Rapport annuel de l'acso 2008 09 by Alliance for Healthier Communities

Faรงonner notre avenir

RAPPORT ANNUEL 2008-2009

Tommy Douglas sur la deuxième étape du système de santé public Tommy Douglas, fondateur du système de santé public au Canada

« Je suis inquiet pour le système de santé public, non pas pour ses principes fondamentaux, mais en raison de problèmes dont nous avions prévu l’apparition. » « Ceux d’entre nous qui parlaient du système de santé public dans les années 1940, 1950 et 1960, rappelaient continuellement au public que le système de santé public franchirait deux étapes. La première consistait à éliminer les obstacles financiers entre les fournisseurs de soins de santé de ceux qui en ont besoin. Nous avons signalé maintes fois que cette étape constituait le problème le plus simple que nous allions affronter. Pour le gouvernement, cela se traduisait bien sûr par la nécessité de trouver des revenus, de créer des organismes, d’établir des mécanismes de contrôle des coûts. Mais à long terme, c’était le problème le plus simple. » « La deuxième étape serait beaucoup plus difficile, car elle nous demanderait de modifier notre système de prestation de soins pour réduire les coûts et pour mettre l’accent sur la médecine préventive… » « …La première phase a connu un succès appréciable… Les Canadiens peuvent être fiers de leur système de santé public, mais nous devons maintenant

nous concentrer sur le fait que nous ne nous sommes pas encore attaqués sérieusement à la deuxième étape. » « Nous devrions réexaminer régulièrement le système de santé public… afin d’être capables d’établir au Canada un programme qui garantira le maximum de santé, qui permettra aux Canadiens de jouir d’une bonne santé, et qui leur fournira des traitements lorsque la santé leur fera défaut. Et nous devons le faire sans avoir à redouter le fardeau financier qui a paralysé tant de gens dans d’autres lieux, à d’autres époques. » « Nous devons travailler à faire du système de santé public ce que nous voulions qu’il soit : un programme qui ferait du Canada une société où nous serions à l’abri de la peur, à l’abri du besoin. »

Citations tirées du discours prononcé en novembre 1979 devant les membres du Congrès du travail du Canada et devant ceux d’autres organismes militant pour un système de soins de santé public fort pour le Canada.

www.aohc.org

TABLE DES MATIÈRES Façonner notre avenir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Points saillants des accomplissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Conseil d’administration et personnel de l’ACSO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Consolidation des liens avec les membres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 La marque fait peau neuve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Montrer que notre travail nous tient à cœur et agir en conséquence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Espérer pouvoir sourire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Le développement des centres : un ingrédient clé pour compléter le réseau . . . . . . . . . . . . . . . 12 L’ACSO devient un carrefour en matière de formation et de développement pour les centres membres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Apporter un soutien aux administrateurs des centres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Tirer parti des expériences vécues. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Suivre la feuille de route concernant le système de gestion clinique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Soyons optimistes, préparons-nous au pire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Raisons d’être fiers, raisons de vouloir s’améliorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Situation financière de l’ACSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Dans le présent document, le genre masculin est utilisé comme générique à seule fin d’alléger le texte.

Façonner notre avenir Bienvenue au 27e Rapport annuel de l’ACSO. Au cours de l’exercice, nous avons continué de mettre en pratique les idées et la vision de Tommy Douglas, sachant que notre modèle de soins de santé constitue l’instrument clé du changement positif que les Ontariens veulent voir survenir dans le système de santé. Nous demeurons également déterminés à faire en sorte que nos membres disposent de ressources adéquates et qu’ils soient équitablement équipés pour fournir des services de soins de santé interdisciplinaires, sans but lucratif et gérés par la communauté aux résidents de l’Ontario qui en ont le plus besoin. Ceux qui connaissent bien nos 75 centres de santé communautaire (CSC), 28 satellites de CSC, 25 équipes de santé familiale communautaire (ÉSFC) et nos 10 centres autochtones d’accès aux soins de santé (CAASS) restent fermement convaincus que ces organismes sont des exemples des innovations nécessaires pour que le Canada retrouve sa place de chef de file mondial dans le domaine de la santé et du développement social.

MISSION DE L’ACSO :

L’ACSO fournit un leadership en matière de promotion de soins de santé primaires, interdisciplinaires, sans but lucratif, gérés par la communauté et axés sur les déterminants sociaux de la santé. Établir le modèle de soins de santé des clients En 2008-2009, les directions générales (DG) des CSC se sont engagées à mettre en place le Modèle de soins de santé des CSC dans leurs centres en donnant leur aval à la Charte du Modèle de soins de santé des CSC. La Charte a été signée par tous les DG des CSC, sans exception. Pour faciliter le pro-

cessus de mise en place, l’ACSO a élaboré un manuel sur le Modèle de soins de santé des CSC. Ce manuel renferme des descriptions détaillées des attributs et principes du Modèle et des croyances et valeurs le sous-tendant, qui, ensemble, définissent ce que sont les CSC et ce qu’ils font. L’ACSO a produit, outre le manuel sur le Modèle de soins de santé, plusieurs rapports dont les suivants : n

« Lessons learned », aux fins du développement des nouveaux CSC n « Looking back, looking forward », qui porte sur les problèmes concernant le fonctionnement et le financement des ÉSFC n une résolution à l’égard d’un financement de péréquation pour les CAASS

Lors de la 27e Conférence annuelle, l’ACSO s’engagera à nouveau à mettre en œuvre la seconde étape du système de santé public, mettant l’accent sur l’intersection de la pauvreté et de la santé. La pauvreté coûte cher à tous les Ontariens — et sa réduction et son éradication profiteraient à tous. Se débarrasser de son fardeau constitue une obligation morale. Mais c’est là aussi une obligation sur le plan économique : soit nous payons maintenant, ou nous nous nous retrouverons plus tard avec des coûts plus élevés en matière de soins de santé, de justice pénale et de services sociaux.

Surmonter l’adversité Notre secteur évolue actuellement dans un environnement marqué par une importante crise économique internationale qui touche tout particulièrement ses populations prioritaires, et l’ACSO est déterminée à continuer de s’atta-

Une campagne réussie sur la santé bucco-dentaire a été lancée et menée en partenariat avec l’Ontario Oral Health Alliance et l’Ontario Association of Public Health Dentistry. L’apogée de cette campagne a été une conférence de presse à Queen’s Park, et la distribution aux députés provinciaux de milliers de cartes postales signées par les clients des centres membres. En outre, l’ACSO s’est affirmée en tant que carrefour en matière de formation et de développement à l’intention de ses membres, en mettant à la disposition de ces derniers les ressources qui leur permettent de faire une différence dans leurs communautés. Par ailleurs, l’ACSO a rafraîchi son logo et son slogan afin de s’assurer que ce en quoi nous croyons tous décrit bien la raison d’être de nos membres. Elle dispose maintenant d’un logo amélioré et bilingue accompagné du slogan Soins de santé primaires gérés par la communauté. L’ACSO a également mené à bien le processus de création d’un nouveau logo pour les ÉSFC et les CAASS de sorte qu’ils puissent avoir leur propre identité visuelle commune. Adrianna Tetley

www.aohc.org

Simone Atungo

quer de front aux questions clés concernant les centres membres. Parmi ces questions : le déblocage attendu depuis longtemps des fonds destinés à des services de traitement et de prévention dans le domaine de la santé bucco-dentaire à l’intention des Ontariens à faible revenu, ainsi que le Fonds d’infrastructure pour les services sociaux et de santé communautaires. Il est clair qu’il sera difficile pour notre secteur de continuer à s’exprimer d’une seule et même voix. La restructuration du MSSLD et l’apparition de 14 nouveaux RLISS font que le manque de clarté persiste, qu’il est plus difficile d’obtenir des décisions officielles en temps opportun et que la capacité de nos membres à s’exprimer d’une seule voix se trouve limitée. D’autres difficultés persistent, notamment le modèle de rémunération des médecins du MSSLD, fondé sur des incitatifs, qui constitue une menace pour le modèle de soins de santé des CSC. Toutefois, l’entente de l’OMA de 2008, exigeant un engagement à l’égard de la révision du

modèle de rémunération des CSC et des CAASS d’ici octobre 2009, a constitué une importante percée. Cette question est probablement la plus importante question de politique à laquelle sont confrontés les CSC en ce moment. Cependant, étant donné la situation économique actuelle, le secteur des soins de santé primaires gérés par la communauté sait qu’aucun moment n’a jamais été aussi propice pour que soient effectués dans le capital social des investissements clés qui permettront de renforcer nos communautés en utilisant notre modèle unique. Dans l’intervalle, nous continuons de demander aux gouvernements, aux autorités dans le domaine de la santé et aux fournisseurs de soins de santé d’être plus proactifs et réactifs en ce qui concerne les besoins des communautés et de leurs membres et d’agir sur la santé de la population et les déterminants sociaux de la santé.

VISION DE L’ACSO :

Tous les Ontariens ont accès à des soins de santé primaires, interdisciplinaires et sans but lucratif, gérés par la communauté.

L’an prochain, à l’occasion de la 28e Conférence annuelle, l’ACSO et les centres membres resteront dans l’esprit de cette vision et mettront l’accent sur l’accès, l’équité et l’anti-oppression. Nous resterons fermement déterminés à déployer des efforts en vue d’améliorer la santé des Ontariens et à bâtir des soins de santé et un soutien mieux intégrés et plus efficaces dans le cadre de la seconde étape du système de santé public. Lorsque cette vision se sera concrétisée, nos communautés seront plus dynamiques et les Ontariens en meilleure santé. Nous pouvons y arriver. Tous ensemble.

Envisager l’avenir L’un des objectifs clés de l’ACSO est de s’assurer que les CSC, les ÉSFC et les CAASS disposent du soutien et des ressources voulus et qu’ils s’étendent dans la province, et que les CSC, les ÉSFC et les CAASS nouveaux et établis disposent du soutien d’ordre politique, financier et administratif ainsi que du soutien sur le plan des politiques qui leur sont nécessaires pour répondre aux besoins de leurs clients et de leurs communautés. Dans cet environnement en évolution, nous devons être plus vigilants que jamais. L’ACSO s’attend à ce que des progrès considérables soient réalisés dans beaucoup de ces domaines en 2009–2010. Elle demeure fidèle à la vision originale du système de santé public, et plus encore en cette période de bouleversements économiques et de grand changement.

Simone Atungo Présidente

Adrianna Tetley Directrice générale

Points saillants des accomplissements Des progrès sont réalisés en vue de l’atteinte de nombreux objectifs; toutefois, le présent rapport ne met en lumière les accomplissements. Un rapport complet, présenté au conseil d’administration de l’ACSO en février 2009, est disponible sur demande.

Objectifs :

Orientation stratégique :

Les priorités se rattachant à cet objectif sont établies en consultation avec le réseau des DG des CSC, le réseau des DG des CAASS et le réseau des DG des ÉSFC.

La raison d’être de l’ACSO est de faire en sorte que les modèles de soins de santé que sont les CSC, les CAASS et les ÉSFC disposent du soutien et des ressources nécessaires et qu’ils s’étendent à toute la province afin que les Ontariens qui ont besoin d’eux puissent bénéficier des avantages qu’ils présentent. Les centres membres ont la capacité d’améliorer les résultats de la santé des clients, et des ressources sont allouées en quantité suffisante pour justifier les coûts/l’investissement.

OBJECTIF N O 1 : Les CSC, les CAASS et les ÉSFC disposent des ressources nécessaires et sont équipés de façon équitable afin de fournir des services de soins de santé primaires efficaces à nos clients.

Modèle de soins de santé des CSC (voir la partie « Montrer que notre travail nous tient à cœur et agir en conséquence » du présent rapport) n Le Modèle de soins de santé a été incorporé à l’entente de responsabilisation en matière de services multisectoriels des RLISS. n Les directeurs généraux des CSC ont donné leur aval à la Charte du Modèle de soins de santé et l’ont signée. n Le manuel sur le Modèle de soins de santé des CSC a été élaboré et plus de 1 400 exemplaires de ce manuel ont été distribués.

Fonds de stabilisation Les CSC, les CAASS, les infirmières praticiennes et le programme de diabète ont reçu une augmentation de stabilisation correspondant à 2,25 % de leur financement de base. Les ÉSFC ont reçu une augmentation de 2,25 % des salaires seulement. n L’objectif est maintenant de s’assurer que, en 2009-2010, les centres membres reçoivent la même augmentation de stabilisation que les autres organismes fondés sur la communauté et que financent les RLISS. n Retour du salaire pour les médecins n L’entente de 2008 de l’OMA exige que la rémunération des médecins des CSC et des CAASS soit revue d’ici octobre 2009. Doit être envisagé dans le cadre de cette étude le retour à un modèle entièrement fondé sur le salaire. Cette question est n

probablement la plus importante question de politique à laquelle sont confrontés les CSC aujourd’hui. n Un mémoire a été soumis au Physician–LHIN Tripartite Committee. n Prescription de médicaments par les infirmières praticiennes n En janvier 2009, l’ACSO a demandé dans un mémoire présenté au Conseil consultatif de réglementation des professions de la santé (CCRPS) que les infirmières praticiennes soient autorisées à prescrire des médicaments. n En avril 2009, le gouvernement a déposé un projet de loi permettant aux infirmières praticiennes et à d’autres professionnels de la santé d’exécuter une plus vaste gamme d’actes et de traitements. n Toutefois, ce projet de loi ne va pas assez loin. L’ACSO demandera qu’il fasse l’objet d’amendements au cours du processus législatif. n Une journée dans la vie d’une infirmière praticienne n L’ACSO a retenu les services de PSTG Consulting pour qu’il effectue une étude du travail des infirmières praticiennes. 35 infirmières praticiennes de 23 CSC ont participé à l’étude et des données recueillies sur 466 jours en milieu clinique ont été analysées. Ces données montrent le rôle des infirmières praticiennes en ce qui concerne la gestion, l’intégralité, l’accès et la prévention dans le domaine des maladies chroniques. n Les résultats de l’analyse des données seront présentés lors de la réunion du réseau des DG des CSC en juin 2009. n Vers l’adoption de dossiers de santé électroniques n En consultation avec les cinq CSC qui ont été les premiers à se mettre aux dossiers électroniques, l’ACSO a élaboré une feuille de route, une liste aide-mémoire et un inventaire des ressources afin d’aider les CSC à passer totalement aux dossiers électroniques.

www.aohc.org

Fonds d’infrastructure pour les services sociaux et de santé communautaires n L’ACSO, en partenariat avec l’Ontario Community Support Association (OCSA) et l’Ontario Federation of Community Mental Health and Addiction Programs (OFCMHAP), a obtenu le soutien officiel de ministères clés et des chefs de direction des RLISS à l’égard de la création d’un Fonds d’infrastructure pour les services sociaux et de santé communautaires (FISSSC) destiné aux CSC et aux CAASS. Le Fonds a également fait l’objet de remarques positives dans le Toronto Star. n Le gouvernement de l’Ontario annoncera à l’automne une stratégie en matière d’infrastructure de 60 milliards de dollars sur dix ans. Nous espérons que, dans ce cadre, la proposition concernant le FISSSC sera bien accueillie. n Nouveau rapport sur les CSC : « Lessons Learned » n L’ACSO a entrepris une étude des problèmes concernant le démarrage et le fonctionnement des CSC émergents. Dans son rapport, elle fait plusieurs recommandations au MSSLD au sujet du processus d’engagement communautaire, des questions concernant le stade préopérationnel, du processus d’obtention du capital et de l’équité du financement des nouveaux CSC par rapport à celui des CSC établis. n L’ACSO continue, lors de rencontres avec le MSSLD, de tenter de trouver une solution aux problèmes faisant l’objet des recommandations. n Les nouveaux CSC ont participé à un atelier visant à leur faire comprendre le processus d’approbation du capital du MSSLD. n Consolidation des centres autochtones d’accès aux soins de santé n L’ACSO a reçu une subvention afin de favoriser la consolidation du réseau des DG des CAASS, d’engager le processus d’agrément au moyen du programme « Bâtir des organismes en santé » (BOS) et de mettre au point une stratégie en matière de formation visant à améliorer la qualité des données, et ce, dans le but d’améliorer la qualité des soins,

et à fournir de l’information aux fins des prises de décisions. n Les CAASS ont mis au point une stratégie concertée afin de demander un financement de péréquation de 1,5 million de dollars par centre, qui aurait pour effet d’aligner le financement des CAASS sur celui des CSC. n Les ÉSFC : « Looking Back, Looking Forward » n En consultation avec les ÉSFC, l’ACSO a élaboré un rapport intitulé « Looking Back, Looking Forward ». Ce rapport étaye et présente des recommandations sur le financement systémique et les défis d’ordre opérationnel auxquels font face les ÉSFC. n À l’issue d’un exposé présenté au FHT Action Group, le MSSLD s’est engagé à rencontrer le réseau des DG des ÉSFC afin d’entamer des discussions et de trouver des solutions aux problèmes faisant l’objet des recommandations.

OBJECTIF N O 2 : Les CSC, les CAASS et les ÉSFC s’engagent à améliorer constamment la qualité afin de pouvoir améliorer la qualité de la prestation des services de soins de santé primaires destinés aux clients qu’ils servent. (voir la partie « L’ACSO devient un carrefour en matière de formation et de développement pour les centres membres » du présent rapport) n

En 2008-2009, l’ACSO a développé sa capacité en matière de formation destinée au nouveaux personnel et CA ainsi que sa capacité d’aide au développement des centres. n Faits saillants au cours de l’exercice n Formation concernant le Modèle de soins de santé des CSC n Formation des coordonnateurs de gestion des données n Groupes d’échange de savoir sur les programmes concernant différentes disciplines au sein du personnel n Adoption de dossiers clients électroniques n En réponse aux demandes des centres membres, a été organisé un atelier intitulé La gouvernance des CSC dans un environnement de RLISS.

En 2008-2009, l’ACSO a tenu deux ateliers sur la préparation aux urgences. En outre, a été élaboré le Guide de préparation à une pandémie de grippe, qui s’est avéré d’une aide précieuse dans la mise au point par les centres de leurs propres plans d’urgence.

OBJECTIF N O 3 : Les CSC et les CAASS sont reconnus comme étant le modèle le plus efficace permettant d’améliorer les résultats de la santé des communautés autochtone, francophone, racialisées et minoritaires, ainsi que d’autres populations comme les personnes handicapées et vulnérables. n

Peu de travail a été accompli en 2008-2009 dans le cadre de cet objectif. À la réunion de février 2009 du CA, l’objectif a fait l’objet d’amples discussions; en sont ressorties des recommandations visant à modifier le libellé comme suit : « Les CSC et les CAASS sont reconnus comme étant des modèles de soins de santé efficaces, capables de prouver cette efficacité, pour ce qui est d’améliorer les résultats de la santé des personnes confrontées à des obstacles à l’accès aux soins, notamment les communautés autochtone, francophone, racialisées et minoritaires, ainsi que d’autres populations comme les personnes handicapées et vulnérables. »

Le CA a décidé que cet objectif constituerait sa troisième priorité pour la période à venir et plusieurs buts ont été fixés pour 2009-2010, dont l’approbation du thème de la Conférence de juin 2010 « Accès, équité et anti-oppression ». n En février, le CA de l’ACSO a rencontré des représentants du Anne Johnston Centre afin d’avoir une idée plus précise des problèmes qui se posent en matière d’accès de la population, ainsi que des représentants de Rainbow Health Ontario dans le but de mieux cerner les problèmes auxquels sont confrontées les communautés lesbiennes, gaies, bisexuelles et transgenres (LGBT). n Dans le prolongement de cette réunion, un groupe de réflexion, commandité par Rainbow Health Ontario et l’ACSO, a été formé en vue de commencer à établir des stratégies d’amélioration de l’accès aux soins primaires des communautés LGBT dans les CSC, les CAASS et les ÉSFC. n En outre, l’ACSO aide le St. Catharines CHC dans son travail visant à faire de la communauté LGBT la population prioritaire du nouveau CSC.

OBJECTIF N O 4 : Les CAASS, les CSC et les ÉSFC sont de plus en plus nombreux dans la province et de ce fait plus accessibles aux Ontariens qui ont besoin d’eux. n Parmi les nouveaux CSC et satellites dont la création

a été annoncée en 2004-2005, certains en sont au stade préopérationnel, d’autres au stade du développement du capital et d’autres encore sont opérationnels. (voir la partie « Compléter le réseau, un centre à la fois » du présent rapport) n Les nouveaux CSC sont confrontés à plusieurs problèmes de fonctionnement dus au fait qu’ils ne sont pas traités équitablement par rapport aux CSC établis, notamment en ce qui a trait à l’accès à des fonds non assurés, au financement du personnel de garde, au niveau de rémunération des médecins, et aux budgets de fonctionnement qui leur sont accordés dans l’ensemble. L’ACSO mène des démarches auprès du MSSLD pour que ces questions soient réglées une à la fois.

L’accès se définit également en termes de nouveaux programmes pour les CSC et les CAASS établis. Il faut, par exemple, s’assurer que les CSC et les CAASS aient accès au financement destiné à la santé bucco-dentaire via leurs centres. (voir la partie « Espérer pouvoir sourire » du présent rapport)

OBJECTIF N O 5 : Les déterminants sociaux de la santé donnent forme aux lois et aux politiques en faveur du Modèle de soins de santé afin que les CSC, les CAASS et les ÉSFC puissent fournir des soins primaires de qualité aux clients qu’ils servent et améliorer la santé des communautés. n

Le travail de l’ACSO en 2008-2009 a essentiellement porté sur une stratégie d’éradication de la pauvreté, dont l’apogée est la Conférence de juin 2009 « À l’intersection de la pauvreté et de la santé » et la résolution sur l’éradication de la pauvreté présentée à l’Assemblée générale annuelle de juin 2009. n En outre, l’ACSO a mené des démarches auprès du Comité ministériel de la réduction de la pauvreté de l’Ontario, pour défendre l’idée d’un Ontario sans pauvreté, et continue d’établir des alliances stratégiques avec le réseau 25 en 5 et d’autres groupes anti-pauvreté. n En 2008-2009, l’ACSO a effectué une étude sur les initiatives et programmes de réduction et d’atténuation de la pauvreté actuellement en place dans les CSC et les CAASS. Le rapport qui en a découlé « Voyage au coeur de la pauvreté » sera présenté lors de la Conférence.

OBJECTIF N O 6 : La seconde étape du système de santé public est reconnue, publiquement et politiquement, comme étant la solution qui permettra à tous les Ontariens de vivre plus longtemps et en meilleure santé. En outre, le Modèle de soins de santé des CSC, des CAASS et des ÉSFC est vu comme l’un des instruments clés de mise en place de cette étape. n

Le concept de la seconde étape du système de santé public continue de servir de cadre à toutes les initiatives de l’ACSO en matière de politiques, de formation et de communications.

Ce concept commence à se faire connaître. L’ACSO a présenté des exposés à Students for Medicare, aux étudiants en médicine de l’Université McMaster et aux étudiants en maîtrise de l’Université de Toronto. n Au moins 6 CSC ont parlé de la seconde étape dans leur rapport annuel, lors de l’ouverture de centres et d’assemblées générales annuelles. n Des articles sur la seconde étape sont parus dans les médias (Metroland Toronto, Ottawa Sun et Sudbury Star). n Le NPD a parlé à plus d’une occasion de la seconde étape à l’Assemblée législative. n L’ACSO a présenté une demande de financement à La Fondation Trillium pour réaliser un court clip vidéo et mettre au point des documents de formation sur la seconde étape à l’intention des CA et du personnel. Si la demande est acceptée, une plus grande attention sera portée à cette initiative en 2009-2010. n

Pour obtenir tout mémoire, proposition ou rapport mentionné dans le présent rapport, veuillez communiquer avec François L’Ecuyer, directeur des Communications, à Communication@aohc.org.

www.aohc.org

Conseil d’administration et personnel de l’ACSO Conseil d’administration

Personnel

Simone Atungo, présidente, directrice, groupe de la région du Centre Paulos Gebreyesus, vice-président, membre hors cadre Margaret Hedley, secrétaire, directrice, groupe de la région du Centre-Sud David Orman, trésorier, directeur, groupe de la région de l’Est Almaz Reda, member hors cadre Anita Cameron, directrice, groupe des Autochtones Elizabeth Beader, directrice, groupe de la région du Centre-Sud (a démissionné, avril 2009) Jeannie Taylor-Page, membre hors cadre Joan Lesmond, membre hors cadre Jill Marzetti, directeur, groupe de la région du Centre Karen Smith, directrice, groupe des ÉSFC Marc Beaulieu, directeur, groupe de langue française Marsha Stephen, directrice, groupe de la région de l’Est Mary Ellen Parker, directrice, groupe de la région du Sud-Ouest (élue, décembre 2008) Ron Ballantyne, directeur, groupe de la région du Centre-Est (élu, avril 2009) Vincent LaCroix, directeur, groupe de la région du Nord

Adrianna Tetley, directrice générale Aynur Gurbanova, directrice, Évaluation de la performance* Brian Sankarsingh, chef, Système de gestion clinique* Carolyn Poplak, directrice, Formation Corinne Christie, réceptionniste/adjointe administrative, programmes CAASS Cory LeBlanc, chef de bureau Danielle Kurchak, adjointe administrative* François L’Ecuyer, directeur des Communications Lee McKenna, directrice des Politiques et des Relations gouvernementales Lisa Tisdel, adjointe administrative Martine Hinton, traductrice* Mary Chudley, chef, Projet de développement des centres Roohullah Shabon, directeur, Éducation et Développement Sandra Wong, adjointe administrative Sheri Doxtator, directrice, Projets CAASS* Slavka Angelova, chef d’équipe, Systèmes de gestion clinique des CAASS* Sophie Bart, chef d’équipe du développement des centres

Nous adressons tous nos remerciements et notre reconnaissance à Marc Beaulieu, Paulos Gebreyesus, Marsha Stephen et Jeannie Taylor-Page pour le dévouement et l’engagement dont ils ont fait preuve à l’égard du conseil d’administration. Leur mandat se termine en juin 2009 et ils ne se représenteront pas au poste d’administrateur. Nous remercions aussi sincèrement Elizabeth Beader, qui a démissionné en avril 2009.

CONSEIL D’ADMINISTRATION Première rangée : Carol Smith, Simone Hammond, David Orman; deuxième rangée : Jeannie Taylor-Page, Karen Smith, Almaz Reda, Jill Marzetti, Marsha Stephen; troisième rangée : Marc Beaulieu, Paulos Gebreyesus, Anita Cameron, Vincent Lacroix, Joan Lesmond. Absents : Elizabeth Beader, Margaret Hedley, Mary Ellen Parker et Ron Ballantyne

* Nouveau membre du personnel

Sincère au revoir à…

Chantal Pinard, adjointe administrative Keisa Campbell, Équipe de développement des centres Scott Wolfe, analyste principal, Politiques

970, avenue Lawrence Ouest, bureau 500, Toronto (Ontario) M9A 3B6 Tél. : 416-236-2539 Téléc. : 416-236-0431 Courriel : mail@aohc.org www.aohc.org

PERSONNEL Première rangée : Corinne Christie, Adrianna Tetley, Roohullah Shabon, Danielle Kurchak; deuxième rangée : Aynur Gurbanova, Slavka Angelova, Lisa Tisdel, Carolyn Poplak, Martine Hinton; troisième rangée : Sandra Wong, Mary Chudley, François L’Ecuyer, Lee McKenna, Cory LeBlanc. Absents : Brian Sankarsingh, Sheri Doxtator et Sophie Bart

Consolidation des liens avec les membres En réponse au désir manifesté par les membres, l’ACSO produira trois fois par année le rapport « Du CA aux CA » qui rend compte de ce que nous avons accompli ou des faits notables survenus dans le cadre de notre travail. Au cours de l’exercice 2008-2009, un large éventail de nouveaux outils et ressources ont été mis à la disposition des membres. La venue, au cours de l’exercice écoulé, d’un directeur des Communications ainsi que d’une directrice des Politiques et des Relations gouvernementales, et d’une traductrice en septembre dernier ont considérablement amélioré la capacité de l’ACSO à renforcer les liens avec ses membres à de nombreux niveaux. La majorité des centres membres ont reçu la visite de membres du personnel de l’ACSO ou ont eu l’occasion de participer, par téléconférence ou vidéoconférence, ou en personne, à d’importantes réunions de groupes de membres tout au long de l’exercice. La participation unique et active des centres nous a aidé à mieux cerner leurs besoins et à nous améliorer dans notre travail.

Établissement du groupe des ÉSFC Au cours de l’exercice écoulé, les ÉSFC ont adopté, avec les CAASS, un logo commun, mais elles ont aussi été en mesure de renforcer leur réseau, et continueront de le faire, en tenant des réunions de groupe. Des représentants ont fait connaître leurs inquiétudes et ont jeté les bases d’un futur forum où pourraient très certainement être abordés les problèmes uniques auxquels les ÉSFC sont confrontées. En outre, les ÉSFC sont en voie de former un réseau de DG des ÉSFC afin

de trouver des solutions communes à de nombreux problèmes d’ordre opérationnel.

Consolidation du réseau des CAASS Les CAASS ont également adopté un logo afin de rendre plus visibles leur travail et les clients qu’ils servent. En outre, le réseau des DG des CAASS est maintenant officiellement formé. Son objectif est de faire en sorte que les CAASS s’expriment d’une seule voix sur les questions d’intérêt commun. L’ACSO a récemment reçu une subvention qui permettra aux DG de se rencontrer au moins trois fois au cours du prochain exercice, et ce, dans le but de renforcer ce réseau. Enfin, le groupe Northern Constituency a accueilli en son sein les CAASS membres qui ont participé aux deux dernières réunions. Au cours de l’exercice à venir, les autres CAASS pourront peut-être aussi se joindre aux groupes de leur région.

Nouveau rapport du CA aux CA À la demande de certains de ses membres et dans le souci d’améliorer la communication entre les administrateurs de l’ACSO et les administrateurs des centres, l’ACSO produira trois fois par année le rapport « Du CA aux CA », qui rend compte de ce que nous avons accompli ou des faits notables survenus dans le cadre de notre travail. Le premier rapport, paru le 25 mars 2009, a été très bien accueilli par les membres. L’ACSO aimerait remercier tous ceux qui ont fait part de leurs commentaires à ce sujet. À l’avenir, le rapport sera publié en avril, en octobre et en janvier. L’ACSO vous invite à continuer de lui communiquer vos observations directement en tout temps ou par l’intermédiaire du représentant de votre groupe; cela lui permettra d’améliorer les prochains rapports.

Le retour de Synergie La Conférence annuelle de juin dernier a marqué le retour fort attendu du bulletin Synergie totalement bilingue, et ce, après une absence d’un an et demi. L’ACSO a depuis publié sept numéros mensuels, tous produits à l’interne. Ce bulletin continue d’être un moyen efficace de communiquer régulièrement avec les administrateurs et le personnel des centres membres. Il présente chaque mois les plus récentes initiatives de promotion et de défense des droits de l’ACSO et avise les membres des activités de formation qui leur sont destinées. Il fait aussi connaître les événements importants tenus par les membres dans la province, comme l’ouverture d’un centre, le lancement d’un logo ou d’un programme, la mise en chantier d’un site, ou une journée portes ouvertes. Nous remercions les membres qui au cours de l’exercice ont contribué à son contenu et en ont ainsi fait un bulletin de qualité.

Nouveau bulletin hebdomadaire EDs Weekly Les directions générales disposent maintenant d’un nouvel outil leur permettant tout en même temps de se tenir au courant des dernières initiatives et de recevoir toutes les demandes importantes du personnel de l’ACSO! Ce bulletin, qui a demandé des mois de préparation et de travail intensif, continuera d’être envoyé chaque semaine aux DG. Le bulletin présente de façon succincte des renseignements ou des faits nouveaux au sujet de ressources, trop urgents pour être publiés dans le numéro à venir de Synergie ou qui ne s’insèrent pas dans le cadre de celui-ci. Ces renseignements, précieux pour les DG, présentent aussi un intérêt pour de nombreux membres du personnel. Le bulletin permet en outre de faire connaître l’information et les ressources pertinentes concernant d’autres organismes. Il comporte une partie générale s’adressant à tous et une partie s’adressant aux CAASS, CSC et ÉSFC.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur la communication et les réseaux, veuillez communiquer avec François L’Ecuyer, directeur des Communications, à Communication@aohc.org.

www.aohc.org

La marque fait peau neuve Nouvelle apparence pour l’ACSO En octobre 2008, l’ACSO a entamé un processus de consultation auprès du CA dans le but de rafraîchir son logo et d’adopter officiellement un slogan qui donnerait une idée des plus précises des membres et cernerait la raison d’être de l’ACSO. À l’issue de ce processus a été adopté un logo amélioré et bilingue, accompagné du slogan Soins de santé primaires gérés par la communauté.

Les centres ont fait savoir que les clients avaient eu des réactions extrêmement positives au sujet de leur nouvelle marque et qu’ils continuaient d’être bien conscients du rôle et des objectifs des centres au sein de leurs communautés. de la vie qui s’en dégagent et qui reflètent bien la raison d’être des centres.

Succès du logo des CSC auprès des membres

Les CAASS et les ÉSFC adoptent un logo commun À l’issue du processus de renouveau de la marque entrepris à l’automne 2008, les CAASS et les ÉSFC ont adopté un logo commun afin de faciliter l’identification de leur groupe de centres. Le travail de fond du logo des CAASS a été réalisé par Michael Chokomoolin, un artiste cri de l’île Manitoulin, ambulancier paramédical et membre du CA du Noojmowin Teg AHAC. Dans le logo apparaissent deux symboles autochtones : l’ours et la couleur bourgogne, symbolisant respectivement le gardien de la médecine et la guérison. Le logo des ÉSFC a été créé de sorte à faire ressortir l’aspect « géré par la communauté », qui différencie les ÉSFC de leurs cousines, les ÉSF. La couleur vert printemps a été choisie en raison de l’énergie et

L’utilisation de la spirale bleue s’est considérablement répandue. Plus de 32 CCS l’ont fait apparaître dans leur rapport annuel 2007-2008 et 17 CSC l’ont affiché sur leur site Web. L’ACSO s’attend à ce que les centres fassent une utilisation du logo beaucoup plus grande encore au cours de l’exercice à venir. 14 centres ont maintenant pour seul et unique logo la spirale bleue : n n n n n n n n n n n n n n

Estrie Gateway Grand River Greater St. Catharines Kapuskasing London Mary Berglund Merrickville District North Lambton Oshawa Port Hope Seaway Valley Sudbury-Est The Youth Centre

Ces centres se sont montrés capables de préserver leur identité au niveau de la communauté, tout en s’identifiant au mouvement plus large au niveau provincial. En fait, la plupart des centres ont fait savoir que les clients avaient eu des réactions extrêmement positives au sujet de la nouvelle marque et qu’ils continuaient d’être bien conscients du rôle et des objectifs des centres au sein de leurs communautés. Cinq autres centres veulent faire du logo des CSC leur seul et unique logo et ont demandé le soutien de l’ACSO à cet égard. Nous souhaitons aussi mentionner l’utilisation par plus de 40 centres du logo des CSC comme logo secondaire, venant s’ajouter à leur slogan sur tous leurs documents : papiers à lettre à en-tête, enveloppes, lettres d’affaires, etc. De nombreux autres centres emboîteront certainement le pas à tous les CSC qui ont ouvert la voie. Un solide et même logo dans toute la province permettra à l’ACSO de mieux promouvoir et défendre les droits au nom du réseau de CSC de l’Ontario.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur l’utilisation des logos et la conception graphique personnalisée, veuillez contacter François L’Ecuyer, directeur des Communications, à Communication@aohc.org.

Modèle de soins de santé des CSC : Déclaration de principes Les CSC offrent un large éventail de services de santé primaires et de programmes de promotion de la santé dans nombre de communautés de par l’Ontario. Ces services sont conçus et structurés de façon à éliminer les obstacles systémiques réduisant l’accès aux soins de santé. En tant que Centres de santé communautaire, nous : n n n

défendons les questions de politique publique et les sujets qui ont un impact sur le bien-être des individus et des communautés; adhérons aux principes de justice sociale; sommes les véhicules efficaces et compétents des services de santé primaires et avons l’obligation de rendre des comptes à la communauté ainsi qu’aux bailleurs de fonds; offrons une rémunération et des avantages équitables à nos employés.

d èle d o ices

de s

Basé sur une approche de développement communautaire

Accessible

Axé sur les déterminants sociaux de la santé

Axé vers le client et la communauté Client

Géré par la communauté

Interdisciplinaire

de l

m com ité

Communauté

Mo CSC des Développement dèle d d té e l ac an anté ap a

soin s de s

Prom otio n

Pré ve nt

Intégré

Modèle de

atio n

Exhaustif

die mala

té de san des CSC s n ire Intég oi nauta r

v er

la de ion

s de santé e soin des Soins primaires C SC

Carolyn Poplak et Sandra Wong de l'équipe Education et Développement tiennent une copie du Modèle de soins de santé des CSC.

Montrer que notre travail nous tient à cœur et agir en conséquence « Cela peut paraître peu de choses, mais je reconnais totalement l’importance d’incorporer le Modèle de soins de santé des CSC à l’entente de responsabilisation en matière de services multisectoriels entre les RLISS et les CSC. » — un administrateur de CSC Chaque CSC est unique. Chaque CSC reflète la grande diversité des communautés que nous servons. Toutefois, ce qui lie tous les CSC l’un à l’autre, c’est leur réel engagement à l’égard du Modèle de soins de santé des CSC et des principes de justice sociale qui le soustendent et qui nous guident dans notre travail. En 2008-2009, le réseau des CSC de l’Ontario a franchi d’importantes étapes en vue de l’intégration du Modèle de soins de santé des CSC dans nos centres et de sa reconnaissance par nos bailleurs de fonds. Depuis la tenue de l’AGA de 2008, au cours de laquelle les centres ont donné leur aval au Modèle de soins de santé en adoptant unanimement une résolution à cet égard, des avancées notables ont été réalisées : n

Lors de la réunion du réseau des DG des CSC de l’Ontario tenue en novembre, les DG se sont engagés, en adoptant la Charte du Modèle de soins de santé des CSC, à mettre le Modèle en place dans leurs centres. Cette Charte a été signée par tous les DG des CSC sans exception. Les nouveaux DG doivent s’assurer, avant de signer la Charte, qu’ils ont une parfaite compréhension du Modèle et du rôle primordial qu’il joue. n Le Modèle de soins de santé des CSC a été incorporé à l’entente de responsabilisation en matière de services multisectoriels 2009-2011 qui a été signée par chacun des CSC et son RLISS (réseau local d’intégration des services de santé). Ce que cela signifie, c’est que les RLISS reconnaissent officiellement le Modèle de soins de santé des CSC et qu’ils sont tenus de s’assurer que chaque CSC mette en œuvre les huit attributs du Modèle.

Le manuel sur le Modèle de soins de santé des CSC qui a été mis à jour comporte des descriptions détaillées des attributs, des principes, des croyances et des valeurs sur lesquels se fonde le Modèle et qui, ensemble, définissent ce que sont les CSC et ce qu’ils font en tant que centres de santé communautaire en Ontario. Plus de 1 400 exemplaires du manuel ont jusqu’ici été achetés par les CSC. n Les nouveaux coordonnateurs de gestion des données et DG, les conseils d’administration, les fournisseurs, les directions et le personnel travaillant sur le terrain ont reçu une formation sur le Modèle de soins de santé des CSC dans le cadre des groupes d’échange de savoir sur les programmes ainsi que des ateliers sur la gouvernance des CSC dans un environnement de RLISS, que nous avons organisés. D’autres ateliers ayant le même objectif sont donnés en ce moment par l’équipe Éducation et Développement. En ce qui concerne l’avenir, il sera important de s’assurer que les CA et le personnel des CSC mettent à niveau leurs connaissances sur le contexte, le concept et les méthodes et attributs se rattachant au Modèle de soins de santé. Dans cette optique, l’ACSO travaillera en étroite collaboration avec les CSC à l’organisation d’ateliers, en français et en anglais, et de groupes d’échange de savoir sur les programmes axés sur le Modèle de soins de santé à l’intention des administrateurs et du personnel. L’objectif est de faire en sorte que la formation sur le Modèle de soins de santé fasse partie intégrante des autres formations pour que, à tous les niveaux de l’organisme, chacun ait une connaissance approfondie du Modèle de soins de santé.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur le Modèle de soins de santé des CSC, veuillez communiquer avec Roohullah Shabon, directeur, Éducation et Développement, à Education-Development@aohc.org. Pour commander des copies du Modèle de soins de santé des CSC, veuillez contacter François L’Ecuyer, directeur des Communications, à Communication@aohc.org.

www.aohc.org

Espérer pouvoir sourire Il y a plus d’un an, le gouvernement de l’Ontario avait annoncé une initiative concernant la santé bucco-dentaire et devant constituer l’un des premiers volets de la Stratégie de réduction de la pauvreté qui a pris forme au cours de 2008. Dans son annonce initiale – prévoyant le versement de 135 millions de dollars sur trois ans –, il précisait qu’un tiers de cette somme découlerait du budget 2008-2009 et que les fonds seraient dirigés vers les bureaux de santé et serviraient à la mise en place de programmes dans les centres de santé communautaire et les centres autochtones d’accès aux soins de santé, selon les besoins. Dix millions par an devaient servir à élargir le Programme de soins dentaires pour enfants (PSDE) pour que celui-ci couvre les enfants jusqu’à leur 18e anniversaire. Les 35 millions restants devaient être consacrés à la création de nouveaux emplacements de prestation de soins bucco-dentaires et à l’ajout dans les programmes existants de soins de prévention et d’urgence, ainsi qu’à la mise en place de services supplémentaires de dépistage, d’information et de proximité.

En janvier 2009, la première tranche de 10 millions de dollars a été versée en vue de l’élargissement du PSDE. Les 35 millions découlant du budget 2008-2009 sont restés en suspens, divers ministères se consultant l’un l’autre au sujet du plan à adopter. L’ACSO, ainsi que l’unité des programmes de dentisterie du bureau de santé de Toronto et l’Ontario Oral Health Coalition ont participé à la consultation. L’ACSO, conjointement avec les partenaires de la coalition, a lancé une campagne axée sur la distribution d’une carte postale montrant la photo « avant » de Jason Jones, à propos duquel des articles étaient parus dans les médias un an auparavant. Des milliers de cartes postales ont été signées dans les CSC, CAASS et ÉSFC de la province et envoyées au bureau de l’ACSO, d’où elles sont reparties en masse pour atterrir à Queen’s Park sur les bureaux des députés provinciaux. Lors de la conférence de presse du 11 mars 2009 à Toronto, les médias se sont particulièrement intéressés au cas d’une jeune femme venue du West Elgin CHC. À l’issue de la conférence de presse officielle, au cours de laquelle ont pris la parole Adrianna Tetley, directrice générale, ACSO, la Dre Hazel Stewart, chef des programmes de dentisterie au bureau de santé de Toronto et Stephanie Gordon, présidente désignée, Ontario Association of Public Health Dentistry, les médias ont écouté ce que Chrissy Johnson avait à dire. « Mes dents du fond sont en très mauvais état », a-t-elle dit. La jeune femme de 28 ans, mère de deux enfants en bas âge, a la bouche pleine de dents cassées et gâtées. Pendant ses deux grossesses, ses dents ont commencé à s’ébrécher et certaines sont tombées. Le coût de l’extraction, 1 500 $, est au-dessus de ses moyens. Chrissy prend chaque jour des comprimés pour apaiser la douleur, et elle a dû Adrianna Tetley, directrice générale, ACSO, Stephanie Gordon, présidente quitter son emploi dans une usine de mondesignée, Ontario Association of Public Health Dentistry, et la Dre Hazel tage d’automobiles à cause des vibrations du Stewart, chef des programmes de dentisterie, bureau de santé publique de sol qui rendaient la douleur insupportable. Sa Toronto, étaient à Queen’s Park le 11 mars pour exhorter le gouvernement vie est limitée par sa mauvaise santé buccode l’Ontario à tenir la promesse faite un an auparavant de fournir des soins dentaire. Elle ne peut pas se faire soigner les dentaires aux Ontariens à faible revenu. dents si elle n’a pas d’emploi, mais elle ne

L’ACSO continuera d’exhorter le gouvernement de l’Ontario à tenir la promesse faite en 2008 de fournir des services de traitement et de prévention en matière de soins dentaires à ceux qui en ont réellement besoin. peut pas obtenir d’emploi avec des dents dans un tel état. Elle est trop gênée pour accompagner ses enfants lors des excursions organisées par l’école et, en hiver, elle ne peut pas faire de patinage avec eux à l’extérieur à cause du froid. Chrissy et une autre personne souffrant de problèmes de santé bucco-dentaire, Jim Albani, sont devenues des symboles de la tâche à accomplir. Le cas de Jim nous avait été signalé par Parkdale Health Network, dont fait partie le Parkdale CHC. Chrissy et Jim représentent les centaines de milliers d’Ontariens qui ressentent l’horrible douleur que cause la mauvaise santé bucco-dentaire sur les plans économique, émotionnel, physique et social. Leur histoire, bien réelle, qui a donné lieu à la parution de photos et d’articles pour illustrer leur situation critique, a rendu très concrets les faits et chiffres rassemblés et triés dans le cadre de la stratégie en matière de santé buccodentaire. Au bout du compte, le Parkdale Health Network et le programme de dentisterie du Collège George Brown ont indiqué leur désir d’aider Chrissy et Jim. Au 31 mars 2009, Chrissy et Jim allaient entamer le processus qui leur donnerait de nouvelles dents et toutes les raisons de sourire. La campagne pour obtenir au moyen de politiques et de fonds publics ce que Chrissy et Jim ont obtenu grâce à des actes philanthropiques se poursuit. Leurs histoires sont deux histoires de trop, et l’ACSO continuera d’exhorter le gouvernement de l’Ontario à tenir la promesse faite en 2008 de fournir des services de traitement et de prévention en matière de soins dentaires à ceux qui en ont réellement besoin.

Pour obtenir de plus amples renseignements au sujet de la campagne sur la santé bucco-dentaire de l’ACSO, veuillez communiquer avec Lee McKenna, directrice des Politiques et des Relations gouvernementales, à Policy-Government@aohc.org.

Compléter le réseau, un centre à la fois Au cours des dernières années, 21 centres de santé communautaire (CSC), dont nous avons soutenu l’établissement, ont fait leur apparition, et chacun d’eux en est aujourd’hui à un stade différent sur le plan opérationnel. L’ACSO continue de faire valoir l’importance de voir augmenter le nombre de centres de soins de santé primaires gérés par les communautés dans la province. Elle est très heureuse de reconnaître officiellement les progrès réalisés par ces centres émergents, qui viennent grossir les rangs des membres et élargir le réseau. CENTRES OPÉRATIONNELS : n n n n n n n

Bramalea Brock (Cannington) Kapuskasing Port Hope Sudbury-Est TAIBU (Scarborough) Vaughan

DIRECTEUR GÉNÉRAL/PERSONNEL RECRUTÉS : n n n n n n n

Bridges (Fort Erie/Port Colborne) Greater St. Catharines Grand River (Brantford) Kawartha Lakes Niagara Falls Seaway Valley (Cornwall) West Nipissing (Sturgeon Falls)

CENTRES PRÉOPÉRATIONNELS : n n n n n n n

Belleville Central CHC (St. Thomas) Centre de santé communautaire Chigamik CHC (Midland) Chatham Kent Markdale South Georgian Bay (Collingwood) Woodstock

Le développement des centres : un ingrédient clé pour compléter le réseau L’ACSO offre un soutien aux centres membres émergents et établis afin de favoriser leur développement et de faciliter leur adaptation à leur environnement en évolution. L’ACSO fournit une vaste gamme de services visant à favoriser le développement continu des centres membres émergents et établis. Au cours de l’exercice écoulé, elle a aidé des membres à mettre au point des évaluations des besoins en santé communautaire, à mener des initiatives en matière d’engagement communautaire, à planifier des programmes et des services, à établir des relations avec des partenaires et à recruter des gestionnaires, comme des administrateurs et des directeurs généraux. L’ACSO continue également d’aider les groupes communautaires dans leurs actions visant à obtenir l’établissement de centres de santé commuSophie Bart (troisième en partant de la gauche) rencontre les membres du nautaire (CSC) ou d’Équipes de santé comité consultatif de développement du conseil d’administration du CSC familiale communautaire (ÉSFC) dans Misiway Milopemahtesewin en vue de les aider à recruter des administraleurs communautés. Ce faisant, elle pourteurs et des membres pour le CSC et d’organiser une réunion spéciale à suit l’objectif qu’elle s’est donné de coml’intention des membres du CSC Misiway. pléter le réseau de centres de soins de santé primaires gérés par la communauté dans la province. L’ACSO a l’intention de continuer à favoriser, en En outre, l’ACSO a apporté son soutien en matière de 2009-2010, le développement des centres membres émerdéveloppement à cinq CSC et à un certain nombre de gents et établis afin que des soins de santé primaires gérés groupes communautaires émergents dont l’objectif est par la communauté puissent être fournis dans toute la d’obtenir, dans leurs communautés, la prestation de soins province. de santé primaires gérés par la communauté.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur le développement des centres, veuillez communiquer avec Roohullah Shabon, directeur, Éducation et Développement, à Education-Development@aohc.org.

www.aohc.org

L’ACSO devient un carrefour en matière de formation et de développement pour les centres membres L’un des objectifs clés de l’ACSO est de renforcer auprès des centres membres – au sein du personnel et des conseils d’administration – l’importance d’améliorer constamment la qualité. Le soutien apporté par l’ACSO vise principalement à améliorer la qualité de la prestation des services de soins de santé primaires destinés aux clients des membres.

L’ACSO continuera de faire bénéficier les CSC, les ÉSFC et les CAASS de son expertise et de ses ressources, et de mettre à leur disposition les outils dont ils ont besoin pour effectuer leur travail et améliorer les résultats de la santé.

Pour atteindre cet objectif et apporter un soutien permanent aux centres membres, l’ACSO a mis sur pied l’équipe Éducation et Développement. Au cours de l’exercice écoulé, nous avons augmenté notre capacité à offrir de la formation dans les domaines du Modèle de soins de santé, de la gestion des CA, de la cybersanté/des systèmes de gestion clinique, du développement des centres, et de la planification et de la préparation aux urgences. Pour améliorer l’efficacité, l’efficience et l’intégration de ses activités, l’équipe Éducation et Développement travaille en étroite collaboration avec les équipes Évaluation de la performance et Communications ainsi qu’avec tous les centres membres et les divers intervenants.

Apporter un soutien aux administrateurs des centres L’atelier intitulé « La gouvernance des CSC dans un environnement de RLISS », à l’intention des administrateurs et des directeurs généraux des CSC et des CAASS, a été donné dans diverses régions de la province, en français et en anglais.

En organisant diverses activités de formation, des ateliers et des groupes d’échange de savoir sur les programmes visant le partage d’information, d’expériences et de pratiques exemplaires, l’ACSO permet aux centres membres d’accroître leurs connaissances, leurs compétences et leur capacité. Elle aide aussi directement les centres émergents à passer de l’engagement communautaire au stade préopérationnel et de ce stade au stade totalement opérationnel. En continuant d’améliorer notre capacité, nous poursuivons notre objectif de faire bénéficier les administrateurs et le personnel des CSC, ÉSFC et CAASS de notre expertise et de nos ressources, et de mettre à leur disposition les outils dont ils ont besoin pour effectuer leur travail et améliorer les résultats de la santé. L’ACSO continuera de travailler en étroite collaboration avec ses membres dans le but de d’organiser régulièrement des évaluations des besoins en formation, de passer en revue les ressources existantes et nouvelles, de partager des pratiques exemplaires et d’échanger de l’information et des connaissances.

L’une des demandes qu’adressent fréquemment à l’ACSO les administrateurs des centres membres est qu’il leur soit fourni un soutien en vue de leur propre développement, étant donné qu’il leur faut s’adapter à un environnement en évolution. L’ACSO a donc lancé une série d’ateliers à l’intention des CA à la Conférence 2008. Ces ateliers ayant connu un vif succès, il a été décidé d’en offrir une autre série à la Conférence 2009. Une autre priorité repérée en matière de formation par les administrateurs des CSC, dans le cadre d’une évaluation des besoins en 2008, concerne le rôle des CA dans l’environnement en évolution qu’est celui des RLISS. En vue de satisfaire à cette demande, nous avons travaillé en collaboration avec David Hole, ancien directeur général du CSC du sud-est d’Ottawa, à la mise au point d’un atelier sur la gouvernance des CSC dans un environnement de RLISS. L’objectif de cet atelier est de renforcer les connaissances et la compréhension qu’ont les CA du rôle qu’ils jouent dans un environnement de réseaux locaux d’intégration des services de santé (RLISS). Ces ateliers, donnés par les membres de l’équipe Éducation et Développement avec le soutien du directeur général d’un CSC, ont permis aux participants : n

Des membres clés du conseil d’administration et du personnel des CSC de Sudbury, Kapuskasing, Sudbury-Est, et du Témiskaming se sont réunis pour participer à l’atelier intitulé « La gouvernance des CSC dans un environnement de RLISS ».

de renforcer leurs connaissances et leur compréhension du rôle des RLISS, de la relation entre leur organisme et le RLISS, et de leur rôle, en tant qu’administrateurs, dans la gestion de cette relation; n d’approfondir leur compréhension de la gestion en collaboration et de l’intégration; n de se familiariser davantage avec certains outils et mécanismes dont disposent les administrateurs pour gérer la relation avec le RLISS; et

Pour obtenir de plus amples renseignements sur les ressources en matière de formation et de développement, veuillez vous rendre à www.aohc.org/education-development, ou communiquer avec Roohullah Shabon, directeur, Éducation et Développement, à Education-Development@aohc.org.

de rencontrer des administrateurs d’autres centres membres de l’ACSO.

Cinq ateliers sur la gouvernance dans un environnement de RLISS ont été donnés dans diverses régions de la province. Ces séances de formation ont été offertes en français et en anglais aux administrateurs et aux directeurs généraux de CSC et de centres autochtones d’accès aux soins de santé (CAASS). Les participants ont également reçu des documents de formation ainsi qu’un manuel de ressources qui les aideront dans le cadre de leur relation suivie avec leur RLISS. En 2009-2010, l’ACSO continuera d’offrir des ateliers régionaux et axés sur les centres sur la gouvernance dans un environnement de RLISS, en fonction des besoins du secteur.

OBSERVATIONS DES PARTICIPANTS : « Un tour d’horizon complet du rôle du CA et de l’environnement dans lequel il évolue. J’ai trouvé la planification stratégique particulièrement intéressante. » « Un parfait aperçu du rôle du CA et de l’environnement dans lequel il travaille. » « Excellentes discussions et très bonne occasion de réseautage »

Tirer parti des expériences vécues L’objectif des groupes d’échange de savoir sur les programmes

Foire aux questions, feuille de route et lignes directrices sur les dossiers clients électroniques). Lors de chaque atelier, elle mène aussi des évaluations auprès des participants afin de s’assurer que les ateliers et les documents distribués sont pertinents et qu’ils répondent bien aux besoins des intéressés. En 2008-2009, l’ACSO a lancé des groupes d’échange de savoir sur les programmes (GÉSP) mettant l’accent sur le personnel des centres membres. L’objectif de ces groupes est de faciliter le transfert de connaissances, le partage d’information et de pratiques exemplaires et le réseautage. Dans l’environnement exigeant et complexe qu’est celui des CSC, réunir les CA, les cadres et le personnel pour les amener à se pencher sur les défis, solutions et possibilités et sur leurs expériences peut s’avérer très difficile. Les GÉSP constituent l’occasion et le forum parfaits pour ce genre d’interaction. Au cours de l’exercice, plus de 270 participants ont assisté à 13 GÉSP donnés par l’ACSO sur : les médecins, les directeurs généraux, les coordonnateurs de gestion des données, la formation des nouveaux coordonnateurs de gestion des données et la formation de Format Editor. Ont également été donnés, sur demande, des GÉSP axés sur les centres. Chacun de ces GÉSP ayant connu un vif succès, l’ACSO prévoit en offrir d’autres, sur les infirmières praticiennes, les responsables cliniques et des programmes, les promoteurs de la santé et les centres préopérationnels, ainsi que des GÉSP interprofessionnels entre divers fournisseurs. L’ACSO continuera de chercher des moyens de respecter son engagement à l’égard de l’amélioration de la qualité des soins, en renforçant les connaissances, les compétences et les

(GÉSP) est de faciliter le transfert de connaissances, le partage d’information et de pratiques exemplaires et le réseautage. Au cours de l’exercice écoulé, plus de 270 participants ont assisté à 13 GÉSP.

L’ACSO s’est engagée à améliorer la qualité des soins, et ce, en renforçant les connaissances, les compétences et les pratiques exemplaires, et en apportant un soutien à l’égard de la qualité des données et la gestion de l’information. À cette fin, l’équipe Éducation et Développement utilise diverses méthodes (ateliers pratiques, groupes d’échange de savoir sur les programmes, séances de questions et de réponses) et des ressources pratiques (manuel sur le Modèle de soins de santé, documents

Brian Sankarsingh et le groupe de coordonnateurs de gestion des données au cours d’une séance de formation de Format Editor, niveau avancé, au bureau de l’ACSO.

pratiques exemplaires, et en apportant un soutien en vue de l’amélioration de la qualité des données et de la gestion de l’information. Grâce aux GÉSP, aux forums en ligne et à d’autres méthodes innovatrices, ainsi qu’à des ressources et outils ciblés et originaux, l’ACSO continue d’être un carrefour en matière de développement et de formation pour notre secteur.

OBSERVATIONS DES PARTICIPANTS : « Les choses évoluent tellement vite … ; ce serait bien si ce GÉSP avait lieu tous les trimestres. » (GÉSP médecins) « Partage d’information sur la gestion et les indicateurs de la performance, scénarios d’entrée de données utiles pour normaliser l’entrée des données » (GÉSP coordonnateurs de gestion des données) « Les séances sur le Modèle de soins de santé et le cadre d’évaluation étaient extrêmement utiles. » (Formation des nouveaux coordonnateurs de gestion des données)

Suivre la feuille de route concernant le système de gestion clinique L’ACSO a l’intention de continuer d’apporter un soutien, au moyen de diverses méthodes, à tous les CSC en voie de passer à des dossiers clients électroniques.

Au cours de l’exercice, la cybersanté — qui comprend l’utilisation d’un système de gestion clinique (SGC) afin de gérer les soins des clients — est devenue une priorité d’importance croissante pour le secteur de la santé dans son ensemble. L’ACSO a fourni un soutien aux CSC en voie de passer à des dossiers clients électroniques. Au 31 mars 2009, huit centres étaient passés entièrement à des dossiers électroniques. La mise au point d’une feuille de route et de lignes directrices pour aider les CSC à passer à des dossiers électroniques est un bon exemple du soutien que l’ACSO apporte au secteur. L’ACSO a visité cinq des CSC qui ont été les premiers à effectuer la transition et s’est fondée sur les conclusions qu’ils

www.aohc.org

en ont tirées ainsi que sur les défis, possibilités et risques qu’ils ont rencontrés pour mettre au point la feuille de route et les lignes directrices. Ce document n’est pas statique et sera mis à jour pour tenir compte de ce que chaque CSC aura appris dans le cadre de son passage à des dossiers électroniques. En 2009-2010, l’ACSO a l’intention de continuer d’apporter un soutien à tous les CSC en voie de passer à des dossiers clients électroniques, au moyen des méthodes suivantes :

1 GÉSP axés sur les centres, en vue de faciliter le processus de transition et de tenir des discussions sur les pratiques exemplaires; 2 élaboration d’un document Foire aux questions (FAQ) portant sur le processus de transition, le SGC et les pratiques exemplaires; 3 mise au point de séminaires Web donnés pendant le déjeuner (et ayant lieu toutes les deux semaines) sur les pratiques exemplaires concernant le SGC et le flux de travaux et d’autres sujets ayant trait à la transition; 4 mise à jour de la FAQ sur les éléments Dossier et Practice Management (PM) du système Perkinje, et sur le Shadow Billing; 5 révision de la feuille de route et des lignes directrices une fois terminée la première phase du projet; 6 accès continu à de la formation, notamment à celle de Format Editor. Ressources et documents disponibles : n

feuille de route – portant sur les défis, possibilités et processus au cours de la transition; n liste aide-mémoire – liste de tâches de haut niveau à accomplir au cours de la transition; n inventaire des ressources – y compris des exemples de documentation, de flux de travaux, de graphiques de déroulement du processus et de clôtures de sessions des centres qui ont été les premiers à effectuer la transition;

FAQ – série de questions sur les éléments Dossier et Practice Management (PM) du système Perkinje ainsi que sur le Shadow Billing et l’inscription, et réponses fournies par les spécialistes des domaines concernés.

Soyons optimistes, préparonsnous au pire En cas d’urgence, l’ACSO apporte son soutien aux membres en matière de prévention, de préparation, et de mise en place de mesures, et coordonne un programme de gestion des urgences conformément à son mandat.

En 2007, le ministère de la Santé et des Soins de longue durée de l’Ontario (MSSLD) a demandé à l’ACSO d’agir en tant qu’organisme de liaison si une urgence était déclarée à l’échelle provinciale. Les membres de l’ACSO ont quant à eux demandé à celle-ci de les aider dans le cadre des initiatives de préparation. L’ACSO a donc établi un plan de préparation à la pandémie. Le plan bénéficie du soutien du secteur et a été mis au point avec l’aide de représentants de celui-ci, qui font partie du comité de planification et de préparation des urgences. L’objectif initial de cette initiative était de montrer comment l’ACSO se prépare à assurer la coordination auprès de ses membres en cas de pandémie de grippe et comment elle réagirait et rétablirait la situation. L’objectif à long terme de l’ACSO est toutefois d’apporter un soutien aux membres en matière de prévention, de préparation, et de mise en place de mesures, et de coordonner un programme de gestion des urgences conformément à son mandat. Dans cette optique, et dans le prolongement de deux conférences tenues en mai et en décembre 2007, l’ACSO a organisé en janvier 2009 la conférence sur la préparation à une pandémie. Au cours de cette conférence, qui comptait plus de 90 participants, des spécialistes du domaine ont présenté les approches et principes généraux en matière de préparation et des représentants du secteur ont partagé leurs expé-

Nicole Nitti, médecin au CSC Parkdale et Tom Appleyard, consultant en préparation (tous deux à gauche sur la photo) rencontrent François L’Ecuyer, Danielle Kurchak et Roohullah Shabon, de l’ACSO, à l’occasion d’une réunion du comité d’initiative pour la préparation et la réaction aux urgences. riences et pratiques exemplaires. Les participants ont trouvé cette rencontre très enrichissante; ils ont pu y obtenir de l’information et des idées sur la façon de se préparer eux-mêmes à une urgence et y échanger des idées avec leurs collègues. L’ACSO a également produit le Guide de préparation à une pandémie de grippe qui s’est avéré d’une aide précieuse dans la mise au point par les centres de leurs propres plans d’urgence. En outre, afin de mieux assurer la coordination et la communication dans les cas d’urgence, l’ACSO a établi et tient à jour une liste des personnes à contacter dans tous les organismes membres. Cette liste permet à l’ACSO de jouer efficacement son rôle d’organisme de liaison, notamment lorsqu’il lui faut communiquer de l’information en temps opportun, comme dans le cas de la grippe A (H1N1). Étant donné l’issue positive des récentes conférences sur le sujet ainsi que la situation concernant la grippe A (H1N1), l’ACSO prévoit organiser une autre conférence permettant d’échanger des pratiques exemplaires sur la préparation des urgences et la réaction à de telles situations à l’avenir.

OBSERVATIONS DES PARTICIPANTS : « Je m’attendais à repartir de la conférence bien informé et sûr de moi et je n’ai pas été déçu. » « C’est très utile d’échanger des idées avec des collègues d’autres CSC et de voir comment ils gèrent la situation. »

Raisons d’être fiers, raisons de vouloir s’améliorer In 2007, AOHC was asked by the Ministry of Health and Long-Term

Notre modèle de soins de santé constitue bien plus qu’une pratique interdisciplinaire; il s’agit d’un modèle qui repose sur les déterminants sociaux de la santé. Si nous devions résumer la Conférence 2008 en quelques mots, Care nous dirions : « Nous avons toutes les raisons d’être fiers et (MOHLTC) toutes to act asles a raisons de vouloir nous améliorer. » Le docteur Chan du Conseil liaison or- ontarien de la qualité des services de santé (COQSS) a confirmé que les CSC réussissent mieux que la plupart des ganisation autres modèles. Le docteur Bell du Sunnybrook Health Science during a

Pat Capponi, activiste dans le domaine de la santé mentale et la lutte contre la pauvreté, et présidente d'honneur de la Conférence 2009 de l'ACSO sur la pauvreté et la santé.

Centre, quant à lui, nous a dit être d’avis que les CSC sont des provinchefs dede file en matière de pratique interprofessionnelle et de cially soins de santé de qualité depuis trente ans, et que s’ils occuclared pent cette place, c’est grâce à notre modèle de soins de santé. emergency, Il a ajouté and by its que ce modèle est bien plus qu’une pratique interdisciplinaire; il s’agit d’un modèle qui repose sur les détermimembers nants sociaux de la santé. to support preparedNous avons toutes les raisons d’être fiers et toutes les raisons ness initiade vouloir nous améliorer. Le COQSS a indiqué qu’il aurait été tives. To possible d’éviter plus de 8 000 décès en Ontario, l’année derachieve nière. Nos organisations sœurs – les centres de santé commuthese obnautaire de la Saskatchewan et des États-Unis qui possèdent le jectives, même modèle et le même type de clientèle que nous – ont AOHC espour leur compte affirmé qu’il était possible de mieux faire. tablished Community Clinic nous a appris que les visites La Saskatoon the Emer-

aux urgences et les niveaux de soins d’autres sources ont dimigency nué de 20and % Preparedness en ce qui concerne leurs groupes de personnes Planning Initiative (EPPI). The EPPI has sup- âgées grâce à une initiative d’amélioration de la qualité en collaboration. Nousthrough avons également appris dans le cadre de divers ateliers qu’il existait des port andmenée representation from the sector membership méthodes éprouvées, Planning des expériences multiplesCommittee. à mettre à profit et qu’il fallait commencer petit, expérimenter in AOHC’s Emergency and Preparedness souvent et célébrer nosofsuccès. The initial purpose this initiative was to outline how AOHC is preparing for coordination with its members in Rappelons-nous ce qu’a déclaré Tommy Douglas : « Il ne faut surtout pas oublier que l’objectif ultime du système the event of a flu pandemic, as well as how it will respond de soins de santé public est de maintenir les gens en santé plutôt que de les soigner lorsqu’ils tombent malades. » and recover in such an instance. Its long-term purpose hoCette déclaration et tout ce que nous avons partagé lors de notre Conférence annuelle nous amènent à dire une wever is to support its members in prevention, preparedfois encore : « Nous avons toutes les raisons d’être fiers et toutes les raisons de vouloir nous améliorer. » ness planning and implementation, as well as the coordination of an emergency management program for

L’honorable Madeleine Meilleur, députée d’Ottawa-Vanier, pose avec la présidente de l’ACSO, Simone Atungo.

La députée et ancienne présidente de l’ACSO, France Gélinas, avec sa famille après avoir reçu le prix ACSO 2008.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur la Conférence annuelle ou pour obtenir le rapport de la Conférence, veuillez contacter François L’Ecuyer, directeur des Communications, à Communication@aohc.org.

www.aohc.org

Situation financière de l’ACSO L’ajout d’un poste de traducteur à l’ACSO accroît notre capacité à répondre aux besoins des membres bilingues et francophones et se trouve financé par la prestation de services de traduction à un tarif considérablement réduit.

Au cours des quatre derniers exercices, l’ACSO a éliminé sa dette, mis au point de solides pratiques financières et établi un fonds général. En 2007-2008, l’ACSO disposait d’un excédent du fonds général de 40 402 $. Cet excédent est passé à 73 949 $ en 2008-2009. Le conseil d’administration de l’ACSO a fixé comme objectif de faire passer ce fonds à 150 000 $ d’ici 2012. Nous sommes en ligne avec cet objectif. Les recettes provenant des cotisations continuent d’augmenter – elles sont passées de 363 200 $ en 2007–2008 à 491 725 $ en 2008-2009. Cette augmentation est due au nombre croissant de membres, de nouveaux CSC et ÉSFC s’étant joints à l’ACSO et étant passés du statut de groupes émergents membres à celui de membres de plein droit. En outre, les cotisations ont fait l’objet d’une hausse, approuvée par l’AGA en 2007. Toutefois, l’augmentation n’est pas aussi élevée que ce que l’on avait prévu, en grande partie à cause de la lenteur du développement des nouveaux CSC et des satellites de CSC et parce que certaines des ÉSFC n’ont pas obtenu l’approbation de leurs budgets de fonctionnement. En même temps, nous devons procéder à des rajustements d’ordre financier. Par le passé, le ministère de la Santé et des Soins de longue durée (MSSLD) allouait un fonds de 110 000 $ par an pour les déplacements des membres du conseil d’administration et des comi-

OBJECTIF N O 1 : Les CSC, les CAASS et les ÉSFC disposent de ressources adéquates et sont équipés équitablement afin de fournir des services de soins de santé primaires efficaces à nos clients.

OBJECTIF N O 2 : Les CSC, les CAASS et les ÉSFC s’engagent à améliorer constamment la qualité afin de pouvoir améliorer la prestation des services de soins de santé primaires destinés aux clients qu’ils servent. OBJECTIF N O 3 : Les CSC et les CAASS sont reconnus comme étant le modèle le plus efficace permettant d’améliorer les résultats de la santé des communautés autochtone, francophone, racialisées et minoritaires, ainsi que d’autres populations comme les personnes handicapées et vulnérables. OBJECTIF N O 4 : Les CSC, les CAASS et les ÉSFC sont de plus en plus nombreux dans la province et sont de ce fait accessibles à tous les Ontariens qui ont besoin d’eux. OBJECTIF N O 5 : Les déterminants sociaux de la santé donnent forme aux lois et aux politiques en faveur du modèle de soins de santé afin que les CSC, les CAASS et les ÉSFC puissent fournir des soins primaires de qualité aux clients qu’ils servent et améliorer la santé des communautés. OBJECTIF N O 6 : La seconde étape du système de santé public est reconnue, publiquement et politiquement, comme étant la solution qui permettra à tous les Ontariens de vivre plus longtemps et en meilleure santé, et le modèle de soins de santé des CSC, des CAASS et des ÉSFC est vu comme l’un des instruments clés de mise en place de cette étape.

Budget : 45 %; temps du personnel : 32 % Principales sources de financement : budget central, projets provinciaux concernant les CSC, MSSLD

Budget : 13 %; temps du personnel : 30 % Principales sources de financement : fonds d’inscription, MSSLD

Budget : 1 %; temps du personnel : 4 % Principales sources de financement : budget central

Budget : 11 %; temps du personnel : 16 % Principales sources de financement : budget central, contrats

Budget : 14 %; temps du personnel : 11 % Principales sources de financement : budget central

Budget : 1 %; temps du personnel : 3 % Principales sources de financement : budget central

p Ap

tés. En 2006, le MSSLD a annoncé que ce fonds serait éliminé sur une période de trois ans. Pour 2008-2009, ce fonds a été réduit de 55 000 $ et il sera totalement éliminé pour 2009-2010. Par conséquent, l’ACSO doit absorber sur trois ans l’élimination de ce fonds de 110 000 $, et ce, en réduisant les déplacements et en reportant les coûts sur le budget central.* À l’AGA de juin 2008, les membres ont approuvé un plan annuel se fondant sur une orientation stratégique globale et six objectifs. Une analyse de notre budget par rapport à nos objectifs a été menée à la fin de l’exercice. (voir le graphique) En février 2009, le conseil d’administration de l’ACSO a revu les objectifs et établi des priorités. Les objectifs sont maintenant classés par ordre de priorité. Il en découle que le budget pour 2009-2010 sera réaffecté pour tenir compte des priorités révisées, établies par le conseil d’administration. Les 15 % du budget et les 4 % en temps du personnel restants, affectés à la gouvernance, ont été consacrés à ce qui suit : réunions du conseil d’administration, des comités et des groupes de centres, vérification, rapport annuel, traduction concernant la gouvernance, développement du conseil d’administration, consultants à l’égard du conseil d’administration et assemblée générale annuelle. Nos ressources financières ayant augmenté en 2008-2009, nous avons été en mesure de continuer à développer notre capacité en matière de communications, et ce, en engageant un directeur des Communications à plein temps et une traductrice. L’ajout d’un poste de traducteur accroît notre capacité à répondre aux besoins des membres bilingues et francophones et se trouve financé par la prestation de services de traduction à un tarif considérablement réduit. En 2008-2009, la Direction des soins primaires du MSSLD a continué d’accorder à l’ACSO des subventions destinées au personnel et aux projets. En 2008-2009, l’ACSO a obtenu un financement visant à accroître son rôle en matière de formation. Tous les projets financés par le MSSLD

t ria p ro

elo ev

&D n et o N i t e a Analyse des coûts des objectifs de l’ACSO par rapport au temps uc du personnel f teth au budget en 2008-2009 o Ed n n sio n na i a p m de santé 2 % Seconde Exétape du système ter e Modèles efficaces al D3 % i c Gouvernance e So 9 % nc a rn els ve d o G Mo 13 % Déterminants sociaux de lae santé M v of cti e e Eff tag S nd o c Se Expansion du réseau 14 %

Éducation et développement 21 % Ressources adéquates et équitables 38 %

continuent à être autofinancés et contribuent à notre fonctionnement général. En outre, le MSSLD continue d’accorder des fonds à l’ACSO pour qu’elle apporte un soutien en matière de gestion de projet aux cinq CSC qui participent au projet-pilote de médecins assistants. Ce projet se poursuivra en 2009-2010. À la fin de 2008-2009, l’ACSO a enfin reçu les fonds du Fonds d’adaptation pour la santé des Autochtones, projet fi-

nancé conjointement par Santé Canada et le MSSLD. Ces fonds permettront aux centres autochtones d’accès aux soins de santé (CAASS) de développer leur capacité au moyen de la promotion et de la défense des droits, du réseautage et de l’agrément, et d’améliorer la qualité des données et la capacité en matière de rapports. Ce projet, qui s’étale sur deux ans, se poursuivra en 2009-2010.

* Le budget central comprend les cotisations, les frais de développement des centres et les frais de gestion se rattachant à des projets. Pour obtenir une copie des états financiers vérifiés, veuillez contacter Cory LeBlanc, chef de bureau, à Mail@aohc.org.