TRABAJO EN EQUIPO
AUTORES RAMIREZ AVILES ANA MARIA RAMIREZ AVILES MARIA ALEJANDRA RAMOS ROJAS CARLOS MAURICIOS
INTRODUCCION Las personas tienen necesidades sociales y objetivos que necesitan de la concurrencia de otras personas para ser logrados. Esto mismo ocurre en las organizaciones, que están formadas por personas con sus necesidades sociales y sus metas. Por ello, en las organizaciones también existen grupos, bien sean o grupos informales, basados en la atracción entre las personas que los forman, independientemente de la posición que ocupan en el organigrama de la empresa. Ambos tipos de grupos son necesarios para que tanto las organizaciones, como las personas que las integran. El trabajo en equipo es una de las respuestas al reto de la productividad. La cohesión de los equipos de trabajo, el fomento del espíritu cooperativo, la identificación de las personas con los objetivos de la empresa y la relación de intereses y esfuerzos hacia el fin común son aspectos fundamentales sobre los que trabajar para cimentar el éxito o el fracaso. Ahora bien no todos los escenarios son propicios para el trabajo en equipo. Hay que tener en cuenta que no toda actividad productiva requiere de un grupo de personas para llevarla a cabo. Incluso, en ciertos contextos, la elaboración individual puede ser preferida a la colaboración. Éste es el caso, por ejemplo, de determinada producción artística, como pintar un cuadro, en el que el autor puede expresar su deseo de no recibir ninguna injerencia en su obra. Una película o una obra de teatro, por el contrario, requieren por su naturaleza la colaboración de artistas y personal técnico para realizarlas. También se puede dar el caso de que un proyecto comience a ser realizado por una única persona y, posteriormente, se añadan nuevos colaboradores si éste alcanza un tamaño inabarcable. En el área de la informática, este escenario es más frecuente de lo que uno se puede imaginar. Así nos encontramos grandes proyectos como el sistema de subastas en-línea eBay o el sistema operativo Linux que comenzaron teniendo un único responsable.
FORMACION DE UN EQUIPO DE Y TRABAJO No todas las actividades justifican la formación de un equipo de trabajo. Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de especialistas, En otros casos el nivel de complejidad hace que difícilmente una persona abarque y domine toda la problemática. En estos casos si sería necesarios construir un equipo de trabajo formado por especialistas que cubran todas las áreas afectadas. Condiciones Principales para justificar la constitución de un equipo de trabajo: a) -Trabajo muy complejo, que afecta distintas especialidades profesionales. b) -Entidad organizada por especialidades.
CUESTIONES PARA CONSIDERAR LA FORMACION DE EQUIPOS 1. LA COHESION: Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo, Los grupos tiene cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas –cohesión social y cohesión para una tarea. - COHESION SOCIAL: Se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo - COHESION PARA LA TAREA: Se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo. 2. LA ASIGNACIÓN DE ROLES Y NORMAS: Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo, atenerse a los roles permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente, 3. LA COMUNICACIÓN: Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten u obstaculicen la comunicación. 4. DEFINICION DE OBJETIVOS: Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo en equipo y que cada uno pueda explicar claramente cuáles son sus objetivos individuales. 5. LA INTERDEPENDECIA POSITIVA: El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes
en un equipo, quienes son responsables de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general.
CONDICIONES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO 1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes
del equipo. 2. Ser legales consigo mismo y con los demás 3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.
ETAPAS EN LA FORMACION DEL EQUIPO 1. INICIO: los miembros se sienten ilusionados con el proyecto, predomina el optimismo. 2. ACOPLAMIENTO: Los miembros son conscientes de que están obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. 3. MADUREZ: El equipo esta acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos. 4. AGOTAMIENTO: Buena parte del proyecto está realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo comienzan a perder la ilusión del mismo. Llega el momento de ir cerrando el equipo y quedando únicamente con aquellas personas necesarias para finalizar el trabajo. [ CITATION Whe11 \l 9226 ]
SIETE ATRIBUTOS DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS 1. Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes. Como sucede en el caso de los gansos, la productividad y la eficiencia de una unidad entera están determina das por los esfuerzos coordinados e interactivos de todos sus miembros. 2. -Los equipos efectivos ayudan a que sus miembros sean más eficientes al trabajar juntos que son los. Al igual que los gansos, los equipos efectivos se desempeñan incluso mejor que el miembro más destacado del grupo. 3. -Los equipos efectivos funcionan tan bien que crean su propio magnetismo. Como los gansos, los miembros del equipo desean participar en vista de las ventajas que reciben por su adhesión. 4. -Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo líder. Como ocurre con los gansos, los miembros del equipo a menudo se alternan en asumir la responsabilidad del liderazgo, de manera que ésta se comparte ampliamente conforme el equipo se desarrolla con el paso del tiempo. 5. En los equipos efectivos, los miembros se cuidan y apoyan entre sí. Ningún miembro es devaluado o poco apreciado. A todos se les trata como parte integral del equipo. 6. Los equipos efectivos tienen miembros que alientan y animan al líder, y viceversa. Cada miembro da y recibe aliento. 7. En los equipos efectivos existe una gran confianza entre los integrantes. Los miembros demuestran integridad y se muestran tan interesados en el éxito de los demás como en el propio. FIGURA. 1
VENTAJAS DE LOS EQUIPOS No importa si uno es directivo, empleado, estudiante o constructor, es casi imposible evitar ser miembro de un equipo. La mayoría de las personas realizan algún tipo de trabajo en equipo en su vida cotidiana. Casi todos somos miembros de grupos de discusión, grupos de amigos, grupos de vecinos, equipos deportivos o incluso familias en las que se realizan actividades y ocurren interacciones interpersonales. En otras palabras, los equipos son grupos de individuos que realizan actividades interdependientes, cuyos comportamientos se ven influidos mediante la interacción, y que se consideran a sí mismos como una entidad única. Una razón del incremento en la preferencia por el trabajo en equipo es que cada vez más datos indican mejoras en la productividad, la calidad y el ánimo cuando se utilizan los equipos.
DESARROLLO DE EQUIPOS Sin importar si usted desempeña el rol de líder o de miembro del equipo, para desenvolverse de manera eficaz en esas circunstancias es importante entender que todos los equipos pasan a través de etapas de desarrollo. Estas etapas ocasionan que la dinámica dentro del equipo cambie y que se modifiquen las relaciones entre sus miembros, así como el comportamiento del líder. Desde los inicios del siglo xx existen evidencias de patrones predecibles de desarrollo de los equipos (Dewey, 1933; Freud, 1921). De hecho, a pesar de la diversidad en la composición, los objetivos y la longevidad de los equipos investigados en una amplia gama de estudios, las etapas del desarrollo de los grupos y de los equipos han sido sorprendentemente similares (Cameron y Whetten, 1984; Hackman, 2003; Quinn y Cameron, 1983). Las investigaciones indican que los equipos tienden a desarrollarse durante cuatro etapas separadas y en secuencia. Tuckman (1965) denominó esas etapas como formación, normatividad, enfrentamiento y desempeño.
ETAPA DE FORMACIÓN Cuando los miembros del equipo se reúnen por primera vez son como una audiencia al inicio de un concierto. No constituyen un equipo, sino una congregación de individuos que comparten un entorno común. Algo debe suceder para que sientan que conforman una unidad cohesiva. Las relaciones interpersonales en esta etapa se caracterizan por: a) b) c) d)
Silencio Autoconciencia Dependencia Superficialidad
En su primera etapa de desarrollo, un equipo enfrenta los siguientes tipos de actividades: a) b) c) d)
Orientar a los miembros y responder las preguntas Establecer la confianza Entablar relaciones con los líderes Establecer claramente el objetivo, las normas, los procedimientos y las expectativas
Esta etapa puede ser breve, pero no es momento para realizar una discusión libre y abierta, ni una toma de decisiones consensuadas para lograr un resultado. Más bien se requiere de dirección, claridad y estructura. La primera tarea consiste en asegurarse de que todos los miembros del equipo se conozcan entre sí y que se respondan sus preguntas. Como es probable que en esta etapa haya participación relativamente escasa, los integrantes podrían sentirse tentados a precipitarse o a omitir las presentaciones y las instrucciones. Sin embargo, los equipos tenderán a actuar con torpeza posteriormente si los re tos de esta etapa no se manejan de manera adecuada.
ETAPA DE NORMATIVIDAD Una vez que los miembros del equipo están orientados, conocen con claridad las metas del equipo y han aceptado su lugar en el mismo, el principal reto consiste en crear una unidad cohesiva o un “sentimiento de equipo”. En la primera etapa se aclaran las normas, las reglas y las expectativas, pero también debe desarrollarse una cultura de equipo implícita, así como relaciones informales entre los miembros. La necesidad de transformar a un grupo de individuos que comparten una meta común en una unidad altamente cohesiva es la motivación que conduce al equipo hacia una nueva etapa de desarrollo, la etapa de la normatividad. Durante la etapa de normatividad, los miembros del equipo se alegran de participar y comienzan a valorar las metas del equipo más que sus metas personales. Las necesidades de los individuos se satisfacen a través de los logros en conjunto. El equipo (y no el líder o un solo integrante) asume la responsabilidad de resolver los problemas, enfrentar y corregir los errores, y asegurar el éxito. Los individuos experimentan sentimientos de lealtad hacia el equipo y las relaciones interpersonales que más caracterizan a los miembros del equipo incluyen: a) Cooperación b) Conformidad con estándares y expectativas c) Mayor atracción interpersonal d) Pasar por alto los desacuerdos
Según Janis se debió al pensamiento grupal, que generalmente ocurre cuando se desarrollan los siguientes atributos en los equipos que se quedan atorados en la etapa de la normatividad: a) Ilusión de invulnerabilidad. Los miembros se sienten seguros de que el éxito pasado del equipo continuará. b) Estereotipos compartidos. Los miembros desechan información contradictoria al desacreditar a la fuente. c) Racionalización. Los miembros racionalizan y desechan las amenazas para dar paso a un consenso. d) Ilusión de moralidad. Los miembros piensan que, como individuos morales, no tienen probabilidades de tomar decisiones equivocadas. e) Autocensura. Los miembros guardan silencio acerca de temores y tratan de reducir las du das tanto como sea posible. f) Presión directa. Se imponen sanciones a los miembros que exploran puntos de vista diferentes. g) Protección mental. Los miembros protegen al equipo para que no se exponga a ideas perturbadoras. Janis hace las siguientes sugerencias para evitar el pensamiento grupal: a) Designar evaluadores críticos. Al menos un miembro del equipo debe ser asignado para desempeñar el papel de crítico o evaluador de las decisiones del equipo. b) Alentar la discusión abierta. El líder no debe ex presar una opinión al inicio de una reunión del equipo, sino que debe alentar la discusión abierta de las distintas perspectivas de los miembros. c) Formar subgrupos. Podrían formarse varios subgrupos en el equipo para desarrollar propuestas independientes. d) Invitar a expertos externos. El objetivo es que los expertos externos escuchen y critiquen el razonamiento de las decisiones del equipo. e) Designar un “abogado del diablo”. Es recomendable designar al menos a un miembro del equipo para que desempeñe el rol de “abogado del diablo” durante la discusión, si parece que existe demasiada homogeneidad en las opiniones. f) Organizar reuniones para una segunda oportunidad. Es conveniente meditar sobre la decisión del equipo y retomarla el día siguiente. Se debe alentar la expresión de los cambios de opinión de los miembros del equipo.
ETAPA DE ENFRENTAMIENTO Mientras que la atmósfera confortable que generan los miembros del equipo en la etapa de la normatividad podría implicar una cantidad exagerada de acuerdo y homogeneidad, también podría conducir al fenómeno opuesto. Es decir, una vez que los miembros empiezan a sentirse cómodos en el equipo, a menudo empiezan a explorar diferentes roles. -Desde luego, los miembros del equipo no dejan de interesarse unos por otros, y continúan comprometidos con el equipo y su éxito. No obstante, comienzan a tomar partido, y descubren que son más compatibles con algunos miembros del equipo que con otros, y que se identifican más con ciertos puntos de vista. Esto provoca: a) b) c) d)
Formación de coaliciones o camarillas Competencia entre los integrantes Desacuerdo con el líder Actitudes que desafían los puntos de vista de los demás
Las principales tareas o problemas que debe resolver el equipo en esta etapa son: a) b) c) d)
Manejo de los conflictos Legitimación de expresiones productivas de la individualidad Convertir la resistencia a la dependencia en interdependencia Fomentar los procesos de construcción de consenso.
ETAPA DE DESEMPEÑO La etapa de desempeño implica equipos con un funcionamiento sumamente eficaz y eficiente. Como el equipo ha resuelto los problemas inherentes a cada una de las etapas de desarrollo anteriores, es capaz de trabajar con un alto nivel de desempeño. Las relaciones interpersonales de los miembros del equipo se caracterizan por: a) b) c) d)
Elevada confianza mutua Compromiso incondicional con el equipo Capacitación y desarrollo mutuos Espíritu emprendedor FIGURA.2
FIGURA.3
LIDERANDO EQUIPOS En los equipos altamente efectivos, el comportamiento de los miembros es interdependiente y las metas personales están subordinadas al cumplimiento de la meta del equipo. Existe un compromiso y un deseo de pertenencia al equipo. Aun cuando los individuos estén formalmente designados como equipo, si actúan como tal para obtener crédito exclusivo para sí mismos, para cumplir sus propios objetivos en vez del objetivo del equipo, o para seguir siendo independientes de los demás, entonces no constituyen un verdadero equipo, sin importar el nombre con el que se les designe. Desde luego, un factor importante para la creación de equipos efectivos es el papel del líder. Sin embargo, como señaló Hackman (2003), lo que marca la diferencia no es el estilo del liderazgo. Muchos estilos de liderazgo pueden ser eficaces, y ninguno tiene ventajas específicas sobre los demás. Más bien, son las capacidades y habilidades del líder, o las herramientas y técnicas que se ponen en práctica, las que determinan un desempeño eficiente o ineficiente del equipo. [ CITATION Col11 \l 9226 ]
FIGURA.4
FIGURA.5
BibliografĂa Colectivo, D. A. (2011). Manual trabajo en equipo. Madrid: Editorial CEP, S.L. Whetten, D., & Cameron, K. (OCTAVO EDICION, 2011). Desarrollo de habilidades directivas. MEXICO: Desarrollo de habilidades directivas.