LIMA PERÚ CHAPTER
Conociendo a la Junta Directiva IInteligencia nteligencia Emocional en los Proyectos Gestión del Alcance El Impacto de las Redes Sociales
BOLETÍN INFORMATIVO
FEBRERO 2018
ÍNDICE 3
Editorial
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Nuevos Miembros del Capítulo
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Mensaje de la Mentora PMI de la Región 13 Latinoamérica Sur
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Conociendo a la Junta Directiva
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Inteligencia Emocional en los Proyectos
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La EDT Como Factor de Éxito en Proyectos Desarrollados en Perú
Comunicación Directa en el Proyecto: El Impacto de las Redes Sociales
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Agradecimiento a los Colaboradores en este Boletín
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PMI LIMA PERÚ CHAPTER
E D I TO R I A L
Mensaje de Eduardo Bazo Safra
Presidente del PMI Lima Chapter
Además, debo agradecer a las decenas de miembros que nos han llamado y escrito ofreciendo su colaboración. Ellos Permíteme comenzar este mensaje agradeciendo y dando han trabajado muy fuerte aportando su tiempo como una cordial bienvenida a cada uno de los cerca de cien voluntarios para la elaboración del presente boletín que nuevos miembros que se han unido a nuestro querido Lima presenta un enfoque totalmente renovado. Chapter en el mes de enero, permitiendo que sigamos liderando la estadística mundial del PMI como el capítulo Con respecto al Plan Estratégico de nuestro Lima Perú Chapter, está enfocado en tres objetivos: Incrementar la hispano más grande del mundo. cantidad de miembros, aumentar la retención (es decir no Al 26 de enero 2018, el Lima Chapter cuenta con 1,822 perder miembros activos) y mejorar los servicios que miembros, lo que significa un espectacular incremento de ofrecemos. más de 5% con respecto al 01 de enero 2018. Durante el mes de enero ya hemos logrado realizar importantes acciones que estaban planificadas: Estimado socio.
2,000
- Hemos implementado nuevas oficinas para poder atender y estar en contacto con cada uno de nuestros socios en nuestro “war room”.
1,500 1,000
- Estamos distribuyendo “Guest Pass” (pases de cortesía) como una forma de alentar a diferentes miembros de la comunidad PMI Global a hacerse miembros del PMI Lima Perú Chapter.
500 0 01/01/2016 01/01/2017
01/01/2018
26/01/2018
- Hemos incrementado el staff de nuestro Chapter. Ahora contamos con un administrador profesional para gestionar temas operativos y poder enfocarnos en la mejora de servicios a socios, atendiéndolos con mayor eficiencia.
Agradezco también a cada uno de los socios del capítulo y Me despido con un abrazo inmenso para todos nuestros les pido su apoyo constante para que, con su ayuda, lleguemos socios y un hasta pronto en nuestro siguiente boletín. al sueño de ser un Chapter con más de 2,000 miembros. Creo que estamos muy cerca de hacer este sueño realidad. Lima, 01 de febrero del 2018.
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NUEVOS MIEMBROS DEL CAPÍTULO
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Agradecimiento y cordial bienvenida a los nuevos miembros del PMI Lima Perú Chapter (nuevos miembros del 01 de enero 2018 al 24 de enero 2018):
Agreda, Juan Alfaro Campos, Iván Jubel Gerardo Alva Palacios, Gioconda Alvarado Castañeda, Lizbeth Geraldine Alvarado Espichan, Eugenio Aquino Osorio, Cirilo Asto Paucar, Jheyson Betancourt Ardila, Vivian Andrea Blanco, Stanley Butron, Claudia Cabrera Sotomayor, Jose Carazas, Máximo Cárdenas Galiano, Jorge Armando Carrasco, Jorge Casahuaman, Josue Casas Riveros, Alexis David Castillo Mesías, Luis Ernesto Cerna Cuyatti, Jossiés Chacaltana Mateo, Jackelin Chávez Ganoza, Evelyn Chavez Gutierrez, Nelson Heli Chavez Pinazo, Efrain Nino Coaguila Araoz, Luis Córdova Berríos, Luz Cornejo Santillan, Lizzy
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Olivas Via, Jorge Luis Olivera, Hipolito Ordonez Yata, Joseph Ortiz Meza, Vanessa Osorio Quispe, Denisse Pacheco, Americo Pedreschi, Jackeline Perez Alva, Guilliam Pinto Silva, Ana Adelaida Pisconte Salazar, Juan Ramon Portilla, Jonathan Quezada Inuma, Juan Pablo Ramirez Villalva, Jessica Rodriguez Castillo, Richard Romero, Juan Jose Ruiz Diaz, Marlene Salinas Yarleque, Arnold San Román Luna, Fredy Santiago Clemente, Alex Augusto Solano Jimenez, Rumy Sosa Campana, Ricardo Taboada Rivero, Tomas Tomateo Vivanco, Irene Vivanco, Yoshi
Agradecimiento y reconocimiento a los miembros del PMI Lima Perú Chapter que renovaron su membresía en el mes de enero (renovaciones entre el 01 de enero 2018 y 24 de enero 2018):
Anicama Acosta, Gerson Alfredo Asmat Córdova, Manuel Ayala Arias, Luis Alberto Aysanoa, David Bio Gaidolfi, Fausto Michele Buschbeck, Gunther Cardenas Gonzales, Andres Castillo, Juan Chagua Ambrosio, Vanessa Cisneros Mora, Juan Cosco Ashtu, Edgar Goyo
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Diez, Sandro Dulanto, Ricardo Escajadillo Chimayco, Walter Espinoza Sanchez, David Leovigildo Felipa, Luis Fiestas Jacinto, Marina Garcia Pickmann, Renzo Garcia Villalta, Milagritos Giraldo Armas, Daniel Gonzales Urmachea, Mabel Lorena Granda, Christian Gutierrez Leguia, Benjamin Huarac Cuizano, Yvan Huatay, Guillermo Justo Casaretto, Renzo La Cruz Musayon, Lourdes López Villayzán, Silvia Lorena Lorenzo Contreras, Oliver Márquez Rosadio, Mayra Mayo, Jose Miguel Medina Egoávil, Susan Medina Gomez, Jose Medina Lopez, Miriam Morris Abarca, Eddy Munoz, Olga
Del Aguila, Pablo Del Castillo Merino, José Enríquez, Marissel Escobar Dominguez, Jose Pierre Herrera Sánchez, Eduardo Paul Huanaco Montalvo, Zaida Esmina Huaytan, Javier Isla Herrera, Harry Leon Moreno, Mario Domingo Molinas, Idelin Montero Coronel, Catalina Paola
Ortega, Armando Padilla Machaca, Marco Perez, Luis Rojas, Marco Rojas Vargas, Carolyn Milagros Sánchez Cubas, José Luis Sarmiento, Javier Tovar Mena, Eduardo Vasquez, Miguel Yamamori, Masami
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MENSAJE DE
GLORIA FOLLE ESTRADA MENTORA PMI DE LA REGIÓN 13 LATINOAMÉRICA SUR
Estimados amigos y miembros del PMI Lima Perú Chapter, A través de estas líneas quiero dar la bienvenida a la nueva Junta Directiva del Capítulo y desearles mucho éxito en su gestión este año!
- Ayudar a los líderes de los capítulos con la interpretación de los resultados y desarrollar planes de acción para optimizar el desempeño de cada capítulo. - Proporcionar a los capítulos de la región tutoría de liderazgo a través de la comunicación, la colaboración y la educación, promoviendo el desarrollo de líderes regionales.
Como muchos saben, he sido designada por el PMI como Mentor de la Región 13 Latinoamérica Sur para el periodo 2018-2020 y estuve trabajando como Shadow Mentor durante el año 2017, de modo de ir tomando el pulso a la región y familiarizarme con el trabajo.
- Apoyar a los capítulos locales en las reuniones de planificación estratégica, para garantizar que los valores de PMI se traducen correctamente en los planes de acción.
Los mentores de región de PMI proporcionan asesoramiento, orientación y liderazgo a los líderes de los capítulos para desarrollar sus capacidades de liderazgo y garantizar la entrega de valor para construir fuertes capítulos locales.
- Actuar como enlace entre PMI y los capítulos de la región, para promover el desarrollo y liderazgo de los capítulos, fomentando y fortaleciendo las relaciones, y optimizando las comunicaciones en ambos sentidos.
El Mentor es un voluntario que actúa en coordinación con el personal de PMI en relación con las políticas y procedimientos que permitan el éxito operativo de los capítulos asociados a la región.
Mi trayectoria como voluntaria de PMI ha sido muy gratificante y estoy segura que como Mentor seguirá siéndolo. Los invito a acercarse al PMI Capítulo Lima Perú, informarse y descubrir oportunidades de desarrollo de sus carreras como Directores de Proyecto y sumarse al equipo de voluntarios. Será una experiencia extraordinaria y apasionante que pronto querrán compartir!
Dentro de las responsabilidades del Mentor se encuentran: - Desarrollar, presentar y ejecutar el plan de acción de la región y el presupuesto de acuerdo con los objetivos de la región y con el apoyo de los Capítulos.
Gloria Folle Estrada
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CONOCIENDO A LA J U N TA D I R E C T I VA
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Eduardo Bazo Safra, PMP
Robert Azañero, PMP
Presidente año 2018
Presidente Electo, periodo 2019
Ingeniero civil
Ingeniero Mecánico Electricista
Consultor / Profesor de Project Management eduardo.bazo@pmi.org.pe; eduardobazosafra@gmail.com (51) 943 078 398
Gerente General de IIAA-TECH empresa Hondureña robert.azañero@gmail.com (51) 974 621 864 ; +(504) 945 00 197
“Hace cerca de 20 años descubrí la profesión de Project Management mientras trabajaba en el extranjero y me uní al PMI para estar en contacto con otros profesionales que tuvieran la misma pasión que yo. Lo que deseo es aportar un granito de arena para mejorar nuestra sociedad”.
“Mi principal aporte será contribuir a lograr los objetivos estratégicos de nuestro capítulo y ganar el premio del PMI Global como el mejor capítulo del mundo a través de la formación de más gestores de proyecto, agentes de cambio en nuestro querido Perú”.
Angello Javier Padilla Maradiegue, PMP
Julio Garayar, PMP
VP de Educación
VP de Eventos
Ingeniero Mecánico Electricista
Ingeniero Informático
Director de Proyectos de Ingeniería y Supervisión Mercados de minería, Petrólego & Gas e Industria angello.Padilla@pmi.org.pe (51) 993 469 638
Consultor / Profesor en Project Management julio.garayar@pmi.org.pe; jgarayar@hotmail.com 989 088 482
“Mi objetivo es fomentar la cultura de PMI a través de charlas presenciales, invitando a que más personas sean miembros de capítulo y apliquen exitosamente las buenas prácticas en sus diversos proyectos”.
“Me gustaría que al final de mi periodo como vice presidente de eventos, la gran mayoría de miembros opine positivamente de los eventos que promueve el capítulo y que esa buena publicidad contagie a todos los miembros como una de las razones más fuertes de fidelización”.
PMI LIMA PERÚ CHAPTER
CONOCIENDO A LA J U N TA D I R E C T I VA Rocío De La Cuadra Vigil, PMP
Alexandres Hoyos, PMP
VP de Membresía
VP de Finanzas
Economista
Ingeniero informático
Directora de portafolios de nuevos productos rdlc1164@gmail.com (51) 998 477 592
Consultor Thinker Portafolio Management & PMO (Practical Thinking Group) alexandres.hoyos@pmi.org.pe (51) 989 300 738
“Fortalecer la gestión de la VP de Membresía mediante el trabajo conjunto y la realización de focus group potentes que nos permitan entender las motivaciones y expectativas de los miembros, mejorando el servicio que el capítulo les ofrece”.
“Mi principal aporte será gestionar el presupuesto anual del Capítulo, promover la confección de webinars mensuales (los cuales han tenido muy buena receptividad) y liderar el proyecto de construcción de un repositorio de conocimiento con acceso exclusivo a nuestros miembros”.
Ernesto Calvo A., PMP
Manuel Ortiz de Zevallos, PMP
VP de Marketing
Past- President
Ing. de Sistemas
Ingeniero Electrónico
Consultor en Estrategia y Dirección de Proyectos ernesto.calvo@pmi.org.pe 998 679 257
Consultor / Profesor de Project Management. manuel.ortizdezevallos@pmi.org.pe; mortizdez1@gmail.com (51) 992 733 938
“Mi aporte está basado en mejorar la imagen de la marca de nuestro capítulo vía la realización de actividades destinadas a desarrollar e implementar las mejores estrategias de marketing, mejorando el Branding entre todos nuestros asociados”.
“Un amigo me inspiró a obtener el certificado PMP , en ese camino conocí que existía un capítulo local que reunía profesionales interesados como yo y decidí participar para conocerlos y aportar en una de sus Juntas Directivas. Así inició mi camino en PMI y agradezco a mi amigo por cruzarse en mi camino”.
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“INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS PROYECTOS”
“La inteligencia emocional nos permite tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo, acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empática y social, que nos brindará mayores posibilidades de desarrollo personal” extraído del prólogo del libro La Inteligencia Emocional por Daniel Goleman En los proyectos, lo que más dedicación requiere de nuestra parte, es tiempo necesario para relacionarnos e interactuar con las personas (interesados y equipo de proyecto), teniendo en consideración que cada individuo y cada integrante de un equipo es diferente y tienen diferentes intereses y motivaciones. El relacionamiento social puede llegar a convertirse en una actividad muy compleja y estresante para el director de proyectos. En el PMBoK versión 6, se describe la inteligencia emocional como “…la capacidad para identificar, evaluar y manejar las emociones personales y la de las otras personas, así como las emociones colectivas de grupos de personas…”. Un director de proyectos con una inteligencia emocional desarrollada será capaz de ser asertivo ante situaciones consideradas difíciles, teniendo la capacidad de reaccionar de manera empática y adecuada a cada situación, logrando así obtener, de las interacciones humanas, resultados positivos que aporten al desempeño del equipo y al cumplimiento de los objetivos del proyecto. Se podría afirmar que la inteligencia emocional nos permite gestionar adecuadamente nuestras emociones (no controlarlas) a través de entender qué es lo que sentimos,
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lo cual nos abre la posibilidad de entender también las emociones de las demás personas, es decir, nos convierte en personas más empáticas. El primer paso para desarrollar nuestra inteligencia emocional es el entender qué son las emociones y cómo se manifiestan en las personas, para ello utilizaremos como referencia las emociones básicas de Susana Bloch: - Alegría: se manifiesta con risa y sensación de felicidad. - Tristeza: se manifiesta con llanto y sensación de depresión. - Rabia: Se manifiesta con agresión y sensación de enojo e ira. - Miedo: Se manifiesta con angustia y ansiedad. - Erotismo: Se manifiesta con sensación de amor sexual (de pareja). - Ternura: Es el que se presenta en las amistades, amor filial y parental. Las emociones vienen acompañadas de manifestaciones físicas temporales (respiración, gestos, corporalidad, coloración, etc.) y su objetivo es preparar nuestro cuerpo para movilizarlo, generando así una respuesta a una situación dada. La importancia de conocer e identificar estas emociones es que nuestro cerebro será capaz de entender (identificará y
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y entenderá el mensaje de la emoción); darnos cuenta nos abre a la posibilidad de cambiar esa respuesta o emoción a través de una preparación personal. Un punto clave es el asociar lo que sentimos con eventos específicos, es decir, identificar la emoción que siento cuando sucede algo en particular. Por ejemplo, si he logrado identificar que al negociar con una persona en particular (evento/persona) siento una rabia y miedo (emoción), debido a que encuentro que la persona es agresiva y/o no escucha mis argumentos, generando que no obtenga los resultados esperados, puedo entender mejor la causa y trabajar en estrategias específicas como pueden ser mejorar mi conocimiento mediante una mayor preparación en la materia a negociación y el conocer los impactos de las diferentes decisiones, generar mayor confianza mediante el uso del mismo lenguaje de la persona (canales de comunicación VAK) o cualquier otra acción que me permitan ir con mayor confianza y apertura a enfrentar esa situación. Podemos resumir los pasos necesarios para desarrollar nuestra inteligencia emocional con lo siguiente puntos: 1. Conocer las emociones (nivel cognitivo) 2. Observar/Identificar que situaciones nos genera que sentimientos (autoconocimiento: asociación evento – persona – emoción) 3. Desarrollo de estrategias: - Lo que percibo de la situación/evento (reencuadre) - ¿Qué puedo hacer para cambiar esa emoción? (preparación) - Poner en práctica las estrategias definidas: Acción Una vez que logramos identificar y asociar evento – persona – emoción en nosotros, será mas sencillo identificarlo en los demás, lo cual permite gestionar mejor las emociones de otras personas y grupos. El tiempo que nos tome desarrollar nuestra inteligencia emocional dependerá de qué tan rápido lleguemos al paso 4 en cada situación que identifiquemos sin que necesariamente tengamos la acción “perfecta”, simplemente ir probando y ajustando a medida que vamos tomando acción. Acerca del autor:
Existe un dicho que dice: “un diestro capitán no se hace en aguas calmas” esto aplica también para desarrollar nuestra inteligencia emocional, para conocernos mejor y lograr la tranquilidad que tanto anhelamos, porque al final eso es lo que de una u otra manera buscamos, que las situaciones que se nos presentan no nos disturben, manteniendo la tranquilidad y equilibrio que nos permita salir adelante en los proyectos y en nuestra vida.
Ernesto Ganoza, PMP, PCA Dirección de Proyectos, Consultor & Coach. Ingeniero Electrónico de la Universidad Ricardo Palma de Lima Perú.
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“GESTIÓN DEL ALCANCE: LA EDT COMO FACTOR RELEVANTE PARA AUMENTAR LAS PROBABILIDADES DE ÉXITO DE PROYECTOS DESARROLLADOS EN PERÚ”
RESÚMEN:
PALABRAS CLAVES:
Uno de los principales problemas en el país está relacionado con Proyectos no exitosos. En una investigación realizada por el autor basada en proyectos ejecutados en el medio, se ha identificado que un alto porcentaje de los Proyectos no contaron con una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) adecuada o simplemente no desarrollaron una como punto de partida para la gestión del proyecto, impactando negativamente en la probabilidad de éxito del emprendimiento. Una revisión de trabajos, investigaciones y de buenas prácticas recogidas por el Project Management Institute (PMI) ha permitido delinear recomendaciones para la elaboración de una adecuada EDT que permita aumentar la probabilidad de éxito en la gestión de los proyectos emprendidos.
Estructura de Desglose del Trabajo EDT - Estructura de Descomposición del Producto - Paquete de Trabajo Proyecto exitoso.
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IDEAS PRINCIPALES: La EDT bien estructurada es factor clave en el aumento de la probabilidad de éxito del proyecto, facilita la gestión y reduce las pérdidas. Existen buenas prácticas de experiencias exitosas en la elaboración y gestión a lo largo del Proyecto de la EDT.
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1. Introducción: La EDT y su importancia en la Gestión de los Proyectos La Estructura de Desglose del Trabajo o EDT es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto [1], y tiene gran importancia en la gestión del proyecto porque define paquetes de trabajo para que puedan asignarse correctamente a las unidades organizativas [4]. Para asegurar el éxito del proyecto, la verificación de la exactitud de la descomposición requiere determinar que efectivamente los componentes de nivel inferior de la EDT sean los necesarios y suficientes para completar los entregables de alto nivel correspondientes [1]. En este sentido, se puede afirmar que la falta de disponibilidad de la estructura de desglose de trabajo estándar puede conducir a un alcance ambiguo [2]. Según el PMBoK®, el Paquete de Trabajo (PT) es el trabajo definido en el nivel más bajo de la EDT para el cual se puede estimar y gestionar el costo y la duración. Este concepto es relevante, debido a que el nivel de descomposición es a menudo guiado por el grado de control necesario para dirigir el proyecto de manera efectiva. El nivel de detalle para los PT varía en función del tamaño y la complejidad del proyecto, [1]. El concepto clave aquí es desarrollar la mínima cantidad de información que permita gestionar adecuadamente el proyecto. Globerson (1994) mencionó que un desajuste entre el EDT
del proyecto, la estructura organizativa y el estilo de gestión del administrador del proyecto tiene un impacto negativo en la probabilidad de que el proyecto se complete con éxito [4]. La adopción de una EDT multidimensional estandarizada podría ayudar a refinar el alcance que ayuda a la empresa y los contratistas a tener una mejor estimación del costo y, en consecuencia, reducir el número de órdenes de cambio por proyecto [3]. En este sentido afirman Nan Ren et al (2015) que se producirá una gran cantidad de reprocesos debido a una EDT inicial inadecuada, lo que provocará demoras en el proyecto, desperdicio de recursos, aumento de los costos y muchos otros problemas [7]. De otro lado, Cadle et al (2008) señalaron que, en los últimos años, los expertos han considerado otro enfoque para la planificación de proyectos y han sugerido el uso de la estructura de descomposición del producto o EDT del producto. Una de las ventajas del enfoque planteado es que, el enfoque del proyecto estará en lo que se logrará más que en cómo, en otras palabras, la dirección se centra en los fines y no en los medios [8] lo que muestra una forma diferente de elaborar la EDT. 2. Problemática para la estructuración de la EDT y su impacto en los proyectos locales Una investigación llevada a cabo en el medio por el autor, se centró en revisar las EDT´s elaboradas por las distintas empresas. La exploración realizada tomó muestras de proyectos de empresas públicas y privadas que
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han promovido inversiones en el Perú que superaron los 1500 millones de dólares; en esta se apreció que un alto porcentaje de las EDT´s -elaboradas por los equipos de dirección tanto de los promotores, contratistas y sub contratistas- tenían deficiencias o no habían sido siquiera desarrolladas de forma específica como tal. Se evidenció que en los casos donde se identificaron EDT´s con defectos o donde no existía este entregable, un alto porcentaje de los ejecutores no pudieron gestionar de manera simple los proyectos, la gestión fue complicada, hubo atrasos, reprocesos, cambios no aprobados, observaciones, pendientes, reclamos y contratos incumplidos, con un nivel de conflictos elevados y en algunos casos inmanejables. Según la Contraloría General de la República (CGR), fueron identificadas 950 obras públicas paralizadas, con un valor aproximado de S/. 4,134 millones, en el periodo de 2012-2016, siendo el 75% de estas pertenecientes a gobiernos municipales, y 200 de ellas corresponden al rubro de agua y saneamiento, justamente los sectores más vulnerables [5]. Las desviaciones en costo, tiempo o calidad en proyectos promocionados por el grupo de empresas privadas estudiadas muestran valores que superan el 20% de lo esperado, que es coincidente con lo que afirma el PMI en el Informe Pulso de la Profesión de marzo del 2013, con respecto al número de proyectos no exitosos [6]. 3. Consideraciones para elaborar una EDT que aumente la probabilidad de éxito del Proyecto Existe una relación entre la EDT que fue elaborada inicialmente por el equipo y los resultados obtenidos en la gestión del Proyecto, según lo indicado por Globerson (1994), Mohammed El Rashid (2016), Nan Ren et al (2015) entre otros. Los lineamientos o directrices marco de las organizaciones para el desarrollo de la EDT o el documento que hizo de sus veces, así como su uso durante la ejecución y cierre del emprendimiento influyeron de manera efectiva en los resultados del ejercicio, está hipótesis no fue rechazada en las referencias indicadas y coincidentemente en el estudio realizado en la muestra de proyectos nacionales. De entre las características más saltantes que se identificaron de las EDTs estudiadas se destacaron las siguientes: i) estructura tipo fases del proyecto, ii) se centraron solo en el producto, iii) fueron construidas sobre una herramienta de cronograma como el Msproject, o iv) no fueron considerados alguno de los requisitos relevados,
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v) no cumplían con la regla del 100%, y otras que se pueden asociar con los pecados comunes cometidos en los proyectos cuyos resultados no pudieron calificarlos como exitosos. Tanto del estudio realizado y las referencias revisadas se extrae un conjunto de buenas prácticas o recomendaciones que van a ayudar a los diseñadores o planificadores de proyectos en la elaboración de una adecuada EDT que sirva a sus propósitos y que aumente la probabilidad de éxito del emprendimiento. El objetivo del Proyecto y el enfoque de la organización como la Promotora o ejecutora (contratista o subcontratista) del proyecto influye en la caracterización de la EDT, esto debido a que la guía de control es diferente. Es recomendable una EDT estándar, elaborada de preferencia con una herramienta que permita diseñarla de manera gráfica. Se debe construir la EDT del Producto (determina el avance físico) y otra para los entregables de gestión (no generan avance físico, pero son requisitos que deben cumplirse como p.e. auditorias, inspecciones, revisiones, permisos). La necesidad de diseñar ambas EDT´s deriva de la característica básica de estas, contener el 100% del trabajo, así, una EDT que solo contenga entregables asociados al producto, no describiría todo el trabajo que el proyecto efectuará para poder lograr dichos entregables. La EDT tiene como último nivel de cada ramificación únicamente a paquetes de trabajo (PT) y no debe bajar hasta el nivel de actividades. Una EDT se descompone hasta llegar a Paquetes de Trabajo (PT) cuya responsabilidad de ejecución pueda ser asignada a una única persona u organización (vía contrato u orden de servicio). Un PT solo puede tener a un responsable (persona o contrato), pero una persona o contrato si pueden tener asignados muchos paquetes de trabajo. Es muy importante tener en cuenta la relación que existe entre el plan de contrataciones, el organigrama del equipo de dirección del proyecto y la EDT. La descomposición debe en lo posible tomar como referencia la estructura del presupuesto, de modo que sea posible facilitar la comparación entre el costo real y planificado de cada entregable o paquete de trabajo. La descomposición puede tomar como referencia otras estructuras recomendadas por los Activos de los Procesos de la Organización (Ej: Estructura de Logística captura de ahorros, EDT´s de otros proyectos con buenas experiencias,
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recomendaciones de PMO, diagramas de flujo de los procesos de la organización, etc). Finalmente, la EDT debe permitir el mapeo de todos los requerimientos recopilados y aceptados (requisitos). Durante el proceso de gestión de requerimientos, es posible encontrar requerimientos que no pueden ser mapeados en la EDT, haciéndose necesaria una posible actualización de la EDT o en su defecto, la implementación de un punto de control de calidad dentro de un Paquete de Trabajo Establecido. La construcción es iterativa, se recompone conforme aparecen requerimientos (requisitos) que no tienen donde mapear, decisiones de hacer o comprar, factores ambientales, etc. 4. Conclusiones Un proyecto que elabora una adecuada EDT tiene una mayor probabilidad de éxito. La estructuración de la EDT, desde el plan, debe estar alineada con los objetivos del proyecto, los lineamientos organizacionales, debe seguir las recomendaciones y buenas prácticas en la dirección de proyectos. Las organizaciones que promueven o ejecutan proyectos deben establecer lineamientos adecuados a sus requerimientos para la elaboración de EDT, estas directrices deben ser específicas de tal manera que le ayuden a administrar y lograr los resultados esperados. Asimismo, deben identificar las diferencias existentes en la gestión entre la empresa promotora y los contratistas y subcontratistas ejecutores de parte o todo el proyecto.
No contar con una EDT o desarrollar EDTs inadecuadas, desoyendo las buenas prácticas y recomendaciones incrementa de forma exponencial la probabilidad de fracaso y hace más complicada su gestión. Las organizaciones deben reflexionar al respecto y considerar la implementación de esta y otras buenas prácticas en la dirección y ejecución de los Proyectos. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: [1] Project Management Institute (2013), Guía de los Fundamentos para La Dirección de Proyectos-PMBoK, 5ta edición, USA [2] Project Management Institute (2006), Practice Standard for Work Breakdown Structures, 2da Ed. [3] Mohammed El Rashid (2016) “The Influence of Nonstandard WBS on Change Orders Cost Estimation for Sudan Oil and Gas Projects”; PM World Journal Vol. V, Issue XII – December 2016 [4] Shlomo Globerson (1994), Impact of various workbreakdown structures on project conceptualization, International Journal of Project Management, Volume 12, Issue 3, Pages 165-171 [5] Contraloría General de la República (2016), “Informe de Control 2016”, CGR, Perú [6] Project Management Institute (2013) PMI's pulse of the profession - the high cost of low performance. [7] Nan Ren, Mengwan Cao, y Bingjie Han (2015) Research on Shipbuilding Project WBS Optimization Based on DSM,, Journal of Coastal Research, Special Issue No. 73, 2015 [8] Cadle, J. & Yeates, D. (2008), “Project Management for Information Systems. USA: Pearson Prentice Hall.
Javier Hugo Gutierrez Z. Autor
Alvaro Saravia Martin Coautor
Ingeniero Electricista ® MBA-PMP -LSS BB
Ingeniero Electricista MgSc-PMP®
27 años de experiencia como director y miembro de equipo de Proyectos de Infraestructura Electromecánica: Líneas de Transmisión, Subestaciones de AT y MT, Centrales de Generación de Energía, Plantas Industriales, entre otros. Actualmente, ? Gestor de Proyectos en RED DE ENERGÍA DEL PERÚ S.A; y Docente Universitario de la Escuela de Posgrado Programa Maestría en Gestión de Proyectos Electromecánicos- Facultad de Ingeniería Mecánica Universidad Nacional de Ingeniería E mail: javierhug@hotmail.com
12 años de experiencia como director y miembro de equipo de Proyectos de Infraestructura Electromecánica: Líneas de Transmisión, Subestaciones de AT y MT. Actualmente es Gestor de Proyectos en RED DE ENERGÍA DEL PERÚ S.A. E mail: asaravia@rep.com.pe
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“COMUNICACIÓN DIRECTA EN EL PROYECTO: EL IMPACTO DE LAS REDES SOCIALES”
Todos sabemos que la buena comunicación dentro del proyecto es un factor clave para incrementar el éxito del mismo. En ese sentido, la Gestión de las Comunicaciones es la séptima área de conocimiento recomendada por la guía del PMBOK con el fin de asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del Proyecto sea oportuna y adecuada [1].
Al inicio del proyecto (una vez realizado el plan para la dirección) se colocan las reglas del juego y es una realidad que debemos adaptarnos al cambio, la nueva corriente. La tendencia sigue en crecimiento y debemos aplicar, además de nuestras habilidades de liderazgo, toda la capacidad para que haya buena comunicación horizontal, vertical y externa. El objetivo es poder tener claro que la tendencia de las redes sociales, que superan toda expectativa de comunicación, la usamos a nuestro favor y no luchamos en Que sea oportuna y adecuada depende de varios contra de ella. factores para lo cual es importante administrar muy bien la información. En algunos casos influye el factor ambiental de la empresa o la cohesión REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: desarrollada por el equipo de trabajo. Sin embargo, [1] Project Management Institute (2013), Guía de los Fundamentos actualmente hay factores externos que se escapan para La Dirección de Proyectos-PMBoK, 5ta edición, USA del control de muchos líderes, como por ejemplo [2] https://gestion.pe/tecnologia/whatsapp-bate-nochevieja-recordlas redes sociales: todavía no ha habido experto en mundial-75-000-millones-mensajes-224124 determinar qué tan oportuno es tomar una foto al [3] https://www.bbva.com/es/dato-hoy-habla-del-uso-del-movil/ informe previo y pasarla por el grupo social del proyecto (antes de que sea aprobado). Las redes sociales influyen tanto en la vida privada de los usuarios como en cualquier proyecto, sólo para conocer las últimas cifras de una de las redes sociales más afluentes, el 31 de diciembre del 2017 marcaron récord con 75,000 millones de mensajes instantáneos y 13,000 millones de imágenes [2]. Ahora, si llevamos estos números al plan de comunicaciones: ¿sería conveniente administrar el número de mensajes en redes de nuestro equipo? o te has preguntado ¿qué porcentaje del uso del teléfono corresponde a tu proyecto? ¿Incluimos las horas extras laborales? Según lo consultado en varias fuentes externas, el revisar el teléfono está entre 23 y 150 veces al día [3], todo depende de la conectividad que se tenga con el móvil. Cada vez es más difícil controlar esta tendencia, tanto así que cada vez nos cuesta más concentrarnos en nuestras actividades rutinarias.
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Acerca del autor:
Sandra Viviana Ramos Administradora de Empresas con Maestría en Project Management y especialización en Finanzas Corporativas. Orientada al estudio y factibilidad económica y financiera de Proyectos con amplia experiencia en empresas del sector hidrocarburos, inmobiliario y público. sandra.viviana.ramos@gmail.com
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A G R A D E C I M I E N TO A LOS COLABORADORES EN ESTE BOLETÍN Agradecemos a nuestros miembros que participaron de manera activa con el envío de artículos y la revisión de los mismos para nuestro nuevo boletín. Aprovechamos la oportunidad para invitar a más colaboradores a compartir sus conocimientos y experiencias enviando sus artículos hasta el día 15 de cada mes a fin de que pueda ser evaluado para su posterior difusión. Los interesados pueden recabar los lineamientos generales para la presentación y enviar sus artículos a informes@pmi.org.pe. ¡Cosas buenas pasan cuando te involucras con PMI y más cuando te involucras con el Lima Perú Charter!
Marcos Eduardo Tolmos Nehme (*) Walter Castellanos Vilca Luis Enrique Alvarado Medina Luis Manuel Cabellos Farfán Aurio Javier De la Cruz Salazar Jose Luis Apaza Vargas Joan Yasser Ayala Valiente Alfredo Martin Berrospi Ytahashi Guissela Leticia Aguilar Arevalo (*) Sissy Teresa Fernandez Añazgo Daniel Angel Munares Garcia Ruben Michael Lazarte Gonzales (*) Elvis Jony Mamani Yana Miguel Ildefonso Linares Andrea Milagros Queccara Castilla César Augusto Gutiérrez Quispe Javier Hugo Gutierrez Zambrano Carolina Susana Salvador Ortiz (*) Freddy Roberto Lecca Huamán Gerardo Medina Paz Christopher Luis Paz Hernández Celso Miguel Vilca Gavidia Carlos Alberto Carrera Huarsaya César Alberto Esquivel Parra del Riego Sandra Viviana Ramos Anave Dayana Vanesa Romero Monroy (*) Roger Milian Gonzales
Wilfredo Lluén Vallejos Peter Frank Martel Vargas (*) Bismarck Chavez Montoya (*) Guido Mitchell Yauri Castro Gerardo Medina Paz Carolina Susana Salvador Ortiz César Augusto Gutiérrez Quispe David Fernando Tello Chávez Cecilia Nerida Ibañez Campos Jorge Armando Villanueva Samar Carlos Enrique Vidal Vidal Karina Elena Miranda Vásquez (*) Jose Antonio Morales Córdova Roger Milian Gonzales Miguel Antonio Ramos Bernales Jose Francisco Rebolledo Pulido Jenny Elia Velásquez García Catherine Violeta Cueva Torrico Carmen Mejía Solano Marco Alpaca Solorzano Charles Emil Gago Beltrán Silvia Liz Ruiz Pezo (*) Responsable de equipo revisor Ysmael Ormeño Zender Edición y coordinación general
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(01) 934572862 informes@pmi.org.pe www.pmi.org.pe www.facebook.com/pmi.chapter