一本在社會創新之路找到夥伴的教戰手冊
目錄
序言：社家署署長
序言：優樂地永續董事長
前言：寫給孤軍奮戰中的你
第一章：為什麼需要跨域合作
1.1 跨域合作的四大理由
1.2 我們共同的未來
第二章：開始你的跨域合作專案
2.1 跨域合作之前：自我檢視
2.2 合作策略地圖
2.3 開始合作吧
2.3.1合作流程
2.3.2合作模式 2.3.3重要基石
2.3.4合作心法
第三章：打造有影響力的跨域合作專案
什麼是影響力
1
案例二：「彤新協力」的理財課，翻轉偏鄉困境 案例三：跟社企學同理，推動國泰金控的永續文化 案例四：星奇兒就業力，員工成長力 案例五：從旅行體驗社會意義，樂亞的創意設計 附錄一：工具 自我檢視表 合作策略地圖 致謝詞 特別感謝 02 03 04 05 06 09 11 13 14 20 20 22 23 26 32 34 36 38 39 40 41 42 43 44 45 48 49 50
3.1
3.2 打造影響力的必要原則 第四章：案例分享 案例一：信義門市結合長者陪伴，共創幸福社區
2 序言：社家署署長 21世紀全球科技與經濟蓬勃飛速發展，同時也帶來更 加 錯綜複雜的挑戰。各領域部門需要打破既有專業框架、 改變互動模式，共同為社會問題找到新的突破點。 我們鼓勵社會福利事業單位、企業 ESG 團隊、社會創 新組織、大專院校等進行跨域交流，藉由開放對話、資源 整合、公眾參與及在地連結等方式，為社會創新建立友善 發展環境，也為社會議題尋找新的夥伴、新的服務介面、 新的生態系! 本書從自我檢視、合作策略訂定、開始合作到影響力 評估，不僅提供跨域合作指引，更進一步以多元案例展現 創新力，期許創建「可複製」的彈性合作模式，集結眾人 之力，完成眾人之事! 衛生福利部社會及家庭署署長
3 序言：優樂地董事長 「永續發展目標」(Sustainability Development Goals, SDGs)」係聯 合國於2015年宣布，不僅經當時全球193個國家同意在2030年前要努 力達成的共同目標，近年來SDGs更且成為國際及台灣社會的熱門議題， 各國政府、經濟體與機構、企業紛紛出面響應。然而SDGs多達17項的目標， 必然不是單一國家及個別組織或個人所能獨立達成，因此，肯定須藉由第 17 項目標的「夥伴關係(Partnerships for the Goals)」以各層級組織夥 伴間的策略串連暨跨域合作為經緯，始能努力有方，甚而達成可望。 在推動社會創新的路上，台灣向來不落人後。面對各種社會及環境的 挑戰，不僅許多企業積極推展永續作為，也有不少的社創組織秉持專業與 熱情，不遺餘力地推動改變，且更有部分政府部門藉由制定相關法規與福 利政策，為社會創新孕育一片滿載機會與可能的沃土。
織的創新跨域合作案例，於2022年【社會創新論壇：跨域合作 共創影響力】 中發布及分享。 本指南書集結了過去三年中衛福部社家署與優樂地永續的跨域合作 輔導經驗，期待為台灣的社會創新之路開 啟 一道嶄新的大門，成為意欲從 事跨域合作單位的指引與方向，進而鼓勵更多企業與社會創新組織齊力 合作，為台灣的永續發展創造無限可能。 優樂地永續服份有限公司董事長
三年來衛福部社會及家庭署（簡稱社家署）與優樂地攜手訂定【永續 in Power共創影響力】計畫，籌劃「永續in Power社會創新大賞」的學習 型競賽，採先培力、後競賽的機制，即先培訓推動社會福利的非營利組織、 社會企業及社會創新組織的永續創新能量，再透過主題聚焦在SDGs社 會創新提案，並且創造更多企業參與，來增加跨域合作機會，讓獲獎的創 新提案有機會具體落實，達成更多發展可能，並激發出多個企業與社創組
4 前言：寫給孤軍奮戰中的你 最後，我們提供了一些案例，希望讓所有努力開 展跨域合作的夥伴，看見這條路上可以有 的美好與期待：）請記得：成功沒有模 板，讓我們一同秉持著熱忱，繼續往前 行，找到屬於自己的成功之路！ ▶ 目標：建立夥伴關係 找到夥伴，一起努力。在這條社會創新的路上，你從來不孤單。 這本手冊中，可能有一些挑戰、一些指引，就像是建立一段美滿 的婚姻，需要經過自我的檢視與反思、真誠的認識對方，以及彼 此共同的努力。 ˙ 如果你還不確定是否要做跨域合作？ ˙ 如果你不想再孤軍奮戰，很渴望擁有夥伴？ ˙ 如果你已經在夥伴關係中，卻覺得窒礙難行？ 請不要把書中的標準及原則當作自我價值的評估指標， 而是檢視自己與組織是否準備好進入關係的自我對話。 我們提供了一些淺顯易懂的心法與建議，希望能幫助 你和未來的夥伴在合作的過程中少一點點障礙、多一 點點默契。 我們想要先給你一點掌聲和肯定，也透過合作模式的 介紹、小提醒協助你重新檢視這段關係是否能夠更好， 或找出問題進行改善。
5 為什麼需要跨域合作 第一章
6 1.1 跨域合作的四大理由 「並非每個社會創新組織都需要夥伴。」 同樣的，在社會創新的道路上也不是每個社創組織都需要或適合 跨域合作。就像有些人天生就喜歡單身生活一樣。隨著本書內容 逐步展開，你將會發現跨域合作就像是任何親密關係，需要付諸 承諾和努力、需要自我檢視及彼此同理、需要溝通也需要妥協， 是一支關於你和合作夥伴共譜的圓舞曲。 當你翻開這本書，表示你至少擁有一個以上相信「跨域合作」的 原因。這個章節是要提供更充分的動機和想像，使你在往前走的 路上可以多一份堅持的動力。因為跨域合作，真的不容易。 其實早在2011年史丹佛社會創新評論（Stanford Social Innovation Review, Collective Impact, Winter 2011）提出「集合影響力（Collective Impact）」的概念時（註1），就清楚說明了跨域合作的重要性， 然而，這裡提到的合作（collaboration）並非單一資源交換以滿 足雙方利益的關係（如：企業捐款給NPO以獲得節稅效益與好名 聲，NPO則獲得金錢資源），而是指「不同領域的組織承諾依循 相同的流程，共同解決特定社會問題。」這樣的合作關係需要所 有參與者擁有共同認同的議程及評估系統、共創的活動及過程中 持續的溝通。（關於怎麼建立具有集合影響力的跨域合作關係， 在第二章中將會更完整說明） 註1：集合影響力，是指將不同部門的相關行動者聚集到一起、解決複雜社會 問題的合作模式。
7 跨域合作的四大理由 本書集結了台灣產、官、學界的專家意見，一起來談談社會創新為 什麼需要跨域合作，彙整如以下四大理由。 ▶ 事情沒有想像中簡單... ▶ 計畫需要跟上變化... 社會議題本身就存在著錯綜複雜的影響因子，一個問題 往往由不同層面交織而成，並可以往多面向延伸出更大 或是更聚焦的議題，因此也無法只由單一層面、仰賴單 一系統去解決，而是需要這個社會上不同的角色集結力 量、方能創造真實改變的契機。 舉例：「月經污名化」往上可能延伸至女性身體自主權 的議題，往下推展則可能碰到偏鄉教育資源缺乏等現 況，並非單一倡議組織可以處理，還需要學校、衛生機 構、媒體單位的協力參與，才能持續由根本打造一個共 好社會。 隨著時代變遷及社會變化，社會問題也持續更迭演變， 新的議題更是不斷被挖掘，以往的服務模式面臨衝擊與 挑戰。如何正確理解問題、創造與時俱進的解方，不再 是單一組織的努力可以回應。藉由跨域的對話激盪出新 的可能性，才是計畫跟上變化的最佳解方！ 舉例：貧窮議題由過往著眼在解決外在條件深入至貧窮 者的心理需求與狀態。因此幾個深耕貧窮議題的組織集 結成為聯盟，以展覽、互動式工作坊等方法，為貧窮 者發聲、說出故事，創新的思維引發許多群眾的迴響、 也創造了與眾不同的影響力。
8 跨域合作的四大理由 ▶ 誰說不能又當校長又撞鐘? ▶ 「不同」就是力量！ 服務現場中的社工往往需要具備十八般武藝，兼具老師、 諮商師還要懂行銷、會會計。但即使是英雄也需要同盟， 讓專業回歸專業，企業發揮核心能力、政府提供適切資源、 學校加入青年助力，各司其職、分工合作，服務方案可以 既有愛心又專業到不行！ 舉例：庇護工場的專業在身障者的關懷與培力，對於包裝 運輸專業只能硬著頭皮做起，但有了物流公司的專業智 識指點，光是包裝標準化的設計，就大幅降低了運費成本， 也提升了搬運效率，同樣的資源可以更專注在身障者本 身的培育，大大提升了服務效能。 跨域夥伴來自不同背景，具有不同的視野、專業與資 源，提供了豐富的角度更透徹檢視議題、擁有多元的管 道接觸不同的利害族群、更透過資源的結合孕育富有底 氣的解方，這個「不同」或許讓合作過程中充滿挑戰， 但我們更相信「不同」就是力量！ 舉例：「心理衛生促進」過往多從兒少的角度在推動， 但孩子終究會長大、進入職場。近年來逐漸加入企業的 員工照顧與培育角度，除了導入醫療資源外、也設計可 以銜接的支持系統，由不同領域的夥伴共同搭起一張更 完整的支援網，接住這些需要的人們。
9 1.2 我們共同的未來 如果上面的理由還不能引起你的興趣，或許聯合國的說法可以。 2015年，聯合國發布了「2030永續發展目標」（Sustainable Development Goals, SDGs），SDGs包含17項核心目標，其 中又涵蓋了169項細項目標、230項指標，指引全球共同努力的 方向，讓人類文明可以在這個地球上延續。 同時喊出「不棄任何人於不顧（Leave no one behind）」的承 諾，呼籲各國政府、企業、組織在研擬17項目標的解方時，要 兼顧主流與弱勢族群、開發與未開發國家及跨議題的關聯群體。 事實上，隨著全球化的發展，我們的世界早已緊緊相連在一起， 我們呼吸一樣的空氣、可能使用同一家公司的搜尋引擎、面臨同 樣的挑戰與危機。如同國際貨幣基金組織（IMF）總裁格奧爾基 耶娃曾說：「你可以把頭放入冰箱、把腳放入烤箱。雖然你的總 平均溫度是正常的，但你卻不可能存活的！」 其實光是看著17項目標，不管是組織或個人應該都不難得出「我 無法獨立達成」的結論，就算拆分至細項指標，也往往錯綜複 雜又極具挑戰。聯合國甚至直接將第17項目標定為「夥伴關係 （Partnerships for the Goals）」，固然指標內容仍以國家乃 至國際組織之間的策略串連為主軸，但也不難看出他們對於推動 跨域合作的態度與決心了！ 面對2030年所要達到的永續發展目標，不僅考驗各國政府的智 慧、大型企業的作為，面對充滿風險與變化 的環境，組織的韌性也顯得格外重要， 更讓跨域合作成為一種勢在必行。氣候 變遷帶來經濟與社會的衝擊，風暴之 下，屹立不搖的往往並非是參天巨樹， 而是柔韌草枝。 你準備好了嗎？
10 17項目標 (中文版) 169項指標 (中文版) 資料來源：師範大學 翻譯提供
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跨域合作專案
開始你的
第二章
12 步 驟 跨域合作之前：自我檢視 合作策略地圖 開始合作吧 1 2 3
13 2.1 跨域合作之前：自我檢視 跨域合作的成功關鍵，在於「建立關係」。 而在進入關係前，最重要的是先認識自己。 在這一章節中，將提供四個指標，協助組織檢視是否已經預備 好進入跨域合作中。可以參考附錄的「自我檢視表」，將幫助 你快速發現自己的優勢與劣勢，表格內也提供章節指引，幫助 組織針對比較缺乏的層面參照本指南書的內容做強化。 當然，在檢視完這些指標後，可能會發現組織並不適合進行跨 域合作（沒錯，跨域合作並不是組織成功的必要元素，只是方 法之一），我們仍然鼓勵你可以使用「自我檢視表」，幫助組 織認識自己、建立更健全的體質與能力。 不管評估後是否決定嘗試進入跨域合作關係，都讓我們一起成 為更好的自己。 ▶ 跨域合作前的四個自我檢視指標 ．專業力 (對自己) ．學習力 (對環境) ．合作力 (對合作對象) ．創新力 (對專案) 組織對於自身的服務目標與價值、核心能力與優 勢有清楚的認識，且具有可驗證的服務模式與成 效評估機制。 組織對於國際趨勢、服務場域有持續且充分的調 研，不間斷地學習新的知識與工具，並導入在自 身服務模式與日常營運中。 組織能跳脫既定的服務框架與模式，保持開放、 樂於探索與嘗試的動力，不害怕改變、挑戰不同 的思維與作法，擁抱任何變化與進步的可能。 小工具：請參考附錄：自我檢視表 組織文化具有同理心思維及利他精神，願意嘗試 理解不同利害關係人的需求，以創造「共好」為 目標一起努力，且有充分的溝通能力，包含設計 與行銷能力、創造引起共鳴的價值口號的號召力。
14 2.2 合作策略地圖 完成自我檢視之後，接下來的章節，將帶著你逐步勾勒一份「合 作策略地圖」。這份地圖幫助組織在開始合作前，先進行內部團 隊共識凝聚、計畫擬定、資源盤點、充分溝通，並依此勾勒出合 作夥伴的理想條件、進而開始對話。也將在未來合作過程中，扮 演定準方向、確認目標的角色。 確認本次計畫目標為何，以及與組織的核心理念是否一致。 一個社創組織的誕生往往奠基於一個社會議題，像是旅行的起點 （如：台北），組織的核心理念像是旅行的目的地（如：高雄）， 而計畫則是從起點前往目的地的路徑（如：走西岸），計畫目標 應該包含於組織理念，且不得與之有所衝突。 此步驟將避免組織在創新或擴張的過程中失焦，而導致資源浪費 或耗損，是不論組織是否要進行跨域合作都應該執行的必要步驟。 步驟1：聚焦目標 例如：組織核心理念：幫助長者能建立有品質與尊嚴的老年 生活；計畫目標：提升大眾對於獨居長者困境的認知，進而 願意投入資源，改善獨居長者生活現況。 注意：如果不太確定這個步驟在 說什麼，請參考附錄「自我檢視 表：專業力 」
15 釐清目的地與路徑、確保夥伴們是並肩前往同一個方向後，下一 步是「交通方式」，也就是本次的計畫預計用什麼方式來執行？ （如：同樣是走西部，可以搭火車、開車、徒步），除了原有的 服務模式之外，這個階段夥伴們可以發揮想像力，破框思考不同 的可能性（如：搭便車、划獨木舟）。也可以先蒐集類似領域其 他組織的做法作為參考資訊，描繪出想像的計畫長相。 確定目的地、交通路徑及方式後，就可以開始「準備行李」了，盤 點資源的目的便是為即將到來的旅行整頓裝備，這裡的資源並非 只有錢或是物資，跨領域的技能、專業智識、人脈都是重要的資源。 這個步驟可以分為兩個層面： a. 我擁有什麼：檢視組織本身具備的專業、能力與資源，有 哪些可以運用在這個計畫中。 b.我還缺少什麼：一個創新的計畫，勢必會有一些資源或專 業不是組織自身所擁有、或運用起來未必最有效率的，這 便是資源缺口，也是需要尋找跨域合作夥伴的主要目的。 步驟2：描繪計畫 步驟3：盤點資源 例如：獨居長者的生活攝影展計畫，不可或缺的是攝影和策 展專業，是組織短期內難以具備、可能需要往外尋找的關鍵 資源；其他如場地租借或宣傳，則可以由組織自己承擔。 例如：提升大眾對於獨居長者困境的認知，可以舉辦攝影展、 辦講座、號召遊行活動、拍攝微電影等多種方式。 注意：盤點缺口並不是許願池，每一次連結外部資源，組織本身也會 需要付諸一定的成本、承擔風險，建議聚焦在對計畫達成不可或缺、 組織自身角色難以取代的關鍵資源。
16 步驟4：描繪合作夥伴 步驟5：再次確認共識 行李準備好後，接下來就是找尋旅伴了！跨域合作夥伴像是旅伴， 在旅途過程中扮演關鍵的角色。到底什麼樣的旅伴是組織在尋找 的呢？條件其實因組織和計畫而異，除了關鍵資源缺口外，組織 理念的認同、計畫目標的支持、乃至組織的文化、過去的跨域合 作經驗值等，都是常常被參考的條件。 團隊必須在此時清楚的訂定想要找尋的合作夥伴的條件有哪些？ 優先順序又是什麼？才能在未來尋找夥伴的路上，愉快又省力。 完成以上步驟後，恭喜你已經具備出發找尋夥伴的條件了！在 出發之前，先暫停一下，重新確認以下問題，計畫團隊是否都 已達成共識： 1. 計畫目標：是否與組織理念一致？目前的計畫長相是否與 目標一致？ 2. 資源缺口：組織自己具備的資源以及要尋找的關鍵資源有 哪些？ 3. 合作夥伴：有哪些必要的條件（must have）？又有哪些 加分項目（good to have）？ 寧可慎重其事，也不要草率出發，畢竟步伐一致才能走得長遠。
17 步驟6：內部溝通 步驟7：尋找夥伴 與一般內部或同性質單位合作專案不一樣，跨域合作需要耗費 的資源能量、過程中的變動性及可能風險都大很多。因此除了 計畫團隊之外，也務必讓組織資源決策者（創辦人、領導者、 甚至理監事）充分理解、取得支持。 尋找夥伴有很多種方式，有了清楚的條件後，接下來便可以藉 由過往合作過的單位、學者或其他組織引薦、或是參與相關產 業的平台或活動，找尋潛在的可能合作對象。 在鎖定對象後，務必先將對方的相關資訊做完整的了解，包含 組織理念與價值、核心專業、關注社會議題或領域、近期合作 組織與項目等。 再進一步聚焦：希望對方扮演的角色、可能的合作模式、預期 的效益等（請參考2.3開始合作吧），在充分的認識基礎下， 再展開對話，幫助組織確認對方是不是合適人選、為組織增添 一些自信和底氣。 到此為止，這張策略地圖就算是完成了喔！ 接下來的步驟，將幫助組織可以找尋合適的夥伴。 注意：再次強調，並非所有的計畫都適合以跨域合作來完成，也並非所 有的資源都需要透過募集跨域夥伴來滿足。背後的可能風險與組織成本 都需要納入考量、充分溝通，否則可能賠了夫人又折兵、兩敗俱傷喔。
18 步驟8：開始對話 藉由寄信、人脈介紹、參與活動等方式建立對話機會。記得， 找尋跨域合作夥伴是一個彼此面試的過程，雙方都需要針對 組織本身的目標與需要找尋的合適對象，在對話過程中不勉 強、不委屈，但是保持彈性與對話可能性，才能為未來的旅 程奠定良好基礎喔！ 對於初次進行跨域合作的組織來說，不妨透過中介組織或媒 合平台牽線，在合作過程中協助溝通與協調，可以大幅降低 風險與成本，是很好的入門方式。 衛生福利部社會及家庭署（簡稱社家署）長期藉由社福政 策、培力活動與各種福利措施陪伴扶植婦女、兒少、身 障者及長者。近幾年更積極回應社會需求， 擔負起「社創模式典範推廣、鼓勵社會投 資兼顧環境、社會、治理價值」的重要角 色，致力於推廣社會創新、提升社會創新 知能，開發社會創新亮點案例。 社家署本身也率先發揮跨域力，與弘道老人福利基金會 推動「前金老人活動中心改造計畫」，藉由參與式工作 坊發掘需求、並推出美甲服務、室內廚房等不同於以往 服務，成功開創出創新的服務模式。
19 除了個別專案的開展，社家署也舉辦「社會福利數位博 覽會」，藉由互動式網站上「扭彩蛋」小活動，讓一般 民眾也能用輕鬆有趣的方式認識、參與、反思社會議題， 拉近社福與群眾的距離。 另外，也透過「社會創新攜手合作加速器」，與逢甲大 學與地方團隊共同設計出最適合台灣社福團體的SRS「社 會影響力報告指南」，協助社福團體將影響力評估應用 於計畫報告、組織成果展現。並為社福團體量身訂做培 力課程，讓培力不再只是口號、讓社會創新可以落地。 另外，連續三年攜手優樂地永續共同推動「永續in Power 共創影響力」計畫，進行社創組織的培力、建 構跨域合作的能力與機會。藉由課程幫助社創夥伴建立 設計思考、影響力評估等能力，並透過世界咖啡館工作 坊、合作策略地圖等創新模式協助他們找尋合適的企業 夥伴，共同討論發想跨域合作的可能。同時邀請學生團 隊藉由影片的方式展現社創組織亮點、提升故事力，陪 伴社創夥伴們成長，了解社會創新的路並不孤單，跨域 合作並不困難。 下一章節將帶著你， 正式進入跨域合作的步驟和心法， 現在，就出發吧！
20 2.3 開始合作吧 走過自我檢視及擬定合作策略地圖的階段，終於要開始跨域合作了！ 許多組織常常在這個時刻止步不前、覺得自己還沒準備好，但 其實經驗告訴我們：「沒有準備好的一天」。如同關係的經營 本身即是一個變動的過程，跨域合作的專案比起一般專案更 需要滾動式的管理。史丹佛社會創新評論（Stanford Social Innovation Review） 在2022年發表的文獻（”When Launching a Collaboration, Keep It Agile”, Stanford Social Innovation Review, Spring 2022）中，將這個概念用 三個循環步驟呈現，充分表達成功的專案管理應該是在不斷修 正、溝通與改變中建立的正向循環。 2.3.1合作流程 (ALIGN) (ADJUST) (ACT) 對 齊 行 動 調 整
21 ：在2.2合作策略地圖 章節中，組織依照自己的核 心信念、目標及資源缺口規劃出合作策略地圖，不同的組織對於 跨域合作都會帶著不同的策略與期待，因此首先最重要的是雙方 （或多方）將合作策略地圖攤開，以下問題是你們需要一起討論 並達成共識的： ▪這次的專案有哪些利害關係人？ ▪這些利害關係人（包含組織自己）有哪些預期效益？ ▪這些預期效益有沒有可以結合或衝突之處？ ▪本次合作的目標是什麼？可以訂定哪些關鍵績效指標（KPI）？ ▪本次的合作模式是什麼？（參考2.3.2合作模式） 除了這些問題，彼此的組織文化、信念甚至底線都應該要盡可能 地做充分溝通，才能提升找到合適夥伴的機會。如果溝通後發現 彼此難有共識，決定分道揚鑣也是可能的！ ：訂定合作模式與細節後，便會進入執行階段。這 個階段中組織有可能一起、也有可能獨立行動，但不論是那一種 模式，持續且充分的溝通、彼此的信任關係、適時的堅持等都是 不可或缺的！（請參考2.3.4合作心法） ：調整可以說是三個階段裡面最容易被忽略的，但 它的重要性不容小覷。當專案執行趨近尾聲，跨域 夥伴們再度聚集一起重新檢視合作目標、模式及績 效指標，並針對合作過程中遇到的困難和爭議進 行討論。除了檢討問題，「慶祝成功」也很必要！ 一起檢視集結大家的努力所達成的成果，為彼此、 也為自己掌聲鼓勵。 調整階段的目的不是為了劃分或追究責任，而是期待排除疙瘩、 調整方向與合作內容，為下一次的合作預備更好的基礎。 許多功課需要在失敗中學習，也有許多成功要透過實戰經驗才能 建立，停止自我懷疑與猶豫，帶著彼此學習、從實作中學習的精 神，現在，就大膽跨出腳步吧！ 對齊（Align） 行動(Act) 調整（Adjust）
22 2.3.2合作模式 依據國際非政府組織「2030促進者（ Catalyst 2030 ）」於 2021年6月所發布的研究報告中( Catalysing Collaboration： How & Why Corporates & Social Enterprises Should Partner to Achieve the Sustainable Development Goals )，將社會企業 與企業常見的合作模式分為三種。我們訪談台灣社會創新及跨域 合作多元領域的學者專家、蒐集實際案例，調整為四大面向的版 本，更貼近實務現況，期待能提供第一次進行跨域合作、或正在 尋找轉型方向的你一點方向！ ▶ 常見的四大合作模式 從企業的供應鏈切入，成為其原料、商品或資源供應商， 改變發生在生產歷程中。 如：IKEA與Industree 基金會合作引入印度或非洲女性 工匠製作的產品，賦權弱勢女性之外，也增加IKEA商 品多樣性。 台南企業主動提供布料作為地方創生活動「草草戲劇節」 的佈景原料，重現共同勞動經驗下的生活場景與情感記 憶，也為戲劇節打造不同凡響的體驗。 從銷售市場切入，協助企業擴大市場、開發潛在客群， 改變發生在銷售端。 如：醫療保健公司mPharma與許多跨國大型製藥企業 合作，將價格合理且可信賴的藥物賣給非洲消費者，提 升當地的健康水平。 众社企與格上租車合作為台灣東部民眾提供醫療專車服 務，不僅填補東部貧乏的醫療量能，也拓展格上租車的 東部市場。 A 生產端 B 市場端
23 2.3.3重要基石 「我們與企業夥伴的距離」，是跨域合作過程中，社創團隊 常常提出的議題。從如何開 啟 對話、過程中的經營相處之道、 到如何圓滿收場或再續前緣，文化、語言及目標的差異時常 令人感覺這是世界上最遙遠的距離。 到底企業夥伴重視的是什麼？有哪些致命地雷、又有哪些致 勝關鍵？ 從企業內部活動切入（如：員工福利活動、採購活動等）， 改變由企業內開始，進而擴大到外部。 如：社會創新公司Closing the Loop藉由創新的廢棄物 補償機制促進零浪費的電子產品採購流程。 中華電信與淡江大學合作，不僅提供視障朋友盲用電腦、 教育訓練等服務，還特別量身訂做系統，讓視障者也能 擔任客服人員，提供不一樣的就業機會。 跨域合作沒有 既 定公式，其實充滿無限可能。 如:Nespresso 與瑞典新銳品牌 Vélosophy 合作，使用 Nespresso 鋁質回收膠囊做成自行車，除了販售也同步 捐贈給非洲弱勢學生，創造環保及公益的加乘影響力。 國泰金控大富翁小腹婆活動，發揮專案設計與創新力， 將員工減重的績效轉換為發電收益，捐贈給弘道老人福 利基金會，讓專案效益同時展現在E（環境）、S（社 會）、G（治理）三大面向。 C 文化端 D其 他
本節特別收錄了具有豐富跨域合作經驗的企業、社創及學者 夥伴所提出在合作過程中的關鍵要點，在這裡稱為重要基石 （Cornerstone），你可以把它想像成婚姻市場中的「擇偶 條件」，撇開刻板印象或社會文化不談，這些條件的存在都 有它背後的期待與需求，把這些石頭一一撿起來，或許不能 保證美滿的伴侶關係，但至少可以成為建立關係的敲門磚。
誠實正直是建立所有關係的基石，除了組織本身財務資訊 的透明揭露、合法合規的基本門檻之外，在跨域合作的過 程中，很多時候不誠信的發生未必來自於惡意，而是組織 對於自身能力認識不足導致過分承諾、缺乏充分的內部溝 通導致出爾反爾等情況，這些不僅讓專案成效打折扣，也 會大大破壞信任關係，甚至影響組織聲譽。合作過程難免 有不如預期的意外發生，遇到時，誠實透明、不過分誇大、 真誠的溝通，永遠是最佳策略。
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社創夥伴時常期待企業能夠聽見其理想，但其實企業也需 要被傾聽和理解。如果社創夥伴願意花心思認識企業及其 所關注的領域、甚至依據其痛點、運用其熟悉的語言設計 提案，且在合作過程中仍能持續嘗試傾聽和認識對方，不 讓先入為主的印象或包袱成為障礙，不僅能成為脫穎而出 的關鍵，也將為未來的合作關係奠定穩固的基礎。 當 責 傾 聽
25 社創夥伴的提案時常很兩極化，要嘛就是包羅萬象、任何專案 形式都能含括，或者過分專注於單一解方，而缺乏創意及想像 力，兩者都容易在提案討論過程中失焦。 所謂「知己知彼」，除了傾聽了解企業夥伴的期待與痛點之外， 如何將對方的需求與自己組織的核心能力做結合，兩者的交集 才是我們要對齊的焦點，在此焦點上集中火力、規劃完整可執 行的企劃案，能夠大大吸引企業夥伴的關注、創造合作可能。 當跨領域的夥伴之間差異越大、合作的單位越多，要達成共 識就越加困難，這個時候「中介組織」（骨幹組織）的角色 就格外重要，他們扮演了跨域組織之間的橋樑、專案的推展 與掌握、溝通的潤滑劑與轉譯等關鍵角色，在合作過程中， 許多說不出口、說不清楚的話因著中介組織的存在得以明朗 化，避免往返的耗損與衝突。如果一個跨域合作專案中能有 這樣的角色，就像親密關係中雙方的共同好友或軍師，將使 這個合作關係可以走得更圓滿而長久。 以人為本的社會領域中，終極的目標便是造福社會，這樣的「利 他精神」對於社創夥伴來說並不陌生，但如何在跨域合作過程
對 焦 利 他 橋 樑
中，不只是考慮組織自身的目標與效益，更能兼顧對方的期待 與考量，是組織必須要先建立和打造的基本精神與價值。
26 2.3.4合作心法 一個成功的跨域合作專案，需要奠基在一段成功的關係基礎上。 在合作的過程中，有些依循原則（比起實際的策略，更像是內心 的態度和決定，故我們稱為「心法」），可以幫助彼此走得更順暢、 讓關係走得更長遠。 本節提供五個合作心法，每個心法都有一個參考案例。你也可以 把自己的經驗套用進去，試想在這些情境中如果使用某個心法， 會有什麼樣不同的作為、對於合作關係和專案帶來什麼樣的改變。 合作心法一：共同目標 訂定專案目標並不困難，但如何與合作夥伴一起訂定雙 方都能 夠 真心認同、並願意付諸承諾的目標，就沒有那麼 容易了。即便如此，共同目標仍是每一個跨域合作的專案 中首先需要取得的共識，共同目標不僅幫助彼此有效盤 點資源、訂定策略，更能成為遇到歧見時，重新聚焦、在困 難中堅持下去的關鍵動力。 共同目標有幾個特性： 1.以共同要解決的社會議題為主體（如：高齡長者的數位落差）。 2.時常是階段性的：依照時間（如：短、中、長期）、策略層級（如： 由活動合作開始，再提升到策略夥伴）或涉及範圍（如：由員 工開始推動，再到擴及到客戶）而劃分。 3.遇到資源衝突時，共同目標的順位應凌駕於組織自身的目標 之上。
27 合作心法二：夥伴關係 除了專案本身的成果之外，如何建立健康強壯的夥伴關係， 是跨域合作專案中最重要的關鍵。我們發現，很難有一個專 案可以永遠延續，但是卻有許多在跨域合作專案中建立的夥 伴關係，可以超越時空、突破侷限，不斷為雙方提供創新的 能量與資源共享的機會。 建立夥伴關係，要學習在合作的過程中彼此信任、互相尊重 與支持、共同承擔責任、一起面對問題、將對方的需求放進 考慮中。當遇到衝突與歧見時，把「關係」的維護放在首要 位置，必要時適度讓步與妥協、以他人的利益為優先，才是 能持續攜手往前走的不二法門。 案例：弘道老人福利基金會多年前與企業夥伴合作推出「不老夢 想系列」活動 ， 過程中結識了創異促動公司 ， 雙方一拍即合 。 弘道帶著創異促動的夥伴實際走入服務現場 ， 幫助他們更深刻 了解長者們的真實現況，不僅讓彼此更能聚焦目標 、 齊心努力 ， 也在過程中建立起緊密的夥伴關係 ， 甚至有創異促動的夥伴因 為受專案所感 ， 也帶著自己的爸爸媽媽去美國看職棒圓夢 。 即 使當時的合作專案已圓滿結束 ， 多年後弘道仍持續與創異促動 合作 ， 每年針對獨居弱勢長輩推出創意募款方案 ， 例如：孤寒 案例：由來自企業、媒體、社創、政府夥伴共同合作舉辦的「RA100 地球解方高峰會」，透過號召公民自發的力量，為台灣注入永續 實踐動能及解方。一場活動集結這麼多跨領域的夥伴，合作過程 中是不是很辛苦？聯合報倡議家的夥伴分享，每個組織固然都有 自己的目標與需求，由於都以「推動永續」為願景和方向、且高 峰會的執行目標明確，因此能夠跨越差異性，彼此理解、截長補 短，創造可複製的合作策略，發揮單一組織難以發揮的影響力。
28 大飯店 ， 不僅引起廣大迴響 、 帶動募款 ， 也為創異促動奪得多 項國際設計獎項 。 弘道執行長李若綺分享 ， 合作過程中創異促動的夥伴不遺餘 力 ， 提供不亞於一般商業提案的高水準產出 ， 更親力親為協助 弘道夥伴一起尋找合適的資源 、 共同解決問題 ， 不僅深深激勵 了弘道的同仁 、 也讓同仁們在合作過程中對於溝通方式 、 行銷 策略等有顯著的成長與學習 。 比起單一專案的成功 ， 與創異促 動這樣有相同價 值 觀 、 專長互補的夥伴建立夥伴關係 ， 才是能 持續創新 、 創造共好的關鍵寶藏 。 案例：中華開發金控與台南的幸福良實合作了志工日等一系列 的永續專案，獲得公司由內而外的認同。藉由志工日，不僅成 功凝聚員工情感，更達成永續採購幫助小農，「有效且真誠的 溝通」便是合作案能獲得好評的關鍵。 相信許多企業在開展永續專案，與社創單位合作初期，都歷經 溝通語言不同調、或是公司部門間難以達成共識的經驗。 合作心法三：真誠溝通 各種關係經營的指南都會強調「溝通」的重要性，在跨域合 作專案中，當兩個或多個截然不同背景與特性的組織需要合 作，持續不間斷的溝通絕對是成功的關鍵基石。 溝通時，應該營造安全的氛圍、接納彼此的差異、不預設立 場也不指望對方有義務理解自己、誠實透明的表達需求與限 制，帶著這些我們熟悉的原則指引，進入與跨域夥伴的共 事，將會發現差異不只沒有讓你們疏離、反而更加緊密。
29 案例：幸福果實推出的廢墟餐廳，將 鄉 村田野中已然荒廢的眷村， 改造為網紅餐廳，運用行銷手法，幫助在地小農創造商機、建立 人與土地的連結，除了為農村引進青年的關注與人潮，提供農村 創新動能，更吸引了許多企業主動詢問合作的機會。 成立初期，便面對如何顧及初衷、擴展業務，又不會淪為僅僅是 供餐單位的掙扎，遇到有企業受限於經費、只想採購用餐服務時， 合作心法四：保持彈性 每個社會議題都存在多元的面向，故解方也有百百種。跨域 合作的優勢是提供不同專業與角度，試圖創造更有效、有別 於以往的解決方案。在創新的過程中，很可能接觸到不曾體 驗過的發現或見解，需要挑戰自己熟悉的模式，加上多方合 作增加變因，合作過程中勢必會有許多不可預期、不易控制 的變化和意外。不執著於固定的計畫、個人的習慣或既定的 期待，保持開放與彈性的態度，才能讓合作關係發揮1+1>2 的效果。 中華開發金控在過去也曾經歷「合作夥伴於驗收日當天反應沒 有接收到執行通知，因此準備不完整」的狀況，當時雙方尚未 建立良好默契，溝通產生誤差，幸好藉由「同理思考、以對方 的需求為目標、並真誠的溝通」，最後合作還是順利完成。 而企業在做內部溝通時，也需要用對方的角度進行說明，將跨 部門夥伴的業務內容融入永續設計，比如連結公關部門的行銷 需求，或人資部門的員工禮品採買。另外，可以邀請主管蒞臨 活動的現場，透過現場的氛圍與行動，協助傳達企業想要實踐 永續創新的決心，運用耐心、用心、同理心進行溝通，永遠都 是跨域合作成功的重要關鍵。
30 團隊選擇積極協助企業釐清需求，且不拘於自身原有的服務，藉 由媒體能量的結合等創新方式，協助讓企業整合資源，最終仍然 成就了雙贏的合作關係。幸福果實創辦人廖誌汶表示，關鍵在於 「將企業的需求聚焦至組織可提供的服務，保有一定的彈性，不 讓既有的服務模式阻斷合作的機會。」 牢記組織核心的同時，也需要不停歇的了解市場需求，把既有的 服務與專業用不同的方式展現價 值 ，接受更多社會創新的思維 和模式。尤其是社會問題的多元和複雜性，更需要組織不斷打破 自我的思維，彈性的面對所有合作可能，這也是幸福果實無畏外 在的改變，堅定信念的秘訣。 案例：伯拉罕合作社與串門子社會設計、食二糧生活實業社合 作，教導部落長者運用環境友善方式養雞、生產雞蛋，為長者 創造生活重心、增加收入、也建立社區互助系統。伯拉罕理事 長林依瑩表示，身為一個長照機構，要跨足「農業」是相當困 難的決定，過程中也遇到長輩不願意按照指示飼養、社工不認 同專案宗旨而離職等問題。讓他們堅持下來的關鍵是「回到初 心」，因為「為長輩創造生活重心與意義」是伯拉罕的初衷， 合作心法五：莫忘初心 許多社創組織向跨域合作夥伴洽談時，有時會為了取得資 源、促成合作，而犧牲自我的使命與價值。雖然為了追求共 好的過程中勢必會有需要互相讓步的空間，但仍需要記得組 織最初的使命與價值，必要時勇敢堅持、真誠溝通，避免為 了取得一時的資源而偏離目標、甚至犧牲服務品質，才能建 立長期、健康的關係。畢竟組織必定是帶著使命而成立，跨 域合作應該是成為組織實踐使命的助力，讓初心延伸，合作 專案才有靈魂，也方能創造真實的影響力。
31 只要能夠達到這個目標，再挑戰都想要嘗試看看、努力溝通， 也因此能夠不斷找到創新的方法與可能。 如今「友雞計畫」慢慢看見耕耘的果實，也吸引越來越多長輩 願意投入參與，這個「跨域」或許跨得很大、過程也走得辛苦， 卻讓伯拉罕的初衷得以被落實與延續，也讓依瑩和夥伴們能夠 繼續堅持到底。 NOTE
32 打造有影響力的 跨域合作專案 第三章
33 「我們到底創造了哪些改變？」是社會創新的專案 中，夥伴時常被詢問也會自我審視的問題。 與跨域合作無關，身為一個組織，不管是政府或社 創、上市櫃公司或一人工作室，就應該要為自己對 這個社會乃至世界產生的影響力負起責任。而評估 影響力，只是第一步而已。 近幾年因應國際趨勢及國內不時浮現的公益爭議， 影響力評估已成為顯學，但由於詳盡的專案評估成 本可觀、專業門檻高、評估方法的資訊仍不夠透明、 易懂，對於大部分的社創組織來說仍是只可遠觀、 不敢攀登的高山。但其實各種主流的影響力評估 方法學，都源於早在1950年起就建立的邏輯模型 （Logic Model），本章將以此為基礎，讓你一窺 「影響力評估」神秘殿堂。
34 3.1 什麼是影響力 什麼是影響力？從專案結案報告、公益報告書、到近年流行的影 響力報告書，到底影響力的定義是什麼？又應該要如何衡量？ 下圖的邏輯模型（Logic Model）為影響力提供了清楚而淺顯易懂 的解釋基礎。邏輯模型呈現專案所投入的資源、產出、成果，以 及彼此之間的因果關係。我們常用一個簡單的例子：泡一杯咖啡， 需要「投入」水及咖啡豆，客觀上就會「產出」一杯咖啡，但是 對於喝下去的人，咖啡好喝與否、是否有提神效果，則是「成果」。 它們的定義說明如下： 投入 （Input） 產出 （Output） 成果 （Outcome） ▪ 投入：為了完成專案所投注的所有資源，包含金錢、時間、 軟硬體設備等。 ▪ 產出：投入資源後直接產生的客觀、具體事實，如：活動 參與人數、課程小時數等。 ▪ 成果：產出對利害關係人所帶來的實際改變，可能包含行 為、認知、技能或其他變化，如：自信心增加、健 康的提升、技能的獲得等。
35 特別注意，投入並不代表一定會有產出，這中間的關聯性涉及專 案的執行能力，有可能投入了大筆資源的活動、卻只有零星兩三 個人來參加，同樣的，產出也不一定代表有成果，這兩三個來參 加的人中，有可能有人得到改變人生的啟發、另一人卻覺得毫無 斬獲。「成果的發生與否及程度」，才是我們衡量一個專案是否 發揮影響力的關鍵指標。 目前常見的各種影響力評估方式，都是在邏輯模型的基礎上再 去延伸與各有偏重的面向。如：LBG(London Benchmarking Group)重視3個項目都有量化的呈現、EP&L(Environmental Profit & Loss)及SP&L(Societal Profit & Loss)將成果貨幣化、 SROI(Social Return On Investment)強調衡量過程中需要納入 利害關係人的聲音等。如果組織是影響力評估的初學者，建議先 由了解執行專案的「投入、產出及成果」三要素開始，慢慢建立 起專案的影響力地圖。不僅是後續進階評估、專案優化時，諮詢 專家的基礎，也是當今跨組織、領域溝通不可或缺的共同語言。 NOTE
36 3.2 打造影響力的必要原則 在評估影響力的過程中，需要依循哪些原則？本節我們依據近幾 年討論度很高、深受國內外產官學界專家肯定的SROI（Social Return On Investment 社會投資報酬率）方法學中的八大原則， 結合實務經驗整合為：「關於影響力，你不可不知的三件事」 ▶ 你需要利害關係人： ▶改變到底是什麼： 「沒有利害關係人，就沒有影響力。」利害關係人的定義 包含兩個層面：a. 受這個專案所影響的對象 b.對這個專 案有影響力的對象。除了專案的服務對象、服務對象的家 人、所在的社區組織、社區居民都可能是受到影響的對象； 而執行專案的組織本身、組織的員工、志工則是對這個專 案有影響力的人，應該一併被納入評估的族群。知道專案 的利害關係人有哪些，在了解改變的過程中不要忽略他們 的角度與聲音，是成功衡量影響力的基礎。 在3.1「什麼是影響力」已經提到的，做專案管理時，時 常為了核銷或結案報告的需求，記得紀錄投入（花了多少 錢、用了哪些人力）、產出（活動人次、服務時數及場次 數）的資訊，卻往往忽略了「成果」（利害關係人有哪些 改變？）。然而，成果才是我們更應當關注的重點，了解 利害關係人的改變的方式有很多，例如從花一點時間與合 作夥伴、專案服務對象和相關週邊人員建立對話開始，聊 聊這個過程中有哪些改變發生，是永遠不嫌晚、也不嫌多 的選擇。
需要組織持續學習，但絕對是勢在必行的努力方向。 在做影響力評估時，跨域合作的專案與一般專案並沒有 太大的不同，或許因為參與的組織多，導致利害關係人 的種類較多、溝通成本較高，但也往往會在過程中發現 意想不到的收穫。例如許多夥伴在受訪時分享，進行跨 域合作的專案除了讓彼此運用更有效、互補而省力的方 式完成專案目標，發揮一加一大於二的效果，也時常發
37 ▶ 數字是你的好朋友： 服務現場有許多動人的畫面，許多組織也擅長捕捉紀錄。 但如何複製經驗，讓更多的感動持續發生，便需要「數 字」的協助。將專案成果量化的目的不是要精打細算生 命改變的價值，而是藉由衡量的過程，促進資源使用更 有效率、並透過衡量的結果將感動傳遞給無法來到現場 的對象（如：決策者）。如何客觀、具體的量化成果，
現組織內的夥伴在過程中有多面向的學習與成長，從合 作對象中學習的經驗與專業智識時常在專案結束後還可 以延續，而彼此的情誼也成為往後在繼續創造改變的路 上彌足珍貴的力量。透過影響力 衡量，讓我們挖掘出這些過往在 專案管理中被忽略的寶藏，也將 幫助組織們在未來進行跨域合作 時有不一樣的期待和眼光。
