Глава1 by Artes

Маркетинговое исследование. SWOT-анализ существующей инфраструктуры. Основной вопрос, который ставит перед собой любая организация, это, какое направление хозяйственной деятельности необходимо развивать для получения максимальной прибыли и стабильного развития? Для этого необходимо изучить факторы, влияющие на ее развитие. В результате изучения всех доступных факторов, которые оказывают то или иное влияние на развитие компании, формируется стратегия предприятия, которая должна дать ответы на основной вопрос. Связи этим темой данного курсового проекта является: анализ внешней и внутренней среды на примере МУП «ПАТП №2 Тем более, что современная обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется высокой степенью сложности, конкуренции и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе. Более того, это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. Любая организация находится и функционирует в среде, которая окружает ее. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении. На основании выше сказанного необходимо решить следующие задачи: •

рассмотреть понятия внутренней и внешней среды организации;

рассмотреть методы и приемы проведения анализа внутренней и внешней среды организации; •

на основе полученных теоретических данных проанализировать состояния внутренней и внешней среды МУП «ПАТП №2» •

предложить рекомендации по развитию системы стратегического анализа на предприятии. •

Законодательной базой исследования послужили: Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.94 №51 - ФЗ; ФЗ; Федеральный закон № 259-ФЗ от 8 ноября 2007 г. "Устав автомобильного транспорта и городского наземного электрического транспорта" Федеральный закон № 128-ФЗ от 8 августа 2001 г. "О лицензировании отдельных видов.

Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды предприятия Принципы и методы анализа внутренней среды организации Внутренняя среда компании - это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться. Внутренняя среда может изучаться и описываться различными способами. Структура внутренней среды включает: стратегические цели организации и стратегию, определяющие вектор ее развития; • структуру организации, ее органы управления, подразделения, взаимосвязи между ними; • оборудование, транспорт, помещения; • процессы, включающие технологии, бизнес-процессы, процессы управления и другие; • персонал, его квалификация, трудовая активность, организационная культура, внутренние ценности. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. •

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найма, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это

поддержание ликвидности и обеспечение инвестиционных возможностей и т.п.

прибыльности,

создание

Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура, представляет собой интеграцию внутренних ценностей, традиций, убеждений, стилей мышления, поведения и управления, особенностей социального общения в организации. Каждая организация имеет свою специфическую культуру, определяемую культурой личностей, в ней работающих. Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости, возможности и угрозы). Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации, слабости (Weaknesses) - недостатки организации, возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке, угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации. SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации; внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве продукции, известности торговой марки и т.п. Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение

(слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса). Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать. Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.д. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (Таб. 1), которая имеет следующий вид:

Возможности Сильные стороны

Поле «Сила и Возможности»

Слабые стороны

Поле «Слабость и Возможности»

Угрозы Поле «Сила и Угрозы» Поле «Слабость и Угрозы» Таблица 1. Матрица SWOT.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо: составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие; • по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой; • из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа. Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз •

Второй шаг SWOT-анализа - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика

определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия: составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации; определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру; • выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа. Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка • •

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса: Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия? • Какие слабые стороны предприятия могут помешать? • За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? • Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться? Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые, соответственно, вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела, в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. •

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации. Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Методы и модели стратегического анализа внешней среды организации Внешняя среда организации - это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия на отдельные элементы. На организацию влияет множество факторов внешней среды, система налогообложения, конкуренция, социальная среда и т.д.

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей; осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений. Внешнюю среду подразделяют на: микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг), торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, страховые компании, государственные органы, финансово-кредитные учреждения; • макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Существует среда прямого воздействия, которая включает: •

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое. Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, к числу таких относят: соотношение степени зависимости покупателя от продавца и со степенью зависимости продавца от покупателя; • объем закупок, осуществляемых покупателем; • уровень информированности покупателя; • наличие замещающих продуктов; • стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; • чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара. Анализ поставщиков. Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электрической и тепловой энергии, воды, газа могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость, что позволяет •

им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации. Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов позволяет определить, насколько сильна ресурсная зависимость организации и каковы ее причины. При выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы: уровень специализированности поставщика; степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов; • концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; • важность для поставщика объемов продаж. Анализ конкурентов. При изучении конкурентной среды менеджеры должны оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны. Вместе с тем необходимо объективно оценивать позиции организации и ее конкурентные преимущества, чтобы выработать определенную конкурентную стратегию. Если на рынке появляются новые фирмы, имеющие намерение производить аналогичный продукт, или уже существующие выпускают такой же продукт, то их необходимо включить в группу потенциальных конкурентов. • •

Угрозу для организации могут представлять также фирмы, производящие товары или услуги, которые способны заменить или даже полностью вытеснить ее продукцию. Чем более полной и достоверной информацией о реальных и потенциальных конкурентах располагает фирма, тем лучше она сумеет подготовиться к ответным действиям на вызов конкурентов, разработав наступательную или оборонительную стратегию. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. Также на организацию влияет среда косвенного воздействия:

Политическая составляющая, представленная органами государственной власти, а также партиями, блоками, группами и другими организациями, определяет цели и направления развития общества, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику в различных областях, пути и средства их реализации правительством. Политическая система оказывает существенное влияние на деловую активность организаций, она создает трудности и возможности для развития многих сфер бизнеса. Информированность об этих процессах позволяет одним организациям воспользоваться благоприятными возможностями для укрепления своих позиций, завоевания новых рыночных ниш, расширения сферы деятельности, другим - избежать или снизить потери. Правовая составляющая - это законы и другие правовые акты, устанавливающие допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности организаций, регулирующие деятельность, включая ограничения на отдельные ее виды, определяющие формы и методы защиты интересов и др. От знания и правильного толкования принятых законов и правовых норм зависит правомерность заключения и выполнения контрактов, законность деловых операций, возможность решения спорных и других вопросов, связанных с деятельностью организации, осуществляемой в рамках существующего законодательства. При изучении экономического фактора важно обращать внимание на такие критерии как: общий уровень экономического развития, природные ресурсы, тип конкурентных отношений; структура населения; уровень образованности рабочей силы, ВВП, инфляция, валютный курс, уровень безработицы, ставки налогообложения и др. Изменения этих макроэкономических показателей влияют на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, определяют инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность и т. п. Предприимчивые компании могут получать преимущества перед конкурентами в результате использования знаний о тенденциях развития экономики. Многие фирмы начинают преуспевать именно в моменты экономического подъема с началом очередного цикла. Изучение социальной составляющей макроокружения отражает социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Социальная составляющая макросреды, влияя на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынков сбыта продукции, определяет основные параметры регионального рынка рабочей силы, от которого зависит выбор месторасположения предприятия: наличие необходимой численности работников, определенный уровень их образования и квалификации, соответствие возрастным и другим требованиям. Стремление к здоровому образу жизни, изменившееся отношение к охране окружающей среды, появление новых традиций, ценностей и другие тенденции приводят к существенным социальным изменениям в долгосрочной перспективе. Это может для одних компаний открывать большие перспективы развития, а для других - определенные трудности

и проблемы. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Технологическая составляющая включает научные и технологические факторы. На их основе организация может модернизировать старую и выпускать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. При этом она может не только использовать результаты научных исследований и разработок, полученных в данной отрасли, но и заимствовать их из других отраслей. В настоящее время наблюдается быстрое внедрение инноваций в компаниях. Деятельность компаний, которые осознали важность технологических инноваций, свидетельствует о том, что их бизнес развивается ускоренными темпами. Это не значит, что все новые технологии обязательно приводят к успеху. Многие запатентованные технологии не имеют спроса на рынке. Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ (PEST), позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. PEST- Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Основные положения PEST-Анализа: “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”. Технология использования методики PEST достаточно проста и состоит из нескольких этапов: Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды. • Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения. • Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное). • Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние). • Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния. • Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся • •

благоприятных возможностей). • Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от -5 до +5). • Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения. • Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1. Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.

Информационные технологии анализа внешней и внутренней среды Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются: Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; • Участие в профессиональных конференциях; • Анализ опыта деятельности организации; • Изучение мнения сотрудников организации; • Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений. Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов. Это, поможет предвидеть какие угрозы и возможности могут ожидать организацию. •

Сбор информации о компонентах общего и конкурентного окружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть интернет.

Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды. Информационные системы организации могут быть как сильной, так и слабой стороной организации. Они являются очень важной частью внутренней среды организации, их назначение - обеспечивать и поддерживать информационный поток в организации с целью улучшения продуктивности и принятия решений. Информация должна быть собрана, сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельности и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе окружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособных преимуществ. Они достигают четыре важные цели: С их помощью можно получить предупреждение о внутренних и внешних проблемах организации. Информационная система представляет собой базу данных, в которой информация собирается, разбивается на категории и храниться для использования сотрудниками всех отделов. 2. С их помощью можно автоматизировать рутинные операции (платежные ведомости, инвентарь и т.д. могут быть написаны автоматически) 3. Информационные системы помогают менеджерам всех уровней принимать рутинные повседневные решения (например, решать проблему расписания заказов). 4. Информационные системы предоставляют информацию для принятия стратегических решений. 1.

Состояние внешней и внутренней среды МУП «ПАТП №2» Краткая характеристика организации Анализ внешних факторов, прежде всего, следует начать с анализа социально экономического положения района, где расположено предприятие. Республика Татарстан расположена в центральной части Российской Федерации. Ближайшие соседи, Оренбургская область Республикой Марий Эл, Самарская область, Республика Башкирия, Республика Чувашия. Административным центром края является город Казань. Крупные города РТ являются: Набережные Челны, Зеленодольск, Нижнекамск, Альметьевск, Чистополь, Бугульма, Елабуга, Буинск. Одними из крупнейших компаний РТ являются: • • • •

«Татнефть» «ТАИФ-НК» «Генерирующая компания» «Нижнекамскнефтехим»

• • • • • • • • • • • •

«ТАИФ» «Сетевая компания» Казанский вертолетный завод «СЗМН» «Татэнергосбыт» «Средне-Волжский Транснефтепродукт» «Шешмаойл» Предприятие «Кара Алтын» «Татнефтеотдача» «КАЗАНЬОРГСИНТЕЗ» «ТМС групп» «ТрансТехСервис»

МУП ПАТП – 2 создано в 1976 году и с самого начала своего образования занимается городскими пассажирскими перевозками. Оно является крупнейшим пассажирским автотранспортным предприятием Республики Татарстан, обслуживающее 27 маршрутов. Ежедневно на линию выходят около 390 автобусов, перевозится более 240 тысяч пассаж ПАТП-2 уже давно стало частью города, разделив его судьбу. Вид деятельности: Пассажирские перевозки Регион/край: РТ Адрес: 690990, РТ, город Казань, ул. Крылова д.3. Короткая справка: Предприятие было образовано как филиал КПОПАТП – 5, которое располагалось на Лебедева, а затем переехало на Седова, д.2. С 1986 года предприятие располагается на Крылова д.3. Первым начальником был назначен Анатолий Моисеевич Зельцер. Маршрутов было всего – 10 и 128 единиц подвижного состава. Сегодня МУП ПАТП-2 является одним из крупнейших предприятий перевозчиков пассажирского транспорта г. Казани, имеющее более 390 единиц автобусов подвижного состава и обслуживающее 24 маршрута. МУП ПАТП-2 – это современное пассажирское предприятие, которое осуществляет все виды перевозок, обладает постоянно совершенствующейся технической базой и подвижным составом. Главный потенциал – это коллектив с многолетним опытом, своими традициями и энергией молодых сотрудников. Награды В 2008 году: МУП ПАТП-2 одержало победу в всероссийском конкурсе "Золотая колесница" в номинации "Лидер общественного пассажирского транспорта России". Ранее Предприятие награждалось:

Предприятие в 2004 году награждалось за первое командное место в Казанском зональном конкурсе профессионального мастерства водителей автобусов • Благодарность Прокуратуры г. Казани за большой вклад в дело укрепления законности • Благодарственное письмо Отдела образования г. Казани «Признание и благодарности» за чуткое и внимательное отношение к нуждающимся в помощи и опеки детям с ограниченной возможностью • Благодарственное письмо администрации и воспитанников Казанского детского дома • Благодарственное письмо Главы администрации Советского района за оказание благотворительной помощи • Диплом физкультурно-спортивного общества «Спартак-Татарстан» за первое место в чемпионате ФСО по баскетболу среди сильнейших команд отраслей транспорта и дорожного хозяйства Республики Татарстан • Диплом физкультурно-спортивного общества «Спартак-Татарстан» за первое место в открытом Республиканском турнире на кубок «Спартака» по минифутболу • Диплом физкультурно-спортивного общества «Спартак-Татарстан» за второе место в первенстве ФСО по лыжным гонкам среди КФК транспорта и дорожного хозяйства Республики Татарстан • Диплом благотворительного фонда «Русский силуэт» за содействие и спонсорское участие в международном конкурсе «Новая Россия 21 век» • Благодарственное письмо Главы администрации Приволжского района за большой вклад в подготовку и успешное проведение Международного турнира «Йолдыз» по художественной гимнастике • В 2009 году Первичная Профсоюзная Организация «МУП ПАТП -2» стала победителем Всероссийского смотр-конкурса на лучшую первичную профсоюзную организацию в честь 90-летия со дня образования общероссийского профсоюза работников автомобильного транспорта и дорожного хозяйства Возрастные группы работников филиала: управленческие должности - 30-46 лет, автослесари 30-55 лет, водители 25-55 лет, менеджеры - 29 - 38 лет, специалисты/кассиры от 18 до 55 лет. •

Характеристика АТП как объекта проектирования Автобусный транспорт служит надежным средством передвижения для всех местных жителей и приезжих - как в сельской местности, так и в городе. Гибкость и знание рынка позволяют частным операторам на транспорте при организации работы общественного транспорта учитывать потребности населения в поездках и путешествиях. Проектируемое автотранспортное предприятие является предприятием комплексного типа, осуществляющего перевозку людей, хранение, техническое

обслуживание и ремонт подвижного состава, а также снабжение необходимыми эксплуатационными, ремонтными материалами и запасными частями. Основной задачей организации и планирования производства в каждом автотранспортном предприятии является рациональное сочетание и использование всех ресурсов производства с целью выполнения максимальной транспортной работы при перевозке людей и лучшего обслуживания населения. Условия эксплуатации, определяются, прежде всего, требования наиболее качественного обслуживания, а так же транспортными, дорожными и природноклиматическими факторами. Согласно "Положения ..." транспорт работает в условиях III категории эксплуатации подвижного состава, в холодной природноклиматической зоне. Качественная и количественная характеристика подвижного состава, приведена ниже в таблице 1. АТП имеет в своем составе 327 автобусов. Количество рабочих дней в году - 365.

Тип подвижного состава

Количество подвижного состава Все го

По маркам

Средне суточный пробег

Количество автомобилей, имеющих пробег с начала эксплуатации. 0,5

По сравнению с КР. 0,5-0,7 0,7-1 >1

НефАЗ 5299-30-22

105

250

105

НефАЗ 5299-30-32

323

НефАЗ 5299-30-33

250

235

МАЗ 203067

260

МАЗ 103465

320

МАЗ-206067

327

Таблица 1. Количественный состав автомобилей проектируемого автотранспортного предприятия.

Помещение, в котором находится «МУП ПАТП -2» является собственностью организации.

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, прежде всего, необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей На основании данных, представленных в данной таблице, можно сделать выводом о том, что в отчетном периоде 2011 по сравнении с предыдущими 20082010 гг. наблюдается положительная тенденция результатов финансовохозяйственной деятельности «МУП ПАТП -2». Выручка от продаж в 2009 упала по сравнению за аналогичный период предыдущего года, компания несла убытки так как расходы оставались на уровне 2008 года. Спад выручки свидетельствовала об экономическом кризисе, когда основной удар по компании пришелся на последние месяцы 2008 года и на всю первую половину 2009 года. Темп роста выручки от проведенных исследований в 2010 году привели показатели в норму и даже с небольшим ростом по сравнению с кризисным периодом. В 2011 году непосредственно выручка от продаж возросла всего в 1,4 раз, тогда как расходы также увеличились. Прибыль возросла за счет сокращения расходов и развития нового направления в 2009 году.

Анализ состояния внутренней среды МУП «ПАТП №2» Внутренняя среда МУП «ПАТП №2» определяется внутренними факторами, влияющими на его организацию. Эти факторы определяются совокупностью условий и частью общей среды и влияют на организацию работы маркетингового агентства. К внутренним факторам МУП «ПАТП №2» относятся: человеческие ресурсы (квалификация, образование работников, культура работников, организация рабочего места и т.д.); • финансовые ресурсы (финансовые потоки, возможность самофинансирования). • В данной организации работают 943 человека – управляющий, заместитель по бизнесу, главный бухгалтер, менеджеры среднего звена (начальник отделов), специалисты/кассиры, водители, слесари по ремонту подвижного состава, кассиры-кондукторы Все сотрудники получили высшее и дополнительное образование. Заработная плата состоит из оклада и премии. •

Финансовый фактор заключается в самофинансировании. С приобретенной выручки платятся налоги, телефонная связь, интернет, заработная плата персоналу и прочие наличные расходы. Стиль руководства авторитарно-демократический: руководитель выслушивает замечания и предложения работников, учитывает их мнения, предоставляет

определенную самостоятельность, но в тоже время осуществляет строгий контроль и принимает единоличные решения. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Существует много видов организационных структур. В МУП «ПАТП №2» преобладает линейно-функциональная структура, которая основывается на линейной и функциональной структурах. Линейная структура – руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Функциональная структура – в основе лежит принцип полноправного распорядительства, когда каждый руководитель имеет право давать указание по вопросам входящим в его компетенцию. Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия МУП «ПАТП №2» и ситуации на рынке, проведем SWOT-анализ (Таблица 3). Во-первых, определим все сильные и слабые стороны организации. Сильными сторонами является: большая клиентская база – за долгие года существования наработал большую базу из постоянных клиентов и не только; • малая возможность на выход в новые рынки; • хорошая репутация на транспортном рынке г. Казани. Слабыми сторонами являются •

высокая конкуренция; высокая стоимость фондирования по сравнению предприятиями. Определим все возможности и угрозы предприятия. • •

Возможности: • •

выход на новые уровень развития производства высокий потенциал расширения предоставляемых услуг.

Угрозы: • • •

увеличение конкретности; неплатежеспособность заемщиков; ухудшений экономической ситуации.

с частными

1.Выход на новые уровень развития производства 2.Высокий потенциал расширения предоставляемых услуг Сильные стороны:

1.Увеличение конкуретности; 2.Неплатежеспособност ь заемщиков; 3.Ухудшение экономической ситуации

Выход на новые сегменты

Увеличение конкуретности

Хорошая репутация. Высокий потенциал предоставляемых услуг

Неплатежеспособность заемщиков Ухудшение экономической ситуации

Хорошая репутация на транспортном рынке г. Казани.

Расширение клиентской базы

Хорошая репутация, высокий уровень ликвидности.

Слабые стороны:

Высокая конкуренцияразработка новых продуктов;

Открытие новых фирм конкурентов

Большая клиентская база Надежные заемщики

Высокая конкуренция; Высокая стоимость фондирования по сравнению с частыми предприятиями.

Высокая стоимость фондирования по сравнению с другими производствами с-поиск иностранных инвесторов

Неконкурентные продукты, Неплатежеспособность заемщиков Увеличение резервов

Отсутствие системы адаптации персонала Таблица 3.SWOT-анализ.

Итак, после анализа возможностей и угроз внешней среды в сочетании с сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадрате. Сила и Возможности, обязательно необходимо использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле Слабость и Возможности показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости организации за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле Сила и Угрозы стратегия предусматривает преодоление угроз внешней сред за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной

деятельности организации нужно делать акцент большую и постоянную клиентскую базу и надежных клиентов и партнеров для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности фирмы. Для Слабость и Угрозы поля предпочтительна стратегия избегания, поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды.

Стратегический SNW-Анализ внутренней среды МУП «ПАТП №2» на период зимней-летней стратегии организации. SWN-анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ. (сильная сторона), (нейтральная сторона),(слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

№

Наименование стратегии организации

Качественная оценка организации S

Стратегия организации

Бизнес-стратегии (в целом) в том числе

Организационная структура

Финансы как общее финансовое положение, в том числе:

4.1

Финансы как состояние текущего баланса

4.2

Финансы как уровень бухгалтерского учета

4.3

Финансы как финансовая структура

4.5

Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)

4.6

Финансы как уровень финансового менеджмента

Продукт как конкурентоспособность (в целом) в том числе:

5.1

Количественные исследования

5.2

Качественные исследования

5.3

Фокус группы

5.4

Другое

Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу в целом

Дистрибуция как система в реализации продукта (в целом), в том числе:

7.1

Как материальная структура

7.2

Как умение торговать

Информационная технология

Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов

Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:

10.1

Способность к лидерству первого лица организации

10.2

Способность к лидерству всего персонала

10.3

Способность к лидерству как совокупность объективных факторов

Уровень производства (в целом), в том числе:

11.1

Качества материальной базы

11.2

Как качество менеджеров (ключевых специалистов)

11.3

Как качество интервьюеров (основных работников)

X X

X X X

X X X X

Уровень маркетинга

Уровень менеджмента (качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)

Качество торговой марки

Качество персонала (в целом)

Репутация на рынке

Репутация как работодателя

Отношение с органами власти (в целом), в том числе:

18.1

С федеральным правительством

18.2

С правительством субъекта федерации

18.3

С органами местного самоуправления

18.4

С системой налогового контроля

Инновации как исследования и разработки

После проведенных исследований отношения с заказчиками

Степень вертикальной интеграции

Корпоративная культура

X Таблица 4. SNW-анализ МУП «ПАТП №2».

Анализ внешней среды МУП «ПАТП №2» Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на изменение среды организации. К таким факторам относят потребители, трудовые ресурсы, законы и государственные органы, а также конкуренты. Заемщики являются определяющим фактором для данной организации, так как она осуществляет свою деятельность на рынке лизинговых услуг. Заёмщиками являются частные предприниматели и компании относящиеся к категории малый и средний бизнес, а также правительство РТ. Трудовые ресурсы. Транспортная сфера предполагает наличие специального образования в одной из сфер: автотранспортное производство, менеджмент,

перевозки. Допускаются и исключения в определенных случаях. Среди специалистов, работающих в производстве, допускается отсутствие специализированного образования. Немаловажным фактором является профессионализм сотрудников. И здесь некоторое преимущество на стороне крупных компаний. Однако нельзя недооценивать молодые фирмы, кадры которой, может быть, и не знают различных нюансов и ответственно подойдут к делу, чтобы потом о них рассказали своим друзьям. Законы и государственные органы Трудовое законодательство и государственные учреждения также влияют на организацию. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Потребители Любая коммерческая организация существует за счет удовлетворения запросов потребителей. Потребителями являются юридические лица и физические лица. МУП «ПАТП №2» имеет большое число постоянных клиентов, с которыми сотрудничает на протяжении нескольких лет. Конкуренты Дальневосточный филиал МУП «ПАТП №2»» успешно работает на рынке транспортных перевозок РТ и г. Казани много лет. За это время организация приобрела среди своих клиентов репутацию стабильного и надежного партнера. Уровень конкуренции в данной сфере из-за специфической деятельности высок, что позволяет компании выделяться среди других конкурирующих компаний. В таких условиях приходится отлаживать корпоративную работу в коллективе, профессионально работать с клиентами, создавать активную политику выхода на рынок. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде, в то время как факторы косвенного воздействия влияют на организацию через изменение факторов прямого воздействия. К основным факторам косвенного воздействия относятся: состояние экономики, политические факторы, имидж организации и прочие. Состояние экономики непосредственным образом оказывает влияние на работу в данной структуре. Например, в сложившийся в 2008 году кризис очень сильно повлиял на транспортную деятельность. У многих постоянных заемщиков были трудности с сопровождением кредитов. Однако предприятие находило возможность найти компромисс с каждым клиентом. Имидж предприятия формирует все: от внешнего и внутреннего вида офиса, времени существования компании на банковском рынке, формы преподнесения информации об услугах до уровня компетентности сотрудника - его этичного

поведения с клиентом. Естественно, оказав объем услуг, который необходим для того, чтобы сделка совершилась, а клиент остался довольным результатом, предприятие зарабатывает свою репутацию. Сезонность Сезонность в данном секторе проявляется не явно, однако можно отметить, что к концу отчетного года, когда клиенты получают наибольшую прибыль, естественно увеличивается спрос на депозитные продукты, как среди юридических, так и среди физических лиц. В заключении хочется сказать, что существует множество факторов, влияющих на внешнюю среду данной организации. Разные факторы оказывают разное влияние. Некоторые требуют долгого рассмотрения и анализа, некоторые нужно принимать во внимание лишь при необходимости, некоторыми можно и вовсе пренебречь. Некоторые из этих факторов могут представлять собой угрозу для фирмы, и последствия здесь могут быть разными: от легкого ущерба, до критической ситуации, а то и вовсе, разрушения.

Факторы конкуренции

Уровен Характер проявления ь значим ости

Характеристики, обуславливающие особенности проявления факторов

Очень Знач Незна значит ителе чителе елен н н Вхождение в 0,24 отрасль новых конкурентов

-1

1. Невысокий пороговый объем продукции. 2. Небольшая доля продукции реализуется под собственной маркой 3. Технология общедоступная 4. Доступность каналов распределения

5. Высокий пороговый уровень производства 6. Трудно наладить выпуск высококачественной продукции 7. Патентованные технологии и «ноу-хау» 8. Ограниченный доступ каналам распределения

Выход фирм 0,16 из отрасли

Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть покупателей

0,14

0,22

Возможность 0,15 замены оригинальны х товаров субститутами

-1

9. Узкоспециализированные фонды 10. Наличие в производственной структуре взаимосвязанных производств

11. Ликвидные фонды 12. Наличие в производственной структуре технологически обособленных производств

-1

13. Угроза сговора поставщиков 14. Высокая концентрация поставщиков 15. Значительные потери при смене поставщиков

16. Множество конкурирующих между собой поставщиков 17. Разобщенность поставщиков 18. Потери при смене поставщиков не существенны

-1

19. Угроза сговора между покупателями 20. Высокая концентрация покупателей 21. Значительная часть производимой продукции приобретается небольшой долей покупателей

22. Значительные потери покупателей при их «переключении» на других производителей 23. Разобщенность покупателей 24. Высокая внутриотраслевая концентрация производства

-1

25. Низкие издержки потребителя при «переключении» на товарызаменители 26. Производители товаров-заменителей высоко рентабельны и агрессивны

27. Высокие издержки потребителя при «переключении» на товары 28.

Производитель товаров -заменителей низко рентабельны и пассивны Внутри0,09 отраслевая концентрация производства

-1

29. Конкуренты примерно одинаковы по основным характеристикам 30. Отсутствие ярко выраженного отраслевого лидера 31. Спрос увеличивается медленно 32. Постоянные издержки высоки 33. Производственные мощности избыточны 34. Продукция слабо дифференцирована 35. Производители располагают различными методами и опытом конкурентной борьбы

36. Различия в основных характеристиках конкурентов 37. Наличие отраслевого лидера 38. Спрос увеличивается постоянно 39. Постоянные издержки низки 40. Продукция дифференцирована 41. Методы конкурентной борьбы общие 42. Серьезные отличия между конкурентами в ведении конкурентной борьбы.

Таблица 5. Анализ отраслевой привлекательности услуг МУП «ПАТП №2». Рекомендации по развитию системы стратегического анализа МУП «ПАТП №2» Организация и управление процессом обследования предприятия

Обследование предприятия происходит с помощью маркетинговых исследований и мониторинга рынка. На современном этапе общественного развития необходимыми условиями достижения успеха в бизнесе является ориентация на потребителей и конкурентов, гибкая адаптация к рыночной конъюнктуре, которая, вдобавок, постоянно изменяется. При таких условиях особую важность для достижения успеха на рынке приобретают маркетинговые исследования или, немного упрощая, исследования рынка.

Исследования рынка значительно уменьшают неопределенность при принятии важных маркетинговых решений, что позволяет эффективно распределять экономический потенциал для достижения новых высот в бизнесе. Маркетинговые исследования, изучение внешней и внутренней среды и её регулярный мониторинг для любого предприятия является важным элементом стратегии успешного развития в условиях рыночной экономики. Роль исследований возрастает многократно в условиях несформированности своего сегмента рынка или при неопределенности нового бизнеса. При разработке стратегии выживания и продвижения на рынке, кроме особенностей своих потребителей, любой фирме приходится учитывать и другие факторы, влияющие на успех ее деятельности: конкурентов, положение и имидж фирмы на рынке, востребованность предлагаемого ассортимента товаров/услуг, динамику спроса во времени, географический охват. При помощи комплексного маркетингового исследования решаются следующие задачи: изучение характеристик рынка, потенциальных его возможностей, анализ распределения долей рынка между фирмами, анализ сбыта, изучение тенденций деловой активности, изучение товаров конкурентов, краткосрочное прогнозирование, изучение реакции на новый товар и его потенциала, долгосрочное прогнозирование, изучение политики цен. Для достижения этой цели перед маркетинговым исследованием ставятся следующие задачи: сбор, и обработка и сводка информации; оценка и анализ конъюнктуры рынка; оценка, анализ и прогнозирование собственных возможностей фирмы; оценка и анализ возможностей и активности конкурентов (доля конкурентов в сегменте рынка, доля прибыли в цене); • постоянные замеры количественных параметров рынка и определение его емкости; • прогнозирование спроса (прогноз реализованного спроса + неудовлетворенный спрос); • выявление и оценка коммерческого риска; • информационно-аналитическое обоснование маркетинговых стратегий и маркетинговых программ; • информационно-аналитическое обеспечение стратегий ценообразования; • выявление предпочтений и мнений потребителей; • оценка эффективности рекламы; • тестирование товара; • постоянный контроль над ходом выполнения программ маркетинга; • анализ эффективности товародвижения Для контроля над ситуацией необходимо иметь информацию по следующим направлениям: • • • •

•

как часто потребитель из множества одинаковых предложений

выбирает данную фирму, или как часто он же делает свой выбор в пользу конкурентов, чем при этом руководствуется клиент; • какие именно услуги из всего ассортимента, предлагаемого фирмой, пользуются наибольшим и наименьшим спросом (включая конкретную модель, методы, способы и другие параметры), в том числе в сравнении с конкурентами; • какие услуги, отсутствующие у данной фирмы, но предлагаемые конкурентами, пользуются наибольшим спросом в настоящее время; • какую долю составляет тот или иной услугой фирмы в общей массе аналогичных услуг, имеющихся во всех предприятиях данного вида деятельности в городе, в регионе, в группе регионов, каково процентное соотношение предложений между фирмами города, региона; • как изменяются данные показатели в динамике в разрезе различных интервалов: часы, дни, недели, месяцы. От того, насколько полна и точна информация по этим вопросам, зависит степень риска руководства компании при принятии решений и эффективность разработанной стратегии. Из этого следует важность для предприятия систематической деятельности по сбору и анализу данных о рынке, обеспечивающих менеджеров необходимой для принятия решений информацией.

Пути повышения эффективности анализа внутренней и внешней среды на предприятии По результатам проведенного анализа внутренней и внешней среды МУП «ПАТП №2» можно определить следующие пути повышения эффективности деятельности предприятия: Изменение организационной структуры предприятия. В МУП «ПАТП №2» как таковой не проводится тщательный мониторинг внутренней и внешней среды, так как отсутствует ответственного лица в осуществления мониторинга. На протяжении всего существования компании происходит скачкообразный и не периодический поверхностный анализ, который проводит руководитель и менеджеры в ходе работы, что является неэффективным для деятельности компании и самих работников. К сожалению, российская действительность такова, что руководители предприятий осуществляют руководство самостоятельно, часто интуитивными методами, без учета мнения специалистов и складывающихся внешних обстоятельств. Необходимо назначить ответственного менеджера, который бы проводил все необходимые сборы информации и мониторинг и проведения маркетинговых исследований, для обеспечения максимально эффективной работы компании, повышая отдачу от ее деятельности с помощью всего комплекса маркетинга. Маркетолог будет непосредственно напрямую подчиняться руководителю предприятия. Но кроме этого должна быть взаимосвязь с менеджерами, так как, исследуя рынки товаров и услуг, предоставляемых МУП «ПАТП №2», маркетолог

будет определять каким заказчикам, какой отрасли необходимо менеджеру предложить свой товар или услуги. Задачи, которые необходимо выполнять маркетологу в данной организации: изучение рынка сбыта продаваемых услуг, тенденций его развития; прогнозирование объема продаж маркетинговых услуг; • исследование факторов, оказывающих влияние на спрос на услугу; • стимулирование сбыта; • совершенствование информационного обеспечения проводимых исследований; разработка программ по стимулированию спроса и сбыта; • ведение контроля сбыта, постоянного анализа по объему и выручке; • разработка планов продвижения продукции; • определение маркетинговых бюджетов; • анализ целевой аудитории и рынка; • прогнозирование колебаний спроса и предложения; • мониторинг рынка конкурентов; • исследование потребительских предпочтений. Так же целесообразным проводить маркетинговые исследования с помощью АВС-анализа и по принципу ПАРЕТО-анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. ABC-анализ - анализ товарных запасов путём деления на три категории: •

А - наиболее ценные, В - промежуточные, С - наименее ценные. По сути, ABC-анализ - это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж - всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат. На МУП «ПАТП №2» этот анализ можно применить следующим образом. В категорию А: отнести наиболее ценных и постоянных клиентов, ГОСЗАКАЗ, в категорию В - можно отнести наименее платежеспособных, но постоянных, в категорию С - наименее ценных, которые могут обратиться всего лишь один раз. Принцип Парето - эмпирическое правило, в наиболее общем виде формулируется, как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий лишь 20% результата». Может использоваться как базовый принцип для оптимизации какой-либо деятельности: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть не оправданны.

Принцип Парето в МУП «ПАТП №2» работает следующим образом. Существует 3 направления - качественные исследования, количественные исследования, «Тайный покупатель». На «Тайный покупатель» и часть качественных исследований приходится очень много усилий и финансовых затрат, т.е. условно говоря 80%, результат получается все лишь на 20%. И соответственно, на количественные и часть на качественные исследования приходится затрат и усилий всего лишь на 20%, зато результат получается на 80%. Введение должности должностного лица позволит оптимизировать продажи, уменьшить недостаток оборотных средств, увеличить доходы предприятия, т.е. позволит устранить многие слабые стороны предприятия. Бюджет маркетинга одна из весьма сложных задач, с которыми приходится иметь дело руководителям фирмы. Бюджет маркетинга включает в себя: расходы на исследования рынков, на обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с покупателями, на организацию товародвижения и сбытовой сети. Финансовые средства на перечисленные мероприятия черпаются из прибыли, которая без таких расходов была бы по своей массе значительно большей, однако, с другой стороны, без расходов на маркетинг вряд ли удастся в современных условиях продать достаточное количество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследовательские работы, не говоря уже о получении прибыли. Поэтому выделение средств на маркетинг - это решение оптимизационной задачи с большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету, то есть задачи типично прогностической. Влияние переменных к тому же, как правило, нелинейно и само должно определяться эмпирическим путем. Вот почему в определении бюджета маркетинга такую большую роль играют традиции, опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов. Эффективность данного предложения, невозможно измерить количественно, невозможно сказать какую именно прибыль принесет изменение в организационной структуре предприятия. Современный рынок постоянно меняется и совершенствуется, и успешно работать могут только те компании, которые владеют всеми стратегиями и инструментарием маркетинговой деятельности. Постоянное развитие и успех компании во многом зависит от профессионализма маркетолога и от того, насколько целенаправленна маркетинговая политика в целом. Так же целесообразны разработка оптимальной системы поощрения постоянных и новых клиентов фирмы, для укрепления имиджа фирмы и регулирование сроков исполнения заказов.

Улучшение внутренней среды в МУП «ПАТП №2» Система адаптации производительности

персонала

новому

производству,

улучшение

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Внедрение системы управления адаптацией в предприятие представляет собой достаточно сложную задачу, но от нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров, возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя, вхождение работника в рабочий коллектив. В связи с этим является актуальным определение сущности адаптации, описание ее как системы, определение направлений, этапов, изучение показателей оценки состояния работы по адаптации, разработка программ адаптации. Предмет исследования – процесс адаптация сотрудников на предприятии. Цель данной части работы – Разработка системы адаптации персонала в МУП «ПАТП №2» В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи: 1. Провести теоретический анализ процесса адаптации персонала; 2.Рассмотреть характеристику предприятия МУП «ПАТП №2» 3.Изучить систему адаптации персонала в МУП «ПАТП №2» 4. Разработать мероприятия по усовершенствованию адаптации персонала МУП «ПАТП №2» Адаптация работника. Понятие, формы и виды адаптации В самом общем виде адаптация (лат. adapto-приспособляю) - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин "адаптация" чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т.д. Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает. Эта проблема в той или иной мере касается всех категорий работающих, но наиболее остро она стоит для молодых рабочих и молодых специалистов. Перемена рабочего места предполагает не только изменение условий труда, смены коллектива, но и часто связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер. В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д. Поэтому следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению. Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.). По своему воздействию на работника различают прогрессивные результаты адаптации и регрессивные. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной). Кроме того, различают первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную - при последующей смене работы. Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации весьма многообразны. Среди них можно выделить: условия труда и его организацию, оплату труда и формы материального стимулирования, содержание труда, жесткость норм, психологический климат в коллективе и т.д. Некоторыми исследователями выделяются также факторы непроизводственной сферы

предприятия (адаптация к бытовым условиям, внепроизводственному общению с коллективом, организация досуга на предприятии). Производственную адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально-психологическую ее стороны. Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности. Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии. Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Среди составляющих производственной среды, к которым нужно адаптироваться работнику, наряду с такими, как условия и содержание труда, должностные обязанности, есть составляющие с социально-экономическим оттенком: организация труда, оплата труда и материальное стимулирование, социально-бытовая сфера предприятия, организация досуга работников и т.п. Неслучайно некоторые исследователи выделяют социально-экономический аспект производственной адаптации. В решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности производственной адаптации. Так, при формировании коллектива нужно учитывать, что сменяемость кадров или обратный показатель закрепляемость рабочих на рабочих местах - во многом зависят от результатов адаптации. Неудовлетворенность ее результатами приводит к необоснованно высокой текучести, к повышенной заболеваемости, к другим негативным моментам, в том числе и экономического характера. Профессиональная адаптация определяет сроки освоения новой профессии, что оказывает влияние на выбор кадровой политики (ориентация на набор работников со стороны или на перераспределение собственных), на длительность периода

сохранения пониженных производственных показателей, свойственных неадаптированному работнику, периоду формирования трудового стереотипа. В ускорении процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих, и состоит задача управления ею. Оценка результатов адаптации Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации. Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места. С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации. При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить: объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.); • субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др. Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон. •

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п. Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их

выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний Уровень брака продукции по вине работника и др. К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др. Анализ деятельности предприятия МУП «ПАТП №2» Анализ процесса адаптацией сотрудника предприятия МУП «ПАТП №2» Эффективность работы кадровой службы по адаптации персонала можно оценить математически: F = P: W * 100%, где P – число прошедших испытательный срок и успешно адаптирующихся сотрудников, W – общая численность работников, принятых за указанный период, F – процент работников, закрепившихся на предприятии по итогам процесса адаптации и испытательного срока. F=88: 106*100% , т.е. 83 процент работников, закрепившихся на предприятии по итогам процесса адаптации и испытательного срока. На МУП «ПАТП №2»» практически отсутствует система адаптации сотрудников. Мероприятия по профессиональной адаптации работников составляют негласно существующие правила, которые не являются принятыми и закрепленными в корпоративной культуре. Внимание к другим аспектам адаптации новых работников уделяется только в той мере, в которой руководитель осознает важность данного процесса. Новый сотрудник, пришедший на работу - теряется, постоянно отвлекая сотрудников отдела кадра, на каждый вопрос уходит в среднем 5 минут, в час таких вопросов от 1-4, после того как все вводные подписи собраны, сотрудник отправляется к непосредственному начальнику, который тот в свою очередь прикрепляет к нему наставника, который делится опытом и следит за работой. По окончании испытательного срока проводится оценка, а затем, в случае принятия решения о том, что сотрудник успешно прошел испытательный срок, непосредственный руководитель утверждает нового сотрудника в штат. На этом работа по адаптации сотрудника считается законченной.

На основании выше сказанного можно сделать следующие выводы, имеющие отрицательный характер: 1. Главным отрицательным моментом является то, что мероприятия по адаптации проводятся только тогда, когда непосредственный линейный руководитель считает их необходимыми. 2. На предприятии отсутствует нормативно-методическая и регламентирующая документация об адаптации сотрудников. Процесс введения в должность часто ограничивается приветствием нового сотрудника и обеспечением его необходимой информацией. 3. Сотрудники отдела кадров занимаются только подбором работника, проведением с ним первоначального собеседования и оформлением необходимых при найме документов. При этом совершенно упускается проведение первоначальных информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим отслеживанием прохождения им испытательного срока. На предприятии мало уделяют внимания вопросу адаптации, и практически не принимают мер по его обеспечению. В организации проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику первоначально сориентироваться на новом месте работы. Процесс адаптации включает в себя знакомство с коллективом, наставником, с сотрудниками из других подразделений, с которыми новичку необходимо будет сотрудничать. Для более успешного включения новых сотрудников в деятельность предприятия необходимо создать эффективную систему адаптации, включающую в себя различные направления адаптации для молодых сотрудников, новых сотрудниках, уже имеющих опыт работы, а также для сотрудников при организационных нововведениях на предприятии. Нужно разработать адаптационные мероприятия, перечень и содержание документов, выдаваемых работником на период адаптации, а также программы деловой оценки сотрудников. Кроме того необходимо непосредственно контролировать процесс адаптации, получая обратную связь как от самого сотрудника, так и от его линейного руководителя в течение испытательного срока. Для более быстрого вхождения и преодоления первоначальной адаптации следует создать брошюрку «памятка сотрудника», которая поможет не только быстро адаптироваться, но и решить массу проблем: • сокращение времени, необходимого на то, чтобы началась деятельность отдельного работника; • уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Мероприятия по усовершенствованию адаптации персонала МУП «ПАТП №2» Для усовершенствования адаптации сотрудников предприятия разработаны следующие мероприятия: После оформления документов на работу, написание заявления о приеме на работу, заключение трудового договора, ознакомление под роспись с Должностной инструкцией, заполнение личной карточки менеджер по персоналу назначает испытательный срок и назначает наставника. 1. Испытательный срок Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт. Следует дать понять работнику, что испытательный срок нужен не из-за того, что работник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику, а нужен, чтоб установленный срок смог помочь овладеть рабочими навыками и организовать регулярную помощь. ·В конце этого периода работник будет извещен о его соответствии занимаемому рабочему месту. 2. Введение в должность Проводится работником отдела кадра, на данном этапе вручается «памятка сотрудника» Индивидуальное введение в должность на рабочем месте проводится непосредственным руководителем или специальным наставником. Непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет коллективу, знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться и наиболее распространенных ошибках в работе; о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета. Каждому новичку необходимо прикрепить наставника, обладающего достаточно высоким статусом в коллективе, коммуникабельного, готового прийти на помощь. Наставник осуществляет также инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации. В течение первой недели наставник ежедневно видится с работником, узнаёт об успехах и помогает устранить проблемы. Это позволит, как можно раньше полностью составить представление о его недостатках и достоинствах,

взаимоотношениях в коллективе и т.п. Наставник также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением «новичка», вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с «новичком», ни в коем случае не давать его на «съедение» неформальному лидеру; не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на «новичка» в период испытательного срока. Так же в течение 6 месяца ежемесячно новичок проходит тесты и анкетирования, при анкетировании работникам предлагается выразить степень удовлетворенности различными факторами, занося их в таблицу. Бланк анкеты для оценки удовлетворенности работников Оценка Совершенн Удовлетворе Затрудняюс Не о н ь удовлетворе фактор н ы удовлетворе ответить н

Совершенн о не удовлетвор ен

Оценка «Совершенно удовлетворен» приравнивается к +1,0; «Удовлетворен» к +0,5; «Трудно сказать» к 0,0; «Не удовлетворен» к –0,5; «Совершенно не удовлетворён» к -1,0. Индекс удовлетворенности изменяется от +1,0 до –1,0. Таким образом, от +1,0 до +0,6 – высокий уровень адаптированности, от +0,59 до +0,2 – средний уровень, менее +0,19 – низкий. Таким образом, разработанный график адаптации позволит новичка, вводить в суть дела в более короткие сроки, а также предоставлять всю необходимую для него информацию, которой ранее не давали. Эффективность мероприятий по усовершенствованию адаптации персонала на предприятии Успех адаптации во многом зависит от информационного обеспечения процесса адаптации, то есть от сбора и оценки показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. 1.объективные, к которым относятся уровень и стабильность количественных показателей труда(систематическое выполнение норм, качественной выполнение услуг, отсутствий нарушений, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины )

2.субъективные, к которым относятся уровень удовлетворенности нового сотрудника своей профессией, условиями труда, взаимоотношениями с коллегами и т.д. Для определения эффективности адаптации используется анкета. Для определения эффективности адаптации может использоваться анкета. Осуществление мероприятий помогает решить следующие задачи: 1.Сократить срок вхождения новых сотрудников в организацию. Если ранее процесс занимал 3 месяца, то с помощью программы сократиться до 1 месяца. При помощи «памятки сотрудника» отдел кадров экономит время на ознакомление нового работника с организации, что благоприятно сказывается на их работе, т.к. работают при минимальном отрыве. 2.Сократить сотрудников.

период

более

низкой

производительности

труда

новых

3. Сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к компании и действующим в ней правилам и стандартам, сформировать навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях. 4. Обеспечить успешное вхождение новых работников в коллектив компании. Сказывается на корпоративной культуре и социально-психологическом климате. 5. Улучшить информированность персонала о рыночном положении компании, ее миссии, целях, истории, соответственно «воспитать» данную черту как характеристику корпоративной культуры компании. 6. Обеспечить знание работниками процедур, действующих в компании. 7. Повысить мотивацию работников.

Выводы Из первой главы дипломной работы можно сделать следующие выводы: Единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является акцентированию внимания на повышенное внимание осуществлению анализа внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений. 2. С помощью SWOT-анализа были определены сильные и слабые стороны предприятия, а также ее возможности и возможные угрозы. Сопоставив все показатели в таблице, образовались четыре поля, по которым удалось определить, 1.

как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия; какие слабые стороны предприятия могут помешать; за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы; каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться. 3. Даны пояснения, какие задачи необходимо решать при анализе, и для чего необходимо проведение всех маркетинговых исследований. Даны рекомендации по повышению эффективности проведения обследования организации МУП «ПАТП №2».. Было рекомендовано введение ответственного лица, который будет заниматься внутренним маркетингом для эффективной деятельности предприятия. Это позволит максимальным образом уменьшить слабые стороны предприятия, а также ослабить возможные угрозы. 4. Автотранспортное предприятие конкурентоспособно, оказываемые информационно-консультационные услуги отвечают запросам потребителей. 5. Влияние большинства факторов несущественно, практически под все изменения тех или иных факторов можно подстроиться так, чтобы потери были минимальными. 6. Конкуренция на рынке услуг пассажирских перевозок отсутствует, т.к. предприятие является муниципальным.