Liderança Gestão das Organizações
Licenciatura em Comunicação Empresarial Ano Lectivo 2011/2012
André Cosme - 2110205 Nuno Mota - 2101102 Rosana Silva - 2110233 Sónia Moura - 2110240
Porto, Janeiro de 2012
Liderança Gestão das Organizações
GESTÃO
DAS
LIDERANÇA
ORGANIZAÇÕES
Licenciatura em Comunicação Empresarial Ano Lectivo 2011/2012 Professora Susana Bernardino Trabalho realizado por: André Cosme - 2110205 Nuno Mota - 2101102 Rosana Silva - 2110233 Sónia Moura - 2110240 2 Porto, Janeiro de 2012
Liderança Gestão das Organizações
A liderança é a capacidade de conseguir com que as pessoas façam o que não querem fazer e gostem de o fazer. Harry Truman
IV
Liderança Gestão das Organizações
Índice Geral Introdução ..................................................................................................................................... 1 1.
A Liderança ............................................................................................................................ 2
2.
Estilos de Liderança ............................................................................................................... 3 2.1. Autocrático ......................................................................................................................... 3 2.2. Participativo ....................................................................................................................... 3 2.3. Democrático ....................................................................................................................... 3 2.4. Laissez-faire ........................................................................................................................ 3
3.
Abordagem da liderança pelo “perfil” .................................................................................. 4
4.
Abordagem comportamental ................................................................................................ 4 4.1. Estudos da Universidade de Ohio ...................................................................................... 5 4.2. Estudos da Universidade de Michigan ............................................................................... 6 4.3. Os quatro estilos de Likert ................................................................................................. 6 4.4. Grelha de gestão de Blake e Mouton ................................................................................. 7
5.
Abordagem situacional ou contingencial .............................................................................. 8 5.1. A teoria “caminho-objectivo”............................................................................................. 8 5.2. O continuum de liderança ................................................................................................ 10 5.3. Teoria da contingência da liderança de Fiedler ............................................................... 13 5.4. Modelo de Vroom/Yetton/Jago ....................................................................................... 15 5.5. Teoria situacional de Hersery e Blanchard ....................................................................... 17 5.6. Conclusão deste tema ...................................................................................................... 19
6.
Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas ............................... 20 6.1. Factores relacionados com o gestor ................................................................................ 20 6.2. Factores relacionados com os trabalhadores .................................................................. 20 6.3. Factores relacionados com a situação ............................................................................. 21 6.4. Conclusão do tema ........................................................................................................... 21
7.
O futuro da teoria da liderança ........................................................................................... 22
V
Liderança Gestão das Organizações 7.1. Liderança transaccional versus liderança transformacional ............................................ 22 7.2. Substituição e romantismo na liderança.......................................................................... 22 7.3. Grupos autogeridos e auto-liderança .............................................................................. 23 7.4. A mulher na liderança ...................................................................................................... 23 8.
Estudo de caso: Liderança na Sonae ................................................................................... 24 8.1. A SONAE (Sociedade Nacional de Estratificados)............................................................. 24 8.2. Análise SWOT da Sonae ................................................................................................... 26 8.3. As mulheres e a Sonae ..................................................................................................... 27 8.4. Questionário a Paulo Cosme ............................................................................................ 28
9.
Conclusão ............................................................................................................................ 30
10.
Referências bibliográficas ............................................................................................... 31
11.
Anexos ............................................................................................................................. 32
Primeiro Anexo........................................................................................................................ 32 Segundo Anexo........................................................................................................................ 35
VI
Liderança Gestão das Organizações
Introdução
Como sabemos, hoje em dia o mundo é dominado por organizações, sejam elas grandes ou mais pequenas, que nos permitem usufruir dos mais variados serviços e produtos. No entanto, raras são as vezes em que nos questionamos em como são geridas e lideradas. Foi tendo em vista descobrir todo o processo de liderança que se encontra por detrás das empresas que optamos por escolher este tema. Escolhemos ainda uma das mais bem sucedidas empresas portuguesas, para guiar o nosso trabalho, nomeadamente a Sonae. Assim sendo, iremos tentar perceber como funciona todo o sistema de liderança no seu geral, conhecer um pouco sobre como as organizações lidam com estes assunto e como são influenciadas. Vamos analisar e descrever as principais teorias e modelos pelos quais os grandes lideres se regem. De seguida tentaremos aprofundar o tema, explorando, investigando e percebendo como actua a Sonae a este nível. A Sonae é uma empresa portuguesa que se tem expandido nos últimos anos e cujo director executivo é Paulo de Azevedo. Apesar de bem conhecida pelo povo português, até que ponto sabemos nós como se organizam internamente os funcionários e as tarefas? Quem coordena as diversas actividades desta empresa? É com o intuito de perceber como funciona a organização que decidimos escolher este gigante económico português para ser alvo do nosso estudo no âmbito deste trabalho.
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Liderança Gestão das Organizações
1.
A Liderança
O grande desafio da gestão passa pela condução da organização em direcção aos objectivos, deste modo, o sucesso de um gestor mede-se principalmente pela capacidade de conseguir influenciar e encorajar os seus subordinados para atingir elevados níveis de desempenho. O processo de influenciar outros de forma a conseguir que façam o que o líder pretende, designase de “Liderança”, no entanto, a forma como é exercida repercute-se não só na evolução da empresa mas também como esta é vista. Por vezes confunde-se liderança com gestão, mas nem sempre os líderes são gestores e viceversa, isto é, nada indica que o gestor seja líder, só porque a organização atribui formalmente determinados direitos. No entanto, verifica-se em qualquer organização a liderança informal, ou seja, a capacidade de algumas pessoas para influenciar o comportamento de outras, alheia à estrutura formal da organização e por vezes tão ou mais importante do que a influência formal. Assim, os líderes poderão surgir dentro de um grupo, quer seja pela formal nomeação para cargos de chefia, quer seja de forma espontânea. Um bom líder pode não ser um gestor, mas um bom gestor é decerto um bom líder.
+
Projectos e motivação a longo prazo.
Projecto de "empresa".
Potencial "caos" a médio/longo prazo
Vitórias a curto prazo.
Liderança Resultados a curto prazo. Nada acontece.
Falta visão, longo prazo comprometido.
-
Gestão Figura 1 – Gestão vs Liderança
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+
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2.
Estilos de Liderança
Entende-se por liderança o processo que leva a que seja feito aquilo que o líder quer ou, ainda, capacidade de influenciar um grupo a fazer o que é preciso para a prossecução de um objectivo. Existem quatro estilos distintos de liderança:
2.1. Autocrático O líder comunica aos seus subordinados o que eles têm de fazer e espera ser obedecido sem problemas. Este líder acredita que as pessoas não têm ambições e que evitam o trabalho, tendo de ser coagidas. Este líder observa-se, principalmente, em tarefas simples e repetitivas e as relações com os subordinados são meramente profissionais.
2.2. Participativo O líder envolve os seus subordinados na preparação da tomada de decisões mas retém a autoridade final, ou seja, é ele quem decide no final.
2.3. Democrático O líder tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. Assim, a produtividade aumenta pois há satisfação por parte dos subordinados.
2.4. Laissez-faire O líder não está envo1lvido no trabalho do grupo e deixa que as decisões sejam tomadas pelos subordinados. É um estilo pouco aceitável, a não ser em casos excepcionais em que os membros do grupo são especialistas e bem motivados.
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3.
Abordagem da liderança pelo “perfil”
O papel da liderança na gestão é alvo de estudo desde há muito tempo e surgiram tentativas como as de definir as características do líder, em oposição ao não líder. Efectivamente, a abordagem da liderança pelos traços ou perfil consiste na avaliação e selecção de líderes com base nas suas características psicológicas, sociais, físicas e mentais. Esta comparação traduz-se no facto de que os líderes tendem a ser pessoas de estatura mais elevada, mais extrovertidos, auto-confiantes e inteligentes, no entanto esta abordagem remete para a ideia de que os líderes já nascem líderes, o que não será totalmente verdade. Porém, a abordagem da liderança pelo perfil, não está morta e Edwin Ghiselli aponta alguns traços característicos de líder, isto é, a capacidade de «supervisão», a necessidade de realização profissional, a capacidade e o gosto pela tomada de decisões, a autoconfiança e a capacidade de iniciativa. Seguidamente, outras teorias surgiram como foi o caso de Robert House, com a teoria do líder carismático, em que estes líderes são mais carismáticos porque usam fundamentalmente quatro características pessoais, a dominância, a autoconfiança, a necessidade de influenciar e a convicção de rectidão moral. De tal modo, um líder com uma especial aptidão para liderar uma organização em período de grandes mudanças estratégicas é denominado um líder de mudança e evidentemente que o bom líder desempenha um papel importante no desenvolvimento dos seus subordinados, acima de tudo no que se refere à sua preparação para funções de liderança.
4.
Abordagem comportamental
A teoria dos traços ou do perfil para explicar a liderança e o aparecimento dos líderes revelou-se incapaz, o que levou os investigadores a procurar outras vias de análise, tais como o comportamento dos líderes sugerindo que determinados comportamentos específicos diferenciam os líderes dos não líderes, dos quais se destacam os estudos da Universidade de Ohio, os estudos da Universidade de Michingan, a classificação de Likert e por fim a grelha de gestão de Blake e Mouton.
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4.1. Estudos da Universidade de Ohio Tendo começado em 1945, um grupo de investigadores da Universidade de Ohio, nos Estados Unidos, elaborou um série de estudos sobre o comportamento de diversos líderes em várias organizações para averiguar como actuavam ao encaminhar esforços dos seus subordinados no decorrer dos objectivos do grupo. Na verdade, foram identificadas duas importantes dimensões no comportamento dos líderes, por um lado, a estrutura de iniciação que se traduz na medida que o líder estabelece objectivos e estrutura as suas tarefas e as dos seus subordinados para alcançarem os objectivos pretendidos, por outro lado, a consideração que indica em que medida as relações entre líder e subordinados são caracterizadas por uma confiança recíproca e respeito pelas ideias e pelos sentimentos dos empregados.
Desde então as formas de liderança foram classificadas em quatro tipos, dependendo da combinação do grau de consideração e de estrutura correspondentes ao comportamento de um determinado líder.
Contudo, os investigadores de Ohio sem indicar um estilo de liderança mais adequado, mencionaram que o estilo de liderança mais aconselhável dependia das circunstâncias da dimensão concreta.
Alta consideração. Reduzida estrutura.
Alta estrutura. Alta consideração.
Consideração
Reduzida estrutura. Reduzida consideração.
Alta estrutura. Reduzida consideração.
Estrutura
Figura 2 - Modelo de liderança da universidade de Ohio
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4.2. Estudos da Universidade de Michigan Quase ao mesmo tempo das pesquisas da Universidade de Ohio, um grupo de investigadores liderados por Rensis Likert abordaram este tema na Universidade de Michingan.
Com efeito, através de várias entrevistas e inquéritos a líderes e subordinados, surgiram ilações parecidas às dos colegas acima anunciados. Assim, o comportamento dos líderes foi classificado em dois grupos, ou seja, o comportamento centrado nas preocupações com a tarefa e o comportamento centrado nas relações pessoais.
4.3. Os quatro estilos de Likert Likert desenvolveu cada vez mais os seus estudos sobre a liderança e o seu comportamento. Seguidamente, Likert propôs quatro tipos de liderança, sendo estes, o autocrático-coercivo, autocrático-benevolente, consultivo e participativo.
Face ao autocrático-coercivo o processo de decisão está centralizado na cúpula da hierarquia e este tipo de liderança aplica-se em empresas industriais com mão-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar, pois é o líder que comanda todas as decisões e tudo o resto.
No autocrático benevolente o líder toma as decisões, mas é atribuído aos subordinados alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de decisão ainda está centralizado na cúpula, mas com alguma delegação de autoridade e este tipo de liderança pode estar em empresas industriais com tecnologias mais evoluídas, assim como mão-de-obra mais especializada como por exemplo as linhas de montagem e os escritórios de fábricas.
O consultivo já remete para a consulta dos subordinados por parte do líder antes da tomada de decisões e do estabelecimento de objectivos e está normalmente ligado a empresas de serviços, como é o caso dos bancos e outras instituições financeiras e em áreas administrativas.
O estilo participativo é o mais defendido por Likert e está associado a empresas de tecnologia sofisticada com pessoal, altamente especializado e desenvolvido, tal como empresas de serviços de consultoria em engenharia ou gestão e consiste no envolvimento total dos empregados, na preparação das decisões e definição dos objectivos.
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4.4. Grelha de gestão de Blake e Mouton
Esta grelha de gestão foi desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton nos anos 60 e consiste numa matriz bidimensional, que se traduz na preocupação com as pessoas e com a produção. As duas dimensões correspondem a uma variável representada em cada um dos eixos cartesianos xx e yy variando de 1 a 9, do que resultam 81 posições diferentes. Esta grelha era uma forma de analisar os estilos de liderança e pretendia-se com ela consciencializar os gestores quanto á sua forma de actuação e fazer com que melhorassem as suas capacidades de liderança. Assim, afirmavam que se fosse adoptado o estilo 9.9 iriam conseguir melhores resultados, menor rotação de pessoal, redução do absentismo e maior satisfação dos empregados.
ELEVADA P R E O C U P A Ç Ã O
Atenção concentrada nas necessidades das pessoas, pois relacionamentos satisfatórios conduzem a uma atmosfera confortadora e um trabalho cordial. Um adequado desempenho organizacional torna-se possível através do equilíbrio entre a necessidade de se conseguir que o trabalho seja executado e a manutenção da moral das pessoas num nível satisfatório.
C O M A S P E S S O A S
A realização do trabalho é conseguida por pessoas comprometidas: a interdependência através do “interesse comum” no objectivo da organização conduz a relacionamentos de confiança e de respeito.
A aplicação de um esforço mínimo para se conseguir que o trabalho necessário seja executado é adequada e suficiente para se conservar a prerrogativa de membro da organização.
A eficiência nas operações resulta de se fazer um arranjo das condições de trabalho de tal modo, que os elementos humanos interfiram num grau mínimo
REDUZIDA REDUZIDA
PREOCUPAÇÃO COM A PRODUÇÃO Tabela 1 - Grelha de Gestão de Blake e de Mouton
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ELEVADA
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5.
Abordagem situacional ou contingencial
As teorias sobre a liderança ditas situacionais ou contingênciais partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado para um líder depende das situações ou circunstâncias concretas em que o líder se encontra. De seguida iremos abordar as teorias mais conhecidas.
5.1. A teoria “caminho-objectivo” Esta teoria foi desenvolvida por Robert House e está fundamentada nos elementos-chave das pesquisas de liderança da Ohio State, que são: Estrutura Inicial Consideração Expectativa
A essência da teoria afirma que é trabalho do líder ajudar seguidores a atingirem as suas metas e a fornecer a direcção necessária e/ou apoio para assegurar que as suas metas sejam compatíveis com os objectivos gerais do grupo e da organização. O termo “caminho-objetivo” deriva da crença de que líderes eficazes esclarecem o caminho para ajudar os seus seguidores a ir de onde estão até a realização dos seus objectivos de trabalho e fazer a viagem pelo caminho mais fácil, reduzindo barreiras e armadilhas. De acordo com a teoria “caminho-objetivo”, o comportamento de um líder é aceitável para subordinados da maneira em que é visto por eles como uma fonte imediata de satisfação ou como meio para satisfação futura. O comportamento de um líder é motivacional na medida em que ele: 1. Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingêncial ao desempenho eficaz. 2. Fornece a formação, a direcção, o apoio e as recompensas necessárias para o desenvolvimento eficaz.
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Liderança Gestão das Organizações Para testar estas afirmações, House identificou quatro comportamentos de liderança: 1. Líder directivo: deixa os subordinados saberem o que se espera deles, programa o trabalho a ser feito e dá a direcção específica de como realiza as tarefas. 2. Líder apoiante: é amigável e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados. 3. Líder participativo: consulta os subordinados e usa suas sugestões antes de tomar uma decisão. 4. Líder orientador para os resultados: determina as metas desafiadoras e espera que os subordinados se desempenhem no seu nível mais alto.
Analisando esta teoria à luz das teorias vistas anteriormente, podemos perceber duas coisas: O líder directivo é muito similar ao conceito de Estrutura Inicial e o líder apoiante é similar ao conceito de Consideração, ambos conceitos desenvolvidos pela Ohio State. Em relação à Teoria de Fiedler percebemos que o comportamento do líder é considerado por House como flexível, ao contrário de Fiedler, que considera o líder como tendo características natas que não mudam ao passar do tempo e de acordo com as características ambientais da empresa. Abaixo está apresentado o gráfico da Teoria ” caminho-objetivo”, de acordo com House: Factores Situacionais Ambientais:
Comportamento do Líder:
Factores Situacionais dos Subordinados:
Estrutura da tarefa
Directivo
Sede de controlo
Sistema de autoridade formal
Orientado para a realização
Experiência
Grupo de trabalho
Participativo
Auto percepção das habilidades
Apoiante
Resultados: Melhor Desempenho Maior Satisfação
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Liderança Gestão das Organizações Abordagens contingênciais sobre a liderança baseadas no modelo “caminho-objetivo”: A liderança orientada para a tarefa resulta em maior satisfação do funcionário quando as tarefas são ambíguas, do que quando são altamente estruturadas e bem definidas. A liderança orientada para pessoas resulta em alto desempenho e satisfação do funcionário quando os subordinados estão a executar tarefas estruturadas. A liderança orientada para tarefas tende a ser percebida como redundante entre subordinados com grande auto percepção das suas habilidades ou com considerável experiência. Quanto mais claras e estruturadas as relações de autoridade formal, mais os líderes deveriam exibir comportamentos orientados para pessoas e atenuar o comportamento orientado para as tarefas. A liderança orientada para tarefas resultará em maior satisfação do funcionário quando houver conflitos significativos dentro de um grupo de trabalho. Os subordinados com sede externa de controlo ficarão mais satisfeitos com um estilo directivo. Robert House indica que a teoria “caminho-objetivo” tem sido testada empiricamente e, desta forma, apresenta resultados de apoio entre moderado e alto.
5.2. O continuum de liderança Esta teoria baseia-se numa representação gráfica que relaciona a autoridade do líder com a liberdade dos subordinados. A liderança é apresentada como algo que envolve uma variedade de estilos que vai desde o centralizado em torno do líder, até onde os subordinados têm máxima liberdade. Teve Robert Tannenbaum e W.Schmidt como principais impulsionadores que, em 1958, através de um gráfico a que chamaram “continuum” de padrões de liderança apresentaram uma abordagem contingencial da liderança com bastante interesse. Estes autores sugerem um conjunto alargado de comportamentos de liderança que o gestor tem a possibilidade de escolher na relação com os subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões.
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Figura 3 - Continuum de padrões de Liderança
No gráfico apresentado, o comportamento representado no lado direito refere-se ao tipo de gestor que detém um reduzido controlo sobre os subordinados, por outro lado, o comportamento representado no lado extremo esquerdo refere-se ao tipo de gestor que dá reduzida liberdade de acção aos seus subordinados. Como é óbvio, estes dois tipos de comportamentos de liderança extremos não são absolutos, será ao longo do continuum de liderança com graus intermédios de autoridade e de liberdade que se situarão a maior parte dos comportamentos de liderança. Há ainda a referir que, para que o líder possa efectivamente escolher qual o comportamento de liderança mais adequado, terão que ser tidas em atenção e avaliadas três forças: Forças no líder; Forças nos subordinados; Forças na situação. Nenhum dos extremos é absoluto, pois autoridade e liberdade nunca são ilimitadas. Para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar conjuntamente três forças, como já referimos anteriormente: Forças no líder (as suas características de personalidade, ou seja, as suas convicções). Forças nos subordinados (as suas características de personalidade, isto é, os seus conhecimentos e experiências). Forças na situação (o tipo de empresa, de tarefa ou problema).
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Liderança Gestão das Organizações A abordagem situacional da liderança sugere uma gama bastante ampla de padrões de comportamento de liderança que o administrador pode escolher para as suas relações com os subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade concedido aos subordinados na tomada de decisões, dentro de um continuum de padrões de liderança. O comportamento do administrador pode manter um alto grau de controlo sobre os subordinados, num extremo ou permitir uma ampla liberdade de acção para os subordinados, no outro. Esta abordagem situacional permite-nos retirar os seguintes pressupostos: Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente centrada no líder, situando-se o padrão de liderança próximo do extremo esquerdo do gráfico da página anterior. Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um dos seus subordinados, avaliando cuidadosamente as forças referidas (no líder, nos subordinados, na situação). Para um mesmo subordinado, o líder poderá assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões; se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
Desta forma, podemos concluir que os líderes mais eficazes são suficientemente flexíveis para seleccionar o estilo de liderança que melhor se adequa às suas necessidades bem como às necessidades dos seus subordinados e da situação concreta.
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Liderança Gestão das Organizações
5.3. Teoria da contingência da liderança de Fiedler Esta teoria integra três elementos: estilo de liderança, favorabilidade da situação e desempenho de grupo.
Estilo do líder
Desempenho do grupo
(aferido pela cotação LPC)
Favorabilidade da situação (relações líder-membros; poder de posição do líder; grau de estruturação da tarefa)
Figura 4 - Modelo contingêncial de Fiedler
Nesta teoria, o estilo de liderança é avaliado recorrendo a uma escala do tipo diferenciador semântico, designada por LPC (“least preferred coworker”, ou seja, colega de trabalho menos preferido). Os respondentes são convidados a reflectir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, aquele com quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. A escala é de 1 a 8, considerando 1 o mínimo e 8 o máximo. O desempenho do grupo ou também considerado eficácia do líder está relacionado com o estilo de liderança, dependendo da favorabilidade da situação. Segundo Fiedler, são três os factores situacionais chave que determinam a eficácia da liderança:
1. A relação líder-liderados: grau de confiança e respeito que os liderados têm em relação ao líder; 2. O grau de estruturação da tarefa: medida em que existem procedimentos relativos ao trabalho; 3. O grau de poder: a capacidade de influenciar, decorrente do próprio posicionamento na estrutura hierárquica da organização, inclui o poder de admitir, de despedir, de administrar a disciplina, de promover, de aumentar o salário, etc.
Os factores referidos são avaliados numa escala de 8 pontos, considerando que a relação líderliderados pode ser boa ou pobre, a estrutura da tarefa pode ser elevada ou baixo e o poder do líder forte ou fraco.
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Liderança Gestão das Organizações Em termos gerais, os resultados dos estudos concluem positivamente pela confirmação do modelo, não obstante a existência de alguns problemas relacionados quer com a medida do LPC, nomeadamente, resultados instáveis em virtude de a lógica subjacente ao LPC nem sempre ser bem entendida por parte dos respondentes, quer com a avaliação da situação, isto é, as variáveis situacionais são complexas e nem sempre fáceis de avaliar. Desta forma, nem sempre é fácil determinar a qualidade das relações líder-liderados, o grau de estruturação da tarefa ou o poder de posição que o líder possui.
Figura 5 - Modelo de liderança de Fiedler
Este modelo sugere: Que perante situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis, o líder mais eficaz é o que é mais orientado para as tarefas; Que perante situações intermédias, o líder mais eficaz é o que é mais orientado para as pessoas.
Embora, como qualquer outro, o modelo de Fielder tenha as suas próprias limitações e não esteja isento de crítica, tem, além do mais, a vantagem de ajudar a destruir as ideias de que a capacidade de liderança é inata e que possa existir o melhor estilo de liderança independentemente das circunstâncias.
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Liderança Gestão das Organizações Relação líder-membros (categoria)
Estruturação da tarefa
I II III IV V VI VII VIII
+ + + + -
Poder de posição do Líder + + + + -
Favorabilidade geral da Situação Muito favorável Muito desfavorável Muito favorável Muito desfavorável Muito favorável Muito desfavorável Muito favorável Muito desfavorável
LPC adequado Baixo Baixo Baixo Elevado Elevado Elevado Elevado Baixo
Orientação motivacional adequada Tarefas Tarefas Tarefas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Tarefas
Tabela 2 – Ajustamento entre o estilo do líder e a Favorabilidade da situação.
5.4. Modelo de Vroom/Yetton/Jago Modelo de Vroom/Yetton/Jago (também conhecido por Teoria Normativa) é um modelo normativo de análise da liderança e tomada de decisão, inicialmente apresentado por Victor Vroom e Philip Yetton em 1973 e posteriormente melhorado com o contributo de Jago. O modelo coloca a ênfase no grau de participação que os subordinados devem ter na tomada de decisão para que estas sejam mais eficazes, dependendo este das características da situação. De acordo com este modelo, os líderes podem escolher um de cinco processos de envolvimento dos subordinados na tomada de decisão, segundo a tabela seguinte: Estilos de decisão
Processo de Definição
AI (Autocrático I)
O gestor toma a decisão sozinho utilizando apenas a informação que tem disponível.
AII (Autocrático II)
O gestor solicita informação adicional aos subordinados e de seguida toma a decisão sozinho.
CI (Consultivo I)
O gestor partilha o problema com os subordinados, pedelhes informação e sugestões (sem reunião em grupo) e toma sozinho a decisão.
CII (Consultivo II)
O gestor reúne com os subordinados em grupo para discutir o problema mas toma sozinho a decisão.
G (Grupo)
O gestor e os subordinados reúnem-se em grupo para discutir o problema, sendo a decisão conjunta. Tabela 3 – Processos de decisão (modelo de Vroom/Yetton/Yago)
Segundo os autores, a escolha do processo de envolvimento, ou seja, da forma e do grau de participação desejado na tomada de decisão, baseia-se num modelo normativo que define uma série sequencial de regras (do tipo árvore de decisão) que devem ser seguidas.
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Liderança Gestão das Organizações Esta árvore de decisão incorpora doze variáveis de contingência, em que a sua relevância pode ser identificada na maioria dos casos, através de uma escala de cinco níveis, desde “não importante” até “importância crítica”. Através dos seus estudos, os autores concluem que as decisões compatíveis com este modelo são geralmente bem sucedidas enquanto as incompatíveis tendem ao fracasso. Os autores do modelo sublinham ainda que para uma adequada aplicação do modelo e para que se cheguem a decisões eficazes, é necessário ter em consideração os seguintes elementos: A qualidade e racionalidade da decisão, que se refere aos aspectos objectivos da decisão, que irão afectar o desempenho do grupo; A aceitação da decisão, que corresponde ao grau de comprometimento dos subordinados para executar a decisão eficazmente; O tempo gasto no processo de decisão. Nesta perspectiva o líder para ser eficaz, deve avaliar a situação concreta e ajustar o seu estilo de liderança em conformidade.
Figura 6 - Organograma do Modelo de Vroom/Yetton/Jago
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Liderança Gestão das Organizações Este modelo defende ainda que a eficácia geral da liderança é uma função da eficácia das decisões, menos o custo da tomada da decisão, mais o valor obtido do desenvolvimento das capacidades das pessoas através do comportamento no quadro da tomada de decisões. Assim, se Vroom, Yetton e Jago têm razão, tal como House, o líder, para ser eficaz, deve avaliar a situação concreta e ajustar-se ou ajustar o seu estilo de liderança em conformidade
5.5. Teoria situacional de Hersery e Blanchard O modelo situacional de Hersey e Blanchard é sem dúvida uma das mais conhecidas teorias situacionais. Baseia-se na interacção de duas variáveis: comportamento do líder (orientação para as tarefas e orientação para o relacionamento) e maturidade dos subordinados. O conceito-chave do modelo é o nível de maturidade dos subordinados, relativamente à tarefa em causa e não à sua personalidade. A maturidade consiste na capacidade de estabelecer objectivos, na capacidade de aceitar as responsabilidades e no nível de formação e experiência para a tarefa em questão. O modelo estabelece correspondência entre o estilo do líder e a maturidade dos subordinados.
A teoria diferencia quatro níveis de maturidade:
M1 - nível de maturidade baixo, os subordinados são incapazes e não têm vontade de assumir responsabilidades; M2 - os subordinados mostram alguma vontade mas não se sentem preparados para assumir responsabilidades; M3 - os subordinados são capazes, mas não estão dispostos a assumir responsabilidades; M4 - os subordinados são capazes e querem assumir responsabilidades.
Relativamente aos estilos, estes também são quatro:
S1 (Direcção) - elevada orientação para a tarefa e reduzida orientação para os subordinados; S2 (Instrução) - elevada orientação para tarefas e para os subordinados; S3 (Apoio) - reduzida orientação para as tarefas, elevada orientação para os subordinados; S4 (Delegação) - reduzida orientação quer para as tarefas, como para os subordinados.
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Liderança Gestão das Organizações A Grade gerencial de Blake e Mouton está relacionada com o Modelo de Liderança proposto por Hersey e Blanchard, uma vez que a Grade gerencial é representada por duas dimensões: as pessoas e as tarefas, deste modo Hersey e Blanchard pegaram nesta ideia e acrescentaram uma terceira dimensão: o estilo de liderança adoptado à maturidade dos liderados, ou seja, a situação, mas que não tem grande importância, por isso não vai ser analisada detalhadamente. Assim, esta representação possui duas dimensões fundamentais: preocupação com a tarefa e preocupação com as pessoas. A preocupação com a tarefa refere-se à ênfase dada pelo líder aos resultados, ao desempenho, à conquista dos objectivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se em mensurar a quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados. A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens. Com o recurso a um teste, numa escala de 1 a 9 (tal como a Grade gerencial de Blake e Mouton), consegue-se representar as combinações possíveis, como se pode ver na figura acima. Com base no teste, bastante fiável, o líder pode localizar o seu próprio estilo passando a dispor de um ponto de partida para analisar implicações resultantes, identificar mudanças pessoais e organizacionais e melhorar a sua eficiência e o clima organizacional. Assim o gestor que queira desenvolver os seus subordinados, aumentar a sua confiança e ajudálos a melhor executarem o seu trabalho terá de mudar frequentemente de estilo. Como se pode constatar na figura apresentada, à medida que os subordinados vão atingindo mais altos níveis de maturidade, o líder responde não só com redução de controlo sobre as actividades mas também diminuindo o grau de comportamento
Figura 7 - Modelo de liderança de Hersey e Blanchard
18
de
relação.
Liderança Gestão das Organizações Segundo Hersey e Blanchard, se o estilo for apropriado, isso contribuirá não só para motivar os subordinados mas também para os ajudar a amadurecer. Assim o gestor que queira desenvolver os seus subordinados, aumentar a sua confiança e ajudá-los a melhor executarem o seu trabalho terá de mudar frequentemente de estilo. Mesmo sendo o modelo mais utilizado nas organizações, este tem sido criticado essencialmente no que respeita à reduzida fundamentação teórica, conceptualização ambígua (definição de maturidade) e ao facto de ignorar outras variáveis situacionais. Como curiosidade, deve também ser referido por último que esta teoria tem tido considerável aceitação por um número elevado de gestores de grandes empresas (IBM, Xerox, Mobil Oil, Bank America, Caterpillar, etc.).
5.6. Conclusão deste tema Existem inúmeras teorias que analisam o papel do líder frente a diferentes variáveis situacionais. Através da análise das teorias apresentadas é possível entender melhor como se dá o relacionamento do líder com seus subordinados/liderados, de acordo com o perfil dos subordinados e com as variáveis ambientais da tarefa. Estas teorias possibilitam que o líder avalie a situação em que está inserido e possa adequar seu comportamento, gerando um ambiente de trabalho mais apropriado para o atendimento das metas propostas. Estas teorias também podem ser muito úteis para o subordinado perceber qual o estilo de trabalho do seu líder e verificar qual tipo de comportamento o mesmo espera de seus colaboradores.
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6.
Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas
Existem alguns factores que se tornam relevantes para um gestor quando este tem que escolher o estilo de liderança mais apropriado. Os factores que são mais relevantes são os que se prendem com o próprio gestor, com os trabalhadores e ainda com a situação.
6.1. Factores relacionados com o gestor Os factores que se relacionam com o gestor dividem-se em duas vertentes, nomeadamente as convicções básicas que este tem sobre as pessoas, isto é, para alguns o melhor método para alcançar os objectivos é ser duro e severo para com os trabalhadores, enquanto para outras a melhor forma será apoiar e encoraja-los. Assim o gestor lidera da forma que mais se enquadra com as suas crenças.
A segunda vertente prende-se com a própria experiência, com os conhecimentos e competências que o gestor possui, ou seja, quanto mais experiente e competente for, mais confiante será a sua atitude e por consequência os seus sobral ternos tendem a confiar mais e a questioná-los menos. Assim, apesar de numa primeira análise nos parecer que um gestor mais experiente poderá ser mais exigente e inflexível, a verdade é que este tipo de gestor se pode revelar simpático e apoiante em determinadas situações embora também saiba actuar com autoridade noutras.
6.2. Factores relacionados com os trabalhadores As características que os trabalhadores apresentam são igualmente factores a serem tidos em conta quando o gestor decidir o estilo de liderança que irá adoptar. Para isso é necessário ter em conta a forma como o trabalhador encara o seu trabalho: se o encara de uma forma positiva e com satisfação à partida será um trabalhador fácil de liderar, já se o trabalhador encarar o seu trabalho com insatisfação e apenas como sendo uma forma de ganhar dinheiro será um trabalhador que irá dar um pouco mais de dificuldade e a quem o gestor irá ter que remunerar ou castigar para conseguir motivar esse determinado trabalhador.
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Liderança Gestão das Organizações A atitude que os trabalhadores apresentam face à figura de autoridade também é fulcral uma vez que uns acham que a função do gestor deve ser dizer o que têm para fazer enquanto outros trabalhadores preferem tomar as decisões e aceitam mal a autoridade dos seus superiores hierárquicos. Há também trabalhadores que gostam de tomar a iniciativa e tentam desenvolverse assim como há outros que necessitam de ser vigiados durante a sua actividade. Outro dos factores relacionados ainda com os trabalhadores é a experiência e as aptidões de cada um. Ou seja, para um indivíduo que ainda é aprendiz o gestor terá que ter um determinado estilo de liderança que não adoptará a um profissional.
6.3. Factores relacionados com a situação Relativamente a estes factores devemos ter essencialmente em conta alguns aspectos nomeadamente o número de membros que constituem o grupo ou seja, quanto menor for mais atenção individualizada será prestada pelo gestor; o tipo de tarefas, se forem mais difíceis deve ser dada mais liberdade enquanto que se forem mais simples ou repetitivas devem ser tomadas medidas mais exigentes; os objectivos ou seja, se é necessário realizar o trabalho rapidamente, o gestor pode ser mais severo do que numa circunstância onde haja mais tempo para realizar o trabalho; e ainda as situações de crise onde os gestores normalmente optam por um estilo de liderança mais autoritário, pressionando os seus subordinados. O estilo de gestão do líder de nível superior acaba também por afectar os gestores de nível intermédio, que lideram da mesma forma que são liderados.
6.4. Conclusão do tema Para que uma liderança seja eficaz e cumpra o seu objectivo, é necessário que o líder tenha um comportamento flexível e assuma que os seus subordinados são uma parte muito importante para se alcançar os objectivos pretendidos. É importante que o gestor se auto-avalie e que seguidamente observe e interprete o comportamento dos sobre alternos para que no fim tome a decisão mais acertada relativamente ao estilo de liderança a ser tomado.
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7.
O futuro da teoria da liderança
O estudo da teoria da liderança está a evoluir a olhos vistos. Alguns tópicos, como os que serão descritos seguidamente têm despertado mais atenção na literatura sobre a liderança.
7.1. Liderança transaccional versus liderança transformacional A liderança transaccional leva os líderes a motivarem os seus subordinados na direcção dos objectivos definidos, clarificando a sua função e os requisitos das tarefas. Este tipo de líder tem um impacto significativo nas organizações. Os líderes transformacionais são carismáticos, a quem os subordinados atribuem capacidades de liderança extraordinária. De acordo com Conger e Kanungo: o líder carismático tem as seguintes características: Autoconfiança Visão e convicção Capacidades comunicativas Comportamento distinto Sentido de mudança Sensibilidade à evolução das forças do ambiente
7.2. Substituição e romantismo na liderança A teoria da liderança substituída tenta identificar situações em que a influência do líder é pouco significativa para o desempenho dos subordinados. Nestas situações, pode ser visível um grande nível de aptidões dos subordinados, experiência e educação, não necessitando de qualquer liderança significativa. Essa necessidade também é reduzida pelo grau de formalização da organização. É dada ao líder demasiada importância, demasiado romantismo à liderança, o que lhe confere um valor superior àquele que realmente tem.
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7.3. Grupos autogeridos e auto-liderança Os conhecimentos, a experiência, a educação e o tipo de tarefas levam os empregados a não precisarem de um líder tradicional, surgindo assim os grupos de trabalho autogeridos. Estes assumem a responsabilidade por uma tarefa completa, graças à composição do grupo, uma vez que os seus membros possuem as aptidões necessárias e o poder para determinar os métodos do trabalho, a atribuição de responsabilidade e a criação dos programas de trabalho. Esta abordagem participativa encontra-se em algumas organizações, o que originou o conceito de auto liderança, ou seja, a capacidade de os trabalhadores se motivarem a si próprios para executar tarefas recompensadoras ou necessárias, embora não atractivas.
7.4. A mulher na liderança “ 1 em cada 5 membros de parlamentos a nível mundial é uma mulher. As quotas fazem a diferença no aumento desta proporção. “ UNIFEM (2008)
Está provado que as mulheres adoptam uma liderança diferente da que é adoptada pelos homens em semelhantes circunstâncias. As mulheres adoptam um estilo mais democrático e encorajam mais a participação, a partilha do poder e da informação, e o desenvolvimento dos subordinados. Os homens têm tendência para usar um estilo de comando e controlo mais apertado, já a mulher líder baseia-se no seu carisma, competência, contacto e capacidade de relacionamento para influenciar os seus subordinados. Quando a mulher líder se encontra num ambiente de tarefas dominadas por homens, a sua liderança passa a ser idêntica à deles. É errado pensar que, devido ao passado histórico, só os homens detêm a predominância de posições de liderança, pois as características essenciais para uma boa liderança encontram-se mais facilmente nas mulheres. As mulheres desempenham melhores funções de negociação, uma vez que encaram a negociação como uma relação de continuidade e tentam fazer com que a outra parte apareça como um vencedor aos seus olhos e aos olhos dos outros.
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8.
Estudo de caso: Liderança na Sonae
“Para se continuar vencedor, é preciso um espírito inquieto e pronto para abraçar novos caminhos. Cada um de nós tem de assumir a sua quota-parte de responsabilidade e contribuir para construir o nosso futuro, temos todos de ser mais empreendedores, mais ousados e inovadores na descoberta de soluções, ver oportunidades em todos os desafios. Com o contributo de todos, amanhã seremos uma empresa ainda mais forte, mais internacional, sem nunca deixar de ter em
Figura 8 – Antigo logo da Sonae
conta o compromisso social que nos une às comunidades que nos rodeiam.” Paulo de Azevedo
8.1. A SONAE (Sociedade Nacional de Estratificados) A Sonae é uma holding1 portuguesa fundada em 1959 por Afonso Pinto de Magalhães, que se destaca actualmente como sendo um dos mais importantes grupos económicos portugueses com sede no norte do país, mais precisamente na Maia. Após alguns anos conturbados após o 25 de Abril de 1974, Pinto de Magalhães ofereceu 16% da empresa a Belmiro de Azevedo, que pouco depois se tornou o detentor da maioria do capital da Sonae. Belmiro de Azevedo tornou-se o homem mais rico de Portugal em 2007, mantendo o título durante alguns anos, tendo sido ultrapassado por Américo Amorim. Em 2007 a empresa, que já se expandiu para o Brasil, Itália, Alemanha e Espanha, passa a ser gerida pelo filho de Belmiro de Azevedo, Paulo Azevedo que conta actualmente com cerca de 39 mil empregados e com cerca de 93.8 milhões de euros de lucro (dados de 2009).
1
Holding: forma de sociedade criada com o objectivo de administrar um conjunto de empresas. Administra e possui a maioria das acções das empresas que constituem esse grupo.
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Liderança Gestão das Organizações O corpo de gestão formal do grupo Sonae é o conselho de administração que garante o controlo cooperativo, onde existem os seguintes órgãos: Fórum dos Membros do Conselho de Administração; Conselho de Administração Global: constituído por empresários do mundo dos negócios portugueses e estrangeiros, que têm um papel importante de aconselhamento na tomada de decisão pelo Conselho de Administração; Horizontal Projects: constituído por funcionários de diferentes sub-holdings e que lidam com os interesses comuns. A coordenação destes funcionários é feita por um membro do Fórum dos membros do Conselho de Administração.
Desde 1999 que a Sonae gere empresas cujas actividades são geridas pelas seguintes subholdings:
•Paíneis de madeira, silvicultura e serrações.
•Retalho alimentar e não alimentar. Sonae Indústria
Sonae Investimentos
Sonae sierra
Sonaecom
•Propriedade, gestão e desenvolvimento de centros comerciais.
•Telecomunicações fixas e móveis.
Figura 9 - Actividades geridas pelos sub-holdings da Sonae
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8.2. Análise SWOT da Sonae
Pontos fortes
Pontos fracos
Inovação constante da empresa. Excelente Nível administrativo. Boa localização geográfica. Forte crescimento da empresa Produtos de qualidade (A qualidade é uma questão pessoal). Funcionários e colaboradores satisfeitos, o que possibilita a formação e o desenvolvimento das carreiras profissionais. Boas técnicas de marketing.
Pouca preparação das equipas de vendas. O portfólio de equipamentos tem sido pouco abrangente em termos de dispositivos finos e leves, o que se revelou ser uma estratégia adoptada com sucesso pelos concorrentes. Deficiências face ao apoio técnico. Polémica devido ao serviço do grupo Sonae SmartTV através da Clix, porque era vendido um serviço que não funcionava.
Oportunidades
Ameaças
Crescente globalização; Crescente necessidade de organização e de rápida actuação no mercado. Preços competitivos no mercado. Facilidade de adaptação às mudanças.
Aumento da concorrência no mercado. A nível de equipamentos a Apple possui um design inovador e uma tecnologia revolucionária. Divulgação de informações falsas e de fácil acesso sobre o grupo.
Tabela 4 – Análise SWOT da Sonae
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8.3. As mulheres e a Sonae
A Sonae que engloba diversas cadeias de supermercados e lojas bem conhecidas em Portugal, tem ao serviço, no seu conjunto, mais de 13 mil trabalhadores, sendo mais de 80% mulheres. Muitas trabalhadoras são contratadas a termo e a tempo parcial - esta foi a empresa que, para baixar custos, primeiro generalizou o trabalho a tempo parcial, sem pagar subsídio de refeição, sendo as mulheres muitas vezes obrigadas a trabalharem para além do horário sem receber o pagamento suplementar, a gozarem as férias repartidas quando a empresa quer, a não usufruírem de direitos específicos para assistência à família ou a serem forçadas a cumprir horários que não respeitam o princípio contratual dos dois dias de descanso semanal preferencialmente consecutivos, coincidindo com o domingo, pelo menos quinze vezes por ano. Na Sonae, tem sido difícil ao CESP e ao CESNORTE organizar os trabalhadores, conhecer em cada momento os problemas, intervir nos locais de trabalho, por via duma política de recursos humanos da empresa, na aparência muito aberta mas na prática centralizada, repressiva e altamente discriminatória e persecutória. As batalhas ganhas - com a passagem a efectivos de milhares de trabalhadores, a resolução do problema contratual, com a integração nos quadros do Continente e Modelo de centenas e centenas de trabalhadores contratados pela empresa de trabalho temporário Polivértice, a intervenção mais esclarecedora e mais dinâmica - começa a romper a muralha e em vários Continentes
e
Modelos
são
eleitos
e
eleitas
dirigentes
e
delegadas
sindicais.
Os primeiros resultados começam a surgir com a denúncia pública das situações de discriminação e de menor respeito e atenção por quem trabalha. De novo aqui são mulheres a "dar cara", na luta pelos direitos e interesses de todos. As mulheres tomam nas suas mãos a bandeira da luta, vencendo os "medos", os aliciamentos, as discriminações, as ameaças e os processos disciplinares e pouco a pouco vão ganhando terreno e vencendo as suas lutas.
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8.4. Questionário a Paulo Cosme, gestor responsável do departamento de Direcção Financeira da SONAE
1ª) Como chefe/director do departamento de Direcção Financeira da SONAE, isto é, alguém que lida com vários tipos de situações, deve tomar decisões mais facilmente numas circunstâncias do que em outras. Na sua opinião, quais são os factores mais relevantes a ter em conta na escolha do estilo de liderança? R: Acima de tudo penso que não existe nenhum estilo de liderança predominante sobre os outros. Todos os estilos tem vantagens e desvantagens pelo que a responsabilidade do Líder é saber utilizar o melhor estilo que se adapte a um determinado evento ou pessoa(s) envolvida(s) sempre com o objectivo de ser cada vez mais eficiente na concretização dos objectivos propostos.
2ª) Além das relações formais que mantém com os seus funcionários no local de trabalho, é apologista de relações informais com os seus colegas de trabalho fora do ambiente de trabalho, como, por exemplo, aos fins-de-semana e/ou outros períodos livres? R: Não estou contra mas depende obviamente do estado de maturidade do líder e dos seus “seguidores”. Numa fase inicial de conquista do papel de líder e ser visto como líder pela sua equipa, acredito que o relacionamento informal é desaconselhado.
3ª) Quais são as três principais características que um líder, na sua opinião, deve ter e porquê? R: Honestidade (feedback negativo/positivo à equipa é fundamental para solidificar o papel de liderança); Assumir o risco/desafio; ser capaz de definir claramente o caminho/evolução de cada colaborador (gerir expectativas, percepção)
4ª) Qual é, na sua opinião, o comportamento mais adequado que um líder deve ter: directivo; apoiante; participativo; ou orientado para os resultados? R: Não existe nenhum melhor que o outros. À semelhança do que já disse atrás o estilo depende da circunstância e dos colaboradores envolvidos, particularmente no que diz respeito ao perfil e estado de maturidade profissional de cada um.
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Liderança Gestão das Organizações 5ª) Qual a importância que atribui à motivação dos empregados para a eficiência e eficácia da empresa? R: É fundamental. Não se consegue atingir “next level” sem motivação. Colaboradores motivados seguem o líder, acreditam nos seus valores e na missão da equipa/empresa. Os resultados acabam por aparecer.
6ª) Considera-se um líder de maior preocupação com as pessoas ou com a produção da empresa? R: Os resultados da equipa são fundamentais. Vivemos num mundo global pelo que é impossível relegar para 2º plano os objectivos que uma equipa se propõe a fazer. Acredito que os objectivos a atingir são tanto ou mais concretizáveis se a empresa tiver como preocupação as suas pessoas. Acredito na complementaridade de ambos.
7ª) As crenças que um líder tem podem influenciar a sua forma de gerir a organização? R: Obviamente que sim. Se for um líder directivo obviamente que as suas crenças assumirão papel relevante e como tal influenciar a equipa e sua organização.
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9.
Conclusão
Após a elaboração deste trabalho, com dados da Sonae e com todas as pesquisas efectuadas para a sua elaboração, fica a seguinte questão: “Qual o estilo de liderança é que deve ser escolhido na gestão de uma empresa tal como a Sonae?”. Na verdade, não existe uma resposta absoluta. Com efeito, nos anos 90, as estruturas das organizações tornaram-se mais achatadas e mais descentralizadas, o que levou ao aumento da necessidade de interdependência, colaboração e comunicação, o que resulta na necessidade de flexibilidade e no estilo de liderança. Recentemente afirma-se, que para que a liderança situacional seja eficaz, o líder deve ter um comportamento flexível, e deve reconhecer que os subordinados são umas das mais importantes determinantes situacionais. Desta forma, sugere-se aos gestores que se comecem por avaliar, depois aos seus subordinados e à situação concreta em que se encontram e finalmente que escolham o estilo de liderança que se pareça o mais indicado. Como foi referido o estilo de liderança deverá adaptar-se à composição do grupo e às circunstâncias no momento. Actualmente, as empresas não necessitam apenas de bons gestores, mas fundamentalmente de bons líderes e certamente que os gestores e os líderes apresentam entre si inúmeras diferenças sendo estas defendidas por diversos autores. Em suma, o líder interessa-se pelo futuro, adopta a mudança e implementa uma visão para orientar os colaboradores. Quanto ao gestor, este é o protagonista do mundo estático, adopta o planeamento, o orçamento, a organização e a resolução de problemas prezando pela lógica.
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10. Referências bibliográficas
Teixeira, Sebastião – Gestão das Organizações. McGraw-Hill, Setembro de 2005. Jornal de negócios disponível em: http://www.jornaldenegocios.pt/home.php?template=SHOWNEWS_V2&id=528381 http://www.cig.gov.pt/guiaoeducacao/3ciclo/3c_cap1_3_3.pdf http://pt.wikipedia.org/wiki/Sonae http://www.sonae.pt
http://google.pthl=PT&langpair=en%7Cpt&u=http://www.skillsafrica.com/leadersh ip.htm http://.google.pt/PT&langpair=en%7Cpt&u=http://www.tlu.ee/~sirvir/Leadership/L eadership%2520Models/situational_approach.html http://www.thinkfn.com/wikibolsa/Teoria_contingencial http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/abordagemcontingencial.htm
http://www.rcaap.pt/detail.jsp?id=urn:repox.ibict.brall:oai:teses.usp.br:tde01092009-155910 http://pt.scribd.com/doc/70285886/81/Abordagem-Situacional www.wikipedia.pt http://www.sonae.pt/fotos/gca/4_2_pt295_com20hay_group_lideranca2004032009.pdf
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11. Anexos Primeiro Anexo Mulher asiática na liderança Fonte: Jornal de Negócios online, em 29 de Dezembro de 2011 Autora: Vishakha Desai
Indira Gandhi, da Índia, Sirimavo Bandaranaike, do Sri Lanka, Benazir Bhutto, do Paquistão, Sheikh Hasina, do Bangladesh, Corazon Aquino, das Filipinas, e Megawati Sukarnoputri, da Indonésia – estas líderes dominaram o Sul e o Sudeste da Ásia durante grande parte das últimas quatro décadas. Cada uma dela pertencia a uma classe especial de mulheres cujos maridos ou pais foram um reconhecido "pai fundador" do país ou um líder político durante longos anos. No entanto, apesar de essas ligações dinásticas as terem levado ao poder, não foram o único factor que as manteve lá. Quando foram eleitas pela primeira vez, nenhuma destas mulheres possuía quaisquer qualificações profissionais ou políticas de relevo. No caso de algumas delas, este "ponto fraco" foi visto como uma vantagem, permitindo-lhes projectar uma imagem de inocência e de pureza, até mesmo de sofrimento, quando tomaram o lugar dos seus falecidos maridos ou pais. Nenhuma delas esteve particularmente focalizada num programa virado para a população feminina (pelo menos, não nos primeiros anos no poder) e há estudos que demonstram que a vida das mulheres do mundo rural não foi particularmente boa sob os seus regimes. No entanto, algo muito diferente surgiu na Ásia em 2011. Continuamos a ter mulheres na liderança que chegaram ao poder, pelo menos em parte, devido às suas ligações familiares. Mas agora parecem usar as suas posições com muito maior confiança para colocarem as mulheres e as suas preocupações bem no centro das suas agendas. E, talvez ainda mais importantes, cada vez mais mulheres estão a alcançar os mais elevados escalões do poder nos seus países devido unicamente aos seus talentos políticos. Sonia Gandhi, esposa – nascida em Itália – do antigo primeiro-ministro Rajiv Gandhi e nora da falecida Indira Gandhi, tornou-se a mulher mais poderosa da Índia por razões dinásticas, mas tem demonstrado, de forma consistente, que é uma perspicaz agente política de bastidores.
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Liderança Gestão das Organizações Para ela, a principal tarefa em mãos é fortalecer o Partido do Congresso, para o qual foi eleita para liderar, em inícios de 2011, por um quarto mandato – algo sem precedentes. Mas ela despendeu também bastantes energias na promoção das mulheres, particularmente na sua representação na esfera política. Com efeito, revelou grande empenho no apoio a Pratibha Patil para se tornar na primeira mulher presidente da Índia. Da mesma forma, Sheikh Hasina, primeira-ministra do Bangladesh, cujo pai foi assassinado, tornou-se uma acérrima defensora das questões relacionadas com o desenvolvimento, com especial ênfase nas mulheres e nas suas necessidades. Esse programa, que não constou da agenda do seu primeiro mandato, tem dominado o seu actual período no poder. No Leste da Ásia, as mulheres também estão em forte ascensão política. Park Geun-hye, filha de Park Chung-hee, presidente da Coreia do Sul de 1961 a 1979, é agora uma das duas potenciais candidatas a suceder ao presidente Lee Myung-bak. Apesar de algum do poder de Park provir do seu "pedigree" familiar, ela demonstrou ser uma política astuta e qualificada – que subiu as escadas da liderança do Partido Grand National ao longo das duas últimas décadas, para se tornar como a sua figura nacional. O seu papel na defesa de uma agenda inclusiva para as mulheres mostra-nos uma nova lente a partir da qual se pode avaliar o poder das novas líderes asiáticas. Compare-se Park a Corazon Aquino, que, quando foi eleita presidente das Filipinas, declarou que era simplesmente uma dona de casa, não uma política profissional ou uma líder com experiência. Ficou claro que os eleitores a escolheram porque era a viúva do herói da oposição que foi assassinado, Benigno Aquino. Em contrapartida, ninguém nega as credenciais profissionais de Park. Ela é levada muito a sério, mais pela sua própria experiência e poder político do que pelas suas ligações familiares. Até no Japão é visível uma mudança semelhante, mas sem vestígios de marcas dinásticas. Yuriko Koike, ex-ministra da Defesa e conselheira de segurança nacional, é uma das figuras mais poderosas do país; com efeito, ela poderá vir a ser a próxima primeira-ministra do Japão. Ao contrário de muitos outros líderes do seu Partido Liberal Democrático, Koike não tem ligações familiares a qualquer grande figura política. Em vez disso, a sua atitude reflecte os seus talentos políticos muito singulares: formação académica em estudos árabes (estudou na Universidade do Cairo) e fluência em inglês, o que lhe deu uma perspectiva global que a maioria dos seus colegas do sexo masculino não tem. Koike não é a única mulher asiática sem ligações familiares conducentes a uma carreira política que a pode levar ao topo.
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Liderança Gestão das Organizações A indonésia Sri Mulyani Indrawati, ex-ministra das Finanças e actualmente directora-geral do Banco Mundial, é frequentemente referida como uma das principais candidatas presidenciais no seu país. Com efeito, foi criado um partido destinado especificamente a incentivar a sua candidatura à presidência em 2014. Em Taiwan, Tsai ING-wen está a lançar um poderoso e sustentado desafio ao presidente em exercício para as eleições que vão decorrer em Janeiro de 2012. Ao ter ajudado a delinear a lei especial "state-to-state" em Taiwan, que regula as relações com a China, e ao ter liderado o Conselho para os Assuntos Continentais, está bem posicionada para gerir a questão mais problemática que qualquer líder de Taiwan enfrentará: a relação com a República Popular da China. Uma outra recém-chegada à liderança política é Yingluck Shinawatra, a primeira-ministra tailandesa. Uma das razões pelas quais mergulhou no poder este ano reside claramente nos laços com o seu irmão, o antigo primeiro-ministro exilado Thaksin Shinawatra, que controla o mais forte partido político do país. Mas ela tornou bem claro, durante a sua campanha, que é dona de si própria, uma líder empresarial qualificada com adequada formação profissional. Temos também, é claro, a birmanesa Aung San Suu Kyi, laureada com o Prémio Nobel da Paz. Suu Kyi, que é filha do fundador da Birmânia independente, está agora empenhada naquela que é talvez a mais delicada tarefa da sua extraordinária carreira política – tentar levar a cabo uma verdadeira transição democrática de décadas de ditadura militar. Ao contrário da primeira geração de líderes asiáticas, que chegaram ao poder sobretudo devido às suas ligações familiares, as mulheres da nova colheita são fortes e confiantes e estão prontas para assumir o desafio de liderarem as suas nações à sua maneira. Os seus apoiantes parecem ver nelas bons prenúncios da mudança pela qual as sociedades clamam. Numa altura em que, apesar do crescimento económico na Ásia, existe bastante desigualdade social e de rendimentos, bem como uma forte incerteza em relação à durabilidade da paz na região, o desejo de encontrar soluções novas para os problemas deu um forte impulso às líderes do sexo feminino. Elas estão prontas para tomarem os seus lugares no tabuleiro principal – e talvez para mudarem o seu formato. Vishakha Desai é presidente e CEO da Asia Society, que acolherá a Cimeira das Líderes da Nova Ásia em Zhenjiang, China, entre os dias 19 e 21 de Abril de 2012.
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Segundo Anexo Estudo do Hay Group “Best Companies for Leaders Portugal” conclui: SONAE é a melhor no desenvolvimento de liderança Fonte: http://www.sonae.pt Data: 04 de Março de 2009
A Sonae foi considerada pelos pares a melhor empresa nacional em Gestão de Talento e Desenvolvimento de Liderança. Quem o diz é a Hay Group, empresa global de consultoria de gestão, que realizou este ano e pela primeira vez, o mesmo estudo para o mercado nacional. “O nosso sucesso depende, entre outros, da capacidade de aumentar a eficácia da liderança e de criar uma experiência de trabalho recompensadora para os colaboradores. Procuramos proporcionar ambientes de trabalho saudáveis, com espírito dinamizador e troca de experiências. É neste contexto de aprendizagem e desafio que se desenvolvem carreiras em que a Liderança tem um papel determinante”, afirma José Côrte-Real. Aliás, sublinha o Presidente do Grupo Consultivo de RH da Sonae, “A atracção e retenção de talento é uma disciplina presente em toda a organização que tem sido fundamental no crescimento e sucesso da Sonae”. O responsável pelos Recursos Humanos do maior empregador nacional termina garantindo: “na Sonae, apostamos no acompanhamento e na formação dos nossos colaboradores, porque acreditamos que o desenvolvimento das capacidades e competências de cada um trarão, à Empresa, resultados muito positivos. O fomento de uma cultura interna que promove a meritocracia, os desafios constantes e a predisposição para a mudança têm também sido factores cruciais para a atracção de recursos humanos de elevado talento”. O objectivo do survey ’Best Companies for Leaders‘, que a reputada consultora de gestão realiza, à escala global, há já quatro anos, é “identificar as empresas consideradas pelo mercado melhores na Gestão de Talento e Desenvolvimento de Liderança, bem como as práticas que diferenciam as mais reconhecidas pela sua gestão de talento e pelos líderes que conseguem desenvolver internamente.”. Este ano, e perante a participação significativa de gestores portuguesas na última edição, surge uma nova versão adaptada ao mercado nacional, a ’Best Companies for Leaders Portugal’.
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Liderança Gestão das Organizações O método do estudo O estudo consistiu no inquérito online a um total de 64 empresas que completou o questionário e baseou-se numa pergunta fundamental: “que empresas considera serem uma referência nacional em termos de gestão de talento e promoção de liderança?”. No final, 43 dessas empresas foram votadas para constar do ranking, tendo a Sonae conquistado a primeira posição.
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