Construyendo el nuevo líder by Pérez Pepe

Construyendo el nuevo

líder

Revelamos los retos de liderazgo del futuro

Según la investigación de Hay Group sobre el liderazgo 2030, los líderes del futuro necesitarán un gran número de nuevas habilidades y competencias para tener éxito >>

Índice Introducción

1 Globalización 2.0

2 Cambios climáticos e impactos ambientales

3 Cambio demográfico. La guerra por el talento continúa

4 Individualización vs. Valorización del pluralismo

5 Estilo de vida digital

6 Aprovechar la tecnología para innovar

Conclusión

2 Construyendo un nuevo líder | Liderazgo 2030

Introducción Los líderes del futuro tendrán que ser hábiles en obtener un pensamiento conceptual y estratégico, tener una profunda integridad y apertura intelectual, encontrar nuevas formas para crear fidelidad, liderar equipos que serán cada vez más diversos e independientes sobre los que no siempre tienen autoridad directa, y renunciar a su propio poder en favor de enfoques colaborativos tanto dentro como fuera de la organización.

Las megatendencias son procesos de transformación a largo plazo y a escala global, de gran alcance y con un impacto dramático.

Para desarrollar con éxito esta combinación de habilidades y cualidades -, y adoptar lo que es, de hecho, un estilo de liderazgo “postheroico”,- puede que en primer lugar tengan que abandonar gran parte del pensamiento y el comportamiento que los llevó a los puestos más altos de sus organizaciones. Por otro lado, si quieren que sus negocios sobrevivan y prosperen en las próximas dos décadas, no tienen otra alternativa. A menos que cambien su estilo de liderazgo radicalmente, a partir de hoy, sus organizaciones perderán posiciones en la carrera por la innovación, la marcha hacia la globalización y la guerra por el talento. Serán, sencillamente, insostenibles. Hay Group ha llegado a esta conclusión después de trabajar con la empresa Z-Punkt, con sede en Alemania, para identificar las megatendencias que creen que afectarán a las organizaciones y a sus líderes profundamente en las próximas décadas, además de analizar las implicaciones de cada una tanto a nivel corporativo y organizacional, como individual y de equipo.

Las megatendencias son procesos de transformación a largo plazo y a escala global, de gran alcance y con un impacto dramático. Se pueden observar durante décadas y se pueden predecir con un alto grado de probabilidad al menos 15 años en el futuro. Afectan a todas las regiones y las partes interesadas, incluyendo gobiernos, empresas y particulares. A la vez, pueden transformar las economías, las sociedades y las políticas a un nivel fundamental. Las seis megatendencias que ha seleccionado Hay Group son: 1 Acelerar la globalización 2.0 2 Cambios climáticos e impactos ambientales 3 Cambios demográficos 4 Individualización vs. Valorización del pluralismo 5 El aumento del estilo de vida digital 6 Convergencia tecnológica Algunas ya han sido investigadas intensamente. Pero no se han investigado, por ahora, en el contexto de liderazgo. Estas seis megatendencias concretas nunca se han investigado como parte de un estudio.

Individualización

Estilo de vida digital

Cambio Demográfico

Convergencia Tecnológica

Globalización 2.0

Cambiar los Modelos de Trabajo

Cambio Climático

Entorno Organizacional

Organización Nivel Personal y de Equipo

Liderazgo

Las organizaciones tendrán que adaptar drásticamente sus culturas, estructuras, sistemas y procesos para sobrevivir en el nuevo orden mundial; uno de los desafíos más importantes es saber gestionar la matriz de estructuras, donde la información fluye alrededor de la organización y de todo el mundo haciendo que las jerarquías tradicionales y las vías jerárquicas sean redundantes.

Los líderes tendrán que dirigir utilizando su influencia en lugar de la autoridad, algo que puede ser difícil para muchos. De hecho, las exigencias que un clima de negocios con cambios radicales generará a nivel cognitivo, emocional y de comportamiento no tendrán precedentes. En las siguientes páginas se resumen las megatendencias y sus implicaciones organizativas y de liderazgo.

4 Construyendo un nuevo líder | Liderazgo 2030

Los líderes tendrán que ser multilingües, flexibles, con movilidad internacional y con capacidad de adaptación. Pero lo más importante de todo es que deben ser altamente colaborativos y tener sólidas habilidades para pensar de forma conceptual y estratégica ©2012 Hay Group. All rights reserved

1 Globalización 2.0 El aumento de la globalización es un hecho, y es muy probable que la competencia internacional crezca de forma más agresiva, y los mercados se diversifiquen aun más. La naturaleza de la globalización está cambiando (de aquí proviene el término “globalización 2.0”), en gran parte debido a un cambio en el equilibrio global del poder de Asia y al surgimiento de una clase media global. Las prácticas y modelos de gestión de Asia serán cada vez más influyentes; los países emergentes cada vez hacen más transacciones comerciales entre ellos; y a pesar del aumento de una clase media mundial, los mercados regionales se están comportando de manera más idiosincrática, haciendo de la “re-regionalización” una característica del nuevo orden mundial. Y no solo esto, sino que el mundo de los negocios a nivel mundial es cada vez más arriesgado: una mayor interconexión genera una mayor volatilidad, por lo que las crisis financieras, las pandemias y el terrorismo cibernético es cada vez más probable. Dado que la globalización es imparable, por tanto, su progreso no será fácil. Las organizaciones tienen que ser conscientes y sensibles a los cambios en las sensibilidades políticas y económicas en diferentes países -particularmente de las economías emergentes y en desarrollo, factor que podría reducir la interdependencia global y la accesibilidad, al menos a corto plazo. Además, mientras los patrones de consumo entre la nueva clase media están convergiendo, los valores de los países emergentes pueden ser muy diferentes de los de Oriente. En la práctica, esto significa que las empresas internacionales deben adaptar sus estrategias globales a los mercados locales, un proceso que se verá favorecido mediante el fomento de la

participación local en la toma de decisiones, la presencia de equipos de liderazgo más diversos culturalmente y el fomento de una colaboración multi-funcional ya a nivel nacional. También tendrán que ser más ágiles, como las mejores empresas globales que funcionan como una matriz plana, donde la información y la autoridad fluyen en todas las direcciones. El pensamiento estratégico y las habilidades cognitivas que los líderes tendrán que utilizar en este nuevo orden mundial no tienen precedentes. Una buena implementación y ejecución ya no es suficiente, si alguna vez lo fue. Además, la tarea es tan grande que está más allá del poder que puede tener un solo individuo para realizarla, haciendo que la colaboración entre una amplia gama de diferentes personas sea esencial, incluso en la etapa de conceptualización de retos. La globalización 2.0 ha hecho patente que los días en los que solo había uno o dos “héroes” a la cabeza de la organización dirigiendo la estrategia han acabado. Por tanto, además de ser multilingüe, flexible, tener movilidad internacional y capacidad de adaptación, y ser sensibles culturalmente, los líderes deben ser altamente colaborativos y tener sólidas habilidades para pensar de forma conceptual y contextual. Además, deben tener la capacidad de dirigir equipos cada vez más diversos sobre los que no siempre tienen autoridad directa, y encontrar nuevas formas de generar lealtad personal en un entorno en el que las antiguas lealtades entre jefe y empleado están disminuyendo debido al distanciamiento entre ellos.

Para Reflexionar En Occidente, el número de puestos de trabajo está disminuyendo; en Oriente, los líderes tienen que aprender a dirigir en nuevos mercados a medida que las empresas orientales se expanden hacia occidente. ¿Cómo está afectando la aceleración de la globalización a tu mercado local? ¿Cómo responden el gobierno, tu empresa y tú personalmente?

6 Construyendo un nuevo líder | Liderazgo 2030

2 Cambios climáticos e impactos ambientales Los problemas causados por el aumento de las emisiones de CO2 y de las temperaturas se verán agravados por el incremento de residuos industriales y domésticos en los países emergentes y en desarrollo. Mientras tanto, la creciente escasez de recursos estratégicos como agua, minerales, metales y los combustibles fósiles hará que los precios suban y podría desencadenar conflictos regionales y mundiales. La consecuencia inevitable será una mayor responsabilidad ambiental, y también aumentará la inversión en tecnología limpia. Claramente, las organizaciones que reduzcan su impacto ambiental observarán beneficios directos en su rendimiento, su balance y su competitividad, ya que la restructuración basada en líneas sostenibles se ha convertido en un plan estratégico imprescindible. Surgirá también la necesidad de una mayor colaboración entre las organizaciones para encontrar soluciones a los problemas ambientales.

Las empresas deben aceptar el aumento en los costes – En materias primas y procesos más sostenibles – Como parte de su licencia para funcionar Los líderes necesitarán adoptar excelentes habilidades cognitivas para equilibrar las demandas competitivas del éxito financiero, la responsabilidad social y el cuidado del medio ambiente.Además, deben actuar como agentes de cambio, defendiendo las prácticas de negocio respetuosas con el medio ambiente dentro y fuera de la organización, y forjando nuevos niveles de colaboración dentro y fuera de la compañía con el fin de fomentar la búsqueda de soluciones con el equipo y no de forma individual.

Para reflexionar ¿Cómo afectará el cambio climático a tu organización en términos de lo que debe invertir en los planes de beneficios para los empleados, la salud y la seguridad, etcétera? Y esta reducción de los márgenes, ¿hasta qué punto compromete las capacidades de sus líderes?

3 Cambio demográfico. La guerra por el talento continúa La población mundial está creciendo y envejeciendo, pero hay desequilibrios demográficos. En los países industriales de Occidente y China, por ejemplo, la esperanza de vida está aumentando, pero la población se está estancando o deteriorando, mientras que la población de los países en desarrollo está en auge. Los países industrializados sufrirán la escasez de habilidades y la presión del sistema de bienestar social, y la inmigración aumentará. no sólo de los países más poblados a los menos poblados, sino también como resultado de los conflictos armados y los problemas provocados por los desastres medioambientales. Sin embargo, la “fuga de cerebros” se irá convirtiendo en un “ciclo de cerebros”, a medida que el número creciente de inmigrantes vuelvan a sus lugares de origen e utilicen sus nuevas habilidades para acelerar el desarrollo local. El talento seguirá siendo un bien escaso y poder retener a los empleados con las mejores habilidades será un reto. De hecho, para las organizaciones esto significa que la “guerra por el talento” seguirá activa, repercutiendo sobre su capacidad de innovación. Estas tienen un diverso grupo de potenciales empleados sin precedentes que pueden aprovechar, y tendrán que trabajar duro para atraer, integrar y desarrollar a los

inmigrantes internacionales, las personas mayores, las mujeres y otros grupos con responsabilidades particulares. Esto implicará la introducción de modelos de empleo que tengan en cuenta la conciliación entre vida familiar y laboral y otros modelos adaptados a los diferentes grupos de edades, así como los programas educativos y de desarrollo, sin olvidar aquellos diseñados para transferir conocimientos entre diferentes generaciones. Los líderes tendrán que comprender, dirigir, integrar y motivar a equipos formados por empleados cada vez más diversos. El fomento del trabajo en equipo entre diversas generaciones y culturas es esencial, al igual que encontrar medios para favorecer el compromiso y la lealtad entre personas de diferentes edades,diferentes culturas y con diferentes valores. Los líderes también tendrán que adaptar sus organizaciones con el fin de potenciar que más mujeres y otras “minorías”ocupen posiciones de liderazgo.

Para reflexionar Los “puestos de trabajo”, ¿existirán en un futuro como ahora los entendemos?, ¿o seremos todos trabajadores independientes? Es más, no es probable que los jóvenes ni sus compañeros más antiguosmayores quieran trabajar 12 horas al día durante mucho tiempo

8 Construyendo un nuevo líder | Liderazgo 2030

4 Individualización vs. Valorización del pluralismo La individualización es el aumento de la libertad de elección esperada y concedida a los individuos dentro de las sociedades y las comunidades. Las carreras profesionales juegan un papel cada vez más importante en la búsqueda de la autorrealización y la auto-expresión, un cambio que está impulsando una mayor convergencia entre la vida laboral y personal y el deseo de las personas por integrar los objetivos personales y profesionales. La individualización tiene un enorme impacto en lealtad de los empleados y en su motivación para llevar a cabo, y los “factores blandos” como el reconocimiento, el autodesarrollo, la auto-dirección, el compromiso dirigido por los valores y el equilibrio entre vida laboral y personal a menudo tienen más reconocimiento que los factores tradicionales como la remuneración y la promoción. Rediseñar los procesos de trabajo para adaptarse mejor a los individuos en lugar de a la organización se ha convertido en algo habitual. Esto implica el establecimiento de condiciones que promueven el trabajo independiente y la gestión del tiempo, para permitir a los empleados que tengan tiempo para sus proyectos personales. Además, al haber reconocido la producción creativa como el principal motor para el éxito económico, está naciendo una nueva “clase creativa”, con más estudios, descansos o periodos sabáticos, cambios frecuentes de trabajo e incluso períodos de desempleo, que no

se ajustan precisamente al modelo de liderazgo convencional. La individualización conduce a la descentralización de los lugares de trabajo caracterizados por estructuras más lineales y flexibles, equipos de proyectos multi-funcionales y un mayor volumen de negocios. El líder “post-heroico” tendrá que llegar a un equilibrio entre el papel de jefe, mediador y coach, dando a los equipos mayor libertad y autonomía, manteniendo al mismo tiempo el interés en los objetivos. También tendrá que recalibrar sus criterios de liderazgo y volver a plantear su enfoque sobre la lealtad y la retención, promocionando las buenas relaciones individuales con los miembros actuales y anteriores del equipo, con el fin de evitar la desintegración con efecto dominó si alguien deja el equipo. Los líderes tienen que trabajar más en crear lealtad personal, acomodando los requisitos de los empleados, permitiendo formas de trabajo autodirigido y un liderazgo individualizado. El desarrollo de las relaciones más allá del ambiente de trabajo directo para reflejar que el valor de la organización continua en los que dejan su empleo también será clave. Irse ya no equivale a deslealtad.

Para reflexionar ¿Cómo podemos entrenar a los líderes para que estén “centrados”y entiendan las necesidades únicas de su gente, manteniendo al mismo tiempo, una “distancia social” adecuada? ¿Tendremos que separar el papel de líder (colaborador, buscador de talentos, coach) de la de administrador (controlador de tareas, administrador de rendimiento, el proveedor de sueldo)?

5 Estilo de vida digital Los nuevos medios seguirán difuminando las fronteras entre vida personal y privada. Los individuos están “siempre conectados”, cada vez más los negocios se realizan “virtualmente”, y el poder se va transfiriendo hacia los empleados, en particular al tipo de trabajadores con conocimientos digitales, que pueden trabajar en cualquier lugar y consolidar un gran número de conexiones digitales poco precisas con contactos personales y laborales. El conocimiento digital se está convirtiendo rápidamente en el motor de la economía global, gracias al intercambio instantáneo facilitado por Internet. Las herramientas digitales ofrecen formas fáciles y económicas de comunicarse, cooperar, organizarse y producir, y los lugares de trabajo ya no están ligados a la presencia física. Los líderes tienen que abrirse a la creatividad, la curiosidad, y las mentes abiertas de los “nativos digitales”, y al mismo tiempo ofrecer marcos de referencia y orientación cuando sea necesario. También deben fomentar la colaboración y el intercambio de conocimientos entre ellos y los trabajadores más antiguos para cerrar la brecha de información. A primera vista, el dominio de los nativos digitales de la tecnología podría calificarles como mejores candidatos para liderar que sus compañeros de más experiencia. Sin

embargo, aunque la destreza tecnológica puede ayudar a la innovación, la dependencia excesiva de los nativos digitales sobre la tecnología y su falta de habilidades sociales hacen que no estén bien calificados para ocupar roles de liderazgo. Los líderes tendrán que aprender a liderar de forma remota, pero deben tener cuidado y no basarse exclusivamente en la comunicación virtual. La combinación del contacto virtual y presencial es importante tanto para la toma de decisiones como para el fomento de la motivación y la lealtad. En un mundo cada vez más digitalizado, el poder se encamina hacia los nativos digitales, que son capaces de compartir información positiva y negativa de forma instantánea a una audiencia global a través Internet. Esto hace que la integridad y la sinceridad tengan suma importancia en las organizaciones. Como tales, los líderes tendrán que proporcionar “sabiduría digital”, una orientación clara, transparente y práctica para el uso de las tecnologías digitales, así como la construcción de roles y el fomento de altos niveles de apertura, integridad y sinceridad con el fin de conservar la reputación corporativa en un mundo cada vez más transparente.

Para reflexionar Si encuentras y dejas que los nativos digitales trabajen desde casa, ¿crees que estarás actuando de forma vanguardista porque reducirás los gastos de desplazamientos e instalaciones y al mismo tiempo reduciendo tu impacto ambiental?

10 Construyendo un nuevo líder | Liderazgo 2030

6 Aprovechar la tecnología para innovar La miniaturización y la virtualización impulsarán la convergencia (entre nano-, bio- y las tecnologías de la información y las ciencias cognitivas), estimulando la innovación y acelerando la investigación y el desarrollo en muchos campos. Las tecnologías NBIC ya están impulsando rápidos avances en la medicina, la energía, la protección del medio ambiente y los procesos de producción, y su potencial para la transformación de otras áreas es enorme. Un conocimiento útil de las tecnologías más complejas se convertirá en una competencia clave del negocio, incluso en los campos no tecnológicos. Sin embargo, la complejidad de las NBIC hace que el intercambio de conocimientos entre las empresas sea vital, y que los “híbridos empresariales” (colaboraciones y alianzas intersectoriales) serán cada vez más habituales. La adaptación será imprescindible para sobrevivir, y la voluntad de integrar a otros jugadores en los esfuerzos corporativos dará lugar a estructuras más abiertas y a organizaciones menos divididas.

A pesar de su falta de conocimiento detallado, los líderes deben estar abiertos a, y ser defensores de, ideas visionarias. Deben fomentar la innovación y la colaboración y actuar como dirigentes de la experiencia desde dentro y fuera de la organización con el fin de aprovechar el potencial de las tecnologías convergentes. Ayudar a contrarrestar las dudas sobre estas nuevas tecnologías, cuya aceptación determinará el éxito o el fracaso de las innovaciones y los nuevos productos, es crucial. Es probable que los líderes no sean expertos por sí solos, pero deben saber suficiente para mantener la atención en los proyectos y equilibrar los puntos de vista de los diferentes miembros del equipo. Si lo hacen, tendrán que trabajar con la influencia informal a través de los límites funcionales y organizacionales.

Para reflexionar ¿Tú y tu organización están abiertos a nuevas ideas, o tiendes a rechazarlas porque estás condicionado por la educación que has recibido? ¿Adhieres las “mejores prácticas” o piensas más lateralmente sobre las “próximas prácticas”?

El conocimiento Ăştil de las tecnologĂas complejas serĂĄ una competencia empresarial clave

12 Construyendo un nuevo líder | Liderazgo 2030

Conclusión Las organizaciones y sus líderes se enfrentan a un reto difícil, pero no insuperable, como han demostrado las compañías que ya están cambiando o preparándose para adaptarse al nuevo orden mundial. Y, como siempre, las “Mejores Compañías para el Liderazgo”están en la vanguardia de los enfoques de liderazgo post-heroico. Por ejemplo, el Top 20 está buscando liderazgo, innovación e ideas en todo el mundo, no sólo en los puestos más altos. Son cada vez más eficaces a la hora de garantizar la diversidad de sus líderes y la fuerza de trabajo refleja la creciente diversidad de sus mercados. Y, como consecuencia, están mejorando su liderazgo y su colaboración intercultural. También son más responsables socialmente y con el medioambiente que el resto, y se aseguran que sus empleados sean capaces de lograr

un buen equilibrio entre el trabajo y su vida personal. Pero su viaje acaba de comenzar. Adaptarse a un mundo que cambia rápidamente y se ve determinado por estas seis megatendencias es como entrar en territorio desconocido. Sin embargo, las organizaciones tienen que seguir adelante: no hay otra alternativa. Las viejas estructuras y estilos de liderazgo simplemente ya no funcionan.

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Nuevas competencias de liderazgo El nuevo orden mundial empresarial desafiará a los líderes en tres niveles: cognitivo, emocional y conductual. Cognitivo Los líderes necesitan nuevas formas de conciencia contextual, basándose en sólidas capacidades para obtener un pensamiento conceptual y estratégico. Tienen que ser capaces de conceptualizar el cambio de forma inaudita, de nuevo sobre la base de un pensamiento conceptual y estratégico. Los líderes tienen que mostrar nuevas formas de apertura intelectual y curiosidad. Emocional En general, los líderes tendrán que ser mucho más sensibles a las diferentes culturas, generaciones y géneros. Tendrán que demostrar niveles más altos de integridad y sinceridad y adoptar un enfoque más ético a la hora de hacer negocios. También deben tolerar mayores niveles de ambigüedad. Conductual Los líderes deben crear una cultura de confianza y apertura. Como líderes post-heroicos deben replantearse los viejos conceptos como la lealtad y la retención y crear lealtad de forma personal. La colaboración entre generaciones, entre funciones y dentro de la compañía será su consigna. Deben liderar equipos cada vez más diversos.

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Hay Group es una consultora global de management que trabaja junto a los líderes para transformar su estrategia en realidad. Nuestro enfoque se basa en lograr que los cambios se produzcan y en ayudar a las personas y a las organizaciones a desarrollar su potencial. www.haygroup.com