Especial AED 20º aniversario revista Intramuros

Director: Beltrán Gambier

Año XXI / coleccionable nº 43 4,50 euros

INTRAMUROS

EDICIÓN INTERNACIONAL

BIOGRAFÍAS, AUTOBIOGRAFÍAS Y MEMORIAS

ESPECIAL AED

20 ANIVERSARIO

ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE DIRECTIVOS

Eugenia Bieto I José Luis Bonet I Joaquim Borrás I Juan Bravo I Enric Casi I Fernando Cogollos I Javier Cuesta I Socorro Fernández I Ignacio Garralda I Mª Eugenia Girón I Federico J. González I Jaime Guardiola I Fritz Hoderlein I Alfonso Jiménez I Mª Pilar Laguna I José Luis López de Silanes I Francisco Reynés I Fernando Ruiz I Vicente Sánchez I Costantí Serrallonga I Rafael Villaseca I

www.grupointramuros.com

Veinte a単os impulsando el valor de los directivos

Madrid - Catalu単a - C. Valenciana - Canarias

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ES LA PRIMERA VEZ QUE UN CONJUNTO DE DIRECTIVOS DE TAN AMPLIA TRAYECTORIA PROFESIONAL ESCRIBEN, EN PRIMERA PERSONA, SOBRE LO QUE PARA SUS VIDAS SIGNIFICA DIRIGIR UNA EMPRESA Y LIDERAR NO SOLO EL TRABAJO DEL EQUIPO HUMANO, SINO TAMBIÉN SU CRECIMIENTO COMO PROFESIONALES.

E D I T O R I A L

INTRAMUROS BIOGRAFÍAS, AUTOBIOGRAFÍAS Y MEMORIAS

AÑO XXI / Nº 43 / ESPECIAL 20 ANIVERSARIO DE LA ASOCIACION ESPAÑOLA DE DIRECTIVOS

Director-Editor: Beltrán Gambier. Producción General: María Magdalena Cremaschi. Dirección de contenidos: Xavier Gangonells. Coordinación de contenidos: Elena Cuevas, Silvia Marcos. Patronos: Juan E. Cambiaso, Juan Carlos Cassagne, Luis Felipe Castresana Sánchez, Clara María de Amezúa, Marta Fernández Patrón Costas, Magdalena Mora, Marta Moreno Hueyo, Marga Muñoz Vargas de Macaya, Lucy Pujals de Pescarmona. Colaboran en este número: Eugenia Bieto, José Luis Bonet, Joaquim Borrás, Juan Bravo, Enric Casi, Fernando Cogollos, Javier Cuesta, Socorro Fernández, Ignacio Garralda, Mª Eugenia Girón, Federico J. González, Jaume Guardiola, Fritz Hoderlein, Alfonso Jiménez, Mª Pilar Laguna, José Luis López de Silanes, Francisco Reynés, Fernando Ruiz, Vicente Sánchez, Costantí Serrallonga, Rafael Villaseca.

El lector tiene en sus manos este ejemplar de Intramuros dedicado a celebrar los veinte años de la Asociación Española de Directivos (AED). Es una circunstancia trascendente para la España de hoy que no debe pasar desapercibida por todo lo simbólico que hay atrás de ella. Es la tercera vez que la revista acoge la celebración de un vigésimo aniversario. Lo hicimos con el restablecimiento de relaciones entre Israel y el Reino de España (2006) y con la caída del Telón de Acero (2009). En este último caso con el apoyo individual de los Gobiernos de los países implicados y de la Unión Europea. Con esos antecedentes y teniendo en cuenta que Intramuros lleva, también, veinte años con este espacio –que Plácido Domingo nos honra en considerar de gran significación cultural–, creemos brindar un adecuado marco en el que conmemorar las dos décadas de trayectoria de la asociación de los directivos y directivas españoles. Es la primera vez que un conjunto de directivos de tan amplia trayectoria profesional escriben, en primera persona, sobre lo que para sus vidas significa dirigir una empresa y liderar no solo el trabajo del equipo humano, sino también su crecimiento como profesionales. Siempre les admiré, desde mi condición de abogado en ejercicio, por su fundamental labor en la dinámica económica de los países. En los tiempos que corren mi admiración crece aún más. Sin el equipo liderado por Xavier Gangonells, e integrado por Elena Cuevas y Silvia Marcos, no hubiéramos logrado este magnífico ejemplar que Ud. tiene en sus manos. Finalmente expreso mi gratitud a Félix Losada, socio destacado de a AED y decisivo factor de tantos proyectos buenos.

Corrección: Teresa Ventosa.

Beltrán Gambier

Asistente del director: Sabrina De Simone.

DIRECTOR

Asistente de producción: Alessandra Ferrara. Diseño y maquetación: TAU Diseño. Agradecimientos: Celia Ayllón de Gambier, Félix Losada. Oficina en Madrid: C/ Ayala 7, 2º derecha. 28001 Madrid Tel.: 915 779 506 Fax.: 917 811 402 Grupo Intramuros: www.grupointramuros.com/revista Director/editor: bgambier@trc.es; bgambier@despachogambier.com Impresión: Punto Verde. Registro de la propiedad intelectual: Nº 957 237 Depósito legal: av 184-1997 ISNN: 0329 3416 Intramuros es una marca registrada. Intramuros es una publicación de propiedad de Beltrán Gambier y María Sheila Cremaschi. Las notas firmadas no reflejan necesariamente la opinión editorial. Prohibida la reproducción total o parcial sin previa autorización.

INTRAMUROS pertenece a:

PARLAMENTO EUROPEO Oficina en España

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Compartir para liderar Asociación Española de Directivos

Hace veinte años, en 1996, un grupo de personas, encabezados por Isidro Fainé, actual presidente de CaixaBank, entendieron que el desarrollo de la economía española y de las empresas del país pasaba ineludiblemente por la profesionalización de la gestión. Constataban que las empresas pequeñas que se convertían en medianas, y las medianas en grandes, y las grandes en multinacionales, crecían en buena medida gracias a un equipo de profesionales que lideraban el avance de estas compañías. Unos profesionales que ocupaban un espacio clave en la organización porque estaban jerárquicamente situados entre los accionistas y los empleados. Es decir, una posición fundamental desde la que actuaban como motores de la compañía y agentes de cambio. Personas que convertían las ideas en realidades, que conjugaban los intereses de los accionistas con los de sus grupos de interés, que dirigían personas, que tomaban decisiones, que asumían responsabilidades, que anticipaban tendencias y aprovechaban oportunidades, que trataban con los clientes, que atraían y retenían talento, que comunicaban y que sobre todo escuchaban. Hace veinte años, nuestros fundadores entendieron que este colectivo de profesionales, los directivos, necesitaban –y siguen necesitando– una organización que les representara y contribuyera a su desarrollo individual y colectivo: la Asociación Española de Directivos (AED). La AED, creada en Barcelona con vocación nacional, fue el resultado de la unión de dos instituciones de reconocido prestigio: la Asociación de Directivos de Empresa –ASACE y el Club Financiero de Barcelona–. Ambas instituciones renunciaron a su identidad en pos de un ambicioso objetivo común: por una parte, la mejora de la función directiva en España y de los profesionales que la desempeñan; en segundo lugar, la renovación de los modelos de liderazgo, para adecuarlos a las exigencias de un entorno global, más competitivo y en cambio constante; y finalmente, la promoción de la profesión de dirigir, ya sea una empresa privada, pública o una entidad con fines sociales. Durante estos veinte años, mucho ha cambiado el contexto en el que los directivos desempeñamos nuestra labor. Lo vivimos cada día: el mundo se mueve muy deprisa, es cada día más volátil y ambiguo, más incierto y complejo, a causa de múltiples factores que se conjugan simultáneamente. Como consecuencia, nuestra labor es ardua: requiere esfuerzo y dedicación, compromiso, conocimientos

específicos, competencias, habilidades, actitudes, valores y experiencia. Dirigir con éxito una organización es ahora más difícil que nunca y para ello se requiere a profesionales cada vez más preparados. En definitiva, ser directivo no es sólo un trabajo; es una profesión, es una vocación. Teniendo en cuenta estos condicionantes, desde la AED a lo largo de estas dos décadas hemos proporcionado a los directivos un punto de encuentro donde compartir experiencias útiles para su desempeño profesional. Con frecuencia, los ejecutivos nos encontramos solos y tenemos necesidad de hablar y también de escuchar, puesto que confrontar distintos puntos de vista con otros colegas es una excelente manera de reflexionar y aprender los unos de los otros, facilitando así la toma de decisiones. Esta publicación es un ejemplo de que compartir es un ejercicio muy útil para los líderes. El número que tienes hoy en tus manos contiene reflexiones de un destacado número de directivos, todos ellos con diferentes perfiles y gran trayectoria profesional, que en primera persona comparten su experiencia, su visión y, sobre todo, su opinión sobre qué significa liderar. Esta publicación es un vivo ejemplo de la labor que realiza desde hace veinte años la Asociación Española de Directivos, con el objetivo de reflexionar sobre las mejores prácticas en el ejercicio del liderazgo. No en vano, nuestros socios, como lo son todos los que participan en esta singular publicación, son la mayor fortaleza de nuestra Asociación. Queremos aprovechar esta oportunidad que se nos presenta para agradecer de forma pública a todos nuestros socios la confianza que depositan en nosotros, y muy especialmente damos las gracias a aquellos miembros que no solo creen en nuestra institución y comparten nuestros valores, sino que se implican diariamente en el desarrollo de nuestras propuestas e iniciativas y que colaboran activamente a través de las comisiones y grupos de trabajo, consejos directivos territoriales, clubes directivos y junta directiva. Los escritos autobiográficos que la Asociación ha recogido en esta publicación, con ocasión del 20 aniversario de su creación, aportan gran cantidad de mensajes y recomendaciones para una gestión excelente, de las cuales nos gustaría destacar, especialmente, tres de ellas: - Primero, que el esfuerzo y la dedicación son indispensables para alcanzar las metas.

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Miembros fundadores de la Asociación Española de Directivos Ramon Adell │ Vicenç Albiol │ Joaquim Artigot │ Aurora Cata │ Rafael de Córdoba │ Mariano Domingo │ Isidro Fainé │ Joaquim Gay de Montellà │ Bettina Goetzenberger │ Francisco Guarner │ José María Jordá │ Ramon Raventós │ Juan Torras

- Segundo, que los directivos han de ser el motor que haga conquistar los retos que aún quedan por conseguir . - Y tercero, que las personas, su talento e implicación en el proyecto deben ser la base de todo crecimiento empresarial. Estas visiones coinciden plenamente con el espíritu fundacional de la AED, inspirado en una visión humanista del liderazgo. Un liderazgo que se ejerce desde el ejemplo, que fomenta el trabajo colaborativo, que potencia las capacidades de las personas y valora e incita la implicación de todo equipo hacia una meta común. Esta concepción que nos acompaña desde nuestros inicios está hoy en día más vigente que nunca. En el contexto actual donde, como decíamos, predominan el cambio constante y la incertidumbre, es el talento de las personas el que asegura que una organización sea resiliente y pueda adaptarse a las demandas del mercado y competir con garantías. De todo ello se deriva la actuación de la AED, que se sustenta en la realización de un conjunto de actividades, proyectos e iniciativas encaminados a promover el intercambio de experiencias, potenciar el desarrollo de habilidades para un liderazgo efectivo, alcanzar la

excelencia profesional y, sobre todo, poner en valor la función directiva en la sociedad. Nuestra labor institucional tiene como vocación última contribuir a que los directivos, a través de sus decisiones, impulsen el progreso de las organizaciones y de las personas que las conforman, y con ello favorezcan el progreso económico y social y la creación de empleo con unas bases sostenibles. Los directivos, que tienen una gran responsabilidad y juegan un papel clave en el avance de nuestra economía y de todos los ciudadanos, saben que tienen en AED su mejor apoyo para ejercer su pasión, es decir, su profesión. Para el conjunto del país y de sus ciudadanos es, por lo tanto, imprescindible que España cuente con directivos excelentes que, en todo momento, actúen desde la ética y la integridad. Esta publicación es un llamamiento a las buenas prácticas del liderazgo y, como consecuencia, es un vivo ejemplo del compromiso de la Asociación Española de Directivos con el ejercicio responsable e íntegro de la función directiva, y quiere servir también para poner en valor, como reza nuestro lema, la aportación de los directivos para mejorar el mundo en el que vivimos.

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La buena sintonía Eugenia Bieto Caubet* Directora general de ESADE

dí estudiar una carrera tradicionalmente masculina, hasta el punto de ser la única mujer de la promoción. Y en muchas de las responsabilidades directivas que he ido asumiendo a lo largo de mi carrera profesional me he encontrado siempre mayoritariamente rodeada de hombres. Afortunadamente, no lo he vivido como un grave problema. ¿Quiere esto decir que con el tiempo no haya descubierto que no accedí a determinadas posiciones, precisamente, por ser mujer? Pues debo reconocer que sí. Una de mis primeras oportunidades laborales fue trabajar en el mundo de las finanzas y aplicar mis conocimientos de matemáticas. Pero no pudo ser. Un hombre decidió escoger a otro hombre, a pesar de mi mejor currículum. Así me lo confesó años más tarde.

LA COMPLEJIDAD DEL ENTORNO GLOBAL EXIGE EQUIPOS DE TALENTO BIEN CONJUNTADOS Y ESOS EQUIPOS PIDEN MÁS QUE NUNCA SINTONIZAR SU PROPÓSITO VITAL CON EL PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN EN LA QUE COLABORAN. NI SUELDO, NI PRESTIGIO, NI ESTABILIDAD SON ACTUALMENTE TAN IMPORTANTES COMO EL RETO DE ENCONTRAR UN PROYECTO AL CUAL VINCULARSE. UN PROYECTO QUE LES PERMITA CRECER COMO PROFESIONALES A LA VEZ QUE COMO PERSONAS.

Muchos de los directivos que participan en este especial con motivo de los veinte años de la Asociación Española de Directivos (AED) tenemos un hecho relevante en común: haber lidiado con la crisis económica más importante que ha vivido España desde los inicios de la democracia. De nuestros aciertos y errores durante estos años pueden extraerse conclusiones que no han sido lo suficientemente estudiadas y sistematizadas y que deberían ocupar más atención en nuestras aulas. Me he puesto a pensar cuáles serían mis principales aprendizajes después de liderar una de las más reputadas escuelas de negocios del mundo, en mo-

mentos turbulentos y en medio de una revolución tecnológica que plantea retos inimaginables hasta ahora. Les traslado algunas reflexiones. Asumí el liderazgo de ESADE (Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas) en septiembre de 2010. En esos momentos, en el mundo solo cuatro mujeres dirigían una business school al máximo nivel. Agradezco a los Jesuitas que decidieran confiar en una mujer para llevar el timón de una de sus más reputadas instituciones universitarias y confirmaran, una vez más, su apertura de miras. Mi condición de mujer en entornos masculinos ha sido habitual en mi carrera profesional. Ya de joven, deci-

¿Qué he aprendido, como directora general, durante estos años? Mi primer aprendizaje es quizá que los directivos debemos ser los responsables de crear la buena sintonía que requiere una organización. Los nuevos tiempos han situado el estilo de dirección individual y jerárquica en clara decadencia. La complejidad del entorno global exige equipos de talento bien conjuntados y esos equipos piden más que nunca sintonizar su propósito vital con el propósito de la organización en la que colaboran. Ni sueldo, ni prestigio, ni estabilidad son actualmente tan importantes como el reto de encontrar un proyecto al cual vincularse. Un proyecto que les permita crecer como profesionales a la vez que como personas.

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Por eso, si tuviera que describir mi papel como directiva, diría que soy la encargada de la buena sintonía de la institución. A pesar de muchas decisiones difíciles, arriesgadas, erróneas algunas de ellas, mi principal satisfacción es saber que nuestra comunidad académica, sean profesores, staff, estudiantes o alumni, siguen viviendo con orgullo su vinculación a ESADE y sintonizan con nuestro principal propósito: construir un mundo global con los mejores profesionales para una sociedad más justa. Puede que lo peor de la crisis haya pasado, pero nuestra misión no cambia: la curiosidad por la innovación, la apertura de miras hacia lo global y los valores éticos marcan nuestra responsabilidad para seguir formando a los líderes del futuro. Unas palabras sobre el género de esos líderes: mi apuesta es por un equilibrio que lamentablemente todavía no existe. Las mujeres son mayoría en nuestras carreras universitarias. Pero el porcentaje de mujeres en el MBA (Máster en Administración de Empresas) de ESADE o en nuestros programas de directivos es aún demasiado bajo. Invito a muchas más mujeres a dar el paso, a demostrar su valentía y confirmar que están sobradamente preparadas para posiciones directivas. Y es que la realidad directiva está cambiando cada vez más rápido, aunque a veces no nos lo parezca. La sintonía vuelve a ser la clave. No solo las mujeres escogen un proyecto que les permite equilibrar su vida personal y profesional. Cada vez más hombres quieren también vincularse con empresas que entienden la igualdad y el respeto a la diversidad como un factor clave de éxito. En realidad, la buena sintonía empieza por uno mismo. Un buen líder (mujer u hombre, aquí el género no es relevante) debe ser capaz de levantarse cada mañana seguro y convencido de sintonizar con el propósito de su organización. Ejercer el liderazgo es un ejercicio tremendamente solitario. El mundo en que vivimos reclama escuchar a mucha gente, pero al final somos los altos directivos quienes decidimos. Y en esos momentos, la soledad agobia y se hace dura. Os confieso que en algunas ocasiones me arrepiento de no haber seguido mi propia intuición, forjada con los años de experiencia, en

lugar de intentar satisfacer el consenso con decisiones que tuvieron inicialmente, sí, menor coste, pero que no dieron los frutos que debieran.

INVITO A MUCHAS MÁS MUJERES A DAR EL PASO, A DEMOSTRAR SU VALENTÍA Y CONFIRMAR QUE ESTÁN SOBRADAMENTE PREPARADAS PARA POSICIONES DIRECTIVAS. Y ES QUE LA REALIDAD DIRECTIVA ESTÁ CAMBIANDO CADA VEZ MÁS RÁPIDO, AUNQUE A VECES NO NOS LO PAREZCA. LA SINTONÍA VUELVE A SER LA CLAVE. NO SOLO LAS MUJERES ESCOGEN UN PROYECTO QUE LES PERMITE EQUILIBRAR SU VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL. He aprendido que el ejercicio de la dirección exige altas dosis de resiliencia, de seguridad en una misma y en el proyecto que pretendes implementar, y también de capacidad para ponerle distancia cuando la tormenta llena de ruido todo el escenario. Ese es un momento crítico. Aprender a combinar la razón y la emoción es imprescindible. Y llegado a este punto es cuando cobra sentido mi último aprendizaje como directora general. Un aprendizaje que siento que todavía no he conseguido completar satisfactoriamente, lo reconozco. Me explico. Crecí y aprendí entre muchos directivos para los cuales fue un total orgullo entregar su vida a la empresa. Cualquier otra realidad era secundaria en sus vidas. Ni la familia, ni los hijos, ni sus aficiones, ni su propia persona eran más importantes que la empresa. Incluso su propia salud. También esto debe cambiar y cada vez ha cambiado en más casos. El buen directivo debe cultivar sus espacios de no-directivo. Debe sintonizar con su propio yo, debe desarrollar su interioridad espiritual. Nadie nos evitará el estrés al que estamos sometidos, trabajar bajo presión, los infernales viajes por todas las partes del mundo o las emergencias que surgen sin horario establecido. Pero la nueva dirección reclama delegar en equipos de profesionales, ejercer el liderazgo desde la transparencia y con una visión más humana. Para ello, es fundamental

disponer de momentos para desconectar. Reservar espacios en la agenda dedicados a cultivar la sintonía con uno mismo. En este aspecto, confieso que debo mejorar. Demasiadas veces llego de las primeras y salgo de las últimas en larguísimas jornadas laborales. Sé que el conocimiento y la vida académica no responden siempre a unos horarios predeterminados y que estar en permanente actividad insufla energía a la organización. Pero el trabajo y la vida personal exigen equilibrios que el activismo de muchos directivos hace imposible. Estoy convencida de que no es bueno para ellos, y tampoco para sus empresas. Cada directivo tiene su personalidad y manera de cultivar su yo más profundo y espiritual. Lo único que puedo deciros es cómo lo intento yo. A veces, escuchando música clásica, una de mis grandes pasiones. Otras veces, cocinando algo especial o simplemente contemplando una obra de arte. Sé que necesito disponer de tiempo cada semana para cultivar mi espíritu y conseguir renovar mis energías más profundas. Al logro de esa buena sintonía interior le fío en buena medida el éxito al que aspiro, como directiva y como ser humano. *Eugenia Bieto es doctora por la Universidad Ramon Llull, licenciada en Ciencias Empresariales y Máster en Dirección de Empresas por ESADE y la Universidad Politécnica de Cataluña. Experta en enterpreneurship, en 1997 fundó el ESADE Entrepreneurship Institute. También ha liderado políticas de apoyo al desarrollo y creación de nuevas empresas en la Administración Pública de Cataluña y en la Comunidad Valenciana. En 2005 asumió tareas de dirección cuando la nombraron subdirectora general corporativa. Actualmente, es directora general de ESADE y profesora titular del Departamento de Dirección General y Estrategia. Además es miembro del Comité Ejecutivo de la Universidad Ramon Llull, del Consejo Asesor de Cataluña del BBVA, del Consejo Asesor de Roots for Sustainability-R4S, del Board of Trustees de la European Federation for Management Development, del Strategic Board de la Community of European Management Schools, del International Advisory Board de HEC Paris y del International Advisory Board de la University of St. Gallen, Suiza.

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Talento, trabajo y tenacidad, claves de la gestión empresarial José Luis Bonet Ferrer* Presidente de la Cámara de Comercio de España y de Freixenet bautizos. Por otro, la estrategia comercial de nuestros competidores y cómo habían logrado expulsar prácticamente a sus rivales del mercado con una política de bajos precios. Al cabo de unas semanas, tenía claro que la situación de la empresa era comprometida y así se lo transmití a mi tío José Ferrer. Si no hacíamos algo diferente, difícilmente podríamos ganar terreno en el mercado nacional. Mi tío había llegado a esa misma conclusión y era consciente de que teníamos que poner en marcha una política comercial que nos diferenciara de nuestros competidores. Al cabo de un tiempo de conversación, y de manera un tanto sorprendente, mi tío me nombró director comercial de Freixenet.

AL CABO DE UNAS SEMANAS, TENÍA CLARO QUE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA ERA COMPROMETIDA Y ASÍ SE LO TRANSMITÍ A MI TÍO JOSÉ FERRER. SI NO HACÍAMOS ALGO DIFERENTE, DIFÍCILMENTE PODRÍAMOS GANAR TERRENO EN EL MERCADO NACIONAL. MI TÍO HABÍA LLEGADO A ESA MISMA CONCLUSIÓN Y ERA CONSCIENTE DE QUE TENÍAMOS QUE PONER EN MARCHA UNA POLÍTICA COMERCIAL QUE NOS DIFERENCIARA DE NUESTROS COMPETIDORES. AL CABO DE UN TIEMPO DE CONVERSACIÓN, Y DE MANERA UN TANTO SORPRENDENTE, MI TÍO ME NOMBRÓ DIRECTOR COMERCIAL DE FREIXENET.

Mi vocación fue siempre la docencia, pero la empresa se cruzó en mi camino. No podía ser de otra manera, teniendo en cuenta que había nacido en una familia de empresarios. En mi infancia y juventud desayuné, comí y cené empresa, y terminé abducido por ella. Después de terminar la carrera de Derecho, mis aspiraciones se centraban en el mundo académico. De hecho, he dedicado cuarenta y nueve años de mi vida, desde 1963 a 2012, a dar clases de Economía Política y Hacienda Pública en la Facultad de Derecho de la Universidad de Barcelona.

En el verano de 1965, mientras preparaba el doctorado, y con ocasión de una visita a las oficinas de Freixenet en Barcelona, inicié una conversación sobre el negocio con mi tío, José Ferrer, entonces presidente de la empresa. Así, con veintitrés años y casi por casualidad, empecé a compatibilizar mi carrera como docente y mi vertiente empresarial. En esos meses entré en contacto con el día a día de la empresa y me percaté de algunas peculiaridades del negocio. Por un lado, la estacionalidad de las ventas, centradas casi exclusivamente en las fiestas navideñas y en celebraciones como bodas o

Ha sido una fructífera combinación que ha durado media década y de mi experiencia en ambos mundos he extraído numerosas enseñanzas que han ido conformando mi manera de entender el liderazgo, y que resumiría utilizando la fórmula de las tres «tes» —trabajo, talento y tenacidad—, hondamente arraigada en la tradición de mi familia. En primer lugar, el trabajo. Nada se consigue sin esfuerzo, hay que dejarse la piel en el desempeño de cualquier tarea. Y ese trabajo debe ser realizado con pasión. En segundo lugar, el talento. Una cualidad básica en cualquier directivo, no solo por lo que se refie-

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re a su propio desempeño, sino por la capacidad de detectar el talento ajeno para crear los mejores equipos posibles. Por último, la tenacidad. Nuestro trabajo no es fácil, los retos no se consiguen a la primera y hay que esforzarse permanentemente. Del ámbito académico, he incorporado tres rasgos que han sido determinantes también en mi faceta de directivo y empresario: la curiosidad intelectual, el rigor científico y el espíritu crítico. Indispensables todos ellos para afrontar los problemas que se plantean a diario en la gestión y para encontrar las mejores soluciones. De mi experiencia empresarial destacaría la sana ambición. Es el motor que te empuja para hacerlo mejor cada día y alcanzar la excelencia. En el caso de Freixenet, ser los primeros en nuestro sector y conquistar los mercados mundiales. A todos estos elementos, añadiría uno más, la vocación de servicio, que me ha llevado a participar en instituciones como la Cámara de Comercio de España, la Fira de Barcelona o el Foro de Marcas Renombradas, con la intención de favorecer el interés general y ayudar a que el país progrese para contribuir a la mejora y el bienestar del conjunto de la sociedad. Sin todos y cada uno de estos componentes no se entendería la historia de éxito de Freixenet, una empresa que pasó de producir un millón de botellas en los años sesenta a más de 170 millones en la actualidad; de ocupar el segundo puesto en el mercado nacional a ser el líder mundial en su sector, con un grupo integrado por más de 60 empresas, presente en siete países de tres continentes. Y como en toda historia de éxito, la nuestra ha tenido un líder claro, mi tío José Ferrer, con la actitud, el conocimiento y el afán para alcanzar las metas que se proponía y la capacidad de transmitirlo a cuantos hemos trabajado con él. José Ferrer ha sido, sin duda, el adalid de la epopeya Freixenet. El crecimiento de Freixenet desde mediados de los años sesenta se basó en un novedoso plan comercial, con vendedores propios repartidos por toda España que visitaban tienda por tienda, algo que hasta en-

tonces no había hecho nadie, y en la utilización, sobre todo a partir de los años setenta, de la televisión como soporte publicitario con una penetración cada vez mayor entre la creciente clase media española. La innovación constante en todos los procesos, por ejemplo con la recuperación de la botella esmerilada blanca para la marca Carta Nevada, y, sobre todo, la internacionalización han sido claves en nuestro éxito empresarial.

UNA VEZ SENTADAS LAS BASES PARA LA EXPANSIÓN NACIONAL, MI TÍO RECUPERÓ LA VOCACIÓN INTERNACIONAL QUE HABÍA INICIADO MI ABUELO, PERO QUE SE HABÍA VISTO TRUNCADA POR LA GUERRA CIVIL. EN MEDIO DE UN ESCEPTICISMO GENERALIZADO, A PRINCIPIOS DE LOS SETENTA INICIAMOS LA CONQUISTA DE LOS MERCADOS INTERNACIONALES, CON NUESTRA MARCA CORDÓN NEGRO. Una vez sentadas las bases para la expansión nacional, mi tío recuperó la vocación internacional que había iniciado mi abuelo, pero que se había visto truncada por la Guerra Civil. En medio de un escepticismo generalizado, a principios de los setenta iniciamos la conquista de los mercados internacionales, con nuestra marca Cordón Negro. Primero Europa, después América y más tarde Asia. A mediados de los ochenta, Freixenet ya era líder mundial en la venta de cava y sus ventas exteriores representaban más del 70 % de las exportaciones totales del sector en España. Esta manera de entender el liderazgo se ha traducido en una fórmula de gestión con unos signos distintivos que pueden resumirse en este decálogo: - Cohesión familiar: la empresa familiar es de una enorme potencia cuando todos los miembros de la familia trabajan unidos. - Calidad como rasgo diferenciador de nuestro producto, clave para lograr su correcto posicionamiento en el mercado. - Competitividad para conseguir la mejor relación calidad-precio y conquistar nuevos mercados.

- Producto de calidad competitivo con marca y con presencia internacional. - Ambición para ser los mejores en todo aquello que nos propongamos. - Innovación constante en todos los ámbitos, desde el proceso productivo a las técnicas de marketing o la organización de la empresa. - Internacionalización, básica para asegurar el progreso del país en los próximos años. Nos jugamos el futuro en nuestra capacidad de adaptación a la globalización, el que no lo haga quedará fuera del mercado. - Determinación y esfuerzo para alcanzar nuestros objetivos. - Fortaleza y coraje para afrontar las dificultades que se presenten. - Sabiduría en el desempeño para buscar la mejor solución a cada problema y diseñar las estrategias adecuadas. - Pasión. Sin ella, nuestro trabajo sería anodino. Este decálogo resume medio siglo de experiencia de gestión. Es el testigo que recibí de mis maestros y que intento transmitir a mis colaboradores en cada una de mis responsabilidades actuales. *José Luis Bonet es doctor en Derecho sobresaliente Cum Laude por la Universidad de Barcelona y Premio Extraordinario de Doctorado 1976/1977. Cuenta con una extensa trayectoria como directivo tanto en la empresa privada como en diversas instituciones. En 1966 fue nombrado director comercial de Freixenet, compañía que preside desde el año 1999. Igualmente, ocupa la presidencia de diversas instituciones y asociaciones, entre las que se encuentran la Asociación para el Fomento del Desarrollo Agroalimentario, la Asociación de Desarrollo de la Dieta Mediterránea y la Delegación Española de la Tribuna España-Corea. En la actualidad es presidente de la Fundación Foro de Marcas Renombradas y, desde 2014, de la Cámara Oficial de Comercio, Industria, Servicios y Navegación de España. Estas dos instituciones son parte integrante del Comité Empresarial y de Directivos para la Internacionalización, que junto, con la Asociación Española de Directivos y el Club de Exportadores, forman el comité organizador de las Cumbres de Internacionalización.

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Valores fundamentales Joaquim Borrás Ferré* Presidente ejecutivo de ISS Iberia

con una inclinación más bien comercial. Y me di cuenta de que para tener éxito, se ha de pensar en «qué puedo hacer yo para ayudar a mi cliente a conseguir su propio éxito». Y sobre todo, vincular y comprometer a las personas, que son las que lo hacen todo posible... o imposible.

APRENDÍ A SER RESPETUOSO CON LAS PERSONAS, A AYUDAR A LOS QUE LO NECESITAN SIEMPRE QUE SEA POSIBLE, A «PREDICAR» CON EL EJEMPLO. A DAR, SIN ESPERAR RECIBIR. A SER HUMILDE. A RODEARME DE PERSONAS DIVERSAS MEJORES QUE YO, Y A DELEGAR. A SER AGRADECIDO. TAMBIÉN A SER DISCIPLINADO Y A NO DARME NUNCA POR VENCIDO. A SER POSITIVO Y OPTIMISTA, PERO SIEMPRE TRABAJANDO PARA CONSEGUIR LO ESPERADO. A ESCUCHAR Y A RESPETAR OPINIONES DIVERSAS. A INTENTAR MEJORAR EL MEDIO AMBIENTE Y LA SOCIEDAD EN LA QUE VIVO. A SER LEGAL..

Soy el mayor de ocho hermanos. Vivir en una familia numerosa y tener un padre empresario me transmitió los valores que para mí han sido fundamentales y que me han sido útiles tanto para la vida privada como para la profesional. Aprendí a ser respetuoso con las personas, a ayudar a los que lo necesitan siempre que sea posible, a «predicar» con el ejemplo. A dar, sin esperar recibir. A ser humilde. A rodearme de personas diversas mejores que yo, y a delegar. A ser agradecido. También a ser disciplinado y a no darme nunca por vencido. A ser positivo y optimista, pero siempre trabajando para conseguir lo esperado. A escuchar

y a respetar opiniones diversas. A intentar mejorar el medio ambiente y la sociedad en la que vivo. A ser legal. A conciliar lo mejor posible la vida personal con la laboral. A hacer deporte. Mi padre falleció muy pronto, cuando yo tenía veintiséis años. Tuve que hacerme cargo de la empresa de distribución de maquinaria de limpieza doméstica y profesional Nilfisk, que tenía más de 100 empleados. De forma prematura me encontré con retos importantes, especialmente por el cambio de generación en la gestión. No fue fácil. Pero conseguí más que duplicar su tamaño y su rentabilidad en pocos años. Me convertí en un profesional

Nilfisk es una empresa danesa. Por eso, cuando ISS quiso entrar en el mercado español, siendo también daneses, contactaron conmigo para que les ayudara. Así lo hice, y los introduje en el sector de la limpieza profesional. Por eso, al cabo de pocos años en los que no tuvieron éxito, me propusieron constituir y lanzar ISS en nuestro país. «Ayudé y, sin pedirlo, recibí ayuda más tarde». Me hablaban de miles de empleados y yo los miraba con escepticismo. Pero la realidad superó a la ficción. En 1998 empecé ISS solo, trabajando en mi propia casa. Lo que empezó siendo una empresa de limpieza con un único trabajador se ha convertido, tras más de quince años, en una compañía líder en la integración de servicios generales que cuenta con más de 35.000 trabajadores en España y Portugal. En ISS ofrecemos todos los servicios necesarios para que cualquier edificio, oficina o industria funcione correctamente. Es decir, nos encargamos de la restauración, mantenimiento, limpieza, jardinería, servicios auxiliares, seguridad y facility management. Durante estos años he aprendido que formarse

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desde abajo es muy importante. No puedes pasar de actor secundario a director de cine. En mi primera experiencia profesional (seria) en Nilfisk, fui administrativo, mecánico, vendedor y trabajé en márqueting, antes de ser gerente. En verano, trabajé en la misma empresa pero en distintos países. Haber sido vendedor durante un año me fue muy útil para entender a los comerciales en el futuro. Por eso, creo que las personas que consiguen trabajar en empresas con un plan de carrera que les permita conocer diferentes áreas de la empresa pueden ser mejores líderes. No solo saben ponerse en el lugar del otro, sino que «han vivido» en el lugar del otro. ISS es una empresa de personas. Somos muchos. Por eso, aquí el enfoque principal han sido siempre los temas humanos. Recuerdo que con Ricard Casas, hoy director de Personas y Cultura (tradicionalmente RRHH), en el año 2002 participamos en un curso de Harvard, impartido en el IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa) sobre «la cadena de valor de los servicios». En resumen, trata de cómo vincular a los empleados, escuchando, capacitando, agradeciendo... en fin, liderando de forma humana, para conseguir que estas personas den un mejor servicio a menor coste; es decir: con mayor productividad. Si los clientes reciben un mejor servicio a un coste moderado, son más fieles y compran más, lo cual consigue un mejor resultado para la empresa. Pero nuestros empleados trabajan en lugares remotos y por eso no es fácil interactuar ni motivarles. Eso, nos llevó a una reflexión que ha marcado nuestra dife rencia principal con la competencia. Nos dimos cuenta de que, para implicar y comprometer a las personas de nuestra empresa, la clave estaba en «capacitar como líder al mando intermedio», que era y es quien ve y habla tanto con ellas como con el cliente, cada día. El que era un «supervisor» se ha convertido en un «gestor de servicio». Gracias a un curso de dos años, ha aprendido informática, gestión financiera, habilidades comerciales, liderazgo, relaciones laborales, gestión de conflictos...; por eso, hoy lidera mucho mejor a las personas

de primera línea y es por tanto posible iniciar la rueda de la cadena de valor.

NOS DIMOS CUENTA DE QUE, PARA IMPLICAR Y COMPROMETER A LAS PERSONAS DE NUESTRA EMPRESA, LA CLAVE ESTABA EN «CAPACITAR COMO LÍDER AL MANDO INTERMEDIO», QUE ERA Y ES QUIEN VE Y HABLA TANTO CON ELLAS COMO CON EL CLIENTE, CADA DÍA. EL QUE ERA UN «SUPERVISOR» SE HA CONVERTIDO EN UN «GESTOR DE SERVICIO». Otra de las cosas importantes que he aprendido es que el talento, ahora que está de moda hablar de él, está principalmente dentro, no hace falta ir siempre a fuera a buscarlo. Un ejemplo es el que acabo de dar: el antiguo supervisor convertido en un gestor de servicio. Otro, es lo que hemos conseguido integrando empresas. En un período de unos diez años adquirimos 55 empresas. Lo corriente es que el ejecutivo principal mantenga su antiguo equipo o lo renueve con personas externas. Nosotros hemos hecho básicamente lo contrario. Casi siempre escogimos a las mejores personas de cada empresa adquirida, con su estatus (y por tanto mantenimiento de la vinculación del resto de empleados), su conocimiento de los clientes y del propio servicio prestado. Así, hemos mejorado nuestra empresa, tanto al integrar a los mejores profesionales de las empresas adquiridas como lo mejor de sus culturas. En una empresa que realiza servicios que, en algunos casos, pueden considerarse poco complejos, no es fácil motivar a las personas. Y para que un empleado de primera línea esté satisfecho y sea, por tanto, eficiente, es imprescindible que se sienta orgulloso: de sí mismo, de su propósito, de su empresa. Limpiar es una tarea honrosa y que la sociedad necesita. Pero ser limpiador toda la vida es muy duro. Una de las cosas que más me enorgullece de mi empresa es que estamos diseñando un futuro mucho mejor para estas personas. Un limpiador o limpiadora, con la adecuada formación, puede regar plantas, preparar salas de reuniones, cambiar bombillas, detectar

deficiencias técnicas en un edificio, servir comidas o cafés y muchas cosas más. Al transferir actividades de coste mayor a personas de coste menor, podremos aumentar su salario, pero disminuyendo el coste total del servicio. O sea, conseguimos una persona más satisfecha, más eficiente, que se gana mejor la vida, y encima todo ello ahorra costes al cliente. La integración de servicios, para mí, es llevar la responsabilidad empresarial al extremo más positivo posible: a la propuesta de valor. En resumen, soy de las personas que se creen de verdad que ser responsables hace a las empresas más competitivas. Trabajar con personas con capacidades diferentes (más de 1.500 en Iberia), personas en riesgo de exclusión social, mujeres que han sufrido malos tratos y disponer de una Fundación que permite que nuestra gente pueda encaminar sus deseos solidarios hace que nuestras personas se sientan más vinculadas con la empresa. Mejorar el valor que aportan y sus ingresos, con la multifuncionalidad, también. Y eso, consigue que nuestra empresa sea más productiva, alegre y simpática. Para un ejecutivo ¿qué mejor cosa puede haber que liderar una empresa hacia este camino? *Joaquim Borrás es licenciado en Administración de Empresas por ESADE (Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas), además de cursar un Programa de Management Internacional en la Mc. Gill University de Montreal y en Hautes Études Commerciales de París. Es presidente ejecutivo de ISS Iberia. A pesar de las dificultades económicas del país, bajo el liderazgo de Joaquim, la compañía ha crecido en 2010 y 2011 en España, ha realizado recortes socialmente responsables, con el objetivo de mantener la paz social (despidos mínimos), y ha reducido costes mediante soluciones de negocio comprometidas con el medio ambiente. Previamente, ocupó puestos de responsabilidad tanto en territorio nacional como internacional, entre los que destaca el de country manager de NilfiskAdvance en España y Portugal, compañía de producción y venta de máquinas de limpieza para el hogar y los mercados profesionales. Joaquim ha sido miembro de los consejos de administración de Cevitisa, Interlain y Nilfisk España. Actualmente es patrono de la Fundació Pere Vergés Garbi.

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Conectando los puntos Juan Bravo Rivera* Consejero delegado de Metro de Madrid

Hemos asistido a un cuestionamiento permanente de la esencia y los principios de lo público en favor de la dinámica de la empresa privada. Es cierto que ha sido, en gran parte, motivado por la excesiva burocratización y, por tanto, lentitud de los procesos y sistemas de gestión de las Administraciones; pero esto no debería habernos llevado a olvidar uno de sus principales y más valiosos atributos, su verdadera razón de ser que, en el caso de Metro de Madrid, es más evidente si cabe: el servicio a los ciudadanos.

TRAS MUCHOS AÑOS DESEMPEÑANDO DIFERENTES RESPONSABILIDADES EN LA ADMINISTRACIÓN, HE LLEGADO A LA CONCLUSIÓN DE QUE EL SECTOR PÚBLICO RESPONDE A UNA DINÁMICA PROPIA, COMÚN EN ALGUNOS CASOS, MUY DIFERENTE EN SU MAYORÍA, A LA DE LA EMPRESA PRIVADA. PERO TAMBIÉN ESTOY CONVENCIDO DE QUE, AUN CUANDO AMBOS SECTORES TIENEN UNA GENÉTICA DISTINTA, PUEDEN Y DEBEN ENRIQUECERSE MUTUAMENTE.

«No puedes conectar los puntos hacia adelante, solo puedes hacerlo hacia atrás. Así que tenéis que confiar en que los puntos se conectarán alguna vez en el futuro...». Steve Jobs (Discurso en la Universidad de Stanford. 2005). Alcanzar la posición de consejero delegado de Metro de Madrid, tras más de veinticinco años de experiencia en la Administración Pública, es algo que necesariamente determina la perspectiva con la que abordo, desde el pasado mes de septiembre,

la gestión de la empresa y que definitivamente me ha permitido «conectar los puntos». Tras muchos años desempeñando diferentes responsabilidades en la Administración, he llegado a la conclusión de que el sector público responde a una dinámica propia, común en algunos casos, muy diferente en su mayoría, a la de la empresa privada. Pero también estoy convencido de que, aun cuando ambos sectores tienen una genética distinta, pueden y deben enriquecerse mutuamente.

Por ello, porque es importante no olvidar nuestra esencia, la clave y el reto que tengo por delante es gestionar la empresa Metro de Madrid como un servicio público y nunca el servicio público en clave de empresa. Me explico. Esta sencilla alteración de factores nos hace situar, necesariamente, al usuario en la diana de nuestra propuesta de valor. El usuario, el viajero, el pasajero..., en definitiva lo que las empresas llaman «cliente», y que en nuestro caso es y se siente nuestro dueño, pasa a ser lo único verdaderamente relevante en el proceso de toma de decisiones. Y esto, que puede parecer una evidencia y que la mayoría de las empresas privadas llevan en su misión, se ha demostrado en estos últimos años que no ha sido del todo cierto. La gestión de la crisis ha dejado en evidencia las prioridades de algunos jugadores, especialmente en algunos sectores, con ejemplos que todos recordamos.

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ESTA SENCILLA ALTERACIÓN DE FACTORES NOS HACE SITUAR, NECESARIAMENTE, AL USUARIO EN LA DIANA DE NUESTRA PROPUESTA DE VALOR. EL USUARIO, EL VIAJERO, EL PASAJERO..., EN DEFINITIVA LO QUE LAS EMPRESAS LLAMAN «CLIENTE», Y QUE EN NUESTRO CASO ES Y SE SIENTE NUESTRO DUEÑO, PASA A SER LO ÚNICO VERDADERAMENTE RELEVANTE EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. Y ESTO, QUE PUEDE PARECER UNA EVIDENCIA Y QUE LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS PRIVADAS LLEVAN EN SU MISIÓN, SE HA DEMOSTRADO EN ESTOS ÚLTIMOS AÑOS QUE NO HA SIDO DEL TODO CIERTO. LA GESTIÓN DE LA CRISIS HA DEJADO EN EVIDENCIA LAS PRIORIDADES DE ALGUNOS JUGADORES, ESPECIALMENTE EN ALGUNOS SECTORES, CON EJEMPLOS QUE TODOS RECORDAMOS. Solo cuando de verdad tu preocupación es mejorar los indicadores de servicio independientemente de las ventas, cuando tu cuenta de resultados se mide única y exclusivamente en niveles de satisfacción de tu usuario y cuando el cliente inspira todas tus decisiones, es cuando puedes realmente presumir de ser una empresa orientada a él. Y ahí, en ese verdadero foco, en el cliente del que tanto se habla en el sector privado, es donde verdaderamente tenemos mucho que aportar desde el sector público, consiguiendo así esa necesaria retroalimentación de las mejores prácticas entre la gestión pública y privada que hará progresar, en paralelo, ambos mundos. Metro de Madrid alcanzará próximamente los cien años de historia y, durante este tiempo, ha conseguido mantenerse en todo momento como empresa de referencia indiscutible en el sector, exportando conocimiento y tecnología a multitud de metros de todo el mundo. Esta nueva etapa no puede ser ajena a esta tradición de innovación y cambio; necesitamos afianzar las bases para emprender un cambio profundo, una revolución que nos permita, cien años después, continuar alineados con lo que, día a día, nos de-

mandan nuestros usuarios. Y todo ello desde un equilibro financiero plenamente compatible con la rentabilidad social que debe prevalecer en una empresa de servicio público.

METRO DE MADRID ALCANZARÁ PRÓXIMAMENTE LOS CIEN AÑOS DE HISTORIA Y, DURANTE ESTE TIEMPO, HA CONSEGUIDO MANTENERSE EN TODO MOMENTO COMO EMPRESA DE REFERENCIA INDISCUTIBLE EN EL SECTOR, EXPORTANDO CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍA A MULTITUD DE METROS DE TODO EL MUNDO. Este nuevo reto no consiste únicamente en elaborar y, posteriormente, ejecutar un plan estratégico que nos permita alcanzar mayor eficiencia, simplificar los procesos y mejorar el servicio, sino que también debe incorporar nuevas ambiciones que den respuesta a los objetivos de responsabilidad social, diversidad y sostenibilidad que demanda la ciudadanía y que van a exigir la implicación de toda la organización, que tendrá que formarse, adaptarse y orientarse para alcanzar estas nuevas metas.

ESTE NUEVO RETO NO CONSISTE ÚNICAMENTE EN ELABORAR Y, POSTERIORMENTE, EJECUTAR UN PLAN ESTRATÉGICO QUE NOS PERMITA ALCANZAR MAYOR EFICIENCIA, SIMPLIFICAR LOS PROCESOS Y MEJORAR EL SERVICIO, SINO QUE TAMBIÉN DEBE INCORPORAR NUEVAS AMBICIONES QUE DEN RESPUESTA A LOS OBJETIVOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL, DIVERSIDAD Y SOSTENIBILIDAD QUE DEMANDA LA CIUDADANÍA Y QUE VAN A EXIGIR LA IMPLICACIÓN DE TODA LA ORGANIZACIÓN, QUE TENDRÁ QUE FORMARSE, ADAPTARSE Y ORIENTARSE PARA ALCANZAR ESTAS NUEVAS METAS.

va, el mundo digital se debe añadir como una pieza clave a nuestro modelo de gestión y, por ende, a nuestro plan estratégico. La transformación cultural que acompañará este proceso de cambio será clave para garantizar el éxito de Metro de Madrid como organización líder en el sector del transporte urbano y supondrá un desafío adicional para sus directivos que deben liderar este cambio.

YA NO ES SUFICIENTE CON TRANSPORTAR A NUESTROS USUARIOS DESDE UN PUNTO A OTRO DE LA MANERA MÁS SEGURA, CÓMODA Y RÁPIDA POSIBLE; NECESITAREMOS EL COMPROMISO Y EL TALENTO DE TODOS LOS QUE FORMAMOS PARTE DE METRO DE MADRID PARA IMAGINAR, CONJUNTAMENTE, UNA NUEVA EXPERIENCIA DE VIAJE EN EL QUE YA ESTAMOS EMBARCADOS. Ya no es suficiente con transportar a nuestros usuarios desde un punto a otro de la manera más segura, cómoda y rápida posible; necesitaremos el compromiso y el talento de todos los que formamos parte de Metro de Madrid para imaginar, conjuntamente, una nueva experiencia de viaje en el que ya estamos embarcados. *Juan Bravo es funcionario de carrera del Cuerpo Técnico de la Administración General de la Comunidad de Madrid. Cuenta con veintisiete años de experiencia en la Administración Pública municipal, regional y estatal. Ha desarrollado su trayectoria como concejal de Hacienda y Administración Pública en el Ayuntamiento de Madrid, subsecretario del Ministerio de Justicia y director del Departamento de Gerencia de la Agencia Estatal de Evaluación de Políticas Públicas y Calidad de los Servicios, entre otros cargos. Entre 2009 y 2011 fue presidente de Metro de Madrid hasta que, en 2015, fue nombrado consejero delegado, posición que desempeña actualmente. Su experiencia como directivo ha girado en torno a la gestión de recursos y proyectos de

Por último, no podemos olvidar que estamos viviendo un cambio de paradigma; las nuevas fórmulas de entretenimiento y acceso a la información, el Internet de las cosas, la gestión de los datos, en definiti-

infraestructura. Entre los ejemplos más significativos, por su contribución a la movilidad de la región, se encuentran la reforma integral de la autovía M-30, la construcción de Metro Sur y la ampliación de Metro de Madrid.

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Con afecto, armonía y humildad, obtenemos un equipo imparable Enric Casi Brunsó* Vicepresidente de la Asociación Española de Directivos muy heterogéneas que aportarán cada una de ellas puntos de vista diversos: diseñadores (innovadores, singulares, con pearcings), modelos (con el pelo de color rojo o amarillo, extravagantes), contables (con camisa y corbata), informáticos (otro mundo). En definitiva, cuanto más distintos mejor. A eso le llamo «biodiversidad». En la compañía, periódicamente nos reuníamos unas 70 u 80 personas que ven el mundo de muy diferente manera. Esto produce una creatividad enorme; unos lo ven desde parámetros presupuestarios y ratios similares, otros lo ven desde la emoción y la sensibilidad... Si todo esto se cruza con suficiente armonía, fluye una creatividad imparable. Si todo esto se cruza con arrogancia, solo se crea un gran conflicto, que es destructor. Esto también es válido para un «consejo». Si todos sus miembros van con traje gris, camisa y corbata, todos piensan de forma similar...; en fin, no será muy creativo.

RESULTA MUY EFICAZ HACER REUNIONES CON PERSONAS MUY HETEROGÉNEAS QUE APORTARÁN CADA UNA DE ELLAS PUNTOS DE VISTA DIVERSOS: DISEÑADORES (INNOVADORES, SINGULARES, CON PEARCINGS), MODELOS (CON EL PELO DE COLOR ROJO O AMARILLO, EXTRAVAGANTES), CONTABLES (CON CAMISA Y CORBATA), INFORMÁTICOS (OTRO MUNDO). EN DEFINITIVA, CUANTO MÁS DISTINTOS MEJOR. A ESO LE LLAMO «BIODIVERSIDAD». En el desempeño de mi actividad profesional como directivo, mis vivencias básicamente se han producido bajo el emblema de Mango que actualmente cuenta con más de 3.000 tiendas, está en más de 110 países y cuenta con más de 17.000 colaboradores directos. Al principio, hace unos 30 años, era una pequeña actividad local de venta de ropa y complementos al por mayor. Desde que empecé a desarrollar funciones directivas no he dejado de observar y de aprender, y creo que esto es algo que no tiene final. Intentaré dejar atrás cualquier comentario sobre los tópicos

que, aún siendo verdad, se pueden encontrar en manuales especializados: saber escuchar, tener curiosidad, aprender de los errores, saber delegar, ser flexible, ser humilde, tener empatía, predicar con el ejemplo, ser positivo y agradecido, compartir los éxitos, tener sentido del humor, cómo ser más resilientes y un largo etcétera. Con el tiempo me di cuenta de lo importante que era la "creatividad" y lo difícil que es obtenerla. Hace falta conseguir las condiciones apropiadas para que surja la ansiada creatividad. Para ello, resulta muy eficaz hacer reuniones con personas

Por otro lado, me imponía el objetivo de subir un peldaño cada día, es decir, tenía la imagen mental de que subía una escalera y cada día debía subir un peldaño. Sin darme cuenta, ya estaba en el primer piso. Entonces, desde ese nuevo enfoque, planificaba y tomaba decisiones de nuevo, y así sucesivamente. Lo importante es no dejar de subir un peldaño cada día. Cuando estaba en una reunión con colaboradores del equipo y yo estaba muy activo, nadie aportaba ideas; simplemente me daban la razón y se ponían

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rápidamente a hacer lo que había sugerido. Decidí que cuando entrábamos en una reunión, los galones se quedaban en la puerta y que yo iba a disciplinarme y a no estar tan activo. A partir de ahí, surgían ideas excelentes y entre todos se tomaban mejores decisiones.

ME DI CUENTA DE QUE LO MÁS IMPORTANTE ERA TENER UN EQUIPO HUMANO EXTRAORDINARIO Y POR ELLO DECIDIMOS PROMOCIONAR UNOS VALORES: AFECTO, ARMONÍA Y HUMILDAD. LO CONTRARIO DE AFECTO ES INDIFERENCIA, LO CONTRARIO DE ARMONÍA ES CONFLICTO Y LO CONTRARIO DE HUMILDAD ES ORGULLO, SOBERBIA, CREER QUE UNO LO SABE TODO. Descubrí que debía estar al servicio del equipo, es decir si hay algún marrón, la responsabilidad es toda mía; si hay alabanzas, para el equipo. Así se crea unidad, afecto y seguridad. Nadie tiene miedo a equivocarse y todo el mundo se atreve a innovar. Aprendí a delegar dando poder y libertad. Al principio, «monitorizando» a menudo, y cada vez menos si salía bien, hasta que se coge suficiente confianza y chequeas muy de tanto en tanto. Si los resultados son positivos, a otra cosa.

POR OTRO LADO, ME IMPONÍA EL OBJETIVO DE SUBIR UN PELDAÑO CADA DÍA, ES DECIR, TENÍA LA IMAGEN MENTAL DE QUE SUBÍA UNA ESCALERA Y CADA DÍA DEBÍA SUBIR UN PELDAÑO. SIN DARME CUENTA, YA ESTABA EN EL PRIMER PISO. ENTONCES, DESDE ESE NUEVO ENFOQUE, PLANIFICABA Y TOMABA DECISIONES DE NUEVO Y ASÍ SUCESIVAMENTE. LO IMPORTANTE ES NO DEJAR DE SUBIR UN PELDAÑO CADA DÍA. Por todo lo que he comentado hasta ahora, me di cuenta de que lo más importante era tener un equipo humano extraordinario y por ello decidimos promocionar unos valores: afecto, armonía y humildad. Lo contrario de afecto es indiferencia, lo

contrario de armonía es conflicto y lo contrario de humildad es orgullo, soberbia, creer que uno lo sabe todo. Con un equipo humano lleno de indiferencia, de conflictos y de arrogancia no se puede ir muy lejos; el fracaso está garantizado. Un equipo humano que se tiene afecto y se ayuda, que tiene armonía y se adaptan los unos a los otros, y tiene la suficiente humildad para esforzarse en aprender, es un equipo triunfador que cosechará muchos éxitos, se divertirá y se realizará plenamente. Siempre he trabajado a base de «proyectos» sea en el mundo de las IT, de logística, de RRHH, de RSC... Me organizaba el día a día con siete u ocho proyectos en marcha. La puesta en práctica de los valores mencionados anteriormente facilita el trabajo en equipo. Formábamos equipos de un número aproximado de diez personas, elegíamos un coordinador que cada día hablaba con los miembros del grupo individual o colectivamente. Ahí se resolvían los pequeños problemas, y una vez por semana se reunían conmigo a fin de chequear las tareas desarrolladas esa semana y preparar las de la semana próxima. Las tareas las escogían los miembros en función de sus capacidades y disponibilidades. Eso quiere decir con bastante libertad. En la reunión semanal había cierta presión pues cada miembro tenía que rendir cuentas de las tareas desarrolladas o del porqué no habían prosperado. En caso de no poder llevar a cabo personalmente la reunión semanal, se organizaba un sistema de delegaciones. En una ocasión estábamos desarrollando un proyecto logístico que consistía en comunicar fábricas (la mayoría en China) con almacenes, tiendas y operadores logísticos por todo el mundo. En este proyecto participaban un grupo de ingleses desde Londres, un grupo de americanos desde Los Ángeles y nosotros desde Barcelona (Palau Solità i Plegamans). El proyecto no avanzaba. Había problemas de relaciones humanas. Al fin, cansados, decidimos que cada día a las 8 de la mañana, hora americana, haríamos una llamada a tres bandas simultáneamente y yo personalmente haría la agenda del día al detalle. No cesamos en nuestro empeño hasta que se encarriló el plan previsto.

UN EQUIPO HUMANO QUE SE TIENE AFECTO Y SE AYUDA, QUE TIENE ARMONÍA Y SE ADAPTAN LOS UNOS A LOS OTROS, Y TIENE LA SUFICIENTE HUMILDAD PARA ESFORZARSE EN APRENDER, ES UN EQUIPO TRIUNFADOR QUE COSECHARÁ MUCHOS ÉXITOS, SE DIVERTIRÁ Y SE REALIZARÁ PLENAMENTE. Con todo lo expuesto, he querido mostrar la gran importancia que tienen las relaciones interpersonales en cualquier actividad humana. Puesto que somos seres sociales, necesitamos de los demás para vivir y convivir. Cuanto más evolucionemos en este sentido, mejor será nuestra sociedad y obtendremos cotas de prosperidad más elevadas en todos los ámbitos. Teniendo en cuenta que estamos inmersos en los altibajos de la vida (épocas de crisis y de bonanza), hemos de estar mentalmente preparados a fin de superar las adversidades. *Enric Casi nació en Barcelona en 1956. Inició su actividad laboral muy joven, compaginándola con sus estudios secundarios y universitarios. Finalizó los estudios de Ciencias Empresariales en la Universitat de Barcelona, obtuvo el título de auditor e ingresó en el Col.legi D'Economistes de Catalunya y accedió al Registro Oficial de Auditores de Cuentas (R.O.A.C.). Con 23 años, se incorporó a la compañía Auren Auditors-Consultors, desde donde empezó a colaborar como consultor en la organización MANGO en 1983. Progresivamente fue desarrollando funciones ejecutivas, hasta que en 1996 fue nombrado Director General de dicha empresa. A principios de 2007 se formó el Consejo de Administración en el que pasó a formar parte como Socio Consejero. Actualmente (2016) se ha desvinculado de la compañía.En el año 2006 fue galardonado con el Premio al Mejor Gestor Externo concedido por el semanario Actualidad Económica en la segunda edición de los Premios Empresa Familiar. Fue elegido Mejor Directivo del Año 2006 por la Asociación Española de Directivos (AED). También recibió la distinción de Colegiado de Honor, por el ya desaparecido Colegio de Titulados Mercantiles. Participa como ponente y como profesor en conferencias y programas de masters y posgrados organizados por universidades y otras instituciones.

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La función directiva Fernando Cogollos Úbeda* Consejero delegado de Northgate España

- El segundo aspecto está relacionado con los objetivos. El directivo debe buscar el equilibrio empresarial entre el corto y el largo plazo, para asegurar de manera sostenida que las expectativas de la propiedad de la empresa se ven cumplidas. - El tercero tiene que ver con el control del negocio y de su actividad. Es fundamental el establecimiento de mecanismos de control. Hay que efectuar un seguimiento de los planes tanto a corto como a largo plazo y, por encima de todo, asegurarse de que se desarrolla la actividad bajo un espectro de ética en el desempeño de los negocios. - Y por último, quizás el más importante y casi siempre el más complejo, todo ello se tiene que conseguir mediante las personas. El directivo tiene la responsabilidad de conseguir involucrar a todos sus colaboradores en un compromiso común de retos y valores compartidos. Es clave conseguir la complicidad de todos los miembros del equipo en esa misión.

Desde aquí voy a escribir unas líneas para introducirnos en el apasionante mundo de la dirección y de la función de dirigir personas y organizaciones. La función directiva es en sí misma una habilidad que no se suele enseñar en las universidades, incluso ni siquiera en muchas escuelas de negocios. Casi siempre se aprende sobre el terreno, con la experiencia, con la arquitectura de los retos superados, de las buenas referencias y que el paso de los años te va construyendo. No solemos llegar a directivos con una planificación cartesiana de nuestras carreras, incluso muchas veces no nos vemos como tales. Alguien nos tiene que descubrir. Es casi siempre una sana evolución aspiracional sobre la que tampoco conviene obsesionarse. Es casi sobrevenida; un día descubres que todo ha cambiado a tu alrededor: eres directivo.

Hay publicados muchos decálogos que resumen la actividad que rodea a la función directiva, sus características y las cualidades que un directivo debe poseer. Yo me atrevería a resumir en cuatro puntos los aspectos más fundamentales de este apasionante ejercicio: - En primer lugar, una asunción de responsabilidad social ante los empleados, ante las áreas de interés y, sobre todo, como respuesta a la confianza que le ha otorgado la propiedad de la empresa. Cuando te conviertes en directivo, te conviertes también en un creador de opinión, en un transmisor de valores. Nuestras decisiones, nuestras prioridades y las prácticas de trabajo acabarán influyendo en el clima de la empresa y en las actitudes que contribuyen a conformar el talante de una sociedad.

LA FUNCIÓN DIRECTIVA ES EN SÍ MISMA UNA HABILIDAD QUE NO SE SUELE ENSEÑAR EN LAS UNIVERSIDADES, NI SIQUIERA EN MUCHAS ESCUELAS DE NEGOCIOS. CASI SIEMPRE SE APRENDE SOBRE EL TERRENO, CON LA EXPERIENCIA, CON LA ARQUITECTURA DE LOS RETOS SUPERADOS, DE LAS BUENAS REFERENCIAS Y QUE EL PASO DE LOS AÑOS TE VA CONSTRUYENDO. A continuación toca analizar las aptitudes necesarias para ejercer la función directiva. Tradicionalmente el directivo ha llegado por diversas razones a un puesto de dirección: sucesión, propiedad, selección específica, etc... Pero hoy más que nunca todos coincidimos en que ser directivo es, por encima de todo, una profesión. Una profesión que hay que aprender, que exige aunar un conjunto de cualidades. Y entre ellas me gustaría destacar las que para mí son las más importantes: - La primera es el liderazgo. Es la actitud para influir en las personas y conseguir que voluntariamente te sigan y se empeñen en buscar la consecución

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de sus objetivos personales dentro de los que conlleva y marca la organización. - En segundo lugar, debe concebir la misión de la empresa y diseñar las estrategias para conseguir sus objetivos. - El tercer aspecto es la gestión de los cambios con la suficiente flexibilidad y firmeza; ese equilibrio tan difícil entre mano derecha y mano izquierda. Y aun a riesgo de dejarme muchos por el camino, yo añadiría uno transcendental para mí que son las habilidades de comunicación. Comunicar es la clave para hacer llegar todo lo anterior a la gente, al último eslabón de la cadena. Es el principio fundamental para conseguir esa implicación tan deseada y fundamental en el logro de los objetivos. Uno de los capítulos más interesantes dentro del ejercicio de la función directiva tiene que ver con el desarrollo de los jóvenes directivos. Indudablemente forman parte de nuestro futuro pero, ¿se pone siempre todo el énfasis en la formación? ¿Es la formación la única clave para conseguir muy buenos jóvenes directivos? Yo diría que la formación en un joven directivo es algo que siempre se supone, pero que no siempre es una garantía de éxito. Me gustaría resaltar y poner énfasis en aspectos más relacionados con la actitud, que quizás, por tratarse de personas jóvenes, resultan más difíciles de evaluar y de ponderar debido a la indudable falta de experiencia en el desempeño de cualquier función directiva. Y aquí resaltaría cinco aspectos: - La adaptabilidad, es decir, la capacidad demostrada por un joven directivo mediante su actitud constructiva en momentos de estrés. - Su capacidad de colaboración, entendida como la base sobre la que establecer relaciones de confianza. No olvidemos que la mayoría de los jóvenes directivos españoles hoy siempre se vinculan a startups, pero las start-ups no tienen grandes grupos de trabajo, no son grandes órganos de decisión, sino que son pequeñas empresas donde el factor de relación colaborativa es mucho más sencillo y menos complejo que en una compañía grande.

- La capacidad de iniciativa, sin duda relacionada con un aspecto llamado «autoliderazgo»; es decir, la capacidad de mirarse al espejo por la mañana y decir: ¿qué puedo hacer yo para cambiar las cosas? Es ese pequeño aislamiento con el mundo que nos rodea y que hace que esa pequeña «rebeldía profesional» se convierta en un valor ineludible a la hora de cambiar las cosas y potenciar el desarrollo de iniciativas. - La creatividad, aspecto mucho más fácil de encontrar en los jóvenes directores en España. - Y como último punto, algo en lo que quizás todos confiamos y es que su alfabetización digital contribuya a ver las cosas de otra manera en las empresas. Es esa manera de descubrir que el interface en la forma de hacer negocios con el mundo exterior es mucho más directo y sin intermediarios.

EL CORRECTO ESTABLECIMIENTO DE OBJE TIVOS, SU ALINEACIÓN CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA, SU SEGUIMIENTO Y CONTROL, ASÍ COMO LA CAPACIDAD DE «PERMITIR ERRORES», DESPERTARÁN SIN DUDA LA CREATIVIDAD Y LA DECISIÓN DE LOS DIFERENTES ESLABONES QUE, MULTIPLICADOS A VECES, TAMBIÉN MULTI PLICARÁN LA CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LA PROPIA ORGANIZACIÓN.

control, así como la capacidad de «permitir errores», despertarán sin duda la creatividad y la decisión de los diferentes eslabones que, multiplicados a veces, también multiplicarán la capacidad de respuesta de la propia organización. Es complejo pensar que cuando uno se convierte en directivo lo primero que tiene que hacer es aprender a delegar autoridad. Indudablemente el directivo no es el que más sabe de una tarea, sino el que más sabe «hacer-hacer» para conseguir un resultado multiplicado. Desde la Asociación Española de Directivos (AED) queremos potenciar el foro de formación de la función directiva a través de casos, a través de experiencias, a través de escuchar lo que ha pasado en otras situaciones. También, a través de compartir pautas comúnmente aceptadas como de éxito, que se convierten en un foro de consulta y que permiten aportar valor y minimizar errores a la hora de tomar decisiones. Porque, indudablemente, dentro de las funciones del directivo, la toma de decisiones es un aspecto clave. Pero no olvidemos que, además, hay que acertar. Un cordial saludo. *Fernando Cogollos es ingeniero industrial por el ICAI (Instituto Católico de Artes e Industrias) y PADE (Programa de Alta Dirección de Empresas) por el IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa). Diplomado en Finanzas, Recursos Humanos y Marketing Estratégico por el INSEAD (Institut Européen d'Administration des Affai-

Hay muchos niveles de directivos. No es patrimonio de la dirección general el ejercicio de la función directiva, sino que se ejerce desde el mismo momento en que uno es responsable de una tarea colectiva, una tarea cuyo éxito depende del logro de los objetivos de todas las personas que integran el equipo. Está la alta dirección, pero también la dirección intermedia y la dirección operativa. Todos ellos son directivos. Dado que hemos aceptado que el éxito depende de la involucración de todo el equipo, quizás uno de los aspectos más complicados de la función directiva es conceder el adecuado nivel de empowerment a cada uno de los eslabones de su propia cadena. El correcto establecimiento de objetivos, su alineación con la estrategia de la empresa, su seguimiento y

res) y en Estrategia por la Universidad de Cranfield (Reino Unido). Antes de incorporarse a Northgate, el operador de vehículos comerciales e industriales para empresas pionero y especialista en renting flexible, Fernando adquirió una amplia experiencia en posiciones directivas en multinacionales como Ingersoll-Rand, SAAB-SCANIA y CHEP, firma de la que fue nombrado country manager para Iberia en 2000. Desde entonces ha desarrollado diversos proyectos de transformación de modelo de negocio, primero durante seis años en ABM REXEL, compañía líder del mercado de la distribución de material eléctrico en la que fue director general, y desde enero de 2010 en el Grupo Northgate, como consejero delegado. Fernando es socio de la Asociación Española de Directivos y miembro de su Consejo Directivo en Madrid.

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Cercanía y ejemplo Javier Cuesta Nuin* Presidente de Correos

al menos, el ánimo de ver las situaciones, problemas y soluciones con diversos puntos de vista. Mi filosofía ha sido siempre hablar y escuchar, procurando conocer de primera mano la realidad del trabajo de todos mis colaboradores. Y hacer. No hay peor opción que dejar de hacer porque hay que seguir estudiando in eternum la situación. En empresas tan grandes como Correos, es evidente que no puedo conocer personalmente a todos y cada uno de nuestros más de 50.000 empleados, pero sí estoy convencido de que es muy importante tener siempre abiertos canales que me permitan tener una comunicación fluida para no perder el pulso de la Compañía.

TODOS NOS HEMOS COMPROMETIDO A PROMOVER ACTIVAMENTE, EN CADA UNA DE NUESTRAS ÁREAS DE RESPONSABILIDAD, LA COLABORACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ASUMIRLOS COMO PROPIOS.

Nací en 1957 en Barajas de Melo, un pueblecito de la provincia de Cuenca, donde viví mis primeros cinco años con mis padres y mis siete hermanos hasta que nos trasladamos a Tarancón, donde viví hasta los 17 años cuando fui a Madrid para estudiar la carrera de Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos. Hoy, soy el responsable, junto con mi equipo, de que las 50.000 familias que trabajan en Correos tengan un futuro prometedor y nuestro accionista, el Estado, también. He empezado por señalar mi origen en un pueblo de Castilla-La Mancha porque amo mi tierra: mis pueblos, mi Comunidad, mi país... y porque haber vivido en un pueblo me ha dado una experiencia vital profundamente enriquecedora. Creo que haber vivido en un pueblo hasta los diecisiete años, te da cercanía con los demás y una personalidad mucho

más flexible y amoldable a las circunstancias que haberlo hecho solo en una ciudad.

MI FILOSOFÍA HA SIDO SIEMPRE HABLAR Y ESCUCHAR PROCURANDO CONOCER DE PRIMERA MANO LA REALIDAD DEL TRABAJO DE TODOS MIS COLABORADORES. Y HACER. NO HAY PEOR OPCIÓN QUE DEJAR DE HACER PORQUE HAY QUE SEGUIR ESTUDIANDO IN ETERNUM LA SITUACIÓN. También he tenido la suerte vivir una amplia experiencia internacional –he trabajando en Brasil, Venezuela, Indonesia o Francia y me gradué en el MBA del Insead en Fontainebleau en 1985–, lo que te obliga a tener los ojos, los oídos y la mente abiertos a todo lo nuevo y ha hecho de mí una persona con,

Otro de mis principios sería predicar con el ejemplo, o lo que es lo mismo, ganarse la Autoritas. En Correos, todo el Comité de Dirección hemos firmado un «contrato» con los comportamientos generales que debe mantener un líder y que recoge los principios que entendemos son necesarios para definir, desarrollar y cuidar nuestra Compañía y para transmitir la cultura del trabajo en equipo, fundamentalmente.

NOS COMPROMETEMOS A DESARROLLAR LA RESPONSABILIDAD DE CADA MIEMBRO DEL EQUIPO DEJANDO ESPACIO A LA CREATIVIDAD, TENIENDO TOLERANCIA AL ERROR, PERO SIENDO INTOLERANTES CON LA INDOLENCIA Y MOTIVANDO SIEMPRE LA PROACTIVIDAD. Todos nos hemos comprometido a promover activamente, en cada una de nuestras áreas de responsabilidad, la colaboración en la construcción de los

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objetivos estratégicos y asumirlos como propios. Generar, dedicar y compartir los recursos –sobre todo las personas– cuando sea necesario para hacer real la necesaria transformación de Correos; fomentar la cultura del trabajo en equipo; dar ejemplo procurando, con cada una de nuestras acciones, que prime el éxito del proyecto y no el del individuo; que prime el grupo de trabajo antes que el departamento. Es decir, hacer destacar al equipo más que el equipo me haga destacar a mí. Asimismo, nos comprometemos a desarrollar la responsabilidad de cada miembro del equipo dejando espacio a la creatividad, teniendo tolerancia al error, pero siendo intolerantes con la indolencia y motivando siempre la proactividad. La innovación y la proactividad nos han permitido reinventarnos permanentemente y vivir un momento de máxima transformación. Hemos introducido en el mercado nuevos productos y servicios tan disruptivos como el Homepaq, un dispositivo

que permite recibir las compras online en el domicilio aunque no estés en casa.

ño con que estos valores harán de Correos una empresa de éxito, por lo menos, otros 300 años más.

NUESTRO OBJETIVO ESTRATÉGICO ES SER EL MEJOR PROVEEDOR DE COMUNICACIONES FÍSICAS, ELECTRÓNICAS Y DE PAQUETERÍA. HOY SOMOS ACTORES IMPRESCINDIBLES DEL eCOMMERCE Y, SIN DUDA, LO SEREMOS DEL MUNDO DIGITAL.

*Javier Cuesta es ingeniero de Caminos por la Escuela de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos de la Universidad Politécnica de Madrid y posee un MBA por el INSEAD . Comenzó su carrera profesional en el grupo Schlumberger trabajando en Venezuela, Brasil, Francia e Indonesia, pasando posteriormente a desarrollar su actividad en la consultora McKinsey & Company. A lo largo

Nuestro objetivo estratégico es ser el mejor proveedor de comunicaciones físicas, electrónicas y de paquetería. Hoy somos actores imprescindibles del eCommerce y, sin duda, lo seremos del mundo digital. Sin esta ambición, proactividad y capacidad de innovación, los resultados empresariales no se consiguen, y son de una importancia máxima, como no puede ser de otra manera para un ingeniero. Correos cumple este año su 300 aniversario y sue-

de su amplia trayectoria profesional, ha asumido responsabilidades en empresas de diversos sectores, entre otras, las de director general de Jazztel, vicepresidente ejecutivo de Centro de Cálculo de Sabadell (CCS) y consejero director general de Bio-Oils Energy, empresa dedicada a la producción de biocarburantes. Actualmente es presidente de la Sociedad Estatal Correos y Telégrafos S.A., empresa en la que ya había ocupado puestos de responsabilidad, concretamente, el de director de Estrategia y Desarrollo de Negocio durante 2003 y 2004.

ESTA REVISTA HA RECIBIDO UNA AYUDA A LA EDICIÓN DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN, CULTURA Y DEPORTE DE ESPAÑA

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La mujer como gran directiva Socorro Fernández Larrea* CEO de JustNow a lo que me acostumbré fácilmente desde el principio. Eran más bien los demás (clientes, proveedores, compañeros o subordinados) para los que resultaba más extraña mi presencia, aunque debo reconocer que nunca tuve el más mínimo problema por ello; era perfectamente consciente de la incertidumbre que creaba mi presencia e intentaba actuar con total naturalidad entendiendo la perplejidad que a veces provocaba. Teniendo en cuenta que celebramos este veinte cumpleaños, mirándolas en perspectiva las cosas han cambiado mucho desde entonces, pero la foto sigue estando muy desequilibrada en lo que a género se refiere sin que nadie sea capaz de darme un motivo convincente para ello ya que hoy día hay mujeres preparadísimas en cualquier sector. En este aspecto reconozco que cada vez soy más beligerante.

Cuando se me pide que con motivo del veinte cumpleaños de AED explique lo que en mi opinión es la función directiva, no me queda otra alternativa que analizar mi propia trayectoria profesional tanto en la empresa privada como en la Administración Pública, y sacar algunas conclusiones. Empecé siendo una ingeniera con clara vocación por la construcción de infraestructura, pero realmente, desde muy joven, fui ocupando muy diversos puestos de responsabilidad como directiva y mi trabajo pronto se fue enfocando hacia la gestión empresarial, la creación de valor, la reorganización o creación de nuevas estructuras, el alineamiento con los objetivos perseguidos, la apertura y consolidación de nuevos mercados de clientes... La grave crisis económica de final de la década pasada obligaba a un necesario proceso de internacionalización de las empresas españolas y, en mi caso, me permitió conocer otras culturas, otros mercados y nuevas formas de entender y acometer los negocios, enriqueciéndome mucho a nivel profesional y personalmente. La gestión de la crisis también me

dio una gran experiencia para saber lo que realmente funciona y lo que no en la gestión empresarial en situaciones límite. Se necesita tener un proyecto serio, bien estructurado y con calidad para conseguir que tus clientes confíen en tu propuesta, pero también es muy útil ser visible y estar integrado en redes y agrupaciones empresariales que faciliten las labores comerciales y el intercambio de ideas e intereses. Esta convicción me ha llevado a pertenecer, a nivel personal, a un buen número de asociaciones, nacionales o internacionales, donde interactuar con otros directivos con problemas similares a los míos. Al acabar la carrera tuve la suerte de cumplir mi sueño de trabajar en obra y entré en Ferrovial como jefe de producción primero, luego jefe de obra y luego como jefe de grupo. Estos primeros años marcaron extraordinariamente mi futuro y mi forma de trabajar: tenía mucha responsabilidad, pero también una gran autonomía para hacer las cosas a mi manera. A todo ello se une el hecho de ser habitualmente la única mujer en un entorno 100 % masculino, algo

SE NECESITA TENER UN PROYECTO SERIO, BIEN ESTRUCTURADO Y CON CALIDAD PARA CONSEGUIR QUE TUS CLIENTES CONFÍEN EN TU PROPUESTA, PERO TAMBIÉN ES MUY ÚTIL SER VISIBLE Y ESTAR INTEGRADO EN REDES Y AGRUPACIONES EMPRESARIALES QUE FACILITEN LAS LABORES COMERCIALES Y EL INTERCAMBIO DE IDEAS E INTERESES. Cuando con veintiocho años me ofrecieron ser Directora General de Carreteras, Obras Hidráulicas y Transportes de la Junta de Castilla-La Mancha comenzó para mí una fantástica etapa en la Administración Pública; de alguna forma pasaba «al otro lado de la mesa».Esta experiencia me permitió ser mucho más conocedora tanto de las necesidades y objetivos como de las limitaciones y sensibilidades que caracterizan al sector público y a sus responsables. Por ello aconsejo siempre que, si se presenta la oportunidad, los directivos acepten pasar un tiempo en el sector público. Además de contar con el total apoyo del consejero, tenía un fantástico equipo de funcionarios con los que en muchos casos me hubiera gustado contar en la empresa privada. Eso creo que es clave: a lo largo de toda mi vida profesional mis posibles éxitos como directiva se han

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debido a que siempre he tenido la inmensa suerte de contar con magníficos profesionales y excelentes personas en mis equipos que se han unido a mis retos. El directivo necesita de un equipo así para llegar lejos. De hecho, mi vuelta a la empresa privada de la mano de Agromán como delegada de Castilla-La Mancha, la recuerdo como una de las más bonitas de mi vida profesional porque los delegados y directores, con el director general al frente, formábamos un equipo de gente supermotivada para conseguir darle la vuelta a una compañía que había sido la primera en España y pasaba entonces por muy serias dificultades y para ello contábamos con unos magníficos profesionales que sólo necesitaban líderes en los que confiar. Más tarde viví como directiva la fusión entre Ferrovial y Agroman, y el reto que supone que 1+1>2, con dos culturas diferentes que debían trabajar juntas. Cuando ya la delegación estaba muy consolidada y parecía que podía empezar a vivir un poco mejor me propusieron un reto imposible de rechazar para alguien como yo: hacerme cargo de Ferconsa a nivel nacional y convertirla en la segunda marca constructora del Grupo. Volvimos a empezar; había que reorganizar la empresa, expandir el negocio y abrir nuevos mercados, cambiar la forma de gestión de las obras, etc. Hay que pensar que realmente cada cambio supone un avance, un paso más en tu carrera directiva por lo que yo siempre digo que para un directivo es vital aceptar nuevos retos profesionales, montarse en los trenes que pasan por su andén. Es difícil progresar sin moverse, aunque, por supuesto esto suponga salir de la zona de confort y asumir riesgos. Sin duda alguna no solo “engorda” tu CV sino que te enriquece como directivo y como persona. En toda esta etapa también creció mi mejor empresa, mi familia. Nacieron Cristina, Belén y Lucía y se convirtieron en mi mejor proyecto, pero también en mi mayor motivación para seguir adelante. Hicieron nacer en mí habilidades y destrezas que yo desconocía y que, desde luego, empleé en mi labor como directiva. A su vez, creo que mi trabajo fuera de casa también me aporta más ángulos con los que apoyarlas para encarar sus pequeños o grandes

problemas y supone una ventana al mundo al que ellas se asoman. Todos ganamos. Por eso animo a todas las mujeres a no perderse la mayor de las ventajas de ser mujer, y, si es su deseo, ser madres siendo también directivas. El remordimiento inicial por la falta de tiempo ha ido dando paso a una satisfacción creciente cuando ves que tus hijas se crían felices y valoran lo que les aportas. En mi siguiente etapa como directora general en Copisa, tuve que volver a reorganizar las estructuras, innovar los procedimientos y abrir nuevos mercados, para lo que volví a contar con muchos miembros de mi equipo anterior. La tarea no fue fácil; había que cambiar la forma de hacer las cosas sin que se resienta lo que ya funciona, convencer a los que ya estaban antes e innovar y crecer dentro y fuera de España.

A LO LARGO DE TODA MI VIDA PROFESIONAL MIS POSIBLES ÉXITOS COMO DIRECTIVA SE HAN DEBIDO A QUE SIEMPRE HE TENIDO LA INMENSA SUERTE DE CONTAR CON MAGNÍFICOS PROFESIONALES Y EXCELENTES PERSONAS EN MIS EQUIPOS QUE SE HAN UNIDO A MIS RETOS. EL DIRECTIVO NECESITA DE UN EQUIPO ASÍ PARA LLEGAR LEJOS.

forma de poner en valor mi experiencia acumulada hasta ahora como directiva: formar parte del consejo de administración de otras empresas. Mi papel es bien distinto al que había desempeñado antes: ya no eres directivo de la compañía y tu cometido es supervisar la dirección ejecutiva, establecer y hacer el seguimiento de la estrategia a largo plazo, defender los intereses del conjunto de los accionistas y grupos de interés de la compañía; asumes la máxima responsabilidad de la empresa sin ser su dueño y tampoco gestionas el día a día. Esta posición permite poner tu experiencia y conocimiento al servicio tanto de la estrategia de futuro como de una gestión solvente, seria y transparente. Por último, debo apuntar que creo firmemente que la formación continua es absolutamente necesaria, por lo que animo a los directivos a participar en cursos, jornadas y ponencias sobre temas que resulten de interés para su trabajo y les permitan estar al día en lo que a conocimientos se refiere. De la misma forma, creo que es bueno que se presten a participar en debates, conferencias y mesas redondas allí donde entiendan que pueden aportar conocimiento y experiencia. *Socorro Fernández es ingeniera de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Madrid y PADE

Tras mi marcha, di el paso que muchos directivos dan en un determinado momento de su vida: decidí emprender mi camino como empresaria y lancé mi propia consultora, JustNow. Entonces vuelves a empezar de cero, ahora sin contar con el apoyo de una gran compañía ni con un sueldo a fin de mes y debes tomar riesgos, pero cuentas a tu favor con más experiencia, una red de contactos mucho más amplia, la posibilidad de tomar tus propias decisiones sin necesidad de convencer a unos jefes o a un consejo, eres dueña de tu tiempo y, en definitiva, tienes el control y la responsabilidad absoluta del proyecto. Ahora, tres años después, me alegro enormemente de esta decisión y sigo disfrutando cada día con nuevos desafíos y también nuevas oportunidades. Paralelamente a mi faceta de empresaria, en estos últimos años se ha abierto para mí una nueva

(Programa de Alta Dirección de Empresas) por el IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa). En los inicios de su trayectoria directiva ocupó el puesto de delegada regional de la empresa constructora Agromán y, años más tarde, de Agromán Ferrovial. En 2002 pasó a ser delegada nacional de la filial Ferconsa, dedicada a obra civil, edificación, obra industrial y energías renovables. Asimismo, durante tres años fue directora general de Carreteras, Obras Hidráulicas y Transportes de la Consejería de Obras Públicas de la Junta de Castilla-la Mancha. Pertenece a multitud de consejos de administración de grandes empresas del país, como Red Eléctrica Española, ACR y la empresa de ingeniería SEG S.A., entre otras. También es miembro de los consejos asesores de la inmobiliaria ZELTEX, de la empresa de ingeniería mexicana Cal y Mayor, y del diario Expansión. Socorro actualmente es consejera ejecutiva de la consultora inmobiliaria JustNow y miembro de la Junta Directiva de la AED.

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Otra forma de liderar Ignacio Garralda Ruiz de Velasco* Presidente de Mutua Madrileña

también nos ha demandado un cambio importante en la forma de actuar con nuestros colaboradores.

EN LOS ÚLTIMOS TIEMPOS LAS ORGANIZACIONES HEMOS TENIDO QUE ADAPTARNOS CON CELERIDAD A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO, ATENDIENDO A CONSUMIDORES MÁS DIGITALES, CONECTADOS, INFORMADOS Y CADA VEZ MÁS EXIGENTES. Esta transformación no pasa únicamente por entender la tecnología. Se trata, sobre todo, de entender a las personas. En los últimos años se ha hecho evidente la necesidad de un nuevo modelo de liderazgo más cercano, más colaborativo y capaz de construir en las organizaciones culturas que permitan involucrar a todos los equipos en los objetivos del negocio y favorecer la innovación. Solo así, en estos tiempos cambiantes, se pueden alcanzar resultados excepcionales.

ESTOY CONVENCIDO DE QUE, HOY MÁS QUE NUNCA, EL PAPEL DE UN GESTOR CONSISTE EN TENER UNA VISIÓN AMBICIOSA E ILUSIONANTE PARA EL FUTURO DE UNA ORGANIZACIÓN Y LOGRAR QUE TODOS COMPARTAN ESA VISIÓN. ES CLAVE, POR LO TANTO, INVOLUCRAR AL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN PARA TRABAJAR JUNTOS EN ALCANZAR LOS OBJETIVOS.

A lo largo de toda mi carrera profesional y por supuesto, en mi etapa al frente del Grupo Mutua Madrileña, compañía que tengo la suerte de presidir, he tenido muy presente un proverbio africano que dice: «Si quieres llegar rápido, ve solo, si quieres llegar lejos, hazlo acompañado». Esta ha sido siempre mi filosofía y me reafirmo en ella cada día.

En los últimos tiempos las organizaciones hemos tenido que adaptarnos con celeridad a los cambios del entorno, atendiendo a consumidores más digitales, conectados, informados y cada vez más exigentes. Al igual que esta nueva realidad nos ha exigido hacer las cosas de manera diferente para adecuarnos a las nuevas exigencias del mercado,

Y lo digo con conocimiento de causa porque lo he vivido en primera persona. Accedí a la presidencia de Mutua en 2008, en el inicio de una crisis económica y financiera sin precedentes en nuestra historia reciente. Todo un desafío que hizo necesario un cambio de estrategia y, sobre todo, contar con equipos de personas que tuvieran las ganas y el talento necesarios para llevarla a la práctica. Con este nuevo enfoque, más integrador, y una nueva estrategia, en Mutua impulsamos en 2010 nuestro proceso de diversificación tanto geográfico, saliendo fuera de Madrid, como sectorial, adentrándonos con fuerza en los seguros de vida,

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hogar y, sobre todo, salud. Con el esfuerzo y la contribución de todos fuimos ganando terreno en los nuevos ámbitos de negocio y logramos un cambio histórico para nuestra compañía en el que hoy continuamos inmersos, ahora con la vista puesta en nuestra expansión internacional y nuestra transformación digital.

SE TRATA DE UNA CUESTIÓN DE CONFIANZA Y HAY QUE SABER GANARLA. LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS, EN MI OPINIÓN, TENEMOS LA OBLIGACIÓN DE SER TRANSPARENTES EN NUESTRA GESTIÓN. Estoy convencido de que, hoy más que nunca, el papel de un gestor consiste en tener una visión ambiciosa e ilusionante para el futuro de una organización y lograr que todos compartan esa visión. Es clave, por lo tanto, involucrar al resto de la organización para trabajar juntos en alcanzar los objetivos. Lo que está claro es que actualmente nos encontramos en un nuevo escenario, un nuevo entorno en el que todos tenemos que aprender a trabajar de forma diferente y en el que, sobre todo los equipos directivos de las empresas, tenemos un gran desafío: dejar de «mandar», que es algo relativamente fácil, para empezar a liderar.

DIRIGIR UNA ORGANIZACIÓN CONLLEVA UNA ENORME RESPONSABILIDAD, PORQUE LAS DECISIONES QUE SE TOMAN INFLUYEN SOBRE MUCHAS PERSONAS (CLIENTES, EMPLEADOS, ACCIONISTAS, PROVEEDORES Y LA SOCIEDAD EN GENERAL). POR ESO LA TOMA DE DECISIONES DEBE SEGUIR SIEMPRE CRITERIOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y VISIÓN A LARGO PLAZO. Dirigir una organización conlleva una enorme responsabilidad, porque las decisiones que se toman influyen sobre muchas personas (clientes, empleados, accionistas, proveedores y la sociedad en general). Por eso la toma de decisiones debe seguir siempre criterios de responsabilidad social

y visión a largo plazo. Graves son las consecuencias, si no se hace así y, por desgracia, hay muchos ejemplos de ello.

DESDE HACE YA VARIOS AÑOS EL PAPEL DE OBSERVADORES NO RECAE SOLO EN LAS AUTORIDADES O LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN CONVENCIONALES. LOS USUARIOS, REUNIDOS ALREDEDOR DE INTERNET Y LAS REDES SOCIALES HAN ADQUIRIDO UN NUEVO PROTAGONISMO Y LOS PORTAVOCES DE NUESTRAS EMPRESAS SE HAN MULTIPLICADO PORQUE AHORA SON TODOS QUIENES INTERACTÚAN O TIENEN INTERACCIÓN CON ELLOS. POR ESO, CREO QUE ES DE VITAL IMPORTANCIA QUE LOS GESTORES DE LAS COMPAÑÍAS ESCUCHEMOS LAS «CONVERSACIONES» QUE MANTIENEN NUESTROS CLIENTES Y NUESTROS PROPIOS EQUIPOS. Por eso, creo que es esencial tener unos principios éticos sólidos y aplicarlos a la hora de dirigir e inspirar a las personas y a sus equipos. No descubro nada nuevo al afirmar que en los últimos tiempos ha quedado patente el distanciamiento que los ciudadanos tienen de los líderes, tanto políticos como empresariales. Y no se trata de una cuestión de falta de preparación o capacidad técnica por parte de los gestores de las organizaciones. Se trata de una cuestión de confianza y hay que saber ganarla. Los directivos de las empresas, en mi opinión, tenemos la obligación de ser transparentes en nuestra gestión, de manera que podamos asegurar a los ciudadanos que el sistema de valores que dice tener nuestra empresa se corresponde con la realidad. Desde hace ya varios años el papel de observadores no recae solo en las autoridades o los medios de comunicación convencionales. Los usuarios, reunidos alrededor de Internet y las redes sociales han adquirido un nuevo protagonismo y los portavoces de nuestras empresas se han multiplicado porque ahora son todos quienes interactúan o tienen interacción con ellos. Por eso, creo que es

de vital importancia que los gestores de las compañías escuchemos las «conversaciones» que mantienen nuestros clientes y nuestros propios equipos. Analizar, de forma sosegada, esta información cercana, sin duda, nos puede facilitar nuevas claves e información de utilidad para la toma de decisiones.

DEBEMOS DESARROLLAR NUEVAS CAPACIDADES DE LIDERAZGO QUE NOS PERMITAN APROVECHAR AL MÁXIMO LAS ENORMES OPORTUNIDADES QUE NOS OFRECE UN MUNDO CADA VEZ MÁS DIGITAL. Y LA ÚNICA MANERA DE CONSEGUIRLO ES LIDERANDO DESDE LA AUTENTICIDAD, LA TRANSPARENCIA Y LA COMUNICACIÓN. Para todo ello, debemos desarrollar nuevas capacidades de liderazgo que nos permitan aprovechar al máximo las enormes oportunidades que nos ofrece un mundo cada vez más digital. Y la única manera de conseguirlo es liderando desde la autenticidad, la transparencia y la comunicación. El «culto al líder» ya es historia. Ahora toca dirigir para ilusionar, comprometer y trabajar para conseguir un objetivo común. *Ignacio Garralda es licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y notario en excedencia. Comenzó su carrera profesional como agente de cambio y bolsa. Fue presidente de Bancoval. En 1984, junto con Salvador García-Atance y Pedro Guerrero, fundó AB Asesores Bursátiles, la primera empresa independiente de bancos y cajas que se dedicó al análisis y a la intermediación financiera en España. Tras la venta de Asesores Bursátiles a Morgan Stanley en 1999, Ignacio Garralda, de nuevo junto a Salvador García-Atance, puso en marcha en 2001 otro proyecto pionero: la Fundación Lealtad, entidad sin ánimo de lucro cuya misión es analizar la transparencia y las buenas prácticas de las ONG para apoyar su desarrollo como pilar del tercer sector en España. En 2002 entró en el Consejo de Administración de Mutua Madrileña, en 2005 fue nombrado vicepresidente y en enero de 2008 asumió la presidencia del grupo asegurador.

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Emprender es construir un futuro diferente María Eugenia Girón* Directora ejecutiva IE Premium Business Observatory

En estas páginas, que recogen las historias de directivos de éxito, quiero compartir con vosotros la mía como emprendedora. O mejor dicho, de directiva que emprende o emprendedora que gestiona y dirige. Una opción de carrera profesional que comenzó hace dieciséis años. Al finalizar mi carrera de ingeniero en el ICAI (Instituto Católico de Artes e Industrias), en 1988, me incorporé como analista financiero a First Chicago Bank. Buscaba acercarme al mundo empresarial que había comenzado a vislumbrar en las asignaturas de la especialidad de Gestión y Organización que había elegido. En esta etapa aprendí que las proyecciones financieras son flexibles y que tenía muchas lagunas en mis conocimiento de gestión que debía llenar. Decidí, en consecuencia, completar mi formación cursando un MBA (Máster en Administración de Negocios). Dos años de aprendizaje en la Universidad de Harvard que me llenaron de energía y también de ímpetu emprendedor, además de orientar mi cambio de carrera hacia el sector de productos de consumo.

En 1992 me incorporé a Loewe, la marca líder del lujo en España, donde, mentorizada por Louis Urvois, el entonces CEO (oficial ejecutivo en jefe), descubrí las claves del negocio de la moda y del lujo. Después de asumir una responsabilidad de planificación estratégica, pasé a tener la de Loewe Internacional, entonces una joint venture con Louis Vuitton para desarrollar la marca fuera de España. Muy cerca del CEO participé en el proceso de venta de la compañía a LVMH en 1996. Durante esta etapa aprendí cómo construir los atributos intangibles de un producto premium, así como a desarrollar internacionalmente una marca, cómo generar valor para una empresa o cómo gestionar un proceso de venta. Tuve también la experiencia de ilusionar e impulsar equipos de trabajo alrededor de un proyecto. Había aprendido sobre mí, descubierto la satisfacción que daba cambiar las cosas y construir futuro. Fue entonces cuando germinó esta semilla de emprendedora que se plantó en mi etapa americana. El detonante fue el cambio de cultura, consecuencia de la venta de Loewe a un grupo grande. Supe

que era el momento. Decidí que yo también quería liderar y gestionar un proyecto propio. Y me puse en marcha para identificarlo. Buscaba una empresa suficientemente grande para ser interesante y suficientemente pequeña para sentirme segura con el proyecto. Necesitaba recursos, encontré socios, hice un plan. El resultado fue que el 9 de febrero de 1999 firmé, junto con el fondo de inversión 3i, algunos inversores privados (exsocios de Loewe) y con Louis Urvois como socio gestor conmigo, la compra de una empresa española de joyería hasta entonces en manos de la familia fundadora. Una empresa pequeña, con un producto atractivo e identificable y clientes por todo el mundo. Una empresa con mucho potencial. Se llama Carrera y Carrera. Había decidido ser emprendedora. También descubrí a posteriori que había sido la primera mujer en hacer un MBI o Management Buy In en España. Cuando se habla hoy de ser emprendedor, muchos piensan en Silicon Valley. El valle de California en el que viven y crean esos jóvenes que abandonan la universidad para trabajar en el garaje de la casa de sus padres y crear compañías tecnológicas que han transformado nuestras vidas como Google o Facebook. Yo creo que emprender tiene muchos caminos. El más obvio y más frecuente en la nueva economía digital es crear una empresa desde el inicio y hacerla crecer rápidamente con recursos externos. Las start-ups. Otra manera de emprender es desde dentro de una corporación o de una institución, mejorando lo que hay, promoviendo iniciativas que hacen la compañía más competitiva, más relevante. El desarrollo de Nespresso en Nestlé es un ejemplo paradigmático. La tercera es la vía que yo elegí. Se trata de identificar una empresa, definir un plan para transformarla y hacerla más valiosa, captar los recursos necesarios para ejecutar la transformación y liderar el proceso de compra. Esto es lo que llaman MBO o MBI. El liderazgo de la gestión del proyecto de Carrera y Carrera fue un reto apasionante lleno de aprendizaje, satisfacción y también dificultades. Lo fue asimismo desde el punto de vista de inversor y socio de la compañía. Después de una trayectoria de siete años, vendimos el 100 % de Carrera y Carrera a Lladró, otra

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marca española de relevancia internacional. Tuve la satisfacción de dejar el proyecto en buenas manos después de haberlo recogido de la familia fundadora. De esta experiencia de gestión aprendí mucho. Y las lecciones me han acompañado en proyectos posteriores. Llegué a la conclusión de que son cuatro los pilares sobre los que se apoya el liderazgo empresarial, o dicho de otra forma, son cuatro elementos los imprescindibles para hacerlo bien como líder empresarial, para ser competitivo, para crecer, para ser rentable, en definitiva, para tener éxito. Lo primero es tener una visión clara para el proyecto, una estrategia que marca una dirección, unos objetivos que puedan resumirse en una frase sencilla. Nosotros queríamos ser el «Bulgari» español. Recuerdo que para afinar esta visión nos hacíamos preguntas de forma recurrente. ¿Por qué el mundo necesita una marca más de joyería? ¿Qué problema resolvemos? ¿Qué necesidad satisfacemos? Nos preguntábamos porque sabíamos que el mundo no necesita ninguna marca que no lo mejore. Es clave definir la visión para poder hacer un plan. Para los navegantes sin rumbo no hay buen ni mal viento porque no saben dónde van. Cuando uno tiene un objetivo, una visión, es capaz de responder y superar dificultades como el navegante que ajusta las velas según el viento. Encontré muy revelador descubrir que cuando a Helen Keller, ciega, sorda y muda, le preguntaban qué era lo peor de no poder ver o no poder hablar, contestaba sin dudarlo que lo peor es no tener una visión. La definición y concreción de la visión exige la búsqueda permanente de las personas adecuadas para el proyecto. El segundo pilar, y no menos importante, es la capacidad de atraer, motivar e inspirar al equipo adecuado para implementar la visión que se ha definido. No solo es importante atraer a los mejores, también hay que inspirarles para que saquen lo mejor de sí mismos. Decía Eisenhower, presidente de Estados Unidos y comandante supremo de las tropas aliadas durante la Segunda Guerra Mundial, además de organizador del desembarco de Normandía, que liderazgo es «el arte de conseguir que la gente quiera hacer lo que se necesita hacer».

El tercer elemento clave para un directivo o líder de un proyecto empresarial es la capacidad de innovación. Gestionar la creatividad para que sea efectiva y relevante, siendo capaz de transformarla en rentabilidad, es vital en el sector premium y de marcas de lujo que yo había elegido. En un mundo cada vez más cambiante es importante combinar la gestión del cerebro derecho y del cerebro izquierdo para que la innovación sea el fruto. La ventaja competitiva y la diferenciación nacen de la capacidad de anticipar las necesidades y los sueños de nuestros clientes. En definitiva: de innovar. Definir la visión, construir el equipo e innovar debe hacerse desde la gestión de uno mismo. Ese es el cuarto pilar. Esta gestión incluye la introspección y el conocimiento personal para saber qué nos da energía, qué nos la quita o tener identificado cómo aprendemos. Los cimientos sólidos de este conocimiento se establecen confrontándonos reiteradamente con la realidad, sin hacernos trampas al solitario, y enfrentándonos a lo que somos y a nuestros resultados. En esa época descubrí que aprendo en el dialogo con los demás, con el debate de ideas. Tengo claro desde entonces que mi familia es mi fuente de energía, lo que me da sentido de trascendencia, y que necesito que tanto la naturaleza como el ejercicio físico formen parte de mi rutina personal. Años más tarde, escuchando a Jim Collings, autor de From good to great, analizar los factores que distinguen a los líderes de las empresas de mas éxito, identifiqué algunas otras claves sobre liderazgo que me parecieron muy reveladoras. Los mejores líderes se distinguen por su capacidad para aprovechar su buena suerte. Todos la tenemos. Solo los líderes efectivos saben sacarle partido. Dice Collings también que de su análisis deduce que los líderes de más impacto se ven a sí mismos con el poder de ser transformadores para mejorar el mundo en que viven. Tienen una visión que va más allá del objetivo de rentabilidad de sus empresas. La experiencia del MBI de Carrera y Carrera marcó un antes y un después en mi trayectoria profesional. Desde entonces no he dejado de emprender nuevos proyectos. He continuado trabajando con

private equity para desarrollar marcas en España, en Reino Unido y en Suiza. He fundado y desarrollado un centro de investigación sobre el sector premium en IE Business School, impulsando los primeros premios sobre lujo y sostenibilidad o el primer barómetro del sector. He promovido proyectos digitales en el sector de consumo premium mediante la plataforma de business angels Go Beyond que traje a España recientemente. Y he profundizado en el conocimiento del sector enseñando, publicando y divulgando el conocimiento adquirido. Para mí, ser emprendedor se trata sobre todo de ser innovador. Es innovar en el trabajo, en la familia, con nosotros mismos. Emprender es querer cambiar el presente, construir un futuro diferente. Querer innovar nace de la insatisfacción con lo que hay, de la curiosidad, de no conformarnos. Ser emprendedor es una actitud, nace de la voluntad de cambiar nuestras vidas y mejorar la vida de los demás. Os invito a probarlo. El camino rebosa de dificultades y de retos. El aprendizaje es enorme, así como la satisfacción por compartir el valor creado. *María Eugenia Girón es experta en estrategia, crecimiento internacional y desarrollo sostenible de marcas premium globales. Es ingeniera industrial por el ICAI y máster en Administración de Empresas por Harvard, y participa en distintos consejos de administración y asesorías de empresas del sector. Ha sido consejera delegada de Carrera y Carrera, presidenta ejecutiva de Le Chameau y lideró la expansión y desarrollo estratégico de Loewe Internacional. Actualmente es directora ejecutiva del Observatorio Premium y Prestigio en IE Business School, donde es profesora de «Premium entrepreneurship», y también miembro del Patronato de la Real Fábrica de Tapices y de IE University. Impulsa proyectos tecnológicos como business angel desde la plataforma Go Beyond. En el campo de las organizaciones no gubernamentales, es consejera de Oceana en Estados Unidos desde 2007, donde ha profundizado en la relación entre sostenibilidad y consumo. Desde abril de 2015, María Eugenia es presidenta de la Fundación para la Diversidad. En 2004 fue galardonada como mejor Ejecutiva Española por la Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias.

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Disfrutar realizando el camino Federico J. González Tejera* CEO de NH Hotel Group

solo por dos años. Ese viaje marcó mi salida de la zona de confort e inició una expatriación que duró dieciocho años, hasta que en 2013 volví a España. Un viaje que inicialmente me llevó a descubrir la mentalidad más centroeuropea en Bruselas, al tiempo que seguía trabajando con otros mercados como Italia, España, Portugal y Francia. Posteriormente este viaje me condujo a aceptar un destino en el que nunca habría pensado que viviría: los Países Nórdicos. Allí tuve la gran fortuna de trabajar y conocer el mercado finlandés, noruego, danés o sueco. Una cultura completamente diferente, pero que te hace cuestionarte como persona, como profesional, lo que crees y lo que no crees. Ese cambio cultural incentivó mi curiosidad, la ambición de ser mejor, pero sobre todo la tolerancia hacia lo diferente. Allí aprendí a empatizar, que supone no solo entender, sino asumir además lo que piensa gente diferente a ti.

LIDERAR UNA COMPAÑÍA EXIGE CONTAGIAR A TODA LA ORGANIZACIÓN DE UN MISMO OBJETIVO. PARA CAMBIAR UNA EMPRESA HACEN FALTA MUCHAS PERSONAS; PUEDES TENER UN LÍDER, PERO AL FINAL TIENES QUE TENER UN PROYECTO COMÚN, QUE ES EL QUE MUEVE A TODA LA EMPRESA.

Tras desarrollar mi carrera en entornos multinacionales y haber vivido en distintos países fuera de España, son muchas las experiencias que en el plano profesional y personal han contribuido a mi propia percepción y motivación a la hora de afrontar nuevos retos. Mi historia profesional es una historia de curiosidad, de descubrimiento, de método y de intentar rodearme siempre de gente mejor que yo, pero, por encima de todo, es una historia personal de gran apoyo familiar. Me uní a Procter & Gamble tras haber estudiado Economía y sin saber que me quería dedicar al mundo del marketing. Allí descubrí un grupo de

gente intelectualmente brillante, con una pasión por construir el negocio espectacular, con una ambición de ser líderes en todo lo que hacían y, sobre todo, con una capacidad inigualable de entrenar al nuevo, de hacer y provocar el crecimiento de las personas. Todo esto despertó mi pasión por entrar en el mundo de los negocios. Durante los primeros siete años en Madrid disfruté cada uno de los días aprendiendo y discutiendo con gente espléndida, donde todo era poco, donde la ambición bien entendida era lo que te nutría. En el año 1995, recibí una invitación para irme a Bruselas, a la central de Europa de la compañía. Lo hice con mucho miedo. De hecho, intenté firmar

Esta experiencia vital me ayudó a desarrollar la pasión por escribir que tengo desde pequeño, cuando escribía poesías y cuentos cortos. Siempre tuve en la cabeza lo difícil que sería escribir un libro. Tienes que querer decir mucho sobre un mismo tema para poder escribir un libro y eso te hace pensar que jamás serás capaz de escribirlo. Cuando llegué a Suecia estaba descubriendo tanto, tantas cosas, que en un momento determinado dije: «Voy a poner esto por escrito e igual hay un libro». Un libro es, en el fondo, algo que quieres comunicar al mundo, a quien lo quiera oír. Es un ejercicio de disciplina tremendo, pero muy satisfactorio. Hay momentos de odio hacia tu propio libro cuando lo estás escribiendo, pero al final lo que descubres es que efectivamente había algo

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que querías comunicar y que lo has logrado articular. Después se convierte en un vicio. Tras la experiencia sueca, marché a Portugal en un momento de gran tensión en muchas compañías que vivían un proceso de «iberización». Para mí fue un proceso de aprendizaje, adaptación, simpatía y comprensión. Más tarde, me incorporé a Disney en París, donde se junta una mentalidad francesa con una americana y donde descubro una experiencia del consumidor inigualable. Disney me llevó entonces a NH Hotel Group, donde desde hace tres años, intento aprovechar toda esa experiencia aprendida para construir y mejorar la compañía. Es difícil concretar una única situación que en mi vida profesional significase un aprendizaje y que luego me haya ayudado a tomar decisiones para el futuro, pero yo creo que lo que más ha marcado mi vida es precisamente el cambio de paradigma en la mentalidad cuando te vas fuera, ese enfrentamiento entre paradigmas opuestos. Por poner un caso, el consumidor español y el sueco perciben la realidad de una forma diametralmente opuesta y eso hace que te des cuenta de que no hay una única solución a un problema, sino que hay muchas soluciones y que todo depende de dónde actúes, cuándo actúes y cómo actúes. Te ayuda a relativizar lo bueno o las soluciones únicas e imbatibles. Siempre puede haber otra solución, que, si cambias el paradigma de los criterios, puede aparecer como mejor. De la misma forma, ese choque cultural me ha enseñado a afrontar los fracasos como oportunidades para el aprendizaje. El fracaso en la mentalidad española es síntoma de miseria, cuando yo creo que es todo lo contrario. Muchas veces intentas cosas que no salen y te autodefines o redefines un poco lo que querías y al final aprendes a desarrollar alternativas. El fracaso y el fallo, si estás vivo, siempre te ayudan a redefinirte; un ejercicio sano que te hace crecer personal y profesionalmente. Realmente el disfrute está en el camino y no nece sariamente en la meta. Los obstáculos que se presentan en el camino te ayudan a desarrollar la

curiosidad, el dinamismo y la creatividad. Si todo va mal hay que reinventarlo y buscar alternativas, si todo va bien hay que ambicionar más, hay que engrandecer los planes. Es en el camino donde te lo pasas bien realmente. Por ejemplo, en Disney en 2007 conseguimos beneficios y en 2009 vino la crisis. Todo lo que habíamos desarrollado en años anteriores, y que era un objetivo que se pensaba que iba a continuar, se hundió y tuvimos que repensar el modelo entero, pero eso es lo que posiblemente me dio energía para seguir más años en Disney. De otra forma, posiblemente en 2009 me habría cansado.

YO TRABAJO CON MÉTODO PARA MANTENER EN TODO MOMENTO EL PULSO DE CADA INICIATIVA. PERO ADEMÁS ESCUCHO Y LEO TODO, TRATO DE INTERCAMBIAR IDEAS Y PUNTOS DE VISTA PARA CONSTRUIR SOBRE ELLOS Y HACER CRECER PROYECTOS. SOY UNA PERSONA MUY DIRECTA Y TRANSPARENTE, QUE SIEMPRE BUSCA PROVOCAR CON NUEVAS PREGUNTAS PARA DESPERTAR LA INQUIETUD DE LOS EQUIPOS.

o sencillas; poner en marcha iniciativas relevantes, reales y alcanzables; y definir las líneas que permitan alcanzar los objetivos y ser capaces de medir su evolución. Por último, el liderazgo exige mantener una forma de trabajo específica, que facilite tomar decisiones y enfrentarse a los distintos retos con garantías. Yo trabajo con método para mantener en todo momento el pulso de cada iniciativa. Pero además escucho y leo todo, trato de intercambiar ideas y puntos de vista para construir sobre ellos y hacer crecer proyectos. Soy una persona muy directa y transparente, que siempre busca provocar con nuevas preguntas para despertar la inquietud de los equipos. A veces, le pido lo mismo a varias personas, pero por obsesión para lograr un objetivo, no con ninguna otra intención. Apasionado por el negocio, adoro la creatividad, el pensamiento positivo, la crítica constructiva, la espontaneidad y las mentes abiertas. Me gusta sentir la presión, los retos y, por encima de todo, disfrutar realizando el camino. *Federico J. González estudió Económicas en la Universidad Complutense de Madrid y Comercio Internacional y

Creo que esta experiencia vital, fruto de la curiosidad, la capacidad de adaptación y la tolerancia, es parte de la preparación personal que me ha ayudado a enfrentarme cada día a retos cada vez mayores. Pero también considero que esto no basta para liderar un proyecto en la buena dirección. Tal como yo lo veo, la planificación y una forma de trabajar concreta son capacidades que combinadas con la experiencia construyen un líder. Liderar una compañía exige contagiar a toda la organización de un mismo objetivo. Para cambiar una empresa hacen falta muchas personas; puedes tener un líder, pero al final tienes que tener un proyecto común, que es el que mueve a toda la empresa. Tienes que ser capaz de planificar el futuro para alcanzar tu visión; ser capaz de cuestionarte todo para afrontar con garantías la elección de la mejor estrategia; tomar decisiones estratégicas analizando si las medidas son suficientes, obvias

Finanzas en la EAP. Tiene una extensa experiencia profesional, desarrollada en diversas empresas multinacionales en los sectores de gran consumo, ocio y turismo, con destacadas responsabilidades en las áreas comerciales y de ventas. Antes de unirse a NH Hotel Group en 2012, trabajó en compañías como Procter & Gamble (dieciséis años) y Disney (ocho años), donde ocupó el cargo de subdirector general en Disneyland Paris, entre otros. Los últimos dieciocho años de su carrera profesional se han desarrollado en países como Bélgica, Suecia, Portugal y Francia. Como consejero delegado de NH Hotel Group dirige todas las áreas de la compañía y es responsable del cumplimiento del plan estratégico, expansión y desarrollo de las diferentes líneas de negocio y consolidación de las marcas de NH. Federico es miembro del Comité Ejecutivo del World Travel and Tourism Council desde 2015, ha publicado varios libros sobre las diferencias culturales entre países y la experiencia de un directivo fuera de su país (Suecia, España y Portugal y Vivir y trabajar en el extranjero).

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La ilusión de alcanzar otros sueños Jaime Guardiola Romojaro* Consejero delegado de Banco Sabadell De todas formas, si hay algo de lo que me siento especialmente satisfecho y orgulloso es de los siete años que pasé en América, en Puerto Rico, Argentina y México, respectivamente. En ese inolvidable periplo vital, profesional y familiar, tuve la oportunidad de conocer otras culturas y de trabajar con grupos humanos distintos en entornos financieros, sociales y políticos muy diversos. Aquella vivencia fue impagable, por cuanto fue una oportunidad única que me enseñó a superar el vértigo de los cambios y me permitió alcanzar una gran experiencia en la dirección de estrategias y equipos, incluso en entornos muy difíciles.

SI HAGO BALANCE DE MI VIDA PROFESIONAL, ME DOY CUENTA, ANTE TODO, DE LA GRAN SUERTE QUE TUVE DE HABERME PODIDO FORMAR BAJO EL PRISMA DEL HUMANISMO Y UNA VISIÓN MUY GENERALISTA DE LA SOCIEDAD Y DEL MUNDO, UNA VISIÓN ASIMISMO COMPROMETIDA CON EL DESARRO LLO Y LA CAPACITACIÓN PROFESIONAL PERO TAMBIÉN CON LOS VALORES DE CALIDAD HUMANA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL.

La Asociación Española de Directivos me pide que relate cuál ha sido mi trayectoria profesional y qué enseñanzas he sacado de ella como directivo. Lo cierto es que, después de treinta y seis años trabajando -siempre en el sector bancario- diría que lo más importante que he aprendido es que el secreto de la felicidad es saber combinar la satisfacción por lo que ya has conseguido con la ambición y la ilusión de alcanzar otros sueños. Si hago balance de mi vida profesional, me doy cuenta, ante todo, de la gran suerte que tuve de haberme podido formar bajo el prisma del humanismo y una visión muy generalista de la sociedad y del mundo, una visión asimismo comprometida con el desarrollo y la capacitación profesional pero también con los valores de calidad humana y responsabilidad social.

En 1979, tras licenciarme en Empresariales en ESADE y Derecho en la Universidad de Barcelona, inicié mi andadura profesional en el Banco de Bilbao que hoy aún encabeza el acrónimo BBVA. Fueron en total veintiséis años trabajando para el grupo y en una magnífica escuela de banca en la que siempre me sentí querido y valorado. Trabajé para diez unidades distintas: Banco Bilbao, Banco de Comercio, Banco Industrial de Bilbao, Bilbao Mechant Bank, BBV, Banca Catalana, BBVA Puerto Rico, Banco Francés, Bancomer y BBVA, desarrollando funciones y actividades muy diferentes, con la suerte de que en todas encontré una oportunidad de realización profesional y, lo más importante, habiendo construido relaciones personales con gente extraordinaria que son todavía hoy una parte muy importante de mi vida.

Los cambios siempre enriquecen, y los cambios geográficos, aún más. El directivo no debe temer los cambios, sino incorporarlos como fundamentales en su desarrollo y encararlos como una gran oportunidad de mejora y de aprendizaje, de intercambio y enriquecimiento de conocimientos, y, en definitiva, de crecimiento personal y profesional. Y hablando de cambios, en septiembre de 2007, cuando la crisis de las hipotecas subprime acababa de estallar –con ella empezó todo– me incorporé a Banco Sabadell como consejero delegado. Hacía apenas seis años que había tenido que lidiar con el «corralito» en Buenos Aires, como vicepresidente ejecutivo y gerente general del Banco Francés, y tenía que enfrentarme ahora a la peor crisis que haya vivido el sector financiero internacional. La gravedad del momento hizo que todo lo que habíamos previsto para mi llegada al banco tuviera que modificarse. Supimos ser flexibles y fijamos las prio-

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ridades para adaptarnos a la nueva realidad que nos imponían los acontecimientos. La experiencia argentina me había curtido en situaciones muy complejas y ello me ayudó a encarar mi nueva responsabilidad en un momento muy excepcional para el sector en España y, naturalmente, para Banco Sabadell. En la industria financiera catalana no había entonces muchas opciones –de hecho hoy aún son menores– y presentándose la posibilidad de ingresar en el Sabadell, no la podía dejar escapar. Regresar a Barcelona y poder trabajar en un banco con un proyecto ambicioso y de largo recorrido, y poderlo hacer también con un equipo ejecutivo de forma global, fueron alicientes determinantes para que aceptase el reto de incorporarme al primer banco catalán, inmerso ya entonces en un exitoso proceso de modernización y crecimiento de la mano del presidente Josep Oliu. Las empresas viven períodos en los que necesitan determinados perfiles, ya sea para poner orden, racionalizar, motivar. Estos procesos siempre ocurren, pero llega un momento en el que las empresas necesitan que el equipo sea capaz, sencillamente, de hacer emerger el talento existente y hacerlo de una forma cooperativa. Esta creo que ha sido hasta ahora mi aportación al Sabadell: dirigir personas diferentes, con sensibilidades y estilos diferentes, y hacerlos trabajar de una forma más coordinada para obtener de ellos y del conjunto lo mejor, en beneficio del objetivo y el proyecto comunes. Me gusta el trabajo en equipo y lo que más valoro es la foto general. Hay directivos que son muy buenos consiguiendo sus propios objetivos e incluso superando sus propios desafíos, pero suelen perder el sentido del equipo, del conjunto. Siempre he creído que la suma de las partes es superior a la valía individual de estas y, por tanto, prefiero transmitir siempre el entusiasmo por el trabajo en equipo. Otra cosa que he aprendido y que creo que puede ser importante para el ejercicio de la función directiva es no ver solo en los otros las virtudes que uno tiene, sino que en los equipos es muy importante tener personalidades muy diversas para que el gru-

po sea más rico y coopere mejor. Me gusta que los equipos tengan el apoyo de sus jefes, que tengan libertad para expresar sus ideas y que, a la vez, sean autocríticos. Las empresas excesivamente jerarquizadas acaban entrando en procesos de lenta decadencia. Un banco es una miscelánea de muchas cosas, y si consigues que las piezas encajen y que las personas trabajen de forma cooperativa y confianza mutua, el éxito está asegurado.

EN ESE INOLVIDABLE PERIPLO VITAL, PROFESIONAL Y FAMILIAR, TUVE LA OPORTUNIDAD DE CONOCER OTRAS CULTURAS Y DE TRABAJAR CON GRUPOS HUMANOS DISTINTOS EN ENTORNOS FINANCIEROS, SOCIALES Y POLÍTICOS MUY DIVERSOS. AQUELLA VIVENCIA FUE IMPAGABLE, POR CUANTO FUE UNA OPORTUNIDAD ÚNICA QUE ME ENSEÑÓ A SUPERAR EL VÉRTIGO DE LOS CAMBIOS Y ME PERMITIÓ ALCANZAR UNA GRAN EXPERIENCIA EN LA DIRECCIÓN DE ESTRATEGIAS Y EQUIPOS, INCLUSO EN ENTORNOS MUY DIFÍCILES. Valoro mucho, por tanto, que el directivo sea una persona de equipo, que no viva a la defensiva en su parcela estanca. No me gustan las cosas cerradas en sí mismas. Cada uno debe tener sus metas y sus objetivos, y debe asumir también sus responsabilidades, pero ante todo está el grupo. Con frecuencia, siempre es así, los focos se centran en una persona, pero detrás de ella siempre hay un colectivo. Aprecio, en consecuencia, a los directivos que no se acomodan, que siempre aspiran a alcanzar nuevos hitos; que saben rodearse de los mejores para enriquecer su función y sus capacidades, y que saben crear el clima necesario para permitir que aflore el talento y que los profesionales más brillantes puedan ver cómo se desarrolla sus carrera en el seno de la empresa. Siempre debemos aspirar a tener los mejores en cada posición y hacerles patente que sus méritos son valorados y recompensados. También considero fundamental, y un valor irrenunciable desde la actuación directiva, la lealtad,

entendida sencillamente como el respeto a la institución, a sus normas y costumbres, y a sus representantes. Los directivos y todos los empleados y empleadas tienen que situar a la institución ante todo. Me cuesta mucho aceptar que las personas antepongan su comodidad, su estatus, a los intereses de la entidad, porque todas las instituciones, al fin y al cabo, son la historia de quienes han ido pasando por sus diferentes puestos de trabajo. Tras treinta y seis años de carrera profesional, me siento muy satisfecho del camino recorrido y del horizonte que tengo ante mí. Me enorgullece haber podido desarrollar y consolidar proyectos y equipos, y de compartir con ellos la satisfacción de cumplir con los objetivos. He tenido y tengo la suerte de vivir momentos históricos para la banca: su desarrollo y crecimiento, con numerosas fusiones y adquisiciones, y su internacionalización. Y ahora, su transformación en esta nueva revolución industrial en la que estamos todos inmersos. Mi conclusión es que la profesión de banquero es muy bonita y estimulante, porque detrás de ella hay siempre la voluntad de servicio y un gran flujo de relaciones humanas fundamentadas en la confianza y el beneficio mutuo. *Jaime Guardiola es licenciado en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE y licenciado en Derecho por la Universidad de Barcelona. Ha desarrollado toda su carrera profesional en el sector bancario en entidades como Banco de Bilbao, Banco Bilbao Vizcaya, Banca Catalana y grupo BBVA. Su talante personal y su reconocida capacidad como catalizador de equipos directivos, unido a su brillante trayectoria profesional, hacen de él uno de los ejecutivos con mayor prestigio en el sector financiero español. Cuenta también con una brillante carrera en Iberoamérica, donde fue presidente de BBVA en Puerto Rico, vicepresidente ejecutivo y gerente general del Banco Francés, en Argentina, y vicepresidente y director general de Bancomer, primer banco de México. En 2006, de vuelta a España, fue nombrado miembro del Comité Directivo de BBVA y director general de España y Portugal del grupo BBVA y, en septiembre de 2007, se incorporó a Banco Sabadell como consejero delegado. Jaime Guardiola ha participado activamente en la segunda gran expansión de Banco Sabadell y ha sido el artífice de su importante transformación operativa y comercial.

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Me considero un transformador, pero no rupturista Fritz Hoderlein* CEO de everis en Europa

No es fácil ponerse a escribir sobre uno mismo. Y creo que aún es más difícil escoger por dónde empezar. La apertura clásica sería explicando que soy Ingeniero de Teleco y Economista, y que esa dualidad es una constante en mi vida porque me fascina la tecnología y me apasiona como esta transforma los modelos de negocio, la sociedad y a las personas. Otra manera de empezar sería con un momento que considero importante para explicar cómo he llegado a mi posición actual. En el invierno de 1998 algunas personas, con las que había coincidido durante mis estudios y en diferentes proyectos profesionales, me explicaron con ilusión un nuevo proyecto empresarial que había nacido pocos años antes. Me hablaron de lo que en aquel momento era DMR Consulting, hoy everis, una compañía que quería hacer consultoría de otra manera.

Yo trabajaba entonces para el Grupo Volkswagen. Posiblemente una de las mejores empresas multinacionales para desarrollar una carrera profesional. Había sido identificado como persona con alto potencial del grupo y formaba parte del programa de futuros directivos. Tenía una responsabilidad corporativa en los HQ (headquarters) en Alemania, con diferentes funciones durante seis años en áreas de I + D, Comercial y Planificación de la Producción, y relación con las cuatro marcas del grupo en Europa. Definitivamente, sentía que tanto mi futuro profesional como el camino que tenía que recorrer estaban bastante enfocados. Pero había algo en la oportunidad de formar parte de un nuevo proyecto que me atrajo. La promesa de poder hacer lo que quisiera y como quisiera, siempre que aportara valor a la compañía, y el reto de

poder contribuir directamente a dar forma a un proyecto de futuro. La calidad humana y profesional de las personas que me lo propusieron hicieron el resto. Empecé a pensar seriamente en hacer un cambio profesional. No fue una decisión fácil. Representaba dejar la seguridad de una buena carrera en una gran multinacional por la incertidumbre de un proyecto nuevo en un sector que además desconocía. Recuerdo, como si fuera hoy, las conversaciones que mantuve con mi familia y mi entorno de confianza, que en general no entendían ni que me planteara la opción de cambiar. Y, especialmente, unas palabras de mi padre, que me hicieron decantarme por la opción de riesgo. Me dijo que no dejase nunca que el miedo influyera en mis decisiones y me aconsejó que escuchara a la gente que me aprecia, pero que no olvidara que sería solo yo el que viviría con las consecuencias de mis decisiones, nadie más. Me incorporé a everis a principios del año 1999, con un enfoque de apuesta que mantendría mientras el proyecto cumpliera las expectativas. Con el tiempo, me he dado cuenta de que esto ha sido una constante en mi carrera y de hecho, cada cierto tiempo me gusta hacer balance para «renovar mis votos» con lo que estoy haciendo. Esto le imprime cierto enfoque de interinidad a mis responsabilidades profesionales que creo me permite también tomar las decisiones que debo tomar con más libertad. Mi compromiso es con el propósito y la misión más que con las organizaciones. De hecho, estoy convencido de que es el modelo de compañía en everis lo que ha hecho que lleve más de diecisiete años en ella. La consultoría como profesión me cautivó desde el primer momento. Disfruto con lo que hago, disfruto con los retos de mis clientes, con la diversidad de los retos y con la oportunidad de compartir eso con gente brillante. Actualmente soy el CEO (oficial ejecutivo en jefe) de everis en Europa, donde contamos con más de 8.000 empleados en países como España, Italia, Portugal, Reino Unido, Bélgica y Luxemburgo. Algo que no hubiera imaginado nunca.

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No soy una persona que dirija su carrera. Es verdad que he asumido nuevas responsabilidades muy rápidamente, siempre con una visión y con una voluntad de transformar la realidad que me he ido encontrando. No soy continuista. Aspiro a dejar una huella en aquello a lo que me dedico y por eso siempre enfoco mis retos con una visión a largo plazo. Me considero un transformador, pero no rupturista, y creo en las evoluciones incrementales, no en las revoluciones.

CREO QUE ESTA PASIÓN POR CREAR, TRANSFORMAR, ESTÁ INTRÍNSECAMENTE RELA CIONADA CON EL ESPÍRITU QUE TAMBIÉN ME HACE ESTAR DESPIERTO HASTA ALTAS HORAS DE LA MADRUGADA, CONSTRUYENDO UN ROBOT PARA MIS HIJOS O INTENTANDO ENTENDER LOS PRINCIPIOS DE ALGÚN NUEVO DESCUBRIMIENTO TECNOLÓGICO. SÍ, ME MUEVE CREAR. Por eso siempre he valorado más mi autonomía que mi salario. Ser directivo de una consultora me ha dado la posibilidad de ver muchas realidades, conocer muchas organizaciones. Y, especialmente, me ha brindado la oportunidad de trabajar con muchas personas, profesionales brillantes, capaces de plantearse y hacer cosas, a veces, inimaginables. Creo que esta pasión por crear, transformar, está intrínsecamente relacionada con el espíritu que también me hace estar despierto hasta altas horas de la madrugada, construyendo un robot para mis hijos o intentando entender los principios de algún nuevo descubrimiento tecnológico. Sí, me mueve crear. En everis he pasado por diferentes cargos. He hecho proyectos de negocio y tecnológicos para diferentes clientes de Banca, Utilities e Industria. En 2006 pasé a liderar el Sector Industria a escala mundial en el grupo y en el 2010 asumí la responsabilidad como socio director de la oficina de Barcelona. En 2014 me convertí en el director general de everis en España y en 2015 el Consejo me nombró CEO

para Europa, que representa una región con más de 8.000 empleados y clientes en catorce países. En todas estas misiones, mirando atrás, me doy cuenta de que me ha movido ese afán transformador. Lo que me atrae es el reto en sí. Ver si soy capaz de hacer lo que hay que hacer. Dejar un antes y un después. Tengo la suerte de compartir este proyecto con profesionales muy buenos que, a la vez, son buenas personas. Os dirán de mí que soy exigente. Yo siempre explico que es porque mis compañeros me han acostumbrado a la excelencia. Aprendo cada día de la gente con la que trabajo y estoy convencido de que la solución a todos mis retos la tienen ellos. Creo que un buen líder debe estar donde pasan las cosas, cerca de la realidad del negocio, cerca de las personas, para poder tomar las decisiones correctas. Busco consejo en las personas que creo mejor conocen los temas, independientemente de su nivel salarial o responsabilidad. Me gusta tener los pies en el suelo, estar en contacto con la realidad. Cuando desempeñas según qué cargo, es fácil perder ese contacto. A menudo, veo caras de sorpresa por parte de las personas que vienen a visitarme, cuando ven que mi despacho no está en la planta noble de la compañía, sino que utilizo cualquiera de los despachos justo al lado de los consultores que están haciendo los proyectos para nuestros clientes y que además cambio de ubicación cada seis meses para poder conocer mejor y encontrar más momentos de colaboración con las diferentes áreas de mi organización. Considero que la colaboración es una de las ventajas competitivas más potentes en entornos de alta complejidad como son las empresas de servicios profesionales. En este sentido, soy muy poco tolerante con comportamientos que hagan más complicada la colaboración en mi organización. Conceptos como ayudar y pedir ayuda son fundamentales, y asegurar que el pilar de las relaciones en la organización sea el respecto profesional y no las lealtades personales es clave. Creo en la importancia de la lealtad corporativa como principio de gestión, en asumir a veces decisiones

que uno no comparte o haría de manera distinta, pero también creo que nadie debería quedarse en un sitio si esa falta de alineación pasa demasiado a menudo. Cuando hago algo, quiero poder explicarlo convencido. La autenticidad es un valor que asegura la coherencia, y ambas son fundamentales. Con la responsabilidad que tengo hoy como CEO de everis Europa, me han dado la capacidad de transformar nuestra compañía y evolucionar manteniendo la esencia fundacional de nuestro modelo de organización. Volver a los básicos. Recuperar nuestro modelo de compañía basado en el talento y la meritocracia, que es lo que nos hace ser exitosos desde el punto de vista económico. Sigo mirando el futuro con cierta incertidumbre. Con el convencimiento de que hoy tengo esta responsabilidad, pero mañana deberé asumir otra si quiero poder seguir aportando algo diferencial, que es lo que me gusta. Sigo contento de haber tomado la decisión que tomé en 1998, disfruto formando parte de este proyecto y mantengo la costumbre de hacer balance de vez en cuando y validar que sigo estando donde debo estar. *Fritz Hoderlein es ingeniero superior de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Cataluña y Licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad de Hagen (Alemania). Adquirió un amplia experiencia profesional en el Grupo Volkswagen, desarrollando durante seis años distintas funciones en áreas de I + D, Planificación de la Producción y Management en varios países de Europa. En 1999 se incorporó a everis para asesorar a empresas del sector industrial, bancario y de la Administración Pública. Desde entonces ha participado en procesos de internacionalización y reestructuración de gran número de compañías y ha ocupado diferentes cargos directivos, como director en Barcelona, socio responsable de la División de Industria, Distribución y Turismo en todo el mundo y, desde 2015, CEO de everis en Europa. Asimismo, es miembro del Comité de Dirección del Grupo everis, que cuenta con más de 13.000 profesionales repartidos en trece países. Fritz es miembro de la Comisión Directiva de la Asociación Española de Directivos en Madrid.

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Mi viaje hacia la función directiva Alfonso Jiménez Fernández* Socio director de PeopleMatters

Es la primera vez que reflexiono sobre mi carrera como directivo y la primera duda que me asalta es cuándo un profesional empieza a ser un directivo. Tras mis estudios en la universidad, estuve cinco años como docente e investigador haciendo el doctorado. En 1988, con casi treinta años, salté al mundo de la empresa como consultor de Arthur Andersen, fue un cambio radical de organización, cultura, valores; un cambio importante de vida. En 1991, coincidiendo con el spin-off de la práctica de consultoría y la creación de Andersen Consulting (que años más tarde adoptaría la marca Accenture), fui promocionado a gerente. Un gerente era responsable de uno o varios proyectos para clientes y llevaba la relación con los interlocutores de la organización, así como un equipo de profesionales. El gerente traduce los objetivos del proyecto en tareas, las distribuye entre los miembros, los gestiona, motiva, forma y finalmente controla la gestión económica de la cuenta (ingresos y gastos). Ser gerente, en mi caso, fue un paso importante hacia la función directiva y asumí algunas responsabilidades propias de esta función.

En 1994, con treinta y seis años, asumí un nuevo papel (associate partner) de la misma firma. El foco ya no era un proyecto o un grupo de proyectos, sino la responsabilidad compartida de la gestión de una unidad de negocio (change management services) conformado por un equipo que osciló entre los 40 y los 120 profesionales. En esta etapa asumí nuevas funciones de selección, evaluación de profesionales, desarrollo y formación, promoción, compensación e incluso la desvinculación de aquellos profesionales que no evolucionaban al ritmo previsible y normal, además de tener la responsabilidad de una cuenta de resultados de la unidad en términos de ingresos y de gastos. En esta etapa había nuevas experiencias que podrían catalogarse como propias de la función directiva. En 1997 se me cruzó un nuevo proyecto profesional. Tenía treinta y nueve años y me invitaron a dirigir una empresa filial de una multinacional de mi sector en España: Watson Wyatt. Ahí sentí que asumía por primera vez todas las funciones de la dirección. Además de ser el director general de la firma, formaba parte del Consejo de Administración de la filial en España y tenía amplios poderes de gestión. Por cierto, en aquel momento no era consciente del plus de responsabilidad que se asume al formar parte de los órganos de gobierno corporativo y que hasta unos años después no conocí. Como director general de Watson Wyatt era plenamente responsable de la implantación de la estrategia global en un mercado local, participaba de las decisiones estratégicas de la firma en diversos grupos de trabajo, el más importante el Comité de Estrategia de una línea de negocio, preparaba el business plan y el presupuesto del año, también presentaba cuentas y forecast del negocio y, lo más relevante, tenía que gestionar un equipo, atrayendo a los mejores profesionales; aprendí la importancia de rodearse no solo de excelentes profesionales, sino también de excelentes personas, velar por su desarrollo y motivación, haciendo que los méritos sean suyos y asumiendo como propios los errores. En esta etapa aprendí las claves del directivo y su función. Fue un período mágico en el que pasamos en seis años

de una facturación de 1 millón de euros a una de 6 millones, gracias al equipo y a una nueva función directiva que ahora también considero clave: la gestión de la reputación en el mercado. Una reputación que permite acceder a clientes, a tener credibilidad. Esa gestión de la reputación es vital que esté en la agenda del directivo. En 2001 se produjo un hecho social relevante, el ataque a las Torres Gemelas en Nueva York, y nuestro sector, que está estructurado en proyectos, se paralizó. Entonces, el conjunto de los socios de la firma tomó una decisión estratégica que impactó negativamente en nuestros intereses en España, como fue la reducción de las actividades de una línea de negocio —la de consultoría de Capital Humano—, a únicamente la práctica de Retribución. Esto nos impactó, ya que en España habíamos hecho crecer la práctica de Capital Humano (de hecho, suponía 3,5 millones sobre 6) y empezamos a no estar identificados con el nuevo proyecto. A esta reducción se unió un cambio organizativo en el que los directores generales de los países dejábamos de tener la responsabilidad global del negocio y pasábamos a ser un representante institucional de la firma en el mercado, teniendo que gestionar en coordinación con cada uno de los negocios. Un directivo tiene que formarse y desarrollarse siempre. Son tantos los inputs que cambias y sobre los que tienes que tener criterio, que es imprescindible tener una actitud de apertura al conocimiento. En 2002 elegí un programa de alta dirección de una importante escuela de negocios en nuestro país y en dicho programa había una asignatura sobre emprendimiento. Ese hecho fue decisivo para el siguiente paso en mi carrera como directivo. En octubre de 2003 convinimos con la firma que la mejor solución para resolver las diferencias de visión entre la nueva estrategia y organización corporativa y nuestra propia visión del negocio era hacer un spin-off y lideré mi primer y único proyecto empresarial propio: PeopleMatters. Tenía entonces cuarenta y cinco años, suficientes para emprender con criterio y con energía. En ese momento dejé de ser consejero y director general de una filial de una multinacional, para

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convertirme en socio mayoritario y administrador único de un proyecto empresarial que arrancó de cero. En esta nueva etapa sigo siendo directivo, pero también soy empresario, y debo decir que ser directivo es una cosa, ser socio de un negocio es otra y ser administrador es otra. Sin duda, el papel que aporta más riesgo es el de administrador. A tiempo pasado creo que no soy un buen empresario; soy muy cauto en la toma de decisiones, pero creo que como directivo de mi sector puedo aportar muchas ideas para futuras generaciones. Tras estos años de experiencia de dirección, me gustaría compartir con el lector algunas lecciones aprendidas: - El directivo tiene que tener poder, capacidad para dirigir un negocio, especialmente debe tener capacidad de actuación sobre los sistemas de recompensas y sobre el proceso de desvinculación. - El directivo tiene que tener una cierta intranquilidad respecto a la situación actual, ya que, por definición, el mejor desempeño actual se quedará necesariamente obsoleto en relativamente poco tiempo. Por tanto, tiene que estar permanentemente leyendo la realidad y analizando las tendencias y consecuencias y hacer que la organización sea permanentemente abierta al cambio. Debe, en definitiva, estar inquieto y nunca caer en la autocomplacencia. - El directivo tiene que tener una visión, aunque no sea detallada, aunque no sea exhaustiva, aunque no sea «la correcta». Esto es crítico, ya que no hay peor mal que las personas sientan que se encuentran en un proyecto empresarial sin rumbo. Las personas actualmente se sienten atraídas por proyectos, y estos tienen que ser atractivos y creíbles. Permanentemente hay que vender el proyecto empresarial para que este sea comprado y encarnado por las personas que lo conforman. - El directivo tiene que tener grandes dosis de sensibilidad hacia las personas y los temas humanos, ya que son las personas su principal activo y medio para lograr crear valor. Tiene que tener una fuerte creencia en que son las personas las que cristalizan el éxito del proyecto. No son ellos, sino su gente los auténticos protagonistas del desempeño.

- El directivo tiene que mantener posturas públicas y privadas que apoyen, de una manera integrada, las distintas iniciativas, ideas y proyectos que está desarrollando y llevando a la práctica como método de lograr nuevas maneras de hacer y desarrollar las estrategias del negocio. - El directivo tiene que tener una gran capacidad de integrar equipos con competencias y enfoques de la realidad diferente. Esto es crítico porque el mercado laboral actual es diverso y está demostrado que los entornos más diversos son los que más propician la innovación. Si un directivo no sabe gestionar la diversidad y no tiene capacidad de integración de equipos, tendrá clónicos que piensen igual y no surgirían nuevas ideas, y lo que es peor, no se podrían combinar competencias diferentes para generar servicios en los que se requieren mezclas de conocimientos. - El directivo tiene que sacrificarse personalmente para sanear permanentemente la cara íntima de la organización, la cara de sus personas cristalizada en sus actitudes y su comportamiento. No basta con dictar directrices, debe sacrificar tiempo personal en esa misión y en su agenda tienen que dedicar una parte importante del tiempo a hablar cara a cara con los protagonistas de la creación del valor. Además, tiene que ceder el protagonismo del éxito al equipo y quitarse los laureles de sí mismo y repartirlos con aquellos que se lo han otorgado. A veces, incluso, es preferible un directivo no carismático que aquel otro que acumula para sí la visibilidad y el éxito y pone toda la actividad del proyecto en primera persona. - Los directivos deben ser persistentes y tenaces en el tiempo y en los temas. La gestión de las personas no es una cuestión de eventos, como hacer una ronda de visitas a la red o hacer unos desayunos de trabajo puntuales; la gestión de las personas implica una labor continuada y no puede ser diseccionada del conjunto de la gestión. La gestión de las personas es la gestión, no es algo que se hace al margen del resto. - El directivo debe vender. Su principal misión es vender interna y externamente el proyecto empresarial. Y sus principales compradores deben ser sus equipos, ya que estos son sus verdaderos vendedores. Es normal que los miembros de un

equipo directivo vendan su proyecto, por ejemplo, a los analistas para conseguir credibilidad e inversión; sin embargo, resulta más complicado que dicha venta se haga por el resto. ¿Cuánto cuesta generar esa actitud y cuánto vende cuando realmente se consigue? Uno de los mejores indicadores de salud empresarial es la actitud de sus empleados cuando están fuera de su entorno laboral, sin ningún control, cuando dicen realmente lo que piensan de su estructura gerencial y del proyecto en que participan. - El directivo tiene que entender que en las organizaciones no se puede llegar a todas las personas, todos los días y en todo momento; por tanto, su primera preocupación debe ser compartir el liderazgo a través de una cascada directiva que apoye sus iniciativas y estilo; crear, en definitiva, una estructura gerencial sana que sea percibida como coherente a lo largo de la organización y con una cultura común. Espero que estas reflexiones, basadas en mi experiencia personal, puedan ayudar a otros directivos, ya que cuanto mejores directivos tengamos, más competitivas serán nuestras empresas y, por consiguiente, más competitividad y riqueza daremos a nuestro país. *Alfonso Jiménez es doctor en Psicología por la Universidad Autónoma de Madrid, diplomado en Alta Dirección por el INSEAD (Institut Européen d'Administration des Affaires) y PADE (Programa de Alta Dirección de Empresas) por el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa. Desarrolló su carrera profesional durante ocho años en Andersen Consulting, actualmente Accenture, empresa en la cual ocupó los cargos de sénior, mánager y associate partner. En 1997 pasó a formar parte de la consultora Watson Wyatt como director general durante seis años, hasta que en 2003 impulsó la creación de la consultora PeopleMatters, dedicada a la gestión estratégica y operativa del equipo humano de las empresas. Cuenta con una amplia experiencia como profesor en el Instituto de Empresa, el Centro de Estudios Garrigues y en las universidades Menéndez Pelayo y Complutense de Madrid. Además, es autor de varios libros sobre talento y gestión de personas. Alfonso es presidente del Consejo Directivo de la Asociación Española de Directivos en Madrid y miembro de la asociación desde hace más de diez años.

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Estoy aquí porque alguien creyó en mí María Pilar Laguna Sánchez* Decana de la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid

La educación es la clave para el desarrollo de una sociedad preparada para el futuro. Solo a través de la educación podremos ser capaces de cambiar el mundo. La responsabilidad que he asumido siempre como servidora pública, en la actualidad como decana pero antes como vicerrectora, ha sido con la más absoluta creencia del impacto que nuestro trabajo tiene en los jóvenes, que en el futuro deberán ocupar puestos de responsabilidad como profesionales, pero, sobre todo, como ciudadanos responsables. Entiendo mi trabajo como decana, desde la perspectiva del «directivo», como un elemento vertebrador que debe lograr que se conjuguen los intereses del personal docente e investigador, del personal de administración y servicios y los más importantes en esta ecuación: los estudiantes. Además, tenien-

do muy presentes las cuestiones que preocupan y ocupan a la sociedad, pues en la Universidad debemos actuar como un mercado organizado en el que, atendiendo a las necesidades del mercado de trabajo, capacidades, competencias, conocimientos y valores, seamos capaces de proveer satisfactoriamente estas necesidades sin convertirnos en formadores utilitaristas para el puesto de trabajo. De ahí que le demos especial importancia a la formación integral del estudiante, pues si algo tenemos muy claro del futuro es que podemos dibujar perfiles en los que encajemos valores y competencias que, sumados a los conocimientos específicos de cada grado universitario, preparen profesionales competentes para un mundo global. Pero la Universidad es mucho más; debe ser capaz de generar espacios para la investigación básica y

aplicada, anticipando tendencias, aportando soluciones, apoyando a la mejora continua de nuestros sectores productivos, logrando una real transferencia del conocimiento de la Universidad a la sociedad. La Universidad debe ser entendida como un espacio abierto para la sociedad. Esta visión permite acercar la empresa privada y otras instituciones a una universidad pública, como es la Universidad Rey Juan Carlos, estableciendo así canales de comunicación donde convergen los intereses y a través de los que se fomenta la colaboración públicoprivada. Esa mentalidad abierta y la oportunidad de ser vicepresidenta del Consejo Directivo de la Asociación Española de Directivos en Madrid (AED), que este año celebra su veinte aniversario, me han permitido estar cerca de las cuestiones que preocupan a los directivos y a sus empresas, y trasladarlas a la Universidad, a los diferentes departamentos y profesores, y, ¿por qué no decirlo?, facilitar a los estudiantes la posibilidad de acercarse a los diferentes sectores empresariales a través de los ojos de sus directivos mediante algunos programas que venimos desarrollando conjuntamente. Es esa inquietud por estar muy cerca de las empresas y de cualquier institución que forme parte de nuestra sociedad la que me ha llevado a participar muy activamente en diferentes organismos, como la Asociación de Diplomados en Altos Estudios de la Defensa Nacional, la Fundación Independiente, la Asociación Atlántica Española, la Asociación para la Racionalización de los Horarios en España, la Academia Europea de Dirección y Economía de la Empresa y la Fundación Camilo Prado, entre otras organizaciones. He decidido entrar a formar parte de todas y cada una de ellas con la intención de ver qué pueden aportar estas a la Universidad; y en el otro sentido ¿cómo puede la Universidad estar más cerca de la sociedad, de sus preocupaciones y ocupaciones?, y ¿cómo pueden colaborar ambas instituciones? Siento que he tenido la oportunidad, en muchas ocasiones, de actuar como embajadora de la Universidad y del mundo universitario, con un objetivo

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claro: conseguir crear una relación de simbiosis en la que las empresas escuchen lo que la Universidad tiene que decir y en la que la Universidad recoja las inquietudes y necesidades del sector privado. No obstante, estas obligaciones como decana, y como miembro de tantas asociaciones e instituciones, implican un sacrificio personal enorme, que quita tiempo de estar con la familia y amigos. Mis dos hijos, el mayor con dificultades, me han enseñado el sentido verdadero de la palabra paciencia. Las cosas tienen su tiempo, los procesos tienen que madurar. La dinámica familiar me ha permitido desarrollar un estilo propio de liderazgo en el que siempre he puesto en el centro de todo a las personas. Donde escuchar, reflexionar, analizar, anticiparse y planificar suponen una ayudar clara para no precipitarse. También he aprendido a pedir perdón y a rectificar, a ser generosa y agradecida con quienes me rodean, sin olvidar exigir desde el testimonio. Ser emprendedores en el ámbito de trabajo del Decanato es para nosotros una constante, asumir retos y lanzar proyectos que nos enriquezcan nos sitúa en un perfil de universidad poco común, pero muy dinámico y flexible, capaz de adaptarnos constantemente a los cambios a los que nos vamos enfrentando. Un breve apunte como mujer directiva. Aún nos quedan muchos logros por alcanzar y debemos ejercer nuestro compromiso con las mujeres jóvenes, dar testimonio de que sí se puede y, lo que es más importante, dotarles, a ellos y a ellas, de las herramientas para que la igualdad sea una realidad. Una sociedad integradora es mucho más rica, pues no se pierde el 50 % del talento ni de las capacidades de hombres y mujeres. Mi experiencia personal, lo que he aprendido en casa, me ha servido mucho para mi vida profesional. De mis padres, maestros de tesón, esfuerzo, constancia y generosidad, con dotes de optimismo, tengo que destacar la educación recibida, que me ha forjado un carácter que me permite gestionar y entender a las personas. Me enseñaron a ver venir los trenes y a subirme a ellos. También es importante elegir bien al compañero de viaje, y, en mi caso, he acertado plenamente. Desde hace más de

dieciocho años estoy casada con un hombre excepcional, gran empresario con el que he ido creciendo personal y profesionalmente.

TRABAJAR EN PUESTOS DE RESPONSABILIDAD DE LA FUNCIÓN PÚBLICA ES UN RETO, IMPLICA SER CAPAZ DE MOTIVAR Y MONTAR EQUIPOS DE TRABAJO CON PERFILES MUY DIFERENTES, CUYA VINCULACIÓN CON LA INSTITUCIÓN ES INDEFINIDA, EMPLEANDO DOSIS EXTRA DE CREATIVIDAD E ILUSIÓN, CON RECURSOS MUY ESCASOS Y, ME ATREVERÍA A DECIR, TÉCNICAS NADA HABITUALES EN EL MUNDO DEL MANAGEMENT. Como profesora titular del Área de Economía Financiera y Contabilidad debo atender a tres tipos de responsabilidades: docente, investigadora y de gestión. Este tercer compromiso lo llevo ejerciendo desde hace más de catorce años y me gustaría destacar que, en la Universidad, desempeñar esta función directiva tiene un alto contenido vocacional y de servicio público. Trabajar en puestos de responsabilidad de la Función Pública es un reto, implica ser capaz de motivar y montar equipos de trabajo con perfiles muy diferentes, cuya vinculación con la institución es indefinida, empleando dosis extra de creatividad e ilusión, con recursos muy escasos y, me atrevería a decir, técnicas nada habituales en el mundo del management. Y voy concluyendo. Estoy aquí porque alguien creyó en mí. Siempre estaré agradecida por la confianza que Pedro González Trevijano depositó en mí al nombrarme vicerrectora de Títulos Propios, Postgrado y Unidades Docentes Delegadas. Con treinta y un años fui la primera mujer vicerrectora estatutaria de la Universidad Rey Juan Carlos, y sin esa apuesta por su parte, todo habría sido diferente. Durante mi trabajo como vicerrectora impulsamos la formación de posgrado y la formación continua, sin que existiera nada previo al respecto. Trabajé con un equipo fantástico, con objetivos concretos que me aportaron la visión global de las disciplinas que hay en la Universidad, creando así una red

de conexiones fuera de mi ámbito como profesora. Al Decanato llegué gracias a la confianza de toda la comunidad universitaria de la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales, que es quien finalmente me eligió, renovándola para un segundo mandato. El trabajo de decana es diferente, me permite conocer todas las áreas que existen en una facultad y no solo la parte docente. Tengo un trato próximo con todos los colectivos y doy especial importancia a nuestros estudiantes y a sus necesidades. Es un trabajo que enseña a gestionar crisis y urgencias, y es muy gratificante ayudar a las personas a salvar las rigideces del sistema encontrando la fórmula para humanizar la norma, ayudando a quien más lo necesite en cada momento. Con un equipo de colaboradores directos, más de 600 profesores y el personal de administración y servicios de los seis campus en los que imparte docencia la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales, procuro que sus estudiantes, más de 23.000, puedan optar a una enseñanza universitaria de calidad que va más allá de los estrictos conocimientos de sus planes de estudios. En la facultad buscamos formar profesionales preparados para el futuro, con sólidos valores de ciudadanos responsables y comprometidos. *Mª Pilar Laguna es licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales y doctora en Finanzas por la Universidad Complutense de Madrid. Durante un período de nueve años desempeñó el cargo de vicerrectora de Títulos Propios y Postgrado de la Universidad Rey Juan Carlos (URJC), hasta que en febrero de 2011 fue nombrada decana de la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales de la universidad, cargo que ostenta en la actualidad. Es directora de varias iniciativas en el ámbito universitario. Por ejemplo, desde el año 2007 lidera la Cátedra KPMG-URJC de Investigación Financiera y Forense y, desde julio de 2015, también dirige el Observatorio para el Estudio y el Desarrollo de Innovaciones en el Ámbito Educativo. Asimismo, es codirectora del Seminario Permanente de Emprendedores y Liderazgo Universitario, que incluye ciclos de conferencias y talleres de creación de empresas. Pilar es además vicepresidenta del Consejo Directivo de la AED en Madrid.

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De cómo recorrí mi largo camino José Luis López de Silanes Busto* Presidente del Grupo CLH

Tengo que confesar que inicialmente me costó aceptar la propuesta de la Asociación Española de Directivos (AED) para relatar mi experiencia profesional, porque siempre resulta difícil hablar de uno mismo, ya que, como decía Baltasar Gracián, primero deben ser los hechos y después las palabras. Sin embargo, finalmente me decidí a colaborar para intentar aportar una visión más humana y cercana de los directivos, en una época como la actual, en la que a menudo solo se pone el foco en los aspectos más negativos de esta actividad, sin tener en cuenta la importante labor que realizan cada día miles de directivos en grandes y pequeñas empresas que contribuyen así al desarrollo de nuestro país. Personalmente tuve la suerte de iniciar mi carrera profesional como ingeniero en 1971 en CAMPSA, una de las principales empresas que existían en

nuestro país en esa época, y desde entonces he seguido ligado al sector de la energía prácticamente durante toda mi carrera profesional. Recuerdo aquel período como uno de los más apasionantes de mi carrera; entre otras cosas, porque era mi primera experiencia en una gran compañía, en la que además tuve la oportunidad de aprender de otros grandes profesionales y desempeñar diferentes puestos de relevancia en unos años cruciales para nuestro país. Esta etapa coincidió con la entrada de España en el Mercado Común Europeo, lo que llevó implícita la liberalización del sector del petróleo, hasta entonces monopolizado por el Estado. Uno de los principales cambios que hubo que acometer fue la transformación de CAMPSA, que tuvo que reiniciar su andadura profesional bajo una nue-

va marca comercial y con un nuevo modelo de negocio, centrado exclusivamente en el transporte y almacenamiento de los productos petrolíferos. Entonces, como director técnico, fui uno de los promotores de la creación de la actual CLH y participé en su modernización y adaptación al nuevo escenario. Entre otros cambios profundos, decidimos impulsar un importante plan de inversiones que permitiera a la nueva compañía desarrollar sistemas automatizados para la mayoría de sus procesos y maximizar la utilización de los oleoductos en sus operaciones logísticas. A día de hoy, es muy satisfactorio poder comprobar que los proyectos que entonces pusimos en marcha siguieron adelante y se fueron consolidando con el tiempo, lo que nos permite contar actualmente con una de las empresas logísticas más eficientes del sector de los hidrocarburos internacionalmente. Posteriormente, en 1993, se me encomendó la creación y dirección de la Central de Ingeniería del Grupo Repsol, y también allí tuve la oportunidad de participar en diversos proyectos de envergadura, que consiguieron potenciar las importantes sinergias que había entre las diferentes compañías que formaban el Grupo Repsol, por lo que también fue una fase muy intensa desde el punto de vista profesional. Tres años después me incorporé al Grupo Gas Natural, primero como director general de Aprovisionamiento y Transporte de Gas Natural y director general de Enagás, y desde julio de 1999, como consejero delegado de ambas compañías. Esta etapa coincidió con un crecimiento importante de la red de gas y del número de clientes de Gas Natural en nuestro país y con la transformación de la empresa en un gran grupo energético y de servicios, de ámbito multinacional, dada la complementariedad que existía en la producción de energía eléctrica con la tecnología de «ciclos combinados» —Gas Natural puso en marcha el primer ciclo combinado de España—, por lo que también fue una etapa profesional muy interesante. Finalmente, en abril de 2005 me incorporé de nuevo a CLH, lo que supuso el regreso a una compañía a la

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que tengo un especial cariño, porque fue donde inicié mi carrera profesional, participando en su transformación para convertirla en una compañía más moderna y abierta a todos los operadores petrolíferos.

RECUERDO AQUEL PERÍODO COMO UNO DE LOS MÁS APASIONANTES DE MI CARRERA; ENTRE OTRAS COSAS, PORQUE ERA MI PRIMERA EXPERIENCIA EN UNA GRAN COMPAÑÍA, EN LA QUE ADEMÁS TUVE LA OPORTUNIDAD DE APRENDER DE OTROS GRANDES PROFESIONALES Y DESEMPEÑAR DIFERENTES PUESTOS DE RELEVANCIA EN UNOS AÑOS CRUCIALES PARA NUESTRO PAÍS. En este segundo período en CLH, la compañía ha continuado mejorando su eficiencia y potenciando su capacidad competitiva, gracias al desarrollo del plan de inversiones más ambicioso de su historia, con actuaciones que han superado los 1.200 millones de euros en diez años y que han hecho posible modernizar sus infraestructuras y ofrecer más y mejores servicios a nuestros clientes, así como intensificar su política de responsabilidad social corporativa. También hemos tenido la oportunidad de iniciar una política de expansión internacional que nos permitirá continuar extendiendo nuestro conocimiento del sector en otros países. Actualmente, estamos presentes en Omán y Reino Unido, y no descartamos seguir creciendo fuera de nuestras fronteras. Son proyectos muy ilusionantes en los que tenemos depositada nuestra plena confianza, porque aportamos todos los elementos necesarios para que salgan bien y tengan éxito: un gran conocimiento del sector, los últimos avances tecnológicos y un modelo de gestión eficiente, además de un equipo humano muy profesional, motivado y con ganas de seguir superándose. Esta es precisamente una de las lecciones más valiosas que he podido aprender a lo largo de mi trayectoria profesional como directivo: la importancia de las personas. Para alcanzar nuestros objetivos, necesitamos contar con equipos motivados y capaces. Para

ello, es fundamental que las empresas ofrezcan un empleo de calidad, un entorno laboral seguro y una carrera profesional atractiva, además de que trabajen para favorecer la conciliación. También es importante que apuesten por la formación, para fomentar el desarrollo profesional de las personas. En este cometido no solo son relevantes las políticas de las empresas, sino también la labor de los directivos, que deben ser capaces de liderar a las personas fomentando su entusiasmo y logrando su implicación en los proyectos. Ya que solo cuando las cosas importan lo suficiente, las personas se esfuerzan por descubrir lo que necesitan saber y buscan la fuente del conocimiento que les puede proporcionar la excelencia.

A DÍA DE HOY, ES MUY SATISFACTORIO PODER COMPROBAR QUE LOS PROYECTOS QUE ENTONCES PUSIMOS EN MARCHA SIGUIERON ADELANTE Y SE FUERON CONSOLIDANDO CON EL TIEMPO, LO QUE NOS PERMITE CONTAR ACTUALMENTE CON UNA DE LAS EMPRESAS LOGÍSTICAS MÁS EFICIENTES DEL SECTOR DE LOS HIDROCARBUROS INTERNACIONALMENTE.

dades que he tenido y también por todas las personas que me han ayudado a cumplir mis metas.

SON PROYECTOS MUY ILUSIONANTES EN LOS QUE TENEMOS DEPOSITADA NUESTRA PLENA CONFIANZA, PORQUE APORTAMOS TODOS LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA QUE SALGAN BIEN Y TENGAN ÉXITO: UN GRAN CONOCIMIENTO DEL SECTOR, LOS ÚLTIMOS AVANCES TECNOLÓGICOS Y UN MODELO DE GESTIÓN EFICIENTE, ADEMÁS DE UN EQUIPO HUMANO MUY PROFESIONAL, MOTIVADO Y CON GANAS DE SEGUIR SUPERÁNDOSE. Uno de los principales pilares ha sido mi familia, que ha sido y es un apoyo imprescindible para mí, pero también lo han sido los profesores y compañeros de estudios de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Madrid, donde me transmitieron los valores del trabajo, del esfuerzo y del mérito, así como los jefes y colaboradores que he tenido a lo largo de todos estos años de profesión, porque sin su cariño, su estímulo, su ejemplo y su apoyo no habría podido recorrer solo este largo camino. *José Luis López de Silanes es ingeniero industrial por

Esta búsqueda de la excelencia debe empezar en nosotros mismos, lo que supone no acomodarnos en la rutina y esforzarnos cada día por hacer las cosas mejor. Para ello, es importante fijarnos retos ambiciosos, ser proactivos y tener ilusión, porque si nos proponemos las cosas de verdad, podemos conseguir nuestros objetivos. Otro aspecto que siempre he considerado importante es la lealtad. Debemos ser fieles en el desempeño de cualquier cargo y esto encierra ser leal a la empresa para la que trabajas, a sus inversores, a sus empleados y, en general, a sus diferentes grupos de interés. En definitiva, solo puedo decir que me considero muy afortunado por todo lo que he aprendido a lo largo de mi carrera profesional como directivo y que me siento muy agradecido por todas las oportuni-

la Escuela Superior de Ingenieros Industriales de Madrid y máster PDD (Programa de Desarrollo Directivo) por el IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa). Inició su actividad profesional como profesor y en 1971 se incorporó a CAMPSA, donde desempeñó diversos puestos de responsabilidad y fue uno de los promotores de la creación de la actual CLH. Fue director de la Central de Ingeniería de Repsol, tres años director general de Aprovisionamiento y Transporte de Gas Natural y director general de Enagás, hasta que en 1999 le nombraron consejero delegado del Grupo Gas Natural. Desde 2005 es presidente de CLH, presidente del Consejo Social de la Universidad de La Rioja y miembro de los consejos asesores de la Cátedra UNESCO de Gestión y Política Universitaria y de la Escuela de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Madrid. En 2014 José Luis fue nombrado Ingeniero Industrial del Año por el Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid.

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Disfrutar cada día con lo que uno hace Francisco Reynés Massanet* Vicepresidente ejecutivo y consejero delegado de Abertis Pero antes, querría incidir en un principio que ha regido toda mi trayectoria empresarial desde sus inicios, de manera transversal, más allá de una empresa en concreto: el valor de las personas.

ESTOY CONVENCIDO DE QUE SOLO EL TRABAJO EN EQUIPO PERMITE CONDUCIR A LAS EMPRESAS HACIA EL ÉXITO. LA UNIVERSALIZACIÓN DE INTERNET, LA GLOBALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS Y LAS MAYORES DIMENSIONES DE LAS ORGANIZACIONES HACEN QUE ESTE TRABAJO EN EQUIPO SEA HOY MÁS COMPLEJO, PERO, AL PROPIO TIEMPO, IMPRESCINDIBLE Y FUNDAMENTAL PARA ASEGURAR EL ÉXITO DE UN PROYECTO. Estoy convencido de que solo el trabajo en equipo permite conducir a las empresas hacia el éxito. La universalización de Internet, la globalización de las empresas y las mayores dimensiones de las organizaciones hacen que este trabajo en equipo sea hoy más complejo, pero, al propio tiempo, imprescindible y fundamental para asegurar el éxito de un proyecto.

En el veinte aniversario de la Asociación Española de Directivos quisiera destacar la importante labor que la organización lleva a cabo día a día para impulsar la colaboración entre los profesionales de la gestión empresarial, sean consejeros delegados de grandes compañías o jóvenes emprendedores que deciden poner en marcha su primer negocio, y el resto de la sociedad. Os felicito y animo a seguir con esta labor. Resumir las vivencias y lecciones aprendidas durante mi trayectoria profesional no es tarea fácil. De todas las empresas en las que he trabajado —Volkswagen, Gas Natural, Criteria, Uniland, Abertis, entre otras— he aprendido mucho. De Volkswagen, destacaría el énfasis en la metodología, en los procesos y en la tecnología, pasiones

que ya marcaron mi vocación cuando decidí estudiar Ingeniería Industrial. Y de Gas Natural, además de la cultura del esfuerzo, me quedaría con el compromiso y lealtad a la empresa. La salida a bolsa de Criteria —y después de Cellnex— fue una experiencia ilusionante, como lo es siempre el nacimiento de un nuevo proyecto, con riesgos desconocidos, pero también con una gran satisfacción ante el resultado obtenido. Mi paso por Uniland supuso la internacionalización de la empresa y mi convencimiento de que la apertura a nuevos mercados es fundamental para la supervivencia de una compañía. De Abertis, empresa que dirijo actualmente, me quedo, entre otras muchas cosas, con la visión a largo plazo, que desarrollaré más adelante.

MICHAEL JORDAN, EL MÍTICO JUGADOR DE BALONCESTO, DECÍA QUE EL TALENTO GANA PARTIDOS PERO QUE EL TRABAJO EN EQUIPO GANA CAMPEONATOS. AQUELLAS EMPRESAS QUE QUIERAN LIDERAR SUS MERCADOS DEBEN SER CONSCIENTES DE QUE LA «INTELIGENCIA» DE UNA COMPAÑÍA ES LA SUMA DE LAS HABILIDADES DE TODOS. Es una visión ya normalizada en la cultura anglosajona, pero que aún tiene que asentarse en la cultura latina. Michael Jordan, el mítico jugador de baloncesto, decía que el talento gana partidos, pero que el trabajo en equipo gana campeonatos. Aquellas empresas que quieran liderar sus mercados deben ser conscientes de que la «inteligencia» de una compañía es la suma de las habilidades de todos. De ahí la importancia para un líder de saberse rodear de un gran equipo entusiasta, con pasión

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por su trabajo, que sea capaz de aprender de sus errores y no tenga miedo de afrontar nuevos retos. Estoy convencido de que lo más interesante del currículum de una persona no es lo que ha hecho, sino lo que aún tiene por hacer. Vivimos un momento especial en cuanto a la gestión de las personas, puesto que las circunstancias vividas durante la crisis económica y la necesidad de aprovechar las oportunidades de la recuperación exigen un perfil de personal proactivo e impulsor del cambio y de la innovación. Personas que viven bajo el lema de que «Lo bueno aún está por venir». En este sentido, considero fundamentales la inteligencia emocional —«el buen rollo» que pueda aportar al equipo—, la humildad para aprender de los propios errores, la inquietud para saber cada día más y la voluntad de actuar siempre comprometido con los objetivos y los valores del grupo. No entran en esta categoría las personas individualistas que siempre empiezan sus frases con el «yo» e ignoran el «nosotros».

CONSIDERO FUNDAMENTALES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL —«EL BUEN ROLLO» QUE PUEDA APORTAR AL EQUIPO—, LA HUMILDAD PARA APRENDER DE LOS PROPIOS ERRORES, LA INQUIETUD PARA SABER CADA DÍA MÁS Y LA VOLUNTAD DE ACTUAR SIEMPRE COMPROMETIDO CON LOS OBJETIVOS Y LOS VALORES DEL GRUPO. Y eso debe trasladarse también a los líderes de las organizaciones. Peter Drucker, el más importante filósofo sobre gestión empresarial del siglo xx, decía que el buen gestor es el que hace las cosas de manera correcta, pero el líder es el que hace lo correcto. Y creo en la importancia de lo que los anglosajones llaman «practice what you preach», dar ejemplo con tu conducta y tu actitud, siendo capaz de influir en los demás para afrontar retos y superar dificultades, pero con la humildad de saber asumir los fracasos como propios y compartir el éxito con tus equipos.

En mi trayectoria profesional he tenido que vivir o pasar largas temporadas en países como Alemania, Reino Unido o Estados Unidos, experiencias enriquecedoras que han marcado mi entusiasmo por la globalización.

CREO EN LA IMPORTANCIA DE LO QUE LOS ANGLOSAJONES LLAMAN «PRACTICE WHAT YOU PREACH», DAR EJEMPLO CON TU CONDUCTA Y TU ACTITUD, SIENDO CAPAZ DE INFLUIR EN LOS DEMÁS PARA AFRONTAR RETOS Y SUPERAR DIFICULTADES, PERO CON LA HUMILDAD DE SABER ASUMIR LOS FRACASOS COMO PROPIOS Y COMPARTIR EL ÉXITO CON TUS EQUIPOS. Entiendo la globalización más allá del concepto meramente geográfico —contacto con diferentes idiomas, culturas, países...—, como la gran oportunidad que se brinda al mundo empresarial en el que estamos viviendo. Nunca habíamos dispuesto de tantos medios y recursos como los que tenemos actualmente: la posibilidad de las personas de trabajar en cualquier empresa, la posibilidad de las empresas de ofrecer sus servicios en cualquier país, o la posibilidad de la sociedad de afrontar retos que afectan a todo el planeta de una manera conjunta.

actividad de una empresa y de sus directivos. Esto es especialmente importante en empresas como Abertis, con un activo —los contratos concesionales— que tiene una larga duración en el tiempo y que debe sobrevivir a cambios políticos, ciclos económicos y movimientos sociales. Mis colaboradores me oyen decir a menudo —y me inspiro en una frase de Mahatma Gandhi— que «debemos vivir como si fuéramos a morir mañana, pero gestionar como si fuéramos a vivir para siempre». Con ello quiero decir que debemos ser conscientes de que nuestras decisiones pueden tener unos efectos más duraderos de lo que podemos imaginar hoy, y esto implica tener una visión a largo plazo: válida para hoy pero también para mañana. Nadie vive para siempre, por lo que nuestra misión es que nuestro trabajo sirva para que el proyecto nos sobreviva y tenga continuidad en el futuro. Concluyo con una lección aprendida que sirve no solo para directivos, sino para todos: disfrutar cada día con lo que uno hace. El entusiasmo, las ganas de aprender, la satisfacción por el buen resultado solo son posibles cuando uno hace lo que realmente quiere hacer. La vida es demasiado corta como para malgastarla en algo que no te haga feliz. *Francisco Reynés es ingeniero industrial, en la especialidad de Mecánica por la Universidad de Barcelona y MBA

MIS COLABORADORES ME OYEN DECIR A MENUDO —Y ME INSPIRO EN UNA FRASE DE MAHATMA GANDHI— QUE «DEBEMOS VIVIR COMO SI FUÉRAMOS A MORIR MAÑANA, PERO GESTIONAR COMO SI FUÉRAMOS A VIVIR PARA SIEMPRE».

(Máster en Administración de Empresas) por el IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa). Ha cursado también programas de Alta Dirección en Estados Unidos y Alemania. Desde 2010 es el consejero delegado de Abertis y, adicionalmente, en 2015 fue nombrado vicepresidente ejecutivo de la compañía. Previamente a su etapa en Abertis, fue director general de Criteria CaixaCorp, el holding

Creo importante desmitificar el miedo a la globalización y llamar a una nueva actitud en la que no debemos ponernos límites a nuestras capacidades, ni temer salir de nuestra propia zona de confort para saber aprovechar todos estos recursos a nuestro alcance para iniciar nuevos proyectos. Entre los valores adquiridos en mi trayectoria, querría incidir en la visión a largo plazo que debe regir la

empresarial de la Caixa. Desde esta posición llevó a cabo el proceso de salida a bolsa de la compañía en octubre de 2007. También fue miembro de los consejos de administración de Gas Natural Fenosa, Aguas de Barcelona, Segur CaixaHolding, Boursorama, Adeslas y Port Aventura. Francisco actualmente también es miembro de los consejos de administración de Sanef en París, Arteris en Sao Paulo, Hispasat en Madrid, Autopista Central en Chile, entre otros, en

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Valores que permanecen Fernando Ruiz Ruiz * Presidente de Deloitte

Formar parte de una gran organización de servicios profesionales puede convertirse en toda una lección de vida. Puede ayudarte a establecer prioridades, adquirir nuevos valores y asentar los que ya tenías. Y, sobre todo, te permite extraer enseñanzas de todas las situaciones. Te enseña a ser generoso, a confiar en el trabajo en equipo y a desear ser cada día un poco mejor. Hace casi veinticinco años que fui nombrado socio de Deloitte, una enorme responsabilidad en una firma que cuenta con más de 6.000 profesionales y que, desde siempre, ha tenido una cultura muy marcada, donde el compromiso con la excelencia es el centro de nuestro comportamiento. Llegar hasta aquí me ha permitido conocer a multitud de personas, crecer como profesional y sortear y aprender de los obstáculos que he ido encontrando a lo largo de este camino. Todas estas experiencias profesionales han influido en mi vida: superarse cada día, liderar con el ejemplo y construir una organización mejor. Como todos los directivos, he atravesado diferentes etapas, más o menos difíciles, de las que he obtenido siempre enseñanzas que me han ayudado a seguir caminando con paso firme.

Son los momentos complejos los que te hacen ser plenamente consciente de la importancia de los aprendizajes, de la necesidad de ir sumándolos a tus conocimientos técnicos para afrontar con mayor seguridad y solidez cualquier reto. Si de algo me he dado cuenta en estos años es de que cualquier aprendizaje es mucho más fácil, útil y gratificante cuando se realiza en un ambiente de colaboración, generosidad y trabajo en equipo. Un entorno como el que disfruto en Deloitte, donde no solo tengo la fortuna de trabajar con magníficos equipos, sino que también he tenido la suerte de aprender de todas las personas que componen la firma. En el año 1980, recién terminada la carrera, me enfrenté al mismo reto al que cada año se enfrentan miles de jóvenes en nuestro país. Era el momento de encontrar un trabajo estable, el primer trabajo como licenciado en Económicas, y tuve la fortuna de que Arthur Andersen creyera en mí y en mi potencial. Ya había tenido otras experiencias profesionales previas que compaginaba con mis estudios, pero poco podía imaginar durante mi primer día, mientras me preguntaba cómo un joven de Arga-

masilla de Calatrava, Ciudad Real, iba a encajar en una organización tan grande y admirada, que la firma se convertiría en un segundo hogar para mí. Un lugar en el que no solo crecería como profesional, sino también como persona. Y que aún hoy, más de treinta y cinco años después, me sigue enseñando. Recuerdo esos inicios profesionales como una suerte impresionante. Era uno de los fenómenos empresariales y culturales más grandes del siglo pasado. Una organización con valores muy marcados, entre ellos hacerla crecer fomentando un entorno donde se transmitía el optimismo para procurar el desarrollo de las personas. Cada día veía materializados valores como el espíritu de sacrificio, el esfuerzo, el afán de superación, el trabajo en equipo, la meritocracia y, sobre todo, la generosidad y responsabilidad de dejar la firma mejor que al entrar. Un aspecto que a todos nos llamaba enormemente la atención era la formación. Entonces, la empresa era de las pocas en tener un programa de formación ambicioso, actualizado permanentemente y adaptado a las necesidades y expectativas de cada uno de sus profesionales y clientes. Algo que Deloitte ha continuado y reforzado, lo que introduce un elemento clave para los empleados: la necesidad de aprender de manera continuada. Fomentando este aspecto en cada uno de nosotros conseguimos no solo mejores profesionales, sino también una firma más fuerte, más sabia y mejor preparada para afrontar los retos del futuro. En un mundo cada vez más globalizado, donde lo que hacemos tiene efecto en cualquier parte del planeta, tenemos que estar preparados para enfrentarnos a retos globales, para atender necesidades en cualquier parte del mundo. Debemos ser capaces de integrar equipos multidisciplinares y multinacionales y adaptarnos a diferentes situaciones, culturas y formas de afrontar la realidad. Aprendí pronto, ya como gerente, la necesidad de cuidar todos los aspectos del negocio, ya no solo los técnicos, también la importancia de las relaciones personales, de ofrecer un servicio integral y cercano, de ser algo más que «el asesor», de ayudar a brillar a mis equipos... A medida que avanzaba

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en la firma crecía mi responsabilidad, dentro de la organización y también de cara al exterior. Todas estas enseñanzas me ayudaron enormemente en mi transición a socio. Es en esta época cuando me di cuenta de la importancia que tiene la generosidad en una organización de servicios profesionales. El socio tiene la obligación de enriquecer, engrandecer el patrimonio que recibe de forma gratuita, para que cada vez haya más personas de las generaciones futuras que puedan llegar a ser dueños de la firma y para que los profesionales de categorías inferiores vean que tienen la opción de llegar al máximo nivel. Así, desde esta posición, factores como dar ejemplo, ser coherente, generoso y cercano y dar reconocimiento adquieren una importancia extrema, valorada enormemente por cualquier profesional. Años más tarde, me responsabilicé de toda la industria del sector financiero, primero en España y luego en Europa, y pasé a dirigir a un colectivo de quinientos profesionales en todo el viejo continente y en África. En ese momento puse en práctica todo lo que había aprendido sobre el desarrollo de personas y organizaciones y me reafirmé en la creencia de que el espíritu de equipo, el deseo de conocimiento y el afán de superación son conceptos importantes, independientemente del país, de la cultura y del paso de los años. Igual que mi etapa como gerente me preparó para la responsabilidad de ser nombrado socio, mis años como socio me fueron preparando para las necesidades y requisitos que tiene la función y el honor de ser presidente de Deloitte. Tuve que dejar a un lado el trabajo directo con los clientes y centrarme en atender aspectos más de representación institucional y a gestionar de manera directa las áreas de funciones corporativas: Estrategia, Regulación, Marketing, Comunicación, Recursos Humanos y Formación. La parte más personal de toda relación empresarial ganaba aquí importancia, al tiempo que seguía aplicando los métodos de gestión que desde siempre me habían inculcado en la organización y que había visto en mis antecesores en el cargo: trabajo en equipo, espíritu de colaboración

y confianza. Y lo mismo hice cuando fui elegido miembro del Comité Ejecutivo mundial, una de las mayores responsabilidades que se pueden tener en una organización global como es Deloitte. La posibilidad de representar en él los intereses de todos los profesionales de la firma española, el deseo de poder ofrecerles las mejores oportunidades de crecimiento y superación personal, el afán por dejar una organización mejor, ha sido lo que ha motivado cada una de mis decisiones. Y lo que intento transmitir a todos los profesionales de Deloitte. Echo la vista atrás y veo que a lo largo de estos años, aunque los cambios se han sucedido, los ciclos económicos se han completado y nuestras realidades personales han evolucionado, los valores de Deloitte han permanecido estables. Son esos valores los que dan forma a las actitudes que he manifestado ante la vida, los que me han guiado. Los valores de cada uno son los que nos hacen ser más fuertes y más capaces de enfrentarnos a los retos. Creo que también debemos enfrentarnos a la construcción de nuestras empresas creando pilares sólidos no solo financieramente, sino fomentando además una cultura donde los valores nos hagan ser más fuertes. Los valores dan forma a las actitudes que tenemos ante la vida. Los valores nos guían especialmente en momentos complejos. Y, junto a los valores que a lo largo de estos años he aprendido en Deloitte, he mantenido también los valores que aprendí de niño. Es la suma de ambos la que me ha traído hasta donde estoy hoy. Permanece inalterable en mí día a día la máxima de que, de forma constante, debemos superar retos y dificultades, con espíritu de trabajo y colaboración. En un ambiente donde se fomente un clima de optimismo y donde resulte mucho más gratificante alcanzar metas comunes que objetivos individuales. Y sabiendo además que no hay límites a nuestras capacidades de seguir asumiendo nuevas responsabilidades. Son valores que me inculcaron en mi familia y en mi tierra. Aunque de mi pueblo me fui de pequeño, a los cinco años, nunca olvidé Argamasilla de Calatrava y lo que su gente me enseñaba en su día a día. Cada año vuelvo allí y recuerdo una de las lecciones que me ha acompañado toda la vida, extraída del mis-

mo ritual de la cosecha: «Quien siembra y trabaja la tierra, recoge sus frutos». Una enseñanza que se cumple en cualquier organización humana y que he aplicado a lo largo de los más de treinta y cinco años de carrera profesional y que trato de inculcar a mis equipos y a los profesionales con los que trabajo. La proactividad, la pasión, la excelencia en las pequeñas cosas, la innovación y la gestión del riesgo, junto con el esfuerzo, el compromiso, la confianza y el afán de superación, son valores que han hecho grande a nuestra sociedad y nuestras empresas a lo largo de su historia. Son los valores los que diferencian a las empresas en el mercado y los que distinguen a unos profesionales de otros. Los servicios se pueden copiar con menor o mayor facilidad, los productos también, pero los valores son únicos y debemos trabajar día a día para que permanezcan en el tiempo. Esta ha sido una de las principales lecciones que he aprendido en estos treinta y cinco años, y la que cada día procuro transmitir a todos los que colaboran conmigo. *Fernando Ruiz es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid. En 1992 fue nombrado socio de Deloitte, cuatro años más tarde pasó a formar parte del Comité Ejecutivo en España y en 2011 del Comité Ejecutivo mundial de la firma. Asimismo, es presidente de Deloitte en España desde junio de 2009. Durante doce años lideró los servicios especializados en asesorar a las instituciones financieras y desempeñó un papel destacado dentro de la red internacional de Deloitte. Fue miembro del Comité de Dirección mundial de la Industria de Servicios Financieros y responsable de esta industria en la región de EMEA (Europa, Oriente Próximo y África), desde donde impulsó importantes proyectos para la interacción de equipos profesionales de las firmas miembro en la región. Actualmente es patrono de la Fundación COTEC, vocal de la Junta Directiva de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos y consejero del Consejo Rector de la Asociación para el Progreso de la Dirección. También es miembro de la asociación profesional del Registro de Economistas Auditores y del Registro Oficial de Auditores de Cuentas, así como del Colegio de Economistas y de la Junta Directiva del Club de Gestión de Riesgos.

INTRAMUROS

La importancia de la introspección emocional y otros valores Vicente Sánchez Velasco* CEO de Wolters Kluwer España y Portugal de un estrado en el que su equipo pueda hacer una gran representación». Porque es cierto que la labor del alto directivo no es «construir el barco», sino «evocar en su gente la necesidad de navegar».

Foto: Jesús Umbría

EL DEVENIR DE LOS AÑOS ME HA DADO LA SAGACIDAD DE COMPRENDER QUE LA MATERIA QUE CONFORMA Y DETERMINA EL RESULTADO DE CUALQUIER EQUIPO HUMANO ES LA EMOCIÓN Y QUE PRÁCTICAMENTE CUALQUIER SITUACIÓN PROFESIONAL PUEDE Y DEBE RESOLVERSE CON LAS DOSIS ADECUADAS DE GESTIÓN EMOCIONAL.

La trayectoria profesional de todos aquellos que, como es mi caso, hemos tenido la fortuna de alcanzar posiciones ejecutivas como gestores globales de negocio y equipos siempre está cincelada a partir de mucho trabajo, algo de suerte, una considerable capacidad de introspección emocional, infinita resiliencia, tolerancia y recuperación frente al fracaso, importantes habilidades técnicas y de innovación y ciertas dotes de relación interpersonal.

Estos son a mi juicio los elementos clave que conforman al líder de hoy en día. Un líder obligado a ser positivo, optimista, dinámico e innovador; alejado de modelos de autoridad y que tiene que desenvolverse en un entorno de comunicación, colaboración y participación, en el que parafraseando a la profesora Linda Hill de la Harvard Business School, «el líder no debe tener como objetivo dominar el escenario, sino, por el contrario, poner los cimientos

A esta importante encomienda debe dedicar todas sus horas y esfuerzos, y tan titánica tarea lleva asociados no pocos desvelos y una gran soledad, pero también la recompensa del logro, la innovación y la transformación. Y, ¿por qué no decirlo?, el triunfo sobre la dificultad, el riesgo y la complejidad. Considero que a lo largo de mi ya dilatada vida, mis mayores éxitos profesionales en España y fuera de ella han estado precisamente ligados a la puesta en marcha y gestión de proyectos difíciles e inciertos, situaciones que requerían «invertir motores» en negocios que atravesaban fuertes marejadas y transformar aceleradamente modelos y cultura, ante retos críticos asociados a negocios en crisis. En definitiva, se trataba de actuar ágilmente en contextos que exigían una combinación de acciones drásticas, creativas, innovadoras y efectivas con dosis considerables de gestión emocional y sensibilidad. Y todo ello ejecutado con el máximo entusiasmo y pasión. El devenir de los años me ha dado la sagacidad de comprender que la materia que conforma y determina el resultado de cualquier equipo humano es la emoción y que prácticamente cualquier situación profesional puede y debe resolverse con las dosis adecuadas de gestión emocional. No deja de sorprenderme que la Universidad española, encargada de formar a los líderes del mañana, no ponga un mayor acento sobre la creación de sólidas habilida-

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des en las áreas de la psicología social y motivacional a la hora de establecer el currículum del alumno, plagado, sin embargo, de asignaturas técnicas. Profundizar y formarse en estas materias y favorecer que nuestros equipos lo hagan constituye, a mi entender, una de las más decisivas palancas para asegurar el éxito empresarial.

EN MI PROPIA EXPERIENCIA, MI TRAYECTORIA A TRAVÉS DE TODO TIPO DE COMPAÑÍAS, DESDE LA PEQUEÑA EMPRESA LOCAL HASTA LA MULTINACIONAL EN SENTIDO ESTRICTO, PASANDO POR LA COMPAÑÍA INTERNACIONAL O EL GRAN CONGLOMERADO ESPAÑOL, Y SIEMPRE EN PUESTOS MUY DIVERSOS, ME HA HECHO DESARROLLAR FUERTEMENTE MIS HABILIDADES DE ADAPTACIÓN Y COMPRENDER DE UNA MANERA MUY GLOBAL LAS DISTINTAS REALIDADES QUE SE HAN IDO PRESENTANDO ANTE MIS OJOS. No en vano, los directivos pasamos habitualmente más tiempo en lo que eufemísticamente podríamos denominar «momentos de psicodiván» que en el análisis de ratios, balances y cuentas de resultados. A mi juicio, difícilmente existe la posibilidad de remontar con éxito las dificultades y transformar paradigmas de gestión, sin sólidas competencias en autoliderazgo, cohesión de equipos y técnicas de transformación cultural. Gestionar nuestras emociones (lo que se denomina «comunicación interior»), así como las de los que nos rodean, constituye la principal palanca para obtener logros mágicos nunca imaginados. La ductilidad y versatilidad, unidas a una extraordinaria capacidad de adaptación, me parecen otras dos características fundamentales del gran directivo. En mi propia experiencia, mi trayectoria a través de todo tipo de compañías, desde la pequeña empresa local hasta la multinacional en sentido estricto, pasando por la compañía internacional o el gran conglomerado español, y siempre en puestos muy diversos, me ha hecho desarrollar fuertemente mis

habilidades de adaptación y comprender de una manera muy global las distintas realidades que se han ido presentando ante mis ojos. Creo que he afrontado una amplia gama de situaciones en contextos muy distintos y he aprendido a navegar relativamente bien en todos. Estoy firmemente persuadido de que en el mundo que estamos construyendo no sobrevivirán las compañías más fuertes, aquellas con mayor musculatura financiera y envergadura, ni tampoco aquellas con mayor experiencia e inteligencia, sino, por el contrario, las empresas que sean capaces de demostrar una mayor capacidad de adaptación y de flexibilidad ante el cambio que se avecina. Una transformación como no hemos conocido jamás, tanto en amplitud como en intensidad, que requerirá alterar radicalmente los paradigmas actuales de gestión y dirección y en la que las estructuras verticales de las compañías serán progresivamente sustituidas por acuerdos de reciprocal partnering entre pequeños grupos profesionales capaces de suministrar productos, soluciones y servicios expertos.

CREO FIRMEMENTE QUE LA INCORPORACIÓN PLENA, INCUESTIONADA Y CONTUNDENTE DE LA MUJER A LA ALTA DIRECCIÓN Y A LOS CONSEJOS ASESORES Y DE ADMINISTRACIÓN VA A CONTRIBUIR A CAMBIAR RADICALMENTE LA FORMA DE DIRIGIR Y DE HACER NEGOCIOS Y, EN DEFINITIVA, VA A INAUGURAR, SIN LA MENOR DUDA, UN NUEVO MODELO DE LIDERAZGO.

punta de lanza de entrada para aquellas mujeres que cuentan con los activos suficientes para estar en la cúspide. En mi propia trayectoria, y desde siempre, he potenciado esta igualdad en los cometidos que he abordado. Mi actual compañía, Wolters Kluwer, es un fiel reflejo de esta inquietud: una mujer preside el grupo, tres de sus cuatro divisiones mundiales están dirigidas por mujeres, el Comité de Dirección español es paritario, promovemos y participamos en diferentes programas dirigidos a romper «techos de cristal», y contamos con políticas muy evolucionadas para favorecer la conciliación y la racionalización de horarios. Creo firmemente que la incorporación plena, incuestionada y contundente de la mujer a la alta dirección y a los consejos asesores y de administración va a contribuir a cambiar radicalmente la forma de dirigir y de hacer negocios y, en definitiva, va a inaugurar, sin la menor duda, un nuevo modelo de liderazgo. Además, forzar el avance de las políticas corporativas hacia la paridad nos conducirá inexorablemente no solo a empresas menos conflictivas, más creativas y sostenibles, sino, en definitiva, a cuentas de resultados más saneadas. *Vicente Sánchez es licenciado en Derecho y Administración de Empresas por la Universidad Pontificia de Comillas, graduado en Derecho Internacional Privado por la International Law Academy de La Haya y Master en Marketing e Investigación de mercados también por ICADE. Durante su trayectoria, ha ocupado varios puestos de responsabilidad en el Departamento de Servicios Estratégicos de KPMG y en el Grupo PRISA, destacando la Dirección General Comercial de El País y la Dirección

Por último, no puedo obviar mencionar que estoy sumamente sensibilizado y comprometido con la necesidad de impulsar el equilibrio de género en puestos de liderazgo. Es un hecho que la incorporación de las mujeres a las más altas posiciones directivas está creciendo en los últimos años, pero no lo suficiente, ni al ritmo adecuado, ni en general con la debida colaboración exigible a los hombres que desde cargos de responsabilidad deberíamos actuar con nuestro testimonio y acciones como

Comercial y de Marketing de PRISACOM. Se incorporó a Wolters Kluwer España en 2005 como director general de Servicios Compartidos. Desde entonces ha desempeñado diversos cargos de responsabilidad de ámbito europeo y ha liderado las áreas de negocio Editorial y de Software en Francia, Servicios Online y Contenidos, y Operaciones del grupo en la región sur. Además de CEO (oficial ejecutivo en jefe) de Wolters Kluwer España y Portugal desde enero de 2013, Vicente es director general de la división Legal & Regulatory en ambos países.

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Plantearse retos, construir equipos Constantí Serrallonga i Tintoré* Director general de Fira de Barcelona

La dirección de organizaciones complejas, orientadas a la consecución de un reto importante, es capaz de convertirse en una de las tareas más apasionantes que se pueden llevar a cabo. Configurar un proyecto con un objetivo empresarial ambicioso, a veces rompedor, y articular a su alrededor un equipo conjuntado de alto rendimiento para hacerlo posible, es uno de los cometidos más gratificantes que se pueden desarrollar. Bien sea formando parte de un proyecto empresarial público o de uno privado, no hay mayor satisfacción que reconocerse, como grupo, actor clave y lograr el éxito; triunfar en el desafío planteado. Trabajar con ambición y eficacia para mejorar día a día es lo que debemos exigirnos constantemente. Ante las dificultades, constituye, probablemente, el único modo de superarlas. La motivación para hacer tangible esta ambición es el aliciente imprescindible. La motivación, en mi opinión, siempre

estará vinculada a la «razón de ser» de una organización, sea pública o privada.

TRABAJAR CON AMBICIÓN Y EFICACIA PARA MEJORAR DÍA A DÍA ES LO QUE DEBEMOS EXIGIRNOS CONSTANTEMENTE. ANTE LAS DIFICULTADES, CONSTITUYE, PROBABLEMENTE, EL ÚNICO MODO DE SUPERARLAS. LA MOTIVACIÓN PARA HACER TANGIBLE ESTA AMBICIÓN ES EL ALICIENTE IMPRESCINDIBLE. Gestión pública, gestión privada. Siempre he pensado que no es mejor la gestión pública que la privada, ni a la inversa. Simplemente son dos modelos diferentes. Porque diferentes son los condicionantes que se plantean en cada caso y sobre los que debe ponerse mayor énfasis. En ambos, la «razón de ser» del proyecto es absolutamente legítima y

loable. Creo que hablo con conocimiento de causa por mi dedicación al sector público, privado y público-privado en ámbitos tan diversos como el hospitalario, el transporte público en TMB (Transports Metropolitans de Barcelona), el sector de la logística, el Ayuntamiento de Barcelona y ahora, desde hace unos meses, en Fira de Barcelona. La empresa privada debe buscar el beneficio para ser sostenible y perdurar en el tiempo; también para retribuir debidamente a quienes decidieron apostar por ella e invirtieron unos recursos por los que legítimamente esperan un retorno. Al hacerlo, también desempeña una función social: crear empleo, que es la mejor política social que puede existir. Y generar sinergias y relaciones con otras empresas o sectores, contribuyendo a construir un tejido empresarial más fuerte, beneficioso para todos. Soy de los que creen que de la crisis nos sacará el sector privado. Tengo presente que muchos direc-

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tivos nos enfrentamos a la dura crisis, que, en el caso, por ejemplo, de la automoción, se inició en septiembre de 2008 con una caída repentina de ventas del 40 %. Cabe preguntarse cómo se afronta una situación así. De nuevo se impone la capacidad de hacer bien las cosas, el diagnóstico a tiempo sobre el entorno y lo que está sucediendo, la capacidad de replantear el modelo de negocio, el esfuerzo más allá de lo que es obligado... Es lo que permite, de nuevo con trabajo y dedicación, salir adelante. Y esta vuelve a ser una tarea de equipo. Saber interpretar las fortalezas, intereses y motivaciones de los miembros del equipo es un factor clave. La gratificación que supone ser capaz de desplegar colectivamente proyectos empresariales en momentos difíciles es indescriptible. En la empresa pública el beneficio económico se convierte en una condición para asegurar su sostenibilidad futura y, en general, no se debería aceptar que no fuera así. Gestionar unos recursos que son públicos añade una buena dosis de responsabilidad y de compromiso con su uso eficiente. En la gestión de la cosa pública o público-privada suele haber un impacto social más directo sobre la vida de los ciudadanos, que, a la vez, se convierte en un reto muy motivador. Se tiene conciencia de que lo que se gestiona tiene un efecto directo sobre las personas, con el fin de hacerles más fácil la vida cotidiana. Es lo que sucede cuando se tiene prácticamente en las manos la gestión de una ciudad como Barcelona. ¿Qué puede haber más estimulante? Es un proyecto complejo que requiere, por un lado, dotarse de un modelo de gestión adecuado y, por otro, de acuerdo con las directrices políticas, construir un equipo eficiente y comprometido para afrontarlo con las mejores garantías de éxito. En este punto debo decir que reivindico la honestidad y dedicación de la gran mayoría de los políticos que trabajan incansablemente en favor de las ideas que defienden. También he colaborado muy estrechamente con directivos «públicos», funcionarios muchos de ellos, por los que siento agradecimiento e incluso admiración, grandes profesionales, vocacionales, que honestamente empujan para hacer

que las cosas sucedan. ¡Qué lástima el desprestigio que unos pocos han creado en la cosa pública! La inmensa mayoría no lo merece en modo alguno.

SABER INTERPRETAR LAS FORTALEZAS, INTERESES Y MOTIVACIONES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO ES UN FACTOR CLAVE. LA GRATIFICACIÓN QUE SUPONE SER CAPAZ DE DESPLEGAR COLECTIVAMENTE PROYECTOS EMPRESARIALES EN MOMENTOS DIFÍCILES ES INDESCRIPTIBLE. La lección es clara. Como directivos, allí donde estemos, debemos ser capaces de crear proyectos ambiciosos, de alto impacto, que den a nuestros equipos la posibilidad de sentirse parte de ellos, que sepan que lo que hacen cada día —cada uno desde su ámbito de responsabilidad—, tiene un sentido y una evidente proyección colectiva.

EN LA GESTIÓN DE LA COSA PÚBLICA O PÚBLICO-PRIVADA SUELE HABER UN IMPACTO SOCIAL MÁS DIRECTO SOBRE LA VIDA DE LOS CIUDADANOS, QUE, A LA VEZ, SE CONVIERTE EN UN RETO MUY MOTIVADOR.

LA LECCIÓN ES CLARA. COMO DIRECTIVOS, ALLÍ DONDE ESTEMOS, DEBEMOS SER CAPACES DE CREAR PROYECTOS AMBICIOSOS, DE ALTO IMPACTO, QUE DEN A NUESTROS EQUIPOS LA POSIBILIDAD DE SENTIRSE PARTE DE ELLOS, QUE SEPAN QUE LO QUE HACEN CADA DÍA —CADA UNO DESDE SU ÁMBITO DE RESPONSABILIDAD—, TIENE UN SENTIDO Y UNA EVIDENTE PROYECCIÓN COLECTIVA. Para ello hay que tener bien claros los retos y las oportunidades. Así, me propongo reforzar el buen posicionamiento y el peso internacional del que goza la institución con la voluntad de abordar los desafíos que tenemos planteados, nuestras oportunidades internas y externas, poniendo en valor el trabajo en equipo, que en Fira es inmensamente apreciado. Somos plataforma de negocio, escaparate de la innovación, motor económico y social del territorio y debemos estar a la altura de nuestra responsabilidad. *Constantí Serrallonga es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Barcelona, ha realizado programas de formación en Economía de la Salud y Gestión

Desde hace unos meses tengo el privilegio de dirigir una institución tan arraigada en Barcelona y de tanta proyección pública y privada como es Fira de Barcelona, donde confluyen algunos de los factores que ya he comentado. Es evidente que las decisiones que se toman tienen una fuerte incidencia sobre una realidad muy amplia, que afecta a empresas y sectores productivos, pero también influyen sobre un entramado de relaciones sociales y colectivas que tienen que ver con la creación de oportunidades, la contribución a la mejora de las condiciones de vida, la generación de riqueza y bienestar y el apoyo a las pequeñas y medianas empresas. Respecto a otras organizaciones, Fira aporta, en sí misma, el valor del diálogo y el consenso entre las instituciones y el empresariado. Es un punto de partida básico para conseguir sus objetivos como motor de la economía de Barcelona y de su entorno.

de Servicios Sanitarios en dicha universidad, así como el Programa de Desarrollo Directivo y el Advance Management Program del IESE y el Programa de Finanzas Internacionales de ESADE. En 1989 inicia su actividad profesional en el Hospital General de Manresa donde alcanza la responsabilidad de director-gerente. En 2002 se incorpora como consejero delegado en Transports Metropolitans de Barcelona (TMB) y seis años más tarde es designado consejero delegado del Grupo Ágora - Invest - Tradisa. En 2011 es nombrado gerente del Ayuntamiento de Barcelona, cargo que ocupa hasta junio de 2015. En noviembre de este mismo año es designado director general de Fira de Barcelona. Ha sido miembro del Consejo de Administración de Fira 2000, la sociedad patrimonial que gestiona la construcción y financiación del recinto de Gran Via de Fira y ha sido también miembro del Consejo Asesor de Foment del Treball. En su condición de director general de Fira es vicepresidente de la Mobile World Capital Barcelona.

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Una adaptación constante Rafael Villaseca Marco* Consejero delegado de Gas Natural Fenosa

La primera reflexión que me gustaría compartir con ustedes sobre mi experiencia como directivo es, sin duda, mi gran pasión por este oficio. Dirigir empresas es, en mi caso, tener la oportunidad de conocer diferentes sectores, en compañías de distintos tamaños, en los buenos momentos, pero también en los malos. Es, en definitiva, dedicarse las veinticuatro horas a un trabajo muy exigente, pero no por ello menos gratificante. Existen, sin duda, otras muchas actividades profesionales relevantes, pero la de gestionar una empresa ocupa, en mi opinión, un lugar destacado. Y es bueno ponerlo en evidencia cuando, después de la crisis que aún deja sentir sus efectos, surgen voces que cuestionan el papel de la empresa en la sociedad actual.

Por encima de modas y nuevos arquetipos, a pesar de las dificultades y los cambios reguladores, ejercer la alta dirección puede y debe asentarse en fundamentos sólidos y consistentes, unas bases esenciales del buen hacer de nuestra profesión en adaptación constante al mundo cambiante que nos toca vivir. Me resulta también inevitable recordar mi trayectoria en estos más de treinta años. Muchas cosas han ocurrido en España y en el mundo; en la economía y en las empresas. Sin duda, muchas cosas han cambiado, pero otras claramente persisten. En varios momentos de mi vida profesional he escuchado y leído que estábamos ante un nuevo «paradigma» empresarial, que alteraba y cambiaba las reglas de nuestra profesión, convirtiendo en antiguallas de museo muchos de los principios fundamentales hasta entonces vigentes.

Pero no siempre estos principios han acabado arrinconados. A lo largo de nuestras trayectorias profesionales, hemos vuelto a buscar consejo en los conceptos y enfoques tradicionales relacionados con la dirección general en las empresas para enfrentarnos a los problemas que se presentan en el día a día. El hecho de que nuestra profesión puede y debe asentarse en fundamentos sólidos y consistentes, permanentes en el tiempo, es uno de los elementos que no cambian y que prevalecen por encima de modas, de crisis y burbujas. Otro de estos elementos que persisten es la obligada puesta al día, tanto de nuestras técnicas de gestión como del modo en que abordamos los nuevos retos. Una actualización a la que obliga la también continua variabilidad del mercado, en general, y de nuestras empresas en particular. Dirigir empresas es una tarea creativa y enriquecedora, y esta es otra de las bases inalterables al paso del tiempo. Asimismo, dirigir empresas sigue teniendo un gran impacto sobre nuestro entorno. No podemos imaginar un mundo sin empresas o sin sociedades que desarrollen actividades y que estimulen la creación de riqueza. Una dedicación de gran intensidad y relevancia es también otro de los pilares que no queda nunca obsoleto. Dirigir una empresa requiere trabajo sin descanso. No es aconsejable confiarse en otras cuestiones para conseguirlo. En este sentido, aunque el fenómeno yuppie ha pasado sin añoranza, la figura del profesional eficiente, sólido, tenaz, comprometido y con los pies en el suelo, sigue y seguirá vigente. Es en estos conceptos fundamentales en los que reside la pasión de nuestra profesión. No es que las cosas no evolucionen y no puedan, incluso deban, cambiar. Es que esa evolución necesaria a la que nos enfrentamos debe ir combinada con sólidos principios de dedicación, esfuerzo e intensidad. Cuando inicié mi carrera profesional, en la España de la transición, la actividad emprendedora y la dirección de empresas tenían una fama e imagen malas; quizás ahora tampoco estén ambas en su mejor momento, pero quiero expresar mi

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convencimiento acerca de la calidad, importancia y transcendencia de la vida empresarial. Creo que la calidad y cantidad de los empresarios y directivos de un país explican, en muy buena medida, la situación y el futuro de este.

HOY MÁS QUE NUNCA ES EVIDENTE LA IMBRICACIÓN ENTRE LA EMPRESA Y LA SOCIEDAD, Y CADA VEZ ES MÁS PATENTE EL IMPACTO DE NUESTRO TRABAJO COMO DIRECTIVOS EN SU ESTABILIDAD Y DESARROLLO. DEBE MOS SER CONSCIENTES DE LA TRASCENDENCIA DE LA ACTIVIDAD DE NUESTRAS EMPRESAS EN EL ENTORNO Y EN LA SOCIEDAD E INCORPORARLO A NUESTRAS TÁCTICAS Y ESTRATEGIAS. Trabajamos con productos muy preciados: bienes y servicios que nos demanda la sociedad y sobre los que se articula una parte imprescindible de su bienestar. Pero sobre todo trabajamos con personas, con sus anhelos e ilusiones, con sus ambiciones y con sus problemas. La correcta articulación de todo ello de forma productiva y eficiente ha sido y es uno de los principales motores del reciente desarrollo humano. Hacerlo bien y anticiparse es dirigir una empresa. Hoy más que nunca es evidente la imbricación entre la empresa y la sociedad, y cada vez es más patente el impacto de nuestro trabajo como directivos en su estabilidad y desarrollo. Debemos ser conscientes de la trascendencia de la actividad de nuestras empresas en el entorno y en la sociedad e incorporarlo a nuestras tácticas y estrategias. Vivimos, sin duda, en un universo de parámetros clave que marcan nuestro día a día. Estos indicadores imprimen en los mercados y entre nuestros accionistas el acierto de nuestras decisiones en el corto, medio y largo plazo. En los últimos años se han hecho grandes avances, técnicos y reguladores, para tomar buena medida periódica del beneficio de las empresas. La existencia de planes contables y de auditorías

aporta claras garantías a las cifras que manejamos. Y son estas garantías las que dan credibilidad a nuestro trabajo diario. Una correcta gestión del riesgo, siendo conscientes de él, es otra de las variables que nos acompaña diariamente. La cuestión no es rehuirle, sino anticiparse a él y ser capaz de convertirlo en beneficio. Pienso que una de las claves del éxito es someter a un análisis de riesgos todo aquello que emprendemos; ni la bondad de un proyecto, ni su potencialidad o su oportunidad pueden ser una excusa para no trabajar el análisis del riesgo. En mi trayectoria quisiera remarcar también la importancia de la formación para los futuros directivos. Una formación de base complementada con estudios de posgrado impartidos por las escuelas de negocio es clave para entender el entorno cambiante en el que nos movemos. En mi caso, tuve la suerte de formar parte, como alumno, de uno de los primeros MBA (Máster en Administración de Empresas) que se impartieron en Europa. Tanto los conceptos básicos que entonces aprendí acerca de las diversas disciplinas de nuestra profesión como el enfoque de la dirección general en las empresas, continúan siendo imprescindibles actualmente en mi trabajo cotidiano. Actualmente, no debemos pasar por alto las ventajas que tiene la internacionalización para las compañías de cualquier sector, pero especialmente para aquellas que, en un mundo cada vez más globalizado, dan servicio a los ciudadanos. En el caso de Gas Natural Fenosa, el crecimiento internacional de los últimos años ha ampliado las perspectivas de la compañía, cómo no, pero también nos ha ayudado a mejorar nuestros ratings y a una gestión más precisa de los riesgos. Pero la presencia internacional no solo aporta ventajas a las compañías. Los directivos que desarrollamos nuestra actividad en empresas multinacionales tenemos la suerte de aprehender las vivencias y maneras de gestionar de aquellos países en los que estamos presentes. La variedad y el contacto con directivos de otras regiones, con una cultura diferente, no hace sino mejorar y ampliar

nuestras propias perspectivas profesionales y, no menos importantes, vitales. Y vinculado a las personas es donde reside otro de los parámetros constantes en la gestión directiva del día a día. El engranaje de las relaciones laborales y la administración de los equipos humanos que hacen posible la evolución de la compañía, y sin los cuales no podrían llevarse a cabo nuestras iniciativas ni ponerse en práctica nuestras decisiones. Como corolario, y con toda la modestia por mi parte, quiero concluir estas reflexiones con una idea fuerza: los directivos debemos ser conscientes de que durante toda nuestra trayectoria profesional vamos a vivir en una situación de adaptación constante. Y para ello debemos, por lo tanto, plantearnos metas ambiciosas y exigentes, así como establecer y valorar en cada momento los riesgos correspondientes para manejarlos o evitarlos y, por supuesto, trabajar duro para alcanzar el objetivo ambicionado. Una receta antigua, como indicaba al principio, pero plenamente vigente hoy en la dirección de empresas. *Rafael Villaseca es ingeniero industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña y MBA por el IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa). Inició su carrera profesional en Acesa (hoy Abertis). Tras pasar por Inpacsa, se convirtió en el primer ejecutivo de Túnel del Cadí, S.A.C. Fue consejero delegado de la siderúrgica Nueva Montaña Quijano S.A. y ocupó la presidencia ejecutiva de Inisel (actual Indra). En 1990 empezó a dirigir Gisa, gestora de infraestructuras de la Generalitat de Catalunya. En 1997 fichó por Panrico y en 2005 fue nombrado consejero delegado de Gas Natural, tras formar parte del Consejo de Administración de la compañía y del de Enagás. También formó parte de los consejos de Husa y de Amper y fue presidente del Club Español de la Energía. Es consejero delegado de Gas Natural Fenosa y vicepresidente de la Fundación Gas Natural Fenosa, vocal del Consejo Consultivo de Foment del Treball Nacional y miembro del Capítulo Español del Club de Roma. Desde noviembre de 2014 es presidente de CGE (Chile), cuya adquisición lideró. Rafael ha sido reconocido como Directivo del Año 2009 por la Asociación Española de Directivos y Premio al mejor CEO del año (edición 2010) de los Platts Global Energy Awards.

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