INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓNDEL PATRIMONIO CULTURAL EN CIUDADESDEL ECUADOR by UNDP ART Initiative

DOCUMENTO DE GESTIÓN EN CIUDADES PATRIMONIALES s VOL 1 s JUNIO 2010

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL PATRIMONIO CULTURAL EN CIUDADES DEL ECUADOR

MENÚ PRINCIPAL DE DOCUMENTOS

Créditos Créditos Econ. Rafael Correa Delgado Presidente Constitucional de la República del Ecuador

Dra. María Fernanda Espinosa Garcés Ministra de Coordinación de Patrimonio

Arq. Inés Pazmiño Directora del Instituto Nacional de Patrimonio Cultural

Dra. Natacha Reyes Directora de Proyectos Emblemáticos-MCP

Arq. Jacobo Herdoíza Coordinador del Proyecto Ciudades Patrimoniales del Ecuador-MCP

Julio Portieles Coordinador Programa Marco ART/PNUD Ecuador

Arq. Ximena Ron Pareja Directora de Planificación - INPC Coordinadora Local del Proyecto Fortalecimiento de Capacidades Locales para la mejora de la calidad de vida en las ciudades históricas del Ecuador

Isabel Rodriguez-Maribona Coordinadora de Proyectos Labein- Tecnalia Corporación tecnológica

Elena Usobiaga y Alessandra Gandini Labein- Tecnalia Corporación tecnológica Asesoría técnica, para el proyecto Fortalecimiento de capacidades locales para la mejora de la calidad de vida en las ciudades históricas del Ecuador

Con la asistencia técnica de: INTERCOOPERATION

Presentación

Las ciudades del Ecuador, constituidas a lo largo de la historia y plasmadas en una estructura territorial compleja y de gran valor cultural, son parte de la expresión material de nuestros pueblos. Las áreas históricas y particularmente las ciudades patrimoniales son documentos históricos de inestimable valor, vivos testimonios de nuestras culturas e identidades. Actualmente estos patrimonios se encuentran amenazados por la degradación, el deterioro e incluso la destrucción, bajo los efectos del urbanismo y la globalización, nacidos en la era de la modernidad, que alcanza universalmente a todas las sociedades. Frente a esta situación, que provoca pérdidas irreversibles de carácter cultural, social y económico, el Gobierno Nacional de la Revolución Ciudadana, a través del Ministerio Coordinador de Patrimonio, emprende medidas precautelares y acciones de apoyo para la protección y conservación de las áreas históricas del país. Estas acciones se ejecutan en total concordancia con los mandatos constitucionales y se realizan mediante alianzas con los Gobiernos Autónomos Descentralizados y particularmente con los Municipios, actores prioritarios de la salvaguarda y protección del patrimonio cultural. A través de su Proyecto Emblemático Ciudades Patrimoniales del Ecuador, esta cartera de Estado mantiene una colaboración con los gobiernos municipales para construir estrategias y herramientas para activar los recursos patrimoniales locales, orientadas hacia el desarrollo local. Desde esta visión compartida, entendemos al patrimonio como un factor decisivo para mejorar la calidad de vida y, a su gestión, como una oportunidad innovadora para contribuir al ordenamiento territorial de cantones y regiones del Ecuador. La presente publicación, concordante con los propósitos expuestos, es producto del taller Herramientas para la gestión de ciudades patrimoniales, celebrado en Quito en marzo de 2010. Responde a una exitosa iniciativa interinstitucional de la cual son parte el Ministerio Coordinador de Patrimonio, el Instituto Nacional de Patrimonio Cultural, el Programa Marco Articulación de Redes Territoriales del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (ART/PNUD), el Gobierno del País Vasco y LABEIN-Tecnalia Corporación Tecnológica. En su contenido se sistematizan los lineamientos actualizados para la gestión de las ciudades históricas, teniendo como marco referencial los mandatos constitucionales, los objetivos estratégicos del Plan Nacional del Buen Vivir y los escenarios de transferencia de competencias que atribuyen a los gobiernos municipales roles prioritarios en la preservación, mantenimiento y difusión del patrimonio cultural. Pensado como un documento de trabajo, esperamos que este instrumento se mantenga a la mano de autoridades y técnicos municipales facilitando su arduo trabajo a favor de la conservación y dinamización de los variados y numerosos valores patrimoniales con los que cuentan los cantones del País.

Dra. María Fernanda Espinosa Garcés Ministra Coordinadora de Patrimonio

PRESENTACIÓNA

Presentación

Índice

Introducción

La situación de la gestión del patrimonio cultural en seis ciudades de la RCPE s El patrimonio y las problemáticas socio-económicas de seis cantones del Ecuador s Situación institucional de la gestión del patrimonio cultural s Gobernanza y participación ciudadana s Marco jurídico para la gestión del patrimonio cultural s Inversión municipal en el patrimonio cultural

Orientaciones para la gestión del patrimonio cultural s Estrategias para la gestión del patrimonio cultural frente a los desafíos del desarrollo local s La institucionalización de la gestión del patrimonio cultural s Estrategias de participación ciudadana en la gestión del patrimonio s Marco jurídico para la gestión del patrimonio cultural s Estrategias para el financiamiento del patrimonio cultural s Desarrollo de capacidades para la gestión del patrimonio cultural

13 13

Herramientas para la gestión del patrimonio cultural s El ciclo de la gestión del patrimonio cultural s El plan de gestión s Sistemas de monitoreo y evaluación s Herramientas para la gobernabilidad y participación ciudadana en la gestión del patrimonio cultural

20 20 22 22 23

Conclusiones Glosario Bibliografía sugerida para la gestión del patrimonio cultural

24 25 26

7 8 9 11 11

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Introducción

Entre el 22 y 26 de marzo de 2010, se realizó en Quito, el Seminario-Taller “Herramientas para la Gestión de Ciudades Patrimoniales”, como parte de las actividades previstas en el proyecto “Fortalecimiento de Capacidades Locales para la mejora de la calidad de vida en las ciudades históricas del Ecuador”, ejecutado por el Instituto Nacional de Patrimonio Cultural, INPC, y la Corporación tecnológica Labein –Tecnalia, con el apoyo del Programa ART de Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). El proyecto cuenta con el cofinanciamiento de los fondos FOCAD del Gobierno Vasco siendo uno de sus objetivos el iniciar a los municipios de escalas intermedias en el camino hacia el desarrollo de capacidades técnicas y herramientas para la gestión del patrimonio. El encuentro contó además con la participación del proyecto emblemático Ciudades Patrimoniales del Ecuador del Ministerio Coordinador de Patrimonio, que viene desarrollando varias iniciativas en beneficio de la gestión de los patrimonios en el territorio. Este encuentro contribuyó a identificar lineamientos de manejo local, dentro del marco constitucional, el cual atribuye a los gobiernos autónomos descentralizados municipales la competencia de preservar, mantener y difundir el patrimonio cultural cantonal. Mandato que deberá desarrollarse en un escenario de desafíos que devienen de problemáticas socio-económicas, institucionales y culturales presentes en la gestión de los territorios y, particularmente, en la del patrimonio cultural. En dicho contexto, los principios constitucionales y las orientaciones establecidas desde la planificación nacional constituyen una oportunidad sin precedentes para que el Gobierno Nacional y los Gobiernos Locales estructuren vínculos que, sobre la base de un adecuado manejo de los recursos patrimoniales, contribuyan a fortalecer procesos de desarrollo endógeno. Como una de las acciones clave para alcanzar estos objetivos, el fortalecimiento de capacidades de los gobiernos municipales resulta estratégico para mejorar las destrezas de manejo patrimonial y territorial, en un escenario que presente simultáneamente grandes amenazas para la conservación de los bienes patrimoniales y potencialidades locales para el mejoramiento social, económico y cultural. En tal sentido, los esfuerzos institucionales se orientarán a promover una gestión del patrimonio cultural encaminada a activar los recursos patrimoniales como un factor clave de desarrollo humano sustentable ligado a los territorios. Desde esta óptica, la gestión del patrimonio podría canalizar un conjunto de oportunidades de mejoramiento de calidad de vida en localidades marcadas por altos índices de pobreza y pérdida de valores culturales.

INTRODUCCIÓNA

Introducción

INTRODUCCIÓNA

La presente publicación inicia una serie de textos de apoyo a la gestión del patrimonio cultural en el Ecuador con énfasis en gobiernos locales. En esta ocasión, el documento se centra en presentar consideraciones generales y lineamientos para la gestión municipal del patrimonio cultural, así como un elenco de herramientas básicas, orientadas a que los recursos y bienes patrimoniales, sean adecuadamente protegidos, conservados y aprovechados en miras de construir procesos de desarrollo que tomen en cuenta las especificidades culturales de cada localidad. Se busca, por lo tanto, caracterizar el contexto en el cual se desarrolla la gestión del patrimonio cultural, a partir de grandes lecturas de los problemas socio-económicos, institucionales, de gobernabilidad, jurídicos y de financiamiento involucrados en la gestión. Para el efecto, el primer capítulo restituye sintéticamente el contexto de la situación del patrimonio en seis gobiernos municipales que forman parte de la Red de Ciudades Patrimoniales del Ecuador. Esta elección responde a criterios de escala y por la coincidencia de problemáticas que condicionan la gestión del patrimonio en tres ciudades de escala intermedia y en tres de pequeña escala. El segundo capítulo expone una serie de orientaciones para la gestión del patrimonio cultural e invita a los municipios a reflexionar sobre las formas de gestión local respecto de sus capacidades, contextos y especificidades territoriales y culturales. El tercer capítulo presenta una síntesis de herramientas para la gestión del patrimonio, útiles para los gobiernos municipales de la Red de Ciudades Patrimoniales del Ecuador y otros municipios ricos en patrimonio. Estas herramientas son un marco referencial para que los municipios busquen sus propios caminos en la generación de instrumentos, en función de sus recursos, potencialidades y contextos específicos. El capítulo de conclusiones observa condiciones de viabilidad para implantar proceso de gestión del patrimonio cultural encaminados al desarrollo, en respuesta a los grandes desafíos que imponen los contextos socio. Económicos de los territorios. Para finalizar, se presenta una serie de términos ligados a la gestión del patrimonio, así como a los procesos de planificación que se están gestando a nivel nacional. En términos generales, los conceptos vertidos en esta publicación tienen como directrices a la Constitución Política de la República del Ecuador, al Plan Nacional del Buen Vivir 2009-2013, a la Agenda del Consejo Sectorial de Política de Patrimonio 2009-2010 y se complementan con los criterios expuestos durante el Seminario-Taller “Herramientas para la Gestión de ciudades Patrimoniales del Ecuador”.

de analfabetismo en las áreas rurales es mayor, aún más en Nabón, donde el 92,5% de la población habita en el sector rural (gráfico 2).

GRÁFICO 2 A

Tasa de analfabetismo de los cantones Nabón e Ibarra

El patrimonio y las problemáticas socio-económicas de seis cantones del Ecuador Las cifras de pobreza por necesidades básicas insatisfechas (NBI) calculadas en los cantones de Alausí, Ibarra, Latacunga, Loja, Nabón y Zaruma, estudiados en el marco del seminario,2 son una muestra sintética del contexto en el que tiene lugar la gestión del patrimonio. En términos generales, los índices de pobreza por necesidades básicas insatisfechas (NBI) en los seis cantones considerados sobrepasan, en promedio, el 60% (gráfico 1), siendo el caso de Nabón el más elevado (92,9%).

Si se observa estos datos desde la perspectiva de género, las cifras se agudizan en la población femenina, ya que el 31,3% de las mujeres en el área rural de Nabón consta dentro de la tasa de analfabetismo, mientras que el porcentaje de población masculina analfabeta es de 17,8%. En cambio, las cifras en Ibarra demuestran que prácticamente el doble de población analfabeta es femenina: el 20,2% de mujeres se encuentra dentro de la tasa de analfabetismo en el sector rural, frente a un 10,2% de población masculina.3

GRÁFICO 1 A

Índice de pobreza por NBI

1 La situación de la gestión del patrimonio cultural en seis ciudades de la RCPE

Los escenarios de la gestión urbana y particularmente del patrimonio cultural están marcados por inequidades sociales y atravesados por múltiples problemáticas de índole social, económica, política, institucional, legal y de gobernabilidad. Este contexto constituye una serie de desafíos para la gestión del patrimonio cultural y que debe ser contemplado por las acciones y planificaciones de los gobiernos municipales autónomos.

CAPITULOAA

La situación de la gestión del patrimonio cultural en seis 1 ciudades de la RCPE

A esto se suma el índice de empleo. En el caso de Alausí, aproximadamente el 56% de las personas se encuentra dentro de la población economicamente activa (PEA); es decir que de una población de 27.582 habitantes en edad de trabajar (PET), más de 12.000 están fuera del índice de la PEA.

Otro indicador que resulta preocupante es la tasa de analfabetismo en áreas rurales de ciudades intermedias y de pequeña escala. Siguiendo con el ejemplo anterior, mientras que en las áreas urbana de Nabón e Ibarra, (cantón con menor índice de NBI), la tasa de analfabetismo es relativamente baja, el índice

GRÁFICO 3 A

PEA en relación con la PET en número de habitantes

1 Siglas del proyecto emblemático Red de Ciudades Patrimoniales del Ecuador del Ministerio Coordinador del Patrimonio. 2 El equipo consultor de Intercooperation realizó los estudios de casos de los seis cantones y que fueron analizados para exponerlos durante el seminario-taller “Herramientas para la Gestión de Ciudades Patrimoniales”. Los datos estadísticos fueron tomados del SIISE 2008, los mismo que también manejan los técnicos municipales. 3 Censo Nacional de Población y Vivienda 2001, en: SIISE, 2008.

No resulta extraño que un porcentaje elevado de propietarios privados de bienes patrimoniales carezca de recursos económicos para solventar los costos de mantenimiento de una edificación patrimonial. Dicho de otra forma, el deterioro de las estructuras históricas tiene entre sus causas principales los insuficientes recursos económicos con los que cuentan los propietarios, factor que se agudiza por la falta de apoyo financiero desde el sector público y privado. Los datos aquí expuestos permiten explicar los motivos por los que los gobiernos municipales han invertido generalmente sus recursos en acciones orientadas a resolver problemáticas socio-económicas urgentes, relegando la inversión en programas y proyectos patrimoniales a planos marginales de la gestión municipal.

humanos y económicos; carencia de especialización en el manejo y una débil visibilidad de la institucionalidad encargada del patrimonio. En el caso del Gobierno Municipal de Nabón, la gestión del patrimonio se ubica bajo la Dirección de Planificación y Proyectos (gráfico 4), localización que puede ser adecuada si dentro de los instrumentos y procesos de planificación se incorpora al patrimonio tanto como un elemento transversal de la planificación, así como un ámbito específico del planeamiento territorial. Organigrama de la Municipalidad de Nabón

GRÁFICO 4 A

ddDocumento de Gestión en Ciudades Patrimoniales, Vol 1, Junio 2010

La diferencia entre estos dos indicadores permite entrever que al menos 50% de los habitantes de los seis cantones no participa en actividades económicas y por tanto reduce sus posibilidades de generar recursos para solventar sus necesidades y proyectos de desarrollo.

En el caso de Alausí, el Departamento de Planificación, bajo la Dirección de Obras y Servicios Públicos, y el Departamento de Turismo, dentro de la Dirección de Proyec-tos, son las instancias encargadas del manejo del patrimonio. Ello conlleva a preguntarse si este esquema organizacional garantiza una efectiva gestión del patrimonio cultural.

Situación institucional de la gestión del patrimonio cultural

La institucionalización de la gestión patrimonial presenta múltiples configuraciones según los municipios analizados. Sin embargo, existen casos en los que la instancia encargada del patrimonio cultural no se destaca claramente en la arquitectura institucional del municipio, pues su gestión está sujeta a la predominancia de unidades municipales cuyas funciones son administrativas y financieras, de infraestructura, de servicios, desarrollo económico, educación, deportes y cultura. En los casos analizados, una gestión del patrimonio subordinada a otras unidades operativas conlleva generalmente niveles deficientes de manejo; insuficiencia de recursos tecnológicos,

Por otro lado, la siguiente tabla permite visualizar las dependencias municipales relacionadas con la gestión del patrimonio cultural en los seis cantones analizados durante el seminario. Dependencias técnicas relacionadas con la gestión del patrimonio cultural

TABLA 1 A

La prioridad de la acción municipal ha estado mayoritariamente direccionada a dar respuesta a las necesidades vitales que caracterizan los cantones estudiados. Esto ha implicado que la gestión del patrimonio, en la mayoría de los casos, haya desarrollado niveles precarios de institucionalidad, condición que limita la conservación de los recursos patrimoniales y las potencialidades que estos presentan para el desarrollo humano en las localidades.

Fuente: Diagnóstico de Capacidades Técnicas y Operativas de los Municipios miembros de la Red de Ciudades Patrimoniales del Ecuador

Se aprecia que existen dos tendencias para ubicar el manejo patrimonial en la arquitectura municipal. Por un lado, es común a los seis gobiernos municipales que la gestión del patrimonio esté incorporada en los departamentos de planificación. Por otro lado, se evidencia

Además, la localización, los recursos y las capacidades de acción de las unidades de gestión patrimonial dependen en gran medida de la voluntad política de las autoridades de turno, circunstancia que condiciona el posicionamiento (estratégico o subordinado), presupuesto (escaso o adecuado) y la injerencia que tienen las unidades patrimoniales en el aparato municipal y en los instrumentos de planificación local. Es, por lo tanto, necesario esclarecer las vinculaciones existentes entre la institucionalización de la gestión del patrimonio y sus niveles de operatividad. Al respecto, y para ilustrar un avance en la gestión del patrimonio cultural, el nuevo Plan de Desarrollo Cantonal de Loja ha incluido políticas relacionadas con el patrimonio cultural material e inmaterial, lo que no se observa de manera clara en los objetivos de otros municipios.5 El enfoque del gobierno municipal de Loja anticipa de manera adecuada la necesidad de fortalecer acciones municipales que permitan preservar, mantener y difundir los valores presentes en las diversas categorías patrimoniales bajo el direccionamiento de una planificación

En el contexto de un nuevo escenario jurídico nacional, donde la Constitución estipula claros lineamientos de descentralización de las estructuras político-administrativas, transfiriendo competencias y atribuciones desde el Gobierno Nacional hacia los gobiernos locales, resulta imprescindible que los municipios desarrollen capacidades institucionales que los faculte interactuar dentro de la complejidad de las relaciones territoriales. El desafío implicará una diversificación y especialización de la agenda local, sustentada en una sólida configuración institucional, liderada por equipos técnicos solventes, capaces de dirigir las complejas problemáticas inherentes al desarrollo.

1 La situación de la gestión del patrimonio cultural en seis ciudades de la RCPE

A este escenario hay que agregar que en la mayoría de municipios de ciudades intermedias no se cuenta con un equipo humano especializado para el manejo del patrimonio. Según el Diagnóstico de Capacidades Técnicas y Operativas de los Municipios miembros de la Red de Ciudades Patrimoniales del Ecuador,4 Nabón, por ejemplo, muestra siete valores patrimoniales identificados, entre valores arquitectónico, inmaterial, paisajístico, urbano, natural, arquitectónico y artístico, para lo cual cuenta fundamentalmente con arquitectos para la gestión. Ello pone de manifiesto la falta de equipos especializados.

orientada al desarrollo local. Sin embargo, las tendencias para la constitución de equipos de trabajo que prevalecen en la actualidad, así como los criterios políticos con los que se abordan los planes, programas y proyectos en el ámbito del patrimonio cultural, parecen estar dirigidos principalmente “a la rehabilitación arquitectónica y mejoramiento de la imagen urbana en los centros históricos”6, orientaciones que limitan la incorporación de la riqueza de las manifestaciones del patrimonio inmaterial.

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una dispersión de la gestión patrimonial en diversas unidades administrativas. Sin embargo, en tres de los seis municipios, la gestión del patrimonio sí encuentra un ámbito institucional específico en las Comisiones de Centro Histórico.

Gobernanza y participación ciudadana El contexto institucional y socio-económico permite entrever que los problemas de la gestión del patrimonio no obedecen únicamente a la falta de recursos humanos, técnicos, institucionales o económicos, sino también a dificultades en el ámbito de la gobernanza, al momento de coordinar acciones y tomar decisiones en torno al patrimonio. Mediante estudios previos, se puede visualizar las inequidades en la influencia que tienen los actores relacionados directa o indirectamente con la toma de decisiones sobre la gestión patrimonial, evidenciando que la comunidad participa escasamente en los procesos de decisión.

4 Cfr. Andrés Peñaherrera, Diagnóstico de Capacidades Técnicas y Operativas de los Municipios miembros de la Red de Ciudades Patrimoniales del Ecuador, Quito, MCPNC, 2009, pp. 2-4, 49-62, 76-77, 123-124. 5 Cfr. Municipio de Loja, Plan de Desarrollo Cantonal, pp. 24-27 en http://www.loja.gov.ec/index.php?option=com_content&task=view&id=462&Itemid=178. En línea: 4 de junio de 2010. Municipio de Zaruma, en: http://www.zaruma.gov.ec/zaruma/index.php?option=com_content&task=view&id=12&Itemid=376. En línea: 4 de junio de 2010. 6 Arq. Andrés Peñaherrera, op. cit., p. 6.

Rol de los actores privados y comunitarios en la gestión patrimonial

Fuente: Diagnóstico de Capacidades Técnicas y Operativas de los Municipios miembros de la Red de Ciudades Patrimoniales del Ecuador

En el gráfico 5 se observa el alto grado de influencia que tienen los municipios, el INPC y el FONSAL en la toma de decisiones sobre la gestión del patrimonio. Resulta preocupante que los actores comunitarios y privados posean grados menores de influencia en la toma de decisiones, sobre todo considerando que la gran mayoría de bienes patrimoniales reposa en manos privadas o comunitarias. Esta condición puede explicarse por diversos motivos, entre los cuales están: la predominancia de decisiones técnicas sobre los criterios comunitarios, la carencia de herramientas y procesos de participación, la debilidad de los programas de inclusión social, la falta de estrategias de concienciación y sensibilización ciudadana, los escasos incentivos para la conservación patrimonial, entre otros. A pesar que los planes estratégicos y de desarrollo cantonal apelan a establecer políticas que fomenten la participación, se evidencia limitaciones técnicas y políticas a la hora de negociar y coordinar con los diversos actores y grupos de interés vinculados al manejo del patrimonio. Según palabras de los técnicos municipales de los seis cantones estudiados, el escaso involucramiento de la comunidad en los procesos de manejo hace que los proyectos desarrollados por los municipios cuenten con una insuficiente adhesión colectiva y puede conllevar a que los habitantes deslegitimicen y desconozcan las normas y ordenanzas para la conservación del patrimonio cultural.

El gráfico 6 permite apreciar que el papel de la comunidad en la planificación y elaboración de proyectos, así como en la aprobación de proyectos, es muy limitado en las veintidós ciudades que forman parte de la RCPE. En el caso de las seis ciudades consideradas en este capítulo, sus representantes manifestaron durante el taller la importancia de incluir a la ciudadanía en los procesos de la gestión del patrimonio cultural; sin embargo, reconocieron que existen instancias en las que la comunidad y otros actores no están incluidos, coincidiendo en la necesidad de mejorar las estrategias de articulación e involucramiento, para reducir los efectos de una ineficaz coordinación. Entre las principales consecuencias de una deficiente articulación de actores que identificaron los representantes municipales se encuentran las siguientes:

TABLA 2 A

Fuente: Diagnóstico de Capacidades Técnicas y Operativas de los Municipios miembros de la Red de Ciudades Patrimoniales del Ecuador

GRÁFICO 6 A

GRÁFICO 5 A

dddDocumento de Gestión en Ciudades Patrimoniales, Vol 1, Junio 2010

Influencia o poder latente en la toma de decisiones sobre la gestión de los patrimonios

1 La situación de la gestión del patrimonio cultural en seis ciudades de la RCPE

TABLA 3 A

Ordenanzas y políticas aplicadas a la gestión

Marco jurídico para la gestión del patrimonio cultural La preservación del patrimonio cultural tiene entre sus pilares medidas legislativas de protección. Estas se extienden desde los mandatos constitucionales, pasando por las convenciones internacionales, hasta las ordenanzas y regulaciones municipales. Investigaciones previas7 evidencian que la voluntad de la mayoría de municipios de la RCPE se concreta en la alta producción de ordenanzas y regulaciones relacionadas principalmente con la protección, conservación y uso del patrimonio edificado urbano-arquitectónico; no obstante, no se presta la misma importancia a la protección de los patrimonios arqueológico, inmaterial y edificado rural, los cuales quedan generalmente sin protección dentro de la jurisdicción cantonal. Por otro lado, en la gran mayoría de casos, las ordenanzas municipales estructuran un sistema limitado de sanciones e incentivos, usualmente alejado de las necesidades reales de los propietarios de bienes patrimoniales. Este factor, sumado al carácter coercitivo y proteccionista presente en muchas ordenanzas, limita las actuaciones en áreas patrimoniales y no estimula la conservación y rehabilitación por parte de los propietarios privados y públicos. De los seis municipios, únicamente Ibarra y Loja contemplan políticas para incentivar e incluir a actores comunitarios para el rescate, la conservación y el fortalecimiento de la identidad local. De igual forma, en la mayoría de municipalidades, es visible una desarticulación entre los instrumentos de planificación territorial (planes de uso de suelo o de desarrollo urbano) con aquellos de regulación de las áreas patrimoniales. Esto se evidencia, por ejemplo, al atribuirse usos del suelo incompatibles con las áreas históricas de frágil materialidad. La siguiente tabla enumera las principales ordenanzas y políticas municipales, consideradas como herramientas fundamentales por los técnicos de las seis ciudades patrimoniales. 7 Arq. Andrés Peñaherrera, op. cit., p. 6.

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Por último, la carencia de espacios adecuados y de metodologías de participación adaptadas a las características específicas de cada contexto de manejo patrimonial acentúa las contradicciones entre los “grupos de interesados”, restan legitimidad y autoridad a los gobiernos municipales y merman las potencialidades de los recursos patrimoniales para el mejoramiento de las condiciones de vida.

En términos generales, la legislación local no define con claridad cuáles son los derechos y obligaciones de los actores privados y comunitarios frente a la preservación y uso social de los patrimonios. El marco jurídico local se presenta como una estructura rígida, desprovista de incentivos y que no invita a la participación de los actores privados y comunitarios, configurando una legislación reactiva, contraria al espíritu participativo, de garantías y derechos presentes en la Constitución.

Inversión municipal en el patrimonio cultural Entre los años 2005 y 2009, los municipios de Alausí, Ibarra, Latacunga, Loja, Nabón y Zaruma destinaron, en promedio, el 0,13% del presupuesto municipal a proyectos relacionados con el patrimonio cultural. Las asignaciones destinadas al patrimonio cultural son generalemnte muy reducidas frente a las necesidades de los recursos patrimoniales y representan porcentajes mínimos en relación con el presupuesto general de las municipalidades. Por ejemplo, en el caso de Ibarra, de un presupuesto general para el año 2005 situado en USD 17’765.621, se destinó apenas

Presupuestos asignados al patrimonio en porcentajes

ZARUMA

NABÓN

No obstante, existen otros casos en los que hubo años que no se destinó recursos a la gestión patrimonial, ya sea porque las declaratorias se concretaron posteriormente, como en el caso de Nabón (2005), o porque los fondos que provenían de la Ley del FONSAL no fueron gestionados. En el caso del Municipio de Latacunga (gráficos 7 y 8), el problema de financiamiento radicó en que, a pesar de que el FONSAL fue creado en 2006, sólo recientemente se han realizado las gestiones para acceder a esos recursos.

2006

2005

703862,33 656000 723288,42 441520,22

LATACUNGA

0 535839 1071830

IBARRA

435531 844909 20179 11884 14392

Hoy en día, el escenario del financiamiento local de la gestión patrimonial empieza a cambiar. El Código Orgánico de Ordenamiento Territorial, Autonomías y Descentralización (COOTAD), actualmente en segundo debate, se orienta hacia el fortalecimiento de la autonomía financiera municipal, mediante mecanismos de costeo de la competencia patrimonial, en un marco de descentralización administrativa, política y económica, que atribuye a los gobiernos municipales las facultades de preservar, conversar y difundir el patrimonio cultural del cantón.9 En lo que concierne al manejo de los fondos gestionados, es necesario observar que los recursos asignados al patrimonio han estado destinados principalmente a rubros relacionados con el patrimonio material inmueble dentro del área urbana, como parte de políticas de mejoramiento de la imagen urbana y de rehabilitación arquitectónica. Tales contextos socio-económicos, institucionales, de gobernanza y participación, jurídicos y financieros configuran los principales desafíos para la gestión del patrimonio cultural. Según esto, es evidente que si la planificación y gestión del patrimonio no están encaminadas a reducir los niveles de pobreza y a mejorar los niveles de institucionalidad y gobernanza, éstas serán excluidas de las prioridades de los municipios.

Los seis municipios coinciden en que su principal fuente de financiamiento para la gestión del patrimonio cultural han sido el FONSAL, los fondos municipales y valores adjudicados por organismos del Gobierno Nacional.

2007

LOJA

ALAUSÍ

También es importante observar que en el caso de tres de las seis ciudades, la principal fuente de financiamiento ha provenido de los FONSAL. Sin embargo, resulta que un gran porcentaje de los fondos de salvamento se ha destinado a Quito, mientras que las otras cuarenta y tres municipalidades que tienen acceso a estos fondos recibieron porcentajes menores8. A pesar de ello, es importante destacar que los FONSAL de Quito e Ibarra proporcionaron asistencia técnica a otros cantones.

2008

GRÁFICO 8 A

2009

GRÁFICO 7 A

dddDocumento de Gestión en Ciudades Patrimoniales, Vol 1, Junio 2010

Valores en dólares asignados por el FONSAL en miles de dólares

el 1,01% a la gestión del patrimonio, cifra que decreció en el año 2009 al 0,34%, de un presupuesto general establecido en USD 28’675.512, sin incluir los valores aportados por el FONSALCI.

8 Arq. Andrés Peñaherrera, op. cit., p. 8. 9 Ley del COOTAD, foja 8, en http://documentacion.asambleanacional.gov.ec/. En línea: 4 de junio de 2010.

CAPITULOAA

Orientaciones para la gestión del patrimonio cultural

En tal sentido y en lo que al Ministerio de Coordinación de Patrimonio respecta, las orientaciones de su Agenda Sectorial tienen como objetivo primordial “reconocer la función del patrimonio como sustento del desarrollo social y económico del país, y el potencial que tiene para constituirse en un elemento que fortalezca las identidades ciudadanas con sus entornos ambientales y culturales, en forma incluyente, solidaria y equitativa”. Por consiguiente, el Plan de Gestión Estratégica del Consejo Sectorial del Patrimonio determina las siguientes políticas para la salvaguardia, dinamización sostenible, sensibilización, puesta en uso y promoción del patrimonio: s Conocer, sensibilizar y difundir acerca del patriminio natural y cultural. s Proteger el patrimonio natural y cultural. s Restaurar, restituir y recuperar el patrimonio natural y cultural. s Puesta en valor y disfrute del patrimonio natural y cultural. s Incrementar y fomentar el patrimonio natural y cultural. s Crear, mantener y fortalecer la institucionalidad para la gestión del sector. s Desarrollar e impulsar la interculturalidad. Estos ejes estratégicos de política sólo se podrán concretar si las instituciones nacionales y los gobiernos autónomos descentralizados (GAD) conciertan acciones orientadas hacia el buen vivir y el desarrollo endógeno. En ese sentido, la Constitución del Ecuador, con el objetivo de profundizar la descentralización y la autonomía de los territorios en el marco de la unidad del Estado y democratizar su gestión, ha atribuido a los municipios nuevas competencias entre las que consta aquella relacionada con la preservación, mantenimiento y difusión del patrimonio cultural. De tal forma que el nuevo rol de los gobiernos municipales, respecto al patrimonio cultural, implica obligatoriamente el desarrollo de capacidades

de gestión y de manejo, para garantizar el cumplimiento del mandato constitucional. En este escenario resulta pertinente clarificar el concepto de gestión y las orientaciones que deben guiar su accionar. Se entiende que gestionar es un proceso de coordinación, planificación, manejo y control de acciones y operaciones, “con el objetivo de conseguir una óptima conservación de bienes patrimoniales y un uso de estos bienes adecuado a las exigencias sociales contemporáneas” (Ballard y Tresseras, 2001). Ello significa que la gestión del patrimonio debe ser concebida como un ejercicio integral de activación sustentable de los recursos patrimoniales para el desarrollo local, tomando en cuenta las dimensiones cultural y social de los territorios patrimoniales.

Orientaciones para la Gestión del Patrimonio Cultural

Varios de los aportes innovadores de la nueva Constitución se fundamentan en la declaración de derechos culturales y de la naturaleza, conllevan la creación o adaptación de las bases legales e instituciones necesarias para garantizarlos. Esto implica que las instituciones del Gobierno Nacional y los Gobiernos Autónomos Descentralizados repiensen sus roles y acciones.

Estrategias para la gestión del patrimonio cultural frente a los desafíos del desarrollo local El conocimiento del territorio y de las problemáticas que afectan a sus grupos sociales es fundamental para ubicar el contexto en el que se desarrollará la gestión del patrimonio cultural. En este sentido, la gestión conllevará la comprensión de los conflictos socio-económicos de un territorio patrimonial y estrategias que, desde el manejo adecuado de los recursos patrimoniales, contribuyan a disminuir los conflictos que aquejan a los actores y poblaciones de dichos territorios. Si se comprende la gestión del patrimonio cultural como una acción clave para el desarrollo humano sustentable, resulta necesario optar por un trabajo que articule estratégicamente a los diferentes actores vinculados a la conservación y puesta en uso del patrimonio, a fin de que la gestión apoye las fuerzas sociales del territorio. De igual forma, es necesario ampliar el espectro de la gestión patrimonial hacia todas aquellas acciones que puedan aumentar las potencialidades del patrimonio para constituirse en recurso estratégico para la vida y en una ventaja competitiva para la región o el cantón. Esta perspectiva tiene que tener en cuenta que el patrimonio cultural es un recurso no renovable, sujeto a condiciones de manejo delicadas, a fin

La institucionalización de la gestión del patrimonio cultural

Así, la gestión del patrimonio cultural debe obedecer a un proceso de planificación que observe el sistema de valores (sociales, culturales, económicos, tecnológicos y ambientales) presentes en un territorio patrimonial,10 con el objetivo de lograr que las necesidades de conservación coincidan con las estrategias de uso social y las dinámicas de desarrollo. Desde esta óptica, la gestión del patrimonio amerita un trabajo sustentable que contribuya al desarrollo, basándose en las ventajas competitivas que ofrece un territorio patrimonial específico, garantizando la preservación de los valores que lo estructuran.

El apartado anterior permitió visualizar los niveles de articulación que determinan la sustentabilidad de la gestión local del patrimonio cultural, en el marco del desarrollo local. Esto requiere de un “director local” que, en el caso ecuatoriano, está designado por la Constitución en la figura de los gobiernos municipales. Por ello, se busca poner en marcha “instrumentos de gestión que otorguen un mayor activismo gubernamental de los municipios ante la protección, revalorización y difusión del patrimonio inmaterial y sus interrelaciones en la vida cultural local” (López Lara, 2006). Así, las relaciones existentes entre el patrimonio, la sociedad y el territorio obliga a los municipios a mantener una organización institucional capaz de establecer acciones locales en materia de protección y valoración patrimonial.

TABLA 4 A

dddDocumento de Gestión en Ciudades Patrimoniales, Vol 1, Junio 2010

de que sus atributos y valores se preserven, asegurando la continuidad de su rica herencia a las futuras generaciones.

Más allá de la dimensión, recursos (económicos, humanos y tecnológicos) y localización dentro de la estructura orgánica del municipio (niveles de subordinación), la institucionalización de la gestión del patrimonio necesita una base estable de desarrollo con recursos humanos especializados y la incorporación de la dimensión patrimonial en la planificación cantonal, se podría gestionar mayores recursos económicos, afianzar el marco jurídico local, propiciar mayores espacios de participación y sensibilización ciudadana, por citar algunas acciones favorables.

Bajo tales consideraciones, la gestión se plantea como un conjunto de operaciones que articulan de manera sistémica las siguientes variables: i) ambientales: biodiversidad, paisaje, agua, contaminación, ii) sociales: educación, empleo, participación, hábitat, iii) culturales: identidad, cultura popular, patrimonio material, ritualidad, iv) tecnológicas: agricultura, manejo del agua, saberes ancestrales y v) económicas: turismo cultural, desarrollo inmobiliario, gastronomía, artesanía. Este abordaje necesita ir acompañado de una visión participativa de la gestión, orientada a incorporar el patrimonio en las dinámicas socio-económicas del territorio.

Sin embargo, como se analizó en el capítulo anterior, la institucionalización de la competencia patrimonial, en muchos de los municipios vinculados a la Red, mantiene altos niveles de dependencia respecto de instancias administrativas supeditadas a decisiones políticas que ignoran los criterios técnicos y las realidades sociales. Si bien es cierto que muchos municipios no cuentan con los recursos humanos, tecnológicos y económicos para mantener una unidad administrativa especializada en gestión del patrimonio, existen otras opciones de organización que bien podrían garantizar un adecuado manejo patrimonial. Así, municipios con características patrimoniales afines pueden compartir estructuras administrativas para la gestión del patrimonio. Estos modelos de gestión compartida pueden actuar en una región

10 Cfr. Ciro Caraballo Perichi, “El patrimonio cultural y los nuevos criterios de intervención. La participación de los actores sociales”, en: Palapa , Vol. 3, Núm. 1, pp. 41-49, enero-junio de 2008, en: http://redalyc.uaemex.mx/pdf/948/94811212006.pdf. En línea: 20 de junio de 2010.

Los escenarios de institucionalización requieren de instrumentos y recursos para su adecuado funcionamiento y puesta en marcha de las acciones gubernamentales de protección, valorización y difusión del patrimonio. La gestión debe estar, por lo tanto, acompañada de capacidades y medios suficientes para responder a los desafíos que plantea el manejo patrimonial, condiciones que sólo se obtienen si existe una clara voluntad política y suficiente adhesión ciudadana.

11 Cfr. Arq. Andrés Peñaherrera, op. cit.

Dirección de Áreas Históricas y Patrimoniales de Cuenca GRÁFICO 9 A

A partir de las deliberaciones del seminario, se puede afirmar que la institucionalización de la gestión del patrimonio debería responder a las siguientes características: i) tender hacia la especialización; es decir, contar progresivamente con recursos humanos, técnicos y tecnológicos especializados, capaces de manejar los diversos ámbitos del patrimonio en las especificidades territoriales y culturales; ii) localizarse estratégicamente dentro de la estructura orgánico-funcional del municipio, para garantizar su incidencia en las instancias clave de toma de decisiones que afecten o vinculen al patrimonio; iii) apoyarse en procesos de gestión participativa, obteniendo así legitimación y respaldo social; iv) contar con presupuesto constante y suficiente para asegurar la implementación las acciones planificadas; v) estar habilitada para trabajar en red, tanto con otros municipios como con instancias de la sociedad civil, comunitarias, empresas privadas y redes internacionales; vi) mantener vínculos de proximidad con las entidades nacionales rectoras de la política patrimonial, para asegurar que sus actuaciones sean concordantes con los mandatos nacionales y para acceder fácilmente a los programas referentes al patrimonio y, vii) apoyarse en un marco jurídico que garantice que las actuaciones locales se ejecuten en con-

Orientaciones para la Gestión del Patrimonio Cultural

En todo caso, a fin de garantizar la conservación del patrimonio y de activar los recursos que este puede aportar al desarrollo local, es fundamental que cada municipio configure las formas institucionales más adecuadas, sujetas a los requerimientos operativos e institucionales para un correcto manejo del patrimonio. Así, por ejemplo, la Dirección de Áreas Históricas y Patrimoniales del municipio de Cuenca (gráfico 9) posee cinco dimensiones para el abordaje de la gestión del patrimonio cultural que implican: la generación de conocimiento a través de la investigación y de un sistema de inventarios; la administración, que contempla la planificación, el control y legislación y gestión de información; la inversión, la capacitación y la difusión del patrimonio. Si bien este ejemplo es difícilmente replicable en la mayoría de municipios, constituye un referente.

cordancia con la ley y en sujeción a los derechos culturales de los ciudadanos.

CAPITULOAA

homogénea, con desarrollos históricos comunes y conglomerados urbanos relativamente cercanos, a partir de una estrategia de ordenamiento territorial basada en principios de complementariedad. Este tipo de alianzas pueden formalizarse a través de mancomunidades y/o corporaciones basadas en un eje común de trabajo que, en este caso, es el patrimonio. Además, la Red de Ciudades Patrimoniales del Ecuador facilita y fortalece procesos de concertación, promueve la gestión, comunicación e intercambio de información, para la conservación, el conocimiento y la valoración del patrimonio.

Estrategias de participación ciudadana en la gestión del patrimonio Una eficiente gestión del patrimonio debe incluir a los múltiples actores que se encuentran directa o indirectamente involucrados con el patrimonio. Por tanto, es necesario un mapeo de involucrados, cuyo propósito es identificar a “los actores de la gestión patrimonial más influyentes con el objeto de que se incorporen como decisores”11 y se pueda definir sus roles en el marco de la gestión cantonal. Es necesario, entonces, establecer estrategias que permitan la participación activa de los diversos actores en la gestión del patrimonio

dddDocumento de Gestión en Ciudades Patrimoniales, Vol 1, Junio 2010

cultural material e inmaterial, así como crear las condiciones de accesibilidad de la población al patrimonio. Sin embargo, los actores también representan intereses frecuentemente contradictorios o competitivos. Ello conlleva a reconocer los puntos de conflicto, con la finalidad de encontrar soluciones que permitan coordinar y articular esfuerzos encaminados hacia el desarrollo local. Una buena gestión participativa supone una organización social e institucional capaz de superar los conflictos entre grupos de interés y orientar los procesos hacia los objetivos de conservación y valorización patrimonial. Esta coordinación y articulación de actores requiere promover la comprensión y el respeto recíproco entre grupos de interés, bajo los preceptos de la interculturalidad. La tabla 5 muestra la diversidad de pueblos presentes en cada cantón. Tal escenario amerita estrategias que permitan la inclusión y participación activa de dichos pueblos en las decisiones aplicadas al patrimonio.

TABLA 5 A

Pueblos presentes en seis cantones de la RCPE

La tabla 6 muestra espacios que fomentan el diálogo intercultural en donde se toman decisiones respecto del patrimonio cultural. Así, una gestión participativa amplía la accesibilidad al conocimiento, uso y disfrute del patrimonio, a través de políticas y estrategias que posibiliten:

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TABLA 6 A

Espacios de participación -PNBV-

El Plan Nacional del Buen Vivir sugiere niveles de planificación participativa como las veedurías ciudadanas, los talleres de consulta, el diálogo y la concertación con actores sociales e institucionales, experiencias que podrían ser adaptadas a la gestión participativa del patrimonio cultural.

Fuente: Plan Nacional del Buen Vivir

Erradicar la discriminación social en el acceso a los espacios y bienes patrimoniales y culturales. Democratizar las instancias de toma de decisiones, para equilibrar las fuerzas políticas, de la comunidad y de los individuos. Fomentar las reformas físicas y arquitectónicas que permitan el uso y disfrute del patrimonio por parte de personas con capacidades especiales. Perseguir la salvaguardia del patrimonio inmaterial a partir del conocimiento y la sensibilización de la población local. Incluir a los sectores rurales en las instancias de decisión.

Actualmente, varios municipios de la Red buscan establecer sistemas que permitan que la participación ciudadana no se limite a un nivel de peticiones sobre infraestructura. El Distrito Metropolitano de Quito ha desarrollado el tema de participación a través de cabildos barriales que incluyen a actores sociales en la formulación de proyectos o programas que partieran de sus necesidades y perspectivas. En la actualidad, el municipio persiste en la búsqueda de otros caminos para lograr mayores instancias de participación. Sin embargo, existen otras experiencias en ciudades de escalas intermedia y pequeña. Por ejemplo, el municipio de Ibarra, a través del Plan de Reestructuración Administrativa Técnica del Departamento de Planificación y la Empresa FOSALCI, contempla la participación ciudadana, entendida como la necesidad de democratizar las actividades y proyectos bajo parámetros de necesidad y sustentabilidad. Por su parte, Zaruma también empieza a incorporar políticas que fomentan la gobernabilidad junto con varios actores de la sociedad, al punto que se considera la creación de un organismo mixto para que la ciudadanía se involucre en la gestión del patrimonio cultural.

Cartas Internacionales

Orientaciones para la Gestión del Patrimonio Cultural

TABLA 8 A

2 Por otro lado, la Constitución reconoce la interculturalidad; estableciendo, en el capítulo sobre los derechos del buen vivir, los derechos culturales que garantizan el respeto a las “identidades culturales”, el acceso a “las culturas” y sus expresiones y a los espacios para la interculturalidad. El Régimen del Buen Vivir describe claramente las obligaciones del Estado en materia de Cultura y de Patrimonio Cultural. El capítulo segundo de este Régimen trata de la biodiversidad y los recursos naturales, explicitando en todas sus secciones los deberes del Estado y de los gobiernos autónomos descentralizados para su conservación y buen uso.

Marco jurídico para la gestión del patrimonio cultural En lo que concierne a las normativas que rigen la gestión del patrimonio cultural, es necesario conocer un marco jurídico constituido tanto por convenios internacionales, de los cuales el Ecuador es signatario, así como leyes nacionales. En el ámbito internacional, los instrumentos jurídicos de protección del patrimonio cultural son las Convenciones Internacionales, así como declaratorias que contienen principios de manejo del patrimonio cultural y natural; por lo tanto, la observación de estos tratados es obligatoria para el Estado ecuatoriano.

TABLA 7 A

Convenciones y Cartas Internacionales reconocidas por el Estado ecuatoriano

Fuente: Diagnóstico de Capacidades Técnicas y Operativas de los Municipios miembros de la Red de Ciudades Patrimoniales del Ecuador

CAPITULOAA

Entre las ventajas de la participación se puede mencionar las siguientes (López Lara, 2006): i) mejora la toma de decisiones, al aportar más información sobre los actores, fomentar la comunicación y reducir el riesgo de que se rechacen proyectos; ii) hace que un mayor número de personas pertenecientes a la comunidad comprenda y apoye los proyectos y acciones, incrementando así la legitimidad y el apoyo en la implementación (Fung y Wright, 2003: 41-47) y iii) estimula la educación pública, en tanto que los ciudadanos aprenden sobre la lógica de las decisiones, comparten información básica sobre cuestiones técnicas y la complejidad de los valores e intereses implicados (Meadowcroft, 2003). Sin embargo, acogiendo las palabras de Álvaro López Lara, “se debe poner sumo cuidado en el diseño de los espacios y las metodologías de participación. La participación debe ser cuidadosamente diseñada en función de las circunstancias específicas de cada contexto”, para evitar la deslegitimación y debilitamiento de la autoridad local.

Acogiendo el mandato constitucional, el Código Orgánico de Ordenamiento Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD), ofrece una oportunidad para definir la matriz de competencias de los actores gubernamentales respecto de la gestión del patrimonio cultural y natural, así como sus mecanismos de acción, integración al desarrollo y financiación. Además, la futura Ley de Culturas, actualmente en debate, redefinirá el Sistema Nacional de Cultura, incorporando un marco jurídico claro y preciso para el sector patrimonial, a fin de que su gestión sea adecuadamente conducida por el Gobierno Nacional y los GAD. En este contexto de reformulaciones legales, la Ley de Patrimonio Cultural de 1979 y su reglamento de 1984 pasarán a integrarse a la Ley de Culturas, oportunidad para afinar y complementar las categorías de bienes patrimoniales,

dddDocumento de Gestión en Ciudades Patrimoniales, Vol 1, Junio 2010

establecer criterios y procedimientos adecuados para la protección legal de los bienes culturales, promover mejores medidas de estímulo y de sanción, así como para actualizar los principios para la identificación, protección y conservación de bienes patrimoniales y mejorar la regulación de los procedimientos de intervención en bienes patrimoniales. La gestión del patrimonio cultural, por parte de los municipios, tiene como marco jurídico la Ley de Patrimonio Cultural, vigente desde 1979. No obstante, el escenario jurídico del accionar municipal estará prontamente sujeto a cambio. Las disposiciones contempladas en el COOTAD buscan ampliar las competencias y responsabilidades de los municipios en la preservación del patrimonio cultural, perspectiva que obliga a los municipios a crear instrumentos legislativos adaptados al manejo diversificado y complejo del territorio y de sus recursos patrimoniales. La generación de nuevas regulaciones locales deberá responder a las siguientes orientaciones: i) enmarcarse en las orientaciones de desarrollo endógeno planteadas en el Plan Nacional del Buen Vivir; ii) otorgar un marco de protección jurídica y normativo a las nuevas categorías de patrimonio, con particular énfasis en el patrimonio inmaterial; iii) incorporar instancias de participación y veeduría ciudadana en la gestión del patrimonio; iv) fomentar un sistema robusto de incentivos y sanciones para la conservación patrimonial y, v) establecer los mecanismos de financiamiento para las acciones de preservación, mantenimiento y difusión del patrimonio cultural.

Estrategias para el financiamiento del patrimonio cultural Desde una perspectiva económica, la gestión puede consistir en “transformar los bienes culturales pasivos en recursos culturales activos, con la capacidad de generar ingresos y contribuir de esta forma a su propia conservación”.12 Para desarrollar esta visión, los municipios requieren desarrollar estrategias y acciones que les otorguen recursos para financiar programas y proyectos patrimoniales sin perder autonomía y en concordancia con el marco de desarrollo nacional. Para ello, resulta

oportuno que los municipios desarrollen nuevas formas de activación de recursos financieros locales y de articulación de socios estratégicos, en inversiones catalizadoras capaces de dinamizar las áreas y recursos patrimoniales. Como un apoyo financiero, el Ministerio Coordinador de Patrimonio, el Banco del Estado y el INPC, a través del proyecto emblemático Socio Patrimonio, han dispuesto un programa de credito ventajoso para los municipios interesados en desarrollar proyectos en áreas patrimoniales, tendientes a la revalorización de los territorios y a la reactivación económica y social. Para acceder a esta fuente de financiamiento se debe establecer una planificación de áreas y bienes patrimoniales que provea de una visión sostenible del proyecto. Sin embargo, aunque esta ayuda es de gran importancia, no puede ser la única que adopten los municipios. Para conseguir la sostenibilidad y sustentabilidad de la gestión del patrimonio cultural, hay que formular otras maneras de financiar los proyectos y programas que se implanten en los territorios. Es decir, localizar posibles actores de financiamiento, privados y públicos, nacionales e internacionales, que apuntalen la gestión. En este contexto resulta primordial organizar un proyecto de financiamiento que incluya todos los potenciales socios locales entre las cuales está la población migrante, que en un tiempo se convirtió en grupo fundamental para el financiamiento de las economías locales y nacional. Por otro lado, resulta relevante que al identificar los actores, también se localicen potenciales capacidades y recursos locales para desarrollar el ámbito económico a partir de actividades productivas sobre las que se sustentan las economías locales. Existen opciones como el turismo cultural o el mercado artesanal, al igual que la gastronomía, la medicina ancestral y el sector inmobiliario, entre otras, que representan posibilidades importantes en espera de ser gestionadas estratégicamente, de manera que se constituyan en activos culturales, dentro de un marco de sostenibilidad y sustentabilidad de los recursos patrimoniales.

12 Presentación en el programa del Congreso Internacional sobre Gestión del Patrimonio Cultural. Vitoria, 26-29 de Septiembre de 2001, citado

en ZAMORA, Francisco “La gestión del patrimonio cultural en España: presente y futuro”.

TABLA 9 A

Responde a la imagen proyectada por la comunidad a largo plazo, en relación con el patrimonio. Describe en qué medida y bajo qué preceptos la comunidad convive con el patrimonio, al mismo tiempo que plantea un modelo de gestión con el que se trabajará.

Misión Determina la razón de gestionar el patrimonio, la misma que se encuentra ligada a orientaciones políticas, criterios técnicos y percepciones sociales. La misión debe conducir al planteamiento de objetivos claros y alcanzables.

Todos estos aspectos deben ir ligados a: i) un manejo transparente del presupuesto, de su diseño y seguimiento; ii) una formación técnica del recurso humano encargado de la gestión financiera del patrimonio; ii) desarrollo de estudios de factibilidad, así como a la seguridad jurídica que incentiven la inversión privada; iv) la revisión de políticas tributarias para incentivar a los sectores productivos ligados al patrimonio, de manera que se propenda a concretar un financiamiento autónomo, sostenible y estable en cada uno de los territorios.

Objetivos

Desarrollo de capacidades para la gestión del patrimonio cultural

Fuente: ZAMORA BAO, Francisco “La gestin del patrimonio cultural en Espaa” Publicado en: Portal Iberoamericano de Gestin Cultural. www.gestioncultural.org/gc/es/pdf/BGC_AsocGC_FZamora.pdf

Según lo expuesto, surge la necesidad de fortalecer los recursos humanos, para fomentar gestores patrimoniales o culturales, entendiendo por gestor al “profesional que ha adquirido la metodología, las técnicas y los conocimientos adecuados para administrar eficientemente los recursos puestos a su disposición y ordenarlos a la consecución de los objetivos que se hayan fijado previamente”.13

Según lo expuesto por Labein-Tecnalia Corporación Tecnológica, las capacidades locales deben permitir un conocimiento profundo de los aspectos relacionados con el patrimonio. Esto permitiría abordar la gestión del patrimonio desde una perspectiva integral que, basada en un equipo multidisciplinar (arquitectura, ingeniería, sociología, antropología, historia, tecnologías de la información, entre otras), asegure que el patrimonio sea tratado en articulación con el territorio.

Por su parte, el municipio debe propender a aumentar el conocimiento colectivo de los valores patrimoniales mediante procesos de educación y de sensibilización, al mismo tiempo que busque instaurar procesos participativos que lleven a la comunidad hacia la formulación de criterios para la toma de decisiones. Según estas consideraciones, resulta necesario que la gestión se desarrolle bajo directrices y objetivos claros. Así, la constitución de una visión y misión, al igual que la determinación de objetivos y herramientas, permite direccionar el trabajo coordinado.

Son los que complementan el sentido de la gestión. Al no plantear metas y objetivos, las acciones y procesos no se justificarían. Resulta de suma importancia, además, que se establezcan objetivos claros, verificables y sujetos a control. Ello facilitará, en cierta medida, la consecución de financiamientos y alianzas estratégicas.

Orientaciones para la Gestión del Patrimonio Cultural

Visión

Sugerencias para iniciar en la gestión del patrimonio

CAPITULOAA

El escenario del financiamiento local obliga a un diseño versátil pero riguroso de los presupuestos de cada gobierno autónomo descentralizado. Esto implica el estudio de las estructuras de ingresos y egresos municipales, la concordancia entre las políticas públicas y las necesidades de las localidades, a fin de establecer prioridades en el presupuesto e integrar la gestión del patrimonio. Así, una política económica que contemple los sectores productivos relacionados con los recursos patrimoniales es fundamental para posicionar el tema del patrimonio cultural en la agenda pública.

Recursos Se refiere a todas las herramientas y metodologías al alcance de la organización y de los actores para poner en marcha la gestión del patrimonio, de acuerdo con su realidad y posibilidades, fortalezas y debilidades.

La conformación de estos equipos multidisciplinares debe ajustarse a los aspectos específicos a manejar en determinado contexto territorial y garantizar suficientes recursos humanos para que “las intervenciones puedan realizarse con prudencia, sensibilidad, método y rigor, evitando todo dogmatismo, pero teniendo en cuenta siempre los problemas específicos en cada caso particular”14 junto con la formación y sensibilización de los habitantes.

13 ZAMORA BAO, Francisco “La gestin del patrimonio cultural en Espaa” Publicado en: Portal Iberoamericano de Gestin Cultural. www.gestioncultural.org/gc/es/pdf/BGC_AsocGC_FZamora.pdf Herramientas para la gestión de ciudades patrimoniales del Ecuador”, marzo del 2010. 14 Francisco Zamora Bao, op. cit.

El objetivo de este capítulo es presentar un elenco básico de herramientas para la gestión del patrimonio, con miras a que constituyan un insumo al trabajo cotidiano de los gestores patrimoniales municipales y sirvan de referencia para los municipios comprometidos en generar instrumentos de gestión aplicables a su realidad local.

El ciclo de la gestión del patrimonio cultural El ciclo de la gestión constituye una metodología que puede contribuir a iniciar a los gobiernos municipios ciudades intermedias del Ecuador, en la gestión del patrimonio cultural. Con el se busca que los procesos en el ámbito de la gestión del patrimonio se encaminen a la consecución de la protección, valoración y difusión del patrimonio cultural, para lo cual contempla tres momentos fundamentales: i) el conocimiento e identificación del patrimonio, comprendiendo su naturaleza, valores y constitución; ii) la conservación y protección del patrimonio, sustentadas en acciones y estrategias técnicas y, iii) el uso y la transmisión de valores, que implican establecer relaciones de uso entre el patrimonio y la población, sin que éstas vayan en detrimento del patrimonio, contemplando el valor simbólico que éste tiene para una comunidad.

Conocimiento e identificación Los bienes patrimoniales materiales e inmateriales de un territorio plantean la necesidad de contar con herramientas que permitan conocerlos y establecer acciones técnicas subsecuentes y consensuadas. En vista de esta necesidad, un sistema de inventario constituye una de las herramientas de mayor importancia en el conocimiento del patrimonio, en tanto inscribe la cantidad de bienes patrimoniales inmuebles, muebles, inmateriales, arqueológicos y documentales, que son parte del patrimonio cultural de un territorio. Por lo tanto, un inventario requiere de una investigación que permita determinar los valores patrimoniales presentes en el territorio, a partir

de lo cual se establecerán las prioridades para gestionar el patrimonio cultural. Para ello, resulta de gran ayuda conformar un catálogo, en el cual se establece una serie de categorías bajo criterios técnicos, a partir de las que se registrarán los bienes patrimoniales inmateriales.

TABLA 10 A

dddDocumento de Gestión en Ciudades Patrimoniales, Vol 1, Junio 2010

Herramientas para la gestión del patrimonio cultural

La información que deviene del proceso de catalogación se recoge en fichas que permitirán sintetizar el conocimiento del patrimonio y servirán para apoyar la selección de criterios para las posibles intervenciones.15 De ahí que sea importante contar con una adecuada definición de categorías o tipologías, que dependerán de los criterios técnicos con los que se trabaje y, sobre todo, de la naturaleza del patrimonio; de tal manera se pueden establecer categorías como, por ejemplo, de patrimonio histórico cultural, social simbólico, paisajístico, medio-ambiental, entre otras. La información recopilada en fichas debe describir al patrimonio, de tal manera que permita el acceso a su conocimiento; así, para el patrimonio material se puede incluir los siguientes datos: localización y descripción que incluya la fecha de construcción o elaboración; fotografías, propiedad, usos originales, posteriores y actuales del bien patrimonial, tipo de disfrute, accesibilidad, condicionantes existentes, factores de riesgos, estado de conservación y la relevancia o valor,16 entre otras que sean necesarias para una mejor comprensión y conocimiento del patrimonio; mientras que para el patrimonio inmaterial se puede añadir una categorización sobre la autenticidad del patrimonio, con miras a su salvaguardia y revitalización.

15 Exposición presentada por Elena Usobiaga, LABEIN-Tecnalia corporación tecnológica, miembros del equipo técnico del proyecto “Fortalecimiento de las capacidades locales para mejorar la calidad de vida de las ciudades históricas del Ecuador”, en el seminario-taller “Herramientas para la Gestión de Ciudades Históricas”. 16 Idem.

TABLA 11 A

2. Fases y tiempos en el proceso de conservación No menos importante es tener en cuenta el tiempo necesario hasta que un bien se encuentre rehabilitado. De ello dependen los costos y la programación de la planificación relacionada con la recuperación del bien. 3. Análisis de impactos y de actores Una intervención repercute sobre las diversas actividades productivas, económicas y culturales que se realizan en el espacio de influencia del bien patrimonial. Esto implica analizar los efectos a corto, mediano y largo plazo producidos por la intervención, involucrar a los actores en las instancias de debate sobre la selección de alternativas. Esto significa también involucrar a la población en el cuidado de su patrimonio.

TABLA 12 A

Herramientas para la Gestión del Patrimonio Cultural

Inventario nacional de bienes culturales

1. Materiales a utilizar El patrimonio está constituido por una serie de procedimientos, técnicas y materiales. Por ello, es necesario atender a la integridad del bien, la compatibilidad de los materiales a utilizar y la autenticidad en conjunto de los materiales que conforman el bien.

Estas herramientas contribuyen a construir una sólida base de información patrimonial para la gestión del patrimonio cultural, en tanto es de interés municipal mantener actualizado el registro de sus bienes patrimoniales.

Consideraciones para la intervención17

CAPITULOAA

Al respecto, el Instituto Nacional de Patrimonio Cultural (INPC) es la instancia oficial encargada del inventario y registro del patrimonio cultural del Ecuador. Su labor se apoya en el Sistema Informático del INPC-ABACO, herramienta GIS para el manejo del patrimonio, cuya información está al alcance de los gobiernos municipales.

4. Ubicación y uso del bien en el contexto de un territorio Hay que contemplar la idoneidad del uso del bien patrimonial en relación con sus valores y características, junto con la oferta y la demanda de la actividad que se realizará. Incluir a la población antes, durante y después de la intervención.

Fuente: Agenda del Consejo Sectorial de Política de Patrimonio 2009-2010

Conservación y protección Una siguiente fase es la de analizar y estudiar el nivel de intervención que se aplicaría a un bien patrimonial, ya sea que requiera de restauración, rehabilitación, mejoramiento; así como contemplar su puesta en uso y conservación. Para ello es aconsejable determinar el grado de viabilidad que una intervención planificada puede tener, para lo cual se puede considerar lo siguiente:

Estas consideraciones para la conservación del patrimonio no pueden ir desligadas de la protección del mismo. En este sentido, se debe observar políticas y marcos jurídicos que establecen maneras en que el patrimonio cultural material e inmaterial será salvaguardado, conservado, difundido y puesto en uso. Al respecto, el uso del patrimonio necesita de normativas e incentivos que permitan su correcta ejecución. En este sentido, se debe procurar que el uso del suelo en las áreas patrimoniales esté en concordancia con las exigencias que implica el patrimonio cultural y con las realidades territoriales, así como estar de acuerdo con el marco internacional, nacional y con las políticas sectoriales.

Uso y transmisión de valores La sensibilización de la sociedad hacia el patrimonio cultural constituye otro pilar de la gestión del patrimonio cultural, pues busca estimular a los actores y usuarios respecto a la

17 Labein-Tecnalia Corporación tecnológica, exposición presentada en el seminario-taller “Herramientas para la Gestión de Ciudades Históricas”.

dddDocumento de Gestión en Ciudades Patrimoniales, Vol 1, Junio 2010

preservación, conservación y difusión del patrimonio, tomando en cuenta el valor simbólico que éste tiene en un grupo social. Para el efecto, las estrategias estarán basadas en la comprensión y valoración del sentido del bien para una comunidad o para diversos actores, según su contexto histórico, cultural, productivo, económico, antropológico y su rol actual, estableciendo directrices para determinar su uso dentro de esta relación. En torno a ello se pueden plantear múltiples alternativas de transmisión de valores a partirde circuitos culturales a los cuales se integren varios sectores, tales como la educación, el turismo, la producción artística y artesanal, entre otros. Estos circuitos se estructuran en función de la dinamización de actividades y capacidades individuales y colectivas para el buen vivir. En definitiva, el ciclo de la gestión se puede representar de la siguiente manera:

GRÁFICO 10 A

El ciclo de la gestión

Fuente: Labein Tecnalia

Al ser entendido este proceso como un ciclo y en tanto la cultura no es estática, debe existir una adecuada coordinación entre las fases que permita una actualización de cada uno de los procesos, así como niveles de planificación y seguimiento. Para ello es fundamental organizar las acciones dentro de una planificación estratégica.

El plan de gestión Constituye el principal instrumento para la gestión del patrimonio por cuanto formula la visión bajo la cual se plantean los objetivos, los procedimientos y acciones a aplicarse para el manejo sustentable del patrimonio. Sus componentes dependerán de los contextos de aplicación, por ello se sugiere que sea elaborado conjuntamente con los actores directa o indirectamente involucrados con el patrimonio. La formulación de un plan de gestión se puede elaborar por fases, las cuales se exponen a manera de referencia:18

Fase introductoria. Comprende: a. Identificación del promotor del plan de gestión, que en el contexto ecuatoriano corresponde generalmente a los municipios. b. Identificación de los actores involucrados y puntos de conflicto. c. Establecimiento de acuerdos y alcances del proyecto. Redacción del plan. Aquí se deben inscribir los objetivos, acuerdos y alcances del proyecto, fundamentados en una metodología, al igual que se seleccionan las herramientas al alcance de cada organismo. Entre estos aspectos, los principales son: s Conformación e inscripción de una visión con la que se plantea la gestión del patrimonio cultural y la misión que el proyecto debe cumplir. s Objetivos específicos, viables y verificables. s Identificación de actores y determinación de sus funciones; ejercicio que debe incluir a la instancia oficial encargada de la gestión del patrimonio cultural en los gobiernos autónomos descentralizados. s Instancias de coordinación interinstitucional y roles de la participación ciudadana. s Análisis de los valores patrimoniales del territorio. s Análisis de recursos financieros, humanos y técnicos a ser empleados según las capacidades de los territorios y administraciones, así como las estrategias para su optimización. s Los ejes (dimensiones de acción) que tendrá el plan y las metas a conseguir en cada uno. s Definición de los proyectos para cada eje y la correspondiente planificación a corto, medio y/o largo plazo. s Conformación de un sistema de monitoreo y evaluación para cada etapa del proyecto y acciones a tomar. s Determinación de fases y cronogramas. Fase de aprobación. Consiste en la revisión y evaluación del plan de gestión entre todos los actores para su aprobación, antes de su aplicación. Puesta en marcha. Corresponde a la aplicación del plan de gestión.

Sistemas de monitoreo y evaluación Para conocer si cada acción, proceso y estrategia del plan de gestión cumple con los objetivos y metas planteadas o si es necesario implementar ajustes, se hace fundamental

18 Las fases para la elaboración de un plan de gestión fueron tomados de las exposiciones realizadas por las técnicas Elena Usobiaga y Alessandra Gandini de LABEIN-tecnalia Corporación tecnológica, actores locales y por los trabajos grupales.

TABLA 13 A

Ejemplos de indicadores por categorías

Mapa de actores No sólo permite visualizar a los sujetos, instituciones y grupos sociales involucrados, sino caracterizarlos y definir sus roles, habilidades, fortalezas y debilidades, necesidades, intereses e, incluso, las potencialidades que poseen. Para ello se puede recurrir a fichas o diagramas que ayuden a visualizarlos junto con los puntos de conflicto que existan.

Herramientas para la Gestión del Patrimonio Cultural

La tabla 12 muestra ejemplos de indicadores por categorías. De estos ejemplos se desprende que cada institución gestora debería construir su sistema de indicadores de seguimiento y valoración.

Tomando en cuenta el contexto en el que tiene lugar la gestión del patrimonio cultural y según las recomendaciones realizadas en el primer y segundo capítulo es aconsejable considerar herramientas para fomentar la gobernabilidad y la participación ciudadana para fortalecer la gestión del patrimonio cultural.

La elaboración de indicadores permite el seguimiento y evaluación de los procesos o instancias en función de categorías clave, identificadas previamente, como pueden ser aspectos territoriales, urbanos, medioambientales, culturales, históricos, económicos, entre otros. Los indicadores, por lo tanto, se diseñan en función del contexto en el que se aplicarán y según lo que se desee medir. Así, para su diseño se considerará que:19 s Deben resultar de un trabajo consensuado entre los actores involucrados. s Deben estar planteados de manera clara y responder a objetivos claros. s Necesitan ser flexibles para medir aspectos modificables. s Tienen que ser mensurables con un costo económico razonable. s Ser comprensibles para la población. s Deben expresarse en valores o en términos que representen lo que se evalúa o monitorea.

Herramientas para la gobernabilidad y participación ciudadana en la gestión del patrimonio cultural

CAPITULOAA

desarrollar un sistema que permita evidenciar los resultados.

Mapa de riesgos Busca determinar las amenazas a las que está sujeto el patrimonio cultural, ya sea de origen natural o por acción del ser humano. Para ello, se recurre a planos u otros recursos cartográficos para identificar las zonas sensibles y vulnerables. La información generada por la Secretaría Nacional de Gestión de Riesgos (www.snriesgos.gov.ec) permite acceder a mapas de amenazas y de prevención, según provincias o regiones. De igual manera, el INPC ha registrado la vulnerabilidad de los objetos patrimoniales en su sistema de información y de inventario.

Análisis FODA

Fuente: Instituto Andaluz del Patrimonio Histórico (IAPH). “Indicadores para la evaluacin del estado de conservacin de ciudades histricas”. Editorial Comares-Granada, 1999, expuesto por Elena Usobiaga .

FODA son las siglas para el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Consiste en identificar los puntos fuertes de una organización o del patrimonio, las oportunidades en relación con el contexto en el que se desarrolla y según sus capacidades. Permite igualmente reconocer las debilidades que posee ante amenazas internas y externas que se debe enfrentar y solventar. Así, se lograrán visualizar, seleccionar y/o elaborar estrategias y herramientas para la gestión del patrimonio.

23 19 Las siguientes consideraciones para la elaboración de indicadores se alinean con los parámetros de la Organisación para la cooperación y desarrollo económico (OECD). Cfr. OECD, en www.oecd.org

CONCLUSIONESoooooI

Conclusiones

Los lineamientos y herramientas aquí esbozados constituyen un marco referencial para el abordaje y tratamiento de la gestión del patrimonio cultural en los gobiernos municipales. Los argumentos se centran en orientar a los municipios respecto de la puesta en marcha de los nuevos roles que asumirán en el proceso de transferencia de competencias y, particularmente, en aquella destinada a la preservación, mantenimiento y difusión del patrimonio cultural cantonal. Los enfoques expuestos promueven una gestión local del patrimonio cultural orientada a contribuir con el desarrollo humano en los territorios, a partir de acciones patrimoniales que busquen mejorar las condiciones de vida, democratizar los espacios culturales y ampliar el uso y disfrute de los recursos del patrimonio cultural. Los argumentos se estructuran a partir de una lectura sintética de las condiciones socio-económicas, legales, financieras y técnicas dentro de las cuales se desarrollará la gestión municipal y propone orientaciones y herramientas genéricas para que la gestión se inscriba dentro del accionar municipal como un eje transversal y estratégico de la planificación local. En este sentido, pone énfasis en los esfuerzos de institucionalización de la gestión del patrimonio, entendida como la incorporación del concepto de patrimonio en la gestión local. Así mismo, recomienda el fortalecimiento de una cultura participativa en esta gestión, basada tanto en metodologías cuidadosamente diseñadas con los aportes de una ciudadanía conocedora de sus valores patrimoniales. Concordante con desarrollo del seminario, el texto boga por una gestión local del patrimonio fundamentada en el desarrollo de capacidades técnicas, institucionales y financieras en los municipios. Sitúa a los GAD municipales como los actores centrales de la gestión, en un territorio institucional delimitado por el mandato constitucional y orientado hacia la consecución del Plan Nacional del Buen Vivir. En tal sentido, se identifican acciones al alcance de los municipios, a partir de una administración optimizada de los recursos y capacidades locales capaz de transformar los recursos patrimoniales en activos culturales. A estos lineamientos de gestión local, se suman las acciones legales, de diseño de políticas, técnicas, financieras que el Gobierno Nacional está desarrollando en el sector patrimonial, muchas de las cuales están orientadas a fortalecer el rol de los gobiernos municipales en el marco de la desconcentración y descentralización del Estado. Los escenarios de la gestión local anticipan las oportunidades y desafíos que tienen los gobiernos municipales frente a la administración de la conservación y uso social del patrimonio cultural. Estas perspectivas ilustran los potenciales beneficios sociales, económicos y culturales de una eficiente gestión, al tiempo que advierten la fragilidad de los recursos patrimoniales y la consecuente necesidad de desarrollar capacidades rigurosas de manejo local.

GLOSARIO 1

Glosario Actores. Conjunto diverso de organismos o instituciones conformadas, comunidades y grupos sociales organizados que realizan acciones con incidencia en el patrimonio cultural y su gestión. Conservación. Conjunto de procesos destinados a la preservación de bienes culturales. Estrategia. Conjunto de procesos a través de los cuales se dirigen operaciones y se traza un camino para la gestión del patrimonio. Conforma una metodología que determina la manera de llegar a un resultado esperado, contemplando herramientas, capacidades humanas y recursos. Gestión. Capacidad de coordinar, planificar, aplicar y controlar acciones y recursos para lograr una óptima conservación del patrimonio y activar su uso social en concordancia con las exigencias sociales contemporáneas. Herramienta. Instrumento o conjunto de instrumentos que apoyan la consecución de objetivos y metas de la gestión del patrimonio cultural. Indicador. Desde el campo de las ciencias sociales, un indicador constituye un instrumento de medición, que puede ser estadístico, que permite observar y dar seguimiento a magnitudes de un conjunto de parámetros o atributos de una sociedad. En el caso de la gestión del patrimonio cultural, un indicador debe facultar obtener una información específica cuantificable que permita valorar, diagnosticar y dar seguimiento a procesos de preservación, conservación o puesta en uso social del patrimonio cultural. Institucionalización. En el ámbito de la gestión del patrimonio cultural municipal significa incorporar esta gestión dentro de la estructura orgánica del municipio. Implica, en primer término, posicionar el concepto de patrimonio en las instancias de planificación y toma de decisiones municipales. Integral. Dentro de la planificación y desarrollo territorial, se refiere a la capacidad de que las partes de un todo funcionen de manera conjunta y complementaria, sin que una prevalezca sobre la otra. NBI (Necesidades Básicas Insatisfechas). Indicador que busca identificar los hogares que no alcanzan a satisfacer un conjunto de necesidades consideradas indispensables tales como educación, empleo y vivienda. Se calcula a partir de la información de censos y se considera que un hogar o una persona está dentro de este indicador si carece de al menos una de las necesidades definidas como básicas.20

Patrimonio cultural. Se considera todos los bienes materiales e inmateriales y de la naturaleza que tienen una relación determinante para los pueblos y su identidad y que poseen uno o varios de estos valores: histórico, artístico, arqueológico, antropológico, étnico, tecnológico, científico o paleontológico. Es parte de la herencia cultural de un pueblo o Estado y constituye los valores que se transmiten a generaciones futuras. La Constitución del Ecuador, en su artículo 379, determina como patrimonio cultural del Estado a: “1. Las lenguas, formas de expresión, tradición oral y diversas manifestaciones y creaciones culturales incluyendo las de carácter ritual, festivo y productivo; (…) 2. Las edificaciones, espacios y conjuntos urbanos, monumentos, sitios naturales, caminos, jardines y paisajes que constituyan referentes de identidad para los pueblos; (…) 3. Los documentos, objetos, colecciones, archivos, bibliotecas y museos que tengan valor histórico, artístico, arqueológico, etnográfico o paleontológico; (…) 4. Las creaciones artísticas, científicas y tecnológicas”. El patrimonio cultural en su conjunto comprende los siguientes ámbitos: s s s s s

Patrimonio arqueológico Patrimonio inmueble (monumentos, sitios arqueológicos, etc.) Patrimonio mueble (pinturas, esculturas, monedas, manuscritos, etc.) Patrimonio documental Patrimonio inmaterial (tradiciones orales, artes del espectáculo, rituales, etc.)21

Rehabilitación. Conjunto de métodos que tiene por finalidad la recuperación de un bien patrimonial o de su función perdida o disminuida. Restauración. Implica recuperar o recobrar y poner algo en estimación luego del deterioro. Implica un conjunto de procesos dedicados a la preservación de los bienes patrimoniales para su uso y disfrute por parte de las generaciones futuras. Sostenibilidad. Cualidad de un proceso que se puede mantener por sí mismo. En el ámbito de la gestión del patrimonio cultural, implica que los procesos y acciones estén destinados a la autogestión y manutención de los bienes patrimoniales como vector de desarrollo humano. Sustentabilidad. Manejo de un bien pensando en su disfrute responsable y racional de las generaciones presentes considerando en las futuras y el equilibrio con el medio ambiente.

20 Cfr. SENPLADES, Plan Nacional del Buen Vivir, op. cit. 21 Cfr. Ministerios Coordinador del Patrimonio, en: http://www.ministeriopatrimonio.gov.ec/index.php?option=com_content&view=article&id=58&Itemid=71&lang=es

BIBLIOGRAFÍAoooooI

Bibliografía sugerida para la gestión del patrimonio cultural Andrés Peñaherrera, et. al. 2009 Diagnóstico de Capacidades Técnicas y Operativas de los Municipios miembros de la Red de Ciudades Patrimoniales del Ecuador, Quito, MCPNC. Augé, Marc 1998 El viaje imposible. El turismo y sus imágenes, Barcelona, Gedisa. Ballard, J. y Tresserras, Juan i 2001 Gestión del patrimonio cultural, Barcelona, Ariel Patrimonio. 1997 El Patrimonio Histórico y Arqueológico: valor y uso, Madrid. Ariel, en Marco Moreno Benítez, Patrimonio cultural. Puesta en valor y uso. Una reflexión, http://www.freewebs.com. Capron, Guenola y Monnet, Jerome 2003 “Una retórciapregresista par aun urbanismo conservador: la protección de centros históricos en América Latina”, en Ramírez Kuri, Patricia, Espacio público y reconstrucción de ciudadanía, México, FLACSO. Dienel, Meter C. y Harms, Hans 2000 Repensar la democracia. Los núcleos de intervención participativa, Barcelona, Ediciones del Serbal. Cabrero, Ferrán 2008 Diversidad, pluralismo e interculturalidad, en EscuelaVirtual, PNUD. En www.escuelapnud.org. Fung, Archon y Wright, Eric Olin 2003 Democracia en profundidad. Nuevas formas institucionales de gobierno participativo con poder de decisión, Universidad de Colombia, en: http://www.getty.edu. ICOMOS 2003 Carta ICOMOS, principios para el análisis, conservación y restauración de las estructuras del patrimonio arquitectónico, en http://www.international.icomos.org. INPC 2009 Informe de Gestión Julio 2008-Diciembre 2009, Quito. Instituto Andaluz del Patrimonio Histórico (IAPH) 1999 “Indicadores para la evaluación del estado de conservación de ciudades históricas”. Editorial Comares-Granada, 1999, expuesto por Elena Usobiaga, en el marco del seminario taller “Herramientas para la Gestión de Ciudades Históricas”. LABEIN 2005 GESPAR “Planteamiento estratégico de gestión integral del patrimonio arquitectónico y su entorno”. Programa SAIOTEK, Gobierno Vasco.

2007 PATUR “Herramientas innovadoras de planificación urbana y toma de decisiones para incorporar y proteger el patrimonio cultural en el contexto urbano”, Programa SAIOTEK, Gobierno Vasco. MCPCN 2008 Sistemas de Gestión de Bienes Culturales. Memorias del Seminario Internacional, Quito. Meadowcroft, James 2004 “Participación y estrategias para el desarrollo sostenible”, en: Instituciones y Desarrollo, número 14/15, Madrid, Instituto Internacional de la Gobernabilidad, en: http://www.iigov.org/revista/ Pineda Juárez, Rosalva y Pavel Gómez Granados, David 2010 Planteamiento para la formulación, seguimiento y evaluación de planes de manejo para las ciudades mexicanas patrimonio de la humanidad y los centros históricos y tradicionales del país, México, SEDESOL, en: http://www.puec.unam.mx. Romero Cevallos, Raúl 2010 Notas sobre el debate de Cultura y Desarrollo, Documento de Trabajo PNUDUNESCO. SENPLADES 2009 Plan Nacional del Buen Vivir 2009-2013, Quito. The GETTY CONSERVATION INSTITUTE 2002 Assesingthe values of cultural heritage, Marta de la Torre. UNESCO 2000 Convención para el Resguardo de la Herencia Cultural Intangible, París. 1972 Convención sobre la Protección del Patrimonio Mundial, Cultural y Natural, París, en: http://portal.unesco.org ZAMORA BAO, Francisco 2002 “La gestión del patrimonio cultural en España” Publicado en: Portal Iberoamericano de Gestión Cultural, en: www.gestioncultural.org/gc/es/pdf/BGC_ AsocGC_FZamora.pdf

Los lineamientos y herramientas esbozados en este documento constituyen un marco referencial para el abordaje y tratamiento de la gestión del patrimonio cultural en los gobiernos municipales. El texto boga por una gestión local del patrimonio, fundamentada en el desarrollo de capacidades técnicas, institucionales y financieras en los municipios. Sitúa a los GAD municipales como los actores centrales de la gestión, en un territorio institucional delimitado por el mandato constitucional y orientado hacia la consecución del Plan Nacional del Buen Vivir. Los escenarios de la gestión local anticipan las oportunidades y desafíos que tienen los gobiernos municipales frente a la administración de la conservación y uso social del patrimonio cultural. Estas perspectivas ilustran los beneficios sociales, económicos y culturales de una eficiente gestión, al tiempo que advierten la fragilidad de los recursos patrimoniales y la consecuente necesidad de desarrollar capacidades rigurosas de manejo local.