UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA, SEDE CHINAUTLA.
FACULTAD: CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN CURSO: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. DOCENTE: LICDA. ISELDA MORALES. SECCIÓN: “A”.
TEMA:
INTEGRANTE: Armando Jossept Bermudez Sánchez
No. De Carnet 5822-12-5860
FECHA: Guatemala 30 de Octubre del 2014.-
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INTRODUCCION
En este estudio que sea realizado en el sector de la Administración de Recursos Humanos, la selección y reclutamiento establece un paralelismo entre nivel retributivo y formación superior especializada en Recursos Humanos: Cuanto más quieras ascender en el sector, más imprescindible es disponer de dicha formación. Por tanto el conocimiento que se comparte en este libro será para poder plasmarlo en el entorno empresarial. Las técnicas, herramientas y habilidades directivas que debe dominar el responsable del departamento para liderar procesos de cambio y desarrollo organizacional y de gestión del personal. Profesionales que sepan cómo detectar el talento dentro de la propia organización, seleccionar nuevos que se incorporen a la empresa y aplicar las mejores políticas de retención de dichos talentos. En definitiva, estos conocimientos adquiridos siempre estarán enfocados a la mejora de la organización y en definitiva a que el colaborador sea la persona idónea en el puesto clave. El plan de estudios, enfocado 100% a la gestión de las personas en base al tipo de empresa y organización que tenemos en el S.XXI: Más formación, más cercanía con el trabajador y mayor conexión entre todas las áreas de la empresa. Además, se pone especial énfasis en las redes y la relación de la tecnología con la gestión de las personas y la captación de talentos.
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PROPOSITO
El hombre como trabajador mediante su esfuerzo mental y corporal, está dotado de conocimiento y capacidad suficiente para descubrir, perfeccionar, innovar y evolucionar la técnica y la ciencia para el bien o mal de la empresa. Por lo tanto, en ella es fundamental la existencia de un clima de pacífica convivencia en las organizaciones, basada en el espíritu de colaboración, respeto mutuo e integración armoniosa; a través del buen trato, consideración , del reconocimiento de méritos, de las oportunidad del progreso y de la comprensión oportuna , todo ello implica el estudio de la ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.
Este libro presenta el cúmulo de los elementos dispersos sobre la materia de Recursos Humanos, en forma de un sistema integral de conocimientos que aportaran, orientaran para un excelente manejo eficiente y eficaz de los recursos humanos para la ejecución de los objetivos empresariales.
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INDICE
2.- Caratula. 3. -Introducción. 4.- Propósito de libro. 5.- Índice. 6.-Tema Caso práctico del proceso administrativo de RRHH. 7.- Guía de trabajo. 8.- Tema exigencias modernas en la planeación de RRHH. 9.- Guía de trabajo. 10.- Tema integración de recursos humanos. 11.- Guía de trabajo. 12 - 16.- Tema reclutamiento y selección del personal. 17.- Guía de trabajo. 18.- Tema outsourcing. 19 - 20.- Guía de trabajo. 21 - 23.- Tema importancia de la selección del personal y su proceso. 23.- Guía de trabajo. 24 - 25.- Tema evolución del outsourcing en manufactura. 25.- Guía de trabajo. 26 - 27.- Tema presentación capacitación y desarrollo de los colaboradores. 28.- Guía de trabajo. 29.- Tema evaluación del desempeño 29.- Guía de trabajo. 30.- Tema métodos de evaluación del desempeño. 30.- Guía de trabajo. 31- 33.- Tema administración de compensaciones. 33.- Guía de trabajo.
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LABORATORIO ORGANIZACIÓN E INTEGRACIÓN DE PERSONAL El subdirector administrativo de una empresa familiar antigua y prestigiosa del país, cuya fábrica se ubica en las afueras de la ciudad, acude a un seminario de administración. Al finalizar el seminario, sale motivado y reconociendo lo importante de la aplicación de técnicas de personal. Decide entonces contratar los servicios de un experto en el tema para que ocupe el cargo de jefe de personal para que se encargue de los aspectos de personal en general y decide ubicarlo bajo la dirección del gerente de manufactura, debido a que la mayor cantidad de colaboradores, entre jefes y operarios de fábrica, se encuentran en las plantas de producción. El nuevo jefe de personal presenta varios programas técnicos de trabajo relacionados con el tema de personal, sin embargo, ninguno es aceptado, debido a que el director de la organización se ubica en las oficinas centrales de la ciudad, concentrado en los problemas financieros de la empresa. El subdirector administrativo, hermano del director, solo se presenta a la planta de producción, dos veces a la semana. Por lo anterior, el gerente de manufactura considera que la contratación del nuevo jefe de personal no es conveniente, porque cree que es una contratación inútil e innecesaria y, que a él no se le consultó sobre esa contratación. Por lo tanto, el nuevo jefe de personal tiene que limitarse a realizar las funciones rutinarias que otros colaboradores venían realizando desde hace muchos años, como listas de asistencia, avisos al IGSS, etc. El subdirector administrativo, en una de sus visitas, le indica al jefe de personal que ya ha pasado un año de su contratación y no encuentra útil su trabajo porque los programas de trabajo que le ha presentado son demasiado teóricos por lo que deberá tomar dos casos concretos que para él como subdirector administrativo, son fundamentales: a) Que a partir de la fecha, ningún colaborador con cargos de responsabilidad de jefatura, tendrá autorizado salir de la planta de producción sin la previa autorización del jefe de personal, para no dejar las plantas sin los jefes correspondientes. b) Que todos los aumentos de salario, por el concepto que sea, deberá contar con el visto bueno del jefe de personal, después de escuchar los argumentos de los jefes interesados y de acuerdo a la política salarial vigente en la empresa. El subdirector administrativo le indica al jefe de personal que, para dar a conocer estas nuevas disposiciones, deberá citar a los jefes a una reunión informativa y que él será quien lidere dicha reunión en su representación. El jefe de personal retransmite las instrucciones recibidas a su jefe inmediato, gerente de manufactura, quien le indica que puede citar a los demás jefes de la planta y que él se da por enterado. Llega el día de la reunión y el jefe de personal comunica todo lo indicado por el subdirector administrativo. Varios de los jefes de plantas indicaron haberse enterado extra-oficialmente de las nuevas disposiciones y que no están de acuerdo, por lo que entregarían sus cartas de renuncia, pues profesionales como ellos, no están dispuestos a quedar sujetos a un jefe de personal para autorizar sus salidas y aumentos de sueldo. El gerente de manufactura, ante semejante problema, acude al director de la empresa planteándole el problema. El director, deja sin efecto las disposiciones que habían causado.
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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Licda. M.A. Iselda Morales
Guía de Trabajo No. 1 Luego de leer, comprender, interpretar y reflexionar el tema de lectura “Administración de Recursos Humanos en la actualidad”, se le solicita sintetizar su comprensión en un organizador gráfico de interpretación de lectura. (Ejemplo de organizador). Al finalizar su organizador, debe incluir CINCO conclusiones.
Titulo Del Tema reflexionado: Autor:
El texto dice:
Lo relaciono con:
Interpreto qué
Nota: Recuerde que las filas que tiene el recuadro solo son ejemplo, usted debe hacer tantas filas como el análisis de la lectura lo requiera. Mínimo 20 filas
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EXIGENCIAS MODERNAS EN LA PLANEACIÓN DE RRHH
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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Licda. M.A. Isolda Morales
Guía de Trabajo No. 2 Realice una investigación detallada sobre las exigencias modernas en la planeación del recurso humano, considerando los siguientes tópicos:
Exigencias del entorno El desafío de las organizaciones El cambio tecnológico La globalización de la economía Exigencias individuales El comportamiento humano en las organizaciones Estrategia y el proceso de Administración de Recurso Humano El proceso de administración estratégica de recursos humanos Características de los recursos humanos
METODOLOGÍA Y FECHA DE PRESENTACIÓN:
a) Grupo colaborativo b) Presentación trabajo escrito: Con herramienta Web 2.0 MINDOMO/14/08 c) Exposición: Sábado 16 de agosto (10 Mins. por grupo) Herramienta Web 2.0 MINDOMO
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INTEGRACIÓN RECURSOS HUMANOS Elaborado por: Licda. Iselda Morales Abril, 2014
Administración de RRHH •Se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los empleados de la organización Práctica y políticas de la Admón. De RRHH •Realizar análisis de puestos (determinar la naturaleza de la función de cada colaborador) •Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada puesto •Seleccionar a los candidatos para cada puesto •Aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos trabajadores •Evaluar el desempeño • Proporcionar incentivos y prestaciones •Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar) •Capacitar y desarrollar a los empleados actuales •Fomentar el compromiso de los colaboradores •Administrar los sueldos y los salarios (remunerar) Objetivo del profesional de RRHH Lograr los objetivos de la organización, con un máximo de eficacia en un marco de acciones responsables y éticas. Los especialistas en RRHH deben: •Contribuir efectivamente al éxito de su organización, •Mantener la perspectiva fundamental de su función. •Contribuir a los objetivos de su organización. Sistema de Remuneración Sueldos, Salarios; Prestaciones •Es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Licda. Ma. Iselda Morales Soto Guía de trabajo No. 3 Basándose en el contenido del libro Administración de Recursos Humanos de Gary Dessler, páginas de la 93 a la 103, de forma colaborativa, redacte los Descriptores y las especificaciones de Puesto de las siguientes posiciones: 1. Gerente General (Administrador) 2. Gerente de Mercadeo con especialidad en productos de consumo masivo 3. Gerente de Recursos Humanos 4. Gerente de Créditos y Cobros 5. Gerente de Ventas 6. Gerente de Manufactura 7. Jefe de logística 8. Jefe de bodega 9. Ingeniero de producción 10. Asistente de gerencia
El contenido de la guía de trabajo debe presentarla en un ISSUU, herramienta Web 2.0. INTRUCCIONES PARA USAR EL ISSUU: Antes de formar su folleto en Issuu, primero debe convertir todo el archivo de sus perfiles ya elaborados , en PDF, luego sube el archivo PDF a la herramienta Issuu, para lo cual usted primero debe registrarse como usuario regular en la opción FREE. Al tener armado su folleto ISSUU, debe enviarme vía correo el link de su trabajo concluido. Por favor, recuerde que el trabajo debe hacerlo de forma colaborativa (en grupo).
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INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Inicia con el proceso de reclutamiento de personal, RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: Proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. Este proceso se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos se muestra útil porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. Vacantes: Plazas Nuevas y Plazas Vacantes Proceso de Convocatoria: Los reclutadores deben considerar el entorno en el que habrán de moverse. Los límites de ese entorno se originan en la organización. El reclutador y el medio externo. Elementos más importantes a considerar: Disponibilidad interna y externa de RRHH Políticas de la empresa Planes de RRHH
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Prácticas de reclutamiento Requerimientos del puesto La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especializaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto. Los planes de RRHH a corto y largo plazos permiten conocer las vacantes futuras permiten conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.
LÍMITES Y DESAFIOS DEL RECLUTAMIENTO: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea, las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de primera importancia en el campo. La tasa de desempleo, las condiciones de la actividad principal de la compañía, la abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras empresas influyen en la tarea de obtener un grupo de solicitudes para una ocupación. La Economía: Los Indicadores económicos, estos permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica, de toda la nación o de toda la región económica. Competencia: Actividades de reclutamiento de otras compañías, permiten conocer las estrategias básicas que se plantean organizaciones competidoras. POLITICAS Y NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN COMO LIMITANTES: Las Normas que se fije la organización en este campo tienen como fin lograr objetivos de uniformidad, economías, aspectos de relaciones públicas, entre otros como: Políticas de promoción interna, Políticas de compensación, Políticas sobre situación del personal, Políticas de contratación internacional. MEDIOS O FUENTES UTILIZADOS PARA RECLUTAR PERSONAL: Solicitud directa al empleador, Candidatos espontáneos, Recomendaciones de los empleados de la empresa, Anuncios de prensa, Agencias de empleos, compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo, instituciones educativas, Asociaciones profesionales, Sindicatos, Agencias de suministro de personal temporal, Personal de medio tiempo. SELECCIÓN DE PERSONAL: El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales que determinan en gran medida la efectividad del proceso: Información que brinda el análisis de puesto, éste brinda la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo. Estos permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada. Candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre la que se pueda escoger.
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El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante, estos pasos varían según la naturaleza de la organización. RAZÓN DE SELECCIÓN: El proceso de selección es ideal cuando se cuenta con un grupo grande de candidatos para llenar las vacantes, algunos puestos son más difíciles de contratar por el nivel de especialización que requieren. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo contratar, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. Por ejemplo un puesto de alta razón de selección puede mostrar un índice de 1:25 y un puesto de baja razón puede mostrar un índice de 1:2 PRUEBAS DE IDONEIDAD: Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo, o carga académica, por ejemplo, las pruebas de aptitud y rapidez matemática que se le pasa a un aspirante al puesto de contador. O prueba de operación, por ejemplo la prueba de precisión en el volante por la que tiene que pasar un aspirante a piloto de camión u otro vehículo en un día de tránsito denso. Los puestos de nivel gerencial son más complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. En estos casos se emplean exámenes psicológicos los que pretenden evaluar las respuestas del aspirante ante las condiciones reales de trabajo, basados en su experiencia laboral el candidato desempeña varias funciones del puesto y un comité evalúa las funciones. Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen varias razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: Deseo natural de evitar el ingreso de una persona que padezca una enfermedad contagiosa y convivirá con el resto de los colaboradores, por la prevención de accidentes y por personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Existe gran variedad de pruebas psicológicas y cada tipo se emplea solo en determinada área. El propósito de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba que debe consultarse antes de emplearla. En este manual se instruye sobre la confiabilidad de la prueba y los resultados de validación obtenidos por el diseñador. Cada departamento de personal debe llevar a cabo sus propios estudios de verificación para cerciorarse de que determinada prueba es válida para los fines que busca. Es importante resaltar que la gama de pruebas psicológicas para apoyar el proceso de selección es amplia, pero debe tenerse en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. ENTREVISTA DE SELECCIÓN: Esta consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad al puesto que tenga el solicitante. La entrevista de selección constituye la técnica más ampliamente utilizada, su uso es casi universal. Su popularidad radica en su flexibilidad. Existen varios tipos de entrevistas: Entrevistas no estructuradas, estructuradas, mixtas, de solución de problemas, de provocación de tensión.
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VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS: Para determinar qué tipo de persona es el solicitante, se recurre a la verificación de datos y a las referencias, aunque existe escepticismo con respecto a lo discutible que resulta la objetividad de los datos proporcionados regularmente por amigos o familiares. Las referencias laborales difieren de las personales pues en éstas se describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. DECISIÓN DE CONTRATAR: La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección y esta responsabilidad puede corresponderle al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. PROCESO DE INDUCCIÓN AL PUESTO DE TRABAJO: Los programas de inducción o socialización son responsabilidad del departamento de personal y del supervisor del nuevo colaborador. Los temas de interés general están a cargo del departamento de personal y los de interés específico están a cargo del supervisor pues éstos tienen que ver con el puesto de trabajo. El departamento de personal debe poseer un Manual de Empleado en el cual se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Algunos programas de inducción poseen películas o audiovisuales sobre la historia de la compañía o videos que dan la bienvenida a los recién llegados. Luego se presenta al colaborador en su departamento, aquí el supervisor debe efectuar las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y con los compañeros del resto de la empresa. El supervisor debe repasar con el nuevo colaborador la descripción del puesto y los objetivos que se propone alcanzar, le proporciona información específica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, relación con otras personas de la organización, etc. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Luego del proceso de inducción, el colaborador debe ser capacitado para desarrollar sus actividades satisfactoriamente. Para lograr un equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto, la inducción y la capacitación pueden aumentar la aptitud del colaborador. La capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las que desempeñe en la actualidad. Objetivos de capacitación y desarrollo: Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. Los especialistas en personal y los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenido y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se desean y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. PROMOCIÓN BASADA EN LA ANTIGÜEDAD Esta modalidad se da en colaboradores que por el tiempo que llevan de laborar en la empresa reciben la promoción. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo que se necesita para
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decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos para determinar quién es el indicado. Este enfoque se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción y los directores se sienten más presionados para capacitar a su personal, ya que éste será promovido eventualmente. TRANSFERENCIAS: Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción. La flexibilidad constituye el secreto para que una organización obtenga el éxito. Los que toman las decisiones deben estar en posición de reubicar sus recursos humanos a fin de hacer frente a los desafíos internos y externos. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que corresponden más a sus aptitudes. IDENTIFICACIÓN DE VACANTES ENTRE EL PERSONAL: Los programas de identificación de vacantes entre el personal informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organización, así como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta información los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada. SEPARACIONES: La separación constituye una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa, por una parte y el empleado por la otra. Se pueden originar en razones disciplinarias, económicas, personales y varias más. Independientemente de las razones que motiven la separación, la función del departamento de personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo la terminación del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización y la persona que se retira. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos. RENUNCIAS: El empelado puede optar por terminar su relación de forma espontánea presentando una renuncia al puesto que ocupa. Esta puede ser originada por jubilación del empleado, mejores ofertas externas, una relación conflictiva dentro de la empresa o razones personales, SUSPENSIÓN DE RELACIONES LABORALES: Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensión parcial de las actividades. Si las razones son poderosas y se presentan correctamente, es probable que esta medida de gravedad no encuentre oposición entre los trabajadores. TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO: La organización puede decidir unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones de índole disciplinaria o de productividad. Este tipo de decisiones suele tomarse en los más altos niveles jerárquicos, por lo delicado de la decisión. Estas acciones deben estar respaldadas por leyes laborales vigentes emitidas por el Ministerio de Trabajo y Previsión Social del país. Dependiendo de la naturaleza que origina la terminación del contrato, es recomendable que el representante legal laboral de la organización tenga conocimiento del caso y sea él quien asesore el caso.
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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Licda. Iselda Morales
GUÍA DE TRABAJO No. 4 INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
De acuerdo a las conclusiones que llegaron al realizar el análisis de la empresa familiar antigua y prestigiosa, cuyo gerente de personal de reciente ingreso es interpelado por el subdirector administrativo pues ya ha transcurrido un año de su contratación y no se han tenido resultados positivos de su gestión. El subdirector administrativo es quien decide que acciones tomar ante algunas situaciones de indisciplina y desorden que se presentan en la planta de manufactura y éstas ahora están provocando serias manifestaciones de inconformidad de los gerentes de producción de dicha planta.
Usted, el Asesor Administrativo externo, es contratado para proponer una nueva estructura organizacional para la empresa, indicando la departamentalización actual versus la correcta departamentalización que debería tener la empresa, especificando las líneas de comunicación según las jerarquías correspondientes. Una vez establecida la estructura debe proceder con el siguiente paso: 1) Reclutamiento de personal: a) Determinar Vacantes b) Determinar puestos nuevos c) Realizar la convocatoria Interna y externa, respetando las políticas de la empresa. Si no existiera política a este respecto, elabore la política para dejar debidamente organizado el departamento de personal de acuerdo al objetivo general de la empresa. 2) Selección: a) Proceso de entrevista b) Pruebas: Física, psicológicas, operativas, medica, cargas académicas, experiencia laboral
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Outsoursing: Out: fuera Source: fuente u origen Definición: Proceso económico empresarial en el que una sociedad mercantil delega los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de gestión o subcontratada, dedicada a la prestación de diferentes servicios especializados, por medio de un contrato. ¿Qué es el outsoursing? Es una herramienta de gestión que facilita a las diferentes instituciones, centrar sus esfuerzos en las actividades distintivas o “Core Bussiness”. Es decir, que lleva a la práctica la actividad principal de la empresa, su verdadera razón de existir. El outsourcing se logra cuando una empresa o institución entrega uno o más procesos operativos a otra empresa especializada en los mismos para que los administre, valiéndose de su alta experiencia en éstos, lo cual se traduce para la empresa cliente en beneficios. Tipos de Outsoursing: •La empresa puede contratar sólo al personal, caso en el cual los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. •El servicio Outsourcing también es conocido como “Tercerización de Servicios” o “Externalización de Procesos”. •No sólo busca generar beneficios en costos para las empresas, también busca potenciar las mejores capacidades de la organización.
Ventajas del Outsoursing: Libera recursos internos Mejora el enfoque estratégico de la empresa Reduce y controla los costos operativos Permite acceder a habilidades de clase mundial Estabilidad en la gestión Se comparten los riesgos •Garantiza el servicio
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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN DE RRHH GUIA DE TRABAJO No. 5 APLICACIÓN TEMA OUTSOURCING A ANÁLISIS DE CASOS
A continuación encuentre un caso de logística el cual debe leer, comprender, interpretar y aplicar la base científica ENUNCIADO: La empresa de productos de bisutería "MATOS S.A" se está planteando la posibilidad de externalizar su almacén y su distribución contratando los servicios de otra empresa. Para ello se pone en contacto con dos operadores logísticos a los cuales hace entrega de toda la documentación necesaria para que realicen las tarifaciones del servicio. DATOS BÁSICOS FACILITADOS A LOS OPERADORES LOGÍSTICOS Líneas de pedidos al mes: 33.000 (sobre el total de 22 días laborables). Las líneas de pedidos corresponden a un promedio de 150 pedidos al día. Sus clientes proceden el 50% en la capital y el 50% en el resto de la provincia. Las distancias que suelen recorrer con: 50% en un radio de 50 km. 30% en un radio de entre 50 y 100 kms. Y el resto, entre 100 y 300 kms. El peso medio de cada envío ronda los 30 kg. Situándose por debajo de 40 kgs el 70% de los envíos. En el portfolio de productos hay 4.000 referencias como promedio. Se cuentan con 5.000 palets como promedio en stock. El almacén es gestionado por 20 personas. Los elementos de manipulación con los que cuenta el almacén son 5 recogepedidos (bajo nivel) y 3 carretillas retráctiles. El compromiso de entrega de los productos a los clientes es de 24/48 horas desde la recepción del pedido, según sea el destino capital o provincia. La preparación de los pedidos es una actividad delicada por las propias características de los productos. Con todo ello la empresa desea que la oferta que reciba de los dos operadores logísticos incluya los servicios de: Almacenaje. Preparación de pedidos (picking). Transporte. También desea ser informada con respecto a: Posibilidad de absorción de personal debido a la externalización. Plazo de entrega de los pedidos. Información que suministran y tipo de comunicación. DATOS BÁSICOS DE LA ACTIVIDAD DE ALMACENAJE Y PREPARACIÓN DE PEDIDOS NO SUMINISTRADOS A LOS OPERADORES LOGÍSTICOS. Los costes de la actividad de almacenaje y preparación de pedidos que tiene la empresa que no han sido facilitados a los operadores logísticos son los que siguen: Coste medio anual de una persona en el almacén 25.000 euros. Alquiler mensual de una recogepedidos 370 euros. Alquiler mensual de una carretilla retráctil 680 euros. Alquiler mensual del local (10.000 metros cuadrados) 15.000 euros.
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Electricidad (factura mensual) 1.100 euros. Seguros 9.000 euros al año. Material de oficina 12.000 euros al año. Material de embalaje y acondicionamiento 54.000 euros al año. El mobiliario le costaron a la empresa 180.000 euros y tienen un período de amortización de 15 años. DATOS BÁSICOS DE LA ACTIVIDAD DE TRANSPORTE NO SUMINISTRADOS A LOS OPERADORES LOGÍSTICOS. Los costes referentes a la actividad de transporte proceden de la utilización de dos agencias de transporte con las que trabaja la empresa. Los datos de cada una son: Agencia "Rites" cuyo precio por forfait (si la distancia no excede de los 100 kms, sin importar el peso) es de 10 euros por envío. Agencia "Nostur" cuyo precio por forfait (sin importar el precio y siempre que se le entreguen los envíos al cliente situados a más de 100 kms) es de 15 euros por envío. Información adicional: Sin tener en cuenta el coste social de un despido, nuestra empresa calcula que el coste económico medio de despedir a una persona, según la legislación laboral vigente y la antigüedad en la empresa, es de 45.000 euros. OFERTA RECIBIDA POR EL OPERADOR LOGÍSTICO A Del operador logístico que llamaremos "A" hemos recibido la siguiente oferta de servicio: Almacenaje: 5.500 huecos a razón de 5,2 euros por hueco y mes. Línea de producto servida a razón de 1,2 euros por línea. El precio fijo del forfait (envío) es de 11,2 euros por envío/pedido sin importar el destino. Absorbería a 12 personas de nuestra empresa. El compromiso de servicio es el mismo tiempo que la empresa "MATOS S.A". Realiza una comunicación on-line en tiempo real con los informes y pantallas a convenir. OFERTA RECIBIDA POR EL OPERADOR LOGÍSTICO B Del operador logístico que llamaremos "B" hemos recibido la siguiente oferta de servicio: Almacenaje: 6.000 huecos a razón de 4,9 euros por hueco y mes. Línea de producto servida a razón de 1,18 euros por línea. El precio fijo del forfait (envío) es de 9,5 euros por envío/pedido si el paquete pesa 40 kg. o menos y en caso contrario 12,1 euros, sin importar el destino. Absorbería a 10 personas de nuestra empresa. El compromiso de servicio es el mismo tiempo que la empresa "MATOS S.A". Realiza una comunicación on-line en tiempo real con los informes y pantallas a convenir. SE SOLICITA: Cálculo del coste logístico actual, separando el almacenaje y picking por un lado y el transporte por otro. Se debe calcular tanto el coste total como unitario. Cálculo del coste logístico de las dos ofertas recibidas, tanto total como unitario por línea de pedido servida (que va a ser el coste unitario que se va a tener en cuenta como elemento de referencia.) En vista de los costes y de los otros conceptos ofertados cuál sería la decisión a tomar por la empresa, seguir con su estructura actual, elegir la oferta del operador logístico A o la del B.
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SELECCIÓN DE PERSONAL _ Definición: La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripción del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la selección de personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado__ La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal que veremos más adelante (varios candidatos solicitarán una posición y la empresa contratará al que juzgue más idóneo). Reclutamiento Selección Comparación Es el proceso de determinar cuáles de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del puesto. Características del puesto Características del candidato Exigencias del puesto Calificaciones del candidato Técnicas de selección Análisis y descripción del puesto En este sentido, la selección de personal es una responsabilidad de línea y una función de staff. A) Función de staff.* El organismo de reclutamiento y selección presta este servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante. B) Responsabilidad de línea.* Al departamento de admisión y empleo le corresponde la Función de selección. * La decisión final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante. ¿Cuáles son las diferencias entre Reclutamiento y selección? ¿Cuál es la finalidad de la selección de personal? La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones. La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades. Desde la antigüedad la selección ha sido una práctica común: _ Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia. _ Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como trabajo en el campo; cultivo del algodón). _ Jóvenes apacibles y tranquilas, durante la edad media fue una práctica común el seleccionar jóvenes con éstas características para damas de compañía__ Reclutamiento Selección * Búsqueda de candidatos * Comparación entre las cualidades del candidato * Provee candidatos * Escoge a los más “adecuados” Antiguamente en las organizaciones la selección se basaba en: _ Observaciones _ Datos subjetivos (con frecuencia el patrón se engañaba al seleccionar al candidato porque
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_le cae bien. _ Forma intuitiva _ Emotiva (ocurrían muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber actuado en forma emotiva en vez de objetiva). ¿Qué significa _adecuado_? Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado. “Adecuado” significa que permita la realización en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de ésta manera, a los propósitos de la organización. Para ello, se requiere definir los criterios de selección: _A qué nivel se va a seleccionar? _Qué requisitos exige el puesto para su desempeño eficiente? _Hay suficiente candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible? _Se está seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles? Importancia de la Selección de Personal l.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas: _ Personas adecuadas exigen menor capacitación _ Menor tiempo de adaptación a la organización _ Mayor productividad y eficiencia 2.- A las personas las ayuda a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a sus características personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas: _ Personas más satisfechas con su trabajo _ Mayor permanencia en la empresa. PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las decisiones estén fundamentadas, sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades físicas y mentales, así como su aptitud en el trabajo. En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes reúnen los requisitos mínimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan. Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas, pruebas de conocimiento o de práctica, investigación socioeconómica y examen médico. El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con la organización sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la función particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la selección de empleados puede hacerse con éxito con sólo una entrevista y un examen médico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batería de tets e investigaciones elaboradas para otros puestos. TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL Son los medios empleados para buscar información sobre el candidato y sus características personales. En otras palabras, las técnicas de selección tienden a proveer información objetiva sobre las calificaciones y características de los candidatos, que demandarían mucho tiempo para ser obtenidas mediante simple observación de su actividad cotidiana. Las técnicas de selección buscan proporcionar una rápida muestra de comportamiento de los candidatos, un conjunto de información que puede ser profunda y necesaria, lo cual depende de la calidad de las técnicas y de los profesionales que las utilizan.
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Inicio del proceso de selección Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se formen de la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección. Es importante que ésta área sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las áreas de trabajo. Se pretende _detectar_, los aspectos más ostensibles del candidatos y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir adelante el proceso.
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GUIA DE TRABAJO No. 6 EJERCICIO COMPRENSIÓN E INTERPRETACIÓN DE LECTURA
GUIA DE TRABAJO Lea el documento “IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL Y SU PROCESO”, luego trabaje los siguientes puntos: 1. Elija 20 incisos RELEVANTES de la lectura realizada e ilustre con una imagen que identifique el tema. En la siguiente casilla, describa la imagen. A continuación se le presenta IMAGEN un ejemplo para que se guíe cómo debe trabajar el ejercicio de lectura y comprensión. INCISO
DESCRIPCION DE IMAGEN
El facilitador es la persona que ayuda y orienta en un proceso o actividad. Estimula a las personas a encontrar soluciones a problemas para aprender. El facilitador debe poseer cierta experiencia en dinámicas grupales. Actualmente se relaciona a un facilitador como docente, sin embargo, es la Andragogía la que considera al andragogo como un facilitador, pues tiene la capacidad de identificar características individuales de cada estudiante adulto.
1) Asumir un rol de facilitador del aprendizaje
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La evolución del outsourcing en el sector manufacturero ASIER MINONDO URIBE-ECHEVERRÍA* GLORIA RUBERT ADELANTADO** En este artículo se analiza cuál ha sido la importancia del proceso de externalización de los suministros —generalmente conocido como outsourcing— en la historia reciente en el sector manufacturero español. Se trata de un fenómeno que ha suscitado un creciente interés dentro del estudio del comercio internacional debido a su creciente dimensión e importancia. Inicialmente, se realiza un breve repaso de la literatura existente sobre la medición del outsourcing. A continuación se seleccionan algunos de los indicadores que han sido propuestos para la medición del outsourcing en otras economías, concretamente los indicadores de outsourcing planteados por Feenstra y Hanson (1996) y (1999). A partir de la construcción de dichos índices para la economía española, se obtiene que tanto el índice amplio de outsourcing, como el restringido, se han duplicado en la etapa 1980-1994. Palabras clave: outsourcing, comercio internacional, bienes intermedios, externalización de los suministros. Clasificación JEL: L60. * Profesor de Economía Mundial de la Universidad de Deusto- ESTE. ** Profesora de Teoría Económica de la Universidad de Barcelona Los autores agradecen los valiosos comentarios y sugerencias realizadas por Mari José Aranguren, Iñaki Erauskin, Mikel Navarro e Iñaki Peña. Los posibles errores que subsistan son de la entera responsabilidad de los autores. (1) En el marco de la literatura sobre gestión empresarial el outsourcing se liga a las teorías de la cadena de valor.los costes de transporte hasta el punto en que resulta rentable fabricar partes del proceso productivo en el extranjero; y finalmente, por la reducción de los costes de comunicación que resulta fundamental para la coordinación de los procesos de fabricación en distintas ubicaciones geográficas. En trabajos como los de Hummels, Ishii y Yi (2001) y Venables (2001) se destaca la importancia de los avances tecnológicos en la explicación de este proceso. Sin embargo, Krugman (1995) otorga la máxima relevancia a la política comercial, frente a los avances tecnológicos, como principal causa de la aceleración en el comercio mundial y del outsourcing en la segunda mitad del siglo XX (2). Así mismo, Hummels et al (2001) subrayan la sensibilidad del outsourcing a las barreras comerciales, ya que en este proceso el producto intermedio tiene que pasar a través de distintas fronteras. La externalización de los suministros constituye una importante fuente potencial de incremento del comercio internacional. De tal forma que ahora, ya no son los bienes los que son producidos en uno u otro país, en función de las dotaciones relativas de factores que estos últimos tengan, sino cada una de las etapas de producción de un bien, las que en función de la intensidad relativa de factores que requieran, son localizadas en el país donde puedan ser producidas con un coste menor. Bhagwati y Dehejia (1994) denominaban a este proceso la «ventaja comparativa caleidoscópica». El estudio de este creciente comercio en bienes intermedios es introducido en los modelos teóricos para analizar sus efectos en las producciones de bienes que son llevadas a cabo en los diferentes países, los patrones de comercio que se establecen entre ellos, y las consecuencias que se derivan para sus mercados de factores. Sin embargo, los estudios empíricos realizados hasta la fecha suelen referirse al caso americano, y al de unos pocos países de la OCDE, existiendo, hasta el momento, pocos estudios que se dediquen al caso de la economía española. Entre ellos, contamos con el trabajo pionero de Segura y Restoy (1986), en el que se analiza cuáles son las necesidades de importaciones intermedias de la economía española. Aspectos similares también se han tratado en De Juan y De la Peña (1995) quienes analizan cuál es el empleo asociado a las exportaciones españolas, y entre los determinantes de la evolución del empleo asociado a las exportaciones, consideran qué parte del cambio en el empleo se debe a una modificación en la propensión a importar bienes intermedios. Con este trabajo, se analiza cuál ha sido la importancia de este proceso de externalización de los suministros en la historia reciente para la economía española. Para ello, se seguirá la siguiente estructura: en primer lugar, se realizará un breve repaso de la literatura existente sobre la medición
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del outsourcing; en segundo lugar, para evaluar la importancia del outsourcing en la estructura industrial española se utilizarán algunos de los indicadores que han sido propuestos para la medición de este fenómeno en otras economías, estos son los indicadores de outsourcing planteados por Feenstra y Hanson (1996) y (1999). A partir de la construcción de dichos índices para la economía española, se obtiene que tanto el índice amplio de outsourcing, como el restringido, se hayan duplicado en la etapa 1985-1994. Finalmente, se extraerán algunas conclusiones. 2. Un repaso a la literatura sobre la medición del outsourcing Por lo que se refiere a estudios que se centran en el análisis del outsourcing, disponemos de las siguientes aportaciones: en Campa y Goldberg (1997) los autores realizan un estudio sobre la orientación exterior en veinte sectores industriales de cuatro economías (3), para el período que va desde mediados de los setenta hasta mediados de los noventa, con el objetivo de determinar el BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 2709 12 DEL 19 AL 25 DE NOVIEMBRE DE 2001 (2) Los últimos estudios parecen confirmar la prevalencia que otorga KRUGMAN a la liberalización comercial. De acuerdo a BAIER y BERGSTRAND (2001) la liberalización comercial explica el 75 por 100 del crecimiento de la ratio comercio internacional/ PIB, entre finales de 1950 y finales de 1980, en 14 países de la OCDE; la reducción de los costes de transporte y comunicaciones explicarían el restante 25 por 100 del crecimiento. (3) Los cuatro países son: Estados Unidos, Canadá, Reino Unido y Japón.
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Docente: Licda. Iselda Morales
Guía de Lectura No. 7 1) Elabore un mapa conceptual sobre el tema “LA EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING EN EL SECTOR MANUFACTURERO”. 2) Al finalizar el mapa conceptual, haga un resumen de 300 PALABRAS, sobre el tema. 3) Presente cinco conclusiones.
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COMO PLANIFICAR Y PREVER LAS NECESIDADES DE PERSONAL En empresas pequeñas regularmente se espera a que surja la vacante para cubrirla, en las empresas grandes los gerentes prefieren un poco de planeación y previsión para evitarse cometer errores en el proceso. La Planeación de personal debe estar integrada externa e internamente Internamente: La planeación de los recursos humanos debe integrarse a todas las funciones de personal como, reclutamiento, selección, análisis de puesto y desarrollo. Deben estar integradas o coordinadas. Por ejemplo: Si hay necesidad de contratar a 40 empleados significa que se les debe capacitar y realizar el presupuesto de sus salarios. Externamente Con los planes generales de la organización como por ejemplo, la apertura o ampliación de nuevas plantas, construcción o reducción de operaciones. Todos estos factores impactan o tienen implicaciones sobre los recursos humanos.
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Todas las funciones del recurso humano influyen en la planeación Los planes de personal se construyen sobre premisas, es decir, suposiciones básicas acerca del futuro. Si lo que se planea son los requerimientos de personal generalmente se necesitarán tres series de pronósticos:
•Uno para los requerimientos de personal •Uno para el suministro de candidatos externos •Otro para los candidatos internos disponibles.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS •Una vez que se ha reclutado y seleccionado a los colaboradores, el siguiente paso es orientarlos y capacitarlos. En esta fase se les proporciona la información y experiencia que requieren para tener éxito en sus nuevas posiciones. Orientación y socialización Se refiere a la información básica que se le proporciona al nuevo colaborador sobre: •Los antecedentes de la empresa •La información necesaria para la realización de sus actividades satisfactoriamente, como: nómina de pago, como obtener credenciales de identificación, horarios de trabajo y con quien trabajará. Proceso de socialización La orientación es un componente del proceso de socialización del nuevo colaborador con la empresa. Es un proceso gradual que implica inculcar en todos los colaboradores las actitudes prevalentes, los criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan dentro de la organización y sus departamentos. Orientación: •La orientación es una actividad que contribuye a la socialización satisfactoria de los nuevos colaboradores dentro de la empresa. •En algunas empresas la primera fase de la orientación la realiza el especialista de recursos humanos. •Luego se presenta al nuevo empleado con el supervisor, quien continúa explicando la naturaleza exacta del puesto que desempeñará.
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GUIA DE TRABAJO No. 8 EJERCICIO COMPRENSIÓN E INTERPRETACIÓN DE ELCTURA
GUIA DE TRABAJO No. 8 INSTRUCCIONES: Del libro Administración de Personal de Gary Dessler, lea de la página 243 a la 257 y desarrolle lo siguiente a) Defina lo que significa para usted el término Capacitación y técnicas de capacitación.. b) Explique cuál es el objetivo de la capacitación c) Mencione por lo menos tipos de métodos de capacitación d) Diseñe un sistema de capacitación para dos personas que se inician en su puesto de trabajo, aplicando paso a paso el proceso. e) Describa por lo menos cinco técnicas de capacitación y sus características o virtudes. f) Detalle los pasos a seguir para implementar un sistema de capacitación en negocios pequeños g) Describa los aspectos a considerar en el diseño de un programa de capacitación para empleados en el extranjero y proporcione por lo menos cinco sugerencias importantes a considerar en este proceso.
Al finalizar el desarrollo de su guía de trabajo, por favor comente en el espacio del foro abierto en el portal del curso, sobre el tema, basándose en la reflexión de la guía que elaboró.
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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS SECCIÓN GUIA DE TRABAJO No. 10 ANALISIS DE CASO
GUIA DE TRABAJO No. 10 INSTRUCCIONES: Lea, analice y solucione el caso que se le presenta a continuación. Por favor elabore lo que se le solicita. Como importante fabricante de piezas niqueladas de todo tipo, Metales Niquelados cubre las necesidades de amplios sectores de la industria metalmecánica. Varios contratos importantes le han permitido una significativa expansión en ciertas áreas. En el proceso las relaciones entre el departamento de personal y el departamento de producción se han vuelto algo tirantes. Se ha convocado a una junta para comentar los problemas donde tiene lugar el siguiente diálogo: Carlos Ríos, gerente de personal: Para que las políticas de personal tengan vigencia efectiva es necesario que centralicemos en mi departamento las decisiones sobre el personal. Si no lo hacemos así, los gerentes de cada área van a continuar tomando decisiones diferentes en cada caso. Francamente, en muchos casos los especialistas en determinados aspectos están en el departamento de personal y es a ellos a quienes se debe consultar. Cuando uno se enferma debe consultar a un médico y no a un banquero. De la misma manera, cuando se trata de establecer paquetes de prestaciones, un porcentaje de aumentos salariales a una contratación, es necesario acudir al experto en esos asuntos. Julián Escamilla, gerente de producción: Nunca puse en tela de juicio la competencia de tu departamento. Estoy totalmente de acuerdo en que un supervisor de línea sabe menos que un supervisor de sueldos y salarios sobre los niveles de compensación en el mercado, por ejemplo. Pero si quiero hacer que mi supervisor sea totalmente responsable de su área, él debe tomar las decisiones sobre aumentos. Él debe decidir contratar, separar, amonestar, premiar, etc. Yo creo que ustedes deben limitarse a informar si hay aspectos legales en alguna de esas decisiones y efectuar los trámites administrativos del caso. Por ejemplo, si un supervisor toma la decisión de separar de la empresa a uno de sus trabajadores ustedes deben limitarse a llevar a cabo el trámite. Después de todo, el supervisor sabe perfectamente cómo se desempeñó el trabajador, en tanto el funcionario de personal apenas si lo ha tratado superficialmente en el mejor de los casos. 1) Si usted fuera el presidente de Metales Niquelados, ¿qué opinaría sobre las diferencias entre estos dos ejecutivos? Si ellos le pidieran a usted que resolviera sobre su discusión ¿qué les diría? 2) Evalúe la situación que se da dentro de los dos departamentos de la organización, representados por Carlos Ríos y Julián Escamilla y determine las fortalezas y debilidades, tanto en la ejecución como el tipo de liderazgo de ambos ejecutivos. 3) Elabore un plan de acción orientado a capacitar a ambos ejecutivos para optimizar sus habilidades gerenciales y buscar sus puntos de mejora de acuerdo a las debilidades detectadas. 4) Desarrolle una DNE (Detección de Necesidades de Entrenamiento) para ambos ejecutivos. 5) Elabore un máster plan que le permita visualizar el avance y cumplimiento de capacitación de ambos ejecutivos dentro de un período no mayor de tres meses.
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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS GUIA DE TRABAJO No. 11/ INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL
Creada por: Licda. Iselda Morales GUIA DE TRABAJO No. 11
INSTRUCCIONES:
Realice investigación documental sobre los temas siguientes: 1. Métodos e instrumentos de Evaluación del Desempeño 2. La entrevista de Evaluación 3. Condiciones que afectan el diseño y la aplicación de la evaluación del desempeño
Con los resultados de la investigación, elabore la síntesis en una MATRIZ COMPARATIVA, enfocando usos, ventajas y desventajas de los métodos e instrumentos de evaluación. De la entrevista de evaluación y del diseño y aplicación de la evaluación del desempeño.
CONDICIONES DE ENTREGA: Trabajo Individual
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Administración de Recursos Humanos Preparación y Selección Para instituir un sistema de información sobre los RRHH de la organización es necesario proceder a la recolección de datos sobre cada puesto, así como sobre las necesidades de recursos humanos a futuro. A partir de esta información, los especialistas pueden asesorar a la gerencia sobre el diseño de los puestos que supervisan y pueden encontrar maneras de hacer que estos puestos sean más productivos y satisfactorios. Los estimados de las necesidades de RRHH a futuro permiten que el departamento opere de manera proactiva en el proceso de reclutar y seleccionar a sus nuevos integrantes y promover a sus colaboradores actuales. Los resultados de estas actividades se encaminan a lograr fuerza de trabajo más eficaz. Esto nos lleva al Desarrollo y Evaluación Cuando se contrata a un nuevo colaborador o se reubica a un colaborador dentro de la empresa, se hace necesaria la orientación. Los colaboradores de reciente contratación necesitan ser entrenados para cumplir con su trabajo, además de adquirir destreza para futuras responsabilidades. El éxito del personal y del departamento de RRHH depende de la retroalimentación que se obtenga acerca del desempeño de los empleados. Por medio de la evaluación ambos aprenden a encauzar sus esfuerzos hacia el éxito. Algunas empresas ofrecen ayuda para la planeación de la carrera buscando motivar el desarrollo de sus empleados. Lo que nos lleva a la Compensación a los Trabajadores La compensación adecuada motiva a la fuerza de trabajo. Los trabajadores deben recibir un salario justo por su contribución productiva. Cuando las compensaciones son demasiado bajas, habrá alta rotación de personal y con esto otros problemas. La empresa puede ver debilitada su capacidad competitiva en el mercado, si el pago que reciben sus colaboradores es excesivamente alto. La administración moderna de compensaciones va más allá, al integrar beneficios adicionales a su compensación. Las compensaciones deben corresponder a la productividad del colaborador para que la empresa conserve a sus colaboradores y continúe siendo competitiva. Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.) La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”. Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión". Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a: Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.
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Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones. Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga al personal adecuado a los más bajos costos Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa. NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES: Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con: El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se hace. La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo. La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener. Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales. Según los expuestos, la compensación vendría a ser la remuneración global que recibe el empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, según las posibilidades de la empresa. El organismo oficial que regula la aplicación justa de las compensaciones, en nuestro país es el Ministerio de Trabajo. INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios. Objetivos que son más importantes que un plan de incentivos Reducir la rotación de personal Elevar la moral de la fuerza laboral Reforzar la seguridad laboral Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre bases individuales. La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Comúnmente se aplica a un grupo o a todos los empleados y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios. Por qué el interés de los empresarios de hoy en el área de las compensaciones no tradicionales ¿Porque estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:
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**Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad. **Reducir los costos de compensación. **Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado. **Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común. Lograr los planes de incentivos en una institución pública o privada es el reto que día a día enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabaja en un sistema donde todo está regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos. El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institución. Protección a los Trabajadores La organización debe proteger a sus colaboradores de los riesgos de todo tipo, incluyendo la prevención de accidentes y la observancia de las normas adecuadas de medicina preventiva para evitar las enfermedades profesionales. Los departamentos de personal, mediante los programas de seguridad e higiene, garantizan un entorno seguro, y ofrecen normas vigentes emitidas por diversas entidades oficiales como el Seguro Social, el Ministerio de Trabajo, etc.
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS GUIA DE TRABAJO No. 12/ INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL
Creada por: Licda. Iselda Morales GUIA DE TRABAJO No. 12 INSTRUCCIONES: Realice investigación documental sobre el tema: 1. Cómo funciona la ley de compensación en Guatemala 2. Como se desarrolla un programa de compensaciones 3. Cómo relaciona el proceso de Evaluación del Desempeño con la administración de compensaciones.
Con los resultados de la investigación, elabore la síntesis en una MATRIZ COMPARATIVA, enfocando usos, ventajas y desventajas de diseñar y aplicar una política salarial basada en el análisis de Evaluación del Desempeño CONDICIONES DE ENTREGA: Trabajo Individual
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