Piense proactivo versión final by Angelica Mora

! Piense Proactivamente Liderazgo, Administración y Política Por A. P. Martin

Una guía fundamental para la administración de problemas y una referencia permanente para:

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Ejecutivos corporativos Líderes políticos Planificadores de estrategias y economistas Estrategas comerciales internacionales Analistas de políticas, científicos e ingenieros Evaluadores y auditores Ejecutivos de sociedades profesionales Pedagogos y psicólogos sociales Analistas de medios de comunicación Estudiantes graduados

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Limitación de responsabilidad El Professional Development Institute (Instituto de Perfeccionamiento para Ejecutivos) proporciona a los empresarios, legisladores, eruditos y profesionales de la política administrativa, analistas, científicos y técnicos, un foro dónde exponer libremente temas de controversia y expresar sus inquietudes en temas de interés para clientes y para la sociedad en general. Con este fin, publica documentos, monografías y libros; produce películas y lleva a cabo conferencias nacionales, simposios y seminarios mundiales. Las opiniones expresadas en estas publicaciones al igual que la información transmitida en las reuniones del PDI no se pueden considerar política oficial, formal o informal del Instituto. Sin embargo, el Instituto acoge críticas constructivas para poder proporcionar a los autores las reacciones de los lectores y mantener altas normas de perfeccionamiento profesional.

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======================== © Copyright. PDI 1980, 1981. 2014- (versión digital) Derechos reservados en todo el mundo conforme a las convenciones internacionales y Panamericanas sobre Derechos de Autor. Prohibida la reproducción total o parcial de este documento, su almacenamiento en sistemas de recuperación, su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio electrónico, mecánico, de fotocopiado o de grabación o en cualquier otra forma sin previo permiso por escrito del autor.

La copia o fotocopia es una violación a las leyes sobre Derechos de Autor. Los pedidos de este libro, impreso en idioma inglés, se atenderán con prontitud, favor de dirigirse a:

The Professional Development Institute P.O. Box 1181, Station B, Ottawa, Canada K1P 5R2. Teléfono (613) 523 – 3333, Telex: 053 – 3159

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ISBN 0 86502 000 0

RETROALIMENTACIÓN DE LOS LECTORES DE LA EDICIÓN PRELIMINAR

Ha realizado una excelente labor al tratar de integrar diversas teorías de administración actualmente en conflicto en el mundo. Sé lo difícil que esto resulta cuando se considera que muchos de los enfoques son bastante efímeros y a veces surgen como llamaradas y sólo algunos de ellos poseen valor perdurable.

Su punto central acerca del proceso de la toma de decisiones de equipo es de gran validez. Dentro de las American Management Associations tenemos nuestro proceso de planificación de equipo, y hemos encontrado que resulta de gran valor para nuestras compañías asociadas. Es un proceso que aumenta la vinculación del administrador a los objetivos mientras que al mismo tiempo se concentra en las acciones individuales para asegurar crecimiento y vitalidad futuros.

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James L. Hayes Presidente American Management Associations Nueva York

Ha emprendido una labor muy importante que ayudará a esclarecer ideas y a promover los principios adecuados. Olivier Giscard d´Estaing Paris

Su monografía aclara un número de aspectos de la Administración Proactiva. Preveo que será de gran ayuda para mí en el futuro.

Tom Gentles Ministro suplente Dept. of Highways and Transportation Gobierno de Saskatchewan Regina, Canada

…La publicación de su trabajo es oportuna en aquellas organizaciones de diferentes tamaños que deben hacer frente a los efectos de la complejidad y la incertidumbre. Su investigación desempeña un papel importante al reunir una variedad de teorías y enfoques de solución a problemas.

William O’Keefe Vicepresidente American Petroleum Institute Washington D.C.

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Acerca del autor

Alain Paul Martin es reconocido internacionalmente por haber establecido la filosofía, las políticas básicas y los principios operadores de la Administración Proactiva para hacer

frente a los problemas contemporáneos. Conferencista ameno, experimentado en la materia, es asesor de empresas y gobiernos en todo el mundo occidental.

En el pasado, el Sr. Martin ha dirigido exitosamente diferentes programas de varios millones de dólares, ha prestado asesoría a altos ejecutivos en planificación corporativa, diseño de proyectos fundamentales, formulación de política, administración de recursos humanos y evaluación de programas. En los años sesenta recibió varios premios de una subsidiaria de General Dynamics, y a principios de los setentas diseñó el esquema de una red de trabajo para proyectos avanzados para Du Pont.

Fue un elemento clave en la elaboración y operación exitosa de sistemas comerciales sociotécnicos integrados, incluyendo el procesamiento distribuido, el manejo básico de datos, la planificación financiera y los presupuestos normativos para un grupo transnacional de empresas químicas, silvicultura, pulpa y papel. En el sector de materiales de construcción, elaboró modelos estratégicos y exploración comercial para evaluar las oportunidades de mercado tanto nacionales como de exportación. En radio y televisión, ha participado activamente en el desarrollo de políticas adecuadas para asegurar una cobertura justa de todos los partidos políticos durante los períodos de elecciones, así como para evaluar el contenido y la calidad de la difusión por televisión en todo el país, la noche de las elecciones.

Alain Martin participó como administrador asumiendo la responsabilidad total de la parte correspondiente a Canadá en diferentes proyectos primordiales, incluyendo la construcción de 600 km de carreteras para el Banco Mundial, y la coordinación de las operaciones de ayuda de emergencia de la FAO. Diseñó la heurística de la asignación de recursos para aeropuertos internacionales, participó en las primeras consultas tripartitas en el Medio Oriente en 1974 y evaluó programas que van desde el manejo de granos en el campo hasta la inspección de alimentos, publicaciones gubernamentales, aplicación de la ley y control de seguridad en aeropuertos.

Entre sus clientes más recientes se encuentran la Swedish PA Radet y Skanska Cement en Estocolmo, ASCO en Milán, Italia, AFIPS en Anaheim, California, La Universidad de Sherbroke, los gobiernos de la Columbia Británica, Ontario y Quebec, la Procuradoría General de Canadá, el Consejo de Hacienda, la Dirección de Seguridad de Comunicaciones del Departamento de la Defensa, el Ministerio de Finanzas en la Haya y Teleglobe (la onda portadora de telecomunicaciones internacionales).

El Sr. Martin es el creador del Método Global y el autor de varios escritos que incluyen la Crisis de la Edad Madura de la MBO (APO), La Administración de Proyectos Requiere Estándares Transorganizacionales, Los Culpables de las Fallas en los Proyectos, El Método Global –Uniendo los Niveles Administrativos – Local e Internacionalmente, Cambio de Marcha hacia la Matriz – Alerta Alta Gerencia, Percepciones Ratificadoras en la Administración de Problemas. Habla correctamente varios idiomas y es ciudadano canadiense.

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RECONOCIMIENTOS

Les estoy agradecido a los ejecutivos, colegas y amigos que en diferentes formas ayudaron a la revisión de este libro o hicieron posible su publicación. En especial, quisiera dar las gracias a James L. Hayes, presidente de The American Management Associations, a Patrick Rich, presidente de Alcan, a Tom Gentle, Ministro suplente de Transportes, a Oliver Giscard D’Estaing, Director del INSEAD, Paris, al Dr. Herbert Shepard, Director del Gestalt Institute de Cleveland y presidente del Professional Development Institute, al Dr. Ralph Katz, profesor de la Sloan School of Management (M.I.T.), al Dr. Eleanor Schwartz, decano de la Graduate Business School de la Universidad de Missouri, a William O’Keefe, vicepresidente del American Petroleum Institute, a Robert Long, director de Estudios Avanzados en el U.S. Administration Institute, a Elizabeth Zechel, administradora del programa del Consejo Federal de Hacienda, al Dr. J.E. Mc. Gowan, Ministro suplente adjunto del Departamento de Agricultura del Canadá, al Dr. Hans Wirdenius, profesor del Royal Institute of Technology en Estocolmo y miembro investigador del Swedish Personnel Administration Council.

He recibido la influencia de ejecutivos y eruditos, entre quienes cito a varios en los capítulos que siguen. Me encuentro especialmente en deuda con el trabajo pionero de: Richard Beckhard (M.I.T.), Marcia Guttentag (Harvard), Ed Schein (M.I.T.), Peter Drucker, Bertrand de Jouvenel (Paris), Herman Kahn (Hudson Institute) y de Herbert Shepard. También deseo hacer patente que estoy también en deuda con los clientes y personas excepcionales que he conocido en seminarios y conferencias y que tanto me han enseñado.

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Introducción

Este libro está escrito para ejecutivos corporativos y líderes políticos. Es un recurso valioso para los que toman decisiones y para los que apoyan la planificación de organizaciones de gran viabilidad. Las ilustraciones y ejemplos se seleccionaron de compañías conocidas. Esto podría dar la impresión de que la Administración Proactiva sólo es significativa para las grandes compañías que tienen sistemas complejos de planeación. Por el contrario, un sinnúmero de empresas pequeñas y aun individuos, se han beneficiado al aplicar en forma selectiva este proceso.

El contenido procede de diferentes fuentes. Primero, se presentan los diferentes problemas a los que se han enfrentado los ejecutivos con los que el autor trabaja con frecuencia. Segundo, al concentrarse en las aplicaciones más recientes en administración y análisis de políticas, refleja el estado del arte, desde el punto de vista del profesional. Finalmente, es el producto de la propia experiencia del autor. Esta última, combina simultáneamente la dirección de una organización de servicios en múltiples ramos, viajando a lo largo de direcciones diversas: Europa, América del Norte y Sudamérica, llevando a cabo actividades de consultoría y perfeccionamiento de ejecutivos.

Las grandes limitaciones de tiempo hicieron necesario que se acelerara la redacción de este documento. La mayor parte del borrador se escribió en vuelos de avión o en salas de espera de aeropuertos. En realidad, de no haber sido por los retrasos continuos de los aviones y los paros de los controladores de tránsito aéreo, el manuscrito no se hubiera entregado dentro del plazo establecido por el editor. En cierto modo, el tiempo del que se dispuso de manera accidental, se utilizó efectivamente en forma proactiva debido a problemas laborales.

Este es un libro que se centra en el lector. Está estructurado para servir como referencia perdurable mucho después de que se haya leído. Se caracteriza por sus frases cortas; los párrafos y capítulos, cuadros, dibujos y gráficas, enriquecen la dimensión visual y el valor de la narración. Claramente, simbolizan las potentes e intrincadas relaciones entre conceptos, funciones e ideas de la Administración Proactiva. Se seleccionaron ejemplos que dieran vida al contenido y le confirieran cierto humorismo de vez en cuando.

También el leer temas serios, puede ser divertido. El estilo de redacción, deliberadamente cambia del abstracto al familiar. Se hizo especial hincapié para mantener el vocabulario dentro del repertorio del lenguaje de la vida diaria, salvo cuando se viera afectada la calidad del mensaje.

El primer borrador lo revisó y criticó una muestra representativa de ejecutivos y funcionarios de los E.U., Canadá, Gran Bretaña, Francia, Australia y Japón. A juzgar por la reacción que se ha recibido hasta este momento, el contenido parece estimulante, oportuno y refleja las inquietudes de los dirigentes políticos y corporativos. Sin embargo, yo asumo solo, toda la responsabilidad de este libro y las aseveraciones que contiene. Sólo espero haber sido lo suficientemente sensible a los comentarios y sugerencias que me hicieron personas interesadas: individuos, organizaciones y sistemas sociales en general.

! ÍNDICE

Limitación de responsabilidad ....................................................................................................... 1 RETROALIMENTACIÓN DE LOS LECTORES DE ....................................................................................................... 2 LA EDICIÓN PRELIMINAR ....................................................................................................... 2 Acerca del autor ....................................................................................................... 2 RECONOCIMIENTOS ....................................................................................................... 4 Introducción ....................................................................................................... 5 ÍNDICE ................................................................................................ 6 Resumen ....................................................................................................... 1 Los fundamentos de la administración proactiva ....................................................................................................... 2

Capitulo uno ................................................................................................ 3 Introducción ....................................................................................................... 3 1. 2. 3. 4.

Objetivos ..............................................................................3 La evolución de la administración proactiva ................4 Definición operante ...............................................................5 Prerrequisitos ........................................................................5

Presupone una lucha consciente para reducir la incertidumbre examinando minuciosamente las hipótesis, las percepciones claramente inquisitivas, las actitudes y los sentimientos para definir adecuadamente las contingencias ambientales. .............................................................................................. 5

Requiere el conocimiento continuo de los valores actuales y de los que van surgiendo así como normas institucionales que rijan la sociedad en un período de transición importante. .............................................................................................. 5

Debe incluir una administración estratégica de cambio basada en la innovación y el refuerzo positivo, con un uso del poder genuino como alternativa a la autoridad, cuando es lo adecuado. Aquí, se define el poder como la habilidad para influenciar en el sistema como es percibido por el sistema, mientras que la autoridad es el derecho legítimo para aplicar decisiones. .............................................................................................. 5 !7

5. 6.

Requiere el estar dispuesto a reexaminar el exagerado y miope énfasis en la eficiencia de cualquier aspecto de la vida de la empresa y del comportamiento individual tal como se ilustra a continuación. .............................................................................................. 6

Filosofía de la administración proactiva ............................6 ¿Quién lo necesita? ...............................................................8 6.1. Aplicación a individuos ...............................................8 6.2. Aplicación a grupos .....................................................9 6.3. Aplicación a empresas .................................................9 6.4. Aplicación a la sociedad ..............................................9 7. Conclusión. ..........................................................................10 Referencias y notas ......................................................................11

Capitulo Dos .......................................................................... 12 Las opciones proactivas ............................................................... 12 1. Introducción ........................................................................13 2. La posición reactiva ............................................................13 3. La posición de condescendencia ........................................13 4. La posición activa................................................................13 5. La opción proactiva ...........................................................14 6. La no opción .......................................................................16 7. La diferenciación está de moda ........................................16 8. Conclusión ...........................................................................17 Referencias y notas .....................................................................17

Parte dos ....................................................................................... 19 Administración proactiva............................................................ 19 Las funciones continuas .............................................................. 19 Capítulo tres .................................................................................

21 Liderazgo auténtico ..................................................................... 21 1. 3. 4. 5. 6. 7.

Las funciones continuas de la administración proactiva.21 Capacidades de interrelación .............................................22 Capacidades de administración .........................................22 Actitudes ..............................................................................23 Actitudes deseables .............................................................24 Conclusión ...........................................................................24

Sinergia, formación de equipos y coaching. ....................... 26

1. Sinergia 26 2. Ejemplo 26 3. Formación de equipos .........................................................27 4. Características de los equipos de alto desempeño............27 5. Condiciones que requiere el trabajo de equipo ...............28 6. ¿Cuándo es innecesario y perjudiciales? ..........................28 El número insuficiente de entrenadores calificados ha convertido sesiones delicadas de entrenamiento en una especie de todos contra todos. Esto ha llevado a inexpertos a promover de forma ingenua el trabajo en equipo como una cura mágica para los males y los problemas interpersonales. Después de la temprana euforia, un amplio desencanto surgió hacia el entrenamiento sensible. Como resultado, varias instituciones entrenadoras sufrieron tiempos difíciles. ..................................28 7. Coaching ..............................................................................29 8. Conclusión ...........................................................................30

Modelo proactivo para la toma de decisiones ........................... 31 Capítulo cinco............................................................................... 31 Poder ............................................................................................. 32 4.1. Definición y características ...............................................32 4.2. Tipos de poder....................................................................32 4.2.1. Poder coercitivo – competitivo .....................................32 4.2.2. Poder colaborador – sinérgico ......................................33

4.2.3. Poder catalítico-carismático..........................................34 4.3.Ejemplos en los negocios ......................................................34 4.4. Fuentes de poder ..................................................................35 4.5. Conclusión .......................................................................36

Modelo proactivo para la toma de decisiones ........................... 37 Capítulo seis ................................................................................. 37 Autoridad y premios ............................................................. 37 (Y otros medios de influencia y control) ............................. 37

1. Medios de influencia y control .....................................38 2. Premios 38 3. Autoridad ...........................................................................38 4. ¿Qué tanta autoridad se requiere?...................................39 4.1. ¿Dónde es efectiva la autoridad total? .....................42 4.2. ¿Dónde tiene relativa eficacia? .......................................42 4.3. ¿Dónde carece de importancia? .......................................42 4.4. ¿Dónde es contraproducente? .......................................42 5. Conclusión ............................................................................43

Modelo proactivo para la toma de decisiones ........................... 44 Capítulo siete .................................................................... 44

2. 3. 4. 5.

Administración de conflictos .......................................... 44

Conflictos productivos ........................................................45 ¿Cuándo es personal el conflicto? .....................................45 Necesidad de un diagnóstico preciso .................................46 ¿Cómo diagnosticar el conflicto? .......................................46 5.1.Definición de los límites de las percepciones .....................46 5.2. Confines y fuentes del conflicto..................................49 6. Administración de conflictos..............................................51

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Cuadro 76: El proceso del diagnóstico e intervención del conflicto ......................................................................................... 58 Modelo proactivo para la toma de decisiones ........................... 60 Capítulo ocho ............................................................................... 60 Percepción y gestión del valor............................................... 60

7. 8.

1. 4. 5. 6.

La necesidad de la administración de percepciones ..........61 Percepción defectuosa de la calidad técnica ....................61 El caso de una compañía aérea norteamericana ................62 La historia del banco .........................................................63 Administración de valores ..................................................64 Conclusión ...........................................................................65

Modelo proactivo para la toma de decisiones ........................... 66 Capítulo nueve ....................................................................... 67 Administración del tiempo .................................................... 67

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Introducción ........................................................................67 Administración cotidiana del tiempo ................................67 Administración de juntas ...................................................68 Juntas de administración de problemas ...........................68 Importancia de la holgura de tiempo ................................68 Conclusión ...........................................................................69

Modelo proactivo para la toma de decisiones ........................... 70 Capítulo diez........................................................................... 71 Función de exploración ......................................................... !11

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Definición ........................................................................71 Algunas aplicaciones ......................................................71 Recursos de exploración y organización ......................72 Fuentes de información para exploración ...................72 Consejos de análisis .......................................................74 El proceso de exploración ..............................................75 Técnicas de selección ......................................................75 Conclusión.......................................................................79

Tercera parte ......................................................................... 81 Toma de decisiones proactivas ............................................. 81 Funciones iterativas secuenciales ........................................ 81 Cuadro 11.1: Modelo proactivo para la toma de decisiones ....................................................................................................... 82 Capítulo once ........................................................................ 83

1. 2. 3. 4.

Funciones iterativas secuenciales ........................................ 83 Factores de decisión importantes .....................................83 ¿Cuánto tiempo deberá emplearse?..................................83 ¿Quién debería participar? ..............................................84 Algunas advertencias .........................................................84

Modelo proactivo para la toma de decisiones ........................... 86 Capítulo doce ......................................................................... 87

Fase de planificación previa ................................................. 87

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1. 2. 4.

Introducción .......................................................................87 Determinación de misión ..................................................87 Planificación de interfaces .............................................90 4.1. Escenario del estado actual de las cosas .....................94 4.2. Explorando escenarios alternativos para el futuro ......95 4.3. Análisis de preferencias ..............................................95 5. Determinación de objetivos y validación ......................97 6. Paso de diferenciación y de integración .......................99 7. Resultado de la fase de planificación previa ..................99 8. Ilustración: CWG inc. .....................................................101 8.1. Intervención clásica...................................................101 8.2. La crisis 101 8.3. El diagnóstico de la interface de planificación .........101 8.4. La intervención proactiva ......................................102 8.5. El impacto inmediato ............................................102 8.6. Beneficios posteriores ...........................................103 9. Conclusiones....................................................................103 Referencias y notas .................................................................103

Modelo proactivo para la toma de decisiones ..................... 105 Modelo proactivo para la toma de decisiones ........................... 126 Capítulo catorce ..................................................................... 127 Planificación estratégica ............................................................. 127 Instrumentos para el diseño de la organización.................. 127 1. Gráfica de responsabilidades ..........................................127 Una vez que se han identificado el trabajo y las estrategias asociadas, el siguiente punto es distribuir los roles que debe ocupar cada uno, teniendo en mente los objetivos. Aun cuando el hacer la carta de responsabilidades data ya de los sesentas (1). Basándonos en la experiencia, la Administración Proactiva ha enriquecido los instrumentos para construir las cartas de responsabilidades. .....................................................................127 2. Diferenciación de roles....................................................130

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2.1. 2.2. 2.5.

Rol de responsabilidades .........................................130 Rol de aprobación..................................................130 Resumen 132 3. Integración de roles.........................................................132 4. Estructura de la autoridad ..............................................133 5. Planificación de sucesión y terminación ....................138 6. Conclusión ........................................................................139 Referencias y notas .................................................................140

Modelo proactivo para la toma de decisiones ........................... 141 Capítulo quince ............................................................................ 142 Planificación operacional ............................................................ 142 2. Programación ...................................................................142 2. Presupuesto ......................................................................142 3. Sistema de información administrativo ......................142 4. Conclusión ......................................................................142 Referencias y notas .................................................................143

Modelo proactivo para la toma de decisiones ........................... 144 Capítulo dieciséis .................................................................. 144 Implementación...................................................................... 144

16.1 Caso de implementación ..................................................145 2. Resumen ...........................................................................149

Modelo proactivo para la toma de decisiones ........................... 150 Capítulo diecisiete ................................................................. 151 Impacto y proceso de evaluación ......................................

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151

1. Sagacidad de la evaluación ...........................................151 2. Problemas conductuales en la evaluación .....................151 3. Oportunidad de la evaluación ..........................................152 4. Validez de los datos ....................................................152 5. Evaluación sumaria .........................................................152 6. Evaluación del proceso ....................................................153 7. Meta evaluación ..............................................................153 Referencias y notas ...................................................................155

Capítulo dieciocho ...................................................................... 156 Comentarios finales .................................................................... 156

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Resumen

Actualmente contamos ya con amplios conocimientos y experiencias relacionados con el liderazgo, la planificación estratégica y la administración organizacional. Sin embargo, se ha difundido la tendencia a reinventar la rueda por medio de ensayo y error. Un número de acrónimos de técnicas desarrolladas en forma aislada, están provocando una sobreabundancia de mezcolanzas. Para el ejecutivo del círculo interno, es el momento adecuado para realizar una retrospección de nuestra herencia en liderazgo y administración, con el fin de integrar las metodologías existentes y eliminar las brechas en implementación experimentadas hoy en día ante las técnicas actuales, para hacer frente a las dificultades de la administración de problemas, en un mundo de escasos recursos. La Administración Proactiva está orientada al proceso. Ofrece los medios efectivos no sólo para identificar los problemas imprevistos, sino también para influenciar, y aun para dirigir los resultados finales. Es un marco dentro del cual se puede planear, diseñar la organización, implementar y evaluar, no solamente a partir de una perspectiva técnica, sino también desde una perspectiva antropológica y psicosocial. Por lo tanto, va más allá del enfoque sistemático. Por eso, es un proceso de toma de decisiones, así como un instrumento de cambio institucional.

La evolución de la Administración Proactiva y su éxito, son el producto de más de una década de relaciones simbióticas con clientes del sector público y privado, establecidas a través de consultorías o trabajo activo, no subsidiario, tanto en Estados Unidos y Canadá como en Europa Occidental. Este estudio enfatiza las bases de la Administración Proactiva. Utiliza el Modelo Proactivo para abarcar una amplia gama de temas, incluyendo;

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El liderazgo político y empresarial La exploración1,la sinergia y formación de equipos

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La planeación2 estratégica La responsabilidad, la autoridad y el poder La administración de problemas críticos Las aplicaciones de la Administración Proactiva y su impacto en organizaciones El diseño del trabajo, la estructura de la organización, los métodos de

evaluación y la administración del tiempo.

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Con el significado especifico que se verá más adelante.

N. del Editor: A través de los países de habla hispana, se da el uso indistinto de Planeación y Planificación con el mismo significado. Es por esto que, aun cuando hemos optado por que prevalezca el término Planificación, más común en España y América del Sur, sobre su alternativa, ambos se utilizan en forma indistinta.

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Parte uno

Los fundamentos de la administración proactiva

En la parte uno consiste en dos capítulos donde se describen los temas y antecedentes que condujeron al establecimiento del marco de trabajo de la administración proactiva, la cual expande el número de opciones disponibles para quienes toman decisiones. También se menciona la filosofía de la administración proactiva y sus usuarios potenciales.

! ! ! ! 1.

Capitulo uno

Introducción Objetivos

El propósito de este libro es el de compartir con la dirección corporativa y los líderes políticos un enfoque holístico, que ha sido aplicado ya con éxito para ampliar horizontes en política y en la toma de decisiones, más allá de la miopía de las retribuciones inmediatas. Un problema se define como: una oportunidad potencial, una exigencia, una mala interpretación, una amenaza que surge, una posible limitación o un obstáculo para un fin.

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La gestión de problemas es el proceso de establecer la conciencia y equiparar las fuerzas y debilidades de la empresa con las oportunidades y amenazas importantes del medio. Trata de convertir las amenazas en oportunidades cuando esto es factible. Proporciona estrategias para proteger a la organización contra las amenazas restantes. Parte de la base de que las organizaciones no tienen debilidades básicas; lo cual significa que una debilidad, es tan sólo una fuerza proyectada en la dirección equivocada. Hoy en día, los ejecutivos se encuentran ante un sinnúmero de temas conflictivos y a menudo interdependientes que se caracterizan por su gran incertidumbre. Este estado apremiante de los negocios se está convirtiendo en un estilo de vida en la gestión de la organización. Tendrá un efecto decisivo en nuestra vida diaria y en la dirección de los negocios.

Los problemas incluyen recesión, inestabilidad política, incertidumbre en el abastecimiento, reglamentos estrictos, adhesiones, hostilidad externa organizada, regionalismo combinado con escasez y alto costo sin precedentes de la mano de obra, alza aguda del precio de la energía, de la moneda y de los recursos críticos. En un esfuerzo por hacer frente a estos problemas, la intervención política —armada con insuficientes conocimientos técnicos e imperativos inmediatos— conduce a cambios bruscos y dificultades posteriores: • El sistema monetario se deteriora, los patrones de cambio tienen grandes variaciones. • El rendimiento sobre el capital decae. • El desempleo estructural, surge bajo nuevas formas que no se explican por el fenómeno cíclico. • En ausencia del uso total de la capacidad productiva, la inflación permanece. • El valor agregado entre los factores primarios de la producción (mano de obra y capital) sufre deformaciones importantes.1

El efecto combinado de estas fuerzas hace casi imposible el “administrar por objetivos” y sostener un desempeño razonable. No sólo porque encubren riesgos e incertidumbre, sino también porque la situación es demasiado dinámica y seguirá cambiando a una velocidad alarmante.

Las pérdidas reales que sobrevendrán en las organizaciones debido a la administración no productiva de estos problemas, serán enormes. Para las empresas y las agencias gubernamentales que ya se encuentran sufriendo graves reveses, no existe escapatoria posible al desafío de la productividad y de la administración de problemas. Lejos de ello, los problemas individuales y de la organización parecen empeorar. En ninguna otra parte resulta

tan clara la situación como en los sectores automotrices y aquellos que dependen de los energéticos. Así como en las instituciones públicas donde los altos ejecutivos deben aprender con prontitud e iniciar nuevas formas de lograr más con menos, como medio de supervivencia.

No obstante estas dificultades, surgen desavenencias personales entre los que toman las decisiones acerca del planteamiento, importancia y urgencia de los objetivos. Esto a veces desemboca en una abierta guerra interpersonal, redes subterráneas subversivas y enormes mermas de recursos y tiempo administrativo.

Aparte de los diferentes conocimientos y valores, para todos, salvo contados ejecutivos, los intereses en juego resultan demasiado importantes para lograr una participación imparcial en: las revisiones de presupuestos reducidos, las reducciones de personal, las reorganizaciones, las adquisiciones, las fusiones, así como de la descontinuación de productos y casos de fuerza mayor relacionados.2

Paradójicamente, los instrumentos comunes para explorar, identificar y diagnosticar estos problemas complejos y examinar las soluciones alternativas, han resultado engañosos si no es que algo peor. Por medio de estrategias reactivas y aun de las que son activas, surge la hostilidad y el descontento del personal. Para prevenir estos efectos adversos de transición, las técnicas clásicas de administración, como la Administración por Objetivos, Enriquecimiento del Trabajo, Presupuesto Base Cero, aplicadas en forma aislada, obviamente no son adecuadas, ya que fueron concebidas para adaptarse a un mundo menos dinámico como el que precedió a los ochentas.3

En el mejor de los casos, estos enfoques ayudarán a los ejecutivos a “mantenerse fuera de la cárcel”. En el peor de los casos, a falta de la cooperación y los esfuerzos conjuntos de las fuerzas de veto importantes, el proceso se convierte en un ejercicio vano y puede desembocar en un revés funesto.

! ! 2.

La evolución de la administración proactiva

La necesidad de formular los fundamentos de los conceptos, para entender los requerimientos de los ejecutivos bajo estas condiciones, surgió en los sesentas y cobró ímpetu durante el Primer Congreso Internacional de Futura Investigación, llevado a cabo en Oslo. En 1968, el autor aplicó un modelo sociotécnico embrionario, en una subsidiaria de General Dynamics, para racionalizar la planificación estratégica y reforzar positivamente la simplificación del trabajo. Luego, en Du Pont, se amplió el enfoque y aplicó posteriormente a la administración de salarios, mercadotecnia y sistemas avanzados de información.

El objetivo original fue el de diseñar un método de administración de problemas, para ser aplicado por los gerentes. Éste debía ser sencillo y lo suficientemente amplio para abarcar algunas ventajas de las técnicas existentes (p. ej. Dinámica de Sistemas de Jay Forrester y Escenarios Futuros del Hudson Institute). Así como también ser muy flexible para permitir una comparación sana entre estrategias de administración de alternativas, tanto a un alto nivel de conjunto, como en forma detallada. El modelo evolucionó rápidamente de la planificación exploratoria y la administración estratégica, hasta reflejar el estado de la técnica del desarrollo de la organización y la teoría de evaluación cualitativa. También se probó en los medios geopolíticos, en gobiernos y empresas transnacionales, lográndose beneficios adicionales, durante el transcurso de los años setenta.

Además de los requerimientos iniciales, existía la necesidad de hacer una clara diferenciación entre la exploración de problemas, descripción y análisis por una parte, e interpretación y evaluación por la otra, conduciendo el modelo a su forma actual, o sea, al núcleo de la filosofía de la Administración Proactiva. Para que ésta última permanezca a la par con los

progresos sociotécnicos y corporativos, con toda seguridad habrá cambios posteriores en el futuro. De hecho, son contadas las metodologías prácticas que sobreviven sin cambio alguno.

! ! 3.

Definición operante

La Administración Proactiva es un proceso dinámico por el cual la política organizacional y los cambios institucionales y tecnológicos se pueden regir, dirigir y manejar en forma efectiva. Ayuda a abordar consideraciones y contingencias futuras. No es un proceso de extrapolación como lo son la mayoría de los modelos. Específicamente, la Administración Proactiva es un proceso sociotécnico para identificar nuevas oportunidades, entender percepciones, diagnosticar problemas de controversia y manejar activamente el comportamiento individual y cambios corporativos y de grupo.

Para las organizaciones, es un esfuerzo personal y colectivo continuo para articular y afinar a fondo la misión central e influenciar con energía su medio para sostener el éxito socio técnico, constante y óptimo, y un desempeño económico sano sin importar el marco organizacional, ya sea público o privado.

Con respecto a las compañías lucrativas, la Administración Proactiva refleja la preocupación existente por lograr algo más que ganancias, si la empresa quiere prosperar, debe reconocer su responsabilidad con respecto al bienestar de la sociedad de la cual forma parte. En otras palabras, la viabilidad es un pre-requisito necesario pero no basta. La legitimidad (aceptación social) también es esencial para sobrevivir a largo plazo.

! ! 4.

Prerrequisitos

La aplicación efectiva de la Administración Proactiva está sujeta a diversas condiciones. En esta sección presentamos algunas de estas.

Requiere el conocimiento continuo de los valores actuales y de los que van surgiendo así como normas institucionales que rijan la sociedad en un período de transición importante.

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La propuesta californiana de oposición a los fumadores, contrasta con el Programa Canadiense en Participación y sirve para ilustrar la diferencia en el impacto. En la secuela de la Proposición 13, un grupo de ciudadanos californianos trataron de pedir al gobierno que usara su autoridad para incorporar los derechos de oposición a los fumadores a la Constitución, pero fue en vano. Una fuerza contraria, los Ciudadanos de Sentido Común, lograron neutralizar los esfuerzos de los opositores a los fumadores, en unas cuantas semanas.

En Canadá, la Oficina de Fomento de la Salud (Bureau of Health Promotion), optó por un refuerzo positivo por medio del programa de participación, el cual promueve la buena salud y el estar en forma, en vez de usar la autoridad, por medio de una acción legislativa en contra de los fumadores, que hubiera tenido poco, si no es que ningún impacto significativo.

! 4.

Los administradores de la industria y las instituciones financieras gastan energía y tiempo en asegurar que el equipo, los préstamos y el capital técnico reditúen adecuadamente. Paradójicamente, se invierte menos energía en fomentar el desarrollo personal y profesional y en el asesoramiento; factores críticos para que reditúe la inversión en capital humano. Es más, el sistema de retribución, también se ve inclinado hacia el primero.

Este dilema resulta evidente al observar el escaso número de MBA trabajando todavía en su primer empleo y la indiferencia con la que las grandes empresas aceptan la renuncia de su personal. Y eso, que el costo para atraer y reclutar a los MBA resulta abrumador en gran parte de estas compañías. Una organización muy proactiva, la American Express, hizo un esfuerzo considerable para corregir la discrepancia con su programa de desarrollo ejecutivo acelerado.4

Un ejemplo más reciente, es el del consejo de administración de la RCA que despidió al antiguo presidente Edgar Griffths, de 59 años, “a pesar de su marcado interés por las utilidades… Con Griffiths los ingresos y ganancias de la RCA se había más que triplicado en cinco años. Pero lo realizado, en cierto momento no fue suficiente para contrarrestar sus deficiencias como dirigente de personas. En vez de preparar su sucesor, tarea que todo corporativo debe inevitablemente enfrentar al acercarse el retiro, Griffiths dejó que el asunto languideciera sin resolverse”.5

En el sector público, el invertir esfuerzos personales y fondos públicos en asistencia a la vejez de escasos recursos, puede no ser tan eficaz ni efectivo como la creación de empleos para la juventud, pero resulta ser igual, si no más equitativo.

! ! 5.

Filosofía de la administración proactiva

Los estudiosos tradicionales consideran la influencia como mala o falta de ética. Parecen ignorar que la influencia se encuentra presente todo el tiempo, salvo cuando estamos dormidos. Los empleados modifican el comportamiento de sus jefes, los jefes modifican el comportamiento de sus subalternos, los líderes gubernamentales y los competidores modifican nuestro comportamiento y viceversa.7 En el mundo empresarial, el confiar excesivamente en

las interacciones espontáneas y abiertas, no sólo resulta ingenuo, sino puede desembocar en un riesgo incalculable, especialmente cuando se enfrenta la adversidad sutil. Hoy en día, la desconfianza basta para arruinar carreras. El influenciar es una conducta compleja. Requiere dedicación, esfuerzo, habilidad y experiencia para lograrlo.

Con respecto a la ética, en la Administración Proactiva, como en la mayoría de los instrumentos de cambio, se puede hacer mal uso de ésta. Tenemos fe en que los ejecutivos tengan una idea clara acerca de sus propias normas de ética y un sincero aprecio por los valores ajenos. Sin embargo, aun cuando la conducta y las actitudes de los profesionistas se rigen por normas ampliamente compartidas en cuanto a la libertad, auto determinación, valores, democracia, equidad, privacidad y justicia, los dilemas éticos son inevitables.

La Administración Proactiva considera que la ingenuidad misma es una falta de ética. Presupone que la acción ética sólo es el resultado de las buenas intenciones. Las tecnologías existentes tales como MBO (Management By Objectives - Administración por Objetivos APO), si se usan en forma aislada, rara vez dejan equipado al administrador, para poder hacerle frente a la adversidad creativa en un mismo plano. Si no se manejan explícitamente los dilemas éticos, pueden surgir la sub-optimización, los compromisos indeseables, las concesiones o las pérdidas.

La Administración Proactiva considera la influencia constructiva como parte integral del trabajo del administrador, a menudo más por necesidad que por gusto. Presupone un código de conducta donde los líderes políticos y los ejecutivos corporativos examinan a fondo las injusticias de las que pueden ser objeto los demás, debido a sus decisiones (o sus indecisiones). Su filosofía ayuda a prever y a manejar efectivamente las estrategias y las exigencias complejas. Las siguientes ideas se muestran para ilustrar el punto.

1. 2.

Preste la debida atención a la ética variante y a los valores incompatibles. Nunca ignore a la masa crítica. Si la ignora, ella no lo ignorará a usted. En este libro se define a la masa crítica como el número mínimo de personas o grupos cuyo compromiso es necesario para eliminar la resistencia actual, facilitando la preparación para el cambio o prevenir el ejercicio de veto. El compromiso puede ser activo, sutil o tácito.

! !

Empiece en el punto donde se encuentre el sistema: Siempre pruebe el nivel de insatisfacción con el status quo, antes de emprender un cambio; ya sea este tecnológico, político, estructural o institucional. Validar implacablemente

En administración, la validez tiene doble filo: la validez percibida es tan importante, o más que la validez objetiva. Valide implacablemente. Realice una prueba para obtener la claridad semántica, identificar los errores genuinos de percepció, trampas de paradigmas, la congruencia de valores y percepciones.

! 5.

Ubique los lugares de decisión, tan cerca como sea posible de las fuentes de información. Con el progreso de la tecnología, la información se procesa de forma más rápida y se actualiza constantemente. Los ciclos cortos de toma de decisiones aumentan la posibilidad de poder trabajar con información fresca. Esta es la razón del porque es deseable ubicar los puntos de decisión tan cerca como sea posible de la fuente de información.

! !

Todo tiene un final. Planee tan pronto como sea posible la terminación y la sucesión para dejar ir, antes de caer en la trampa Pareto.8

! 7.

! ! 9.

! ! 6.

Abandonar sabiamente. Abandone el barco cuando sea necesario. El abandonar debe de ser continuamente validado y plenamente integrado con cada plan de estrategia.

Buscar apoyo. No actúe solo, aprenda a usar el apalancamiento de familiares y amigos para asistir, defender, endosar, desafiar e implementar tus planes. Intente convertir extraños y enemigos en aliados cuando sea posible. Amplíe su noción de capacidad. La mayoría de los gerentes y directivos que toman decisiones tienen límites auto infligidas con respecto a la asignación de recursos. Su concepto de la capacidad se limita a sus propios recursos, como las personas, capital y tecnología. En términos proactivos, éstos se consideran los recursos convencionales y son cada vez más escasos. En la vida real, por lo general se tiene acceso a una vasta reserva de recursos estratégicos. Estos incluyen los recursos que pertenecen a otros pero que pueden estar disponibles para que podamos lograr nuestro objetivo. Los recursos estratégicos se pueden utilizar abiertamente (todo el mundo sabe), de forma encubierta (sólo el propietario sabe) o de una manera ciega (el propietario del recurso actúa para usted sin saberlo). El proceso de asignación debe considerar los recursos estratégicos de propiedad de necios (fools), los enemigos (foes), extranjeros (foreingners), los amigos (friends) y la familia (family), en ese orden.

¿Quién lo necesita?

La Administración Proactiva es un marco de referencia efectivo para mejorar tanto el desempeño individual como el de equipo. Ha demostrado claramente su efectividad en situaciones que no se pueden resolver sólo con base en el ingenio habitual. Desde los años setenta, ha habido experimentos proactivos que han evolucionado sin hacerse notar en el clima de la toma de decisiones. Basada en la experiencia común, la metodología se aplica a cuatro niveles del sistema social o sea: el individuo, el grupo, la empresa y la comunidad.

! !

6.1.

Aplicación a individuos

A nivel individual se puede utilizar el proceso para planear su vida. Anteriormente se aplicaba a la evaluación de la carrera, planeación del pre-retiro, análisis de situaciones, lucha por la igualdad de oportunidades y el manejo del cambio personal. Últimamente, el Profesor Ralph Katz del MIT encontró que era muy útil para estudiar los problemas de longevidad del trabajo. En los E.U., los clientes se dieron cuenta de que se ampliaban sus horizontes de planeación de su vida y carrera, más allá de los escenarios del desarrollo del pensamiento que les proporcionaban los métodos existentes.

Como ejemplo, en el taller del autor acerca de este tema, varios participantes introdujeron el problema de la compensación individual. La gratificación adecuada debe estar en relación con los conocimientos y el trabajo. Muchos gerentes a nivel medio sienten que existen pocas oportunidades de gratificación en lo que ellos hacen. Por ejemplo, muchos de ellos

desarrollan un esfuerzo considerable en preparar a los que recién ingresan al trabajo. Perciben que la discrepancia existente entre las esperanzas de los egresados de la universidad, y la realidad, causan frustraciones traumáticas; y a través de una ardua labor, tratan de corregir esta situación. Sin embargo, se aparenta apreciar el esfuerzo, pero rara vez los jefes valoran adecuadamente esta contribución. Por lo tanto, se desarrollaron estrategias personales.

Como lo han percibido cada uno de los participantes en el teatro de la vida diaria, las gratificaciones importantes resultaron ser la base del proceso. Lo que muchos consideraban que eran restricciones de la autoridad y normas de la política de la empresa, no eran más que restricciones autoimpuestas. Los conceptos de poder e influencia condujeron a posibilidades que jamás se habían utilizado o explorado anteriormente. En pocos meses, varios alumnos reportaron verdaderos progresos en el manejo del cambio en los esquemas de compensación personal.

6.2.

Aplicación a grupos

A nivel de grupo, la Administración Proactiva ayuda a esclarecer la misión y los objetivos comunes, a planear las estrategias de trabajo y de interface con las circunstancias que le rodean. Es también un valioso instrumento para diagnosticar problemas interpersonales y procesar intervenciones para intensificar, aminorar o estabilizar conflictos. El grupo puede ser una unidad familiar, una iglesia de la localidad, una fuerza de trabajo corporativa, un equipo de proyectos internacionales o locales.

Los sistemas privados también pueden sacar provecho del proceso. Esposos, parejas, diadas o triadas de trabajo lo han utilizado con eficiencia. En estos términos, se pensaría en la Administración Proactiva para analizar los problemas de dependencia, reciprocidad, elección, polaridades, compatibilidad, formación de equipos y el fenómeno de terminar o desasirse.

Aplicación a empresas

Aplicación a la sociedad

6.3.

A nivel de la empresa, el marco de referencia se aplica tanto a una unidad organizacional como a una rama, un departamento de servicio, o a toda la empresa, sin importar su tamaño o base sectorial. El proceso se adapta a la planeación y toma de decisiones en una amplia gama de problemas intra e inter organizacionales. Como se demuestra por medio de ejemplos a todo lo largo de este libro, la Administración Proactiva ha contribuido en forma importante a aumentar la viabilidad y a mejorar significativamente la legitimidad de las empresas modernas en Norteamérica y en menor grado en Europa Occidental.

6.4.

En el ámbito de la comunidad, la Administración Proactiva se puede utilizar para definir objetivos y planificar estratégicamente, para explorar las opciones de los diferentes problemas con los que se han encontrado los líderes de las comunidades, al adaptarse a las nuevas exigencias sociales y las amenazas. Se pueden obtener grandes beneficios de la aplicación selectiva de la Administración Proactiva, desde lo relacionado a los problemas de igualdad de oportunidades, hasta los casos de plataformas electorales cívicas, estatales y federales. A la salud, la integración de servicios sociales y el medio ambiente. Desde la ecología, la energía, la integración, la planificación urbana, la prevención del terrorismo y el crimen organizado a las negociaciones de tratados internacionales y la formulación de política.

Considerando la naturaleza de este libro, nos concentraremos en las aplicaciones organizacionales.

! ! 7.

Conclusión.

Este capítulo introduce brevemente los problemas centrales a los que se enfrentan la dirección corporativa y los líderes políticos, las raíces históricas, la filosofía y los usuarios potenciales de la Administración Proactiva. En resumen, este sistema no ofrece ni una receta ni una fórmula mágica que pudiera, por si sola, conducir a un mejor desempeño corporativo. Se ha elaborado en respuesta a la necesidad de hacer frente a los asuntos y conflictos de personas y empresas, resultado de percepciones, información y valores sujetos a la interpretación y experimentación, de opciones a consecuencias adversas, de las decisiones al trabajo previo, acciones, finalización y evaluación del impacto.

El siguiente capítulo presenta las opciones ante las que se encuentran los directores corporativos y los líderes políticos al manejar un problema sin importar quienes lo apoyan o lo promueven. La segunda parte del libro se enfoca a las funciones continuas de la Administración Proactiva. La tercera parte, el cuerpo principal del libro, proporciona paso a paso la descripción de las funciones iterativas secuenciales de la Administración Proactiva. El último capítulo ofrece observaciones concluyentes muy estimulantes y algunas recomendaciones para evitar la falsa aplicación de la Administración Proactiva.

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! !

Referencias y notas 1. 2.

E.V. Lehnep: Facing the Future, OECD, Par铆s, 1979 W. Warner Burque: Current Issues and Strategies In Organization Development, Human

Sciences Press, Nueva York, 1977 A.P. Martin: MBO Middle Age Crisis, PDI WP 79-71, The Professional Development Institute, Box 1181, Station B, Ottawa K1P 5R2 Canada.

4. 5. 6.

Notas de una sesi贸n con el Dr. Samuel Abramson, vicepresidente de American Express, Julio de 1980. Time Magazine 2: Feb. 9, 1981, p. 48 La trampa Pareto se refiere a la mala distribuci贸n hacia los esfuerzos. Hay una creencia, particularmente durante la fase final de un acuerdo.

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Las funciones continuas Secuenciales •

Liderazgo

•

Sinergia

•

Formación de equipos

•

Poder

•

Autoridad

•

Exploración

Las funciones iterativas •

Pre-planificación

•

Planificación estratégica

•

Planificación operacional

•

Implementación y control

•

Terminación/sucesión

•

Evaluación del impacto

Las opciones

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•

Esperar a ver qué pasa

•

Condescendencia

•

Activa

•

Proactiva }

Funciones de la Administración proactiva

Capitulo Dos

Las opciones proactivas

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! 1.

Introducción

Muchas decisiones empresariales se toman basándose en suposiciones implícitas. El no poder probar en forma explícita los límites de estas suposiciones, a menudo conduce a una reducida gama de opciones. Aun en asuntos legales, los ejecutivos tienden a percibir la situación en términos de blanco y negro. P. ej. Cooperar activamente con el sistema actual o infringir la ley y sufrir las consecuencias. Sin embargo, hay algunos casos, en los que ninguna de estas dos alternativas resulta apropiada, en especial en los negocios transnacionales. La tercera opción, de hacer lo justo para mantenerse fuera de la cárcel, puede ser quizás la única estrategia viable. Es por eso que la Administración Proactiva asume que sin importar la fuerza de las demandas externas, incluyendo la de cumplir con los estatutos, los administrador siempre tiene por lo menos cuatro opciones, como se indica a continuación.

! ! 2.

La posición reactiva

La primera opción es la de adoptar una posición reactiva o una actitud de esperar a ver qué pasa. Tal actitud no es rara en la toma de decisiones y la formulación de política. Sin embargo, existen situaciones donde se justifica este proceder. En especial, la posición de esperar a ver qué pasa, se adopta a menudo en forma temporal, cuando la información de que se dispone es muy poco apropiada para proyectar el resultado de la decisión, tal como el comprar una maquinaria, o un proceso, que no han sido probados.

De la misma forma, esta opción generalmente es efectiva cuando el nivel de insatisfacción con el status quo es insuficiente para facilitar un cambio inmediato. También puede ser una alternativa prudente, cuando el efecto Hawthorne3 pudiera alimentar una fuerte reacción negativa.

En cualquiera de los casos, la posición resulta inteligente, pero sólo como una estrategia intermedia.

! 3.

La posición de condescendencia

Esta posición es la de hacer lo justo para mantenerse fuera de la cárcel. Muchas veces se opta por esta alternativa cuando el esfuerzo no puede contribuir ni a aumentar los ingresos o servicios, ni a reducir costos o mejorar la postura corporativa en un futuro predecible. Las decisiones relacionadas con auditorías externas, seguridad, protección, apoyo, sistemas de alarma, seguros y acatar medidas gubernamentales, muchas veces caen dentro de esta categoría. Sin embargo, hay casos en los que es preferible la opción proactiva ante el gobierno, como se ilustra en las secciones 2.5 y 2.7 más adelante.

! ! 4.

La posición activa

N. del T. El efecto Hawthorne (también referido como el efecto observador), se refiere a un fenómeno en el que los trabajadores mejoran o modifican un aspecto de su comportamiento en respuesta a un cambio hecho a su entorno, más que en repuesta a la naturaleza del cambio en sí. 3

(Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/Hawthorne_eﬀect | 04/06/2014, 20:23)

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La posición activa es la de hacer lo que normalmente se espera que se haga. Los que practican el MBO (Management By Objectives – Administración Por Objetivos APO), habitualmente consideran que esta es la única opción, pasando por alto las otras opciones. A pesar de que una posición activa pueda en realidad ser la única alternativa factible, el ejecutivo debe explorar todos los caminos que se le presentan.

Hacer lo que se espera que se haga puede no ser suficiente, como lo experimentó la IBM a fines de los años sesenta y Bell Telephone en 1980. A lo largo de todo E.U., la IBM sufría una fuga de la gerencia media, a pesar de que a su personal se le trataba tan bien o quizá mejor que a otros gerentes de nivel medio en la industria de las computadoras. Competidores como Control Data, Honeywell y Digital Equipment Corporation ganaron mucho a expensas de IBM. Compañías nuevas como Wang, Amdahl y Cincom Systems, florecieron de la noche a la mañana. Por último, se llevó a cabo una reorganización a fondo.

En cuanto a Bell, ésta no pudo prever la inclinación de sus técnicos y operadores hacia una sindicalización radical. La compañía tenía una estructura de premiación competitiva. Estaba haciendo activamente lo que normalmente se espera que se haga en el sector de servicios públicos. Bell lo sabía, pero sus empleados no. Se descuidó la propaganda de adhesión a la empresa y Bell se encuentra trabajando cuesta arriba, para poder recobrar la confianza de sus empleados.

Sin embargo, se experimenta justa una posición activa en las relaciones del personal de servicios públicos. La demanda de paridad es un movimiento encaminado a obligar a la tesorería del gobierno a hacer lo que “normalmente” se espera que se haga, para sostener los esquemas de compensación, a la altura de los del sector privado.

! ! 5.

La opción proactiva

La opción proactiva consiste en considerar como una oportunidad la situación, sin importar lo amenazadora o mala que parezca y en influenciar constructivamente el sistema, en vez de reaccionar de acuerdo a éste. Durante la huelga postal más larga de la historia de Canadá, una organización de capacitación por correspondencia, percibió la situación como una oportunidad para ofrecer a los ejecutivos del Servicio Postal —entre otros—, un seminario único intitulado “Administrar en un medio ambiente turbulento”. El programa prosiguió con éxito en lo más agudo del conflicto, mientras que los competidores se seguían quejando acerca de la huelga de correo.

La opción proactiva considera la contribución que cada interesado puede hacer para ayudar a lidiar con el problema que enfrenta la organización. Un grupo de interés se define como cualquier persona con un interés personal en el asunto. El interés puede variar de la supervivencia a la mera curiosidad intelectual. Las partes interesadas incluyen tanto aliados y opositores.

Incluso en casos en que el problema no afecta a la organización en sí, la opción proactiva evalúa los medios para ayudar a la empresa o al gobierno para obtener beneficios por la consecución de otros objetivos. Este proceso de actuar en las sombras de otro tema se llama autostop.

A diferencia de las decisiones prematuras que después son más difíciles de revertir, la opción proactiva es a menudo un cambio gradual basada en la consolidación de la fuerza incrementales. También debe permitir la flexibilidad para retirarse temporalmente o estratégicamente en el momento justo y en caso de ser necesario, en particular, cuando la validez de la información sobre el comportamiento del oponente se convierte en sospechoso. La tercera parte de este libro proporciona un proceso iterativo secuencial para ayudar a mantener varias opciones abiertas y facilitar tal movimiento estratégico.

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Las decisiones proactivas habitualmente se distinguen por su “silencio”. En 1976, el sistema olímpico de video difusión, de 50 millones de dólares, funcionó dentro de lo programado dentro del presupuesto previsto, y con mayor calidad de la que esperaban los televidentes, así como las partes que tenían intereses invertidos en el sistema. El proyecto obtuvo un éxito extraordinario, a pesar de las restricciones sin precedentes creadas por la mala administración del programa de construcción de las instalaciones, con un costo de mil millones de dólares. Mientras que los encabezados de los periódicos y el escrutinio gubernamental, se habían concentrado sobre la mediocridad de la administración de la construcción de las instalaciones, pasó casi desapercibida la excelente cobertura de la radio y la televisión.

En el sector público, si observamos de cerca los logros de Bob Mac Namara en el Banco Mundial, el ejercicio de P.E. Trudeau y de Henri Kissinger en la Administración Pública, podremos notar una serie de decisiones proactivas. El enfoque que dio P.E. Trudeau al terrorismo en Canadá, fue una neutralización proactiva y con esto, salvó al país durante los setentas del tipo de trastornos a los que se tuvieron que enfrentar otros gobiernos, como: piratería aérea, secuestros y violencia racial. Es más, para 1980 casi todos los terroristas habían regresado voluntariamente del exilio, prefiriendo afrontar la justicia canadiense que vivir al estilo en Cuba o aun en París. Este récord no tiene precedente en la política moderna.

La posición proactiva puede descubrir oportunidades, que de otro modo quizá se pasarían por alto. En el caso que sigue, el enfoque proactivo ayudó a reducir la polarización entre la compañía y sus reguladores. Condujo a una respuesta creativa cuidadosamente planeada, para cambiar el debate nuclear de beneficios inmediatos, a otros a largo plazo. Como resultado, las posiciones de los partidos pasaron de adversarios a colaboradores.

Antes de la intervención proactiva, los encabezados de los periódicos reflejaban las opiniones del movimiento antinuclear y de los políticos locales que argüían que los reactores nucleares eran antieconómicos, costosos, ineficaces, inseguros, peligrosos y propiciaban la proliferación nuclear. La compañía reaccionó indicando que la energía nuclear era segura, digna de confianza, que justificaba su costo y era necesaria. No se prestó la menor atención a su respuesta hasta que se puso en marcha la estrategia proactiva. Esta aprovechó los recursos que presentaba la red de empleados, la cual incluía cónyuges, familias, amigos, escuelas, círculos religiosos, asociaciones profesionales, clubs sociales, representantes electos y proveedores.

La nueva postura no atacó las protestas anti nucleares, sino proporcionó datos bien fundamentados acerca de los costos de energía no nuclear para los pobres incluyendo los proyectos de ley referentes a la calefacción, y a los transportes, el costo de los bienes manufacturados, el costo que representaba para los propietarios de casas. También subrayó los diferentes aspectos como la creación de empleos, el impacto en la política exterior, la dependencia del petróleo de la OPEP, la facilidad de suministro, la flexibilidad y la creciente compatibilidad de las instalaciones con un sistema más efectivo de energía en el futuro (reactores de fisión). Reconoció que la eliminación de desechos podía ser perjudicial si no se reglamentaba en forma adecuada, aunque la experiencia había demostrado que los desechos nucleares eran más fáciles de manejar que la lluvia ácida y el bióxido de carbono, los cuales ya habían causado graves daños al ecosistema (contaminación de lagos y atmósfera). Los cónyuges se unieron para crear grupos que abordaron un solo problema. Entre éstos, los que resultaron más útiles fueron: los de la unión de fuerzas para la pobreza, el petróleo extranjero, las víctimas de la lluvia ácida y la preocupación del empleo en el vecindario. El enfoque proactivo logró que se formara un grupo que votara por la empresa y con esto se lograron buenos resultados en el primer año. Se reconoció que la compañía era benéfica.

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! 6.

La no opción

También existe una quinta opción, o sea el ir a la cárcel, lo que a todas luces es disfuncional en un medio de negocios pero puede crear apoyos en una carrera en pro del liderazgo laboral, o en la lucha en contra de un sistema no democrático. El regreso al poder de Indira Ghandi en la india, y la reelección de Jean Claude Parrot al frente del movimiento del sindicato postal, son algunos ejemplos. En cuanto a las decisiones en los negocios que carecen de previsión, un número sorprendente de ejecutivos han caído en esta trampa, como se ilustra en el siguiente párrafo.

En este contexto, Sun Life Insurance prematuramente optó por una confrontación con el Gobierno de Quebec en lo referente al problema de la legislación del idioma. El movimiento se efectuó considerando muy a la ligera los afectos adversos y los riesgos, si no es que sin considerarlos en lo absoluto. Como resultado, Sun Life no sólo perdió una gran parte del mercado en Quebec, sino que se convirtió también en un problema molesto para los políticos federales. Vale la pena mencionar que la compañía no ha aprendido la lección de otras experiencias en el extranjero.

! ! 7.

La diferenciación está de moda

Esta sección expone cómo respondieron diferentes empresas al problema del idioma. Mientras que Sun Life abandonaba Quebec, otras compañías importantes adoptaron diferentes enfoques con gran éxito. En vez de ir a la cárcel, un fabricante de alta tecnología decidió hacer lo justo para mantenerse fuera de ella. El fabricante encontró que la legislación se aplicaba a toda empresa con un personal de cincuenta personas o más en su oficina matriz. Redujo a cuarenta y nueve su personal en Montreal, y sin hacerse notar trasladó el resto a otro lado.

En lo referente a British Petroleum, ésta adoptó la actitud de esperar a ver qué pasaba, mientras el asunto del idioma seguía en los encabezados de los periódicos. Mientras tanto, aisladamente se percibió que el esquema de impuestos sobre la renta, contribuía a la sangría de altos ejecutivos en todo Quebec. Cada vez resultaba más difícil para British Petroleum el atraer a personas de habla inglesa con salarios elevados, hecho que condujo a anunciar un cambio de domicilio, mientras la prensa se encontraba ocupada con las noticias de las elecciones federales a principios de 1980.

Por otra parte, un banco de mediana importancia optó por la posición activa. Siguió el camino de lo que normalmente se espera. Se introdujeron nuevas políticas de personal para lograr sus objetivos. Se implementaron unidades estratégicas y alta tecnología de forma gradual. Observando retrospectivamente el éxito de la estrategia, un alto ejecutivo dijo “¿Quién hubiera podido culparnos por tomar esa decisión? En lo referente al problema del idioma, nuestro banco no es ninguna excepción. Somos parte de la comunidad financiera”.

Con respecto a Alcan, empresa líder en fundición y procesamiento de aluminio, decidió aprovechar la situación como una nueva oportunidad. Llamó a Patrick Rich, quién se había enfrentado con elegancia a situaciones similares en América Latina, en especial en Brasil. Como presidente de Alcan y de Secal, el señor Rich ha desempeñado un papel proactivo con los sindicatos, el gobierno, el ámbito universitario y la élite social en Quebec, en donde se señaló a Alcan como modelo de ciudadano corporativo. No solo el ministro de Finanzas de Quebec, sino también los grupos indios y hasta el líder sindical, públicamente felicitaron al señor Rich en persona, por establecer un precedente extraordinario de relaciones sanas en administración laboral. La decisión de cambiar la oficina internacional de Alcan, del distrito financiero a un sitio más histórico en el centro de Montreal, reflejó aun más el deseo de la compañía de identificarse con la comunidad. La noticia de esta decisión, recordó al autor las

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oficinas centrales de Alcan en América Latina que se encuentran en el tranquilo distrito de Ipanema, lejos del centro financiero del Río (Botafogo) o Sao Paulo.

! 8.

Conclusión

En "El ejecutivo del futuro", Harlan nos da una definición excelente, del problema central del administrador ejecutivo de una organización compleja: “Es el optar por las mejores opciones, acerca de a quiénes se deben reunir, en qué organizaciones, para que suceda qué, según qué interpretación del interés público”.1

Dentro de una amplia gama de posibles futuros, la Administración Proactiva reconoce la existencia de múltiples opciones sea cuál sea el problema. Las oportunidades socioeconómicas y las consecuencias adversas (riesgos, costos) de cada una de las opciones, deben sopesarse antes de decidir qué camino se va a tomar. A pesar de que la decisión final puede ser una preferencia personal, en todas, salvo en algunas ocasiones, el que toma las decisiones debe considerar una serie de factores, y lograr que se hagan explícitas las suposiciones, los riesgos y las contingencias. El proceso mejora nuestra habilidad para adaptarse a lo impredecible. Para poder escoger la mejor opción (o una serie de opciones en horizontes diversos), puede ser de gran utilidad combinar la imaginación, penetración y creatividad con las funciones continúas de administración que se describen en la siguiente parte de este libro.

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Referencias y notas 1. Harlan: El ejecutivo del futuro (The future Executive), Harper & Row, Cleveland, 1972.

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Las funciones continuas Secuenciales •

Liderazgo

•

Sinergia

•

Formación de equipos

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Poder

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Autoridad

•

Exploración

Las funciones iterativas •

Pre-planificación

•

Planificación estratégica

•

Planificación operacional

•

Implementación y control

•

Terminación/sucesión

•

Evaluación del impacto

Las opciones •

Esperar a ver qué pasa

•

Condescendencia

•

Activa

•

Proactiva

Figura 3.1: Funciones de la administración proactiva

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Parte dos

Administración proactiva Las funciones continuas

Para finales de 1982, miles de ejecutivos corporativos y gran número de poderosos líderes políticos ya habían utilizado el modelo de la Administración Proactiva el cual ha evolucionado a lo largo de los años. La versión actual está actualizada y contiene todas las modificaciones basadas en la experiencia La figura 3.1 es el resumen del modelo.

En el modelo se ha identificado dos tipos de funciones administrativas. El primer tipo, lo constituyen las funciones continuas de la Administración Proactiva y será el núcleo de la segunda parte del libro. El segundo tipo se refiere a las funciones iterativas secuenciales y se encuentra organizada en tres partes. La flexibilidad de entrar a una fase o regresar a un estado anterior como el surgimiento de eventos inesperados será discutida a fondo en la última parte del libro. Las opciones con las que se cuentan en el modelo; esperar a ver qué pasa, condescendencia, activa y proactiva, ya fueron definidas en el capítulo anterior.

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Cuadro 3.2: Modelo proactivo para la toma de decisiones â&#x20AC;Š

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Capítulo tres

Liderazgo auténtico

! 1.

Las funciones continuas de la administración proactiva

La teoría lineal de la administración y sus derivados, data de las épocas de Taylor y Fayol. Aunque estos modelos son en parte precisos, son también demasiados simplistas para analizar los problemas contemporáneos. La realidad es demasiado compleja para poderla reducir a un solo camino para la actividad.

La gestión proactiva ha contribuido a la práctica de liderazgo y toma de decisiones de muchas maneras. Ha mejorado la aplicación de las funciones secuenciales clásicas proporcionando un marco global y nuevos instrumentos analíticos. El resultado es una mayor flexibilidad en la planificación. También permite la evaluación a fondo de las cualidades de la incrementación gradual cuando es deseable mantener múltiples opciones abiertas. La incrementación previene una transición prematura y se compromete con la plena aplicación. Bajo condiciones de alta incertidumbre, se convierte en una ruta viable para moverse con cautela desde la identificación de los problemas hasta al análisis de los interesados; inicia con la fijación de objetivos y la planificación estratégica, pasando por la ejecución, terminación y por último la evaluación.

La Administración Proactiva se centra en otras actividades importantes que han sido pasadas por alto por los teóricos. Estas actividades se llaman funciones continuas, porque requieren en verdad atención continua en cada etapa del modelo secuencial de Fayol, ya sea el planear, organizar, implementar o evaluar.

Las funciones continuas incluyen la exploración, el liderazgo auténtico y actividades conexas como la creación de sinergia, el uso del poder, coaching, la premiación, la autoridad y otros recursos de influencia y control. La formación de grupos, la administración de valores, conflictos, percepciones y la administración del tiempo. Indudablemente, estos procesos constituyen gran parte del tiempo y del esfuerzo que dedican los líderes políticos y los ejecutivos corporativos para obtener resultados. De hecho, este tipo de funciones son la fuerza motriz de la Administración Proactiva. Utilizando una analogía de la teoría de la cinética, es el elemento del motor que proporciona el sistema nervioso y la energía para impulsar toda la red de la Administración Proactiva. Es por esto que aparece representada en forma de una pequeña rueda en el modelo.

Para propósitos de presentación, se describirán por separado las funciones continuas. El hecho es que el liderazgo abarca todos los demás elementos. Ninguno es independiente. Para evitar una duplicación, no se repetirán algunas observaciones, salvo cuando el caso lo requiera.

! ! 2.

Definición y características del liderazgo

Liderazgo es la habilidad para influenciar efectivamente a los individuos o a los grupos en alguna cuestión. Las características del líder efectivo no son universales. Por el contrario, el liderazgo es relativo, situacional, territorial, transicional y distributivo más que monolítico. A pesar de lo dicho anteriormente, existen ciertos atributos básicos que parecen contribuir al desarrollo de los líderes políticos y corporativos tanto en las organizaciones pequeñas como

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en las grandes. Aparte del conocimiento de sí mismo, quizás el más eficaz de estos atributos es el poder, que es tema de otro capítulo. Después sigue una mezcla de capacidades de interrelación, actitudes, facilidad para resolver problemas, capacidades para administrar y en menor grado conocimiento de sus tareas. Todos estos atributos son interdependientes.

! 3.

Capacidades de interrelación

Dentro de las capacidades de interrelación se incluyen el escuchar, el apoyar y el disentir en forma efectiva. La empatía es un factor importante para lograr escuchar efectivamente. En lo que se refiere al apoyo, es imperativo el ser capaz de darles crédito a las personas y reconocer su contribución, aunque ésta sea sólo parcial. El disentir, es la habilidad para expresar claramente la discrepancia y estructurar el asunto en forma constructiva y no amenazante, para evitar que se adopte una actitud defensiva. La presencia de esta conducta refuerza las capacidades de liderazgo.

La compatibilidad es otro terreno de actividad de interrelación que requiere una atención continua. El patrón de conducta de interrelación puede variar drásticamente desde una situación normal en los negocios, hasta una situación de crisis y gran estrés, que dependa de la concientización, los motivos, las normas, los requerimientos percibidos y las consecuencias previstas. A Lee Iacocca, directivo responsable del éxito del carro Mustang de la Ford, lo corrió el presidente de la compañía porque “sus químicas eran diferentes”. El déficit de compatibilidad se volvió evidente después de la crisis de la energía de mediados de los setentas.

La compatibilidad interpersonal incluye el socializar, la forma de dirigir y la familiaridad. El socializar, es el grado en que la persona toma la iniciativa para invitar a otros a participar en lo que él/ella está haciendo, trata de que la incluyan en lo que están haciendo otros y acepta invitaciones de los demás. Por la misma razón, el dirigir es el grado de agresividad e iniciativa que se ejerce para influenciar a los demás, y también hasta qué punto está abierto el individuo a la influencia externa. Familiaridad es el nivel de esfuerzo que se hace para iniciar una relación cercana y personal con los demás y el nivel de respuesta de éstos.

Todos estos comportamientos son fortalezas siempre y cuando se ejerzan en la dirección adecuada. Los ejecutivos y líderes políticos deben ser conscientes de su fortaleza y limitaciones conexas. Deben desplegar la fuerza en situaciones en que su tendencia es a hacerlo bien. Deben establecer el ambiente para compensar deficiencias de compatibilidad. Y actuar por medio de terceros en situaciones que no van a manejar bien, o en las que pudieran surgir incompatibilidades.

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Capacidades de administración

En este contexto, se define la capacidad como know-how practicado o conocimientos aplicados. A los que acaban de ingresar en el mundo de la administración se les exige que se conviertan, de la noche a la mañana, en líderes efectivos. Al contrario de los pilotos, los físicos y los médicos se les niega el tiempo de aprendizaje. Aun los graduados de las escuelas de administración, carecen de la preparación adecuada para establecer políticas y asumir la responsabilidad de la toma de decisiones sin una guía activa. La mayoría de los estudios de MBA (Maestría en Administración de Empresas) manejan las variables equivocadas, generan ilusiones estadísticas y capacitan a los estudiantes para que se enfrenten a problemas, que se enfocan desde el punto de vista del

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presidente/director general y no de otros, sin tomar en cuenta que muy pocos o ninguno, llegarán a ocupar este puesto en su vida. Para hacerle frente a los desafíos de la vida real. Se requiere de la educación pero esta no basta por sí sola. Se ha comprobado que el entrenamiento práctico es un complemento definitivo para desarrollar la capacidad que requiere el liderazgo efectivo. Estas capacidades incluyen:

1. 2.

3. 4.

! ! ! ! 5.

La habilidad para identificar, entrenar, inspirar y aconsejar a líderes potenciales La habilidad para comprender a la gente, realiza sinergia, promover la creatividad, formar equipos, ser asertivo y colaborador, influenciar en forma constructiva, llegar a un consenso y unificar opiniones, manejar valores y conflictos, actuar políticamente y detectar estrategias escondidas en los traumas y dramas de los encabezados de periódicos. La habilidad para desarrollar estrategias de concesión viables y explotar constructivamente la dinámica de coaliciones efímeras sin desaparecer bajo la intensidad de sus maremotos La flexibilidad para mantener múltiples opciones estratégicamente abiertas y moverse prudentemente mientras las condiciones de alta incertidumbre, riesgos y bajo compromiso permanecen, de este modo no se pierden grandes oportunidades. Capacidades analíticas y de exploración para trabajar con información defectuosa y organizaciones ambiguas y complejas, reunir, analizar y asimilar grandes cantidades de información confusa, determinar la incertidumbre, manejar los riesgos y la hostilidad y convertir los problemas en oportunidades. Capacidades de planificación para fijar misiones y objetivos, definir el trabajo, explorar estrategias, asignar roles, identificar los requerimientos de información, diseñar estructuras, controlar el avance, evaluar el impacto y continuamente planear en forma adecuada la sucesión.

Capacidades para terminar constructivamente con relaciones improductivas y abandonar esfuerzos ineficientes a tiempo.

Capacidades para administrar el tiempo como un recurso escaso, y valorar en forma regular la contribución del trabajo y del tiempo libre para el desarrollo personal.

Capacidades para estar sumamente consciente y para conocer su propio estilo y tendencias personales.

Actitudes

Las actitudes son nuestras convicciones profundamente arraigadas. Son los atributos del sistema personal de valores. Como tales, no pueden observarse directamente, sino se infieren a través de nuestra conducta. Las actitudes son relativas y en cierta forma, se encuentran ligadas a la cultura a la que pertenecen. Cada grupo o sociedad tiene sus normas. Tradicionalmente, se da por sentada y se premia la conformidad. A menos que se logre por estatus, se desalienta la originalidad y se ataca especialmente en las altas esferas.

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Las actitudes que pueden conducir al liderazgo son subjetivas. Sin embargo, en la cultura occidental existen ciertas actitudes básicas que pueden promover el liderazgo efectivo.

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! ! ! ! ! 6.

Actitudes deseables

De la observación de los ejecutivos en el trabajo, se pueden determinar una serie de actitudes deseables. La lista básica que sigue, se ha obtenido principalmente de líderes de América del Norte con una trayectoria de éxitos en políticas y toma de decisiones.

! 7.

Los líderes eficaces tienen un sentido proactivo de la responsabilidad. Se fijan normas de alto nivel. Están profundamente comprometidos con la perfección, la justicia, la equidad y la integridad.

Transigen con facilidad en asuntos que se consideran de poca importancia, pero son muy directivos en cuestiones esenciales.

Su percepción del mundo es amplia y realista. Son flexibles en lo referente a la colaboración, competencia y hostilidad. No son vengativos.

No sienten grandes deseos de dominar a los demás. Valoran y aprecian el reconocimiento público, pero no andan en pos de él. Se encuentran más motivados por el deseo interno de lograr resultados. En realidad los líderes gubernamentales y los ejecutivos de empresas multinacionales que esperan la aprobación pública, se encuentran en el puesto equivocado. Quizás, deban buscar la práctica privada o una carrera de mercadotecnia de cosméticos, de arte dramático y asociaciones de promoción.

Los líderes proactivos tiene en gran estima la dignidad individual, la privacidad, los derechos y la integridad.

Conclusión

Este capítulo introduce el concepto de liderazgo proactivo. Define las características, presenta las capacidades deseables y las actitudes de los líderes proactivos. Los capítulos que quedan en la parte dos explicarán con mayor detalle el concepto.

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Modelo proactivo para la toma de decisiones

CapĂtulo cuatro

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! ! 1.

Sinergia, formación de equipos y coaching. Sinergia

Sinergia es un proceso para resolver y administrar problemas en grupo. Al trabajar en grupo, el valor de la solución generalmente sobrepasa la suma de las partes individuales. Como dijo R. Buckmister —“La sinergia es para la energía lo que la integración es para la diferenciación”. Es lo opuesto a entropía.

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La sinergia puede aportar enormes beneficios en situaciones problemáticas cuando cumple con las siguientes condiciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Todos los participantes esperan potencialmente ganar al unirse al grupo de proceso de resolución de problemas. Los miembros comparten los objetivos. Existe la información limitada. No hay hostilidad ni abierta ni latente. De antemano los miembros del grupo han hecho un esfuerzo individual por formular el problema y explorar las alternativas de solución. Se debe dar tiempo suficiente a cada individuo para que ventile sus inquietudes, exprese su apoyo y desafíe en forma constructiva otras sugerencias. Se distribuye el liderazgo con base en la situación y las capacidades existentes y no se limita todo el tiempo a un solo individuo. Se desalienta la rivalidad inadecuada entre los miembros del grupo. En cambio, se recompensa ampliamente la colaboración. El tamaño del grupo es adecuado, lo ideal es de tres a seis personas. Los miembros comprenden el proceso de trabajar en equipo. Se puede adquirir por experiencias anteriores o mediante un proceso formal de formación de equipos.

La resolución de problemas en grupo, puede no desembocar en una solución sinérgica si cualquiera de los pre-requisitos mencionados anteriormente es deficiente. Para terminar, la sinergia es un ejercicio de formación de equipos por sí mismo. Es un valioso instrumento para el liderazgo.

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Ejemplo

Este ejemplo de una gran compañía petroquímica ayuda a entender cómo se puede diagnosticar y resolver en forma sinérgica un problema agudo. Durante veinte años, el ausentismo, el estrés y la rotación elevada de personal se había vuelto endémicos entre los choferes de camiones asignados a la ruta Montreal-Toronto. Los líderes sindicales se quejaron acerca de las condiciones de trabajo y citaron el índice anormal de separaciones conyugales entre los choferes. Ejercieron presión sobre la compañía para que alargara las vacaciones anuales, otorgara semanas laborales más cortas reembolsara en su totalidad los costos de las llamadas de larga distancia efectuadas cada noche que se pasara fuera de casa. Las negociaciones se prolongaron durante horas para llegar a un punto muerto. La compañía no estaba preparada para establecer un precedente para los otros trabajadores y pidió a un analista que investigara el costo total de las demandas sindicales. El

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analista decidió acudir a las fuentes de información para recolectar los datos. Acompañó a un antiguo chofer en varios viajes, cosa que aprobó a regañadientes la administración. Afortunadamente, el oído empático del analista y la verdadera preocupación hicieron que al chofer se le ocurriera ofrecer una original solución de ganar-ganar tanto para la compañía como para los choferes. En vez de manejar hasta Montreal y pasar la noche en moteles, los choferes de Toronto podrían citarse a mitad del camino con sus compañeros de Montreal, intercambiar vehículos y regresar a casa el mismo día. La solución resultó ser tan humana y atractiva desde el punto de vista económico, que se incluyó en el informe anual de la compañía.

Formación de equipos

Características de los equipos de alto desempeño

La hipótesis tradicional es que el trabajo de equipo es conveniente porque la participación conduce a la satisfacción, la cual a su vez desemboca en una mayor productividad. Esta hipótesis es incorrecta y frecuentemente falsa. La nueva hipótesis es la siguiente. Bajo ciertas condiciones, el trabajo de equipo puede ser innecesario, perjudicial o ambos; mientras que bajo otras condiciones, el trabajo de equipo es productivo y por lo tanto necesario. Las siguientes secciones exponen estos dos tipos de condiciones y estipulan las características de los equipos de alto desempeño. Se define la formación de equipos como la habilidad para manejar el problema de la compatibilidad de las personas y crear el clima para un trabajo de equipo sinérgico y regular.

En sus trabajos experimentales con Esso y TWR, Herbert Shepard observó a los ejecutivos y a los grupos profesionales cuando trabajaban. Encontró que había analogías sorprendentes entre los equipos muy exitosos, en una amplia gama de tareas que iban desde el arte dramático, tripulaciones aéreas y deportes, hasta las oficinas de ejecutivos.

Ante todo, los miembros están unidos en sus propósitos y se encuentran genuinamente comprometidos con los objetivos de los demás. Segundo punto, nadie deja que otro falle. Tercero, en cierto grado se deben programar las aptitudes y la conducta. Edgar Henry Schein1 establece dos categorías de estos procesos de formación de equipos;

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1. 2.

De mantenimiento de grupo Capacidades de trabajo.

En el equipo son necesarias las actividades de mantenimiento de grupo para crear, probar y sostener un nivel de armonía en las relaciones interpersonales de sus miembros. Esto incluye la habilidad para comprometerse, promover la participación y mantener la puerta abierta a nuevas ideas, armonizar las relaciones, establecer las normas de comunicación y la modalidad de toma de decisiones, probar los estándares y diagnosticar los patrones de comunicación. En suma, esto mantiene una modalidad de “acción-investigación”. El esfuerzo que se dedique al mantenimiento del grupo, debe estar de acuerdo con los resultados esperados, más que ser un fin en sí mismo.

La segunda categoría se relaciona con la tarea misma. Lo primero es iniciar. Alguien debe iniciar la discusión acerca de los objetivos, el trabajo previo y el trabajo mismo. Después se debe continuar con la búsqueda y la expresión de opiniones e informaciones. Esto conduce a esclarecer, desarrollar y resumir y en un cierto momento se debe probar el nivel de consenso general para evitar debates sin fin. Finalmente tanto las sesiones de retroalimentación formal como informal puede ser significativas para mejorar las habilidades de trabajo y en última instancia, en la mejora del rendimiento.

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Mientras el equipo va creciendo y adquiriendo habilidades específicas para hacer frente a situaciones especiales, estas capacidades las practicarán unos cuantos miembros, aun cuando lo haya iniciado un solo líder. Esta es la esencia del liderazgo distributivo.

! ! 5.

Condiciones que requiere el trabajo de equipo

Es conveniente el trabajo de equipo en varias situaciones:

! ! 6.

Quizá los más comunes son los problemas en donde hay una información limitada. El objetivo es el de obtener mejores resultados por medio de la sinergia. Tomando en cuenta la incertidumbre que encierra el establecer políticas y gobernar, la formación de equipos se convierte en un pre-requisito del liderazgo proactivo en la compleja administración de equipos.

Se puede necesitar el trabajo de equipo por razones de seguridad o supervivencia. Puede ser un caso de seguridad física como lo es para las patrullas nocturnas que deben unir sus fuerzas contra los asaltantes. La razón puede ser psicológica como en el caso de los adolescentes acampando en la obscuridad, los pilotos de aviones fletados. La última, pero no por eso la menos importante, sería la razón sociotécnica como la de los pilotos de líneas comerciales. La mayoría de los pasajeros se opondrían a volar con un solo piloto. Aparte de la resistencia social, existen motivos técnicos obvios que lo explican (supervivencia).

La formación de equipos podría ser una condición previa a la formación de la masa crítica, ya sea para ganar poder colaborativo o catalítico antes de emprender un esfuerzo de cambio notorio.

Para finalizar, hay veces que se busca la formación de equipos para amortiguar o para contingencias. Al colaborar estrechamente como equipo y compartir la información, se reduce la dependencia de una sola fuente de información, con esto se crea un recurso de holgura. Los recursos de holgura son una forma de seguros contra el desgaste y otros riesgos que perjudiquen la continuidad del trabajo.

¿Cuándo es innecesario y perjudiciales?

El número insuficiente de entrenadores calificados ha convertido sesiones delicadas de entrenamiento en una especie de todos contra todos. Esto ha llevado a inexpertos a promover de forma ingenua el trabajo en equipo como una cura mágica para los males y los problemas interpersonales. Después de la temprana euforia, un amplio desencanto surgió hacia el entrenamiento sensible. Como resultado, varias instituciones entrenadoras sufrieron tiempos difíciles.

Esta clase de eventos han llevado al autor a buscar en que situaciones el trabajo en equipo es innecesario, perjudicial o debe de ser pospuesto. Estas condiciones se han derivado de una variedad de climas laborales que van desde correccionales, conflictos en aeropuertos, colaboración inadecuada en proyectos de desarrollo internacional, y diagnóstico de crisis corporativas, hasta la evaluación de desempeño a pequeños negocios. Algunas de estas condiciones perjudiciales a los equipos de trabajo son mencionadas a continuación.

1. 2.

Existe hostilidad, esta puede ser latente o abierta, creativa, sutil o directa, las agendas ocultas son frecuentes. Se promueve la competencia inapropiada.

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3. 4. 5. 6. 7.

8. 9. 10. 11. 12.

13. 14. 15.

Las habilidades interpersonales y el proceso de liderazgo están ausentes o son deficientes. Se cuenta con una pobre planeación. Se cuenta con experiencias pasadas poco agradables. Existen recompensas y penalizaciones injustas. El apoyo del padrino está ausente. por ejemplo, en un proyecto internacional, el padrino es un ejecutivo de alto nivel en la sede remota de la corporación que esté interesado personalmente en el éxito del proyecto y del equipo. El jefe de proyecto puede acudir hacia el padrino para la protección, el acceso a los poderes distantes y apoyo pero no para control directo. La información es abundante y está disponible para todos, haciendo de esta innecesaria para mantener a todo el equipo, o, alternativamente, la información esta distorsionada o no se encuentra diseminada adecuadamente. Los miembros equivocados se ven obligados a resolver el problema sin la participación del culpable o sin la capacidad de utilizar el poder como medio de influencia y control. Los objetivos no son claros, no son compartidos o se perciben como no relevantes. El trabajo es aburrido o requiere de un inalcanzable nivel de desempeño que da como resultado un continuo miedo o problemas de retraso. Se le otorga demasiada atención a las cuestiones de estancamiento. Los líderes están sufriendo del obstáculo que ocasiona la prioridad que se le da a la miopía y son incapaces de tomar medidas provisionales en problemas crónicos. Tal énfasis excesivo en el problema interfiere en tomar importantes oportunidades y quita tiempo a los miembros del equipo para pensar. Los esfuerzos para obtener conceso están minados por cierres prematuros, votaciones formales y frecuentes decisiones de una autoridad centrada Reiteradamente no se cumplen con los compromisos. Los conocimientos adquiridos de la capacitación formal se transfieren al campo del trabajo sin tomar en cuenta las idiosincrasias del mundo real. Las capacidades de proceso se desarrollaron en una atmósfera social diferente del medio de trabajo o el entrenamiento es fragmentado y no se ve seguida por una investigación de la acción, y de sesiones para actualizar las capacidades.

Para que los equipos sean eficientes, se deben prever una serie de interacciones no amenazantes y cognoscitivas programadas para manejar el proceso y el déficit de aprendizaje, en combinación con algunas de las condiciones mencionadas más arriba, como una fase de pre-operaciones.

! 7.

Coaching

Entrenar a los potenciales líderes y profesionales es una de las funciones continuas para los administradores. Es tal vez la mejor contribución que el alto ejecutivo puede hacer para el futuro de la organización. Requiere de un trabajo constante, frecuente y metódico. El objetivo es ayudar a los empleados a desarrollar y ampliar sus habilidades presentes. con este fin, el desempeño de grandes entrenadores y su contribución al éxito de los atletas, artista, los misioneros, los profesionales médicos y los industriales japoneses bien vale la pena ser de considerados como ejemplo por los gerentes y líderes políticos. El Coaching o entrenamiento es una tarea demandante. Los grandes coaches son más que tutores privados. Ellos poseen una cualidad que Herbert Shepard llama resonancia: “una relación con otro seres la cual es empática, sensible, mutuamente estimulante y de gran valor para todos los involucrados.2 Se esfuerzan para aumentar el grado de libertad y las opciones

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con las que se cuenta. Demuestran interés genuino e inspiran confianza. A menudo actúan como caja de resonancia en el plan de vida. Su compromiso lo lleva a un estado de alerta para evitar un rendimiento decreciente y que el entrenado invierta toda su energía en los asuntos profesionales de importancia. Este papel se demuestra magníficamente en la película carros de fuego, mientras que sus dos atletas estaban invirtiendo toda su energía para ganar las olimpiadas, el entrenador ya estaba preocupado por las consecuencias del éxito. Sabiamente apoyó la transición a otros objetivos más valorados y duraderos: la familia de uno y la dedicación misionera para el otro. Con el fin de ayudar a otros para que vayan más allá de sus límites, los coaches deben desalentar la obediencia, la lealtad, la dependencia y la conformidad. Ellos deben de ser pacientes, tolerantes, altruistas y dedicados a la excelencia. Deben de estar ansiosos en invertir el mayor tiempo en estudiar el talento, los motivos, la capacidad de aprender y la forma de evitar riesgo para el entrenado. A diferencia del entrenamiento, el cual puede ser fructífero de formal grupa, el coaching es quizá más efectivo cuando se hacen en diadas. Tanto el coach como quien lo recibe deben de establecer adecuados bloques de tiempo ininterrumpidos para una pre planeación adecuada y comunicación para compartir percepciones y mantener una continua retro alimentación. El coach debe de tener habilidad para lograr una sinergia, construcción de equipo y una capacidad para las cuestiones de compatibilidad interpersonal. El uso del poder catalítico es necesario. El coaching complementa el entrenamiento formal y no debe de ser considerado como un sustituto. Por otra parte quien lo recibe debe de tener el deseo de invertir el tiempo y el esfuerzo necesario para crecer. Finalmente, el coaching conduce a la amistad duradera y puede ser una gran experiencia.

Conclusión

El Liderazgo Proactivo no puede existir sin la sinergia y las capacidades de coaching y la formación de equipos. Este capítulo proporciona una visión ejecutiva general de cuáles son estas capacidades. El capítulo siguiente examinará otra función característica del Liderazgo Proactivo: el Poder.

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Referencias y notas: 1. Ed Sschein: Process Consultations, Addison-Wesley O.D. Series Reading, Massachusetts. 2. Herbert A. Shepard: Life Planning, un documento presentado en 1974 seminario “Managing in Turbulent Environment” y patrocinado por el The Professional Development Institute.

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Modelo proactivo para la toma de decisiones

CapĂtulo cinco

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5.1.

Poder Definición y características

Poder es la habilidad de dar o rehusar premios o castigos, como lo perciben los demás. También es la habilidad para influenciar el sistema tal como se percibe. Tiene varias características. Es relativo y sujeto al equilibrio de poder que tengan los subordinados u otros. El poder es temporal y transitivo. A menudo se encuentra en frágil equilibrio. Esto se debe a las interacciones continuas con fuerzas cambiantes, exigencias, reglamentos estrictos, obligaciones y valores de los empleados, compañeros, jefes, clientes, competidores y promotores de cambio. El poder está sujeto a la ley del rendimiento decreciente. Esto es, entre más se utilice menos efectivo resultará.

A menudo la sociedad tiende a considerarlo malo. Esta tendencia normativa no es necesaria. De hecho, el poder es neutral. Puede servir para buenos o malos propósitos, dependiendo de las interacciones del beneficiario, las percepciones del espectador y las consecuencias en las personas que lo han padecido.

El poder es perceptivo. Los chinos obtienen su poder de lo que el resto del mundo imagina y piensa acerca de China. Finalmente, el poder es territorial. El territorio puede ser una ciencia, un grupo étnico, una institución correccional, una sociedad profesional, un culto religioso, una raza, un género o una clase social. Junto con diversas dimensiones significativas, es importante el definir los límites del territorio.

En suma el poder es situacional.

5.2.

Tipos de poder

Al considerar las alternativas de autoridad como un medio para influenciar y controlar, el ejecutivo debe evaluar los méritos relativos de cada uno de los tres tipos de poder. A continuación se describen estos tipos, utilizando tanto la terminología americana como la británica.

5.2.1. Poder coercitivo – competitivo Las elecciones políticas y otras carreras por el liderazgo todavía se pelean eficientemente y ganan ampliamente utilizando esta forma de poder. Promueve la competencia inadecuada entre los individuos o los grupos. Enfoca el problema como juego de suma cero que debe tener un ganador o un perdedor. En diversas juntas de consejo a las cuales tuvieron el honor de asistir el autor o sus socios, ha habido ocasiones en que algún participante ha tratado de utilizar el poder coercitivo contra otro director. El atacante simplemente comenta “Joe, no pienso que la mayoría compartirán prematuramente tus inquietudes”, y luego preguntará al consejo: “¿están de acuerdo con Joe?”.

Estos son intentos para desacreditar a Joe y ridiculizar a la mayoría que apoya a su oponente, los conductores de talleres y conferencias tienden a usar el poder coercitivo en contra de los participantes molestos, especialmente cuando llegan a un punto muerto, preguntando al público: —“¿Cuántos de Uds. comparten la opinión de Bill?”. Puesto que el ejecutivo típico es bastante reservado, sólo unos pocos sino es que nadie levantaran la mano: situación que hace que el conferencista concluya: —“Bill, pienso que se encuentra en una posición de franca minoría”.

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El poder coercitivo fue de gran ayuda para desalojar a demócratas liberales de mucho peso del congreso de 1980. Esto condujo a la derrota de Jimmy Carter, quien continuamente debilitó su actuación en la campaña coercitiva del movimiento Cristiano recién instituido, realzando la victoria de Reagan.

A menudo utilizamos el poder coercitivo en forma más discreta, lo que nos permite ganar a expensas de los demás. En tanto que esta conducta puede ser consciente al principio, puede pasar desapercibida como proceso cuando se convierte en capacidad. Científicos prominentes en conducta organizacional como Herbert Shepard y Jane Mouton, indican que esta conducta puede estar ligada a nuestra mentalidad competitiva previa a la guerra. Esta última no solo promovió la competencia en mercadotecnia, deportes y economía, en donde se justifica plenamente, sino también la hizo llegar a los sitios de trabajo en donde la conducta de oposición, puede ser a veces disfuncional e inadecuada para la realización de los fines corporativos.

Puesto que el poder coercitivo se encuentra sujeto a la ley de rendimientos decrecientes, se debe aplicar por necesidad y no por gusto. Aun entonces, se requiere prudencia y conocimiento para que su influencia rinda frutos. Ejemplo de esto, es el intento fracasado del antiguo primer ministro canadiense Joe Clark, de cambiar la Embajada de Canadá de Tel Aviv a Jerusalén.

Con un grupo asertivo de sociólogos o de líderes sindicales, el uso del poder coercitivo para desacreditar a un individuo y ridiculizar a la mayoría que lo apoya, puede ser en realidad muy arriesgado. Casi todos detectarán la manipulación y votarán en contra. En vez de preguntar: —“¿Cuántos están de acuerdo con Bill?” la alternativa es la de buscar ayuda y preguntar: —“¿Alguien puede ayudar a Bill a que nos entienda?” Esta opción recurre al poder colaborador, tema de nuestro siguiente párrafo.

5.2.2. Poder colaborador – sinérgico Este tipo se basa en un juego de suma no cero. Percibe el problema desde la perspectiva de ganar-ganar. Como ejemplo: suponga que existe un conflicto entre esposos acerca de la elección del sitio de veraneo. El marido desea ir a la montaña y la esposa al mar. Visto desde el ángulo personal de ganar-perder, cada parte tratará de imponer su preferencia a expensas del otro. El resultado puede ser crónico, por ejemplo no ir a ninguna parte. También puede ser un mal arreglo (e ir a un sitio que se encuentre entre la montaña y el mar), o un buen arreglo (una semana en cada sitio). Quizá cada uno debe irse a un sitio diferente, como a menudo dicen con sentido del humor los participantes de los seminarios. Sin embargo, si deben viajar juntos, se necesita encontrar una buena solución. Haciendo uso del estilo colaboradorsinérgico, señalaremos un sitio de veraneo que incluye la montaña y el mar. Los noruegos lo llamarán la montaña submarina. Dejando a un lado el sentido del humor, aparte de California del Sur, hay lugares como Vancouver, Puerto Vallarta, Río de Janeiro y otros sitios famosos.

El crecimiento exponencial de la industria de tiempo compartido en computación atestigua el estilo de poder colaborador del Dr. Edson de Castro, quien también dirigió el notorio progreso de Data General Corp. Tom Nies quien adquirió fama por sus capacidades de poder sinérgico mientras que IBM creaba rápidamente su imperio internacional (según los estándares de la industria del software).

Bradford Morse, el Secretario Suplente de las naciones unidas penetró las barreras de la rivalidad entre agencias, las coaliciones regionales y las facciones para mejorar en forma notable los programas internacionales de ayuda en casos de emergencia, al mismo tiempo que reforzaba la fe de las víctimas afectadas por las sequías e inundaciones. Su apego al poder colaborador y su estrecha vinculación con los realizadores impulsados por la sinergia,

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crearon un raro consenso político transcultural y condujeron así a la participación masiva de donantes, inmediatamente después de la Conferencia Mundial sobre Alimentación de 1974.

5.2.3. Poder catalítico-carismático Esta forma de poder es la elección más cómoda de un líder para influenciar a sus subordinados. La palabra cómoda no se está empleando en el sentido negativo. El poder coercitivo utiliza la máxima inversión psíquica. Pierde ímpetu en la fricción que resulta del esfuerzo por lograr el equilibrio. En cambio, el poder catalítico utiliza el mínimo de energía humana para lograr los resultados.

En la India, en muchas ocasiones los británicos utilizaron eficazmente el poder catalítico del sr. Gandhi, para lograr mejores resultados con las palabras del anciano, que por la vía militar y las armas sofisticadas. Por mucho tiempo, el libro rojo de Mao Tse Tung ejerció un poder catalítico sobre 900 millones de chinos.

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Cada organización tiene algunos individuos que ejercen el poder catalítico sobre grupos, en una serie de asuntos. Muchas veces, estos individuos no forman parte de la jerarquía de mando, son inclusive ajenos a la institución. Desde la pelea de box de 1974 en Zaire, Mohamed Ali se convirtió en un poder catalítico en África Ecuatorial. En un intento por obtener su apoyo para el boicot en contra de los Juegos Olímpicos de Moscú, el presidente Jimmy Carter pidió a Ali que visitara a los jefes de estado africanos. De esta forma Carter utilizó el poder de Ali, en vez de la autoridad del Secretario de Estado. Se logró un gran número de adhesiones en aquella región.

Un caso interesante en el liderazgo político, es el observar cómo, en vez de las amenazas coercitivas que había realizado el gobierno polaco, decidió recurrir al poder de la Iglesia Católica para influenciar a los trabajadores de los astilleros de la ciudad de Gdansk en 1980. Si Polonia hubiera tenido que enfrentar antes este problema, se hubiera usado la autoridad. En este caso el uso del poder catalítico como una alternativa a la autoridad, se aceptó como una nueva tendencia civilizada. Sin lugar a dudas, salvó muchas vidas en 1980.

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5.3. Ejemplos en los negocios Este caso ejemplifica el uso del poder catalítico en el medio de la consultoría. Hace poco tiempo, el director de los servicios administrativos, actuando en nombre del presidente de una importante red de radiodifusión de Norteamérica, contrató a un consultor muy respetado para que reorganizara su estructura, siguiendo líneas de organización matricial. En el proceso de definir los requerimientos del trabajo, el consultor concluyó que no hacían falta matrices. El director estuvo de acuerdo, pero sintió que había que vérselas con el presidente y presentarle el informe negativo.

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Así que se le pidió al consultor que considerará la matriz o algún tipo de arreglo. Este pensó que los “arreglos son adecuados en política, pero no en la ciencia de la administración”; así que sostuvo lo que había encontrado y entregó directamente el informe al presidente. Ante el dilema, el director a regañadientes trató en vano de apoyar lo que había hallado el consultor. El presidente dio por terminado el trabajo del consultor, archivó el informe y ordenó otro estudio. Esta vez subrayó la necesidad de una matriz. Después de todo, había asistido a un seminario sobre el tema en Harvard. Pensaba que la estructura de doble mando tenía que funcionar en su propia empresa.

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Se contrató a otro consultor. Rápidamente, esta reexaminó la situación, analizó el estudio anterior y llegó a las mismas conclusiones. Sin embargo, antes de formular nada por escrito, decidió identificar la masa crítica para el cambio. Descubrió que el presidente sentía un profundo respeto por su antiguo profesor de la escuela de administración de empresas. En términos proactivos, el poder catalítico del profesor podía ser la masa crítica. En este punto ya se había hecho el diagnóstico de la dinámica del poder. Esa era la primera parte de la batalla, para poder ganar la otra mitad, desarrolló un plan para poder abordar al profesor y que éste se prestara a compartir sus conclusiones. Lo subcontrató por un par de días, y para su gran regocijo, el profesor después de haber examinado el informe, llegó a las mismas conclusiones. A cambio de sus honorarios, se le pidió que incluyera una hoja en la que expresaba sus observaciones.

Sin cambiar la esencia, el nuevo consultor modificó aparentemente el formato del antiguo informe. Hizo menos agresivo el contenido y en su lugar enfocó más las oportunidades de no cambiar a matriz. El memorándum del profesor se incluyó al principio del informe. Certificaba que el profesor lo había leído y que estaba de acuerdo con las conclusiones.

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El “nuevo informe se presentó al presidente, el cuál felicitó al consultor por su excelente trabajo”. Una semana después se le ofreció un nuevo contrato para que evaluara la supervisión del contenido de la división de las noticias y asuntos públicos. Este es el arte de aprovechar el poder catalítico. Sin despreciar la importancia de los conocimientos técnicos, la diferencia entre un experto eficiente y uno ineficiente es su conocimiento de la modificación de la conducta por medio del ejercicio del poder discreto.

5.4. Fuentes de poder El poder no sólo afecta el proceso de organización, planeación y diseño, sino también nuestra vida diaria y las operaciones mercantiles, a menudo, en forma muy sutil. Estos ejemplos muestran la importancia del uso del poder como un factor crítico para el análisis de políticas y toma de decisiones. Tanto los líderes políticos como los ejecutivos corporativos, deben considerar seriamente el costo/beneficio de cada una de estas formas de poder como una alternativa a la autoridad, con el propósito de influenciar y controlar. El estado de posición financiera no debe limitarse a los renglones monetarios, sino debe abarcar también los costos y premios psíquicos y sociotécnicos. El exceso de confianza en la jerarquía formal a expensas del poder y la masa crítica, puede ser fatal para la formulación de política y la toma de decisiones. ¿Cuáles son los factores que pueden conferir más poder a los administradores? La respuesta se encuentra en las fuentes del poder. Estas pueden ser infinitas. Entre otras:

1. Realizaciones, éxito, popularidad 2. Acceso a otro(s) poder(es), asociación, referencia 3. Conocimientos adquiridos, educación (Bacon decía: “el conocimiento es poder”) 4. Acceso a la información, perspicacia 5. Competencia profesional, capacidad, pericia, experiencia 6. Status legal o social, rango o puesto 7. Puesto de autoridad, a veces llamado el poder de la luna de miel, a veces se obtiene como resultado de un nuevo nombramiento. Muchos líderes lo pierden en cuanto abren la boca 8. Apariencia física, fortaleza, soltura 9. Cuasi control o posesión de recursos 10. Opulencia real y supuesta 11. Integral moral, rectitud, probidad incluyendo la inquietud por la ética y la religión 12. Cariño, amor, amistad, sexo, intimidad 13. Afiliación política 14. Trueque de otros poderes, reciprocidad

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15. Suerte 16. Membresías en múltiples comités, agrupaciones, asesorías, asociaciones profesionales, consejos, clubs y círculos 17. Anonimato 18. Empoderamiento 19. Uso hábil de eventos sorpresa 20. Sacrificio excepcional.

El proceso de empoderamiento se logra a través de asignaciones, asesoramiento, relación estrecha, conocimientos compartidos, alabanzas o apoyo personal. En general, la acción de empoderar le da al iniciador aún más poder, por medio de la sinergia. Es por esto, que el poder no es un juego de suma cero, a pesar de su naturaleza relativa o territorial. Muchos políticos y ejecutivos de altas esferas gubernamentales, en especial en Alemania y Francia confían en el proceso de empoderamiento para desarrollarse más.

Pero, el lector no necesita observar a los líderes mundiales para ver cómo funciona el proceso del empoderamiento. Un vistazo a nuestros propios dominios empresariales mostrará cómo gerentes y directores de todos los niveles sacan enormes provechos al empoderar a sus secretarias y ejecutivos adjuntos. Compare a estas personas con los directores o gerentes que muestran una menor preocupación por su personal de apoyo. No es sorprendente el observar una diferencia notoria en el desempeño, por no decir más. Los ejecutivos pueden acrecentar el poder de los ejecutivos junior, por el simple camino de la visibilidad, Es decir, haciendo que asistan a una junta de consejo. Por la misma razón, los líderes políticos pueden acrecentar el poder de los recién ingresados al partido, haciendo que los vean juntos en una conferencia de prensa o una ocasión formal. En este punto, el costo del empoderamiento, resulta marginal comparado con los beneficios.

Cuando se hace proactivamente, el utilizar un consultor reconocido puede acrecentar eficazmente el poder del cliente, o viceversa. Da por resultado, un intercambio de energía “entrecruzada” que estimula a ambos y no reduce a nadie. Una especie de encuentro espiritual de ganar-ganar.

Cada base de poder es un valor tangible que puede acrecentarse, depreciarse o puede canjearse por otra base. Un buen diagnóstico de las percepciones de la coalición dominante y de la potencia de las fuerzas externas, ayuda a comprender en dónde se encuentra el equilibrio preciso del poder.

5.5.

Conclusión

El uso genuino del poder es el secreto de un liderazgo efectivo. Sin embargo, los ejecutivos siguen sin aprovechar su gran potencial. El uso negligente del poder o su abuso es una causa del fracaso en innumerables situaciones. El poder es una realidad de nuestra época que no se puede ignorar. En ausencia del poder, el que toma las decisiones tiene varias opciones. La primera, sería el cultivarlo, pero el proceso puede ser vano cuando se trabaja con fechas límites sin flexibilidad. La segunda, sería la de llegar a los individuos por medio del poder catalítico. La tercera opción, es el explorar otros medios de influencia y control, tema de nuestro siguiente capítulo.

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Modelo proactivo para la toma de decisiones

CapĂtulo seis

Autoridad y premios (Y otros medios de influencia y control)

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6.1.

Medios de influencia y control

Control, es el conjunto de prácticas por medio del cual la administración trata de asegurar que se realicen e implementen las políticas, decisiones y actividades. El proceso de control debe tender a ubicar no sólo la recolección de información, sino también los mecanismos de interpretación y los sistemas de evaluación, lo más cerca posible a las fuentes de información, para minimizar las trampas de la deducción de datos. Tanto el control gubernamental como el empresarial, fracasan lamentablemente cuando los contralores y auditores generales, poseen conocimientos técnicos inadecuados de las consecuencias adversas sobre la conducta de las personas, que tienen controles deficientes. El control requiere una comprensión exacta del comportamiento y un diagnóstico preciso del grado de motivación de las personas que se van a controlar. Con este fin, algunos psicólogos contemporáneos han encabezado una acción para formular los determinantes de la conducta. Entre otros, B.F. Skinner, Douglas Mc Gregor, Abraham Maslow y Frederick Perls, han establecido los fundamentos de las teorías actuales. Su contribución ha sido de gran ayuda para los líderes políticos y los estrategas corporativos.

A juzgar por las discusiones en las conferencias recientes de Modificación de Conducta y simposios de Gestalt, el control es un proceso terriblemente complejo. Los profesionales diferencian entre los determinantes internos y los externos de la conducta, los cuales incluyen la potencia y probabilidad de la aparición del impulso, y la posibilidad de realización de los requerimientos. Las normas culturales, el marco del medio utilizado, las percepciones de nuevas oportunidades y los riesgos conexos, así como el grado de concientización. Lo que sigue es una exposición limitada de los medios, como alternativas de influencia y control.

En ausencia del poder, las organizaciones han buscado y aplicado gran diversidad de substitutos. Han utilizado premios, autoridad, educación, socialización, difusión de información, recolección de datos, retroalimentación de medidas, aislamiento, autocontrol y dirección resuelta como mecanismos de motivación e influencia. Ninguno es perfecto. Algunos pueden ser costosos, otros no se pueden sostener a largo plazo.

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6.2.

Premios

La administración es el responsable del diseño de los mecanismos adecuados para motivar, influenciar a las personas y premiar su desempeño. Los premios eficaces tienen varias características. Estas deben ser: 1. Percibidos como algo importante 2. Valorados por el que los recibe 3. Basados en los méritos, donde se consideren: los resultados, los esfuerzos, el trabajo, los riesgos, dedicación y conocimientos 4. Inmediatos, o por lo menos, seguir un programa efectivo de refuerzos a intervalos y de porcentajes fijos y variables. 5. Ajustados, para superar la ley de los rendimientos decrecientes 6. Experimentados por los demás como justos y equitativos 7. Impulsores de un ambiente de aprendizaje y colaboración 8. Promotores de una administración de iniciativa y riesgos (y no de prevención de riesgos)

Las prerrogativas de la administración para diferenciar los premios basándose en lo anterior, se ven cada vez más desafiadas por la mano de obra, por los promotores de la igualdad de oportunidades, las políticas de competencia entre el personal, los contratos-ley o convenios colectivos (collective agreement) y una legislación condescendiente.

6.3.

Autoridad

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La autoridad se define como el derecho legítimo para elaborar políticas y hacer cumplir las decisiones. Existe una mala interpretación muy difundida, relacionada con la confusión entre autoridad y poder. Sin tomar en cuenta la dinámica del poder, los administradores demandan y obtienen más autoridad, en la creencia de que a este hecho les va a facilitar un perfeccionamiento del trabajo. Esta hipótesis rara vez se materializa. De hecho, en ocasiones sucede lo contrario.

Se debe entender claramente la distinción entre poder y autoridad para apreciar la magnitud del problema. Autoridad es el derecho "legal" otorgado por el consejo de administración para dirigir una unidad de la organización. Se refleja en la gráfica de la organización o en la legislación normativa. Por ejemplo. La sociedad confiere a los padres autoridad sobre sus hijos. A su vez, los niños “otorgan” el poder a los padres. A la edad de dos años, la autoridad y el poder son compatibles. Los límites se traslapan. Los padres son eficaces porque parecen poderosos. A los doce años, los jóvenes pueden quitarles el poder a los padres, haciendo muy difícil, si no imposible, el transitar sólo por la vía de la autoridad.

Aparte de los problemas de legitimidad, los líderes políticos y los ejecutivos deben establecer la viabilidad de la autoridad, antes de sancionar una nueva estructura o una posición de dirección. El planteamiento es: ¿Qué tanta autoridad se requiere?

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6.4.

¿Qué tanta autoridad se requiere?

Como se indica conceptualmente en los cuadros 6.1 y 6.2, la efectividad de la autoridad está en proporción inversa al grado de autonomía de que gocen los subordinados. Varios ejemplos lo pondrán en claro.

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Cuadro 6.1: Impacto de la dependencia de la autoridad como medio de influencia.

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Cuadro 6.1: Resumen â&#x20AC;&#x201C; Autoridad y dependenciaâ&#x20AC;Š

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6.4.1. ¿Dónde es efectiva la autoridad total? En un medio de dependencia total como es la esclavitud, en donde el amo puede recurrir a la autoridad y obtener plenos resultados. Históricamente, los sacerdotes de la Iglesia Católica y los hombres en servicio, en tiempos de guerra, se encuentran en situaciones muy similares de dependencia. Por ejemplo, los permisos semanales y licencias honorables no se consideraban derechos sino privilegios. Los confines de la privacidad individual, estaban severamente limitados. Se exige y espera una obediencia total. La supervivencia requiere de disciplina. Con este tipo de dependencia; la autoridad es un buen medio de control.

En Japón la presencia del patrón es significa en la vida diaria del empleado tanto dentro como fuera del sitio de trabajo, porque le proporciona vivienda, transportación, servicios médicos para la familia, educación de los niños, desarrollo físico, instalaciones de recreo, viajes, planeación de la carrera a largo plazo y planes de pensión no móviles, todo lo cual contribuye a una mayor dependencia. Virtualmente no existen las renuncias, además de que son desalentadas. La federación de este país prohíbe a los empresarios que estén buscando prospectos, que ofrezcan incentivos o salarios atractivos para promover la movilidad.

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Con esto se demuestra que el ejercicio de la autoridad es muy efectivo, en un medio en el que el empleado depende totalmente del patrón. Los internos de las escuelas de medicinas, las enfermeras, los contadores en capacitación y los recién egresados de las escuelas de derecho, soportan la autoridad y los salarios “de hambre” con la esperanza de que se les reconozca profesionalmente.

6.4.2. ¿Dónde tiene relativa eficacia?

Si pasamos del sector militar al industrial, observaremos que la autoridad es efectiva en un menor número de casos como medio de influencia y control. Sin embargo, los empleados en el sector industrial siguen siendo más dependientes de los patrones que en otros sectores. No se garantiza el puesto. Un reto a la autoridad podría causar el despido.

Siguiendo la curva, los empleados del gobierno gozan de mayor seguridad. En muchos casos, lo peor que le puede suceder a un subordinado no es que lo despidan, sino que lo transfieran a otro departamento y quizás termine recibiendo un ascenso seis meses después. Por eso es que la autoridad es menos eficaz, en especial en los gobiernos nacionales y las agencias de las Naciones Unidas. Los gobiernos locales como los municipios, se encuentran más cercanos al sector industrial.

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6.4.3. ¿Dónde carece de importancia? Los profesores de tiempo completo en las universidades y los artistas, son quizás los menos afectados por el ejercicio de la autoridad. Los catedráticos prosiguen con su trabajo sin importar el humor de la administración. Esta es exactamente la posición de los amigos íntimos. No podemos utilizar la autoridad para influenciar a los amigos. Cualquier intento sería objeto de burla y no se tomaría en serio.

6.4.4. ¿Dónde es contraproducente? El cuadrante inferior derecho muestra el área donde la autoridad resulta evidentemente perjudicial. Cualquier intento por parte del presidente de una compañía de usar la autoridad en contra del liderazgo sindical, podría ser contraproducente y provocar un fuerte rechazo. El

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mismo modelo se aplica a todos los tipos de sistemas sociales independientes incluyendo las relaciones entre naciones.

6.5. Conclusión La economía en América del Norte está cambiando velozmente hacia la dirección donde los subordinados cada vez son más independientes de los jefes actuales o de los trabajos muy clásicos. Este hecho no implica que el uso de la autoridad sea inadecuado, sino que es mejor reservarlo para situaciones donde los medios de influencia y control sean ineficaces, y se advierta que la oportunidad de obtener buenos resultados es mayor por medio de la autoridad, es decir, cuando los requerimientos personales del subordinado están claramente vinculados con los problemas en juego. Por lo tanto, el grado de autoridad que posee un administrador no solo se debe basar en estos requerimientos, sino también en lo adecuado de la autoridad en relación con otros medios como el poder (Cuadro 6.2).

En resumen, los líderes que deseen utilizar la autoridad deberán observar cuidadosamente los medios para aumentar la dependencia. Sin embargo, la autoridad está sujeta a la ley de rendimientos decrecientes. Su aplicación se vuelve cada vez más difícil en sociedades ricas y con alto nivel de cultura. Aun en otros sitios, debe ser un instrumento de último recurso.

Afortunadamente hay otras alternativas como ya lo vimos anteriormente. El ejemplo de Japón es esclarecedor. A pesar del alto grado de dependencia entre los jefes y los subordinados, los ejecutivos japoneses raramente, o nunca, usan la autoridad. En lugar de eso, estos se esfuerzan para ganarse el respeto de su personal y se apoyan en gran medida del poder catalítico y cuando es necesario pueden apoyarse en el sabio que se encuentra dentro del grupo. El sabio es el equivalente japonés del “Tio” Europeo, el “Padrino” Norte Americano y del Sacerdote budista (bonzo) en china.

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CUADRO 6.3

ESTILOS Y PREFERENCIAS EN ADMINISTRACIÓN

Al explorar los diferentes medios de influencia y control los ejecutivos deberán considerar los beneficios, costos, tiempo y otras consecuencias adversas de cada opción siguiendo esta secuencia: 1. Laissez-faire 2. Compartir los hechos (datos y pruebas contundentes) 3. Unanimidad 4. Consenso 5. Poder catalítico 6. Poder colaborador 7. Votaciones secretas 8. Mayoría – Minoría 9. Poder coercitivo 10. Autoridad (el jefe inmediato) 11. Jerarquía (altas esferas de administración) 12. Arbitraje 13. Retirada (aceptación de la pérdida) 14. Ultimátum (combinar el perdón condicional con evitar la creación de precedentes. Por ejemplo; no traspasar de nuevo) 15. ¡Guerra!

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! Modelo proactivo para la toma de decisiones

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Cap铆tulo siete

Administraci贸n de conflictos !44

Esencia del conflicto

La opinión tradicional considera malo el conflicto, lo que significa que se desea su ausencia. En las empresas modernas, los conflictos surgen de forma inevitable por diferentes razones. Primero, una mejor preparación y la experiencia, conducen a una mejor apreciación y conciencia de la complejidad de los problemas. La educación significa poder elegir. También sacan a la luz gran número de diferentes ideas y opciones para tratar el mismo problema.   Segunda, entre mayor tolerancia exista en cuanto a los valores sociales y morales, será más factible el que la gente esté dispuesta a expresar abiertamente las diferencias. Tercera, la escasez de recursos no permite a las empresas el probar en forma adecuada cada opción prometedora, o responder simultáneamente a todos los problemas. Por ejemplo, el enfocarse hacia la máxima utilidad en este momento, significa mañana, una menor inversión de capital. Cuarta, la necesidad que se experimenta de responder rápidamente, quiere decir que muchas decisiones se basan en conocimientos imperfectos. Por todas estas razones, son inevitables los conflictos.

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Conflictos productivos

La ausencia de conflictos puede conducir a la esclavitud. El conflicto puede ser considerado como energía. Potencialmente, es mejor energía negativa, que ninguna. El energizar la conducta puede ser real si se convierte exitosamente la energía negativa en constructiva. La energía, es el compromiso con los resultados. Se requiere para cambiar del presente al futuro, es decir, para manejar el cambio.

Por esto, el objetivo es manejar el conflicto, en vez de suprimirlo. Siendo un organismo por derecho propio, la empresa requiere anticuerpos para proteger la integridad de sus límites. Para esto, hay cierto nivel de conflicto que es necesario y suficiente para obtener resultados. Este es el conflicto productivo.

El grado de conflicto deseable es relativo. Tradicionalmente el nivel y la intensidad del conflicto son muy bajos al iniciarse una tarea importante, y se va intensificando gradualmente al realizarse el proceso de implementación. Esto es indicio de planeación defectuosa, lo ideal, es que la administración promueva los conflictos productivos al principio, cuando el programa se encuentra aún en la fase de planeación. Antes de la decisión de implementar, el conflicto puede evitar costos de operación altos con posterioridad, especialmente en inversiones de alta tecnología y construcciones importantes.

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¿Cuándo es personal el conflicto?

Rara vez se inicia el conflicto a nivel interpersonal. Sin embargo, todos los conflictos mal manejados, terminan por ser personales. Lo que se considera un conflicto personal entre dos ejecutivos que toman decisiones en una organización, puede ser en realidad un conflicto de roles. De hecho, personas nuevas en el mismo trabajo, es probable que entren en conflicto seis meses después. A menos de que se diagnostique el conflicto de roles y se maneje adecuadamente, una intervención a nivel del conflicto personal sólo encubrirá el problema durante algún tiempo para después surgir de nuevo en otro plano.

En ambos casos, tanto los líderes políticos como los ejecutivos corporativos están muy mal equipados para hacer frente a los conflictos personales. Ni aun los psicólogos se ponen de acuerdo acerca de una intervención de tipo universal. Los gestaltistas, psicoanalistas y

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conductistas, a menudo utilizan diferentes modelos y prescripciones. La evidencia de beneficios reales en la mayoría de las intervenciones personales es, en el mejor de los casos, marginal. Por lo tanto, nuestro objetivo es llegar a la fuente del conflicto. Afortunadamente, nuestra experiencia nos indica que la fuente rara vez es interpersonal, aun cuando se considere así.

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Necesidad de un diagnóstico preciso

No todos los conflictos se pueden resolver o manejar en su totalidad. Existen situaciones que sólo se pueden dirigir difiriendo la acción, o resignándose al hecho inevitable de que no se puede hacer nada. En ambos casos, tan sólo el conocimiento de las verdaderas características y limitaciones del conflicto, puede ser en sí mismo, un afortunado alivio. Puede ahorrarles a los líderes, trabajo inútil sin fin. Por lo tanto, es imperativo el prestarle mucha atención para lograr un diagnóstico preciso. En cuestiones complejas, un problema bien definido, es la mitad de la solución.

El caso de un diplomático de alto rango de los E.U. en las negociaciones de paz con Vietnam ejemplifica esta aseveración. El dignatario padecía un fuerte dolor de estómago y temía que fuese apendicitis. Pero cuando el diagnóstico del médico indicó que era una indigestión, se sintió aliviado y corrió a comer a un restaurante parisino de tres estrellas sin preocuparse por lo que le habían recetado. Con el diagnóstico, el dolor súbitamente se volvió manejable.

Desafortunadamente, se descuida demasiado la fase del diagnóstico. El autor ha presenciado innumerables situaciones donde las intervenciones se precipitaron en forma prematura. Las experiencias muchas veces resultan en altos costos de oportunidad.

! 5.

¿Cómo diagnosticar el conflicto?

Diagnosticar el conflicto es complejo. El solo hecho de proceder con él, puede crear por sí mismo problemas interpersonales para los que estén desprevenidos. Los métodos sistémicos pueden ser útiles, aunque sea poco probable que estos enfoques técnicos puedan tratar a fondo los problemas sociales, geopolíticos y de conducta.

El diagnóstico básico, empieza por formular las percepciones a partir de las cuales se pueden establecer los límites y las fuentes del conflicto.

5.1.Definición de los límites de las percepciones Es importante definir como experimentan el conflicto los interesados y terceros, si los hay. Esto incluye las 5 F’s, es decir familia (Family), amigos (Friends), extranjeros (Foreigners), enemigos (Foes) y necios (Fools). Para este propósito, se pueden trazar como guías, unas tablas de observación por separado (Cuadro 7.1). El objetivo es el de captar las percepciones del conflicto desde diferentes ángulos.

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Verticalmente, la tabla hace la diferenciación entre los niveles actuales y los que se esperan de cada síntoma. Dentro del nivel actual, las condiciones que se perciben se formulan cuando el problema existe y cuando no existe. Horizontalmente, la tabla ayuda a captar cada una de las dimensiones percibidas del síntoma. Estas dimensiones se agrupan más abajo. Los puntos enunciados constituyen una referencia general y no se deben considerar ni exhaustivos ni imperativos, para el manejo de cada situación de conflicto.

La población

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Describa las personas involucradas en la cuestión, tanto cuando existe el problema como cuando no lo hay. ¿Cuál es su motivación, afiliación(es), poder, autoridad, capacidades, cultura, responsabilidades, funciones previas? ¿En dónde se sienta cada quién? ¿Quién falta? ¿Quién no es bien recibido? ¿Si existe un déficit técnico, cómo se percibe? ¿Con qué información cuenta cada facción en conflicto? ¿Cuál es su experiencia? ¿Quién es percibido como (Family), amigos (Friends), extranjeros (Foreigners), enemigos (Foes) y necios (Fools)? ¿Cuáles deberían de ser estas percepciones?

!! !!

Características y límites del problema

Nivel real cuando el problema está: Presente

Ausente

Nivel aceptable

Medio Grado de cambio, eventos sorpresa, agentes de cambio Intereses en juego Recompensas, castigos, riesgos, percepciones. Insatisfacción Grado de resistencia, elección

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Cuadro 7.1: Tabla de observación - diagnóstico del conflicto

El sitio

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¿En qué situación, ambiente y circunstancias se desarrolla el problema? ¿Dónde parece no estar sucediendo? ¿Qué vectores entran en juego (música, movimiento, ruido, etc.)? ¿Cuál es la configuración, estructura del mobiliario y equipo que se usa para las juntas? ¿Qué sitios informales de reunión contribuyen al conflicto percibido? ¿Cuál es la arquitectura del espacio de la oficina?

! ! c)

El momento

¿Cuándo aparece el conflicto y cuándo no aparece? Especifique la duración del síntoma, la frecuencia, el período de tiempo (horas hábiles, turno de noche, el lunes a las 9 A.M., el viernes a las 4 P.M., los días de pago, los días de supervisión, los días de cancelación de contratos, etc.). Indique la longevidad del conflicto, la frecuencia de contacto, la urgencia experimentada y el tiempo de respuesta.

¿Se considera el tiempo mismo como una causa de conflicto? ¿Desde cuándo? Recientemente, ¿qué cambios se han operado en la población, la ubicación, la orden del día, los intereses en juego y la difusión de la información? Divida el nuevo ciclo de tiempo en subgrupos y compárelos con el equivalente antes del cambio, o con situaciones similares en otros sitios (p. ej., la competencia, otras regiones). ¿El conflicto tiene que ver con fechas límite, programas, tiempos de espera? Si es así, ¿cuáles son las prioridades y los recursos disponibles?

La percepción equivocada del tiempo es una fuente abundante de conflictos disfuncionales en todo el mundo occidental, principalmente en América del Norte. El ritmo acelerado de vida y el conocimiento de lo que puede hacer la tecnología, impone exigencias rígidas a los hombres de negocios y a los prestadores de servicios, las cuales a veces se encuentran fuera de la realidad.

¿Qué tan avanzado se encuentra el trabajo según su ciclo de vida, y qué tan pronto se percibió que el conflicto era disfuncional?

Las redes de comunicaciones

La orden del día

El medio de trabajo

¿Qué información verbal y no verbal se intercambia? ¿Qué esfuerzos se ponen en juego para dar y buscar información, opiniones, consejos y retroalimentación? ¿En qué grado se participa? ¿Qué tipo de toma de decisiones se utiliza cuando el problema está presente? ¿O cuando está ausente? ¿Qué tanto conformismo existe y qué es lo que se espera? ¿Cuál es el nivel de competitividad? ¿Cuál es el grado de hostilidad? ¿Qué tanta conciencia existe? ¿En qué forma se discute el conflicto? ¿Si acaso se discute? ¿Cuándo? ¿Cuál es la respuesta que se había formulado originalmente? ¿Cuáles fueron las reacciones subsecuentes observadas?

¿Cuál es la orden del día que aparece acarrear conflictos? ¿Cuál no? ¿Cuál es la diferencia entre la orden del día actual y la que se esperaba? ¿Cómo se establecen las prioridades? ¿Qué secuencia de eventos o temas parecen facilitar el asunto?, ¿Cuáles lo empeoran? Como un ejemplo: cuando se discute en la misma junta, una revisión de rendimiento y la formulación de objetivos, el que ha rendido poco, tiende a gastar mucha energía tratando de rechazar la retroalimentación negativa y presta muy poca atención, y acaso ninguna, a la actividad de formulación de objetivos.

¿Ha ocurrido algún suceso imprevisto últimamente? ¿Quién reacciona? ¿El trabajo se caracteriza por cambios constantes y rápidos? ¿Cuál es la frecuencia del cambio? ¿Cuál es la

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legitimidad del cambio? Defina la fuente del cambio. ¿Los cambios son esenciales, importantes, convenientes o agradables? ¿Son urgentes? ¿Quién aprueba los cambios? ¿Qué tan lejos se encuentran los que toman decisiones, de los que las ejecutan?

Los intereses en juego

¿Cuáles son los riesgos, percibidos o reales, cuando surge el problema y cuando no surge? ¿La fuerza directriz ha planeado un seminario, una demostración o un proyecto piloto para eliminar la percepción errónea de riesgo? ¿Quién parece perder o ganar más? La ganancia o la pérdida, ¿se encuentran relacionadas con la propia imagen? ¿Cómo se promueve o se desalienta la conducta actual?

¿Cuáles son los premios codiciados y las compensaciones reales? ¿Se experimentan las penalizaciones como demasiado rigurosas? ¿Cómo se maneja la unidad? ¿Se premia la colaboración?

El nivel de resistencia o insatisfacción

Se debe evaluar la insatisfacción resentida o la severidad del conflicto. Por el grado de resistencia, se puede inferir a la severidad. La resistencia se define a menudo como una interferencia interpersonal, o una barrera que obstruye el movimiento en cierta dirección. Es preferible considerarla como una consecuencia de la negativa de elección.

Tradicionalmente, se consideraba a la fuerza de resistencia, como el saboteador que hay que eliminar para facilitar el movimiento de la fuerza directriz, hacia la dirección “correcta”. En realidad, lo que se percibe como una interferencia, podría ser una fuerza latente de creatividad. Esta fuerza puede energizarse positivamente si se pone en contacto con nuevas técnicas o nueva información, una actitud diferente, otras personas, nuevos experimentos u otras circunstancias en el medio. Alternativamente, la fuerza de resistencia puede sobrepasar la fuerza directriz en el grado de concientización. O aun peor, la realidad resulta ser un fenómeno escurridizo que ninguna de las dos posee. ¿De veras es conveniente el cambio? ¿Desde el punto de vista de quién? Si así fuera ¿podría aumentar la disposición al cambio, el manejar el nivel de insatisfacción en relación con el estado actual del negocio?

5.2.

Confines y fuentes del conflicto

Las preguntas que se han planteado hasta ahora han sido de gran ayuda en el pasado para arrojar alguna luz sobre la brecha entre percepción y realidad. A menudo han llevado a intervenciones sistemáticas. Sin embargo, cuando se requiere un diagnóstico más amplio, el proceso expuesto en esta sección puede ayudar en forma más eficiente a localizar los confines y la(s) fuente(s) del conflicto.

Los datos obtenidos por medio del análisis de las percepciones, normalmente es invaluable para establecer los confines del conflicto. Por ejemplo, el cuadro 7.2 indica los confines de la población y distingue varios niveles: individual, diada, grupal, intergrupal, organización, clientela, comunidad, intercomunidad. Entre más amplio es límite, (es decir, entre más a la derecha de la figura se encuentre), será más difícil diagnosticar adecuadamente el conflicto, así como manejarlo. La diada señala grupos especiales de dos personas, p. ej., jefe y secretaria, vendedor y comprador, profesor y alumno, doctor y paciente, marido y mujer, piloto y copiloto, entrenador y atleta.

La fuente del conflicto se busca empezando por la parte superior del cuadro 7.3. Se debe verificar cada fuente probable. Aquí también, a medida que bajamos, más difícil resultará diagnosticar y manejar el conflicto.

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Tanto los confines como la(s) fuente(s) del conflicto deberán combinarse en una tabla como se indica en el cuadro 7.4. El contenido debe revisarse junto con un tercero y otras personas claves. Rara vez existe una sola causa para un conflicto. Antes de emprender al planteamiento de las intervenciones y su implementación, se deberá tratar de identificar las fuerzas directrices, al igual que las fuerzas restrictivas del conflicto. Para esto se puede utilizar el análisis de las fuerzas de campo.

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Individual

Diada

3. Triada

Grupo

5. Intergrupal

6. Organización

Clientes, vecinos

Comunidad

! !

Intercomunal

10.

Mundial

Cuadro 7.2: Diagnostico de los confines del conflicto - el parámetro de la población

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Administración de conflictos

Tras el diagnóstico anteriormente, es posible explorar intervenciones que pueden ser etiológico, sintomática o ambos. Una intervención etiológico puede eliminar las causas de un conflicto contraproducente o bien las mantiene cuando es productivo. El éxito de las intervenciones etiológicos se limita a los conflictos diagnosticados cerca de la esquina noroeste de la figura 7.4. Hay casos en que el gerente tiene que recurrir a una intervención sintomática sobre todo cuando el problema se diagnostica cerca de la esquina sureste.

! ! !

Las intervenciones sintomáticas serán tratadas en el capitulo sobre el manejo de las percepciones. La administración etiológica de conflictos incluye tres alternativas: escalar, desescalar, refuerzo El escalamiento es necesaria cuando el nivel del conflicto es demasiado bajo para ser productivo. Desescalar es lo contrario. El refuerzo es el proceso de estabilizar y mantener activamente un conflicto productivo a un nivel conveniente. Los medios de administración de conflictos son casi infinitos. Las fuerzas directrices y coercitivas existentes y descritas anteriormente pueden ser influenciadas, con cuidado. Alternativamente, se puede introducir una nueva fuerza. Sin embargo, al igual que en física, toda acción al hacer funcionar un sistema social, se encuentra con una reacción para mantener el status quo. Muchas veces es más fácil actuar con suavidad sobre las fuerzas existentes, antes de aplicar una nueva fuerza. Como ejemplo, en el cuadro 7.5 se da una lista parcial de intervenciones en la administración de conflictos. No deberán tomarse en cuenta estas intervenciones, hasta no haber efectuado un diagnóstico completo.

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! CUADRO 9.6 FUENTES DE CONFLICTOS (Recopilado con la ayuda del Dr. Kenneth Pollock, Universidad de Columbia) LISTA DE VERIFICACIÓN PARA EL DIAGNÓSTICO DEL CONFLICTO 1. MISIÓN, OBJETIVOS & METAS DE PRIMER ORDEN •

Falta de acuerdo explícito sobre metas de primer orden, misión, objetivos, prioridades, urgencia.

•

Metas sin establecer o ambiguas, objetivos confusos.

•

Objetivos mutuamente excluyentes.

2. ROL •

Mala distribución del rol de trabajo, responsabilidades.

•

Demandas conflictivas o expectativas hechas por otros, p. ej., persona A y B efectúan demandas a C, las cuales se encuentran en conflicto. De tal manera que si C hace lo que espera A, el/ella no hará lo que espera B.

•

Sobrecarga: Se espera demasiado de lo que puede hacer la persona.

•

Definición ambigua de lo que se espera de ese trabajo.

•

Conflictos competitivos: desacuerdo acerca de la definición del trabajo.

3. PROCESO •

Decisiones basadas en el status, más que en la localización de información y en la pericia.

•

Las comunicaciones acerca de las decisiones, problemas, eventos no se hace en forma directa o a tiempo, dificultades semánticas, distorsión; las suposiciones acerca de acuerdos y/o desacuerdos acerca de las metas, permanecen sin ser probadas.

•

Información excesiva del “oponente” puede potenciar el conflicto, hay casos en que la información, aun defectuosa, podría ser satisfactoria.

•

La resolución de problemas es más bien reactiva, que proactiva.

4. ESTRUCTURA, SISTEMA DE PREMIACIÓN •

Relaciones defectuosas de reporte, interdependencias, sistema de premios/castigos, p. ej., cuando unos elementos ganan a expensas de otros.

•

Cuando un grupo múltiple depende de una sola fuente de escasos recursos.

•

Las probabilidades de conflicto crecen con el tamaño de la unidad de la organización, pero con un índice aumentado.

•

Alto grado de especialización y heterogenia del personal (edad, rotación, jóvenes rebeldes, prima donas)

•

Balance poder/autoridad.

5. EXPECTATIVAS CULTURALES •

Normas étnicas, valores, sistemas de creencias, religiones, integración racial, afiliaciones políticas y actitudes sexuales juegan un papel importante en la intensificación del conflicto.

6. AMBIENTE INTERPERSONAL •

Autoestima, satisfacción con el status.

•

Valores y actitudes personales.

•

Choque de estilos: competitivo versus coercitivo versus colaborador.

•

Diferencias en enfoques del problema, p.ej., enfoques inductivos versus deductivos.

7. PERSONAL

•

Conducta, actitud, sentimientos, personalidad.

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Nivel Problema

Individual

Diada

Grupo

Intergrupo

Organizació n

Comunida d

Población Participantes e interesados (familia, amigos, extranjeros, enemigos) Sitio Espacio, movimiento, vectores, etc. Tiempo Duración, frecuencia, orden, tiempo, urgencia Comunicación Verbal, no verbal Orden del día Publicada y oculta, prioridades, opciones, secuencia Medio Grado de cambio, eventos sorpresa, agentes de cambio Intereses en juego Recompensas, castigos, riesgos, percepciones. Insatisfacción Grado de resistencia, elección

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Cuadro 7.4: Cuadro de diagnóstico de conflicto Este cuadro combina elementos seleccionados de los cuadros 7.2 y 7.3

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CUADRO 9.8 INTERVENCIONES POTENCIALES EN ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

¿El Conflicto se encuentra dentro de un nivel aceptable o es conflicto productivo?

Conflicto excesivo

CONSIDERE REFORZAMIENTO

La fuente es META

1. Confrontación auténtica 2. Planificación interface (conciencia) 3. Utilidad atributos múltiples 4. Délfico 5. Consenso sobre las metas de primer orden 6. Reduzca metas intermedias 7. Estrategias y tablas de interdependencia

8. Poder 9. Compromiso 10. Cambie premios/castigos 11. Suavizar 12. Autoridad 13. Arbitraje 14. Intervención sintomática (percepciones)

La fuente es ROL

1. Aumente retroalimentación 2. Confrontación auténtica 3. Gráfica de responsabilidades 4. Negocie los confines de los roles 5. Premie la colaboración 6. Reduzca vetos 7. Aumente apoyo

8. Roles de enlace (intermediarios) 9. Cambio de rotación de roles 10. Fuerza de trabajo 11. Poder 12. Autoridad 13. Arbitraje, representación 14. Administración de percepciones

La fuente e PROCESO

1. Aumente retroalimentación, búsqueda de acción 2. Considere el laissez-faire (selectivo) 3. Asesorar 4. Sinergia, formación de equipos 5. Aliente el liderazgo distributivo 6. Reubique decisiones 7. Reduzca insatisfacción 8. Mejore canales de comunicación

9. Cambie roles 10. Poder 11. Abstención 12. Autoridad 13. Análisis transaccional 14. Intervención sintomática (temporal) 15. Representación

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Conflicto excesivo

Intervenciones potenciales para des-escalar el conflicto excesivo La fuente es ESTRUCTURA

La fuente es CULTURA

La fuente es INTERPERSONA L

La fuente es PERSONAL

1. Mueva los puntos de control hacia las fuentes de información 2. Gráfica de responsabilidades 3. Aumente retroalimentación, búsqueda de acción 4. Confrontación 5. Considere el laissez-faire selectivo 6. Reúna a los equipos conflictivos bajo la misma jerarquía (interdependencia) 7. Considere la autonomía parcial de ejecutantes selectos 8. Poder (Catalítico, colaborador) 9. Adaptable el período de control

1. Poder (Catalítico, líderes naturales) 2. Aumente retroalimentación, búsqueda de acción 3. Zona amortiguadora, abstinencia 4. Premie cooperación, castigue competencia 5. Aumente interdependencias (Reduzca dependencias) 6. Aliente sabáticos

1. Concientización de las propias polaridades (Gestalt) 2. Retroalimentación, búsqueda de acción. Zen 3. Asesorar 4. Renegocie los confines, comprometerse 5. Pruebas de compatibilidad (Firo B,SDI etc.) 6. Acorte sabáticos, asignaciones especiales 7. Modelos de rol 16. Intervención sintomática.

10. Mejore premios, castigos 11. Publique plan de sucesión 12. Suavice compromisos 13. Estructuras temporales 14. Intercambie membresía 15. Cambie liderazgo (cambie roles) 16. Amplíe recursos 17. Abstinencia 18. Intervención sintomática (corto plazo) 19. Recurra al sistema 20. Mediador

7. Arbitraje 8. Tratamiento sintomático 9. Representación 10. Confrontación 11. Colaboración forzada, autoridad (Cortes)

8. Poder catalítico 9. Premios, castigos (Conducta, actitud) 10. Confrontación 11. Resolución de conflicto creativo (Gestalt) 12. Transferencia, abstinencia, retiro 13. Desensibilización. Suavizar 14. Autoridad 15. Representación

Busque consejo profesional

!! La fuente es META

1. Aumente retroalimentación 2. Saque provecho de los eventos sorpresa 3. Planificación de interfase (Conciencia) 4. Sinergia, formación de equipos 5. Aumente metas intermedias 6. Acentúe consecuencias adversas 7. Relaje esquemas de castigo

8. Premie esquemas de castigos 9. Promueve la conformación 10. Tolere la rebelión 11. Asesorar 12. Poder (catalítico, colaborador) 13. Autoridad 14. Maneje las percepciones (sintomático)

!55

7. Relaje esquemas de castigo

La fuente es ROL

1. Aumente la retroalimentación 2. Gráfica de responsabilidades 3. Asesore 4. Negocie los confines de los roles 5. Promueva la confrontación 6. Reduzca el rol de enlace 7. Considere cambio de roles

8. Poder (Catalítico, colaborador) 9. Reduzca autonomía, aumente dependencia 10. Reduzca recursos de apoyo 11. Incremente los vetos 12. Premie la colaboración 13. Maneje percepciones

La fuente e PROCESO

1. Aumente la retroalimentación 2. Promueva la confrontación 3. Sinergia, formación de equipos 4. Reduzca Hawthorne y mantenga el efecto 5. Poder (catalítico, colaborador) 6. Asesore 7. Reubique decisiones. Aumente la insatisfacción con el status quo

9. Revise canales de comunicación 10. Votación 11. Análisis transaccional 12. Excesos 13. Maneje percepciones

Conflicto bajo

Intervenciones potenciales para escalar un conflicto insuficiente

1. Mueva la ubicación del control hacia las fuentes de información

La fuente es ESTRUCTURA

2. Aumente la retroalimentación

11. Reubique puntos de decisión (cambio de programa o funcional)

3. Gráfica de responsabilidades

12. Poder (Catalítico o colaborador)

4. Considere el laissez-faire selectivo

13. Cambie liderazgo

5. Disminuya la autoridad

14. Cambie premios, castigos

6. Asesore

15. Disperse los equipos colaboradores

7. Publique o mejore el plan de sucesión

16. Reúna las unidades conflictivas 17. Sistemas temporales

8. Maneje percepciones (sintomático) 18. Fuerzas de trabajo 9. Considere la administración por reglas

19. Matriz

10. Considere el periodo de control

La fuente es CULTURA

1. Aumente la retroalimentación, búsqueda de acción 2. Poder catalítico 3. Produzca Hawthorne y mantenga el ejemplo 4. Use polaridades culturales 5. Aumente la interdependencia, quite las zonas amortiguadoras

6. Use exploración transcultural, giras de estudio encuentros sociales 7. Premie el conflicto sano, tolere la rebelión y confrontación

!56

La fuente es CULTURA

La fuente es INTERPERSONA L

La fuente es PERSONAL

las zonas amortiguadoras

1. Desarrollo de aptitudes de concientización (Gestalt) 2. Aumente retroalimentación (búsqueda de acción) 3. Asesore 4. Cambie confines 5. Pruebas de compatibilidad 6. Produzca Hawthorne y mantenga el ejemplo

7. Premie el conflicto sano, tolere la rebelión y confrontación 8. Saque provecho de los eventos sorpresa 9. Maneje las percepciones

7. Aumente el nivel de insatisfacción con el status quo 8. Poder catalítico 9. Analista transaccional 10. Premie el conflicto sano 11. Promueva el riesgo

Busque consejo profesional

!57

Cuadro 76: El proceso del diagnóstico e intervención del conflicto Análisis

satisfacción Tensión/Hostilidad Frustración Fracaso en alcanzar las metas

3 Identificar los posibles incidentes que llevaron a la situación (tensión)

2 Prueba y desafío

4 Elabore la cuadrilla de observación (figura 7.1)

Diagnostico

Diagnóstico y elaboración de la cuadrilla de diagnóstico de conflicto (figura 7.4)

7 Prueba (análisis del campo de fuerzas) Fuentes probables Supuestos Prueba de diseño Predecir resultados Predecir efectos secundarios Plan de contingencia Prueba y mediciones Compaginar causas más probables Evaluar, verificar, explicar

Grafique la tendencia del conflicto sobre la tarea de ciclo de vida. Modelo normativo - Estándar deseable - Min/Max esperado sobre el ciclo de vida de la tarea Generalizar Integre causas y efectos Desviación de las normas Formular el problema

Intervención

Objetivos Aceptables/deseables Recursos, resultados Indicadores de desempeño Métodos de evaluación

Decisiones Prioridades Plan de acción Problemas anticipados Plan de contingencia Masa critica Plan de compromiso Pre-operación Cuadro de responsabilidad Fechas de vencimiento Controles

Intervenciones alternas (figura 7.5) Consecuencias adversas Efectos secundarios de transición Implementación/ transición Gestión de la intervención Interfaces Efectos adversos Monitoreo Control / transición Gestión de la intervención Interfaces

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Gestión de la intervención Interfaces Efectos adversos Monitoreo Control

Estrategia de opciones de rango de opciones de rango

Finalización/Éxito

Evaluación

Evaluación Análisis Síntesis Lecciones aprendidas Retro alimentación Acciones correctivas

!! ! ! !

Post Operación Interrogantes Vigilancia Retroalimentación a las fuentes de información Si no hay retroalimentación explicar porque

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! ! ! ! ! ! ! ! !

Modelo proactivo para la toma de decisiones

Cap铆tulo ocho

Percepci贸n y gesti贸n del valor !60

! 1.

La necesidad de la administración de percepciones

Para quienes toman decisiones, trabajar duro y lograr los mejores resultados en la gestión de problemas, es importante pero no una condición suficiente para la excelencia. Los interesados o stakeholders no toman los esfuerzos de gestión corporativa por sentado. Su percepción debe de ser gestionada con eficacia. De otra manera el futuro del programa e incluso la supervivencia del ejecutivo pueden ser puestas en peligro injustamente, particularmente como resultado de eventos sorpresa (por ejemplo elecciones, reorganizaciones, recortes, crisis, accidentes, etc.).

La administración de percepciones debe de realizarse de manera ética. No debe de ser un sistema de refugio para ocultar las malas políticas. Por otra parte debe de mantener un alto estándar de comportamiento sin tolerancia para las mentiras, mientras que la demanda de la verdad debe de ser innegociable y por encima de todas las otras preocupaciones.

! ! 2.

La administración de percepciones está de moda

El aparecer o no aparecer, eso es lo que se plantea hoy en día en los círculos internos corporativos. Aeropuertos, bancos, plantas, hoteles, estudios de TV, hospitales, centros comerciales y hasta las instituciones correccionales se están renovando (o reafirmando su prestigio) para capitalizar las inclinaciones del consumidor. Para muchos, la verdadera ganancia está en la participación de mercado, las utilidades, las relaciones del personal, la satisfacción y por consiguiente, los dividendos. Una programa de gestión de percepción bien orquestado energiza el comportamiento del personal para lograr objetivos valiosos, y esta preparado para a sacrificar ganancias a corto plazo y ceder en algunas metas personales.

Hasta hace poco tiempo, los gobiernos no habían sido hábiles en la administración de percepciones. Algunos líderes mundiales lo han ignorado, corriendo así un gran peligro. Hoy en día el cambio es notable. Tomando en cuenta la importancia que está cobrando esta área en desarrollo, algunos ejemplos ayudarán a ilustrar la práctica de la administración de percepciones. Cuando estos objetivos son percibidos como significativos.

!! ! 3.

Producciones Walt Disney

Disneyworld de Florida y Disneyland de California han encabezado este movimiento en el mundo industrial. No sólo se entretiene al público, sino que también se cuida de él. Para la mayoría, la percepción del tiempo pasa inadvertida. Las estaciones de monorrieles se encuentran estructurados estratégicamente para garantizar un continuo flujo de clientes. Cada parte del pasillo de espera está discretamente bombardeado por un caudal de mensajes diferenciados y útiles. A la entrada del pasillo se proporciona información general y se emiten los datos específicos acerca de las actividades de entretenimiento de la siguiente estación justo antes del final de la línea de espera. El personal está entrenado para que mantenga un rápido ritmo de cambio. La velocidad a la que se van presentando los eventos en el reino de Disney torna difícil el que el público encuentre tiempo para pensar. Las políticas elaboradas de personal, los programas de desarrollo profesional y el proyecto de control de sistema son clave para el éxito de la compañía.

! ! 4.

Percepción defectuosa de la calidad técnica

A mediados de los setentas, el Canadian Pacific Rail introdujo un sistema computarizado para controlar la fricción de las ruedas y sustituir el eyector de arena en sus locomotoras. El nuevo sistema era automático y no requería la intervención humana. Acostumbrados a apretar durante años el botón de la arena, erróneamente muchos ingenieros de locomotoras temían la pérdida del control y sentían que el sistema constituía un riesgo para la seguridad. Se quejaron

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justificadamente, pero fue en vano. Los diseñadores encontraron que el motivo de queja no tenía fundamento.

! !

En pocas semanas aparecieron obstrucciones sistemáticas de los eyectores automáticos de arena. Un sistema tecnológico probado era víctima de incomprensión y estrategias deficientes de implementación. El problema requería una solución rápida. La dirección decidió retirar el nuevo sistema y regresar al eyector manual de arena para recobrar la confianza de los empleados mientras se llevaba a cabo un experimento confidencial a escala reducida. Unas cuantas locomotoras se equiparon con ambos sistemas, uno automático escondido y una imitación del sistema manual que en realidad no funcionaba. Sin tener conocimiento de la existencia del nuevo sistema, los ingenieros siguieron usando el eyector manual ficticio sin notar la diferencia. La información acerca del efecto del placebo se dio a conocer a los representantes sindicales y a la administración local, quienes tuvieron que realizar la difícil y delicada tarea de cambiar la percepción de los operadores de las locomotoras.

Este es un ejemplo en donde la administración de percepciones fue más bien reactiva que proactiva. Si los diseñadores hubieran recurrido a la Administración Proactiva desde el principio, la implementación hubiese sido más fácil. La validez objetiva y percibida se hubiera considerado como una cuestión de buena fe, en las fases de diseño e implementación. Un experimento piloto seguido de una implementación gradual, hubiera sido indicado para crear una masa crítica.

La participación en el experimento hubiera sido voluntaria con una gratificación específica durante la ejecución del proyecto piloto. Para ello, la administración hubiera explorado diferentes opciones. Entre otras, hubieran podido recurrir a ingenieros bien dispuestos hacia el cambio, o a los recién iniciados en el trabajo, o a los conductores de las locomotoras nuevas, o a los veteranos, es decir, los empleados más antiguos que pueden ayudar a que se realice el cambio y que poseen poder catalítico. Las oportunidades de aceptación hubieran sido mucho mayores.

! 5.

El caso de una compañía aérea norteamericana

El cliente estuvo de acuerdo en compartir con los lectores la lección que se sacó de esta experiencia, siempre y cuando no se revelara la identidad de la aerolínea, la ubicación del problema y la información estadística no divulgable. Así que, para fines prácticos, la aerolínea se llamara Activair y el tiempo de proceso para la llegada de los pasajeros será de ocho minutos.

El vicepresidente de los servicios para pasajeros recibió una cantidad sin precedente de quejas de los pasajeros que llegaban a un importante aeropuerto de los E.U. Casi todos los pasajeros parecían estar bastante satisfechos de los servicios de Activair en todos los E.U., excepto del tiempo que se tardaban en desembarcar el equipaje en el aeropuerto. El vicepresidente acudió primero a las autoridades de transportación del aeropuerto, pero sin resultados. El departamento de transporte “no podía entender las quejas de los pasajeros, puesto que Activair contaba con la terminal más moderna del aeropuerto”.

Posteriormente, el vicepresidente acudió al personal de la compañía en busca de diagnóstico y asesoría acerca de la mejor intervención. Los analistas de sistemas examinaron las cartas de quejas y a partir de éstas, concluyeron identificando los objetivos del proyecto: “Aceleren el ciclo de entrega del equipaje”. Formaron un equipo pequeño con representantes de investigación de operaciones y planeación de transportación e ingeniería; pasaron algunas semanas buscando alternativas. El equipo recomendó mayor automatización y aumentar el número de empleados en el sistema de entrega del equipaje.

A regañadientes, el vicepresidente autorizó al equipo para que aprobara esta propuesta durante un mes. Los resultados no pudieron ser peores. Las quejas de los pasajeros se elevaron aún más y también las del personal. Los trabajadores mostraron que el nuevo sistema de entrega del equipaje

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creaba un estrés intolerable y mucha presión. Algunos empleados hasta amenazaron con renunciar si el período de prueba del nuevo sistema se alargaba después del mes establecido.

! !

La velocidad a la que se presentaron las consecuencias adversas del experimento, materializó las sospechas del vicepresidente. Se encontraba en juego el prestigio de Activair. Recurrió al autor cuando fue evidente que los expertos de la compañía habían fracasado en el manejo del problema. Al revisar las cartas, se encontró que la mayoría de las quejas provenían de unos doce vuelos matutinos de recorrido corto que llegaban al aeropuerto cerca de las ocho de la mañana entre semana. Entonces, se colocaron dos jóvenes socios en el aeropuerto para observar el comportamiento de los pasajeros y cronometrar el tiempo que duraba el ciclo desde la llegada del avión hasta que aparecía la primera maleta en la banda transportadora. El tiempo del proceso tuvo un promedio de ocho minutos durante los días de observación.

Los datos se encontraban dentro de los estándares de proceso que se aceptan para vuelos locales en los E.U. así como los que conectan con Canadá, que no están sujetos a aduana ni control migratorio en los diferentes puntos de llegada. Para dar validez a los datos, los socios discretamente observaron durante dos mañanas las terminales de las aerolíneas competidoras y reportaron resultados similares en cuanto al tiempo del proceso, pero un marcado contraste en el comportamiento de los pasajeros. Parecían satisfechos con el proceso de la entrega de equipaje.

Este hallazgo condujo a subdividir el ciclo del proceso en dos partes: el tiempo de caminata desde la puerta hasta la banda transportadora y el tiempo de espera en la banda transportadora. Mientras que el ciclo completo era el mismo, en las terminales competidoras la caminata duraba siete minutos y uno de espera ante la banda transportadora. La nueva terminal de nuestro cliente permitía que los pasajeros llegaran en un minuto a la banda transportadora, para pasar los otros siete minutos esperando. La hora pico hacía que el tiempo de espera se resintiera todavía más. La solución estaba próxima.

Se realizó un experimento durante una semana. A los pasajeros de las ocho de la mañana se les bajaba en un extremo de la terminal y la sala de entrega de equipaje se encontraba al otro extremo. Se redujo un poco la velocidad de la escalera eléctrica y se instituyó a los empleados para que echaran a andar la banda transportadora en cuanto llegara el primer pasajero sin importar si estaba vacía o no. Al primer pasajero le tomó cerca de seis minutos llegar. Cesaron las quejas. Con excepción de una reubicación de las salas, no hubo necesidad ni de aumentar el personal ni la automatización.

La primera intervención tomó las quejas de los pasajeros a su valor nominal y concluyó los objetivos, mientras que la última intervención tenía que valorar los datos reunidos así como los objetivos por medio de la observación y el análisis comparativo antes de completar el diagnóstico. Era necesario un tratamiento sintomático, y fue suficiente, esto es, la intervención tenía que manejar la percepción distorsionada del tiempo que tenía el pasajero.

La historia del banco

Unas semanas después de haber automatizado el cobro de cheques personales y la ventanilla de ahorro en los Ángeles, un importante banco de California observó una respuesta positiva de los clientes en casi todas sus sucursales, salvo en una, localizada en el distrito industrial de San Fernando Valley. El personal de la sucursal bautizó el día viernes con el nombre de “El día del desastre”. Los depósitos y retiros experimentaban un aumento cuantioso, mientras que el ciclo de procesamiento de cheques en línea que normalmente se hacía en tres segundos, los días de pago alcanzaba casi los treinta segundos.

La población de clientes, compuesta en su mayoría por trabajadores, encontró inaceptable el tiempo de espera del nuevo sistema considerando el corto receso para comer y la distancia a la que se

!63

encontraba la fábrica. Algunos se quejaron con el gerente de la sucursal, otros cancelaron sus cuentas y se fueron con el competidor al otro lado de la acera.

El gerente de la sucursal pidió a los analistas de sistemas de la oficina central que aceleraran el tiempo de respuesta. Los informáticos encontraron que el índice de clientes que acudían en viernes tenía una distribución Poisson sesgada; un tipo de suceso que ocurre en determinado tiempo, en este caso sólo se presentaba los viernes. Reportaron que la solución sería una computadora mucho más grande a un costo prohibitivo. El gerente no estaba satisfecho, por lo que pidió ayuda del exterior.

Cuando daba un seminario en los Ángeles, se le pidió al autor de manera informal, que los asesorara. Para esto, se le pidió al gerente que reuniera la información acerca del comportamiento del cliente en la sucursal de la competencia, la cual, dicho sea de paso, no estaba computarizada. Se encontró que el tiempo de operación duraba el doble, pero los clientes parecían más tolerantes puesto que veían atareado al cajero todo el tiempo, mientras que en la sucursal del cliente, el cajero permanecía quieto 30 segundos frente a la terminal. De nuevo el problema era la percepción del tiempo por parte del cliente. Era necesario un tratamiento sintomático.

Al contemplar diferentes opciones, el autor se acordó de una situación parecida que se había discutido dos años antes con el vicepresidente del Banco Nacional Republicano de Texas. El cual informó acerca de una sucursal mexicana que utilizaba un circuito cerrado de TV, con caricaturas de Walt Disney para entretener a los clientes mientras esperaban. Aparentemente el sistema era tan popular, que algunos clientes se quedaban en el banco para ver el final de la caricatura aunque ya habían sido atendidos. La opción que recomendamos combinó diferentes aspectos.

Se sustituyeron los relojes por terminales de pantalla verde, que daban la hora, las predicciones del tiempo, los últimos records deportivos, publicidad y las tasas de interés de los depósitos. Las líneas de espera se combinaron en una sola, que alimentaba todas las ventanillas. Se instalaron en el área de espera dos receptores de televisión. Para finalizar, se colocó una mampara entre el mostrador y las terminales haciendo que éstas permanecieran ocultas a los clientes.

En esta forma, se sentía siempre que el cajero estaba ocupado. Con las pantallas verdes y los receptores de TV, la “demanda” de tiempo del cliente era mayor. Muy pronto se redujeron en forma significativa las quejas y el sistema se convirtió en una atracción. La popularidad del banco se acrecentó considerablemente, hecho que con toda certeza contribuyó a aumentar las utilidades. Con respecto al sistema bancario en línea, permaneció sin cambios.

! 7.

Administración de valores

Los valores son paradigmas, esto es, normas y patrones de convicciones que rigen nuestras actitudes y nuestra conducta. Se encuentran en continua transición. Entre las fuerzas principales de transición destacan: los grupos de compañeros, la publicidad, la tecnología, las instituciones, las condiciones económicas y los eventos sorpresa. En administración, nada resulta más erróneo que considerar los problemas en términos tecno-económicos e ignorar el profundo impacto de los valores. La administración de la tecnología es inseparable de los retos sociopolíticos que con mayor frecuencia confrontan la empresa. La mayoría de los valores no están prescritos. Son temporales, relativos, territoriales y controversiales. La controversia se puede deber a prejuicios culturales y emocionales.

La integridad es el valor más positivo y mejor considerado en los líderes políticos y los ejecutivos. Como dijo R. Buckminster Fuller: —“si no comprendemos y nos comportamos de forma espontánea con la mayor integridad y le menor egoísmo, pienso que el hombre no podrá triunfar fácilmente en este planeta en particular”.

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Los líderes triunfadores tienen una visión clara de sus valores y del grado de compromiso para el que están preparados. Sus decisiones son impulsadas por la misiones y a menudo, trascienden las ideologías.

Durante dos décadas, Jean Drapeau, quien fue el alcalde de Montreal, cultivó una relación continua de forma eficiente, no sólo con todos los Gabinetes Federales y de Provincia en el poder, sino también con los partidos de oposición sin importar su ideología. Los líderes proactivos son empáticos. Tienen una clara conciencia de los confines de los sistemas sociales y poseen la flexibilidad y la capacidad, para relacionarse con diferentes sistemas de valores.

!! ! 8.

Conclusión

Los últimos dos capítulos proporcionaron un resumen del enfoque proactivo en la administración de conflictos, percepciones y valores. Estas tres áreas están padeciendo las desventajas de las transiciones sociales. Forman parte esencial de toda tarea del líder y siempre que sea posible, se deben considerar como una oportunidad para destacar y no como un problema permanente por resolver.

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Modelo proactivo para la toma de decisiones

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! ! 1.

Capítulo nueve

Administración del tiempo

Introducción

Peter Drucker1 y Bill Oncken2 iniciaron una nueva era en la administración del tiempo. Hasta los años setenta, se había prestado poca atención a la administración del tiempo. El crecimiento acelerado, el auge de la economía, el abastecimiento justo de los recursos, hacían que el constante desperdicio del tiempo de administración fuera tolerable. Poco antes de iniciarse los setentas, empezaron a aparecer nubes en el horizonte. Cambios importantes en los valores, combinados con un sinnúmero de problemas nuevos y ambiguos, hicieron que la demanda de tiempo de administración se extralimitara. Drucker y Oncker fueron muy oportunos. Por lo menos, contribuyeron a crear una conciencia acerca de las características peculiares de la administración.

! 2.

Administración cotidiana del tiempo

Hoy en día, se pueden apreciar en casi todas partes, los síntomas de una mala administración del tiempo. Esto incluye: las crisis recurrentes, el exceso de personal, las juntas externas, los visitantes inesperados, y una mala asignación de los esfuerzos por obtener resultados en general. A pesar de que el problema es básico, los libros de recetas elaboradas, han contaminado las empresas y dejado a los administradores con una sensación de parálisis. Como lo ha expresado Drucker, el método es mucho menos importante que el enfoque.

! !

La Administración Proactiva se basa en las características del tiempo. Este es: escaso, falto de elasticidad, perecedero y no renovable. El mensaje a los líderes y a los aspirantes a serlo, resulta evidente:

! ! ! !

Invierta 20 minutos semanales y 10 minutos al día en la planificación del tiempo. Haga una lista de las actividades previstas, incluyendo las llamadas telefónicas. Clasifique cada actividad: a. Actividades para el desarrollo personal y profesional. b. Productos o generación de servicios que contribuyen a la utilidad o a la eficacia. c. Actividades que ahorren costos (eficiencia). d. Ninguno de los anteriores (pero que necesarios para sobrevivir).

Anote todo el trabajo realizado, tanto el planeado como el no planeado.

Evalúe semanalmente los resultados. Determine cuanto tiempo le toma cada tipo de actividad, la magnitud del trabajo opcional y planeado versus el no planeado, y la cantidad de acumulación de trabajo, el grado de delegación, las fuentes de la pérdida de tiempo. Haga la diferenciación entre el tiempo que le toman las juntas sobre objetivos a largo plazo y el que le toman las que sólo sirven para combatir el fuego. La pérdida de tiempo es recíproca. Es esencial el hacer un esfuerzo para saber en realidad cuánto tiempo hacemos perder a los demás, en especial a nuestro personal de apoyo.

Aplique el proceso de la Administración Proactiva para formular problemas de pérdida de tiempo y explorar las estrategias alternativas. Para este fin, la parte tres de este libro puede ser de gran utilidad.

!67

Administración de juntas

Juntas de administración de problemas

Los ejecutivos deben distinguir entre el intercambio de información y administración de problemas y las juntas que resultan ser encuentros espirituales y sociales. Las juntas de intercambio de información varían desde la retroalimentación rápida y las sesiones formales o seminarios y conferencias. Pueden ser frecuentes y abiertas a un número relativamente elevado de participantes, siempre y cuando la resolución de problemas no se difiera, ni sea excluida de las sesiones plenarias.

El segundo tipo de juntas, incluye: las sesiones de resolución de problemas, formulación de políticas, identificación de oportunidades, establecimiento de objetivos, planificación estratégica, evaluación formativa y toma de decisiones. Estas juntas de administración de problemas deben efectuarse en grupos pequeños. Están sujetas a todas las condiciones que se discutieron bajo el título de liderazgo auténtico: en especial: sinergia, formación de equipos, percepciones y administración de conflictos. Debe haber un trabajo previo individual, antes de participar.

Todas las juntas de negocios deben planearse cuidadosamente, teniendo presentes las consecuencias del comportamiento. En la sección 2. Capítulo 17 (Evaluación del impacto y el Proceso), se puede encontrar todo lo referente a las preocupaciones de comportamiento. Todas las juntas deben tener objetivos claros. Deben ser planeadas con anticipación, y tener una orden del día detallada. Los temas a discusión deben ponerse en una secuencia estratégica. Para esto, los ejecutivos no sólo deben considerar las prioridades, sino también la urgencia y la probabilidad de obtener el apoyo de los participantes, para lograr así buenos resultados. Se debe establecer un programa tentativo con suficiente tiempo para contingencias, para evitar el caer en la trampa del agotamiento.

Los datos importantes de las juntas de administración de problemas deben circular con bastante anticipación, a menos que la privacidad o seguridad, constituyan uno de los problemas. Deben incluir: los objetivos de la junta, la orden del día, la secuencia y el tiempo dedicado a cada uno de los temas, las opciones posibles y el papel que desempeña cada participante. Como condición previa para participar, se debe tratar de explorar individualmente los caminos y oportunidades antes de la junta, o por lo menos estudiar el material de base. Cuando esto no sea factible antes de la junta, se deben dedicar unos minutos al principio de la junta, para intercambiar información, seguidos de un período de silencio dedicado a la meditación individual, antes de embarcarse en un grupo de resolución de problemas, o del tipo destinado a la toma de decisiones.

Las juntas de administración de problemas, deben coordinarse cuidadosamente tanto con liderazgo, como con un alto grado de sinergia y liderazgo. Cuando ha terminado el tiempo asignado a cada tema, el presidente puede utilizar el tiempo extra en forma discreta, sin interrumpir la discusión y explorar las alternativas. Las opciones son: ya sea el revisar la orden del día y continuar con el problema, o tomar una decisión interina y diferir la acción, o reconocer la necesidad de llegar inmediatamente a una solución definitiva respecto al problema. Sin importar cual haya sido la opción, la conclusión, las fechas compromiso y la responsabilidad de seguimiento; se deberá de estar claramente identificado y registrado el acuerdo y compromiso de todos los participantes antes de proseguir con el siguiente punto de la orden del día.

Al finalizar la junta, se debe dar a todos los participantes un duplicado de todas las conclusiones, aunque éste sea escrito a mano. El proceso lo introdujo originalmente el almirante Rickover, de la Armada de los E.U. y se encuentra en práctica en muchas empresas canadienses y norteamericanas, a nivel de alta dirección. Se han reportado beneficios considerables.

! 5.

Importancia de la holgura de tiempo

!68

En ingeniería industrial se acepta la necesidad de contar con recursos adicionales. Las aerolíneas siempre cuentan con más mecánicos en los aeropuertos, para evitar costosos retrasos de vuelos. Las compañías petroleras asignan un mayor número de técnicos e ingenieros para la reparación en las refinerías, con el fin de prevenir los paros de miles de millones de dólares. Pero casi todos los líderes políticos y los altos ejecutivos, padecen continuamente de grave escasez de tiempo y de sobrecarga de trabajo. Como un ejemplo, los miembros del Parlamento de Canadá y del Congreso de los E.U., trabajan cerca de 80 horas a la semana y visitan su distrito los fines de semana. Se considera casi un pecado, la idea de planear cierto tiempo muerto para los ejecutivos.

Mientras que nadie niega la necesidad de recursos adicionales a nivel del trabajo, es indispensable también que se reconozca la necesidad esencial del tiempo de holgura, en la dirección. Esto asegura una respuesta rápida y gran prontitud en las decisiones importantes, cuando sea requerida. Entre más incertidumbre y riesgos existan y mayor sea la importancia de los problemas no planeados, más tiempo de holgura se debe insertar en el plan de trabajo semanal, no sólo para evitar sobrecarga, sino también para capturar el momento de las oportunidades inesperadas y poder hacer frente rápidamente a las contingencias.

Para esto. Los líderes políticos y los ejecutivos corporativos deben diferenciar entre el trabajo que se debe hacer y el de relleno. La mayor parte del trabajo no se puede posponer y debe salir lo más pronto posible todos los días. El trabajo de relleno se realiza durante el tiempo de holgura, sabiendo que se puede posponer, si surgiera un problema nuevo que sea lo suficientemente importante para merecer prioridad en el tiempo de contingencias.

! ! 6.

Conclusión

La administración del tiempo parece sencilla. Conceptualmente, todo ejecutivo puede adoptar sus principios. Sin embargo, para cambiar la conducta hace falta practicar con perseverancia, concentrar los esfuerzos y poseer una fuerte determinación para poder vencer la enorme presión y resistencia al cambio.

Referencias y notas 1. Peter Drucker:

The Effective Executive, Harper & Row, New York, 1967.

2 . Wi l l i a m O n c k e n y Management Time: Who´s got the Monkey?, Harvard Business Donald L. Wass: Review, Noviembre-Diciembre, 1974.

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! ! ! ! ! ! !

! Modelo proactivo para la toma de decisiones

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! !!

Capítulo diez

Función de exploración

Definición

10.2.

Algunas aplicaciones

10.1.

Exploración es el proceso continuo por medio del cual una organización interfiere e intercepta el universo, en busca de señales externas, eventos, transacciones y descubrimientos sorprendentes. Su finalidad es: buscar oportunidades no previstas y explotar las fuerzas, introducir innovaciones, detectar amenazas y debilidades, reglamentos, actitudes, tendencias institucionales, así como cambios en valores sociales. El objetivo es aumentar la concientización, esto es, recopilar datos importantes para, en forma continua, vigilar aquellos factores que se relacionan con el éxito de una organización. La exploración a veces es conocida como planificación exploratoria o recopilación de información reciente.

La exploración es una condición previa a la planificación previa y a la planificación estratégica. Por lo tanto, es una función importante en la creación de organizaciones futuras. Sin embargo, hasta recientemente, y exceptuando la información relativa al departamento de defensa, solamente los vendedores han usado la exploración en forma extensa (especialmente aquellos que ejecutan encuestas de investigación) para detectar las más recientes preferencias del consumidor, descubrir transiciones en el comportamiento de la competencia, crear o mejorar productos o servicios. Actualmente, este proceso se aplica a una gama de negocios y funciones gubernamentales, con bastante éxito, como lo demuestran los siguientes ejemplos.

La exploración ayudó a un banco extranjero en Beirut a detectar la inestabilidad ambiental dieciocho meses antes de que ocurriera la guerra civil de 1975. El gerente del banco revisaba regularmente una publicación estudiantil de izquierda, bastante poderosa, y así fue como él pudo ver la escalada de violencia esporádica entre estudiantes locales polarizados, de las Universidades Americanas y Árabes combinadas con las fuerzas clandestinas extranjeras, como la receta para producir una guerra civil.

El banco vislumbró un escenario que claramente indicaba la impotencia del gobierno Libanés, y la imposibilidad de los Estados Unidos de acudir al rescate, ya que se encontraban en la secuela de Watergate. El banco cambió sus políticas de préstamos a largo plazo y estableció planes para contingencias, asegurándose así del éxito. Mientras tanto, la competencia se quedó en la obscuridad, con los populares encabezados del diario L´Orient-Le Jour.

!! !

La exploración le permitió también a una compañía de alta tecnología, predecir el colapso del régimen de Shah en Irán, dos años antes de que las fuerzas de la oposición se desencadenaran. La compañía ofreció altos incentivos para alentar el pronto pago, y aumentó el recargo a cuentas ya vencidas. Irán, país con muchos ingresos, pagaban prontamente aprovechando así el gran descuento que se daba por pago en efectivo.

Se puede encontrar una descripción más detallada de las aplicaciones actuales de la exploración, en la Research Series2 (Serie de Investigación) del Planning Executives Institute. Por ejemplo, en Exploratory Planning – Briefs and Practices de W.W. Simmons, se da una idea general del mundo de la exploración. Explica como más de 50 compañías y 60 agencias gubernamentales, hacen

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exploraciones con fines de planificación estratégica. También proporciona una lista selecta de compañías e instituciones que ofrecen servicios de planificación exploratoria, y da una breve descripción de las técnicas existentes. El libro termina dando el curriculum vitae profesional resumido, de planificadores exploratorios de renombre y una selecta bibliografía de libros y periódicos disponibles a la fecha.

10.3.

Recursos de exploración y organización

La exploración necesita una red de monitores que dediquen parte de su tiempo a ella; una especie de institución supervisora. Estas personas capacitadas, deberán provenir de diferentes fuentes y disciplinas, tanto de la empresa misma como fuera de ella. Para lograr esto, algunas compañías confían en el personal voluntario exclusivamente. Esta práctica definitivamente tiene algunas ventajas obvias, pero también puede tener limitaciones muy serias, tales como prejuicios y preferencias del observador, que darán como resultado, un monitoreo estratificado.

La red de monitores actúa como estación recolectora de datos. Deberá formarse estratégicamente con miembros voluntarios y con miembros designados para ello, evitando así, que los diferentes campos no estén debidamente representados. Deberá existir una Secretaría permanente para asegurarse que haya continuidad. Para esto los observadores deberán participar regularmente, para evitar la homogeneidad.

! !

El costo de la exploración deberá ser proporcional a los beneficios que se prevean. Cuando no se evalúa el trabajo del monitor, el problema de la coordinación de la exploración, y la garantía de seguir obteniendo buena calidad a largo plazo, se torna infinitamente más compleja. Además de que los monitores de la compañía intervengan en factores que trascienden las fronteras funcionales, deberán alentarse a las unidades locales dentro de cada una de las funciones. En realidad, todos los gerentes deberían dedicar aproximadamente media hora al día para explorar aquellas señales que son importantes para su propio negocio. El comprender el contexto cambiante en el cual opera una compañía, es parte de un proceso de aprendizaje. La exploración no es solamente una responsabilidad colectiva, sino que también es un trabajo individual. Es necesario efectuar una planificación cuidadosa para promover la cooperación interdepartamental y evitar una duplicación perjudicial de esfuerzo.

10.4.

Fuentes de información para exploración

Las fuentes de información para exploración fluctúan desde material impreso, medios electrónicos, publicaciones y conferencias, hasta encuestas de investigación. Esta sección trata brevemente de los datos de exploración que se encuentran con mayor frecuencia en las compañías modernas.

Los medios impresos incluyen diarios, periódicos generales, revistas especializadas, boletines noticiosos de asociaciones, grupos comerciales, congresos, empresas, universidades e instituciones de investigación. Al explorar los diarios, el monitor deberá en primer lugar, leer todos los encabezados. Después, cualquier noticia con un potencial de negocio relevante para la empresa, deberá hojearse. Hojear, a diferencia de leer, se caracteriza por una rápida ratificación de hechos y por saltarse los editoriales y las opiniones. El hojear noticias largas deberá hacerse según se considere necesario. El objetivo es detectar aquellos artículos que deban leerse cuidadosamente.

A diferencia de lo que pasa con las noticias, se puede evaluar la importancia del editorial, si se leen primero las conclusiones. La exploración de las revistas no deberá limitarse a aquellas que son más populares, ya que muchas no reflejan los puntos de vista de agentes de cambio y tienden a subestimar el poder de líderes que tienen puntos de vista iconoclastas. Los exploradores deberán distinguir entre lo que son hechos y lo que son opiniones.

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Los medios electrónicos incluyen radiodifusiones de noticias, programas de radio y TV de asuntos públicos, servicios noticiosos computarizados, tales como el Banco de Información del New York Times el cual reúne fragmentos de una gran cantidad tanto de periódicos y revistas locales como foráneos. Otros servicios de noticias sindicados tales como Associated Press, Reuters Agence France Presse, Canadian Press y United Press International.

Las instituciones financieras se están suscribiendo cada día más a los servicios de noticias. Las instituciones fiduciarias, los bancos, casas de bolsa e inversionistas pueden ahorrarse entre seis y dieciocho horas al utilizar directamente estas nuevas fuentes. La inestabilidad actual en algunas regiones estratégicas del mundo, hace que la información sea sumamente efímera. Tomando en cuenta este hecho y la competencia mundial en los mercados financieros, algunos bancos cambian varias veces al día su tasa de interés para depósitos de seis dígitos a plazo fijo. En este campo la “información nueva permanece ´nueva´ sólo hasta el siguiente noticiero”.

Algunas radiodifusoras preparan un resumen impreso de las últimas noticias. Canadian Broadcasting ha estado resumiendo las noticias radiofónicas cotidianas nacionales e internacionales, para ser difundidas a todas las embajadas canadienses a través de la red de telecomunicación mundial del Departamento de Relaciones Exteriores, una fuente ignorada por muchas agencias gubernamentales. El departamento de Finanzas y el Consejo de Hacienda publican conjunta y diariamente un Boletín noticioso con la información más relevante.

Las publicaciones incluyen libros, monografías, roles de trabajo, disertaciones no publicadas, procesos, directorios y resúmenes estadísticos. Dos publicaciones gubernamentales anuales merecen especial atención. El Resumen Estadístico de los Estados Unidos, de la Agencia Censora y la Perspectiva Industrial que abarca cinco años, emitida por el Departamento de Comercio, proporciona abundantes indicadores sociales y económicos que son potencialmente útiles para una planificación estratégica.

El congreso de los Estados Unidos publica aproximadamente 3,000 informes breves sobre los problemas a los que se enfrenta la nación cada mes. Proporcionan información adicional sobre leyes propuestas que pudieran cambiar el futuro. Algunas compañías, especialmente de sectores altamente reglamentados, han desarrollado herramientas eficientes para explorar informes del Congreso y detectar aquellos problemas que están surgiendo y que pudieran afectar el futuro de su compañía. Por ejemplo, si analizamos el volumen de proyectos de ley durante los dos últimos años, claramente notaremos un cambio en prioridades en relación con los problemas de los años anteriores, tales como derechos de los minusválidos, inflación y energía respectivamente.

Los directores empresariales y comerciales también pueden ser esclarecedores, dando una idea de cuestiones de interés para los grupos profesionales. La Columbia Books de Washington, Gale Research Co. De Detroit, Dun & Bradstreet, The Conference Board y las Cámaras de Comercio, recopilan estadísticas de los miembros y las actividades planeadas de 8,000 asociaciones comerciales nacionales y profesionales activas, así como de sindicatos en Canadá, Estados Unidos y México y un grupo de sus contrapartes en ultramar. El estado de la técnica de simposios, ferias comerciales y conferencias, proporcionan las primeras señales de advertencia sobre jurisdicciones precursoras donde los temas nacionales emergen primero.

Los exploradores deberán prestar singular atención a los primeros adoptadores de cambios. Suecia ha sido un catalítico mundial de reformas institucionales. Los Países Bajos han sido los campeones silenciosos de ayuda internacional. Japón es el que ha marcado el paso con los robots. Milán actualmente aventaja a Paris, en muchas facetas del mundo de la moda. También deben vigilarse muy de cerca a las firmas pequeñas. Tienden introducir innovaciones mucho más rápidamente, ya que los retrasos solamente le ocasionan pérdidas leves.

Otra fuente poderosa de exploración son las encuestas de investigación. En imágenes del Futuro, el talentoso holandés, Fred Polak, demuestra que lo que el público piensa que va a suceder,

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definitivamente tiene un impacto sobre lo que realmente sucede. Es por ello que explorar las opiniones es un ingrediente sumamente importante de la Administración Proactiva.

Actualmente existen ya estudios sindicados que muestran cual es la opinión pública actual sobre problemas corporativos y sociopolíticos. En algunos casos, es posible examinar los puntos de vista de sub-grupos por ingreso, edad, área geográfica, sexo, afiliación étnica o política, nivel de educación y nivel de empleo.

La mayor parte de las encuestas políticas sufren de veracidad de los interrogados, especialmente cuando las preguntas tienen una dimensión prospectiva. Las pruebas de validez y fiabilidad son imprescindibles. Un número significativo de los encuestados estadounidenses entrevistados sobre el panorama económico internacional no pudo definir el mercado común europeo. Muchos creyeron que la CEE (Comunidad Económica Europea) era "un supermercado donde los europeos van a comprar"

En general, la gente no sabe lo suficiente acerca de las opciones del futuro y sólo se preocupan con el cambio personal inmediato. En algunas ocasiones, se puede obtener información más confiable si se hace una encuesta de aquellos que fijan las políticas a seguir. Para lograr esto, puede conseguirse información sobre las actitudes y opiniones de miembros influyentes de la sociedad. En los Estados Unidos, Canadá y Europa Occidental, son analizados periódicamente los líderes empresariales y sindicales, los ejecutivos gubernamentales y legisladores, expertos y abogados del cambio.

! !

Muchos planificadores estratégicos han aceptado ampliamente a muchas de las compañías que ofrecen servicios sindicados. La OCDE y las Agencias Gubernamentales en el mundo entero diseminan infinitud de indicadores sociales y predicciones económicas. La información general de estudios sindicados debería estar complementada por encuestas especiales para proporcionar bases de medición sobre temas delicados que son propiedad de la organización. En temas críticos, deberán efectuarse estudios rastreadores, para que con frecuencia se vigilen los cambios en actitudes, percepciones o comportamientos a través del tiempo.

! !

El sistema de exploración de opinión deberá incluir la opinión comunitaria, clientes, competencia, reguladores, sindicatos, profesionistas, grupos comerciales, catalizadores, clientes potenciales, proveedores, vecinos (empresas, instituciones y casas habitación) y antiguos clientes. El costo de la encuesta de investigación es prohibitivo cuando se refiere al estudio de temas relacionados con sucesos que rara vez se presentan. Como ejemplo podemos citar la incidencia del cáncer en aquéllos que están expuestos a bajos niveles de radiación (p.ej. los residentes de Denver City, las flotillas de las aerolíneas), el efecto disuasivo de la pena de muerte, el cumplimiento inadecuado con acciones legislativas afirmativas, la seguridad de la aviación civil, los efectos secundarios de tratamientos nuevos y drogas farmacéuticas, así como prácticas comerciales restrictivas.

Para lograr esto, se está aplicando la teoría de decisión Baysiana que explora e identifica nuevas amenazas y oportunidades. Capitaliza el conocimiento que se tenía anteriormente y generalmente requiere menos datos que los métodos clásicos de estudio, de investigación. Sin embargo, es complejo el diseño de ambos métodos, la recolección de datos, el análisis y la interpretación de los resultados. La complejidad constituye un problema que en ocasiones es demasiado real aun para los analistas más competentes y experimentados.

! !

10.5.

Consejos de análisis

!74

La exploración puede ser una total pérdida de tiempo. Con la exploración de información y la limitación de tiempo, siempre existe el dilema de qué explorar y que no explorar.

Al igual que en otras especialidades, el desarrollo profesional y el asesoramiento combinados con investigación y práctica regular, son imperativos para sobresalir. El desarrollo profesional no incluye únicamente la capacitación especializada, sino también la comunicación informal con los colegas que comparten el mismo interés de construir una experiencia de exploración solida dentro de los confines organizacionales.

La acción de investigar, es una revisión continua del proceso de exploración mismo y la flexibilidad de experimentar con nuevos patrones de pensamiento (cambios paradigmáticos).

A nivel corporativo, deberá mantenerse actualizado un inventario de “quién explora qué” y deberá someterse a revisiones periódicas. En general, los ejecutivos corporativos se sorprenden al darse cuenta de lo uniforme que es su menú de lectura. Además de leer el New York Times, el Wall Street Journal, Time Magazine, Bussines Week, Harvard Business Review y Fortune, los gerentes rara vez leen más de un puñado de publicaciones de un sector industrial o profesional diferente al de ellos.

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10.6.

! ! !

El proceso de exploración Después de examinar superficialmente el universo en busca de información, quien monitorea deberá seleccionar aquello que pareciera ser relevante y que debiera leerse cuidadosamente, o analizarse.

Las historias relevantes deberán ser leídas, integradas con la información obtenida en las encuestas y resumidas en forma comprensiva, haciendo clara referencia a la fuente.

Deberá además hacerse referencia cruzada por temas de interés para la empresa, ver su influencia potencial y el posible impacto de los mismos.

La información recientemente adquirida deberá ser registrada rápidamente en el Banco de Datos Pertenecientes a ese Ramo, que puede estar basado ya sea en datos computarizados o en procesamiento de palabras.

Los datos deben ser fácilmente accesible y de forma selectiva a los legítimos interesados y ser de un tamaño manejable. deben establecerse procedimientos para seleccionar y transferir segmentos de información a un medio de almacenamiento fuera de línea que a su vez debe purgarse periódicamente.

10.7.

Técnicas de selección

Los expertos han desarrollados herramientas prácticas para ayudar a una organización a detectar fuerzas nuevas y estudiar las implicaciones potenciales. Esta sección proporciona ilustraciones breves de los métodos más diseminados y usados. New York Telephone utiliza Ruedas del Futuro y Sinéctica. La “Ruedas del Futuro” (Cuadro 10.1) describe las posibles implicaciones tanto inmediatas como a largo plazo, que pueden darse como resultado directo o indirecto de una decisión: un hecho, una innovación, una nueva política o la divulgación de información. Es una serie de círculos concéntricos. Empezando en el núcleo central

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que describe el hecho, cada generación de círculos, describe las implicaciones inmediatas que pudieran resultar de la serie anterior de hechos, y así, en forma consecutiva.

Las “Ruedas del Futuro” ha sido el resultado de un trabajo de equipo dentro de un ambiente de trabajo sinérgico. La descripción de cada evento o implicación debe ser breve, para facilitar la comunicación con otros responsables de la toma de decisiones y también para futuras referencias. El equipo deberá indicar la probabilidad, la conveniencia y el horizonte de duración de cada implicación; después deberá diferenciar entre las posibilidades existentes bajo el control de su organización e identificar a la autoridad que controlara los hechos restantes. Podrán explorarse aquellas estrategias que pudieran ejercer influencia alguna, en este momento, o podría elaborarse al efectuar la planificación estratégica, si fuera necesario.

La Sinéctica es un proceso por medio del cual se incrementa la capacidad creativa de los miembros de un equipo, al manejar un problema determinado. Se desarrolló originalmente para alentar las innovaciones tecnológicas. La sinéctica se utiliza actualmente también para cambios sociopolíticos. La New York Telephone elaboró una película educativa para que este proceso estuviera al alcance no solamente de la gerencia, sino también de los técnicos y del personal de apoyo. A cambio la compañía obtuvo varios beneficios. Sinéctica es una marca registrada. Es por ello que una descripción detallada de cómo funciona esta fuera del alcance de este libro. Puede encontrarse mayor información en la monografía de William J.J. Gordon llamada “Sinéctica”, publicada por Collier Books de New York.

Además de estos procesos, el modelaje, técnicas de escenario, sistemas de apoyo en la toma de decisiones, pronósticos morfológicos y análisis cruzados de impacto son algunos de los métodos actualmente utilizados por los bancos, compañías de alta tecnología y aun empresas pequeñas para descubrir nuevas tendencias y revelar las fuerzas que de innovación. Estas técnicas llevaron a conceptos tales como procesamiento de palabras e integración a gran escala, así como al desarrollo de los componentes de la TV a color, nuevos materiales y procesos de minería y construcción para extraer el metal de los minerales.

El análisis cruzado de impacto, estudia cómo un cambio en una sección de un sistema sociotécnico, puede tener impacto en otros. El método fue un elemento clave para elaborar nuevos productos petroquímicos en Monsanto, donde ha sido usado substancialmente y automatizado en forma parcial.

! !

Estos métodos no son una condición previa para analizar el fututo. En ocasiones simples tablas o árboles de decisión, pueden ser útiles, en la exploración de diversas rutas de crecimiento para asegurar nuevos mercados. Como ejemplo tenemos a un proveedor de software que vendió su nuevo sistema de generación de reportes, comenzando por la policía local, la cual estaba altamente preparada para ello. Capitalizando este éxito, el gerente de mercadotecnia elaboró un plan de crecimiento horizontal dirigido a las agencias de policía municipales a lo largo de la Costa Occidental. Un año después de haber entrado en ese mercado, diseñó una línea de crecimiento vertical para penetrar las agencias policiacas estatales y federales con el software en existencia y los nuevos productos.

!76

CUADRO 10.1 PRIMER BOSQUEJO DE RUEDAS DEL FUTURO EJERCICIO SOBRE LOS ESTÁNDARES DEL VIDEODISCO

Los fabricantes responden con sistemas estándares duales.

El Mercado Común Europeo propone estándares alternativos.

La coalición trata de segmentar el mercado.

Fuerte presión respecto a tarifas e impuestos aduanales.

Presión para reparar en forma general tanto la planta como la fábrica.

Competencia feroz.

Interés internacional en la estandarización.

Nuevas patentes y tecnologías.

Oportunidades para hacer acuerdos de representación.

10.

Demanda de calidad y altos estándares.

11.

Aparición de la industria de accesorios de videodiscos.

12.

Surgimiento de especialistas en mantenimiento y servicio al videodisco.

13.

Práctica de uniones extranjeras.

14.

Desglose de servicios (mantenimiento y garantía).

15.

Estándares continentales establecidos para videodiscos.

16.

Oportunidades para examinar superficialmente el mercado.

17.

Nuevas oportunidades de exportación.

18.

Depreciación de los sistemas actuales.

19.

El mercado para la tornamesa común y corriente disminuye.

20.

Mayor demanda de videodiscos.

21.

Fuerte presión para que existan tarifas e impuestos de importación.

22.

Máquinas para videodiscos, portátiles, para disfrutarlas al aire libre.

23.

Nueva industria de entretenimientos caseros.

24.

Compartir los videodiscos y tiendas de reventa.

25.

Centro de educación para adultos a base de videodiscos.

26.

Nuevos competidores.

27.

Se desarrollan nuevos mercados.

28.

Videodiscos domésticos a precios accesibles a los consumidores.

29.

Crecimiento del mercado del sistema de videodiscos.

30.

Nuevos competidores.

31.

Mayor demanda de calidad y altos estándares.

32.

Nueva demanda de videodiscos.

33.

Mercado para la tornamesa común y corriente disminuye.

34.

Los fabricantes de video-cassettes presentan una guerra de precios.

!77

!!! !!!

Cuadro 10.1: Primer bosquejo de ruedas del futuro, ejercicio sobre los estรกndares del video discoโ ฉ

!78

!! ! 10.8.

Conclusión

Ayudado por las técnicas descritas anteriormente, la secretaría permanente de exploración debería tener acceso en forma periódica al Banco de Datos Pertenecientes a ese Ramo, en busca de nuevos patrones de información, interdependencias de hechos, detección de fuerzas nuevas y la consignación de los descubrimientos para que sean revisados y discutidos por la red de monitoreo y por los ejecutivos. Deberá tenerse como resultado un Panorama Empresarial breve, ya sea quincenal o mensual. Además, deberán prepararse resúmenes, en un formato condensado proporcionando proyecciones alternativas o escenarios de eventos previstos para los principales problemas. Los Mejores, peores y la mayoría de los escenarios probables se encuentran en los resúmenes. Ambos documentos son un pre-requisito para la planeación de interfaz y para ejecutar los ejercicios de planificación estratégica descritos en los capítulos siguientes.

!! ! ! !!

Notas y referencias: 1.The American Telephone & Telegraph Co: The Bell System Emerging Issues Program, abril 1980. 295 N. Maple Avenue, Basking Ridge, New Jersey 07920, USA 2. The Planning Executives Institute 5500 College Corner Pike, Oxford, Ohio 45056, USA

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! !

Las funciones continuas •

Liderazgo

•

Sinergia

•

Formación de equipos

•

Poder

•

Autoridad

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Las funciones iterativas secuenciales •

Pre-planificación

•

Planificación estratégica

•

Planificación operacional

•

Implementación y control

•

Terminación/sucesión

Las opciones

•

Esperar a ver qué pasa

•

Condescendencia

•

Activa

•

Proactiva

Funciones de gestión proactiva

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! !! !

! Tercera parte

Toma de decisiones proactivas Funciones iterativas secuenciales

La última parte de este libro, está diseñada para delinear paso a paso el proceso de fijación de objetivos, planeación, organización y control. Presenta un enfoque nuevo que ha resultado efectivo para cubrir las brechas que hay actualmente entre los métodos existentes.

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! ! ! ! ! ! !

Cuadro 11.1: Modelo proactivo para la toma de decisiones

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Capítulo once

! ! 1.

Funciones iterativas secuenciales Factores de decisión importantes

Las funciones en curso ya han sido tratadas con el suficiente detalle. La segunda clase de actividades, a saber, las funciones iterativas secuenciales. Formará el resto de este libro. Como indica en la figura 11.1, el modelo secuencial distingue entre varias fases 1. La fase de planificación previa incluye la identificación de los problemas, la misión y la determinación del objetivo. 2.

3. 4. 5.

La fase de planificación estratégica incluye el análisis del problema y de las partes interesadas y las estrategias de movilización (evaluación de la capacidad estratégica) y la definición del trabajo incluyendo la producción, los sistemas de mercadeo y procesos, plan de riesgos y contingencias, planificación de compromisos, fijación de responsabilidades, estrategias de finalización así como de continuidad.

La fase de planificación operacional incluye estimación, programación, elaboración de presupuestos, planeación financiera y determinación de los sistemas de información. La fase de implementación incluye la movilización de recursos, trabajo previo como la educación y la participación, así como el trabajo y la administración de su progreso.

La evaluación es tanto sumativa como formativa. Incluye recolección de datos, análisis de datos, reportes formales, interrogantes y retroalimentación informal.

Estas fases están distribuidas en tres ciclos básicos, tal como se ilustra en el cuadro 11.1. Deberán tomarse las decisiones clave antes de cruzar los límites existentes entre ciclos, ya que cada transición al siguiente ciclo, requiere un mayor compromiso y un aumento importante en la asignación de recursos. Las iteraciones dentro de los ciclos 1 y 2 generalmente son menos caras y más aconsejables, que una transición a implementación prematura. Como regla general se puede decir que, la planificación previa requiere tres iteraciones, mientras que sólo dos iteraciones son necesarias para validar la información de la planificación estratégica.

Generalmente se considera que la decisión de implementar, no permite dar marcha atrás. A menos que exista un consenso tanto en relación con la calidad como con la aceptación de lo emprendido, no se logrará el éxito. Las iteraciones de planificación no garantizan el consenso, pero sí servirán para centrar más profundamente el debate, a la luz de hechos nuevos.

Deberá tratarse el problema del tiempo y de membresía oportuna, por lo menos en principio, para cada uno de los ciclos. Los siguientes dos párrafos le ayudarán a hacerlo.

¿Cuánto tiempo deberá emplearse?

A juzgar por encargos de otros clientes, las sesiones de planificación previa tomaron aproximadamente dos días, mientras que las actividades de planificación estratégica tomaron desde unas cuantas horas, hasta seis semanas. Sin embargo, una vez que el proceso se ha continuado, se requiere relativamente menos esfuerzo para actualizar la información de base.

Una compañía telefónica reportó haberle dedicado dos años de esfuerzo continuo a la planificación estratégica. Tal cantidad de tiempo no sólo es innecesaria porque la calidad de la información cada vez está más sujeta a la ley de rendimientos decrecientes, sino que también, debido a que el

!83

ambiente cambiará, sin tomar en consideración el maravilloso esfuerzo desplegado para recolectar los datos. El tener capacidad de trabajar con datos imperfectos, es una característica que distingue a los ejecutivos que toman decisiones efectivas.

La mayor parte de las compañías que han optado por el enfoque proactivo, tanto en los Estados Unidos como en Canadá, llevan a cabo una revisión mensual de la planificación previa y de la red de planificación estratégica, además de tener sesiones exclusivas para este fin de forma frecuentes, para enfrentar las nuevas tendencias o los problemas no anticipados.

! 3.

¿Quién debería participar?

En organizaciones complejas, existen fragmentos de información en múltiples lugares. El grupo que forma el equipo es potencialmente útil para reunir toda la información. El potencial puede utilizarse al máximo, si el proceso de formación de equipos de trabajo se lleva a cabo en forma inteligente. Para ser efectivo, el esfuerzo individual debe preceder al trabajo de grupo. A continuación, deberán celebrarse sesiones con tres a seis participantes activos cada vez.

De hecho, la experiencia nos indica que afecta más la ley de rendimientos decrecientes cuando el grupo de trabajo excede siete u ocho miembros. Por lo tanto, grupos mayores deberán dividirse en grupos paralelos múltiples, evitando agrupar a un solo tipo de expertos. Para obtener una mayor sinergia, los resultados deberán comentarse a todos los miembros para lograr una iteración final de la formulación del problema y de la fase de intervención.

En Canadá, todos los temas que requieren aprobación administrativa son discutidos por pequeños comités del Gabinete. Como ejemplo tenemos el siguiente, el Comité del Gabinete sobre Prioridades y Planificación, bajo la dirección del Primer Ministro, revisa regularmente su misión y plan interface, con un núcleo de Miembros Decanos del Gabinete. Circula las Actas para su aprobación unánime, antes de reunirse con todos los miembros del Gabinete. En realidad, se especifica que solamente temas controversiales se incluyan en la Orden del Día de Sesiones Plenarias. Los otros temas se enumeran en un anexo a la Orden del Día del Gabinete, misma que no es discutida. Sin embargo, las conclusiones del anexo son ratificadas durante la sesión, como si formarán parte de la Orden del Día. Este proceso ha sido una importante aportación para aumentar la productividad del Gabinete y la prontitud en la toma de decisiones.

En relación con la estructura, existen algunas organizaciones empresariales que han creado una función de gestión de problemas formales que consiste en informar al vicepresidente de planificación corporativa, al vicepresidente de Asuntos Públicos o directamente al CEO. Otras compañías han optado por tener grupos especiales para misiones específicas, que cuentan con el apoyo de una secretaría a tiempo completo.

! 4.

Algunas advertencias

A continuación sigue una breve descripción parcial del modelo de funciones secuenciales (Cuadro 11.2). No se halla dentro del alcance de este libro, el proporcionar el razonamiento seguido en cada uno de los pasos, ni tampoco una descripción detallada de los mismos. Aun cuando están presentados en forma lineal, el modelo es un proceso tanto secuencial como iterativo y se han elaborado heurísticas con objetivos múltiples para satisfacer las necesidades del usuario. Deberá adaptarse al problema específico que se tenga, en vez de tratar de aplicarlo como si fuera una receta de cocina. En realidad, el apegarse totalmente al marco de referencia puede, en algunos casos, ser perjudicial para los usuarios.

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!! !! !! !

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!! !

Modelo proactivo para la toma de decisiones

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! !

Capítulo doce

! ! 1.

Fase de planificación previa Introducción

Frecuentemente, el futuro está en conflicto con el presente, ya que ambos compiten por recursos escasos. Las necesidades de pan y tortilla quedan satisfechas por las acciones del presente. Pero, a menos que se ponga la debida atención al futuro, la supervivencia puede hallarse en peligro. La fase de planificación previa, ayuda a las organizaciones a que sistemáticamente tomen en cuenta el futuro. Incluye los siguientes pasos: • determinación de misión, • identificación de problemas y • planificación de interfaces, • determinación de objetivos y finalmente el paso de • diferenciación e integración. Existen hasta cuatro formas de llevar a cabo este proceso, o sea, de forma política, operacional, con proyectos y mediante experimentos piloto. A continuación se encuentra una descripción comprensible de cada paso y una definición de cada resultado.

! 2.

Determinación de misión

La misión central de una organización es diferente de sus objetivos. La misión es su verdadera razón de ser. Verdaderamente no hay organización que quiera conducirse a sí misma a la quiebra. Es por ello que el tiempo para ejecutar la misión, normalmente es indeterminado mientras que los objetivos sí tienen un ciclo de vida finito.

Un ejemplo dramático para ilustrar claramente el punto, sería analizar la misión de la comunidad Amerindia en América. Su misión antes del Siglo XVIII era sobrevivir. Cada vez que moría un hombre blanco, los indios lograban un objetivo que contribuía a llevar a cabo su misión. Actualmente la misión continúa siendo la supervivencia, pero afortunadamente, los objetivos que ayudan a lograrlo han cambiado totalmente. Los grupos de apoyo y los litigios en los juzgados, han reemplazado la violencia, la hostilidad y la guerra.

La misión se puede ver como el objetivo de orden superior a la que la "organización y sus miembros se dedican" es una elección. No es universal. Es frágil. No puede existir sin infringir los límites de alguien (por necesidad, no por deseo) porque el sistema social no son entidades mutuamente exclusivas.

! !

La verdadera misión corporativa puede, plausiblemente, ser diferente de la razón de ser que se pregona públicamente (Cuadro 12.1). Esta es la razón por la cual la misión debería hacerse del conocimiento de cada nivel de gerentes, para evitar confusiones. El énfasis debe estar en una misión de trabajo conciso. Para organizaciones empresariales, debe expresarse en términos más útiles que simples, a veces tan ingenua como la de "maximizar las ganancias". A modo de ejemplo, el New York Times tiene como misión publicar un periódico no partidista, esta misión es tan antigua como el propio papel, aunque la necesidad de ser rentable nunca ha dejado de ser una "preocupación cardinal" de los herederos Heris Ochs-sulzberger desde que su abuelo Adolph S. Ochs rescató al New York Times de la bancarrota en 1896. Ochs redactó una misión de trabajo detallado que guió a los editores y los directores del periódico durante casi un siglo:

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"Mi objetivo más sincero es que el New York Times de las noticias, todas las noticias, en forma concisa y atractiva, en un lenguaje que es parlamentario en la buena sociedad, y darla tan pronto como sea posible a través de cualquier medio fiable, para dar la noticia de manera imparcial, sin temor ni favor independientemente de cualquier partido, secta o intereses involucrados; para hacer las columnas de The New York Times un foro para todas las cuestiones de importancia pública, y con ese fin invitar a las discusiones inteligentes de todos los matices de opinión ". En cuanto a los gobiernos, la misión de trabajo deberá estar articulada de tal manera que refleje el mandato específico de la agencia en ese momento, tal como la perciben sus administradores. Aun cuando la “materia de reflexión” más importante fuera la legislación, a fin de delinear la misión, debería complementarse por el juicio personal actualizado y la conciencia, si fuera necesario. Esto no significa que la opinión del líder de la agencia debería estar por encima de la del Parlamento o del Congreso, sino más bien que la misión actual pudiera diferir de la legislación obsoleta que la originó. En ese caso, uno de los resultados del proceso podría ser el proponer modificaciones a las leyes existentes para reflejar, ya fueran los cambios mayores en cuanto al apoyo público, o las necesidades sociales.

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MISIÓN DEL TRABAJO

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MISIÓN PUBLICADA

! !

Cuadro 12.1: Declaraciones hipotéticas de las misiones de trabajo y de las misiones publicadas

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En este contexto, uno podría citar un sinnúmero de ejemplos de agencias gubernamentales donde la legislación no delimita su misión. Por ejemplo, el Departamento de Agricultura en Pennsylvania, obtuvo reconocimiento mundial por fijar las normas alimenticias para autorizar a procesadores de alimentos, que se encontraban hasta entonces fuera de la jurisdicción estatal. Aun a algunos chefs franceses, su distinguida clientela, se les pide que registren sus croutons para la sopa de cebolla ante las autoridades de Pennsylvania.

De igual manera, el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, a través de su Escuela de Graduados en Administración, ofrece cursos en casi cada aspecto de la administración pública, que atrae participantes de gobiernos e instituciones no lucrativas en todo el país. Este ingreso adicional permite al departamento patrocinar actividades de mucho mayor alcance.

En otros lados, las agencias de desarrollo internacional en todo el mundo occidental, han utilizado la ruta tri-cooperativa del petrodólar. Logran patrocinar proyectos y generar empleos, sin tener que acatar las limitantes de sus propias tradiciones parlamentarias, de topes presupuestales basados en los costos.

Deberá determinarse la misión o efectuarse una revisión cuando menos una vez al año, aun cuando el que toma las decisiones, pueda o no cambiar la misión. El objetivo es clarificar las percepciones y hacer suposiciones explícitas. De otra manera, cada ejecutivo estaría trabajando para una percepción implícita no aprobada, de la misión actual; algo que es bastante común entre un número importante de líderes corporativos y políticos, particularmente cuando la misión publicada, fue originalmente formulada para el consumo público.

! ! ! ! ! 3.

Proceso de establecimiento de la misión.

El proceso de establecimiento de la misión y la revisión no debe llevarse a cabo en un modo de grupo a menos que los participantes clave hayan realizado un auténtico intento de redactar la misión de manera individual. El proceso de cuatro pasos marca el inicio de la planificación previa.

Indican los límites pertinentes o nivel de organización (unidad, división, departamento, sucursal o empresa) a la que se está aplicando el esfuerzo.

Proyecto de la misión central, en el que las fronteras sectoriales, funcionales, demográficas o geográficas deben estar claramente expresados siempre que sea pertinente

Presentar el proyecto a un tercero de confianza que no tenga interés personal en el resultado del proceso imparcial para obtener retroalimentación. idealmente, el tercero debe venir fuera de los límites de la organización a experimentar libremente tanto con la defensa y los roles adversario.

Llevar a cabo una prueba de relevancia con la coalición dominante. Consultar a los responsables de las decisiones de la coalición dominante, que normalmente incluye varios niveles de gestión. Asegúrese de que los límites son seleccionados ya sea real o por elección deliberada (es decir. No auto infligido).

! !

!89

A juzgar por experiencias pasadas, los gerentes rara vez están totalmente de acuerdo en una definición única de la misión principal. Esto es una buena señal. Además de diferentes valores, refleja una rica base de información para empezar. En la toma de decisiones proactiva, el “gatekeeping2” es importante para asegurarse de que las buenas ideas no están abandonados por el bien de la unanimidad o la popularidad. Es por eso que el consenso no es una condición previa de la fase de pre planeación. De hecho, el proceso se puede llevar por separado para cada una de las partes en desacuerdo resultando en una rica base de datos para iteraciones y discusiones posteriores.

Se necesita un líder fuerte para resistir la presión indebida por la conformidad, homogeneidad y cohesión mientras que la posibilidad de conflictos y creatividad todavía existen. Con tiempo suficiente, los participantes pueden compartir, aclarar, elaborar, y resumir cada una de las otras percepciones para generar una mayor sinergia. Aunque este enfoque rara vez reduce los desacuerdos a cero, ha llevado a menudo a un mayor compromiso y una genuina apreciación de la naturaleza y la magnitud de la diferencia. Sin embargo, si un acuerdo no puede ser alcanzado después de varias iteraciones, se debe buscar un consenso. En su defecto, cualquier otro medio de influencia como la autoridad deben utilizarse.

Las declaraciones de la misión no son universales, ni se supone que lo sean. Para cada organización, en este mundo en constante cambio, la misión variará dependiendo de la percepción del líder actual, respecto a la razón de ser de la organización. El caso de Bombardier ilustra el punto. La compañía encabezó el crecimiento del mercado del nuevo vehículo automotor para viajar sobre la nieve, con su “Ski-Doo” que se convirtió en su marca comercial desde principios de los sesentas. La misión de la organización se identificó claramente con el mercado de artículos deportivos de invierno. En vísperas de los setentas, un nuevo presidente cambió la misión de Bombardier a un campo de los transportes mucho más amplio. La compañía actualmente ofrece una variedad de productos que van desde el “Ski-Doo” hasta vehículos de rieles, subterráneos e incluso motores de diesel.

Vale la pena recalcar que organizaciones similares trabajando en el mismo sector, rara vez tienen la misma misión. En el Congreso Mundial sobre Alimentación, celebrado en Roma en 1974, un Secretario de Agricultura y Alimentos buscó adaptar, con la ayuda del autor, la misión del departamento de agricultura y alimentación de Suecia para su propio país. Después de haber consultado a los suecos, se vio que la declaración sobre su misión agrícola había sido redactada con la activa participación del Departamento de Defensa.

Nuestro cliente quedó sorprendido, aunque no debería de haberlo estado. Los suecos dependen de los mercados extranjeros para la importación de alimentos. Es un estado neutro. Por lo tanto, si hubiera una guerra sorpresa sobre el Oriente y el Occidente, nadie acudiría en su ayuda. Las necesidades alimenticias internas no pueden satisfacerse a menos que la misión de Agricultura se diseñe teniendo en mente medidas de emergencia. Esto justifica plenamente la contribución del Departamento de la Defensa Nacional. A diferencia del de Suecia, el panorama geopolítico de nuestro cliente era totalmente diferente. Mientras que la misión de la Agricultura Sueca podría ser considerada como material de reflexión, no puede ser considerada como un modelo institucional para otros.

!! ! 4.

Planificación de interfaces

El resultado del ejercicio de la determinación de la misión es una declaración descriptiva de la “razón de ser”. Como sistema social, la organización está siempre sujeta a una continua presión del ambiente. Siendo un sistema abierto, sus confines son frágiles y están sujetos a que se trate de invadir su espacio.

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La planificación de interfaces es un instrumento administrativo delimitador. Es un proceso muy poderoso para aumentar la concientización, identificar nuevas oportunidades y amenazas, crear mercados atractivos, evaluar la naturaleza, la magnitud y el impacto de problemas y demandas externas, proyectar sus tendencias respectivas y explorar opciones alternativas de respuesta. Requiere la participación y la dedicación activa de los principales interesados (stakeholders) cuyo interés en la misión puede variar de la supervivencia a la mera curiosidad intelectual.

Las partes interesadas se agrupan en cinco categorías llamado los 5F. Como se ha indicado anteriormente, la familia (family) incluye a aquellos que ven nuestra misión como algo esencial para su propia supervivencia. Los amigos (friends) lo ven como importante pero no esencial. Los extranjeros (foreigners) son neutrales y, a menudo indiferentes. Ellos incluyen académicos, analistas de los medios y el público en general. Su interés es a menudo la curiosidad intelectual. El interés de los enemigos (foes) es la aniquilación de la organización. Los tontos (fools) son excéntricos con lealtad ilusoria. Su interés es impredecible, a menudo fluido y frágil. Su comportamiento es errático e incluso podría incluir la autodestrucción. Sin embargo, con frecuencia piensan que están actuando por el bien común y no pueden separar de sus mentes los dramas y traumas en cuestión.

La planificación de interfaces es participativa y requiere el compromiso activo de la alta dirección. Es un proceso secuencial iterativo que deberá llevarse a cabo en tres etapas diferentes: primero hay que preparar un borrador del proyecto (ver el ejemplo en los cuadros 12.2 y 12.3), después hay que revisarlo y finalmente completarlo.

A nivel corporativo deberá revisarse el proceso en forma periódica durante el año para asegurarse que no se hayan ignorado problemas nuevos, así como descubrimientos recientes. En realidad, una aerolínea muy importante se ha beneficiado enormemente con la revisión sistemática mensual del plan de interface, contando con la participación activa del Comité Ejecutivo más importante. Obtuvo ganancias substanciales al capitalizar en forma proactiva las nuevas oportunidades que se abrían gracias a la desreglamentación, mientras que la competencia seguía padeciendo la pérdida de tiempo que conllevó el no haberse anticipado a esa desregulación.

La planificación de interfaces, une la brecha entre la misión clave de la organización y los objetivos de su programa. La mayor parte de los métodos para determinar los objetivos se enfocan tanto al futuro, que pierden de vista el estado actual de cosas. La planificación de interfaces comienza con un diagnóstico sistemático del presente, para poder estar seguro de que no se ha pasado por alto ningún problema actual. El resultado es que obtiene mayor información para explorar los objetivos alternativos y hay menos imprecisiones al fijar las metas. A continuación se encuentra una lista de actividades de planificación de interface.

!! !! !! ! ! !

Interesados (stakeholders)

Demandas actuales

!91

1. 2.

Pilotos de alto nivel

Sistema de revisión de acreditación Índice de sueldos más altos y paridad con EasternAirlines Permiso de ausentarse por paternidad

3. 4. Competencia 5.

C.P. Air Pan-Am KLM B.A.

Mayor proporción de rutas polares (Burbank-Seattle, Vancouver-Frobisher Bay) Renegociar contratos de servicios conjuntos en Lagos, Johannesburgo Pacto de reciprocidad de control de pasajeros en Rotterdam y Miami Transferencia de pasajeros en rutas al Lejano Oriente Guerra de precios en la ruta Atlanta-Gatwick

6. 7. 8. 9. 10.

Proveedores

Descontinuar compras en bloque Aviso más corto sobre alzas en el combustible para jet, que bajó de 90 a 60 días Introducir la nueva flota del B757 dentro de los próximos 12 meses Adquirir el nuevo software para mantenimiento preventivo para el B747 Más 1011s serán suficientes Desenmarañado de redes del software Dar mayor visibilidad al DC10

11. Fuel Co. Boeing Lockheed Douglas

12. 13. 14. 15.

16. 17.

Pasajeros

18. 19.

No más DC10 Descuentos de ida y vuelta sobre los vuelos Transamerica de larga distancia servicio de transporte de Nueva York-ottawa Asientos reservados para minusválidos en cada plano

Hotel X

20.

Sea nuestro compañero de viaje durante los 90´s

Mano de obra

21. 22.

Horas flexibles para personal de tierra Un aumento del quince por ciento en las asignaciones de viáticos de los auxiliares de vuelo Aumento en salarios del dieciocho por ciento

23. 24.

Agencias regulatorias

25. -

Kennedy FAA

26.

Respete el aeropuerto cerrado después de la media noche, vuele a Newark después de la media noche Noventa días para cumplir con los estándares de seguridad de Eurobus Elimine la segunda generación de DC6 de la flota de carga

Etc.

!! !

Cuadro 12.2 Sistema de demandas hipotéticas para la aerolínea Activair

Horizonte de tiempo:

Dos años

I n t e r e s a d o s (stakeholders)

Pilotos de alto nivel

Grupo de interesados

Familia (F1)

Demanda actual:

Sistema de revisión de acreditación

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!! !! !! !!

Respuesta actual:

- Fuerza de acreditación conjunta - Recomendaciones de reclutamiento vencerán en seis meses - Se espera que las conclusiones cumplan la mayoría de las expectativas de los pilotos de alto nivel

Categoría de respuesta:

Activa

Nivel actual Insatisfacción:

- Un alto grado de insatisfacción que se refleja en el ausentismo e índice de quejas - Alta disposición al cambio - Hostilidad temporal; los temores entre el personal más joven podrán disiparse si se publica un informe de la fuerza de trabajo

Equilibrio:

Frágil, si continúan las percepciones actuales respecto a la confidencialidad del trabajo de la fuerza de trabajo

Proyección de la demanda:

Los pilotos de más alto rango pueden tratar de controlar si la respuesta actual no produce resultados

10.

Demandas potenciales:

Oportunidad para que Activair para fomentar normas universales para la revisión de la acreditación.

11.

Demanda ideal:

Los pilotos de más alto rango reconocen que Activair tiene el mejor esquema para la revisión de la acreditación

12.

Ideal versus proyectado:

La respuesta actual debería cambiar de activa a proactiva, para minimizar las posibilidades de la tendencia proyectada y aumentar la probabilidad de que la demanda ideal sea exitosa

13.

Demanda realista:

El sindicato de pilotos presiona a Activair para que ratifique pronto los nuevos procedimientos

14.

Estrategias - Actos:

- Opción proactiva - Mayor visibilidad de la fuerza de trabajo. Utilizar, en forma regular la revista de Activair y el Pilot Newsletter - Crear la impresión de que el Consejo de Administración de Activair puede retrasar la aprobación final de las recomendaciones. - Esto conduciría a la creación de la demanda realista

15.

Resultados más factibles:

- Mayor cooperación entre la gerencia y los pilotos

16.

Costos/Beneficios:

- El costo del sistema de revisión no es un gasto sino una inversión. Provocaría un menor ausentismo, menos infracciones y más lealtad - Podrían detectarse consecuencias adversas hacia las negociaciones futuras con los ayudantes de más experiencia. El proceso también puede conducir a un sistema de dos niveles entre los pilotos, lo cuál sería poco deseable si fuera reforzado por Activair.

17.

Iteraciones Planeación:

18.

Prioridad:

Esencial, urgente

19.

Objetivos:

Asegurar el éxito y la legitimidad de la Fuerza de Acreditación. Explorar la posibilidad de promover la adhesión, para incrementar el perfil de la fuerza de trabajo sin tener consecuencias adversas.

Retener la opción Proactiva

CUADRO 13.3 plan de interface hipotético para una sola demanda

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!! !! !! !! ! !

4.1.

Escenario del estado actual de las cosas

1. Seleccione el tiempo adecuado para la planificación. Inversiones para construir oleoductos, refinerías, plantas de fundición de aluminio, etc. tomar décadas para alcanzar el equilibrio. Decisiones fundamentales para construir o quedarse donde requieren un conocimiento profundo de las fuerzas del mercado, las fortalezas y capacidad de la organización para construir y mantener poderosos aliados entre los 5f 's. Este proceso toma lugar a través de la gestión de la cuestión nacional e internacional, que puede ser de interés para la organización.

! !

Aunque el ciclo de vida de estos problemas varía de dos a ocho años, a menudo es suficiente para limitar la planificación para un período de tiempo previsible, generalmente de uno a cinco años y para actualizar el plan de forma continua mediante la expansión del horizonte trimestralmente. 2. Identifique todas las fuentes actuales de demanda, oportunidades y problemas. Las fuentes deberán incluir la clientela, la coalición dominante, la autoridad formal y la base de poder actual, incluyendo las fuerzas coercitivas competitivas, colaborativas, sinérgicas y condescendientes y otras personas susceptibles de intervenir (tanto internas como externas). El ejercicio de exploración continuo, descrito en el Capítulo Once, deberá proporcionar información pertinente del medio ambiente externo.

! !!

3. Clasificar a los interesados (stakeholders) en 5 grupos. Estos incluyen la familia (family), los amigos (friends), los extranjeros (foreigners), los enemigos (foes), y los tontos (fools). 4. Haga un bosquejo de las oportunidades, presiones y demandas actuales existentes. Estas son utilizadas, al desempeñar su misión, por individuos, grupos, organizaciones o participantes, como se menciona anteriormente. Deberán tomarse en cuenta todas sus demandas y problemas, sin que importe su legitimidad. Podrían o no ser legales, formales o informales, externas o internas, solicitadas o no solicitadas, suaves o duras, aceptadas o no, discretas o públicas, directas o indirectas. Es muy importante relacionar presiones, demandas y oportunidades a la fuente. Es decir, a gente u organizaciones; de no ser así, los problemas serían una abstracción de la realidad. (Cuadro 12.2).

5. Defina el sistema de respuesta actual por escrito. Describa cómo se maneja cada problema en la actualidad. Indique brevemente el tipo de trabajo, proceso, recursos, estructura de toma de decisiones, sistema de premiación que se otorga actualmente al problema.

6. Jerarquice el tipo de respuestas: De la descripción anterior de las respuestas, indique si cada problema actual y cada demanda es ignorada frente a la respuesta mínima de mantenerse fuera de la cárcel, visto desde la perspectiva activa o proactiva.

7. Indique el grado de insatisfacción con el status quo.

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¿Cuál es la posición de equilibrio actual? Tome en consideración las fuerzas de cambio actual y la resistencia latente u hostil, así como las fuerzas potenciales que pudieran surgir en el futuro.

8. Evalúe la estabilidad del equilibrio de la interface de demanda-respuesta actual. Aunque el equilibrio sea frágil o casi estacionario y la evaluación imprecisa, ésta es necesaria. Para lograrlo, el proceso del análisis (4) fuerza-campo, pudiera utilizarse para obtener una “instantánea” de las fuerzas en acción más importantes, y para reconocer la conexión entre problemas. La dirección de cada problema normalmente tendrá personas a su favor y en contra, simpatizantes, beneficiarios y personas no comprometidas; una especie de mayoría silenciosa a la cual haya necesidad de integrar.

9. Demandas actuales del proyecto sobre el horizonte de la planificación: Esta proyección no supone cambio alguno en el sistema de respuesta actual, así como tampoco una secuencia verosímil de eventos futuros. El objetivo es explorar lo que pasaría con el problema determinado, si las políticas, estructura, sistema y decisiones de la administración actual, no sufrieran cambios.

! !

4.2.

Explorando escenarios alternativos para el futuro

10. Haga un borrador de las nuevas fuentes potenciales de demanda, oportunidades y problemas. Esta es la descripción del posible escenario que pudiera presentarse en el futuro, que incluye transferencia de nueva tecnología, innovaciones, nuevas instituciones, etc. Para hacerlo, utilice la información más reciente que se obtenga de la exploración continua y del proceso de selección descritos anteriormente en el capítulo de la Función de Exploración. Deberán registrarse las demandas potenciales para cada fuente.

! !

4.3.

Análisis de preferencias

11. Esboce el sistema ideal de demandas y problemas desde las perspectivas de la organización. Entre los futuros posibles descritos anteriormente, señale cuál sería el escenario(s) más deseable(s). 12. Compare la tendencia ideal con la proyectada. Si las tendencias ideal y proyectada convergen en el mismo destino en el horizonte de planificación, se daría una situación casi perfecta. La conclusión más probable es que se continuaría con el sistema de respuesta actual y el proceso de administración de problemas, sin cambio alguno. De no ser así, continúe con los siguientes pasos.

13. Compruebe las percepciones y los valores sociales. Examine la secuencia hipotética de los hechos que pudieran dar como resultado la demanda ideal y evalúe la posibilidad de alcanzar el éxito sociotécnico. ¿Qué tan útil sería para el interés público el tratar de alcanzar el sistema ideal de demanda? Si no se puede controlar la distancia entre el sistema ideal y el proyectado, a lo largo del horizonte de planificación, determine el sistema realista de demandas relevantes, oportunidades y problemas. La palabra “realista” se refiere a los medios que pudieran ser útiles tanto a la organización como al interés público. 14. Defina cuáles serán los instrumentos para tratar de alcanzar deliberadamente ese futuro realista. Para lograrlo, determine qué actos y estrategias tiene a su alcance para virar la tendencia actual hacia la demanda ideal o realista. Estas deberían incluir: la diseminación de información para cambiar percepciones, trabajo, influencias mutuas, poder, autoridad, premios, castigos, estructura, decisiones y redes de comunicación. La información puede diseminarse en forma descriptiva, normativa, mayéutica o en forma de pregunta subjuntiva.

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Los actos deberán formularse teniendo en mente las cuatro opciones proactivas, p. ej. Esperar a ver qué pasa, cumplimiento, actitud activa o proactiva. Cada opción requiere energía y a su vez crea energía, la cual puede ser positiva o negativa. La dirección de la energía y sus efectos de transición adversos deberán entenderse muy claramente.

En ocasiones la mejor estrategia es sobre-reaccionar y de inmediato, absorber durante algún tiempo las consecuencias adversas, después mitigar el modo de respuesta cuando el sistema social esté preparado para una nueva posición de equilibrio. Esto fue lo que hizo en 1980 una compañía de servicios públicos en un estado del este. Los recibos de consumo de energía fueron más altos que lo que debería haber sido, durante once meses. Después la energía eléctrica fue gratis para todos durante el mes de diciembre. Esta fue una medida muy astuta de la compañía, que la hizo aparecer como un héroe Navideño.

También ocasionalmente el mejor curso de acción es utilizar estratégicamente el momento creado por determinadas demandas para satisfacer a otra fuente de demandas, cada una de las cuales pudiera estar en conflicto una con la otra. Por ejemplo, agencias anti-combinadas solían destinar a este negocio tan poderoso, una gran cantidad de esfuerzos para justificar sus decisiones. Actualmente, utilizan las presiones generadas por los pequeños negocios para hacer más, y de los grandes negocios para hacer menos, para indicar que sí están haciendo su trabajo. Es por ello que las tablas pueden ser útiles para determinar cómo una fuerza puede afectar a otra(s), retrasarla, eliminarla, acelerarla o intensificar sus efectos.

!! !!

Estrategias explícitas deben explorarse a: (a) construir una alianza más estrecha con los miembros de la familia; (b) mover a los amigos dentro del grupo familiar; (c) influir en los extranjeros para convertirlos en por lo menos amigos (si no se logra en el grupo de la familia) con las oportunidades de vinculación, como los cerveceros que han movido a los corredores de autos y otros profesionales del deporte de indiferentes extranjeros a amigos. Algunos extranjeros tienen la integridad y credibilidad para formar una red de posibles sensores para las funciones continuas de exploración; (d) buscar oportunidades de alianza (amigos, familia) con los enemigos. Si esto no es viable, ya sea ignorar a los enemigos o neutralizar estratégicamente su comportamiento, moviéndolos al grupo de extranjeros. Una capacidad de disuasión contra los enemigos residuales debe ser diseñada para prevenir ataques preventivos; (e) amigables estrategias de evitación se deben explorar para distanciar a los tontos de los centros de poder y los espacios de toma de decisiones.

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La atención debe centrarse en los objetivos y temas, no en personalidades. La humillación de los enemigos debe evitarse proporcionando una ventana de retiro e "incluso marcando el ritmo de la cooperación en una fecha posterior"5 Cuatro factores de percepción tienden a condicionar el éxito de una estrategia con cada grupo de partes interesadas. Estos factores se apodan las 4 C’s: la complementariedad, la claridad, la continuidad y la coherencia. Cinco C’s adicionales son aplicables a los opositores (los enemigos y los tontos) para quien la estrategia debe ser cubierta, la confesión permisiva, concentrarse en el objetivo más importante, tener una línea de base de concesión para permitir la retirada de recursos de las metas no esenciales, y tener incorporada una memoria caché para explotar las debilidades de los oponente cuando sea necesario

! !

15. Identificar los resultados más factibles. 16. Hacer una proyección del costo/beneficio: Evaluar la factibilidad de cada opción y de cada acto desde las perspectivas: sociales, técnicas, monetarias, geopolíticas, institucionales y psicosociales. La viabilidad económica es necesaria pero

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no suficiente. Una prueba de legitimidad desde las perspectivas de todos los interesados, es necesaria también para completar la factibilidad de los beneficios en costo.

! ! !

17. Repita el proceso, si fuera necesario, hasta que la proyección costo/beneficio sea satisfactoria 65), en relación con cada combinación acto/opción. 18. Designe las prioridades tentativas para los actos más efectivos. La prioridad se define como el grado de contribución a la misión. La urgencia reflejará el momento de la aportación. Ninguna organización puede reunir los recursos para perseguir todos los actos y estrategias deseables. De hecho, entre menos sea el número de acciones y metas, mejores serán las posibilidades de logro. Un esquema de prioridad debería ayudar en la selección de los actos más viables

En vez de utilizar un sistema de numeración lineal, una tabla de dos dimensiones (Cuadro 12.4) es utilizada para evaluar prioridades. Verticalmente se clasificaron los Actos de acuerdo a tres categorías que constituyen lo que prácticamente hacen todas las empresas: a. Actividades de ingreso o de servicios: el esfuerzo generará un ingreso o mejorará un servicio. b. Actividades que producen ahorros de costos/recursos: esfuerzos destinados a lograr eficiencia. c. Actividades de compromiso o supervivencia: esfuerzos que no persiguen los puntos señalados anteriormente, pero que son necesarios para mantenerse fuera de la cárcel.

Horizontalmente, se designan las prioridades y la urgencia. Bajo la columna de prioridad, los actos pueden ser esenciales, importantes, deseables o agradables. Bajo urgencia, los actos están vencidos, urgentes, inmediatos pero urgentes o con una fecha específica dentro del horizonte del plan o incluso más allá de este.

19. Delinee los objetivos y revise las prioridades tal como se especifica en la siguiente sección.

! 5.

Determinación de objetivos y validación

Objetivos, metas y finalidad se emplearán indistintamente en este libro. Los objetivos existen para apoyar la misión clave. Se refieren a puntos de destino que deben alcanzarse como resultado del paso del sistema de demandas actual al ideal, identificado durante el ejercicio de la fase de planificación. Utilizando las prioridades del ejercicio, se formulan los objetivos relacionados con cada componente y cada demanda. Además, el objetivo debería estar proporcionado con el grado suficiente y necesario para energizar el comportamiento en vez de controlarlo, con una meta más bien dinámica y en movimiento, y no una meta estática.

Los objetivos, para instituciones públicas, deberían formularse, siempre que sea posible, desde una perspectiva enfocada al cliente. Un buen producto hace algo más que simplemente sólo reducir un problema. Debe ser oportuno y estar disponible cuando sea necesario, debe estar accesible (en costo, lugar, criterio de elegibilidad) y debe tener muy pocos efectos secundarios. Este requisito es necesario más no suficiente, para no caer en la trampa de una sola perspectiva. Las aspiraciones del grupo con mayor poder, así como las de los interesados (stakeholders), también deben tomarse en cuenta en todo momento.

ACTOS/DECISIONES PRIORIDAD

URGENCIA

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A. Generación de ingresos/ servicios

Esencial Importante

Deseable 2-

Vencidos Urgente Inmediato pero no urgente

Agradable poder contar con él

3456-

Por este mes, en este trimestre, este año, etc.

B. Ahorros de costo/recursos 123456C. Cumplimiento y supervivencia 123456-

!! !! !! !! !! !! !! !!

Cuadro 12.4: Designación de prioridades

A juzgar por la experiencia previa, los gerentes de nivel medio tienden a dar por sentado los objetivos fijados por la alta gerencia, y trabajan religiosamente para lograrlos. Es por ello que muchos objetivos son conflictivos, confusos y frecuentemente, no son operativos. La aceptación inmediata de una finalidad determinada, sin importar cuál sea la autoridad y el poder individual, o de grupo de clientes, pudiera ser una carga, o inclusive representar un perjuicio para toda la

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organización, que estipulen las metas. Es más ¡probablemente detrás de cada acuerdo no calificado, hay algún malentendido! Los ejecutantes siempre deben examinar y validar objetivos, antes de asumir responsabilidad por ellos.

Los objetivos ocasionalmente están expresados en un formato no amenazante que tiene en mente al público consumidor. Se pueden fijar programas ocultos, como el que se dramatiza en la anécdota del Cuadro 13.5. En otros casos, la palabra establecer, que se utiliza, no está ni remotamente relacionada a la terminología; ya sea por distracción, por elección consciente, o mala comprensión de las necesidades. El cuestionar un encargo es una práctica saludable. Ayuda a aclarar el mandato, reducir la ambigüedad y aumentar la participación conjunta.

Por último, los anuncios de los objetivos pueden invitar a la oposición, ayudar a los competidores o crear rigidez. Es por ello que los objetivos, una vez entendidos, tendrían que ser reformulados en términos no amenazantes, ampliamente declarados o incluso guardarlos como secreto por razones estratégicas.

A la Sra. B.Brown, una hábil mujer de negocios, no le agradó que Dun & Bradstreet la clasificara como una cuenta sin adeudos. Así es que le pidió a su banquero le otorgara un préstamo de $10.00 dólares a mediados de los sesentas. Aun cuando al banco le pareció extraño, le concedió el préstamo a la Sra. Brown cobrándole 8% de interés, puesto que ella era un cliente importante del banco. La rica dama aceptó de inmediato pero insistió en dejar sus joyas y bonos gubernamentales con un valor de $100,000 como garantía. El banquero dijo que no hacía falta dejar garantía alguna, pero el cliente insistió en dejarla. A finales de año, se pagaron puntualmente tanto el préstamo como los intereses. Pero el banquero bromeó con la mujer de negocios por haber pedido un préstamo tan pequeño. A lo cual respondió la rica dama: “¿Pero de qué otra forma podría yo conseguir una caja de seguridad que me costara solamente 80 centavos al año?”

! ! 6.

Cuadro 12.5: Objetivos escondidos versus los declarados

Paso de diferenciación y de integración

Durante el proceso de planificación, especialmente en la industria manufacturera, los que toman las decisiones tienden a integrar más de lo necesario, y con demasiada frecuencia, en forma prematura. Sin embargo, el éxito generalmente requiere un enfoque diferente para cada segmento del mercado o elementos públicos. Especialmente cuando se relaciona con la prestación de servicios, salud, relaciones públicas, promoción y aceptación del producto. Mientras que una integración arbitraria puede tener consecuencias de mucho mayor alcance, en costos de soporte, pérdida de ventas o de apoyo del público, una diferenciación excesiva puede dar como resultado una producción y costo de proceso, caros. Por lo tanto, lo más indicado frecuentemente suele ser el tener un enfoque equilibrado.

Para alcanzar este fin, los objetivos y los actos que deben influenciar el movimiento de la tendencia actual para alcanzar el equilibrio deseado, deben diferenciarse primero tomando como base la efectividad y los requisitos de equidad. La meta es distinguir claramente los problemas y lograr el mayor impacto. Después, basándose en la eficiencia y en los requisitos de la escala económica, deben tratar de integrar éstos subsecuentemente, manteniendo la diferenciación cuando menos por encima del criterio de desempeño normal. Los actos incluyen trabajo, poder, estructura, autoridad, premios, castigos y comunicaciones. Deben elaborarse nuevamente los objetivos, de tal forma que reflejen los resultados de este paso, y se deben clasificar como se indica a continuación.

! 7.

Resultado de la fase de planificación previa

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Los objetivos determinados anteriormente están agrupados bajo cuatro categorías que constituyen el resultado final de la fase de planificación previa. Estas categorías están constituidas por políticas, experimentos piloto, proyectos y operaciones. A continuación se encuentra el criterio de clasificación de cada uno.

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7.1.

Políticas

Bajo el encabezado política se encuentran listados los objetos relacionados ya sea con una norma nueva de conducta, actitudes hacia fuerzas externas o internas, donde es necesario tener una postura organizacional consistente, situaciones que requieren una respuesta pronta y predecible y decisiones de rutina que pueden formularse por anticipado, para minimizar la duplicación de esfuerzo ejecutivo. Las políticas incrementan la velocidad y la capacidad de la red que toma las decisiones en la organización. Los sistemas y procedimientos, son instrumentos importantes para poner en práctica las políticas.

7.2.

Operaciones

Bajo el encabezado de operaciones se encuentran los objetivos relacionados con la rentabilidad actual y la producción continúa de todos los días, o la producción de servicios donde la eficiencia, escala económica y efectividad, son críticas. Una gran parte de los recursos de productividad de la mayoría de las organizaciones, están dedicadas a la operación.

! ! !

7.3.

Proyectos

Bajo el encabezado proyecto están los objetivos relacionados con los cambios institucionales más importantes, las transiciones tecnológicas y organizacionales para sostener una organización viable o sistema social a largo plazo. Por su naturaleza, los proyectos están en conflicto con las operaciones actuales, ya que compiten entre ellos por recursos escasos. Se caracterizan por la integración de aptitudes multidisciplinarias, un ciclo de vida finito y labores no repetitivas. Los proyectos facilitan los cambios continuos, si logran concentrarse en los resultados. Los proyectos también son útiles para aislar la complejidad.

Además, los proyectos no terminados ocasionan un alto costo emocional, social, monetario y de oportunidad. Es por ello que aquellos proyectos que tienen una alta probabilidad de fracasar, deben de identificarse en forma independiente, como experimento piloto – el tema de nuestra siguiente categoría.

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7.4.

Experimento piloto

Bajo el encabezado experimento piloto se encuentran los objetivos relacionados ya sea con la verificación de la percepción, o con actividades altamente riesgosas con resultados muy inciertos. El razonamiento detrás de categoría es evitar crear falsas expectativas. En la jerga técnica, a esta categoría algunas veces se le llama Investigación menos Desarrollo. Mientras que los proyectos se centran en el aprendizaje y en la administración de riesgos. Los experimentos ya probados que tienen un grado de riesgo que puede ser controlado, deberán reclasificarse en el renglón anterior.

7.5. Notas Ocasionalmente proyectos múltiples llegan a conformar un programa. Sin embargo, la palabra programa no tiene una aceptación universal, ya que no refleja el mismo concepto. Los gobiernos la utilizan para abrazar una combinación de operaciones, proyectos y políticas. Compañías como Procter and Gamble la utilizan para agrupar productos. Cada categoría requiere un diagnóstico diferente y un enfoque de planificación estratégico tal como se describe en el siguiente capítulo.

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! 8.

Ilustración: CWG inc.

Este ejemplo ilustra como una compañía aplicó exitosamente la fase de planificación para manejar una importante crisis corporativa. Durante algunos años, City Wood Grains, Inc. (CWG), una pequeña firma fabricante de laminados de plástico, compitió con bastante éxito entregando los pedidos a sus clientes a las 48 horas de colocado el pedido. Al crecer la compañía, se diversificaron bastante en cuanto a la textura, color, forma y configuración. Incapaces de poder manejar el aumento en la carga de trabajo, el encargado de la programación de la producción, le pidió a la gerencia le ayudara aumentando su personal. El Director de Personal no quería acceder sin ver qué tan válida era esta solicitud. Un analista de sistemas y un “auditor comprensivo” fueron nombrados para diagnosticar el problema, fijar los objetivos y sugerir soluciones.

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8.1.

Intervención clásica

Después de un mes de trabajo de piso, se dictaminó en un reporte preliminar, que el culpable era el sistema manual de programación. Argumentaba que aumentar el personal sólo sería un paliativo mas no una cura del problema para el largo plazo. Recomendaba la creación de un pequeño grupo que tuviera experiencia en procesamiento de datos y en investigación de operaciones, para diseñar un sistema de programación lineal. Este último satisfaría un doble objetivo, o sea, minimizar las pérdidas por recortes de laminados de plástico y acelerar la programación a través de la automatización mediante computadora.

El costo para desarrollar el programa, programación del software y la interface del hardware, se estimó que sería de aproximadamente $73,000 dólares en un período de nueve meses. Se aprobó el proyecto, el presidente le dio alta prioridad y asignó al analista del sistema con el programador de producción, un programador informático y un ingeniero industrial que actuaban como miembros regulares de la fuerza de trabajo.

Rápidamente se elaboraron el diseño del sistema y las especificaciones. Se compró a un fabricante de computadoras básicas, un programa paquete que originalmente había sido diseñado para programar la alimentación de pulpa en compañías papeleras. El proyecto pareció progresar oportunamente hasta que llegó el séptimo mes, en que deberían probarse las modificaciones que se habían hecho al software, para satisfacer las idiosincrasias de la producción de laminados de plástico.

8.2.

La crisis

El equipo de trabajo pidió que se extendiera seis semanas el plazo que se había dado para terminar el proyecto y estaba a punto de incurrir en costos adicionales. Al mismo tiempo, se presentó un hecho sorpresa para la compañía. En la Costa Occidental se descargó un embarque extranjero de laminados de plástico. Japan Inc. había desarrollado una nueva tecnología de producción que permitía a su planta trabajar continuamente.

! !

8.3.

El diagnóstico de la interface de planificación

El presidente pidió de inmediato una revisión completa y urgente de todos los proyectos y operaciones de la compañía. Utilizando el modelo Proactivo, se diseñó un plan de interface. Se analizó en forma subjetiva y objetiva, la validez de las políticas corporativas. Al estar estudiando

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las demandas externas, se empleó la diferenciación especialmente para pedidos de clientes grandes y pequeños.

Fue evidente que la política de ventas, que decía que se entregarían los pedidos a las 48 horas de haberse hecho, era una de las causas reales de debilidad de la compañía y fuente de las deficiencias de programación. Esta política también provocaba una integración arbitraria y ocasionó una baja de producción de la maquinaría, la cual estaba operando muy por debajo de su capacidad económica. Por lo tanto, los problemas de eficiencia en ventas, se complementaban con las ineficiencias de producción y vice-versa.

Se exploraron nuevas estrategias de ventas basadas en las necesidades de los clientes (diferenciación). Los mayoristas pedían entregas rápidas, básicamente de cuatro texturas (nogal, satinados, agamuzados y bloques de madera sin pulir). Los clientes industriales se interesaban sobre todo en obtener descuentos por volumen. Entre éstos se encontraban fabricantes de autobuses, muebles y aviones pequeños: convocaron a licitación otorgando de dos a doce semanas para entregar.

En cuanto a clientes particulares y minoristas, se vio que pedían toda una gama de tamaños. Texturas y terminados. Sin embargo, la participación total de las ventas directas a particulares y empresas minoristas, era aproximadamente de 9% de los ingresos de la compañía y solamente contribuía con un 6% a su margen de utilidades a pesar del sobreprecio que se aplicaba por ser minorista.

Al buscar estrategias de ventas alternativas para pedidos de particulares y de menudeo, se detectó que casi todas estas ventas directas se hacían, bien a una compañía de artículos especiales, o eran repuestos para muebles de cocina dañados. En otras palabras, estos clientes no encontrarían con la competencia una textura similar y por lo tanto esperarían una semana o más, para recibir el repuesto de las cubiertas de sus cocinas que se habían quemado parcialmente. No se justificaba el servicio dentro a las 48 horas de haber hecho el pedido.

! !

8.4.

La intervención proactiva

Se diseñó una nueva política de mercadotecnia. Se preparó un catálogo de los productos. Antes de 24 horas se entregaría el pedido de aquellos artículos que hubiera en existencia y a la semana, se entregaría los pedidos especiales. Para las personas que desearan entrega del pedido con mayor prontitud, habría un cargo adicional. Se negociaría con los industriales. Se estableció un nuevo esquema de descuentos para ofertas permanentes, sobre artículos en existencia. Se complementó el plan de mercadotecnia con un inventario óptimo nuevo y una nueva política de producción (integración). La planta produciría la mercancía cada mañana para resurtir su inventario, cuyo cálculo estaría basado en el modelo estocástico de tamaño mínimo rentable por pedido. Los pedidos industriales deberían ser procesados, ya fuera en producciones efectuadas tarde por la tarde, o en un segundo turno. Los pedidos caseros, se tomarían o producirían los fines de semana, cuando no se encontrara tiempo de producción para ellos durante la semana.

El presidente participó activamente en el desarrollo de las nuevas políticas. Después invitó a mayoristas e industriales a un cocktail para anunciarles las mejoras en los tiempos de entrega de artículos en inventario —las cuales se harían a las 24 horas en vez de a las 48 horas de formulado el pedido—, y para presentarles el esquema de descuento para ofertas permanentes. El proyecto de automatización original se reemplazó por un paquete de simulación más básico, para la distribución de recursos, ofrecido por IBM sin costo alguno.

8.5.

El impacto inmediato

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Contrastando con la solución de receta de cocina que se presentó anteriormente, el costo total de revisión de la planificación previa, represento menos de 20% de la ruta diseñada por el sistema. Esta última incluye el diseño de un nuevo catálogo de mercadotecnia, así como la invitación al cocktail.

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En cuanto a los beneficios, la compañía aumentó sus transacciones con mayoristas e industriales. La entrega a las 24 horas fue instrumental. Nada podía superar el hecho de sentirse más servicial. Además, los descuentos de ofertas permanentes, gradualmente redujeron las enormes fluctuaciones provocadas anteriormente por los descuentos por volumen. Se fijó un volumen de producción más estable. El volumen de ventas a minoristas y a particulares no sufrió a pesar de la prima adicional. Es más, las utilidades de este tipo de pedidos aumentó en el 31%. 8.6.

Beneficios posteriores

El llevar a cabo este plan de interface se repitió regularmente. Llevó a la compañía a proteger sus mercados de la competencia extranjera y a considerar nuevas áreas de negocios. Se ofreció ayuda a compañías computarizadas y con alto nivel de tecnología. Estas consideraron usar laminados de plástico para mobiliario que sirve de base a las cubiertas de escritorio de terminales e impresoras. Algunos constructores de ferrocarriles y de barcos, se sumaron a la lista de clientes. Las ventas de productos especiales a los militares y a los constructores de hoteles y centros de convenciones, tuvieron mucho éxito.

El mercado extranjero fue penetrado en forma creativa. La pequeña compañía vio que la publicidad era más atractiva y gozaba de mayor creatividad que la propaganda, al tratar de penetrar mercados donde la competencia ya era fuerte. Se centró en áreas desconocidas donde el equipo de fábrica y de oficina necesitaba ser reemplazado con urgencia. En un plazo de dos años, la compañía abrió una planta nueva en otra ciudad metropolitana, para poder satisfacer el constante aumento en la demanda, tanto nacional como internacional.

!! ! ! 9.

Conclusiones

La planificación previa lleva tiempo. Sus iteraciones pueden ser frustrantes. Sin embargo, sus beneficios son enormes, especialmente cuando constantemente se tiene una función de exploración para apoyarla. Este capítulo proporcionó una descripción detallada, paso a paso, de las actividades de planificación previa y suficientes ejemplos de cómo funciona este proceso. El siguiente capítulo tomará el resultado de una planificación previa como un pre-requisito para la planificación estratégica.

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Referencias y notas 1. El caso de Massey-Fergusson resulta interesante para los presidentes de compañías multinacionales, que equiparan su misión con maximizar los dividendos a los accionistas. Durante varios años, los ejecutivos de Massey hicieron lo que se esperaba de ellos, o sea, permitir que los deseos del accionista mayoritario (Angus Corporativo) dictara el futuro de Massey, a pesar de que los consejos de mercadotecnia y de ingeniería decían lo contrario. Cuando Massey ya no fue

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redituable, Angus se deshizo de ella dando sus acciones a sus empleados. Ahora los ejecutivos tienen que enfrentarse a un grupo poderoso, el “subordinado convertido en dueño”.

2. Ed Schein: Un portero (gaterkeeper), es un ejecutivo abierto a ideas nuevas sin importar el papel que juega o los antecedentes que tenga, que está ansioso por dar reconocimiento y crédito a la gente, aun cuando su contribución haya sido parcial; está listo para detectar un comportamiento dañino y evitar que éste interfiera con la sinergia.

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3. Adaptado de Ward Edwards and Peter C. Gardiner: Public Values: Multiatribute Utility Measurement for Socila Decision-Making, pp1-38 in martin F. Kaplan and Stevens Schwartz (eds.) 4. A. P. Martin: Validando Percepciones Sobre Administración de Problemas, PDI Press, 1981 5. expresión adaptada de Henry Kissinger “Random Reflexions” Time Magazine, Marzo 1982 6. De Herb Simon: "Una solución satisfactoria es una solución adecuada que dista de ser la mejor, pero mediante la cual, se puede esperar un compromiso firme."

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Modelo proactivo para la toma de decisiones

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Capítulo trece

Fase de planeación estratégica Instrumentos para la definición de trabajo

13.1 Instrumentos de planeación estratégica Desde la fase de pre planificación, un plan estratégico es preparado para cada objetivo. La planeación estratégica es en esencia un plan detallado para permitir movilización efectiva, entrenamiento y distribución de los pocos recursos de organización. Formula objetivos finales con respecto a la cuota de mercado, estrategias de costos, canales de distribución, calidad y servicio, innovación y producción, así como las estructuras de sistemas de control y toma de decisiones. El proceso es nuevamente iterativo —cada paso está sujeto a la última revisión al término de la fase. La documentación resultante del plan estratégico varía dependiendo de las necesidades organizacionales, aunque los siguientes elementos son extremadamente útiles:

Instrumentos para la definición de trabajo a.

Tabla de programa

Estimado de riesgos

Análisis de valor del plan

Esquema de evaluación y control

Redes de interdependencia

Estrategia previa al trabajo

Instrumentos para el diseño de organización g.

Tabla de responsabilidad

Estructura de autoridad

Plan de terminación

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13.2 La tabla Una tabla (Figura 13.1) es preparada para cada proyecto, política, operación y experimento piloto. El documento se formula en una red de decisión lógica y límites. También es llamado un Plan de trabajo, un mandato, un perfil de programa o un perfil de decisión. Verticalmente, especifica la misión completa al cual este programa es una precondición, los objetivos del programa, los productos o servicios esperados en forma de salidas necesarias y suficientes para conocer los objetivos, y las fuentes y los procesos de trabajo, incluyendo estrategias de producción y marketing, bienes de capital, materiales, recursos humanos, tecnología, información y poderes de veto. Horizontalmente, la tabla describe varios elementos. Estos incluyen los factores críticos de éxito y los indicadores de desempeño, metodología de evaluación, supuestos sobre riesgo e incertidumbre, indicadores para validar los supuestos y los planes de contingencia relacionados. La lógica horizontal define precisamente cada elemento en la cadena de hipótesis de insumo-productoobjetivo verticales así como los medios para controlar los supuestos y las medidas de contingencia necesarias. A continuación una descripción de cada elemento.

13.3 Los factores críticos de éxito Los factores críticos de éxito (F.C.E.) determinan la cantidad necesaria de viabilidad y legitimidad de cada elemento en la lógica vertical. “Ellos son las áreas sujetas a cambio pero donde las cosas deben funcionar bien para poder alcanzar los resultados.” 1 La metodología de evaluación define el plan para el diseño de experimento, recolección de información, análisis y monitoreo de cada F.C.E. Una corta descripción del esquema de evaluación será proporcionada más tarde. Seis tipos de indicadores de desempeño especifican los objetivos requeridos para cada F.C. E. (ver las ilustraciones de las figuras 13.2 y 13.3).

13.3.1 Indicadores de equidad En el nivel de la misión ellos indican la contribución de los objetivos a la misión. Para determinar el grado de equidad, la validez de los objetivos debe ser probado. Este es precisamente el nivel donde la mayoría de los esfuerzos de cuantificación han fallado desde que el vínculo misiónobjetivo es usualmente muy complejo o muy mal definido para ser analizado por métodos estadísticos convencionales. Como una alternativa para precisar cuantificación, la teoría de revisión por pares y conjuntos difusos juega un papel importante en esta área dónde las decisiones son necesarias bajo condiciones de incertidumbre e información parcial. 2 Un ejercicio para medir el grado de contribución de un proyecto o política a la misión de la empresa ha sido llevado a cabo por

! !

Figura 13.2: F.C.E. Ilustración—Caso de negocios Un fabricante canadiense de bicicletas y equipo de gimnasios está interesado en el mercado Californiano. Los factores críticos de éxito explorados podrían ser:

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•

Equidad ¿Podría nuestra organización estar mejor servida al capturar una parte del mercado de bicicletas en California o al penetrar el marcado de patinetas en Canadá occidental? ¿Qué opción podría proveer más ganancias equitativas a nuestros accionistas? ¿Cuál es la importancia de la cuota de mercado?

Eficacia Asumiendo que la opción de California fuese elegida, ¿Cuáles objetivos de precios y volumen deberíamos seguir? El grado de realización de estos objetivos será una medida de eficacia (ej. 85,000 vendidas a $100 cada una). La eficacia usualmente es mejor expresada en términos de la cuota de mercado. Si el objetivo es capturar el 50% de un nuevo mercado en expansión y los resultados actuales son de 45% de cuota entonces, en igualdad de condiciones, la eficacia es del 90%. ¿Cuál debería ser nuestra estrategia de costos para atraer clientes y establecer una barrera para los competidores (ej. Márgenes de comercialización poco atractivos)?

Eficiencia ¿Cómo alcanzar nuestra cuota de mercado? ¿La adquisición es mejor que la expansión? ¿Es más eficiente producir bicicletas en nuestra planta doméstica, abrir una planta de producción o ensamblaje en California o incluso subcontratar y usar nuestras marcas solamente? ¿Cuál es la oportunidad de costo en producir una bicicleta? ¿Cuál es más eficiente? ¿Deberíamos enfocarnos en la calidad y estilo (identidad) de la producción o innovar?

Economía ¿Cuánto deberíamos pagar por labor especializada y no especializada, material de suministro, comodidades, servicios e información comparado con nuestros competidores? ¿Cómo podríamos explicar las diferencias (ej. Lealtad, calidad, restricciones de salario mínimo, armonía entre sindicato y gerencia, distancia del mercado)?

Legitimidad ¿Nuestros accionistas apoyarían el proyecto? ¿Cómo debería ser percibido por nuestra unión doméstica? ¿Cuál debería ser nuestra reputación en California? ¿Cómo podemos establecer una clara identidad? ¿Deberíamos ser identificados con los ciclistas jet set, los emuladores o nuevos valiosos consumidores de gimnasios? ¿Debería la empresa de California ser autónoma o altamente controlada por la sede de la empresa matriz? ¿Quiénes son los potenciales adversarios? ¿Cuál es su potencial en el peor de los casos? ¿Quiénes son los potenciales aliados (Dun & Bradstreet, sindicatos, McDonell Douglas, City Hall, la Comisión de Comercio Canadiense, proveedores, etc)? ¿Cuáles son las dinámicas de poder?

Indicadores de Suposición ¿Cuál es el crecimiento proyectado del mercado de bicicletas? ¿La fuerza de la competencia? ¿La amenaza de los patines? ¿Las tendencias de la población? ¿Las preferencias de los consumidores? ¿Renta disponible? ¿Inflación? ¿Costos de suministro? ¿Disponibilidad de trabajo? ¿Tarifas y cuotas de importación? ¿Asignaciones de costo de capital e incentivos de impuestos? ¿Seguridad de planta? ¿Protección de fuego? ¿Copia de seguridad y requisitos de seguro? ¿Eventos sorpresa (embargo de petróleo, etc)? ¿Cuál es la probabilidad de cada proyección?

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Figura 13.3 F.C.E. ilustración — Caso de gobierno La Policía Estatal de Nueva York está interesada en formar una nueva agencia para tratar con el crimen. •

•

Equidad ¿Podría la misión del estado ser mejor servida al luchar contra el crimen de cuello blanco o al proteger a los ciudadanos de violentos crímenes? ¿Cuáles de estas necesidades están por debajo del umbral de aceptación? ¿Deberíamos enfocarnos simultáneamente en ambos? ¿Qué nivel de protección sería equitativo para los ciudadanos? ¿Cómo se compara con otros estados? ¿Qué estado es geopolíticamente comparable? ¿Cómo podríamos darnos cuenta de la diferencia?

Eficacia Asumiendo que el estado quiere erradicar serios crímenes de cuello blanco, qué objetivos deben ser perseguidos? Por ejemplo, el objetivo podría ser el mejorar la incidencia en descubrir y perseguir crímenes de T.E.F. (Transferencias Electrónicas de Fondos). El grado de logro para ese objetivo sería una medida de eficacia.

Eficiencia ¿Es más eficiente construir bases de datos de T.E.F. más seguros, capacitar auditores de procesamiento de datos, actualizar la competencia de abogados de persecución o enfocarse en prevención y medidas de disuasión como directrices de habilitación de seguridad revisadas para el personal informático de reclutamiento? ¿Debería el estado hacerlo solo o combinar esfuerzos con las agencias federales y de la ciudad de la aplicación de la ley, el Instituto bancario de los Estados Unidos o la industria de telecomunicaciones?

Economía ¿Es más económico construir un núcleo de expertos interno (ej. Criminólogos, auditores, investigadores, abogados) o comprar éstos servicios en el mercado? ¿Estaríamos obteniendo más kilometraje de nuestro equipo e instalaciones que los estados de Connecticut, Nueva Jersey, Massachusetts u Ohio? ¿Cómo podríamos explicar la diferencia?

Legitimidad ¿Este esfuerzo es percibido para estar en el dominio del estado, el gobierno federal o la industria bancaria? ¿Tenemos la masa crítica para que nos apoyen en esta tarea? ¿Cómo monitoreamos su apoyo? ¿Deberíamos usar un experimento piloto y capitalizarlo en base a su éxito o un grade de publicidad de defensa para incrementar la legitimidad de nuestros esfuerzos? ¿Deberíamos establecer una clara identidad con respecto a la prevención de los crímenes de cuello blanco o trabajar de forma clandestina? ¿Cuáles son los riesgos asociados con operaciones abiertas o encubiertas? ¿Cómo podría ser legítimamente monitoreado?

Indicadores de Suposición ¿Qué proyección puede ser realizada en relación con la calidad y la magnitud del apoyo de las agencias federales y del estado? ¿El nivel de cooperación de la industria? ¿La incidencia de los crímenes de cuello blanco? ¿El crecimiento del mercado de T.E.F.? ¿El estado de arte de los canales de telecomunicaciones? ¿Los nuevos desarrollos en el sistema de justicia? ¿Criminología? ¿Conciencia individual? ¿Entendimiento de los sistemas de T.E.F.? ¿Modificación del comportamiento? ¿Prácticas bancarias? ¿Eventos sorpresa? ¿Cuál es la probabilidad de que ocurran?

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! El Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano de los Estados Unidos. A este fin, una unidad libre de F.C.E. llamado el índice de inequidad proporcionó información sobre la mala distribución de protección contra incendios y servicio de policía municipal entre distritos geográficos o grupos de ciudadanos. El mismo proceso puede aplicarse a la protección del crimen, promoción de salud y desarrollo de nuevos negocios. 3

13.3.2 Indicadores de Eficacia A nivel objetivo, los F.C.E. especifican las condiciones que establecen que los objetivos pueden ser alcanzados. La efectividad es por lo tanto una comparación del fin del estatus del proyecto o programa en un objetivo. Consideran el grado en el que los objetivos han sido alcanzados en términos de calidad, cantidad, tiempo, legitimidad, público objetivo y otras características.

13.3.3 Indicadores de Eficiencia La eficiencia es un indicador de asignación de recursos. Mide salidas al especificar el tiempo, la cantidad, la calidad y otras características necesarias y suficientes para cada producto o servicio para satisfacer objetivos. La eficiencia es el radio de las salidas a las entradas en comparación con un estándar. El estándar debe proveer una base sólida de comparación de costos dentro un rango dado de calidad, cantidad, tiempo y entorno.

13.3.4 Indicadores de Economía La economía es un indicador de la movilización de recursos. En el nivel de entrada, define la calidad, cantidad y disponibilidad de recursos y procesos necesarios para cada salida. La economía es la relación entre la oportunidad de costo de movilización de recursos incurridos por la organización y un estándar. El estándar es usualmente el mercado.

13.3.5 Indicadores de Legitimidad Estos son medidas suaves basadas en las percepciones de los interesados sobre la identidad de la organización y el derecho de cambiar sus límites, rendimiento o modo de operación. Consideran visibilidad, apoyo público, calificación crediticia, aceptación de los vecinos y el interés del gobierno en la organización, el programa o el proyecto.

13.3.6 Indicadores para verificar las Suposiciones Estos indicadores permiten a los tomadores de decisiones el monitorear las variables más allá de su dominio de control. La mayoría de los libros y seminarios públicos de administración son devotos a la eficacia y eficiencia mientras que la experiencia ha mostrado constantemente que los tomadores de decisiones deberían prestar más atención al talón de Aquiles de la administración de la corporación: suposiciones.

13.4 Suposiciones Las suposiciones son condiciones y eventos más allá del control de los tomadores de decisiones pero que deben existir para que la cadena de entrada-salida-objetivo-misión (E.S.O.M.) sea alcanzada. Las suposiciones son de mucha importancia para la administración, quizás aún más que la cadena E.S.O.M. En efecto, estas condiciones incontrolables pueden hacer la diferencia entre éxito y fracaso de la planeación estratégica. Muchos niveles de suposiciones deberían ser identificados como se indica más abajo. Cada declaración debe reflejar el estado de la suposición como se está desarrollando hoy y como debe aparecer en el futuro.

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En la toma de decisiones proactiva, la identificación de suposiciones es un subproducto de los procesos anteriormente descritos. Primero, la función de exploración en curso provee un instrumento permanente para identificar las suposiciones del entorno. Segundo, el ejercicio de planeamiento de la interfaz describe las suposiciones relacionadas a los interesados. Finalmente, la tabla da una oportunidad adicional para identificar las suposiciones a niveles de entradas-salidas, vínculos relacionados y otras dependencias de elementos.

13.4.1 Suposiciones acerca de la misión El logro de todos los objetivos es necesario pero no suficiente para que la misión sea cumplida. Deben existir algunas suposiciones al nivel de la misión: Misión organización = Suma (objetivos) organización y sus límites)

Suma (Suposiciones acerca del entorno de la

Estos supuestos límites organizacionales y del entorno incluyen el poder del liderazgo de la corporación, estabilidad gubernamental, salud, economía, aceptación de la comunidad, cambios en las necesidades sociales, tecnología, barreras de tarifas, amenazas de la competencia, defensas, hostilidad organizada, limitaciones reglamentarias y sinergia entre organizaciones o complementariedad, desastres naturales o a manos de una persona y la habilidad de la organización para predecir eventos sorpresa, seguimiento de riesgos, elaborar planes de contingencia y responder adecuadamente.

13.4.2 Suposiciones acerca de objetivos y salidas Igualmente, la producción de salidas es necesaria pero no suficiente para una política dada, operación u objetivo del proyecto se haga realidad. Otro nivel de axiomas o suposiciones debe ser claramente expresado. Este conjunto se aplica a los límites tanto del proyecto, política, experimento piloto o programa. Incluye la visibilidad del impacto en el público, apoyo externo, estabilidad corporativa, la actitud de la alta dirección hacia el proyecto o programa, el grado de interdependencia entre operaciones, proyectos, políticas y experimentos piloto (discutido posteriormente en la sección 10 de éste capítulo). Objetivos límites)

proyecto A

= Suma (Salidas) + Suma (Suposiciones sobre el entorno del proyecto y sus

13.4.3 Suposiciones sobre recursos y procesos Finalmente, las salidas no solo requieren la integración de todas las entradas a través de los procesos de producción administrativa sino la existencia de otro nivel de suposiciones. Estas condiciones resaltan las fuentes de incertidumbre acerca de los recursos. Incluyen calidad y disponibilidad de trabajo, inflación en el nivel de precios relativos de recursos críticos, paros potenciales, riesgos de suministro, peligros tecnológicos, incertidumbre meteorológica, disponibilidad de información y el impacto de la conciencia pública. Salida a = Integración (entradas) + Suma (suposiciones sobre el entorno de los recursos)

13.5 Suposiciones administrativas La probabilidad de que cada suposición sea determinada. Entonces, los intentos y estrategias para reducir riesgos deben ser explorados. Para los riesgos sobrantes, los planes de contingencia e indicadores de seguimiento deben ser identificados y evaluados con regularidad. El mecanismo

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para establecer planes de contingencia en movimiento debe ser explícito. La figura 13.4 ilustra este proceso.

13.6 Resumen La información generada hasta el momento en la tabla programa es un plan de trabajo para hacer los objetivos operacionales. Hace explicita la contribución de cada recurso individual a la misión a través de los objetivos. Provee al manager de un mandato comprensivo. Estipula claramente lo que se está esperando y bajo qué condiciones. Los siguientes párrafos resaltan los elementos restantes de la tabla programa e incluyen un análisis de valor y riesgos, esquemas de evaluación y programa de interdependencia.

Planeamiento estratégico — Manejando lo impredecible 1.

Hacer explícitas todas las suposiciones y condiciones más allá del control de la organización, el ramo, los ejecutantes o el cliente. Incluye las suposiciones sobre los interesados, el entorno y el potencial de eventos sorpresa. Validar las suposiciones (semánticas, genuinas percepciones erróneas, trampas de paradigma, agendas ocultas, valores)

Expresar la probabilidad de cada suposición y sus fluctuaciones sobre el horizonte temporal. Usar el criterio del mejor/peor caso para expresar un rango de probabilidades. Considerar la interdependencia entre suposiciones y la posibilidad de convertir la amenaza de una suposición en una oportunidad. Validar el estimado de probabilidad usando el ciclo de toma de decisiones más corto.

Desarrollar un perfil de riesgos sobre el horizonte temporal con la ayuda de personas cercanas a las mejores fuentes de información. El riesgo consiste en las potenciales consecuencias adversas de cada suposición. La precisión es deseable pero no necesaria.

Explorar estrategias para reducir riesgos a un nivel manejable. Considerar las cuatro opciones y consecuencias adversas. Las opciones son: esperar y ver, conformidad, activo y proactivo. Seleccionar la mejor combinación de estrategias sobre el horizonte temporal. Relacionar las fortalezas con los riesgos siempre que sea posible. Usar la clasificación 5F como ayuda de planificación para explorar intervenciones potenciales de la familia, los amigos, los extranjeros, los enemigos y los tontos.

Redactar el perfil de riesgo residual y su probabilidad en el horizonte temporal.

Explorar los planes de contingencia para hacer frente al riesgo residual y seleccionar la mejor combinación de opciones de contingencia (esperar y ver, conformidad, activo, proactivo).

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Redactar planes operacionales para dar seguimiento a cada suposición, un procedimiento para revisar su validez y para valorar ya sea las estrategias como el riesgo residual. Delinear la política para poner en marcha los planes de contingencia. Desarrollar un horario y un presupuesto, asignar recursos y revisar costos y beneficios.

Revisar los planes hasta que sea obtenida una solución satisfactoria. Validar los resultados al considerar semánticas, agendas ocultas, genuinas percepciones erróneas, trampas de paradigma, valores y validez subjetiva. Actualizar la tabla programa.

! !

Figura 13.4: El proceso de gestión de suposiciones

13.7 Análisis de riesgos Cada tabla será analizada para determinar el rango de riesgos y sus probabilidades. Esta sección delinea fuentes de prácticas de estimación pobres y provee ideas de cómo mejorar la calidad de estimado de riesgo y también define el proceso de análisis de riesgos.

13.7.1 Fuentes de déficit de evaluación de riesgos En la planeación estratégica, los tomadores de decisiones parecen demasiado seguros de sí mismos. Tienden a pensar en los valores de probabilidad de cero o uno, mientras que deberían pensar en términos de todas las probabilidades, excepto cero o uno. En años recientes, los expertos han subestimado constantemente el riesgo de inversión al no considerar adecuadamente futuras incógnitas. El problema en la planeación estratégica no es adivinar los esperados costos-beneficios sino más bien para delinear francamente la probabilidad de cada uno de una serie de valores. Para este fin, la práctica en curso debe combinarse con el trabajo en equipo, retroalimentación rápida, accióninvestigación, modelos influyentes y una mayor atención a las lecciones del campo, independientemente de si dicha experiencia es buena, mala o no concluyente. La práctica requiere desarrollo profesional, aprovechar oportunidades y períodos de gracia para la toma de riesgos, mientras se está aprendiendo. Aunque es necesario, una rápida retroalimentación es, por desgracia, las ilusiones en las decisiones empresariales donde los resultados tardan varios años en llegar. Afortunadamente, un efecto similar puede conseguirse a bajo costo como se indica a continuación. La habilidad para pronosticar puede ser desarrollada al practicar regularmente ambientes no amenazantes tales como predecir el tiempo, el mercado de valores, ventas corporativas diarias e incluso resultados deportivos. En lugar de estimaciones puntuales, el rango de valores esperados debería predecirse junto con una medida explícita del grado de confianza o probabilidad con el fin de evitar la trampa certeza. Al comparar los resultados actuales con el pronóstico, se obtiene una retroalimentación inmediata que es rara vez disponible en la toma de decisiones. La práctica regular no resultará ipso facto en un mágico número ganador, pero puede en última instancia conducir a una mejor comprensión en cómo configurar correctamente las probabilidades.

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Como ejemplo, el notable rendimiento de meteorólogos da una indicación del mérito de retroalimentación rápida 4.

13.7.2 Procesos de análisis de riesgos El proceso de análisis de riesgos incluye dos pasos. Comienza con el riesgo externo, es decir una revisión de cada suposición y una valoración de su probabilidad sobre un rango de valores potenciales. Por ejemplo, una asunción sobre mantener una relación abierta con la dirigencia sindical llevaría a las siguientes preguntas: ¿Es plausible? ¿Cuáles son las estacas? ¿Bajo el mejor caso qué beneficios derivarían de la organización, el sindicato, los empleados y el líder de trabajo? ¿Cuál sería el costo, riesgo, beneficio y probabilidades en el mejor y peor de los casos? ¿Qué efectos secundarios resultarían? ¿Cuál es la probabilidad? ¿Qué planes de contingencia se requieren para proteger a la organización del peor caso? ¿Qué sistema de monitoreo sería usado para reportar riesgos y desencadenar planes de contingencia? Segundo, la probabilidad de riesgos es usada para revisar los valores de los indicadores de desempeño de las entradas, salidas y objetivos. Las fuentes de riesgo interno son identificadas para descontar posteriormente estos valores y para finalizar la gama. Grandes variaciones pueden apuntar a la necesidad de factores críticos de éxito adicionales. Ya que el riesgo aumenta con la variación en las estimaciones, a mayor sea el riesgo, mayor es el requisito de estricta supervisión y contingencia. Para resumir, un perfil de riesgo se desarrollará para cada recurso, producto, servicio, objetivo y suposición. Las estrategias también deben ser redactadas para reducir los riesgos a un nivel manejable. Para el riesgo residual, son necesarios reportes de estados y planes de contingencia.

13.8 Análisis de valor del plan Habiendo analizado los elementos de riesgo, el siguiente problema sería estimar el plan estratégico desde múltiples perspectivas. Los beneficios de costos incluyen las formas económicas, técnicas y psicosociales. El proceso es una evaluación de los mejores y peores escenarios de cada tabla de programa. La expectativa del mejor caso se utiliza como un punto de referencia para que el grupo de relevante poder no juzgue mal o subestime una buena idea. El peor escenario de valor es ayudar a construir contingencias contra riesgos e incertidumbre. El valor para las proyecciones de dinero es necesaria pero no suficiente. Adicionalmente, costos y beneficios psicológicos deben ser explícitos cuando sea relevante. El análisis de valor determina la capacidad de supervivencia y la efectividad del plan estratégico sobre tres horizontes: 1.

El análisis a corto plazo es basado en la habilidad de responder rápidamente a amenazas externas.

El mediano plazo se enfoca en la habilidad de manejar percepciones y mantener un balance entre problemas y demandas de los consumidores, constituyentes, accionistas, defensores de cambio, proveedores, tecnología, empleados, sindicatos, directivos y otras fuerzas importantes.

El largo plazo está basado en la habilidad de adaptarse al ritmo de la fuerza más predominante (por ejemplo, la tecnología, el dueño, el presidente, científicos clave) y ultimadamente para servir de interés público.

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! 13.9 Esquema de evaluación El esquema de evaluación incluye diseño del experimento, recolección de datos, análisis, retroalimentación y planes de resolución de problemas. Los instrumentos para la recolección de datos incluyen cuestionarios, entrevistas cara a cara, entrevistas telefónicas, observaciones y recursos secundarios de datos. La combinación de esas herramientas es frecuentemente requerida para enfatizar en sus fortalezas y superar sus debilidades. El criterio de evaluación debería estar construido en el proceso de toma de decisiones. El resultado es un esquema de evaluación basado en los indicadores de desempeño y en los indicadores para monitorear riesgo, incertidumbre y legitimidad. La cuantificación no es absolutamente necesaria, particularmente en adición donde podría estar sujeto a una reducción de información severa. La evaluación debería enfatizar los controles positivos en lugar de los negativos. Los controles positivos llevan a producir energía y el reforzamiento. Aún más, el proceso de control debería enfocarse en localizar la recolección de datos y puntos de interpretación lo más cercano posible a las fuentes de información para minimizar la contaminación por agregación, niveles de gerencia y la parcialidad de las autoridades. Los reportes que contienen datos descriptivos deberían estar mejorados al permitir espacio para la opinión de los ejecutantes o inmediata supervisión siempre que sea posible. Mientras que rara vez buscado por los ejecutivos, la opinión de los ejecutantes clave puede llevar a decisiones más informadas y minimizar el riesgo de una mala interpretación de los datos.

13.10 Tablas de Interdependencia Cómo los problemas que abordan, proyectos, políticas, operaciones y experimentos piloto también son interdependientes. Habiendo definido los requerimientos de entrada/salida para cada uno, es posible ahora mostrar una red de interdependencias utilizando dos tablas de impacto originalmente desarrolladas por George Bernstein en la Marina norteamericana. Éstas matrices son valiosas por las estrategias y análisis de riesgo y son frecuentemente utilizadas como borrador durante la fase de preplaneación como resultado del paso de diferenciación e integración.

13.10.1 Tablas de relevancia cruzadas Este documento (Figura 13.5) resalta en forma de matriz la contribución positiva y negativa de cada proyecto, política, operación y experimento piloto con cada objetivo de la organización. Los objetivos están agrupados bajo dos grupos de columnas: objetivos específicos y comunes. Los objetivos específicos están directamente relacionados con la misión laboral de la organización en términos de entrega de servicio, ahorro de costos o generación de ingresos y generación de valores corporativos. Los objetivos comunes pueden ser compartidos con otras organizaciones o impuestos por el bien común de la organización p de la sociedad en general, por ejemplo igualdad de oportunidades para las minorías, crecimiento personal, enseñanza de idiomas y programas de preretiro, seguridad y salud, objetivos de conformidad y legitimidad.

13.10.2 Tablas de apoyo cruzado Una tabla de apoyo cruzado (figura 13.6) indica el o los tipos de grado de apoyo, ambos positivos y negativos, obtenidos en cada proyecto, política, operación y experimento piloto de otros. Por ejemplo, la fila A identifica la interdependencia entre la política A y las demás, operaciones,

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proyectos y experimentos piloto. Esto muestra lo que la contribución A hace a otros así como el apoyo que recibe de ellos. El apoyo está en la forma de interdependencia de entrada/salida, economía de escala de apalancamiento, y el impacto de la contribución. La popularidad de A podría ser debido al precedente establecido por B. !El éxito de D podría ser a expensas de privar a E y G de un recurso escaso! La evaluación no tiene por qué ser absolutamente perfecta para ser útil en el planeamiento estratégico.

13.11 Estrategia de trabajo previo El objetivo de este paso es explorar los medios para movilizar energía. Trabajo previo incluye todas las condiciones para des congelar el presente estada y facilitad la transición hacia el futuro. Para determinar si el trabajo previo es necesario, se debe prestar atención a múltiples problemas de interdependencias, el nivel de insatisfacción con el estatus quo y de la masa crítica por el cambio. 13.11.1 La presteza y el nivel de insatisfacción con el presente Por cada objetivo, el nivel de insatisfacción con el estatus quo se reevalúa. A menos que las personas estén lo suficientemente insatisfechas con el presente, la resistencia al cambio es usualmente muy alta como para emprender un cambio sin severos efectos de transición adversos.

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! Para este fin se desarrollan alternativas para identificar qué debe ser reforzado, ignorado, creado, tratado, elaborado más independiente o interdependiente, o incluso empeorado para obtener resultados. El "qué" se refiere a problemas, coaliciones, tareas, políticas, sistemas, estándares, conflictos, percepciones, recompensas y valores.

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No hay una correlación universal entre la satisfacción en el trabajo y el desempeño. Aún cuando eso existe, los resultados son de corta duración y debido a un efecto Hawthorne o macro Hawthorne como tempranos experimentos en calidad de la vida laboral (QWL en inglés). Es por eso que las estrategias de trabajo previo no están necesariamente diseñadas para incrementar la satisfacción, un esfuerzo que es probable que sea percibido como falso o manipulativo. La estrategia alternativa es cómo hacerlo que funcione, es decir, aumentando la presteza y aceptación de la decisión ya sea que a las personas les guste o no. Sin embargo, existe un nivel de satisfacción personal que es necesario para mantener la harmonía en las relaciones laborales.

13.11.2 Planeación de compromiso de la masa crítica La presteza es necesaria pero no suficiente para asegurar compromiso. Para este fin se necesita un plan de compromiso. Este tiene cinco pasos: 1. Identificar a la masa crítica 2. Indicar cómo obtener acceso a sus miembros 3. Delinear a detalle sus respectivos roles 4. Desarrollar estrategias para obtener el compromiso hacia el cambio o, al menos, para prevenir el ejercicio del veto. El compromiso puede ser abierto o tácito, activo o laissez-faire (liberal). 5. Redactar un plan de contingencia para hacer frente a una prematura deserción de la masa crítica En este contexto, la masa crítica es el núcleo de una división administrativa. Es el número mínimo de personas o grupos cuyo cometido es necesario para descongelar la resistencia presente, facilitar la presteza para el cambio o prevenir el ejercicio del veto. Por ejemplo, el anterior Primer Ministro Lester B. Pearson trajo a los señores Jean Marchand, Gérard Pelletier y Pierre Turdeau al partido liberal para ganar un apoyo masivo de Quebec. Estos hombres apodados los tres hombres sabios fueron la masa crítica a mediados de los sesenta. Hoy se podría explorar un curso de acción similar al que tomaron los liberales para superar la enajenación occidental o a los Tories, para penetrar en la fortaleza de Quebec. Recientemente, un fabricante extranjero de neumáticos estaba intentando defender sus registros de manejo de desechos. A pesar de series de comerciales de televisión producidos en la avenida Madison, la presión de grupos de especial interés siguió en aumento. Durante una fiesta de Navidad, un vicepresidente mayor se quedó impresionado al descubrir el núcleo de la masa crítica por el cambio en el propio patio trasero de la compañía, los llamados trabajadores de cuello azul. Estos empleados enfrentaban críticas diarias de sus cónyuges, hijos y vecinos quienes estaban influenciados por los movimientos ambientalistas. Como muchas corporaciones, el fabricante subestimó el potencial de las redes sociales e interpersonales de los empleados. A principios del siguiente año, se desarrollaron estrategias de trabajo previo para aumentar la conciencia entre los empleados. A través de un programa educativo exhaustivo, el personal fue informado al día sobre los esfuerzos en manejo de desechos de la compañía y las poderosas consideraciones que sostenían los grupos locales de presión. Los empleados también fueron informados sobre las inusuales oportunidades de influencia y el apoyo corporativo disponible para este fin. Las sesiones de orientación llevaron a un movimiento voluntario masivo de empleados responsables. Ellos condujeron reuniones, diseminaron información y cortos de video a través de sus poderosas redes sociales informales en un esfuerzo por cambiar la percepción de la comunidad.

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13.11.3 Formando a una masa crítica En las instancias en las que no existe una masa crítica, el estratega debe permanecer en su puesto o trabajar para hacerlo. El autor se enfrentó con dicha situación en el proceso de introducir tecnología avanzada de bases de datos para una importante corporación multinacional en 1971. El proveedor propuesto del software a usar fue injustamente rechazado por el operador del cliente quién estaba bajo presión por parte de otro poderoso proveedor de la competencia. Repetidos intentos hechos por la gerencia intermedia para cambiar la percepción del operador fallaron. Invitado por el Vicepresidente de Operaciones para explorar estrategias alternativas, el autor buscó una masa crítica para lograr el cambio dentro y fuera del conglomerado, pero fue en vano. Sin embargo, varias compañías locales habían estado evaluando ofrecimientos de bases de datos a prueba y error. Para poder intercambiar la información entre usuarios se estableció un grupo informal de manejo de base de datos. Se organizaron reuniones mensuales para compartir las experiencias disponibles. Al cabo de cuatro meses había emergido un claro consenso entre los usuarios sobre la viabilidad del sistema rechazado por el cliente. Durante el quinto mes el operador fue invitado a asistir a una importante conferencia donde un panel de usuarios y proveedores debatieron sobre tecnología en bases de datos. Él quedó muy impresionado por la calidad del panel y los logros realizados por un gran banco autorizado y otros usuarios del sistema rechazado. Como resultado él cambió su previa decisión aún antes del final de la conferencia y enseguida comunicó a la gerencia intermedia que continuara con el cambio. Su conclusión fue que si un banco importante estaba tomando esa ruta a pesar de sus raíces conservadoras entonces su compañía debía intentarlo también. Esta ilustración demuestra cómo la masa crítica, en este caso un grupo de usuario, puede ser formado para contrarrestar presión indebida y lograr un balance de poder que facilitará el cambio.

13.11.4 Cambio de marco de trabajo gerencial Habiendo determinado el nivel de insatisfacción con el estatus quo e identificado a la masa crítica, el modelo gerencial de cambio está desarrollado para definir estrategias, planes de contingencia, opciones de concesión y recompensas/penalizaciones para ampliar los bolsillos existentes de apoyo interno y externo, construir y mantener una división administrativa para navegar en el programa con la masa crítica a bordo y dejando la irreducible oposición (si la hay) fragmentada y anclada lo suficientemente lejos. El modelo delinea en una cuadrícula de factores de cambio estratégicos, su estatus actual, y finalmente su estado deseable en el presente, el estado de transición y el futuro estado (Figura 13.7) Para ser efectivo, las recompensas a los empleados deben están antes que nada relacionadas con el trabajo. Las penalizaciones sirven como disuasivo. Ambos, premios y penalizaciones, son necesarios. Deben tomar en consideración el conocimiento, capacidad y el grado de esfuerzo o compromiso. Una revisión del contenido del documento es generalmente imperativo en este punto antes de asignar un rol específico a cada recurso, lo que es el tema del siguiente capítulo. Referencias y notas 1. John Rockhart: A New Approach to Defining the Chief Executive's Information Needs, CISR No. 37, May 78, MIT, Cambridge Mass. 2. L.A. Zadeh: US-Japan Seminar on Fuzzy Sets and their Applications, University of California Berkley, July 1974.

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3. Jean Larvo: Measuring the Equity of Service Delivery Systems, US Department of Housing and Urban Development, Washington DC 4. R.L. Winkler: Evaluation of Subjective Precipitation Probability Forecasts, American Meteorological Society, 1968 5. Ralph Katz: Time and Work: Towards an Integrative Perspective, MIT-WP 1029-78, Cambridge, Mass. Project Performance and Job Longevity presented at the International Conference of Industrial Relations and Conflict Management, April 1980 (available from MIT, Sloan School of Management).

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Modelo proactivo para la toma de decisiones

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Capítulo catorce

Planificación estratégica Instrumentos para el diseño de la organización Gráfica de responsabilidades

Una vez que se han identificado el trabajo y las estrategias asociadas, el siguiente punto es distribuir los roles que debe ocupar cada uno, teniendo en mente los objetivos. Aun cuando el hacer la carta de responsabilidades data ya de los sesentas (1). Basándonos en la experiencia, la Administración Proactiva ha enriquecido los instrumentos para construir las cartas de responsabilidades.

Una gráfica de responsabilidades (Cuadro 14.1) es básicamente una tabla que define el rol específico requerido por cada actor en cada decisión o actividad del plan estratégico. Originalmente, la multiplicidad de roles reflejaban redundancia, ambigüedad y confusión. Debido a que la técnica se había perfilado durante los setentas, se han retenido como necesarios otros cuatro roles (R, A, S, I), los cuales se consideran suficientes para reflejar la contribución de cada participante.

Se grafican las responsabilidades en dos etapas. Los roles son diferenciados primero para optimizar las interfaces de las fronteras de trabajo, y para lograr tanto equidad como efectividad. Después, para hacer la transición de la estructura de la organización, y alcanzar economías de escala y eficiencia donde sea factible, es necesaria una etapa de integración.

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Cuadro 14.1: Cuadro de responsabilidad

R= responsabilidad

A = Aprobaciรณn

S = soporte

I = informaciรณnโ ฉ

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! 2.

Diferenciación de roles

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2.1.

Rol de responsabilidades

´R´ denota responsabilidad. Cada actividad o decisión dentro del plan estratégico debe tener una y sólo una persona (o grupo) responsable, a quien se le asigna la R; ´R´ representa a la persona que debe vigilar que se haga el trabajo. Cuando pareciera necesario tener muchas Rs, probablemente se deba a que varias decisiones han sido arbitrariamente agrupadas en una. Es imperativo revisar la decisión o actividad, para explorar la división de actividades o para la redefinición de las mismas en lo geopolítico, en sus fronteras funcionales o en diferentes topes presupuestales. Si continuaran existiendo muchas Rs, la decisión de asignar la ´R´ señalaría hacia el jefe común (si lo hubiera), o hacia la ´R´ misma que debiera ser elevada y asignada al jefe común, si bien sólo como último recurso.

Sin embargo, siempre es preferible localizar a ´R´ lo más cerca posible de la(s) fuente(s) de información, en vez de basarse en el rol jerárquico individual. Está práctica incrementa la velocidad, la calidad y capacidad de la toma de decisiones. Alternativamente, el que toma las decisiones ¡puede actuar en forma diferente si tiene que vivir las consecuencias! Además, entre las consecuencias a largo plazo, se encuentran desafortunadamente, las de renunciar a otras oportunidades, las insuficiencias cardíacas y los marca pasos. El desconocer la responsabilidad de la administración local, es precisamente lo que hizo el ex Presidente Carter durante el fallido rescate de rehenes en Irán, a principios de 1980. De hecho, el estilo centralizado de toma de decisiones de Jimmy Carter, convirtió casi en pilotos kamikaze, al mejor equipo de rescate de los Estados Unidos. Siendo personalmente responsable de cancelar la misión estando ya en curso, el Presidente impuso al equipo de rescate, horas de retraso en momentos críticos, siendo esencial el momento; aumentando los riesgos y sobrecargando la resistencia del líder local3. El encargado de la misión de rescate debió haber sido el responsable directo de la decisión de retirarse. 2.2.

Rol de aprobación

Aquellos individuos con el rol ´A´ deben o aprobar la decisión o vetarla. Deben existir todas las As que sean necesarias; sin embargo, mientras más numeroso sea el número de vetos, menor será la probabilidad de completar el trabajo. Por lo tanto, múltiples As son señales anticipadas de retrasos potenciales. Se debe de tratar de limitar el número As al mínimo necesario. Alternativamente, deben efectuarse esfuerzos para definir claramente los confines de los 'A', para acelerar el proceso de toma de decisiones.

Por ejemplo, en vez de darles una A tanto al contralor como al gerente de producción, sobre la adquisición de equipo, es probable que lo mejor sea que el gerente de producción deba tener una A en adquisiciones, hasta de un valor en dólares determinado, así como para la definición de los estándares del equipo. Se informaría al contralor y éste solamente podría vetar el arrendamiento, la compra o las opciones de renta, en aquellos casos que excedieran el valor supuesto de un rendimiento sobre la inversión (ROI) equitativo.

Al mismo tiempo, el Vicepresidente de mercadotecnia pudiera querer aprobar todas las decisiones relativas a exportaciones. Una mejor solución sería probablemente explorar un enfoque diferenciado, en el que la aprobación del Vicepresidente fuera necesaria solamente para combinaciones seleccionadas de productos, lugar de destino y volumen de los pedidos.

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Asimismo, la Primer Ministro inglesa pudiera querer vetar la agenda de su viaje. El Ministerio de Relaciones Exteriores podría negociar algo mejor con la Primer Ministro. Ella podría vetar las agendas de los viajes a los Estados Unidos y al Mercado Común; se le informaría prontamente de las agendas para reuniones del Commonwealth, y en lo que se refiere a los lugares restantes, ella conocería la agenda, una vez que se encontrara rumbo a funerales o a viajes de cortesía.

Cuando existan múltiples As, puede utilizarse la suscripción para reflejar la secuencia en la que deben conseguirse las aprobaciones. El proceso secuencial debe tomar en consideración protocolos establecidos, estrategias para conseguir la aprobación y el compromiso de la masa crítica. A veces, es más fácil para asignar la secuencia de aprobaciones usando el proceso de eliminación

Cuando hay expectativas de hostilidad, o se fomenta competencia inadecuada, lo peor sería agrupar a todas las As en una sola reunión. Casi siempre es muy remota la posibilidad de obtener un consenso y mucho más baja que si se planearan reuniones personalizadas. Debido a que una cadena es sólo tan fuerte como su eslabón más débil, el proceso para la obtención de consenso debe iniciarse en reuniones separadas, empezando con aquel individuo que tenga mayores probabilidades de estar de acuerdo con el orden propuesto, a fin de obtener impulso y establecer una base de poder.

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2.3.

Rol de soporte

Cada rol ´S´ denota soporte. A quienes se les asigna este rol, deben invertir tiempo, recursos y esfuerzos para tener éxito. Por definición, los recursos de soporte no tienen el poder de vetar y no deben de ser culpados de facto, por retrasos en el avance del trabajo, especialmente cuando se encuentren rodeados de varios vetos.

Los recursos de soporte derivan su poder del conocimiento, experiencia y de su perfil único. Es muy importante diseñar el sistema de premios para asegurarse de que todos los recursos escasos se encuentran en una modalidad de colaboración forzada, para evitar que surjan los vetos disfrazados. La gerencia debe hacer un esfuerzo especial para evaluar la contribución aportada por cada recurso de soporte, dependiendo del mérito, y periódicamente debe proporcionar retroalimentación constructiva del desempeño, sin tomar en cuenta la experiencia o el nivel de antigüedad del individuo.

2.4.

Rol de información

Finalmente, se asigna la ´I´ a grupos o individuos que deben ser informados del resultado de la decisión o actividad. Debe haber tantas Is como fueran necesarias, tomando en cuenta las Is representan costos escondidos, ya que lleva tiempo y energía dar información a cada uno. Virtualmente, casi todo el tiempo de administración se dedica a escribir memorándum, dar instrucciones a la gente y asistir a juntas. Tales costos son generalmente enterrados en los gastos generales, mientras que los presupuestos de productos generalmente se limitan a los recursos en el rol S

La subscripción debe utilizarse para reflejar la secuencia de la diseminación de información especialmente donde el comportamiento protocolario es una obligación. Algunas veces la información se disemina a las personas interesadas (p.ej., la prensa) cuando debe haber un embargo de corto tiempo hasta que se hubiera recibido la confirmación de tal información de la gente clave, para asegurarse de que estas personas si han recibido el mensaje. Este hecho puede indicarse en forma visual para evitar desconciertos.

Las Is algunas veces pueden ser As disfrazadas. Este es frecuentemente el caso en situaciones de gane-pierda donde el recipiente de la información es un perdedor quien no tiene nada que perder actuando como un veto disfrazado. Todas las Is deben ser probadas en cuanto a su potencial para causar daño. En caso de duda, el informador debe hacer explícitas las suposiciones, desarrollar un

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perfil de riesgos, estrategias para manejar el riesgo y explorar los planes de contingencia para no verse atrapado desprevenidamente, por una A disfrazada. 2.5.

Resumen

Verticalmente, la gráfica de responsabilidades refleja los roles múltiples de cada una de las personas basándose en los requisitos del trabajo. Horizontalmente, pueden verse dentro y fuera de la organización, todas las partes de una actividad o decisión. Vale la pena señalar que los poderes de veto con mucha frecuencia, se encuentran fuera de los límites de la organización, y por lo tanto fuera del alcance de la estructura de jerarquía de autoridad lineal. Por eso, no se puede efectuar eficientemente una reorganización y una evaluación del desempeño corporativo sin tener una gráfica de responsabilidades.

Un análisis reciente de diferentes gráficas de responsabilidades efectuado con la ayuda del autor, para clientes, a principios de los setentas, revelaron un incremento importante en el número de poderes externos de veto, durante los últimos diez años. Este hecho ha sido corroborado también por el Stanford Institute, cuyos estudios indican que cuatro de cinco decisiones importantes de grandes compañías se han transferido del Salón del Consejo al del gobierno, ya que está involucrada alguna agencia regulatoria.4 Al mismo tiempo, los Gobiernos han sufrido un déficit neto en el poder de la toma de decisiones durante los últimos diez años, para beneficio de los autonombrados grupos defensores. En tal situación, es imperativa la necesidad de hacer gráficas de responsabilidades ya que claramente indica el grado de dependencia del mundo exterior.

! ! 3.

Integración de roles

Hasta este momento, el objetivo de la diferenciación era asignar roles específicos y maximizar la efectividad. Como resultado, nadie tiene un mandato completo sobre el proceso en su totalidad. Considerando la diversidad de roles para cada persona, es necesario integrarlos, añadiendo tareas de enlace para gestionar la vinculación de la actividad y proporcionar un liderazgo global.

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El proceso de integración se inicia con la adición de fila(s) necesarias para la coordinación de actividades o decisiones. Sin tomar en cuenta cuántos coordinadores se requieran, por lo pronto, se introduce una sola columna para la dirección. Verticalmente, el rol del(los) líder(es) se identifica en relación con cada actividad y debe haber cuando menos una ´I´, o sea, el líder deberá estar cuando menos informado del progreso y resultado de otras actividades. R es asignada cuando el líder se encuentra cerca de la fuente de información. En caso de que la situación sea contraria, el líder debe delegar la R y retener una I si quien tiene la R tiene la capacidad y el conocimiento para llevar a cabo la tarea y entregar, si no es el caso, entonces se pone una A. El líder es responsable de coordinar las tareas y los roles de los actores restantes son indicados horizontalmente.

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Subsecuentemente, la columna del liderazgo se compara con las columnas restantes para identificar al actor que está más relacionado con el rol de líder. Después, se discuten las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4.

¿Cuál es la carga de trabajo en la columna del liderazgo? ¿Se da abasto un solo recurso o debe explorarse una jerarquía? ¿Qué tanto apoyo del personal se necesitaría para ayudar en las tareas? ¿Deben agruparse las actividades en un centro único o múltiple de responsabilidades? ¿Quién debe ser el líder general? ¿Cuál de las columnas de los participantes está más cercana a las fuentes de información y más fácilmente pasaría las pruebas de aceptación de los poderes de veto y obtendría el respeto de las autoridades? ¿Tiene el actual titular del puesto, la capacidad y preparación para desempeñar adecuadamente los roles que se indican en la columna del liderazgo? ¿Serían una

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5. 6. 7.

sobrecarga las tareas adicionales? ¿Cuál de sus labores debe, por lo tanto, ser revisada, continuada, pospuesta o delegada? ¿Cómo deberían distribuirse las decisiones entre el líder y los asistentes? Si el liderazgo proviniera de algún otro lado, ¿cómo debería movilizarse? ¿Cómo deberían manejarse los conflictos con la estructura actual? ¿Debería crearse una dirección o unidad de información para que se ocupe de todos los roles ´I´?

Estas preguntas no solo concluyen con la práctica de la elaboración de la gráfica de responsabilidades sino que proporcionan el puente hacia la elaboración de la gráfica de la organización, que es el siguiente tema en proceso. Una revisión de la estrategia de operación previa debería llevarse a cabo después de efectuar la gráfica de responsabilidades, a fin de actualizar los factores de cambio estratégicos incorporando nuevos elementos para el manejo de los poderes de veto y revisar el escenario de la masa crítica.

! 4.

Estructura de la autoridad

Hay una diferencia fundamental entre una gráfica de responsabilidades y una gráfica organizacional. La primera refleja el curso ordinario de la toma de decisiones mientras que la última es una estructura de contingencias que debe considerarse cuando el proceso del clima normal de operación está en una modalidad de retroceso. Basados en el resultado de la gráfica de responsabilidades, se elabora una estructura de autoridad.

Las estructuras organizacionales son funcionales, producto/programa, híbridas, matrices, colaterales o mixtas (Cuadro 14.4). Las organizaciones funcionales están estructuradas basadas en recursos, conocimientos, tecnología y requisitos de información. Las jerarquías de programas están estructuradas basadas en las salidas, es decir en productos o servicios. Tanto los programas como las organizaciones funcionales adoptan la unidad del principio de autoridad.

Las estructuras de matiz están basadas en sistemas de autoridad dual o múltiple. Organizaciones colaterales tales como fuerzas de trabajo, son estructuras paralelas dentro de la estructura principal. Las organizaciones mixtas combinan elementos de cada una. Considerando la complejidad de la matriz y la publicidad engañosa que rodea si eficacia, se ha dedicado un estudio especial a esta estructura evasiva.5

Es relativamente fácil objetar los beneficios de cualquier estructura corporativa debido a la falta de condiciones controladas bajo las cuales se ejecuta el proceso. Al mismo tiempo, si se les saca de contexto, cualquiera de las estructuras puede existir por sí sola. Los datos existentes de evaluación de cambios estructurales son menos claros que lo que se dice abiertamente y las probables diferencias en desempeño entre estructuras alternativas definitivamente no son auto-evidentes. Es necesario pensar más sobre las normas y los estándares que deben perseguirse en el diseño organizacional. Mientras que los siguientes comentarios distan mucho de ser universales, representan una cantidad razonable de lo que se ha aprendido de la experiencia del cliente.

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Cuadro 14.4: Estructuras de organización -

Funcional: La organización funcional está basada en entradas. Sus confines están fijados para combinar recursos de la misma disciplina. La integración es predominante para obtener calidad en las aptitudes, economía de la escala y eficiencia.

Programa: La organización del programa está basada en resultados. Sus confines están fijados por la combinación de todos los recursos involucrados en el diseño, producción, mercadotecnia y entrega de un solo producto o servicio. La diferenciación genera una respuesta rápida e impacta al cliente. Las estructuras de programa también son llamadas divisionales u organizaciones de productos.

Matriz: La organización de la matriz es el punto intermedio entre los extremos señalados anteriormente. No es ni funcional, ni programa. Los recursos tienen membresías múltiples y pueden reportarse al mismo tiempo a varios gerentes funcionales así como de programa. Es un enfoque diferenciado integrado.

Colateral: Una organización colateral es una estructura temporal para manejar un problema crítico que no puede ser dirigido con eficiencia por medio de una estructura regular, sin crear un conflicto de intereses o interferir con el rendimiento (desempeño) cotidiano.

Mixto: Una organización mixta utiliza todas las formas citadas anteriormente en forma conjunta, dependiendo de los requisitos de trabajo.

Las estructuras deberían adoptarse por necesidad en vez de por deseo. La carta de responsabilidades es un instrumento esencial para explorar la utilidad de formas de organización comunes e híbridas. Una interacción intensiva con un mundo externo dinámico pueden señalar hacia un programa de organización, descentralización y aun a la necesidad de adquisición o fusión con los proveedores u otras entidades externas.

Por otro lado, la existencia ya sea de recursos de apoyo caros con un potencial de economía de escala a través de la especialización o de tecnología costosa en un mercado con un clima relativamente estable, pudiera llevar a considerar una organización funcional (compañías telefónicas y ferrocarril) o a una organización profesional (p.ej., Price Waterhouse).

Asimismo, una organización colateral (p.ej., fuerza de trabajo) podría seleccionarse para una serie de actividades que requieren una alta visibilidad o para trabajo que está totalmente desligado de, si no es en conflicto con, la gráfica organizacional existente (buena para decisiones de día en día). Los grupos de trabajo son a veces llamados escuadrones de la inteligencia. Tienen un mandato claro para diagnosticar un problema y una autoridad clara para "entrometerse" en las operaciones del día a día con toda la energía de la alta dirección

El punto de dirección única versus dual, normalmente se presenta en fuerzas de trabajo que tienen que ver con temas conflictivos de una magnitud completa y nacional, internacional o de alcance administrativo de sindicatos. Comisiones extraordinarias debatiendo problemas biculturales normalmente son dirigidas por co-presidentes, cada una de las cuales representa a un grupo étnico.

Algunas fuerzas de trabajo constituyen intervenciones para no-ganar que se crearon para manejar los problemas impopulares, para los cuales la mejor estrategia es mantener a la organización fuera de la cárcel. La Comisión de Precios y Salarios de los Estados Unidos de Alfred Kahns´s y el Consejo Anti Inflación de Jean-Luc Pépin son dos ejemplos de éstos. Si se considera que el líder de la fuerza de trabajo es un activo para la Compañía, es imperativo salvar la credibilidad del líder

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antes de finiquitar la fuerza de trabajo. Esto normalmente se hace jubilando o transfiriendo al jefe de la fuerza de trabajo a otro puesto y reemplazándolo a él o a ella por un solucionador de problemas de menor jerarquía, cuyo mandato explícito sea el concluir la fuerza de trabajo. En este contexto, Trudeau hizo un héroe de Pepin, mientras que Carter no salvó a Kahn y casi, sin darse cuenta de ello, hizo de él un piloto kamikaze.

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Antes de finiquitar la base de la autoridad, en cualquiera de los casos, deben ser considerados otros factores adicionales, como: 1.

Riesgos de descentralización versus centralización: En ocasiones ninguno de los extremos es deseable. Actualmente se está llevando a cabo un nuevo experimento proactivo, para liberar al sistema de asistencia pública de Manitoba, tanto de la burocracia del gobierno centralizado como para evitar la tiranía de una descentralización total de la administración de los hospitales. Bajo la dirección de la Organización de la Salud de Manitoba, el proyecto explora la viabilidad de crear consejos de salud por distrito para expandir la distribución de los recursos para servicios de salud más allá de los estrechos intereses de los distintos hospitales.

Se encuentran ya en operación dos localidades de demostración. Los consejos consisten de un pequeño núcleo de representantes del Gobierno Provincial, las agencias de asistencia pública y de servicio social, y la activa participación de los líderes de la comunidad . Se espera que el cambio estructural aumente la flexibilidad del sistema para que responda mejor a las cambiantes necesidades locales y minimice la duplicación de los servicios existentes. También vale la pena mencionar que los causantes no soportarían el costo de operación de dos proyectos para demostración. La fundación Kellogg de Michigan patrocinará el programa durante tres años. 2.

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Número de niveles entre la base productiva y la autoridad máxima. con el fin de aumentar la capacidad de toma y procesamiento de la información, consultores tienden a asesorar a los clientes para reducir al mínimo el número de niveles entre el director general y los miembros comunes y corrientes. Sin embargo, esto lleva a la llamada organización plana, en la que algunos triunfadores no perciben el potencial de crecimiento gradual y desarrollo de la carrera. estas organizaciones tienden a retener la madera muerta.

Período de control en cada nivel: La proporción subordinado/jefe varía dependiendo de: Grado de complejidad e incertidumbre de tareas (Cuadro 14.5) Magnitud del trabajo discrecional y autoridad para determinar las prioridades en el trabajo y seleccionar trabajos. Capacidad y experiencia del jefe Homogeneidad de aptitudes Historia de lo adecuado de los períodos de control Riesgo de sabotaje, obstrucción u hostilidad Dispersión geográfica y tamaño de las unidades de trabajo locales Disponibilidad de apoyo profesional para compartir la carga de trabajo del jefe y holgura de recursos, especialmente entre los directores principales para manejar problemas previstos.

Necesidad de estabilidad y continuidad: Es esencial el que continuamente se evalúe la proporción desde los nuevos trabajadores a los trabajadores veteranos, a fin de mantener la estabilidad y un servicio de entrega adecuado.

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Cada día se ve más claramente que una estructura única pudiera no ser la adecuada a lo largo de la vida del programa o del megaproyecto (dentro de la categoría de superior a $1 mil millones). En este contexto, la Tubería Trans Alaska sufrió tres reorganizaciones importantes (Cuadro 14.6) que fluctuaban desde una organización totalmente centralizada en las etapas iniciales, a una matriz descentralizada durante las fases de construcción costosísimas, superiores a múltiples miles de millones, a una estructura recentralizada cuando se hubiera completado el 90% del trabajo, para agilizar la terminación del proyecto – el tema de nuestra siguiente sección. El mayor proyecto jamás emprendido por la iniciativa privada (en ese tiempo) se terminó casi el mismo día que se había programado su terminación y entrega. También estaba dentro del presupuesto estimado en la etapa del diseño.

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Cuadro 14.5: Impacto de la complejidad de labores sobre la proporci贸n subordinado/jefe

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Cuadro 14.6: Oleoducto Trans-Alaska Estructuras del programa

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! ! 5.

Planificación de sucesión y terminación

Proyectos, operaciones y programas continuamente caen dentro de la trampa de trabajos no terminados, un proceso que drena energía. Este síndrome de Pareto normalmente afecta a la última parte de una empresa que tenga una mala distribución de hasta el 20% del resultado final, que demanda el 80% del esfuerzo total, o peor aun cuando el déficit de terminación se convierte en permanente (p.ej., terminación del estadio de mil millones de dólares para la Olimpiada de Montreal).

Mientras que en el mundo académico y de consultoría han dedicado más de lo que justamente les corresponde de atención a los problemas de planificación y control, han tendido a cierre y abandono. La terminación efectiva de programas requiere de complejas estrategias institucionales, psicosociales y técnicas. Los aspectos técnicos generalmente son bien manejados basándose en el contenido y experiencia en el trabajo de los ejecutantes. En cuanto a la psicología de una terminación saludable, se requieren no solo aptitudes y esfuerzos, sino ingenuidad y autoridad. El objetivo es desconectar un programa inteligentemente en el momento adecuado, antes de que sea obsoleto con algunas (si las hubiera) consecuencias adversas para los ejecutantes y todos los interesados (stakeholders).

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La planificación de la terminación es básicamente un plan de sucesión con opciones de contingencia. Incluye estrategias específicas para manejar varios problemas. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

7. 8. 9. 10. 11.

12.

Preparación para enfrentar eventos sorpresa. El riesgo de dependencia de labores sobre recursos escasos y ambiciones posesivas relacionadas, que surgen de la autoridad inherente derivada del conocimiento de las labores. Déficit de competencia individual. Déficit de compromiso individual. Plan de seguridad en el trabajo para facilitar la transición a otras tareas en el momento oportuno. Políticas para evitar salidas prematuras. Salidas prematuras y retrasos innecesarios pueden ser ocasionados por el sistema social de los empleados (p.ej., esposa y estatus de los hijos). Es por ello que es importante elaborar un plan de interface de cada ejecutante para detectar problemas potenciales. Sistema de alarma oportuno para detectar retrasos, bajo rendimiento y costos excesivos. Premios, mecanismos de reforzamiento por medio de gratificaciones así como reforzamientos no monetarios para energizar un comportamiento de terminación saludable. Esquema de castigos para actuar como impedimento poderoso contra la extensión voluntaria de la vida de la tarea. Comunicación de intenciones a empleados (p.ej. sin sorpresa) cuando no existe un plan de terminación o no se le ha comunicado a la gente, sobreviene una importante pérdida de logros. Un plan “ritual” para cerrar el proceso. Podría pagar tributo al sistema social terminado (p.ej., un minuto de silencio) antes de dar vuelta a la última página. Para lograrlo, The Esso Resources Company de Exxon pidió a Herbert Shepard que escribiera un “epitafio” para los “funerales” del gigantesco proyecto Cold Lake, que fue abandonado. Un plan de reinicio y recuperación en el caso de abortar.

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! 6.

Conclusión

Esta sección da por terminada la fase de planificación estratégica. Las iteraciones en este momento son mucho más deseables que una transición prematura a la planificación operacional. El objetivo es revisar la lógica y los elementos de información que forman la unión entre la misión a los problemas, de objetivos a políticas, proyectos y programas, de productos y servicios a estrategias de operación previa planificación de sucesión y terminación. Al terminar el ejercicio, la siguiente fase, planificación operacional, puede iniciarse.

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Referencias y notas 1. Robert Melcher:

“Roles and Relationships: Clarifying the Manager´s Job”, personnel, Mayo-Junio, 1967

2. Richard Beckhard & Reuben T. Harris:

Managing Organization Transitions in a Complex Environment, Adison Wesley, 1978

3. Las Fuentes de datos incluyen a Time Magazine (Volumen 115, No. 18, página 19) y algunos de Le Monde y del Washington Post de principios de mayo de 1980. El autor asume toda la responsabilidad de la interpretación detallada de este artículo 4. S.R.I:

Options for the Eighties, (Opciones para los Ochentas), ponencia dictada por el Standford Intitute en la Convencion de la American Society for Associated Executives En 1979, en St. Louis, Missouri

5. A.P. Martin:

Shiftihg Gears to Matrix, PDI WP 79-66, The Profesional Development Institute, P.O. Box 1181, Stration B, Ottawa, K I P 5R 2, Canada

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Modelo proactivo para la toma de decisiones

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Capítulo quince

Planificación operacional

Para terminar la fase de planificación, y antes de la implementación, se establece un programa, un presupuesto y un sistema de información gerencial (SIG) para controlar la retroalimentación y el progreso obtenido. Un marco recientemente establecido integra programación con presupuesto, distribución de recursos y valor adquirido. El Método Global combina las ventajas de redes de PERT (iniciales en inglés que significan Técnica de Revisión y Evaluación de Programa) y CPM (iniciales en inglés que significan Método de Ruta Crítica, MRC), sin que sus debilidades crónicas las afecten. Puede encontrarse una cobertura más comprensiva de estos temas en otra publicación del autor. Es está el área donde abundan tanto literatura como instrumentos de planificación. Para efectos de este libro, vale la pena sumarizar las características de una buena planificación operacional.

Programación

Presupuesto

Sistema de información administrativo

No solo los ejecutantes del programa sino todos los niveles de la administración deberían tener acceso al programa, para poder tomar decisiones en forma rápida y comprensiva. Deberá ser compatible con la estimación del tamaño óptimo del equipo. Deberían exponerse gráficamente en vez de digitalmente, las interfaces de actividad, duración, inactividad y estatus, para mejorar las comunicaciones.

Se distribuyen y nivelan los recursos requeridos por cada actividad durante todo el proyecto, programa, operaciones y experimentos piloto basándose en heurísticas optimizadas. Debe hacerse hincapié en los recursos estratégicos, como se indica en el capítulo de la planificación previa. Se elabora un presupuesto traduciendo el plan estratégico a compromiso y proyecciones de flujo de efectivo. Un plan de financiamiento termina el proceso de elaboración del presupuesto suponiendo que no se requiera iteración alguna.

La Administración Proactiva considera a la información como un recurso de apoyo de decisiones que deberá ser desarrollado, diseminado, utilizado y salvaguardado, teniendo en mente el costo/ beneficio. Para lograrlo, un buen SIG (Sistema de Información Gerencial) debería proporcionar un rápido acceso a información confiable, objetiva, pertinente y útil, tomando en consideración el costo de oportunidad del tiempo limitado del ejecutivo para tomar decisiones. A juzgar por nuestra experiencia pasada, el diseñar sistemas descriptivos y de apoyo a las decisiones normativas, bases de datos iterativas y redes de procesamientos distribuidos, cuando menos es esencial considerar el apoyo profesional para el diseño del MIS (iniciales en inglés que significan Sistema de Información Gerencial, SIG) y la implementación aun cuando no hubiera opción para automatización.

La definición de necesidades de información y requerimientos de reportes, deberían de ser manejadas conjuntamente por aquellos que toman las decisiones y los expertos técnicos. De otra forma, el abandono de la responsabilidad administrativa, inevitablemente acarrearía consecuencias adversas.

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Conclusión

La planificación operacional concluye el proceso de planificación. Antes de decidir continuar a la fase de implementación, es imperativo revisar las suposiciones y toda la información disponible y

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obtener el compromiso de toda la masa crítica, cuando menos en principio. El costo de oportunidad de una transición prematura a la implementación debería sopesarse contra un esfuerzo de planificación mayor. La introducción de un experimento piloto o una aplicación gradual debería siempre tener en cuenta.

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Referencias y notas 1. A.P. Martin: Breakthroughs in Project Management: The Global Method®, PDI Press, 1982.

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Modelo proactivo para la toma de decisiones

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Capítulo dieciséis

Implementación !144

Hasta ahora, no se ha destinado suma alguna al esfuerzo productivo. Solamente se han incurrido costos en planificación. El plan se integra, se aprueba y se prepara para su implementación. Pero la luna de miel se terminará pronto. El problema realmente importante será: “¿Quién va a lavar los platos?” A menos que el ejercicio sea de ciencia ficción, no importa que tan grande sea un plan, éste será inútil a menos que se mantenga actualizado para reflejar los cambios del progreso.

La implementación es acción y resolución. Incluye operación previa, negociación, contratación, abastecimiento, movilización de recursos, trabajo, rastreo de problemas o evaluación del progreso, administración de la terminación. La rápida retroalimentación es la base para la continua evaluación formativa. Trata de evaluar el progreso, mientras éste se está efectuando.

Una cobertura detallada de la fase de implementación se encuentra fuera del alcance de este libro. Aparte de la información de evaluación que será cubierta en el siguiente capítulo, todos los otros temas fueron discutidos en las secciones de planificación y demás secciones. En verdad, el control de la implementación no es otra cosa que una serie de sesiones de mini-replanificación. El siguiente ejemplo ilustra cómo el proceso Proactivo puede ser utilizado para implementar y operacionalizar un cambio de política importante, en un marco complejo. Incluye el progreso de la evaluación, administración de conflictos y decisiones de replanificación.

16.1 Caso de implementación

Un presidente corporativo de Fortune 1000 decidió tomar un enfoque proactivo para la legislación de Igualdad de Oportunidades. La responsabilidad de IOM-IOM (Igualdad de Oportunidades para Minorías y Mujeres) se le dio al asistente del ejecutivo, un joven abogado y un decidido defensor del cambio. Se prescribió una intervención educativa. Se seleccionaron sesiones audiovisuales de capacitación. El presidente actuando como un modelo, fue filmado promoviendo la igualdad entre los empleados. Envió cartas personales para pedirle a cada gente su cooperación activa, al igual que lo hizo con el supervisor de primera línea.

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A pesar de la sinceridad del presidente y de la lucha presentada por el defensor del cambio, el cambio fue superficial y el esfuerzo en vano. Preocupado por la falta de progreso, el presidente llamó a un consejero Proactivo, el cual le dio el siguiente diagnóstico. El defensor del cambio estaba totalmente listo para el cambio pero su capacidad para llevarlo a cabo era limitada. A pesar del poder del presidente, se le percibía como si fuera uno más de los empleados. El presidente se encontraba demasiado alejado de la acción cotidiana. A pesar de los esfuerzos cándidos y activos, su papel era meramente simbólico. Las cartas personales hicieron que el personal recordara los mensajes que el presidente les enviaba con motivo de la Navidad y el Año Nuevo. Estaban destinados a parar en el cesto de roles

Cada supervisor reportaba al Vicepresidente Ejecutivo a través de una jerarquía que basaba todos los premios en el desempeño real de fabricación y mercadotecnia. La importancia de IOM-IOM no estaba reflejada en el sistema de informes administrativos ni tampoco en el criterio a seguir con los premios y castigos.

Es más, los supervisores percibían al Vicepresidente Ejecutivo como el verdaderamente poderoso. Su actitud parecía decir que estaba en contra de los negros y de las mujeres. La jerarquía funcional regular no tiene el mecanismo para planificar y controlar el cambio IOM-IOM, pero era la adecuada para llevar a cabo las actividades usuales de la corporación.

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De acuerdo con el diagnóstico, el consejero Proactivo sugirió un plan de acción de ocho pasos: 1. Continuar con la estructura regular “tal cual” ya que es un activo para la productividad de la Compañía.

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2. Utilizar como rol modelo al Vicepresidente Ejecutivo para capitalizar su autoridad y aptitudes naturales de líder. 3. Crear una estructura colateral de la organización, o sea, una Fuerza de Trabajo de Igualdad de oportunidades. Dos miembros lo formarían. El Vicepresidente Ejecutivo actuaría como presidente y capacitador mientras continuara desempeñando su trabajo usual. El joven abogado sería el secretario de la fuerza de trabajo.

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4. Determinar los objetos para los departamentos individuales basándose en el cumplimiento de los requisitos legales como se hizo con el peor de los casos. 5. Determinar los estándares de promoción para controlar la calidad de los beneficiarios del esquema para evitar nombramientos superficiales. El joven abogado o su representante serían miembros titulares de los comités de promoción y aprobarían las candidaturas sobre bases de noobjeción.

6. Implementa un sistema de información sencillo para controlar el progreso. Cada división continuaría recolectando datos sobre productividad. Además, añadiría un Anexo de una página estipulando los objetivos de IOM, los logros, razones por las cuales no se alcanzaron los objetivos (si éste fuera el caso), planes de contingencia y de acción para el siguiente período. Se enviaría una copia del Anexo al secretario de la fuerza de trabajo mientras que el reporte usual de productividad continuaría fluyendo a los niveles superiores. El joven abogado agrega los reportes anexos, registra las excepciones y le informa al presidente de la fuerza de trabajo, a los Vicepresidentes regionales y al presidente de las varianzas de los objetivos. 7. Establecer un esquema de premios/castigos que afecte el sueldo del presidente de la fuerza de trabajo y las gratificaciones de la gerencia de primera línea. En aquellas instancias donde el esquema de pagos no estaba sujeto a cambio, los principales ejecutivos recibieron instrucciones de reportar sobre la Contribución individual de cada persona al proyecto IOM, utilizando las formas de evaluación de personal semestralmente. Considerando la importancia que se percibe de la revisión del desempeño que se haga para cada una de las promociones de los gerentes, esta acción sutil tuvo un impacto importante que dio Como resultado una modificación conductual inmediata.

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8. Establecer un mecanismo para mantener el proceso de cambio en su lugar y sin poder dar ya marcha atrás y evitar una regresión a condiciones anteriores al cambio.  En unos cuantos meses, la organización estaba trabajando sobre su objetivo, logrando un verdadero progreso. El nuevo plan se diferenciaba de la intervención anterior en que solamente se había concentrado en cambiar la actitud. La opción proactiva proponía una modificación conductual a través de objetivos claros, una estructura diferenciada, sistemas de información y premios/castigos. El que la actitud del Vicepresidente Ejecutivo fuera pro o contra las mujeres era irrelevante, tuvo que comportarse de tal forma que alcanzaran las metas de la organización. Una intervención para modificar la conducta requiere menos energía que para efectuar cambios de actitud (Cuadro 17.1).

Los supervisores de primera línea también recibieron un mensaje de rectificación, al presenciar el cambio conductual del Vicepresidente Ejecutivo. Al encabezar la fuerza de trabajo, se convirtió en un modelo de rol en relación con la organización, mucho más adecuado que el presidente ya que su influencia era directa y real. El defensor del cambio asumió un rol de apoyo, canalizando su experiencia a través del Vicepresidente ejecutivo, quien era la máxima autoridad. También él se benefició enormemente de las aptitudes del presidente como asesor adquiriendo conocimientos y la autoridad derivada de la experiencia.

En resumen, el enfoque sistemático para administrar el cambio bajo la organización colateral, obtuvo resultados en un período relativamente corto, y con menor resistencia al cambio que la que

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había sufrido en la intervención anterior. Sin embargo, una vez que se hubo efectuado el cambio a través de la modificación conductual, fue sumamente importante consolidarlo para que ya no pudiera haber una regresión. Teniendo suficientes negros y mujeres en el grupo ejecutivo, ipso facto se efectuaron cambios de actitud, durante un período de tres años (Cuadro 16.2)

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Cuadro 16.1: Tiempo y resistencia al cambio esperados en los diferentes niveles de intervención.

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Cuadro 6.2: Intervenciones alternativas para efectuar el cambio y tiempo/esfuerzo relacionados

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Resumen

El implementar satisfactoriamente políticas, proyectos, operaciones y experimentos piloto requiere todo un juego de estrategias, quehaceres y decisiones. Al enfocarnos en la planificación previa y planificación estratégica, la Administración Proactiva ayuda a los líderes corporativos y políticos a identificar problemas y evaluar las consecuencias de decisiones alternativas antes de la implementación. El ejemplo proporcionó información al ver como los elementos del sistema, en un caso de la vida real, se usaron selectivamente para manejar con éxito el proceso de implementación.

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El siguiente capítulo examina problemas técnicos y conductuales relacionados con el impacto de la evaluación.

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Modelo proactivo para la toma de decisiones

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Capítulo diecisiete

Impacto y proceso de evaluación

Sagacidad de la evaluación

La evaluación concluye con el proceso de la Administración Proactiva. Incluye diseño experimental, recolección de datos, análisis de datos y retroalimentación. Ninguna de estas actividades es neutral. Todo lo contrario, cada una de ellas puede generar suficiente cantidad de energía disfuncional que eliminaría cualquier ganancia acumulada. En general, el personal administrativo y profesional equiparan la evaluación con la justificación o adoptan una actitud disfuncional para responder a amenazas percibidas y resultados negativos.

Es por ello que la evaluación debería ser cuidadosamente planeada y administrada teniendo en mente el resultado que se vería en el comportamiento. Esto rara vez se hace aun entre ejecutivos de grandes organizaciones mundiales. Los evaluadores deberían poder percibir que puede (o no puede) cambiarse y la sagacidad necesaria para apreciar la diferencia. Deberían aceptar el hecho de que algunas veces los resultados de la evaluación están sujetos a errores y son de valor limitado especialmente al manejar eventos poco usuales. En vez de diseminar o usar información de naturaleza dudosa, las personas susceptibles de intervenir deberían estar preparados para aceptar fracasos reales y “descargar” de agravio alguno, al cándido evaluador.

Problemas conductuales en la evaluación

. El proceso de recolección de datos genera expectaciones ya sea con energía positiva negativa. La dirección de la energía está basada en:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

La percepción correspondiente a la competencia del recolector de datos, motivación, integridad y confiabilidad, poder y apariencia. La percepción de la credibilidad administrativa, experiencia anterior en el uso de los datos, la capacidad, la fuerza del poder de premios y castigos, y la capacidad de usarlos. La validez percibida y la confiabilidad del método de recolección de datos y formatos tales como cuestionarios, encuestas telefónicas, observación, entrevistas, etc. La relevancia percibida del contenido de recolección de datos y la claridad de las preguntas. La capacidad del responsable, integridad, intereses en juego y alcance de las respuestas disponibles. La localización de la recolección de datos particularmente cuando se entrevista a clientela delicada (p.ej., ex convictos, ex pacientes, clínicas para enfermos mentales o con enfermedades infecciosas, mujeres golpeadas, víctimas de violación, patrones de moteles/hoteles, informadores, drogadictos). Propensión a eventos sorpresa: concientización del responsable, respecto a eventos sorpresa relacionados con los problemas que se están investigando y que pudiera dar lugar a malas interpretaciones y reacciones exageradas, especialmente si se habla de cambios institucionales.

La retroalimentación es discriminatoria. Cuando menos puede ser igualmente importante en cuanto a la generación de energía. La retroalimentación debería ser planeada para evitar el cometer algunos tipos de errores. Entre los errores más comúnmente cometidos, sería útil mencionar tres clases:

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Tipo 1: Proporciona información para la cual aún no está preparada la gente, sin importar qué tan fuerte o qué tan frecuentemente se exprese.

Tipo 2: Retiene información que la gente ya está preparada para recibir, debido a que supone que aún no lo está.

Tipo 3: Mide algo que a nadie le interesa.

Los factores más importantes en el manejo de retroalimentación son: oportunidad, relevancia, formato, responsabilidad, membresía apropiada, propiedad de la información percibida, autoridad para hacer que suceda, premios/castigos percibidos y tolerancia de errores durante el aprendizaje. Además, el tiempo que pasa entre la recolección de datos y la retroalimentación puede, o reforzar o cambiar adversamente la dirección de la energía positiva creada durante la etapa de recolección.

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Oportunidad de la evaluación

Lo menos que se puede decir respecto a la introducción de la evaluación en un programa continúo es que es difícil. Por lo tanto, es imperativo elaborar, lo más tempranamente posible, un sistema evaluador informativo dentro del diseño del programa, producto, servicio o política. Es por ello que la metodología de evaluación fue discutida durante la fase de planificación estratégica.

Tenía un doble objetivo: en primer lugar elaborar un experimento seguro, recolectar datos anteriores y formar grupos de control cuando era necesario, y en segundo lugar intensificar el mandato del implementador y energizar la conducta del trabajo.

Validez de los datos

Como indicamos anteriormente, deben pasarse tanto la prueba de validez subjetiva como objetiva. Deben establecerse criterios en cuanto a la validez, utilidad y relevancia de datos. En cuanto a las amenazas a la validez, vale la pena siempre recordar que los médicos rara vez confían en el termómetro. Invariablemente siempre se revalida cualquier medida que indique una temperatura excepcionalmente alta o excepcionalmente baja. Por cierto, la trampa del termómetro casi siempre es un problema epidémico en los sistemas de información automatizados. Los tomadores de decisiones tienden ya sea o a confiar demasiado en reportes de la SIG dando por hecho que sean válidos o descartando el contenido totalmente; ninguno de estos enfoques es el adecuado.

Recientemente, un piloto veterano de Air Canadá fue interrogado respecto a la validación de la altitud en el jumbo jet L1011. Señalo tres altímetros diferentes y dijo después: “Estos medidores son de los mejores instrumentos que hay y de los más confiables en la aviación civil, pero francamente aún tengo que ver por la ventana ocasionalmente para asegurarme que estamos a salvo”. Si los pilotos requieren varias lecturas para validar algo tan concreto como lo es la altitud, los vagos instrumentos para medir los ligeros cambios institucionales necesitan ser validados y tomados en cuenta con mucha mayor precaución.

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Evaluación sumaria

Además del continuo proceso formativo de evaluación, la Administración Proactiva incluye una provisión para una evaluación sumaria anual y una revisión general para determinar el impacto total y decidir si deben continuarse o terminarse las políticas, operaciones, proyectos y experimentos pilotos existentes. La adquisición, integración y eliminación de activos y de otros recursos se estudia explícitamente.

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Antes de formular recomendaciones, es importante investigar el papel de la suerte en los cambios en el desempeño. Por ejemplo, el que disminuya el crimen después de un año récord, puede deberse exclusivamente a una variación en el azar o podría ser un gran éxito. Los evaluadores sumarios deberían estar alertas al fenómeno suerte. Es por ello que las idiosincrasias del problema deberían ser cruciales y deberían dominar el problema de la evaluación. Hay momentos en donde resultados opuestos pueden obtenerse de un mismo patrón de datos. Ningún punto de vista está ni correcto ni erróneo, porque no tenemos una clara evidencia para descartar ni uno ni otro.

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Evaluación del proceso

El proceso de evaluación consta de dos pasos. El paso formal utiliza los instrumentos elaborados durante la fase de planificación estratégica incluyendo la planificación de la terminación y el esquema de sucesión. Esta evaluación puede ligarse directamente con las expectativas del premio/ castigo. No debería presentar a las personas con hechos consumados, dejándoles poco espacio al receptor para que intervenga y para buscar nuevas direcciones.

El paso informal utiliza la sinéctica, sinergia, retroalimentación en base de datos para generar información útil en ausencia de las amenazas coercitivas-competitivas y temores de castigos. Es más útil cuando se da la retroalimentación en términos descriptivos. Básicamente trata de beneficiar directamente al personal participante. Nadie más está enterado de los resultados de retroalimentación informal, a menos que exista un consenso unánime a este respecto. La retroalimentación informal tal vez sea la información más crucial a recolectar para desarrollar relacionados, nuevas oportunidades y mejoras futuras. Es un valioso instrumento para aprender de los errores de otros, porque los datos que salen a la superficie son los más sensitivos. De otra forma no pueden proporcionarse a la administración.

Es interesante notar que el paso informal lo introdujo originalmente el Pentágono durante la guerra de Vietnam y se ha seguido utilizando con magníficos resultados. La American Express en New York, Brighton y Singapur también lo ha experimentado. En el sector público, una institución penal evalúo la posibilidad de darles tiempo de descanso a los guardas para alcanzar este fin.

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Meta evaluación

Finalmente, una metaevaluación(1) que es específicamente una evaluación del proceso de evaluación mismo, se lleva a cabo para beneficio del(los) evaluador(es), entre otros. Las meta evaluaciones no solamente ayudan a los evaluadores a obtener retroalimentación de los clientes respecto a cómo les ha ido, sino que con frecuencia desafían la declaración de objetividad del evaluador, reconociendo el hecho de que pueden haber influencias desde todos los puntos de vista. El caso de una gran organización voluntaria Australiana, arroja luz sobre el asunto.

La misión clave del Brotherhood of St. Lawrence es investigar, diseminar información y educar a los australianos respecto a las raíces estructurales de la pobreza. Los objetivos de su Programa de Ayuda Material era recolectar ropa usada de donadores para distribuírsela, sin costo alguno, a beneficiarios de asistencia social. Una evaluación original recomendaba que se disolviera Ayuda Material. La anticuada orientación del programa de caridad contrastaba con la misión innovadora de la organización.

El presidente ordenó una evaluación meta antes de la supresión de una ayuda material. En contraste con la evaluación anterior, la evaluación proactiva presto atención a los efectos anticipados que estaban totalmente ignorados dentro del contexto del programa de evaluación. El Programa de Ayuda Material en realidad era una pantalla extremadamente importante para la Agencia. Legitimaba la existencia de Brotherhood como una organización de caridad religiosa. La legitimidad le permitía a la Agencia emprender innovaciones sin provocar controversias. Es más,

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las personas identificadas con el Programa de Ayuda Material a través de los donativos personales, dotaban a Brotherhood de un legado enorme, y de gran fama y prestigio en la comunidad. A su vez, éstas proporcionaban protección política y aseguraban los recursos. En realidad la primera evaluación fue de muy corto alcance. La metaevaluación fue proactiva y pareció muy útil para los que fijaban las políticas.

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Referencias y notas 1. Metaevolucion:

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Meta denota una sabía adopción del significado Griego “después” “más allá” y con frecuencia denota cambio. La literatura de Evaluación de Investigación actual no confina el término metaevaluación a su significado original, tal como se define en este documento.

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Capítulo dieciocho

Comentarios finales

La administración Proactiva es una mayor evolución de los métodos ortodoxos de administración que, con demasiada frecuencia, han conducido a los ejecutivos de compañías así como a líderes políticos a tomar decisiones frágiles, de corta duración o erróneas. Es un sistema comprensible para mejorar activamente la calidad y el valor de la toma de decisiones en un mundo dinámico.

La cada vez mayor turbulencia del ambiente continuará retando la estabilidad de las compañías. “Anímate, porque solo puede empeorarse”. Dijo Ed Schein cuando se habló del problema. Conforme la atención de la administración se dirige a situaciones externas, la práctica genuina de Administración Proactiva ofrece la capacidad de interiorizar sobre la incertidumbre y ambigüedad ambiental para proporcionar respuesta adecuada y descubrir nuevas oportunidades.

La búsqueda de la forma adecuada para tomar decisiones, no conoce fronteras ni disciplinarias ni nacionales. Los ejemplos que citamos en este libro van del sector privado al público, de Australia a Brasil, Europa y Norteamérica. Mientras que los problemas y dificultades se tornan mundiales, las soluciones distan mucho de ser obvias y continúa su búsqueda a través del ensayo y error. La Administración Proactiva aprovecha la herencia de los métodos disponibles que han sido utilizados y que se ha visto que funcionan. Es tan buena como lo es la gente a la cual sirve. No es el tipo de cosa que se pueda utilizar como si fuera receta de cocina, porque cada organización presenta diferentes problemas y oportunidades. Deben aplicarse en forma congruente con el estilo personal de liderazgo del propio prácticamente.

Proporciona una estructura sobre la cual elaborar una hipótesis, que explique cada conducta relevante, formule un diagnóstico, diseñe intervenciones específicas, tomando en consideración la interdependencia de los problemas, compruebe antes de implementar, controle el progreso, evalúe el impacto desde múltiples perspectivas y maneje en forma adecuada la sucesión y el proceso de terminación.

Es más fácil hablar de Administración Proactiva que usarla. Rara vez puede emprenderse con un presupuesto limitado en términos de tiempo administrativo y dedicación. No es barata y demanda del practicante un esfuerzo constante para que pueda revisar mucho más cuidadosamente de lo que actualmente se hace, la evidencia, ya sea del fracaso o del éxito. No proporciona respuestas sencillas a problemas complejos. Implica el rechazo de compromisos fáciles. Los compromisos encajan muy bien dentro de la teoría clásica administrativa, pero no funcionan en la práctica, excepto cuando se tienen en mente los costos y beneficios socioeconómicos.

Es necesario contar con aliados para formar la masa crítica para el cambio. Aquel lector que esté planeando cambiar su organización a Proactiva, debería hacerlo lentamente. Solamente el mencionar un nuevo método administrativo genera obsesión y adversidad. Los nombres son etiquetas de problemas. El lector podría ganar mucho simplemente si aplicara el proceso sin darle nombre alguno. Sería muy difícil para la oposición luchar contra un problema que no tiene nombre. En realidad, el “Bar-sin-nombre” en Sausalito (del otro lado del Golden Bridge de San Francisco) es uno de los lugares más acogedores y cordiales de la Costa Occidentales.

A diferencia de ideologías políticas, la Administración Proactiva no cuenta con constituyentes automáticos. Consecuentemente, como advertencia final, la Administración Proactiva solamente sobrevivirá si se continúa adaptando a las necesidades cambiarias de las organizaciones geopolíticas, institucionales y sociales.

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