

Bueno • Con frecuencia sobrepasa las exigencias • • A veces superior. Es bastante cuidadoso en el trabajo

Conoce lo necesario

, n

Se desempeña bien en el trabajo de equipo. Procura colaborar

Regular •

Satisface las exigencias

•

inción Deficiente

. n

A veces está por debajo de las exigencias

Insuficiente

Siempre por debajo de las exigencias, tvluy lento

Siempre es satisfactorio. Su cumplimiento es aceptable: tiene Docas variaciones

• Parcialmente satisfactorio. A veces comete errores

Nunca es satisfactorio. Comete numerosos errores

Conocimiento suficiente del Irabajo

• Conoce parte del trabajo. Necesita capacitación

• Tiene poco • - • conocimiento del trabajo

• No demuestra buena voluntad. Sólo colabora cuando es muy necesario

• •• Se muestra renuente a colaborar

•

• Colabora normalmente en el Irabajo de equipo

íCaracteristicaa tndiyitJuaies: cojisidere. sólo Jas caracígristicaa-individuales del :evaluadQ;yíg comporfamíanto funcional, dentro y fuera de su..cargo ,-,;íí-:.í. " ' ' Comprensión de situaciones Grado en que capta la esencia de un problema. Capacidad de asociar situaciones y captar fiechos

•

Óptima capacidad de intuición y percepción '

Buena capacidad de intuición y percepción

Creatividad Ingenio. Capacidad de crear ideas y proyectos

Tiene siempre ideas excelentes. Es creativo y original

Capacidad de realización Capacidad de Nevar a cabo ideas y proyectos

óptima capacidad dQ concretar ideas nuevas

• Casi siempre tiene buenas ideas y proyectos • Buena capacidad de concretar ideas nuevas

•

Capacidad de intuición y percepción satisfactorias

•

• Poca capacjda de intuición y percepción

• Nulas capacidades de intuición y percepción

•

Algunas veces hace sugerencias

Levemente rutinario. Tiene pocas ideas propias

Tipo rutinario. Carece de Ideas propias

• Pone en práctica ideas nuevas con habilidad satisfactoria

• Tiene cierta dificultad para concretar nuevos proyectos

• Incapaz de llevar a cabo una idea 0 proyecto

F i g u r a 9.5 E v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o por el método d e e s c a l a gráfica.

EVALUACIÓN DEL EMPLEADO

Nnmhrfi nompleto-

r.ajr^n-

nppar1ampntn«Brriñn-

Cada factor se divide en un número de grados de aplicación.

Fecha:

/ /

Considere cada uno de ellos por separado y asigne sólo un grado a cada factor. Indique el valor an puntos en la columna de la derecha. Factores de evaluación 1. Producción Evalúe la producción del trabajo o la cantidad de sen/Icios

2. Calidad Evalúe la exactitud, la frecuencia de errores, la presentación, el orden y el esmero que caracterizan el servido del empleado

3. Responsabilidad Evalúe la manera como el empleado se dedica al trabajo y ejecuta el sen/icio dentro del plazo estipulado. Considere la vigilancia nscesaria para cortseguir fos resultados deseados 4, Cooperación/Actitud Mida la intención de cooperar, la ayuda que presta a los compañeros, Ja manera como acata órdenes

5. Sensatez e iniciativa Tenga en cuenta la sensatez de las decisiones del empleado cuando no ha recibido instrucciones detalladas o ante situaciones excepcionales

6. Presentación personal Considere la impresión causada a ios demás por la presentación personal del empleado, su manera de vestir, de anfeglarse, su cabello, su barba, etc.

1-2-3

Producción Inadecuada

1-2-3

Comete demasiados errores y el servicio demuestra desinterés y descuido

1-2-3

4-5-6

Producción apenas aceptable

4-5-6

En general satisface, aunque a veces deja qué desear

4-5-6

Es imposible coníiar en sus servicios, por lo cual requiere vigilancia permanente

No produce siempre los resultados deseados, si no se le vigila bastante

Poco dispuesto a cooperar, y constantemente muestra falta de educación

A veces es difícil de tratar. Carece de entusiasmo

1-2-3

Siempre toma decisiones incon-ectas

1-2 Negligente. Descuidado

4-5-6

Con frecuencia se equivoca; siempre necesita instrucciones detalladas

3-4 A veces descuida su apariencia

(jrado

7-8-9

Su producción satisface, pero no tiene nada de especial

7-8-9

10-11-12

Mantiene siempre una buena producción

10-11-12

En general trabaja con cuidado

Siempre hace bien su trabajo

7-8-9

10-11-12

Pueda confiarse en él (0 ella), si se ejerce una vigilancia normal

7-8-9

Es dedicado; sólo necesita una breve inslrucción

10-11-12

13-14-15

Siempre da cuenta de un volumen de servicio fuera de lo corriente

13-14-15

Su trabajo demuestra siempre dedicación excepcional

13-14-15

Merece la máxima confianza. No requiere vigilancia

13-14-15

En general cumple con buena voluntad lo que se le encarga. Está satisfecho con su trabajo

Está dispuesto siempre a colaborar y ayudar a sus compañeros

Demuestra sensatez razonable en circunstancias normales

Resuelve los problemas normalmente, con un alto grado de sensatez

Piensa rápida y lógicamente en todas las situaciones. Se puede confiar siempre en sus decisiones

5-6

7-8

9-10

Normalmente está bien presentado

Es cuidadoso en su manera de vestir y presentarse

Es sumamente cuidadoso en su presentación

r-8-9

10-11-12

Puntos

Colabora al máximo. Se esfuerza por ayudar a sus compañeros

13-14-15

TOTAL DE PUNTOS

F i g u r a 9.6 E v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o mediante e s c a l a gráfica q u e utiliza puntos.

V e n t a j a s d e l m é t o d o d e las e s c a l a s gráficas 1 . B r i n d a a los e v a l u a d o r e s u n instrumento d e e v a l u a c i ó n d e fácil c o m prensión y d e a p l i c a c i ó n sencilla. 2. Posibilita una visión integrada y resumida d e los factores d e evaluac i ó n , es decir, d e las características d e d e s e m p e ñ o m á s d e s t a c a d a s p o r la e m p r e s a y la situación d e c a d a e m p l e a d o a n t e ellas. 3. Exige p o c o trabajo al e v a l u a d o r e n el registro d e la e v a l u a c i ó n , y a q u e lo simplifica e n o r m e m e n t e . D e s v e n t a j a s d e l m é t o d o d e las e s c a l a s gráficas 1 . N o p e r m i t e m u c h a flexibilidad al e v a l u a d o r ; e n c o n s e c u e n c i a , d e b e ajustarse al instrumento, y no éste a las características d e l e v a l u a d o . 2. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales d e los evaluadores, q u i e n e s t i e n d e n a generalizar su a p r e c i a c i ó n a c e r c a d e los subordinad o s para t o d o s los factores d e e v a l u a c i ó n . C a d a p e r s o n a p e r c i b e e interpreta las situaciones según su " c a m p o p s i c o l ó g i c o " . Tal interferencia subjetiva y personal d e o r d e n e m o c i o n a l y p s i c o l ó g i c o lleva a algunos e v a l u a d o r e s al balo effect o e f e c t o d e halo. Este e f e c t o h a c e q u e los e v a l u a d o r e s c o n s i d e r e n ó p t i m o o e x c e l e n t e a un e m p l e a d o e n tod o s los factores o q u e un e v a l u a d o r m u y exigente c o n s i d e r e deficientes o insuficientes a t o d o s sus s u b o r d i n a d o s . 3. T i e n d e a rutinizar y generalizar los resultados d e ias e v a l u a c i o n e s . 4. R e q u i e r e p r o c e d i m i e n t o s m a t e m á t i c o s y estadísticos para corregir las distorsiones y la influencia personal d e los e v a l u a d o r e s . 5. T i e n d e a presentar resultados tolerantes o exigentes p a r a t o d o s los subordinados.

Método de elección forzada El m é t o d o d e e l e c c i ó n f o r z a d a {forced

cholee

metbod)

f u e desarrollado

p o r u n e q u i p o d e t é c n i c o s e s t a d o u n i d e n s e s d u r a n t e la S e g u n d a G u e r r a

M u n d i a l para e s c o g e r los oficiales d e las fuerzas a r m a d a s d e su país q u e d e b í a n ser a s c e n d i d o s . El ejército d e s e a b a lograr un sistema d e evaluac i ó n q u e neutralizara el e f e c t o d e halo, el subjetivismo y el proteccionism o p r o p i o s d e l m é t o d o d e e s c a l a gráfica, y q u e p e r m i t i e s e o b t e n e r resultados d e e v a l u a c i ó n más objetivos y válidos. A I aplicar el m é t o d o d e e l e c c i ó n forzada, se o b t u v i e r o n resultados a m p l i a m e n t e satisfactorios. Este m é t o d o se aplicó d e s p u é s e n varias e m p r e s a s ' . No. de veces hallado

Factores de evaluación

Grupo I - Desempeño objetivo: C a n t i d a d d e trabajo C a l i d a d del trabajo

44 31

, ,

Grupo II - Conocimiento y desempeño del cargo: C o n o c i m i e n t o del c a r g o Frecuencia Puntualidad Hábitos d e s e g u r i d a d B u e n a administración del c a r g o

Grupo III - Características del individuo: Espíritu d e c o o p e r a c i ó n Digno d e confianza Iniciativa.. Inteligencia Exactitud Diligencia Adaptabilidad Actitud Personalidad Razonamiento Aplicación Liderazgo Conducta Talento S a l u d '. Aseo Apariencia Entusiasmo Potencial

25 14 12 7 3 37 36 35

17 14 14 14 13

.....

13 12 10 © 6 .5

' 5 4 4 4.

F i g u r a 9.7 Factores m á s empleados en la evaluación del d e s e m p e ñ o , segijn ia investigación realizada e n 50 e m p r e s a s . Fuente: Dale Yoder, Administragáo de pessoal e relagóes industriáis, S a o P a u l o . M e s l r e Jou, 1969, p. 4 3 3 . J . R. Berkshire, R. W . Highiand, "Forced-choice Performance Rating: A Methodological Study", en Personnel Psychology, N o . 6, 1953, pp. 355-378.

Características del m é t o d o de eiección forzada Este m é t o d o consiste e n e v a l u a r el d e s e m p e ñ o d e los i n d i v i d u o s m e d i a n t e frases d e s c r i p t i v a s d e alternativas d e tipos d e d e s e m p e ñ o i n d i v i d u a l . En cada bloque o conjunto compuesto

d e d o s , c u a t r o o m á s frases, el

e v a l u a d o r d e b e elegir p o r f u e r z a sólo u n a o d o s , las q u e m á s se a p l i q u e n al d e s e m p e ñ o del e m p l e a d o e v a l u a d o . D e a h i l a d e n o m i n a c i ó n " e l e c c i ó n forzada".

Empleado Cargo

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Sección.

A continuación encontrará frases d e desempeño combinadas en bloques d e cuatro. Escrib a u n a " X " e n la c o l u m n a l a t e r a l , b a j o e l s i g n o p a r a i n d i c a r la f r a s e q u e m e j o r d e f i n e e l d e s e m p e ñ o d e l e m p l e a d o , y b a j o e l s i g n o " - " p a r a i n d i c a r la t r a s e q u e m e n o s d e f i n e s u d e s e m p e ñ o . N o deje n i n g ú n b l o q u e s i n llenar d o s v e c e s . No. Sólo hace lo que le ordenan

Comportamienío irreprochable

No. Tiene temor de pedir ayuda

Mantiene su archivo siempre ordenado

Acepta críticas constructivas

Ya presentó baja de producción

No produce cuando está sometido a presión

E s dinámico

Cortés con los demás

Interrumpe constantemente el trabajo

Vacila al tomar decisiones

Nunca es entusiasmado

Merece toda ia confianza

Tiene buen potencial por desarrollar

Tiene poca iniciativa

Nunca se muestra desagradable

S e esmera en ei servicio

Nunca hace buenas sugerencias

No tiene formación adecuada

Es evidente que "le gusta lo que hace"

Tiene buena apariencia personal

Tiene buena memoria

En su sen/icio siempre hay errores

Le gusta reclamar

S e expresa con dificultad

Tiene criterio para tomar decisiones

Conoce su trabajo

Regulannente debe llamársele la atención

E s cuidadoso con las instalaciones de la empresa

E s rápido

Espera siempre una recompensa

Por naturaleza es un poco hostil

F i g u r a 9.8 E v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o por el método d e elección forzada.

La naturaleza d e las frases varía bastante; n o o b s t a n t e , hay d o s formas d e componerlas: a. S e f o r m a n b l o q u e s d e d o s frases d e significado positivo y d o s d e significado negativo; A l juzgar al e m p l e a d o , el supervisor o e v a l u a d o r elige la frase q u e más se ajusta y, luego, la q u e m e n o s se ajusta al d e s e m p e ño del e v a l u a d o . b. S e f o r m a n b l o q u e s d e sólo cuatro frases d e significado positivo. A l juzgar al e m p l e a d o , el supervisor o e v a l u a d o r elige las frases q u e m á s se ajustan al d e s e m p e ñ o del e v a l u a d o . Las frases q u e c o n f o r m a n los c o n j u n t o s o b l o q u e s n o se e s c o g e n al azar, sino q u e d e b e n s e l e c c i o n a r s e m e d i a n t e un p r o c e d i m i e n t o estadístic o t e n d i e n t e a verificar su a d e c u a c i ó n a los criterios existentes e n la e m presa y su c a p a c i d a d d e discriminación, a través d e d o s índices: el índice d e aplicabilidad y el índice d e discriminación. Ventajas del m é t o d o de elección forzada El m é t o d o d e e l e c c i ó n f o r z a d a presenta las siguientes ventajas:

1. P r o p o r c i o n a resultados confiables y exentos d e influencias subjetivas y personales p o r q u e elimina el e f e c t o d e halo o generalización

(halo

effect). 2. S u a p l i c a c i ó n es sencilla y n o r e q u i e r e p r e p a r a c i ó n p r e v i a d e los evaluadores. Desventajas del m é t o d o d e elección forzada El m é t o d o d e e l e c c i ó n f o r z a d a presenta las siguientes desventajas: 1. S u e l a b o r a c i ó n e i m p l e m e n t a c i ó n son c o m p l e j a s , p u e s exigen una planeación muy cuidadosa y demorada.

2. Es un m é t o d o c o m p a r a t i v o y discriminatorio, y presenta resultados globales; distingué sólo los e m p l e a d o s b u e n o s , m e d i o s e insuficientes, sin dar m a y o r i n f o r m a c i ó n .

3. C u a n d o se utiliza para el desarrollo d e recursos h u m a n o s , r e q u i e r e i n f o r m a c i ó n c o m p l e m e n t a r i a a c e r c a d e las n e c e s i d a d e s d e c a p a c i t a c i ó n , p o t e n c i a l d e desarrollo, e t c . 4. D e j a al e v a l u a d o r sin ninguna n o c i ó n del resultado d e la e v a l u a c i ó n c o n r e s p e c t o a sus s u b o r d i n a d o s .

Método de investigación de campo M é t o d o d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , desarrollado c o n base e n entrevistas d e un especialista e n e v a l u a c i ó n , c o n el superior i n m e d i a t o , m e diante las cuales se e v a l ú a el d e s e m p e ñ o d e sus s u b o r d i n a d o s , b u s c a n d o las c a u s a s , los orígenes y los m o t i v o s d e tal d e s e m p e ñ o , m e d i a n t e el análisis d e h e c h o s y situaciones. Es un m é t o d o d e e v a l u a c i ó n m á s a m p l i o q u e permite, a d e m á s d e emitir un diagnóstico del d e s e m p e ñ o d e l e m p l e a d o , planear j u n t o c o n el superior i n m e d i a t o su desarrollo e n el c a r g o y e n la organización^. U n o d e los p r o b l e m a s m á s g r a v e s d e la p l a n e a c i ó n y el d e s a r r o l l o d e r e c u r s o s h u m a n o s e n u n a e m p r e s a es la n e c e s i d a d d e dar r e t r o a l i m e n t a c i ó n d e d a t o s a c e r c a d e l d e s e m p e ñ o d e los e m p l e a d o s a d m i t i d o s , i n t e g r a d o s y c a p a c i t a d o s . S i n esta r e t r o a l i m e n t a c i ó n d e d a t o s , el ó r g a n o d e p e r s o n a l n o está e n c o n d i c i o n e s d e m e d i r , c o n t r o l a r ni a c o m p a ñ a r la a d e c u a c i ó n y la e f i c i e n c i a d e sus s e r v i c i o s . En e s t e s e n t i d o , el m é t o d o d e i n v e s t i g a c i ó n d e c a m p o p u e d e t e n e r u n a g r a n diversidad d e a p l i c a c i o n e s , y a q u e p e r m i t e evaluar el d e s e m p e ñ o y sus c a u s a s , p l a n e a r j u n t o c o n la s u p e r v i s i ó n i n m e d i a t a los m e d i o s p a r a su d e s a r r o l l o y , s o b r e t o d o , a c o m p a ñ a r el d e s e m p e ñ o d e l e m pleado d e manera m u c h o más dinámica que otros m é t o d o s de evaluación del desempeño^. Características del m é t o d o d e investigación d e c a m p o La e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o la realiza el s u p e r i o r Ü^fe} c o n asesoría d e un especialista (staff) e n e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o . El especialista v a

G u y W . W a d s w o r t h , "Performance Appraisal", e n Thomas L. Whisler, ShirJey F. Harper (Orgs.), Performance Appraisal: Research and Practice, N u e v a York, Rinehart, Holt & W i n s t o n , 1962. 7 Ibíd.

a c a d a u n a d e las s e c c i o n e s para entrevistar a los jefes s o b r e el desernp e ñ o d e sus r e s p e c t i v o s s u b o r d i n a d o s . D e a q u í p r o v i e n e el n o m b r e d e i n v e s t i g a c i ó n d e c a m p o . A u n q u e la e v a l u a c i ó n s e a r e s p o n s a b i l i d a d d e l í n e a d e c a d a j e f e , se h a c e énfasis e n q u e la f u n c i ó n d e síaff d e b e a s e s o rar a c a d a j e f e .

El especialista e n e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o lleva a c a b o una entrevist a d e e v a l u a c i ó n c o n c a d a j e f e , c u m p l i e n d o a p r o x i m a d a m e n t e el siguient e itinerario^ a. Evaluación

inicial. El d e s e m p e ñ o d e c a d a e m p l e a d o se e v a l ú a inicial-

m e n t e d e a c u e r d o c o n uno d e los tres a s p e c t o s siguientes: -

D e s e m p e ñ o m á s q u e satisfactorio {+)

D e s e m p e ñ o satisfactorio (±)

D e s e m p e ñ o m e n o s q u e satisfactorio (-)

b. Análisis

complementario.

U n a v e z definida la e v a l u a c i ó n inicial del

d e s e m p e ñ o , c a d a e m p l e a d o es e v a l u a d o c o n m a y o r p r o f u n d i d a d a través d e p r e g u n t a s q u e el especialista f o r m u l a al j e f e . c . Planeación.

U n a v e z analizado el. d e s e m p e ñ o , se e l a b o r a un plan d e

a c c i ó n q u e p u e d e implicar: -

Asesoría al e m p l e a d o

R e a d a p t a c i ó n del e m p l e a d o

Capacitación

D e s v i n c u l a c i ó n y sustitución

P r o m o c i ó n a otro c a r g o

M a n t e n i m i e n t o e n el c a r g o actual

d . Seguimiento.

[Fair p/ay) se trata d e una v e r i f i c a c i ó n o c o m p r o b a c i ó n

del d e s e m p e ñ o d e c a d a e m p l e a d o . Ventajas del m é t o d o d e Investigación de c a m p o El m é t o d o d e investigación d e c a m p o o f r e c e las siguientes ventajas:

M a r i a Diva da 5. Lucena, Avaliagáo Brasil, 1976, p. 50.

do deserr^penho,

S a o Paulo, McGraw-Hill d e

1 . C u a n d o está p r e c e d i d o d e las d o s e t a p a s p r e l i m i n a r e s d e análisis d e la e s t r u c t u r a d e los c a r g o s y d e análisis d e las a p t i t u d e s y calificac i o n e s p r o f e s i o n a l e s n e c e s a r i a s , p e r m i t e al s u p e r v i s o r u n a visualiz a c i ó n n o sólo d e l c o n t e n i d o d e los c a r g o s bajo su r e s p o n s a b i l i d a d , sino t a m b i é n d e las h a b i l i d a d e s , las c a p a c i d a d e s y l o s c o n o c i m i e n tos e x i g i d o s . 2. P r o p o r c i o n a una relación p r o v e c h o s a c o n el especialista e n evaluac i ó n , q u i e n presta al supervisor una asesoría y t a m b i é n u n a c a p a c i t a c i ó n d e alto nivel e n la e v a l u a c i ó n d e personal. 3. P e r m i t e efectuar u n a e v a l u a c i ó n profunda, imparcial y objetiva d e c a d a e m p l e a d o , l o c a l i z a n d o las causas d e ciertos c o m p o r t a m i e n t o s y las fuentes d e p r o b l e m a s . 4. P e r m i t e planear la a c c i ó n c a p a z d e retirar los o b s t á c u l o s y p r o p o r c i o nar m e j o r a m i e n t o del d e s e m p e ñ o . 5. P e r m i t e un a c o p l a m i e n t o c o n la c a p a c i t a c i ó n , el plan d e carreras y d e m á s áreas d e a c t u a c i ó n d e la A R H . 6. A c e n t ú a la responsabilidad d e línea y la f u n c i ó n d e síaff e n la e v a l u a c i ó n d e personal. 7. Es el m é t o d o más c o m p l e t o d e e v a l u a c i ó n . Desventajas del método de investigación de c a m p o El m é t o d o d e i n v e s t i g a c i ó n d e c a m p o p r e s e n t a las s i g u i e n t e s l i m i t a ciones: 1. T i e n e e l e v a d o c o s t o o p e r a c i o n a l por la i n t e r v e n c i ó n d e un especialista en evaluación. 2. H a y r e t a r d o e n el p r o c e s a m i e n t o , d e b i d o a la entrevista u n o a u n o c o n r e s p e c t o a c a d a e m p l e a d o s u b o r d i n a d o , l l e v a d a a c a b o c o n el supervisor.

Respuesta :1si:ipQué,|5od¡ía decirme^acetca

V ídel desempeño del eífipfeado?í

J i ' '{nombrar) ^

Respuesta

(más que satisfactorio)

i»

f;2.; ¿Fuá satisfactorio el ciesemfieño?t ' á " ¿No fué satistacfoilo? .

(menos que satisfactorio)

< y z 2

(satisfactorio)

¿Ppn:qLié..fue._s.as¡sfa.cíorid.el desempeiip-.^ lai^{^$bi^$i«^fl^íÍ&isatí5laclo'Ho'el desempaño? • (o muy bueno)?.,. ... 5;• 4;QLié motivos pueden justificar esecfesem- _ pefío? 5. ¿Qué motivos justifican ese desempeño? 6.' ¿Qué responsabilidades, de las descritas 6, ¿Atendió a todos los ítems de su -Men;SULcargo. dejó de cunipllr?.¿Ror qué? - .iíLclescripoión. ¿Porque?; mh, ¿ S e atribuyeron otrasire^fKMlsabiiídades al _ .7. ¿Seíatribuyeron otras responsabilidades.-.; eríípléad'o?''¿Gomo se^cqmpoil'o?- ••• • • •'i-A• jaliempisado? ¿Cómo se'comporto? 8. ¿Por qué el empleado luvorque asumir es8:...¿Roiiíqué el empleado tuyo,que#surnir ..í tas responsabilidades? / !"" estSs- ¡Responsabilidades' 9, ¿Posee cualidades? .' .... 9. ..¿Esjefíolente en algún aspecto' 1'0..¿d3etipodé ayuda recibió el empleado? 11, ¿Cuáles fueron los .resultados? 12.¿Ya. recibió capacjiaolón?. 13.¿Necesita capacitación' "^^^^r'

' 10.¿Ya cumplió el empleado tareas mas com- • 1 -plGJas? ¿Ya sustituyóla alguien en un cargo másaito?;.. . , ^ •• • 11. ¿giiáfes'fíierón lit& resultados? .. 12. ¿Ya recibió capacüación? . V ;^ ' 13. ¿Necesita capácit'ációh?f¿Demuestra pb• : tenoial. para desarroliarsé?; •. : :

^1 m

Ü 14.siQué otros aspectosile giistaría analizar con-relación al desompeiio, y; ebpolencia! del z -o ¡15. ¿Qué plan de acción recomienda para el empleado? (El asesor debe leery explicariaLsuper-.j o visor todas las opciones del'-plan da ai:í;ión). < m il6. ¿Por qué recomienda este.plan? z íl7 ¿Está seguro d9 que ésta es la mejor recorfiendaclón? 3 -IS'.JndiquB,-on-órden de pnofidades,; dos: ptobabjes sustitutos para este-smpteaíloíf:;. ;19.¿Hubo cambio de sustitutos con relación a la evaluación anterior? ¿Por qué?

TI E z m

O-

:•• ••

• .

•.

" - :

„

20. Después de analizar eliídesempeno, ¿que evaluacióadaráa este empleado? (Etasesor debe 1 pedir al supervisor que; lea los conceptos de desempeño en e!. respaldo del fomiüiarlo). .21. ¿El desempeño del empleado ha estado por debajo del estándar? ¡22. ¿Este desempaño ha sido característica la común del éñnplaado?> •• 23. ¿E! eríipleado fue noíilicado;d8 sus deficiencias? ¿^gj^una oportunidad para mejorar?

21. ¿Ei desempeño del eir^pleado ha sido -realmente superior? 22. ¿Este desempefio es característica típica • • - del empleado? • - -'" 23..¿ELGmpleado ha cuiTifjndo tareas mási

• compiejas?

||||'-'i' '

Indique, en orden de prioridades, dos probables sustitutos

F i g u r a 9.9 G u í a d e entrevista del método d e investigación de c a m p o .

Método de incidentes críticos Es un m é t o d o sencillo d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , c r e a d o y desarrollad o por los especialistas d e las fuerzas a r m a d a s e s t a d o u n i d e n s e s d u r a n t e la S e g u n d a G u e r r a M u n d i a l ' . Características del m é t o d o d e Incidentes críticos El m é t o d o d e i n c i d e n t e s críticos se b a s a e n el h e c h o d e q u e e n el c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o existen ciertas características e x t r e m a s c a p a c e s d e c o n d u c i r a resultados positivos (éxito) o n e g a t i v o s ( f r a c a s o ) . En c o n s e c u e n c i a , el m é t o d o n o se p r e o c u p a p o r las c a r a c t e r í s t i c a s n o r m a l e s , sino e x a c t a m e n t e p o r aquellas características m u y positivas o m u y n e gativas. S e trata d e u n a t é c n i c a e n q u e el s u p e r v i s o r i n m e d i a t o o b s e r v a y registra los h e c h o s e x c e p c i o n a l m e n t e p o s i t i v o s y los e x c e p c i o n a l m e n te n e g a t i v o s c o n r e s p e c t o al d e s e m p e ñ o d e sus s u b o r d i n a d o s . Así, el m é t o d o d e i n c i d e n t e s críticos se c e n t r a e n las e x c e p c i o n e s - t a n t o p o s i tivas c o m o n e g a t i v a s - e n el d e s e m p e ñ o d e las p e r s o n a s .

Excepciones positivas

F i g u r a 9.10 L o s incidentes críticos o excepcionales.

Las e x c e p c i o n e s positivas d e b e n realzarse y p o n e r s e m á s e n práctica, en tanto q u e las negativas d e b e n corregirse y eliminarse. C a d a factor d e evaluación se utiliza e n términos d e incidentes críticos o excepcionales.

El método de incidentes aíticos fue introducido en la evaluación del desempeño por Flanagan y Burns. J . C. Flanagan y R. K. Bums, "The Employee Performance Record: A N e w Appraisal and DevelopmentTool, en Harvard Business Review, N o . 5,1955, pp. 95-102.

Lado

Fecha de

j ocurrehcla

Lado azul:

rojo:

ítem

r-;

Incidente

LFecha

negativo

ocurrencia

-íjitioó:^-^';

ítem

'. Incidente crítico •'^ positivo

•

Factor de evaluación:

productividad ítem:

ítem: A = Trabajó lentamente B = P e r d i ó tiempo e n el periodo d e trabajo C = N o inició su t a r e a d e inmediato

A = Trabajó r á p i d a m e n t e B = E c o n o m i z ó tiempo e n e l periodo d e trabafo C = C o m e n z ó d e inmediato la n u e v a tarea

Figura 9.11 E v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o por el método d e incidentes críticos.

Método de comparación por pares Es un m é t o d o d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o q u e c o m p a r a los e m p l e a d o s d e dos e n d o s ; e n la c o l u m n a d e la d e r e c h a se a n o t a aquel c u y o d e s e m p e ñ o se considera mejor. En este m é t o d o t a m b i é n p u e d e n utilizarse factores d e e v a l u a c i ó n . D e este m o d o , c a d a hoja del formulario será o c u p a d a p o r un factor d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o . En la figura 9.12 se e v a l ú a n c u a t r o e m p l e a d o s ( A , B, C y D ) m e d i a n t e el m é t o d o d e e v a l u a c i ó n p o r pares, d e lo cual resulta una clasificación final respecto del factor d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o : p r o d u c t i v i d a d . La aplicación del sistema d e c o m p a r a c i ó n p o r pares sólo se r e c o m i e n da c u a n d o los e v a l u a d o r e s no estén e n c o n d i c i o n e s d e utilizar otros m é t o d o s d e e v a l u a c i ó n m á s precisos, p o r q u e es un p r o c e s o m u y sencillo y p o c o eficiente.

Método de frases descriptivas Este m é t o d o es ligeramente diferente del m é t o d o d e e l e c c i ó n forzada porq u e n o es obligatoria la elección d e frases. El evaluador señala las frases q u e caracterizan el d e s e m p e ñ o del subordinado {signo " + " o " S " } y a q u e llas q u e demuestran el opuesto d e su d e s e m p e ñ o (signo " - " o " N " ) .

?5:i>

' C o m p a r a c i ó n de lo¿ empleados en cuanto

a la productividadísv*^

^¿j^f^-^,^

' i> % 1

AyB AyD

X X

Cy D AyC

By C

By D

Puntuación

F i g u r a 9.12 Evaluación por el método de comparación por pares.

i -No. 1. 2.

3. 4. 5." 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

::í:Üi5ÍÍ^!íf¡r«0É^^:i'Factores de evaluación delidesempeño ¿Tiene suficiente grado de escolaridad para el desempeño del cargo? ¿Usualmente es alegre y sonriente? ¿Tiene experiertcia en el servicio que está ejecutando? ¿ E s contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas Ideas? ¿Conoce información y procesos de producción que no deben conocer terceros? ¿Desarrolla un trabajo complejo, prestando muclia atención a las instrucciones recibidas? ¿Demuestra atracción por el sexo opuesto?; ¿Tiene interés en aprender cosas nuevas? ¿ S u trabajo no exige más grados de escolaridad? ¿ P u e d e , por sí solo, planear, ejecutar y controlar sus tareas? ¿ S u apariencia e s buena y agradable en el trato general? ¿Demuestra concentración mental en ei trabajo? ¿ L a atención en ei Irabajo exige que se esfuerce la vista? ¿Presta atención a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden? ¿ E l resultado del trabajo presenta errores y no e s satisfactorio? ¿ U n curso de especialización es recomendable para su progreso en el trabajo? ¿ L e gusta fumar? ¿ E s descuidado en su presentación personal y en el vestir? ¿Cuida de sí mismo y de sus companeros durante el trabajo? ¿Podría tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir más? ¿Vigila cuidadosamente el desempeño de las máquinas en qije trabaja? ¿ N o se desgasta en la ejecución de las tareas? '.. ¿ S u producción e s encomiable? Aunque siempre cumple la misma función, ¿ n o se incomoda con la repetición? ¿Tiene fama de no llevar nunca dinero en el bolsillo?

F i g u r a 9.13 Modelo del método d e frases descriptivas.

Sí

(+)

NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La rápida apertura e c o n ó m i c a global presiona a las e m p r e s a s a buscar la e x c e l e n c i a c o m o única m a n e r a d e sobrevivir e n un m u n d o c o m p l e j o y desafiante. La e x c e l e n c i a es la b a s e d e la ganancia. U n a d e las c o n s e c u e n cias d e la apertura f u e la d i s m i n u c i ó n repentina d e niveles jerárquicos por prácticas d e downsizingy

r e d u c c i ó n , q u e a c o r t ó la distancia entre jefes y

s u b o r d i n a d o s . La a p r o x i m a c i ó n p r o d u c i d a por la c o m p r e s i ó n jerárquica introdujo, d e m a n e r a inevitable, n u e v a s t e n d e n c i a s e n la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o h u m a n o , y a fuera individual o c o l e c t i v o (trabajo e n e q u i p o ) . P o r esta r a z ó n , los c o m p l i c a d o s p r o c e s o s estructurados y formalizados d e e v a l u a c i ó n d e s a p a r e c e n g r a d u a l m e n t e , a u n q u e d e m o d o transitorio, mientras p r e d o m i n a la e v a l u a c i ó n cualitativa y directa d e las personas, q u e no d e p e n d e d e informes sucesivos hasta llegar al responsable del tratamiento d e la información y d e t o m a r las decisiones. A d e m á s , se ha b u s c a d o la e x c e l e n c i a m e d i a n t e inversión e n e n t r e n a m i e n t o , c a p a c i t a c i ó n y desarrollo d e las personas, c o n s i d e r a d a s h o y talentos h u m a n o s q u e d e b e n estimularse y desarrollarse, y no s i m p l e m e n t e recursos h u m a n o s inertes d e los q u e p u e d e d i s p o n e r s e . Sin e m b a r g o , d e n a d a sirve p r o m o v e r estos c a m b i o s d e c o m p o r t a m i e n t o si n o se brinda la c a p a c i t a c i ó n o r i e n t a d o r a y m o t i v a d o r a a los principales agentes d e estas t r a n s f o r m a c i o n e s (las personas) para q u e p u e d a n ser b l a n c o d e ellos y, al m i s m o t i e m p o , llevarlos a c a b o y p r o m o v e r l o s c o m o sujetos activos. T a m p o c o sirve d e nada entrenar, capacitar y desarrollar a las personas si no existe un a d e c u a d o sistema d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o q u e muestre el acierto o desacierto d e las m e d i d a s t o m a d a s : indicar si se sigue el c a m i n o e l e g i d o y si c o n d u c i r á a los objetivos d e s e a d o s . La e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o se t o r n a necesaria para verificar p e r m a n e n t e m e n t e el r u m b o e introducir c o n el t i e m p o las c o r r e c c i o n e s o m o d i f i c a c i o n e s , a ú n más e n un c o n t e x t o a m b i e n t a l e n c o n s t a n t e c a m b i o y t r a n s f o r m a c i ó n . D e t e c t a r los ajustes necesarios involucra a las personas, los e q u i p o s y las áreas y, e n especial, la e m p r e s a c o m o totalidad. A d i c i o n a l a todas esas influencias, el derrotero d e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o ha sido m a r c a d o por otros d o s factores importantes, el prim e r o d e los cuales es la sustitución gradual d e la o r g a n i z a c i ó n funcional y d e p a r t a m e n t a l i z a d a por la o r g a n i z a c i ó n por p r o c e s o s , q u e alteró los sistem a s d e indicadores y d e m e d i c i o n e s d e las e m p r e s a s ; el s e g u n d o es la participación d e ¡os trabajadores e n los resultados d e las e m p r e s a s , lo cual requiere un sistema d e m e d i c i o n e s e i n d i c a d o r e s q u e permita negó-

e l a c i o n e s francas y objetivas entre las e m p r e s a s y sus e m p l e a d o s . Lo q u e se p e r c i b e es la falta d e i n d i c a d o r e s d e d e s e m p e ñ o e n m u c h a s e m p r e s a s o la utilización d e s o r d e n a d a d e varios i n d i c a d o r e s dispersos y d e s c o n e c tados q u e no p r o p o r c i o n a n ía visión global necesaria. En e s t e c o n t e x t o , ias p r i n c i p a l e s t e n d e n c i a s e n la e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o s o n las s i g u i e n t e s : 1 . i o s indicadores

tienden

a ser sistémicos

y se v e la e m p r e s a c o m o un

t o d o q u e c o n f o r m a un c o n j u n t o h o m o g é n e o e integrado q u e privilegia los aspectos importantes o pertinentes. En principio, d e b e n derivarse d e la p l a n e a c i ó n estratégica d e la c o m p a ñ í a , q u e d e t e r m i n a r á q u é m e d i r , c ó m o y c u á n d o . El e f e c t o d e c a s c a d a facilita la l o c a l i z a c i ó n d e m e t a s y objetivos d e los diversos d e p a r t a m e n t o s y niveles j e r á r q u i c o s i n v o l u c r a d o s . Si es posible, los i n d i c a d o r e s d e b e n estar ligados a los principales p r o c e s o s empresariales y d e b e n centrarse e n los clientes interno y externo. 2. Los indicadores

tienden

tintos de evaluación,

a escogerse

y seleccionarse

como

criterios dis-

bien sea para p r e m i a c i ó n , r e m u n e r a c i ó n variable,

participación e n los resultados, a s c e n s o s , etc. Es m u y difícil q u e un solo i n d i c a d o r p u e ^ a ser tan flexible y universal q u e sirva p o r igual a criterios diferentes. Es n e c e s a r i o distinguir los i n d i c a d o r e s a d e c u a d o s para q u e sirva a c a d a u n o d e los criterios específicos. 3. Los indicadores

tienden

a ser escogidos

en conjunto

para evitar posi-

bles distorsiones y para n o descartar otros criterios d e e v a l u a c i ó n . Es el c a s o d e la c o m i s i ó n d e los v e n d e d o r e s , c a l c u l a d a a p e n a s a partir d e los ingresos d e v e n t a : al n o considerar la g a n a n c i a q u e p r o p o r c i o n a el p r o d u c t o v e n d i d o , esto c o n d u c e a q u e el v e n d e d o r se e s f u e r c e por v e n d e r sólo los p r o d u c t o s d e m a y o r v a l o r unitario, d e j a n d o d e lado los d e m á s p r o d u c t o s d e la línea. Existen c u a t r o c l a s e s p r i n c i p a l e s d e indicadores: a. Indicadores

financieros.

R e l a c i o n a d o s c o n los a s p e c t o s f i n a n c i e r o s ,

c o m o flujo d e caja, utilidades, r e t o r n o s o b r e la i n v e r s i ó n , relación c o s to/beneficio. b. Indicadores

ligados a! cliente.

Entre éstos se e n c u e n t r a n la satisfacción

del cliente -sea interno o e x t e r n o - , t i e m p o d e e n t r e g a d e p e d i d o s , c o m p e t i t i v i d a d e n p r e c i o o c a l i d a d , franja d e m e r c a d o c u b i e r t a .

c. Indicadores

internos.

Entre éstos se hallan los t i e m p o s d e p r o c e s o , los

índices d e seguridad, índices d e r e p r o c e s o s , c i c l o del p r o c e s o . d . Indicadores

de innovación.

A q u í se c u e n t a n el desarrollo d e n u e v o s

p r o c e s o s y n u e v o s productos, p r o y e c t o s d e m e j o r a m i e n t o , m e j o r a m i e n t o c o n t i n u o , calidad total, investigación y desarrollo. A d e m á s , la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o se basa c a d a v e z m á s e n la a d o p c i ó n d e índices objetivos d e referencia q u e a y u d e n e n el p r o c e s o , tales c o m o :

a. I n d i c a d o r e s d e d e s e m p e ñ o global ( d e toda la e m p r e s a )

. .

b. I n d i c a d o r e s d e d e s e m p e ñ o grupal (del e q u i p o ) c. I n d i c a d o r e s d e d e s e m p e ñ o individual ( d e la p e r s o n a ) . La finalidad e s fijar m a r c o s d e referencia q u e p u e d a n a y u d a r e n la c o m p a r a c i ó n y el establecimiento d e n u e v a s m e t a s y resultados q u e d e b e n alcanzarse, a d e m á s d e permitir u n a visión global del p r o c e s o , 4 . Evaluación

del desempeño

como

elemento

integrador

de las

prácticas

de RH. La e m p r e s a trata d e identificar talentos q u e r e s p o n d e r á n sólo por el resultado final global d e sus unidades d e n e g o c i o s . D e este m o d o , la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o c o n t i n ú a y c o m p l e m e n t a el trabajo d e los p r o c e s o s d e provisión d e personal para seguir y localizar a las personas c u y a s características sean a d e c u a d a s a los n e g o c i o s d e la e m presa. T a m b i é n amplía los p r o c e s o s d e a p l i c a c i ó n e n el sentido d e i n d i c a r s i las personas están bien integradas e n sus cargos y tareas. Así m i s m o , c o m p l e m e n t a los p r o c e s o s d e m a n t e n i m i e n t o al señalar tanto el d e s e m p e ñ o y los resultados a l c a n z a d o s , c o m o los p r o c e s o s d e d e sarrollo al indicar las fortalezas y las d e b i l i d a d e s , las p o t e n c i a l i d a d e s q u e d e b e n desarrollarse y las q u e d e b e n corregirse. Y , finalmente, c o m p l e m e n t a los p r o c e s o s d e seguimiento y c o n t r o l al p r o p o r c i o n a r r e t r o a l i m e n t a c i ó n a las p e r s o n a s . En c o n s e c u e n c i a , la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o a s u m e un p a p e l s u p r e m a m e n t e i m p o r t a n t e c o m o e l e m e n to integrador d e las prácticas d e R H , p u e s t o q u e es un p r o c e s o q u e sirve d e e n l a c e a los d e m á s p r o c e s o s d e ' l a A R H .

Procesos , de

Evaluaeión d e l , desemper ñocoiño I elemento integrador de las prácticas dé ta Al

-''Seguir y loeálizar-a las personas con características" adecuadas para los negocioside laieitipresa.

' "provisión

Procesos de

Indicarisi l a s personas s e hallan bien-integraííasien s u s '

aplicación •

- -••Procesos • ' de

mantenimiento;

^í%--

;

resultados d c a n z a d o s .

•:H¿lnd^car desempeño y.Ips

.J'

Senalartas fortalezas y jas. debilidades, ¡as potenciali-' dádes que deben desarroiíarse y las debilidades que deben'corrég'irse. V-^íJ-'I.ÓW,'. -

Procesos de desarrollo

••

cargos y tareas.

5-..

;segu¡rrf¡entOí

icoporGjon arJietroal i men tacióriia las .personas, respé6!b de su desernpefio y sus,potencíaiidades.

F i g u r a 9 . 1 4 Evaluación del desempeño como elemento integrador d e ias prácticas de ta A R H . 5. Evaluación

estructurados.

del desempeño

mediante

procesos

sencillos

y no

Es u n p r o c e s o sin los antiguos rituales b u r o c r á t i c o s d e

. llenar formularios y c o m p a r a r factores d e e v a l u a c i ó n g e n é r i c o s y a m plios. Es u n a d e s b u r o c r a t i z a c i ó n y íiberaltzación d e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o . La e v a l u a c i ó n n o estructurada e s flexible y, e n general, la realizan los ejecutivos d e nivel i n m e d i a t a m e n t e m á s alto m e d i a n t e el c o n t a c t o directo y c o t i d i a n o c o n las personas i n v o l u c r a d a s e n e l proc e s o . L a e v a l u a c i ó n es p r o d u c t o d e un a c u e r d o entre e v a l u a d o r y e v a luado y deja d e ser u n a c t o d e j u z g a m i e n t o superior y definitivo d e l c o m p o r t a m i e n t o d e l e m p l e a d o . Es casi u n a n e g o c i a c i ó n p o r q u e a m b o s i n t e r c a m b i a n ideas e i n f o r m a c i ó n , l o c u a l origina u n c o m p r o m i s o c o n j u n t o ; p o r un lado, p r o p o r c i o n a r las c o n d i c i o n e s necesarias para el c r e c i m i e n t o profesional y, p o r el otro, la c o n s e c u c i ó n d e determina-

d o s objetivos o resultados. Los c a m b i o s se p r e s e n t a n e n la forma y e n el c o n t e n i d o del p r o c e s o . D e este m o d o , se r e v a l ú a n los antiguos m é t o d o s d e escalas gráficas, e l e c c i ó n forzada, investigación d e c a m p o , incidentes críticos, etc., y se llega a una n u e v a c o n f i g u r a c i ó n q u e c u m ple las n u e v a s exigencias. 6. Evaluación

del desenrtpeño

como

retroalimentación

de las personas.

e v a l u a c i ó n constituye un p o d e r o s o instrumento d e retroalimentación d e la i n f o r m a c i ó n , es decir, retroinformación d e las personas para darles o r i e n t a c i ó n y permitirles a u t o e v a l u a c i ó n , a u t o d i r e c c i ó n y, por c o n s i g u i e n t e , a u t o c o n t r o l , s e a e n lo t o c a n t e al e n t r e n a m i e n t o d e las personas - c a p a c i t á n d o l a s para o b t e n e r los o b j e t i v o s p r o p u e s t o s - o e n lo t o c a n t e a la participación e n los resultados, c o m o f o r m a d e i n c e n t i v o y refuerzo p o r los resultados o b t e n i d o s . Tanto la informatización - c a r a c t e r i z a d a p o r la a u t o m a t i z a c i ó n d e las o f i c i n a s - c o m o la a u t o m a t i z a c i ó n e m p r e s a r i a l - c a r a c t e r i z a d a por la a u t o m a t i z a c i ó n d e los p r o c e s o s d e p r o d u c c i ó n - , e n especial para las tareas repetitivas, están r e l e g a n d o la e s p e c i a l i z a c i ó n profesional para busc a r d e m o d o gradual la generalidad y la multifuncionalidad. Las tareas d e j a n d e ser repetitivas y musculares para c o n v e r t i r s e p a u l a t i n a m e n t e e n trabajos intelectuales c a m b i a n t e s . L o s cargos están d e j a n d o d e ser individ u a l e s y aislados s o c i a l m e n t e

para ser i n t e r d e p e n d i e n t e s s o c i a l m e n t e ,

c o n fuerte v i n c u l a c i ó n grupal. P r e d o m i n a n las relaciones interpersonales y el espíritu d e e q u i p o . En este c o n t e x t o , la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o a d q u i e r e un sentido m á s a m p l i o al incluir a s p e c t o s n u e v o s c o m o a. Competencia

personal.

C a p a c i d a d d e aprendizaje d e las personas y

asimilación d e n u e v o s y diferentes c o n o c i m i e n t o s y habilidades. b. Competencia

tecnológica.

C a p a c i d a d d e asimilar el c o n o c i m i e n t o d e

diversas t é c n i c a s necesarias para cumplir la multifuncionalidad y la generalidad. c. Competencia

metodológica.

C a p a c i d a d d e e m p r e n d e r actividades, e

iniciativa para resolver p r o b l e m a s d e distinta naturaleza. En otros términos, espíritu e m p r e n d e d o r para solucionar p r o b l e m a s . d . Competencia

social. C a p a c i d a d d e relacionarse e f i c a z m e n t e c o n diver-

sas personas y grupos, así c o m o d e realizar trabajos e n e q u i p o .

Las personas d e b e n recibir retroalimentación relacionada c o n sus c o m petencias. En general, las personas reúnen diversas dosis d e esas c o m p e t e n cias. Lo importante es q u e dispongan d e retroalimentación suficiente para elaborar u n autodiagnóstico d e su presencia e n el d e s e m p e ñ o cotidiano. 7. La evaluación

del desempeño

algunas variables individuales,

requiere

la medición

y comparación

grupales y organizacionales.

Para no c a e r

e n la subjetividad ni e n la falta d e criterios, el sistema d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o d e b e a p o y a r s e e n un a m p l i o referente q u e fortalezca la c o h e r e n c i a e n t o d o s sus a s p e c t o s . 8. La evaluación

del desempeño

las metas y los objetivos

hace cada vez más énfasis en los resultados,

alcanzados,

que en el propio

comportamiento.

Los m e d i o s están c e d i e n d o lugar a los fines alcanzados o q u e se pretend e n alcanzar. Los medios corren por c u e n t a d e las personas q u e los e s c o g e n c o n libertad, según sus preferencias o habilidades personales. Los fines se convierten e n el parámetro d e la evaluación para r e c o m p e n sar el trabajo excelente, así c o m o el d e s e m p e ñ o eficaz y n o sólo eficiente. Las empresas d e alto d e s e m p e ñ o p r o c u r a n crear c o n s t a n t e m e n t e las c o n d i c i o n e s ideales para o b t e n e r y mantener el alto d e s e m p e ñ o d e sus e m p l e a d o s , lo cual no es una mera coincidencia. El énfasis e n los resultados, las metas y los objetivos establecidos d e m o d o claro, u n í v o c o y s e n c i l l o p e r m i t e o b s e r v a r tres v e r t i e n t e s b a s t a n t e i n t e r e s a n t e s : la desburocratización, la e v a l u a c i ó n hacia arriba y la a u t o e v a l u a c i ó n . a. Desburocratización.

O c u r r e p o r q u e la e v a l u a c i ó n d e ! d e s e m p e ñ o h a c e

a un lado el e x c e s o d e p a p e l e o y d e formularios, q u e antes constituía el d o l o r d e c a b e z a d e los ejecutivos. La b u r o c r a c i a está d e s a p a r e c i e n d o . En la a c t u a l i d a d , la e v a l u a c i ó n se v u e l v e sencilla y d e s c o m p l i c a d a y está exenta d e formalismos e x a g e r a d o s y criterios c o m p l i c a d o s y g e néricos, dictados por algún ó r g a n o centralista y b u r o c r á t i c o . S e trata d e verificar cuáles d e los objetivos f o r m u l a d o s se a l c a n z a r o n y c ó m o podría m e j o r a r s e el d e s e m p e ñ o para e l e v a r c a d a v e z m á s las m e t a s y los resultados. C u á l es el resultado a l c a n z a d o y q u e participación derivará d e éste el individuo o g r u p o q u e lo p r o p i c i ó . Esto da libertad a las personas para e s c o g e r sus propios m e d i o s y utilizar m e jor sus habilidades individuales y sociales. b. Evaluación

hacia arriba. Al c o n t r a r i o d e la e v a l u a c i ó n d e l s u b o r d i n a d o

p o r el superior, este tipo d e e v a l u a c i ó n e s el o t r o lado d e ia m o n e d a y

permite q u e el e q u i p o e v a l ú e a su gerente, c ó m o p r o p o r c i o n ó los m e dios para q u e el e q u i p o alcanzara los objetivos y c ó m o podría el g e r e n t e mejorar la eficacia del e q u i p o y sus resultados. Esta e v a l u a c i ó n permite q u e el e q u i p o n e g o c i e e i n t e r c a m b i e c o n el gerente n u e v o s e n f o q u e s d e liderazgo, m o t i v a c i ó n y c o m u n i c a c i ó n para q u e las relac i o n e s laborales sean más libres y eficaces. El m a n d o arbitrario del superior se sustituye por una n u e v a f o r m a d e a c t u a c i ó n d e m o c r á t i c a y participativa. c. Autoevaluación.

C o n s t i t u y e la tercera vertiente. C a d a persona p u e d e y

d e b e evaluar su p r o p i o d e s e m p e ñ o c o m o m e d i o d e alcanzar las metas y los resultados fijados, y d e superar las expectativas. D e t e r m i n a r c u á les son las n e c e s i d a d e s y carencias personales, p a r a mejorar el.desemp e ñ o , d e f i n i r c u á l e s s o n las f o r t a l e z a s y l a s d e b i l i d a d e s ,

las

p o t e n c i a l i d a d e s y ias debilidades, y determinar t a m b i é n lo q u e d e b e reforzarse y c ó m o m e j o r a r los resultados d e las p e r s o n a s y los e q u i p o s involucrados. 9. La evaluación

la noción

del desempeño

de expectativa.

está relacionándose

estrechamente

con

R e l a c i ó n e n t r e las expectativas personales y

las r e c o m p e n s a s derivadas del nivel d e p r o d u c t i v i d a d del individuo. Es una teoría d e la m o t i v a c i ó n e n q u e la p r o d u c t i v i d a d se presenta c o m o un resultado intermedio d e una c a d e n a q u e c o n d u c e a d e t e r m i n a d o s resultados finales d e s e a d o s , c o m o dinero, a s c e n s o , a p o y o del gerente, a c e p t a c i ó n del g r u p o , r e c o n o c i m i e n t o público, etc., e n m a r c a d o t o d o d e n t r o del m o d e l o situacional d e expectativa, q u e b u s c a elevar el niv e l d e v a l e n c i a positiva d e la p r o d u c t i v i d a d y d e la calidad e n el trabaj o . En otras palabras, elevar el grado d e instru mentalidad d e la excelencia e n el c o m p o r t a m i e n t o d e trabajo, lo c u a l significa q u e las personas e n t i e n d a n q u e la excelencia e n el d e s e m p e ñ o b e n e f i c i a la e m p r e s a y, e n e s p e c i a l , a las p e r s o n a s i n v o l u c r a d a s . En c o n s e c u e n c i a , es necesario vincular los resultados d e la e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o a incentivos a corto plazo, c o m o la r e m u n e r a c i ó n flexible o los sistemas d e incentivo. U n sistema flexible q u e n o represente costo adicional a la empresa, sino un tipo d e participación d e las personas e n los resultados alcanzados y e n la c o n s e c u c i ó n d e los objetivos formulados. C o n todas estas t e n d e n c i a s , la e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o

-antes

b u r o c r a t i z a d a , rutinaria, repetitiva y c o m p l a c i e n t e - está flexibilizándose, sin ser estructurada ni semiestructurada, pero g u a r d a n d o amplia libertad

EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO Feciía:.

Nombre:

Defina s u c i n t a m e n t e c a d a ítem, graduándolo de acuerdo con el siguiente criterio

Sobre la m e d i a

Óptimo Criterio

D e s e m p e ñ o d e la f u n c i ó n

Producción:

Debajo d e la m e d i a

Media

C a n t i d a d d e trabajo e j e c u t a d o n o r m a l m e n t e .

Calidad: Exactitud y o r d e n e n el t r a b a j o .

C o n o c i m i e n t o del trabajo: G r a d o d e conocimiento d e s u s t a r e a s .

Cooperación: Actitud hacia la e m p r e s a , la jefatura y los c o m p a ñ e r o s d e t r a b a j o . Características individuales

Comprensión: G r a d o d e percepción d e p r o b l e m a s , h e c h o s y s i t u a c i o n e s .

Creatividad: C a p a c i d a d d e c o n c e b i r ¡deas p r o d u c t i v a s .

Realización: C a p a c i d a d d e poner e n práctica i d e a s propias o a j e n a s .

IIL 1.

Evaluación complementaria Ajuste funcional general: A d e c u a c i ó n y d e s e m p e ñ o d e la f u n c i ó n .

Progreso funcional: G r a d o d e desarrollo e n la f u n c i ó n .

Cumplimiento y puntualidad: R e s p o n s a b i l i d a d e n c u a n t o a horarios y o b l i g a c i o n e s .

Sección:

Cargo:

Salud: E s t a d o general d e s a l u d y disposición para el t r a b a j o .

F i g u r a 9.15 E v a l u a c i ó n de d e s e m p e ñ o por el método mixto.

Nulo

GRADO

e n la f o r m a y el c o n t e n i d o . Lo i m p o r t a n t e es dirigir los esfuerzos d e las personas hacia objetivos q u e sirvan al n e g o c i o d e la e m p r e s a y a los intereses individuales d e aquéllas, integrando sin conflictos - d e la mejor manera p o s i b l e - los objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s y los o b j e t i v o s individuales y reforzando la idea d e q u e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o no es un fin e n sí misma sino un i m p o r t a n t e m e d i o para mejorar e impulsar el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas.

LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La c o m u n i c a c i ó n del resultado d e la e v a l u a c i ó n al s u b o r d i n a d o es un p u n t o f u n d a m e n t a l d e t o d o s los sistemas d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o . D e n a d a sirve la e v a l u a c i ó n si el m a y o r interesado - e l propio e m p l e a d o - no llega a c o n o c e H a . Es n e c e s a r i o darle a c o n o c e r la i n f o r m a c i ó n pertinente y significativa a c e r c a d e su d e s e m p e ñ o , para q u e p u e d a n alcanzarse a plenitud los objetivos. Esta c o m u n i c a c i ó n se e s t a b l e c e d u r a n t e la entrevista d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o . Los propósitos d e la entrevista d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o son^°:

1. D a r al s u b o r d i n a d o las c o n d i c i o n e s necesarias p a r a mejorar su trabajo m e d i a n t e u n a c o m u n i c a c i ó n clara e i n e q u í v o c a d e su estándar d e d e s e m p e ñ o . La entrevista brinda al s u b o r d i n a d o la o p o r t u n i d a d n o sólo d e a p r e n d e r y c o n o c e r lo q u e el j e f e e s p e r a d e él e n términos d e c a l i d a d , cantidad y m é t o d o s d e trabajo, sino t a m b i é n d e e n t e n d e r las r a z o n e s d e esos estándares d e d e s e m p e ñ o . S o n las reglas del j u e g o , q u e sólo p o d r á jugarse bien c u a n d o los j u g a d o r e s las c o m p r e n d a n . 2. .,Dar al s u b o r d i n a d o una idea clara a c e r c a d e c ó m o está d e s e m p e ñ a n d o su trabajo (retroalimentación), d e s t a c a n d o sus fortalezas y sus d e b i lidades y c o m p a r á n d o l a s c o n los estándares d e d e s e m p e ñ o e s p e r a d o s . M u c h a s v e c e s el e m p l e a d o c r e e , s u b j e t i v a m e n t e , q u e le v a bien, y p u e d e desarrollar una idea distorsionada c o n r e s p e c t o a su d e s e m p e ño ideal. Él necesita saber lo q u e el j e f e p i e n s a a c e r c a d e su trabajo, para ajustar y a d e c u a r su d e s e m p e ñ o a los estándares e s p e r a d o s .

10 EarI G . Planty y Carlos E. Efferson, "Counseling Executives After: M e r i t Rating or of Executive Evaluatíon", en M . J . Doolier y V. M a r q u s (Orgs.}, The Development Talent, N u e v a Yorl<, American M a n a g e m e n t Association, 1953.

3. Discutir los d o s - e m p l e a d o y g e r e n t e - las m e d i d a s y los planes, para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del s u b o r d i n a d o , q u e necesita e n t e n d e r c ó m o p o d r á mejorar su d e s e m p e ñ o y participar a c t i v a m e n t e e n las m e d i d a s t o m a d a s para posibilitar tal m e j o r a m i e n t o . 4. Estimular relaciones personales m á s fuertes entre el g e r e n t e y los s u b o r d i n a d o s , e n las cuales a m b o s estén e n c o n d i c i o n e s d e hablar c o n f r a n q u e z a lo referente al trabajo: c ó m o está desarrollándose y c ó m o p o d r á mejorarse e i n c r e m e n t a r s e . La intensificación d e la c o m p r e n sión h o m b r e a h o m b r e es un factor b á s i c o para el desarrollo d e relac i o n e s h u m a n a s fuertes y sanas. 5. Eliminar o reducir discrepancias, a n s i e d a d e s , tensiones e incertidumbres q u e surgen c u a n d o los individuos n o g o z a n d e a s e s o r í a ' p l a n e a d a y b i e n orientada. El g e r e n t e d e b e tener habilidad para presentar los h e c h o s y conseguir q u e el s u b o r d i n a d o , al terminar la entrevista, h a y a a s u m i d o la d e t e r m i n a c i ó n d e superarse y ajustar su d e s e m p e ñ o al nivel exigido p o r su c a r g o , y q u e esté c o n s c i e n t e d e los a s p e c t o s positivos y negativos d e su d e s e m p e ñ o . El éxito d e una entrevista d e e v a l u a c i ó n d e p e n d e d e m u c h o s factores. Ésta d e b e ser p r e p a r a d a d e m a n e r a a p r o p i a d a , d e m o d o q u e el jefe s e p a d e a n t e m a n o ló q u e dirá al s u b o r d i n a d o y c ó m o v a a decirlo. El e v a l u a d o r d e b e c o n s i d e r a r d o s a s p e c t o s importantes: 1 . T o d o e m p l e a d o tiene aspiraciones y objetivos personales y, por elem e n t a l e s q u e sean sus f u n c i o n e s dentro d e la e m p r e s a , d e b e ser c o n s i d e r a d o s i e m p r e c o m o una p e r s o n a única, diferente d e las d e m á s . 2. El d e s e m p e ñ o d e b e e v a l u a r s e e n f u n c i ó n d e l c a r g o o c u p a d o p o r el e m p l e a d o y d e la o r i e n t a c i ó n y las o p o r t u n i d a d e s q u e r e c i b i ó del jefe.

La e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o es una a p r e c i a c i ó n sistemática del c o m p o r t a m i e n t o d e las personas e n los c a r g o s q u e o c u p a n . A p e s a r d e ser u n a responsabilidad d e Ifnea y una función d e síaff, e n algunas e m p r e s a s la

e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o p u e d e estar a c a r g o d e l superior directo, del p r o p i o e m p l e a d o o incluso d e un c o m i t é d e e v a l u a c i ó n , s e g ú n los o b j e tivos d e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o . L o s principales m é t o d o s d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o s o n las escalas gráficas, la e l e c c i ó n f o r z a d a , la i n v e s t i g a c i ó n d e c a m p o , la c o m p a r a c i ó n p o r p a r e s , las frases descriptiv a s y los m é t o d o s mixtos. En c u a l q u i e r a d e estos m é t o d o s , la entrevista d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o c o n el e m p l e a d o e v a l u a d o c o n s t i t u y e el p u n t o principal d e l sistema: la c o m u n i c a c i ó n q u e sirve d e r e t r o a l i m e n t a c i ó n [feedback]

y q u e r e d u c e las d i s c r e p a n c i a s e n t r e el superior y el

subordinado.

Evaluación del d e s e m p e ñ o

Comité d e evaluación

Escalas gráficas

Factores de evaluación

Efecto d e halo

Elección forzada

Investigación d e c a m p o

C o m p a r a c i ó n por pares

Frases descriptivas

Entrevista d e e v a l u a c i ó n

TEMAS DEu

^LISIS

-.-.r:

^ jf T T

1 . ¿ Q u é es la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o ? 2. ¿ Q u i é n p u e d e ser responsable d e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o ? 3. ¿ C u á l e s s o n los objetivos d e la e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o ? 4. Explique las características, las ventajas y las desventajas del m é t o d o d e las escalas gráficas. 5. Explique las características, las ventajas y las desventajas del m é t o d o d e e l e c c i ó n forzada. 6. Explique las características, las ventajas y las desventajas del m é t o d o d e investigación d e c a m p o . 7. ¿ Q u é es el e f e c t o d e halo? 8. Explique el m é t o d o d e c o m p a r a c i ó n p o r p a r e s y el m é t o d o d e frases descriptivas. 9. Explique la entrevista d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ ó y su p a p e l e n el p r o c e s o d e e v a l u a c i ó n d e personas. 10. Explique los factores d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o . '

INFORMÍ^PIR^MAÍ!^Í^YWÍÍL1ÍO^

¿¿^

" M e n o s riesgos c o n el p e r s o n a l " P a r a un g r u p o c o m o R h o d i a , c o n t r e c e e m p r e s a s d i s e m i n a d a s por v a rios e s t a d o s brasileños y m á s d e t r e c e mil e m p l e a d o s , administrar d e m o d o a s i s t e m á t i c o la g e n e r a c i ó n y el desarrollo d e los r e c u r s o s h u m a nos, p r i n c i p a l m e n t e la franja d e los c a r g o s d e c i s o r i o s ( c e r c a d e mil), c o m e n z a b a a v o l v e r s e peligroso. S o b r e t o d o a h o r a q u e la e m p r e s a v i e n e p r o f u n d i z a n d o e n su d i v e r s i f i c a c i ó n . C o n s c i e n t e del p r o b l e m a e n c i e r n e s , la e m p r e s a r e s o l v i ó i m p l a n t a r la m e t o d o l o g í a - R h o d i a

p l a n e a c i ó n d e p e r s o n a l , un sistema q u e d e s p u é s d e c u a t r o a ñ o s d e e s t u d i o está e n p l e n o f u n c i o n a m i e n t o . A s í c o m o n o hay dificultades e n e! á r e a d e persona! e j e c u t i v o , el g e rente g e n e r a l d e R H asegura q u e n o h a y prisa e n c u a n t o a los resultados. Los objetivos del n u e v o m é t o d o son t o d o s a largo p l a z o y p r e v é n princip a l m e n t e una o p t i m i z a c i ó n d e los resultados d e s d e el p u n t o d e vista d e la e m p r e s a , y una m a y o r m o t i v a c i ó n d e los e m p l e a d o s e s c a l a f o n a d o s . S i n i m p r o v i s a c i ó n . La e m p r e s a c a m b i ó la m a n e r a i m p r o v i s a d a d e m a n e jar sus talentos por m e c a n i s m o s r i g u r o s a m e n t e administrados, c o m o planes d e carrera, d e sucesión y d e i n t e r c a m b i o d e personal e n t r e las diversas u n i d a d e s , a d e m á s d e planes d e r e m o c i ó n (despidos) y d e r e c l u t a m i e n t o externo.

La expectativa d e la dirección d e R h o d i a es reducir los riesgos - q u e n o son insignificantes- e n la administración d e R H . La empresa desea reducir al m í n i m o posible el n ú m e r o d e casos e n q u e sus b u e n o s e m p l e a d o s sean olvidados e n el m o m e n t o d e cubrir las vacantes. T a m b i é n p r e t e n d e minimizar la aparición d e e m p l e a d o s del tipo " m u e b l e s y utensilios", es decir, e m p l e a d o s antiguos q u e se a c o m o d a n e n sus cargos. A d e m á s , n o desea seguir siendo sorprendida por la falta d e sustitutos c u a n d o alguien deja un e m p l e o . A n t e esta situación, el área d e R H d e b e r á equipararse a las áreas d e p r o d u c c i ó n , m e r c a d e o y finanzas, entre otras, q u e llevan más t i e m p o administrándose dentro d e las normas d e p l a n e a c i ó n estratégica. El p u n t o crucial del m é t o d o d e R h o d i a es el c r u c e e n t r e el inventario d e las n e c e s i d a d e s d e personal y la i n f o r m a c i ó n individual d e los mil em-

T o m a d o de la revista Negados e m Bcame, N o . 256, 28 de julio d e 1982, pp. 58-59, con autorización d e Editora Abril.

p l e a d o s d e nivel decisorio, d e s d e jefes d e s e c c i ó n hasta directores. T o d o s los jefes están c a p a c i t á n d o s e para q u e r a z o n e n t o d o e l a ñ o c o m o si estuv i e s e n p l a n e a n d o la implantación d e una n u e v a u n i d a d . El primer p a s o d e l trabajo consiste e n t o n c e s e n definir las n e c e s i d a d e s d e personal, c o n base e n el plan d é actividades y d e m e t a s . En c o n s e c u e n c i a , se elabora un primer organigrama sin n o m b r e s . En seguida se identifican las personas q u e y a trabajan e n el sector y las q u e tienen p o t e n c i a l para hacerlo. Si es c l a r o q u e hará falta p e r s o n a l , se n e g o c i a n transferencias, se c o n v o c a n aspirantes y se p l a n e a n las c o n t r a t a c i o n e s . E v a l u a c i ó n . A n t e s d e llegar a esta instancia, y a se habrá utilizado un v a s t o instrumental d e identificación y e v a l u a c i ó n anual d e recursos h u m a n o s , dividido en cuatro etapas:

• •

Histórico-profesionai

Currículo n o r m a l , a c t u a l i z a d o c a d a a ñ o .

Planeación

de la carrera. Lista d e verificación ( e l a b o r a d a c a d a

individual

d o s a ñ o s p o r e l p r o p i o e m p l e a d o ) . Sirve al e m p l e a d o para h a c e r una reflexión a c e r c a del p a s a d o y el presente profesional, y a b r e e s p a c i o para incluir c o m e n t a r i o s p e r s o n a l e s s o b r e las habilidades t é c n i c a s , gerenciales y administrativas d e c a d a u n o , así c o m o s o b r e f u n d o n e s diferentes q u e al e m p l e a d o le gustaría cumplir.

•

Análisis de desempeño.

Informe p r o d u c i d o a n u a l m e n t e por el e m p l e a -

d o y p o r su j e f e . En ese informe se discuten las m e t a s trazadas al c o m i e n z o del ejercicio y los p r o b l e m a s e n f r e n t a d o s para conseguirlas.

•

Análisis

de potencial.

R e a l i z a d o p o r u n c o m i t é d e e j e c u t i v o s d e alto

nivel, d e f i n e el h o r i z o n t e d e carrera d e t o d o s los mil e m p l e a d o s d e m a y o r rango. U n a v e z e s t a b l e c i d o ei nivel m á x i m o ( y n o el c a r g o ) q u e el e m p l e a d o d e b e alcanzar, se definen los p r o g r a m a s d e c a p a c i t a c i ó n , c o m p l e m e n t a c i ó n d e f o r m a c i ó n escolar y tránsito p o r diversas áreas d e ¡a e m p r e s a . P a r a c o m p l e m e n t a r el instrumental, R h o d i a c r e ó un c e n t r o d e evaluac i ó n d e personal c u y a principal f u n c i ó n es e v a l u a r a los a p r e n d i c e s o aspirantes, c o n datos sobre a c t u a c i ó n y p o t e n c i a l . D e v e n t a s a f i n a n z a s . Para una e m p r e s a ^sentada e n Brasil d e s d e h a c e m á s d e 6 0 años, el e s q u e m a representa uña gran n o v e d a d , p e r o n o hay

un r o m p i m i e n t o c o n el p a s a d o ; e n e l f o n d o , la m e t o d o l o g í a consagra una política n o escrita, c u y o s principios s o n la p r i m a c í a d e los p r o p i o s recursos y la igualdad d e o p o r t u n i d a d e s . O b v i a m e n t e , la e m p r e s a espera o b t e n e r p r o v e c h o del n u e v o m é t o d o . Sus expectativas v a n m á s allá d e la o p t i m i z a c i ó n d e resultados: p o r e j e m p l o , se p r e t e n d e q u e todas las unidades y divisiones d e la e m p r e s a a d o p t e n un lenguaje c o m ú n e n el t e m a d e R H y q u e la gerencia general d e R H t e n g a un control más estricto del personal e s c a l a f o n a d o . La aplicación del m é t o d o interesa al e m p l e a d o r y a los e m p l e a d o s , q u e " t e n d r á n ganancias tangibles" representadas e n m e n o s subjetivismo e n las p r o m o c i o n e s y e n la c o n c e s i ó n d e a u m e n t o s p o r mérito, por ejemplo. P e r o lo q u e fascina a la d i r e c c i ó n d e R h o d i a , c u a n d o mira el m é t o d o d e s d e el p u n t o d e vista d e los e m p l e a d o s , es la m o v i l i d a d interna q u e éste permitirá. P o r e j e m p l o , a h o r a un g e r e n t e d e v e n t a s d e la división textil p o d r á luchar p o r una transferencia a la división q u í m i c a . O incluso asumir un c a r g o i m p o r t a n t e e n el á r e a financiera d e s p u é s d e recibir c a p a c i t a c i ó n adicionaL

A l b e r t o O l i v e i r a , g e r e n t e d e R H d e M e t a l ú r g i c a S a n t a Rita S. A . ( M e s a r i s a ) ha h e c h o g r a n d e s p r o g r e s o s e n su e m p r e s a . A c a b a d e c o n c l u i r c o n éxit o un p r o g r a m a d e d e s c r i p c i ó n y análisis d e t o d o s los c a r g o s d e la c o m pañía, los c u a l e s f u e r o n divididos e n tres c a t e g o r í a s : p e r s o n a l q u e trabaja por h o r a s ( n o c a l i f i c a d o , c a l i f i c a d o y e s p e c i a l i z a d o ) , p e r s o n a l q u e trabaj a p o r m e s e s ( t a n t o d e la f á b r i c a c o m o d e la o f i c i n a c e n t r a l y d e las filiales) y p e r s o n a l d e s u p e r v i s i ó n y jefatura ( s u p e r v i s o r e s d e s e c c i ó n , jefes d e s e c c i ó n y g e r e n t e s d e d e p a r t a m e n t o ) . T o d a la a t e n c i ó n d e la e m p r e s a estaba v o l c a d a hacia las a c t i v i d a d e s d e su d e p a r t a m e n t o , y O l i v e i r a llegó a la c o n c l u s i ó n d e q u e el m o m e n t o era a p r o p i a d o para la i m p l a n t a c i ó n d e otro sistema: la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o . A pesar d e ser m e t ó d i c o , él tenía m u c h a s ideas e n la c a b e z a y no lograba c o n c a t e n a r l a s ni ordenarlas d e m a n e r a a d e c u a d a para presentadas y discutirlas c o n la d i r e c c i ó n . S e p e r c a t a b a d e q u e d e b í a solicitar una r e u n i ó n c o n t o d o s los directores y presentar un plan c o m p l e t o . En c o n s e c u e n c i a , tenía q u e pensar e n t o d o s los detalles, pues sería m u y desa g r a d a b l e ser s o r p r e n d i d o p o r una pregunta q u e no estuviese e n c o n d i c i o n e s d e r e s p o n d e r satisfactoriamente.

A l b e r t o o p i n a b a q u e al personal q u e trabaja por horas

debería

evaluársele el d e s e m p e ñ o m e d i a n t e el m é t o d o d e escalas gráficas. D e b e rían definirse los factores d e e v a l u a c i ó n , y se relacionarían c o n las c a r a c terísticas del trabajo y las características personales. S e tendría un m á x i m o d e 10 factores, q u e tendrían 5 grados d e v a r i a c i ó n : (A = deficiente, B = a c e p t a b l e , C = regular,

D = bueno,

E = excelente}. D e b í a diseñar u n

formulario y esquematizar los m é t o d o s y p r o c e d i m i e n t o s por adoptar, d e m o d o q u e el sistema f u n c i o n a s e a p r o p i a d a m e n t e . El personal q u e trabaja por m e s e s d e b e r í a tener un sistema d e e v a l u a c i ó n d e d e s e m p e ñ o m e d i a n t e el m i s m o m é t o d o d e las escalas gráficas, p e r o c o n factores d e e v a l u a c i ó n a d e c u a d o s a su tipo d e trabajo y su cultura o r g a n i z a c i o n a l . S e establecería un m á x i m o d e 10 factores, q u e t a m b i é n tendrían 5 grados d e v a r i a c i ó n , pero r e l a c i o n a d o s c o n las c a r a c terísticas d e trabajo, las características p e r s o n a l e s y algunas p r o y e c c i o n e s hacia e l futuro. El personal d e supervisión y jefatura d e b e r í a tener un sistema m á s d i n á m i c o y p r o f u n d o . P a r a lograr esto, O l i v e i r a se inclinaba hacia el m é t o d o d e investigación d e c a m p o , q u e podría ser c o o r d i n a d o por el j e f e d e la s e c c i ó n d e c a p a c i t a c i ó n , P a u l o R e z e n d e , e m p l e a d o p e r f e c t a m e n t e ind i c a d o para asumir este reto. O t r a alternativa sería la administración por objetivos. O l i v e i r a se d a b a c u e n t a t a m b i é n d e q u e la responsabilidad d e evaluar c o m p e t e a c a d a jefatura, p e r o q u e el c o n s e n s o d e n t r o d e la e m p r e s a e n c u a n t o a la implantación d e e v a l u a c i ó n sería f á c i l m e n t e a l c a n z a d o si se c r e a r a un c o m i t é d e s t i n a d o a planear e i m p l e m e n t a r el sistema, n o a e j e cutar la e v a l u a c i ó n . P e r o , ¿ c ó m o p o n e r e n el p a p e l todas estas ideas y detalles para presentarlos ante, la d i r e c c i ó n ?

PARTE V

' e s d e el p u n t o d e vista d e los recursos h u m a n o s , una organización es

v i a b l e n o sólo si c a p t a y e m p l e a sus recursos h u m a n o s d e m a n e r a a d e c u a d a , sino q u e los m a n t i e n e t a m b i é n e n la o r g a n i z a c i ó n . El m a n t e n i m i e n t o d e los recursos h u m a n o s exige una serie d e c u i d a d o s especiales, e n t r e los q u e sobresalen los planes d e c o m p e n s a c i ó n monetaria, beneficios sociales e higiene y seguridad e n el trabajo. Los t e m a s d e los d o s p r i m e r o s capítulos q u e estudiaremos a c o n t i n u a c i ó n - C o m p e n s a c i ó n (ad. ministración d e salarios) y Planes d e beneficios s o c i a l e s - f o r m a n parte dp un sistema d e r e c o m p e n s a s q u e la o r g a n i z a c i ó n brinda a sus m i e m b r o s , c o n el fin d e mantenerlos satisfechos y m o t i v a d o s , e inducirlos a p e r m a n e c e r e n la o r g a n i z a c i ó n y sentirla suya.

RECOMPENSAS Y CASTIGOS P a r a f u n c i o n a r d e n t r o d e ciertos estándares d e o p e r a c i ó n , las organizac i o n e s tienen un sistema d e r e c o m p e n s a s (incentivos para estimular ciertos tipos d e c o m p o r t a m i e n t o s ) y castigos ( s a n c i o n e s o p e n a s -reales o p o t e n c i a l e s - para impedir ciertos tipos d e c o m p o r t a m i e n t o s ) , c o n el fin d e limitar el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas. El " s i s t e m a d e r e c o m p e n s a s i n c l u y e el p a q u e t e total d e b e n e f i c i o s q u e la, o r g a n i z a c i ó n p o n e a d i s p o s i c i ó n d e sus m i e m b r o s , y los

meca-

n i s m o s y p r o c e d i m i e n t o s para distribuir e s t o s b e n e f i c i o s . N o sólo se c o n s i d e r a n los salarios, v a c a c i o n e s , a s c e n s o s a p o s i c i o n e s m á s e l e v a d a s ( c o n m a y o r e s salarios y b e n e f i c i o s ) , sino t a m b i é n a l g u n a s r e c o m p e n s a s c o m o garantía d e e s t a b i l i d a d e n el c a r g o , t r a n s f e r e n c i a s laterales h a c i a p o s i c i o n e s m á s d e s a f i a n t e s o h a c i a p o s i c i o n e s q u e l l e v e n a un progreso, a un desarrollo adicional y a varias formas d e r e c o n o c i m i e n t o por servicios n o t a b l e s " ' . Por otra parte, el sistema d e castigos incluye

una serie d e medidas disciplinarias tendientes a orientar

c o m p o r t a m i e n t o d e las p e r s o n a s q u e se d e s v í a n d e las rutas e s p e r a d a s , así c o m o a i m p e d i r q u e se r e p i t a n ( a d v e r t e n c i a s v e r b a l e s o e s c r i tas) o, e n c a s o s e x t r e m o s , a castigar su r e i n c i d e n c i a ( s u s p e n s i o n e s d e l t r a b a j o ) o s e p a r a r d e la c o m p a ñ í a d e los d e m á s al r e s p o n s a b l e ( d e s v i n c u l a c i ó n d e la o r g a n i z a c i ó n ) .

Raymond E. Miles, Jheones of Management: ImpUcations for Organizational and Development, Tokio, McGraw-Hill Kogalcusha, 1975, p. 129'.

Behavior

ADMINISTRACIÓN DE R E C U R S O S HUMANOS

Subsistema d e aplicación (asignación) d e recursos humanos

Subsistema d e provisión de recursos tnumanos

bsistema nImientO: !ursos;

apos

Subsistema d e desarrollo d e recursos tiumanos

Compensación (remuneración) Beneficios sociales H i g i e n e y s e g u r i d a d e n el trabajo Relaciones sindicales

F i g u r a V.1 L o s procesos de mantenimiento de personal.

El sistema d e r e c o m p e n s a s (salarios, b e n e f i c i o s , p r o m o c i o n e s , etc.) y ei d e castigos ( a c c i o n e s disciplinarias, etc.) constituyen los factores básic o s q u e i n d u c e n al individuo a trabajar e n b e n e f i c i o d e la o r g a n i z a c i ó n ^ T r a d i c i o n a l m e n t e se ha supuesto q u e las r e c o m p e n s a s son factores e s c a sos y q u e j a m á s d e b e r í a n e x c e d e r las c o n t r i b u c i o n e s y los recursos p r e v i a m e n t e asignados e n la o r g a n i z a c i ó n ^ P o r c o n s i g u i e n t e , las r e c o m p e n s a s se aplican para reforzar las actividades humanas que: 1 . A u m e n t e n la conciencia y la responsabilidad del individuo (y del grupo). 2. A m p l í e n la i n t e r d e p e n d e n c i a c o n t e r c e r o s y c o n el sistema, o c o n la .

o r g a n i z a c i ó n total.

2 3

Chester Barnard, As fungoes do executivo, Sao Paulo, Atlas, 1 9 7 1 . Peter B. Clark y James Q. V^ilson, "Incentive Systems: A Theory of Organizations", en Administrative Sdence Quartedy, V o i . 6, N o . 2, septiembre de 1 9 6 1 , pp. 134-135.

Subsistema d e control d e recursos humanos

3. A y u d e n a consolidar e ! c o n t r o l q u e el sistema o la o r g a n i z a c i ó n total e j e r c e s o b r e su p r o p i o destino. Las r e c o m p e n s a s p r o p o r c i o n a d a s p o r la o r g a n i z a c i ó n h a c e n énfasis, s o b r e t o d o , e n lá e x c e l e n c i a del servicio y e n el g r a d o d e responsabilid a d d e l e m p l e a d o . La m a y o r p a r t e d e ¡as e m p r e s a s a d o p t a n d o s tipos d e recompensas":

. . .

1 . A q u e l l a s q u e p u e d e n estar d i r e c t a m e n t e v i n c u l a d a s al criterio d e los objetivos d e realización empresarial, c o m o la g a n a n c i a o la pérdida. A u n q u e se limita a p o c o s individuos - d i r e c t o r e s y g e r e n t e s - , este criterio encierra, e n p o t e n c i a , un valor m o t i v a c i o n a l auténtico. 2. Aquellas q u e se aplican e n virtud del t i e m p o d e servicio del e m p l e a d o y q u e se c o n c e d e n d e m a n e r a a u t o m á t i c a e n ciertos intervalos, s i e m p r e q u e el d e s e m p e ñ o del e m p l e a d o no haya sido insatisfactorio. En general, tales incentivos son p e q u e ñ o s y b u s c a n ante t o d o m a n t e n e r el equilibrio salarial. P u e d e n incluirse otros d o s tipos d e r e c o m p e n s a s :

3. Aquellas q u e alcanzan una pequeña proporción d e individuos d e d e s e m p e ñ o e x c e p c i o n a l , situados e n d e t e r m i n a d a franja salarial. En este caso, las r e c o m p e n s a s exigen diferenciación e n el d e s e m p e ñ o e implican a m p l i o m e j o r a m i e n t o salarial c o n auténtico v a l o r m o t i v a c i o n a l . 4. Las q u e c o n t e m p l a n resultados departamentales, divisionales o globales, o b j e t i v a m e n t e cuantificables. Estas r e c o m p e n s a s se c o m p a r t e n dentro del g r u p o , e n t é r m i n o s d e porcentaje p r o p o r c i o n a ! a la base salarial d e cada uno. Los c u a t r o tipos

d e r e c o m p e n s a s q u e a c a b a m o s d e e n u n c i a r se

c o n c i b e n c o m o r e t r i b u c i o n e s p o r la c o n s e c u c i ó n d e c i e r t o

objetivo

o r g a n i z a c i o n a l : fabricar d e t e r m i n a d o p r o d u c t o , a l c a n z a r d e t e r m i n a d o í n d i c e d e g a n a n c i a s , e t c . P e r o , ¿sólo son éstos los o b j e t i v o s d e una orga-

Douglas M c C r e g o r , " O lado humano da empresa", en Yolanda Ferreira Balcao y Laerte Leite Cordeiro (Orgs.), O componamento''buinar)q na empresa, Rio de Janeiro, Funda^ao Getúlio Vargas, Instituto d e Documenta^ao, 1 9 7 1 , pp. 45-60.

n i z a c i ó n ? En la d e f i n i c i ó n d e o r g a n i z a c i ó n , e s t á n irnplícitas tres clases d e actividades^: 1. A l c a n c e d e objetivos 2. M a n t e n i m i e n t o del sistema interno 3. A d a p t a c i ó n al a m b i e n t e e x t e r n o Eti este sentido, es necesario q u e se amplfe la base d e las recompensas y d e los castigos: un individuo p u e d e ser r e c o m p e n s a d o no sólo e n función d e su contribución personal e n la c o n s e c u c i ó n d e las metas d e la organización para la cual trabaja (producción, ganancia, etc.), sino también e n función d e su contribución a las otras dos actividades esenciales d e la organización: el mantenimiento del sistema interno y ía adaptación d e la organización al a m biente q u e la rodea. Tradicionalmente, la estrategia organizacional ha r e c o m p e n s a d o sólo a los administradores d e nivel jerárquico e l e v a d o por sus contribuciones a esas dos últimas actividades, y ha impedido q u e los d e m á s e m p l e a d o s d e la organización tengan oportunidad d e participar d e ellas. La filosofía básica r e c o m e n d a d a e n un sistema d e r e c o m p e n s a s y c a s tigos d e b e f u n d a m e n t a r s e e n los siguientes principios: 1 . R e t r o a l i m e n t a c i ó n ( r e t r o a c c i ó n ) ; es decir, refuerzo positivo del c o m portamiento deseado.

2. C o n c a t e n a c i ó n d e las r e c o m p e n s a s y d e los castigos con dos esperados.

los resulta.

3. C o n c a t e n a c i ó n d e las r e c o m p e n s a s y d e los castigos c o n una c o n c e p c i ó n a m p l i a d a del c a r g o . C o n b a s e e n el c o n c e p t o d e Skinner, según el cual " e l c o m p o r t a m i e n t o está d e t e r m i n a d o por sus c o n s e c u e n c i a s " , los principios del refuerzo positivo se f u n d a m e n t a n e n d o s a s p e c t o s básicos: . 1 . Las p e r s o n a s d e s e m p e ñ a n sus a c t i v i d a d e s d e la m a n e r a q u e les p e r m i ta o b t e n e r m a y o r e s r e c o m p e n s a s . 2. Las r e c o m p e n s a s ofrecidas sirven para reforzar, c a d a v e z m á s , e l m e j o ramiento del d e s e m p e ñ o .

Ciiris Argyris, A ¡ntegmgao indivíduo-organizagáo,

S a o Paulo, Atlas, 1975, p. 272.

Infortunadamente, el castigo se utiliza c o n m a y o r frecuencia q u e la rec o m p e n s a para modificar el d e s e m p e ñ o . La estrategia global del castigo es paradójica e n extremo p o r q u e , c u a n d o el castigo se utiliza c o n persistencia para mejorar el d e s e m p e ñ o , m u c h a s v e c e s se c o n v i e r t e e n una

recom-

p e n s a : la r e c o m p e n s a se otorga c u a n d o no se castiga por no tener cierto d e s e m p e ñ o . N o obstante, prima la a c c i ó n negativa sobre la positiva y, para e m p e o r a r la situación, la a c c i ó n correctiva sobre la preventiva. El refuerzo positivo está o r i e n t a d o d i r e c t a m e n t e hacia los resultados d e s e a d o s . La teoría del refuerzo positivo parte d e l h e c h o d e q u é una p e r s o n a se c o m p o r t a d e a c u e r d o c o n una d e estas d o s r a z o n e s : 1. P o r q u e un tipo o nivel d e d e s e m p e ñ o específico es persistentemente recompensador.

2 . P o r q u e un estándar d e d e s e m p e ñ o específico f u e r e c o m p e n s a d o alguna v e z , d e m a n e r a q u e éste se repetirá, c o n la expectativa d e q u e t a m b i é n se repita la r e c o m p e n s a . La r e c o m p e n s a o incentivo es alguna gratificación, tangible o intangible, a c a m b i o d e la cual las personas se h a c e n m i e m b r o s d e la organizac i ó n (decisión d e participar) y, una v e z e n la o r g a n i z a c i ó n , c o n t r i b u y e n c o n t i e m p o , esfuerzo u otros recursos válidos (decisión d e producir). C u a l quiera sea el propósito, el p r o d u c t o o la t e c n o l o g í a d e la o r g a n i z a c i ó n , es f u n d a m e n t a l m a n t e n e r el equilibrio i n c e n t i v o s / c o n t r i b u c i o n e s ^ El e j e c u t i v o d e la o r g a n i z a c i ó n es ía p e r s o n a q u e tiene la responsabilid a d particular d e m a n t e n e r el equilibrio entre i n c e n t i v o s y c o n t r i b u c i o nes. C a d a m i e m b r o d e ía organización d e s e m p e ñ a una tarea o c o n j u n t o d e a c t i v i d a d e s q u e c o n s u m e n el t i e m p o total d e un individuo e n una o r g a n i z a c i ó n . S e s u p o n e q u e t o d o s los e m p l e a d o s d e una organización tratan d e actuar d e m a n e r a r a c i o n a l ; es decir, m i n i m i z a n los costos y m a x i m i z a n los beneficios del d e s e m p e ñ o d e la tarea organizacional por sí mismos. N o obstante, n u n c a d o s e m p l e a d o s t i e n e n la misma p r e f e r e n cia al e s c o g e r el m o d o d e hacerlo. Lo q u e representa dificultad para u n o , p u e d e presentar facilidad para otro^.

James Q. W i l s o n , "Innovation in Organization: Notes T o w a r d a Theory", en James D. Thompson (Org.), Organizational Design and Research: Approaches to Organizational Design, Pittsburgh, University of Pittsburgh Press, 1 9 7 1 , p. 196. G e o r g e H o m a n s , Social Behavior: Its Elementary^Porms, N u e v a York, Harcourt, Brace & World, 1961.

TEORÍA DE LA INEQUIDAD Las p e r s o n a s y las o r g a n i z a c i o n e s e s t á n i n m e r s a s e n un c o m p l e j o sistem a d e r e l a c i o n e s d e i n t e r c a m b i o : las p e r s o n a s h a c e n c o n t r i b u c i o n e s a la o r g a n i z a c i ó n , y d e ésta r e c i b e n i n c e n t i v o s o r e c o m p e n s a s . Las c o n t r i b u c i o n e s q u e las p e r s o n a s h a c e n r e p r e s e n t a n i n v e r s i o n e s p e r s o n a les q u e d e b e n p r o p o r c i o n a r c i e r t o s r e t o r n o s e n f o r m a d e i n c e n t i v o s o r e c o m p e n s a s . Este c o m p l e j o s i s t e m a d e r e l a c i o n e s d e i n t e r c a m b i o se c o m p l i c a a ú n m á s p o r q u e c a d a p e r s o n a a n a l i z a sus p r o p i a s c o n t r i b u c i o n e s ( i n v e r s i o n e s ) y las c o m p a r a c o n ¡as c o n t r i b u c i o n e s

(inversio-

n e s ) q u e las d e m á s p e r s o n a s o f r e c e n a la o r g a n i z a c i ó n . I n c l u s o , c o m p a r a n sus r e c o m p e n s a s ( r e t o r n o s ) c o n las r e c o m p e n s a s ( r e t o r n o s ) r e c i b i d a s p o r las d e m á s p e r s o n a s . Esta c o m p a r a c i ó n p o d r í a e x p r e s a r s e m e d i a n t e la e c u a c i ó n Mis recompensas

Recompensas de los demás

M i s contribuciones

Contribuciones de ios demás

C u a n d o los d o s m i e m b r o s d e ia e c u a c i ó n s o n e q u i v a l e n t e s , se da una situación d e e q u i d a d . C u a n d o o c u r r e la e q u i d a d , la p e r s o n a e x p e r i m e n t a un sentimiento d e satisfacción^ C u a n d o los d o s m i e m b r o s d e la e c u a c i ó n n o son iguales (el primer término es m a y o r q u e el s e g u n d o , o el s e g u n d o es m a y o r q u e el p r i m e r o ) , se presenta una situación d e i n e q u i d a d . C u a n d o hay i n e q u i d a d , la p e r s o n a e x p e r i m e n t a un sentimiento d e injusticia y d e insatisfacción, q u e a u m e n t a e n la m e d i d a e n q u e c r e c e la i n e q u i d a d . Existe i n e q u i d a d c u a n d o la p e r s o n a siente q u e se le p a g a m e n o s o q u e se le paga m á s . Si el salario está p o r e n c i m a o por d e b a j o d e lo q u e el e m p l e a d o c o n s i d e r a justo p o r su trabajo, se presenta una t e n s i ó n . Si el salario está m u y p o r d e b a j o , g e n e r a disgusto; y si está m u y p o r e n c i m a , o c a s i o n a culpa. En tal situación d e t e n s i ó n , el e m p l e a d o trata d e reducir el desequilibrio c a m b i a n d o alguno d e los d o s m i e m b r o s d e la e c u a c i ó n q u e esté e n c o n d i c i o n e s d e modificar: c o n preferencia, sus c o n t r i b u c i o n e s a la organización^.

J . Stacy Adams, "Inquirity in Social Exclnange", e n Henry L. Tosi y V^. Clay Hamer, Organizatíonal Behavior and Managennent: A Contingency Approach, Cliicago, St. Claír Press, 1977, p. 218, Leonard R. Sayles, Behavior on Industrial Work Croups: Prédictíon va York, John W i l e y & Sons, 1958, p. 98.

and Control, N u e -

En los d o s siguientes capítulos - C o m p e n s a c i ó n {administración d e salarios) y P l a n e s d e b e n e f i c i o s sociales-, se muestra q u é la i n e q u i d a d constituirá el fantasma invisible c a p a z d e p o n e r e n j a q u e a m u c h o s d e los b u e n o s programas d e r e c o m p e n s a s al personal.

COMPENSACIÓN Y

PRODUCTIVIDAD

El dinero p u e d e ser un m o t i v a d o r e f e c t i v o para a l c a n z a r m a y o r productiv i d a d , si el e m p l e a d o p e r c i b e q u e e l . a u m e n t o d e su esfuerzo lleva, d e h e c h o al a u m e n t o d e su r e c o m p e n s a m o n e t a r i a " ' . El p r o b l e m a d e la may o r parte d e los planes d e r e m u n e r a c i ó n reside e n q u e los e m p l e a d o s n o sienten q u e exista tal relación y c r e e n q u e la r e m u n e r a c i ó n se basa e n la e d a d , ia e d u c a c i ó n , el d e s e m p e ñ o e n los a ñ o s previos, y t a m b i é n e n criterios irrelevantes c o m o la suerte o el favoritismo. A pesar d e las críticas h e c h a s al sistema d e r e c o m p e n s a s y castigos v i g e n t e , s o n p o c a s las p r o p u e s t a s prácticas. J a q u e s " p r o p o n e un sistema d e n o r m a s para lograr un justo p a g o , cualquiera sea el nivel del trabajo realizado. D e s p u é s d e analizar casi mil tipos d e tareas. J a q u e s c o n c l u y ó q u e t o d o s los e m p l e a d o s p u e d e n compartir esas n o r m a s , i n d e p e n d i e n t e m e n t e del trabajo q u e realicen. El m e o l l o del p r o b l e m a está e n establecer el peso d e la responsabilidad e n c a d a tarea e j e c u t a d a , lo cual p u e d e hac e r s e d e t e r m i n a n d o el p e r i o d o m á x i m o durante el cual el s u b o r d i n a d o p u e d e realizar el trabajo -bajo su p r o p i o arbitrio e iniciativa- q u e el superior le asignó, sin q u e esos e l e m e n t o s sean s o m e t i d o s a la e v a l u a c i ó n del superior: este t i e m p o se d e n o m i n a lapso d e arbitrio. Esto incluye t o d o s los a s p e c t o s del trabajo previstos e n ei reglamento interno d e la organizac i ó n , a los c u a l e s d e b e r á ajustarse el s u b o r d i n a d o , o será castigado p o r negligencia. La m e d i d a del lapso d e arbitrio es una cuantificación objetiva q u e se r e l a c i o n a c o n d o s aspectos'^:

1 . La i m p o r t a n c i a d e la tarea e j e c u t a d a , d e s d e el p u n t o d e vista d e la organización. 2 . El nivel jerárquico del e m p l e a d o .

10 Edward E. Lawfer III, Pay and Organizatíonal Effectíveness, Nueva York, McGraw-Hill, 1971. 11 Elllot Jaques, Equitable Payment, Nueva York, John Wiley & Sons, 1951. 12 ElJiot Jaques, Measurement of Responsibility, Boston, Harvard University Press, 1955.

S e g ú n J a q u e s , los individuos q u e c u m p l e n diferentes tareas q u e p o s e e n el m i s m o lapso d e arbitrio d e b e n tener la misma retribución salarial. C u a l q u i e r d e s v í o h a d a abajo d e este nivel d e c o m p a r a c i ó n tiende a estar a c o m p a ñ a d o por actitudes d e r e a c c i ó n q u e , a su v e z , exigirán m e d i d a s disciplinarias d e la administración d e la e m p r e s a . C u a l q u i e r desvío hacia arriba del nivel d e c o m p a r a c i ó n t i e n d e a estar a c o m p a ñ a d o por sentimientos d e r e m u n e r a c i ó n injusta y tratamiento privilegiado. Esta c o n c l u sión d e J a q u e s , d e q u e una d e las variables cruciales del trabajo es el grado d e c o n t r o l q u e el individuo e j e r c e s o b r e su p r o p i o c o m p o r t a m i e n to, c o i n c i d e c o n la d e A r g y r i s " . En el f o n d o , c o n s i d e r a m o s q u e la p r o d u c t i v i d a d es un e f e c t o (no una causa) d e la administración d e varios recursos. La p r o d u c t i v i d a d es una relación m e n s u r a b l e entre el p r o d u c t o o b t e n i d o (resultado o salida) y los recursos e m p l e a d o s e n la p r o d u c c i ó n . E n lo q u e respecta a los recursos h u m a n o s , la

p r o d u c t i v i d a d d e l trabajo h u m a n o es igual al c o c i e n t e d e

dividir la p r o d u c c i ó n entre el t i e m p o e m p l e a d o e n ella. La p r o d u c t i v i d a d h u m a n a d e p e n d e n o sólo del esfuerzo realizado y del m é t o d o racional, sino, s o b r e t o d o , del interés y d e la m o t i v a c i ó n d e las p e r s o n a s . El d e s c o n o c i m i e n t o d e estos últimos a s p e c t o s es la razón d e los resultados p o c o pertinentes d e las t é c n i c a s d e p r o d u c t i v i d a d d e la m a n o d e o b r a directa.

EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO DE PERSONAL T o d o s los p r o c e s o s d e m a n t e n i m i e n t o d e personal (remunerar, c o n c e d e r beneficios y servicios sociales c o m p a t i b l e s c o n un nivel d e v i d a saludable, p r o p o r c i o n a r un a m b i e n t e físico y p s i c o l ó g i c o d e trabajo a g r a d a b l e y seguro, garantizar relaciones sindicales cordiales y d e c o l a b o r a c i ó n ) s o n importantes para definir la p e r m a n e n c i a d e las personas e n la organización y, a ú n m á s , para la m o t i v a c i ó n h a c i a el trabajo y la c o n s e c u c i ó n d e los objetivos organizacionales. En algunas o r g a n i z a c i o n e s n o se c o n c e d e importancia a estos p r o c e s o s d e m a n t e n i m i e n t o d e personal p o r q u e se a p r o x i m a n al m o d e l o d e h o m b r e e c o n ó m i c o ( q u e trabaja e x c l u s i v a m e n t e a c a m b i o del salario), p o r q u e son rígidas e inflexibles y p o r q u e generaliz a n y estandarizan, tratando igual a t o d a s las personas, sin tener e n c u e n ta sus d i f e r e n c i a s i n d i v i d u a l e s y sus d i f e r e n t e s c o n t r i b u c i o n e s a la

13 Ctiris Argyris, op, d t , p. 272.

o r g a n i z a c i ó n . En otras organizaciones, a estos p r o c e s o s se les da m u c h a importancia p o r q u e se aproximan al m o d e l o d e h o m b r e c o m p l e j o , porq u e son flexibles y a d a p t a b l e s a ¡as personas, y p o r q u e respetan las diferencias individuales y tienen e n c u e n t a q u e sus c o n t r i b u c i o n e s al éxito d e la o r g a n i z a c i ó n son diferentes. El reto consiste e n llevar las características d e estos p r o c e s o s d e m a n t e n i m i e n t o d e personal, d e m o d o gradual y c o n firmeza, hacia el lado d e r e c h o d e la figura V . 2 .

Modelo de hombre económico Rigidez E s t a n d a r i z a c i ó n y generalización

M o d e l o d e hombre complejo > Flexibilidad S u j e t o a las diferencias individuales

F i g u r a V.2 Continuum úe situaciones en los subsistemas de gestión d e personal.

Compenisacion (ajÉf^inisfrácidh '•0 salarios) t s m u y c o m ú n estudiar la a c t i v i d a d o r g a n i z a c i o n a l e n g e n e r a l , y la activid a d empresarial e n particular, c o m o un p r o c e s o d e c o n v e r s i ó n d e varios recursos e n un sistema integrado para o b t e n e r salidas o resultados. El p r o c e s o d e conversión incluye una c o m b i n a c i ó n óptima d e entradas, c o m o capital, t e c n o l o g í a , materias primas, esfuerzo h u m a n o , etc., e n un c o n j u n to d e trabajo para producir un resultado d e s e a d o . El e l e m e n t o h u m a n o es parte integral d e esta a c t i v i d a d .

•

D e s d e el p u n t o d e vista d e los e c o n o m i s t a s , c u a n d o u n a administrac i ó n inteligente c o m b i n a d e m a n e r a a d e c u a d a los tres f a c t o r e s d e p r o d u c c i ó n (recursos naturales, d i n e r o a c u m u l a d o y trabajo), c r e a más capital o r i q u e z a . Este f e n ó m e n o sinérgico o e m e r g e n t e s i s t é m i c o es una c a r a c terística sin par d e los sistemas a b i e r t o s . La r i q u e z a c r e a d a d e esta m a nera se d i v i d e e n t r e las partes i n t e r e s a d a s : u n a p a r t e , e n f o r m a d e c o s t o , pasa a los p r o v e e d o r e s d e materia p r i m a o e q u i p o s , los p r o p i e t a r i o s d e m á q u i n a s , e q u i p o s o edificios a r r e n d a d o s ; otra p a r t e , e n f o r m a d e intereses, a q u i e n e s prestaron d i n e r o a la o r g a n i z a c i ó n ; otra p a r t e , e n f o r m a d e d i v i d e n d o s , a q u i e n e s p r o v e y e r o n el c a p i t a l d e p a r t i c i p a c i ó n o d e riesgo y , p o r ú l t i m o , o t r a p a r t e , e n f o r m a d e salarios o d e o b l i g a c i o n e s s o c i a l e s resultantes, a las e n t i d a d e s d e p r e v i s i ó n y g u b e r n a m e n t a l e s . C a d a r e c u r s o p r o d u c t i v o t i e n e su c o s t o y su b e n e f i c i o , su i n v e r s i ó n y su r e t o r n o .

T o d o p r o c e s o p r o d u c t i v o sólo es viable c o n la participación c o n j u n t a d e diversos socios q u e c o n t r i b u y e n c o n algún esfuerzo o actividad. Los p r o v e e d o r e s c o n t r i b u y e n c o n materias primas, servicios, tecnologías, e d i ficios o i n m u e b l e s a r r e n d a d o s , etc. Los inversionistas y accionistas contrib u y e n c o n capital y créditos q u e posibilitan la adquisición d e otros recursos. Las personas q u e trabajan e n la e m p r e s a c o n t r i b u y e n c o n sus c o n o c i mientos, c a p a c i d a d e s y habilidades. Los clientes c o n t r i b u y e n c o m p r a n d o los bienes o servicios q u e p r o d u c e la o r g a n i z a c i ó n . C a d a u n o d e estos socios d e la organización c o n t r i b u y e c o n algo y tiene la expectativa d e o b t e n e r un retorno p o r su c o n t r i b u c i ó n .

SOCIOS DE LA

ORGANIZACIÓN

Contribuyen c o n :

E s p e r a n retorno de:

IVlaterias p r i m a s , servicios,

Proveedores

•

Utilidades y n u e v o s n e g o c i o s

Inversionistas

•

Utilidades y dividendos

tecnologías Capital y créditos

y accionistas Conocimientos; esfuerzos

-4-

Empleados

— •

y habilidades

S a l a r i o s , beneficios y retribuciones

Adquisición d e los b i e n e s

, •<

Clientes

•

C a l i d a d , precio y satisfacción

o servicios

F i g u r a 10.1 L o s socios de la organización.

C a d a s o c i o está dispuesto a invertir e n la o r g a n i z a c i ó n , a m e d i d a q u e sus inversiones le brindan retornos y resultados atractivos. En f u n c i ó n d e sus características sistémicas, la o r g a n i z a c i ó n logra reunir t o d o s los recursos ofrecidos p o r los diversos socios, y multiplicar los resultados m e d i a n t e el e f e c t o sinérgico. C o n estos resultados es posible o b t e n e r un retorno m a y o r q u e las c o n t r i b u c i o n e s entregadas y m a n t e n e r la c o n t i n u i d a d del n e g o c i o . T r a d i c i o n a l m e n t e las o r g a n i z a c i o n e s han d a d o prelacrón al s o c i o c o n s i d e r a d o más i m p o r t a n t e : el accionista,o inversionista; sin e m b a r g o , e n la a c t u a l i d a d e s a asimetría está s u s t i t u y é n d o s e p o r u n a visión integrada d e t o d o s los socios del n e g o c i o , ya, q u e t o d o s son indispensables para alcanzar el éxito. El socio más c e r c a n o a la "organización es el

e m p l e a d o . G r a n parte d e la riqueza g e n e r a d a por la o r g a n i z a c i ó n pasa a los e m p l e a d o s e n f o r m a d e salarios, beneficios sociales y d e m á s obligac i o n e s d e r i v a d a s d e éstos.

•

U n o d e los aspectos m á s importantes d e la filosofía d e u n a organizac i ó n es la política d e salarios. El nivel d e salarios es el e l e m e n t o esencial, tanto e n la posición c o m p e t i t i v a d e la o r g a n i z a c i ó n e n el m e r c a d o d e trabajo c o m o e n las relaciones d e ía o r g a n i z a c i ó n c o n sus propios e m pleados.

EL CARÁCTER VARIADO DEL SALARIO C o m p e n s a c i ó n es el área r e l a c i o n a d a c o n la r e m u n e r a c i ó n q u e el individ u o r e c i b e c o m o retorno p o r la e j e c u c i ó n d e tareas ot-ganizacionales. B á s i c a m e n t e , es una relación d e i n t e r c a m b i o e n t r e las personas y lá organización. C a d a e m p l e a d o h a c e transacciones c o n su trabajo para o b t e n e r r e c o m p e n s a s financieras y no financieras. La r e c o m p e n s a financiera p u e d e ser directa o indirecta. La c o m p e n s a c i ó n f i n a n c i e r a d i r e c t a es el p a g o q u e r e c i b e c a d a e m p l e a d o e n f o r m a d e salarios, b o n o s , p r e m i o s y c o m i s i o n e s . El salario r e p r e s e n t a el e l e m e n t o m á s i m p o r t a n t e . Salario es la r e t r i b u c i ó n e n d i n e r o o su e q u i v a l e n t e q u e el e m p l e a d o r paga al e m p l e a d o por el c a r g o q u e éste e j e r c e y p o r los servicios q u e presta d u r a n t e d e t e r m i n a d o p e riodo.

El salario p u e d e ser d i r e c t o o i n d i r e c t o . D i r e c t o es e l q u e se r e c i -

b e c o m o c o n t r a p r e s t a c i ó n del s e r v i c i o e n el c a r g o o c u p a d o . En el c a s o d e los e m p l e a d o s q u e trabajan p o r h o r a s , c o r r e s p o n d e al n ú m e r o d e horas e f e c t i v a s trabajadas al m e s ( e x c l u i d o el d e s c a n s o s e m a n a l r e m u n e r a d o ) . E n el c a s o d e los t r a b a j a d o r e s p o r m e s e s , c o r r e s p o n d e al salario m e n s u a l r e c i b i d o . . La c o m p e n s a c i ó n financiera indirecta c o n s t i t u y e el salario indirecto, resultante d e cláusulas d e la c o n v e n c i ó n c o l e c t i v a d e trabajo y del plan d e beneficios y servicios sociales ofrecidos p o r la o r g a n i z a c i ó n . El salario indirecto i n c l u y e v a c a c i o n e s , gratificaciones, p r o p i n a s , a d i c i o n a l e s ( d e inseguridad, d e insalubridad, d e trabajo n o c t u r n o , d e t i e m p o d e servicio), participación e n las utilidades, horas extras, así c o m o el e q u i v a l e n t e m o netario d e los servicios y beneficios sociales o f r e c i d o s por la o r g a n i z a c i ó n ( a l i m e n t a c i ó n subsidiada, transporte subsidiado, seguro d e vida c o l e c t i v o , etc.). La s u m a del salario d i r e c t o y del salario indirecto constituye la r e m u n e r a c i ó n . P o r c o n s i g u i e n t e , la r e m u n e r a c i ó n a b a r c a t o d o s los elem e n t o s d e l salario directo y t o d o s los e l e m e n t o s del salario indirecto. En

otras palabras, la r e m u n e r a c i ó n c o n s t i t u y e t o d o c u a n t o el e m p l e a d o recib e , directa o i n d i r e c t a m e n t e , c o m o c o n s e c u e n c i a dei trabajo q u e desarrolla e n una o r g a n i z a c i ó n . Así, la r e m u n e r a c i ó n es g é n e r o y el salario es especie. Las r e c o m p e n s a s n o f i n a n c i e r a s , c o m o prestigio, a u t o e s t i m a , r e c o n o c i m i e n t o y estabilidad e n el e m p l e o a f e c t a n p r o f u n d a m e n t e ia satisf a c c i ó n c o n el sistema d e c o m p e n s a c i ó n , y y a f u e r o n estudiadas e n el c a p í t u l o 2. S e d a el n o m b r e d e c o m p e n s a c i ó n al sistema d e incentivos y r e c o m pensas q u e la o r g a n i z a c i ó n e s t a b l e c e para r e m u n e r a r y r e c o m p e n s a r a ias personas q u e trabajan e n ella. Asf, la c o m p e n s a c i ó n i n c l u y e ta r e m u n e r a ción, e n t o d a s sus formas posibles. La c o m p e n s a c i ó n es, p r o b a b l e m e n t e , la razón principal por la q u e las personas b u s c a n un e m p l e o . D e s d e el p u n t o d e vista d e c a d a persona, resulta casi una n e c e s i d a d vital. P a g o es el m e d i o q u e permite a las personas satisfacer sus n e c e s i d a d e s y las d e sus familias. P a r a m u c h a s personas q u e tienen u n a actitud instrumental frente al trabajo, es la razón principal para trabajar. N o obstante, el trabaj o p u e d e ser algo más q u e un e l e m e n t o q u e p e r m i t e satisfacer las n e c e s i d a d e s fisiológicas d e las personas. La c o m p e n s a c i ó n define el nivel d e i m p o r t a n c i a d e una p e r s o n a para la o r g a n i z a c i ó n .

Directa Financiera Indirecta (salario indirecto) Compensación <

No financiera

*í -

S a l a r i o directo Premios Comisiones

D S R (para t r a b a j a d o r e s por tioras) Vacaciones Gratificaciones Propinas H o r a s extras Prima Adicionales

I n t e r e s e s financieros d é los beneficios s o c i a l e s ofrecidos por la e m p r e s a

Reconocimiento y autoestima

S e g u r i d a d en el e m p l e o Prestigio

F i g u r a 10.2 Diversos tipos d e compensación.

T a m b i é n existe distinción e n t r e salario n o m i n a l y salario real. El salario nominal representa el v o l u m e n d e d i n e r o asignado e n el c o n t r a t o individual p o r e l c a r g o o c u p a d o . En una e c o n o m í a inflacionaria, el salario n o m i nal p i e r d e p o d e r adquisitivo si n o se actualiza c o n p e r i o d i c i d a d . El salario real representa la c a n t i d a d d e bienes q u e el e m p l e a d o p u e d e adquirir c o n a q u e l v o l u m e n d e dinero, y c o r r e s p o n d e al p o d e r adquisitivo, p o d e r d e c o m p r a o c a n t i d a d d e m e r c a n c í a s q u e p u e d e adquirir c o n e l salario. D e este m o d o , la sola reposición del valor real n o significa a u m e n t o salarial: el salario n o m i n a l se modifica para p r o p o r c i o n a r el salario real e q u i v a l e n te al p e r i o d o anterior. D e a q u í p r o v i e n e la distinción entre reajuste salarial (reconstitución del salario real) y a u m e n t o real del salario ( i n c r e m e n t o del salario real). D e b i d o a su c o m p l e j i d a d , el salario p u e d e c o n s i d e r a r s e d e m u c h a s m a n e r a s diferentes: 1. Es el p a g o d e un

trabajo.

2. C o n s t i t u y e una m e d i d a del v a l o r d e un individuo e n la o r g a n i z a c i ó n , 3. D a estatus J e r á r q u i c o e n la o r g a n i z a c i ó n . El salario c o n s t i t u y e el c e n t r o d e las r e l a c i o n e s d e i n t e r c a m b i o e n tre las p e r s o n a s y las o r g a n i z a c i o n e s . T o d a s las p e r s o n a s d e n t r o d e las o r g a n i z a c i o n e s o f r e c e n su t i e m p o y su e s f u e r z o , y a c a m b i o r e c i b e n d i n e r o , , lo c u a l r e p r e s e n t a el i n t e r c a m b i o d e u n a e q u i v a l e n c i a e n t r e d e r e c h o s y r e s p o n s a b i l i d a d e s r e c í p r o c a s e n t r e el e m p l e a d o y e l empleador.

El salario para las personas El salario representa una d e las más complejas transacciones, y a q u e c u a n d o una p e r s o n a a c e p t a un cargo, se c o m p r o m e t e a u n a rutina diaria, a un patrón d e a c t i v i d a d e s y a u n a amplia g a m a d e relaciones interpersonales d e n t r o d e una o r g a n i z a c i ó n , p o r lo cual r e c i b e un salario. Así, a c a m b i o d é este e l e m e n t o simbólico i n t e r c a m b i a b l e -el d i n e r o - , el h o m b r e es c a p a z d e entregar gran parte d e sí m i s m o , d e su esfuerzo y d e su vida. M u c h a s v e c e s , las personas c o n s i d e r a n q u e el trabajo es un m e d i o para a l c a n z a r un o b j e t i v o i n t e r m e d i o , el salario, q u e p e r m i t e conseguir m u c h o s objetivos finales, c o m o y a se estudió e n la teoría d e la expectati-

S e c t o r industrial d e ta e m p r e s a

F á b r i c a s d e tejidos

Porcentaje d é l o s salarios e n el valor dé! producto

55%

Industria automovilística y d e autopartes

44%

Astilleros n a v a l e s - M e c á n i c a p e s a d a

43%

Siderúrgicas

38%

Industria aeronáutica-Equipos d e computación

37%

C o m p o n e n t e s electrónicos-Máquinas d e escribir

36%

Editorial y a r t e s gráficas

35%

E q u i p o s d e comunicación-Vestuario y a f i n e s

33%

Vidrios p l a n o s

32%

Maquinaria d e construcción-Refrigerantes J u g u e t e s y e l e m e n t o s deportivos-Madereras

26% •

•

E q u i p o ferroviario

24% 22%

Concreto y cemento

21%

Neumáticos y mangueras d e c a u c h o

20%

Confecciones

19%

Zinc-Productos f a r m a c é u t i c o s

18%

B i z c o c h o s y g a l l e t a s - E n v a s e s d e metal

• . .

•

. .

••

26%

P a p e l y productos afines

F i b r a s , plásticos y c a u c h o

17% •

16%.

Empaques

13%

• ;

Refinación d e a z ú c a r .

Cigarros

7% • " • •

D e r i v a d o s d e l petróleo

F i g u r a 10.3 Participación porcentual de los salarios e n el costo del producto. F u e n t e : Herbert J . Chruden y Arthur W . S h e r m a n Jr., Personnel Management, C i n d n n a t i , S o u t h - W e s t e m , 1963, p. 5 1 9 .

v a . El salario es la f u e n t e d e renta q u e d e f i n e el p a t r ó n d e v i d a d e c a d a p e r s o n a , e n f u n c i ó n d e su

p o d e r adquisitivo.

El safario para ias organizaciones P a r a las o r g a n i z a c i o n e s , el salario es a la v e z u n c o s t o y u n a i n v e r s i ó n . C o s t o , p o r q u e se refleja e n el c o s t o d e l p r o d u c t o o d e l servicio final; inversión, p o r q u e representa e m p l e o d e dinero e n un factor d e p r o d u c ción

- e l t r a b a j o - , e n un i n t e n t o p o r c o n s e g u i r un r e t o r n o m a y o r a c o r t o

o m e d i a n o plazos.

La participación d e los salarios y las respectivas o b l i g a c i o n e s sociales e n el v a l o r d e l p r o d u c t o d e p e n d e , o b v i a m e n t e , d e l sector industrial d e la o r g a n i z a c i ó n . C u a n t o m á s a u t o m a t i z a d a s e a la p r o d u c c i ó n (tecnología d e capital intensivo), m e n o r será la participación d e los salarios e n los c o s t o s d e p r o d u c c i ó n . A d e m á s , c u a n t o m a y o r s e a el índice .de m a n u f a c tura ( t e c n o l o g í a d e m a n o d e obra intensiva), m a y o r será la incidencia d e los salarios e n los costos d e p r o d u c c i ó n . E n c u a l q u i e r a d e estos d o s c a sos, los salarios s i e m p r e representan para la e m p r e s a u n respetable v o l u m e n d e d i n e r o q u e d e b e ser m u y b i e n administrado.

El compuesto salarial H a y una serie d e factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) q u e condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto d e estos factores internos y externos se d e n o m i n a c o m p u e s t o salarial (wage m/x). El c o m p u e s t o salarial incluye los factores relacionados e n la figura 10.4^: La d e t e r m i n a c i ó n d e los salarios es compleja, y a q u e m u c h o s factores variables e interrelacionados e j e r c e n efectos diferentes s o b r e los salarios. Estos factores actúan independiente o a r m ó n i c a m e n t e entre sí para elevar o bajar los salarios. N o obstante, c u a n d o actúan c o m o fuerzas opuestas, estos factores p u e d e n servir para anularse entre sí y estabilizar los salarios.

B^actores.:-; pintemos ;

íiíFa<ífoire%^ iíextérnps*?

— Tipología de los cargos de la organización : •• Política salarial de la organización Capacidad financiera y desempeño general de la organización — Competitividad de la organización

Situación del mercado de trabajo Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida) Sindicatos y negociaciones colectivas Legislación laboral Situación del mercado de clientes Competencia en el mercado

F i g u r a 10.4 Compuesto salarial.

Herbert J . Chruden, Arlhur W . Sherman Jr., Personnel Management, Cindnnati, South-Western, 1953, p. 520.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS En u n a o r g a n i z a c i ó n , c a d a , c a r g o t i e n e su v a l o r i n d i v i d u a l . S ó l o se p u e d e r e m u n e r a r c o n justicia y e q u i d a d al o c u p a n t e d e un cargo,ji.i s e " c o n o c e el v a l o r d e e s e cargo^con r e l a c i ó n a los d e m á s c a r g q s ^ e j a j o r g a n i z a c i ó n

^yr\drsí^aaón^e\mercado.

D a d o q u e la o r g a n i z a c i ó n es u n c o n j u n t o

integrado d e cargos""'errc¡Í?erentes niveles j e r á r q u i c o s y e n diferentes

s e c t o r e s d e e s p e c i a l i d a d , la a d m i n i s t r a c i ó n d e salarios es un a s u n t o q u e c o m p e t e a la o r g a n i z a c i ó n c o m o un t o d o , y r e p e r c u t e e n t o d o s sus niveles y s e c t o r e s . En c o n s e c u e n c i a , la administración d e salarios puede_definjisej::amQ e [ ^ o n j u r i t o d e n o r m a s y p r o c e d j m i e r n o ^ J é ñ d l e ñ t e F a establecer o m a n t e ^ ner_estructura£^"de~sal^

y justas e n la orgárnTzaciónrEstas

estructuras d e salario d e b e r á n ser equitativas y""justas c o n relación a: 1. L.Qs..salarios, respecto deJos„d.emi.s._cai:gos d e la propia o r g a n i z a c i ó n ; así se b u s c a el equilibrio interno d e los salarios. 2. L o s

salarios, respecto.,de,Los-.mis.ro03-X.argos d e otras e m p r e s a s q u e ,

actóan..en e j j ^ ^ ^ los salarios.

b u s c a e l equilibrio externo d e -

El equilibrio interno (o c o h e r e n c i a interna d e los salarios) se a l c a n z a m e d i a n t e la i n f o r m a c i ó n interna obterrida a t r a v é s d e la

evaluaciórTyTa

cíasiíJcacIórTcle c a r g o s T b i s a d a T e n un p r o g r a m a p r e v i o d e d e s c r i p c i ó n y á t T á l i s i O e c a r g o s . El e q u i j i b r i o e x t e r n o ( o c o h e r e n c i a e x t e r n a d e los salarios) se a l c a n z a a t r a v é s d e i n f o m a c i ó r i _ e x t e r n a o b t e n i d a d e l a j n v e s t [ g ¿ d ó n ^ d e salarios. C o n esta inTormación (interna y e x t e r n a ) , la org a n i z a c i ó n defÍne"ljh'a~pQÍítica salarial q u e n o r m a l i c e los p r o c e d i m i e n t o s para fijar la r e m u n e r a c i ó n del p e r s o n a l . Esta política salarial c o n s t i t u y e s i e m p r e un a s p e c t o particular y e s p e c í f i c o d e las políticas g e n e r a l e s d e la o r g a n i z a c i ó n . C o n el establecimiento o m a n t e n i m i e n t o d e estructuras d e salarios equilibradas, la administración d e salarios se p r o p o n e alcanzar los siguientes objetivos: 1 . R e r r u j n e r a r ^ a ^ c a d a e m p l e a d o d e a c u e r d o c o n ^ e l v a l o r del c a r g o q u e ocupa. 2. R e c o m p e n s a r l o a d e c u a d a m e n t e p o r stí d e s e m p e ñ ó y d e d i c a c i ó n .

3. A t r a e r y retener a los m e j o r e s c a n d i d a t o s para los c a r g o s . 4. A m p l i a r la flexibilidad d e la o r g a n i z a c i ó n , d á n d o l e los m e d i o s a d e c u a d o s para la m o v i l i d a d del personal y r a c i o n a l i z a n d o las posibilidades d e desarrollo y d e carrera. 5. Lograr q u e los e m p l e a d o s a c e p t e n los sistemas d e r e m u n e r a c i ó n a d o p tados p o r la e m p r e s a . 6. M a n t e n e r equilibrio entre los intereses financieros d e la o r g a n i z a c i ó n y su política d e relaciones c o n los e m p l e a d o s .

' cióh

ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS

Implantación o mantenimiento estructuras salarí'al'es

Interno-

Política

^piplítica organi- '¿alaria! zación ;

= ^Equilibrio

Externo

Investigación

•-'salariaP '

Retroalimentación (Reciclaje)

F i g u r a 10.5 E l sistema d e administración d e salarios.

EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE

CARGOS

La e v a l u a c i ó n y clasificación de cargos s o n d o s c o m p o n e n t e s de ia adminístl-aciórTsaTarial queguardarTel^qü^librio interno d e ios salarios. La e v a l u a c i ó n

de catioTes^im t é r m i n o g e n é r i c o q u e a b a r c a varias

t é c n i c a s m e d i a n t e las cuales s e aplican criterios c o m u n e s de compara-

S-.V-.-:-í

ción d e cargos para construir u n a estructura lógica, equitativa, justa y a c e p t a b l e d e los c a r g o s . La e v a l u a c i ó n d e c a r g o j es "eJ_grocesaJÍe_aDa!jzar_y c o m p a r a r gj c o n j e n i d g . d e j o s c a r g o s , c o n e l o r d e n d e j^rargurzación, q u e sirva d e "base a u n j [ s ^ ^

fin¿ej:p[qcaric^.ejT^^ remuneración.

Es u n a t é c n i c a p r o y e c t a d a para asesorar el desarrollo de~una''hüevarestructura d e salarios q u e defina las c o r r e l a c i o n e s entre los cargos s o bre u n a b a s e c o h e r e n t e y sistemática'". En otras palabras, la e v a l u a c i ó n d e c a r g o s se relaciona e n lo f u n d a m e n t a l c o n el p r e c i o para el c a r g o . La e v a l u a c i ó n d e c a r g o s {job evaluatíon)

es un m e d i o d e determinar el

valor relativo d e c a d a c a r g o den tro d e la estructura organizacional y, por tanto, la posición relativa d e c a d a c a r g o e n la estructura d e cargos d e la o r g a n i z a c i ó n . En rigor, la e v a l u a c i ó n d e c a r g o s intenta determinar la p o s i ción relativa d e c a d a c a r g o frente a los d e m á s : las diferencias significativas entre los diversos c a r g o s se c o l o c a n e n u n a b a s e c o m p a r a t i v a para permitir la distribución equitativa d e los salarios e n una o r g a n i z a c i ó n , y neutralizar cualquier arbitrariedad.

Métodos de evaluación de cargos Existen varias m a n e r a s d e determinar y administrar sistemas d e p a g o . La e v a l u a c i ó n d e c a r g o s está r e l a c i o n a d a c o n la o b t e n c i ó n d e datos q u e permitan llegar a una c o n c l u s i ó n a c e r c a del p r e c i o d e c a d a cargo, indic a n d o las d i f e r e n c i a s e s e n c i a l e s e n t r e los c a r g o s , s e a c u a n t i t a t i v a

cualitativamente. A l g u n a s v e c e s , la e v a l u a c i ó n d e c a r g o s s e c o m p l e m e n ta c o n otros p r o c e d i m i e n t o s , c o m o n e g o c i a c i o n e s c o n sindicatos, investig a c i o n e s del m e r c a d o d e salarios, etc. Los m é t o d o s d e e v a l u a c i ó n d e c a r g o s p u e d e n dividirse e n tres grandes g r u p o s :

Comparación

básica

- J

Comparación '

vno.cuantitatiya'YÍ'F

Comparación'"' " ' I

V- \ ^

cuantitativa^;^,^

C a r g o c o m o un todo

P a r t e s del c a r g o o factores

C a r g o i^e/sí/s c a r g o

Jerarquización de cargos

C o m p a r a c i ó n por factores E v a l u a c i ó n por puntos

C a r g o i/e/sys e s c a l a

Categorías

predeterminadas

F i g u r a 10.6 Métodos d e evaluación d e c a r g o s .

T o d o s los m é t o d o s d e e v a l u a c i ó n d e cargos s o n e m i n e n t e m e n t e c o m parativos: c o m p a r a n los cargos entre sí o c o m p a r a n los c a r g o s c o n algunos criterios (categorías o factores d e e v a l u a c i ó n ) t o m a d o s c o m o base d e referencia.

Esqueinade comparación [

Cargo como'un todo

B a s e d e coiriparacjónj ;

P a r t e s del c a r g o o factores

C a r g o versas cargo

1. J e r a r q u i z a r o n de cargos

4. C o m p a r a c i ó n por factores

C a r g o uersus cñ\eño

2. C a t e g o r í a s p r e d e t e r m i n a d a s (clasificación d e c a r g o s )

3. P u n t o s

F i g u r a 10.7 Métodos d e evaluación de cargos.

El p u n t o d e partida para cualquier e s q u e m a d e e v a l u a c i ó n d e cargos consiste e n o b t e n e r información r e s p e c t o d e los c a r g o s , m e d i a n t e el a n á lisis d e c a r g o s , para t o m a r las d e c i s i o n e s c o m p a r a t i v a s s o b r e ellos. La e v a l u a c i ó n d e cargos h a c e énfasis e n la naturaleza y el c o n t e n i d o d e los cargos y n o e n las características d e las personas q u e los o c u p a n . P o r tanto, la e v a l u a c i ó n d e cargos d e b e f u n d a m e n t a r s e e n la i n f o r m a c i ó n prop o r c i o n a d a p o r el análisis d e c a r g o s . E s t u d i e m o s c a d a u n o d e los m é t o d o s d e e v a l u a c i ó n d e cargos. M é t o d o de jerarquización

(Job

Ranking)

El m é t o d o d e e v a l u a c i ó n d e c a r g o s por j e r a r q u i z a c i ó n se d e n o m i n a t a m bién m é t o d o d e c o m p a r a c i ó n simple, y consiste e n d i s p o n e r los cargos e n o r d e n c r e c i e n t e o d e c r e c i e n t e c o n relación a algún criterio d e c o m p a ración. T a m b i é n r e c i b e el n o m b r e d e c o m p a r a c i ó n c a r g o a cargo p o r q u e c a d a c a r g o se c o m p a r a c o n ios d e m á s , e n f u n c i ó n d e l criterio elegido c o m o b a s e d e referencia. Es el m á s rudimentario d e los m é t o d o s d e e v a luación d e cargos, p u e s la c o m p a r a c i ó n entre los c a r g o s es global y sintética, y n o se lleva a c a b o ningún análisis ni d e s c o m p o s i c i ó n ; por tal r a z ó n , la c o m p a r a c i ó n tiende a ser superficial. El primer paso para la a p l i c a c i ó n d e este m é t o d o es el análisis d e cargos, c o n el fin d e o b t e n e r información s o b r e éstos. La información d e b e prepararse c o n nriucho c u i d a d o para q u e el e v a l u a d o r p u e d a trabajar c o n d a t o s objetivos.

Lo q u e tiace'"/ •í-RenGdiGidad.v;

' Cuándo

'lo'tíaGé Contenícloi dei cai-go :

^ Cómo. • fo h a c e

..v,„

Diariarrientey Semanalmente Men&uairncinle Anualme'tpíe • < Esporadica?-tVente?^r^

Pefsonas-superivisa'das ' Maquinas o,equipoSfUtil;zad^

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Local-: posición

Ambientedetrabajo Activ¡dad,,deíenida . !-| . , o e n movimiento '. * Dep¡éo'^fentado'"'>'^í'^-'t^^"

Objetivosidcl c a r g o

\ "

F i g u r a 10.8 E l análisis del c a r g o y ia información que suministra para la evaluación del cargo.

Límite

® superior r 1

1 , 1 1

Salarios

- i.

@ Límite

.1 1

1 inferior . Criterio d e jerarquización

F i g u r a 10.9 Método d e jerarquización por límites.

Existen d o s m a n e r a s d e aplicar el m é t o d o d e j e r a r q u i z a c i ó n : a. Mediante

la definición

jerarquización.

previa

de los límites superior

e inferior

de la

Esta alternativa p r e s u p o n e las siguientes e t a p a s :

1 . S e d e f i n e el criterio d e c o m p a r a c i ó n entre los cargos ( p o r e j e m p l o , c o m p l e j i d a d , importancia c o n r e s p e c t o a los objetivos d e la e m p r e s a , etc.) 2. C o n r e l a c i ó n al criterio e s c o g i d o , se d e f i n e n los d o s p u n t o s e x t r e m o s d e la j e r a r q u i z a c i ó n : - . El límite superior:

c a r g o q u e p o s e e la m a y o r c a n t i d a d posible del

criterio e s c o g i d o ( p o r e j e m p l o , c a r g o m á s c o m p l e j o o m á s importante). -

El límite inferior: c a r g o q u e tiene la m e n o r c a n t i d a d posible del criterio e s c o g i d o (por e j e m p l o , c a r g o m e n o s c o m p l e j o d e t o d o s o m e n o s importante). D e s p u é s d e determinar los d o s límites, los d e m á s cargos se situarán e n el rango d e v a r i a c i ó n constituido p o r ellos.

3. S e c o m p a r a n los d e m á s cargos e n t r e sí (cargo a c a r g o ) , e n f u n c i ó n del criterio, y se e l a b o r a una jerarquía e n o r d e n a s c e n d e n t e o d e s c e n d e n te c o n relacióri al criterio. 4. Esta jerarquía constituye la clasificación d e los cargos. b. Mediante

la definición

previa

de los cargos de referencia

(cargos tipo)

, del criterio e s c o g i d o . Esta s e g u n d a alternativa p r e s u p o n e las siguientes e t a p a s :

1. S e d e f i n e inicialmente el criterio d e c o m p a r a c i ó n entre los cargos. 2. S e d e f i n e n algunos cargos d e referencia (cargos tipo) q u e representan c a n t i d a d e s variadas - p e r o c o n o c i d a s - del criterio e s c o g i d o (por e j e m plo, un c a r g o e n e x t r e m o c o m p l e j o , otro m u y c o m p l e j o , otro relativam e n t e c o m p l e j o , otro m e n o s c o m p l e j o y otro q u e no es c o m p l e j o ) .

C a d a c a r g o d e referencia funciona c o m o p u n t o focal alrededor del cual se a g r u p a n los otros c a r g o s . A m e d i d a q u e los otros cargos se . c o m p a r a n y e s c a l o n a n c o n relación a éste, se v a d e l i n e a n d o la jerarquía d e los cargos y el e s c a l o n a m i e n t o subsiguiente exige otras c o m p a r a c i o n e s c o n los cargos y a p o s i c i o n a d o s . O t r o s p u n t o s d e referencia surgen a lo largo d e la jerarquización q u e v a c o n f o r m á n d o s e . 3. Los cargos d e referencia se d i s p o n e n e n una jerarquía e n o r d e n a s c e n dente o descendente. 4 . Los d e m á s cargos se c o m p a r a n c o n c a d a uno d e los cargos d e referencia y se c o l o c a n e n la jerarquía c o r r e s p o n d i e n t e al resultado d e esa comparación. Cada

c a r g o d e referencia es u n c a r g o c l a v e q u e se utilizará c o m o

m a r c o , estándar o p u n t o d e localización c o n el c u a l s e c o m p a r a r á n los d e m á s cargos. La definición y claridad d e los c a r g o s d e referencia c o n s tituyen un p u n t o f u n d a m e n t a l para la utilización d e este m é t o d o . Los cargos d e referencia d e b e r á n s e l e c c i o n a r s e e n t r e los varios niveles d e la o r g a n i z a c i ó n o d e la jerarquía existente. U n a v e z d e t e r m i n a d o el c a r g o d e referencia,

los otros cargos se c o m p a r a r á n c o n éste dentro

d e una base genérica d e c o m p a r a c i ó n : ¿El c a r g o es más i m p o r t a n t e o m e n o s i m p o r t a n t e q u e el c a r g o d e referencia? H e c h a la c o m p a r a c i ó n , el cargo se c o l o c a e n u n o r d e n d e jerarquía, e n c i m a o d e b a j o del p u n to d e referencia. 5. La jerarquización d e los cargos constituye la p r o p i a clasificación d e los cargos c o m p a r a d o s entre sí. D e s d e el p u n t o d e vista a d m i n i s t r a t i v o , el m é t o d o d e j e r a r q u i z a c i ó n d e c a r g o s es p r o b a b l e m e n t e el d e m a n e j o m á s s i m p l e , y a q u e n o exige m u c h o s detalles e n el análisis d e c a r g o s y p u e d e e f e c t u a r s e c o n relativa r a p i d e z y c o n un m í n i m o c o s t o d e t i e m p o , e n e r g í a y recursos. A u n q u e p r o d u z c a u n a e s t r u c t u r a d e c a r g o s m u y p o c o d i f e r e n c i a d a , el m é t o d o p r o p o r c i o n a una b a s e a c e p t a b l e para la discusión y n e g o c i a c i ó n . Es un m é t o d o n o analítico p o r c u a n t o los cargos n o se detallan e n sus requisitos y e l e m e n t o s c o m p o n e n t e s , para una c u i d a d o s a e v a l u a c i ó n y c o m p a r a c i ó n , sino q u e se c o m p a r a n c o m o un t o d o . Es un m é t o d o n o cuantitativ o , y a q u e n o da n i n g u n a i n d i c a c i ó n del g r a d o d e diferencia e n t r e . l o s c a r g o s , y s i m p l e m e n t e indica si un c a r g o e x i g e m á s o m e n o s d e un i n d i v i d u o o si para la o r g a n i z a c i ó n es m á s o m e n o s i m p o r t a n t e q u e o t r o

cargo. C o m o su n o m b r e lo indica, este m é t o d o p r o d u c e una jerarquización de cargosa

Cargos d e referencia

Salarios

Criterio • d e jerarquización

F i g u r a 10.10 Método d e jerarquización por c a r g o s d e referencia.

C o m p a r a d o c o n los d e m á s m é t o d o s d e e v a l u a c i ó n d e c a r g o s , la j e r a r q u i z a c i ó n es u n o d e los m á s fáciles d e c o m p r e n d e r p o r los empleados. S u fortaleza es la simplicidad y el alto g r a d o d e a c e p t a b i l i d a d dentro d e ¡a o r g a n i z a c i ó n . Si el m é t o d o d e j e r a r q u i z a c i ó n está bien estructurado, c o n d u c e g e n e r a l m e n t e a una equitativa racionalización d e l a s p e c t o salarial, y a q u e i m p i d e q u e alguien esté d e m a s i a d o bien p a g a d o o mal pagado". Sin e m b a r g o - d a d o su bajo grado d e p r e c i s i ó n - , si un programa d e e v a l u a c i ó n exige m a y o r precisión, es n e c e s a r i o e s c o g e r o t r o m é t o d o d e evaluación. M é t o d o de categorías predeterminadas

(Job

Classrfícatíon)

é< dlM.j.-^^i,Q.c<.K~^.

U El m é t o d o d e categorías p r e d e t e r m i n a d a s c o n s t i t u y e una v a r i a c i ó n del m é t o d o d e j e r a r q u i z a c i ó n sencillo, q u e podría d e n o m i n a r s e m é t o d o d e j e r a r q u i z a c i o n e s simultáneas. Para aplicar este m é t o d o , es n e c e s a r i o divi-

Bryan Livy, job Evaluatíon: A Crítica! Review, Londres, G e o r g e Alien & U n w i n , 1975, p. 53. .• •

4 • Ibíd., p. 64.

•

/ 6is.l.^í^^v..o/3 O

dir los cargos q u e v a n a c o m p a r a r s e e n conjuntos d e cargos (categorfas p r e d e t e r m i n a d a s ) q u e p o s e a n ciertas características c o m u n e s . En seguida se aplica el m é t o d o d e jerarquización sencillo e n c a d a u n o d e estos c o n j u n t o s o categorías d e c a r g o s . D e s p u é s d e definir la estructura organizacional y d e efectuar el análisis d e cargos, este m é t o d o c o m i e n z a por definir p r e v i a m e n t e las c a t e g o rías d e cargos. Las categorías son c o n j u n t o s d e c a r g o s c o n características c o m u n e s , q u e p u e d e n disponerse e n una jerarquía o escala predetermin a d a . Es m u y c o m ú n q u e algunas organizaciones p r e d e t e r m i n e n las siguientes categorías d e c a r g o s :

cargos por meses

c a r g o s p o r horas

d e supervisión d e e j e c u c i ó n (no d e supervisión) especializados calificados n o calificados o d e o b r e r o s

En algunas organizaciones, los cargos se d i v i d e n e n tres categorías principales, según se ilustra e n la figura 1 0 . 1 1 .

Categoría 1 M

Cargos no calificados

Trabajo e s e n c i a l m e n t e rutinario, q u e requiere p o c a precisión, y experiencia limitada

Categoría 2 :4i

Cargos calificados

E x i g e n cierto potencial intelectual y alguna e x p e r i e n cia general y e s p e c í f i c a e n el d e s e m p e ñ o d e t a r e a s d e cierta v a r i e d a d y dificultad

Cargos especializados

Exigen espíritu analítico y c r e a d o r p a r a solucionar prob l e m a s t é c n i c o s complejos y desarrollar m é t o d o s

Categoría 3

F i g u r a 10.11 Clasificación d e los cargos e n categorías.

U n a v e z d e t e r m i n a d o el n ú m e r o d e categorías m á s a p r o p i a d a s para la o r g a n i z a c i ó n ( q u e incluso p u e d e analizarse c o n el sindicato o j u n t o c o n la d e l e g a c i ó n regional del trabajo), d e b e n definirse c o n claridad la resp o n s a b i l i d a d d e c a d a categoría y otros requisitos y exigencias c o m u n e s d e c a d a grado. Las definiciones d e las categorías d e b e n escribirse y pasan a constituir un estándar o m a r c o frente al cual se e v a l ú a n los d e m á s carg o s y se clasifican e n el grado a p r o p i a d o . A l g u n a s v e c e s resulta interesan-

te e s t a b l e c e r un c a r g o d e referencia e n c a d a categoría para facilitar el p r o c e s o d e c o m p a r a c i ó n . Los criterios para s e l e c c i o n a r los cargos d e referencia s o n e x a c t a m e n t e los mismos q u e y a analizamos antes e n el m é t o d o d e j e r a r q u i z a c i ó n . S u finalidad es constituir un m e d i o p r á c t i c o d e clasificación para todos los c a r g o s d e una o r g a n i z a c i ó n , d e a c u e r d o c o n las definiciones d e las categorías. Esta tarea se e n c a r g a g e n e r a l m e n t e a u n c o m i t é d e e v a l u a c i ó n d e cargos, y las c o n c l u s i o n e s son resultado del c o n senso d e sus participantes. El m é t o d o d e las categorías p r e d e t e r m i n a d a s p r o p o r c i o n a una organiz a c i ó n p l a n e a d a . T o m a d o e n su totalidad, este m é t o d o d a la impresión d e ser arbitrario o d e n o traducir la r e a l i d a d . U n a v e z i m p l a n t a d o , este m é t o d o p u e d e v o l v e r s e inflexible y p o c o sensible a los c a m b i o s d e la naturaleza y del c o n t e n i d o d e los c a r g o s . N o o b s t a n t e , es m á s e l a b o r a d o q u e el m é t o d o d e j e r a r q u i z a c i ó n y p e r m i t e q u e se i n c o r p o r e n n u e v o s cargos a la estructura. Es un m é t o d o n o analítico y cualitativo, c o m o el método d e jerarquización.

Relación salarial

F i g u r a 10.12 L a s jerarquizaciones múltiples en el método d e categorías predeterminadas.

A u n q u e o f r e c e n ventajas, c o m o la r a p i d e z y la sencillez administrativ a , los m é t o d o s cualitativos n o s i e m p r e resultan exitosos. P o r estas razones, algunos m é t o d o s m á s precisos basados e n técnicas cuantitativas d e e v a l u a c i ó n d e cargos son más a m p l i a m e n t e c o n o c i d o s q u e las t é c n i c a s cualitativas.

M é t o d o d e c o m p a r a c i ó n d e f a c t o r e s (Factor

Comparíson)

El m é t o d o d e c o m p a r a c i ó n d e factores es una t é c n i c a q u e utiliza el princ i p i o d e j e r a r q u i z a c i ó n . Es una técnica analítica p o r c u a n t o los cargos se c o m p a r a n m e d i a n t e factores d e e v a l u a c i ó n . La c r e a c i ó n del

m é t o d o d e c o m p a r a c i ó n d e factores se atribuye a

E u g e n e B e n g e ^ q u i e n p r o p u s o c i n c o factores g e n é r i c o s : Requisitos intelectuales

H a b i l i d a d e s exigidas

. ':

Requisitos físicos

Responsabilidad C o n d i c i o n e s d e trabajo ,

El m é t o d o d e c o m p a r a c i ó n d e factores exige las siguientes etapas, q u e d e b e n desarrollarse d e s p u é s del análisis d e c a r g o s : 1 . Elección

de los factores

de evaluación.

Los factores constituyen crite-

rios d e c o m p a r a c i ó n , v e r d a d e r o s instrumentos d e c o m p a r a c i ó n q u e permitirán e s c a l o n a r los cargos q u e se e v a l ú e n . La e l e c c i ó n d e los f a c tores d e e v a l u a c i ó n d e p e n d e r á d e los tipos y las características d e los cargos q u e v a n a evaluarse. La idea básica d e este m é t o d o es identificar p o c o s factores, pero más amplios, para p r o p o r c i o n a r sencillez y r a p i d e z e n las c o m p a r a c i o n e s . 2. Definición

del significado

de cada

uno de los factores

evaluación.

C u a n t o mejor sean definidos los factores, m a y o r será la precisión del método. 3. Elección

de los cargos de referencia.

Para facilitar las c o m p a r a c i o n e s d e

los d e m á s c a r g o s . Los cargos d e referencia se e s c o g e n para facilitar el m a n e j o d e los factores d e e v a l u a c i ó n . 4. Jerarquización

de los factores de evaluación.

C a d a c a r g o d e referencia

s e e v a l ú a m e d i a n t e ía j e r a r q u i z a c i ó n d e los factores d e e v a l u a c i ó n . S u p o n g a m o s q u e los cargos d e referencia e s c o g i d o s sean el d e recepcionista y el d e a s e a d o r .

Eugene J . Benge, S. H. L Burk y E. N. Hay, Harper & R o w , 1 9 4 1 .

Manual of Job Evaluatíon,

Nueva

York,

f i p í O r d e t v ^ e jerarquización kvi'ií-- i d e i l o s f a c t o r e s . : ^ 1

Aseador

Recepcionista

Requisitos físicos C o n d i c i o n e s d e trabajo I-labilidades exigidas Responsabilidad R e q u i s i t o s intelectuales

H a b i l i d a d e s exigidas Responsabilidad R e q u i s i t o s intelectuales R e q u i s i t o s físicos C o n d i c i o n e s d e trabajo

F i g u r a 10.13 Jerarquización de factores en dos cargos d e referencia. - Las j e r a r q u i z a c i o n e s son i n d e p e n d i e n t e s para c a d a factor. 5. Evaluación

de factores en los cargos de referencia.

Al tomar c o m o base

. los c a r g o s d e referencia, los factores d e b e n evaluarse y p o n d e r a r s e e n c u a n t o a su c o n t r i b u c i ó n individual al total (lo c u a l p u e d e expresarse .

e n porcentajes), d e m o d o q u e la s u m a total del salario o b t e n i d a para un c a r g o d e referencia p u e d a dividirse y considerarse e n t é r m i n o s a b solutos para c a d a factor. S u p o n g a m o s q u e e n los cargos q u e v a n a ser e v a l u a d o s , la s e l e c c i ó n

d e los c a r g o s d e referencia r e c a e s o b r e los d e recepcionista y aseador. El primero r e c i b e una r e m u n e r a c i ó n d e $ 3 0 0 . 0 0 0 m e n s u a l e s ; y el s e g u n d o , $ 1 5 0 . 0 0 0 m e n s u a l e s . U t i l i z a n d o los factores d e B e n g e , s u p o n g a m o s q u e el c o m i t é d e e v a l u a c i ó n e s t a b l e c e lo siguiente, respecto d e la importancia relativa d e c a d a factor e n c a d a c a r g o d e r e f e r e n c i a :

Facípresfde evaluación • R e q u i s i t o s intelectuales H a b i l i d a d e s exigidas R e q u i s i t o s físicos Responsabilidad C o n d i c i o n e s d e trabajo

Recepcionista

($)

Aseador ($)

60.000 100.000 40.000 80.000 20.000

10.000 30.000 50.000 20.000 40.000

$300.000

$150.000

F i g u r a 10-14 E v a l u a c i ó n de los factores e n los dos c a r g o s d e referencia. La e v a l u a c i ó n d e factores es parte del trabajo q u e asigna v a l o r e s m o netarios a c a d a factor. Si se c o n o c e el salario, e n t o n c e s c a d a factor d e b e tener cierto valor. La s u m a total d e los v a l o r e s d e los factores constituye 1 0 0 % del salario. Para c a d a u n o d e los d o s cargos d e referencia, d e b e decidirse el v a l o r d e c a d a

factor, c o m o e n el e j e m p l o anterior. Esta e v a -

luación d e factores p u e d e h a c e r s e e n p o r c e n t a j e o e n d i n e r o .

6. Montaje

de la matriz de jerarquización

y de evaluación

de los

factores.

A h o r a la tarea consiste e n h a c e r c o n c o r d a r los resultados d e la e v a l u a c i ó n d e factores c o n los o b t e n i d o s e n la j e r a r q u i z a c i ó n original d e los factores. En otras palabras, d e b e h a b e r c o n f o r m i d a d e n t r e las diferencias relativas indicadas por la j e r a r q u i z a c i ó n y las diferencias absolutas e n c o n t r a d a s e n las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas. En la práctica, esta tarea no es fácil. El m e d i o más simple consiste e n montar una matriz d e j e r a r q u i z a c i ó n d e factores e n q u e c a d a factor d e evaluación se d e s d o b l a y se e s c a l o n a d e a c u e r d o c o n su importancia e n los cargos d e referencia, c o m o se ilustra e n la figura 10.15.

Orden d e jerarquizacióri

. .Tlequisitos iriteicctuafes

Aseador

2 3 4 5

Recepcionista

H a b i l i d á á # ^ ^jBeguisitos requeridas físicos i-

Aseador Recepcionista

Recepcionista Aseador

Responsa{§ilidad

Cphdlcipnes '

Aseador

Recepcionista

Aseador

d e trátójb

F i g u r a 10.15 Matriz de jerarquización de factores.

La matriz es un m a p a q u e sólo muestra las diferencias relativas entre los cargos, p e r o n o indica las diferencias absolutas, q u e es lo d e s e a d o . Las diferencias absolutas se d e t e r m i n a r á n m e d i a n t e el p r o c e s o d e e v a l u a c i ó n d e factores. La matriz anterior s e c o m p l e t a c o n ios resultados d e la e v a l u a c i ó n d e factores, t r a n s f o r m á n d o s e así e n u n a matriz d e j e r a r q u i z a c i ó n y d e evaluación de factores:

i Orden de Jerarquización 1

4 5

Requisitos intelectuales

Habilidades requeridas

Requisitos iPfe:íísicos_...,

Aseador

($20.000) Recepcionista ($60.000)

Aseador ($30.000) Recepcionista ($100.000)

Recepcionista ($40.000) Aseador ($50.000)

Responsjapiidad'

Gbndic iones £"ide t r a b a j o

($20.000)

Aseador

Recepcionista (S20.000)

Recepcionista ($80.000).

Aseador ($40.000)

F i g u r a 10.16 Matriz d e jerarquización y d e evaluación d e factores.

7. £sca/a comparatíva

de cargos. El siguiente p a s o consiste e n transformar

esta matriz d e j e r a r q u i z a c i ó n y d e e v a l u a c i ó n d e factores e n una escala c o m p a r a t i v a d e cargos, c o m o m u e s t r a la figura 10,17.

''"'Valores en $ 10.000 20,000 30.000 40,000

50.000

60.000 70.000 80.000 90.000 100.000 • 110.000 120.000 130.000 140.000

Re^^ürsitos" ' Wablltdadés'' ' "Rieqüi'sitos intelectuales físicos requeridas Aseador Aseador

Recepcionista

Réspohsab'ilidiíd

Condiciones '

Aseador

Recepcionista

Recepcionista Aseador

Aseador

Recepcionista Recepcionista

F i g u r a 10.17 E s c a l a comparativa d e c a r g o s .

C o n la escala c o m p a r a t i v a d e c a r g o s está listo el instrumento d e e v a luación d e cargos m e d i a n t e el m é t o d o d e c o m p a r a c i ó n d e factores. En esta escala, c a d a c a r g o s e clasifica e n c a d a u n o d e los f a c t o r e s por m e d i o d e la c o m p a r a c i ó n d e f a c t o r e s ; l u e g o se s u m a n los v a l o r e s e n p e s o s ( o e n p o r c e n t a j e ) para t e n e r la e v a l u a c i ó n global d e l c a r g o . Si h u b i e s e c o n t r a d i c c i o n e s o a n o m a l í a s e n el p r o c e s o d o b l e

j e r a r q u i z a c i ó n y d e e v a l u a c i ó n d e factores, d e b e r á n h a c e r s e n u e v o s ajustes hasta q u e los resultados s e a n c o h e r e n t e s . Esta t é c n i c a es m e n o s e x a c ta q u e la e v a l u a c i ó n p o r puntos, p e r o es la q u e o f r e c e m a y o r confiabilidad e n t r e t o d a s las t é c n i c a s d e e v a l u a c i ó n d e c a r g o s , d e s d e el p u n t o d e vista global d e las e v a l u a c i o n e s . En g e n e r a l , el m é t o d o d e c o m p a r a c i ó n d e f a c t o r e s e s m á s a p r o p i a d o para cargos d e trabajo por horas y otros m e n o s c o m p l e j o s , a u n q u e p u e d e adaptarse para cargos d e trabajo por m e s e s . Este m é t o d o ha p r o v o c a d o i n n u m e r a b l e s c r í t i c a s , p u e s sus d i f i c u l t a d e s o p e r a c i o n a l e s s o n b a s t a n t e n o t o r i a s . Es u n a t é c n i c a f á c i l m e n t e c o n t a m i n a b l e p o r la v a r i a n z a d e e r r o r e s y s e s g o s e n la j e r a r q u i z a c i ó n , así c o m o p o r la s u b jetividad.

de t r a b a j o

M é t o d o d e e v a l u a c i ó n p o r p u n t o s (Point

Rating)

T a m b i é n se d e n o m i n a m é t o d o d e e v a l u a c i ó n p o r f a c t o r e s y p u n t o s . C r e a d o p o r el e s t a d o u n i d e n s e M e r r i l l R. L o t t ^ se c o n v i r t i ó e n el m é t o d o d e e v a l u a c i ó n d e c a r g o s m á s utilizado e n las e m p r e s a s . Es el m á s p e r f e c c i o n a d o y el m á s utilizado d e los m é t o d o s e x p u e s t o s e n este libro. La t é c n i c a e s a n a l í t i c a : las p a r t e s c o m p o n e n t e s d e los c a r g o s s e c o m p a r a n m e d i a n t e factores d e e v a l u a c i ó n . T a m b i é n es una t é c n i c a cuantitativa: se asignan v a l o r e s n u m é r i c o s ( p u n t o s ) a c a d a e l e m e n t o o a s p e c t o d e l c a r g o y se o b t i e n e un valor total d e la s u m a d e v a l o r e s n u m é r i c o s ( c p n t e o d e puntos). El m é t o d o d e e v a l u a c i ó n p o r puntos se basa e n el análisis d e cargos y exige las siguientes e t a p a s : 1 . Elección

de los factores

de evaluación.

Los factores d e e v a l u a c i ó n

s o n los m i s m o s f a c t o r e s d e e s p e c i f i c a c i o n e s e s c o g i d o s p a r a el p r o g r a m a d e análisis d e c a r g o s . E n c o n s e c u e n c i a , la e l e c c i ó n d e los f a c t o r e s , . s u d e f i n i c i ó n , s u d i m e n s i o n a m i e n t o y su g r a d u a c i ó n s o n . a s u n t o s y a t r a t a d o s e n el c a p í t u l o d e d i c a d o al análisis d e c a r g o s . En g e n e r a d l o s f a c t o r e s d e e v a l u a c i ó n se c l a s i f i c a n e n c u a t r o g r u p o s de factores: a. Requisitos

intelectuales.

Exigencias d e los c a r g o s e n c u a n t o a las c a r a c -

terísticas intelectuales d e los o c u p a n t e s . b. Requisitos

físicos. Exigencias d e los cargos e n c u a n t o a las característi-

c a s físicas del o c u p a n t e . c." Responsabilidades

irr)p}ícitas. Exigencias d e los cargos e n c u a n t o a a q u e -

llo por lo q u e el o c u p a n t e d e b e responder. d. Condiciones

de trabajo. C o n d i c i o n e s físicas bajo las cuales el o c u p a n t e

desempeña el cargo. E s t o s c u a t r o g r u p o s i n v o l u c r a n h a b i t u a l m e n t e los s i g u i e n t e s

fac-

tores;

Merrill R. Lott, Wage Scales and ¡ob Evaluatíon, N u e v a York, Ronaid Press, 1926,

...

F A C T O R E S DE

EVALUACIÓN

Requisitos intelectuales: 1. 2. 3.

Instrucción b á s i c a Experiencia Iniciativa e ingenio

Requisitos físicos: 4.

E s f u e r z o físico n e c e s a r i o

C o n c e n t r a c i ó n mental o visual

Responsabilidad por: 6. 7. 8. 9.

Supervisión de personal Material o equipo Métodos o procesos Informaciones c o n f i d e n c i a l e s

C o n d i c i o n e s d e trabajo: 10. A m b i e n t e d e trabajo 11.

Riesgos

F i g u r a 10.18 F a c t o r e s d e evaluación.

2. Ponderación

de ¡os factores de evaluación.

La p o n d e r a c i ó n d e los fac-

tores d e e v a l u a c i ó n se h a c e d e a c u e r d o c o n su i m p o r t a n c i a relativa, y a q u e éstos n o son idénticos e n su c o n t r i b u c i ó n al d e s e m p e ñ o d e los • c a r g o s , y requieren ajustes c o m p e n s a t o r i o s . La p o n d e r a c i ó n consiste e n atribuir a c a d a factor d e e v a l u a c i ó n su peso relativo e n las c o m p a r a c i o n e s entre los c a r g o s . G e n e r a l m e n t e se utiliza el p e s o p o r c e n t u a l c o n q u e c a d a factor entra e n la e v a l u a c i ó n d e cargos. A l terminar la p o n d e r a c i ó n e intentar h a c e r ciertos ajustes, la s u m a d e participación d e t o d o s los factores quizá n o sea igual a 100. En estos casos, la escala d e p u n t o s e x p e r i m e n t a r á una r e d u c c i ó n c o n s t a n t e o u n c r e c i m i e n t o c o n s t a n t e , lo c u a l n o anula la precisión d e l instrumento d e medición. 3. Montaje

de la escala de puntos. T e r m i n a d a ía p o n d e r a c i ó n d e los facto-

res, la siguiente e t a p a es la atribución d e v a l o r e s n u m é r i c o s (puntos) a los diversos grados d e c a d a factor. En general, el g r a d o m á s bajo d e c a d a factor (grado A ) c o r r e s p o n d e al valor del p o r c e n t a j e d e pondera-

' [{

Ponderación Requisitos intelectuales: 1. Instrucción b á s i c a 2. Experiencia 3. iniciativa e ingenio

Ponderación t

Requisitos físicos: 4. E s f u e r z o físico n e c e s a r i o 5. C o n c e n t r a c i ó n mental o v i s u a l Responsabilidad por: 6. S u p e r v i s i ó n d e p e r s o n a l 7. Material o equipo 8. M é t o d o s 0 p r o c e s o s 9. Informaciones confidenciales

ts 20 .•• 15

6 6

4 4

Condiciones d e trabajo: 10. A m b i e n t e d e trabajo 11. Riesgos "

Total:

100

s 10 105

F i g u r a 10.19 Ponderación de los factores d e evaluación.

c i ó n , es decir, los valores p o n d e r a d o s sirven d e b a s e para elaborar la escala d e puntos d e c a d a factor y constituirán el valor e n p u n t o s para el grado A d e c a d a factor. Establecidos los v a l o r e s n u m é r i c o s (puntos) para el grado A d e c a d a factor, el siguiente p a s o es la asignación d e p u n t o s a los grados B, C , D, y a s i ' s u c e s i v a m e n t e . P o r tanto, se trata d e establecer u n a progresión d e p u n t o s a lo largo d e los diversos grados d e c a d a factor. P u e d e utilizarse una progresión aritmética, una p r o g r e sión g e o m é t r i c a o u n a progresión arbitraria. P o r e j e m p l o :

Grado Progresión

P r o g r e s i ó n aritmética Progresión geométrica P r o g r e s i ó n arbitraria

5 5 5

• «tí 10 10 12

15 20 17 .

20 40 22

F i g u r a 10.20 Progresiones d e la e s c a l a d e puntos.

25 80 25

En la p r o g r e s i ó n aritmética, el v a l o r d e c a d a g r a d o a u m e n t a a través d e un v a l o r c o n s t a n t e ; e n la progresión g e o m é t r i c a , el v a l o r d e c a d a grad o a u m e n t a 1 0 0 % c o n relación al g r a d o anterior, d e m o d o q u e ei valor d e p u n t o s se d u p l i c a e n c a d a u n a d e las e t a p a s sucesivas. La utilización d e una d e estas progresiones d e p e n d e , o b v i a m e n t e , d e los o b j e t i v o s d e la e v a l u a c i ó n . La progresión aritmética t i e n d e a producir u n a recta salarial, e n tanto q u e las otras d o s progresiones t i e n d e n a p r o d u c i r u n a curva salarial. A l a d o p t a r la progresión aritmética s o b r e ios factores y a p o n d e r a dos, se o b t i e n e la siguiente escala d e p u n t o s :

["• 1 .

." "

.^.)'7

Factor

. -'

Grado A

Grado '

- A 7"

Grado C

Requisitos intelectuales:

Grado D •

1 . Instrucción b á s i c a 2. E x p e r i e n c i a 3. Iniciativa e ingenio

. E

G r a d o -J F

15 25 15

30 50 30

45 75 45

60 100 60

75 125 75

90 150 90

6 6

12 12

18 18

24 24

30 30

36 36

10 4 4 4

8 8

30 12 12 12

40 16 16 16

50 20 20 20

60 24 24 24

6 10

12 20

18 30

24 40

30 50

36 60

Requisitos físicos: 4.

E s f u e r z o físico n e c e s a r i o

C o n c e n t r a c i ó n mental o v i s u a l

Responsabilidad por: 6. S u p e r v i s i ó n d e personal 7. Material o equipo 8. M é t o d o s 0 p r o c e s o s 9. I n f o r m a c i o n e s c o n f i d e n c i a l e s

C o n d i c i o n e s d e trabajo: 10. A m b i e n t e d e trabajo 11. Riesgos

F i g u r a 10.21 E s c a l a d e puntos. 4. Montaje

del manual

de evaluación

de cargos.

U n a v e z e f e c t u a d o el

m o n t a j e d e la escala d e p u n t o s , se p r o c e d e a definir el significado d e c a d a u n o d e los factores d e e v a l u a c i ó n . A h o r a se trata del m o n t a j e del m a n u a l d e e v a l u a c i ó n d e c a r g o s , u n a e s p e c i e d e guía o estándar d e c o m p a r a c i ó n entre los diversos grados d e c a d a factor y sus respectivos valores en

p u n t o s . C a d a factor o c u p a u n a página del m a n u a l ,

c o m o s e ilustra e n la figura 1 0 . 2 2 .

. "

INSTRUCCIÓN

BÁSICA

E s t e factor c o n s i d e r a el grado d e instrucción general o entrenamiento e s p e c í f i c o preliminar e x i gidos para el a d e c u a d o d e s e m p e ñ o del cargo. D e b e considerar sólo aquella instrucción a p l i c a ble al cargo, y n o la e d u c a c i ó n formal d e la p e r s o n a q u e a c t u a l m e n t e lo o c u p a . Descripción

Grado A

Puntos

E l o c u p a n t e d e b e s a b e r leer y escribir, 0 tener

el curso d e alfabetización

El c a r g o exige nivel d e instrucción correspondiente a la primaria o equivalente

E l cargo exige níve! d e instrucción correspondiente a la s e c u n d a r i a o equivalente

E l c a r g o exige nivel d e Instrucción correspondiente a la s e c u n d a r i a o equivalente

E l c a r g o exige nivel d e instrucción correspondiente al curso superior completo

E l c a r g o exige nivel d e instoicción correspondiente al curso superior completo, m á s curso d e posgrado

F i g u r a 10.22 Redacción del manual d e evaluación. 5. Evaluación

de los cargos mediante

el manual

de evaluación.

C o n el ma-

nual da evaluación se p r o c e d e a evaluar los cargos. S e t o m a un factor por turno y se c o m p a r a n c o n él todos los cargos, a n o t a n d o el grado y el n ú m e r o d e puntos d e c a d a cargo e n ese factor. G e n e r a l m e n t e se utiliza un formulario d e d o b l e entrada: e n las filas se escriben los cargos; e n las c o l u m n a s , ¡os factores d e evaluación, d e a c u e r d o c o n el m o d e l o present a d o e n la figura 10.23. En esta etapa, c a d a cargo c o r r e s p o n d e a un valor e n puntos o b t e n i d o d e la suma d e los puntos e n c a d a factor. 5. Trazado

de la curva salarial. A h o r a la tarea c o n s i s t e e n convertir los

valores d e p u n t o s e n valores m o n e t a r i o s . D e b e destacarse q u e esto n o significa q u e la relación n u m é r i c a entre los c a r g o s i n d i q u e una diferenciación precisa e n valores monetarios entre ellos. Los v a l o r e s e n puntos d e los cargos n u n c a son p e r f e c t a m e n t e exactos y funcionan sólo c o m o líneas maestras e n la relativa dispersión d e los.cargos. El primer paso exige correlacionar el valor d e cada cargo e n puntos y el salario d e su ocupante (salario medio c u a n d o el cargo tiene varios ocupantes).

ir '

Factores de evaluación

Instrucción

Experiencia

Iniciativa

- .

Grados Puntos

Grados Puntos Grados Puntos Grados Puntos

^Cargos

¿t:-

•

Ambiente de irabajo Total de puntos

Digitador

183

Secretario auxiliar

253

Secretario especializado

356

Diseñador

276

Secretaria auxiliar

313

Secretaria bilingüe

417

Supervisor de seguridad

100

546

Reclutador de personal

404

Auxiliar de costos

100

547

Auxiliar de Importación

100

436

F i g u r a 10.23 Modelo d e formulario d e doble entrada para evaluación d e c a r g o s . - C o n estos v a l o r e s , expresados e n p u n t o s y e n salarios a c t u a l m e n t e p a g a d o s p o r la o r g a n i z a c i ó n , p u e d e dibujarse una gráfica e n d o n d e los v a l o r e s e n p u n t o s se señalan e n el eje d e las abscisas (x), y ios v a l o r e s e n salarios e n el eje d e las o r d e n a d a s (y). Los v a l o r e s e n p u n t o s t i e n e n un estándar d e m e d i d a e s t a b l e c i d o m e d i a n t e la e v a l u a c i ó n , lo q u e n o o c u r r e e n la escala d e salarios. Para configurar los v a l o r e s d e x (puntos) y d e y (salarios), se c o n s t r u y e un gráfico d e distribución d e f r e c u e n c i a s para indicar la r e l a c i ó n entre los v a l o r e s d e e v a l u a c i ó n d e los c a r g o s y los respectivos salarios p a g a d o s a c t u a l m e n t e .

x X .-

Salarios

K .

X ^

X X XX X

Valores en puntos

»•

-X ,

F i g u r a 10.24 Gráfica con los valores en puntos y en salarios.

En !a figura 10.25 p u e d e dibujarse la línea m e d i a , es decir, la línea d e t e n d e n c i a d e los salarios (recta o curva salarial) q u e presente la m e n o r distancia m e d i a posible e n relación c o n los p u n t o s dispersos d e la gráfica.

Salarios

100

+—\

200 300 400 500 600 700 800 900 1.000 1.100

Valores en puntos

•

F i g u r a 10.25 Línea d e tendencia de los salarios con respecto a los puntos.

La línea d e t e n d e n c i a p u e d e c a l c u l a r s e c o n m a y o r exactitud m e d i a n t e la t é c n i c a estadística d e los m í n i m o s c u a d r a d o s o t a m b i é n p o r m e d i o d e p r o c e d i m i e n t o s estadísticos similares para la o b t e n c i ó n d e u n a recta o p a r á b o l a q u e identifique la c o r r e l a c i ó n e n t r e p u n t o s y salarios. N o o b s t a n t e , el m é t o d o d e c o r r e l a c i ó n p o r e x c e l e n c i a e n t r e el v a l o r e n p u n t o s y el v a l o r e n p e s o s d e los c a r g o s c o n s i d e r a d o s es el d e m í n i m o s c u a d r a d o s . Este m é t o d o p u e d e a d a p t a r s e a e c u a c i o n e s d e c u r v a s . S e trata del p r o c e s o m a t e m á t i c o utilizado para c a l c u l a r la línea ú n i c a a lo largo d e una serie d e p u n t o s e s p e c í f i c o s d i s p e r s o s . En la d e t e r m i n a c i ó n d e la línea d e t e n d e n c i a , la s u m a d e las d e s v i a c i o n e s d e ios diversos p u n t o s d e la línea (es decir, la diferencia e n t r e un p u n t o y la línea) d e b e rá ser igual a c e r o , y la s u m a d e los c u a d r a d o s d e las d e s v i a c i o n e s d e b e rá ser m e n o r q u e la s u m a d e los c u a d r a d o s d e tas d e s v i a c i o n e s o b s e r v a d a s a partir d e c u a l q u i e r otra recta q u e se t r a c e : p o r t a n t o , la línea o b t e n i d a será ú n i c a . El ajuste d e la línea d e t e n d e n c i a p o r el m é t o d o d e m í n i m o s c u a d r a d o s implica el análisis d e c o r r e l a c i ó n lineal s i m p l e d e d o s v a r i a b l e s , a saber:

1. V a r i a b l e i n d e p e n d i e n t e (variable x): los p u n t o s 2. V a r i a b l e d e p e n d i e n t e

(variable y): los salarios

La e c u a c i ó n utilizada para generar u n a p a r á b o l a (curva salarial) e s :

y^= a + bx + cx^ P a r a g e n e r a r u n a recta salarial se utiliza la e c u a c i ó n y ^ = a + bx En estas e c u a c i o n e s , a, b y c representan las c o n s t a n t e s ( p a r á m e t r o s ) , e n tanto q u e x y y^ representan las variables. El p a r á m e t r o a d e f i n e la p o s i c i ó n inicial d e la c u r v a o recta salarial; el p a r á m e t r o h, la inclinación d e la línea d e t e n d e n c i a ; y el c, la curvatura d e la línea d e t e n d e n c i a . Los v a l o r e s d e los p a r á m e t r o s se c a l c u l a n m e d i a n t e las e c u a c i o n e s ' ' :

Na alx

bZx

cZx^ =

bZx^ +

cLx^ =

Ixy

aEx^

bSx'

CIJÍ'

Lx'y

A l resolver el sistema d e estas tres e c u a c i o n e s , e n c o n t r a m o s f á c i l m e n te los v a l o r e s d e a, b y c, c o m o sigue: y^= v a l o r e s d e los salarios corregidos

a =

Zxy

c = A l t o m a r los resultados d e la e v a l u a c i ó n d e ios cargos e n p u n t o s (x.) y los salarios a c t u a l m e n t e p a g a d o s a sus o c u p a n t e s (y.), d e a h í e n a d e l a n t e c a d a c a r g o será b i d i m e n s i o n a d o a través d e esas d o s variables, a saber:

Ruy A. Silva Leme, Curso d e estatética. Rio d e Janeiro, A o Livro Técnico, 1961, p. 2 3 1 .

•

Digitadora S e c r e t a r i o auxiliar Secretario especializado Diseñador S e c r e t a r i a auxiliar S e c r e t a r i a bilingüe Supervisor de seguridad Reclutador de personal Auxiliar d e c o s t o s Auxiliar d e importación

183 263 356 276 313 417 546 404 547

200.000 280.000 310.000 300.000 305.000 330.000 390.000 310.000 420.000 350.000

436

F i g u r a 10.26 Valores d e los cargos en puntos y sus respectivas medias salariales. 7. Definición

de franjas salariales. U n a v e z dibujada la línea d é t e n d e n c i a

d e los salarios ( c u r v a o recta salarial), se verifica q u e , a lo largo d e esa linea, a c a d a valor e n puntos c o r r e s p o n d a un tínico valor d e salarios. C o m o la administración d e salarios se p r e o c u p a por las estructuras salariales y no por los salarios t o m a d o s aisladamente, es necesario transformar la línea d e t e n d e n c i a e n una franja d e salarios, lo c u a l se logra al aplicar un alejamiento a m a y o r y a m e n o r a lo largo d e la línea. Este alejamiento se calcula p o r c e n t u a l m e n t e (por e j e m p l o , ± 5 % o ± 1 0 % ) .

700.000 600.000500.000 $

400.000300.000 200.000 100.000 -

100

200

300

400

550

Puntos

700

F i g u r a 10.27 Trazado d e las franjas salariales.

900

1.100

A l desglosar la gráfica d e las franjas salariales, se llega al siguiente resultado e n t é r m i n o s n u m é r i c o s :

cargos 1 II 111 IV v VI VII

;,^fe.Was*"a"al

Amplitud de. puntos

Síilario

. Amplitud ' de la franja tííéaia.' i 11 alejamiento ($) m i$^\a franja

'-ííííníífeíiSf: inferior :..($)

superior (5)

100-200 201-300 301-400 401-550 551-700 701-900 901-1.100

190.000 235.000 280.000 340.000 400.000 475.000 550.000

152.200 188.000 224.000 272.000 320.000 380.000 412.500

228.000 282.000 336.000 408.000 480.000 570.000 687.500

40 40 40 40 40 40 50

76.000 94.000 112.000 136.000 160.000 190.000 275.000

F i g u r a 10.28 C l a s e s de cargos y las respectivas franjas salariales.

En la figura 10.28, t o d o s los cargos c u y a e v a l u a c i ó n esté e n t r e 100 y 2 0 0 p u n t o s p e r t e n e c e r á n a la clase 1: su salario d e admisión será el límite inferior d e la franja ( $ 1 5 2 . 2 0 0 ) ; d e s p u é s d e u n p e r i o d o d e p r u e b a d e v e n g a r á el salario m e d i o d e la franja ( $ 1 9 0 . 0 0 0 ) y, d e p e n d i e n d o d e la e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o , p o d r á situarse e n el límite superior d e la franja ( $ 2 2 8 . 0 0 0 ) . Las clases d e cargos s o n m u t u a m e n t e e x c l u y e n t e s (un c a r g o sólo c a b e e n u n a ú n i c a clase d e puntos), e n tanto q u e las franjas salariales se superp o n e n , d e m o d o q u e los salarios d e u n a franja p u e d e n ser s e m e j a n t e s a los d e otras franjas m á s e l e v a d a s o m e n o s e l e v a d a s .

Comité de evaluación de cargos La e v a l u a c i ó n d e l c a r g o es u n a r e c o m e n d a c i ó n del o r g a n i s m o d e síaff, q u e d e b e r á ser a p r o b a d a p o r el o r g a n i s m o d e línea y p o r la d i r e c c i ó n d e la o r g a n i z a c i ó n . Para facilitar este trabajo d e a p r o b a c i ó n se utiliza el c o m i t é , d e e v a l u a c i ó n , constituido p o r el r e s p o n s a b l e d e la administración d e salarios y los analistas, los directores c u y a s áreas estén implicadas e n el trabajo, los gerentes y los jefes a q u i e n e s c o r r e s p o n d a . E n e s t e c o m i t é se llega g e n e r a l m e n t e a u n a s o l u c i ó n a r m ó n i c a e integrada, q u e garantiza la plena a c e p t a c i ó n y e j e c u c i ó n d e l p r o g r a m a .

Ei c o m i t é d e e v a l u a c i ó n d e cargos t i e n e d o s o b j e t i v o s : a. Objetivo

técnico.

El c o m i t é se c o n s t i t u y e c o n los e l e m e n t o s d e las d i -

versas áreas d e la organización más familiarizados c o n los cargos q u e serán e v a l u a d o s , lo cual garantiza el equilibrio y la uniformidad d e las e v a l u a c i o n e s e n t o d a s las áreas d e la o r g a n i z a c i ó n . b. Objetivo

político.

A l contar c o n la participación d e e l e m e n t o s p e r t e n e -

cientes a todas las áreas d e la o r g a n i z a c i ó n , las e v a l u a c i o n e s se a c e p tarán sin restricciones. El c o m i t é d e e v a l u a c i ó n d e c a r g o s está c o n s t i t u i d o p o r lo g e n e r a l por:

•

Miembros

permanentes

o estables

M i e m b r o s q u e d e b e r á n participar

e n t o d a s las e v a l u a c i o n e s d e la o r g a n i z a c i ó n . P o r e j e m p l o , el g e r e n t e d e recursos h u m a n o s y el e j e c u t i v o r e s p o n s a b l e d e la administración d e salarios.

•

Miembros

provisionales.

M i e m b r o s q u e d e b e r á n opinar e n las e v a l u a -

c i o n e s d e los cargos bajo su supervisión; p o r t a n t o , a c t ú a n p a r c i a l m e n te e n el plan d e e v a l u a c i ó n d e cargos, r

, •

Clasificación de cargos D e a c u e r d o c o n los r e s u l t a d o s d e la e v a l u a c i ó n , los c a r g o s p u e d e n clasificarse e n clases d e c a r g o s . El a g r u p a m i e n t o d e los cargos e n clases b u s c a facilitar n o sólo la administración salarial, sino permitir t a m b i é n q u e c a d a clase d e c a r g o tenga un tratamiento g e n é r i c o e n términos d e salarios, beneficios sociales, regalías y ventajas, señales d e estatus, e t c . La clasificación d e cargos se elabora d e m a n e r a arbitraria. C o n el propósito d e establecer salarios, las series suelen dividirse e n grados o grup o s d e cargos (clases d e cargos) a los q u e se a t r i b u y e n franjas d e clases d e salarios c o n límites m á x i m o s y m í n i m o s . A l final, c a d a clase tiene un g r a d o d e importancia relativo, y t o d o s los cargos c o n t e n i d o s e n ella tien e n igual tratamiento. A l g u n o s m é t o d o s d e e v a l u a c i ó n d e cargos t i e n d e n a p r o p o r c i o n a r a u t o m á t i c a m e n t e una clasificación d e c a r g o s ; es el c a s o del m é t o d o d e j e r a r q u i z a c i ó n y el d e las categorías p r e d e t e r m i n a d a s . O t r o s m é t o d o s .

c o m o el d e e v a l u a c i ó n p o r puntos, p r o p o r c i o n a n cierto n ú m e r o d e p u n tos para c a d a c a r g o , lo c u a l p e r m i t e q u e la clasificación d e d i c h o s cargos s e h a g a p o r clases d e p u n t o s .

Cfascs de cargos

• .-v:,A'T!PÍit-Ui^ide4p^^^^^^

hasta

101

200

201

300

100

F i g u r a 10.29 Ejemplo d e c l a s i f i c a c i ó n d e c a r g o s p o r p u n t o s .

Existen varios criterios para la clasificación d e c a r g o s : a. Clasificación

por puntos:

los c a r g o s s e a g r u p a n e n clases, d e a c u e r d o

c o n intervalos d e puntos. b. Clasificación

por cargos de

carrera:

Secretario I Secretario II S e c r e t a r i o III

c. Clasificación

por grupo ocupacional:

ingeniero civil Ingeniero electricista Ingeniero q u í m i c o

d. Clasificación

por área de

servicio:

G e r e n t e d e finanzas Tesorero Contador Auxiliar d e c o n t a d o r Cajero

e. Clasificación

por

categoría:

Secretaria júnior Secretaria Secretaria bilingüe Secretaria e j e c u t i v a

INVESTIGACIÓN SALARIAL La administración d e salarios intenta n o sólo o b t e n e r e l equilibrio interno d e salarios e n la organización, sino t a m b i é n el equilibrio externo d e salarios c o n relación al m e r c a d o d e trabajo. D e esta m a n e r a , antes d e definir las estructuras salariales d e la e m p r e s a , es c o n v e n i e n t e investigar y analizar los salarios d e la c o m u n i d a d . En c o n s e c u e n c i a , ia e m p r e s a p o d r á : a. U t i l i z a r i n v e s t i g a c i o n e s h e c h a s p o r e m p r e s a s e n las c u a l e s h a y a participado. b. Utilizar investigaciones h e c h a s por e m p r e s a s especializadas. c. P r o m o v e r su propia investigación salarial. La i m p l e m e n t a c i ó n d e u n a investigación d e salarios d e b e tener e n cuenta: 1. C u á l e s son los cargos investigados (cargos d e referencia). 2. C u á l e s son las c o m p a ñ í a s participantes. 3 . C u á l es el p e r i o d o e s t u d i a d o o investigado ( p e r i o d i c i d a d ) . La investigación d e salarios p u e d e h a c e r s e p o r m e d i o d e : -

Cuestionarios

Visitas a e m p r e s a s

R e u n i o n e s c o n especialistas e n salarios

L l a m a d a s telefónicas entre especialistas e n salarios.

Selección de los cargos de referencia A l p r o m o v e r su investigación salarial, la e m p r e s a d e b e seleccionar cargos d e referencia para e s t a b l e c e r su estructura salarial. Los cargos d e r e f e r e n cia p u e d e n ser: •

C a r g o s q u e representan los diversos puntos d e la c u r v a salarial d e la empresa.

C a r g o s f á c i l m e n t e identíficables e n el

mercado.

C a r g o s q u e representan los sectores d e a c t i v i d a d d e la e m p r e s a . El n ú m e r o d e cargos d e referencia q u e c o n f o r m a n la investigación es

variable, d e p e n d i e n d o no sólo del tipo d e actividad d e la e m p r e s a y d e sus posibilidades, sino d e sus n e c e s i d a d e s e intereses, e s p e c i a l m e n t e . Los cargos d e referencia son los elegidos para representar el m e r c a d o d e trabajo, por una parte, y para representar la estructura d e salarios d e la e m p r e s a , por otra. A I m i s m o t i e m p o , representan muestras del m e r c a d o d e salarios externo y d e la estructura interna d e salarios d e la e m p r e s a . P o r t a l r a z ó n , t a m b i é n se d e n o m i n a n c a r g o s muestra. D e b e n seleccionarse c o n m u c h o c u i d a d o para permitir c o m p a r a c i o n e s claras y a d e c u a d a s e n tre la e m p r e s a y el m e r c a d o .

Selección de las empresas participantes Los criterios a d o p t a d o s para la e l e c c i ó n d e las e m p r e s a s q u e d e b e r á n ser invitadas a participar e n la investigación salarial, c o m o muestras del merc a d o d e trabajo, son los siguientes: a. Localización

geográfica

la empresa.

Las e m p r e s a s

pueden

s e l e c c i o n a r s e e n función d e su localización geográfica. Existen cargos c u y o s o c u p a n t e s sólo son influenciados p o r el m e r c a d o local d e trabaj o , sin q u e se interesen e n las ofertas d e trabajo e n localidades distantes. Es el c a s o d e la m a n o d e o b r a n o calificada, q u e t i e n d e a buscar e m p l e o e n su p r o p i o barrio, c o n el fin d e ahorrar t i e m p o y gastos d e transporte para ir al trabajo, q u e r e p r e s e n t a una p a r t e c o n s i d e r a b l e d e su salario. C u a n d o se p r e t e n d e investigar salarios d e trabajos p o r horas no calificados, e n general las e m p r e s a s escogidas s o n las q u e estén situadas e n las i n m e d i a c i o n e s d e la e m p r e s a investigadora. b. Sector

industrial de la empresa.

M u c h a s empresas s e l e c c i o n a n para sus

investigaciones otras del mismo sector industrial. S e p r e s u p o n e q u e d e b e existir alguna similitud d e o p e r a c i o n e s y actividades q u e se traduzca en la tipología d e cargos. Las empresas del m i s m o sector industrial e m plean tecnologías c o m p a r a b l e s , lo q u e se refleja e n los cargos. C u a n d o se intenta investigar cargos técnicos u operacionales asociados directam e n t e a la naturaleza d e las actividades d e la empresa, la tendencia es

seleccionar empresas d e ! mismo sector industrial, y a se trate d e bancos, siderúrgicas, hospitales, industrias d e plásticos o m e c á n i c a s . c. Tamaño

de la empresa.

M u c h o s cargos están r e l a c i o n a d o s c o n el ta-

m a ñ o d e la e m p r e s a , e n virtud d e la amplitud administrativa, el v o l u m e n d e responsabilidad involucrada, etc. P o r e j e m p l o , un director d e p r o d u c c i ó n o un gerente d e c o m p r a s tienen características d e r e m u n e r a c i ó n diferentes c u a n d o se trata d e e m p r e s a s p e q u e ñ a s , m e d i a n a s o grandes. Lo m i s m o o c u r r e c o n un supervisor o un cargo d e jefatura, c o n relación al t a m a ñ o d e su s e c c i ó n o d e p a r t a m e n t o . d . Política

salarial de la empresa.

M u c h a s e m p r e s a s h a n sido escogidas

para participar e n investigaciones salariales, gracias a su política salarial. C u a n d o la e m p r e s a p r e t e n d e seguir una política salarial agresiva, t i e n d e a e s c o g e r e m p r e s a s c o n políticas salariales m á s a v a n z a d a s . C u a n d o la e m p r e s a p r e t e n d e pagar a l r e d e d o r d e la m e d i a existente e n el m e r c a d o , tiende a e s c o g e r e m p r e s a s r e l a t i v a m e n t e c o n s e r v a d o r a s e n c u a n t o a política salarial. C u a n d o se trata d e una investigación salarial amplia, es c o m ú n escoger muestras d e empresas aplicando varios d e los criterios q u e a c a b a m o s d e estudiar. En ocasiones, estos criterios se utilizan c o n un propósito específico y no global; es el caso d e pretender investigar cargos d e manejo d e herramienta o d e procesamiento d e datos: se seleccionan empresas q u e desarrollan estas tecnologías, independientemente d e su tipo genérico d e actividad. El n ú m e r o d e e m p r e s a s q u e d e b e c o m p o n e r u n a investigación salarial varía e n f u n c i ó n del nivel d e detalle y d e precisión d e la investigación, así c o m o del t i e m p o disponible para llevada a c a b o . A d e m á s d e los salarios, p u e d e n investigarse otros e l e m e n t o s , c o m o la i n f o r m a c i ó n d e política salarial y d e los b e n e f i c i o s q u e las e m p r e s a s o f r e c e n (franjas salariales, influencia del mérito e n e l salario, a u m e n t o por a s c e n s o s , asistencia m é d i c a y social, restaurante, etc.), así c o m o datos s o b r e el c o m p o r t a m i e n t o organizacional (rotación, ausentismo, etc.). La investigación salarial es un i n t e r c a m b i o d e información respecto d e los salarios y asuntos r e l a c i o n a d o s . En otros términos, la e m p r e s a q u e investiga y o b t i e n e información d e las d e m á s se c o m p r o m e t e a entregarles los resultados d e la investigación d e b i d a m e n t e tabulados y procesad o s , m a n t e n i e n d o ciertos límites d e c o n f i d e n c i a l i d a d d e la información. C a d a e m p r e s a d e b e r á recibir los resultados c o n su identificación, p e r o c o n la identificación

de las demás

codificarías,

c o n el fin d e preservar el

sigilo n e c e s a r i o . M u c h a s v e c e s o c u r r e q u e las e m p r e s a s investigadas se c o m u n i c a n e n t r e sf para i n t e r c a m b i a r d e s p u é s la identificación d e sus c ó d i g o s y c o n o c e r m u t u a m e n t e sus situaciones.

Recolección de datos U n a v e z definidos los cargos d e referencia y las e m p r e s a s muestra, el siguiente paso consiste e n r e c o l e c t a r información para la investigación. En una investigación salarial, la r e c o l e c c i ó n d e datos p u e d e llevarse a c a b o p o r los siguientes m e d i o s : a. Cuestionario, q u e d e b e r á n diligenciar las e m p r e s a s participantes. b. Visitas y el consiguiente i n t e r c a m b i o p e r s o n a l d e i n f o r m a c i ó n , m e d i a n t e entrevistas o r e u n i o n e s . c. R e u n i o n e s d e a s o c i a c i o n e s d e e m p r e s a s o a s o c i a c i o n e s d e gremios. d. Cartas, cuando las empresas investigadas están localizadas en sitios distantes. e. L l a m a d a s telefónicas, c u a n d o las investigaciones son cortas y la relación e n t r e los ejecutivos d e las e m p r e s a s es m á s profunda. El principal m e d i o d e r e c o l e c c i ó n d e i n f o r m a c i ó n es, sin d u d a , el c u e s tionario, por la facilidad d e m a n e j o y registro d e los datos.

INVESTIGACIÓN

SALARIAL Fectia:

C o m p a ñ í a investigadaL. N o m b r e del cargo:_

Código:.

B r e v e descripción del cargo

Frecuencia

Salarios

Frecuencia

Salarlos

Frecuencia

Salarlos

Resumen F r e c u e n c i a total

M e n o r salario

M a y o r salario

F i g u r a 10.30 Cuestionario de investigación salarial.

S a l a r i o medio

Tabulación y tratamiento de los datos T e n i e n d o y a los datos d e l m e r c a d o , la e m p r e s a los tabulará y les aplicará el tratamiento estadístico d e los datos para posibilitar la c o m p a r a c i ó n c o n sus propios salarios y verificar si su e s q u e m a es satisfactorio o necesita correcciones.

Cargo: Secretaria júnior Fecha: Empresa

Frecuencia

Menor salario

Mayor salario

Salario medio

B C

3 1

935.000 935.500

937.000 933.500

936.000 935.500

833.000

836.000

834.000

A F E

6 3 8 1

730.000 731.000 730.500 731.000

737.000 733.600 733.300 731.000

732.500 731.600 731.600 731,000

S a l a r i o medio

N=26

832.300

834.800

833.200

F i g u r a 10.31 Tabulación de datos en una investigación d e salarios.

POLÍTICA SALARIAL L a p o l í t i c a salarial es el c o n j u n t o d e p r i n c i p i o s y d i r e c t r i c e s q u e reflej a n la o r i e n t a c i ó n y la filosofía d e la o r g a n i z a c i ó n e n l o q u e c o r r e s p o n d e a la r e m u n e r a c i ó n d e sus e m p l e a d o s . D e e s t a m a n e r a , t o d a s las n o r m a s p r e s e n t e s y f u t u r a s , así c o m o ¡as d e c i s i o n e s s o b r e c a d a c a s o , d e b e r á n o r i e n t a r s e p o r estos p r i n c i p i o s y d i r e c t r i c e s . La rial

p o l í t i c a sala-

n o es e s t á t i c a ; p o r el c o n t r a r i o , es d i n á m i c a y e v o l u c i o n a , y se

p e r f e c c i o n a al a p l i c a d a a s i t u a c i o n e s q u e c a m b i a n c o n r a p i d e z . U n a p o l í t i c a salarial d e b e c o n t e n e r : a. Estructura

de cargos y salarios. Clasificación d e los c a r g o s y las franjas

salariales p a r a c a d a clase d e c a r g o s . b. Salarios

de admisión

para

las diversas

clases salariales.

El salario d e

a d m i s i ó n para e m p l e a d o s d e b e c o i n c i d i r c o n e l límite inferior d e la

c l a s e salarial. N o o b s t a n t e , c u a n d o el e l e m e n t o r e c i u t a d o n o llena e n su t o t a l i d a d los requisitos exigidos por el c a r g o , el salario d e a d m i sión p o d r á estar p o r d e b a j o d e l límite m í n i m o d e la clase salarial hasta e n 1 0 % o 2 0 % , d e b i e n d o ajustarse al v a l o r d e e s t e límite d e s p u é s d e l p e r i o d o d e p r u e b a , si el o c u p a n t e c o r r e s p o n d e a las e x p e c tativas. c. Previsión

de reajustes salariales, y a sea p o r d e t e r m i n a c i ó n legal ( a c u e r -

d o s c o l e c t i v o s ) o e s p o n t á n e a . Los reajustes salariales p u e d e n ser: 1. Reajustes

colectivos

(o por c o s t o d e v i d a ) . B u s c a n restablecer el valor

real d e los salarios frente a los c a m b i o s d e la c o y u n t u r a e c o n ó m i c a del país. C u a n d o los ajustes c o l e c t i v o s sean e s p o n t á n e o s , su f r e c u e n c i a d e p e n d e r á d e la administración d e la e m p r e s a , y no d e b e r á n r e p r e s e n tar d e r e c h o a d q u i r i d o para n u e v o s ajustes, y a q u e serán c o m p e n s a d o s e n la é p o c a d e los reajustes sindicales. 2. Reajustes

individuales.

C o m p l e m e n t a n los ajustes c o l e c t i v o s y p u e d e n

clasificarse e n :

•

Reajustes por promoción.

S e e n t i e n d e por p r o m o c i ó n el ejercicio a u t o -

rizado, c o n t i n u o y definitivo d e un c a r g o diferente del actual, e n un nivel f u n c i o n a l superior.

•

Reajustes

por adecuación.

La e m p r e s a trata d e pagar salarios c o m p a t i -

bles c o n los salarios p a g a d o s e n e l m e r c a d o d e trabajo.

•

Reajustes

por méritos.

S e c o n c e d e n a los e m p l e a d o s q u e d e b e n ser

r e c o m p e n s a d o s por su d e s e m p e ñ o superior al n o r m a l . El o b j e t i v o d e la c o m p e n s a c i ó n salarial e s crear u n sistema d e r e c o m pensas equitativo para la o r g a n i z a c i ó n y los e m p l e a d o s . Patton^ afirma q u e una política d e c o m p e n s a c i ó n d e b e tener e n c u e n t a siete criterios para ser e f i c a z : 1. Adecuada.

La c o m p e n s a c i ó n d e b e distanciarse d e los estándares míni-

m o s d e l g o b i e r n o y d e l sindicato.

Thomas Patton, Pay, N u e v a York, Free Press, 1977.

2. Equitativa.

A c a d a persona d e b e pagársele p r o p o r c i o n a l m e n t e a su es-

fuerzo, sus habilidades y su e n t r e n a m i e n t o . 3. Balanceada.

Salarios, beneficios y otras r e c o m p e n s a s d e b e n propor-

c i o n a r un p a q u e t e total r a z o n a b l e d e r e c o m p e n s a s . 4. Eficacia

en cuanto

a costos.

Los salarios n o p u e d e n ser excesivos, y

d e b e n estar d e a c u e r d o c o n lo q u e c a d a o r g a n i z a c i ó n p u e d e pagar. 5. Segura. L o s salarios d e b e n ser suficientes para brindar seguridad a los e m p l e a d o s y ayudarles a satisfacer sus n e c e s i d a d e s básicas. 6. Estimulante. Los salarios d e b e n motivar eficazmente el trabajo productivo. 7. Aceptable

para los empleados.

Los e m p l e a d o s d e b e n c o m p r e n d e r el sis-

t e m a d e salarios y sentir q u e es razonable para ellos y para la empresa.

Organización sin cargos definitivos Las o r g a n i z a c i o n e s están v o l v i é n d o s e flexibles y o r g á n i c a s , y sus c a r g o s v a r í a n , p u e s se r e d e f i n e n c o n s t a n t e m e n t e , lo c u a l c a m b i a t o d a la b a s e para la a d m i n i s t r a c i ó n d e salarios, q u e se torna m o v e d i z a . La e v a l u a c i ó n d e c a r g o s c o n s t i t u y e un e x a m e n sistemático q u e e s p e c i f i c a c u á l e s el v a l o r relativo d e c a d a c a r g o para la o r g a n i z a c i ó n . D e la m i s m a m a n e r a c o m o o c u r r e c o n el análisis d e c a r g o s , el p r o c e s o d e e v a l u a c i ó n d e carg o s e s c o n t i n g e n t e , y a q u e d e p e n d e d e una precisa y c o m p l e t a d e s c r i p c i ó n d e c a r g o s q u e le sirve d e b a s e . Sin ésta, la e v a l u a c i ó n d e c a r g o s s e c o n v i e r t e e n un p r o c e s o subjetivo q u e d e t e r m i n a c u á n t o se d e b e pagar e n c a d a p o s i c i ó n . La p r e g u n t a o b l i g a d a e s : sin el análisis d e c a r g o s , q u e sirva d e b a s e y f u n d a m e n t o al p r o c e s o d e e v a l u a c i ó n d e c a r g o s , ¿el sistema d e d e t e r m i n a c i ó n d e salarios es p r e c a r i o y o b s o l e t o ?

Parece

q u e sí. La e v a l u a c i ó n tradicional d e cargos tiende a d e s a p a r e c e r d e b i d o a los p r o f u n d o s c a m b i o s q u e o c u r r e n e n las o r g a n i z a c i o n e s , c a u s a d o s p o r las exigencias a m b i e n t a l e s . En lugar d e basarse e n los p r o c e s o s d e análisis y d e s c r i p c i ó n d e cargos, la e v a l u a c i ó n d e cargos muestra una fuerte t e n d e n c i a a c a m b i a r d e f o c o . En v e z d e centrarse e n los c a r g o s e n sí, tiende a focalizar las personas q u e los o c u p a n . En la a c t u a l i d a d existe un m o v i m i e n t o q u e está r e p l a n t e a n d o la m a n e r a d é r e m u n e r a r y r e c o m p e n s a r a

las p e r s o n a s . En lugar d e centrarse e n el v a l o r relativo d e c a d a cargo para la o r g a n i z a c i ó n , el n u e v o p r o c e s o se p r e o c u p a p o r el valor q u e c a d a persona p u e d e agregar a la o r g a n i z a c i ó n . D e s d e esta n u e v a perspectiva, las p e r s o n a s s o n r e m u n e r a d a s d e a c u e r d o c o n el g r a d o d e c o n o c i m i e n t o s , habilidades y c o m p o r t a m i e n t o s específicos q u e o f r e z c a n y a p o r t e n b e n e ficios a la o r g a n i z a c i ó n . C u a n t o más c o m p e t e n c i a s d e éstas p o s e a n las personas, serán mejor r e m u n e r a d a s . En c o n s e c u e n c i a , los sistemas d e p a g o están a l e j á n d o s e d e m o d o gradual del sistema tradicional d e pagar c o n f o r m e el c a r g o , hacia un n u e v o e n f o q u e e n q u e c a d a trabajador individual se c o n v i e r t e e n el f o c o principal del sistema. P a g a r a las personas según el v a l o r q u e a p o r t e n a la o r g a n i z a c i ó n es p e r f e c t a m e n t e c o h e r e n t e c o n lo e s t u d i a d o e n los capítulos anteriores. Estas c o m p e t e n c i a s específicas exigidas a las personas d e b e n ser detalladas e n la p l a n e a c i ó n estratégica d e R H para q u e la organización p u e d a remunerar específicamente aquellas " a c t i v i d a d e s " q u e la a y u d a n a conseguir los objetivos. A d e m á s , al saber q u e la empresa r e c o m p e n s a determinadas c o m p e t e n c i a s y no simp l e m e n t e otros factores, las personas están e n c o n d i c i o n e s d e administrar mejor su d e s e m p e ñ o y su carrera. El d e s e m p e ñ o c o n d u c e a las r e c o m p e n sas q u e [as personas r e c i b e n , y éstas saben lo q u e d e b e n h a c e r para ganar más. Así, los procesos tradicionales d e e v a l u a c i ó n d e cargos pierden terren o e n las organizaciones m o d e r n a s para dar paso a una focalización centrad a e n la n u e v a definición d e fuerza laboral. El p a g o equitativo está e n la base d e los servicios q u e las personas prestan a la organización.

Nuevos enfoques de remuneración En un m u n d o d e c a m b i o s d i n á m i c o s , globalización d e la e c o n o m í a e influencia profunda d e la tecnología informática, los p r o g r a m a s d e c o m p e n s a c i ó n n o p u e d e n p e r m a n e c e r al m a r g e n d e estas transformaciones, y están e x p e r i m e n t á n d o l a s . Las o r g a n i z a c i o n e s n o p u e d e n continuar a u m e n t a n d o indefinidamente los salarios e n d e t e r m i n a d o p o r c e n t a j e anual para estar a t o n o c o n los a u m e n t o s del c o s t o d e vida, si n o se p r o d u c e un a u m e n t o c o r r e s p o n d i e n t e e n el d e s e m p e ñ o y e n la p r o d u c t i v i d a d . P o r esta r a z ó n , m u c h a s o r g a n i z a c i o n e s están i m p l e m e n t a n d o n u e v o s sistemas d e r e m u n e r a c i ó n o r i e n t a d o s h a c i a el d e s e m p e ñ o , y a b a n d o n a n d o los m é t o d o s tradicionales d e r e m u n e r a c i ó n fija. L o s n u e v o s sistemas i n c l u y e n p l a n e s d e r e m u n e r a c i ó n flexible, d e a c u e r d o c o n la c o n s e c u c i ó n d e m e t a s y objetivos establecidos por c o n s e n s o , así c o m o r e m u n e r a c i ó n por equipos.

L a s prestaciones sociales en Brasil s o n las mayores del mundo P a r a e m p l e a d o s por m e s e s ( b a s e d e 240 h o r a s m e n s u a l e s )

% sobre el salario

% acumulado

A. Obligaciones sociales Previsión social F G T S ( F o n d o d e G a r a n t í a por T i e m p o d e Sen/icio) Salario-educación A c c i d e n t e s d e trabajo (promedio) S E S I (Servicio S o c i a l d e la Industria) S E N A I ( S e r v i c i o N a c i o n a l d e Aprendizaje Industrial) S E B R A E ( S e r v i c i o B r a s i l e ñ o d e A p o y o a la P e q u e ñ a E m p r e s a ) I N C R A (Instituto N a c i o n a l d e Colonización y R e f o r m a Agraria) Subtotal d e A

20,00 8,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,60 0,20 35,80

" .

B. T i e m p o no laborado D e s c a n s o semanal remunerado Vacaciones Festivos Bono de vacaciones A v i s o previo Auxilio-enfermedad

18,91 9,45 4,36 3,64 1,32 0,55

Subtotal d e B

38,23

C. Tiempo n o laborado P r i m a por salario G a s t o s d e rescisión contractual

10,91 2,57 13,48

Subtotal d e C D. D e r i v a d o s d e l o s a s p e c t o s a n t e r i o r e s Incidencia a c u m u l a t i v a d e l grupo A / B Incidencia d e l F G T S s o b r e la prima por salario Subtotal d e D

13,68 0,87

14,55

Total general

102,06 F i g u r a 10.32 P r e s t a c i o n e s s o c i a l e s e n Brasil.

F u e n t e : J o s é P a s t o r e , "Limites e virtudes d a flexibilizagáo", e n O Estado de Sao Paulo, 2 d e febrero d e 1996, p. B 2 . La política salarial d e b e t e n e r e n c u e n t a otros a s p e c t o s importantes del sistema d e r e c o m p e n s a s al personal: beneficios sociales, estímulos e i n c e n tivos al d e s e m p e ñ o d e d i c a d o d e los e m p l e a d o s , o p o r t u n i d a d e s d e c r e c i m i e n t o profesional, garantía d e e m p l e o (estabilidad e n la e m p r e s a ) , e t c .

CONSECUENCIAS PE LOS

SALARIOS

Los salarios tienen varios desdoblamientos d e s d e el punto d e vista legislativ o y iiscal. G e n e r a n prestaciones sociales q u e s e calculan sobre sus valores en u n a v e r d a d e r a cascada. S o b r e los salarios inciden los cálculos d e previsión social, del F G T S , y otras prestaciones soportadas y pagadas por la organización c u a n d o ésta remunera a sus e m p l e a d o s . Las prestaciones incluyen obligaciones sociales, t i e m p o n o trabajado p o r el e m p l e a d o , así c o m o los derivados d e los aspectos anteriores, d e b i d o al efecto d e cascada. D e a c u e r d o c o n la figura 10.32, s e p e r c i b e q u e p o r c a d a $ 1 0 0 , 0 0 p a g a d o s a u n e m p l e a d o p o r m e s e s , la e m p r e s a d e b e contribuir c o n otros $102,06 e n prestaciones sociales. Los salarios e n Brasil, a u n q u e s o n b a jos, representan v a l o r e s m u c h o m a y o r e s c o m p a r a d o s c o n otros países industrializados, d e b i d o a e s e v a l o r bastante e l e v a d o .

Comparación de prestaciones sociales para cada US$1,00 de salario-tiora, fiecha por la BoozAüen & Hamilton en las ensambladoras de automóviles para cargos por horas (base: 8 tioras laborales diarias). Brasil: Italia: Francia: Alemania: Estados Unidos: Japón:

US$1,66 US$1,12 US$0,88 US$0,76 US$ 0,34 US$0,31

Comparación del salario-hora medio pagado a los empleados en las empresas ensambladoras de automóviles.

Brasil: Inglaterra: Japón: Estados Unidos: Italia: Alemania:

US$ 3,00 USS 12,00 US$13,00 US$15,00 US$16,00 US$21,00

F i g u r a 10.33 Comparación realizada por la Booz-Allen & Hamilton en las ensambladoras de automóviles. F u e n t e : Joelmir Beting, "Sem quebrar os ovos", en O Estado de Sao Paulo, 6 de marzo de 1996, p. B2.

P o r esa razón, a u n q u e los salarios directos pagados a los e m p l e a d o s hay a n sido inferiores a los d e otros países, nuestras empresas h a n resultado teniendo un costo d e m a n o d e obra m u c h o mayor debido a la fuerte incidencia d e prestaciones sociales, q u e h a n elevado el d e n o m i n a d o "costo Brasil".

REMUNERACIÓN VARIABLE P o r ser fija, ia r e m u n e r a c i ó n tradicional no m o t i v a a las personas a d e s e m p e ñ a r s e m e j o r , e n e s p e c i a l si e n la e m p r e s a los salarios s o n iguales y los d e s e m p e ñ o s , desiguales. Las o r g a n i z a c i o n e s h a c e n g r a n d e s esfuerzos p a r a a u m e n t a r la p r o d u c t i v i d a d e i n c r e m e n t a r la e f i c i e n c i a . S i n e m b a r g o , a m e d i d a q u e los e m p l e a d o s a u m e n t a n la p r o d u c t i v i d a d , surge u n a d u d a : ¿ Q u i é n se b e n e f i c i a m á s d e e s o : sólo la e m p r e s a o la e m p r e s a y el e m p l e a d o e n c o n j u n t o ? La p r o d u c t i v i d a d d e las p e r s o n a s sólo a u m e n t a y se m a n t i e n e c u a n d o ellas t i e n e n interés e n p r o d u c i r m á s . En c o n s e c u e n c i a , la r e m u n e r a c i ó n v a r i a b l e p u e d e activar la p r o d u c t i v i d a d d e las personas. R e m u n e r a c i ó n variable es la p o r c i ó n d e la r e m u n e r a c i ó n total q u e se le paga al e m p l e a d o c o n periodicidad trimestral, semestral o anual. Es selectiva (para algunos e m p l e a d o s y ejecutivos) y d e p e n d e d e los resultad o s logrados por la e m p r e s a (sea e n el área, el d e p a r t a m e n t o o el cargo) e n d e t e r m i n a d o p e r i o d o m e d i a n t e el trabajo e n e q u i p o o el trabajo individual d e c a d a e m p l e a d o . Algunas e m p r e s a s brasileñas han introducido e s e sistema, c o m o la R h o d i a , M a n g e l s , M o n s a n t o , Crefisul e lochpe-Maxion, q u e adhirieron a la n u e v a figura. Las d e n o m i n a c i o n e s varían según la empresa: pay for performance,

r e m u n e r a c i ó n variable, participación e n

los resultados, salario flexible. El diseño del p r o g r a m a t a m b i é n varía, p e r o e l objetivo es s i e m p r e el m i s m o : convertir al e m p l e a d o e n un aliado y un s o c i o e n los n e g o c i o s d e la e m p r e s a . Existe una gran ventaja frente a otros b e n e f i c i o s , puesto q u e el e m p l e a d o sólo r e c i b e más d i n e r o si la e m p r e s a t i e n e n e g o c i a d a s las g a n a n cias d e la productividad al c o m i e n z o del ejercicio. La r e m u n e r a c i ó n variable n o presiona el costo d e las e m p r e s a s , p u e s éstas se autofinancian c o n el a u m e n t o d e la p r o d u c t i v i d a d y la r e d u c c i ó n d e costos. C o n las dificultad e s d e la crisis y la apertura del m e r c a d o , las e m p r e s a s d e b i e r o n luchar e n los últimos a ñ o s contra los altos costos. En c o n s e c u e n c i a , cualquier a u m e n t o d e salario y d e las prestaciones sería ün p a s o atrás. La r e m u n e r a c i ó n f l e x i b l e f u e la salida. A d e m á s , la m o t i v a c i ó n g e n e r a d a p o r la r e m u n e r a c i ó n flexible fue un impulso i m p o r t a n t e para el r e n a c e r d e los n e g o c i o s . Ella r e s u m e todas las exigencias para un e m p l e a d o m o d e r n o , p u e s obliga al profesional a orientarse hacia los resultados y tener espíritu empresarial. U n a d e las g r a n d e s v e n t a j a s d e la r e m u n e r a c i ó n v a r i a b l e es la flexibil i d a d . Si la e m p r e s a t i e n e p é r d i d a s , p u e d e t e n e r c o m o o b j e t i v o o b t e n e r b e n e f i c i o s ; si r e q u i e r e ganar e s p a c i o a la C o m p e t e n c i a , elige la partici-

p a c i ó n e n el m e r c a d o c o m o su p r i n c i p a l m e t a . La sucursal brasileña d e la M o n s a n t o , u n o d e los m a y o r e s g r u p o s q u í m i c o s d e l m u n d o , d e s a r r o lló su p r o g r a m a d e p a r t i c i p a c i ó n e n las g a n a n c i a s c o n u n o b j e t i v o b i e n d e f i n i d o : reforzar el trabajo e n e q u i p o e n la c o m p a ñ í a y p o n e r p u n t o final a los c o n f l i c t o s e n t r e a l g u n o s d e p a r t a m e n t o s . La e m p r e s a inició el p r o g r a m a y los 6 6 0 e m p l e a d o s y a están p a r t i c i p a n d o e n éste. G r u p o s d e 10 a 12 trabajadores d e diversas áreas y niveles j e r á r q u i c o s se r e ú n e n para definir las m e t a s e n c a d a una d e las u n i d a d e s . D e n o m i n a d o s design

teams, e s t o s e q u i p o s d e c i d e n t o d o , d e s d e la f o r m a d e p a g o a los particip a n t e s e n el p r o g r a m a . S ó l o h a y u n a regla p r e d e f i n i d a : sin g a n a n c i a no h a y p r e m i o . La e m p r e s a c o m p a r t e e q u i t a t i v a m e n t e c o n sus e m p l e a d o s lo q u e s o b r e p a s e la m e t a d e g a n a n c i a . L o s p r o p i o s design teams e s t a b l e c i e r o n a l g u n o s principios rígidos. U n o d e éstos expresa q u e n i n g u n o recibirá p r e m i o si h a y siquiera un s o l o a c c i d e n t e d e t r a b a j o e n la u n i d a d d e n e g o c i o s . " S i n o e s t a m o s t o d o s j u n t o s , n a d i e r e c i b e p r e m i o " es el l e m a . L o s e m p l e a d o s eligen c u a t r o o c i n c o c o l e g a s c o m o " e m b a j a d o r e s del gain sliaring",

a q u i e n e s les c o r r e s p o n d e divulgar y reforzar d u r a n t e

el a ñ o las m e t a s p r o p u e s t a s . El p r o g r a m a d e b e ser sencillo para q u e t o d o s p u e d a n seguirlo, y hasta la e m p r e s a e s t a b l e c i ó u n a política h u m o rística p a r a reforzar e s e p r i n c i p i o , la Kiss ( b e s o , e n inglés), iniciales d e la frase Keep

it simple,

stupid. S e n c i l l o y l u c r a t i v o . M e d i a n t e la r e m u n e r a -

c i ó n flexible, la e m p r e s a t r a n s f o r m a a c a d a e m p l e a d o e n un p e q u e ñ o empresario. La c o n d i c i ó n f u n d a m e n t a l para la i m p l e m e n t a c i ó n d e la r e m u n e r a ción v a r i a b l e es q u e la e m p r e s a t e n g a una estructura d e c a r g o s y salarios q u e sirva d e base al sistema. La r e m u n e r a c i ó n v a r i a b l e r e q u i e r e cuatro aspectos básicos: 1 . La p l a n e a c i ó n estratégica d e la e m p r e s a d e b e estar o r i e n t a d a hacia una administración p o r objetivos ( A P O ) e m i n e n t e m e n t e participativa, d e m o c r á t i c a y anriplia. La A P O es un p o d e r o s o instrumento para la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o y el r e n d i m i e n t o c u a n d o a. Los e m p l e a d o s c r e a n los objetivos, los desarrollan y trabajan sin presiones o n o r m a s coercitivas. b. Los o b j e t i v o s se dirigen a los aspectos esenciales del n e g o c i o . c. Es u n " c o n t r a t o " v i v o , y no s i m p l e m e n t e u n e s q u e m a d e reglas y normas.

2. P r o c e s o sencillo y d e fácil c o m p r e n s i ó n y s e g u i m i e n t o q u e permita la cuantificación objetiva del d e s e m p e ñ o d e la e m p r e s a , d e las unidades y d e los e m p l e a d o s .

3. Flexibilidad, d e m o d o q u e permita introducir ajustes c u a n d o sean n e cesarios. 4. Transparencia en los criterios d e p r e m i a c i ó n , q u e d e b e n negociar y aceptar t o d o s los e m p l e a d o s i n v o l u c r a d o s e n el p r o c e s o . La A P O es una d e las b u e n a s ideas destruidas p o r el furor b u r o c r á t i c o d e algunas e m p r e s a s . C u a n d o D r u c k e r definió el p r o c e s o e n 1954, querfa referirse a la administración d e las e m p r e s a s p o r objetivos y a u t o c o n t r o l : es decir, a u t o d i r e c c i ó n n o burocratizada. N o o b s t a n t e , lo q u e s o b r e v i v i ó f u e la antítesis d e lo q u e él había p r e g o n a d o : una c o m p l i c a d a e inflexible rutina burocrática, implantada d e arriba hacia abajo y f u e r t e m e n t e c o e r c i tiva y angustiosa. Si las bases primitivas fueran respetadas, tendríanños r e s t a u r a d o el v e r d a d e r o c o n c e p t o d e A P O , s i s t e m a d e m o c r á t i c o y participativo q u e p r o p o r c i o n a retornos tanto á la e m p r e s a c o m o a las personas involucradas. La P r o m o n Engenharia distribuyó una tercera p a r t e d e s u s utilidades e n t r e los e m p l e a d o s q u e llevaban m á s d e un a ñ o e n la e m p r e s a . C o n b a s e e n el ejercicio d e 1 9 9 3 , c e r c a d e U S $ 5 , 5 millones f u e r o n acreditados e n los holerites e n 1994, repartidos e n función d e los factores (puntos), q u e v a n d e uno a cuatro para e m p l e a d o s corrientes, y hasta seis para los cargos ejecutivos. La cantidad d e factores se asigna d e a c u e r d o c o n el d e s e m p e ñ o del e m p l e a d o , según criterios d e trabajo e n e q u i p o , flexibilidad, i n n o v a c i ó n , etc. S e estima q u e el valor d e c a d a factor equivaldrá a un salario. D e este m o d o , el e m p l e a d o q u e o b t e n g a la nota m á x i m a v a a recibir cuatro salarios más al a ñ o . En Ivix, subsidiaria d e p r o d u c t o s y servicios d e I B M , c a d a e m p l e a d o arriesga parte del salario para ganar m á s . D e p e n d i e n d o del c a r g o , c e r c a d e 10 a 3 0 % d e la r e m u n e r a c i ó n es variable. La multiplicación d e ese p o r c e n t a j e del salario d e p e n d e r á d e la c o n s e c u c i ó n d e las metas d e factur a c i ó n , utilidades y p r o y e c t o s estratégicos. El Citibank lanzó su p r o g r a m a pay for perforrriance

b a s a d o e n el siste-

m a utilizado e n Crefísul. D e n o m i n a d o P r o g r a m a d e R e m u n e r a c i ó n p o r S u p e r a c i ó n d e M e t a s , e l sistema d e Crefisul c o n t r i b u y ó a disminuir la rotac i ó n d e 1 8 % a 1 3 , 5 % e n los e m p l e a d o s . U n e j e c u t i v o d e una área d e n e g o c i o s p u e d e o b t e n e r un p r e m i o d e hasta 12 salarios m e n s u a l e s ; es

decir, d u p l i c a su r e m u n e r a c i ó n anual. S i n e m b a r g o , ganar e s e p r e m i o n o es fácil: d e b e sobrepasar las metas establecidas e n 4 0 % . El p r o g r a m a no cuesta n a d a al b a n c o . D e los 6 5 0 e m p l e a d o s , u n a t e r c e r a parte está i n v o l u c r a d a e n el p r o g r a m a . En 1992 se distribuyeron U S $ 7 3 0 . 0 0 0 por e s e c o n c e p t o ; e n 1993 se repartió un millón d e dólares; La r e m u n e r a c i ó n variable estimula a los e m p l e a d o s , p u e s p r o m e t e g a n a n c i a s considerables; n o o b s t a n t e , t a m b i é n s o n m a y o r e s los riesgos. La inestabilidad es la regla y esto r e p e r c u t e c o n fuerza e n el estilo d e gestión. Las e m p r e s a s están p e r f e c c i o n a n d o los beneficios sociales y reduciendo los antiguos privilegios. La Tigre, fabricante d e t u b o s y c o n e x i o n e s d e Joinviile, e n el interior d e Santa Catarina, recortó su p a q u e t e d e beneficios. L o s ejecutivos recibían 2 5 0 litros d e gasolina m e n s u a l e s p a g a d o s p o r la e m p r e s a ; a h o r a n o r e c i b e n n a d a . Los directores p o d í a n gastar U S $ 2 0 0 e n la tienda interna p o r c u e n t a d e la e m p r e s a ; a h o r a y a no p u e d e n h a c e r i o . C a d a director tenía seguridad e n su c a s a ; se la retiraron. La Tigre r e d u j o e s o s beneficios y los i n c o r p o r ó al salario. El r e c o r t e d e los b e n e f i c i o s o c u r r i ó por c a u s a d e la r e m u n e r a c i ó n v a r i a b l e ; es decir, rec o m p e n s a p o r objetivos a l c a n z a d o s . La práctica d e este sistema explica la p o c a agresividad d e la política salarial. A l c o n f o r m a r el p a q u e t e d e la rem u n e r a c i ó n total d e sus ejecutivos, las e m p r e s a s h a n preferido disminuir el peso relativo del salario m e n s u a l , e n favor d e la posibilidad d e o b t e n e r m a y o r e s ganancias e n f o r m a d e b o n o s y participación e n los resultados. U n a red paulista c o m e r c i a l i z a d o r a d e p r o d u c t o s d e a s e o y belleza, la A b a e t é , transformó a sus e j e c u t i v o s e n v e r d a d e r o s e m p r e s a r i o s internos c a p a c e s d e manejar las 14 tiendas c o m o si fueran p e q u e ñ a s e m p r e s a s i n d e p e n d i e n t e s . O r i e n t a d a hacia el c o m e r c i o minorista o mayorista d e p r o d u c t o s d e a s e o y belleza, la e m p r e s a s i e m p r e enfrentó la c o m p e t e n c i a d e las tiendas p o r d e p a r t a m e n t o s y los s u p e r m e r c a d o s . La agilidad y la flexibilidad

f u e r o n la fórmula principal para lograr el éxito e n esa disputa.

P o r esta r a z ó n , A b a e t é o p t ó por implantar una gestión descentralizada e n q u e c a d a una d e sus tiendas tuviese a u t o n o m í a para funcionar c o m o una p e q u e ñ a e m p r e s a . El c o m i e n z o fue u n a e c u a c i ó n c o m p l e j a . P o r un lado, era n e c e s a r i o desarrollar la c a p a c i d a d e m p r e n d e d o r a d e los profesionales d e primer nivel. Inicialmente, se definió cuál era e n realidad el n e g o c i o d e la e m p r e s a . La m a y o r í a d e los e j e c u t i v o s d e s c o n o c í a el fin d e la actividad d e la e m p r e s a . A b a e t é entrevistó clientes, p r o v e e d o r e s y e m p l e a d o s para definir su identidad. " S o m o s una e m p r e s a c o m e r c i a l i z a d o r a d e p r o d u c t o s d e aseo y belleza para mujeres, h o m b r e s y n i ñ o s " , destaca el presidente. Esta definición fue f u n d a m e n t a l , p u e s , e n algunas o c a s i o n e s , los gerentes d e tiendas llegaron a v e n d e r j a b ó n e n p o l v o y j u g u e t e s , lo q u e perjudicó

ía i m a g e n d e la e m p r e s a . Al mejor estilo d e las e m p r e s a s e s t a d o u n i d e n ses, A b a e t é estableció un c r e d o : " É l es nuestra c o n s t i t u c i ó n " . A partir d e allí, invirtió e n el desarrollo d e sus 5 8 ejecutivos, c o n s i d e r a d o s personas c l a v e d e la o r g a n i z a c i ó n . Asf, c o m e n z ó a distribuir trimestralmente una p a r t e d e sus utilidades, si llegaban a u n a m e t a p r e e s t a b l e c i d a . El resto d e los 6 0 0 e m p l e a d o s r e c i b e b o n o s c a d a tres meses, c a l c u l a d o s c o n base e n el v o l u m e n d e v e n t a s d e c a d a tienda. A l distribuir las utilidades, consiguió motivar a los gerentes y c o m p r o m e t e r l o s e n los resultados d e la empresa, p e r o t o d a v í a c a r e c í a n d e una visión general. E n t o n c e s , A b a e t é c r e ó una e s p e c i e d e c a m p e o n a t o entre las tiendas. A l finalizar el a ñ o , el gerente y s u b g e r e n t e d e la unidad c a m p e o n a g a n a n un viaje c o n t o d o s los gastos p a g a d o s . S e t i e n e n e n c u e n t a 13 criterios d e e v a l u a c i ó n , y v a n d e s d e utilidades hasta r o t a c i ó n d e inventarios, d e s d e el índice d e rotación d e ejecutivos hasta la r e d u c c i ó n d e costos. D e esta m a n e r a , no hay sólo la p r e o c u p a c i ó n por v e n d e r más a m e n o r p r e c i o y a l c a n z a r una utilidad e x c e l e n t e , p e r o irreal, sino q u e los gerentes e n f o c a n el n e g o c i o c o m o totalidad.

T o d a s las organizaciones a d o p t a n un c o m p l e j o sistema d e r e c o m p e n s a s y castigos para m a n t e n e r a sus e m p l e a d o s dentro d e c o m p o r t a m i e n t o s e s p e r a d o s : r e c o m p e n s a n ( m e d i a n t e refuerzo positivo) los c o m p o r t a m i e n t o s q u e se c o n s i d e r a n a d e c u a d o s , y castigan los c o m p o r t a m i e n t o s i n a d e c u a d o s . Los e m p l e a d o s c o m p a r a n las r e c o m p e n s a s c o n sus contribuciones, g e n e r á n d o s e sentimientos d e e q u i d a d o d e i n e q u i d a d , q u e son subjetiv o s pero q u e definen la m a n e r a c o m o los e m p l e a d o s interpretan el trato q u e r e c i b e n d e las o r g a n i z a c i o n e s . La principal r e c o m p e n s a es el salario, c u y o c a r á c t e r v a r i a d o v u e l v e c o m p l e j a su administración. La administración d e salarios busca implem e n t a r y m a n t e n e r estructuras salariales c a p a c e s d e alcanzar un equilibrio o consistencia internos ( m e d i a n t e la e v a l u a c i ó n y clasificación d e cargos) s i m u l t á n e a m e n t e c o n un equilibrio o consistencia externos ( m e diante la investigación salarial), q u e se c o n j u g a n a través d e una política salarial q u e defina las d e c i s i o n e s q u e la o r g a n i z a c i ó n p r e t e n d a t o m a r c o n r e s p e c t o a la r e m u n e r a c i ó n d e su p e r s o n a l . La e v a l u a c i ó n d e cargos p u e d e h a c e r s e m e d i a n t e los m é t o d o s d e j e r a r q u i z a c i ó n d e cargos, categorías p r e d e t e r m i n a d a s , c o m p a r a c i ó n por f a c t o r e s ' y e v a l u a c i ó n por p u n t o s ; la

clasificación d e cargos, por m e d i o d e p u n t o s , franjas, g r u p o s o c u p a c i o n a les, áreas d e a c t i v i d a d , categorfas, etc. La investigación salarial d e b e abarc a r c a r g o s d e referencia e n e m p r e s a s q u e r e p r e s e n t a n el m e r c a d o d e salarios. C o n los datos internos ( e v a l u a c i ó n y clasificación d e cargos) y los datos externos (investigación salarial) p u e d e definirse la política salarial d e la o r g a n i z a c i ó n .

TEMAS PRINCIPALES

•

Recompensas

Castigos

R e f u e r z o positivo:

Equidad

Inequidad

C o m p u e s t o salarial

Evaluación d e cargos

Clasificación d e c a r g o s

Jerarquización d e cargos

Categorías predeterminadas

C o m p a r a c i ó n d e factores

Evaluación por puntos

C a r g o s d e referencia

Factores d e evaluación

C u r v a salarial

Franjas salariales

Investigación salarial

Política salarial

PREGUNTAS Y TEMAS DE

REPASO.,

1 . Explique el sistema d e r e c o m p e n s a s y castigos. 2. ¿ Q u é es el refuerzo positivo? 3. Explique la teoría d e la i n e q u i d a d . 4. Explique el c a r á c t e r v a r i a d o del salario. 5. ¿ Q u é es el c o m p u e s t o salarial? Explique su respuesta. 6. Explique el c o n c e p t o d e administración salarial y sus c o m p o n e n t e s . 7. D e f i n a e v a l u a c i ó n y clasificación d e c a r g o s . 8. C o m p a r e los m é t o d o s d e e v a l u a c i ó n d e c a r g o s . 9. Explique e n detalle el m é t o d o d e j e r a r q u i z a c i ó n . 10. Explique e n detalle el m é t o d o d e categorías p r e d e t e r m i n a d a s , n.

¿ Q u é son los cargos d e referencia y c u á l es su a p l i c a c i ó n ?

12. ¿En q u é consiste el c o m i t é d e e v a l u a c i ó n d e c a r g o s y c ó m o se utiliza? 1 3 . Explique e n detalle el m é t o d o d e c o m p a r a c i ó n d e factores. 14. Explique e n detalle eli m é t o d o d e e v a l u a c i ó n p o r p u n t o s . 15. ¿Cuáles son los criterios d e clasificación d e cargos? Explique su respuesta.

1 6. ¿ C ó m o se s e l e c c i o n a n los cargos d e referencia e n una investigación salarial? 1 7. ¿Cuáles son los criterios d e s e l e c c i ó n d e las e m p r e s a s participantes e n una investigación salarial? 1 8. D e f i n a el c o n c e p t o d e política salarial y su c o n t e n i d o .

RKPARA ANÁLISIS Y DISCUSIÓN ?I O

•

" M e n o r i m p o r t a n c i a d e la j e r a r q u í a " * A d m i n i s t r a r la r e m u n e r a c i ó n d e los e m p l e a d o s q u e t i e n e n alto g r a d o d e e s p e c i a l i z a c i ó n y q u e , a p e s a r d e esta c o n d i c i ó n , n o e j e r c e n c a r g o s d e jefatura ha sido un o b s t á c u l o casi insalvable p a r a n u m e r o s a s e m p r e sas. A l g u n a s d e éstas p a s a r o n a inspirarse e n la e x p e r i e n c i a d e c e n t r o s d e investigación d e e m p r e s a s d e ingeniería y p r o y e c t o s para c r e a r plan e s e s p e c i a l e s d e r e m u n e r a c i ó n . Los principales p a r á m e t r o s d e estos p l a n e s son el t i e m p o transcurrido d e s p u é s d e t e r m i n a d a la f o r m a c i ó n e s c o l a r y ia e x p e r i e n c i a profesional a c u m u l a d a , e n v e z d e la r e s p o n s a b i lidad y del p o d e r d e d e c i s i ó n d e los c a r g o s . Esto ha sido t e n i d o e n c u e n t a e n el grupo Villares, responsable e n los últimos a ñ o s d e la c o n t r a t a c i ó n d e un gran n ú m e r o d e ingenieros y t é c n i c o s d e diversas especialidades. M á s r e c i e n t e m e n t e , e s t e tipo d e plan salarial se a d o p t ó e n R e f i n a g o e s d e M i l h o Brasil. A l l í la r e m u n e r a c i ó n d e a b o g a d o s , analistas d e sistemas e ingenieros d e p r o y e c t o s y a está regid a p o r el l l a m a d o " p l a n p r o f e s i o n a l " . La C o m p a ñ í a Siderúrgica d e T u b a r a o ( C S T ) , e n V i t o r i a (Espíritu S a n t o ) , está a d o p t a n d o un plan s e m e j a n t e q u e p r e t e n d e tratar d e m a n e r a difer e n t e a los t é c n i c o s d e nivel m e d i o y superior d e s v i n c u l a d o s del p r o c e s o d e producción. P e s o s d i f e r e n t e s . Estos p l a n e s son m u y p a r e c i d o s e n sus bases. T a n t o Villares c o m o R e f i n a g ó e s y ia C S T a d o p t a r o n c o m o principal instrumen-

Tomado de la revista Negocios em Exame, N o . 2áO, 2 de diciembre de 1 9 8 1 , p. 76, con autorización de Editora Abril.

t o d e d e t e r m i n a c i ó n d e salarios la " c u r v a d e m a d u r e z " , f ó r m u l a m a t e m á t i c a q u e e s t a b l e c e ia r e l a c i ó n e n t r e la v i v e n c i a p r o f e s i o n a l y los salarios p a g a d o s e n el m e r c a d o . U n a v e z d e f i n i d a esta r e l a c i ó n principal, c a d a e m p r e s a desarrolla un n ú m e r o v a r i a b l e d e f a c t o r e s s e c u n d a r i o s d e remuneración. En Refinagoes h u b o asignación d e p u n t o s a diversos f a c t o r e s , c o n pesos diferentes. S e privilegió la experiencia específica e n la industria d e harina d e maíz, siguiendo e n o r d e n d e c r e c i e n t e la experiencia, la c a p a c i d a d d e liderar grupos, el t i e m p o d e f o r m a c i ó n universitaria y el d o m i n i o del i d i o m a inglés. En el Instituto d e I n v e s t i g a c i o n e s T e c n o l ó g i c a s (IPT) d e l e s t a d o d e S a o P a u l o , ia " c u r v a " t i e n e m e n o s c o m p o n e n t e s . A l final, la investigac i ó n , la p r o d u c c i ó n y la v e n t a d e c o n o c i m i e n t o científico y t e c n o l ó g i c o s o n el o b j e t i v o d e su a c t i v i d a d , y s e da tanta i m p o r t a n c i a a los títulos dei especialista c o m o al s a b e r h a c e r . En el plan e s p e c i a l d e l ! P T se i n c l u y e n 774 e m p l e a d o s d e nivei t é c n i c o y superior. A partir d e c i e r t o p u n t o d e la c a r r e r a , el e m p l e a d o d e b e o p t a r p o r u n a f u n c i ó n d e s u p e r v i s i ó n o p o r c o n t i n u a r e n el trabajo d e i n v e s t i g a c i ó n . Lo m á s c u r i o s o e s q u e t o d o s p u e d e n c a m b i a r d e a c t i v i d a d e n c u a l q u i e r m o m e n t o , sin q u e esto perjud i q u e su a s c e n s o . D e esta m a n e r a , i n d e p e n d i e n t e m e n t e d e la o p c i ó n e s c o g i d a , un i n g e n i e r o c o n m á s a ñ o s d e p r á c t i c a p u e d e a l c a n z a r un salario m á s e l e v a d o . F u g a d e c e r e b r o s . La a p l i c a c i ó n d e los p l a n e s e s p e c i a l e s d e r e m u n e r a c i ó n ha p r o d u c i d o e f e c t o s b e n é f i c o s e n las e m p r e s a s q u e los a d o p t a n . Por e j e m p l o , tanto en Refinagoes c o m o en Villares, dichos planes est á n a t e n u a n d o la c o n f u s i ó n p r o v o c a d a p o r e l e s c a l a f o n a m i e n t o f o r z a d o d e e m p l e a d o s c u y a r e m u n e r a c i ó n - a l t a - s e b a s a m á s e n el m e r c a d o d e t r a b a j o q u e e n l a - i m p o r t a n c i a d e l c a r g o e n el o r g a n i g r a m a d e la e m p r e s a . Los p l a n e s e s p e c i a l e s t a m b i é n a y u d a n a agilizar el p r o c e s o d e r e c l u t a m i e n t o y c o n t r i b u y e n a r e t e n e r y m o t i v a r a los p r o f e s i o n a l e s . En el I P T los e f e c t o s f u e r o n a ú n m á s n o t o r i o s , y a q u e se e v i t ó la " f u g a de cerebros". N o p o r esto la a p l i c a c i ó n d e d i c h o s planes deja d e t e n e r algunas c o n traindicaciones, pues exigen u n a administración c o m p l i c a d a , e n especial c u a n d o s o n m u c h a s las d e r i v a c i o n e s d e la c u r v a d o m a d u r e z , q u e p u e d e n llevar a u n a a c o m o d a c i ó n d e los especialistas, por p r o p i c i a r . a u m e n t o s a u t o m á t i c o s por mérito. Sin e m b a r g o , n a d a d e esto es g r a v e " a n t e el estímulo para q u e un b u e n ingeniero intente p e r f e c c i o n a r s e , e n v e z d e c a e r e n la b u r o c r a c i a " .

M e t a l ú r g i c a Santa Rita S. A . ( M e s a r i s a ) es una e m p r e s a q u e p u e d e enorgullecerse d e t e n e r t o d o s sus c a r g o s n u m e r a d o s , descritos y analizados, y d e llevar a c a b o e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o e n t o d o s los niveles. Sin e m b a r g o , A l b e r t o O l i v e i r a , g e r e n t e d e r e c u r s o s h u m a n o s d e M e s a r i s a , afirma q u e a ú n h a y m u c h o p o r hacer. El p r ó x i m o paso q u e p r e t e n d e dar es implantar una administración d e salarios basada e n e v a luación y clasificación d e cargos e investigaciones salariales periódicas. N o obstante, O l i v e i r a necesita q u e la d i r e c c i ó n esté d e a c u e r d o y a p r u e b e su plan. C o m o la e m p r e s a atraviesa dificultades (la fuerte inflación, el d e s e m p l e o , el fantasma d e la recesión, los altos intereses q u e e l e v a n a ú n m á s el c o s t o del d i n e r o , la baja p r o d u c c i ó n q u e fuerza t o d a v í a m á s la c a p a c i d a d o c i o s a d e la e m p r e s a , el d e s c e n s o d e las v e n t a s , los tropiezos e n las exportaciones, la i n c e r t i d u m b r e sobre el futuro), el m o m e n t o n o es m u y f a v o r a b l e para grandes i n n o v a c i o n e s e n el área. A pesar d e t o d o , O l i v e i r a c r e e q u e - e n un m o m e n t o c o m o é s t e - la implantación d e un sistema racional d e administración d e salarios sería m u y bien recibida p o r el personal, c o m o una señal d e lealtad d e la e m p r e s a , a u n q u e el sistema n o traiga grandes beneficios inmediatos a los e m p l e a d o s . C o n estas ideas e n m e n t e , O l i v e i r a e m p e z ó a trabajar. A n t e s d e e l a b o rar u n plan para presentar a la d i r e c c i ó n y o b t e n e r la c o r r e s p o n d i e n t e a p r o b a c i ó n , necesitaba definir m u c h o s t e m a s : •

¿Dividiría los cargos d e la misma m a n e r a c o m o h i z o e n el p r o g r a m a d e análisis y descripción d e cargos? ¿ C u á l e s serían los c o n j u n t o s d e cargos? ¿ C u á l e s m é t o d o s d e e v a l u a c i ó n se aplicarían e n c a d a u n o d e e s tos c o n j u n t o s d e cargos? ¿ Q u é tipos d e clasificación s e aplicarían?

•

¿ C ó m o diseñar las investigaciones salariales? ¿ Q u é criterios utilizar para e s c o g e r las e m p r e s a s y los cargos d e referencia? ¿ C ó m o se diseñarían los cuestionarios?

•

¿ C ó m o definir una política salarial para la e m p r e s a Mesarisa?

¿Qué

aspectos debería plantear inicialmente a la d i r e c c i ó n ? C o n t o d a s estas dudas, O l i v e i r a n o sabía p o r d ó n d e e m p e z a r a e l a b o rar el e s q u e m a del plan d e administración d e salarios para su e m p r e s a .

Planes de beneficios sociales

t i

salario p a g a d o c o n relación al c a r g o o c u p a d o c o n s t i t u y e sólo una

parte del p a q u e t e d e c o m p e n s a c i o n e s q u e las e m p r e s a s suelen ofrecer a sus e m p l e a d o s . En general, la r e m u n e r a c i ó n c o m p r e n d e m u c h a s otras formas, a d e m á s del p a g o e n salario: una c o n s i d e r a b l e parte d e la r e m u n e ración total está constituida p o r beneficios sociales y servicios sociales. Estos beneficios y servicios sociales constituyen costos d e m a n t e n i m i e n t o del p e r s o n a l . A d e m á s , u n o d e los costos d e m a y o r i m p o r t a n c i a para las o r g a n i z a c i o n e s empresariales y, s o b r e t o d o para las o r g a n i z a c i o n e s d e servicios, es la r e m u n e r a c i ó n , directa o indirecta, d e sus e m p l e a d o s e n t o d o s los niveles jerárquicos. En e s t e e n f o q u e , la r e m u n e r a c i ó n directa el salario- es p r o p o r c i o n a l al c a r g o o c u p a d o , e n tanto q u e la r e m u n e r a c i ó n indirecta -servicios y beneficios s o c i a l e s - es c o m ú n para t o d o s los e m p l e a d o s , i n d e p e n d i e n t e m e n t e del c a r g o o c u p a d o . A l g u n a s e m p r e s a s han desarrollado planes diferentes d e servicios y beneficios sociales para diferentes niveles d e e m p l e a d o s : directores, gerentes, jefes y e m p l e a d o s por m e s e s , e m p l e a d o s por horas, etc. Los b e n e f i c i o s sociales son aquellas facilidades, c o m o d i d a d e s , v e n t a jas y servicios q u e las e m p r e s a s o f r e c e n a sus e m p l e a d o s para ahorraries esfuerzos y p r e o c u p a c i o n e s . La e m p r e s a p u e d e financiarlos, parcial o tot a l m e n t e . Estos beneficios constituyen m e d i o s indispensables para el m a n t e n i m i e n t o d e la fuerza laboral dentro d e un nivel satisfactorio d e m o r a l y productividad.

ORÍGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES La historia d e los servicios y beneficios sociales es r e c i e n t e y está íntimam e n t e relacionada c o n la gradual t o m a d e c o n c i e n c i a d e la responsabilid a d social d e la e m p r e s a . Los orígenes y el c r e c i m i e n t o d e los planes d e servicios y beneficios sociales s e d e b e n a los siguientes factores: 1. A c t i t u d del e m p l e a d o e n c u a n t o a los beneficios sociales. 2. Exigencias d e los sindicatos. 3 . Legislación laboral y d e seguridad social i m p u e s t a p o r el g o b i e r n o . 4. C o m p e t e n c i a entre las e m p r e s a s e n la disputa p o r los recursos h u m a nos, y a sea para atraerlos o para m a n t e n e r l o s . 5. C o n t r o l e s salariales ejercidos indirectamente por el m e r c a d o m e d i a n te la c o m p e t e n c i a e n los precios d e los p r o d u c t o s o servicios. 6. I m p u e s t o s fijados a las e m p r e s a s , las cuales b u s c a n localizar y explorar m e d i o s lícitos d e lograr d e d u c c i o n e s d e sus o b l i g a c i o n e s tributarias. En m u c h a s e m p r e s a s , los planes d e servicios y b e n e f i c i o s sociales se orientaron e n principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada

por la p r e o c u p a c i ó n d e retener la fuerza laboral y disminuir la rota-

c i ó n d e personal. Esta p r e o c u p a c i ó n , m u c h o m a y o r e n las e m p r e s a s c u y a s actividades se desarrollan e n c o n d i c i o n e s difíciles y adversas y d o n d e se v u e l v e crítica la definición d e incentivos m o n e t a r i o s y no monetarios para m a n t e n e r el personal, se extendió d e s p u é s a las d e m á s e m p r e s a s . En la actualidad los servicios y beneficios sociales d e la e m p r e s a , a d e m á s del a s p e c t o c o m p e t i t i v o e n el m e r c a d o d e trabajo, constituyen actividades t e n d i e n t e s a preservar ias c o n d i c i o n e s físicas e intelectuales d e sus e m pleados. A d e m á s d e la salud, las actitudes d e los e m p l e a d o s son los principales objetivos d e estos planes,

TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES L o s planes d e servicios y b e n e f i c i o s sociales están destinados a auxiliar al e m p l e a d o e n tres áreas d e su v i d a :

1. En el e j e r c i c i o del c a r g o ( b o n i f i c a c i o n e s , seguro d e vida, p r e m i o s por p r o d u c c i ó n , etc.) 2. Fuera d e l c a r g o , p e r o d e n t r o d e la e m p r e s a ( d e s c a n s o , refrigerios, restaurante, transporte, etc.) 3. Fuera d e la e m p r e s a , e n la c o m u n i d a d ( r e c r e a c i ó n , actividades c o m u nitarias, etc.) Los planes d e servicios y b e n e f i c i o s sociales p u e d e n clasificarse d e a c u e r d o c o n sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos. 1. En cuanto

a sus exigencias.

Los planes p u e d e n clasificarse e n legales y

voluntarios, s e g ú n su exigibilidad. a. Beneficios

legales. Exigidos p o r la legislación laboral, p o r la s e g u r i d a d

social o p o r c o n v e n c i o n e s c o l e c t i v a s c o n sindicatos, c o m o : -

P r i m a anual

Vacaciones

Pensión

S e g u r o d e a c c i d e n t e s d e trabajo

Auxilio por e n f e r m e d a d

S u b s i d i o familiar

Salario p o r m a t e r n i d a d

H o r a s extras

R e c a r g o p o r trabajo n o c t u r n o

Etc.

A l g u n o s d e estos b e n e f i c i o s son p a g a d o s por la e m p r e s a , e n tanto q u e otros son p a g a d o s por las e n t i d a d e s d e seguridad social. b. Beneficios

voluntarios.

C o n c e d i d o s p o r la liberalidad d e la e m p r e s a , y a

q u e n o s o n exigidos p o r la ley ni p o r n e g o c i a c i ó n c o l e c t i v a . T a m b i é n se d e n o m i n a n b e n e f i c i o s marginales (los e s t a d o u n i d e n s e s los d e n o m i nan fringe benefits).

Incluyen:

Bonificaciones

- S e g u r o d e vida c o l e c t i v o -

Restaurante

- Transporte -

Préstamos

- Asistencia médico-hospitalaria diferenciada m e d i a n t e c o n v e n i o ~ C o m p l e m e n t a c i ó n d e la p e n s i ó n - Etc. 2. En cuanto

a su naturaleza.

Los planes p u e d e n clasificarse e n m o n e t a -

rios y no m o n e t a r i o s , d e a c u e r d o c o n su a. Beneficios

monetarios.

naturaleza.

C o n c e d i d o s e n dinero a través d e la n ó m i n a ;

g e n e r a n obligaciones sociales q u e se derivan d e ellos. -

P r i m a anual

Vacaciones

Pensión

C o m p l e m e n t a c i ó n d e la p e n s i ó n

Bonificaciones

Planes d e préstamos

C o m p l e m e n t a c i ó n d e salarios e n las ausencias prolongadas por causa de enfermedad

R e e m b o l s o o subsidio d e m e d i c a m e n t o s

Etc.

b. Beneficios

no monetarios.

O f r e c i d o s e n f o r m a d e servicios, ventajas o

c o m o d i d a d e s para los usuarios, a saber; -

Servicio d e restaurante

Asistencia médico-hospitalaria y o d o n t o l ó g i c a

S e r v i c i o social y consejería

C l u b o a s o c i a c i ó n recreativa

S e g u r o d e vida c o l e c t i v o

C o n d u c c i ó n o transporte d e la casa a la e m p r e s a , y v i c e v e r s a

H o r a r i o móvil d e entrada y salida del personal d e oficina

Etc.

...

A s i s t e n c i a médico-hospitalaria Asistencia odontológica ^ÍlS^|lÓiÍ;j;Ífi^^hS^ Subsidio d e medicamentos Asistenciales

social .

„_oría

Sáíde^eMsIlfio

¡m

'•

3 vida colectivo subsid lado fciorTíplíti em po notrabaj ado

Tipos de b e n e f i c i o s li

Recreativos

• A s o c i a c i ó n recreativa o club • C o l o n i a v á c a e i o n a l * = •iffi?ft|gblK^v * . T i e m p o libre, deportivoi;y:.e.ültural •

•

Supletorios

Promociones y excursiones programadas

Mús\ca

a'rhbiéntal, etc. '.

Restau T r a n s p o r t e subsidiado E s t a c i o n a m i e n t o privaí Distribución d e c a f é B a r y cafetería

d e trabajo

F i g u r a 11.1 Tipos d e servicios y beneficios sociales e n cuanto a los objetivos.

3. En cuanto a los objetivos.

En c u a n t o a sus objetivos, los p l a n e s p u e d e n

clasificarse e n asistenciales, recreativos y supletorios. a. Planes asistenciales.

B e n e f i c i o s q u e b u s c a n p r o p o r c i o n a r al e m p l e a d o

y a su familia ciertas c o n d i c i o n e s d e seguridad y previsión e n casos d e situaciones imprevistas o e m e r g e n c i a s , q u e m u c h a s v e c e s están fuera d e su c o n t r o l o d e su v o l u n t a d . I n c l u y e n : -

Asistencia médico-hospitalaria

Asistencia o d o n t o l ó g i c a

Asistencia financiera m e d i a n t e p r é s t a m o s

S e r v i c i o social

C o m p l e m e n t a c i ó n d e la pensión

C o m p l e m e n t a c i ó n d e los salarios durante ausencias prolongadas por e n f e r m e d a d

S e g u r o d e vida c o l e c t i v o

S e g u r o d e a c c i d e n t e s personales

Etc.

b. Planes recreativos.

Servicios y beneficios q u e b u s c a n p r o p o r c i o n a r al

e m p l e a d o condiciones d e descanso, diversión, recreación, higiene m e n t a l u o c i o constructivo. En algunos c a s o s , estos beneficios t a m b i é n se extienden a la familia del e m p l e a d o . I n c l u y e n : -

A s o c i a c i ó n recreativa o club

Á r e a s d e d e s c a n s o e n los intervalos d e trabajo

M ú s i c a ambiental

A c t i v i d a d e s deportivas

P a s e o s y excursiones p r o g r a m a d o s

Etc.

A l g u n a s actividades recreativas están saturadas d e objetivos sociales, c o m o es el c a s o d e las fiestas y r e u n i o n e s q u e b u s c a n el fortalecimiento d e la o r g a n i z a c i ó n informal. c. Planes supletorios.

Servicios y beneficios q u e b u s c a n p r o p o r c i o n a r a

los e m p l e a d o s ciertas facilidades, c o m o d i d a d e s y utilidades para m e j o rar su calidad d e vida. I n c l u y e n : -

Transporte o c o n d u c c i ó n del personal

Restaurante e n el lugar d e trabajo

E s t a c i o n a m i e n t o p r i v a d o para los e m p l e a d o s

H o r a r i o m ó v i l d e trabajo

C o o p e r a t i v a d e p r o d u c t o s alimenticios

A g e n c i a b a n c a d a e n el lugar d e trabajo

Etc.

Los planes supletorios constituyen aquellas c o m o d i d a d e s q u e si la e m presa no las ofreciese, el e m p l e a d o tendrfa q u e buscarlas por sf mismo. U n plan d e beneficios sociales g e n e r a l m e n t e se o f r e c e para a t e n d e r un gran a b a n i c o d e n e c e s i d a d e s d e los e m p l e a d o s . D e n t r o d e esta con-

c e p c i ó n d e a t e n c i ó n d e las n e c e s i d a d e s h u m a n a s , los s e r v i d o s y beneficios sociales constituyen

un software d e a p o y o o, e n otras palabras, un

e s q u e m a integrado c a p a z d e reducir aquellos

factores d e insatisfacción

(ambientales o higiénicos), asf c o m o d e i n c r e m e n t a r algunos factores d e satisfacción (motivacionales o intrínsecos) descritos por Herzberg^. En c o n s e c u e n c i a , es necesaria u n a c o m p o s i c i ó n integrada d e servicios y b e n e f i cios a los e m p l e a d o s .

Necesidades humaría por satisfacer:

Asistenciales

piHLíjjiiativos.

• • • •

Necesidad de seguridad N e c e s i d a d e s fisiológicas • N e c e s i d a d d e protección N e c e s i d a d d e participación

N e c e s i d a d e s fisiológicas N e c e s i d a d d e participación N e c e s i d a d d e reconocimiento Necesidad de aceptación social N e c e s i d a d d e prestigio

N e c e s i d a d e s fisiológicas N e c e s i d a d d e reconocimiento Necesidad d e seguridad N e c e s i d a d d e a c e p t a c i ó n social N e c e s i d a d d e prestigio

F i g u r a 11.2 Tipos de beneficios sociales y n e c e s i d a d e s h u m a n a s .

COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES U n o d e los costos d e m a y o r i m p o r t a n c i a para las o r g a n i z a c i o n e s está r e p r e s e n t a d o por la r e m u n e r a c i ó n -directa e i n d i r e c t a - d e s ú s trabajado-

Frederick Herzberg, " O conceito de higiene como motivaíáo e os problemas do potencial humano de trabalho", en David H. Hampton (Org.), Conceitos de comportamento na administragáo, Sao Paulo, EPU, 1973, pp. 53-62.

res e n t o d o s los niveles jerárquicos. En la política d e r e m u n e r a c i ó n global d e la e m p r e s a , los b e n e f i c i o s extras, es decir, los q u e se c o n c e d e n más allá d e las exigencias legales y dei salario básico, p a s a r o n a c o n s u m i r últim a m e n t e una parte sustancial del presupuesto d e gastos. En rigor, la r e m u n e r a c i ó n global q u e ia e m p r e s a c o n c e d e a ios e m p l e a d o s está constituida p o r d o s grandes f a c t o r e s : 1 . R e m u n e r a c i ó n monetaria total, q u e incluye el salario básico, comisiones, bonificaciones y t o d o s los d e m á s beneficios recibidos e n dinero. 2. P r o g r a m a total d e beneficios t r a d u c i d o e n su e q u i v a l e n c i a salarial. D e a q u í se deriva el h e c h o d e q u e m u c h a s investigaciones salariales i n c l u y e n t a m b i é n investigaciones d e beneficios sociales y su p r o p o r c i ó n frente a los salarios investigados. U n a manera simple de evaluar y c o m p a r a r un plan d e beneficios p a r a los e m p l e a d o s c o n s i s t e e n h a c e r c o r r e s p o n d e r un v a l o r salarial e q u i v a l e n t e : estos v a l o r e s s e c a l c u l a n m e d i a n t e u n a s i m p l e b a s e aritm é t i c a p a r a c i e r t o s b e n e f i c i o s (días f e r i a d o s , v a c a c i o n e s , c o n t i n u a c i ó n d e p a g o d e salarios d e s p u é s d e los 15 días i n i c i a l e s e n c a s o d e e n f e r m e d a d , e t c . ) . Las c o m p a r a c i o n e s e f e c t u a d a s m e d i a n t e la utilización d e v a l o r e s salariales e q u i v a l e n t e s s o n m á s reales q u e las realizadas m e d i a n t e la sola c o m p a r a c i ó n e n t r e los c o s t o s d e los p l a n e s d e b e n e f i c i o s d e las d i v e r s a s e m p r e s a s q u e s e p r e t e n d e c o m p a r a r , y a q u e estos c o s t o s v a r í a n e n o r m e m e n t e , s e g ú n ia e m p r e s a , e n f u n c i ó n d e n u m e r o sas variables c o m o : •

Número de empleados

•

N i v e l s o c i o e c o n ó m i c o del personal

•

Política salarial d e la e m p r e s a

•

Distribución del personal p o r e d a d e s

•

P r o p o r c i ó n entre m a y o r e s y m e n o r e s , h o m b r e s y mujeres, solteros y casados

•

L o c a l i z a c i ó n d e la e m p r e s a

•

C o n d i c i o n e s d e infraestructura d e la c o m u n i d a d , etc. U n a e m p r e s a q u e tenga e n sus c u a d r o s e m p l e a d o s d e m a y o r e d a d ,

tendrá un costo m a y o r p o r la misma póliza d e seguro d e v i d a c o l e c t i v o o p o r el m i s m o plan d e seguridad privado q u e jel d e u n a e m p r e s a q u e t e n g a u n gran n ú m e r o d e e m p l e a d o s j ó v e n e s .

CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO

SERVICIOS

Y BENEFICIOS SOCIALES La a d o p c i ó n d e planes y p r o g r a m a s d e servicios y b e n e f i c i o s sociales n o se h a c e al azar. P o r el contrario, e s el resultado d e m u c h o s e n s a y o s , discusiones y estudios q u e o b e d e c e n a objetivos y criterios d e t e r m i n a d o s . P a r a definir un p r o g r a m a d e beneficios e s n e c e s a r i o fijar objetivos y criterios. Los objetivos s e refieren a ¡as expectativas d e la o r g a n i z a c i ó n , a corto y largo p l a z o s , c o n relación a los resultados del p r o g r a m a , e n tanto q u e los criterios s o n factores q u e pesan r e l a t i v a m e n t e e n la p o n d e r a c i ó n del prog r a m a ^ c o m o p u e d e o b s e r v a r s e e n la figura 11.3.

Objetivos

1. Reducción de la rotación y del ausentismo 2. Elevación de la moral 3. Refuerzo de la seguridad

Criterios.. 1. Costo del programa 2. Capacidad de pago 3. Necesidad real 4. Poder del sindicato 5. Consideraciones sobre impuestos 6. Relaciones públicas 7. Responsabilidad social 8. Reacciones de la fuerza laboral

F i g u r a 11.3 Objetivos y criterios d e los programas d e beneficios. F u e n t e : Andrew F. Sikula, Personnel Administration and Human Resources Management, Nueva York, John Wiley & Sons, 1976, p. 322.

Existen a l g u n o s principios q u e sirven c o m o criterios para diseñar el e s q u e m a d e los servicios y beneficios sociales q u e la o r g a n i z a c i ó n pret e n d e implantar o desarrollar.

Principio del retorno de la inversión En u n a e c o n o m í a d e iniciativa privada, el principio básico o r i e n t a d o r p l a n tea q u e n o d e b e c o n c e d e r s e v o l u n t a r i a m e n t e ningún b e n e f i c i o al e m -

Andrew F. Sikula, Personnel Administration and Human Resources Management, va York, John Wiley & Sons, 1976, p. 322.

Nue-

p l e a d o , a m e n o s q u e , c o m o r e t o r n o para la o r g a n i z a c i ó n , h a y a rendim i e n t o e n términos d e p r o d u c t i v i d a d y moral p o r parte del e m p l e a d o . S i se viola este principio, se minará una d e las bases racionales del sistema d e libre e m p r e s a ^ G r a y a ñ a d e : " A u n q u e los p l a n e s d e beneficios se refieran por lo g e n e r a l a beneficios c o n c e d i d o s a los e m p l e a d o s , es necesario q u e la o r g a n i z a c i ó n t a m b i é n se beneficie. La o r g a n i z a c i ó n necesita plan e s d e beneficios orientados a reclutar y retener e m p l e a d o s c o m p e t e n tes. N o o b s t a n t e , la o r g a n i z a c i ó n necesita c o n t r o l a r los c o s t o s d e los beneficios y ser c a p a z d e p r o y e c t a r algunos costos. Esto p u e d e c o m p l e tarse c o n m á s facilidad c o n planes formales d e b e n e f i c i o s q u e c o n planes informales, q u e se n e g o c i a n a m e d i d a q u e los p r o b l e m a s surgen i n t e m pestivamente"''. En c o n s e c u e n c i a , t o d o beneficio d e b e contribuir a la org a n i z a c i ó n , d e m a n e r a q u e sea igual a los costos o, por lo m e n o s , los r e d u z c a o los c o m p e n s e al producir algún retorno.

Principio de responsabilidad mutua El costo d e los beneficios sociales d e b e ser d e responsabilidad m u t u a , es decir, los costos d e los beneficios d e b e n c o m p a r t i r s e entre la organizac i ó n y los e m p l e a d o s beneficiados^ o, por lo m e n o s , ia c o n c e s i ó n d e u n b e n e f i c i o d e b e reposar e n la solidaridad d e las partes involucradas. U n a relación h u m a n a más p r o f u n d a p u e d e m a n t e n e r s e sólo c u a n d o las d o s partes d e s e a n y son c a p a c e s d e h a c e r más d e lo q u e los requisitos m í n i m o s señalan. La responsabilidad m u t u a es la característica d e las pers o n a s q u e c o o p e r a n entre sí para alcanzar un propósito del g r u p o . C o m o los servicios y beneficios sociales son c o m p l e m e n t o s lógicos d e los requisitos d e trabajo, la e m p r e s a tiene d e r e c h o a esperar estándares más e l e v a d o s d e eficiencia d e los e m p l e a d o s , q u e d e s p e r d i c i a n energías e n la lucha c o n t r a c o n d i c i o n e s adversas c o m o la falta d e transporte para ir a la e m presa, la falta d e restaurante, la asistencia médico-hospitalaria precaria, la dificultad d e o b t e n e r p r é s t a m o s , e t c .

3 4

Edwin B. FJippo, Principios de administragáo de pessoal, S a o Paulo, Atlas, 1970, p. 595. Robert D. Cray, "Apprarsing and Integrating Employee Benefits", BIRC Publication, N o . 3, Pasadena, California, Institute of Technology, Industrial Relations Sectton, octubre de 1956, p. 17. Paul Pigors, Charles A. M y e r s , A Personnel Administration: A Point of View and a Method, Nueva York, McGraw-Hill, 1965, p. 546.

A l g u n o s ítems d e los planes d e servicios y beneficios s o n t o t a l m e n t e p a g a d o s por la e m p r e s a : servicio social, r e m u n e r a c i ó n por t i e m p o n o trabajado, e t c . O t r o s ítems son p r o r r a t e a d o s , es decir, q u e se p a g a n , e n p r o p o r c i o n e s q u e v a r í a n m u c h o , entre la e m p r e s a y el e m p l e a d o (restaurantes, transporte, asistencia e d u c a t i v a , etc.). O t r o s ítems los p a g a n e n su totalidad los e m p l e a d o s : seguro d e v i d a c o l e c t i v o subsidiado, c o o p e r a t i vas d e c o n s u m o , etc. A l g u n o s ítems, p a g a d o s total o p a r c i a l m e n t e por los e m p l e a d o s e n ciertas e m p r e s a s , s o n gratuitos e n otras, c o m o t r a n s p o r t e , a s o c i a c i ó n recreativa, etc. U n a participación relativa del e m p l e a d o , a u n q u e mínima, es i m p o r t a n t e e n el c a s o d e algunos ítems, c o m o servicio d e restaurante, plan d i f e r e n c i a d o d e asistencia médico-hospitalaria, asistencia o d o n t o l ó gica, a s o c i a c i ó n recreativa, etc. P o r lo g e n e r a l , los b e n e f i c i o s o b t e n i d o s c o n facilidad dejan d e despertar interés: t o d o lo q u e una e m p r e s a o f r e c e d e m a n e r a gratuita a los e m p l e a d o s p u e d e p a r e c e r , a los o j o s d e éstos, algo l e g a l m e n t e obligatorio o servicio d e calidad inferior.

Otros principios A d e m á s d e l principio d e r e t o r n o d e la inversión y d e la

responsabilidad

mutua, existen otros q u e sirven c o m o criterio para el d e s e m p e ñ o d e los planes d e servicios y b e n e f i c i o s sociales, a saber^: 1. Los b e n e f i c i o s o t o r g a d o s a los e m p l e a d o s d e b e n satisfacer alguna n e c e s i d a d real. 2. Los b e n e f i c i o s d e b e n limitarse a las a c t i v i d a d e s e n q u e el g r u p o es más eficiente q u e el individuo. 3. El beneficio d e b e extenderse a la base más amplia posible d e personas. 4. La c o n c e s i ó n d e l b e n e f i c i o n o d e b e d e s p e r t a r c o n n o t a c i o n e s

paternalismo b e n e v o l e n t e . 5. Los costos d e los beneficios d e b e n ser calculables y d e b e n tener una financiación

sólida y garantizada para evitar i m p l i c a c i o n e s políticas.

Edwin Flippo, op. dt,

p. 597.

•

En este c o n t e x t o , t o d o plan d e servicios y b e n e f i c i o s sociales d e b e r á cumplir los siguientes requisitos: 1 . S e r v e n t a j o s o a largo plazo, tanto para ia o r g a n i z a c i ó n c o m o para los empleados. 2. Ser aplicable sobre bases económico-iínancieras q u e puedan sustentarse. 3 . S e r p l a n e a d o y c o s t e a d o entre la organización y los e m p l e a d o s , e n lo referente a t i e m p o , dinero, tareas y , e n especial, a la administración d e los servicios.

OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS

SOCIALES

Las personas son atraídas p o r la o r g a n i z a c i ó n y participan e n ésta n o sólo e n función del c a r g o , el salario, las oportunidades y el clima organizacional, sino t a m b i é n e n f u n c i ó n d e las expectativas d e servicios y b e n e f i c i o s s o ciales q u e p o d r á n disfrutar. Los beneficios tratan d e brindar ventajas a la o r g a n i z a c i ó n y al e m p l e a d o , así c o m o extenderse a la c o m u n i d a d . Esto p u e d e observarse e n la figura

n.4.

e los beneficios.

raiiaiorganízácjóh

para: ei empleado

E l e v a n la moral d e los e m p l e a d o s R e d u c e n la rotación y el a u s e n t i s m o E l e v a n la lealtad del e m p l e a d o h a c i a la empresa A u m e n t a n el bienestar del e m p l e a d o Facilitan e! reclutamiento y la retención d e ! personal

O f r e c e n ventajas no e x p r e s a d a s e n dinero O f r e c e n a s i s t e n c i a p a r a la solución d e problemas personales A u m e n t a n la satisfacción e n el trabajo • Contribuyen al desarrollo p e r s o n a l y al bienestar individual O f r e c e n medios para e s t a b l e c e r m e j o r e s relaciones s o c i a l e s e n t r e los e m p l e a d o s R e d u c e n los sentimientos d e inseguridad O f r e c e n o p o r t u n i d a d e s a d i c i o n a l e s d e lograr estatus social O f r e c e n remuneración extra Mejoran las relaciones c o n la e m p r e s a R e d u c e n las c a u s a s d e insatisfacción

A u m e n t a n la productividad y disminuyen el costo unitario del trabajo D e m u e s t r a n las directrices y los propósit o s d e la e m p r e s a hacia los e m p l e a d o s R e d u c e n molestias y q u e j a s P r o m u e v e n las relaciones públicas c o n la comunidad

F i g u r a 11.4 V e n t a j a s d e l o s b e n e f i c i o s p a r a l a o r g a n i z a c i ó n y p a r a e l e m p l e a d o .

Sin e m b a r g o , estas ventajas n o s i e m p r e p u e d e n medirse o cuantificarse. O t r o a s p e c t o i m p o r t a n t e d e los servicios y beneficios sociales es su relativa disfunción c u a n d o n o son bien p l a n e a d o s ni administrados: algunos a s p e c t o s p u e d e n ser a c e p t a d o s c o n r e n u e n c i a p o r los e m p l e a d o s , e n tanto q u e otros p u e d e n dar lugar a críticas severas y burlas. Es probable q u e ocurran dificultades relacionadas c o n los planes d e servicios y beneficios sociales precarios, c o m o p u e d e verse en la figura 11.5.

• • • • • • •

A c u s a c i ó n d e paternalismo Costos excesivamente elevados P é r d i d a d e vitalidad c u a n d o s e torna e n tiábito F a v o r e c e a los trabajadores m e n o s productivos N e g l i g e n c i a e n cuanto a otras f u n c i o n e s del personal N u e v a s fuentes d e q u e j a s y r e c l a m o s R e l a c i o n e s c u e s t i o n a b l e s entre motivación y productividad

F i g u r a 11.5 P r o b l e m a s de un programa d e beneficios sociales. Fuente: A n d r e w F. Sikula, PersonnelAdministration and Human Resources Management, Nueva York, J o h n Wiley, 1976. p. 3 2 3 .

En síntesis, los planes d e beneficios sociales se orientan g e n e r a l m e n t e hacia el logro d e ciertos objetivos referentes a las expectativas d e corto y largo plazos d e la e m p r e s a , c o n relación a los resultados d e los planes. Casi s i e m p r e , los objetivos b á s i c o s d e los p l a n e s d e b e n e f i c i o s sociales son: •

M e j o r a m i e n t o d e la calidad d e v i d a d e los e m p l e a d o s

•

M e j o r a m i e n t o del c l i m a o r g a n i z a c i o n a l

•

R e d u c c i ó n d e la rotación d e personal y del ausentismo

•

Facilidad e n la atracción y el m a n t e n i m i e n t o d e recursos h u m a n o s

•

A u m e n t o d e la p r o d u c t i v i d a d e n g e n e r a l

RESUIVIEN Los b e n e f i c i o s sociales son facilidades, servicios, c o m o d i d a d e s y ventajas ofrecidos por la o r g a n i z a c i ó n a sus e m p l e a d o s . S o n r e c o m p e n s a s , y sus o r í g e n e s s o n recientes. En c u a n t o a su exigencia, p u e d e n ser legales o

voluntarios; e n c u a n t o a su naturaleza, p u e d e n ser m o n e t a r i o s o n o m o n e t a r i o s ; e n c u a n t o a sus objetivos, p u e d e n

ser asistenciales, recreativos

o supletorios. En lo f u n d a m e n t a l , los beneficios son m e d i o s d e q u e dispon e ia o r g a n i z a c i ó n para satisfacer n e c e s i d a d e s h u m a n a s (fisiológicas, d e s e g u r i d a d , sociales y d e a u t o e s t i m a ) e n e i p i a n o d e ios factores higiénicos o d e insatisfacción. A u n q u e los costos d e los planes d e beneficios sociales p u e d e n ser p a g a d o s e n su totalidad p o r la e m p r e s a , p r o r r a t e a d o s e n t r e ia e m p r e s a y los e m p l e a d o s , o p a g a d o s e n su totalidad por los e m p l e a d o s , d e b e n estar c o n d i c i o n a d o s ai principio d e la responsabilidad m u t u a , y sus costos d e b e n ser c o m p a r t i d o s d e alguna m a n e r a e n t r e ia e m p r e s a y ios e m p l e a d o s . Los objetivos d e los planes d e b e n e f i c i o s sociales están d e s t i n a d o s a brindar ventajas a la e m p r e s a y, s o b r e t o d o , a ios e m p l e a d o s .

^ÉMAS^PÍ^ÍÑCÍPALES R e m u n e r a c i ó n directa

R e m u n e r a c i ó n indirecta

B e n e f i c i o s legales

B e n e f i c i o s voluntarios

Beneficios monetarios

Beneficios no monetarios

P l a n e s asistenciales

Planes recreativos

P l a n e s supletorios

Responsabilidad mutua

ÍUNTAS'Y^TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS

1. ¿ Q u é es r e m u n e r a c i ó n directa y q u é es r e m u n e r a c i ó n indirecta? 2. D e f i n a beneficios sociales. 3. Explique los o r í g e n e s d e los beneficios sociales. 4 . Explique los b e n e f i c i o s e n c u a n t o a su exigencia. 5. Explique los b e n e f i c i o s e n c u a n t o a s u n a t u r a l e z a , 6. Explique ios b e n e f i c i o s e n c u a n t o a sus o b j e t i v o s . 7. Establezca u n a relación e n t r e la oferta d e b e n e f i c i o s y ia satisfacción de necesidades humanas. 8. ¿ C ó m o p u e d e cubrirse el c o s t o d e los planes d e beneficios sociales? 9. Explique el principio d e ia responsabilidad m u t u a . 10. ¿ C u á l e s s o n los p r i n c i p a l e s o b j e t i v o s d e los p l a n e s d e b e n e f i c i o s sociales?

" L a s fábricas d e azúcar llevan los recursos h u m a n o s al c a m p o " * La fábrica S a o M a r t i n h o , una d e las tres m á s grandes del m u n d o (cuenta c o n c i n c o mil e m p l e a d o s ) , p e r t e n e c e al g r u p o O m e t t o . L o c a l i z a d a e n las proximidades d e Ribeiráo P r e t o (estado d e S a o P a u l o ) , la fábrica administra un p r o g r a m a d e asistencia c u y o presupuesto es casi el d o b l e del p r e supuesto d e l m u n i c i p i o d e P r a d ó p o l i s , d o n d e se localizan su fábrica y una b u e n a p a r t e d e sus cultivos d e c a ñ a . S ó l o d e s p u é s d e h a b e r e l i m i n a d o el uso d e ta m a n o d e o b r a flotante -los llamados "bóias-frias"- e n el c o r t e d e c a ñ a , la fábrica c o n s i g u i ó consolidar un a m b i c i o s o sistema d e asistencia m é d i c o - o d o n t o l ó g i c a preventiva, administrado e n c o n j u n t o c o n la facultad d e m e d i c i n a d e la U n i v e r s i d a d d e S a o P a u l o e n Ribeirao P r e t o . Los resultados n o se hicieron esperar. En la a c t u a l i d a d , la c a l i d a d d e v i d a d e las habitantes d e la z o n a urbana d e P r a d ó p o l i s , d o n d e 9 5 % d e los h a b i tantes están ligados a la fábrica, se e x h i b e c o m o u n trofeo. Entre otros logros, se e l i m i n ó ia m o r t a l i d a d infantil. E s c u e l a s a b i e r t a s . A s í c o m o ocurrió e n la fábrica d e S a o M a r t i n h o , otras fábricas d e la región han m e j o r a d o sus p r o g r a m a s d e asistencia. O t r o factor d e estímulo y a m p l i a c i ó n d e los p r o g r a m a s fue el a u m e n t o d e los recursos, c o n s e c u e n c i a del a c e n t u a d o c r e c i m i e n t o d e las v e n t a s d e a l c o hol hidratado. En la fábrica M a r t i n ó p o l i s , Serrana (estado d e S a o P a u l o ) , la p r o d u c c i ó n d e a l c o h o l c r e c i ó 63 v e c e s e n los últimos c i n c o a ñ o s , e n tant o q u e la d e a z ú c a r a u m e n t ó c u a t r o v e c e s . C o n los recursos adicionales, la d i r e c c i ó n d e M a r t i n ó p o l i s p u e d e realizar un antiguo s u e ñ o : construir conjuntos habitacionales e n terrenos d e la fábrica. Los e m p l e a d o s r e c i b i e r o n , sin pagar alquiler, 4 0 casas d e 9 0 m e t r o s c u a d r a d o s d e área útil c a d a una. En la actualidad s e p r o y e c t a n n u e v o s c o n j u n t o s habitacionales. En la fábrica V a l e d o R o s a r i o , q u e antes destinaba casi t o d o s los recursos asistenciales e x c l u s i v a m e n t e a la asistencia m é d i c a , el a u m e n t o d e los recursos permitió incursionar e n el área d e la e n s e ñ a n z a . La asistente social d e la fábrica, p r e o c u p a d a p o r el bajo d e s e m p e ñ o e s c o l a r d e los

hijos d e los e m p l e a d o s d e la fábrica, puso d e n u e v o e n f u n c i o n a m i e n t o las antiguas e s c u e l a s industriales del e s t a d o e n los m u n i c i p i o s d e M o r r o Agudo

- d o n d e se localiza la fábrica-, O r l i n d i a y S a o J o a q u i m da Barra.

Las tres unidades reúnen c e r c a d e 5 0 0 niños c o n e d a d e s superiores a 7 años. B a j a p r o d u c c i ó n . En la fábrica S a n t a Lydia, d e R i b e i r á o P r e t o , la posibilid a d d e ampliar los beneficios c o i n c i d i ó c o n la llegada d e un e q u i p o d e e j e c u t i v o s c o n t r a t a d o s para "profesionalizar" su administración. U n a d e las primeras tareas d e este e q u i p o fue definir una política d e recursos h u m a n o s - q u e n o existía- e n la cual el p r o g r a m a d e asistencia y beneficios sería un v a l i o s o instrumento. La fábrica S a n t a Lydia d e c i d i ó eliminar la figura del "bóia-fria", y p r o m o v i ó la c o n t r a t a c i ó n d e t o d o s los c o r t a d o res d e c a ñ a a su servicio. " A u n q u e t e n g a m o s alta r o t a c i ó n , v a m o s a insistir", p r o m e t e el g e r e n t e d e R H d e la e m p r e s a . Esta obstinación n o p a r e c e i n c o h e r e n t e , y a q u e la e m p r e s a tiene un g e n e r o s o presupuesto d e beneficios. U n a d e estas m e t a s es el a u m e n t o d e la p r o d u c t i v i d a d del cortador. H a c e 10 a ñ o s , los c o r t a d o r e s d e la región d e Ribeiráo P r e t o c o n s e g u í a n una p r o d u c c i ó n diaria d e 15 toneladas e n p r o m e d i o . En la actualidad, p r o d u c e n m e n o s d e la m i t a d . La explicac i ó n q u e los trabajadores d e ia fábrica d a n a este f e n ó m e n o es la transferencia, hacia otras o c u p a c i o n e s e n la c i u d a d , d e los trabajadores más c a p a c e s y vigorosos. N o v e n t a p o r c i e n t o t i e n e p a r á s i t o s . En ei c a s o d e los t r a b a j a d o r e s rurales, no hay m a n e r a d e m e j o r a r ei d e s e m p e ñ o sin m e j o r a r las c o n d i c i o n e s d e salud, a l i m e n t a c i ó n y v i v i e n d a . N o es c a s u a l q u e la f á b r i c a S a o M a r t i n h o o p t a r a p o r privilegiar la m e d i c i n a p r e v e n t i v a , p u e s c e r c a d e 9 0 % d e los t r a b a j a d o r e s rurales d e la región llegan a las fábricas c o n parásitos intestinales. En la fábrica S a o M a r t i n h o , la p r e o c u p a c i ó n p o r e l m e j o r a m i e n t o d é la c a l i d a d d e v i d a d e los trabajadores fue llevada hasta ias últimas c o n s e c u e n c i a s , p u e s t o q u e la e m p r e s a financia parte d e los e q u i p o s c o m u n i t a rios -centros d e salud, escuelas, dispensarios y servicios d e tratamiento d e a c u e d u c t o y alcantarillado- q u e h a c e n h o y d e P r a d ó p o l i s una c i u d a d modelo. La prioridad actual d e Santa Lydia es mejorar las c o n d i c i o n e s d e v i v i e n d a . La e m p r e s a p r e t e n d e no sólo atraer y e s t a b l e c e r e n la c i u d a d e l a d e D u m o n t , a 7 kilómetros d e ia fábrica, gran parte d e los

"bóias-frias"

q u e v a a contratar, sino t a m b i é n transferir hacia allí a ia rñayoría d e las 60

familias q u e a ú n v i v e n e n territorio d e la fábrica. La e m p r e s a constructora C o h a b , d e R i b e i r a o P r e t o , c o n c l u i r á la c o n s t r u c c i ó n d e un c o n j u n t o d e 2 0 0 casas, c u y o s terrenos e infraestructura los paga e n p a r t e la fábrica S a n t a Lydia. T a n t o la Santa Lydia c o m o la M a r t i n ó p o l i s implantaron un e s q u e m a d e a c c i ó n e n los frentes d e trabajo e n el c a m p o . A m b a s e m p r e s a s t e r m i n a r o n y a los p r o y e c t o s d e u n i d a d e s m ó v i l e s q u e llevarán u n m í n i m o d e c o m o d i d a d a los c o r t a d o r e s a la h o r a del a l m u e r z o . Estos v e h í c u l o s , d e n o m i n a d o s " c a r r e t a s sanitarias", t i e n e n b a ñ o s c o n d u c h a s , sanitarios y a g u a p o t a b l e . En la S a o M a r t i n h o y a f u n c i o n a d e s d e h a c e cierto t i e m p o el sistema d e u n i d a d e s m ó v i l e s q u e transportan h a c i a el frente los puestos d e enfermería. A l t o r i e s g o . D e s d e el p u n t o d e vista d e los o b r e r o s y t é c n i c o s q u e trabaj a n e n las fábricas, estas iniciativas n o son ninguna n o v e d a d , y a q u e ellos han e s t a d o b e n e f i c i á n d o s e d e los programas d e asistencia. La n o v e d a d es la a d m i s i ó n del antiguo "bóia-fria" c o r t a d o r d e c a ñ a e n e s t e círculo más limitado d e e m p l e a d o s c o n c a r g o s fijos, d e r e c h o s laborales y a c c e s o a beneficios. D i v e r s a s causas p a r e c e n estar l l e v a n d o a n u m e r o s o s p r o d u c t o r e s d e la región d e R i b e i r á o P r e t o a optar por la " e s t a b i l i z a c i ó n " d e l c o r t a d o r d e c a ñ a , u n a d e las cuales es la presión d e la o p i n i ó n pública, q u e c o n s i d e r a s o c i a l m e n t e r e p r o b a b l e el sistema d e trabajo del "bóia-fria". R e c i u t a d o e n la periferia d e las c i u d a d e s d o n d e habita, por un intermediario q u e r e c i b e una c o m i s i ó n d e 4 5 % sobre el p a g o d e los jornales, es l l e v a d o e n c a m i o nes hacia los cultivos. O t r a c a u s a es la c o m p r o b a c i ó n d e q u e la m a y o r parte del factor h u m a n o d e sus e m p r e s a s era administrado p o r extranjeros, lo c u a l c o n s t i t u y e un riesgo m u y alto.

•

CAS011

En una r e u n i ó n d e la d i r e c c i ó n , el director industrial d e la M e t a l ú r g i c a Santa Rita S. A . ( M e s a r i s a ) , R a i m u n d o C ó r r e l a Jr., se mostró indignado p o r las p é s i m a s c o n d i c i o n e s d e v i d a d e la m a y o r parte d e los o b r e r o s d e la e m p r e s a , sobre t o d o los no calificados q u e trabajan por h o r a s y q u e form a n el m a y o r c o n t i n g e n t e d e m a n o d e o b r a directa d e la fábrica. C ó r r e l a Jr. se p r e o c u p a b a bastante p o r los hábitos d e a l i m e n t a c i ó n , higiene, v e s tuario, salud, e incluso p o r el bajo nivel d e instrucción d e e s t e personal.

C o m o éstos s o n ios principales a s p e c t o s q u e d e f i n e n la calidad d e v i d a d e las personas, su c o n c l u s i ó n p a r e c e m u y sencilla: los o b r e r o s d e la e m presa t i e n e n un estándar d e v i d a bastante precario. A partir d e esta argum e n t a c i ó n , se inició una fuerte discusión c u a n d o el director presidente, R a i m u n d o C o r r e i a , solicitó la presencia del g e r e n t e d e R H d e la e m p r e s a , A l b e r t o Oliveira. D e s p u é s d e e s c u c h a r el p r o b l e m a p l a n t e a d o por la d i r e c c i ó n , O l i v e i r a p r o c u r ó mostrar lo q u e podría ser la filosofía d e b e n e f i c i o s sociales d e M e s a r i s a , f u n d a m e n t a d a e n ias n e c e s i d a d e s individuales d e ios o b r e r o s . En primer lugar - e n s e c u e n c i a c r o n o l ó g i c a - se sitúan las n e c e s i d a d e s fisiológicas, d e a l i m e n t a c i ó n , v i v i e n d a , r e p o s o y d e s c a n s o . La e m p r e s a podría a y u d a r e n parte a sus o b r e r o s e n ia satisfacción d e algunas d e estas n e c e s i d a d e s . En s e g u n d o lugar están ias n e c e s i d a d e s d e seguridad (física y psicológica); n e c e s i d a d d e p r o t e c c i ó n contra e n f e r m e d a d y a c c i dentes, d e p r o t e c c i ó n c o n t r a a d v e r s i d a d e s ( d e s e m p l e o , d e s a m p a r o , incap a c i d a d p e r s o n a l o i n v a l i d e z , v e j e z ) . O l i v e i r a s u b r a y ó q u e estas d o s n e c e s i d a d e s -fisiológicas y d e s e g u r i d a d - son cruciales para ios e m p l e a d o s d e ios niveles inferiores, es decir, ios o b r e r o s n o calificados. En tercer lugar están ias n e c e s i d a d e s sociales; n e c e s i d a d d e prestigio, estatus, r e c o n o c i m i e n t o , c o n s i d e r a c i ó n y respeto. Las n e c e s i d a d e s sociales son m á s c o n s i d e r a b l e s entre los o b r e r o s e s p e c i a l i z a d o s / e n t r e los trabajadores p o r m e s e s y el personal d e supervisión ( e n c a r g a d o s , c a p a t a c e s , supervisores, jefes, etc.), p e r o son insignificantes para los obreros no calificados. En c u a r t o lugar están ias n e c e s i d a d e s d e auton-ealización p e r s o n a l . O l i v e i r a intentó d e m o s t r a r a la d i r e c c i ó n q u e estas d o s últimas n e c e s i d a d e s d e b e rían tratarse c u a n d o t o d a s las d e m á s n e c e s i d a d e s h u b i e r a n sido c o n s i d e radas e n la práctica. T a m b i é n d e m o s t r ó q u e estas d o s últimas n e c e s i d a d e s h a c e n parte d e aquello q u e se a c o s t u m b r a llamar factores motivacionales, e n t a n t o q u e las otras se d e n o m i n a n factores higiénicos. Ei director presidente hizo algunas a n o t a c i o n e s mientras O l i v e i r a p r e sentaba los f u n d a m e n t o s d e una filosofía d e beneficios sociales. C u a n d o O l i v e i r a t e r m i n ó su e x p l i c a c i ó n , R a i m u n d o C o r r e i a le pidió q u e presentara e n ia próxima r e u n i ó n d e la d i r e c c i ó n un e s q u e m a inicial d e un plan integrado de beneficios sociales q u e pudiera implantarse en etapas c r o n o l ó g i c a s (ias mismas expuestas por Oliveira e n la p r e s e n t a c i ó n d e las necesidades humanas) y q u e abarcase ios diversos segmentos d e personal d e la empresa: trabajadores por hora, trabajadores por meses y personal d e supervisión y jefatura. A d e m á s ,

quería q u e O l i v e i r a definiese cuáles s e -

rían los beneficios q u e la e m p r e s a podría o f r e c e r y c ó m o podrían ser c o s t e a d o s ( p a g a d o s e x c l u s i v a m e n t e por los e m p l e a d o s , exclusivamente

por la e m p r e s a o c o m p a r t i d o s e n t r e la e m p r e s a y los e m p l e a d o s ) . P o r

último, solicitó a O l i v e i r a q u e detallase c ó m o se ofrecerían, y q u e indica-

se cuál sería ia s e c u e n c i a d e i n t r o d u c c i ó n d e estos b e n e f i c i o s . R a i m u n d o C o r r e i a s u b r a y ó q u e , c o m o director presidente d e la e m p r e s a , necesitaría

c o n o c e r u n plan integrado para p o d e r decidir c o n el resto d e la d i r e c c i ó n

aquello q u e la e m p r e s a pudiera h a c e r a corto, a m e d i a n o o largo plazos,

'¡

e n t é r m i n o s d e beneficios sociales.

A l b e r t o Oliveira salió d e ia reunión sin ocultar su alegría por haber hec h o tomar c o n c i e n c i a del p r o b l e m a a la dirección, pero a la v e z no ocultab a su p r e o c u p a c i ó n por tener q u e presentar un plan tan c o m p l i c a d o .

íii La

Higiene y seguridad en el trabajo

A R H a b a r c a las actividades d e provisión d e los recursos h u m a n o s

necesarios para la o r g a n i z a c i ó n , reclutamiento y s e l e c c i ó n d e personal, su a p l i c a c i ó n e n p u e s t o s d e trabajo, d e s c r i p c i ó n y análisis d e c a r g o s , e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , m a n t e n i m i e n t o dentro d e un espíritu c o n s tructivo y sano, r e m u n e r a c i ó n dentro d e patrones objetivos, equitativos y m o t i v a d o r e s ; y, finalmente, planes d e beneficios sociales destinados a alimentar una c a d e n a d e servicios y beneficios d e la infraestructura. T o das estas actividades, dentro del c o n t e x t o o r g a n i z a c i o n a l , s o n i m p o r t a n tes para la o b t e n c i ó n , la aplicación y el m a n t e n i m i e n t o d e habilidades y aptitudes c a p a c e s d e asegurar la eficiencia o r g a n i z a c i o n a l . T o d a s d e b e n desarrollarse d e m a n e r a sincronizada y a d e c u a d a . A s í m i s m o , se n e c e s i t a n otras actividades paralelas para asegurar la disponibilidad d e las h a b i lidades y aptitudes d e la fuerza laboral. Los programas d e seguridad y d e salud constituyen algunas d e estas actividades paralelas importantes para el m a n t e n i m i e n t o d e las c o n d i c i o n e s físicas y psicológicas del p e r s o n a l . D e s d e el p u n t o d e vista d e la administración d e recursos h u m a n o s , la s a l u d y la seguridad d e los e m p l e a d o s constituyen una d e las principales bases para la p r e s e r v a c i ó n d e la fuerza laboral a d e c u a d a . D e m a n e r a g e nérica, higiene y seguridad e n el trabajo constituyen d o s actividades est r e c h a m e n t e relacionadas, orientadas a garantizar c o n d i c i o n e s personales y materiales d e trabajo c a p a c e s d e m a n t e n e r cierto nivel d e salud d e los e m p l e a d o s . S e g ú n el c o n c e p t o e m i t i d o p o r l a ' O r g a n i z a c i ó n M u n d i a l d e

la Salud, la salud es u n e s t a d o c o m p l e t o d e bienestar físico, m e n t a l y social, y n o sólo la a u s e n c i a d e e n f e r m e d a d .

HIGIENE EN EL TRABAJO trahajo gp r e f i e r e a u n conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección d e ia integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de^saJudinhe-rentes a las tareas del cargo y al ambiente físirn d o n d e se ejecutan J-a_higiene en el trabado e^á relacionada conel diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupácidiiales, a partir del estudio y el control de_dosj/.ariabLe.iLgJJ3gmbrg Y su ambiente de trabajal. ~ U n p l a n de higiene en el trábalo cubi:&-p_Qr lo genetaJ^-el-siguiente l^^jTJ^igQP f n p]

contenido:

1. Un plan_orp;anizado. lacluye-ía,.pre.stadÓD no sólo de servicios médicos, sino también de enfermería v_piimeros auxilio5._en-tiempo t o t a l ^ parcial, según_£ÍjLainañCLd£Ía-£mp£e§.a. 2. leiv/c/os médicos adecuados.

A b a r c a n dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. E s t ^ facili^ades.debeDJacluir:

a. E x á m e n e s médicos de admisión.

b. Cu{daíÍQS-cel.atiy.QS_aJ.estQjies 1 ^ ^ ^ des profesionales..

enfermeda-

c. Pr¡me.r.0.s_auxílios. • d. Eljminación y control de áreasJmaiubLes. e. Registros m é d i c o s a d e c u a d o s .

f. Suge,Q^isión,en cuantojiji^giene

jalud.^

g. .RelaclQJies.étícas y d e c o o p e r a c i ó n c o n la familia del emp-ie^do-enfermo.

" S c o p e , Objectives and Functions of Occupational Health Programs", en loumal of the American Medical Association, V o l . 1 7 4 , 1 o. d e octubre de 1960, pp. 533-536.

h. Utilización d e hos|DÍtele;s,d£^b_uena.,categQrfe^ i. J x á m e n e s . m é d ^ ^

Prevenciófidgjlesgo$..para.Jan3a.lud

a. Riesgos q u f n i i m s fintoxicaciones^dermatosis industrial, etc.) b. Riesgos físicos JjiJijicbS; témpera^^

radiaciones ionizantes

y no ionizantes, etc.) .Rle|goÜ3JfíJágÍ£R.5_Í3gg"tps biojógÍ£;Q¿^microorganismos p a t ó g e n o s

etc.)

4. _^tyicios_adidonales¿

c o m o parte d e la inversión empresarial s o b r e la

salud del e m p l e a d o y d e la c o m u n i d a d ; éstos^¡¡3^uy_en: . a. Programa Snfr^rmatiyn dpStÍnFir^'^^J^PJ"''nr..l<i^r,.h^hitn<:_Hp v^^ri:?^ y

Pvplj-

car asuntos d e higiene y d e salud. Supervisores, m é d i c o s de empresas, e n f e r m e r o s y d e m á s especialistas p r o p o r c i o n a n i n f o r m a c i o n e s e n el curso d e su trabajo regular. b. £rj3gramaj:egylaLile_CQriYen¡Ds.jxci3^ para la prestación d e s e r v i c i o s j J e radiografías,_p.rogra23as_ijecreatiyos, c p n f é f e n c^s^pelíajlas,_ e^^^^ c. V e á f i c a c i o n e s interdepartamental_es - e n t r e supervisores, m é d i c o s y e j e c u t i v o s - s o b r e señales d e desajuste q u e implican c a m b i o s de tipo de trabajo, d e d e p a r t a m e n t o o d e horario. d. P r e v i s i o n e s - d e - c n h e r i u r a j i n a n c i e r a para c a s o s e s p o r á d i c o s d e pro• l o n g a d g j U g e n c l a dej^trabakvpor e n f e r m e d a d o.ac.ád.eate,~iii£diañte" [ o j a n e s d e s e g u t i o d e v i d a c o l e c t i v o , o planes d e se^guro m é d i c o coJfiCtiüQ. D e este m o d o , a u n q u e esté a l e j a d o del s e r v i c i o , e l e m p l e a d o r e c i b e su salario n o r m a l , q u e s e c o m p l e t a m e d i a n t e este plan. e. f x t e n s i ó n d e beneficios m é d i c o s a e m p l e a d o s p e n s i o n a d o s , incluidos planes d e pensión o d e jubilación.

Obíetivos de la hígíen£j£n-eLíiabaío La h i a i e n e e n el trabajo o higiene industrial, c o m o m u c h o s l a d e n o m i n a n , es e m i n e n t e m e n t e preventiva, y a q u e se dirige a la salud y al bienestar del t r a b a i a d o r j j a r a evitar q u e éste s e e n f e r m e o s e a u s e n t e de m a n e r a t e m poral o definitiva del t r a b a j a

Entreoíos objetivos pTíñcipales d e la higiene e n el trabajo están^:

• Eliminación d e J.as_causaSLjd£-ejDfej:medad-pj;ofesionalT•

R e d u c c i ó n d e los e f e c t o s perjudíri^les p r o v o r a r j o s p o r el trahajn e n

personas enferma5.o_B2rja^d^ras_de_dgfeclQ5j^^ • •

P r e v e n c i ó n del e m p e o r a m i e n t o de e n f e r m e d a d e s y lesioneir. M a n t e n i m i e n t o d e la salud d e los trabajadores y a u m e n t o d e la prod u c t i v i d a d p o r m e d i o del control del ambiente..d.e„ti:ahai.Q.^ S e g ú n B a p t i s t a \ estos objetivos p u e d e n o b t e n e r s e :

•

M e d i a n t e la e d u c a c i ó n d e l o s o b r e r o s , j e f e s , c a p a t a c e s , g e r e n t e s , etc., i n d i c á n d o l e s los p e l i g r o s e x i s t e n t e s y e n s e ñ á n d o l e s c ó m o e v i tarlos.

•

M a n t e n i e n d o c o n s t a n t e estado d e alerta a n t e los riesgos existentes e n la fábrica.

•

P o r estudios y o b s e r v a c i o n e s d e n u e v o s p r o c e s o s o materiales q u e p u e d a n utilizarse. I a Mg;ipne Pfr| el trabajo implica el RStnHin_y_roatcQl-de.b&j:xíndirinnp<:

d e trabajo, variables situacionalesjgi^ejnflux^^ comportamiento hürnaña^~

CONDICIONES AMBIENTALES D ET R A B A J O .El trabajo d e las personas está_pia¿umlaniente influido-PQi:Ji:e&j[EUP.os d e condiciones:

Hilton Baptista, Higiene e segurancia do trabalho, Rio d e Janeiro, Servigo Nacional d e Aprendizagem Industrial, Departamento Nacional, Divisao d e Ensino e Treinamento, P-15. . . . Ibíd., p. 15.

gond/cjones amb/enta/es dg^aiaa/aJluminaciQn, temperatura, ruido, etc. ^ •

Cond/c/Qaes^de„t/:empo. Dui:acÍQrLdeJa-iD.mada de trabajp, horas ext r a s , p e r i o d o s d e de|can|o,^^e|£i

,LaJ:ü5ÍeD£m¿Uíahajo-se-o£ii(^^ bientales d e t r a b a j o ¿ 3 L ^

ó.tr.P^.dos

^ i ^ ^ s T r a T c o n d r a o n e s a m b i e n t a l e s d e trabajo s o n las circunstancias físicas e n las q u e el e m p l e a d o se e n c u e n t r a c u a n d o o c u p a u n c a r g o e n la o r g a n i z a c i ó n . Es el a m b i e n t e físico q u e r o d e a al e m p l e a d o mientras desempeña un cargo. X o s tres e l e m e n t o s másjnTgot^ntes^de las condicion'^'^ amhipntalp<;

Iluminadón C a n t i d a d d e - l u m i n o s i d a d q u e se prjes£Dta_en-eL.siti.o.. de-Lrabajo d e l g m p l e a d a ^ N o s e trata d e la i l u m i n a c i ó n g e n e r a l , s i n o d e la r F j p t i d a d d e luz_e_n_ej p_uataicxcaLdeLtrab.aLQ. D e - e s t e m o d o , I o s - e s t á n d a r e s d e i l u m i n a c i ó n s e e s t a b l e c e n d e a c u e r d o c o n el tipo d e t a r e a v i s u a l q u e el e m p l e a d o d e b e e j e c u t a r : c u a n t o m a y o r s e a la c o n c e n t r a c i ó n visual d e l e m p l e a d o e n d e t a l l e s y m i n u c i a s , m á s n e c e s a r i a será la l u m i n o s i d a d e n el p u n t o f o c a l d e t r a h a j n . J_¿jlk2rLiinarincL(iefi<îentp„o^¿^<;irina_ fatiga_aJosj3¡os,..p,er|udLca...eL^¡¿tema..neryi^^^ cal i d a d d e l trabaio,,yê.sî;esp.onsable.de.una,b.Mma»&aii¿^ ¿^"üd^JlñhjiOJi"

''•''tPrna

H p i l u m í n a r i ó n H p H p riimpíir In»; ';ignipn-

tes r e q u i s i t o s : a. . ¿ e L ¿ y £ í a g a i g v d e m o d o q u e c a d a bombilla o f u e n t e luminosa proporc i o n e la c a n t i d a d d e luz necesaria para c a d a tipo d e trabajo.. b. ^EstaLCQDsiaaígLyjjnlÍQmi^^ .o¡os.,^que d e b e n a c o m o d a r s e a la intensidad v a r i a b l e d e la luz. Q e h £ n _ „ evitarse contrastes.j/iolentos d e . luz..v_SQmhr.a^v-las-.Qpnsirinñ«i. d e ^ _claj[Q4Uise4:H'-0» En la figura 12.1 p u e d e n o b s e r v a r s e los niveles mínim o s d e iluminación para las tareas visuales.

1 T a r e a s v i s u a l e s v a r i a b l e s y sencillas

250 a

2 O b s e r v a c i ó n continua d e detalles

500 a 1.000

3 T a r e a s v i s u a l e s continuas y d e precisión 4 T r a b a j o s m u y d e l i c a d o s y d e detalles

500

1.000 a 2.000 + d e 2.000

F i g u r a 12.1 Niveles míniínos de iluminación para tareas visuales (en lúmenes).

.La distriburión d e luz p^if^^jf; f'^j'^I.

Iluminación

directa.

L a J u z i n c i d e d i r e c t a m e n t e s o b r e la s u p e r f i c i e

Iluminada^ Es la m á s e c o n ó m i c a y la m á s utilizada p a r a g r a n d e s espacios. II.

Iluminación

indirecta.

.LaJu2Jjidd£-sahi:eJa..si.ipp.riicie_C|iLe va_a s^r_

J l u m i n a d a m e d i a n t e la reflexión en p.arede3_vJtechflS. Es la m á s c o s t o sa. La luz q u e d a o c u l t a a la vista p o r algunos dispositivos c o n pantallas o p a c a s . III.

lliiminprif^^iscmUndirprta.

. C o m b i n a los d o s tíiJQS anteriores c o n el

uso d e bombillas translúcidas para reflejar la luz e n el t e c h o y e n las partes superiores d e las p a r e d e s , q u e la transmiten a la superficie q u e v a a ser iluminada (iluminación indirecta). D e igual m a n e r a , las b o m billas e m i t e n cierta c a n t i d a d d e luz directa (iluminación directa); p o r tanto, existen d o s e f e c t o s luminosos.

IV. IJua3Jmcjón_SPfni(iir'^rtJi l a m a y o r parte d e ia luz i n c i d e d e m a n e r a directa e n la superficie q u e v a a ser iluminada ( i l u m i n a c i ó n directa), y

cierta c a n t i d a d d e luz la reflejan las p a r e d e s y el t e c h o . Estos cuatro tipos d e iluminación se presentan e n la figura 12.2 c. Estar c o l o c a d a d e m a n e r a q u e n o e n c a n d i l e ni p r o d u z c a fatiga a la vista, d e b i d a a las constantes a c o m o d a c i o n e s .

D. S. Broadbent, "Effects of Noise on Behavior, en C . M , Harris (Org.j, Handbook Noise Control, N u e v a York, McCraw-Hill, 1957.

Directa

Indirecta

Semiindirecta

Semidirecta

F i g u r a 12.2 Tipos d e iluminación.

Ruido ^ F h r n d o s p c o n s i d e r a u n s o n i d o o barullo i n d e s e a b l e . El s o n i d o tiene d o s características principales: ± e r M P n r i a p intensidad. L a f r e c u e n c i a es el n ú m e r o d e v i b r a c i o n e s por s e g u n d o emitidas por la f u e n t e d e sonido, y se m i d e e n ciclos por s e g u n d o (cps). La intensidad d e l sonido se m i d e e n d e c i b e l i o s ( d b ) . La e v i d e n c i a y las i n v e s t i g a c i o n e s realizadas^ muestran g u e e l ruido n o p r o v o c a disminución e n el d e s e m p e ñ o del trabajo. Sin ernEargoTTaTnfluencia del ruido sobre la salud d e l e m p l e a d o y principalm e n t e sobre su a u d i c i ó n es poderosa. L a exposición p r o l o n g a d a a elevad o s niveles d e ruido p r o d u c e , d e cierta m a n e r a , p é r d i d a d e a u d i c i ó n p r o p o r c i o n a l al t i e m p o rip..p.x.pnsirión. En otras palabras, c u a n t o m a y o r sea el t i e m p o d e exposición al ruido, m a y o r será el grado d e pérdida d e audición. El e f e c t o desagradable-d&4os-mtdos d e p e n d e de:^ a. _LaJtó©nsidad-d«UaciidD b. Lajariad.á£>-de-la5-r-itmoG o ir-rcgularidados c. L a f r e c u e n c i a o t o n o deJoG ruidos— I a intensidad rlpLsQQtdn varfp rJP map^''^ rnngjdprahjp La m e n o r v i b r a c i ó n sonora audible c o r r e s p o n d e a un decibelio (1 d b ) , e n tanto q u e

J o s e p h Tiffin y Ernest J . McCormicl<, Psicología industrial, S a o P a u l o , ' E P U , Edusp, 1975, p. 658.

los sonidos e x t r e m a d a m e n t e fuertes p r o v o c a n a m e n u d o s e n s a c i ó n dolorosa a partir d e 120 d b . La figura 12.3 d a una idea d e la intensidad del sonido:

Ift:m'-:'^'^'''-'^

T i p o de'sioiriido,-'*'•->" -

Decibelios

M e n o r vibración sonora audible Murmullo C o n v e r s a c i ó n normal Tráfico intenso Inicio d e la fatiga c a u s a d a por barullo R u i d o s industriales externos Pitos y s i r e n a s E s c a p e s d e camiones C o m i e n z o d e ia pérdida d e audición Máquinas Sierras U m b r a l d e l ruido doloroso P r e n s a hidráulica A v i o n e s jet

30 50 70 75 80 85 90 90 110 115 120 125 130

F i g u r a 12.3 Niveles generales d e ruido. Fuente: a d a p t a d o d e A . P. G . P e t e r s o n y E. E, G r o s s Jr., Handbook of Noise Measurement, N e w C o n c o r d , G e n e r a l R a d i o , 1963, p. 4.

j l nivel m á x i m o d e intensidad d e ruido permitido legalm£]it.e_eD-&L a m b i e n t e d e trábalo es 85 decibelios. P o r e n c i m a d e esta cifra, el a m b i e n te se c o n s i d e r a insalubre. L o s ruidos entre 8 5 y 9 5 d e c i b e l i o s p u e d e n causar d a ñ o s auditivos c r ó n i c o s , d i r e c t a m e n t e p r o p o r c i o n a l e s a intensi-

úaá, f r e c u e n c i a y t i e m p o d e e x p o s i c i ó n . El c o n t r o l d e los ruidos b u s c a la e l i m i n a c i ó n o, al m e n o s , la r e d u c d í k i d e los sonidos indeseables. Los ruidos industriales p u e d e n ser: a. C o n t i n u o s (máquinas, m o t o r e s o ventiladores). b. Intermitentes (prensas, herramientas n e u m á t i c a s , forjas). c. V a r i a b l e s (personas q u e h a b l a n , m a n e j o d e herramientas o materiales). Los m é t o d o s m á s a m p l i a m e n t e utilizados para controlar los ruidos e n la industria p u e d e n incluirse e n una d e las c i n c o categorías siguientes:

a. Eliminación d e l ruido e n el e l e m e n t o q u e lo p r o d u c e , m e d i a n t e reparación o n u e v o d e s e m p e ñ o d e la m á q u i n a , engranajes, poleas, correas, etc. b. S e p a r a c i ó n d e la f u e n t e d e ruido, m e d i a n t e pantallas o disposición d e m á q u i n a s y d e m á s e q u i p o s s o b r e soportes, filtros o a m o r t i g u a d o r e s d e ruido. c. A i s l a m i e n t o d e la f u e n t e d e r u i d o d e n t r o d e m u r o s a p r u e b a d e ruido. d. T r a t a m i e n t o acústico d e los t e c h o s , p a r e d e s y pisos para la absorción d e ruidos.

e. Equipos d e p r o t e c c i ó n individua! ( E P I ) , c o m o el p r o t e c t o r auricular.

CONDICIONES

ATMOSFÉRICAS

Temperatmâ U n a d e las c o n d i c i o n e s a m b i e n t a l e s i m p o r t a n t e s es la t e m p e r a t u r a . Existen c a r g o s c u y o sitio d e trabajo s e c a r a c t e r i z a p o r e l e v a d a s t e m p e raturas, c o m o e n el c a s o d e p r o x i m i d a d d e h o r n o s s i d e r ú r g i c o s , d e c e r á m i c a y forjas..donde el o c u p a n t e del c a r g o d e b e vestir ropas adecuad a s para p r o t e g e r su 5alud^n_e.¡^cQ_g_xtrem.0f existen c a r a o s c u y o sitio d e trabajo e x i g e t e m p e r a t u r a s m u y bajas, c o m o e n el c a s o d e los fiôrfíicos'SnêguierenJrgje^

a d e c u a d o s . En e s t o s

c a s o s e x t r e m o s , la i n s a l u b r i d a d •Ccíastrtuve la c a r a c t e r í s t i c a p r i n c i p a l ^ e estos a m b i e n t e s d e t r a b a j o .

L a j i j ¿ m e d a d es c o n s e c u e n c i a d e l alto grado_decoatñ't3ido-higmm.étrico ^^del^re^Jxi^ten^on^^ j o , c o m o e n el c a s o d e la m a y o r í a d e los t e l a r e s , q u e r e q n í p r p n aira g r ^ i j u a r i p n higrnrnótri^f p?,i:a eUj-.atamiento d e l o s h i l o s ^ N o o b s t a n t e , _ existen c o n d i c i o n e s a m b i e n t a l e s d e p o c a o ' n i n g u n a hCimpdad. c o m o

e n e l c a s o d e las industrias d e c e r á m i c a , d o n d e el a i r e s e d e n o m i n a .

"^e.co". E n estos c a s o s e x t r e m o s , la i n s a l u b r i d a d c o n s t i t u y e la c a r a c t e rística p r i n c i p a l .

SEGURIDAD EN EL TRABAJO

La s e g u r i d a d y la h i g i e n e e n el t r a b a j o s o n a c t i v i d a d e s l i g a d a s q u e r e p e r c u t e n d e m a n e r a d i r e c t a e n la c o n t i n u i d a d d e la p r o d u c c i ó n y la m o r a l d e l o s e m p l e a d o s . La s e g u r i d a d e n el t r a b a j o es el c o n j u n t o d e medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas empleadas para 2 r e v e n i r a c c i d e n t e s y e l i m i n a r las c o a d i c i m e s ú p s e g u r a s d e l anabj.ente, p a r a instruir o c o n v e n c e r a l.ai.[Lîcinas,ac&rGa.-deJa-aeceÎdadjle-. i m p l a n t a r p r á c t i c a s j3rey£Díiyas.--S<j-emfileQ->Q&4ftcü&pej^.sa^^^ d e s a r r o l l o satisfactorio d e l t r a b a j a C a d a v e z e s m a y o r el n ú m e r o d e e m p r e s a s q u e c r e a n sus p r o p i o s s e r v i c i o s d e s e g u r i d a d . S e g ú n el e s q u e m a d e o r g a n i z a c i ó n d e la e m p r e s a , los s e r v i c i o s d e s e g u r i d a d tien e n la finalidad d e e s t a b l e c e r n o r m a s y p r o c e d i m i e n t o s q u e a p r o v e c h e n los r e c u r s o s d i s p o n i b l e s p a r a p r e v e n i r a c c i d e n t e s y c o n t r o l a r los result a d o s o b t e n i d o s . M u c h o s s e r v i c i o s d e s e g u r i d a d n o o b t i e n e n resultad o s , e i n c l u s o f r a c a s a n , p o r q u e n o se a p o y a n e n d i r e c t r i c e s b á s i c a s b i e n d e l i n e a d a s y c o m p r e n d i d a s p o r la d i r e c c i ó n d e la e m p r e s a , o p o r q u e n o s e d e s a r r o l l a r o n d e b i d a m e n t e sus d i v e r s o s a';pprio<;. pi prngrama_d£h£-S£liesíahlji£Ídilâü^ d e a c c i d e n t e s se a l c a n z a

medianje.,la^.Rlic.ai:JjánJÍgJ3n-eriJí^

d a d a d e c u a d a s , y . d e j].iie.^spJ.o„pueden_seÜ3iea^apI¡cadas, medíaniie_un Ifnea y u n a f u n c i ó n d e staff J n .gtras_Bá.Labxa5,xad.aje^^ d e j o s , asuntoT~de s e g u r i d a d d e su á r e a , a u n q u e exista e n la o r g a n i z a c i ó n u n o r g a n i s m o d e s e g u r i d a d p a r a a s e s o r a r a t o d a s las j e f a t u r a s c o n r e l a c i ó n a este a s u n t o . N o d e b e confundirse el organismo d e seguridad d e ia o r g a n i z a c i ó n c o n el C o m i t é Interno d e P r e v e n c i ó n d e A c c i d e n t e s ( C i p a ) . En Brasil, ei C i p a es u n a i m p o s i c i ó n lega! d e la C o n s o l i d a c i ó n d e las L e y e s d e l Trabajo (CLT). En las o r g a n i z a c i o n e s d o n d e existen a m b o s , a u n q u e trabajen c o n -

j u n t a m e n t e c o n el m i s m o o b j e t i v o , el C i p a y el organismo d e seguridad d e b e n ser llamados p o r sus v e r d a d e r o s n o m b r e s y m e r e c e r la diferenciac i ó n c o r r e s p o n d i e n t e . A l C i p a le c o r r e s p o n d e registrar los actos inseguros d e los trabajadores y las c o n d i c i o n e s d e inseguridad; así m i s m o , d e b e fiscalizar lo q u e y a existe. P o r su parte, el o r g a n i s m o d e seguridad dispo-

n e soluciones. E| G i p a t i e n e especial importancia e n los programas d e seguridad e n e m p r e s a s p e q u e ñ a s y m e d i a n a s . En las grandes e m p r e s a s , e s t e c o n c e p t o ha e v o l u c i o n a d o m á s : los m i e m b r o s d e l C i p a a y u d a n a los supervisores y jefes e n asuntos d e seguridad.

,,Un-placJejegundaáJimpJicaJQ¿.yguJie^

a. J ^ „ s e g u ; i d a d ^ e n ^ £ j T i ^ ^

b- ];gs_f^rl¡ríoripg dp 1-rahajf^..eLramn..dft-actiyiHad, p I tafj^gfiíxla lnralÍ7a-^ ciónjdeja^empresa. etc., d e t e ^ ^

preventivo!;.

c. JA-Sgg'/ridgíiiig d e h p limitarse sólo al área d e p r o d u c c i ó n . Las oficinas, los d e p ó s i t o s , etc., t a m b i é n o f r e c e n riesgos, c u y a s i m p l i c a c i o n e s afectan a t o d a la e m p r e s a .

.1.

d . E l j ) l a n _ d e 3 e g u r i d a d implica la a d a p t a r J ó p riel h o m b r e al trabajo (selecc i ó n d e personal), a d a p t a c i ó n cjp.\ trahajo-al h n m h m (racionalización del trabajo), a d e m á s d e los factores ,so_eJJ2iT¿Í£9jógrrQ,s, razón p o r la cual ciertas organizaciones vinculan ia seguridad al ó r g a n o d e recursos h u m a n o s . e . La s e g u r i d a d e n el trabajo e n ciertas o r g a n i z a c i o n e s p u e d e llegar a movilizar t o d o s los e l e m e n t o s para el e n t r e n a m i e n t o y p r e p a r a c i ó n d e técnicos y operarios, control d e cumplimiento d e normas d e seguridad, s i m u l a c i ó n d e a c c i d e n t e s , i n s p e c c i ó n p e r i ó d i c a d e ios e q u i p o s d e c o n t r o l d e i n c e n d i o s , p r i m e r o s auxilios, y para la e l e c c i ó n , a d q u i s i c i ó n y distribución d e u n a serie d e e l e m e n t o s d e v e s t u a r i o d e l p e r s o n a l ( a n t e o j o s d e s e g u r i d a d , g u a n t e s , c a s c o s , b o t a s , etc.), e n d e t e r m i n a d a s á r e a s d e la o r g a n i z a c i ó n . f. •

Es i m p o r t a n t e ia a p l i c a c i ó n d e jos siguientes principios: A p o y o a c t i v o d e ia administración^ q u e c o m p r e n d e : m a n t e n i m i e n t o d e u n p r o g r a m a d e seguridad c o m p l e t o e intensivo; discusión c o n ia supervisión, e n reuniones periódicas, d e ios resultados a l c a n z a d o s por los supervisores; t o m a d e m e d i d a s exigidas para mejorar ias c o n d i c i o nes d e trabajo. C o n base e n este a p o y o , ÍQS.¿upej.v¡sQj:fts„dehp.n-fiola-_ borar para q u e los s u b o r d i n a d o s tj3baiea.CQn-$e^LüiJáa.d-^i^^ sinaccideates^.

•

M a n t e n i m i e n t o d e l personal d e d i c a d o e x c l u s i v a m e n t e a l a j e g u r i d a d ^

• j n s t r u c c i o n e s d e seguridad .Bar.aj:id3Jia,hja¡£). •

-' • .

lllstm£9lori^s d e seguridad a los enipJecdoljiLievos. Éstas d e b e n darlas los supervisores, q u e p u e d e n h a c e r l o e n el sitio d e trabajo c o n p e r f e c t o c o n o c i m i e n t o d e causa. Las instrucciones generales q u e d a n a c a r g o d e la s e c c i ó n d e s e g u r i d a d .

•

E j e c u d ó n ^ ^ l ^ p , r o g r a m a .dejeg^uridad„por...JEtejmejdÍQ..di£Ía supervi^^¿átU A u n q u e t o d o s t i e n e n r e s p o n s a b i l i d a d e s definidas e n el program a , l o s supervisores a s u m e n r e s p o n s a b i l i d a d e s e s p e c i a l e s . S o n las p e r s o n a s c l a v e e n la p r e v e n c i ó n d e a c c i d e n t e s .

p r e v e n c i ó n d e a c c i d e n t e s es trabajo d e e q u i p o , s o b r e t o d o e n lo q u e c o r r e s p o n d e a la difusión d e l espíritu d e p r e v e n c i ó n . D e b e n e m p l e a r se y desarrollarse t o d o s los m e d i o s d e divulgación para q u e los e m p l e a d o s lo a c e p t e n y asimilen.

• ^j]QpliaciáQ-dM.££2Sramajd£^eguüdad„^^

Bus-

c a la seguridad d e l e m p l e a d o e n cualquier lugar o e n cualquier activid a d , y la eliminación d e las c o n s e c u e n c i a s d e los a c c i d e n t e s ocurridos fuera d e l trabajo, q u e son s e m e j a n t e s , e n extensión y p r o f u n d i d a d , a los o c u r r i d o s e n la e m p r e s a . •

N o d e b e h a b e r confusión e n t r e el C i p a y el o r g a n i s m o d e seguridad. El p r i m e r o e s u n a i m p o s i c i ó n legal e n Brasil y el s e g u n d o e s c r e a c i ó n d e la e m p r e s a . I a seguridad d(^\ trah^jn r n n t p m p b n(-<i árp;^-^ prinripalp»; H p ;^rtivirlaH^

, a saber: 1. P r e v e n c i ó n d e a c c i d e n t e s

.• • . •.

2. P r e v é n c i ó d e rob-QS 3. P r e v e n c i ó n d e i n c e n d i o s C a d a una d e estas tres áreas se tratará p o r s e p a r a d o .

•

Prevención de accidentes La O r g a n i z a c i ó n M u n d i a l d e la S a l u d define a c c i d e n t e c o m o " u n j T e c h o _ no premeditado, del cual resujta d a ñ o j:o.nsiderable". El N a t i o n a l Safety C o u n c i l define el a c c i d e n t e c o m o " l a o c u r r e n c i a d e u n a serie d e h e c h o s q u e , e n general y sin i n t e n c i ó n , p r o d u c e lesión c o r p o r a l , m u e r t e o d a ñ o material". Baptista r e c u e r d a q u e "estas definiciones se caracterizan porq u e c o n s i d e r a n q u e el a c c i d e n t e es un h e c h o súbito^ inesperado, imorev i s t o . f a u n g u e algunas v e c e s es previsibleL!¿.Q£uii:aaieditado ni d e s e a d o q u e o c a s i o n a d a í i q c o n s i d e r a b l e , a u n q u e n o especifica si se trata d e d a ñ o e c o n ó m i c o (perjuicio material) o .daño ffsico a p e r s o n a s (sufrimiento, inv a l i d e z o muerte)"^. La seguridad b u s c a minimizar los a c c i d e n t e s d e trábalo. P o d e m o s definir acgidentp d e f a h a j n r o m o el q u e o c u r r e e n el trabajo y p r o v o c a , directa o indirectamente, lesión c o r p o r a l , p e r t u r b a c i ó n fnnriop=>i

p n f p ^

m e d a d q u e o c a s i o n a la m u e r t e , la pérdida t o t a L a f i a r c i a l , p e r m a n e n t e o ternpora d e la c a p a c i d a d para el trahaio•J_g_palahrq a c c i d e n t e significa un a c t o imprevisto, p e r f e c t a m e n t e evitable e n la m a y o r parte d e los casos. Las estadísticas d e a c c i d e n t e s d e trabajo, por ley, a b a r c a n t a m b i é n los a c c i d e n t e s del trayecto, es decir, aquellos q u e o c u r r e n e n ei transporte d e i e m p l e a d o d e su casa a ia e m p r e s a , y v i c e v e r s a . Los a c c i d e n t e s d e trabajo se d a s i f i r a n e n :

•

Accidente

sin dejar de asistk a trabajar. D e s p u é s del a c c i d e n t e , el e m -

p l e a d o c o n t i n ú a trabajando. Este tipo d e a c c i d e n t e n o se considera en los cálculos d e los coeficientes d e f r e c u e n c i a ni d e g r a v e d a d , a u n q u e d e b e ser investigado y a n o t a d o e n el informe, a d e m á s d e p r e s e n t a d o e n las estadísticas mensuales.

Accidente

con inasistencia

a. JncagaddádjBmpocaL

al trabajo^Es

a q u e l q u e p u e d e causar:

P é r d i d a total d e la c a p a c i d a d d e trabajo e n el

día del a c c i d e n t e o q u e se p r o l o n g u e durante un p e r i o d o m e n o r d e un a ñ o . A su regreso, ei e m p l e a d o a s u m e su f u n c i ó n sin reducir ia c a p a c i d a d . C u a n d o se agrava la lesión - e n el c a s o d e q u e ei a c c i d e n t e no le i m p i d e asistir al trabajo- y d e b e dejar d e asistir, él a c c i d e n t e recibirá n u e v a designación; es decir, se considerará a c c i d e n t e c o n inasistencia

Hilton Baptista, op. dt., p. 9.

al trabajo, y el p e r i o d o d e inasistencia se iniciará el día e n q u e se c o m p r o b ó el a g r a v a m i e n t o d e la lesión. En este c a s o , se m e n c i o n a r á e n el i n f o r m e d e l a c c i d e n t e y e n el i n f o r m e del m e s . fa. Incapacidad

perrpanenfp parrial.

R e d u c c i ó n p e r m a n e n t e y parcial d e

la c a p a c i d a d d e trabajo. La i n c a p a c i d a d p e r m a n e n t e p a r c i a l a e n e r a l m e n t P P-itá

motivada

por: •

P é r d i d a d e cualquier m i e m j ) r o o partejdel m i s m o .

•

S e d u c c i ó n ^ d e la f u n c i ó n de..cualqu¡er_miembro o parte d e l m i s m o . ,

•

P é r d i d a d e la visión o r e d u c c i ó n func¡QaaIx(ajLux.Qia-

•

P é r d i d a d e ia a u d i c i ó n o r e d u c c i ó n fujQ.dlQaal-d&-ufí-QÍdQ.-

•

Q j a l e s q u i e r a otras lesjjQüas. orgánicas, p e r t u r b a c i o n e s funcionales o psíquicas q u e o c a s i o n a r e n , e n o p i n i ó n d e l m é d i c o , r e d u c c i ó n d e m e nos d e tres cuartas partes d e la c a p a c i d a d d e trabajo.

c. Inraparidad

totai permaoBnte.

P é r d i d a total p e r m a n e n t e d e la c a p a c i -

d a d d e trabajo. La i n c a p a c i d a d total p e r m a n e n t e está I n o t i v a d a p o n • •

P é r d i d a d e la visión d e los d o s ojos. PéMidajj.e_la,M5Jóii cje-un^ojo, y r e ^ i i c c j ó n é n m á s d e la m i t a d - d e j a v1siónLdd..atr.o^

•

Eéj:dida

an.atÓJTiLcajQJmpQieaci.a^fur)ci.aoaLde>.más-de..un-m.iembjiO-.,d.e.-

sjyuaaüeá-&s^ej3r¡ales4miipj3^aie^ •

P é r d i d a d e la visión d e un ojo, s i m u l t á n e a m e n t e c o n la p é r d i d a a n a t ó mica o i m p o t e n c i a f u n c i o n a l d e u n a d e las m a n o s o d e u n p i e .

•

Eéi:d¡da=deJa=¿udJciÓB-.de-aRíb0SnOídQs, o r e d u c c i ó n e n m á s d e la mitad d e su función.

•

C u a l e s q u i e r a otras lesiones orgánicas, p e r t u r b a c i o n e s funcionales o p s í q u i c a s p e r m a n e n t e s g i i p fitr^a^si-Qncn, s e g ú n o p i n i ó n

médi-

c a , la p é r d i d a de_tLesxuar,tas^pLaLtesj3-Jii.ás-dj&^La-XLapad.dad^e^^ _trabáÍ£L_^ d. J V í ü e ü e

J j s e s t a d í s t í c a s d e accidentes^ La V L C o n f e r e n c i a internacional He Fstadistica del T r a b a i o estabieció el c o e f i c i e n t e d e f r e c u e n c i a y ei c o e f i c i e n t e d e g r a v e d a d c o m o para c o ñ u d a r j / ^ J e v a l y a ^ c t J ^ ^

medidas

A m b o s c o e f i c i e n t e s se utilizan e n

casi t o d o s ios países, p e r m i t i e n d o c o m p a r a c i o n e s internacionales, a d e m á s d e las c o m p a r a c i o n e s entre diferentes sectores industriales. 1. La f ó r m u l a d e l . . £ o g f L c ! £ n L e _ d ^ ~No. de accidentes con inasistencia al trabajo x 1.000.000 CF=

• No. de horas/hombre trabajadas

El c o e f i c i e n t e d e f r e c u e n c i a (CFl.reP-resenta.el n ú m e r o d e a c c i d e n t e s x o n inasi.steacia...QCur-ridoL.poi„£ada,lDiLláQ..dejToras¿/^^ d u r a n t e el p e n o d o c o n s i d e r a d o ¿ e s un índice q u e relaciona el n ú m e r o d e "accidentes p o r c a d a millón d e h o r a s / h o m b r e trabajadas, c o n ei fin d e e s t a b l e c e r c o m p a r a c i o n e s entre t o d o s ios tipos y t a m a ñ o s d e e m p r e s a s . P a r a el c á l c u l o del C F se necesitan ios siguientes d a t o s :

•

Número

medioJe,£mplsüdQlJhh..ñm9lf'.S!ñ^

riptprminadaijnteivaip

d e t i e m p o (día, rnes o a ñ o ) . R e l a c i ó n e n t r e el total d e horas trabajadas por t o d o s los e m p l e a d o s e n este intervalo d e t i e m p o y la d u r a c i ó n normal del trabajo e n ei m i s m o intervalo ( c o n b a s e e n 8 horas diarias, . 2 5 días o 2 0 0 horas p o r m e s , y 3 0 0 d í a s o 2.400 horas p o r a ñ o ) .

•

Horas/hombre

trabajadas.

Nnmfr<-> g n p arroja l a s u m a d e t o d a s j a s

h o r a s t r a b a j a d a s e f e c t i v a m e n t e p o r t o d o s los e m p l e a d o s d e la e m p r e s a , i n c l u i d o s los d e o f i c i n a , adminis^fj^rj^n. vpntas u otras a c t i v i d a d e s . S o n h o r a s e n q u e los e m p l e a d o s están s u j e t o s a a c c i d e n t e s d e t r a b a j o . E n el n ú m e r o d e h o r a s / h o m b r e t r a b a j a d a s d e b e n incluirse ias h o r a s extras, y e x c l u i r s e las h o r a s r e m u n e r a d a s n o t r a b a j a d a s , c o m o las q u e t r a n s c u r r e n c u a n d o h a y a u s e n c i a s justificadas, l i c e n cias, v a c a c i o n e s , e n f e r m e d a d e s y descansos r e m u n e r a d o s . S e tom a n c o m o b a s e 8 h o r a s diarias d e trabajo. El n ú m e r o d e h o r a s / h o m b r e t r a b a j a d a s se refiere a ia t o t a l i d a d d e l o s e m p l e a d o s d e la empresa o del departamento. 2._L3-fQtmuJa-del-e&eficieatü d o gFavedad-(éG).ea..... •

•'

•

días perdidos + días computados x 1 .QQO.OQQ No. de horas/hombre trabajadas

contaMizMasiádüuáoíJ:^ d a s d u r a n t e .eJpejip,(^Q„consjderado. Es u n í n d i c e q u e r e l a c i o n a la c a n tidad d e a u s e n c i a s o inasistencias c o n c a d a millón d e h o r a s / h o m b r e t r a b a j a d a s , para e s t a b l e c e r c o m p a r a c i o n e s c o n o t r o s t i p o s y t a m a ñ o s de empresas. P a r a calcular el C G se necesitan los siguientes d a t o s :

•

DJfl'^ p^rr/Ho-:. J o t a L d E _ d í a s e n los cuales el trabajador a c c i d e n t a d o q u e d a i n c a p a c i t a d o t e m p o r a l m e n t e para el trabajo, a c o n s e c u e n c i a del a c c i d e n t e . L o s días p e r d i d o s o d e b i t a d o s s e c u e n t a n a partir del día i n m e d i a t a m e n t e siguiente al del a c c i d e n t e , hasta el último día d e la i n c a p a c i d a d p o r o r d e n m é d i c a , inclusive. En el c o n t e o d e los días perdidos se incluyen los d o m i n g o s , los feriados o c u a l q u i e r otro día e n q u e n o h a y a trabajo e n la e m p r e s a . En c a s o d e a c c i d e n t e c o n s i d e r a d o inicialmente sin inasistencia al trabajo, p e r o q u e por justa r a z ó n pasa a incluirse entre los a c c i d e n t e s c o n inasistencia, el c o n t e o d e los días p e r d i d o s o debitados s e iniciará el día d e la c o m u n i c a c i ó n del e m p e o ramiento d e la lesión.

•

ní^c pprr/;Wns..tos/ar/r>c/b5..D.íasLperd¡dos duxante_el m e s , . G a L A Q E . í d m del m e s anterior ( o d e m e s e s anteriores).

•

Días debitados

o. rompiJtafJn.s.4con.tah¡lj^adcis^£Oij;;ed^

c a p a c i d a d o . m i j & t t e ) . C a n t i d a d d e días q u e c o n v e n c i o n a l m e n t e s e a t r i b u y e a los c a s o s d e a c c i d e n t e s q u e o c a s i o n a n m u e r t e , i n c a p a c i d a d p e r m a n e n t e , total o p a r c i a l , y q u e r e p r e s e n t a n la p é r d i d a total o la r e d u c c i ó n d e la c a p a c i d a d d e t r a b a j o , s e g ú n la t a b l a . d e e v a l u a c i ó n c o n v e n c i o n a l d e la r e d u c c i ó n p e r m a n e n t e d e la c a p a c i d a d d e trabajo. I d e n t i f i c a c i ó n d e las c a u s a s d e a c c i d e n t e s

, '

La mayor parte d e j a s c a u s a s d e los accidleiit^_£uedejdentí^^

se para evitar n u e v o s aca^d,e^^ir5egun la A m e r i c a n Standards Association, Ias principales.,caus.as-de-accidentes^son:

-r;-:-í--.-í':.;

¡dléhies de

Horas/hor cdé e x p o s i c i c i fe-,al: riesgo f"'!;

• ' Típos de^incfustrias

00 ' Extracción de minerales 10 - Productos de nninerales no metálicos 11 - Metalúrgica 12 - Mecánica 13 - Material eléctrico y de comunicaciones 14 - Material de transporte 15 - Madera IS-Mobiliario 17- Papel y papelería 18 - Caucho 19 - Cueros y pieles y productos semejanles 20 - Química 21 - Productos farmacéuticos y veterinarios 22 - Perfumes, jabones y velas 23 - Productos de material plástico 24 • Textiles 25 - Confecciones, calzado y tejidos • 28 - Productos alimenticios 27 - Bebidas 28 - cigarrillos 29 - Editorial y gráfica 30 - Diversas Servicios de construcción civil Servicios de transporte Servicios de almacsnatniento y dlslribución de petróleo Servidos de almacenamiento y distribución de gas Servicios de producción y distribución de energía eléctrica Otros servicios De producios de extracción vegetal

15 45 147 64 70 63 12 6 21 5

Total

(CG) 57,02 30,13 56,46 36,41 19,83 25,33 49,55 54,31 40,28 25,96 25,62 28,35 26,26 11,59 42,82 29,18 43,95 38,32 43,16 38,17

2.527 1.843 2.049 1.359 572 773 2.274 306 1,275 853 867 1.196 916 842 1.362 904 518 1.244 1.071 827

24,78 76.88 39,18

597 2.494 1.579

201.366.817 1S6.295.744 18.718.863

20,93 63,48 56,89

2.074 2.561 1.719

2,411.249.229

38.39

1.486

82 17 6 19 SO 4 51 10 15 2 12 26 8

8.202 41.279 153.094 65.277 80.567 166.890 7.741 2.810 16.680 11.056 2.674 50.943 12.213 7.274 9.912 48.695 2.205 33.997 3.904 10.411 444 11.565 51.085 45.326

22.958.778 101.534.969 373.983.576 147.512.031 187.293.840 384.051.084 20.143.212 B.610.087 42.076.021 25.576.099 7.569.845 121.643.858 33.924.470 17.950.220 23.821.975 113.669.562 5.005.976 92,580.395 10.149.034 21.508.654 1.041.082 27.642.444 130.269.006 105.316.512

2 2

2.603 2.348

5.820.331 5.216.694

23 28 1

84.678 66.802 8.420

808

1.012.095

'Gruvcdad

F i g u r a 12.4 Estadística d e accidentes d e trabajo {808 e m p r e s a s d e la región de S a o P a u l o y R i o ) . Fuente: A s s o c i a g a o Brasileira para P r e v e n g á o d e A c i d e n t e s .

Ageoía.Se-defin©--Gomo.el.,QbietG.o-la,susíanGia ( m á q u i n a s , local o equip o q u e podrían protegerse d e m a n e r a a d e c u a d a ) directamente-relacioj nado..con la lesión,,cP,m.o prensa,.m,esa..rnartiU.Q»bQaaQaí.eíita,

etc._

PS!ÍSJ^^^S§níPj A q u e l l a q u e está e s t r e c h a m e n t e a s o c i a d a o r e l a c i o n a d a c o n la lesión, c o m o

eüoíatjJíuleJa^-iat^nsa..^

Jmaago d e l ^ m j r f c a t c . . , . 3 • .Cofíd/c/ón insegura. X o i i d i ^

^J¿jTiáquÍ0^^yi[ip„Q,(9.jnstólad^

podría haberse protegido o

Coeficiente de frecuencia

Coeficiente de gravedad

Comunicaciones Fabricación üe aeronaves Equipo eléctrico Automóviles Caucho Productos químicos Acero Maquinaria Cemento Laminación de metales Textil Depósito y almacenamiento Construcción' naval Cigarrillos Servidos públicos de eleclnddad Vidrio ^ Todas las industrias MEDIA Impresión y publicación Gas Metales no ferrosos y sus derivadas Papel y celulosa Pelróieo Fundonanos civiles federales Productos da acem y hierro Fundición Equipo ferroviario Arcilla y productos minerales (Minería a cielo abierto Fertilizantes Productos alimenticios Canteras Maderas Frigoríficos Cuero Comercio al por mayor y al por menor Tránsito Transporte aéreo Aser/ios Construcción Minería subterránea, excepto de carbón Transporte marítimo Minería subterránea de carbón

0.9S f,52 1,60 1,73 3,07 3,31 3,37 3,65 3,75 3,90 3,92 4,12 4,78 5.20 5,51

5 ,55 6,19 6,22 6,41 6,59 7,21 7,27 6,03 8,07 8 3 8,92 9.08 9,64 9,72 11,24 11,52 12,39 12,64 12,95 13,56 14,99 16,24 17,70 19,92 27,48 27,84 35,86

(84) 82 (84) 134 (114) 174 (117) 202 (18) 249 (76) 297 (84) 305 (108) 325 (54) 337 (104) 405 (102) 422 (89) 424 (62) 453 (91) 472 (76) 490 (161) 532 (67) S39 (34) 554 (44) 570 (76) 647 (85) 688 (46) 693 (1i2) 694 (218) 736 (67) 757 (84) 764 (87) 777 (109) 790 (63) 791 (115) 832 (67) 833 (97) 943 (188) 1.037 (160) 1.052 (368) 1.380 (79) 1.391 (51) 1.409 (136) 1.57( (246) 2.372 (120) 2.397 (198) 5.442 (302)10.816

Comunicaciones Equipo eléctrico Fabricación de aeronaves Automóviles Comercio mayorista y minorista Textil Maquinaria Caucho Impresión y publicación Laminación de metales Depósito y almacenamiento (instrucción naval Vidrio Cigafrillos Gas Productos químicos Funcionarios civiles lederaies Transporte aéreo Cuero Fundición , Productos da acero y hierro Tránsito MEDIA Todas las Industrias '* Acero Productos alimenticios Arcilla y productos minerales Equipo ferroviario Petróleo Frigoríficos Papel y celulosa Maderas Fertilizantes Servicios públicos de electricidad Metales no lerrosos y sus derivados Cemento Aserríos Transporte maritimo Canteras Minería a cielo abierto Construcción Minería subterránea, excepto de carbón Minería subterránea de carbón

F i g u r a 12.5 Coeficiente de frecuencia y coeficiente de gravedad en los Estados Unidos durante 1963. Fuente: National Safety Council, Accident Facts, 1963, p. 23.

r e p a r a d o ) -y.qiie pQSÍbilita.elaGadeRjte,j;ñCno, pj SQ.re.sb9ladizo, acej.to_5.0.,>tnojajda c o n altibajos, m á q u i n a sin p r o t e c c i ó n o c o n p o l e a s y partes m ó v i l e s desprotegidas, instalación eléctrica con cables deteriorados, m o t o r e s sin p o l o a tierra, iluminación deficiente o i n a d e c u a d a , etc.

de.QJ:aJtLfiLa.cc¡^deDtado,, o el resultado d e este contacto, £om.£LgQlt;ies¿ ,GaCda^tJ;gLb;a!sJ3^-x!lQfl.yfi?..«Lc,

5- A£foJQáegua3._.VÍQÍaG¡ó.o^deLpJS£&din^

decir, dejar d e usar equipo d e protección individual, distraerse o c o n versar durante el servicio, fumar e n área prohibida, lubricar o limpiar maquinaria e n movimiento.

.,tr|jte,,eLactoJoseg.m;o. S o n problemas c o m o visión defectuosa, fatiga o

intoxicación, problemas d e hogar, desconocimiento d e las normas y reglas d e seguridad..

D a d o que el accidente d e trabajo constituye un factor negativo para la empresa, el empleado y la sociedad, deben analizarse sus causas y c o s tos. ¿Uegi£Ode_accidentcs_d^^ cubre los gastos médicos y las LndemnizacioneAjLaccidentado.rSLa^ d e seguro"" conti-a riesgos_foirU¿tos^^m£e¡ fuego, por ejernpToTIa conipañfa"'asegu^ Tadora"tija tasas d e acuerdo corTeTllesioln^viguarîstente e n c a d a empresa^__ La A s o c i a c i ó n Brasileña d e N o r m a s T é c n i c a s ( A B N T ) establece, en su norma 18-R, que eJ^£osto_ directo del accidente es e l total d e I.Qa-aa.5t05_ rêsultantes d e las^qbligacione,^^ empleados,ex[Xiestos a los riesgos infierentes ai ejercicio deltrab^, coJTio la asistencia médica y Tiospítálaria d a d a a los áccTcíentadosTylas respectivas indemnizaciones, y a sean diarias o por incapacidad permanente.,.En, general, estos gastos J o s cubren las comij3añ£as_dejegur^ ÊLcosto indirecto d e l accidente d e trabajo, según la A B N T , cobijalOj:-^ dos ios gastg¿_de fabricación, gastos generale_Sj l u c r o c e s a n t e y demás factores cuya incidencia varía ségúh la empresa. R e c i e n t e m e n t e , el seguró s " o c i á l T ñ c r u y o T ñ " e I ^ " ^ o indirecto d e l accidente d e trabajo los siguientes aspectos: gastos del primer tratamiento, obligaciones sociales, costo del tiempo perdido por ia víctima, pérdida por disminución del rendimiento dei accidentado al retornar al trabajo, pérdida por el menor rendimiento del trabajador que sustituye temporalmente al accjdentado, cálculo del tiempo perdido por los compañeros d e trabajo, e t c .

En varios países se a c e p t a la p r o p o r c i ó n d e 4 a 1 entre los valores d e los c o s t o s indirecto y directo. P o r tanto, e L c o s i o J o d i r e c t o representa cuatro v e c e s el c o s t o directo del a c c i d e n t e d e trabajo, a d e m á s d e la tra-' gedia p e r s o n a ! y ^ r ñ í l i a r q u e p u e d e ocasTonar el a c c i d e n t e d e trabajo. La c a n t i d a d d e a c c i d e n t e s d e trabajo registrados en algunos países es a l a r m a n t e . En la m a y o r parte d e los casos, se trasgreden las n o r m a s d e seguridad e n el trabajo, q u e si se o b e d e c i e r a n p o d r í a n reducir esta l a m e n table incidencia. D e b e recordarse q u e tanto la e n f e r m e d a d profesional c o m o el a c c i d e n t e d e trabajo c a u s a n r e s p o n s a b i l i d a d civil y p e n a l al e m p l e a d o r , e n los casos d e d o l o o culpa.

JPrevención de robos (vigilancia) El servicio d e vigilancia d e c a d a e m p r e s a t i e n e características propias. A d e m á s , las m e d i d a s preventivas d e b e n revisarse c o n f r e c u e n c i a para evitar la rutina, q u e v u e l v e obsoletos los planes. ^En general, un plan d e p r e v e n c i ó n d e r o b o s L v Í E Í k a c i a L i n c l u v e | ^ a.

Control

de entrada y salida de personal. S e J I e v a a . c a b o e n la portería

d e la empTesa, c u a n d o eTTtrHTrSefl'é*erpersonal. Este c o n t r d p u e d e serVÍsual_2j3asa£se.£Q-la-revisió n~ desead aindLvi d uo^ue..e.l3f^]o_saLejie_|a í á b d c a v P u e d e ser un control muestral (por sorteo q u e realiza un aparato e l e c t r ó n i c o q u e c a d a e m p l e a d o d e b e a c c i o n a r ) o total. Este c o n trol s e limita a los o b r e r o s , p o r estar r e v e s t i d o d e a s p e c t o s p o c o e n a l t e c e d o r e s , puesto q u e se e n m a r c a en la teoría " X " d e M c G r e g o r y se a s e m e j a al Sistema 1 -autoritario c o e r c i t i v o - descrito p o r Likert. S e utiliza a m p l i a m e n t e e n las fábricas. b. Qontroi

de entrSida^~salida,4Íe_yehÍ£.iMs}s.

M u c h a s empresas ejercen

fiscalización más o m e n o s rígida en c u a n t o a v e h í c u l o s , p r i n c i p a l m e n t e c a m i o n e s d e su flota d e transporte o v e h í c u l o s q u e traen o llevan m e r c a n c í a s o materias primas. C u a n d o se trata d e v e h í c u l o s d e la e m presa, c o m o c a m i o n e s y otros a u t o m o t o r e s , la portería a n o t a las horas d e e n t r a d a y d e salida, el c o n t e n i d o , el n o m b r e del c o n d u c t o r y, a v e c e s , el kilometraje del v e h í c u l o . c. E^diyhamientojuera

del área deja-fábríck^n

general, las e m p r e s a s

m a n t i e n e n fuetT3era?53T:lirlS^ábrica el e s t a c i o n a m i e n t o d e los a u t o -

m o t o r e s d e sus e m p l e a d o s , c o n el fin d e evitar el transporte clandesti-

• • n o d e p r o d u c t o s , c o m p o n e n t e s o herramientas. A l g u n a s empresas n o . p e r m i t e n el a c c e s o d e ios e m p l e a d o s a sus a u t o m ó v i l e s e n el estacion a m i e n t o durante el horario d e trabajo. d. Ronda

por

los terrenos de la-tíbrÍea~v.^poL el interior.d&-ia,-misma.

m u y c o m ú n q u e se presenten e s q u e m a s d e r o n d a e n e l interior d e la fábrica y e n sus a l r e d e d o r e s , e n especial fuera d e l horario d e trabajo, n o sólo para efectos d e vigilancia, sino t a m b i é n para verificar la prev e n c i ó n d e incendios. e.

Registro dejnáguJnas,

equipos

y herramientas,

l a s m á q i i i n a s . J o s equi-

^pós y las_herTamientaLseJ.nventarfan c o n periodicidad^ Las herramientas y los instrumentos utilizados p o r los o b r e r o s s e d e p o s i t a n , al final d e c a d a j o r n a d a d e trabajo, e n el respectivo a l m a c é n d e herramientas para efectos d e control y p r e v e n c i ó n d e hurtos. A l g u n a s e m p r e s a s , c u a n d o a d m i t e n n u e v o s obreros, h a c e n recibo d e entrega d e herramientas, y c o r r e s p o n d e al o b r e r o la responsabilidad d e su m a n t e n i miento. f.

Cnntrnlq^ cr>r>tah¡i^<: C i e r t o s controles contables se e f e c t ú a n principalm e n t e en j a s á r e a s d e c o m p r a , a j i m c é a j f j j m a i a i e j i í a s ^ p e d i c i ó n y r e c i b o d e m e r c a n c j a s . Estos controles c o n t a b l e s s o n verificados periód i c a m e n t e por e m p r e s a s externas d e auditoría. La d e t e c c i ó n d e casos d e sobrefacturación ( c o m p r a d e p r o d u c t o s a p r e c i o s m a y o r e s q u e los estipulados e n ia n o t a fiscal), subfacturación (venta a precios m e n o r e s del q u e consta e n la factura) o p a g o d e facturas sin ei c o r r e s p o n d i e n t e registro h a c e posible la localización d e pérdida d e m e r c a n c í a s .

.Prevención de incendios Laprevención^^ pncia5¿^jgui^.£jnst^^ p j a n e a c i ó ü j c u i d a d f í s a . D i s p o n e r d e un c o n j u n t o d e extintores a d e c u a dos, c o n o c e r ei v o l u m e n d e los depósitos d e agua, m a n t e n e r u n sistema d e d e t e c c i ó n y alarma y p r o p o r c i o n a r e n t r e n a m i e n t o al personal son los puntos clave. El f u e g o d e u n i n c e n d i o es u n a r e a c c i ó n q u í m i c a d e o x i d a c i ó n exotérmica, es decir, c o m b u s t i ó n c o n liberación d e calor. Para q u e haya r e a c c i ó n , c o m o p u e d e observarse e n la figura 12.6, d e b e n estar presentes:

C o m b u s t i b l e {sólido, líquido, gaseoso) C o m b u r e n t e ( g e n e r a l m e n t e el o x í g e n o atmosférico) C a t a l i z a d o r (la t e m p e r a t u r a )

F i g u r a 12.6 Triángulo del fuego.

C l a s i f i c a c i ó n d e Ip^s íncencfjflg Para m a y o r facilidad e n la estrategia d e extinción^ los i n c e n d i o s p u e d e n clasificarse e n cuatro categorías principales, c o m o se muestra e n ia figura 12.7.

P a p e l , madera, tejidos, trapos e m p a p a d o s en a c e i t e , b a s u r a , etc.

• • •

Espuma S o d a y ácido Agua

Eliminación del calor, empapando con agua

Líquidos inflamables, a c e i t e s y d e r i v a d o s del petróleo (tintas, gasolina, etc.)

• • •

G a s carbónico ( C O J P o l v o químico s e c o Espuma

Neutralización del c o m b u r e n t e con s u s t a n cia no inflamable

E q u i p o s eléctricos conectados

• •

G a s carbónico (CO^) P o l v o químico s e c o

ídem.

G a s e s inflamables bajo presión

•

P o l v o químico s e c o

•

G a s carbónico ( C O , )

ídem.

F i g u r a 12.7 Clasificación d e los incendios e n cuatro categorías.

C a d a categoría d e i n c e n d i o r e q u i e r e un m é t o d o d e extinción a d e c u a d o (véase ia figura 12.8}.

Clase A lncendÍQSc|uetienen c o m o c o m b u s " T E l e materiaies q u e dejan residuos "'de'spüMcleqüFm'aTSBrmaderarrpar"

pgirpáñorfiefarM&MóTblrSsT^

. Clase B

^nceria|si)rQáiiddosgoMiugy^ Má"'ae'combusti.yes„^!^^^^

g'asédsos?'mate^CÍa^^^ ~jaríTésidüos^es^uésd6,quernar-

s6:gasoiiháVaceite! disolventes,

ciasaXL-

!l]cejKÜAS^eil¿aui£os^oJnga^

eiéctricasji.nJuflcioBatniento,—

F i g u r a 12.8 C l a s e s d e incendios.

A l é t o d o s d e e x t i n c i ó n dejjocfiíjadiüos, P u e s t o _ g y e el f u e g o e s el resultado d e ia r e a c c i ó n d e tres e l e m e n t o s (comIbustible, o x ^ e ñ o ^ d e l aiie-y. í3riT»TdifeUlBi\!r b u e x U i i c r o f r e x i g e áTllienus-le^

éilrfimáción d e u n o d e los elementos,.gua_£Qg^:iaa&ñ--e}'"^iángulo d e l "

' f u e g o ' ' . D e ' e s t e T ñ o d o , la e x t i n c i ó r í d e u n i n c e n d i o p u e d e lograrse utiliz a n d o los.siguientes principios:

1 . Retiro o aislamiento:

neutralización

del combustible.

Csís}s\stg_enXÉ^rai

ehTTatengLqjjja^stá^^ p r o p a g a r el fuego fvease la figura l X 9 ] r E J e m p l o s : Cerrar^-et-feslstro d e l

" c o m B i M i t í l e q u e está a l i m e n t a n d o el

incendio. Re_tirar materiales d e l a s p j p ^ á r r i T a a & g S ^ e L f í i ^ o para limitar su c a m p o 'deaccioñr ~-— ^ — — K e t i r a r j a parte del material.Jn-Cendjado, lo cual p u e d e lograrse c o n f a c i l i d a d a l comienizüTíerTncendio.

F i g u r a 12.9 Neutralización del combustible. 2 .cQjbrimien

tojjT¿iUtralizaasfhéd-T:urTTbtíi^e.^

Consiste e n eliminar o rensv.

3as^..gaTTTFS^mrngji du£ii.el_oxí^gj2ü.dd^ij:£-^^ '^s c o m b u s t i ó n ^ l nriaterlal. Este es el principio u s a d o c u a ñ B c T s e p r e t e n d e apagar el fuego c o n alguna c o b e r t u r a o c o n a r e n a , s e g ú n s e ilustra e n la figura 12.10.

F i g u r a 12.10 Neutralización del comburente.

3. Fnhiarrvpntn-

neutralización

de la tQWPB.raí.urgiXsí}^^ÍS~S¿

reducir la

temperatura-del material ¡ocfíndiadQ hasta que_ggj.e la c o m b u s t i ó n . El e l e m e n t o m á s utilizado para este fin e T e í a g u a , p o r su p o d e r d e enfriam i e n t o y p o r ser m á s e c o n ó m i c a q u e cualquier otro a g e n t e extintor.

F i g u r a 12.11 Neutralización d e la temperatura, "ppos d e e x t i n t o r e s _ Existen varios agentes y aparatos extintores d e i n c e n d i o s . Los primeros s o n materiales e m p l e a d o s para la extinción d e i n c e n d i o s . P a r a extinguir el f u e g o es n e c e s a r i o , a d e m á s d e identificar su clase, c o n o c e r c u á l es el tipo d e extintor a d e c u a d o q u e d e b e utilizarse. Existen sistemas móviles y fijos p a r a extinguir incendios. La figura 12.12 p u e d e ser útil e n la identificación d e l tipo d e extintor a d e c u a d o p a r a c a d a c l a s e d e i n c e n d i o . • - E s p u m a . Equi po móvil q u e emulsiona espuma, c o m p u e s t o generalmente d e u n a e s t a c i ó n e m u l s i o n a d o r a , d e un sistema d e distribución d e e s p u m a y de diques d e protección. •

C a s c a r b ó n t c c u L a s instalaciones móviles o fijas d e gas c a r b ó n i c o s e destinan a proteger locales d e gran peligrosidad, c o m o depósitos d e pinturas, salas d e e q u i p o e l e c t r ó n i c o , b o d e g a s d e b a r c o s , m á q u i n a s d e precisión gráfica, d e p ó s i t o s d e a c e i t e . Ei gas se a c o n d i c i o n a e n u n a serie d e cilindros d e a c e r o , y d e allf pasa a los difusores a través d e tubos d e cobre. Existen sistemas fijos d e extinción d e i n c e n d i o s , q u e p u e d e n ser m a -

nuales o a u t o m á t i c o s . La e l e c c i ó n d e l m e j o r p r o c e s o d e b e haceria un especialista. Entre los sistemas fijos p o d e m o s señalar:

fíos agent6s|l "

de fuego Papel, madera, tejidos, fibra, etc.

(gas carbónico)

Líquidos inflamables, tintas, aceites, grasas, etc.

Sólo actúa sobre ías llamas S í Apaga por enfriamiento y cubrimiento

Equipos eléctricos en funcionamiento Sí Apaga por enfriamiento y cubrimiento

Espuma

Sí Para fuegos superficiales y de pequeña extensión

Sí No La espuma flota sobre los líquidos La espuma es conductora inflamables y apaga la llama de la electricidad

Carga líquida

Sí Apaga por enfriamiento y empapa el material combustible

No La carga podrá extender el líquido inflamable además de no apagar el fuego

Polvo

Sí Sólo actúa sobre las llamas Apaga por cubrimiento

Agua

No La carga líquida es conductora de la electricidad Sí Apaga por cubrimiento

Sí Sí No Apaga por enfriamiento y em- £1 agua, en forma de neblina, El agua es conductora papa el material combustible enfría y apaga el fuego de la electricidad

F i g u r a 12.12 Identificación del tipo d e extintor a d e c u a d o para c a d a clase de incendio.

Hidrmtes

y manfj¡ie'^a<;

Es el sistema fijo d e p r e v e n c i ó n d e i n c e n d i o s

utilizado c o n m a y o r f r e c u e n c i a . Los hidrantes s o n c o n e x i o n e s instaladas d e m a n e r a estratégica, e n sitios internos y externos, destinados al a c o p l a m i e n t o d e m a n g u e r a s para c o m b a t i r i n c e n d i o s . Los hidrantes están c o n e c t a d o s al c o n d u c t o principal d e agua, d e s t i n a d o sólo a la extinción d e i n c e n d i o s . L o s hidrantes d e b e n tener g r a n calibre, y la presión del a g u a d e b e c o r r e s p o n d e r al v o l u m e n d e libras p o r c e n t í m e tro c ú b i c o exigido por la ley. J u n t o a los hidrantes h a y instaladas m a n gueras c o n llave para e l a c o p l a m i e n t o y los surtidores. C u a n d o se instalan e n la parte externa d e los edificios, las m a n g u e r a s y ios a c o p l a m i e n t o s d e b e n q u e d a r g u a r d a d o s e n cajas metálicas para protegerlos d e la i n t e m p e r i e , d e m o d o q u e s e a n visibles y d e fácil a c c e s o . C u a n d o se instalan e n la parte interna d e los edificios, d e b e n m a n t e n e r s e e n soportes especiales y estar protegidos sólo p o r una cubierta sencilla. Las m a n g u e r a s son c o n d u c t o r e s flexibles utilizados para transportar agua a presión d e s d e su p u n t o d e t o m a hasta el lugar d o n d e d e b e utilizarse para la extinción del f u e g o . El e q u i p o hidráulico exigido p o r las m a n g u e r a s c o m p r e n d e varios a c c e s o r i o s : uniones ( d e tipo d e acó-

p i e r á p i d o ) , surtidores y boquillas. Las u n i o n e s sirven para c o n e c t a r los e x t r e m o s d e la m a n g u e r a al hidrante y al surtidor. El surtidor está c o n s tituido p o r p i e z a s m e t á l i c a s a c o p l a d a s e n los e x t r e m o s d e la m a n g u e -

ra, destinadas a dirigir, dar f o r m a y c o n t r o l a r el c h o r r o d e a g u a . Existen surtidores d e c h o r r o y d e neblina. Las boquillas o p u n t a s s o n p i e z a s m ó v i l e s c o l o c a d a s e n la salida d e l surtidor, y t i e n e n diferentes d i á m e -

M a t e r i a prima 1. ¿Hay materias primas muy inflamables en ei proceso de producción? 2. ¿Existe un sistema adecuado para el control de su calidad? . 3. ¿ S e controlan las condiciones de almacenamiento? 4. ¿ H a y sustancias quimicas tóxicas expuestas de manera peligrosa? 5. ¿ S e manejan correctamente los materiales inflamables? . 6. ¿ L o s operadores tienen instrucciones de emergencia para eventuales derramamientos? 7, ¿ Q u é precauciones se tomaron para controlar el fuego en las áreas en que tales materiales están almacenados? ¿ E l empleo d e agua en ef local podría producir gases tóxicos? Procesamiento 1 . ¿l-a reacción e s exotérmica? . 2. ¿ H a y instalaciones para la eliminación dei calor resultante? 3. ¿Cuál es el efecto de los contaminantes externos sobre la reacción? 4. ¿ L o s intermediarios del proceso son estables? 5. ¿ S e conocen ios limites de segundad en el manejo de materiales estables? 6. ¿Existen instrucciones para actuar de emergencia en el centro de operaciones ante eventuales fallas de energía, vapor, etc.? 7. ¿ H a y formación de subproductos o gases durante el contacto accidental con agua, disolventes, ácidos, etc.? 8. ¿ H a y condiciones para controlar tales reacciones paralelas? 9. ¿ Q u é se tía hecho para asegurar que los trabajadores están entrenados para enfrentar situaciones de emergencia? 10. ¿ L o s dispositivos de emergencia (máscaras de gas, extintores, etc.) se encuentran en un punto accesible y en buenas condiciones de funcionamiento? Productos acabados 1. ¿Los materiales de embalaje ofrecen condiciones de seguridad en cuanto a fa toxicidad y el fuego? 2. ¿ E l empleo de recipientes obedece las especificaciones de toxicidad, estabilidad química, inflamabilidad, etc.? 3. ¿ Q u é consecuencias tenória el rompimiento del embalaje? ¿Hay recursos de emergencia para enfrentarlas? . 4. ¿ L o s distribuidores de productos reciben instrucciones sobre las condiciones exigidas para manejar-.^: los y almacenarlos? 5. ¿ E l sitio de almacenaje dispone de instrucciones sobre precauciones que deiwn tomarse con relación a cada producto que presente riesgo? Equipo y disposición física

{layout)

1. ¿ S e conocen las limitaciones de los equipos (presión máxima, límite de velocidad, etc.)? 2. ¿ S o n adecuados los dispositivos de protección (válvulas de escape, discos de ruptura, etc.)? . 3. ¿ S o n accesibles las válvulas y los puntos vulnerables? 4. ¿ E s mínimo el número de "puntos críticos"? ¿Están identificados? ¿Reciben atención especial de los operadores? 5. ¿ L o s tanques y la tubería se instalaron de manera que no corran riesgos en caso de vaciamientos? 6. ¿ S e tuvo el cuidado de instalar regaderas y aspersores (spiinkler^l 7. ¿ E s adecuado el sistema de ventilación? , >

—

•

F i g u r a 12.13 L a s cuatro á r e a s críticas e n la prevención d e incendios.

tros, s e g ú n las c o n d i c i o n e s d e ía presión, del v o l u m e n d e a g u a y d e la n e c e s i d a d del servicio. M u c h a s v e c e s se necesitan varias m a n g u e r a s c o n e c t a d a s entre sí para a c e r c a r s e al fuego.

JiSper$oresJsQnn!d£^

E q u i p o s fijos c o n f o r m a d o s p o r r e g a d e r a s o

r o c i a d o r e s a u t o m á t i c o s d e agua. S e r e c o m i e n d a n para i n c e n d i o s d e categoría A e n la fase inicial, p e r o n o para i n c e n d i o s d e categoría B o C . Los aspersores b u s c a n impedir la p r o p a g a c i ó n del f u e g o . Las c o m pañías d e seguros los r e c o n o c e n c o m o e q u i p o d e alta c a l i d a d , c o n c e r d i e n d o d e s c u e n t o s hasta d e 6 0 % en los pagos d e seguro para los riesgos d e los bienes protegidos por estos e q u i p o s . S e caracterizan p o r q u e exigen p o c o m a n t e n i m i e n t o y presentan e l e v a d a d u r a b i l i d a d ; e n c a m bio, r e q u i e r e n d i m e n s i o n a m i e n t o a d e c u a d o d e los d e p ó s i t o s d e agua. Su c o s t o d e instalación resulta m u y e l e v a d o .

Fmnk¡nnf>rlnrp'<:

(fmulsifíerl^

Equipos fijos q u e arrojan a g u a a alta pre-

sión, utilizando el principio del e m u l s i o n a m i e n t o d e los aceites, q u e d e esta m a n e r a n o se q u e m a n . Este sistema se r e c o m i e n d a p a r a i n c e n d i o s d e la c a t e g o r í a B, s o b r e t o d o e n centrales t e r m o e l é c t r i c a s o e n c a l d e ras a b a s e d e a c e i t e , llaves protectoras d e a c e i t e , transformadores, g e n e r a d o r e s d e v a p o r , etc.

Administraciónjle-H«sgos^

isibler-''

p e r o p r o b a b l e . A d e m á s del sistema d e p r o t e c c i ó n c o n t r a i n c e n d i o s (aparatos portátiles, hidrantes y sistemas a u t o m á t i c o s ) , la administración d e riesgos exige un e s q u e m a d e pólizas d e s e g u r o c o n t r a f u e g o y lucro c e sante, c o m o m e d i o c o m p l e m e n t a r i o d e asegurar el p a t r i m o n i o y el a v a n c e d e la e m p r e s a .

RESUMEN

Los subsistemas d e mantenirhiento d e R H exigen t a m b i é n c o n d i c i o n e s d e trabajo q u e garanticen salud y bienestar. P o r tanto, d e b e n minimizarse la insalubridad y la peligrosidad. La higiene e n el trabajo se centra tanto

e n las personas (servicios m é d i c o s y servicios adicionales) c o m o e n las c o n d i c i o n e s ambientales d e trabajo: iluminación, ruido y c o n d i c i o n e s atmosféricas (temperatura, h u m e d a d , v e n t i l a c i ó n , etc.). ' La seguridad e n el trabajo se dirige a la p r e v e n c i ó n d e accidentes, r o b o s e incendios. En la p r e v e n c i ó n d e accidentes, el organismo d e seguridad es c o m p l e m e n t a d o por el C i p a . El coeficiente d e frecuencia y el coeficiente d e g r a v e d a d se e m p l e a n para evaluar los accidentes, pues permiten hacer c o m p a r a c i o n e s c o n la situación d e otras empresas. La p r e v e n c i ó n d e a c c i dentes busca identificar las causas d e éstos, c o n el fin d e eliminarlas y evitar q u e continúen p r o v o c a n d o n u e v o s accidentes. El costo indirecto d e un a c c i d e n t e d e trabajo representa cuatro v e c e s su costo directo. La p r e v e n c i ó n d e robos incluye e s q u e m a s d e vigilancia y d e controles internos e n la empresa. La p r e v e n c i ó n d e incendios parte del c o n c e p t o del triángulo del f u e g o , q u e permite clasificar los tipos d e incendios y los m é t o d o s más eficac e s d e p r e v e n c i ó n y extinción d e c a d a uno d e ellos.

H i g i e n e e n ei trabajo

Iluminación

Ruido

C o n d i c i o n e s atmosféricas

S e g u r i d a d e n el trabajo

Cipa

Accidente

Coeficiente d e frecuencia

Coeficiente d e gravedad

incendio

Triángulo del f u e g o

D e f i n a e l c o n c e p t o d e h i g i e n e e n e l trabajo.

Explique ei c o n t e n i d o d e un plan d e higiene e n e l trabajo.

¿ C u á l e s son ios objetivos d e la higiene e n el trabajo?

¿ Q u é es ia iluminación y cuáles son los requisitos d e un sistema d e iluminación?

D e s c r i b a los tipos d e distribución d e luz y sus a p l i c a c i o n e s .

¿ Q u é es ruido y c ó m o p u e d e medirse y controlarse?

D e f i n a el c o n c e p t o d e s e g u r i d a d e n el trabajo.

8, Explique el c o n t e n i d o y los requisitos d e u n plan d e s e g u r i d a d e n el trabajo. 9. ¿ C u á l es la diferencia entre el C i p a y el o r g a n i s m o d e seguridad? 10. ¿ Q u é es un a c c i d e n t e ? ¿ C ó m o p u e d e n clasificarse los a c c i d e n t e s ? 1 1 . Explique q u é e s el c o e f i c i e n t e d e f r e c u e n c i a . 12. Explique q u é es el c o e f i c i e n t e d e g r a v e d a d . 13. ¿ C u á l e s son las principales causas d e los a c c i d e n t e s ? 14. E x p l i q u e q u é es c o s t o d i r e c t o y q u é es c o s t o i n d i r e c t o d e los a c c i dentes. 1 5 . Explique el c o n t e n i d o d e u n plan d e p r e v e n c i ó n d e r o b o s (vigilancia). 16. D e s c r i b a c ó m o se clasifican los i n c e n d i o s . 17. Explique q u é es el triángulo del f u e g o . 18. Explique los m é t o d o s d e extinción d e i n c e n d i o s .

" U n rush e n la p r e v e n c i ó n d e a c c i d e n t e s La F u n d a c i ó n J o r g e D u p r a t Figueiredo d e S e g u r i d a d y M e d i c i n a del Trabajo ( F u n d a c e n t r o ) realizó la primera c o n v e n c i ó n d e C i p a s d e l estado d e S a o P a u l o , c o n participación d e " c i p e i r o s " (trabajadores q u e integran los c o m i t é s internos d e p r e v e n c i ó n d e a c c i d e n t e s , obligatorios e n e m p r e s a s q u e t i e n e n más d e 5 0 e m p l e a d o s ) , m é d i c o s o c u p a c i o n a l e s o del trabajo, así c o m o ingenieros y t é c n i c o s d e s e g u r i d a d . D u r a n t e d o s d í a s t o d o s participaron e n una e s p e c i e d e b a l a n c e d e las a c t i v i d a d e s d e los C i p a s y c o n o c i e r o n los planes del Ministerio d e Trabajo y d e F u n d a c e n t r o para ampliar la labor d e p r e v e n c i ó n d e a c c i d e n t e s . F u n d a c e n t r o a m p l i ó el s o p o r t e t é c n i c o al servicio d e fiscalización del Ministerio d e Trabajo m e d i a n t e una red d e laboratorios e n el interior del estado d e S a o P a u l o y la p r o m o c i ó n d e una amplia c a m p a ñ a d e p r e v e n c i ó n a través d e la televisión. A d e m á s , F u n d a c e n t r o , e n t i d a d q u e r e c i b e parte d e las primas o p a g o s d e s e g u r i d a d contra a c c i d e n t e s r e c o g i d o s por los e m p l e a d o r e s para el S e g u r o S o c i a l , ampliará s u s t a n c i a l m e n t e su bagaj e t é c n i c o . R e c i e n t e m e n t e inauguró el C e n t r o T é c n i c o N a c i o n a l , un inm e n s o laboratorio d e investigaciones y p r u e b a s .

M i l l o n e s e n perjuicios. Este rush d e Fundacentro c u e n t a c o n el decidido a p o y o del Ministerio d e Trabajo. En la c o n v e n c i ó n n o se ahorraron elogios a la c a p a c i d a d d e Fundacentro para entrenar 3 2 0 C i p a s e n sólo seis meses. La estrategia d e F u n d a c e n t r o n o sólo p r e t e n d e m o t i v a r a los e m p l e a d o s para q u e participen d e m a n e r a más activa e n los C i p a s , sino t a m b i é n atraer a los empresarios para q u e se involucren m á s d e c i d i d a m e n t e e n el trabajo d e p r e v e n c i ó n d e a c c i d e n t e s . C o n relación a los empresarios e n particular, busca utilizar a r g u m e n t o s e c o n ó m i c o s d e m o s t r a n d o la m a g n i t u d d e los perjuicios. D e h e c h o , es g r a n d e el d a ñ o c a u s a d o p o r los a c c i d e n t e s graves, q u e o c a s i o n a n invalidez y m u e r t e . S ó l o Previsión S o c i a l gasta millones d e reales e n i n d e m n i z a c i o n e s c a d a a ñ o . Los t é c n i c o s d e F u n d a c e n t r o estiman q u e c u a t r o v e c e s este valor d e b e h a b e r s e gastado c o n la paralización d e la p r o d u c c i ó n , la ruptura d e m á q u i n a s y la disminuc i ó n e n la p r o d u c t i v i d a d d e los e m p l e a d o s . A u m e n t o d e m u e r t e s . Las estadísticas oficiales m u e s t r a n q u e ha h a b i d o progresos sustanciales e n el c o m b a t e contra los a c c i d e n t e s d e trabajo. D e h e c h o , éstos d e s c e n d i e r o n d e 1 6 % a 6 % c o n relación al n ú m e r o d e e m p l e a d o s a c c i d e n t a d o s y al n ú m e r o d e beneficiarios asegurados por las e n t i d a d e s d e previsión social. La v a l i d e z d e estas cifras es c u e s t i o n a d a por sindicalistas c o m o el presidente d e l sindicato d e o b r e r o s metalúrgicos d e O s a s c o , q u i e n afirma q u e el c a m b i o d e legislación abrió una b r e c h a para q u e las e m p r e s a s o m i t a n el registro d e a c c i d e n t e s q u e i m p i d e n asistir al trabajo m e n o s d e 15 días. A d e m á s , r e c u e r d a q u e el n ú m e r o d e muertes a c o n s e c u e n c i a d e a c c i d e n t e s a u m e n t ó 2 0 % . En un a ñ o , p o r e j e m p l o , h u b o 4.824 muertes, s e g ú n las: estadísticas del S e g u r o S o c i a l . A c t u a c i ó n sistemática. El sindicato d e O s a s c o es u n o d e los inspiradores del D e p a r t a m e n t o Intersindical d e Estudios e investigaciones d e la S a l u d y del A m b i e n t e d e Trabajo (Diesat), o r g a n i s m o c r e a d o y financiado por el m o v i m i e n t o sindical para prestarle asesoría e n la f o r m u l a c i ó n d e p r o p u e s tas relacionadas c o n la salud d e los trabajadores. En O s a s c o , el sindicato v i e n e a c t u a n d o j u n t o c o n los e m p l e a d o r e s para la realización d e e l e c c i o nes más abiertas y c o n participación del sindicato. G r a c i a s a este esfuerz o , según él, se triplicó el n ú m e r o d e C i p a s e n los d i e z municipios q u e c o m p o n e n la base territorial d e O s a s c o . G a n a r t e r r e n o . T o d a esta movilización d e m u e s t r a q u e los sindicatos e m p i e z a n a ganar t e r r e n o e n u n a franja c u y a iniciativa p e r t e n e c í a tradicional-

m e n t e al e m p r e s a r i o . Éste es el c u a d r o q u e suscita la e s p e c u l a c i ó n según la cual F u n d a c e n t r o y el Ministerio d e Trabajo p r e t e n d e n retomar esa iniciativa. En m u c h a s e m p r e s a s , esta p r e o c u p a c i ó n n o tiene m u c h o sentid o . A l contrario, ejemplos c o m o el d e la Mercedes-Benz, d e S a o B e r n a r d o -do C a m p o , f u e r o n expuestos c o m o casos m o d e l o s q u e d e b e n seguirse. La M e r c e d e s - B e n z m a n t i e n e e n f u n c i o n a m i e n t o 2 5 C i p a s , c u a n d o por ley podría t e n e r sólo u n o . E n l a M e r c e d e s , 2 5 c o m i t é s . Si se limitara a c u m p l i r la ley, la M e r c e d e s B e n z tendría 12 " c i p e i r o s " , p e r o c o m o o p t ó por la c r e a c i ó n d e una estructura c a p a z d e c o m p r o b a r los p u n t o s d e peligro y d e insalubridad d e t o d a la fábrica, m a n t i e n e 2 5 c o m i t é s d e n o m i n a d o s i n t e r n a m e n t e " C i p a s d e p a r t a m e n t a l e s " c u y o c o n j u n t o , q u e c o b i j a más d e 2 0 0 e m p l e a d o s , c o m p o n e el C i p a oficial. C a d a u n o d e estos C i p a s está integrado por 8 a 12 e m p l e a d o s . C a d a sector d e la fábrica está r e p r e s e n t a d o por d o s e m p l e a d o s c o n f u n c i o n e s semejantes. Estos C i p a s se r e ú n e n al m e n o s una v e z al m e s bajo la c o o r d i n a c i ó n d e un e m p l e a d o del sector d e p r e v e n c i ó n d e a c c i d e n t e s y c o n la p r e s e n c i a d e un m é d i c o d e trabajo y un asistente social. Los t é c n i c o s d e la M e r c e d e s a r g u m e n t a n q u e esta c o m p l e j a estructura es e f i c a z para identificar p r o b l e m a s , p e r o n o para p r o p o n e r soluciones viables. P a r a suplir este v a c í o , existe el c o m i t é central d e asesoría, c o m puesto d e 30 personas ( c a p a t a c e s , ingenieros, t é c n i c o s d e . seguridad y m é d i c o s ) , q u e f o r m u l a p r o y e c t o s para ser a p r o b a d o s por la d i r e c c i ó n . " A p e r t u r a " . El esfuerzo c o n j u n t o d e F u n d a c e n t r o y el Ministerio d e Trabajo es positivo: los trabajadores p o d r á n v e r los progresos del g o b i e r n o y del c o n j u n t o d e las e m p r e s a s e n el c o m b a t e c o n t r a a c c i d e n t e s . Y d a d o q u e el m o v i m i e n t o sindical n o p r e t e n d e p e r d e r la iniciativa, s e p r e v é u n a disputa p o r ei c o n t r o l d e los C i p a s , la cual será sólo el p r i m e r o d e u n a serie d e rounc/s e n los próximos años.

En una r e u n i ó n del C o m i t é Interno d e P r e v e n c i ó n d e A c c i d e n t e s

(Cipa)

se ventiló e l h e c h o d e q u e M e t a l ú r g i c a Santa Rita S. A . ( M e s a r i s a ) d e b e r í a recibir el t r o f e o d e la e m p r e s a líder e n el m e r c a d o , e n c u a n t o al n ú m e r o d e a c c i d e n t e s y a la g r a v e d a d d e las c o n s e c u e n c i a s p r o v o c a d a s p o r ellos.

S e verificó q u e las e m p r e s a s d e l sector metalúrgico t u v i e r o n e n 1996 un c o e f i c i e n t e d e f r e c u e n c i a ( C F ) m e d i o d e 5 6 , 4 6 , e n tanto q u e el c o e f i c i e n te d e g r a v e d a d ( C G ) fue 2,049. F e r n a n d o Torres, j e f e d e la s e c c i ó n d é higiene y seguridad d e M e s a r i s a , no c r e y ó e n estos datos y solicitó a los m i e m b r o s d e l C i p a un t i e m p o para confrontar tales datos y elaborar un p r o g r a m a d e p r e v e n c i ó n d e a c c i d e n t e s para la fábrica, A l verificar sus cifras, F e r n a n d o hizo las siguientes a n o t a c i o n e s :

Ene. Feb, Mar. Abr. May, Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov,

Dic.

2.850

305.900

3.820

279.200

292.600

280.300

224.700

239.300

266.300

276.300

3.160 3.300 3.450

3.930

4.020

290.900

279.200

3.850

224.800

2.820

252.100

4.220 4.160

3.230

C o n estos datos, Torres p r e t e n d e mostrar a los m i e m b r o s del C i p a c u á l e s la posición d e M e s a r i s a c o n r e s p e c t o a las d e m á s e m p r e s a s del sector metalúrgico frente al C F y al C G , asf c o m o presentar un p r o g r a m a d e p r e v e n c i ó n d e a c c i d e n t e s q u e p u e d a implantarse c o n éxito para r e d u cir la o c u r r e n c i a d e siniestros e n la fábrica.

( I

Relaciones

t i

subsistema de mantenimiento de recursos humanos cobija tam-

b i é n las r e l a c i o n e s d e la p r o p i a o r g a n i z a c i ó n c o n las e n t i d a d e s q u e r e p r e s e n t a n a sus e m p l e a d o s : los s i n d i c a t o s . Estas r e l a c i o n e s se d e n o minan relaciones

l a b o r a l e s p o r q u e t i e n e n q u e v e r c o n e l trabajo d e l

p e r s o n a l y s o n n e g o c i a d a s y a c o r d a d a s c o n los s i n d i c a t o s . En o t r o s t é r m i n o s , las r e l a c i o n e s laboTáles se b a s a n e n la p o l í t i c a d e la organiz a c i ó n f r e n t e a los s i n d i c a t o s , t o m a d o s c o m o r e p r e s e n t a n t e s d e los a n h e l o s , a s p i r a c i o n e s y n e c e s i d a d e s - p o r lo m e n o s e n t e o r í a - d é l o s e m p l e a d o s . Las r e l a c i o n e s l a b o r a l e s c o n s t i t u y e n la p o l í t i c a d e r e l a c i ó n d e la o r g a n i z a c i ó n c o n sus p r o p i o s m i e r ñ b r o s . En la p r á c t i c a , es u n a

e s p e c i a l i d a d p o l í t i c a , puesto"qLÍe eí c o n f l i c t o ' entre c a p i t a l y t r a b a j o p u e d e resolverse, en una sociedad en transición, m e d i a n t e una negociación política inteligente.

POLÍTICAS DE RELACIONES LABORALES La política d e relaciones c o n los sindicatos refleja d e m o d o directo la ideología, la cultura y ios valores asumidos por la alta administración d e la organización, los cuales, a su v e z , están influenciados por la e t a p a d e desarrollo del sindicalismo, por el régimen político del gobierno y p o r la situación coyuntural d e la e c o n o m í a del país, entre otros factores ambientales.

Entre las políticas d e relaciones laborales q u e la o r g a n i z a c i ó n p u e d e a d o p t a r , p o d e m o s definir c u a t r o ' : paternalista, autocrática, d e reciprocid a d y participativa.

Política paternalista C a r a c t e r i z a d a p o r a c e p t a r c o n f a c i l i d a d y r a p i d e z las r e i v i n d i c a c i o n e s d e los t r a b a j a d o r e s , sea p o r i n s e g u r i d a d , falta d e h a b i l i d a d o i n c o m p e t e n c i a e n las n e g o c i a c i o n e s c o n los líderes s i n d i c a l e s . A m e d i d a q u e los s i n d i c a t o s l o g r a n a t e n d e r las n e c e s i d a d e s o r e i v i n d i c a c i o n e s d e sus b a s e s , v a n c r e a n d o otras d e i n t e r é s c o l e c t i v o o p a r t i c u l a r d e sus p r o p i o s l í d e r e s , y las p r e s e n t a n c o m o si p r o v i n i e s e n d e las b a s e s q u e r e p r e s e n t a n . El s i n d i c a t o se f o r t a l e c e m e d i a n t e el e s f u e r z o p o s i t i v o : a c a d a n e c e s i d a d satisfecha sigue otra m a y o r q u e d e b e ser a t e n d i d a . C a d a c o n c e s i ó n r e p r e s e n t a , p a r a la e m p r e s a , u n c o s t o a d i c i o n a l . La v i s i ó n g l o b a l d e las n e c e s i d a d e s y a s p i r a c i o n e s d e los e m p l e a d o s s e s u s t i t u y e p o r e l c a s u i s m o y la i n m e d i a t e z p a r a satisfacer c a d a r e i v i n d i c a c i ó n q u e v a s u r g i e n d o . Esta a c t i t u d c o r t o p l a c i s t a , o r i e n t a d a h a c i a la s o l u c i ó n d e p r o b l e m a s , debilita la o r g a n i z a c i ó n y t r a n s m i t e i n s e g u r i d a d a los g e r e n t e s y s u p e r v i s o r e s d e p r i m e r a l í n e a f r e n t e a las c o n s t a n tes p r e s i o n e s s i n d i c a l e s .

• ,

Política autocrática C a r a c t e r i z a d a por la postura rígida e impositiva d e ía organización, q u e actúa d e m o d o arbitrario y legalista para c o n c e d e r lo estipulado por ley y d e a c u e r d o c o n sus intereses. N o s i e m p r e se a t i e n d e n las reivindicaciones, lo cual p r o v o c a el surgimiento d e f o c o s d e indisciplina y grupos d e o p o s i c i ó n e n e l sindicato frente a los fracasos e n los intentos d e n e g o c i a c i ó n . D i c h o s fracasos g e n e r a n refuerzo negativo frente a la i m a g e n d e la o r g a n i z a c i ó n , y cierta tensión e n t r e la o r g a n i z a c i ó n y sus m i e m b r o s . La falta d e diálogo perjudica la g e r e n c i a y la supervisión p o r q u e c a r e c e n d e a u t o r i d a d para satisfacer las aspiraciones y n e c e s i d a d e s d e sus subordinados, lo cual origina d e s c o n t e n t o , insubordinación e indisciplina e n el p e r sonal. La supervisión es servil a n t e los s u p e r i o r e s , p e r o rígida c o n los

Ademar Faljone, Prática das negodagoes

sindicáis, Sao Paulo, Tama, 1984, pp. 14-23.

s u b o r d i n a d o s . La política a u t o c r á t i c a n o p u e d e s o s t e n e r s e p o r m u c h o t i e m p o , d a d o su carácter unilateral e impositivo, q u e c a u s a frustración e i n d i g n a c i ó n e n el p e r s o n a l .

Política de reciprocidad S e basa e n la reciprocidad entre la organización y el sindicato. Las reivindic a c i o n e s se resuelven d e m o d o directo y exclusivo entre la dirección d e la organización y la del sindicato; la participación d e los trabajadores y los supervisores es escasa. El objetivo es constituir un p a c t o y atribuir al sindicato la responsabilidad d e impedir q u e las cláusulas pactadas sean violadas por los trabajadores. Este p a c t o no siempre c o n t e m p l a las necesidades d e los trabajadores ni las r e c o m e n d a c i o n e s d e los supervisores, lo cual ongina presiones del sindicato contra los trabajadores y d e la dirección contra los supervisores. A d e m á s d e no contar c o n el a p o y o y el c o m p r o m i s o d e trabajadores y supervisores, esta política n o siempre se c u m p l e y p r o d u c e desconfianza y falta d e credibilidad d e los trabajadores e n la dirección del sindicato, y d e los supervisores, e n la dirección d e la organización.

Política partícipativa C a r a c t e r i z a d a p o r considerar q u e las relaciones laborales i n v o l u c r a n al sindicato y a los trabajadores, p o r un lado, y a la o r g a n i z a c i ó n , a los dirigentes y a los supervisores, p o r otro. Esta visión propicia u n a e v a l u a c i ó n amplia y objetiva d e c a d a r e i v i n d i c a c i ó n o situación e n c u a n t o a su v i a b i lidad, naturaleza, o p o r t u n i d a d , v a l i d e z y, s o b r e t o d o , e n c u a n t o a integrac i ó n e i d e n t i d a d c o n las d e m á s políticas y objetivos d e la o r g a n i z a c i ó n . P r e s u p o n e q u e lasjolucipnes^sejiegoxie^^^ tos, objetivos y racionales, y q u e no se sustenten e n o p i n i o n e s personales^ Esta política r e q u i e r e b u e n a s r e l a c i o n e s c o n los trabajadores y u n clima o r g a n i z a c i o n a l s a n o e n q u e gerentes y supervisores s e a n asesorad o s p o r especialistas d e staff, n o sólo e n los asuntos d e r e l a c i o n e s laboral e s , s i n o t a m b i é n e n la b ú s q u e d a d e s o l u c i o n e s a l o s

problemas

r e l a c i o n a d o s c o n las relaciones h u m a n a s e n el trabajo. La política partícipativa tiene e n c u e n t a al e m p l e a d o d e s d e el p u n t o d e vista social, pplítico y e c o n ó m i c o , y n o sólo d e s d e el p u n t o d e vista p r o d u c t i v o . El c u m p l i m i e n t o d e los a c u e r d o s , así c o m o la s o l u c i ó n d e los p r o b l e m a s , quejas y r e c l a m o s individuales d e los trabajadores, se d e l e g a n

e n los supervisores d e primera línea. Los p r o b l e m a s r e l a c i o n a d o s c o n grup o s o situaciones más amplias, o incluso la interpretación d e la ley o de las c o n d i c i o n e s d e la c o n v e n c i ó n colectiva, d e b e r á n tratarse c o n la g e r e n cia y especialistas e n relaciones laborales para evitar q u e la solución c r e e p r e c e d e n t e s d e usos y c o s t u m b r e s e n la s o l u c i ó n d e p r o b l e m a s e n el futuro. H a l l a d a la s o l u c i ó n , la a p l i c a c i ó n se e n c o m i e n d a a la supervisión directa. La d i r e c c i ó n d e la o r g a n i z a c i ó n y del sindicato se e n c a r g a n d e resolver los p r o b l e m a s generales q u e involucran a t o d o s los trabajadores. La política participativa corresponsabiliza al sindicato e n el m a n t e n i m i e n t o d e un a m b i e n t e a r m ó n i c o e n las relaciones laborales y e n el c u m p l i m i e n t o d e los a c u e r d o s c o l e c t i v o s . Esta política, b a s a d a e n el c o n s e n s o e n t r e las partes, es preventiva y n o c o r r e c t l v a r p u e s se anticipa a los prob l e m a s o, p o r lo Tríenos, los trata TUarrdü" son coTítrolables. La autoridad de la gerencia y la supervisión se realzan y l e g i t i m a n , mientras q u e el sindicato a d q u i e r e prestigio al privilegiar la n e g o c i a c i ó n c o m o m e d i o d e llegar a un a c u e r d o , c o n v e n c i ó n o contrato c o l e c t i v o . En la a c t u a l i d a d , u n o d e los m a y o r e s desafíos del área d e A R H

varios países, c o n s e c u e n c i a d e la apertura política y el c r e c i e n t e desarrollo del sindicalismo, es la c o n v i v e n c i a c o n la e v o l u c i ó n sindical y la particip a c i ó n d e los trabajadores, p o r un lado, y, por el otro, la n e c e s i d a d d e q u e t o d o s los niveles d e la administración d e la o r g a n i z a c i ó n t o m e n c o n c i e n c i a d e la n u e v a realidad laboral y d e la c r e c i e n t e participación d e los trabajadores e n m o v i m i e n t o s d e reivindicación. Es e v i d e n t e la n e c e s i d a d d e preparar a los empresarios y a t o d o s los niveles d e la administración para q u e a d o p t e n una posición d e m o c r á t i c a f u n d a m e n t a d a e n una polític a d e relaciones laborales participativa. A d e m á s , existe otro desafío para el área d e A R H : la n e c e s i d a d d e conquistar e s p a c i o organizacional para actuar e n los niveles táctico y e s tratégico, lo c u a l exige ganar m a y o r credibilidad j u n t o a la alta administrac i ó n y los d e m á s niveles d e la o r g a n i z a c i ó n , y o b t e n e r m a y o r a u t o n o m í a y poder de decisión.

EL SINDICALISMO El sindicalismo n o es un f e n ó m e n o r e c i e n t e e n la historia d e las relaciones entre la o r g a n i z a c i ó n y sus m i e m b r o s , pues sus o r í g e n e s se r e m o n t a n al surgimiento del sistema capitalista, a partir del siglo X V I I I , c o n el inicio d e la R e v o l u c i ó n Industrial e n Inglaterra. Los sindicatos n a c i e r o n c u a n d o los e m p l e a d o r e s c o m e n z a r o n a establecer premios e n t r e trabajadores y consu-

nnielhfiéSí es decir, c u a n d o s e d e s a r r o l l a d sistema d e r e m u n e r a c i ó n , resultante del a u m e n t o d e la p o b l a c i ó n loca! (urbanización) y la expansión d e los m e r c a d o s internos. La presión d e la c o m p e t e n c i a d e precios entre productores d e bienes o servicios p r o v o c ó presión sobre los salarios, situación q u e impulsó a los trabajadores a buscar protección mutua contra tales presiones. L o s sindicatos no surgieron e n las fábricas, sino e n p e q u e ñ o s establecimientos c o m o zapaterías, sastrerías, constructoras, etc., c u a n d o esos negocios c o m e n z a r o n a producir para m e r c a d o s m a y o r e s y para satisfacer la d e m a n d a futura. Antes d e 1800, varios grupos d e trabajadores e m p e z a ron a organizarse para actuar contra las condiciones d e trabajo inhumanas. Al c o m i e n z o estas organizaciones fueron perseguidas d e m a n e r a legal, pues los sindicatos eran considerados organizaciones criminales, según las leyes inglesas. Los empresarios buscaron combatir a t o d a costa esas organizaciones subversivas. En los periodos d e a u m e n t o d e precios, los sindicatos lograban reclutar miembros para presionar el alza e n los salarios para sobrevivir. A pesar d e m o m e n t o s d e declive, el m o v i m i e n t o sindical experimentó progresos constantes, incluso en los periodos d e depresión e c o n ó m i c a . Así, d e una r e a c c i ó n contra las c o n d i c i o n e s d e trabajo, el sindicalismo e v o l u c i o n ó hacia ia r e p r e s e n t a c i ó n firme y legítima d e los d e r e c h o s y T a " s expectativas d e las ciases trabajadoras, j n

la actualidad e l sindicalismo

representa un p r o c e s o d e reivindicaciones p o r salarios y c o n d i c i o n e s d e trabajo m e j o r e s ; a d e m á s ^ e s j j n a j u e r z a política q u e forma~parte natural d e lá disputa del p o d e r errüñjég¡men_demo"cratico7

~"'

A\ hablar d e la histórica d e l m o v i m i e n t o sindical, G r a m s c i ' d e s t a c a q u e los s i n d i c a t o s c o n s t i t u y e n el tipo d e o r g a n i z a c i ó n proletaria e s p e c í fico d e l p e r i o d o d e la historia d o m i n a d o p o r el c a p i t a l . En c i e r t o sentido, el s i n d i c a t o es p a r t e integral d e la s o c i e d a d capitalista y c u m p l e u n a f u n c i ó n i n h e r e n t e al r é g i m e n d e p r o p i e d a d p r i v a d a . S e g ú n é l , la naturaleza e s e n c i a l d e l s i n d i c a t o e s la c o m p e t e n c i a , n o e l ser c o m u n i s t a . Ei s i n d i c a t o n o p u e d e ser i n s t r u m e n t o d e r e n o v a c i ó n radical d e la s o c i e d a d : p u e d e o f r e c e r al p r o l e t a r i a d o b u r ó c r a t a s e x p e r t o s , t é c n i c o s e s p e cialistas e n a s u n t o s l a b o r a l e s , p e r o n o p u e d e ser la b a s e d e l p o d e r proletario. S u r a z ó n d e ser se halla e n e l trabajo, e n la p r o d u c c i ó n industrial, n o e n la división d e clases. El sindicalismo n o e s u n m e d i o para h a c e r la r e v o l u c i ó n ; es s i m p l e m e n t e u n a f o r m a d e la s o c i e d a d capitalista q u e o r g a n i z a a los o b r e r o s n o c o m o p r o d u c t o r e s , sino c o m o asalariados, es decir, c o m o criaturas d e l r é g i m e n capitalista d e p r o p i e d a d privada,

Antonio Gramsci, Escritos políticos, Lisboa, Seara Nova, 1977, V. 2, pp, 41-44.

c o m o v e n d e d o r e s d e la m e r c a n c í a d e trabajo. El s i n d i c a l i s m o a s o c i a a los trabajadores d e a c u e r d o c o n el instrumento d e trabajo o d e la m a t e ria q u e v a a transformarse, es decir, el sindicalismo a s o c i a a los o b r e r o s s e g ú n la f o r m a q u e les i m p r i m e el r é g i m e n capitalista, el r é g i m e n del individualismo e c o n ó m i c o . C o m o o r g a n i z a c i ó n , el sindicato es una a g r e m i a c i ó n o a s o c i a c i ó n constituida para d e f e n d e r los intereses c o m u n e s d e sus míembros^Exis^ t e n ios sÍndicator'He~empíea^ffos o t r a b a j a d o r e s y los s i n d i c a t o s d e e m p l e a d o r e s o patronales. Los s i n d i c a t o s l e ^ a s o c í a n e n f e d e r a c i o r i e r d e ámbito'régiorial. Las 'fecler'acionérsoñiristítiícrones queTongregan sindj( ^ t o s T é p r e s e n t a t i v o s deCmi^^ de^'en^leaSo^s^^^enji^n^^

c i n c o . Las f e d e r a c i o n e s s o n

a s o c i a c i o n e s sindicales d e grado superior, norrnalmerUe asocfadas e n coí> fedefaaonesTlEstassojT^agremiaoo^ gfa3o°sup^^r^ue¿ongregan^

nacional, d e d e tres f e d e r a c i o n e s d e sindi-

c a t o T S F e m p l e a d o s o d e empTeaSofesT"'"'"™'

Medios de acción sindical i-^Para lograr las reivindicaciones d e sus bases, el sindicato d e los empleai

d o s p u e d e utilizar varios m e d i o s para presionar a las organizaciones, c o m o

^ l a huelga, los piquetes y las f o r m a s ilícitas d e presión sindical. Huelga (Greve) N o m b r e d e u n a plaza d e París d o n d e se reunían los trabajadores q u e n o estaban d e a c u e r d o c o n las c o n d i c i o n e s d e trabajo e n las fábricas, a c o m i e n z o s del siglo X I X . El n o m b r e d e la plaza se convirtió e n s i n ó n i m o d e la parálisis colect¡va^de[ trabajo, general o parcial, a s í c o m o d e la disrnínuc i ó n l ñ t é ñ c i o j i a l d e f r i t m c T ñ o r m a l d e trabajo por p a r t e de"los e m p l e a d o s deuna^rganización j a r a j o ^ ^

la m o d i f i c a c i ó n d e las c o n d i c i o n e s d e

trabajoTSi los trabajadores d e d e t e r m i n a d a o r g a n i z a c i ó n faltan a sus labores para asistir a u n partido d e fútbol, n o h a y huelga, sino falta colectiva al trabajo p o r q u e n o se b u s c a c a m b i a r las c o n d i c i o n e s d e trabajo, sino a p o y a r a un e q u i p o durante un t i e m p o determinado^. La huelga es u n a sus-

Itaboraf Martins, " N a greve, c o m o na guerra", efi O Estado de Sao Paulo, S a o Paulo, 6 de agosto de 1985.

p e n s i ó n t e m p o r a l , c o l e c t i v a y pacífica d e ! trabajo, c o m o

fo£nia,decoiv

quistarciertas ^ dicato d e t r á b ^ a g o r e r o " I o s T n i s m o s trabajadores. La h u e l g a ' e F l j r r 3 e r e d i o q u e tienen t o d a s las personas d e absterierse d e trabajar para presionar al e m p l e a d o r y conseglijr u n a r e i y i n d i c a o ó n ^ interés g e n e r a l j T a huelga es la parálisis c o l e c t i v a d e l trabajo y d e b e c o n s - i tituir un a c t o c o l e c t i v o voluntario q u e tiene u n objetivo d e t e r m i n a d o ; su manifestación exterior es la suspensión c o l e c t i v a d e la o b l i g a c i ó n d e trabajar o n o durante u n p e r i o d o determinado*. La huelga s u s p e n d e el c o n trato d e trabajo, afecta sólo las relaciones d e l trabajo r e m u n e r a d o , implica la interrupción del salario y requiere d e l i b e r a c i ó n previa. E n el f o n d o , la huelga e s la ruptura d e las relaciones entre capital y trabajo, o c a s i o n a d a por algún conflicto d e intereses entre p a t r o n o s y e m p l e a d o s j E s la antíte-

sis d e u n a rara política d e R H . Detrás d e la huelga p u e d e h a b e r factores objetivos, subjetivos y políticos:

•

a. D e s d e el p u n t o d e vista objet¡yo;(Tos trabajadores entran e n huelga c u a n d o necesitan reforzar la reivindicación p o r m e j o r e s c o n d i c i o n e s d e trabajo, mejores salarios, beneficios, c o n d i c i o n e s d e a s c e n s o , progreso, seguridad y estabilidad, relaciones c o n las jefaturas, etcT^

__s

b. D e s d e el p u n t o d e vista subjetivojjos trabajadores entran e n huelga c u a n d o se sienten perjudicados p o r u n a decisión o a c c i ó n d e la e m presa? r e . D e s d e el p u n t o d e vista político,Qps trabajadores entran e n huelga \

buscando

mayor

espacid^ae'párticipación e n el ejercicio d e l poder,

V— d e n t r o o fuera d e la o r g a n i z a c i ó n ! En este a s p e c t o , los trabajadores y sus líderes h a n d e s c u b i e r t o q u e él ejercicio d e l p o d e r político les o f r e c e mejores c o n d i c i o n e s para alcanzar sus objetivos. En los países civilizados, la huelga es el último recurso d e presión y el a r g u m e n t o final para resolver el conflicto c o l e c t i v o d e trabajo. La huelga constituye, m á s q u e el salario, el rasgo distintivo y f u n d a m e n t a l e n t r e el trabajo libre y el trabajo servil. La a d h e s i ó n a la huelga n o siempre es general; e n c o n s e c u e n c i a , se c o n f o r m a n piquetes para presionar a los colegas a adherirse a ésta.

A d e m a r Faljone, op. c/í, pp. 33-34.

L o s ( p i q u e t e s ] s o n a g r u p a c i o n e s d e huelguistas q u e b u s c a n alentar a los c o l e g a s o i m p e d i r l a

eñH^gi'BeTgr^Plsadorq^

d e s e a n trabajar,

o q u e b u s c a n í l i c l u s o c o a c c i o n a r a q j J i e n g s j T O ^ e ^ a d h j e r e n a la h u e l g a . L o s p i q u e t e s e s t á n p r o h i b i d o s p o r el C ó d i g o P e n a l , pu'es p r o p i c i a n a c ; t o s d e c o a c c i ó n e i n t i m i B a o ó n d ü e T e s t r i n g e n í a í j E e r t a d individual d e q u i e n e s n o están d e a c u e r d o c o n j a j i u e l g a . L o s p i q u e t e s p u e d e n estab l e c e r s e _eji: * •

La entrada d e ia e m p r e s a , p a r a irnpedir el ingreso al trabajo. P u n t o s estratégicos por d o r i d e j e b g n j g a s a r l o j ^ e m p l e a d o s , para impedir q u e v a y a n a trabajar.

La huelga es la parálisis parcial o total d e las a c t i v i d a d e s d e ios trabajad o r e s , utilizada c o m o m e d i o d e presión e n la n e g o c i a c i ó n d e sus intereses o la c o n s e c u c i ó n d e sus objetivos. M o v i m i e n t o huelguístico es u n t é r m i n o g e n é r i c o utilizado para indicar las fases d e p r e p a r a c i ó n , inicio y extensión d e ias actividades d e r e i v i n d i c a c i ó n d e d e r e c h o s , c o n d i c i o n e s y conquistas d e !a d a s e trabajadora. El m o v i m i e n t o huelguístico c o m p r e n d e los c o n t a c t o s políticos, las a s a m b l e a s generales, ia d i v u l g a c i ó n d e follet o s , c o m u n i c a d o s y m a n i f i e s t o s , la m o v i l i z a c i ó n d e l s e c t o r

obrero

i n v o l u c r a d o y la a t r a c c i ó n d e fuerzas d e a p o y o e n t o d o s los estratos sociales. Estas a c t i v i d a d e s v a n seguidas p o r el c o m i e n z o d e la h u e l g a p r o piamente dicha^ E[ d e r e c h o d e huelga es u n e l e m e n t o p a £ í í i c o _ e n j e ! . ^ o r d e n ^ ^ c o n t e m p o r á n e o nacionaljejnternacionai*. Y a en 1776, A d a m Smith, cread o r d e ¡a e s c u e l a liberal e n e c o n o m í a , " a s e g u r a b a - e n su libro Riqueza

las naciones-

q u e mientras el patrón e n sí m i s m o c o n s t i t u y e u n a alianza

e c o n ó m i c a , los o b r e r o s se f r a g m e n t a n e n una m i r í a d a d e ¡ocales d e servic i o s . D e este m o d o , el d e r e c h o e c o n ó m i c o y el d e r e c h o social se dirigen a corregir las desigualdades e c o n ó m i c a s y sociales q u e sufre el g r u p o d e los trabajadores. La huelga es u n c o r r e c t i v o al desequilibrio e n t r e ei grupo d e los trabajadores s u b o r d i n a d o s y los jefes d e ia e m p r e s a , d o t a d o s d e p o d e r casi s o b e r a n o e n materia e c o n ó m i c a .

5 6

Flávio de Toledo y B. Milioni, Didonário de recursos humanos, S a o Paulo, Atlas, 1986, p. 5 5 . Evaristo d e M a r a e s Filho, "Direito de greve", en'Rev/sta LTr, Sao Paulo, V o l . 50, N o . 7, julio de 1986, p. 780.

El d e r e c h o d e huelga s e presenta c o m o un d e r e c h o e c o n ó m i c o y so-

ciaP. La huelga constituye un m e d i o y n o un fin e n sí m i s m o ; por tanto, n o

es más q u e un m e d i o d e defensa y d e p r e s i ó n ^

Formas ilícitas de presión sindical Los m o v i m i e n t o s laborales reivindicatoríos p u e d e n manifestarse en formas d e n o m i n a d a s i m p r o p i a m e n t e huelgas, q u e c o n s t i t u y e n f o r m a s ilegal e s d e presión sindical p o r q u e n o se a p o y a n e n la deliberación del conjunto d e trabajadores o no están p r e c e d i d a s d e n e g o c i a c i ó n ni d e la ruptyra_de ésta. Entre las formas ilícitas d e presión sindical d e los trabajadores p u e d e n señalarse: 1 . Huelga

simbólica.

Parálisis c o l e c t i v a d e corta d u r a c i ó n , sin a b a n d o n a r "

el lugar Be trabajo. Es una huelga " d e d e m o s t r a c i ó n " q u e interrumpe el trabajo durante el horario normal d e actividad, p e r o los participantes p e r m a n e c e n e n sus puestos d e trabajo. Es u n m e d i o d e presión utilizado p o r grupos p e q u e ñ o s d e e m p l e a d o s . 2. Huelga

de advertencia.

i —J

Parálisis destinada a afirmar la i m p o r t a n c i a d e

la r e i v i n d i c a c i ó n , la disposición d e los trabajadores a entrar e n huelga y la c a p a c i d a d d e m o v i l i z a c i ó n d e éstos. Es una inXerxupdón.repentina deLtr.abaJQ-de-todo-eLper.sonal. - q u e a b a n d o n a el sitio d e t r a b a j o d u m n t e j L u x J p r e v p lapsn.^genera]m.ente-poco-antes_dd-téaiiÍDQ_deJa-

i a m a d a . ^ s una forma d e presión ilícita p o r q u e v i o l a J a s n LQr-ma5-CO n .-

tractuales„eincumpJeJ.a_pie.s.tacJónjJ.eLt

da. C u a n d o se tQrna_repeí¡íLva,_au.menta_eLp-O.decjde^presión

de.-los

empleados. 3. Huelga

de ce/o. T a m b i é n d e n o m i n a d a o p e r a c i ó n estándar p o r q u e el

trabajador se c i ñ e d e m a n e r a estricta a lo s e ñ a l a d o e n el reglamento interno, p e r o distorsiona !a.ejecució.n_deltrabajo, al.cumplir el contratCLCOD.tanta n a i n u c i o s l d a d ^ u e i m p i d e la m a r c h a regular d e la p r o d u c c i ó n , o c a s i o n a n d o t r a s t o r n o s e i n c o n v e n i e n t e s a la o r g a n i z a c i ó n . T a m b i é n es u n a f o r m a d e presión ilícita por la mala fe e v i d e n t e . El

7 8

V. Simi,;/ Diritto de Sciopero, Milán, 1956, p. 83. Sebastiao M a c h a d o Filho, "Sindicato, política e direito", en Revista LTr, Sao Vol. 50, N o . 5, mayo de 1986, p. 543.

Paulo,

f?- e m p l e a d o c u e n t a c o n la ventaja d e q u e n o viola el c o n t r a t o d e trabajo y, por tanto, p u e d e percibir n o r m a l m e n t e su salario. N o hay interrupción ni parálisis del trabajo, pues las tareas se realizan, a u n q u e c o n tropiezos. T a m p o c o hay a b a n d o n o d e ! lugar d e trabajo. Esta práctica, q u e exige c o n o c i m i e n t o p r o f u n d o d e los r e g l a m e n t o s internos d e la o r g a n i z a c i ó n , m u c h a c o h e s i ó n grupal y disciplina del personal, la llev a n a c a b o los e m p l e a d o s bastante calificados. 4. Operación

tortuga. T a m b i é n se d e n o m i n a huelga blanca p o r q u e el tra-

bajo se c u m p l e c o n lentitud o e n c o n d i c i o n e s técnicas i n a d e c u a d a s . D u r a n t e esta o p e r a c i ó n d i s m i n u y e el v o l u m e n d e trabajo o la calidad -

d e la p r o d u c c i ó n .

-^5. Parálisis relámpago.

Interrupción colectiva rápida e intempestiva e n u n o

. b diversos"secfores d e la m i s m a o r g a n i z a c i ó n u organizaciones diferentes. La parálisis r e l á m p a g o se d e n o m i n a o p e r a c i ó n v a c a brava c u a n d o o c u r r e sin p r e v i o a v i s o e n v a r i o s s e c t o r e s d e u n a o ,

más

o r g a n i z a c i o n e s , lo c u a l dificulta prevenirla e i m p i d e q u e la organiza—

c i ó n t o m e las m e d i d a s t e n d i e n t e s a neutralizarla.

r 6. Faltas o retrasos del personal

en sectores

vitales. En o c a s i o n e s , los em-

p í e a d ó s " q u e trabajan e f T a f e a s vitales para el f u n c i o n a m i e n t o d e la o r g a n i z a c i ó n faltan al trabajo o se retrasan d e m o d o voluntario crean^

d o p r o b l e m a s graves a la n o r m a l i d a d d e las o p e r a c i o n e s . 7. Parálisis de proveedores

v/ta/es(^lntento d e perjudicar una organización

paralizando las orgamzacioné's satélites q u e suministran materia prima o servicios esenciales para q u e f u n c i o n é ^ D e e s t e m o d o , las organizac i o n e s intermediarias o p r o v e e d o r a s son utilizadas para perjudicar d e t e r m i n a d a o r g a n i z a c i ó n terminal. 8. Rehusarse

a trabajar horas extras. C u a n d o el p e r s o n a l se niega a traba-

jar h o r a s extras solicitadas p o r la o r g a n i z a c i ó n .

Ocupación

del lugar de trabajo.

F o r m a agresiva d e presión sindical e n

q u e el personal o c u p a el lugar d e trabajo y. p e r m a n e c e e n éste durante cierto t i e m p o , incluso varios días, e n casos extremos^Esta o c u p a c i ó n p u e d e estar a c o m p a ñ a d a d e e f e c t o s propagandísticos c o m o la instalación d e carpas e n la fábrica, realización d e asambleas, e m p l e o d e afiches Y

y carteles y establecimiento d e vigilancia. La o c u p a c i ó n d e la fábrica

t i e n e c o m o propósito impedir p o r c o m p l e t o la p r o d u c c i ó n c u a n d o la fábrica piensa contratar n u e v o s e m p l e a d o s o desarrollar el trabajo c o n los e m p l e a d o s q u e n o adhirieron al m o v i m i e n t o . Es u n a agresión c o n t r a la libertad d e trabajo y c o n t r a la p r o p i e d a d privada y, al m i s m o L-tiempo, un delito civil y p e n a l ^ -10. Sabotaje.

E m p l e o d e m e d i o s violentos y o c u l t o s para destruir bienes

materiales o dañar m á q u i n a s , instalaciones, bienes d e la empresa, p r o d u c t o s o servicios, materias primas, e t c . C o n s t i t u y e un atentado c o n t r a la p r o p i e d a d y, p o r tanto, un a c t o ilícito.

MEDIOS DE ACCIÓN

PATRONAL

D a d o q u e los trabajadores e m p l e a n m e d i o s d e a c c i ó n sindical para h a c e r valer sus reivindicaciones, las o r g a n i z a c i o n e s t a m b j é n ^ u e d e n utilizar ciertos m e d i o s d e presión coñtTa los t r a b a j a d o r e s ^ c o m o : e l c i e r r e patronal

{lock-out) y la lista negra.

Lock-out o cierre patronal El término inglés lock-out designa e l cierre o huelga p a t r o n a l , es decir, eT . cierre t e m p q r a l _ d e la_empresa, deLermijiado p o r jos admiiTÍstradores o pÓT^el s i n d i c a t o ^ t r o n a l c o m o m e d i o d e p r e s i ó j T ^ e n J a s j i g g o c i a c i o ' n e s sindicales "con í o T ^ m p í ^ H o s r É s t e ^ a e i T e ^ o ^

p r o b l e m a s a los em-

p i e a d o s , q u e dejan d e tFaSaJar y percibir r e m u n e r a c i ó n , así c o m o ' T ' l á misma c o m u n i d a d , q u e B^eja d e recibir los p r o d u c t o s ^ o ' s e r v í a o s . La ó p i " nión pública p u e d e ser f a v o r a b ^ l e T l F o r g a n i z a c i ó n . L o £ e ^ I e a d o r e s utilizan este m e d i o para d e f e n d e r s e d e f o r m a s j i e g a l e s o atípicas d e huelga u otros m e d i o s d e presión ilícitos e m p l e a d o s p o r los traBajadóres, y ' p a r a obligarlos a ^ c j g L ^ n ^ a l g u i i a s reivindicaciones exageradas. L a fíuelga patronal n o ^ g n i f i c a d e s p i d o . d e los tjsEa{a3ores,"siñQ'uñí s u s p e n s i ó n j e n í ™ goral d e j a j ^ e l ^ j ó n d e ^ t r a b a j o . La Huelga "paironal"^iK30^3?en5|y^^^

^f£P^'y§/.-E:t!19JÍ?!X)PI?l¿^-t4yJl.§£^

° del sindi-

c a t o j ) a t r o n a l . El cierre d e b e ocurrir e n legítima d e f e n s T d e ía organiza-' ción para.evitar

dañorp perjuicios c a u s a S o s J I a ' e m p r e s ^ ^

ÍMncionando, o. c u a n d o las p r e t e ñ ? í o n e s l a b o r a l e s ^ é l o s ^ e m p í e a d ó s l m p o s i b i l í t e n l a c o n t i n u i d a d de lá^orgánización, despuérde agoTáda^ las alternativas d e n e g o c i a c i ó n y coñciTiación.

——-^

Lista negra R e l a c i ó n d e trabajadores d e s v i n c u l a d o s p o r llevar a c a b o a c c i o n e s sindic a l e s - a c t i v i s m o sindical-, distribuida a t o d a s las e m p r e s a s afiliadas a d e t e r m i n a d o sindicato patronal para impedir q u e sean contratados y defender los intereses d e esas e m p r e s a s . La lista negra es un m e d i o ilfcito d e c o a c c i ó n p o r q u e los empresarios t a c h a n d e indeseables a los c a n d i d a t o s desd e el p u n t o d e vista patronal y les i m p i d e n o b t e n e r e m p l e o para ganarse ^ l a vida.

CCIÓN

Huelga F o r m a s ilícitas d e presión sindical H u e l g a simbólica Huelga de advertencia Huelga de celo O p e r a c i ó n tortuga Parálisis relámpago F a l t a s o retrasos Parálisis d e los p r o v e e d o r e s R e h u s a r s e a trabajar h o r a s extras

Lock-out o tiuelga patronal Lista negra

REPRESENTACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN LA ORGANIZACIÓN El m u n d o laboral ha e x p e r i m e n t a d o grandes c a m b i o s . D e b i d o al surgim i e n t o d e la gran e m p r e s a , la d e m o c r a c i a e c o n ó m i c a y la d e m o c r a c i a e m p r e s a r i a l , la p a r t i c i p a c i ó n d e los t r a b a j a d o r e s e n las d e c i s i o n e s o r g a n i z a c i o n a l e s h a sido u n o d e los t e m a s más c o n t r o v e r t i d o s y d e b a t i d o s . El desarrollo t e c n o l ó g i c o d e las e m p r e s a s , al sobrepasar los límites d e l m e r c a d o local, alejó a los propietarios del capital (los capitalistas) d e los asuntos p r o d u c t i v o s , q u e pasaron a m a n o s d e u n c u e r p o d e a d m i n i s t r a d o r e s y t é c n i c o s especializados; d e este m o d o , el capitalista -empresa:

í ~ r i o o a c c i o n i s t a - perdió el control directo d e la p r o d u c c i ó n . J D e b i d o al

OA^HtPfUU\'0 \

progreso e c o n ó m i c o y t e c n o l ó g i c o , la p r o d u c c i ó n n o p u e d e ser dirigida

L-sin el c o n s e n t i m i e n t o d e los t r a b a j a d o r e s j á ú n m á s si éstos p o s e e n cierto g r a d o d e e d u c a c i ó n y cultura y presionan para c o n q u i s t a r m o d i f i c a c i o n e s

t e n d i e n t e s a establecer la d e m o c r a c i a e n las e m p r e s a s . E n tanto q u e e n los países socialistas las d e c i s i o n e s e c o n ó m i c a s las t o m a el Estado p o r e n c i m a d e las e m p r e s a s , e n los países capitalistas surgen m o d e l o s d e rep r e s e n t a c i ó n d e los trabajadores e n las d e c i s i o n e s empresariales] La d e m o c r a c i a empresarial surgió e n E u r o p a a partir d e 1970 para evitar q u e las d e c i s i o n e s d e los dirigentes d e las o r g a n i z a c i o n e s fueran las únicas q u e impulsaran la e c o n o m í a , y permitir q u e intervinieran t o d o s los socios interesados, e n especial los trabajadores. La d e m o c r a c i a e m p r e s a rial introdujo los m o d e l o s d e r e p r e s e n t a c i ó n d e los trabajadores e n la administración d e las e m p r e s a s , los cuales p u e d e n clasificarse e n d o s clases: r e p r e s e n t a c i ó n directa o antisindical y r e p r e s e n t a c i ó n sindicad.

{}_.) Representación

directa

o antisindical.

R e p r e s e n t a c i ó n q u e mduye_g5-

q u e m a s internos, c o m o c o n s e j o s d e fábrica j ^ q m j t é s d e e^^ q u e v a n d e s d e la simpIejinfomTaciónJias^^

BH!2!LSÍS£%^§-&"

las d e c i s i o n e s d e la e m p r e s a . Los principales tipos d e r e p r e s e n t a c i ó n directa o antisindical s o n : a. Consejos

de fábrica o_com/tés d e empitgsa^Gr

d e e m p l e a d o s elegi-

d o s p o r los v o t o s d e los d e m á s c o l e g a s , c o n p o d e r e s q u e v a r í a n d e s d e ia i n f o r m a c i ó n y o p i n i ó n hasta la participación e n las d e c i s i o n e s d e la e m p r e s a j L o s m i e m b r o s d e los c o n s e j o s d e fábrica - e n el c a s o d e las industrias- y los c o m i t é s d e e m p r e s a - e n el c a s o d e o r g a n i z a c i o n e s terciarias- son elegidos p o r el v o t o d i r e c t o de^bs^ e j r i p l e a d o ^ p a r a periodos^ d j B j j n q o ^ ^ ^ S e g ú n la doctrina francesa, el o b j e t i v o d e los c o n s e j o s d e fábrica y los c o m i t é s d e e m p r e s a es garantizar la expresión c o l e c t i v a d e los asalariados, p e r m i t i e n d o la p r o t e c c i ó n p e r m a n e n t e d e sus intereses e n lasdecisiones relativas a l a administración y la e v o l u c i ó n e c o n ó m i c a f i n a n c i e r a d e la e m p r e s ¿ " e n ~ í a " o r g a n i z a c i ó n del trabajo y e n las t é c n i c a s ^ e prO; ducdón^". b. CogestJón

o gestión compartida.

T é r m i n o c o n t r o v e r t i d o q u e p u e d e síg-

nificar un estilo organizacional q u e p e r m i t e n i a y o r participación d é l o s trabajadores e n su p l a n e a c i ó ñ y c o n t r o l , o un estilo organizacional e n

Cássio Mesquita Barros, "Representagáo dos trabalhadores na e m p r e s a " en Revista IJr, S a o Paulo, V o l . 49, N o . 1 1 , noviembre de 1985, pp. 1298-1300. 10 Révue droh social, N o . 6, junio d e 1985, p. 3 9 5 .

íH

q u e e m p l e a d o s y o b r e r o s a s u m e n una p o s i c i ó n f o r m a l e n la d j r e c d ó n d e l á m i p r e s a . " E s t o o c u r r e e n A l e m a n i a , d o n d e las e m p r e s a s c o n m á s d e 2.000 e m p l e a d o s son dirigidas c o n j u n t a m e n t e por administradores y representantes d e los trabajadores, a través d e c o n s e j o s administrativ o s d e c o m p o s i c i ó n paritaria, e n q u e los accionistas y e m p l e a d o s tien e n igual representación. El c o n s e j o administrativo elige presidente y v i c e p r e s i d e n t e por m a y o ría d e d o s terceras partes. Si n o se a l c a n z a esa mayoría, los accionistas t i e n e n d e r e c h o a elegir al presidente d e la e m p r e s a , y los e m p l e a d o s , ^al v i c e p r e s i d e n t e . c. Autogestión

o gestíónpropia.

T a m b i é n es un t é r m i n o controvertido por-

l~ q u e ^ a r X u ñ o s T e p r e s e ñ f i r ^ administración d e la organización por sus propios m i e m b r o s o e m p l e a d o s , e n tanto q u e para otros significa un m o d e l o d e c o m p o r t a m i e n t o d e m o c r á t i c o participativo e n q u e o c u r r e la más amplia distribución del ejercicio del p o d e r e n las organizacio-nes, es decir, la igualdad total d e poderi[ Los e j e m p l o s d e autogestión son m u y escasos; los m á s importantes se e n c u e n t r a n e n C r o a c i a , d o n d e el c o n s e j o d e administración e l e g i d o por los e m p l e a d o s rinde c u e n tas a los trabajadores, e n v e z d e h a c e r l o a los accionistas d e la empresa.

•"íVeíJa^'.-'^

íb'-aníisífÁibaí' Representación ,

en la oi • Iridirf'éta . O'representa-? ción sindical

F i g u r a 13.1 Medios d e representación d e los trabajadores e n la organización.

(^l^Representadón

sindical

en la empresa.

En tanto q u e los modelos d e

r e p r e s e n t a c i ó n directa s o n internos^'los m o d e l o s d e r e p r e s e n t a c i ó n sindical i n c l u y e n la p a r t i d p a c i ó n d e los s i n d i c a t o s f u e r a d e los m u r o s d e la o r g a n i z a c i ó n / A d e m á s d e significar la c o b e r t u r a d e u n a t e r c e r a p a r t e (la e m p r e s a , Tos e m p l e a d o s y el s i n d i c a t o ) , e n g e n e r a l esta part i c i p a c i ó n es conflictiva, y a q u e n o p r o c e d e d e o r g a n i s m o s internos d e r e p r e s e n t a c i ó n d e los t r a b a j a d o r e s e n la e m p r e s a , sino q u e s e d e r i v a d e la a c t u a c i ó n externa d e los sindicatos^ La c o n s a g r a c i ó n d e l s i n d i c a l i s m o libre c o m o f o r m a d e equilibrio d e la s o c i e d a d e c o n ó m i c a capitalista p r o d u j o intensa a c c i ó n sindical y originó a c u e r d o s c o l e c t i v o s i n d e p e n d i e n t e s d e la l e g i s l a c i ó n e s t a t a l y e s t a b l e c i ó la r e p r e s e n t a c i ó n sindical d e n t r o d e los m u r o s d e la e m p r e s a . D e este m o d o , e n las e m p r e s a s d o n d e los sindicatos d i s p o n e n d e fuerza d e p e r s u a s i ó n y r a z o n a b l e n ú m e r o d e a s o c i a d o s , existen c o m i t é s d e fábrica, sistemas d e i n f o r m a c i ó n e n a n u n c i o s o d i v u l g a c i ó n regular d e noticias, así c o m o sistemas d e c o n t r o l e m p l e a d o s p o r el sindicato para m o n i t o r e a r y e v a l u a r el d e s e m p e ñ o d e la e m p r e s a r e s p e c t o d e políticas d e a d m i s i ó n y d e s v i n c u l a c i ó n d e p e r s o n a l , criterios d e r e m u n e r a c i ó n y disciplina, y e n e s p e c i a l , el c u m p l i m i e n t o d e las c l á u s u las d e los a c u e r d o s c o l e c t i v o s ,

/ CONFLICTOS

LABORALES

U n o d e los a s p e c t o s esenciales d e la A R H es la solución d e conflictos laborales a s u m i e n d o u n a actitud global y d e largo p l a z o . C u a n d o los c o n flictos laborales se resuelven y s o l u c i o n a n d e m o d o a d e c u a d o , originan c a m b i o s o r g a n i z a c i o n a l e s q u e p r e d i s p o n e n para la i n n o v a c i ó n . Sin e m bargo, c u a n d o sólo se resuelven p a r c i a l m e n t e o d e m a n e r a i n a d e c u a d a , crean p o l é m i c a entre la o r g a n i z a c i ó n , los m i e m b r o s d e ésta y el sindicato q u e los representa, lo cual p u e d e afectar d e m o d o n e g a t i v o e l d e s e m p e ño o r g a n i z a c i o n a l .

Noción de conflicto I^Conflicto y c o o p t a c i ó n constituyen e l e m e n t o s integrantes d e la v i d a d e las organizaciones. A m b o s h a n recibido m u c h a a t e n c i ó n p o r parte d e las recientes teorías d e la o r g a n i z a c i ó n , q u e los c o n s i d e r a n d o s aspectos d e la a c t i v i d a d social, d o s lados d e u n a m i s m a m o n e d a , y a q u e e n la práctica

a m b o s están ligados indisolublemente. T a n t o es asf, q u e [a resolución del conflicto es m u c h o m e j o r c o m p r e n d i d a c o m o una fase del e s q u e m a c o n flicto-cooperación, q u e c o m o un fin del conflicto o u n a solución final d e é s t e " . El p e n s a m i e n t o administrativo se ha p r e o c u p a d o e n lo f u n d a m e n tal por los p r o b l e m a s d e o b t e n e r c o o p e r a c i ó n y solucionar conflictos. El conflicto n o es casual ni a c c i d e n t a l ; es inherente a la vida organizacional o, e n otras palabras, al ejercicio del poder^J C o n f l i c t o significa e x i s t e n c i a d e i d e a s , sentimientos^ a c t i t u d e s o i n t e r e s e s a n t a g ó n i c o s q u e p u e d e n llegar a c h o c a r . S i e m p r e q u e se h a b l e de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentim i e n t o , c o n s i s t e n c i a , a r m o n í a , d e b e r e c o r d a r s e q u e estas p a l a b r a s p r e s u p o n e n la e x i s t e n c i a o la i n m i n e n c i a d e sus t é r m i n o s o p u e s t o s , c o m o d e s a c u e r d o , d e s a p r o b a c i ó n , d i s e n s i ó n , d i v e r g e n c i a , i n c o n g r u e n c i a , disc r e p a n c i a , i n c o n s i s t e n c i a , o p o s i c i ó n , lo c u a l significa c o n f l i c t o . El c o n flicto e s la c o n d i c i ó n g e n e r a l d e l m u n d o a n i m a l " . El h o m b r e s o b r e s a l e e n t r e los a n i m a l e s p o r su c a p a c i d a d d e a t e n u a r esta c o n d i c i ó n , a u n q u e n o s i e m p r e p u e d e eliminarla. La s o c i e d a d y la c i v i l i z a c i ó n - r e q u i sitos b á s i c o s d e la v i d a h u m a n a - s o n v i a b l e s g r a c i a s al e l e v a d o g r a d o d e c o n g r u e n c i a d e o b j e t i v o s e n t r e los h o m b r e s o , p o r lo m e n o s , a c i e r t o s m e c a n i s m o s o reglas d e c o n d u c t a q u e i m p o n g a n o r d e n y a c o modación. Si las f u e n t e s d e c o o p e r a c i ó n r e s i d e n e n las s e m e j a n z a s d e intereses -reales o supuestas- entre individuos y o r g a n i z a c i o n e s , las fuentes d e conflicto se hallan en algún g r a d o d e divergencia^ -real o T u p ü e s t a -

i n t e r e s e s T Ü r K T d e l o s j x o p ó s i t o r d e l a a d m i n i s t r a c i ó n d e b e ser crear condiciones^o_s¡tuaciones j g n ^ u e ^ e l conflicto -parte integrante d e la v i d a industrial y e m p r e s a r i a l - p u e d a ser c o n t r o l a d o y dirigido hacia canales útiles y p r o d u c t i v o s . En situaciones d e conflicto, las respuestas posibles d e un g r u p o o d e U ñ individuo p u e d e n caracterizarse e n una escala q u e varía d e s d e los m é t o d o s d e supresión total hasta los m é t o d o s d e n e g o c i a c i ó n y solución d e p r o b l e m a s , situados en un c o n t i n u u m c o m o

elque

a p a r e c e en la figura 1 3 . 2 " .

11 Idalberto Chiavenato, Teoría gera! da administragáo, Sao Paulo, McGrawrHill d e Brasil, 1993, v o l . 2, p. 1 2 1 . 12 Konrad Lorenz, On Agression, N u e v a York, Harcourt, Brace & W o r l d , 1966. 13 H. A . Sheppard, "Responses to Situations of Competition and Conflict", en H. A. Sheppard, Conflict Management in Organizations, A n n Arbor,-Michigan, Foundation for Research on H u m a n Behavior, 1962, p. 3 3 .

destructivos A

A ^supresión

guerra total

parcialmente destructivos

constructivos

guerra parcial

acomodación

solución de problemas

negociación

Métodos antiguos

Métodos modernos

F i g u r a 13.2 Situaciones de conflicto y nnétodos d e solución.

D a d o q u e las personas n o son iguales ni las o r g a n i z a c i o n e s t a m p o c o , ^ los conflictos son fricciones resultantes d e las interacciones entre los diferentes individuos o e n t r e los diferentes grupos, e n los q u e la discusión y la c o m p e t e n c i a constituyen las fuerzas intrínsecas del p r o c e s o . T o d o c o n flicto lleva e n sf fuerzas constructivas q u e c o n d u c e n a la i n n o v a c i ó n y al c a m b i o , y fuerzas destructivas q u e llevan al desgaste y a la o p o s i c i ó n . La ausencia d e conflictos significa a c o m o d a c i ó n , apatía y e s t a n c a m i e n t o , y a q u e el conflicto se presenta p o r q u e existen p u n t o s d e vista e intereses diferentes q u e c h o c a n a m e n u d o . Así, d e s d e cierto p u n t o d e vista, la existencia d e conflicto significa existencia d e d i n a m i s m o , v i d a y fuerzas q u e

chocan. En g e n e r a l , el conflicto es un p r o c e s o q u e se inicia c u a n d o una d e las partes - i n d i v i d u o , grupo u o r g a n i z a c i ó n - p e r c i b e q u e la otra parte -indiv i d u o , g r u p o u o r g a n i z a c i ó n - atenta o intenta atentar c o n t r a alguno d e sus intereses. A m e d i d a q u e o c u r r e el c a m b i o , las situaciones se modific a n y la c a n t i d a d y la c a l i d a d d e los conflictos t i e n d e n a a u m e n t a r y a diversificarse. El conflicto se presenta e n el c o n t e x t o d e las r e l a c i o n e s diarias e n t r e personas, grupos y o r g a n i z a c i o n e s , y p u e d e involucrar personas, grupos y o r g a n i z a c i o n e s . En general una d e las partes -las p e r s o n a s , grupos u o r g a n i z a c i o n e s - trata d e alcanzar sus objetivos o satisfacer sus intereses en su relación c o n las otras partes. El conflicto o c u r r e c u a n d o una d e las partes interfiere d e m a n e r a deliberada la c o n s e c u c i ó n d e los objetivos o la satisfacción d e los intereses d e la o t r a . l j l conflicto sólo existe c u a n d o ~ hay interferencia d e l i b e r a d a d e u n a d e las partes. La interferencia, c o n d i ción n e c e s a r i a para el conflicto, p u e d e ser a c t i v a (se e j e r c e m e d i a n t e al-

g u n a a c c i ó n ) o pasiva (se lleva a c a b o p o r omisión). En c o n s e c u e n c i a , el conflicto no sólo es un d e s a c u e r d o o un c h o q u e d e intereses, sino t a m b i é n una interferencia deliberada e n el intento d e la otra parte por a l c a n z a r sus o b j e t i v o s . ^

Condiciones que predisponen al conflicto f Existen tres c o n d i c i o n e s previas, inherentes a la v i d a organizacional, q u e " " t i e n d e n a generar conflictos''*:

Diferenciación

de actividades.

. A m e d i d a q u e la organización c r e c e ,

desiÍToíla partes o subsístenías especializados. B a s a d o s en esta e s p e -

cialización -realizar tareas d i f e r e n t | | ^ relacionarse c o n diferentes part e s d e l a m b i e n t e - , los g r u p o s comt'énzan a d e s a r r o l l a r m a n e r a s especfficas d e pensar, s e n W y a c t u a n J [ e n e n su p r o p i o lenguajej_ob]etiyósTeTntereses.

Esta perspectiva diferente originada p o r la especiali-

z a c i ó n se d e n o m i n a diferenciación, c o n c e p t o e x p l i c a d o e n el capítulo d e d i c a d o a las organizaciones. O b j e t i v o s ^ j n t e r e s e s ^ d i f e r ^ ^ cluso antagónicos, t i e n d e n a p r o v o c a r conflictos. 2. Recursos

compartidos.

En general, los recursos disponibles son limita-

c[os"o"éscasos"y se clistribuyen p r o p o r c i o n a l m e n t e entre las diversas r áreas o grupos d e la o r g a n i z a c i ó n . En c o n s e c u e n c i a j s i un área o grupo

^^'-O'jí^'^'^'^í^ p r e t e n d e a u m e n t a r su p o r c i ó n d e recursos, otra árefo g r u p o tendrá Oov^p'lCTP.que perder o c e d e r parte d e los suyos'??De a h í n a c e la p e r c e p c i ó n d e '

q u e algunas áreas o grupos tienen objetivos e intereses diferentes o quizás a n t a g ó n i c o s e incompatibles. 3. Actividades

interdeQeiTdientes,

P a r a d e s e m p e ñ a r las actividades e n una

oTgafTizacíon, los individuos y grupos d e p e n d e n unos d e otros. La i n t e r d e p e n d e n c i a existe e n la m e d i d a e n q u e un g r u p o no p u e d e realizar un trabajo sin q u e otro realice el s u y o . T o d a s las personas y grupos, d e la organización son interdependientes d e alguna m a n e r a ^ ^ u a n d o los grupos se v u e l v e n m u y interdependientes, se presentan oportuni„ d a d e s d e q u e un g r u p o a p o y e o p e r t u r b e el trabajo d e otrosTj

14 D a v i d A. Nadler, J . R i c h a r d Hacl<man y E d w a r d E. L a w l e r III, C o m p o r t a m e n t o orgar^izaáonal, Rio de Janeiro, Campus, 1983, pp. 210-212.

Estas tres c o n d i c i o n e s previas - d i f e r e n c i a c i ó n d e a c t i v i d a d e s , recursos ^orñpartiBos~elríter3eí5eH^^

c r e a n c o n d i c i o n e s q u e predispo-

n e n al conflicto.

Condiciones previas

Condiciones desencadenantes

Resultados

P e r c e p c i ó n de-la incompatibilidad , de,objetivos,. ^ •••• R e c u r s o s

Conflicto.'

r- ......

Éliiiliiiiiliif^'^

Resultados

:v A c t i v i d a d e s interdependientes

F i g u r a 13.3 Condiciones previas y d e s e n c a d e n a n t e s del conflicto. Fuente: a d a p t a d o d e D a v i d A . Nadler, J . R i c h a r d H a c k m a n y E d w a r d E . L a w l e r III, Comportamento

í3/igfa/7/zaCTí7/7a/, R i o d e J a n e i r o , C a m p u s 1983, p. 2 1 1 .

Condiciones que desencadenan el conflicto El conflicto se presenta c u a n d o ocurren d o s c o n d i c i o n e s d e s e n c a d e n a n t e s : 1. Percepción

d e la i n c o m p a t i b i l i d a d d e objetivos.

2. P e r c e p c i ó n d e la o p o r t u n i d a d d e interferencia. En consecuencia, la parte afectada adopta un comportamiento conflictivo. D e este m o d o , las c o n d i c i o n e s previas p r o d u c e n c o n d i c i o n e s favorables para q u e surjan conflictos. C u a n d o u n a d e las partes p e r c i b e _ g u e existe u n a c o n d i c i ó n d e s e n c a d e n a ñ t e p r i c o m p a t i b i l i d a d d e objetivos o intereses y o p o r t u n i d a d d e interferencia d e ía otra parte), i n c u b a sentimientos d e conflicto c o n relación a la o t r a p a r t e ; e n c o n s e c u e n c i a , surge el c o m p o r t a m i e n t o d e conflicto. P a r a a í c a ñ z a r sus'objetivos o sáfisfácersüT

i n t e r ^ e s j a 4 i a ü g _ u t í l i z a una serie d e t á c t i g s e n d conflicto, q u e vají d e s d e la resistencia p a . s j y a i T a M r e r b T o g ü e c ^ ^

la otra parte.

Para complicar las cosas, la acción d e una d e las partes provoca alguna reacción d e ta otra..De esta reacción surge una serie d e consecuericias posibles: la reacción de la otra parte p u e d e influir -positiva o negativamente- en las percepciones y los sentimientos d e la primera parte sobre el conflicto, y p u e d e provocar una intensificación del conflicto o la búsqueda de alguna solución. La solución es el final del episodio d e conflicto, lo cual no significa q u e el conflicto haya sido solucionado o administrado: sólo significa q u e , de alguna manera, termina el episodio d e conflicto. En general, la solución ocurre c u a n d o una d e las partes gana y ia otra pierde, c u a n d o hay negociación, c u a n d o " h a y c o m p r o m i s o , o por otros medios e n q u e a m b a s partes ganen algo. D e p e n d i e n d o del c o m p o r t a m i e n t o d e ias partes e n conflicto y el tipo d e solución e n c o n t r a d o , q u e d a n p e r c e p c i o n e s y, sentimientos residuales d e n o m i n a d o s secuelas d e l c o n f l i c t o ' ^ q u e las partes s a c a r á n a relucir e n el p r ó x i m o e p i s o d i o d e conflicto. El e p i s o d i o d e conflicto es u n ciclo r e p e tido d e e v e n t o s e n q u e la solución y la s e c u e l a d e un e p i s o d i o d e t e r m i n a n =-la naturaleza y las características del p r ó x i m o .

F i g u r a 1 3 . 4 \ . E I ^ o c e s o del C9nfli.ct^. Fuente: a d a p t a d o d e D a v i d A . Nadler, J . R i c h a r d H a c k m a n y E d w a r d E. L a w l e r til, Comportamento

organizacional. R i o d e J a n e i r o , C a m p u s 1983, p. 2 1 3 .

15 L. R. Pondy, "Organizational Conflict: Concepts and M o d e i s " , en Admin\stiatíve Quarter/y, N o . 12, 1967, pp. 296-320.

Sdence

RESULTADOS DEL CONFLICTO El c o n f l i c t o p u e d e traer resultados c o n s t r u c t i v o s o d e s t r u c t i v o s para las~ partes involucradas, y a sean personas, grupos u organizaciones. P o r t a n t o , e l desafío c o n s i s t e e n administrar el c o n f l i c t o , d e m o d o q u e p u e d a n m a x i m i z a r s e los e f e c t o s c o n s t r u c t i v o s y m i n i m i z a r s e los e f e c t o s destructivos.

—.

Resultados constructivos El conflicto p u e d e p r o p o r c i o n a r efectos p o t e n c i a l m e n t e positivos'^: 1 . El conflicto

despierta

los sentimientos

y estimula las energías. El conflicto -

lleva a las personas a p e r m a n e c e r m á s aterítas, a esforzarse m á s y a ser más accesibles. Esta estimulación d e energías origina curiosidad e interés e n descubrir m e j o r e s m e d i o s d e realizar tareas, y n u e v o s e n f o q u e s para la solución d e p r o b l e m a s . 2 . E[ conflicto

fortalece

sentimientos

de identidad.

C u a n d o un g r u p o en-

frenta un cofvflicto, se vu'elve máslTrííab y selcientifica mejor c o n sus o b j e t i v o s e intereses. La c o h e s i ó n a u m e n t a g e n e r a l m e n t e la motivac i ó n por el d e s e m p e ñ o d e la tarea del g r u p o . Si el g r u p o " g a n a " , sus m i e m b r o s estarán más m o t i v a d o s para trabajar e n e q u i p o . 3. Ei conflicto

despierta

la atención

hacia los problemas.

A m e n u d o el c o n -

flicto e s u n m e d i o d e llamar la a t e n c i ó n hacia los p r o b l e m a s existentes. 4. Ehconflicto

pone

a prueba

¡a balanza

del poder. El conflicto p u e d e lle-

v a F l T d e s t i n a r r e c u r s o T " ( e r t i e m p o g e r e n c i a l , p o r e j e m p l o ) para resolv e r l o , ajustando diferencias d e p o d e r e n t r e las partes i n v o l u c r a d a s .

Resultados destructivos El conflicto se c o n o c e m á s por sus c o n s e c u e n c i a s negativas, destructivas e^íñdeseables:

16 D a v i d A. Nadler, J . Richard H a c k m a n y Edward E. Lawler III, op. cit. p. 214.

1 . E[conf!ictodesencadena

sentimientos^efrustración,

hostilidad

y ansie-

dad. C o m o las partes i n v o l u c r a d a s v e n q u e las d e m á s b l o q u e a n sus esfuerzos a n t e la presión por ganar, la a t m ó s f e r a c r e a d a g e n e r a un clima estresante d e frustración y hostilidad q u e p u e d e incidir e n e l j u z g a m i e n t o d e la habilidad para d e s e m p e ñ a r las tareas, y afectar el bienestar d e las personas implicadas. - 2 . El conflicto

aumenta

la cohesión

grupal. C o n el i n c r e m e n t o d e la cohe-

s i ó n l u b e la presión socialp^ara queTas p e r s o n a s estén d e a c u e r d o o se a c o m o d e n a los objetivos d e l g r u p o o d e la p a r t e involucrada. Esto d i s m i n u y e la libertad individual, e influye e n la p é r d i d a d e eficacia d e l ^

grupo e n c u a n t o a su d e s e m p e ñ o .

3 . El conflictodesvía^energ^^

G r a n parte d e la energía

g e ñ e i ^ a p o r e l conflicto se dirige y se gasta e n él m i s m o , e n o p o s i c i ó n a la energía q u e podría aplicarse e n la realización d e u n trabajo p r o d u c t i v o . D e este m o d o , resolver u n conflicto se v u e l v e u n objetivo m á s i m p o r t a n t e q u e tr'abajarcorTeficacia. 4. E[conflicto

lleva a una parte a bloquear

ta actividad, de la otra. U n c o m -

p o r t a m i e n t o característico defepTsodio d e conflicto entre las partes es el b l o q u e o d e las actividades d e la otra parte y la negativa a c o o p e r a r c o n ella, lo cual lleva a u n a d i s m i n u c i ó n del d e s e m p e ñ o d e i sistema total. 5. El conflicto

conflicto.

se autoalimenta

y perjudica

^ / R e s u l t a d o s piptenciálmenteitorístructivos • • • • •

las relaciones

entre las partes en

El conflicto influye e n ia naturaleza"de las relaciones entre ias

Estimula el interés y la curiosidad A u m e n t a la cofiesión grupa! A u m e n t a la motivación tiacia la t a r e a Despierta ia a t e n c i ó n hacia los problemas P o n e a p r u e b a y reduce diferencias d e poder

Resultadospftenclalniílntédestriictivos • • • • •

P r o v o c a frustración, hostilidad y a n s i e d a d C r e a presión para b u s c a r la conformidad de las p e r s o n a s P r o v o c a dispersión d e e n e r g í a s Produce acciones d e bloqueo y negativa a cooperar G e n e r a distorsiones perceptivas

F i g u r a 13.5 Resultantes del conflicto. Fuente: a d a p t a d o d e D a v i d A . Nadler, J . R i c h a r d H a c k m a n y E d w a r d E. L a w l e r organizacional. R i o d e J a n e i r o , C a m p u s , 1983, p. 216.

1, Componamento

partes, perjudica la c o m u n i c a c i ó n entre ellas y distorsiona sus percepciqnes^y 5entímiei?tos~lVmédÍda q u e a u m e n t a j l coñflicto7caga"parte

tiende a estereotipar y v e r T ^ í a o t r T c o m o ' ^ n e m i g a " , atribuyen dolé

m o t i v o s e intenciones negativas. Esta actitud fortalece las percepcio-

nes y l o s sentimientos d ^ q ü e l o s objetivos e intereses d e la otra parte s o n i n c o m p a t i b l e s c o n lQS.Bropios_y q u e n o se p u e d e c o o p e r a r ^ m i j a otra pa^te. Esto retroalimenta el c o n f l i c t o : las c o m u n i c a c i o n e s y las distorsiones p e r c e p t i v a s t i e n d e n a ampliar el conflicto, el cual a su v e z m a x i m i z a sus e f e c t o s negativos y destructivos.

Administración del conflicto La m a n e r a d e resolver u n conflicto influirá en los resultados -constructTvoso destructivos- q u e éste p r o d u z c a y, p o r tanto, e n los futuros episodios d e conflictg. B á s i c a m e n t e , un conflicto p u e d e resolverse d e tres manera^!'': 1. Ganar/perder.

U t i l i z a n d o varios m é t o d o s , u n a d e las partes c o n s i g u e

v e n c e r e n el conflicto, alcanzar sus objetivos y frustrar a la otra parte e n su tentativa d e alcanzar los suyos. D e este m o d o , una parte gana, e n tanto la otra p i e r d e . 2. Perder/perder.

C a d a u n a d e las partes desiste d e a l g u n o s o b j e t i v o s

m e d i a n t e a l g ú n c o m p r o m i s o . N i n g u n a d e las partes a l c a ñ z ü o H o ' l o q u e d e s e a b a . Las d o s desisten d e algunas c o s a s , e s d e c i r , las d o s pierden. 3. Canar/ganar.

Las, partes c o n s i g u e n identificar s o l u c i o n e s satisfactorias

para sus p r o b l e m a s , p e r m i t i e n d o q u e las dos a l c a n c e i i los objetivos S i S e a d o s . El éxito, tanto e n el diagnóstico c o m o e n la s o l u c i ó n , perniite q u e las d o s partes g a n e n o las dos v e n z a n . Los dos primeros patrones d e solución -ganar/perder y perder/perd e r - t i e n d e n a continuar el conflicto. C u a n d o una p a r t e o las dos no a l c a n z a n sus objetivos, p e r c i b e n q u e el conflicto n o ha t e r m i n a d o y perm a n e c e n atentas a iniciar otro episodio d e conflicto e n q u e quizá p u e d a n

17 John R. Schermerhorn, Jr., J a m e s G . Hunt y Richard N. O s b o r n , Basic Betiavior, N u e v a York, John W i i e y & Sons, 1995, p. 206.

Organizational

ganar. En el tercer patrón d e solución -ganar/ganar-, §LSÍ£!2J^^_£H!ÍÍÜH!l

d a d deT~corrfíictQ~5ÍTTterr^^

y la p r o b a b i l i d a d d e conflictos futuros

disminjjye. D e a h i l a e n o r m e i m p o r t a n c i a d e q u e gerentes y supervisores r e c i b a n e n t r e n a m i e n t o e n administración d e conflictos y, s o b r e t o d o , e n la a d q u i sición d e habilidades d e n e g o c i a c i ó n . La solución ganar/ganar n o s i e m p r e es posible en todas las circunstancias, e n especial si s e trata d e conflictos laborales.

Negociación

pérdida sumisión nada debilidad

-*•

ganancia dominio todo fortaleza

F i g u r a 13.6 L a negociación en la administración de conflictos.

Reivindicaciones en los conflictos laborales Los conflictos

laborales

son divergencias surgidas e n t r e d o s sujetos (las

o r g a n i z a c i o n e s y los sindicatos) y a b a r c a n intereses individuales o a b s tractos, generales, grupales, profesionales o e c o n ó m i c o s ' ^ . S o n conflictos c o l e c t i v o s d e trabajo o s i m p l e m e n t e disidencias c o l e c t i v a s q u e reflejan el a n t a g o n i s m o entre intereses d e u n a categoría profesional (grupo d e trabajadores) y d e u n a c a t e g o r í a e c o n ó m i c a ( g r u p o d e o r g a n i z a c i o n e s ) . C u a n d o implican intereses individuales d e las partes, es decir, d e los e m p l e a d o s y d e una o r g a n i z a c i ó n , y n o d e las categorías profesionales o e c o n ó m i c a s a q u e p e r t e n e c e n , se d e n o m i n a n conflictos laborales individuales o s i m p l e m e n t e disidencias individuales. A u n q u e algunos autores prefieren estudiar los conflictos laborales c o m o conflictos e n las relaciones entre capital y trabajo, dichos conflictos v a n m á s allá d e esto, p u e s i n c l u y e n intereses y objetivos q u e s o b r e p a s a n las

18 Flávio d e Toledo y B. Milioni, op. dt, p. 33.

simples relaciones d e trabajo entre e m p l e a d o r y e m p l e a d o . M o d e r n a m e n te, las expectativas d e los trabajadores s u p e r a n las simples relaciones d e e m p l e o y se p r o y e c t a n hacia factores m o t i v a c i o n a l e s o intrínsecos q u e n o constan e n las c o n v e n c i o n e s o a c u e r d o s c o l e c t i v o s d e trabajo, y e s c a p a n d e la visión d e las relaciones o d e la visión legal q u e p r e t e n d e n delimitar m u c h o s autores. Los conflictos laborales i n c l u y e n varios tipos d e r e i v i n d i c a c i o n e s : 1 . Condiciones

legales de trabajo.

C o n d i c i o n e s c o n t r a c t u a l e s d e trabajo,

c o m o j o r n a d a s e m a n a l , horarios d e trabajo, interrupciones para desc a n s o y refrigerios, d e s c a n s o s e m a n a l r e m u n e r a d o ( d o m i n g o s y días festivos), c o n d i c i o n e s d e trabajo d e la mujer y del m e n o r , contrato d e a p r e n d i z a j e , c o n d i c i o n e s d e d e s v i n c u l a c i ó n y aviso p r e v i o , e t c . 2. Condiciones

económicas

de trabajo.

C o n d i c i o n e s q u e i n c l u y e n la r e -

m u n e r a c i ó n , c o m o salario profesional (o salario n o r m a t i v o o salario piso d e la categoría), índice d e reajuste salarial, índice d e a u m e n t o real o í n d i c e d e p r o d u c t i v i d a d d e la categoría, adicionales p o r peligrosidad o insalubridad, adicionales d e trabajo extraordinario (horas extras) e n días n o r m a l e s o e n d o m i n g o s y días festivos, n i v e l a c i ó n salarial, a u m e n t o s por mérito o por a s c e n s o , propinas, c o m i s i o n e s , etc. 3. Condiciones

físicas de trabajo.

C o n d i c i o n e s a m b i e n t a l e s q u e soportan

los e m p l e a d o s e n el sitio d e trabajo: e x p o s i c i ó n a ruidos, temperaturas extremas, gases tóxicos, agentes q u í m i c o s , bastante o p o c a iluminac i ó n , i n t e m p e r i e , c h o q u e s eléctricos, altitud, así c o m o los e q u i p o s d e p r o t e c c i ó n individual: vestuario, u n i f o r m e y dispositivos d e higiene y s e g u r i d a d d e la o r g a n i z a c i ó n . 4. Condiciones

sociales

de trabajo.

C o n d i c i o n e s q u e p r o m u e v e n servi-

cios y beneficios sociales previstos o no e n la legislación, c o m o restaur a n t e e n el lugar d e t r a b a j o , a l i m e n t a c i ó n s u b s i d i a d a o gratuita, transporte subsidiado o gratuito, lugares d e d e s c a n s o , asistencia m é d i co-hospitalaria, servicio social, asistencia o d o n t o l ó g i c a , asistencia a la gestante, guarderías, e s t a c i o n a m i e n t o gratuito, seguro d e v i d a c o l e c t i vo, complementación de jubilación o fondos de pensión, complem e n t a c i ó n del auxilio d e e n f e r m e d a d , etc. 5. Condiciones

de representatividad

en el trabajo.

C o n d i c i o n e s q u e ase-

guran a los e m p l e a d o s a l g u n a f o r m a d e p a r t i c i p a c i ó n e n e l p r o c e s o d e

t o m a d e decisiones o su representación e n e s e p r o c e s o , c o m o c o m i tés d e fábrica, c o m i t é s d e e m p r e s a o consejos d e e m p r e s a .

CONVENCIÓN

COLECTIVA

T ^ C o n v e n c i ó n c o l e c t i v a d e trabajo o a c u e r d o c o l e c t i v o d e trabajo e s el

acuerdo n o r m a t i v o m e d i a n t e el cual d o s o m á s sindicatos representativos d e categorías e c o n ó m i c a s y profesionales estipulan c o n d i c i o n e s d e traba-

j o aplicables a las relaciones-individuales d e trabajo e n el c a m p o d e las representaciones r e s p e c t i v a s ^ : La vigencia d e la c o n v e n c i ó n colectiva es,

m á x i m o , d e d o s años. En c o n s e c u e n c i a , toda c o n v e n c i ó n c o l e c t i v a t i e n e su m a r c o d e amplitud t e m p o r a l y espacial. La c e l e b r a c i ó n d e c o n v e n c i o nes colectivas d e trabajo e s j u n o d e los m e d i o s m á s utilizados para soluc i ó n ar c o n f l i c t o s c o l e c t i v o s , ^ i t a r l u í e l g a F y

m a n t e n e r ^^^TiTedlarite

n e g o c i a c i o n e s y e l consiguiente a c u e r d o entre las p a r t e s - la p a z social b a s a d a e n el c o n s e n s o entre las partes. ""f^La^coñvenciórTcolectiva d e trabajo p r e s c r i b e e n detalle c u á l e s s o n las c;ondiciones laborales q u e regirán los c o n t r a t o s individuales d e trabajos/horarios d e trabajo, horarios d e d e s c a n s o , d e s c a n s o s e m a n a l r e m u n e r a d o ( e n d o m i n g o s o días festivos), j o r n a d a s e m a n a l d e trabajo, salario profesional (salario m í n i m o d e la c a t e g o r í a , t a m b i é n d e n o m i n a d o salario n o r m a t i v o o salario piso), í n d i c e d e reajuste salarial, í n d i c e d e p r o d u c t i v i d a d d e la c a t e g o r í a , a u m e n t o real d e salarios c o n r e l a c i ó n a la inflación, c o n d i c i o n e s d e trabajo d e la mujer y d e l m e n o r , a d i c i o n a l e s p o r insalubridad o p e l i g r o s i d a d , a d i c i o n a l e s p o r h o r a s extras e n los días n o r m a l e s , d o m i n g o s y festivos, c o n d i c i o n e s d e d e s v i n c u l a c i ó n d e l pers o n a l , n i v e l a c i ó n salarial, e t c .

NEGOCIACIÓN COLECTIVA " L a c o n v e n c i ó n colectiva requiere un proceso previo d e negociación e n t r e las p a r t e s , d e n o m i n a d o n e g o c i a c i ó n c o l e c t i v a . Ésta p u e d e llevarse a c a b o e n tres n i v e l e s : la e m p r e s a , e l s i n d i c a t o y la f e d e r a c i ó n d e sindicatos.

19 Ademar Faljone, op. d t , pp. 25-27.

El p r o c e s o de n e g o c i a c i ó n c o l e c t i v a es fruto d e la estructura sindical de c a d a país y d e los p r o p i o s intereses e n j u e g o . El sindicato d e trabajadores n o p r e t e n d e dividir sus bases e n nivel d e a c t i v i d a d industrial (por e j e m plo, a u t o p a r t e s , a u t o m ó v i l e s , etc.), puesto q u e dividiría sus fuerzas y, por c o n s i g u i e n t e , su p o d e r reivindicatorío: d e s e a n e g o c i a r d i r e c t a m e n t e c o n las grandes e m p r e s a s , p e r o n o a c e p t a la división d e sus bases para tal fin. Por otra parte, los sindicatos patronales n o p r e t e n d e n n e g o c i a r d e m a n e ra aislada c o n los sindicatos d e los trabajadores mientras éstos representen s o l a m e n t e la categoría i n v o l u c r a d a .

[j.n

un sentido m á s a m p l i o , " n e g o c i a c i ó n es el p r o c e s o d e b ú s q u e d a ^

del mejor resultado posible e n la a c e p t a c i ó n d e ideas, propósitos o intereses, d e m o d o q u e las partes involucradas t e r m i n e n la n e g o c i a c i ó n c o n s cientes d e q u e f u e r o n e s c u c h a d a s , d e q u e t u v i e r o n o p o r t u n i d a d

presentar sus a r g u m e n t o s y d e q u e el p r o d u c t o final es m a y o r q u e la suma d e las c o n t r i b u c i o n e s i n d i v i d u a l e s ^ ^ ^ s t a definición incluye c o n ceptos c o m o p r o c e s o , c o n s e n s o y sinergia/En e l p r o c e s o d e n e g o c i a c i ó n se necesitan las habilidades d e t o m a d e d e c i s i o n e s , c o m u n i c a c i ó n , m o t i v a c i ó n , administración d e conflictos y r e u n i ó n . D e este m o d o , el entrenamiento e n n e g o c i a c i ó n c o n s t i t u y e un m e d i o d e consolidar las habilidades' básicas d e un administradorr)

En los Estados U n i d o s , Inglaterra y Francia, el e n t r e n a m i e n t o e n n e g o ciación f o r m a parte d e los p r o g r a m a s d e e n t r e n a m i e n t o gerencial d e s d e 1950. En Brasil, a raíz d e ! inicio d e la apertura política ai final d e ia d é c a d a de 1970, d e la revitalización del m o v i m i e n t o sindical y d e la m a y o r partic i p a c i ó n d e los e m p l e a d o s e n el p r o c e s o d e t o m a d e d e c i s i o n e s , la n e g o c i a c i ó n p a s ó a ser t r a t a d a c o m o

una importante herramienta

administración. El p r o c e s o d e n e g o c i a c i ó n es m u y s e m e j a n t e al p r o c e s o d e t o m a d e decisiones. En cierto sentido, p u e d e decirse q u e la n e g o c i a c i ó n no es más q u e una t o m a d e d e c i s i ó n . D e n t r o d e la c o n c e p c i ó n sistémica d e la organización, los p r o c e s o s d e t o m a d e d e c i s i ó n y c o m u n i c a c i ó n son básicos para integrar las partes del sistema La t o m a d e d e c i s i ó n , así c o m o

l a ^

n e g o c i a c i ó n , exige un diagnóstico d e l a ^ u a c i ó n actual e n la f o r m u l a c i ó n d e objetivos, e n el e s t a b l e c i m i e n t o d e alternativas y criterios para la deci- í sión, a s í c o m o e n la p l a n e a c i ó ñ , ¡ m p l e m e n t a c i ó n y c o n t r o l d e la d e c i s i ó n / tomada^

20 Luiz Augusto Costacurta Junqueira, Negociagao: tecnología Paulo, C o p Edit, 1984, p. 12. 21 tb¡d.,p. 14. , .

de comportamento, •

Sao .

La n e g o c i a c i ó n es u n a situación e n q u e d o s partes - s e a n individuos o g r u p o s - c u y o s intereses están e n conflicto d e s e a n llegar a u n a c u e r d o sobre c ó m o c o m p o r t a r s e frente a la otra. La n e g o c i a c i ó n f o r m a parte d e la d i n á m i c a d e las o r g a n i z a c i o n e s , sea e n el c o n t e x t o d e sus relaciones internas o e n el d e sus relaciones c o n o r g a n i z a c i o n e s o instituciones externas e n general. La n e g o c i a c i ó n e s una a c c i ó n c a d a v e z m á s necesaria e n el d e s e m p e ñ o d e cualquier tipo d e liderazgo. La n e g o c i a c i ó n sindical es un p r o c e s o c o n d u c t o r d e t o m a d e decisiones sobre a c u e r d o s c o l e c t i v o s q u e involucran representantes d e los trab a j a d o r e s y d e los e m p l e a d o r e s . En estos a c u e r d o s se c o n f r o n t a n los diversos p u n t o s d e vista, las expectativas, los r e c l a m o s y las exigencias para lograr una s o l u c i ó n conciliatoria p o r c o n s e n s o o p o r c o n c e s i o n e s mutuas^^

• •

P a r a llegar a la c o m p o s i c i ó n d e la c o n v e n c i ó n c o l e c t i v a d e t r a b a j o existe u n largo y e x h a u s t i v o p r o c e s o d e n e g o c i a c i ó n c o l e c t i v a , p r e c e d i d o g e n e r a l m e n t e d e u n m o v i m i e n t o sindical c o n s i s t e n t e e n u n a m o vilización d e los integrantes d e u n sindicato, o i n c l u s o d e u n a f e d e r a c i ó n d e s i n d i c a t o s , e n t o r n o d e sus r e i v i n d i c a c i o n e s . El m o v i m i e n t o s i n d i c a l se e x p r e s a m e d i a n t e r e u n i o n e s , a s a m b l e a s , p r o p a g a n d a e n el m e d i o s o c i o e c o n ó m i c o e s p e c í f i c o , r e u n i o n e s d e n e g o c i a c i ó n e n t r e las p a r t e s , m a n i f e s t a c i o n e s , p r e s i o n e s y h u e l g a s , d e a c u e r d o c o n las e s t r a t e gias e s c o g i d a s y c o n f o r m e al m o m e n t o s o c i o p o l í t i c o y e c o n ó m i c o d e l país^\ Ciertos c o n c e p t o s p e r m i t e n mejorar las r e l a c i o n e s laborales^*: 1 . La o r g a n i z a c i ó n d e b e definir c o n claridad sju^polftica d e recursos humañosygívülgarla^mplia^ 2. La o r g a n i z a c i ó n d e b e desarrollar c a n a l e s d e c o m u n i c a c i ó n bidireccionales a d e c u a d o s p a r á l i ñ t i T y percibir las e x p e c t a t i v a s y reivindicacjones d e sus e m p l e a d o s , localizar las fuentes d e p r o b l e m a s y conflictos, e identificar las causas.

3. La o r g a n i z a c i ó n d e b e m a n t e n e r diálogo p e r m a n e n t e y abierto c o n los líderes sindicales.

22 Flávio d e Toledo y ' B . IVlilioni, op. dt., p. 57. 23 Ibld., p. 55. 24 Mario Ernesto Humberg, "Unn novo jeito de'negociar c o m os sindicatos, en Cazeta Mercantil, S a o Paulo, 15 de octubre d e 1968, p. 5.

4. La o r g a n i z a c i ó n d e b e preparar y entrenar a todas las jefaturas, e n especial las m á s próximas a los o b r e r o s (supervisión d e primer nivel), para enfrentar la n u e v a realidad sindical y para asumir la d e m o c r a c i a "que c o m i e n z a a"aparecer, p u e s W q u e e n ésta la n e g o c i a c i ó n es fundamentai. 5. La o r g a n i z a c i ó n n o d e b e considerar q u e las d e c l a r a c i o n e s y actitudes ''revolucionarias"~de alggnos líderes sindicales r e p r e s e n t e n una~tend e n c i a d e los o b r e r o s , sino q u e d e b e confrontarlas d e m a n e r a directa en el m o m e n t o o p o r t u n o . 6. La o r g a n i z a c i ó n d e b e e n t e n d e r q u e la é p o c a d e [ paternalismo a c a b ó y q u e d e b e ser sustÍtujda_porj£nJ:ratami "comoTÓ^esuponFunasocieda

respetuoso e igualrErio, q u e c o n f i e r e la misma

representatividad al p a t r o n o y al e m p l e a d o erTlaTrelaciones l a S o r ^ e s . Si la clase patronal se p r e p a r a a d e c u a d a m e n t e para m a n t e n e r relaciones laborales e n una s o c i e d a d d e m o c r á t i c a , se notarán d o s e f e c t o s simultáneos. E n primer lugar, d e b e r á replantearse el " h u e l g u i s m o " actual (la huelga p o r la huelga, es decir, la huelga c o m o un fin e n sí m i s m o y n o c o m o m e d i o d e presión para conquistar reivindicaciones) y , e n s e g u n d o lugar, las huelgas q u e o c u r r a n d e b e r á n e n c a r a r s e c o n n o r m a l i d a d e n la situación d e c o n f r o n t a c i ó n y conflicto d e intereses, q u e es natural y hasta productiva, si las partes son c a p a c e s d e n e g o c i a r d e m a n e r a a p r o p i a d a .

Las relaciones laborales son el sistema d e relación e n t r e la o r g a n i z a c i ó n , sus m i e m b r o s y los sindicatos q u e los representan. La política d e relación laboral p u e d e ser paternalista, autocrática, d e r e c i p r o c i d a d y partícipativa, q u e implica la corresponsabilidad del sindicato e n el m a n t e n i m i e n t o d e un c l i m a o r g a n i z a c i o n a l s a l u d a b l e . L a s r e l a c i o n e s l a b o r a l e s

están

influenciadas p o r la e t a p a q u e atraviese el sindicalismo. Existen m e d i o s d e acción sindical legítimos y legales, c o m o la huelga, p e r o t a m b i é n existen medios ilícitos d e presión c o m o la huelga simbólica, la huelga d e a d v e r tencia, la huelga d e c e l o , la o p e r a c i ó n tortuga, la parálisis r e l á m p a g o , etc. Así m i s m o , existen m e d i o s d e presión patronal, c o m o el lock-out o huelga patronal y la lista negra.

La r e p r e s e n t a c i ó n d e los trabajadores ante la o r g a n i z a c i ó n p u e d e ser directa (o antisindical), c o m o e n los c a s o s d e c o n s e j o s d e fábrica y c o m i tés d e e m p r e s a , o sindical, c u a n d o h a y c o m p r o m i s o d e los trabajadores c o n sus respectivos sindicatos. Los conflictos e n t r e las personas y las organizaciones s o n g e n e r a d o s p o r c o n d i c i o n e s previas ( c o m o diferenciación d e actividades, recursos compartidos e interdependencia) que, s u m a d a s a las c o n d i c i o n e s d e s e n c a d e n a n t e s ( c o m o p e r c e p c i ó n d e la inc o m p a t i b i l i d a d d e objetivos y d e la o p o r t u n i d a d d e interferencia), origin a n el c o m p o r t a m i e n t o d e conflicto, q u e exige u n a resolución para evitar secuelas. El conflicto p u e d e tener resultados constructivos y destructivos. Conflictos laborales son aquellos q u e involucran a o r g a n i z a c i o n e s y sindicatos q u e representan a sus e m p l e a d o s . Los conflictos se resuelven m e diante convenciones colectivas o acuerdos colectivos de

trabajo

establecidos e n las n e g o c i a c i o n e s colectivas.

Política d e relaciones laborales

Sindicalismo

. •

M e d i o s d e a c c i ó n sindical

Huelga

F o r m a s ilícitas d e presión sindical

Meó'\os d e a c c i ó n patronal

Política participativa

R e p r e s e n t a c i ó n d e los trabajadores

A d m i n i s t r a c i ó n participativa

Conflicto

Conflictos laborales

A d m i n i s t r a c i ó n del conflicto

C o n v e n c i ó n colectiva

N e g o c i a c i ó n colectiva

1. ¿ Q u é significa política d e relaciones laborales?

2. E n u m e r e los c u a t r o tipos d e política d e relaciones laborales. 3. Explique e n q u é consiste la política paternalista 4. ¿En q u é consiste la política autocrática? 5. ¿En q u é consiste la política d e reciprocidad? 6. Explique e n q u é consiste la política participativa. 7. ¿ C ó m o surgió el sindicalismo? 8. ¿ C u á l e s son los m e d i o s d e a c c i ó n sirjdicai? 9. ¿ Q u é es huelga?

• .; ...

10. ¿ C u á l e s s o n los factores objetivos, subjetivos y políticos d e la huelga? n.

Explique e n q u é consiste el p i q u e t e .

12. Explique q u é es el d e r e c h o a la huelga. 13. ¿ C u á l e s son las formas ilícitas d e presión sindical?

• -

14. ¿En q u é consisten la huelga simbólica y la d e a d v e r t e n c i a ? •. 15. ¿ Q u é es huelga d e c e l o y q u é es o p e r a c i ó n tortuga? 16. ¿ C u á l e s son los m e d i o s d e a c c i ó n patronal? 17. Explique e n q u é consisten el lock-out o huelga patronal y la lista negra. 18. D e f i n a el c o n c e p t o d e r e p r e s e n t a c i ó n d e los trabajadores e n la organización. 19. ¿ Q u é es r e p r e s e n t a c i ó n directa o antisindical? Explique los m e d i o s . 2 0 . Explique el c o n c e p t o r e p r e s e n t a c i ó n sindical e n la e m p r e s a . 2 1 . ¿ C u á l e s s o n los e s q u e m a s d e la administración partícipativa? 2 2 . Defina conflicto y enumere las condiciones q u e predisponen al conflicto. 2 3 . ¿ C u á l e s son las c o n d i c i o n e s q u e d e s e n c a d e n a n el conflicto y cuáles son ¡os posibles resultados d e l conflicto? 24. Explique e n q u é consiste la administración del conflicto. 2 5 . ¿En q u é consisten la c o n v e n c i ó n y la n e g o c i a c i ó n colectivas?

" E n C a m p i ñ a s surge u n m i n i A B C " * D e s p u é s d e a ñ o s d e relativa c a l m a , las relaciones laborales e n la región d e C a m p i ñ a s ( S a o P a u l o ) , uno d e los m á s m o d e r n o s y desarrollados p o l o s industriales del país, e x p e r i m e n t a n la turbulencia d e l c h o q u e entre las corrientes c o m b a t i v a s del m o v i m i e n t o sindical y las estructuras e m p r e s a riales q u e , e n su m a y o r parte, t o d a v í a no se a d a p t a n a los n u e v o s c a m bios. La ola más fuerte d e estos c a m b i o s llegó c o n la c r e a c i ó n d e la s e c c i ó n regional d e la C e n t r a l Ú n i c a d e Trabajadores ( C U T ) , q u e definió las prioridades q u e m o d i f i c a r o n d e m a n e r a sustancial el m a r c o laboral d e la región: articulación d e grupos d e o p o s i c i ó n sindical y f o r m a c i ó n política d e trabajadores d e base, cursos y seminarios ( c e r c a d e mil p o r semestre) para los a s o c i a d o s .

Los e f e c t o s d e esta o f e n s i v a s o n visibles. La C U T c o n q u i s t ó i m p o r tantes sindicatos d e la r e g i ó n , e n t r e ellos los d e los o b r e r o s metalúrgic o s d e C a m p i ñ a s , c u y a b a s e c u b r e t a m b i é n S u m a r é ( d o n d e se localiza la I B M ) , A m e r i c a n a y V a l i n h o s . El p o d e r del s i n d i c a l i s m o d e la región d e C a m p i ñ a s obliga a e s t a b l e c e r r e l a c i o n e s c o n el A B C paulista, d o n d e resurgió el m o v i m i e n t o sindical d u r a n t e el r é g i m e n militar. El p r o c e s o es s e m e j a n t e , tanto e n la e v o l u c i ó n d e l s i n d i c a l i s m o c o m o e n la m a d u r e z d e esas r e l a c i o n e s . A u n q u e la administración d e las e m p r e s a s h a y a d a d o m a y o r import a n c i a a las relaciones laborales, falta q u e aquéllas c o m p r e n d a n q u e el sindicalismo es un f e n ó m e n o inevitable y hasta d e s e a b l e . S e g ú n analistas apresurados, la región sólo c o n o c i ó el sindicalismo más o s a d o c o n la lleg a d a d e la C U T . N o h a y n a d a m á s falso, pues el resurgimiento del sindicalismo c o m e n z ó c o n el sindicalismo d e asistencia social. C o m e n z a r p o r el r e p l a n t e a m í e n t o . La f u n d a c i ó n d e la C U T regional p e r mitió q u e los grupos d e o p o s i c i ó n sindical, hasta e n t o n c e s desarticulad o s , se estructuraran y actuaran d e m a n e r a organizada. C o n b a s e e n e s t e trabajo, e n q u e participó la pastoral o b r e r a d e la Iglesia católica, los sindic a t o s c o m e n z a r o n a ser c o n q u i s t a d o s . D e s p u é s d e l sindicato d e los o b r e ros del sector metalúrgico, siguieron los del sector d e p r o d u c t o s q u í m i c o s y ios c o n d u c t o r e s d e autobuses ( a m b o s d e C a m p i ñ a s y d e la región), y los d e ios o b r e r o s dei sector metalúrgico e n Limeira. Estructurada e n el a m b i e n t e u r b a n o , la C U T dirigió su a t e n c i ó n ai m e d i o rural, d o n d e f u n d ó d o s sindicatos e n V a l i n h o s y S u m a r é . La C e n t r a l G e n e r a l d e los Trabajadores ( C G T ) tiene cierta presencia e n la r e g i ó n , gracias a su d o m i n i o e n los sindicatos bancarios y del magisterio. T e c n o l o g í a d e p u n t a . El significado d e este m o v i m i e n t o n o es p e q u e ñ o . La región d e C a m p i ñ a s es u n o d e ios p o l o s industriales más estratégicos del país, p u e s allí se c o n c e n t r a n industrias d e t e c n o l o g í a d e punta e n los sectores d e máquinas-herramientas d e m a n d o n u m é r i c o , repuestos y a c e ros especiales. Atraídas p o r ei C e n t r o d e Investigación d e la U n i v e r s i d a d d e C a m p i ñ a s y p o r el C e n t r o T e c n o l ó g i c o para ia Informática ( C T l ) , ias e m p r e s a s d e información están transformando ia región e n el m a y o r polo del sector e n ei país. En esta forma, t o m ó impulso el p r o c e s o d e industrialización d e la región. D i v e r s o s factores c o n t r i b u y e r o n a e s t o : la p r o x i m i d a d d e la capital, la e x c e l e n t e r e d ferroviaria y un m o d e r n o c e n t r o u r b a n o , lo c u a l se c o n j u ga c o n la c a l i d a d d e vida d e i interior pauíista.

U n a s e r i e d e d i v e r g e n c i a s . La relación e n t r e las e m p r e s a s y los sindicatos e n la región d e C a m p i ñ a s se ha c a r a c t e r i z a d o por r o c e s c o n s t a n t e s q u e han originado algunas situaciones q u e y a f o r m a n parte del folclor laboral d e ia r e g i ó n , por e j e m p l o , el c a s o d e ia D o n a i d G r a b e r , e m p r e s a metalúrgica d e t a m a ñ o m e d i a n o . Paralizada p o r una huelga, la e m p r e s a halló la solución q u e m á s le c o n v e n í a : a n u n c i ó a los 5 0 0 e m p l e a d o s q u e estaba s u s p e n d i d o ei d e r e c h o a formar sindicatos. A d e m á s d e interrumpir el d e s c u e n t o d e las m e n s u a l i d a d e s e n n ó m i n a , ia e m p r e s a p e r s u a d i ó a los trabajadores para d e v o l v e r el c a r n é d e afiliados e n ia s e d e del sindicato. " L a intimidación es t a n fuerte q u e los e m p l e a d o s c o r r e n el riesgo d e ser d e s p e d i d o s por p e r t e n e c e r ai s i n d i c a t o " , afirma el presidente d e l sindicato d e o b r e r o s metalúrgicos. La e m p r e s a d e s p i d i ó 6 0 trabajadores, e n t r e ellos a un directivo sindical q u e p o r ley g o z a b a d e estabilidad e n el e m p l e o . Empresas del t a m a ñ o d e la Clark y la B e n d i x t a m b i é n a p r o v e c h a r o n la o p o r t u n i d a d para d e s p e d i r dirigentes sindicales. La N a r d i n i , fabricante d e máquinas-herramientas e n A m e r i c a n a , enfrentó una huelga d e 12 días. P e s e a la a d h e s i ó n totai del p e r s o n a l , al final del m o v i m i e n t o la e m p r e s a a p r o v e c h ó la o p o r t u n i d a d para despedir 121 trabajadores d e una lista q u e había estado e l a b o r a n d o e n los d o s últimos a ñ o s . A t r a e r a i s u p e r v i s o r . La p o s i c i ó n d e la G e s s y L e v e r es ilustrativa. P o s e e dora d e d o s u n i d a d e s q u í m i c a s e n V a l i n h o s , la e m p r e s a no t i e n e dificultad e s c o n e l s i n d i c a t o d e o b r e r o s d e l s e c t o r , a f i l i a d o a la C U T .

c o n s e c u e n c i a , la e m p r e s a afirma q u e n o hay n e c e s i d a d d e a d o p t a r políticas específicas para el sector. En otras e m p r e s a s q u e y a afrontaron h u e l gas, se a c u m u l a n e j e m p l o s d e d e s e n l a c e s traumáticos. En e s t e p a n o r a m a , la B o s c h e s t a b l e c i ó su visión estratégica. La m a y o r e m p r e s a d e la región (su fábrica se localiza e n C a m p i ñ a s ) es p u n t o d e referencia para e m p r e s a r i o s y trabajadores, p u e s estructuró su a c c i ó n m u c h o a n t e s d e ia llegada d e las huelgas a la r e g i ó n . El diagnóstico realiz a d o p o r la B o s c h señalaba ia n e c e s i d a d d e mejorar los c a n a l e s d e c o m u nicación entre ia d i r e c c i ó n y los e m p l e a d o s m e d i a n t e la v a l o r i z a c i ó n del supervisor y la i m p l e m e n t a c i ó n d e un sistema d e c o m u n i c a c i ó n ágil e informal. La e m p r e s a e s t a b l e c i ó u n p r o g r a m a d e e n t r e n a m i e n t o y desarrollo gerencial para los 2 0 0 supervisores, c o n ei fin d e integrar e s e nivel intermedio al c u e r p o gerencial y c o m p r o m e t e r l o e n los objetivos d e ia B o s c h . D i v i d i d o e n cuatro e t a p a s , c o n una d u r a c i ó n d e 100 horas, el programa familiariza a los participantes c o n los principales c o n c e p t o s d e a d ministración y n e g o c i o s . En los m ó d u l o s , el participante r e c i b e información sobre los principales instrumentos d e la gestión d e p e r s o n a l , c o m o sala-

rios y beneficios. La s u m a d e tales c o n o c i m i e n t o s ( n e g o c i o s y recursos h u m a n o s ) permite q u e el supervisor a s u m a , e n la práctica, la gerencia d e los e m p l e a d o s d e su área. A n t e s d e establecer este e s q u e m a d e e n t r e n a m i e n t o , h u b o una serie d e intentos q u e b u s c a b a n valorizar al supervisor. D e s d e e n t o n c e s , éste está e x e n t o d e m u c h a s tareas. A d e m á s , tiene a c c e s o al c o m e d o r gerencial y a u n a política d e beneficios q u e incluye b o n i f i c a c i o n e s anuales, seguro d e vida y asistencia m é d i c a diferenciada. F a l t a n e s t r u c t u r a s . En este a s p e c t o radica la m a y o r debilidad d e las e m presas d e la r e g i ó n , q u e sólo se d e d i c a n a dictar seminarios s o b r e n e g o c i a c i o n e s sindicales, sin crear una estructura q u e m a n t e n g a una a c c i ó n c o n t i n u a . P o r esta r a z ó n , iniciativas c o m o la d e la Singer, d e C a m p i ñ a s , l l a m a n la a t e n c i ó n d e otras e m p r e s a s . D e s p u é s d e enfrentar d o s huelgas violentas (incluso se p r o d u j o o c u p a c i ó n d e la fábrica), la e m p r e s a c o m e n z ó un p r o f u n d o trabajo d e r e f o r m u l a c i ó n y m o d e r n i z a c i ó n del área d e R H . La p r e o c u p a c i ó n básica f u e el c a m b i o d e la cultura d e la e m p r e s a frente a la a c c i ó n sindical: q u e r e m o s mostrar q u e e l sindicato es un interlocutor válido. C o n este objetivo, ía e m p r e s a c o m b i n ó un e s q u e m a d e e n t r e n a m i e n t o e n liderazgo para sus 100 supervisores, c o n el establecim i e n t o d e relaciones más amistosas c o n el sindicato. Esta política está reforzada por r e u n i o n e s q u i n c e n a l e s c o n los supervisores para discutir diversos asuntos. Estas reuniones, institucionalizadas t a m b i é n por la B o s c h , permiten q u e la e m p r e s a identifique posibles p u n t o s d e conflicto para tratar d e neutralizarlos. G e s t i ó n s o c i a l . El o b j e t i v o es a n t i c i p a r s e a u n a p o s i b l e a c c i ó n s i n d i c a l , p r e v e n c i ó n e m p l e a d a t a m b i é n p o r la R o m i , f a b r i c a n t e d e m á q u i n a s y h e r r a m i e n t a s d e S a n t a B á r b a r a d ' O e s t e . En esta e m p r e s a , el g e r e n t e d e R H s e r e ú n e t o d o s los v i e r n e s c o n e l s i n d i c a t o d e o b r e r o s m e t a l ú r g i c o s d e l m u n i c i p i o , i n c l u s o si n o h a y u n a p a u t a d e f i n i d a . A l fin y al c a b o , los 16 d i r e c t i v o s d e la e n t i d a d , ligada a la C G T , s o n e m p l e a d o s d e la e m p r e s a . Para las e m p r e s a s q u e n o m a n t i e n e n c o n t a c t o s p e r m a n e n t e s c o n el sindicato existen otros instrumentos. La Eletrometal, c o n s e d e e n C a m p i ñ a s y fabricante d e a c e r o s especiales, i m p l e m e n t o u n p r o g r a m a d e sugerencias a c c e s i b l e a los 1.400 e m p l e a d o s . La R h o d i a , q u e m a n t i e n e una unid a d q u í m i c a d e b a s e e n Paulínia, v a m á s allá. El d e p a r t a m e n t o d e R H c r e ó un área d e gestión social d e nivel c o r p o r a t i v o . S u primera tarea fue delinear el perfil del profesional d e la e m p r e s a . C o n b a s e e n esta i n f o r m a c i ó n ,

R h o d i a p r o y e c t ó las n e c e s i d a d e s d e sus e m p l e a d o s d u r a n t e los m e s e s siguientes para anticiparse a ellas. N e g o c i a c i ó n d i r e c t a . A d e m á s d e e l e v a r la t e m p e r a t u r a e n el Interior d e las e m p r e s a s , el viraje sindical p r o d u c e esfuerzos d e a s o c i a c i ó n y c o n v i d a a dar y recibir r e t r o a l i m e n t a c i ó n . En los últimos a ñ o s la a c t i v i d a d del G r u p o C a m p i ñ a s d e Recursos H u m a n o s ( G r u c a ) , q u e r e ú n e profesionales del área, recibió un fuerte impulso. El g r u p o d e d i c a su t i e m p o al análisis d e las relaciones laborales y sindicales. En el á m b i t o d e la d e l e g a c i ó n regional del C e n t r o d e Industrias del estado d e S a o P a u l o ( C i e s p ) , el asunto se ha tratado c o n d e d i c a c i ó n . M á s d e 100 e j e c u t i v o s asisten al curso d e relaciones laborales e s t a b l e c i d o p o r la e n t i d a d . C o n tres días d e d u r a c i ó n , el curso i n c l u y e simulacros d e n e g o c i a c i ó n , teoría e historia del m o v i m i e n t o sindical. " L o f u n d a m e n t a l es q u e el profesional sea c o n s c i e n t e d e la i m p o r t a n c i a d e p r e p a r a r su e m p r e s a " , afirma u n o d e los directores del C i e s p . La práctica d e n e g o c i a c i ó n directa c o n las e m p r e s a s , impuesta e n otras regiones, llegó c o n fuerza a C a m p i ñ a s .

La M e t a l ú r g i c a S a n t a Rita S. A . ( M e s a r i s a ) m a r c h a m u y b i e n . S u c r e c i m i e n to e n los últimos a ñ o s fue sensible, lo cual incidió e n el a u m e n t o d e p e r s o n a l , e n l a s o p o r t u n i d a d e s d e c r e c i m i e n t o p r o f e s i o n a l d e t o d o s los e m p l e a d o s y e n el ritmo d e trabajo. A n t e el v o l u m e n d e p r o d u c c i ó n e n a u m e n t o y v e n t a s exitosas, q u e requieren plazos cortos e n la entrega d e p r o d u c t o s , la fábrica trabaja a t o d o v a p o r y exige horas extras y d e d i c a ción p l e n a d e t o d o s los e m p l e a d o s . El p r o b l e m a d e M e s a r i s a n o está e n las v e n t a s , sino e n la p r o d u c c i ó n . D e ahí la presión violenta q u e el área d e ventas e j e r c e sobre el área d e p r o d u c c i ó n , lo cual h a c e v u l n e r a b l e la e m p r e s a a las r e i v i n d i c a c i o n e s laborales, algunas d e las c u a l e s son sensatas, c o m o el a u m e n t o real d e salarios, eí a u m e n t o del a d i c i o n a l d e horas extras y la r e d u c c i ó n d e la j o r n a d a laboral a 4 0 horas s e m a n a l e s . O t r a s reivindicaciones son absurdas, c o m o la c r e a c i ó n d e un c o m i t é d e fábrica para q u e los trabajadores participen e n las d e c i s i o n e s q u e los a f e c t e n d e m o d o directo, participación directa del sindicato e n las e l e c c i o n e s d e la Cipa ( C o m i t é Interno d e P r e v e n c i ó n d e A c c i d e n t e s ) , limitación del n ú m e ro d e horas extras p o r m e s , p r o h i b i c i ó n para q u e la e m p r e s a c o n t r a t e personal t e m p o r a l y preaviso d e 60 días. El g e r e n t e d e R H d e M e s a r i s a ,

A l b e r t o O l i v e i r a , c r e y ó q u e esas r e i v i n d i c a c i o n e s e r a n p r o d u c t o d e una situación conflictiva d e n t r o d e la e m p r e s a y, p o r t a n t o , necesitaba localizarla, detectarla, diagnosticarla y s o l u c i o n a d a antes q u e f u e s e d e m a s i a d o tarde. En síntesis, la e m p r e s a necesitaba administrarla antes q u e el sindic a t o interviniese e n la s o l u c i ó n . O l i v e i r a n e c e s i t a b a actuar c o n rapidez y sin d e m o r a . P e r o , ¿ c ó m o plantear el p r o b l e m a ? ¿ C ó m o involucrar a la d i r e c c i ó n d e la e m p r e s a ? ¿ C ó m o elaborar un diagnóstico y un plan d e a c c i ó n ? En el f o n d o , O l i v e i r a percibía q u e el m e c a n i s m o d e solución del p r o b l e m a estaba e n la e m p r e s a y d e b í a e n c o n t r a r l o c o n r a p i d e z para e v i tar q u e el sindicato interviniese d e m a n e r a n o r e c o m e n d a b l e .

PARTE VI

L-os

p r o c e s o s d e desarrollo d e personas incluyen las actividades d e e n -

t r e n a m i e n t o , desarrollo d e personal y desarrollo o r g a n i z a c i o n a l . R e p r e sentan inversiones e f e c t u a d a s e n las personas.

ADMINISTRACIÓN DE R E C U R S O S HUMANOS

Subsistema de provisión de recursos humanos

Subsistema d e aplicación de recursos humanos

Subsistema d e mantenimiento d e recursos humanos

Subsistema d e control d e recursos humanos

Entrenamiento Desarrollo d e personal Desarrollo organizacional

F i g u r a V I . 1 L a administración d e recursos humanos y s u s subsistemas. En las o r g a n i z a c i o n e s , las personas se d e s t a c a n p o r ser el ú n i c o elem e n t o v i v o e inteligente, por su carácter e m i n e n t e m e n t e d i n á m i c o y por su p o t e n c i a l d e desarrollo. Las personas tienen e n o r m e c a p a c i d a d para a p r e n d e r n u e v a s habilidades, captar i n f o r m a c i ó n , o b t e n e r n u e v o s c o n o c i mientos, modificar actitudes y c o m p o r t a m i e n t o s , y desarrollar c o n c e p t o s y abstracciones. Las organizaciones d i s p o n e n d e u n a v a r i e d a d d e m e d i o s para desarrollar a las personas, agregarles valor y capacitarlas y habilitarlas c a d a v e z más para el trabajo. El e n t r e n a m i e n t o , el desarrollo d e p e r s o n a l y el desarrollo o r g a n i z a c i o n a l constituyen tres estratos d e amplitudes diferentes e n el c o n c e p to d e desarrollo d e R H . Esta división o b e d e c e a q u e los estratos m e n o r e s -el e n t r e n a m i e n t o y el desarrollo del p e r s o n a l - se basan e n la d e n o m i n a da psicología industrial, e n tanto q u e los estratos m á s a m p l i o s del desarrollo o r g a n i z a c i o n a l se b a s a n e n la p s i c o l o g í a o r g a n i z a c i o n a l . En o t r o s

términos, los d o s primeros estratos tratan el aprendizaje individual, e n tanto q u e el estrato más a m p l i o a b o r d a la m a n e r a c o m o a p r e n d e n y se desarrollan las o r g a n i z a c i o n e s . El a p r e n d i z a j e c o n s t i t u y e el eje d e t o d o lo q u e e s t u d i a r e m o s e n esta parte V I , y a sea d e aprendizaje individual o d e aprendizaje o r g a n i z a c i o n a l . En t o d o c a s o , nos e n f o c a r e m o s a analizar c ó m o a p r e n d e n las personas y c ó m o a p r e n d e n las o r g a n i z a c i o n e s .

Desarrollo organizacional

F i g u r a Vl,2 L o s estratos d e entrenamiento, desarrollo d e personal y desarrollo organizacional.

APRENDIZAJE La personalidad h u m a n a está constituida por d o s factores i m p o r t a n t e s : el hereditario y el a m b i e n t a l (aprendizaje). P o r un lado el bagaje g e n é t i c o c o n q u e n a c e m o s y, por el o t r o , lo q u e a p r e n d e m o s e i n c o r p o r a m o s del a m b i e n t e a e s e bagaje e n el transcurso d e nuestras vidas. D e s d e el p u n t o d e vista psicológico, el ser h u m a n o inicia su vida c o n ciertascaracterfsticas intelectuales hereditarias (instintos e impulsos biológicos) q u e las ex-

periencias aprendidas v a n m o d i f i c a n d o p r o g r e s i v a m e n t e , d e m o d o q u e desarrolle y c o m p l e t e su personalidad d e m a n e r a gradual y c o n t i n u a . En la m a y o r parte d e las o c a s i o n e s , los m e d i o s d e satisfacer las n e c e s i d a d e s primarias (fisiológicas e instintivas) s o n a p r e n d i d o s e i n c o r p o r a d o s al c o m p o r t a m i e n t o c o t i d i a n o . La m a n e r a c o m o un individuo se ajusta a sus frust r a c i o n e s y r e s u e l v e sus c o n f l i c t o s , por lo g e n e r a l , es a p r e n d i d a . Los intereses, actitudes, m o t i v a c i o n e s y expectativas están bastante a f e c t a d o s p o r el aprendizaje.

Personalidad

Factores hereditarios Herencia genética

Factores ambientales Aprendizaje

S e x o , estatura, p e s o , color, f a c c i o n e s , instintos e impulsos, estructura biológica y fisiológica, n e c e s i d a d e s primarias, e t c .

Experiencias personales, hábitos, c r e e n c i a s , v a l o r e s , percepciones, sistema cognitivo, n e c e s i d a d e s s e c u n d a r i a s , etc.

F i g u r a V1.3 Factores hereditarios y ambientales que inciden en la formación de ía personalidad humana. El a p r e n d i z a j e es el p r o c e s o q u e p e r m i t e a los individuos adquirir c o n o c i m i e n t o s d e su a m b i e n t e y sus r e l a c i o n e s e n el transcurso d e su v i d a . C o m o resultado d e a l g u n a e x p e r i e n c i a , es p r o b a b l e q u e e n el c e r e b r o o c u r r a n f e n ó m e n o s q u e posibiliten a las p e r s o n a s e s t a b l e c e r c o n e x i o n e s e n t r e los e v e n t o s del m u n d o q u e las r o d e a , o e n t r e el e v e n t o y la c o n s e c u e n c i a q u e a f e c t a a la p e r s o n a , o i n c l u s o e n t r e la a c c i ó n y el e v e n t o . D e este m o d o , el a p r e n d i z a j e se p r o d u c e c u a n d o se m o d i f i c a el c o m p o r t a m i e n t o d e la p e r s o n a , e n respuesta a u n a e x p e r i e n c i a anterior. El a p r e n d i z a j e n o es p r o p i e d a d exclusiva d e l ser h u m a n o , p u e s o c u r r e hasta e n los p r o t o z o a r i o s y p u e d e a b a r c a r d e s d e respuestas sencillas, c o m o el r e c h a z o a e s t í m u l o s n o c i v o s , hasta el c o m p l i c a d o sistema d e l lenguaje h u m a n o . El aprendizaje es un c a m b i o o m o d i f i c a c i ó n p e r m a n e n t e del c o m p o r t a m i e n t o d e un individuo q u e t o m a c o m o b a s e su experiencia. P u e d e n

observarse c a m b i o s e n el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas, a m e d i d a q u e pasan d e la infancia a la m a d u r e z . El aprendizaje afecta el m o d o d e pensar, sentir y actuar d e una persona, así c o m o sus creencias, valores y objetivos personales. T o d o esto se a p r e n d e e n la v i d a e n s o c i e d a d . Las personas a p r e n d e n y modifican c o n t i n u a m e n t e su c o m p o r t a m i e n t o e n el transcurso d e sus vidas. Estas modificaciones representan la i n c o r p o r a c i ó n d e algo d e s e a d o y a p r e n d i d o por la persona. Hablar inglés, nadar, m o n t a r e n bicicleta, tocar piano, son c o m p o r t a m i e n t o s aprendidos q u e mejoran d e manera gradual c o n la práctica y el ejercicio constantes. El refuerzo d e ia práctica y del ejercicio repetido mejora el c o m p o r t a m i e n t o y lo v u e l v e más eficaz y eficiente. N o obstante, lo aprendido se olvida si no se practica c o n f r e c u e n cia. El olvido a c a b a el aprendizaje. En c o n s e c u e n c i a , ei aprendizaje es un c o n c e p t o relacionado c o n la práctica, ei refuerzo, ia retención y el olvido. El refuerzo, manifiesto e n r e c o m p e n s a s (estímulo positivo) o castigos (estím u l o negativo), es importante para el aprendizaje. El aprendizaje es un p r o c e s o c o m p l e j o d o n d e influyen varios factores: 1. El aprendizaje

obedece

a ¡a ley del efecto. El individuo t i e n d e a m a n t e -

ner un c o m p o r t a m i e n t o q u e p e r c i b e r e c o m p e n s a d o r o q u e p r o d u c e algún e f e c t o , y tiende a eliminar ei c o m p o r t a m i e n t o q u e n o le trae ninguna r e c o m p e n s a . S e g ú n la ley del e f e c t o , la p e r s o n a tiende a r e p e tir el c o m p o r t a m i e n t o q u e p r o d u c e resultados o e f e c t o s positivos y a eliminar el c o m p o r t a m i e n t o q u e n o c o r r e s p o n d e a las expectativas. Si un c o m p o r t a m i e n t o n o es satisfactorio, la p e r s o n a lo sustituirá c o n otro. La r e c o m p e n s a afecta el aprendizaje y lo refuerza d e m a n e r a positiva. U n a r e c o m p e n s a o b t e n i d a d e i n m e d i a t o p r o d u c e un a p r e n d i zaje m á s rápido q u e una r e c o m p e n s a retardada o a p l a z a d a . Para a p r e n d e r y m a n t e n e r ei n u e v o c o m p o r t a m i e n t o , ia p e r s o n a d e b e recibir alguna r e c o m p e n s a inmediata y c o n s t a n t e . 2 . El aprendizaje

obedece

a la ley del estímulo.

Los estímulos, incentivos o

r e c o m p e n s a s son importantes e n el aprendizaje. Los estímulos repetid o s t i e n d e n a desarrollar p a t r o n e s estables d e c o m p o r t a m i e n t o , e n tanto q u e los estímulos aislados tienden a producir respuestas m á s variadas. La r e c o m p e n s a estimula el aprendizaje. Si la r e c o m p e n s a es g r a n d e , el aprendizaje t i e n d e a ser más rápido y e f e c t i v o ; p o r el contrario, si es p e q u e ñ a , no atrae ni m a n t i e n e la a t e n c i ó n d e la p e r s o n a . P a r a a p r e n d e r , la persona necesita percibir q u e ei n u e v o c o m p o r t a m i e n t o le traerá r e c o m p e n s a s . A d e m á s , es necesario q u e lo a p r e n d i d o se repase continuamente.

3 . El aprendizaje

obedece

a la ley de la intensidad.

La intensidad d e los

ejercicios y d e las prácticas d e t e r m i n a el aprendizaje. Si los ejercicios, e n t r e n a m i e n t o s y prácticas s o n intensos, e l aprendizaje t i e n d e a ser m á s rápido y e f e c t i v o ; si la intensidad d e la práctica es p o c a o el a p r e n dizaje es m u y superficial, la persona no retendrá lo q u e a p r e n d i ó . 4. El aprendizaje

obedece

a la ley de la frecuencia,

la f r e c u e n c i a d e las

prácticas y los ejercicios tiende a servir d e refuerzo al aprendizaje. Para aprender, l a p e r s o n a necesita ejecutar c o n f r e c u e n c i a el n u e v o c o m p o r t a m i e n t o . Si algo se a p r e n d e y n o se ejercita o se recuerda, se olvida. Para retener lo a p r e n d i d o , es n e c e s a r i o q u e las prácticas y los ejercicios sean constantes. 5. El aprendizaje

obedece

a la ley de la continuidad.

El e s p a c i o d e t i e m p o

e n t r e el aprendizaje y el d e s e m p e ñ o es m u y i m p o r t a n t e . Si la práctica y el ejercicio n o son constantes, el aprendizaje d a p a s o al o l v i d o . Para a p r e n d e r y m a n t e n e r el n u e v o c o m p o r t a m i e n t o , es n e c e s a r i o q u e la p e r s o n a lo ejercite c o n f r e c u e n c i a y c o n s t a n c i a para q u e haya continuidad entre lo a p r e n d i d o y el d e s e m p e ñ o e f e c t i v o . 6. El aprendizaje

obedece

a la ley del descongelamiento.

A p r e n d e r algo

n u e v o significa olvidar algo viejo. S i e m p r e e s difícil d e s a p r e n d e r los viejos e s t á n d a r e s d e c o m p o r t a m i e n t o q u e d e b e n ser sustituidos, p u e s t o q u e entran e n conflicto c o n los n u e v o s . P a r a q u e la sustitución o c u rra, es necesario q u e se c u m p l a n tres c o n d i c i o n e s : o p e r a c i ó n diferente, t i e m p o y n u e v o a m b i e n t e . Estas tres c o n d i c i o n e s d e b e r á n estar ligadas a r e c o m p e n s a s m a y o r e s para motivar a la p e r s o n a a d e s a p r e n d e r lo viejo y a p r e n d e r cosas n u e v a s . D e s c o n g e l a r la experiencia y los h á b i tos antiguos significa d e s a p r e n d e r l o s para sustituirlos p o r n u e v a s e x p e riencias y n u e v o s hábitos. 7. El aprendizaje

obedece

a la ley de la complejidad

creciente.

El a p r e n -

d i z a j e está a f e c t a d o p o r el e s f u e r z o e x i g i d o p a r a p r o d u c i r la resp u e s t a . A l g u n a s r e s p u e s t a s s o n m u c h o m á s difíciles y c o m p l e j a s q u e o t r a s . Si u n a p e r s o n a d e b e a p r e n d e r t a r e a s c o m p l e j a s , el p r o c e s o d e a p r e n d i z a j e d e b e c o m e n z a r p o r los a s p e c t o s m á s s e n c i l l o s , inmediatos y concretos y encaminarse, d e m a n e r a paulatina, hacia los m á s c o m p l e j o s , m e d i a t o s y a b s t r a c t o s . El c a m i n o v a d e lo s e n c i llo a lo c o m p i e j o , d e lo i n m e d i a t o a lo m e d i a t o y d e lo c o n c r e t o a lo abstracto.

El a p r e n d i z a j e sería mejor y surtiría m á s e f e c t o si se c o n s i d e r a r a n estas c o n d i c i o n e s : producir e f e c t o , estimular c o n r e c o m p e n s a inmediata, i n tensificar las prácticas y volverlas f r e c u e n t e s y constantes para asegurar la c o n t i n u i d a d d e lo a p r e n d i d o , d e s c o n g e l a r viejos p a r a d i g m a s y estándares d e c o m p o r t a m i e n t o , así c o m o tener e n c u e n t a la c o m p l e j i d a d c r e c i e n t e d e lo q u e d e b e a p r e n d e r s e . Si se p r e t e n d e c a m b i a r algún c o m p o r t a m i e n to individual u o r g a n i z a c i o n a l , estos a s p e c t o s son f u n d a m e n t a l e s .

1 . E l individuo d e b e seguir los resultados d e s u d e s e m p e ñ o p a r a poder evaluarlo. 2. E l individuo a p r e n d e mejor c u a n d o e s t á motivado para a p r e n d e r . 3. E l aprendizaje e s t á influenciado por la r e c o m p e n s a y el c a s t i g o . 4. L a distribución d e los periodos d e aprendizaje d e b e tener e n c u e n t a la fatiga, la m o n o t o n í a y los periodos a d e c u a d o s p a r a la asimilación d e lo aprendido. 5. E l ejercicio y la práctica s o n i n d i s p e n s a b l e s para el aprendizaje y la c o n s e r v a c i ó n d e habilidades. 6. E l aprendizaje eficiente d e p e n d e d e la utilización d e t é c n i c a s d e instrucción a d e c u a d a s , q u e v a r í a n s e g ú n lo q u e d e b a a p r e n d e r s e y v a n d e s d e la p r e s e n t a c i ó n verbal h a s t a las t é c n i c a s d e adquisición d e tiabiiidades motrices. 7. E l aprendizaje d e p e n d e d e la aptitud y las c a p a c i d a d e s individuales.

Evaluación de los procesos de desarrollo de las personas Los p r o c e s o s d e desarrollo d e las personas p u e d e n e v a l u a r s e c o n f o r m e al

continuum

ilustrado e n la figura V1.4, q u e v a d e s d e una situación d e p r e -

c a r i e d a d (extremo izquierdo del continuum)

hasta una situación d e c o m -

plejidad (extremo d e r e c h o ) .

Casual Aleatorio Reactivo Visión a corto plazo B a s a d o e n la imposición

F i g u r a V[.4 Continuum

P "persSñas

Planeado Intencional Proactivo Visión a largo plazo B a s a d o e n el c o n s e n s o

de situaciones e n los procesos d e desarrollo d e las personas.

En el extremo izquierdo d e este contínuum,

el desarrollo es casual

p o r q u e las o p o r t u n i d a d e s d e e n t r e n a m i e n t o se p r e s e n t a n al azar, sin ninguna clase d e p l a n e a c i ó n ; aleatorio, p o r q u e el e n t r e n a m i e n t o s e dirige sólo a unas cuantas personas d e la organización escogidas al azar; reactivo, p o r q u e se utiliza sólo para resolver p r o b l e m a s y c a r e n c i a s q u e y a existen; d e visión a corto p l a z o , p o r q u e b u s c a solucionar los p r o b l e m a s actuales sin considerar perspectivas a largo p l a z o o e n el futuro; b a s a d o e n la i m p o s i c i ó n , p o r q u e el e n t r e n a m i e n t o se asigna e i m p o n e a las personas, i n d e p e n d i e n t e m e n t e d e sus d e s e o s o aspiraciones. En el extremo d e r e c h o del continuum,

el desarrollo es p l a n e a d o por-

q u e utiliza la p l a n e a c i ó n estratégica d e la o r g a n i z a c i ó n para preparar a las personas c o n miras al futuro; intencional, p o r q u e b u s c a alcanzar objetiv o s a c o r t o , m e d i a n o y largo plazos m e d i a n t e c a m b i o s d e c o m p o r t a m i e n to q u e sustenten los c a m b i o s organizacionales; proactivo, p o r q u e se orienta hacia a d e l a n t e , hacia el futuro y hacia el destino d e la o r g a n i z a c i ó n y d e las personas q u e trabajan e n ella; d e visión a largo plazo, p o r q u e se sintoniza c o n la p l a n e a c i ó n estratégica y se orienta h a c i a c a m b i o s definitivos y globales; b a s a d o e n el c o n s e n s o , p o r q u e no se i m p o n e d e s d e arriba, sino q u e se consultan las aspiraciones d e las personas.

Entrenamiento y desarrollo de personal

p a l a b r a e n t r e n a m i e n t o t i e n e m u c h o s significados. A l g u n o s e s p e c i a -

listas e n a d m i n i s t r a c i ó n d e p e r s o n a l c o n s i d e r a n q u e el e n t r e n a m i e n t o es un m e d i o para desarrollar la f u e r z a laboral e n los c a r g o s o c u p a d o s ^ O t r o s lo interpretan c o n m á s a m p l i t u d y c o n c i b e n el e n t r e n a m i e n t o c o m o un m e d i o para lograr un d e s e m p e ñ o a d e c u a d o e n el c a r g o , y e x t i e n d e n el c o n c e p t o a una n i v e l a c i ó n intelectual l o g r a d a a t r a v é s d e la e d u c a c i ó n g e n e r a P . O t r o s a u t o r e s se refieren a una área g e n é r i c a d e n o m i n a d a d e s a r r o l l o , la c u a l d i v i d e n e n e d u c a c i ó n y e n t r e n a m i e n t o : el e n t r e n a m i e n t o significa la p r e p a r a c i ó n d e la p e r s o n a para el c a r g o , e n tanto q u e el p r o p ó s i t o d e la

e d u c a c i ó n es p r e p a r a r a la p e r s o n a para

enfrentar el a m b i e n t e d e n t r o o f u e r a d e su t r a b a j o ^ Este c a p í t u l o se sitúa d e n t r o d e este último e n f o q u e .

1 2 3

Dale Yoder, Personne! Management Hall, 1 9 5 6 , c a p . 9.

and Industrial Relatíon, Englewood Ciiffs, Prentice-

Wllliam W . W a i t e , Personnel Administration, N u e v a York, Ronald Press, 1952, pp. 219-240. Arthur M . Whitehill, J r „ Persor^neí Relations, N u e v a York, McGraw-Hill, 1955, pp. 121151.

556

•

Parte V I

Subsistema d e desarrollo d e recursos h u m a n o s

CONCEPTOS Y TIPOS DE EDUCACIÓN D e s d e el n a c i m i e n t o .hasta la m u e r t e , el ser h u m a n o v i v e e n constante interacción c o n el a m b i e n t e , r e c i b i e n d o influencias e influyendo e n sus relaciones c o n éste. E d u c a c i ó n e s toda influencia q u e el ser h u m a n o recibe_de[ a m b i e n t e ^ o c i a M ^ y los valores sociales vigentes y a c e p t a d o s . N o obstante, el ser h u m a n o r e c i b e ^ l t l F i ñ í l ü i r i d a s y las asTrñííaTsegún sus inclinaciones y predisposic i o n e s , y e n r i q u e c e o modifica su c o m p o r t a m i e n t o d e a c u e r d o c o a sus propios^-Pimcipios, La e d u c a c i ó n p u e d e j e r ¡nsíitudonalizada-VL£Íercida n o sólo d e j r i o d o o r g a n i z a d o y sistemático,_corno_en l a s ^ c u e l a s e iglesias dondje_se^sig u e un plan preestableddQ,^iao-.quje_tarnbién p u e d e ser desarrollada d e m o d o difuso, d e s o r g a n i z a d o y asistemátic_o,-CQ£ao_erLel h o g a r y _ e n l b s g r u p o s s o c i a l e s a los q u e p e r t e n e c e e l individjjo, sin o b e d e c e r a ningún plan p r e e s t a b l e c i d o . La e d u c a c i ó n e s la p r e p a r a c i ó n para la v i d a y p o r la j^ida. P u e d e hablarse d e ~ t Í p ^ ~ d e ~ e d u c a c i ó i i L s o c i a l , religiosa, cultural, política, mora!, p r o f e s i o n a l , e t c . E n e s t e c a p í t u l o n o s interesa la educa'ción profésiófíair"

La^educadáD-PJQfesJoaal, institucionalizada o n o , _ B r e B a r a a l h o m b r e para la vida profesionaj. C o m p r e n d e tres e t a i j a s j n t e r d e p e n d i e n t e s , p e r o p e r f e c t a m e n t e diferenciadas:

• •

Formación

profesional.

l^rfeccionamiento

Prgpara al h o m b r e para ejercer una profesión.

o desarrollo

profesional

P e r f e c c i o n a al h o m b r e p a r a

una carrera dentro d e u n a profesión.

•

Entrenamiento.

A d a p t a al h o m b r e para cumplir u n ^ a r g o o una función.

La f o r m a c i ó n profesional es la e d u c a c i ó n profesional, institucionalizada o jip, que busca^prepirar^fófíTO^ profesión e n d e t e r m i n a d o m e r c a d o d e j j a b a i o . S u s objetivos s o n a m p l i o s y.a.largo..pJazo, b u s c a n d o calificar al h o m b r e para u n a futura profesión. P u e d e impartirse e n las escuelas (primaria, secundaria y e d u c a c i ó n s u p e rior), y t a m b i é n e n las propias e m p r e s a s . •ELdesarrollo profesional e s la e d u c a c i ó n t e n d i e n t e a ampliar, desarroILary p e í f e c d o n a r l i l T o m ^

para su crecimíento^profesional en"determi-

nada carrera enJa^ro.p.resa o para g u e s e a m á s eficiente y p r o d u c t i v o e n su cargo. S u s objetivos s o n m e n o s a m p l i o s q u e los d e la f o r m a c i ó n , y se

s¡íúari_a m e d i a n o p l a z o , b u s c a n d o p r o p o r c i o n a r al h o m b r e aquellos c o n o c i m i e n t o s q u e trascienden lo q u e se exige e n el c a r g o actual y p r e p a r á n d o l o para q u e a s u m a f u n c i o n e s m á s c o m p l e j a s . S e i m p a r t e e n las e m p r e s a s o e n firmas especializadas e n desarrollo d e p e r s o n a l . El e n t r e n a m i e n t o e s la e d u c a c i ó n p r o f e s i o n a l q u e b u s c a a d a p t a r al h o m b r e a d e t e r m i n a d o c a r g o . S u s o b j e t i v o s s e sitúan a córfcTpIazors'ón "limitados e ¡nmediatos, buscando

dar^JJnd¡yiducJos_e

cíaíésparael_ejercicio de"un cargo y preparándolo d e m a n e r a adecuada. S e i m p a r t e e n las e m p r e s ^ ó ^ e t T f m f í f á J ' e s p e c i a l i z a d a s e n e n t r e n a m i e n " t o . En las e m p r e s a s , p o r lo g e n e r a l , s e d e l e g a al nivel d e l jefe i n m e d i a t o d e la p e r s o n a q u e está t r a b a j a n d o . C u m p l e u n p r o g r a m a p r e e s t a b l e c i d o y t i e n e e n c u e n t a una a c c i ó n sistemática q u e b u s c a la r á p i d a a d a p t a c i ó n del h o m b r e al t r a b a j o . P u e d e a p l i c a r s e e n t o d o s los n i v e l e s o s e c t o r e s d e la empresa"*.

ENTRENAMIENTO El entrenamiento

es un p r o c e s o e d u c a t i v a a c o r t o p l a z o , a p l i c a d o d e ma-

nera s i s t e r ñ á t i c a ^ " o r p m z a d a 7 T ñ g c i í á n t e e f a j a l las p e r s o n a s a p r e n d e n c o n o c i m i e n t o s , actitudes y " h a b i l i d a d e s , e n f u n c j ó r r d e o6jetíyos"deT¡mdps. El e n t r e n a m i e n t o i m p i j c a j a t^ransrn[sión_dj!. corioci^^^ eos relat¡vqs_aLtrabajo, actitudes frente a a s p e c t o s d e la o r g a n i z a c i ó n , d e la tarea y d e l a m b i e n t e , y desarrollo d e habilidades. C u a l q u i e r tarea, y a s e a c o m p l e j a o sencilla, implica n e c e s a r i a m e n t e estos.tres a s p e c t o s . SeSiJri f l i p p o , d e n t r o d e u n a c o n c e p c L ó j i J U á s l i m i t a d a , " e l e n t r e n a m i e n t o e s el acto, dg. a u m e n t a r el c o n o c i m i e n t o y la Bericja de. un e m p l e a d o para el d e s a r r o l l ó l e d e t e r m i n a d o c a r g o o trabajo''^ McG.ebee señala q u e "el^_ entrenámlejTto^jgnjfíca e d u c a c i ó n e s p e c i a l i z ^ a . A b a r c a t o d a s las a c t i v i d a d e s q u e v a n de5de_la adquisición d e habi.ljdad_mQMf3r.fTasra1^^ cióñ3g^cqñodmíen^ yjjctitude^^

el desarrollo d e aptitudes administrativas a p ' r o b l e m ^ s j q d a l e s " ^ S e g ú n la N a t i o n a l Industrial

C o n f e r e n c e B o a r d , e L p r o p ó s i t o del e n t r e n a m i e n t o e s _ayjjdar a alcanzar

4 5 6

enAnnualReviewofPsycholog/, J . P. Campbeli, "Personnel Tralning and Development", Vol. 2 2 , N o . 1,1971, pp. 565-602, Edwin B.' Flippo, Principios de administragao de pessoal, Sao Paulo, Atlas, 1970, p. 236. W . M c C e h e e , P. W . Thayer, Tralning in Business and Industry, N u e v a York, W i l e y Interscience, 1 9 6 1 .

los^bjetiyos de la empresa, proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles p a r a obtener el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos por la organización. Algunos autores, cómo H o y l e r ^ v a n m á s allá, al considerar q u e el entrenamiento es_''una inversión empresarial destinada a capacitar un equipo detrabaj£_£ara jejJücîTo^íimilTiFíOiiere entre eilBéserñpeno'aHuarTToiobjetiXQsy.-las-.cealiz.acjones.,pmpjJesto E n un sentido m á s amplio, eLeritrenamiento_e5 unêjsíuerzo dirigido hacia el equipo, c o n la finalidad de q u e el m.isjiio. aJcAnc.e_[oiLíi.bÍetivos de la empresa_de^ [a~TtTarrera"]Trá"5 económica posible". En e s t e sentido, el ejrtrenamiento no es un gasto, sino u n a inversión cuyo retorno es bastante cofríperísatorio p a r a la organización, ÉLcontenido_de[ entrenamieatO-puede incluir cuatro tipos deâmbjo de.,cQmpQr.taro_ie.ato:

El elemento esencial en muchos programas de entrenamiento es el contenido: distribuir información entre los entrenados comomi^ cuerpo de conocimientos, A menudo, la información es genérica y referente al trabajo: información acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, e t c . P u e d e cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos

^" ^^3nsm/5/ón de ¡nformadón.

S o b r e t o d o aquellas destrezas y conocimientosj;elacioñido£^irecta^^ cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Es un entrenamielTto~orÍeritacte¡--de manera directa a lasláreas~y"operaciones q u e v a n a ejecutarse.

2. Desarrollo de habilidades.

de actitudes. En general, se refiere al cambio Je-acjitudesnegativas por actitudes^^más favorables entrejosjrabaiadores, aumento^e"Iálríotivicióñ7desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y reacciones de las demás personas. T a m b i é n puede implicar adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante t o d o , relacionados c o n los clientes o usuarios ( c o m o en el caso de entrenamiento de vendedores, • promotores, etc.), o técnicas de ventas.

3. Desarrollo o mqdificadón

S. Hoyier, Manual de re/agoes industriáis, Sao Paulo, Pioneira, 1970.

4. Desarrollo

de conceptos.

El e n t r e n a m i e n t o p u e d e estar dirigido a ele-

y a r el njyel d e abstracción y c o n c e p t u a l i z a c i ó n de_^ideas y p e n s a m l e t > ^ tos, y a s e a para facilitar la a p l i c a c i ó n d e c o n c e p t o s e n i r i p T á c t i c a administrativa o para elevar el nivel d e g e n e r a l i z a c i ó n , c a p a c i t a n d o gerentes q u e p u e d a n pensar e n términos globales y a m p l i o s . Estos c u a t r o t i p o s d e contenMQ..deLentrenamimtQ p u e d e n utilizarse ^QLS.epa!:adñJX.eü.,conjunto. P o r e j e m p l o , e n algunos p r o g r a m a s d e e n trenamiento d e v e n d e d o r e s , se i n c l u y e n la transmisión d e información ( a c e r c a d e la e m p r e s a , los p r o d u c t o s , los clientes, el m e r c a d o etc.}, el desarrollo d e habilidades ( c u b r i m i e n t o d e p e d i d o s , c á l c u l o s d e precios, etc.), y e l desarrollo d e actitudes ( c ó m o tratar al cliente, c ó m o c o m p o r t a r se, c ó m o c o n d u c i r el p r o c e s o d e venta, argumentar y afrontar las negativas del cliente, etc.) y el desarrollo d e c o n c e p t o s ( r e l a c i o n a d o s c o n la filosofía de la e m p r e s a y la ética profesional). Los principales objetivos del entrenfí'n'p'"<^f^-g'^n1. Preparar ai personal para la e j e c u c i ó n i n m e d i a t a d e las diversas tareas del c a r g o . 2 . P r o p o r c i o n a r o p o r t u n i d a d e s para el desarrollo_pe_rsonal c o n t i n u o , no sólo e n su c a r g o actual, sino t a m b i é n e n otras f u n d o n e s e n las cuales p u e d e ser conlÍdé"rada"la p e r s o n a . ^- ?£Qlkí5Ll3-a£-tÍÍ.Ud^,e^^

para crear un clinna jTiás__

^^^^l^lig-J^-"^'"^ •^QS.^.'T^.pi'sados, a u m e n t a r suTnótivación o hacedos.. rñás r e c e p t i v o s a las técnicas d e supervisión y gerenc]a._ E[ e n t r e n a m i e n t o fes u n a responsabilidad d e línea y u n a f u n c i ó n - d e .

staff. D e s d e el p u n t o d e vista d e la.administración, el e n t r e n a m i e n t o constituye u n a responsabilidad adrninistrativa.En otras palabras, "las,act¡yidades de^entrejTcUTiientp se basan e n una política q u e lo r e c o n o c e c o m o respojnsabilidad d e c a d a administrador y sup_ervisor, quienes.deben-recibir^s^te^ncia^especí^^

enfrentar esa responsabilidad. P a r a reali-

zar ía política, p u e d e n asignarse e n t r e n a d o r e s d e staff y divisiones d e e n t r e n a m i e n t o e s p e c i a l i z a d a s " ^ En sentido más a m p l i o , eJ_£oncepto d e entrenamjento está implícitoenja^tarea g e r e n c i a J _ e j L Í Q d o s J p s j i i v e l e s . Y a

Dale Yoder, Administragáo 1969, pp. 460-461.

de tiessoai e relagdes industriáis, S a o Paulo, Mestre J o u ,

\ y

s e a e n la d e m o s t r a c i ó n d e u n p r o c e d i m i e n t o n u e v o , fase por fase, o e n la explicación d e una o p e r a c i ó n tradicional, el supervisor o gerente d e b e explicar, enseñar, a c o m p a ñ a r y comunicar^.

CICLO DEL ENTRENAMIENTO

E n t r e n a m i e n t o es el a c t o intencional d e p r o p o r c i o n a r j o s j r i e d i p s para posíjaititajiel aprendizaje. E l j t p r e n d i z a j e e s u n f e n ó m e n o q u e surge dentro_deI individuo c o m o resultado d e s j i m i s m o s esfuérzos.TI"apre"ñdTzaje e s j j j i c a m b i o d e l ^ o m p o r t a m i e n t o , q u e ^ c u i r e . día tras día en t o d a s J p s ÍridiyiduD;5. El e n t r e n a m i e n t o d e b e tratar d e orientar tales experiencias d e ajTrpjld'^aje hacia ln_|Tnsitivn y h p n p f j r f v j / c o m p l e m e n t a r l a s y reforzarlas con-actividades p l a n e a d a s para q u e jos í n d i Ñ ^ u o r e ñ ' r g d g r l ó r r n v e l i s d e la-empresa^^puedan^jilujjQr^

c o n m a y o r rapidez3iiJ.esaxro-'

llar aquellas actitudes y habilidad.es_que los b e n e f i c i a r á n a sí mismoS/-y'a su e m p r e s a . P o r consiguiente, el e n t r e n a m i e n t o c u b r e j j n a s e c u e n c i a programAda d e e v e n t o s q u e pue.de.g expresarse c o m o _ u n p r o c e s o c o n t i n u o c u y o cicJo^s^e^£enueva^ada yez_qu^^

Entrada

'~~

Salida

Proceso

.e"üriocim¡tífito

Retroalimentación

j;#.'r:esijItados¡";ti

F i g u r a 14.1 E l entrenamiento como sistema.

j . Proctor y W . Thornton, Training: Handbóók for Une Managers, Nueva York, American Management Association, 1961.

El p r o c e s o d e e n t r e n a m i e n t o se p a r e c e a u n m o d e l o d e sistema abierto cuyQs_CQm.pjaaeates-¿0J3 ^ ° :

•

Entradas

(¡nputs).

lndiyAdiios_.e.n_e.nírejTajriejaíD.,j:ecjJiSD.s_empresarI^

les, i n f o r m a c i ó n , habilidades, etc.._

Procesam.iento.u

operación

(throughputs).

P r o c e s o d e aprendizaja.i.ndi,-

yi,duaJ,_pjxigrara.a.de.entrenamieníOr-etc.

•

Salidas {outputs). P e r s o n a ] hábilitado,^ éxito o eficacJa_organizad.QDaL e t c .

•

Retroalimentación

(feedback).

E v a l u a c i ó n . de_Ios-pr.ocedimientos_y_t:e-

lu]tad.os-delentrenami.eJ]itp, a través d e m e d i o s informales p inyestigaciones-sistemátieas. En t é r m i n p s amplios, el e n t r e n a m j e n t o implica un p r o c e s o c o m p u e s t o dej:uaí£0-etapas; 1. I n v e n t a r i o d e n e c e s i d a d e s d e entrenam^íentq ( d i a g n ó s t i c o ) . 2. P r o g r a m a c i ó n d e l e n t r e n a m i e n t o pajji^atenderJasjTecesidades. 3. I m p l e m e n t a c i ó n y e j e c u c i ó n . 4. E v a l u a c i ó n d e resultados.

. . .

Estas c u a t r o e t a p a s f o r m a n un p r o c e s o c í c l i c o c u y a s e c u e n c i a a p a r e c e e n la figura 1 4 . 2 . El e n t r e n a m i e n t o c o m o responsabilidad d e línea y función d e staff p u e d e asumir diversidad d e c o n f i g u r a c i o n e s e n las o r g a n i z a c i o n e s , q u e v a n d e s d e u n m o d e l o m u y centralizado e n el o r g a n i s m o d e sfaff hasta un m o d e l o e n e x t r e m o d e s c e n t r a l i z a d o e n los o r g a n i s m o s d e l í n e a . Estas d o s situaciones d e b e n e n t e n d e r s e c o m o e x t r e m o s d e u n continuum,

según

p u e d e v e r s e e n la figura 14.3. D e s d e l u e g o , estos d o s e x t r e m o s n o s o n satisfactorios. Para q u e h a y a responsabilidad d e línea y f u n c i ó n d e staff e n

10 John R. Hinrichs, "Personnel Tralning", en Marvin D. Dunnette (Org.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago, Rand McNally College, 1976, p. 834.

Diagnóstico de la situación Inventario / dé necesidades d e ehtrenáiTÍÍénto

i i

Programación

, 'de entrenamiento

I I

Logro de los objetivos i de la organización i Determ nación de los i requisitos básicos de i la fuerza laboral i Resultados de la eva-1 luación de desempeño i Análisis de problemas i en la producción (aprion\ o a posteriori) , Análisis de problemas, de personal , Análisis de informes, y otros datos ,

Evaluación y control

Implementación o acción

Decisión en cuanto a estrategia

Ej'écüción.

Evaluación de losresullados clel'eritrcriamientoi

jíentrenaQíiep.tp

A quién entrenar Cómo entrenar En qué entrenar Dónde entrenar Cuándo entrenar Cuánto entrenar Quién entrenará

Aplicación de los programas por la asesoría, por la línea o en conjunto

Seguimiento Verificación o medición Comparación de la situación actual con la situación anterior

Retroalimentación Resultados satisfactorios

Retroalimentación Resultados insatisfactorios

F i g u r a 14.2 E l proceso d e entrenamiento.

el e n t r e n a m i e n t o , la situación preferida serfa un m o d e l o equilibrado e n q u e ^ e l o r g a D i s n i Q j j e J f n e a a s u m e la responsabilidad del entrenarniento y o b t i e n e asesoxfajespecialrzada del o r g a n i s m o d e staff, e n forma d e i n v e n tario d e n e c e s i d a d e s y diagnósticos d e e n t r e n a m i e n t o y p r o g r a m a c i ó n del m i s m o . A continuación estudiaremos cada una d e las etapas del entrenamiento.

Inventario de necesidades de entrenamiento Priniera_etap.a del e n t r e n a m i e n t o ; c o r r e s p o n d e al diagnóstico preliminar d e j o q u e d e b e h a c e r s e . El inventario, d e neces¡dadérpLÍegF"éTectuarse" e n tresjiiye!es_de-aaálisis'^: 1 . Análisis d e la o r g a n i z a c i ó n total: sistema o r g a n i z a c i o n a l .

11 \h\d., pp. 834-848.

ORGANISMO DE ENTRENAMIENTO (Función de asesoría)

ORGANISMO DONDE ESTÁ LOCALIZADO EL EMPLEADO ( R e s p o n s a b i l i d a d d e línea)

Modelo Inventario d e n e c e s i d a d e s Programación Ejecución E v a l u a c i ó n d e resultados

Ninguna responsabilidad d e línea

Inventario d e n e c e s i d a d e s Programación E v a l u a c i ó n d e resultados

Ejecución

• Inventario d e necesidades

Ejecución

Excesivamente centralizado

Centralizado

Equilibrado

Descentralizado

Programación

E v a l u a c i ó n d e resultados

Inventario d e necesidades

Programación Ejecución E v a l u a c i ó n d e resultados

N i n g u n a función d e staff Excesivamente descentralizado

Inventario de n e c e s i d a d e s Programación Ejecución E v a l u a c i ó n d e resultados

F i g u r a 14.3 L o s enfoques d e entrenamiento.

2. /^ilisis-de-los-pe<si^r-sos-bumanos^sisteraa-de_etiít:enaDaiem0.. 3. AngJ.lsjs„d.eJ.as_Qpje.i:a.cií habilidades^

taceas:_si5tema-de_adquisición de

^ ^ ^ ^ ^ l i ^ ^ e . a n á !i s i s

Sistema

Análisis organizacional

Sistema

involucradp.

organizacional

i nfarmac^r|r;l)á$icai^^^^ Objetivos organizacionales y filosofía del entrenamiento

S i s t e m a d e entrenamiento

Análisis d e la fuerza laboral (análisis d e l a s p e r s o n a s )

Análisis d e o p e r a c i o n e s / ' y tareas

S i s t e m a d e adquisición y

Análisis d e habilidades, c a p a c i d a d e s , actitudes, c o m p o r t a m i e n - y tos y c a r a c t e r í s t i c a s p e r s o n a l e s - ^ exigidos por los c a r g o s {análisis de cargos)

Análisis d e los recursos liumanos

d e habilidades

F i g u r a 14.4 L o s tres niveles de análisis en el inventario de necesidades de entrenamiento.

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL C O M O INVENTARIO D E N E C E S I D A D E S DE E N T R E N A M I E N T O : SISTEMA ORGANIZACIONAL Los objetivos a largo plazo d e la organización s o n importantes para desarrollar una perspectiva a c e r c a d e la filosofía d e e n t r e n a m i e n t o . El análisis organizacional n o sólo implica el estudio d e la e m p r e s a c o m o un t o d o -su misión, sus objetivos, sus recursos, la distribución d e estos recursos para la c o n s e c u c i ó n d e los o b j e t i v o s - , sino t a m b i é n del a m b i e n t e s o c i o e c o n ó m i c o y t e c n o l ó g i c o en el c u a l está situada la organiz a c i ó n . Este análisis a y u d a a r e s p o n d e r el interrogante a c e r c a d e lo q u e d e b e e n s e n a r s e e n términos d e un plan, y e s t a b l e c e la filosofía del entren a m i e n t o para t o d a la e m p r e s a . El análisis organizacional consiste en " d e t e r m i n a r e n d ó n d e d e b e r á h a c e r é n f a s i s e l entrenamiento^'^ En este sentido, ejanáljsis orgaiiizacionaL d e b e r á _ v e r ¡ f [ c a r t o d o s los f a c t o r e s ( p l a n e s , .fuerza l a b o r a l , e f i c i e n c i a orgañizacioñalTcnma organizacional, etc.) c a p a c e s d e evaluar los costos .¡mpljcado£xJoi-b£flgfÍgig_s e s p e r a d o s del e ñ t r e ñ a m i é i T t ^ T ^ c o m p a r a ción _con otras estrategias~capaces d e alcanzar los objetivos~inripresarjaies,„v_determinar así l a . p d í t i c Q i Q b a l r e l a c i o n a d a c o n el e n t r e n a m i e n t o .

1 2 W . M c G e h e e y P. W . Thayer, Training in Business and Industry, N u e v a York, W i l e y Intersdence, 1 9 6 1 .

En el nivel o r g a n i z a c i o n a l , se presenta u n a gran dificultad e n la identificación d e las n e c e s i d a d e s d e e n t r e n a m i e n t o y e n la definición d e los objetivos d e e n t r e n a m i e n t o . P a r t i e n d o d e la premisa d e q u e el entrenamiento e s u n a respuesta estructurada a u n a n e c e s i d a d d e c o n o c i m i e n t o s , habilidades o actitudes, el éxito d e su p r o g r a m a d e p e n d e r á s i e m p r e d e la m a n e r a d e identificar la n e c e s i d a d q u e se v a a satisfacer. C o m o sistema abierto, el sistema d e e n t r e n a m i e n t o n o se m a n t i e n e aislado del c o n t e x t o organizacional q u e lo r o d e a ni d e los objetivos e m p r e s a r i a l e s q u e definen su d i r e c c i ó n . En c o n s e c u e n c i a , los objetivos d e e n t r e n a m i e n t o d e b e n estar bastante ligados a las n e c e s i d a d e s d e la o r g a n i z a c i ó n . El e n t r e n a m i e n to interactúa p r o f u n d a m e n t e c o n la cultura o r g a n i z a c i o n a l . El e n t r e n a m i e n t o se desarrolla d e a c u e r d o c o n las n e c e s i d a d e s d e la o r g a n i z a c i ó n . A m e d i d a q u e la o r g a n i z a c i ó n c r e c e , sus n e c e s i d a d e s c a m bia n y, p o r c o n s i g u i e n t e , el e n t r e n a m i e n t o d e b e r á r e s p o n d e r a las n u e v a s n e c e s i d a d e s . Las n e c e s i d a d e s d e e n t r e n a m i e n t o d e b e n inventariarse, d e t e r m i n a r s e e investigarse c o n cierta p e r i o d i c i d a d p a r a e s t a b l e c e r , a partir d e ellas, los p r o g r a m a s a d e c u a d o s p a r a satisfacedas d e m a n e r a conveniente.'

ANÁLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO: SISTEMA DE ENTRENAMIENTO El análisis d e los recursos h u m a n o s progjiaJ¿edfLcar-SJÍQS_recursos humanos_son^ufícjentó^ actividades j c t u a í e i , y ^ ^ A q u í s e trata d e l análisis d e la f u e r z a l a b o r a l : el f u n c i o n a m i e n t o o r g a n i z a c i o n a l p r e s u p o n e q u e los e m p l e a d o s p o s e e n las habilidades, los c o n o c i m i e n t o s y las actitudes d e s e a d o s por la o r g a n i z a c i ó n . Pontual'^ r e c o m i e n d a analizar los recursos h u m a n o s , m e d i a n t e el exam e n d e Jos siguientes d a t o s : 1 . N ü m e r o d e _ e m p l e a d o s e n l a ^ l a s j f i c a c i ó n cle_car:gos. 2 . j N í ú m e r o j i e e m g T é i d o s ngcesarios e n .la.dasifi£:ación d e c a r g o s . 3. E d a d deseada em^ileado é n la clasificación d e c a r g o s .

13 M a r c o s Pontuat, 'Treinamento", en S. Hoyier (Org,), Manual de relaqóes industriáis, Sao Paulo, Pioneira, 1970, p. 158.

4. N i v e l d e calificación exigido por el trabajo d e c a d a e m p l e a d o . 5. N i v e l d e c o n o c i m i e n t o exigido por el trabajo d e c a d a e m p l e a d o . 6. A c t i t u d d e c a d a e m p l e a d o c o n relación al trabajo y a la e m p r e s a . 7. N i v e l d e d e s e m p e ñ o cualitativo y cuantitativo d e c a d a e m p l e a d o . 8. N i v e l d e habilidad d e c o n o c i m i e n t o s d e c a d a e m p l e a d o para otros trabajos. 9. P o t e n c i a l i d a d e s d e reclutamiento interno. 10. P o t e n c i a l i d a d e s d e reclutamiento externo. 1 1 . T i e m p o d e e n t r e n a m i e n t o n e c e s a r i o para la fuerza laboral reclutable. 1 2 . T i e m p o d e e n t r e n a m i e n t o para los n u e v o s e m p l e a d o s . 13. í n d i c e d e ausentismo. 14. í n d i c e d e turnover (rotación d e fuerza laboral). 15. D e s c r i p c i ó n del c a r g o .

• • '

Pontual subraya q u e " e s t o s d a t o s , a n a l i z a d o s c o n t i n u a m e n t e , p e r m i ten evaluar las lagunas actuales y las previstas d e n t r o d e ciertos plazos, e n función d e obligaciones laborales, legales, e c o n ó m i c a s y d e planes d e expansión d e la p r o p i a e m p r e s a " ' " .

ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES Y TAREAS: SISTEMA DE ADQUISICIÓN DE HABILIDADES N i v e l d e e n f o q u e j n á s limitado ciue_eljniyentarif^^ n a m i e n t o , p u e s t o q u e se efectúa el análisis del c a r g o t e n i e n d o c o m o b a s e los^requisitos q u e el c a r g o exige a su o c u p a n t e . A d e m á s d e la organización y d e las personas, el e n t r e n a m i e n t o d e b e t e n e r e n c u e n t a t a m b i é n los cargos para los cuales las personas d e b e n ser e n t r e n a d a s . El análisis d e los cargos sirve para determinar los tipos d e habilidades, c o n o c i m i e n t o s , actitudes y c o m p o r t a m i e n t o s , y las características d e personalidad exigidas para el d e s e m p e ñ o d e los c a r g o s . El análisis d e o p e r a c i o n e s s o n estudios definidos para d e t e r m j n a r ^ é tipos dexomportamientQ..de.ben..adQptarJo5„empleados.para

desempe-

ñar.con_ef¡cacia-las.íunciones-de.sus..cargos. En general, el análisis d e o p e r a c i o n e s consta d e los siguientes datos r e l a c i o n a d o s c o n una tarea o un c o n j u n t o d e tareas'^:

14 /fa/'d., pp. 158-159. 15 W . M c G e h e e y P. W . Thayer, op. cit., pp. 63-64.

1. P a t r o n e s d é d e s e m p e ñ o para la tarea o cargo.: 2 . Identificación d e tareas q u e c o m p o n e n el c a r g o . 3. C ó m o d e b e r á d e s e m p e ñ a r s e c a d a tarea para cumplir los patrones d e desempeño. 4. H a b i l i d a d e s , c o n o c i m i e n t o s y actitudes básicos para el d e s e m p e ñ o d e c a d a tarea. El análisis d e o p e r a c i o n e s o análisis o c u p a c i o n a i es u n . p r o c e s o q u e c o m p r e n d e la d e s c o m p o s i c i ó n del cargo e n sus partes constitutivas, para la verificación d e habilidades, c o n o c i m i e n t o s y c u a l i d a d e s personales o responsabilidades exigidas al individuo e n el d e s e m p e ñ o d e sus f u n c i o nes. En otras palabras, una n e c e s i d a d d e e n t r e n a m i e n t o e n el c a r g o e s u n a diferencia e n t r e los requisitos exigidos p o r el c a r g o y las habilidades actuales del o c u p a n t e del c a r g o , según se ilustra e n la figura 1 4 . 5 .

Requisí^ el eár§o'••

F i g u r a 14.5 Concepto de necesidad de entrenamiento e n ei cargo. El análisis d e o p e r a c i o n e s p e r m i t e la p r e p a r a c i ó n del e n t r e n a m i e n t o para c a d a cargo por s e p a r a d o , c o n el fin d e q u e el o c u p a n t e a d q u i e r a las habilidades necesarias para d e s e m p e ñ a d o . En c u a l q u i e r a d e los niveles c o n s i d e r a d o s - o r g a n i z a c i o n a l , d e recursos h u m a n o s o d e tareas y o p e r a c i o n e s - , las n e c e s i d a d e s investigadas d e b e n situarse e n o r d e n d e prioridad o d e urgencia para satisfacedas o solucionarlas.

MEDIOS PARA INVENTARIAR DE ENTRENAMIENTO

NECESIDADES

El jnygriíario^de^ n e c e s i d a d e s d e e n t r e n a m i e n t o es un d i a g n ó s t i c o q u e deb^^sarseenlñformación

pejjinerjtglirajrp^

a g r u p a d a d e m o d o sisternático, e n tanto q u e otra r e p o s a d i s p o n i b l e e n m a n o s d e ciertos'administradores d e línea. E| inventario d e necesidades d e en trena rnjen to^es^u n a responsabilidad d e línea y una f u a c i á a _ d e staff: corresponde al a d m í n i s t r a d o r j i e l f n e a la

responsabilidad

d e detectarJos,arp-

^ m a s

p r o v o c a d o s por ¡a carencia d e entrenamiento. A él le c o m p e t e n

todas las decisiones referentes al entrenamiento, bien sea q u e utilice o no los servicios d e asesoría prestados por especialistas e n

entrenamiento.

l o s princiga[es m e d i o s utilizados para efectuar el inventario d e necesjdades d e e n t r e n a m i e n t o son_^^: 1. Eyaluación

del desempeño.

M e d i a n t e ésta, no sólo es posible descubrir a

los empleados q u e vienen ejecutando sus tareas por debajo d e un nivel satisfactorio, sino averiguar también q u é sectores d e la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento. 2. Observación. Verificar d ó n d e hay evidencia d e trabajo ineficiente, c o m o d a ñ o d e e q u i p o , atraso e n el c r o n o g r a m a , pérdida excesiva.de materia prima, n ú m e r o e l e v a d o d e p r o b l e m a s disciplinarios, alto í n d i c e d e ausentismo, rotación e l e v a d a , etc. 3. Cuestionarlos c a c i ó n [check

Investigaciones m e d i a n t e cuestionarios y listas d e verifi-

list) q u e e v i d e n c i e n las n e c e s i d a d e s d e e n t r e n a m i e n t o .

4. So//c/tyd_de 5yjae.M^^

C u a n d o la n e c e s i d a d d e entrena-

m i e n t o a p u n t a a un nivel m á s alto, los p r o p i o s gerentes y supervisores son p r o p e n s o s a solicitar e n t r e n a m i e n t o para su personal. 5. Entrev^tasconjupem

C o n t a c t o s directos c o n supervi-

sores y gerentes r e s p e c t o d e p r o b l e m a s solucionables m e d i a n t e entren a m i e n t o , q u e se d e s c u b r e n en las entrevistas c o n los responsables d e los diversos sectores.

6. Re un iones Jnterd epartam entales.

Discusiones

. . . . . . interdepartamentales

a c e r c a d e asuntos c o n c e r n i e n t e s a o b j e t i v o s o r g a n i z a c i o n a l e s , p r o b l e m a s o p e r a t i v o s , planes p a r a d e t e r m i n a d o s o b j e t i v o s y otros a s u n tos administrativos. 7. Examen

de empleados

Resultados d e los e x á m e n e s d e s e l e c c i ó n d e

e m p l e a d o s q u e e j e c u t a n d e t e r m i n a d a s f u n c i o n e s o tareas. 8. Modificación

del trabajo.

C u a n d o se i n t r o d u z c a n modificaciones par-

ciales o totales e n las rutinas d e trabajo, es n e c e s a r i o entrenar previam e n t e a los e m p l e a d o s e n los n u e v o s m é t o d o s y p r o c e s o s d e trabajo.

16 Antonio Carelli, Selegao, treinamento e mtegragáo do empregado D N S H T , I N P S , Fundacentro, P N V T , M E T A IV, 1973, pp. 20-21.

na empresa, M T P S ,

Entrevista de salida. C u a n d o el e m p l e a d o v a a retirarse d e la e m p r e s a , es e l m o m e n t o m á s a p r o p i a d o para c o n o c e r su o p i n i ó n sincera acer.. c a de la e m p r e s a y las r a z o n e s q u e m o t i v a r o n su salida. Es posible q u e salgan a relucir deficiencias d e la o r g a n i z a c i ó n , susceptibles d e corrección,

• .•

10. Análisis de cargos. C u a d r o d e las tareas q u e d e b e cumplir e l o c u p a n t e y d e las habilidades q u e d e b e poseer, 1 1 . /nfofmes.p.eáda!LCXiLdeJaem2resa^^

q u e muestran las

deficiencias por falta d e e n t r e n a m i e n t o . A d e m á s d e los m e d i o s antes relacionados, existen algunos indicadores d e n e c e s i d a d e s d e e n t r e n a m i e n t o q u e sirven para identificar e v e n t o s q u e p r o v o c a r á n futuras n e c e s i d a d e s d e e n t r e n a m i e n t o (indicadores a priori) o p r o b l e m a s c o m u n e s d e n e c e s i d a d e s d e e n t r e n a m i e n t o y a existentes (indicadores a

posteriori).

1 . Indicadores

a priori. Eventos qye,_5i ocurrieran, p r o p o n z i o n a n a a i i e ^ e i .

_sidades futuras d e entrenamiento fácilmente previsibles. Los indicadores

a^riori

son^

a. Expansión d e la e m p r g s a y a.dmisión_de nuevo.s_emplead-Qib.^ RedufxLÓJi-del n ú m e r o j e e m p l e a d o s

c. Can[ibJQjle_roétodos..y.p,rocesos d e tra^jo d. Sustituci^ogeip movírniento d e persorial

e. A u s e n c i a s , licencias y . v a c a c i o n e s del personal^ f.

&<25í}sióii¿eJo£.seivJ^

g. C a m b i o dgJ_o.s..pXQSr.anias d e t r a b a j o _ o ^ e _ p r o d j j c c i ó n h. M o d e j T i i z a c i ó n j J e r^ i.

WiPP

P r o d u c c t ó í L y comercjajización d e n u e v o s ^ o d u c t o s o servicios

2. Indicadores

a posteriori.

P r o W e m a s p r o v o c a d o s p o r necesidades^clg,

entrenamiento n o a.teñ3i.da,s. Estos p r o b l e m a s e s t á h re|5cÍoñados-^^ la p r o d u c c i ó n o c o n el personal, y sirven c o m o diagnóstico d e entrenamiento:

a. ProbJernas^e._prgducdón

Calidad inadecuada j e ^ l a producción .

Bajapnoductiyidad

3. A v e n a s frecuentes e n e q u i p o s e instalaciones 4. C o m u n i c a c i o n e s defe_ctu.asas 5. Mu_y_|iro¡ong.ado t i e m p o d e a p r e n d i z a j e e integración e n e l c a r g o 6. G a s t o s excesivos e n ^ e l j i a n t e j i r o i e o t o d e m á q u i n a s y e q u i p o s 7. Exceso d e errores y desperdicios 8. E j e v a d o n ú m e r o d e accidentes^ 9. P o c a versatilidad d e los e m p l e a d o s

•

10. M a l apj;oyechamlento d e l e s p a c i o disponible, e t c , b. Problemas

personal

1. R e l a c i o n e s deficientes entre el personal 2. N ú m e r o excesivo d e quejas 3. P o c o ^ n j n g ü t i i n t e r é s p o r el tj;abájó 4. Falta d e c o o p e r a c i ó n

~ .

5. D e m a s i a d a s ausencias y sustituciones

• ''

6. Dificultades e n la o b t e n c i ó n d e b u e n o s e l e m e n t o s 7. T e n d e n c i a , a-a tri bu i r faltas_a_lQS„dem ás 8. E r r o r e s . e n j a ^ j e c u d ó n d e ó r d e n e s , e t c .

PROGRAMACIÓN DEL ENTRENAMIENTO U n a v e z h e c h o el diagnóstico del entrenamiento, sigue la terapéutica, es decir, la elección y prescripción d e los medios d e tratamiento para satisfac e r las necesidades indicadas o percibidas. En otras palabras, una v e z se han inventariado y d e t e r m i n a d o las necesidades d e entrenamiento, se proc e d e a la programación del entrenamiento, sistematizada y fundamentada e n los siguientes aspectos, qiie_deheJX-ana|izcy;se_durante el inventario: 1. ¿CuáLes l a j i e ^ á d a d ? , 2. ¿DóndeJ;u.e_s.eQaiada p o r primera v e z ? 3.

¿Ocujre^ji^otra.áreaj)^^

4. ¿Cuá!__e_s su.x.ausa?.

~~~~

5. ¿Es parte_de_uri.a.necesidad m a y o r ? 6. C ó m o satisfacerla, ¿por separado" o e n c o n j u n t o ? 7. ¿ S e necesita alguna indicación inicial antes d e satisfacerla?

8. Si la nec^sÍdaH^nmediafaI¡cuá[es su prioridad con respecto a las demás? 9. ¿La n e c e s i d a d es p e r m a n e n t e o temporal? 10. ¿ A c u a n t a r p i r s o n a ^ j / j c i ^ ^ 1 1 . ¿ C u á f é í e ! tiempo disponible p a r a ' e l e n t r e n a m i e n t o ?

12. ¿ C ü á [ e s _ e [ c o s t o p r o b a b l e j e l _ e n t r g n a m i e n 13. ¿ Q u í é n v ü r i m p a r t i r e f e n t r e n a m i e n t o ? El inventario d e n e c e s i d a d e s d e e n t r e n a m i e n t o d e b e j u m i n i s t r a r la siguiente i n f o r m a c i ó n para diseñar la p r o g r a m a c j o ñ g e e n t r e n a m i e n t o : ¿IiUÉ-jdebe^.eD.aeñar:s^? ¿ p . U l E N J_eb-e_a(3render? ¿ G J Á M l Q j d e . b ^ e ñ s e ñarse? ¿ D Ó N D E d e b e enseñarse? ¿ C Q M O - d ebe~enseñarse? ¿ Q J J J É N - d e b É _ e n s e ñ a r? En t é r m i n o s sencillos, esto p u e d e expresarse c o m o :

Ita^Acerca

a r q u é entrenar w W

F i g u r a 14.6 Elementos principales de un programa d e entrenamiento.

Planeación del entrenamiento El p r o g r a m a d e e n t r e n a m i e n t o exige una p l a n e a c i ó n q u e incluya los siguientes a s p e c t o s ' ' :

;,-

• .

•

1. E n f o q u e d e una n e c e s i d a d específica c a d a v e z . 2. D e f i n i c i ó n clara del objetivo d e e n t r e n a m i e n t o . 3. División del trabajo p o r desarrollar, e n m ó d u l o s , p a q u e t e s o ciclos. 4. D e t e r m i n a c i ó n del c o n t e n i d o del e n t r e n a m i e n t o .

5. Elección d e los métodos d e entrenamiento y d e la tecnología disponible. • 6. D e f i n i c i ó n d e los recursos necesarios para la i m p l e m e n t a c i ó n del e n t r e n a m i e n t o , c o m o tipo d e e n t r e n a d o r o instructor, recursos audiovisuales, m á q u i n a s , e q u i p o s o h e r r a m i e n t a s necesarios, materiales, manuales, etc. 7. D e f i n i c i ó n d e la p o b l a c i ó n o b j e t i v o , es decir, el personal q u e v a a ser entrenado, considerando: •

N ú m e r o d e personas

•

Disponibilidad d e t i e m p o

•

G r a d o d e habilidad, c o n o c i m i e n t o s y tipos d e actitudes

•

Características personales d e c o m p o r t a m i e n t o

8. Lugar d o n d e se efectuará ei e n t r e n a m i e n t o , c o n s i d e r a n d o las alterna. .

tivas: e n el p u e s t o d e trabajo o fuera d e l m i s m o , e n la e m p r e s a o fuera d e ella. 9. É p o c a o p e r i o d i c i d a d del e n t r e n a m i e n t o , c o n s i d e r a n d o t a m b i é n el horario más o p o r t u n o o la o c a s i ó n m á s propicia.

. 1 0 . C á l c u l o d e la relación costo-beneficio del p r o g r a m a .

17 John R. Hinrichs, op. cit., p. 848.

1 1 . C o n t r o l y e v a l u a c i ó n d e los resultados, c o n s i d e r a n d o la verificación d e p u n t o s críticos q u e requieran ajustes o m o d i f i c a c i o n e s e n el prog r a m a para mejorar su eficacia. La planeacióñ del entrenamiento es consecuencia del diagnóstico d e las necesidades d e entrenamiento. En general, los recursos puestos a disposición del entrenamiento están relacionados c o n la problemática diagnosticada.

Tecnología educativa de entrenamiento U n a v e z determinada la naturaleza d e las habilidades y los conocimientos o comportamientos terminales buscados c o n el entrenamiento, el siguiente paso es elegir las técnicas q u e v a n a utilizarse en ei programa d e entrenamiento, c o n eí fín d e optimizar ei aprendizaje, es decir, alcanzar el m a y o r v o l u m e n d e aprendizaje c o n la m e n o r inversión d e esfuerzo, tiempo y dinero. Las t é c n i c a s d e e n t r e n a m i e n t o p u e d e n clasificarse e n c u a n t o a u s o , t i e m p o y lugar d e a p l i c a c i ó n . T é c n i c a s d e e n t r e n a m i e n t o e n c u a n t o al u s o 1. Técnicas

de entrenamiento

orientadas

al contenido.

D i s e ñ a d a s para la

transmisión d e c o n o c i m i e n t o s o d e i n f o r m a c i ó n : t é c n i c a d e lectura, d e

Inslruccióri,

F i g u r a 14.7 Los métodos de entrenamiento.

F u e n t e : Andrew F. Sikula, Personnel Admlnistraiion and Human Resources Management, Nueva York, John Wiley & Sons. 1976, p. 251.

recursos audiovisuales, instrucción p r o g r a m a d a (IP) e instrucción asistida p o r c o m p u t a d o r . Éstas d o s últimas t a m b i é n s e d e n o m i n a n t é c n i cas d e autoinstrucción. 2. Técnicas de entrenamiento

orientadas al proceso.

Diseñadas para cambiar

actitudes, desarrollar c o n c i e n c i a a c e r c a d e sí m i s m o y d e los d e m á s , y desarrollar habilidades interpersonales. H a c e n énfasis e n la interacción entre los individuos e n t r e n a d o s , para p r o v o c a r c a m b i o s d e c o m p o r t a m i e n t o o d e actitud, antes q u e s i m p l e m e n t e transmitir c o n o c i m i e n t o .

[insight)

S e utilizan algunos p r o c e s o s para desarrollar la p e r c e p c i ó n

interpersonal - c o n c i e n c i a d e sí m i s m o y d e los d e m á s - c o m o m e d i o para c a m b i a r a c t i t u d e s y desarrollar r e l a c i o n e s h u m a n a s , c o m o e n e l c a s o del liderazgo o d e la entrevista. Entre las t é c n i c a s orientadas al p r o c e s o están el role-playing O'uego d e roles o dramatización), el entrenamiento d e la sensibilidad, el e n t r e n a m i e n t o d e grupos, etc. . 3. Técnicas

mixtas de entrenamiento.

N o sólo se e m p l e a n para transmitir

i n f o r m a c i ó n , sino t a m b i é n para c a m b i a r actitudes y c o m p o r t a m i e n t o s . Se utilizan para transmitir c o n o c i m i e n t o s o c o n t e n i d o y.para alcanzar algunos objetivos establecidos por t é c n i c a s m á s orientadas al p r o c e s o . Entre las t é c n i c a s mixtas sobresalen las c o n f e r e n c i a s , los estudios d e casos, las simulaciones y j u e g o s , y varias t é c n i c a s e n el c a r g o [on the

¡ob). A l m i s m o t i e m p o q u e se transmiten c o n o c i m i e n t o s o c o n t e n i d o , se trata d e c a m b i a r la actitud, la c o n c i e n c i a a c e r c a d e sí m i s m o y la eficacia interpersonal. Entre las técnicas d e e n t r e n a m i e n t o e n el c a r g o ( o n the ¡ob), p o d e m o s relacionar la instrucción e n el c a r g o , el entrenam i e n t o d e o r i e n t a c i ó n , el e n t r e n a m i e n t o d e iniciación, la rotación d e cargos, etc.

Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo P u e d e n clasificarse e n d o s tipos: técnicas aplicadas a n t e s del ingreso al trabajo ( e n t r e n a m i e n t o d e i n d u c c i ó n o d e integración) y t é c n i c a s aplicadas d e s p u é s del ingreso al trabajo. 1. Entrenamiento

de inducción

o de integración

a la empresa.

B u s c a la

a d a p t a c i ó n y a m b i e n t a c i ó n inicial del n u e v o e m p l e a d o a ia e m p r e s a y ai a m b i e n t e social y físico d o n d e v a a trabajar. En general, ia introducc i ó n d e un e m p l e a d o n u e v o e n su trabajo se h a c e m e d i a n t e p r o g r a m a c i ó n sistemática, llevada a e f e c t o por quien será su jefe i n m e d i a t o , por

un instructor e s p e c i a l i z a d o o p o r u n c o l e g a , a través d e l l l a m a d o prog r a m a d e integración o p r o g r a m a d e i n d u c c i ó n . El p r o g r a m a d e integración c o n t i e n e i n f o r m a c i ó n referente a^^: 1. La e m p r e s a : historia, desarrollo y o r g a n i z a c i ó n . • 2. El p r o d u c t o o servicio. 3. Los d e r e c h o s y d e b e r e s del personal. 4. Los t é r m i n o s del c o n t r a t o d e trabajo. 5 . Las a c t i v i d a d e s sociales d e los e m p l e a d o s : beneficios y servicios.

6. N o r m a s y reglamentos internos. 7. N o c i o n e s s o b r e p r o t e c c i ó n y seguridad e n el trabajo, 8. C a r g o p o r o c u p a r : naturaleza del trabajo, horarios, salarios, o p o r t u n i dades de ascenso. 9. El supervisor del n u e v o e m p l e a d o (presentación). 10. R e l a c i o n e s d e l c a r g o c o n otros c a r g o s . 1 1 . D e s c r i p c i ó n detallada del c a r g o . Este p r o g r a m a , q u e busca integrar al e m p l e a d o e n e l c a r g o d e m a n e r a a d e c u a d a , brinda ventajas c o m o : a. El n u e v o e m p l e a d o r e c i b e la i n f o r m a c i ó n general necesaria a c e r c a d e la e m p r e s a : n o r m a s , reglamentos y p r o c e d i m i e n t o s q u e lo afectan, para q u e su a d a p t a c i ó n sea la m á s rápida posible. b. R e d u c c i ó n del n ú m e r o d e despidos o d e a c c i o n e s correctivas, gracias al c o n o c i m i e n t o d e los reglamentos d e la e m p r e s a y d e las c o n s e c u e n cias d e r i v a d a s d e su v i o l a c i ó n . c. Ei supervisor p u e d e explicar al n u e v o e m p l e a d o su p o s i c i ó n e n ia organización. d . El n u e v o e m p l e a d o es instruido d e a c u e r d o c o n los requisitos definid o s e n ia d e s c r i p c i ó n del c a r g o q u e v a a o c u p a r . 2. Entrenamiento

después

del ingreso al trabajo.

D e s p u é s del ingreso a

ejercer el c a r g o , el e n t r e n a m i e n t o p o d r á llevarse a c a b o :

18 Paul Pigors, Charles A. Myers, Persor)nel Administration: A Point ofViewanda N u e v a York, McGraw-Hill, 1965, p. 381.

Method,

En.el lugar o sitio d e trabajo (en servicio)

Fuera del lugar d e trabajo (fuera del servicio); :

. .

P o r consiguiente, la clasificación d e las t é c n i c a s d e e n t r e n a m i e n t o d e p e n d e del sitio d e a p l i c a c i ó n .

•

...

T é c n i c a s d e e n t r e n a m i e n t o e n c u a n t o al l u g a r d e a p l i c a c i ó n P u e d e n clasificarse e n e n t r e n a m i e n t o e n el sitio d e trabajo ( o n the ¡ob) y e n t r e n a m i e n t o fuera del sitio d e trabajo. El p r i m e r o se refiere al entrenam i e n t o e n q u e la p e r s o n a q u e lo r e c i b e e j e c u t a tareas e n el m i s m o lugar d e trabajo, e n tanto q u e el s e g u n d o tiene lugar e n un auditorio o e n un local o sitio p r e p a r a d o para esta a c t i v i d a d . 1. Entrenamiento

en el lugar de trabajo. P u e d e n administrarlo e m p l e a d o s ,

supervisores o especialistas d e staff. N o r e q u i e r e a c o n d i c i o n a m i e n t o ni e q u i p o s especiales, y constituye la forma más c o m ú n d e transmitir las e n s e ñ a n z a s necesarias a los e m p l e a d o s . T i e n e m u c h a a c o g i d a , d e bido a q u e es m u y práctico, y a q u e el e m p l e a d o a p r e n d e mientras trabaja. Las e m p r e s a s d e p e q u e ñ o y m e d i a n o t a m a ñ o invierten e n e n t r e n a m i e n t o d e este tipo. El e n t r e n a m i e n t o e n el trabajo presenta v a rias modalidades:. a. A d m i s i ó n d e a p r e n d i c e s para ser e n t r e n a d o s e n ciertos cargos b. R o t a c i ó n d e cargos c. Entrenamiento e n tareas

. . •

d . Enriquecimiento del cargo, etc. 2. Entrenamiento

fuera del lugar de trabajo. La m a y o r parte d e los progra-

mas d e entrenamiento llevados a c a b o fuera del servicio no están relac i o n a d o s directamente c o n el trabajo. En general, son c o m p l e m e n t a r i o s del entrenamiento e n servicio. S u principal ventaja radica e n q u e el personal e n t r e n a d o p u e d e dedicar toda la a t e n c i ó n al entrenamiento, lo cual no es posible c u a n d o u n o está involucrado e n las tareas propias del cargo. Las principales técnicas d e entrenamiento fuera del servicio s o n : a. Aulas d e exposición b. Películas, diapositivas, v i d e o s (televisión) c. M é t o d o d e casos (estudio d e casos) d . Discusión e n g r u p o , p a n e l e s , d e b a t e s , etc.

•

;

Entrenamiento y desarrollo d e personal

e. Dramatización f.

mW'

(role-playing)

Simulación y juegos

g. instrucción p r o g r a m a d a , etc. .

Abstractos

sicióní:

*Tü?#y tablerdií

Éiones'fijas

..(diappsitiyas),, Re.cursos.yisüales" impresos' ••'•'•í(tlás'pai'énpiás); .;

Concretos

DemostíacionT F i g u r a 14.8 Clasificación d e ios recursos audiovisuales. Fuente: Edgard Dale, en t^. Parra, Técnicas audiovisuais deeducagáo, Sao Paulo, Edibell, 1969, p. 15.

EJECUCIÓN DEL

ENTRENAMIENTO

T e r c e r a etapa del p r o c e s o d e e n t r e n a m i e n t o . D e s p u é s del diagnóstico d e n e c e s i d a d e s y ia p r o g r a m a c i ó n del e n t r e n a m i e n t o , el siguiente p a s o es la ejecución. La e j e c u c i ó n del entrenamiento presupone el b i n o m i o instructor/ aprendiz. Los a p r e n d i c e s s o n personas situadas e n cualquier nivel j e r á r q u i c o d e la e m p r e s a , q u e necesitan a p r e n d e r o mejorar los c o n o c i m i e n t o s q u e tien e n s o b r e alguna actividad o trabajo. Los instructores son p e r s o n a s situadas e n c u a l q u i e r nivel jerárquico d e la e m p r e s a , expertos o especializados e n d e t e r m i n a d a a c t i v i d a d o trabajo, q u e transmiten sus c o n o c i m i e n t o s a los a p r e n d i c e s . Los auxiliares, jefes o gerentes p u e d e n ser a p r e n d i c e s ; así

m i s m o , p u e d e n ser instructores, c a r g o q u e t a m b i é n p u e d e d e s e m p e ñ a r el e n c a r g a d o o gerente d e e n t r e n a m i e n t o . A d e m á s , el e n t r e n a m i e n t o p r e s u p o n e una relación instrucción/aprendizaje. Instrucción es la e n s e ñ a n z a organizada d e cierta tarea o a c t i v i d a d ; aprendizaje es la i n c o r p o r a c i ó n d e lo e n s e ñ a d o al c o m p o r t a m i e n t o del individuo. Por tanto, a p r e n d e r es modificar el c o m p o r t a m i e n t o gracias a lo e n s e ñ a d o . La e j e c u c i ó n del e n t r e n a m i e n t o d e p e n d e d e los siguientes f a c t o r e s ; 1. Adecuación

ganización.

del programa

de entrenamiento

a las necesidades

de la or-

La decisión d e establecer programas d e e n t r e n a m i e n t o d e -

p e n d e d e ía n e c e s i d a d d e mejorar el d e s e m p e ñ o d e los e m p l e a d o s . El e n t r e n a m i e n t o d e b e ser la solución d e los p r o b l e m a s q u e dieron orig e n a las n e c e s i d a d e s diagnosticadas o percibidas. 2 . Calidad

del material

de entrenamiento

presentado.

El material d e e n s e -

ñanza d e b e ser p l a n e a d o , c o n ei fin d e facilitar la e j e c u c i ó n del entren a m i e n t o . El material d e e n s e ñ a n z a b u s c a c o n c r e t a r la instrucción, facilitar la c o m p r e n s i ó n m e d i a n t e la utilización d e recursos a u d i o v i suales, a u m e n t a r ei r e n d i m i e n t o dei e n t r e n a m i e n t o y racionalizar la tarea del instructor. 3. Cooperación

de los jefes y dirigentes

de la empresa.

El e n t r e n a m i e n t o

d e b e h a c e r s e c o n t o d o el personal d e la e m p r e s a , e n t o d o s los niveles y f u n c i o n e s . M a n t e n e H o implica una c a n t i d a d c o n s i d e r a b l e d e esfuerz o y entusiasmo d e q u i e n e s participan e n la tarea, a d e m á s d e un costo q u e d e b e ser c o n s i d e r a d o una inversión q u e capitalizará d i v i d e n d o s a m e d i a n o y c o r t o plazos, y no s i m p l e m e n t e un gasto superfluo. Es n e c e sario q u e el personal t e n g a espíritu d e c o o p e r a c i ó n y q u e los dirigentes d e n su a p o y o , y a q u e los jefes y supervisores d e b e n participar d e m a n e r a efectiva e n ía e j e c u c i ó n dei p r o g r a m a . 4. Calidad y preparación

de los instructores. Ei éxito d e la e j e c u c i ó n d e p e n -

derá dei interés, ei esfuerzo y el entrenamiento los instructores. Es m u y importante ei criterio d e selección d e éstos, quienes d e b e r á n reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación, raciocinio, capacidades didácticas, facilidad para exponer y ^ c o n o c i m i e n t o d e la especialidad. Los instructores podrán pertenecer a los diversos niveles y áreas d e la empresa, y d e b e r á n c o n o c e r las responsabilidades d e la función y estar dispuestos a asumirlas.

5 . Calidad

de los aprendices.

La c a l i d a d d e los a p r e n d i c e s influye d e m a -

nera sustancial e n los resultados del p r o g r a m a d e e n t r e n a m i e n t o . Los mejores resultados se o b t i e n e n d e una selección a d e c u a d a d e los aprend i c e s , e n f u n c i ó n d e la f o r m a y el c o n t e n i d o del p r o g r a m a y d e los o b j e t i v o s del e n t r e n a m i e n t o , para q u e se llegue a d i s p o n e r d e un grup o h o m o g é n e o d e personas.

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL ENTRENAMIENTO La e t a p a final del p r o c e s o d e e n t r e n a m i e n t o es la e v a l u a c i ó n d e los resultados o b t e n i d o s . Es n e c e s a r i o e v a l u a r la eficiencia del p r o g r a m a d e entren a m i e n t o . Esta e v a l u a c i ó n d e b e considerar d o s a s p e c t o s : 1 . D e t e r m i n a r si el e n t r e n a m i e n t o p r o d u j o las m o d i f i c a c i o n e s d e s e a d a s e n el c o m p o r t a m i e n t o d e los e m p l e a d o s . 2. Verificar si los resultados del e n t r e n a m i e n t o presentan relación c o n la c o n s e c u c i ó n d e las m e t a s d e la e m p r e s a . A d e m á s d e estos d o s a s p e c t o s , es n e c e s a r i o d e t e r m i n a r si las t é c n i c a s d e e n t r e n a m i e n t o e m p l e a d a s son efectivas. La e v a l u a c i ó n d e los resultados del e n t r e n a m i e n t o p u e d e h a c e r s e e n tres niveles: 1. En el nivel organizacional.

En este nivel, el e n t r e n a m i e n t o d e b e p r o p o r -

c i o n a r resultados c o m o : a. A u m e n t o d e la eficacia o r g a n i z a c i o n a l b. M e j o r a m i e n t o d e la i m a g e n d e la e m p r e s a c. M e j o r a m i e n t o del clima organizacional d. M e j o r e s relaciones entre e m p r e s a y e m p l e a d o s e. Facilidad e n los c a m b i o s y e n la i n n o v a c i ó n f.

A u m e n t o d e la eficiencia, e t c .

2. En el nivel de los recursos

humanos.

En este nivel, el e n t r e n a m i e n t o

d e b e p r o p o r c i o n a r resultados c o m o : a. R e d u c c i ó n d e la rotación d e personal b. D i s m i n u c i ó n del ausentismo c. A u m e n t o d e la eficiencia individual d e los e m p l e a d o s

d . A u m e n t o d e las habilidades d e las personas e . E l e v a c i ó n d e ! c o n o c i m i e n t o d e las personas f.

C a m b i o d e actitudes y d e c o m p o r t a m i e n t o s d e las personas, etc.

3. En el nivel de las tareas y operaciones.

En e s t e nivel, el e n t r e n a m i e n t o

p u e d e p r o p o r c i o n a r resultados c o m o : a. A u m e n t o d e la p r o d u c t i v i d a d b. M e j o r a m i e n t o d e la calidad d e los p r o d u c t o s y servicios c. R e d u c c i ó n del c i c l o d e la p r o d u c c i ó n d. M e j o r a m i e n t o d e la a t e n c i ó n al cliente e. R e d u c c i ó n del índice d e a c c i d e n t e s f.

D i s m i n u c i ó n d e l índice d e m a n t e n i m i e n t o d e m á q u i n a s y e q u i p o s , etc. D e s d e un p u n t o d e vista m á s a m p l i o , el e n t r e n a m i e n t o p a r e c e u n a

respuesta lógica a un m a r c o d e c o n d i c i o n e s a m b i e n t a l e s mutables y a n u e v o s requisitos para la supervivencia y el c r e c i m i e n t o o r g a n i z a c i o n a l .

Invertario de las ' ' neótesláádes eipecíficá# .dfe-eritrénámíehtQ

'nsfrücciqrr

Fase 1

Fase 3

' jij,. Aplicación-de-los • i principios dsiaprendizai» Fase 2

K l

Infirme do emrt namiento

:Reool4cfeióff

de maten, ü y dalos • ^ f p a r a t l a i itjsui sifuc^ióñr

Fase"4

)_ |

í'i ' "'Elaboilación : -" • de entroi amiei

Fase 9 í I

Evaluación y control de los resullados

Elección dG mélódbs^^

Fases

1J ,

£iecución.del. „ entrenamiento

Fase 8

1 . Entrenamienío de'los instrijctor(ís í í'. Fase 6

•

Fase 7

-- Actividades en línea = Actividades de slaff

F i g u r a 14.9 Ciclo del entrenamiento. F u e n t e : J . P r o c t o r , W . Thornton, M a n a g e m e n t Association, 1 9 6 1 .

Training: Handbool< for Une Managers, N u e v a York, A m e r i c a n ,

•'

Los criterios d e eficacia del e n t r e n a m i e n t o se v u e l v e n importantes c u a n d o se c o n s i d e r a n e n c o n j u n t o c o n ios c a m b i o s p r e s e n t a d o s e n el a m b i e n te empresarial y e n las d e m a n d a s s o b r e la o r g a n i z a c i ó n . A l g u n o s empresarios se resisten a entrenar a sus e m p l e a d o s y n o q u i e ren invertir e n este rubro p o r el t e m o r a q u e la c o m p e t e n c i a los recíute; e n c o n s e c u e n c i a , prefieren reclutar en ei m e r c a d o e m p l e a d o s c o n cierta experiencia y e n t r e n a m i e n t o . S o n p o c o s los empresarios q u e v e n el e n t r e n a m i e n t o c o m o una f o r m a d e reducir costos y a u m e n t a r la p r o d u c t i v i d a d . La m a y o r í a prefiere c o n s i d e r a d o c o m o una f u n c i ó n social, y n o e c o n ó m i c a ; c o m o un gasto, y no c o m o u n a inversión q u e p u e d e p r o d u c i r valiosos retornos.

Los recursos organizacionales d e b e n ser administrados a d e c u a d a m e n t e . Las p e r s o n a s son los únicos recursos susceptibles d e a u t o d i r e c c i ó n y d e sarrollo. C o m o tales, tienen una e n o r m e aptitud para el c r e c i m i e n t o . D e a q u í la n e c e s i d a d d e crear subsistemas d e desarrollo d e R H q u e involucren e n t r e n a m i e n t o en.el piano m i c r o s c ó p i c o y desarrollo o r g a n i z a c i o n a l e n el plano m a c r o s c ó p i c o . El e n t r e n a m i e n t o es un tipo d e e d u c a c i ó n profesional m á s específico q u e la f o r m a c i ó n profesional y el p e r f e c c i o n a m i e n t o profesional. El entren a m i e n t o es un p r o c e s o e d u c a t i v o destinado a peñerar, c a m b i a s t e com-.. portaniientQ. S u c o n t e n i d o implica transmisión d e información v_desaiiQU.Od e haDíiidade.s, actitudes y ^

e n t r e n a m i e n t o es una responsa-

bilidad d e l í j T e a ^ ^ n a función d e staff^s un p r o c e s o q u e implica u n c i c l o 'dé cuatro''SaP.as:Jnyentariodenecesii^^ miento^Jmgieí^^

La pri-

mera etapa c o m p r e n d e un diagnóstico d e los problemas d e entrenamiento, y p u e d e analizarse e n tres a s p e c t o s diferentes: o r g a n i z a c i o n a l , d e recursos h u m a n o s existentes y d e o p e r a c i o n e s y tareas q u e d e b e n realizarse. La s e g u n d a etapa busca planear la m a n e r a c o m o d e b e r á n a t e n d e r s e las n e c e s i d a d e s diagnosticadas; q u é entrenar, a q u i é n entrenar, c u á n d o e n trenar, d ó n d e entrenar y c ó m o entrenar, c o n el fin d e utilizar la t e c n o l o g í a . d e instrucción m á s a d e c u a d a . La tercera etapa implica un b i n o m i o instructor/aprendiz y la relación instrucción/aprendizaje. La cuarta etapa busca o b t e n e r r e t r o a l i m e n t a c i ó n del sistema, y p u e d e h a c e r s e e n los á m b i t o s o r g a n i z a c i o n a l , d e recursos h u m a n o s o d e tareas y o p e r a c i o n e s .

ÍCIPÁLES^

Educación Formación

E d u c a c i ó n profesional profesional

Aprendizaje

P e r f e c c i o n a m i e n t o profesional Cambio

Desarrollo

de comportamiento

Inventario d e n e c e s i d a d e s

Diagnóstico d e entrenamiento

de entrenamiento

Análisis o r g a n i z a c i o n a l

Programación de entrenamiento

Análisis d e las o p e r a c i o n e s y tareas

Análisis d e los R H

Indicadores a

posteriori

Indicadores a

priori

Entrenamiento de inducción

Tecnología educativa

Instructor

Técnicas de entrenamiento

E v a l u a c i ó n d e resultados

Aprendiz

Explique las diferencias entre e n t r e n a m i e n t o , desarrollo d e personal y desarrollo o r g a n i z a c i o n a l .

2. Explique el c o n c e p t o d e e d u c a c i ó n y sus diferentes tipos. 3 . Explique q u é s o n la f o r m a c i ó n profesional, el p e r f e c c i o n a m i e n t o p r o fesional y el e n t r e n a m i e n t o . 4. Explique el c o n t e n i d o del e n t r e n a m i e n t o e n f u n c i ó n d e los c a m b i o s de comportamiento que puede provocar. 5. ¿ C u á l e s son los principales objetivos del e n t r e n a m i e n t o ? 6. Explique p o r q u é y c ó m o e i e n t r e n a m i e n t o e s u n a responsabilidad d e línea y una f u n c i ó n d e staff.

7. Explique el p r o c e s o d e e n t r e n a m i e n t o c o m o ciclo d e etapas. 8. Explique e n q u é consiste el diagnóstico d e e n t r e n a m i e n t o en c u a n t o al análisis o r g a n i z a c i o n a l .

9. Explique e n q u é consiste el d i a g n ó s t i c o d e e n t r e n a m i e n t o e n c u a n t o al análisis d e los recursos h u m a n o s . 10. Explique e n q u é consiste el diagnóstico d e e n t r e n a m i e n t o e n c u a n t o al análisis d e las tareas y o p e r a c i o n e s . 1 1 . ¿ C u á l e s son los principales m e d i o s para realizar el inventario d e n e c e sidades d e e n t r e n a m i e n t o ? 12. Explique los i n d i c a d o r e s a priori y los i n d i c a d o r e s a

posteriori.

13. Explique q u é e s y c ó m o p u e d e sistematizarse la p r o g r a m a c i ó n del entrenamiento. 14. ¿ C u á l e s son los principales a s p e c t o s d e u n a p l a n e a c i ó ñ del entrenamiento? 1 5 . Explique e n q u é consiste la t e c n o l o g í a e d u c a t i v a del e n t r e n a m i e n t o . 16. C o m p a r e las técnicas d e e n t r e n a m i e n t o e n c u a n t o a t i e m p o y e n c u a n t o a lugar. 17. Explique q u é es el aprendizaje y s e ñ a l e los factores q u e afectan el p r o c e s o d e aprendizaje. 18. ¿ C u á l e s son los principales factores d e los q u e d e p e n d e la e j e c u c i ó n del e n t r e n a m i e n t o ? 19. Explique la e v a l u a c i ó n d e resultados del e n t r e n a m i e n t o e n los niveles o r g a n i z a c i o n a l , d e recursos h u m a n o s y d e tareas y o b l i g a c i o n e s .

" U n plan para supervisores"* El e n t r e n a m i e t o d e supervisores d e p r i m e r a Ifnea (jefes d e s e c c i ó n , jefes d e g r u p o , c a p a t a c e s ) es el principal d e los c i n c o p r o g r a m a s del Instituto d e E n t r e n a m i e n t o d e P e r s o n a l (ITP, siglas e n portugués), u n a e s p e c i e d e c o o p e r a t i v a d e e n t r e n a m i e n t o c r e a d a p o r la C á m a r a d e C o m e r c i o Brasileño-Alemana y m á s d e 6 0 e m p r e s a s . En u n a d e las áreas más carentes d e fuerza laboral calificada, según una investigación h e c h a por el ITP e n 8 0 0 industrias del gran S a o P a u l o , el p r o g r a m a b u s c a capacitar mejor a antiguos o b r e r o s , c o n e s c o l a r i d a d m e dia entre 5 y 6 a ñ o s , q u e h o y están e n puestos d e jefatura gracias a su d e s e m p e ñ o e n la fábrica. La investigación realizada por el ITP c o m p r o b ó q u e las deficiencias d e los supervisores c o m i e n z a n e n el p r o p i o terreno t é c n i c o , d e s p l a z á n d o s e d e m a n e r a inquietante a las áreas d e costos, transporte, flujo d e material, administración y relaciones h u m a n a s . El c u a d r o es tan p r e o c u p a n t e , según a d v i e r t e el director del ITP, " q u e e n m u c h a s e m p r e s a s los supervisores a ú n o f r e c e n resistencia al rnantenimiento p r e v e n t i v o " .

E t a p a s . T e n i e n d o e n c u e n t a las dificultades d e este tipo, el ITP e n colab o r a c i ó n c o n el S e n a i , e s t a b l e c i ó un currículo d e tres e t a p a s . La e t a p a básica a b a r c a n o c i o n e s d e m a t e m á t i c a e l e m e n t a l , t e c n o l o g í a d e l área e n la q u e se d e s e m p e ñ a el supervisor, c o m u n i c a c i ó n escrita, lectura e i n t e r p r e t a c i ó n d e d i s e ñ o t é c n i c o y m e c á n i c o . La s e g u n d a e t a p a , m á s extensa, c u b r e el p e r f e c c i o n a m i e n t o t é c n i c o . La t e r c e r a se o c u p a d e a s p e c t o s tan d i v e r s o s c o m o c o s t o s y r e l a c i o n e s h u m a n a s . C o n c e b i d o para ser a p l i c a d o d e m a n e r a realista, el p r o g r a m a d e e n t r e n a m i e n t o d e s u p e r v i s o r e s p e r m i t e q u e el e n t r e n a d o v a l i d e a l g u n a s disciplinas a partir d e pruebas específicas. C e r t i f i c a c i ó n . El ITP - q u e r e ú n e e m p r e s a s d e los sectores q u í m i c o , metalúrgico, automovilístico, eléctrico y e l e c t r ó n i c o - desarrolla t a m b i é n otros cuatro p r o g r a m a s d e e n t r e n a m i e n t o . Tres d e ellos se d e d i c a n a la f o r m a c i ó n d e instructores d e m a n o d e obra - q u e serán e n t r e n a d o s junto c o n los fabricantes d e e q u i p o s - , analistas c o m e r c i a l e s ( c o n e d u c a c i ó n s e c u n daria, q u e serán f o r m a d o s e n v e n t a s , p r o d u c c i ó n , costos y contabilidad), y a la especialización d e ejecutivos e n lengua a l e m a n a . El último programa d e e n t r e n a m i e n t o se d e d i c a a la certificación d e m a n o d e obra. S e trata d e aplicar p r u e b a s prácticas (los e m p l e a d o s d e una e m p r e s a s o n e x a m i n a d o s y e v a l u a d o s por el ITP) y registrar las aptitud e s e n libretas propias. El registro servirá para facilitar el reclutamiento d e personal e n el futuro.

En una é p o c a d e " v a c a s f l a c a s " y d e bajas v e n t a s , la d i r e c c i ó n d e M e t a l ú r gica S a n t a Rita S. A . ( M e s a r i s a ) está bastante p r e o c u p a d a p o r e l e v a r los niveles d e eficiencia e n todas las áreas d e la e m p r e s a , e n especial ios niveles d e eficiencia del personal. El

gerente d e R H d e la empresa, Alberto

Oliveira, f u e llamado a la d i r e c c i ó n para explicar c ó m o podría ayudar su d e p a r t a m e n t o para i n c r e m e n t a r la eficiencia d e l personal d e la empresa. O l i v e i r a aclaró q u e el p r o b l e m a d e eficiencia del personal está relacionad o c o n el e n t r e n a m i e n t o y el desarrollo del personal y q u e cualquier plan d e e n t r e n a m i e n t o d e b e r í a f u n d a m e n t a r s e e n ¡as n e c e s i d a d e s reales d e e n t r e n a m i e n t o d e la e m p r e s a . Para c o n o c e r i a s , d e b e r í a realizarse un inventario d e estas n e c e s i d a d e s y trazar .un diagnóstico c a p a z d e permitir la p r o g r a m a c i ó n del e n t r e n a m i e n t o necesario. El inventario d e n e c e s i d a d e s

d e e n t r e n a m i e n t o podría analizarse e n tres a s p e c t o s : o r g a n i z a c i o n a l , d e los recursos h u m a n o s existentes y d e las tareas y o p e r a c i o n e s q u e d e b e n realizar las personas. El inventario d e n e c e s i d a d e s podría cubrir u n o d e estos a s p e c t o s o t o d o s . A d e m á s , a ñ a d i ó O l i v e i r a , la e m p r e s a está constituida p o r varias á r e a s : el área industrial, el área financiera, e l área c o m e r cial y el á r e a administrativa, c a d a u n a d e las c u a l e s t i e n e p r o b l e m a s específicos d e e n t r e n a m i e n t o . P o r otra parte, el inventario d e necesidades podría h a c e r s e d e varias m a n e r a s . Para finalizar, a r g u m e n t ó , el entren a m i e n t o e s u n a r e s p o n s a b i l i d a d d e línea y u n a f u n c i ó n d e staff. El d e p a r t a m e n t o d e R H , c o m o o r g a n i s m o d e staff, podría asesorar y prestar sen/icios a los d e m á s o r g a n i s m o s para resolver sus p r o b l e m a s d e entrenam i e n t o y d e eficiencia del p e r s o n a l , p e r o la responsabilidad básica e n c u a n t o a los p r o b l e m a s d e e n t r e n a m i e n t o y d e eficiencia d e l personal c o r r e s p o n d e a c a d a jefe c o n el respectivo o r g a n i s m o q u e dirige. D e s p u é s d e todas estas explicaciones, la dirección manifestó a O l i v e i r a q u e sus a c l a r a c i o n e s eran bastante lógicas y p o n d e r a d a s , p e r o ella c o n t i n u a b a c o n la misma i n q u i e t u d : ¿ C ó m o i n c r e m e n t a r ia eficiencia e n las diversas áreas d e la e m p r e s a ? A l b e r t o O l i v e i r a p r o m e t i ó e l a b o r a r un plan g e n é r i c o a c e r c a d e l asunto y presentarlo a la d i r e c c i ó n e n ia siguiente reunión.

Tanto las o r g a n i z a c i o n e s c o m o las p e r s o n a s q u e trabajan e n ellas están e n c o n s t a n t e c a m b i o . S e revisan y se m o d i f i c a n objetivos, y se establecen otros n u e v o s ; se c r e a n n u e v o s d e p a r t a m e n t o s y se reestructuran los viejos; ias personas dejan la e m p r e s a o c a m b i a n d e c a r g o s ; se c o n t r a t a n n u e v a s personas; los p r o d u c t o s e x p e r i m e n t a n v a r i a c i o n e s notables; la tecnología a v a n z a i n e x o r a b l e m e n t e . Las p e r s o n a s t a m b i é n se d e s a r r o l l a n , a p r e n d e n c o s a s n u e v a s , m o d i f i c a n su c o m p o r t a m i e n t o y sus a c t i t u d e s , t i e n e n n u e v a s m o t i v a c i o n e s , c r e a n n u e v o s p r o b l e m a s . Los t i e m p o s c a m b i a n . En ias o r g a n i z a c i o n e s , a l g u n o s c a m b i o s se p r e s e n t a n e n el c u r s o d e los p r o c e sos, e n t a n t o q u e o t r o s s e p r o y e c t a n c o n a n t i c i p a c i ó n . JLtérmino_de5az_ rrollo s e a p l i c a _ c u a n d o e l c a m b i o e s i n t e n c i o n a l v s e p r o y e c t a c o n anticipación. C u a n d o se liabla d e e n t r e n a m i e n t o y desarrollo, la n o c i ó n es microsc ó p i c a y casi s i e m p r e individual. En c a m b i o , c u a n d o se habla d e desarroIki.orga.nizacional, la n o c i ó n es m a c r o s c ó p i c a v sistémica. A q u í se habla e n t é r m i n o s empresariales v.glo.bales, y no s ó l o e n términos individuales; se h a b l a . a j a r g o plazo, y n o a c o r t o ni a m e d i a n o plazos. j l c a m p o d e i desarrollo o r g a n i z a c i o n a l ( D O ) es reciente y se. basa en J o s c o n c e p t o s y m é t o d o s d e las c i e n c i a s d e l c o m p o r t a m i e n t o . e s t ü d í a J a o r g a n i z a c i ó n c o m o sistema total y se c o m p r o m e t e a mejorar la eí¡cacia_ J d e ' l á l e m p r e s a a j a r g o p l a z o m e d i a n t e intervenrínnpc; rnn?t|-iirtiv;^q en.. los p r o c e s o s y e n j a estructura d e ias ó r g á ñ l z a c i o n g s J H a y diferencias e n los

Desarrollo organizacidrfál

e n f o q u e s d e los n u m e r o s o s a u t o r e s d e D O , p u e s c a d a u n o d e ellos desarrolla u n a t e c n o l o g í a diferente y específica q u e p e r m i t e c o m b i n a c i o n e s variadas, d e p e n d i e n d o d e los tipos d e p r o b l e m a s empresariales implicad o s y d e l estilo d e trabajo y d e consultoría q u e se d e l i n e e ' . A l g u n o s trabajos d e D O s o n realizados p o r consultores externos q u e no f o r m a n parte d e la e m p r e s a , p e r o p u e d e n ser m i e m b r o s d e un grupo de asesoría o d e un d e p a r t a m e n t o aislado. O t r o s trabajos p u e d e n ser llevados a c a b o p o r u n consultor interno o p o r un especialista q u e trabaja en la e m p r e s a d i r e c t a m e n t e c o n la administración d e línea. En general, el consultor, interno o externo, desarrolla u n e q u i p o q u e impulsa el p r o c e s o de cambio.

PRESUPUESTOS BÁSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ^ E j c o g c e n L o d e desarrollo

organizacional

IDO)

e s t s L P l Q Í u D í i a m e n t e aso-

c i a d q c o n los c o n c e p t o s d e c a m b i o y capacidad-de_adap.tación

deja

¿irganización a los cambios.. Para e n t e n d e r el D O e s n e c e s a r i o c o n o c e r sus presupuestos básicos'':

Concepto de organjzacióa Los especialistas e n D O a c e p t a n el criterio d e o r g a n i z a c i ó n p r e g o n a d o por ia teoría d e l c o m p o r t a m i e n t o e n la administración. S e g ú n L a w r e n c e y Lorsch, "Ja-organización es la c o o r d i n a c i ó n ded^iferentes actividades d e CQiaíJJbuyentesjndividuales, c o n la finalidad d e e f e c t u a r inter^amjjios pla^ a£adQ5_cüixe[amB]eñtiS Estos autores a d o p t a n e l c o n c e p t o tradicional d e división del trabajo al referirse a las diferentes a c t i v i d a d e s y a ia c o o r d i nación existente e n ia o r g a n i z a c i ó n , y r e c u e r d a n a Barnard"* c u a n d o se refieren a q u e las p e r s o n a s c o n t r i b u y e n a las o r g a n i z a c i o n e s , e n v e z d e

Edgard H . Schein, "Behavioral Sciences for M a n a g e m e n t " , e n J o s e p h W . M c G u i r e (Org.), Contemporary Management: Issues and Viewpoints, Englewood Cliff, PrenticeHali, 1974, pp. 24-25.

Idalberto Chiavenato, Introdugao á teoría gera! da administragáo, S a o Paulo, M c G r a w Hill d e Brasil, 1977, pp. 382-391. Paul R. Lawrence, J a y W . Lorsch, O desenvolví mentó de organizagoes: diagnóstico e agSo, S a o Paulo, Edgard Blücher, 1972, p. 3. Chester Barnard, As fungdes do executivo, Sao Paulo, Atlas, 1 9 7 1 .

pertenecer totalmente a éstas. Las contribuciones q u e c a d a participante pueda hacer en la empresa varían no sólo e n función d e las diferencias individuales, sino también del sistema d e recompensas y contribuciones adoptado por la empresa. Este c o n c e p t o tiene en cuenta el h e c h o d e q u e toda empresa actúa e n un medio ambiente determinado. D a d o q u e su existencia y su supervivencia d e p e n d e n del m o d o c o m o ella se relacione c o n ese medio, se d e d u c e q u e d e b e estructurarse y dinamizarse en función d e las condiciones y circunstancias q u e caracterizan el medio e n q u e ella opera. O t r o s autores a d o p t a n u n a posición un p o c o m á s a n t a g ó n i c a c o n relación al c o n c e p t o tradicional d e o r g a n i z a c i ó n . B e n n i s p r o c u r a h a c e r énfasis e n las diferencias f u n d a m e n t a l e s q u e existen entre los sistemas m e c á n i c o s (característicos del c o n c e p t o tradicional d e organización) y los sistemas o r g á n i c o s (característicos d e l e n f o q u e del D O ) ^ c o n f o r m e p u e d e o b s e r v a r s e e n la figura 1 5 . 1 .

Sistemas mecánicos • • •

E l é n f a s i s e s e x c l u s i v a m e n t e individual R e l a c i ó n d e ! tipo autoridad-obediencia F u e r t e t e n d e n c i a a d e l e g a r y a dividir la responsabilidad • División d e l trabajo y supervisión jerárquica rígidas • T o m a d e d e c i s i o n e s centralizada • S o l u c i ó n d e conflictos por medio d e represión, arbitramento u tiostilidad

Sistemas orgánicos • • • • • •

É n f a s i s e n l a s r e l a c i o n e s ínter e intragrupales Confianza e n los otros miembros del grupo Interdependencia y responsabilidad c o m partidas P a r t i c i p a c i ó n y r e s p o n s a b i l i d a d multigrupales R e s p o n s a b i l i d a d y control a m p l i a m e n t e compartidos S o l u c i ó n d e conflictos mediante la n e g o ciación o la solución d e p r o b l e m a s

F i g u r a 15.1 D i f e r e n c i a s b á s i c a s e n t r e s i s t e m a s m e c á n i c o s y o r g á n i c o s .

Fuente: W a r r e n G . B e n n i s , Desenvolvimento organizacional: sua natureza, orígens eperspectivas, S a o P a u l o , E d g a r d Blücher, 1972, p: 15.

S e g ú n Bennis, los sistemas o r g á n i c o s permiten q u e los participantes t o m e n c o n c i e n c i a social, lo cual posibilita q u e las o r g a n i z a c i o n e s sean c o n s c i e n t e s c o l e c t i v a m e n t e d e sus destinos y d e la o r i e n t a c i ó n necesaria para dirigirlas mejor.

Warren G. Bennis, Desenvolvimento organizacional: sua natureza, origens e perspectivas, Sao Paulo, Edgard Blücher, ^ 972, p. ) 5.

Concepto de^ultura organizacionaL l a única-manera p o s i b l e j e c a m b i a d a s - o r a a n l z a c i o n e s e s transformar su "cultura", esto es^ c a m b i a r los sistemas d e n t r o d e los cuales~tra5a¡an .yiven las personjis. L a cultura organizacional expresa u n moclo_dej/ida^ un sistema d e c r e e n c i a s , expectatívas.y... v a l o r e s , _una f o r m a particular j e I n t e r a c c i ó n y d e relación d e detejidJaada.-organización^.-Cada o^ Ción^es jjn_sistemá_connplejo y hurnanojgug.,tLe.aexacacterfst¡cas, cujtura y^ sisterria-de_yal,Qres 2 £ O E Í O £ ; T o d o este c o n j u n t o d e v a r i a b l e s d e b e observarse, analizarse e interpretarse c o n t i n u a m e n t e . L a j o i l J m a m g a a i z a c l o n a L influye e n ei clinna.existente e n la o r g a n i z a c i ó n .

Concepto de cambio-QCgaaizacional^^ El m u n d o m o d e r n o se caracteriza p o r un a m b i e n t e q u e c a m b i a c o n s t a n t e m e n t e . El a m b i e n t e general q u e r o d e a las o r g a n i z a c i o n e s es d i n á m i c o en e x t r e m o y exige d e ellas una gran c a p a c i d a d d e a d a p t a c i ó n c o m o c o n d i c i ó n primordial para sobrevivir. El D O es u n a respuesta a tales c a m bios. El m u n d o m o d e r n o se caracteriza por c a m b i o s rápidos, constantes y progresivos. Las t r a n s f o r m a c i o n e s científicas, t e c n o l ó g i c a s , e c o n ó m i c a s , sociales, políticas, etc., a c t ú a n e influyen e n el desarrollo y e n el éxito d e las e m p r e s a s e n g e n e r a l , y a sean industriales, d e servicios, o r g a n i z a c i o n e s públicas, hospitales, b a n c o s , universidades, e t c . E L g r o c e s o d e c a m b i o o r g a n i z a c i o n a l c o m i e n z a c u a n d a . s i j r g e n fuerzas niip r c e a n la n e c e s i d a d d e estab.Le-Cer_ti:an5fo.croaciones e n una o_varias s e c c i o n e s d e la organizaoQn._E.sta.sJiierizas..pueden ser e x ó g e n a s o e n d ó g e n a s a la organizaeiéR^ 1. Las fuerzas e x ó g e n a s p r o v i e n e n d_eL3mbJ£níSf^QiIIQ. n u e v a s te£D£>JjQ:„ jgías, c a m b i o s e n los v a l o r e s d e la s o c i e d a d o n u e v a s o p o r t u n i d a d e s o ¡imitaciones del a m b i e n t e ( e c o n ó m i c o , político, legal y social). Estas fuerzas externas g e n e r a n la n e c e s i d a d d e introducir c a m b i o s e n e l i n terior d e la e m p r e s a . 2. L a s j u e r z a s e n d ó g e n a s , q u é c r e a n la n e c e s i d a d d e c a m b i a r las estructuras y el c o m p o r t a m i e n t o , p j o v i e n e n d e l interior deJa.£i£ganizaciQQ y

Richard Beckhard, Desenvolvimento Edgard Blücher, 1972, p. 19.

organizacional: estrategias e modelos, S a o Paulo,

s o n p r o d u c t o d e la i n t e r a c c i ó n d e sus participantes y d e las tensiones p r o v o c a d a s p o r la diferencia d e objetivos e intereses.

Necesidad de adaptación y cambio.permanac}les E J i a d i v i d u o , e l g r u p Q , J a . . Q E a a D i z a d á ü - V L l a - C o m u n i d a d - d e b e n ser sistemas. ^dinámicosxvb^,d^

si quieren so-

b r e v i v i r e n un a m b i e n t e d e c a m b i o s . El c a m b i o organizacionaLüP-d.ebe ,ser>-aleatodo.,jsji]i3,pianead©.

¿?y§,tSIl>SML&J^i§^.es^.¿'g-£á!ILbÍ^^ a.

¿stmctvrajes. A f e c t a n la estructura organizacional, los órganos (divisiones o d e p a r t a m e n t o s , q u e p u e d e n f u s i o n a r s e , c r e a r s e , eliminarse o s e r

subcontratados c o n proveedores externos, gracias a la llegada d e nuevos s o c i o s ) , las r e d e s de información internas y externas, l o s niveles jerárquic o s ( q u e p u e d e n reducirse para horizontalizar la comunicación) y las m o dificaciones e n el e s q u e m a d e diferenciación versus integración existente. b. Tecnolóslcos^Afectan

m á q u i n a s , e q u i p o s , instalaciones, p r o c e s o s em-

. presariales, e t c . La t e c n o l o g í a afecta la m a n e r a c o m o la e m p r e s a ejecu. ta sus tareas, fabrica sus p r o d u c t o s y presta sus servicios.

F i g u r a 15.2 Cuatro tipos d e cambio organizacional. F u e n t e : Harold J . Leavitt, "Applied Organizational C t i a n g e in Industry: Structural, Tectinical a n d H u m a n a p p r o a c l i e u , e n W . W . Cooper, J , J . Leavitt y M. W . S h e l l y II (Otgs.), NewPerspectivesin Organizatíonal fíesearc/!, Nueva York, Wúey, 1964, pp. 55-74.

c. Q e productos o servicios. organización. d. Culturales.

A f e c t a n l o s resultados o las salidas d e la

C a m b i o s e n las personas, e n sus c o m p o r t a m i e n t o s , actitu-

des, expectativas, aspiraciones y n e c e s i d a d e s . Estosjcanibios n o s o n aislados, sino sistémicos, p u e s s e afectan entre sí y p r o d u c e n u n fuerte efectojmuJtiBJicador. El p r o b l e m a radica e n q u e las e m p r e s a s trabajan e n e s c e n a r i o s c o n s truidos subjetivamente " d q s d e a d e n t r o " y n o e n escenarios p e n s a d o s y c o m p r e n d i d o s o b j e t i v a m e n t e , lo cual p e r m i t e q u e tarde o t e m p r a n o s e tornen m e n o s viables. P a r a q u e esto n o ocurra es n e c e s a r i o d e s c o n g e l a r los paradigmas existentes. Lo^_cambios p u e d e n presentarse e n ygjiasjiJz.. mpn^innes y a dfferente velnnrjpid P u e d e n ser restringidos y específicos o amplios y g e n é r i c o s ; p u e d e n ser lentos, progresivos e increméntales o rápidos, decisivos y radicales. T o d p ^ d e g e n d e d e la situación d e la empre-

tia^rlp lay cirri instancias q u e la rnHpqpyde la percepción"~cle la urgencia y 4aA4abUídaddel c a m b i o .

La interacción Qrganízación-ambiente_ O r g a n i z a c i ó n y a m b i e n t e están e n .coatlauajOiStcediaJnJtetacctÓD.

d e las cualidades más importantes d e una organi^^cióri es j u jensiJDÍlidad y su a d a p t a b i l i d a d - ^ c a p a c i d a d d e jTerceprión y c a m b i o ipara adaplax^e.. . a la varí3ción.dfíÍQs.e&tfBmÍos.exterao.s. m T a o f ^ r n z a c í ó n sensible y flexible-lJene-GapaddacLv_versatilidad parpí redi'^tribuir c o n rapidez.sü5_Lacm::^_ s o s a í e m o d o q u e logre m a x i n i i y a r

I adaptación v mejorar su rendimiento.- _

j)ara alcanzar sus o b j e t i v o s ^ La o r g a n i z a c i ó n d e b e adaptarse constantemente, c o n un mínimo d e t i e m p o y c o s t o en general, a las c o n d i c i o n e s que introduce la i n n o v a c i ó n .

T o d a o r g a n i z a c i ó n e s u n sistema social. El D O p a r t e d e u n a filosofía a c e r c a d e l h o m b r e : ei ser h u m a n o t i e n e a p t i t u d e s p a r a p r o d u c i r , las cuales p u e d e n p e r m a n e c e r inactivas si el a m b i e n t e e n q u e v i v e y trabaja es restrictivo y hostil, y le i m p i d e el c r e c i m i e n t o y la e x p a n s i ó n d e sus

potencialidades. Los científicos sociales, e n e s p e c i a ! M a s l o w ' y H e r z b e r g ^ afirman que si la o r g a n i z a c i ó n brindase un a m b i e n t e c a p a z de satisfacer las exigencias d e los i n d i v i d u o s , éstos p o d r í a n c r e c e r , desarrollarse y e n c o n t r a r su satisfacción y a u t o r r e a l i z a c i ó n al p r o m o v e r los objetivos de la o r g a n i z a c i ó n .

El D O - h a c e énfa5Í5_eii,ia^ÍKteraccÍDn_más„estE&cha.v^.dem0crática

Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales • E I J I Q , parte del supuesto..d,e..aue, es posible q u . e J a s . m e i a s „ d e J a s J i i d Í ¥ L duQs.seJntegrea.conJos..obi&ÜY03de^|aj2Jggnj^^

e n un plano en q u e

el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y c o n l l e v e posibilid a d e s d e desarrollo personal. E n . j : e s u m e n . el D O , esj¿na_actividad,,de..-camhi-o^pJ,aAeadQ,^,ue_ ijDycducLa.^aJa^emBceja.XQCnQ,^^,^^^^ un p r o g r a m a e d u c a t i v o a largo^plazo, o r i e n t a d o a m e j o r a r los p r o c e s o s de

s o l u c i ó n de

ájan^^^Tadmini^^

p¿gBemasj/_^4§d&WMOQn.^MBa^

J a cultura d e J a . e j n p x e s a , c o n a y u d a d e un a g e n t e d e c a m b i o o catalizador, y el e m p l e o d e la teoría y la t e c n o l o g í a p e r t i n e n t e s a la ciencia del c o m p o r t a m i e n t o o r g a n i z a c i o n a P . En la b a s e d e l D O están los a s p e c t o s d e revitalización, e n e r g í a , a c t u a l i z a c i ó n , a c t i v a c i ó n y r e n o v a c i ó n d e las o r g a n i z a c i o n e s ' " . G a r d n e r " , refiriéndose a la a u t o r r e n o v a c i ó n organiz a c i o n a l , d e s t a c a la n e c e s i d a d d e evitar la d e c a d e n c i a y la v e j e z e m p r e s a r i a l e s , r e c u p e r a n d o la v i t a l i d a d , la c r e a t i v i d a d y la i n n o v a c i ó n , privilegiando la flexibilidad y la a d a p t a b i l i d a d , y e s t a b l e c i e n d o c o n d i c i o nes q u e i m p u l s e n la m o t i v a c i ó n individual, e l desarrollo y la realización d e t o d o s los i n v o l u c r a d o s .

7 8 9

Abraham H. Maslow, Eupsychian Management, H a m e w o o d , Richard D. InAíin, 1965. Frederick Herzberg, The Work and í/ie Nature of Man, Cleveland, The V^'orid Publishing. W e n d e l l L. French, Cecil H. Bell Jr., Organization Development: Behavioral Sdence Interventions for Organization Improvement, E n g l e w o o d Cliffs, Prentice-Hall, 1973, p. 15.

10 Chris Argyris, Management and Organizational Development: The Path from XA to YB, N u e v a York, McGraw-Hill, 1 9 7 1 , p. ix. 11 John W . Gardner, Self-RenewaI: The Individual a n d ífie Innóvate Society, N u e v a York, Harper & R o w , 1965, pp. 1-7.

L O i e j e m e n t o s e s e n c i a l e s ^ m ^ ü a l q u i e r a^tjyjdajdjd^-DQ

sqd'^:

1. Q r i e n t a c i ó n a largo [3jaza_^ 2. G e n e r a c i ó n d e esfuerzos &ara obtenerjn[)j^vpt,efüadaLd£Ltoda la organ i z a c i ó n y n o sólo d e u n a p a r t e j e . . e i i a . .

3. Ctes.arrollo3njuníaíie^lüS4}a^ tre los gerentes d e línea y el consultox.-. Bennis establece cuatro condiciones básicas para el surgimiento del D O ' ^ : 1 . Transformación rápida e inesperada del a m b i e n t e o r g a n i z a c i o n a l . 2. A u m e n t o e n el t a m a ñ o d e las o r g a n i z a c i o n e s , lo cual i m p i d e q u e el v o l u m e n d e las actividades tradicionales d e la o r g a n i z a c i ó n sea suficiente para sostener el c r e c i m i e n t o . 3. D i v e r s i ñ c a c i ó n c r e c i e n t e y c o m p l e j i d a d gradual d e la t e c n o l o g í a moderna, q u e exigen estrecha integración e n t r e a c t i v i d a d e s y personas ,

m u y especializadas, y d e c o m p e t e n c i a s m u y diferentes.

- i-;

4. C a m b i o e n el c o m p o r t a m i e n t o administrativo d e b i d o a:

' •

•

U n nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituyó la idea de hombre supersimplificado, inocente y del tipo 'operador de botones'.

•

U n nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón, que sustituyó un modelo de poder basado en la coacción y la amenaza.

• U n nuevo concepto d e valores organizacionales basado en ideales humanístico-democráticos, q u e sustituyó el sistema de valores despersonalizado y mecanicista de la burocracia.

12 Edgar H . Sctiein, op. cit, p. 2 5 . 13 W a r r e n G . Bennis, op. cit, pp. 23-27.

CARACTERÍSTICAS DEL DO La propja..d.efinición d e D O p r e s u p o n e características c o m o ' * : a. lycalizaciónen^

como

_un t o d o . p a r a q u e el caniijip^^epUg^fectMl- En la s o c i e d a d m o d e r n a , el c a m b i o e s tan g r a n d e q u e ia o r g a n i z a c i ó n necesita q u e t o d a s sus partes trabajen e n c o n j u n t o para resolver los p r o b l e m a s q u e surjan y a p r o v e c h a r las o p o r t u n i d a d e s q u e se p r e s e n t e n . El D O e s u n programa a m p l i o q u e busca q u e t o d a s las partes integrantes d e la organización estén b i e n c o o r d i n a d a s . b. Orientación

sistémica.

El D O se orienta a las interacciones d e las diver-

sas partes d e la o r g a n i z a c i ó n { q u e e j e r c e n influencia r e c í p r o c a ) , a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los p r o c e s o s organizacionales. El._QbÍ£íiyo .básLccuJal DO es. lograr q u e todas esas

• .BaüSáicabaj£xixj[L.cflLQJJJ^^ ^_re]acionan^cj3as4iaj:^

c. (Agente cfe-jcamfe/QrEl D O utiliza u n o n m á s agentes d e c a m b i o : personas q u e d e s e m p e ñ a n el papel d^estimular v c m i : d n a r „ e i £ a i ] o b l o _ d e n t r q ^

d e un grupo o dentro_deJa org.aniza.gaii. En general, el a g e n t e principal d e c a m b i o es un consuIfor externo q u e p u e d e trabajar sin presiones d e

la jerarquía ni d e la política d e la empresa. El gerente d e recursos humanos d e s e m p e ñ a el rol d e agente interno d e l c a m b i o q u e coordina el programa c o n ía administración y c o n el a g e n t e externo..-que también está e n c o n t a c t o c o n la administración-, lo cual origina una relación triádica q u e involucra al ejecutivo d e R H , a ia dirección y al consultor. En otros casos, la e m p r e s a tiene su propio consultor interno o un departamento d e D O para detectar los c a m b i o s e implementarlos, c o n el fin de incrementar la competitividad organizacional. d . .Solución

de problemas.

El P O ^ n o sólo analiza jqs^grobJg.03aj£J^" tpnrfat_^

sino q u e h a c e énfasis en_las_soLuci(ajQgi5;-fQ£aliza los problemas, reales, no los artificiales, utilizando la i n v e s t i g a c i ó n - a c d á o . q u e es su c a r a c t e rística f u n d a m e n t a l . El D O p o d r í a d e f i n i r s e c o m o

mejoramiento

organizacional a través d e la investigación-acción.

14 Keith Davis, Human Behavior a i Work: Organizational Hilt, 1 9 8 1 , pp. 221-224.

Behavior, N u e v a York, M c G r a w -

e. Aprendizaje.experimental.

L o s p a r t i c i p a n t e s a p r e n d e n á resolver ex-

p e r i m e n í a l m e n t e e n el a m b i e n t e d e e n t r e n a m i e n t o los p r o b l e m a s q u e d e b e n enfrentar e n el trabajo. Los participantes a n a l i z a n y d i s c u t e n

SLLpropia experienci_a v a p r e n d e n d e ésta. Este e n f o q u e p r o d u c e m á s

c a m b i o s d e c o m p o r t a m i e n t o q u e el t r a d i c i o n a l d e lectura y análisis d e casos> e n q u e las p e r s o n a s h a b l a n s o b r e s i t u a c i o n e s abstractas. La t e o r í a es n e c e s a r i a y d e s e a b l e , p e r o la p r u e b a final se halla e n la p r á c t i c a . E L D O a v i i d a a a p r e n d e r d e la p r o p i a e x p e r i e n c i a , a solidificar o r e c o n g e l a r n u e v o s a p r e n d i z a j e s y a r e s p o n d e r interrogantes^ "que r o n d a n la m e n t e d e las p e r s o n a s . f.

Procesos

grupa/e¿^ELDQ-SeÍLasa e n p r o c e s o s grupales, c o m o discusio-

nes e n grupo, d e b a t e s , conflictos intergrupales v p r o c e d i m i e n t o s d e c o o p e r a c i ó n . S e o b s e r v a un e s f u e r z o p a r a m e j o r a r las r e l a c i o n e s interpersonales, abrir los c a n a l e s d e c o m u n i c a c i ó n , construir c o n f i a n za y estimular la responsabilidad e n t r e las personas. g. Retroalimentación.

El D O busca p r o p o r c i o n a r retroalimentación a j o s ,

garticipantes para q u e f u n d a m e n t e n sus decisiones e n datos concre-

josT La retroalimentación suministra I n f o r m a c i ó n d e r e t o r n o s o b r e el c o m p o r t a m i e n t o y estimula a las personas a c o m p r e n d e r las situaciones e n q u e se d e s e n v u e l v e n y a e m p r e n d e r las a c c i o n e s autocórrectivas m á s e f i c a c e s e n esas situaciones. h. Orípntariñn

<;¡timrinnaLE\

procedimientQ_del D O no gs rígido ni i n m u -

table, sino sLtLtacional y o r i e n t a d o hacia la c o n t i n g e n c i a . F-l flexible y p r a g m á t i c o , y a d a p t a las a c c i o n e s a las n e c e s i d a d e s esQe-dficas-V-oarti--.^ xulaces- Los participantes analizan las diversas alternativas y no se basan e n una única m a n e r a d e plantear los p r o b l e m a s . L

Desarrollo

de equipos.Jti. objetivo general del D O es construir mejores

e q u i p o s d e trabajo en la o r g a n i z a c i ó n . H a c e énfasis e n ios grupos, ya sean p e q u e ñ o s o" grandes.-prnpi^pe ia cooperaciÓD-vJaJntegEaGiÓB-y entjpña a siippr/^^r diferencias j n d i v i d u a i e s o grupales. En e l f o n d o , el D O es la aplicación d e las t é c n i c a s d e las c i e n c i a del c o m p o r t a m i e n t o para mejorar la salud y eficacia de las o r g a n i z a c i o n e s m e d i a n t e la habilidad d e las personas para enfrentar los c a m b i o s a m b i e n tales, m e j o r a r las relaciones internas e i n c r e m e n t a r la c a p a c i d a d d e solucionar p r o b l e m a s .

• • • • •

S e dirige a toda la organización Orientación sistémica Utiliza a g e n t e s d e cambio H a c e énfasis e n la solución d e problemas Aprendizaje experimental

• • • " • *

P r o c e s o s grupales Retroalimentación Orientación situacional Desarrollo d e equipos E n f o q u e interactivo

F i g u r a 15.3 Principales características del D O . Fuente: Idalberto C h i a v e n a t o , Os novos paradigmas, como as mudangas estSo mexendo com as empresas, ^z.oPz.\i\o,f\\\s&,A^^^,\i.\^^.

EL PROCESO D E L D O El p r o c e s o dd_pC)„c;.Qmla.jdeJiES..eiapéisJ^: • 1. Recolección

y análisis de datos. D e t e u n i n a c i ó n d e los d a t o s necesarios^

y ¡nsjTiétod"'^ '"'tilps para r p r n i p r t a r í o s d e n t r o d e la e m p r e s a . La r e c o l e c c i ó n y el análisis d e d a t o s e s una d e las a c t i v i d a d e s m á s difíciles d e l D Q . Incluye técnicas y m é t o d o s para describir el sistema organizacional y las relaciones e n t r e sus e l e m e n t o s o subsistemas, así c o m o los m o d o s d e identificar p r o b l e m a s y t e m a s i m p o r t a n t e s . 2.

niasnóst¡rn:nrpani7arinna¡.,np.\ análisis d e los datos r e c o g i d o s se pasa a la interpretación y al d i a g n ó s t i c o para identificar p r e o c u p a c i o n e s y ^ pxobíeilias y sus c o n s e c u e n c i a s , establecer prioridades, metas y o b j e t i - " vos,.En-el diagnóstir-p <;p ^/prifiran ia.LP<itj:aíegia&iaUe4Jiati.vas.y.los pla-_ nes p a r a j r n Q J e m e n í a i J í ^

^- A c c / ó n de.MaQieJLC¿ón...Fase d e i m p l e m e n t a c i ó n d e l p r o c e s o d e DO:... La a c c i ó n d e i n t e r v e n c i ó n e s la fase d e a c c i ó n p l a n e a d a e n el p r o c e s o d e D O q u e sigue a la fase d e d i a g n ó s t i c o . En la fase d e a c c i ó n se s e l e c c i o n a la i n t e r v e a d ó n m á s apropiada.aai:a..&Qluclojaai:.uo4XQbl£.ma oxganizacionaLparti.cular. La a c c i ó n d e i n t e r v e n c i ó n n o e s la fase final del D O , p u e s t o q u e éste e s c o n t i n u o . L a J p t e r v e n d ó n p u e d e efectuarse m e d i a n t e diversas técnicas, q u e v e r e m o s a c o n t i n u a c i ó n .

15 N e w t o n Margulies, Anthony P. Raia, Organizational Development: and Technology, N u e v a York, McGraw-Hill, 1972, p. 5.

Valúes, Process

4. Evaluación.

Etapa final del p r o c e s o q u e f u n c i o n a c o m o circuito cerra-

d o . El resultado d e la e v a l u a c i ó n implica m o d i f i c a c i ó n del diagnóstico, lo c u a l c o n d u c e a n u e v o s i n v e n t a r i o s , n u e v a p l a n e a c i ó ñ , n u e v a i m p l e m e n t a c i ó n , y asf s u c e s i v a m e n t e . Esto otorga al p r o c e s o su p r o p i a d i n á m i c a , q u e le permite desarrollarse sin i n t e r v e n c i ó n externa.

F i g u r a 15.4 L a s cuatro f a s e s del modelo de diagnóstico y acción.

Estas cuatro fases p u e d e n s u p e r p o n e r s e , pues n o existe una frontera nítida e n t r e ellas.

TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN EN DO L o s a g e n t e s d e c a m b i o e m p l e a n una n varías t é c n i c a s y e n f o q u e s d e D O , xtara intervenir e n 1^ n r g a n i ^ a r i ñ n

l a-; fpr;níra'; d e P O p u e d e n clasificarse

_asn^: 1 . DO para el individuo:

el e n t r e n a m i e n t o d e la sensibilidad es la t é c n i c a

m á s antigua del D O . Los grupos se d e n o m i n a n T-Groups (grupos d e e n t r e n a m i e n t o ) , c o n f o r m a d o s p o r c e r c a d e d i e z participantes orientad o s p o r un líder e n t r e n a d o para a u m e n t a r la sensibilidad e n sus relac i o n e s interpersonales.

16 Idalberto Chiavenato, Os novos paradigmas: como as mudangas estao mexendo as empresas, S a o Paulo, Atlas, 1996, pp. 159-165.

com

El laboratorio de sensibilidad es una comunidad residencial transitoria, estructurada de acuerdo con los requerimientos de aprendizaje de los participantes. El término laboratorio es intencional y significa que el entrenamiento se lleva a cabo en una comunidad dedicada a apoyar el cambio y ei aprendizaje experimental. S e inventan y prueban nuevos estándares de comportamiento en un clima que favorece el cambio y donde los participantes están protegidos de las consecuencias prácticas de la acción innovadora. La parte central de esa especie de entrenamiento es una innovación educacional llamada T-Croup, grupo no estructurado en el cual los individuos participan como aprendices'^. El laboratorio d e sensibilidad p r e s u p o n e retirar ai individuo d e la situación q u e n o r m a l m e n t e o c u p a e n ia o r g a n i z a c i ó n , y ia inexistencia d e relac i o n e s jerárquicas e n t r e los participantes. L o s principales objetivos del laboratorio d e sensibilidad son el desarrollo del a u t o c o n o c i m i e n t o , el d e sarrollo del c o n o c i m i e n t o del i m p a c t o q u e el individuo e j e r c e s o b r e las otras personas y el p e r f e c c i o n a m i e n t o d e la c o m u n i c a c i ó n m e d i a n t e la eliminación d e sus barreras. Si se a l c a n z a n los objetivos, el individuo se muestra m e n o s a la defensiva, m e n o s d e s c o n f i a d o d e las intenciones d e los d e m á s , r e s p o n d e más frente a los d e m á s y sus n e c e s i d a d e s dejarán d e ser interpretadas por los otros d e m a n e r a negativa. Ei resultado será may o r creatividad ( m e n o r t e m o r a los d e m á s y m e n o s posiciones defensivas), m e n o r hosfiiidad frente a los d e m á s ( d e b i d o a q u e los c o m p r e n d e mejor) y m a y o r sensibilidad a ias influencias sociales y psicológicas s o b r e el c o m p o r t a m i e n t o e n el t r a b a j o ' ^ El e n t r e n a m i e n t o d e ia sensibilidad es un e n f o q u e o r i e n t a d o a desarrollar la sensibilidad social d e una p e r s o n a y la flexibilidad d e su c o m p o r t a m i e n t o frente a los d e m á s . El laboratorio d e sensibilidad g e n e r a l m e n t e se aplica d e arriba h a c i a abajo, c o m e n z a n d o p o r la c ú s p i d e d e la o r g a n i z a c i ó n y d e s c e n d i e n d o hasta los niveles inferiores d e la administración. U n o d e los p r o b l e m a s d e r i v a d o s d e aplicar el laboratorio d e sensibilidad es el retorno del individuo a la situación normal d e trabajo, puesto q u e la autenticidad d e la c o m u n i c a c i ó n p u e d e crear p r o b l e m a s c o n los d e m á s individuos q u e no h a n tenido el m i s m o e n t r e n a m i e n t o . N o obstante, e s i n n e g a b l e la e f i c a c i a d e esta t é c n i c a para

17 Cándido Bueno d e A z e v e d o , " O s laboratorios de sensitividade e o desenvolvimento das organizagóes, en Revista de Administragáo de Empresas, Rio de Janeiro, Fundaglo Getúlio Vargas, vol. 9, N o . 3, 1969, pp. 45-46.

18 Abraham K. Korman, Industrial and Organizatíonal Prentice-Hall i n c , 1 9 7 1 , p. 272.

Psychology, Englewood Cliffs, N. J . ,

mejorar la c o m p e t e n c i a individual e interpersonal, disminuir la a n s i e d a d y reducir e l conflicto intergrupal. 2. D O para dos o más personas: análisis transacdonai

El análisis transaccional

(AT) e s una t é c n i c a q u e b u s c a el a u t o d i a g n ó s t i c o d e las relaciones i n t e r p e r s o n a l e s " . Las relaciones interpersonales implican transacción, q u e es cualquier f o r m a d e c o m u n i c a c i ó n , mensaje o relación c o n los d e m á s . El A T es una t é c n i c a a d e c u a d a para individuos, n o para grupos, pues se c o n c e n t r a e n el estilo y el c o n t e n i d o d e las c o m u n i c a c i o n e s entre las personas. Esta t é c n i c a e n s e ñ a a las p e r s o n a s a enviar m e n s a jes claros y ágiles, y a dar respuestas naturales y razonables, r e d u c i e n d o los hábitos destructivos d e la c o m u n i c a c i ó n -los

denominados

" j u e g o s " - e n q u e la i n t e n c i ó n o el total significado d e las palabras p e r m a n e c e o c u l t o . S e b u s c a q u e las personas r e c o n o z c a n el c o n t e x t o d e sus c o m u n i c a c i o n e s para q u e éstas se t o r n e n más abiertas y h o n e s tas, y dirijan m e j o r sus mensajes. En el A T se estudian los estados d e l y o (las tres posiciones típicas del e g o e n las relaciones c o n los d e m á s : adulto, p a d r e o hijo), las t r a n s a c c i o n e s (formas d e r e l a c i ó n paralelas, c r u z a d a s o b l o q u e a d a s ) , los estímulos y respuestas (palmaditas), así c o m o las p o s i c i o n e s d e v i d a (actitudes q u e las p e r s o n a s expresan e n su visión del m u n d o : no estoy bien-usted está bien, n o estoy bienusted no está bien, estoy bien-usted n o está bien, y estoy bien-usted está bien). 3. . D O para equipos

o grupos:

consultoría

de procesos.

En esta t é c n i c a ,

c a d a e q u i p o es c o o r d i n a d o p o r un consultor e n p r o c e s o s h u m a n o s y d e i n f o r m a c i ó n , q u i e n actúa c o m o t e r c e r o . S u c o o r d i n a c i ó n p e r m i t e i n t e r v e n c i o n e s e n el e q u i p o para sensibilizarlo más r e s p e c t o d e sus p r o c e s o s internos d e e s t a b l e c i m i e n t o d e m e t a s y o b j e t i v o s , d e sus s e n timientos, d e liderazgo, t o m a d e decisiones, p a r t i c i p a c i ó n , confianza y c r e a t i v i d a d . El consultor trabaja c o n los m i e m b r o s d e l e q u i p o para a y u d a d o s a c o m p r e n d e r la d i n á m i c a d e sus relaciones d e trabajo e n grupo o e q u i p o , mejorar los m e d i o s q u e e m p l e a n e n el trabajo c o n j u n t o , y desarrollar la c a p a c i d a d d e diagnóstico y ías habilidades d e solución d e p r o b l e m a s , q u e necesitan para a u m e n t a r su eficacia m e d i a n t e la c o o p e r a c i ó n e integración;

19 Eric Berne, jogos da vida, Rio d e Janeiro, Artenova, 1973. Véase tambiér) Harns, f u estou OK, vocé está OK, Rio de Janeiro, A r t e N o v a , 1973.

Thomas A.

Desarrollo

de equipos.

T é c n i c a d e m o d i f i c a c i ó n del c o m p o r t a m i e n í o en

q u e varios grupos d e e m p l e a d o s d e diversos niveles y áreas se reúnen bajo la c o o r d i n a c i ó n d e un especialista o consultor, y se critican mutuam e n t e para buscar un c o n s e n s o en q u e la c o l a b o r a c i ó n sea m á s fructífera, y eliminar las barreras interpersonaies d e la c o m u n i c a c i ó n m e d i a n t e la e x p o s i c i ó n y c o m p r e n s i ó n d e sus causas. A l final, el e q u i p o a u t o e v a l ú a su c o m p o r t a m i e n t o utilizando d e t e r m i n a d a s variables, descritas e n la figura 15.5. S e trata d e transformar grupos d e personas e n e q u i p o s integrados y c o h e s i o n a d o s . En ei trabajo d e e q u i p o se eliminan ias diferencias jerárquicas y los intereses específicos, lo cual p r o p o r c i o n a una disposición salud a b l e a la creatividad y ia i n n o v a c i ó n . El desarrollo d e un e q u i p o c o m p r e n d e las e t a p a s i n d i c a d a s e n la figura 15.6^°, y p e r m i t e diagnosticar las barreras q u e se i n t e r p o n e n e n ei d e s e m p e ñ o eficaz del g r u p o , lograr c o n d i c i o n e s para superarlas, fortal e c e r el sentido d e u n i d a d e n t r e ios m i e m b r o s , a u m e n t a r las relaciones e n t r e los m i e m b r o s , m e j o r a r el c u m p l i m i e n t o d e las tareas y el p r o c e s o o p e r a t i v o dei g r u p o .

4. DO

para relaciones

intergrupales:

reuniones

de confrontación.

Técnica

d e m o d i f i c a c i ó n del c o m p o r t a m i e n t o dirigida por un consultor interno o externo (llamado t e r c e r o ) . D o s grupos a n t a g ó n i c o s e n conflicto (por desconfianza recíproca, discrepancia, antagonismo, hostilidad, etc.) p u e d e n ser tratados m e d i a n t e reuniones d e c o n f r o n t a c i ó n e n q u e c a d a g r u p o se a u t o e v a l ú a y e v a l ú a ei c o m p o r t a m i e n t o del otro, c o m o si estuvieran frente a un e s p e j o . En estas r e u n i o n e s c a d a grupo presenta las e v a l u a c i o n e s al otro y es interrogado s o b r e sus p e r c e p c i o n e s . L u e go sigue una discusión, acalorada al principio, q u e v a dirigiéndose a la c o m p r e n s i ó n y el e n t e n d i m i e n t o r e c í p r o c o s del c o m p o r t a m i e n t o d e las partes involucradas. El consultor facilita ia c o n f r o n t a c i ó n c o n total imparcialidad, p o n d e r a las críticas y orienta la discusión hacia ia solución constructiva d e l conflicto, e l i m i n a n d o las barreras intergrupales^'. .

La r e u n i ó n d e c o n f r o n t a c i ó n es una t é c n i c a d e e n f o q u e sociotera-

p é u t i c o , c u y a finalidad es m e j o r a r ia salud d e la o r g a n i z a c i ó n m e j o r a n d o las c o m u n i c a c i o n e s y las r e l a c i o n e s e n t r e diferentes d e p a r t a m e n t o s o áreas. Es una r e u n i ó n d e un día en la q u e d i v e r s o s g r u p o s d i s c u t e n los

20 John S. Oakiand, Gerenc/amento da quaüd^de lotal-TQM, 21 V^íarren G . Bennis, op.

Sao Paulo, 1994, p. 316.

Débil

Excelente

Confusas, divergentes, conflicfivas, indiferentes

A. Metas y objetivos

Pocos dominan, algunos son pasivos, y no prestan atención

B. Participación

Inesperados, ignorados o criticados

O. Sentimientos

Trata los síntomas, en lugar de atacar las causas; pasa directamente a las propuestas

No existe confianza recíproca. Los miembros son Introvertidos, reservados; escucíian con superficialidad, temen criticar y ser criticados Rutina, estereotipos y rigidez. No hay progreso

Todos participan y escuchan con atención

Se expresan libremente, respuestas categóricas

D. Diagnóstico de los problemas gmpales 8

Las necesidades de liderazgo del gmpo no coinciden; el grupo depende demasiado de una sola persona o de varias Decisiones tomadas por una parte del grupo. Los demás no participan

Claras, compartidas por todos, les Interesan y se sienten invoiucrados

E. Liderazgo 10

s B

Q 9

in TU

G. Confianza recíproca 4

9 1 0

_ '

divergencias; se busca el consenso y se aprueba. Apoyo amplio Confianza mutua y respeto recíproco. Libre expresión, sin temor a represalias

Grupo flexible, busca

H. Creatividad y crecimiento _ 6

A medida que surgen necesidades de liderazgo, son suplidas por diversos miembros. Cualquier miembro sirve de líder Se aprecian las

F. Toma de decisiones 7 /

Cada problema se diagnostica antes de proponer una acción. Las soluciones atacan las causas

o 8

n 9

Hn 10

caminos nuevos; se modifica y crece con creatividad

F i g u r a 15.5 E v a l u a c i ó n d e la eficiencia grupal. Fuente: a d a p t a d o d e E d g a r d H. S c h e i n , Consultoría de procedimentos: seu papel no desenvolvimento oyipan/zac/bra/, S a o P a u l o , E d g a r d B l ü c h e r , 1 9 7 2 , pp. 46-47.

Aislamiento

Equipo

F i g u r a 15.6 Etapas dei desarrollo d e un equipo. Fuente: John S. Oakiand, Gerenciamenta da qualidade total-TQM, Sao Paulo, 1994, p, 316.

p r o b l e m a s , a n a l i z a n sus c a u s a s m á s p r o f u n d a s y p l a n e a n

acciones

c o r r e c t i v a s y profilácticas. S e utiliza d e s p u é s d e u n gran

cambio

o r g a n i z a c i o n a l , c o m o fusiones, a d q u i s i c i o n e s , i n t r o d u c c i ó n d e nuevas tecnologías, etc. 5. DO

para la organización

como, totalidad:

retroalimentación

datos.

T a m b i é n se d e n o m i n a técnica d e r e c o l e c c i ó n y suministro d e informac i ó n . Es una t é c n i c a d e c a m b i o del c o m p o r t a m i e n t o q u e parte del principio d e q u e c u a n t o m á s d a t o s c o g n i t i v o s reciba el individuo, may o r será su posibilidad d e organizados y actuar c o n c r e a t i v i d a d . La retroalimentación d e datos {feedback

d e datos) p r o p o r c i o n a a p r e n d i -

zaje d e n u e v o s datos r e s p e c t o d e sí m i s m o , d e los d e m á s , d e los proc e s o s grupales o d e la d i n á m i c a o r g a n i z a c i o n a l , datos q u e no siempre son tenidos e n c u e n t a . La retroalimentación se refiere a las actividades

y p r o c e s o s q u e " r e f l e j a n " y " p r o y e c t a n " la m a n e r a c o m o una p e r s o n a es percibida por las demás^^. La r e t r o a l i m e n t a c i ó n d e d a t o s parte del inventario d e d a t o s o b t e n i d o s m e d i a n t e entrevistas o c u e s t i o n a r i o s a p l i c a d o s a alguna s e c c i ó n d e la e m p r e s a para verificar ciertos a s p e c t o s del p r o c e s o o r g a n i z a c i o n a l , c o m o la moral d e trabajo, el sistema d e r e c o m p e n s a s , el estilo administrativo, las c o m u n i c a c i o n e s , el p r o c e s o d e t o m a d e d e c i s i o n e s , e t c . D e s p u é s d e seleccionar los datos, se d e b e n efectuar r e u n i o n e s c o n t o d o el personal d e d e t e r m i n a d o nivel d e la o r g a n i z a c i ó n , p o r turnos, para analizar los resultados y planear las m e d i d a s d e c o r r e c c i ó n para c a d a u n o d e los niveles d e la o r g a n i z a c i ó n .

F i g u r a 15.7 Tipos de actividades del D O . Fuente: Idalberto C h i a v e n a t o , Os novos paradigmas: como as mudangas estáo mexendo com as em-

presas, S a o P a u l o , A t l a s , 1996, p, 165.

22 W a r r e n C . Bennis, Changing Organlzations,

N u e v a York, McGraw-Hill, 1966.

La retroalimentación d e d a t o s r e q u i e r e q u e h a y a u n flujo a d e c u a d o d e información e n la o r g a n i z a c i ó n , a través d e : 1. Distribución a b u n d a n t e d e i n f o r m a c i ó n . 2. Documentación y distribución d e resultados d e las investigaciones internas. 3 . R e a l i z a c i ó n d e discusiones periódicas e n t r e e l e m e n t o s d e diferentes áreas d e la o r g a n i z a c i ó n . 4. Realización d e c o n f e r e n c i a s s o b r e asuntos internos, p r o g r a m a s y planes d e trabajo, e t c . A u n q u e la presuposición d e q u e el s i m p l e suministro sistemático d e i n f o r m a c i ó n garantiza la a c c i ó n c r e a t i v a e i n n o v a d o r a e s bastante discutible, e s i n d u d a b l e q u e la c r e a c i ó n d e u n c e n t r o d e d o c u m e n t a c i ó n y distrib u c i ó n d e i n f o r m a c i ó n e n u n a o r g a n i z a c i ó n e s i m p o r t a n t e p a r a la actualización d e los participantes respecto d e l o s c a m b i o s ocurridos e n el a m b i e n t e externo y d e n t r o d e la o r g a n i z a c i ó n .

MODELOS DE DO Existe u n a v a r i e d a d d e m o d e l o s d e D O , c a d a u n o d e los cuales utiliza diferentes tecnologías d e m o d i f i c a c i ó n d e l c o m p o r t a m i e n t o . C a d a u n o sigue diferentes tipos d e p r o c e s o o s e c u e n c i a d e etapas d e c a m b i o y c o n s o l i d a c i ó n del c a m b i o . En el f o n d o , sólo s o n c a m i n o s diferentes q u e llegan a los mismos resultados. D a d o q u e la r e d o malla gerencial e s un e j e m p l o ilustrador, v a l e la p e n a describirla.

Red^o malla gerencial {managerial gríd) B l a k e y M o u t o n " , d o s c o n s u l t o r e s e s t a d o u n i d e n s e s , desarrollaron u n a t e c n o l o g í a d e c a m b i o o r g a n i z a c i o n a l p l a n e a d o a la q u e d e n o m i n a r o n red o malla g e r e n c i a l [managerial

grid)

p o r e l h e c h o d e q u e los ejecuti-

23 Robert R. Blake, Jane S. Mouton, A eslrutut'agao de urna empresa dinámica através do desenvolvimento organizacional tipo grid, Sao Paulo, Edgard Blücher, 1976. .

v o s s i e m p r e están c o n c e n t r a d o s e n d o s asuntos: la p r o d u c c i ó n y las personas. I a m ^ l l a g p r p p r j a l p s u n a gráfíra d e d o s e n t r a d a s r n m p u p a a d p

rJQ5_p^

]E1 eje horizontal representa la preocupación^pqr la producción. Es una serie continua d e nueve puntos en q u e 9 indica elevadísima preocupación por la producción, en tanto q u e 1 representa una baja preocupación.

E L a i e vertical representa la PLeaQiaacijárLpQr--las~per-5&ntrS7También es una serie continua d e n u e v e puntos en q u e 9 indica un g r a d o e l e v a d o y 1 un g r a d o bajo d e p r e o c u p a c i ó n p o r las personas.

Alta

Preocupación por l a s personas

2 Baja

3 Baja

P r e o c u p a c i ó n por la producción

8 Alta

- F i g u r a 15.8 R e d o malla gerencial (/77a/7ap'e/7a/£?//t^. Fuente: R o b e r t R. B i a k e y J a n e S . M o u t o n , A estruturagáo de urna empresa dinámica através do desenvolvimento organizacional do tipo grid, S a o P a u l o , E d g a r d B l ü c h e r , 1976, p. 10.

La malla g e r e n c i a l r e p r e s e n t a esas d o s p r e o c u p a c i o n e s - p o r la prod u c c i ó n y p o r las p e r s o n a s - y su i n t e r a c c i ó n , para d e m o s t r a r q u e el d e s e m p e ñ o excelente procura maximizar los resultados d e p r o d u c c i ó n y la satisfacción d e las personas involucradas, es decir, llegar al estilo 9.9. La malla d e s e m p e ñ a un rol importante e n este m o d e l o d e D O . El p r o g r a m a d e . D O del tipo grid se desarrolla e n seis fases^'': 1. ^minar¡n<;

rfpJafaojaíoJiOiJParticipan t o d o s los m i e m b r o s d e la organi-

za.cÍjáD,JÍfe§de.ja_alta gerencia hasta la b a s e , c o n el fin d e analizar~me d j a n t e e l g n d c ó r n o s e d e s e m p e ñ a la empresa^o^Báde-d-e^íLa. U n equipo d e c a d a área evalúa, e m p l e a n d o el grid, las diversas áreas d e la e m p r e sa para verificar si su d e s e m p e ñ o e s e x c e l e n t e , regular o inaceptable. El e q u i p o utiliza la crítica sistemática para analizar lo q u e está bien y evaluar las c o r r e c c i o n e s necesarias para c o m p l e t a r el estudio d e toda la o r g a n i z a c i ó n . Esta fase e s un trabajo d e crítica y e v a l u a c i ó n . 2. D.esar.rollcLdB.Bquipos.

. E a i l i g ü d o d e la alta gerencia hacia l a j j a s g ^ e

f o r m a n e o u i p o s para estudiar la d i n á m i c a d e l c o m p o r t a m i e n t o d e la organiza^iÓDu C a d a m i e m b r o del e q u i p o utiliza el grid para evaluar la calidad y la naturaleza d e la participación { a c c i ó n del e q u i p o y d e los esfuerzos individuales), c o n el objetivo d e d e t e c t a r dificultades y verificar el r u m b o del plan d e m e j o r a m i e n t o . En esta fase, el desarrollo del e q u i p o a y u d a a c a d a uno a c o n o c e r q u e sus c o m p a ñ e r o s o b s e r v a n su c o m p o r t a m i e n t o e n el trabajo m e d i a n t e el grid. Los c o l e g a s preparan una d e s c r i p c i ó n del grid para c a d a m i e m b r o , c o n el fin d e fortalecer el d e s e m p e ñ o individual y p r o v e e r a c a d a u n o información y e v a l u a c i ó n sobre sí m i s m o en la situación q u e está v i v i e n d o . D e s p u é s se establec e n objetivos para el d e s e m p e ñ o d e l e q u i p o y d e los individuos, rec h a z a n d o las prácticas inaceptables para el e q u i p o y sus m i e m b r o s . Esta fase fortalece la participación y el c o m p o r t a m i e n t o social, para a u m e n t a r la c o n t r i b u c i ó n y e! autointerés d e c a d a m i e m b r o . 3. Reuniones

de confrontación

/'ntergrupa/-Se-fealizaa.para desarrollaiLfil

i n t e r c a m b i o entre los grupos; es decir, mejorar la coordinación.gDtneellos.j.s,el.Uamado desarrollo intergrupal. Esta fase preserva las relacio" h e s d e trabajo entre las unidades d e la o r g a n i z a c i ó n y h a c e énfasis en la c o o p e r a c i ó n y la c o o r d i n a c i ó n . Las u n i d a d e s q u e

mantienen

24 Robert R. Blake, Jane S. M o u t o n , O grid gerencial, S a o Paulo, Pioneira, 1976.

interrelación d e trabajo se r e ú n e n d e a d o s para identificar cuál d e b e ría ser la interrelación d e trabajo ó p t i m a entre ellas. S e d e t e c t a n c u á l e s son las barreras a la eficiencia y se identifica la b r e c h a (gap) entre lo q u e e s y lo q u e d e b e r í a ser. Esta fase dura entre tres y cuatro días.

9.1

N o h a y m u c h a oportunidad d e participar. L a s p e r s o n a s sienten q u e a u n q u e p u e d e n h a c e r a p o r t e s , é s t o s no s o n solicitados y probablemente s e r á n r e c h a z a d o s •si los presentan voluntariamente.

1.9

L a s p e r s o n a s no critican para no s e r malinterpretadas o s e muestran r e c e l o s a s d e no recibir a p o y o inmediato. L a s s o l u c i o n e s s o n d e "mínimo c o m ú n d e n o m i nador", y ei comportamiento e s superficial y pasajero.

1.1

H a y p o c o involucramiento y p o c o compromiso. L a s p e r s o n a s p u e d e n e s t a r físic a m e n t e p r e s e n t e s , pero m e n t a l m e n t e a u s e n t e s .

5.5

T o m a d e d e c i s i o n e s a c o m o d a d a s , d e medio-camino o "colcha d e retazos", q u e deja a t o d o s d e s c o n t e n t o s .

9.9

L a solución del problema s e logra mediante la participación y el compromiso.

F i g u r a 15.9 C l a s e s d e participación, según el D O del tipo gríd

4. Establecimiento

de los objetivos

organ/zac/ona/esJ.a-alta g e r e n c i a d e la

o r g a n i z a c i ó n , a través d e l e q u i p o d e la cúpula, q s t a h l e c e lo q u e consi^ e r g - p t ; la p v r p i p n r i a pmpre-;arial: es decir, hasta d ó n d e p r e t e _ n d e J l e i _ gar c o n e L c a m b í o organiza.cÍ£iDaLEn e s t a f a s e , los m i e m b r o s del e q u i p o d e la c ú p u l a definen un m o d e l o estratégico ideal al q u e d e b e r í a p a r e c e r s e la e m p r e s a si e n realidad f u e s e e x c e l e n t e . L o s m i e m b r o s r e c o g e n y r e ú n e n datos " y e n d o hacia afuera d e la e m p r e s a para v e r lo q u e pasa d e n t r o d e ella". Es la fase e n q u e la alta gerencia define el diseño del m o d e l o estratégico q u e d e b e seguir la organización e n su totalidad. 5. lmplem£nta.c¡Qp,

p^ediante.JSn.ui.POS,

Implementación

deL.modelo^

o r g a n i z a c i o n a l ideal aJiav.ésjd.eldesarrolla_pJ.acieado. P a r a lograrla, ei e q u i p o d e ia alta g e r e n c i a e s c o g e u n e q u i p o d e p l a n e a c i ó ñ para c a d a c e n t r o d e utilidades identificado. El c o o r d i n a d o r d e la fase 5 d e b e a y u dar a los e q u i p o s d e p l a n e a c i ó ñ a organizarse y adquirir las técnicas esenciales para estudiar la m a n e r a c o m o operaría c a d a c e n t r o d e utilid a d e s e n t o d o s sus a s p e c t o s , b a s a d o e n los criterios del m o d e l o estra-

Estilo

9.1

Hostilidad intergrupal. N a c e d e la s o s p e c h a y la d e s c o n f i a n z a m u t u a s . P u e d e d e s e n c a d e n a r enfrentamientos e s t i m u l a n t e s entre los i n v o l u c r a d o s , pero prov o c a p é r d i d a d e la eficiencia e m p r e s a r i a l . L a actitud p r e d o m i n a n t e e s ganarperder.

1.9

D e coexistencia pacífica. L o s miembros situados e n a m b o s lados d e la frontera procuran a c e p t a r un mínimo d e a p o y o mutuo d e m a n e r a a m i s t o s a , evitando prob l e m a s q u e perturbarían o impedirían el desarrollo d e r e l a c i o n e s recíprocas. S e m a n t i e n e la a r m o n í a , pero s e sacrifica el potencial p a r a la realización.

1.1

D e aislamiento. No hay d e s e o s d e solucionar problemas d e coordinación intergrupal. L o s individuos retroceden e n a m b o s l a d o s d e la frontera para h a c e r i n n e c e s a r i a la c o o p e r a c i ó n a t r a v é s d e ella. S e p r e s e n t a la duplicación d e e s fuerzos, p u e s c a d a departamento duplica ciertas a c t i v i d a d e s p a r a no utilizar l a s habilidades y c o m p e t e n c i a s d e los otros.

5.5

T r e g u a incierta. L o s participantes utilizan la n e g o c i a c i ó n , la t r a n s a c c i ó n , el regateo y la a c o m o d a c i ó n para obtener algún grado d e coordinación y c o o p e r a c i ó n .

9.9

C o m u n i c a c i o n e s abiertas y f r a n c a s . S e enfrentan l a s situaciones d e d i s c r e p a n cia y controversia c o n flexibilidad suficiente para s o l u c i o n a r los p r o b l e m a s . A u n q u e no s e p u e d e n n e g a r l a s fronteras, p u e s l a división e s propia d e la e m p r e s a , la actitud d e l a s p e r s o n a s s e orienta h a c i a el tratamiento constructivo d e los problemas y necesidades a través d e aquéllas. F i g u r a 15.10 C l a s e s d e fronteras intergrupales, s e g ú n el D O del tipo gr/d

t é g i c o ideal. La i m p l e m e n t a c i ó n e x i g e q u e c a d a e q u i p o d e p l a n e a c i ó n e l a b o r e su plan o p e r a t i v o , c o m o si su c e n t r o d e utilidades f u e s e ind e p e n d i e n t e d e los d e m á s . Las estructuras b a s a d a s e n e q u i p o s f u n c i o n a n e n c u a l q u i e r lugar o e m p r e s a , d o n d e y c u a n d o se q u i e r e . O c u r r e u n a t r a n s f o r m a c i ó n d e las estructuras o r g a n i z a c i o n a l e s f u n c i o n a l e s y v e r t i c a l e s e n u n a s e c c i ó n de u n i d a d e s autosuficientes d e n t r o d e l " p r i n c i p i o d e l p e q u e ñ o d e n t r o del g r a n d e " e n la o r g a n i z a c i ó n . A s í m i s m o , las a c t i v i d a d e s c e n t r a l i z a d a s por t r a d i c i ó n , c o m o p r o c e s a m i e n t o d e d a t o s , c o n t a b i l i d a d , c o m p r a s , etc., se d e s c e n t r a l i z a n por m e d i o d e ía utilización d e e q u i p o s . 6. J.valu3icÍÓnde ¡os rp<iiilt;^Hn^ r\e^r\r H p \n<i rámhins.orurriclos paraesta^ÍlÍS''»i¿iib|e¿¡vo^ 4uty.rQ._Debe utilizarse la crítica sistemática para evaluar el d e s e m p e ñ o y las c o n d i c i o n e s del desarrolío o b t e n i d o , c o m p a r á n d o l o s c o n el grado

d e excelencia q u e se pretende alcanzar. Este e n f o q u e sistemático y crític o permite q u e los m i e m b r o s d e ia organización m e j o r e n el sentido d e la p r o p o r c i ó n respecto d e lo q u e alcanzaron y d e lo q u e están h a c i e n d o ahora diferente d e lo q u e hacían antes, y preparen un n u e v o escenario. C o m o el desarrollo es una actividad continua y sin fin, surgirán nuevos desafíos y nuevas situaciones q u e d e m a n d a r á n n u e v o s c a m b i o s .

1 . E n t r e n a m i e n t o d e laboratorio 2. Desarrolio d e equipos 3. R e u n i o n e s d e confrontación intergrupales

Desarroilo gerencial

4 . Establecimiento d e objetivos e m p r e s a r i a l e s 5. I m p l e m e n t a c i ó n mediante los e q u i p o s 6. E v a l u a c i ó n d e resultados

Desarrollo organizacional

F i g u r a 5.11 L a s seis f a s e s del desarrollo organizacional del tipo grid. Para cambiar, la e m p r e s a necesita transformarse e n un a m b i e n t e d e c a m b i o s d o n d e las personas se sientan estimuladas a innovar y crear. M u chos esfuerzos conjugados e n una v e r d a d e r a cantera d e obras. Y un a m b i e n t e d e c a m b i o s , por i n c r e í b l e q u e p a r e z c a , e x i g e u n a

planeacióñ

minuciosa q u e d e b e ser h e c h a e n e q u i p o c o n los esfuerzos d e los trabajadores y sus dirigentes. En c o n s e c u e n c i a , las e m p r e s a s d e b e n tener una v i sión anticipada, concentrada e n su misión y su futuro. D e este m o d o , planear el c a m b i o significa elegir por anticipado 'el futuro d e la organización.

OBJETIVOS DEL DO Existen m u c h a s t é c n i c a s d e D O q u e están casi s i e m p r e r e l a c i o n a d a s c o n alguna d e las c i n c o t é c n i c a s expuestas. El científico del c o m p o r t a m i e n t o , q u e h a c e las v e c e s d e consultor interno o externo, d e s e m p e ñ a un p a p e l q u e facilita el desarroilo d e la o r g a n i z a c i ó n , e n tanto q u e los gerentes d e línea t o m a n la iniciativa d e la administración del p r o y e c t o p a r a lograr el m e j o r a m i e n t o d e la e m p r e s a . Los principales objetivos del D O son^^:

25 W e n d e l l F r e n c h , " O r g a n i z a t i o n D e v e l o p m e n t : O b j e c t i v e s , A s s u m p t i o n s a n d Strategies", en N e w t o n Margulies, Anthony P. Raia, Organizational Development: Valúes, Process and Technology, N u e v a York, McGraw-Hill, 1972, p. 3 2 .

1 .^AujuetitaLeLnivel de.cQpfianza y a p o y o e n t r e los m i e m b r o s d e la organización. 2. A u m e n t a r la c o n f r o n t a c i ó n d e los p r o b l e m a s e m £ r e s a n a l ^ _ g r ^

inte-

rior d e los grupos y entre los g r u p o s ^ n o e ^ o n d e r los p r o b l e m a s d e b a j o del t a p e t e . 3 . _ C r e a r u n a m b i e n t e e n q u e la a n t n r í r l a d q u e o t o r g a ^ e L c a r g a r s e i n c r e m e n t e p o r la autoridad basada e n el c o n o c i m i e n t o y la habilidad social. 4- J j l c r e m e i i t a i U a . . . S p e r l u r i ^ ^

c o m u n i c a c i o n e s verticales, laterales y

jdiagona|£S_ 5. J.D£i£meolar-el-nivel-de-entu5Íasmo~y-satfsfacc¡áD„p.e£sa^

6. Rut:rar s n l n r i n n e s sinérgicas a los p r o b l e m a s (soluciones sinérgicas son soluciones creativas e n q u e 2 + 2 e s m a y o r q u e 4, y m e d i a n t e las cuales todas las partes g a n a n m á s m e d i a n t e la c o o p e r a c i ó n q u e m e diante el conflicto). 7. I n c r e m e n t a r la responsabiJidadjndiyiduaLAUa-KespoDsabilidadgrupaj -enja^laüeación^^^

Los m o d e l o s d e teoría X y d e teoría Y , d e M c C r e g o r , se t o m a n c o m o referencia para destacar ía dirección d e los esfuerzos del D O e n relación c o n los objetivos establecidos c o n a n t e r i o r i d a d . S e g ú n Argyris^^ el m o d e lo X A representa la p o s i c i ó n clásica d e las o r g a n i z a c i o n e s . Las prácticas administrativas d e este m o d e l o se basan e n las presuposiciones d e ia t e o ría X y están a c o m p a ñ a d a s por un estándar ( A ) d e c o m p o r t a m i e n t o desarrollado s o b r e la base d e la n o expresión d e los sentimientos, represión d e t o d a e s p e c i e d e sentimientos y ninguna relación individual d e c o m p e tencia interpersonal. C o m o los administradores t a m p o c o están preparados para ayudar a q u e los d e m á s se a b r a n o a q u e desarrollen su nivel

26 Chris Argyris, Management anoí Organizatíonal YB, N u e v a York, McGraw-Hill, 1 9 7 1 , c a p . 1 .

Development:

The Path from

XA to

interpersonal d e c o m p e t e n c i a , este m o d e l o genera c o n f o r m i s m o , a n t a g o n i s m o y d e s c o n f i a n z a entre los e n i p l e a d o s . El m o d e l o Y B i n c l u y e p r á c t i c a s administrativas b a s a d a s e n la teorfa Y y e n u n e s t á n d a r ( B ) d e c o m p o r t a m i e n t o s q u e implica c o n f i a n z a , a p e r t u ra hacia los s e n t i m i e n t o s y h a c i a la e x p e r i m e n t a c i ó n d e ideas y sentim i e n t o s y r e s p e t o p o r la individualidad h u m a n a . S e g ú n Argyris, el trabajo b á s i c o d e l c o n s u l t o r o i n t e r v e n t o r d e D O e s generar i n f o r m a c i ó n válida y útil r e l a c i o n a d a c o n los p r o b l e m a s e m p r e s a r i a l e s para a y u d a r al sistema-cliente a t o m a r d e c i s i o n e s r e s p o n s a b l e s y lograr c o m p r o m i s o intern o frente a ellas. Este trabajo p u e d e desarrollarse m e j o r c u a n d o t o d o s c o m p r e n d e n las d i s c r e p a n c i a s e n t r e la s i t u a c i ó n a c t u a l y el m o d e l o Y B . En el f o n d o , el c a m i n o del D O es salir d e l m o d e l o X A y llegar al m o d e l o Y B , e n el cual los g e r e n t e s e x p e r i m e n t a n m a y o r a u t o a c e p t a c i ó n a n t e la e x p r e s i ó n d e sus p r o p i o s s e n t i m i e n t o s y t o m a n c o n c i e n c i a d e q u e d e b e n a y u d a r a las p e r s o n a s a trabajar e n un c l i m a d e a p e r t u r a , d e m o c r a cia y p a r t i c i p a c i ó n . En teorfa, el D O es un esfuerzo c o o r d i n a d o por los e m p l e a d o s d e la e m p r e s a ( c o n la a y u d a d e consultores externos) para descubrir y r e m o v e r barreras actitudinales, del c o m p o r t a m i e n t o , p r o c e d i m e n t a l e s , políticas y estructurales q u e i m p i d e n el d e s e m p e ñ o eficaz del sistema, lo c u a l p e r m i te generar e n el p r o c e s o u n a c r e c i e n t e c o n c i e n c i a d e la d i n á m i c a interna y externa del sistema para i n c r e m e n t a r futuras a d a p t a c i o n e s y permitir c a m b i o s q u e c o n d u z c a n al mejoramiento^''.

M i e n t r a s el desarroilo d e e q u i p o s se r e l a c i o n a c o n el c a m b i o i n d i v i d u a l o m i c r o s c ó p i c o , el D O e s m a c r o s c ó p i c o y s i s t é m i c o . El D O b u s c a t r a n s f o r m a r las e m p r e s a s m e c a n i c í s t a s e n e m p r e s a s o r g á n i c a s , m e d i a n t e ei c a m b i o o r g a n i z a c i o n a l , la m o d i f i c a c i ó n d e la c u l t u r a e m p r e s a r i a l y la c o m p a t i b i l i d a d d e los o b j e t i v o s e m p r e s a r i a l e s c o n los o b j e t i v o s i n d i v i d u a l e s d e los e m p l e a d o s . D e e s e m o d o , el D O es un e s f u e r z o integrad o d e c a m b i o p l a n e a d o q u e i n c l u y e la o r g a n i z a c i ó n c o m o un t o d o . El D O a b a r c a u n p r o c e s o d e tres e t a p a s : r e c o l e c c i ó n d e d a t o s , diagnós-

27 R a y m o n d E. Miles, Iheoñes of Management: Implicatíons and Development, Tokio, McCraw-HrIl, 1975, p. 1 9 1 .

for Organizational

Behavior

t i c o e m p r e s a r i a l y a c c i ó n d e i n t e r v e n c i ó n . E n t r e las t é c n i c a s d e interv e n c i ó n e n D O , las m á s i m p o r t a n t e s s o n r e t r o a l i m e n t a c i ó n

(feedback)

de datos, desarrollo d e equipos, enriquecimiento de cargos, entrenam i e n t o d e la s e n s i b i l i d a d y c o n s u l t o r f a d e p r o c e s o s . L o s o b j e t i v o s del D O s o n a m p l i o s : lograr q u e la e m p r e s a v a y a del m o d e l o X A hacia el modelo Y B .

Desarrollo organizacional

Sistemas m e c á n i c o s

Sistemas o r g á n i c o s

Organización

Cultura o r g a n i z a c i o n a l

C a m b i o organizacional

Diagnóstico organizacional

A c c i ó n de intervención

R e t r o a l i m e n t a c i ó n d e datos

Desarrollo d e e q u i p o s

Managerial

E n r i q u e c i m i e n t o d e cargos

grid

E n t r e n a m i e n t o d e la sensibilidad

Grupo T

Consultorfa d e p r o c e s o s

Modelo

^if^M^TA^mJMAa l ^ g E ^ S O Y ANÁLISIS 1 . ¿ Q u é es desarrollo organizacional? 2. ¿ C u á l e s s o n los p r e s u p u e s t o s b á s i c o s e n q u e se f u n d a m e n t a el

DO?

3. ¿ Q u é es clima o r g a n i z a c i o n a l y q u é e s c a m b i o organizacional? 4. Compare los sistemas mecánicos y los sistemas orgánicos d e organización. 5. Explique el p r o c e s o d e D O . 6. ¿En q u é consiste el m é t o d o d e retroalimentación d e datos? 7. Explique q u é es el desarrollo d e e q u i p o s . 8. Explique e n q u é consiste el D O del tipo managerial

grid.

9. ¿ C ó m o p u e d e h a c e r s e D O m e d i a n t e el e n r i q u e c i m i e n t o d e cargos? 10. ¿ Q u é es el e n t r e n a m i e n t o d e ía sensibilidad? n.

¿En q u é consiste la consultorfa d e p r o c e s o s ?

12. Explique los objetivos del D O . 13. Explique los m o d e l o s X A y Y B .

"Castigos, un remedio contraproducente' En los.últimos a ñ o s los trabajadores intentaron, f o r m a l m e n t e , o p o n e r s e al d e r e c h o d e los e m p l e a d o r e s a aplicar m e d i d a s punitivas o disciplinarias a sus e m p l e a d o s . En la n e g o c i a c i ó n e n t r e los o b r e r o s metalúrgicos del A B C y el G r u p o 14 d e la F e d e r a c i ó n d e Industrias del Estado d e S a o P a u l o (Fiesp) estaban e n j u e g o d o s puntos d e la lista d e r e i v i n d i c a c i o n e s : la posibilidad d e q u e los trabajadores suspendieran a los jefes c o n s i d e r a d o s injustos y la realización d e u n a e n c u e s t a semestral e n q u e los trabajadores opinarían a c e r c a del c o m p o r t a m i e n t o d e sus jefes. A u n q u e éstos n o fueron a c e p t a d o s por los e m p l e a d o r e s , reflejaban ei s e n t i m i e n t o d e gran parte d e los o b r e r o s del A B C .

.•

A m b i e n t e s t e n s o s . En o p i n i ó n d e un a b o g a d o l a b o r a l , u n a d e las e v i d e n t e s c a u s a s d e t e n s i ó n y d e c o n f l i c t o s e s la a u s e n c i a d e garantías e n el e m p l e o , y a q u e la l e g i s l a c i ó n , m e d i a n t e el F o n d o d e G a r a n t í a p o r T i e m p o d e S e r v i c i o ( F O T S ) , d a al e m p l e a d o r l i b e r t a d t o t a l p a r a d i s p o ner d e la f u e r z a l a b o r a l . U n o d e los r e p r e s e n t a n t e s d e los e m p l e a d o r e s está d e a c u e r d o e n q u e e s t e a s p e c t o d e la l e g i s l a c i ó n e s l e s i v o para los e m p l e a d o s , c o n t r i b u y e a a c e n t u a r el a u t o r i t a r i s m o d e e m p l e a d o r e s y a d m i n i s t r a d o r e s , y a y u d a a i m p l a n t a r u n c l i m a d e t e m o r e n t r e los trabajadores. S i n s u s p e n s i o n e s . T o d o indica q u e la justicia laboral c o n t i n u a r á s i e n d o el canal natural d e conflictos c o m u n e s . Los a s p e c t o s disciplinarios a p a r e c e n entre las causas m á s n u m e r o s a s e x a m i n a d a s p o r la justicia laboral: b i e n p u e d e ser u n c a s o d e d e s a c a t o a las n o r m a s o d e ir al retrete sin autorizac i ó n . F r e n t e a esta i n c ó m o d a realidad y frente a la falta d e soluciones más profundas, m u c h a s e m p r e s a s y especialistas ligados a ellas h a n b u s c a d o diversas m a n e r a s d e mejorar el a m b i e n t e d e trabajo y evitar conflictos. A l g u n a s e m p r e s a s d e j a n d e aplicar suspensiones a sus e m p l e a d o s p o r q u e se han c o n v e n c i d o d e q u e ellas n o r e e d u c a n , sino q u e llevan a la reincidencia. " P ó n g a s e e n el lugar d e un o b r e r o s u s p e n d i d o d u r a n t e tres días.

T o m a d o de la revista Negocios em Exame, N o . 217, enero 14 de 1 9 8 1 , pp. 72-73, con autorización de Editora Abril.

imagínelo e n casa frente a su mujer y a sus hijos, a los q u e s i e m p r e ha solicitado o b e d i e n c i a . Es una situación v e r g o n z o s a " . C u a n d o v u e l v a al trabajo, el o b r e r o buscará v e n g a r s e del r e s p o n s a b l e del castigo, q u e por lo general es el supervisor. M e n o s r o t a c i ó n . O t r o d e los m o t i v o s q u e llevó a t o m a r la decisión d e evitar el uso sistemático d e las suspensiones f u e la c o m p r o b a c i ó n d e q u e las r e c l a m a c i o n e s laborales q u e se p r e s e n t a b a n (en general, el e m p l e a d o recurre a la justicia para intentar r e c u p e r a r el salario d e los días perdidos y t a m b i é n para "limpiar su hoja d e v i d a " ) recargan el trabajo d e los juzgad o s e implican altos costos para las e m p r e s a s . El grupo 10 d e ia Fiesp luchó y c o n s i g u i ó q u e los sindicatos d e ios trabajadores d e ia industria q u í m i c a d e S a o P a u l o incluyesen e n ei a c u e r d o c e l e b r a d o una cláusula q u e obliga a los trabajadores a c o n v e r s a r c o n los e m p l e a d o r e s para intentar llegar a un arreglo antes d e presentarse ante la justicia laboral. Sin e m b a r g o , t a m b i é n se t u v o e n c u e n t a la c o m p r o b a c i ó n d e q u e la desidia del trabajador, a l e g a d a por sus jefes inmediatos - l o s supervisores-, m u c h a s v e c e s es c o n s e c u e n c i a d e malentendidos p r o v o c a d o s por la intolerancia d e los mismos supervisores. Estos conflictos, d e naturaleza casi personal, son m u y c o m u n e s e n e m p r e s a s d o n d e los e m p l e a d o s no calificados están bajo el m a n d o d e supervisores q u e t i e n e n , c o m o m á x i m o , el nivel d e e d u c a c i ó n m e d i a . A n t e una rotación c r e c i e n t e q u e llegó casi a 8 0 % anual, c o n grave r e p e r c u s i ó n s o b r e los costos administrativos, se p r o c e d i ó a realizar una e v a l u a c i ó n del p r o b l e m a y se c o m p r o b ó q u e ios principales m o t i v o s para la d e s v i n c u l a c i ó n e r a n los bajos salarios y el e x c e s o d e m e d i d a s disciplinarias. D e s p u é s d e mejorar ios salarios, dar e n t r e n a m i e n t o especial a los supervisores y prohibir ei uso d e ia a u t o r i d a d c o m o m a n e r a d e resolver conflictos, la rotación e n la e m p r e s a d e s c e n d i ó a 4 5 % e n el a ñ o . R e p r e s e n t a c i ó n . D u r a n t e e s e t i e m p o otras e m p r e s a s t a m b i é n se percata-' ron d e q u e el e n t r e n a m i e n t o p u e d e contribuir a mejorar el a m b i e n t e de trabajo. U n e j e m p l o e n esta área es ei Instituto d e Entrenamiento d e Personal ( l E P ) , p e r t e n e c i e n t e a ia C á m a r a Brasileño-Alemana d e Industria y C o m e r c i o , q u e desarrolla un p r o g r a m a d e e n t r e n a m i e n t o d e supervisores d e primera línea. Para otras e m p r e s a s , sin e m b a r g o , no basta la c o m p l e j i d a d y ia ampliac i ó n d e los p r o g r a m a s d e e n t r e n a m i e n t o . P o r e j e m p l o , la A r m c o , resolvió a d o p t a r un e s q u e m a d e representación d e los e m p l e a d o s e n la dirección, b a s a d o e n ios m o d e l o s d e ias experiencias d e ¡a e m p r e s a e n otros países.

S e g ú n e l g e r e n t e d e recursos h u m a n o s , e n sus d o s p r i m e r o s m a n d a t o s la c o m i s i ó n d e e m p l e a d o s se limitó a b u s c a r m e j o r a m i e n t o salarial y beneficios sociales, a d e m á s d e m e j o r a m i e n t o del a m b i e n t e físico d e trabajo. Sin e m b a r g o , A r m c o p r e t e n d e tener u n a situación s e m e j a n t e a la d e los g r í e v a n c e commitees

existentes e n los Estados U n i d o s . A d a p t a d a a la rea-

lidad brasilefia d e A r m c o , esta e s p e c i e d e " c o m i t é d e r e c l a m o s " b u s c a s o l u c i o n e s para los conflictos e n t r e la e m p r e s a y sus administradores, y los trabajadores. Y a se vislumbra el día e n q u e este c o m i t é sea institucional y esté r e c o n o c i d o p o r la justicia laboral. " S e r í a m u y b u e n o q u e la justicia laboral sólo a c a t a s e peticiones d e c a s o s q u e y a h u b i e s e n sido estudiados por el c o m i t é " . D o s i n s t a n c i a s . En el futuro, c o m i t é s c o m o el d e A r m c o serán el c a n a l natural p a r a la s o l u c i ó n d e los p r o b l e m a s q u e c r e a n tensión e n el trabajo. C o m o c o m p l e m e n t o , estos c o m i t é s d e b e r í a n f u n c i o n a r e n d o s instancias: una e n la base, q u e a c t ú e d i r e c t a m e n t e c o n los o b r e r o s y sus jefes, y otra e n la d i r e c c i ó n d e la e m p r e s a , para resolver los conflictos. Los e m p l e a d o r e s n o tienen por q u é t e m e r los c o m i t é s d e fábrica " p o r q u e su f u n c i o n a m i e n t o permite medir hasta la t e m p e r a t u r a del personal d e p r o d u c c i ó n " . Los c o m i t é s son el c o n d u c t o a d e c u a d o para ventilar los temas r e l a c i o n a d o s c o n la n i v e l a c i ó n d e salarios, el a u s e n t i s m o , ia adaptación d e a c c i d e n t a d o s y d e mujeres e m b a r a z a d a s a n u e v o s tipos d e trabajo, etc. T a n t o u n o c o m o otro, sin e m b a r g o , d e s t a c a n q u e los c o m i t é s d e fábrica d e b e r í a n actuar e n c o n j u n t o c o n los sindicatos, y n o d e m a n e r a paralela a las entidades. " E n las grandes e m p r e s a s , lo ideal sería q u e los comités tuvieran una c o m p o s i c i ó n mixta: parte elegida por los trabajadores y p a r t e señalada por la d i r e c c i ó n del s i n d i c a t o " .

Alberto O l i v e i r a , G R H d e M e t a l ú r g i c a S a n t a Rita S. A . ( M e s a r i s a ) , sentía q u e había logrado grandes triunfos y q u e h a b í a h e c h o g r a n d e s c a m b i o s e n la e m p r e s a . H a b í a c e n s a d o , descrito y analizado t o d o s los cargos d e ia empresa, c o m o b a s e para e s t a b l e c e r u n sólido sistema d e A R H . H a b í a e v a l u a d o y clasificado los c a r g o s para e f e c t o d e administración d e salarios, i m p l a n t a n d o varios sistemas d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , planes diferenciados d e b e n e f i c i o s sociales y p r o g r a m a s d e e n t r e n a m i e n t o . C o n todos estos logros, la e m p r e s a y a n o era la m i s m a d e antes, p u e s h a b í a

surgido un n u e v o d i n a m i s m o c o n esos c a m b i o s . Sin e m b a r g o , O l i v e i r a sentía q u e estos c a m b i o s eran inducidos d e afuera hacia d e n t r o : eran el resultado d e fuerzas externas q u e los sistemas i m p l a n t a d o s ejercían sobre las personas. S e g ú n su intuición, era n e c e s a r i o lograr q u e los c a m b i o s v i n i e s e n t a m b i é n del interior d e las personas, c o m o si fuesen c r e a c i ó n d e ellas. Estos c a m b i o s p r o v o c a d o s por fuerzas internas d e las personas p o drían originar el tan s o ñ a d o a u m e n t o d e la eficiencia e n todas las áreas d e la e m p r e s a , Y éste era un asunto c a n d e n t e . R e c o r d a b a q u e e n sus a ñ o s d e universidad había estudiado algo s o b r e desarrollo organizacional ( D O ) y sobre el c a m b i o p l a n e a d o e n las o r g a n i z a c i o n e s . D o s técnicas d e D O le parecían las más indicadas para iniciar la i m p l a n t a c i ó n d e una n u e v a m e n talidad d e n t r o d e la e m p r e s a : e n primer lugar c o m e n z a r í a c o n la t é c n i c a d e retroalimentación d e i n f o r m a c i ó n [feedback

d e datos) para hacer to-

m a r c o n c i e n c i a al personal - e m p e z a n d o d e arriba hacia abajo ( d e s d e la d i r e c c i ó n hasta los supervisores d e s e c c i ó n ) - a c e r c a d e los p r o b l e m a s d e eficiencia q u e d e b e r í a enfrentar c a d a u n o ; e n seguida, y s i m u l t á n e a m e n t e c o n esa técnica, implantaría el desarrollo d e e q u i p o s utilizando la red gerencial (managerial

grid) para evaluar los resultados, q u e se divulgarían

continuamente por m e d i o d e la técnica d e suministro d e información c o m o r e t r o a l i m e n t a c i ó n del p r o c e s o . En realidad, ía idea era genial. A l b e r t o O l i v e i r a creía q u e así podría lograr el c o m p r o m i s o d e los e m p l e a d o s y modificar actitudes, c o n eí fin d e alcanzar los objetivos d e la e m p r e s a y, por consiguiente,, lograr los objetivos individuales d e las personas implicadas e n el p r o c e s o . Él no veía ¡a n e c e s i d a d d e contratar un consultor externo para coordinar t o d o este p r o c e s o . T a m p o c o v e í a la necesidad d e realizar un diagnóstico empresarial, pues el p r o b l e m a y a había sido d e t e c t a d o : la falta d e eficiencia. E n t o n c e s lo i m p o r t a n t e e r a impulsar d e i n m e d i a t o la a c c i ó n d e i n t e r v e n c i ó n m e d i a n t e aquellas d o s técnicas. Él m i s m o sería el c o o r d i n a d o r del p r o c e s o . Sin e m b a r g o , t e n í a d o s obstáculos al frente: c o n v e n c e r a la dirección y estructurar el plan d e a c c i ó n q u e contuviera las fases d e l p r o c e s o , y su desarrollo.

PARTE VII V

3S o r g a n i z a c i o n e s n o f u n c i o n a n al azar, sino d e a c u e r d o c o n planes d e t e r m i n a d o s para alcanzar objetivos. Las o r g a n i z a c i o n e s fijan sus misiones y e s t a b l e c e n estrategias; su c o m p o r t a m i e n t o no es errático, sino racional y deliberado. Para q u e estas características organizacionales existan, es n e c e s a r i o q u e haya c o n t r o l . En las partes anteriores se a b o r d a r o n los subsistemas d e provisión, aplicación ( e m p l e o ) , m a n t e n i m i e n t o y desarrollo d e los recursos h u m a nos e n una e m p r e s a . Sin e m b a r g o , d e b e existir un subsistema d e control d e recursos h u m a n o s para q u e ¡as diversas s e c c i o n e s d e la e m p r e s a p u e d a n d e s e m p e ñ a r su responsabilidad d e línea c o n relación al p e r s o n a l . En esta parte del libro, a b o r d a r e m o s d o s subsistemas d e control d e R H : e n un capítulo estudiaremos la base d e datos y sistema d e i n f o r m a c i ó n e n R H y, e n el otro capítulo, la auditoría d e recursos h u m a n o s .

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Subsistema de provisión de recursos humanos

Subsistema de aplicación de recursos iiumanos

Subsistema de mantenimiento de recursos humanos

Subsistema de desarroüo de recursos tiumanos

dé,r¿euf: Kü'rñátíd

Base de datos y sistema de información Auditoría de recursos humanos

F i g u r a Vli.1 Administración d e recursos humanos y s u s subsistemas. El control trata d e asegurar q u e las diversas unidades d e la organización m a r c h e n d e a c u e r d o c o n lo previsto. Si las unidades n o trabajan en a r m o n í a y al m i s m o ritmo, la o r g a n i z a c i ó n d e j a d e funcionar c o n eficiencia. A m e d i d a q u e una organización intenta relacionarse c o n su a m b i e n te, existe la n e c e s i d a d d e garantizar q u e las actividades internas se realizan según lo p l a n e a d o . La palabra control tiene significacjos y c o n n o t a c i o n e s q u e d e p e n d e n d e su f u n c i ó n o del área específica d o n d e se aplica:

Parte V I I

Subsistema d e c o n t r o l d e recursos h u m a n o s

1. C o n t r o l c o m o función administrativa, q u e forma parte d e l p r o c e s o a d ministrativo d e planear, organizar, dirigir y controlar. En e s t e caso, c o n trol es la función d e a c o m p a ñ a r y evaluar lo q u e fue planeado, organizado y dirigido, para detectar desviaciones o variaciones presentadas y efectuar las c o r r e c c i o n e s necesarias. Esta función administrativa, mide, e v a lúa y corrige el d e s e m p e ñ o para asegurar la c o n s e c u c i ó n d e los objetivos organizacionales. El control p u e d e realizarse e n el nivel institucional ( c o n trol estratégico), e n el nivel intermedio (control táctico) y en el nivel operativo (control operativo) d e las organizaciones. 2. C o n t r o l c o m o m e d i o d e regulación para mantener el f u n c i o n a m i e n t o dentro d e los estándares deseados. El m e c a n i s m o d e control funciona c o m o un detector d e desviaciones o variaciones para m a n t e n e r el proc e s o m a r c h a n d o dentro d e los estándares establecidos. El control es un sistema automático q u e m a n t i e n e un grado constante d e funcionamient o d e l sistema, c o m o ocurre e n las refinerías d e petróleo o e n la industria química d e p r o c e s a m i e n t o c o n t i n u o y automático. T a m b i é n p u e d e darse el c a s o del controlador q u e monitorea el d e s e m p e ñ o d e la organización para mantenerlo dentro d e ciertos límites d e rentabilidad, 3. C o n t r o l c o m o f u n c i ó n restrictiva y limitadora d e un sistema para m a n t e n e r a los m i e m b r o s d e n t r o d e los patrones d e c o m p o r t a m i e n t o d e s e a d o s . Es el c a s o del c o n t r o l d e la f r e c u e n c i a o del e x p e d i e n t e del p e r s o n a l e n la m a y o r í a d e las e m p r e s a s . En c u a l q u i e r a d e estas tres c o n n o t a c i o n e s , el c o n t r o l e s la a c c i ó n q u e ajusta las o p e r a c i o n e s a los estándares p r e d e t e r m i n a d o s ; su b a s e d e a c c i ó n es la i n f o r m a c i ó n d e retorno. El control trata d e garantizar q u e t o d o ocurre

de acuerdo

con

la p l a n e a c i ó ñ

adoptada

y los

objetivos

p r e e s t a b l e c i d o s , s e ñ a l a n d o las fallas y los errores para corregirlos y evitar reincidir e n ellos. El c o n t r o l se aplica a las cosas, personas y actos. Los sistemas d e c o n t r o l se p r o y e c t a n para lograr q u e un p r o c e s o o m e c a n i s m o se a d a p t e a u n " c o m p o r t a m i e n t o e s p e c i f i c a d o bajo un c o n j u n t o d e vínculos d e t e r m i n a d o s .

ADMINISTRACIÓN POR

EXCEPCIÓN

T o d a o p e r a c i ó n se caracteriza p o r e x p e r i m e n t a r v a r i a c i o n e s ; c u a n d o é s tas son p e q u e ñ a s y no c a u s a n distorsiones, p u e d e n a c e p t a r s e c o m o ñor-

•

619

males, pero c u a n d o son m u y grandes y c a u s a n t r o p i e z o s , constituyen e x c e p c i o n e s q u e d e b e n tratarse c o n c u i d a d o y corregirse d e m a n e r a a d e -

cuada.

, •••

Taylor fue u n o d e ios p i o n e r o s d e la administración y el divulgador del principio d e e x c e p c i ó n . Este principio n o se basa e n el d e s e m p e ñ o m e d i o ni e n ei a c o m p a ñ a m i e n t o d e las cosas n o r m a l e s , sino e n la d e t e c c i ó n d e e x c e p c i o n e s o d e s v i a c i o n e s d é l o s estándares. En otras palabras, el gerente no d e b e dedicarle m u c h o t i e m p o a lo q u e a c o n t e c e dentro d e ios estándares, pues están f u n c i o n a n d o r e l a t i v a m e n t e bien. S e g ú n Taylor, el gerente d e b e o c u p a r s e d e lo q u e es e x c e p c i o n a l y a n o r m a l , es decir, lo q u e a c o n t e c e fuera d e los estándares -las e x c e p c i o n e s - , q u e requiere a c c i o n e s correctivas inmediatas. En c o n s e c u e n c i a , d e b e n identificarse y localizarse c o n rapidez todas las d e s v i a c i o n e s positivas o negativas d e lo n o r m a l para e m p r e n d e r d e i n m e d i a t o las a c c i o n e s necesarias. Las decisiones f r e c u e n t e s y cotidianas d e b e n reducirse a ia rutina y delegarse a los subordinados, d e j a n d o lOs p r o b l e m a s e x c e p c i o n a l e s ai gerente. Así, el principio d e e x c e p c i ó n es un sistema d e i n f o r m a c i ó n y control q u e presenta sus datos sólo c u a n d o los resultados d i v e r g e n o se alejan demasiad o d e los resultados previstos o e s p e r a d o s .

Frecuencia

Excepciones

Heclios F i g u r a VII.2 Principio de excepción.

El principio d e e x c e p c i ó n p e r m i t e q u e los gerentes v u e l q u e n su a t e n ción h a c i a lo q u e o c u r r e fuera d e lo n o r m a l , es decir, h a c i a las áreas d e control m á s críticas/con el fin d e estudiar sólo las d e s v i a c i o n e s , las variaciones o alejamientos d e la rutina, q u e d e b e n ser c o r r e g i d o s c o n u r g e n cia. Es c o m o si hubiese un sistema a u t o m á t i c o q u e avisa c u á n d o o c u r r e alguna a n o r m a l i d a d (el ventilador del a u t o m ó v i l q u e sólo f u n c i o n a c u a n d o el a u t o se calienta d e m a s i a d o , o el t e r m o s t a t o d e la n e v e r a q u e e n c i e n d e la u n i d a d sólo c u a n d o la t e m p e r a t u r a se e l e v a p o r e n c i m a del nivel n o r m a l ) . En la a c t u a l i d a d , e n la m a y o r parte d e las o r g a n i z a c i o n e s , el control d e f r e c u e n c i a o c o n t r o l d e puntualidad del personal se trata según el principio d e e x c e p c i ó n . Las tarjetas d e control d e ingreso y salida d e los trabajadores ( q u e existen t o d a v í a e n algunas o r g a n i z a c i o n e s ) son clasificadas y separadas entre las q u e n o presentan irregularidades y las q u e indican a u s e n c i a s o atrasos d u r a n t e el p e r i o d o . Los c a s o s normales, e n general la gran m a y o r í a - m á s d e 8 0 % d e los c a s o s - , se p r o c e s a n d e m a nera a u t o m á t i c a , e n tanto q u e los irregulares - e x c e p c i o n e s q u e c o n dificultad s o b r e p a s a n 2 0 % - r e c i b e n algún p r o c e s o m a n u a l o a m á q u i n a para considerar los atrasos o las ausencias e n el p e r i o d o .

F i g u r a VII.3 Aplicación del principio d e excepción.

El principio d e e x c e p c i ó n r e c u e r d a el principio d e P a r e t o , según el c u a l 2 0 % d e las cosas son responsables d e 8 0 % d e tos p r o b l e m a s , e n t a n t o q u e el 8 0 % restante d e las cosas p r o v o c a n 2 0 % d e los p r o b l e m a s . El principio d e P a r e t o se utiliza e n la Clasificación A B C d e materiales, según la c u a l 2 0 % d e los ítems son responsables d e 8 0 % d e las inversiones e n materiales, e n tanto q u e 8 0 % d e los restantes ítems a p e n a s son responsables d e 2 0 % d e las inversiones.

PROCESO DE CONTROL El p r o c e s o d e control es cíclico y repetitivo, y sirve para ajustar las operac i o n e s a los estándares preestablecidos. El c o n t r o l es un p r o c e s o c o m puesto d e cuatro etapas;

1 . Establecimiento d e los estándares d e s e a d o s . 2. S e g u i m i e n t o o m o n i t o r e o del d e s e m p e ñ o . 3. C o m p a r a c i ó n del d e s e m p e ñ o c o n los estándares d e s e a d o s . . 4. A c c i ó n correctiva, si es necesaria.

F i g u r a VII.4 P r o c e s o d e control.

E s t u d i e m o s c a d a una d e estas e t a p a s del p r o c e s o d e c o n t r o l : 1 . Establecimiento

de estándares.

Los estándares r e p r e s e n t a n el d e s e m p e -

ñ o d e s e a d o . S o n criterios o disposiciones arbitrarios q u e p r o p o r c i o n a n m e d i o s p a r a e s t a b l e c e r lo q u e d e b e r á h a c e r s e y c u á l es e l d e s e m p e ñ o o resultado q u e se aceptará c o m o normal o deseable. C o n s tituyen los objetivos q u e el p r o c e s o d e c o n t r o l d e b e r á asegurar o m a n tener. Los estándares p u e d e n expresarse e n c a n t i d a d , c a l i d a d , t i e m p o o costo. 2. Seguimiento

o monitoreo

del desempeño.

Etapa del c o n t r o l q u e a c o m -

p a ñ a y m i d e el d e s e m p e ñ o . M o n i t o r e a r significa a c o m p a ñ a r , o b s e r v a r d e c e r c a , v e r c ó m o m a r c h a n las cosas. P a r a controlar el d e s e m p e ñ o es n e c e s a r i o c o n o c e d o y o b t e n e r i n f o r m a c i ó n a c e r c a d e éste. La o b s e r v a c i ó n o verificación del d e s e m p e ñ o o del resultado b u s c a o b t e n e r i n f o r m a c i ó n precisa sobre la o p e r a c i ó n q u e se lleva a c a b o .

Número de empleados V o l u m e n d e producción o v e n t a s índice d e a c c i d e n t e s índice d e rotación C a l i d a d d e los productos C a l i d a d d e los servicios Asistencia técnica M a n t e n i m i e n t o d e equipos Tiempo estándar T i e m p o medio d e s d e el hogar Horas/hombre trabajadas Ciclo d e producción C o s t o d e c a d a o r d e n d e servicio C o s t o medio d e s e l e c c i ó n C o s t o medio d e entrenamiento C o s t o d e salario indirecto

F i g u r a VII.5 Ejemplos d e estándares d e control.

3. Comparación'del

desempeño

con el estándar

establecido.

O b t e n i d a la

i n f o r m a c i ó n s o b r e el d e s e m p e ñ o o resultado, la próxima etapa del c o n t r o l es c o m p a r a r l a c o n los estándares establecidos. T o d a actividad

experimenta alguna v a r i a c i ó n , error o d e s v i a c i ó n . P o r tanto, es importante determinar los límites e n q u e esa v a r i a c i ó n podrá aceptarse c o m o n o r m a l o d e s e a b l e : la llamada tolerancia. L o s estándares d e b e n p e r m i tir alguna variación q u e se a c e p t a c o m o n o r m a l o d e s e a b l e . El control separa lo q u e es e x c e p c i o n a l para q u e la c o r r e c c i ó n se c e n t r e únicam e n t e e n las e x c e p c i o n e s o d e s v i a c i o n e s . P o r c o n s i g u i e n t e , el d e s e m p e ñ o d e b e c o m p a r a r s e c o n el estándar para verificar d e s v i a c i o n e s o v a r i a c i o n e s , y establecer si éstos están d e n t r o del límite d e tolerancia. La c o m p a r a c i ó n del d e s e m p e ñ o c o n el estándar e s t a b l e c i d o se lleva a c a b o por m e d i o d e informes, i n d i c a d o r e s , porcentajes, m e d i d a s estadísticas, gráficas, etc. La c o m p a r a c i ó n del d e s e m p e ñ o c o n lo. q u e se p l a n e ó no.sólo b u s c a localizar las v a r i a c i o n e s , errores o d e s v i a c i o n e s , sino t a m b i é n predecir resultados y localizar las dificultades para alcanzar mejores resultados e n las o p e r a c i o n e s futuras. 4. Acción

correctíva.

Las v a r i a c i o n e s , errores o d e s v i a c i o n e s d e b e n c o r r e -

girse para q u e las o p e r a c i o n e s se n o r m a l i c e n . La a c c i ó n correctiva busca lograr q u e lo realizado esté d e a c u e r d o c o n lo q u e se pretendía realizar. D e este m o d o , la a c c i ó n correctiva incide sólo sobre los casos e x c e p c i o n a l e s , es decir, los casos q u e presentan d e s v i a c i o n e s o variac i o n e s m á s allá d e lo t o l e r a d o .

Criterios de control Para q u e el p r o c e s o d e c o n t r o l sea eficaz, d e b e a t e n d e r los siguientes criterios: a. El proceso

debe

controlar

las actividades

apropiadas.

El control d e b e

dirigirse a las actividades q u e d e b e n y requieren ser controladas. C u a n d o las personas se d a n c u e n t a d e q u e ciertas a c t i v i d a d e s son controladas y c o m p a r a d a s c o n algún estándar, es p r o b a b l e canalizar su c o m p o r t a m i e n t o hacia la c o n s e c u c i ó n d e e s o s estándares. N o obstante, c u a n d o se p r e t e n d e controlar t o d o e n la o r g a n i z a c i ó n , la restricción provocad a p o r el c o n t r o l inhibe el c o m p o r t a m i e n t o d e las p e r s o n a s y r e d u c e los resultados pretendidos. b. El proceso

debe ser oportuno.

El c o n t r o l d e b e efectuarse e n el m o m e n -

t o a d e c u a d o para señalar las d e s v i a c i o n e s necesarias e n t i e m p o real y permitir e m p r e n d e r las a c c i o n e s correctivas. La información oportuna

es n e c e s a r i a e n la hora, día, s e m a n a u o c a s i ó n i n d i c a d o s . C u a n t o m á s i n f o r m a c i ó n real y e n t i e m p o preciso p o s e a la administración, p o d r á actuar c o n más rapidez y facilidad a n t e las p r o b a b l e s v a r i a c i o n e s o desviaciones. c. El proceso

neficio.

de control

debe mantener

una relación

favorable

costo/be-

E\ c o n t r o l n o p u e d e costar más q u e el e l e m e n t o c o n t r o l a d o ,

sino q u e d e b e ofrecer un b e n e f i c i o m a y o r q u e el c o s t o para q u e valga la p e n a ejercerlo. Los p r o c e s o s d e c o n t r o l n o son gratuitos ni baratos. En general, su costo i n c l u y e : 1 ; Sistemas d e m o n i t o r e o y p r o c e s a m i e n t o . 2. P e r s o n a l p a r a o p e r a r el sistema. 3. T i e m p o del personal d e línea p a r a suministrar los d a t o s al personal d e control. d . El, control

debe ser preciso.

Los p r o c e s o s d e control s o n indicadores d e

p r o g r e s o y son la b a s e para las a c c i o n e s correctivas. En o c a s i o n e s , las m e d i d a s n o son precisas, p e r o el control n o p u e d e posibilitar errores d e interpretación d e los resultados ni f a v o r e c e r m e d i d a s correctivas distorsionadas. El c o n t r o l d e b e ser o b j e t i v o , claro y p r e c i s o . e. El control

debe ser aceptado.

Es i m p o r t a n t e q u e las p e r s o n a s a c e p t e n

el c o n t r o l y c o m p r e n d a n los objetivos del p r o c e s o ; q u e sientan q u e el c o n t r o l es necesario y q u e d e b e ejercerse. Si el c o n t r o l no es a c e p t a d o , p r e v a l e c e r á e n las personas c o n t r o l a d a s un sentimiento d e explot a c i ó n y arbitrariedad. Estos criterios son importantes para q u e el control p r o p o r c i o n e resultados q u e a p a l a n q u e n e impulsen el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas y no restrinjan ni limiten la libertad d e trabajar.

Medios de control Las o r g a n i z a c i o n e s utilizan diversos m e d i o s d e c o n t r o l para asegurar q u e las personas y las situaciones p e r m a n e z c a n d e n t r o d e los estándares d e s e a d o s . Los principales m e d i o s d e c o n t r o l organizacional s o n :

a. Jerarquía

de autoridad.

La estructura o r g a n i z a c i o n a l p r e e s t a b l e c e los

niveles j e r á r q u i c o s para asignar autoridad y exigir o b e d i e n c i a para las jefaturas. Es la m a n e r a más c o m ú n d e controlar a las personas. La jerarquía representa un tipo d e control personal d e los subordinados. b. Reglas y procedimientos.

La o r g a n i z a c i ó n p r e e s t a b l e c e las reglas y los

. p r o c e d i m i e n t o s q u e rigen el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas y q u e p r o h i b e n lo q u e n o d e b e h a c e r s e . Las reglas y p r o c e d i m i e n t o s son controles impersonales q u e g o b i e r n a n el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas e n la o r g a n i z a c i ó n . c. Establecimiento

de objetivos.

Los objetivos sirven d e gufa a la a c c i ó n

d e las personas. H a s t a cierto p u n t o , constituyen m e d i o s d e c o n t r o l , a u n q u e ésta n o sea su finalidad principal. d . Sistemas de información

verticales

La información vertical p u e d e transi-

tar e n dos sentidos: ascendente y d e s c e n d e n t e . La información d e s c e n d e n t e lleva ó r d e n e s , mandatos, decisiones, aclaraciones y orientaciones para los subordinados. La información a s c e n d e n t e lleva noticias d e e v e n tos, resultados, aclaraciones y retroalimentación, q u e indican a los canales superiores q u e las tareas se ejecutaron. La información d e s c e n d e n t e se utiliza para controlar el d e s e m p e ñ o d e los subordinados, en tanto q u e la a s c e n d e n t e suministra retroalimentación a los niveles más elevados. En a m b o s sentidos, los sistemas d e información vertical constituyen m e d i o s d e control, a u n q u e ésta no sea su finalidad principal. e . Relaciones

laterales.

S o n c o m u n i c a c i o n e s e n t r e pares, es decir, entre

p e r s o n a s y c a r g o s q u e o c u p a n el m i s m o nivel j e r á r q u i c o e n la organiz a c i ó n . A u n q u e sirven para integrar y lograr c o o r d i n a c i ó n , las relaciones laterales son m e d i o s d e c o n t r o l q u e p e r m i t e n q u e los pares se sincronicen mejor y r e d u z c a n posibles discrepancias. f.

Organizaciones

matriciales.

La estructura matricial es un intento d e

dinamizar la vieja organización funcional y d e p a r t a m e n t a l i z a d a hacia un grado más e l e v a d o d e organización por p r o d u c t o s o servicios. En la o r g a n i z a c i ó n matricial, c a d a ó r g a n o o c a r g o está sujeto a d o b l e o b e d i e n c i a : al g e r e n t e d e la f u n c i ó n y al g e r e n t e d e p r o d u c t o o servicio. A u n q u e esta d o b l e s u b o r d i n a c i ó n origina c o n f l i c t o s , su estructura matricial permite i n n o v a c i ó n , c a m b i o y, s o b r e t o d o , a d a p t a c i ó n rápida a las exigencias a m b i e n t a l e s .

F i g u r a V1I.6 L o s diversos medios de control organizacionaL

Esto d e m u e s t r a q u e las o r g a n i z a c i o n e s d i s p o n e n d e d i v e r s o s m e d i o s p a r a i n t e n t a r c o n t r o l a r el c o m p o r t a m i e n t o d e las p e r s o n a s y e n c u a d r a r l o d e a c u e r d o c o n sus c o n v e n i e n c i a s , o b j e t i v o s y e x p e c t a t i v a s . D e allf surge el p r o b l e m a q u e c u a n t o m á s m e c a n i s m o s d e c o n t r o l e m p l e e n las e m p r e s a s , m e n o s libertad y a u t o n o m í a para a c t u a r tendrá el t r a b a j a d o r . Ésta es la característica q u e p r e d o m i n a e n e l á r e a d e A R H e n m u c h a s o r g a n i z a c i o n e s . C u a n d o los c o n t r o l e s son rígidos y s e v e r o s , ia r e a c c i ó n natural d e las p e r s o n a s e s r e b e l a r s e c o n t r a ellos o, por lo m e n o s , n o a c e p t a d o s y r e c h a z a r l o s . Si la f u e r z a d e ios c o n t r o l e s es m a y o r , sólo resta s o m e t e r s e a éstos c o m o a l g o i m p u e s t o d e arriba h a c i a abajo. L o ideal es instaurar f o r m a s d e c o n t r o l c o n s t r u c t i v a s q u e c o n d u z c a n a las p e r s o n a s , d e m a n e r a s a n a y l i b r e , h a c i a l o s

objetivos

o r g a n i z a c i o n a l e s p r o p u e s t o s , y p e r m i t a n q u e ellas t a m b i é n p u e d a n a l c a n z a r sus o b j e t i v o s i n d i v i d u a l e s y satisfacer las e x p e c t a t i v a s p e r s o n a les. En e s t e sentido, los e q u i p o s s o n m u y i n d i c a d o s para lograrlo, p u e s t o q u e sustituyen el c o n t r o l b u r o c r á t i c o p o r el g r u p a l .

;

wmm'^

Propósito

• Sujeción d e las personas a las reglas

* C o m p r o m i s o d e las p e r s o n a s c o n la calidad

Técnicas

• S i s t e m a s f o r m a l e s d e control; r e glas, jerarquía, s e l e c c i ó n y entrenamiento, tecnología

• Cultura corporativa, g r u p o s d e c o l e g a s , autocontrol, s e l e c c i ó n , socialización

Expectativas d e desempeño

• Estándares d e control mensurables definen el d e s e m p e ñ o m í n i m o ; indicadores fijos

• É n f a s i s e n el d e s e m p e ñ o máximo y orientación h a c i a u n m e r c a d o d i n á m i c o , s a t i s f a c c i ó n d e l cliente y el Indicador

Estructura organizacional

• Estructura a l a r g a d a , c o n controles d e arriba h a c i a abajo • R e g l a s y procedimientos para coordinación y control • Autoridad d e la posición; el d e p a r t a m e n t o d e R H monitorea a l a s personas

• Estructura a c h a t a d a y plana, influenc i a mutua * Objetivos compartidos, valores y trad i c i o n e s para coordinación y control -•- Autoridad d e l conocimiento y la h a bilidad; c a d a p e r s o n a monitorea s u comportamiento

Recompensas

• B a s a d a s e n e l cumplimiento d e c a d a e m p l e a d o e n el c a r g o

• B a s a d a s e n el cumplimiento del grupo y e n la i g u a l d a d d e los e m pleados

Participación

• F o r m a l y restringida

• Informal y amplia, incluidos el c o n trol d e calidad, el diseño d e l sistem a y la dirección d e la organización.

F i g u r a VII.7 M é t o d o s d e control burocrático y grupal. Fuente: a d a p t a d o d e R i c h a r d E. W a l t o n , " F r o m Control to C o m m i t m e n t in t h e W o r k p l a c e " , e n Harvard Business Review, marzo-abril d e 1985, pp. 76-84.

Evaluación de los procesos de monitoreo de personas Los procesos d e monitoreo d e personas d e b e n evaluarse d e a c u e r d o con el continuurr^ q u e a p a r e c e e n la figura V11.8, el c u a l v a d e s d e u n a situación precaria e i n c i p i e n t e ( e x t r e m o i z q u i e r d o ) hasta una situación d e desarrollo y c o m p l e j i d a d ( e x t r e m o d e r e c h o ) . En el e x t r e m o i z q u i e r d o , los p r o c e s o s d e m o n i t o r e o d e p e r s o n a s se b a s a n e n los s u p u e s t o s d e la teorfa X , d e M c C r e g o r . El c o m p o r t a m i e n t o d e las p e r s o n a s está s o m e t i d o a c o n t r o l e s e x t e r n o s rígidos, c o m o fiscali-

Teoría X Control externo y rígido R e s t r i c c i o n e s y limitaciones Centralización

F i g u r a V1I.8 Continuum

Teoría Y -..j^^lPérsonas

Autocontrol y flexibilidad Libertad y a u t o n o m í a Descentralización

situaciones e n los procesos d e monitoreo d e personas.

z a c i ó n , vigilancia y disciplina. Casi s i e m p r e , el c o n t r o l se halla centralizad o e n el o r g a n i s m o d e R H . Existen restricciones y limitaciones al c o m p o r t a m i e n t o d e las p e r s o n a s , e s t a b l e c i d a s p o r ¡as n o r m a s , r e g l a s y p r o c e d i m i e n t o s formales impuestos p o r la o r g a n i z a c i ó n . En el e x t r e m o d e r e c h o , los p r o c e s o s d e m o n i t o r e o d e personas se basan e n los supuestos d e la teoría Y . El c o m p o r t a m i e n t o d e las personas d e p e n d e del a u t o c o n t r o l y se caracteriza p o r la flexibilidad y el libre albedrío. Existe libertad d e las personas y relativa a u t o n o m í a e i n d e p e n d e n c i a respecto d e su c o m p o r t a m i e n t o . El c o n t r o l se halla descentralizado p o r c o m p l e t o d e los gerentes y se realiza m e d i a n t e p r o c e s o s d e m o c r á t i c o s , c o n a m p l i a participación d e los grupos i n v o l u c r a d o s . El reto está e n llevar el sistema, d e m a n e r a gradual, d e l lado izquierdo al lado d e r e c h o d e la figura V I 1.8. Los p r i n c i p a l e s p r o c e s o s d e c o n t r o l d e las p e r s o n a s e n las o r g a n i z a c i o n e s e s t á n e s t r e c h a m e n t e ligados a la p r e s e n c i a y el d e s e m p e ñ o d e las p e r s o n a s e n sus a c t i v i d a d e s l a b o r a l e s . C a s i s i e m p r e , e l c o n t r o l d e la j o r n a d a d e trabajo y la e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o d e las p e r s o n a s c o n s tituyen la e s e n c i a b á s i c a d e e s o s p r o c e s o s . A d e m á s , la o b e d i e n c i a a las reglas y los r e g l a m e n t o s i n t e r n o s y la a t e n c i ó n d e los p r e c e p t o s legales, c o m o h o r a r i o s d e trabajo, a u s e n c i a s y retrasos, t a m b i é n f o r m a n parte d e estos p r o c e s o s . C o m o y a se e s t u d i ó la e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o e n la p a r t e r e l a c i o n a d a c o n los p r o c e s o s d e e m p l e o o a p l i c a c i ó n d e las p e r s o n a s , n o s resta estudiar el c o n t r o l d e la j o r n a d a d e t r a b a j o , las r e glas y r e g l a m e n t o s internos, y ¡as e x i g e n c i a s laborales. P a r a c o n t r o l a r t o d o s estos a s p e c t o s , es i m p r e s c i n d i b l e la c o n f o r m a c i ó n d e u n a b a s e d e datos y u n sistema g e r e n c i a l d e i n f o r m a c i ó n c o m o b a s e f u n d a m e n t a l del c o n t r o l .

Casi s i e m p r e , la palabra c o n t r o l se asocia a algún a s p e c t o negativo, y se interpreta c o n f r e c u e n c i a e n el sentido d e restricción, c o e r c i ó n , delimit a c i ó n , d i r e c c i ó n , refuerzo, m a n i p u l a c i ó n e inhibición. Esto se d e b e a ciertos valores culturales, c o m o el individualismo y la d e m o c r a c i a , q u e no son c o h e r e n t e s c o n los propósitos d e c o n t r o l ' . La finalidad del control es asegurar q u e los resultados d e las o p e r a c i o n e s se ajusten, e n c u a n t o sea posible, a los objetivos establecidos. El c o n t r o l es algo universal: las activid a d e s h u m a n a s , c o n s c i e n t e o i n c o n s c i e n t e m e n t e , s i e m p r e h a n h e c h o uso del control. La e s e n c i a del c o n t r o l está e n d e t e r m i n a r si la actividad c o n trolada está a l c a n z a n d o o no los resultados d e s e a d o s . C u a n d o se habla d e resultados d e s e a d o s , se parte del principio d e q u e estos resultados f u e r o n previstos y son c o n o c i d o s . S e estudió q u e la A R H es una responsabilidad d e línea y una función de síaff q u e tiene algunas o p e r a c i o n e s y c o n t r o l e s centralizados e n el o r g a n i s m o d e síaff, y otros descentralizados y distribuidos e n los organism o s d e línea. S e h a c e necesario crear un sistema integrado d e r e c o l e c c i ó n , p r o c e s a m i e n t o , a l m a c e n a m i e n t o y suministro d e información d e los recursos h u m a n o s para q u e tanto las r e c o m e n d a c i o n e s y los servicios d e síaff c o m o las d e c i s i o n e s y a c c i o n e s d e línea s e a n a d e c u a d o s a c a d a situac i ó n . Lo i m p o r t a n t e es q u e d e n t r o d e la o r g a n i z a c i ó n exista una base d e datos d e sus recursos h u m a n o s , q u e sea c a p a z d e abastecer un sistema d e información s o b r e el p e r s o n a l , a d e m á s d e un sistema d e auditoría cap a z d e regular su f u n c i o n a m i e n t o .

Don Heliriegel, John W . Slocum, Jr., Management: A Contíngenqf Approach, Reading, Addison-Wesley, 1974.

ele datos

de IñformaGión t i sistema d e i n f o r m a c i ó n gerencia! ( S I C ) está p l a n e a d o p a r a recolectar, a l m a c e n a r y divulgar i n f o r m a c i ó n , d e m o d o q u e los g e r e n t e s i n v o l u c r a d o s p u e d a n t o m a r d e c i s i o n e s . En la o r g a n i z a c i ó n , las n e c e s i d a d e s d e informac i ó n gerencial son amplias y variadas, y r e q u i e r e n el trabajo d e c o n t a d o res, auditores, investigadores d e m e r c a d o , analistas y g r a n c a n t i d a d d e analistas d e staff. El sistema d e i n f o r m a c i ó n gerencial o c u p a un lugar i m p o r t a n t e e n el d e s e m p e ñ o d e los g e r e n t e s , e n e s p e c i a l e n tareas d e p l a n e a c i ó ñ y control. En el a s p e c t o e s p e c í f i c o del control, d e b e p r o p o r cionar i n f o r m a c i ó n o p o r t u n a y pertinente para q u e los g e r e n t e s e m p l e e n el c o n t r o l a n t i c i p a d o r e s p e c t o d e la a c c i ó n , y la o r g a n i z a c i ó n o b t e n g a una ventaja c o m p e t i t i v a frente a sus c o m p e t i d o r e s . El c o n c e p t o d e S I G se r e l a c i o n a c o n la t e c n o l o g í a informática, q u e i n c l u y e el c o m p u t a d o r o una red d e m i c r o c o m p u t a d o r e s , a d e m á s d e programas e s p e c í f i c o s para procesar datos e i n f o r m a c i ó n .

CONCEPTOS DE DATOS E INFORMACIÓN D e s d e el p u n t o d e vista d e la teoría d e la d e c i s i ó n , la o r g a n i z a c i ó n p u e d e ser e n t e n d i d a c o m o una serie d e grandes redes d e i n f o r m a c i ó n q u e reía-

c i o n a n las n e c e s i d a d e s d e i n f o r m a c i ó n d e c a d a p r o c e s o d e c i s o r i o c o n las fuentes d e datos. A u n q u e están separadas, estas redes d e información se s u p e r p o n e n e interactúan d e m a n e r a c o m p l e j a . Para c o m p r e n d e r c ó m o f u n c i o n a n , es n e c e s a r i o definir dato, i n f o r m a c i ó n y c o m u n i c a c i ó n . D a t o s son los e l e m e n t o s q u e sirven d e b a s e para resolver problemas o formar juicios. U n d a t o es sólo un índice, un registro, una manifestación objetiva susceptible d e ser analizada d e m o d o subjetivo, es decir, exige q u e el individuo lo interprete para m a n e j a r l o . En sf m i s m o , c a d a dato t i e n e p o c o valor. Sin e m b a r g o , c u a n d o s o n clasificados, a l m a c e n a d o s y r e l a c i o n a d o s entre sí, los d a t o s p e r m i t e n o b t e n e r i n f o r m a c i ó n . Los datos aislados n o son significativos ni c o n s t i t u y e n i n f o r m a c i ó n . Los datos exig e n p r o c e s a m i e n t o (clasificación, a l m a c e n a m i e n t o y relación) para tomar significado y, e n c o n s e c u e n c i a , informar. La información t i e n e significado e intencionalidad, a s p e c t o s q u e la diferencian del d a t o . S e d e n o m i n a base d e ¡datos el c o n j u n t o d e d a t o s a l m a c e n a d o s para e m p l e a r l o s posteriorm e n t e . P o r e j e m p l o , Serasa es una e m p r e s a q u e tiene la m a y o r base d e d a t o s e información económico-financieros y catastrales del Brasil. El I B G E (Instituto Brasileño d e G e o g r a f í a y Estadística) t a m b i é n se caracteriza por los c e n s o s , r e c e n s o s y estudios estadísticos y geográficos q u e ofrecen datos e i n f o r m a c i ó n oficial s o b r e e c o n o m í a y d e m o g r a f í a d e Brasil. El trabajo f u n d a m e n t a l d e estas d o s e m p r e s a s s e basa e n una c o m p l e j a base d e datos q u e se actualiza e n t o d o m o m e n t o .

BASE DE DATOS EN RECURSOS

HUMANOS

La base d e d a t o s es un sistema d e a l m a c e n a m i e n t o y a c u m u l a c i ó n de d a t o s d e b i d a m e n t e c o d i f i c a d o s y disponibles para procesarlos y obtener i n f o r m a c i ó n . La base d e datos es un c o n j u n t o d e archivos relacionados d e m o d o lógico y organizados para facilitar el a c c e s o a los datos y eliminar la r e d u n d a n c i a . La eficiencia d e la información es m a y o r c o n el apoyo d e las bases d e datos, p u e s éstas a y u d a n a reducir la " m e m o r i a " d e los archivos, y a q u e los datos i n t e r c o n e c t a d o s l ó g i c a m e n t e permiten integrar d e m a n e r a simultánea la actualización y e l p r o c e s a m i e n t o , lo c u a l reduce

i n c o h e r e n c i a s y errores d e r i v a d o s d e a r c h i v o s d u p l i c a d o s . Es corriente q u e existan varias bases d e datos r e l a c i o n a d a s lógicarnente entre sí mediante un software (programa) q u e ejecuta las f u n c i o n e s d e crear y actualizar archivos, recuperar d a t o s y generar informes. En el área d e R H , las diversas bases d e datos conectadas entre sí permi- M ten obtener y almacenar datos d e distintos estratos o niveles d e complejidad:

1 . D a t o s personales d e c a d a e m p l e a d o , q u e forman un registro d e personal. 2. D a t o s sobre los o c u p a n t e s d e c a d a c a r g o , q u e f o r m a n un registro d e cargos. 3. D a t o s a c e r c a d e los e m p l e a d o s d e c a d a s e c c i ó n , d e p a r t a m e n t o o división, q u e f o r m a n un registro d e s e c c i o n e s . 4. D a t o s sobre los salarios e incentivos salariales, q u e f o r m a n un registro d e remuneración. 5. D a t o s a c e r c a d e los b e n e f i c i o s y servicios sociales, q u e f o r m a n un registro d e beneficios. 6. D a t o s s o b r e los c a n d i d a t o s (registro d e c a n d i d a t o s ) , s o b r e cursos y actividades d e e n t r e n a m i e n t o (registro d e e n t r e n a m i e n t o ) , e t c .

B a s e s d e datos ^

'Registro.doiporsona!

'^Beaistfó.des

' R'^isítadeiGarl .egistro^ de^^^ery u n eraeig

módico's"

F i g u r a 16.1 Base de datos de R H .

M u c h a s organizaciones realizan registros profesionales p e r i ó d i c o s para actualizar los datos personales d e sus e m p l e a d o s , r e l a c i o n a d o s c o n cursos externos, a c t o s sociales, etc.

PROCESAMIENTO DE

DATOS

El t é r m i n o p r o c e s a m i e n t o d e d a t o s designa la gran v a r i e d a d d e actividades q u e se llevan a c a b o , tanto e n las o r g a n i z a c i o n e s y los grupos sociales c o m o entre p e r s o n a s : existe cierto v o l u m e n d e datos o informaciones iniciales (en los archivos, e n las expectativas o e n la m e m o r i a ) a los cuales se a d i c i o n a n otros d a t o s o i n f o r m a c i ó n posterior ( m a y o r v o l u m e n d e datos, alteraciones, m o d i f i c a c i o n e s ) , lo q u e g e n e r a un m a y o r v o l u m e n d e datos o información. El p r o c e s a m i e n t o d e d a t o s es la actividad d e a c u m u lar, agrupar y mezclar datos para transformarlos e n información u obtener otra información, o la misma información bajo otra forma, para alcanzar alguna finalidad u o b j e t i v o . El p r o c e s a m i e n t o d e d a t o s p u e d e ser:

1. Manual. S e efectúa manualmente, utilizando fichas, talonarios, tarjetas, mapas, etc., c o n o sin la ayuda d e máquinas d é escribir o d e calculadoras. 2. Semiautomático.

Presenta características del p r o c e s a m i e n t o manual

unidas a las características del p r o c e s a m i e n t o a u t o m á t i c o ; es decir, c u a n d o se utilizan m á q u i n a s d e c o n t a b i l i d a d en las cuales el operador i n t r o d u c e fichas, talonarios o tarjetas u n o tras otro (lo q u e constituye el p r o c e s a m i e n t o manual) y, d e s p u é s d e recibir la ficha y los datos iniciales, la m á q u i n a realiza n u m e r o s a s o p e r a c i o n e s consecutivas ya p r o g r a m a d a s , sin la i n t e r v e n c i ó n del o p e r a d o r (lo q u e constituye el procesamiento automático).

3. Automático.

La máquina, programada para realizar determinado conjunto

d e operaciones, desarrolla toda la secuencia sin q u e haya necesidad de intervención h u m a n a entre un ciclo y los siguientes. En general, el procesamiento automático d e datos es realizado mediante computadores.

1 Procesamiento *•• íjé,.,,,....-.- -.

Clasificación , A¡maoen¡irni(;nt()'; Recuperidctón

Salida Información

Reíroalímentación F i g u r a 1 6 . 2 S i s t e m a d e procesamiento d e datos.

Sistema de decisión

El sistema d e p r o c e s a m i e n t o d e datos requiere entradas (datos) para suministrar salidas (información). El p r o c e s a m i e n t o e n sí i n c l u y e clasificación, a l m a c e n a m i e n t o , r e c u p e r a c i ó n y tratamiento d e los d a t o s , a s í c o m o la información consiguiente, para p o n e H a a disposición d e q u i e n e s la requieren, s e a e n el m o m e n t o o p o r t u n o (diaria, s e m a n a l , a n u a l m e n t e , etc.) o sea e n t i e m p o real ( e n línea).

SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

(SIG)

El sistema d e p r o c e s a m i e n t o d e datos tiene objetivos q u e v a r í a n d e u n a organización a otra. ^

Información ^vestigación de mercado recursos humanos análisis y.descnpción .. _ • cargos =valuacióií y clasificaciórii Recargos Base de ctato,'? EJación del (iesom'j afnh:de:'Ga1

lálists

jrgafjiizacional'rVq

"^fProcess •-Reclutamientos • Selección de

personal i - ^ i * í,.,Enírenamiento,¡a

Objetivos 'AdebíTacion, estaBlíi 'daíi e i n t e g r a c i ó n " ^ las pe.^sonas ,)Hncompensa_s y motivación . . :-; .pgrsp-

ligiene y segi'jrici'ad:'^

cnicas:"' •

F i g u r a 16.3 S i s t e m a d e información y s u s objetivos.

La i n f o r m a c i ó n p u e d e provenir d e l a m b i e n t e externo (fuera d e la organización: m e r c a d o d e trabajo, c o m p e t i d o r e s , p r o v e e d o r e s , agencias reguladoras, otras organizaciones) o del a m b i e n t e interno (dentro d e la organización; organigrama d e cargos y salarios respectivos e n la organización, personas q u e trabajan e n ella, h o r a s / h o m b r e trabajadas, v o l u m e n de p r o d u c c i ó n y d e ventas, p r o d u c t i v i d a d a l c a n z a d a , etc.). La información q u e sirve a t o d a la o r g a n i z a c i ó n constituye el sistema d e información

global (incluidos los niveles institucional, i n t e r m e d i o y o p e r a t i v o d e la o r g a n i z a c i ó n ) , e n tanto q u e la información q u e a p o y a las decisiones d e los gerentes c o n f o r m a el sistema d e i n f o r m a c i ó n gerencial (incluidos los niveles institucional e intermedio).

Información f* - proveniente - >¡ I del ambiente i JC

I 1 I

/; Nivel iñstitUGional /

Sistema d e información global

Sistema d e información

Nivel intermedio

-Nivel opejativois

I I

Información ' — interna - - ^ d e la organización

F i g u r a 16.4 S i s t e m a d e información gerencial.

El m o n t a j e d e u n sistema d e i n f o r m a c i ó n d e b e tener e n cuenta el c o n c e p t o d e c i c l o o p e r a c i o n a l utilizado t r a d i c i o n a l m e n t e e n contabilidad. Este c o n c e p t o localiza c a d e n a s d e e v e n t o s q u e se inician fuera d e la organ i z a c i ó n , las cuales incluyen u n a c a d e n a principal d e e v e n t o s dentro d e la o r g a n i z a c i ó n , y t e r m i n a n e n un p u n t o e x t e r n o a ella. Este c o n c e p t o permite identificar u n p u n t o inicial y un p u n t o final ( a m b o s externos a la organ i z a c i ó n ) q u e se r e l a c i o n a n e n t r e sí m e d i a n t e c a d e n a s d e e v e n t o s . Especificar los puntos inicial y final evita el riesgo d e p r o y e c t a r un sistema d e información sólo para u n a parte d e los flujos d e i n f o r m a c i ó n , después d e estar definida la dimensión d e l p r o c e s o decisorio. Los antiguos sistemas tradicionales d e i n f o r m a c i ó n constituyen sistem a s c e r r a d o s q u e a b a r c a n sólo los flujos importantes d e información dentro d e u n a o r g a n i z a c i ó n , e n tanto q u e la a d m i n i s t r a c i ó n p o r sistemas abiertos busca establecer un c o n j u n t o p r o g r a m a d o d e reglas d e decisión aplicables a u n gran v o l u m e n d e transacciones d e tipo repetitivo entre los participantes. D e s p u é s d e especificadas, los s u b o r d i n a d o s p o d r á n admi-

nistrar estas reglas e n sus a c t i v i d a d e s diarias, y la administración p o d r á d e d i c a r la m a y o r parte d e sus esfuerzos al tratamiento del c o n j u n t o d e t r a n s a c c i o n e s e x c e p c i o n a l e s o no p r o g r a m a d a s / l o cual muestra ia aplicación del principio d e e x c e p c i ó n . La administración por sistemas se basa en la p l a n e a c i ó ñ e implantación d e un sistema integrado d e i n f o r m a c i ó n .

Uni.dad central d e p'rjacé'sa'miéntb

• Entrada

Memoria

Procesamiento y archivo

F i g u r a 16.5 S i s t e m a d e información.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS "Sistema d e información es un c o n j u n t o d e e l e m e n t o s i n t e r d e p e n d i e n t e s (subsistemas, a s o c i a d o s l ó g i c a m e n t e para q u e su i n t e r a c c i ó n g e n e r e inf o r m a c i ó n necesaria para la t o m a d e d e c i s i o n e s ' " . D a d o q u e la A R H es una responsabilidad d e línea y una f u n c i ó n d e staff, el o r g a n i s m o d e A R H d e b e p r o p o r c i o n a r , a t o d o s los o r g a n i s m o s d e línea, i n f o r m a c i ó n pertinente a c e r c a del personal d e c a d a u n o d e los o r g a n i s m o s para q u e ios respectivos gerentes administren a sus s u b o r d i n a d o s . El p u n t o d e partida d e un sistema d e i n f o r m a c i ó n d e R H es la b a s e d e datos. El o b j e t i v o final d e un sistema d e i n f o r m a c i ó n es suministrar a las jefaturas información a c e r c a del personal. P o r definición, un sistema d e información o b t i e n e , p r o c e s a y transforma ios datos e n i n f o r m a c i ó n , d e m a n e r a e s q u e m a t i z a d a y o r d e n a d a , para q u e sirvan d e a y u d a e n ei p r o c e so d e t o m a d e decisiones. El sistema d e información recibe entradas (/nputs) q u e son p r o c e s a d a s y transformadas e n salidas {outputs),

q u e a d o p t a n la

forma d e informes, d o c u m e n t o s , índices, listados, m e d i d a s estadísticas d e

Alciney L. Cautela, Enrico F. G . Polloni, Sistemas de informagáo empresas, S a o Paulo, Atlas, 1976, p. 17.

na administragáo

p o s i c i ó n o d e t e n d e n c i a , etc. Los datos, p o r incluir detalles, no permiten un significado más a m p l i o , e n tanto q u e la i n f o r m a c i ó n o b t e n i d a a través d e l tratamiento, el p r o c e s a m i e n t o y la c o m b i n a c i ó n d e datos c o m p o r t a una significación más amplia y definida. La i n f o r m a c i ó n r e d u c e la incertid u m b r e . U n sistema d e i n f o r m a c i ó n r e q u i e r e alguna! f o r m a d e procesamiento d e datos c o m o m e d i o d e suministro y a b a s t e c i m i e n t o .

PROVENIENTES DEL AMBIENTE

RECOLECCIÓN-PROGESAMIENTOUTILI2ACIÓN

SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS Planeación

Investigaciones, análisis y acompaña- presentación miento

"^^"'^^

Ejecución

Control

Retroalimentación F i g u r a 16.6 Sistema d e información d e recursos humanos. El montaje d e un sistema d e información d e recursos h u m a n o s requiere análisis y e v a l u a c i ó n d e la o r g a n i z a c i ó n o d e sus subsistemas y d e sus respectivas n e c e s i d a d e s d e i n f o r m a c i ó n . U n sistema d e información d e b e identificar y agrupar todas las redes d e flujos d e i n f o r m a c i ó n para p r o y e c tarla hacia c a d a g r u p o d e decisiones. El énfasis d e b e h a c e r s e e n la necesid a d d e información y no sólo e n el e m p l e o d e la i n f o r m a c i ó n , c o m o se ha h e c h o c o n v e n c i o n a l m e n t e . En el f o n d o , el sistema d e información es la base del p r o c e s o decisorio d e la orgaríización.

5 í V

DATOS •Entradas-';

INFORMACIÓN \ Memoria y pro- / Y cesamiento /

Salidas

i' Boletines «de inclusión.. en e¡ rcgislro

Nómina einíormes anexos

Bdtetines femodificacion ^n'ellregistro

informes legales

Boletines de exclusión i : d e l registro

.Informe del ...inúmerode •^empleados, , | "porsección

^'^•fkrjetas^"'''^ < "de'cóntroj-" -de.ingresG* ^.ysalida.

Informe del - número de empleados, por cargo

V Infotmede • ausendasy atrasos e índices . de ausentismojí por sección Informe de rotación ' de personal • y motivos, .^\-/por sección I-.'.

-> Informe d e :| situación de vacaciones, por sección

Otros informesí

Quasentradas

F i g u r a 16.7 Datos p r o c e s a d o s e incorporados al sistema de información d e recursos fiumanos.

PLANEACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RH Un sistema d e i n f o r m a c i ó n d e recursos h u m a n o s utiliza c o m o fuentes d e d a t o s e l e m e n t o s suministrados p o r : •

B a s e d e datos d e recursos h u m a n o s

•

R e c l u t a m i e n t o y s e l e c c i ó n d e personal

•

Entrenamiento y desarrollo d e personal

•

E v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o

•

A d m i n i s t r a c i ó n d e salarios

•

Registro y c o n t r o l d e p e r s o n a l , r e s p e c t o d e ausencias, atrasos, disciplina, etc.

•

Estadísticas d e personal

•

H i g i e n e y seguridad

•

Jefaturas respectivas, etc.

PRINCIPALES APLICACIONES DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Entre sus múltiples a p l i c a c i o n e s tradicionales, e s t u d i a r e m o s la j o r n a d a d e trabajo y la disciplina.

jornada de trabajo Total d e horas diarias, s e m a n a l e s o mensuales q u e c a d a e m p l e a d o d e b e trabajar para cumplir su c o n t r a t o individual d e trabajo y satisfacer la c o n v e n c i ó n colectiva. La j o r n a d a e s t a b l e c e d e t e r m i n a d a hora d e entrada y d e salida e n los días hábiles, c o n cierta tolerancia e n el retardo o la anticip a c i ó n . A s i m i s m o , p r e v é d e t e r m i n a d o intervalo para refrigerios y descanso. Estos horarios d e b e n seguirse d e m a n e r a estricta para q u e exista c o o r d i n a c i ó n a d e c u a d a e n el sistema p r o d u c t i v o y no disminuya su efic i e n c i a ante la a u s e n c i a d e algunas personas q u e lo integran. En consec u e n c i a , las personas d e b e n adaptarse a la rigidez d e la j o r n a d a d e trabajo, e n especial e n las fábricas. Si no lo c o n s i g u e n , las personas se retardan o faltan al trabajo, y r e c i b e n d e s c u e n t o s o s a n c i o n e s por el incumplimiento d e l horario d e trabajo. En m u c h a s o r g a n i z a c i o n e s existe un c a l e n d a r i o a n u a l q u e establece los p u e n t e s (días hábiles e n t r e festivos y s á b a d o s o e n t r e d o m i n g o s y

festivos, e n q u e n o se trabaja). D a d o q u e e n estos días el ausentismo es b a s t a n t e e l e v a d o , no se trabaja d u r a n t e ellos y las horas d e esos días se r e c u p e r a n trabajando algunos s á b a d o s o a m p l i a n d o la j o r n a d a d e trabajo e n los días d e las otras s e m a n a s , o l a b o r a n d o a l g u n o s m i n u t o s adicionales e n el resto d e ! a ñ o . Así, los e m p l e a d o s p u e d e n disfrutar u n p e r i o d o d e d e s c a n s o más p r o l o n g a d o d u r a n t e el día festivo, el p u e n t e y el fin d e s e m a n a . Esto c o n v i e n e a la e m p r e s a p o r q u e evita el ausentismo y tiene o c u p a d a t o d a su fuerza laboral. Y a h e m o s e s t u d i a d o q u e el c o n t e x t o d e trabajo está e x p e r i m e n t a n d o grandes c a m b i o s . P e r o no es sólo la estructura o r g a n i z a c i o n a l ni el diseño d e c a r g o s lo q u e está c a m b i a n d o . Entre los desarrollos m á s importantes, existe u n a v a r i e d a d d e alternativas para q u e las personas p r o g r a m e n su t i e m p o d e trabajo c o m o les c o n v e n g a . Esto t i e n e c o m o o b j e t i v o atraer y retener la m e j o r fuerza laboral, e n especial c u a n d o los e m p l e a d o s p r e s e n tan gran v a r i e d a d d e n e c e s i d a d e s e intereses. D e t r á s d e estos planes a l ternativos, existen tres razones fundamentales: respuesta d e la organización a los requisitos d e sus e m p l e a d o s , a p o y o para mejorar la i m a g e n d e la o r g a n i z a c i ó n y a d o p c i ó n d e p r o g r a m a s d e asistencia trabajo-familia. Esto ha c o n d u c i d o al e s t a b l e c i m i e n t o d e p r o g r a m a s flexibles:

•

Semana

de trabajo

reducida.

Las 4 0 horas d e trabajo se e j e c u t a n e n

sólo c u a t r o días. Este p r o g r a m a d e trabajo i n c l u y e t i e m p o integral q u e d e b e c o m p l e t a r s e e n m e n o r t i e m p o q u e el estándar d e c i n c o días d e o c h o horas. La forma más corriente es la 4-40, es decir, 4 0 horas c u m p l i das e n c u a t r o dfas d e trabajo d e d i e z horas. La ventaja del sistema radica e n q u e p e r m i t e q u e el e m p l e a d o reciba tres días c o n s e c u t i v o s d e d e s c a n s o s e m a n a l , q u e le representan m á s t i e m p o libre, y a la e m presa, m e n o r e s c o s t o s o p e r a t i v o s . Esto r e d u c e c o h e r e n t e m e n t e el a u s e n t i s m o y m e j o r a el d e s e m p e ñ o . Entre las desventajas se c u e n t a n el a u m e n t o d e la fatiga y posibles p r o b l e m a s d e ajuste familiar, posibles q u e j a s del cliente y p r o b l e m a s sindicales.

•

Horario

flexible de trabajo. El trabajo s e realiza e n un p r o g r a m a ajusta-

b l e d e horas diarias. S u d e n o m i n a c i ó n c o m ú n es flextime

u horario

m ó v i l . Este p r o g r a m a d e trabajo p e r m i t e al e m p l e a d o e s c o g e r d e alguna n i a n e r a su estándar d e horas diarias. Existe un b l o q u e central d e t i e m p o > d e n o m i n a d o horario n ú c l e o , e n q u e t o d o s los e m p l e a d o s d e b e n estar presentes e n el trabajo; fuera d e este horario n ú c l e o , los e m p l e a d o s p u e d e n e s c o g e r c o n libertad las horas d e trabajo diario. El e j e m p l o d e la figura 16.8 p e r m i t e ilustrar e s t e sistema.

Programación de trabajo: 7h00-15ti30 8hOO-16ti30 9h00-17ti30

P r o g r a m a c i ó n anticipada Horario normal P r o g r a m a c i ó n tardía ••

Horario n ú c l e o e n q u e t o d o s los e m p l e a d o s d e b e n estar e n el trabajo

tlhOO e

f^P^

13h00-15h00

Flextime 6hO0

Flextime

Núcleo 9h00

llhOO

Flextime

Núcleo 13h00

15h00

18h00

F i g u r a 16.8 Ejemplo de horario móvil.

El horario flexible otorga a las personas m a y o r a u t o n o m í a y responsabilidad, p u e s p e r m i t e q u e los m a d r u g a d o r e s lleguen y salgan más t e m p r a n o , e n tanto q u e quienes gustan d e dormir más p o d r á n ingresar y salir m á s tarde. Las personas p u e d e n a t e n d e r sus c o m p r o m i s o s personales y familiares, cumplir las 40 horas s e m a n a l e s y realizar su trabajo. A l ofrecer flexibilidad, la o r g a n i z a c i ó n p u e d e atraer y retener personas q u e t e n g a n otras responsabilidades fuera d e l trabajo, y garantizar el c u m p l i m i e n t o d e las m e t a s d e trabajo. Algunas empresas fabricantes d e automóviles, c o m o Ford, M e r c e d e s Benz y V o l k s w a g e n , acordaron c o n los respectivos sindicatos d e las categorías involucradas e n la jornada d e trabajo flexible q u e los empleados aumenten o reduzcan el tiempo d e trabajo según sus necesidades personales, sin q u e se rebaje su salario. La variación es 3 6 a 4 4 horas semanales, con p r o m e d i o d e 42 horas. Para lograr la flexibilidad d e la jornada, estas e m presas echarán m a n o d e dos horas semanales d e trabajo. El acuerdo prev é el establecimiento d e una " b a s e " d e horas q u e permite q u e cada e m p l e a d o c o m p e n s e la reducción d e hasta cuatro horas d e trabajo e n la semana. A d e m á s d e este a c u e r d o d e los obreros metalúrgicos c o n las empresas fabricantes d e automóviles, el sindicato d e los trabajadores d e la industria papelera también firmó acuerdos para instituir la jornada flexible d e trabajo, q u e p u e d e oscilar entre 40 y 4 4 horas semanales.

Trabajo compartido.

D o s o más personas c o m p a r t e n u o c u p a n un car-

g o . U n c a r g o d e t i e m p o c o m p l e t o se c o m p a r t e entre d o s personas, c a d a una d e las cuales trabaja m e d í a j o r n a d a diaria.

Trabajo

a distancia.

El trabajo se realiza e n c a s a para u n e m p l e a d o r

e x t e r n o . S e d e n o m i n a home office y está g a n a n d o m u c h o s a d e p t o s e n t o d o el m u n d o . C o n t i e n e varias alternativas q u e , v a n d e s d e el a u t o e m p l e o y la a c t i v i d a d empresarial c o n s e d e e n el hogar hasta la e j e c u c i ó n d e trabajo para un e m p l e a d o r externo, c o n libertad para pasar e n c a s a t o d o el t i e m p o d e trabajo o parte d e éste. La t e c n o l o g í a informática y el c o m p u t a d o r p e r m i t e n c o n e c t a r la oficina d e la casa a los c o m p u t a d o r e s centrales d e la e m p r e s a e i n t e r c a m b i a r d a t o s e inform a c i ó n c o n gran facilidad. El trabajo e n casa e x i m e al trabajador d e d e s p l a z a r s e d i a r i a m e n t e hacia la o r g a n i z a c i ó n , d e enfrentar el tránsito, d e vestir c o n formalidad u o c u p a r d e t e r m i n a d a oficina c o n t o d a su infraestructura (secretaria, teléfonos, etc.). Entre las ventajas d e este sistema se c u e n t a n m a y o r p r o d u c t i v i d a d , m e n o s distracciones y la sens a c i ó n d e ser su p r o p i o j e f e y disponer d e m á s t i e m p o para sí. Entre las desventajas se e n c u e n t r a n el trabajo e x c e s i v o , la dificultad d e separar trabajo y vida p e r s o n a l , y m e n o s t i e m p o para d e d i c a r a la familia. A s í m i s m o , p u e d e n presentarse aislamiento y p é r d i d a d e visibilidad frente a los d e m á s . N o obstante, la s e n s a c i ó n d e a u t o n o m í a e i n d e p e n d e n c i a es m u y grande.

Trabajo parcial. El trabajo es regular, p e r o no d e t i e m p o c o m p l e t o . En este sistema, el trabajo s e m a n a l se e j e c u t a e n m e n o s d e 4 0 horas, A b a r c a los d e n o m i n a d o s e m p l e a d o s c o n t i n g e n t e s : los d e t i e m p o parcial, los t e m p o r a l e s y los q u e trabajan p o r c u e n t a propia. Las personas se c o n v o c a n y c o n t r a t a n c o n f o r m e c a m b i e n las n e c e s i d a d e s d e la org a n i z a c i ó n . N o o b s t a n t e , esta flexibilidad p u e d e originar m e n o r p r o d u c t i v i d a d y afectar a s p e c t o s sociales y e c o n ó m i c o s , c o m o m e n o r e s b e n e f i c i o s sociales.

Disciplina El t é r m i n o disciplina se refiere a la c o n d i c i ó n q u e obliga a las personas a c o m p o r t a r s e d e m o d o a c e p t a b l e , s e g ú n las reglas y p r o c e d i m i e n t o s d e la organización. Esto se d e n o m i n a autodisciplina o a u t o c o n t r o l . En otros términos, el c o n t r o l lo e j e r c e n las propias p e r s o n a s i n v o l u c r a d a s , sin n e c e s i d a d d e m o n i t o r e o e x t e r n o . Las p e r s o n a s a d a p t a n su c o m p o r t a m i e n t o a las reglas d e la o r g a n i z a c i ó n , e n tanto q u e ésta m o n i t o r e a las m e t a s y la c o n s e c u c i ó n d e los objetivos. Las personas p o n e n los m e d i o s para q u e la organización o b t e n g a los resultados. C u a n d o las p e r s o n a s s a b e n q u é se

644

•

Parte Vil

Subsistema d e control d e recursos h u m a n o s

espera d e ellas, se p r e d i s p o n e n a lograr los e s t á n d a r e s o cumplir las reglas establecidas p o r la o r g a n i z a c i ó n , si éstas les p a r e c e n razonables y a d e c u a d a s a sus expectativas. En c o n s e c u e n c i a , lo ideal es q u e las organizac i o n e s n e g o c i e n c o n sus m i e m b r o s los estándares d e c o m p o r t a m i e n t o q u e d e b e n seguir. En otros t i e m p o s , disciplina significaba c o n f o r m i d a d llana y simple d e las personas c o n las n o r m a s d e c o m p o r t a m i e n t o establecidas por la organización, p o r q u e ésta las c o n s i d e r a b a c o r r e c t a s para la c o n s e c u c i ó n d e los objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s . D e n t r o d e este antiguo c o n c e p t o , existía la n e c e s i d a d d e ejercer un intenso y rígido control externo para monitorear el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas. El control externo se f u n d a m e n t a b a e x c l u s i v a m e n t e e n los m e d i o s (horarios, c o m p o r t a m i e n t o s disciplinados, etc.) y casi n u n c a se p r e o c u p a b a por los fines ( c o n s e c u c i ó n d e metas y resultados). A l fiscalizar c o m p o r t a m i e n t o s c o m o puntualidad, asiduidad, o b e d i e n c i a al jefe y otros a s p e c t o s r e l a c i o n a d o s , las o r g a n i z a c i o n e s dejaban d e lado la eficiencia, la eficacia, la c o n s e c u c i ó n d e metas y objetivos, la a d i c i ó n d e valor a la o r g a n i z a c i ó n , el m e j o r a m i e n t o d e la calidad y d e la p r o d u c t i v i d a d , la a t e n c i ó n al cliente y otros a s p e c t o s d e v a l o r real para la organización. N o obstante, algunas personas n o a c e p t a n ia responsabilidad m e d i a n te ia autodisciplina ni las n o r m a s d e c o m p o r t a m i e n t o responsable. Estas p e r s o n a s requieren algún grado d e a c c i ó n disciplinaria externa, c o n frec u e n c i a d e n o m i n a d a castigo. Es la n e c e s i d a d d e i m p o n e r una a c c i ó n disciplinaria

externa

para

establecer

con

claridad

los l í m i t e s

del

c o m p o r t a m i e n t o a c e p t a b l e para la o r g a n i z a c i ó n . F a c t o r e s r e l a c i o n a d o s c o n la d i s c i p l i n a C u a n d o se habla d e disciplina, los principales factores q u e d e b e n considerarse son^: 1 . Gravedad

del problema.

S e r i e d a d o s e v e r i d a d del p r o b l e m a , c o m o des-

honestidad, agresión, e t c . 2. Duración

del problema:

t i e m p o d e d u r a c i ó n d e ia ofensa o violación.

David A. d e Cetizo, Stephen P. Robbins, Human Resource Management, Jolin W i l e y , 1996, p. 113.

N u e v a Yorl<,

3. Frecuencia

y naturaleza

de!problema.

Si el p r o b l e m a es un patrón e m e r -

g e n t e o e s la c o n t i n u i d a d d e alguna infracción disciplinaria. U n a infracc i ó n c o n t i n u a d a y f r e c u e n t e r e q u i e r e una a c c i ó n disciplinaria distinta d e ia a p l i c a d a a una infracción aislada y discontinua, 4. Factores condicionantes.

C o n d i c i o n e s o circunstancias relacionadas c o n

ei p r o b l e m a . La m u e r t e d e un pariente c e r c a n o p u e d e ser un e l e m e n t o d e indulgencia. 5. Grado

de socialización.

G r a d o d e c o n o c i m i e n t o del infractor respecto

d e las reglas y los p r o c e d i m i e n t o s d e la o r g a n i z a c i ó n y e i grado d e f o r m a l i z a c i ó n d e las regias y p r o c e d i m i e n t o s escritos y divulgados, e n c o n t r a p o s i c i ó n d e las reglas informales y v a g a s . 6. Historia

de las prácticas

disciplinarias

de la organización.

C u á l e s son las

infracciones s e m e j a n t e s q u e ha c a s t i g a d o ta o r g a n i z a c i ó n , y el tratam i e n t o equitativo q u e d e b e aplicarse. 7. Apoyo

gerencial.

Si los gerentes a p o y a n la a c c i ó n disciplinaria y la tie-

n e n e n c u e n t a al administrar a los s u b o r d i n a d o s . Líneas r e c t o r a s d e la d i s c i p l i n a En la a c c i ó n disciplinaria, d e b e n seguirse tres líneas fundamentales^; 1. La acción

preventiva

debe prefenrse

a la acción

punitiva.

El objetivo d e

la a c c i ó n disciplinaria d e b e apuntar a corregir el c o m p o r t a m i e n t o ind e s e a b l e del e m p l e a d o , y n o s i m p l e m e n t e a castigarlo. El castigo d e b e ser la a c c i ó n final y última d e cualquier a c t o disciplinario. La a c c i ó n correctiva se dirige al d e s e m p e ñ o futuro, e n tanto q u e la a c c i ó n punitiva está relacionada c o n ei p a s a d o . 2. La acción

disciplinaria

debe ser progresiva.

P e s e a q u e t o d a a c c i ó n dis-

ciplinaria d e b e variar d e a c u e r d o c o n la situación, ha d e ser s i e m p r e progresiva. D e b e c o m e n z a r por un llamado d e a t e n c i ó n v e r b a l , sigue un l l a m a d o d e a t e n c i ó n escrito, d e s p u é s una suspensión y luego, sólo e n los casos más graves e incorregibles, el d e s p i d o d e ! e m p l e a d o .

Ibíd.

3. La acción

formativa.

disciplinaria

debe ser inmediata,

coherente,

impersonal

e in-

En otros términos, la a c c i ó n c o r r e c t i v a d e b e ser preventiva.

S u respuesta d e b e ser rápida, c o h e r e n t e c o n la infracción c o m e t i d a , aplicada c o n i m p e r s o n a l i d a d e i m p a c t o d i r e c t o . El p r o c e s o disciplinario está saliendo d e m a n e r a gradual d e la órbita d e la A R H para r e c a e r e n ios gerentes y sus e q u i p o s . En otras palabras, el gerente y su e q u i p o administran la disciplina, b i e n sea t o m a n d o decisiones sobre posibles s a n c i o n e s o t o m a n d o la iniciativa d e aplicarlas, lo cual c o n d u c e a q u e el ó r g a n o d e A R H sea c a d a v e z m á s consultor y c a d a v e z m e n o s e j e c u t o r y burócrata.

Disciplina progresiva

Llamado d e atención verbal

Llamado de a t e n c i ó n escrito

Suspensión

Despido

F i g u r a 16.9 P r o c e s o d e disciplina progresiva.

Los subsistemas d e control d e R H incluyen bases d e datos y sistemas d e información y auditoría d e R H . El control es un p r o c e s o d e cuatro etapas; establ eci m j e n t o ^ ^ ^ t á o d a i S L d e s e a d o s , o b s e r v a c i ó n d e l d e s e m oeñ o, l a m paración del desernpeñQ„coa^s..estái3dai:es^eseadQs.ALacción correctiva para elimjnar o corLggiLlas^esvtacienes^H. control se basa e n información o b t e n i d a m e d i a n t e el p r o c e s a m i e n t o d e d a t o s , q u e p u e d e ser manual, semiautomático o automático. El p r o c e s a m i e n t o d e datos exige q u e los datos se a l m a c e n e n y se a c u m u l e n e n Registros y archivos d e n o m i n a d o s base d e datos. A partir d e la base d e datos, p u e d e planearse un sistema d e

información d e R H c o m o base para el p r o c e s o d e t o m a d e decisiones resp e c t o d e las personas. D a d o q u e la A R H es u n a responsabilidad d e línea y una función d e staff, es necesario q u e todas las jefaturas tengan información c o h e r e n t e a c e r c a d e sus subordinados.

Control

Estándares

Acción correctiva

Datos

Información

B a s e d e datos

P r o c e s a m i e n t o d e datos

Sistemas d e i n f o r m a c i ó n

Proceso decisorio

ÜÍSDE R E B Í í S y ^ .

.••^:,L¿¿aaa "

1. ¿ C u á l e s s o n ios significados d e la palabra control? 2. D e s c r i b a el ciclo del p r o c e s o d e c o n t r o l . 3. ¿ Q u é e s a c c i ó n correctiva? 4. ¿ P a r a q u é se utilizan los c o n t r o l e s organizacionales? 5. ¿ C u á l e s son las diferencias e n t r e datos e información? 6. ¿En q u é consiste el procesamiento d e datos y c ó m o puede llevarse a cabo? 7. D e s c r i b a la c o m p o s i c i ó n d e la base d e d a t o s d e R H . 8. ¿ Q u é s o n los sistemas d e información d e R H ? 9. ¿ C u á l e s s o n las fuentes d e datos para la p l a n e a c i ó ñ d e u n sistema d e información de R H ?

" O p o r t u n i d a d e s para t o d o s " * La casa matriz d e l grupo Caterpillar, e n los Estados U n i d o s , m a n t i e n e un sistema d e p l a n e a c i ó ñ d e n o m i n a d o Plan 10 a ñ o s , c u y a finalidad es detec-

tar t e n d e n c i a s a largo plazo e n las áreas d e p r o d u c c i ó n , finanzas, p r o d u c tos y p e r s o n a l . Este plan sugiere c a m b i o s e n la actitud d e la e m p r e s a y p r o p o n e a d o p t a r n u e v a s prácticas. C o m o parte d e este trabajo, la Caterpillar e s t a d o u n i d e n s e c r e ó un c o m i t é c o m p u e s t o d e e m p l e a d o s d e la casa matriz y d e diversas filiales internacionales para estudiar lo referente al plan d e carrera d e su personal. Los primeros e f e c t o s d e este trabajo llegaron al Brasil, d o n d e Caterpillar tiene d o s fábricas (una e n S a o P a u l o y otra e n Piracicaba, estado d e S a o P a u l o } q u e c u e n t a n c o n c e r c a d e 4.000 e m p l e a d o s . En la filial brasileña se c r e ó un plan formal d e desarrollo d e carrera q u e i n c l u y e a todos los e m p l e a d o s - d e s d e los braceros hasta los d i r e c t o r e s - , iniciativa q u e exigió la c r e a c i ó n d e la g e r e n c i a d e recursos h u m a n o s ( d e p e n d i e n t e d e la dirección administrativa). La gerencia d e relaciones industriales (Rl) fue e n c a r g a d a d e tratar los p r o b l e m a s cotidianos d e l personal; la g e r e n c i a d e R H se d e d i c a c o n m a y o r intensidad al plan d e carrera, a la administración d e salarios y a la gestión d e los d e s p e d i d o s . La partida destinada a la gerencia d e R H y a la administración del plan d e carrera (entre salarios, c o m i s i o n e s , beneficios, gastos administrativos y programas d e c o m p u t a c i ó n ) d e m u e s t r a q u e Caterpillar deposita g r a n d e s e s p e r a n z a s e n esta iniciativa. Las metas d e la emp'resa e n el terreno d e las relaciones c o n los e m pleados son a m b i c i o s a s : lograr un a l t a g r a d o d e m o t i v a c i ó n e integración, baja rotación y alta p r o d u c t i v i d a d e n el trabajo (entre otros planes, Caterpillar d e Brasil c r e ó círculos d e control d e c a l i d a d , d e inspiración j a p o n e s a ) . En síntesis, el d i r e c t o r adrninistrativo d e s t a c a q u e " s e p r e t e n d e establecer una política d e c o n c i l i a c i ó n entre los intereses d e la c o m p a ñ í a y las expectativas d e los trabajadores". El plan d e carrera está i n c o r p o r a d o , e n cierto m o d o , a la v i d a d e los e m p l e a d o s d e Caterpillar d e Brasil, sólo q u e e r a informal y, por tanto, asistemático. A u n así, sus e f e c t o s no son d e s p r e c i a b l e s . C e r c a d e 9 5 % d e los c u a d r o s d e d i r e c c i ó n y jefatura p u e d e n considerarse " p r o d u c t o s " de ¡a casa. El director administrativo llegó a la e m p r e s a c o m o e m p l e a d o del d e p a r t a m e n t o d e distribución d e piezas, d e s p u é s a s u m i ó la gerencia del sector y c o n el t i e m p o pasó al d e p a r t a m e n t o d e suministros, d e d o n d e f u e e l e v a d o p r i m e r o a g e r e n t e d e c o m u n i c a c i o n e s y luego a la dirección administrativa. B a s e d e d a t o s . S i , d e s d e el p u n t o d e vista d e la política d e las relaciones c o n el personal, la c r e a c i ó n d e la g e r e n c i a d e R H y la formalización del plan d e carrera n o constituyen un graii c a m b i o , no hay d u d a d e q u e la

administración d e este sector se torna c a d a día más c o m p l e j a . La e x t e n sión del plan d e carrera a t o d o s los e m p l e a d o s d e la p r o d u c c i ó n y a t o d o s los e m p l e a d o s administrativos exigirá q u e c e r c a d e 4 0 0 e m p l e a d o s se d e d i q u e n a trabajar d i r e c t a m e n t e e n la r e c o l e c c i ó n d e i n f o r m a c i ó n para la base d e d a t o s . Ésta c u e n t a c o n un p r o g r a m a especial d e c o m p u t a d o r q u e a l m a c e n a información d e los cargos q u e c o n f o r m a n el organigrama d e Caterpillar d e Brasil, registra la existencia d e v a c a n t e s y m a n t i e n e actualizados ¡os perfiles d e t o d o s los e m p l e a d o s , e n e s p e c i a l d e aquellos q u e r e v e l e n potencial d e desarrollo y disponibilidad para participar e n p r o g r a m a s d e e n t r e n a m i e n t o . La b a s e d e datos controlará t a m b i é n la sit u a c i ó n d e los c a n d i d a t o s a a s c e n s o s y la previsión d e j u b i l a c i o n e s . La intensificación d e los p r o g r a m a s d e e n t r e n a m i e n t o es uno d e los efectos d e la i m p l a n t a c i ó n del plan d e carrera. Sin e m b a r g o , e n este terreno hay p o c o por c a m b i a r , p u e s la e m p r e s a y a v i e n e h a c i e n d o grandes inversiones e n cursos, seminarios y prácticas e n el exterior. A m e n u d o , diversos e m p l e a d o s d e las áreas d e p r o d u c c i ó n , a d m i n i s t r a c i ó n , distribución d e piezas y p r o c e s a m i e n t o d e datos salen d e línea para actualizarse o realizar prácticas e n los Estados LJnidos.

La M e t a l ú r g i c a S a n t a Rita S. A . ( M e s a r i s a ) a d q u i r i ó un c o m p u t a d o r m e d i a n o d e n t r o d e su p r o g r a m a d e c o n s o l i d a c i ó n y a u m e n t o d e la e f i c i e n cia. La e m p r e s a e s t a b a p r e o c u p a d a p o r bajar sus c o s t o s o p e r a t i v o s para c o m p e t i r e n el m e r c a d o c o n p r e c i o s m á s bajos y c a l i d a d s u p e r i o r d e sus p r o d u c t o s . J o s é S e n a , el g e r e n t e d e l d e p a r t a m e n t o d e p r o c e s a m i e n t o d e d a t o s ( D P D ) , e s t a b a r e a l i z a n d o u n b u e n trabajo. Entre sus a p l i c a c i o nes, el D P D p r o c e s a b a l a n ó m i n a y el registro d e p e r s o n a l , y t o d o lo r e l a c i o n a d o c o n el a l m a c e n a m i e n t o d e p r o d u c t o s t e r m i n a d o s , facturación y d e s p a c h o d e pedidos, expedición d e duplicados y control de cartera. A c o r t o p l a z o , los p l a n e s d e S e n a incluían a p l i c a c i o n e s industriales e n el á r e a d e la p r o d u c c i ó n y, a m e d i a n o p l a z o , a p l i c a c i o n e s e n el área f i n a n c i e r a y c o n t a b l e d e la e m p r e s a . A l b e r t o O l i v e i r a , el G R H , d e seaba a m p l i a r los servicios d e l D P D al á r e a d e recursos h u m a n o s . El D P D g e n e r ó el registro d e p e r s o n a l , una e s p e c i e d e b a s e d e datos indiv i d u a l e s d e c a d a e m p l e a d o . El p r o c e s a m i e n t o d e la n ó m i n a se e f e c t u ó m e d i a n t e el siguiente sistema:

Procesamiento

Salidas

Nómina

Tárje'tal^#?-' decoritroLdé^ingreso y saljd^i

Procesamiento d e datos

Tarjetas d e control d e ingreso y salida p a r a el m e s siguientg

Pati adición

Informes diversos

El registro d e personal está c o n f o r m a d o p o r d a t o s personales d e cada e m p l e a d o ( n o m b r e , filiación, f e c h a y lugar d e n a c i m i e n t o , n ú m e r o d e los d o c u m e n t o s l e g a l m e n t e necesarios, n a c i o n a l i d a d , sexo) y datos d e su historia e n la e m p r e s a (fecha d e admisión, f e c h a d e o p c i ó n al F G T S , n ú m e r o d e registro, cargo o c u p a d o y salario actual). La idea d e O l i v e i r a es ampliar el registro d e personal para q u e c o n t e n g a una parte d e datos q u e proporc i o n e n información d e los s u b o r d i n a d o s , útil n o sólo para la n ó m i n a y los a p é n d i c e s legales, sino para todas las jefaturas d e la e m p r e s a . En esencia, O l i v e i r a p r e t e n d e establecer una base d e datos d e los recursos h u m a n o s d e la e m p r e s a , q u e sirva d e base para un a m p l i o sistema d e información gerencial sobre el personal. O l i v e i r a fue d o n d e S e n a y le presentó un diagrama d e b l o q u e s d e lo q u e él d e s e a /

Entradas

Procesamiento

A ¡ c o m i e n z o , S e n a se mostró satisfecho c o n lo q u e O l i v e i r a p r e t e n d e del D P D . Sin e m b a r g o , el p r o y e c t o r e q u i e r e m a y o r e s detalles y una explic a c i ó n m á s precisa, lo q u e sólo O l i v e i r a está e n c o n d i c i o n e s d e hacer. O l i v e i r a p r o c u r ó c o n c e n t r a r s e e n el t e m a : necesita identificar y detallar t o d o s los datos d e entrada y t o d o s los informes d e salida d e la base d e datos para reunirse d e n u e v o c o n S e n a .

Salidas

Auditoría de recursos humanos

auditoria d e recursos h u m a n o s se define c o m o " e l análisis d e las políti-

cas y prácticas d e personal d e una empresa, y la e v a l u a c i ó n d e su funcionamiento actual, a c o m p a ñ a d o s d e sugerencias para mejorar"^ El propósito principal d e la auditoría d e recursos h u m a n o s es mostrar c ó m o está funcion a n d o el programa, localizando prácticas y c o n d i c i o n e s q u e son perjudiciales para la e m p r e s a o q u e no están justificando su costo, o prácticas y c o n d i c i o n e s q u e d e b e n incrementarse. La auditoría es una sistema d e revisión y control para informar a la administración s o b r e la eficiencia y la eficacia del programa q u e se lleva a c a b o , e n especial c u a n d o e s e programa está descentralizado. D a d o q u e la tendencia m o d e r n a es transformar a cada gerente e n un gestor d e R H , la auditoría a d q u i e r e gran importancia.

PATRONES DE EVALUACIÓN EN RECURSOS HUMANOS

Y CONTROL

El sistema d e administración d e recursos h u m a n o s necesita estándares q u e permitan una e v a l u a c i ó n continua y un c o n t r o l sistemático d e su func i o n a m i e n t o . Estándar e s un criterio o m o d e l o q u e se e s t a b l e c e previa-

John F. M e e (Org.), Personnel Handbook,

N u e v a York, Ronaid Press, 1958, p.

1077.

m e n t e para permitir la c o m p a r a c i ó n c o n los resultados o c o n los objetiv o s a l c a n z a d o s . M e d i a n t e ¡a c o m p a r a c i ó n c o n el estándar p u e d e n evaluarse los resultados o b t e n i d o s y verificar q u é ajustes y c o r r e c c i o n e s d e b e n realizarse e n el sistema para q u e f u n c i o n e mejor. En g e n e r a l , los estándares p e r m i t e n la e v a l u a c i ó n y el c o n t r o l m e d i a n t e la c o m p a r a c i ó n c o n ; 1 . Resultados.

C u a n d o la c o m p a r a c i ó n entre el estándar y la variable se

h a c e después d e realizada la o p e r a c i ó n . La m e d i c i ó n se realiza e n términos d e algo dispuesto y a c a b a d o , al final d e la línea, lo cual presenta el i n c o n v e n i e n t e d e mostrar los aciertos y las fallas d e una o p e r a c i ó n y a terminada, una e s p e c i e d e partida d e defunción d e algo q u e y a sucedió. 2 . Desempeño.

C u a n d o la c o m p a r a c i ó n e n t r e el p a t r ó n y la v a r i a b l e

es simultánea c o n la o p e r a c i ó n ; es decir, c u a n d o ia c o m p a r a c i ó n a c o m p a ña la e j e c u c i ó n d e la o p e r a c i ó n . La m e d i c i ó n v a a s o c i a d a al p r o c e s a m i e n t o d e la o p e r a c i ó n . A pesar d e q u e es s i m u l t á n e a y , por c o n s i g u i e n t e , actual, la m e d i c i ó n se realiza s o b r e una o p e r a c i ó n e n proceso y no terminada aún. La c o m p a r a c i ó n es la función d e verificar el grado d e c o n c o r d a n c i a entre una variable y su estándar. La A R H se encarga d e planear, organizar y controlar las actividades relacionadas c o n la vida del personal e n ia empresa. Los organismos d e recursos h u m a n o s ejecutan parte d e estas actividades ( c u a n d o están centralizadas), e n tanto q u e otra parte d e ella la realizan diversos organismos d e línea, q u e también son usuarios del sistema. D e este m o d o , muchas d e las actividades d e recursos humanos planeadas y organizadas c o n antelación muestran, durante su ejecución y control, algunas dificultades y distorsiones q u e requieren ser diagnosticadas y corregidas p a i a evitar problemas. La rapidez c o n q u e esto se haga d e p e n d e d e la revisión y auditoría permanentes, que puedan suministrar retroalimentación a d e c u a d a (feedback) para mejorar los aspectos positivos y corregir y ajustar los negativos. La función d e la auditoría no es sólo señalar las fallas y los problemas, sino también presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papei d e la auditoría d e recursos humanos es educativo e n esencia. C u a n d o la auditoría está bien realizada, permite el desarrollo d e la sensibilidad d e los administradores para diagnosticar problemas. El papel d e la auditoría se asocia al control d e las actividades relacionadas c o n los recursos humanos. En m u c h a s empresas, las directrices y las prácticas d e recursos h u m a nos a p e n a s se verifican y revisan d e manera esporádica c u a n d o surge algún

p r o b l e m a o situación inesperada. S ó l o e n estos m o m e n t o s se analizan d e m a n e r a crítica las directrices y las prácticas. Este m é t o d o no es r e c o m e n d a ble, pues la d e t e c c i ó n d e algún p r o b l e m a es determinada al azar por cualquier persona dentro d e la empresa, y en cualquier é p o c a . Si el problema es d e cantidad, calidad, t i e m p o o costo, sus c o n s e c u e n c i a s perduran hasta el m o m e n t o e n q u e sea d e t e c t a d o por casualidad. En la actualidad existe una m a r c a d a tendencia a sustituir estas revisiones esporádicas y aleatorias por revisiones sistemáticas, periódicas y planeadas, a d e c u a d a s a las circunstancias particulares d e la empresa, c o n el fin d e permitir control y retroalim e n t a c i ó n (feedback)

realmente preventivos y e d u c a t i v o s .

FUENTES DE INFORMACIÓN La auditoría d e los recursos h u m a n o s se basa e n verificaciones, seguim i e n t o , registros y estadísticas. En la figura 17.7 a p a r e c e una lista d e ítems q u e c o m p o n e n la auditoría d e recursos humanos^.

AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCIÓN DE LA AUDITORÍA La c o b e r t u r a d e la auditoría d e recursos h u m a n o s e s tan amplia c o m o las mismas f u n c i o n e s d e A R H y presenta una división s e m e j a n t e a las divisiones s e c c i o n a l e s d e los organismos d e A R H ^ c o m o se o b s e r v a e n la figura 1 7 . 1 . Las decisiones relacionadas c o n la c o b e r t u r a y p r o f u n d i d a d d e la auditoría guían su p r o c e d i m i e n t o ^ Las auditorías e m p i e z a n p o r una evaluación d e las relaciones empresariales q u e a f e c t a n la administración del potencial h u m a n o , incluidos el personal d e línea y d e staff, las calificaciones d e los m i e m b r o s d e staff d e recursos h u m a n o s y la a d e c u a c i ó n del a p o y o financiero para los diferentes p r o g r a m a s . A partir d e a h í se aplica una v a r i e d a d d e estándares y m e d i d a s : se e x a m i n a n los registros e inform e s del p e r s o n a l ; se analiza, c o m p a r a y p r e p a r a un informe final q u e incluye r e c o m e n d a c i o n e s s o b r e c a m b i o s y m o d i f i c a c i o n e s . La auditoría

/6/c/., pp. 1 0 8 M 0 8 4 . Dale Yoder, Administragáo de pessoal e relagóes industriáis, Sao Paulo, Mestre Jou, 1969, p. 7 3 1 . D a l e Y o d e r et.al., " E m p l o y m e n t R e l a t i o n ' A u d i t " , e n Handbook of Personnel Management and Labor Relations, Nueva York, McGraw^-Hill, 1958.

iu'ncionesíbásicas

- t.^

.;:Régistros y.ést'adísticas

, ; ¿ -rti^^S

A B C

E s p e c i f i c a c i o n e s d e los c a r g o s C u e s t i o n a r i o s d e personal y tablas d e requisitos C o s t o s del análisis d e c a r g o s

Aplicación d e los cuestionarlos d e solicitud d e e m p l e o s y listas d e verificación N ú m e r o d e c a n d i d a t o s por: Fuentes Anuncios Indicaciones d e empleados M e d i o s , etc. C o s t o s d e reclutamiento por; Fuentes Medios

C D

B C D

5. Nivel de empleados

R e g i s t r o s d e productividad

6. Ascensos y transferencias

A B C

Registro d e a s c e n s o s y t r a n s f e r e n c i a s , por c l a s e s R e g i s t r o d e tiempo d e sen/icio C o s t o s d e sistematización

2. Reclutamiento

3. Selección

4. Entrenamiento

B a s e s p a r a la s e l e c c i ó n (características personales); Resultados en las pruebas Listas d e verificación d e entrevistas E d u c a c i ó n , entrenamiento Experiencia Referencias e indicaciones E s t a d o civil, e t c . Registro d e seguimiento y d e desarrollo del p e r s o n a l R e g i s t r o s individuales del p e r s o n a l Costos de: Entrevistas Pruebas Interpretación Seguimiento N ú m e r o d e e m p l e a d o s e n t r e n a d o s por c l a s e s d e entrenamiento G r a d o s y resultados d e entrenamiento T i e m p o n e c e s a r i o de entrenamiento C o s t o s d e entrenamiento por c l a s e s d e entrenamiento

C o s t o s del p r o g r a m a d e registros

F i g u r a 17.1 Principales ítems d e la auditoría d e R H .

(Continúa)

Registros y estadísticas .

Registro y e v a l u a c i ó n g e n e r a l : D a t o s a c e r c a del nivel d e la mora! A c t o s disciplinarios, por c l a s e s Incidentes Registros d e a s e s o r í a U s o d e beneficios, s e r v i c i o s , publicaciones, etc., por ios e m p l e a d o s Sugerencias Registros d e o b s e r v a c i o n e s d i v e r s a s -• C o s t o s por tipo d e actividad

B C

B C D E

Acuerdos colectivos

A B C D E

Listado d e los sindicalizados A c u e r d o s interrumpidos, e n arbitraje S u s p e n s i ó n d e trabajos C l á u s u l a s contractuales C o s t o s d e los a c u e r d o s colectivos

Registros

Detallados anteriormente

7. M a n t e n i m i e n t o d e la m o r a l y la d i s c i p l i n a

8. S a l u d y s e g u r i d a d

9. C o n t r o l d e p e r s o n a l

10.

11.

12.

Administración de salarios

de investigaciones

Registro d e s a n i d a d : N ú m e r o d e visitas al servicio m é d i c o E n f e r m e d a d e s , por c l a s e D í a s perdidos por e n f e r m e d a d D e t e c c i ó n d e defectos físicos Registro d e a c c i d e n t e s : Frecuencia Intensidad C l a s e s de accidentes Costos Registro d e e m p l e a d o s Total d e e m p l e a d o s Total d e floras d e trabajo R e g i s t r o s d e rotación C o s t o s d e mantenimiento y s e r v i c i o s d e s e g u r i d a d , c o m p e n s a c i o n e s , etc. Datos sobre pagos: N i v e l e s d e salarlo Incentivos s a l a r i a l e s P r e m i o s , etc. Valor d é los c a r g o s C o s t o d e vida C o s t o unitario d e trabajo C o s t o s , incluidos e v a l u a c i ó n d e c a r g o s , administración d e los p l a n e s d e incentivos, etc.

F i g u r a 17.1 Principales ítems d e la auditoría d e R H .

p u e d e penetrar más profundamente c u a n d o evalúa programas, política y filosofía. D e p e n d i e n d o d e la política d e la organización, la auditoría d e R H pued e enfocarse e n uno o en todos los siguientes niveles d e productividad^

1. Resultados.

I n c l u y e n las realizaciones c o n c r e t a s y la s o l u c i ó n d e p r o -

b l e m a s e n la administración a c t u a l . 2. Programas. 3. Políticas.

C o m p r e n d e n prácticas y p r o c e d i m i e n t o s d e R H .

Incluyen la explícita, formalizada por la empresa, y la implícita.

4. Filosofía de la administración. 5. Teoría.

Sus prioridades, valores, metas y objetivos.

R e l a c i o n e s y explicaciones q u e detallan y r e l a c i o n a n la filoso-

fía, la política y las prácticas d e p e r s o n a l . C u a n t o m a y o r sea la o r g a n i z a c i ó n y más descentralizada esté, tanto m a y o r será la n e c e s i d a d d e una c o b e r t u r a sistemática d e auditoría. M u chas v e c e s la auditoría sirve d e refuerzo al e n t r e n a m i e n t o q u e se brinda a ciertos e j e c u t i v o s del área d e recursos h u m a n o s . D e j a n d o a un lado su carácter fiscalizador, la auditoría p u e d e d e s e n c a d e n a r un fuerte i m p a c t o e d u c a t i v o , pues p e r m i t e relacionar la c a l i d a d d e la administración d e recursos h u m a n o s c o n los diversos i n d i c a d o r e s d e eficiencia d e la organizac i ó n . La auditoría t a m b i é n p u e d e presentar los i n d i c a d o r e s d e la calidad d e liderazgo, d e m o t i v a c i ó n e n el trabajo, d e eficiencia d e la supervisión y d e c r e c i m i e n t o c o n t i n u o y desarrollo d e los e m p l e a d o s y administradores, t o m a d o s individualmente. En síntesis, la auditoría p e r m i t e verificar: 1. H a s t a q u é p u n t o es a c e p t a b l e la teoría q u e f u n d a m e n t a la política d e recursos h u m a n o s . 2. H a s t a q u é p u n t o se a d e c ú a n ia p r á c t i c a y los p r o c e d i m i e n t o s a la política y teoría adoptadas^.

Dale Yoder, Administragáo de pessoal e/relagdes industriáis, S a o Paulo, Mestre J o u , 1969, p. 730. Véase Albert H . A a r o n s o n , "Evaluatíon of Personnel O p e r a t i o n s " , en Personnel Administration, V o l . 2 1 , N o . 3, mayo-junio d e 1958, pp. 28-34; Rensis Likert, "Measuring Organizational Performance", en Harvard Business Revíew, V o l . 36, N o . 2, marzoabril d e 1958, pp. 41-50.

En últimas, se trata d e evaluar y medir los resultados d e la A R H e n sus actividades d e m a y o r o m e n o r prioridad tales c o m o : •

I n d i c a d o r e s d e eficiencia y eficacia e n relación c o n la f o r m a c i ó n d e

staff, e n t r e n a m i e n t o y desarrollo, r e m u n e r a c i ó n , beneficios sociales, relaciones sindicales, etc. •

Clarificación d e objetivos y expectativas e n c u a n t o a la A R H e n términos d e c a n t i d a d , c a l i d a d , t i e m p o y costos.

•

Distribución d e recursos y resultados o b t e n i d o s .

•

Contribución d e la A R H a los objetivos y resultados d e la organización.

•

C l i m a o r g a n i z a c i o n a l , i n v o l u c r a m i e n t o e incentivo a la participación del personal. La m e d i c i ó n d e los resultados d e la A R H p e r m i t e establecer c o n d i c i o -

nes para evaluar si e n realidad está e j e c u t a n d o un b u e n trabajo para la organización.

EL AGENTE DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS Existen muchas maneras d e verificar sistemáticamente las prácticas y directrices d e recursos humanos e n las organizaciones. Algunas empresas contratan un consultor externo q u e c o n o z c a las experiencias d e otras empresas. El consultor externo p u e d e desarrollar auditoría total o dedicarse d e tiempo parcial a algunos aspectos d e las prácticas y directrices d e recursos humanos. M u c h a s empresas utilizan su propio personal y conforman comités d e auditoría q u e tienen c o m o coordinador al director d e recursos humanos. Algunas conforman equipos y contratan un consultor externo para q u e los oriente. Y o d e r d e s t a c a el p a p e l d e la auditoría d e recursos h u m a n o s . S e g ú n él, los diversos c a m b i o s influyeron e n la t e n d e n c i a a la sistematización d e los e x á m e n e s formales d e recursos h u m a n o s . Los m á s importantes c a m b i o s q u e alteraron el e s c e n a r i o d e auditoría d e R H s o n : 1. C a m b i o d e ia filosofía y las teorías administrativas, e n particular a q u e llas q u e c o n s i d e r a n la p a r t i c i p a c i ó n ' y la identificación dei e m p l e a d o

c o m o influencias significativas y positivas e n el i n c e n t i v o y e n el éxito d e las o r g a n i z a c i o n e s . 2. C a m b i o del papel q u e d e s e m p e ñ a el g o b i e r n o y su c r e c i e n t e i n t e r v e n c i ó n e n la vigilancia d e ia administración del p o t e n c i a l h u m a n o y la p r o t e c c i ó n d e los intereses d e los e m p l e a d o s , a u m e n t á n d o l e s ía seguridad e c o n ó m i c a y garantizando el p l e n o e m p l e o . 3. Expansión d e los sindicatos y la d e t e r m i n a c i ó n bilateral d e la política d e e m p l e o e n las relaciones c o n los e m p l e a d o s . j t

4. Alzas salariales, q u e implican un costo m á s alto d e la fuerza laboral y m a y o r e s o p o r t u n i d a d e s d e desarrollar una ventaja c o m p e t i t i v a e n la administración d e personal. 5. C a m b i o e n las habilidades requeridas, c o n m a y o r n ú m e r o d e trabajadores t é c n i c o s y profesionales, q u e presentan problemas administrativos m u y difíciles y a s u m e n una actitud más crítica frente a la administración. 6. A u m e n t o d e gastos para las divisiones d e staff 6e R H . 7. C o m p e t e n c i a internacional m á s agresiva, p r o d u c t o d e la globalización d e la e c o n o m í a . L a a u d i t o r í a d e R H t i e n e un fuerte i m p a c t o e d u c a t i v o s o b r e la organización.

CONTABILIDAD DE RH Y BALANCE SOCIAL La contabilidad tradicional se orienta p r e d o m i n a n t e m e n t e hacia el accionista d e la e m p r e s a para proporcionaHe una evaluación d e la m a r c h a d e los negocios y d e lo a d e c u a d o d e su administración d e s d e el p u n t o d e vista financiero y contable. A l ser la ganancia el objetivo central del capitalista, la contabilidad tradicional olvida los d e m á s objetivos d e la e m p r e s a , a s í c o m o a los otros socios q u e inyectan n u e v o s recursos a la organización. En el c o m i e n z o d e este libro, e s t u d i a m o s el p r o b l e m a d e ia eficiencia y d e la eficacia organizacional y las críticas f o r m u l a d a s a su e v a l u a c i ó n cuantitativa, q u e sólo i n c l u y e los a s p e c t o s financieros y c o n t a b l e s y d e j a por fuera los a s p e c t o s h u m a n o s , reales y p o t e n c i a l e s . A h o r a p r o c u r a r e mos invertir esa posición y hallar algunas o b l i g a c i o n e s para la contabilid a d d e los recursos h u m a n o s y el b a l a n c e social.

660

•

Parte V|[

Subsistema d e c o n t r o l d e recursos h u m a n o s

En términos p u r a m e n t e c o n t a b l e s , el ser h u m a n o p a r e c e e s c a p a r a t o d a e v a l u a c i ó n cuantitativa directa e i n m e d i a t a ; sin e m b a r g o , el factor h u m a n o c o n s t i t u y e el e l e m e n t o m á s i m p o r t a n t e d é las o r g a n i z a c i o n e s , y n o p u e d e e v a l u a r s e d e m a n e r a a d e c u a d a el desarrollo d e éstas si n o s e i n c l u y e el factor h u m a n o e n esta e v a l u a c i ó n . Es necesario situar el elem e n t o h u m a n o e n el c e n t r o d e las p r e o c u p a c i o n e s d e la administración y d e la c o n t a b i l i d a d . D e s d e la d é c a d a d e 1980, algunos países d e E u r o p a central se p r e o c u p a r o n por la c o n t a b i l i d a d d e los recursos h u m a n o s y el b a l a n c e social. A u n q u e lo social y lo h u m a n o no p u e d a n contabilizarse e n términos d e valorización o efectos directos, los reflejos d e un b u e n clima organizacional m e j o r a n los resultados -reflejados e n el i n c r e m e n t o d e la p r o d u c t i v i d a d y f a v o r e c e n la c o n s e r v a c i ó n del p a t r i m o n i o . La c u a n t i f i c a c i ó n d e estas g a n a n c i a s o d e las mejoras patrimoniales n o a p a r e c e e n los b a l a n c e s c o n tables tradicionales. D e este m o d o , surge u n a p r e g u n t a inicial: ¿ D e b e ser el b a l a n c e social u n a extensión d e l b a l a n c e c o n t a b l e o d e b e r á ser una n u e v a y diferente p e r s p e c t i v a s e p a r a d a d e la c o n t a b i l i d a d tradicional y d e su característica patrimonial intrínseca?^ El b a l a n c e social es un c o n c e p t o c u y a c o n c r e c i ó n formal todavía está i n c o m p l e t a , p u e s t o q u e e n el i n v e n tario d e los " v a l o r e s s o c i a l e s " sólo se c o n t e m p l a n ciertos a s p e c t o s q u e son a p e n a s

u n o d e los lados del b a l a n c e , es decir, a s p e c t o s del activo

social. Las e m p r e s a s n o suelen h a c e r e v i d e n t e s los a s p e c t o s negativos, es decir, a s p e c t o s del p a s i v o social. En este: s e n t i d o , si n o t e n e m o s activo social y pasivo social, n o p o d r e m o s tener b a l a n c e social. El h o m b r e y la s o c i e d a d n o p u e d e n reducirse a u n a simple e c u a c i ó n d e igualdad entre u n a c t i v o y un pasivo. N o o b s t a n t e , e n t é r m i n o s m á s restringidos, si la e m p r e s a invierte algo e n el l l a m a d o a s p e c t o social, d e b e o b t e n e r una c o m p e n s a c i ó n p o r esto. En otras palabras, a c a d a c o s t o d e b e c o r r e s p o n der un b e n e f i c i o . En c o n s e c u e n c i a , se tienen d o s ideas.básicas: la primera, q u e el h o m b r e es un a c t i v o para la e m p r e s a , y la s e g u n d a , q u e - c o m o t o d o s los otros " b i e n e s " - se h a c e necesario c o n o c e r el c o s t o d e o b t e n e r este activo y su ley d e a m o r t i z a c i ó n o r e t o r n o . D e m a n e r a implícita, estas d o s n o c i o n e s preliminares i n t r o d u c e n la n o c i ó n capitalista d e q u e t o d o activo d e b e ser rentable, t e n i e n d o e n c u e n t a q u e el o b j e t i v o d e la e m p r e sa es el l u c r o ^ T o d o a c t i v o d e b e p r o d u c i r alguna g a n a n c i a c o m o retorno.

Rogelio Fernandes Ferreira, "A propósito d o balango da empresa", en Revista dé Contabilidade e Comercio, Vol 183-184, N o . 46, p. 2 9 7 . Edmond Marqués, "Comptabilité des resourceS;liumaines et comptabililé sociale", en Rewsta d e Contabilidade e Comercio, Lisbióa, V o l . 183-184, N o . 46, octubre de 1982, p. 313.

El b a l a n c e s o c i a l b u s c a recapitular e n un d o c u m e n t o ú n i c o los princ i p a l e s d a t o s q u e p e r m i t a n a p r e c i a r la situación d e la e m p r e s a e n el c a m p o s o c i a l , registrar las r e a l i z a c i o n e s e f e c t u a d a s y m e d i r los c a m b i o s o c u r r i d o s d u r a n t e el a ñ o e n r e f e r e n c i a y" d u r a n t e los a ñ o s anteriores. P o r c o n s i g u i e n t e , el b a l a n c e social d e b e c o n t e n e r i n f o r m a c i ó n a c e r c a del e m p l e o , la r e m u n e r a c i ó n , las p r e s t a c i o n e s sociales, las c o n d i c i o n e s d e h i g i e n e y s e g u r i d a d , la p r o d u c t i v i d a d del p e r s o n a l , las d i s f u n c i o n e s ( r o t a c i ó n , a u s e n t i s m o , c o n f l i c t o s laborales), las r e l a c i o n e s laborales, e t c . El b a l a n c e social d e b e reflejar n o s ó l o las r e l a c i o n e s e n t r e la e m p r e s a y su p e r s o n a l , sino - y s o b r e t o d o - las r e l a c i o n e s e n t r e la e m p r e s a y la s o c i e d a d e n c o n j u n t o , incluida la i n f o r m a c i ó n s o b r e ¡as siguientes c a t e gorías d e g r u p o s s o c i a l e s : 1 . Empleados.

Constitución, características, r e m u n e r a c i ó n , prestacio-

n e s s o c i a l e s , p o t e n c i a l d e d e s a r r o l l o , a s c e n s o s , c o n d i c i o n e s d e trabajo, etc. 2. Accionistas.

C o n s t i t u c i ó n , características, capital d e riesgo aplicado y

resultados financieros. 3. Clientes

y usuarios. C o n s t i t u c i ó n , características, nivel d e p r o d u c c i ó n y

d e ventas, etc. 4. Proveedores

( d e materias p r i m a s y e q u i p o s ) . C o n s t i t u c i ó n y c a r a c t e -

rísticas, para q u e p u e d a n e v a l u a r la s o l v e n c i a y la r e n t a b i l i d a d d e la empresa. 5. Comunidad. 6. Gobierno.

La s o c i e d a d y el i m p a c t o p r o v o c a d o p o r la e m p r e s a . A u t o r i d a d e s públicas e n g e n e r a l .

El b a l a n c e social trata d e mostrar las relaciones q u e existen entre la e m p r e s a y sus grupos d e interés, a s í c o m o la influencia social o societaria y el i m p a c t o social p r o d u c i d o por la empresa, y d e reflejar los diversos flujos entre la organización y su a m b i e n t e . El más alto nivel d e desarrollo {state-of-

the-art) d e l b a l a n c e social refleja el estado d e la situación social y política d e c a d a país, y no existe c o n s e n s o respecto d e su naturaleza ni d e su conceptualización. P o r consiguiente, el b a l a n c e social d e una e m p r e s a estadounidense difiere profundamente del d e una empresa europea; el d e una empresa suiza es m u y diferente del d e una e m p r e s a francesa o alemana.

Clasificación de las cuentas sociales Los m o d e l o s d e contabilidad social c o n s i d e r a n q u e , d e s d e la óptica social, c a d a e l e m e n t o es i m p o r t a n t e c o m o c u e n t a analítica particular. P o d e m o s clasificar c u a t r o categorías d e c u e n t a s sociales'': 1 . Cuentas sociales

reducidas

a análisis, en términos

de costos

sociales,

r e l a c i o n a d a s c o n ios principales grupos d e interés q u e c o n f o r m a n la organización, c o m o : a. Personal. Inversiones o gastos anuales ordinarios referentes a mejoras e n ias c o n d i c i o n e s d e trabajo o higiene y s e g u r i d a d , f o r m a c i ó n y entren a m i e n t o del personal, m e j o r a m i e n t o d e la calidad d e v i d a del personal y d e su familia { r e s t a u r a n t e s , d i s p e n s a r i o s , g u a r d e r í a s , lugares v a c a c i o n a l e s , clubes, etc.). b. Clientes

o usuarios.

Inversiones (investigaciones, control d e calidad,

m e j o r a m i e n t o del p r o d u c t o o del servicio) q u e buscan brindar mejor a t e n c i ó n o m a y o r p r o t e c c i ó n al c o n s u m i d o r . c. Comunidad.

G a s t o s para la r e d u c c i ó n d e ¡a c o n t a m i n a c i ó n , mejora-

m i e n t o u r b a n o , a m b i e n t e físico, o b r a s d e interés c o l e c t i v o , etc. 2. Cuentas sociales en que las acciones

tienen un fin social. S e evalúan d e

m a n e r a simultánea, e n términos d e costos m o n e t a r i o s y e n términos d e impactos no monetarios. S e trata d e mejorar el ítem p r e c e d e n t e , e n q u e el producto social se c o n o c e , pero n o se e v a l ú a e n términos m o n e tarios precisos. D e este m o d o , a d e m á s d e un beneficio financiero definid o , se incluye un beneficio social q u e no p u e d e expresarse e n unidades monetarias, sino en mejores c o n d i c i o n e s d e trabajo, incremento d e la e d u c a c i ó n o la cultura, r e d u c c i ó n d e la c o n t a m i n a c i ó n , e t c 3. Cuentas

sociales

monetizan

en que los costos sociales

y los productos

sociales se

para determinar un resultado social efectivo por c a d a gru-

p o d e interés q u e c o n f o r m a la e m p r e s a y, p o r suma algebraica, un resultado global. Ei ú n i c o e j e m p l o característico d e esta categoría es el m o d e l o d e b a l a n c e social e n q u e todas las m a g n i t u d e s se expresan e n

/faíU, pp. 319-322.

d i n e r o , se respetan ¡os principios d e la "partida d o b l e " , y e m p l e a d o s , accionistas, clientes, p r o v e e d o r e s , etc., t i e n e n su propia c u e n t a . En c a d a c u e n t a d e los grupos d e interés se calcula un resultado social líquido (beneficio social o pérdida social). L a s u m a algebraica d e estos resultados sociales permite evaluar la c o n t r i b u c i ó n social d e la o r g a n i z a c i ó n -positiva o n e g a t i v a - al c o n j u n t o d e la s o c i e d a d d u r a n t e el ejercicio c o n t a b l e . 4. Cuentas

creada

sociales

que muestran

por la empresa

cómo

evoluciona

la parte de la riqueza

y c ó m o se distribuye entre los diversos grupos

d e interés. Este m o d e l o parte d e cierta ¡dea d e justicia social e n c u b i e r ta e n una c o n c e p c i ó n política d e la s o c i e d a d ; e v i d e n c i a el h e c h o d e q u e la e c o n o m í a liberai p u e d e p r o p o r c i o n a r el b i e n e s t a r m a t e r i a l d e t o d o s los grupos d e interés m o s t r a n d o q u e las g a n a n c i a s d e la e m presa se reparten entre estos grupos, s o b r e t o d o e n las e m p r e s a s nacionalizadas o d e e c o n o m í a mixta. En su f o r m a m á s e l e m e n t a l , este tipo d e contabilidad presenta un c u a d r o d e repartición anual o d e distribución del valor a g r e g a d o entre ¡os diversos g r u p o s d e interés, y c o n s i d e r a d o s p e r i o d o s sucesivos para demostrar^"; a. Q u e la p r o d u c t i v i d a d total d e la e m p r e s a m e j o r ó d e un p e r i o d o a otro, y en qué proporción. b. Q u e h u b o p r o d u c t i v i d a d a d i c i o n a l , c ó m o se p r o p o r c i o n ó este benefic i o y c ó m o se distribuyó e n c a d a u n o d e los grupos d e interés. En u n e x t r e m o están q u i e n e s suministran los recursos (entradas): •

P r o v e e d o r e s (materias primas, t e c n o l o g í a y servicios)

•

Asalariados (persona¡)

•

A c c i o n i s t a s (capita¡, bienes y equipos) En e¡ otro e x t r e m o se h.aÜan q u i e n e s o b t i e n e n ¡os b i e n e s q u e p r o d u c e

¡a e m p r e s a : los clientes. El Estado se beneficia a través d e ¡os impuestos.

10 E d m o n d Marqués, La comptabilité Techniques, 1980.

des resources humaines, París, Editions H o m m e s et

Si se presenta un a u m e n t o e n ia p r o d u c t i v i d a d , la c u e s t i ó n e s saber quién se benefició y e n q u é p r o p o r c i ó n . Las c u e n t a s d e distribución b u s c a n e v i d e n c i a r la n o c i ó n d e e q u i d a d social, f u n d a m e n t a d a e n criterios e c o n ó m i c o s . Estas cuentas n o c o n s i g u e n mostrar la repartición, inicial d e la riqueza c r e a d a por los diferentes c o n t r i b u y e n t e s (grupos), p e r o p u e d e n mostrar c ó m o se modifica c o n el

t i e m p o esta repartición, lo cual las c o n v i e r t e e n v a l i o s o instrumento d e

'..

guía social para la d i r e c c i ó n d e la e m p r e s a , m e d i o d e n e g o c i a c i ó n c o n los

}

sindicatos y m e c a n i s m o s d e o r i e n t a c i ó n política d e l gobierno^'.

• -

Responsabilidad social de la empresa El b a l a n c e s o c i a l e v i d e n c i a el c o n c e p t o d e r e s p o n s a b i l i d a d social d e la e m p r e s a . La r e s p o n s a b i l i d a d social se refiere a la a c t u a c i ó n s o c i a l m e n t e r e s p o n s a b l e d e sus m i e m b r o s , las a c t i v i d a d e s d e b e n e f i c e n c i a y los c o m p r o m i s o s d e la e m p r e s a c o n la s o c i e d a d e n g e n e r a l y, d e m a n e r a más intensa, c o n a q u e l l o s g r u p o s o p a r t e d e la s o c i e d a d c o n q u e está m á s e n c o n t a c t o : su a m b i e n t e d e tarea. La r e s p o n s a b i l i d a d social está o r i e n t a d a hacia la actitud y el c o m p o r t a m i e n t o d e la e m p r e s a frente a las e x i g e n cias sociales d e r i v a d a s d e sus a c t i v i d a d e s , lo c u a l i m p l i c a la e v a l u a c i ó n y c o m p e n s a c i ó n d e los c o s t o s sociales q u e g e n e r a la e m p r e s a , la ampliac i ó n del c a m p o d e sus o b j e t i v o s y la d e f i n i c i ó n del p a p e l social q u e desarrollará para c o n s e g u i r la legitimidad y la r e s p o n s a b i l i d a d a n t e los d i v e r s o s g r u p o s h u m a n o s q u e la integran y c o n f o r m a n la s o c i e d a d e n c o n j u n t o ' ^ . A n t e r i o r m e n t e e s t u d i a m o s q u e la e m p r e s a e s u n a instituc i ó n , una c o a l i c i ó n d e g r u p o s h u m a n o s unidos p o r un sistema d e relac i o n e s e c o n ó m i c a s , sociales y t e c n o l ó g i c a s , t a n t o e n el interior d e c a d a g r u p o c o m o e n t r e los g r u p o s . L o s g r u p o s h u m a n o s y las e m p r e s a s i n t e r a c t ú a n d e m a n e r a d i n á m i c a . C a d a o r g a n i z a c i ó n d e p e n d e d e su a m b i e n t e para lograr e n t r a d a s y salidas. La e m p r e s a t i e n e éxito y a l c a n za la eficacia c u a n d o c o n s i g u e sus o b j e t i v o s y p u e d e a t e n d e r las n e c e s i d a d e s d e su a m b i e n t e . D e s d e este p u n t o d e vista, la responsabilidad social d e la e m p r e s a radica e n el c u m p l i m i e n t o d e ias p r e s c r i p c i o n e s legales y los c o n t r a t o s , lo c u a l c o n s t i t u y e u n a r e s p u e s t a d e ia e m p r e s a a

11 Edmond Marqués, i e bilan social, Itiomme, l'entrepríse, la cité, Paris, Dalloz, 1 9 8 1 . 12 Alvaro C u e r v o , "Bases para urna justificagáo do balan^io social", en Revista de Contabilidade e Comercio, Lisboa, V o l . 183-184, N o . 46, octubre d e 1982, pp. 328-

330.

las n e c e s i d a d e s d e la s o c i e d a d , i n c o r p o r a n d o lo q u e es b u e n o para la s o c i e d a d y r e s p o n d i e n d o a lo q u e la s o c i e d a d e s p e r a d e la enripresa. En c o n s e c u e n c i a , el c o n c e p t o d e r e s p o n s a b i l i d a d social d e la e m p r e s a está c o n d i c i o n a d o p o r el a m b i e n t e s o c i a l , político y e c o n ó m i c o , así c o m o p o r los g r u p o s y las o r g a n i z a c i o n e s i m p l i c a d a s , y p o r el t i e m p o . U n a m i s m a a c t i v i d a d e m p r e s a r i a l p u e d e ser s o c i a l m e n t e r e s p o n s a b l e e n un m o m e n t o d a d o d e n t r o d e u n c o n j u n t o d e c i r c u n s t a n c i a s culturales, s o ciales, etc., y s o c i a l m e n t e i r r e s p o n s a b l e e n o t r o m o m e n t o , lugar y circ u n s t a n c i a s , E! b a l a n c e social e s un i n s t r u m e n t o p a r a delimitar y definir la r e s p o n s a b i l i d a d social d e la e m p r e s a . La e j e c u c i ó n del b a l a n c e s o c i a l p r e s e n t a tres e t a p a s : 1. Etapa política.

Fase e n q u e la d i r e c c i ó n d e la e m p r e s a t o m a c o n c i e n c i a

d e la n e c e s i d a d d e i m p l e m e n t a r el b a l a n c e social c o m o instrumento d e r e l a c i o n e s públicas. 2. ñ a p a técnica.

S u r g e la exigencia d e e s t a b l e c e r un sistema d e informa-

c i ó n social y se d e m u e s t r a q u e el b a l a n c e social es un instrumento v á l i d o para lograrlo. 3 . Etapa

de integración

de los objetivos

sociales.

El p r o c e s o d e c i s o r i o

pasa a integrar los n u e v o s o b j e t i v o s sociales c o m o reflejo d e la i d e a d e r e s p o n s a b i l i d a d social e n los d i v e r s o s niveles d e la e m p r e s a . El b a l a n c e social d e j a d e ser sólo un i n s t r u m e n t o d e i n f o r m a c i ó n - c o m u n i c a c i ó n y se c o n v i e r t e e n u n sistema d e a d m i n i s t r a c i ó n . L o s o b j e t i v o s s o c i a l e s se tratan d e igual m a n e r a q u e los o b j e t i v o s e c o n ó m i c o s , lo cual a f e c t a p r o f u n d a m e n t e e l p r o c e s o d e t o m a d e d e c i s i o n e s e n la organización. El b a l a n c e social se c o n v i e r t e e n u n sistema d e i n f o r m a c i ó n del (:omp o r t a m i e n t o s o c i a l m e n t e r e s p o n s a b l e d e la e m p r e s a , dirigido al p ú b l i c o . La n u e v a c o n c e p c i ó n d e la o r g a n i z a c i ó n , a n t e la c o n v i c c i ó n d e su r e s p o n sabilidad social, i m p o n e un p r o f u n d o c a m b i o frente a la i n f o r m a c i ó n q u e se o f r e c e al público interno y externo. En esencia, el b a l a n c e social no p r e t e n d e expresar el e s t a d o d e u n c o n j u n t o d e partidas d o b l e s d e activo y pasivo, sino mostrar un c o n j u n t o d e índices e indicadores q u e expresan los niveles d e c a d a una d e las variables c o n s i d e r a d a s pertinentes p o r la e m p r e s a p a r a h a c e r cumplir su responsabilidad social. El b a l a n c e social muestra si la o r g a n i z a c i ó n está o no está h a c i e n d o un b u e n trabajo, y a sea d e s d e el p u n t o d e vista d e sus e m p l e a d o s , d e sus accionistas, d e sus

clientes, del p ú b l i c o e n general y d e la c o m u n i d a d . S e trata d e rendir c u e n t a s , y la A R H n o p u e d e sustraerse a ello.

La a u d i t o r í a d e R H es el análisis d e las políticas y p r á c t i c a s d e p e r s o n a l y la e v a l u a c i ó n d e su f u n c i o n a m i e n t o , y a sea p a r a c o r r e g i r las d e s v i a c i o n e s o p a r a m e j o r a r l a s . La a u d i t o r í a e s e l s i s t e m a d e c o n t r o l b a s a d o e n la d e t e r m i n a c i ó r i d e e s t á n d a r e s d e c a n t i d a d , c a l i d a d , t i e m p o y c o s to. Estos p a t r o n e s p e r m i t e n la e v a l u a c i ó n y el c o n t r o l m e d i a n t e la c o m p a r a c i ó n c o n los resultados o el d e s e m p e ñ o d e a q u e l l o q u e se p r e t e n d e controlar. Las fuentes d e información d e la auditoría d e R H descansan en los mismos sistemas o p r o c e s o s d e A R H (provisión, a p l i c a c i ó n , m a n t e n i m i e n to, desarrollo y control d e recursos h u m a n o s ) . La auditoría d e R H p u e d e suministrarse a u n o o a t o d o s los posibles niveles d e e n f o q u e , c o m o política, misión, filosofía, programas y resultados. El a g e n t e d e auditoría p u e d e ser un especialista, un consultor externo o un e q u i p o interno. En c u a l q u i e r c a s o , la auditoría d e R H tiene un fuerte i m p a c t o e d u c a t i v o e n la organización y sus m i e m b r o s . U n o d e los a s p e c t o s más importantes del sistema d e control d e R H es el m a n t e n i m i e n t o d e la disciplina, q u e d e b e ser progresiva y estar sustent a d a y f u n d a m e n t a d a e n líneas rectoras, c o m o profilaxis y p r e v e n c i ó n , a d e m á s d e tener e n c u e n t a a s p e c t o s d e i n m e d i a t e z , c o h e r e n c i a , impersonalidad e i n f o r m a c i ó n . Los e l e m e n t o s m á s importantes d e la auditoría son la contabilidad d e R H y el d e n o m i n a d o b a l a n c e social, q u e d e b e n t e n e r e n c u e n t a los aspectos éticos y la responsabilidad social d e la o r g a n i z a c i ó n .

TEMAS Auditoría

Patrones d e cantidad

P a t r o n e s d e calidad

Patrones de tiempo

Patrones d e costo

Res,ultados

Desempeño

A g e n t e d e auditoría

^REáÚNTAS Y TEMAS DE ANÁLISÍ^ 1 . ¿ Q u é e s auditoría d e recursos h u m a n o s ? 2. D e f i n a patrón d e c a n t i d a d y patrón d e calidad 3. D e f i n a patrón d e t i e m p o y patrón d e costo. 4. ¿En q u é consiste la c o m p a r a c i ó n entre resultados y d e s e m p e ñ o ? 5. ¿ Q u é se e n t i e n d e por función e d u c a t i v a d e la auditoría d e recursos humanos? 6. D é a l g u n o s e j e m p l o s d e e l e m e n t o s q u e c o n f o r m a n la auditoría d e recursos h u m a n o s . 7. Explique ios diversos niveles d e p r o f u n d i d a d e n q u e p u e d e llevarse a c a b o la auditoría d e R H . 8. ¿ C ó m o p u e d e ser el a g e n t e d e auditoría d e recursos h u m a n o s ? 9. ¿ C u á l e s son los principales c a m b i o s q u e m o d i f i c a r o n el e s c e n a r i o d e la auditoría d e recursos h u m a n o s ? 10. ¿ Q u é e s la contabilidad d e R H ? 1 1 . Explique q u é es ei b a l a n c e social d e ia e m p r e s a . 12. Explique cuáles son las categorías d e ios grupos d e interés q u é existen e n la e m p r e s a . 13. ¿ C ó m o p u e d e n clasificarse las c u e n t a s sociales? 14. ¿En q u é consiste ia responsabilidad social d e la e m p r e s a ?

" C ó m o v e n c e r e l r e c h a z o a las t r a n s f e r e n c i a s " * j-

La política d e transferir e j e c u t i v o s y t é c n i c o s para a t e n d e r las n e c e s i d a d e s d e la e m p r e s a , m u y c o m ú n e n el exterior, t o d a v í a e n c u e n t r a o p o s i c i ó n . Las restricciones no existen sólo e n el c a s o d e traslados para otro país, una práctica corriente e n las multinacionales, las cuales utilizan la

rotation

job

{ r o t a c i ó n d e puestos) c o m o un p a s o preliminar a los a s c e n s o s .

Incluso s o n f r e c u e n t e s los c o n t r a t i e m p o s e n las transferencias hacia unidades del m i s m o país.

Tomado d e la revista Negocios em Exame, N o . 240, diciembre 21 de 1 9 8 1 , pp. 74-76, con autorización de Editora Abril.

La c a u s a principal d e esta resistencia d e los e j e c u t i v o s a c a m b i a r d e c i u d a d , según la o p i n i ó n autorizada d e varios especialistas d e R H expresada a Exame, son las modificaciones en la vida personal y familiar del emplead o . Justamente para aminorar este impacto q u e los brasileños p a r e c e n sentir más q u e los estadounidenses, por ejemplo, m u c h a s empresas han adoptad o planes formales q u e a y u d a n a sobreponerse a estas dificultades. U n a e n c u e s t a llevada a c a b o e n el sector petrolero mostró q u e y a están i n c o r p o r a d o s a la rutina el p a g o d e gastos q u e implica el traslado, y el r e m b o l s o d e los gastos d e viaje y h o s p e d a j e del e m p l e a d o y su esposa mientras e n c u e n t r a n una vivienda. Algunas d e las e m p r e s a s pagan c o m p e n s a c i o n e s , c o m o parte del alquiler del i n m u e b l e , a u n d e s p u é s q u e los e m p l e a d o s transferidos v u e l v e n a la c i u d a d d e o r i g e n . O t r a e n c u e s t a a c e r c a d e planes y prácticas para transferencias d e e m p l e a d o s , realizada e n siete e m p r e s a s del sector petrolero, mostró q u e e n esta á r e a existen políticas formales para las d e s v i n c u l a c i o n e s definitivas. En tres d e ellas, estas políticas c u b r e n a t o d o s los e m p l e a d o s . Los tipos d e a y u d a c o n c e d i d o s incluyen el p a g o d e gastos p o r traslad o d e m u e b l e s y objetos personales, r e m b o l s o d e gastos d e viaje y h o s p e daje, hasta e n c o n t r a r n u e v a v i v i e n d a . En o r d e n d e s c e n d e n t e , siguen la a y u d a t e m p o r a l para el alquiler d e vivienda, la a y u d a e n efectivo d e valor fijo, el r e m b o l s o d e gastos d e instalación e n la n u e v a v i v i e n d a , el rembolso d e gastos q u e o c a s i o n a el c o n t r a t o d e a r r e n d a m i e n t o , el p a g o d e gastos d e e d u c a c i ó n y el p a g o d e pasajes para el e m p l e a d o y su familia durante las v a c a c i o n e s , a d e m á s d e la instalación d e t e l é f o n o particular. S i n reajuste. La a p l i c a c i ó n d e estas c o m p e n s a c i o n e s no e s genérica, pues d o s d e las siete e m p r e s a s entrevistadas h a c e n la c o n c e s i ó n e n f u n c i ó n d e la localidad hacia la c u a l s e transfiere el e m p l e a d o . En estas e m p r e s a s sólo s o n subsidiados los q u e v a n hacia c i u d a d e s q u e t i e n e n una infraestructura deficiente. C í r c u l o s o c i a l . N i siquiera c o n estas c o n t r a p r e s t a c i o n e s el p r o b l e m a d e las transferencias d e j ó d e ser un asunto difícil. " E n las entrevistas q u e h a c e m o s a los candidatos t o c a m o s este p u n t o y las respuestas son evasivas e insatisfactorias", relata el v i c e p r e s i d e n t e d e u n a e m p r e s a d e reclutamiento d e ejecutivos. S e g ú n é l , el e j e c u t i v o q u e v i v e e n S a o P a u l o a d m i t e , c o m o m á x i m o , la posibilidad d e trabajar e n el interior d e e s e e s t a d o . " E l brasileño, asf c o m o el latino e n general, rehusa salir d e la c i u d a d d o n d e tiene la familia y el círculo s o c i a l " , señala el gerente general d e R H d e las e m p r e s a s Philips. Es

3i)S

m u y significativo q u e e n la actualidad sólo un e m p l e a d o brasileño d e la Philips esté h a c i e n d o carrera e n el exterior. Las transferencias dentro del Brasil (la e m p r e s a p o s e e 14 fábricas) s o n m á s f r e c u e n t e s ; sin e m b a r g o , d e b e n a p o y a r s e e n un a m p l i o p r o g r a m a d e c o m p e n s a c i o n e s q u e p r e v é , entre otros beneficios, la c o n c e s i ó n d e v i v i e n d a c o n aire a c o n d i c i o n a d o para q u i e n a c e p t e , por e j e m p l o , ir a M a n a o s . C i n c o a ñ o s a n t e s . Esta cuestión se e n c a r a c o n m a y o r naturalidad e n e m presas c o m o I B M , e n la q u e la m o v i l i d a d del personal es un p u n t o fundamental e n los programas d e c a p a c i t a c i ó n d e fuerza laboral y e n el plan d e carrera. Los d e s p l a z a m i e n t o s e n I B M están previstos d e s d e el m o m e n t o e n q u e el e m p l e a d o es a d m i t i d o y d e m u e s t r a t e n e r c a p a c i d a d d e desarrollo, afirma el director d e personal d e la e m p r e s a . En un a ñ o , la filial d e I B M e n Rio d e J a n e i r o logró q u e casi 150 brasileños p e r m a n e c i e r a n más d e d o s a ñ o s e n diversas u n i d a d e s d e la c o m p a ñ í a , p a r t i c u l a r m e n t e e n !a s e d e principal e n N u e v a Y o r k . La p l a n e a c i ó ñ d e las transferencias - p r o c e s o e n q u e el e m p l e a d o tiene participación activa y q u e p r e v é el p a g o del alquiler del i n m u e b l e por parte d e la e m p r e s a , a d e m á s d e a y u d a e n e f e c t i v o es tratada c o n c i n c o a ñ o s d e a n t i c i p a c i ó n . C r e c i m i e n t o r á p i d o . Si e n I B M el e m p l e o d e la job rotation

es d e gran

valía p a r a la a s i m i l a c i ó n p o r p a r t e d e l p e r s o n a l d e las filiales d e la c o m pleja t e c n o l o g í a d e los c o m p u t a d o r e s , e n t r e otros a s p e c t o s , h a y e m p r e sas e n q u e ella s i m p l e m e n t e a y u d a a h a c e r v i a b l e un p r o c e s o d e r á p i d o c r e c i m i e n t o d e los n e g o c i o s . Esta c o n s i d e r a c i ó n se a p l i c a al Citibank, c u y o s e c t o r d e R H v i e n e i m p l a n t a n d o una serie d e p r o g r a m a s destinad o s a desarrollar y utilizar el p o t e n c i a l d e los e m p l e a d o s . La m o d e r n i z a c i ó n d e las p r á c t i c a s d e R H , s e g ú n afirma el d i r e c t o r d e la división d e r e c l u t a m i e n t o , " i m p l i c a un c r e c i m i e n t o c o n s i d e r a b l e e n e l m o v i m i e n t o interno". Tanto e n los dos programas recientemente implantados, el Programa d e Oportunidades en el B a n c o y el Programa d e Reclutamiento d e M a n a g e m e n t T r a i n e e s , c o m o e n un tercero e n el á m b i t o i n t e r n a c i o n a l , la movilidad geográfica es f u n d a m e n t a l . Y para v o l v e r exequibles estos m e c a n i s m o s d e r e c l u t a m i e n t o interno, el Citibank c r e ó políticas f o r m a l e s d e estímulo y d e c o m p e n s a c i ó n q u e v o l v i e r a n atractiva ia transferencia, p o sólo e n el a s p e c t o financiero, sino t a m b i é n c o m o alternativa d e a s c e n s o e n la c a r r e ra. En el terreno.de las c o m p e n s a c i o n e s , se i n c l u y e n el p a g o d e una cuarta parte del salario anual c o m o viáticos y la c o n c e s i ó n d e a y u d a para el alquiler d e i n m u e b l e s .

" T o d o s v o l v e r á n " . M a k r o ha utilizado un cón|untQ d e c o m p e n s a c i o n e s a m p l i o para transferir e m p l e a d o s a sus o c h o a l m a c e n e s d e v e n t a al por mayor. A l lado d e c o m p e n s a c i o n e s más usuales, c o m o p a g o p o r traslado y pasajes a é r e o s para la familia, M a k r o c o n c e d e un salario mensual c o m o viáticos y o f r e c e servicio telefónico particular al e j e c u t i v o trasladado. La diferencia radica e n q u e , al contrario d e I B M y del Citibank, M a k r o h a c e p o c a s transferencias. G e n t e n a t i v a . D e igual m o d o q u e M a k r o , la e m p r e s a Alpargatas es bastante p r u d e n t e e n las transferencias, a pesar d e ser d u e ñ a d e 20 fábricas e n c i n c o estados. En e f e c t o , es b i e n sabido q u e la n e c e s i d a d d e trasladar personas es m e n o r , p u e s t o q u e toda la estructura gerencial, administrativ a y financiera está centralizada e n S a o P a u l o , Sin e m b a r g o , la e m p r e s a necesita gerentes d e fábrica bastante c a p a c i t a d o s y , por t a n t o , limita las transferencias al m í n i m o posible. En la a c t u a l i d a d . A l p a r g a t a s prefiere ei reclutamiento local y e l e n t r e n a m i e n t o intensivo del p e r s o n a l . G r a c i a s a e s t o , a l g u n a s u n i d a d e s i m p o r t a n t e s , c o m o la d e N a t a l y la d e

Novo

H a m b u r g o (estado d e Rio G r a n d e d o Sul), están dirigidas p o r gente nativ a . El director d e R H d i c e q u e Alpargatas a p r e n d i ó m u c h o d e los fracasos e n las transferencias, e n especial d e v e n d e d o r e s . Él m i s m o e x p e r i m e n t ó este p r o b l e m a , d e b i d o a dificultades d e a d a p t a c i ó n d e r i v a d o s d e éstas. H i j o s p e q u e ñ o s . En la m a y o r parte d e los casos, e s t e tipo d e dificultades se supera c o n el esfuerzo del m i s m o e j e c u t i v o . P o r último, tanto la Philips c o m o ¡a I B M , el Citibank, la M a k r o y la A l p a r g a t a s tratan d e relacionar los traslados c o n a s c e n s o s q u e d a n d e r e c h o a c o n s i d e r a b l e s a u m e n t o s d e salarios. En general, estos a u m e n t o s s o b r e p a s a n el 2 5 % q u e determinan las leyes laborales para estos casos e n Brasil. A d e m á s , existe el desafío profesional d e l n u e v o c a r g o y el estímulo a la c r e a c i ó n d e un b u e n a m b i e n t e c o n los n u e v o s c o m p a ñ e r o s d e trabajo. " Y n o d e b e olvidarse q u e quien v a d e una capital hacia el interior del país necesita m u c h o m e n o s dinero para vivir". Los p r o b l e m a s familiares t a m b i é n son difíciles d e solucionar. A l g u n o s especialistas c o n s i d e r a n q u e el h e c h o d e q u e m u c h a s esposas d e ejecutiv o s t e n g a n estrecha relación c o n sus m a d r e s (incluso d e p e n d e n c i a psicológica) es un gran o b s t á c u l o . " P e r o no es sólo e s t o ; nuestros ejecutivos son j ó v e n e s , tienen hijos p e q u e ñ o s y esto dificulta su a d a p t a c i ó n e n un lugar extraño". Para e s t e tipo d e c o m p l i c a c i o n e s , ni las m á s a v a n z a d a s políticas d e R H o f r e c e n una s o l u c i ó n . La mejor idea para superadas es limitar las transferencias a lo estrictamente n e c e s a r i o o, c o m o h a c e n la

I B M y el Citibank, c r e a r una c o m p l e j a estructura p r e v e n t i v a , para n o tener q u e lamentar. En el Citibank, c u a l q u i e r transferencia c o n l l e v a una larga n e g o c i a c i ó n y considera todas las i m p l i c a c i o n e s , incluso las personales y familiares. A u n d e s p u é s d e realizada la transferencia, el s e c t o r d e R H c o n tinúa p r e s t a n d o a p o y o directo a la p e r s o n a transferida, lo cual facilita la c o n v i v e n c i a social del e m p l e a d o y su familia. T a m b i é n p u e d e a y u d a r l e a e n c o n t r a r plazas e n b u e n o s colegios para los hijos.

"¿Estaré e j e c u t a n d o un b u e n trabajo para mi e m p r e s a ? " , se p r e g u n t a b a A l b e r t o O l i v e i r a e n varias o c a s i o n e s . C o m o g e r e n t e d e R H d e la M e t a l ú r gica S a n t a Rita S. A . ( M e s a r i s a ) , solfa p o n e r e n d u d a t o d o lo q u e hacía. Era su m é t o d o d e trabajo. A l fin y al c a b o , administrar recursos h u m a n o s n o es tarea fácil ni simple ni c o n c r e t a . Es c o m o si estuviese h a c i e n d o algo a o s c u r a s , sin v e r los resultados ni las c o n s e c u e n c i a s . Para aliviar esta incert i d u m b r e y o b t e n e r retroalimentación {feedback),

Oliveira e m p e z ó a ima-

ginar una m a n e r a d e verificar lo q u e estaba h a c i e n d o e n A R H : una e s p e c i e d e auditoría d e R H . O l i v e i r a r e c o r d a b a h a b e r leído e n alguna parte q u e existen d o s clases d e auditorías: la d e resultados ( h e c h a s o b r e datos) y la d e p r o c e d i m i e n t o s ( h e c h a s o b r e m é t o d o s y p r o c e d i m i e n t o s d e trabajo). Sin e m b a r g o , los planes d e O l i v e i r a eran más a m b i c i o s o s , pues quería o b t e n e r retroaliment a c i ó n a c e r c a d e c ó m o se c o m p o r t a b a n los e m p l e a d o s d e M e s a r i s a (ausentismo, r o t a c i ó n , e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , m o r a l y actitud, clima o r g a n i z a c i o n a l , etc.), c ó m o se utilizaban las t é c n i c a s d e R H ( m é t o d o s d e r e c l u t a m i e n t o , técnicas d e s e l e c c i ó n , d e entrevista y s e l e c c i ó n , d e e v a l u a c i ó n d e d e s e m p e ñ o y consejería, p r o c e d i m i e n t o para reajuste salarial, d e investigaciones salariales, d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , d e e n t r e n a m i e n to), y s o b r e t o d o el resultado d e la política d e R H (políticas d e reclutam i e n t o , d e s e l e c c i ó n , d e salarios, d e beneficios, etc.). C o n estos tres tipos d e r e t r o a l i m e n t a c i ó n , O l i v e i r a p r e t e n d e verificar el c o m p o r t a m i e n t o d e las p e r s o n a s e n la e m p r e s a , a s í c o m o la eficiencia y la eficacia d e la A R H . Sin e m b a r g o , el p r o b l e m a d e O l i v e i r a es la p l a n e a c i ó ñ y c o n f o r m a c i ó n del sistema d e auditoría d e R H para presentarlo a la d i r e c c i ó n , a sus c o m p a ñ e r o s d e o t r o s d e p a r t a m e n t o s y a sus s u b o r d i n a d o s , los cuales se e n c a r g a r á n d e a y u d a d o e n esta tarea.

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Científicos, 1977.

An inlroduaivn

10 applied economeiric analysis.hondies

índice

A B N T , Véase Asociación Brasileña d e Normas T é c nicas

Accidente(s), 149, 488-490, 506 causas d e los, 493-496

d e la persona al trabajo, 488 del trabajo a la persona, 488 Administración, 3 3 , 133, 137, 147

acto inseguro, 496

c o n c e p t o tradicional, 133

agente, 494 condición insegura, 494-495 factor personal de inseguridad, 496 parte del agente, 494

científica, 2 9 5 , 302 d e la producción, 132 d e recursos tiumanos ( A R H ) , 52-53, 60, 62, 76, 102-103, 119, 132-133, 149-152, 154, 156-163,

tipo de accidentes, 496

165, 167-169, 514, 630, 637

con incapacidad, 490

características, 149-159

costo directo, 496 de trabajo, 490, 496-497

Adaptación, 31

estadísticas de, 491 sin incapacidad, 490 tipo d e , 496 Acción

c o m o proceso, 158-161 c o m o responsabilidad d e línea y función d e staff, 157-158

contlngencial, 152-156 múltiple, 149-151 d e riesgos, 505

d e intervención, 597 patronal, medios d e cierre patronal [lock out). 521 lista negra, 522

sindical forma iircttas, 519-521 medios de, 516-521 huelga, 516-519 piquetes, 518 Actividades deportivas, 464 recreativas, 464 Activo social, 660 A c u e r d o colectivo d e trabajo, 525, 535, 538

d e salarios, 334, 346, 348, 407-458, 640 financiera, 132 mercadológica, 132 Admisiones, 188, 190-191 Agencia(s) bancada, 4 6 4

•

d e reclutamiento, 229, 231-233 Agente(s), 4 9 4 d e auditoría, 666 extintores, 502 Alicientes o estímulos, 1 1 7 , 1 2 1 , 147 Alimentación subsidiada, 535 Ambiente, 17, 2 2 , 30-31, 39, 48, 53, 84-86, 147, 178-179

de trabajo, 336

Autorrealización, 85, 136, 138

externo, 56, 76

Autorrenovación organizacional, 592

internó, 30

Auxilio por enfermedad, 461

organizacional, 86 psicológico, 64 American Standards Association, 493

Amplitud de variación, 34S Análisis de cargos. Véase Cargo(s), análisis de d e fuerza laboral, 564

de ¡os recursos humanos, 565 de operaciones, S66-567 ocupacional, 567

Balance social, 660-665 Base de datos, 159, 618, 630, 632, 634, 646 de recursos humanos, 640 Beneficiarios, 365 Beneficios sociales, 76, 164, 182-134, 459-471 clases, 460-465 asistenciales, 463, 465 legales, 461

organizacional, 565-567

monetarios, 462

situacional, 197

no monetarios, 462

suplementario, 376

recreativos, 464, 4 6 5

y las especificaciones de cargos, 344

A P A P . Véase Asociación Paulista de Administradores de Personal

Aprendizaje, 65, 104, 149, 549-554

costos de los planes d e , 465-466, 468 objetivos, 467, 470-471 programas de

factores ambientales, 550-551 hereditarios, 550-551 Aptitud, 104, 262 Áreas de descanso, 464 A R H . Véase Administración de recursos humanos Asesoría y orientación, 250 Asistencia educativa, 469 financiera,

supletorios, 464, 465 voluntarios, 461

463

médico-hospitalaria, 4 6 1 , 463, 469, 535

criterios, 467 principios de diseño, 467-470 ventajas para la organización, 470-471 para el empleado, 470-471 Beneficios para el gerente, 365 para la organización, 366 para los empleados, 365, 398, 4 0 4

odontológica, 463, 469 Asociación Brasileña de Normas Técnicas ( A B N T ) , 496 Asociación Paulista de Administradores de Personal ( A P A P ) , 192 Asociación recreativa o club, 462, 454, 469

Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), 322 Cambio organizacional, 589-590, 604, 603, 611 C a m p o dinámico, 63 Candidato(s), 180-183, 217, 2 2 1 , 226, 228-229, 238, 240-242, 246, 255-258, 274

Aspersores [sprínklers), 505

c o n c e p t o ampliado d e los, 242

Auditoriaís}, 149, 165

disponibles, 225

de recursos humanos, 652-666 sistema de, 630 Ausencias o retrasos del personal en sectores vitales, 520 Ausentismo, 149, 182, 203-207, 579 Autoclasificación, 354 Autogestión o gestión propia, 524 Autonomía, 307 Autoridad, 133, 292

potenciales, 225 reales, 225

' "

Capacidad, 262 Capital, 126, 511 humano, 184 Cargo(s), 77, 128, 163-165, 197, 238, 242, 248, 254, 257, 280, 2 9 1 , 302, 310-316, 330-331, 338, 344-345, 415, 417, 437, 440-441, 444 a cargo, 417

adaptabilidad al, 334

proyecto del, 294-297

ampliación del, 138 análisis d e , 333-336, 346, 416-417, 419-420, 428,565-569

de cargos,421

planeacióñ del, 343-345

predeterminadas. Véase Cargo(s), evaluación,

preparación del, 345-346

métodos

analista de, 338, 340

profesional, 535

aspectos intrínsecos del, 333

C¡clo(s)

características del, 241 clasificación, 415-416, 419-420, 438-439 criterios de, 439

Cipa. Véase C o m i t é Interno d e Prevención d e A c -

concepto, 291-293

cidentes

contenido del, 77, 293, 333

Clase(s),

de carrera, 439 de referencia, 419, 422, 425, 440-441, 454 evaluación de los factores e n , 425 descripción de, 331-334,337,347-349,414,478 métodos, 336-343

•

salarial, 444 Clima organizacional, 76, 84-86, 165, 325, 470, 658, 660 Club o gremio, 462, 464

entrevista, 341-342

Codificación, 22

mixto, 342-343 observación directa, 338-339 diseño de, 149, 291-325

Coeficiente de frecuencia, 492-493, 495, 506 de gravedad, 492-493, 495, 506

modelos, 294-321

Cogestión o gestión compartida, 523'

en el nnercado, 247 especificaciones de, 239, 330, 349 estructura, 334-336 evaluación d e 164,334,346,415-417,422,427428, 4 3 5 , 454

Comburente, 498 Combustible, 498 Combustión, 5 0 0 Comisión(es}

•

de empresa, 536

métodos, 416-437 categorías predeterminadas

(lob Classifícatíon), 421-423

comparación de cargos, 424-427 comparación de factores

Comparison),

424-427

evaluación por puntos {Point Rating), 428-437

jerarquización {Job Ranking), 417-421

y clasificación, 454-455

• ,••

de evaluación de cargos, 422, 437 de desempeño, 3 6 1 , 362 de fábrica, 536 Comi!é(s) d e auditoría, 658 d e cargos y salarios, 346 de empresa, 523 de evaluación, 3 6 1 , 437-438

jerarquía de, 419-420 -

objetivos, 346-348 ocupante del, 294, 304-311, 314

por meses, 422

•

d e cargos, 438, 439

CLT. Véase Consolidación de las Leyes del Trabajo

cuestionario, 340-341

por horas, 422, 427

de entrenamiento, 577-578, 580 Cierre patronal. Véase A c c i ó n patronal, medios d e

comité d e evaluación d e , 437

organigrama d e , 344

d e eventos, 20, 22 molivacional, 70-71, 75

clave, 420

muéstrales, 441

Catalizador, 499 Categoría(s), 4 2 2

ejecución del, 346

{Faaor

y salarios, estructura de, 444

•

Interno de P r e v e n c i ó n de Accidentes (Cipa), 487, 489, 506 Compañías de seguros, 502 Comparación, cargo a cargo, 417 d e cargos. Véase Cargo(s), evaluación, métodos por factores, 416

Compensación salarial, 398, 404-405, 407-413 Complementación

Consultor

de auxilio por enfermedad, 535 de jubilación, 536 Comportamiento, 6 5 , 69, 75, 96 humano, 66, 95-97, 103

interno, 588, 609 •

Contactos

motivacional, 86 organizacional, 147, 590, 592 Compuesto salarial, 413

c o n otras empresas del mercado, 229 con sindicatos y asociaciones de clase, 228 con centros académicos y de integración con la

Comunicación, 87-95, 141

empresa, 228

elementos

internos o externos, 336

canales

Contrato(s)

destino, 88

formal, 113

emisor o fuente, 88 receptor (decodificador), 88 transmisor (codificador), 88 Concentración visual, 335

psicológico, 113-114, 121 Contribución(es), 117-118, 403, 454, 588

•

personal, 402 Controles, 618-619, 630

Condición{es)

acción correctiva, 624

ambientales, 481-486 atmosféricas, 4 8 2 , 486-487 de insalubridad, 505

contables, 498 d e calidad, 168 d e entrada y salida d e personal, 497

de tiempo, 482 d e trabajo, 334, 349, 424-425, 429, 481-482, 505, 515 físicas ambientales, 76, 197 Conflicto laboral, 1 1 1 , 525-539 actividades interdependientes, 528 administración del, 533

organizacionales, 627-628 proceso d e , 622-524 Véase Control, subsistema d e C o n v e n c i ó n colectiva d e trabajo, 536-541, Cooperativa

••

de consumo, 469 de productos alimenticios, 464

causas, 528-529

Correlación lineal simple, 434

colectivos de trabajo, 535 comportamiento de, 529, 540 condiciones desencadenantes, 529-530 laborales individuales, 534 patrones de solución d e , 533-534 ganar/ganar, 533

Costo(s), 5 1 , 198, 412 d e admisión per cápita, 200 de derecho de accidente, 497

;

de desvinculación, 200 per cápita, 200 d e integración, 199

ganar/perder, 533

de rotación de personal, 198

perder/perder, 533

primarios, 199-200, 204

proceso d e , 529

secundarios, 200, 204

resultados

terciarios, 204

constructivos, 531

,.,

de los beneficios, 468

destructivos, S31-532

de reclutamiento y selección, 199

Consejo(s}

de registro y documentación, 199

administrativos, S 2 4

extrainversión, 202

de empresas, 523, 536

d e fábrica. Véase Comité(s) de fábrica del Trabajo (CLT), 487

de desarrollo organizacional ( D O ) , 609 externo, 587-588, 609, 658 Consultorfa de procedimientos, 599, 612

monitoreo del, 287

Consolidación d e las Leyes

Constitución física necesaria, 335

extralaboral, 203 indirecto d e un accidente d e trabajo, 496-497, 506 operativos de reclutamiento, 218

Crecimiento, 9 , 5 1

•

• •

•

métodos de, 366-381

y supervivencia, 24

comparación por pares, 380

Criterio(s)

elección forzada, 371-375

de comparación, 419

escalas gráficas, 367-371

d e generalidad, 344

frases descriptivas, 38

d e variedad o discriminación, 344

incidentes críticos, 379

para la planeacióñ del servicio y los beneficios

investigación d e c a m p o , 375-379

sociales, 467

nuevas tendencias, 382-390

Cronograma d e trabajo, 344

objetivos, 363-365

Cuentas sociales, 662-664 Cuestionario(s), 338, 340-342, 443, 568, 603 de análisis de cargo, 340 d e entrevista, 342 de investigación salarial, 399 y observación directa, 342 Cultura organizacional, 195, 589, 612 Cuotas d e resultados, 31 Curva salarial, delineamiento de la, 432

CVT. Véase Calidad d e Vida en el Trabajo

propósitos de la entrevista de, 390 monitoreo del, 623 Desvinculación(es), 183, 190-192, 251 d e personal, 188 Diagnóstico(s), 266-268 del entrenamiento, 570

organizacional, 596, 612 Dfas debitados o computados, 493 perdidos transladados, 493

•

perdidos, 493 Democracia económica, 522 industrial, 522 Desarrollo, 586 de conceptos, 559 de equipos, 600, 612 de habilidades, 558 de personal, 555 de recursos humanos, 164, 548-554 o modificación d e actitud, 559 organizacional ( D O ) , 586-611 características, 594-596 modelos, 604-611 • objetivos, 609-611 presupuestos básicos, 587-593

Diferencias individuales, 6 1 , 97, 239 Dimens¡ón(es), del espacio, 179 de oferta y demanda, 180 de tiempo, 180 Dinero, 49, 8 3 , 134-135 beneficios sociales, 81 títulos o documentos, 336 Discrepancia c o n el rol, 288 d e ia expectativa, 288 en el desempeño, 289 reducción d e la, 66 retroalimentación d e la, 289 Discusión en grupo, 576

Diseño de cargos. Véase Cargo(s), diseño de

proceso, 596-597

Disidencias individuales, 537

técnicas d e intervención 597-604

Disonanda(s), 6 5 , 103

profesional. Véase Educación profesional

Descanso semanal remunerado, 535

Descripción de cargos. VéaseCargo(s), descripción de.

cognitiva, 6 5 , 66 División del trabajo, 330

D O . Véase Desarrollo organizacional

Dramatización (role-playing), 249, 574, 577

D e s e m p e ñ o , 50, 83 autoevajuación del, 138, 357 comparación con los estándares d e , 623-624 evaluación del, 83,164,195,223,280-281,347349, 354-394, 568, 640 beneficios de la, 365-366

Educación profesional, 556-557 desarrollo, 556 entrenamiento, 181-183. 195, 2 2 3 / 3 4 6 , 349, 555-583

ciclo de, 560-562, 580 contenido dei, 558, 559 d e equipo, 599

Enfermedades profesionales, 481 Enfoque clásico, 298

de grupos, 574 de inducción, S 7 5 de iniciación, 574 d e instructores, 578 d e integración, 575 de la sensibilidad, 574, 597 de orientación, 574 de personal, 347 diagnóstico del, 572 ejecución del, 577-579 en el cargo, 574 en el lugar d e trabajo, 575 etapas de!, 563 evaluación d e los resultados, 578 fuera del lugar de trabajo, 575 innplementación del, 562 métodos de, 572-574 necesidades d e , 562-565, 567-570 determinación de, 570 inventario de, 562, 566-573, 581 niveles de análisis, 564-565 planeación del, 572 posterior al ingreso al trabajo, 575 proceso de, 560-562 programación del, 562, 570-571,

•

indirecto, 226

•^

orientado hacia el exterior, 76 orientado hacia el interior, 76 situacional o contingencial, 147 sociotécnico, 27

Enfriamiento, 502. Véase también Incendios, métodos de extinción d e

Enriquecimiento de cargos, 78-79, 311-314, 612 lateral, 313 vertical, 31

d e tareas IJob Enrícliment),

' .

Entradas {inputs), 16, 19, 22, 48, 187, 561 y salidas d e vehfculos, control de, 497

Entrenamiento profesional. Véase Educación profesional Entrevista(s), 149, 248-258, 3 4 1 , 390-391 clases dirigida, 253 estandarizada por completo, 253 estandarizada sólo en cuanto a las preguntas, 253 no dirigida, 253 c o m o técnica de selección, 258

resultados del, evaluación d e , 5 6 1 , 579-581

con supervisores y gerentes, 558

sistema de, 564

d e desvinculación, 195, 197

solicitud de supervisores y gerentes, 568, tecnología educativa, 573 y criterios de eficacia, 581 y desarrollo d e personal, 548-549, 640 formación, 556 Efecto de halo, 92, 371 Eficacia, 32, 34-36, 52, 112, 126, 149, 152, 289,

organizacional, 48, 51-52 Eficiencia, 32-36, 5 2 , 1 1 2 , 1 2 6 , 1 4 9 , 1 5 2 , 1 6 7 , 295, 657,656,659

d e evaluación dei desempeño, 374, 390-391 d e salida, 568 d e selección, 249-254 etapas d e ia, 255-258 preparación, 254-255 proceso, 252-254 Entrevistador, 208-211 Entropía, 22, 24, 48

658, 659, 664 administrativa, 51-52

•

negativa, 22, 24, 48

. •• '

Equidad, 403 Equifinalidad, 23

Equilibrio, 29, 76, 18

individual, 579

cuasiestacionario, 23

organizacional, 441

dinámico, 19, 188

• •

Ejecutivo de recursos humanos, 198 Empatfa, 91 Empresas-muestra, 442

Emulsificadores (emulsifíers), 505

••

directo, 226

emociona!, 85 externo de salarios, 414, 440 interno d é l o s salarios, 414 organizacional, 118-119

Equipos d e protección individual, 535 Escala{s)

inicial, 376 por puntos, 4 1 6 , 428-437

comparativa de cargos, 427

y clasificación d e cargos, 414, 454

de puntos, 428-437 gráficas, 367-371 continuas, 367 .

•

Examen d e empleados, 568 médicos d e admisión, 479

discontinuas, 368 semicontinuas, 368

Escuela

médicos periódicos, 480 Excelencia organizacional, 164 Experiencia específica anterior, 334

d e administración científica, 355

Extintores, tipos de, 502-503

d e las relaciones humanas, 355

factor Comparison.

Esfuerzo físico necesario, 335

Véase Cargo{s),

evaluación d e

Estacionamiento

métodos, comparación de factores

exclusivo para empleados, 464

Faclor(es), 78, 425, 428-432

fuera de la fábrica, 498

ambientales o higiénicos de satisfacción, 465

gratuito, 536

de especificaciones, 246,334-336,344-345,428

Estadísticas

dimensionamiento, 345

d e accidentes, 492-493

graduación d e los, 345

d e personal, 640

d e evaluación, 4 2 5 , 429, 431-432

Estado

elección d e , 428

de equilibrio, 70

ponderación d e , 411

de tensión, 70

d e producción, 126

estable, 24

d e satisfacción, 78 específicos, 263-265

firme, 22-23 molivacional, 85-86, 103

de comprensión verbal (V), 263, 265

Estándar(es)

de fluidez verbal ( W ) , 264-265

de comparación, 241

de inteligencia general ( C ) , 263

de comportamiento, 69

de memoria asociativa ( M ) , 264-265

de desempeño, 168, 567

de raciocinio (R), 264-265

Estereotipos, 92

de rapidez perceptual (P), 264-265

Estímulos, 68-69

de relaciones espaciales (S), 264-265

Estrategia

numérico [N), 264-265

d e colaboración, 28

externos, 413

de competencia, 28 .

genéricos, 424

Estructura,

higiénicos, 76-78, 103, 472

d e cargos y salarios, 444

internos, 67, 103, 413

organizacional, 155

motivacionales, 77-78, 103, 465 objetivos, 517

Estudio de casos, 573 d e tiempos y movimientos, 298

• •. ,.

Evaluación de cargos. Véase Cargo(s), evaluación de d e eficiencia funcional, 357

políticos, 51 7 subjetivos, 51 7 sociopsicológlcos, 488 Federación(es), 516, 536

de los empleados, 357

de sindicatos, 538

del candidato, 257 del desempeño. Véase Desempeño, evaluación

del mérito, 357

factores de, 431

personal d e inseguridad, 496

Feedback. Véase Fenómenos

externos, 195 internos, 195

Retroalimentación

Festinger, León, 65

•

248-249

Ficha profesiográfica, Flujo

•

extras, 4 6 1 , 482 negación a trabajar, 520

d e información, 26 d e recursos,

/hombre trabajadas, 492

188

Fondos pensiónales,

Huelga, 516-521, 538

535

Formación profesional. Véase Educación profesional

Franjas salariales,

Fronteras intergrupales, Fuente(s) d e energía,

derecho de, 516-519

608

simbólica, 519

H u m e d a d , 486-487

48-49

d e legitimidad, 30

d e reclutamiento, 163,

216,

218

de recursos humanos, 216,

221

Fuerza(s), 63 endógenas, exógenas, laboral,

Iluminación, 482-483 directa, 483 semidirecta, 483

589

directa, 49

indirecta, 49

Identidad con la tarea, 308

indirecta, 483

589

164, 185-186, 441, 460, 511 <

Función(es), 30 de staff,

blanca (operación tortuga), 520 de advertencia, 519 de celo, 519

436

Frustración, 70, 85,

Horas

157-158, 167, 169, 242, 274

técnica, 25

semiindirecta, 483 Importación, 48 conversión-exportación, 19 transformación-exportación, 20 Incapacidad permanente parcial, 491 temporal, 490 total permanente, 4 9 1

Grupos de entrenamiento; 597-599 Guarderías, 535

Incendios, 149, 499-505 clase de, 499-500, 503

métodos d e extinción de, 500-502 Incentivo(s), 117-119, 143, 402

Higiene, 76, 479

en el trabajo, 478-482 objetivos de la, 481 plan de, 480

mental, 464 y seguridad, 164 en el trabajo, 349, 398, 478 hlombre administrativo, 98 complejo, 97, 100-102 concepto de, 97, 593

y contribuciones, 117 Indicadores, 51 a priori, 569

a posteriori, 569 d e necesidades de entrenamiento, 569 índice(s) d e accidentes, 579 de aplicabilidad, 374 d e ausentismo, 204-205 d e discriminación, 374 d e rotación de personal, 190-194 económicos, 51-52

económico, 98

Inequidad; teoría de la, 403-404

organizacional, 98

Información(es), 29, 635-640

social, 98 Homeostasis, 22-23 Horario de trabajo, 197, 535 móvil, 464

confidencial, 336 externa, 635 fuentes áe', 654 interna, 635

•

• i.

indiice

recolección, 443

693

Línea(s), 158, 630

y análisis d e datos, 4 4 4 , 596-597

d e montaje, 300-301

redes d e , 631

de tendencia d e los salarios, 434, 435

sistemáis) de, 6 3 1 , 635

rectoras, 30

transmisión d e , 558

Lista

Informes

de verificación {check list)

d e progreso, 357

negra. Véase A c c i ó n patronal, medios de

periódicos, 569

Locomoción, 64

Ingeniería

Lucro, 15, 48, 51 Luz, distribución de la, 483

d e seguridad, 149 industrial, 149, 294 Iniciativa necesaria, 335 Insatisfacción, 77, 85

M a c r o e n f o q u e , 188

en el cargo, 80

Managerial

Instrumentalidad, 82

Marketing, 129

Integración entre personas y organizaciones, 112, 117

•

. ,

•

Material d e herramienta o equipo, 336 Matriz d e jerarquización y d e evaluación d e factores, 426-427

Interacción(es), 64, 121 organización-ambiente, 188

M e r c a d o , 149, 179-181, 440

Intervalos para descanso y refrigerios, 535 Interventor de desarrollo organizacional ( D O ) , 611 Inventario d e datos, 603 Inversión(es), 412

grid. 604-609

de recursos humanos, 185-187, 217 de salarios, 449 d e trabajo competitivo, 189

•••

laboral, 164, 179, 180-187, 440, 4 4 1 , 460 oferta e n el, 181-185

Investigación salarial,-414, 440-446, 454

Método(s), 34, 35, 331 cuantitativo, 416

Jerarquía, 72 d e autoridad, 127

d e necesidades humanas, 72-76, 79 Jerarquización, método de. Véase Cargo(s), evaluación, métodos

¡ob Classificaüon. Véase Cargo{s), evaluación, métodos, categorías predeterminadas

¡ob Ranking. Véase Cargo(s), evaluación, métodos, jerarquización

Jornada d e trabajo, 482 semanal de trabajo, 535 Jubilación, 462 complemento de la, 463 justicia social, 663

d e análisis d e cargos. Véase Cargo(s), análisis d e d e autoevaluación, 388 de casos, 576 de categorías predeterminadas, 421 de comparación de factores, 424, 427 por pares, 330 sencilla, 417 d e conferencias, 509 de descripción de cargos. Véase Cargo(s), descripción d e

d e elección forzada, 371-374 de entrenamiento, 570-571 d e entrevista directa, 341-342 d e escalas gráficas, 367-371 de evaluación de cargos. Véase Cargo(s), evaluación d e

Laboratorio(s) de sensibilidad, 597-599 Lewin, Kurt, 63 Límite(s), 2 3 , 29 inferior, 345, 419, 437 superior, 345, 419

del desempeño. Véase Desempeño, evaluación del

por factores, 427 por puntos, 427 de extinción d e incendios, 499

de frases descriptivas, 380 de incidentes críticos, 379-380 de investigación d e campo, 375-377

organizacionales, 111 primarias, 72 fisiológicas, 72-73, 106

d e jerarquización, 419, 4 2 1 , 427 de cargos, 420

de seguridad, 72-73, 103 secundarias, 72, 103

simultánea, 421

de autoestima, 72-73, 104

de los mínimos cuadrados, 434

de autorrealización, 72, 74, 75, 103

de observación directa, 338-339 del cuestionario, 340-341 mixtos, 338, 342, 389, 392 no analítico, 420, 422 no cuantitativo, 416, 420 Mrcroenfoque, 188 ModeloCs) d e comportamiento humano, 64 d e diseño de cargos, 295-320 clásico, 295-301 humanista d e las relaciones humanas, 301-304 motivacional, 314-320 situacional o contingencial, 304-311 de organización, 20-27 ~ enfoque de Katz y Kahn, 20-24 enfoque de Tavistock, 24-27 d e representación de trabajadores, 522-525 d e selección d e personal, 239-245, 287 d e sistema abierto, 53

d e D O del tipo grid, 604-609

situacional d e motivación, 78-82 sociotécnico, 24-27, 53 XA, 611-612

sociales, 72-73 teoría de las, 71-76

Negentropía. Véase Entropía negativa

Negociación, 536

colectiva, 536-537 sindical, proceso d e , 537 Neutralización del combustible, 501 del comburente, 5 0 1

de la temperatura, 502 Nivel ambiental de mercado, 188 de comportamiento individual, 5 organizacional, 5, 37-38, 565, 567, 579, 581 social, 5 de recursos humanos, 567, 581 evaluación del, 579 de tareas y operaciones, 567 institucional, 128, 167

•

intermedio, 128, 167-168, 636 operacional, 128. 636

Y B , 611-612 Motivación(es), 51,68-70, 7 6 , 8 1 , 8 6 , 9 0 , 1 0 0 , 1 2 8 , 136,140,203,358

Obietivo(s), 27-28,30-3 5 , 5 3 , 6 6 , 6 8 , 1 0 9 , 1 1 2 , 1 9 4 , 197, 2 7 1 , 400, 468, 471

en el trabajo, 77

básico, 364

humana, 103, 136, 355

comunes, 109

para producir, 80-81

d e evaluación y desempeño, 363

Motivo(s), 68-69, 86, 102 Mov¡mientG{s) laboral, 519 sindical, 514-516, 538-539 Música ambiental, 463

d e higiene en el trabajo, 481 de la organización, 137, 167 del análisis y la descripción de cargos, 346 del desarrollo organizacional ( D O ) , 609-611 individuales, 33, 60, 80, 109, 1 2 1 , 167, 592 lucrativos, 15 mediatos, 364

Naturaleza, 126 humana, 97, 133 Necesidades 60, 70-76, 85 del ego, 9 7 , 1 3 6 humanas, 72-73, 103, 471

no lucrativos, 15 organizacionales, 2 7 , 30-31, 3 3 , 35, 5 2 , 100," 121,167,592,612 personales, 80 sociales, 32, 464

O b s e r v a c i ó n directa. Véase Cargos, análisis d e ,

Pérdidas en los negocios, 202

O c u p a c i ó n del lugar d e trabajo, 520

Persona(s), 27, 52, 61-63,83-84, 9 1 , 93, 95-98,127,

métodos

Operación estándar. Véase Huelga d e celo tortuga, 520 vaca brava (parálisis relámpago), 52 Organización(es), 7-10, 15-42, 51-53, 6 1 , 95, 103, 110,113, 121,127,133-135, 162,167-168,179, 188-189, 194-195, 208, 279-287, 3 9 8 , 4 1 2 , 467, 548, 586-588, 603, 626 clases compleja, 9-10

Periodos de descanso, 482 132-133, 2 4 1 , 412, 447, 470, 548, 586 Personal directo, 168 indirecto, 168 Piquetes. Véase A c c i ó n sindical, medios de Plan(es) asistenciales, 463, 465 de beneficios sociales, 460-465 costos d e los, 465-466 objetivos básicos de los, 470-471

con ánimo de lucro, 15

d e carreras, 149, 163, 223

humana, 53

d e seguridad, 487

informal, 464 sin ánimo d e lucro, 15 social(es), 24, 139 c o m o sistemas

d e servicios y beneficios, 469 recreativos, 464-465 supletorios, 464-465 Planeacióñ, 376, 606

abiertos, 15-42

d e la fuerza laboral, 346

sociales, 15

d e personal, 210-215

c o n c e p t o tradicional, 588 eras, 10-14 industrialización clásica, 1 1 , 14 industrialización neoclásica, 1 1 , 1 4 d e la información, 12-14

d e R H , 190 d e un sistema d e información d e R H , 640 del análisis d e cargos, 343-345 del entrenamiento, 572-573 Población objetivo, 572

miembros de la, 28, 31-32, 96, 454

Poder, 133, 593

Mundial de la Salud, 478

Point Rating. Véase Cargo(s), evaluación, métodos

según la leorfa del comportamiento, 587

Poirtíca(s), 161-166, 195, 511

d e la organización, 76, 203-204 d e recursos humanos, 161-165, 169, 195, 197, 517, 537

Parálisis

d e aplicación, 163-164

de proveedores vitales, 520

d e desarrollo, 164

relámpago, 520

d e mantenimiento, 164

Participación, 95-96 de los trabajadores, 522 relativa del empleado, 469 y administración consultiva, 139 Paseos y excursiones programados, 464 Pasivo social, 660 Paternalismo benevolente, 469 Patrones de evaluación y control, 652-654 deseados, establecimiento de, 622 Percepción(es), 9 1 , 100-101 social, 91-92 Perceptor, 92

d e provisión, 163 d e reclutamiento y selección, 195 d e relaciones laborales, 511-514, 538-539 autocrática, 512-513 d e reciprocidad, 513 partícipativa, 513-514 d e remuneración integral, 466 salarial, 83, 182, 195, 414-415, 432, 444-448 Presión barométrica, 486 Préstamos, 462 Prevención d e accidentes, 489-491, 506 d e incendios, 489, 498-499, 505

d e riesgos para la salud, 480

de robos, 489, 497-498, 506 Prima salarial, 462

mixtas, 261 objetivas, 260-261 orales, 258

• -

Princip¡o(s)

de Peter, 225

••

d e refuerzo positivo, 401

de responsabilidad mutua, 468-469, 471 de retorno de la inversión, 459 de unidad d e mando, 157 Problemas

Psicodrama, 267

de personal, 567

d e producción, 567 Procesamiento d e datos, 17, 562, 6 3 1 , 634-635, 646 clases, 634-635 automático, 634 manual, 634 semiautomático, 634 Proceso(s), 646

Punto focal del trabajo, 482. Véase también nación

organizacional, 34

social, 34 = técnica, 34 Racionalización del trabajo, 295, 488 Reajustes,

Ilumi-

•

colectivos, 445 individuales, 445

por adecuación, 445 por méritos, 445

por promoción, 445 salariales, 444

Reciprocidad, 113-114, 539 Reclutamiento, 181-183, 208-233, 238, 274, 345,

total, 663 Programa(s),

349, 478

de beneficios sociales, problemas de un, 471 de evaluación de desempeño, 364 de integración de nuevos empleados, 284 de seguridad y de salud, 478 total d e beneficios, 467 Progresión arbitraria, 430 aritmética, 430-431 de puntos, 4 3 0 geométrica, 430-431 Pruebas

'•

conocimiento o capacidad, 258-268, 274 clasificación, 258-261 específicas, 260 generales, 260

•

Psicología industrial, 149, 548 organizacional, 548

Racionalidad, 33-34, 53 económica, 34 lega!, 34

d e atracción y selección, 208 ' de colaboración-competencia, 28 de comunicación, 87-95 de control, 622-624 de reciprocidad, 113 de reclutamiento, 217-218, 226-229 d e solución d e problemas, 592 d e toma de decisiones, 28 decisorio, 140-145 selectivo, 183, 250 Productividad, 80-81, 140, 354, 405

escritas, 260

psicométricas, 249, 261-265, 274 tradicionales, 260 d e personalidad, 247, 249, 266-267, 274 Psicodiagnósticos, 257

;

externo, 182-183, 225-231

interno, 1 8 1 , 183, 221-225 mecanismos de, 218 mixto, 231-232

proceso de, 233 técnicas de, 225-229

y selección de personal, 345, 640

Recompensa(s), 117, 398-402, 471 Recta salarial, 430

Recursos, 60, 95,1 0 3 ; 126-133, 1 67,1 77, 188-189 administrativos, 129-132 audiovisuales, 577-578 comerciales, 128

organizacionales, 126-133 finaneieros, 127, 129-132, 179 fj'sicoso materiales, 127, 129-132, 179

humanos, 12&-132,149,155,162-163,179,182, 189-190, 280, 324-325, 364, 398, 548, 632 mercadológicos, 128-132, 179

559, 567, 5 8 1 , 630, 637, 647

social d e la organización, 664-666

productivos, 126

Red o malla gerencial. Véase Managerial grid, Desarrollo organizacional

implícitas, 335-336, 349, 427 mutua, 468 Resultado(s),

Refrigerios, 462, 469

. •

- :

final{es), 49, 81-82

Refuerzo, 70 positivo, 402, 454

d e línea y función d e staff, 338, 349, 3 9 1 , 487,

¡ntermedio(s), 81

• •

Retornos, 407-408. Véase Salarios, administración

Registro de máquinas, equipos y herramientas, 498 y control de personal, 640

17, 2 2 , 189, 194,

392,401,561,603,612,654

Reivindicaciones laborales

Reuniones inlerdepartamentales, 568

adicionales

Revolución Industrial, 514

por peligrosidad o insalubridad, 535 por trabajo extra, 535

Riesgo(s), 336, 505 administración de, 505

d e representatividad, 535-536

biológicos, 480

económicas, 535

físicos, 480

físicas, 535

químicos, 480

legales, 535 sociales, 535

Retroalimentación [feedback),

• ; . .

Relación{es)

" •

comportamiento de, 285-286, desempeño d e , 287-289, 349

consonante, 65

estructura de, 285

de intercambio, 1 2 1 , 403, 411

expectativa de, 286

disonante, 65-66

percibido, 286

interpersonal, proceso de, 255

sistema, 286

irrelevante, 65

Role-playing. Véase Dramatización

laborales, 5 1 1 , 513, 538-540 Rembolso o financiación de medicamentos, 463 Remoción (aislamiento), 5 0 1 . Véase

Rol(es), 26, 285-289

también

Incendios, métodos de prevención Remuneración, 409, 414, 44 directa, 163 integral, 466 indirecta, 164 monetaria total, 466

Rotación

de cargos, 574 d e personal (tumover), 182, 188-203

. •.

causas de la, 194-198 índice de, 190-194 d e recursos humanos, 188 Ruido(s), 484-486 control d e , 485-486 industriales, 485

por tiempo no trabajado, 469 variable, 450 Representación d e los trabajadores directa o antisindical, 523-524 indirecta o sindical, 524-525 Requisitos, 334 del cargo, 241 físicos, 334-335, 424, 428 intelectuales, 334, 424, 428 Responsabilidades, 134-135, 167, 169, 294, 426 de línea, 159, 168-169, 2 4 1 , 358 de-línea c o m o función d e staff, 391

Sabotaje, 521 Salario(s), 76, 83-84, 134, 197, 404, 407-454, 517 administración, 414-415 coherencia externa de, 4 l 4 complemento d e , 462 d e admisión, 444 directo, 409 equilibrio externo e interno, 440 familiar, 4 6 1 indirecto, 409-410

investigación d e , 414, 440

Sensibilidad social, 91

Ifnea de tendencia d e los, 437

nominal, 410

normativo, 535

Servicio(s) social, 149, 459, 464, 469, 535

• • ,

para las organizaciones, 412-413

médicos, 479

para las personas, 411-412

S I G . Véase Sistema de Información Gerencial

profesional, 535

Simulación y juegos, 574, 577

real, 411

Salidas (outputs), 17, 19-20, 24, 48, 187, 561 de personal, control de, 497

patronal, 537

Sanción, 1 4 8 , 4 0 1

Sistema de Información Gerencial ( S I G ) , 635-637

Satisfacción(es), 70, 77, 85

Sistema socioténico, Véase Sistemas abiertos, .

de las necesidades, 85

modelos, enfoque d e Tavistock

e n el cargo, 78

Sistema(s), 15-2 7, 4 1 , 1 6 1 , 179, 189,

personales, 112

193-195, 198

Sector industrial, 4 4 1 , 487

abiertos, 15-43, 50-52, 127, 188, 233

Seguridad, 478, 490

cerrado(s), 17, 127, 636

en el trabajo, 487-490, 506

d e administración, 140-147

e higiene en el trabajo, 487-488

autoritario y benévolo, 142-143, 146

plan de, 488

autoritario-coercitivo, 141-142, 146

Seguro

consultivo, 143-144, 146

de accidentes

participativo, 144-146

d e trabajo, 4 6 1 , 496

de auditorfa-de R H , 630, 646

personales, 464

d e cognición, 68

de vida colectivo, 4 6 1 , 464, 536

de comparación por pares, 344

subsidiado, 469

de comunicación, 88

Selección, 182, 238-239, 249-250, 274

d e detección y alarma, 498

cociente de, 275

de evaluación de desempeño, 384-388

c o m o proceso

de filtros, 67

de comparación, 239-241

d e iluminación, 482

de decisión, 241-243

d e R H , 618, 630, 633, 637-639, 646-647

de factores d e especificación, 346

e n carteleras, 525

d e instructores, 578

integrado, 637

de personal, 236-239, 2 4 1 , 348, 411

tradicional, 636

d e recursos humanos, 238, 246, 275

de reclutamiento, 225-231

evaluación del resultado de la, 274

de recompensas, 398-399, 401

proceso de, 268-274

y contribuciones, 588

e n cuatro o más etapas, 269-270

y sanciones, 403, 454

e n dos etapas, 268-269

d e sanciones, 399, 401

en tres etapas, 269

individual(es), 98-99 interno, 53

técnicas de, 258, 268, 274

mecánico(s), 17, 588

d e desarrollo organizacional ( D O ) , 606

sociotécnico, 20, 25

de laboratorio, 606

•

d e información

criterio d e , 239

Seminarios

también

Representación de los trabajadores de trabajadores, 536

mental, 85

en una sola etapa, 268

Sindicalismo, 514-516, 5 2 5 , 540. Véase Sindicato(s), 164, 514-516

Salud, 479-481

sistema de, 268

y beneficios sociales, 459-460, 4 6 5 , 470

orgánico(s), 18, S 8 8 gerencial, 26, 27, 53

•

social, 18, 24, 26-27, 53 técnico, 25-27, 53 tecnológico, 27 Situación d e equidad, 403 de oferta, 182-183, 187, 195 de demanda, 187, 195 Socialización organizacional, 280-284 Sociología organizacional, 149 Software d e apoyo, 465 Solicitud de empleado, 217-218, 220, 247, 274 Solución d e problemas, 526 Sonido frecuencia del, 484 intensidad del, 484 intensidad del, 484-486 Staff, 157-158, 631 Subsistemas de recursos humanos, 159-166 de aplicación, 279-396, 618, 646 d e control, 158,617-671 d e desarrollo, 158, 547-616 de mantenimiento, 158, 397-546 de provisión, 177-277, 478 Supervisión d e personal, 336

de mano d e obra intensiva, 4tógÍ_VOT£C«4 educativa d e entrenamiento, 573-577

Temperatura, 4 8 2 , 486 Teoría(s), d e c a m p o , 65-66 d e disonancia cognitiva, 65-66 d e la burocracia, 33-35 d e la expectativa, 83-84 d e las decisiones, 631 d e las necesidades. Véase Teoría de M a s l o w de los dos factores, 76-78 d e los sistemas, 19 d e M a s l o w , 71-76, 79 de organizaciones, 98, 133 d e refuerzo positivo, 402 d e sistemas, 148 de V r o o m , 78-82 general d e los roles, 266 multífactorial, 263 situactonal de motivación. VéaseTeon'a d e Vroom X, 133-135, 137-139, 1 6 9 , 4 9 7 , 610-611 Y, 133, 135-139, 169, 3 1 1 , 610-611 Z , 139 Tesl{s) c o n espacios abiertos, 261

T-Croups. Véase Grupos d e entrenamiento

Tarea(s), 26-27, 77, 330-331, 5 6 6

Tavistock, enfoque d e . Véase Sistemas abiertos, modelos Técnica(s) cuantitativa, 428 de A R H , 150-151 de entrenamiento, 573-577 d e intervención en desarrollo organizacional ( D O ) , 592, 597-603 de los incidentes críticos, 246 de reclutamiento, 163, 209, 217, 226, 228-229

de alternativa simple, 260 de ordenamiento o apareamiento, 261 de selección múltiple, 2 6 1 d e selección, 223 psicológicos, 267 Trabajo, 126, 134, 137, 409, 5 1 1 , 4 8 1 , 487 condiciones ambientales d e , 481-482 nocturno, adicional, 461 Transferencia(s), 221 d e personal, 194 Transporte, 4 6 2 , 464, 469 subsidiado, 535

de selección, 240, 249-250 de simulación, 249, 267-268, 273 Tecnología, 24 d e capital intensivo, 413 d e fuerza laboral intensiva, 413

Vacaciones, 462 Valencia(s), 6 4 , 81-82 negativa, 64, 81 positiva, 6 4 , 81

UADE

ADMINISTRACIO

CURSOS CION En un ambiente competitivo de negocios las personas son la diferencia. En el actual ambiente competitivo de negocios, el éxito depende más de la eficaz administración de los recursos humanos. Estructura, tecnología, recursos financieros y materiales son sólo elementos ffeicos e inertes que requieren ser administrados con inteligencia por quienes constituyen la organización. En consecuencia, las personas son el único. factor dinámico de las organizaciones -sean privadas o públicas, de bienes o servicios, lucrativas, sin ánimo de lucro, grandes o pequeñas-, puesto que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. La calidad de los funcionarios de una organización, sus conocimientos y habilidades, su entusiasmo y satisfacción en sus cargos, y su iniciativa para generar riqueza repercuten con fuerza en la productividad, el nivel del servicio ¿ cliente, la reputación y la competitividad de la organización. En razón a que los recwsos humanos constituyen el elemento esencial en cada componente de la organización, su administración eficaz se fundamenta en la responsabilidad de cada gerente de las distintas áreas funcionales de la organización, ya sea de finanzas, contabilidad, marketing, producción, compras e incluso i-ecursos humanos. Administrar personas es una responsabilidad de línea, gerencial, pero es una función de equipo. Por tanto, cualquiera sea el área empresarial seleccionada el futuro administrador necesita fundamentar su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.

N 958-41-0037-8

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