TC ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE KARİYER DANIŞMANLIĞI ANABİLİM DALI TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI
KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI OLARAK MENTORLUK VE KOÇLUK
Dönem Projesi
Nezihe Yaşar Palankök
Proje Danışmanı: Yrd. Doç .Dr. Metin Pişkin
Ankara-2004
ÖZET
Dönem Projesi
KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI OLARAK MENTORLUK VE KOÇLUK
Nezihe Yaşar PALANKÖK Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kariyer Danışmanlığı Anabilim Dalı Danışman: Yrd. Doç. Dr. Metin PİŞKİN Bu çalışmanın amacı, kariyer yönetimi araçları olarak koçluk ve mentorluğu incelemektir. Koçluk ve mentorluk kavramlarının bugünkü anlamını kazanana kadarki gelişimi öncelikle araştırılmıştır. Dolayısıyla, koçluk ve mentorluk ilkelerinin yönetimin farklı alanlarındaki uygulamaları, böylece elde edilen yararlar ve koçluk ve mentorluk sürecinde tarafların rolleri ele alınmış ve örneklenmiştir.
Üst düzey yöneticiler ve özellikle insan kaynakları yöneticileri, yalnızca işe alma, eğitim, oryantasyon, performans değerlendirme ve sosyal haklara eğilmekle kalmıyor, kariyer gelişiminin karmaşık sorunlarına, iş doyumuna ve yetersiz ve düşük düzeydeki performansın altında yatan nedenlere de eğiliyor. Bu bağlamda, koçluk yaklaşımları genellikle performans sorunlarının çözümü ile üst düzey yöneticilerin kariyer danışmanlığı için kullanılırken; mentorluk yaklaşımları yönetici yetiştirmek, takım kurmak ve yeni gelenlerin yeteneklerini geliştirmek için kullanılmaktadır. Sonuç olarak koçluk ve mentorluk, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmesi yönünde insan kaynaklarını desteklemekte ve böylece işletmenin insan kaynaklarının verimliliğini arttırmaktadır. Verimlilikteki artış da işletmenin rekabet gücünün artmasına öncülük etmektedir. 2004, 71 sayfa Anahtar Kelimeler: Kariyer yönetimi, kariyer yönetimi araçları, koçluk, insan kaynakları, mentorluk.
KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI OLARAK MENTORLUK VE KOÇLUK
GİRİŞ .................................................................................................................................................... 4 I. BÖLÜM: KARİYER YÖNETİMİ .................................................................................................. 6 1.1. KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI ...................................................................................... 9 1.1.1. Kariyer Haritaları................................................................................................................ 9 1.1.2. Kariyer Rehberliği ............................................................................................................. 10 1.1.3. Kariyer Danışmanlığı ........................................................................................................ 10 1.1.4. Kariyer Gelişim Merkezleri ............................................................................................... 11 1.1.5. Kariyer Gelişim Programları ............................................................................................ 12 1.1.6. Yedekleme .......................................................................................................................... 12 1.1.7. İş Rotasyonu ...................................................................................................................... 12 1.1.8. İş Zenginleştirme............................................................................................................... 13 1.1.9. Koçluk ve Mentorluk ......................................................................................................... 13 II. BÖLÜM: MENTORLUK............................................................................................................. 14 2.1. MENTORLUK KAVRAMININ GELİŞİMİ......................................................................... 14 2.2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE..................................................................................................... 17 2.3. MENTORLUĞUN YARARLARI.......................................................................................... 19 2.4. MENTORLUĞUN ÇEŞİTLERİ ............................................................................................ 22 2.5. MENTORLUĞU ETKİLİ BİR ŞEKİLDE UYGULAYABİLMENİN İLKELERİ............ 23 2.5.1 Başarılı Bir Mentorluk İlişkisi İçin Bir Mentorda Bulunması Gereken Özellikler ......... 26 2.5.2. Başarılı Bir Mentorluk Uygulaması İçin İnsan Kaynakları Birimine Düşen Görevler.. 28 2.6. KARİYER GELİŞİM SÜRECİNDE YÖNETİCİNİN MENTORLUK ROLÜ .................. 29 2.7. KARİYERE UYARLI MENTORLUK (CAREER-ORIENTED MENTORING)............. 31 III. BÖLÜM: KOÇLUK .................................................................................................................... 36 3.1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE..................................................................................................... 36 3.2. KOÇLUĞUN YARARLARI .................................................................................................. 40 3.3 KOÇLUĞUN ÇEŞİTLERİ ...................................................................................................... 45 3.4. YÖNETİCİ KOÇLUĞU ......................................................................................................... 47 3.5. KOÇLUĞU ETKİLİ BİR ŞEKİLDE UYGULAYABİLMENİN İLKELERİ .................... 52 3.5.1 Başarılı Bir Koçluk İlişkisi İçin Bir Koçta Buluması Gereken Özellikler........................ 55 IV. BÖLÜM: MENTORLUK, KOÇLUK VE DANIŞMANLIK KAVRAMLARININ İLİŞKİLERİ ....................................................................................................................................... 58 SONUÇ................................................................................................................................................ 61 KAYNAKÇA ...................................................................................................................................... 63
KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI OLARAK MENTORLUK VE KOÇLUK GİRİŞ 20. Yüzyılla beraber iletişim ve bilgisayar teknolojilerinin buluşması sonucu bilgi akış hızı dünyada katlanarak artmıştır. Bu da pek çok toplum bilimciye göre, uygarlığın tarım ve İngiliz sanayi devrimlerinden sonra 3. döneme, “Enformasyon Çağı”na girişini simgelemektedir. Toplumun enformasyon ya da bilgi çağına ne kadar evrildiği tartışması bir yana, gelişen teknoloji ve iletişim olanaklarının, artan bilgi ve enformasyon paylaşımının küreselleşmeyi hızlandırdığı bir gerçektir. Artan küreselleşme ve enformasyon ve bilgi paylaşımı, ilerleyen teknoloji ve iletişim olanakları tüm dünyayı etkiliyor, değiştiriyor ve geliştiriyor 1. İş yaşamında ise gelişen teknoloji, küreselleşme ve dünyanın herhangi bir yerindeki bir bilgiye her an erişebilme olanağı; sağladığı kolaylıkların yanında belirsizlik, risk ve sürekli bir rekabet getirmektedir.
Çalışma yaşamında gittikçe artan belirsizlik, risk ve rekabet beraberinde moral düşüklüğünü ve örgütsel bağlılığın azalmasını getirmekte, gene artan rekabet ücretlerin düşmesi yönünde baskı yapmakta (Erdöl, 2000), ayrıca bunlara iş yerinde kadın çalışanlar ve azınlıkların sosyal statüsünün değişmesi, kariyer planlamasına ve daha yetkin liderlere duyulan gereksinimin artması (Wild, Shambaugh, Isberg ve Kaul, 1999) da eklenince yönetim biçimlerinde, örgütlerin tüm diğer bölümleri gibi insan kaynaklarında (Erdöl, 2000) ve çalışma yaşamında da kaçınılmaz olarak, değişimler yaşanmaktadır. Örgüt içindeki rol ve sorumlulukların paylaşımı değişmiş (Erdöl, 2000); bilgi, beceri ve yeteneğe dayalı birçok alanda uzmanlaşmaya dayalı yeni kariyer modelleri (esnek kariyer, sınırsız kariyer, ağ tipi kariyer ve çift basamaklı kariyer) ortaya çıkmıştır (Aytaç, 2002). Bu değişimler, örgütlerde kariyer yönetiminin, kariyer yönetimi araçlarının ve tabii bu araçlardan formel mentorluk ve koçluk ilişkilerinin gelişimini etkileyen en önemli faktörler arasında değerlendirilmektedir. Günümüzde birçok örgüt, entelektüel sermayenin paylaşımını sağlayarak birey ve örgüt üzerinde derin etkiler yaratan mentorluk ve koçluk ilişkilerini keşfetmiştir. Sonuç olarak, örgütlerde geleneksel mentorluk ilişkileri değişime uğrayarak, çok yönlü kariyer gelişimini ve psikolojik gelişimi arttırma potansiyeline sahip olan, sürece dayalı fonksiyonlara göre özelleştirilmiş olarak bireye sunulan ve her iki tarafın da gelişimine katkıda bulunan kariyere uyarlı mentorluk ve koçluk ilişkileri geliştirilmiştir.
1
Nezihe Yaşar Palankök, “Enformasyon, Enformasyon Toplumu, Enformasyon Akışı ve Enformasyonun Önemi” adlı çalışması, Ankara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Örgütsel İletişim Dersi, 2003-2004 Güz Dönemi.
Bu çalışmanın amacı örgütlerde önemi gittikçe artan mentorluk ve koçluk uygulamalarını incelemektir ve çalışma 4 bölümden oluşmaktadır. Bu bağlamda, 1. bölümde mentorluk ve koçluğu da kapsamına alan kariyer yönetiminin ne olduğu, önemi ve hangi noktalar gözönünde bulundurularak gerçekleştirilebileceği ve geliştirilebileceği genel bir çerçevede anlatılmıştır. Kariyer yönetimini gerçekleştirirken kullanılan kariyer yönetimi araçları da genel hatlarıyla 1. bölüm içinde ele alınmıştır. 2. bölümde ise kariyer yönetimi araçlarından mentorluk ayrıntılı olarak incelenmiştir. Mentorluk kavramının daha iyi irdelenmesi amacıyla öncelikle, mentorluğun tarihçesine değinilmiş, sonra mentorluk kavramının anlamı üzerinde durulmuştur. 2. bölüm kapsamında; mentorluk uygulamalarının örgüte, bireye ve mentora kazandırdıkları, mentorluğun çeşitleri ele alınmıştır. Ayrıca, mentorluğu etkili bir şekilde uygulayabilmenin ilkeleri ve başarılı bir mentorluk ilişkisinin nasıl kurulacağı da bu bölümün kapsamı altındadır. 2. bölümde son olarak, bireyin değişik kariyer aşamalarında yöneticilerin bir mentor olarak danışmanlık rolü ve kısa vadeli, sürece dayalı fonksiyonlara göre özelleştirilmiş, çok yönlü gelişimsel bir ilişki olan kariyere uyarlı mentorluk anlatılmıştır. 3. bölümde ise koçluk kavramı incelenmiştir. Bu bağlamda mentorluğun bir parçası olan koçluğun anlamı, iyi bir koçta bulunması gereken yetkinlikler ve koçluk sürecinin işleyişi anlatılmıştır. Bu bölümde son olarak koçluğun çeşitleri ve etkili ve başarılı bir koçluk yönetimi için neler yapılması, hangi ilkelere uyulması gerektiğine değinilmiştir. 4. ve son bölümde ise ince bir çizgiyle birbirlerinden ayrılan mentorluk, koçluk, danışmanlık kavramlarının ilişkileri ve farklılıkları incelenmiştir.
I. BÖLÜM KARİYER YÖNETİMİ
Günümüzün insan kaynakları yönetiminde “kariyer” kavramı giderek önemini arttırmaktadır. Örgüte bağlılığın azaldığı yeni çalışma biçimi ve endüstri ilişkilerinde özellikle nitelikli işgörenleri elde tutmanın en etkili yolu kariyer yönetimi olmaktadır. Çünkü, pek çok çalışan için kariyerinde ilerleyebilme yoludaki beklentiler karşısında ücret göreli olarak önemini yitirmektedir (Erdöl, 2000). İşletmeler rekabet güçlerini arttıran en önemli kaynaklarından nitelikli insan gücünü elde tutmak için kariyer yönetimine yoğunlaşmışlardır. Ayrıca bireylerin ilgi, istek yetenek ve değerleri gözönünde bulundurularak gerçekleştirilen kariyer yönetimi motivasyonu arttıracağından işletmelerin yönetim işlevi kolaylaşır (Erdöl, 2000).
Bireylerin kariyer planlarını çalıştıkları örgütlerin kariyer geliştirme programlarıyla
kesiştirmesine,
örgütlerin
de
bireylerin
kariyer
planlarını
desteklemesine kariyer yönetimi denir. Yani, kariyer yönetimi birey ve örgütün amaçlarını ortak kazançlar dahilinde birbirlerine uygunlaştırması sürecidir (Aytaç, 1997; DeCenzo ve Robbins, 1999; www.insankaynaklari.com, 2001). Bir diğer tanımla kariyer yönetimi, bir çalışanın bulunduğu konumun farkında olması, kendisi için bir sonraki adımda neyin olduğunu bilmesi, iş geleceğini öngörmesi, gelişme seyrine uygun hazırlıkları yapabilmesi kısacası kendisini geleceğe hazırlamasıdır (Davidson, 1989; www.insankaynaklari.com, 2002; Fındıkçı, 2003).
Barutçugil (2004) kariyer yönetiminin; insan kaynakları planları ile sistemin bütünleştirilmesi, kariyer yollarının belirlenmesi ve kariyer bilgisinin arttırılması için açık işlerin duyurulmasını, çalışanların performanslarının değerlendirilmesini, astlara
kariyer danışmanlığı yapılmasını, iş deneyimlerinin arttırılmasını ve eğitim programlarının düzenlenmesini kapsadığını belirtmektedir.
Kariyer yönetimi, bir örgütte insan kaynağının geliştirilmesini içeren belirli süreç ve çalışmalardan oluşur (DeCenzo ve Robbins, 1999). Kariyer yönetiminin bir süreç olduğundan yola çıkılarak kariyer yönetimi ile ilgili şu tanım da yapılabilir: Kariyer yönetimi çalışanın, kariyerini hem örgütün gereksinimlerine hem de kendisinin tercihlerine ve yeteneklerine uygun olarak planlamasına ve yönetmesine olanaklar sağlayan örgütsel bir sürecin tasarlanması, yapılandırılması ve uygulanmasıdır (Özden, 2001; www.mcozden.com). Kariyer yönetimi birey ve örgütün gereksinimlerinin ve amaçlarının kesiştiği yerde başlar. Örgüt, çalışanın kendisini geliştirmesine uygun bir ortam yaratarak kariyer yönetimi sürecinin bir tarafında yer alır. Örgüt bireye iş ve kariyer gelişimi fırsatları hakkında bilgi sağlar ve uygun kaynakları sunar. Kariyer yönetimi sürecinin bir parçası olan örgüt için en kritik nokta çalışanlarına kariyer gelişim ve iş olanakları sunarken eşit, tarafsız ve adil uygulamalar yapmasıdır (www.insankaynaklari.com, 2001).
Bireyin kariyer yönetiminde atacağı ilk adım kendisini tanıması, yeteneklerini, ilgi ve isteklerini, işle ilgili gereksinimlerini, değerlerini belirlemesidir. Bu bilgiler ışığında kariyer yapmak istediği alanları, nasıl bir işte çalışmak istediğini belirler; yani, esnek, geleceğe dönük bir kariyer planlaması yapar. Yapılan kariyer planı mutlaka; çalışılıyorsa örgütün, iş aranıyorsa iş piyasasının gerçeklerine uygun olmalıdır (DeCenzo ve Robbins, 1999; Wallis, 2001; Pişkin, 2003; Barutçugil, 2004).
Yunan düşünür Aristotales'in “mesleğiniz yetenekleriniz ile evrenin ihtiyaçlarının kesiştiği yerdedir” sözü kariyer yönetiminin temelini ifade etmektedir (Wallis, 2001). Kariyer yönetimi günümüzün işletmeleri tarafından, sadece insan kaynaklarının temel görevlerinden biri olarak görülmemekte, stratejik yönetim çerçevesinde ele alınmaktadır (Walker, 1980; Barutçugil, 2004). İşletmeler çalışanların ürettiği değerleri işletme için verimli bir şekilde kullanmayı istemektedirler. Kariyer yönetimi ile örgütler bireysel farklılıklardan yararlanarak yüksek performans ve rekabet
üstünlüğü elde etmeyi amaçlarlar. İnsan kaynaklarının işletme yönetiminde daha etkin bir statü kazanmasıyla birlikte insan kaynakları da stratejik bir yapılanmaya gitmiştir (Barutçugil, 2004). İnsan kaynaklarının örgüt içinde önem kazanmasıyla, stratejik bir karar mekanizması haline gelmesiyle beraber insan kaynaklarının operasyonel işlerinde dış kaynak kullanımına (outsource) gidilmeye başlanmış ve kariyer yönetimi gibi işletmeler için stratejik önemi olan çalışmalar üzerinde yoğunlaşılmıştır.
Yüzyılımızda yüzlerce iş kolu ve binlerce meslek olduğu için bireyin kariyer yönetimi sürecinde kullanacağı araçları belirlemeden önce kendisi ile ilgili birtakım çalışmalar yapması gerekir. Gelişmiş ve karmaşık iş dünyasında yalnızca iş yeteneklerini, becerilerini dikkate alarak bir kariyer planı oluşturmak bireyleri başarılı ve mutlu bir iş yaşamına götürmemektedir. Bunun yerine kariyer yönetiminin başlarken üç noktaya dayalı bir kendini tanıma sorgusu gerçekleştirilebilir (Burack ve Mathys, 1988; DeCenzo ve Robbins, 1999; Wallis, 2001; Pişkin, 2003):
n Yetenekler ve Beceriler: Birey hangi işlerde iyi olduğunu, hangi işlerde kötü olduğunu bilmelidir. o İlgiler ve gereksinimler: Birey için önemli olan ne? Bireyin istedikleri nedir? Bireyin öncelikleri neler? (para, statü, rekabet, eğlence, yaratıcılık, bağımsız çalışma vs.) Hangi iş ve meslekler bireyin önceliklerini karşılayabilir? p Değerler: Ne tür bir örgütte çalışmak onu mutlu eder? Kendi hedef ve amaçlarına, yaşam biçimine hangi iş, meslek ve örgütler uygundur? Kendini, potansiyelini ve beklentilerini tanıyan, nasıl bir işte çalışmak istediğine karar veren birey, piyasa gerçeklerini, eğilimlerini de gözönünde tutarak bir kariyer planı yapar. Kariyer planını etkin bir şekilde içinse birey kariyer yönetimi araçlarına gereksinim duyar. Bu araçların bir kısmı şirket tarafından sağlandığı gibi, çalışan kendi olanakları ile de kariyer yönetimi araçlarından yararlanabilir.
Kariyer
yönetimi,
bireylerin
mesleklerinde
ilerleyebilmeleri,
kendilerini
geliştirebilmeleri amacıyla örgütlerin belirli yöntemleri kullanmasıdır. Zaten kariyer yönetiminin başarılı olması için kesinlikle örgüt tarafından desteklenmesi gerekmektedir. Bu aşamada örgütler çalışanların yükselme olanaklarını ve kariyer yollarını belirlemeli, çalışanlarına kariyer danışmanlığı yapmalı, eğitim programları ile çalışanlarını desteklemeli, çalışanlarının iş deneyimlerini ve kariyer bilgilerini arttırmalı,
performans
değerlendirmeleri
yapmalı
ve
örgütte
motivasyonu
arttırmalıdır. Bu amaçlarla kullanılan kariyer yönetimi araçlarının amacı, çalışanlarda bulunan potansiyeli en üst seviyeye getirip hem kariyer süreçlerinde onlara yardımcı olmak hem de aynı zamanda örgütsel amaçlara ulaşmaktır (Aytaç, 1997; Wallis, 2001; www.insankaynaklari.com, 2001; www.insankaynaklari.com, 2002).
1.1. KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI 1.1.1. Kariyer Haritaları Kariyer haritaları çalışanların örgüt içinde bir işten diğerine ilerleyebileceği kariyer yollarını belirlemek üzere kullanılan bir tekniktir (Acar, 2000; Özden, 2001; www.mcozden.com). Bir anlamda örgüt içindeki tüm pozisyonları içeren, pozisyonlar arasında geçiş yollarının net olarak belirtildiği bir örgüt şemasıdır. Bu şemada hangi pozisyondan sonra hangi pozisyonlara geçilebileceği ve bunun için gerekli deneyim ve yetkinlikler açıkça belirlidir. Bir çalışanın ne kadar süre içinde bir üst düzeye ya da göreve gelebileceği, dikey ve yatay kariyer yolları kariyer haritaları aracılığı ile çalışanlara iletilir. Dikey hareket, çalışanın yönetim kademelerinde ileri doğru hareketini, yükselmesini belirtir. Yatay hareket ise çalışanın örgütte aynı seviyede farklı iş ve birimlere doğru geçişini belirtir (Özden, 2001). Kariyer haritaları hazırlanması ve uygulanması, örgüt gereksinimlerinin hızla değişmesi yüzünden, pek kolay olmayan bir çalışmadır. Özellikle de birbirinden farklı sektörlerde faaliyet gösteren aynı gruba bağlı şirketler arasındaki dikey ve
yatay geçişlere olanak sağlayacak kariyer haritası oluşturmak zordur. Böyle durumlarda kariyer yollarını kullanmak daha verimli olabilir. Kariyer yolları, çalışanların yaptıkları işlerin açıklaması yapılarak ve çalışanların ileride yer alabilecekleri iş ve pozisyonlar gerçekçi bir şekilde sıralanarak belirlenir. Hem kariyer haritalarında hem de kariyer yollarında iş ve pozisyonların gereklilikleri daha önceden belirlenmiştir. Pozisyon için gereken yetkinlikler, deneyim ve diğer zorunluluklar gösterilmiştir. Kariyer haritaları ve kariyer yollarını oluşturmanın ana amacı bireye örgütte yükselebileceği pozisyonları açıklamaktır. Bu, çalışan bireye söz konusu bilgileri kullanarak bireyin kariyerini yönetme yolunda sağlıklı adımlar atmasını sağlar (Özden, 2001; www.mcozden.com). Ayrıca, kariyer haritaları ve kariyer yolları iş ve pozisyon geçişlerini nesnel gerekliliklere bağladıkları için örgüt içi huzursuzlukları azaltır ve motivasyonu arttırır. 1.1.2. Kariyer Rehberliği
Kariyer rehberliği örgütlerin genellikle, insan kaynakları bölümleri tarafından çalışanların kariyer gelişimine katkıda bulunmak için çalışanlara sağlanır. Kariyer rehberliği bir anlamda, bireysel kariyer yönetimi desteğinin örgüt dışından alınması yerine örgüt içinden alınmasıdır. Çalışanların kariyer hedeflerine ulaşmaları için gerekli yeteneklerin oluşturulmasında seçenekler sunan, profesyonel yetkinliklerin kazanılmasını hedef alan bir çalışmadır. Kariyer rehberliği çalışanın beklentileri ve örgütü gereksinimlerini kesiştirerek çalışan için gerçekçi hedefler ortaya koyar. Çalışanın bu hedeflere ulaşmak için nasıl bir yol izlemesi gerektiği konusunda ona yardımcı olur. Bu açıdan mentorlar da öğrencilerine kariyer rehberliği yapmaktadır (Özden, 2001; www.mcozden.com). 1.1.3. Kariyer Danışmanlığı
Büyük örgütlerde, işletmelerde iş aileleri ve bunlara bağlı pozisyonların sayısı
artmakta;
bundan
dolayı,
kariyer
yolları
ve
kariyer
haritaları
karmaşıklaşmakta, kariyer rehberliği yetersiz kalmaktadır. Kariyer rehberliğinin yetersiz kaldığı durumlarda kariyer danışmanlığına başvurulur. Çalışanlar kariyerleri ile ilgili olarak sistemli adımlar atmak, ilerleyebilme fırsatlarını değerlendirmek ve
gelişim ve öğrenim olanaklarını bilebilmek için kariyer danışmanlığına gereksinim duyarlar (Palmer, 1993; Özden, 2001).
Kariyer danışmanlığı örgüt içinden sağlanabileceği gibi bu konuda hizmet veren profesyonel kariyer danışmanlığı firmalarından da sağlanabilir. Mentorlar da öğrencilerinin kariyer danışmanıdırlar. 1.1.4. Kariyer Gelişim Merkezleri
Kariyer gelişim merkezleri örgüt içinde çalışanın yetkinliklerini geliştirmesi için kurulan eğitim ve çalışma merkezleridir. Çalışanlara bu merkezlerde birey veya takım halinde, yetenek ve iş geliştirici birtakım eğitim ve geliştirme programları uygulanır. Çalışanların kariyer yönetimi ile ilgili kaynaklara ulaşması sağlanır. Çalışanlara beceri ve yetenek testleri uygulanır. Bu merkezler kariyer danışmanlığı ve kariyer rehberliğinin; gelişmiş, işlevsel hizmetler üstlenmiş ve kurumsallaşmış şeklidir. Bu yüzden de ancak çok büyük örgütlerde bu merkezlere rastlanır (Özden, 2001; www.mcozden.com).
Kariyer merkezleri aynı zamanda kariyer bilgi sistemleridir. Örgütte bir iş açığı meydana geldiğinde bu, ilk olarak örgüte kariyer merkezleri aracılığıyla duyurulur. Kariyer merkezinde bulunan işgörenler hakkında bilgiler, açık işlerin özellikleri ile karşılaştırılır (Özden, 2001; www.mcozden.com).
Değerlendirme merkezleri ise bireyin performansı ve iş yapış şekli ile ilgili olarak bireye ve işletme yönetimine geribildirim sağlar. Çalışanların performanları karşılaştırılır ve kariyer gelişimi için uygun eğitimler belirlenir. Kariyer gelişim merkezleri ve değerlendirme merkezleri bir bakıma kariyer uygulamalarının gerçekleştirildiği, danışmanlık atölyeleridir (Özden, 2001; www.mcozden.com).
1.1.5. Kariyer Gelişim Programları Kariyer gelişim programları ile örgütsel, bireysel ve takımsal öğrenme sağlanır; bu yüzden, kariyer gelişim programları kariyer yönetiminde bireyin gereksinim duyacağı en önemli araçlardan biridir. Çalışanlar, kariyer gelişim programları sayesinde hem örgüt içinde hem de dışında kariyerleriyle ilgili karar verme becerilerini, bilgi, beceri ve yetkinliklerini geliştirebilirler. Bireysel gelişim gibi bireysel programların yanında, yönetici geliştirme programları adı altında daha kapsamlı, spesifik eğitim programları da uygulanabilir (www.mcozden.com). 1.1.6. Yedekleme
Günümüzün rekabet koşullarında işletmeler üst yönetim ve kritik pozisyonlar için doğru adayları bulmakta zorlanmaktadırlar. İşletmeler bu zorluğun üstesinden gelmek için yedekleme sisteminden faydalanırlar. Yedekleme belirli kritik pozisyonlar ya da üst yönetim pozisyonları için en uygun adayların önceden belirlenmesi ve yeni pozisyonlarına hazırlanması sürecidir. Yedekleme yönteminde iş analizleriyle, pozisyonun yetkinlikleri belirlenir ve bu yetkinliklere sahip, performansları yüksek adaylar seçilerek ileriki dönemler için bir aday havuzu hazırlanır. Daha sonra bu adayların yöneticilik için gerekli olan iletişim, liderlik becerileri eğitimler, koçluk ve mentorluk uygulamaları ile geliştirilir; örgüt kültürü bu adaylara benimsetilir (Barutçugil, 2004; www.mcozden.com).
1.1.7. İş Rotasyonu
İş rotasyonu bulunduğu pozisyondan memnun olmayan veya yeterli performansı gösteremeyen, yaptığı işten tatmin olmayan, monoton bir işi olan çalışanın belirli bir plan dahilinde, diğer görevlere geçişinin sağlanmasıdır. Böylece çalışan farklı bir görevde başarılı olabilir; kendini geliştirebilir; çalışanın motivasyonu arttırılabilir (Özden, 2001; www.mcozden.com; Barutçugil, 2004). Özellikle yetenekleri üst yönetim tarafından fark edilen, kaybedilmesi istenmeyen
çalışanları işletmede tutmada iş rotasyonu etkili bir insan kaynakları çalışmasıdır. Ayrıca, iş rotasyonuyla çalışan değişik yetenek ve beceriler gerektiren işlere, pozisyonlara hazırlanır (Özden, 2001; www.mcozden.com; Werther ve Emeritus, 1993).
İş rotasyonu işletmenin ve çalışanın gereksinimlerine göre birkaç haftadan birkaç yıla kadar sürebilmektedir.
İş rotasyonun modern uyarlamaları proje takımlarında görülebilir. Belirli bir süre ve amaç için işletmenin farklı birimlerinden gelen, farklı yetenek ve yetkinliklere sahip çalışanlar bir araya gelere iş rotasyonu örneği oluştururlar (DeCenzo ve Robbins, 1999). 1.1.8. İş Zenginleştirme İş zenginleştirme, işin içeriğinin çalışanlara; başarı, kişisel gelişim ve tanınma olanağı sağlayacak ve onlara daha çok sorumluluk yükleyecek, işlerin daha anlamlı ve çekici hale getirecek biçimde değiştirilmesidir Bazı çalışanlar kendilerine verilen işleri yeterli görmezler ve üst yönetimden işlerini zenginleştirmelerini isterler. Yönetim çalışana daha fazla görev yükleyerek işini zenginleştirir. İş zenginleştirmenin başarıya ulaşabilmesi için çalışana daha fazla sorumluluk ve özgürlük ve işi üzerinde denetim hakkı verilmesi gerekir. Aksi halde, iş doyumuna ulaşamayan çalışanın zamanla yetenekleri körelebilir ve performansı düşebilir. Sorumluluğu başarıyla yerine getirme çalışana başarı duygusunu verir. Rutin iş akışı dışında çalışana verilecek bir proje çalışanın işine ve işletmeye olan bağlılığını ve katkısını arttırır (Walker, 1980; DeCenzo ve Robbins, 1999; Özden, 2001; www.mcozden.com;). 1.1.9. Koçluk ve Mentorluk Kariyer rehberliği ve danışmanlığı ile yetinmek istemeyen çalışanlar daha kapsamlı ve genelde, örgüt dışı kariyer hizmetlerine yönelirler. Kariyer yönetim tekniklerinin en çok ilgi görenleri ve en önemlileri oldukları için koçluk ve mentorluk bu çalışmanın ana konusunu oluşturmaktadır.
II. BÖLÜM MENTORLUK
2.1. MENTORLUK KAVRAMININ GELİŞİMİ Mentorluk neredeyse 3500 yıllık bir kavramdır ve mentorluğun kökeni Yunan mitolojisine dayanır. Yunanlı kör ozan Homeros’un anlattığı Odyssey Destanı’na göre Mentor; Ithaca Kralı Odysseus’un Truva savaşlarına giderken, evini ve varisi Telemachus’u emanet ettiği sadık ve güvenilir bir aile dostudur. Ithaca Kralı Odysseus, Truva savaşında iken oğlunun eğitimi ile Mentor ilgilenecektir. Mentor’a verilen görev Telemachus’u eğitip bilgilendirmek ve Ithaca Kralı olarak yetiştirmektir. Yıllar sonra mentor, koruyuculuk görevinin ötesine geçerek, Telemachus’un özel öğretmeni ve güvenilir bir akıl hocası konumuna gelmiştir (Starcevich, 1997). Ve Mentor zamanla adını örgüte destekleyici, öğretici ve dinleyen olarak bireyin örgüte kazandırılması ve kariyer gelişimine yardımcı olunması konusunda danışmanlık yapan, ona rehber olan kişiye vermiştir. Mentor terimi; deneyimini, uzmanlığını ve bilgisini paylaşan insanı tanımlamak için kullanılmıştır. Ortaçağda mentorluk, “öğretmen-öğrenci” ilişkisine benzer şekilde yorumlanmıştır. Öğrenci, mentorun deneyimlerinden yararlanmakta; mentor ise, onun gelişimini sağlamakta ve onu cesaretlendirmektedir (Thomson, 1993).
Mentor kavramının tarihçesine, mentorluğun ne ifade ettiği konusunda yol gösterici olduğu için değinilmiştir. Mentorluk öncelikle, yetiştiriciliğin, bilgi ve deneyimleri genç nesile aktarmanın miras özelliğinin altını çizmektedir. Odysseus gibi liderler, kendinden sonra bir değer bırakmak gerektiğini bilir. Mentorluk deneyimle bilgeliği birleştirmektedir. Mentor, genç Telemachus’a krallık becerilerini
kazandırma çabalarında bilgeliğini ve deneyimlerini ortaya koymuştur (Bell, 1998; Ceylan, ).
Uygulamaları çok eski tarihlere kadar uzanan mentorluk zamanla değişmiş, yeni çehreler kazanmış ve uygulayıcılarına yepyeni bakış açıları kazandırmıştır. 1970’lerin başında dünyada yaşanan ekonomik kriz şirketleri, ayakta durmak ve rekabet gücünü korumak için yeni yönetim stratejileri üretmeye zorlamıştır. Bir kariyer yönetimi yaklaşımı olarak mentorluk daha fazla uygulama alanı bulmuş, özellikle verimliliği arttırmaya dönük olarak da performans sorunlarına bir çözüm olarak sunulmuştur. 2000’lerin mentorluk yaklaşımı ise 1970’ler ve 1980’lerden farklıdır. 2000’li yıllarda mentorluk, performans ilgili sorunların çözümlenmesinden ve iyileştirilmesinden çok; takım kurma, lider geliştirme ve kariyer yönetimi gibi konulara odaklanmaktadır (Ceylan, 2004). Çünkü, performansla ilgili sorunların koçluk yaklaşımıyla daha etkili bir şekilde çözüldüğü ve yönetildiği ortaya çıkmıştır (Ceylan, 2004; Barutçugil, 2004).
Bir çeşit sıkı bir usta çırak ilişkisi olan mentorluk, hem yeni başlayan çalışanların örgüte kazandırılmaları, örgütü tanıyıp bilgi edinmeleri, örgüt kültürünü benimsemeleri amacıyla kullanılmaktadır hem de gelecek vaat eden, yönetici olma potansiyeline sahip çalışanların örgüt bünyesindeki deneyimli yöneticilerin yol göstermesi ile sahip oldukları bilgi, beceri ve yeteneği ‘deneyimin’ olgunluğuyla birleştirmelerinde de rol oynamaktadır (Dünya Gazetesi, 2003). Aslında, bir örgütte mentorluk
uygulamalarının
olması
örgütün
çalışanlarına
verdiği
değeri
göstermektedir.
Günümüzün örgütlerinde örgüt çapında yapılandırılmış formel koçluk ve mentorluk sistemlerinin katkısı olmadan, çalışanların yetenek ve potansiyelinden yeterince yararlanılamayacağı anlaşılmıştır. Son yıllarda Amerika’da her sektörden örgütün mentorluk sistemi kurma çabalarında olağanüstü bir artış yaşanmaktadır (Wild, Shambaugh, Isberg ve Kaul, 1999). Özellikle 1980’li yıllardan bu yana, mentorluk konusunda verilen konferanslarda araştırmacılar ve uygulamacılar bir araya gelerek yaklaşımlarını paylaşmakta ve bu yaklaşımları işletmelere uyarlamaya çalışmaktadırlar. Artık mentorluk ilişkileri daha fazla değer kazanmakta ve birçok
meslek dalında mentorlar, işe yeni başlayan yöneticileri geliştirmeyi amaçlamaktadır. Giderek daha çok sayıda işletme, orta kademe yöneticilerin uzmanlık düzeyini arttırmak ve üst düzey yönetici yetiştirmek amacıyla mentorlara gereksinim duymaktadır (California Commission on the Teaching Profession, 1998). Mentorluk ve koçluk üzerine yapılan akademik yayınların yanı sıra, popüler yayınlarda yapılmakta ve mentorların ve koçların bireysel kariyer gelişiminde oynadıklarını rol irdelenmektedir. Kâr amacı gütmeyen örgütlerde de personel destek sistemi olarak koçluk ve mentorluk uygulamalarının teşvik edilmesi gerektiği vurgulanmaktadır (Kutilek ve Earnest, 2001).
Bu alanda yapılan çalışmalar ve uygulamalarla beraber mentorluk kavramı yeni boyutlar kazanmaktadır. Geçmişte kadın çalışanlar ve azınlıklar, bir mentor bulmakta güçlük yaşar ve bu yüzden de kariyerlerinde ilerlerken sık sık güçlüklerle karşılaşırlardı.
Günümüzde
bu
gruplar
için
özel
mentorluk
programları
geliştirilmekte, hatta çapraz-cinsiyet (cross-gender) mentorluk uygulamaları teşvik edilmektedir
(DeCenzo
ve
Robbins, 1999). 1990 yılında, New York’ta
Commonwealth Fund tarafından yapılan bir araştırma çapraz-cinsiyet mentorluk uygulamalarının ne kadar başarılı olduğunu göstermektedir. Bir mentorun danışmanlığı altındaki çoğu siyah ve İspanyol asıllı, 400 Amerikalı lise öğrencisine mentorluktan ne kadar memnun kaldıkları, ne kadar yararlandıkları sorulmuş. Bu öğrencilerden % 55’i üniversite eğitimi almaya karar verdiğini söylemiş. Öğrencilerin % 64’ü mentorunun kendisini üniversite eğitimi alması için cesaretlendirdiğini, % 59’u mentorunun notlarını yükseltmesinde kendisine yardımcı olduğunu ifade etmiş. Öğrencilerin % 90’ı bu uygulamadan memnun kaldığını, % 86’sı tekrar bir mentorla çalışmak istediğini belirtmiş. Mentorlar açısından bu çalışmanın sonuçlarına bakılacak olursa gene çarpıcı sonuçlar görülecektir. Bu öğrencilere mentorluk yapan 400 mentorun ancak yarısı siyah mentordur; geri kalanları ise beyaz mentorlardır. Bu mentorlardan % 92’si lise öğrencilerine mentorluk yapmanın onları çok meşgul ettiğini, % 64’ünün öğrencileri ile akraba gibi yakın olduklarını, % 45’i bu çalışmanın kendi yeteneklerini geliştirdiğini, sorumluluk duygularını güçlendirdiğini ifade etmiş (McCortie, 1991).
Geleneksel mentorluk ilişkilerinin teknolojiyle entegrasyonu sonucunda geliştirilen “Elektronik Mentorluk (E-Mentorluk)” sistemleri, sosyal önyargılardan bağımsız, sanal ortamlarda bireysel kariyer gelişimine katkıda bulunan ilişkilerin kurulmasını kolaylaştırması ve farklı bir etkileşim yöntemi yaratarak yaşanan sorunları ortadan kaldırması nedeniyle önerilmektedir (Hamilton ve Scandura, 2003).
2.2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE Mentor teriminin sözlük anlamı, “akıllı ve güvenilir öğretmen veya kılavuz” dur (Redhouse English-Turkish Dictionary, 1990: 614). Mentorluk ise; danışman (advisor), destekleyici (sponsor), öğretmen (tutor), avukat (advocate), koç (coach), koruyucu (protector), rol modeli (role model) ve rehber (guide) görevlerini kapsayan akıl
öğretici
ilişkiler
bütünüdür
(Starcevich,
1997).
Mentorluk;
koçluk,
destekleyicilik ve rehberlik aracılığıyla örgütün deneyimli bir üyesi ile deneyimsiz üyesi arasında yaşanan, bireysel ve profesyonel gelişim sağlamayı amaçlayan birebir ilişkidir (Harvey ve Bowin, 1996; Mullen, 1998). Mentorluk, bir çalışana onun çalışma yaşamında yöneticisinin rehberlik yapması, bu yolla onun çalışma yaşamında etkili olması (DeCenzo ve Robbins, 1999) ve onu örgüte kazandırmasıdır. Bunun için mentor deneyimini ve bilgisini deneyimsiz çalışanla paylaşır. Mentor çalışanı yetenekleri doğrultusunda yönlendirir. Mentor-öğrenci ilişkisi uzun süren bir ilişkidir ve öğrenci tarafından tüm çalışma yaşamı boyunca temel alınan gelişimdir. Mentorluk, hem yönetici adayı olarak yetiştirilmesi planlanan kişilere hem yeni başlayan çalışanlara, onların örgüte kazandırılmaları, örgütü tanıyıp bilgi edinmeleri için, hem de alt kademelerde çalışan yöneticilere aktif bir şekilde rehberlik yapmaktır (Singer, 1990; DeCenzo ve Robbins, 1999).
Andrica (1996) mentorluğun hem sorumluluk hem sanat hem de mentor ve öğrencisi arasında yaşanan bir paylaşım ilişkisi olduğunu söyleyerek mentorluk kavramının
ne
vurgulamaktadır.
kadar
geniş
bir
perspektifte
değerlendirilmesi
gerektiğini
Aslında iyi yöneticiler çalışanlarına bir dereceye kadar mentorluk yaparlar, kendi haleflerini yetiştirirler; ama, yöneticilerin tüm çalışanlarına eşit zaman ayırmaları zordur. Ayrılan zamanın eşit olmaması çalışanların motivasyonunu bozabilir (Dünya Gazetesi, 2003; Barutçugil, 2004). Ayrıca çalışanlar için yöneticileriyle açık açık konuşmak, sorunlarını tartışmak da zor olabilir. Bu nedenle yöneticinin mentor olarak çalışanlarıyla ilişki kurması, her zaman kendi başına yeterli olmayabilir; yönetici ve çalışan arasında etkin bir mentorluk ilişkisi gerçekleşmeyebilir. Çalışanın kariyeri ile ilgili bir konuda kendisine danışacak ya da deneyimlerinden faydalanabileceği birini aramasıyla mentorluğun en sık gerçekleşen çeşidi ortaya çıkar. Mentor örgüt içinden veya dışından olabilir (Dünya Gazetesi, 2003). Akıl hocası yani mentor, destekleyici, olumlu düşünebilen, öğretici ve dinleyici gibi rolleri üstlenerek bireyin örgüte kazandırılması ve kariyer gelişimine yardımcı olunması konusunda danışmanlık yapar.
Mentor aracılığıyla yetiştirilen kişiyi ifade etmek için en yaygın olarak kullanılan terim, “protégé” dir. “Protégé” teriminin sözlük anlamı ise, “etkili ve önemli bir insanın patronluğu, rehberliği ve himayesi altında bulunan kişi” dir. Bu terimle hemen hemen aynı anlamı taşıyan başka ifadeler de kullanılmaktadır: çırak (apprentice), öğrenci (student), vesayet altındaki kişi (pupil), asistan (understudy), ortak (partner) ve mentee, vb. (Starcevich, 1997).
Mentorluğun örgüt kültürüne karşı duyarlılık oluşturmayı, hedef ve değerlere bağlılık yaratmayı, daha proaktif bir şekilde kariyer hedefleri belirlemeyi ve daha güçlü ast-üst ilişkileri yaratmayı amaçlayan işlevleri vardır (Kinlaw, 1989). İş yaşamında mentorluk ilişkilerinin sıklıkla, daha yaşlı ve deneyimli yöneticiler ile daha genç ve kariyerine yeni başlayanlar (ast veya genç bir yönetici) arasında gerçekleştiği görülmektedir. Yetiştirilen bireyler, mentorun deneyimlerinden etkilenerek, paylaşılan alanda gelişmek için merak, enerji ve gayret göstermektedir; bununla beraber, her iki tarafın da ortaklık ilişkisi içerisinde hareket etmesi gerektiği unutulmamalıdır. Mentor “bilgiyi aktaran” kişidir. Verimli bir mentorluk ilişkisinin en temel göstergesi, her iki tarafın da farklı konularda mentorluk ilişkisini sürdürmesidir (Dorval, Isaksen ve Noller, 2001).
Örgütlerde eğer uygun bir örgüt kültürü oluşturulmuşsa, değişik roller ve statülerle örgütte bulunan kişiler bilerek ya da bilmeyerek mentorluk yapabilirler. Örneğin; rol model olarak alınan girişimci iş sahipleri ya da üst düzey yöneticiler, başarılı çalışanlar, eğitimciler, danışmanlar, örgüt psikologları ve tıp uzmanları, deneyimli iş arkadaşları, takım liderleri ve koçlar mentorluk sürecine isteyerek veya istemeyerek girebilirler ve mentor rolünü oynayabilirler (Barutçugil, 2004).
2.3. MENTORLUĞUN YARARLARI Mentorluğun yararlarına değinmeden önce şirketlerin, örgütlerin insan kaynakları yönetimi kapsamında mentorluk programıyla ilgilenmelerinin ve bu programlara önem vermelerinin nedenlerini incelemek yerinde olacaktır. Örgütler ve şirketler
aşağıda
sıralanan
sebeplerden
dolayı
mentorluğa
başvurmaktadır
(Barutçugil, 2004):
•
Mentorluk, iş ortamında iletişimi geliştirdiği ve güven duygusunu desteklediği için performans ve verimlilik artışı sağlar.
•
Örgüt kültürünün yerleşmesini ve gelişmesini kolaylaştırır.
•
Üst düzeyde teknik eğitim ve yönetici becerilerini geliştirme fırsatını yaratır.
•
Yeni yeteneklerin doğru bir şekilde seçimini ve geliştirilmesini sağlar.
•
Geleceğin liderlerinin yetiştirilmesini destekler.
•
Üst düzeyde deneyimi ve bilgisi olan insanların işe alınması ve elde tutulması için nedenler ve fırsatlar yaratır.
•
Kariyer platosuna, yani duraklama evresine ulaşmış yöneticilerin kendilerini geliştirmeleri için fırsatlar ve olanaklar yaratırlar.
•
Çalışanların işgücü devir hızını, yani işten ayrılmaları azaltır. Yetişmiş işgücünün kaçırılmasını engeller. Bütün bunların yanı sıra mentorluk programı içinde bir mentorla çalışanlar, şirketin felsefesi, iç politikası, güç dengeleri, insan ilişkileri gibi diğer eğitim biçimleriyle öğrenilmesi kolay olmayan konularda daha derin bilgi sahibi olurlar.
Bütün bu nedenlerle, çalışanlarının iş doyumunu, performansını, iletişimini, güven duygusunu, liderlik becerilerini, iş ve örgüt bilgisini ve örgüt kültürünü (Barutçugil, 2004) geliştirmek isteyen insan kaynakları yöneticileri ve üst düzey yöneticiler tarafından biçimsel mentorluk programları tasarlanır ve uygulamaya konur.
Mentorluk sisteminin hem örgüt hem öğrenci hem de mentora sunduğu birçok yarar vardır. Mentorluğun örgüt açısından yararları Mentorluğun örgüt açısından yararları şöyle sıralanabilir (Sperry, 1993; Gilley ve Boughton, 1996; McCortie, 1996; Borkowski, 2001; Barutçugil, 2004): •
Artan verimlik üretimi ve kaliteyi yükseltir.
•
Geleceğin liderlerinin yetişmesine olanak tanır.
•
Örgüt içinde kariyer planlama, kariyer rehberliği uygulamaları gelişir. Bu uygulamalar çalışanların örgüte bağlılığını, motivasyonunu, örgüte olan güvenini ve verimliliğini arttırır; aynı zamanda da örgüt yedekleme yapma olanaklarını elde eder.
•
Mentorluk yoluyla işe yeni başlayanların şirket politikalarını anlamaları ve bu yönde çalışmaları sağlanır.
•
Mentorluk örgüt içi iletişimi geliştiririr.
•
Örgüt ilişki yönetimlerini etkili bir şekilde gerçekleştiren yöneticiler kazanır.
•
Örgütün bilgi birikimi ve bilgilerin örgüt içindeki akışkanlığı artar.
•
Yönetim seviyeleri arasında daha rahat geçişler olabilmesi örgüte esneklik kazandırır.
Mentorluğun öğrenci açısından yararları Mentorluğun öğrenciye kazandırdıkları şöyle sıralanabilir (Sperry, 1993; Gilley ve Boughton, 1996; McCortie, 1996; Borkowski, 2001; Barutçugil, 2004): •
Öğrencinin bilgi düzeyi artar ve yetenekleri gelişir.
•
Öğrenci örgüt içinde nasıl konumlandığını ve örgüt için önemini daha iyi anlar. Bu örgütteki geleceğini şekillendirmesi, ya da başka bir örgüte yönelmesi, açısından önemlidir.
•
Özgüveni ve profesyonel güveni, yani işini ustalıkla gerçekleştirmek konusundaki güveni, gelişir.
•
Artan bilgisini ve gelişen yeteneklerini, mentorun olgunluğu ve deneyimleri ile birleştiren öğrenci daha rahat yükselme olanakları elde eder.
Mentorluğun mentor açısından yararları Bu ilişkinin kuşkusuz mentora da katkıları olacaktır. Mentorun elde ettiği yararlar şöyle sıralanabilir (Sperry, 1993; Gilley ve Boughton, 1996; McCortie, 1996; Borkowski, 2001; Barutçugil, 2004): •
Mentor deneyimli bir çalışan olarak örgüt içindeki rolünü yenileyecek, verimliliğini ve başarısını arttıracaktr.
•
Yeni fikirler geliştirmenin bu fikirleri test etmenin sorumluluğunu üstlenecek, kendini de geliştirecektir.
•
Taze bakış açılarını görecek ve henüz örgütün bir parçası olmayan bu bireylerle tartışmalara girerek içeriden net göremediği noktaları daha berrak olarak algılayabilecektir.
•
Bir insanın gelişimine katkıda bulunmanın manevi doyumunu yaşayacaktır.
2.4. MENTORLUĞUN ÇEŞİTLERİ Mentorluk programı; “gönüllü fakat biçimsel olmayan” ve “biçimsel fakat gönüllü olmayan” mentorluk şeklinde iki farklı yaklaşımla oluşturulabilir. Biçimsel olmayan, gönüllü mentorluk, daha etkilidir; ama, gönüllü mentorluğun denetlenmesi daha zordur ve duygusal sorunlar yaratma olasılığı daha yüksektir. Cinsiyet, etnik köken, kültür, yaş ve meslek farklılıklarının yoğun olduğu büyük örgütlerde mentorluk uygulaması daha kolay ve etkili olmaktadır (Barutçugil, 2004).
Küçük örgütlerde çalışanlar ya da kendi işlerini yönetenler için mentor bulmanın zorluğu, profesyonel danışmanlardan veya uzmanlardan destek alınarak aşılabilir. Bu durumda bir grup olarak ya da bireysel olarak mentorluk alma söz konusu olabilir (Barutçugil, 2004).
Büyük örgütlerde ise, belirli kişilik ve davranış özellikleri gösteren yöneticiler ve çalışanlar arasından mentorlar seçme olanağı bulunabilir. Ancak, istenirse seçilen bazı kişiler de mentorluk yetkinliklerini kazandırmak için eğitilebilirler (Barutçugil, 2004). Yahut örgüt, mentorluk desteğini dışardan almayı tercih edebilir. A) Yönetsel Mentorluk Tüm iyi yöneticilerin çalışanlarına bir dereceye kadar yaptığı mentorluk bu tanımın kapsamı altındadır. Ancak, yöneticinin yaptığı mentorluk yalnızca o anki görev tanımlarıyla sınırlıdır. Yöneticilerin tüm çalışanlarına eşit zaman ayırmaları zordur. Ayrılan zamanın eşit olmaması çalışanlarda motivasyon kaybına yol açabilir. Ayrıca çalışanlar için kendi yöneticileri karşısında konuşmak ve dürüst olmak kolay olmayabilir. Bu yüzden, yöneticinin mentor olarak çalışanlarıyla ilişki kurması, yani örgüt içinde yönetsel mentorluğa başvurulması, her zaman kendi başına yeterli ve etkin olmayabilir (Polater, 2003). B) Durumsal Mentorluk
Rehberliğe gereksinimi olan bireye doğru zamanda yapılan, genellikle kısa süreli ve acil yardım durumsal mentorluk olarak adlandırılır. Örneğin; bir çalışanın ofis içinde kullanılmaya başlanan yeni bir bilgisayar programını ya da bir büro makinasının kullanımını çalışma arkadaşına anlatması durumsal mentorluktur. Bu tür mentorluk kısa zamanda ve belirli bir amaç doğrultusunda gerçekleşse de daha uzun süren ve daha geniş kapsamlı bir ilişki haline getirilebilir (Polater, 2003). C) Formel Mentorluk Formel mentorluk örgüt gereksinimleri doğrultusunda oluşan, mentor ve öğrencisinin belirli bir amacı gerçekleştirmek için eşleştiği, her iki tarafın da örgüt tarafından belirlendiği, üretkenliği ölçülebilir ve geleneksel yapıya sahip, başlangıcı ve bitişi belirli olan bir süreçtir. Bu süreç içinde mentor ve öğrencisi birkaç kez biraraya gelip programın hedefleri ve süreci ile ilgili görüşüp, ulaşılması beklenen örgütsel ve bireysel hedeflere odaklanırlar (Polater, 2003). D) Enformel Mentorluk Mentorluğun en sık gerçekleşen çeşidi olan enformel mentorluk, çalışanın kariyeri ile ilgili bir konuda danışacak ya da deneyimlerinden yararlanabileceği birini aramasıyla ortaya çıkar, mentorun yönlendirmesi ile devam eder ve uzun sürer, gelişmeye açık ve çok etkilidir. Ancak formel bir sistemin parçası değildir (Polater, 2003).
2.5. MENTORLUĞU ETKİLİ BİR ŞEKİLDE UYGULAYABİLMENİN İLKELERİ Mentorluğun etkili bir şekilde uygulanabilmesi aşağıda sıralanan ilkelerin gerçekleştirilmesine bağlıdır (Dünya Gazetesi, 2003; Barutçugil, 2004).
1. Pozitif bir ortam yaratılmalıdır
Mentorun mentorluk yaptığı bireyi doğru yönlendirebilmesi için temel gereksinmesi onu iyi tanımasıdır. Bireyin kendisini, beklentilerini, güçlü ve zayıf yönlerini ortaya koyabilmesi için ise pozitif bir ortama gereksinimi vardır.
2. Öğrencinin kişiliğini geliştirmesine yardım edilmelidir
Mentor, öğrencinin yalnızca yeteneklerini geliştirmesine yardım etmekle kalmamalı, zihinsel ve etik özelliklerini de geliştirmesine destek olarak pozitif bir kişilik yaratmalıdır.
3. Sağlıklı bir iletişim ortamı sağlanmalıdır
Mentor ve öğrenci, dinlemeyi ve bilgi alışverişini dengelemelidir. Doğru kararlar ancak birbirini dinleyerek ve konuşarak ortaya çıkabilir. Deneyimlerini paylaşmak için çok gönüllü olmak mentorluk için gerekli ama, yeterli değildir. İyi bir mentor olmak için gereken en önemli özellik düzenli, istikrarlı, anlayışlı ve sabırlı bir dinleyici olmaktır.
4. Öğrenen kişi bağımsız kılınmalıdır
Öğrenen kişi mentora bağımlı olmamalıdır. Mentor deneyimlerini paylaşır, farklı bakış açıları önerir, hedeflerin ve hayallerin resmedilmesi ve bunlara ulaşılması için öğrenciyle birlikte düşünür; ancak, mentor öğrencinin kendi yorumlarını, kendi yaratıcılığını ortaya koymasını sağlanmalıdır. Öğrenen kişi ancak kendi kişiliğini ortaya koyarak özgün olabilir, aksi halde mentorun kopyası olur; gelişemez.
5.
Mentor-öğrenci
ilişkisi
monoton,
sıkıcı
bir
ilişki
olmaktan
kurtarılmalıdır
Mentor-öğrenci ilişkisi ne kadar keyifli ve tekdüzelikten uzak olursa, mentor ve öğrencinin paylaşımları ve paylaşmak istedikleri şeyler de o kadar çok olacaktır.
6. Öğrenciye sorumluluk verilmelidir
Mentor öğrencisine karşı sorumludur; ama, onun sorumluluklarını mentorun üstlenmesi onun gelişimi konusunda ciddi bir hata olur. Ancak kendi sorumluluğunu üstlendiğinde verdiği kararların ve attığı adımların sonuçlarının farkında olabilir.
7. Hata yapmanın korkulacak bir şey olmadığı öğrenciye gösterilmelidir
En yaratıcı şirketler yapılan hataların en iyi eğitim yatırımı olduğunu düşünürler. Hata yapmanın korkulacak bir şey olmadığını öğrenciye göstermek gerekir. Hatalar da tıpkı başarılar gibi paylaşılmalıdır.
8. Mentor ve öğrencisinin birlikte planladığı amaçları olmalıdır
Mentorun ve öğrencisinin birlikte gideceği yolun haritası çizilmelidir. Mentor-öğrenci ilişkisis içinde birlikte belirlenmiş hedeflerin olması ilişkiyi daha güçlü kılar.
9. Öğrencinin araştırma yapması sağlanmalıdır
Tartışma, eleştiri yapıcı olduğu sürece performansın arttırılması için gerekli olan
unsurlardır.
Birlikte
potansiyel
olaylar
tartışılmalı,
eleştirilmeli
ve
incelenmelidir.
10. Öğrencinin gelişiminde küçük basamaklar kullanılmalıdır
Büyük başarılara ulaşmada küçük basamaklar kullanılmalıdır. Öğrencinin kazandığı küçük başarılar mentor tarafından desteklenmelidir.
11. Mentor gerektiğinde talimat vermelidir
Mentor gerektiğinde öğrenciye talimat vermelidir; çünkü, öğrenirken talimat vermek seçenekleri sunmak kadar önemlidir.
12. Öğrencinin risk alması sağlanmalıdır
Yaratıcılık ancak risk alarak olanaklı kılınabilir. Öğrenci korktuğu sürece risk alamaz ve adım atamaz. Mentor ve öğrenci mentorun yarattığı tartışma ortamı ile fırsatları ve tehlikeleri, öğrencinin vereceği kararların sonuçlarını tartışmalı.
Belirsizlikleri azaltmasına yardımcı olunmalı. Ancak bu arada mentorun da her zaman en doğruyu bilemeyeceği unutulmamalıdır.
13. Mentor ve öğrencisi birbirini korumalıdır
Her iki taraf da ilişki sürecinde paylaştıkları herşeyin gizlilik prensibi içinde olmasına dikkat etmeli ve birbirlerinin çıkarlarını korumalıdır. Bu ilişki tipik görüşmelerin ve geleneksel eğitimin ötesinde bir ilişkidir.
14. Mentor ve öğrencisi birbirlerine bağlı olmalıdır
Mentorluk ilişkisi 60 dakikalık tipik görüşmelerin ve geleneksel eğitimin ötesinde bir ilişkidir. Öğrenciye rehberlik etme, kariyer planlamasında ve belirlenen hedeflere ulaşmasında yardımcı olma sürecidir.
15. Mentor bu ilişkiyi eşsiz bir deneyim olarak algılamalıdır
Mentor, öğrencisinin kariyerinde ilerlemesine yardımcı olurken aynı zamanda kendi yaşamında da farklı bir döneme geçmektedir. Bu süreç ve ilişki kendisine de çok şey öğretecek ve gelişimine yardımcı olacaktır.
2.5.1 Başarılı Bir Mentorluk İlişkisi İçin Bir Mentorda Bulunması Gereken Özellikler Bir mentorun genellikle şu yetkinliklere sahip olması beklenir (Barutçugil, 2004):
•
İnsan odaklı olmak, insanları sevmek, kendisiyle ve insanlarla barışık olmak.
•
Belirsizliklere ve hatalara hoşgörüyle yaklaşmak.
•
Şirketine ve işine değer vermek.
•
Kendine güvenmek, özgüvenini sergilemek ve başarı duygusu aşılamak.
•
Çalışanlara, astlarına saygı ve güven duymak, onların gereksinimlerine karşı duyarlı olmak.
•
Esnek ve yaratıcı olmak.
•
İletişim ve özellikle aktif ve empatik dinleme becerilerine sahip olmak.
İyi bir mentor öğrencisini yargılamamalıdır. Çünkü, yargılamak son kararı verecek olan kişiyi gereksiz yere savunmaya ve saldırıya geçirir; kişiyi ilerletmez. Mentor katıldığı konularda geribildirimde bulunmalı; ama, faklı düşündüğü konulardaki yargılama gibi bir tutum içinde olamamalıdır. İlgisizlik, değişken bir ruh hali, kendisine gelen bir geribildirime karşı savunmada kalmak, daha üst konumdan otoriter davranmak ve gereksinim duyulan zamanda kısıt yaratmak iyi bir mentor için söz konusu olmamalıdır (Yaşargil, 2003).
Bu özelliklere sahip bir mentorla çalışan kişinin böyle bir ilişkiden en yüksek faydayı sağlayabilmesi için; iletişim becerilerinin yüksek olması, yeni deneyimler kazanmaya, öğrenmeye ve kendini geliştirmeye ilgi duyması, zaman ayırması ve çaba göstermesi gerekir.
Dikkatli bir gözlemci, iyi bir dinleyici olmayan, risk almaktan, kendini keşfetmekten korkan ve beynini kullanmaktan kaçınan bir kişi ne kadar iyi bir mentorla çalışırsa çalışsın bu ilişkiden bir yarar sağlayamaz (Barutçugil, 2004).
2.5.2. Başarılı Bir Mentorluk Uygulaması İçin İnsan Kaynakları Birimine Düşen Görevler Başarılı bir mentorluk programının tasarlanması ve uygulanması için insan kaynakları yöneticilerinin bilmesi ve dikkat etmesi gereken bazı önemli noktalar vardır (Barutçugil, 2004):
•
Mentorluk programı, kurum kültürüne ve iş ortamının özelliklerine uygun olmalı, “kültürel uyum” sağlanmalıdır.
•
Programın hedefleri net ve açık olmalıdır. Amaçların neler olduğu ve programın başarılı olması durumunda hangi sonuçların elde edileceği açıklıkla belirlenmelidir.
•
Mentorluk
ilişkisinin
tarafları
dikkatli
bir
şekilde
seçilmelidir.
Eşleştirmenin temel kriteri tarafların birbirini anlayabilmesi ve birbirlerini anlamak istemesi olmalıdır.
•
Mentorluk sürecinde tarafların ilişkiden yarar sağladığından emin olunmalıdır. Bu nedenle, ilişkinin düzeyi ve sağladığı gelişme yakından izlenmelidir.
•
Mentorluk programına alınacak genç çalışanların gerçekte neye gereksinim duyduklarını anlamak için ciddi bir ihtiyaç analizi yapılmalıdır.
•
Mentor
olarak
görev
alacak
kişilerin
de
bu
süreçten
yarar
sağlayacaklarını, ayırdıkları zaman içinde kendilerinin de gelişeceğini bilmeleri sağlanmalıdır.
2.6. KARİYER GELİŞİM SÜRECİNDE YÖNETİCİNİN MENTORLUK ROLÜ Bireyin yaşam dönemleri içinde yaşadığı kariyer gelişimi sürecinde birey her aşamadaki gereksinimlerini karşılayabilmek ve kariyerini geliştirebilmek için gerek bireysel, gerekse örgütsel çabalarla bazı destek hizmetlerinden, kariyer geliştirme programlarından yararlanır. Kariyer geliştirme programlarından biri de, örgüt içindeki kariyer danışmanlığıdır. Örgüt içindeki kıdemli yöneticiler mentor olarak kariyer danışmanğı yaparlar (Aytaç, 1997). Bu yöneticiler bireyin kariyerinin ilerlemesinde süreklilik arz eden bir danışman niteliğindediler. Danışmanlık yapan mentorlar aşağıda belirtilen, kariyer gelişim süreci aşamalarında farklı roller oynamaktadır (Bkz.Tablo 1).
Tablo 1: Kariyer Gelişim Süreci ve Örgütsel Kariyer Geliştirme Programları
KARİYER GELİŞİM SÜRECİ
BİREYSEL KARİYER GELİŞTİRME İHTİYAÇLARI
İlk Uygun İş KARİYER Değişen İşler BAŞLANGICI Beceri Geliştirme Geri Bildirim İş Değiştirme Arzusu KARİYER Keşfetme ve Görme ORTASI İş-Sosyal Yaşam Dengesi
ÖRGÜTSEL KARİYER GELİŞTİRME PROGRAMLARI Gerçekçi İş Alternatifleri Kariyer Yolları Koçluk ve Geribildirim
Değişen Anlaşmalar Mentorluk ve Destekleyicilik Değerlendirme Merkezleri Çift Kariyerlilik Programları Özerklik Geliştirme Programları KARİYER Diğerlerini Geliştirme Fırsatları Mentorluk SONU Yeniden Rol Tanımı İş Rotasyonu Deneyim ve Bilgelikten Danışmanlık KARİYERDE Yararlanma Emekliliğe Hazırlık DÜŞÜŞ Boş Zamanları Değerlendirme
Kaynak: Cummins ve Worley, Organization Development and Change, 1993, s.435.
Kariyer Başlangıcı: Yönetici; koçluk, geri bildirim ve işbaşı eğitim yöntemleriyle kariyerin kurulmasını kolaylaştırıcı bir rol oynar. Böylelikle çalışanın, kariyer geliştirme gereksinimlerini karşılarken, iş performansı da artış gösterir (Cummins ve Worley, 1993). Kendinden sonra geleceklere deneyimlerini, bilgilerini aktarma amacıyla genç astlara veya yeni işe başlayanlara koçluk yapmak, yöneticiler açısından kariyer ortası dönemde çok önemlidir (Aytaç, 1997). Kariyer Ortası: Kariyer ortası dönemini yaşayan bireylere yardımcı olmak için başvurulacak en faydalı yollar arasında mentorluk ve destekleyicilik sayılabilir. Destekleyici mentor rolünü oynayan yönetici, bireyin ilerleme fırsatlarını elde etmesini sağlayan bilgi, beceri ve deneyimi bireye kazandırır (Cummins ve Worley, 1993). Kariyer sonu dönemini yaşayan yöneticiler, kariyer ortasındaki bireylere mentorluk ve destek hizmetleri verebilir. Böylece kaliteli bir işgücü portföyü
oluşturarak, örgüte yeni liderler ve yeni mentorlar kazandırabilirler (Van ve Shimon, 1998). Kariyer Sonu: Bu dönemde örgüt, kariyer sonunu yaşayan bireylerin görevsel ve duygusal gereksinimlerini karşılayan kariyer geliştirme ve eğitim programları sunmalı ve çalışma biçiminde yeni düzenlemeler yaparak destekleyici bir rol oynamalıdır. Çünkü kariyer sonunda birey, sadece deneyimlerinden yararlanarak kazandığı bilgiyi diğerlerine öğretmeye çalışır, lider rolünden mentorluk ve danışmanlık rolüne geçiş yaşar ve başarılı olanları belirleyerek onları geliştirir. Genç çalışanlar tarafından saygı gördüğü zaman zevk alır ve gurur duyar (Cummins ve Worley, 1993). Kariyerde Düşüş: Bu dönemde bazı bireyler emeklilik planı yaparken, özellikle birçok deneyimli tepe yöneticisi örgütten ayrılmayıp danışmanlık yaparak deneyimlerinden örgütün yararlanmasını ister (Aytaç, 1997). Örgüt, emeklilik öncesi kariyer danışmanlığı programları açmalı, yaşlıların kariyer planlamasına yardım için merkezler oluşturmalıdır.
2.7. KARİYERE UYARLI MENTORLUK (CAREER-ORIENTED MENTORING) Literatürde mentorluk ilişkileri geleneksel ve kariyere uyarlı mentorluk olmak üzere iki farklı boyutta değerlendirilmektedir. Geleneksel mentorluk ilişkisi; uzun vadeli, çoğunlukla özel ve bireyin bir üst düzey yöneticiden psikolojik yardım aldığı gelişimsel bir ilişkidir. Kariyere uyarlı mentorluk ise; kısa vadeli, sürece dayalı fonksiyonlara göre özelleştirilmiş olarak bireylere sunulan, çok yönlü gelişimsel bir ilişkidir. Kariyere uyarlı mentorluk, diğer bölümlerin yöneticilerinden ve/veya daha üst düzey yöneticilerden yöneticilere sunulan mentorluktur (Whitely, Dougherty ve Dreher, 1992). Mentorlukla ilgili yapılan araştırmalarda; yaş, cinsiyet ve sosyo-ekonomik faktörler gibi demografik değişkenler ile işe bağlılık, statü gibi işle ilgili değişkenlerin (Noe, 1988; Whitely, Dougherty ve Dreher, 1992; Mullen, 1998; Neumark ve Gardecki, 1998) mentorluk ilişkilerine etkileri incelenmiştir. Araştırma
sonuçlarına göre, kişilik özellikleri mentorluk ilişkisine girme girişimini etkilemekte, bireyin aldığı mentorluk düzeyinin önemli bir belirleyicisi olmakta ve bireysel kariyer gelişimini attırmaktadır (Turban ve Dougherty, 1994). Mentorluk ilişkisine giren kadın yöneticilerin daha fazla özgüven kazandıkları, farkındalıklarının ve becerilerini kullanma düzeylerinin arttığı da gözlemlenmiştir. Erkek ağırlıklı mesleklerde ise kadın mentor sayısının yetersiz olmasının altında yatan nedenlerin, yönetim kademelerinde kadın yönetici sayısının az olması ve erkeklerin kritik pozisyonlarda kadınlardan daha fazla yer almaları olduğu ortaya çıkmıştır. Sonuç olarak; bu tür mesleklerde erkek mentorun, kadın mentora göre, daha fazla güce sahip olabileceği, gerçekçi kariyer hedefleri belirleyebileceği, daha değerli kaynaklara
ulaşabileceği
düşünülebilir.
Örgütlerde
bilgi
ağlarına
ulaşma,
mühendislik gibi erkek ağırlıklı geleneksel meslekler, cinsiyete bağlı karakteristik özellikler, örgütsel sosyalizasyon uygulamaları, normlar ve etkileme kaynaklarının kadın mentorluk ilişkilerinin gelişiminde engel oluşturan faktörler olarak incelenmesi gerektiği belirlenmiştir (Noe, 1988). Whitely, Dougherty ve Dreher (1992) genç çalışanlar ve üst düzey yöneticiler arasında kurulan mentorluk ilişkisinde daha fazla etkileşim olduğunu belirtmektedir. Bireyin yaşı ile aldığı mentorluk düzeyi arasında negatif yönde bir ilişki bulunduğu belirlenmiş; işe bağlılık ile alınan mentorluk arasında ise, pozitif yönde bir ilişki görülmüştür. Mentorluğun fonksiyonlarını belirleyen çeşitli ölçekler geliştirilmiştir. Çalışmalar sonucunda, mentorluk fonksiyonlarını Burke (1984) üç boyutlu (kariyer geliştirme, psiko-sosyal ve rol modeli fonksiyonları); Kram ve Isabella (1985) iki boyutlu (kariyer koçluğu, psikososyal fonksiyonlar) ve Noe (1988) iki boyutlu (kariyer ve psiko-sosyal fonksiyonlar) olarak sınıflandırmıştır. Kram (1983) ise, mentorluk ilişkisinin kariyer gelişimini ve psikolojik gelişimi arttırma potansiyeline sahip bir ilişki olduğunu düşünmektedir. Kariyer fonksiyonları olarak tanımlanan; destekleyicilik, tanınmagörünürlük, koçluk, koruma ve meydan okuma aracılığıyla, genç bir yönetici örgütteki çalışma düzenini öğrenme ve ilerleme fırsatlarının elde edilmesi konusunda yardım alır. Bu fonksiyonlar, kariyer gelişimini arttıran bir ilişkinin çeşitli yönlerini gösterir. Yönetici adayı psiko-sosyal fonksiyonlar olan rol modeli, kabul etmeonaylama, danışmanlık ve arkadaşlık aracılığıyla ise, bulunduğu yönetsel pozisyonda yetkinlik, özgüven ve etkenlik düzeyini arttırma konusunda destek alır.
Kram (1983), bir mentorluk ilişkisinin aşamalarının kariyer fonksiyonları ve psiko-sosyal fonksiyonların etkisiyle örgütsel ve psikolojik faktörleri ne şekilde etkilediğini ve her bir yöneticinin bu ilişkiyi nasıl deneyimlediğini gösteren bir model geliştirmiştir (Bkz. Şekil 1 ve Tablo 2). Başlatma aşaması, mentorluk ilişkisinin başladığı ve her iki yönetici için de önem taşıdığı dönem; yetiştirme aşaması, kariyer fonksiyonları ve psiko-sosyal fonksiyonların en yüksek düzeye ulaştığı dönem; ayrılma aşaması, örgütsel koşullarda değişimler ve/veya bir ve iki taraflı psikolojik değişimlerin yaşandığı dönem; yeniden tanımlama aşaması ise ilişkinin sona erdiği veya onu daha çok iş arkadaşlığı ilişkisi yapan ve ilişkiyi farklı özelliklere taşıdığı dönemi kapsamaktadır. Model, mentorluk ilişkisi ile her iki tarafın gelişimini arttırmayı amaçlamaktadır.
Şekil 1: Mentorluk İlişkisi Modeli Kaynak: Kram, “Phases of the Mentor Relationship”, Academy of Management Journal, 26(4), 1983.
Tablo 2: Mentorluk İlişkisinin Evreleri
Evreler
Tanımlar
Dönüm Noktaları
Başlatma
6 aydan 1 yıla kadar süren bu evre hem mentor hem öğrencisi için çok önemlidir; çünkü, tanıma ve tanışma dönemidir.
Yetiştirme
2 yıldan 5 yıla kadar süren bu dönemde mentor, öğrenciye hem kariyer hem de psikososyal destek sağlar.
Ayrılma
Bu dönem 6 ay ilâ 1 yıl sürer. Mentor-öğrenci ilişkisinin rol ve/veya duygusal yapısında önemli bir değişim gerçekleşir.
Yeniden Tanımlama
Bu son devre süresizdir. Mentorluk ilişkisi tamamen bitmiş ya da ilişki bambaşka bir boyut kazanmıştır.
Hayaller somut beklentilere dönüşür. Beklentiler karşılanır. Mentor koçluk, danışmanlık yaparken, öğrenci mentora teknik asistanlık yapar. İşle ilgili görevler gerçekleştirilirken iletişim fırsatları doğar. Her iki tarafta bu ilişkiden kazanımlar elde eder. İletişim artar. İlişkinin duygusal boyutu derinleşir, dostluk artar. Öğrenci artık bir rehber istemez, tek başına olmayı tercih eder. Mentor, mentorluk işlevini eskisi kadar verimli yerine getiremez. İş rotasyonu gibi uygulamalar iletişimi azaltır. İlişkinin psikososyal işlevi azalır. İletişim fırsatlarının azalması kopuşa yol açar. Arada düşmanlık olabilir. Ayrılmanın getirdiği stres azalır, yeni ilşki fırsatları doğar. Bir önceki gibi bir mentorluk ilişkisine gereksinim duyulmaz.
Kaynak: Kram, “Phases of the Mentor Relationship”, Academy of Management Journal, 26(4), 1983, s. 622.
Mullen’in (1998), Kram’in iki boyutlu mentorluk fonksiyonu modelini temel alarak yaptığı bir çalışmanın sonuçlarına göre; mentorluk ilişkisini başlatan, örgüte dayalı özsaygı düzeyi daha yüksek olan, yetiştirdiği kişiyi yetenekli olarak algılayan, bu kişinin etki yaratmasına izin veren ve onunla daha fazla zaman geçiren deneyimli mentorlar, yetiştirilen yöneticiler tarafından kariyer fonksiyonlarını ve psiko-sosyal fonksiyonları daha fazla yerine getirdiği yönünde algılanmaktadır. Bulgular, örgütün desteğiyle mentorların her iki fonksiyonu da sergileyebileceğini ve formel mentorluk sistemi kurma yaklaşımlarında faydalı olabileceğini göstermektedir. Formel mentorluk sistemi, örgütün stratejik hedeflerine uygun bir şekilde yapılandırılmalıdır.
Bu süreçte örgüt gereksinimlerinin ve mentorluk amaçlarının belirlenmesi, tepe yönetimin
desteğinin
alınması,
hat
yöneticilerinin
katılımının
sağlanması,
katılımcıların belirlenmesi, özenli bir şekilde mentor-mentee, mentorun yetiştirdiği kişi, eşleştirmesinin yapılması (Messmer, 1998), mentorların eğitime tabi tutulması ve mentorluk performansına dayalı bir ödül sisteminin kurulması (Thomson, 1993) gerekmektedir. Bunlara ek olarak, bir de değerlendirme yöntemi belirlenmelidir. Bu yöntem her iki tarafın gelişme düzeyini tartışması , yetiştirilen kişinin çalıştığı diğer yöneticiler tarafından değerlendirilmesi veya çeşitli zamanlarda formel komite değerlendirmelerinin yapılması şeklinde olabilir (Harvey ve Bowin, 1996). Yeterli zaman ve kaynakların verimli kullanımı ile uygulanan mentorluk programları, örgütü başarıya ulaştıran entelektüel sermayenin gelişimini arttıracaktır (Messmer, 1998).
III. BÖLÜM KOÇLUK 3.1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE “Koç” kavramının kullanımı İngilizcede 1500’lü yıllara kadar uzanmaktadır. Bu dönemde bir binek arabasını süren hayvana ya da yolcu vagonunu çeken lokomotife koç denilmekteydi. Bu anlamını bugün de koruyan koçluğa zamanla yeni anlamlar da yüklenmiştir. Koçluk, günümüzde çoğunlukla bir kimseyi olduğu yerden olmak istediği yere götürme anlamında kullanılmaktadır (Witherspoon ve White, 1996). Koç, bireysel kariyer planlama uzmanıdır. Bireyin kariyerini etkileyebilecek tüm faktörler ile ilgili fikirler geliştirir (Barutçugil, 2004). Koçlar, danışanları için bir öğretmen değil, daha yüksek performans için yeni fırsatlar, meydan okumalar ve davranışlarla tanıştıran bir partnerdirler (Witherspoon ve White, 1996). Çalışanın performansını ve imajını geliştirici çalışmalar yapar. Etkili bir koç tıpkı bir ajanda gibidir. Bireyin yeteneklerini keşfetmesini sağlar, güçlü yanlarını ve geliştirmesi gereken özelliklerini bireye bildirir. Koçlar, insanların “bulundukları” yerlerden “olmak istedikleri” yerlere gitmelerine yardımcı olurlar. Ancak bunu yaparken, cezalandırma ve tehdit etme yerine cesaretlendirme, özendirme ve bilgilendirme yolunu kullanırlar (Barutçugil, 2004). Koç, danışanın geçmişte nerede olmuş olduğunu, bugün nerede olduğunu, nereye gitmek istediğini ve bunun için nasıl yol izlenmesi gerektiği konusunda danışanını bilgilendirir (Morris III, 2000). Koç, performans geliştirmeye odaklanarak danışanının en iyi çaba ve performansı elde etmesi için ona ilham ve cesaret verir. Sorumluluk almaya özendirir, kendine güvenmesini sağlar. Koç, gerektiğinde iş bilgisini ve gerektiğinde insan ilişkileri becerisini, yerinde ve dengeli bir şekilde kullanarak danışanının kişisel ve profesyonel gelişimini destekler (Barutçugil, 2004). Koç, kişisel ve profesyonel iş yaşamı arasında sinerji yaratılmasına yardımcı olur (O’Neill ve Broadbent, 2003). Koçluk, bireysel yönetim danışmanlığı olarak da adlandırılır ve farklı yöntemlerle bireysel ve örgütsel değişimin planlı, derin ve kalıcı olarak gerçekleşmesini sağlayan dünyadaki en etkili modellerden biridir. Yönetsel bir eylem olarak, bireyleri ve takımları sonuçlara ulaştırmak için yetkilendiren,
geliştiren ve cesaretlendiren uygun ortam ve koşulları yaratır (www.mentortr.com). Aslında koçluk, bütün hayatımız boyunca gördüğümüz ve deneyimlediğimiz bir danışma ilişkisidir. Koçluk Ahit kadar eski, millenyum kadar yeni, uygulamaları bir finansal yönetim planı kadar esnek bir kavramdır (Morris III, 2000). Koçluk, bireylerin beceri ve yetkinliklerini maksimum seviyede kullanmalarını sağlayarak, onların başarısı üzerinden örgütlerin başarıya ulaşmasını sağlamaya yardımcı olur (Gilley ve Boughton, 1996; Benton, 1999). Koçluk aynı zamanda, yöneticilerin karşılaştıkları zorluklarda onlara eşlik ederek sahip oldukları bilgiyi iş sonuçlarına dönüştürmeyi esas alan bir süreçtir (Barutçugil, 2004). Koçluk, örgütler ve örgütlerdeki birimler, gruplar ve yöneticiler için her danışana özel tasarlanan, gizlilik ve etik prensiplere bağlı kalarak çalışılan liderlik, performans ve bireysel gelişim aracıdır ve işletmeler için kaçınılmaz bir strateji ve taktik durumundadır. Hatta, koçluk örgütler için o kadar önemli olmaya başlamıştır ki pek çok örgüt bir çalışanın örgüt içinden deneyim sahibi bir mentorla eşleşmesini beklememekte,
bunun
yerine
çalışanı
deneyim
sahibi,
uzman
bir
koça
yönlendirmektedir (Hill, 1992). Koçluk, her yöneticinin günlük hayatının parçaları olarak görünen, konuşulan, yönetilmesi gereken ama özünde ciddi davranışsal, bilişsel, sistemsel ve duygusal unsurlar taşıyan kavramların farklı bir modelle çalışma yöntemidir (www.mentor-tr.com). Aslında, koçluk zamanı ve enerjiyi en iyi biçimde kullanmayı öğrettiği için geleceğe dönük bir yatırımdır (O’Neill ve Broadbent, 2003).
Koçluk gelişigüzel işleyen, basit bir görev verme süreci değildir; güçlü bir önsezi, iyi bir planlama ve sürece etkili bir katkıyı gerektirir (Sidler ve Lifton, 1999). Koçluk sürecinin işleyişi bireylerin, örgütlerin gereksinim ve koşullarına bağlı olarak değişmekle birlikte sürecin işleyişi ile ilgili olarak genel bir çerçeve çizilebilir. Koçluk sürecinin işleyişi, planlama, koçluk ve kontrol olmak üzere üç aşamadan oluşur (Sidler ve Lifton, 1999). Planlama aşamasında, danışana gereksinimlerine, isteklerine ve çalıştığı pozisyona göre, 360 derece geribildirim, kişilik testleri, liderlik envanterleri uygulanır ve derinlemesine görüşme tekniği ile danışan hakkında ayrıntılı bilgiler elde edilir. Danışan, kendisiyle ilgili yapılan 360 derece ve
diğer değerlendirmeler ile ilgili geri bildirimler alır, amaç ve hedeflerini, çözmek istediği problemlerini, yaşadığı sıkıntıları, yeni ve alternatif olanakları bunları danışmanıyla tartışır, danışan ve danışman bireysel ve örgütsel hedeflerini belirleyip buna uygun hareket planı hazırlar. Koçluk aşamasında, tek tek bu planlar üzerinden çalışılırken danışanın, farkındalık, sorunların üstesinden gelebilme, iletişim ve kişilerarası ilişkileri alanlarında gelişimi desteklenir. Koç ve danışanı her görüşmelerinde bir yandan bu plan üzerinden çalışırken, diğer yandan yöneticinin yaşadığı ve hedeflerine ulaşmasına engel teşkil eden problemler ve güçlükler ve bunların içsel ve çevresel faktörler üzerinde çalışılırlar (Gilley ve Boughton, 1996; Benton, 1999; O’Neill ve Broadbent, 2003; www.mentor-tr.com). Kontrol aşamasında ise; koç, danışanının önerileri ve çözüm yollarını uygulayıp uygulamadığına, sürecin etkili olup almadığına bakar. Sürecin yanlış işleyen kısımlarını danışanıyla birlikte düzeltir; gerektiğinde danışan ödüllerle desteklenir (Sidler ve Lifton, 1999).
O’Neill ve Broadbent’in (2003) aktardığı bir araştırma danışanların koçlarına pek çok rol biçtiklerini göstermektedir. Bunlar:
•
Koçluk danışanlarının % 50.5’i koçlarını mentor,
•
% 46.7’si iş danışmanı,
•
% 41’i öğretmen,
•
% 30.5’i kendilerine angarya yükleyen biri,
•
%29.5’i rehber olarak gördüklerini ifade etmişlerdir.
Koçluk erken kariyer aşamasındaki çalışanlar için çok önemli bir destektir. Öğüt vermek, moral ve motivasyonu artırmak, cesaretlendirmek, uyarmak, bilgilendirmek, deneyimlerden yararlandırmak
anlamında biçimsel olmayan bir şekilde verilen eğitim ve yetiştirme desteğidir (www.mentortr.com).
Koçluk verimli çalışmak, yüksek performans düzeylerine sahip olmak, dolayısıyla piyasalardaki rekabet gücünü arttırmak isteyen tüm örgüt ve işletmeler için gereklidir. Örneğin; yöneticiler, çoğunlukla düşük performansın sonuçlarıyla ilgilenirken bunun nedenlerini göz ardı ederler. Düşük performansın nedenlerinin belirlenmesi, koçluk sürecinin en temel boyutlarından biridir. Koçluk sürecinin iki önemli aşaması olası performans sorunlarını öngörmek ve varolan sorunları analiz etmektir. Bunun için koç ve çalışan arasında çok etkin bir iletişim olması gerekir. Bu iletişim sürecinde konuşmak, dinlemek ve özellikle geri bildirim almak ve vermek büyük önem taşır. Taraflar birbirlerini birer ortak olarak gördükleri için dürüst, açık, etkili iletişim sağlamak genellikle kolaydır. Koçlar, olumlu ve olumsuz olmak üzere iki şekilde geri bildirim verebilirler. Olumlu geri bildirim, performansın beklentiyi karşıladığını veya geçtiğini gösteren, takdir ve tanınma, övgü ve yüceltmedir. Olumsuz geri bildirim ise, performansın beklentileri karşılamadığını ortaya koyan yergi, kınama, uyarı ifade ve davranışlarıdır (Barutçugil, 2004).
Bazı yöneticiler beklentileri karşılandığında, işler yolunda gittiğinde herhangi bir geri bildirimde bulunmazlar. Bunu yaptıklarında çalışanın şımaracağı veya ek taleplerde bulunacağı endişesini taşırlar. Oysa, bu olumlu geribildirimin davranışın hemen arkasından ve olabildiğince başkalarının yanında yapılması olumlu etkiyi daha da arttıracaktır. Olumsuz geribildirimin de yine hemen fakat bu kez başkalarının olmadığı bir yerde yapılması ve özellikle duyguların ifade edildiği bir iki dakikayı geçmeyen bir konuşma ile sınırlı kalması gerekir (Barutçugil, 2004).
Koçluk uygulamaları dışarıdan, bu alanda hizmet veren profesyonel bir firmadan sağlanabileceği gibi, örgüt içindeki yöneticilerin çalışanlarına koçluk yapması ile de sağlanabilir. Aynı zamanda yetenekli bir koç olan yönetici; yüksek iletişim becerilerine sahip, duygu ve düşüncelerini açıklıkla ifade edebilen, alçak gönüllü, esnek, uyumlu, zeki, çalışanlarına ve takım üyelerine saygılı, açık ve dürüst, kendisini işine, örgütüne ve çalışanlarına adayan bir kişidir. Duruma göre sonuca ve sürece
odaklanmayı bilen, olumlu ilişkilerin gücünü kullanan, cezalardan çok olumlu pekiştireçlerle çalışanlarını etkileyen bir liderdir. Duygusal olarak dengeli, kendisini ve karşısındakini iyi tanıyan ve yöneten bir kişidir.
3.2. KOÇLUĞUN YARARLARI Danışmanla bire bir gerçekleştirilen, zamana yayılmış ve kişiye özel tasarlanmış bir çalışma yöntemi olan koçluk ile koçluk danışmanının, danışanın ve çalıştığı örgütün birtakım yararlar elde edeceği kesindir.
O’Neill ve Broadbent’in aktardığı araştırma’nın (2003) katılımcıları koçluktan elde ettikleri yararları şöyle sıralamışlardır:
•
% 67.6’sı kendilerini farkındalık düzeylerinin arttığını,
•
% 62.4’ü kendileri için daha iyi hedefler koyabildiklerini,
•
% 60.5’i iş yaşamları ile özel yzşamları arasındaki dengeyi dah iyi kurabildiklerini,
•
% 57.1’i stres düzelerinin düştüğünü,
•
% 52.9’u kendilerini keşfetme isteklerinin arttığını,
•
% 52.4’ü başkalarına karşı güven duygularının arttığını,
•
% 43.3’ü yaşam kalitelerinin yükseldiğini,
•
% 39.5’i iletişim becerilerinin geliştiğini,
•
% 35.7’si projelerini tamamlama konusunda daha başarılı olduklarını,
•
% 33.8’i genel sağlık düzeylerinin iyileştiğini,
•
% 33.3’ü çalışma arkadaşları ile daha iyi ilişkiler kurduklarını,
•
% 33.3’ü aileleri ile daha iyi ilişkiler kurduklarını belirtmişlerdir.
Koçluk ilişkisi ile danışan, örgüt ve koçluk danışmanı birçok yarar elde eder.
Koçluğun örgüt açısından yararları Koçluk ilişkisinin finansmanını sağlayan örgütün koçluktan elde ettiği yararlar (Gilley ve Boughton, 1996; Witherspoon ve White, 1996; Barutçugil, 2004; Homan ve Miller, 2002; www.mentor-tr.com): •
Koçluk örgütsel ve formel yapı içinde kişiler arası yazılı ve sözlü iletişimini daha verimli hale getirir.
•
Danışanın performansının ve verimliliğinin arttırılması ile örgütün üretkenliği, verimliliği ve yaratıcılığı artar.
•
Örgüt içindeki sorunlar su yüzüne çıkar, bu sorunlar için çözüm yolları geliştirilebilir.
•
Örgüt zaman ve personel yönetimi konusunda esneklik kazanır.
Koçluğun danışan açısından yararları Koçluk danışanın koçluk yoluyla elde ettiği yararlar (Gilley ve Boughton, 1996; Witherspoon ve White, 1996; Barutçugil, 2004; Homan ve Miller, 2002; www.mentortr.com):
•
Koçluk danışanı liderlik becerilerini ve davranışlarını geliştirebilir.
•
Koçluk ile danışan, bir hedef belirleyerek buna odaklanmayı ve çalışanlarını bu hedefe yöneltmeyi öğrenir.
•
Danışan amaçlarını ve rollerini netleştirir. Koç, danışanın bugün bulunduğu yeri ve gelecekte bulunmak istediği yeri karşılaştırarak gerçekçi amaçlar belirlemesine yardımcı olur.
•
Koçluk, danışanın farklı insanlarla daha etkili iletişim kurmasını sağlar.
•
Danışan değişen durumlara daha hızlı uyum gösterme yöntemlerini öğrenir.
•
Koçluk, tam zamanlı öğrenmeyi sağlayarak, danışanın mevcut işinde daha yüksek performans göstermesine destek olur.
•
Danışan kendi SWOT (strengths, weakness, opportunities and threats) analizinini yaparak kendi güçlü ve zayıf yönlerini, çevresindeki fırsat ve tehditleri ortaya çıkarır. Böylece zayıf yönlerini geliştirebilir, fırsatları değerlendirebilir.
•
Danışanın bağlı olduğu yöneticinin, kendisine bağlı çalışanlarının performanslarını düzenli izleyebilmesini ve geri bildirim vererek yol göstermesini sağlar.
•
Danışanın çalıştığı örgüte bireysel katkısının artmasını ve bunun örgüt tarafından algılanmasını sağlar.
•
Danışanın profesyonel alanda nasıl algılandığını, iş yaşamında nasıl değerlendirildiğini gösterir.
•
Danışanın
yetenekleri,
yönlendirilebilmesine,
istekleri yaratıcılığını
ve
becerileri ve
doğrultusunda
yenilikçiliğini
ortaya
çıkarabilmesine yardımcı olur.
•
Örgüt içinde ve dışında kişisel network oluşturmasına, enformel gruplara dahil olmasına olanak tanır.
•
Çatışma yönetimi tekniklerini öğrenip çevresindeki çatışmalarda kendi rolünü farklılaştırabilmesine, çatışmalardan hem örgüt hem de kendisi için yararlı sonuçlar çıkarabilmesine olanak tanır.
•
Hem yönetsel hem de diğer ilişkilerinde daha esnek, ılımlı bir tutum kazanmasını sağlar.
•
Örgüt içinde başarılı bir takım oluşturmasını ve yönetmesini sağlar.
•
Danışanın problem çözme tekniklerini geliştirmesini sağlar.
•
Danışanın müzakere tekniklerini daha etkili kullanmasını sağlar.
•
Danışanın zaman planlaması sıkıntılarını gidermesini sağlar. Danışana zaman yönetimi tekniklerinin nasıl kullanılacağını, bu teknikleri kendi yaşamına nasıl uyarlayacağını gösteririr.
•
Danışanın hedeflediği kariyer yolunda daha üst basamaklara nasıl daha hızlı çıkabileceğini gösterir.
•
Danışanın kariyer ve özel yaşamı arasındaki dengeyi kurabilmesinin ve koruyabilmesinin yollarını danışana gösterir.
•
Danışanın kariyeri ile ilgili proaktif yaklaşımlı bir strateji sahibi olmasını sağlar.
•
Danışanın hareketleri, kararları ve bunların sonuçları ile ilgili sorumluluğunu farketmesini sağlar.
•
Danışanın hatalarından ötürü kendisine zarar vermek yerine onları bir öğrenme yöntemi olarak kullanabilmesine olanak tanır.
•
Danışanın profesyonel ve sosyal hayattaki görevlerini bulmasına ve yerine getirmesine yardımcı olur.
•
Danışanın stresle etkili bir şekilde başedebilmesi için danışanı stres yönetimi teknikleri ile tanıştırır.
•
Danışanın iş arkadaşlarına, astlarına karşı tolerans geliştirebilmesini sağlar.
•
Danışanın kendine güvenini etkileyen çevresel ve içsel faktörleri farketmesini ve olumsuz etkilerle baş etmesini sağlar.
•
Danışanın yaşam kalitesini arttırmasını sağlar. Danışanın daha çok tatmin olduğu ve bunun sonucu daha verimli çalıştığı bir ortam yaratmasına olanak tanır.
•
Danışana belirsizliklerle, belirsiz durumlarla başa çıkabilme yöntemlerini gösterir.
•
Danışanın profesyonel, sosyal ve özel hayatında arzu ettiği farklılığı yaratmasını sağlar. Farklılık danışanı diğer çalışanlardan, insanlardan bir adım öne geçirecektir.
Koçluğun koç açısından yararları Koçluk yalnızca örgütün ve danışanın gelişimini sağlamaz. Koçluk yapan danışman da bundan yarar sağlar.
•
Koçluk danışanı yeni bakış açıları, deneyimler kazanarak kendisini geliştirir (Gilley ve Boughton, 1996; Witherspoon ve White, 1996; Barutçugil, 2004; Homan ve Miller, 2002; www.mentor-tr.com).
3.3 KOÇLUĞUN ÇEŞİTLERİ Koçluk Morris tarafından (Morris III, 2000) 7 çeşide ayrılmıştır. Aslında çeşit sayısı arttırılabilir. Ancak, bu çeşitler en çok ilgi gören, uygulanan koçluk çeşitleri olduğu için değerlendirilmiştir.
A) Kişisel Koçluk/ Yaşam Koçluğu: Koçlar danışanlarının yalnızca profesyonel yaşamı ile ilgilenmez. Danışanlarının tüm yaşamı ile, gizlilik esasına dayalı olarak, ilgilenirler. Danışanın iş yaşamındaki enerjisinin azalmasına yol açan yaşamındaki bir dönem ya da bir stres kaynağının, koçun yardımıyla sona erdirilmesi yaşam koçluğudur (Reiss, 2004). Örneğin, danışanın ailesi ile yaşadığı sorunların profesyonel yaşamını etkilemesi yaşam koçluğu ile giderilebilecek bir sorundur. Koç, böyle bir sorunla karşı karşıya kalan danışanının iletişim becerilerini geliştirmesini, daha etkili iletişim kurmasını sağlamaya dönük danışmanlık yapabilir.
B) Gelişimsel Koçluk: Aslında insanların en çok başvurduğu koçluk uygulamalarından biri olan gelişimsel koçluk, bir yeteneği geliştirmeye ya da bir davranışı değiştirmeye dönüktür.
C) Yönetici Koçluğu: Profesyonel yöneticilerin hem çalışma hem özel yaşamlarındaki sorunlarının çözümü için başvurdukları bu koçluk, günümüzün en çok tartışılan koçluk kavramı olduğu için bu çalışmada, ayrı bir başlık altında incelenmiştir.
D) İş Koçluğu: Bu koçluk çeşidinde koç, danışanın profesyonel iş yaşamı ile ilgili konularda, üstlenilen yahut verilen bir görev ya da işin yapılmasında danışana danışmanlık yapar.
E) Yardım Amaçlı Koçluk: Koç bu çeşit bir danışma ilişkisinde danışanın iş yaşamında ve /veya kariyerinde karşılaştığı sorunlar, zorluklar için çözüm yolları üretmesine, bu alanlarda yaşadığı kayıpları telafi etmesine yardımcı olur.
F) Değişim Koçluğu: İnsanların en çok başvurduğu diğer koçluk çeşidi değişim koçluğudur. Değişim koçluğu, bir durumu ya da bir ilişkiyi sonlandırmaya dönük uygulamaları içerir.
G) Kariyer Koçluğu: Meslekî kariyerini değiştirmek, geliştirmek isteyen danışanlar bu tür koçluğu tercih etmektedirler.
Tablo 3: Ne çeşit bir koçluğa gereksinim var?
Değişimsel
Kariyer
Yaşam
İş/ Meslek Kariyeri
Yaşam Şeklinde Değişim,
Değişimi
Coğrafik Değişimler, Partnerin Değişimi
İş
Yaşamsal Hedeflerin
Yardım
Başarılması
Gelişimsel
Kaynak: Morris III, “Coaching Rebirth of an Age-Old Remedy”,Career Management, 2000, s. 36.
Koçluk davranışları destekleyici ve yetkilendirici olmak üzere iki ana grupta toplanabilir (Barutçugil, 2004);
Destekleyici davranışlar: Bu davranışlar ilgi göstermek ve kabullenmek şeklindedir ve ilişkilerdeki gerginliği azaltır, daha açık bir iletişim sağlar. En önemli destekleyici davranışlar; sorun çözme ve karar alma sürecinde izleyicininin katkısını özendirmek, gereksinim duyduğunda ona yardımcı olmak, kişisel ve profesyonel amaçlarıyla ilgilenmek ve empatik iletişim içinde olmaktır. Çalışanın değerini ve işe katkısını takdir etmek, çalışanın işe katkısını açıklıkla ifade etmek, kararlarının ve eylemlerinin sorumluluğunu paylaşmak ve onun duygularını rahatlıkla ifade etmesine izin vermek de destekleyici davranışlar arasındadır.
Yetkilendirici davranışlar: Yetkilendirici davranışlar çalışanın, işin gereklerini yerine getirme konusunda çalışanı karar almaya ve inisiyatif kullanmaya özendirir. Koçun kararların ve uygulamaların geribildirimini zamanında ve dürüst bir şekilde yapması ve çalışanın beklentilerini netleştirmesi yetkilendirici bir davranıştır. Ayrıca, koçun danışanının çözümler üretmesine ve değişiklikler planlamasına izin vermesi,
kararlarını
uygulamasına
olanak
sağlaması,
sonuçları
kendisinin
değerlendirmesini ve raporlamasını istemesi yine yetkilendirici davranışlar arasındadır.
3.4. YÖNETİCİ KOÇLUĞU Hızla değişen iş dünyası yöneticilerden bu değişime ve rekabet ortamına uyum sağlamalarını, kendilerini geliştirmelerini, örgütlerine ve çalışanlarına yeni stratejiler belirlemelerini ve onları değerlendirmelerini beklemektedir. Üst düzey bir yönetici; günlük sorunların üstesinden daha kolay gelebilmek, kariyerine daha iyi odaklanabilmek ve sağlıklı bir iş-yaşam dengesi kurabilmek için sorunlarını dinleyecek, gerektiğinde onu eleştirecek ve onun doğru kararı almasında yardımcı
olacak birine gereksinim duymaktadır (Skiffington ve Zeus; Gilley ve Boughton, 1996). Yöneticilerin bu özel gereksinimlerini karşılamak koçluğun bir parçası olan yönetici koçluğuna düşmektedir. Yönetici koçluğu, yöneticilerin iş yaşamlarında karşılaştıkları
zorluklarla
başedebilmelerini,
yetersiz
yönlerini
belirleyerek
geliştirmelerini, kapasitelerini en iyi şekilde kullanarak maksimum performans ile sonuca ulaşmalarını sağlayan bir araç olarak tanımlanabilir. Yönetici koçları, yöneticilere sürekli ve güvenilir bir destek sağlayarak onların performanslarını en üst düzeye taşımalarına ve personellerini yönetmelerine ve yöneltmelerine yardımcı olurlar (Reiss, 2004). Yönetici koçluğu, bireylerin, takımların, bölümlerin ve örgütlerin daha iyi ve hızlı bir şekilde sonuç almalarına yardımcı olur.
Değişim sürekli gerçekleşen ve günümüzde de gelişen enformasyon ağları ve teknolojileri yüzünden baş döndürücü bir hıza ulaşan bir kavram olduğu için yönetici koçluğunun da esnek, değişime ve karmaşık iş dünyasına uyum gösterme yeteneğinin yüksek olması gerekmektedir (Olesen, 1996). Yönetici koçluğu bir bakıma geleceği öngörme sanatıdır.
Yönetici koçluğu ile yöneticiler hem kendilerinin hem de örgütlerinin gereksinim ve amaçlarını belirlerler. Böylece kendileri ve örgütleri için gelişimin sürekli olması sağlanır (Witherspoon ve White, 1996).
İş yerindeki herhangi bir çalışanın insan kaynakları biriminden alabileceği bu desteği; yönetici, örgüt içi birinden alma konusunda kaygı duyabilmektedir. Yönetici, konumu yüzünden birlikte çalıştığı insanlardan yardım istemekte zorlanabilir. Yahut yönetici, kendi örgütünün sağlayamayacağı profesyonel bir desteğe gereksinim duyabilir ve bunun için örgüt dışı bir kaynağa, örgüt dışından bir koça, yönetici koçuna, başvurur.
Tüm diğer danışmanlık ilişkilerinde olduğu gibi yönetici koçluğu da etik ve gizlilik esasına dayanır. Sağlıklı bir koçluk ilişkisinde danışan-danışman ilişkisi, karşılıklı güvene dayalıdır. Karşılıklı güvenin olmadığı bir danışma ilişkisinde belirlenen hedef ve amaçlara ulaşılamaz. İyi bir
yönetici koçu, öncelikle yöneticiyle arasındaki ilişkinin sınırlarını belirlemelidir (Gilley ve Boughton, 1996; Witherspoon ve White, 1996; Thach ve Heinselman, 1999; Miller ve Homan, 2002; www.insankaynaklari.com, 2002; Reiss, 2004; Barutçugil, 2004; Skiffington ve Zeus).
Güvene
dayalı
ilişkinin
kurulmasından
sonraki
süreç,
amaçların
saptanmasıdır (Gilley ve Boughton, 1996; www.insankaynaklari.com, 2002; O’Neill ve Broadbent, 2003; Reiss, 2004; Barutçugil, 2004). Bu amaçlar yöneticinin kişisel gelişim alanları, güçlü ve zayıf olduğu yönler gözönünde bulundurularak saptanır (Witherspoon ve White, 1996; Sidler ve Lifton, 1999; www.insankaynaklari.com, 2002; Barutçugil, 2004); yani, yöneticinin SWOT analizi yapılarak bu amaçlar saptanır. Eksiklikleri tamamlamak ya da güçlü yönleri pekiştirerek ön plana çıkartmak bir amaç olabilir (www.insankaynaklari.com, 2002; Barutçugil, 2004).
Daha sonra, bu amaçlara ulaşılması için yapılması gereken görevler dizisi belirli bir program sahilinde uygulanır. Önceden belirlenmiş programlara başvurmak yerine, bireyin gereksinimlerine yönelik, kişiye özel bir program yaratılması uygundur (www.insankaynaklari.com, 2002; Barutçugil, 2004; www.mentor-tr.com, 2004).
Bir sonraki aşamada ise saptanılan artı ve eksilerin gerçekliğini ölçmek üzere 360° geribildirim, amaçlara göre değerlendirme gibi çeşitli performans ölçümleri uygulamaktır. Geribildirim sonrasında koç ve yönetici saptadıkları kriterler çerçevesinde gelişim seçeneklerini belirlemektedirler (Thach ve Heinselman, 1999; www.insankaynaklari.com, 2002; www.mentor-tr.com, 2004).
Yönetici koçlarının yaklaşık olarak 1-2 saatten oluşan yoğun seanslar (www.insankaynaklari.com, 2002; www.mentor-tr.com, 2004) boyunca gözönünde bulundurmaları gereken birtakım konular bulunmaktadır:
•
Öncelikle koçluk, kontrol ya da yönetme anlamına gelmemektedir. Koçluk bir danışma ilişkisidir; koç, danışan karar alırken, harekete
geçerken
danışana
rehberlik
eder
(Gilley
ve
Boughton,
1996;
www.insankaynaklari.com, 2002; Barutçugil, 2004).
•
Koç, birey ve örgüt için doğru olabilecek seçenekleri sunabilir, yanlış olduğunu düşündüğü konularda fikir belirtebilir; ama, karar verme sorumluluğu her zaman kişiye aittir. Koç, danışanı yerine karar veremez. Koç, danışmanlık ilişkisi içinde yol göstericilik, sorunları belirleme ve bu sorunlara
çözüm
önerileri
sunma
görevlerini
üstlenir.
Önerileri
uygulamak ve ilgili kararları almak danışanın sorumluluğundadır (Gilley ve Boughton, 1996; Morris, III, 2000; www.insankaynaklari.com, 2002; Barutçugil, 2004; www.mentor-tr.com, 2004; Skiffington ve Zeus).
•
Diğer danışma modellerine göre uzun süre devam edecek bu bire bir ilişkinin verimli sonuçlar doğurmasını sağlayacak en önemli faktörler: danışmanın ilk seanstan itibaren dikkatli bir dinleyici ve gözlemci olması, danışanın kendisini açık ve dürüst bir şekilde ifade edebilmesi uygun bir ortam yaratması, net ve açık ifadeler kullanması, saygılı ve anlayışlı olması, danışanıyla empati kurmasıdır (Sidlor ve Lifton, 1999; www.insankaynaklari.com, 2002; O’Neill ve Broadbent, 2003; Reiss, 2004; Barutçugil, 2004).
•
Koç, yöneticinin karşılaştığı sorunları, gereksinimlerini ve zayıf taraflarını en iyi şekilde tanımlayabilmek için, onun ifade ettiklerine ek olarak
ifade
edemediklerini
de
anlayabilmelidir.
Yöneticinin
söyleyemedikleri mimiklerinden, jestlerinden ses tonundan ve beden dilinden anlaşılabileceği gibi, sorulan açık uçlu sorular da koçları doğru yanıtlara götürecektir. Tüm bunları dikkate alan çözümler üretmek, sonuca daha hızlı ulaşılmasını sağlayacaktır (Thach ve Heinselman, 1999; www.insankaynaklari.com,
2002;
Barutçugil,
2004).
Bunu
gerçekleştirebilmek için yönetici koçunun aynı zamanda psikoloji ve davranış bilimleri birikimi olması gerekmektedir (Thach ve Heinselman, 1999; www.insankaynaklari.com, 2002).
•
Karar aşamalarında, yöneticinin olası senaryolar arasından doğru seçeneği kendisinin bulmasına izin vermek, kararı benimsemesini ve rahatlıkla uygulamaya geçmesini sağlayacağı gibi, kendine olan güvenini de arttıracaktır (www.insankaynaklari.com, 2002).
•
Koçun bilmediği bir konu üzerine yorum yaparak yöneticiyi yanlış kararlar almaya yönlendirilmesindense, dürüst bir şekilde konuya hakim olmadığı ve bu konu ile ilgili araştırma yaparak gerekli verilere ulaşılacağının belirtmesi yerinde olur (www.insankaynaklari.com, 2002).
•
Koç, yöneticinin liderlik gelişim stratejisi ile bütünleşemiyorsa yöneticiyi bir
başka
koça
yönlendirmelidir;
yöneticinin
yanlış
bir
koçla
eşleştirilmesine karşı taraflar dikkatli olmalıdır (Thach ve Heinselman, 1999; www.insankaynaklari.com, 2002).
Thach ve Heinselman (1999) yönetici koçluğunu 3 temel sınıfa ayırmışlardır:
a) Geribildirim koçluğu: Yönetici koçluğunun bu çeşidi yaklaşık olarak 1 ilâ 6 ay sürer. Yöneticinin spesifik gereksinimlerini karşılamaya dönük olarak bir gelişim planı oluşturulur. Koç, yöneticinin gelişimi sağlamak için verileri çözümleme, güçlü ve zayıf yönleri ve fırsatları belirleme sürecine yardım eder. Yöneticiyi geribildirimlerle besler. Yönetici ve koç yüz yüze, telefonla, video-konferans ya da web yoluyla görüşmelerini yaparlar.
b) Temel gelişim koçluğu: Bu koçluk 6 ilâ 12 sürer ve yönetici ile koçun daha yakın ve kapsamlı bir ilişkisi vardır. Koç yalnızca yöneticiyle yüz yüze iletişimde bulunmakla kalmaz, yöneticinin danışmanları, astları, üstleri, yönetici ile aynı konumdaki çalışanlar ve hatta gerekliyse, müşteriler, tedarikçiler ve yöneticinin ailesi ile de iletişime geçer. Bazen de yöneticinin toplantılarını, brifinglerini izler. Sonraki aşamada koç ve yönetici bir araya gelerek sonuçların çözümlemesini yaparlar. Genel olarak da bunu izleyen 2 gün boyunca karşılıklı olarak yoğun geribildirimlerde bulunurlar. Sonuçta koç ve yönetici bir gelişim planı yapar ve uygulamaya
koyarlar. Planın işleyişinin kontrolü için koç, yöneticiyi ayda en az 1 kere 2 ilâ 4 saat ziyaret eder. Gelişim planı sağlıklı bir biçimde işlemeye başladığında ve yönetici hedeflenen yetkinlik düzeyine ulaştığında bu süreç sona erer.
c) İçerik koçluğu: Bu yöneticilik koçluğu çeşidi finans, küresel pazarlama, belirli bir endüstri için üretim gibi konularda yöneticinin yeteneklerini ve bilgisini arttırmaya dönüktür. İçerik koçları belirli bir alanın uzmanıdırlar ve yöneticinin belirlenen konuda gelişiminin sağlanması için yönetici ile bir dizi görüşme yaparlar. Diğer türler gibi bir zaman aralığı yoktur; çünkü, zaman yöneticinin konu ile ilgili bilgi ve yetenek düzeyine göre değişir. Bu süreç her zaman bire bir işlemez, bazen yöneticinin okuması için kaynak kitap ve makaleler verilir, yöneticiye konu ile ilgili videolar izletilir ve hatta yönetici seminerlere, eğitimlere gönderilir.
Yönetici koçluğu karşılıklı saygı ve güvene dayanan hassas bir ilişkidir ve yöneticinin sorunlarıyla en kolay şekilde başa çıkmasını sağlamak, onu maksimum performansa ulaştırmak yönetici koçlarının elindedir (Gilley ve Boughton, 1996; Skiffington ve Zeus).
3.5. KOÇLUĞU ETKİLİ BİR ŞEKİLDE UYGULAYABİLMENİN İLKELERİ Koçluğun etkili bir şekilde uygulanabilmesi için aşağıda sıralanan ilkelerin gerçekleştirilmesi gereklidir (Kalinauckas ve King, 1994; Olesen, 1996; Witherspoon ve White, 1996; Homan ve Miller, 2002; Dünya Gazetesi, 2003; Reiss, 2004; Barutçugil, 2004):
1. Sağlıklı bir iletişim ortamı kurulmalıdır
Koçun danışanını yönlendirebilmesi için onu iyi tanıması, güçlü ve zayıf yönlerini bilmesi gerekmektedir. Doğru kararlar alınabilmesi için danışanla koç sağlıklı bir iletişim içinde olmalıdır. 2. Sonuç odaklı olunmalıdır
Koçluk danışmanları öncelikle, danışanlarının bir amaç belirlemesine ve bu amacı gerçekleştirmek için yapması gereken görevleri planlamasına yardımcı olmalı. Yapılması planlanan görevler doğrudan ulaşılmak istenen amaca dönük olmalıdır. 3. Danışan kararlarında sorumluluk sahibi ve bağımsız olmalıdır Koç danışanı yönlendirmek, onun yetenek ve isteklerini ortaya çıkarmakla görevlidir, danışan adına karar vermekle değil. Danışan bağımsız olarak kendi kararlarını almalı ve kararlarının sonuçlarının sorumluluğunu duymalıdır. 4. Koç ve danışan arasında güvene ve dürüstlüğe dayalı bir ilişki olmalıdır Danışan ve koç arasında karşılıklı güven ve dürüstlük olmaz ise bu danışma süreci hiçbir işe yaramayacaktır. 5. Danışana destek olunmalı ve onun hata yapmaktan korkmaması sağlanmalıdır Koç, danışanına aldığı kararlarda destek olmalı ve danışanın hata yapmaktan korkmasını önlemek için çaba göstermelidir. Çünkü, korku hem bireysel hem de örgütsel performansı yok eder (Gilley ve Boughton, 1996). 6. Danışan ve koç ilişkisi gizlilik prensibine dayanmalı ve etik kurallara uymalıdır Gizliliğe dayanmayan, etik kurallara uymayan bir danışma ilişkisi zaten güvene dayanan bir ilişki olmayacağı için yararlı bir sonuç vermez. 7. Koç danışanının çevresiyle kurduğu ilişkiyi geliştirmesine yardımcı olmalıdır Danışanın gerek iş yaşamına gerek sosyal yaşamına dönük iletişim becerilerini geliştirmesi konusunda koç danışanına yol göstermelidir. 8. Koç, danışanını farklılık yaratması konusunda motive etmelidir Günümüzün iş yaşamında çalışanlar farklılık yaratabildikleri sürece avantaj sağlayabilmektedirler. Koçlar da danışanlarının kendi farklı yeteneklerini, yönlerini ortaya çıkarmak için danışanlarına yardımcı olmalıdırlar. 9. Yönetici danışanlar için hedef belirleyebilme ve iletme becerilerinin koç tarafından geliştirilmesi gereklidir Koçluk desteği alan yöneticilerin çalışanları, örgütleri ve kendileri için hedef belirleyebilme yeteneklerinin gelişmiş olması gerekmektedir. Ayrıca belirlenen hedefler çalışanlara iletilmeli, çalışanları hedefe yöneltmelidirler, çalışanlar motive edilmelidirler. Bunları gerçekleştirmek için koçun desteğine, yol göstericiliğine gereksinim duyarlar. 10. Danışana zaman yönetimi becerisinin kazandırılması gereklidir Zaman kullanımının çok önemli, çoğu zaman başarının belirleyicisi olduğu günümünüzde koçların danışanlarına zaman yönetimi konusun da yol gösterici olması gereklidir. 11. Yönetici danışanlar yetki devri hakkında bilgilendirilmeldir Koçluk yönteminden yararlanan yönetici danışanlar yetki ve sorumlulukları paylaşmanın önemi, gerekliliği ve yetki devrinin nasıl gerçekleştirileceği konusunda bilgilendirilmelidir. 12. Danışanın problem çözme becerisinin arttırılması önemlidir Danışanın problemlerle, sorunlarla başedebilme gücünün arttırılması gereklidir. 13. Danışanlar öğrenmenin sürekli olması gerektiği konusunda bilgilendirilmelidir Koçlar danışanlarına öğrenmenin bireyler ve örgütler içinm hiç sona ermeyen bir aktivite olduğunu ve bunun gelişimin biricik yolu olduğunu göstermelidirler. 14. Danışan geri bildirim verme hakkında bilgilendirilmelidir
Danışan, çalışama arkadaşlarına, astlarına ve yöneticilerine geri bildirim vermenin gerekliliği ve bunu nasıl yapacağı konusunda bilgilendirilmelidir.
Aslında, mentorluğu etkili kullanma ilkeleri pek çok açıdan koçluğu etkili kullanma ilkeleri ile kesişmektedir; çünkü, zaten koçluk mentorluğun bir parçasıdır. Günümüzde kişilere bireysel rehberlik etmek için kurulan mentorluk ilişkisi basit, doğal ya da çok sofistike olabilmektedir. Kapsamlı bir yapısı olan mentorluk geniş bir spekturumda hareket alanı bulabilmektedir. Oysa,
koçluk daha dar, daha sofistike bir danışmanlık ilişkisini işaret etmektedir. Kapsamları arasındaki fark da kullanım ilkeleri arsındaki farkı oluşturmaktadır.
Çalışanlarına koçluk yapan liderler, öğrenme ve kişisel gelişme ortamını hem takımlarının üyeleri hem de kendileri için yaratırlar. Çalışanlarının aynı zamanda koçları olan liderler (O’Neill ve Broadbent, 2003; Barutçugil, 2004):
•
Öğretmek istediklerinin amacını ve önemini açıklar. Çalışanlarına saygı duyar.
•
Yapılacak işi anlatır.
•
İşin nasıl yapılacağını gösterir.
•
Çalışanlar işe başladığında bir adım geri çekilir ve işin nasıl yapıldığını gözlemler.
•
Çalışanın kendisini huzurlu ve güvende hissetmesini sağlar.
•
Durum gerektirdiğinde, hemen ve spesifik olarak geribildirim verir ve alır.
•
Başarıyı özendirir
•
Güven duyduğunu belirtir.
•
Sürecin peşini bırakmaz ve hiç durmaz.
İnsanlar, başarılarından başarısızlıklarda olduğundan daha hızlı öğrenirler. Bu nedenle koçlar, özellikle izleyicilerinin iyi ve başarılı olduğu işlerde geribildirimde bulunmalı ve neyin iyi olduğunu net ve açık olarak belirtmelidirler.
3.5.1 Başarılı Bir Koçluk İlişkisi İçin Bir Koçta Buluması Gereken Özellikler Başarılı bir koçta bulunması gereken özellikler şöyle sıralanabilir (Gilley ve Boughton, 1996; Barutçugil, 2004; Reiss, 2004):
•
Başarılı koçlar yaptıkları işlerin sonunda hangi amaçlara ulaşılacağını iyi bilirler.
•
Etik değerlere önem verirler.
•
Hem yaptıkları işe hem de çalışanlarına karşı bağlılık ve sorumluluk duygusu taşırlar. Çalışanlarının başarısını ve iyiliğini kişisel amaçları olarak görürler.
•
Bireyin ve örgütün birlikte başarısı için çalışırlar.
•
Koçun danışanıyla kurduğu koçluk ilişkisinin başarılı olması için koçun danışanın mesleği ile ilgili olarak deneyim sahibi olması gerekmez. Çünkü başarılı bir koç zaten, danışanına karşılaştığı engel ve güçlüklerde yardım edebilmek için gerekli olan yeteneklerini geliştirmeye dönük spesifik eğitimler almıştır ve değişim süreci hakkında deneyim sahibidir.
•
Çalışanlarla sürekli ve etkili iletişim içindedirler.
•
Çalışanlarını sorumluluk duygusundan arındırmadan onların yaptıklarının sonuçlarından kişisel olarak sorumluluk duyarlar.
•
Dürüst ve açık sözlüdürler, çalışanlarından geliştirmelerini istedikleri hemen tüm özellikleri kendileri de barındırırlar. Çalışanlarına rol model oluştururlar.
•
Koçlar,
koçluk
motivasyonlarını
ilişkisi ve
içinde
olduğu
performanslarını
birey
ya
etkileyen
da
tüm
takımların olayları
ve
gelişmeleri yakından izlerler.
•
Ayrıntılara önem verirler, dikkatli bir gözlemci ve dinleyicidirler.
•
Çalışanları için eğitici ve öğretici rolünü üstlenirler.
•
Öğretmen oldukları kadar öğrenci olmayı da bilirler ve bunu isteyerek yaparlar. Geçmişteki hatalarına takılıp kalmak yerine hatalarından ders çıkarırlar.
•
Söylediklerini yaparlar ve yaptıklarını söylerler. Güvenilirlerdir. İnsanlar arası ilişkilerde güvenin rolünü ve önemini çok iyi bilirler.
Başarılı koçlar, düşünce ve davranışlarıyla çalışanlarının gereksinimlerini karşılayacak seçenekleri üretirler. Çalışanların kendilerini açık ve dürüst bir şekilde ifade edebilmelerine fırsat verirler ve açık ve dürüst iletişime uygun ortamı yaratırlar. Çalışanları değerli görürler, çalışanlarının düşüncelerine önem verir, kararlarına ve davranışlarına saygılı ve anlayışlı yaklaşırlar. Örgütün beklentileri gerçekleşirken çalışandan beklenenler konusunda net ve açık ifadeler kullanırlar.
Koçluk sürecinde özellikle kaçınılması gereken bazı davranışlar vardır. Bunlar: çalışandan şüphelenme, çalışanı suçlama ve disiplin cezalarıyla tehdit etme, çalışanın başarısını küçümseme ve kişisel zayıflıklarını vurgulama, gereksiz yer eleştiride bulunma, öfke ve kızgınlık ile konuşma, çalışanla tek yönlü iletişim kurma, çalışanın yardım gereksinimini görmeme, çalışanın yardım isteğini reddetme,
duygulara kayıtsız kalma, çalışan üzerinde zaman baskısı yaratma, açık ve dürüst olmama, saygı ve nezaketi bırakma, hataları ve başarısızlıkları başkalarının yanında onu rencide edecek şekilde vurgulama gibi davranışlardır.
Örgütlerde,
takım
çalışması
anlayışının
geliştirilmesi,
çalışanlarının
kapasitelerinin en üst düzeyde kullanımı, güven, anlayış ve işbirliği ortamının geliştirilmesi isteniyorsa koçluk uygulamaları yerleştirilmeli ve yaygınlaştırılmalıdır. Bu uygulamalar; çalışanların takdir edilmesini ve tanınmasını, kendilerine ve başkalarına güven duymasını, örgütte “biz” bilincinin yerleşmesini ve bireysel ve örgütsel başarıların ortak kutlanmasını kolaylaştıracaktır (Barutçugil, 2004).
IV. BÖLÜM MENTORLUK, KOÇLUK VE DANIŞMANLIK KAVRAMLARININ İLİŞKİLERİ
Mentorluk, koçluk ve danışmanlık kavramları arasındaki ilişkilerin irdelenmesi, üst ile ast arasındaki gelişimsel ilişkilerin çeşitli yönleriyle tanımlanması açısından aydınlatıcı olacaktır. Tablo 4’de de görüldüğü gibi, zaman boyutu dikkate alınmadığında, bu üç kavram arasında aslında küçük farklılıklar bulunmaktadır. Zaten yönetici, takım lideri veya takım üyesi, her zaman astlarına veya iş arkadaşlarına yeni beceriler öğreterek, yanlış tutumlar sergilediğinde onları hataları ile yüzleştiren ve örgüt değerlerini hatırlatarak farkındalık yaratan bireyler olmalıdır. Bu da ancak, öğretme yoluyla, bireysel ve örgütsel engelleri aşma çabalarıyla veya kariyer geliştirme fırsatları verme girişimleriyle gerçekleşebilir. Özetle, her yönetici, astlarının gelişim araçlarına sahip olduğunu ve gerekli yetkinliklerle donatıldığını görmek amacı ile çabalamalıdır (Mink ve Owen, 1993).
Zaman boyutuyla bakıldığında ise, koçluk ve mentorluğu diğer danışmanlık modellerinden farklı kılan; danışman ve koç/ mentorun bire bir çalışması ve sadece gereksinim duyulan zamanlarda değil, genellikle birer saatlik seanslarla ve diğer danışmanlık modellerine göre daha uzun süreli sürekli olarak uygulanan bir program olmasıdır.
Borkowski (2001) yetki devri yapabilen, gerektiğinde iç ya da dış kaynak kullanımına giden bir yöneticinin karşılaştığı sorunları çözmesinde yardımcı olması için bir danışmana başvurmasının; bunları gerçekleştirmeyen/ gerçekleştiremeyen bir yöneticinin ise bir koça başvurmasının yerinde olacağını vurgulamaktadır.
Tablo 4: Koçluk, Danışmanlık ve Mentorluk Yaklaşımlarının Farklı Boyutları
SÜREÇ
KOÇLUK (COACHING)
ZAMAN
Kısa ve Orta Vadeli
İÇERİK
İşle İlgili Öğrenme
DANIŞMANLIK Kısa (COUNSELING) Vadeli
Motivasyon/ Tutumla İlgili Problemleri Çözümleme
MENTORLUK (MENTORING)
Kariyer Ailenin Rolü Gelecekle İlgili Olarak Mevcut Performans Düzeyini İyileştirme
Uzun Vadeli
ODAK FAALİYETLER NOKTASI Mevcut İş / İş Tasarımı ve Planlanan İş Öğrenme İçin Tekniklerinden Öğrenmeyi Yararlanarak Kolaylaştırma Bireysel ve Ekip ve / veya Performansını Geliştirme İyileştirme Aktif Dinleme Duygu ve Gelişimsel Düşünceleri Yaşamın Her Keşfetme Alanında Hedefler, Çare Değerler ve Buluculuk Değişkenleri Gözden Geçirme Kariyer Fırsatları Yaratma Gelişimsel Uzun Vadeli Mevcut ve Kariyer Gelecekteki Geliştirme Yaşam Programlarına Dönemlerini Katılıma Teşvik Kapsama Etme Alma Kariyer Kararlarını Destekleme
Kaynak: Mink ve Owen, Developing High-Performance People, The Art of Coaching, 1993, s. 22.
Dorval, Isaksen ve Noller’a göre (2001) mentorluk ve koçluk kavramları arasında beş temel benzerlik görülmektedir. Bunlar şöyle sıralanabilir: 1 Bireylerin davranış, tutum ve becerilerini geliştirmek için farklı konularda öğrenme fırsatları yaratmak. 2. İleri düzeyde bilgi ve deneyimleri aktararak gelişim rehberliği yapmak, başvuru kaynağı olmak. 3. Beceri geliştirme fırsatları sunmak. 4. Öğrenme ve bağımsız düşünmeyi harekete geçiren soru sorma stratejileri geliştirmek. 5. Bireyin gelişim hedeflerine ulaşmasını amaçlayan geri bildirim vermek ve onu yönlendirmektir. Parsloe (1992) koçluk için gerekli becerilerin mentorluk için de uygun olduğuna dikkat çekmektedir. Aktif dinleme, soru sorma tekniklerini kullanma, yetkinlik geliştiren hedefler belirleme, güven ve performans arttırıcı geri bildirim verme gibi temel beceriler koçluk ve mentorluk uygulamaları açısından çok önemlidir. Mentorluk
rolü;
koçluk,
danışmanlık
ve
destekleyicilik
rollerini
kapsamaktadır. Aynı zamanda koç olarak mentorlar, yetiştirilen kişilerin becerilerini geliştirir.
Danışmanlık
yapan
mentorlar,
yetiştirilen
kişileri
destekler
ve
özgüvenlerini arttırır. Destekleyici rolünü üstlenen mentorlar, yetiştirilen kişi adına etkin bir şekilde aracılık yapar, çeşitli teşviklerden yararlanmaları için insiyatif kullanır (Robbins, 1997).
SONUÇ Mentorluk ve koçluk, kariyer yönetim sürecinde çok önemli yerlere sahip kariyer yönetimi araçları ve gelişimsel ilişkilerdir. Mentorluk ve koçluk yaklaşımlarıyla örgüt, eğitim ve geliştirme çabalarına destek olan bir kariyer yönetim sistemi geliştirebilir, kritik performans alanlarını tanımlayabilir, kariyer yollarını oluşturabilir ve gelecekteki insan kaynakları gereksinimlerini belirleyebilir. Mentorluk ve koçluk ilişkileri saygı, dürüstlük ve bağlılık ilkeleri üzerine kurulmuş çift yönlü ilişkilerdir. Bu ilişkilerde mentorluk ve koçluk fonksiyonlarının etki düzeyi, gerek birey, gerekse örgüt açısından kritiktir. Kariyer gelişim sürecinin her aşamasında, bireysel gereksinimlerin düzeyi ve örgütsel koşulların değişimine göre mentorluk ve koçluk fonksiyonlarının etkisi farklılık gösterebilir. Bu nedenle mentorluk ve koçluk uygulamaları, her bir aşamanın süresi ve değişen değeri dikkate alınarak gerçekleştirilmelidir. Sonuca dönük, örgütün ve bireyin gereksinimleri ile iç ve dış çevresel koşullar dikkate alınarak hazırlanan mentorluk ve koçluk uygulamaları başarıya ulaşacaktır.
DeCenzo ve Robbins’in (1999) de belirttiği gibi en çok enformel mentorluk ve koçluk ilişkileri başarılı olmaktadır. Bu durumda örgüt içinden yöneticilerin ve deneyimli çalışanların koçluğa ve mentorluğa yönlendirilmesi yararlı olacaktır. Ancak, bu yöntem de örgütlerin karşısına iki temel handikapla çıkmaktadır. Bunlardan birincisi; örgüt içi çalışanların mentorluk ve koçluk yapmalarının örgüt içindeki eğilimlerin, uygulamaların tekrar edilmesine yol açmaları ve örgüte yenilikler taşıyamamalarıdır. Koçluğu ve mentorluğu örgüt içindeki çalışanlara yaptırmak bu uygulamalar için onların yeteneklerine güvenmek zorunluluğunun doğmasına yol açmaktadır. Mükemmel çalışanlarsa her zaman mükemmel koçlar ya da mentorlar olamamaktadır. Bu iki handikapı aşmak gene örgüt dışı kaynaklara baş
vurarak söz konusu olabilir. İlk sorun, örgüt içindeki koç ve mentorlara ek olarak örgüt dışı koç ve mentor kullanımı ile hafifletilebilir. Örgüt dışından gelen koç ve mentorlar çalışanlara daha çok
formel ilişkiler kurarlar; ama, örgütü de yeniliklerle, değişik fikirlerle tanıştırırlar. Örgüt içindeki koç ve mentorların bu konudaki yeteneklerine güvenme zorunluluğu sorunu ise yeteneklerin geliştirilmesi için eğitime başvurulması yoluyla aşılabilir. Örgütteki yöneticilere ve deneyimli çalışanlara danışmanlık, koçluk ve mentorluk eğitimleri verilerek potansiyel koç ve mentorların danışmanlık yetenekleri geliştirilebilir. Bu bireyler daha sonra, örgüt içindeki hem formel hem enformel koçluk ve mentorluk ilişkilerinde, eğitimlerle destekledikleri yeteneklerini kullanabilirler.
Yöneticilerin ya da deneyimli çalışanların kendileri gibi, kendilerine yakın hissettikleri çalışanlara mentorluk ya da koçluk yapması ise örgütlerin “çapraz” mentor-koç eşleşmeleri yapmaları ile önüne geçtikleri bir sorundur. Örneğin, örgüt içindeki beyaz bir erkek mentor siyah bir kadın çalışana mentorluk yapabilmektedir. Böylece azınlıkların ve kadınların da mentorluk ve koçluk yoluyla örgüte kazandırılmaları, bireysel gelişimlerinin sağlanması ve örgütün çalışanlarını verimli kılması söz konusu olmaktadır. Sonuçta, mentorluk ve koçluk uygulamalarından örgüt içinde daha geniş kitlelerin yararlanması örgütün mentorluk ve koçluk uygulamalarının faydalarından daha çok yararlanması anlamına gelmektedir.
KAYNAKÇA ACAR, N. (2000), İnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara: MPM. ANDRICA, D. C. (1996), “Mentoring: Executive Responsibility?”, Nursing Economics, March-April 1996, 128-129. AYTAÇ, S. (1997), Çalışma Yaşamında Kariyer, İstanbul: Epsilon Yayıncılık. AYTAÇ, S. (2002), “Kariyerin Değişen Doğası ve Yeni Yaklaşımlar”, Çalışma Hayatında Dönüşümler, (Der. Aşkın Keser), Bursa: Ezgi Kitabevi, Mart 2002, 17-35. BARUTÇUGİL, İ. (2004), Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Kariyer Yayınları.
BENTON, D. A. (1999), Secrets of A CEO Coach: Your personal training guide to thinking like mentor, New York: McGraw. BORKOWSKI, M. (2001), “Management Coaching and Mentoring”, http://a:\manage~2.htm, 12/05/2004. BURACK, E. H. ve MATHYS, N. J. (1988), Career Managing in Organizations: A Practical Human Resources Planning Approach, Lake Forest, IL: Brace-Park Press. BURKE, R. J. (1984), “Mentors in Organizations”, Group and Organization Studies, (9), 353-372. California Commission on the Teaching Profession (1998), “What is Mentor?”, http://www.apollo.gse.uci.edu/mentorteacher/Contents.html CAN, H., AKGÜN, A., KAVUNCUBAŞI, Ş. (2001), Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara: Siyasal Kitabevi. CEYLAN, C. (2004), “Mentorluk İlişkilerine Farklı Bir Yaklaşım:Kariyere Uyarlı Mentorluk”, http://www.isguc.org/arc_view.php?ex=b3, 28/04/2004.
http://www.coachingandmentoring.com, 30/04/2004.
COSTLOW, T. (2000), “Employment Woes of the Aging Engineer”, Electronic Engineering Times, July 24, 155-156. COPPOLA, B. (1995), “Coaching the Under-Performing Manager”, http://shrm.org.org/hrmagazine/articles/default.asp?page=10managing.html, 28/04/2004. CUMMINS, T. G. ve WORLEY, C. G. (1993), Organization Development and Change, USA: West Pub. DAVIDSON, S.L. (1989). Career Counseling with adults: A metaphor for change, San Jose, CA: Career Planning and Adult Development Network. DeCenzo, D. A. ve ROBBINS, S. P. (1999), Human Resources Management, 6th Ed., New York: John Wiley&Sons. DORWAL, K. B., ISAKSEN, S. G. ve NOLLER, R. B. (2001), “Leadership for Learning:Tips for Effective Mentoring and Coaching”, Mentoring for Talent Development, (Edited By Ken McCluskey), San Fransisco: Jossey Bass/Pfeiffer. ERDÖL, C. (2000), Kariyer Planlama Sistemi, Kariyer Yönetimi, Kariyer Geliştirme, Kariyer Sorunları ve Koçluk Uygulamaları, Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi). EREN, E. (2001), Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, İstanbul: Beta. FINDIKÇI, İ. (2003), İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Alfa Yayınları. GILLEY, J. W. ve BOUGHTON, N. W. (1996), Stop Managing, Start Coaching, USA: IRWIN. HARVEY, D. ve BOWIN, R. B. (1996), Human Resources Management: An Experiential Approac, USA: Prentice Hall Int. Ed. HAMILTON, B. A. ve SCANDURA, T. A. (2003), “E-Mentoring: Implications for Organizational Learning and Development in a Wired World”, Organizational Dynamics, 31(4), 388-402. HILL, L. A. (1992), Becoming A Manager, USA: Harvard Business School Press. HOMAN, M. ve MILLER, L. (2002), “Ace Coaching Alliances”, TD, January 2002, 40-46.
KALINAUCKAS, P. ve KING, H. (1994), Coaching, London: Institute of Personnel and Development. KINLAW, D. C. (1989), Coaching for Commitment, USA: Pfeiffer Co.
KRAM, K. E. (1983) “Phases of the Mentor Relationship”, Academy of Management Journal, 26(4), 608-625. KRAM, K. E. ve ISABELLA, L. A. (1985), “Mentoring Alternatives: The Role of Peer Relationships in Career Development”, Academy of Management Journal, (28), 110-132. KUTILEK, L. M. ve EARNEST, G. W. (2001), “Supporting Professional Growth Through Mentoring and Coaching”, Journal of Extension, 39(4), August 2001. LEVINSON, D. J. (1986), “Adult Stages and Transitions”, in Career Development, (eds: Douglas T. Hall), UK: Dartmouth, 3-13, 1994. McCALL, M. W., Jr., LOMBARDO, M. M. ve MORRISON, A. M. (1988), The Lessons of Experience, New York: Macmillan Inc. McCORTIE, C. (1991), “Mentoring Your Achievers”, http://web8.epnet.com/DeliveryPrintSave.asp?tb=1, 31/05/2004. http://www.mentor-tr.com/coaching.asp, 28/04/2004. http://www.mentor-tr.com/coac_f.asp, 28/04/2004. http://www.mentor-tr.com/coac_s.asp, 28/04/2004.
MESSMER, M. (1998), “Mentoring: Building Your Company’s Intellectual Capital”, HR Focus, 75(9), Sept.1998, 11-13. MINK, O. G. ve OWEN, K. Q. (1993), Developing High-Performance People, The Art of Coaching, USA: Addison-Wesley Pub. MORRIS III, T. W. (2000), “Coaching Rebirth of an Age-Old Remedy”,Carrer Management, Summer 2000, 34-36. MULLEN, E. J. (1998), “Mentoring Functions”, Human Resources Development Quarterly, 9(4), USA: Jossey-Bass. NEUMARK, D. ve Gardecki, R. (1998), “Women Helping Women? Role Model and Mentoring Effects on Female PhD. Students in Economics”, The Journal of Human Resources, 33(1), Winter 1998, 220-246. http://newton.uor.edu/FacultyFolder/Jspee/iaf99/Thread3/Wild.html, 30/04/2004.
NOE, R. A. (1998), “Woman and Mentoring:A Review and Research Agenda”, Academy of Management Review, 13(1), 65-78. NOE, R. A. (1988), “An Investigation of the Determinants of Successful Assigned Mentoring Relationships”, Personnel Psychology, (41), 457-479. OLESEN,
M.
(1996),
“Coaching
Today’s
Executives”,
http://web10.epnet.com/DeliveryPrintSave.asp?tb=1, 31/05/2004. O’NEILL, T. ve BROADBENT, B. (2003), “Personal Coaching”, American Society for Training anda Development, November 2003, 77-79. ÖZDEN, M. C. (2001), Bireysel Kariyer Yönetimi, Ankara: Yazarın Kendi Yayını. www.mcozden.com, 28/04/2004. PALMER, M. (1993), Performans Değerlendirmeleri, (çev. D. Şahiner), İstanbul: Rota Yayınları. PARSLOE, E. (1992), Coaching, Mentoring and Assessing, UK: Kogan Page. PİŞKİN, M., Kariyer Rehberliği ve Danışmanlığı Ders Notları, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi İnsan Kaynakları ve Kariyer Danışmanlığı Yüksek Lisans Programı, 2003-2004. POLATER,
S.(2003),
“Mentor-Akıl
Hocası,
Liderlik”,
http://www.polater.com.tr/devam.php?sub_page=1&page=bilgi_agaci&new_page=0 7, 28/04/2004. Redhouse English-Turkish Dictionary (1990), İstanbul: Redhouse Yayınevi, 17. Baskı. REISS, K. (2004), “Coaching Leadership”, Leadership, January/February 2004, 34-36.
SIDLER, G. ve LIFTON, H. (1999), “Coaching Skills To Improve Your People’s Performance”, http://web1.epnet.com/DeliveryPrintSave.asp?tb=1, 12/05/2004.
SINGER, M. G. (1990), Human Resources Management, USA: PWS-Kent Pub. SKIFFINGTON, S. ve ZEUS, P.(?), “What Is Executive Coaching”, http://www.coaches-learning-center.com/Articles.html#WhatIsExecutiveCoaching, 30/04/2004. SPERRY, L. (1993), “Working With Executives: Consulting, Counseling, and Coaching”, Individual Psychology, Vol. 49, No: 2, 257-266. STARCEVICH, M. (1997), All About Coaching and Team Building, USA: CMOE. ROBBINS, S. P. (1997), Managing Today, USA: Prentice-Hall Inc. THACH, L. ve HEINSELMAN, T. (1999), “Executive Coaching Defined”, http://web15.epnet.com/DeliveryPrintSave.asp?tb=1, 31/05/2004. THOMSON, R. (1993), “Appraising and Developing People”, Managing People, UK: Butterworth-Heinemann. TURBAN, D. B. ve DOUGHERTY, T. H. (1994), “Role of Protégé Personality in Receipt of Mentoring and Career Success”, Academy of Management Journal, 37(3), 688-702. VAN, C. ve SHIMON, C. (1998), “Moving Up Through Mentoring”, Workforce, 77(3), March 1998, 36-40. WALKER, J. W. (1980), Human Resource Planning, USA: Mc Graw Hill. WALLIS, T. J.(2001), “Tips for Making a Good Career Match”, Career World, April 2001, http://www.findarticles.com/p/articles/mi_m0HUV/is_6_29/ ai_74361731, 26/04/2004.
WERTHER, Jr., W. B. ve DAVIS, K. (1993), Human resources and Personel Management, USA: Mc Graw Hill. WHITELY, W., DOUGHERTY, T. H. ve DREHER, G. F. (1992), “Correlates of Career-Oriented Mentoring for Early Career Managers and Professionals”, Journal of Organizational Behavior, Vol.13, 141-154. WILD, J. L., SHAMBAUGH R. L., ISBERG, J. ve KAUL, P. (1999), “Facilitation, Mentoring and Training: Understanding Differences”, International Association of Facilitators Annual Meeting, Jan. 1999, 14-17. WITHERSPOON, R. ve WHITE, R. P. (1996), “Executive Coaching: What’s In It For You?”, http://web10.epnet.com/DeliveryPrintSave.asp?tb=1, 31/05/2004. YAŞARGİL,
H.
(2003),
“Mentor
Olmak”,
http://www.mentor-
tr.com/lite_list.asp?nereden=mentordan, 28/04/2004. ─ (2003), “Akıl Hocalığı Yöntemiyle Geleceğin Liderlerini Yetiştirin”, Dünya Gazetesi, 4-5 Ocak 2003, http://www.adinka.com/default1.asp?blm=16&k_no=27, 30/04/2004 ─
(2002),
“Bireyler
ve
Kariyer
Yönetimi
Kavramı”,
http://www.insankaynaklari.com/cn./Contentbody.asp?BodyID=315, 16/04/2004. ─
(2001),
“Kariyer
Yönetimi
ve
Planlaması”,
http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID=299, 16/04/2004.