Den Innovative Ingeniør: Om den danske ingeniørs erfaringer med innovation by Astrid Lassen

Astrid Heidemann Lassen

Den innovative ingeniĂ¸rs -Om den danske ingeniĂ¸rs erfaringer med innovation Af Astrid Heidemann Lassen

ISBN nr.: 978-87-91831-37-9 Udgivet af: Center for Industriel Produktion Aalborg Universitet Publiceret med stĂ¸tte fra Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udviklings Tips/Lottomidler 1. udgave ÂŠ Astrid Heidemann Lassen, 2011

UDDRAG AF BOGENS KONKLUSIONER 5 pct. af danske ingeniører har erfaring med store og meget komplekse innovationsprojekter I nnovation ikke opstår ud af det blå, ved tilfældighed eller ved blot at have frihed til at ”boble”, men derimod at det baseres på meget bevidste valg foretaget af virksomheden

E n dybere involvering af salg/marketing og service kunne bibringe vigtig information fra markedet, der kunne medføre, at nye produkter og teknologi nemmere positioneres rigtigt i markedet

E t af vores stærkeste kort i Danmark er at samarbejde V irksomhedsledere understreger at åbenhed og nærhed til markedet er særdeles vigtige i forhold til innovationsevnen. Men praksis i danske ingeniørvirksomheder peger på at dette kun finder sted i begrænset omfang

D anske ingeniørvirksomheder tænker meget traditionelt på hvilke parter der trækkes med ind i innovationsprocesserne, og at innovation fremdeles anses som en intern proces, eventuelt inspireret af forholdet til kunder D anske ingeniører viser en bevidsthed om at et mere langsigtet fokus er nødvendigt for at kunne være innovativ

D et er vanskelig at skabe en erkendelse for behovet for radikal innovation i organisationen D er bør sættes ekstra fokus på evnen til at lede og implementere radikal innovation i danske ingeniørvirksomheder for at kunne skabe optimalt udbytte af de innovationsevner ingeniørerne har til at skabe idé- og konceptgrundlaget E n vigtig rolle for top-ledelsen er, at give plads til at den gruppe-baserede ledelse kan foregå, ved at fungere som overordnede vejledere snarere end at fokusere på detaljeret ledelse

INDHOLDSFORTEGNELSE 8

Den innovative ingeniør

Karakteristik af innovation i danske ingeniørvirksomheder

Innovationsstrategien

Ledelse af innovative projekter

Ingeniørens evne som innovatør

Samarbejde om innovation

Virkemidler til innovation

Opsummerende anbefalinger

Referencer

DEN INNOVATIVE INGENIØR V

erden over har virksomhedsledere efterhånden lært at mestre veletablerede produktionsprocesser i en sådan grad, at disse ikke længere udgør en betydelig konkurrencemæssige fordel. For at skille sig ud fra mængden er den nye udfordring at håndtere innovationsprocessen – at forstå at udnytte evnen til forandring, at skabe nye konkurrencemæssige fordele ved at tilbyde nye og bedre produkter og services, at se muligheder i at anvende nye processer og at spotte muligheder i nye markeder. Der er generel enighed om, at innovation er særdeles vigtigt i en stadigt mere globaliseret og konkurrencepræget verden. Viden om innovation er vigtig af flere grunde. Forskningsmæssigt er det vigtigt både, at kunne tegne generelle billeder af virksomheders udvikling og innovationspraksis, samt at kunne omsætte disse resultater til brugbar indsigt for erhvervslivet og politikere. For virksomheder er det vigtigt at få viden om fremmende og

hæmmende praksis for innovation, samt at kunne hente inspiration til forandringsprocesser og organisatoriske ændringer. Politisk er det afgørende at have et retvisende, bredt billede af, hvad der sker i virksomhederne, hvilke problemer og barrierer virksomhederne møder og hvilke betingelser, der stimulerer udviklingsaktiviteter, for at kunne etablere en målrettet og effektiv erhvervspolitik. Et helt centralt omdrejningspunkt er derfor også forståelsen af, hvorledes innovation udvikles, ledes og implementeres bedst muligt i virksomheder. Innovation regnes således i dag blandt en af de vigtigste drivkræfter bag vækst og velstand i den globale såvel som nationale økonomi, og enhver virksomhed er tvunget til at gøre sig overvejelser herom for at sikre den fortsatte overlevelse. Et eksempel på den nye innovationsstrategiske konkurrence er Procter & Gamble i USA, en af verdens største forbrugsvarekoncerner. Procter & Gamble

har sat det som et mål, at 20 pct. af virksomhedens omsætning om to år skal komme fra produkter, der ikke eksisterer i dag. Men til trods for den store interesse for innovationsprocessen har vi endnu ikke lært at mestre denne proces. Undersøgelsen ”Den Innovative Ingeniør” blev til ud fra et ønsket om bedre at forstå den danske ingeniørs rolle for virksomheders innovationsevne. Dette er ud fra den overbevisning, at ingeniøren og dennes kompetencer indenfor f.eks. teknologi, produktion og ledelse, i dag spiller en central rolle for udvikling af det danske erhvervsliv, og dermed også for den innovationsevne, der skal sikre fortsat vækst i Danmark. Ønsket med bogen Den Innovative Ingeniør er at alle, med interesse for at fremme danske ingeniørers muligheder for at skabe innovation, her kan finde inspiration og brugbare resultater til deres fortsatte arbejde.

Resultatet af spørgeskema- undersøgelsen er funderet på et internetbaseret spørgeskema, der er blevet sendt ud til 3000 medlemmer af Ingeniør Foreningen i Danmark (IDA). En nærmere beskrivelse af metode og datagrundlag kan findes i den mere omfattende udgivelse ”Den Innovative Ingeniør – Om Praksis, Problemer og Potentiale” (Lassen og Laugen, 2011). I de følgende kapitler vil resultaterne af undersøgelsen Den Innovative Ingeniør blive præsenteret og analyseret. Der vil her være særligt fokus på at karakterisere ingeniørens erfaringer med innovation, hvilke forhold der karakteriserer en innovativ proces, hvilke forhold ingeniøren finder fremmende og hæmmende for innovation, og hvordan ingeniøren føler sig klædt på til at være innovativ. Resultaterne præsenteres under følgende tre hovedtemaer:

9 9

KARAKTERISTIK AF INNOVATION I DANSKE INGENIØRVIRKSOMHEDER Indledningsvis undersøges det bredt, hvor mange ingeniører, der har erfaring med innovation. I alt returnerede 803 respondenter spørgeskemaet. Af de 803 respondenterne indikerer 64 pct. (511 respondenter), at de har erfaring med innovation, mens 36 pct. (291 respondenter) svarer, at de ikke har erfaring hermed. Disse resultater ligger over resultaterne af Christensen et al.’s (2006) undersøgelse af det generelle niveau for erfaring med innovation i dansk erhvervsliv, hvilket peger på ingeniørvirksomheders særlige rolle som innovatorer i dansk erhvervsliv.

Erfaring med innovation 100

Produkt Process Teknologi

80 60 39

Nyt for mig

24 12

3 7 5 0

34 14 3

Nyt for virksomheden

Nyt for markedet

Nyt for verden

Figur 1: Erfaring med innovation

PRODUKTINNOVATION ER HYPPIGST FOREKOMMENDE

or at forstå de danske ingeniørers erfaring med innovation nøjere, og for at få et mere nøjagtigt billede af, hvad der ligger bag ovenstående fordeling, må vi lave en vurdering af hvilken typer innovation respondenterne er involveret i. Derfor spørges der om karakteristika ved det sidste innovative projekt som respondenterne var involveret i. Ud fra respondenternes egen vurdering af nyhedsgraden i de innovationer, som de har været involveret i, fremkommer der et mere nuanceret billede af ingeniørernes erfaring med de forskellige typer innovation. Af de 511 respondenter, der svarede positivt på at have erfaring med innovation, svarer 80 pct. at de har vært involveret i et produktudviklingsprojekt. 61 pct. svarer at de har været involveret i et produktionsprocesudviklingsprojekt, og 69 pct. i et

teknologi-udviklingsprojekt. Produktudvikling er således den langt mest dominerende form for innovation blandt danske ingeniører. Til sammenligning viser undersøgelser af Christensen et al. (2006) at 43 pct. af alle danske virksomheder med mindst 20 ansatte udviklede nye produkter i perioden 1998-2000 kontra 46 pct. i perioden 1995-1997. Dette indikerer at ingeniører er involveret i innovation oftere end gennemsnittet. Hvis vi ser mere detaljeret på de forskellige typer af innovationer, så har i alt 34 pct. deltaget i et produktudviklingsprojekt, der har været nyt for markedet, og 14 pct. i et produktudviklingsprojekt der har været nyt for verden. Bemærk at disse to kategorier ikke udelukker hinanden, dvs. de kan ikke umiddelbart lægges sammen til en samlet konklusion om hvor mange der har deltaget i radikale produktinnovationsprojekter.

Resultaterne viser dog, at de danske ingeniører har særdeles god erfaring med at arbejde med produkter der skaber helt nye markedsmuligheder, samt at de har en betydelig indsigt i arbejdet med produkter der er radikalt nye for verden. Sammenholdt med Nielsen og Lundvall’s (2004), resultater om, at kun ca. 6 pct. af danske produktinnovationer generelt er nye for verden, og 13 pct. nye for markedet ligger resultaterne af den indeværende undersøgelse betydeligt højere (henholdsvis 14 pct. og 34 pct.). Ingeniører tegner sig således generelt for en betydelig andel af deltagere i produktinnovationsprojekter. Resultaterne viser herudover at 24 pct. af respondenterne svarer, at de har deltaget i udviklingen af radikal ny teknologi for markedet, og 7 pct. har været med til at udvikle teknologi der er ny for verden.

På produktsiden opererer vi i kraftig grad ift. nyt for markedet. Men nyt for markedet er også nyt for verden, da vi kun har de globale kunder. Vi har en beslutningsproces omkring produkter – de skal være exceptionel nye på brugerniveau.. altså tilføre noget exceptionelt enten funktionelt eller emotionelt. CEO, Gabriel A/S

Umiddelbart kan det synes en anelse overrasksende at ingeniører har større erfaring med at arbejde med radikalt nye produkter end radikalt nye teknologier, da vi ofte anser ingeniører som de primære drivkræfter bag især teknologiske fremskridt. Dette resultat fortolkes dog som et udtryk for at danske ingeniører har forståelse for at udvikling af én teknologisk platform kan lede til udvikling af en lang række forskellige produkter. Ergo er der knap så ofte brug for at udvikle radikalt nye teknologier. Endvidere svarer 12 pct., at de har været involveret i et projekt som har ført til radikalt nye produktionsprocesser for markedet generelt, og 3 pct. svarer at de har deltaget i procesinnovationsprojekter, der har været nyt for verden.

At ingeniører primært er involveret i produkt- og teknologiudviklingsprojekter er som sådan ikke overraskende, idet danske virksomheder generelt forventer, at nye produkter vil udgøre en større andel af omsætningen i fremtiden end i dag (DI’s Innovationsundersøgelse, 2006). Endvidere fremgår det at procesinnovationer hovedsageligt er inkrementelle af natur, mens teknologi- og særligt produktinnovationsprojekter er mere radikale. De mest nyskabende projekter omfatter både radikal innovation af produkt, proces og teknologi. 5 respondenter (1 pct.) har svaret at have været involveret i denne meget komplekse type radikal innovation, der involverer alle tre typer innovation. 22 respondenter (4 pct.) svarer at de har været involveret i den type radikal innovation, der er radikal/ nyt for markedet.

Lægges disse to kategorier samme udgør det i alt 27 respondenter der har været involveret i denne meget komplekse form for radikal innovation. Dette tal viser således, at i alt 5 pct. af de adspurgte danske ingeniører har erfaring med store og meget komplekse innovationsprojekter, der har særligt stort potentiale for at skabe konkurrencemæssige fordele.

Antal ansatte 60%

Radikal Inkrementel

40% 20%

Figur 2: Antal ansatte i adspurgte virksomheder

0% 0-10

11-50

51-100

101-300

301-

-20%

Virksomhedens alder 60%

Radikal Inkrementel

40% 20% 0% Figur 3: Alder på adspurgte virksomheder

0-10

11-50

51-100

101-300

301-

-20%

VIRKSOMHEDSSTØRRELSE OG -ALDER

ernæst har vi undersøgt størrelse og alder på de virksomheder hvor respondenterne er ansat. En ofte nævnt antagelse om virksomheders innovationsevne er nemlig, at store virksomheder har ressourcer til at være innovative, men begrænses af rigide og bureaukratiske organisatoriske rammer, og derfor kan finde det svært. Nystartede virksomheder derimod antages at have fordelagtige fleksible strukturer, men manglende ressourcer. Figur 2 og 3 viser, at de fleste respondenter arbejder i store og etablerede virksomheder. I alt 59 pct. af respondenterne arbejder i virksomheder som er mere end 30 år gamle, og 55 pct. arbejder i virksomheder med mere end 300 ansatte. De øvrige respondenter er forholdsmæssig ens fordelt over de andre kategorier af alder og størrelse.

Fordelingen af ansatte viser et forventeligt billede af størrelsen af virksomheder, hvor ingeniører typisk ansættes, med hovedvægten på større virksomheder. Virksomhedernes alder følger samme kurve, med størstedelen af virksomhederne som modne, veletablerede virksomheder. Der er umiddelbart ingen usædvanlig sammenhæng mellem typen af innovation og størrelse/alder på virksomheden. Som det også fremgår af figur 2 og 3 er der normale mønstre i fordelingen mellem radikale og inkrementelle projekter på tværs af de forskellige kategorier for virksomhedernes alder og størrelse. Ser man på det generelle billede af fordelingen, fremgår det at især meget små/nystartede virksomheder og meget store/ veletablerede virksomheder formår at arbejde med radikal innovation.

Dette giver stof til eftertanke ifht. de mellemstore virksomheder, der er nået ud over opstartsfasen. Her viser resultatet at der hovedsageligt fokuseres på inkrementelle innovationer. Eftersom langt størstedelen af danske erhvervsvirksomheder er mellemstore virksomheder, bør det overvejes, hvorledes denne type virksomheder kan støttes ydereligere i arbejdet med radikal innovation, for at skabe en mere balanceret innovationsproces.

INNOVATIONSSTRATEGIEN En af de meget iøjnefaldende faktorer for udviklingen af innovation, er betydningen af en overordnet strategi for udvikling i virksomheden. Dette peger klart på, at innovation ikke opstår ud af det blå, ved tilfældighed eller ved blot at have frihed til at ”boble”, men derimod at det baseres på meget bevidste valg foretaget af virksomheden.

Drivkræfter bag projektets opstart 5

0 Strategi

Ide

Markedsmulighed

Figur 4: Drivkræfter bag opstart af innovationsprojekt

om det fremgår af ovenstående figur er drivkraften bag opstart af innovative projekter oftest baseret på en bevidst strategi om udvikling. Dette peger, i overensstemmelse med f.eks. West og Anderson (1996) og West (2002), på, at en effektiv ledelse af innovative projekter kræver, at virksomheden har gjort sig klare overvejelser om, hvorledes disse kan gribes an.

Kvalitative interviews med ledere i danske ingeniørvirksomheder viser, at et centralt forhold ved innovationsstrategien er, at ledelsen har det rette beredskab til at ændre strategi undervejs i innovationsprocessen i takt med øget indsigt; et beredskab som både bygger på kompetencer samt tids- og energimæssige ressourcer. En åbenlys problemstilling i denne ændring af kurs, ligger selvfølgelig i det at finde den rette balance mellem at være vedholdende og satse på allerede trufne beslutninger eller at beslutte sig for at ændre retning. Dette ses også i det faktum, at der er store besværligheder forbundet med at designe formelle kontrolsystemer, der styrker arbejdet med innovation. Især to områder gør dette proble-

matisk. Først, innovation er per se uforudsigeligt og kræver fleksibilitet og omstillingsparathed. Det faktum at innovation kræver kreative ikkerutinemæssige løsninger besværliggør derfor designet af a priori programmerede handlinger og systemer der skal lede til innovativ output. Hernæst har brugen af formelle kontrolmekanismer i flere studier vist sig at minimere kreativitet og handlinger der er nødvendige for udviklingen af innovation (f.eks. Amabile, Hennessey og Grossman, 1986). Resultaterne af undersøgelsen viser, at danske ingeniører forstår vigtigheden af den bevidste prioritering af innovation. De peger på, at innovative projekter opstår på baggrund af bevidste strategier. Vores analyser i uddybende undersøgelser antyder også, at de projekter som er startet baseret på en strategisk beslutning er betydeligt mere radikale end de der opstår spontant. De projekter der er startet baseret på en enkelt medarbejders gode ide har derimod en mere inkrementel natur (Laugen et al., 2009). Bevidst prioritering af innovative projekter kan være såvel ressourcer afsat specifikt til nyudvikling, som

positiv opbakning og tydeliggørelse af nye tiltag. Desuden kan innovationsstrategien omfatte strukturelle bestemmelser og job design der faciliterer innovation. Som allerede fremhævet kræver innovation en høj grad af fleksibilitet, og et strukturelt svar på dette krav er f.eks. at organisere sig i mindre, kooperative enheder, snarere end store afdelinger. Den strategiske ledelse af innovationsprojekter kan desuden omfatte f.eks.: •

Fokus på flere scenarier, snarere end fastlagt strategi baseret på én løsning fra start

•

Ændret strategi i takt med øget viden

•

Kompetencemæssigt og tidsmæssigt beredskab

•

Klare overordnede målsætninger, men frihed i opnåelse heraf

•

Positiv opmærksomhed

•

Fokus på kvalitet

Det anses således som vitalt, at arbejde med strategisk ledelse snarere end strategisk planlægning, når der skal arbejdes med at spotte fremtidige muligheder.

LEDELSE AF INNOVATIVE PROJEKTER Betydningsfulde faktorer 5 4 3 2 1 0 Opstart Ledelse

Gennemførsel Tid

Penge

Fysiske rammer

Løsning Projekt teams

Figur 5: Faktorer af betydning for innovationsprojekter

venstående erkendelse lægger også op til et behov for at fokusere ydereligere på, hvorledes ledelse af innovative tiltag i danske ingeniørvirksomheder bør organiseres. For at undersøge selve innovationsprocessen i danske ingeniørvirksomheder, måles der på fem faktorer af betydning for henholdsvis opstart, gennemførsel og implementering af innovationsprojekter. Disse faktorer er ledelsesengagement, tid, penge, projektteams, og fysiske rammer. Som det fremgår af figur 5, anses ledelsens engagement i opstartfasen som den mest betydningsfulde faktor, mens de fysiske rammer vurderes at være af mindst betydning. Adgang til tid, penge og projekt teams har også en vis betydning.

I gennemførselsfasen antyder respondenterne at projektteams er af den største betydning for projektets udvikling. Imidlertid er forskellene til faktorer som tilgang til tid, penge, og ledelsens engagement ganske lille. Fysiske rammer anses også i gennemførselsfasen at være af mindst betydning af de undersøgte faktorer. For det endelige udfald af projektet anses projektteamet også at være af størst betydning, men igen kun en anelse mere end faktorerne ledelsens engagement, tid og penge. Fysiske rammer anses også her at være af mindst betydning for det endelige udfald af det aktuelle projekt. Betydningen af adgang til tid, penge, og de fysiske rammer for projektet holder sig forholdsmæssigt konstant gennem alle de forskellige faser. Den største variation findes indenfor

punkterne ledelse og projekt-teams. Derfor ser vi her lidt nærmere på disse to faktorer. Det fremgår således, at ledelsens involvering er særdeles vigtig i opstartsfasen, men bliver mindre vigtig i de senere faser af projektet. Samtaler med virksomhedsledere bekræfter denne observation, og peger på en klar sammenhæng mellem denne kurve og tillid til medarbejderes kompetencer og uddelegering af ansvar til projekt-teams. Især prioritering og ressourceallokering er i de kvalitative undersøgelser tydelige tegn på ledelsens commitment. Det fremgår samtidig af undersøgelsen, at projektteams overtager den betydning ledelsesopbakning har fra start, og dermed måske også en del af de roller, som ledelsen har i de indledende faser af projektet.

Dette tyder på at den faktiske ledelse af innovationsprojekter således bedst foregår i projektteams. Dette betyder, at en vigtig rolle for topledelsen er, at give plads til at den gruppe-baserede ledelse kan foregå. Derved fungerer topledelse som overordnede vejledere. Dvs. at en positiv opmærksomhed fra topledelsen virkede fremmende for dannelsen af innovationer.

Undersøgelsen peger på, at der gennem disse innovationsteams skabes en dynamik og et ejerskab, som betyder, at individerne i gruppen er kontinuerligt orienteret mod innovation, at der skabes en bred tværgående forståelse i organisationen for innovation, og at der opstår en fælles ansvarsfølelse for arbejdet. Gennem denne arbejdsproces i selvdrevne grupper bliver der samtidig lagt op til parallelle og fleksible udviklingsprocesser. Konkrete tiltag, for understøttelse af selvdrevne grupper, kan være: • Uddelegering af ansvar på gruppeniveau • Belønning i form af tid til fokusering tildelt gruppen snarere end finansiel belønning tildelt individet • Bred forankring i organisationen Den danske tradition for selvstyrende teams udgør et særligt plus i forhold til at arbejde innovativt. Denne styrke er i dag ikke tilstrækkeligt erkendt eller operationaliseret i innovative praksis, og fungerer derfor primært som en slags ”skjult innovationskraft” eller er baseret på intuitive kompetencer. Særligt ved udvikling af radikale innovationer bør der derfor sættes ekstra fokus på at skabe og udstyre projektledere med ledelsesværktøjer der muliggør at kunne arbejde ud fra

sådanne præmisser, samt at planlægge og evaluerer udviklingsprocesser som både tids- og ressourcemæssigt følger anderledes kurver end velkendte udviklingsprojekter. Ved begge typer innovation peger dette resultat på vigtigheden af at projekt- og afdelingsledere forstår at opsamle idéer og bringe disse effektivt videre. Dette kræver, at der i høj grad fokuseres på at jobbeskrivelsen for projekt- og afdelingsledere ikke blot fokuserer på planlægning, styring og kontrol af eksisterende projekter, men også på udvikling, diskussion og nytænkning. Dette er ét af de områder undersøgelsen viser, bør prioriteres højt for at øge ingeniørens arbejde med innovation.

Det er oplagt at dette resultat også peger på nødvendigheden af at se på, hvorledes uddannelsesinstitutioner kan forberede ingeniørstuderende bedre på at skulle varetage sådanne projektlederroller. Dette kræver, at der i traditionelle ingeniørfag også integreres undervisning i teknologiledelse, innovation og forandring. Udover at overveje, hvorledes ingeniørstuderende bedst uddannes til at varetage innovationsopgaver, bør der også etableres flere initiativer der efter/videreuddanner nuværende ingeniører. Resultaterne af undersøgelsen peger på, at det er indenfor kommunikation, innovationsledelse, og forandring at ingeniørerne behøver udvidelse af deres kompetencer.

Hvis man som ledelse forstår at sætte en form for momentum i gang i starten, så tror jeg godt at man kan dæmpe den ledelsesmæssige opbakning en del undervejs. CEO, Gabriel A/S De suverænt bedste projekter vi afvikler, dem håndterer vi ved at vi trækker folk ud af deres rammer og planter dem i det samme rum. Det er noget vi forsøger at praktisere så vidt muligt. Technology Manager, RTX Telecom 17

INGENIØRENS EVNE SOM INNOVATØR Ingeniørens ønsker og evner 5

0 Mulighed for at arbejde innovativt

Egne evner til innovation

Figur 6: Ingeniørers evner og ønsker

ndtil nu har vi set på de forhold, som respondenterne mener, har indflydelse på udviklingen af innovative projekter og virksomheder. Så lad os nu vende fokus og se på respondenternes vurderinger af sig selv og ingeniørers evner som innovatører generelt. I dette kapitel stilles der således skarpt på ingeniøren som individ, og de omstændigheder der støtter og hæmmer de enkelte ingeniørers arbejde med innovation.

Den første analyse der foretages fokuserer på respondenternes vurdering af, hvor vigtig det er, at have mulighed for at arbejde innovativt sammenholdt med, hvorledes egne evner hertil vurderes. Som det fremgår af nedenstående figur 6, angiver respondenterne, at det er særdeles vigtigt for dem at have mulighed for at arbejde innovativt, og at evnerne til at gøre således også er veludviklede.

Dette skaber et positivt udgangspunkt for at øge innovationsevnen i danske ingeniørvirksomheder, da både lysten og evnerne til at være innovative er til stede. Samtidig peger resultatet derfor også på, at det er særdeles vigtigt at fokusere på at løse de forhold, som ovenfor blev identificeret som hæmmende for innovation for bedst muligt at kunne sætte disse evner/ønsker i spil.

Egne karakteristika 5 4 3 2 1

sk rk s væ N et

ejl

læ

r in g

iv re at K Se rf

G od

Pr oa kt til iv at ko m m un ik er e

ig ill ov Ri

sik

yr en de St

ig ivr at iti In

M ålo

r ie nt er et

Figur 7: Selvkarakteristik af ingeniører

En vurdering af egne evner til at være innovativ er selvfølgelig altid forbundet med en mulighed for bias, da mange vil være tilbøjelige til at vurdere egne evner højt. Så vi har derfor valgt at undersøge nærmere, hvilke karakteristika respondenterne forbinder med disse evner til at være innovativ. Som det fremgår af nedenstående figur 7 karakteriserer respondenterne primært sig selv som mål-orienterede, initiativrige, kreative og gode til at kommunikerer. Disse egenskaber ligger alle til grund for evnen til at være innovativ. Ser vi nærmere på de enkelte resultater, fremgår det, at de laveste scorer er karakteristika som det at være styrende og risikovillig.

At respondenterne ikke anser sig selv som risikovillige kan evt. opfattes som værende problematisk, idet manglende risikovillighed også fremhæves i undersøgelsen som en af de faktorer, som respondenterne anser som hæmmende for innovation. Dog giver de kvalitative interviews med ledere i danske ingeniørvirksomheder en mulig alternativ forklaring på den lave score. Det fremhæves her, at de risici der er ved innovationsprojekter indledningsvist diskuteres grundigt, og at de derefter accepteres som en del af projektets forudsætninger. Med andre ord, det opfattes som en nødvendighed at løbe en vis grad af risiko, og fokus er herefter på, hvorledes procedurer, arbejdsgange og afrapporteringer kan stabiliseres mest muligt for at minimere risici (Lassen, 2007).

Undersøgelsen viser således, at de danske ingeniører generelt har stor lyst til at arbejde med innovation, og også anser egne evner som værende de rette til at udføre denne type arbejde. Særligt fremhæves kreativitet, målorientering og kommunikationsevner som centrale karakteristika ved deres kompetencer til at være innovative. Disse karakteristika ligger i god tråd med de kompetencer det kræver at arbejde med både inkrementel og radikal innovation.

Du skal jo have en vis portion risikovillighed for at være rigtig innovativ, så det er vel en del af tankesættet når man arbejder på innovative projekter. Man går jo ikke rundt og tænker på projektet som risikabelt hele tiden – det er bare én af de mange forudsætninger der er for projektet. Technology Manager, RTX Telecom

Jeg kan godt se hvordan man udefra set måske kan synes at vi er risikovillige. Men, faktisk så bryder vi os ikke ret meget om at tage risici. For at undgå at tage store risici, har vi i stedet forsøgt at lære hvordan vi kan tage en lille smule risiko hele tiden, og på den måde føles det ikke ret risikabelt i hverdagen at arbejde innovativt. Program Manager, TC Electronic

SAMARBEJDE OM INNOVATION For at forstå nærmere hvordan innovation opstår i danske ingeniørvirksomheder, har vi undersøgt sammensætningen af deltagere i sådanne projekter. Sammensætningen vil give os et mere præcist billede af hvilke drivkræfter der er bag innovative projekter. Med samarbejde forstås både internt samarbejder imellem afdelinger i den individuelle virksomhed, og de eksterne samarbejder som virksomheder involverer i innovationsprojekter.

Vi har meget god erfaring med at inddrage så mange tværfaglige discipliner som muligt – også tidligt i projektforløbet. Nok ikke så meget pga. innovationen, men mere for at sikre sig en smertefri gennemførelse af projektet. Technology Manager, RTX Telecom

INTERNT SAMARBEJDE I INNOVATIONSPROJEKTER

om det fremgår af figur 8 nedenstående, viser undersøgelsen, at der generelt er en stor tværfaglig spredning på intern deltagelse i innovationsprojekter. R&D afdelingen er oftest mest involveret i innovationsprojekter, mens servicefunktionen i lavest grad er involveret. Produktion og salg/ marketing er i en mindre udpræget grad involveret. Betydningen af R&D afdelingen i innovationsprojekter er indiskutabel og ikke overraskende. Den noget lavere involveringen af salg/ marketing, og servicefunktionerne kan tyde på, at mange af ingeniørvirksomhederne baserer deres innovationsaktiviteter på teknologi-push snarere end markeds-pull. Dette resultat underbygger således også, at innovationsprojekter kun i mindre omfang opstår ud fra identificerede markedsmuligheder. Dette kan være en anelse bekymrende i lyset af vores viden om behovet for bruger- og markedsinput for at skabe relevante innovationer, der bliver kommercielle succeser.

Der er således grund til at tro, at en dybere involvering af salg/ marketing og service kunne bibringe vigtig information fra markedet, der kunne medføre, at nye produkter og teknologi nemmere positioneres rigtigt i markedet og dermed træffer potentielle kunder på en bedre måde.

Ved for stort fokus på teknologi-push risikeres der at udvikle gode produkter eller teknologier, men som har et begrænset marked eller overstiger de behov kunderne har.

Intern deltagelse i projektet 5 4 3 2 1 0 R&D

Produktion

Salg/marketing

Service

Figur 8: Intern deltagelse i innovationsprojekt

EKSTERNT SAMARBEJDE I INNOVATIONSPROJEKTER

Konkurrenter og forskningscentre/ universiteter involveres generelt kun i lav grad i innovationsarbejdet i virksomheder, om end adskillige respondenter giver udtryk for et ønske om at øge især samarbejdet med universiteter. Samarbejde med universiteter og forskningscentre kan især have stor betydning for de teknologisk avancerede og radikale innovationsprojekter. Lettere adgang til ny teknologi er en af forudsætningerne for at styrke virksomhedernes innovation i fremtiden, men også bedre adgang til forskere og forskningsprojekter er en nødvendighed. Adgang til dygtige medarbejdere og kobling mellem teknologi og innovation er afgørende for, at virksomhederne får bedre adgang til ny teknologi. Denne vurdering ligger også i tråd med resultater fra andre undersøgelser af innovation i Danmark som f.eks. Drejer et a. (2004). Dog antyder resultaterne af den Innovative Ingeniør, at universiteter

5 4 3 2 1

Fo rsk ni ng ce nt re

er e tn Pa r

K on ku rre nt er

r de Ku n

dø

ve r

Som det fremgår af figur 9 er valget af samarbejdspartnere først og fremmest orienteret mod kunder og leverandører, der også er virksomhedens primære eksterne kilder til nye idéer og innovation. Betydningen af kunder og leverandører i innovationsarbejdet er velkendt og disse eksterne samarbejder, kan være vigtige formidlere af viden om markedet og tekniske løsninger.

Ekstern deltagelse i projektet

og kan man ikke vurdere nærheden til markedet og evnen til succesfuldt at implementere innovationer blot ud fra en analyse af de internt deltagende parter. I en stor del af innovationsprojekter deltager også eksterne parter af forskellig slags, og vi har derfor også undersøgt dette aspekt i danske ingeniørvirksomheder, med fokus på leverandører, kunder, konkurrenter, partnere, og forskningsinstitutioner.

Figur 9: Ekstern deltagelse i innovationsprojekt

og forskningscentre kun i meget lav grad deltager direkte i innovationsprojekter. Skabelse af ny viden og nye metoder i de forskellige led af innovationsprocessen er afhængigt af virksomhedernes adgang til ekstern viden og kompetencer. Samarbejde med videninstitutioner kan især være en adgang til læring for virksomheder, der ikke betragter sig som store nok til at bedrive egen forskning. Her er det dog værd at bemærke, at der i flere af interviewene i undersøgelsen peges på, at det kan være svært at finde ud af, hvordan man får kontakt til relevante forskere på f.eks. et universitet. Så hvis fremtidens innovationsudfordringer skal imødekommes er det oplagt at stille spørgsmålet om, hvorledes virksomhederne får større nytte af samarbejde med forskningscentre for at fremme yderligere radikale innovationer end virksomhederne gør i dag. Ud fra førviste figurer 8 og 9 ses det også, at eksterne aktører deltager i langt mindre grad i innovationsprojek-

ter end interne aktører. Dette kan tyde på, at mange virksomheder opfatter innovation i højere grad som værende et internt anliggende end en proces i samarbejde med en række eksterne aktører. Gennem kvalitative interviews med virksomhedsledere understreges åbenhed og nærhed til markedet også som særdeles vigtige i forhold til innovationsevnen. Men resultaterne af vores undersøgelse peger på, at til trods for denne erkendelse, eksisterer denne åbenhed og nærhed til markedet kun i begrænset omfang i forbindelse med innovation. Dette er således et oplagt område at fokusere på at forbedre i danske ingeniørvirksomheder. Der er således behov for øget samarbejde mellem virksomheder og aktører eller institutioner, der kan give adgang til ny viden og teknologi på innovationsområdet.

Gennem samarbejde med universitetet får du en meget mere frugtbar dialog, og derigennem også en større grobund for innovation Technology Manager, RTX Telecom

Det eksterne pres er tit rigtig godt at komme videre på. Vi oplevede et vist eksternt pres fra markedet her for nogle år siden, da der skete et eller andet med markedet. Det gav os en fantastisk evne til at lave kostreduktioner meget hurtigt. Sådan er det også i forhold til produkt- og procesinnovation. CEO, Gabriel A/S

Faktorer som påvirker virksomhedens innovationsevne 5

0 Egen udvikling

Medarbejderes kompetencer

Eksternt netværk

Forhold til kunder

Konkurrence på markedet

Figur 10: Interne vs. eksterne innovationspartnere

KOMBINATION AF INTERNE OG EKSTERNE RESSOURCER

nternt og eksternt samarbejde udelukker på ingen måde hinanden. Men ofte kan forskellige typer af samarbejde trække på samme ressourcer, og derfor blive et spørgsmål om prioritering. Vi har derfor også undersøgt relationen mellem internt og eksternt samarbejde, og hvorledes disse prioriteres i danske ingeniørvirksomheder. Som det fremgår af figur 10 viser undersøgelsen, at respondenterne anser egne og kollegaers kompetencer som det mest afgørende for virksomheders innovationsevne. Dette er som sådan ikke overraskende taget i betragtning, at ingeniører besidder en betydelig grad af udviklingskompetence og har centrale roller i udviklingsprojekter af forskellig karakter. Af mindst betydning regnes relationen til eksterne netværk. Egen udvikling og forskning, forholdet til kunder og

konkurrence på markedet vurderes til at have stor betydning, og forskellen mellem disse tre faktorer er ubetydelig. Som tidligere fremhævet er et relevant spørgsmål imidlertid, om virksomhederne og de ansatte i høj nok grad udnytter kompetencer og ressourcer som befinder sig i virksomhedernes eksterne netværk. Senere års forskning har fokuseret meget på ’open innovation’, der peger på at betydningen af at kunne trække på kundskab eksternt er afgørende for virksomheders innovationsevne (Lassen et al., 2008; Laugen et al. 2009). Svarene fra vores undersøgelse antyder, at danske ingeniørvirksomheder tænker meget traditionelt på hvilke parter, der trækkes med ind i innovationsprocesserne, og at innovation i overvejende grad anses som en intern proces, eventuelt inspireret af forholdet til kunder.

Denne problematik ses også i forhold til eksternt samarbejde. Denne type samarbejde i forbindelse med innovationsprojekter prioriteres højt af ledere i danske ingeniørvirksomheder, men udføres i noget lavere grad i praksis. Dette signalerer en bevidsthed om vigtigheden af at åbne op for innovationsarbejdet, men at evnerne til at praktisere dette endnu ikke er helt på plads. Den samme tendens er gældende for samarbejdet med forskningsinstitutioner, som anses som meget værdifuldt, men i praksis kun finder sted i et ganske begrænset omfang. Undersøgelsen viser, at graden af involvering af forskellige interne og eksterne aktører varierer, og at de også har markant forskellig påvirkning på resultatet af projekterne. R&D har den højeste involveringen i projekterne, som ikke er overraskende, og samtidig viser analyserne at de projekter hvor

Vi ingeniører opfatter tit vores egne kompetencer som værende ekstremt vigtige for en virksomheds innovationsevne. Det kan nok ikke komme bag på nogen Technology Manager, RTX Telecom Et af vores stærkeste kort i Danmark er at samarbejde, og vi burde dyrke den evne meget mere. Jeg tror det er meget vigtigt for vores fremtidige konkurrenceevne. Technology Manager, RTX Telecom

R&D deltager i høj grad, også har et langt større radikalt resultat end de projekter hvor R&D deltager mindre aktivt. Hvis man studerer deltagelsen af eksterne aktører, finder vi at aktiv involvering af leverandører medfører lavere grad af radikalt resultat (Laugen et al. 2009). Dette kan evt. skyldes at leverandører hovedsageligt bidrager med viden relateret til eksisterende produkter, komponenter og teknologi. Dette medfører at projekterne vil have en større grad af inkrementelt indhold. Derimod finder, vi at hvor universiteter og forskningscentre involveres aktivt, har projekterne en høj grad af radikalt resultat. Implikationerne af dette resultat står i skarp kontrast til den lave grad af involvering af universiteter og forskningscentre, som pt. involveres i erhvervslivets innovationsprojekter.

De virksomheder som faktisk involverer sådanne aktører har meget stort udbytte heraf i betydningen øget radikalitet i projekterne. Resultatet bekræfter, at der til stadighed eksisterer en udfordring i at omsætte forskningsbaseret viden på en sådan måde, at det kan bidrage med ideer om radikale projekter som vil kunne give betydelige konkurrencemæssige fordele for danske virksomheder. Dette giver stof til eftertanke i forhold til moderne principper indenfor innovationsledelse så som ’open innovation’ (Chesbrough, 2003) og ’collaborative innovation’ (Baldwin og von Hippel, 2009). Disse principper understreger vigtigheden af åbenhed og samarbejder på tværs af organisatoriske grænser. Begrebet ’open innovation har de senere år bredt sig meget i erhvervslivet. Gennem open innovation lægges der op til at innovationer ikke skal skabes indenfor begrænsede rammer i den en-

kelte virksomhed, men hellere i aktivt samarbejde med leverandører, kunder, og endog konkurrenter. Selv om kunder, brugere og leverandører har vært involveret i udviklingsprocesserne i lang tid, har Chesbrough’s (2003) open innovation sat et yderligere fokus på ekstern og intern involvering i innovationsarbejdet, og bidraget med viden om og en systematisering af hvordan man arbejder med og trækker ind forskellige aktører. Alligevel er der foreløbig for lidt viden om hvordan involvering af interne og eksterne aktører i innovationsarbejdet påvirker graden af radikalitet af innovationerne.

VIRKEMIDLER TIL INNOVATION

Dette kapitel fokuserer på de omstændigheder der påvirker innovative tiltag i en enten positiv eller negativ retning. Herudaf kan det udledes dels under hvilke vilkår de danske ingeniørers bedst trives og har mulighed for at udfolde deres innovative evner, og dels hvilke områder der skal fokuseres på for at fremme sådanne evner.

Gennem kvalitative interviews er denne bevidsthed blevet yderligere valideret. Herigennem fremhæves det også at kontinuerligt pres fra daglig drift igennem længere tid har mere grundlæggende konsekvenser for kulturen i virksomheden. Der skabes gradvist en kultur der ikke værdsætter innovation og derfor heller ikke dyrker evner til at arbejde effektivt hermed.

ndledningsvist har vi undersøgt en lang række forhold for deres mulige hæmmende effekt på nytænkning. Disse forhold dækker over økonomiske, teknologiske, og markedsmæssige forhold. Som det fremgår af figur 11 ovenstående peger de danske ingeniører især på at forhold relateret til ressourcer er hæmmende, herunder omkostninger forbundet med selve udviklingen af innovationen, udsigten til lange pay-off perioder, og de risici der løbes ved at investere i innovation. Også kravene fra den daglige drift fremhæves som hæmmende for det at tænke og skabe nyt.

Dette vil i det lange løb have omfattende konsekvenser for virksomhedens evne til at skabe og udnytte innovation.

Det er desuden ganske interessant, at der peges på at styring af omkostninger ikke har en betydelig hæmmende effekt på innovation. Med andre ord oplever respondenterne at hvis de har ressourcer til rådighed til at arbejde innovativt, så har de også evnerne til at styre disse ressourcer fornuftigt. Kravene fra den daglige drift fremhæves både gennem den kvantitative og kvalitative undersøgelse som særligt hæmmende for det at tænke og skabe nyt. De danske ingeniører føler sig med andre ord at presset til at præstere på det korte sigt har negative konsekvenser for udviklingen af innovation med mere langsigtet fokus.

De faktorer der fremhæves som mindst hæmmende for innovation er respondenternes teknologiske indsigt, de vækstambitioner respondenterne har for deres virksomheder og det udbytte de får gennem netværk. Dette er særdeles positivt, idet det peger på stort potentiale både i form af viden, ambitioner om vækst og evner til at udnytte og lære af viden på tværs af netværk. Disse elementer er afgørende

En fortolkning heraf kan være, at respondenterne føler, at presset for at præstere på det korte sigt hæmmer udviklingen af innovation med mere langsigtet fokus. Dette viser en bevidsthed blandt danske ingeniører om, at et mere langsigtet fokus er nødvendigt for at de kan være innovative.

for Danmarks samlede evne til fortsat at udvikle sig.

Faktorer hæmmende for idéudvikling 5

ag lig

in g im T

dr ift Væ ks ta m bi tio M ne an r gl en de ne tv ær k

gi sk

in ds yr ig eo t m ko stn in ge r

sk nd ke

Te kn o

Figur 11: Faktorer der hæmmer nytænkning

i Ri sic ar ke m de en

Pa y-

off

pe rio H de øj eo m ko stn M in an ge gl r en de re so ur ce r

Daglig drift er ret hæmmende på innovationen, fordi hvis man skal ekspedere 5 ordre, så når man ikke at tænke særlig mange nye tanker. Det er meget udfordrende for en dynamisk organisation. CEO, GomSpace

Vi er ekstremt pressede mht. bare at have ingeniører nok til de projekter vi har der genererer omsætning pt. En af de ting, der efter min mening, har været meget hæmmende for vores innovationskultur de sidste 3 år, er at vi blev instrueret om at vi skulle fokusere 100 pct. på driften. Det er meget hæmmende for en innovationskultur, at du simpelthen ikke har tid til noget som helst andet end at effektuere dit projekt. Technology Manager, RTX Telecom

Fremmende faktorer for nytænkning 5 4 3 2 1

er ga lle ko til

id il l

rb m ed a tiv e

re a K

ejd

els led

Be lø nn in g T id til id ée r

er e

e fra te St

øt

rn ste Ek

er in g te In

pe r im en t

ni ga or el rm fo U

Ek s

tio

Figur 12: Faktorer der fremmer nytænkning

INNOVATION KRÆVER VILLIGHED TIL AT EKSPERIMENTERE, TID OG INTERNT SAMARBEJDE

ernæst har vi undersøgt indflydelsen af 10 forskellige faktorer som kan være fremmende for innovationsarbejdet og vigtige for at skabe et kreativt og inspirerende miljø i en organisation. Resultaterne viser en generel enighed om at samtlige undersøgte faktorer har en positiv indflydelse på nytænkning og idéudvikling. Dog peges der på at især kreative medarbejdere og støtte fra ledelsen er de mest fremmende faktorer, efterfulgt af villighed til at eksperimentere, tid til at arbejde på nye ideer og internt samarbejde. Det er ikke overraskende at faktorer som kreative medarbejdere, eksperimentering og internt samarbejde er repræsenteret blandt de vigtigste faktorer for innovationsarbejde. Disse

resultater viser at de danske ingeniører har ønsker om yderligere muligheder for at få lov til at sætte deres evner i spil i forhold til innovation. Vi har tidligere konkluderet, at støtte fra ledelsen er særligt vigtigt i opstartsfasen af innovative projekter, og at vigtigheden heraf daler i løbet af projektet i takt med at projektteams overtager prioriteringer og beslutninger. Også i denne analyse fremhæves ledelse som en afgørende og fremmende faktor for innovation. I litteraturen argumenteres der for, at innovationer skal have forankring og tilslutning i ledelsen, men at ledelsen ikke bør spille en alt for aktiv rolle i innovationsprojekter. En centralisering af beslutninger og aktiviteter vil kunne forsinke en

udviklingsproces og medføre at faglige argumenter bliver sat til side til fordel for andre rationaler. Vi antager således, at respondenterne også her peger på, at vigtigheden af ledelsesmæssig accept og prioritering er høj. Sammenholdes dette med konklusionen om at ingeniører har svært ved at finde tid i den daglige drift til at fokusere på nytænkning bliver ledelsens rolle særligt tydelig. I den forbindelse bliver kontinuerlig ledelsesmæssig prioritering nemlig særdeles vigtig. Dette betyder grundlæggende, at lederne skal forstå innovationsprocesserne bedre; synliggøre innovationsstrategien, konkretisere idéer og indsats, samt prioritere ressourcer hertil. Med andre ord, en stærk og kompetent ledelsesindsats fokuseret på

Jeg kan godt genkende fordelingen, men jeg synes ikke vi er så gode til at eksperimentere. Altså hvis det er den der probe-and-learn tankegang med hele tiden at sætte noget i gang - det gør vi ikke. Det kan godt være at det ville fremme os, men det er ikke sådan at det er pt. CEO, Gabriel A/S Vi har reelt ikke nogle incitamentsprogrammer til sådan noget. Vi har forsøgt det på et tidspunkt. Vi havde sådan en idékonkurrence, hvor man kunne blive belønnet, hvis man havde nogle gode idéer. Men erfaringsmæssigt, så er det ikke noget, som er blevet særlig succesfuldt. Technology Manager, RTX Telecom

innovationsindsatsen er en af de mest fremmende faktorer for succesfuld innovation. Materiel belønning anses som noget mindre vigtigt. Denne relativt lave betydning af belønning er i tråd med mange observationer i kvalitative innovationsprojekter. Belønninger i form af penge og andre materielle goder, anses ofte som basale fornødenheder, der kun har en begrænset evne til at motivere medarbejdere, og i så fald kun i begrænsede tidsperioder. Trivsel og varig motivation skabes således af muligheden for at deltage i spændende projekter, have ansvar for vigtige opgaver og selvrealisering gennem sit arbejde. Vores analyser tyder på, at de danske ingeniører

finder stor tilfredsstillelse i arbejdet de udfører og at yderligere belønning er af mindre vigtighed i forhold til deres innovationsevner. Løn og fysisk arbejdsmiljø, skal dog selvfølgelig være på et acceptabelt niveau for ikke at virke demotiverende. Hvis dette havde været utilstrækkelig i danske ingeniørvirksomheder kunne vi have forventet at ønsket om belønning ville have været højere på listen over fremmende faktorer. Derfor tyder dette på, at lønniveauet blandt vores respondenter i gennemsnit kan anses som vel tilpasset de opgaver og forventningerne ingeniørerne har.

NY TILGANG NØDVENDIGT FOR RADIKAL INNOVATION

i har yderligere ønsket, at uddybe hvad danske ingeniører finder mest vanskeligt ved at udvikle de mere komplekse radikale innovationer. Radikal innovation er typisk sværere end inkrementelle innovation på alle fronter, men har samtidig potentiale for at sikre betydelige konkurrencemæssige fordele (Christensen, 1997). Der er som nævnt kun lavet ganske få undersøgelser af radikal innovation i Danmark, og disse begrænses ofte til at fokusere på spørgsmålet om hvor meget radikal innovation vi kan sige at danske virksomheder generelt set bedriver. Resultaterne fra undersøgelsen ’Den Innovative Ingeniør” viser at 5 pct. af ingeniører har været med til meget omfattende innovative projekter, der samtidigt introducerede nye teknologier, produkter og processer. Vi har derfor fundet det vigtigt at uddybe dette status-billede af omfanget

af radikal innovation med en forståelse af, hvad ingeniører oplever som mest vanskeligt ved at udføre denne type innovation. Respondenterne oplever flere faktorer som vanskelige med hensyn til arbejdet med radikal innovation. Som det fremgår af nedenstående figur 13 opfattes det som mest vanskelig at skabe en erkendelse for behovet for radikal innovation i organisationen, efterfulgt af det faktisk at gennemføre radikale tiltag. Det at få radikalt nye ideer anses som mindst vanskeligt af de fire undersøgte faktorer. Dette kan tyde på at de danske ingeniører forholdsvist nemt udvikler ideer og forslag til radikale innovationsprojekter. Hovedudfordringerne opstår i stedet i interaktionen mellem den enkelte udvikler og organisationen, både med hensyn på at etablere en forståelse

for behovet for de nye ideer, og med hensyn til gennemførsel og implementering af det radikale tiltag. Uanset hvordan man prøver at reducere risici, vil gennemførsel og implementering af radikal innovation altid være mere risikobetonet end inkrementel innovation, idet radikale innovationer er forbundet med et behov for udvikling af ny viden, ukendt markedsefterspørgsel etc. Indledningsvist definerede vi innovation i forhold til den effekt der skabes gennem implementering snarere end i forhold til selve idéhøjden. Derfor fortæller dette resultat os noget meget vigtigt, nemlig at der bør sættes ekstra fokus på evnen til at lede og implementere radikal innovation i danske ingeniørvirksomheder for at kunne skabe optimalt udbytte af de innovationsevner ingeniørerne har til at skabe idé- og konceptgrundlaget til radikale innovationer (Lassen, 2007).

Mange radikale innovationer giver return-oninvestment måske 1 ud af 10 gange … Altså du skal fejle måske 9 gange før du kan tjene penge på den sidste. Det er meget svært for en ledelse at godkende det faktum at man skyder forkert 9 gange, hvis man skal tjene penge på den 10…også selvom man sandsynligvist tjener rigtig mange penge på den 10. Technology Manager, RTX Telecom

Vanskeligt med udviklingstiltag 5

0 Skabe erkendelse af behov for radikal innovation

Få radikalt nye ideer

Udvikle radikalt innovative projekter

Genneføre radikale tiltag

Figur 13: Sværest ved radikalt innovative tiltag

De udfordringer vi kæmper med lige nu ligger i mellem udviklingen og gennemførelsen af de radikale tiltag vi har gang i. Idéerne er der, vi har masser af dem. Vi har også set at der er behov for det. Så man kan sige at det er implementeringen og det at ’høste’ af vores radikale innovationer, der er det vanskelige. CEO, Gabriel A/S

OPSUMMERENDE ANBEFALINGER I

figur 14 opsummerer vi de konklusioner og anbefalinger, som vi nået gennem de foregående resultater og diskussioner. Vi opdeler anbefalingerne i, hvad der kan gøres af virksomheder og af forsknings- og uddannelsesinstitutioner, for at fremme mulighederne for at danske ingeniører kan arbejde mere innovativt. Disse anbefalinger fokuserer på hvordan individet, organisationen og de generelle rammebetingelser kan understøttes. Vores anbefalinger bygger på såvel styrkerne ved den danske ledelsestradition, som de danske ingeniørers evner. Den unikke danske arbejdsorganisering kommer til udtryk ved, at de danske ingeniører har mere ansvar

og selvstændighed, end nogen andre steder i verden. De ekstremt selvstændige danske ingeniører betyder, at de enkelte arbejdsopgaver kan omstilles lynhurtigt til nye og skiftende behov. Denne kombination af ledelse og evner skaber en helt særlig dansk styrkeposition, der bør dyrkes ikke blot lokalt eller nationalt, men også i en global kontekst for at kunne bibeholde og øge udviklingen af dansk erhvervsliv. Det er vores håb, at resultaterne og diskussionerne i denne bog har givet læseren inspiration til, hvorledes der kan arbejdes videre med innovation på flere forskellige måder.

Aktør Aktionsniveau Individet

Virksomheder

Forsknings- og uddannelsesinstitutioner

Anerkendelse og bevidst anvendelse af individuelle innovative evner

Integration af fag som teknologiledelse, innovation og forandring i traditionelle ingeniøruddannelser, der udruster ingeniører under uddannelse med kompetencer til at gennemfører innovative projekter

Skabe forståelse for processer og strukturer for både inkrementel og radikal innovation

Skabe muligheder for tværfaglighed mellem ingeniør- og andre uddannelser.

Dyrke forandringsparathed og innovativ tankegang som kernekompetencer i individer

Forbedre kulturforståelse – internt i organisation og ifht globalisering. Dette vil øge evnerne til at udnytte kulturel og faglig mangfoldighed ifht. innovation.

Belønning i form af tid til fokusering tildelt gruppen snarere end finansiel belønning tildelt individet

Organisatorisk

Udvikle forståelse for ledelse af innovation

Fokus på udvikling af målrettede mellemlederuddannelser der specifikt fokuserer på innovation.

Udvikling af kortsigtet såvel som langsigtet innovationsstrategi

Generel efter/videreuddannelse af ingeniører, der sætter dem I stand til at forstå innovationsprocesser bedre.

Fokus på mellemledernes rolle som central for innovationsprocessens udvikling.

Skabe forståelse for processer og strukturer for både inkrementel og radikal innovation

Rammevilkår

Samarbejde om innovation mellem forskellige fagligheder

Større gennemsigtighed ifht. samarbejdsmuligheder.

Skabe forståelse for processer og strukturer for både inkrementel og radikal innovation

Aktiv opsøgning af forskningssamarbejde med erhvervslivet

Aktiv opsøgning af samarbejde om studenterprojekter med erhvervslivet.

REFERENCER A mabile, T., Hennessey, B., og Grossman, B. (1986). “Social influences on creativity: The effects of contracted-for reward”. Journal of Personality and Social Psychology, 50, 14- 23. B aldwin og von Hippel, (2009). “Modeling a Paradigm Shift: From Producer Innovation to User and Open Collaborative Innovation”, MIT Sloan School of Management Working Paper # 4764-09 C hesbrough, H. (2003) “Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology”, Harvard Business School Press: Boston, Mass.

C hristensen, C.M. (1997). “The Innovators Dilemma: when technologies cause great firms to fail”, Harvard Business School Press: Boston, Mass.

C hristensen, J.L., Lund, R., Reichstein, T. og Vinding, A.L., (2006) ”Produktinnovation i Danmark omfang, forløb, læring og økonomiske resultater”, Institut for Erhvervsstudier, Aalborg Universitet

D ansk Industris innovationsundersøgelse 2006 D rejer, I, Vinding, A.L. og Christensen, J. L. (2004) ”Produktudvikling i dansk fremstillingsindustri”. ACE paper, Institut for Erhvervsstudier, Aalborg Universitet

L assen, A.H. og Laugen, B.T. ( 2011), ”Den Innovative Ingeniør – Om Praksis, Problemer og Potentiale” Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet.

L assen, A.H. (2007), “Corporate Entrepreneurship: Towards an Understanding of the Importance of Radical Innovation in Knowledge Intensive Firms”, PhD dissertation, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet. L assen, A.H., Laugen, B. og Middel, R., (2008) “Collaborative Corporate Entrepreneurship: On the Influence of Internal and External collaboration on Corporate Entrepreneurial Innovation” In: Proceedings of the 9th International CINet Conference: Radical Challenges in Innovation Management, p. 530-543

L augen, B.T., Lassen, A.H., Middel, R. og Boer, H. (2009) “Internal and external collaboration in new product development: the effects of innovation strategy” 10th International CINet Conference: Enhancing the Innovation Environment, pp. 576-587

N ielsen, P. og Lundvall, B. Å. (2004), ”Innovation, organisatorisk læring og jobskabelse I danske virksomheder”, i Fremtidens produktion i Danmark, DI/Center for Industriel Produktion, John Johansen og Jens O Riis (red.).

W est, M. A. (2002). “Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity and innovation implementation in work groups”. Applied Psychology: An International Review, 51, 355–387.

W est, M. A., og Anderson, N. R. (1996). ”Innovation in top management teams”. Journal of Applied Psychology, 81, 680–693.