A jöv szervezetei

Frederic Laloux

A JÖVŐ SZERVEZETEI Hogyan hozzunk létre az emberi tudatosság következő szintje által inspirált szervezeteket Ken Wilber előszavával

AQUILONE Budapest, 2016

A fordítás az alábbi kiadás alapján készült: Frederic Laloux: Reinventing Organizations NELSON PARKER. 54 Serbia Street, Brussels 1190, Belgium Copyright © Frederic Laloux, 2014 First edition (revised) Első magyar kiadás, 2016 Hungarian translation © Danyi Andrea, 2016 Kiadja az Aquilone Training Kft. 1145 Budapest, Amerikai út 81. www.aquilone.hu | E-mail: info@aquilone.hu Felelős kiadó a kft. ügyvezető igazgatója Tipográfia Frederic Laloux Tördelés Horváth Csaba Borítóterv Pintér Zsolt A könyv a pécsi Kontraszt Plusz Kft. nyomdájában készült újrahasznosított 80 grammos CyclusOffset papíron Felelős vezető Barta Ákos ügyvezető igazgató 7623 Pécs, Petőfi u. 48. www.kontraszt.hu | info@kontraszt.hu Minden jog fenntartva.

Tilos ezen kiadvány bármely részét sokszorosítani, információs rendszerben tárolni vagy sugározni bármely formában vagy módon a kiadóval történt előzetes megállapodás nélkül; tilos továbbá terjeszteni másféle összefűzésben, borítással és tördelésben, mint amilyen formában kiadásra került.

ISBN 978 963 12 7388 5

A rendkívüli újítók megmutatják, hogyan hozhatunk létre lélekkel teli üzleti vállalkozásokat, nonprofit szervezeteket, iskolákat és kórházakat.

Egyre inkább túlhaladottá válik, ahogyan ma a szervezeteinket irányítjuk. A lelkünk mélyén mi magunk is érezzük, hogy ennél többre is képesek vagyunk, és vágyunk arra, hogy lélekkel telibb, hitelesebb munkahelyeken, valódi célokért dolgozhassunk, és ugyanilyen közösségekhez tartozhassunk.

E korszakalkotó mű szerzője rávilágít arra, hogy minden alkalommal, amikor az emberiség a tudatosság egy újabb szintjére lépett, kiemelkedő áttörések születtek az együttműködések területén. Jelenleg egy hasonló átmenet időszakát éljük, de vajon segíthet-e ez abban, hogy lélekkel telibb, tudatosabb módszereket dolgozzunk ki üzleti és nonprofit vállalkozásaink, iskoláink és kórházaink működtetésére?

Néhány vállalkozó szellemű újítónak máris sikerült „megfejtenie a kódot”, és gyakorlati példákkal alátámasztva mutatják be, hogyan is valósítható meg mindez. E kreatív gondolatokat, gyakorlati példákat és inspiráló történeteket felvonultató mű hasznos kézikönyvként szolgál vállalatvezetők, cégalapítók, coachok és tanácsadók számára.

Előzetes vélemények a könyvről „Korszakalkotó jelentőségű, változást hozó, briliáns alkotás! Az elmúlt évek legizgalmasabb könyve, amelyet szervezettervezés és vezetési modellek témájában olvastam. Fenntarthatóság? Munkavállalói elkötelezettség? Innováció? A könyv lapjain bemutatott elegáns és visszafogott munkamódszerek révén e törekvések könnyedén megvalósíthatóak, segítenek a tradicionális mérleg szerinti eredményeket is felülmúlni, ugyanakkor képesek szívvel és lélekkel megtölteni a munkát. Ahogyan a zen gyakorlatában, itt is nagy fegyelemre van szükség, hogy belássuk, a kevesebb néha több. E könyv azonban megmutatja, hogyan térül meg az elengedés önmagunk, a szervezetünk, a részvényeseink és az egész világ számára.”

– Jenny Wade, Ph.D., a Changes of Mind című könyv szerzője „Régóta faggatnak már arról, hogyan is nézne ki a valóságban az »5. fokozat«, azaz a szervezetek legmagasabb fejlettségi szintje. E kérdés megválaszolásához Frederic Laloux alapos vizsgálatokra épülő könyve jut a legközelebb. Rendkívül gondolatébresztő és ösztönző olvasmány!”

– Robert Kegan fejlődéspszichológus, Harvard Egyetem, az In Over Our Heads című könyv szerzője „Ilyen könyv minden évtizedben csupán egyetlenegyszer születik. Tematikája sodró lendületű és fantasztikus, olyan hatású, mintha Jim Collins egy felvilágosultabb korszakban íródott Jóból kiváló című könyvét tartanánk a kezünkben. Izgalmas és reményteli felvetéseket tartalmaz a jövő szervezeti modelljéről.”

– Norman Wolfe, a The Living Organization című könyv szerzője

„Átfogó és rendkívül gyakorlatias megközelítésű összefoglaló az üzleti életben jelenleg kialakulóban lévő világnézetről. Benne van minden, amit tudnunk kell az új paradigma alapján működő szervezetek létrehozásához.”

– Richard Barrett, a Barrett Values Centre elnök-alapítója „Frederic Laloux jelentős szolgálatot tett az üzletembereknek és vezetőknek világszerte azzal, hogy könyvében – számos szokatlan jó gyakorlat részletes felsorolásával – felvázolja egy szebb jövő lehetőségét a szervezetek számára.”

– Bill Torbert, Az Action Inquiry című könyv szerzője „Frederic Laloux ’Teal Szervezete’ közel áll az általam »tudatos szervezet«-nek nevezett modellhez: olyan szervezetet és kultúrát mutat be, amely nemcsak virágzik a kollektív gondolkodás kibontakozó paradigmáján, hanem elő is segíti annak világrajövetelét, bábaként működve közre az új világnézet megszületésénél, és lehetővé teszi az emberiség számára, hogy a tudatosságban olyan szintre lépjen, ahol a világ mindenki számára működik.”

– John Renesch jövőkutató, a FutureShapers alapítója, számos könyv, köztük a The Great Growing Up szerzője „Ahogy a változás sebessége exponenciálisan nő, a régi – hatékonyságra és ismétlésre tervezett – szervezési és oktatási módszerek elavulttá válnak. Frederic Laloux egyike azon kevés szervezetfejlesztéssel foglalkozó szakértőknek, akik képesek feltárni, mi várható a következőkben: egy radikálisan új modellt tár elénk.”

– Bill Drayton, az Ashoka: Innovators for the Public megalapítója

TARTALOM Előszó a magyar kiadáshoz Előszó (Ken Wilber) Bevezetés: Új szervezeti modell születése

15 17 29

1. rész • Történeti és fejlődéstani nézőpont

41

1.1. fejezet – Változó paradigmák: a szervezeti modellek múltja és jelene 43 1.2. fejezet – A fejlődés szintjeiről 73 1.3. fejezet – Az Evolúciós-Teal 81

2. rész • A Teal Szervezetek struktúrája, gyakorlatai és kultúrája 2.1. fejezet – Három áttörés és egy metafora 2.2. fejezet – Önmenedzsment (struktúrák) 2.3. fejezet – Önmenedzsment (folyamatok) 2.4. fejezet – Teljességre törekvés (általános gyakorlatok) 2.5. fejezet – Teljességre törekvés (HR-folyamatok) 2.6. fejezet – Az evolúciós célkitűzés felismerése 2.7. fejezet – Közös kulturális jellemzők

3. rész • A Teal Szervezetek megjelenése 3.1. fejezet – Szükséges feltételek 3.2. fejezet – Teal Szervezet alapítása 3.3. fejezet – Működő vállalkozás átalakítása 3.4. fejezet – Eredmények 3.5. fejezet – A Teal Szervezetek és a Teal társadalom

Függelékek

93 95 103 147 199 235 257 297

311 313 341 349 371 381

399

1 – Kutatási kérdések 2 – Az Evolúciós-Tealen túl 3 – A Teal Szervezetek struktúrái 4 – A Teal Szervezetek struktúráinak, gyakorlatainak és folyamatainak áttekintése

401 409 413 423

Jegyzetek Válogatott irodalom Tárgymutató Köszönetnyilvánítás

431 451 459 471

TEAL KÖZÖSSÉG Lenyűgözve szemléltem, ahogy e könyv szinte egy csapásra szóbeszéd tárgyává vált mindenütt, és különösebb marketing és PR-tevékenység nélkül jutott el emberek tízezreihez (hamarosan tucatnyi további nyelven jelenik meg fordításban). Különösen izgalmasnak találtam, hogy a könyv számos, kisebb és nagyobb szervezetet arra ösztönzött, hogy megtegyék a nagy lépést a Teal irányába. További meglepetést okozott, hogy világszerte emberek ajánlották fel ötleteiket, tudásukat, és áldozták idejüket spontán módon olyan eszközök létrehozására, amellyel a szervezetek Teal alakulásának úttörő mozgalmát támogathatják. Ennek során számos fontos forrás született, amelyek létezéséről, úgy gondolom, hasznos, ha Önök is tudnak, amennyiben a könyvben foglaltakkal egyetértenek. Az alábbiakban ezek közül mutatunk be néhányat: • Élő tudásbázis (Wiki): több mint száz lelkes olvasó állt össze egy „wikithon” eseményen egy olyan wikioldal létrehozása érdekében, amely részletesen kibontja a könyvben bemutatott összes gyakorlatot, mélyebb elemzésekkel és esetpéldákkal alátámasztva.

• Online beszélgetős platform, ahol a szervezetüket átalakító vezetők tanulhatnak egymástól, megoszthatják egymással kérdéseiket, és elmondhatják kétségeiket, tanácsaikat és sikertörténeteiket.

• „Teal” hírlevél: olvasók egy köre hozta létre az Enlivening Edge elnevezésű hírlevelet és weboldalt, amelynek célja, hogy az Teallé alakuló szervezetekkel kapcsolatos újdonságokat a legszélesebben értelmezve közzé tegye és ajánlja.

A felsorolt témákhoz az alábbi helyen találhat címeket és egyéb forrásokat: www.reinventingorganizations.com/resources.html. Mindenkit szívesen látunk, ha csatlakozni kíván bármelyik kezdeményezéshez (amely – és ebben nincs semmi meglepő – e könyvben felsorolt alapelvek szerint működik).

ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ

Frederic Laloux gondolataival és egyedülálló rendszerével 2015 nyarán találkoztam először. A szerző ezzel a könyvével a kezembe adta azt a tudást, ami az általunk képviselt és művelt szervezetfejlesztési gyakorlathoz mint zárókő hiányzott. Az általa felismert szervezeti evolúciós rendszerben a „Teal Szervezetek” együttműködési formái tükrözik korunk emberi tudatosságának legmagasabb szintjét. A „Teal” gyakorlataiban az önmendzsmentet és felhatalmazást, a kiteljesedést támogatja, megteremti és termőre fordítja az egymásba, céljainkba és a világunkba vetett bizalmat.

Szervezetfejlesztőként sokszor megtapasztaltam, hogyan omlik össze egy-egy gondosan felépített folyamat a bizalom megtörésének következtében, hogyan állnak ellen az emberek a változásoknak, ha nem tudnak bízni vezetőben, célban, őszinte szándékban.

A jövő szervezetei-t olvasva megbizonyosodhatunk róla, hogy az ember legtisztább minőségeire építő szervezetek napjaink legsikeresebb vállalkozásai. Az etikus cél, a bizalom és tisztelet biztonságot és tág teret ad a fejlődésnek, kreativitásnak, elkötelezett munkának. Magyarországon is egyre többen teszünk határozott lépéseket a Teal szervezeti működés irányába. A jelenlegi munkaerőpiaci elvárások ezt serkentik is, hiszen a tisztességes megélhetést biztosító bérezés mellett a munkavállalóknak kifejezett igénye a felhatalmazó, inspiráló környezet, amely a kiteljesedés és haladás változatos formáit biztosítja.

Az Aquilone szervezetfejlesztői 10 éve dolgoznak azért, hogy hazánkban is kibontakozzanak és megerősödjenek a támogató, kihívásokkal a fejlődést motiváló szervezeti kultúrák. Ahhoz, hogy a kívánt változások létrejöjjenek, ma már sok embert szükséges egy fejlesztési folyamatba bevonni – lehetőséget kell adni mindenkinek arra, hogy információt, eszközöket és inspirációt kapjanak. A szervezet fejlesztése a benne élő, dolgozó emberek közös – hierarchiától független – feladata. Projektjeinkben ezért több mód-

Előszó

15

szertannal dolgozunk mi is, a személyes találkozásokra épülő eszközökön kívül egyre markánsabb szerepet kapnak az online megoldások.

Az információ technológia könnyű elérhetősége és széles körű alkalmazása új távlatokat nyitott az emberi közösségek formálásában. Saját példánk erre a gamification alapú online fejlesztő programok sora, melyekben kis lépéseken keresztül jár be egy fejlődési utat a „játékos”, a megszerzett tudást és készségeket pedig már a folyamat során kiviszi az élő gyakorlatba.

Hozzánk hasonlóan más szervezetfejlesztő csoportok is arra törekszenek, hogy változatos, sokak számára ráhatást biztosító megoldásokat adjanak partnereiknek. Az eszközeink száma végtelen, az irányt már sokak meg is fogalmazták, ám a jelen példáira építő rendszerével Frederic Laloux hozzájárulása munkánkhoz számunkra páratlanul értékes. Ez a páratlan könyve, amit most az Olvasó a kezében tart, megmutatja az együttműködési formáink evolúciós lépcsőit és gyakorlati útmutatást is ad.

A Teal működéshez eljutni nagy munkával jár. A fejlődési stációk nem kihagyhatók, így hát egy-egy szervezet mindig csak a következő lépést tudja megtenni. Ezért az építkezésnek fokozatosnak és tartósnak kell lennie. Mindannyian, akik elindulunk ezen az úton, tanuljuk az új együttműködést, és közben tudatosságunk szintjét emeljük. Közösen, beszélgetve más szervezetek képviselőivel megosztva tapasztalatainkat gyorsabban haladhatunk.

Ahogy a könyv magyar kiadásának folyamata meglódult attól, hogy sok ember önzetlenül segítette, úgy a szervezeti fejlődés is sikeresebb, ha támogatjuk egymást.

A „Going Teal” magyar Facebook csoport célja kapcsolódási lehetőséget adni az egy úton járóknak. Fontos, hogy a magyar szervezetek támogatására létrejöjjön egy nyiFB/goingteal/ tott, szakmailag erős, életteli közösség. Szívből remélem, hogy ez a könyv hasznos és reménykeltő olvasmánya lesz sokunknak, s hozzásegít minket ahhoz, hogy Magyarországon minél több munkahelyi és civil közösség elinduljon azon az úton, hogy Teal Szervezetté váljon.

Köszönet illeti a könyv fordítóját, Danyi Andreát, akinek szép, értelmező munkájáért hálás vagyok. A könyv magyar megjelenésében önzetlenül segített dr. Varga Marianna, Rozsáli Oszkár, Szörényi Sára, a Circle43 szervezetfejlesztői csapata, élükön Emich Szabolccsal, valamint Horváth Csaba könyvkiadója.

Toldi Zsuzsanna ügyvezető, Aquilone Kft.

ELŐSZÓ

Több szempontból is jelentős alkotást tart a kezében az olvasó; nemcsak a lapjain bemutatott újító kutatásnak, áttekintésnek, irányvonalaknak és javaslatoknak köszönhetően, hanem a benne felvetett, kiemelkedően fontos kérdések és problémák miatt is. E mű egyértelműen vezető szerepet tölt be napjainkban, hiszen a tudat, a kultúra és a társadalmi rendszerek alapvető változásaival foglalkozik, amelynek irodalma az emberi (kozmikus) evolúció e pontján egyre nő. Frederic Laloux munkája elsősorban a nagy és kis szervezetek azon értékeire, gyakorlataira és struktúrájára fókuszál, amelyek a tudat hatalmas átalakulását világszerte irányítják.

Szinte kézikönyvekre jellemzően részletes és gyakorlati összefoglalót kínál mindazok számára, akik úgy érzik, a jelenleg uralkodó paradigma túlságosan is korlátozó, és tudatosságot szeretnének a szervezetek működésébe csempészni, miközben azon is elgondolkodnak, vajon lehetséges-e mindez, és ha igen, hogyan valósítható meg.

A könyv rendkívül gyakorlati megközelítésű, ám ez senkit se téves�szen meg, hiszen nagyon is szorosan kapcsolódik az evolúciós és fejlődési elmélethez. Az elmúlt három évtizedben számos olyan könyv látott napvilágot, amely a tudat átfogó átalakulását mutatja be, nemcsak szervezeti keretekben, hanem a társadalomban is, köztük olyan újító munkák, mint: Marylin Ferguson: A vízöntő összeesküvés, Fritjof Capra: A fordulópont, Charles A. Reich: The Greening of America stb. Létezik azonban egy jelentős, alapvető különbség e művek között: a fejlődéstani kutatások továbbra is azt jelzik – méghozzá egyre nagyobb bizonyossággal –, hogy azok a változások, amelyeket az elmúlt negyven-ötven évben a tudat és a kultúra egyetlen fő átalakulásának tekintettünk, valójában két jelentős átalakulást takarnak. E változások egymás után következtek be, és különböző névvel is illetik őket: pluralisztikus vagy integrál, individualista vagy autonóm, relativisztikus vagy rendszerszintű, HumanBond vagy

Előszó

17

FlexFlow, Zöld vagy Teal*. A developmentalisták egyre inkább úgy látják, hogy e két nagy változás az utolsó a tudat átalakulásának hosszú sorában, amelyeket – Jean Gebser meghatározását kissé módosítva – archaikusnak, mágikusnak (törzsi), mitikusnak (tradicionális), racionálisnak (modern), pluralistának (posztmodern) és integrálnak (poszt-posztmodern) neveznek.

A fejlődés minden egyes szintje megfigyelhető a társadalom egészében is, s e folyamat lényegében a mai napig ismétli önmagát az egyének életében. Mindenki az első szintről indul, és fokozatosan halad felfelé saját kultúrájának átlagos fejlettségi szintjére (bizonyos egyének ettől alacsonyabbra, míg mások magasabbra jutva). Ezen általános szintek mindegyike eltérő érték, szükséglet, motivációs, erkölcsi, világnézeti, énszerkezeti, társadalmi típussal és egyéb alapvető jellemzőkkel rendelkezik. A két alapvető átalakulás, amelyekre az előbbiekben utaltam, tehát e hosszú sor utolsó két helyén áll; a pluralisztikus szint az 1960-as években alakult ki és a posztmodernizmus kezdetét jelezte, a nemrég született integrálszint pedig egy olyan fázis kezdetét jelzi – bármivé is alakuljon majd a végére –, amely a posztmodernizmust és annak főbb felfogásait meghaladja.

A mélyreható különbség, amelyről beszéltem, a következő: a korai irodalom posztmodern perspektívából jelezte előre a társadalom átalakulását, és az emberi evolúcióról igen egyszerű nézetekkel bírt. Laloux könyve azonban integrál megközelítésből tekint a témára, és az evolúciós, valamint fejlődéselmélet kifinomultabb értelmezésében gyökerezik, amelyet az integrál elméletben AQAL-modellnek neveznek (all quadrants, all levels).

A posztmodernizmus – ahogy az elnevezés is sugallja –, az emberi fejlődésnek az a szakasza, amely a gyakran kritizált modernizmus után következik. Ez a korszak nyugaton a reneszánsszal kezdődött, majd a felvilágosodás idején, az „értelem és a forradalmak korában” virágzott igazán.

A felvilágosodás modernitása meghaladta a fejlődés korábbi szintjeinek mitikus-irodalmát, vallásos és tradicionális időszakát. Ebben a korban a Biblia volt az irodalom és az igazság egyetlen forrása, az emberiségnek egyetlen megmentője volt, és „a megváltáshoz mindenki kizárólag az Anyaszentegyházon keresztül juthatott el”, amelynek dogmái igazságot szolgáltattak az élet minden területén, kezdve a művészetektől a szabályokig, valamint a tudományos és vallásos témákig. A felvilágoso* A könyvben nem fordítottuk le a „teal” (kékeszöld, acélzöld) színt magyarra, meghagytuk az eredeti angol kifejezést. Ennek az az oka, hogy a könyv megjelenése óta a szakirodalomban a „Teal” kifejezés átment a köztudatba, és a szaknyelvben is így használják.

18

A jövő szervezetei

dás beköszöntével a monarchia helyét átvette a képviseleti demokrácia.

A rabszolgákat felszabadították (az 1770 és 1870 között eltelt száz évben a bolygó minden ráció elvén működő ipari társadalmában törvényen kívül helyezték a rabszolgaságot), ez volt az első alkalom, hogy az emberiség történetében, minden társadalmi berendezkedésben, egy ilyen mértékű változás egységesen következett be. A kinyilatkoztató, mitikus vallások helyébe a kísérleteken alapuló modern tudományok léptek, és lettek a valódi igazság forrásai. Beköszöntött a Weber által „az értékszférák elkülönülésé”-nek nevezett időszak – a művészet, az erkölcs és tudományok szétválása –, hogy mostantól mindegyik a saját logikáját és igazságát követhesse az egyházi dogmákon belüli fúziójuk helyett. Bár a papok megtagadták, hogy belenézzenek Galileo teleszkópjába, a kutatók egyre nagyobb számban végül megtették, s ennek köszönhetően robbanásszerű fejlődésnek indultak a „modern tudományok”, a földrajz, a fizika, a kémia, a biológia, a pszichológia és a szociológia.

E modern tudományok olyan sikeresek voltak, hogy a tudományosság az emberi létezés és tudás más fő területeit – a művészettől az erkölcsig – is kezdte meghódítani (egyre szélesebb körben terjedt el a hit, hogy a tudomány, és csakis a tudomány képes bármely valódi igazság szállítására). A „modernitás méltósága” (az értékszférák szétválasztása) azonban hamarosan a „modernitás katasztrófá”-jába (az értékszférák disszociációjába) torkollott, amelynek eredményeként megszületett a Weber által elhíresült „kiábrándult univerzum”.

Háromszáz éven keresztül ez volt a dolgok állása: tudományos területen hatalmas fejlődés indult el, megdöbbentő felfedezések születtek, és ehhez társult még a redukcionizmus és tudományos materializmus, amelyeket minden egyéb terület halottnak, elavultnak, gyerekesnek és archaikusnak bélyegzett. A „társadalmi darwinizmus” – amelynek alapelve, hogy csakis a legerősebbek maradhatnak fenn, s ezen elvet az emberi lét minden egyéb területén is alkalmazta – kezdett alattomosan beférkőzni minden humán területre, többek között az etikába, a politikába, valamint a két legfőbb új gazdasági rendszerbe, a kapitalizmusba és a szocializmusba is. A tudományos materializmus – amely szerint az univerzum minden jelensége (benne a tudat, a kultúra és a kreativitás) anyagi atomokra és a köztük levő interakciókra redukálható, ám ez csak tudományos módszerekkel ismerhető meg – és a hasonló meggyőződéseket kísérő, rendszerint liberális politika készítette elő a terepet a következő három évszázad számára.

Az 1960-as években már nemcsak a tudományos materializmus uralmát vonták kétségbe (mint nagyrészt kulturális szerkezetű, de nem egye-

Előszó

19

düli utat az egyetemes igazságokhoz), hanem a mitikus-vallásos korszak még meglevő méltánytalanságait is. Ezek közül néhánnyal foglalkozott a modernizmus, míg más problémákat inkább elmélyített: olyan átfogó kérdések voltak ezek, mint például a nők és egyéb kisebbségek elnyomása, a természet és a környezet tudatos kizsákmányolása, a mindenkire egyformán érvényes polgári jogok hiánya, és magának a materializmusnak az általános egyeduralma. A posztmodernizmus ezek mindegyikét agresszívan támadta, és egyúttal próbálta orvosolni. A developmentalisták azonban az új jelenséggel kapcsolatban rájöttek, hogy nagyrészt az emberi fejlődés egy új és sokkal fejlettebb szintje irányítja (amelyre többnyire úgy hivatkoztak, mint pluralista, individualista, relativista vagy posztmodern). Nem azt akarták hangsúlyozni, hogy a posztmodernizmussal kapcsolatban mostantól minden igaz, csupán azt, hogy olyan gondolkodásmódon alapul, amely komplexebb, kifinomultabb, sokkal inkluzívabb, és több perspektívát foglal magában, mint a modern kor jellemzően formális-racionális szerkezete (valamint a modern szakasz az egyéni fejlődésben).

A fejlődésnek ez az új, inkluzívabb szakasza könyvek egész sorának létrejöttét ösztönözte, amelyek mind azt állították, hogy nagyszerű, új paradigma született, és jelentős tudatváltozás zajlik éppen. E könyvekben – amelyek az 1970-es és 1980-as években láttak napvilágot, és amelyek közül néhányat korábban már említettem – rendszerint megtalálható volt egy igen feltűnő, kétoszlopos diagram: az egyik oszlopban a „Régi paradigma” szerepelt, amelyet különféle elnevezésekkel illettek: „analitikus-megosztó”, „newtoni–descartes-i”, „absztrakt-intellektuális”, „töredékes” vagy „maszkulin”, és amelyet a szó szoros értelmében minden emberi probléma fő okának tartottak, a nukleáris háborútól a fogszuvasodásig; a másik oszlop tetején az állt: „Új paradigma”, alatta pedig az „organikus”, „holisztikus”, „rendszerszerű”, „inkluzív” és „feminin” jelzők. Nemcsak radikális megváltásnak tekintették ez utóbbit, hanem egyenesen egy paradicsomi forrásnak, amely az emberiséget szinte minden betegségtől megszabadítja.

Szerintük az emberiség előtt csupán e két lehetőség – a régi vagy az új paradigma – áll. A kezdeti (például törzsi) szakaszokban az új paradigma korai változatai már megfigyelhetők voltak, ezeket azonban a régi paradigma agresszív, modern verziója elnyomta, sőt megsemmisítette. Újító írók munkái voltak e könyvek, akik a világ körülöttük zajló változásait dokumentálták. A különböző mértékben még létező mágikus, mitikus és racionális paradigmák maradványaihoz hozzátevődött az újonnan kialakuló posztracionális és posztmodern paradigma lehetősége, amellyel elsőként az újítók generációja ismerkedhetett meg (a mai nyu-

20

A jövő szervezetei

gati kultúrákban a populáció kb. húsz százaléka a pluralista/posztmodern, harminc-negyven százalékuk modern/racionális, negyven-ötven százalékuk mitikus, tíz százalékuk pedig mágikus szinten áll).

E korai könyveknek számos közös jellemvonásuk van. Azzal, hogy az emberek előtt álló választási lehetőségeket két fő csoportra – régi és új paradigmákra – osztották, az emberiség minden bajáért a modernitás és a felvilágosodás paradigmáját tették felelőssé. Ez súlyosan torzította a valós helyzetet, azt tudniillik, hogy a komoly kulturális problémák többsége, amellyel az emberiségnek szembe kell néznie, valójában a mitikus-irodalmi szerkezetből fakadt – kezdve az etnocentrikus „kiválasztott népek”-től, a nők elnyomásán át a rabszolgaságig, a háborúkig, valamint a környezetpusztításig. Néhány esetben a mitikus motivációkhoz valóban hozzáadódott a modern technológia, sokkal végzetesebbé téve őket (pl. Auschwitz esetében: ez nem a modern világcentrikus erkölcs terméke volt, amely igazságosan bánik minden emberrel, függetlenül annak fajtájától, színétől, nemétől vagy hitétől, hanem a mitikus etnocentrizmusé, amely a „mások” és a „kiválasztott nép” felosztásban hisz, és amelyben a „másokat”, a hűtleneket, akiknek nincs lelkük, akár meg is lehet ölni, a dzsihád, a szent háború valamilyen formája – a hittérítő misszionáriusoktól a nyílt keresztes háborúig – pedig egyenesen elfogadott. A modernizmus sok esetben jelentős szerepet játszott abban, hogy a mitikus etnocentrikus támadások véget értek (pl. a rabszolgaság), és alkalmazni kezdték a korábban igen ritka jelenséget, a toleranciát, a posztmodernizmus azonban a modernizmust (és a racionális felvilágosodás eszméit) hibáztatta mindezért, így sok esetben inkább rontott a helyzeten.

Másrészt a posztmodernitás és magasabb szintű nézőpontja nemcsak fejlődést hozott a tudományok területén, hanem minden diszciplínára is egyenlő hangsúlyt helyezett (bár néha kissé elragadtatta magát, és azt állította, hogy egyetlen igazságnak sincs létjogosultsága, csupán különféle interpretációknak, ezért kell minden tudományágat bevonni). A polgárjogok, a környezetvédelem, a melegek és a mozgássérültek jogainak területén e magasabb erkölcsi szerkezet egyértelműen előtérbe került, holott ez csupán a fejlődés magasabb szintjén lehetséges. Az „új paradigmá”-ról íródott könyvek ezt a fejlődést ünnepelték. Ki is hibáztatná őket azért, mert elsodorta őket a lelkesedés, hiszen azt feltételezték, hogy az egész világ e pluralisztikus fázis, az új paradigma felé halad, miközben nem vették észre, hogy e fázis nem más, mint az emberiség történetének negyedik vagy ötödik jelentős átalakulása, amely hamarosan elfoglalja a helyét a változások sorában, de nem váltja fel teljesen azokat. Ennek is

Előszó

21

megvannak a korábbiakkal megegyező sajátosságai, amelyekről Maslow azt mondaná, hogy a „hiány alapú szükséglet” hívta életre, míg Clare Graves követői „első szint”-nek neveznék.

A korabeli developmentalisták felfigyeltek egy kezdetben zavarba ejtő, majd később egyenesen bámulatos dologra: a posztmodern/pluralisztikus szintre eljutók körében, kis (2-3) százalék kezdett olyan tulajdonságokat mutatni, amelyeknek korábban semmilyen előzményük sem volt az emberiség történetében. Graves e még újabb szint feltűnését „nagyszabású értelmezésbeli ugrás”-nak, Maslow pedig a „B” (Being) érték megjelenésének nevezi. Miközben minden megelőző (mágikus, mitikus, racionális és pluralisztikus) szint a hiány, a kevés és a tökéletlenség érzéséből fakadóan működött, az új szint – amelyet a kutatók integráltnak, integrálnak, autonómnak, második szintnek, inkluzívnak és rendszerszerűnek neveztek – a túláradó bőségből indult ki, mintha mindent elárasztana a jóság, az igazság és a szépség. Mintha valaki egymilliárd dollárt helyezett volna el egy képzeletbeli számlán, és mindenkinek juttatni akart volna belőle.

Felfigyeltek azonban még valamire. Miközben az első szakasz szintjein levők úgy érezték, egyedül az ő igazságuk és értékeik jelentik a valódi létezést – a többi téves, rossz, infantilis vagy egyszerűen csak ostoba –, az új integrálszint azt sugallta, hogy minden korábbi értékszerkezet a maga módján igaz és fontos, mind kínál valamit, és mind igaz, de csak részlegesen. A posztmodern/pluralisztikus szint hiába szeretné magát „teljes körűnek” láttatni, ha közben irtózik a racionális és a mitikus értékektől. Az integrálszint valóban magában foglalta, magáévá tette ezeket az értékeket, vagy helyet csinált nekik átfogó világnézetében. Ezzel az emberiség történetében első alkalommal jelent meg az emberi tudatnak egy ténylegesen inkluzív, nem kirekesztő szintje, amely valóban képes mindent megváltoztatni.

Ezzel egy időben lassan, de egyre nagyobb sebességgel látott napvilágot az „új paradigma” könyvek második generációja. Olyan nagy jelentőségű korai szerzők művei jelentek meg, mint James Mark Baldwin és Jean Gebser, majd ettől kezdve napjainkig jelentős filozófusok, pszichológusok és teológusok könyveit adták ki, többek között Jürgen Habermas, Abe Maslow, Bede Griffiths, Wayne Teasdale, Allan Combs munkáit és saját műveimet, bár a lista koránt sem teljes. Az „új paradigma” könyvek első hullámától eltérően e második hullám már sokkal kifinomultabb pszichológiai komponenssel rendelkezett, amelynek legalább négy vagy öt fejlődési szintje van, sőt esetenként akár kilenc-tíz is (de mindenképpen több, mint az eddigi két paradigma, a régi és az új,

22

A jövő szervezetei

ahogy a korábbi hullám esetében megfigyelhető volt). A fejlődési szinteken kívül megfigyelhető benne egy sor fejlődési vonal, vagy többszörös intelligencia, amelyek több szinten (pl. kognitív intelligencia, érzelmi intelligencia, erkölcsi intelligencia, kinesztetikus intelligencia, spirituális intelligencia stb.) is áthaladnak. Megtalálták a módját a tudományok és a spiritualitás integrációjának is, anélkül hogy egyiket a másikká redukálták volna (a spiritualitást nem tekintették a kvantummechanika vagy az agy neuroplaszticitásával megmagyarázhatónak; és a tudományokra sem úgy tekintettek, mint mitikus szintre redukálható dolgokra; úgy gondolták, mind a tudományok, mind pedig a spiritualitás nagy jelentőségű, egyik sem nem leegyszerűsíthető terület). Az „új paradigma” könyveket úgy tekintették, hogy azok alapjában véve a posztmodern/ pluralisztikus szintet mutatják be, és nem egy valódi integrál/rendszerszerű szintet.

Frederic Laloux könyve egyértelműen e második hullámhoz tartozik, de nem csak ettől jelentős alkotás. Az elmúlt néhány évtizedben láthattunk olyan könyveket, amelyek az üzleti életre és valamiféle új paradigmára összpontosítanak (ezek jobbára az első hullámhoz tartozó könyvek voltak, de egyre inkább megtalálhatók köztük a második hullámban született művek is). Laloux könyve azonban kiemelkedik közülük, mivel foglalkozik mind a négy kvadránssal (amelyekről később beszélek), a tudat és a kultúra legalább öt szintjével, számos többszörös vonallal vagy intelligenciával, valamint a különféle szervezeti struktúrákkal is, miközben eljut a mágikustól a mitikuson át a racionálisig, majd a pluralisztikuson keresztül az integrálig. Természetesen az utolsó és legfrissebben kialakuló szintre, az integrálra fókuszál, valamint kifinomult és igen részletes leírását adja az integrálszint jellemzői köré épülő üzleti szervezeteknek (egyéni világnézet, kulturális értékek, egyéni és kollektív viselkedés, társadalmi struktúrák, folyamatok és gyakorlatok tekintetében). Mindezek teszik olyan nagy hatású, újító munkává e könyvet.

Ezen a ponton szükséges a kvadránsok, a szintek és a vonalak rövid bemutatása. Ahogy Laloux utal is rá, e technikai szempontokat az általam kidolgozott integrálelméletből veszi át, s így több száz premodern, modern és posztmodern kultúra tanulmányozása, valamint az emberi tudat és kultúra különböző térképeinek keresztkulturális vizsgálata eredményeként kidolgozásra került az ember felépítésének „átfogó térképe”.

Ez úgy született meg, mintha egy asztalon összerakták volna az összes ismert térképet, majd miután az egyes részek felhasználásával kiegészítették a hiányzó darabokat, létrejött az átfogó térkép, amely magában foglalja az alapdimenziókat, szinteket és vonalakat, amelyek az ember legfőbb

Előszó

23

potenciálját adják. Öt fő alapdimenzió létezik e keretrendszerben: kvadráns, fejlődési szint, fejlődési vonal, tudatállapot és típus.

A kvadránsok négy fő perspektívát jelölnek, amelyeken keresztül minden jelenség szemlélhető: az egyén és a kollektív szintjén, belső és külső szemszögből. Ezeket szokás azokkal a névmásokkal jelölni, amelyeket gyakran használnak a leírásukra: az ÉN-tér, a belső egyéni (szubjektív gondolatok, érzések, emóciók, ötletek, víziók és tapasztalatok, amelyek önelemzéskor jelentkeznek); a MI-tér, a belső közös (az inter-szubjektív közös értékek, szemantika, normák, etika és annak elfogadása, hogy minden csoport saját kultúrákkal és szubkultúrákkal rendelkezik); az AZ-tér, a külső egyéni („objektív” vagy „tudományos” tények és adatok saját egyéni szervezetünkről – egy limbikus rendszer, két tüdő, két vese, egy szív, a dopamin, a szerotonin, a glükóz mennyisége és a többi; nemcsak az „objektív” alkotóelemeket tartalmazza, hanem a viselkedést is); végül pedig az AZOK-tér, a külső kollektív (magában foglalja az interobjektív rendszereket, folyamatokat, szintaxist, szabályokat, külső kapcsolatokat, techno-gazdasági paradigmákat, ökológiai rendszereket, társadalmi gyakorlatokat stb.).

E négy kvadráns lencséjén keresztül nemcsak az embereket, hanem cselekedeteiket, diszciplínáikat és szervezeteiket is lehet vizsgálni, az eredmény pedig mindig a helyes megvilágításba helyezi a dolgokat.

Az integrálelmélet szerint minden átfogó összefoglalónál fontos, hogy mind a négy szemszöget – azaz az első személy („én”), a második személy („ti” és „mi”), valamint a harmadik személy („az” és „azok”) perspektíváját – megvizsgáljuk. A legtöbb emberi diszciplína csupán egy vagy két kvadránst fogad el, a többi létezéséről vagy nem vesz tudomást, vagy tagadja. Így, például, a tudat vizsgálatai során a tér egyenlően oszlik meg azok között, akik szerint a tudat kizárólag a jobb felső térbeli, külső egyéni folyamatok terméke (azaz az emberi agynak és működésének eredménye); míg a tér másik fele úgy gondolja, maga a tudat az elsődleges (bal felső, belső egyéni ÉN tér), és minden dolog (pl. az agy) ebben a tudati térben keletkezik. Az integrálelmélet úgy tartja, mindkét felfogás helyes; mivel mindkét kvadráns (és a fennmaradó kettő is) együtt, egyidejűleg keletkezik, kölcsönösen hatnak egymásra, mint az Egész korrelatív aspektusai. Ha az összes kvadránst egy kvadránssá akarnánk redukálni, azzal egyetlen kvadránst juttatnánk kizárólagossághoz, s így a redukcionizmusnak egy olyan hibás formája jönne létre, amely többet takar el, mint amire rávilágít. A négy kvadráns kölcsönös keletkezését és egyidejű fejlődését elfogadva azonban rejtélyes problémákra derül fény (kezdve a test/értelem problémájától

24

A jövő szervezetei

a tudomány és a spiritualitás kapcsolatán keresztül egészen az evolúció mechanizmusáig).

Laloux műve alapos áttekintést ad mind a négy kvadránsról, részletesen bemutatja őket a különféle szervezeti típusokban, de ismételten az úttörő fontosságú integrálszintre összpontosít. Ahogy ő beszél róla: „A négy kvadráns modell bemutatja, milyen mélyen fonódnak össze a gondolkodásmódok (»bal felső« azaz »ÉN«), a kultúra (»bal alsó« azaz »MI«), a viselkedés (»jobb felső« avagy »AZ«) és a rendszerek (»jobb alsó« avagy »AZOK«). Ha bármelyik dimenziót megváltoztatjuk, az a többiben is hullámokat ver.” Továbbá Laloux rámutat, hogy a mitikus és modern szervezeti teóriák a „kemény” külső tényekre fókuszálnak (a két jobb oldali kvadránsra), és csak a posztmodern korszakban alakulnak ki a gondolkodásmód és kultúra belsők (a két bal oldali kvadráns), de eközben gyakran esett túlzásokba, azt állítva, hogy csupán egyetlen kultúra a fontos. Csak az integrálszervezetek foglalják magukba szándékoltan és tudatosan mind a négy kvadránst (s Laloux könyve maga is ritka példa arra, hogy egy kutatás minden kvadránsra kiterjedjen). Számos integrálíró – miközben minden negyednek a tudatában van – csak a bal oldaliakra, a tudat és a világnézet szintjeire fókuszál, és kifelejti a jobb oldalt, a viselkedés, a folyamatok és a gyakorlatok negyedeit, amelyek az integrál bal oldali dimenzióinak érvényesüléséhez szükségesek. Laloux arra is rámutat, hogy az integrálszervezeti kultúra (bal alsó MI) az integrál szerepminták révén alakul ki a morális tekintélyen alapuló szervezetekből (felső kvadránsokból) és a jobb alsóból, az AZOK kvadránsból, ahol a támogató struktúrák, folyamatok és gyakorlatok találhatók.

Ami a szinteket és a vonalakat illeti, Laloux kijelenti, hogy „A feltárás során számos kutató arra a következtetésre jutott, hogy az emberiség szinteket lépve fejlődik”. Ma már hatalmas tudással rendelkezünk az emberi fejlődés szintjeit illetően. Különösen két gondolkodó – Ken Wilber és Jenny Wade – munkája figyelemre méltó, akik összehasonlították és szembeállították egymással a legfőbb szintmodelleket, és jelentős konvergenciát figyeltek meg. „Leginkább Wade és Wilber meta-analízisét kölcsönvéve mutatom be a szinteket, röviden érintve minden egyes szint különböző aspektusát – a világnézetet, a szükségleteket, a kognitív és a morális fejlődést.”

Laloux joggal hívja fel a figyelmünket arra, hogy legyünk rendkívül körültekintőek, amikor fejlődési „szakasz”-ról beszélünk. Howard Gardner tette népszerűvé a nézetet – amellyel szinte minden developmentalista egyetért –, amely szerint nem csupán egyetlen fejlődési vonal létezik saját szakaszaival és szintjeivel, hanem többszörös vonalak és intelligenciák

Előszó

25

is. Ezeknek minden egyes vonala eltérő, különböző tulajdonságokkal és szakaszstruktúrákkal rendelkezik. Ebben az a legérdekesebb, hogy bár a különböző vonalak nagyon eltérőek, mindegyik ugyanazokon az alapvető tudati szinteken megy keresztül. Egyszerűen számozzuk be a szinteket, vagy ahogy az integrálelmélet is gyakran teszi, jelöljük ezeket színekkel (pl. piros, narancs vagy zöld), és tegyük fel, hogy hét főbb fejlődési szint létezik, amelyeken tucatnyi különböző fejlődési vonal halad át (kognitív, érzelmi, erkölcsi, érték, szükségleti és spirituális vonalak). Minden vonal – pl. a megismerési, erkölcsi vagy érzelmi – szintenként fejlődik, ezért beszélhetünk piros megismerési, piros erkölcsi és piros érték vonalakról (a piros a 3. szint). Egy narancs (5. szint) megismerési szinten levő egyén azonban erkölcsi fejlődésben tarthat pl. piros (3. szint) konvencionális szinten. Veszélyes lehet tehát, ha szintekről beszélünk vonalak nélkül.

Az embernél a többszörös intelligenciák az aktualizációs hierarchiákon keresztül fejlődnek. A megismerés, például, a szenzormotoros intelligenciától indul és halad a képek, majd a szimbólumok, fogalmak, sémák, szabályok, metaszabályok és rendszerszintű hálózatok irányába. E megállapítást érdemes hangsúlyozni, mivel Laloux könyve rámutat, hogy az integrál- vagy Teal szinten működő vállalatok már nem hatalmi hierarchiákkal vagy főnök-beosztott kapcsolatokkal dolgoznak, amelyek a mai szervezetek életét még áthatják. A hatalmi hierarchia hiánya azonban nem jelenti azt, hogy ezeknél egyáltalán nincs hierarchia. Ha megnézzük Graves munkáját, az integrál vagy Teal legmeghatározóbb jellemzője, hogy újra visszatérnek a beágyazott hierarchiák, amelyek a zöld, posztmodern pluralizmus idején szinte teljesen eltűntek. (A posztmodernisták egyáltalán nem hajlandók különbséget tenni a hatalmi hierarchiák és az organikusan kialakuló hierarchiák között, amelyek a világ természetes növekedésének, fejlődésének és evolúciójának alapvető formái, ahogyan pl. az atomból molekula, sejt, majd organizmus lesz. A posztmodernisták minden hierarchiát elvetnek, gonoszként tekintenek rá. Ez az egyenlőségre törekvő pluralista szint egyik jellemzője és egyben árnyoldala is.)

A Teal szemlélet terjedésével a hierarchiák is mindenhol szembetűnnek, mindenhol ott vannak. Ahogy Elliott Jacques munkája empirikusan bemutatta, ma a legtöbb szervezet úgy épül fel, hogy a hierarchia legalján lévők általában betanított munkát végeznek, vagy szerelőszalag mellett dolgoznak. A ranglétra közepén rendszerint a középvezetők találhatók, a felső végén pedig a cég vezetése (pl. vezérigazgató, pénzügyi igazgató, ügyvezető igazgató). Az újabb szervezetekben az előbb említett összes szintből – tehát a teljes hierarchiából – tíz-tizenöt fős csoportokat szerveznek. A vállalaton belül bárki, bármelyik csapat tagja hozhat

26

A jövő szervezetei

döntést, így a szervezet szinte minden lényeges döntését a csapattagok hozzák meg, pl. értékesítés, marketing, munkaerő-felvétel és toborzás, kutatás-fejlesztés, bérdöntések, elbocsátások, HR-funkciók, eszközvásárlás, közösségen belüli kapcsolatok területén. Ez teszi a csapatokat és a csapaton belül az egyént sokkal inkább integrál személyiséggé, aki a hierarchia bármely szintjén képes működni, amíg mindazokkal konzultálhat, akikre a döntései hatással lesznek (bár nekik nem kell követniük a tanácsokat) ott, ahol korábban korlátozva voltak a piramisban elfoglalt helyüknek köszönhetően. Laloux munkájának egyik jelentős felfedezése, hogy az aktualizációs hierarchiák akkor is virágozni tudnak, ha az uralkodó hierarchiákat eltávolítják. Így lesz egy ötszáz fős vállalatnak nem egy, hanem ötszáz vezérigazgatója, akik közül bárki előállhat áttörést hozó ötlettel, amelynek a megvalósítására is képes; ez egy valódi önmenedzsment lépés, amely az egyik fő oka e szervezetek elképesztő sikerének. Hogy mi történik a középvezetőkkel és a felsővezetők nagy részével? E szintek többnyire nem is léteznek a szervezetben, hiszen a hierarchiákat már eltávolították.

Mint mondottam, e könyv az új paradigma könyvek második hullámának egyik legfontosabb alkotása. Laloux elsőként ismeri el, nem lehetünk biztosak abban, hogy az általa bemutatott tulajdonságok, folyamatok és gyakorlatok valóban azt a szerkezetet és formát írják-e le, amely majd a Teal szervezetekre is jellemző lesz. Kutatása azonban megérdemli, hogy komolyan vegye mindenki, aki az integrál – és konvencionálisabb – szervezeteket és fejlődésüket tanulmányozza. Az AQAL elméletrendszer finomításával sikerült elérnie, hogy pillanatnyilag nincs ehhez hasonló kezdeményezés a területen. Gratulálok Frederic Lalouxnak e látványos értekezéshez. Kívánom, hogy tanulmánykötete hozzásegítse az olvasókat ahhoz, hogy a tudat újonnan megszülető hulláma révén ösztönzést kapjanak vállalkozások, iskolák, kórházak és nonprofit szervezetek alapításához, amelyekkel megkezdődhet a világ átalakítása.

Ken Wilber Denver, Colorado, 2013 ősze

Előszó

27

1. RÉSZ Történeti és fejlődéstani nézőpont

1.1. FEJEZET

VÁLTOZÓ PARADIGMÁK: A SZERVEZETI MODELLEK MÚLTJA ÉS JELENE A látás képessége még nem hit. A hit az igazi látás! Ilyenkor nem olyannak látod a dolgokat, amilyenek, hanem ahogyan te akarod látni.

(Eric Butterworth)

Tudunk-e olyan szervezeteket létrehozni, ahonnan hiányoznak a munkahelyeken általában megjelenő problémák? Ahol nincs jelen a politika, a bürokrácia, sem a belharcok; ahol nincs stressz, sem kiégés; ahol nem látni beletörődést, neheztelést vagy apátiát; ahol a csúcson levők nem pózolnak, az alul lévők pedig nem érzik robotnak a munkát? Lehetséges a szervezetek megújítása és egy új modell létrehozása, amelyben munkánkat produktívnak, kielégítőnek és értelmesnek tartjuk? Létrehozhatunk „érző” munkahelyeket – iskolákat, kórházakat, profitorientált és nonprofit vállalkozásokat –, ahol szárnyalhat a tehetségünk, és megbecsülik elhivatottságunkat?

Ha ön egy szervezet alapítója vagy vezetője, és másmilyen munkahely kialakítására vágyik, sok múlhat a kérdésekre adott válaszán! A környezetében biztosan sokan legyintenek majd az ötletre, hogy pusztán csak vágyálom, és arról is le akarják beszélni, hogy egyáltalán megpróbálkozzon vele. „Az emberek csak emberek”, mondják lekicsinylően. „Hatalmas

1.1. Fejezet • Változó paradigmák

43

az egónk, mindenből politikai kérdést csinálunk, szeretünk másokat okolni, kritizálni, és pletykákat terjeszteni. Ez sosem változik.” Ki szállna vitába ezzel? Másrészt azonban mindannyiunk átél csúcspillanatokat a team-munkában, ahol a teljesítmény örömteli és könnyen jön. Az emberi leleményesség nem ismer határokat, így a radikális innovációk is gyakran hirtelen a semmiből jelennek meg. Ki merne fogadni arra, hogy nem tudunk sokkal izgalmasabb munkahelyet teremteni?

De melyik hangra kellene figyelnünk? Lehetséges egy új világ felé indulni, magunk mögött hagyva az általunk eddig ismert cégvezetés terepét? Vagy egyszerűen csak fejest ugrunk a nagy semmibe?

Kissé engem is váratlanul ért, hogy a válasz egyik felét nem a jövőbe tekintve, hanem a múltba nézve kaptam meg. A történelem során az emberek többször is összeálltak a közös munkához, és minden alkalommal egy sokkal fejlettebb új szervezeti modellt hoztak létre. Sőt, a történeti nézőpont sejtetni engedi, hogy már készülőben van egy új szervezeti modell, amely csak arra vár, hogy eljöjjön számára a megfelelő idő.

A megoldás e történeti perspektíva megértéséhez azonban nem a szervezetek történetének háza tájáról érkezik, hanem egy sokkal tágabb történelem és fejlődéslélektan területéről. Kiderül, hogy a történelem során az általunk kitalált szervezettípusok mindig szorosan kötődtek a fennálló világnézethez és tudathoz. Minden alkalommal, amikor mi, az emberek, megváltoztattuk, ahogy a világról gondolkodunk, sokkal erősebb szervezettípusokat találtunk ki.

Sokan – történészek, antropológusok, filozófusok, pszichológusok és ideggyógyászok – próbáltak ennek a lenyűgöző kérdésnek a mélyére hatolni: Hogyan jutott el az emberiség az emberi tudat legkorábbi állapotából a modern idők összetett tudatosságáig? (Néhányan egy másik, ehhez kapcsolódó kérdést is feltettek: Hogyan jut el az emberi tudat a születéskori viszonylag egyszerű szintről a felnőttkori teljes érettség állapotáig?)

Sokan sokféle szempontból vizsgálták e kérdéseket. Abraham Maslow azt tanulmányozta, hogyan alakulnak az emberi szükségletek a fejlődés során, és jutnak el az alapvető fiziológiai szükségletektől az önmegvalósításig. Mások a világnézetek (Gebser), a kognitív képességek (Piaget), az értékek (Graves), az erkölcsi fejlődés (Kohlberg, Gilligan), az önazonosság (Loevinger), a spiritualitás (Fowler) vagy a vezetéselmélet felől (Cook-Greuter, Kegan, Torbert) tekintettek a fejlődésre.

Kutatásaikban mindannyian következetesen rámutattak, hogy az emberiség szakaszos fejlődésen megy át. Nem olyanok vagyunk, mint a fák, amelyek folyamatosan növekednek, hanem hirtelen átalakulások révén fejlődünk, mint egy hernyó, amely pillangóvá, vagy mint az ebi-

44

A jövő szervezetei

hal, amely békává válik. Tudásunk az emberi fejlődésről ma már hatalmas. Különösen két gondolkodó – Ken Wilber és Jenny Wade – végzett figyelemre méltó munkát a főbb szintmodellek összehasonlításában és szembeállításában, és jelentős konvergenciát fedeztek fel. Lehet, hogy minden modell a hegynek csak az egyik oldalát vizsgálja (pl. az egyik a szükségleteket, a másik a megismerést vizsgálta), de minden esetben ugyanarról a hegyről van szó. Adhatnak némiképp eltérő neveket a szinteknek, sőt alcsoportokat is képezhetnek, vagy másképpen csoportosíthatják őket, az alapvető jelenség azonban ugyanaz; ahogy Fahrenheit vagy Celsius is elismeri – bár eltérő elnevezés alatt –, hogy a víz egy bizonyos fokon megfagy, egy másikon pedig forr. E fejlődési nézetet hatalmas adatmennyiséggel alátámasztott szilárd bizonyíték támogatja; a szintelméletet több ezer, különböző kultúrájú ember részvételével olyan tudósok tesztelték szervezeti és vállalati körülmények között, mint Jane Loevinger, Susanne Cook-Greuter, Bill Torbert és Robert Kegan.

A tudat új szintjére való feljebb lépés mindig az emberi történelem új korszakában köszöntött be. E fordulatoknál minden megváltozott: a társadalom (a nemzetségektől eljutott a törzsekig, majd a birodalmaktól a nemzetállamokig), a Filozófusok, antropológusok, gazdaság (a gyűjtögetés, kertészkedés, majd pszichológusok és ideggyógyászok a mezőgazdaság és az iparosodás), a hatalpróbáltak a lenyűgöző kérdés mi struktúra és a vallás szerepe is. Egyetlen mélyére hatolni: hogyan alakult az aspektus nem kapott eddig megfelelő figyelemberi tudat fejlődése a legősibb met: az emberi tudat minden új szintjén átidőktől kezdve napjainkig? törés tapasztalható együttműködési képességünk terén, amely egy új szervezeti modell kialakulását is jelentette. A ma ismert szervezetek jelenlegi világnézetünk, jelenlegi fejlettségi szintünk egyszerű leképeződései. Modellek korábban is léteztek, és minden jel arra utal, hogy ez a jövőben is így marad.

Melyek tehát a múltbeli és a jelenlegi szervezeti modellek az emberiség történetében, és vajon milyen lesz a következő? Ebben a fejezetben gyors áttekintést adok az emberi tudat fejlődésének főbb állomásairól, valamint az ezeknek megfelelő szervezeti modellekről. Ennek során számos kutató eredményeit felhasználom, elsősorban Wade és Wilber metaelemzéseit, és röviden érintem a szintek különböző aspektusait – a világnézetet, a szükségleteket, a kognitív és az erkölcsi fejlődést. Minden szintre és az ennek megfelelő szervezeti modellre névvel és színnel utalok. A szintek elnevezése sosem könnyű, mert egyetlen jelző nem elég az emberi tudat összetett valóságának megragadásához. Olyan jelzőket választottam, amelyek meglátásom szerint érzékletesek az egyes szintekhez, esetenként pedig

1.1. Fejezet • Változó paradigmák

45

meglevő szintelméletekből kölcsönzöm a címkét, vagy saját magam adok elnevezést. Az integrálelmélet gyakran nem névvel, hanem színnel utal az egyes szintekre. Sokan ezeket a színkódokat különösen jól megjegyezhetőnek találják, ezért ugyanarra a szintre én is ugyanazzal a színnel hivatkozom majd mindvégig a könyvben (fontos azonban megjegyeznem – a félreértések elkerülése érdekében –, hogy a módszert, amellyel a szinteket leírom, különböző tudósok munkáinak szintetizálásából hoztam létre, és bár általában véve kompatibilis, mégsem teljesen felel meg az integrálelmélet ugyanazon szintjeinek).

Reaktív-Infravörös paradigma1 Az emberiség legkorábbi fejlődési szakasza nagyjából i. e. 100.000 és i. e.

50.000 között, amikor az emberek kisebb családi közösségekben, nemzetségekben éltek (ezek közül néhány még ma is létezik a világ elzárt területein, és ennek köszönhetjük e szint alaposabb ismeretét is). E csoportok rendszerint alig néhány tucat embert számláltak. Ennél nagyobb létszámú közösségben a dolgok kezdenek felborulni, mivel ekkor az emberek képessége, hogy összetettebb kapcsolatokat kezelni tudjanak, még meglehetősen korlátozott. Az ego sem alakult ki teljesen; az ember nem úgy értelmezi önmagát, mint a többiektől, a környezettől elkülönülő egyént (s e tény némelyeket arra ösztönöz, hogy az időszakot romantikusan ítéljék meg, mint a filozófiai pre-dualizmus előtti boldog korszakot, figyelmen kívül hagyva az erőszak és a gyilkosságok különösen nagy számát). A fennmaradás alapja ekkor a gyűjtögetés. E modellben még nem beszélhetünk munkamegosztásról (csupán annyiban, hogy az asszonyok felelősek a gyermek kihordásáért és felneveléséért), így e szinten szervezeti modell sem létezik.

Valójában hierarchiáról sem beszélhetünk nemzetségeken belül – nincsenek idősek, és nincs főnök sem, aki az irányításért felel.

Napjainkra alig maradt e paradigma alapján működő közösség a világon. A gyermekpszichológusok azonban vizsgálják ugyanezt a szintet az újszülött csecsemőknél, akik a tudat egy hasonló formáján keresztül kapcsolódnak a külvilághoz, amelyben az „én” nem különül el az anyától és a környezettől.

Mágikus-Magenta paradigma2 15.000 évvel ezelőtt – sőt a világ néhány táján talán még korábban – az emberiség kezdett elérni egy tudati szintre, amelyet a szerzők „mágikus”-nak neveztek. E szint átmenetet képvisel a kisebb családi nemzet-

46

A jövő szervezetei

2. RÉSZ A Teal Szervezetek struktúrája, gyakorlatai és kultúrája

2.1. FEJEZET

HÁROM ÁTTÖRÉS ÉS EGY METAFORA Semmi sem olyan hatalmas, mint az ötlet, amelynek végre eljött az ideje.

(Victor Hugo)

A történelem során az emberiség négyféle formában működött együtt szervezeti keretek között, amelyek négy nagyon különböző – Impulzív-Vörös, Konformista-Borostyán, Eredménycentrikus-Narancs és Elfogadó-Zöld – világnézeten alapultak. E szervezeti modellek mindegyike jelentős áttöréseket hozott, lehetővé téve számunkra, hogy összetettebb problémákat oldjunk meg és korábban nem tapasztalt eredményeket érhessünk el. (A 1.1. fejezet végén található táblázatban foglaltuk össze a különböző modellek áttöréseit és uralkodó metaforáit.)

Mivel egyre többen tekintenek a világra Evolúciós-Teal nézőpontból, joggal feltételezhetjük, hogy egyre nagyobb számban alakulnak Teal Szervezetek is. De milyen áttöréseket hoznak majd? És milyen metaforák fejezik ki leginkább a lényegüket? Az alábbiakban azokat a válaszokat olvashatják összefoglalva, amelyeket az újító Teal szervezetek vizsgálata közben kaptunk.

2.1. Fejezet • Három áttörés és egy metafora

95

Egy új metafora: a szervezet mint élő rendszer Az Eredménycentrikus-Narancs gépezetként tekint a szervezetekre; az Elfogadó-Zöld a család metaforáját használja. A könyvben vizsgált Teal Szervezetek alapítói közül többen is világosan beszélnek egy új metafora szükségességéről, hiszen lélektelen és korlátozó, ha gépekként tekintünk a szervezetekre. Ezek a cégalapítók nem akarják a fontoskodó vezérigazgató szerepét játszani, akik a csúcsról vezérlik a vállalatot, úgy hozva működésbe a dolgozókat, ahogy a fogaskerekek a gépet. Evolúciós-Teal perspektívából a család metaforája sem megfelelő. Hiszen a családok sem mindig a legjobbat hozzák ki belőlünk, sőt gyakran funkciójukat sem képesek betölteni. A konkrét példánál maradva, ha én vagyok a főnök, és a beosztottak nekem jelentenek, az valóban azt jelenteni, hogy az apjuk is vagyok? Ők pedig a gyerekeim? A Zöld számára a fontos a törődő, szolgáló vezetés, Teal szemszögből tekintve azonban nem kívánok senkinek a törődő, szolgáló atyja lenni.

A Teal Szervezetek alapítói másik metaforát használnak az általuk vágyott munkahelyek számára. Meglepő gyakorisággal utalnak vállalkozásaikra élő organizmusként vagy élő rendszerként. Az élet – evolúciós bölcsességgel – kifürkészhetetlen szépségű ökoszisztémákat irányít, amelyek még nagyobb teljesség, összetettség és tudatosság felé törekszenek. A természetben a változás mindennapos jelenség, olyan sejtekből és organizmusokból áradó önszervező késztetés, amelynek nincs szüksége központi utasításra és irányításra a parancsok kiadásához vagy egy kar meghúzásához.

A metafora új horizontokat nyit meg. Képzeljük csak el, milyenek lennének a szervezetek, ha többé nem lélektelen, durva gépeknek terveznénk őket! Mi mindent érhetnének el a szervezetek, és milyen lehetne egy ilyen helyen dolgozni, ha élőként képzelnénk el őket, és engednénk, hogy az élet evolúciós energiája hajtsa előre?

Az Evolúciós-Teal Szervezetek három jelentős áttörése A kutatásban részt vevő, újító szellemiségű Teal Szervezetek esettanulmányaiban három fontos áttörésnek lehetünk szemtanúi: • Önmenedzsment: a Teal Szervezetek megtalálták az utat a hatékony működéshez, még nagy méretű szervezetek esetén is, egy a társakkal való kapcsolatokon alapuló rendszerrel, amelyben nincs szükség sem hierarchiára, sem konszenzusra.

96

A jövő szervezetei

• Teljesség: A szervezetek mindig olyan helyek voltak, amelyek az embereket arra ösztönözték, hogy csak az üzleti oldalukat mutassák, énjük többi részét pedig hagyják a falakon kívül. Gyakran követelik tőlünk, hogy férfias határozottságot, eltökéltséget és erőt mutassunk, kétségeinket és sebezhetőségünket pedig rejtsük el. A racionalitás a vezérelv, érzelmeinket, megérzéseinket és spirituális oldalunkat pedig nem látják szívesen, munkahelyre nem illőnek tartják. A Teal Szervezetek azonban olyan következetes gyakorlatot fejlesztettek ki, amely arra hív fel, hogy szerezzük vissza legbelső teljességünket és nyugodtan vigyük magunkkal munkába is.

• Evolúciós cél: A Teal Szervezeteknek saját életük és saját irányérzékük van. A szervezet, ahelyett, hogy a jövőt próbálná megjósolni és irányítani, arra szólítja tagjait, hogy figyeljenek és értsék meg, mivé akar válni és milyen célt akar szolgálni a szervezet.

Mindegyik áttörés konkrét, napi gyakorlatokban is megnyilvánul, s ezek mindegyike – néha finoman, néha látványosan – elszakad a hagyományosan elfogadott vezetési módszerektől. E gyakorlatokat a következő fejezetekben mutatom be, a Teal Szervezetek életéből vett valódi történetekkel és példákkal. A 2.2 – 2.3. fejezet az önmenedzsmenttel, a 2.4 – 2.5. fejezet a teljességre törekvés során alkalmazott gyakorlatokkal, a 2.6. fejezet pedig az evolúciós céllal foglalkozik. A 2.7. fejezetben tekintjük át a Teal szervezeti modell puha tényezőjét, a szervezeti kultúrát.

A különböző gyakorlatok iránt érdeklődő olvasók a 4. számú Függelékben olvashatnak áttekintést az Evolúciós-Teal Szervezetek gyakorlatairól a legfontosabb funkcionális folyamatok (stratégia, innováció, marketing, értékesítés), az emberi erőforrás folyamatok (toborzás, teljesítménymenedzsment, kompenzáció), valamint a napi élet kulcsgyakorlatainak (megbeszélések, döntéshozatal, információáramlás) hagyományos szemüvegén keresztül.

A kutatásban részt vevő szervezetek Ahogyan egy színdarab szereplői, a könyvben vizsgált szervezetek is különböző pillanatokban lépnek majd színre a következő fejezetekben.

Az alábbiakban egyenként bemutatom mindet, hogy képet alkothassanak az iparágról, a telephelyről és a méretekről (és a későbbiekben is felidézhessék, hogy ki kicsoda).

2.1. Fejezet • Három áttörés és egy metafora

97

AES Energiaszolgáltató – Nemzetközi – 40.000 alkalmazott – Profitorientált Roger Sant és Dennis Bakke alapította az Egyesült Államokban 1982ben. Gyorsan a világ egyik legnagyobb áramszolgáltatójává és elosztó vállalatává nőtte ki magát, amelynek a világ számos országában vannak erőművei, és 40.000 alkalmazottnak ad munkát.

BSO/Origin IT tanácsadás – Nemzetközi – 10.000 alkalmazott (1996) – Profitorientált 1973-ban alapította Eckart Wintzen Hollandiában. 1996-ban, amikor Wintzen távozott, és a céget megvette a Philips, 10.000 alkalmazottja volt 20 országban.

Buurtzorg Egészségügy – Hollandia – 7000 alkalmazott – Nonprofit A nonprofit vállalkozást 2006-ban alapította Jos de Blok és ápolókból álló csapata. Hamarosan Hollandia legnagyobb házi beteggondozást nyújtó szervezetévé vált, amely otthonukban látja el az időseket és a betegeket.

ESBZ Iskola (7–12. oszt.) – Németo. – 1500 diák, alkalmazott és szülő – Nonprofit A közpénzből finanszírozott intézményt 2007-ben Berlinben alapították Margret Rasfeld irányításával, aki az intézmény vezetője. Az iskola nemzetközi hírnévre tett szert innovatív tantervének és szervezeti modelljének köszönhetően.

FAVI Fémmegmunkálás – Franciaország – 500 alkalmazott – Profitorientált A rézöntöde családi vállalkozásként indult 1957-ben Észak-Franciaországban. 1983-ban Jean-François Zobrist lett a vezérigazgató, aki radikálisan átalakította a szervezetet. A vállalkozás többek között sebességváltó villákat gyárt az autóipar számára.

Heiligenfeld Pszichiátriai intézet – Németország – 600 alkalmazott – Profitorientált Jelenleg egy rehabilitációs központot és négy pszichiátriai intézetet működtet Németország középső részén. 1990-ben alapította dr. Joachim Galuska és Fritz Lang, miután Galuska sikertelenül próbálta alkalmazni holisztikus megközelítését mentális problémák kezelésére a hagyományos pszichiátriai intézeti keretek között.

98

A jövő szervezetei

Holacracy Szervezeti működési modell Eredetileg Brian Robertson és csapata fejlesztette ki a Ternary Software-nél, egy philadelphiai székhelyű start-up cégnél. Miután a vállalatnak új vezetése lett, Robertson társalapítóként megalapította a HolacracyOne-t, egy tréning, tanácsadó és kutató vállalkozást, amely elkötelezett az új szervezeti modell megismertetésében. A modellt számtalan nagy- és kisvállalkozás alkalmazza nonprofit és profitorientált területen.

Morning Star Élelmiszer-feldolgozás – USA – 400-2400 alkalmazott – Profitorientált 1970-ben alapította Chris Rufer, aki kezdetben egyetlen teherautóval szállította a paradicsomot. Ma jelentős piaci részesedéssel bír a paradicsomfeldolgozás és -fuvarozás területén az USA-ban. Aki az USAban szereti a pizza- vagy spagettiszószt, bizonyára találkozott már a cég termékeivel.

Patagonia Túrafelszerelés, -ruházat – USA – 1350 alkalmazott – Profitorientált Yvon Chouinard, a történelem egyik legkülönösebb üzletembere 1957ben alapította a céget, amelyből később a Patagonia lett, falkapcsok gyártására. A kaliforniai székhelyű vállalkozás hamarosan vezető túrafelszerelés-gyártóvá vált, amely elkötelezetten igyekszik pozitív hatást gyakorolni a környezetre.

RHD Humán szolgáltatások – USA – 4000 alkalmazott – Nonprofit A philadelphiai székhelyű cég 14 államban fejt ki tevékenységet, és nyújt segítő szolgáltatást a mentális nehézséggel küzdők, szenvedélybetegek és hajléktalanok számára otthonokban, hajléktalanszállókban és programokon keresztül. 1970-ben alapította Robert Fishman.

Sounds True Média – USA – 90 alkalmazott és 20 kutya – Profitorientált Lelki útravalót terjeszt a spirituális tanítók hanganyagainak, könyveinek és zenéinek eladásával és online kurzusok szervezésével.

1985-ben alapította Tami Simon, aki ma is a vállalkozás tulajdonosa és vezetője.

2.1. Fejezet • Három áttörés és egy metafora

99

Sun Hydraulics Hidraulikai alkatrészek – Nemzetközi – 900 alkalmazott – Profitorientált 1970-ben alapította két mérnök. Hidraulikus patronszelepeket és szelepházakat gyárt. Részvénytársaságként működik, gyárai vannak Floridában (ahol a cég székhelye is található), Kansas államban, Angliában, Németországban és Koreában.

Módszertani okokból csak az 1000 főnél nagyobb vállalkozásoknál végeztünk mélyreható kutatást. (Bevallottan biztató lökést akartam adni a Sounds True-nak azzal, hogy húsz kutyájukat is az alkalmazottak közé soroltam. A 2.4. fejezet elején a Sounds True kutyáiról még lesz szó, és arról is, miért nem félrevezető, ha őket is beleszámoljuk a létszámba.) A következő fejezetekben más szervezetek figyelemre méltó gyakorlatáról is beszélünk, pl. Ozvision, a japán internettársaság; a Center for Courage & Renewal, amely egy oktatási nonprofit vállalat és Parker Palmer munkáját támogatja vezetőkkel az oktatás, egészségügy, egyházi és üzleti területen; a Realize!, amely egy kis holland szervezetfejlesztési tanácsadó cég, vagy a Valve, egy seattle-i központú játékszoftver vállalat stb.

A fent felsorolt szervezetek közül két vállalat vizsgálata volt különösen érdekes, az AES-é és a BSO/Originé, bár mindkettőnél sajnálatos okokból. Fantasztikus eredményeket értek el az elmúlt két évtizedben, amikor számos Teal gyakorlatot és struktúrát alkalmaztak. Vezetőváltás után azonban az új vezetés visszatért a hagyományosabb vezetői megközelítésekhez, így mára nem sok maradt az újító módszereikből. Mindkét történet értékes adalékkal szolgál a Teal módszerek számára nélkülözhetetlen (elő)feltételekről. Erről a könyv 3. részében olvashatnak.

A szervezeteket a könyv 1. részében összevetettem az emberi fejlődés szintjeivel, s ez természetesen az Evolúciós-Tealre is érvényes. Amikor pusztán kényelemből „Teal Szervezet”-eket említek, nem arra utalok, hogy az ott dolgozó összes ember minden egyes napi interakciójában az Evolúciós-Teal paradigma szerint cselekszik. Amint az 1.2. fejezetben tárgyaltuk, emberi természetünk (szerencsére) túlságosan is összetett, hogy mindössze egyetlen címkére lehessen redukálni. Ezért az elnevezéssel inkább arra utalok, hogy egy bizonyos szervezet struktúráinak, gyakorlatainak és kulturális aspektusainak, ha nem is mind, de nagy része eleget tesz az Evolúciós-Teal tudati szintjének.

A kutatott szervezetek sorában jó néhány majdnem teljesen Teal is van. A legtöbb azonban keverék, amelyek bizonyos területeken nagy következetességgel hajtották végre az Evolúciós-Teal gyakorlatot alapul

100

A jövő szervezetei

3. RÉSZ A Teal Szervezetek megjelenÊse

3.1. FEJEZET

SZÜKSÉGES FELTÉTELEK Manapság túlságosan nagy jelentőséget tulajdonítunk a vezetésnek, elsősorban azért, mert széles körben elfogadott nézet, hogy ez a gazdasági siker kulcsa. Az igazság azonban az, hogy jelentősen túlértékelik, hogy egy vezető milyen mértékben képes befolyásolni a műszaki teljesítményt…

Másrészt viszont mélyen alulértékelik, milyen fontos és mekkora szerepet játszik az erkölcsös vezetés egy szervezet életében és sikerében.

(Dennis Bakke)

Milyen feltételek szükségesek egy új szervezet létrehozásához, amely Evolúciós-Teal alapokon, struktúrán, gyakorlatokon és kultúrán nyugszik? Hogyan alakítható át egy már létező szervezet? Vannak olyan lényeges elemek, amelyek nélkül akár meg se próbáljuk? E könyv alapjául szolgáló kutatás két ilyen fontos feltételt talált az alábbi területeken: 1. Legfelső vezetés: Az alapító vagy a legfelső vezető (nevezzük vezérigazgatónak jobb elnevezés híján) már bizonyára rendelkezik azzal a világnézettel és pszichológiai fejlettséggel, amely a Teal fejlettségi szintnek megfelel. Számos példa mutatja, hogy bár hasznos, de nem szükséges, hogy a cégnél meglegyen a vezetőknek az a kritikus tömege, akik már e szinten működnek.

3.1. Fejezet • Szükséges feltételek

313

2. Tulajdonos: A szervezet tulajdonosainak szintén meg kell érteniük és magukévá tenniük az Evolúciós-Teal nézőpontot. Ha az igazgatótanácsban vannak olyan tagok, akik „nem értik”, a tapasztalat szerint időszakosan szabad kezet adhatnak a Teal vezetőnek, ha úgy látják, a módszerei kiemelkedő eredményt hoznak. De amint a szervezet kedvezőtlen helyzetbe vagy kritikus döntés elé kerül, a tulajdonosok újra az irányításuk alatt akarják tudni a dolgokat, az általuk ismert egyetlen módon, azaz fentről lefelé irányuló hierarchikus rendelkezésekkel és irányítómechanizmusokkal.

E két feltételen áll vagy bukik minden. Egyetlen más paraméter sem ennyire fontos az Evolúciós-Teal paradigma alapján működtetett szervezetekben: • A működési terület nem lényeges tényező. Sikeres újítók éppúgy találhatók a profitérdekelt, mint a nonprofit szektorban, az egészségügyben, gyártás területén, kiskereskedelemben, élelmiszer-feldolgozásban, szolgáltatóiparban és máshol is.

• Az alapelveket és gyakorlatokat kis és nagy szervezetek is magukévá tehetik. A könyvben bemutatott esetpéldákban találhatunk néhány száz vagy ezer, sőt több tízezer fős vállalatokat is.

• A földrajzi elhelyezkedés és a kulturális háttér sem sokat számít. Az AES önmenedzselő gyakorlatai minden erőműben gyökeret vertek, amelyet felvásárolt. A kutatás azt mutatja, hogy az emberi tudat fejlődési szakaszai minden kultúrában relevánsak, amit az AES esete is alátámaszt.

Az egyetlen tényező, amelyen a siker áll vagy bukik, a szervezet legfelsőbb vezetésének, valamint a szervezet tulajdonosainak/igazgatótanácsának világnézete. Ez gyakran óriási nehézséget jelent. És mi a helyzet azokkal a vállalkozásokkal, nonprofit cégekkel, iskolákkal, kórházakkal, kormányügynökségekkel és egyéb entitásokkal, ahol ezek a feltételek nem adottak? Vajon alkalmazhat Teal gyakorlatokat egy középvezető csupán az általa irányított osztályon? Amikor ezt kérdezik tőlem, bármennyire is szeretném az ellenkezőjét hinni, azt válaszolom, hogy ne is vesztegessék rá az energiájukat. A tapasztalat ugyanis azt mutatja, hogy a legjobb esetben is csak rövid ideig működnek azok az erőfeszítések, amelyekkel egy nagyobb szervezet egységeiben próbálnak Teal gyakorlatokat bevezetni.

Ha a vezérigazgató és a legfelső vezetés Borostyán vagy Narancs szemüvegen át tekint a világra (a Zöldek toleranciája ennél nagyobb reményre

314

A jövő szervezetei

ad okot), komolytalannak, sőt talán egyenesen veszélyesnek fogják tartani a Teallel való kísérletezést. Elképzelhető, hogy egy időre megengedik, amíg meg nem értik, miről is van szó. Végül azonban a piramis nyer, és újra megerősíti hatalmát. A folyamat közben a belefektetett energia gyakran keserűséggé és cinizmussá alakul. Bárcsak reménykeltőbb dolgokat mondhatnék! De sajnos egyetlen, huzamosabb ideig Teal alapon működő egységgel vagy osztállyal sem találkoztam még, ami ennek ellenkezőjét bizonyítaná. A kísérlet közben pedig az egységekben dolgozóknak folyamatosan meg kellett küzdeniük az egységen kívüli nagykutyákkal, hogy saját, „unortodox” működési módszereiket megvédjék.

Mit tehetnek a közép- vagy a felsővezetők ilyen helyzetekben? Meg kell győzni a vezérigazgatót és a vezetőséget, hogy a Teal gyakorlatok a követendők, mégpedig esettörténetek segítségével, és Teal Szervezetekbe szervezett látogatásokon keresztül. Sajnos azonban ezt az utat sem látom túlságosan reménykeltőnek, ugyanis itt éppen azzal próbálkozunk, hogy rábeszéljük a vezetőket az Evolúciós-Teal nézőpont elsajátítására.

Azt pedig már láttuk, hogy a fejlődési szinteken előrehaladni igencsak összetett, misztikus és spirituális folyamat. Belülről indul, és nem lehet ráerőltetni senkire, aki most találkozik vele először, még a legjobb érvekkel sem. Rendszeresen találkozom olyan coachokkal és tanácsadókkal, akik komoly számokkal próbálják igazolni, hogy a Zöld vagy Teal gyakorlatok alkalmazásával a befektetés jókora megtérülést produkál, ami lefordítva az Eredménycentrikus-Narancs nyelvére azt jelenti, hogy így akarják eladni a Zöld vagy Teal gyakorlatot. Sosem láttam még, hogy ez valóban működne – a vezetők pedig mindaddig érdeklődve hallgatják, amíg fel nem fogják, milyen gyakorlatról van szó, és mekkora hatalmat kell feladniuk.

Mi a teendő akkor, ha a vezetőség nem áll készen? Azt hiszem, a vertikális (Borostyánból, Narancsból vagy Zöldből Teallé) átalakulás eleve vesztes csata lenne, a horizontálisnak azonban lehet esélye, például ha egy egészségtelen Narancs Szervezet egészségessé alakul át. A Narancs Szervezetek élénk és innovatív helyek lehetnek, ahol a célközpontú vezetés teret biztosít az embereknek a manőverezésre és önmaguk kifejezésére; de lehetnek stresszes, élettelen helyek is, amelyet szabályok, folyamatok, költségvetések és célok erdeje szorít korlátok közé. Közép- vagy felsővezetőként elősegítheti egy olyan környezet létrejöttét, amely a Narancs környezetben a lehető legegészségesebb az osztálya számára. Vegyük példának a célok kitűzését: ha teljesen meg akarnánk szüntetni a célokat az egységben (ahogyan a Teal Szervezeteknél tennénk), ez az egész szervezet nemtetszését kiváltaná. Olyan módon is lehet azonban változtatni,

3.1. Fejezet • Szükséges feltételek

315

hogy az elfogadható keretek között maradjon. A felülről meghatározott célok helyett megkérhetjük beosztottainkat vagy irányított csapatunkat, hogy határozzák meg saját céljaikat. Ha az összesítés után e saját célok elmaradnak a fentiek várakozásától, nem a mi felelősségünk lesz a célszámok megemelése. Kérjünk meg csapattagokat, hogy üljenek össze, és kollégákkal való közös folyamat során határozzák meg, mely célszámokat lehetne megemelni. Ha a team jól működik, még a megbeszélésen sem kell jelen lennünk. Hadd találják ki ők maguk a legjobb megoldást, végül is ezek az ő céljaik. Ha sikerül a létező, domináns paradigma egy egészségesebb változatát létrehozni, sokkal könnyebben jön a siker, és a példának is gyorsan híre megy a szervezetben.

Felsővezetés Ássunk egy kicsit mélyebbre a két szükséges feltétel közül az elsőben.

Az általános szabály az, hogy egy szervezet tudati szintje nem haladhatja meg a vezető tudati szintjét. A vezérigazgatónak Evolúciós-Teal szemüvegen keresztül kell néznie a világot, hogy a Teal gyakorlatok sikeresek lehessenek. Számos példát találunk olyan szervezetekre, amelyek egy ideig Teal gyakorlat alapján működtek, majd gyorsan visszatértek a hagyományos vezetési megközelítésekhez, amikor új vezérigazgató érkezett, aki Narancs perspektívából tekintett a világra.

Bizonyára észrevettek egy fontos paradoxont: a vezérigazgatók egyszerre fontosabbak és kevésbé fontosak az önmenedzselő szervezeteknél, mint a hagyományosaknál. Már feladták fentről lefelé irányuló hierarchikus hatalmukat. A piramis vonalai nem náluk futnak össze. Nincs hatalmuk döntéseket hozni vagy megvétózni egy Úgy tűnik, az általános szabály az, döntést. Egy olyan környezetben azonban, hogy egy szervezet tudati szintje ahol az emberek még mindig Borostyán, sosem haladhatja meg a vezetőjét.

Narancs és Zöld színek alapján gondolkodnak a szervezetekről, a vezérigazgatónak kiemelkedően fontos szerepe van a Teal szervezeti tér kialakításában és fenntartásában. Mindezen túl viszont a cég vezetőjének nem sok teendője akad; mindössze engednie kell, hogy az Evolúciós-Teal önszervező természete átvegye az irányítást.

Számos könyvben foglalkoztak a Teal vezetés tudatos, hiteles és alázatos tulajdonságaival, amelyek összefoglalására nem vállalkoznék. A könyvek keretét majdnem mindig a hagyományos (Borostyán/Narancs/Zöld) Szervezet adja, és olyan kérdéseket elemeznek, mint: Hogyan hozhatnak a Teal vezetők még több tudatosságot a hierarchikus struktúrákba? Hogyan

316

A jövő szervezetei

teremthetnek még tudatosabb, egészségesebb kultúrát? Én azonban egy másik kérdést szeretnék megvizsgálni, amellyel az irodalom eddig még nem foglalkozott: Mi a vezérigazgató szerepe a Teal Szervezetben? Az esetpéldák azt mutatják, hogy e szerep gyökeresen más a Teal alapelveken és gyakorlatok alapján működő szervezeteknél és a hagyományosoknál.

Egy szerepkörben nincs változás: a vezérigazgató gyakran a vállalat arca a nyilvánosság előtt a külvilág számára. A beszállítók, a jelentős ügyfelek és a szabályozók gyakran csak a cég „fejével” akarnak üzletet kötni, aki (bár nem szükségszerűen) elvállalja ezt a szerepet. Ami a többi jellemzőt illeti, a vezérigazgató hagyományos felelősségei egyszerűen eltűnnek – nincsenek kitűzött célok, elfogadásra váró költségvetés, felsővezetői csapat, amelyet irányítani kell, nincsenek lefelé irányuló, kigondolandó stratégiák, elsimítandó viták, sem előléptetések, amelyben döntésre van szükség.

Másrészről, az újító szervezetekről szóló kutatás azt mutatja, hogy a vállalat fejének két újabb és fontos szerepkört kell betöltenie: meg kell teremtenie és fenn kell tartania a közeget a Teal alapú működéshez, valamint képviselnie kell a Teal gondolkodásmódot. Ezen túl az igazgató éppolyan, mint bármelyik kolléga: érzékeli, mire van szükség, részt vesz projektekben, és a tanácsadási folyamat segítségével döntéseket hoz. Jobb híján a vezérigazgató elnevezést használom (vagy használjam inkább „a közeg megteremtője, a példakép vagy a közismert személy” elnevezést?), bár tudom, mennyire félrevezető ez a titulus, mivel akaratlanul is egy piramis csúcsán üldögélő parancsnokot juttat eszünkbe.

A közeg megteremtése A Teal működési alapelvei gyökeresen szemben állnak a ma elfogadott vezetési gondolkodásmóddal, és az alapító/igazgató legfőbb szerepe, hogy megteremtse a megfelelő közeget a Teal Szervezetek és gyakorlatok számára. Amikor probléma adódik, valaki valahol biztosan előjön a régi és jól bevált megoldásokkal: alkossunk rá szabályt, egy irányító rendszert; oldjuk meg a problémát centralizált funkciókkal; vizsgáljuk meg alaposabban; tegyük normatívvá a folyamatokat; a jövőben az ilyen döntéseket magasabb szinten hozzuk meg. A javaslatok különböző helyekről érkezhetnek: egyszer egy igazgatótanácsi tag követel nagyobb ellenőrzést, majd egy kolléga vagy egy beszállító, esetleg egy ügyfél. Az igazgatónak újra meg újra biztosítania kell, hogy a bizalom fennmaradjon, és a hagyományos vezetői gyakorlatok ne kerülhessenek vissza a hátsó ablakon át.

Vegyünk egy gyakorlati példát, a szervezetekben megfigyelhető tendenciát, hogy szabályokat és szabályozásokat alkotnak. A szabályok és

3.1. Fejezet • Szükséges feltételek

317

szabályzatok kikerülése nem könnyű, ugyanis abban a mélyen gyökerező hitben nőttünk fel, hogy ellenőrző mechanizmusok mellett biztonságban érezhetjük magunkat. Nem számít, milyen vállalati botrányok zajlanak azoknál a vállalatoknál, ahol mindent átszőnek a kontrollmechanizmusok, akkor is kitartunk e feltevés mellett. Ha valami elromlik, egy kolléga rossz döntést hoz, vagy visszaél a rendszerrel, azonnal megszólalnak az elégedetlenkedő hangok, hogy vezessenek be ellenőrző mechanizmusokat, nehogy a probléma újból előforduljon. Éppen ezért egy idő után a legtöbb nagyvállalat szabályzatokat vezet be a költségek ellenőrzésére, az utazási irányelvekre, öltözködésre, cégautó-használatra, ügyfelek szórakoztatására, beszállítói szerződések megkötésére, a szabadságok felhasználására, mobiltelefon-használatra, valamint informatikai, e-mail- és internethasználati szabályzatokat is írnak… a sornak pedig még nincs vége. A szabályzatok azonban csak akkor érnek valamit, ha be is tartatják, ezért valamelyik osztály feladatul kapja, hogy mindenkivel aláírassanak egy papírt a szabályzat betartásáról, illetve annak megszegése esetén büntetést is kiszabhatnak.

A bizalom annyira az „ellenkultúra” része, hogy védeni kell, és ha probléma merül fel, mindig újra meg kell erősíteni. Az RHD-nál ilyen problémával találta magát szemben Maria, aki sok éven át az RHD vállalati autóit kezelte. Szeretetre méltó hölgy volt, szellemes, kissé szarkasztikus humorral. Mindenki megdöbbent, amikor egy nap kiderült, hogy csaláson kapták. Az egyik céges autót ugyanis a fia használta, aki elköltözött otthonról, főiskolára ment. Két nap múlva Mariát elbocsátották, a történet azonban itt nem ér véget. A cég néhány alkalmazottja azonnal szigorúbb ellenőrzést követelt: mert micsoda ostobaság megengedni bárkinek, hogy mindenféle felügyelet nélkül kezeljék a cég eszközeit, és költsék a pénzét!

Ilyen esetekben gyakran az igazgató dolga biztosítani, hogy a vállalat szilárdan álljon az alapelveken, ahogy ezt Bob Fishman, az RHD alapítója elmagyarázza: Az RHD kultúrája igen törékeny… ha valaki, mint Maria, lop tőlünk, az gyengíti egymás iránti bizalmunkat, ami az RHD-t kevésbé biztonságos hellyé teszi… Mivel Maria viselkedése és a lopás sebezhetővé tette a vállalkozást, az irodában azonnal felmerült néhány kérdés: Voltak más alkalmazottak is, akik magáncélra használták a cég tulajdonát? Vajon be kellene építeni egy ellenőrző rendszert, és naponta vagy hetente ellenőrizni a céges autókat? Talán valóban meg kellene kérni az egységigazgatókat, akik az autókat követik az országban, hogy mindenkivel írassanak alá egy papírt, hogy az autókat nem használják magáncélokra!

318

A jövő szervezetei

Ebben az volt a veszély, hogy Maria helytelen cselekedete változást idézhetett volna elő az RHD kultúrájában… Nagyon könnyen elveszhetett volna a bizalom, amely az RHD teljes működését áthatja.

A legfontosabb kérdés az volt: valóban azzal kell reagálnunk egyetlen lopásra, hogy megvonjuk a bizalmat a dolgozóktól, és úgy kezeljük mind a 3000 emberünket, mintha tolvajok lennének? Kell-e engednünk, hogy egyetlen alkalmazott rossz döntése ekkora hatással legyen a vállalati kultúrára, és növekvő bizalmatlanságot eredményezzen?… Az amerikai vállalatok vezetői közül bizonyára többen igennel felelnének erre, és azt mondanák, ez a valóság. Ennek az álláspontnak a mélyén az a régi jó feltételezés áll, hogy az emberekben nem lehet megbízni…

Az RHD-nál azonban nemet mondunk a bizalom megvonására. Amellett, hogy a vállalatot megvédjük, védenünk kell a kultúrát is, amelynek alapja az alkalmazottakba, méltóságukba és őszinteségükbe vetett bizalom. Az RHD-t végül nem érte kár, Maria visszaadta az autót. Mindezek után a következő fontos dolgokat vonhatjuk le tanulságként: az RHD az elmúlt 36 év során 1433 milliárd dollár állami pénzzel gazdálkodott, és ez idő alatt 325.000 dollárt tulajdonítottak el egyének. A veszteségtényező tehát .00023.1 A kutatásban részt vevő minden szervezetnél hasonló, szigorítást sürgető lépések jelentkeztek. Talán emlékeznek még az ellopott fúrógép esetére a FAVI-nál (lásd 127. oldal): egy napon eltűnt egy fúró a raktárból, mire sokan azt kezdték követelni, hogy zárják le a helyiséget. Jean-François Zobrist ekkor kitett egy rövid irományt a raktár falára, amelyben leírta, milyen nagy butaság volt ellopni a szerszámot, hiszen bárki hazaviheti az eszközöket egy napra, ha szüksége van rá, a lopást viszont azonnali elbocsátással büntethetik. Zobrist hasonlóan reagált akkor is, amikor az egyik kolléganő azt jelentette, hogy valaki férfi nemi szervet rajzolt a női mosdó falára. Voltak, akik azonnali vizsgálatot követeltek, Zobrist azonban a tőle megszokott szemtelen stílusban válaszolt, miután a női mosdóba kifüggesztett egy flipchartot a következő sorokkal: „Van közöttünk egy fura figura, aki erős késztetést érez, hogy szexuális töltetű rajzokat készítsen, és így őrizze meg józanságát. Kérjük, a jövőben ezen a papíron élje ki művészi hajlamát, ne a mosdó falán.” A probléma mindkét esetben nyomozás és ellenőrzés nélkül megoldódott.

Természetesen vannak ennél bonyolultabb esetek is. Számos újító cég vezérigazgatója beszélt arról, hogy a legnagyobb nyomás a külvilág felől nehezedik rá. Amikor egy nagy ügyfél azt mondja, csak akkor köt üzletet,

3.1. Fejezet • Szükséges feltételek

319

ha a szállítmányokat a minőségbiztosítási vezető hagyja jóvá, elkerülhető egy ilyen funkció létrehozása? Hogyan kezeljék azokat az ipari szabványokat és tanúsítványokat, amelyekhez hierarchikus engedélyezési folyamatra van szükség? A vállalati alkalmazásszoftvereket siló és hierarchikus szerkezetű szervezetek számára tervezték; költséges és nehézkes változtatásokra van szükség, hogy az önmenedzselő teamek is alkalmazni tudják az architektúrát. Ezekben az esetekben a könnyebbik lehetőség az lenne, hogy legalább részben visszaállítják a hierarchikus folyamatokat. A tapasztalat azonban azt mutatja, hogy sikerül kreatív megoldásokat találni a Teal alapú működés fenntartására, ez azonban sok energiát és elkötelezettséget igényel.

Egy önmenedzselő szervezetben természetesen mindenkinek, a vezérigazgatónak is, lehetősége és kötelessége, hogy cselekedjen az Evolúciós-Teal alapelvek és gyakorlatok fenntartása érdekében. De nem mindenkinek kell a világot Teal szemüvegen át szemlélni. Éppen ebben rejlik a szervezetek csodája: a folyamatok arra lelkesíthetik a dolgozókat, hogy a tudat későbbi szintjeiből sajátítsanak el viselkedési mintákat, amelyeket még nem integráltak egyéni szinten. Ha egy szervezeten belül sokan fejlődnek Teal szintre, sokkal több ember vehet részt a megfelelő közeg létrehozásában is. Ám ha ez senkinek sem sikerül, a feladat az igazgatóra hárul. Talán egyszer eljön az a nap is, amikor egy szervezetben a legtöbb kolléga eljut az Evolúciós-Teal fejlődési szintre; s akkor nem lesz szükség arra, hogy a vezérigazgató teremtse meg a szükséges közeget és feltételeket. De amíg ez bekövetkezik, szerepköre nagyon is lényeges marad.

A Teal három áttörésének szerepmodellezése Az önmenedzselő szervezetek alapítói és vezérigazgatói nem rendelkeznek hierarchikus hatalommal, de gyakran bírnak jelentős erkölcsi tekintéllyel. Minden alapító és vezérigazgató, akivel beszéltem a kutatás során, a tudatában volt annak, hogy jelenléte, szavai és tettei különösen nagy súlyúak. Az ember felnéz rájuk és elgondolkodik: Megfelelő ember lesz? Bízhatunk benne? Ugyanolyan szabályok szerint játszik, mint mindenki más? Hiteles? Önmagamat adhatom a jelenlétében? Akár rossz, akár jó, a vezérigazgató viselkedése mindig alapvető hatással van a szervezetre. Ha örömmel veszik, hogy szervezetük Teal gyakorlatok mentén működik, modellezniük kell azt a viselkedést, amely az önmenedzsment, a teljesség és a célkitűzés hármas áttöréséhez kapcsolódik.

320

A jövő szervezetei

4. FÜGGELÉK

A TEAL SZERVEZETEK STRUKTÚRÁINAK, GYAKORLATAINAK ÉS FOLYAMATAINAK ÁTTEKINTÉSE

Az alábbi táblázatokban összevetjük a Teal Szervezetek struktúráját, gyakorlatait és folyamatait a Narancs Szervezetekével (amely szervezeti területen napjainkban domináns referenciakeretnek tekintendő).

Narancs gyakorlatok

Teal gyakorlatok

STRUKTÚRA 1. Szervezeti struktúra

• Hierarchikus piramis.

• Önszervező csapatok • Ha szükséges, a coachok (nincs felelősségük az eredményért, nincs vezetői hatalmuk) több csoporttal is foglalkoznak.

2. Koordinálás

• Koordinálás az állandó megbeszéléseken, minden szinten (vezetői csapattól lefelé), gyakran egymást érik a megbeszélések.

• Nincsenek vezetőségi megbeszélések.

• Koordinálás és megbeszélés ad hoc jelleggel, ha szükséges.

4. Függelék • A Teal Szervezetek áttekintése

423

Narancs gyakorlatok

Teal gyakorlatok

STRUKTÚRA (folytatás) 3. Projektek

• „Nehéz gépek” (program- és projektmenedzserek, Ganttdiagramok, tervezés, költségvetés stb.) bevetése az összetettség kezelésére, az erőforrások priorizálására.

• Radikálisan leegyszerűsített projektmenedzsment.

• Nincsenek projektmenedzserek, az emberek maguk menedzselik a projekteket.

• Nincs tervezés, költségvetés (vagy alig), organikus priorizálás.

4. Személyzeti funkciók

• Túl sok központi személyzeti funkció: HR, IT, beszerzés, pénzügy, kontrolling, minőségbiztosítás, biztonsági és kockázatkezelési osztályok stb. számára.

• A legtöbb funkciót a teamek töltik be, vagy önkéntes munkacsoportok látják el.

• A kisszámú megmaradt személyzetis csak tanácsadói szerepben.

EMBERI ERŐFORRÁS 1. Toborzás

• Képzett HR-es interjúztat, fontos, hogy a jelölt megfeleljen a munkaköri leírásnak.

2. Betanulási időszak • (Többnyire adminisztratív betanítási folyamat).

• Jövendő kollégák interjúztatnak, fontos, hogy a jelölt megfeleljen a szervezetnek, és fogadja el a célkitűzést.

• Fontos képzések: kapcsolati képességek, vállalati kultúra.

• Jelölt több szerepet is kipróbál, hogy beépüljön a szervezetbe.

3. Képzés

• Képzési lehetőségeket a HR tervezi.

• Többnyire szakmai és vezetői tréning.

• Személyes szabadság és felelősség a képzésért.

• Közös kultúraépítő képzés, amelyen mindenki részt vesz.

4. Pozícióelnevezések és munkaköri leírások

• Minden pozíciónak van elnevezése és munkaköri leírása.

• Nincsenek pozícióelnevezések.

• Változó és granuláris szerepkörök a rögzített munkaköri leírások helyett.

424

A jövő szervezetei

Narancs gyakorlatok

Teal gyakorlatok

EMBERI ERŐFORRÁS (folytatás) 5. Egyéni célok

• (Nem a szervezet feladata segíteni a dolgozókat egyéni elképzeléseik meghatározásában.)

• Toborzás, képzés és értékelés, hogy feltárják, az egyéni elképzelések és a szervezeti célkitűzések találkozási pontjait.

6. Rugalmasság és időbeli vállalások

‒

• Őszinte beszélgetés az egyén idővállalásáról (munka és egyéb fontos kötelezettségek összehangolása).

• Nagyfokú rugalmasság munkaórák terén, ha a vállalásokat betartják.

7. Teljesítményértékelés

• Hangsúly az egyéni teljesítményen.

• Értékelést a felettes végzi.

• Cél: objektív pillanatkép az elmúlt időszak teljesítményéről.

• Hangsúly a csapat teljesítményén.

• Kollégákon alapuló folyamatok az egyéni értékelésben.

• Személyes tájékozódás az egyén tanulási folyamatáról és az elhivatottságáról.

8. Javadalmazás

• A döntést a felettes hozza.

• Egyéni ösztönzők.

• Meritokrata alapelvek nagy fizetési különbségekhez vezethetnek.

• Önmaguk határozzák meg a fizetést az alapfizetés kollégák általi bemérése után.

• Nincs jutalom, egyenlően elosztott nyereség.

• Kisebb fizetésbeli eltérések.

9. Kinevezés és előléptetés

• Intenzív helyezkedés a ritka előléptetésekért; ez játszmákhoz és hibás viselkedéshez vezet.

• Silók: minden menedzser király a saját kastélyában.

• Nincs előléptetés, a szerepkörök folyamatos átrendeződése a kollegiális megállapodások alapján.

• Felelősség, hogy megszólalnak saját hatáskörön kívüli kérdésekben is.

4. Függelék • A Teal Szervezetek áttekintése

425

További információk új felismerésekről, történésekről és gyakorlatokról E kutatási terület még mindig eléggé gyermekcipőben jár.

Amennyiben szívesen hallanának új gondolatokról, felismerésekről, történetekről és gyakorlatokról, kérem, rendszeresen keressék fel a következő honlapot: www.reinventingorganizations.com Az oldalon beállíthatják, hogy rendszeres értesítéseket kapjanak e-mailben, amikor új tartalmak jelennek meg az oldalon.

Kövessenek a Facebookon: www.facebook.com/frederic.laloux.public

Ha szeretnének megosztani bármilyen információt a szerzővel Szívesen fogadok • minden tippet olyan újító szervezetről, amelyről még nem hallottam; • olyan jó gyakorlatokat, amelyeket az önök szervezeténél alkalmaznak, és szívesen megosztanák velem. Írjanak nekem • ha van ötletük, hogyan juthat el e könyv még több érdeklődő olvasóhoz; • ha szeretnék megosztani velem, mit jelentett önöknek e könyv.

E-mailjeiket az alábbi címen várom: frederic@reinventingorganizations.com