Transformación digital del Negocio

Transformaci贸n digital del negocio

En colaboraci贸n con

Transformación Digital del Negocio Informe realizado por la Comisión de Tecnología y Negocios, presidida por Bruno Vilarasau y compuesta por Francesc Arbiol, Carme Artigas, Josep Bernat, Carlos Costa, Francisco Hortiguela, David Muntañola, Francesc Noguera, Genís Roca y César Zayas.

Autor Josep Aracil

Índice

Presentación ..........................................................................................................

Transformación digital del negocio ........................................................................

Las necesidades múltiples en las organizaciones .................................................

El CEO ante los nuevos modelos de negocio .......................................................

La realidad de las organizaciones: el punto de partida y la innovación ................

El rol del directivo ..................................................................................................

El reto del CEO y su equipo ante la transformación digital: decidir entre múltiples opciones ...........................................................................................

Conclusiones .........................................................................................................

Biografía .................................................................................................................

Presentación Como venimos observando, la velocidad de impacto de la tecnología en nuestra vida es exponencial, mientras que en las organizaciones y en la sociedad estamos más acostumbrados al cambio lineal. Ante esta realidad, que se presenta compleja y poco estructurada, muchos directivos nos enfrentamos a importantes retos y preguntas estratégicas: ¿cuál es el impacto real de la tecnología en mis procesos y en mi modelo de negocio?, ¿qué nuevas capacidades organizacionales debo desarrollar para tener un negocio sostenible en este entorno digital?, ¿cómo sitúo al cliente conectado en el centro de la organización?, ¿cómo debo implantar la transformación de mi empresa? Para dar respuesta a estas inquietudes, desde la Asociación Española de Directivos (AED) y más concretamente, desde la recién creada Comisión de Tecnología y Negocio, desarrollamos iniciativas para reflexionar sobre el papel del directivo en el proceso de transformación digital. Este documento sobre “Transformación digital del negocio” que ahora tienes entre las manos es la primera iniciativa que presentamos. La Asociación Catalana de Empresas de Consultoría (ACEC) ha sido crucial para la elaboración de este informe. Junto a ACEC ponemos en marcha el ciclo “Digital Basics” de informes para los directivos con temas tecnológicos con impacto directo en la estrategia de negocio y con un enfoque divulgativo. Agradecemos especialmente a Josep Aracil, autor principal del documento, y a Genís Roca su colaboración. Su conocimiento y experiencia han sido determinantes para definir el enfoque y alcance del informe. Entre las páginas de este documento el lector descubrirá el rol del directivo y de su equipo en el proceso de transformación digital, los retos a los que se enfrentan y las competencias necesarias para llevar a cabo el proceso con éxito. En definitiva, con la publicación de este informe pretendemos que los directivos puedan tomar las decisiones necesarias para que sus empresas sigan siendo competitivas en un contexto que se transforma a gran velocidad, con pocos referentes y que se mueve con las reglas de juego del mundo digital.

Bruno Vilarasau Presidente de la Comisión de Tecnología y Negocios Asociación Española de Directivos

Transformación Digital del Negocio Es una realidad que la transformación digital nos afecta a todos, casos tan renombrados como el de Kodak o Netflix son ejemplos empresariales de que los modelos de negocios serán digitales o no serán. Hasta ahora hemos afrontado la convivencia del modelo empresarial tradicional con un barniz del mundo digital, y en paralelo hemos visto cómo en cada entorno sectorial aparecen nuevos jugadores que usando la ventaja de ser nuevos actores que sin ningún tipo de condicionante histórico han repensado la cadena de valor utilizando las capacidades digitales. Entendemos por digitalizar la información codificarla en formato binario para que una vez digitalizada, se pueda reproducir y difundir con un coste marginal prácticamente nulo. La transformación digital es el proceso de eliminar las fronteras entre los mundos digital y físico. Permitiendo a las personas, negocios y objetos estar conectados y realizar transacciones e incluso negociar entre ellos directamente.

nes se convierte en un elemento de supervivencia darwiniano, y en una fuente de innovación en todas sus áreas. Podríamos clasificar en tres categorías los modelos empresariales y su velocidad de transformación. El más evidente se produce en los sectores que tienen un modelo de negocio creado desde su origen en un entorno digital. Aparece un segundo grupo que ha visto revolucionado su modelo de negocio, y ha sufrido la transformación completa de su cadena de valor porque puede ser soportada en una parte muy importante en soporte digital. Y por último, los sectores más tradicionales que están asumiendo que parte de su cadena de valor puede ser digital o difícilmente será. La consultora de mercado IDC llama “Tercera Plataforma” al nuevo paradigma que soporta tecnológicamente esta revolución y nos lo describe como un conjunto de pilares principales: movilidad, big data, redes sociales y cloud. Aunque estas tecnologías son los motores del cambio, la transformación es estratégica y afecta a toda la organización. La movilidad permite que las transacciones puedan realizarse en cualquier momento y lugar, y las operaciones no estén sujetas a una ubicación. Big data permite obtener información de todos los objetos, y explotarla en tiempo real en las decisiones, tanto del empleado, del cliente, de los negocios o los objetos. Las redes sociales abren la economía de la red a los negocios estableciendo más transparencia y empodera-

“La transformación digital es el proceso de eliminar las fronteras entre los mundos digital y físico. Permite a las personas, negocios y objetos estar conectados y realizar transacciones e incluso negociar entre ellos directamente”

La transformación digital se ha acelerado en los últimos años, básicamente porque el cliente ya es digital, accede a la información que necesita de forma digital, y utiliza canales digitales para relacionarse. Por ello, la velocidad con que se realiza la transformación digital en las organizacio-

miento. Finalmente, cloud, “la nube”, ha abierto las puertas al “todo como servicio” y ha acercado la tecnología al usuario final con un coste marginal muy reducido. Este nuevo paradigma de modelos de negocio impulsado por la tecnología plantea a las organizaciones la necesidad de transformarse e innovar. Para ello los directivos tienen que tomar una serie de decisiones y escoger los compañeros de viaje para liderar el cambio en sus organizaciones.

“Nos encontramos en pleno desarrollo de una tecnología disruptiva que está modificando los negocios, pero también la sociedad” La Asociación Española de Consultoría (AEC), www.consultoras.org, define la innovación como “todo cambio novedoso basado en el conocimiento que genera valor”. Esta definición viene a recoger tres elementos clave: la meta de la innovación (generar valor), su vía (el cambio novedoso) y su base (el conocimiento). También es útil por lo que no dice: no identifica la innovación con la tecnología, entendiendo que esta tecnología es una herramienta, pero no un fin en sí mismo. Esta definición viene a recoger tres elementos claves: 1. La meta de la innovación: generar valor. 2. Su vía: el cambio novedoso. 3. Su base: el conocimiento.

Fuente: Informe “La consultoría, en el ADN de la innovación” http://bit.ly/ADNinnova

Las necesidades múltiples en las organizaciones Nos encontramos en pleno desarrollo de una tecnología disruptiva que está modificando los negocios, pero también la sociedad. La informática ya fue muy significativa para la mecanización de procesos, y la posterior conexión de los ordenadores entre ellos dio paso al nacimiento de una capacidad de procesamiento y distribución de la información difícil de asimilar, y aún hoy difícil de imaginar. Esta capacidad de conectarse no ha dejado de multiplicarse de manera exponencial. Inicialmente sólo tenían acceso a Internet las empresas y las instituciones, ahora lo tiene buena parte de la ciudadanía, y muy pronto será normal que tengan acceso objetos cotidianos como un coche, un contenedor de basuras, una farola de la calle o una prótesis. El resultado es que ahora las familias se hablan por whatsapp, los alumnos tienen acceso a más información que la conocida por su profesor, la música se ha vuelto digital, no hace falta comprar un periódico para estar informado, los pacientes interrogan a los médicos con convencimiento, los mecánicos de coches llevan bata blanca, y un montón de detalles de nuestra vida cotidiana que se han visto profundamente alterados. Y lo mismo sucede con los negocios, donde lo digital está obligando a repensar procesos de todo tipo: el marketing, el desarrollo de la marca, la atención al cliente, la selección de personal, la comunicación interna, la relación con los proveedores, la investigación de mercados, los procesos de internacionalización, la gestión de crisis, los procesos de innovación, la formación de personal y un largo etcétera hasta abarcar todos y cada

uno de los procesos de cualquier organización, sea cual sea el área funcional y sea cual sea el sector. Este proceso de desarrollo de Internet tiene profundas consecuencias sociales, no sólo económicas. La política se ve empujada a reconsiderar qué es y qué ha de ser la participación ciudadana; el asociacionismo se ve obligado a reconsiderar cómo consigue la representatividad de un determinado colectivo; la justicia ha de revisar conceptos como la propiedad privada o los derechos de autor; la sociología revisa cómo se configura la identidad y el sentimiento de pertenencia… pero en esta ocasión nos centraremos exclusivamente en la transformación digital de los negocios, pero conscientes de la necesidad de una mirada holística que incluya el resto de aspectos que configuran el contexto en que las empresas desarrollan su actividad. La transformación digital es un proceso que aún no ha acabado. Cada día aparecen novedades tecnológicas y se incorporan más y más personas y dispositivos al inmenso flujo de datos e interacciones que configuran la actual Internet. La red aún está en construcción y los modelos definitivos, si es que algún día habrá alguno, hoy no se pueden ni tan sólo intuir. La transformación digital de los negocios no es otra cosa que el uso de la tecnología para conseguir mejoras radicales, disruptivas, que puedan convertirse en ventaja competitiva. Pero todo va muy deprisa, y lo que hoy podría ser una ventaja competitiva mañana será un requisito para tan sólo intentar continuar existiendo. Los modelos de negocios no son ajenos a esta realidad y se están encontrando con

nuevos retos, que tanto en urgencia como en calado son superiores a los que se ha enfrentado nunca, empezando por atender a un cliente que ha cambiado, y responder a sus nuevos requerimientos. También se hace necesario llegar a empleados y proveedores de manera diferente. Igualmente se han multiplicado los datos generados por las organizaciones, que necesitan ser guardados, analizados y puestos en valor, para poder tomar decisiones cada vez más complejas e innovar más rápido que nunca. Finalmente, estos retos deben resolverse asegurando la continuidad de negocio, y con agilidad tecnológica.

“La transformación digital de los negocios consiste el uso de la tecnología para conseguir mejoras radicales que puedan convertirse en ventaja competitiva”

Estas necesidades provienen principalmente de las siguientes áreas: • Cliente digital que ha adoptado rápidamente la tecnología y tiene acceso al conocimiento de producto o servicio que necesita para tomar una decisión. Además, ha adoptado unos canales de comunicación y relación distintos a los tradicionales. En definitiva la experiencia del cliente digital en el proceso de compra es mucho más participativa y adquiere un bien o servicio mucho más personalizado. • Innovación en productos y modelos de negocio: La tecnología hace posible que las empresas innoven a partir de los datos, tanto de producto como de cliente, con rapidez y en tiempo real. La

capacidad de copia se acrecienta, y las barreras de entrada en las primeras fases son relativamente bajas. • La aceleración de los negocios: Las decisiones cuentan con un volumen de información mucho mayor, captada en tiempo real y tratada de forma inmediata. Las transacciones, pueden llevarse a cabo en cualquier momento y lugar, lo que ha generado una expectativa de respuesta inmediata hacia los clientes. En este contexto, los directivos pueden adoptar dos actitudes. La primera es hacer frente a cada uno de los cambios de forma reactiva, lo que puede llevarles a tomar decisiones defensivas y probablemente tardías. La segunda, entender el nuevo paradigma y sus implicaciones, para crear una estrategia actuando desde las causas, y liderar la transformación de su organización.

El CEO ante los nuevos modelos de negocio La Tercera Plataforma es un cambio de paradigma impulsado por la tecnología, pero el impacto es básicamente estratégico, provocando la emergencia de nuevos modelos de negocio y de organización. Los CEO deben aprovechar las oportunidades que se presentan y liderar los procesos de transformación que conlleva su adopción. El gráfico que a continuación se muestra (ver gráfico 1, página 11) refleja el impacto de la Tercera Plataforma:

Vamos a revisar cada uno de los cuatro pilares bajo la perspectiva de la transformación de la cadena de valor e implicaciones para el negocio. • Movilidad: es la disponibilidad de tecnología y conectividad para todos los individuos en cualquier momento y lugar y ha puesto al cliente en el centro de los procesos de negocio en todo el ciclo de relación, desde la actividad de marketing, comercial, la entrega del producto y el servicio post-venta, provocando una redefinición de los roles y funciones asociados a cada fase del proceso. La movilidad permite mantener una relación poliédrica con el cliente, y mejorar su experiencia. La movilidad también permite definir el puesto de trabajo digital. La arquitectura tanto física como informática de las oficinas puede reorganizarse de formas dinámicas que favorezcan la colaboración. La presencia física en la oficina pasa a ser accesoria, ya que se pueden crear espacios virtuales de trabajo siendo el modelo de negocio ubicuo y global. • Redes sociales: han abierto nuevas oportunidades de relación tanto con el cliente, como de colaboración entre empleados, extensiva a otros agentes de la cadena de valor poniendo en marcha economías de red. Por ejemplo, las actividades de promoción y marketing están adquiriendo una dinámica de red, dado que la información e interacciones se propagan y aceleran a través de las redes sociales. La economía de red está entrando en la financiación (crowdfunding) y la innovación (crowdsourcing), y puede extenderse fácilmente a otras áreas.

Gráfico 1. Tercera plataforma y transformación digital

Fuente: Informe “Digital Business & Innovation” IDC 2015 http://bit.ly/IDC_DBI

Social Business tiene un componente importante que afecta a la gestión del capital humano de las organizaciones. Los colaboradores de las organizaciones buscan nuevas formas de interactuar entre ellos, y las organizaciones pueden aprovecharlo para fomentar la pertenencia. En el proceso de captura de ta-

lento externo se ha vuelto imprescindible nuestra imagen en las redes sociales, pues muchas de las transacciones utilizan este medio. • Big data: El volumen de datos que captan y procesan las organizaciones ha crecido exponencialmente, y lo va a se-

guir haciendo a medida que avance la transformación digital. La ventaja competitiva de un producto o servicio ya no necesita estar basada solo en sus propiedades físicas, y abarca el nivel de personalización y adaptación dinámica al usuario, o la rapidez con la que pueda ofrecer innovación y actualizarse. Si disponemos de información que además podemos tratar y aplicar en tiempo real, los objetivos anteriores se convierten en realidades que pueden ser aplicadas a nivel operacional.

“La Tercera Plataforma es un cambio de paradigma impulsado por la tecnología, pero el impacto es estratégico” El uso de Big Data puede generar nuevas funcionalidades en productos existentes, e incluso nuevos conceptos de producto basados en la inteligencia y el aprendizaje incorporados. El valor de un producto o servicio se va a concentrar cada vez más en su componente de información. Big Data permite introducir inteligencia en los datos que ya tienen los negocios, por un lado para aumentar la eficiencia, y por otro para generar nuevas oportunidades. La integración de los datos del cliente permite crear un conocimiento profundo del mismo, y generar oportunidades comerciales de forma proactiva, que además pueden lanzarse en el momento y lugar más adecuados. Las organizaciones se han encontrado con que tienen a su disposición una gran cantidad de datos e información, pero en muchas ocasiones no tienen claro cómo

crear valor. Una de las claves para conseguirlo es la disposición a analizar, experimentar y explorar, en un área todavía emergente. La organización tendrá que definir cómo medir y cuantificar ese valor, cómo protegerlo, y cómo establecer un gobierno en torno al dato. • Cloud: El instrumento tecnológico en el que se apoyan los otros tres pilares anteriormente descritos es cloud y su generalización ha hecho la tecnología accesible a todos individuos y organizaciones, independientemente de su poder adquisitivo o tamaño. Esto ha eliminado muchas barreras a la competencia, y seguirá produciendo impacto a gran escala. A nivel de modelo de negocio, cloud ha llevado el pago por uso a la tecnología en su conjunto: la práctica totalidad de las tecnologías tienen la opción de ser adquiridas y/o comercializadas como servicio. Además, la oferta de cloud proporciona unos niveles de rapidez y granularidad que no pueden ser igualados por el modelo tradicional. Los negocios tienen por delante la decisión de dónde van a introducir el modo de pago por uso, o una transformación de sus productos en servicios.

La realidad de las organizaciones: el punto de partida y la innovación La transformación digital a través de la Tercera Plataforma es el punto de llegada para las organizaciones. Para que esta transformación pueda hacerse realidad, hay que empezar por el punto de partida, es decir, la realidad de cada organización: su estructura, modelo de tecnología e idiosincrasia. Esta realidad se puede entender a varios niveles: • La situación tecnológica: Cada organización opera con un modelo tecnológico que, excepto si se trata de empresas puras de Internet, es distinto a la Tercera Plataforma. Las empresas que ya han realizado inversiones tecnológicas tienen la necesidad de amortizarlas antes de embarcarse en nuevas iniciativas. El escenario más habitual va a ser el de coexistencia de varios modelos de tecno-

logía, es decir, un modelo híbrido en el que la integración y gestión, con su complejidad, serán el principal reto. • El modelo de negocio existente: Un cambio de modelo de negocio puede tener consecuencias significativas para la organización. Por ejemplo, pasar de un modelo orientado a producto a un modelo orientado a servicio implica un cambio en los flujos de caja que hay que saber calibrar para evitar riesgos de discontinuidades. Hay que estudiar en detalle las consecuencias de este cambio para los socios comerciales, y la cadena de valor en su conjunto. En otros casos puede reconfigurarse dicha cadena, por ejemplo, en la desintermediación de los contenidos audiovisuales a través de Internet. • Seguridad y normativa: El ritmo de evolución y cambio estará condicionado por la normativa interna de las organizaciones. En el caso de grandes empresas/ multinacionales, existe una normativa interna que puede limitar la externalización de determinados servicios o tecnologías, o las políticas en relación con los datos.

Gráfico 2. La realidad de las organizaciones

Cuadro 1. Decálogo de la innovación

1. Desplegar la estrategia a través de la innovación 2. Utilizar la innovación para que el cambio externo no sea mucho más veloz que el interno 3. Fomentar una actitud de exploración de nuevas soluciones como base para la competitividad de las organizaciones, las unidades de negocio y las personas 4. Las ideas no caminan solas. Combinar la capacidad creativa con la capacidad para llevarlas a la práctica 5. Cultura de innovación: introducir la innovación en una agenda diaria completamente saturada 6. Aceptar el fracaso responsable como parte de la lógica innovadora. Penalizar la incapacidad de aprender del fracaso 7. Introducir el índice de vitalidad (% de ingresos y beneficios de productos que no existían hace dos años) como indicador clave del rendimiento de la organización 8. Establecer lógicas de transversalidad dentro y fuera de la organización 9. Saber incorporar el talento, ideas y propuestas externas 10. Convertir el aprendizaje en el hilo conductor de la innovación

También varía la actitud ante las vulnerabilidades de seguridad y los riesgos. El mayor protagonismo del usuario en el acceso a la tecnología (ej. movilidad, SaaS), puede crear riesgos asociadas a accesos o usos indebidos de datos.

lucionados o tradicionales), tendrán una estrategia, etapas y lenguaje distinto en cada una de ellas. Traducir los objetivos a la realidad particular de cada organización será esencial para el éxito de esta transformación.

• Las personas y procesos: La Tercera Plataforma puede afectar a la definición de muchos puestos de trabajo, las tareas y procesos en los que participan los empleados, y su relación con la tecnología. La mayor parte de los empleos va a adquirir un mayor componente de gestión de la información y de toma de decisiones. Por ello, tienen gran importancia cómo se comunique y se implique en el proceso a las personas que vayan a ser afectadas.

Además de conocer nuestro punto de partida debemos reflexionar en nuestra capacidad de innovación como organización, y cómo motivamos a nuestros equipos para transitar en este cambio. Por ello, parece interesante revisar el decálogo (ver Cuadro 1, de esta página) de la innovación que nos aporta una visión transversal del proceso de transformación:

Todos estos aspectos cambian significativamente según los sectores (puros, revo-

1. Saber desplegar la estrategia a través de la innovación. Focalizar los esfuerzos de innovación en aquello que es estratégico para la organización.

2. Utilizar la innovación para que el cambio externo no sea mucho más veloz que el cambio interno. 3. Fomentar una actitud de exploración de nuevas soluciones como base para la competitividad de las organizaciones, las unidades de negocio y las personas. 4. Combinar bien la capacidad creativa para aportar nuevas ideas con la capacidad para llevarlas a la práctica ágilmente. Las ideas no caminan solas. 5. Desplegar una cultura en que la innovación y el día a día no constituyan un trade-off, sino todo lo contrario: las organizaciones innovadoras son las que saben introducir la innovación en una agenda diaria completamente saturada. 6. Aceptar el fracaso responsable como parte de la lógica innovadora. No penalizar el fracaso, solamente penalizar la incapacidad de aprender del fracaso. 7. Introducir el índice de vitalidad, porcentaje de ingresos y beneficios asociados a productos que no existían hace dos años como indicador clave del rendimiento de la organización. 8. Establecer lógicas de transversalidad y políticas anti-silo que fomenten la conexión lateral dentro y fuera de la organización. 9. Saber incorporar el talento, ideas y propuestas externas para evitar el síndrome del “no inventado aquí”, y entender la lógica de la innovación abierta como parte del sentido común innovador.

10. Evitar cualquier arrogancia, no refugiarse en los éxitos pasados, entender que no hay adversario pequeño, basar la innovación en una humildad no impostada. Convertir el aprendizaje en el hilo conductor de la innovación.

Fuente: Las diez capacidades de una organización innovadora http://bit.ly/10capacidades

El liderazgo directivo y la actitud de nuestros equipos son fundamentales para la Transformación Digital. No es un proyecto tecnológico, es un cambio estratégico.

El rol del directivo En este escenario de evolución acelerada los directivos asumen un rol de liderazgo que impulsa a la organización hacia la Transformación. Las organizaciones de éxito se orientan hacia nuevos valores, que residen en el mundo digital como identi-

“El reto directivo radica en facilitar el trabajo entre los colaboradores de los procesos de innovación e implicar a las personas como actores principales para la evolución de la cadena de valor”. dad del proceso. La apertura y transparencia son fundamentales en el nuevo contexto, los procesos se vuelven colaborativos imperando organizaciones planas, sin silos internos.

El reto directivo consiste en facilitar el trabajo entre los colaboradores de los procesos e innovación, e implicar a las personas como actores principales para la evolución de la cadena de valor. Una nueva cultura basada en la reciprocidad y el reconocimiento abierto fomenta las aportaciones a lo colectivo, generando un concepto de inteligencia colectiva. El directivo en esta organización digital debe desarrollar unas competencias que le permitirán liderar el proceso de transformación, y que según RocaSalvatella, son

1. Conocimiento digital: Capacidad para desenvolverse profesional y personalmente en la economía digital. 2. Gestión de la información: Capacidad para buscar, obtener, evaluar, organizar y compartir información en contextos digitales. 3. Comunicacion digital: Capacidad para comunicarse, relacionarse y colaborar de forma eficiente con herramientas y en entornos digitales.

Gráfico 3. Competencias para liderar el proceso de transformación digital

Fuente: Asociación Española de Directivos

4. Trabajo en red: Capacidad para trabajar, colaborar y cooperar en entornos digitales. 5. Aprendizaje continuo: Capacidad para gestionar el aprendizaje de manera autónoma, conocer y utilizar recursos digitales, mantener y participar de comunidades de aprendizaje. 6. Visión estratégica: Capacidad para comprender el fenómeno digital e incorporarlo en la orientación estratégica de los proyectos de su organización. 7. Liderazgo en red: Capacidad para dirigir y coordinar equipos de trabajo distribuidos en red y en entornos digitales. 8. Orientación al cliente: Capacidad para entender, comprender, saber interactuar y satisfacer las necesidades de los nuevos clientes en contextos digitales.

Fuente: RocaSalvatella. Competencias http://bit.ly/maquetacompetencias

El directivo debe asumir que su realidad digital no solo radica en participar en las redes sociales, sino que debe comprender las nuevas reglas de juego que tiene el mundo digital, y potenciar las competencias empresariales tanto estratégicas como intrapersonales que rigen en el nuevo escenario. Y asegurarse que sus colaboradores también asumen este reto con el resto de la organización. El cambio no es solo tecnológico y el CEO deberá buscar las capacidades que le sean necesarias para liderar la Transformación Digital, mediante ayudas y meto-

dologías internas concretas o externas cuando la propia organización no las pueda aportar.

El reto del CEO y su equipo ante la transformación digital: decidir entre múltiples opciones

El proceso de transformación conlleva una cadena de decisiones, cada una de ellas con diferentes implicaciones. • Alcance de la transformación: La transformación puede abarcar desde un proceso o producto hasta el modelo de negocio en su totalidad. A la hora de diseñar una iniciativa de transformación es necesario entender las implicaciones para las personas, tecnología y procesos, e identificar a todos los actores afectados o implicados. Además de decidir qué se va a transformar, es necesario decidir si quiere hacerse una evolución partiendo de lo existente, o un cambio o revolución completa. • Implementación piloto: Aunque la primera implementación sea puntual, elegir dónde se hace el piloto puede condicionar las iniciativas futuras, según su éxito y la visibilidad en la organización. • Elección de tecnología: Para cada decisión hay una amplia variedad de tecnologías, modos de entrega, y condiciones de servicio y contractuales a valorar. El CIO quiere sea la tecnología la que se adapte a sus necesidades, y no al revés. Encontrar la tecnología adecuada im-

Cuadro 2. Cadena de decisiones en el proceso de transformación

plica un esfuerzo de seguimiento de las opciones en el mercado y su evolución. • Elección de consultor: En la mayoría de las transformaciones la empresa requerirá de un experto. Esta opción puede estar muy ligada a la de tecnología, porque ambas decisiones pueden ir asociadas. El consultor transfiere su conocimiento el equipo interno y puede acelerar el proceso. Para el cliente, es importante elegir un proveedor que le proporcione libertad de acción y que no condicione sus decisiones o evolución futuras. • Evolución/Escalado/Madurez: Una vez que se ha realizado un piloto, o una implementación limitada, hay que decidir la hoja de ruta para el despliegue en toda la organización. La multiplicidad de opciones en cada nivel es amplia, y la empresa no siempre puede tener los recursos que necesita a su disposición para evaluarlas y valorarlas. Es aquí donde tiene valor el rol del consultor, como socio tecnológico que acompañe en el análisis de las diferentes opciones, y recomiende las que sean más adecuadas para el cliente.

Conclusiones Desde finales del siglo pasado, la tecnología se ha desarrollado sobre la digitalización de la información, que es algo tan simple como codificar en formato binario. Esto ha dado lugar al desarrollo de productos con tecnología digital y servicios basados en Internet, que forman parte del día a día de las personas y empresas. Mirando desde la perspectiva de negocio, la informática y las comunicaciones han sido

“La alta dirección tiene que desarrollar competencias digitales que le permita ser competitiva en un contexto que se transforma a gran velocidad, con pocos referentes y que se mueve con reglas de juego del mundo digital”

herramientas de mejora para las empresas y hasta se han creados modelos de negocio basados exclusivamente en Internet. La evolución ha ido borrando las fronteras entre el mundo físico y digital, dando lugar a la transformación digital. La gran importancia de la Transformación Digital está en la rapidez y en calado de los cambios sociales y económicos que pro-

pone: Los datos disponibles permiten a las empresas innovar en sus ofertas casi en tiempo real y los negocios se aceleran por la inmediatez de la toma de decisiones. Por eso, la velocidad con que las organizaciones se hacen digitales se convierte en un elemento de supervivencia darwiniano y en una fuente de innovación en todas sus áreas. La transformación es un camino que tiene como punto de partida la situación actual de la empresa y la herramienta para caminar es la innovación. Entender la situación de partida es importante y son cuatro los aspectos que hay que contemplar. La tecnología que se está usando, el modelo de negocio de la empresa, las normas de seguridad de la información y las personas.

miento y la información no son exclusivos sino compartidos. Como en otras facetas de la gestión empresarial, el CEO y su equipo de dirección no están solos en la transformación digital de su negocio. Hay expertos que pueden ayudarles. En este caso, existen buenos especialistas en transformación digital en proveedores externos como son las consultoras, proveedores de herramientas, agencias, formadores etc. que poseen la experiencia en tecnología, organización y en los negocios, así como la metodología necesaria.

Con el conocimiento de la situación actual y el objetivo de la trasformación, hay que poner en marcha a toda la organización mediante un proceso que tiene que tener grandes dosis de innovación. En definitiva, la empresa se refunda buscando su nuevo lugar en el mercado (supervivencia o nuevos negocios) mediante la motivación a sus equipos y el desarrollo al máximo de sus capacidades de innovación. La alta dirección tiene que desarrollar competencias digitales que le permita ser competitiva en un contexto que se transforma a gran velocidad, con pocos referentes y que se mueve con reglas de juego del mundo digital. No se trata de ser un experto en tecnología, sino conocer cómo se mueve la economía digital en la que la frontera de lo físico y lo virtual ha desaparecido. Donde el cliente ha cambiado radicalmente y donde el conoci-

Biografía Josep Aracil Es Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Barcelona y Master en Dirección de Empresas por el IESE. Actualmente es Director del Sector Público para España y Director de Cataluña en Informática El Corte Inglés. Participa activamente en asociaciones profesionales del sector de las TIC, siendo Vicepresidente de la Asociación Catalana de Empresas de Consultoría y Presidente de la Comisión sobre la Colaboración Empresarial Público-Privada de 22@Network Barcelona.

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