Prospectiva Estratégica de Sedam Huancayo al 2014
(1) Mora Bonilla Anthony Vladimir
Huancayo, Diciembre 2011
INTRODUCCION
RESUMEN El presente artículo aborda el siguiente problema ¿Cómo formular escenarios al año 2014 que sea realista y a la vez sea la base para una visión factible de cumplirse para SEDAM Huancayo?; para la obtención de los resultados esperados se analizó el planeamiento estratégico formulado por la organización así como el método de la Prospectiva Estratégica, la cual incluye los métodos MIC MAC, MACTOR y SMIC, todos los datos fueron procesados mediante software libre del instituto LIPSOR de Francia. Los principales resultados obtenidos fueron: las variables del eje estratégico, rol de actores, el escenario apuesta al 2014 y una propuesta de visión a dicho año.
La gestión integrada de los recursos hídricos (GIRH) es un proceso sistemático de desarrollo sostenible, asignación y seguimiento de los recursos hídricos. Tanto el concepto como los principios de la GIRH se expresaron claramente en la Conferencia Internacional sobre el Agua y el Medio Ambiente está claramente especificado en el Capítulo 18 de la Agenda 21, un documento de consenso que emergió de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo.
Palabras Clave: planeamiento, actores, variables.
El estudio de la Prospectiva Estratégica sobre empresas que gestionan, optimizan y procesan los recursos hídricos de una región es importante porque permite obtener un escenario futuro real en base a información fehaciente y acertada que permita a los actores crear escenarios basados en datos cuantitativos, cualitativos y probabilidades; razón por la cual en el presente artículo desarrollamos un trabajo de investigación perspectivo sobre SEDAM HUANCAYO S.A. quien a iniciado un proceso de cambio orientado, primero, a mejorar la gestión integral de la EPS.
Prospectiva, escenarios,
STRATEGIC FORESIGHT HUANCAYO TO 2014
SEDAM
SUMMARY This article addresses the following problem How to formulate scenarios to 2014 that is realistic and may be the basis for a workable vision SEDAM met to Huancayo?, To obtain the expected results discussed strategic planning developed by the organization and the Strategic Foresight method, which includes methods MIC MAC, MACTOR and SMIC, all data were processed using free software LIPSOR Institute of France. The main findings were: strategic focus variables, role of actors on stage bet 2014 and a proposed vision for the year.
Entre los principios clave acordados se encuentran: El agua debe ser tratada como un bien económico, social y ambiental. Los gobiernos deben facilitar y propiciar el desarrollo sostenible de los recursos hídricos, mediante políticas y marcos regulatorios integrados para la gestión de los recursos hídricos.
A pesar de los grandes problemas que afronta SEDAM HUANCAYO S.A., sigue apostando por ser una organización que sirva a la población de Huancayo en lo que es su competencia: la prestación de servicios de agua potable y saneamiento, para ello la realización del estudio se dividió en las siguientes fases: ____________________________________________________________ (5) Ingeniero de Sistemas – antovmb@hotmail.com
Keywords: Forecasting, Planning, actors, sets, variables.
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Fase I: Búsqueda de una empresa, búsqueda de información y análisis del planeamiento estratégico para obtención de datos. Fase II: Análisis estructural de variables aplicando el método MIC MAC. Fase III: Análisis del rol de actores y objetivos mediante el método MACTOR. Fase IV: Hipótesis y escenarios futuros mediante el método SMIC.
FASE II.- ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE VARIABLES APLICANDO EL MÉTODO MIC MAC Este método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema. Un vez evaluado la información obtenida del Plan Estratégico de Sedam Huancayo, se han identificaron 23 variables de gran importancia para el sector en estudio, las cuales se listan en el Cuadro 1.
FASE I: BUSQUEDA DE UNA EMPRESA, BUSQUEDA DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA OBTENCIÓN DE DATOS
Estas 23 variables posteriormente son cruzadas en una matriz de influencias directas (MID), en donde cada celda representa la relación e influencia de dos variables, asignándoles valores, el cual representa la intensidad de dicha relación, para lo cual el criterio de asignación de valores se basa en lo siguiente criterio:
Los estudios de futuro, mantienen una íntima relación con el planeamiento y con el desarrollo de políticas organizacionales, los cuales son datos o insumos importantes para diseñar orientaciones y desplegar actividades y acciones que minimicen las conjeturas de futuros facilitando de esta manera la reducción de las incertidumbres y al mismo tiempo otorga fundamentos racionales para "apostar" por alguna forma de porvenir. Razón suficiente para poder afirmar que el Plan Estratégico ayuda a que los líderes de una organización plasmar la dirección que le quieren dar a su organización, y cuando este plan es transmitido hacia toda la organización, ésta generará sinergias en todo el personal para la obtención de sus objetivos, de igual manera ayuda ayuda a que cada trabajador sepa hacia a donde se quiere ir y se comprometa con ese destino. Teniendo presente los párrafos ya mencionados se desarrollo las siguientes actividades en esta primera fase:
0 = no influye 1 = influencia débil 2 = influencia media 3 = influencia fuerte P = influencia potencial
Estos resultados de la matriz de influencia directa (MID Cuadro 2) y matriz de influencias indirectas (MII – Cuadro 3). Con estos datos ya ingresados podemos identificar cuales son las variables claves, analizando la naturaleza de las mismas, cuya representación se hace en un plano cartesiano donde el eje Y el valor de influencia o motricidad y en el eje X el de dependencia, obteniéndose un plano de influencia dependencia, mostrada en la Figura 1. Es necesario poner bastante atención en las variables claves, ya que estas tienen una gran influencia pero también una gran dependencia..
1. Buscar una empresa en la cuál aplicaremos los conceptos y métodos de la prospectiva. 2. Analizar la organización internamente (áreas, procesos, etc.) y su relación con el entorno (social, etc.). 3. Recopilación de información fehaciente de la organización, que nos servirán de datos, para lo cual se hará uso del Plan Estratégico Institucional que posee la organización. 4. Los datos más relevantes que utilizaremos será la información que se encuentra en la Matriz FODA desarrollada por la organización dentro de Plan Estratégico. 5. Analizaremos e interpretaremos la información del FODA que permita ubicar variables relevantes (importantes) para el trabajo.
Para lo cual se deberá de analizas que variable pertenece a que cuadrante, los cuales están divididos de la siguiente forma:
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Variables articuladoras. Variables motrices. Variables secundarias. Variables resultado
Cuadro 1.- Lista de variables
Cuadro 2.- Matriz de influencias directas (MID)
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Cuadro 3.- Matriz de influencias indirectas (MII)
Figura 1.- Plano de influencia dependencia VARIABLES ARTICULADORAS
VARIABLES MOTRICES
Suelen ser causa y efecto en la evoluci贸n del sistema
Determinantes para la evoluci贸n del sistema
VARIABLES RESULTADO Sigue la trayectoria del sistema pero no influyen
VARIABLES SECUNDARIAS No inciden en la evoluci贸n del sistema
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FASE III: ANÁLISIS DEL ROL DE ACTORES Y OBJETIVOS MEDIANTE EL MÉTODO MACTOR.
actor esta de acuerdo o en desacuerdo a los objetivos especificados, para lo cual se tiene el siguiente criterio:
Después de haber hecho el análisis, se escogen aquellas variables importantes dadas que se encuentran en el cuadrante de las variables de conflicto o cercanas a este cuadrante, es acá donde hemos identificado las variables claves ya que son influyentes; las cuales son:
0 = el objetivo es poco consecuente. 1 = el objetivo pone en peligro los procesos del actor / es indispensable para sus procesos operativos. 2 = el objetivo pone en peligro el éxito de los proyectos del actor / es indispensable para sus proyectos. 3 = el objetivo pone en peligro el cumplimiento de las misiones del / es indispensable para su misión. 4 = el objetivo pone en peligro la propia existencia del actor / es indispensable para su existencia. Está matriz se puede visualizar en el Cuadro 7.
1. Bajo cumplimiento de índices y metas. 2. Inadecuados sistemas de información gerencial. 3. Apoyo financiero por cooperación técnica. 4. Falta de ejecución de proyectos de inversión. 5. Escasa motivación del personal 6. Proceso paulatino de incremento de ingresos. 7. Personal directivo capacitado. 8. Incapacidad de gastos de inversión.
Por tanto como resultado de evaluación de actores y objetivos generaremos el plano de influencias y dependencias entre actores, donde podemos concluir que dentro de todos los actos el “directorio” ejerce una influencia directa sobre el sistema y los demás actores, donde no existe divergencia alguna.
Teniendo presente estas variables claves identificaremos a los actores del sistema y cuales son sus objetivos, los cuales son el resultado de la evaluación de las variables clave y que personas influyen sobre las mismas a quienes llamaremos actores (Cuadro 4).
De igual forma también podemos generar: Histograma de relaciones de fuerza MMIDI. Gráfico de convergencias entre actores. Plano de influencias y dependencias entre actores.
Con todos estos datos se procedió a aplicar la matriz directa de actores x actores, sin embargo, similar al caso MIC MAC, esta matriz sólo toma en cuenta las relaciones directas, por lo tanto se procedió a formular la matriz indirecta cuyo resultado se puede apreciar en el Cuadro 5. Los cálculos son similares a los hechos en el análisis MIC MAC, con la salvedad de que en el grado de relación entre actores se consideró teniendo presenta la siguiente relación:
Los cuales nos detallaran información más específica sobre la convergencia que hay entre actores del sistema (Figura 2), las influencias (Figura 3) y las relaciones de fuerza (Figura 4), que de alguna manera influyen significativamente sobre el comportamiento del sistema.
0 = sin influencia 1 = procesos 2 = proyectos 3 = misión 4 = existencia
Cuadro 4.- Lista de actores del sistema
De igual forma especificamos los objetivos que tiene cada actor respecto a las variables las cuales se muestra en el Cuadro 6. Sabiendo quienes son los actores y cuales son sus objetivos podemos generar un cuadro matriz de posiciones valoradas (2MAO) la cual nos indica si un
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Cuadro 5: Matriz de influencia directa entre actores
Cuadro 6: Lista de objetivos
Cuadro 7.- Matriz de posiciones valoradas – 2MAO
Figura 2.- GrĂĄfico de convergencias entre actores
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Figura 3.- Plano de influencias y dependencias entre actores
Actores dominantes
Actores dominados
Figura 4.- Histograma de relaciones de fuerza MMIDI
mismo con ayuda de los expertos evaluaremos las siguientes probabilidades: Probabilidades simples. Probabilidades condicionales si realización. Probabilidades condicionales si no realización.
FASE IV: HIPÓTESIS Y ESCENARIOS FUTUROS MEDIANTE EL MÉTODO SMIC Mediante el método SMIC tiene por objetivo es proponer un escenario futurista, el cual sea matemáticamente probable de realizarse, para lo cual determinaremos y plantearemos las hipótesis, así
Lo cual nos demuestra que la hipótesis se generan a partir del análisis de las variables claves y el
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Cuadro 10.- Condicionadas
comportamiento de los actores con respecto a los objetivos planteados (Cuadro 8). Luego de plantear las hipótesis, el proceso a seguir es consultar a los expertos sobre sus opiniones, a continuación presentamos a seis expertos que fueron consultados, cabe mencionar que en nuestro caso, es muy importante que estos expertos tengan la suficiente experiencia acerca del tema para que la evaluación sea lo más fiable posible, los expertos son: Carlos Guillerhua – Licenciado en Administración Anthony Mora Bonilla – Ingeniero de Sistemas Carlos Alcoccer – Ingeniero de Sistemas Alex Villegas – Licenciado en Administración Pablo Leonardo – Contador Saulo Casavilca – Licenciado en Educación
Para tener más claro la idea de como se crea un escenario, desarrollaremos un cuadro donde podremos identificar la relación existente entre los actores, objetivos y las hipótesis.
Seguidamente con el SMIC procederemos a desarrollar los escenarios futuros teniendo presente las probabilidades de ocurrencia de cada evento, en base a una encuesta hecha a los expertos, para lo cual se tendrá el siguiente criterio:
N° 1
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Simples (Cuadro 9) o (0.10 – 0.30) muy improbable o (0.31 – 0.50) improbable o (0.71 – 0.90) probable o 0.91 – 1.0) muy probable. Condicionadas (Cuadro 10) o Dado que ocurra o Dado que no ocurra
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Cuadro 9: Probabilidades simples 6
Objetivos Lograr fuentes de financiamiento Mejorar el servicio y calidad del agua Incrementar la red de distribución Implantar un sistema comercial integrado Mejorar el procesamiento de la información Mejorar el clima laboral
Hipótesis El directorio lograra el financiamiento para el mejoramiento del servicio hídrico Mejorando el servicio y calidad del agua se beneficiara a la población Mejorando la red de distribución se beneficiara a la población Implantando un sistema comercial integrado mejorara la gestión y optimizara la administración de recursos Mejorando el procesamiento de información ayudará a tomar decisiones efectivas Mejorando el clima laboral se cumplirán las metas establecidas
Para la interpretación podremos analizar los resultados mediante las probabilidades condicionales de si realización (Cuadro 11), probabilidades condición Así mismo analizaremos el histograma de probabilidades (Figura 5). Donde el resultado nos demuestra que existe 64 escenarios futurista. El mismo criterio se realizara para el ingreso de valores para las condicionadas dado que ocurra o dado que no ocurra.
De la Figura 5 se puede deducir que los 3 primeros escenarios constituyen el núcleo tendencial (es decir donde se concentra más de la mitad de las probabilidades de realización); Por otro lado si se toma
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en cuenta que las hipótesis de mayor probabilidad de ocurrencia las cuales serían:
mejores empresas prestadoras saneamiento de la región.
En orden de mayor a menor los primeros escenarios más probables son:
CONCLUSIONES
de
servicios
de
La formulación de escenarios es un método alternativo que nos permite el planteamiento de una Visión organizacional más realista. Dentro de la organización, los estrategas organizacionales juegan un rol indispensable, los cuales son los actores más influyentes para el alcance de los objetivos planteados por la empresa. El mejor escenario para apostar es aquel en que todas las hipótesis se cumplen. Los actores del sistema apuestan más por una convergencia en favor de los objetivos para el mejoramiento de la organización.
111111 donde se cumplen las hipótesis con una probabilidad de 0.204. 000000 donde no se cumple ninguna de las hipótesis con probabilidad de 0.202 101111 se cumple todas las hipótesis excepto la segunda con probabilidad 0.065. Por lo tanto los siguientes escenarios probables son: Se cumplen todas las Hipótesis, Escenario ABUNDANCIA. Se cumplen H1, H3, H4, H5, H6 pero no H2, Escenario ESCASEZ. No se cumple ninguna, Escenario SEQUIA.
BIBLIOGRAFIA Godet, M. (1995). La anticipación a la acción: Manual de prospectiva y estrategia. Bogotá. Alfa Omega Editores Bass, E. (2008). Prospectiva: Como usar el pensamiento sobre el futuro. Barcelona. Editorial Arial. Miklos, T. (1991). Planeación prospectiva: una estrategia para el diseño del futuro. Barcelona. Editorial Limusa.
PROPUESTA DE MISION AL 2014 VISION ACTUAL Ser una empresa eficiente entre las mejores empresas prestadoras de servicios de saneamiento de la región, en proceso de adaptación a los impactos del cambio climático en agua y saneamiento. VISION AL 2014 Ser una empresa sostenible y eficiente que provea servicios con responsabilidad social, ambiental, transparencia, participación ciudadana y compromiso de nuestros trabajadores que permita ser una de las
Cuadro 8.- Lista de hipótesis
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Cuadro 11.- Probabilidades condicionales de si realizaci贸n
Cuadro 12.- Probabilidades condicionales si no realizaci贸n
Figura 5.- Histograma de probabilidades de escenarios
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