Juhist meistriks

I OSA. Käsitööoskus juhtimises

1. Juhtima õppimine ....................................

2. Minu käejälg ..........................................

II OSA. Juhtimise mõttemudelid tööriistadena

4. Nähtamatu väärtus

5.

6. Kirg kvaliteedi vastu

III OSA. Lõpptulemuseks hea elu ja ilus ettevõte

Eessõna

Oli see alles huvitav lugu,“ mõtlesin ma 2010. aasta aprillis ühel reede õhtul diivanil istudes, kui olin lugenud Kauppalehti Optiost intervjuud klaasipuhuja Jaakko Liikaneniga. Üks Soome kuulsamaid klaasipuhujaid asus 61-aastaselt oma stuudiot sulgema ja ilmselt karjääri lõpetama.

Klaasipuhumine on käsitöö, mida tehakse ikka veel traditsiooniliste tööriistadega oma stuudios. Klaasipuhuja kogub sulatusahjust hõõguvat, pehmet klaasimassi puhumis toru otsa. Puhuja vormib nõtke massi soovitud esemeks, kas siis vabalt või kasutades kindlat vormi koos mitme käsitöölisega. Klaasipuhujate töökoja meister, nagu Jaakko Liikanen, on traditsiooniliselt olnud lugupeetud käsitööline.

Intervjuus oli üks koht, mis äratas mu tähelepanu. Liikanenilt küsiti, mis teeb klaasipuhujast hea klaasipuhuja. Ta vastas:

„Hea klaasipuhuja on uudishimulik. Ta tahab teada, kuidas teha asju veel paremini. Tal on hea vormitaju ja käelised oskused, et teha seda, mida ta näeb oma

vaimusilmas. Ja ta on nõudlik. Ta ei ole kunagi rahul tööga, mis on tehtud lihtsalt tegemise pärast.“

See pani mind imestama. Mis oleks, kui Liikaneni kirjelduses asendada sõna „klaasipuhuja“ sõnaga „juht“? Kas käsitöölise suhtumine võiks olla ka tee parema juhtimise poole?

Mulle meenus õhtune jalutuskäik Jaapanis, käsitööliste riigis, kus elav käsitöökunst on osa kultuuripärandist. Augustikuine hämaralt valgustatud tänav, tsikaadide sirin, juba veidi kühmus, aga veel täies tööhoos härra Umehara valmistab oma tänavale avaneva töökoja sügavuses lihtsate tööriistadega kaunist liugust. Kindel käsi viimistleb täpset, traditsioonilist puidutööd, hoolimata möödujate uudishimulikest ja küsivatest pilkudest.

Kas ärijuht võiks õppida käsitöömeistri, iseäranis meister Umehara kompromissitut kirglikkust, mida too tunneb puhta vormi, kvaliteedi ja ilu vastu?

Ilust rääkimine võib tunduda ettevõtte juhtimise kontekstis kummaline. Enamik äriraamatuid käsitleb juhtimist pealiskaudselt ja tehniliselt: rakenda lihtsalt seda head retsepti ja edu on garanteeritud. See on justkui mehaaniline juhtimisharjutus. Kiirustavale juhile püütakse pakkuda otseteed eduka juhtimise juurde. Lugejat suunatakse jäljendama samu juhtimisideid, mida kasutavad veel tuhanded ärijuhid, kujutades ette, et nad suudavad konkurentidest eristuda.

Selline lähenemine lihtsustab liiga palju, samal ajal kui töömaailma muutuste kiirenev tempo seab praegused arusaamad juhtimisest kahtluse alla. Liiga sageli lihtsustatakse juhtimine igapäevaseks tegevuseks. Andmetel põhinev juhtimine on ülimalt populaarne. Andmed ja analüüs on kindlasti vajalikud juhtimise toetamiseks, kuid kas tulevikus piisab

ainult andmetest? Kas me võime taandada inimese ja inimtegevuse tehisintellekti sügavustes ühtedeks ja nullideks, unustades inimesed?

Juhtimine on sügavam. Juhtimine on terviklik tegutsemisviis. See on seotud kultuuri ja kogu eluga. Juhtimine on oskus. Sellesse kasvatakse, seda õpitakse asjaga tegeledes, juhtides. See on nagu käsitööliste elukestev teekond õpipoisist professionaaliks. Teekond hea juhtimiseni on pikk ja otseteed ei ole olemas.

Juhtimine ei põhine ainult loogikal ja intelligentsusel, vaid ka elukogemuse kujundatud teadmistel, mida hakatakse koguma juba noorelt. Loogikat on võimalik õpetada, kuid elukogemuse saab ainult elades. Tarkuse õppimine tähendab kogemuste aeglast kogumist, isiksuse järkjärgulist küpsemist ning vastutustunde ja ambitsioonide suurendamist, s.t soovi ületada oma seniste oskuste ja teadmiste piire, nagu arhitekt Juhani Pallasmaa oma raamatus „Ajatteleva käsi“ (2017) elutarkust kirjeldab.

See raamat teie käes põhineb minu enda pikaajalisel kogemusel juhina, minu enda juhtimisfilosoofial ja tegutsemisviisil, mida olen lihvinud ettevõtet juhtides ja uusi juhte juhendades.

Raamatu esimeses osas kirjeldan heaks juhiks kasvamist. Juhtimine ei ole omandatud või saavutatud roll, vaid elukestev õppe- ja arenguprotsess. Samuti vaatlen, milles seisneb hea juhtimine. Alustuseks avaldub hea juhtimine juhis endas. Kui ta areneb, ilmneb see üha enam juhi suhtlemises teistega. Lõppkokkuvõttes on hea juhtimine kõige paremini näha ümbritsevate inimeste juhtimise arengus. Küsimus ei ole siis enam iseendas.

Raamatu teine osa käsitleb mõtteviise, mille abil ehitada edukat ettevõtet. Juhtimine on mõtlemine.

Mõtlemine hõlmab tegutsemist – avaldub selle kaudu. Hea juhtimine on hea mõtlemine. Hea mõtlemine põhineb headel mõttemustritel. Need on mõtlemise töö vahendid, juhtimisvahendid. Käsitöölised oskavad hinnata suurepäraseid, kvaliteetseid käsitööriistu. Nad oskavad valida õigeid vahendeid ja hoolitseda nende eest. Töö kvaliteet on mõtlemismustrite kvaliteet.

Esitan kolm mõtlemismudelit, mis on olnud mulle olulised. Esimene on üles ehitatud kliendi ümber – seada klient esikohale.

Kliendikesksus on osa peaaegu iga ettevõtte väärtustest, kuid vähesed ettevõtted on tõeliselt keskendunud kliendi teenindamisele, kliendi jaoks väärtuse loomisele. Aastakümneid on ettevõtteid loodud selleks, et luua aktsionäridele väärtust.

Mida suurem on ettevõte, seda vähem kliendikeskne see on. Selle asemel keskendutakse sellele, mis toimub ettevõtte sees.

Kuidas asetada klient oma ettevõtte keskmesse? Kuidas toob kliendikesksus kaasa pikaajalise edu?

Teine mõtteviis – kohane, et võita – on tööriist, mille ma 2000. aasta sügisel New Yorgis enda jaoks avastasin. Selle mõtlemismudeli isa on Columbia ärikooli professor Willie Pietersen. See mõtteviis otsib inspiratsiooni loodusest. Juba

Darwin täheldas, et looduses ei võida see, kes on kõige kiirem või targem, vaid see, kes suudab kõige paremini kohaneda. Mudel hõlmab aga üht suurt eelist, mis inimesel on ülejäänud looduse ees: võimet mõelda ja õppida. Professor Pietersen oli töötanud mitme suure välisettevõtte tegevdirektorina. Ta seisis kõigis oma ettevõtetes silmitsi sama väljakutsega: kuidas luua ettevõte, mida ei ajendaks suured ühekordsed muutmisprojektid, vaid mis suudaks lugeda turgu ja kohaneda sellega võitjana? Ja mitte ainult üks kord, vaid pidevalt, nii et ettevõte saaks pikas perspektiivis edukaks.

Kolmas mõttemudel on inspireeritud Jaapani ettevõtjate suhtumisest kvaliteeti – tipptasemel kvaliteedikultuur . Tippkvaliteedi saavutamine on Jaapani ettevõtete keskmes. W. Edwards Deming oli Ameerika konsultant, kes 1940. aastate lõpus esimeste hulgas mõistis, et kvaliteet on ettevõtluses kõikehõlmav ja põhineb juhtimisel. Demingi ideid ei võetud tema kodumaal Ameerika Ühendriikides hästi vastu, kuid jaapanlased tunnistasid tema mõtteviisi jõudu ja võtsid selle 1950. aastate alguses kasutusele. Sel ajal olid Jaapani tooted tuntud oma kehva kvaliteedi ja madalate hindade poolest. Jaapan andis maailmale õppetunni, kuidas kvaliteet ja tipptase võivad teha meistriks. Raamatu kolmandas osas võtan vaatluse alla juhtimise vahendid, mõtteviisid, ja visandan pildi sellest, kuidas näeb välja ilus ettevõte, millel on kirg kvaliteetse tegevuse vastu, mis ei vaja hirmupõhist juhtimist ning mis areneb muutuvates oludes tänu pidevale õppimisele, oma konkurentsivõime parandamisele ja turul toimuvaga kohanemisele. Suured muudatused asendatakse pideva arengu, innovatsiooni ja õppimisega. Ühiseid tavasid arendatakse koos, hoolitsedes ka üksikisikute arengu eest. Organisatsioonis naudivad inimesed ettevõtte oskust kohaneda, et saada võitjaks. Samal ajal täidab ettevõte oma tähenduslikku rolli ühiskonnas jätkusuutlikult, aastakümme aastakümne järel.

Klaasipuhuja Jaakko Liikanen lõpetas intervjuu, vastates küsimusele, mis on olnud tema seni kõige raskem töö:

„Ei ole ühtegi tööd, mis oleks olnud ülimalt nõudlik või raske. Ei ole ühtegi tööd, mis oleks käinud üle jõu või olnud liiga keeruline. Tööd saab alati hästi teha, kui sellele aega pühendada. Raskused tekivad näiteks siis, kui tuleb teha tootesarja, kus iga üksik töö on nõudlik. Kui

suudad sellise tootesarja veatult valmistada, on tegijal lubatud end hästi tunda.“

Individuaalseid õnnestumisi võivad saavutada paljud juhid.

Kui tahate olla järjepidevalt edukas, peaksite õppima juhtidelt, kes püüdlevad oma töös kvaliteedi ja tipptaseme poole käsitöölise suhtumisega.

Selles raamatus jagan juhtimiskunsti käsitööoskust oma pika kogemuse kaudu.

5

Pikaealisuse saladus

Küpset turgu ei ole olemas, on ainult küpsed juhid. ingvar kamprad, mööblihiiu ikea asutaja

Kui mainida, et pussnuga kuulub tislermeister James Krenovi kolme lemmiktööriista hulka, siis paljud inimesed imestavad. Kuidas saab see meile soomlastele nii tuttav põhitööriist mängida nii olulist rolli ilusa mööbli valmistamisel? Krenovi arvates on nuga üks alahinnatud tööriistu. Samas on see oskusliku kasutaja käes üks mitmekülgsemaid. Kuid Krenov ei räägi lamedateralisest universaalnoast, millega paljud inimesed nikerdasid oma esimese pajupilli või puukoorepaadi. Heal nikerdusnoal on lühike, kitsas tera ja käepide, mis sobib hästi kätte. Nuga on teritatud nii, et see meenutab habemenuga, nii et see lõikab puidupinda veatult ja jätab hea soone. Tööstiil, kus pöial toetab töödeldavat detaili ja nikerdussuund on pöidla suunas, nõuab harjumist. Harjutamise tulemus on nauditav oskus teha väga peeneid ja väikeste mõõtmetega nikerdusi ka kõige kõvemast puidust. Jõu kasutamine on kontrollitud ja töötada on ohutu. Lõpuks jõuate selleni, et tundub, nagu oleks nuga osa teie käest ja te saate täielikult keskenduda ilusa kuju loomisele.

Nii sünnivad tislermeister Krenovi kapi keerulised detailid, kumerad käepidemed ustel, mis täiendavad kapi kuju pehmust ja ilu – käsitöömeistri käejälg, mis vananeb kaunilt. Tislermeister Krenovi oskuslikult valmistatud mööbel on kauakestev pärandvara. Kuid kas pikaealisus on ettevõtte jaoks soovitav tulemus?

Start-up-mentaliteediga lugeja võib imestada, kuidas vana ettevõte peab noorte, dünaamiliste ettevõtete seas vastu elujõu säilitanud dinosaurusena. Miks ei ole konkurents teda juba ära tapnud? See peab olema konkurentsi puudumine või siis kaitstud, reguleeritud tööstusharu, kui paratamatut ei ole veel juhtunud. Või on tegemist lihtsalt riskikartliku, kasvu vältiva, tagasihoidlikult jõukana püsiva ettevõtjaga, kel on lihtsalt õnnestunud edukalt riske vältida?

Samal ajal mõeldakse dünaamilistes, kasvule orienteeritud noortes ettevõtetes palavikuliselt, kuidas leida kasvuallikaid, kuidas konkurentsis ellu jääda ja luua jätkusuutlikku kasvu. Jätkusuutlik kasv tooks kaasa pikaajalise edu, mille poole iga uus ettevõte püüdleb. Kuid kas pikaajaline edu ei tähenda seda, et ettevõte ka vananeb? Kas me otsime pikaealisuse saladust, ilma et tahaksime vananeda?

Paljudes kultuurides hinnatakse pikaealisust, nii inimeste kui ka ettevõtete puhul. Jaapanis on üle 30 000 ettevõtte, mis on asutatud üle 100 aasta tagasi. Neid austatakse väga ja neid nimetatakse shinise’ks. Nintendo, mis asutati 1889. aastal, või Hoshi Ryokan, mis asutati 718. aastal, on näited Jaapani shinise’dest. Paljud neist on väikesed pereettevõtted, kus ettevõtluseetika kandub loomulikul teel põlvest põlve edasi. Seda eetost edendatakse ka koostöös teiste ettevõtjatega. 1981. aastal asutasid üle 200 aasta vanused pereettevõtted Prantsusmaal ühingu Henokiens, mis ühendab 51 üle 200 aasta vanust pereettevõtet Euroopast ja Jaapanist.

Innan Sasaki, kes on praegu organisatsiooniuuringute dotsent, uuris oma 2015. aasta doktoritöös Turu ülikoolis pikaealisi shinise-ettevõtteid. Ta väidab, et pikaealisuse taga on mehhanismid, mis tagavad tasakaalu ettevõtte stabiilsuse ja muutuste vahel, kohaliku sotsiaal-kultuurilise keskkonna jätkuv stabiilsus ning ettevõtte kultuuri ja kohaliku kultuuri aktiivne vastastikune mõju. Kasumi maksimeerimine ei ole nende ettevõtete peamine eesmärk, vaid pigem vajalik tingimus teiste olulisemate eesmärkide, näiteks pikaealisuse saavutamiseks.

Kui ma Sasaki uuringut lugesin, tundusid paljud asjad tuttavad. Olin 2000. aasta sügisel toonud New Yorgist kaasa tööriistad, mis olid põhimõtteliselt seotud Sasaki tuvastatud mehhanismidega. See „tööriistakomplekt“ oli professor Willie Pieterseni mõttekäik selle kohta, kuidas kohanemisvõime abil saavutada pikaajalist edu ettevõtluses. Pieterseni kogemused ja õppetunnid olid seotud börsil noteeritud ettevõtetega. Kuigi perekond on pereettevõtte stabiilsuse võtmeelement, näitas Pietersen, et edukas pikaajaline ettevõte ei pea olema pereettevõte. Kohanemisvõime sai üheks minu tööriistakasti kolmest põhitööriistast ja ma nimetasin selle „kohane, et võita“ mõtlemismudeliks.

Vastupidav tööriist

Rääkisin teile, kui muljetavaldav oli Pieterseni iseloom ja teadmised ning kuidas mind köitis tema mõte mitte uue, vaid olulise õpetamisest. Konkreetse mälestusena New Yorgist on mul loenguvihik „Strategic Learning. A Toolkit for Creating the Adaptive Enterprise“ (2000), milles Pietersen on kokku võtnud oma üle 20-aastase rahvusvahelise tegevjuhi karjääri õppetunnid. See üheksa lehekülje pikkune Pieterseni loenguvihik on olnud minu kotis üle kahe aastakümne. Nüüd on see veidi

kolletunud, kortsus ja servadest rebenenud, nagu hästi vastupidav töövahend peabki olema – kasutamise jäljed on nähtavad. Ma võtsin selle vihiku aastate jooksul mitu korda kotist välja, et Pieterseni mõtteviisi põhipunktid uuesti kokku võtta ja veenduda, et ma tõesti püüan nende järgi mõelda ja teha asju, või anda loenguvihik oma praktikantidele lugemiseks.

Pieterseni ideed panid mind mõtlema, kuidas ehitada järjepidevalt edukat äri.

Kohanemisvõimeline ettevõte

Pietersen oli olnud mitme suure rahvusvahelise ettevõtte tegevjuht eri tööstusharudes. Kogu aeg oli ta silmitsi ühe ja sama küsimusega: kuidas ehitada ettevõte, mis oleks turul edukas? Ja mitte ainult üks kord edukas, vaid pidevalt edukas. Kuidas ehitada ettevõte, mis ei satuks aeg-ajalt suurtesse raskustesse? Mis suudaks turgu lugeda ja sellega kohaneda, olles endiselt võitja?

Pietersen otsis metafoori loodusest, looduse võimest kohaneda pidevate muutustega. Kas ärimaailm võiks midagi õppida looduse kohanemisvõimest? Ta kasutas lähtepunktina Darwini kuulsat mõtet, et looduses ei jää püsima mitte kõige arukamad või võimsamad liigid, vaid need, kes suudavad kõige paremini kohaneda keskkonna muutustega, kuid märkis, et inimestel on üks suur eelis ülejäänud looduse ees: parem mõtlemis- ja õppimisvõime.

Professor Pieterseni sõnul on õppimine ettevõtte ainus püsiv konkurentsieelis. Ja mitte lihtsalt suvaline õppimine, vaid strateegiline õppimine. See oli hea uudis minu, parandamatu õppuri jaoks.

Küsimus ei ole mitte kvantiteedis, vaid kvaliteedis, selles, kui hästi suudame üha suurenevast teabetulvast eraldada

ettevõtte jaoks olulist teavet ja kujundada sellest oma visioon.

Visioon on alus, kuid sellest ei piisa: meil on vaja ka oskust keskenduda sellele, mida me teeme ja kuidas me seda teeme. Samuti tuleb osata vigadest õppida ja astuda samm tagasi, et saadud õppetundide põhjal visiooni parandada, ning seejärel alustada uuesti, täpsustades fookust ning jätkates õpitu rakendamise kaudu õppetundide kogumist ja visiooni parandamist. Teisisõnu, te peate tegema parimaid ärilisi valikuid, mis põhinevad pidevalt paraneval strateegilisel arusaamal, ja seega jätkama kohanemist muutuva turuga.

Traditsiooniline strateegiline mõtlemine hõlmab strateegilise eesmärgi seadmist. Professor Pietersen rõhutas dünaamilist ja pidevat strateegiaprotsessi, milles eelkirjeldatud sammud korduvad ringikujuliselt: mõista, keskendu, rakenda ja õpi. Lähtekohaks on strateegiline tegevus – õppimine, turu ja oma positsiooni üha parem mõistmine. Eesmärk on tabada võitja mõtteviisi ja kohaneda, saades turul võitjaks – ja seda pidevalt.

Võtmepädevused

Pieterseni sõnul peab ettevõte, kes soovib strateegiliselt õppida ja seeläbi kohaneda, arendama oma pädevust viies valdkonnas:

1) insight – võime luua ja arendada turuvisiooni,

2) focus – võime keskenduda olulisele,

3) alignment – võime kaasata kogu organisatsiooni,

4) execution – võime oma visiooni tõhusalt ellu viia,

5) renewal – võime korrata punkte 1–4, pidevalt õppides ja end täiustades.

See loob strateegilise õppetsükli, mis võimaldab pidevat kohanemist, et saada turul võitjaks.