REVISTA SUPERMIX #186

SUMÁRIO

Sucessão familiar - Quando e como fazer

Atualize-se com breves notícias sobre o cenário econômico atual

No Paraná, consumo das classes C e D cresceu 10,1% em julho

Varejo - 60% dos clientes procuram a concorrência após uma única experiência ruim

Paranaenses estão mais propensos a consumir

Um giro no varejo: veja as novidades dos varejistas e fornecedores

Ponto de Vista: Estratégia de relacionamento com o cliente através do NPS (Net Promoter Score)

Ponto de Vista: O metaverso é importante para o futuro dos varejistas?

Ponto de Vista: A importância de compreender o engajamento como uma ferramenta real de troca com o consumidor

Ponto de Vista: A importância das áreas de pricing nas empresas

Especial Supermix: Formação de líderes

Especial Supermix: Colaboração, relacionamento e compartilhamento de dados

Especial Supermix: Códigos 2D causam uma revolução nas rotinas de automação

Perfil: REDE DE SUPERMERCADOS BAHNIUK: Uma grande expansão de varejo no interior do Paraná

Novidades na gôndola: Conheça os principais lançamentos de produtos

Apras em ação: Apras recebe certificado do Datacenso

Apras em ação: Apras inova no nome e na identidade visual da Feira e Convenção de 2023

Apras em ação: Regional Cascavel

Apras em ação: Regional Londrina

Apras em ação: Academia Empresarial Apras realizou ações para a capacitação e profissionalização do varejo

PALAVRA DO PRESIDENTE

Cada dia que passa, a Apras está mais forte e com mais fornecedores parceiros. Agradeço a cada um que acredita na nossa associação e que escolhe aproveitar as oportunidades que essa parceria proporciona. Acredito que juntos somos capazes de promover uma maior aproximação entre o varejo e a indústria e todos ganham com isso. São negociações especiais, relacionamento e conteúdos que tornam a Apras uma verdadeira aliada do setor supermercadista paranaense.

Por isso, a nossa tradicional Feira e Convenção ganhou o slogan “Conteúdo, experiência e bons negócios”. E para acompanhar esse conceito e ainda aproveitar a força da nossa associação, decidimos inovar e mudar o nome da nossa feira para ExpoApras. E essa mudança vem na edição em que a nossa feira completa 40 anos. Temos orgulho em ter um evento tão importante, consolidado e reconhecido em todo o país.

Aos amigos fornecedores, tenho um convite especial para vocês: venham para a ExpoApras e participem deste momento histórico para a nossa entidade! Mais do que a mudança do nome, o evento de 2023 representará a consolidação da nossa feira como uma das maiores do Brasil. A edição de 2022 já foi um sucesso e a considero como uma amostra do que teremos pela frente. Devido aos excelentes resultados alcançados na feira de 2022, diversas empresas já garantiram os seus espaços para a próxima edição. Muitas já solicitaram espaços maiores e empresas que não participaram também não quiseram ficar de fora. Então, entre em contato com a equipe comercial da Apras e garanta a visibilidade, os negócios e o relacionamento que a ExpoApras tem para oferecer.

Carlos Beal Presidente da Apras

EDITORIAL

Entre as notícias de destaque desta edição está o lançamento do novo nome e logomarca da Feira e Congresso Paranaense Supermercadista. Agora, a Mercosuper passa a se chamar ExpoApras, que ganha uma identidade visual mais moderna e significativa. Todas essas novidades fazem parte da celebração dos 40 anos do evento, que cresce a cada ano e que deve ganhar uma edição histórica em 2023.

Como entrevistado desta edição, trouxemos Eduardo J. Valerio - consultor, presidente do Conselho de Adminis tração do Grupo JValerio/GoNext, além de ser conselheiro e presidente de conselhos de empresas de diversos setores. Ele deu várias dicas e detalhou como ter sucesso na sucessão familiar.

Outro assunto abordado foi a importância de estabelecer um bom relacionamento entre varejo e indústria. Trouxemos cases da AMBEV, PepsiCo e da Rede Ivasko.

Também temos uma matéria especial sobre formação de líderes e a importância de investir no desenvolvimento e capacitação dos colaboradores.

Confira também as principais novidades dos varejistas e da indústria e fique por dentro das ações realizadas pela Apras! Boa leitura!

Veronica Gavloski

Editora da Revista Supermix

EXPEDIENTE

DIRETORIA EXECUTIVA TRIÊNIO 2021/2023

PRESIDENTE

CARLOS BEAL PRIMEIRO VICE-PRESIDENTE CARLOS ALBERTO TAVARES CARDOSO

VICE-PRESIDENTE FINANCEIRO PAULO BEAL

VICE PRESIDENTE JURÍDICO CESAR MORO TOZETTO

VICE PRESIDENTE DE PATRIMÔNIO JACOB PANKRATZ NETO

VICE-PRESIDENTE DE EVENTOS PEDRO JOANIR ZONTA

VICE-PRESIDENTE DE EXPANSÃO JOÃO JACIR ZONTA

VICE-PRESIDENTE MARKETING FABIANO SZPYRA

VICE-PRESIDENTE TI CLEMENTE BAHNIUK

VICE-PRESIDENTE DE CAPACITAÇÃO LILIAN CRISTIANE CATANEO

VICE-PRESIDENTE DE SEGURANÇA HELTON JORGE PARIZOTTO

VICE-PRESIDENTE RELAÇÕES SINDICAIS EVERTON MUFFATO

VICE-PRESIDENTE DE SEGURANÇA ALIMENTAR LUIZ MAURICIO KURSHAIDT HYCZY

VICE-PRESIDENTE RELAÇÕES PÚBLICAS CLAUDIO JOSE TISSI

VICE- PRESIDENTE REGIONAL PONTA GROSSA NELVIR RICKLI JUNIOR

VICE-PRESIDENTE REGIONAL CASCAVEL DANIEL PEGORARO JUNIOR

VICE- PRESIDENTE REGIONAL LONDRINA MARCELO GASPAROTO

VICE-PRESIDENTE REGIONAL IRATI JOSÉ MAURICIO SAVISKI

VICE- PRESIDENTE REGIONAL GUARAPUAVA JOSÉ FERNANDO BRECAILO JUNIOR

VICE PRESIDENTE REGIONAL MARINGÁ

ROBERTO BURCI

VICE-PRESIDENTE REGIONAL NORTE PIONEIRO

LUIZ YONEO UEDA

VICE-PRESIDENTE REGIONAL PATO BRANCO VINICIUS LACHMAN VICE-PRESIDENTE DE PARANAGUÁ

ROBERTO BAVARESCO VICE-PRESIDENTE DE UNIÃO DA VITÓRIA MARCIO GAZORI VICE-PRESIDENTE DE CAMPO MOURÃO ALVARO MACHADO DA LUZ VICE-PRESIDENTE DE FRANCISCO BELTRÃO EDY JOÃO DALBERTO

DIRETOR (A) ADJUNTO (A)

WANCLEI SAID

DIRETOR (A) ADJUNTO (A)

ATANAZIO DOS SANTOS NETTO

DIRETOR (A) ADJUNTO (A)

WILSON VECCHIATE SANCHES

DIRETOR (A) ADJUNTO (A)

ARLEI LUIZ CAMILO

DIRETOR (A) ADJUNTO (A)

PAULO CÉSAR IVASKO

DIRETOR (A) ADJUNTO (A) EDSON KELM

DIRETOR (A) ADJUNTO (A)

CARLOS ROBERTO DO VALE

CONSELHO FISCAL EFETIVO JOSE BRUNO

CONSELHO FISCAL EFETIVO EDER STEDILE PERBONI

CONSELHO FISCAL EFETIVO

ADAILTON SANTOS

CONSELHO FISCAL SUPLENTE JOÃO BATISTA MOREIRA DOS SANTOS

CONSELHO FISCAL SUPLENTE JORACI BOZA

CONSELHO FISCAL SUPLENTE

DIEGO DONAISKY

DIRETOR ASSUNTOS REPRESENTAÇÃO COMERCIAL OTTILIO MONACO

DIRETOR RELAÇÕES INTERNACIONAIS CELSO LUIZ GUSSO

Vice-Presidente de Marketing Fabiano Szpyra

Superintendente Valmor Rovaris

Conselho Editorial WBC Comunicação

Departamento Comercial Khailany Cardoso - Fone: (41) 3263-7000 E-mail: supermix@apras.org.br

Diagramação TudoCom -

Pré-Impressão (CtP)

Maxi Gráfica

Tiragem

Distribuição Nacional Enviada aos supermercados e atacadistas do Brasil.

A revista Supermix é patrimônio da APRAS –Associação Paranaense de Supermercados – e também seu órgão oficial de divulgação. Rua Santo Antônio, 917 – CEP 80230-120 Fone: (41) 3263-7000 – Fax: (41) 3362-8513 – Curitiba – PR supermix@apras.org.br / www.apras.org.br / supermix

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JORNALISTA RESPONSÁVEL

Produção editorial: WBC COMUNICAÇÃO Rua - Pedro Américo, 505 Bloco A - Conj. 301 Bairro - Novo Mundo - Curitiba - PR. Cep. 81.110-010

Editora e jornalista responsável: Veronica Gavloski / E-mail : wbc@wbccomunicacao.com.br

SUCESSÃO FAMILIAR QUANDO E COMO FAZER

A maior parte do setor supermercadista é formado por empresas familiares. São diversos formatos de loja e variados tamanhos de negócios, mas com uma base estruturada na família. Mesmo com a grande profissionalização dessas redes com o passar do tempo, a hora de passar o bastão para os sucessores pode se tornar um momento mais complicado do que se pensa. Existem muitos fatores envolvidos para uma sucessão dar certo e não é à toa que existem diversas empresas que acabaram após serem passadas para as mãos dos herdeiros.

Para que isso não ocorra, a Supermix conversou com supermercadistas que passaram ou estão passando pelo processo e com o especialista na área, Eduardo J. Valerio - consultor, presidente do Conselho de Administração do Grupo JValerio/GoNext, além de ser conselheiro e presidente de conselhos de empresas de diversos setores.

O MELHOR MOMENTO PARA INICIAR A ESTRUTURAÇÃO DA SUCESSÃO É QUANDO A EMPRESA

COMPLETA O SEU PRIMEIRO CICLO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.

QUAIS OS PRINCIPAIS RISCOS PARA UMA EMPRESA FAMILIAR?

Podemos citar que, dos muitos desafios que circundam uma empresa familiar, três são os mais impactantes e, se não cuidados, poderão causar grandes danos. São eles:

1. A sucessão:

Quando falamos de sucessão, no ambiente de uma empresa familiar, abordamos a sucessão na gestão da empresa (que é a parte mais visível), sucessão patrimonial e sucessão familiar. Importante é desenvolver uma estratégia para cada uma destas dimensões da sucessão. Muitas vezes, estes processos sucessórios caminham de forma paralela, possibilitando aos familiares envolvidos novas perspectivas no seu desenvolvimento bem como alternativas para a empresa.

2. A Governança Corporativa:

Quando citamos a Governança Corporativa alertamos para a necessidade de estruturar os principais fóruns de decisão dentro da empresa e da família. Há várias maneiras de efetivar essa estruturação, mas é imperativo que a empresa institua o seu conselho de administração com responsabilidades diferentes e complementares às da diretoria da empresa;

3. Falta de Planejamento Estratégico: Mesmo diante de cenários conturbados onde a previsibilidade está cada vez menor, uma empresa deve estabelecer seus objetivos de médio e longo prazos e derivados destes objetivos estabelecer metas críveis e sobretudo sistema consistente de acompanhamento de resultados.

QUAL O MOMENTO CERTO DE COMEÇAR A PENSAR A SUCESSÃO DA EMPRESA?

O melhor momento para iniciar a estruturação da Sucessão é quando a empresa completa o seu primeiro ciclo de planejamento estratégico. Na maioria das empresas, o seu grande desafio está na atração e retenção de talentos, portanto a sucessão, não apenas para os familiares, mas também para as demais posições na empresa. Pensar na sucessão é prioritário na agenda dos proprietários e diretores das empresas.

COMO DEVE SER INICIADA A SUCESSÃO? É PRECISO BUSCAR CONSULTORIA?

Recomendamos que a condução de um processo sucessório deva ser patrocinado pelos proprietários da empresa e que seja conduzido por empresas especializadas neste tema. Outro aspecto de grande importância está relacionado ao processo de acompanhamento do projeto de sucessão. Este acompanhamento deverá ser feito, preferencialmente, pelo Conselho de Administração da empresa.

COMO DEVE SER CONDUZIDA A SUCESSÃO DE UMA EMPRESA?

O processo sucessório deve ser conduzido obedecendo as seguintes etapas:

1. Preparar a família;

2. Preparar o(s) sucedido(s);

3. Preparar a gestão (gestores e demais líderes envolvidos);

4. Preparar os demais stakeholders.

PODERIA DAR ALGUMAS DICAS PARA A CRIAÇÃO DE UM PLANO SUCESSÓRIO?

Cada etapa do processo sucessório conforme citado acima deve estar perfeitamente em linha com o plano estratégico da empresa bem como as aspirações da família. Devemos sempre lembrar que a sucessão é um processo longo e deve ser acompanhado de forma isenta pelo conselho de administração da empresa.

TERIA ALGUMAS RECOMENDAÇÕES PARA QUE A SUCESSÃO

SEJA BEM-SUCEDIDA?

Não é raro nos processos sucessórios não ter, dentro da empresa e da família, sucessores prontos para assumir o desafio. Neste momento recomenda-se muito que seja contratado profissional de mercado cujo projeto, além dos desafios inerentes ao cargo que assumirá, também contribua no processo da sua sucessão, identificando, desenvolvendo e acompanhando todo o processo sob a supervisão do Conselho de Administração. Estes profissionais são contratados especificamente para este projeto.

QUAIS OS PRINCIPAIS ERROS COMETIDOS POR UMA EMPRESA FAMILIAR NA SUCESSÃO?

Um dos principais erros cometidos pelas empresas familiares quando abordam o processo sucessório é não adotar as seguintes medidas:

A - Não ter um planejamento estratégico definido

A falta do planejamento estratégico faz com que a empresa não tenha definidas as competências essenciais para cumprir os seus principais objetivos de crescimento. Esta falta de definição impacta no item B abaixo:

B - Falta da definição das competências implica em avaliações equivocadas do potencial dos sucessores

Explico: quando um processo de sucessão é iniciado, deve-se observar quais são os principais desafios da empresa (Estratégia), desafios do Cargo (Competências técnicas) e os desafios do ocupante deste cargo (Competências pessoais também conhecidas como soft skills).

C - Falta de um processo técnico de avaliação do potencial dos sucessores à luz das competências alocadas no item B acima

Este processo de avaliação de potencial obrigatoriamente deverá ser feito por empresa ou profissional especializado neste tipo de trabalho. É imperativo também que haja total envolvimento do Conselho de Administração durante todo o processo.

PROCESSOS SUCESSÓRIOS, ACIMA DE TUDO, SÃO CERCADOS DE EXPECTATIVAS.

A combinação da avaliação técnica e acompanhamento profissional do Conselho de Administração darão a independência e a qualidade técnica necessária para que o processo sucessório siga a trajetória da forma correta, evitando assim desgastes familiares, assim como equívocos na hora de escolher os sucessores.

QUANDO SE FAZ NECESSÁRIO CONTRATAR UM EXECUTIVO FORA DO NÚCLEO FAMILIAR PARA REALIZAR A GESTÃO?

Qualquer herdeiro de uma empresa de gestão familiar deve primeiramente entender a multiplicidade de papéis que os envolvem. Papel de filhos, herdeiros do patrimônio e herdeiros na gestão da empresa. Para cada um destes papéis há um conjunto específico de competências essenciais. Portanto, o primeiro passo para a preparação é conhecer estas dimensões da Governança Corporativa numa empresa de controle familiar. Este conhecimento se dá através de cursos, seminários e simpósios específicos sobre o tema. Após este entendimento é recomendável que o herdeiro seja submetido a uma avaliação do seu potencial como gestor, como sócio e como eventual conselheiro. Esta avaliação traz, de forma técnica, quais são as melhores avenidas para o desenvolvimento deste herdeiro bem como quais os ajustes necessários a serem feitos conforme a opção a ser adotada.

COMO CAPACITAR OS HERDEIROS?

A Governança de uma empresa de controle familiar tem vários desafios, pois administra muitas vezes interesses conflitantes. Além dos conflitos familiares naturais onde as relações entre pais, filhos, primos, tios, etc. muitas vezes se confundem no âmbito empresarial, há também a dinâmica de cada núcleo familiar. Esta dinâmica tem a ver com as aspirações de cada família e seus membros, sejam nos aspectos financeiros, patrimoniais e pessoais. Novamente, aqui a recomendação é profissionalizar estas relações. Não quer dizer que isso implique na saída dos familiares da gestão, mas sim adotar práticas de governança que mitiguem estes conflitos inerentes às relações familiares no âmbito da empresa. Muitas vezes não é possível atender ao mesmo tempo todos os interesses familiares, entretanto, quando há um alinhamento sobre o que de fato é relevante para a empresa e que gere os menores desgastes para os familiares, a Governança ficará fortalecida assim como todos os envolvidos.

COMO CONCILIAR OS INTERESSES PESSOAIS COM O DO NEGÓCIO?

Processos sucessórios, acima de tudo, são cercados de expectativas. Expectativas dos familiares quanto a ter um herdeiro no processo sucessório, expectativa quanto ao crescimento financeiro e patrimonial, também expectativas dos funcionários e assim por diante.

Novamente, aqui relembramos que todos os stakeholders devem ser preparados para o processo sucessório. Esta prestação parte do alinhamento quanto a estratégia de negócio da empresa (crescimento, lucratividade, inovação, riscos, etc); com base neste alinhamento também deve ser estruturada a Governança Corporativa mais bem adequada para atender esta estratégia.

Dentro do que chamamos de Governança, está também a definição do Acordo Familiar/ Societário definindo as regras para as relações não apenas da sucessão, mas também das demais relações entre sócios, familiares e gestores. E para cuidar da correta implementação destas regras e definir o fórum adequado, na maioria das vezes, é o Conselho de Administração e o Conselho de Família / sócios.

Os conflitos não deixarão de existir (inclusive alguns são bem-vindos até para provocar o repensar de determinadas situações). O que diferencia é que quando há uma Governança implantada e atuante, estes conflitos serão melhor administrados e até podem impulsionar o desenvolvimento da empresa e dos familiares envolvidos.

CASES DE SUPERMERCADISTAS

O CEO do Jacomar, Harri Pankratz, contou como está sendo realizado o processo sucessório na empresa, quais as principais dificuldades e como estão conseguindo enfrentá-las.

QUANDO A EMPRESA COMEÇOU A PENSAR NA SUCESSÃO?

Começou em 2020. O assessment foi feito em meados de junho, mas não sei ao certo quando foi tomada essa decisão.

COMO ESTÁ SENDO REALIZADO O PROCESSO DE SUCESSÃO?

O processo está sendo realizado por meio do programa de desenvolvimento individual, com mentorias com diretores, workshops de soft skills, treinamento on the job nos setores da empresa e acompanhamento com psicologia.

FOI PROCURADO POR CONSULTORIA EXTERNA?

Sim.

QUAIS FORAM AS PRINCIPAIS DIFICULDADES ENFRENTADAS?

Das dificuldades encontradas na sucessão podemos citar: estabelecimento das regras para o processo, gestão das expectativas das gerações envolvidas e definição de quais habilidades e conhecimentos são esperados do sucessor.

COMO VENCEU OU ESTÁ VENCENDO ESSAS DIFICULDADES?

As regras para o processo estão sendo definidas juntamente com a consultoria de governança e também com a consultoria que está realizando o PDI. A gestão das expectativas ainda tem sido um desafio, pois exige muito tempo de conversa e alinhamento entre as partes. Com o auxílio da consultoria externa, tem-se identificado qualidades nos sucessores e possíveis futuros papéis para os mesmos.

NOTÍCIAS

ATUALIZE-SE

CONSUMO NOS LARES BRASILEIROS CRESCE

7,75% EM JULHO

Variação de preços do índice Abrasmercado atinge menor patamar no ano e preços de alimentos básicos como óleo de soja, feijão, arroz, açúcar e hortifrutigranjeiros registram quedas no mês

A desaceleração nos preços de alguns alimentos contribuiu para a manutenção do Consumo no Lares em julho – mês que antecede a liberação de recursos do pacote de benefícios aprovado pelo Congresso Nacional. O indicador encerrou o mês em alta de 7,75% ante junho. No ano, o consumo nos lares acumula alta de 2,57%.

Na comparação com junho de 2021, a alta é de 8,02%, de acordo com estudos do departamento de Economia e Pesquisa da Associação Brasileira de SupermercadosABRAS. O resultado contempla os formatos de loja: atacarejo, supermercado convencional, loja de vizinhança, hipermercado, minimercado e e-commerce. Todos os indicadores são deflacionados pelo Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), medido pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Em julho, além da desaceleração nos preços dos alimentos, o mês teve cinco finais de semana, o que contribuiu para um maior número idas ao ponto de venda. “Monitoramos desde julho os primeiros sinais de retração nos preços de alguns itens que tiveram altas expressivas decorrentes de fatores climáticos, sazonais e das commodities que vêm pressionando a cesta de alimentos desde o início do ano. Se mantida essa menor pressão inflacionária, o consumo tende a ser crescente neste segundo semestre diante do crescimento do emprego e dos recursos injetados na economia”, analisa o vice-presidente da ABRAS Marcio Milan.

Abrasmercado: alimentos básicos registraram queda nos preços e lácteos puxaram as altas da cesta em todas as cinco regiões do país

Em julho, a variação de preços do Abrasmercado atingiu o menor patamar do ano, com alta de 0,63%. O indicador detectou a queda de preços em produtos básicos como óleo de soja, feijão, arroz, açúcar e nos itens da cesta de hortifrutigranjeiros, dentre eles batata, tomate, cebola.

Pelo segundo mês consecutivo, o óleo de soja apresentou retração. Na comparação com junho o preço caiu -2,41%. E, pela primeira vez, após seis meses de alta, o preço do feijão ficou -1,69% mais baixo.

NOTÍCIAS

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O indicador apontou ainda a terceira queda no preço do açúcar, que em julho retraiu -0,60%.

O arroz teve menor variação nos preços, de -0,11%, e acumula queda de -5,77% em 12 meses.

As maiores quedas nos preços vieram dos hortifrutigranjeiros que impactaram a cesta desde o início do ano por problemas climáticos, menor oferta nas regiões produtoras e altos custos dos fretes. Dentre eles, tomate (-23,68%), batata (-16,62%), cebola (-5,55%).

O preço das proteínas variou menos de 1% em julho. Os destaques foram carne traseiro (-0,83%) – quarta queda no ano –, ovo (+0,42%), pernil (+0,43%), frango congelado (+0,69%). Dos cortes bovinos analisados pelo Abrasmercado, a maior alta foi do dianteiro (+1,14%) depois de dois meses seguidos de retração.

Na contramão das quedas de preços, a cesta nacional foi fortemente pressionada pelos produtos lácteos. Em julho, quatro das cinco maiores altas foram puxadas por leite e derivados. O leite longa vida ficou 25,46% mais caro e os derivados cerca de +5%. Dentre eles, leite em pó (+5,36%), queijo muçarela (+5,28%), queijo prato (+5,18%).

Outro item com significativa alta foi o sal (+3,96%). Custos com frete e embalagens vem encarecendo o produto, que acumula alta de 11,75% no ano.

Na categoria de higiene e beleza as altas foram puxadas por sabonete (+1,97%), xampu (+1,10%), papel higiênico (+1,01%), creme dental (+0,99%).

Na cesta de limpeza, a maior alta foi registrada no sabão em pó (+2,14%), detergente líquido para louças (+1,66%), desinfetante (+1,20%), água sanitária (+0,22%).

Em julho, a cesta nacional composta por 35 produtos de largo consumo como alimentos, bebidas, carnes, produtos de limpeza, itens de higiene e beleza passou de R$ 773,44 para R$ 778,32. No ano, a alta é de 11,10%.

Preços da cesta caem nas regiões Norte e Nordeste

Em linha com a retração nos preços da cesta nacional, a região Nordeste apresentou variação negativa nos preços da cesta, de -0,14%, e teve a cesta mais barata dentre as cinco regiões. Em julho, o valor médio foi de R$ 690,64.

Outra variação negativa veio da região Norte, de -0,07%, com preços médios da cesta em R$ 833,08.

Na região Sul, a variação no preço da cesta foi de +0,15%, a menor variação do ano. Em julho, o preço médio da cesta foi de R$ 880,05 e a região tem a cesta mais cara do País.

As regiões Centro-Oeste e Sudeste tiveram as maiores variações: de +1,85% e +1,86%, nesta ordem. As cestas custaram, em média, R$ 716,09 e R$ 769,86, respectivamente.

JULHO

O consumo das classes C e D no Paraná au mentou 10,1% em julho ante junho deste ano, de acordo com a Pesquisa de Hábitos de Consumo da Superdigital, fintech do Grupo Santander focada em inclusão econômica. O levantamento é realizado mensalmente e busca traçar o perfil do consumidor das classes C e D do Brasil. O crescimento ficou acima da média nacional que ficou em 8%. A alta se deu impulsionada pelos setores Supermercado (17%), Restaurante (11%), Rede Online (8%), Drogaria/Farmácia (7%), Hotéis e Motéis (5%), Lojas de Artigos Diversos (5%), Prestadores de Serviços (3%) e Diversão e Entretenimento (1%). As baixas foram observadas nos setores de Companhias Aéreas (-17%), Lojas de Roupas (-14%), Transporte (-8%), Automóveis e Veículos (-7%) e Combustível (-3%).

Na pesquisa, todas as regiões do Brasil mos traram aumento no consumo, com o Norte im pactando mais no resultado (11,5%). Nas demais regiões, o Centro-Oeste fechou com alta de 9,4% no consumo, seguido do Sudeste (8,4%), Sul (8,3%) e Nordeste (6,6%).

Os setores que se destacaram com as altas mais significativas foram Supermercados (12%), Restaurantes (12%), Prestadores de Serviços (6%), Transportes (4%) e Lojas de Artigos Diversos (45).

Já os setores que mostraram quedas no consumo foram de Rede Online (-12%) e Roupas (-4%).

O levantamento mostrou também que o prin cipal gasto no orçamento continua sendo com Supermercado (38,8%), seguido de Restaurante (13,7%), Lojas de Artigos Diversos (10,2%), e Com bustível (6,8%). Outro dado da pesquisa mostrou que 87% dos gastos totais foram feitos presen cialmente, mantendo o indicador de junho.

Em relação ao ticket médio, houve aumento nos setores de Companhias Aéreas (8%), Restaurante (6%), Supermercado (5%), Transporte (1%), Prestadores de Serviços (1%) e Telecomu nicação (1%). Contudo, caiu o ticket médio gasto com Rede Online (-12%), Diversão e Entreteni mento (-6%), Lojas de Roupas (-5%), Hotéis e Motéis (-5%), Automóveis e Veículos (-5%), Combustível (-3%), Lojas de Artigos Diversos (-2%) e Serviços (1%).

Luciana Godoy, CEO da Superdigital Brasil

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VAREJO

PROCURAM A CONCORRÊNCIA APÓS UMA ÚNICA EXPERIÊNCIA RUIM

Estudo

DOS

Para impulsionar o crescimento na nova re alidade dos negócios, os varejistas só têm que prestar atenção nos próprios consumidores. O atendimento ao cliente agora é um dos principais diferenciais entre empresas, uma das principais considerações para clientes e uma força gerado ra de lucros por si só. 61% dos consumidores em todo o mundo dizem que esperam padrões mais elevados de atendimento ao cliente após a crise do ano passado. E 60% procura a concorrência após uma única experiência ruim. Oferecer um atendimento excepcional ao cliente pode fazer a diferença, mas os varejistas devem ser rápidos para não cair em armadilhas comuns que podem atrapalhar seus planos de crescimento.

As conclusões fazem parte do estudo CX Trends Latam 2022, relatório de tendências em experiência do cliente (customer experience, ou CX) na América Latina, feito pela Zendesk (NYSE: ZEN). A preocupação das empresas com o tema nunca esteve tão em alta. Isso se deve ao fato de que os consumidores estão cada vez mais exigen tes com relação à forma como são atendidos e têm seus problemas solucionados. Não por acaso, 88% das empresas pesquisadas concordam sobre a existência de uma relação direta entre o atendi mento ao cliente e o desempenho dos negócios. Apesar disso, 43% dos consumidores sentem que

na

o atendimento é algo secundário para as empre sas, indicando uma lacuna entre a expectativa do consumidor e as ações das marcas.

“As empresas sabem que uma experiência de cliente excepcional é essencial para crescer agora e no futuro. Por isso, concentre-se em reduzir o esforço do cliente, oferecendo resoluções mais rápidas e aumentando a qualidade de cada in teração. As equipes de atendimento ao cliente devem assumir a liderança na transformação das empresas para gerar resultados reais e mensu ráveis”, afirma Pedro Fontes, VP de Vendas da Zendesk no Brasil.

O ATENDIMENTO IMPRESSIONA OS CLIENTES

O levantamento mostrou ainda a discrepância na percepção dos varejistas e dos consumidores: enquanto 62% das empresas atribuem notas altas para seu serviço, 54% dos clientes acreditam que a CX parece estar em segundo plano. O desafio é se concentrar em reduzir o esforço do cliente, oferecendo resoluções mais rápidas e aumentan do a qualidade de cada interação do atendimen to ao cliente. Um ponto crucial é promover uma mentalidade que dê prioridade ao atendimento ao cliente em toda a empresa, com a participação ativa dos executivos.

investimento e análise de

OS EXECUTIVOS FALAM, MAS NÃO FAZEM

Ao compararmos as porcentagens do setor de varejo com os números gerais da América Latina é possível perceber que o segmento está um pouco atrás quando se trata de ter um exe cutivo responsável pela área de CX e também na análise de métricas. Os dados do levantamento mostram que 44% dos varejistas afirmaram que ainda não existe um executivo que se responsabi lize por isso, enquanto na AL são 28%. Além disso, apenas 18% das marcas de varejo acompanham as métricas de atendimento ao cliente diariamente, contra 27% no geral de empresas. Apesar desses dados, 76% dos executivos do setor de varejo concordam que o atendimento é uma prioridade para os negócios.

EXPERIÊNCIAS PERSONALIZADAS

X FALTA DE SISTEMAS

INTEGRADOS

O mesmo levantamento mostrou que 90% dos clientes estão dispostos a gastar mais em ex periências personalizadas, mas apenas 34% dos agentes de varejistas se sentem eficazes na hora de encontrar as informações necessárias para atender a essas expectativas, mostrando que a omnicanalidade precisa ser o centro das atenções das empresas.

VALORES INVESTIDOS NÃO SÃO

SUFICIENTES

Apesar de 25% dos varejistas ouvidos espe rarem um orçamento pelo menos 25% maior nos próximos dois anos, apenas 31% deles concordam plenamente que estão investindo de forma ade quada em iniciativas de suporte. Esses números já são mais do que suficientes para mostrar que o capital da área de CX está deixando a desejar, mesmo com todas as evidências de que é uma das principais ferramentas para fidelização, re tenção e atração de clientes.

AGENTES EXAUSTOS E FALTA DE VALORIZAÇÃO

Para além do investimento em plataformas, a capacitação dos agentes de atendimento se mostra crucial e, infelizmente, apenas 1/3 deles se sentem capacitados para fazer um bom traba lho. Se por um lado o investimento é pouco, por outro, 83% dos executivos do setor de varejo têm consciência de que os agentes desempenham um papel vital na retenção de clientes. Agentes insatisfeitos podem se transformar rapidamente em clientes insatisfeitos. É importante cuidar dos agentes, dando-lhes o treinamento, as ferramen tas e a flexibilidade necessária para oferecer me lhores experiências aos clientes.

METODOLOGIA

O relatório foi feito com base em pesquisa com consumidores e empresas, além de infor mações do produto Benchmark da Zendesk. Ao todo, mais de oito mil pessoas foram entrevista das, entre agentes e compradores de tecnologia de 21 países, incluindo o Brasil, e organizações de todos os portes. Os dados de uso do produto Benchmark da Zendesk vêm de mais de 97.500 clientes no mundo.

PARANAENSES ESTÃO MAIS PROPENSOS A CONSUMIR

Indicador aferido pela CNC e Fecomércio PR volta ao patamar de satisfação

Os paranaenses estão mais propensos a consumir em setembro. É o que demonstra a pesquisa de Intenção de Consumo das Famílias (ICF) da Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC) e da Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Paraná (Fecomércio PR). Pelo segundo mês consecutivo, o indicador teve alta, desta vez de 4,1%, e voltou a patamar de satisfação – acima de 100 pontos.

ICF SETEMBRO/2022 Paraná (em pontos) Variação mensal % Variação anual % Brasil (em pontos) Variação mensal % Variação anual %

Emprego atual 132,3 1,2% 23,8% 112,2 1,2% 23,3%

Perspectiva profissional 86,7 4,8% 10,2% 103,4 1,4% 25,3% Renda atual 156,9 2,2% 13,3% 99,1 2,1% 25,6%

Acesso ao crédito 90,8 2,4% 3,0% 85,5 1,9% 5,4% Nível de consumo atual 107,1 9,0% 40,3% 67,4 1,5% 17,1%

Perspectiva de consumo 85,2 7,7% 0,4% 80,6 1,2% 7,8% Momento para duráveis 46,6 4,7% -46,9% 42,9 0,6% -0,2% Índice 100,8 4,1% 6,7% 84,4 1,4% 16,5%

O ICF paranaense marca 100,8 pontos no mês de setembro, elevação puxada principalmente pelos aspectos Nível de Consumo Atual (9%), Perspectiva de Consumo (7,7%), Perspectiva Profissional (4,8%) e Momento para Duráveis, que após oito meses de queda, cresceu 4,7% neste mês. Outros quesitos ava liados pela pesquisa também tiveram crescimento: Emprego Atual (1,2%), Renda Atual (2,2%) e Acesso ao crédito (2,4%).

Com 84,4 pontos, o índice nacional cresceu 1,4% em setembro, superando novamente os resultados do mesmo mês nos dois anos anteriores e mantendo a tendência de alta, iniciada em janeiro deste ano.

Na segmentação por faixa de rendimento, a maior variação mensal ocorreu entre as famílias com renda superior a dez salários mínimos, entre as quais o ICF marca 110,1 pontos, com aumento de 4,4% de agosto para setembro. As famílias dessa faixa de renda estão mais inclinadas a consumir, sobretudo bens duráveis, cuja avaliação de compra cresceu 9,3%, bem como a Perspectiva de Consumo, que teve alta de 9,2%. Ela também houve melhora considerável na Perspectiva Profissional, com crescimento de 7,7% na variação mensal.

famílias de menor renda o indicador cresceu 4,1% em relação a agosto e, por estar em 98,8 pontos – abaixo de 100 pontos –, ainda é considerado insatisfatório. Nesta faixa de rendimentos, o subin dicador Nível de Consumo Atual foi o que mais subiu, com aumento de 10,1%, seguido pela Perspectiva de Consumo,

alta de

MILI

META DE R$ 2 BI EM FATURAMENTO ANUAL E PROJETA CRESCIMENTO DE 10% AO ANO

Assim, a meta da companhia para os próximos anos é estabelecer um crescimento anual de 10%, com foco em faturamento na casa dos R$ 3 bilhões por ano. Destaque-se que no primeiro semestre de 2022 a empresa registrou alta de 38% no faturamento em comparação com o mesmo período de 2021.

A Mili irá investir cerca de R$ 100 milhões em maquinários para ampliar a produção de papel higiênico folha tripla e de produtos de personal care. A expectativa é de que até o início de 2023 esses equipamentos estejam em funcionamento e possam incrementar o faturamento da companhia em até R$ 450 milhões por ano.

Os investimentos serão realizados nas plantas da empresa localizadas nos municípios de Maceió (AL) e Três Barras (SC). A principal intenção é substituir tecnologias obsoletas da área de automação, algo fundamental para a manutenção da qualidade na parte da conversão.

PERSONAL CARE

Maior fabricante 100% brasileira do setor de papel tissue, a Mili antecipou em dois anos a meta de R$ 2 bilhões de faturamento anual. A empresa havia traçado o objetivo em 2020 e irá quebrar a marca já em 2022, puxada pelo crescimento nas vendas de produtos de personal care, como absorventes, hastes higiênicas, fraldas e toalhas umedecidas.

“A estratégia da empresa é manter a produção na proporção de 40% para o papel higiênico produzido com fibra virgem e 30% para o de papel reciclado. Os demais 30% se referem ao personal care. Como esperamos um crescimento significativo nesse último setor, estamos ampliando os investimentos”, explica o diretor técnico da Mili, Daniel Signori.

Em relação aos produtos de personal care com boa saída no mercado, a Mili planeja destinar R$ 33 milhões do investimento de R$ 100 mi, no lançamento de uma nova linha de produção de absorventes femininos. Em até dois anos, a empresa espera arrecadar R$ 6 milhões a mais por mês em comparação com o faturamento atual nesse produto.

“Nosso absorvente se adequou em questões de tamanho, conforto e materiais para oferecer ao mercado um produto de primeira linha. Isso vale também para as fraldas. O público já conhece nosso comprometimento com qualidade e bom custobenefício”, complementa Signori.

O crescimento do mercado de produtos de personal care é uma tendência que vem sendo registrada nos últimos anos no país. Segundo levantamento da Euromonitor International, a venda desses itens cresceu 4,7% em 2020, registrando R$ 122,4 bilhões em receitas. O Brasil é o quarto maior mercado do segmento no mundo, atrás apenas de Estados Unidos, China e Japão.

MESMO PERÍODO DE

EMPRESA LÍDER EM VENDAS DE BATATAS PRÉ-FRITAS CONGELADAS É PREMIADA PELA QUARTA VEZ CONSECUTIVA PELO RANKING FIA/UOL

A Bem Brasil Alimentos está, pela quarta vez consecutiva, no ranking do prêmio FIA – Lugares Incríveis para Trabalhar. E este ano a empresa também está sendo reconhecida como Destaque no setor de Alimentos e Bebidas. O Prêmio Lugares Incríveis para Trabalhar (LIPT) é uma iniciativa da Fundação Instituto de Administração (FIA) e do UOL para reconhecer as empresas brasileiras que proporcionam ambientes saudáveis, agradáveis e produtivos para os colaboradores.

“Figurar entre as melhores empresas brasileiras para se trabalhar no Brasil é motivo de orgulho para nós. Isso demonstra o esforço conjunto de gestores e de todos nossos colaboradores, para termos um clima organizacional favorável na nossa companhia, buscando desenvolver relações transparentes e um dia a dia pautado no respeito mútuo e na busca por um ambiente produtivo e com qualidade em tudo o que fazemos”, diz o CEO da Bem Brasil, Denio Oliveira.

A empresa, que é 100% brasileira, conta com duas unidades industriais em Minas Gerais, nos municípios de Araxá e Perdizes, e tem hoje 1.200 colaboradores diretos e cerca de 4 mil indiretos.

Com uma cultura organizacional forte e consolidada e uma gestão acolhedora, focada em pessoas, a Bem Brasil têm se destacado na experiência do colaborador, que cuida dos talentos desde o primeiro contato para a entrevista, no processo de integração e nas ações promovidas pela Academia da Batata - a Universidade Corporativa da empresa, além de desenvolver os principais agentes do clima para proporcionarem um ambiente seguro e feliz a todos, bem como o cuidado com o bem-estar mental, físico e financeiro dos funcionários, o que faz com que a jornada do colaborador na empresa seja realmente incrível.

BEM BRASIL ESTÁ NO RANKING DO PRÊMIO FIA - LUGARES INCRÍVEIS PARA TRABALHAR

A iniciativa FIA/UOL destaca as empresas brasileiras com os mais altos níveis de satisfação entre os seus colaboradores, que vão medir o ambiente de trabalho, a cultura organizacional, a atuação da liderança e a satisfação com as práticas de gestão de pessoas.

O prêmio é baseado na pesquisa Employee Experience, elaborada pelo professor André Fischer, coordenador do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep/FIA) e um dospioneiros deste tipo de análise no mercado brasileiro, e pelo professor Joel Dutra, também coordenador do Progep/FIA e uma das maiores referências em gestão de pessoas no país.

FAMÍLIA CONDOR: LIVE-ACTION TRANSFORMA ANIMAÇÃO EM PERSONAGENS REAIS EM NOVA CAMPANHA

No centro dos valores e de sua comunicação, a Família Condor está em transformação. Os personagens em 3Dpresente em campanhas da rede desde 2019 – agora ganham vida com atores reais. A mudança é o passo inicial da campanha que usa o live-action para a transição. Além do filme de TV, também foram criadas peças para web que mostram essa mudança.

Mais do que uma tendência na indústria cinematográfica, o live-action é um recurso que resgata a nostalgia da animação. “Ao assistir a nova campanha, nossos consumidores verão os personagens animados ganharem vida em cenas do cotidiano. A expectativa é que isso gere uma identificação ainda maior com a marca”, explica o diretor de marketing, Leonardo Franklin.

A nova Família Condor traz o conceito “Tem sempre muito mais”, que passa a assinar as peças da campanha e que destaca os atributos centrais da marca: qualidade, variedade e economia. Além dessa vasta aplicabilidade, a campanha reafirma a proximidade da rede com os seus clientes.

“Para chegar no resultado da campanha, realizamos um intenso trabalho de pesquisas, que apontaram a maneira que o Condor é reconhecido e levantou questões que nos ajudaram a aperfeiçoar a operação, que nos últimos meses vem aprimorando seus serviços, como no açougue e padaria. Além disso, também conseguimos desenhar novos modelos de loja, de acordo com a necessidade dos nossos consumidores, o que já estamos adotando gradativamente”, comenta Franklin.

O Condor é uma das maiores redes supermercadistas do Brasil, com 14 mil colaboradores e 60 lojas, mas que não deixa de lado os valores de uma empresa familiar. “O Condor está sempre muito atento às necessidades de cada família. Por isso, tradicionalmente, as temos no centro do nosso trabalho e da nossa comunicação”, afirma o presidente do Condor e do Grupo Zonta, Pedro Joanir Zonta.

MOINHO DO NORDESTE É RECONHECIDO COMO LÍDER DE VENDAS NA REGIÃO SUL

O compromisso de estar em constante inovação é uma das premissas do Moinho do Nordeste, empresa fundada na região Nordeste do Rio Grande do Sul, com matriz em Antônio Prado e filial em Pinhais (PR) e atuação no ramo alimentício há mais de 76 anos. O resultado do trabalho com foco na qualidade foi reconhecido recentemente pela revista SuperVarejo, publicação nacional de conteúdo sobre o setor supermercadista. Na edição de julho, o periódico apresentou uma pesquisa que mostra o Moinho do Nordeste como líder de vendas na Região Sul do Brasil (RS, SC e PR).

A 18ª edição do Ranking Nielsen, denominada 5+, publicada anualmente em parceria com a SuperVarejo, analisou os líderes das marcas em 206 categorias de produtos comercializados no País. O Moinho do Nordeste é o primeiro na Região Sul no segmento Farinha de Trigo em 2022, no canal supermercado (volume total). O estudo reflete a movimentação no comportamento dos consumidores em relação aos produtos mais acessados nas gôndolas e apresenta dados estratégicos em relação às cinco marcas que integram as principais cestas das famílias – alimentos, bebidas, limpeza, higiene pessoal e cosméticos.

O diretor-presidente do Moinho do Nordeste, Valdomiro Bocchese da Cunha, pontua que a distinção representa um trabalho desenvolvido há muito tempo no varejo dos três Estados da Região Sul, além de São Paulo. “Monitoramos vários índices internamente há mais de 10 anos e por meio deles constatamos que nossos processos para melhorias, como a automação para ampliar a qualidade dos produtos, são muito positivos. Esse trabalho visa cada vez mais oferecer itens que atendam as demandas dos consumidores”, argumenta.

PORTFÓLIO

O Moinho do Nordeste, que tem mais de 300 funcionários e capacidade para processar 1.100 toneladas de trigo por dia nas duas unidades, em Antônio Prado (RS) e Pinhais (PR), tem como carrochefe a Farinha de Trigo Nordeste Tipo 1. Outras marcas que também pertencem à empresa são mais restritas em determinadas regiões, como a Borgonha, no norte de Santa Catarina, ou a Sudoeste, como segunda marca em toda a Região Sul.

Ao todo, são mais de 100 itens no portfólio, incluindo farinhas, misturas para bolos e pães, fermentos e massas, com distribuição nas regiões Sul e Sudeste do País. Nesse contexto, são contemplados mercados específicos, com produtos direcionados à panificação e confeitaria, o que comprova a expertise na atuação multicanais, por exemplo, padarias, food service, varejo e indústria.

QUALIDADE

A seleção do trigo é a primeira etapa da matériaprima antes de passar pelo processamento e chegar às gôndolas e aos lares dos consumidores. Nesse processo, há um rigoroso controle de segurança por meio de políticas de higiene internas, seguindo orientações e normas das certificações ISO 9001:2015 e FSSC 22000. Esta última integra o esquema de certificação de Sistemas da Gestão da Segurança dos Alimentos, tendo como base a norma ISO 22000 Segurança dos Alimentos e a ISO TS 22002 – 1 Programa de Pré-requisitos (Boas Práticas de Fabricação). O processo é reconhecido pelo GFSI (Global Food Safety Initiative), sendo garantida a fabricação de um produto seguro para o consumidor.

LANÇAMENTO

Entre as inovações da empresa está o Portal do Cliente, uma novidade que apresenta benefícios exclusivos, como loja virtual e acompanhamento de pedidos. No Portal, hospedado em www.moinhodonordeste.com.br, há uma Central de Ajuda e uma série de informações que oferecem praticidade ao cotidiano dos clientes.

O diretor-presidente da companhia lembra que o reconhecimento por parte da pesquisa da SuperVarejo também é resultado de um trabalho desenvolvido em meio à pandemia, especificamente na área comercial. No período, o setor foi reorganizado para tornar-se mais eficiente, performance comprovada por meio da conquista de novos mercados e da manutenção de clientes importantes.

GIRANDO SOL SORTEIA IPHONES E PRÊMIOS EM DINHEIRO ENTRE CONSUMIDORES GAÚCHOS

A Girando Sol lança uma promoção exclusiva no Rio Grande do Sul. Gaúcha com sede em Arroio do Meio, a empresa ocupa a liderança de vendas em várias linhas de produtos de limpeza que fabrica e com essa iniciativa vai premiar seus consumidores. A campanha Dinheiro no Bolso, Celular na Mão começou no dia 5 de setembro e se estende até 30 de novembro, sorteando iPhones 11, prêmios instantâneos de R$ 100,00 a R$ 400,00 e, como prêmio final, contemplará um consumidor com um iPhone 11 (64GB) e mais R$ 30 mil.

Para concorrer basta comprar qualquer produto da marca e se cadastrar no site www.promocaogirandosol.com.br ou através do whatsapp (51) 98025-4278. Os sorteios dos iphones 11 serão quinzenais pela Loteria Federal, sendo o primeiro no dia 17 de setembro; e o último no dia 7 de dezembro de 2022, quando será conhecido o vencedor de R$ 30 mil e mais um iPhone 11. A cada item da marca adquirido e cadastrado o consumidor já poderá participar e, quanto mais produtos Girando Sol comprar e cadastrar, maior as chances de ganhar. O regulamento completo da promoção Dinheiro no Bolso, Celular na Mão pode ser conferido em www.promocaogirandosol.com.br.

GRUPO MUFFATO AVANÇA NO PARANÁ COM NOVO ATACAREJO NA REGIÃO NOROESTE DO ESTADO

EMPREENDIMENTO DE 11 MIL M² LEVA NOVO CONCEITO DE COMPRAS A CIANORTE

O Grupo Muffato chegou a Cianorte, noroeste do Paraná, levando um atacarejo completo, com ambiente climatizado, mais de 20 mil itens no mix de produtos, além de padaria com produtos fresquinhos. Todo layout da loja conversa, literalmente, com o consumidor. São 11 mil m2 de área construída, com 24 checkouts. Os clientes poderão contar com um amplo estacionamento gratuito coberto, com 250 vagas, 70% delas cobertas.

A proposta é oferecer um mercado moderno, que oferece visual agradável, qualidade, variedade e preços baixos. Segundo Ederson Muffato, “Cianorte é uma cidade empreendedora, que se projeta nacionalmente por seu perfil produtivo. Queremos apresentar à cidade um novo jeito de fazer compras, associando conforto, praticidade e, principalmente, economia. No Max, vamos oferecer o preço de atacado aos consumidores, para fazer a diferença no valor final da compra, tanto para o comerciante e para o transformador, quanto para as famílias”, explica o diretor do Grupo.

O Max Atacadista mantém a política de oferecer três preços (atacado, varejo e preço de atacado para cliente Crediffato em qualquer volume de compra).

Os clientes vão se surpreender com o setor de carnes que oferece grande diversidade de cortes especiais. No setor de frios, destaque para a grande variedade de produtos fatiados em diversos tamanhos de porções. Recentemente, o Grupo Muffato também inaugurou unidades do Max Atacadista em Apucarana e Cascavel.

LANÇAMENTO EM ENERGIA SOLAR: NHS LANÇA PRIMEIRO INVERSOR HÍBRIDO PRODUZIDO 100% NO BRASIL

A NHS lança no mercado o QUAD – primeiro inversor híbrido desenvolvido e fabricado no Brasil. A novidade chega para atender aos consumidores ou negócios que não podem ficar sem energia, como o agronegócio, hospitais e supermercados, por exemplo, em que uma queda de luz representa grandes prejuízos. O NHS QUAD Híbrido é tanto on grid quanto off grid, ou seja, ele injeta energia na rede elétrica e ainda conta com um backup de baterias para o armazenamento de energia solar.

Foram realizados três anos de testes para colocar no mercado um produto com a qualidade e segurança reconhecidos pela NHS, empresa especializada em produzir soluções em sistema de energia com mais de 30 anos de história na fabricação de nobreaks.

Por se tratar de um sistema inteligente, o QUAD utiliza a energia solar para suprir as necessidades do local e o que sobra é armazenado. O excedente volta para a rede de distribuição gerando créditos que são revertidos em descontos na fatura de energia. “Na prática, a tecnologia une as funcionalidades do on grid e do off grid, o que o torna uma solução capaz de utilizar a energia solar com autonomia e segurança”, afirma o diretor comercial e de marketing da NHS, Fabio Moro.

Ele explica, ainda, que muitas pessoas desconhecem o fato de que a energia solar fotovoltaica depende da energia elétrica para funcionar. “Com o QUAD, se houver queda de energia durante a noite, por exemplo, o sistema utilizará do armazenamento. Assim que amanhecer e voltar a incidência do sol, o sistema passa a utilizar a energia solar e armazenar o excedente”, exemplifica.

O diretor acrescenta que o QUAD representa uma solução para os problemas enfrentados pelos segmentos que acabam sendo mais prejudicados em quedas de energia, como o agronegócio e o hoteleiro. “Um tempo sem energia gera prejuízos enormes para os produtores de leite e de animais. E imagine uma pousada em que os hóspedes não conseguem tomar um banho quente. Por isso, os projetos são flexíveis e adaptados de acordo com a necessidade de cada cliente, que varia conforme o porte e o segmento”.

Outra vantagem do QUAD é que por ele ser 100% produzido no Brasil, o suporte é nacional com assistência técnica especializada direto com o fabricante. Assim, o pós-venda é rápido e o cliente tem a garantia de uma das maiores e mais tradicionais empresas do segmento. Além disso, a NHS possui um time de engenheiros próprios e especializados que oferecem suporte no dimensionamento dos projetos.

TIROL LANÇA PERSONAGENS INFANTIS VOLTADOS PARA INCLUSÃO E DIVERSIDADE

Com o objetivo de gerar representatividade nos seus consumidores infantis, a Lacticínios Tirol focou na inclusão e na diversidade para a criação de personagens próprios da linha Tirol Kids. Antes, o achocolatado da marca era estampado pelo personagem Tirolzinho, que agora ganhou três novos amigos. Além de reforçar o posicionamento da marca, a novidade amplia o leque de utilização nas embalagens.

A personagem Manu é cadeirante, vaidosa, apaixonada por esportes e não tem medo de desafios. Ela possui diversas medalhas que ganhou em competições esportivas. Théo é um menino tímido e super conectado, que adora videogame tecnologia e inovação. Já a Mia, é descolada, corajosa, amiga dos animais e apaixonada por aventura. Todos os nomes foram escolhidos pelos colaboradores da empresa por meio de uma campanha interna de votação.

No planejamento da Linha Kids, a empresa levantou informações sobre produtos infantis, comportamento dos consumidores e tendências de mercado e constatou a necessidade de criar um diferencial que aumentasse a identificação do consumidor com a marca. “A escolha por personagens que representam esta diversidade e inclusão estão muito alinhadas às novas demandas do mercado e dos consumidores, de se sentirem representados nas marcas, de entender as bandeiras e causas defendidas por elas e retratar o nosso mundo real, que é diverso”, afirma o Gerente de Marketing da Tirol, Rodnei Guariza.

Os personagens serão aplicados na Linha Kids, composta pelo Achocolatado 200ml Tradicional e Zero Lactose, Petit Suisse, Iogurte Bandeja e o de 180g.

WICKBOLD ADQUIRE FÁBRICA NO PARANÁ E VISA NOVOS NEGÓCIOS EM PANIFICAÇÃO DOCE

“Toda essa estratégia faz parte do plano de expansão para aumentar o nosso share no setor. Um exemplo de oportunidade no segmento de panificação doce está na categoria de bolos industrializados, que movimenta 369 milhões de peças/ano, com um faturamento superior a R$ 879 milhões”, conta Pedro Wickbold, diretor geral da companhia.

NÚMEROS DA NOVA FÁBRICA

Segundo o executivo, a fábrica, cujas instalações somam 51.533 m², é estruturada, moderna e conta com uma capacidade operacional aderente à demanda de mercado, seja para fabricação própria ou potenciais terceirizações. ”São 50 toneladas de produtos produzidas por dia, divididas entre bolos, brownies, monoporções e panettones, com oportunidades de ampliação. Em relação a esse último, temos uma capacidade produtiva de R$ 14 milhões de peças por ano”, explica.

A Wickbold, que detém a marca de mesmo nome e a Seven Boys, anuncia a compra da antiga fábrica Delimyll, situada no município de Guarapuava, no Paraná. Agora batizada de Basteck, a unidade tem como objetivo promover novos negócios para a fabricante, além de rentabilizar a operação em panificação doce. Ao todo, R$ 80 milhões serão investidos na planta, incluindo o investimento inicial da aquisição e o planejado para os próximos três anos.

Com a aquisição, a empresa passa a produzir as categorias de bolo família, bolo mono porções e sua linha de panettones, itens que antes eram fabricados por parceiros. Outra novidade é a entrada em novos segmentos, como brownies e pães de mel, inéditos no portfólio da marca. Até outubro deste ano, a companhia quer alavancar a participação nesses mercados com lançamentos de alto valor agregado.

As vendas de itens produzidos na Basteck em 2022 já alcançam 5,3% da receita liquida total da companhia. Contudo, a principal expectativa do negócio vai além do faturamento e engloba estratégia, rentabilidade e poder de negociação. Até 2021, o portfólio de panettones e bolos das marcas Wickbold e Seven Boys era produzido por empresas parceiras. Agora, passando a produzir na própria fábrica, a companhia consegue alinhar melhor os custos das matérias primas junto aos fornecedores, além de ganhar autonomia em relação às despesas de fabricação e movimentos comerciais.

INVESTIMENTO NA NOVA PLANTA, QUE ATUALMENTE PRODUZ 50 TONELADAS DE PRODUTOS POR DIA, FAZ PARTE DO PLANO DE EXPANSÃO DA FABRICANTE

BRF REDUZ MAIS DE 18 MIL TONELADAS DE CO2 EM SUAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS NO BRASIL

processo é mais ágil, sustentável e seguro”, explica Luciano Farago, gerente executivo de Transportes da BRF.

Ainda segundo o executivo, através deste modal, a BRF deixou de emitir em doze meses 1.042 toneladas de CO2 e evitou o desmatamento de mais de 7.438 árvores. “Já conseguimos promover transformações relevantes, e a tendência é que esses resultados sejam ainda mais positivos com a intensificação da utilização da frota ferroviária”, diz Farago.

TRANSPORTE POR VIA MARÍTIMA

A BRF, uma das maiores companhias de alimentos do mundo, reduziu, em um ano, mais de 18 mil toneladas de CO2 em suas operações logísticas. O resultado é reflexo da redução do uso da frota rodoviária e maior adesão aos modais ferroviário e marítimo, que emitem menos poluentes. A iniciativa está em sintonia com o seu compromisso de ser Net Zero até 2040.

O modal ferroviário passou a ser mais explorado para as atividades logísticas da Companhia em longas distâncias. Além do menor risco de acidentes, redução de tráfego e emissão de gases de efeito estufa lançados ao meio ambiente, os trens levam um período de 4 dias para chegar ao seu destino e contam com uma capacidade maior de carga quando comparado ao transporte rodoviário.

“Por meio da parceria com uma empresa logística conseguimos transportar, pelos trens, produtos in natura, como frango e suíno congelados, para diversas localidades nas regiões sul e sudeste, saindo de Rondonópolis, no Mato Grosso, passando por Sumaré, em São Paulo, e com destino final à região Sul. O

Outro modal logístico que a BRF vem aderindo é o de transporte por navios (cabotagem), no qual produtos de origem animal e margarina são transportados em contêineres refrigerados, assegurando a qualidade dos mesmos. Esse modelo é mais vantajoso financeiramente para a Companhia, uma vez que ele proporciona maior segurança dos produtos transportados, e agilidade nas entregas em regiões mais distantes em um menor tempo de percurso.

A principal rota de cabotagem utilizada liga Itapoá, em Santa Catarina, até as cidades de Fortaleza, Salvador, Recife, no Nordeste, e Manaus, na região Norte. O modal marítimo também contempla o transporte de matérias-primas, que abastecem a fábrica da BRF de Vitória de Santo Antão, no estado de Pernambuco.

Somente nos primeiros oito meses desse ano, a BRF reduziu 18.046 toneladas de CO2 neste modal logístico. Por meio dos modais ferroviário e de cabotagem, a BRF transporta anualmente cerca de 100 mil toneladas de produtos no Brasil.

COMPANHIA VEM INTENSIFICANDO ADESÃO A NOVOS MODAIS LOGÍSTICOS QUE SÃO MAIS SUSTENTÁVEIS E EFICIENTES

O Festval patrocinou um dos maiores torneios de tênis do Paraná - o 1º Festval Open de tênis, Gran Slam 2000 pontos, realizado pela FPT - Federação Paranaense de Tênis – realizado no final de setembro no Graciosa Country Clube. O evento, que recebeu o apoio das marcas Dove Men Care, da Unilever, e Pepsi Black, da Ambev, teve prêmios em dinheiro, que somaram aproximadamente R$ 15 mil para os vencedores das categorias MASTER MASCULINO e FEMININO, além de troféus. O torneio reuniu mais de 260 participantes divididos em 24 classes. Foram aproximadamente 262 partidas, distribuídas em horários específicos que chegaram a ocupar todas as 15 quadras de tênis do clube.

“Trata-se de uma iniciativa para apoiar o esporte no Paraná, e neste caso o Tênis, que vem conquistando cada vez mais adeptos, desenvolvendo e despontando com atletas de alto nível”, comenta Paulo Beal, diretor e sócio proprietário do Festval, que também é adepto do tênis e estava inscrito no torneio.

“É um esporte apaixonante, que encanta pessoas de todos os tipos e de todas as idades. Muitas vezes famílias inteiras. Claro, precisa de um certo preparo físico e técnico, tem seu grau de complexidade, mas em geral, quem começa não para mais. Vale a pena tentar e se encantar pelo tênis”, afirma Gilmar Cichon, há 30 anos Head do departamento de tênis do Graciosa Country Clube, destes, 15 anos também técnico de tênis.

Após os jogos, os atletas ainda puderam aproveitar algumas degustações, como o Chopp da Stella Artoir, energéticos Red Bull, Coquetéis Dale, Lillet e vários sucos naturais Festval, além de desfrutar de toda organização e beleza do lugar, sem falar da cordialidade e competência de toda equipe do Graciosa e da FPT.

“São atletas que vieram de todos os lugares, trouxeram amigos, família, disputaram suas partidas e depois se confraternizaram, criando um ambiente saudável para o corpo e para a mente. É uma alegria e uma honra sediar este evento”, comenta Daniel Chandia, responsável pelo marketing do Graciosa Country Clube.

FESTVAL PATROCINOU UM DOS MAIORES TORNEIOS DE TÊNIS DO PARANÁ

SOBRE O FESTVAL

O Festval conta com 17 lojas em Curitiba, 1 em Pinhais, e 5 lojas em Cascavel, somando 23 lojas. São mais de 5 mil colaboradores. Está entre as 5 maiores redes de supermercados do Paraná, conforme ranking ABRAS 2021. Uma empresa familiar, que começou suas atividades na cidade de Cascavel em 1972 com a marca Super Beal, adquiriu a marca Festval em Curitiba no ano de 2003 e transformou as lojas de Cascavel em Festval em 2019. São 50 anos de história e muito orgulho.

COPACOL ANUNCIA AMPLIAÇÃO NO SUDOESTE DO PARANÁ

Consolidada como uma das maiores empresas do agronegócio brasileiro, a Copacol (Cooperativa Agroindustrial Consolata), com sede em Cafelândia, anuncia a ampliação da área de atuação no sudoeste do Paraná. Com investimentos na ordem de R$ 100 milhões, novas Unidades de Recebimento de Grãos e Insumos serão implantadas em Ampére, Realeza, Marcianópolis (Santo Antônio do Sudoeste), Nova Esperança, Nova Prata do Iguaçu e Flor da Serra (Realeza).

A decisão de abrir estruturas em novos municípios busca gerar comodidade no atendimento aos produtores rurais e segurança tanto na entrega de grãos, quanto na comercialização de insumos para os próximos plantios. “Nosso propósito tem como base o desenvolvimento do agronegócio, gerando oportunidades no campo. Já são praticamente seis décadas de trabalho com excelentes resultados, graças a confiança dos nossos produtores que atuam de maneira participativa da nossa Cooperativa, que agora amplia a atuação no sudoeste paranaense. Com nosso conhecimento esperamos cooperar com o avanço tecnológico das propriedades rurais da região”, afirma o diretor-presidente, Valter Pitol.

No sudoeste do estado, a Cooperativa já está presente em Capanema, Conciolândia (Pérola do Oeste), Pranchita, Planalto, Alto Faraday (Capanema) e Pérola do Oeste. A região conta com instalações que atendem as necessidades dos cooperados na área de atuação. Além disso, a Copacol desenvolve projetos sociais na comunidade, como o Apoio Cultural, com doações de materiais esportivos, e o Busão da Imaginação, que incentiva a leitura na infância: ações que geram o desenvolvimento educacional das novas gerações, demonstrando o comprometimento da Cooperativa com a comunidade.

M. DIAS BRANCO INICIA INTEGRAÇÃO DE OPERAÇÕES E PORTFÓLIO COM A JASMINE ALIMENTOS

LÍDER NACIONAL EM MASSAS E BISCOITOS TORNA-SE LÍDER TAMBÉM NOS MERCADOS DE GRANOLAS, PÃES SEM GLÚTEN E COOKIES INTEGRAIS

A M. Dias Branco, líder nacional em massas e biscoitos, iniciará, nesta quinta-feira, a integração da operação e do portfólio com a Jasmine Alimentos. A aquisição de 100% das ações da Nutrition & Santé do Brasil Ltda, detentora da marca, foi anunciada pela companhia em 9 de junho e o fechamento da operação foi realizado ontem, após aprovação, sem ressalvas, do Conselho Nacional de Defesa Econômica (CADE), do Ministério da Justiça.

Com foco em alimentos integrais, orgânicos, sem glúten, sem lactose e zero açúcar, o portfólio da Jasmine, formado por cerca de 140 SKUs, passa a contar com a força nacional de distribuição da M. Dias Branco, que já possui marcas como Piraquê, Vitarella e Adria. Foi a segunda aquisição da M. Dias Branco no mercado de alimentos saudáveis. Em setembro de 2021, a Companhia anunciou a compra da Latinex, incorporando a marca Fit Food, de snacks saudáveis. “Esta aquisição consolidará o posicionamento da M. Dias Branco no mercado de alimentos voltados para a saudabilidade. A Jasmine é uma empresa que tem este conceito em seu DNA desde a fundação, em 1990”, explica Fabio Cefaly, diretor de Novos Negócios e Relações com Investidores da M. Dias Branco. Marca referência e líder no mercado de granolas, pães sem glúten e cookies integrais (fontes: Scanntech e Nielsen), a Jasmine foi adquirida em 2014, dos fundadores, pela multinacional francesa Nutrition et Santé. Entre as principais categorias estão cookies integrais, granolas, pães sem glúten e outros cereais diversos.

“Com o desfecho dessa fase da operação, a M. Dias Branco reafirma seu compromisso com a criação de valor a longo prazo para seus acionistas, uma vez que esta aquisição segue alinhada com o planejamento estratégico de crescimento com lucratividade, adicionando em seu portfólio produtos de alto valor agregado e categorias adicionais às atuais”, afirma Gustavo Theodozio, vice-presidente de Controladoria e Investimentos da M. Dias Branco.

Com uma fábrica de 15 mil m² inaugurada em 2015 em Campina Grande do Sul, região metropolitana de Curitiba, a Jasmine atinge mais de 26 mil pontos de venda, concentrados nas regiões Sul e Sudeste. Os produtos da marca contam com certificações importantes, como Orgânico Brasil e Vegan. “Este portfólio de alto valor passa a contar com a capacidade de distribuição nacional da M. Dias Branco”, finaliza Theodozio.

GIRO NO VAREJO

TECNOLOGIA APLICADA AOS PROJETOS DE LAYOUT PROPORCIONA VISÃO AMPLIADA E ASSERTIVIDADE PARA OS VAREJISTAS

A cada nova loja ou reforma, o varejista encontra o mesmo desafio: projetar ambientes que agreguem valor ao negócio através da experiência de compras para o shopper e que, ao mesmo tempo, sejam funcionais e eficientes. Esse desafio está associado a outros como: redução dos custos de implantação, o prazo de execução e dos custos da operação.

Felizmente, hoje são utilizadas diversas tecnologias que auxiliam o varejista a obter sucesso nesses desafios antes mesmo de a loja começar a sair do papel.

Uma das tecnologias é o BIM (Building Information Modelling), metodologia abrangente que possibilita a seus utilizadores diversas informações sobre a construção antes mesmo de ela começar. É possível ver o projeto todo em maquete virtual, bem como estimar os custos, os prazos e as etapas da construção, entre várias outras coisas.

Entretanto, por mais abrangente que seja a metodologia BIM, a experiência do varejista com o projeto em 3D na tela do notebook, tablet ou celular, não é tão imersiva, deixando a desejar quanto à percepção de espaços.

Contudo, existe uma tecnologia capaz de ajudar nesse aspecto: a realidade virtual.

Muito se fala da realidade virtual relacionada a jogos e arquitetura residencial, mas você já viu uma loja por meio dessa tecnologia? São inúmeras vantagens, mas a principal é a assertividade no layout, na escolha dos equipamentos e mobília da loja e no dimensionamento dos espaços de circulação.

Na Mercosuper 2022 foi possível "passear" por um supermercado em realidade virtual no estande da Paranáfrigor Projetos.

Mas é claro que a tecnologia por si só não garante um layout assertivo e rentável. Por isso, além de contar com a tecnologia BIM e apresentação de seus projetos em realidade virtual, a Paranáfrigor Projetos destaca algumas diretrizes importantes, que devem ser o objetivo final de todos os projetos de layout:

• Proporcionar um ambiente saudável e diferenciado para os clientes - Uma loja agradável, limpa e que proporcione um fluxo de compras confortável para seu público alvo, resultará na preferência da loja em relação aos concorrentes.

• Agregar valor ao ticket médio diário - Aumentar a quantidade de produtos que o cliente adiciona ao seu carrinho de compras está diretamente relacionada com o valor médio do ticket que ele paga.

• Aumentar margem de contribuição - Melhorar a margem de contribuição é um desafio que passou de diário para horário. A departamentalização das mercadorias nas gôndolas, o gerenciamento de categorias e o fluxo de compras contribuem para aumentar a venda de produtos com melhor margem de contribuição;

• Reduzir os custos fixos de operação do negócioDurante o projeto de layout é necessário avaliar os gargalos da loja. O objetivo principal nesta etapa é reduzir o tempo de abastecimento, melhorar a qualidade das reposições, minimizar o tempo do cliente na fila, minimizar rupturas e otimizar o consumo de energia.

• Fornecer as informações técnicas de forma antecipada - Informações como carga elétrica, pré projeto de pontos hidráulicos e elétricos, descritivos técnicos para orçamentos, entre outros, são importantes para a etapa de projeto.

A Paranáfrigor Projetos entende que se essas diretrizes forem seguidas durante todo o projeto, a loja será assertiva e rentável. Se a tecnologia de realidade virtual for agregada nesse processo, com certeza a loja terá uma melhor experiência de compras para os clientes, e o varejista tomará decisões assertivas de forma mais rápida.

ESTRATÉGIA DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ATRAVÉS DO NPS (NET PROMOTER SCORE)

Não há dúvidas de que os consumidores estão cada vez mais exigentes, buscam por mais conveniência, conforto, serviços gratuitos e solu ções mais rápidas, ampliando a conectividade e a imersão das marcas. Este novo consumidor tem expectativas maiores, é mais atencioso, conscien te e antenado. Ele quer variedade, boas opções de crédito, nitidez na compra, e neste sentido, as exigências multiplicam-se fazendo com que as inovações no mercado, na forma de tratamento e venda, aumentem.

Diante deste cenário, e ainda com o aumento da competividade e evolução tecnológica, surgem as diferentes estratégias de Marketing para auxi liar as empresas a aprimorar o relacionamento com os clientes. As empresas de maior destaque são aquelas que fazem o possível para conservar seus clientes, pois aqueles que se tornam fiéis tendem a consumir com frequência os bens ou serviços oferecidos pela empresa.

As mudanças no mercado, envolvendo o novo comportamento do consumidor, exigiram que as empresas adotassem o Marketing de Relaciona mento, para se aproximar de seus clientes.

O Marketing de Relacionamento é uma forma de alavancar as vendas a partir da fidelização de clientes, e como o próprio nome já sugere, seu foco é estabelecer, desenvolver e manter relações bem-sucedidas com os clientes.

Sendo essencial ao desenvolvimento da lide rança, a fidelização e rapidez na aceitação dos

clientes em relação aos produtos e serviços no mercado. Vale destacar que manter uma relação sólida com os clientes é uma tarefa difícil, pois cada um possui problemas e necessidades pecu liares, afetando o modo como a organização se relaciona com os mesmos.

O Marketing de Relacionamento apresenta algumas características: busca manter os atuais clientes e posteriormente conquistar novos clientes; foca o relacionamento a longo prazo; com prometimento elevado; pesquisa contínua de pós venda; tem na missão o aumento do lucro a partir do relacionamento com o cliente; aplica o endomarketing, envolvendo colaboradores e par ceiros; e alto comprometimento com a qualidade dos serviços prestados.

O monitoramento da qualidade do relacio namento com o cliente, com avaliação do nível de satisfação e fidelização, tem uma métrica de marketing especifica e é fundamental para men surar o comportamento do cliente, no momento da verdade, quando ele faz o contato com a empresa, de forma online ou presencial.

Neste contexto, Freud Reichheld, através do seu livro “A Pergunta Definitiva”, nos diz que a única forma de saber se uma empresa está cumprindo sua missão e melhorando a vida das pessoas é mensurar sistematicamente o rela cionamento com seus clientes. Desta forma, ele apresentou a métrica de marketing denominada NPS- Net Promoter Score (Escala de Promotor da

Rede). Em uma primeira abordagem utilizando -se o NPS, temos como primeira pergunta: Numa escala de zero a dez, qual a probabilidade de você recomendar a empresa X a um amigo? A partir da resposta à primeira pergunta, pode-se classificar cada cliente em 3 diferentes grupos, e cada um deles apresenta um padrão de comportamen to diferente e um conjunto próprio de atitudes; onde cada um requer um conjunto específico de medidas da empresa.

De acordo com Reichheld, os grupos de clien tes estabelecidos pela nota escolhida podem ser designados por Clientes Detratores, notas de zero a seis, onde infere-se que são aqueles clientes que criticam a empresa em público e jamais voltariam a fazer negócio com a empresa, exceto em situa ções extremas. Os Neutros, notas sete a oito, são cliente que possuem a tendência a migrar para a concorrência, caso esta lhes ofereça uma oferta mais atraente. E por fim, os Clientes Promotores, notas nove e dez, são leais, oferecem feedbacks

e bastante entusiasmados com a marca. Sendo assim, o NPS pode ser medido a partir da fórmula: NPS = % de Promotores - % de Detratores.

As pesquisas realizadas pelo Grupo Datacenso, que avaliam o grau de relacionamento e de fideliza ção do cliente, utilizando o indicador de desempe nho NPS, através da metodologia própria, mostram que parte significativa dos clientes são detratores ou neutros. Esse resultado evidencia que a qualidade dos serviços prestados à uma determinada “persona”, perfil de cliente, não está atendendo as suas expectativas, gerando um grupo de clientes inativos, pouco satisfeitos, resultando assim em um baixo NPS. A situação é preocupante quando um determinado grupo de clientes classificado como detrator pode estar falando mal da marca nas redes sociais, em sites de reclamações e entre outros canais, que não são poucos.

Abaixo tem-se a fórmula do NPS que pode ser aplicada através da pergunta definitiva, e ge ralmente faz-se no final da pesquisa de satisfação.

tenha uma carteira de 150.000 clientes, e a pes quisa mostra que o NPS foi de 50% (70% - 20%), e de acordo com o Reichheld, a empresa atingiu o índice mínimo ideal, pois o resultado deve ser igual ou superior a 50%. Mas, em uma análise mais específica, tem-se que 20% dos clientes são detratores, ou seja, da base de 150.000 clientes, projeta-se que 30.000 deles estão insatisfeitos e podem estar falando mal da marca. Esse resultado prejudica a imagem e posicionamento da marca, queda das vendas, e principalmente queda de valor da marca, e para uma reversão dessa situação, o investimento é significativo e doloroso.

Por fim, a estratégia de fidelização deve ser um processo contínuo de conquista de lealdade, de manutenção do cliente, pois nenhum cliente é fiel para sempre. Lembrando que: custa cinco vezes mais caro conquistar um novo cliente do que manter um cliente, e pior, para recuperar um cliente que a empresa abandonou, custa cinquen ta vez mais do que manter. Pense nisso!

PROF. DR. CLAUDIO SHIMOYAMA, CEO do Grupo Datacenso, Consultor em Marketing Estratégico e Mentor empresarial.

O METAVERSO É IMPORTANTE PARA O FUTURO DOS VAREJISTAS?

O metaverso pode parecer um conceito com plexo, distante e desconhecido, mas não é um tema novo. Na verdade, muitos de nós já fazemos parte desse mundo que combina o físico e o virtual há muito tempo.

Os videogames foram os primeiros a apre sentar espaços digitais para interagir com outras pessoas por meio de avatares (proje ções individuais online) que nos representam na internet; Second Life, World of Warcraft ou mesmo The Sims desenvolveram esse conceito por décadas.

No entanto, esse conceito ganhou mais visibilidade recentemente por causa dos pronun ciamentos de grandes empresas de tecnologia que estão fazendo diversos investimentos no de senvolvimento do metaverso dentro de outros setores que influenciam diretamente o varejo. Isso fez que muitos consumidores ficassem atentos aos avanços tecnológicos e imersivos que virão nos próximos anos, em um universo que, segundo

relatório da Bloomberg Intelligence, já é estima do em US $500 bilhões e pode chegar a US$2 trilhões até o fim da década. Uma oportunidade gigante para o bolso das marcas.

Já existem mundos hiper-reais, compras em realidade aumentada e passeios virtuais em 3D. Mas a globalização do metaverso e sua imple mentação para diferentes gamas de experiências abrem o leque de possibilidades para o comércio eletrônico, pois o metaverso permite experimen tar, criar, vender e comprar de uma forma muito semelhante ao que fazemos todos os dias, mas por meio da internet.

De muitas maneiras, o metaverso pode ser considerado a próxima evolução da internet. E, como já aconteceu com outras inovações tec nológicas – como a ascensão inicial do e-com merce, que mudou o cenário dos negócios –, não considerar essa nova realidade e nem en tendê-la pode fazer com que algumas marcas do setor fiquem para trás.

Hoje, as empresas têm a oportunidade de se preparar com antecedência e aproveitar ao máximo cada nova oportunidade. Na Adobe, acre ditamos que é muito importante que as marcas comecem a compreender o que é o metaverso, como funciona, quais oportunidades ele abre para os setores de cada negócio e os públicos, que tipo de experiências imersivas pode oferecer aos clien tes, que tipo de presença o negócio pode ter e, sobretudo, entender que não haverá um único me taverso, mas muitos, acompanhados de múltiplas experiências imersivas. Para que isso aconteça, as empresas devem continuar interagindo por meio de testes e pilotos que possam revelar quais opor tunidades de negócios elas têm naquele espaço virtual. A interação é fundamental diante de ino vações disruptivas como o metaverso.

NÃO EXISTE UM E ÚNICO

METAVERSO

Embora o Meta (Facebook) tenha se posi cionado sobre o assunto, não existe apenas um metaverso. Na Adobe, prevemos que se desen volverão experiências digitais permanentes nas quais as pessoas interajam com objetos digitais, ambientes digitais e entre si. Isso pode ser feito por meio de realidade virtual, na qual as pessoas colocam fones de ouvido e entram em um mundo 3D totalmente digital. Ou por meio de realidade aumentada, na qual o mundo da vida real é apri morado com uma experiência digital, geralmente por meio de smartphones.

O conceito continua a amadurecer e se de senvolver, mas certamente tem potencial signi ficativo para mudar a maneira como trabalha mos, jogamos, compramos e nos conectamos. No entanto, isso será determinado pela adoção global do usuário e pelo acesso à tecnologia que possibilita essas experiências.

Na Adobe, passamos anos ajudando as em presas a oferecer experiências aos clientes em todos os canais atuais, e o metaverso não é exceção. Algumas marcas já estão usando fluxos de trabalho de design 3D, como fotografia virtual

com ferramentas como o Substance Stager, não apenas para criar experiências incríveis para os clientes, mas também para tornar o design de produtos e a produção de conteúdo de marketing melhores, mais rápidos e mais eficientes. Nesse sentido, usar essas ferramentas para os fluxos de trabalho de hoje não é apenas fundamental para o sucesso, como também prepara as marcas para o metaverso e para conquistar futuros clientes.

Esse é um processo que traz grandes benefí cios para as empresas que buscam a inovação. No design de produtos, é possível eliminar em grande parte a necessidade de construir e enviar protó tipos físicos, permitindo que eles sejam testados digitalmente antes de criar uma versão física.

Hoje ouvimos falar de propriedade exclusiva de artefatos virtuais, avatares e até imóveis que já habitam o metaverso. E, na nova economia desse mundo imersivo, esperamos ver um crescimento exponencial no comércio digital. Os clientes querem esses bens digitais, roupas, obras de arte, avatares e imóveis. Por esse motivo, decidimos que a compra, venda e troca desses itens podem passar a ser feitas com o suporte da Adobe Experience Cloud, incluindo recursos do Adobe Commerce.

A aceleração para o digital que vimos nos últimos dois anos é sem precedentes. A econo mia digital é o motor do crescimento dos negó cios em todos os setores, mas as perguntas per manecem: como as marcas podem desbloquear essa oportunidade? Qual é o momento certo para mergulhar na tecnologia? Na Adobe, estamos convencidos de que tudo se resume a forne cer experiências relevantes e consistentes para nossos clientes – que agregam valor, respeitam a privacidade do usuário e são customizadas de acordo com as preferências de cada indivíduo.

DANIEL DEL PALACIO é diretor de Marketing DX da Adobe Experience Cloud LATAM

A IMPORTÂNCIA DE COMPREENDER O ENGAJAMENTO COMO UMA FERRAMENTA REAL DE TROCA COM O CONSUMIDOR

Relacionamento é um termo inerente ao ser humano e a tudo que está ao seu redor. A todo tempo precisamos nos esforçar para que nossas mensagens sejam enviadas e compreendidas da forma mais efetiva possível, para obter uma límpida comunicação e assegurar que o que que remos dizer está sendo recebido da maneira que desejamos. Quando falamos de empresas, a his tória se repete, já que, atualmente, entende-se a enorme importância de uma organização manter um perfil ativo de comunicação com seus consu midores.

Ao refletir durante os últimos tempos, debatendo o assunto em um recente bate-papo com outros gestores de marketing, percebi que ainda há muita dúvida quanto ao real papel do engaja mento nas redes sociais: como um bom engaja mento pode, de fato, ajudar uma organização a traçar estratégias e objetivos?

Hoje, na empresa em que atuo como dire tora de marketing, o engajamento é uma das ferramentas de maior aproximação com os consumidores. Com base na escuta, por meio de redes sociais, por exemplo, é possível desenvolver ideias e projetos que nascem de dois dos pontos

mais importantes do processo de comunicação: a percepção e a vontade do consumidor final.

O trabalho, na realidade, é atentar-se ao que é solicitado, e até mesmo entender o que não está explicitamente colocado, para converter tudo em ações, serviços e produtos que respondam às ne cessidades e aos anseios pertinentes ao negócio. E tudo isso deve acontecer por meio de um canal em que haja troca e conversa, com proposições de momentos de identificação entre marca e con sumidor.

Ainda assim, além de reconhecer o engaja mento como uma ferramenta com alto poder de diálogo, é preciso entender a melhor forma de trabalhar com ele. Ir além do óbvio e buscar as singularidades de cada organização, a fim de produzir conteúdos específicos de interesse para seus públicos. Uma programação própria e repre sentativa para o posicionamento de uma marca é um fator que pode ajudar a organização a con quistar forte presença nas redes sociais.

Num mundo on-line, onde tudo vem e vai tão rápido, é essencial a presença de um time treina do para analisar, entre o que está em alta, o que melhor se encaixa como um caminho de geração

de engajamento e interação com os consumidores. Não é apenas sobre seguir o fluxo das redes sociais, mas, sim, sobre entender esse fluxo e apli cá-lo em uma realidade específica. Assim surge, da interação com os consumidores, a possibilidade de mensurar o sucesso de determinadas escolhas.

Um ponto importante é que cada rede social demanda um tipo de interação. Cada uma tem um tipo de público, um tom que funciona melhor, um alcance diferente, e até mesmo tempos de resposta diferentes. Faz parte de uma boa estra tégia de marketing digital, aprofundar os conhe cimentos sobre cada uma em que se deseja estar, para que, no momento de pôr a mão na massa e produzir conteúdos, em busca de relacionamento com o cliente, tudo seja feito de maneira assertiva e direcionada a cada canal.

O início de tudo se dá quando a organização estabelece seus objetivos em gerar ou aumentar o engajamento. É fundamental entender o porquê da escolha para um determinado momento. Seja para estreitar relacionamentos, seja para aumen

tar as vendas ou estruturar uma imagem, por exemplo. Essa troca com o consumidor é um caminho extremamente positivo para que uma marca consiga fixar, no cliente, seus pilares de comunicação. Engajamento é interação, e inte ração é a construção do relacionamento, que, como foi dito no início, é absolutamente essen cial para todos nós.

ANDREA KÖHLER é diretora de Marketing da The Fini Company Brasil

A IMPORTÂNCIA DAS ÁREAS DE PRICING NAS EMPRESAS

O conceito de pricing tem ganhado relevância no mundo dos negócios por ser uma estratégia capaz de estabelecer os preços direcionados para cada um dos grupos de consumidores da empresa, captu rando o maior valor possível para cada um deles. No entanto, é um conceito ainda pouco praticado no mercado brasileiro.

Um estudo elaborado pela Deloitte mostra que aqui no Brasil as empresas, em sua maioria, determi nam o preço a partir do custo fixo, da margem e do preço da concorrência. A prática, como o próprio relatório da consultoria comenta, é intuitiva e de fácil aplicação, mas tem como falha não levar em consi deração que um mesmo produto ou serviço tem benefícios diferentes para cada tipo de cliente.

Por essa razão, as políticas de preços devem ter um perfil estratégico, pois em um mercado cada vez mais competitivo é essencial oferecer o preço certo para o cliente certo. E não se trata apenas de preços. Outra vantagem da adoção de estratégias corretas de pricing é que a companhia passa a ter total controle e visão detalhada acerca do mercado em que atua por meio de acesso a in formações essenciais para maximizar resultados sem desperdício de tempo.

Justamente por definir, de modo integrado e alinhado à empresa, os preços de todos os produ tos e as políticas comerciais a serem seguidos, a área de pricing envolve vários departamentos. Por se tratar de um tema relativamente novo, muitos empresários brasileiros têm dúvida se a área de pricing deve ser autônoma ou se deve ser atrela da a algum outro departamento como finanças, marketing ou comercial.

Bom, essa decisão é relativa. A área vai operar, independente ou como suporte de dados e informações para outras áreas, depen dendo da visão da empresa a respeito do valor do pricing para o negócio. O risco de colocá-lo abaixo de qualquer outra área é ser usado para atender aos interesses daquele departamento específico.

O aconselhável é que a área de pricing tenha a devida autonomia para definir a estratégia de preços, discutindo as metas da corporação de igual para igual com os demais departamentos. Assim, as ações para precificação de cada item e as táticas para atrair cada nicho de consumidores caminharão sempre na mesma direção.

Para os profissionais de pricing o conhecimen to de estatística, no mínimo básica, é muito im portante. Por conta do boom nos temas "ciência de dados" e "inteligência artificial" a disciplina vem quebrando barreiras e fazendo parte, cada vez mais, do dia a dia das empresas. E, tendo a tecnologia como grande aliada, a área de pricing começa a se beneficiar.

Com o uso da inteligência artificial é possível configurar os algoritmos para que operem con tinuamente visando atingir os objetivos deter minados pela companhia, tais como, ganho de margem, ganho de faturamento e equilíbrio de estoque. Além de ser possível extrair relatórios diversos para acompanhamento das variações do mercado e também dos resultados.

Como podemos observar, a evolução da área é resultado da própria evolução do mercado, que visa atender às estratégias de negócios das em presas em um cenário cada vez mais competitivo e constituído por consumidores mais conscientes daquilo que desejam e do quanto aceitam pagar para adquirir produtos e serviços. Adotar as es tratégias de pricing é uma maneira de se manter dentro do jogo de igual para igual, sendo mais assertivo na composição dos preços de forma a extrair o máximo de rentabilidade em cada item.

RICARDO RAMOS é CEO da Precifica, especializada em monitoramento de preços e precificação dinâmica para o e-commerce

ESPECIAL SUPERMIX

FORMAÇÃO DE LÍDERES

Capacitação e plano de carreira reduzem a rotatividade e aumentam a produtividade

De nada adianta ter a melhor loja, o melhor sistema, o melhor produto e o melhor preço, se não investir em pessoas. “Sem líderes fortes, a empresa não terá um bom resultado”, alerta a psicóloga especialista em gestão estratégica de pessoas, Camille Holmer.

Ela destaca que o líder tem um papel funda mental na gestão de uma empresa e que geral mente quando um funcionário pede demissão ou vai para o Ministério do Trabalho, o problema dele é com o seu líder e não com a empresa. “O líder é o porta-voz da empresa para o funcionário, ele é a ligação entre a empresa e seus colaboradores. Então, investir nos líderes é fundamental para que a gente tenha funcionários mais produtivos”.

Mas quando o assunto envolve pessoas, sempre existe uma certa complexidade para re solver. É necessário ter estratégia e critérios ade quados para a seleção e formação dos líderes. Segundo Camille, formar um líder leva tempo, porque ele precisa conhecer a função dele e a cultura da empresa. “Um bom líder é aquele que sabe como a empresa pensa e consegue trans mitir isso para os seus liderados, além de possuir senso de dono, que é uma das principais caracte rísticas da liderança”.

Para a especialista, conseguir novos líderes é um desafio para todo supermercado, pois nem sempre um bom funcionário será um bom líder e o maior problema é selecionar mal as pessoas para a liderança. “Às vezes eu tenho um bom padeiro, mas sem as habilidades para liderar uma equipe inteira. Se eu pegar esse meu bom padeiro e

transformá-lo em líder, eu perco um bom padeiro. Então, o primeiro passo para formar bons líderes é desenhar o perfil que a gente quer dessa pessoa e qual é a trilha de carreira necessária para ela chegar na liderança”.

COMO FORMAR UM LÍDER

• Investa em treinamento;

• Os ajude a conhecer a empresa, sua missão, visão e valores;

• Os ajude a conhecer a fundo a sua função dentro da empresa;

• Faça-o se sentir parte da empresa e res ponsável por ela;

• Busque líderes que inspirem as pessoas;

• A formação do líder deve ser ininterrupta;

• Faça levantamento de quais as competên cias que deseja em um líder;

• Identifique as competências que ele já possui e treine-o para ajudá-lo a crescer.

“Após traçar o perfil de líder que deseja e as competências do funcionário, monte treinamen tos para ajudar as pessoas a crescerem. Se não tiver estrutura de treinamento dentro da empresa, busque uma consultoria ou ajuda da APRAS, de formadores de treinamento ou de uma mentoria. Assim, será possível ajustar os comportamen tos desse novo líder aos comportamentos que a gente espera nesse setor”, aconselha Camille.

Ela acrescenta que as empresas com uma política de gestão de pessoas e com capacidade de formar seus funcionários acabam saindo na frente das demais, pois elas conseguem diminuir a rotatividade e fazem com que seus colaboradores cresçam na hierarquia da empresa.

Tudo isso se faz ainda mais necessário no varejo, que acaba sendo a porta de entrada das pessoas no mercado de trabalho. “Eu diria que um bom líder é a chave de sucesso para um negócio, principalmente no varejo. Quando a gente é pequeno, a gente se espelha nos nossos pais, quando a gente vai para escola a gente se espelha nos nossos professores, quando a gente vai pro mundo do trabalho, a gente se espelha nos nossos líderes”, exemplifica a especialista.

GESTÃO DE CONFLITOS

Camille ressalta que um líder precisa ter com petência em gestão de pessoas, em gestão de conflitos, em gestão de resultados e em gestão de motivação. Ela afirma que conflitos é uma das coisas que mais vão acontecer e que ocorrem quando uma pessoa se sente frustrada na sua vontade. Muitas vezes, o líder precisa ser um pouco mais autoritário e cobrar uma tarefa, o que nem sempre é bem recebido pelo liderado.

“Para que isso não ocorra, o líder deve ter uma política de feedbacks e deixar a porta aberta para que os funcionários venham conversar e tirar dúvidas. Além disso, o líder também deve consul tar o funcionário sobre processos e procedimen tos para ver se ele está no caminho certo. Quanto mais clara for a comunicação, menos conflitos a empresa terá”, conclui Camille.

CASE DE FORMAÇÃO DE LÍDERES

O Condor Super Center possui uma Universidade Corporativa que conta com nove escolas, entre elas algumas voltadas para lideranças: escola de Talentos para capacitar futuros encarregados e gerentes, que passam por um processo seletivo interno em que os aprovados realizam encontros mensais com temas voltados para o desenvolvi mento técnico e comportamental. Já a Escola da Liderança é voltada para todos os líderes e traba lha o desenvolvimento comportamental por meio da ferramenta de gestão. A Escola Acadêmica permite que os líderes terminem seus estudos, tanto o nível fundamental e médio quanto o de graduação.

Segundo a gestora de RH da rede, Charmo niks Heuer, a empresa aposta e investe na lide rança porque sabe que líderes preparados geram mais resultados. “Quando sentimos que existe resistência na aprendizagem, realizamos um PDI (processo de desenvolvimento individual) para entendermos a dor de cada um e ajudar no que for necessário”.

Para a contratação e capacitação dos líderes, a empresa realiza um mapeamento para identifi car as competências que devem ser trabalhadas e, assim, tornar o trabalho mais assertivo. “Acredi tamos que existem vários tipos de liderança, cada qual com as suas competências e habilidades, sendo assim apostamos e investimos em ferra mentas que nos permitem conhecer mais sobre o comportamento dos nossos funcionários”, conta Charmoniks.

Ela destaca que é fundamental reconhecer os talentos de casa e que quando as pessoas estão

no lugar certo, treinadas e felizes, se tornam mais produtivas. “Como consequência, o turnover diminui e a empresa sai ganhando com talentos de alta performance”, explica.

Para realizar a gestão dos conflitos entre os líderes e os liderados, as Analistas de RH respon sáveis pela unidade estão presentes para treina mento, pesquisas de clima, levantamento de ne cessidades e conversas para resolver da melhor forma possível, acompanhando e orientando.

A TRAJETÓRIA DE UM LÍDER

Com apenas 14 anos de idade, ainda em 1992, Marcelo Gasparotto iniciava a sua trajetória profissional na Guarda Mirim da cidade de Arapongas. Ele trabalhava como auxiliar no setor de compras na prefeitura. Aos 16 anos, ele foi contratado pela empresa Uniport Atacado e Distribuidor como office boy. Após um ano, foi promovido para auxi liar de custos e um ano depois passou a ocupar o cargo de auxiliar de compras da empresa. Aos 18 anos veio a oportunidade de iniciar como compra dor de gêneros alimentícios no Atacado, onde per maneceu por mais 11 anos na função de comprador.

“Ao longo desses 11 anos reconheci o meu DNA comercial e enxerguei grandes possibilida des de crescer no ramo, expandir meus conheci mentos e adquirir novas habilidades no mercado”, conta Gasparotto.

Em 2007, com 29 anos de idade, iniciou um novo ciclo profissional como comprador júnior no Supermercado Verona de Arapongas. “Foi um grande desafio sair do atacado generalista e des lumbrar o segmento do varejo alimentício”.

No decorrer de 15 de história dentro da rede Verona, Gasparotto passou para o cargo de com prador pleno, e, depois para o sênior da categoria de alimentos, bebidas, limpeza, perfumaria, bazar, pet shop e outros, sendo responsável por fazer toda a gestão comercial de compras e vendas das carteiras.

Atualmente, é Gerente Comercial do Grupo Verona, crescimento que veio junto com a expansão da empresa para multicanais: Centro

de Distribuição, Cash & Carry com a bandeira Box Atacadista, Restaurantes, Farmácias, Posto de Combustíveis, Bistrô, Adega e Cafeteria.

Nessa trajetória de 28 anos de mercado, Gas parotto buscou aprimorar seus conhecimentos e habilidades por meio de cursos, treinamen tos, fóruns, painéis e especialização em varejo e atacado. Ele graduou e pós graduou em Admi nistração pela Faculdade Unopar de Arapongas e Londrina e fez um MBA pela ISAE/FVG Londrina em Gestão Comercial.

Seu crescimento também se deu através de um convite para ser membro da diretoria da Apras – Associação Paranaense de SupermercadosRegional Londrina - que permanece atualmente como Vice-Presidente. “A nossa responsabilida de, além de defender os interesses do segmento, é capacitar o setor para atender milhões de clien tes diariamente, contribuindo com a formação de novos profissionais para a geração de empregos de forma permanente, como também fomentar o relacionamento com parceiros e fornecedores. O associativismo é fundamental para propor e im plementar ações que beneficiem a ambos”, res salta o gestor.

Para os funcionários que almejam crescimen to, o conselho de Gasparotto é se dedicar, buscar novos conhecimentos, pensar fora da caixa, se profissionalizar e buscar treinamentos específicos e direcionados. “Não basta só a empresa investir em você, se não tiver um propósito de crescimen to profissional”.

Já para os líderes, ele destaca a importância de voltar o olhar para a equipe com o propósito de identificar possíveis meios para melhorar e ca pacitar os profissionais da empresa. “Trace metas a curto e longo prazo envolvendo a equipe nos propósitos da empresa, mas para isso os colabo radores precisam estar motivados na perspecti va de crescimento. O líder capacitado torna-se o espelho da sua equipe”, finaliza.

COLABORAÇÃO, RELACIONAMENTO E COMPARTILHAMENTO DE DADOS

Saiba como essas atitudes entre varejo e indústria beneficiam o seu negócio

Se o varejo e a indústria compartilham de di versos interesses em comum, por que não estreitar o relacionamento e estabelecer uma colaboração mútua? Segundo a CEO da XL Consultoria, Cibele Vacchiano, depois de 26 anos negociando com clientes e fornecedores do varejo e da indústria, ela constatou que 80% das decisões negociais são emocionais. Esta realidade mostra o quanto o re lacionamento é essencial nos negócios.

A especialista exemplifica com a seguinte situação: dois fornecedores de igual potencial apresentam propostas semelhantes, porém você tem mais relacionamento com um do que com o outro, confia mais em um do que no outro. Com quem você fecharia a negociação? E por que o fornecedor agiria de forma diferente com você?

“Nutrir relacionamentos reforça toda estraté gia colaborativa e a construção de ecossistemas prósperos de impacto no longo prazo. Colaborar significa prosperar”, explica.

Esta visão a longo prazo tem sido uma pre missa da AMBEV, que com muita escuta ativa, está trabalhando para que as relações sejam du radouras e que ambos os lados saiam contribuin do e melhorando o negócio, criando experiencias nas lojas.

“Buscamos a cada dia estar mais conectado com o cliente, diminuindo ao máximo a burocracia.

Acreditamos que a experiência é a soma de detalhes e, em conjunto com o varejo, cocriamos toda a jornada do consumidor com o objetivo de explorar as sensações e gerar uma ótima experiência de compra”, afirma o Head Commercial OFF South Brazil, Luis Felipe Carvalho.

Um dos grandes varejistas parceiros da AMBEV é a rede de supermercados Ivasko e Mariano Atacadista, que compartilham desta mesma visão. A rede sempre prezou pelo ótimo relacionamento com a indústria e com seus for necedores, focando na construção de grandes parcerias para a satisfação dos clientes e obter sucesso nas vendas.

Paulo Ivasko

“Nosso relacionamento com a indústria é prioridade, sempre buscamos ter uma relação próxima, com isso, podemos enaltecer as parce rias e também muitos aprendizados. Quanto mais você conversa e entende sobre posicionamento das categorias, layouts, precificação, novidades e lançamentos, a indústria sempre nos favorece em estudos e novidades sobre isso”, cita o diretor co mercial do grupo, Paulo Ivasko.

IVASKO E AMBEV

Junto com a rede Ivasko, por meio da solução Scanntech, a AMBEV conseguiu utilizar os dados para a tomada de decisão em conjunto, provo cando para o aumento do sell out com promo ções direcionadas para os consumidores das lojas locais, usando a ferramenta para divulgar e gerar experiências com o consumidor por meio das lojas da rede Ivasko e marcas da AMBEV.

Ivasko ressalta que o objetivo é um só: entender melhor a necessidade do consumidor, seus anseios e sua jornada. “Para a indústria, isto signi fica desenvolvimento mais assertivo de produtos. Para o varejo o sucesso nas vendas e satisfação do seu cliente final”.

Ele acrescenta que há vários benefícios nessa parceria entre a indústria e o varejo, pois são muitas novidades e estudos sobre categorias, desde o estudo da jornada de compra, para que o cliente tenha um melhor momento da compra e saia mais satisfeito das lojas.

Sobre o relacionamento com a AMBEV, o diretor comercial diz que sempre buscam enten der quais são as categorias que têm tendência de maior venda e expansão de consumo, aliados a essa expertise de estudos, trazendo para o comer cial e operação o melhor para as lojas do grupo. “É um trabalho em conjunto, para que possa trazer mais resultado para nós e para a AMBEV. Já estamos com toda a programação de final de ano pronta, Copa do Mundo, dezembro e virada de ano. Tudo isso para termos a mercadoria nas lojas, mix assertivo e ativarmos as promoções e ações, pensando sempre na satisfação do nosso cliente”, completa, Ivasko.

Para o Head Commercial OFF South Brazil da AMBEV, por estarmos em um mercado muito di nâmico, a indústria precisa apoiar o varejo com insights que os números mostram. Por exemplo: como é melhor dispor os produtos na gôndola? Qual local é melhor ter um ponto extra? Qual ex periência combina com aquele ponto de venda? Como os consumidores enxergam aquela rede? Qual produto está mais bem-quisto?

“Temos obsessão por surpreender o consu midor final e queremos fazer parte da vida das pessoas. Para isso, precisamos dedicar tempo as análises e compartilhar com o varejo de forma ágil e precisa. É importante ressaltar que, com toda essa transformação digital que estamos passan do, cada vez mais utilizamos os dados para con tribuir com o varejo e proporcionar as melhores ações”, destaca Carvalho.

Ele relembra que por muito tempo o relacio namento indústria e varejo foi considerado como uma relação com contratempos. Neste tempo, o varejo carecia de atendimento, algumas indús trias que tinham como premissa “faz isso, ou não te entrego”, e cada vez mais essa relação varejo e indústria desgastava. “É importante colocar que estamos em uma transformação cultural, onde nossos pilares mudaram e hoje falamos de co laboração, escuta ativa e visão de longo prazo, tudo isso acelerado por diversidade e inclusão”.

COMPARTILHAMENTO DE DADOS PELA AMBEV

O indicador que está na meta de absolutamente todos os colaboradores da AMBEV é o NPS (Net Promotor Score), o critério responsável por mostrar à empresa o que o varejo está achando do trabalho deles. Este indicador é pauta diária e a AMBEV busca melhorá-lo todos os dias.

“Para nós, o cliente é o centro de todas as nossas estratégias. Estar próximo e atendê-lo de maneira ética e transparente é o que faz com que criemos uma relação de confiança mútua”, conta Carvalho.

Segundo ele, o objetivo da empresa é ser uma AMBEV como Plataforma, ou seja, ser uma

plataforma com marcas inspiradoras que conec tam as pessoas e o ecossistema para que todos possam crescer juntos. Eles acreditam que que essa mudança hoje reflete no nosso relaciona mento por sermos procurados para apoiar nessa transformação de cada varejo, pois construímos todo um ecossistema para apoiar o varejo.

“Acionamos e somos acionados pelo varejo quando querem construir algo novo, quando buscam soluções. Somos reconhecidos por sermos o ‘parceiro de negócios com a maior ca pacidade de impulsionar tráfego e transações do shopper para o varejo’, relata o Head Commercial OFF South Brazil da AMBEV.

Para isso, a principal ação da empresa é escutar o que o consumidor quer. Por conta disso, a empresa viu que estava deixando de atender grande parte dos novos consumidores e os atuais. Agora o portfólio da AMBEV contempla produtos de maior saudabilidade, vinhos e drinks prontos, mas sem deixar de lado os packs para maior economia. E para dar esse suporte ao varejo, a AMBEV criou uma área digital, onde trabalham com empresas parceiras para melhorar o desen volvimento digital das redes, desde a navegação até o mindset de quem atua (por meio da univer sidade de E-commerce Experience), buscando sempre trocar conhecimentos a fim de potencia lizar a performance dela.

Ainda na parte digital, a empresa tem o bees – marketplace da AMBEV – que, em conjunto com outras indústrias, buscam atender da melhor forma o varejo. “Queremos criar experiências on e off-line para nossos consumidores. Nossa área de trade não se limita em apenas executar bem as marcas no piso, como também construímos, em conjunto com o varejo, ações e mecânicas para alcançar nosso consumidor final de maneira per sonalizada, trabalhando o clube de promoções”.

Justamente por valorizar essa experiência figital do consumidor (que passa pelos ambientes físicos e digitais) e para acompanhar a transfor mação digital do Varejo, a AMBEV fez uma parce ria com a Mercafacil, uma solução completa 360° que conecta o consumidor final com o varejo em toda sua jornada de compras, não se limitando

apenas ao piso de loja, mas sim acompanhando o consumidor em todos os momentos de compra: “anywhere channel”.

Isso significa que a Mercafacil transforma a maneira que o varejista vende e se relaciona com os consumidores, criando a melhor experiência de compra. A empresa automatiza a gestão pro mocional do varejo, com base em dados de com portamento para as lojas físicas e online.

Para cada necessidade dos varejistas, a Mer cafacil traz uma solução ideal e personalizada. Para lojas físicas, apresenta o CBM (Consumer Behavior Management), a evolução do CRM. Para lojas online, a possibilidade da criação do e-com merce próprio. E para lojas figital (física e digital) a união dos dois mundos: CBM + e-commerce.

“Assim, com todas as facilidades e funcio nalidades oferecidas pela Mercafacil, consegui mos gerar mais valor para o negócio. Afinal, é criada uma conexão entre varejo e consumidor, já que podemos analisar os dados do cliente e seu momento de compra. Assim, somos mais as sertivos ao impactá-lo com alguma promoção e, também, experiências personalizadas, que fazem toda a diferença para garantir a fidelização do cliente”, conta o Head Commercial OFF South Brazil da AMBEV.

Além disso, mostrando mais uma vez que a AMBEV “escuta o varejo”, a Mercafacil imple mentou uma nova área de trade indústria, que faz com que os varejistas possam desenvolver uma relação cada vez mais próxima à indústria de forma prática e positiva para todos os envolvidos.

Um exemplo disso é a casa do cliente AMBEV – THE HUB, onde recebemos nossos clientes para mostrar todas as nossas estratégias e escutar. Depois disso, traçamos objetivos que revisitamos em nossas tomadas de decisões.

O resultado são clientes mais satisfeitos, já que são impactados por novas ações da indústria, varejistas que passam a aumentar as vendas e a indústria com uma relação mais próxima dos con sumidores. “No final, todos queremos alcançar nossos objetivos. Assim, a AMBEV possui planos de negócios que vão de encontro com o objetivo de cada Varejo”, conclui Carvalho.

RELACIONAMENTO DA PEPSICO COM O VAREJO

A PepsiCo busca manter um estreito relacio namento com seus clientes varejistas, que são a maior porta de contato com o shopper. É através deles e delas que levamos nossos produtos e suas respectivas estratégias, podendo assim contribuir com o desenvolvimento de nossas categorias. Esta relação é um dos pontos chave para maxi mizar o sucesso dos negócios de ambos os lados e continuar sempre crescendo de forma susten tável’, afirma a diretora de trade da PepsiCo, Ga briela Cortez.

A empresa não enxerga o varejo apenas como um cliente, mas sim como um parceiro estratégi co. Eles entendem que ambos devem se apoiar: a indústria com conhecimento das categorias e o varejo com conhecimento do shopper, para poder oferecer a melhor experiência para o cliente, que está a cada dia mais exigente.

Segundo a diretora, quando o varejo está atento às demandas dos shoppers e alinhado com a expertise da indústria, consegue ofertar o mais apropriado portfólio, planograma, preço e expe riências por todo chão de loja, acelerando o sell out e maximizando os lucros. Ela acrescenta que os benefícios são também sentidos pelo shopper, que encontra facilmente o sortimento ideal para cada missão de compra, organizado de acordo com sua árvore de decisão, com preços de acordo com sua expectativa em todos os locais apropria dos da loja. Tornando uma experiência agradável que satisfaz suas necessidades.

“Essa parceria nos permite testar cases dife rentes, aprender juntos e garantir assertividade nos planos de ação. Por exemplo, por meio de dados compartilhados do varejo, pudemos iden tificar e comprovar que a correlação da cesta que contem batata palha é muito maior em molhos e atomatados do que de salgadinhos. Com isso, nossa recomendação para o varejo passou a ser sobre executar palha nos corredores de molho do mercado, assim, otimizamos a experiência de compra do shopper e liberamos espaço para

expor outros snacks na gôndola de salgadinhos, evitando a ruptura (uma vez que são produtos de alto giro), além é claro, de vermos um aumento nas vendas de batata palha e de atomatados e molhos. É uma parceria ganha-ganha!”, destaca Gabriela.

Para envolver o varejo em suas tomadas de decisão, mensalmente, a empresa identifica as oportunidades dos seus clientes e traça planos de ação juntamente com o time de Gerenciamen to por Categoria e Comercial. Também partici pam do plano de desenvolvimento do negócio de cada cliente (JBP), no qual são identificadas e estruturadas as principais oportunidades por meio de diversos KPIs de tendências de mercado, comportamento e dinâmica do shopper e canais, além de dados dos clientes, traçando assim as metas e plano de ação com foco no longo prazo, visando alcançar resultados positivos para todas as partes, com foco no consumidor final.

A PepsiCo também tem um processo anual robusto de construção de planos conjunto (JBP), com reuniões e acompanhamentos periódicos para garantir o alinhamento e parceria nas deci sões. A empresa também tem a área de Gerencia mento por Categoria de Snacks, que trabalha em parceria com os clientes, e utiliza dados do cliente, dados de mercado, insights e tendências, identi ficando oportunidades para alavancar as vendas.

A diretora ressalta que a PepsiCo assumiu o compromisso de tratar os dados necessários para a manutenção do seu negócio em conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados. Por isso, tratam com confidencialidade e o devido respaldo contratual quaisquer dados de terceiros.

COMO ESTABELECER UM BOM RELACIONAMENTO

Os benefícios da colaboração entre varejo e indústria são imensuráveis e para mostrar o caminho ideal para estabelecer este relaciona mento positivo para ambas as partes, a CEO da XL Consultoria, Cibele Vacchiano, fez um compi lado especial para a Supermix sobre o assunto:

Assim como um jardim, o relacionamento precisa ser cultivado. Ele tem como base a confiança que é construída ao longo do tempo. A autora de diversos Best Sellers Brené Brown nos ensina que a construção da confiança é um processo e que depende dos seguintes fatores:

• LIMITES: Respeito os limites do outro e quando não tenho clareza, pergunto.

• CONFIABILIDADE: Faço o que digo que vou fazer, com consciência das minhas competências e limitações para não prometer o que não posso cumprir.

• RESPONSABILIZAÇÃO: Assumo meus erros, peço desculpas e reparo os danos.

• SEGREDO: compartilho apenas as minhas informações ou experiências, mantenho a confidencia lidade.

• INTEGRIDADE: escolho coragem em detrimento de conforto; vivencio meus valores.

• NÃO-JULGAMENTO: peço o que precisar e o outro também pede, e falamos sobre o que senti mos sem julgamento.

• GENEROSIDADE: faço as mais generosas interpretações possíveis sobre as intenções, palavras e comportamentos dos outros.

É preciso ser genuíno em nossos relacionamentos. Quando ampliamos nossa consciência sobre o impacto que nossas ações causam em todo um ecossistema, nossa responsabilidade sobre os rela cionamentos aumenta.

Por exemplo, em uma negociação que vivi há muitos anos, fui confrontada com um estilo negocial que eu não me identificava. As ações do fornecedor dispararam claros gatilhos emocionais que po deriam comprometer todo o relacionamento construído com a empresa ao longo da gestão anterior. Mas, eu e minha equipe priorizamos o relacionamento com nosso cliente, nosso shopper e, então, decidimos criar uma estratégia para convidar a nova gestão a se unir a nós em uma visão clara de desenvolvimento da categoria onde todos ganhavam. Uma negociação de longo prazo ganha –ganha - ganha. Minha empresa, meu fornecedor, o cliente, a comunidade, os colaboradores e todo o ecossistema impactado pelo projeto.

Nas

Cibele Vacchiano

RELACIONAMENTO ESTRATÉGICO

Relacionamentos estratégicos devem ser construídos e um instrumento importante para a construção de estratégia é o famoso JBP - Joint Business Plan (Plano de Negócios) que recen temente ganhou uma nova versão muito mais consistente e efetiva chamada JVC – Joint Value Creation (Criação conjunta de valor). A elabora ção dessa ferramenta passa por criar um mindset colaborativo robusto, em que a organização está voltada para a cocriação de planos e a prosperi dade de todo o ecossistema.

Segue um processo básico de construção:

1. Ter clareza sobre o shopper que frequenta suas lojas e aprofundar os comportamen tos nas categorias;

2. Compreender o contexto de mercado, político, ambiente (ESG), estrutural e dos stakeholders (vendedores, logística, lide ranças, trade marketing, marketing, etc.), prioridades estratégicas do fornecedor e das suas categorias;

3. Analisar GAPs do fornecedor em cada ca tegoria X o mercado X concorrentes;

4. Preparar perguntas abertas para obter in formações;

5. Preparar uma apresentação inicial com as principais oportunidades de alavancagem de resultado para as CATEGORIAS – ainda não vamos falar do nosso varejo;

6. Convidar um time multifuncional do forne cedor e do seu varejo para construção do JVC em uma reunião em que você e seu time ouvem atentamente qualquer insight e transformam em insumo para o rascu nho conjunto do JVC;

7. Criar e apresentar o resultado dessa cons trução para validar e engajar todos os en volvidos;

8. Definição do modelo de acompanhamento e frequência de avaliação de resultados;

9. Constante Follow-up e ajuste de rota.

Não há relacionamento forte sem uma comu nicação clara e transparente e sem troca de infor mações. Quando conseguimos compreender os interesses e necessidades mútuos, encontramos o ponto de equilíbrio para os negociadores e ne gociadoras, e se torna possível realizar negocia ções muito mais rentáveis.

Em um dos JVCs que tive a oportunidade de participar da construção junto com minha equipe, tínhamos uma grande oportunidade de rupturas em itens prioritários e altos estoques em itens de curva C. O impacto em fluxo de caixa, em verba para novas compras e em GMROI (Margem sobre o estoque) eram fulminantes para a categoria, visto o grau de relevância do fornecedor. Para a in dústria, havia uma alta preocupação sobre nosso posicionamento de preços e como isso afetava a relação da marca com o Shopper.

Com um mindset colaborativo bem estabe lecido, relação de transparência e visão de longo prazo, reunimos áreas de logística, reabasteci mento, GC, Precificação, Compras e operações. Esclarecemos os interesses reais do Shopper, Va rejista e Indústria. Encontramos pontos de conver gência e de divergência. Estabelecemos uma linha de tempo de resultado e os recursos que seriam aplicados. Em seis meses recuperamos o resulta do e todos sentiram-se extremamente engajados.

Aumentamos a penetração em nossos tickets de compras, ou seja, aumentamos o acesso aos consumidores (o cliente ganhou, a comunidade ganhou), melhoramos o processo logístico (colaboradores ganharam porque reduzimos o impacto de horas extras), melhoramos os esto ques (o varejo ficou mais saudável e com isso li bertou caixa para novas compras, novo sortimen to), a indústria melhorou sua previsibilidade e seu posicionamento de preços (a liderança reduziu o nível de pressão).

Por isso, termos consciência das nossas ações e da dimensão do impacto de cada uma delas nos faz aumentar nosso nível de responsabilização sobre a prosperidade do nosso varejo e da nossa comunidade.

EXPERIÊNCIA DO CONSUMIDOR

Uma vez, um Vice-Presidente convidou sua equipe de diretores executivos para ir a uma loja. Dividiu-os em 2 grupos de 3 pessoas. Cada grupo recebeu um desafio. Um deles por exemplo era comprar com menos de R$ 200,00 produtos su ficientes para uma semana com três refeições por dia para uma família de cinco pessoas, sendo dois adultos e três crianças e ainda comemorar o aniversário do mais novo no final de semana. Na época, esse era o gasto semanal dos clientes naquela rede de supermercados.

Descobriram questões importantes como a necessidade de fracionamento de itens, de ter opções de primeiro preço, de oferecer acesso a um sortimento mais adequado aos clientes. Foi muito impactante. Alguns choraram no caixa ao ter de devolver parte das compras, como muitos brasileiros nos dias de hoje.

Se construirmos relacionamentos fortes com nossos fornecedores, podemos convidá-los a co laborar em uma visão clara sobre o propósito da nossa rede, sobre nossa missão e valores concretos. E se esse relacionamento é genuíno, iremos com preender como o propósito das marcas é capaz de se conectar com as necessidades dos nossos clien tes. Podemos criar novos mercados quando deci dimos acelerar produtos que ainda não tem escala, mas tem grande potencial, por exemplo. Podemos melhorar a qualidade de vida das pessoas que transitam em nossas lojas. Mas sem ter um rela cionamento pautado em colaboração, nossas ne gociações certamente se limitarão a trocar volume por desconto. E isso meus caros amigos e amigas, qualquer plataforma pode fazer por nós.

COMO ENVOLVER A INDÚSTRIA NAS AÇÕES

Envolver significa convidar para construir. Co mentei anteriormente sobre o JVC como uma ferramenta poderosa, mas acredito que um dos maiores gaps que temos em qualquer planejamen to do varejo seja a execução. Capacidade de Execução deveria ser um comportamento de todos os colaboradores da indústria de bens de consumo.

Quantas vezes fazemos ótimas negociações, mas não envolvemos a operação, sejam os ge rentes e diretores de loja, de categoria, de setor ou o time de merchandising do fornecedor. Quantas vezes visitamos as lojas com foco em compreender as barreiras para a execução per feita dos planos e ajustarmos ferramentas e pro cessos em uma visão clara de melhoria contínua? Quantas vezes paramos tudo para observar os processos que criamos e insistimos em manter os que atrapalham a agilidade tão requerida nos dias de hoje? Sim, para termos execuções perfei tas é preciso realinhar constantemente os planos, ajustar e aparar arestas e envolver todas as áreas. Só conseguimos executar bem quando todos os impactados estão envolvidos e direcionados para o mesmo objetivo. Uma habilidade funda mental é a de criar coalisões fortes em volta de um projeto.

E neste processo colaborativo, todas as áreas são fundamentais, pois a inteligência coletiva está baseada nas visões e experiências diversas que encontramos nas equipes multifuncionais. O trade tem responsabilidade de gerar a conexão entre o planejado e o executado. Deveria ser um dos guardiões da execução.

COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES

Busque informações e dados da indústria sempre que tiver algo relevante disponível. A in dústria investe milhões todos os anos em busca de compreender o comportamento do shopper, das suas categorias e conectar seus produtos e marcas com tendências e oportunidades de ex pansão, geração de valor e outros aspectos im portantes que impactam diretamente o mercado varejista. Mas é importante deixar claro para a in dústria qual é o nível de informação que você quer acessar. Um monte de dados é muito diferente de informações relevantes para o seu negócio, a sua região e o seu perfil de shoppper.

Compartilhar informações está muito conec tado com a cultura dos varejistas. Se pensarmos que empresas de capital aberto dividem informações

extremamente relevantes e nem por isso perdem poder negocial, por que não compartilhar informação em um nível que promova a colaboração?

A pergunta aqui é o que compartilhar. Compartilhe as informações que são relevantes para a construção de planos colaborativos, indicadores de resultado e de processo que serão objetivos comuns. Preserve informação dos concorrentes do seu fornecedor. Estabeleça os limites com ele do grau de confidencialidade. Se preciso, assine acordos formais de preservação da confidencialidade desses indicadores.

RELACIONAMENTO ALÉM DAS NEGOCIAÇÕES

Para que o relacionamento com a indústria vá além das relações comerciais, basta observarmos os modelos de ecossistema. Se pensarmos que somos um varejista que compra e vende mercadoria, esta remos fadados à mediocridade. Pense em empresas como Magazine Luiza, Via Varejo, Google, Walmart EUA, Carrefour ou a Rede de Farmácias Nissei do Paraná.

Observem abaixo o ecossistema que alguns deles construíram:

Agora, imaginem que o varejo é capaz de conectar fornecedores de diversas soluções com a indústria. Cocriar em diversos aspectos, como o Hubee do empresário Glauber Alves que percebeu a oportunidade de reduzir a ineficiência logística conectando empresas como Heineken e GPA em um modelo colaborativo. Mas para isso funcionar, é preciso ter um mindset de expansão como diria Eneida Ludgero, cocriadora da metodologia Negociações Colaborativas que estamos desenvolvendo juntas. O varejista precisa estar constantemente se questionando sobre quais tipos de soluções estão disponíveis. Se conectar de alguma forma aos hubs de inovação da indústria e das associações locais.

CÓDIGOS 2D CAUSAM UMA REVOLUÇÃO NASROTINAS DE AUTOMAÇÃO

A relação dos consumidores com o varejo está em processo de evolução no dia a dia. Cada vez mais exigentes e preocupados com a procedên cia do que levam para casa, eles têm na leitura do código bidimensional (2D) um aliado para obter todas as informações dos itens que compram, in cluindo alimentos frescos como frutas, legumes e verduras. Uma das pesquisas realizadas pela Associação Brasileira de Automação-GS1 Brasil com os consumidores no país constatou que 46% deles consideram informações sobre procedência e origem dos alimentos muito importantes para decidir pela compra.

Hoje está em andamento o programa “Global Migration to 2D”, lançado pela GS1 em 2020 e que foi bem recebido em mais de 20 países, incluindo China, EUA, Austrália e Brasil. Por aqui, a Associa ção Brasileira de Automação-GS1 Brasil e outras entidades ligadas ao grande varejo lançaram cam panhas para incentivar o uso do código bidimensio nal, que é acessado por um simples toque na tela dos smartphones ou leitores dos pontos de venda. Trata-se de uma migração gradual do código de barras linear para o bidimensional que causa uma verdadeira revolução nas relações de negócios em todos os elos da cadeia de abastecimento.

O setor supermercadista tem um complexo ecossistema que passa por constantes transformações como, por exemplo, programas de fide lidade, comércio eletrônico, serviços digitais, ser viços financeiros e autoatendimento. Esse, por sinal, evoluindo rapidamente com a colaboração do Código 2D, que proporciona ao consumidor informações que garantem segurança em suas compras e melhores experiências.

Entre os benefícios do código 2D para con sumidores, empresas e órgãos reguladores estão informações de procedência da matéria-prima, in gredientes, data de validade, garantia de qualidade, acesso ao SAC e outros. Na cadeia de suprimentos, o 2D facilita a inspeção eficiente dos fabricantes, a supervisão dos resultados de amostragem e os certificados de qualificação e desinfecção.

“Os códigos de barras bidimensionais causam uma revolução na rotina de automação com o aumento da capacidade de armazenar muito mais dados, além de promover agilidade à cadeia de abastecimento e redução de custos nos processos”, destaca o presidente da Associação Brasileira de Automação-GS1 Brasil, João Carlos de Oliveira. Na opinião de Oliveira, “a capacidade de capturar, armazenar e processar a infinidade de dados que são gerados diariamente se tornou fator funda mental para a sobrevivência das empresas e para melhorar a qualidade de vida das pessoas”.

NOVAS POSSIBILIDADES

A Associação Brasileira de Automação-GS1 Brasil apoia o mercado para a transição do código de barras linear para o bidimensional. A expectativa é de que indústria e varejo percebam uma mudança surpreendente nos processos mais simples de gestão e controle de estoques, monitoramento da data de validade e prevenção de perdas. Para os consumidores, as novidades começam na garantia da autenticidade dos produtos e melhor experiên cia de compra. Essa simples mudança do código estampado nas embalagens conecta rapidamente todos os elos da cadeia de suprimentos de forma rápida, segura, transparente e sustentável.

Códigos 2D

O

O código de barras está evoluindo! Agora é possível armazenar informações

para consumidor, indústria e varejo em um único local.

Os códigos 2D podem conter detalhes como lote, número de série, informações nutricionais e datas de validade. Esta simples mudança nas embalagens irá permitir que o varejo saiba a origem do produto, evite desperdícios, tenha melhor gerenciamento de estoques e muito mais agilidade no ponto de vendas.

A solução que veio para transformar a experiência no PDV.

Quer

Há mais de 40 anos, nascia a Rede de Supermercados Bahniuk, com matriz situada em Mallet, interior do Paraná. A rede, marcada pelo rápido crescimento e desenvolvimento, hoje soma 10 unidades, com projetos futuros para expansão em outros municípios do estado.

Tudo começou em 1992, quando o patriarca da família, o senhor Demétrio Bahniuk, através da fundação da Casa Paraná, iniciou as atividades do seu primeiro supermercado, situado na Rua XV de Novembro, em Mallet, com muito trabalho e dedicação, Bahniuk construiu uma grande rede.

Mas, antes disso, em 1976, Demétrio já fazia a venda de alimentos secos, hortifruti, roupas, tecidos e calçados. Enquanto isso, a família au mentava. Com o nascimento dos seus filhos, Bahniuk viu que o momento era de expandir os negócios e criou uma empresa familiar.

Não foram tempos fáceis, desde pequenos os filhos foram habituados a pesada rotina do pai, assim foram adquirindo experiência para um dia assumirem os negócios. Foi o que aconteceu tempos depois, os filhos assumiram a liderança da empresa e iniciaram o projeto de desenvolvi mento.

Com o passar dos anos, a situação melhorou. O negócio começou a expandir, além de Mallet, outras unidades foram construídas em várias cidades. Nos últimos anos, houve um expressivo e acelerado crescimento, tudo feito com estraté

gia, planejamento, qualidade e bom atendimento, visando sempre o melhor para o cliente.

Atualmente, 650 colaboradores compõem a rede de supermercados Bahniuk, espalhados pelas três lojas em Mallet, três em União da Vitória, uma em Paulo Frontin, uma em Inácio Martins, uma em Antônio Olinto e uma Paula Freitas. Fomentando a economia, investindo no desenvolvimento local e sustentabilidade.

A rede está em constante expansão e, além dos supermercados já existentes, mais quatro novas unidades estão em processo de planeja mento e execução. Serão dois atacarejos, sendo um no município de União da Vitória e outro no município de Palmeira, focados em preço baixo com alto giro; e ainda mais dois supermercados, um sendo no município de Mallet e outro no de Porto União/Santa Catarina, o primeiro fora do estado do Paraná.

Com essa evolução, a expectativa é alta para geração de mais empregos. E cerca de 350 novos funcionários devem ser contratados, somando um total de mil colaboradores dentro da Rede no Paraná e em Santa Catarina.

A Rede também é composta por uma empresa de transportes, a Bah Log, a Central de Produções de Alimentos Vó Eva e um Centro de Distribuição, todos no município de Mallet. A Rede ganhou maior destaque regional quando inaugurou uma loja premium, com um estilo mais moderno e com

ampla tecnologia, localizada em União da Vitória, foi inaugurada em 2018 e nomeada como Fresh Market.

Segundo o sócio proprietário, Clemente Bahniuk, toda expansão teve grande contribuição de fornecedores e parceiros que acreditaram em seus projetos. “Olhar para trás e relembrar toda a trajetória da nossa empresa e o quanto evoluímos é muito gratificante, mas tudo se deve aos grandes laços que firmamos durante toda a tra jetória. Pessoas que acreditaram em nós e em nossos projetos, fornecedores e parceiros que há anos nos acompanham” afirma.

Atualmente, passam pelas lojas mais de 250 mil pessoas por mês, encontrando o que há de melhor em produtos em todos os setores. Isso faz com que a cada dia, a rede busque um amplo apoio de parceiros: agricultores, indústrias, em presas locais e nacionais, fundamentais para o negócio e para as melhores ofertas, buscando sempre ser referência nas cidades em que atua.

Com um plano de expansão em pleno desen volvimento, a rede Bahniuk tem o objetivo de se consolidar como uma das redes de supermercados mais modernas do Paraná. “Buscamos sempre o melhor em tecnologia, inovação, em equipamentos e serviços. Com isso, agregando os esforços

da nossa equipe, no período de cinco anos pretendemos estar entre as 10 maiores redes do estado do Paraná e entre as 100 maiores redes do Brasil”, comenta Clemente. “Nós estamos sempre atentos ao que há de mais moderno e inovador na indústria, pois o nosso objetivo não é apenas oferecer um produto e sim, uma experiência de consumo aos nossos clientes”, finaliza.

PROJETOS SUSTENTÁVEIS

Engajada em projetos sustentáveis, e pensan do sempre na preservação do Meio Ambiente, a rede investiu R$ 7 milhões para a construção da própria Usina Fotovoltaica, para ter uma energia limpa e sustentável e suprir os supermercados que possui. A construção está em General Cândido Randon, no oeste do Paraná, e foi inaugurada em junho de 2022. A capacidade mensal da Usina é de 150 mil Kilowatts/hora.

Para a destinação correta do lixo, a rede criou a sua própria usina de reciclagem em Mallet, onde será processado todo o resíduo orgânico, assim como separado os materiais inorgânicos para re ciclagem. A preservação do nosso meio é um dos compromissos assumidos pelo Grupo que vem sendo cumprido.

NOVIDADES NA GÔNDOLA

ISABELA LANÇA VERSÕES MULTIPACK DO BISCOITO TORTINHAS NOS SABORES CHOCOLATE E MORANGO

Com o objetivo de atender às demandas dos consumidores, Isabela, marca de massas, torradas e biscoitos de destaque no Sul do país, apresenta os biscoitos Tortinhas de Chocolate e Torta de Morango em versões Multipack. A novidade está disponível em embalagens econômicas de 300g, que contêm três unidades de 100,5g do biscoito. O lançamento pode ser encontrado em supermercados do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.

PETTIZ TABASCO, NOVIDADE DA DORI, TEM EMBALAGENS PRODUZIDAS PELA CAMARGO EMBALAGENS

A Dori traz novidades para a linha Pettiz: o amendoim torrado ao forno no sabor Tabasco. Disponível em quatro versões: 40g, 90g, 110g e 320g, com embalagens produzidas pela Camargo Embalagens, que atende a empresa há mais de uma década. O Tabasco ou molho de tabasco é um molho de pimenta conhecido mundialmente.

As embalagens de 90g são produzidas no formato stand-up pouch, as de 110g e 320g no formato almofada e as de 40g no formato flow pack. Os diferentes modelos e estruturas escolhidos têm a finalidade de atender a vários perfis de consumidores, necessidades e momentos de consumo.

VAPZA ALIMENTOS LANÇA ESPAGUETE DE PUPUNHA EMBALADO À VÁCUO

Pioneira no Brasil no segmento de alimentos embalados a vácuo e cozidos a vapor, a Vapza reforça seu portfólio com o lançamento do espaguete de pupunha. Tendo apenas o palmito-pupunha como ingrediente, o produto não contém qualquer conservante ou aditivo, é livre de glúten, vegano e plant-based. Além disso, já vem cozido e pode ser preparado em poucos minutos, permitindo maior praticidade ao consumidor. O produto já está disponível no varejo brasileiro, em embalagem de 300 gramas.

O espaguete de pupunha Vapza apresenta vantagens sobre outras formas de oferta do alimento, como a in natura e a em conserva. O produto é embalado à vácuo e cozido à vapor dentro da própria embalagem, processo este que auxilia na preservação dos nutrientes do alimento in natura, oferece maior segurança alimentar e possibilita uma validade mais extensa (de 9 meses); tudo isso sem a necessidade de utilizar conservantes. Em relação à pupunha em conserva, o produto Vapza tem menos sódio, sabor mais leve e já vem pronto para consumo, não sendo necessário ser escoado e lavado em água corrente.

GIRANDO SOL LANÇA LINHA TOILET CARE

A Girando Sol inova mais uma vez e apresenta a linha Toilet Care para perfumar, limpar e higienizar banheiros. Focada no cuidado do vaso sanitário, a linha estreia com três opções: Gel Adesivo, Pastilha Adesiva e Bloco para Caixa Acoplada. Mais do que higienizar, as novidades oportunizam uma agradável experiência sensorial de perfumes e cores, ampliando o já diversificado portfólio de produtos de limpeza para os lares da Girando Sol. Os produtos serão comercializados em diferentes fragrâncias e podem render até 540 descargas (gel adesivo).

Confira as principais características de cada um:

• O aplicador do GEL ADESIVO se transforma em um momento de diversão. O disco de gel translúcido, além de colorido, traz um formato de flor que exala um perfume de lavanda ou de frescor marinho após cada descarga.

• A PASTILHA ADESIVA traz a praticidade que todos precisam. Fácil de aplicar, além de lavanda e de frescor marinho, chega também com uma fragrância cítrica que vai encantar a todos.

• E, para completar, o BLOCO DE CAIXA ACOPLADA, nas mesmas fragrâncias do gel adesivo, trata a água da caixa anexa ao vaso, colorindo e perfumando depois de cada descarga.

LIMPPANO LANÇA PRIMEIRO ANTIMOFO

5 EM 1 DO MERCADO

Referência nos segmentos de limpeza seca, químicos e perfumação para o lar, a Limppano amplia os produtos de sua linha Inspira lançando o Spray Antimofo, que tem ação imediata e segura no combate aos microrganismos que tanto impactam o sistema imunológico e a saúde do brasileiro. Desenvolvido com tecnologia antiodores, o spray limpa, previne e neutraliza o mofo reunindo em um só produto atributos como ação desinfetante, bactericida e fungicida. Resultado? Eliminando 99,9% de germes e bactérias em tecidos, cortinas, almofadas, estofados, gavetas e armários, roupas e calçados, além de banheiros, cozinhas e carros.

CONDOR E TERRAUSTRAL LANÇAM VINHO ESPECIAL PARA O PALADAR FEMININO

Após dois anos no desenvolvimento do produto, entre safra, produção dos rótulos e liberação do certificado de comercialização, o Condor e a vinícola chilena TerrAustral lançam o Vinho Qué Bella, disponível nos rótulos Red Blend e Rosé. A bebida, que é de importação exclusiva do Condor, é fruto de um projeto desenvolvido 100% por mulheres, desde a enologia até o conceito de marca e promete mostrar aos consumidores as nuances do universo feminino em forma de sabor.

O Red Blend tem as variedades Carmenere (50%) e Syrah (50%). Ele possui cor vermelha profunda com notas violeta, aroma de frutas vermelhas maduras com notas de especiarias e avelãs tostadas. Já o Rosé tem as variedades Cabernet Suavignon (50%) e Syrah (50%). A bebida possui coloração rosa pálido, aromas florais com notas de amoras silvestres e ameixas secas.

APRAS EM AÇÃO

APRAS RECEBE CERTIFICADO DO DATACENSO

A Mercosuper 2022 apresentou excelente Índice Geral de Satisfação (IGS), de 97%, segundo pesquisa realizada durante a feira com visitantes e expositores. Toda a pesquisa, tabulação e apresentação dos resultados foram conduzidas pelo Instituto Datacenso, que é o Instituto de Pesquisa Parceiro da Apras.

O certificado com o IGS foi entregue pelo CEO do Instituto Datacenso, Claudio Shimoyama, ao presi dente da Apras, Carlos Beal, durante a reunião de diretoria da associação em julho.

APRAS EM AÇÃO

PRESIDENTE DA APRAS CONCEDE ENTREVISTA PARA A GAZETA DO POVO SOBRE O SETOR SUPERMERCADISTA PARANAENSE

O presidente da Apras, Carlos Beal, deu uma entrevista para o Jornal Gazeta do Povo sobre o cenário econômico atual e as perspectivas do setor supermercadista paranaense. Ele demonstrou otimismo no futuro e falou sobre o comportamento do consumidor.

Os supermercados do Paraná estão confiantes neste segundo semestre, com previsão de crescimen to acima de 3%, o que deve gerar estabilidade ao setor. Para o presidente da Associação Paranaense de Supermercados (Apras), Carlos Beal, após o impacto da inflação no primeiro semestre, que foi maior no segmento do que o aumento geral de preços, o setor deve voltar à normalidade até o fim do ano.

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ExpoApras chega a sua 40ª edição

A tradicional Feira e Convenção Paranaense de Supermercados chega a sua 40ª edição com muitas novidades e motivos para come morar. Em 2022, foi realizado um evento histórico e para o ano que vem a expectativa é ainda maior.

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Se o slogan da feira e convenção da Apras é “Conteúdo, experiência e bons negócios”, nada como um nome e uma logomarca que representem tudo isso.

Pensando em se modernizar e adotar uma identidade visual que carregue a essência do evento, de cidimos promover uma grande mudança para a feira de 2023, que passará a se chamar ExpoApras!

O nome Mercosuper foi escolhido há muitos anos para aproveitar a imagem e a força do Mercosul, mas a diretoria da Associação Paranaense de Supermercados preferiu mudar a estratégia e aproveitar a força da Apras. Agora, a nomenclatura do evento carrega o nome da instituição e reforça o compromisso da entidade em oferecer conteúdo, experiência e bons negócios aos supermercadistas paranaenses.

E para simbolizar todo este novo conceito, a logomarca da feira ganhou um ar mais moderno e sig nificativo. O elemento gráfico é formado a partir da letra P, que representa um balão de diálogo, trans mitindo o conceito de comunicação e a conexão com o público e o mercado. As cores resultantes da interseção simbolizam os diferentes tipos de público da feira, que nela compartilham suas ideias e novas oportunidades, fortalecendo ainda mais o varejo.

As negociações estão a todo vapor e a Apras está dedicada em entregar uma 40ª edição com bene fícios e oportunidades para todos os participantes. Entre em contato com a equipe comercial da Apras e garanta o seu espaço no evento.

APRAS INOVA NO NOME E NA IDENTIDADE VISUAL DA FEIRA E CONVENÇÃO DE 2023

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REGIONAL CASCAVEL

Apras Regional Cascavel realizou primeiro evento presencial após dois anos

Após intervalo de mais de 2 anos devido à pandemia, o primeiro evento de 2022 da Apras Regional Cascavel aconteceu no próximo dia 27 de maio, na ACIC. O jantar de negócios recebeu aproximadamente 250 convidados, entre supermercadistas, fornecedores, representantes associados e patrocinadores. Antes do jantar, foi realizada uma palestra e degustação com o sommelier da Concha Y Toro, Anderson Marcelo de Souza. O evento contou com o patrocínio da Megamix Distribuidora, Concha Y Toro, Frimesa e Coca-Cola. Já os apoiadores foram: Controlsul, Beija-flor, Rotta Distribuidora de Alimentos e Grupo Bacarin.

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João Fernando Winter, diretor Comercial do Grupo Bacarin recebe homenagem das mãos de Genésio Pegoraro (Irani Supermercados), Diretor de Eventos da Apras Regional Cascavel.

Edson Kelm (CVALE), Diretor da Apras entrega a placa de homenagem ao gerente comercial da Rotta Alimentos, Claudio Pocidônio.

Apras Regional Cascavel realizou jantar de negócios

Cerca de 230 convidados prestigiaram o jantar de negócios da Apras Regional Cascavel, realizado dia 22 de julho, na ACIC (Associação Comercial de Cascavel). O evento recebeu o patrocínio da Frimesa, Coca-Cola e Biowatts. Os apoiadores do jantar foram: Atalaia Alimentos, Controlsul Gestão Empresarial, Rotta Alimentos, Siena Alimentos, Temperbom e Mestre Churrasqueiro.

Pedro Muffato Junior (Supermercados Muffatão), Diretor juridico da Apras Cascavel junto à a Supervisora de Vendas da Frimesa, Katia Marçal.

José Carlos Braguini, Executivo de Contas da Coca-Cola Femsa e Coniberto Niedermeyer (Allmayer Supermercados), Diretor Adjunto da Apras Regional Cascavel.

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Daniel Pegoraro (Irani Supermercados), Diretor adjunto da Apras Cascavel entre os sócios-diretores da BioWatts, Pedro Tochetto e Vitor Hugo Teixeira.

Da esquerda para a direita: Rafael Schimitz (Supermercado Maria Luiza), Diretor Segurança Apras Cascavel / Alci Rotta Junior, sócio-diretor da Rotta Alimentos / Eros Pacheco Gerente nacional de vendas e marketing da Siena Alimentos / Anderson Favero, Sócio e Coordenador da Consultoria Societária da Controlsul / Ademir Nava, sócio da Temperbom; / Sr. Mauricio Riguette, Sócio-proprietário da Atalaia Alimentos; / Daniel Pegoraro Junior (Irani Supermercados), vice-presidente Apras Cascavel.

Diretores da Apras Regional Cascavel, da esquerda para direita: Genésio Pegoraro (Irani Supermercados); Rudimar Erbert (Mercado Cisne); Rafael Schimitz (Supermercado Maria Luiza); Pedro Muffato Junior (Supermercados Muffatão); Daniel Pegoraro Junior, Daniel Pegoraro e Danielli Pegoraro (Irani Supermercados); Coniberto Niedermeyer e Paulo Henrique Niedermeyer (Allmayer Supermercados), Edson Kelm (C. VALE).

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Jantar de encerramento

O Jantar de encerramento da Apras Regional Cascavel será no dia 04 de novembro, na cidade de Toledo. Anote em sua agenda e não perca a oportunidade de confraternizar e de estreitar os relaciona mentos com o setor.

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Supermercados de Cascavel participam do “Mutirão Vacina Ação”

Os supermercados de Cascavel, por meio da Apras, foram convidados pela Secretaria Municipal de Saúde de Cascavel a auxiliar na campanha de vacinação contra a Poliomielite para crianças de dois meses até 5 anos, denominada “Mutirão Vacina Ação”. O convite foi prontamente aceito pelos empresá rios supermercadistas.

Antes do mutirão, a vacinação contava com pouco mais de 35% de crianças vacinadas. A vacina também foi ofertada em pontos estratégicos da cidade como: escolas, creches, terminais de transbordo e passeios públicos, como zoológico. A ação surtiu grande efeito, sendo que já no primeiro dia de vaci nação (26) havia atingido 60,1%, ou mais de 11 mil crianças (dados coletados através do PMI - Programa Municipal de Imunização).

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REGIONAL LONDRINA

Uma estrutura completa para o setor

A Apras Regional Londrina possui uma estrutura completa para a realização de eventos, com sala de treinamento, minimercado modelo, cozinha industrial, auditório, salas de reunião, área gourmet e amplo es tacionamento. A associação realiza diversos eventos para capacitação, relacionamento e negócios em sua sede, além de disponibilizar o local para locação.

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O auditório é climatizado e possui 163 lugares, data show, som e wifi. O mercado modelo possui dois check-outs e gôndolas para treinamentos. A sede também possui uma padaria completa para cursos de panificação. São duas salas de treinamento climatizada e com wifi, uma com 14 lugares e outra com 40 lugares, data show, som e flipchart. Também é possível desfrutar de uma área de lazer com churrasqueira e estrutura para até 50 pessoas.

1° diretor da Apras Regional Londrina, Rodrigo Leocardio Jorge, e o vice-presidente da regional, Marcelo Gasparoto.

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ACADEMIA EMPRESARIAL APRAS

A Academia Empresarial da Apras tem dado continuidade aos seus trabalhos educacionais em 2022. Tivemos a feira Mercosuper e após a realização deste grande evento, os trabalhos foram aumentando gradativamente, assim como os online, que continuam sendo requisitados pelos associados. Alguns tra balhos presenciais foram realizados e a programação do 2º semestre foi lançada mensalmente no nosso site. A Academia ganhou novos professores que estão nos auxiliando de forma inovadora e com grande competência.

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O trabalho virtual alcançou empresas onde a distância era um empecilho e por isto chegou e veio para ficar; mas os trabalhos presenciais acontecerão aos poucos e de acordo com os pedidos. Trabalhamos com os Cursos de Alta Gestão, Cursos de Gestão e Técnico-operacionais e continuamos com as parcerias que temos com as associações e sindicatos do estado do Paraná.

LIVE ASSOCIADOS APRAS

ENCONTRO DE RH’S E GESTORES

A APRAS realizou no dia 21 de setembro um trabalho para o Comitê de RH com o tema: “Dicas de como fazer a Gestão de Pessoas do ponto de vista da Geração Millenials”. Convidamos os gestores de loja para participarem também, visto a necessida de e as dificuldades que todos estão encontrando em adaptar-se com a comunicação e o comportamento desta Geração. Convidamos duas experientes profissionais para nos auxiliar neste dia: a palestrante Indira Leite (Consultora, Coach e liderança Corporativa) e a profª Andréa Barcellos Gauté (Sócia fundadora da Gauté Desenvolvimento Humano e Dir. Prêmio Ser Humano da ABRH), que moderou o trabalho. Nossa coordenadora do comitê de RH Charmoniks Maria da Graça Heuer (Gestora de RH do Condor e Vice-presidente da ABRH) conduziu o trabalho e recepcionou a todos que estavam na Live. As dúvidas foram trabalhadas através de perguntas e respostas. Andrea Gauté levantou as perguntas à Indira Leite e iniciou perguntando: Quais são as principais características desta geração? Indira prontamente explicou que são profissionais proativos, que gostam de inovação e são antenados socialmente e politicamente. Visualizam a qualidade de vida, que buscam igualdade e são muito empreendedores. Eles têm a necessidade de identificar o espírito da empresa, pois querem fazer parte dela. Eles abraçam a causa pois são proativos, mas dizem “Gosto da empresa, mas gosto mais da minha família”.

Qual o perfil do Millenials?

Indira respondeu: São imediatistas, querem a liberdade, não abrem mão da relação familiar e não gostam de regras rígidas como um trabalho de micro gerenciamento totalmente controlador. Eles precisam de liberdade para agir, para produzir mais, contribuir.

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Mas quais são os objetivos e motivações desta geração chamada Millenials? Indira respondeu que “Quando buscam um emprego, vão conhecer o clima organizacional, pois querem manter o seu bem-es tar social. Aceitam trabalhar se acreditam que podem contribuir para a empresa, investindo naquilo que veem como caminho, e se não há uma prospecção para o crescimento, não se interessam. Quem serão os futuros líderes? Como desenvolvê-los? Segundo Indira, a Educação e Comunicação são os grandes pilares. Ir a campo, ouvir os líderes e os colaboradores, pois como conhecer pessoas sem saber o que precisam? Mas os líderes atuais estão dispostos a ouvir seus colaboradores? Não podemos resolver as dificuldades do presente com as estratégias do passado. Precisamos fazer algo para melhorar estas condições.

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Elas comentaram que “nunca na história se olhou tanto para dentro das organizações” e, portanto, é um grande momento para que o RH desenvolva seu papel estratégico. Nunca tirando a força dos líderes, mas os auxiliando no seu desenvolvimento, em comunicação e educação. Indira Leite reforça que o desenvol vimento pessoal do líder e um bom trabalho de clima organizacional são fundamentais nisto, pois como alguém com cargo de liderança conseguirá desenvolver algo para o qual não foi preparado.

CURSOS DE GESTÃO – ONLINE

CURSO FORMAÇÃO DE ENCARREGADOS DE LOJA CURSO NÍVEL DE GESTÃO DE LOJA - ONLINE

A Academia da Apras lançou o Curso de Formação de Encarregados de Loja online e presencial. O ob jetivo é a capacitar profissionais para conhecer os objetivos a serem atingidos na empresa, atendendo clientes externos e internos com excelência, conhecendo o recebimento de mercadorias, a organização de estoques, arrumação de loja, usando a tecnologia como ferramenta. Além de aprender o bom relacio namento entre gestor e colaborador, aumentando assim sua qualificação para gestão de lojas. O curso trabalha Gestão de Pessoas (Liderança e Comunicação); Gestão Estratégica (Comunicação, Layout de Loja e Exposição de produto); Gestão de Prevenção de Perda (Higiene, Manipulação de Ali mentos e Sustentabilidade e Prevenção de Perdas Específicas); Gestão da Informação (Infraestrutura de TI); Gestão Administrativa-Financeira (Análise de Custo e Formação do Preço de Venda); Gestão das Leis (Lei Trabalhistas, Leis do Consumidor – LGPD) e a Gestão Operacional que é a Operação de Loja.

Os alunos iniciaram as aulas no dia 30 de agosto com o professor Flavio de Paula. Ele fez a integração da turma e passou a primeira mensagem do curso, dizendo que “O básico muito bem feito é o que garante resultados”. Ele falou sobre o papel dos encarregados de loja, os desa fios de hoje e do amanhã e a importância dos processos de trabalho. A turma se en volveu muito já na 1ª aula.

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CURSO SORTIMENTO– 04HS

Como Aumentar seus Resultados com o Mix de Produto Ideal

O Curso SORTIMENTO NO SUPERMERCADO: Como Aumentar seus Resulta dos com o Mix de Produto Ideal, foi ministrado nos dias 22 e 24 de agosto de 2022 pela professor Fátima Merlin (Especialista em Varejo, Comportamento do Consumidor e Shopper). O curso tem como objetivo apresentar a importância da análise de mix para o varejo, de forma a torná-lo mais rentável e orienta do ao shopper. Ela trabalhou a Estratégia e o Sortimento Ideal para o super mercado, identificou as informações necessárias para a tomada de decisão com foco no resultado e trabalhou os fatores determinantes da escolha do sortimento ideal. Fátima falou do modelo colaborativo que deve existir entre o varejo e fornecedor e que o comprador tem um papel determinante nestas diretrizes. Ela levou os alunos ao raciocínio do sortimento baseado no “Olhar do Cliente e Para o Cliente”. E os alunos repensaram sua forma de analisar o cliente de forma automática e entenderam que é necessário sentir mais o que o consumidor deseja.

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CURSO MARKETING, E-COMMERCE

COMUNICAÇÃO VISUAL E TRADE MARKETING – 08HS

O Curso de Marketing, E-commerce, Comunicação Visual e Trade Marketing foi muito procurado durante a pandemia e continua em alta entre os supermercadistas que desejam mudanças em loja, com novos métodos de layout, exposição e merchandising, objetivando a conquista de novos clientes através do marketing de comunicação. Ele foi realizado de forma online nos dias 16, 23 e 30 de agosto e 13 de se tembro, realizado em duas etapas. A 1ª foi ministrada pela professora Samanta Puglia (Consultora e Mestre em Gestão Empresarial); ela tem mais de 20 anos de experiência profissional, responsável pela condução do processo de transformação digital das marcas Philco/Britânia; Mestre em Comportamento do Consumidor, com extensão internacional. Ela trabalhou as novas Estratégias do Marketing, Mix e Estratégias de Preço e deu ênfase no Novo Consumidor e na Transformação Digital, onde este consumidor prefere experiências personalizadas. A 2ª etapa foi ministrada pelo professor Bernardo Wouk (CEO da Ecotrama Comunicação), que deu continuidade à Gestão Estratégica e ministrou a matéria de “Comunicação Visual e Trade Marketing”. Ele abordou de forma prática, por meio de vídeos que trazem a análise do comportamento do novo consu midor ao visitar as lojas, focando na Sinalização dos Produtos e como ela atrai os clientes. Trabalhou a Comunicação Interna e Externa, bem como a Promocional, de Segurança, a Digital.

CURSO CAPACITAÇÃO DE NOVOS COMPRADORES – 06HS

O setor supermercadista vivencia cada vez mais uma grande competição e por isto a preparação de compradores é um dos pontos de extrema necessidade. Muitos colaboradores já estão trabalhando na área, mas desejam maior conhecimento técnico. Baseado nesta realidade, realizamos em setembro o Curso de Capacitação de Novos Compradores, que foi ministrado pela professora Ana Carolina Brenner.

Profª Fátima Merlin (CEO Connect Shopper)

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Ela é Diretora da Connect Shopper responsável pela área de Shopper Insights & GC com 20 anos de ex periência em comportamento do consumidor e shopper; especializada em Gerenciamento por Categoria

A professora trabalhou as Técnicas de Compras, análise do mix, controle do Giro de Estoque, abastecimentos, as principais rupturas e deu grande ênfase na Gestão de Categorias, entrando na era shopper: de olho no papel do “con sumidor” no momento da compra. Também mostrou o passo a passo do ge renciamento por categorias, mostrando a aplicação prática. Muitos jovens participaram deste trabalho, alguns estão no início da carreira no varejo e descobriram grandes informações para o setor comercial. Ela cumpriu o objetivo de auxiliar os compradores a desenvolverem as competências ne cessárias para que possam auxiliar no processo de compras, intermediação de negociações, tornando suas atividades estratégicas e sob medida para as necessidades da empresa

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CURSO ANÁLISE DO PERFIL DE PROFISSIONAIS PARA CONTRATAÇÃO – 04HS

A professora Camille Holmer (Psicóloga, Diretora da Priorize Gestão de Processos e Pessoas) ministrou o Curso de Análise do Perfil de profissionais para Contratação nos dias 14 e 28 de setembro. O objetivo do trabalho foi capacitar profissionais, contratantes (empresário ou o setor de RH) para uma Análise de Competência para a escolha do candidato com comportamentos e características emocionais que efetivamente contribuam com a empresa/organização. Primeiramente, ela trabalhou com os alunos os processos bem definidos de Recrutamento, as Etapas da Seleção e afirmou que uma seleção só deve se encerrar após a efetivação deste colaborador, após o período de experiência; o que deixa o RH e os líderes atentos para que não se percam funcionários que podem se desenvolver dentro da empresa, mas que muitas vezes saem por falta de atenção durante o processo de seleção. Trabalhou os perfis psicológicos e a importância de avaliar os candidatos, ressaltando que a empresa deve organizar-se para que os colaboradores tenham a oportunidade de concorrer aos cargos internos que se abrem. Falou também sobre avaliar os Conhecimentos, Habilidades Técnicas, Comportamentais e Emocionais, e se estes profissionais têm atitudes. Camille falou da Geração Millenials que são os profissionais mais jovens, conhecidos por sua criativida de, sede de aprendizado e a ambição. Uma geração que cresceu em meio à tecnologia, grande fluxo de informações e vem crescendo em ambientes online. Um perfil comportamental mais ativo, inovador, curioso e criativo. Por isso, em geral, são pessoas que se adaptam melhor a ambientes dinâmicos e intera tivos, em que possam propor novas ideais e ações. Cada geração apresenta particularidades específicas, em função do contexto da época em que se desenvolveram e que precisam ser compreendidas e bem aproveitadas pelas empresas.

Profª Ana Carolina Brenner (Dir. Connect Shopper)

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CURSOS TÉCNICO-OPERACIONAIS

CURSO PADARIA 1: CURSO PRATICO DE PADARIA – 15HS

A APRAS recomeçou os trabalhos presenciais e um dos cursos clássicos e de grande importância para o setor é o Curso Prático de Padaria, que visa a capacitação de novos auxiliares, aprendizes e interessados na área, para ganhar conhecimentos técnico e operacional para fabricação de pães tradicionais, salgados e doces. O curso é realizado durante 15 horas de aula em dias sequenciais. O Curso foi ministrado pelo professor Ronaldo Martins (Técnico de Padaria da Anaconda) nos dias 26, 27 e 28 de julho. Ele realiza muitos trabalhos de Capacitação no Centro de Treinamento Moinho Anaconda, um local bem estruturado que consegue trabalhar com até 15 alunos em laboratório.

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Os alunos iniciaram ouvindo as orientações sobre Manipulação de Alimentos, a utilização correta dos equipamentos e sobre proteção; depois passaram para o conhecimento de pesagem correta de matéria -prima e então entraram na fabricação de pães e massas básicas como o pão francês; baguetes simples e com gergelim; pão d’agua ou curitibano; pães de hot-dog e hambúrguer; massa doce; roscas de creme e outros exemplos de pães clássicos de maior consumo. Os alunos participaram intensamente do curso, colocando a mão na massa, assaram seus produtos e depois experimentaram o que produziram.

CURSO PREVENÇÃO PERDAS NA PADARIA E CONFEITARIA – 04HS

Nos dias 09 e 15 de agosto realizamos o Curso de Prevenção de Perdas na Padaria e Confeitaria, ministra do pelo professor Robson Willian Ferreira (Consultor do Varejo Supermercadista). Ele é um profissional com grande experiência na área de gestão de processos, comercial, planejamento de vendas, controle de estoque, vendas digitais, CRM, atendimento omnichannel, implementação de planos de ações voltados à melhoria dos processos e crescimento de resultados. O curso tem como objetivo desenvolver os principais conceitos e procedimentos operacionais de perdas que garantem a prevenção e redução de perdas no setor de padaria e confeitaria das lojas. Entre os alunos, estavam padeiros, confeiteiros, gerentes de loja, empresários, nu tricionistas e profissionais do setor de atendimento em geral. Foram capacitados mais de 40 alunos de forma online.

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CURSO PRESENCIAL APRAS REGIONAL PONTA GROSSA COMUNICAÇÃO

VISUAL: BÁSICO DE CARTAZISTA – 08HS

O professor Antonio Celso dos Santos ministrou o Curso de Cartazista para os Associados de forma presencial na Apras de Ponta Grossa, no dia 10 de agosto. O Curso marca o retorno das atividades e treinamentos presenciais na regional. Os 16 participantes tiveram a oportunidade de conhecer a legislação, aprender novas técnicas e aperfeiçoar suas habilidades na confecção dos cartazes com o professor Celso dos Santos.

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CURSO IN COMPANY-HÍBRIDO

A Academia Apras trabalha com Cursos In Company, onde realizamos treinamentos requisitados pelos associados, buscando atingir as necessidades específicas dele. São realizados cursos Técnico-Operacio nais e os de Gestão, com aulas que são ministradas dentro da própria empresa. Cursos de Capacitação de Açougueiros e Padeiros são realizados no próprio local de trabalho e os produtos já podem ser dire tamente comercializados.

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Iniciamos um grande trabalho com o SEBRAE da região de Ivaiporã. A parceria já existe desde 2016 e segue durante todos estes anos.

PROJETO - PARCERIA APRAS E SEBRAE

Empresas que fazem parte de Central de Negócios Suprema buscando a Informação e Preparação dos seus empresários!!!

Estamos realizando o Curso de Formação de Gestores do Varejo, com o objetivo de desenvolver e adequar os gestores de microempresas para a realização de negócios competitivos, qualificando todos os envolvidos por meio de um assessoramento empresarial coletivo e individual, capacitação de profis sionais e construção de uma empresa politicamente organizada com um associativismo fortalecido. As aulas iniciaram dia 15 de setembro com a aula introdutória do professor Flavio de Paula. Ele é formado em Economia, Especialista em Gestão de Empresas, com experiência de 25 anos em gerenciamento e superintendência de supermercados. É consultor de várias redes super mercadistas de médio e pequeno porte no Paraná e Santa Catarina. Ele já havia atendido vários empresários em cursos de parceria entre a APRAS e o SEBRAE.

O professor ministrou sua aula online, fez a integração e passou de uma forma breve sobre todos os assuntos que serão tratados no curso. Os alunos que participaram da 1ª aula já deram um feedback para o professor, comen tando que o conteúdo do curso foi bem mais intenso do que esperavam. Os trabalhos prosseguiram e no dia 29 de setembro a professora Silvana Lourei ro (Psicóloga e Consultora de RH) ministrou a matéria de Gestão de Pessoas de forma presencial. Se você desejar Curso In company, entre em contato com a Apras Matriz e peça uma proposta de curso que você precisa para treinar sua equipe nas mais diversas áreas.

Profª Silvana Loureiro (Psicóloga e Consultora de RH)

Curitiba e litoral:

Andréa no fone (41) 3263-7000 e-mail: andrea@academiaapras.com.br

Ponta-Grossa e Irati: Anita no fone (42) 3236-3077 e-mail: pontagrossa@apras.org.br

Pato Branco: Andréa no fone (41) 3263-7000 e-mail: andrea@academiaapras.com.br

Cascavel: Laila no fone (45) 3223-9995 e-mail: cascavel@apras.org.br

site da

Londrina: Priscila no fone (43) 3323-7935 e-mail: londrina@apras.org.br

Maringá:

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