Revista Inova.Gov by Atelier de Imagem e Comunicação

I N OVA Ç Ã O E M G OV E R NA N Ç A P Ú B L I CA

Nº 1 JAN 2010

Prêmio Mario Covas: 25 exemplos de boa governança

São Paulo sai na frente, mas ainda tem muito a aprender

Entrevista com J. P. Rossetti: lições do setor privado

Governança requer probidade, eficiência, inovação e espírito público. Apoie essa ideia.

DIFUNDIR A BOA GOVERNANÇA PÚBLICA É UMA DAS PRINCIPAIS MISSÕES DA

FUNDAÇÃO MARIO COVAS

A Fundação Mario Covas não tem vínculos com governos ou partidos políticos. Sua independência financeira é garantida exclusivamente pelas contribuições de seu Quadro de Mantenedores, formado por pessoas físicas e por pessoas jurídicas do setor privado. Participe. O Brasil só tem a ganhar com isso. Mais informações no site www.fmcovas.org.br ou pelo telefone 11–3129.7341

I N OVA Ç Ã O E M G OV E R NA N Ç A P Ú B L I CA

ANO 1 NÚMERO 1

Revista bimestral da Fundação Mario Covas

Editora Vera Artaxo Produção editorial Atelier de Imagem e Comunicação Teresa Cristina Miranda Lucia Reggiani Danilo Vicente Projeto e direção de arte Mario Cafiero Designers gráficos Daniel Yuji Abrahão Patrícia Hitomi Nakazone

FUNDAÇÃO MARIO COVAS

Diretoria Presidente

Osvaldo Martins Secretário

Fernando Guarnieri Tesoureiro

Marcos Monteiro Comunicação

Vera Artaxo Conselho Curador

Capa: Arte – Cafiero Design sobre foto de Pedro Martinelli

Presidente

Bruno Covas Lopes Vice-Presidente

Rubens Naman Rizek Secretário

Edson Tomaz de Lima Filho Conselheiros vitalícios

Lila Covas Renata Covas Lopes Mario Covas Neto Bruno Covas Lopes Belisário dos Santos Junior Rubens Naman Rizek Conselheiros eleitos

Edson Tomaz Lima Filho Edson Vismona Fernando Padula Novaes José da Silva Guedes Luiz Carlos Frigério Marco Vinício Petrelluzzi Marcos Arbaitman Marcos Mendonça Mauro Arce Michael Paul Zeitlin Sebastião Soares de Farias Sami Bussab

www.fmcovas.org.br

Breves

São Paulo larga na frente

Entrevista: J.P. Rossetti

A noite dos vencedores

Assentados bem selecionados

Escola boa, escola limpa

28 Paulo Pereira Souza

Sede: Rua 7 de abril, 59 - 2° e 3° andares São Paulo , SP – CEP 01043-090 Tel: 11 3129-7341 e 11 3129-7657

Editorial

Xixi sob controle

Enfermeiros nota 10

Planejar, agir e poupar

Cão também é cidadão

Na dose exata

Stela Murgel

Divulgação

Pelo fim da dengue

Um século a um clique

Contra o abuso

Pela atenção básica

Metrópole mapeada

Com mutirão é melhor

Transplante na web

É o bicho!

Apenas para idosos

Lixo de luxo

Na hora marcada

Divulgação

Documento no ato

Natureza no etanol

O mestre virtual

Divulgação

Mais união, menos crime

Cuidados especiais

Todos os premiados

Milton Rodrigues Alves

Boa governança, OSVALDO MARTINS (*)

ste primeiro número da revista inova. gov reafirma o compromisso da Fundação Mario Covas de empenhar-se em contribuir para o aperfeiçoamento da boa governança pública em nosso país. Instituída em abril de 2001, a FMC desde o início seguiu esta que é a sua vocação natural, inspirada no exemplo de vida do seu patrono, um gestor público de extraordinária capacidade de ação e de inovação.

Mario Covas entrou para a História como um dos maiores oradores que já passaram pelo Congresso Nacional. E também como um político probo, veraz, corajoso e competente, sensível ao sofrimento dos menos favorecidos, retilíneo em sua inabalável coerência, intransigente na defesa e na prática da democracia, implacável no combate à corrupção, portador de um senso de justiça sereno, porém firme, incansável na dedicação ao trabalho e rigoroso fiscal de si mesmo no trato de suas responsabilidades.

Covas

perfeitamente, pois praticava, cotidianamente, a diferença entre governabilidade e governança. A governabilidade, vulgarizada em nosso país como um modo do Poder Executivo de governar com maioria folgada e dócil no Legislativo, obriga a tantas concessões, a começar pelo loteamento da gestão pública, que os controles da austeridade e da eficiência tendem a tornarse perigosamente vulneráveis. Em outras palavras, a governabilidade a qualquer preço facilita a improbidade, que lhe é implícita, e deságua nunca inevitavelmente na corrupção.

pronunciou a palavra governança, mas exerceu-a o tempo todo com a audácia dos pioneiros.

A história recente está repleta de exemplos dos descaminhos da governabilidade. Depois do escândalo do mensalão, ainda hoje sem punições a vista, a sociedade viu-se, perplexa, diante de uma sucessão de desmandos nas esferas federal e estaduais de poder, levando todos a uma perigosa vizinhança com a descrença nas instituições democráticas. Situações como as vividas recentemente fortalecem o argumento predileto dos desonestos, segundo o qual os políticos são todos farinha do mesmo saco.

Por um desses descuidos da História, ela não o acolheu como um inovador. Não faz mal. A História tem a eternidade a seu favor e tempo suficiente para reparar o seu erro.

Não são. Tal como ocorre com os índices de criminalidade na sociedade, os desvios de conduta são praticados pela minoria, mas seu poder de repercussão na mídia ilumina de tal forma a cena que ao espaço das virtudes sobra apenas a penumbra, quando não o esquecimento.

Que me lembre, Mario Covas nunca pronunciou a palavra governança. Mas exerceu-a o tempo todo com a audácia dos pioneiros. Passados oito anos da sua morte, podemos hoje entender que ele sabia 6

missão a cumprir Ainda bem que, numa sociedade democrática, a E como realizar obras rodoviárias sem a menor imprensa cumpre o seu papel. Isso ajuda a com- capacidade de investimentos? Covas mais uma preender, por exemplo, que a governança é o oposto vez inovou: criou um sistema de concessões, da governabilidade. Em nome da eficiência (leia-se pioneiro no Brasil, garantindo para São Paulo, com bom uso do dinheiro público) ela cria, desenvolve investimentos privados superiores a cinco bilhões e aperfeiçoa mecanismos de gestão protegidos de reais, uma das melhores malhas rodoviárias por salvaguardas e impulsionados por metas de do mundo. Sem usar um centavo sequer dos cofres produtividade. Boa governança, hoje do Estado.  um dogma no mundo corporativo, é uma necessidade imperiosa no setor São numerosos, e relevantes, os público – ainda mais em um país como exemplos de boa governança a o Brasil, tão carente de austeridade e serviço do bem comum. Como A governança de justiça social. erguer a Sala São Paulo, um templo é uma da música admirado no mundo necessidade A boa governança é o melhor insinteiro, num momento em que trumento de combate às dificuldades faltava esparadrapo no Hospital imperiosa financeiras na luta permanente entre a das Clínicas? Com criatividade e no setor demanda crescente e as limitações do perseverança, Covas conseguiu. E público, ainda erário. Ela requer a coragem política de não o fez por uma paixão pessoal pela mais em um dizer não, quando necessário, tanto música, logo ele que nunca comprou quanto o zelo extremado que conduz um disco e nunca pôs um disco para país como à alegria do sim realizador. Esses tocar. Fê-lo por reconhecer na cultura o Brasil. atributos, porém, são insuficientes.  a marca indelével da identidade de um povo.  A equação só fecha se nela incluirmos a inovação e sua irmã gêmea, a Essas lembranças, que ainda estão criatividade. Foi o que fez Mario Covas vivas na memória de São Paulo e ao se deparar com as obras paradas, abandonadas, do Brasil, servem menos para enaltecer um grande de 14 hospitais na região metropolitana de São estadista e mais para inspirar nossos passos e Paulo. Terminar as obras e equipar os hospitais era fortalecer nossa disposição de contribuir para perfeitamente possível, mas contratar 2.800 novos melhorar a qualidade de vida do povo brasileiro. funcionários era vetado pela lei que limita os gastos Por isso escolhemos o estudo, a formulação e o com a folha de pagamento do pessoal. Covas debate em torno da boa governança pública como inovou: contratou organizações sociais idôneas, compromisso a sustentar e missão a cumprir. com expertise hospitalar, e estas admitiram o (*) Presidente da Fundação Mario Covas pessoal necessário.  7

Breves Breves Breves Empresa privada, deveres públicos

Nada a declarar Passados dez anos do conceito lançado por Mario Covas, nem sempre a definição dos deveres de uma empresa privada concessionária de obra ou serviço público é levada à prática. Em várias ocasiões, mas sobretudo quando ocorrem acidentes graves, com ou sem vítimas, quem no primeiro momento assume a responsabilidade é a autoridade pública contratante do serviço, e não a empresa que o executa. Esta quase sempre evita a exposição pública de natureza negativa na mídia e deixa esse ônus para os seus parceiros. O “nada a declarar”, presente com frequência nas relações do setor privado com a imprensa, nesses casos deveria dar lugar a um amplo e cabal esclarecimento de todos os aspectos que envolvem o episódio, como é dever de qualquer empresa pública. Para não restar dúvida, essas obrigações devem constar sempre dos contratos de concessão, desde o edital de licitação.

O que caracteriza a empresa pública não é a origem do seu capital, mas a natureza do serviço que presta. Mario Covas

Damião A. Francisco

Quando uma empresa privada obtém concessão do governo para prestar um serviço público – por exemplo, construir e operar uma rodovia – essa empresa assume desde logo todas as obrigações inerentes a uma empresa pública. O que caracteriza a empresa pública não é a origem do seu capital, mas a natureza do serviço que presta. Enquanto durar esta concessão, para todos os efeitos vocês (a Ecovias) são uma empresa pública, com os deveres e as responsabilidades que isso represente perante a sociedade. Essa definição, inédita à época (1999), é do então governador de São Paulo Mario Covas, em discurso na inauguração de melhoramentos no sistema Anchieta-Imigrantes, do qual a empresa Ecovias era concessionária – como ainda é.

Barbara Kellerman, da Kennedy School, de Harvard, no seminário de 2005

FMC retoma seminários e cursos em 2010 A Fundação Mario Covas vai realizar este ano dois grandes seminários sobre Governança Pública – um no primeiro semestre, de âmbito nacional, e outro no segundo, com a participação de palestrantes internacionais. A FMC retoma, assim, o programa iniciado em 2005, quando realizou seu primeiro seminário internacional sobre o 8

tema no Memorial da América Latina com a participação, entre outros, da professora americana Barbara Kellerman, da Kennedy School of Government of Harvard University. Além dos seminários, a FMC começa a desenhar o formato de cursos livres, em vários níveis, para servidores interessados nos avanços da governança na gestão pública.

Breves Breves Breves Treinamento virtual Os meios de capacitação dos gerentes públicos paulistas ganharam um importante reforço. A Secretaria de Gestão Pública e a Fundação do Desenvolvimento Administrativo (Fundap) lançaram em novembro último a versão semipresencial do PDG (Programa de Desenvolvimento Gerencial). O curso, antes totalmente presencial, agora conta com a tecnologia das salas de videoconferência distribuídas pelo Estado para a realização de aulas à distância, além de ter conteúdo, metodologia e práticas novas. Todas as atividades são monitoradas por docentes tutores. A carga horária do PDG semipresencial é de 32 horas, das quais 24 de videoconferência e 8 de aulas em ambiente virtual.

Prêmio ampliado O VI Prêmio Governador Mario Covas de Inovação em Gestão Pública poderá ter uma novidade a partir deste ano: a atribuição de uma premiação especial, além das atuais, a ser conferida a uma das equipes vencedoras na categoria Excelência. A sugestão foi encaminhada pela Fundação Mario Covas e deverá constar do regulamento do próximo concurso. A Fundap, vinculada à Secretaria de Gestão do Governo do Estado de São Paulo, organizadora do prêmio, examina a proposta da FMC e pretende acolhê-la. Os membros da equipe vencedora desse prêmio concorrerão por sorteio a passagem aérea para Europa ou Estados Unidos, com acompanhante.

Nasce um monstro olímpico O governo federal acaba de criar um monstro chamado Autoridade Pública Olímpica (APO) para gerir todos os contratos de obras dos Jogos Olímpicos de 2016, no Rio de Janeiro. Seu principal executivo será o atual ministro dos Esportes, Orlando Silva, do PCdoB, com mandato até o final dos Jogos. Setores ligados ao campo da governança

Mande o seu case inova.gov quer conhecer – e divulgar – experiências bemsucedidas de inovação em governança pública praticadas em todo o país. O universo é bem amplo: ele abrange os poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, nos níveis municipal, estadual e federal. Os melhores cases serão publicados na revista e terão um espaço especial no seu site. O material enviado poderá conter

pública estão preocupados com três aspectos: primeiro, a ausência de qualificação profissional do indicado; segundo, a irredutibilidade do mandato de sete anos; terceiro, o risco de aparelhamento político da entidade, seja ela autarquia ou empresa estatal. A APO vai controlar um caixa de mais de 20 bilhões de reais saídos do Tesouro.

fotos, gráficos, tabelas e ilustrações, ficando a critério da revista adaptar os textos e determinar o seu tamanho. É indispensável que a inovação esteja implantada com êxito e em funcionamento. Não se trata de concurso, pelo menos por enquanto. O interesse da revista é divulgar o trabalho quase sempre anônimo desses servidores e assim contribuir para a eventual adoção das inovações em outros ambientes de trabalho.

São Paulo larga na frente CAPACITAÇÃO DE SERVIDORES, AVALIAÇÕES CONSTANTES, MERITOCRACIA E

Divulgação

CAPACIDADE DE INVESTIR COLOCAM ESTADO NO RUMO DA GOVERNANÇA

Beraldo: democracia pressupõe igualdade de condições a todos

O exemplo do ajuste de pessoal evidencia que qualquer comparação entre governança pública e corporativa passa pelo estágio de avanço democrático do país. “Comemoramos 20 anos da primeira eleição depois da ditadura militar. Numa democracia consolidada, o poder público tem de não só garantir a liberdade das instituições, como transformá-la em condições de oferecer igualdade a todos, atendendo às necessidades do cidadão”, diz o secretário de Gestão Pública do Estado de São Paulo, Sidney Beraldo. Além disso, o governo moderno se insere num contexto de globalização, uso de tecnologia e acesso fácil à informação pela internet, que resultam em aumento do nível de exigência da população. Assim, na avaliação do secretário, a construção da governança pública implica oferecer serviços de qualidade, cuidar dos gastos

mpresas e governos têm muito em comum e em diferenças. Ajustes de custos e de pessoal, por exemplo, seguem caminhos distintos. Na companhia privada, a direção decide qual parcela da redução de custos caberá ao sacrifício de funcionários, a chefia escolhe os cortáveis e o departamento de recursos humanos cuida do acerto de contas. Salvo as categorias em que os sindicatos têm voz ativa, não há negociação. Na administração pública direta também não se negocia demissão: o servidor tem estabilidade no emprego, e o contribuinte arca com seu custo, seja ele eficiente ou não, na ativa, na aposentadoria e, em certos casos, até depois da morte. Apenas nas empresas públicas, que contratam profissionais celetistas, a redução de pessoal pode seguir um rito similar ao do setor privado, mas geralmente precedida de uma ampla negociação. 10

e quer avançar mais para uma segunda prova. Se não for aprovado, será substituído por alguém que esteja certificado. A certificação, atualmente direcionada a dirigentes regionais de educação e diretores de hospitais, deverá ser ampliada para outros cargos. Geogi Morioka

públicos, atuar com transparência, possibilitando que o cidadão possa não só participar, mas acompanhar e cobrar. O Estado, acredita, também precisa ser capaz de fazer a interlocução com o poder Legislativo, com a imprensa, com as organizações sociais, trabalhar dentro das suas prioridades e escolhê-las com o maior grau de participação possível de discussão. O governo do Estado de São Paulo, segundo Beraldo, possui atualmente modelo de gestão por resultados e capacidade de investir quase 12% de tudo o que arrecada, o que o coloca nos trilhos da governança. “São Paulo é um Estado que avança, e isso é resultado de uma política de austeridade fiscal que começou em 1995, com o grande ajuste feito por Mario Covas para eliminar o déficit público. Depois, Geraldo Alckmin fez um ajuste mais fino, de melhoria da eficiência com o uso de tecnologia de informação, pregão eletrônico e o Sistema Integrado de Administração Financeira para Estados e Municípios (Siafem). E agora, na gestão José Serra, trabalhamos com planejamento, metas, indicadores, contratualização”, analisa o secretário.

MERITOCRACIA EM ALTA Uma das metas importantes da Gestão Pública é a profissionalização da força de trabalho, com treinamento e capacitação. Fazem parte dessa orientação o Programa de Desenvolvimento Gerencial e a tecReg Tecnologia para a Rede de Escolas de Governo, que utiliza salas de videoconferência em 50 pontos do Estado para realizar cursos à distância para equipes de várias cidades ao mesmo tempo. Pela tecReg, por exemplo, infectologistas orientaram profissionais de saúde a lidar com a gripe H1N1. Com foco na gestão por resultados, o Estado reduziu o número de cargos de confiança e, paralelamente, criou novas carreiras, como a de especialista em políticas públicas e de analista de planejamento e finanças. “Estruturamos o programa de certificação ocupacional, pelo qual mesmo os profissionais indicados para cargos de confiança, de livre provimento dos secretários e do governador, passam por um processo de avaliação”, diz Beraldo. Se o candidato ao cargo não for aprovado, será treinado e qualificado pela Fundação do Desenvolvimento Administrativo (Fundap) no módulo em que não teve bom desempenho até estar preparado

Biasoto: um processo seletivo rigoroso para melhorar a qualidade

IBGC ent ra

A meritocracia é outro ingrediente da profissionalização. Nos últimos dois anos, foram aprovadas em São Paulo 59 leis tratando de recursos humanos e revisão de carreiras por mérito. Para avançar, o servidor passa por um processo anual de avaliação. Se for bem, a cada dois anos será promovido. E isso não é fácil. “Dos 3.900 candidatos aos novos cargos de gestor e especialista avaliados, quase a metade era de funcionários públicos, mas apenas 10% passaram”, revela Geraldo Biasoto Junior, diretor executivo da Fundap.

governança pública está na pauta de discussões do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Em 2009, pela primeira vez, a entidade montou um comitê de associados para discutir o assunto. “Tivemos três reuniões até novembro. Enxergamos que há um trabalho muito grande a ser feito e de longo prazo”, declara Heloisa Bedicks, diretora-executiva da entidade. Pela evolução das discussões, o trabalho será amplo, seccionado pelas esferas de governo municipal, estadual e federal. “Teremos um documento amplo, que as pessoas compreendam e tenham a intenção de utilizar”, afirma Heloisa. O documento terá como linha mestra o Código de Governança Corporativa e a transposição de seus princípios básicos: transparência, equidade, responsabilidade corporativa e prestação de contas. Deles, a transparência e a prestão de contas tendem a ser reforçados. “Os gestores públicos, por deter um poder maior que o dos executivos, deveriam apresentar uma transparência proporcionalmente superior. Deveria haver uma reciprocidade com os contribuintes maior do que a que existe entre acionistas e executivos”, defende Heloisa. Um exemplo de transparência no setor público é a iniciativa da prefeitura da cidade de São Paulo de publicar os salários pagos a seus servidores na internet. Na avaliação da diretoraexecutiva do IBGC, a prefeitura deu um passo maior do que as empresas, uma vez que apenas a Usiminas adotou procedimento semelhante. E sugere que seja apoiada em todos os setores.

Estamos longe do ideal. Há uma mistura de atribuições a ser equacionada Sidney Beraldo Gestão por resultados, meritocracia e avaliação de cargos de confiança são práticas utilizadas pelas empresas, que o setor público vem absorvendo. Mas há questões de governança que o setor privado ainda não entende. “O episódio da aluna de Turismo que vestia saia curta e foi atacada pelos colegas é típico. A universidade privada expulsou a moça porque não tem o trato com as questões sociais”, diz Biasoto. Na redemocratização, construiu-se a ideia de que todo movimento social tinha razão. Mas alguns distanciaramse de seus interesses ou foram apropriados pelo mercado, como associações de doentes patrocinadas por laboratórios que querem vender produtos ao Estado. “Movimento social de um lado e repercussão na imprensa de outro transformam eventos em camisa de força. Para governar, o gestor público precisa ter condições de neutralizar essas ações”, avalia Biasoto. Como se vê, a governança pública é complexa. Envolve a legitimidade do poder, conquistada pelo voto, e a popularidade do gestor. “Muitas vezes é preciso equilibrar o desejo de realização com o que precisa ser feito, o ambiente e a popularidade. Se gastar toda a popularidade, o gestor não conseguirá apoio para realizar o que precisa nem o que deseja”, afirma Beraldo.

Heloisa, do IBGC: transparência na gestão 12

no deb ate

O projeto de mudança na estrutura de carreiras é um exemplo de complexidade. Primeiro, foi necessário reunir competência técnica, analisar, avaliar, ouvir as experiências e queixas sobre o que deu certo e o que não. Depois, reviu-se a estrutura para avaliar o que era possível, diante dos problemas que determinadas ações poderiam causar. “Há toda uma articulação interna dentro do governo. É preciso negociar orçamento, convencer a Secretaria da Fazenda a dar dinheiro, formalizar o projeto e a Casa Civil encaminhálo para a Assembleia Legislativa. E aí começa uma outra negociação”, diz Beraldo. Somam-se à questão política interna as dificuldades da mudança de papel do Estado, de fazedor para regulador e comprador. “Quando o Estado é fazedor, fica fácil encobrir seus erros. Se não tem telefone, paciência. Quando se torna regulador do sistema privatizado, perde a capacidade de ter as informações exatas e enfrenta um interesse privado muito forte, às vezes apoiado pela imprensa. Por isso, o gestor público atual tem de ter mais qualidade técnica. Caso contrário, ficará travado num contrato de difícil negociação”, afirma o diretor da Fundap.

Mesmo com bons exemplos, o caminho da governança pública no Brasil promete ser longo, até pela característica do cidadão. “Temos um modelo patriarcal de Estado, em que o cidadão espera muito e não cobra nada. Recolhemos impostos e temos de pagar do nosso bolso pela escola de nossos filhos, pela segurança das nossas casas, pelos planos de saúde, pela previdência complementar. São serviços prestados pelo Estado, e temos de cobrar para que sejam de qualidade ótima”, afirma Heloisa Bedicks.

O gestor público atual precisa ter mais qualidade técnica Geraldo Biasoto Jr. Divulgação

E será que as instituições de fiscalização estão preparadas para para lidar com a complexidade do Estado moderno? Na opinião do secretário de Gestão Pública, houve um importante avanço. “Temos liberdade de atuação com a Assembleia Legislativa, e o Tribunal de Contas e o Ministério Público estão mais bem estruturados do que há 10, 15 anos. A imprensa atua muito na área investigativa, cobra bastante do governo. Mas eu diria que ainda estamos longe do ideal. Há uma mistura de atribuições que precisa ser equacionada”, finaliza Sidney Beraldo. 13

ENTREVISTA I JOSÉ PASCHOAL ROSSETTI

Um a t r a n sp o siç ã o possível – e u r ge n te UM DOS PRINCIPAIS FORMULADORES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA NO BRASIL DESTACA A IMPORTÂNCIA DE SUA APLICAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA

o pagar seus impostos, o contribuinte espera que o gestor público aplique os recursos da melhor forma possível, proporcionando bens e serviços de qualidade. Mas nem sempre os interesses do cidadão combinam com os do gestor. Burocracia, fraudes, corrupção, nepotismo e fragilidade diante de pressões político-partidárias são alguns dos ingredientes que compõem o caldo de conflito entre as duas partes. Mobilizações populares e Tribunais de Contas são algumas das forças que contribuem para coibir o abuso estatal, mas não de forma perene. É nesse cenário que as regras da governança corporativa podem fazer a diferença. Nascida na primeira metade dos anos 90, para proteger os acionistas dos abusos da diretoria executiva das empresas, da inércia de conselhos de administração e das omissões das auditorias externas, a governança corporativa baseia-se na criação de um conjunto de mecanismos, tanto de incentivo quanto de monitoramento, que assegurem o alinhamento dos interesses das duas partes. A experiência do setor privado pode ser transposta para o Estado, coibindo os abusos de poder dos gestores públicos contra os interesses dos contribuintes. De que forma a transposição se dará é o tema da entrevista com José Paschoal Rossetti. Economista, consultor e membro de conselhos de administração de grandes grupos empresariais, professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral, Rossetti falou a inova.gov.

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Rossetti: a governança pública envolve forças de controle

EFICIÊNCIA E CUSTOS BAIXOS inova.gov – O sr. poderia citar um exemplo? inova.gov – Quais são as atuais tendências da Rossetti – O conflito de agência também aparece governança corporativa? na gestão do Estado. Nesse caso, os contribuintes José Paschoal Rossetti – Há quatro grandes tomam o lugar dos acionistas como agentes princitendências, que podem ser sintetizadas em quapais e outorgantes do modelo de governança públitro palavras: convergência, adesão, diferenciação ca. Afinal, são os cidadãos contribuintes que canalie abrangência. Elas estão entre as condições que zam recursos para o Estado, capitalizando-o, para podem influir na forma como serão conduzidas as que ele possa produzir bens e serviços de interesse empresas no século 21 quanto à estrutura e ao público. A expectativa é que os administradores do exercício do poder, às relações internas e externas, setor público cuidem da eficaz alocação destes reà definição da estratégia corporativa, à harmonizacursos e, consequentemente, ção dos interesses privados em ao máximo retorno total jogo em suas operações e à condos tributos pagos, expresciliação do máximo retorno total sos pelos dividendos sociais dos seus proprietários com as proporcionados por bens e exigências de sua inserção no O conflito de serviços de interesse difuso. esforço global por maior e mais agência também Ocorre, porém, que as derápida inclusão socioeconômica e cisões dos gestores públidilatação dos mercados básicos aparece na cos podem conflitar com os em todas as partes do mundo. O gestão do Estado. interesses dos contribuintes, impacto positivo da boa goverNesse caso, os até porque, enquanto agente nança é uma das raras unanimicontribuintes alocador de recursos, o godades nos campos da economia, tomam o lugar dos verno tende a ser menos perdas finanças e da administração. acionistas como feito do que os agentes privaTanto que observa-se uma quinta agentes principais dos, seja pela alta dispersão tendência: a de transposição dos dos contribuintes e pela dificonceitos de governança corpoe outorgantes culdade de controle presenrativa para outros sistemas, como do modelo de cial e direto da administração o terceiro setor e o Estado. governança pública, seja porque também pública. é outorgada a representantes inova.gov – Como se dá essa a participação nos processos transposição para o Estado? decisórios envolvendo a desRossetti – Conceitualmente, a tinação de suas provisões. governança corporativa surgiu para superar o chamado coninova.gov – Como podem ser combinados os flito de agência, que ocorre entre os acionistas e os interesses dos contribuintes e os dos gestores executivos responsáveis pela gestão da empresa, do Estado? quando seus interesses não estão alinhados. ParaleRossetti – Os interesses dos contribuintes, que lamente ao desenvolvimento da governança corposão os agentes outorgantes, e dos gestores públirativa, observam-se, pelo menos desde o início da cos, os agentes outorgados, são imperfeitamente segunda metade dos anos 90, vários esforços de simétricos. As contraposições são claras. Os intetransposição de princípios e de metodologias de resses dos contribuintes estão, em princípio, foaferição para o Estado. As transposições envolvem cados na recepção de serviços de excelência, desde as questões relacionadas a problemas de proporcionados por servidores comprometidos com agência até as que exploram as forças de controle e qualidade e produtividade. E vão além: há razões os mecanismos de sua redução ou anulação.

OS RISCOS DO CLIENTELISMO sável de contas podem ser comprometidas pelo processo e critérios de nomeação de juízes de Tribunais de Contas, uma vez que são escolhidos e indicados pelos próprios gestores. Seria surpreendente se essas práticas questionáveis não contrariassem as exigências de corrupção zero.

que os levam a preferir a execução de orçamentos que maximizem a relação entre dispêndios de investimento e de custeio, e a imposição de limites para a carga tributária. Mais ainda: a preferirem rigorosa conciliação entre a carga tributária definida e os benefícios sociais por ela proporcionados. Obviamente, a satisfação desses interesses pressupõe eficácia no emprego de recursos, gestão eficiente e baixos custos de transação. Implica também corrupção zero e prestação responsável de contas. inova.gov – Os interesses de contribuintes e gestores cabem na realidade estatal? Rossetti – A realidade pode estar bem distante desses interesses. Os gestores públicos estão interessados em elevar seus próprios benefícios, o que implica pressões por aumento nos dispêndios de custeio, comprimindo a poupança do governo e os orçamentos de investimento. Somam-se a essas pressões os vícios do jogo político partidário, tornando a alocação de recursos muito mais sujeita a atendimento clientelista do que a decisões orientadas por planos estrategicamente consistentes.

inova.gov – Quais são os resultados dessas assimetrias na administração do Estado? Rossetti – Os principais são o questionável gigantismo do Estado e a predominância da burocracia que não geram valor aos contribuintes; os altos custos de transação, alimentados por estruturas orHá vários pontos ganizacionais burocráticas, por de conflito entre lentidão processual e negociacontribuintes e ção de sobrepreços; as estruturas onerosas de controle, que, gestores. Um deles apesar das sobreposições, são é a qualidade e a pouco eficazes; a prática geprodutividade dos neralizada de nepotismo; as aserviços públicos. locações pulverizadas de recurOutro é o gigantismo sos, que privilegiam interesses da burocracia e os regionais e político partidários, custos de transação, comprometendo os focos estratégicos que deveriam orienque são inflexíveis tar a construção e a execução para baixo e tendem orçamentária; o aparelhamento a crescer. político da máquina administrativa; e a promulgação de leis que enrijecem os benefícios autoconcedidos.

inova.gov – Há mais conflitos de interesses entre contribuintes e gestores? Rossetti – Sim, há vários. Um ponto de conflito é a qualidade e a produtividade dos serviços públicos, geralmente afetadas pela ausência de avaliações de desempenho dos servidores e às garantias legais de estabilidade no emprego. Outro é o gigantismo da burocracia e os custos de transação, que, além de naturalmente altos, são inflexíveis para baixo e tendem a crescer. Quanto à carga tributária, em contraposição à definição de limites, observam-se movimentos expansionistas, insensíveis à relação custo/ benefício. Por fim, a auditagem e a prestação respon-

inova.gov – Mas o gestor público também está sujeito a mecanismos de controle. Rossetti – Claro. Há forças de controle do Estado que, como no caso das corporações, podem ser desdobradas em externas e internas. Entre as forças externas, destacam-se quatro. A primeira força é o julgamento público dos governos pelos processos eleitorais, levantamentos amostrais da opinião pública e comparações abertas entre os objetivos anunciados e os resultados efetivos da atuação do governo. As liberdades civis, que ensejam a mobiliza-

T E N D Ê N C I A PA R A O I N C H A Ç O buscado pelo gestor oportunista. Quais são os fatores que contribuem para a expropriação? Rossetti – Há vários fatores, mas destaco seis. O primeiro é a expansão do aparelho burocrático do Estado, geralmente decorrente da criação de atividades-meio desnecessárias, cujos custos comprimem os recursos para atividades-fim. Um outro fator é a criação de empresas estatais em áreas que a iniciativa privada seria vantajosa. Temos também um número injustificável de nomeações para cargos de confiança, a inexistência de limitações legais à geração de déficits orçamentários, a cobertura de déficits por endividamento irresponsável As forças externas e, finalmente, o recurso, aplie internas cado também sem limitações estabelecem-se explicitadas na legislação, de aumento imoderado de carga para o controle tributária. dos conflitos e dos

ção coletiva contra atos que contrariem o direito e o interesse público, são outra força importante, seguida da organização de grupos de poder atuantes, que se manifestam diante de desvios de conduta do governo, e da avaliação de indicadores nacionais de desempenho econômico e social. Entre as forças internas, a mais importante remonta aos primórdios da construção do Estado e a separação dos poderes. Outras são as instituições expressas no direito constitucional; as restrições impostas às ações do governo, como as leis que regulam as ações fiscais; e a atuação de setores oposicionistas, corregedorias e dos diversos Tribunais de Contas.

inova.gov – Quais seriam os limites dessas forças? Rossetti – As forças externas e internas estabelecem-se para o controle dos conflitos custos de agência inova.gov – De que forma e dos custos de agência exexpressos pela má a governança pode coibir o pressos pela má gestão do gestão do Estado. uso de mecanismos de anuEstado. Mas todas podem ser Mas todas podem lação das forças de controle reduzidas pelo gestor público ser reduzidas pelo das atividades do Estado? oportunista e expropriador. Rossetti – Boas e rígidas reOs mecanismos utilizados vão gestor público gras de governança podem da cooptação das oposições, oportunista e ser estabelecidas tanto para em composições justificadas expropriador. coibir tais mecanismos quanto pela busca de governabilipara limitar os fatores que fadade, passam pelo comprovorecem o oportunismo e a metimento do princípio de seexpropriação. No livro Consparação dos poderes e, no, litrução de Estados, Governo e mite, podem chegar à construção Organização no Século 21, o cientista político Frande estruturas totalitárias de poder, que suprimem as cis Fukuyama sugere que a concepção de um novo forças externas de controle, abrindo espaços para os ordenamento para o setor público se estabelecerá a interesses da burocracia. O uso do poder do Estado partir da revisão da governança do Estado em dois para impor restrições às liberdades civis e aos meios eixos: o das funções e dimensões e o das práticas de comunicação é também forma de limitar a atuação de gestão. As boas práticas proporcionam transpadas forças de controle, enquanto a manipulação de rência e instituições sólidas, foco em bens públicos indicadores negativos podem se contrapor às avaessenciais e bons fundamentos para o crescimento liações contrárias aos interesses do governo. sustentável, resultando num Estado forte, com dimensões limitadas às funções essenciais, aceitas inova.gov – A história está repleta de casos de pela sociedade e avaliadas como de alto interesse conflito entre o interesse público e o privado

UM ENXUGAMENTO DRÁSTICO republicanos. Esse é o caminho sugerido pelo Instituto Banco Mundial, que desde 1966 avalia e classifica países de acordo com padrões de governança do Estado. O modelo do Instituto fundamenta-se em fatores como liberdade de voz e voto, poder da opinião pública e prestação de contas à sociedade; estabilidade política e das instituições; efetividade do governo; qualidade do ambiente regulatório; aplicação efetiva das leis e controle da corrupção. O Brasil é um dos 212 países avaliados.

público. Na pior combinação de fatores, temos instituições frágeis, crescimento econômico sacrificado e burocracia contestada, enfraquecendo o Estado.

inova.gov – Em que cenário de governança se situa o Brasil? Rossetti – É notório que o Brasil está na pior combinação possível, no ponto em que a reforma do Estado é um objetivo nacional irrecusável. A saída para uma posição melhor, com drástico enxugamento de estruturas improdutivas, é um inova.gov – E qual é a avapropósito que se justificaria liação que o Banco Mundial pela simples relação atualmente faz do Estado brasileiro? observada entre os custos e Rossetti – Compara os padrões os benefícios das dimensões Enquanto a de governança do Estado no alcançadas pelo Estado no governabilidade Brasil com os dos países da OrBrasil. Mas não bastaria esse é uma conquista ganização para a Cooperação deslocamento. Ele se complee Desenvolvimento Econômitaria se um Estado essencial circunstancial co (OCDE), os mais altos do passasse a ser gerido pelas ree efêmera planeta, e com os da América gras de boa governança, redudo poder Latina e do Caribe. É desalentoras de conflitos e de custos estabelecido, tador verificar que o índice méde agência. Ocorre, porém, a governança dio brasileiro, de 49,5 pontos, é que essa não é uma trajetória do Estado é pouco mais alto do que os 42,7 possível, pelo próprio enrijeciuma conquista da América Latina e Caribe e mento legal do gigantismo do muito distante dos 88,9 alcanEstado e das mais variadas forda sociedade, çados pelos países da OCDE mas de oportunismo praticaestrutural e em 2007. Nossos indicadores das ao longo dos anos – como duradoura. apresentaram discreta melhoria é o caso das conhecidas disno último quinquênio do século crepâncias entre os benefícios passado, deteriorando-se nos previdenciários concedidos aos últimos anos. egressos do setor público e do setor privado. A saída possível inova.gov – A governança, então, é mais imporconsiste no estabelecimento de regras rigorosas de tante para o Estado do que a governabilidade? governança, a partir das quais, daqui para o futuro, o Rossetti – Sem dúvida alguma. Enquanto a goEstado superdimensionado passaria a se concentrar vernabilidade é uma conquista circunstancial e no exercício de funções que, em essência, são de efêmera do poder estabelecido, a governança do sua competência e responsabilidade. Estado é uma conquista da sociedade, estrutural e duradoura. E estará alicerçada nos quatro princíinova.gov – É possível estabelecer regras rigopios que definem a boa governança das corporarosas democraticamente no país? ções: equidade, transparência, prestação de conRossetti – Não se propõe a implantação de estrutas e responsabilidade corporativa na conformidade turas autocráticas de poder. A via de reconstrução com as regras. há de ser a democrática, sancionada por propósitos

PRÊMIO MARIO COVAS

A noite dos vencedores

Em clima de festa e muita comemoração, os prêmios foram entregues em cerimônia realizada na Sala São Paulo

25 CASOS DE BOAS PRÁTICAS DESENVOLVIDAS POR SERVIDORES PÚBLICOS DE SÃO PAULO SÃO PREMIADOS EM 2009

tempo de espera para consultas no Conjunto Hospitalar do Mandaqui, na zona Norte de São Paulo, chegava a duas horas, em média, e era campeão de reclamações. A direção designou uma equipe para investigar o problema e descobriu que era o paciente que chegava cedo demais, porque não acreditava no sistema de hora marcada. Com um trabalho de orientação e convencimento dos usuários, o hospital reduziu o tempo de espera, as queixas e o trânsito nos corredores. Essa solução, simples e eficiente, foi uma das 25 que receberam o Prêmio Governador Mario Covas em 2009, sua quinta edição. Instituído em 2004 pela Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo e a Fundação do Desenvolvimento Administrativo (Fundap), o Prêmio tem a missão de valorizar as boas práticas desenvolvidas por servidores públicos estaduais, motivá-los a participar da modernização da administração e abrir espaço para a troca de experiência entre os diversos órgãos públicos do Estado. “A grande filosofia do Prêmio Mario Covas é de valorização não do profissional em si, mas daquele que, na máquina administrativa, consegue interagir com os diferentes agentes e criar uma coisa nova”, diz Geraldo Biasoto Junior, diretor executivo da Fundap. A condição necessária para o servidor público fazer a diferença, segundo Biasoto, é a compreensão do todo em que seu trabalho se insere. “Embora cada funcionário tenha uma função específica, ele precisa ter ideia do conjunto da atividade onde trabalha. Se ficar só em sua posição, não conseguirá inovar nem melhorar o próprio trabalho”, afirma. As 25 experiências premiadas em 2009 – e detalhadas nas próximas páginas – evidenciam a capacidade de inovar e transformar dificuldades 22

Divulgação

em soluções que trazem benefícios para o Estado, o cidadão e o próprio servidor. Nesse ano, 184 trabalhos entraram na disputa, e 40 passaram a finalistas. Na cerimônia de entrega do Prêmio 2009 na Sala São Paulo, cinco casos receberam os troféus de Excelência, dez brilharam em Inovação e outros dez ficaram com as Menções Honrosas. Ao todo, nas cinco edições, foram inscritos 1.013 casos, de onde saíram 62 premiados. Podem concorrer ao Prêmio Governador Mario Covas as equipes de servidores públicos do Estado de São Paulo vinculados às diversas áreas dos órgãos da administração estadual, lotados no Executivo, no Legislativo ou no Judiciário, diretamente envolvidos no planejamento, desenvolvimento, na implantação e execução das iniciativas, com pelo menos seis meses de implementação e que possuam resultados verificáveis. As equipes concorrentes devem optar por uma de duas categorias: Excelência ou Inovação em gestão pública. A categoria Excelência compreende as iniciativas relacionadas à gestão orçamentária, financeira e tributária; controle e equilíbrio das contas públicas; gestão dos recursos materiais, incluindo suprimentos, contratações e logística; relacionamento com o usuário e a sociedade; gestão de pessoas; reestruturação de órgãos estaduais; promoção da transparência; emprego de ferramentas administrativas, entre outras ações que contribuam para o aperfeiçoamento do serviço público. A categoria Inovação compreende atividades de implantação de práticas administrativas ou operacionais, com ou sem uso de tecnologias de informação e comunicação, que melhorem as práticas existentes e introduzam práticas que venham a ser exemplo para novas evoluções. Uma banca avaliadora composta de especialistas seleciona até 40 trabalhos finalistas entre as duas categorias. Uma banca julgadora, formada por especialistas das diversas áreas contempladas pelo Prêmio, designará, dentre os finalistas, até 15 vencedores. As respectivas equipes serão então convidadas a fazer uma apresentação oral à banca julgadora. Por sua vez, a banca julgadora poderá ouvir depoimentos dos finalistas, esclarecer dúvidas e confirmar informações, antes de deliberar e designar os trabalhos vencedores. Os critérios de avaliação das iniciativas candidatas ao Prêmio Mario Covas consideram algumas diretrizes da Mesa de troféus do Prêmio Mario Covas, quinta edição gestão estadual, tais como: desburocratização, eficiência no uso dos recursos, efetividade de resultados, capacidade de respostas às demandas dos cidadãos, transparência das ações, estabelecimento de parcerias, satisfação dos usuários, valorização do funcionário, universalização dos serviços. Esses critérios serão utilizados para avaliar as práticas de gestão empregadas para atender às necessidades dos cidadãos e da sociedade, por meio do aprimoramento dos processos, das pessoas e dos resultados. A íntegra do regulamento, o formulário e o roteiro para a inscrição estão disponíveis no site www.premiomariocovas.sp.gov.br. 23

Assentados bem A luta pela terra atravessa a história como uma das questões mais delicadas para a administração pública. Além dos conflitos entre movimentos de trabalhadores sem terra e donos de propriedades, há as disputas entre as diversas organizações sociais envolvidas, que pressionam e complicam a seleção de candidatos a receber lotes em assentamentos. Para dar mais transparência e agilidade a esse processo seletivo, a Fundação Instituto de Terras do Estado de São Paulo – Itesp, órgão responsável pelo planejamento e execução das políticas agrária e fundiária no Estado, implantou dois sistemas informatizados. Desenvolvidos por pessoal do próprio Itesp, o Sistema de Cadastro, em operação desde julho de 2004, e o Sistema de Seleção de Candidatos, de abril de 2005, substituíram um longo processo manual, que começava no cadastramento. Os dados dos sem terra eram preenchidos em formu-

ITESP TORNA MAIS TRANSPARENTE ESCOLHA DE CANDIDATOS A LOTES USANDO RECURSOS

Fotos: Dodora Teixeira/Itesp

DE ALTA TECNOLOGIA

selecionados lários de papel e depois digitados em planilhas eletrônicas enormes. Os critérios de classificação definidos pela comissão de seleção e a pontuação de cada candidato também eram digitados nessas planilhas. Delas saía a lista classificatória com os nomes e as notas de cada participante, e as famílias mais bem classificadas eram chamadas a ocupar um lote. Agora, com os novos sistemas, o cadastramento é realizado online num único banco de dados (oracle 10g), conectando 18 escritórios de campo à sede do Itesp. O interessado vai até o escritório da região onde pretende se habilitar à seleção e faz o cadastro. A partir daí, passa a participar de todas as seleções por dois anos. Se não tiver sido convocado, pode pedir o recadastramento. As comissões de seleção lançam no sistema a pontuação dos critérios definidos, o que permite gerar rapidamente a lista dos classificados.

Fotos: Dodora Teixeira/Itesp

Crianças do assentamento Santo Expedito leem a revista Fatos da Terra, uma publicação do Itesp sobre questões agrárias A EQUIPE PREMIADA Alexandre Ribeiro Mustafa Antonieta Aparecida Fiori Claudemir Peres Francisco de Oliveira Fábio Luiz Nogueira de Almeida

Em São Paulo, há 38 municípios com assentamentos públicos estaduais, cada um com uma comissão de seleção, que prioriza, como critério, a experiência do trabalhador na agricultura. Também contam pontos a moradia no município, o tempo que o candidato aguarda morando em acampamentos, a composição familiar e sua força de trabalho.

Gustavo Ungaro Isabel Peres dos Santos

CORREÇÃO DE TRAJETÓRIA

João Carlos Corsini Luiz Fernando Campos Lydia Higuchi Hirao Mirella Saori Rocha Kurata Sivaldo da Motta

Ao longo da operação do sistema, alguns ajustes tiveram de ser feitos. Verificou-se que a quantidade de informações no cadastro ainda era insuficiente para uma perfeita seleção dos candidatos, levando ao uso frequente de critérios de desempate. Assim, foi implementado um novo painel com mais dados. A pontuação para os critérios que identificam a experiência na agricultura não deve ser inferior a 50% do total para aplicação na seleção. E a escolha do representante da sociedade civil deve balizar-se no conhecimento do eleito em questões agrárias. A adoção dos sistemas de gestão de cadastro e seleção dos candidatos por meio de um banco de dados único deu ao Itesp visão geral e atualizada do número de famílias de trabalhadores rurais sem terra, consolidando as informações. No cadastro atualmente, além de 6.500 contemplados, constam 3.500 candidatos ativos. Há, ainda, outros 7 mil inativos, que podem renovar o cadastro na medida em que haja interesse. Por meio de outro sistema eletrônico, o de beneficiários, é possível gerenciar irregularidades encontradas no lote, permutas e transferências de titularidade, além de emitir os Termos de Permissão de Uso e outros 26

A produção avícola do assentamento Ipanema é controlada por um sistema que integra-se aos de cadastro e seleção

documentos. A cada vaga que surge por desocupação de lote ou a cada novo assentamento implantado, o sistema de seleção é acionado para a convocação das famílias em espera. Quando assumem os lotes, os novos assentados recebem a assistência de técnicos do Itesp para aproveitar melhor as terras, além de se beneficiar dos programas de infraestrutura (água, energia elétrica, estradas etc.), geração de renda (calcário, kits de irrigação, sementes etc.) e ações sociais. As informações geradas nessa fase também vão para o banco de dados. Os sistemas de cadastro e seleção foram projetados para garantir a integração com outros que seriam desenvolvidos mais adiante, como o de levantamento rápido de produção, no qual são cadastradas informações da produção vegetal, animal, leiteira e de derivados de animais e vegetais dos assentamentos estaduais e federais atendidos pelo Itesp. Assim, desburocratizou-se um processo bastante complexo, agregando mais facilidades. Agora, os interessados podem agendar o cadastro por telefone e há divulgação intensiva de cadastramento. A pressão dos movimentos sociais continua um desafio. Segundo João Carlos Corsini, diretor de Políticas de Desenvolvimento, “o contato é constante com as lideranças dos movimentos sociais dos sem terra, compartilhando preocupações e decisões”. Isso, naturalmente, sem intromissão nos assuntos de competência do Estado. Para Gustavo Ungaro, diretor executivo da entidade, “a mudança para um sistema de seleção mais democrático e abrangente, com a aplicação de critérios objetivos, permite ao Itesp dialogar com os movimentos sociais com segurança sobre sua isenção, transparência e concretude das ações”. 27

Odair Cardoso foi selecionado para Pirituba

Escola boa, SECRETARIA DA EDUCAÇÃO MODERNIZA SERVIÇO DE LIMPEZA E GARANTE ESCOLAS ASSEADAS NA MAIOR REDE DE ENSINO DO BRASIL

Paulo Pereira Souza

inco milhões de alunos, 5.400 escolas, 1 milhão de refeições diárias, 220 mil professores, 60 mil outros servidores. Números que fazem parte do cotidiano da Secretaria de Estado da Educação de São Paulo e mostram o tamanho da maior rede de ensino do Brasil. Mais: apontam para a grandeza do desafio dos gestores da pasta estadual, que diariamente precisam transformar esse conjunto de números na segunda casa de crianças e adolescentes, que passam, em média, quase cinco horas por dia na escola. São Paulo tem estudantes de praticamente todas as idades. Crianças de 7 a 14 anos no Ensino Fundamental, adolescentes de 15 a 17 anos, no Ensino Médio, e os adultos, que estão na rede regular ou na Educação de Jovens e Adultos. Para se ter idéia do tamanho da missão, o Banco do Brasil, o maior do país, atende em 4.928 agências, com 103 mil funcionários e 9 mil estagiários. A Previdência Social tem 43 mil servidores, em 962 agências. Ou seja, comparando-se os números, a Educação estadual paulista tem o dobro de funcionários dos dois órgãos federais juntos e mais agências que o Banco do Brasil em todo o território nacional. Esse mundo de crianças, adolescentes, educadores e pais precisou ter sua rotina alterada no início de 2008. Em acordo com o Ministério Público do Trabalho paulista, a Secretaria da Educação decidiu modernizar o sistema de limpeza das escolas. O antigo modelo, com funcionários contratados diretamente por Associações de Pais e Mestres, ligadas às escolas, obrigatoriamente deveria deixar de existir, por exigência do próprio MPT, que apontava irregularidades no sistema havia cerca de quinze anos. Como suprir o serviço de limpeza em uma rede enorme, de maneira correta e padronizada? Era urgente a criação de um modelo que desse conta de atender eficientemente a toda a rede. A solução chegou com o projeto Modernização dos Serviços de Limpeza Escolar, que terceirizou e atualizou o serviço de asseio em escolas estaduais.

escola limpa FAXINA DISPUTADA Tarefa difícil. Foram realizados 91 procedimentos licitatórios, na modalidade pregão eletrônico, do tipo menor preço, em todas as 91 Diretorias Regionais de Ensino. Enquanto o processo acontecia, com a preocupação de manter as escolas limpas e bem cuidadas, cerca de 13 mil funcionários temporários foram contratados mediante concurso público. De início, 1.819 escolas entraram no projeto, 33,6% do total, e passaram a ter o serviço terceirizado de limpeza. Nas demais, funcionários concursados da Educação foram recebidos, sanando qualquer problema de falta de mão-de-obra. “Escolas receberam funcionários de unidades vizinhas e completaram seus módulos de servidores do Quadro de Apoio Escolar, que têm função de limpeza e preparação de merenda. As 1.819 restantes, que cederam funcionários para as outras escolas, receberam o serviço de limpeza terceirizado”, afirma Fernando Padula, chefe de gabinete da Secretaria. Os pregões eletrônicos adotados pela Secretaria resultaram em economia de 2,6 milhões de reais devido à acirrada disputa e participação dos licitantes em todas as regiões do Estado. A estimativa de gasto de 8,8 milhões de reais por ano caiu 29,26%, chegando a 6,2 milhões de reais após a disputa entre empresas. A qualidade do serviço prestado foi garantida por duas medidas: a elaboração de um caderno de procedimentos obrigatórios e a determinação de checagem por quem é mais afetado pelo procedimento, os funcionários das escolas. As empresas contratadas precisam, por exemplo, cumprir exigências de limpeza por metro quadrado e utilizar produtos que não prejudiquem a saúde dos alunos, pais e funcionários. “Em cada Diretoria de Ensino há um gestor de contrato, que foi capacitado pela Secretaria. Ele é a pessoa que recebe possíveis reclamações das escolas e providencia substituições. O importante é que as escolas estejam limpas, com todos os processos sendo seguidos à risca”, comenta Padula.

Terceirizadas limpam a Escola Estadual José Maria Reys

Lixeiras para coleta seletiva estimulam o asseio dos alunos da rede pública 29

A EQUIPE PREMIADA

SOLUÇÕES POR E-MAIL

Alexandre de Andrade Ana Leonor Sala Alonso Andréia de Oliveira Vieira Rodrigues Ângelo Manoel Lucas Martinho Consuelita Freitas Fernanda Neves de Oliveira Fernando Padula Novaes Graziele Okamoto João Bosco Pinto de Faria Magda Vieira Márcia Regina Yuri Ito Margaret Cruz Maria Inez Vanz Paulo Henrique Martins Rocha Roberto Barbosa Viviane Ferreira

A Secretaria ainda preocupou-se em efetivar um canal constante com a ponta da rede, as escolas e Diretorias de Ensino. Criou um email para receber de maneira rápida os possíveis questionamentos e alertas, passando a intervir imediatamente quando necessário. Mais: videoconferências passaram a fazer parte do dia-a-dia dos gestores, complementadas com reuniões presenciais. “Colocamos em prática três revoluções, que Mario Covas se comprometeu ao assumir o governo do Estado em 1994: revolução moral, administrativa e de produtividade. O projeto trouxe a responsabilidade de limpeza para o Estado, tirando essa carga dos diretores de escolas, liberando-os para tarefas pedagógicas. E criou uma importante relação contratual, com a qual podemos exigir qualidade, aplicando sanções para quaisquer problemas encontrados. Conseguimos assegurar um ambiente limpo, no qual o professor ensina, o aluno aprende e todos são beneficiados com a prestação dos serviços”, diz o chefe de gabinete. A questão ambiental também foi lembrada pela iniciativa. “Muitas das nossas unidades escolares, ainda que trabalhassem do ponto de vista pedagógico a questão da preservação ambiental, não dispunham de recipientes adequados para coleta de resíduos. O novo modelo passou a exigir adequações para uma coleta seletiva”, ressalta Padula. O projeto deu tão certo que, com a aposentadoria, a exoneração ou o falecimento dos funcionários de limpeza concursados, vem sendo expandido para outras escolas. “Atualmente, as escolas que ainda não passaram pela modernização querem entrar. Já conseguimos mais do que dobrar o número de escolas com o novo modelo. Das 1.819 iniciais, chegamos hoje a 3.871 escolas com o serviço contratado. O modelo dá instrumentos para o Estado exigir a melhora. A aceitação nas escolas é muito boa e concreta”, relata Padula. “Foi fundamental a colaboração e a dedicação dos funcionários da Educação, verdadeiros guerreiros nessa imensa rede de ensino, tanto nos órgãos centrais quanto nas Diretorias de Ensino.” Gradativamente, a Secretaria amplia a iniciativa em sua rede, que já serve de exemplo para todo o Brasil. Paulo Pereira Souza

A terceirização levou a responsabilidade da limpeza para o Estado

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O doutor José Tadeu Nunes Tamanini atende uma de suas pacientes no NUG – Núcleo de Uroginecologia de Jaú

Xix i s ob c o n t r o le A s mulheres da região de Jaú deram graças a Deus quando o NUG foi criado. Finalmente, tinham um lugar especial para tratar questões muito íntimas e chatas, como as escapadas do xixi. NUG é o apelido do Centro de Prevenção e Tratamento de Disfunções do Assoalho Pélvico - Núcleo de Uroginecologia, de Jaú, ligado à Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo. Nasceu em outubro de 2004 com a vocação de oferecer diagnóstico especializado e tratamentos diversos em um só local, evitando a sobreposição de consultas e reduzindo o tempo entre a procura pelo serviço e a solução da queixa. “O projeto partiu da necessidade de oferecer serviços de uroginecologia a pacientes, idosas em boa parte, com diagnóstico rápido, além de tratamentos para a completa reabilitação. Na rede pública estadual de saúde, esses serviços eram oferecidos apenas em hospitais universitários”, diz o dr. José Tadeu Nunes Tamanini, idelizador do projeto. Um objetivo secundário era coletar dados para trabalhos científicos, realizados em parceria com universidades estaduais e federais paulistas. Por estranho que pareça, as disfunções do assoalho pélvico são comuns, e duas delas, consideradas problemas de saúde pública: incontinência urinária e prolapso genital, que ocorre quando os órgãos pélvicos internos da mulher são projetados para fora. No Brasil, a incontinência urinária atinge 35% das mulheres de 45 a 60 anos, e os prolapsos genitais afetam mais da metade das que passaram dos 50 anos. Só em 2007, 80.048 mulheres sofreram cirurgias para corrigir prolapsos, de acordo com dados do Ministério da Saúde. Antes do NUG, as pacientes da região de Jaú eram atendidas por ginecologistas não especializados em uroginecologia. “As cirurgias, quando raramente realizadas, eram feitas com técnicas obsoletas e baixo índice de cura. A maioria das pacientes desistia de tratamento por falta de condições financeiras ou mesmo de locomoção”, diz Tamanini. 31

UNIDADE DEDICADA ÀS DISFUNÇÕES DO ASSOALHO PÉLVICO REÚNE ESPECIALISTAS DE DIVERSAS ÁREAS DA SAÚDE E REDUZ O TEMPO DE ATENDIMENTO

A EQUIPE PREMIADA

O primeiro desafio para a concretização do NUG foi montar a equipe multidisciplinar, composta de médico urologista, ginecologista, enfermeira, fisioterapeuta e auxiliar de enfermagem especializados e um profissional de tecnologia da informação. A maioria são funcionários concursados municipais ou estaduais. “Nos primeiros meses de funcionamento, houve muita desinformação e desinteresse por parte de alguns membros da equipe, que não entendiam o objetivo de um serviço especializado dentro da rede pública estadual. Com o tempo, perceberam a gravidade dos casos e a importância de haver tratamento específico”, conta o idealizador do NUG. Um outro ponto crítico foi incorporar práticas científicas na alimentação do banco de dados. A implantação do NUG se deu em salas desativadas do Núcleo de Gestão Assistencial 25 de Jaú, adaptadas para o atendimento uroginecológico. Uma empresa de engenharia doou material e mão-de-obra para a reforma, que incluiu adaptação de sanitário para deficientes e salas de fisioterapia (biofeedback e eletroestimulação). Depois, procurou-se obter da Secretaria da Saúde os equipamentos para o tratamento comportamental (orientações sobre dieta, controle de peso, uso de absorventes e remédios) e fisioterapêutico das mulheres. As próteses para cirurgias uroginecológicas inicialmente eram fornecidas pelas Secretarias Municipais de Saúde. Atualmente, têm sido adquiridas por meio de verba doada por um parlamentar. O banco de dados foi criado com software livre (MySQL e servidor de web Apache) para utilização em ambiente de internet, numa parceria do Departamento Regional de Saúde VI de Bauru com um consultor de tecnologia da informação. Os computadores foram doados pela Nossa Caixa Nosso Banco. “Uma segunda versão do sistema precisa ser desenvolvida, melhorando a qualidade dos dados e a integração com sistemas nacionais de saúde”, diz Tamanini.

José Augusto Christianini Filho José Tadeu Nunes Tamanini Maria Aparecida Martinez Peres Mirce Milhomem da Mota Tamanini Rachel Pinheiro Machado Silva

Fotos: Divulgação

Renata Cristina de O. Souza Castro

A fisioterapeuta Rachel Pinheiro Machado atende uma de suas pacientes do NUG 32

O NUG recebe pacientes de 12 cidades da microrregião de Jaú. Abre 12 horas por semana para consultas especializadas (cinco casos novos por dia e cinco a sete retornos) e 20 horas por semana para tratamento fisioterapêutico. O atendimento inicial é acompanhado de coleta de dados sociodemográficos e avaliação da qualidade de vida. Em seguida, a paciente é encaminhada para avaliação com a fisioterapeuta e, na sequência, encaminhada para o médico ginecologista ou urologista para exame físico, tudo no mesmo dia. Com esse atendimento, diminuíram os retornos, os gastos das pacientes com transporte e alimentação e o tempo de espera para a consulta e o tratamento. Durante o período de 48 meses da primeira fase do projeto (de outubro de 2004 a outubro de 2008), foram atendidas 1.404 pacientes com queixas de incontinência urinária ou prolapso genital, com idade média de 53,2 anos. Realizaram-se 3.892 consultas e 2.528 sessões de fisioterapia. A maioria das pacientes era branca e proveniente de Jaú (80%); 81% eram analfabetas ou tinham cursado até quatro anos do ensino fundamental e 55% eram do lar. Das pacientes atendidas, 253 fizeram tratamento comportamental e 306 submeteram-se à fisioterapia. O tratamento com medicamentos foi indicado para 368 pacientes, equanto 185 enfrentaram a cirurgia. Na atual segunda fase do NUG, um dos desafios será ampliar a equipe com profissionais de psicologia e serviço social, além de uma secretária, diminuindo a carga sobre a equipe de enfermagem, que assumiu essas funções. E para suportar o aumento da demanda, outros profissionais médicos e paramédicos devem ser contratados. Tamanini também espera conseguir um equipamento de urodinâmica, exame essencial em uroginecologia, disponível na região apenas no Hospital Estadual de Bauru. “Dessa forma, a paciente evitaria fila de espera do exame e gastos de locomoção até Bauru, o que otimizaria o atendimento”, conclui esperançoso.

Pacientes operadas no Núcleo recebem a homenagem da equipe médica nas comemorações do dia das mães de 2009 33

Planejar, agir e poupar HOSPITAL DE REABILITAÇÃO DE ANOMALIAS CRANIOFACIAIS REDUZ 30% OS GASTOS COM MATERIAIS DE CONSUMO

Nascido na década de 1960 como Centrinho, o HRAC recebeu seu nome atual em 1998

patrimônio público pertence a todos os cidadãos, mas nem todos entendem que devem preservá-lo e cortar gastos desnecessários. No Hospital de Reabilitação de Anomalias Craniofaciais (HRAC), da Faculdade de Odontologia de Bauru da Universidade de São Paulo, mais conhecido como Centrinho, o desperdício estava incrustado no consumo de materiais hospitalares, adquiridos em excesso e usados sem critério. Para combatê-lo, a diretoria do Departamento Hospitalar implantou, em 2004, uma estrutura de planejamento e controle batizada de Gerenciamento de Materiais Hospitalares (GMH). A nova estrutura nasceu com o objetivo de otimizar o consumo de materiais hospitalares na instituição, conscientizar os usuários, diminuir consumo e gastos desnecessários em 27 setores, entre seções e serviços técnicos ligados ao Departamento Hospitalar. O projeto enfrentou resistência e questionamentos já na implantação, mas, após o primeiro ano de atuação, a melhora no fluxo de materiais e a diminuição de gastos renderam aliados, transformando críticas em respeito e colaboração. A enfermeira Kátia Rosana Gomes, conhecedora das rotinas de consumo dos materiais hospitalares, foi designada para assumir o gerenciamento. A escolha foi estratégica, pelo conhecimento que a profissional tem das rotinas de consumo dos materiais hospitalares. As sugestões de práticas que pudessem gerar economia foram avaliadas, e as ideias com 34

Fotos: Divulgação

Área do campus da USP em Bauru que concentra os prédios do Hospital de Reabilitação de Anomalias Craniofaciais

possibilidade de aplicação imediata entraram em prática. A responsável pelo GMH atuou também como ponte entre os usuários e o hospital, no processo de elaboração de novas descrições para a aquisição de materiais de consumo. E passou a participar de licitações públicas e acompanhar os processos de aquisição de produtos nos pregões presenciais, o que facilitou o gerenciamento administrativo. Vários foram os desafios a enfrentar na melhoria dos serviços de entrega de materiais de consumo aos setores. Um deles era a despadronização que imperou até 2005. Materiais sem utilidade, alguns fora de validade e outros obsoletos continuavam no estoque. Cada profissional de saúde realizava, sem um planejamento adequado, a padronização do material de sua área, substituindo alguns por outros que se apresentavam como novidades. “Realizamos então um levantamento dos materiais com validade expirada ou inúteis. Substituímos materiais, elaboramos nova padronização em parceria com fornecedores e com o almoxarifado central da instituição. Nessa ação, mais de 3.500 itens foram revisados e 40% deles retirados da rotina de consumo diário do hospital”, diz Kátia. O armazenamento incorreto era outro problema. O GMH tratou de manter os materiais em locais adequados, limpos, bem arejados e próximos das áreas de consumo. A medida garantiu alta rotatividade aos produtos e, consequentemente, evitou a proliferação de fungos e ácaros que poderiam destruir os estoques. 35

A EQUIPE PREMIADA Kátia Rosana Gomes Mara Silvia Lyra Campos Marcos Paulo da Silva Maria Irene Bachega Vitor Estevam Bastos Pereira

A FORÇA DO HÁBITO

A EQUIPE PREMIADA José Augusto Christianini Filho José Tadeu Nunes Tamanini Maria Aparecida Martinez Peres Mirce Milhomem da Mota Tamanini Rachel Pinheiro Machado Silva Renata Cristina de O. Souza Castro

Uma das tarefas mais difíceis para o gerenciamento foi o controle dos materiais dentro das unidades ou setores. Apesar da orientação de não GASTOS DO HR MATERIAIS NA ÁR manter estoques, os usuários insistiam em pedir quantidades maiores do que as necessárias, gerando subestoques. Com a nova rotina do Em reais, GMH, organizaram-se as solicitações e entregas diárias de materiais e os subestoques acabaram, aumentando a rotatividade dos produtos 1.108.95 2004 e evitando a deterioração. Uma das tarefas periódicas do GMH são as 659.94 2005as visitas aos locais de trabalho dos profissionais de saúde para reforçar orientações e substituir materiais não utilizados. 667.31 Antes da implantação do gerenciamento, não havia controle na 2006 solicitação diária de materiais de consumo. O GMH implantou uma rotina na 891.15 2007 entrega. Apenas são repostos os produtos se forem apresentados seus refis. “Toda a solicitação é feita por um sistema online da USP, o Sistema 904.88 2008 Mercúrio, mas estamos procurando um novo software que facilite ainda mais o gerenciamento”, afima a responsável pelo GMH. Cada um dos setores do Departamento Hospitalar elabora sua previsão Fonte: HRAC – USP de consumo mensal de materiais. Assim, o GMH pode realizar o controle de estoque por meio dos pedidos e das saídas dos itens. A implantação das novas rotinas resultou na redução de 30% nos gastos em materiais de consumo hospitalar ou 400 mil reais mensais. “Nos anos de 2006 a 2008, houve grande aumento do volume de cirurgias e dos gastos com materiais, mas a economia manteve-se, proporcionalmente, em 30%”, pondera Kátia. (veja quadro). Além de gerir os materiais, o GMH realiza um trabalho de educação permanente das pessoas que os utilizam. Elaborou campanhas para mobilizar os usuários a fazer uso consciente dos recursos públicos, como a substituição dos copos descartáveis pelas canecas duráveis. Estabeleceu também controles no fornecimento de copos e caixas de lenços de papel para pacientes e acompanhantes e orientou os pacientes a trazer de casa seus próprios produtos de higiene pessoal. Os materiais de escritório não escaparam do controle. A utilização das impressoras passou a ser feita no modo econômico, estimularam-se as impressões frente e verso, substituíram-se blocos de papéis autoadesivos por papéis reaproveitados, implantou-se o controle de fotocópias e o compartilhamento das impressoras, criando ilhas de impressão. Tudo com responsabilidade social e ambiental e bom uso dos recursos públicos. Lucas de Aguiar

A enfermeira Kátia Rosana Gomes e o auxiliar Vitor Bastos do GMH

Stela Murgel

Na dose exata

A Unidade de Farmacotécnica Hospitalar do Hospital das Clínicas produz 30% dos medicamentos utilizados pela instituição

maioria dos medicamentos prescritos pelos médicos é produzida pela indústria farmacêutica em larga escala, obedecendo a padrões de apresentação e dosagem que não atendem às necessidades de todos os pacientes. Alguns não suportam a dosagem ou formas como drágea, comprimido, cápsula ou supositório, mas a indústria não pode preparar um remédio personalizado. Nesse espaço é que se encaixa a farmácia hospitalar, manipulando medicamentos de acordo com as necessidades do paciente. Desde sua fundação, em 1944, o Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo dispõe de uma farmácia hospitalar, a Unidade de Farmacotécnica Hospitalar (Ufar), que produz medicamentos para todos os institutos do complexo HC, incluindo produtos exclusivos e descontinuados no mercado. Reembala remédios em dose unitária, manipula fórmulas, orienta, avalia e desenvolve medicamentos e placebos para projetos de pesquisa e realiza ensaios físico-químicos, microbiológicos e biológicos dos medicamentos e matérias-primas. Uma questão que incomodava na produção da Ufar era a viabilidade financeira, sempre questionada porque o sistema de controle de custos deixava a desejar. Foi então criado um programa de gestão estratégica, com o objetivo de implantar um sistema de apuração de custos. Desen37

SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS COROA PROGRAMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DA FARMACOTÉCNICA DO HOSPITAL DAS CLÍNICAS

volvido em 2003, em parceria com a Faculdade de Economia e Administração da USP, um sistema de apuração de custos que permitiu melhorar a seleção de produtos, aumentar a eficiência na utilização dos recursos e planejar economicamente as atividades da entidade. O sistema contempla os gastos diretos, como mão-de-obra e insumos, e gastos indiretos de fabricação, como aluguel, energia elétrica, depreciação de equipamentos, serviços de terceiros, manutenção e materiais de consumo, proporcionando transparência aos cálculos dos custos de produção. Faz o gerenciamento logístico dos medicamentos e dos insumos, dando acesso a todos os usuários do complexo HC. Permite também a programação de compra trimestral de acordo com a verba orçamentária. Os relatórios semanais de monitoria, obtidos no Sistema de Administração de Materiais (SAM), possibilitam o acompanhamento dos níveis de estoque, embasando a reposição dos itens. Há relatórios mensais dos produtos fabricados, informando as unidades produzidas em escala e manipuladas; dos custos de produção de itens com similares no mercado, exclusivos do HC e desenvolvidos para pesquisas e a economia proporcionada com sua fabricação. As informações são avaliadas e utilizadas na construção do relatório de gestão anual da Divisão de Farmácia e do painel de indicadores. O painel é afixado em mural, para conhecimento de toda a equipe. “Depois de implantado o sistema de apuração de custos, verificou-se que alguns dos medicamentos fabricados na Ufar tinham custo de produção 38

Funcionária da Ufar avalia frascos de medicamentos

superior ao preço de mercado, e foram descontinuados. Nos últimos cinco anos, 87 produtos deixaram de ser produzidos, gerando redução dos gastos com matérias-primas e embalagem”, diz Márcia Lúcia de Mário Marin, diretora técnica de serviço de saúde da Ufar. Além da implantação do SAM, houve a readequação das linhas de produção, proporcionando ganhos de produtividade e a incorporação de novos serviços, como o fracionamento de especialidades farmacêuticas em dose unitária para pacientes internados. A equipe da Ufar é composta por 65 profissionais, entre farmacêuticos, encarregados de setores, auxiliares técnicos de saúde, técnicos de laboratório e de nível operacional. Farmacêuticos gerentes das áreas de trabalho formam o comitê gestor, que troca informações com os comitês de apoio de farmacêuticos operacionais e da equipe técnica e de suporte. Nos últimos cinco anos, essa estrutura promoveu agilidade de respostas, melhor comunicação entre as áreas, criatividade, iniciativa e cooperação, com o desenvolvimento do trabalho em equipe. Para a melhoria da qualidade de gerenciamento de pessoas, em 2001 foi estruturada na Divisão de Farmácia a área de Educação Continuada, para centralizar as atividades de capacitação e desenvolvimento dos colaboradores. Em 2005, iniciou-se o processo de avaliação de desempenho e por competências. Além disso, a Divisão de Farmácia mantém parceria com o Centro de Formação e Capacitação em Ciências da Saúde - Cefacs para a realização do Curso Técnico em Farmácia. Em 39

Cartelas de comprimidos produzidas para pacientes do complexo HC A EQUIPE PREMIADA Carlos Alberto Suslik Eliza Yaeko Yamamoto José Manoel de Camargo Teixeira Márcia Lúcia de Mário Marin Sonia Lucena Cipriano

A Ufar fabrica medicamentos em escala semi-idustrial

2008, foram realizadas 76 horas/homem de treinamento. A equipe farmacêutica participa das comunidades científicas e sociedade de classe, colaborando com desenvolvimento de boas práticas na farmácia hospitalar, e ministrando palestras e cursos. Os funcionários utilizam caixas de sugestão da Coordenadoria da Hospitalidade do ICHC, o Programa Fale Com a Diretora e o comitê funcional, para manifestar críticas e sugestões. “Todas as ocorrências são respondidas, tabuladas e transformadas em planos de ação”, diz Márcia. Atualmente, a Ufar fabrica medicamentos em escala semi-industrial, distribuídos em sete linhas de produção. Em 2008, foram fabricados 165 itens padronizados e desenvolvidos 24 produtos para ensaios e pesquisas, totalizando 15.789.167 de unidades de medicamentos. Foram fabricadas 1.315.204 doses unitárias para os pacientes internados. Assim, a produção da Ufar gerou uma economia anual de 10,5 milhões de reais para a instituição. Nesse ano, foram manipulados 8.547 pedidos de fórmulas personalizadas, que corresponderam a 182.366 unidades de líquidos orais, não-orais, semi-sólidos, sólidos e fracionamentos. A Farmacotécnica do HC produz cerca de 30% dos medicamentos consumidos pelos pacientes internos e externos do complexo.

Um século a um clique

A IMPRENSA OFICIAL DO ESTADO DIGITALIZA E COLOCA NA INTERNET TODAS AS EDIÇÕES DO DIÁRIO OFICIAL

Divulgação

im do século 19: o primeiro exemplar do Diário Oficial do Estado de São Paulo chega, em papel, aos leitores. Começo do século 21: fica disponível pela primeira vez na internet uma edição completa da publicação. Os 114 anos que separam o primeiro jornal impresso (1891) de sua versão digital (2005) dão uma idéia do desafio enfrentado pela Imprensa Oficial do Estado ao definir que todos os exemplares do DO seriam publicados na rede mundial de computadores. O trabalho foi enorme. Cerca de 10 milhões de páginas tinham sido elaboradas pela Imprensa Oficial desde 1891. “Além de digitalizar todo o passado, teríamos de criar um sistema que desse conta das 2 mil páginas diárias”, afirma Hubert Alquéres, diretor-presidente da Imprensa Oficial do Estado. “Mas os resultados compensaram. A população ganhou em agilidade, e o governo do Estado, em transparência.” Com investimento de 9 milhões de reais, o projeto teve total prioridade. Todas as edições foram digitalizadas em tempo recorde. O sistema de busca criado para o DO.online, adaptado aos padrões do World Wide Web Consortium, consórcio internacional que padroniza as tecnologias utilizadas na internet, permite que, ao estilo Google, a procura por informações seja feita por palavras ou conjunto de palavras. A arquitetura de informação do DO.online e a navegação seguem a ordem cronológica. Na estruturação do conteúdo, há um índice de seções dos cadernos. Assim, é possível alcançar o conteúdo desejado com, no máximo, três cliques. Desde outubro de 2008, o acesso ao DO.online é totalmente gratuito (no início era grátis para as últimas sete edições e para as edições entre 1891 e 1992). Dados do governo do Estado apontam que dos 827 mil acessos ao www.imprensaoficial.com.br, 60% são de consultas ao Diário Oficial. E a expectativa é de, em dois anos, dobrar esse número.

A EQUIPE PREMIADA Antônio Carlos Lopes de Freitas Fábio de Andrade Leal Lucas Maranhão Matis Pereira Maria Angélica Rinaldi Regina de Cássia Brazio Braga Tela de busca do Diário Oficial no site da Imprensa Oficial do Estado de SP 41

Ricardo Fracaroli Vilanova

C on t r a o a b u so

ATUAÇÃO CONJUNTA DE ÓRGÃOS DA SAÚDE E DO JUDICIÁRIO REDUZ O VOLUME DE AÇÕES JUDICIAIS PARA A OBTENÇÃO DE MEDICAMENTOS E IDENTIFICA FRAUDES Fotos: Divulgação

governo paulista gastou cerca de 500 milhões de reais nos últimos cinco anos cumprindo ações judiciais para a compra de medicamentos. Já o Ministério da Saúde, apenas em 2008, desembolsou 52 milhões de reais para o mesmo fim. Outros Estados não ficaram atrás: Rio Grande do Sul e Minas Gerais gastaram 80 milhões de reais e 40 milhões de reais, respectivamente, em 2007. As cifras mostram que as despesas com remédios, equipamentos e dietas adquiridos por ordem judicial têm sido uma pedra no sapato dos gestores de saúde. O dinheiro, muito, é distribuído entre poucos – foram 30 mil ações em cinco anos em São Paulo, Estado com 40 milhões de habitantes. E não há grandes benefícios, pois, segundo o Ministério da Saúde, 60% dos vencedores na Justiça poderiam ser tratados com remédios disponíveis no Sistema Único de Saúde (SUS) – os outros 40% pedem drogas de última geração, algumas não aprovadas no país. O problema, que ano a ano resulta em gastos crescentes em todo o país, teve pela primeira vez um freio em São Paulo. Inovadora parceria entre a Secretaria de Estado da Saúde e a Procuradoria Geral do Estado (PGE) derrubou em 22,5% o número de ações judiciais para a aquisição de medicamentos – 3.098 pessoas obtiveram remédios por via judicial no ano passado, contra 3.996 em 2007.

SISTEMA DE CONTROLE JURÍDICO

Em 2008, 3.098 pessoas obtiveram remédios por via judicial em São Paulo

AS EQUIPES PREMIADAS DA PGE: Alexandre Dotoli Neto, Ana Maria Fernandes, Elpídio Mario Dantas Fonseca, Jane Terezinha de Carvalho Gomes, Luciana Augusta Sanchez, Luciana Nigoghossian dos Santos, Luiz Duarte de Oliveira, Márcia Coli Nogueira, Maria Luciana O. Facchina Podval, Marina Benevides Soares, Milena Carla Azzolini Pereira, Mirian Gonçalves Dilguerian, Rodrigo Augusto Carvalho Gomes, Rosinete da Silva e Stela Cristina Furtado

A mudança deu seu primeiro passo com a implantação do Sistema de Controle Jurídico (SCJ), no qual concentraram-se os dados relevantes de todas as ações (nome do paciente, doença, medicamentos e produtos solicitados, e dados do processo, do advogado, do médico e do serviço de saúde). Com o mapeamento de produtos reclamados, médicos e advogados, o software permitiu identificar a repetição de padrões das ações na Justiça. Dessa forma, foi possível municiar a polícia judiciária de elementos para investigação, que acabaram levando a uma organização criminosa, na região de Marília, em setembro de 2008. Nove pessoas foram presas, acusadas de causar ao Tesouro Paulista um prejuízo de 63 milhões de reais. O movimento seguinte consistiu em monitorar os medicamentos e insumos reclamados em cada ação. Isso possibilitou à Secretaria apurar a alta demanda por determinados produtos e, se seguros e eficazes, incorporá-los em programas de distribuição rotineiros. O terceiro ponto foi uniformizar o recebimento, pela Secretaria, de pedidos administrativos de medicamentos não padronizados pelo SUS, que antes eram conseguidos exclusivamente por ações judiciais. Após o trabalho de conscientização da Procuradoria, o Judiciário passou a exigir a comprovação de que houve previamente o pedido administrativo como condição para dar andamento à demanda judicial. Assim, o objetivo do projeto está sendo alcançado. O medicamento deve chegar a quem necessita, sem desperdício de dinheiro público. 42

DA SECRETARIA: Aline Negrini, Ana Luiza Chieffi, Celeste Zulmira Batalha Souza, Claudia Regina Camargo, Cristina Valino Nakamura, Daercio Domingos de Souza, Debora Wysocki Martins, Edla de Paulo Lima, Fernanda Vargas Terrazas, Glylse M. Cooperação entre governo estadual e municipal reduz gastos em Ribeirão Preto

Martinelli Rocha Mello, Helena Morioka, Iara Alves de Camargo, Ingborg

RIBEIRÃO VAI AO PACIENTE

Calvalcanti Orlandi, Isabel Cristina de Oliveira Guerra, Kátia Piccardi,

Na cidade de Ribeirão Preto, a distribuição de medicamentos, equipamentos e dietas por ordem da Justiça não era diferente do restante do país: havia excesso de ações judiciais, benefício de poucos e incerteza sobre resultados efetivos. A cada ano, a área absorvia mais dinheiro público. De 2003 a 2007, o número de ações judiciais para obtenção de remédio saltou de 64 para 540, quase oito vezes e meia mais, somando gastos de 1,5 milhão de reais. Tal situação levou a Diretoria Regional de Saúde, órgão estadual, a ampliar, em parceria com a Secretaria Municipal de Saúde e o Hospital das Clínicas de Ribeirão, um programa específico para a emissão de pareceres técnicos aos pedidos judiciais. A Comissão de Análise de Solicitações Especiais (Case), que existia desde 2002, ganhou reforço em 2007. Em pedidos de dietas, a avaliação passou a ser responsabilidade de nutrólogo, pediatra, assistente social e nutricionista. Em relação a medicamentos, a responsabilidade passou para médico infectologista, pediatra, farmacêutico e auditor. Nas solicitações que envolvem equipamentos, materiais de insumos e oxigenoterapia hiperbárica, a avaliação ficou com a enfermeira e o médico. O trabalho não parou por aí. A Comissão iniciou um programa de visitas aos pacientes que obtinham parecer favorável da Justiça. “A partir de 2007, o foco das visitas domiciliares foram os pacientes com processo para solicitação de equipamentos, serviços e materiais de insumo. Muitas vezes a pessoa tem de mudar de dieta, segundo determinação de seu médico, por exemplo. Com o acompanhamento da equipe, a Justiça fica sempre informada, e isso ocorre de maneira mais ágil. Há também casos de falecimentos, nos quais antes a Justiça não era nem informada, e o poder público mantinha o gasto sem necessidade”, diz a assistente social Ivanice Gelli Perin, do grupo de dietas da Comissão. Em Ribeirão, a cada seis meses uma esfera de governo é responsável por atender às demandas judiciais – em outras cidades brasileiras não há cooperação similar entre Estado e Prefeitura. “Com a Comissão e as visitas, conseguimos otimizar o gasto de dinheiro público, beneficiando mais pessoas com o mesmo recurso financeiro. A Justiça passou a ter rotineiramente subsídios para a tomada de decisão, beneficiando quem realmente precisa”, ressalta Ivanice. 43

Lucelia de Sousa Santos, Maibi Doria Ferraz Checo, Marcelo Amorim Martins, Marcello Scattolini, Marcia Evangelina Alge, Maria Cecília M. M. A. Corrêa, Maria das Graças de A. Oliveira, Maria Inês C. de Mattos, Mariane Ghizellini Wyatt, Mônica Carvalho de Oliveira, Nelson M. Nogueira Pesciotta, Paulo Ricardo Lucas Duarte, Tania Regina Matucci Hotsumi, Tatiana Abrão, Teresa Yoshihara Orsatti e Thiago José Soares DE RIBEIRÃO PRETO: Alexandra Cruz Abramovicius, Alexandre Monteiro Barboza, Ana Célia Beltran de Souza, Andrea Protti de Andrade Larogian, Carlos Eduardo Menezes Rezende, Cecília Maria Rodrigues Nahas, Darlene Caprari Pires Mestriner, Emilia Maria Paulina Campos Chayamiti, Gilberto Ramos Alves, Giulliene Magna Trajano Silveira, Homero Peixoto do Carmo, Iolanda Evangelista Silva dos Santos, Ivanice Gelli Perin, Luiza Helena Paiva, Maria Cristina Bárbaro, Maria de Lourdes Marcondes Evangelista Mauad, Maria Thomazina Romano Tassinari, Mercia Girotto dos Santos, Nancy Yamamoto Tanaka, Regina Helena do Carmo, Shigemaru Nakayama, Silverlei Gava, Valdes Roberto Bollela, Valéria Moro, Vanessa Milan Teixeira e Wanderli Campos Fazan

Pela atenção básica

ano de 2008 foi marcante para a saúde no país: o Sistema Único de Saúde completou 20 anos. Nessas duas décadas, melhorar a atenção básica foi o grande desafio dos gestores na área. Em todo o Brasil, em governos municipais, estaduais ou federal, a prioridade à atenção básica integrava os discursos e projetos. Nada mais lógico. Trata-se do primeiro atendimento médico, da prevenção a doenças, do controle de indicadores de saúde. É com uma atenção básica eficiente que o sistema todo pode funcionar. O atendimento inicial correto evita problemas de saúde mais graves, filas deixam de ser formadas, doenças são prevenidas. É o núcleo de toda a estrutura do SUS. Mas quem seria responsável pela atenção básica? Por anos essa questão foi discutida entre governos estaduais e municipais. Isso até 1996, quando a atribuição recaiu sobre os municípios. De lá para cá, ainda são escassos os projetos de sucesso. Poucos, mas não inexistentes. Na região de Araraquara, uma parceria do governo estadual com A EQUIPE PREMIADA 24 secretarias municipais de Saúde dá o exemplo. Elisete Trovão de Sá Coordenadas pela Diretoria Regional de Saúde de Araraquara, órgão da Fábio de Mello Falvo Secretaria de Estado da Saúde, as prefeituras locais resolveram trocar Maria Teresa Luz Eid da Silva experiências de sucesso e assumiram o compromisso de fortalecer a Sônia Regina Souza Silva atenção básica. Para isso montaram, em 2006, o Colegiado de Atenção Básica da DRS III – Araraquara. Em reuniões mensais, os integrantes definiram sete áreas de atuação: gestão, regionalização, acolhimento, gestão do trabalho e educação na saúde, modelo assistencial, humanização e controle social. Recomendações de projetos integraram as reuniões. “Criamos um blog (colegiadodrsiii.blogspot.com) para centralizar as informações. Foi imediata a aproximação entre as cidades, que assumiram a responsabilidade de oferecer uma atenção básica de qualidade. Há troca contínua de idéias e projetos. O que deu certo em Reunião mensal do colegiado de atenção básica da DRS III uma cidade pode muito bem ser adaptado para outra”, afirma Maria Teresa Luz Eid da Silva, diretora regional da Saúde de Araraquara. Foram estabelecidos exercícios práticos que apresentaram resultados para discussão e análise. “O Colegiado se constituiu em um espaço de troca de experiências, disseminação de tecnologia e novos conhecimentos. Fomentamos discussões sobre ações que envolvam outros setores, como educação, assistência social e esportes. Todos os movimentos das secretarias passaram a ser acompanhados. E buscamos apoio de universidades para formação e graduação em diferentes cursos de Saúde, voltados às necessidades do SUS”, finaliza Maria Teresa.

DIRETORIA REGIONAL

DE SAÚDE DE

ARARAQUARA REÚNE

MUNICÍPIOS E FORMA COLEGIADO PARA

MELHORAR O PRIMEIRO

Fotos: Divulgação

ATENDIMENTO MÉDICO

Metrópole mapeada

A EMPLASA CRIA UM SERVIÇO ONLINE COM INFORMAÇÕES AMPLAS E GEORREFERENCIADAS DE REGIÕES METROPOLITANAS

Divulgação

m quais cidades das regiões de São Paulo, Campinas e Santos se encontram as maiores concentrações de crianças de 7 a 14 anos e os menores números de parques? Há carência de escolas nas cidades dessas regiões com baixo Índice de Desenvolvimento Humano? As cidades dispõem de infraestrutura turística? E em saúde, onde estão as unidades de atendimento? O EmplasaGeo responde. Criado pela Empresa Paulista de Planejamento Metropolitano (Emplasa), vinculada à Secretaria de Estado de Economia e Planejamento, o site (www.emplasa.sp.gov.br/emplasageo) oferece georreferenciamento com um diferencial: vasto conteúdo. Gratuito, o EmplasaGeo mostra, em mapas, a localização de escolas, hospitais, cinemas, bares, hotéis, postos do Poupatempo, postos de saúde e outras unidades de atendimento na macrometrópole paulista (regiões metropolitanas de São Paulo, Campinas e Baixada Santista), mais as concentrações urbanas de São José dos Campos, Sorocaba-Jundiaí e Piracicaba-Limeira. “Sempre com vídeos, fotos, dados, estatísticas, enfim, informações que geram conhecimento”, diz Gilberto Ramos Alves, gerente da unidade de instrumentos para o planejamento da Emplasa. O EmplasaGeo vem se atualizando constantemente. Lançado em abril de 2008, no início não dispunha de outras imagens além de mapas das metrópoles. “Produzimos e disponibilizamos vídeos para proporcionar uma noção sobre cada uma dessas regiões”, informa a geógrafa Cecília Nahas, coordenadora de informações da Emplasa. Com cerca de dois minutos de duração cada, trazem, além de imagens sobre essas regiões, dados sobre população, Produto Interno Bruto, transportes, turismo, cultura, entre outros aspectos. O objetivo da equipe é tornar o EmplasaGeo mais interativo, com os usuários colaborando na organização do conteúdo, e oferecer um canal para as prefeituras atualizarem os dados de seus municípios online.

A EQUIPE PREMIADA Alexandre Monteiro Barboza Cecília Maria Rodrigues Nahas Gilberto Ramos Alves Shigemaru Nakayama Mapa da macrometrópole paulista na tela inicial do EmplasaGeo 45

Silverlei Gava

Com mutirão é melhor

SABESP E PEQUENAS

restar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente. Essa é a missão da Sabesp, seguida em dois projetos vencedores do Prêmio Governador Mario Covas. Com a Implantação de Coleta, Afastamento (transporte para fora) e Tratamento de Esgoto em Comunidades Rurais de 150 a 1.000 habitantes e a Recuperação Ambiental de Vila Machado, na capital, a empresa passou a oferecer saneamento básico a pequenas comunidades, melhorando a infraestrutura e unindo a população. No primeiro projeto, 2.530 trabalhadores rurais de cinco pequenas áreas na região Oeste do Estado – Povoado do Sol, Prudêncio e Moraes, Bandeirantes D’Oeste, Fátima Paulista e São Luiz do Japiúba (nas cidades de Jales, Sud Mennucci e Fátima Paulista) – foram beneficiados, entre 2003 e 2009, com a implantação de completa infraestrutura de saneamento. Antes da iniciativa, o esgoto corria a céu aberto, sempre em direção às áreas agrícolas e aos córregos. A saúde era prejudicada, e a produção, comprometida. Além das ligações entre os imóveis, a Sabesp instalou rede coletora, de tratamento e de afastamento de esgoto. A definição dos locais seguiu a urgência de atendimento. Mas cada área tinha um ponto específico a ser melhorado. Em Prudêncio e Moraes, por exemplo, um conjunto habitacional aguardava havia dois anos uma rede de esgoto. No caso de Bandeirantes D’Oeste, um ponto de fluxo de esgoto a céu aberto corria em frente a uma escola. O sucesso do projeto ocorreu, segundo a Sabesp, devido à adesão dos beneficiados. Em 100% dos casos, os imóveis tiveram seus esgotos ligados à rede coletora. Para isso, a empresa aplicou apenas uma tarifa social na conta de água (de 8,32 reais a 69,47 reais, de acordo com a quantidade utilizada). Nos casos de renda muito baixa, a empresa auxiliou com os tubos e até a mão-de-obra para a execução da ligação.

COMUNIDADES IMPLANTAM PROJETOS DE RECUPERAÇÃO AMBIENTAL E MELHORIA DE INFRAESTRUTURA PARA COLETA E TRATAMENTO DE ESGOTO

Fotos: Divulgação

Obra de canalização de esgotos em Bandeirantes D’Oeste

O investimento de até 1.200 reais por beneficiado melhorou as condições de saneamento de comunidades rurais

PARCERIA REVITALIZA VILA MACHADO O Sistema Produtor de Água Cantareira, um dos maiores do mundo, é responsável pelo abastecimento de cerca de 9 milhões de habitantes da região metropolitana de São Paulo. Integrante desse sistema, a represa Paulo de Paiva Castro é a mais próxima da capital, com margens na cidade de Mairiporã, especificamente na Vila Machado, onde há 5,1 quilômetros de espelho d´água, uma atração turística. Predominam no bairro as vias de terra batida e de difícil trânsito por carro. As casas tinham fossas, e a água suja era descartada a céu aberto. Em consequência, o manancial estava sendo degradado. Aí entrou a Sabesp, numa parceria com a prefeitura de Mairiporã para revitalizar a área com o auxílio dos moradores. Nesse projeto, foram elencados quatro objetivos: reduzir as fontes de poluição das águas, disciplinar o uso e a ocupação do solo, fomentar práticas sociais voltadas à conservação do ambiente e promover a gestão territorial integrada entre Estado, prefeitura e comunidade. Tarefas foram distribuídas. A Sabesp cuidou da opção de lazer, abrindo área de sua propriedade para a comunidade, com direito a campo de futebol. Também fechou o acesso de carros à represa. A população ficou responsável pelo corte de mato, limpeza e oferta de lixeiras. À prefeitura, além do comando das atividades de esporte e lazer, coube a implantação de drenagem e de iluminação e ampliação da coleta de lixo. Apesar das placas, proibindo o acesso de banhistas à represa, era comum a prática de natação e casos de afogamento. Além disso, o turismo causava transtornos, como o estacionamento inadequado de veículos, fechando a entrada e a saída dos moradores de suas casas. “Isso não acontece mais. Não se vê mais acúmulo de lixo, a vegetação ciliar está se regenerando, os moradores não são mais constrangidos por pessoas embriagadas. Cercamos a área da Sabesp e implantamos vigilância 24 horas por dia”, afirma o engenheiro Carlos Roberto Dardis, gerente da Divisão de Recursos Hídricos Metropolitano Norte, da Sabesp. A parceria entre Sabesp, prefeitura e comunidade continua rendendo resultados. “O projeto está sendo respeitado. Recentemente estivemos na área, acompanhando representantes da Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental, em busca de recursos para implantação de sistema alternativo de coleta e tratamento de esgoto”, diz Dardis. 47

AS EQUIPES PREMIADAS Por Comunidades Rurais: Antonio Rodrigues da Grela Filho José Emilio Scapim Luiz Paulo de Almeida Neto Por Vila Machado: Carlos Roberto Dardis Dilmara Veríssimo de Souza Márcia Alice Alves Maria Lúcia G. Borba

José Jorge Neto

Colheita mecanizada da cana-de-açúcar no Estado de São Paulo cresce e reduz a poluição provocada pelas queimadas

N a t ur e z a n o e t a n o l A

PROJETO PROMOVE

ACORDOS COM O SETOR SUCROALCOOLEIRO PARA A PRODUÇÃO

SUSTENTÁVEL DE ÁLCOOL, COM CONTROLE DE POLUIÇÃO

A EQUIPE PREMIADA Ana Cristina Pasini Ana Cristina Poleto Helio Ungari Luís Ricardo Viegas Maitê de Souza Sandoval Oswaldo Lucon Roberta Buendia Sabbagh Rodrigo César Finardi Campanha Raquel Castelluci Caruso Sachs Valquíria da Silva

proximadamente 110 mil hectares, equivalentes a 155 mil campos de futebol. A impressionante medida representa a área que deixou de ser queimada para a colheita de cana-de-açúcar no Estado de São Paulo. E o resultado se deve ao programa ambiental estratégico Etanol Verde, das Secretarias de Estado do Meio Ambiente e da Agricultura e Abastecimento, que fecharam parcerias e estabeleceram metas para fornecedores de cana e usineiros. Lançado em junho de 2007, o projeto tem como objetivo fechar acordos com o setor sucroalcooleiro para estimular a produção sustentável do etanol com controle da poluição. Em contrapartida, as empresas com boas práticas recebem certificado de conformidade. O Etanol Verde já teve adesão de 100% dos fornecedores e de mais de 90% das usinas processadoras, que se comprometem a seguir o Protocolo Agroambiental. Além de o uso do fogo para queimar a palha da cana ter diminuído, a área de colheita mecanizada cresceu 657 mil hectares. Significa que metade da colheita foi feita mecanicamente na safra 2007/2008, contra 35% do período anterior. Estimativa da Secretaria do Meio Ambiente aponta que em cinco anos haverá no Estado de São Paulo cerca de 7 milhões de hectares de cana plantada. Dessa área, 5,9 milhões de hectares estarão em áreas mecanizadas. Sem o projeto, em 2014 seriam queimados 3,83 milhões de hectares. Com ele, haverá queima em menos de 440 mil hectares. Outro resultado esperado é que o setor sucroalcooleiro recupere pelo menos 140 mil hectares de mata ciliar até 2017. Significa uma proteção de mais de 23 mil quilômetros de cursos d’água e equivale ao plantio de mais de 22 milhões de mudas. “Já encontramos 14 viveiros próprios, capazes de produzir 1,3 milhão de mudas. Em 20 anos, serão 90 mil toneladas de carbono absorvido”, diz Rodrigo Campanha, diretor de desenvolvimento tecnológico da Secretaria do Meio Ambiente. 48

O m es t r e v ir tu a l

curso de especialização de Gestão Pública em Saúde, preparado para funcionários da Secretaria do Estado da Saúde, enfrentava um problema: seus 200 alunos estavam espalhados por diversos municípios paulistas. A dispersão geográfica dificultava a troca de informações, a distribuição do material didático para leitura prévia, o aprofundamento da matéria vista na aula e até a confecção do trabalho de conclusão de curso. Foi aí que a internet entrou em ação. A Fundação do Desenvolvimento Administrativo (Fundap), em parceria com a Secretaria da Saúde, criou a Comunidade Virtual de Aprendizagem Saúde. “A solução foi a construção de um espaço virtual de consulta, discussão e aprendizagem com recursos de interação e apoio às aulas presenciais”, afirma Tânia Tavares Silva, técnica da Fundap que coordenou a iniciativa, em parceria com Suzanete Zahed Coelho. O sistema, que entrou em operação em 2007, foi estruturado por meio da personalização do Snitz, software de uso livre empregado em fóruns de discussão. O programa ganhou tradução para a língua portuguesa, nova configuração de cores e adaptação de alguns dos recursos. As áreas de administração, gerenciamento de notas, conteúdo didático, inscrição e matrícula foram dispostas em separado. Na Comunidade Virtual, a administração de inscrição e matrícula contempla todas as etapas do processo: desde o pedido de participação até a aceitação pela administração e a liberação do acesso. Com conteúdos disponíveis em sala de aula e na internet, os participantes passaram a aprender de maneira contínua. Após determinada sessão presencial, a discussão continuava na Comunidade durante dez dias úteis, para aprofundar a matéria. As discussões eram acompanhadas por mediadores técnicos, os timoneiros do barco. “Conseguimos agregar valor ao curso presencial. A Comunidade Virtual possibilitou a construção de uma rede viva de trabalho e aprendizagem”, afirma Tânia. Com parte das horas aula à distância, economizou-se tempo e dinheiro (veja quadro).

COMUNIDADE CRIADA PELA FUNDAP NA INTERNET AUXILIA SERVIDORES DA SAÚDE EM CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO PRESENCIAL

A EQUIPE PREMIADA Berenice Kfouri Débora Schuskel Elisete Trovão de Sá Fábio de Mello Falvo Francila Novaes Geogi Morioka

Maria Teresa Luz Eid da Silva Raquel Soares Sônia Regina Souza Silva Suzanete Zahed Coelho Aula presencial do curso de especialização de Gestão Pública em Saúde 49

Tânia Tavares Silva

Mais união, menos crime

INTEGRAÇÃO ENTRE

uanto mais a população se integra à polícia local, menos o crime ganha espaço. Partindo dessa premissa, a Polícia Militar de São Paulo vem desenvolvendo ações de aproximação com a comunidade. Em Guarulhos, segunda cidade mais populosa do Estado, com cerca de 1,3 milhão de habitantes, o projeto Taboão - Paraíso, Polícia e Comunidade em Ação atingiu seu objetivo com muito sucesso. Desde 2006, membros da 3ª Companhia do 15º Batalhão apostaram na integração entre PM e moradores do distrito Taboão, mais especificamente no bairro Paraíso. São três anos de trabalho conjunto, com oferta de serviços como acupuntura, fisioterapia, aulas de capoeira e informática e assistência jurídica. Conselhos Comunitários de Segurança foram formados, e a Ronda Escolar passou a oferecer palestras às crianças. A iniciativa nasceu da oferta de acupuntura, especialidade médica dominada por um sargento do batalhão. Em seguida, veio a fisioterapia. Mais adiante, a festa Polícia e Criança Brincando na Praça. Meninos e meninas receberam presentes, lanches e refrigerantes, e toda a comunidade pôde beneficiar-se de serviços como cortes de cabelo, orientação para conservação dentária e palestras sobre alimentação. O sucesso foi tão grande, que a iniciativa ganhou espaço. “Os policiais passaram a usar suas habilidades, seus talentos, para, além de fazer o policiamento, levar benefícios à comunidade. O horário de folga ganhou um novo significado, sendo dedicado ao convívio social na região. A sociedade civil entrou no projeto, que cresce cada vez mais”, afirma o capitão Eduardo Zorttino de Andrade, do 15º Batalhão. Os resultados não demoraram a surgir: os indicadores de produtividade dos policiais cresceram, e os de criminalidade recuaram (veja quadro). A iniciativa nada custou para o poder público, uma vez que a ideia conquistou a colaboração de empresários. “Não vamos parar por aí. Outras parcerias estão sendo estudadas. Quanto maior a participação popular, maior a necessidade de ampliar a rede de atendimento social e a capacidade de servir a população”, diz o capitão Andrade.

POLÍCIA MILITAR E MORADORES DE GUARULHOS REDUZ CRIMINALIDADE NO DISTRITO TABOÃO

A EQUIPE PREMIADA Capitão Eduardo Zorttino de Andrade Sargento José Maria Maia dos Santos Sargento Marcos Vinícius Porto Dias Sargento Claudio Inácio Bezerra

Divulgação

Soldado Carlos Alberto Teixeira

Crianças e membros da PM do bairro Paraíso durante a entrega de cestas básicas 50

Enfermeiros nota 10

DIVISÃO DE ENFERMAGEM

que não pode ser medido não pode ser avaliado e, portanto, não pode ser corrigido. Partindo desse princípio, a divisão de enfermagem do Instituto Dante Pazzanese de Cardiologia (IDPC), de São Paulo, criou o programa Indicadores de Qualidade e Quantidade em Enfermagem: a Gestão Moderna de Gerenciamento de Qualidade. Com o intuito de melhorar o atendimento aos pacientes, foram estabelecidos para a equipe indicadores de qualidade e quantidade no gerenciamento de recursos, assistência, pesquisa e educação. Obedecendo ao padrão do Controle de Qualidade Hospitalar (CQH), os indicadores foram implementados em todas as áreas de atuação de enfermagem. Os de resultados medem qualidade, custos e entrega de serviços. Os de desempenho mensuram a eficiência de um processo ou operação. A diretoria da divisão de enfermagem mede, monitora e analisa os seguintes indicadores: gerenciamento de recursos (absenteísmo, banco de horas); assistência (índice de queda, erros de medicação etc.); pesquisa (publicação e/ou divulgação); educação (treinamentos e avaliação de desempenho) e satisfação do cliente.

DO DANTE PAZZANESE CRIA INDICADORES DE QUALIDADE PARA MELHORAR O ATENDIMENTO

As reuniões do grupo de acompanhamento dos indicadores começaram em janeiro de 2005, com o objetivo de avaliar resultados, propor metas e criar ações corretivas. Inicialmente, os indicadores eram calculados manualmente. Depois, em planilhas eletrônicas. Para facilitar a visualização dos indicadores e racionalizar o tempo para as análises, construiu-se uma planilha geral, distribuída em CD-ROM para as chefias das áreas. Todas tiveram treinamento individual para o preenchimento das planilhas. Em reuniões de análise dos indicadores, percebeu-se que algumas áreas não estavam dando importância ao plano de ação corretiva, exigindo maior envolvimento das chefias. A diretoria de enfermagem decidiu então uniformizar as condutas, fazendo reuniões mensais de análise crítica dos indicadores fora da meta com as gestoras de enfermagem, todos os chefes das seções e o grupo de indicadores. Por meio de auditorias internas nos indicadores assistenciais fora da meta, planejaram-se treinamentos de gestão, realizados pela diretoria de educação continuada, e setoriais, promovidos pelas chefias do setor. A experiência não ficou restrita ao IDPC. Foram feitas parcerias com vários hospitais no programa de qualidade hospitalar mantido pela Associação Paulista de Medicina e o Conselho Regional de Medicina do Estado de São Paulo para a troca de experiências e informações sobre os indicadores de enfermagem. 51

Fotos: Divulgação

TUDO NA PLANILHA

Voluntários participam de reunião para melhoria do atendimento no IDPC

A EQUIPE PREMIADA Andrea Cotait Ayoub Aparecida Irian Guidugli Cunha Rika Miyahara Kobayashi

Cão também

ATIVIDADES COM ANIMAIS

tratamento dentário de portadores de síndrome de Down, paralisia cerebral e outras deficiências físicas e mentais pode ser complicado, muitas vezes exigindo sedação ou anestesia geral. Era o que acontecia no Centro de Assistência Odontológica a Portadores de Necessidades Especiais (CAOE), mantido pela Universidade Estadual Paulista (Unesp) no campus de Araçatuba. Para aliviar a ansiedade desses pacientes, em 2003 criou-se o Projeto Cão Cidadão Unesp. O projeto baseia-se em atividades de terapia assistida por animais, técnica mundialmente utilizada na socialização de pessoas, em psicoterapia e em tratamentos de pacientes com necessidades especiais. Inicialmente foram selecionados cães adestrados da raça Retriever Labrador, para realizar atividades lúdicas na sala de espera do CAOE. Pretendia-se também integrar os cursos de graduação em Odontologia e Medicina Veterinária e utilizar o cão para demonstrar técnicas de escovação dentária. Os resultados vieram rápido. As atividades com os cães deixavam o paciente mais calmo, mais colaborativo com o odontologista, e o índice de comparecimento às consultas cresceu. A partir daí, as visitas passaram a ser semanais, e, em média, são atendidos 20 pacientes por semana. Assim, as atividades foram se diversificando. Atualmente, o Projeto Cão Cidadão Unesp estende-se a outras três instituições de Araçatuba. No

AUXILIAM O ATENDIMENTO ODONTOLÓGICO A DEFICIENTES FÍSICOS

Divulgação

E MENTAIS

Na AMA, os cães da Unesp auxiliam no desenvolvimento dos autistas

é cidadão Hospital Neurológico Ritinha Prattes, instituição filantrópica de abrigo e tratamento de pessoas com distúrbios neurológicos graves, o projeto atende aos 60 internos há três anos, em visitas semanais. Os animais motivam os pacientes a colaborar nas sessões de fisioterapia. Na Associação de Amigos do Autista, são atendidos semanalmente 25 pacientes de diferentes faixas etárias. As atividades visam ao desenvolvimento de autocontrole e da concentração. No Lar da Velhice e Assistência Social, 30 idosos recebem a visita semanal dos cães, que criam um ambiente mais alegre, além de acompanhá-los em caminhadas e exercícios físicos. Todas as atividades são gratuitas, realizadas com o apoio da pró-reitoria de extensão da Unesp e da diretoria do campus de Araçatuba. A próreitoria concede bolsas de 200 reais mensais a alunos de graduação e fornece verba anual de 500 reais para material de divulgação. As pessoas envolvidas são voluntárias, com exceção dos alunos bolsistas. Para este ano, está prevista a criação de um núcleo de estudos em terapia assistida por animais, sediado nas dependências do curso de Medicina Veterinária da Unesp. Em dezembro, será inaugurado um canil especial para o projeto. Nas dependências do núcleo e no canil, a reitoria da Unesp investiu 124 mil reais. A EQUIPE PREMIADA Coordenação: Sandra Maria Coelho Ávila de Aguiar Valéria Nobre Leal de Souza Oliva Colaboradores: Alcides Branco da Silva Júnior Ana Carolina R. de Moraes Ferreira Bianca Paludetto Dias Duquestei da Silva Gervásia Roledo Masotti Gisele Batista da Cruz João Caetano Juliana Campos Chotolli Leonardo Viana Pereira Michele Sobral Natália Rodrigues Camargo Osmael Valcir Coli Raquel Barroso Parra da Silva Renato Campos Ricardo Wahys Roberta Soliga Voltam Verônica Batista de Albuquerque Wilma Arruda Tefé Gomes

Pel o f i m d a d e n g u e

COMITÊ DE COMBATE AO MOSQUITO TRANSMISSOR REDUZ 92,2% DOS CASOS DA DOENÇA NO ESTADO A EQUIPE PREMIADA Affonso Viviani Junior Patricia de Souza Lopes Ricardo Teixeira Liguori

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Agentes de combate à dengue verificam possível foco do mosquito transmissor

dengue é um grande problema de saúde pública. Estima-se que, no mundo, 50 a 100 milhões de pessoas sejam infectadas anualmente. Dos infectados, cerca de 550 mil são hospitalizados e 20 mil morrem. No Estado de São Paulo, os casos de dengue explodiram em 2007. Diante disso, a Secretaria de Estado da Saúde, por meio da Superintendência de Controle de Endemias (Sucen), adotou medidas para integrar a população e os órgãos públicos e privados no combate ao Aedes aegypti, o mosquito transmissor da doença. O Comitê Estadual de Mobilização contra a Dengue, criado em 2002, foi buscar parcerias nos mais diversos setores. Entre os grupos que aderiram à ideia estão: Metrô, CPTM, Federação das Associações Comerciais de São Paulo, Fiesp, Vivo, Associação dos Bancos do Estado de São Paulo, Ecovias, Nova Dutra, Dersa, Sabesp, Correios, Secretaria de Vigilância em Saúde do Ministério da Saúde e Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo, entre outros. Com o apoio, a Sucen implementou ações que fizeram os casos recuarem de 92.345 infectados e 35 mortos em 2007 para 7.142 casos e um morto em 2008, uma queda de 92,2% no número de doentes. A cada 30 dias, os parceiros do Comitê eram convocados para uma reunião na Secretaria de Estado da Saúde, e novas formas de atingir o público eram traçadas. Afinal, os criadouros estavam, em 80% dos casos, dentro da casa das pessoas. Do total de larvas coletadas no Estado que deram positivo para Aedes aegypti, 28,9% estavam em vasos, pratos ou outros tipos de recipientes associados a uma planta. Calhas, lajes, ralos e fontes representaram 8,9% dos locais positivos, e os pneus, 6%. Já os bebedouros de animais responderam por 5,5% do total, e os recipientes naturais, como bromélias e ocos de árvores, por 2,4%. Cartazes e folders da campanha de combate à dengue foram distribuídos para todos os parceiros. Não faltou estímulo visual no trabalho, na escola, no transporte, no lazer. Em outra frente, a operadora de celular Vivo enviou mais de 4 milhões de mensagens a seus usuários sobre a necessidade de evitar a doença. A Sabesp e as concessionárias de energia elétrica Grupo Rede e Grupo Bandeirante distribuíram cerca de 20 milhões de informativos anexados nas contas de luz e água. A Secretaria de Estado da Saúde, em parceria com a da Educação, promoveu videoconferências sobre prevenção, transmitidas para as 90 diretorias de ensino do Estado, com a participação de profissionais das duas pastas. Já a Defesa Civil realizou trabalho de conscientização em suas regionais e divulgou informações para 20 mil pessoas. O Secovi (sindicato da habitação) realizou cursos para zeladores de prédios, porteiros e pessoal de manutenção. O Creci (conselho de corretores) treinou perto de 200 mil pessoas para vistoriar imóveis fechados para venda ou locação e distribuiu adesivos para tampar ralos e vasos sanitários. Já o Conselho Regional de Farmácia deu treinamento para farmacêuticos orientarem pessoas com sintomas da doença. 54

Tran s p l a n te n a w e b

PACIENTES EM FILA DE ESPERA POR UM ÓRGÃO PODEM ACOMPANHAR O PROCESSO PELA INTERNET A EQUIPE PREMIADA Daniel Casellato Carnasciali Diogo Alves Pineda Fábio Luiz Dias Luiz Augusto Pereira Marcelo Caetano Scandiuzzi Sonia A. Coria

Divulgação

s transplantes de órgãos começaram no país no final da década de 1960 e não pararam de crescer. Apenas o Estado de São Paulo realiza perto de 6 mil procedimentos ao ano e possui atualmente uma lista de 14.198 pacientes na fila de espera. Uma falha no gerenciamento ou no acesso ao banco de dados de pacientes e de potenciais doadores pode custar a vida de uma pessoa. Por isso, a Central de Transplantes da Secretaria de Estado da Saúde levou o sistema informatizado da área para a internet. Desenvolvido pelo Instituto de Pesquisas Tecnológicas – IPT, o novo sistema web começou a ser implantado em maio de 2005. Por estar disponível na internet 24 horas por dia, permite descentralizar e agilizar a entrada de dados, racionalizar o fluxo de informações e dar transparência ao sistema de transplantes. Pelo endereço www.saude.sp.gov.br/transplante, usuários autorizados e cadastrados pela Central de Transplantes acessam o sistema com senha e número de identificação, e suas ações são registradas a cada operação. Também por segurança, os dados são replicados em outro local. Os pacientes em lista de espera podem consultar seu cadastro e as informações relativas a cada órgão. Os inscritos para transplante hepático, por exemplo, acessam os dados de exames laboratoriais que definem a gravidade do caso e sua posição na lista de espera. Para cada órgão existem critérios definidos por leis, normas e portarias. Além de facilitar o acesso de futuros transplantados, o sistema web proporcionou queda significativa do número de documentos impressos, reduzindo tempo e espaço físico gastos com arquivamento de papel. Com o sistema anterior, a Central de Transplantes recebia cerca de 90 mil formulários por ano. Mais de 1 milhão de dados eram digitados no sistema, demandando pessoal treinado e equipamentos. O Estado de São Paulo é responsável por mais de 40% dos procedimentos realizados no Brasil. No período de 1998 a 2007, foram pagos pelo SUS 8.568 transplantes de órgãos e 16.890 de córneas.

Médico e policial civil levam orgão para um futuro transplantado

Distribuição de órgãos Telefone Equipes de Transplante

Central de Transplantes

Secretaria de Estado de Saúde LAN Laboratório de histocompatibilidade

Sistema

O PO

Paciente centro de diálise

Dados

Fonte: Central de Transplantes

Sistema informatizado com tecnologia WEB

É o bicho! CURSO DE FORMAÇÃO DE OFICIAIS DE CONTROLE ANIMAL HUMANIZA O TRATO DE PESSOAS, CÃES E GATOS A EQUIPE PREMIADA Adriana Maria Lopes Vieira Cecília Santos Silva Abdalla Cristina Magnabosco Ênio Roberto Carreiro Evelyn Nestori Chiozzotto Luciana Hardt Gomes Mônica Almeida Néstor Alberto Calderón Maldonado Rita de Cassia Maria Garcia Roberval Lins de Andrade Teresa Cristina Souza Vania de Fátima Plaza Nunes

eres humanos convivem com animais de estimação em todo o mundo há tempos. Uns tratam bem seus bichos, enquanto outros os abandonam. Ao poder público cabe controlar a população de cães e gatos e prevenir zoonoses, recolhendo os animais soltos nas ruas. Os funcionários que desempenham essa função, conhecidos como “laçadores”, são malvistos pela sociedade, como consequência de deficiências no trato dos animais durante o recolhimento, o transporte e a manutenção nos serviços municipais. Sem capacitação adequada, os “laçadores” também não encontram um trabalho seguro e mais humano nos centros de controle de zoonoses. Tal quadro levou à criação, em 2005, do Curso de Formação de Oficiais de Controle Animal – FOCA, numa parceria entre a Secretaria de Estado da Saúde, o Instituto Técnico de Educação e Controle Animal (ITEC) e a World Society for the Protection of Animals (WSPA). O curso FOCA visa humanizar os serviços de controle de populações animais e de zoonoses, tanto do lado dos humanos quanto dos animais. Procura promover a mudança de atitude dos participantes, tanto para a reestruturação do serviço como para estimular a participação social, implantar o manejo racional e sem violência e capacitar para o controle reprodutivo e eutanásia animal, entre outras questões. A duração do curso é de uma semana, com carga horária de 44 horas. Nesse período, há aulas teóricas, práticas (nas ruas, em canis e gatis, nos serviços de controle animal e com a comunidade), demonstrações, trabalhos em grupo e individuais e dinâmicas que acompanham o objetivo de cada dia. Os participantes são avaliados por meio dos trabalhos que realizam durante o curso, prova teórica e prova prática. Antes da realização do curso, é feita uma visita aos centros de controle de zoonoses municipais participantes, para avaliação das condições de trabalho e manutenção dos animais. Aspectos epidemiológicos regionais também são levantados, e todas as informações são levadas em consideração no planejamento e organização. O FOCA já capacitou mais de 570 funcionários de 128 municípios paulistas. O projeto se mantém graças ao envolvimento de instituições diversas, como o Conselho Regional de Medicina Veterinária de São Paulo e organizações não-governamentais de proteção animal. Fotos: Divulgação

“Laçadores” aprendem formas de manejo mais humanas no curso FOCA 56

Fotos: Stela Murgel

Apenas para idosos O Hospital Dia Geriátrico recebe idosos com descompensação aguda

brasileiro está vivendo mais. A expectativa de vida ao nascer quase dobrou nas últimas quatro décadas, chegando a 72,1 anos em 2005. Atualmente, o grupo com 60 anos ou mais supera 19 milhões de pessoas ou 10% da população total, significando um crescimento de 38,8% em dez anos, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). No que toca à saude, 75,5% dos idosos possuem doenças crônicas, tomam mais remédios e voltam mais vezes ao hospital. Apenas no período de maio a outubro de 2008, o pronto socorro do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (HC) atendeu a 14.198 idosos, dos quais 2.165 (15%) foram internados. Como o setor de emergência muitas vezes não atende adequadamente às demandas do idoso, em fevereiro de 2007 entrou em operação no HC o Hospital Dia Geriátrico (HDG). A unidade oferece recursos hospitalares ao idoso com descompensação aguda durante o dia, permitindo que ele volte para casa ao longo do tratamento. Assim, podem-se resolver rapidamente os problemas, programar a terapêutica individualizada, prevenir a perda de autonomia e trabalhar na reabilitação, além de reduzir o número de internações e reinternações. O HDG funciona no 5º andar do Prédio dos Ambulatórios do HC. Começou com quatro leitos e passa por ampliação para 12. Conta com equipe de médicos geriatras, enfermeiro, auxiliares de enfermagem, nutricionista e fonoaudióloga. Diariamente, os médicos do HDG visitam o setor de emergência para verificar se há idosos com indicação de atendimento em hospital dia e os captam. Todos passam por uma avaliação de admissão e alta em que vários aspectos de saúde são considerados. De maio a outubro de 2008, 484 idosos foram atendidos no HDG. Na avaliação dos 75 pacientes ou cuidadores que responderam a um questionário no período, a maioria (98%) manifestou-se satisfeita com o atendimento e considerou que o principal problema havia sido resolvido (93,4%). Um dos fatores que contribuíram para esse resultado foi o vínculo acadêmico com o serviço de geriatria do HC, que facilitou o aprimoramento da equipe. Residentes e estagiários de geriatria passam em estágio obrigatório no HDG por 45 dias. 57

O HOSPITAL DIA GERIÁTRICO DO HC INAUGURA UMA NOVA FORMA DE CUIDAR DOS MAIS VELHOS A EQUIPE PREMIADA Betina Barbiero Saad Fabio Rainha Lopes Juliana Yumi Tizon Kasai Márlon Juliano Romero Aliberti Sonia Regina Silva Thiago Rozany dos Santos Wilson Jacob Filho Idoso passa por avaliação de admissão

L ix o d e lu xo A USP DEFINE UM FIM SUSTENTÁVEL PARA OS EQUIPAMENTOS DE INFORMÁTICA OBSOLETOS A EQUIPE PREMIADA Alberto Camilli Alessandra Falciano Edson Lima Eduardo Bonilha Irã Margarido Leila Martins Ligia Sonnewend Neuci Bicov Rosa Mitie Suely Vilela Suzana Moraes

Fotos: Marcos Santos

Tereza Cristina M. B. Carvalho

Universidade de São Paulo possui mais de 37 mil microcomputadores, 15 mil impressoras e 4 mil equipamentos de rede. O ciclo de vida desses aparelhos varia de três a quatro anos, quando são suplantados por outros mais sofisticados. Na prática, em torno de 10% do parque computacional da universidade se torna obsoleto a cada ano. O que fazer com esse lixo eletrônico? Como garantir um fim honroso e sustentável para tantas máquinas? A resposta partiu da comissão de sustentabilidade do Centro de Computação Eletrônica (CCE), responsável pela prestação de serviços de tecnologia de informação para a USP, com o projeto Cadeia de Transformação de Lixo Eletrônico. Criado no início do ano passado, o projeto teve três fases. Na primeira, foi criado o Dia do Descarte Legal, em 5 de junho de 2008, para a coleta de resíduos de informática e eletrônicos no CCE. Cartazes e um boletim informativo divulgaram a atividade. Resultado: dois contêineres com 5.208,7 quilos de puro lixo. Na segunda fase, foram pesquisadas empresas de reciclagem para parceria e fornecedoras de equipamentos eletroeletrônicos “verdes”. Como a USP adquire grande parte das máquinas em pregões e, em agosto de 2008, não havia o número mínimo de três fornecedores, os requisitos dos micros verdes foram especificados como opcionais. Para estimular a empresa vencedora da licitação a entregar sistemas sustentáveis, o CCE criou o Selo Verde, atribuído aos aparelhos com componentes não poluentes, menor consumo de energia e compromisso de descarte sustentável. Para a terceira fase, ficou o Centro de Descarte e Reciclagem de Lixo Eletrônico (CEDR), para atuar na identificação e classificação da composição dos resíduos de informática mais comuns, pesquisar e desenvolver formas de descarte e reciclagem, identificar parceiros e treinar funcionários. O projeto deve ser replicado nos campi da USP em São Carlos, Ribeirão Preto, Pirassununga, Piracicaba, Bauru e Lorena, com o suporte da Agência USP de Inovação.

Equipamentos e suprimentos de informática e telecomunicação obsoletos, recolhidos pelo CCE no campus da USP em São Paulo 58

Na hor a ma r c a d a

CONJUNTO HOSPITALAR DO MANDAQUI ESCLARECE USUÁRIO, TREINA PESSOAL E REDUZ TEMPO DE ESPERA PARA CONSULTAS Fotos: Divulgação

irculam pelos corredores do Ambulatório de Especialidade do Conjunto Hospitalar do Mandaqui (CHM), na zona Norte de São Paulo, cerca de 2.500 usuários diariamente, a maioria por conta de consultas. Muitos utilizam mais de um atendimento por dia, nem todos ficam satisfeitos e alguns reclamam. As 227 queixas registradas no primeiro trimestre de 2008 indicaram que algo estava errado. Ao analisar os motivos das reclamações, a direção do CHM observou que 65% estavam relacionadas ao tempo de espera. De fato, em março de 2008, depois de uma pesquisa, verificou-se que a permanência média do usuário no ambulatório era de cerca de duas horas. Muito estranho, uma vez que as consultas tinham hora marcada. Ao acompanhar o movimento dos pacientes na recepção, descobriu-se o motivo: o usuário chegava com muita antecedência. Quem tinha consulta marcada para as 15h, por exemplo, chegava às 12h porque sabia que o médico estaria lá às 13h e pedia senha para ser atendido antes. A recepção, para não entrar em atrito, entregava a senha. Para resolver a questão, a direção do ambulatório se reuniu com os recepcionistas e funcionários do Programa Conte Comigo. Desse grupo 140 saiu a equipe Força Tarefa, com a missão de supervisionar as filas nas recepções, 120 orientar e verificar se o usuário estava no horário correto. 100 Foram distribuídos cartazes e anexadas filipetas aos cartões de consulta, orientando 80 os usuários a chegar com 15 minutos de antecedência. Não bastou. Foi preciso esclarecer cada usuário que insistia em ser 60 atendido fora do horário. Internamente, a direção do CHM promoveu 40 encontros com os funcionários sobre atendimento, divulgou os valores 20 e metas da instituição e tomou outras providências, como a criação de espaço de convívio e relaxamento e a realização de cursos. 0 1º Mês 2º Mês 3º Mês 4º Mês 5º Mês Com o tempo, as pessoas passaram a ficar menos tempo na instituição, reduzindo filas, barulho nos corredores e a sobrecarga na estrutura física Fonte: CHM e de atendimento. Em oito meses de projeto, o número de queixas sobre o tempo de espera caiu para 13% do total. Missão cumprida.

Orientação aos pacientes diminui permanência no hospital do Mandaqui

A EQUIPE PREMIADA Chang Chung Sing Waldman Elaine Maria dos Santos Eliana Rodrigues Goulart Laís Moisés Rosilaine Silva Ataíde Valéria Bispo dos Santos Yone Ferreira de Oliveira

Docume n to n o a t o Fotos: Divulgação

POUPATEMPO AUTOMATIZA A EMISSÃO DE ATESTADO DE ANTECEDENTES CRIMINAIS

A Atendimento do Poupatempo para atestado de antecedentes criminais

A EQUIPE PREMIADA Poupatempo/Prodesp: Ana Paula Aguiar Rekmani Arley Barros Ferreira Carlos Eduardo Nolli Coelho Cristina Aragão Onaga Ilídio M. Machado Luís Gonzaga Amim Sadako Komessu Tânia Virgínia de Souza Andrade Prodesp: Carlos Wagner Cabral Edna Ribeiro Jorge T. Ikedo Lídia Rosenfeld Marco Antonio Ferreira de Carvalho Paulo Eduardo Patrício Vasconcelos

ntes de contratar um funcionário, boa parte dos empregadores costuma pedir o atestado de antecedentes criminais. No Estado de São Paulo, o documento é emitido gratuitamente pelo Instituto de Identificação Ricardo Gumbleton Daunt (IIRGD) e informa se há ou não registro de antecedentes criminais no momento da pesquisa. Desde 1997, os paulistas podem solicitar o atestado nos postos Poupatempo e, a partir de 2006, obtê-lo pela internet, pelo endereço www2.ssp. sp.gov.br/atestado. Mas isso não foi suficiente. O serviço online, que registra 15 mil acessos por dia, em média, só funciona para portadores de RG emitidos no Estado de São Paulo. Além disso, o documento tem baixa aceitação, porque alguns órgãos públicos e privados exigem a chancela do delegado diretor do IIRGD. Assim, a Prodesp, o Poupatempo e o IIRGD uniram-se para implantar um novo sistema nos postos de atendimento. Criado em maio de 2008, o sistema estende o atestado a cidadãos com RG de outros Estados e contempla as exigências de segurança (registro automático dos atendentes e policiais responsáveis) e da sociedade (chancela automática do delegado diretor), reduzindo em 30% o tempo de emissão. O documento é gerado e impresso a laser somente após pesquisa automática no banco de dados, que retorne com o resultado Nada Consta. Caso o cidadão tenha alguma pendência judicial, ela será analisada por um policial civil. O atestado vem com um código de validação para que possa ser conferido no site da Secretaria de Segurança Pública. A entrega imediata vale para atestados de cidadãos com RG paulista. Para os portadores de RG de outros Estados, dada a dependência de consulta a outros bancos de dados, o documento não tem a chancela automática, e o prazo de entrega é de até 11 dias úteis, na capital. Desde a implantação do novo sistema, foram emitidos mais de 200 mil atestados com Nada Consta. 60

Cuidados especiais

Hospital Local Sapopemba Dr. David Capistrano Filho nunca teve unidade de terapia intensiva. A instituição foi criada na zona Sudeste da capital para atender a usuários do Sistema Único de Saúde (SUS) com patologias de baixa complexidade. Como a maior parte do tratamento dessas patologias é ambulatorial e dispensa internação, seus leitos ficavam ociosos. Por que não ocupá-los com pacientes graves ou crônicos sem possibilidade de cura e dar a eles boa qualidade de vida? Assim nasceu o projeto da enfermaria de cuidados paliativos. Com o objetivo de oferecer atendimento personalizado por equipe multidisciplinar a doentes terminais, o serviço entrou formalmente em operação em 1º de fevereiro de 2007. Nos meses seguintes, diversas instituições foram visitadas em busca de apoio e pacientes. O Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP, do qual o Hospital Local Sapopemba faz parte, é um dos que encaminham doentes. Os desafios enfrentados na implantação do serviço foram vários. Incluíram a necessidade de criar um padrão de assistência em enfermaria pública, a adequação de espaço físico na unidade de internação, aumento das atividades recreativas, farmácia e pessoal técnico próprio. Tiveram de ser capacitados os profissionais de todas as áreas do hospital, dos porteiros aos médicos, por meio de treinamento, educação continuada e reuniões técnicas semanais sobre como lidar com a dor e outros sintomas do paciente paliativo. Paralelamente, passou-se a atender a família do paciente, o que permite uma melhor compreensão do quadro e torná-la aliada nos cuidados. Foi criado um programa para cuidadores, que são convidados a participar já na internação. O programa engloba aspectos de enfermagem, medicina, psicologia, serviço social, fisioterapia e nutrição. A partir de janeiro de 2008, com a chegada dos primeiros estagiários, a equipe de cuidados paliativos assumiu atividades de ensino. A equipe tem sido procurada por outras instituições para dar treinamento, aulas e apresentar o modelo de cuidado adotado. O Hospital Local Sapopemba opera com orçamento anual de cerca de 7,2 milhões de reais. Possui enfermaria com 30 leitos, dos quais 15 são destinados à internação de pacientes adultos de clínica médica, 7 aos pacientes crônicos e 8 aos paliativos. A taxa de ocupação, de 45% em janeiro de 2007, saltou para 78% em outubro de 2008.

HOSPITAL LOCAL SAPOPEMBA OFERECE QUALIDADE DE VIDA A PACIENTES TERMINAIS A EQUIPE PREMIADA Adriana Zebalos Cipolli Anne Caroline de Oliveira Ramos Cibele de Almeida Daniela dos Santos Galli Dinaura Aparecida H. Thomaz Djinane Spinoza Zerlotto Elissandra Patrícia Melo Fábio Ho Francye Yara Batan Guilherme Zwicker da Rocha Isnard da Silva Carvalho Jairo de Melo Peigo José Abi Karam Luiza Gabriella D. de Araújo Márcio Henrique C. Meireles Maria de Fábia A. Ferreira Marivalda Conceição dos Santos Maurício Sunao Nakabayashi Mirian Januário A. Lopes Rodrigo César dos Santos Rodrigo Micheletti Sílvia Maria de M. Barbosa Solange Aparecida L. Gonçalves Sula Paiva Fagundes Valéria Errera Melo Vania Cecília da Silva Rosa Yasuko Yamaguchi Nishikuni

Fotos: Divulgação

Instalações da enfermaria de cuidados paliativos do Hospital Local Sapopemba Dr. David Capistrano Filho

Todos os premiados CONHEÇA OS VENCEDORES NAS QUATRO PRIMEIRAS EDIÇÕES Disque Denúncia, Embarque na Leitura e Nota Fiscal Paulista são algumas das iniciativas da administração pública no Estado de São Paulo que receberam o Prêmio Governador Mario Covas desde 2004. Em suas cinco edições, foram inscritos 1.013 casos. Da peneira da banca avaliadora saíram 246 finalistas e, deles, os 62 trabalhos premiados, incluindo as menções honrosas, criadas em 2008. A seguir, os vencedores desde 2004.

1ª edição

ambiente propício para a sua recuperação social, preferencialmente no município onde reside sua família.

222 inscritos 39 finalistas 8 premiados

INCLUSÃO DIGITAL Promover Saúde, do Infocentro Vila Conceição Para promover a inclusão digital dos agentes comunitários de saúde do posto Dom João Nery, no extremo Leste da Capital, o Infocentro Vila Conceição foi utilizado como espaço de capacitação para uma equipe de 16 agentes, cada um responsável pelo atendimento de 150 famílias.

ATENDIMENTO AO CIDADÃO São Paulo — um Estado de leitores, da Secretaria da Cultura Com a meta de colocar livros à disposição da população em todo o Estado e incentivar o hábito da leitura por prazer, o programa criou bibliotecas tradicionais e comunitárias, instaladas em conjuntos habitacionais, hospitais, estações de metrô, entre outros espaços públicos.

INFRAESTRUTURA Projeto Intragov, da Prodesp A criação de uma infraestrutura de comunicação para o governo do Estado proporcionou a redução de gastos com circuitos de comunicação de dados, a integração de informações da administração pública, a racionalização de recursos e a identificação de novas tecnologias.

Central de Atendimento e de Informações, da Secretaria da Educação Reestruturação do organograma, reorganização dos processos e fluxos de procedimentos de diversos órgãos internos e remoção de entraves burocráticos foram algumas das armas da Central para melhorar o atendimento.

TRANSAÇÕES INTERNAS Sistema Integrado de Informações Clínicas, do Instituto do Coração – Hospital das Clínicas O sistema informatizado reúne todas as informações de saúde, clínicas e administrativas dos pacientes, substituindo prontuários e registros médicos em papel. Inclui resultados de exames, imagens, medicamentos e procedimentos prescritos, laudos e sinais vitais em tempo real.

EFICIÊNCIA NO USO DE RECURSOS PÚBLICOS Eficiência na Dispensação de Medicamentos Ambulatoriais, da Prodesp O novo sistema informatizado para a dispensação ambulatorial de medicamentos baseia-se em condutas de entrega padronizadas, banco de dados com informações dos remédios e indicadores de desempenho.

TRANSAÇÕES PARA A SOCIEDADE Leia Livro, uma comunidade de leitores, da Secretaria da Cultura O site Leia Livro (www.leialivro.sp.gov.br) permite a troca de dicas de leitura e informações sobre eventos do mundo literário. A interação dos participantes produz conteúdo editorial exclusivo e gratuito, aproveitado em boletins transmitidos pelas Rádios Cultura AM e FM.

Projeto Cidadania no Cárcere, da Secretaria de Administração Penitenciária Focado na administração de unidades prisionais em parceria com ONGs, o projeto busca oferecer ao preso um

2ª edição

tos de trabalho e criam parâmetros e subsídios para elevar o padrão de qualidade do ensino.

265 inscritos 49 finalistas 9 premiados

Rede do Saber — Tecnologia a Serviço da Gestão dos Recursos Humanos, da Secretaria da Educação — Coordenadoria de Estudo de Normas Pedagógicas O principal objetivo da Rede do Saber é viabilizar a formação à distância dos profissionais da Secretaria. Conta com cem ambientes de aprendizagem, cada um com salas de videoconferência, informática e estudos, com capacidade para 12 mil pessoas por dia.

ATENDIMENTO AO CIDADÃO Programa de Segurança contra Incêndios em Assentamentos Urbanos Precários, do IPT — Instituto de Pesquisas Tecnológicas Com uma equipe multidisciplinar e parceiros, o IPT criou e implementou o Programa de Segurança contra Incêndio em favelas e cortiços da capital, capacitando os moradores a analisar os perigos e solucioná-los.

TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO Cidadão.sp — Design de Hipermídia, da Prodesp O portal Cidadão.SP (www.cidadao.sp.gov.br) foi criado para ajudar o cidadão a encontrar serviços públicos. A parte nobre da página principal traz a classificação de serviços por eventos da vida.

Embarque na Leitura, do Metrô — Companhia do Metropolitano de São Paulo Em parceria com o Instituto Brasil Leitor, o Metrô implantou bibliotecas nas estações Paraíso e Tatuapé. O passageiro escolhe o livro e o leva para ler por dez dias. Uma caixa coletora recebe as devoluções.

SIGNOS — Sistema de Informações Geográficas no Saneamento, da Sabesp O sistema de informações geográficas dá à Sabesp maior controle de sua rede de distribuição de água e de coleta de esgotos. A visualização gráfica dos dados geográficos é combinada com as informações alfanuméricas dos sistemas corporativos.

EFICIÊNCIA NO USO DE RECURSOS PÚBLICOS E DESBUROCRATIZAÇÃO Teleaudiências Criminais, da Prodesp O Sistema de Teleaudiência é um conjunto de recursos e serviços para a realização de audiências criminais à distância e em tempo real, evitando o deslocamento do réu ou do juiz. Está presente em salas de audiências e em seis unidades prisionais do Estado.

Site www.escoladafamilia.sp.gov.br, da Secretaria da Educação Para auxiliar o gerenciamento do Programa Escola da Família, foi criado um site de controle de atividades, registros e projetos de 5.305 escolas estaduais paulistas, 10,7 mil profissionais, 28,4 mil bolsistas, 36 mil voluntários e 311 instituições privadas de ensino.

Protocolo de Ações Integradas em Atendimento a Vítimas de Violência Sexual, da Secretaria da Segurança Pública — Superintendência da Polícia Técnico-Científica — Instituto Médico Legal — Núcleo de Perícias Médico-Legais de Sorocaba Pelo protocolo, as vítimas de violência sexual da região de Sorocaba são atendidas no Conjunto Hospitalar Sorocaba, que comunica a Polícia Civil e o Instituto Médico Legal. Representantes desses órgãos deslocam-se ao hospital para completar o atendimento. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Sistema de Autoavaliação para Melhoria da Qualidade de Educação Profissional do Estado de São Paulo, do Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza Com o Sistema de Autoavaliação, as escolas ligadas ao Centro Paula Souza refletem sobre seus procedimen-

3ª edição

formação em cadeia que atingiu em torno de 60 mil agentes educacionais.

186 inscritos 59 finalistas 10 premiados

Integração Serviços de Saúde e Universidade: Estratégia para Melhoria da Gestão em Saúde, da Universidade Estadual Paulista — Unesp — Faculdade de Odontologia de Araçatuba A pós-graduação em Odontologia Preventiva e Social da FOA–Unesp desenvolve um projeto para a melhoria da gestão em saúde e o fortalecimento do SUS em municípios de pequeno porte, por meio de parceria com as prefeituras e usuários do sistema de saúde local.

ATENDIMENTO AO CIDADÃO Disque Denúncia — Segurança e Sociedade Civil, da Secretaria da Segurança Pública O Disque Denúncia recebe informações anônimas da população, que auxiliam a Polícia nas investigações. Seu banco de dados variado fornece um retrato da ação dos bandidos e da Polícia. O informante recebe uma senha para acompanhar o andamento do caso.

TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DESIGN DE HIPERMÍDIA COE — Centro de Orientação e Encaminhamento para Pessoas com Necessidades Especiais e Respectivas Famílias, da Prodesp O site (www.coe.sp.gov.br), destinado a portadores de deficiência, oferece informações pertinentes a esse público e recursos especiais de acessibilidade, como a narração do conteúdo por um leitor de tela, as cores alternativas que podem ser escolhidas e os atalhos de navegação.

HC inova no atendimento, do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP — Instituto Central O agendamento de consultas do Hospital das Clínicas foi integrado ao call center da Secretaria da Saúde. O paciente passou a ser atendido com script pronto e encaminhado de acordo com a lista internacional de doenças, o que melhorou o atendimento a doentes graves.

INCLUSÃO DIGITAL Acessa São Paulo — Tecnologia a Serviço do Cidadão, da Imprensa Oficial do Estado de São Paulo O Acessa São Paulo abre e mantém infocentros, espaços públicos com computadores para acesso gratuito e livre à internet. Conta com 386 postos em funcionamento, 18 milhões de atendimentos, 890 mil usuários cadastrados, 3.151 computadores instalados em 301 municípios.

EFICIÊNCIA NO USO DOS RECURSOS PÚBLICOS E DESBUROCRATIZAÇÃO Sistema OMEGA — Inteligência Policial Investigativa Suportada por Inteligência Artificial, da Secretaria da Segurança Pública — Polícia Civil — DIPOL O OMEGA, primeiro aplicativo desenvolvido no Brasil para inteligência policial, utiliza rotinas de inteligência artificial, aplicando tecnologias de recuperação de informações e redes de relacionamento. O sistema trabalha com bases de dados dentro de um ambiente completo e integrado.

Coisas Boas da Minha Terra — Coisas Boas para Minha Terra, da Secretaria da Educação — Coordenadoria de Estudos e Normas Pedagógicas O projeto estimula o trabalho colaborativo à distância entre escolas da rede pública estadual por meio de uma comunidade virtual de aprendizagem no Portal EducaRede, auxiliada por videoconferências da Rede do Saber.

Nota Fiscal Eletrônica — A Modernização do Fisco a Serviço da Sociedade, da Secretaria da Fazenda A Nota Fiscal Eletrônica substitui a nota fiscal em papel por um modelo nacional eletrônico, com validade jurídica. Proporciona redução de custos para o contribuinte, melhoria do controle fiscal e alavancagem do comércio eletrônico no Brasil.

TRANSAÇÕES INTERNAS Sistema de Gerenciamento de Contratos de Serviços Terceirizados, da Fundap — Fundação do Desenvolvimento Administrativo O cerne do sistema é um banco de dados que consolida informações de todos os contratos de serviços terceirizados do Estado.

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Ensino Médio em Rede, da Secretaria da Educação — Coordenadoria de Estudos e Normas Pedagógicas Apoiado na tecnologia de formação de educadores desenvolvida pela Rede do Saber e sob a gestão da Fundação Vanzolini, o Ensino Médio em Rede promoveu uma

4ª edição

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Os caminhos de uma empresa socialmente responsável, da Sabesp A Sabesp mantém mais de cem ações de responsabilidade social. Esse universo inclui desde ações muito estruturadas, como a Tarifa Social, até trabalhos de base, como a prestação de auxílio de saúde em favela.

156 inscritos 59 finalistas 10 premiados ATENDIMENTO AO CIDADÃO Contribuição para o Controle Sustentável e Inclusão de Moléstia Milenar — Integração Docente, Discente e Assistencial, do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP — Núcleo Multidisciplinar de Hansenologia O Núcleo de Hansenologia, responsável por assistência a portadores da moléstia de Hansen (lepra), pesquisa e ensino multidisciplinar no HC, faz campanhas para a realização de diagnóstico e tratamento precoce da doença nas áreas carentes de São Paulo, onde predomina.

Sistema de Avaliação Institucional — Um Instrumento para a Melhoria da Qualidade da Educação Profissional, do Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza O Sistema de Avaliação Institucional tem o propósito de apurar a qualidade da educação profissional oferecida pelo Centro Paula Souza. Fornece dados para um planejamento compromissado com o sucesso escolar. TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DESIGN DE HIPERMÍDIA Portal Acessa SP, da Prodesp O portal pretende ser referência em programas de inclusão digital, oferecendo conteúdos e facilitando a navegação por meio de ferramentas inovadoras. Baseia-se na ideia de construção colaborativa.

Impacto do Atendimento Resolutivo em Mastologia na Redução da Mortalidade por Câncer de Mama em São Paulo, do Hospital Pérola Byington — Centro de Referência da Saúde da Mulher — Secretaria da Saúde O Hospital Pérola Byington criou um Centro de Atendimento rápido e integrado para diagnóstico de câncer de mama em consulta única. Em 24 meses, foram atendidas 33.774 mulheres e diagnosticados 2.701 casos de câncer, dos quais apenas 26% em estágio avançado.

E-SERVIÇOS PÚBLICOS Sistema de Controle de Dispensação de Medicamentos, da Fundação Faculdade de Medicina O sistema é responsável pela dispensação de aproximadamente 175 mil pacientes por mês, distribuídos em 18 pólos de 13 municípios de São Paulo. Além de permitir um controle eficaz do estoque, evita as filas de espera para a obtenção do medicamento.

EFICIÊNCIA NO USO DOS RECURSOS PÚBLICOS E DESBUROCRATIZAÇÃO Programa de Estímulo à Cidadania Fiscal — Projeto Nota Fiscal Paulista, da Secretaria da Fazenda Pelo projeto Nota Fiscal Paulista, a Fazenda devolve aos consumidores 30% do ICMS recolhido pelo estabelecimento. Além de diminuir a carga tributária individual, espera-se reduzir a comercialização de produtos ilegais.

INFRAESTRUTURA Ambiente Online de Pagamentos e Tributos de IPVA, Licenciamento Eletrônico, Multas de Trânsito e Seguro Obrigatório, da Prodesp O sistema em tempo real para pagamentos de tributos de IPVA e licenciamento de veículos centraliza as operações numa base de dados única, à qual os bancos recebedores têm acesso.

Gestão com Instrumento para Elevar a Taxa de Adesão ao Tratamento Antirretroviral de Pacientes Vivendo com HIV/AIDS, da Casa da Aids — Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP — Secretaria da Saúde O Serviço de Extensão ao Atendimento de Pacientes HIV/Aids desenvolveu projeto de gestão com foco na adesão do paciente ao tratamento. Assim, aumentou a retirada de medicamentos, diminuíram as faltas às consultas e o tratamento foi eficaz em 93% dos pacientes.

TRANSAÇÕES INTERNAS Sistema de Gerenciamento de Licitações — SGL, da Sabesp O sistema atende ao novo modelo de gestão descentralizada da empresa em unidades de negócios, dando tratamento uniforme aos processos de licitação.

Milton Rodrigues Alves

Custa pouco e vale muito ser

MANTENEDOR

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O BRASIL AGRADECE A Fundação Mario Covas não tem vínculos com governos ou partidos políticos. Sua independência financeira é garantida exclusivamente pelas contribuições de seu Quadro de Mantenedores, formado por pessoas físicas e por pessoas jurídicas do setor privado. Participe.