PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE IBARRA (PUCE-SI) ESCUELA DE NEGOCIOS Y COMERCIO INTERNACIONAL (ENCI) INFORME FINAL DEL PROYECTO DE GRADO
“PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE IBARRA” LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: E.1.5.
PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERAS COMERCIALES ADMINISTRADORAS
AUTORAS: Bedón Tito Carmen Lisbeth Páez Valles Ibeth Rocío
ASESOR:
Ing. Com. Byron Merino, MBA
IBARRA – OCTUBRE 2011
AUTORÍA
Yo CARMEN LISBETH BEDÓN TITO portador de la cédula de ciudadanía N° 100356537-9, declaro bajo juramento que la presente investigación es de total responsabilidad de las autoras y que se ha respetado las diferentes fuentes de información, realizando las citas correspondientes.
(F)-----------------------------------------------Carmen Lisbeth Bedón Tito C.I.: 100356537-9
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AUTORÍA
Yo IBETH ROCÍO PÁEZ VALLES portador de la cédula de ciudadanía N° 100342805-7, declaro bajo juramento que la presente investigación es de total responsabilidad de las autoras y que se ha respetado las diferentes fuentes de información, realizando las citas correspondientes.
(F)-----------------------------------------------Ibeth Rocío Páez Valles C.I.: 100342805-7
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PRESENTACIÓN La propuesta para el mejoramiento del trabajo en equipo en el personal administrativo de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Ibarra está estructurada por cuatro capítulos en los cuales se detalla el siguiente contenido:
En el primer capítulo denominado Marco Teórico, se ha realizado una recopilación de aspectos teóricos directamente relacionados con el tema de la propuesta y fundamentados en fuentes bibliográficas y sitios de Internet con el fin de tener los elementos suficientes que puedan respaldar el contenido de este proyecto.
El segundo capítulo trata del Estudio Diagnostico donde se analizan y se interpretan aspectos determinantes y fundamentales para la elaboración de la propuesta, así como en función de la matriz diagnostica se desarrolló las encuestas y entrevistas dirigidas al personal administrativo como a directivos, coordinadores y jefes de área; dicha investigación ha confirmado la necesidad de una filosofía laboral basada en el trabajo en equipo.
Conocida la realidad que aflige no solo dentro del personal sino entre las distintas unidades se ha elaborado un conjunto de propuestas que ayuden a mejorar el trabajo en equipo en el personal administrativo, mediante estrategias basadas
en la
información relevante del estudio diagnóstico.
En el cuarto y último capítulo se realiza un análisis de los principales impactos que generaría la propuesta en las áreas Socio - Cultural, Educativa – Psicológica y Económica – Productiva; para finalizar con las conclusiones y recomendaciones.
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DEDICATORIA
A mis padres que me han dado todo lo que soy como persona, por enseñarme que todo se aprende y todo esfuerzo es al final recompensa. Por sus palabras de aliento y su entrega para verme lograr alcanzar mis metas.
A mis hermanos mis mejores guías, por ser ejemplo de superación y por los momentos vividos aun a la distancia.
A mi amiga y compañera de tesis por haber tenido paciencia y comprensión durante todo este largo camino.
A esa persona especial que ha sido mi soporte para no darme por vencida, mi compañero incondicional.
Lisbeth Bedón
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DEDICATORIA
A Dios por darle a mi familia y a mí, la fuerza, la paciencia y la sabiduría para hacer lo correcto.
A mi padre y a mi hermano por formar un equipo en nuestro hogar que se ve reflejado en el desarrollo de este proyecto que simboliza el fin de una etapa más de mi vida con éxito.
A mi amiga y compañera de tesis por haber confiado en mí para formar un equipo en cada etapa de desarrollo de esta investigación.
Ibeth Páez
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AGRADECIMIENTOS
A Dios por poner en nuestro camino a las personas adecuadas para el desarrollo de este proyecto que sin duda han sido uno de los factores más críticos de éxito del mismo.
A nuestros padres y hermanos, por su incondicional y permanente apoyo moral.
A nuestros asesor, amigo y distinguido profesional Mgs. Byron Merino quien supo guiarnos desde un principio con sus conocimientos y experiencias laborales y personales.
A nuestros profesores Dr. Miguel Posso e Ing. Eduardo Estévez, quienes aportaron valiosamente con sus orientaciones.
También a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Ibarra por permitirnos conocer puertas adentro su realidad como Institución.
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ÍNDICE PORTADA .................................................................................................................... I AUTORÍA .................................................................................................................... II PRESENTACIÓN ....................................................................................................... IV DEDICATORIA............................................................................................................ V AGRADECIMIENTOS ............................................................................................... VII ÍNDICE ..................................................................................................................... VIII INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 13
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO 1.1.
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL ................................................................. 15
1.2.
GLOBALIZACIÓN Y COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA ....................... 16
1.2.1. La competitividad y la estrategia empresarial ................................................. 17 1.2.2. Calidad total: estrategia clave de la competitividad en un mundo globalizado17 1.3.
SOSTENIBILIDAD Y SUSTENTABILIDAD EMPRESARIAL .......................... 18
1.4.
DESARROLLO EMPRESARIAL CON BASE EN LAS PERSONAS .............. 19
1.5.
TALENTO HUMANO ...................................................................................... 21
1.6.
COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO ................................................ 22
1.7.
SOCIABILIDAD EN EL TRABAJO ................................................................. 23
1.8.
LAS UNIDADES DE TRABAJO DESDE UN ENFOQUE SISTÉMICO ........... 25
1.9.
COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN ............................ 26
1.10. MEJORAMIENTO CONTINUO ...................................................................... 27 1.11. EL TRABAJO EN EQUIPO............................................................................. 28 1.12. LA SINERGIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO .......................................... 31 1.13. COMPLEMENTARIEDAD,
SOLIDARIDAD
EN
LOS
EQUIPOS
AUTOADMINISTRADOS................................................................................ 32
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1.14. EL LIDERAZGO, ESTRATEGIA CORPORATIVA PARA CONSOLIDAR LOS EQUIPOS DE TRABAJO................................................................................ 33 1.15. TENDENCIAS
DE
LAS
RELACIONES
INTERPERSONALES
PARA
FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO.................................................... 35 1.16. NORMAS DE GRUPO.................................................................................... 36 1.17. EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS .................................................. 38 1.18. EQUIPOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO ............................................... 39 1.19. EQUIPOS FUNCIONALES DE TRABAJO ..................................................... 39 1.20. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO ......................................................................................................... 40 1.21. VALORIZACIÓN EN EL TRABAJO EN EQUIPO ........................................... 41
CAPÍTULO II DIAGNÓSTICO 2.1.
ANTECEDENTES .......................................................................................... 44
2.2.
OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO ................................................................. 45
2.2.1. OBJETIVO GENERAL.................................................................................... 45 2.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................... 45 2.3.
VARIABLES ................................................................................................... 45
2.4.
INDICADORES .............................................................................................. 46
2.5.
MATRIZ DE RELACIÓN DIAGNÓSTICA ....................................................... 47
2.6.
MECÁNICA OPERATIVA ............................................................................... 49
2.6.1. POBLACIÓN O UNIVERSO ........................................................................... 49 2.6.2. IDENTIFICACIÓN DE LA MUESTRA ............................................................. 49 2.6.2.1.
DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA .............................. 50
2.6.3. FUENTES DE INFORMACIÓN ...................................................................... 50 2.6.3.1.
INFORMACIÓN PRIMARIA ...................................................................... 50
2.6.4. INFORMACIÓN SECUNDARIA ..................................................................... 52 -9-
2.7.
TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ...................................... 52
2.7.1. Entrevistas aplicadas a Directivos .................................................................. 52 2.7.2. Encuestas aplicadas a Directivos ................................................................... 68 2.7.3. Encuestas aplicadas a Personal Administrativo ............................................. 86 2.8.
MATRIZ FODA ............................................................................................. 111
2.8.1. Fortalezas..................................................................................................... 111 2.8.2. Debilidades................................................................................................... 111 2.8.3. Oportunidades .............................................................................................. 112 2.8.4. Amenazas .................................................................................................... 112 2.9.
ESTRATEGIAS: FA, FO, DO, DA. ............................................................... 113
2.9.1. Estrategias FA .............................................................................................. 113 2.9.2. Estrategias FO ............................................................................................. 113 2.9.3. Estrategias DO ............................................................................................. 114 2.9.4. Estrategias DA ............................................................................................. 115 2.10. DETERMINACIÓN DE LOS PROBLEMAS DIAGNÓSTICOS ..................... 115
CAPÍTULO III PLANES PROPUESTOS PARA MEJORAR EL TRABAJO EN EQUIPO EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE IBARRA 3.1.
PLAN PARA FOMENTAR UNA CULTURA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORARÁ EL TRABAJO EN EQUIPO ............................................. 118
3.1.1. CONCEPTUALIZACIÓN .............................................................................. 118 3.1.2. OBJETIVOS ................................................................................................. 119 3.1.3. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 119 3.1.4. OPERATIVIDAD ........................................................................................... 120 3.2.
PLAN DE DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS........................ 122
3.2.1. CONCEPTUALIZACIÓN .............................................................................. 122 - 10 -
3.2.2. OBJETIVOS ................................................................................................. 123 3.2.3. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 123 3.2.4. OPERATIVIDAD ........................................................................................... 124 3.2.4.1. 3.3.
Evaluación .............................................................................................. 126
FILOSOFÍA DE TRABAJO BASADO EN REUNIONES ............................... 126
3.3.1. CONCEPTUALIZACIÓN .............................................................................. 126 3.3.2. OBJETIVOS ................................................................................................. 127 3.3.3. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 128 3.3.4. OPERATIVIDAD ........................................................................................... 129 3.3.4.1.
Pasos para dirigir la reunión de trabajo................................................... 131
3.3.4.2.
Evaluación de la Reunión ....................................................................... 132
3.4.
FILOSOFÍA DE TRABAJO EN EQUIPO BASADO EN LAS 5 C .................. 134
3.4.1. CONCEPTUALIZACIÓN .............................................................................. 134 3.4.2. OBJETIVOS ................................................................................................. 137 3.4.3. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 137 3.4.4. OPERATIVIDAD ........................................................................................... 138 3.5.
PROGRAMA DE MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTOS ........................... 143
3.5.1. CONCEPTUALIZACIÓN .............................................................................. 143 3.5.2. OBJETIVOS ................................................................................................. 144 3.5.3. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 144 3.5.4. OPERATIVIDAD ........................................................................................... 145 3.5.4.1. 3.6.
Mantenimiento y evaluación .................................................................... 147
PROGRAMA DE COMUNICACIÓN INTERNA ............................................ 148
3.6.1. CONCEPTUALIZACIÓN .............................................................................. 148 3.6.2. OBJETIVOS ................................................................................................. 149 3.6.3. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 150 3.6.4. OPERATIVIDAD ........................................................................................... 151 3.7.
PLAN DE CAPACITACIÓN CONTINUA....................................................... 152
3.7.1. CONCEPTUALIZACIÓN .............................................................................. 152 3.7.2. OBJETIVOS ................................................................................................. 153 - 11 -
3.7.3. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 153 3.7.4. OPERATIVIDAD ........................................................................................... 154 3.7.4.1. 3.8.
Oferta de Cursos ..................................................................................... 155
PLAN DE GIMNASIA LABORAL .................................................................. 157
3.8.1. CONCEPTUALIZACIÓN .............................................................................. 157 3.8.2. OBJETIVOS ................................................................................................. 158 3.8.3. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 159 3.8.4. OPERATIVIDAD ........................................................................................... 160
CAPÍTULO VI ANÁLISIS DE IMPACTOS 4.1. IMPACTO SOCIO CULTURAL ........................................................................ 173 4.2. IMPACTO ECONÓMICO Y PRODUCTIVO ..................................................... 174 4.3. IMPACTO EDUCATIVO Y PSICOLÓGICO...................................................... 175 4.4. IMPACTO GENERAL ....................................................................................... 176
CONCLUSIONES ................................................................................................... 177 RECOMENDACIONES ........................................................................................... 179 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 181
ANEXOS Anexo 1
Circular enviada a todo el personal de la PUCE SI ................................ 187
Anexo 2
Entrevista dirigida a los Directivos de la PUCE SI.................................. 189
Anexo 3
Encuesta dirigida a los Trabajadores y Empleados de la PUCE SI........ 191
Anexo 4
Encuesta dirigida a los Directivos de la PUCE SI................................... 196
Anexo 5
Fotos de la Investigación ........................................................................ 199
Anexo 6
Estructura Organizacional de la PUCE SI .............................................. 201
Anexo 7
Mapeo de la PUCE SI ............................................................................ 202 - 12 -
INTRODUCIÓN
Este trabajo tiene su origen en la poca importancia que el Talento Humano da a los valores corporativos, siendo estos fundamentales en el desarrollo de la PUCE-SI, tomando en cuenta que dentro del Plan Estratégico 2009 – 2016 se considera al trabajo en equipo como valor, es necesario fortalecerlo, ya que se ha detectado deficiencias que afectan al
clima organizacional de la Universidad. La limitada
aceptación de las debilidades y fortalezas de cada miembro del equipo, así como la falta de unión entre los mismos; afectan el logro de objetivos comunes, que por ende afectará la imagen de la institución ante la sociedad. El análisis situacional a través del diagnóstico ha confirmado la necesidad de una filosofía basada en el trabajo en equipo entre las distintas unidades de la institución, ya que el nivel de cohesión que existe en los diferentes equipos de trabajo además del tipo de liderazgo que manejan los diferentes directivos es deficiente. Esto nos ha llevado a crear y proponer una serie de planes o programas que contienen estrategias enfocadas en el mejoramiento del trabajo en equipo de todos los colaboradores que integran la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Ibarra con sus respectivos cargos, tomando en cuenta una serie de variables directamente relacionadas con los objetivos del diagnóstico, como son la gestión estratégica, el liderazgo y las condiciones de trabajo. De esta manera se contribuirá a disminuir el impacto negativo que la deficiencia en el trabajo en Equipo produce. Las motivaciones y reconocimientos, capacitaciones, talleres, reuniones, y cursos, han sido planificados y desarrollados de manera estratégica y permanente con el fin de fomentar una “cultura” de trabajo en equipo entre los empleados. Se ha elaborado una guía didáctica dirigida a los directores y autoridades en la que se detallan los pasos a seguir para implantar y dar un seguimiento a los programas que ayudarán a fortalecer sus equipos de trabajo dando como resultado una mayor productividad y calidad en la atención a los estudiantes. - 13 -
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO - 14 -
1.1.
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
“La organización, por encima de todo, es un ente social. Es un grupo de personas. Su objetivo, por lo tanto, tiene que ser que los puntos fuertes de las personas sean eficaces y sus debilidades irrelevantes”. (Drucker, 2008:13) Las empresas se encuentran divididas por departamentos y cada uno con su respectiva función pero el éxito de esto sería que cada departamento se necesite uno con otro, para de esta manera conformar un todo, a través del esfuerzo conjunto de los colaboradores; desde el nivel más bajo hasta el más alto. La gestión de las empresas debe ser orientada al conocimiento donde se acerquen a una estructura plana y las haga verse como organizaciones donde todos sus colaboradores aporten con sus capacidades, habilidades y conocimientos en pro de la institución, sin jerarquizar sus funciones operativas, contando con canales de comunicación horizontales y transversales, que le permita ser una organización flexible al momento de cubrir una vacante entre sus miembros y que todos se encuentren en la capacidad de acceder a cierto puesto de trabajo Esto solamente es posible a través de la especialización de las organizaciones en el negocio en el que se desenvuelven dentro del mercado. Para ello necesitan formular una estrategia y que todos trabajen para lograrla, de esta manera se formara un equipo con actitudes hacia el aprendizaje continuo. En la actualidad el avance en el conocimiento es enorme y por eso las empresas han decidido transformar sus organizaciones para asegurar el éxito actual y futuro, y proyectar al mercado un claro mensaje de compromiso.
1.2.
GLOBALIZACIÓN Y COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA - 15 -
La competitividad es la capacidad que tiene una organización de crear y sobre todo de mantener una o varias ventajas comparativas con relación a su competencia, para de esta manera abarcar una gran parte del mercado en el que trabajan. “Una empresa alcanza su competitividad estratégica cuando formula una estrategia que crea valor y la aplica con éxito.” (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004: 6) En la actualidad no existe una empresa que no se encuentre amenazada por sus competidores y que se encuentre envuelta en el mundo tan globalizado en el que vivimos. La creciente competencia ha forzado a las empresas a la mejora continua, donde sus Recursos Humanos juegan un papel muy importante para lograrla, por eso han cambiado su actitud pasiva, cerrada y protectora a una más proactiva y abierta a los cambios. La globalización ha permitido que cualquier empresa tenga acceso a todo tipo de recursos para ser competitivas , uno de ellos es la gestión de los Recursos Humanos que son considerados intangibles ya que cada empleado presenta características propias que lo hace único y difícil de conseguirlo o que otra persona pueda copiarlo. Las personas se han convertido en un inicio para crear una ventaja competitiva sostenible para la empresa, de forma directa, a través del conocimiento y su aprendizaje; y de forma indirecta, mediante el modelo de gestión. “Una organización tiene asegurada una ventaja competitiva solo después de que otras hayan dejado de hacer esfuerzos por copiar su estrategia o que dichos esfuerzos hayan fracasado.” (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004: 6) Si nos enfocamos en construir una escala que sea inalcanzable para nuestros competidores, seguiremos para adelante ya que será para ellos imposible o muy difícil entrar a nuestro mercado.
1.2.1. La competitividad y la estrategia empresarial - 16 -
“El proceso de administración estratégica, dinámico por naturaleza, está formado por el conjunto de compromisos, decisiones y actos que la empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica.” (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004: 7) A través del tiempo la empresa ha vivido un proceso de transformación y aprendizaje y de poder atender y negociar con todos sus grupos de interés como son su cliente interno, la sociedad, sus accionistas, cliente externo, el gobierno, su competencia y el mercado quienes conforman la dinámica de la conducta organizativa. Si una organización tiene el compromiso firme de ser competitiva y sobre todo sostenible en el tiempo es necesario que se enfoque en el proceso de una planificación estratégica adecuada. El objetivo de este proceso es coordinar y encaminar todos los esfuerzos de las unidades de la empresa a maximizar la eficiencia de la misma. Es un hecho que la sobrevivencia de las instituciones, en un entorno de continuos y vertiginosos cambios, depende principalmente de su capacidad de adaptación y su destreza para enfrentar el aumento de la intensidad y diversidad de la competencia. Para poder adaptarse a los cambios es importante una permanente innovación y capacitación de la organización, para estar en la capacidad de responder oportunamente a los desafíos del mercado; esto lo logran con la definición e incorporación de estrategias dentro de su proceso administrativo, que garanticen su cumplimiento.
1.2.2. Calidad total: estrategia clave de la competitividad en un mundo globalizado Hoy en día las empresas buscan elevar sus índices de productividad, lograr una mayor eficiencia y como resultado brindar un servicio de calidad a sus clientes, lo que ha provocado que los líderes de las organizaciones adopten prácticas administrativas con su talento humano, como es el desarrollo del trabajo en equipo, para alcanzar la calidad. - 17 -
La calidad total es una filosofía, una estrategia y un modelo tomado por los gerentes de las empresas para hacer negocios, la cual está localizada hacia el cliente. La calidad total no es solo sacar al mercado un producto sin defectos, sino es el mejoramiento continuo de toda la organización donde cada empleado este comprometido con los objetivos empresariales. Para llegar a una calidad integra o total, es básico la implantación y el rescate de valores morales, éticos y profesionales, es decir una educación previa para conseguir colaboradores más convencidos, con mejor capacidad de asimilar los problemas y cambios producidos por la calidad, con un mejor criterio para poder sugerir cambios, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso en pro de la calidad.
1.3.
SOSTENIBILIDAD Y SUSTENTABILIDAD EMPRESARIAL
“La sostenibilidad es el camino que le permite a la humanidad satisfacer sus necesidades
ambientales,
sociales,
económicas
y
salubres
actuales,
sin
comprometer el progreso y éxito de generaciones futuras.” (Licona y Vélez, 2009:146) Actualmente la sociedad se encuentra en una creciente búsqueda de beneficios y satisfacción de necesidades ya sea de tipo económico, ambiental o social. Los diferentes grupos de interés de las empresas se enfocan en ellas porque se encuentran en esa búsqueda y apuntan siempre a aquellas que quieran sostenerse en el tiempo y se encuentren en ese camino donde ellos no salgan perjudicados y de esta manera se posicionan ante ellos comunicando valores de gestión alineados con la definición de Empresa Sostenible. Para esto deben ser consideradas buenas ciudadanas corporativas a través de crear valor a corto y largo plazo, aprovechar al máximo todos los recursos utilizados en la elaboración de sus productos para promover la evolución de la sociedad presente y
- 18 -
futura, en sus entornos operativos, en su contexto social inmediato y en el planeta en general. Esto se evidencia en las promesas de valor que los diferentes públicos interesados esperan ver satisfechas en sus interacciones con la organización y sus servicios, esto es mejor valorado ya que lo viven personalmente y no lo leen o lo escuchan en las noticias. “La sostenibilidad es un estado que permanece firme y sólidamente establecido, asentado, inalterado e inamovible, la sustentabilidad es un estado que exige mantenimiento o suministro de los medios de sobrevivencia y de persistencia, a fin de
que
pueda
extender
su
acción
en
el
tiempo
y
en
el
espacio.”
(http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1513456&) La tarea de una empresa sustentable es la creación de bienestar y esto se logra inculcando una visión compartida de toma de decisión gerencial que demuestre más allá de lo que se dice, aquello que se hace, como por ejemplo el respeto a las diferentes opiniones de todos los empleados que conforman la empresa, analizando el entorno y la competencia, capaces de improvisar con firmeza a partir de la mejor información disponible, revisando los procesos de comunicación interna y de relaciones, alineando las expectativas comerciales de la empresa con las expectativas sociales de la comunidad, dejando de lado la autocomplacencia para poder aprender de los errores y no volverlos a cometer.
1.4.
DESARROLLO EMPRESARIAL CON BASE EN LAS PERSONAS
Gómez – Mejía, Balkin y Cardy (2001) escribe sobre el desarrollo del factor humano: Aunque el rendimiento financiero de los gastos en formación es importante, no siempre es la mejor medida de la eficacia. Una medida más adecuada puede consistir en ver si la formación ha permitido alcanzar el objetivo empresarial. En una lucha competitiva por la
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supervivencia, la consecución de los objetivos empresariales puede ser más importante que el análisis coste – beneficio. (p. 308)
Para dar una respuesta eficaz al logro de los objetivos institucionales es indispensable el engranaje o unión de varios elementos, comenzando con una infraestructura física y tecnológica que se acomode a las necesidades de la empresa, los procesos, la cultura de la organización pero lo más importante, el recurso humano, ya que
este es el que permite generar cambios dentro de las
organizaciones y el cumplimiento de metas.
Por lo tanto es de vital importancia el desarrollo y fortalecimiento de las habilidades y capacidades
del
equipo
de
trabajo,
mediante
estrategias
que
repercutan
positivamente en la dinámica de la institución.
El gerente de Recursos Humanos juega un papel muy importante en el desarrollo de la empresa, ya que es el encargado de proponer programas integrales e interdisciplinarios dentro de la organización centrados los procesos de la gestión del talento humano como, el reclutamiento, la selección, contratación, desarrollo y mantenimiento del personal, además de la comunicación, para generar un clima agradable que cree confianza, y un sentido de pertenencia a la empresa.
Muchos directivos toman decisiones con sus empleados sin medir el impacto psicológico que tendrá en la fuerza trabajadora, es decir jugar con sus salarios, carecer de una política de incentivos, establecer sanciones fuertes, ausencia de capacitación periódica, no hacerlos partícipes del crecimiento y desarrollo económico de la empresa; y restarle importancia a las reuniones permanentes y a la convivencia laboral. Estas prácticas o errores para con el trabajador lo convierten en un ser desmotivado y con una actitud negativa alta, y no en aquel colaborador competitivo que espera tener toda organización.
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“Las empresas deben convertir al trabajador en un colaborador competitivo, leal, seguro de sí mismo, satisfecho con su empleo y que desee quedarse y crecer con la empresa.”
(http://revistafuturo.blogspot.com/2010/05/recurso-humano-factor-vital-
para-el.html) Solo así formaran al “excelente recurso” humano que anhelan.
1.5.
Es
TALENTO HUMANO
imposible
concebir
una
organización
sin
personas.
Sin
embargo
las
organizaciones han empezado a considerar el talento humano como el principal activo de la misma, fuente de ingresos más no como costos y gastos.
Las personas necesitan ser consideradas de manera diferente al enfoque tradicional de recursos humanos en el que simplemente eran un instrumento, las personas son indispensables para lograr el éxito de una organización porque son seres humanos con personalidad propia diferente entre si y poseen conocimientos, habilidades, experiencias, destrezas y capacidades para realizar su trabajo de manera eficiente, creativa y visionaria.
Los empleados pasan la mayor parte de su vida en el trabajo necesitan sentirse identificados con la labor que realizan, además representan la principal ventaja competitiva de las organizaciones, es por ello que estas desean invertir y desarrollar a su capital intelectual mediante capacitaciones externas, crecimiento profesional y académico e incentivos. Las organizaciones dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito, así como las personas dependen de las organizaciones para alcanzar sus objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo.
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“La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.” (Chiavenato, 2002: 9)
La globalización, el desarrollo tecnológico, la competencia desmedida, la necesidad de ahorrar recursos para reducir costos y la calidad total entre otros son los cambios que surgen diariamente en el mundo e influye en las organizaciones. Es por tal que la correcta administración del talento humano es importante puesto que las empresas empiezan a innovar aprovechando los conocimientos, habilidades y experiencias del personal, así mismo cada área de la empresa debe ajustarse a estos cambios.
La pérdida de personal puede evitarse mejorando la seguridad y salud ocupacional o la obtención de un préstamo a fin de que el individuo se sienta estable y seguro en su lugar de trabajo, sin embargo para la fuga del talento humano es imposible usas estas medidas.
1.6.
COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO
Día a día el ser humano enfrenta nuevos retos en los que tiene que dar su mejor esfuerzo para obtener un excelente resultado. El ser humano es el ente fundamental de cualquier organización, ya que posee habilidades, conocimientos, capacidades y actitudes requeridas para desempeñar exitosamente un puesto de trabajo. “Gestión por competencias es la herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas “de lo que
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saben
hacer”
o
podrían
hacer.”
(http://www.gestiopolis.com/organizacion-
talento/gestion-por-competencias-con-enfoque-de-procesos.htm)
El enfoque de Gestión del Talento Humano por Competencias se constituye en una herramienta para detectar, adquirir, potencializar y desarrollar las competencias que dan un valor agregado a la organización. Está permite identificar los puntos débiles y buscar soluciones inmediatas, aumentar la productividad y optimizar resultados, además existe la posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecen la eficiencia en los puestos de trabajo, ya que busca que cada persona que ocupa una posición sea adecuada y apta para la misma.
Dentro de las competencias encontramos al trabajo en equipo que es la capacidad de trabajar y hacer que los demás trabajen y colaboren unos con otros para lograr un objetivo. El liderazgo es la capacidad de desempañar el rol de líder y finalmente la iniciativa que es la predisposición para emprender acciones, mejorar los resultados y crear oportunidades. Estas y otras competencias son innatas o se desarrollan en el ser humano. Además las competencias deben estar alineadas con los objetivos de la empresa.
1.7.
SOCIABILIDAD EN EL TRABAJO
Gofee y Jones (2007) encontraron lo siguiente: En culturas de sociabilidad elevada, las personas disfrutan de su vida laboral y hace mucho tiempo que se sabe que cuando la gente disfruta de su trabajo, tiende a ser más productiva. Lo sociabilidad ayuda en el proceso de innovación. A menudo, la creatividad se activa al compartir ideas medio formadas y es fomentada por procesos de debate y de fertilización cruzada, a menudo de una forma no planificada. Eso explica porque podemos hablar de movimientos artísticos o científicos: la gente se reúne para compartir cosas en un entorno amistoso que le da apoyo. (p.105)
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Destinamos al menos un tercio del día trabajando por tal el ambiente laboral es importantísimo para un buen rendimiento, a la vez de que la rutina sea más tolerable. Es por tal que las instituciones se han enfocado en adecuar lugares y establecer horarios para la convivencia de los empleados procurando el bienestar de los mismos. Además la sociabilidad nos impulsa a buscar y cultivar las relaciones con otros individuos que tienen intereses en común e ideas para enfocarlas hacia un fin común. La sociabilidad en el trabajo es fundamental ya que la comunicación dentro de un periodo de quince a veinte minutos al día impulsa a la participación en actividades conjuntas, estimular la integración y mejorar la calidad de vida, además de que el ambiente es más tranquilo, esta pausa puede ser creativa y disminuye el nivel de estrés. También existe la posibilidad de aprender del compañero y obtener otra perspectiva sobre un tema en común, generando beneficios mutuos que contribuyen al desarrollo individual y del equipo. Los equipos que participan el valor de sociabilidad, han encontrado una fuente interminable de energía, mejorando su capacidad de adaptación en los ambientes más diversos. Más allá del trabajo la sociabilidad se desarrolla desde la niñez, con familiares y amigos, es decir desde el primer instante que pisamos la escuela puesto nos permite conocer nueva gente y diferentes percepciones de la vida, revelando que no todo lo que pensamos y creemos es lo que existe. “Para las empresas, las ventajas de la sociabilidad son innumerables. En primer lugar, la mayoría de los empleados están de acuerdo en que trabajar en un entorno laboral agradable es un placer, lo que estimula la moral y el espíritu de equipo” (Gofee y Jones, 2001:47) Las instituciones actualmente se han concentrado en la socialización de sus empleados mediante la participación de actividades que estimula la integración. Actividades conjuntas como la responsabilidad social, gimnasia laboral, break,
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reuniones sociales y celebraciones por fechas especiales con el fin de reducir los momentos de estrés y concentrándose en disminuir las barreras entre individuos.
1.8.
LAS UNIDADES DE TRABAJO DESDE UN ENFOQUE SISTÉMICO
“La idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra... entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común... es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto” (http://rodriguez-peralta.blogspot.com/2011/07/arrhh-i-enfoque-de-sistemas-de-laarrhh.html). El enfoque sistémico en los equipos de trabajo manifiesta que la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus miembros. Cuando los equipos aprenden no sólo generan mejores resultados, sino que sus miembros crecen con mayor rapidez. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. La necesidad de una acción innovadora y coordinada. El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos. El enfoque sistémico admite una macro visión que pone a manifiesto las categorías de materia, producto, estructura, proceso, entorno, entre otras, con un atributo sinérgico como es la retroalimentación, a través del cual se puede institucionalizar el autodiagnóstico, con cuyas variables e indicadores, se pueda establecer una permanente estrategia tecnológica de cambio e innovación organizacional.
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1.9.
COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
“Sabido es que el trabajo que realiza el individuo en el marco de las organizaciones empresariales constituyen uno de los factores más poderosos de influencia en su desarrollo psicológico y en la formación de su personalidad.” (Sánchez, 2011: 35)
Cada una de las organizaciones están formadas por personas, las cuales requieren de la organización para poder alcanzar sus objetivos comunes. El comportamiento organizacional es un proceso que se fundamenta en el estudio de la personalidad y el comportamiento del individuo como parte vital de su estructura y que va a repercutir en la producción de la organización, por lo tanto, conocerlo y apoyarlo a través de métodos organizados es importante para elevar el alcance de objetivos de la empresa. Es importante conocer cómo reaccionan los miembros del equipo por medio de sus conflictos, percepciones e intenciones.
Hoy día se hace fundamental conocer a fondo el comportamiento humano, entender las actitudes de los integrantes hacia su trabajo, las causas de su motivación y cómo afecta la personalidad a sus relaciones con la organización. El comportamiento de la persona, cambia de lo común, lo inusual, lo aceptable y por fuera de los límites aceptables. En sociología el comportamiento es considerado como vacío de significado, no dirigido a otro sujeto y por lo tanto una acción esencialmente humana.
El comportamiento humano no puede confundirse con el comportamiento social que es una acción más desarrollada y que está dirigido a otro sujeto. La aceptación del comportamiento es relativamente evaluada por la norma social y regulada por diferentes medios de control social.
Los factores que afectan el comportamiento humano son: la actitud, con la que la persona hace una evaluación favorable o desfavorable del comportamiento; la norma social, que esta es la influencia de la presión social que es percibida por el individuo - 26 -
para realizar ciertos comportamientos; el control del comportamiento percibido, que es cómo las creencias del individuo hacen fácil o difícil la realización de él; y la personalidad, que es el patrón de pensamientos, sentimientos y conducta de una persona y que persiste a lo largo de toda su vida, a través de diferentes situaciones.
Los elementos clave del comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente. Con la debida interacción y aprovechamiento óptimo de estos elementos, la organización puede lograr el éxito siempre y cuando existan unas excelentes relaciones humanas y laborales que permitan favorecer un clima de competencias.
1.10. MEJORAMIENTO CONTINUO “La mejora continua es un método corriente, conducido por el cliente, que permite que todos, desde el director hasta el obrero, contribuyan a obtener los objetivos principales de la actividad: calidad, coste y plazos cuyo resultado es una utilidad reforzada.” (Vachette, 1992: 23) El mejoramiento continuo es fundamental para todas las organizaciones porque les permite optimizar los procesos y están en constante actualización, permitiendo que las organizaciones sean más eficientes y competitivas. Los miembros necesitan competir con sí mismos para alcanzar la excelencia, trabajan juntos para identificar y resolver los problemas que comprometen la calidad; para ello debe haber una buena comunicación entre los miembros del equipo y el líder debe fortalecer la supervisión de tareas y procesos. Al trabajar en equipo se ayuda a la organización a utilizar eficazmente los recursos y mejorar los resultados, también el personal se compromete con el equipo, ya que manejan información valiosa. A su vez el mejoramiento continuo es un medio eficaz para generar cambios positivos que permitan ahorrar dinero, tiempo y desperdicio,
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además de incorpora la tecnología a los distintos procesos y mediante capacitaciones aumentar el nivel de desempeño del personal.
1.11. EL TRABAJO EN EQUIPO “Un equipo es un grupo identificable que busca una meta común y sus miembros se necesitan unos a otros para cumplirla.” (Dalton; Hoyle y Watts, 2007: 203) Cuando hablamos de una reunión de individuos cada uno con su propia agenda y sin un propósito común simplemente se trata de un grupo. “El trabajo en equipo es el que se realiza con el esfuerzo conjunto de varias disciplinas para conseguir una meta común con la máxima eficiencia.” (Dalton; Hoyle y Watts, 2007: 203) Cada vez más empresas utilizan los equipos reuniendo a los mejores individuos de cada una de sus unidades para poder agilizar sus procesos, cumplir objetivos, y de esta manera ofrecer un mejor servicio o producto a sus clientes en el menor tiempo posible; atacando así el problema desde el principio y poder elevar su productividad y por ende el ahorro de costos. Antes las unidades actuaban por separado se limitaban a cumplir con sus funciones y el problema lo pasaban a la siguiente unidad, era un proceso lento y costoso, si fracasaba la empresa era culpa de solo unos cuantos y no de todos como sucede en la actualidad ya que todos actúan como equipo, la calidad del servicio mejoro notablemente. Para todas las instituciones de hoy es importante el trabajo en equipo, porque aumenta la productividad y optimiza los recursos y el talento humano que se requiere, muchos confunden el significado de trabajo en equipo al creer que éste debe recaer toda la responsabilidad en el líder, siendo solo una o pocas personas quienes realicen el trabajo. - 28 -
Si bien es cierto el trabajo en equipo mejora el clima laboral, la comunicación interna, la integración entre los miembros y la transmisión de valores y cultura. Sin embargo los miembros deben tener competencias diversas que lleven a la sinergia, deberán repartir equitativamente las tareas, se estima exista una óptima comunicación entre los integrantes para que permita un ambiente de confianza y aceptación, así mismo deberán ser tolerantes puesto que hay diversidad de opiniones e ideas, debe haber coordinación de labores y de resultados por parte del líder, aquí surgirá un liderazgo participativo.
Palomo (2001) encontró lo siguiente: Mayores niveles de productividad, tanto a nivel individual, al estar las personas más integradas en su trabajo y desarrollarlo de forma más eficaz, como a nivel grupal, ya que los resultados obtenidos por el grupo, cuando éste funciona como un verdadero equipo, son superiores a la suma de los que habrían obtenido sus miembros trabajando individualmente. (p.93)
Algo muy importante que se tiene que señalar es que al trabajar en equipo se dispone de mayor información y de diferentes percepciones o puntos de vista que podrán combinarse para obtener resultados. Así mismo los integrantes están más comprometidos con apoyar las decisiones conseguidas, aunque la solución sea de baja calidad pero con buena aceptación puede ser más eficaz que otras. La coordinación de esfuerzos, cooperación y organización dentro del equipo genera un ambiente de respeto que motiva a cumplir metas y objetivos. Es importante señalar que el trabajo en equipo no es tan solo el complemento de aportaciones individuales, implica integración, respeto mutuo, colaboración, eficiencia y eficacia, lo que significará una calidad excelente en el trabajo.
Alcaraz (2006) encontró que: - 29 -
En el trabajo en equipo debe haber aporte y retroalimentación de los participantes. También se debe aceptar la jerarquía por convencimiento propio y depende de cada persona conocer sus debilidades y virtudes; saber cuándo debe seguir y cuándo debe ser seguido. Una buena conexión entre los integrantes de una labor conjunta se ve reflejada en u obra final y en la calidad con que manejen su relación con os demás. (p.27)
Acotando a lo antes mencionado, el trabajar en equipo tiene ventajas no solo para la organización también para los individuos, ya que al saber que serán escuchados y que no habrá críticas los miembros se siente libres de aportar ideas y experiencias, así mismo aumenta su seguridad personal. Aumenta el nivel de satisfacción de un trabajo bien hecho, se mejora notablemente el clima laboral y por ende las relaciones interpersonales. Sin embargo no todo es positivo al trabajar en equipo, se consume mayor tiempo del esperado para coordinar las actividades y llegar a un consenso en las decisiones, sin contar el tiempo para escuchar opiniones e informar sobre la meta conjunta. Alcaraz (2006) encontró lo siguiente: Incertidumbre y conformismo causan presiones sociales en el grupo. Si bien el deseo que tienen los individuos de ser aceptados y considerados es un elemento positivo, a veces puede ser contraproducente durante el proceso de integración de los miembros del grupo, ya que puede llevar a rivalidades, competencia interna y falta de identificación entre los compañeros y, en ciertos momentos, hasta a rechazar el papel que ha determinada persona le toca desempeñar, ya que debe quedar claro para todos que a veces es necesario sacrificar la individualidad en favor del equipo. Por esto, algunos reniegan su pertenencia al grupo o la aceptan de una manera pasiva o poco colaboradora. (p.28)
El trabajo en equipo puede traer desventajas causadas por la mala comunicación entre los miembros o la personalidad de los mismos esto conlleva a que exista conflicto entre ellos desperdiciando tiempo en la interacción grupal y como consecuencia el equipo no se integra por completo. A medida que aumenta el tamaño del equipo se disminuye los esfuerzos individuales o se duplican las tareas causando rivalidad entre los miembros o establecer un ambiente competitivo entre ellos. - 30 -
Cuando se conforma un equipo cada integrante trata de mostrar sus habilidades y conocimientos por tal se establece un ambiente de competencia, entonces conocen las metas del equipo. Es así que el intercambio de ideas puede generar conflicto, aquí el líder tiene el control del equipo para no desaprovechar el tiempo y llegar a un equilibrio para avanzar y distribuir las funciones. El verdadero trabajo en equipo empieza cuando los miembros se identifican entre sí y trabajan en forma conjunta. En definitiva el equipo desempeña sus actividades eficientemente, ya que se sienten cómodos con el trabajo en conjunto y adquieren un sentido de confianza y compromiso por el propósito común de cumplir las metas.
1.12. LA SINERGIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Dalton; Hoyle y Watts (2007) encontraron lo siguiente: La sinergia es la interacción cooperativa de dos o más elementos o individuos independientes para producir un efecto diferente al que conseguirían por su cuenta. Dicho en pocas palabras, gracias a ella el todo es mayor que la suma de sus partes. (p.185)
“Dos cabezas piensan más que una” partiendo de esta frase entendemos que el ser humano al ser un ser social, es imposible que realice las actividades de manera independiente todo el tiempo, es por ello que debe saber trabajar en equipo. La competencia deja de ser importante para concentrarse en alcanzar la meta en común, generando valor agregado mayor al que se lograría por si solos. Sin embargo hay que diferenciar la sinergia entre grupo y equipo, mientras el grupo suma, el equipo multiplica los esfuerzos. Las decisiones son más productivas porque el equipo cuenta con una variedad de ideas de donde escoger; además de que la participación en el proceso de decisión aumenta la autoestima y la integración del grupo. Los conflictos se tratan abiertamente y todos sus miembros aportan a la solución sin enfrentamientos - 31 -
innecesarios, ya que hay que comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellos lo quieren ver. La sinergia se hace presente en aquellos equipos donde emplean sus recursos en todo su potencial y se aprovecha la competencia de cada miembro del equipo para alcanzar una mayor productividad. Dentro de un ambiente de inclusión, predominan los valores asociados a la sinergia tales como la complementariedad, colaboración, compromiso, unidad y responsabilidad.
1.13. COMPLEMENTARIEDAD,
SOLIDARIDAD
EN
LOS
EQUIPOS
AUTOADMINISTRADOS “Equipos autoadministrados, están constituidos por integrantes de departamento o unidades diferentes de una organización a quienes se les confiere autoridad y responsabilidad para que tomen decisiones administrativas a fin de lograr los objetivos del conjunto. La cantidad de autoridad delegada varía de una organización a otra.” (http://www.gestiopolis.com/canales3/rh/direquipos.htm) Los equipos autoadministrados son un grupo muy capacitado de individuos que se les considera autónomos, ya que los miembros comparten y se rotan las responsabilidades del liderazgo. Constantemente están evaluando su desempeño y a la vez inspeccionado la calidad de los resultados, son equipos que crean un ambiente laboral que estimula a la gente a sentirse motivada y comprometida. Las organizaciones han concedido autoridad y responsabilidad a estos equipos, así mismo adaptarse a la idea de la ausencia de un líder. La complementariedad se convierte en una necesidad si se quiere lograr metas, cada miembro del equipo domina parcela determinada del trabajo, se requiere del aporte de todos los conocimientos para alcanzar la meta. En este punto se eliminan los niveles gerenciales y se consigue una organización más plan, es decir, una - 32 -
estructura horizontal común de los equipos autoadministrados. Como si fuera como un rompecabezas las partes se complementan ágilmente para lograr los objetivos del equipo. Cuando se trabaja en equipo no solo se comparten conocimientos y experiencias también se propaga valores. La solidaridad permite ver el bien común por encima de los intereses del grupo, visualizando la vida bajo un prisma en que los otros son parte de uno mismo. El sentido de pertenencia al equipo, acrecienta la determinación y perseverancia de trabajar por el mismo; al hablar de solidaridad implica conocer y comprender a los integrantes para enfrentar las debilidades y necesidades de los mismos como equipo.
1.14. EL LIDERAZGO, ESTRATEGIA CORPORATIVA PARA CONSOLIDAR LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Dalton; Hoyle y Watts (2007) encontró lo siguiente: El liderazgo es el proceso de influir en las actividades de los individuos o de grupos organizados, a fin de que sigan al líder y estén dispuestos a hacer lo que quiere. Para ser un líder hay que tratar directamente con los demás, establecer una relación personal con ellos, aplicar las técnicas apropiadas de persuasión e inspirarlos, influyendo así para que colaboren en la realización de las metas y la visión. Los líderes no existirían sin sus seguidores. (p.287)
La eficiencia de las organizaciones depende del líder, de sus conocimientos, experiencia, habilidades y características personales, sin embargo es primordial que se integre a su equipo de trabajo y se identifique con los objetivos del mismo. Los líderes pueden mejorar el rendimiento del equipo influyendo sobre los procesos de forma positiva.
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En los equipos se designa líder a quien va a desempeñar un papel especializado de liderazgo y los otros miembros serán los seguidores que pueden ayudar al líder a desarrollar ciertas funciones, incluso e líder puede ser seguidor y desempeñar los dos roles a la vez.
La conducta del líder es importante para aumentar el compromiso de los miembros con el objetivo del equipo, describiendo la tarea de forma que se relacione con los valores de los miembros.
El rendimiento del equipo no solo depende de la motivación y habilidades de sus miembros sino de cómo se organizan para aprovechar sus habilidades. El líder puede explicar claramente cuáles son las responsabilidades de los miembros y cuáles son los procedimientos para realizar determinadas actividades.
El liderazgo implica la planificación de cómo aprovechar eficientemente los recursos, creación de planes de contingencia en caso de emergencia, involucrar a los miembros en la planificación de actividades, a fin de evitar pérdidas de tiempo. La cooperación y confianza entre los miembros son importantes, puesto que aunque el equipo sea talentoso y bien organizado puede fracasar.
El líder debe lograr que los miembros se identifiquen con el equipo y valoren su pertenencia al mismo. Incluso puede mostrar un estado de ánimo positivo, expresar su confianza en el equipo, ayudar al mismo a encontrar formas de superar los obstáculos y promover la expresión de los sentimientos así como de las ideas. Se debe animar a cada individuo a que contribuya con su conocimiento e inquietudes, y evitar debates o confrontaciones en el equipo.
Tradicionalmente el líder debía dirigir y controlar las actividades del grupo, sin embargo actualmente el líder consulta con el equipo antes de tomar una decisión final sin perder autoridad sobre el equipo. Entonces el papel del líder consiste en ser - 34 -
consultor, asesor y moderador más que como director del equipo. Algunos líderes tienen miedo de compartir el control con los miembros, por la posibilidad de parecer débil o incompetente frente al resto.
1.15. TENDENCIAS
DE
LAS
RELACIONES
INTERPERSONALES
PARA
FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO Ander-Egg y Aguilar escriben sobre la búsqueda del espíritu de equipo: El ser aceptados y aceptar a los otros, es el mínimo necesario para trabajar en equipo. Pero cuando se va más allá de la aceptación y se desarrollan sentimientos de pertenencia e integración, hay identidad y entidad emocional, es cuando puede afirmarse que existe el espíritu de equipo. (p.27)
En la actualidad, nos dejamos llevar por la necesidad de la tecnología, dependemos tanto de ella que ya es parte de nuestras vidas, pero nos quita el tiempo de interacción física con la sociedad por lo que el intercambio personal ha disminuido. Necesitamos aprovechar las oportunidades de un trato personal al trabajar en equipos.
Como mínimo pasamos 8 horas diarias en nuestro trabajo, pasamos la mayor parte del día con nuestros compañeros e interactuamos continuamente con ellos, por eso, es necesario mantener una relación cordial.
Las relaciones interpersonales forman de una manera integral a un individuo, ya que a través de ellas se siente aceptado dentro de un grupo social y propician una calidad de vida de la persona. Pero esto no es todo, ya que los sentimientos de rechazo repercuten en el tipo de servicio que se le brinda al cliente y por ende perjudica a la Institución.
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Hayes (2002) escribe sobre la tendencia de crear grupos de formación para potenciar la sensibilidad en el empleado: Todo aquel que se uniera al equipo seguía un periodo de formación para fomentar la sensibilidad y realizaba una serie de ejercicios para acercarles emocionalmente a los demás miembros del equipo y para enseñarle a solucionar inhibiciones y traumas que impedían su interacción con los demás. (p.52)
Con el pasar del tiempo las empresas se han dado cuenta de que el trabajo en equipo es la solución para optimizar el tiempo y generar mayor rentabilidad; por lo que han puesto sus esfuerzos en ello, además de que el empleado al momento de ser parte de la toma de decisiones asume la responsabilidad por su trabajo, aprende a trabajar en equipo dejando el individualismo, porque necesita compartir información para realizar su trabajo y de esta manera complementarse.
Vale la pena destacar la gran importancia de las relaciones interpersonales en los equipos
de
trabajo,
ya
que
las
relaciones
interpersonales
se
mejorarán
notablemente, puesto que el trabajo es satisfactorio.
1.16. NORMAS DE GRUPO Dalton; Hoyle y Watts (2007) escribe sobre las normas de grupo: Las normas del grupo constituyen otro factor que repercute en la eficacia; representa los valores comunes referentes al tipo de conductas que son aceptables. Se trata de criterios que todos los integrantes han de cumplir, similares a las reglas que se aplican a los jugadores de equipo: se desarrollan lentamente con el tiempo y suelen relacionarse con lo concerniente a los aspectos más importantes del grupo en su conjunto. Se espera conformidad sólo de la conducta, sin afectar en absoluto las ideas y sentimientos. (p. 187)
Una de las características más importantes de todos los grupos es la creación de normas que regulan el comportamiento de los miembros de un grupo. Las normas - 36 -
formales y explícitas es decir escritas en normas, reglamentos y leyes regulan la distribución de autoridad y las tareas y las normas informales e implícitas es decir no escritas, pero igual acatadas por todos los miembros del grupo. Por ello se pone reglas a fin de obtener un orden, regular y estandarizar los comportamientos percibidos como importantes por los miembros del grupo. La eficacia aumenta con la instauración de normas, a su vez, se crea un mecanismo de sanción en caso de que los miembros no cumplan con las mismas.
Las normas pueden especificar la división de trabajo, distribución de la autoridad, procedimientos para solucionar conflictos, la importancia que debe asignarse a la calidad, etcétera. No obstante, pueden haber normas que especifiquen las recompensas, la comunicación formal e informal y permita el apoyo mutuo.
Sin embargo la desviación de las normas de grupo puede ocasionar sanciones moderadas o duras, para evitar llegar a este punto, se crean programas de orientación, inducción y capacitación para abordar el tema de las normas del grupo. Los límites de conducta permitidos se encuentran relacionados muy estrechamente a los valores de sus miembros y dependiendo de ello pueden estar sumamente restringidos o ser muy amplios.
Con el pasar del tiempo y según va creciendo la persona, su conducta se va moldeando con la base en el ideal del grupo en que vive, poco a poco los valores del grupo se vuelvan sus valores. Las experiencias vividas por parte del individuo son parte en la formación de las normas sociales, ya que ellos crean normas que reflejen dicha experiencia; es decir, para que lo considere deseable o indeseable, bueno o malo.
Lo ideal en un grupo sería un ambiente de confianza y armonía en el que los miembros se desenvuelvan de la mejor forma posible y así crear lazos de amistad que harán que las situaciones sean más llevaderas y los conflictos se solucionen de - 37 -
manera fácil y rápida evitando la violencia. La seguridad personal y éxito profesional depende de la capacidad del individuo para realizar su trabajo sin quebrantar las normas.
1.17. EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS Dalton; Hoyle y Watts (2007) encontró lo siguiente: Los equipos de trabajo autodirigidos son los que hasta cierto punto se manejan de forma autónoma. Pueden tener o no un líder. A menudo se encargan de seleccionar y contratar a sus miembros, revisando el desempeño y tomando decisiones relacionadas con medidas correctivas. (p.207)
Los miembros de los equipos de trabajo autodirigidos son gente positiva, son líderes que van más allá de influenciar sobre un equipo para el logro de una meta común, pues, cada miembro es líder de sí mismo permitiendo fortalecer la confianza, la interdependencia y la toma de decisiones individual y conjunta. Estos equipos deben ser integrados por individuos que aceptan la responsabilidad tanto individual en el logro de sus actividades, como grupal pues debe existir complementariedad en el equipo. Por otra parte este personal debe ser capacitado previamente, ya que se cuenta con que puedan solucionar problemas de manera eficiente y aporten conocimientos y experiencias válidas para el funcionamiento del equipo. Considerando que estos equipos tienen un rendimiento superior, no se delega las funciones, es decir, mediante un intercambio de ideas se reparten las tareas ya que cada miembro realiza su trabajo de manera independiente. Ejemplo: Consejo de Escuela de la PUCE-SI para aprobar proyectos.
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1.18. EQUIPOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO “Los equipos de mejoramiento continuo se centran en perfeccionar los procesos de manera incesante. También se les conoce con el nombre de círculos de calidad o equipos kaizen.” (Dalton; Hoyle y Watts, 2007: 207) Son aquellos equipos encabezados por un supervisor o jefe que a la vez es miembro del mismo, en el cual la participación de todos es significativo para la resolución de problemas que afectan el desempeño y calidad de una área de trabajo, mediante la elaboración de una propuesta de mejora para un proceso que permita acortar tiempos, disminuir errores y optimizar los recursos asignados. Los equipos de mejoramiento continuo tienen objetivos concretos, además la capacitación para la participación en los mismos es fundamental, ya que estos equipos propician la integración, mejoran el ambiente laboral y generan satisfacción por un trabajo bien hecho. Un ejemplo claro son los tiempos de entrega, costos de servicios, índice de accidentes, etc., con los cuales es posible apreciar que la supervivencia y mejoramiento de la empresa está íntimamente relacionada con el grado de participación de la gente, por lo tanto es necesario que todos los integrantes participen en este proceso de mejoramiento continuo de la empresa. Ejemplo: Industria de la producción para mejorar la calidad del producto.
1.19. EQUIPOS FUNCIONALES DE TRABAJO “Los equipos funcionales de trabajo se componen de empleados dedicados a un área particular –contabilidad o recursos humanos– que colaboran para atender varios grupos.” (Dalton; Hoyle y Watts, 2007: 207)
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Un equipo de trabajo funcional incluye miembros que están agrupados según su especialidad o pertenecen a una misma área, enfocados en una meta común con la finalidad de mejorar las actividades laborales o resolver problemas dentro de su área. Como una línea de ensamble, los miembros trabajan en diferentes funciones que se complementan para obtener resultados, además de estandarizar las tareas que son inspeccionadas por el líder, ya que en estos equipos se mantienen un estilo jerárquico. Ejemplo: Especialistas en redes que cooperan en la instalación de un sistema de cómputo para una empresa.
1.20. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO “La estrategia corporativa define el o los negocios a los cuales negocios se dedicará la compañía, las nuevas oportunidades y amenazas que surgirán en el entorno, y los objetivos de crecimiento que será preciso alcanzar.” (Krajewski y Ritzman, 2000: 28) El trabajo en equipo sinónimo de la presencia de una cultura organizacional en la empresa. El impulsar su desarrollo se convierte en una responsabilidad diaria de todos sus actores. Será necesario implementar una serie de estrategias que fortalezcan y consoliden el trabajo multidisciplinario del talento humano. Estrategias como el liderazgo al interior de las unidades, el coliderazgo de sus participantes, una serie de motivaciones en la gestión harán que se origine una filosofía de vida laboral basada en la complementariedad de las personas en las organizaciones. La cultura de la unión, de la colaboración interdepartamental, de la buena convivencia laboral hace surgir el espíritu de equipo, el entusiasmo y la automotivación de los colaboradores. Es trascendental implantar canales de
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comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación. Establecer un ambiente de trabajo armónico que promueve la participación de los miembros de los equipos y puedan desenvolverse con mayor seguridad, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño. El trabajo en equipo permite a los miembros sentirse parte de la Institución y por ende aumenta su iniciativa y sus deseos de colaborar en el trabajo cotidiano, en beneficio de toda la comunidad. A los miembros debe gustarle gestionar la Institución y sentir que es suya por lo tanto hay que gestionar desde arriba hacia abajo y viceversa.
1.21. VALORIZACIÓN EN EL TRABAJO EN EQUIPO Aguirre (2004) encontró lo siguiente: La antropología considera los valores como patrones o criterios de lo deseable que influyen en el comportamiento colectivo”, “regulan la satisfacción de los impulsos, de acuerdo con la serie de objetivos jerárquicos y duraderos de la personalidad como del sistema sociocultural, y con la necesidad de respetar los intereses de los demás y del grupo en su conjunto en la vida social”. (p.222)
El trabajo en equipo concebido como la complementariedad de esfuerzos de voluntades, basa su accionar en la puesta en marcha de una serie de valores propios de los seres humanos, podrían señalarse el compromiso, la transparencia, la cooperación, la solidaridad. Las personas orientadas hacia un mismo objetivo, se consolidan a partir de la práctica diaria de valores corporativos que benefician el desarrollo institucional y de sus integrantes. Trabajar en equipo implica que todos los miembros acepten y compartan conocimientos, valores, y experiencias que son parte de la vida cotidiana de cada - 41 -
uno. Al interactuar los miembros del equipo crean valores que son transmitidos a la organización y que añaden valor a la misma. Para que un equipo adopte un valor como propio el líder tiene mucha responsabilidad en este proceso; el primer paso es; expresar los valores para reflexionar sobre los mismos, una vez establecidos los valores correctos que serán base en la conducta diaria del equipo, deberá enseñarles a todos y ponerlos en práctica, ya que es la clave para lograr que una persona se sienta parte del equipo, cabe mencionar que el líder influye valores en el equipo. Finalmente se debe institucionalizar los valores del equipo y socializarlos con la organización. Una vez que los individuos conocen perfectamente los valores del equipo, y hay la presencia de miembros cuyas acciones no sean las correctas, habrá que ayudarlos a hacer los cambios necesarios para alinearlos con el resto del equipo.
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CAPÍTULO II
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DIAGNÓSTICO
2.1.
ANTECEDENTES
La Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Ibarra fue fundada en 1976 transcurriendo hasta la fecha 35 años de servicio a la comunidad en la formación integral de profesionales, desarrollando como principales actividades; docencia de calidad, investigación, vinculación con la colectividad y gestión administrativa. Las Instituciones han tardado muchos años en entender que el gran activo con el que cuentan es su capital humano, pero todavía estamos lejos de que se reconozca que el valor añadido y diferencial entre una y otra Institución es su cultura y la implicación de los empleados en la misma. Con el transcurrir del tiempo y conociendo que el mejoramiento y progreso académico necesario en la enseñanza superior depende en gran medida del adecuado manejo administrativo y eficiente funcionamiento de las diferentes unidades de trabajo. Es así que en función del Plan Estratégico Institucional 2009 – 2016 en el cual considera al trabajo en equipo como valor corporativo es necesario fortalecerlo, ya que se ha detectado algunas deficiencias que afectan el clima organizacional de la PUCE SI; además se corre el riesgo de alterar el funcionamiento de la organización provocando desmotivación, frustración y baja autoestima en los colaboradores que por ende afectará la imagen de la Institución ante la sociedad. Tras esta necesidad la PUCE SI mediante la realización de encuestas que se han enfocado a todo el personal de la misma. De igual forma se contó con el apoyo de la Dirección Administrativa en lo que respecta a información y datos relacionados. La aplicación de las encuestas y entrevistas se efectuó entre el 28 de Junio al 5 de Julio del año 2011.
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2.2.
OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO
2.2.1. OBJETIVO GENERAL Realizar un análisis situacional a través de un diagnóstico que nos permita hacer una propuesta para el mejoramiento del trabajo en equipo en el personal administrativo de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Ibarra.
2.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Conocer mediante una investigación estratégica en las unidades de trabajo de la PUCE SI, sí se labora bajo una planificación estratégica.
Diagnosticar el liderazgo que existe en el personal administrativo de la PUCE SI.
Identificar las condiciones de trabajo existente en las unidades de trabajo de la PUCE SI.
2.3.
VARIABLES
Para optimizar los objetivos planteados se han determinado una serie de variables e indicadores directamente relacionados con los objetivos del diagnóstico. A continuación se detallan las variables sujetas a investigación.
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Variable 1: Gestión Estratégica Variable 2: Liderazgo Variable 3: Condiciones de Trabajo
2.4.
INDICADORES
Cada variable necesita ser procesada por lo que se dividió en una serie
de
elementos o indicadores, que una vez conocidos, analizados e investigados reflejarán la información necesaria de las variables. Variable 1: Gestión Estratégica Indicadores:
Optimización de recursos
División del trabajo
Alineación de visión / misión
Objetivos de las unidades
Procesos
Variable 2: Liderazgo Indicadores:
Estilos de liderazgo
Reuniones de trabajo
Ética - 46 -
Perfil adecuado
Gimnasia laboral
Toma de decisiones
Liderazgo situacional
Mejoramiento continuo en base a las personas
Comunicación
Sinergia entre integrantes
Sistema de información
Apertura
Variable 3: Condiciones de Trabajo Indicadores:
Áreas de trabajo
Incentivos
Mobiliarios
Capacitación
Eventos sociales
2.5.
MATRIZ DE RELACIÓN DIAGNÓSTICA
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MATRIZ DE RELACIÓN DIAGNÓSTICA OBJETIVOS
VARIABLES
Realizar una investigación estratégica en las unidades de trabajo de la PUCE SI
Gestión Estratégica
INDICADORES
Diagnosticar el liderazgo que existe dentro de las unidades de trabajo de la PUCE - SI
Liderazgo
Investigar las condiciones de trabajo existente en las unidades de trabajo de la PUCE SI
Condiciones de Trabajo
Optimización de recursos División del trabajo Alineación de visión y misión Objetivos de las unidades Procesos
Estilos de liderazgo Reuniones de trabajo Ética Perfil adecuado Toma de decisiones Liderazgo situacional Mejoramiento continuo en base a las personas Comunicación Sinergia entre integrantes Sistema de información Apertura Áreas de trabajo Incentivos Mobiliarios Capacitación Eventos sociales Gimnasia laboral
MÉTODOS / INVESTIGACIÓN Encuesta a través de la web a Directores Entrevista a Directores Encuesta a través de la web a trabajadores y empleados Encuesta a través de la web a Directores Entrevista a Directores Encuesta a través de la web a trabajadores y empleados
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Encuesta a través de la web a trabajadores y empleados Encuesta a través de la web a Directores Entrevista a Directores
2.6.
MECÁNICA OPERATIVA
La metodología a utilizar en el presente diagnóstico permitirá conocer el nivel de cohesión que
existe en los diferentes equipos de trabajo además del tipo de
liderazgo que manejan los diferentes directivos.
2.6.1. POBLACIÓN O UNIVERSO Para efectos de la determinación de la población
o universo al que va hacer
referencia este estudio, se efectuó la identificación de datos relacionados a todos los colaboradores que integran la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Ibarra tomando como punto de partida el mapeo de toda la universidad donde se detalla los diferentes cargos con los respectivos nombres de los colaboradores que los ocupan, dando como resultado un universo de 182 puestos de trabajo. También se utilizó la estructura organizacional de la Universidad con sus respectivas direcciones y unidades departamentales; ambos documentos cuentan con información actualizada al presente año.
2.6.2. IDENTIFICACIÓN DE LA MUESTRA Para el desarrollo del presente trabajo hemos procedido a utilizar el universo ya que es de vital importancia conocer las opiniones de cada uno de los trabajadores, ya que de acuerdo al cargo que ocupan varían sus necesidades, expectativas y sobretodo su punto de vista sobre el trabajo en equipo; las cuales serán válidas para las conclusiones expuestas en el presente trabajo. Cabe destacar que en nuestra investigación es posible captar la información de toda la población que se desea investigar ya que las encuestas serán subidas a la red y
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se realizaran a través de la página web de la PUCE-SI (http://www.pucesi.edu.ec) contamos además con la cooperación de todos los colaboradores que la integran. N= 182 personas Las encuestas están dirigidas a directivos, jefes de área y coordinadores que corresponde a 45 personas, y las dirigidas al personal administrativo con un total de 137 personas. De las 182 personas que trabajan en la PUCE-SI sólo respondieron 159 de los cuales 37 son directivos, jefes de área y coordinadores; 122 son personal administrativo.
2.6.2.1.
DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DELA MUESTRA
Tomando en cuenta que el tamaño de nuestra población es literalmente pequeño y que las condiciones para realizar el diagnostico lo permiten, es técnico y necesario desarrollar un CENSO, es decir aplicar los instrumentos para captar información a toda la población o universo motivo de estudio.
2.6.3. FUENTES DE INFORMACIÓN Para esta investigación se utilizará tanto fuentes de información primarias como secundarias. Dentro de las fuentes primarias están: la encuesta y la entrevista, que se utilizaron como instrumentos de investigación para diseñar una propuesta para el mejoramiento del trabajo en equipo en el personal administrativo de la PUCE-SI.
2.6.3.1.
INFORMACIÓN PRIMARIA
a) ENCUESTA.- Se elaboraron dos tipos de encuestas, compuestas por preguntas cerradas: una enfocada a los directivos de la PUCE-SI, es decir a la Prorrectora María Josefa Rubio, al Viceprorrector Miguel Ángel Morales, a la Directora - 50 -
Académica María Teresa Otón, a la Directora de Estudiantes Kim Vivero, al Director Financiero Miguel Ángel Morales y al Director Administrativo Byron Merino. Por otra parte el otro tipo de encuesta estuvo enfocada en los trabajadores y empleados de las distintas unidades de trabajo que contiene la estructura organizacional de la PUCE-SI es decir: Comisión Asesora Permanente, Comisión Interna, Asesoría Jurídica, Secretaria General, Unidad de Servicios Empresariales, Misiones Universitarias, Comisión de Evaluación Institucional, Comisión de Vinculación con La Colectividad, Planificación y Control de la Gestión, Unidad de Comunicación Institucional, Centro de Investigación, Unidad de Educación a Distancia, Coordinación y Evaluación del Currículo, Biblioteca, Unidades Académicas (Jurisprudencia, GESTURH, Arquitectura, Lenguas y Lingüística, Comunicación Social, Ciencias Agrícolas y Ambientales, Diseño, Ingeniería, Negocios y Comercio Internacional y Ciencias de la Educación), Bienestar Estudiantil, Régimen Económico, Admisiones, Clubes Culturales y Deportivos, Contabilidad, Tesorería, Presupuestos,
Coordinación
Sistemas,
Impuestos,
Desarrollo
Humano,
Adquisiciones, Unidad de Servicios de Salud, Seguridad Física, Planta Física, Audiovisuales e Información. Este técnica de investigación fue realizada a través de la web por las diferentes personas antes mencionas con previo envío de una convocatoria autorizada por Dirección Administrativa (Ver Anexo 1), las entrevistas fueron contestadas en horario a elección dentro del periodo del día martes 28 de junio al viernes 8 de julio del presente año.
b) ENTREVISTA.- Se recopiló información primaria aplicando entrevistas no estructuradas a los diferentes directivos de la PUCE-SI tales como: María Josefa Rubio, Prorrectora; Miguel Ángel Morales, Viceprorrector; María Teresa Otón, Directora Académica, Kim Vivero, Directora de Estudiantes; Miguel Ángel Morales, Director Financiero y a Byron Merino, Director Administrativo. Quienes nos brindaron sus conocimientos y experiencias con relación a la manera en que ellos utilizan su - 51 -
liderazgo, poder y autoridad para fortalecer el trabajo en equipo en las diferentes unidades a su cargo. Las entrevistas fueron
realizadas personalmente por las autoras Ibeth Páez y
Lisbeth Bedón en el periodo del día miércoles 29 de junio al miércoles 6 de julio del presente año.
2.6.4. INFORMACIÓN SECUNDARIA La recopilación de la información secundaria necesaria para el estudio diagnóstico provino de: El libro “Entrenamiento para el equipo de trabajo, la estrategia para triunfar hoy” publicaciones en Internet con temas relacionados con el trabajo en equipo y documentos administrativos de la PUCE-SI como son: el organigrama y el mapeo de la universidad (Ver Anexo 6 y 7 respectivamente).
2.7.
TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
2.7.1. Entrevistas aplicadas a Directivos
ENTREVISTA DIRIGIDA A LA MGS. KIM VIVERO DIRECCIÓN DE ESTUDIANTES 1. ¿Cuál es el objetivo de su unidad? Velar por todos y cada uno de los estudiantes como la razón de ser de la universidad a través de la planificación, organización, ejecución de las actividades académicas, sociales, culturales, deportivas, humanísticas entre otras.
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2. ¿La misión, visión y valores de la PUCE-SI se encuentran alineados al objetivo? Si por supuesto, formar integralmente a los estudiantes mediante el trabajo en equipo de todas las direcciones y departamentos de la universidad.
3. ¿Cuál es la importancia del valor corporativo trabajo en equipo? Cada dirección tiene un plan estratégico o un plan operativo donde hay que trabajar en equipo para conseguir los objetivos en beneficio de los estudiantes, es fundamental porque así cada dirección sabe cuáles son sus funciones.
4. ¿Cree que las características de su equipo de trabajo se acomodan al perfil del puesto que ocupan? Personal seleccionado idóneamente, cada uno tiene capacidades, habilidades, destrezas y competencias tanto profesionales como personales para cumplir su trabajo además de dar un valor agregado.
5. ¿Se considera un líder? ¿Qué características de liderazgo miran en usted sus colaboradores? Personalmente no, los estudiantes si lo hacen. Dentro del trabajo en equipo es importante la comunicación, se realiza gestión de puertas abiertas y de diálogo permanente, por tal si hay buena comunicación esta nos conduce al éxito. Dominio de las relaciones humanas lo que sería la inteligencia emocional y afectiva porque es importante para Dirección de Estudiantes.
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6. ¿Por lo tanto, utiliza un estilo de liderazgo directivo, consultivo, apoyador o delegador? Depende la circunstancia y del contexto, es decir liderazgo situacional, sin embargo dependiendo del tema o de la persona podemos apoyarnos en los otros estilos de liderazgo.
7. ¿Qué tipo de información comparte con sus subordinados? ¿Cómo lo hace? Buena comunicación, se comparte todo tipo de información ya que los colaboradores deben estar bien informados acerca de las actividades que tienen que realizar por tal no hay restricción.
8. ¿Considera que el área de trabajo donde sus colaboradores se desempeñan permiten un desempeño eficiente de los mismos? En la mediada de las posibilidades si, están bien ubicados en el Edificio 2 en cuanto al espacio físico, sin embargo hay limitaciones por qué se necesita un área más amplia ya que es la casa de los estudiantes por la cantidad de visitas a diario, a veces son grupos de más de 10 personas.
9. ¿Qué recursos cree que les hacen falta? La parte física es decir el espacio; ya que en cuanto a mobiliaria es suficiente para labor que están desempañando.
10. ¿Cree que es importante compartir los beneficios de la Institución con sus colaboradores?, ¿Qué programa de incentivos utiliza? Por supuesto que sí, son los principales protagonistas del trabajo que están desarrollando en la Universidad por ende son quiénes han ayudado a lograr el éxito
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de la Universidad por tal deben ser partícipes de esos logros. Los incentivos ya están establecidos pero cada uno tiene la satisfacción del deber cumplido.
11. Desde su percepción, ¿Qué factores internos no han promovido el trabajo en equipo? Hay buena comunicación, empatía, sinergia y sobre todo un compromiso institucional; cada uno tiene un buen carisma están motivadas por que les gusta su trabajo.
12. ¿Cuáles cree que son los factores externos que provocan un mal trabajo en equipo?, ¿el comportamiento de la competencia influye en los colaboradores? Cada uno está comprometido con el trabajo desde el inicio sabe cuáles van a ser sus beneficios es cuestión de actitud, se siente bien con lo que está haciendo independientemente del salario sobre todo la parte económica no compensa el entorno laboral.
13. ¿Qué sugerencias nos daría para mejorar el trabajo en equipo e implementar en la Universidad? La comunicación no es oportuna, porque cada uno tiene sus actividades, se enteran de la información a destiempo no ayuda a que fluya el trabajo en equipo entre todas las unidades, a pesar que ahora con la Unidad de Comunicación Institucional ventajosamente y utilizando la tecnología están al día pero no todos están pendientes de la tecnología por otras actividades.
ANÁLISIS DE LA ENTREVISTA La información citada por la Mgs. Kim Vivero refleja que en la Dirección de Estudiantes existe trabajo en equipo muy definido a pesar de que no todos los seres
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humanos tiene diferentes opiniones, en esta unidad la actitud de cada colaborador ha sido fundamental para la sinergia entre el grupo lo cual conlleva a buenos resultados sin dejar a un lado que los colaboradores son los idóneos para los cargos que ocupan. La Dirección de Estudiantes es un pilar fundamental para la Universidad puesto que los estudiantes son la razón de ser de la misma, por tal, el equipo de trabajo que esté en ésta unidad debe estar comprometido con su labor, debe ser humanístico y sobre todo de calidad. La percepción por parte de estudiantes y colaboradores sobre el liderazgo de Mgs. Kim Vivero denota el dominio de las relaciones humanas es decir inteligencia emocional y afectiva. Es importante mencionar que el estilo de liderazgo utilizado es situacional depende de la persona y del tema a tratar. La comunicación conduce al éxito, dentro de la unidad la información pertinente es compartida dentro del grupo, sin embargo entre unidades existe retraso en la comunicación pues está a destiempo.
ENTREVISTA DIRIGIDA A LA DRA. MARÍA TERESA OTÓN DIRECCIÓN ACADÉMICA 1. ¿Cuál es el objetivo de su unidad? Fundamentalmente es ocuparse de la docencia, la calidad de la enseñanza y el aprendizaje, todo va relacionado con ofrecer a los estudiantes una enseñanza integral y de calidad. Entonces la Dirección Académica es todo ese engranaje orientado a ese objetivo fundamental.
2. ¿La misión, visión y valores de la PUCE-SI se encuentran alineados al objetivo? Claro que sí, está relacionada con la enseñanza y por tal está alineado. - 56 -
3. ¿Cuál es la importancia del valor corporativo trabajo en equipo? Es fundamental y esencial porque nos debe caracterizar como Universidad Católica ya que está dentro de los principios cristianos, si no se trabaja en equipo en las unidades no se puede brindar ese valor a los estudiantes que es algo que depositan en la sociedad y sirve para sacar buenos profesionales. Por ejemplo en otros países no les importa mucho la hoja de vida más importante es el comportamiento de esa persona como ha sido en trabajos anteriores en cuanto a la relación entre compañeros y jefes.
4. ¿Cree que las características de su equipo de trabajo se acomodan al perfil del puesto que ocupan? Está contenta con su equipo, responde a las necesidades, tiene espíritu de trabajo, les gusta lo que hacen, en base a la formación académica se ha cambiado el formato de secretaria a asistentes ellas deben tener mucha precisión en su trabajo.
5. ¿Se considera un líder? ¿Qué características de liderazgo miran en usted sus colaboradores? Tener ganas de trabajar, de hacer las cosas bien, llevar adelante la misión de vida como considero al puesto de trabajo de la mejor manera. Las características fundamentales tener espíritu de trabajo, de sacrificio, de escuchar a los demás, tomar decisiones consensuadas pero que este dentro del espíritu de la Universidad.
6. ¿Por lo tanto, utiliza un estilo de liderazgo directivo, consultivo, apoyador o delegador? Consultar en todo lo que se hace a nivel burocrático, también apoyo a la Prorrectora en las decisiones, a pesar de la participación de los colaboradores la decisión final - 57 -
es del líder. Sin embargo se planean reuniones con las diferentes unidades y facultades
7. ¿Qué tipo de información comparte con sus subordinados? ¿Cómo lo hace? El trabajo diario de despacho, consultas a nivel de comisión, todas las reformas, proyectos y otros temas, se comunican con el personal pertinente. Compartir la información oportuna.
8. ¿Considera que el área de trabajo donde sus colaboradores se desempeñan permiten un desempeño eficiente de los mismos? Si por supuesto
9. ¿Qué recursos cree que les hacen falta? Faltan muebles pero si se ha hecho el pedido, también una impresora multifuncional y grabadoras que se está esperando respuesta, además del espacio físico.
10. ¿Cree que es importante compartir los beneficios de la Institución con sus colaboradores?, ¿Qué programa de incentivos utiliza? Cuando termina el año en curso, si hay un excedente se les da como un bono o un aumento al salario del personal.
11. Desde su percepción, ¿Qué factores internos no han promovido el trabajo en equipo? Facilitar los canales de diálogo, esto está relacionado con el temperamento de la persona más que con la tecnología. Debería haber más apertura para el dialogo.
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12. ¿Cuáles cree que son los factores externos que provocan un mal trabajo en equipo?, ¿el comportamiento de la competencia influye en los colaboradores? Jamás se sentirán a gusto con los salarios, no provoca mal trabajo pero influencia en el trabajo en equipo. Depende de uno, en realizar un buen trabajo, no todo es en base a un sueldo ya que también afecta al ambiente de trabajo en el cuál se sientan bien y puedan equilibrar lo laboral con lo personal.
13. ¿Qué sugerencias nos daría para mejorar el trabajo en equipo e implementar en la Universidad?
Fomentar todos los valores corporativos.
ANÁLISIS DE LA ENTREVISTA Gracias a lo expuesto por la Dra. María Teresa Otón se refleja la práctica del trabajo en equipo como valor corporativo y cristiano que identifica a la Universidad Católica, además de la importancia del mismo en el personal administrativo tomando como patrón para estudiantes y posteriormente la sociedad. La Dirección Académica está enfocada en la calidad de la enseñanza y del aprendizaje por lo que ésta unidad necesita un equipo de trabajo capacitado y de mucha precisión, por tal, el desempeño de los colaboradores es óptimo. La percepción de líder por parte de estudiantes, colaboradores y jefes es importante ya que esto implica realizar un buen trabajo y hacer de su puesto una misión de vida para dar lo mejor de sí, además del espíritu de trabajo. La información que se comparte es oportuna con el personal pertinente. Depende de cada individuo realizar un buen trabajo y no dejarse influenciar por factores externos buscar un ambiente laboral y beneficios que permita equilibrar tanto lo personal como profesional. Además de fomentar cada uno de los valores corporativos con el fin de mejorar el trabajo en equipo y generar unión entre las diferentes unidades. - 59 -
ENTREVISTA DIRIGIDA A PHD. MARIA JOSEFA RUBIO PRORRECTORA 1. ¿Cuál es el objetivo de su unidad? Planificar y gestionar la formación integral de personas emprendedoras con un sentido ético.
2. ¿La misión, visión y valores de la PUCE-SI se encuentran alineados al objetivo? Si, ya que es el objetivo propio de la universidad con el fin de formar estudiantes con valores.
3. ¿Cuál es la importancia del valor corporativo trabajo en equipo? La importancia es de diez, es un valor muy especial ya que considero que en entidades como la nuestra es muy necesario el trabajo en equipo.
4. ¿Cree que las características de su equipo de trabajo se acomodan al perfil del puesto que ocupan? Hace falta un mayor acoplamiento a la nueva ley de comunicación, que prevé determinados grados de preparación académica, en el caso de directores y docentes universitarios es necesario el doctorado PHD, pero esto esperamos lograrlo dentro de 7 años.
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5. ¿Qué características del liderazgo miran en usted sus colaboradores? Los colaboradores y el Rector de la Institución que es la persona que me nombra miran la gestión, trabajo en equipo, delegación, honestidad y responsabilidad que son características del liderazgo y es lo que hay que hacer.
6. ¿Utiliza un estilo de liderazgo directivo, consultivo, apoyador o delegador? Yo diría que todos, ya que al liderazgo hay que hacerlo de diferentes maneras, es trabajar con la gente, colaborar y delegar en muchos momentos, no hay una cuestión específica para ejercer un liderazgo hay que dejar que las personas hagan su trabajo pero sin olvidarse que existe un control.
7. ¿Qué tipo de información comparte con sus subordinados? Toda la información sustancial, de proyección de datos económicos para realizar las gestiones, tanto académica como de obras.
8. ¿Considera que el área de trabajo donde sus colaboradores se desempeñan permiten un desempeño eficiente de los mismos?
Sí, pero nunca es suficiente, en eso estamos, en comenzar algunas obras.
9. ¿Qué recursos cree que les hacen falta? Faltan espacios físicos sobretodo en el ámbito social, ya se están promoviendo, como por ejemplo la readecuación del aula magna y los laboratorios, para que las escuelas tengan una mayor disponibilidad de espacios comunes y algunos específicos de las escuelas.
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10. ¿Cree que es importante compartir los beneficios de la Institución con sus colaboradores?, ¿Qué programa de incentivos utiliza? Beneficios económicos no podemos compartir a manera de dividendos ya que somos una Institución sin ánimo de lucro, si existe algún beneficio debe reinvertirse; otra cosa es motivar a los trabajadores con bonos al fin de año por la buena gestión realizada.
11. Desde su percepción, ¿Qué factores internos no han promovido el trabajo en equipo? La presión del tiempo es lo que impide que se trabaje en equipo, a veces la gente prefiere trabajar sola ya que las cosas se realizan de forma inmediata.
12. ¿Cuáles cree que son los factores externos que provocan un mal trabajo en equipo? Por ejemplo cuando solicita un informe el SENESCYT o la propia matriz de la institución, no se puede planificar una reunión de trabajo en equipo ya que lo importante es hacer el trabajo.
13. ¿Qué sugerencias daría para fortalecer el trabajo en equipo? Siempre es necesaria la capacitación, se podrían dar cursos para que la gente sepa cuáles son los resultados cuando no trabajas en equipo y cuando si lo haces y como necesariamente muchas cosas solo se logran si trabajas en equipo y no haciéndolo tú solo. Trabajar en equipos interdisciplinarios, tener la necesidad de consultar al resto de compañeros, por ejemplo existen materias comunes entre escuelas como el emprendimiento que hace que los estudiantes trabajen en equipo, ya que en una misma aula van a estar alumnos de diseño como de administración y se van a complementar para sacar un proyecto interesante.
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Lo mismo se debe aplicar entre profesores y directores de escuela que deben consensuar que es lo que los estudiantes van a ver en esa materia.
ANÁLISIS DE LA ENTREVISTA
La Prorrectora tiene muy claro que su misión en la Universidad es realizar la gestión necesaria para lograr la formación integral de personas emprendedoras con un sentido ético, por lo que le da prioridad a los valores y sobre todo al trabajo en equipo, el cual se complementa con el grado de preparación académica de cada colaborador. El rector de la Institución y sus colaboradores confían en sus características de líder como son la honestidad, responsabilidad, trabajo en equipo, delegación, planificación y gestión tanto académica como de obras a realizar en la Universidad, siendo estas características usadas en un liderazgo situacional. Cree en el mejoramiento continuo, ya que nunca es suficiente y está poniendo énfasis en la readecuación de los espacios físicos en el ámbito social para que los colaboradores y estudiantes se desempeñen eficientemente en sus actividades. Además prefiere motivar a los trabajadores con bonos especiales por una buena gestión realizada, más no repartir ganancias ya que los beneficios se deben reinvertir en la propia institución. El factor que provoca un mal trabajo en equipo es la presión del tiempo es lo que impide que se trabaje en equipo, a veces la gente prefiere trabajar sola ya que las cosas se realizan de forma inmediata, no se puede planificar una reunión de trabajo en equipo ya que lo importante es hacer el trabajo. Por lo tanto, sus sugerencias para promover el trabajo en equipo, en primer lugar es capacitar al personal para que entienda la importancia del mismo y después organizar equipos interdisciplinarios para lograr proyectos interesantes.
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ENTREVISTA DIRIGIDA A MBA. BYRON MERINO DIRECTOR ADMINISTRATIVO 1. ¿Cuál es el objetivo de su unidad? Apoyar con nuestros medios a las unidades académicas: Planta
Física,
adquisiciones, seguridad y Recursos Humanos.
2. ¿La misión, visión y valores de la PUCE-SI se encuentran alineados al objetivo? Estamos alineados en lo que se refiere a una formación integral, un liderazgo corporativo y sobretodo queremos trascender en el valor de trabajo en equipo.
3. ¿Cuál es la importancia del valor corporativo trabajo en equipo? Consideramos al trabajo en equipo muy importante ya que es determinante para cualquier funcionamiento empresarial porque así lograremos una buena participación en el mercado, eficiencia y calidad a nivel del norte del país.
4. ¿Cree que las características de su equipo de trabajo se acomodan al perfil del puesto que ocupan? Aquí en la unidad que es la encargada de realizar el proceso de selección de personal se trata de que exista esa correlación entre funciones y perfiles de las personas, por lo general se contrata a personas graduadas en la institución ya que no hacerlo sería no creer en la formación de nuestros profesionales.
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5. ¿Qué características del liderazgo miran en usted sus colaboradores? Siempre trato de cometer menos errores y tratar de entender al personal que es complejo, el trabajo en equipo debe ir de la mano con la realidad de cada individuo. Mi fortaleza es la práctica de valores como la puntualidad y la trasparencia porque para estar al frente de un grupo de personas debe practicar con el ejemplo.
6. ¿Utiliza un estilo de liderazgo directivo, consultivo, apoyador o delegador? Uno aplica el estilo en función de lo que está notando, la mezcla de ellos permite un apoyo gerencial para tomar decisiones ya que dosifica el comportamiento de las personas. Dentro del estilo delegador el personal toma decisiones pero siempre por situaciones corporativas es necesario que la última decisión la tome el jefe.
7. ¿Qué tipo de información comparte con sus subordinados? Toda la información de trabajo salvo las médicas que son confidenciales para el afectado, con la excepción si se trata de alguna enfermedad que afecte al equipo de trabajo en donde se debe poner las soluciones pertinentes. En la unidad fluye la comunicación, no se maneja con una agenda, la persona externa, el colaborador o el estudiante puede entrar en cualquier momento a mi oficina.
8. ¿Considera que el área de trabajo donde sus colaboradores se desempeñan permiten un desempeño eficiente de los mismos?
Sí, pero existen problemas estratégicos en cuanto a la infraestructura que impiden el trabajo en equipo.
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9. ¿Qué recursos cree que les hacen falta? Con lo que tenemos es suficiente, pero nunca será suficiente por la propia naturaleza del ser humano. La eficiencia del personal no se encuentra en los recursos sino en la actitud.
10. ¿Cree que es importante compartir los beneficios de la Institución con sus colaboradores?, ¿Qué programa de incentivos utiliza? Por supuesto, en la medida en la que la Institución pueda revertir el esfuerzo de las personas. El programa de incentivos que se utiliza es de compensaciones y de motivaciones no necesariamente económicas, pagar a tiempo, beneficios de ley, ropa de trabajo, festejos en fechas especiales, jornadas deportivas, lo cual ayuda al clima laboral y a la participación de las personas.
11. Desde su percepción, ¿Qué factores internos no han promovido el trabajo en equipo? Primero se debe focalizar y mejorar el nivel de liderazgo de los jefes de cada unidad, para preparar de mejor manera el trabajo en equipo, nos hace falta mejorar la administración de las personas, porque solo así se elevara el nivel de una Universidad.
12. ¿Cuáles cree que son los factores externos que provocan un mal trabajo en equipo? Los problemas personales que tiene la gente, vienen a la oficina cargados de preocupaciones y así uno quiera o no quiera siempre afecta a su actitud y por ende a sus compañeros; y en la situación externa la dirección administrativa poco puede hacer.
13. ¿Qué sugerencias daría para fortalecer el trabajo en equipo? Las propuestas deben ser alcanzables con el mínimo de recursos como la capacitación con personal propio de la Institución, realizar un taller sobre la - 66 -
comunicación con el fin de crear una cultura de reuniones y otro sobre el liderazgo con el fin de mejorar las competencias de los jefes de equipo.
ANÁLISIS DE LA ENTREVISTA
El director administrativo nos comenta que su dirección está alineada en la formación integral de personas, liderazgo y con el fomento de valores, sobre todo trascender en el trabajo en equipo en cada una de sus unidades para elevar la calidad de la Universidad, contando con un personal adecuado para el cargo. Existen muchas fortalezas en dirección administrativa como es el apoyo a cada individuo que compone la Universidad y para esto utiliza la comunicación abierta y un liderazgo situacional. Un punto en común con el resto de directivos es la mala distribución de los espacios físicos pero recalcando que esto afecta directamente al mal trabajo en equipo, ya que esto propicia el escaso contacto con el personal de otras unidades. Como dirección administrativa, maneja un programa de incentivos el cual se enfoca en la motivación tanto externa como interna, la cual permitirá ayudar al clima laboral y la participación adecuada de las personas. Pero, a pesar de las compensaciones siempre existirán factores que provoquen un mal trabajo en equipo, como es la inadecuada administración de las personas por un liderazgo desenfocado por parte de los jefes de cada unidad y por otro lado la actitud que pone cada individuo en su trabajo, la cual es influenciada por problemas individuales. Es así que nos sugiere realizar capacitaciones enfocadas en la comunicación y el liderazgo con el fin de crear una cultura de reuniones y mejorar las competencias de los jefes de equipo respectivamente.
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2.7.2. Encuestas aplicadas a Directivos ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS DIRIGIDAS A LOS DIRECTIVOS DE LA PUCE-SI 1. ¿Cuándo
percibe
que
un
trabajador
se
encuentra
afectado
emocionalmente, usted?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANÁLISIS Los resultados ponen en evidencia que tanto directivos como jefes de área buscan soluciones y escuchan a sus trabajadores cuando pasan por situaciones difíciles. - 68 -
Conocen que no es conveniente mezclar lo personal con lo laboral, por tal es preferible solucionar un problema a tiempo y no perjudicar el desempeño en su puesto de trabajo. 2. ¿Usted reconoce y estimula el trabajo de las personas y los equipos?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANÁLISIS La totalidad de los encuestados consideran de suma importancia motivar a su personal mediante el reconocimiento de su buen desempeño laboral; puesto incentiva al colaborador a tener sentido de pertenencia sobre la Institución y darlo todo por la misma. - 69 -
3. ¿Usted facilita al personal el uso de las instalaciones y de los materiales de la PUCE – SI?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANÁLISIS Es halagador saber que el 100% de los encuestados están preocupados por sus empleados y por tal les brindan el material de apoyo suficiente para el logro de los objetivos. Sin embargo es fundamental para la eficiencia del equipo, y la parcial satisfacción de las expectativas de un buen lugar para trabajar.
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4. ¿Considera usted que el personal conoce la planificación estratégica de su unidad de trabajo?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANÁLISIS El 86,49% de los directivos suponen que el personal conoce cuál es el plan estratégico de su unidad y su importancia ya que permite tener en consideración aspectos importantes para el futuro de la unidad, a los que no se prestaría la atención suficiente si no se hiciera el plan estratégico.
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5. ÂżUsted faculta al personal para tomar decisiones?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANĂ LISIS Los resultados muestan que un 89,19% de los Directivos y jefes de area si facultan a su personal a la toma de decisiones, a pesar de que a ultima decision la toma el jefe inmediato. Es importante que el lider admita que su colaborador es capaz de tomar decisiones por si solo permitiendole demostrar sus habilidades y competencias al maximo.
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Si su respuesta es afirmativa, ¿Los evalúa de algún modo, su eficacia?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANÁLISIS Como es sabido, el 72,97% de los encuestados supervisan la toma de decisiones por parte del personal, es importante que los miembros de un equipo den lo mejor de sí mismos, se empleen al límite y queden satisfechos con lo que están realizando y lograr el engranaje de la unidad.
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6. ¿Mediante el trabajo en equipo usted fomenta o estimula?
a) Ambiente de confianza
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANÁLISIS Un rotundo 100% manifiesta que existe ambiente de confianza, el directivo que confía en sus compañeros de trabajo goza a su vez de la confianza de éstos. Desde luego, la confianza no se puede adquirir, sólo se puede dar. Gracias a este ambiente los empleados dan más valor añadido a su trabajo y brinda a todos sus integrantes una sensación de pertenencia. - 74 -
b) Solidaridad
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANĂ LISIS
El 97,30% de los encuestados fomentan la solidaridad, al mostrarse unido a otras personas o grupos, compartiendo sus intereses y sus necesidades, ademĂĄs de la complementariedad de cada miembro que son un aporte para el logro del objetivo del equipo.
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c) Innovación
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANÁLISIS El 97,30 de directivos y jefes de área buscan innovar, lo que significa mostrar mejoras y crear un ambiente que impulse la productividad. El líder enseña a la gente que cada error es un paso en el camino hacia el éxito. Además dan a la misma la libertad para innovar, para experimentar, para tener éxito y para fracasar también. No olvidar que para innovar no es necesario crear nuevas unidades de trabajo, que se puede hacerlo desde cualquiera de ellas, desde el conserje al Prorrector.
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d) Creatividad
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANร LISIS El resultado รณptimo de fomentar la creatividad en la instituciรณn es gracias a la apertura por parte de los directivos y jefes, con un total del 97,30% de apoyo a cultivar la creatividad en sus รกreas. Las instituciones necesitan la creatividad para innovar en determinadas รกreas de sus actividades diarias, ya sean procesos, relaciones humanas, toma de decisiones o soluciones.
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7. ¿Se forma al personal antes de la implantación de un nuevo proceso?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANÁLISIS El 89,19% consideran que si existe una inducción previa al personal antes de implantar un nuevo proceso, es decir la PUCE SI está comprometida con las capacitaciones de procesos que se incorporan a la institución con la finalidad de que todos tengan conocimiento del mismo y a la vez buen manejo para obtener óptimos resultados.
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8. ¿Cada qué tiempo organiza reuniones de trabajo con su colaboradores?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANÁLISIS Las reuniones de trabajo son un medio muy importante para alcanzar una acertada efectividad. Lo importante es que se aprovechen al máximo y se saquen las mejores conclusiones, siempre con la idea de buscar el beneficio de la institución en todas las áreas que lo requieran. El 45,95% las realizan semanalmente, mientras existe una equidad del 24,32% para quienes las hacen esporádicamente o mensualmente. - 79 -
9. ¿Qué haría usted para mejorar el trabajo en equipo?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANÁLISIS Con una mayoría del 72,98% se consideran que las reuniones sociales tanto como los festejos por fechas especiales son básicamente una estrategia para fomentar el trabajo en equipo, ya que permitirá que cada miembro se conozca y genere un ambiente de confianza y camaradería el cual recaerá en el ambiente laboral. Las actividades deportivas pueden ser consideradas como obligatorias motivo que no todos los miembros poseen las mismas habilidades en cuanto a deportes. - 80 -
10. De los siguientes enunciados, ¿Cuál es la acción que frecuenta con sus colaboradores?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANÁLISIS El 72,97 de los directivos y jefes de área consideran que su estilo de liderazgo es situacional - apoyador, es decir que habla y escucha a sus colaboradores, toma en cuenta sus aportaciones, los faculta para tomar decisiones, así como fomenta el espíritu de equipo y el intercambio de información, conocimientos, puntos de vista.
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11. ¿Cuál es el medio que más utiliza para comunicarse con sus colaboradores?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANÁLISIS El 78,38% de los encuestados utilizan el medio verbal para comunicarse con sus colaboradores, como una buena opción para reforzar este proceso, pueden utilizarse diversos medios como enviar la información en e-mails, memos y circulares. Al establecer una comunicación por escrito, hay que asegurarse de ser claro, coherente y preciso. - 82 -
12. ¿Cómo soluciona los conflictos que se producen en su unidad?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANÁLISIS Como era de suponerse el 97,30% de los directivos acuden a las reuniones con los colaboradores para la resolución de conflictos, todas las partes deben ponerse de acuerdo para reunirse y trabajar para solucionar problemas, cuando se pide la opinión de los demás hay que saber escuchar.
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13. ¿Usted considera que posee las competencias adecuadas para desempeñar su rol?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANÁLISIS Con una mayoría parcial del 94,59% tanto directivos como jefes confirman que el puesto que ocupan es el adecuado para su potencialidad, es decir están capacitados y se consideran idóneos para desempeñar su rol en la institución. En estos puestos no basta con que posea las habilidades y competencias deben demostrarlas.
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14. ¿En su calidad de Directivo opta por?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANÁLISIS Los resultados muestran que un 59,46% de los encuestados delegan funciones y responsabilidades.
Es
darles un
voto de
confianza, enseñarles y darles
responsabilidades, es decir consiste en ofrecer tareas y funciones. Produciendo un nuevo comportamiento en los colaboradores, ya que se sentirán útiles, responsables e importantes, sin dejar a un lado la revisión formal de los resultados.
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2.7.3. Encuestas aplicadas a Personal Administrativo ANÁLISIS DE LA ENCUESTA DIRIGIDA A LOS TRABAJADORES Y EMPLEADOS DE LA PUCE-SI 1. ¿Se lo qué esperan de mí en el trabajo?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS Como consecuencia del estudio realizado el 94,26% de los encuestados está seguro de lo que esperan sus directivos en el desempeño realizado por ellos en su trabajo, lo que nos demuestra que sus jefes al momento de delegar funciones confían en sus capacidades. - 86 -
2. 多Tengo los materiales y el equipo necesario para hacer un trabajo correctamente?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS De las encuestas realizadas a los diferentes colaboradores el 88,52% tiene los materiales y el equipo necesarios para realizar su trabajo correctamente en su puesto lo que les permite ser eficientes en las diferentes funciones que realizan a diario en la Universidad.
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3. ¿Existe comunicación y confianza entre usted y su jefe inmediato?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS En este caso nos estamos enfocando en la relación jefe-colaborador y como consecuencia del estudio el 80,33% nos comentan que sus jefes inmediatos se esfuerzan por fortalecer los lazos de comunicación, respeto y liderazgo, para llegar a fomentar la confianza entre ellos y que se sientan satisfechos con el trabajo que están realizando.
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4. ¿Este último año tuve oportunidad en el trabajo de aprender y crecer profesionalmente?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS Las Instituciones que se encuentran en el camino hacia la calidad, tienen como base al mejoramiento continuo, y este comienza en el talento humano que es el que la llevara a crecer, el 55,74% nos dice que en este último año ha tenido la oportunidad de aprender mas no de crecer en su puesto de trabajo y el 44,26% manifiesta que no ha existido ningún cambio, existen casos de personas que llevan trabajando 20 años en la institución y en su mismo puesto de trabajo, por lo tanto la Universidad no ofrece una carrera profesional para sus colaboradores. - 89 -
5. ¿En lo referente a las capacitaciones, los temas están alineados a su unidad de trabajo?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS Podemos observar que esta es una de las principales debilidades que tiene la Institución ya que las capacitaciones que se proporcionan en la misma son muy generalizadas, no logran mayor impacto al puesto en el que se desarrollan los colaboradores, la administración no logra el objetivo de motivar sino todo lo contrario están perdiendo tiempo y recursos, además de que no realizan la gestión pertinente para traer capacitadores externos sin ánimo de lucro como es el caso del gobierno, - 90 -
solo utilizan personal propio de la institución, por ello los resultados tan divididos; Siempre (34,93%), Algunas veces (39,34%) y Casi nunca (26,23%). 6. ¿Se encuentra satisfecho con los beneficios que recibe por parte de la PUCE – SI?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS Por otro lado vemos que el 69,67% de los trabajadores y empleados en lo que se refiere a beneficios, entendiéndose a estos como incentivos económicos, se encuentran satisfechos ya que la Universidad cumple con todos los beneficios de ley y entrega bonos especiales por la buena gestión realizada, y al 30,33% le parece que no es suficiente para su realidad sobretodo el salario que recibe.
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7. ¿Las funciones y responsabilidades asignadas son claras y definidas para realizar su trabajo?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS Dentro de las encuestas propuestas en lo referente a las funciones y responsabilidades asignadas dentro de su puesto de trabajo de que si estas son claras el 80,33% opina que sí, cumpliendo con la relación interpersonal de comunicación y delegación de responsabilidades por parte de los directivos.
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8. ¿La relación que existe actualmente en su área le ayuda a realizar efectiva y eficientemente su trabajo?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS Como consecuencia del estudio realizado el 91,80% de los colaboradores mantiene una buena relación de trabajo en el área en la que se desenvuelven, ya que las personas con las que trabajan, tanto compañeros como jefes, son personas comprometidas con su trabajo y con sus valores lo que propicia un ambiente de trabajo agradable, así comprobamos que la actitud es lo que marca la diferencia.
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9. ¿Existe espíritu de cooperación y ayuda en su área que elimine las barreras entre departamento e individuos?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS El 80,33% de los colaboradores de cada departamento tienen la disponibilidad de ayudar en lo posible a la persona externa, al colaborador o al estudiante rompiendo la barrera jerárquica, así mismo el 19,67% opina que no, esto depende de la naturaleza de cada dirección como es el caso de Prorrectorado y Viceprorrectorado que en la mayoría de los casos se manejan por una agenda y una jerarquía, poco accesible a tener contacto y comunicación abierta con ellos.
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10.
¿Cómo prefiere trabajar?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS Después de todo el análisis realizado en preguntas anteriores observamos claramente la necesidad que tienen los colaboradores de la PUCE-SI (72,13%), de trabajar en equipo, ya que es muy clara la diferencia de hacerlo individualmente (13,11%) o en grupo como por lo general lo hacen a diario estando en una oficina con varias personas (14,75%), pero no trabajando en un proyecto en común para sacarlo adelante; necesariamente muchas cosas solo se logran si trabajas en equipo. - 95 -
11. ¿Cada qué tiempo mantiene reuniones de trabajo con su jefe?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS Cada departamento tiene claras sus funciones, pero es necesario conocer el aporte individual de cada colaborador y la manera de cómo van avanzando los objetivos a cumplir, las reuniones dan la posibilidad de detectar a tiempo posibles errores y futuros fracasos, pero observamos que estas se suscitan sin un tiempo definido, es decir esporádicamente (48,36%) lo que no da tiempo al análisis y la correcta comunicación, es recomendable realizar reuniones cada semana o cada mes con el fin de crear una cultura de reuniones. - 96 -
12. ¿Existe comunicación y confianza entre usted y su jefe inmediato?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS En este caso nos estamos enfocando en la relación jefe-colaborador y como consecuencia del estudio el 80,33% nos comentan que sus jefes inmediatos se esfuerzan por fortalecer los lazos de comunicación, respeto y liderazgo, para llegar a fomentar la confianza entre ellos y que se sientan satisfechos con el trabajo que están realizando.
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13. ¿Este último año tuve oportunidad en el trabajo de aprender y crecer profesionalmente?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS Las Instituciones que se encuentran en el camino hacia la calidad, tienen como base al mejoramiento continuo, y este comienza en el talento humano que es el que la llevara a crecer, el 55,74% nos dice que en este último año ha tenido la oportunidad de aprender mas no de crecer en su puesto de trabajo y el 44,26% manifiesta que no ha existido ningún cambio, existen casos de personas que llevan trabajando 20 años en la Institución y en su mismo puesto de trabajo, por lo tanto la Universidad no ofrece una carrera profesional para sus colaboradores. - 98 -
14. ¿En lo referente a las capacitaciones, los temas están alineados a su unidad de trabajo?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS Podemos observar que esta es una de las principales debilidades que tiene la Institución ya que las capacitaciones que se proporcionan en la misma son muy generalizadas, no logran mayor impacto al puesto en el que se desarrollan los colaboradores, la administración no logra el objetivo de motivar sino todo lo contrario están perdiendo tiempo y recursos, además de que no realizan la gestión pertinente para traer capacitadores externos sin ánimo de lucro como es el caso del gobierno, - 99 -
solo utilizan personal propio de la Institución, por ello los resultados tan divididos; Siempre (34,93%), Algunas veces (39,34%) y Casi nunca (26,23%). 15. ¿Se encuentra satisfecho con los beneficios que recibe por parte de la PUCE – SI?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS Por otro lado vemos que el 69,67% de los trabajadores y empleados en lo que se refiere a beneficios, entendiéndose a estos como incentivos económicos, se encuentran satisfechos ya que la Universidad cumple con todos los beneficios de ley y entrega bonos especiales por la buena gestión realizada, y al 30,33% le parece que no es suficiente para su realidad sobretodo el salario que recibe. - 100 -
16. ¿Las funciones y responsabilidades asignadas son claras y definidas para realizar su trabajo?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS Dentro de las encuestas propuestas en lo referente a las funciones y responsabilidades asignadas dentro de su puesto de trabajo de que si estas son claras el 80,33% opina que sí, cumpliendo con la relación interpersonal de comunicación y delegación de responsabilidades por parte de los directivos.
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17. ¿La relación que existe actualmente en su área le ayuda a realizar efectiva y eficientemente su trabajo?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS Como consecuencia del estudio realizado el 91,80% de los colaboradores mantiene una buena relación de trabajo en el área en la que se desenvuelven, ya que las personas con las que trabajan, tanto compañeros como jefes, son personas comprometidas con su trabajo y con sus valores lo que propicia un ambiente de trabajo agradable, así comprobamos que la actitud es lo que marca la diferencia.
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18. ¿Existe espíritu de cooperación y ayuda en su área que elimine las barreras entre departamento e individuos?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS El 80,33% de los colaboradores de cada departamento tienen la disponibilidad de ayudar en lo posible a la persona externa, al colaborador o al estudiante rompiendo la barrera jerárquica, así mismo el 19,67% opina que no, esto depende de la naturaleza de cada dirección como es el caso de Prorrectorado y Viceprorrectorado que en la mayoría de los casos se manejan por una agenda y una jerarquía, poco accesible a tener contacto y comunicación abierta con ellos.
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19.
¿Cómo prefiere trabajar?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS Después de todo el análisis realizado en preguntas anteriores observamos claramente la necesidad que tienen los colaboradores de la PUCE-SI (72,13%), de trabajar en equipo, ya que es muy clara la diferencia de hacerlo individualmente (13,11%) o en grupo como por lo general lo hacen a diario estando en una oficina con varias personas (14,75%), pero no trabajando en un proyecto en común para sacarlo adelante; necesariamente muchas cosas solo se logran si trabajas en equipo. - 104 -
20. ¿Cada qué tiempo mantiene reuniones de trabajo con su jefe?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS Cada departamento tiene claras sus funciones, pero es necesario conocer el aporte individual de cada colaborador y la manera de cómo van avanzando los objetivos a cumplir, las reuniones dan la posibilidad de detectar a tiempo posibles errores y futuros fracasos, pero observamos que estas se suscitan sin un tiempo definido, es decir esporádicamente (48,36%) lo que no da tiempo al análisis y la correcta - 105 -
comunicaciĂłn, es recomendable realizar reuniones cada semana o cada mes con el fin de crear una cultura de reuniones. 21. ÂżSu jefe inmediato le permite participar en la toma de decisiones?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS El 82,79% de los trabajadores considera que el Directivo o jefe debe estimularlos e influir sobre ellos para que se motiven a tomar sus propias decisiones, es una fuente de confianza para los empleados y estos crecerĂĄn en la medida que posean capacidad para tomar decisiones.
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22. De las siguientes opciones, ¿Qué recomendaría usted para mejorar el trabajo en equipo?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS El 38,52% de los encuestados consideran que las reuniones sociales en la empresa son necesarias para limar asperezas y crear buenas relaciones en el trabajo y así mejorar el ambiente donde uno se desempeña al trabajar. Mientras el 25,41% considera que la gimnasia laboral ayuda a mejorar la capacidad de atención y concentración del trabajador. - 107 -
23. ¿Cómo calificaría el liderazgo de su jefe inmediato?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS Con una totalidad de 90,17% del personal administrativo califican el liderazgo de sus jefes inmediatos entre bueno y excelente, es decir hay un ambiente de armonía en donde el empleado y el jefe se comunican, y ambos están enfocados en maximizar rendimientos de la Institución.
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24. De los siguientes enunciados, ¿Cuál es la acción que más frecuenta su jefe?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS El 55,74 % de los encuestados muestran que el líder les ha abierto las puertas mediante la comunicación y el apoyo constante a los esfuerzos realizados por el personal, para que pongan en práctica las habilidades que el líder ya posee.
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25. ¿Cuál es el medio que más utiliza para comunicarse?
Fuente: Encuesta, Julio 2011 Elaborado por: Autores
ANALISIS El personal administrativo en un 88,52% utiliza la comunicación verbal. Sin embargo en la unidad de trabajo en la cual las decisiones y otras comunicaciones se transmiten verbalmente por los jefes, existe una gran probabilidad de que los mensajes se distorsionen trayendo grandes inconvenientes.
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2.8. MATRIZ FODA
2.8.1. Fortalezas F1: Liderazgo democrático con la participación de los miembros en la toma de decisiones. F2: Adecuadas relaciones jefe – colaborador, prevalece un trato adecuado y considerado tomando en cuenta la parte humana. F3: Compromiso y actitud positiva en el equipo de trabajo. F4: Identificación con los valores institucionales por parte del personal. F5: Diligencia en la entrega de materiales y recursos (insumos, materiales de oficina, limpieza y de seguridad). F6: Adecuada correlación entre funciones y perfiles. F7: Buenos niveles de comunicación para tratar problemas personales. F8: Estabilidad laboral y condiciones transparentes de contratación.
2.8.2. Debilidades D1: Deficiencia en la comunicación interdepartamental por medios formales. D2: Ausencia de un plan estratégico documentado por unidades de trabajo. D3: Carencia en la aplicación de sistemas de motivación interna y externa para los empleados. D4: No hay un sistema de retroalimentación para la gestión en las unidades. D5: No hay una filosofía de trabajo basada en reuniones. - 111 -
D6: No se cumple con un sistema de capacitación permanente y continua. D7: La PUCE-SI no ofrece a los colaboradores un plan de carrera profesional para desarrollarse en la misma. D8: Inadecuada organización física de las instalaciones.
2.8.3. Oportunidades O1: Nueva ley de Educación con miras a fortalecer la imagen corporativa de la institución. O2: Pasantías para que la gente se faculte y se profesionalice mediante convenios con Ministerios (Ministerio de Relaciones Laborales). O3: Penetración en el mercado para que acoja nuevos estudiantes a través de convenios con otras Universidades. O4: Capacitadores externos de alto nivel que consolide a la institución en el mercado. O5: Becas otorgadas por el Gobierno (SENESCYT), estimula adhesión por parte del público. O6: El código de trabajo garantiza la estabilidad laboral lo que promueve una buena gestión por parte del personal. O7: Exigencias de la Salud y Seguridad Ocupacional en el Decreto 2393 del IESS.
2.8.4. Amenazas A1: El mercado opta por otras universidades. A2: Los esfuerzos del equipo de trabajo no se concentran y se disparan. - 112 -
A3: Perdida de personal capacitado a empresas públicas y privadas. A4: Desequilibrio en la realización de funciones y objetivos.
2.9. ESTRATEGIAS: FA, FO, DO, DA.
2.9.1. Estrategias FA F1, A3: Diseñar una agenda de trabajo que contenga la definición de fechas para las reuniones del equipo y la realización de sus trabajos de tal manera que los participantes tengan tiempo de organizarse y prepararse para el trabajo que se les asigne. F3, A1: Hacer valer el compromiso y la actitud positiva de los colaboradores priorizando capacitaciones en un espacio fuera del lugar de trabajo, como son hosterías, hoteles, haciendas, salas de capacitación o de convivencias dentro o fuera de la ciudad, donde participaran activamente con talleres de trabajo en equipo, liderazgo y motivación, temas críticos para fortalecer la sinergia de los colaboradores.
2.9.2. Estrategias FO F1, F3, O7: Implantar la disciplina de gimnasia laboral, la cual ayudará al personal administrativo a mejorar su empatía con el grupo y a aumentar su productividad en sus funciones debido al incremento de motivación ocasionada por la actividad, además de
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desarrollar la capacidad de liderazgo de cada miembro, ya cada uno estará al mando de la rutina por turnos en los días y tiempo establecido. F1, O1: Implementar la filosofía de trabajo en equipo basado en las 5 C, aprovechando la identificación del personal con los valores institucionales para fortalecer la imagen corporativa de la Universidad hacia la comunidad. F1, O6: Desarrollar las competencias directivas de los jefes de área, coordinadores y directores los cuales aporten a el enriquecimiento del puesto de trabajo mejorando así la gestión del talento humano.
2.9.3. Estrategias DO D6,O4: Capacitar permanente y continuamente al personal con la colaboración de profesionales externos para cada unidad. D6,O3,O4: Gestionar un intercambio de facilitadores especializados entre Universidades, para ofrecer capacitaciones focalizadas en pro de la Universidad y obtener acogida por parte de los estudiantes. D6,O2: Vincular a los Ministerios con la Universidad a través de la firma de convenios para que los colaboradores participen de pasantías para que se profesionalicen.
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D7, O1, O5: Realizar concursos de merecimientos entre los colaboradores, con el fin de hacerse acreedores a las becas otorgadas por el gobierno a través de la SENESCYT y de esta manera promover un plan de carrera profesional.
2.9.4. Estrategias DA D1, A3: Delinear un plan de comunicación interna, que informe sobre las metas, estrategias de mercado, competidores, logros, entre otros a tiempo; de esta manera la información compartida será directa y veraz y se brindará al personal la confianza y el respeto necesarios para permitirles tomar la iniciativa y sentirse responsables de ella. D3, A1: Generar un clima de trabajo agradable enfocándose tanto en los aspectos físicos, un lugar de trabajo cómodo y sin interferencias como en los psicológicos, expresar verbalmente al grupo la satisfacción del avance en su trabajo, para que el empleado se sienta parte importante y sobretodo estable en la Universidad ya que muchas veces el dinero no cubre esta necesidad.
2.10. DETERMINACIÓN DE LOS PROBLEMAS DIAGNÓSTICOS El principal problema detectado en la presente investigación es la falencia en el trabajo en equipo causada fundamentalmente por la deficiencia en la comunicación interdepartamental por medios formales, la falta de organización y un cronograma para reuniones y la carencia en la aplicación de sistemas de motivación interna y externa para los empleados. - 115 -
Con la finalidad de superar las debilidades antes mencionadas, se plantea realizar una propuesta administrativa para el mejoramiento del trabajo en equipo del personal administrativo de la PUCE-SI.
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CAPÍTULO III
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PLANES PROPUESTOS PARA MEJORAR EL TRABAJO EN EQUIPO EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL ECUADOR SEDE IBARRA
3.1. PLAN PARA FOMENTAR UNA CULTURA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE MEJORARÁ EL TRABAJO EN EQUIPO
PLAN PARA FOMENTAR UNA CULTURA DE PLANEACION ESTRATÉGICA QUE MEJORARÁ EL TRABAJO EN EQUIPO
3.1.1. CONCEPTUALIZACIÓN Tomando como base los resultados del diagnóstico, los Directivos de la PUCE SI aplican ciertos elementos de la planeación estratégica de acuerdo a la realidad de su unidad de trabajo. Es a partir de aquí que se genera la propuesta de un plan para fomentar una cultura de planificación estratégica que mejorará el trabajo en equipo en la PUCE-SI. Dalton; Hoyle y Watts (2007) encontraron lo siguiente: La planeación estratégica consiste en establecer sistemáticamente las metas, en definir las estrategias y políticas para cumplirlas, en diseñar planes pormenorizados para cerciorarse de su realización, teniendo siempre en cuenta las peculiaridades de la compañía. Sirve para determinar que hacer, cuándo y cómo, quién lo realizará ya que se destinarán los resultados. (p.358)
La planeación estratégica se inicia con el establecimiento de metas, definición de estrategias para lograr los objetivos planteados inicialmente y desarrollar planes para asegurar la implantación de las estrategias, para que los fines buscados sean exitosos luego de la aplicación de las mismas, es importante exista compromiso de - 118 -
todas las unidades de trabajo, ya que esto implica realizar un coordinado trabajo en equipo. Los directivos y el personal de la Institución deben creer en el valor de la planeación estratégica y deben tratar de desempañar sus actividades de la mejor manera para lograr mejores resultados.
3.1.2. OBJETIVOS
Fomentar una cultura de planificación estratégica en los directivos de las diferentes unidades de la PUCE SI mediante la elaboración de un plan.
Cambiar el comportamiento de los colaboradores a través de su incorporación participativa en el desarrollo y crecimiento de la organización.
Modelar y remodelar los servicios de la institución de manera que se ajusten para producir una mejora.
3.1.3. JUSTIFICACIÓN Actualmente los Directivos han indagado que cuando se puntualiza eficientemente la misión de su Institución podrá dirigir y orientar sus actividades de mejor manera. Además ante el constante cambio al que estamos expuestos
la planificación
estratégica es de suma importancia, ya que permite anticiparte, tomar la iniciativa y tener una reacción oportuna ante este cambio, sustentado con estrategias, objetivos y valores. Los Directivos deben participar activamente de la planeación estratégica, debido a que proporciona una guía a todos los miembros de la unidad de lo que se está tratando de hacer y obtener. Se concentra en las actividades a largo plazo es decir que habrá un control del futuro de la institución, además de que los alerta sobre los - 119 -
cambios que se producen en el entorno de la misma. Permite identificar las habilidades y problemas, a más de mejorar la comunicación interna lo cual también faculta a los Directivos crear una actitud proactiva entre ellos ya que es un proceso participativo. Propicia el desarrollo de la institución al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
3.1.4. OPERATIVIDAD 1. La unidad de trabajo, bajo la participación de jefes y colaboradores será responsable de la formulación, ejecución y control de la planeación.
2. Consecuentes con el plan estratégico institucional, las unidades deberán ir midiendo los resultados obtenidos. 3. Los
directivos
procederán
a
realizar
una
retroalimentación
a
sus
colaboradores. 4. Se realizará una evaluación conjunta y democrática, con la participación de todo el equipo de trabajo, donde se rompa la jerarquía, pero sin desconocer autoridad. El fundamento principal de una evaluación efectiva de estrategias es la retroalimentación oportuna y adecuada, pues la evaluación no puede ser mejor que
la
información
sobre
la
cual
se
(http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id35.html)
Estructura para la evaluación estratégica y el proceso de planificación.
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basa.
Declaración de la misión, visión y establecimiento de valores
Análisis de la unidad de trabajo
Análisis del entorno
Análisis del servicio
Análisis de la matriz FODA
Generación de estrategias
Determinación y selección de la estrategia a utilizar
Implementación de la estrategia
Control y Revisión
Elaborado por: Las Autoras - 121 -
3.2. PLAN DE DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
PLAN DE DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
3.2.1. CONCEPTUALIZACIÓN El Plan de Desarrollo de Habilidades Directivas constituye un instrumento que determina las estrategias de fortalecimiento de las habilidades personales, interpersonales y de grupo de los diferentes directivos que integran la PUCE-SI, tratando de que estas se fortalezcan para que el directivo sea más exitoso. Las habilidades directivas son un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr los resultados deseados en la empresa. Las habilidades de los directivos son apreciadas por sus subordinados, a diferencia de los atributos que son propios de la personalidad de cada individuo y dependiendo de ésta, las habilidades son aplicadas de manera diferente, pero existe un grupo de atributos apreciables en el desempeño de las habilidades que son comunes en la mayoría de directivos sin importar el tipo de personalidad que posean. “La conducta socialmente habilidosa, bien puede definirse, en términos de la efectividad de su función en una situación, en vez de términos de su topografía (lo que la persona hace), aunque los problemas con respecto a emplear las consecuencias como criterio se han hecho notar repetidamente, ya que conductas que son evaluadas concienzudamente como no habilidosas (por ejemplo, decir tonterías) o antisociales (por ejemplo, el ataque físico) pueden ser, de hecho, reforzadas.” (http://members.fortunecity.com/bucker4/talleres/marcoteoricohs.htm) Esta propuesta se sustenta en los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas a los trabajadores sobre las habilidades directivas de sus jefes inmediatos, y en la
- 122 -
conveniencia de fortalecer las habilidades que resultaron con bajo grado de desarrollo. En el presente Plan de Desarrollo de Habilidades Directivas se exponen 5 habilidades: liderazgo, visión, innovación, trato humano e imagen y trabajo en equipo; que se deben tomar en cuenta para lograr ejercer una buena dirección.
3.2.2. OBJETIVOS
Mejorar las habilidades directivas que poseen los directores, coordinadores y jefes de área que forman parte de las distintas direcciones de la PUCE-SI.
Desarrollar las habilidades de liderazgo, visión, innovación, trato humano e imagen y trabajo en equipo, ya que son consideradas habilidades con mayor importancia para desempeñar eficazmente su cargo directivo.
Proponer estrategias de fortalecimiento de dichas habilidades.
3.2.3. JUSTIFICACIÓN Para poder realizar cambios en la organización que estén a la par del entorno y poder aprovechar las oportunidades, es necesario que las personas encargadas no solo tengan conocimientos y experiencias técnicas, sino también dominio de las habilidades directivas que requiere su puesto de trabajo para relacionarse con su personal a cargo, debido a que estas son controlables, es decir se encuentran bajo el control de la persona, así también se las puede desarrollar, los directivos pueden progresar, pueden ir de menos a más en estas conductas. Las habilidades directivas que posee un directivo demuestran su estilo de liderazgo, su estrategia y las herramientas que utiliza en el día a día. - 123 -
“Existen diversos estudios en países de América Latina, donde se forma, evalúa y acredita las competencias de directivos en instituciones educativas. En Chile, el Proyecto Formación, evaluación y acreditación de competencias de directivos de establecimientos educacionales, el cual consiste en diseñar y validar programas e instrumentos de formación, acreditación y evaluación de directivos orientado a potencializar una gestión educacional focalizada en los aprendizajes de los estudiantes.” (http://congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/xv/ponencias/8.pdf) Existen varios tipos de habilidades que el directivo debe desarrollar, entre ellas se encuentran: las habilidades personales, las habilidades interpersonales y las habilidades de grupo. Las que en su conjunto forman las competencias directivas que debe poseer un individuo que se encuentre en un puesto directivo y que por ende tenga personal a su cargo, y se destacan; la orientación al logro, la iniciativa, comunicación, integridad, la influencia y negociación, dirección y desarrollo del personal, el liderazgo, el trabajo en equipo, credibilidad técnica y el autocontrol. Dalton; Hoyle y Watts (2007) opinan sobre el liderazgo: Todos tienen la capacidad de desarrollar y adquirir habilidades directivas –es una capacidad aprendida- y encontramos líderes en ámbitos de lo más diverso, desde política hasta el deporte. No solo deben ser competentes, sino establecer y mantener además relaciones positivas con sus seguidores. Eso les ayudará a entender lo que siente la gente, lo que la motiva y la mejor manera de influir en ella. (p. 287)
En tal sentido se plantea el presente Plan de Desarrollo de Habilidades Directivas.
3.2.4. OPERATIVIDAD Para determinar las habilidades que requieren tener los directivos de la PUCE-SI se inició un diagnóstico a través de la aplicación de encuestas a través de la web a los 127 empleados que se encuentran a su cargo. - 124 -
Los resultados se analizaron a través de un análisis, los cuales se contrastaron con investigaciones realizadas por otros investigadores, para conocer las funciones que desarrollan los directivos y aspectos personales que requiere ocupar un puesto directivo. Dando como resultado deficiencia en las habilidades de: liderazgo, visión, innovación, trato humano e imagen, y trabajo en equipo. Estas habilidades se adquieren o se desarrollan con varios medios a medida que se avanza en la trayectoria profesional como son: Contacto y observación Experiencia de ensayo y error Capacitación en el trabajo Capacitación en las modalidades de la educación formal Aceptar la necesidad de la educación continua Actualizar las habilidades vendibles y ampliar el conocimiento Asesoramiento profesional Tutoría de alguien con experiencia Ser un buen seguidor a lo largo de la vida Intercambio de experiencia entre directivos
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3.2.4.1. Evaluación Las evaluaciones serán sistemáticas y con un periodo de seis meses, se anotarán los avances de cada evaluación y se propondrán a los directivos metas y objetivos cada vez más exigentes, de esta manera incrementaran sus capacidades.
3.3. FILOSOFÍA DE TRABAJO BASADO EN REUNIONES
FILOSOFÍA DE TRABAJO BASADO EN REUNIONES
3.3.1. CONCEPTUALIZACIÓN La PUCE SI busca la oportunidad de instaurar la filosofía de trabajo basada en reuniones con el fin que los colaboradores y jefes tengan un espacio exclusivo para la exposición de ideas, avances de proyectos y toma de decisiones. Basados en la pregunta 20 de las encuestas realizadas al personal administrativo en la cual el 48,36% muestra que las reuniones son esporádicas, es decir no tienen un cronograma establecido.
Las reuniones de trabajo son la unión de un determinado número de personas con un perfil profesional y con objetivos e intereses comunes, con el fin de tomar decisiones, transmitir alguna información, elaborar planes, diseñar estrategias, evaluar desempeños, y fomentar la participación de los empleados, es decir que lleguen a compromisos colectivos para conseguir las metas fijadas.
Las reuniones de trabajo constituyen uno de los distintivos del trabajo en equipo, se entiende que las reuniones son un buen ejercicio de integración y comunicación, ya - 126 -
que en conjunto resulta más efectivo el desarrollo de ideas y planes de acción para una unidad o toda la institución. Se celebran en un tiempo y un lugar determinado y ayudan a crear una cultura común.
Alcaraz (2006) encontró lo siguiente: Una reunión es una cita acordada entre un conjunto de personas (en este caso, los miembros del equipo de trabajo) para tratar una serie de temas comunes. Estas sesiones deben planearse con anticipación e incluir dentro de cada una ciertas secciones. (p.29)
En la PUCE SI, las reuniones de trabajo significan una oportunidad inmensa para crecer y conocer más, al plantearse diferentes puntos de vista e ideas y determinar, así mismo si las labores en una unidad de la Institución se están realizando correctamente o no. Asimismo son esenciales para mantener en comunicación a los miembros de la Institución.
3.3.2. OBJETIVOS
Instaurar una filosofía de trabajo basada en las reuniones que permitan dedicar un tiempo exclusivo al análisis de ideas, avances de proyectos y toma de decisiones.
Aprovechar el tiempo y realizar reuniones efectivas verdaderas, productivas y satisfactorias.
Aumentar el compromiso con las decisiones grupales, que hagan valida su participación en la toma de decisiones.
Fomentar la colaboración entre los integrantes fijando el rumbo del equipo; generar sinergia para sumar esfuerzos.
- 127 -
3.3.3. JUSTIFICACIÓN Hoy en día, cada vez son más las Instituciones que consideran poco común que una sola persona tenga toda la información necesaria e indispensable para analizar un problema y tomar una decisión certera, por tal motivo se consideran fundamentales a las reuniones gracias al necesario intercambio de información. Cabe reiterar que
las reuniones de trabajo son vistas como una herramienta
administrativa de gran valor y hay que saber utilizarla de la mejor manera para multiplicar los logros. Una reunión que no tiene un tema definido para tratar es simplemente una pérdida de tiempo y recursos puesto que las mismas están hechas para mantener la comunicación en la Institución y realizar el trabajo en equipo. El resultado que se espera obtener de las reuniones debe ser mayor que la sumatoria de los resultados que lograrían individualmente sus eventuales participantes. Cuando las unidades de trabajo aceptan y aprenden a compartir y potenciar ideas entonces comienza a vivir el fenómeno de la sinergia, es decir es el punto donde el cambio cuantitativo se transforma en el cambio cualitativo. Cuando deja de ser más de lo mismo para pasar a ser algo diferente. Esto solo se logra desarrollando relaciones de confianza entre compañeros de trabajo. Hay que recalcar el uso de la agenda de trabajo para jefes de área, coordinadores y directores, ya que es un instrumento de programación personal y organizacional diferente para cada persona, además es una buena herramienta para compartirla en las reuniones de trabajo. Así mismo la presencia de un cronograma de actividades genera orden y control en cuanto a reuniones previamente programadas ya que se respeta los tiempos de las mismas. Es importante destacar que en la actualidad las reuniones pueden ser por
- 128 -
computadoras,
a
través
de
Internet,
intranet
y
satélite
por
medio
de
videoconferencias.
3.3.4. OPERATIVIDAD 1. Socialización
del
tema:
“FILOSOFÍA
DE
TRABAJO
BASADO
EN
REUNIONES” dirigida por el Director Administrativo (Mgs. Byron Merino) a los jefes de área, coordinadores y directores, quienes a su vez comunicaran al personal a cargo.
2. Elaboración del cronograma de reuniones con la participación de todos los miembros de la unidad que permitirá saber el día exacto de las reuniones.
Los directores, jefes de área y coordinadores realizarán una reunión previa para coordinar las fechas de las reuniones que se efectuarán en los siguientes meses, es decir es necesario realizar al menos una reunión para compartir información, analizar avances de la unidad de trabajo y a su vez generar un ambiente de trabajo apropiado.
CRONOGRAMA DE REUNIONES DE LA UNIDAD ADMINISTRATIVA DE LA PUCE SI FECHA
HORA
LUGAR
TEMA A TRATAR
OBSERVACIONES
RESPONSABLE
25 de Agosto
10:00am 12:00am
Sala de Reuniones
Socialización Cultura de Reuniones
Presentaciones PowerPoint
Ing. Byron Merino
25 de Septiembre
15:00am 16:00am
Oficina Dirección Administrativa
Evaluación de las reuniones
Encuestas anónimas
Ing. Byron Merino
Elaborado por: Las Autoras
- 129 -
3. Identificar el motivo de la reunión; definir el tema que se va a tratar para evitar reuniones sin sentido, es decir que su realización sea absolutamente necesaria.
4. Elija los participantes necesarios para la reunión con el fin de evitar reducir la eficiencia de la reunión. 5. La fecha de la reunión establecida en el cronograma deberá ser comunicada a los participantes mediante correo electrónico; además que deberá informarse si para el tema a tratar es necesario algún recurso (laptops, un equipo audiovisual, acceso a internet, pizarra o una sala). 6. Realizar un recordatorio de la reunión previamente planificada con el motivo de contar con la asistencia de todos los participantes. 7. El moderador debe elaborar una agenda en la cual delimita a la programación del trabajo en temas correctamente formulados. Es necesario establecer plazos correctos para tratar los diversos puntos de la misma.
El mapa de la reunión es un instrumento perfecto para ser enviado a los colaboradores por email. Los miembros sabrán con anterioridad los objetivos, la agenda, la logístico y demás, también podrán preparar la información de los temas a ser tratados.
- 130 -
1. 2.
Objetivos
3. Email
Documentos guía
4.
5. Referencia 1. Participantes
Actas anteriores
1. 2. 3.
REUNIÓN:
4.
4. Acciones/ Decisiones 1.
2. Agenda de Trabajo
2. 3.
1.
3. Logística
2. 4.
Día: 3. Hora: 4. Lugar: Materiales: Elaborado por: Las Autoras
3.3.4.1. Pasos para dirigir la reunión de trabajo 1. Socializar las normas básicas ya que son importantes de modo que todos se sientan cómodos para participar activamente en el debate. a) La reunión comenzará y terminará en forma puntual. b) Sólo una persona hablará a la vez. - 131 -
c) Los participantes escucharán activamente al expositor. d) Los temas que no se relacionen con la agenda serán aplazados para otra reunión. 2. Comenzar leyendo el orden del día con la finalidad de no desperdiciar tiempo y tratar todos los temas de la agenda. 3. Es importante que cada miembro tome notas de la reunión, así mismo debe haber un encargado de redactar el acta y controlar el tiempo. 4. Controlar a los miembros, sin dejarlos salirse del tema principal, promover situaciones de ganar – ganar y mostrarse abiertos a los puntos de vista de los compañeros. 5. Conseguir que los miembros se pongan de acuerdo con la decisión final, es decir que busque la aceptación de los resultados, asumiendo que la capacidad de dialogo de los miembros favorece a que las opiniones contrarias se encaminen a la decisión escogida por la mayoría. 6. Elaborar un informe que permita destacar las decisiones más importantes tomadas durante la reunión.
3.3.4.2. Evaluación de la Reunión La evaluación de la reunión es realmente necesaria para comprobar si la reunión tuvo éxito o no; es decir muestre que no fue una pérdida de tiempo y que realmente es productiva para el equipo. La misma evaluación será realizada después de la reunión y será anónima para obtener opiniones reales. Debido a que es importante instaurar una cultura de trabajo basada en reuniones es trascendental la aplicación de evaluaciones. Este tipo de evaluación deberá ser tabulada y analizada por el moderador quien está encargado de elaborar un informe dirigido a Dirección Administrativa (Mgs. Byron
- 132 -
Merino) puesto servirá para conocer los resultados de la aplicación de un filosofía de trabajo basado en reuniones.
EVALUACIÓN DE LA REUNIÓN Fecha: Duración: Responsable: MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA REUNIÓN Descripción
Alto
Neutro
Bajo
Objetivos claros y específicos
5
4
3
2
1
Agenda completa
5
4
3
2
1
Inicio y finalización a tiempo
5
4
3
2
1
Sin interrupciones
5
4
3
2
1
No se salieron del contexto
5
4
3
2
1
Alta participación de los miembros
5
4
3
2
1
Satisfacción personal de haber contribuido en la reunión
5
4
3
2
1
Realización de actas
5
4
3
2
1
Si hubiera podido eliminar la reunión mediante: a) Llamada telefónica o conferencia b) Email, memo o carta c) Tomar la decisión sin la reunión d) Juntándola a otra reunión Comentarios: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Elaborado por: Las Autoras
- 133 -
3.4. FILOSOFÍA DE TRABAJO EN EQUIPO BASADO EN LAS 5 C
FILOSOFÍA DE TRABAJO EN EQUIPO BASADO EN LAS 5 C COMPLEMENTARIEDAD, COORDINACION, COMUNICACIÓN, CONFIANZA COMPROMISO 3.4.1. CONCEPTUALIZACIÓN “El trabajo en equipo, entendido como uno de los fundamentos de la gestión contribuye a la implementación y el desarrollo de las 5 C (Complementariedad, Coordinación, Comunicación, Confianza y Compromiso) que permiten consolidar una cultura organizacional capaz de motivar y animar mejores resultados y de esta manera hacer que la alineación estratégica deje de ser un desiderátum que tropieza cada
día
con
la
realidad
de
colaboradores
que
no
colaboran”
(http://www.degerencia.com/articulo/pilares-de-una-gestion-gerencial-relevante/imp).
Complementariedad.- Cada miembro del equipo domina una acción determinada, implica que las partes se complementen dinámicamente para obtener su mayor potencialidad y así, coordinando su actividad, lograr los objetivos en equipo. Además todos los conocimientos que cada uno comparte son necesarios para sacar el trabajo adelante. Solo quienes son capaces de trabajar en equipo entienden la riqueza de entablar relaciones humanas adecuadas en los diferentes campos de la vida. Absolutamente nadie es capaz de dominar perfectamente todas las áreas de un proyecto, por tal los miembros del equipo se apalancan sobre las fortalezas de cada uno y complementan las debilidades que pueden tener para lograr así desempeños extraordinarios.
Coordinación.- El equipo de trabajo que tiene un líder al frente debe actuar de forma organizada para el avance satisfactorio del proyecto. El líder debe elaborar, planificar - 134 -
y delegar las tareas para cada miembro del equipo en un tiempo determinado. Es importante la equidad en cuanto al avance de la tarea asignada y el plazo estimado que cada miembro debe cumplir. Deben saber organizarse entre ellos y coordinar los esfuerzos de todos para alcanzar sus objetivos aunque no ocupen el cargo de líder.
Comunicación.- Es necesario mantenerla entre los integrantes del equipo para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa. Para poder comunicarse efectivamente es necesario aprender a escuchar a los demás desde la realidad de ellos y no desde la nuestra. Comunicarse e intercambiar opiniones y puntos de vista beneficiará el trabajo en equipo generando un buen ambiente de trabajo. La capacidad de sociabilidad de cada miembro del equipo es base para el éxito en la comunicación.
Confianza.- Es el pilar fundamental sobre el cual se fortalece el trabajo en equipo, hay personas que tienden a confiar más en los otros y hay personas que demoran más en establecer vínculos de confianza. La confianza permite dejar a un lado el reconocimiento personal por el de todo el equipo, es decir dar lo mejor de sí sin buscar destacar entre los demás simplemente porque el resto hará lo mismo. El líder del equipo tiene un rol importante en generar un ambiente donde se establezca confianza. La confianza se construye más con hechos que con palabras, es allí cuando se empieza a establecer un vínculo de confianza sólido. Deben ser los demás quienes te den su confianza, nunca imponerla. Esto es fundamental cuando se entra en un nuevo equipo de trabajo. La confianza es la que permite cambiar amenazas por oportunidades, resolver dificultades eficientemente, y lograr un alto desempeño. - 135 -
Compromiso.- Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante. Comprometerse con el trabajo es primordial para generar confianza y motivación. Construir compromiso es una tarea difícil porque tiene que ver con los intereses y valores de los integrantes del equipo. Las personas se comprometen en la medida en que se sienten parte de algo. Una de las maneras para construir compromiso es identificar las motivaciones de las personas que queremos que se comprometan en un equipo. La falta de compromiso puede estar dada por factores como la falta de alineación con los objetivos del equipo.
Complementariedad
Compromiso
Coordinación
5C Confianza
TR
Comunicación
Elaborado por: Las Autoras
- 136 -
3.4.2. OBJETIVOS
Impulsar
la
filosofía
(Complementariedad,
de
trabajo
en
Coordinación,
equipo
basada
Comunicación,
en
las
Confianza
5
C y
Compromiso).
Asumir cada miembro del equipo, un rol positivo para disminuir el efecto de las individualidades distorsionadoras de equipo.
Crear sinergia que complemente las capacidades de cada miembro en defensa de un objetivo.
Reconocer el valor del trabajo cooperativo y de las buenas relaciones interpersonales por parte del equipo de trabajo.
3.4.3. JUSTIFICACIÓN El carácter y la personalidad de cada persona influyen considerablemente en el comportamiento profesional de cada miembro. Intentar siempre promover un buen ambiente laboral y compañerismo es importante para evitar las diferencias, competitividad, enemistades o inadecuada comunicación. La integración en un nuevo equipo de trabajo normalmente requiere tiempo y la paciencia suele ser un buen aliado. La interacción efectiva entre los integrantes del equipo es lo que permite potenciar las competencias de cada uno para lograr un resultado óptimo, y desarrollar las fortalezas individuales de cada miembro y complementa los puntos débiles de cada uno. Para lograr una interacción efectiva el equipo debe construir confianza, compromiso, comunicación, coordinación y complementariedad.
- 137 -
El combustible del equipo es la motivación de sus miembros. El grado de motivación en el equipo refleja la calidad en los resultados. Sin duda produce más un equipo pequeño motivado y en un buen ambiente de trabajo, que un gran equipo no comprometido sin causa ni motivación alguna.
3.4.4. OPERATIVIDAD
La filosofía de trabajo en equipo basado en las 5C comprende la práctica de los mismos por parte de los Directivos, Jefes de Área y Coordinadores como ejemplo sobre el personal a su cargo, aparte de buscar talleres y dinámicas que permitan la integración del equipo y la práctica de la Complementariedad, Coordinación, Comunicación, Compromiso, Confianza.
DINÁMICA
DURACIÓN
LUGAR
Confianza
15 minutos
Área verde del campus de la PUCE SI
Coordinación
30 minutos
Área verde del campus de la PUCE SI
MATERIALES
Incentivar las relaciones interpersonales en la unidad de trabajo
- 138 -
OBJETIVO
2 Tablas de madera de 1 metro 8 Sogas de 2 metros 2 Pañuelos para vendar 2 Cintas adhesivas para la boca
Promover el liderazgo en los equipos que buscan el cumplimiento de las metas.
Complementariedad
1 minuto
Área verde del campus de la PUCE SI
1 Marcador de tiza liquida
Motivar al personal a trabajar en equipo.
Compromiso
20 minutos
Área verde del campus de la PUCE SI
4 Estacas de metal para el césped 1 Elástico blanco 10 metros
Despertar en la unidad de trabajo el sentido de pertenencia.
Comunicación
10 minutos
Instalaciones de la PUCE SI
Evitar las distorsiones que se produce en la transmisión de un mensaje
Elaborado por: Las Autoras
COMPLEMENTARIEDAD Nombre dinámica Marcador rápido
Responsable
Participantes
Dirección Financiera (Lcdo.
Tesorería
Miguel Ángel Morales)
Contabilidad
Dpto. de Sistemas
Presupuestos
Pasos 1. Formar equipos de 15 personas. 2. Se les asignara un marcador el cual deberá pasar por las manos de todos en 1 minuto exactamente. 3. El equipo tendrá que buscar ideas de entre todos para lograr la meta. 4. Las ideas de cada miembro son diferentes pero a la vez se complementaran para lograr obtener la solución. La solución es unir las manos en forma de cilindro para que el marcador pase por ahí en un solo minuto. Elaborado por: Las Autoras - 139 -
CONFIANZA Nombre dinámica Girando en el aire
Responsable
Participantes
Dirección Administrativa
Unidad de Servicios de Salud
(Mgs. Byron Merino)
Planta Física
Adquisiciones
Seguridad
Pasos 1. Establecer un grupo de 6 personas de la misma altura o similar. 2. Colocarse en círculo y asignarse por números del 1 al 6. 3. El número 1 se pondrá en el centro y dejara caer su cuerpo sobre cada uno de los miembros. 4. Deberá poseer la suficiente confianza en su compañero de que no lo dejara caer al suelo. 5. Luego de pasar por cada miembro la misma rutina, se dejara caer en los brazos de todo su equipo. 6. El equipo deberá ubicarse según crea conveniente para cargar a su compañero y levantarlo al aire acostado. 7. Deberán dar 5 vueltas a la izquierda o a la derecha con el compañero acostado en el aire. Elaborado por: Las Autoras
COORDINACIÓN Nombre dinámica Sky sin sentidos
Responsable Dirección de Estudiantes
Participantes
(Mgs. Kim Vivero)
Secretaria Dirección Administrativa
- 140 -
Asistentes
Responsable del gimnasio
Responsable área de música
Pasos 1. Establecer grupos de 5 personas con un peso similar. 2. Designar un líder quien guiara en el taller. 3. Colocarse sobre los palos de Sky que van a patinar. 4. El líder deberá colocar a cada uno de sus miembros un antifaz o un parche en la boca según crea conveniente. 5. En una distancia de 15 metros de largo deberán moverse en los palos de Sky uniformemente y se guiaran de la voz y las señales del líder. 6. El equipo deberá llegar a la meta, girar y volver al lugar de partida sin caerse o empezaran de nuevo. Elaborado por: Las Autoras
COMPROMISO Nombre dinámica Tela de araña
Responsable
Participantes
Dirección Académica (Dra.
Dpto. de Investigación
María Teresa Otón)
Biblioteca General
Unidad de Educación a Distancia
Unidad de Formación y Evaluación Docente
Pasos 1. Establecer equipos de 8 personas y enumerarse del 1 al 8. 2. Frente a cada equipo esta una red en forma de tela de araña por la cual deberá n pasar cada miembro sin topar la misma. 3. Quien roza la red no podrá volver a pasar caminando si no cargada por sus compañeros. 4. Cada miembro debe comprometerse con el equipo para no perjudicarlo. La solución es que deberán pasar las más hábiles al principio y 2 de los más fuertes deberán quedarse en medio de la red cargando a sus compañeros que puedan perjudicar. Elaborado por: Las Autoras - 141 -
COMUNICACIÓN Nombre dinámica Tela de araña
Responsable
Participantes
Dirección ENCI (Ing. Miguel
Director de Escuela
Coello)
Asistente
Coordinador Académico
Coordinador de Investigaciones
Coordinador de Maestrías
Asistente Maestrías
Coordinador de Vinculación con la Colectividad
Asistente CORPEI
Asistente de Audiovisuales
Pasos 1. Todos los participantes deberán dividirse en 2 equipos. 2. Deberá existir un moderador que pensara en un mensaje. 3. El primero grupo escuchará un mensaje que el moderador le dirá, mientras el segundo sale de la oficina. 4. El segundo grupo ingresará a la oficina y deberá escuchar el mensaje que representara el primer grupo. 5. El segundo grupo debe decirle al moderador el mensaje que escucharon. Lo importante es no tergiversar la información adquirida en un principio. Elaborado por: Las Autoras
- 142 -
3.5. PROGRAMA DE MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTOS
PROGRAMA DE MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTOS
3.5.1. CONCEPTUALIZACIÓN Dalton, Hoyle y Watts (2007) encontraron lo siguiente: Motivación es el estímulo emocional que nos hace actuar. Puede ser una necesidad o un impulso que activa ciertas conductas. En el trabajo es una combinación de todos los factores del entorno laboral que originan esfuerzos positivos o negativos. Si sabemos lo que nos motiva, habrá mayores posibilidades de que alcancemos nuestras metas personales o profesionales. Del mismo modo, si las empresas saben motivar al personal incrementarán la productividad. (p.56)
Dentro de la motivación de un empleado está crecer profesionalmente, sus logros sean reconocidos por su jefe, exista una buena relación de confianza y de comunicación con el mismo, ya que a partir de esto se produce un sentimiento de realización en el empleado, el cual se refleja en el cumplimiento eficaz de su trabajo. El presente programa de motivación se basa en la teoría de existencia, relaciones y crecimiento (ERC), tres necesidades que forman parte de una relación; nos enfocaremos en las necesidades de crecimiento ya que a través de la satisfacción de estas, se logrará desarrollar todo el potencial de creatividad o en su defecto de productividad de la persona con voluntad propia. Este crecimiento permite al empleado poner en práctica sus capacidades y aptitudes, y dependiendo del caso deberá desarrollarlas. El Plan de Motivación y Reconocimientos constituye una guía administrativa para contribuir a mejorar la satisfacción de las necesidades del personal administrativo de la PUCE-SI y así lograr la efectividad operativa en la organización.
- 143 -
3.5.2. OBJETIVOS
Lograr que el colaborador sienta satisfacción al realizar su trabajo.
Tomar en cuenta las necesidades de los trabajadores, para tratar de cubrirlas, y de este modo lograr el desempeño adecuado, lo que será benefactor tanto para ellos como para la organización.
Proporcionar al directivo los pasos a seguir a través de este programa, para lograr la efectividad operativa que contribuirá el desarrollo de las funciones administrativas.
3.5.3. JUSTIFICACIÓN Dalton, Hoyle y Watts (2007) encontraron lo siguiente: La capacidad de motivar va cobrando cada día mayor importancia a medida que las empresas compiten en el mercado global. Todas las compañías se esfuerzan por motivar a los empleados y un número creciente ha empezado a instituir estrategias nuevas, entre ellas diversos paquetes de compensación. (p.56)
La evolución en el mercado laboral ha cambiado la manera de pensar en los directivos sobre la manera de cómo motivar a sus trabajadores para lograr su fidelidad a la empresa, ya que antes se pensaba que un buen sueldo era el mayor incentivo para la persona y de esa manera se quedaría en la empresa, muchas veces sin importar otros factores que afectaban a su psicología, pero en la actualidad debido a la mayor temporalidad en los puestos de trabajo y la reducción general en el nivel salarial, las organizaciones deben buscar otras alternativas que permitan al colaborador sentirse bien en la misma, como es el caso de los incentivos no monetarios que reconocen los logros de los empleados.
- 144 -
El directivo debe identificar el tipo de incentivos que necesita su organización, y que acciones son merecedoras de este tipo de motivación. El programa de motivación permitirá que los empleados eleven su autoestima provocándoles nuevos retos, lo cual incrementará el desempeño laboral y mejorará las relaciones entre compañeros logrando el trabajo en equipo, beneficiando a las personas que hacen uso de los servicios de la PUCE-SI, y sobretodo permitiendo a la misma ser competitiva cuando se trata de atraer a profesionales clave a la organización y retener la fidelidad de los colaboradores más valiosos para la misma. En este sentido se propone estrategias no monetarias destinadas a que la PUCE-SI pueda mejorar su política de incentivos.
3.5.4. OPERATIVIDAD Dalton, Hoyle y Watts (2007) encontraron lo siguiente: Todo ser humano tiene necesidades. No puede vivir sin respirar, sin comer, beber y descansar. Pero esas necesidades no son sino una parte de una gama mucho más extensa: ser aceptado, ser reconocido, sentirse realizado y apreciado. Muchos son los motivos del individuo y de los grupos. Si queremos establecer y conservar buenas relaciones humanas hay que reconocer la complejidad de los motivos y necesidades, tanto los propios como los ajenos. (p.57)
Por lo tanto se debe: Indagar acerca de los factores que motivan a los trabajadores para trabajar de una manera aceptada. Hacer partícipe a la organización en la toma de decisiones, el empleado debe tener la facilidad de expresar sus ideas, para aportar al crecimiento de la organización.
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Dar la oportunidad de reunirse a los representantes de todas las áreas y niveles una vez por semana, por un mínimo de una hora para intercambiar diferentes puntos de vista de lo que consideran bueno o malo de la organización. Esto se puede realizar en un espacio cómodo y amplio donde existan los equipos necesarios para la reunión. Entregar una bonificación después de un periodo determinado, al empleado que tenga un buen desempeño, de esta manera se reconocería la excelencia del empleado y se esforzaría por ser cada día mejor. Organizar una convivencia entre los empleados y la Prorrectora en donde se realicen diferentes actividades que sean de agrado para los mismos, como son: dinámicas, juegos de mesa, juegos de fútbol entre equipos de la misma empresa, entre otros, para forjar mejores relaciones y mayor comunicación entre ellos y la máxima autoridad de la Universidad. También se puede organizar un desayuno en un lugar apropiado dentro de la misma institución cada mes y rotando grupos. Entregar al colaborador las bases necesarias para construir metas y ofrecer capacitación para alcanzarlas, es decir crear en él la cultura para fijarse una meta que sea alcanzable y desglosarla por etapas pequeñas, esta metodología será útil para el colaborador tanto en su vida laboral como en su vida personal, reconociendo la importancia de fijarse metas. Ofrecer retroalimentación al trabajador de manera oportuna, reconocer todo lo sobresaliente como su desempeño y su aptitud para alentarlo a mejorar donde presente dificultad. Si es un buen trabajador se le motiva a continuar y si es un poco deficiente se le corrige de forma amable, así se hará resaltar el crecimiento personal y laboral.
- 146 -
3.5.4.1. Mantenimiento y evaluación Revisar permanentemente las técnicas utilizadas para evaluar, esto se puede hacer en periodos de un año, dependiendo de los resultados, se debe proponer planes de mejora. Al momento de evaluar el rendimiento laboral debe tomarse en cuenta algunas características que ayudarán a evaluar el desempeño del Talento Humano, las cuales se encuentran plasmadas en la siguiente encuesta. REVISION DEL RENDIMIENTO Nombre del evaluado: Departamento / unidad: Fecha: CARACTERISTICAS Inaceptable
CALIFICACION Necesita Satisfactorio mejorar
Sobresaliente
Actitud Cumplimiento de normas y reglamentos de la institución Cooperación Compañerismo Personalidad Confianza Responsabilidad Capacidad para tomar decisiones Aceptación de dirección y mando Desempeño Conocimiento Calidad del trabajo Fortalezas del empleado evaluado Áreas en las que debe mejorar el empleado evaluado Comentarios adicionales Elaborado por: Las Autoras - 147 -
3.6. PROGRAMA DE COMUNICACIÓN INTERNA
PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
3.6.1. CONCEPTUALIZACIÓN Este programa pretende mejorar el uso de los canales de comunicación, a través de la eliminación de barreras jefe – colaborador, de manera que la comunicación se convierta en pilar básico del desarrollo de la organización. Dalton, Hoyle y Watts (2007) encontraron lo siguiente: Por ser la comunicación el elemento más importante de las relaciones humanas, la capacidad de interactuar eficazmente con quienes trabajan con nosotros mejora nuestra experiencia laboral y la suya. Cuando más conozca la comunicación y cuanto más sensible sea a ella, más sólidas serán sus relaciones humanas. (p.86)
La comunicación es la herramienta fundamental, a través de la cual existen y se desenvuelven las relaciones humanas. La comunicación interna fomenta la unión, empatía, motivación y el desarrollo personal de los colaboradores. La comunicación externa genera conocimiento y credibilidad en la sociedad. Para que el equipo humano se sienta integrado y a gusto dentro de su organización, es necesario que se encuentre informado sobre todo acontecimiento que se genera en la institución, comenzando desde la información general desde el momento de inducción, como es la misión, visión, valores; así como la información central como son las estrategias, políticas, normas, y filosofía que maneja la empresa, hasta las decisiones, y avances que se producen en la misma. Provocando en el colaborador un sentimiento de pertenencia, la implicación en los problemas de la institución y generando soluciones para salir adelante.
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La comunicación interna reduce la incertidumbre que es provocada por la falta de información, la cual conlleva a la creación y esparcimiento de rumores y chismes entre los colaboradores, dañando el clima organizacional. Para evitar esta situación es necesario elaborar mensajes corporativos y transmitirlos adecuadamente; así se logrará establecer una línea de comunicación eficaz en todas las unidades de trabajo. Dalton, Hoyle y Watts (2007) encontraron lo siguiente: Un mensaje no surtirá efecto si el receptor no lo entiende. Sin importar si somos el emisor o el receptor, tenemos la responsabilidad de determinar si se recibió correctamente. Para esto sirve el proceso de retroalimentación, la eficacia del mismo depende de su oportunidad y muchas veces de su precisión. (p.88)
Cabe destacar que un plan de comunicación sólo tendrá éxito y llevará a resultados positivos, si todos los trabajadores entienden su importancia, lo asumen y se involucran, entendiendo que los mayores beneficiarios serán ellos.
3.6.2. OBJETIVOS
Optimizar el uso de los canales de comunicación interna entre los colaboradores de la PUCE-SI y promover su participación.
Orientar las estrategias y acciones del personal administrativo, con el fin de eliminar las barreras interdepartamentales.
Contribuir a crear una identidad corporativa para todos los colaboradores de la PUCE-SI.
- 149 -
3.6.3. JUSTIFICACIÓN Los errores en la transmisión y recepción de la información que provocan distorsión y retraso en las acciones, la observación directa que nos ha llevado a darnos cuenta de la presencia de barreras físicas y psicológicas por el uso inadecuado de los canales de comunicación y las entrevistas realizadas al personal administrativo han puesto de manifiesto la existencia de deficiencias en los procesos de comunicación entre las distintas unidades que conforman la PUCE-SI. El contenido de lo que comunicamos y los canales a través de los cuales comunicamos, son la base para que el proceso de la comunicación sea eficaz. Por ende, es necesario ser concretos y claros en el contenido, y esto se logra desarrollando la habilidad de correlacionar informaciones, así como también una conexión de intereses entre las partes que intervienen en el proceso. Dalton, Hoyle y Watts (2007) encontraron lo siguiente: La capacidad de escuchar es uno de los elementos más importantes en unas relaciones humanas muy sólidas. Según la Asociación Internacional de Escucha pasamos 45% del tiempo escuchando, pero apenas 2% de la población ha recibido instrucción formal al respecto. Escuchar es indispensable en todos los niveles de la actividad, pero adquiere utilidad especial cuando ascendemos en la jerarquía organizacional. (p.91)
El objetivo que se persigue con este plan de acción es definir el proceso actual utilizado para la detección de necesidades de comunicación de la organización, además
de la evaluación de la eficacia de los canales, de manera que sean
incorporadas a las acciones que se definan en el Plan de Comunicación y que estas necesidades sean cubiertas, para que puedan realizar bien su trabajo.
- 150 -
3.6.4. OPERATIVIDAD 1. Conformar un equipo multidisciplinario y representativo de aproximadamente 12 profesionales voluntarios, se puede hacer la convocatoria entre quienes participan en las Autoevaluaciones y el personal que depende de Prorrectorado.
2. Proceder a realizar una revisión de las herramientas disponibles y los canales de comunicación existente. 3. Identificar las necesidades de comunicación de la organización. 4. Proponer acciones de mejora. 5. Realizar una encuesta y su respectivo análisis. 6. Diseñar y elaborar el Plan de Comunicación Interna 7. Revisar, aprobar e implantar el Plan 8. Evaluar resultados a través de indicadores. 9. Proponer planes de mejora. Cada grupo responsable asignará a una persona que se pondrá en contacto con el responsable del Plan de Comunicación Interna a fin de informar sobre el desarrollo de las actividades.
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3.7. PLAN DE CAPACITACIÓN CONTINUA
PLAN DE CAPACITACIÓN CONTINUA
3.7.1. CONCEPTUALIZACIÓN El Plan de Capacitación Continua constituye un instrumento que determina las estrategias de capacitación de los colaboradores de la PUCE-SI. Fonseca Luna (2007) escribe lo siguiente: Por lo tanto entendemos que la capacitación profesional es una actividad planificada, sistemática y continua, cuyo propósito está encaminado a preparar y desarrollar al personal en los procesos al interior de las entidades, a través de la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes, necesarias para mejorar su desempeño en el presente, y también para el futuro. (p.139)
La capacitación forma parte del proceso de educación formal de una persona y desde la empresa forma parte del desarrollo del personal que realiza un directivo de una manera organizada y sistémica. Mediante la capacitación el Talento Humano de la institución adquiere conocimientos y desarrolla habilidades necesarias para producir en su puesto de trabajo, además de que modifica sus actitudes y acciones frente a la organización, aportando al ambiente laboral. Para esto el directivo a través de la utilización de métodos técnicas y recursos, se enfocará en la propuesta, desarrollo e implantación de planes de acción específicos del puesto de trabajo, así sus subordinados demostrarán un elevado desarrollo. En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el colaborador brinde el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y la creatividad del colaborador. - 152 -
El Plan de Capacitación está destinado a todo el personal administrativo que integra la PUCE-SI, con temas puntuales.
3.7.2. OBJETIVOS
Capacitar permanente al personal de la PUCE-SI para de esta manera optimizar el sistema administrativo de la institución.
Brindar oportunidades de desarrollo personal y profesional.
Modificar actitudes en el trabajador para que se encuentre abierto a la supervisión y acciones de gestión y por ende contribuya a mejorar el ambiente laboral.
3.7.3. JUSTIFICACIÓN Siendo la Pontificia Universidad Católica del Ecuador una institución que presta servicios a la comunidad, es de vital importancia que posea un Talento Humano motivado y con cultura del trabajo en equipo, ya que estos dos aspectos constituyen dos fuerzas internas de gran importancia para que una organización alcance elevados niveles de competitividad y son los pilares fundamentales en los que las organizaciones exitosas sustentan sus logros, debido a que la conducta y rendimiento de los colaboradores influye directamente en la calidad y optimización de los servicios que se brindan en la Universidad; además de que son parte esencial de los fundamentos de los nuevos enfoques administrativos. La esencia para poseer una fuerza laboral motivada viene de la calidad del trato que recibe de sus directivos, es decir el nivel de confianza, respeto y consideración que sus jefes le demuestren diariamente. Esto se plasma claramente en el tema de la
- 153 -
capacitación ya que es uno de los elementos vertebrales para mantener o modificar las actitudes y comportamientos de los individuos dentro de las organizaciones. En tal sentido se plantea el presente Plan de Capacitación en el área del desarrollo del recurso humano y mejora en la calidad del servicio al cliente.
3.7.4. OPERATIVIDAD La metodología de los cursos se centra en capacitar al personal sobre la conceptualización en torno a los problemas que se presentan en el trabajo cotidiano, y que ellos se encuentren en la capacidad de aportar con propuestas para su resolución sin necesidad de que lo haga el directivo. Además se busca aportar con herramientas específicas para el desarrollo de las tareas de los diferentes grupos de trabajo. Las propuestas de capacitación se organizan en cursos y talleres teórico prácticos acordes a las necesidades de cada puesto de trabajo y a la formación apropiada del personal, para que de ésta forma se adecuen a las transformaciones de la organización universitaria. Los capacitadores encargados de impartir los cursos serán expositores especializados en la materia, docentes del Sistema Nacional de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador (SINAPUCE), facilitadores de otras instituciones y personal administrativo de la PUCE-SI. Las actividades de capacitación se desarrollarán en ambientes adecuados como son hosterías, hoteles, haciendas y salas de capacitación dentro o fuera de la ciudad o en su defecto en espacios proporcionados por la dirección de la Universidad.
- 154 -
El personal contará con el mobiliario y equipo necesario como son carpetas corporativas, papelería, mesas de trabajo y equipo multimedia. El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con ingresos presupuestados de la institución. La PUCE-SI extenderá certificados de aprobación del curso. Una vez que se ha implementado el Plan de Capacitación Continua para el Personal Administrativo de la PUCE-SI, se realizará una evaluación anual a través de un taller para valorar el proceso desarrollado, con el fin de mantener la filosofía y la calidad del Programa.
Lindegaard y Gálvez (2000) opinan sobre la valoración de cursos: A veces los cursos se utilizan a fines de motivación u otros, pero en todo caso querremos saber si se han cubierto los objetivos y si es de esperar algún efecto o alguna acción positiva. La apreciación llevara algún tiempo, aunque sin exagerar: ese tiempo debe representar solo una fracción del total dedicado a formación. Implicará varias fases, y aunque algunas pueden omitirse o simplificarse, en general cualquier decisión que se tome debe meditarse debidamente. (p.367)
3.7.4.1. Oferta de cursos Todos los años se pondrá a disposición del personal una variada oferta de cursos, los cursos tienen un cupo máximo de 35 personas:
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OFERTA ANUAL DE CURSOS TEMA
DIRIGIDO A:
DURACIÓN
Calidad de servicio en
Quienes atienden público:
24 hs
las áreas de atención
externo -interno
Liderazgo y trabajo en
Quienes tienen personal a
Equipo
cargo
Toma de decisiones y
Jefes de área
24hs
Todos los colaboradores
24hs
Redacción administrativa
Administrativos
24hs
Seguridad en las áreas
Todos los colaboradores
24hs
Personal de biblioteca
18hs
24hs
mediación de conflictos La importancia de la comunicación en el trabajo cotidiano
de trabajo Técnicas de gestión: Proceso de mejoramiento continuo Técnicas de gestión en el Administrativos
18hs
ámbito administrativo Ceremonial y protocolo
Administrativos
24hs Elaborado por: Las Autoras
- 156 -
3.8.
PLAN DE GIMNASIA LABORAL
PLAN DE GIMNASIA LABORAL
3.8.1. CONCEPTUALIZACIÓN El Plan de Gimnasia Laboral para el personal Administrativo de la PUCE SI constituye una herramienta efectiva para los ausentismos y accidentes laborales; además de ser el paso más importante para mejorar el desempeño laboral de cada colaborador. El implementar un plan de Gimnasia Laboral involucra mejorar la calidad de vida del trabajador, aumenta la productividad, promueve la integración del equipo, fomenta la relación entre compañeros, mejora la imagen de la empresa y es un factor motivacional. “La Gimnasia Laboral es una de esas estrategias utilizadas en los últimos años para valorizar a los empleados y está siendo implementada de manera creciente en distintas empresas, con resultados positivos en los empleados, ya que la competencia en el mercado de trabajo, el avance tecnológico permanente, y la presión laboral, terminan sobrecargando mental y físicamente al personal y, como consecuencia,
surge
el
estrés
y
las
enfermedades
laborales.”
(http://www.empresalud.com.ar/despliegue/27/494/gimnasia-y-calidad-de-vida-en-laempresa?PHPSESSID=2c23095f4e1d66b16effdd076fda4abf) La Gimnasia Laboral es un conjunto de ejercicios desarrollados por trabajadores en el mismo lugar y con la misma ropa de trabajo en un corto periodo de entre 8 a 10 minutos previo, durante o después de las actividades laborales y no provocan un desgaste físico. Generalmente es liderado por el Jefe de Recursos Humanos o el área encargada de Salud Ocupacional para mejorar la eficiencia y productividad en la
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Institución. Es importante recalcar que el reposo no siempre es la mejor opción para descansar. En el ámbito laboral la realización de la gimnasia de pausa debe ser concebida como un elemento indispensable dentro del espacio de trabajo, puesto existe la posibilidad de mejorar las posturas de los trabajadores a través de la adecuada ubicación del cuerpo en el lugar de trabajo y evitar accidentes laborales que puedan ser fruto de la labor diaria dentro de la Institución. De igual forma la actividad física realizada en el lugar de trabajo mejora la efectividad y eficiencia de los trabajadores debido a que los empleados que participan en el plan ya no sienten dolores en el cuerpo y están con ánimo para enfrentar la rutina de trabajo.
3.8.2. OBJETIVOS
Implementar un plan de gimnasia laboral en el personal de la PUCE SI para elevar el nivel de desempeño laboral de los colaboradores.
Aumentar la predisposición para el trabajo y la sensación de bienestar, a través de las ejercitaciones que ayuden a eliminar las tensiones, así que su desempeño en el lugar de trabajo será óptimo.
Mejorar la calidad de vida de los colaboradores de la PUCE SI, revirtiéndola a su familia y a su entorno.
Crear un ambiente laboral en el que se fomente la socialización y el desarrollo integral del individuo.
- 158 -
3.8.3. JUSTIFICACIÓN El cuerpo humano no está diseñado para permanecer 8 horas sentado detrás de un escritorio o frente a una pantalla. Sin duda el estrés laboral es uno de los grandes males de nuestro tiempo considerado como una epidemia mundial que crece cada vez más y como consecuencia en nosotros mediante la aparición de contracturas, síntomas de ansiedad, fuertes dolores de cabeza y ataques de pánico. El panorama no parece ser demasiado alentador para los próximos años por lo que diferentes instituciones han decidido tomar medidas para mejorar la calidad de vida de sus colaboradores. En la actualidad las empresas han adoptado a la gimnasia laboral como parte de la rutina diaria de los trabajadores debido a factores económicos, estudios, familia, salud y la carga de responsabilidades que afectan directamente al desempeño del empleado en su lugar de trabajo. Además según la pregunta 22 de la encuesta realizada al personal administrativo de la PUCE-SI, consideran que la gimnasia laboral servirá para mejorar el trabajo en equipo. Es por eso que con un adecuado acondicionamiento físico previo a realizar sus actividades en un lapso de 10 a 20 minutos, les permitirá asumir con mayor claridad y bienestar las actividades a realizar, aparte de que la mente estará más tranquila para abordar las tareas diarias. También disminuye el riesgo de padecer enfermedades o sufrir lesiones asociadas con las cargas de trabajo. La implementación de un programa de gimnasia laboral favorece el trabajo en equipo, mejora el desempeño del trabajador y previene el sedentarismo y el estrés; promueve la integración y mejora las relaciones interpersonales en el lugar de trabajo; funciona como un importante factor motivacional; y sobre todo propicia mayor productividad por parte del trabajador.
- 159 -
3.8.4. OPERATIVIDAD
1. Obtención de información sobre el personal aparentemente sano y factores de riesgo mediante la ayuda de la Unidad de Servicios de Salud (Dra. Miryam Vásconez).
2. Establecer el nivel de conocimiento por parte del personal, acerca de la gimnasia laboral y la aplicabilidad en nuestro medio a cargo de Dirección Administrativa (Mgs. Byron Merino)
¿Qué es gimnasia laboral?
3. Se clasifica al personal en grupos de 5 a 12 personas por áreas de trabajo, estado de salud y condición física actual.
4. Se planifican programas de ejercicios y recomendaciones con resultados que satisfagan las necesidades del individuo y los empresarios y dichos resultados deben ser consignados en la historia laboral o de salud ocupacional del empleado.
5. Crear un equipo de trabajo entre la Unidad de Servicios de Salud y el instructor de gimnasia laboral, para que capaciten a los directivos, jefes de área y coordinadores mediante cursos y adiestramientos, similares a los que se realizaran para una preparación intelectual, utilizando las instalaciones del gimnasio y las áreas verdes para realizar ejercicio.
Esta capacitación será coordinada por Dirección Administrativa (Mgs. Byron Merino) y tendrá una duración máxima de cuatro horas en las cuales se expondrá el significado de gimnasia laboral y las ventajas que genera en la Universidad, ya que directivos, jefes de área y coordinadores se convertirán en instructores y guías del personal a su cargo. - 160 -
6. Realización de gimnasia laboral introductoria entre quince y treinta minutos de preparación del organismo para las tareas, empleando ejercicios y ritmos de movimientos típicos del proceso laboral. Es conveniente realizarlo tres veces por semana.
Los ejercicios podrán ser realizados en las oficinas si el espacio de estas lo permite, pero si el espacio no es suficiente se las efectuara en las áreas verdes del campus de la Universidad.
No es necesario el cambio de ropa para su realización al ser ejercicios que no exigen demasiado esfuerzo. Las mujeres podrán utilizar los zapatos del uniforme siempre y cuando no afecte su seguridad física, sin embargo es una buena opción que lleven zapatos deportivos para que se sientan cómodas.
El instructor a cargo debe asegurarse de realizar el ejercicio correctamente frente a sus compañeros para que las repeticiones sean efectuadas por todos de manera adecuada, es decir aprovechar al máximo el tiempo asignado a esta actividad.
La puntualidad es importante porque existe un límite de tiempo tanto para realizar la gimnasia laboral como para la preparación previa del puesto de trabajo.
7. Los instructores que dirigen la gimnasia se irán intercalando en cada clase es decir participación de todos los miembros. Cada interventor tendrá la facultad de realizar la rutina ya establecida, sin embargo tiene total apertura para investigar nuevos ejercicios para ponerlos en práctica con sus compañeros.
8. Se realizarán seguimientos periódicos para observar los progresos y efectuar cambios pertinentes. Un indicador importante para analizar es el índice de ausentismo en el trabajo.
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EJERCICIOS GIMNASIA LABORAL DESCRIPCIÓN
DIRIGIDO
RESPONSABLE
Trabajadores que ejecutan tareas como
Planta Física
Arq. Marco Morales
un manejo de carga elevado. Trabajadores que permanezcan sentados la mayor parte de la jordana laboral. Trabajadores que permanezcan de pie y
Personal
Mgs. Byron
Administrativo
Merino
Seguridad
Lcdo. Carlos Lima
de forma estática.
Elaborado por: Las Autoras
PLANTA FÍSICA: Ejercicios que ponen especial atención en la espalda y los brazos. Estos ejercicios ayudarán a aliviar la sobrecarga muscular y a descongestionar. Ejercicios para la parte superior del tronco y cuello
Ejercicio 1: Estiramiento de los brazos, cinco repeticiones.
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Ejercicio 2: Realizar movimientos con el cuello de izquierda a derecha y viceversa, 6 repeticiones.
Ejercicio 3: Realizar movimientos circulares con el cuello, 6 repeticiones.
Ejercicio 4: Estirar el brazo con apoyo de la mano hacia la derecha y la izquierda, 6 repeticiones. - 163 -
Ejercicio 5: Llevar el brazo hacia atrĂĄs hasta alcanzar la espalda con ayuda de la mano, con la izquierda y derecha, 6 repeticiones
Ejercicios para extensores y flexores del antebrazo
Ejercicio 6: Abrir y cerrar la mano haciendo puĂąo con ambas manos, 8 repeticiones.
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Ejercicios para las piernas
Ejercicio 7: Estirar la pierna hacia atr谩s hasta la altura de la cintura con ayuda de la mano, realizar con izquierda y derecha, 8 repeticiones.
Ejercicio 8: Elevar la rodilla hasta la altura del est贸mago con izquierda y derecha, 8 repeticiones.
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Ejercicios para la columna
Ejercicio 9: Estirar la columna, con las manos topar el piso flexionando las piernas, 8 repeticiones
PERSONAL ADMINISTRATIVO: Los ejercicios serán dinámicos con el fin de llevar más flujo sanguíneo a los músculos. Ejercicios para el cuello a la zona lumbar
Ejercicio 1: Con las manos en la espalda procedemos a girar en el propio eje de derecha a izquierda y viceversa, 6 repeticiones.
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Ejercicio 2: Con los brazos en la altura del pecho girar de derecha a izquierda y viceversa todo el tronco, 6 repeticiones.
Ejercicio 3: Apoyando con una mano en la pierna procedemos a estirar el brazo contrario por sobre la cabeza de derecha a izquierda y viceversa, 8 repeticiones.
Ejercicio 4: Estirar el cuerpo, tratar de topar con las manos la punta de los pies sin flexionar las piernas, 6 repeticiones.
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Ejercicios para el tronco
Ejercicio 5: Estirar completamente el cuerpo, 6 repeticiones
Ejercicios para las piernas
Ejercicio 6: Elevar la rodilla hasta la altura del est贸mago con izquierda y derecha, 8 repeticiones.
- 168 -
Ejercicio 7: Con la ayuda de una silla como soporte, proceder a estirar la pierna hasta la altura de la cintura y sostenerla con la ayuda de la mano, con la izquierda y derecha, 8 repeticiones.
Ejercicio 8: Contra una puerta o con la pared estirar el cuerpo y estirar la pierna hacia atrรกs, con derecha e izquierda, 8 repeticiones.
- 169 -
Ejercicios para la parte inferior de las piernas
Ejercicio 9: Estiramiento de la pierna en un escal贸n, 6 repeticiones.
Ejercicio 10: Estiramiento de la parte interna de la pierna, 6 repeticiones.
Ejercicio 11: Estiramiento de la parte externa de la pierna, 6 repeticiones.
- 170 -
SEGURIDAD: La posici贸n correcta que debe mantener en un puesto de trabajo que se lleve a cabo de pie.
Ejercicio 1: Con la ayuda de un soporte elevar la pierna izquierda y mantener en esa posici贸n por 10 minutos, realizar los mismos pasos para la pierna derecha.
- 171 -
CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE IMPACTOS - 172 -
4.1. IMPACTO SOCIO – CULTURAL
NIVELES DE IMPACTO INDICADOR Calidad de vida laboral de empleados Fidelización con la institución
-3
-2
-1
0
1
2
3 X X X
Mejora del clima laboral X
Creación de una cultura de trabajo en equipo Sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados TOTAL
X
0
4 ∑=13
9
NI= 13/5= 2.6 ≈ 3 Nivel de impacto sociocultural=alto positivo
El proyecto presenta un alto impacto positivo socio cultural, ya que se enfoca en el desarrollo de la gestión del talento humano a través de la creación de varios programas de mejoramientos de la vida laboral como forma de elevar su productividad mediante niveles más altos de motivación y satisfacción de los empleados, proporcionándoles una oportunidad de mejorar sus contribuciones a la universidad en un ambiente de mejor confianza y respeto sin menospreciar a nadie, logrando como retribución su fidelidad.
En una organización en la que existe una cultura de trabajo en equipo, es decir un compromiso claro, la lealtad y un sentimiento de coherencia, los resultados son muy superiores que los que se obtienen en una organización dividida o con mínimo sentimiento de identificación con la institución. 4.2. IMPACTO ECONÓMICO Y PRODUCTIVO - 173 -
NIVELES DE IMPACTO INDICADOR
-3
-2
-1
0
1
2
3 X
Optimización de recursos de la institución Productividad en la gestión Mejora en la toma de decisión Cumplimiento de la misión y visión institucional
X X X
TOTAL
0
2 ∑=10
9
NI= 10/4= 2.5 ≈ 3 Nivel de impacto Económico y Productivo = Alto positivo
El trabajo en equipo tiene por finalidad la integración de los miembros para el logro de objetivos comunes, eficiencia en los procesos genera ahorro de tiempo. Se espera alcanzar un alto nivel positivo. En cuanto a la productividad en la gestión se considera que el impacto es medio positivo, ya que permitirá coordinar todos los recursos disponibles para conseguir los objetivos comunes.
El proyecto asume la responsabilidad de crear dinámicas para desarrollar las capacidades de análisis de problemas y toma de decisiones en equipo. Una vez aplicadas las estrategias al personal administrativo, se espera una respuesta positiva de ellos. El redactar la misión y visión de cada unidad de trabajo es labor de un equipo de trabajo, ya que involucra a todos dentro de la organización y por tal habrá mayor participación y compromiso hacia su cumplimiento.
4.3. IMPACTO EDUCATIVO Y PSICOLÓGICO - 174 -
NIVELES DE IMPACTO INDICADOR
-3
-2
-1
0
1
2
3 X
Mejora de procesos X
Valorización en la gestión
X
Creación de una filosofía laboral basada en trabajo en equipo Desarrollo de una actitud favorable al trabajo
X
TOTAL
0
2 ∑=11
9
NI= 11/4= 2.75 ≈ 3 Nivel de impacto Educativo y Psicológico = Alto positivo
En este aspecto el proyecto puede convertirse en una herramienta para la mejora de procesos, ya que se proporcionara capacitaciones apropiadas para cada unidad de trabajo.
El trabajo desarrollado pretende la práctica diaria de valores corporativos que benefician el desarrollo institucional y de sus integrantes por parte de Directivos, coordinadores y jefes de área. Se espera que el proyecto alcance el nivel medio positivo. Con la ejecución de esta propuesta se generara un entorno de trabajo en equipo en el que el personal entienda y crea que la planificación y la toma de decisiones son mejores cuando se hacen en forma cooperativa y complementaria.
La diversidad en la forma de pensar y las capacidades de cada miembro del personal administrativo al formar equipos de trabajo se difumina con la actitud positiva y evita que los miembros del equipo no lleguen a un acuerdo. 4.4. IMPACTO GENERAL - 175 -
NIVELES DE IMPACTO
-3
-2
-1
0
1
2
3
ÁMBITO 2.6
SOCIO – CULTURAL 2.5
IMPACTO ECONOMICOY PRODUCTIVO 2.75
IMPACTO EDUCATIVO Y PSICOLÓGICO TOTAL
7.85
NI= 7.85/3 = 2.62 ≈ 3 Nivel de Impacto General= Alto positivo
ANÁLISIS: Como impacto del proyecto se determina un nivel alto positivo de 2.62 con lo que se espera se consolide el trabajo en equipo en el personal administrativo de las distintas unidades de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Ibarra, en contexto del clima organizacional que ofrece la Institución siendo parte fundamental de ello las habilidades de los Directivos para con su personal.
CONCLUSIONES - 176 -
Se han detectado falencias en el valor institucional trabajo en equipo, es un hecho que cuando todos comparten las metas de la organización, los resultados son altamente satisfactorios. La conducta y los valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misión, visión y objetivos estratégicos.
Se concluye que al trabajo en equipo hay que potenciarlo mediante la integración de capacitadores externos de alto nivel que consoliden a la institución en el mercado, ya que aportara en gran parte a las unidades de trabajo puesto las capacitaciones tienen como objetivo centrarse en temas específicos.
Se pudo conocer que no tenían un cronograma de reuniones ni una agenda para las reuniones de trabajo, además la mayoría eran esporádicas por lo tanto podría afectar a la toma de decisiones y al control de avances de proyectos o tareas.
La ausencia de un plan estratégico documentado en cada unidad de trabajo es una falencia que
se pudo observar y a cual aflige directamente a los
miembros de la unidad ya que no poseen un sentido de pertenencia
ni
compromiso, puesto no tienen claro los objetivos de su unidad, e indirectamente a los estudiantes quienes acuden a estas unidades y no reciben una atención de calidad.
Basándonos en la matriz FODA, se concluye que el mejoramiento del clima laboral tiene una íntima relación con el aliento a la participación de los empleados en la toma de decisiones, al ser humano le gusta y le resulta necesario saber que se le identifica y se le toma en cuenta.
- 177 -
Para desarrollar y fortalecer las habilidades en los directivos de la PUCE-SI será necesario la aplicación de un programa de fortalecimiento de las mismas, su desarrollo requiere una formación y capacitación adecuadas.
Se ha detectado deficiencias en la comunicación entre unidades, además de que la comunicación verbal no tiene respaldados, es decir, en relación a la comunicación
el desempeño de los miembros puede ser equivoco o
posiblemente genere mal entendidos y chismes entre el personal.
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RECOMENDACIONES
Entrega y difusión de los diferentes planes a las Autoridades , Directores, Coordinadores y Jefes de área de la PUCE-SI que les servirá como instructivo para aplicarlo en la gestión de su talento humano, tales como: Plan para fomentar una Cultura de Planeación Estratégica, Plan de desarrollo de Habilidades Directivas, Filosofía de trabajo basada en reuniones, Filosofía de trabajo en equipo basado en las 5 C, Programa de motivación y reconocimientos, Plan de Comunicación interna, Plan de Capacitación Continua y Plan de Gimnasia Laboral.
Fortalecer el trabajo en equipo y potenciar el resto de valores institucionales; y que los mismos sean liderados por las Direcciones y Autoridades.
Se recomienda que las capacitaciones apunten realmente a las necesidades del personal y de la Institución, tomando como base la oferta de cursos que se proponen en el plan de capacitación continua, fundamentado en el Diagnostico de la Investigación.
Todo el personal que integra la Universidad debe comprometerse a participar en la Planificación, Ejecución y Revisión, para fomentar y fortalecer la cultura de Planeación Estratégica en la PUCE-SI.
Se recomienda a la PUCE-SI que entrene a sus directivos en el Coaching, una herramienta que ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de una retroalimentación positiva basada en la observación y de esta manera conseguir mejorar los resultados de sus unidades y hacer más eficiente la dirección de sus equipos.
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Implementar el Programa de Motivación y Reconocimientos, ya que es de suma importancia que el personal se encuentre motivado internamente, su satisfacción se verá reflejada en el progreso de la Universidad.
La única manera de mejorar la evidente deficiencia en la comunicación interdepartamental de la PUCE-SI es implementando un Plan Integral de Comunicación Interna, que sin duda eliminará barreras de toda índole.
Se recomienda poner mucho énfasis en las necesidades del personal, implantar un plan de gimnasia laboral que no tomara más de 15 minutos y en el cual participarán y tomarán la rienda cada miembro del equipo. Además permita la integración de los miembros, el cuidado de la salud ocupacional y mejorar el desempeño en su puesto de trabajo.
Promover la complementariedad, comunicación, coordinación, confianza y compromiso en el personal administrativo a fin de crear una filosofía de trabajo en equipo basado en las 5 C, mediante la implementación de juegos dinámicos y tallares en cada unidad de trabajo.
Mejorar las reuniones de trabajo que se realiza tanto en unidades como entre las mismas, la elaboración de un cronograma de reuniones y una agenda permitirá obtener resultados óptimos de las mismas y se fomentará una cultura de trabajo basado en reuniones.
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ANEXOS
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ANEXO 1 CIRCULAR ENVIADO A TODO EL PERSONAL DE LA PUCE-SI
Ibarra, 01 de junio del 2011.
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
CIRCULAR
A: Directores, Coordinadores y Personal administrativo
La Dirección Administrativa, con el objetivo de conocer el desarrollo de trabajo en equipo del personal de la PUCESI, pone en consideración la presente encuesta dirigida al todo el personal administrativo y directivo. La encuesta a aplicar que se encuentra en la página web de la Sede, desde el 01 al 06 de julio de 2011. Los pasos a seguir son los siguientes. 1. En la página WEB de la Sede: www.pucesi.edu.ec; en la opción de APLICACIONES WEB escoger APLICACIONES INTERNAS, finalmente ingresar a SISTEMA DE ENCUESTAS.
- 187 -
2. Seleccione
la “ENCUESTA DE DESARROLLO DE TRABAJO EN
EQUIPO”; en opción, escoger si es trabajador y empleado o Directivo, Jefes de Área o Coordinador. 3. En el nombre de usuario colocar el número de cédula. 4. En la contraseña: INFORMANTES
CLAVE
Trabajadores y Empleados
emp_pucesi
Directivos, Jefes de Área
pucesi_directivo
y Coordinadores 5. Se solicita cumplir con este proceso durante las fechas mencionadas.
De antemano agradecemos su colaboración. Atentamente,
Ing. Byron Merino, MBA Director Administrativo NOTA: Se aclara que la encuesta es anónima y el número de cédula requerido es exclusivamente un requisito para acceder al sistema y permita posteriormente contabilizar el número de personas que han realizado la encuesta. DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
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ANEXO 2 ENTREVISTA DIRIGIDA A DIRECTIVOS DE LA PUCE-SI
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE IBARRA ENTREVISTA DIRIGIDA A DIRECTIVOS DE LA PUCE-SI El motivo de la presente entrevista es determinar las estrategias utilizadas por los directivos en sus colaboradores para liderar el trabajo en equipo en su respectiva Dirección con el fin de aportar al diseño de una propuesta para el mejoramiento del mismo en el personal administrativo de la PUCE-SI.
1. ¿Cuál es el objetivo de su unidad? 2. ¿La misión, visión y valores de la PUCE-SI se encuentran alineados al objetivo? 3. ¿Cuál es la importancia del valor corporativo trabajo en equipo? 4. ¿Cree que las características de su equipo de trabajo se acomodan al perfil del puesto que ocupan? 5. ¿Se considera un líder? ¿Qué características de liderazgo miran en usted sus colaboradores? 6. ¿Por lo tanto, utiliza un estilo de liderazgo directivo, consultivo, apoyador o delegador? 7. ¿Qué tipo de información comparte con sus subordinados? ¿Cómo lo hace? 8. ¿Considera que el área de trabajo donde sus colaboradores se desempeñan permiten un desempeño eficiente de los mismos? 9. ¿Qué recursos cree que les hacen falta?
- 189 -
10. ¿Cree que es importante compartir los beneficios de la institución con sus colaboradores?, ¿Qué programa de incentivos utiliza? 11. Desde su percepción, ¿Qué factores internos no han promovido el trabajo en equipo? 12. ¿Cuáles cree que son los factores externos que provocan un mal trabajo en equipo?, ¿el comportamiento de la competencia influye en los colaboradores? 13. ¿Qué sugerencias nos daría para mejorar el trabajo en equipo e implementar en la universidad?
- 190 -
ANEXO 3 ENCUESTA DIRIGIDA A LOS TRABAJADORES Y EMPLEADOS DE LA PUCE-SI
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE IBARRA ENCUESTA DIRIGIDA A LOS TRABAJADORES Y EMPLEADOS DE LA PUCE-SI
1. ¿Se lo qué esperan de mí en el trabajo? SI (
)
NO ( )
2. ¿Tengo los materiales y el equipo necesario para hacer un trabajo correctamente? SI (
)
NO ( )
3. ¿Usted considera que posee las competencias adecuadas para desempeñar su rol? a) Totalmente de acuerdo
(
)
b) Parcialmente de acuerdo
(
)
c) En desacuerdo
(
)
4. ¿En el trabajo tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor? a) Siempre
(
)
b) A veces
(
)
c) De vez en cuando (
)
d) Nunca
)
(
- 191 -
5. ¿Usted ha recibido reconocimientos o elogios por su buen trabajo? a) Siempre
(
)
b) A veces
(
)
c) De vez en cuando (
)
d) Nunca
)
(
6. ¿El trato del jefe con usted es más personal? SI (
)
NO ( )
7. ¿Hay alguien en el trabajo que aliente mi desarrollo? SI (
)
NO ( )
Si su respuesta es afirmativa mencione, ¿Quiénes? SI
NO
7.1 Compañero
(
)
(
)
7.2 Jefe inmediato
(
)
(
)
7.3 Director de área
(
)
(
)
7.4 Prorrectorado
(
)
(
)
8. ¿En el trabajo parece que mis opiniones tienen peso? a) Siempre
(
)
b) A veces
(
)
c) De vez en cuando (
)
d) Nunca
)
(
9. ¿En su unidad de trabajo existe una misión y/o visión?
SI a) Misión
(
)
NO (
) - 192 -
b) Visión
(
)
(
)
Si su respuesta es afirmativa mencione: a.
¿Considera que son consecuentes con la misión y visión institucional? SI
NO
a) Misión
(
)
(
)
b) Visión
(
)
(
)
10. ¿Mis compañeros están comprometidos con hacer un trabajo de calidad? a) Siempre
(
)
b) A veces
(
)
c) De vez en cuando (
)
11. ¿Tengo un compañero de trabajo a quien le tengo confianza y a quien puedo hablar? SI (
)
NO (
)
12. ¿Existe comunicación y confianza entre usted y su jefe inmediato? SI (
)
NO (
)
13. ¿Este último año tuve oportunidad en el trabajo de aprender y crecer profesionalmente? SI (
)
NO (
)
14. ¿En lo referente a las capacitaciones, los temas están alineados a su unidad de trabajo? a) Siempre
(
)
b) Algunas veces
(
) - 193 -
c) Casi nunca
(
)
15. ¿Se encuentra satisfecho con los beneficios que recibe por parte de la PUCE – SI? SI (
)
NO ( )
16. ¿Las funciones y responsabilidades asignadas son claras y definidas para realizar su trabajo? SI (
)
NO ( )
17. ¿La relación que existe actualmente en su área le ayuda a realizar efectiva y eficientemente su trabajo? SI (
)
NO ( )
18. ¿Existe espíritu de cooperación y ayuda en su área que elimine las barreras entre departamento e individuos? SI (
)
NO ( )
19. ¿Cómo prefiere trabajar? a) Individualmente
(
)
b) En grupo
(
)
c) En equipo
(
)
20. ¿Cada qué tiempo mantiene reuniones de trabajo con su jefe? a) Cada semana
(
)
b) Cada mes
(
)
c) Trimestralmente
(
)
d) Esporádicamente
(
)
21. ¿Su jefe inmediato le permite participar en la toma de decisiones? - 194 -
SI (
)
NO ( )
22. De las siguientes opciones, ¿Qué recomendaría usted para mejorar el trabajo en equipo? a) Reuniones sociales
(
)
b) Festejos por fechas especiales (
)
c) Mañana deportiva
(
)
d) Gimnasia laboral
(
)
23. ¿Cómo calificaría el liderazgo de su jefe inmediato? a) Excelente
(
)
b) Muy bueno (
)
c) Bueno
)
d) Regular
(
)
e) Malo
(
)
24. De los siguientes enunciados, ¿Cuál es la acción que más frecuenta su jefe? a) Yo decido
(
)
b) Hablemos yo decido
(
)
c) Hablemos, ambos decidimos
(
)
d) Tú decides
(
)
25. ¿Cuál es el medio que más utiliza para comunicarse? a) Verbal
(
)
b) Escrito (oficios)
(
)
c) Virtual (e-mail)
(
)
- 195 -
ANEXO 4 ENCUESTA DIRIGIDA A LOS DIRECTIVOS DE LA PUCE-SI
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE IBARRA ENCUESTA DIRIGIDA A LOS DIRECTIVOS DE LA PUCE-SI
1. ¿Cuándo
percibe
que
un
trabajador
se
encuentra
afectado
emocionalmente, usted? a) Evade el tema
(
)
b) Escucha
(
)
c) Busca una solución para ayudarlo
(
)
2. ¿Usted reconoce y estimula el trabajo de las personas y los equipos? SI (
)
NO ( )
3. ¿Usted facilita al personal el uso de las instalaciones y de los materiales de la PUCE – SI? SI (
)
NO ( )
4. ¿Considera usted que el personal conoce la planificación estratégica de su unidad de trabajo? SI (
)
NO ( )
5. ¿Usted faculta al personal para tomar decisiones? SI (
)
NO ( )
- 196 -
Si su respuesta es afirmativa, ¿Los evalúa de algún modo, su eficacia? SI (
)
NO ( )
6. ¿Mediante el trabajo en equipo usted fomenta o estimula? SI
NO
a) Ambiente de confianza
(
)
(
)
b) Solidaridad
(
)
(
)
c) Innovación
(
)
(
)
d) Creatividad
(
)
(
)
7. ¿Se forma al personal antes de la implantación de un nuevo proceso? SI (
)
NO ( )
8. ¿Cada qué tiempo organiza reuniones de trabajo con su colaboradores? a) Cada semana
(
)
b) Cada mes
(
)
c) Trimestralmente
(
)
d) Esporádicamente
(
)
9. ¿Qué haría usted para mejorar el trabajo en equipo? a) Reuniones sociales
(
)
b) Festejos por fechas especiales
(
)
c) Mañana deportiva
(
)
d) Gimnasia laboral
(
)
10. De los siguientes enunciados, ¿Cuál es la acción que frecuenta con sus colaboradores? a) Yo decido
(
)
b) Hablemos yo decido
(
)
- 197 -
c) Hablemos, ambos decidimos
(
)
d) Tú decides
(
)
11. ¿Cuál es el medio que más utiliza para comunicarse con sus colaboradores? a) Verbal
(
)
b) Escrito (oficios)
(
)
c) Virtual (e-mail)
(
)
12. ¿Cómo soluciona los conflictos que se producen en su unidad? a) A través de una reunión con las partes implicadas
(
)
b) Cambio de área
(
)
c) Despidos
(
)
13. ¿Usted considera que posee las competencias adecuadas para desempeñar su rol? SI (
)
NO ( )
14. ¿En su calidad de Directivo opta por? a) Empoderarse de las funciones y responsabilidades de todos( b) Delegar funciones y responsabilidades a todos
- 198 -
) (
)
ANEXO 5 FOTOS DE LA INVESTIGACIÓN
Directora de Estudiantes, Mgs. Kim vivero
Prorrectora, PHD María Josefa Rubio
- 199 -
Director Administrativo, Ing. Byron Merino MBA
Directora Académica, Dra. María Teresa Otón
- 200 -
ANEXO 6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA PUCE-SI
- 201 -
ANEANEXO 7 MAPEO DE LA PUCE-SI
Direcci贸n
UNIDAD
CARGO
NOMBRES
Prorrectorado *Prorrectorado
Prorrectora Asistente Total de Cargos : 2
*Viceprorrectorado
Viceprorrector Total de Cargos : 1
*Secretaria General
Secretaria General Asistente Secretaria Secretaria
RUBIO GOMEZ MARIA JOSEFA BERNARDA ANDRAMUNIO CHUMA YOLANDA MERCEDES
Total de Puestos : 2 MORALES MARTIN MIGUEL ANGEL
Total de Puestos : 1 NARVAEZ MORAN ANALID DEL CARMEN MAFLA RIVADENEIRA ANA DOLORES ANDRANGO GUERRON INES DEL CARMEN
Secretaria
CADENA REYES ELSA JIMENA CHANDI PORTILLA LILIAN OMAYRA
Secretaria
MAFLA ANDRADE MARY ELIDE
Secretaria
ARIAS ARIAS SILVIA TATIANA NARVAEZ QUINTEROS MARIA ISABEL PUENTESTAR TAMAYO DENISE MIROSLAVA
Secretaria Secretaria - 202 -
Total de Cargos : 3 *USE
Asesor
ROSERO ORTIZ MARIA CRISTINA TERAN MORENO GLADYS CONSUELO DELGADO ORMAZA GABRIELA FERNANDA
Asesor
CARLOSAMA VALENZUELA VERONICA GABRIELA
Gerente de Servicios Empresariales Asistente
Asesor de Servicios Técnicos Especializados para la Confección Asesor Servicios de Emprendimiento Total de Cargos : 5 *Misiones Universitarias
Total de Puestos : 9
Directora de Misiones Universitarias Subdirectora de Misiones Universitarias Asistente Misiones Universitarias Total de Cargos : 3
*Comisión de Evaluación Presidente de la Comisión de Institucional Evaluación Institucional Asistente de la Comisión de Evaluación Institucional Total de Cargos : 2 - 203 -
CAZARES FUENTES RUTH ELIZABETH
LOMAS REYES OSCAR RENE
Total de Puestos : 7 NOLE CORREA PRISCILA LEONOR MORILLA DELGADO JUAN MANUEL GRIJALVA ROSALES EVELYN PAOLA
Total de Puestos : 3
LAQUIDAIN BEORLEGUI SILVERIO
ORTIZ MIER JAIRO EFREN
Total de Puestos : 2
*Comisión de Vinculación Presidente de Comisión de con la Colectividad Vinculación Secretaria Total de Cargos : 2 *Planificación y Control
Total de Puestos : 2
Jefe de Planificación y Control
CIFUENTES FIGUEROA CRISTIAN XAVIER
Asistente de Planificación y Control
ANDRADE RUBIO JUAN CARLOS
Total de Cargos : 2 *UCI
ROSERO ORTIZ MARIA CRISTINA ROSAS CRIOLLO VERONICA CECILIA
Coordinador UCI Asistente Laboratorista de Audio y Video Diseño Grafico Web Master Total de Cargos : 5
Total de Puestos : 2 ULLOA ERAZO NANCY GRACIELA ESTEVEZ ARIAS TATIANA MABELL ANDRADE CORDOVA EDUARDO JACINTO GARCIA RUEDA PABLO XAVIER GRIJALVA MAIGUA CESAR NAPOLEON
Total de Puestos : 5
Dirección Académica *Dirección Académica
Directora Académica
OTON PARES MARIA TERESA
Subdirectora Académica
GOMEZ PAREDES MARIA ISABEL BELTRAN SANCHEZ MERCEDES DOLORES
Asistente - 204 -
Asistente
REASCOS TRUJILLO AMPARO DEL CARMEN
Asistente
NAVARRETE COCHANCELA JANETH ALEXANDRA
Total de Cargos : 3
* Centro De Investigación
Jefe del Departamento Asistente Total de Cargos : 2
*Unidad de Educación a Administrador de la Plataforma Distancia Educativa Jefe de la Unidad de Educación a Distancia Secretaria Total de Cargos : 3 *Coordinación y Evaluación de Educación a Coordinador de Formación y Distancia Evaluación al Docente Total de Cargos : 1
*Biblioteca
Jefe de Biblioteca - 205 -
Total de Puestos : 5
POSSO YEPEZ MIGUEL ÁNGEL CEVALLOS IPIALES SILVIA PATRICIA
Total de Puestos : 2
RUIZ QUIRANZA RICARDO PATRICIO
TOCAIN GARZON ANA LUCIA BATALLAS GONZALES IRMA DANIELA
Total de Puestos : 3
CHAVEZ CABRERA JUAN MANUEL
Total de Puestos : 1 PALACIOS ALMEIDA GLADYS MARGOT
Asistente De Biblioteca Asistente Técnico Total de Cargos : 3
*Escuela de Jurisprudencia
Director de la Escuela Coordinación del Centro de Mediación Asistente Abogado de los Consultorios Jurídicos Gratuitos Total de Cargos : 4
*Escuela GESTURH
Director De Escuela Coordinador de Trabajo de Campo Asistente Coordinador de Investigación Docente a Tiempo Completo Total de Cargos : 5
*Escuela de Arquitectura Director De Escuela Asistente Secretaria - 206 -
MORAN GUERRERO MARLENE DEL CARMEN IBADANGO MANRIQUE LUIS HUMBERTO
Total de Puestos : 3
ANDRADE ARMAS DIEGO GUSTAVO GALLEGOS ABAD ALICIA YOLANDA BAUTISTA PAZMIÑO GLORIA SUSANA VASQUEZ BEDON JIMMY RICARDO
Total de Puestos : 4 RUBIO RUEDA ESTEBAN GONZALO DAZA NAVARRETE GLORIA DEL CARMEN LUNA GOMEZ YOLANDA DEL PILAR CORONADO RIVERA LUIS ALVARO ANDRADE VILLACRESES JUAN CARLOS
Total de Puestos : 5 OCHOA CARRANCO FABIO GERARDO YEPEZ JIMENEZ NARCIZA DE JESUS LANDETA BURBANO LORENA DEL CARMEN
Total de Cargos : 2 *Escuela de Lenguas y Lingüística
Director de Escuela Jefe de Área Asistente Docente a Tiempo Completo Total de Cargos : 4
*Escuela de Comunicación Social Director de Escuela Encargado Coordinador Académico Total de Cargos : 2 *ECAA
Director de la Escuela Asistente Administrativa Asistente Académica Coordinadora Académica Jefe de Laboratorios Asistente De Laboratorios Coordinador de Investigación y Desarrollo Coordinador Extensión y Vinculación - 207 -
Total de Puestos : 2 MANTILLA GUERRA MARCIA LUCIA BRACHO GONZALEZ GIPSSY LISBETH PALOMEQUE LLERENA TANA VANESSA BOLAÑOS HUERTAS CRISTINA NATHALY
Total de Puestos : 4 ULLOA ERAZO NANCY GRACIELA POZO VILCA SANDRA MARIBEL
Total de Puestos : 2 ARTEAGA CADENA VICENTE ERAZO IZAMA MARIANELA DE LOS ANGELES CHAMORRO CHAMORRO MARGARITA LOURDES CHAVEZ GUERRERO PAOLA ALEXANDRA MERA AGUAS MORAIMA CRISTINA MONROY ARAGON ANA ROSA SIMBAÑA VILLARREAL EDWIN ANDRES RECALDE POSSO EDMUNDO RENE
Coordinador PROMPAY Chofer ECAA Cuidador de Granja
Docente a Tiempo Completo
CAÑAMAR PONCE JOSE ANDRADE CADENA JOSE VALDEMAR JAUREGUI SIERRA DIEGO JAVIER
Responsable del Área Pecuaria
HARO BEDON LUIS HUMBERTO
Trabajador Agrícola
PUMA JOSE ELIAS
Trabajador Agrícola
LUNA CUASQUI CRISTIAN DIEGO QUILLUPANGUI PAUCAR PABLO ENRIQUE FLORES NUÑEZ ANTONIO MAURICIO
Jefe Área de Alternativos
Trabajador Agrícola Asistente de Campo Trabajador de Campo Trabajador de Campo Guardia Total de Cargos : 19 *Diseño
CAÑAMAR PONCE LUZ MARIA PUERRES GUERRERO JUAN JOSE
CARLOSAMA LUNA JUAN RAUL CARLOSAMA LUNA LUIS RICARDO BENAVIDES MORERO EFREN LAUREANO
Total de Puestos : 24
Director de la Escuela
ALMEIDA BUCHELI HECTOR DAMIAN
Asistente
HIDALGO TORRES SONIA ELENA
Docente a Tiempo Completo con Función Coordinador Académico Coordinador Talleres Docente a Tiempo Completo con función a coordinador de investigación Docente a Tiempo Completo - 208 -
ALMEIDA BUCHELI JOSE MARIA ANDRADE VIANA SERVIO ROBERTO
CERVANTEZ BUITRON MARCELO VICENTE POLANCO DE LUCA MONICA MARGARITA HERMINIA
Total de Cargos : 5
*Ingeniería
Docente a Tiempo Completo con Función Director de Escuela Docente a tiempo Completo con función de Coordinador Académico Coordinador de Investigación Ingeniería Asistente Total de Cargos : 4
*ENCI
Director de Escuela Asistente Coordinador Académico Coordinador de Investigación Coordinador de Maestrías Asistente de Maestrías Coordinador de Vinculación con la Colectividad
CASTRO NARVAEZ EDWIN ISMAEL
IBARRA ESTEVEZ JOSE LUIS GARCIA SANTILLAN IVAN DANILO SALAZAR ORTEGA PAOLA VANESSA
Total de Puestos : 4 COELLO AVELLANEDA JORGE MIGUEL MEDINA CEVALLOS ALBA FRANCISCA MEDINA DE LA BASTIDA LUIS VICENTE MERINO ENRIQUEZ INES PATRICIA TADEO TADEO PATRICIO ROBERTO MONTALVO YEPEZ GUISSELA ESPERANZA
Asistente CORPEI
GRANJA AGUINAGA MARIO RENAN MURGUEITIO FLORES JOHANNA PAMELA
Asistente de Audiovisuales
PILATAXI LUNA LUIS HUGO
Total de Cargos : 9 *CCEE
Total de Puestos : 6
Director de la Escuela - 209 -
Total de Puestos : 9 MANTILLA GUERRA MARCIA
LUCIA
Total de Cargos : 1
Total de Puestos : 1
Dirección de Estudiantes *Dirección de Estudiantes Directora de Estudiantes
Asistente
VIVERO SALTOS KIM MYLENE NAVARRETE MUÑOZ CARMEN ADRIANA BRACHO GONZALEZ ANDREA DEL ROSARIO
Asistente
CARCHI TAEZ CARMEN ROCIO
Secretaria Dirección de Estudiantes
Docente a tiempo completoResponsable de Gimnasio Responsable Área de Música Total de Cargos : 5
OBANDO YEPEZ TANIA YANNETH SANTACRUZ COLOMA CELSO ALEXANDER
Total de Puestos : 6
Dirección Financiera *Dirección Financiera
Director Financiero Total de Cargos : 1
*Contabilidad
Contadora General - 210 -
MORALES MARTIN MIGUEL ANGEL
Total de Puestos : 1
MIRANDA REALPE LUZ ACACIA
Asistente de Contabilidad, Área propiedad, planta y equipo Asistente de Contabilidad, Área proveedores Asistente de Contabilidad, Área bancos y proyectos Asistente de Contabilidad, Área CxC y otros Asistente de Contabilidad, Área de impuestos Total de Cargos : 2 *Tesorería
Jefe de Tesorería Asistente de Tesorería Asistente de Tesorería Asistente de Tesorería Asistente de Tesorería Total de Cargos : 2
*Presupuesto
Jefe de Presupuestos Asistente de Presupuestos Total de Cargos : 2
*Sistemas
Jefe de Sistemas - 211 -
ANDRADE ANDRADE JEIMY ALFONSINA MARTINEZ ÑACATO FERNANDA GABRIELA
PAVON CASTILLO LUZ TERESA POMASQUI IBADANGO GLENIS SENOVIA REVELO PORTILLA IRENE MARISOL
Total de Puestos : 6 GOMEZ VALENCIA ANITA MAGDALENA GUERRERO CHILIQUINGA DIANA MARCELA BURBANO CHIZA ANA CECILIA PARREÑO MONTALVO SILVANA AUGUSTA BENAVIDES ZUÑIGA EDISON HECTOR
Total de Puestos : 6 TORRES TORRES ADRIANA MARISOL ALBUJA ECHEVERRIA PAOLA ALEXANDRA
Total de Puestos : 2 SANCHEZ ESPINOSA FRANKLIN HIPOLITO
Jefe de Redes
YEPEZ DURAN PAULINA MARGARITA ENRIQUEZ ESPINOZA GUSTAVO PAUL CEVALLOS TORRES EDWIN JAVIER
Jefe de Mantenimiento
BAEZ RUALES DIEGO JAVIER
Asistente Jefe de Laboratorio
Jefe de Área de Investigación y Desarrollo de Software Analista Programador Analista Programador Analista Programador Laboratorista Laboratorista Laboratorista Auxiliar Técnico Total de Cargos : 9
ALARCON BUCHELI CARLOS RODOLFO ARIAS BENAVIDES JUAN FERNANDO NARVAEZ QUINTEROS JOSE LUIS QUISHPE MORALES SANTIAGO DAMIAN RECALDE ROSERO TANYA ELIZABETH PUETATE HUERA GALO HERNAN TOBAR PORTILLA DANIELA ALEJANDRA CARANQUI SANCHEZ VICTOR MANUEL
Total de Puestos : 13
Dirección Administrativa *Dirección Administrativa Director Administrativo Asistente Asistente Asistente de Audiovisuales
- 212 -
MERINO ENRIQUEZ BYRON FERNANDO JULIO RUANO ANDREA JULIETA RECALDE ROSERO FLOR MAGALI CASTRO TEANGA EDGAR VINICIO
Total de Cargos : 3
*Desarrollo Humano
Asistente Asistente Total de Cargos : 1
*Adquisiciones
Total de Puestos : 2
Chofer Mensajero
TABANGO RUIZ LUIS EDUARDO
Asistente Asistente
Total de Cargos : 4 Jefe de la Unidad de Servicios de Salud Asistente Total de Cargos : 2 *Seguridad Física
ARIAS BENAVIDES PAULINA ELIZABETH SEVILLANO ALMEIDA YOLANDA DEL CARMEN
BENITEZ BURBANO MARCELO XAVIER MIER GARZON MAURO FERNANDO PONCE JACOME ANDREA CRISTINA VELALCAZAR ESPINOSA MARIA VANESSA RIVAS VALENZUELA FRANCISCO IVAN
Jefe de Adquisiciones Asistente
*Servicios de Salud
Total de Puestos : 4
Jefe de Seguridad Física Guardia Guardia - 213 -
Total de Puestos : 6 VASCONEZ CRIOLLO MIRYAN IRENE ALVAREZ NARVAEZ NORMA CECILIA
Total de Puestos : 2 LIMA ORTIZ CARLOS MARCELO CADENA ESCOLA HUGO WILSON FRIAS ASLALEMA JOSE MARCELO
Guardia
GONZALEZ MONTALVO DIEGO GUSTAVO MAFLA TAPIA ESTUARDO GARIBALDE MANZO BARAHONA SEGUNDO FRANKLIN MELENDEZ RONQUILLO SOCRATES UFREDO NARVAEZ YEPEZ FRANCISCO FABIAN PABON BENALCAZAR AMADO MAURICIO ROSERO CASTELLANOS RAMIRO LUCIO SOLANO GARCES MIQUE PATRICIO VALLEJO PASPUEZAN EULER BENJAMIN VASQUEZ JACOME MOISES BENITO
Guardia
YEPEZ CIFUENTES JOSE LUIS
Guardia Guardia Guardia Guardia Guardia Guardia Guardia Guardia Guardia
Total de Cargos : 2 *Planta Física
Jefe Planta Física Conserje conserje Conserje Conserje Conserje Conserje Conserje- plomero Electricista jardinero - 214 -
Total de Puestos : 14 MORALES MALES MARCO RAUL BOLAÑOS PATIÑO EUGENIO FELIPE CARLOSAMA PUPIALES CARLOS PATRICIO GUERRERO MONTENEGRO LIGIA ESMERALDA PERUGACHI JORGE ANIBAL PUPIALES CRIOLLO LUIS AVELINO PUPIALES SIMBAÑA MANUEL ALEJANDRO PEREZ VILATUÑA JORGE EMILIANO LOPEZ CHALAN VICENTE RAMIRO CARLOSAMA SANDOVAL JUAN ELIAS
jardinero Total de Cargos : 4 *Información
Telefonista Total de Cargos : 1
- 215 -
IPIALES AMAGUAÑA JOSE MESIAS
Total de Puestos : 11 BURNEO TERAN AMPARO VERONICA
Total de Puestos : 1