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Pre-Lecturas Alain Paul Martin

Instituto de Desarrollo Profesional 1-800-HARVARD, (819) 772-7777.

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Importante.

Para: Los participantes del seminario de PDI. Asunto: Pre-lecturas.

Estimado participante: Con el fin de centrarnos en tus necesidades, también te agradeceríamos enviaras un párrafo breve por correo electrónico a amartin@opm27.hbs.edu describiendo brevemente tus objetivos y expectativas del seminario.

Como ustedes ya saben, los líderes actuales del equipo requieren una comprensión clara de los grupos de interés, el pensamiento estratégico, una mentalidad de riesgo/recompensa, su penetración en una excelente toma de decisiones, la negociación y habilidades de liderazgo.

A fin de maximizar los beneficios individuales y de equipo contamos con tu cooperación para completar los siguientes materiales de lectura sobre los conceptos básicos de liderazgo, el valor de la decisión, el poder, la autoridad, la responsabilidad y la estrategia (piensa siempre en tu entorno como punto de referencia).

De esta manera, podemos tener una sesión más productiva, ir más allá para cubrir los temas más avanzados y dedicar más tiempo al trabajo práctico.

Agradecería a los participantes que lleven un artículo (u objeto de cualquier tipo) para vender durante la primera negociación, a través de la actividad titulada Un problema, la negociación entre dos partes. El objeto debe ser preferentemente pequeño, pensando en que los participantes deben desplazarse después de la actividad; esto también aumentará tus posibilidades de atraer a varios compradores. Por favor, evita los alimentos y bebidas alcohólicas. Ten en cuenta que no estarás en desventaja si no puedes encontrar un artículo, ya que se necesitan varios observadores y compradores.

Nosotros y la Universidad de Harvard

proveeremos a los participantes otros

materiales de estudio de casos y para las posteriores negociaciones, que involucran múltiples artículos para enfrentar problemas difíciles. Además de las lecturas previas, recibirás dos libros y varios folletos que cubren los temas restantes en el esquema de

seminario, así como mapas de carreteras de gestión y plantillas para ayudarte en el trabajo diario.

Te invito cordialmente a ponerte en contacto conmigo para preguntas, aclaraciones y comentarios en amartin@opm27.hbs.edu. Te recomiendo utilizar ampliamente esta herramienta de comunicación, sobre todo si encuentras dificultades en las lecturas previas.

Tengo muchas ganas de conocerte en persona en el seminario.

Gracias por tu colaboración.

Alain Martin Líder del Seminario.

Tabla de contenido.

Capítulo I: Decisión de valor. Los conductores fundamentales.

1. Entender el valor de una decisión.

2. Cómo conseguir calidad.

3. Cómo conseguir la aceptación. ! Lógica: los hechos y la razón. ! Poder. ! Autoridad. ! Jerarquía.

4. Riesgos.

5. Conclusión.

Capítulo II: Personal con poder, un instrumento para obtener resultados sin el beneficio de la autoridad.

1. El arte de la construcción y el uso de la energía constructiva. ! Características.

2. Tres formas de poder personal. ! El poder coercitivo-competitivo. ! El poder colaborativo-sinérgico. ! El poder catalítico-carismático.

3. Fuentes potenciales: infinitas. ! Capacitar a los miembros del equipo, compañeros e incluso jefes. ! Otras fuentes potenciales de poder personal.

4. El papel del poder en la toma de decisiones y el liderazgo.

5. Conclusión. ! Construir la confianza.

Capítulo III: La autoridad de los jefes de equipo actuales.

1. Definición y características.

2. La eficacia de la autoridad. ! ¿Cuánta autoridad es necesaria? ! ¿Dónde está la autoridad totalmente eficaz? ! ¿Dónde está la autoridad relativamente eficaz?

! ¿Dónde está el ejercicio del poder irrelevante? ! ¿Dónde está la autoridad contraproducente?

3. Conclusión.

Capítulo IV: Roles y riesgos de la responsabilidad.

1. Principios de responsabilidad de gráficos.

2. Responsabilidad de ejercicios gráficos.

3. Cómo evitar los vetos ocultos y retrasos costosos.

Capítulo V: Rendición de cuentas.

1. General de contabilidad.

2. Responsabilidad profesional.

3. Responsabilidad de la gestión.

4. Rendición de cuentas presidenciales o ministeriales.

5. Responsabilidad colectiva.

7. La integración de la responsabilidad y rendición de cuentas.

Capítulo VI: El líder del equipo con la profesión de competencia, compromiso, conciencia y un valor ejemplar.

1. ¿Qué es un Equipo de Liderazgo?

2. La competencia 101: las competencias de un equipo de liderazgo comienzan con el conocimiento.

3. La competencia en la gestión y habilidades de la gente.

4. Competencia en las habilidades de compatibilidad y de la comunicación.

5. El compromiso empieza con actitudes favorables a equipo de liderazgo.

6. Conciencia en el centro de gobierno.

7. La integración de alto compromiso y conciencia: los requisitos previos para la integridad ética.

8. Valentía. ! Valor ejemplar. ! Greg Watson: liderando con coraje, sin el beneficio de la autoridad. ! Papel de los eventos de galvanización. ! Lo que otros dijeron sobre el valor. ! Coraje en la orquestación de temas complejos.

9. Dos líderes diferentes con competencia, compromiso, una conciencia y coraje.

10. Riesgo de liderazgo: la analogía de la Montaña de Escalada.

11. Conclusión.

Capítulo VII: La primera orden del día. Ejercicio.

Riesgos relacionados con las metas y objetivos.

Cómo validar metas y objetivos.

1. Definición.

2. Características.

3. Las pruebas de validez: ! Las pruebas de validez operacionales o de hecho, con base en las pruebas fácticas. ! Subjetivo validez: sobre la base de las percepciones y el comportamiento.

4. Conclusión.

Capítulo VIII: ¿Cuál es nuestra estrategia y entregas?

1. Lluvia de ideas estratégicas.

Esta estrategia: Las opciones más para construir la cadena de valor.

1. Definición de una estrategia central.

2. Elementos de una estrategia.

3. ¿Cómo formular una estrategia?

4. Instrumentos de evaluación.

Lluvia de ideas: más opciones para un mayor valor.

1. Requisito previo: un equipo de lluvia de ideas.

2. El punto de partida: la cadena de creación de valor.

3. La búsqueda de mejores maneras para alcanzar los objetivos 4. Justificación de la estrategia de la red.

5. Rejilla de contenido: ! La dimensión horizontal: cuatro posibles intervenciones. ! La dimensión vertical: cuatro posibles opciones. ! La integración de ambas dimensiones de la cuadrícula de la estrategia. ! Existe más de una solución.

6. Brainstorming (Lluviade ideas). ! Factores críticos de éxito. ! Técnica de grupo nominal. ! La mente o las técnicas de asignación de ideas. ! Colaboración de reflexión sobre pantallas digitales compartidas. ! Los Seis Sombreros para pensar. ! El principio de desprendimiento.

7. Cómo formular una estrategia con la red. ! Tenga cuidado con ceguera funcional: la fuente de enormes pérdidas. ! La rejilla de la estrategia.

8. El marco subyacente ! Los pasos para hacerlo bien. ! Cómo probar la validez de una estrategia.

9. The bottom line: ¡más opciones, menos conjeturas!

Capítulo IX: Marco de gestión de riesgos.

1. La Universidad de Harvard marco del sistema.

2. Suposiciones.

3. Tareas de gestión de riesgos.

4. Caso de análisis de riesgos.

Referencias y notas: Monografías sobre el liderazgo.

Pensamiento estratégico y Gestión de Riesgos.

Capítulo I: Valor de decisión.

Conductores fundamentales.

1. Entender el valor de una decisión.

En este capítulo, vamos a explorar las cuatro variables que tienen un impacto significativo en el valor de la decisión a saber, el pensamiento de calidad, aceptación y riesgo. La ecuación lógica siguiente es una aproximación simplificada de una fórmula compleja derivada de entrevistas con los clientes [1] y los datos experimentales en una amplia variedad de decisiones estratégicas y operativas.

Estamos postulando aquí que el valor de la decisión es el producto del pensamiento de calidad y los riesgos y aceptación restan del subtotal.

Estos controladores se aplican independientemente de la naturaleza de la decisión y con independencia de la toma de decisiones: el ejecutivo, el negociador, el partido responsable de la política, gerente, asistente administrativo, comprador, vendedor, prestamista primario, o de otro tercero.

2. Cómo conseguir calidad.

El primer elemento de la ecuación (el pensamiento de calidad) se debe buscar lo más cerca posible a las fuentes de inteligencia y experiencia, en lugar del papel del individuo en la jerarquía. Eso es lo que se entiende por conocimiento - y la información basada en la toma de decisiones. Las habilidades, las mejores prácticas, la inteligencia, la creatividad, la lógica, la razón y la disposición afectarán a la calidad de la decisión. Sin embargo, incluso una puntuación de 10 en la escala de 10 en el pensamiento de la calidad no produce valor de decisión alto, si no se acepta la conclusión. Siempre debe tener en cuenta al mismo tiempo el segundo elemento: la aceptación, es decir, determinar quién debe estar de acuerdo con la decisión, incluso sobre una base no-objetiva, para darle legitimidad. Como mínimo, debemos buscar el apoyo de la masa crítica antes de seguir adelante con la decisión. La masa crítica no se basa en el consenso ni la mayoría de los interesados. En realidad, la mayoría es frágil, sin una masa crítica, que es el número mínimo de personas, cuyo compromiso es necesario para superar la resistencia al cambio.

Rara vez es la masa crítica de más de un par de personas. Por ejemplo: el número de niños

interesados en reunirse con el Papa Juan Pablo II en Montreal pasó de 15.000 a 60.000, cuando la masa crítica, Céline Dion, fue invitada.

3. Cómo conseguir la aceptación. ! Lógica: los hechos y la razón.

Aquí, el uso de la evidencia, la lógica, la razón y la negociación basada en principios debe prevalecer y seguir siendo, a largo plazo, la forma más eficaz para establecer un significativo diálogo de dos vías, a través de él debes plantear tu postura y darlo a conocer a la audiencia. Con el compromiso de la masa crítica, que busca, sobre la base de los hechos, el acuerdo por unanimidad o el consenso de los grupos destinatarios y otras partes interesadas, sin necesidad de recurrir a los medios de poder, de autoridad y otros métodos de influencia y control. En este caso, la masa crítica puede ser un profesional con experiencia o un respetado experto. ! Poder.

En su defecto, el siguiente instrumento de influencia y control es el poder, definido aquí como la capacidad para influir en los demás. De hecho, el apoyo, ni siquiera tácito, de las personas con poder puede hacer una gran diferencia de valor de decisión. Figuras centrales funcionan, a veces detrás de la escena, para construir al menos una masa crítica, si no una circunscripción para una decisión. El papel de la energía es para legitimar las decisiones y políticas, pero sólo en la ausencia de un compromiso espontáneo, basada en principios de negociación o de la razón basada en la elección. Abundo más sobre el poder en el próximo capítulo. ! Autoridad Si ni el diálogo ni el uso de la lógica del poder tienen éxito todavía podemos recurrir a la mediación, el arbitraje, o a la autoridad y la jerarquía, como instrumentos de último recurso. En este caso, la autoridad se define como el legítimo derecho a hacer cumplir las decisiones. Por desgracia con demasiada frecuencia en el momento de la toma de decisiones se recurre al uso de la autoridad, a la conveniencia y el oportunismo (gerentes, compradores, vendedores y otros

negociadores) como un elemento disuasorio. A

continuación se dedica un capítulo completo a la autoridad y su eficacia en las organizaciones modernas.

! Jerarquía Para hacer frente a su personal o los problemas del equipo no se debe intentar apelar a la jerarquía (es decir, su propia gestión), a menos que todas las opciones anteriores hayan fracasado. Lo mismo se aplica a los negociadores que van sobre la cabeza de sus colegas, a veces detrás de la espalda, antes de explorar mejor el riesgo/recompensa de las opciones, incluyendo argumentos constructivos para garantizar el compromiso de la parte negociadora.

4. Riesgos.

El tema de un capítulo completo del riesgo, deberían ser tratados en las condiciones concebibles normales y anormales de diseño, implementación, pruebas, operaciones y la eliminación.

5. Conclusión Hasta ahora hemos postulado algunos de los elementos clave que afectan a la calidad del valor de decisión, a saber: el pensamiento, la aceptación y los riesgos. Los escasos recursos, ventajas y desventajas, imprevistos eventos sorpresa y otros elementos pueden afectar el valor, en particular durante la ejecución. Así, es más prudente expresar el valor de decisión como una función de las tres variables antes que una fórmula absoluta.

Capítulo II: Personal de energía, un instrumento para obtener resultados sin el beneficio de la autoridad.

Este capítulo proporciona la definición y los atributos de poder y analiza sus formas, las fuentes potenciales y su papel en la negociación, la toma de decisiones y, en particular, valoran la decisión. El capítulo siguiente trata de la eficacia y el papel de la autoridad en el mismo contexto. Vale la pena repetir que la lógica y la razón siempre deben ser privilegiadas sobre el ejercicio del poder y la autoridad.

1. El arte de la construcción y el uso de la energía constructiva.

El poder es una fuerza percibida. Es nuestra capacidad (percibida por los demás) para actuar e influir en las personas (de un individuo, un equipo de trabajo o una

negociación). Es también la habilidad de dar o negar recompensas o penalidades, percibida por los demás; ya sean subordinados, colegas, jefes, cónyuges o hijos. ! Características.

El poder tiene varias características. Es relativo y sujeto a la balanza de poder en manos de sus subordinados u otras personas. El poder es temporal y transitorio. Está, a menudo, en un frágil equilibrio que resulta de los acontecimientos y la comunicación entre las personas. Cuando se utiliza con cautela, el poder puede estar sujeto a la ley de rendimientos positivos, es decir que pueden ser más poderosos, compartiendo con las personas adecuadas que no son ni enemigos implacables, ni cañones sueltos.

Con frecuencia, la sociedad tiende a considerar el poder como malo. Aunque evidente, a través de la historia entre los gobernantes, burócratas y líderes que abusan del poder, esta tendencia normativa no siempre es cierta. En una democracia, el poder reside en el pueblo. De hecho, el poder es neutro. Puede servir a un bueno o mal propósito, dependiendo de las intenciones de quienes lo ejercen, las percepciones del observador y las consecuencias para las personas que tienen ya sea a beneficio de, o que ponga para arriba con ella.

El poder es la percepción. Los individuos, organizaciones y países obtienen gran parte de su energía de lo que el resto del mundo ve y piensa acerca de ellos. Por último, el poder también es territorial. El territorio podría ser una familia, un grupo informal (profesionales, universitarios, adolescentes alumbres, ventiladores, o medios de comunicación social), una comunidad cultural, una asociación (que van desde el Sierra Club o una asociación de software del usuario a una alianza de base amplia, como la Energy Future Coalition, o un grupo de presión, como la Plataforma de América del Norte contra la energía eólica), una institución correccional, un culto religioso, de género, clase social, o una combinación de éstos. Es importante definir las dimensiones relevantes de los límites del territorio.

En resumen, el poder es contextual y situacional.

2. Tres formas de poder personal.

Ni la autoridad ni el poder se debe utilizar cuando la razón, la lógica y el intercambio de los simples hechos pueden producir el resultado deseado. Por otra parte, debemos pensar en el mérito relativo de las tres formas de poder antes de considerar la autoridad como un medio de influencia y control. El exceso de confianza en la autoridad formal puede ser perjudicial en el largo plazo.

Con las dos terminologías los británicos y estadounidenses, estas formas de poder personal se describen a continuación. ! Coercitivo: el poder competitivo Cuando un atacante quiere ganar a costa nuestra, y no podemos usar el poder carismático, ni convertir la situación en que todos ganan, a través de la colaboración, que recurren con frecuencia a poder coercitivo como una opción, para ganar a expensas de los demás. Aunque este comportamiento puede ser cognitiva al principio, que pueden no ser conscientes del proceso cuando se convierte en una habilidad. Conductistas organizados, tales como Herbert Shepard y Jane Mouton, han dado a entender que tal comportamiento puede estar relacionado con nuestra mentalidad competitiva. De hecho, la competencia crece, no sólo en el deporte, y en parte en el mercado, donde es claramente legítima, pero también en el lugar de trabajo, donde el comportamiento contradictorio es a la vez disfuncional e inapropiado para el logro de los objetivos corporativos.

Usar el poder coercitivo es siempre arriesgado. Se trata de la peor forma de poder.

Promueve la competencia inadecuada entre personas o grupos, a menudo resulta en la fricción, la ira y la división. Tarde o temprano, los perdedores a corresponden el cumplido y lo utilizan para vengarse, por lo que el riesgo de una carrera en las intervenciones coercitivas resultantes, ya sea en la derrota mutua o la supervivencia del más apto, con frecuencia con terceros inocentes (ciudadanos, personal) como un daño colateral.

Es por eso que el ejercicio del poder coercitivo debe ser aplicado a regañadientes, siempre con extrema precaución y tacto. Debe hacerse estrictamente por razones de necesidad ineludible, ya sea antes de recurrir a la autoridad, o en situaciones en las que nadie tiene la autoridad necesaria. Siempre se adhieren a los principios de la fuerza mínima necesaria y baja frecuencia de uso. Recuerde que el uso de poder coercitivo es de mal gusto

y claramente fuera de lugar cuando se aplica, ya sea por los líderes contra los ciudadanos de a pie, o por los administradores en particular contra un miembro del personal de menor jerarquía. En la plaza del mercado, los competidores no deberían recurrir a un poder coercitivo, sin hechos probados y el protocolo de fair-play.

En lugar de explorar los medios más constructivos de influencia, muchos tomadores de decisiones y los negociadores de optar por el poder coercitivo casi sistemáticamente cada vez que ven un problema de suma cero (lo que debería resultar en un perdedor y un ganador). Los proveedores de código que tienen acceso directo a sus altos ejecutivos pueden tener la tentación de aplicar el poder coercitivo para influir en los compradores corporativos.

Por desgracia, el poder coercitivo es aplicado también en casa, en los debates entre los rivales, en el piso del Congreso y la mayoría de los parlamentos. Por otra parte, una estricta línea de partido-la disciplina y la solidaridad se imponen en los parlamentos europeos y casi la mayor parte de la Commonwealth. “Un férrea regla: todo lo que se dijo queda en la sala. Dentro del cuarto comité que son sinceros, si no cruel en sus comentarios sobre el desempeño del otro. Fuera Sala de Sesiones que se produce sin problemas, leal y libre de errores.” [2] Fuera de bancada, la disidencia es sancionado severamente.

Las elecciones políticas y otras razas de liderazgo son, por desgracia, todavía peleadas y ganadas en gran medida por el abuso extensivo de poder coercitivo. Cuando se carece de ideas constructivas, muchos candidatos políticos ejecutan engañosas campañas de desprestigio negativos. Autores, que con saña atacan a sus oponentes, puede salirse con la suya a la cima de las listas de best-sellers por la elaboración de títulos de libros cautivadores, los subtítulos y las mentiras no probadas, las alegaciones pegadizas, coercitivas. Así es como Jerome Corsi contribuyó a la derrota de John Kerry con el libro "No apto para el comando". Aunque desacreditadas por los principales periódicos, este polémico libro también estuvo en la lista de best-sellers junto con el libro "Obama Nation".

The New York Times advierte que "varias de las acusaciones del libro, de hecho, carecen de fundamento, son engañosas o inexactas." [3] Los grupos de presión, e incluso cineastas como Michael Moore, tienden a dramatizar o exagerar la realidad para hacer que sus puntos suban.

En las reuniones del consejo, el autor fue testigo de varios casos en que un participante trata de utilizar el poder coercitivo para desacreditar y movilizar a la mayoría en contra de un director. El atacante simplemente dice: "Joe, no creo que la mayoría comparta su preocupación" y luego pregunta a la Junta: "¿Están de acuerdo con Joe?" Los responsables de talleres y conferencias también tienden a usar el poder coercitivo contra los participantes abiertamente, en particular, para las preguntas que no están dispuestas o no pueden hacer frente. Aquí está un ejemplo: "Joan: Esta es una pregunta interesante. Me volvería a hablar de ello, si resulta ser el deseo de la mayoría. Por desgracia, estamos atrasados. ¿Cuántos estarían interesados en profundizar más en esto?

“En la superficie, el problema se presenta en un lenguaje positivo y un espíritu democrático lógico. En realidad, el argumento se hace a mano para obtener las abstenciones y las respuestas negativas. Desde el ejecutivo típico es más bien reservado, sólo unos pocos, en su caso, se levantan las manos, una situación que conduce al orador que concluya, "Lo siento Joan. Vamos a pasar".

El uso del poder coercitivo en las asociaciones profesionales es una práctica común.

Durante la cena anual, el presidente de la asociación profesional presenta candidatos escogidos para alcanzar el éxito de consejeros salientes, y luego pide otras sugerencias de los asistentes. La mayoría de las asociaciones cuentan con un comité de nominaciones. En su autobiografía Una vida de nuestro tiempo, el difunto economista de Harvard, John Kenneth Galbraith relata una conversación con Henry Kissinger, quien lo invitó a postularse para la presidencia de la American Economic Association (AEA).Cuando Galbraith indicó que estaría en la India y no podría hacer campaña para el trabajo, Kissinger respondió que la nominación por el líder saliente es equivalente a la elección. [4] En muchos sindicatos, los líderes de pedir votos abiertos cuando lo deseen los miembros a apoyar la convocatoria de una huelga. Sin embargo, las votaciones secretas son llamadas para aumentar la posibilidad de un voto "sí" antes de ratificar un convenio colectivo con la dirección. A diferencia de los votos abiertos, las votaciones secretas minimizan el impacto coercitivo del negativista radical en la gran mayoría. Rampante durante el mandato de Owen Bieber y Bob White, con la United Auto Workers (UAW) y la Canadian Auto Workers (CAW), respectivamente, la práctica abierta del voto está

prohibida en la mayoría de los sindicatos y fuera de la ley en muchas jurisdicciones europeas.

Aprender el uso hábil de poder coercitivo es fundamental, sobre todo en la alta dirección y de las negociaciones multipartitas, donde enfrenta enemigos implacables y fanáticos sin sentido es una forma de vida. Los usuarios deben ser cautelosos articulado, no necesariamente en la lengua de Shakespeare, Molière, Cervantes o Goethe, pero en el repertorio común de la audiencia. Los científicos, agricultores, niños, sindicalistas, y aficionados a los deportes comunican de manera diferente.

Si tiene que usar el poder coercitivo, sino que se aplican rara vez y con cautela, con una frecuencia variable de la intervención, con el fin de aprovechar al máximo el elemento sorpresa. Controle sus emociones y la expresión no verbal. Esté al tanto de la norma cultural en relación con el contacto visual. Estar bien informado, inteligente, usar el humor limpio, y ser fuerte en sus palabras, es decir no tartamudear ni vacilar. Por encima de todo, actuar con moderación, ser responsable y rendir cuentas de su conducta y sus consecuencias.

Mientras que podemos aprender mucho más de las personas con excelentes habilidades de poder coercitivo como Winston Churchill, George Washington, Abraham Lincoln, Benito Juárez [5] , Pierre Trudeauy, Charles de Gaulle, etc. hay que tener en cuenta que el poder coercitivo está sujeto a la ley de rendimientos decrecientes, cuanto más se utiliza es menor su eficacia. Esta es otra razón por la que se debe aplicar en razón de la necesidad ineludible y no por el deseo, y con estricto apego a los principios de la mínima fuerza necesaria y la baja frecuencia de uso. Incluso entonces, la prudencia y la sabiduría necesaria para que su influencia sobre los temas.

Con un grupo de profesionales asertivos, el uso del poder coercitivo para desacreditar a una persona y reunir a la mayor parte detrás de su oponente puede ser muy arriesgado. Casi todo el mundo sería detectar el movimiento y la manipulación en su contra.

En lugar de preguntar, de una manera coercitiva, "¿Cuántos están de acuerdo con Joan?", Como se mencionó anteriormente, la alternativa es buscar ayuda y preguntar, "¿Podría comentar alguien o ayudar a Joan a entender esto?" o, alternativamente, para sugerir, "estoy seguro de que hay al menos una persona que pueda compartir su experiencia con Joan".

Esta opción hace un llamamiento a la colaboración de alimentación de al menos uno de los entrevistados, el tema de los párrafos siguientes. ! Poder colaborativo-sinérgico.

Esta forma de colaboración reflexiva se basa en un juego de suma positiva. Se considera la cuestión desde una perspectiva de ganar-ganar. Gerentes y negociadores de poco temperamento se juegan hasta el último centavo, y no dudarán en convencer a todos a conseguir lo que ellos quieren. Muchos otros prefieren ser agradable incluso si esto significa poner en peligro los objetivos esenciales. Ambos enfoques son miopes y ninguno de ellos es efectivo a largo plazo. La alternativa es ser amable con la gente y firme sobre el tema. “Suave” no necesariamente significa aceptar. Se trata de hacer un verdadero esfuerzo para llegar a todos con la empatía, la compasión y el compromiso para encontrar la mejor solución a la cuestión, que satisfaga el interés de ambas partes. Si no se puede encontrar una inmediata y viable solución ganar-ganar, las partes se comprometen a tomar tiempo para pensar, una salida agradable, replantear los términos y condiciones o coronar a un ganador que va a compensar la diferencia, durante el camino. En el proceso, generar confianza, y el ganador con frecuencia sale de su manera de dar mucho más, a cambio. Eso, en esencia, eso es el poder colaborativo- sinérgico. La construcción de un poder tal, requiere personas sinceras, empáticas, sensibles, elocuentes y de mente abierta, con un compromiso permanente de ayudar a otros. La habilidad de escuchar, la humildad, un sentido de orden y un buen humor ayudan.

A modo de ejemplo: supongamos que existe un conflicto entre una pareja sobre la elección de un resort de vacaciones. El hombre quiere ir a las montañas y la mujer al mar.

Visto desde una perspectiva personal de ganar-perder, cada uno podría tratar de imponer su elección a expensas del otro.

El resultado puede ser un callejón sin salida, es decir, no ir a ninguna parte. Podría ser un mala elección (ir a mitad de camino entre el mar y la montaña), o una buena elección (una semana en cada lado). ¡Tal vez cada uno deba ir a un lugar diferente! Sin embargo, si se desean viajar juntos, es necesario encontrar una solución mejor. Una lluvia de ideas colaborativa-sinérgica, que es comprensiva con las personas y pretende el cumplimiento de los objetivos de ambas partes, apunta a un centro vacacional, que ha sido bendecido con

ambos ecosistemas: las montañas y el mar, tales como el sur de California, Vancouver, Puerto Vallarta, Río de Janeiro y Niza, entre otros.

En las negociaciones de contratación corporativas, "El poder coercitivo del comprador se limita básicamente a la retirada de la amenaza de negocio del proveedor.

Mientras tal poder puede ser eficaz, también es crudo y es probable que sólo funcione en entornos estables con los requisitos conocidos y varios posibles sustitutos para el proveedor afectado. Otra cosa que debe remplazar el poder coercitivo de grano fino de un gerente de producto en una empresa integrada con conexiones de la organización a los ingenieros con los proveedores. ¿Qué es necesario?, entonces, son las habilidades de persuasión y mediación [el poder de colaboración de la resolución alternativa de conflictos].Cuando los requerimientos no son tan claros y el ciclo de vida de los productos cortos, el objetivo del integrador es para desentrañar las soluciones conjuntas con las empresas proveedoras, con el fin de mantener fielmente la visión del producto original. Esto sugiere que la relación con los proveedores no es un juego de suma cero con los jugadores de negociación sobre una recompensa de tamaño fijo, sino un esfuerzo para crear la más alta recompensa conjunta.

La capacidad de un integrador para engendrar la confianza mutua con los proveedores es fundamental para facilitar este tipo de solución conjunta de problemas. " [6] La mejor manera de dar rienda suelta a la colaboración reflexiva de su equipo de trabajo es el entrenamiento en curso y dar a cada uno tanto en el trabajo y habilidades de las personas, así como las herramientas para hacer frente a sus problemas, junto con la oportunidad de ser parte de una comunidad creativa floreciente. En Desjardins, John Harbour utiliza este tipo de colaboración para aprovechar el talento sin explotar y la creatividad de su secretario ejecutivo y los asistentes administrativos, animándoles a expresar sus propios puntos de vista sin temor. En las reuniones, se solicitó la opinión de los funcionarios más jóvenes antes de que todos para asegurarse de que sus voces no están influenciadas y reprimidas por parte de sus mayores. Para obtener una mayor apertura y libertad de expresión, demostró una mayor comprensión y una mayor tolerancia para las opiniones minoritarias. Su equipo administrativo ha experimentado un mayor aprecio, confianza y satisfacción en el trabajo, dando como resultado una mayor productividad.

! Poder catalítico-carismático.

Después de la lógica y la razón, esta forma de poder es la mejor opción para influir en los demás. Es la privilegiada suave arma de poder de la discreta diplomacia. El poder coercitivo utiliza la inversión psíquica máxima y pierde impulso en la fricción del resultado ganador-perdedor. Se pueden producir conflictos amargos o latentes, la división, la falta de cooperación y redes subterráneas. Por el contrario, el poder catalizador utiliza la energía humana mínima para obtener resultados. Los más grandes líderes y modelos ejercen un poder carismático sobre sus seguidores.

Nelson Mandela, inspira respeto y admiración generalizada en gran parte del mundo. En la India, los británicos, en muchos casos, han utilizado con eficacia el poder catalizador de Mahatma Gandhi para lograr mejores resultados con las palabras de este hombre que podrían haberse producido mediante el uso de la fuerza militar. El libro rojo de Mao Tse Tung tenía, desde hace algún tiempo, el poder catalítico sobre más de casi mil millones de chinos.

John Kenneth Galbraith, que ejerce el carisma suficiente en tanto el presidente Kennedy y el Primer Ministro canadiense Lester B. Pearson, para ser nombrado como el líder de la Comisión Mixta para resolver el conflicto entre las compañías aéreas de Canadá y EE.UU. El secretario general Ben Ki-Moon y Kofi Annan han llamado reiteradamente a las personas un compromiso inquebrantable con las Naciones Unidas, y han construido una red de aliados a nivel mundial, para llevar a cabo complejas misiones de resolución de conflictos. Martti Ahtisaari, Dr. Gro Harlem Brundtland, Jimmy Carter, Ray Chambers, Bill Clinton, Stephen Lewis, Giandomenico Picco, Maurice Strong y Cyrus Vance se están entre estos emisarios, cuyo poder de influencia es una moneda rara valorada por una gran cantidad de líderes políticos. Tenga en cuenta que, dada la complejidad de los temas que tratan, sus acciones también son para despertar polémica en algunos sectores.

En su campaña mundial para eliminar el daño cerebral debido a la carencia de yodo, UNICEF invitó a Anatoly Karpov a Rusia y varios países de Visegrado (Europa oriental), donde es bien conocida. El campeón mundial de ajedrez ha utilizado su poder carismático en apariciones en televisión para instar a los niños a "comer sal yodada para crecer y ser un

gran maestro como yo". En 2007, nueve países de Europa y Asia Central han eliminado los trastornos por deficiencia de yodo. [7] Cada organización tiene unas pocas personas que detentan el poder catalítico sobre los grupos de un determinado conjunto de problemas. Estos individuos no son necesariamente parte de la gestión, a veces están fuera de la organización. A modo de ejemplo, el Dr. Kenneth Wells, un veterinario excelente que alcanzó prominencia nacional como resultado de su éxito en el control de enfermedades de los animales, [8] sigue siendo un poder catalítico en el Departamento de Agricultura, incluso mucho tiempo después de su retiro. En la medicina veterinaria, la opinión del Dr. Wells era muy respetado por el gobierno de en todo el mundo. En varios casos, marcó la diferencia entre el éxito y el fracaso de las propuestas ministeriales hechas ante el Parlamento.

El Papa Juan Pablo II tenía un carisma tremendo sobre millones de católicos romanos. Sin embargo, su poder sobre los adolescentes de Montreal en 1984, fue eclipsado por Céline Dion. Es por eso que Céline fue invitada a cantar e introducir al Papa, un acierto estratégico que impulsó de manera radical la asistencia. Por valerse del poder territorial de Céline el Papa ganó credibilidad duradera entre los habitantes jóvenes de Montreal.

En el siglo XX, transmitiendo Walter Cronkite, de Massachusetts, nacido el ministro del Gabinete y fundador de Air Canada CD Howe, el senador George Mitchell, y el ex Secretario de Estado de EE.UU. Henry Kissinger ganó el poder catalizador en el gobierno y los asuntos públicos. Las instituciones de establecimiento, tales como la Brookings, el Consejo de Relaciones Exteriores, la Fundación Ford, la Mesa Redonda Empresarial, la Comisión Trilateral, Harvard, Stanford y el MIT han sido tradicionalmente un terreno fértil para un gran número de líderes influyentes.

3. Fuentes Potenciales: Infinitas. ¿Cómo se puede conseguir el poder? Las fuentes son infinitas. Capacitar a los demás es decir, ayudar a satisfacer sus necesidades, es el tema de la siguiente sección de este capítulo. Otras fuentes incluyen los conocimientos, las habilidades de las personas (especialmente las habilidades de comunicación, negociación), la experiencia, el acceso a la información, los logros, la riqueza, la autoridad, la imagen y la apariencia (la imagen profesional, el apretón de manos, una buena postura, la sonrisa, el contacto visual, el nivel

de energía), eventos sorpresivos, el anonimato, el sacrificio excepcional, el estado, el amor y la suerte.

Tenga en cuenta que los eventos sorpresivos son una espada de doble filo, que puede trabajar a favor o en contra tuya. Dominique Strauss-Kahn, era muy respetado en el timón del Fondo Monetario Internacional (FMI) y se esperaba como candidato a la Presidencia francesa. Su carrera y reputación personal cayó en picada como consecuencia de un evento sorpresa supuesto en el hotel Sofitel de Nueva York. A la espera de juicio, que se vio obligado renunciar a la dirección del FMI, uno de los más poderosos cargos financieros del mundo. El mismo evento impulsado, Christine Lagarde, ministra francesa de Finanzas, a alturas sin precedentes, a saber, convirtiéndose en la primera aspirante a dirigir el FMI. Otra fuente potente es la de elegir y servir a las personas influyentes e inspiradoras que, en cambio, comparten su poder y notoriedad. Sujetarse del poder de los grandes maestros y líderes muy respetados, como una palanca para ampliar su esfera de influencia y promover sus intereses. ! Capacitar a los miembros del equipo, compañeros e incluso jefes.

Percibido como una recompensa cuando se hace con una gran empatía, el proceso de capacitación es la de conferir poder a través de la delegación, el coaching, la estrecha asociación, el conocimiento compartido, elogios o apoyo personal. La mejor manera de obtener el poder carismático es ayudar a otras personas, incluyendo clientes, subordinados, compañeros, jefes e incluso superar el riesgo y el miedo, satisfacer sus necesidades de negocios, ahorrar tiempo valioso o cumplir con las metas personales valiosas. En general, el acto de empoderamiento se acumula al iniciador aún más poder a través de la sinergia. Es por eso que el poder, ya sea en colaboración o carismático, no es un juego de ganar-perder, a pesar de su carácter relativo y territorial.

Los grandes líderes se basan considerablemente en el proceso de capacitación para ampliar su alcance, construir aliados y seguir creciendo. Sin embargo, no necesitamos ir muy lejos para ver el proceso de empoderamiento en el trabajo. Una breve mirada en el patio trasero de nuestra propia organización revelaría los líderes en todos los niveles, que se benefician enormemente de empoderar a sus asistentes y miembros del equipo. Contrasta

esta gente con las personas que toman poco interés en su equipo y personal de apoyo. Una diferencia significativa en el rendimiento no sería de extrañar.

Los ejecutivos pueden capacitar a sus asistentes administrativos, personal subalterno y los recién llegados simplemente por la visibilidad, por ejemplo, los llevaba a eventos y reuniones importantes. Simplemente ser vistos juntos en una conferencia de prensa o una ocasión formal puede rendir dividendos. Aquí, el costo de capacitar es marginal en comparación con sus beneficios. ! Otras fuentes potenciales de poder personal.

El poder personal se puede aprovechar de un número infinito de posibles fuentes. La siguiente es una mera ilustración.

1. Trabajo en equipo: los miembros de equipos de alto desempeño pueden potenciar a los clientes y entre sí. Su trabajo y acciones pueden estimular a todos, utilizar la energía sin explotar y el poder de actuar.

2. La percepción de los conocimientos, la educación y el acceso a la inteligencia y la información.

3. Articular con mucho tacto los logros y el éxito.

4. La competencia, habilidades, pericia y experiencia.

5. La fuerza física y la apariencia (el nivel de energía, belleza, bienestar, su apariencia profesional, apretón de manos, una buena postura, y la sonrisa; y en los Estados Unidos y Europa, el contacto visual).

6. El acceso a otros poderes (asociación, poder de referencia).

7. Condición jurídica o social, posición de rango o autoridad. Cuando obtuvo como resultado de una nueva cita, la autoridad es, a veces, llamada "poder luna de miel". Algunos líderes se pierden en cuanto abren la boca.

8. Cuasi-control o la propiedad de los recursos.

9. La riqueza, tanto real como supuesta.

10.

La integridad, la rectitud como la preocupación por la ética y la religión.

11.

El afecto, el amor, la amistad, la intimidad y la popularidad.

12.

Intercambio de otros poderes, la reciprocidad.

13.

Afiliación política, membresía en los comités, grupos de trabajo, consejos,

asociaciones profesionales, consejos, clubes y círculos interiores.

14.

Empoderamiento y recompensas empáticas.

15.

Hábil uso de (y la utilización de) eventos sorpresivos

16.

Sacrificio excepcional.

17.

Pura suerte.

18.

Anonimato (recuerda Peter Sellers en la película Being There).

Cada base de poder es un bien tangible, que puede desarrollarse, se deprecian o se "negocian" de otra base. Como el producto de todas estas fuentes y mucho más, nuestro poder potencial es mucho mayor de lo que normalmente pensamos. Por otra parte, tendemos a subestimar nuestro poder personal y sobrestiman la autoridad de la jerarquía.

Para muchos de nosotros, este es el producto de un ambiente jerárquico educación donde, históricamente, las decisiones se tomaban de manera unilateral en la parte superior.

4. Papel del poder en la toma de decisiones y el liderazgo.

Cuando se utiliza sabiamente para asegurar la aceptación, el poder afecta directamente el valor de decisión. La aceptación se debe a la lógica y la razón, que debe prevalecer sobre el poder y la autoridad. Por otra parte, el poder carismático y de colaboración puede ser invocado. Tanto la autoridad y el poder coercitivo siguen siendo un elemento disuasorio, y sólo debe ser invocada como las herramientas de última instancia.

5. Conclusión ! Construir confianza. Walk the High Road.

• Gane a través de la acción y las palabras: demostrar la integridad, la empatía, la compasión y compromiso. Sea genuino, justo, imparcial y sincera.

• Liderados por el poder del ejemplo en vez de el ejemplo de su poder. [9] • Valor de las diferencias individuales.

• Evitar las sorpresas: negociar las reglas del juego antes de tiempo.

• Eliminar obstáculos: construir un entorno para el crecimiento colectivo. Frente a la inseguridad y el miedo. Mantener a todos informados.

• Evite la adversidad: no juzgues sin empatía o sensibilidad. Llegar con ramas de olivo. Construir puentes. Aprovecha el lado bueno.

• Fomentar una cultura de confianza: trabajar duro para construir una cultura de tolerancia, el cuidado, el aprendizaje, la paz y el respeto más allá de medida y las fronteras.

• Salir bien librado de las relaciones que son abrasivas, disfuncionales, tóxicas o desmotivan. Como medida temporal, aprender a manejar o al menos hacer frente, cuando no puede salir de inmediato bien librado.

Si, y sólo si, no podemos ofrecer un valor con la lógica y la razón, lo primero que debe considerar el poder carismático, entonces el poder de colaboración, mucho antes de recurrir al poder coercitivo o de la autoridad. A largo plazo, los beneficios netos de la aplicación de la lógica, la razón y el poder de colaboración y carismáticos tienden a empequeñecer la conveniencia de otras opciones.

A falta de poder, tenemos varias opciones. La primera opción sería la de montar en el tren de las personas con poder catalítico. Debemos, por tanto, agotar todas las vías de colaboración que incluyen auto-stop en el carisma de los demás, si no tenemos suficiente energía con el público objetivo, como se indica en el caso de la visita del Papa a Montreal.

La segunda opción sería la de cultivar la ética el poder de un grupo de las fuentes mencionadas anteriormente. Pero el proceso puede ser en vano cuando se trabaja con plazos inminentes inelásticos. La tercera opción es la de explorar otros medios de influencia y control, el tema del siguiente capítulo.

En resumen, el poder afecta a nuestro día a día, a menudo de maneras sutiles. Su uso para fines constructivos es uno de los secretos para el éxito en nuestra sociedad y cumplimiento de metas en un papel. Sin embargo, este potencial no se aprovecha. El descuido de poder, o exceso de confianza en él, es una razón por fallas en las situaciones de los siglos. El poder es una realidad de nuestro tiempo, que no puede ser ignorada.

"Una vez nos damos cuenta de que la comprensión imperfecta es la condición humana, no hay vergüenza en ser malo, sólo en su defecto de no corregir nuestros errores. " George Soros Capítulo III: La autoridad de jefes de equipo actuales.

1. Definición y características.

Autoridad se define como el legítimo derecho a hacer política y hacer cumplir las decisiones en el hogar, en el trabajo, o en la carretera. Una idea falsa muy extendida se refiere a la confusión entre autoridad y poder. Sin darse cuenta de la dinámica del poder, los administradores de solicitar y recibir más autoridad en la creencia de que una mejora de trabajo correspondiente resultaría. Esta hipótesis se ve raramente respetada. [10] De hecho, a veces ocurre lo contrario.

La distinción entre la potencia y la autoridad debe entenderse claramente a apreciar la magnitud del problema. La autoridad es el derecho "legal" otorgado por la junta, el Congreso, el Parlamento o el Poder Ejecutivo para dirigir un equipo, una organización o niños en el hogar. Esto se refleja en el organigrama, la legislación o de un contrato vinculante. Por ejemplo, la sociedad da a los padres la autoridad sobre sus hijos. A su vez, los niños "dar" a los padres el poder (por la aquiescencia, el miedo, la admiración o el interés).A la edad de dos años, la autoridad y el poder son compatibles. Los límites se superponen. Los padres son eficaces. A la edad de doce años, los jóvenes pueden quitar el poder de los padres, lo que hace difícil, si no imposible de gobernar, a través de la única autoridad.

Si no se controlan (es decir, sin un gobierno o un poder adecuado contrapeso de la sociedad civil), una autoridad de gobierno puede conducir a: (a) la corrupción de la verdad, como en el caso Watergate o el falso argumento de las armas de destrucción masiva en Irak que llevó a la 2003 la guerra de Irak [11] , (b) la corrupción y los abusos de la ley, y (c) la corrupción económica, como en el caso Enron.

Aparte de los temas de gobernabilidad y legitimidad, los negociadores deben validar la operación con un asesor legal, y los gerentes deben determinar la viabilidad de la autoridad antes de sancionar una nueva estructura o un puesto de gestión. Una de las preguntas es: ¿cuánta autoridad es necesaria?

La siguiente discusión se centra en las relaciones jefe-subordinado. Los negociadores deben verlo desde el contexto de las personas en la mesa de negociación.

2. Eficacia de la autoridad. ! Autoridad ¿Cuánto es necesario?

Como conceptualmente indica la figura siguiente, la eficacia de la autoridad es inversamente proporcional al grado de autonomía de que gozan por sus subordinados, o el poder de las otras partes en el caso de la negociación. Varios ejemplos dejan claro. ! ¿Dónde está la Autoridad totalmente eficaz?

En un entorno total dependencia como la esclavitud, el maestro puede acogerse a la autoridad y la obtención de resultados completos. Cerca de la dependencia que existe en los militares (a mitad de carrera oficiales). Hojas semanales no son derechos, sino privilegios.

Los límites de la intimidad de las personas son muy limitados. La obediencia se espera. La supervivencia requiere disciplina. La libertad de salir se ve mitigado por la importante inversión en el plan de pensiones no es completamente transferible. Pasantes de la facultad de medicina, enfermeras, contadores públicos en materia de formación (CPA), y recién graduados de las escuelas de derecho, también consentir a la autoridad, con la esperanza de conseguir el reconocimiento profesional. En todos estos casos, la dependencia virtual en la buena voluntad de la jerarquía de la autoridad que hace un medio de control adecuado.

Del mismo modo, en algunas regiones remotas de Alaska y el norte de Canadá, la menor movilidad del personal y la cuenta de las oportunidades limitadas para la mayor eficacia de la autoridad de gestión. Remoto de un solo empleador ciudades tradicionalmente han sufrido los más, sobre todo cuando el empleador ofrece una gran variedad de servicios de vivienda y sociales. Paradójicamente, estamos siendo testigos de nuevas formas de dependencia, vis-à-vis los gobiernos locales o mano de obra, incluso.

Algunos sindicatos están ofreciendo a sus prestaciones sociales propias. Los miembros de

las bases de está comprando en estos planes y seguros de vida-políticas, hecho que conduce a un mayor control de la membresía.

Asimismo, en Japón, la presencia del empresario en el día a día la vida de los empleados fuera del lugar de trabajo era importante, hasta hace poco. Se incluye la provisión de vivienda, transporte, cuidado de la salud, condición física, educación de los niños, instalaciones de ocio, viajes, planificación a largo plazo la carrera y no portátiles de los planes de pensiones, todo lo cual contribuye a una mayor dependencia. Las renuncias eran prácticamente inexistentes. Los posibles empleadores se les prohibió (por su federación) de competir en los salarios para fomentar la movilidad. A pesar del alto grado de dependencia entre el jefe y los subordinados, los administradores raramente, si acaso, utilicen la autoridad. Se esfuerzan por ganarse el respeto de su personal y se basan en gran medida de residuos del carismático poder. Cuando sea necesario, pueden contar con los sabios dentro de los grupos. La persona sabia es el equivalente japonés del tío Europea, el mentor de América del Norte, los ancianos de las Primeras Naciones o de los devotos fans seng (bonzo) en China.

De las ilustraciones de arriba, está claro que el ejercicio del poder puede ser eficaz en un entorno donde el empleado depende de la empresa. ! ¿Dónde está la Autoridad relativamente eficaz?

Moviéndose a lo largo de la curva, nos damos cuenta de que, en el mundo de los negocios en general, la autoridad es efectiva en un menor número de casos como medio de influencia y control. Sin embargo, los empleados en el sector industrial son aún más dependientes de sus empleadores que en otros lugares. La tenencia no está garantizada. Un desafío a la autoridad podría resultar en el despido.

Más abajo, los empleados del gobierno tienen la seguridad tradicionalmente más.

En muchos casos, lo peor que le puede pasar a un subordinado no es ser despedido sino que se transfieren a otro departamento y quizás terminan siendo más rápido promovido seis meses más tarde. Es por ello que la autoridad es menos eficaz, en particular entre los gobiernos nacionales y organismos de las Naciones Unidas. Los gobiernos locales como los municipios son un poco más cerca del sector industrial.

! ¿Dónde está el ejercicio del poder irrelevante?

Completo de tenencia de los profesores universitarios y artistas son, quizás, el menos afectado por el ejercicio del poder. Los estudiosos seguir haciendo sus propias cosas, independientemente del estado de ánimo de la administración. Warren Bennis, autor tuvo que aprender rápidamente para hacer frente a esta realidad con el fin de sobresalir cuando era presidente de la Universidad de Cincinnati. [12] Por desgracia, muchos decanos y directores se convierten en patos cojos rápidamente cuando abusan de su autoridad y hacer caso omiso de otros medios de influencia y control.

En cuanto a las parejas casadas, las mujeres comenzaron en la parte superior de la curva y se van moviendo hacia la derecha pese a la resistencia de los esposos. Lo que muchos hombres no se dan cuenta es que nos estamos moviendo en la dirección de la interdependencia completa donde la autoridad no es efectiva ni disfuncional. Esa es precisamente la posición de los amigos cercanos. No podemos usar la autoridad para influir en sus amigos. Cualquier intento en este sentido no sería tomado en serio y se rían. De hecho, los directivos que han sido recientemente nombrados por sus pares a menudo amenazan su base de poder en la búsqueda de hacer valer su autoridad. ! ¿Dónde está la Autoridad contraproducente?

El cuadrante inferior derecho representa el área donde el ejercicio de la autoridad en las operaciones del día a día es disfuncional. Esto se aplica a todas las clases de sistemas independientes sociales, incluyendo las relaciones entre las naciones. Los intentos de la administración para usar la autoridad en contra de la dirigencia sindical podría ser disfuncional y puede ser repelido con fuerza. Tenga en cuenta que el poder ejecutivo rara vez se ejerce en las salas de redacción de la BBC, la CBC o la CNN, donde la responsabilidad se ejerce a posteriori. Del mismo modo, los oficiales militares que pueden optar a la jubilación ya pueden dejar y obtener casi el 65 al 85 por ciento de su salario neto.

Ya no se toleran los abusos de autoridad, ya que pueden ir a otra parte y hacer frente a la brecha de ingresos mediante el trabajo más que un par de días a la semana.

Paradójicamente, los guardias en las instituciones de seguridad máxima, en los países donde ha sido la pena de muerte abolida, no se puede recurrir al uso sistemático de la autoridad en contra de la vida condenados presos, muchos de los cuales consideran que la

pena máxima de la incomunicación como un año sabático de la corte de garganta la vida estresante de la sala principal.

3. Conclusión La economía norteamericana está cambiando rápidamente en la dirección donde los subordinados son o bien cada vez más independiente de sus jefes, o que abastezcan a varios jefes en el modo de matriz. Este hecho, sin embargo, no implica que el uso de la autoridad es insuficiente, sino que debe ser fortalecido y preservado para las situaciones que no pueden ser abordados a través de la razón y la lógica ni con el poder carismático, de colaboración y coercitivo. Incluso en estos casos, es importante poner en duda la probabilidad de obtener resultados a través de la autoridad, sobre todo cuando las necesidades personales o profesionales de los subordinados no están claramente relacionadas con el tema en cuestión.

En resumen, los que tienen autoridad y que se utilice debe mirar de cerca los medios para aumentar la dependencia. Sin embargo, la autoridad está sujeta a la ley de rendimientos decrecientes. Como tal, es un recurso escaso, para ser utilizado solamente cuando sea necesario. Su aplicación se está convirtiendo cada vez más difícil en las sociedades cultas y pudientes. Incluso en otros lugares, debe ser la herramienta de último recurso. El mismo razonamiento se aplica a los compradores y vendedores corporativos. Va sobre la cabeza de sus colegas debe ser una medida de contingencia.

Afortunadamente hay otras opciones, como se discute en el capítulo sobre el poder.

La experiencia japonesa es esclarecedora. Sin embargo, los ejecutivos japoneses rara vez se invocan la autoridad en las decisiones del día a día, a pesar de que puede ser productivo.

Ellos prefieren utilizar las tres formas de poder mencionados en esta publicación, y mantener la autoridad como una herramienta de último recurso.

Por último, los riesgos insidiosos de abuso de autoridad son reales y omnipresentes.

Ellos conducen al temor a las represalias, socavar la crítica constructiva, reprimir la libre expresión de ideas y en última instancia, impiden la innovación y el rendimiento. Cada organización debe mitigar los riesgos despiadada-la autoridad que tienen estudios superiores (sobre el liderazgo, autoridad, poder de negociación, la responsabilidad, la rendición de cuentas, y de principios), la autoevaluación, la retroalimentación continua,

funciones claras y mecanismos adecuados para la efectiva responsabilidad y rendición de cuentas (el tema de la el capítulo siguiente).Como dijo Voltaire: "No estoy de acuerdo con lo que dices, pero defenderé con mi vida, si es necesario, su derecho a expresarlo." Más allá de la justicia, esta práctica aumenta la innovación, resolución de problemas y la eficacia.

Permite a todos los empleados y otras partes interesadas para debatir los méritos de las políticas y decisiones, poner de relieve cuestiones y los problemas iniciales.

Capítulo IV: Los riesgos de rol y la responsabilidad.

1. Principios de responsabilidad de gráficos Un gráfico de Responsabilidad es una práctica herramienta que determina, para cada participante en una negociación, un proyecto o una operación, la función exacta, la rendición de cuentas y la secuencia, en su caso, en cada tarea. La tabla se enumera las tareas o decisiones horizontales. Las partes interesadas internas y externas se muestran en vertical, con sus respectivas funciones en las células de intersección fila-columna. La figura a continuación se describen las cuatro funciones genéricas (responsable, aprueba, apoya y lo que se informa) y los cuatro tipos de responsabilidades (profesional, administrativo, reglamentario y de Gobierno). Las funciones se basan en las necesidades de trabajo y el principio de la responsabilidad de ubicar lo más cerca posible a las fuentes de conocimiento e inteligencia de negocios.

La responsabilidad se centra en la cartografía la claridad de rol y sobre los riesgos relacionados con la responsabilidad y el derecho de veto. Ayuda a prevenir y resolver conflictos de rol, especialmente las relacionadas con equipos de diferentes organizaciones (de negociación, los proyectos de capital, recursos estratégicos), así como las fusiones y reorganizaciones. Los usuarios también pueden detectar los primeros signos de retraso, y actuar con prontitud para remediar la situación. La herramienta también ayuda a la prevención y el manejo oportuno de los riesgos relacionados con el apoyo ejecutivo y participación de los usuarios.

2. Responsabilidad Ejercicios Gráficos.

Los negociadores, gerentes, jefes de equipo y otros profesionales son frecuentemente víctimas de conflicto de rol. Este ejercicio le ayuda a obtener los conocimientos necesarios para aclarar su papel con todo el mundo dentro y fuera de su equipo, incluyendo su gestión y la cadena de suministro, por lo que la prevención de este tipo de conflictos.

Redactar una carta de responsabilidad de construir un garaje en su propiedad.

Contexto: Usted es el único propietario. Usted sólo tiene un vecino y el garaje está de su lado. El techo del garaje de edad puede no sobrevivir otro invierno, que ahora es de tres meses de distancia. Hay poco tiempo.

3. Cómo evitar los vetos ocultos y costosos retrasos Esta parte será discutida durante el taller.

Capítulo V: Rendición de cuentas Rendición de cuentas tiene su fundamento jurídico y en el centro de la gobernanza.

Sus principios deben ser comunicados claramente a los negociadores y los miembros del equipo del proyecto. Se intenta regular la integridad para hacer el comportamiento, especialmente la toma de decisiones, capacidad de respuesta. Se trata de una obligación, una responsabilidad latente que se aplica cuando las cosas van mal. Rendición de cuentas es un tema complejo. Fundamentalmente, hay cinco niveles de rendición de cuentas.

1. General de contabilidad.

La primera y más común de la rendición de cuentas se aplica a todos los ciudadanos es la responsabilidad individual. Se requiere a todos a dar cuenta de su comportamiento ético y responsable. Cualquier persona que cometa o ayudar a otros a cometer un delito puede ser enjuiciado. Delitos variar en un amplio espectro de la posesión de materiales o sustancias ilegales, poniendo en peligro la propiedad, poner vidas de las personas, la seguridad o la seguridad en riesgo; a la orientación y el suministro de información para un

propósito ilegal. La responsabilidad individual requiere que cada uno dar cuenta de un comportamiento ético y responsable.

2. Responsabilidad profesional.

El segundo nivel de rendición de cuentas es sobre todo legislado por los estados y provincias.

Ingenieros, médicos y contables están sujetos a la responsabilidad

profesional, además de la rendición de cuentas en general. Auditores y contadores públicos son responsables ante sus clientes consejos y los médicos a sus pacientes. Ambos también son responsables ante sus respectivas autoridades de acreditación profesional.

3. Responsabilidad de la gestión.

Ubicado en el tercer nivel, la responsabilidad administrativa recae en los gerentes y jefes de proyecto. La responsabilidad puede ser delegada, la rendición de cuentas no puede, ni podrá ser compartido. Jefe J. Comisionado Famoso dictum judicial Grant Glassco de "Dejad que los administradores administren" [13] , significa delegar la responsabilidad lo más cerca posible a las fuentes de conocimiento e información. Sin embargo, los gerentes no pueden ser considerados responsables a menos que tengan la autoridad y los grados de libertad necesaria para cumplir con las obligaciones relacionadas con la rendición de cuentas de gestión. Estos grados de libertad son la devolución o la provisión de: • Autoridad para movilizar los mejores recursos para la tarea y el derecho a disponer de estos recursos cuando sea necesario.

• El apalancamiento adecuado retribuir con justicia y los artistas triunfadores de disciplina pobres, incluyendo el poder de veto sobre la vía rápida las promociones y período de gracia en el momento de las transferencias laterales.

• Los medios para actualizar y mantener al día-las habilidades de su fuerza de trabajo.

• Presupuesto adecuado.

• El poder razonable para adquirir y desechar equipos, herramientas e instalaciones basadas en las necesidades.

• Algunos de latitud en los plazos y horarios.

• El acceso a los sistemas de apoyo de decisiones rápidas y precisas.

4. Rendición de cuentas presidenciales o ministeriales Rendición de cuentas presidencial o ministerial es el cuarto nivel de rendición de cuentas. Se corresponde con el Presidente y Chief Executive Officer de la empresa. En el gobierno de los EE.UU., el Presidente debe rendir cuentas. En Canadá y el Reino Unido, este tipo de rendición de cuentas se denomina responsabilidad ministerial y está claramente a la izquierda con el ministro. Debemos tener en cuenta que los principales líderes políticos en las democracias parlamentarias en Gran Bretaña gobernar como si representan la mayoría de sus ciudadanos, aunque la mayoría han llevado a cabo la oficina sin asegurar al menos el 50% de sus componentes electorales.

5. Responsabilidad colectiva.

En el quinto nivel, la moral social, o la rendición de cuentas colectiva actúa como una válvula de seguridad mediante el cierre de las lagunas dejadas por las clases de rendición de cuentas de otros. Además, crea todos los recursos humanos situados en las proximidades de las fuentes de riesgo. Estos recursos se componen sobre todo de profesionales y personal de apoyo (además de proveedores y clientes regulares) son más probables los primeros testigos de violaciones de rendición de cuentas por personas que no cumplan con sus obligaciones de rendición de cuentas a saber, profesional, administrativo o presidenciales. Por otra parte, la responsabilidad colectiva en cierto modo a compensar el vacío creado por los gerentes y ejecutivos que no están al tanto de las violaciones de la rendición de cuentas a nivel general, profesional, administrativo o presidencial. También es el mecanismo para hacer frente a (transversal a examinar, validar y asegurar la resolución justa) las denuncias de actos ilícitos.

Responsabilidad colectiva se basa en la creencia de que cada uno de nosotros tiene deberes civiles a comportarse como un ciudadano responsable. Estos deberes incluyen una verdadera contribución para fomentar el juego limpio, minimizar el sufrimiento, reducir la violencia, evitar la maldad y no tolerar actos ilícitos, en nuestra configuración de la organización y la comunidad. La rendición de cuentas colectiva mantiene al tanto de cualquier persona al mal, o un riesgo potencial grave, responsable de alertar a las autoridades competentes. Sin embargo, esto es más fácil decirlo que hacerlo. La rendición

de cuentas colectiva requiere de políticas estrictas, un programa de una sólida formación y una estructura relativamente autónoma, es decir en condiciones de competencia de la administración.

Dado que la responsabilidad individual y colectiva es un asunto de todos, no hay necesidad de mostrar en la tabla de la responsabilidad de rendición de cuentas (figura 4).

Los directores generales son los responsables últimos del gobierno y cumplimiento. Sin embargo, estas obligaciones legales con frecuencia trascienden los niveles anteriores y pueden ser titulares de gestión, profesionales, ejecutivos principales o la Junta. A juzgar por la labor judicial de investigación relacionada con la del Exxon Valdez, [14] Mobile Oil Ocean Ranger, [15] estas obligaciones deben ser diferenciadas, como se indica en la Figura 4 y se comunicarán a todos los miembros de un equipo de proyecto. Riesgos de responsabilidad y rendición de cuentas serán discutidos durante el seminario.

Rendición de cuentas en la administración pública: Se utiliza frecuentemente para referirse a la responsabilidad profesional, administrativo o ministerial, de servicio público de rendición de cuentas va más allá de la noción simplista de asegurar que el dinero público se gaste con prudencia. Se trata de un proceso socio-legal que ha sido objeto de intensos debates durante décadas en muchos países, los escándalos con frecuencia después de la mala conducta, noticias y otros eventos sorpresa negativa. El Informe del Grupo de Trabajo sobre valores del servicio público y los estados de ética de servicio público de que la rendición de cuentas "requiere que todos los que tienen autoridad para dar cuenta de cómo ejercer su autoridad, de lo bien que están haciendo y de lo que están haciendo para corregir los problemas y mejorar las cosas. Somos responsables - y no sólo por lo que logramos, pero cómo lograrlo. Nuestra información debe ser precisa, nuestro objetivo consejo, nuestro servicio ecuánime. La precisión, la objetividad, la imparcialidad, el equilibrio también son parte de nuestra ética profesional. Hay reglas sin duda demasiados, demasiados procedimientos que sirven a ningún propósito público claro, y los funcionarios públicos deben seguir para desafiar estas reglas, la eliminación de procedimientos innecesarios, las barreras al cambio. Pero incluso a medida que desafían las reglas, los funcionarios públicos deben reconocer que el imperio de la ley protege a los canadienses de la arbitrariedad en las

manos de los funcionarios. Y, a medida que avanzamos a más autonomía a los distintos funcionarios públicos y más autoridad a las agencias de servicio público, la claridad acerca de las entidades, las obligaciones, medidas de rendimiento y, sobre todo, los valores se convierte cada vez más importante. " [16]

7. La integración de la Responsabilidad y Rendición de Cuentas Este tema será discutido durante el seminario.

Capítulo VI: Profesión Jefe de Equipo con la competencia, compromiso, conciencia y el valor ejemplar.

1. ¿Qué es el Equipo de Liderazgo?

Equipo de liderazgo se debe ganar todos los días a través de: • El firme compromiso de centrarse en la creación, validación y el cumplimiento de los objetivos de una misión que vale la pena.

• La visión para la ejecución de aprovechar las oportunidades teniendo en cuenta las compensaciones de riesgo / recompensa, y para mitigar el riesgo, y llevar los asuntos a buen término, de una manera justa, ética y compasiva.

• La capacidad de anticiparse al cambio y la flexibilidad para adaptarse rápidamente a las circunstancias y los retos que vayan surgiendo.

• La capacidad de atraer, desarrollar, retener, inspirar, salir airoso y de manera constructiva influir en las personas (talento, clientes, aliados, enemigos y otras partes interesadas) de superación, tanto individual como en equipo.

• El cuidado, la compasión genuina apertura y receptividad a la influencia de los demás.

• El curso de auto-control (siempre hacer frente a las decisiones de una manera tranquila, disciplinada, seria y razonada), el coraje sin miedo a buscar y revelar la verdad.

• El compromiso y la práctica a la lógica de la razón sobre los privilegios y el poder y la autoridad, y de utilizar con cautela el poder y la autoridad como elementos de disuasión.

• La sabiduría para construir rápidamente e invertir la luna de miel o de capital político para las causas que vale la pena, sobre todo en la defensa y el consenso de forja y en vez de la supervisión administrativa o la función de cuidador.

Estos rasgos se encuentran en la esencia de la auto-liderazgo.

Los líderes eficaces del equipo se hacen, no nacen. Al igual que un maratón, el liderazgo del equipo está abierto a cualquiera que esté dispuesto y capaz de trabajar y estar mentalmente, físicamente y emocionalmente preparado para crecer a un ritmo imparable.

Una mayor capacidad de crecer es lo que llevó a Jeffrey R. Immelt para suceder a Jack Welch en General Electric, a pesar de que tenía menos experiencia que otros candidatos. En todo el mundo, los líderes eficaces del equipo son una especie excepcionales como se demuestra en el informe del autor a la reforma de la UNESCO. [17] Afortunadamente, la dirección del equipo no está abierto únicamente a los pocos privilegiados en la parte superior de la escalera corporativa. Tampoco se trata de la manipulación. Auténticos líderes del equipo tienen una conciencia. Su estilo de liderazgo se basa en los principios de la ética, la integridad y la honestidad.

Los líderes exitosos del equipo pagar una atención constante a los cinco grupos de cuestiones a saber, las personas (todas las partes interesadas), la misión, los planes, las herramientas y la rendición de cuentas: 1. Gente: la movilización, empoderamiento, motivación, satisfacción y retención a largo plazo de los clientes, el talento y sus aliados; evaluación de desempeño, el estrés y la gestión de conflictos, gestión del tiempo, la seguridad (predicción, prevención y gestión de eventos que pueden afectar a la dignidad, los derechos y física o mental, el bienestar de los grupos de interés), la prevención de daños

innecesarios en todas las transacciones, la planificación de la sucesión y la salida airosa de los líderes.

2. Responsabilidad: A pesar de las buenas intenciones, los líderes deben ser cuidadosamente sopesada sobre el impacto duradero de su trabajo y la adecuación de los medios de entrega, incluyendo los resultados de riesgo / recompensa. Líderes responsables se centran en servir a la misión y asumir la responsabilidad tanto para sus acciones e inacciones. Todas las transacciones deben llevarse a cabo con integridad, cuidado la equidad y la debida diligencia en la búsqueda de la excelencia y la eficacia sobre la base de consideraciones morales y éticas. Por otra parte, cinco pruebas de fuego para la rendición de cuentas debe estar siempre presente en las mentes de los líderes auténticos del equipo: • ¿Qué es lo más honorable que hacer?

• ¿Cómo se puede guiarse por una misión en lugar de reactiva a los acontecimientos?

• ¿Cuáles son las implicaciones éticas de cada decisión, ya sea en acción o inacción? ¿Es la decisión es reversible? ¿Estoy haciendo las preguntas correctas?

• En mi rol fiduciario como un guardián del capital humano, información, recursos financieros y otros, ¿estoy movilizando el mejor equipo para el trabajo y darle la dignidad adecuada, la libertad, el apoyo y herramientas para actuar? ¿Estoy buscando rendimientos competitivos, lo que garantiza que el valor supera los costos y asegurar el mejor margen en nuestro mercado? ¿Estoy lo suficientemente alerta para evitar el nepotismo, conflicto de intereses y cualquier influencia indebida por los amigos, los gurús de la organización y otros intereses especiales? ¿Estoy dispuesto a considerar ideas, independientemente de su origen y lo improbable que pueda parecer? ¿Estoy construyendo un ambiente de equipo para dar la bienvenida y fomentar la innovación sobre la base de la fertilización cruzada y la libertad de pensamiento?

• ¿Soy suave y en las personas y firmes sobre las cuestiones? En concreto, ¿estoy centrado en los objetivos, mientras que tratar a todos con respeto y dignidad, por lo menos tan bien como yo quiere ser tratados en un contexto similar? ¿Estoy

buscando y proporcionando honesto, equitativo, constructivo, clara, oportuna y procesable franco y valiente de retroalimentación?

1. Misión: propósito compartido, el rendimiento, la innovación, la asignación de recursos, la inteligencia y la mejora de la productividad, el progreso y la evaluación de impacto, gestión de problemas y la mitigación de riesgos.

2. Planificación: Los líderes eficaces en cuenta los planes de un medio, no termina.

Las ideas y pensamientos generados antes de la implementación convertidos en la base de su plan de acción. El valor de una estrategia y planes de mitigación de riesgos se encuentra en el proceso de creación de ellos. Los pedazos de papel que conforman el plan general no son el elemento más valioso. Los planes deben ser elaborados con el cambio de mentalidad. Se deben actualizar los acontecimientos, a.

La planificación es una sobrecarga, sujeto a análisis coste / beneficio. La pregunta clave es: ¿Cuánto de planificación necesaria y suficiente para hacer el trabajo? El nivel de detalle la planificación debe ser determinado sobre la base de la necesidad, más que por el deseo o las políticas burocráticas.

3. Herramientas y técnicas: Algunos de ellos existe, su valor fluctúa con el entorno de acogida. El proceso de pensamiento utilizado para desarrollar un consenso y tomar una decisión es más valiosa que la mecánica real de la herramienta. Los líderes que están sumidos en herramientas y aparatos, o mucho peor, en las modas no probados populares, tienden a perder el tiempo, y peor aún, carecen de valor mediante el uso de herramientas como un escudo para las decisiones cuestionables.

Las características de los líderes efectivos no son universales o automáticamente transferibles de jefe de equipo a otro. Mientras que los líderes pueden aprender de los demás, cada uno tiene que desarrollar el estilo que se adapte al equipo y situación.

Sin embargo, hay algunos atributos fundamentales que son importantes para la traducción de su potencial de liderazgo en un liderazgo auténtico. Apareció en un tema de segundo grado de competencia, compromiso, conciencia y coraje, estos atributos se aplican a los líderes de éxito en todos los niveles jerárquicos, tanto en organizaciones grandes y pequeñas. Se mezclan los conocimientos, habilidades interpersonales, habilidades de

resolución de problemas, capacidad de gestión y las actitudes que se describen a continuación.

2. La competencia 101: Las competencias de liderazgo del equipo comienzan con el conocimiento.

El conocimiento no es necesariamente por la educación y los diplomas. Bill Gates de Microsoft es la prueba viviente de un líder exitoso y que no posea un título universitario.

Y Warren Buffet Berkshire Hathaway, que fue admitida en Harvard, se convirtió en un empresario líder de un holding diversificado con intereses globales de la edición, la radiodifusión, los productos de consumo y los seguros. En el mundo de las aerolíneas tradicionalmente dirigido por hombres, Colleen Barrett, un alumno tímido junior college, se levantó de un secretario al presidente de Southwest Airlines. En sus 37 años de vida útil, Southwest Airlines es la única carrera importante de Estados Unidos, que obtuvo un beneficio cada año y nunca ha sido los empleados despedidos. [18] Los líderes eficaces saben que a largo plazo una ventaja competitiva va más allá de la rivalidad y la fijación de precios. Abarca una serie de cuestiones de procedimiento y de fondo que están todos entrelazados en un tejido [19] desde la innovación, calidad, servicio al cliente, la competencia fuerza de trabajo y el compromiso, un accesorio de la cadena de suministro y producción de inteligencia de principios, de una cartera equilibrada de actividades éticas y la aceptación de la comunidad.

En concreto, los jefes de equipo deben concentrarse en ganar el siguiente el conocimiento práctico de trabajo que los miembros del equipo tienen que hacer su trabajo.

1. El autoconocimiento es el punto de partida tanto para los líderes y sus asistentes. Se trata de entender lo que nos hace funcionar. Se trata de ser conscientes de nuestras tendencias, fortalezas, valores y personalidad, incluyendo nuestra motivación, comportamiento, actitudes, emociones y sentimientos. "El autoconocimiento es el preludio indispensable para auto-control, para la nación, así como para el individuo y la historia para siempre nos deben recordar los límites de las perspectivas de nuestro paso. Se nos debe fortalecer para resistir la presión para convertir impulsos momentáneos en los absolutos morales. Se nos debe llevar al reconocimiento de la realidad, tan a menudo y con tanta tristeza en pantalla, que le gana las futuras todas

nuestras certezas y que las posibilidades del futuro son más variadas que el intelecto humano está diseñado para concebir. " [20] 2. El conocimiento de los demás (actuales y potenciales clientes, el talento y sus aliados), incluyendo lo que motiva a las personas, individual y colectivamente.

Aquí, las herramientas tales como la psicografía, las finanzas del comportamiento y la economía del comportamiento pueden ser eficaces en el diagnóstico y la intervención. La economía del comportamiento, es "un campo relativamente nuevo que se ha señalado muchas maneras en que la gente hace irracionales, decisiones de corto plazo." [21] Los líderes eficaces saben que la familiaridad engendra el exceso de confianza y peor aún la complacencia. Ellos son conscientes de este imprescindible si-universal de prejuicio irracional hacia la ventaja de jugar en casa, es decir, que la mayoría de la gente tiende a inflar el valor de lo que saben (o similares, tales como los equipos locales, productos y acciones locales) y subestimar el valor real de lo que no lo hacen (incluyendo la competencia, los recursos externos, los productos de un activo d).A modo de ejemplo, "los inversores reaccionan en exceso a las buenas noticias y en una reacción a las malas noticias sobre las poblaciones que les gusta, y hacer justo lo contrario a las poblaciones que están en desgracia. Percepción pasada parece dictar el rendimiento futuro. Y toma ti que yo cambie las percepciones”. [22] 3. El conocimiento de los usos apropiados, mal uso y la eficacia de poder, autoridad y otros instrumentos de influencia y control. Los líderes eficaces entender, practicar y ayudar a sus ayudantes y otros miembros del equipo participen en un diálogo informado y razonado. Se persistente privilegio de la lógica y la razón a través de una comunicación abierta y honesta y la negociación basada en principios. En las comunicaciones con el público en general, saben que la comunicación clara y concisa es mejor, y que nunca se arrepienten de las palabras que no dicen. Ellos ejercen el poder, sólo por necesidad, de manera responsable, auto-contenida, conducta profesional y responsable. Mantienen la autoridad, como elemento de disuasión y una herramienta de último recurso.

4. Conocimiento de los sistemas sociales en particular las partes interesadas y sus respectivas organizaciones, sus intereses, normas, cultura y valores;

5. Trabajar el conocimiento de la psicología de la compatibilidad interpersonal, que mejora notablemente las relaciones comerciales y de trabajo. La compatibilidad es acerca (miembro del equipo, cliente o socio) las necesidades de cada persona para la socialización (inclusión), el control y afecto. [23] Además, la compatibilidad es también contexto y la cultura impulsada. A falta de conocimiento del contexto, los negociadores y los ejecutivos de Wal-Mart no podía ni llegar a acuerdos duraderos ni correr su corta filial alemana no importa lo mucho que lo intentara.

6. Amplio conocimiento de los reglamentos, normas, relaciones laborales y la negociación colectiva y los convenios que afectan a su trabajo en equipo; 7. El conocimiento de los dilemas éticos, especialmente cuando el conflicto valores apreciados; 8. Amplio conocimiento de la propia tarea a la mano. Este conocimiento de fondo no puede dejar de ayudar al líder del equipo a evaluar la magnitud, complejidad, duración y riesgo del trabajo a realizar. Con frecuencia, es lo que rompe las barreras entre el líder del equipo, el ayudante y la mayoría de los clientes y los artistas, ya sean de un equipo de empleados o contratistas externos. Proceso tiene sus límites y deben seguir la sustancia, al igual que la forma sigue a la estructura. Campeones de proceso y los negociadores que pagan un servicio de labios a la sustancia carecen del contenido de entender y validar los conceptos, opiniones y recomendaciones de expertos y miembros del equipo. A pesar de que nadie espera, decanos de facultad para ser competentes en la variedad de disciplinas que se imparten en la facultad, he sido testigo de los profesores y otros empleados que prestan su apoyo más rápido a los líderes que se tomaron el tiempo para obtener una mayor apreciación de sus áreas temáticas; 9. El conocimiento del pensamiento estratégico y la gestión del riesgo, que requiere una comprensión fundamental de la producción de inteligencia, análisis e interpretación; 10. El conocimiento práctico de la tecnología de la información actual (TI) y las comunidades virtuales. La buena tecnología nos libera de perder el tiempo en el trabajo mundano (a) se centran en las decisiones importantes, la resolución de problemas y la innovación, y (b) invertir más tiempo de calidad con la gente.

Grupos de Internet más influyentes que nunca, blogs y otros pueden ampliar y enriquecer el bien o sesgar el debate para servir a su propia agenda. Se puede ser eficaz en la recaudación de fondos y reclutamiento de talento y voluntarios. Los líderes también deben entender el papel de abajo hacia arriba las bases cultura de los medios (You Tube, My Space, Twitter, LinkedIn y Facebook) en la conformación de la opinión pública, y no sólo la juventud. Por otra parte, ningún líder puede seguir siendo un espectador pasivo de las oportunidades emergentes y las interrupciones que plantea la convergencia sinérgica de las TI con las biotecnologías y las nanotecnologías. Aprender acerca de las aplicaciones actuales y emergentes es el primer paso para apreciar el inmenso potencial y los riesgos de esta sinergia. [24] 11. El conocimiento de las normas que rigen la ejecución, la calidad y la productividad.

Esto incluye herramientas de última generación para anotar, interpretar y mejorar continuamente su desempeño en un entorno dinámico caracterizado por la incertidumbre y el cambio constante; 12. El conocimiento de los principios y métodos de gestión de proyectos, tanto en la planificación y ejecución, de acuerdo con el nivel de complejidad de los objetivos que deben lograrse; 13. El conocimiento sobre las tendencias mundiales y los eventos que puedan afectar a la misión y las diversas partes interesadas, incluyendo clientes y miembros del equipo, y 14. El acceso a las personas con información confiable y la experiencia para compensar los déficits del líder de conocimientos propios y los del equipo. Aquí, reconociendo con humildad profunda que, a diferencia del conocimiento, nuestra ignorancia es infinita, es una virtud.

Los líderes eficaces continuamente y de manera sutil cambio de roles de los formadores y alumnos. Con respecto a todas las fuentes de conocimiento y la educación, el consumidor tenga cuidado con el argumento no es menos válida en estos campos, que cuando usted compra un vehículo a un concesionario de automóviles de segunda mano. Todo el mundo tiene algo que vender. Las reclamaciones por parte de consultores emprendedores deben ser

validadas con el mismo cuidado si no más que las realizadas por los proveedores de otros productos. Lo peor que puede hacer es aplicar un nuevo enfoque, es decir sin hacer su tarea sin la validación y adaptándolo a sus necesidades.

3. La competencia en la gestión y habilidades de la gente Al igual que el conocimiento, la mayoría de las habilidades pueden ser aprendidas.

En este contexto, una habilidad que se define como practica know-how o conocimiento aplicado.

Los recién llegados a los puestos de dirección se espera que se conviertan en líderes de equipos eficaces durante la noche. A diferencia de los pilotos, médicos y abogados, se les niega el tiempo de aprendizaje. Incluso los graduados de escuelas de negocios no están adecuadamente preparados para hacer que las políticas y asumir la responsabilidad de tomar decisiones sin la guía activa. No hay estudios de casos de MBA elaborado los líderes de la debacle de las puntocom o las 911 tragedias que han devastado decenas de empresas.

Casos utilizados tienden a enmarcar los problemas después de que el acto en lugar de tratar con ellos cuando son críticos. Los estudiantes son entrenados para hacer frente a los problemas desde el punto de vista no es otro que el presidente o consejero delegado, cargo que pocos alcanzan en su vida uno.

Para hacer frente a los desafíos de la vida real, la educación es necesaria pero no suficiente. En el puesto de trabajo como entrenador está demostrando ser una clave para el desarrollo de las habilidades requeridas para los jefes de equipo eficaces y asistentes ejecutivas. Estas habilidades incluyen las siguientes: 1. La capacidad de saber lo que es bueno y de hacer equipo con los que poseen las habilidades que no tienen; 2. La capacidad y la confianza para mantener una mente abierta al conocimiento propio de una crítica, las habilidades, comportamientos, actitudes, visión, aspiraciones y el progreso hacia los ideales. Los líderes eficaces saben que los datos pueden desafiar las tendencias y la sabiduría convencional y revelan a descubrir inesperadas. Se esfuerzan para suspender sus prejuicios y desafiar a todos los supuestos, a partir de su propia cuenta. Hierba Kelleher de Southwest y JetBlue, David Neeleman éxito desafió la creencia de las principales aerolíneas de pasajeros

que quieren más y más servicios. Ambos utilizaron datos ampliamente disponibles para extraer una imagen psicográficos más rica y exacta de volantes a saber, que estos clientes "están buscando una combinación única de atributos". [25] 3. La capacidad de aprender de los errores con rapidez, mantener un alto grado de conciencia de sí mismo y conocer su propio estilo y tendencias personales; 4. La capacidad de entender a la gente, aclarar y validar las expectativas, lograr una sinergia, promover la creatividad, crear equipos, aliados y coaliciones, las puertas abiertas para los demás, ser asertivo y de colaboración; influencia de manera constructiva, llegar a un consenso, evitar el conformismo y la mentalidad de pensamiento de grupo, ver que los puntos de vista divergentes no están silenciadas; [26] administrar los valores y los conflictos; se comportan políticamente, y ver las estrategias detrás de los traumas y dramas de las afirmaciones, anuncios y titulares de noticias; 5. La capacidad para llegar y tratar a todos como adversarios con respeto y civilidad; 6. La capacidad de aprender y observar los valores culturales y el comportamiento de una manera no crítica, y para implementar prácticas que realmente pluralismo de valores y respetar la diversidad; 7. La capacidad de apreciar el esfuerzo y realmente reconoce una contribución por pequeña que pueda parecer; 8. La capacidad de identificar, el entrenador, inspirar y aconsejar a los miembros del equipo, aliados y líderes de los aspirantes; 9. La capacidad para crear o adoptar una visión convincente y obtener el compromiso de los demás dentro y fuera de la empresa para el buy-in y hacer que suceda; 10. Las habilidades necesarias para establecer y validar la misión de fondo, los objetivos y prioridades, ofrecer y articular un propósito común y la dirección, el plan y asignar la responsabilidad y rendición de cuentas, definir trabajar, estudiar estrategias, asignar funciones, identificar las necesidades de información, las estructuras de diseño, ejecución, control el progreso, evaluar el impacto y planificar adecuadamente la sucesión continua;

11. La capacidad de concentrarse en la misión y la flexibilidad de mantener (en el entorno de esa misión) múltiples opciones de abrir estratégicamente con el fin de equilibrar la prudencia con la asunción de riesgos. Por lo tanto, no hay gran oportunidad se pierde, siempre y cuando las condiciones tanto de alta incertidumbre / riesgo y de bajo compromiso prevalecerá. De hecho, el enfoque ciego y descuidado puede convertirse en la terquedad y la obsesión en última instancia destructiva. Como Steven A. Ballmer, presidente ejecutivo de Microsoft dijo: "El enfoque es una cosa esencial, pero una especie de quiero enfocar a corto plazo y ser expansiva a largo plazo ... Si realmente queremos ser una compañía de tecnología que es relevante e importante y la conducción valor para el largo plazo, tienes que tener los ojos grandes. " [27] En los años ochenta, la miopía se centran casi mató a IBM, que se rindió el PC del sistema operativo de mercado a Microsoft. "Con los años, IBM comparación de vuelta en los negocios que alguna vez llevaron. Se levantó de la red de centros de datos, y Cisco Systems se convirtió en el líder. En los chips de computadora, IBM cedió el mercado de los microprocesadores para PC de Intel. Una vez que IBM fue líder en el software que utilizan las empresas para gestionar sus fábricas, adquisiciones y finanzas, pero se retiraron de ese mercado y SAP se hizo cargo. " [28] 12. Escaneo, inteligencia competitiva y capacidad de análisis: Trabajar con información imperfecta, las redes ambiguas y complejas, recopilar, analizar, digerir y utilizar grandes cantidades de información suave y de forma inteligente, y evaluar la incertidumbre, la gestión del riesgo con la hostilidad y la conciencia de que "los futuros burla a todo nuestro certezas ", como el fallecido Arthur Schlesinger Jr., nos ha recordado más arriba.

13. La capacidad de mirar más allá de la tarea actual, aprovechar el momento y convertir las amenazas en oportunidades; 14. La capacidad de negociar acuerdos, teniendo en cuenta los intereses creados de diversos grupos y tener siempre presente que la negociación involucra cuestiones, así como las emociones;

15. La capacidad para desarrollar estrategias viables de concesión y aprovechamiento de la dinámica constructiva de las coaliciones frágiles y temporales, sin desaparecer, o capitular ante la presión; 16. Las habilidades necesarias para lograr un delicado equilibrio entre las prioridades de la competencia, manejar el tiempo como un recurso escaso, y transmiten un sentido propio de urgencia en contra del argumento de la velocidad temeraria. Además de fortalecer continuamente la contribución del tiempo de trabajo y de ocio para el crecimiento personal, saber cuándo y cómo decir no o poner en pausa las competencias son importantes en la gestión del tiempo, especialmente cuando el progreso impactos fatiga, como comúnmente se observa en el largo prolongación de las negociaciones.

17. Las habilidades necesarias para diagnosticar y actuar sobre los primeros indicios de efectos nocivos del estrés (distrés) y evitar quemados, y 18. Las habilidades necesarias para reducir las pérdidas y terminar relaciones de manera constructiva improductiva, abrasiva o disfuncional, para salir airoso de empresas ineficientes en el tiempo, y seguir siendo valiente y un buen espíritu en la derrota.

4. Competencia en las habilidades de compatibilidad y de la Comunicación Las habilidades de comunicación efectiva incluyen escuchar, apoyar y diferentes.

La empatía es un factor significativo en la escucha efectiva. Es la capacidad de mirar a una situación a través de los ojos de nuestros interlocutores y siento que desde su perspectiva. En cuanto a apoyo, es esencial dar a las personas el reconocimiento y crédito, incluso de una contribución parcial. Esta práctica se trata de hacer interlocutores se sientan a gusto, comprendido y valorado, independientemente de su origen. A diferencia es la capacidad de expresar las diferentes opiniones y articular claramente la preocupación de un modo constructivo y no amenazante para avanzar y evitar una respuesta defensiva.

La presencia de estas conductas mejora las habilidades de liderazgo y la interacción humana.

La compatibilidad es otro ámbito de la actividad interpersonal que requiere continua atención. Echa un vistazo a las habilidades interpersonales de Paul Hewson (Bono el

apodo) de U2 que pueden inspirar a millones de personas a donar para la causa. Para patrocinar proyectos de gran envergadura, Bono puede convencer a los líderes reacios mundiales y ejecutivos, con el fondo totalmente diferente a la suya.

El patrón de comportamiento interpersonal puede variar drásticamente de un estado normal de las cosas a una crisis de alto estrés como resultado de la toma de conciencia de los interesados, los motivos, las normas, las necesidades percibidas y las consecuencias previstas. Jacques Nasser y Lee Iacocca eran líderes fuertes que llevaron Ford en tiempos difíciles. Ambos fueron despedidos debido a que su "química era diferente" de los propietarios. El déficit de compatibilidad sólo se hizo evidente después de la crisis energética de Iacocca y la cuestión de Firestone / Explorador de Nasser. Sin embargo, Alan Mullaly, el nuevo CEO de Ford, aporta más a Detroit que la experiencia de dirigir con éxito de respuesta de Boeing cuando el gigante aeroespacial estaba al borde. Él se preocupa profundamente acerca de las personas. Al igual que Bono, que valora la diversidad y que sabe cómo llegar a las personas con orientaciones interpersonales muy diferentes.

Para psicólogos de la Gestalt, la compatibilidad interpersonal se compone de tres puntos a saber, la inclusión, la influencia y el afecto, articulados cada uno en una interacción de dos vías. La inclusión es el grado en que se socializa, la red y asociado con la gente. Este es practicado por tomar la iniciativa tanto para movilizar la participación y unirse a los individuos o grupos en sus respectivas actividades, así como que responden positivamente a las iniciativas similares de los demás. De la misma manera, se trata de persuadir a influir y estar abierto a la persuasión. Específicamente, es la necesidad de una estructura y ambiente de control, así como la apertura para recibir influencia de otros. El afecto se expresa acerca de la atención y quería cuidar, y el calor. Es el nivel de esfuerzo movilizado para iniciar una relación cercana y compasiva con los demás y viceversa. [29] Ser consciente de estas dimensiones de nuestras necesidades interpersonales es el primer paso para el respeto de auto-control y la mutua. Los jefes de equipo deben tener clara conciencia de sus fortalezas interpersonales. Ellos deben de implementar en situaciones en las que tienden a hacer bien y aprender a detectar y superar los retos de la incompatibilidad. Por el momento, se debe construir un entorno para compensar el déficit

de compatibilidad y actuar a través de otras personas en situaciones en las que lo hacen mal o que podría resultar en un déficit de incompatibilidad grave.

5. El compromiso empieza con actitudes favorables al equipo de liderazgo.

Líderes ambiciosos que tienen talento con las competencias expresadas anteriormente pueden fácilmente convertirse en opresores o dictadores, a menos que posean las actitudes basadas en principios, actitudes es decir, anclados en la buena conciencia. Por lo tanto, escuchamos con frecuencia las personas dicen acerca de sus colegas o compañeros de equipo: "Si tan sólo tenía la actitud correcta" Sí, las actitudes son muy importantes, pero difíciles de cambiar. He aquí por qué.

El comportamiento es visible. Las personas inteligente dar forma a los suyos para adaptarse a su fin y el medio ambiente. Las actitudes están profundamente arraigadas creencias que afectan a casi todos los movimientos que hacemos, a menudo inconscientemente. Ellos son los atributos de nuestro carácter y sistema de valores personal.

Como tales, no puede observarse directamente y son en su mayoría deducirse de nuestro comportamiento. U alvo reveló, por accidente, como resultado de eventos sorpresivos, las actitudes negativas son a menudo invisibles, sobre todo si controvertidos o impopulares.

Las actitudes son algo vinculado a la cultura, ya que cada grupo de la sociedad tiene un conjunto de normas. En particular, las actitudes propicias para el liderazgo a menudo condicionadas por las culturas corporativas. Tradicionalmente, la conformidad es recompensada y espera. A menos que se obtuvo por el estado, la originalidad no se recomienda y puede ser amonestado, sobre todo en la parte superior.

Actitudes impulsar el rendimiento de muchas maneras. Esto es más apreciable cuando la atención y la calidad son de vital importancia. Como líder, usted debe, sin ser paranoico, se alertó a la diferencia de potencial entre el comportamiento y actitudes cuestionables que, en ausencia de los puerros, las meteduras de pata o eventos extraordinarios, pueden permanecer por siempre invisibles.

La siguiente sección se integra tanto en el comportamiento y las actitudes básicas que fomentan el liderazgo eficaz.

6. Conciencia en el Centro de Gobierno En el liderazgo de equipos, la ejecución es donde el caucho golpea el camino, ya que da forma a las relaciones del líder y afecta a los resultados de forma espectacular. La ejecución efectiva requiere de conocimientos y habilidades de la competencia (véase más arriba), y las actitudes deseables, que son los requisitos previos para el alto compromiso y una buena conciencia. Sin tomarse el tiempo para adquirir las destrezas antes mencionadas, la mayoría de los profesionales promovidos a la gestión son psicológicamente preparados para los retos del futuro. Incluso si le dan todo lo posible y trabajan muchas horas (de compromiso), muchos de ellos sufren estrés y el agotamiento debido a que carecen de un adecuado conocimiento y habilidades que son los requisitos previos para la ejecución eficaz.

La conciencia gobierna nuestras actitudes que establecen un límite en el comportamiento, y en consecuencia la ejecución y el rendimiento. Accesos directos a ese desafío o pervertir la conciencia no son una opción aceptable. Albert Einstein nos insta: "[n] alguna vez hacer algo contra su conciencia, incluso si el estado lo exige." [30] La conciencia es lo que llevó a Andrew Brash alpinistas, Dan Mazur y Osborne Millas a sacrificar su anhelado objetivo de conquistar la montaña más alta del mundo. Estaban a 200 metros del Monte Everest, cuando se encontraron con compañeros de Australia escalador Lincoln Hall, un dolor intenso. Hall fue abandonada un día antes por su sherpa que pensó que estaba muerto. "Cuando vi a Lincoln sentado en la cima, yo sabía que el viaje había terminado", dijo Brash. [31] De hecho, los tiempos difíciles y la tragedia lo mejor en líderes ejemplares.

Autores como Badaracco, Gostick y Telford, Maxwell, y Salomón nos recuerda que la excelencia empresarial se basa en la integridad tanto como en la línea de fondo y que los directores de optar por opciones éticas conscientes cuando se entrena para traducir los conceptos éticos en la acción. < 32 En la práctica, una conciencia a largo alimentado bien se observa a través de un conjunto de éticas (deseable) las actitudes y comportamientos que se caracterizan por la imparcialidad, la objetividad, independencia de criterio, la accesibilidad, la compasión, la solidaridad, la humildad y respeto extremo por la libertad y derecho a la privacidad. "La

exposición a la vida temprana a los dilemas éticos de liderazgo es más vital que nunca para que los adolescentes desarrollen un patrón de respuestas a la variedad de situaciones a las que están obligados a enfrentarse más tarde, como adultos. [33] Ser ético puede ser ya sea por elección o por necesidad. La primera motivación, por elección, los resultados de aprendizaje y la interacción guiada con el medio ambiente que nos enfrentamos en la primera infancia y la adolescencia. Los adultos privados de que la interacción con frecuencia actúan por necesidad: el cumplimiento a la autoridad (policía), la evitación de la presión de sanción, la imagen y de grupo. Sin embargo, estos instrumentos de influencia y control no son más que sustitutos de la auto-motivación. Aunque inevitable, la ejecución tiende a ser costoso y muchas veces deficientes, como un medio de disuasión. " [34] 7. La integración de alto compromiso y conciencia: Los requisitos previos para la integridad ética Las actitudes y los comportamientos descritos anteriormente se exponen detalladamente en la siguiente lista, elaborada a partir de la observación de los ejecutivos con una trayectoria efectiva en la toma de decisiones, en las organizaciones con una cultura de liderazgo fuerte.

1. Los líderes efectivos del equipo tienen un gran respeto por la dignidad, la privacidad individual, los derechos y la integridad. Se continúa a pie en la carretera. Ellos trabajan diligentemente para construir la confianza una relación al mismo tiempo, a través de una acción coherente y palabras, la empatía, la compasión y el compromiso. Llegan a todas las partes interesadas, incluidos los adversarios. Ellos se esfuerzan por crear y preservar el capital de buena voluntad. Para ellos, el liderazgo también es una responsabilidad colectiva, como Bono sigue recordando los líderes empresariales y políticos de todo el mundo. Muchos gerentes innecesariamente agotar esta capital por la búsqueda de ganancias a corto plazo o de reaccionar en especie a los detractores. Los cálculos fríos de los intereses creados deben llevarse a cabo, pero con el mayor cuidado, honestidad y profesionalismo. De lo contrario, eclipsar los principios fundamentales del juego limpio y puede convertirse aliados y hasta cuidadores de la valla en los adversarios feroces.

2. Tienen un profundo sentido de responsabilidad y rendición de cuentas completa por su desempeño. Constantemente practicar más de lo que predican. Ellos buscan un mandato claro para tomar e implementar decisiones difíciles. Se establecen normas altas para sí mismos y constantemente recabar información sobre cómo mejorar el rendimiento personal y colectivo. Ellos se gobiernan de manera justa y están profundamente comprometidos con la excelencia, la justicia, la equidad, la diversidad, la justicia social, la conservación e integridad.

3.En su día a día la conducta fiduciaria, que son frugales y cuidado en el uso de todos los recursos, especialmente los no renovables, incluyendo humanos, materiales y recursos ecológicos. Ellos están constantemente conscientes de la necesidad urgente de aumentar la biodiversidad. Incluso en los buenos tiempos, practican la disciplina financiera, no el libertinaje. Ellos saben claramente cómo aprovechar los puntos fuertes y de valor (la perspectiva, la experiencia, las alianzas y sinergias) que cada jugador aporta al equipo.

4. Ellos no ven los problemas en términos de blanco y negro o bien y el mal. Tampoco son prisioneros de su pasado. Tratan de eludir en vez de atacar los obstáculos en la cabeza- [35] , guiado por el principio de precaución [36] y el pensamiento a largo plazo.

5.Ellos objetivamente abordar las cuestiones (problemas, amenazas, errores, oportunidades), por "a partir de donde el sistema es" [37] , trabajando con su equipo para encontrar no sólo las causas (o la posibilidad, si la oportunidad) sino también el camino de incubación (o evolución).Antes de desarrollar soluciones y estrategias, tanto para el corto y largo plazo, que siempre tenga en cuenta varias opciones, pensar globalmente y teniendo en cuenta el contexto local y la diversidad cultural. Para cada elección, ya sea para hacer frente a la sustancia o la relación de los aspectos del problema, evaluar el mérito de las cuatro opciones genéricas: esperar y ver (o laissezfaire), el cumplimiento (hacer lo mínimo para sobrevivir), activo (haciendo lo que es normal, estándar o esperada) y proactiva. La opción proactiva es sobre (a) prever las amenazas y oportunidades en la búsqueda y validación de la inteligencia, (b) la creación y orquestación de ética condiciones sin igual para maximizar el valor, (c) convertir las amenazas en oportunidades y enemigos en aliados, y si es posible, (d ) haciendo mucho mejor con menos. Esto se ilustra con GE "Work Out" y el Programa de Liderazgo

Técnico La formación profesional en la que el autor ha participado en Norteamérica y Europa. Es necesario pensar en la opción proactiva, como una mera elección entre los cuatro. De hecho, corremos el riesgo de terminar con un marcapasos si tratamos de ser proactivos con todo el mundo, en todos los temas. [38] 6. En caso de desacuerdo, los líderes eficaces se toman el tiempo para escuchar con atención, pero no fácil aceptar ni dudan en ayudar a la otra parte a fondo y sin pasión en apoyo de su caso. De lo contrario, los malentendidos y desacuerdos pueden convertirse en la confrontación, que dejó a su vez, administrado en una guerra abierta interpersonal, redes subterráneas subversivas y enormes los drenajes de los recursos y el tiempo de gestión. Estar en la primera línea, asistentes ejecutivos y otros subalternos son los más vulnerables. Ellos tienden a sufrir más por el estrés, la inseguridad y el miedo.

Más allá de los conflictos basados en las percepciones y valores diferentes entre los líderes de los equipos, las apuestas son a menudo demasiado alto como para llegar a un acuerdo tranquila y desapasionada sobre la importancia y la urgencia de políticas y decisiones polémicas intrincadas incluyendo revisiones de presupuesto ajustado, los recortes de personal, reorganizaciones, adquisiciones, fusiones, de productos eliminación gradual de las fuerzas y majeures relacionados. [39] Sin embargo, continuamente tirando en direcciones opuestas es la manera perfecta para fracasar. Es por eso que los líderes de los equipos más eficaces tienden a restar importancia a su ego, mientras que el cumplimiento de su misión. Ellos saben que las atribuciones hostiles exacerbar el conflicto. Cuando se irrita, mucha gente prefiere morir peleando antes que dejar que los atacantes con la suya. En lugar de imputar motivos indebidos o acusar, los líderes eficaces se esfuerzan por difundir la ira y la arrogancia y la validación de las percepciones, intenciones y el contexto. Independientemente de cómo se tratan, siendo suave en las personas y firmes sobre las cuestiones.

7. En los conflictos relacionados con la agresión, los líderes eficaces centrarse primero en rebajar la tensión y restablecer la confianza, la buena voluntad y el orden. Ellos se mantienen firmes y en calma, sin embargo, actuar como una voz de moderación para equilibrar la franqueza y dura-hablar de rivales insensibles que explotan o exacerbar el problema de su propia agenda.

8. Los líderes eficaces están constantemente en guardia para la deshonestidad, el fraude, el robo y la corrupción, independientemente de su origen (sus pares, miembros del equipo, la autoridad superior, los clientes, la cadena de suministro y otras partes interesadas). Ellos monitorean periódicamente la integridad y conducta ética a través de entrevistas, cuestionarios [40] y las observaciones directas. Se esfuerzan por proteger a las partes interesadas sin poder de los abusos de los poderosos. Ellos no lo hacen temor a la recriminación y la cuenta de que incluso un hecho aislado penal por un autor injustamente pueden recaer las sospechas sobre la mayoría honesta y traer a su organización o profesión en el descrédito. A modo de ejemplo, una sola llamada telefónica a la familia de un difunto pudo haber expuesto a los certificados de defunción falsos y formularios de consentimiento utilizados por las funerarias para perpetrar la venta ilegal de tejido enfermo y partes del cuerpo de miles de cadáveres. Como resultado de ello, innumerables pacientes que se han salvado de la contaminación y muchos receptores que se siguen viviendo hoy en día. Aunque seguro y digno de elogio, la donación de un órgano o tejido está sufriendo de una fuerte disminución debido a las lagunas de auditoría del documento y la negligencia de gestión explotados por delincuentes. [41] 9. Los líderes eficaces valora y acepta la aprobación pública, pero tienen un bajo apetito por ella. Ellos están más motivados por su deseo interno de obtener resultados. En realidad, los líderes del equipo en las empresas del gobierno y multinacionales que anhelan la popularidad y sobrestimar la importancia de la aprobación pública son, probablemente, en el lugar equivocado. Tal vez se debería estudiar la práctica independiente o una carrera en el deporte, las artes escénicas o las ventas.

10. Actúan de manera decisiva, pero no a toda prisa, ni arbitrariamente. Comprometen fácilmente en asuntos sin importancia, pero están fuertemente impulsadas por la misión sobre las cuestiones esenciales. Su percepción del mundo es amplia y realista. Son flexibles en colaboración y la competencia. Su respuesta a la hostilidad es firme y constructiva, ni miedo, ni vengativo.

10 Ellos tienen una baja necesidad de dominar a otros, lo que por el poder del ejemplo y no por mal uso del poder. Recurren a sus fuerzas, con humildad, tacto y discreción.

Cuidan la bondad y actuar con moderación en el uso de la fuerza, poder y autoridad.

Cuando se enfrenta a la adversidad o la hostilidad y no se puede adoptar la resolución perfecta, su plan A es de las mejores prácticas; plan B consiste en buscar, al menos, una salida airosa, aunque sólo sea temporalmente, hasta que las cabezas más frías prevalezcan. Ni John Wayne, ni los ejecutivos de soledad-en-el-top son sus héroes. Por el contrario, que compartir el poder, la información y el conocimiento para ayudar a sus compañeros y miembros del equipo para sobresalir.

12. Ellos valoran las personas más allá de medida. Ellos buscan, tratar de comprender y de gran valor que la gente con una mentalidad diferente. Se esfuerzan por evitar que la realidad y la percepción de parcialidad hacia los compañeros, miembros del equipo, clientes y proveedores. Ellos ejercen la máxima diligencia en la determinación de a quién contratar, vender, comprar o asociarse con, aunque sea brevemente. Ellos sienten que la transpiración de la gente y el plomo de inspiración para beneficio ético, y que las personas se encuentran en el corazón de cada problema y su solución.

13. Ponen en evidencia el mejor en todo el mundo, incluso en la adversidad. Ellos buscan constantemente la manera de fomentar la resiliencia, es decir la capacidad para superar los retos perturbadores que pueden fermentar los problemas graves. Consiguen que la gente a tomar la iniciativa y trabajar como un equipo unificado. Se destacan en el diseño de un ambiente apropiado para el aprendizaje y es resistente a la presión disfuncional, ya sea desde dentro o desde fuera de la organización. Para ganar la guerra por el talento, demuestran de manera concreta su compromiso con el éxito de todo el mundo. Si el riesgo es manejable, es posible que, durante un breve período, el trabajo en las trincheras, llenando en su personal a aprender y apreciar la carga de trabajo, esfuerzo y problemas que enfrenta su equipo.

14. Ellos mentor y entrenador constantemente para aumentar la fuerza de la dirección colectiva y la integridad de su organización y dar rienda suelta a todo el potencial de sus equipos y aliados. Establecen objetivos de mejora tanto individual como colectiva.

Habilitan a los miembros del equipo de muchas maneras, incluyendo en acontecimientos muy visibles a la alta dirección.

15. Los líderes efectivos y sus ayudantes valoran muchísimo el tiempo de cada uno, así como el tiempo de cada participante, tanto en las reuniones y en otras tareas. No abusar del tiempo de sus compañeros y subordinados. Ellos hacen todo lo posible para cumplir

con los compromisos y las citas a tiempo. Accesible, dentro de lo razonable, que dan toda la atención a los que llaman y otros interlocutores en las reuniones y encuentros uno-a-uno.

16. Los líderes eficaces se abstengan de la delegación arbitraria, haciendo un esfuerzo por equilibrar las tareas rutinarias con otros de valor de enseñanza superior. Ellos hacen un verdadero esfuerzo para automatizar o externalizar las tareas de aprendizaje de bajo valor. Al delegado, lo hacen poco a poco, empujando no sólo trabajo, sino también la responsabilidad y autoridad a su ayudante y más abajo en la organización. En cada caso, consideran tres opciones: dejar que suceda, ayudar a que suceda o hacer que esto suceda, en ese orden.

17. Ellos hacen su sucesión una prioridad alta a lo largo de su mandato. En lugar de favorecer a amigos o leales, que buscan las personas "cuyas cualificaciones profesionales y la imparcialidad son encima de cualquier reproche". [42] Ellos se esfuerzan por desarrollar varios candidatos para reducir al mínimo la dependencia de un solo recurso. De esta manera, su organización puede seleccionar el mejor líder del equipo en el momento de la sucesión para el futuro que quiere. También se preocupan profundamente por el futuro de los aspirantes bien entrenados, no en última instancia, elegido como sucesor, y que se podrían perder a sus competidores, si es tratado injustamente.

18.Los líderes eficaces también se esfuerzan por ampliar significativamente el horizonte de sus asistentes de dirección de alto rendimiento y otros miembros del equipo, el aumento de su competencia, la autonomía, la movilidad, el poder carismático, la credibilidad y la empleabilidad, más arriba en la organización.

19. Tienen una notable tolerancia a la ambigüedad y la complejidad en combinación con un sesgo hacia el optimismo. Se promuevan y apoyen activamente la iniciativa, riesgo de valor y están dispuestos a vivir con sus consecuencias. Ellos también se esfuerzan por proteger a los asistentes que toman riesgos calculados y la iniciativa audaz.

20. Son buscadores de datos y sinceras. Ellos tratan de descubrir y decir la verdad, e incluso que socava sus propios intereses. No se trata de cubrir deliberadamente errores, errores involuntarios o mal juicio. De inmediato reconoce verdades incómodas para

fortalecer la gobernabilidad sabio. [43] Cuando su comportamiento pone en el camino de la misión, es hora de que una dosis de auto-control y la disciplina. [44] 21. Golpean para aumentar la conciencia individual de las percepciones negativas y los puntos ciegos que pueden dañar su credibilidad. Ellos trabajan con mucho tacto, sin demora, con cada parte para abordar estas cuestiones.

22. Los líderes eficaces proteger la libertad de expresión y de conciencia, y salvaguardar el mensajero de malas noticias. Entrenan y animar a sus ayudantes y todos en su equipo para hablar sin miedo, plantear inquietudes, las prácticas de interrogación, políticas, procesos y decisiones. Apoyan y hablar, de una manera constructiva, para cualquier persona cuyas ideas no están recibiendo la atención adecuada. Ellos animan y recompensan a aquellos que comparten buenas y malas noticias, alertas tempranas y los peores escenarios. Tratan con prontitud y firmeza con los que tratan de silencio disidentes honestos e informadores bien intencionados.

23. Su conciencia no se limita al entorno inmediato. Ellos tienen una idea clara sobre las normas sociales, los cambios de valor de la familia y puede responder a las diversas demandas de la vida metódica. Ellos empatía y nutrir los lazos con una amplia gama de diversas comunidades e individuos. Se esfuerzan por encima de las barreras sociales para hacer que sus actores se sientan como en casa - de los idealistas de los nihilistas, de la independencia económica a la cabeza de familia muy endeudado y desencantado que se enfrenta a la realidad cotidiana dura y es comprensible que se siente que los valores y principios no pagar las cuentas.

24. Ellos nutren las bases de la repetición de negocios. Con su equipo, buscar y construir los ingredientes que hacen que los clientes regresen. En lugar de tratar de extraer ganancias en todos los casos, están dispuestos a ceder en una transacción de consolidar la relación con los clientes importantes.

25. Ellos no tienen éxito por sentado. Ellos saben que estimule la competencia y peor aún la complacencia, "Una de las leyes evolutivas de la empresa es que la falta de éxito de las razas, las tácticas y hábitos de los triunfos anteriores tan a menudo dejan a las compañías - incluso los más grandes, empresas más rentables y más admirada incapaces de adaptarse." [45] Consciente de esta ley, los líderes eficaces no sólo trabajar con sus equipos a escribir su propio plan de negocios, sino también actuar como

abogado del diablo por las secuencias de comandos de las estrategias de sus competidores para descubrir nuevas amenazas y oportunidades. Mientras se mueve hacia adelante, que exploran constantemente el espejo retrovisor, para los nuevos participantes, competidores y otros opositores que pueden paralizar su progreso. Ellos trazar su camino a alejarse de lo que puede hacer descarrilar su carrera competitiva.

26. Validan sin descanso para tomar decisiones informadas y tratar las decisiones irreversibles con el mayor cuidado. [46] No dejan que sus prejuicios, creencias o admiración por una persona (o un sujeto) en el camino de forma independiente la búsqueda de los hechos. Ellos buscan información directa desde el campo, donde tiene lugar la acción. Ellos explotan la tecnología para interactuar directamente con los interesados. Pero, también lo hacen su práctica diaria para mirar por la ventana porque saben que, incluso en el mundo interconectado, cara a cara de la materia de comunicaciones. "Un apretón de manos todavía pueden imponerse a una videoconferencia. Todos los dispositivos Blackberry y llamadas telefónicas por Internet en el mundo no pueden compensar la interacción en persona. " [47] 27. Dejan caer en la bases de escuchar, aprender, comprender y hablar su idioma y mantener el contacto humano directo. Se realizan visitas constantes no sólo a sus clientes actuales y los perdidos, los usuarios finales, proveedores y otras empresas de su cadena de valor, sino también a los de la competencia. Ellos consultan no sólo a sus compañeros, sino también personas de todos los niveles dentro de la organización. Por otra parte, no restringen su red a sus contrapartes. Ellos valoran informal en contacto con nada menos que las reuniones formales. El propósito no es ni micro ni injerencia en la labor de los demás. Aparte de mostrar interés y apoyo, su atención se centra en la observación directa para reducir la incertidumbre por la brusca examinar los supuestos, y probando las percepciones y actitudes.

28. Los líderes eficaces en cuenta toda los trabajos importantes y ninguno por debajo de su dignidad. Ellos están listos, dispuestos y deseosos de poner manos a la obra y ayudar a un compañero de trabajo, si es necesario. En numerosos vuelos transatlánticos con Lufthansa, he observado que los capitanes de rutina, ya sea ayudando a los pasajeros con equipaje de mano o los mecánicos con control visual de los neumáticos y la estructura. En consecuencia, sus aviones despegar antes de lo previsto, volar más alto,

ahorrar en combustible para aviones y llegar antes que sus competidores. En GE, Jeff Immelt, no dudaron en ensuciarse las manos en el piso de la tienda o en las tareas de back-office. En el proceso, de vez en cuando descubrieron información preciosa.

29. Los líderes efectivos del equipo de referencia continuamente su desempeño a lo largo de su cadena de valor contra el mejor en cualquier lugar, y regularmente, en contra de sus compañeros en todos los sectores económicos, la normalización de los datos por tamaño de empresa, los activos corporativos y el número de empleados. Ellos privilegio de los pocos factores que realmente contribuyen al éxito. En este contexto, un factor crítico de éxito (CSF) es una causa plausible que pueden - ya sea sola o en combinación con otras acciones - se verificará a contribuir a los resultados previstos, incluso en forma circunstancial. Las causas posibles pueden incluir todas las iniciativas, políticas, procedimientos, incentivos, estrategia, evento o una intervención, ya sea incidental u orquestada. Dado que no todos los FEC producir resultados positivos con cada individuo o grupo, sujeto eficiente equipo de líderes de estos factores para las pruebas de validez y evaluaciones de riesgo, a través de experiencias piloto, simulaciones y de aplicación gradual.

30. Se puede limpiar el valor del humor, excepto cuando se usa para infligir dolor o la hostilidad expresa, el poder y la dominación. Tolerancia cero es la norma para el menosprecio intencional y humor que denigra a las personas, ya sea relacionado con sus características demográficas y psicosociales o las creencias anticuadas. Estas características incluyen la raza, género, edad, cultura, orientación sexual o estilo de vida en general.

8. Valentía.

Para los líderes, el empleo, la reputación, la cuota de mercado y el capital son a menudo sustanciales en la línea. Es por eso que la prudencia es un valor sagrado. Pero la prudencia sin coraje no da fruto. Por lo tanto, el valor y la moderación van de la mano.

Ellos están en el corazón de nuestra libertad interior personal y un pilar fundamental de un liderazgo auténtico.

Los ejecutivos y jefes de equipo que rara vez fallan pueden ser populares, pero son sub-optimización. Aunque pueden tener competencia, compromiso e incluso la conciencia

de una, que tienden a ser los evasores de riesgo. Con los años, fui testigo de esta desventaja cada vez afecta a antiguos compañeros de estudios de las escuelas de negocios. Sin embargo, líderes valientes están libres por la presión externa o corporativa. Ellos entienden que la perspectiva puede ser una víctima de prejuicios hondamente arraigados y temores.

Los líderes ejemplares desafiar las creencias profundamente arraigadas y el status quo. Se atreven a actuar, incluso si la decisión es impopular. Se dan cuenta, como Herbert Shepard nos recuerda, que en la vida, el mayor riesgo no está arriesgando. [48] A largo plazo, los jefes de equipo de coraje, el propósito, la acción y la integridad son más propensos a contribuir al bien común que los líderes que disfrutan de la comodidad de poder. ! Valor ejemplar Además de la competencia, el compromiso y la conciencia de una, los grandes líderes también tienen un valor ejemplar para reconocer sus errores sin importar las consecuencias, conocidos y extraños de rescate o neutralizar los psicópatas que están preparados para infligir graves dificultades, como las ilustraciones siguientes demuestran.

• Gandhi "fue lo suficientemente valiente para confesar su culpabilidad" [49] , incluso a edad temprana.

• Nelson Mandela tuvo el coraje, incluso en cautiverio, para corregir sus errores y decir la verdad, en virtud de las consecuencias más adversas.

• A pesar del tratamiento amenazas, intimidación y duras, la Dra. Lucille Teasdale y el Dr. Piero Corti realiza cirugías de miles en su hospital en Uganda durante la guerra y tiránico reinado del presidente Idi Amin. El doctor Teasdale finalmente murió a causa del SIDA, contraído en el desempeño de la cirugía.

• En un considerable peligro para sí mismos, tanto Roger Olian y Skutnik Lenny rescatado supervivientes del accidente aéreo de la Florida de la helada del río Potomac.

• Los pasajeros del vuelo 93 de United desinteresadamente se sacrificaron para frustrar el ataque terrorista contra Washington, por lo tanto, salvar vidas inocentes.

• Rosa Park [50] e Irene Morgan [51] valientes acciones han contribuido a revertir las leyes de segregación en los Estados Unidos.

• Encarcelado varias veces y violentamente atacados por exigentes elecciones multipartidarias y el fin de la corrupción política y la política tribal, el Dr. Wangari Maathai es una del medio ambiente, un activista político y la primera mujer africana en recibir el Premio Nobel de la Paz por "su contribución al desarrollo sostenible desarrollo, la democracia y la paz”. [52] • A pesar de las amenazas de muerte, Rigoberta Menchú, encabezó la resistencia a la opresión en Guatemala y la lucha por los derechos de los pueblos nativos. Su padre, hermano y su madre fueron torturados y asesinados. Ella narra su viaje sobre las luchas y los sufrimientos del pueblo maya en la película "Cuando las montañas tiemblan". [53] • El profesor Liviu Librescu sobrevivió al Holocausto y los años de graves dificultades, incluida la encarcelación campo de trabajo en el dictador rumano Nicolae Ceausescu. Él se fue a Israel en 1978 antes de unirse a la facultad de Virginia Tech en 1985. El 16 de abril de 2007, el profesor Librescu fue fatalmente baleado cuando bloqueó la puerta de su salón de clases con su cuerpo para evitar que un atacante pueda entrar. Su valor heroico y firme la integridad fue decisivo para salvar las vidas de sus estudiantes que se instaba a escapar por las ventanas.

• Tanto Mairead Corrigan [54] y Betty Williams [55] arriesgaron sus vidas mediante la creación de un movimiento por la paz con todo incluido, que reunió a miles de mujeres protestantes y católicos para protestar contra la violencia y sentar las bases para la paz en Irlanda del Norte.

Estos actos de liderazgo intrépidos y valientes y actividades altruistas del bien común servirán para inspirar y alentar a que actuemos siempre de una manera basada en principios, humana y valiente. ! Greg Watson: Liderando con coraje, sin el beneficio de la Autoridad.

La afirmación ampliamente citado EE.UU. del presidente Andrew Jackson que "una persona con coraje constituye una mayoría" puede frustrar la libre elección de la gente en

una democracia donde cada voto debe contar. Una declaración más apropiada sería: "un líder con coraje se puede formar la masa crítica para el cambio y en última instancia conducir a una mayoría". Greg Watson, un desconocido de 31 años de edad asistente administrativa en Texas, encarna los atributos fundamentales de la gran líder como. Gracias a la diplomacia tranquila de Watson, la Enmienda 27 de la Constitución de EE.UU. fue aprobado 202 años después de su primer presentada por James Madison. A la edad de 19 años, Watson, un estudiante de la Universidad de Texas en Austin, escribió un artículo largo en el que sostenía que la Enmienda de pago del Congreso de 1789 se debe pasar. Su profesor no estaba de acuerdo y le dio el papel de una 'C' ", explicando que lo que ella pensaba que no había presentado un caso convincente de que la enmienda era todavía sujeto a ser aprobado por las legislaturas de los estados de casi dos siglos después que el Congreso había ofrecido a ellos y, además, que ella creía que el tema era irrelevante para el gobierno moderno. " [56] Con menos de 7.000 dólares de su propio dinero y sin apoyo financiero de fuentes externas, Watson orquestado una campaña de 10 años para que la enmienda ratificada por al menos treinta estados más para alcanzar un total de treinta y ocho como se requiere en un 75% la regla de la Constitución enmiendas. En mayo de 1992, cuarenta estados habían ratificado la Enmienda 27. El logro no es poca cosa. Se impide a los Miembros del Congreso de elevar su salario, asignaciones de gastos y beneficios, tanto con carácter retroactivo y en el mediano plazo, como lo han hecho en el pasado. Watson demostró una vez más que con la sabiduría, el pensamiento estratégico y la diplomacia silenciosa "una persona puede hacer la diferencia en este país", tras lo cual fue "volver a la vida normal". [57] ! Papel de los eventos de galvanización.

Los principales acontecimientos sorpresivos en nuestras vidas pueden desempeñar un papel en la galvanización de los individuos valientes para dirigir y servir de una manera encomiable. Piense en Craig Kielburger. Su llamada de alerta se produjo cuando, a la edad de 12 años, leer acerca de un joven paquistaní de la misma edad, quien fue asesinado por dar información privilegiada de las duras condiciones de los niños explotados que trabajan en fábricas de alfombras en Pakistán. Con el fin de erradicar la práctica del trabajo infantil, Craig llegó a los niños que se encuentren puedan liberar a los niños (KCFTC), una red global de más de 100.000 niños y niñas voluntarios que ayudan a niños necesitados en 40

países. "En los últimos seis años, KCFTC ha construido más de 300 escuelas primarias en los países en desarrollo, la atención educativa a más de 15.000 niños; distribuidos en más de 50.000 escolares y botiquines de salud y $ 2 millones (USD) por un valor de suministros médicos a los niños en los países en desarrollo y administra los programas de capacitación de liderazgo para el desarrollo a capacitar a los jóvenes a involucrarse en las cuestiones sociales”. A la edad de 19 años, el Sr. Kielburger era el más joven candidato al Premio Nobel de la Paz 2002. ! Lo que otros dijeron sobre el valor.

Para Winston Churchill, lo que demuestra el valor es "la primera de las cualidades humanas, y lo que garantiza a todos los demás". [58] Mark Twain comentó: "El coraje es resistencia al miedo, dominio del miedo -. No ausencia del miedo" [59] Paula Giddings piensa que la libertad está en la cima de la valentía. "La libertad que viene con el conocimiento de que ningún poder terrenal puede romper; que un espíritu inquebrantable es la única cosa que usted no puede vivir sin, que al final es el coraje de la convicción que mueve las cosas, que hace que toda transformación es posible." [60] Para Bill Gates, el valor es "hacer grandes apuestas y tomar la visión a largo plazo y ser paciente en el que creo que hay grandes oportunidades." [61] Para Joel Barrer, líderes valientes "nos llevará a lugares donde nunca se van solos". [62] Para James Hollingworth Neil, "El coraje no es la ausencia de miedo, sino el considerar que algo es más importante que una de miedo. La tímida presumir que es la falta de temor a que permite a los valientes para actuar cuando los tímidos no lo hacen. Sin embargo, para tomar medidas cuando uno no tiene miedo es fácil. Abstenerse cuando se tiene miedo es también fácil. Para tomar en la acti independientemente del miedo es valiente”. [63] Para Mark Salter y John McCain, "c ourage es la virtud de hacer cumplir, el que hace posibles todas las demás virtudes comunes a los líderes excepcionales: honestidad, integridad, confianza, compasión y humildad. En resumen, los líderes que carecen de valor no son líderes. Si nos falta el coraje de aferrarnos a nuestras creencias en el momento de su prueba, no sólo cuando que se ajusten a las de los demás, sino también cuando van en contra de la oposición amenazante, entonces son cosas superficiales y vanas que no añaden

nada a nuestro auto el respeto o el respeto de nuestra sociedad por las virtudes que profesamos. Podemos admirar la virtud y la corrupción aborrecen cordialmente, pero sin coraje que es corruptible. El valor es ese raro momento de unidad entre la conciencia, el miedo, y la acción, cuando algo nos llama la atención en lo profundo de la piedra del amor, del honor, del deber, para que la chispa que enciende nuestra voluntad... Y es el amor que hace que el valor posible para que todos nosotros poseemos. Usted obtiene valor por amar algo más que su propio bienestar. Cuando usted ama a la virtud, cuando se ama la libertad, cuando amas a los demás, a encontrar la fuerza para exigir el valor de sí mismo y de quienes aspiran a liderar. Sólo entonces se va a encontrar el coraje. " [64] ! Coraje en la orquestación de temas complejos.

Problemas abundan. Al no estar controlados, incluso pequeños problemas crezcan y proliferen. Ellos abrumar a la agenda corporativa y sofocar los recursos valiosos, con demasiada frecuencia sin éxito. Esto no quiere decir que la mayoría de los temas son frívolos. Por el contrario, sí hay cuestiones de fondo que merecen su horario de máxima audiencia y el esfuerzo concertado para llegar a buen término. Pero cuando los líderes carecen de valor, estos problemas tienden a ser estafados en la asignación de recursos, sobre todo cuando los problemas sintomáticos con la posibilidad de resultados visibles inmediatos enturbiar el proceso de establecimiento de prioridades. Problemas sintomáticos nos roban parte de la energía productiva y el talento para cumplir con nuestro potencial como individuos, organizaciones y comunidades.

Para las corporaciones, las cuestiones de fondo son los que se puede explotar para ganar influencia estratégica y mantener una ventaja competitiva. Se refieren a la visión, estrategia, innovación, lealtad del cliente, la calidad y la mejora del servicio, la velocidad, las alianzas estratégicas y la gestión de los recursos.

Para los gobiernos, las cuestiones de fondo debe en primer lugar, se centran en la mejora de la calidad de nuestras vidas dentro de nuestras posibilidades, la preservación del patrimonio natural, revertir la degradación ambiental, el fomento de una economía de mercado sólida y la construcción de una comunidad vibrante, una gran nación, el comercio justo y el cuidado y una justo. Este estado de cosas no puede existir sin un clima donde la solidaridad y el coraje individual se valora (es decir, recompensa). El coraje se demuestra a

través de la iniciativa, el altruismo, la responsabilidad, el espíritu empresarial (la asunción de riesgos, la creación de valor) y la colaboración.

Problemas sintomáticos socavar los verdaderos y fundamentales (de fondo) los problemas como consecuencia de la falta de coraje (miedo), las percepciones erróneas, pseudo controles, la ignorancia, la hostilidad, la manipulación o juego sucio. También pueden ser el producto de la complacencia o la mala gestión de las cuestiones de fondo.

Insuficiente atención a cualquier tipo de cuestiones en los planes de los resultados erróneos, estrategias y evaluaciones. Durante la introducción del transporte ferroviario de los Estados Unidos, la complacencia en materia de seguridad, una cuestión de fondo fundamental y legítima se entremezclan y complicó aún más por una gran cantidad de explosivos temas sintomático, incluyendo la pérdida de empleos ligados al Canal y la seguridad territorial. Sin embargo, estos temores no se materializaron. El sistema ferroviario ha hecho una contribución inestimable a la creación de empleo y la defensa, en los EE.UU. y en otros lugares [65] .

El sistema ferroviario fue una invención de la novela con un potencial infinito. Su aplicación, sin embargo, era defectuosa. Se llevó a la pérdida de vidas y los incendios de cultivos innecesarios antes de que los poderosos dueños se vieran obligados a invertir en seguridad. Años de enfrentamiento podría haber sido evitada había los agentes de cambio tuvo el coraje de prestar una atención rápida y precautoria a las necesidades esenciales de transición.

Este ejemplo no es único. Hoy en día, casi dos siglos más tarde, muchos líderes carecen del coraje para manejar el riesgo, en particular durante la fase de ejecución [66] .De este modo, a menudo se diluyen los beneficios de sus esfuerzos o, peor aún, hipoteca el futuro de sus grupos de débito y el costo para las próximas generaciones. ¿Cómo lograr nuestra misión a la luz de la gran cantidad cada vez mayor de los riesgos? Como gerentes, que son a menudo criticadas con vehemencia, ya sea para resistir el cambio o ciegamente subiendo al carro. Por supuesto, ninguno de estos extremos es aconsejable. ¿A qué ritmo debemos proceder con el cambio? ¿Cómo hacemos para gestionar de una manera que no sólo es altamente rentable, pero también humana y compasiva, y ambientalmente sostenible, en plena conformidad con el principio de precaución? ¿Cómo podemos evitar o

minimizar los efectos negativos de la transición? ¿Cuándo debemos renunciar a una ganancia a corto plazo? ¿Cuándo debemos privilegiar el statu quo, aunque sea brevemente?

Las preguntas anteriores requieren un acto de equilibrio valiente fiduciaria para administrar tanto las cuestiones de fondo y sintomático, mientras se mantiene un fuerte enfoque en la misión central a pesar de los inmensos peligros y omnipresente de desviarse de su ruta. El cambio, ya sea institucional o tecnológica, es seductor, pero implacable para los incautos. El éxito o el fracaso Casi todos en nuestra industria y configuración del cliente debe ser un terreno fértil para indagar en nuestra visión y las maneras de cumplir con nuestra misión.

9. Dos líderes diferentes, con competencia, compromiso, una conciencia y coraje.

Vamos a cumplir con Alan Mullaly y Kendall Wallis, dos líderes de los equipos grandes que trabajan con medios marcadamente desiguales en las organizaciones completamente diferentes y culturas.

Para detener la hemorragia de cuota de mercado sin precedentes para Airbus, Boeing contaba con el avión Boeing 777 en la década de los noventa. Jugando un papel importante en un cambio notable, el Sr. Mullaly primero dirigió el equipo de ingeniería, a continuación, todo el proyecto de US $ 5 mil millones de trabajadores aeroespaciales altamente cualificados. Sus temas espinosos fueron el peso B777, ascensor, el ruido, la resistencia, las emisiones, la vida esperada, durabilidad del material crítico y propiedades residuales, así como la sinergia del equipo, la adquisición estratégica, los plazos inelástica, los costos (ingeniería, adquisiciones, operaciones de producción y mantenimiento) y la seguridad de los pasajeros y la comodidad sin igual.

A diferencia del Sr. Mullaly, el Sr. Kendall trabaja con un presupuesto de cinta de zapatos y lleva una fuerza de trabajo dedicadas esqueleto de los jóvenes voluntarios en ihuman, una pequeña organización sin fines de lucro, en Edmonton, Alberta. Él tiene un notable historial de reintegrar a los niños de la comunidad de la calle y jóvenes en situación de riesgo, muchos de los cuales tienen un historial de adicción a las drogas y el encarcelamiento repetido. Para salir de la adicción a las drogas y convertir su vida en torno a los niños a aprender "las artes basadas en las habilidades que conducen a sanar y

descubrir su propia identidad”. Ellos reciben, en promedio, "tres años de constante apoyo y orientación, mientras hacen la transición a la vida independiente y un empleo estable." [67] Aunque ambos líderes se enfrentan enormes desafíos en entornos difíciles, pero muy diferentes, sus experiencias revelan rasgos comunes de liderazgo y lecciones prácticas profundas y eternas para los jefes de equipo. Ambos dirigentes se interesan profundamente acerca de las personas y el valor de cada ser humano que interactúa con, en y fuera de su equipo. Mullaly ve a la gente como "ingrávida como una mariposa, sin equipaje, sin excepción y limitación en su propia mente". Kendall cava detrás de los dramas y los traumas de la ira y la dura malas palabras y descubre "la joya" de la juventud en todas y cada incondicionalmente trabaja. Preocupado por la equidad de género y la diversidad, ambos líderes desarrollaron una serie de intervenciones (capacitación, orientación y asesoramiento) y una "acción afirmativa" ambiente que nutre a la inclusión y la equidad y acelera el progreso hacia una mayor igualdad de oportunidades para todos.

Mullaly y Kendall inspirar una visión compartida y establecer de manera conjunta, validar y realizar un seguimiento constante de los objetivos para hacer esta visión una realidad. Mullaly recuerda a sus jefes de equipo que su "poder está en el poder del pueblo" y que su "trabajo está permitiendo a todo el mundo para contribuir al máximo." Muchos de los niños de Kendall se han convertido en catalizadores extraordinarias, dando la espalda, permitiendo a otros delincuentes menores de edad mantengan alejados de las drogas y construir un futuro mejor y más seguro, que se une para entretejer una mejor comunidad basada en el trabajo duro, la cooperación, la confianza y la autenticidad.

Tanto Kendall y Mullaly mirar debajo de las apariencias y los síntomas para validar los hechos. Mullaly afirma que "los datos de os hará libres." Kendall va más allá de las percepciones, estereotipos y puntos de vista tradicionales para encontrar lo que hace que cada tic-tac niño. Ambos líderes valoran las nuevas ideas, la innovación y la tecnología de vanguardia, pero evitan las últimas modas en particular en la gestión.

Ni Mullaly, ni Kendall es cautivo de la jornada laboral de nueve a cinco. Kendall se siente la mayoría de los niños, ayudar a las organizaciones trabajar como banqueros. Pero es "después de cinco años, y con frecuencia en la mitad de la noche, que los niños necesitan ayuda". Es por eso que nunca apaga su teléfono. Mullaly hizo el hábito de visitar a los

trabajadores de planta cuando tienen más tiempo para hablar, con frecuencia fuera de las horas y durante las vacaciones.

En lo que respecta al valor, no tenemos que ir tan lejos como EE.UU. el presidente Andrew Jackson a afirmar que "una persona con coraje constituye una mayoría". Eso no tendría en cuenta la libre elección del pueblo en una democracia. Pero, Mullaly, Kendall, Mairead Corrigan y Betty Williams, Watson y Mandela, Rosa Park, Wangari Maathai y Rigoberta Menchú, ilustran cómo una persona valiente puede dar lugar, salvar vidas, crear una masa crítica para el cambio o inspirar e impulsar los equipos de contribuir más allá sus sueños más salvajes. Algunas veces, levantan el espíritu de abnegación y mover a toda una comunidad o una nación hacia una mayor solidaridad, la justicia y la libertad.

10. Riesgo de Liderazgo: La analogía de la Montaña de Escalada Como se indica en la introducción, el liderazgo y la escalada tienen mucho en común. Ambos requieren de tiempo para pensar en serio y consultar a sus compañeros de equipo y, si es factible, los compañeros y las partes interesadas antes de actuar. "En el espíritu de individualismo y el instinto de conservación, tanto hincapié en la responsabilidad mutua tarea, común" [68] .la galantería excepcional de conducta es de rigor. Incluye sacrificar todo cuando se enfrentan a un riesgo extremo.

"Gran parte del placer de la escalada no es en estar en una situación peligrosa, pero al estar en una situación increíble, inverosímil, y tener el control, la gestión de los riesgos a través de la aplicación de técnicas sencillas y fuerte trabajo en equipo. Dicho esto, el adictivo 'boca a boca "de la escalada a menudo viene después de la subida ha terminado, y se describe con frecuencia como un placer retrospectivo. [Como la escalada, el liderazgo] es una más de una actividad, más que un deporte, es en gran medida una cultura de las personas que necesitan algo más de la vida que la persona promedio. " [69] Ambos nos enseñan que, en el largo plazo, sólo podemos tener éxito con metas claras, trabajo en equipo, conocimiento del terreno (leer información de inteligencia sobre el contenido y el contexto), herramientas de vanguardia, la persistencia, paciencia, coraje y suerte. También debemos mantener la agilidad a través del aprendizaje permanente, asumir riesgos calculados y pensar en términos de redundancia, "manteniendo siempre las cuerdas adicionales para los planes B y C".

11. Conclusión Los líderes eficaces están en un viaje sin fin de sobresalir con un mejor conocimiento y las habilidades, las actitudes encomiables y un comportamiento regido por el juego limpio, la compasión, el coraje y la ética. Tienen que ganarse la confianza y el compromiso de sus equipos todos los días. Trabajando juntos, construir una red de aliados y líderes con la competencia, el compromiso, de conciencia y el coraje es la mejor ruta para el éxito a largo plazo, tanto en la planificación y ejecución, en un mundo cada vez más interdependiente.

En este capítulo se ha definido el núcleo de conocimientos ejemplar liderazgo de equipo que comprende, habilidades, actitudes, comportamiento y el aprendizaje permanente con los intereses de todas las disciplinas, profesiones y las fronteras nacionales. Si bien estos atributos forman un enfoque gestáltico u holístico, su importancia individual varía con la complejidad de la función del líder y el medio ambiente de trabajo. El

siglo

21

pertenece a organizaciones centradas en la inteligencia-que cultivan los líderes auténticos del equipo que poseen muchas de estas competencias y las traducen en persona el día a día y las acciones colectivas.

Liderazgo ejemplar es el corazón y el alma de la excelencia y el buen gobierno, ya que cada líder es un jugador fundamental en el destino de su organización o país y, en algunos casos, en el mundo. Debe ser tan importante como la alfabetización y las matemáticas en nuestras escuelas. Nuevas investigaciones sobre el liderazgo, especialmente en la gestión de I + D, es tan importante como la innovación en ciencia y tecnología.

Capítulo VII: La primera orden del día. Ejercicio.

Este ejercicio le ayuda a poner en marcha en bases sólidas de cualquier negociación importante, la política o un proyecto, pequeño o grande, gobierno personal, o de negocios.

Piense en el siguiente caso hipotético o una situación similar en la vida real que le interesan.

Cada uno de nosotros tiene un jefe o un cliente para servir. Su posición o designación real en el trabajo no es relevante para este ejercicio, siempre y cuando usted

entiende que su papel actual es el de servir. Usted podría ser un negociador, un director de proyecto, un científico, un asistente ejecutivo, un ingeniero de sistemas, un líder de equipo, un gerente general o un consultor.

Supongamos que el cliente te llama a emprender una misión. El cliente puede ser su jefe inmediato un tomador de decisiones dentro de su organización o en otra parte. La primera reunión está a punto de llevarse a cabo. Será breve (30 minutos) seguida de una segunda reunión en una semana. Por teléfono, el cliente compartido con ustedes uno de los siguientes objetivos: "Evaluar el desempeño de la entidad X." "Negociar un contrato de arrendamiento con la entidad X" La evaluación o negociación puede ser un producto, una nueva red informática, un sistema de archivo, un proyecto, una organización, un sector económico, una nueva política estratégica (la sostenibilidad, el comercio, precios, licencias de propiedad intelectual) o una política de operación (abierto política de puertas, después de horas de servicio al cliente, prevención de incendios), o un sistema (social, socio-económicos o técnicos). ¿Qué preguntas debe hacer el cliente durante la primera reunión?

Piense en el desarrollo de una plantilla o un protocolo de preguntas, que le guiará cada vez que se reúnen un cliente, o su jefe, para realizar una nueva asignación. Las preguntas deberían ser aplicables, independientemente de la naturaleza de X y el sujeto, ya sea una negociación o una evaluación.

Lista de las preguntas antes de pasar a las siguientes páginas.

Riesgos Relacionados de Metas y Objetivos.

De Trabajo sobre las metas y objetivos defectuosos es costoso y regresivo.

Proyectos de misión crítica con plazos ajustados y los equipos de toda la Organización son particularmente propensos a este inconveniente. Este documento le ayuda a validar cada proyecto o meta de la política y objetivos.

Aun cuando el objetivo ya se ha establecido por otra persona (por ejemplo, un cliente), los artistas se vuelven necesarios para validar el objetivo, la prioridad y urgencia antes de pensar en una estrategia. Además, la prueba muy temprano para la validez es parte del imperativo de la calidad total que acelera el parto, facilita el trabajo en equipo y la confianza entre los actores, clientes y partes interesadas. La mayoría de estos exámenes no están disponibles en otros lugares.

Este capítulo también puede ayudar a los consultores, jefes de equipo y jefes de proyecto a establecer la agenda para la primera reunión con su cliente. Sugiere una práctica defensiva que se ha aplicado en proyectos con presupuestos que van desde unos pocos miles de millones de dólares. El enfoque es prudente. Su aplicación a fondo asegura la entrega responsable de los servicios profesionales.

Cómo validar Metas y Objetivos.

1. Definición Las metas son los requisitos previos para la misión. Cada objetivo especifica la contribución de un conjunto de entregables (productos) a la misión. Son el resultado de las fuerzas dinámicas que conducen a la fase de incubación de los temas emergentes. Deben expresarse en términos de beneficios, es decir de valor añadido a los resultados de la misión. Sólo hay dos tipos de objetivos: • Manténgase en los objetivos de negocio son los que en última instancia, incrementar los ingresos, mejorar un servicio o disminuir el costo o los riesgos de hacer negocios.

• Quedar-fuera de la cárcel son los objetivos de las obligaciones ineludibles, que no están directamente relacionados con nuestra misión, sino parte de nuestros convenios colectivos a la sociedad. Obligaciones ineludibles puede ser moral, legal o institucional. Seguridad, seguridad y los impuestos entran en esta categoría.

2. Características • Ciclo de vida finita: Cada objetivo deja de existir una vez que ha alcanzado su objetivo y han acumulado los beneficios esperados.

• Subjetivo: Objetivos de servir a una clientela específica, más que una entidad híbrida. Las cuestiones o problemas que preocupan a la gente frente a específicas.

• Propensos al riesgo: los objetivos están sujetos a la incertidumbre del futuro (la sorpresa de los acontecimientos).

• Edición centrada: Centro de Objetivos en un tema que puede ser una oportunidad o un problema.

3. Las pruebas de validez Validar sin descanso. Esta es la base de cualquier ejercicio de la inteligencia. Sin inteligencia, los tomadores de decisiones están dando palos de ciego.

De Trabajo sobre las metas y objetivos válidos es tanto un perjuicio para el cliente y nuestra reputación. En las fallas del proyecto donde se pueda este tipo de comportamiento documentadas, el cliente puede demandar al intérprete o ejecutante o el director del proyecto por los daños resultantes de la negligencia. Hay también razones positivas para la validación de los objetivos que incluyen la creación de confianza y el mantenimiento de sus grados de libertad. ! Operacionales o de hecho las pruebas de validez: En base a las pruebas fácticas.

SMARTE: de acción específicos y medibles, orientados, realista (con un riesgo manejable), Tiempo enmarcado (plazos), Ética.

• Específico (una terminología clara): Revisión de la terminología. Paráfrasis utilizando el ensayo de empatía o interrogar a los cliente. Proponer un acuerdo con un alto poder de designación para remplazar a las palabras imprecisas (con un alto

poder de connotación).Analizar en busca de la inteligencia precoz. Haga su tarea antes de la primera reunión.

• Medible: Expresado en beneficios. Ejemplo: El mejor sistema de presentación (integración de sistemas de archivo, eliminar la duplicación, búsqueda de aumento de velocidad, el acceso desde lugares remotos, reducir el costo o el espacio o el riesgo de pérdida, o todo lo anterior). ¿Son los beneficios efímeros? Realice una prueba de paradigma mediante la validación de si la presunta causa que llevó a la meta / el objetivo real o sólo un síntoma. Entender la historia y el período de incubación de la meta de ayudar. Consulte el Capítulo 7: La incubación de valor en el aprovechamiento del poder de los eventos de inteligencia, contrainteligencia y la sorpresa. Validar la prioridad, es decir, el grado de contribución de esta meta / el objetivo de su misión, sus aliados y la misión del cliente (si es que sirve a un cliente). La compatibilidad de los objetivos del proyecto con otras metas afecta a la prioridad.

• Orientado a la acción. Definir la cadena de valor y hacer suposiciones pertinentes explícitas. ¿Cuáles son las prestaciones? ¿Cuáles son las actividades? ¿Quién hace qué? ¿En qué secuencia?

• Realista con riesgo manejable. Expresar todas las condiciones fuera de su control, pero que deben cumplirse para que el trabajo que hacer y los objetivos a alcanzar.

Identificar los riesgos relacionados. ¿Podemos permitirnos la meta / objetivo?

Monto • Tiempo enmarcado: Validar la fecha límite.

• Ética: Compruebe si hay agendas ocultas y valores incompatibles. ¿Quién es el cliente? ¿Qué motivó a esta tarea? ¿Cuáles son los valores de los clientes, la experiencia, aliados y adversarios? ¿Son los valores del cliente compatible con la suya? ¿Cómo establecer una relación de trabajo basada en la confianza y el respeto mutuo? Por lo menos, comprobar in situ en busca de pistas contrarias a la ética que utilizan la tecnología (archive.org), como vamos a demostrar durante el seminario.

!

Subjetivo validez: Sobre la base de las percepciones y el comportamiento.

• Subjetivo-la validez de las pruebas se utilizan para identificar: Identificar los riesgos relacionados con las partes interesadas. ¿Quién tiene un interés personal en los objetivos? ¿Quién puede beneficiarse, directa o indirectamente? ¿Quién pondría en entredicho los objetivos? Análisis de las facciones i ayuda a Identificar a todos los jugadores y de su facción en una escala (escala F se describe en el capítulo 10 para aprovechar el poder de la Inteligencia).

• Psicografía: Consulte la página siguiente y también el capítulo 11, páginas 162176 de aprovechar el poder de la Inteligencia.

4. Conclusión Trabajo sobre objetivos no válidos es tanto un perjuicio para el cliente y nuestra reputación. En los fracasos de proyectos y programas que pueden ser documentadas tal comportamiento, clientes y accionistas pueden demandar a la gestión de los daños producidos por negligencia. Además de mantener los grados de libertad, hay también razones positivas para la validación de objetivos, que incluyen una mejor calidad y menos riesgos de entrega.

En este capítulo se describe cuándo y cómo validar las metas y objetivos. La cuestión de la validez debe ser atendida tan pronto como sea posible, preferentemente durante la primera reunión de negocios, a pesar de que no puede ser resuelto por completo en una sola sesión. También puede arrojar alguna luz sobre los proyectos que nadie gana y nos llevan a recomendar una terminación anticipada de la cesión, ya sea un proyecto o un mandato de negociación.

La aplicación del marco debería contribuir también a sentar las bases para la cooperación basada en la confianza. Fomento de la confianza, es un ejercicio de largo e interminable. Se requiere una enorme buena voluntad, confianza en sí mismos, la conducta profesional y la competencia. Es frágil y se puede perder como resultado de una metedura de pata única o un evento sorpresa.

Con goles válidos y objetivos, que ahora puede proceder a establecer la prioridad y urgencia. Sin embargo, es esencial que revise periódicamente la cuestión de validez, ya que los conocimientos, las necesidades, la gente, y el riesgo puede cambiar y objetivos

existen para cumplir las misiones que se desarrollan. En la marcha de la locura: desde Troya hasta Vietnam, Barbara Tuchman nos recordó que en Vietnam, el error "no consistía en la búsqueda de una meta en la ignorancia de los obstáculos, sino en la persistencia en la búsqueda a pesar de la acumulación de evidencia de que el objetivo era inalcanzable, y el efecto desproporcionado en relación con el interés de Estados Unidos y posiblemente dañando a la sociedad americana, la reputación y el poder disponible en el mundo. "

Capítulo VIII: ¿Cuál es nuestra estrategia y entregas?

Ahora que tiene una visión clara para cumplir con la misión y objetivos válidos como líder de equipo o negociador, usted está listo, en esta monografía, para hacer frente a la formulación de estrategias. Usted será capaz de determinar la mejor manera de lograr cada objetivo con la ayuda de la cuadrícula de la Estrategia de Harvard o de tablero de ajedrez, un instrumento de intercambio de ideas diseñado para aumentar la conciencia de la gran variedad de opciones genéricas existentes, incluso en situaciones en las que se limita su libertad para actuar .Rejilla de Harvard estrategia puede ser usada en conjunto con otros marcos, como las de Michael Porter, Ohmae Kenichi o el Boston Consulting Group.

La rejilla de la estrategia no pretende sustituir regular de intercambio de ideas, sino que lo complementa. Con el pensamiento centrado, este marco permite descubrir más posibilidades de dirigir su atención a un tipo de elecciones generales a la vez.

En la segunda parte de este capítulo, vamos a proporcionar un marco para la prevención de riesgos, mitigación y control.

1. Lluvia de ideas estratégicas.

La Estrategia: más opciones para construir su cadena de valor.

1. Definición de una estrategia central Una estrategia central es un medio escogido con acierto para crear valor y lograr un conjunto de objetivos. Una estrategia competitiva es la posición que establece su empresa diferenciarse de la competencia, para maximizar la ventaja competitiva por el progreso sostenible.

2. Elementos de una estrategia • Cartera equilibrada de los objetivos.

• Decisiones tácticas para cada objetivo: la integración de 4 intervenciones y opciones 4.

• Las pruebas de validez y los riesgos (en relación con la estrategia seleccionada).

• Plan de Trabajo, Acción o Plan de Negocios.

3. ¿Cómo formular una estrategia?

1. Formar un equipo de reflexión con diversos antecedentes educativos, culturales y jerárquicos.

2. Lluvia de ideas cada objetivo utilizando un marco de la creatividad como Delphi.

4. Considere la posibilidad de 4 tipos de intervenciones • Laissez faire intervenciones.

• Intervenciones relacionales: alimentar la relación, gestionar las percepciones. En la medicina, esta intervención se denomina una intervención sintomática. Se compone de los medios éticos para reducir el dolor, el sufrimiento o aumentar el nivel de confort de los pacientes.

• Las intervenciones de fondo: trabajar sobre el fondo, aprovechar la oportunidad, responder a la necesidad o eliminar la causa del problema o conflicto. En la medicina, esta intervención se llama intervención etiológico (de los griegos Etios: causa) • Intervenciones integrales o mixtas: integrar las intervenciones de relación y de fondo en un híbrido para obtener la máxima sinergia de ambos.

5. Considere la posibilidad de 4 opciones (para cada intervención) • Esperar y ver la opción.

• Opciones de cumplimiento: hacer lo mínimo necesario para salir adelante • Opciones activas: acto "normalmente" basado en el estándar actual de la norma, protocolo o que prevalece en el campo o la industria o región (por ejemplo ISO 9000).

• Opciones proactivas: crear y organizar las condiciones inigualables para maximizar el valor, ventaja competitiva y el enfoque en la misión y, si es posible, hacerlo mucho mejor o más con menos. Convertir las amenazas en oportunidades y enemigos en aliados. Tenga en cuenta que tratando de ser proactivo en todas partes y con todo el mundo es contraproducente.

• Usted debe esperar y ver o ser extremadamente cautelosos acerca de cómo trabajar en las metas que usted valora, pero que son ajenos a la percepción de la coalición de la misión.

• No haga caso de los objetivos que llevan a consecuencias adversas si no se realiza, y que a lo sumo, podría agregar un valor al margen de la misión de la coalición dominante y los suyos.

6. Piensa crear grupos de opciones.

7. Diferenciar las tácticas para maximizar el impacto positivo para las partes interesadas.

8. Filtrar Procesar cada elección a través de las lentes del tiempo, disponibilidad, costo, seguridad, imagen pública y otras limitaciones. Evaluar el riesgo. Deseche las opciones factibles.

9. Integrar las tácticas restantes en una estrategia basada en sus intereses, recursos y medios. Validar su estrategia.

4. Instrumentos de Evaluación ! Rejilla de Harvard Estrategia: abarca tanto las cuestiones de fondo y de relación, ofrecemos una amplia gama de opciones no disponibles en otros marcos de trabajo (ver página siguiente)

! Proyecto de la Universidad de Harvard / Negociación Ámbito de aplicación: utilizado por los estrategas, directores de proyectos y clientes para establecer un mandato claro: objetivos válidos, los resultados, los recursos, el marco de la evaluación, las zonas grises (las condiciones fuera del control de gestión), los relacionados con los escenarios de gestión de riesgos y planes de contingencia.

Brainstorming (Tormenta de ideas): Más opciones para un mayor valor.

1. Requisito previo: Un equipo de lluvia de ideas Un equipo con diversos antecedentes educativos, culturales y jerárquica es un requisito previo para el ejercicio de formulación de la estrategia. Los miembros del equipo deben entrenados en técnicas de lluvia de ideas como las que se discuten aquí Deben ser expertos en uno o más métodos de formulación de estrategias y tener acceso inmediato a informes de inteligencia estratégica y los recursos, incluidos los escáneres y los gestores de incidencias. En la formulación de la estrategia de competitividad, el Oficial Jefe de Inteligencia, en su caso, debe ser por lo menos un miembro a tiempo parcial del equipo.

2. El punto de partida: La cadena de creación de valor La cadena de medios-fines (ver Figura 1) se describe el proceso de creación de valor. Este concepto es útil en la planificación sobre todo en la búsqueda de mejores formas de lograr los objetivos. A diferencia de la aplicación, el ejercicio de planificación es, en primer lugar sobre la definición de los medios de creación de valor al ir hacia atrás a lo largo de la cadena - a partir de la misión, el objetivo final, hasta los recursos en el inicio del proceso. Entonces, tenemos que cerrar el círculo yendo hacia delante, de izquierda a derecha, para asegurarse de que: • Los recursos y las actividades seleccionadas son indispensables para la creación de los entregables (productos y servicios); • Estos productos y servicios son necesarios y suficientes para alcanzar los objetivos definidos; • Los objetivos son un requisito previo para el cumplimiento de la misión.

Figura 1: Cadena de Valor (Value Stream También llama o de cadena medios-fin en Economía).

3. La búsqueda de mejores maneras para alcanzar los objetivos Este documento no cubre la totalidad de creación de valor proceso descrito anteriormente. En esta etapa de planificación, se supone que usted ha construido una cartera equilibrada de los objetivos que se derivan de su misión.

Ahora está listo para formular la estrategia para el logro de cada objetivo con los bloques de construcción de su cadena de valor, es decir los productos y servicios o resultados necesarios para lograr cada objetivo. Sin embargo, encontrar la mejor estrategia para un objetivo desafiante puede ser una tarea compleja.

Para determinar cómo vamos a llegar a un objetivo, el peligro es que, excepto cuando las opciones simples y sencillas existe, se tiende a formular la estrategia, apoyándose en ideas tradicionales, o mucho peor: los hábitos, la intuición o el ensayo y error. Como resultado, tendemos a limitar las opciones a las que a su alcance inmediato, sin considerar las opciones más amplias o más sutiles que pueden ser más eficaces.

En ninguna parte es la práctica de la atención de confinamiento a las opciones accesibles más perjudiciales que en la tecnología avanzada donde el riesgo es omnipresente, debido a la complejidad y la corta vida de los productos, así como a la naturaleza intensiva en capital del sector. De gama alta frente a los costos y los gastos de I + D en combinación con los riesgos omnipresentes no dejan margen para el error.

En este sentido, los objetivos son claros, pero con frecuencia los medios y sus respectivos riesgos no lo son.

De la misma manera, profesionales de ventas y de marketing deseosos de obtener una ventaja táctica sobre los competidores no invierten suficiente tiempo en busca de una estrategia más duradera. Muchos se sienten obligados a embarcarse en el carro de la reducción de precios. Aunque dio la bienvenida a los clientes, descuentos de precios decisiones puede ser delicado para invertir. Los vendedores de pequeña y mediana

escala en los mercados de negocio a negocio son especialmente vulnerables a esta presión. En los productos de consumo, las cadenas de supermercados de masas que luchan por la participación en el mercado están presionando a los fabricantes para una mayor año tras año los descuentos. Descuento de precios masiva ha precipitado la caída de los productos y servicios valiosos a la categoría de productos planos. Bienes vendidos en gran medida de una base de precios erosionan la lealtad de marca y hacer que las relaciones difíciles con los clientes ganados en la primera víctima. Una vez más, los objetivos del fabricante de aumentar las ventas sin diluir el valor de marca suelen ser claros, pero los medios para lograr estos objetivos con el riesgo no son manejables, sobre todo para los pequeños fabricantes. En tales contextos, el pensamiento estratégico innovador es una condición previa para permanecer en el negocio.

Para superar este obstáculo, podemos recurrir a lluvia de ideas, una técnica que ayuda mediante la mezcla de la creatividad individual con la sinergia de grupo como se describe en la sección 5 de este capítulo. En la práctica, sin embargo, muchas prisas este ejercicio fundamental, y demostrar la Segunda Ley de Parkinson, que "tendemos a dedicar tiempo y esfuerzo a las tareas en relación inversa a su importancia." [70] Desde la búsqueda de opciones pueden ser infinitas, que eran conscientes tanto de la ley de rendimientos decrecientes y la esencia del tiempo fugaz. Más opciones de aumentar el costo de la complejidad y la deliberación de arbitrar entre las opciones. De hecho, el riesgo de simplificar en exceso las ventajas y desventajas para la adjudicación de entre las opciones crece. Como profesora Judith Hibbard et al, entre otros, ha demostrado, "la gente de manera eficiente puede procesar y utilizar sólo cinco o seis variables o pedazos de datos en cada decisión. Con más información, la capacidad de una persona de usar que los descensos de la información. " [71] Nos dimos la vuelta a la medicina y otras disciplinas prácticas para buscar ideas para la creatividad en el mundo de los negocios. El resultado de nuestro esfuerzo es un marco paso a paso la combinación de ambos abiertos y lluvia de ideas estructurada con el apoyo de una herramienta: la Junta de Estrategia o Estrategia de la Red (se adjunta

copia).Esta herramienta fue diseñada para aumentar la conciencia de la gran variedad de opciones genéricas existentes, incluso en situaciones en las que se limita su libertad para actuar.

La rejilla de la Estrategia trabaja, y agrega valor a las técnicas de intercambio de ideas más, como veremos a continuación.

4. Justificación de la Estrategia de la Red El objetivo de la Red es la de organizar nuestro proceso de pensamiento, rompiendo las barreras que inhiben la innovación - a cada paso a lo largo de la cadena de valor. Con el pensamiento centrado, la Red le permite descubrir más posibilidades de dirigir su atención a un tipo de elecciones generales a la vez. A pesar de la cuadrícula de la estrategia incluye una probada de gestión de riesgos hoja de ruta para la evaluación de la estrategia seleccionada, es un estudio descriptivo en lugar de instrumento normativo. Tampoco es un sustituto para el análisis de costo / beneficio que siguen a su uso. No indica qué opción es la mejor - o incluso que no es más que aceptable. Hay, sin embargo, una amplia variedad de sistemas de soporte de decisiones para ayudarle en esa tarea.

Para efectos de ilustración, en este documento se refiere a la utilización de la Red para encontrar las mejores prestaciones (de productos y servicios) para conseguir un objetivo determinado. Sin embargo, como muestra la cadena de valor, la formulación de la estrategia consiste en cinco niveles diferentes de la creación de valor. Por lo tanto, a medida que trabaja de derecha a izquierda a lo largo de la cadena, puede usar la Red para: 1. Las embarcaciones de su misión, 2. Es decir, elaborar una visión de seleccionar las carteras de las mejores y más equilibrada de los proyectos, experiencias piloto, políticas estratégicas y operativas y las unidades de generación de ingresos (o de la prestación de servicios en el gobierno) 3. Seleccione las mejores prestaciones para cada objetivo seleccionado en la visión, 4. Seleccione la mejor combinación de actividades para producir cada producto entregable, y

5. Seleccione la mejor combinación de recursos para llevar a cabo cada actividad.

Una advertencia se aplica: A medida que mueve a la izquierda hacia las actividades y recursos, usted debe estar seguro de involucrar a los expertos apropiados en estos niveles (incluidos los proveedores y otros aliados) para asegurarse de que el juicio y la experiencia son de primer orden.

5. Rejilla de contenido.

Para cada objetivo, estrategia de la Red le ayuda a definir un conjunto completo de diez tipos de opciones genéricas a lo largo de dos dimensiones. La dimensión horizontal de la cuadrícula está tomada de la medicina. La dimensión vertical fue desarrollada por el autor mientras que conduce operaciones-Proyectos de investigación en Du Pont. Vamos a estudiar la dimensión horizontal en primer lugar.

Dimensión horizontal: 4 intervenciones •

El laissez-faire: es decir, no hacer nada, mantener el statu quo, aunque sólo sea temporalmente.

•

La intervención relacional: alimentar la relación, gestionar las percepciones.

•

La intervención de fondo o de lógica: el trabajo sobre el fondo, el proceso, o ambos; aprovechar la oportunidad, responder a la necesidad o eliminar la causa del problema o conflicto.

•

Intervención integral o mixta: la integración de intervenciones relacionales, de fondo y el proceso en un híbrido para obtener la máxima sinergia.

Dimensión vertical: 4 Opciones •

Esperar y ver: permanecer inactivos (no reactivo), aunque sólo sea temporalmente.

•

Opción de cumplimiento: ¿Es el mínimo necesario para salir adelante o defender su territorio?

•

Opción de activo: Juega el juego y la mejor manera en la que, respetar la norma, adoptar las mejores prácticas en su dominio, no lo que se espera o lo

que se considera normal en su campo, acto en el protocolo o las normas vigentes en su entorno local o la industria (por ejemplo, ISO 9.000 o 16.000).

•

Opción proactiva: Cambiar las reglas del juego, crear y organizar las condiciones de ética sin igual para maximizar el valor y la ventaja competitiva, convertir las amenazas en oportunidades y enemigos en aliados, considerar una tecnología de punta o un proceso, y si es posible, hacer mucho mejor con menos.

Rejilla estrategia: descripción resumida de las dimensiones horizontales y verticales

! La dimensión horizontal: Cuatro posibles intervenciones En la determinación de un curso de tratamiento, el médico considera cuatro posibilidades, cada uno de los cuales pueden ser en forma temporal o permanente: laissezfaire, las intervenciones sintomáticas, de fondo (etiológico) y mixto. Tomadores de decisiones, los estrategas y los negociadores de un desempeño mucho mejor si lo consideran cada una de las cuatro intervenciones como un medio de hacer frente a un objetivo determinado.

Una intervención del laissez-faire significa no hacer nada o mantener el status quo.

Es legítimo que cuando las apuestas son triviales, cuando no es realmente una solución o cuando las consecuencias negativas de cambio (como resultado de cualquiera de las otras tres intervenciones) pueden ser mayores que sus beneficios. Por temor a las complicaciones, por ejemplo, un oftalmólogo puede decidir no prescribir la cirugía a un paciente de cataratas de noventa años de edad que tiene retinopatía diabética activa. En los negocios y la política pública, esta intervención es prudente en una serie de situaciones, ya sea como una táctica, temporal o incluso una medida permanente.

Una intervención sintomática aumenta su nivel de comodidad sin necesidad de erradicar la causa del problema. En la medicina, que comprende medios éticos para reducir el dolor y el sufrimiento para aumentar el nivel de confort de los pacientes. La mayoría de los medicamentos de venta libre y un volumen importante de drogas de la prescripción de píldoras para dormir a la morfina son sintomáticos. En la adaptación de esta intervención

médica para la formulación de políticas y toma de decisiones, el autor ha ampliado su significado para incluir todas las intervenciones relacionales de la gestión de las percepciones a la creación y cultivar la confianza. La intervención de la frase relacional es tanto más aplicable. Tanto en los negocios y el gobierno, los líderes, especialmente los técnicos (I + D, ingeniería, tecnología de la información, finanzas), tienden a introducir soluciones lógicas de fondo sin tener en cuenta para la construcción de confianza, por lo tanto, haciendo caso omiso de las percepciones y la disposición de su audiencia. Con frecuencia, ya sea terminar trabajando cuesta arriba, para hacer frente a la resistencia al cambio, o retirar por completo la intervención. Si los clientes no están preparados, una intervención relacional es una condición previa para la formación de masa crítica en la mayoría de los esfuerzos estratégicos. Puede tomar la forma de una experiencia piloto, un seminario, una visita de campo, una evaluación independiente o la orquestación ético de eventos sorpresivos. Alternativamente, puede ser necesario hacer autostop en el poder carismático de un catalizador para preparar al cliente, o del público, a confiar en ti, y el valor de su producto o solución. Incluso cuando el cliente está de acuerdo, una intervención relacional en paralelo puede ser apropiado para construir y consolidar su alianza.

En medicina, una intervención etiológica erradica la causa (s) de la dolencia. El Etios palabra significa en griego la causa. Los antibióticos y las inyecciones de penicilina son los principales ejemplos de intervenciones etiológicos. En la formulación de políticas y toma de decisiones, preferimos la intervención frase lógica o de fondo que tiene un significado más amplio, además de ser menos técnico y más fácil de recordar. Dentro de este marco, a pesar de su nombre, este proceso de intervención se dirige, además de la sustancia. En resumen, vamos a considerar esta intervención cada vez que desean trabajar en la sustancia y / o proceso, aprovechar la oportunidad, responder a la necesidad o eliminar la causa del problema o conflicto.

En medicina, una intervención mixta es un híbrido de ambas intervenciones etiológicos y sintomáticos. Un adulto puede tener una inyección de penicilina (etiológico) aunque duela. Para un niño, sería preferible administrar el fármaco en forma de un "caramelo" que contiene el ingrediente activo en vez de con una aguja. Tenga en cuenta que dar a un niño una inyección de penicilina y luego una barra de chocolate no tendría el mismo efecto. Ese tratamiento se denomina un doble o una intervención combinada. En la

formulación de políticas y toma de decisiones, vamos a utilizar el término intervención integrada cuando los elementos de relación, de fondo y el proceso están muy unidos a buscar la máxima sinergia de la consolidación. En la política de salud, medio ambiente, defensa y relaciones exteriores, la mayoría de los problemas son tan controvertidos que la solución de fondo rara vez funciona sin una estrategia de comunicación eficaz. Muchos de los servicios del gobierno se da por sentado en la mayoría de los ciudadanos que sólo se dan cuenta el valor real del servicio cuando se retire o interrumpido. En el mundo de los negocios, sin intervenciones integradas, los clientes no apreciarán el valor de los productos complejos o nuevos productos en mercados altamente competitivos. No sólo el producto tiene que ser perfecto y seguro, pero también tiene que ser percibido como tal. ! La dimensión vertical: cuatro posibles opciones Para cada una de las intervenciones anteriores, tenemos cuatro opciones: Esperar y ver, el cumplimiento, las opciones activas y proactivas. Estas opciones fueron presentadas en el libro del autor Piense proactiva: Nuevos conocimientos sobre la toma de decisiones.

[72] Vamos a definir cada una de las cuatro opciones antes de combinar con las cuatro intervenciones para construir la Red Estrategia.

El tiempo de espera y ver la opción se explica por sí con muchas situaciones existentes en la justificación de permanecer inactivo o quedarse donde está justificado. La postura de esperar y ver que se adopte, cuando la información disponible es insuficiente para proyectar un resultado. Por ejemplo, en la ausencia de una garantía sin riesgo, puede ser prudente esperar a que los informes independientes de consumidores antes de comprar un producto nuevo complejo de un nuevo proveedor. Compra de acciones, incluyendo los blue chips también es aconsejable antes de conocer el valor intrínseco del emisor de valores. Más bien esperar a que la diligencia debida, los inversores se apresuran promedio de compra y venta principalmente en reacción a compartir las fluctuaciones de precios y las recomendaciones de los analistas que, durante mucho tiempo, han favorecido las acciones de las empresas con las que han establecido relaciones de banca de inversión.

El esperar y ver la opción se puede elegir cuando cualquier movimiento ético puede alimentar una fuerte reacción negativa, llevar a un comportamiento incontrolado o resultar en una pérdida irreparable. A modo de ejemplo, cuando se le preguntó por el general De

Gaulle para enviar a la Fuerza Aérea británica para luchar contra Hitler en las postrimerías de la ocupación de Francia en 1940, Winston Churchill se dio cuenta del peligro de actuar a toda prisa y optó temporalmente para que la espera a ver qué postura. Suecia aprendido a mantener sus opciones abiertas para la mayoría de los años de la posguerra, mientras que otras naciones pagaron el precio de la alineación inicial. Y en el Medio Oriente, los aliados pidieron a Israel que quedarse durante la Operación Tormenta del Desierto con el fin de conseguir el apoyo de otras naciones en la región. Estos ejemplos demuestran que la postura esperar y ver deben ser considerados como, al menos, una táctica provisional. Por desgracia, en la gestión, esta opción es, por desgracia pasa por alto como una alternativa viable.

La opción de cumplimiento es hacer lo mínimo para sobrevivir o, menos formalmente, a permanecer fuera de la cárcel.

Esta opción también puede ser una táctica estratégica y de transición para socavar el liderazgo potencial de un competidor. El anuncio de Microsoft de Internet Explorer, mucho antes de que estuviera listo, representa un intento de frenar el ritmo de crecimiento de Netscape, que en ese momento era el principal competidor en los navegadores de Internet.

Esta opción se justifica con frecuencia, cuando los gastos para cumplir con la obligación de no agregan un valor tangible a la misión. En términos de valor, nos referimos a un progreso hacia el aumento de la participación en los ingresos o de mercado, mejor calidad de servicio, la productividad o la inteligencia, o una disminución en el costo.

Durante los últimos nueve años, hemos implementado esta opción sin volante para el segmento menos rentable de los clientes. Es así como varias líneas aéreas, servicios públicos y las instituciones financieras liberado recursos valiosos para centrarse en segmentos más rentables dentro de su negocio principal.

Esta opción también debe mantenerse frente a una crisis repentina, como nominar a alguien para ocupar temporalmente un puesto vacante o en los casos en que se impone un objetivo de nosotros para servir a otra persona por ejemplo, la misión de procesamiento de nóminas, declaraciones de impuestos y se quedan fuera de- -cárcel de la redacción de discursos.

Consideremos el caso de la escritora de alto rango que estaba frustrado de que su proyecto de la quinta parte de un discurso para el secretario de Agricultura, fue rechazada.

Después de una breve consulta, nos enteramos de que la Secretaría de Agricultura se le dio un par de días de antelación para dar un discurso originalmente programada para la entrega en una conferencia nacional de exportación por el Secretario de Comercio, que tuvo que permanecer en Europa para finalizar un acuerdo de comercio bilateral . El Departamento de Comercio debería haber redactado el discurso sobre el desarrollo de las exportaciones por lo menos una semana de antelación. Pero, su redactor de discursos también estuvo en la misión europea y el tiempo era esencial.

En lugar de empezar desde cero, un discurso de la cosecha en el mundo del agronegocio amenazas y oportunidades, bien recibido el año anterior, se le dio un lavado de cara con un mayor foco en la exportación, y las ilustraciones más cerca de casa (es decir, la agricultura). Rescrito para hacer frente a la nueva audiencia, la introducción se inició con la siguiente frase: "A pesar de que he hablado sobre el comercio mundial hace unos meses, creo que vale la pena repetir los puntos principales para un público importante como el suyo. Yo también le dará un informe de progreso sincera antes de dirigirse a sus preguntas.

“Rescribir el discurso duró menos de veinte minutos y la aprobación se obtuvo de inmediato tanto del Jefe de Estado Mayor y el Secretario de Agricultura. El parto fue tan bien que se le solicite una ovación de pie. Al dar las gracias al Ministro, el presidente de la conferencia subrayó: "Por primera vez, tenemos un político que no cambie de opinión" Este caso ilustra el hecho de que, con un poco de creatividad, la opción de cumplimiento de hecho puede ser la mejor ruta y nunca debe ser subestimado.

La opción de cumplimiento puede reducir el papeleo en las operaciones del día a día. Un gran número de empresas siguen enviando cartas inútiles cubierta con las órdenes de compra. Hacen lo mismo con los informes reglamentarios a las administraciones federales y estatales. Puesto que los destinatarios sólo necesitan los datos, las cartas de cortesía están condenadas a la papelera. Muchas de las decisiones relacionadas con los informes internos-empresa y la caída de comunicación a esta categoría. Estos son los casos en que "hacer lo mínimo para sobrevivir", le ahorrará tiempo a todos y los recursos que pueden asignarse a objetivos más altos rentables.

¿Cuál es el cumplimiento o la estancia de salida de la cárcel de trabajo para una organización puede ser mantenerse en el negocio trabajar para otro? Por ejemplo, el desarrollo de sistemas de nómina es la estancia de salida de la cárcel de trabajo para la mayoría de las empresas, excepto las empresas de software que los venden para ganarse la vida. Del mismo modo, impuesto sobre la renta es de cumplimiento para cualquier persona, pero el Servicio de Impuestos Internos. Eso es el pan con mantequilla de negocios La opción activa es jugar el juego y ser el mejor en ello, para hacer lo que se espera que sea o que se considera una buena práctica en su campo. Se lleva a cabo al actuar dentro de la normativa vigente, respetando el protocolo o se ajusta a las normas vigentes en su entorno local o la industria (por ejemplo, se aplican las normas ISO 9.000 y 16.000).

Buscando y haciendo autostop en los precedentes se encuentra dentro del ámbito de esta opción. El sindicato United Auto Workers (UAW) va un paso más allá creando su propio mejor precedente. Por lo tanto, trata de llegar a acuerdos con el fabricante de autos más receptivos o vulnerables, a continuación, se dirige a los fabricantes y las demandas "de paridad". A fterwards, sindicatos hermanos seguir los pasos de la UAW con el argumento de la justicia. En el comercio minorista, muchas tiendas de igualar los precios de la competencia.

En la formulación de estrategias, la mayoría de los gerentes ven esta opción como la única opción y, a menudo pasan por alto las otras opciones. Si bien esta postura puede, de hecho, a veces ser la única alternativa posible, la toma de decisiones debe explorar la gama completa de posibilidades plausibles.

La opción proactiva es redefinir las reglas del juego para aumentar sus grados de libertad, crear y organizar las condiciones de ética sin igual para maximizar el valor y la ventaja competitiva, convirtiendo las amenazas en oportunidades, de una manera sostenible y, si es posible, a hacer mucho mejor con menos. Tenga en cuenta que el objetivo es cualitativa, es decir a hacerlo mejor, no necesariamente más.

Nombrado después de Joseph Lister, Listerine es un perfecto ejemplo de una innovación proactiva, con alta longevidad. Para el año 2000, resultó de 103 años y todavía era producto más rentable de Warner Lambert.

Convertir las amenazas en oportunidades e influir en el sistema de manera constructiva a través de la innovación, en lugar de reaccionar a ella, están en el corazón de la opción proactiva. No hay mal que puede esconder un resquicio de esperanza. Sin embargo, esto es más fácil decirlo que hacerlo. Las posibilidades de encontrar una solución pro-activa son muy escasas, sin una cultura de aprendizaje dinámico, y equipos de alto rendimiento completamente experto en la aplicación de la mejor investigación disponible y las herramientas de la creatividad. Mientras que la opción activa se deriva de las mejores prácticas disponibles, la opción-proactivo pretende ir mucho más lejos con la experimentación de ideas, constante, vigorosa exploración de nuevas ideas y los vínculos íntimos con las incubadoras de conocimiento más estimulantes de todo.

Marfil volvió a la vida en 1869 cuando Harry Procter, el hombre detrás de él, tomó el nombre de la Biblia, el Salmo 45 (PP. 45:8). Procter primer golpe de Estado con este producto consistía en convertir en una ventaja competitiva de un problema de fabricación un gran número de burbujas de aire en todos los bares. Fue más allá al presentar las burbujas de aire como una virtud con el lema ahora famoso: "Es tan pura, flota". Él trajo un flujo constante de innovaciones de publicidad que incluye la invención de un punto de referencia para la pureza (99 44/100% puro) y se centra en los beneficios de su producto.

En lugar de seguir la práctica habitual de la publicidad sólo a los minoristas, también dirigido al comprador individual para crear un "tirón de la demanda" aguas abajo. Solía endosos médicos y la imagen del bebé en la posición del mensaje de Marfil. Procter mandato de alta calidad en todos los aspectos del negocio, desde la investigación y producción de publicidad, ventas y servicio al cliente. Su demanda de innovación y de alta calidad incluso se extendió a sus proveedores. Es por eso que su empresa importó cuatro colores tecnología de impresión de Europa el año en que fue inventada e instó a los editores para que adopte con prontitud para P & G publicidad. A pesar de Marfil fue vendido como un jabón de alta calidad, su costo fue inferior a la competencia, gracias a las marcas populares de las burbujas de aire (menos jabón por barra) y su cuota de mercado dominante que produjeron importantes economías de escala. Eso es lo que la opción proactiva tiene que ver con: innovando constantemente y va más allá de las buenas prácticas, en cada función, tanto de la empresa y sus socios, para construir una fuerte lealtad del cliente, todo el mundo a distancia y sostener una ventaja competitiva considerable.

Incluso en los casos en que un problema no afecta a la organización en sí, un vínculo activo a veces, debe ser establecido. Esto se logra mediante la búsqueda de formas éticas de la conducción sobre el tema y se benefician de su existencia. Este proceso de actuar en la sombra de otro tema que se llama autostop. Se ha dicho que Israel ha hecho uso del proceso de innumerables temas. Los orígenes militares de autostop en materia datan de Sun Tzu. [73] En los negocios, la práctica es relativamente reciente.

Por último, hay una que no es opción, es decir, va fuera de límites o más coloquialmente van a la cárcel, que podrían, en teoría, ser considerados una quinta opción, sobre todo en las luchas políticas en contra de un régimen no democrático.Nelson Mandela en Sudáfrica, Vaslav Havel en la República Checa, Indira Ghandi en la India, Benadir Bhutto en Pakistán, y unos pocos dirigentes sindicales en Polonia y en Canadá, todos obtuvieron algo de poder, literalmente, ir a la cárcel. Pero en los negocios, incluso ir a la cárcel simbólicamente es una táctica disfuncional. Sin embargo, a falta de previsión o de paciencia, un número sorprendente de los ejecutivos han caído en esta trampa táctica. [74] ! La integración de ambas dimensiones de la cuadrícula de la Estrategia Las dos dimensiones de la forma de cuadrícula estrategia de una matriz de cuatro por cuatro de los 16, diez de las células que son fácilmente aplicables a las empresas.

Discutir la utilidad de los restantes seis células requiere la cobertura de la gestión de la ciencia de la teoría de conjuntos difusos, que está fuera del alcance de este documento.

Tengamos en cuenta las diez células prácticos que comprenden: • Una línea de base La elección o el status quo (no moverse, no cambiar las prácticas actuales) • Tres conjuntos de opciones de relación - Las opciones 1.1: hacer lo mínimo en la relación - Las opciones 2.1: Hacer lo que se espera o normal en la única relación - Las opciones 3.1: Dar un tratamiento de alfombra roja, sin abordar la cuestión en cuanto al fondo; La redefinición de la relación y el marco de la intervención

Para deleitar a la audiencia objetivo (Es decir, ser proactivo en la relación) • Tres conjuntos de opciones de fondo: - Las opciones 1.2: hacer lo mínimo en cuanto al fondo, el proceso o ambos - Las opciones 2.2: Opciones de concentradores o hacer lo que es normal en la sustancia, proceso o ambas cosas. La mayoría de los profesionales tienden a centrarse exclusivamente en la identificación de estas elecciones como una alternativa al status quo, por lo tanto, los Picos apodos ciegos o caja cartesiana. La rejilla de la estrategia ayuda a los usuarios pensar fuera de la caja y más allá de su marco de referencia internalizada.

- 3.2: Opciones avanzadas respecto a la sustancia, proceso o ambas • Tres conjuntos de opciones integrales o mixtas: Opciones - 1.3: Mínimo sobre el fondo, el proceso y la relación - 2.3 Opciones: Normal en el fondo, el proceso y la relación - 3.3: Opciones proactivas sobre el fondo, el proceso y la relación

! Existe más de una solución: Las empresas pueden adoptar diferentes tácticas y tener éxito, siempre y cuando tomen decisiones que sean coherentes con su misión y valores. Hasta el momento, sólo estamos enumerando las opciones, no juzgar sus méritos respectivos. Incluso las decisiones proactivas sólo se deben adoptar en situaciones particulares. Por desgracia, hay una creencia generalizada de que todos debemos ser proactivos en todo momento. Este es el mensaje transmitido por los consultores de emprendedores y muchos escritores imprudentes. Después de haber creado el paradigma de pensamiento proactivo-, el autor cree firmemente que debemos ser selectivos en nuestras decisiones y adoptar una estrategia que se adapte a nuestro propósito. Stephen Covey llama a sus lectores a tomar la iniciativa desde el primer capítulo de su best-seller Los siete hábitos de la Gente Altamente Efectiva.

De hecho, corremos el riesgo de terminar con un marcapasos si tratamos de ser proactivos con todo el mundo en todos los temas como sugiere.

6. Brainstorming (Tormenta de ideas) Según el Diccionario de Random House, lluvia de ideas es "una técnica de conferencia de la solución de problemas específicos, información de amasar, lo que estimula el pensamiento creativo, el desarrollo de nuevas ideas, etc., por la participación sin restricciones y espontánea en la discusión."

Para el profesor Julian Simon de la Universidad de Maryland, "llama la actividad del grupo de lluvia de ideas puede acelerar el flujo de ideas. Lluvia de ideas es un procedimiento para la liberación de los compartimentos de la mente y romper las barreras contra el libre flujo de las imágenes, asociaciones, comparaciones, analogías, metáforas y otras no son de rutina aspectos del pensamiento. La técnica fue utilizada por primera vez por redactores publicitarios, cuando perplejo de nuevas ideas sobre cómo promocionar un producto. Se puede utilizar en cualquier contexto, sin embargo, y su principio puede incluso ayudar a un individuo que trabaja solo. El brainstorming funciona lo que le permite expresar los pensamientos "locos" que de otro modo censurar porque usted piensa que puede sonar absurdo. Su idea de libertad puede ser el germen de la idea de otra persona no tan salvaje. Cuando una lluvia de ideas se apaga el monitor que critica las ideas tontas, y se les deja rasgar. El pensamiento crítico se lleva a cabo más tarde. " [75] Por lo tanto, el objetivo de lluvia de ideas es lograr una sinergia a través de la interacción. Los participantes deben ser entrenados en la escucha efectiva y habilidades de comunicación. En la formulación de estrategias, nuestro objetivo es desarrollar la gama más amplia de opciones que incluyen todo lo anterior. ! Factores críticos de éxito.

Hay varios pre-requisitos para un buen intercambio de ideas, incluyendo la necesidad de un facilitador, un grabador, un reloj y algunas reglas básicas. Los facilitadores ayudan a los participantes crear una experiencia de intercambio de ideas productiva y agradable. Ellos discuten las reglas de juego con antelación; actúan como animadores de animar a todos a participar; interponer el buen humor, llame para hacer una pausa a la vez lógica y cortés pero firmemente asegurar que las reglas del juego sean respetadas. Los facilitadores ayudan el trabajo en equipo hacia la construcción de buenas ideas y no sólo corriendo atropelladamente de una a la otra. Con el fin de evitar que los bloques de la fatiga

y mental, romper el ejercicio de reflexión en sesiones de 30 minutos separados por un descanso. Es el trabajo del cronometrador para enviar una señal discreta recordar el facilitador para pedir una pausa en un momento lógico. Como guardianes de todas las ideas, los registradores deben mostrar todas las sugerencias para que todos la vean. Ellos pueden usar pizarras, rotafolios, proyectores, o una computadora con un proyector multimedia.

Desde la intimidad puede ser un problema, lo mejor es discutir los medios de grabación con el público con antelación para asegurarse de que todos se sienten cómodos con las herramientas seleccionadas. Para utilizar rotafolios, te he traído una trituradora de papel a las sesiones de lluvia de ideas relacionadas con la inteligencia estratégica y la seguridad. También me reuní con los ejecutivos que se opusieron a la utilización de un dispositivo informático por razones de seguridad. Hacer que todos se sientan cómodos es de suma importancia para el éxito del ejercicio.

Las reglas del juego [76] deben ser compartidas por adelantado y colocado en una pared lateral a lo largo de las primeras sesiones de brainstorming: ! Proporcionar a todos con toda la información sobre el tema con anticipación para prepararse adecuadamente para la sesión de brainstorming. ! Ponerse de acuerdo sobre el método para generar ideas. Irresponsable y el Round Robin-son los dos métodos de intercambio de ideas de uso común. Irresponsable es "compartir ideas de forma simultánea”. En Round-Robin ", e toda persona toma un giro que ofrece una idea, cualquier persona puede pasar en cualquier turno, el proceso continúa hasta que hay ideas no hay más”. En ambos casos, todas las ideas se muestran como que se les ofrece. " [77] ! Suspender todas las críticas, independientemente de lo salvaje o extravagante la idea puede parecer. ! No modifique lo que se dice. Construir sobre cada idea. (Auto-stop, piggybacking). Trate de encontrar un núcleo de sentido sólido incluso en el más salvaje de la idea, y luego tratar de añadir a ese núcleo. Es decir, no saltar de una idea a la otra, sino tratar de mejorar cada uno de ellos antes de seguir adelante. Así que incluso en la sesión de brainstorming no es una disciplina fundamental, así como no hay un control fundamental en un artista, incluso cuando ella se siente como si

su imaginación es completamente libre y su mente en piloto automático. El truco está en mantener la disciplina como la luz y más discreto posible. ! El lanzamiento para la cantidad más que calidad - todo lo contrario de la conducta cotidiana. ! Fomente el buen humor. ! Haga una "última llamada" para las ideas antes de pasar de una lluvia de ideas para el filtrado: supuestos, riesgos y la evaluación (costo, tiempo, disponibilidad, aceptación y otras restricciones aplicables filtros).Sólo entonces se debe hacer juicios sobre qué ideas son lo suficientemente buenos para perseguir y cuáles deben eliminarse. [78] El siguiente es un resumen de una selección de las técnicas de lluvia de ideas que complementan la estrategia de la cuadrícula de Harvard. Cada uno tiene dificultades específicas, además de los problemas asociados con el proceso de colaboración en grupo, ya sea abierta o anónima, virtual o cara a cara. A menudo, muchos, si no todos, los participantes no tienen una comprensión clara del objetivo, el problema o la cuestión de que se trate. Corren el riesgo de generar ideas, opciones o soluciones a los problemas no relacionados o metas erróneas. ! Técnica de Grupo Nominal Después de recoger de cada participante, las ideas de forma anónima registrada, un moderador muestra las sugerencias, pide al grupo a votar ya sea por una votación a mano alzada o por papeleta secreta. El moderador puede solicitar nuevas votaciones en la parte superior del ranking sugerencias o romper el grupo en entidades más pequeñas para analizar, mejorar, evaluar o construir sobre estas ideas antes de volver al grupo para las rondas de votación adicionales. Una alternativa es tomar una idea mejor clasificado de cada subgrupo y la tarea de trabajar en la cuestión específica, como la seguridad, el tiempo de respuesta, la ingeniería de calidad y el diseño de otros, logística, embalaje y las cuestiones de contratación pública, protección de la propiedad intelectual, comercialización y alianzas estratégicas, la producción y distribución. [79]

! La mente o las técnicas de asignación de ideas.

Estas técnicas requieren a los participantes a profundizar en un tema de forma individual antes de consolidar los resultados en un mapa visual o diagrama que representa las ideas "unidos entre sí y son en torno a una idea central o la palabra." [80] El objetivo es obtener una vista panorámica de búsqueda, por afinidades y una mayor exploración ", sin preocuparse por el orden o rango... Así como" mapeo "su nombre lo indica, lo que usted crea que no es un conjunto de líneas rectas. No se trata de un curso de A a B. Sus ideas son las grandes ciudades y pueblos, unidos por autopistas, autovías y carreteras secundarias.

Cada uno de éstos, a su vez, pasa a través de otras 'ciudades' en el camino. Puede diseñar el mapa sin trazar el curso... Los puntos pueden ser conectados en más de una forma " [81] .Mantenga separadas las ideas desconectadas para su posible examen posterior. Descongestione y mejorar el mapa mediante la diferenciación entre el tipo de ideas (formas) y conexiones (colores o líneas de puntos y sólidos).

Mapeo de la idea es mejor hacerlo en línea. Sin embargo, los usuarios deben tener precaución posible para evitar que las aplicaciones web y en la nube y el software en línea libre, especialmente los proporcionados por fuentes desconocidas. El autor ha advertido a los clientes sobre el riesgo de espionaje industrial del estado y en numerosas ocasiones. ! Colaboración de reflexión sobre pantallas digitales compartidos Entre las variaciones de los sistemas electrónicos de intercambio de ideas (EBS), esta forma de colaboración en curso en grupos pequeños o grandes virtuales integra el contenido en línea, de forma similar a Wikipedia, la construcción de un Story board, crear nuevas ideas, o un documento de negocios o la política caso, pidiendo a la experiencia y la reflexión de los usuarios que enfrentan problemas similares o que trabajan en contextos muy diferentes. [82] Los moderadores pueden dirigir los subgrupos de participantes para un virtual de EPER o cara a cara, el diálogo se centra en las ideas acumuladas.

Los profesores Nicholas Kohn y Steven Smith estudiaron recientemente las causas sociales y cognitivos de la EBS déficit de productividad (fijación, de conformidad, temor a la evaluación, las limitaciones cognitivas) y los medios para hacerles frente. [83]

!

Los Seis Sombreros para Pensar.

Esta herramienta de la creatividad fue desarrollada por Edward Debono. A través de juegos de rol, los participantes están invitados a poner simbólicamente en diferentes sombreros, desempeñando distintos papeles, para expresar no sólo lo que piensan, sino también lo que sienten de una forma no amenazante. Se pueden discutir ideas, se relacionan los eventos de las causas probables, analizar un argumento, establecer analogías, de acuerdo, en desacuerdo o simplemente dejar que su imaginación es de extrañar por un momento sin miedo. DeBono quiere crear un entorno para llegar a la virtuosismo creativo que es más profundo de cada uno de nosotros. Al jugar nuevos roles e inspirador, cada participante puede enriquecer el diálogo, centrándose en una perspectiva diferente de la cuestión. [84] !

El principio de desprendimiento

El principio de desprendimiento ha sido desarrollado por la Harvard Medical School profesor Herbert Benson [85] quien afirma que "la creatividad comienza con la liberación de la mente a moverse en direcciones no están acostumbrados. Benson fue la investigación de medios a severos o romper los procesos de pensamiento disfuncionales y patrones emocionales. Él descubrió que la producción de óxido nítrico se libera durante la respuesta de relajación, [86] puede ser activado en una variedad de maneras de mejorar el desempeño individual, la creatividad y el bienestar.

Aplicado a los equipos y grupos de 3 a 8 participantes, el Principio de desprendimiento requiere de pensadores con una mente abierta y diversos orígenes.

Funcionando como un "organismo creativo", los participantes "deben ser instruidos sobre la naturaleza de los dos principales estilos de pensamiento", así como "los hechos biológicos que pueden ocurrir a medida que avanza la discusión." Los organizadores deben fomentar "un choque civilizado de ideas y estilos de pensamiento," evitar asperezas y el respeto a la jerarquía y la autoridad. Al ayudar a los individuos y equipos para cortar los patrones emocionales y procesos de pensamiento detrás de los bloqueos mentales, el principio de desprendimiento proporciona una plataforma para el intercambio de ideas mejorado con la posibilidad de resolver algunos puntos ciegos comunes. El proceso de la creatividad

estratégica se puede mejorar cuando t se Breakout Principle se combina con la cuadrícula de la estrategia.

7. ¿Cómo formular una estrategia con la red? ! Tenga cuidado con ceguera funcional: La Fuente de enormes pérdidas De acuerdo con psicólogos de la Gestalt, la mayoría de las personas puede verse afectada por la "ceguera funcional" - una visión estrecha que da a la energía creativa evidente y bloques. Consideremos los siguientes ejemplos: [87] -

"El teléfono tiene también muchas deficiencias para ser seriamente considerado

como un medio de comunicación. El dispositivo es de por sí no tiene valor para nosotros”. Extracto de una nota interna de Western Union, con fecha de 1876.

-

Al revisar el prototipo de un aparato de televisión en 1939, un reportero del New

York Times escribió: "El problema con la televisión es que la gente debe sentarse y mantener sus ojos fijos en la pantalla, la familia estadounidense promedio no tiene tiempo para ello."

-

Thomas Watson, presidente de IBM, no podía ver a un mercado mundial de más de

cinco ordenadores.

-

"No hay ninguna razón que nadie quisiera tener una computadora en su casa. “Esta

declaración fue hecha en 1977 por Ken Olson, presidente fundador de Digital que fue adquirida por Compaq en 1998.

La ceguera y la visión miope funcional son la fuente de enormes pérdidas en todo el mundo. Para superar estas debilidades en la formulación de una estrategia viable, necesitamos una mentalidad contraria a la intuición que constantemente desafía nuestra miopía y suposiciones. También necesitamos herramientas que nos ayuden a dar el salto hacia adelante creativa manteniendo siempre una posición de repliegue en el bolsillo. ! La rejilla de la estrategia.

La rejilla de la estrategia tiene como objetivo llevar el panorama completo de las opciones viables. Se mezcla el pensamiento intuitivo y contra-intuitivo para ayudar a su equipo de movilizar a su capacidad intelectual colectiva y obtener las mejores opciones.

Para empezar, la práctica de por lo menos durante una hora sobre temas menores. Con el

entrenamiento correcto, el equipo poco a poco a adquirir las habilidades creativas para hacer frente a retos mayores.

El método fomenta la participación y permite que aquellos que no son conscientes del marco de trabajo para contribuir con lo mejor de su capacidad sin sentirse excluido. En primer lugar, debe formar un equipo e involucrar a todos con conexión gratuita de intercambio de ideas. Como usuario de este marco, a continuación, puede resumir con mucho tacto, cada pensamiento y la sugestión en la tabla de estrategia. Busca tu equipo de apoyo para ayudarle a completar el proceso al centrar el intercambio de ideas sobre cada celda de la cuadrícula de la estrategia. Usted debe abstenerse de utilizar la terminología de la Red antes de tomar el tiempo necesario para entrenar bien a su público en la esencia de la estructura.

Si vamos a trabajar juntos como un equipo para cualquier longitud de tiempo, le permitirá ganar tiempo y conocimientos al compartir el marco con cada miembro, independientemente de su antigüedad o experiencia profesional. En última instancia, va a integrar el concepto de que el repertorio de habilidades y el trabajo dentro y fuera del marco de manera casi instintiva para formular estrategias de largo alcancen y resolver problemas complejos. Incluso los estrategas de gran experiencia será más eficaz conscientemente buscando cada opción genérica de la cuadrícula de la estrategia en lugar de confiar en su intuición. ¿Qué pasa si los miembros del equipo no están de acuerdo sobre dónde en la Rejilla de la estrategia para realizar una sugerencia dada? No hay daño en la grabación de esa sugerencia en el límite entre las células en disputa, o incluso en el fondo fuera de la cuadrícula Estrategia. No deje que el etiquetado interferir con la esencia de la tarea de aprovechar con rapidez las buenas ideas. Lo que importa es aprovechar su capacidad intelectual del equipo y recoger sugerencias útiles, independientemente de dónde encaja.

Al evaluar las opciones, pedir a todos a la lista de todas las ventajas competitivas de cada sugerencia, incluso si estos beneficios son sólo marginalmente relacionados con el tema en cuestión. Después de todo, no hay escasez de descubrimientos valiosos realizados ya sea por accidente o en el proceso de trabajar en cuestiones ajenas. El Dr. John Kellogg creó originalmente copos de maíz para los pacientes de su hospital, pero fue su hermano

Will que se convirtió el cereal en un éxito fenomenal como alimento para el desayuno.

Como otro ejemplo, tuvo la visión proactiva de Henry Tetlow para moler el óxido de zinc, la base de las pinturas del artista, y el mercado en seco de maquillaje en polvo (lápiz de labios, máscara de pestañas) que aún está en uso hoy día. Finalmente Viagra de Pfizer, 3M Post-It Notes, hornos de microondas y la penicilina son el fruto de los beneficios secundarios descubiertos a través de la búsqueda de oportunidades no relacionadas. Si vale la pena tu tiempo, proseguir la discusión de los beneficios no relacionados después de completar la cuadrícula de la estrategia. Pero no pierda de vista su objetivo y misión principal.

A partir de cada intervención, se puede vincular a otros marcos como la teoría del profesor de Harvard Business School Michael Porter sobre la ventaja competitiva que une en estrecha colaboración. [88] 8. El marco subyacente. ! Los pasos para hacerlo bien.

Este método combina el pensamiento intuitivo y contra-intuitivo para ayudar a su equipo a conseguir las mejores opciones sin caer en la trampa de las opciones de sobrecarga [89] .La práctica, en asuntos menores para adquirir las habilidades creativas necesarias para afrontar retos mayores. Respecto de las cuestiones importantes, use un equipo formado por personas con distintos niveles de formación y culturales. Los participantes de los diferentes niveles jerárquicos puede ser más eficaz, cuando los miembros del personal de jóvenes expresar sus ideas en primer lugar, por lo que no se dejará intimidar o influir indebidamente en el punto de vista de sus mayores.

1. Las pruebas de validez: Validar los objetivos, la prioridad y urgencia, tal como se indica en los capítulos anteriores. Evite discutir soluciones antes de llegar a un consenso sobre estos temas.

2. Silencio: Tómese un descanso o por lo menos un poco de tranquilidad para permitir a los participantes a pensar por sí mismos y generar soluciones. No hables hasta que todos estén listos. La señal de su disposición discretamente. Normalmente, un letrero o colocar una tarjeta doblada en posición vertical. El autor ha aprendido sobre el verdadero valor del silencio en la creatividad de los científicos de Pfizer,

Lucent y Sony. Desde entonces, aunque mi cliente más recalcitrante se ha encontrado el silencio beneficioso para los miembros de su equipo para explorar su potencial creativo. Tómese un descanso. Tome tiempo para pensar e impulsar lo que ha estado incubando en su mente.

3. Sugerencias: Proyecto de compartir sus ideas. Haga una lista en el rotafolio. Pida que le aclaren. Interponer el buen humor. Evite el cinismo. Promover la participación total. Responda a las preguntas. Pero, suspender todas y cada una las críticas en esta etapa. Animar a más soluciones a través del pensamiento libre. No haga caso de la cuadrícula de la estrategia, por ahora, por dos razones: el riesgo de restringir la creatividad de una herramienta estructurada, como la Red se ve disminuida en esta etapa, y la participación no debe limitarse a las personas capacitadas en el marco. Ideas extraordinarias se pueden originar en cualquier parte.

Utilice disparadores para grupos para inducir a las nuevas ideas.

4. Silencio: Establecer un descanso o tiempo de tranquilidad para permitir a los participantes a pensar en los méritos de cada propuesta, incluyendo su propia cuenta. Un intento genuino debe hacerse para delinear los beneficios y defectos de cada idea.

5. Enumerar las ventajas: Pida a todos que una lista de las ventajas competitivas de cada sugerencia, aunque sólo de forma marginal en relación con el tema en cuestión.

6. Auto-Crítica: Cada participante está invitado a la crítica abiertamente sus propias propuestas con especial énfasis en los problemas potenciales. La mayoría de personas desafían la sabiduría convencional. Ellos tienden a ser duros con ellos mismos con respecto a la auto-revelación. Ellos prefieren el privilegio de criticar a sus propias ideas antes de dejar que otros lo hagan.

7. Crítica colectiva: Estructura de la crítica colectiva de una manera constructiva. Por lo tanto, el que plantea un problema o una objeción a la sugerencia de otra persona debe hacer un esfuerzo sincero para proponer una solución al problema planteado en un esfuerzo por salvar la sugerencia. En lugar de decir, "su idea no funcionará en corte de energía," podríamos decir, "usted tiene una idea interesante. Para hacerlo funcionar bajo una escasez de energía, debemos pensar en la energía alternativa.

“En última instancia, el costo de resolver los defectos afectará a la línea inferior.

Con el fin de ser constructiva, la crítica colectiva exige que las personas que tienen un sentido del humor y que son expertos en comunicación y trabajo en equipo.

Fomentar el choque cordial de las ideas. Desalentar la homogeneidad y el consenso prematuro. Prevenir la hostilidad, la eyaculación respeto a la jerarquía, alianzas disfuncionales y el choque de personalidades.

8. Status Check: La Rejilla Estrategia proporciona espacio para diez tipos de opciones genéricas, una celda según el tipo. Registre cada sugerencia retenido en la celda correspondiente. Hasta ahora, el Grid es una lista de verificación simple para descubrir las opciones que faltan genérico (o tácticas), en su caso. No utilice la Red Estrategia antes de dejar la creatividad desenfrenada siga su curso.

9. Más Opciones: Con la ayuda de la Red, puede repetir los pasos 2-9 anteriores para desarrollar opciones que quedan (o tácticas).Continúe hasta que la rejilla se ha completado. Estructure su tarea en una manera de considerar las opciones (de izquierda a derecha) para cada una de las cuatro intervenciones (de abajo hacia arriba). Diferenciar las tácticas para maximizar el impacto positivo en sus clientes y aliados.

10. Visión global de la Selva en propuestas de valor y establece la estrategia: integrar las mejores opciones en las propuestas de valor complementarios en función de sus intereses creados, los recursos y medios. Con cada propuesta de valor, desarrollar una estrategia viable y una posición de repliegue. Formular criterios adecuados. Concluya esta tarea mediante el fomento de las evaluaciones de lógica e intuitiva para obtener la sabiduría y el sentimiento de cada uno sobre cada estrategia.

11. Las pruebas de validez: Validar cada estrategia y posición de reserva con el análisis de riesgos y responder a las preguntas que figuran en la lista a continuación.

12. Momento de decisión: Complete el ejercicio con un global de análisis costobeneficio y decidir en consecuencia.

13. Celebre: Hacer que el ejercicio placentero y rendir homenaje a la contribución de cada participante.

! Cómo probar la validez de una estrategia Una estrategia de ofertas con el futuro por lo tanto, con la incertidumbre. Los riesgos y beneficios inherentes a la incertidumbre hacen que sea imperativo para validar las premisas para la formulación de la estrategia antes de la negociación e implementación.

Las siguientes preguntas deben ayudar a los tomadores de decisiones en la construcción de las bases de una buena estrategia.

1.

Es el equipo de estrategia de formulación suficientemente variada y

experiencia para cubrir el tema desde la perspectiva de 360 º?

2.

¿Es la estrategia al servicio de la misión de la empresa y en qué medida? ¿Son

los beneficios estratégicos o meramente efímera?

3.

¿Qué misiones adicionales que se sirve o menoscabar y en qué grado?

4.

¿Son los supuestos relacionados con la estrategia explícita y objetivamente

verificables? ¿Qué temas son actuales y futuros? ¿Cuáles son los riesgos y las oportunidades que subyacen a cada hipótesis? ¿Cómo se valora por cada jugador?

5.

¿La estrategia de tratar de alcanzar los objetivos a través de la colaboración

universal o selectiva, la confrontación directa, envolvimiento, termitas o las tácticas de guerrilla, la atracción para el usuario final, el bypass o una combinación de estos enfoques? ¿Tiene valor de la concentración, la diferenciación y los escenarios de sorpresa? ¿Cuál es la justificación de las tácticas seleccionadas?

6.

¿Esta estrategia de llevar a la dependencia excesiva de los recursos únicos,

proveedores individuales, clientela poco confiable o inestabilidad de los mercados? ¿Cómo podría aprovechar las oportunidades de sonido relacionados con la volatilidad del mercado?

7.

¿Tiene aliados y una masa crítica? ¿Cuál es la percepción y la posición de cada

jugador? ¿Cuál es su potencial para la construcción de nuevos aliados y la consolidación de los vínculos positivos con los ya existentes?

8.

¿Cómo afecta a la liquidez y la productividad de los trabajadores del

conocimiento, mano de obra, personal de apoyo, gestión, bienes de capital, bienes, instalaciones y otros activos?

9.

¿Se benefician de los recursos tomados en préstamo de bajo costo o no

depender sólo de los recursos convencionales de la empresa? ¿Qué ventajas de productividad que resultaría de la combinación de estos recursos? ¿Tiene esta estrategia ayudará a asignar menos recursos a los objetivos con rentabilidad baja, de modo que las metas más importantes no sufren de la escasez de recursos?

10.

¿Cuánto estrés va a imponer a la organización? ¿Es la tasa de cambio que

pudiera afectar adversamente el aprendizaje?

10.

¿Es el momento oportuno?

12.

¿Cuáles son los costos ocultos?

13.

¿Es la estrategia de una variedad exceso? ¿Es propenso a la sobre-ingeniería?

14.

¿Podría su cabeza ser podados con regularidad? ¿Está la grasa al mínimo?

15.

¿Cuál es la posición respecto a sus competidores? ¿Cuál es el potencial

del mercado? ¿Cómo los productos o servicios de esta estrategia en comparación con la competencia en calidad y precio?

-

Si el producto es mejor, menos costoso, y el mercado se mantiene estable o crece en cuenta la promoción necesaria la construcción de la demanda de la derecha.

-

Si el producto es mejor, pero más caro que la competencia y el mercado es viable, tenga en cuenta la orientación a los clientes adecuados para promover la unicidad del producto y los beneficios excepcionales. Piense también en la mejora de la productividad y la ciber-marketing, explorar de externalización de actividades no estratégicas y, recíprocamente, considerar la posibilidad de actividades en la casa, si es más económico.

-

Si el producto es inferior y más barato que sus competidores, revisar el diseño, la mejora de la calidad y la promoción.

-

Si el producto es inferior, pero más caro, considerar la retirada o llevar a cabo importantes revisiones de ingeniería, diseño, compras y marketing.

16.

¿Cómo afectan los cambios bruscos de la estrategia? Considere la

posibilidad de cambios en la disponibilidad de mano de obra, inflación, los costos de suministro, el comportamiento del comprador, los reglamentos, el clima,

relaciones comunitarias, locales y la geopolítica internacional y las políticas públicas.

17.

¿Qué pasa con los eventos sorpresa?

18. ¿Es la estrategia propenso a presentar fallas, la planificación de fracaso o de ambos? ¿Cuáles son las consecuencias de un fracaso?

19. ¿Qué podría suceder si la estrategia no se ha adoptado?

20. ¿Podría una implementación paso a paso, ser más prudente que un enfoque llave en mano? ¿Cuál es el punto de no retorno? ¿Cuáles son los criterios para el abandono de esta estrategia?

21. ¿Qué plan de control de daños sería adecuado?

9. The Bottom Line: Más opciones Menos de conjeturas.

En el futuro Ejecutivo, Harlan Cleveland, resumió el dilema estratégico que enfrentan los ejecutivos de una organización compleja: "se trata de tomar las mejores decisiones en torno al cual reunir, en la que las organizaciones, para hacer lo que ocurra, en cuya interpretación del interés público". [90] Dados los recursos limitados, la gestión tiene que realizar un acto de equilibrio mediante la asignación de recursos menos o no a los objetivos de rentabilidad con baja de manera que las metas importantes no sufran. Con diez opciones genéricas para cada objetivo, estrategia de la Red aumenta la probabilidad de tomar decisiones informadas. Le ayuda a navegar por el laberinto de opciones y estructurar su evaluación para desentrañar los méritos de cada opción.

La Grid es una ayuda relativamente barato de pensamiento estratégico y comunicación de la información de una manera estructurada. Creado para los ejecutivos, científicos y otros profesionales, el método descrito aquí ha funcionado igual de bien con el personal de apoyo y los trabajadores de planta.

Capítulo IX: Marco de gestión del riesgo.

1. University of Harvard Global System Nota: este marco proporciona una lista completa de tareas para administrar casos complejos de riesgo. Se ha aplicado en situaciones que van desde la navegación aérea y la fiabilidad de los sistemas de contra-inteligencia y prevención del terrorismo. Por lo tanto, las tareas tales como las estrategias de concesión integradas no pueden aplicarse a su situación. Consulte la página siguiente para una descripción detallada de cada tarea.

2. Suposiciones.

Los supuestos son condiciones que escapan a su control.

En el nivel de la misión, un conjunto de supuestos geopolíticos y de otro tipo más allá del control de la organización debe prevalecer para los objetivos a cumplir la misión.

En el siguiente nivel en la cadena de valor, cada objetivo no puede lograrse mediante la mera producción de resultados. Además, un conjunto de circunstancias ajenas a la gerente de proyecto debe prevalecer. Estos incluyen los entregables producidos por otros y que deben complementar nuestro para lograr los objetivos. Como ejemplo, considere una autopista interestatal principal como entregable. Por la carretera para cumplir con los objetivos de seguridad, se supone que la policía estatal local hará cumplir las normas de tráfico. Las vías de acceso son o bien una entrega, si bajo el control del director del proyecto, o un supuesto, si no es decir, entregados por los municipios locales.

En el nivel de entrega, el mero conocimiento para integrar los recursos no es suficiente, otro conjunto de supuestos acerca de la calidad de los recursos, disponibilidad, compromiso e integridad debe prevalecer. La estructura del equipo (funcional, la matriz, el programa / proyecto, grupo de trabajo o una combinación de éstos) y el liderazgo también

puede ser fuente de riesgo, además de la recompensa / castigo esquemas, la comunicación la claridad de rol, y eventos sorpresa.

Las fórmulas siguientes se resumen la discusión anterior: Misión = S (Objetivos) + Σ (suposiciones acerca de la Misión) Cada Objetivo = S (entregables) + Σ (hipótesis sobre objetivos) Cada Disponible = ∫ (Recursos) Σ (suposiciones acerca de los recursos)

3. Tareas de gestión de riesgos 1. Los supuestos, las zonas grises y amenazas: Define los cuatro elementos de su proyecto o programa de la cadena de valor (de la misión, metas, entregables y recursos).Para cada elemento, reunir información de inteligencia acerca de las condiciones fuera del control de gestión que deben existir para el éxito del proyecto.

2. ¿Qué posibles amenazas u obstáculos podría retrasar o impedir estas condiciones? ¿Cuáles son las probabilidades?

3. Eventos causales: Especificar las causas subyacentes (las fuerzas, agentes, estacas, los fenómenos, las personas) de cada obstáculo. Las causas pueden ser incubados por los mercados (riesgo de cambio, de crédito o de los productos básicos), la gente (de forma intencionada, accidental, dicho sea de paso) o por la naturaleza. La frecuencia puede ser continua (constante o variable de nivel), discreto (singular o múltiple de un proceso secuencial, repetitivas o de la naturaleza combinatoria).

4. La población y los recursos: Identificar los activos, los ecosistemas y las personas que puedan estar en riesgo. El grado de control por parte de cada actor en estas personas y los recursos debe ser definido.

5. Resultados: ¿Cuáles son los probables efectos de cada evento causal? Resultado puede ser deseable (ganancia), indeseable o trivial, ya sea con una frecuencia continua o discreta.

6. Áreas de exposición: ¿Qué caminos puede exponer a las personas, bienes y otros activos valiosos (medio ambiente) a los eventos causales? ¿Pueden estas vías se

deben evitar? ¿Es la exposición por elección voluntaria? ¿Quiénes son los beneficiarios directos e indirectos?

7. Consecuencias: Identificar los efectos adversos sufridos por personas, recursos y organizaciones a través de la exposición. ¿Cuáles son las características de las víctimas (el poder, de demostración, psicográficos y info métricas) y de otros destinatarios (medio ambiente, las instituciones y los recursos)? Diferenciar entre las consecuencias inmediatas y futuras, los conocidos y los destinatarios desconocidos, daños a la salud, la propiedad y la imagen.

8. Valor Consecuencia: Estimado (análisis de sensibilidad) el impacto de las consecuencias sobre el programa (las partes interesadas, la organización y los recursos) desde múltiples perspectivas (financiera, socio-económico, tecnológico, profesional, geopolítico, la salud ecológica, institucional y pública).

9. Estrategias para la prevención de riesgos, reducción y / o aceptación: uso de la red Estrategia de la Universidad de Harvard para delinear mejor las intervenciones de fondo y relacionales necesarias para reducir el riesgo a un nivel manejable y / o legitimar su existencia y obtener la aceptación o el compromiso de las partes interesadas pertinentes.

10. El riesgo residual y los daños colaterales: Definir las amenazas, las cuales no pueden ser eliminados por las estrategias elaboradas sin incurrir en costos prohibitivos y / o avances tecnológicos. A continuación, evaluar el impacto del riesgo residual en el proyecto, sus grupos de interés y los recursos.

11. Los planes de contingencia: Utilice la cuadrícula de Harvard Estrategia para redactar las intervenciones para mitigar y hacer frente a los riesgos residuales.

Tenga en cuenta la visibilidad y el impacto geopolítico de cada intervención (opciones blandas versus duro o mixtos, tales como las reservas, el arbitraje, los sistemas de emergencia). Considere la posibilidad de cobertura de divisas y otros instrumentos de derivados, swaps de divisas, bonos de catástrofe, las opciones).

12. El último recurso: Spell-el gesto (concesión sintomático) de última instancia que en última instancia puede ser necesaria para neutralizar o conseguir el apoyo de las fuerzas hostiles en particular en situaciones trágicas.

13. Sistema de apoyo a las decisiones: ¿Qué sistema de información es necesaria para controlar los parámetros anteriores sobre el ciclo de vida del programa y mantener el proceso de gestión del riesgo hasta al día?

14. Costo / beneficio: Revisión de la relación costo / beneficios de las etapas anteriores y deciden esperar y ver, proceder a la ejecución o de repetir el análisis hasta que una buena solución ha sido encontrada.

4. Caso de Análisis de Riesgos 1. Asunción en el nivel de recursos: El proveedor debe entregar el cable a tiempo (junio).

2. Obstáculos y Probabilidad: 3.Eventos causales: a - la escasez de trabajo (0.04) a - Vencimiento del convenio colectivo (de marzo) b - aumento abrupto de la demanda (0,1) b - Mayor prioridad a la orden de otro cliente c - La escasez de materias primas (0,05) c - retrasos en alta mar (transporte) - Cambio en la estructura de precios de los exportadores - El exceso de demanda de materias primas 4. Población y Recursos en riesgo: estudios de radiodifusión 5. Los resultados (efectos): Retrasos en el plazo de entrega 6. La exposición (Ruta o entidades): estudios de TV por cable 7. Consecuencias adversas (riesgo original): - Aumento de las horas extraordinarias. Peor de los casos: la pérdida de ingresos y demanda Valor (costo del riesgo): La pérdida de 3.700.000 dólares, 5% de probabilidad 8. Estrategias para la Reducción del Riesgo: Orden para entrega en febrero Un análisis de costo / beneficio de esta estrategia nos llevó a solicitar al proveedor que le facture al cliente después de instalar y probar los cables (es decir, en junio).

Los costes de almacenamiento fueron marginales.

Anteriormente, el cliente coloca órdenes de cable justo a tiempo (JIT), sin

embargo, las pérdidas sufridas en los dos proyectos de capital. Posteriormente, se ha mejorado JIT y se somete a la gestión de riesgos.

9. Riesgo residual - Acontecimientos imprevistos de sorpresa y los actos de Dios no se prevé en este análisis.

- Probabilidad (evaluación basada en la experiencia con los proveedores): 1 por cada 1.000 Valor de Riesgo residual: retrasos en la entrega: (costo x probabilidad de nuevo) = aproximadamente $ 3.700 con una baja probabilidad 10. Planificación de contingencia.

- Acuerdo en principio con ABB o CW como proveedor alternativo 3. Incorporado en las estrategias de concesión: No es aplicable 12. La toma de Apoyo al sistema: Validar los escenarios de gestión de riesgos a la semana hasta el parto.

13. Costo-Beneficio revisión: La estrategia y el plan de contingencia para hacer frente a la incertidumbre de la contratación del cable puede añadir hasta un cuarto del uno por ciento del costo del proyecto y el proyecto de relación costo / beneficio sigue siendo excelente.

Referencias y notas: © Derechos de Autor, AP Martin, 2011.Todos los derechos reservados.

[1] Con el fin de mejorar la validez de los datos, los clientes se les pidió que discutir los parámetros que afectaron las decisiones y políticas clave en sus respectivas organizaciones. Se acordó publicar los datos en forma resumida, para respetar su privacidad. Un vídeo de la entrevista con Alan Wakefield proporciona información detallada sobre la dinámica entre los cuatro parámetros de valor de decisión. Señor Wakefield llevado a las organizaciones globales en la industria del aluminio y de telecomunicaciones, que se sirve en las juntas directivas de las empresas globales en Silicon Valley y Canadá, y negociado empresas conjuntas en Rusia y América del Norte con Lockheed-Martin y Spar Aerospace (actualmente MDA Orbital).

[2] Ralph Sultan: ¿Qué está pasando en Victoria?www.ralphsultan.com/Newsltr2002/newsltr-0203/pnews0203-04.html [3] Julie Bosman y Jim Rutenberg: libro sobre Obama espera repetir contra Kerry Feat, The New York Times, 13 de agosto de 2008.El New York Times resumen: "Un tábano conservador que atacó el récord de John Kerry ha publicado un libro de pintar a Barack Obama como un liberal radical, el sigilo.

[4] John Kenneth Galbraith: Una vida en nuestros tiempos, Ballantine Books, 1982.ISBN: 0345303237.

[5] También estoy investigando actualmente cómo Josefa Ortiz (un patriota mexicano apodado La Corregidora) utilizó el poder (sin el beneficio de la autoridad) para luchar por la independencia de México de un foro para discutir la Ilustración (prohibido por la Iglesia) y ayudar a Miguel Hidalgo, Ignacio Allende e, indirectamente, José María Morelos para avanzar en la revolución mexicana.

[6] Currall, Carolina del Sur y el Juez TA: La confianza de medición entre las personas de la Organización de límites de funciones, Comportamiento Organizacional y Procesos Humanos Decisión, 1995, volumen 64 (2), pp 151-170.

Zaheer, A., B. McEvily, et al:. ¿Importa el Fideicomiso?La exploración de los efectos de la confianza entre organizaciones e inter-personal en el rendimiento, la Ciencia, 1998, volumen: 9 (2), pp 141-159.

[7] una conversación privada con la sede de UNICEF en enero de 2007 para actualizar Tani Ruiz: Anatoly Karpov, Embajador Regional de UNICEF para ECE / CEI, el UNICEF,

Ginebra,

23

de

septiembre

de

2004.

http://www.unicef.org/ceecis/reallives_1345. html [8] "Dr. Wells ayudó a (1) erradicar la fiebre aftosa y la brucelosis ganado, (2) control de la tuberculosis de ganado, y (3) desarrollar un sistema de clase mundial de cuarentena.Él también ayudó a los ganaderos canadienses ampliar sus razas y aumentar las ventas ... Los países de todo el mundo, desde los EE.UU. y México a China, Rusia y Cuba - se benefició de la experiencia del Dr. Wells en el control de enfermedades y de cuarentena "Extractos adaptados de http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1576793/pdf/canvetj000970026.pdf .Los cambios se basan en mi conocimiento personal de la obra del Dr. Wells, durante mis numerosas tareas en el Departamento de Agricultura.

[9] Esta cita adaptada del discurso del Presidente Bill Clinton a los delegados de la Convención Nacional Demócrata 2008 en Denver el 27 de agosto de 2008.

[10] Douglas McGregor: El lado humano de la Empresa, edición anotada, McGraw-Hill, 2006, ISBN-10: 9780071462228.

También, en menor Katz extienden Ralph y Thomas J. Allen: Cuestiones de organización en la Introducción de Nuevas Tecnologías, MIT Press, junio de 1984 1582-1584 [11] Goldenberg, Suzanne (2 de diciembre de 2008).La guerra de Irak Lo que más lamento,

Bush

admite,

The

Guardian,

Londres,

http://www.guardian.co.uk/world/2008/dec/02/george-bush-iraq-interview . Obtenido el 20 de mayo de 2011."El mayor arrepentimiento de toda la presidencia tiene que haber sido el fracaso de la inteligencia en Irak", dijo Bush a la cadena ABC en una entrevista programada para la emisión de anoche. "Me gustaría que la inteligencia hubiera sido diferente, supongo."

[12] Warren Bennis: Una vida de fantasía: Reflexiones sobre Liderazgo y Cambio, ISBN10: 0201627140, Basic Books, 1994.

[13]

Canadá: Real Comisión de Organización de Gobierno, Real Comisión de

Organización de Gobierno [Glassco Comisión].Impresora de la Reina, Ottawa, 1962.

[14] del Exxon Valdez: http://en.wikipedia.org/wiki/Exxon_Valdez [15] Ocean Ranger: http://en.wikipedia.org/wiki/Ocean_Ranger [16] John C. Tait: Un informe de la Fundación Fuerte del Grupo de Trabajo sobre los valores de servicio público y la ética, la Escuela Canadá de la Función Pública, 1996, reimpreso en 2000.ISBN 0-662-64491-3.

[17] Paul Martin, Alain: La reforma del fortalecimiento de la UNESCO y su esencia, disponible en www.executive.org / UNESCO .

[18] Joe Nocerra: Hablando de negocios: El Sinatra del suroeste siente el amor, el New York Times, 24 de mayo 2008 [19] Adaptado frase tomada de la declaración del senador Chuck Hagel en materia de inmigración y presentó como la cita del día en The New York Times, 8 de abril de 2006.

[20] Arthur M. Schlesinger Jr.: América necesita la historia como nunca antes - Antídoto Folly,

International

Herald

Tribune,

1

de

enero

de

2007,

www.iht.com/articles/2007/01/01/opinion/edschles.php [21] David Leonhard: ¿Cómo Obama Reconcilia Visitas Duelo en Economía, The New York Times, 24 de agosto de 2008.

[22] John Mauldin:. Take Me Out a la Stockgame, 27 de septiembre 2003 www.safehaven.com/article-1005.htm [23] Will Schultz, FIRO: Una Teoría Tridimensional de la conducta interpersonal, 3 ª edición, 1998, Consulting Psychologists Press, 3803 Este Bayshore Road, Palo Alto, CA 94303, Tel: (800) 624 a 1765 o 969 (650) -8901.

[24] Preguntas frecuentes sobre la nanotecnología, preguntas frecuentes, 15 de noviembre de 2006, Instituto Federal de Evaluación de Riesgos (BfR), Berlín, Alemania: www.bfr.bund.de/cm/279/frequently_asked_questions_on_nanotechnology.pdf

Para conocer lo último en nanotecnología: http://www.nanotechnology.com Nanotecnología en la Universidad de Iowa: www.engineering.uiowa.edu / research / nanoingeniería / NanoEngineeringDescription.htm Universidad de Texas en Austin: Nanotecnologías disponible según el título: http://www.otc.utexas.edu/ATlist.jsp?m=Nano~~HEAD=NNS [25] Youngme Luna: Repensando la sabiduría convencional del marketing, de Harvard Business School Conocimiento de trabajo, 31 de enero de 2005.El documento del Profesor Luna se centra en JetBlue. He añadido el ejemplo de la aerolínea Southwest.

[26] La Reserva Federal de EE.UU. y del Tesoro y Wall Street ignora opinión divergente Nouriel Roubini y requiere una actuación urgente.Los expertos que asistieron a la corriente principal 07 de septiembre 2006 la conferencia del Fondo Monetario Internacional dejado de lado su mensaje y trató de hacerlo callar. Sin embargo, mucho antes de estos economistas y formuladores de políticas se veía venir, como Stephen Mihm escribió en el New York Times el 15 de agosto de 2008, Nouriel Roubini, pronosticó que "los Estados Unidos era probable que se enfrentan a una crisis de la vivienda una vez enla-vida , una crisis del petróleo, disminuyendo drásticamente la confianza del consumidor y, en última instancia, una profunda recesión.Expuso una secuencia sombría de los hechos: los propietarios de viviendas en mora en las hipotecas, billones de dólares de valores respaldados por hipotecas que pongan de relieve en todo el mundo y el sistema financiero mundial estremecido a su fin. Estos desarrollos, prosiguió, podría paralizar o destruir los fondos de cobertura, bancos de inversión y otras instituciones financieras importantes, como Fannie Mae y Freddie Mac ".

[27] Steve Lohr: predicar desde el púlpito Ballmer, Microsoft puede prosperar en una nueva era digital?En la visión del mundo de Steven A. Ballmer, ejecutivo de la empresa principal fracaso, no es una opción. El New York Times, 28 de enero de 2007.

[28] Steve Ballmer citado por Steve Lohr: predicar desde el púlpito Ballmer, The New York Times, 28 de enero de 2007.

[29]

Este párrafo describe FIRO-B Walter Schultz dimensiones.William Schutz:

Los Libros interpersonales Underworld, Ciencia y conducta, Palo Alto, CA, 1966

[30] Cotizaciones Brainy: Albert Einstein. Cotizaciones www.brainyquote.com / las cotizaciones / autores / A albert_einstein.html / [31] CBC News: Canadá que ayudó a Mountaineer Fellow en el Everest nunca dudó, www.cbc.ca/story/canada/national/2006/06/02/brash06022006.html [32] Joseph Badaracco Jr.: A la vanguardia en voz baja: Una Guía poco ortodoxa para hacer lo correcto, de Harvard Business School Press, 2002.

Adrian Gostick y Telford Dana: Obras de integridad: estrategias para convertirse en uno de confianza, líder respetado y admirado, Gibbs Smith Publishers, marzo de 2005 John Maxwell: No hay cosa tal como el "negocio" de la ética: Hay sólo una regla para tomar decisiones, Warner Books, 2003.

Robert Solomon: Una mejor manera de pensar sobre los negocios: Cómo la integridad personal conduce al éxito empresarial, Oxford University Press, 1999 [33] Sobre el tema, BF Skinner, escribió que "Los que han quedado para aprender a pensar por sí mismos son ... casi indefenso contra una mala lógica, la superstición, sin sentido místico, y la demagogia.Su ética de auto-gestión es igualmente defectuosa. No es de extrañar que algunos de ellos deberían haber tratado de hacer una virtud de la irracionalidad ". BF Skinner: Reflexiones sobre conductismo y sociedad, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ 07632, 1978, p. 150 [34] Alain Paul Martin. La reforma del fortalecimiento de la UNESCO y su esencia www.executive.org / UNESCO [35]

La práctica de eludir en vez de atacar los obstáculos en la cabeza-fue el sello

de autor y el presidente Leopold Senghor, un gran líder senegalés que dedicó su vida a la democracia.Su obra literaria constituye una contribución fundamental a la literatura africana y francesa.

[36]

El principio de precaución ha sido objeto de debates polarizados y amarga a

veces.El Gobierno de Canadá ha publicado una guía práctica sobre el principio titulado Una perspectiva canadiense sobre el Enfoque Precautorio / Principio, disponible en www.ec.gc.ca / econom / discussion_e.htm .

Robert V. Percival: ¿Quién tiene miedo del principio de precaución?.Este papel destacado incluye lecciones de tragedias causadas por el asbesto y el plomo tetraetilo. http://digitalcommons.law.umaryland.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1019&context=fac _pubs [37] Herbert Shepard: Reglas generales para Agentes de Cambio, 2 º Ensayo de la esencia de una vida proactiva, PDI Press, 1986.

[38]

Neurólogo y psiquiatra austriaco existencial Vikor Emil Frankl introdujo la

palabra "proactiva" para subrayar la libertad de elección, la responsabilidad y el coraje.Durante mi asociación con Herbert Shepard, que se han expandido en las ideas de Frankl para desarrollar el marco de pensamiento proactivo en la gestión y toma de decisiones. Estoy atónito de ver cómo algunos consultores emprendedores, políticos y gestores equivocadas han reducido el discurso de un liderazgo proactivo al oportunismo impulsado por un eslogan atractivo: Ser Proactivo! Algunos autores, como Stephen Covey, incluso han añadido un nombre "pro-actividad" que en realidad es ajena a la estructura. En efecto, el pensamiento proactivo es otra cosa que la actividad profesional como el programa de entrenamiento de GE ha demostrado. El objetivo es un mayor valor y menor actividad.

[39] Adaptado extractos de W. Warner Burke: Problemas actuales y estrategias de Desarrollo, Ciencias Humanas Press, Nueva York, 1977.

[40] Muel Kaptein, Scott Avelino: Medición de Integridad Corporativa: un enfoque basada en encuestas, Diario: Gobierno Corporativo, ISSN: 1,472 a 0,701, vol. 5, Número: 1, pp: 45-54, Emerald Publishing, 2005 .

Muel Kaptein, Hubert León, Avelino Scott, Karin Lasthuizen: Demostración de Liderazgo Ético por la medición de la ética: un estudio de los Servidores Públicos de Estados Unidos, vol. 7, N º. 4, otoño 2005, pp 299-311, la Integridad Pública, ME Editores de Sharpe.

[41] Ejemplo inspirada por Susan Cooke Kittredge: sudarios negros y el mercado negro, The New York Times, Op Ed, 05 de marzo 2006

[42] Editorial: Cuenta regresiva para el Censo, The New York Times, 27 de enero de 2007.

[43] Adaptado de la dirección del vicepresidente Al Gore para la Convención Nacional Demócrata

en

Denver,

28

de

agosto

de

2008.

http://elections.nytimes.com/2008/president/conventions/videos/20080828_GORE_SPEE CH.html~~V # [44] Adaptado de la editorial de The New York Times, el presidente Bling-Bling: Para un político que trabajaron tan duro para entrar en el Palacio del Elíseo, el presidente Nicolas Sarkozy ha demostrado una curiosa idea de cómo se comportan una vez allí, 22 de marzo de 2008, El New York Times, www.nytimes.com/2008/03/22/opinion/22sat4.html?ª y EMC = º [45] Steve Lohr: predicar desde el púlpito Ballmer, Microsoft puede prosperar en una nueva era digital?En la visión del mundo de Steven A. Ballmer, ejecutivo de la empresa principal fracaso, no es una opción. El New York Times, 28 de enero de 2007.

[46]

El nombramiento de un magistrado del Tribunal Supremo, Tribunal es una

decisión importante irreversible para un presidente o un primer ministro.El primer ministro conservador Steve Harper sorprendió a sus aliados, opositores y expertos cuando eligió Justicia federal de Marshall Rothstein para el más alto tribunal. Justicia Rothstein fue nombrado para el Tribunal Federal por el ex primer ministro Jean Chrétien, un liberal, y en un principio se recomienda para la Corte Suprema por el gobierno liberal del primer ministro Paul Martin. A pesar del potencial para la controversia dentro de su propio partido y el hecho de que la próxima cita será en trece años, salvo un puesto vacante, decisión irreversible Sr. Harper era a la vez principio y valiente.

[47] Editorial: La muerte de Geografía?El New York Times, 13 de marzo de 2007.

[48] Herbert A. Shepard: esencia de una vida proactiva, www.executive.org .

[49] Las figuras prominentes del

siglo

20: Gandhi - análisis de los caracteres

http://library.thinkquest.org/C005803F/gan6.htm [50] Descrito por el Congreso de EE.UU. como la "Madre del Movimiento Moderno-Día de los Derechos Civiles", Rosa Parks fue una activista de los derechos civiles que se

desató el boicot a los autobuses de Montgomery, y con Martin Luther King, Jr. jugó un papel

importante

en

los

derechos

civiles

movimiento.

http://en.wikipedia.org/wiki/Rosa_Parks [51] fue encarcelado en 1944 por negarse a ceder su asiento de autobús a una persona blanca, Irene Morgan fue a la Corte Suprema de los EE.UU. y ganó una decisión histórica que ha contribuido a revertir las leyes de segregación en los Estados Unidos. http://en. wikipedia.org / wiki / Irene_Morgan [52] Wangari Muta Maathai: http://en.wikipedia.org/wiki/Wangari_Maathai [53] Rigoberta Menchú Tum: Les Prix Nobel.Los Premios Nobel 1992, Editor Tore Frängsmyr,

la

Fundación

Nobel,

Estocolmo,

1993

http://nobelprize.org/nobel_prizes/peace/laureates/1992/tum-bio.html [54] Mairead_Corrigan: http://en.wikipedia.org/wiki/Mairead_Corrigan [55] Betty Williams: http://en.wikipedia.org/wiki/Betty_Williams_ (nobel_laureate) [56] Cita de http://en.wikipedia.org/wiki/Gregory_Watson [57] Notas sobre la base de mi conversación telefónica con el Sr. Gregory Watson, 29 de julio de 1993, y en otras investigaciones que incluyen Ruth Ann Strickland: La enmienda vigésimo séptimo y el cambio constitucional a hurtadillas, PS: Political Science and Politics 26, n. 4, pp.716-722, diciembre de 1993.Las citas en cursiva de la revista People, junio de 1993.

[58] John D. Justo: El Intelectual JFK: Lecciones de estadista de la historia británica, Historia Diplomática, Volumen 30 Número 1 Página 119 enero de 2006.

[59] Thomas Kurz: Gestión de Riesgos en Sistemas Embebidos. El riesgo de Software y Análisis de Efectos (SREA), Tesis de Diploma www.students.fh-sbg.ac.at/ ~ tkurz/DA/SREA_final_050603.pdf [60] Paula Giddings: ¿Cuándo y dónde puedo entrar: El Impacto de las mujeres negras sobre la raza y el sexo en los Estados Unidos, ISBN: 978-0688146504, Amistad, HarperCollins Publishers.de 1996.

[61] Steve Lohr: predicar desde el púlpito Ballmer, The New York Times, 28 de enero 2007 [62] Joel Barrer: Cotización publicado en www.jci.cc / miembros / news.php?lang_id = 1 & info_id = 3095 & t = 3220 [63] Extracto de la No hay guerreros pacíficos de James Hollingworth Neil, quien escribió bajo el seudónimo de Ambrose Redmoon en la Gnosis, el otoño de 1991. www.lumen.org/issue_contents/contents21.html [64] J. McCain y M, Salter: Por qué es importante Coraje, fragmentos de En busca de coraje,

Número

86,

septiembre

de

2004,

Fast

Company,

www.fastcompany.com/magazine/86/mccain.html .

[65]

R ail el transporte llegó a ser tan importante durante la Primera Guerra

Mundial que el presidente Woodrow Wilson se apoderó de todo el sistema ferroviario estadounidense.

[66] Pensemos en la investigación de sangre artificial, de Baxter, la red Iridium bancarrota global por satélite, el Junior de IBM-PC, el Lockheed 1011 Tristar Jet, el Bio-Rad súpermicroscopio, el Concorde, así como el programa supersónico desaparecido SST, Telidon y el avión de combate Sabre y, en menor medida, los códigos postales ineficientes infligidos a diario en todo el mundo en Gran Bretaña y Canadá.

Aún más disfuncional es la tolerancia de las mediciones métricas e imperiales en el comercio canadiense.El sistema de doble significado para dar cabida a las facciones opuestas a pesar del costo y mal servicio es permanente a los proveedores y consumidores por igual. En lugar de invertir en la educación del consumidor, el Gabinete ha optado por alojamiento y por lo tanto ayudó a perpetrar la mediocridad en lugar de las compras inteligentes. Sofisticación del comprador es un activo importante en la conformación de la competitividad de una nación, como la investigación de Michael Porter indica en la ventaja competitiva de las naciones.

[67] El contenido del párrafo es una adaptación de www.ihuman.org y de una discusión con el señor Kandall sobre la política de admisión ihuman respecto a los candidatos que viven lejos de Edmonton.

[68] condena parcial inspirado en Op-Ed Maurice Isserman del artículo titulado El origen del hombre, del New York Times, 9 de agosto de 2008.

[69] extracto adaptado de la escalada de Introducción - Introducción a las www.planetfear.com .

[70] Esta es la Segunda Ley de Parkinson.Ref. R. Alec Mackenzie: La trampa del tiempo, AMACOM, 1972, página 107.

[71] Extracto de la página 176 de Judith H. Hibbard, Jacquelyn J. Jewett, Mark W. Legnini y Tusler Martin: La elección de un Plan de Salud: ¿Los empleadores grandes utilizar los datos?Los compradores de la cobertura de salud para más de 1,8 millones de consumidores sugieren que la "sobrecarga de información" y otros factores de afecto t el uso de los datos de rendimiento.Asuntos de Salud, Volumen 6, Número 6. El Peopl e-toPeople Health Foundation, 1997 [72] AP Martin: Piensa proactiva - Nuevos conocimientos sobre la toma de decisiones, Executive.org Press, 1984.Disponible en Amazon.com [73] Sun Tzu: El arte de la guerra, Oxford University Press, reimpreso 1963, 1986 y 1999.

[74] El caso de Sun Life muestra la opción de no-que consiste en actuar fuera de los límites, con frecuencia por inadvertencia o la adhesión ciega al fundamentalismo económico.Esta gran compañía de seguros sin darse cuenta ha optado por una confrontación cara a cara con el Gobierno provincial de Quebec sobre la legislación que requiere el uso del francés en sus actividades de negocio, sin tener en cuenta las consecuencias adversas y de riesgo. El presidente de la compañía repetidos ataques contra el gobierno en los medios de comunicación y amenazó con salir de la provincia si la ley fue ratificada. En el proceso, los sindicatos locales y los nacionalistas líderes instaron a sus empleadores de negocios, los municipios y empresas de servicios públicos para mover su seguro de vida y médico-beneficio contratos de Sun Life a las aseguradoras locales cuyo negocio floreció durante la noche. Como resultado, Sun Life perdió una parte considerable de su cuota de mercado en Quebec. Con el tiempo, un presidente recién nombrado ha orquestado una reaparición sólida para la empresa en Quebec y pasó a llevado a convertirse en un artista de clase mundial. Mientras Sun Life fue atormentado con el tema, las empresas adoptan otras opciones diferentes con un éxito notable.

British Petroleum ha adoptado una actitud de esperar y ver. Por razones comerciales no relacionados con el tema del idioma, BP decidió desprenderse de sus estaciones de servicio en el este de Canadá para centrarse en sus principales puntos fuertes de exploración de petróleo. A la espera de un comprador para sus estaciones de servicio, BP mantiene un perfil muy bajo, cuando la cuestión del idioma fue noticia de primera plana.

Una vez que un comprador se encontró, BP programada su salida airosa al oeste de Canadá, con una elección federal cuando los medios de comunicación estaban preocupados por las cuestiones más apremiantes. El uso estratégico de autostop en los grandes eventos fue eficaz.

Un fabricante de equipos de telecomunicaciones decidió hacer lo mínimo para cumplir con los requisitos reglamentarios de la nueva ley. Al darse cuenta de que la legislación se aplica a las empresas con más de cincuenta empleados, el fabricante redujo el personal de su sede 'a 49 y se trasladó el equilibrio en otros lugares.

Por otro lado, un banco de tamaño mediano se fue por la posición activa, siguiendo la práctica de la lengua de los grandes bancos como el Royal Bank y CIBC el. Con el fin de alcanzar el nivel de cumplimiento, se contrató a más personal bilingüe a nivel de rama.

Por otra parte, se basó en el desgaste y no dotar de personal los puestos vacantes de alto volumen de ventas. Y para evitar la dispersión de la energía de escaso talento profesional en cursos de idiomas, que trasladó sus unidades estratégicas de la tecnología y la información a Toronto. Como un ejecutivo de alto rango dijo: "Tenemos que mantener nuestro enfoque en superar a la competencia. ¿Cómo podría alguien nos culpa de esta decisión? En cuanto a la cuestión de la lengua se refiere, nuestro banco no es una excepción. Somos parte de la comunidad financiera. " En cuanto a Alcan, líder mundial en fundición de aluminio y procesamiento, se decidió a ir proactivo y ver la nueva situación como una oportunidad haciendo un llamamiento a Patrick rico que se había enfrentado a problemas similares con gracia en América Latina, y muy especialmente en Brasil. Rich decidió hacer Alcan un ciudadano corporativo modelo sobre la cuestión de la lengua. Francés fue adoptado en todas las plantas. Incluso en la tecnología de la información en el estado de la técnica de la documentación no estaba disponible en francés, Alcan buscó la ayuda de los vendedores en París. Al mismo

tiempo, Alcan trajo el Decano de la Universidad de Montreal, la Escuela de Negocios (HEC) - un doctorado graduarse de la Escuela de Negocios de Harvard y un investigador de alto perfil con visión para los negocios prácticos - para actuar como, Vicepresidente de Estrategia y para orquestar su plan de acción. Dentro de dos años, el Gobierno correspondió el elogio mediante el apoyo a la expansión de Alcan planta y renovación de la licencia de potencia.

A partir de los ejemplos anteriores, es claro que las empresas pueden adoptar diferentes tácticas y tener éxito siempre y cuando tomar las mejores decisiones éticas que sean coherentes con su misión y valores.

[75] Julián Simón: La ciencia y el arte de pensar bien en la ciencia, los negocios, las artes y el amor.Capítulo 1.3. "Parte III se analizan los procesos de creación de ideas, el desarrollo de alternativas, y la obtención de un buen conocimiento del mundo que te rodea. El capítulo 31 ofrece técnicas para el desarrollo de ideas mediante el recurso a la experiencia y la imaginación, y también las técnicas para la eliminación de las ideas inferiores de mayor consideración. Una cuestión clave es si las ideas radicales con consecuencias de gran alcance se considera aún más, o si el alcance se limitará a menos ajustes trascendentales en donde se hace ningún intento de hacer un análisis general, este tipo de proceso de "miope" el ajuste es conocido como "salir del paso" - poco elegante, pero

a

menudo

la

forma

más

eficaz

de

hacer

las

cosas

".

www.rhsmith.umd.edu/Faculty/JSimon/Thinking_Well/Part_III/ALTRN31-.txt [76] Las reglas del juego son tomados de tanto Julián Simón (arriba) y Tamara T. Stone (referencia abajo) [77] Tamara T. Stone: Basada en la Evidencia de toma de decisiones de las organizaciones sanitarias, apuntes, HSM473.Universidad de Missouri. 24 hasta 27 septiembre 1998. www.hmi.missouri.edu/course_materials/Executive_HSM/semesters/f98courses/hsm473/ slides_session1.htm [78] Tamara T. Stone.Vease mi comentario anterior.

[79] técnica de grupo nominal: http://en.wikipedia.org/wiki/Nominal_group_technique

[80]

Mendi

Benigni:

Mapeo

de

la

idea

fácil

y

totalmente

en

línea:

http://blogs.cofc.edu/benignim/2008/12/08/idea-mapping-made-easy-and-fully-online/ [81] Idea Mapping: http://castle.eiu.edu/ ~ escritura / mapping.pdf [82] Mike Gartrell, Playa Aarón, Ramanarayanankrishnaniyer Jai, Han Richard, Lv Qin, Mishra

Shivakant,

Seada

Karim,

Gartrell

Mike,

Playa

Aarón,

Xinyu

Ramanarayanankrishnaniyer, Richard Han y Qin Lv: Integración de la Wikipedia y Facebook en el contexto de colaboración e intercambio de ideas-, 09 2010 www.cs.colorado.edu / departamento / publicaciones [83] Nicholas W. Kohn y Steven M. Smith: Colaboración Fijación: Efectos de las ideas de otros sobre la Psicología de lluvia de ideas, Cognitiva Aplicada (2010), Wiley Interscience, DOI: 10.1002/acp.1699 www.tamu.edu / classes / stevesmith / SmithCreativity / Kohn_ y _Smith_2010.pdf [84] Menores de Seis Años de Pensamiento Edward DeBono concepto de Sombreros, un participante puede optar para poner simbólicamente en uno de los seis sombreros siguientes: - El sombrero blanco para ofrecer o pedir datos, cifras e información - El sombrero amarillo para expresar optimismo y el lado positivo de la cuestión - El sombrero Negro para expresar los riesgos o proporcionar juicio negativo sobre el tema - El sombrero rojo de expresar abiertamente sus sentimientos y emociones - El sombrero verde para llevar adelante nuevas ideas o sugerir mejoras en las prácticas existentes

y oportunidades

- El sombrero azul para organizar el proceso de intercambio de ideas de una manera constructiva y parlamentarias.

Cada participante puede poner en cualquier de los seis sombreros o invitar a alguien con un sombrero diferente para discutir el tema. Concepto del Dr. DeBono se describe en seis casetes de audio titulado El poder del pensamiento enfocado.

[85] Un cardiólogo que conduce, el Dr. Herbert Benson era una autoridad reconocida sobre el estrés antes de volver su atención a la investigación del cerebro con un renovado enfoque en la creatividad individual y de equipo y la productividad.He tropezado con su trabajo seminal titulado La respuesta de la relajación en los años ochenta, mientras que ayudar a un acuerdo el conglomerado financiero de gran éxito con la asombrosa cifra de víctimas en la suite ejecutiva.Sorprendido de ver a muchos altos directivos, incluyendo un director general, ya sea obligado a abandonar antes de la jubilación o fallecimiento, mientras que en el trabajo, volví mi atención, por un par de años, lejos de la estrategia corporativa a la planificación de la vida y la gestión del tiempo. Los resultados fueron tan positivos, en realidad he recomienda la técnica de Benson en mis 1994 títulos de libros "Traer a tiempo a la vida", que está siendo actualizado para una nueva edición.

En los últimos diez años, he tratado de mantenerse al día en el trabajo de Benson, y han acogido con satisfacción la transición a la investigación del cerebro con un mayor enfoque en la creatividad individual y de grupo y la productividad. Gracias al libro publicado en abril de 2003 bajo el título El principio de desprendimiento, que ahora puede compartir fácilmente este enfoque de gran alcance con los clientes.

Herbert Benson y William Proctor: The Breakout Principle, Hardcover: 336 páginas, Editorial: Scribner (abril 2003).ISBN: 0743223977.

[86] Herbert Benson y Miriam Z. Klipper: La respuesta de la relajación, Harper Torch Autor de 1976, re-publicado en 2000.ISBN: 0380006766.

[87] Algunos ejemplos tomados de John Manley: Competitividad y la Innovación, OCEDCO, Ottawa, Canadá.de 1996.

[88] El uso del diamante de Michael Porter y Estrategias Genéricas (foco estrecho o amplio alcance, el liderazgo en costos o diferenciación) para generar un conjunto de intervenciones de fondo.Para más información sobre el trabajo seminal profesor Porter sobre la estrategia, debe decir: Michael E. Porter: Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de las industrias y competidores.Free Press, 1998. ISBN: 0684841487.

Michael E. Porter: Competitive Advantage of Nations. Free Press, junio de 1998. ISBN: 0684841479.

[89] Este proceso proporciona una manera sistemática para descartar opciones irrelevantes y evaluar los beneficios, costos y riesgos de cada opción elegida, los objetivos validados.

[90] Harlan Cleveland: El Ejecutivo Futuro: Una guía para los gerentes del mañana, ISBN-13: 978-0060108175, Harper & Row, 1972.