Terremoto Empresarial

Dr. Yoram Malevski Ing. Alejandro Rozotto

El

presente manual es uno más de una serie de publicaciones del Proyecto "Calidad y Productividad en la Pequeña y Mediana Industria", auspiciado por la Organización de Estados Americanos y la Agencia Alemana de Cooperación GTZ (Gessellschaft für Technische Zusammenarbeit).

El Proyecto se viene desarrollando desde 1982, en diferentes países de América Latina, que a la fecha hacen un total de 12 países.

El proyecto tuvo una fase inicial entre 1982 y 1993, en la cual se apoyó a grupos de empresas piloto de algunos sectores industriales (particularmente de alimentos y textiles) a implantar Sistemas de Calidad Total. Al mismo tiempo, y apoyándose en los éxitos obtenidos en estas empresas, se trató de difundir la filosofía y las técnicas de la Calidad Total en el resto de la industria, para lo cual se ha trabajado en estrecha relación con las asociaciones sectoriales y las cámaras industriales.

Como resultado de esta experiencia piloto, se elaboró una metodología especialmente adaptada a la pequeña y mediana industria de América Latina. Se ha llamado a esta metodología Gestión de la Calidad

Total a la Medida (TQM a la Medida).

Esta metodología se ha plasmado en una serie de manuales, elaborados por los consultores del proyecto. Se comenzó con un primer manual llamado Manual de Gestión de la Calidad Total a la Medida, elaborado por el Dr. Yoram Malevski, reconocido experto israelí en el área de Calidad Total, además con amplio conocimiento de la realidad latinoamericana y por el Ing. Alejandro Rozotto, experto del proyecto, de Guatemala. Dicho manual fue elaborado con un doble propósito: 1.Servir de guía de enseñanza para los programas de capacitación que el proyecto está auspiciando en su segunda fase (1994-96).

2. Servir a los empresarios (gerentes) como herramientas de trabajo para la realización de Auditorías de los Puntos Críticos del Éxito Gerencial y Empresarial así como para la elaboración de planes de trabajo y de calidad para sus empresas.

Las mismas finalidades han regido en la elaboración de una serie de manuales que el proyecto está acometiendo en estos momentos, de los que la presente publicación forma parte: - Manual de Gestión de la Calidad Total a la Medida,

-

Manual de Gestión de Mantenimiento a la Medida, Manual de la Gestión de la Calidad Ambiental, Manual de Tecnología Cárnica, Guía Técnica de Mercadeo para la Calidad.

El presente manual, llamado El Terremoto Empresarial, ha sido elaborado por el Dr. Yoram Malevski y el Ing. Alejandro Rozotto, como una nueva versión del primer manual, más orientada a la explicación del método y de los principios básicos para la Excelencia Gerencial y Empresarial, proveyendo las herramientas necesarias para la apertura de fronteras e integración de los mercados.

Esperamos que esta obra, así como las que l e seguirán, sirvan no sólo a las empresas y a los institutos técnicos participantes en el proyecto, sino a la industria en general.

Manuel Marí Especialista Principal Depto. de Asuntos Científicos y Tecnológicos Organización de los Estados Americanos e

ÍNDICE

1.1 1. 2

El día sábado I de enero del año 2005, 15 Seis meses después: ¡El terremoto ya está aquí!, 15

2.1

La respuesta puede ser: El terremoto es inevitable., 19 La respuesta puede ser: El terremoto sí puede ser evitado., 20

2.2

ENFRENTANDO EL TERREMOTO EMPRESARIAL

3.1 3.2

La Visión de la Organización, 24 La Misión de la Organización, 26 3.2.1 Para qué existe la organización y su propósito, 27 3.2.2 Valores morales y normas de conducta, 28 Hacia dónde vamos: La declaración 3.2.3 de la Misión, 29

4.1 4.2 4.3 4.4

El Líder, 34 El Líder de Categoría Mundial, 37 El Gerente y el Líder, 38 Operando a Través de sus Agentes de Cambio, 39 4.4.1 La dirección, 39 La sensibilidad, 40 4.4.2 4.4.3 Escuchando, 42

4.5 4.6 4.7

5.1

5.2 5.3 5.4 5.5

5.6

6.1 6.2 6.3 6.4

6.5 6.6

4.4.4 Comunicándose, 43 4.4.5 Responsabilizándose, 44 4.4.6 Decidiendo, 45 4.4.7 Delegando, 46 Liderazgo Situacional, 46 Errores Comunes en Empresas sin Liderazgo, 48 El Liderazgo Exitoso Enfrenta al Terremoto Empresarial, 50

La Planificación, 53 5.1.1 Planificación estratégica, 53 5.1.2 Planificación a largo plazo, 56 5.1.3 Planificación operacional, 57 Ventajas de Utilizar la Planificación Estratégica, 58 El Papel del Estratega, 58 El Trabajo del Estratega: Asegurando Ventajas Competitivas, 60 El Desarrollo de la Planificación Estratégica, 61 5.5.1 El análisis interno de la organización, 65 5.5.2 El análisis externo de la organización, 66 La Planificación como Herramienta para Enfrentar el Terremoto Empresarial, 67

¿El Por Qué?, 69 ¿El Cómo?, 70 Organizarse Significa Delegar, 74 El Desarrollo Organizacional, 75 6.4.1 Desarrollando el recurso humano, 76 6.4.2 Motivando al recurso humano (Los círculos de calidad), 78 6.4.3 Generando cambios de conducta en el recurso humano, 83 Organizándose al Estilo de las Empresas de Clase Mundial, 84 El Desarrollo Organizacional como Herramienta para Enfrentar el Terremoto Empresarial, 86

7.1

7.2

7.3

7.4

7.5 7.6 7.7 7.8

8.1 8.2 8.3

8.4

Los Componentes, 89 El consumidor, 90 7.1.1 7.1.2 La competencia, 91 7.1.3 El entorno, 91 7.1.4 La capacidad interna, 92 Coordinando, 92 7.1.5 El éxito de la la gestión de Mercadeo, 92 7.1.6 Enfoques para la Estrategia de Mercadeo, 93 7.2.1 Por producción, 93 7.2.2 Por producto, 93 Por ventas, 94 7.2.3 Por mercadeo, 94 7.2.4 La Gestión, 94 La planificación, 95 7.3.1 7.3.2 El marketing mix, 96 La información, 96 7.3.3 7.3.4 La estrategia, 97 El Proceso de la Compra, 98 7.4.1 Reconocimiento del problema, 99 7.4.2 Búsqueda de la solución, 100 Evaluación de opciones, 100 7.4.3 7.4.4 La compra, 101 7.4.5 La conducta postcompra, 101 Segmentando el Mercado, 103 Los criterios para la segmentación, 104 7.5.1 Investigación de Mercados y de Mercadeo, 105 Promoción, Propaganda y Publicidad, 106 La Función Mercadeo como Herramienta para Enfrentar el Terremoto Empresarial, 108

Principales Funciones Gerenciales, 113 Creando una Cultura Organizacional, 114 Administrando la Calidad, 116 Gerencia por objetivos para el 8.3.1 mejoramiento continuo, 117 El Proceso de Control en la Gerencia, 118

8.4.1

8.5

8.6 8.7 8.8

8.9 8.10

8.11 8.12

Establecimiento de las normas de conducta, 118 8.4.2 Medición de procesos, 119 8.4.3 Retroalimentación, 119 Tomando Decisiones, 119 8.5.1 Analizando la situación actual, 121 8.5.2 Actividades a ejecutar, 122 8.5.3 Generación de opciones, 122 8.5.4 Evaluación y selección, 122 8.5.5 Modificando los planes, 122 Solucionando Problemas, 123 Manejando Conflictos, 124 Comunicándose, 125 8.8.1 Interferencias en la comunicación, 127 8.8.2 La comunicación exitosa, 127 Responsabilizándose Socialmente, 128 Los Puntos Críticos Comunes para la Excelencia Gerencial y Empresarial -PCE-, 129 8.10.1 Orden, disciplina y limpieza, 130 8.10.2 Excelencia en la gestión gerencial y de la organización, 130 8.10.3 La cultura de la Calidad Total, 132 8.10.4 La innovación, 134 8.10.5 El desarrollo de productos y servicios, 134 8.10.6 El manejo de la información, 135 8.10.7 El manejo y trato del recurso humano, 136 8.10.8 El manejo del factor competencia, 137 8.10.9 El manejo del factor tiempo, 138 8.10.10 La relación de la organización con sus socios estratégicos, 139 8.10.11 El manejo del factor capital, 140 Puntos Críticos Particulares para el Éxito Gerencial y Empresarial, 141 Herramientas al Alcance Gerencial, 142 8.12.1 Herramientas gráficas, 142 8.12.2 Herramientas para la identificación de problemas, 144 8.12.3 Herramientas para el análisis de datos, 146 8.12.4 Herramientas que se aplican para toda la organización, 147

Herramientas para toma de decisiones, 148 Herramientas para prevención, 149 Herramientas que aumentan la creatividad, 150 La Ejecución de las Actividades Gerenciales para Enfrentar el Terremoto Empresarial, 151

8.12.5 8.12.6 8.12.7 8.13

9.1 9.2 9.3

9.4 9.5

11.1

Controlando, 153 Auditando, 154 9.2.1 Auditorías gerenciales, 156 Auditoría de los Puntos Críticos de la Excelencia Gerencial y Empresarial (Auditoría PCE), 159 9.3.1 Aspectos previos al llenado de la ficha de la Auditoría PCE, 160 Ficha de Evaluación de la Auditoría 9.3.2 PCE, 161 9.3.3 Calificación, 183 9.3.4 Priorización de las fallas en orden jerárquico, 184 Retroalimentación, 185 El Control, Auditorías y Retroalimentación como Herramientas para enfrentar el Terremoto Empresarial, 186

Cimentando el Camino Hacia el Éxito, 198 11.1.1 Liderazgo, 198 11.1.2 Convencimiento, 198 11.1.3 Decisión, 198 11.1.4 Confianza, 199 11.1.5 Profesionalismo, 199 11.1.6 Siguiendo el principio de cascada, 199

11.1.7

11.2

Manteniendo el orden, la disciplina y la li mpieza, 200 11.1.8 Persistencia, 200 11.1.9 Firmeza, 200 11.1.10 Planificación, 200 11.1.11 El aprendizaje continuo, 201 11.1.12 Logrando la comunicación, 201 11.1.13 Satisfaciendo a los socios estratégicos, 201 11.1.14 Mercadeando, 201 11.1.15 Creando capital social, 201 11.1.16 Armonizando los procedimiento de trabajo, 202 11.1.17 Siguiendo la calidad total, 202 11.1.18 Conociendo la situación actual, 202 11.1.19 Previniendo, 202 11.1.20 Delegando, 203 11.1.21 Avanzando a grandes saltos, 203 11.1.22 Estableciendo alianzas estratégicas, 203 11.1.23 Aplicando control, auditorías y retroalimentación, 203 11.1.24 Innovando y creando, 203 11.1.25 Orientándose a resultados, 204 ¿ Cómo enfrenta el Gerente al Terremoto Empresarial?, 204

1. Ficha de evaluación ISO 9000-3, 208 2. Ficha de evaluación ISO 9001, 209 3. Ficha de evaluación ISO 9002, 210 4. Ficha de evaluación ISO 9003, 211 5. Ficha de evaluación ISO 9004, 212 6. Ficha de evaluación ISO 9004-2, 215

1.1

El día sábado 1 de enero del año 2005

LLEGÓ EL MOMENTO! Después de años de temores, discusiones, debates y acuerdos, a partir de las 12 horas día de hoy todos los países de América gozan de la apertura total de fronteras. El flujo de productos, bienes y servicios a lo largo y ancho de los países de América y del resto del mundo está finalmente libre y sin ninguna restricción arancelaria ni aduanera.

El ciudadano común y corriente acepta el día con expectativa y aprensión.

Las noticias televisivas anuncian que manifestaciones en favor y en contra se han programado para el mediodía de hoy en las diferentes capitales de América. Por otra parte, los políticos, estadistas y profesionales continúan discutiendo acerca de las implicaciones sociales y económicas que tendrá esta apertura. A pesar de todo, los paises no han retrocedido en la decisión tomada y, a partir del medio día de hoy, se iniciará una nueva era económica, social y empresarial a lo largo y ancho de América causada por la apertura total de las fronteras.

1.2

Seis meses después: ¡El terremoto ya está aquí!

El día viernes 10 de junio del año 2005 Aeropuerto Internacional de El Salvador (Agencia de noticias ACAN-ZETA): El vuelo 785 de All Asian Airlines (AAA) con destino a Managua, San José, Panamá y conexiones fue cancelado. La tripulación no pudo llegar al aeropuerto debido a que un grupo de obreros, despedidos de la Cervecería Nacional, volcó un camión distribuidor de la cerveza alemana Muller sobre 15

la autopista que de San Salvador conduce al aeropuerto y no dejan que las autoridades retiren el camión destrozado ni todas las botellas rotas.

6000 kilómetros al sur: Buenos Aires, Argentina (Agencia de noticias NCC-SUR): La GAS (Gran Agrupación Sindical) ha convocado a una huelga general y a una marcha de protesta como descontento por la reciente formación de la empresa británica "Petróleos Viedma S.A", la cual explotará el manto petrolífero recién descubierto en el sur del país, contratando a 1,500 trabajadores, todos ellos extranjeros.

Bogotá, Colombia (Agencia de noticias NCC-NOR): Fuertes disturbios se producen en los alrededores de la Carrera 7 y Avenida 19 del centro de Bogotá, ya que los miembros de la gremial de productores y procesadores de lácteos se han enfrentado a las fuerzas del orden en esa capital. Mientras tanto, la cadena de supermercados más grande del país (Tequendama Mundial) se encuentra recibiendo el primer embarque de 10 furgones de leche esterilizada, procedente de la empresa holandesa LACTONED, con sede en Rotterdam, Holanda.

Sede del MESPA (Mercado de la Sociedad de los Países de América): En vista de las severas devaluaciones producidas en las diferentes monedas circulantes en todos los países de América y de la inestabilidad económica, el Alto Consejo del Gran Mercado de la Sociedad de Países de América -MESPAha emitido el siguiente comunicado de prensa: "A partir del día 1 de septiembre el ECU (Unidad de transacción monetaria en la Comunidad Económica Europea) será la unidad monetaria de referencia para cualquier tipo de transacción comercial que se haga dentro de los países pertenecientes al MESPA".

Asunción, Paraguay (Agencia de noticias NCC-SUR): Líderes estudiantiles y sindicales marchan por la Avenida de La República a la cabeza de unas 60 000 personas, en protesta por el alto índice de desempleo, el cual actualmente es de 65 % y subiendo, por el nivel de extrema pobreza y el hambre que azota a la población. Representantes de l os sectores de gobierno, empresarial, sindical, académico y personas de reconocida honorabilidad se reúnen para establecer un plan nacional de emergencia que proporcione comida y ayuda prioritaria a la población.

16

Managua, Nicaragua (Agencia de noticias ACAN-ZETA): El Banco Central de Nicaragua ha intervenido dos bancos nacionales (Banco Financiero Nicaragüense y el Gran Banco Granadino) para mantener la confianza en los clientes. Por otro lado, informa que el International Bank of Zurich, con capital suizo, ha crecido a un ritmo tal en los últimos seis meses, que actualmente cuenta con el 60% de los ahorrantes de todo el país.

Montevideo, Uruguay (Agencia de noticias NCC-SUR): La Ciudad de Montevideo se encuentra totalmente paralizada. Un grupo de los ganaderos del país ha soltado miles de reses en las principales calles de la capital; en ese mismo momento, otro grupo mantiene rodeada la casa presidencial y exigen tener una reunión con el presidente de la república.

Entre tanto, en el muelle número 8 del Puerto de Montevideo se están descargando 1000 toneladas de carne procedente de Dinamarca.

Ciudad de Guatemala (Agencia de noticias ACAN-ZETA): En el transcurso de la madrugada, fueron aparcados en el estacionamiento de la Municipalidad de la capital y en los alrededores del edificio, más de 1 800 autobuses y unos 1 200 microbuses que pertenecen a las diferentes cooperativas que hasta hace dos días prestaban el servicio de transporte urbano. Todos los pilotos y ayudantes han tomado el edificio e iniciado una huelga de hambre indefinida hasta tanto no sea cancelada la licencia concedida a una empresa de Singapur para la operación de todas las rutas de transporte urbano en esta ciudad. Las noticias televisivas del medio día señalan que problemas semejantes se producen en todas las capitales de Centroamérica.

Quito, Ecuador (Agencia de noticias NOTI-IN): El banco central ha intervenido el sistema bancario para garantizar los préstamos dados a industriales y empresarios del país, ya que en los últimos tres meses se han declarado en quiebra siete bancos y el porcentaje de empresas morosas ha subido al 80%.

Río de Janeiro, Brasil (Agencia de noticias CARI-AV): Miles de personas están saqueando centros comerciales, supermercados y centros de abastos en diferentes puntos de la ciudad. Hay barricadas que obstruyen las principales calles, se reportan 25 personas fallecidas, 300 heridos, 32 locales incendiados y grandes pérdidas económicas de 15 millones de dólares.

17

Caracas, Venezuela (Agencia de noticias NCC-NOR): Un comunicado de la Sociedad de Estados Americanos -SAE-, informa que a partir de la apertura de fronteras, los niveles de desempleo han subido a 55 %, como un promedio de toda la región, señalando además, que el número de empresas que ha quebrado en los últimos seis meses aumentó a un nivel sin precedentes. Diariamente se reportan como mínimo 500 empresas quebradas entre pequeñas, medianas y grandes y, solamente 20 empresas nuevas formadas.

Lima, Perú (Agencia de noticias NOTI-I N): El parlamentario Juan Luis Ibáñez Rodríguez del partido Demócrata Revolucionario ha elevado al congreso una propuesta de ley conteniendo el restablecimiento de aranceles y controles aduaneros para poner fin al libre flujo de productos, bienes y servicios. ¡El Terremoto Empresarial esta aquí! Sus ondas de choque se están acelerando cada día más con graves consecuencias sociales, económicas y políticas que ponen en peligro la estabilidad de las comunidades en todos los países. La producción y canales de comercialización están siendo dominados cada vez más por empresas internacionales. El impacto de la apertura es evidente y la reestructuración en términos sociales y económicos se pone cada día más costosa.

Ahora el pronóstico de los expertos y políticos es que los países irán perdiendo a un ritmo alarmante su independencia económica, quedando a merced de los inversionistas extranjeros y las grandes transnacionales, a menos que una nueva generación de empresarios nacionales asuma el reto de trabajar a igual o mejor eficiencia y profesionalismo que las empresas de clase mundial recién establecidas en los países de América.

18

2.1

La respuesta puede ser: El terremoto es inevitable.

El Terremoto Empresarial con toda certeza ocurrirá como fue descrito en el capítulo anterior, y aun con mayor intensidad, si las empresas de producción y servicios continúan con el rumbo de anticuadas prácticas gerenciales que no se adaptan a los retos futuros.

Una práctica gerencial que no se adapta a los retos se caracteriza por cualesquiera de los siguientes aspectos: * Se trabaja sin estrategia, * Falta de una orientación establecida, * Estructura organizacional y prácticas gerenciales deficientes, * Falla al no producir al menor costo, * No proporciona un producto o servicio con el valor esperado por el consumidor, * La gerencia tiene solamente metas a corto plazo, * La gerencia está fuera de contacto con las macrotendencias, * La gerencia no se dedica al negocio, * No se responde a los retos y amenazas de la competencia, 19

* La gerencia no está dispuesta a asumir los riesgos, * La gerencia no es profesional y no se actualiza, * La organización no mira más allá de los mercados tradicionales, * La gerencia está cerrada al cambio.

Las empresas que no posean una gestión gerencial profesional que se adapte rápidamente al cambio, que viole la ley de darle al consumidor el producto o servicio deseado y que no trabaje en forma competitiva, moldea con sus propias manos su futuro fracaso.

Este futuro es, sin duda, desaparecer en el Terremoto Empresarial conjuntamente con otras empresas que posean prácticas gerencias deficientes, causando una avalancha desastrosa a la estructura social política y económica de un país.

2.2

La Respuesta puede ser: El terremoto sí puede ser evitado.

Con toda certeza el Terremoto Empresarial puede ser evitado si, a partir de hoy, los empresarios toman el camino hacia la Excelencia Gerencial y Empresarial.

La Excelencia Gerencial y Empresarial se caracteriza por: * Dirigir una empresa con Visión y Misión claras, * Elaboración y ejecución de los planes de trabajo, * Contar con una estructura organizacional fuerte y funcional, * Involucramiento total a nivel gerencial durante la ejecución, * Delegar autoridades y responsabilidades, * Control y retroalimentación, 20

* Mantener canales de comunicación abiertos, * Ofrecer al consumidor lo que él desea en términos de precio y expectativas, * Alcanzar los niveles de eficiencia y profesionalismo de cualquier empresa internacional de categoría mundial.

Sólo las empresas que posean una gestión gerencial profesional, comprometida, actualizada y dinámica, tendrán la fortaleza necesaria para enfrentar y sobrevivir al Terremoto Empresarial. Esta fortaleza se manifiesta por la adaptación rápida a los violentos cambios que ocurrirán, el cumplimiento de la ley inviolable de darle al consumidor el producto o servicio que él desea en términos de precio y expectativas y, trabajando en forma competitiva e innovadora.

La posibilidad de sobrevivir o no el Terremoto Empresarial dependerá única y exclusivamente de la respuesta que cada uno de los empresarios le de al reto de la apertura de fronteras.

21

La condición básica para el éxito de una organización depende, primordialmente, del establecimiento de una Visión y Misión claras, creativas, retadoras e innovadoras. La Visión y Misión formuladas deben ser compartidas por todos los integrantes y socios estratégicos de la organización.

En empresas exitosas el espíritu de la Visión y Misión se manifiesta en todas las actividades, procesos y gestiones .

Una Visión y Misión claras creativas, retadoras e innovadoras son el marco general de referencia que guían a la organización en su funcionamiento, define los valores que la sustentan, la confianza que tiene en sí misma y lo que la organización se propone alcanzar.

Muchas empresas no conocen claramente el negocio de la organización y declaran su Visión y Misión en forma muy simple, estrecha, poco motivadora y poco retadora, de tal manera que limitan su propio desarrollo. La definición correcta, amplia y precisa del negocio en el cual se encuentra la empresa es muy importante para darle a la declaración de la Visión y la Misión el enfoque correcto y fortaleza necesaria para lograr el éxito. Por ejemplo, una empresa de aviación no opera aviones sino que transporta personas. Una empresa que fabrica cosméticos no venden mezclas de vitaminas para la piel, sino que vende ilusión y prestigio.

No existe una sola forma para definir la Visión y Misión de una organización.

Diferentes empresas tienen diferentes formas de declarar su Visión y Misión.

23

Consideramos que el siguiente enfoque es el que más se adapta a las necesidades de los empresarios de América:

3.1

La Visión de la Organización

Normalmente se considera la Visión como una imagen acerca del futuro de una organización.

La Visión es generada por el análisis mental del dueño o propietario de una organización, por el gerente general, o bien como resultado de un proceso de trabajo gerencial en equipo o bien, de persona claves, utilizando las distintas herramientas gerenciales de procesos grupales.

Es importante señalar que la formulación o declaración de la Visión no es necesariamente un proceso democrático. Sin embargo, es más fácil identificarse con una Visión desarrollada como resultado de un proceso grupal. Una vez establecida por el gerente o grupo responsable, ésta debe ser conocida por todos los trabajadores de la empresa, desde las gerencias hasta operarios, para que la entiendan, compartan, acepten y participen en su realización, así como también los socios estratégicos de la organización.

Una Visión puede ser vaga o precisa, pero siempre es hacia una mejor condición de lo que existe en la actualidad. Mientras más precisa sea la Visión en térmi nos cuantitativos, más fácilmente será entendida, comprendida y aceptada por todos los miembros, favoreciendo su cumplimiento.

La Visión debe inspirar, motivar, retar, pero a la vez ser realista, ya que una Visión poco ambiciosa es fácilmente alcanzable y no logra motivar a la organización, en su conjunto. Una vez que las metas se han alcanzado rápidamente, la empresa se queda sin sentido de dirección. Por el contrario, una Visión demasiado ambiciosa resulta desmotivadora por ser inalcanzable a un plazo razonable de tiempo (5 - 10 años).

24

Una Visión bien formulada captura el corazón y el espíritu de todos los miembros, porque vale la pena seguirla. Da algo en qué creer, porque se identifica con nuestras necesidades y expectativas, además de dar un significado al trabajo que hacemos.

No basta con declarar y comunicar la Visión. El reto gerencial es desarrollar condiciones para que todos en la organización trabajen con pleno compromiso dentro del espíritu de la Visión; de otra manera, es como si la organización no tuviera Visión.

A continuación algunos ejemplos de Visión: * Una empresa pequeña puede tener una Visión de llegar a ser el líder nacional. * Una cadena de restaurantes con 5 sucursales puede tener una Visión de ll egar a tener sucursales en todas las ciudades importantes del país, así como en los países vecinos, dentro de 10 años. * Una empresa de computación con 2 programadores puede tener una Visión de contar con 50 programadores, elaborando los mejores programas de negocios del mundo. * Ejemplo de una visión para una heladería: " Queremos ser un restaurante de helados con un servicio y atención de categoría mundial, líderes en la innovación y presentación de productos fríos, lográndolo a través de un trabajo en equipo, con una planificación y organización adecuada, que responda a cualquier reto del consumidor y de la competencia.

Seremos los proveedores preferidos por la calidad, confiabilidad y costos en productos y servicios que satisfarán las necesidades de todos los segmentos de nuestros consumidores".

Hay empresas que prefieren detallar mucho más la declaración de su Visión.

Estas empresas incluyen en la declaración de la Visión los valores morales de la organización, la Misión, las metas específicas y la declaración de las estrategias y tácticas, por ejemplo: La declaración de la Visión de la empresa BCD es: "Seremos líderes del negocio con cobertura a nivel mundial mediante la 25

satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, ofreciendo productos y servicios de calidad mundial. a. Valores de la Organización - Servicio al consumidor - Excelencia - Innovación - Integridad b. La Misión - Trabajo en equipo - Mejores niveles de retorno a los accionistas - Liderazgo en su campo de acción - Calidad superior - Consumidor satisfecho - Proyección a la comunidad c. Metas - Aumentar en un 10% la participación en el mercado - Introducción de mejoras continuas, hasta llegar a cero defectos - Incrementar la productividad en un 5% - Mejorar las oportunidades por medio de entrenamiento y comunicación".

Por otro lado, a veces se entiende la Visión como el instinto que tiene la gerencia para el establecimiento del rumbo de la empresa en la dirección hacia donde va el mercado, mucho antes que otras empresas capten las diferentes oportunidades

3.2

La Misión de la Organización

La declaración de la Misión guía y orienta al personal y a los socios estratégicos sobre cuál es la naturaleza de la actividad de la organización y hacia dónde va, en términos concretos. Esta declaración de la Misión es el "pegamento" que facilita a la organización el funcionamiento coherente como una unidad.

26

De igual manera que la Visión, la Misión también puede ser generada por el análisis mental del dueño o propietario, por el gerente general, o bien por un proceso de trabajo gerencial en equipo o bien, de persona claves, utilizando las distintas herramientas gerenciales o de procesos grupales.

La declaración de la Misión es la primera etapa indispensable para lograr la Excelencia Gerencial y Empresarial. Sin embargo, es necesario que tanto el personal de la organización como los socios estratégicos entiendan, conozcan y compartan la Misión, pensando, sintiendo y actuando en todos los niveles bajo el espíritu de la Misión. Esto facilita un funcionamiento coherente y exitoso tal como una organización de clase mundial.

La declaración de la Misión contiene normalmente los tres elementos siguientes:

Estos tres elementos deben tener una orientación hacia el consumidor, accionistas, trabajadores, medio ambiente y público en general.

3.2.1 ¿Para qué existe la organización?

Cada organización hace énfasis en diferentes propósitos para los cuales ha sido creada, entre ellos se puede mencionar: * Aumentar el nivel de vida, * Satisfacer al consumidor, * Producir una calidad superior, * Producir el mayor retorno de la inversión para los accionistas, 27

* Líder en innovación, * Entregas confiables, * Entregas a tiempo, * Buenas relaciones humanas, * Elaborar productos con gran valor para el consumidor, * Elaborar productos nutritivos y al alcance de todos, * Proveer fuentes de trabajo, * Protección al medio ambiente, * Proyección a la comunidad, etc.

En ningún momento la empresa debe sentirse obligada a justificar su existencia definiendo el "por qué existe?"; la definición correcta es ¿Para qué existe?. Esta definición facilita el funcionamiento de un grupo de trabajo en forma coherente.

3.2.2

Valores morales y normas de conducta

Cada organización define sus propios valores morales. Debe destacarse que, en la medida que los valores morales de una empresa estén en concordancia con los valores de la justicia natural que los trabajadores y socios estratégicos tienen como característica inherente, la empresa se verá más fortalecida. Esta unidad de criterios permite una identificación más rápida y más comprometida de trabajadores con la empresa, su Visión y su Misión.

Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se pueden mencionar, como ejemplo, los siguientes: * Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez, * Creencia en una calidad superior, 28

* El cliente es primero, * Creencia en la innovación, * Creencia en la comunicación honesta, * Excelencia a través del mejoramiento continuo, * Sentido de pertenencia a la organización, * Cada uno se siente dueño de la organización, * Respeto mutuo, * Integridad, * Trabajo en equipo, * Igual oportunidad para todos, * Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento, * Conducta ética responsable, * Protección ambiental, * Desarrollo de habilidades de liderazgo, * Liderazgo participativo.

Debe destacarse que la declaración de la Misión debe representar y reflejar en forma honesta a la organización; de lo contrario perderá su poder de motivación.

3.2.3

Hacia dónde vamos: La declaración de la Misión

En este aspecto se define la posición de la organización en su campo de acción y las ventajas que tendrá ante la competencia, incluyendo las estrategias y tácticas a seguir. La declaración de la Misión 29

reconcilia a la organización entre lo que quiere hacer, lo que puede hacer y lo que debe hacer.

Diferentes empresas han escogido diferentes formas de declarar hacia dónde van. El propósito o la Misión también han sido formulados en distintas formas, por ejemplo: * Declaración de propósitos de una empresa de seguros: -

"Entregar el mejor valor en nuestro seguro médico,

-

Proveer a nuestros consumidores de un servicio sin precedentes,

- Alcanzar la excelencia en todas nuestras actividades, - Respetar a nuestros consumidores, ejecutivos, trabajadores, proveedores y a la comunidad dentro de la cual nosotros operamos". * Declaración de propósitos de una aerolínea: - "Queremos dar el nivel más alto de servicio a nuestros pasajeros, agencias de viajes, agentes de transporte y usuario en general, - Poseer los estándares más altos de seguridad, - Establecer un servicio uniforme en todo el mundo, - Responder en forma rápida y sensible a las necesidades cambiantes del consumidor, - Expandir nuestras rutas hasta llegar a ser el líder mundial, - Gerenciar, operar y mercadear en forma más eficiente, - Obtener los mayores beneficios económicos, - Asegurar a nuestros empleados una estabilidad laboral y un pago justo, permitiéndoles desarrollar una carrera en la organización".

30

* Declaración de Misión de una petrolera "Somos una explotadora responsable de los recursos naturales del país, que provee una extensa gama de subproductos del petróleo.

Tenemos una calidad superior tanto en nuestros productos como en nuestros diferentes servicios. Nuestras estrategias y tácticas son:

En resumen, la Visión y la Misión son herramientas gerenciales de primordial importancia, necesarias para que la organización pueda alcanzar sus metas en forma coherente y eficiente, dándole ventajas ante la competencia. Sin duda alguna, una Visión y Misión claras y coherentes son una precondición para que la empresa no sea destruida por el Terremoto Gerencial.

Declaraciones tales como: * Duplicar la participación en el mercado mediante la compra de 2 plantas de la competencia, * Crecer 15% al año mediante una campaña agresiva de publicidad, 31

*

Aumentar la productividad en un 5% anual,

son fáciles de entender y suficientemente claras para tener una Misión coherente.

Como se ha destacado, cada empresa puede desarrollar su Visión y Misión en la forma que más se le adapte. Lo crucial es tener estas bases de acción bien fundamentadas e implementadas.

32

El

liderazgo es sin duda la característica más importante que debe tener el gerente de una organización para transformarla en una empresa de categoría mundial. Sin un liderazgo plenamente desarrollado, ninguna organización podrá sobrevivir al Terremoto Empresarial causado por la apertura de fronteras y el nuevo clima empresarial mundial.

Liderazgo es caminar de frente al futuro incierto con pleno conocimiento de sí mismo y con tal dedicación y entusiasmo, que motiva a los demás a desear seguirlo con pleno compromiso.

Se considera que la mayor parte de las personas poseen habilidades para liderazgo. El problema es que son pocos los que tiene la oportunidad, la voluntad y el compromiso de desarrollar estas habilidades y transformarse en líderes. Al darse la oportunidad, muchas personas pueden llegar a expresar el potencial que poseen y desarrollar su estilo de liderazgo. Hay que tomar en cuenta que también existen diferentes aspectos personales que influyen sobre la excelencia en el liderazgo y que además, se requiere de diferentes niveles de aplicación del liderazgo dentro de la organización: gerencia general, gerencia de división, gerencia de departamento, supervisores, etc.

Una empresa bien liderada se encuentra enfocada en sus metas, acciones y orientada a la obtención de resultados en forma eficiente y efectiva. En este 33

tipo de empresas el ambiente es profesional, ameno y de mejoramiento continuo. Esto le facilita enfrentar a la competencia, dándole al consumidor lo que desea, a un precio competitivo.

4.1

El Líder

Existen muchos estilos y niveles de liderazgo; sin embargo, independientemente de ello, los líderes tiene muchas características y habilidades en común, tales como son las siguientes: * Inteligencia Es capaz de aprender de la experiencia, adquiere conocimientos, racionaliza y resuelve problemas. Responde rápido a situaciones nuevas. * Es competente Es altamente calificado y tiene grandes habilidades y destrezas en el campo en que se desarrolla. * Es efectivo y eficiente Produce los resultados esperados en el tiempo requerido, optimizando los recursos. * Posee capacidad analítica Es capaz de separar, observar y evaluar por separado los diferentes componentes o causas que entran en juego en una situación o problema dado. * Posee capacidad sintética Es capaz de integrar los diferentes elementos, para formarse una visión global de una situación o problema. * Le gusta asumir riesgos calculados Toma las decisiones más ventajosas para la empresa, en donde la exposición a pérdidas o daños está minimizada.

34

* Le gusta mantenerse al frente de las acciones Disfruta dirigir, responsabilizarse y decidir. * Mantiene un deseo constante por cumplir con las metas El reto por alcanzar las metas y mejorar es el motor que mantiene su motivación. * Es innovador Tiene la habilidad de introducir productos, procesos o procedimientos nuevos, transformando los anteriores en obsoletos. Es una persona abierta al cambio. * Confía y delega El líder confía en el subordinado y comprende que con una delegación eficaz y una estructura adecuada y dinámica, se alcanzan las metas, la Visión y la Misión de la organización. * Esfirme El líder actúa con honestidad y justicia, pero en forma coherente, consistente y firme. Esto lo llamamos el factor SOB. * Es emprendedor Se mantiene en una disposición constante para la acción, es creativo y con mucha iniciativa. * Proporciona apoyo Presta ayuda, consejo y orientación. Disfruta dando, más que recibiendo. * Señala una dirección Indica el rumbo hacia la meta y el ritmo a que debe marchar la organización.

35

* Imparte coordinación Armoniza las acciones y funciones de la organización para obtener el mejor resultado. * Posee estabilidad emocional y control de sí mismo Mantiene autocontrol y un buen estado de ánimo, creando en la organización un ambiente agradable de trabajo. * Cuenta con muy buenas relaciones humanas Sabe tratar muy bien a todas las personas sin distinción, aceptándolas tal como son y manifestando un genuino interés por ellas. Logra establecer rápidamente una relación agradable. Es un gran comunicador, sabe escuchar y es sensible a las necesidades de todos. * Utiliza los procesos grupales Aplica los procesos grupales de la mejor manera para el bien de la empresa. * Es capaz de motivarse a sí mismo y a otras personas Posee una fuerza interna que lo mueve a realizar acciones y la habilidad para que otros actúen. * Posee habilidad para la enseñanza y curiosidad por aprender Posee una habilidad natural como maestro y entrenador, y una natural curiosidad, provocando en sí mismo y en los que le siguen, una necesidad por aprender, por capacitarse y por superarse integralmente.

36

4.2

El Líder de Categoría Mundial

Un líder de categoría mundial comienza su gestión con establecer una Visión y una Misión muy claras de lo que persigue obtener. Esta Visión es el puente que une el pasado y el presente de una organización con su propio futuro. El pasado y el presente son todas aquellas tradiciones, triunfos y experiencias que crean la cultura actual de la organización. El futuro no es una extrapolación de la situación presente, sino más bien, una proyección diferente con condiciones superiores para la organización.

El líder crea una Visión sencilla, realista, con credibilidad, que sea fácil de entender, con un atractivo e innovador futuro. Un futuro representado por condiciones mucho mejores que las actuales. Es importante tomar en cuenta que la Visión y la Misión se formulan dentro del contexto de los valores morales y culturales de la organización y del país.

Un líder de categoría mundial es inteligente, curioso, competente y con capacidad para interpretar intenciones y crear una Visión concreta que anima, inspira y transforma propósitos en acciones. Es una persona que tiene fe en él mismo y en los demás, que tiene un carácter estable y positivo como para no depender de la aprobación ni del reconocimiento de su grupo de referencia ni de sus subordinados. Da más que lo que recibe, apoyando a todos. Acepta a las personas tal y como son, basando sus relaciones en el presente y no en el pasado.

Acepta sus errores y los errores de los demás como una oportunidad para el mejoramiento, manteniendo siempre en una actitud de motivación, aprendizaje y autoeducación en él mismo y en toda la organización.

El líder exitoso planifica, establece procedimientos de trabajo, controla, evalúa el progreso y toma las medidas correctivas correspondientes. El líder siempre funciona con firmeza dentro de la dimensión espiritual y emocional de la organización, utilizando todos los valores, compromisos y aspiraciones de ésta para lograr el cumplimiento de la Visión y la Misión.

El líder de categoría mundial es un amigo, un maestro, un entrenador, un motivador, un asesor y es la persona que tiene la autoridad en la empresa.

Un líder de categoría mundial es la única persona que puede guiar una empresa en las aguas turbias causadas por la integración y la apertura de 37

fronteras. Por lo tanto, el desarrollo de las habilidades del liderazgo al máximo, es un reto para todos en la organización.

Como se ha destacado, cada uno de nosotros debe desarrollar sus habilidades de liderazgo al máximo. Debe esperarse que cada uno tendrá su estilo de liderazgo; sin embargo, independientemente del estilo y nivel de liderazgo, cada una de las características mencionadas en los numerales 4.1 y 4.2 deben desarrollarse con el mayor compromiso de éxito y a la medida de cada persona.

4.3 El Gerente y el Líder Muchas personas confunden entre ser un gerente administrador y un gerente líder. Mientras que un gerente administrador administra, el líder ayuda, apoya y orienta. Un gerente administrador acepta y mantiene una realidad ya establecida, mientras que el líder, por su curiosidad, investiga esa realidad para desarrollar e innovar metas, procesos y procedimientos.

Un gerente administrador tiene enfocados sus esfuerzos en el establecimiento de sistemas ordenados y controlables y, en la creación y mantenimiento de estructuras. El líder enfoca sus esfuerzos en el desarrollo, motivación y promoción del recurso humano. Un gerente administrador depende de los controles que él mismo ha creado, mientras que el líder inspira fe y credibilidad en sí mismo y en sus propios colaboradores, promoviendo la autoevaluación y el autocontrol.

Un gerente administrador tiene una visión a corto plazo y planifica de acuerdo a eso, en tanto que un líder vive y tiene visión a largo plazo, su panorama es muy amplio y mantiene siempre la macrovisión de la organización. Si el gerente administrador pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta qué y por qué. El gerente administrador mantiene su vista en el último renglón de los estados financieros, mientras que el líder ve el horizonte de esos estados financieros.

Un gerente administrador aplica métodos establecidos de administrar o para elaborar procesos o productos, en tanto que el líder crea y origina su propia manera de administrar. El gerente administrador prefiere una 38

situación conocida y con pocos cambios. El líder se enfrenta al status creado y promueve los cambios, asumiendo riesgos. El gerente administrador acepta y cumple las órdenes, mientras que el lídertiene su propia personalidad y carácter y, reta siempre lo establecido.

Sin duda alguna, para enfrentar el futuro las empresas necesitan gerentes líderes.

4.4

Operando a Través de sus Agentes de Cambio

Las principales tareas que un líder de categoría mundial realiza con su equipo de trabajo son, en su orden las siguientes: * Elaboración de la planificación estratégica y la formulación de la Visión y la Misión, * Elaboración de planes a largo y corto plazo, * Estructuración de la organización y de las funciones y el desarrollo organizacional, * Establecer los procedimientos de trabajo y asegurar el funcionamiento eficiente de la organización, * Realización de auditorías y establecimiento de controles, * Evaluación y retroalimentación.

Para llevar a cabo estas tareas, el líder debe realizar las siguientes funciones, manteniendo la calma y la estabilidad emocional: 4.4.1

Ladirección

Con la Visión y Misión formuladas, entendidas, aceptadas y compartidas, el líder señala el camino a seguir y construye la 39

estructura organizacional y empresarial que sea la más adecuada a los retos de la organización. Esta estructura organizacional debe contar con todas las definiciones de funciones, procesos y normas que la hagan efectiva y eficiente. El líder lleva a cabo la dirección mediante el proceso cíclico de Planificar, Organizar, Ejecutar, Controlar y Evaluar.

El ambiente organizacional influenciado en gran parte por el líder, debe facilitar a la organización encaminarse en la dirección señalada.

Este ambiente determina: * El desarrollo de la organización, y el trabajo planificado y en equipo, * Un ambiente de motivación y enseñanza en el que se cultiva no sólo la identificación de los problemas, sino que también sus soluciones, * Un ambiente de confianza, fe, honestidad y justicia, en donde cada uno se siente dueño de la empresa, * Una cultura en donde se responsalibizan y toman decisiones por parte de cada uno de los integrantes, * Un ambiente de autocontrol y evaluación, * Un manejo adecuado del tiempo y los demás puntos críticos del éxito, facilitando el éxito empresarial.

4.4.2

La sensibilidad

Un líder percibe y comprende las necesidades de quienes le rodean y su bienestar es uno de los ejes principales de desarrollo de la organización. El líder conoce que sus colaboradores tiene diferentes tipos y niveles de necesidades.

40

PirĂĄmide de necesidades, segĂşn Maslow

41

El líder está interesado en tener una relación a largo plazo con sus trabajadores, fomentando una relación en la que ambas partes ganan. Por lo tanto, el líder crea alianzas estratégicas con sus trabajadores, sabe cuáles son sus necesidades de desarrollo y de capacitación personal, profesional y social. Los trabajadores se sienten identificados con el líder, cuando éste conoce y satisface sus diferentes necesidades de la mejor forma posible.

El líder conoce muy bien quién es su consumidor y cuáles son sus deseos y expectativas cambiantes con respecto a productos o servicios. Realiza estudios e investigaciones de mercado, encuestas y hasta llegar a conocer personalmente a su consumidor, si es posible. El líder crea alianzas estratégicas, garantizando una situación en donde ambas partes ganan, creando así un capital social con su consumidor para tener su lealtad y obtener información fidedigna de la fuente primaria que utiliza sus productos o servicios.

El líder también es sensible a las necesidades y problemas que afrontan sus proveedores. Es capaz de ayudarlos y orientarlos a que cumplan con los requerimientos que se les solicitan. También es importante la creación de alianzas estratégicas con los proveedores, ya que ello garantiza que la organización reciba la materia prima e insumos con las características indispensables para la producción y servicios en el precio y tiempo previsto, asegurando un mercado para el proveedor.

Un líder comprende que cuando está dirigiendo una empresa, existen accionistas y una junta Directiva que esperan resultados económicos de la gestión que él está ejecutando. Es importante tener un marco económico y financiero de referencia dentro del cual actuar y hacer todo para garantizar el retorno más alto. El líder debe conocer a los accionistas y saber cuáles son las expectativas de inversión de ellos y cuál el retorno que esperan de dicha inversión, así como también, conocer las expectativas en relación a las demás acciones gerenciales.

4.4.3

Escuchando

Ésta es una característica muy difícil de cumplir para muchas personas.

El líder posee una gran capacidad de atención para 42

escuchar. El escuchar no significa simplemente oír a alguien hablar durante mucho tiempo. El significado más importante de escuchar es entender y comprender qué es lo que una persona está queriendo decir realmente. Es "ver entre líneas". ¿ Qué hace el gerente líder cuando escucha? * Entiende el contenido del mensaje, * Entiende y comprende los sentimientos del que habla, * Responde a esos sentimientos, * Nota aspectos no coherentes, * Reflexiona sobre lo que se dijo.

El líder va más allá de lo que escucha y actúa. Debe lograr ver el escenario de referencia de la persona que está hablando. Con esto puede identificar oportunidades, pero también prepararse para las amenazas. Un gerente líder que escucha fomenta un ambiente verdadero de comunicación y de motivación.

4.4.4

Comunicándose

El líder tiene una muy buena habilidad de comunicación para transmitir los elementos de la Visión y la Misión a lo largo y ancho de la organización. Toda la organización depende de una interpretación compartida del significado real de la Misión y la Visión. El líder es el que difunde ese significado. Él transforma las imágenes y pensamientos en palabras.

El líder debe tener la habilidad de comunicarse con los diferentes niveles de la organización de manera que lo entiendan. La capacidad de comunicación va mucho más allá que la simple acción de enterar a alguien.

El líder se expresa verbalmente, por escrito y también a través de gestos y actitudes. Comprende que el mensaje que expresa tiene 43

que ser congruente con sus actitudes; de lo contrario, sus colaboradores lo considerarán falso.

Para que el mensaje enviado por el líder tenga el efecto esperado, se debe tener cuidado con: * El vocabulario empleado, * Las frases utilizadas, * Las estructura y claridad de las oraciones, * La velocidad al hablar, * La dicción y el ritmo al hablar, * El tono y el volumen de la voz, * Las expresiones y gestos faciales, * El lenguaje corporal, * El contacto visual, * La distancia y posición física con respecto a la otra persona.

Dentro del proceso de la comunicación se requiere de una información confiable, esencial, a tiempo y en forma fácil de asimilar para tomar las decisiones más adecuadas y en tiempos reales. Los procesos de recolección de datos y análisis deben ser ordenados, adecuados, adaptados a las necesidades de la estructura de la organización y sus distintas operaciones y, más actualizados que la competencia.

El gerente líder asegura que en su gestión exista un ambiente de comunicación, en donde los mensajes son entendibles y la información en una forma veraz, eficiente y eficaz.

44

4.4.5

Responsabilizándose

La toma de responsabilidades es una cualidad en la forma de ser de un líder, en donde éste asume compromisos para alcanzar una meta o propósito dado. Al asumir el compromiso, el líder se hace responsable de las metas que tenga la organización y de la mejor utilización de los recursos que posee.

El líder promueve que todos en la organización se sientan comprometidos con el funcionamiento más eficiente de los procesos que tienen a su cargo. Él se responsabiliza por todo lo que pasa en la organización y fomenta la actitud para que cada uno se responsabilice de sus acciones y decisiones. Cada uno en la organización se responsabiliza cuando existe un ambiente en donde el líder da el ejemplo personal y en donde existe un ambiente de confianza, verdad y en donde cada error se considera como una gran oportunidad para el mejoramiento.

Para un verdadero líder tomar responsabilidades es una acción común y corriente a la cual no teme. Con su actuación de asumir responsabilidades, el gerente líder da el ejemplo personal a la organización y facilita que cada uno de los miembros también asuma responsabilidades.

4.4.6

Decidiendo

Una decisión es el resultado de seleccionar la opción más inteligente, luego de un proceso de análisis y síntesis que un líder ha llevado a cabo cuando se le presenta un reto. El líder está conciente que cada decisión tiene un riesgo, lo cual se minimiza con el análisis realizado. El líder desarrolla procedimientos para equivocarse muy poco, corregir los errores con el mínimo costo y toma las decisiones en tiempos reales para que sean eficientes y efectivas.

La decisión lleva implícito, no sólo el propio hecho de decidir, sino también la confianza en la decisión tomada, la comunicación y la puesta en marcha de las actividades y su control. El líder debe tener firmeza en la ejecución de las actividades para mantener el rumbo de la Misión y Visión establecidas. La toma oportuna de decisiones a todos los niveles facilita una gestión eficiente.

45

4.4.7

Delegando

La delegación de tareas implica confianza, seguridad y conocimiento de la capacidad de trabajo de las personas. Un líder delega cuando se siente verdaderamente competente.

La delegación le permite al líder alcanzar las metas y contar con más tiempo para el proceso de la toma de decisiones. Un líder que no deja que otros ejecuten las tareas se queda solo y su organización va al fracaso. La delegación de tareas se hace posible sólo cuando existe en la organización un ambiente de comunicación, toma de responsabilidades, planificación y confianza.

La capacidad de delegar exige que el líder haga sentir a las personas que cree en ellas, inspirándoles la confianza y motivación necesarias para que ejecuten su trabajo con responsabilidad y autocontrol.

Por el hecho que el líder trabaja a través de otros, la delegación de tareas es un elemento crucial en la gestión.

4.5

Liderazgo Situacional

El

líder debe tener la habilidad de adaptar su estilo de liderazgo a la situación de la organización y el entorno. Esto se logra mediante el liderazgo situacional.

El liderazgo situacional es el estilo de liderazgo que utiliza una persona de acuerdo al nivel de capacidad, disposición o voluntad de los grupos o individuos que esta persona lidera. Con base en el nivel de voluntad y disposición, el líder determina: *

El nivel de guianza y dirección que debe dar, y

*

El nivel de soporte emocional a proveer.

En la medida que el personal muestra más capacidad, voluntad y disposición, el líder reduce su dirección, soporte emocional y control directo. El líder debe hacer todo para ajustar correctamente su estilo gerencial y motivar al personal para que tengan más capacidad, voluntad y disposición.

46

En circunstancias típicas, se le presentan a la gerencia cuatro situaciones diferentes en donde tiene que ejercer un liderazgo diferente y actuar de una manera diferente. Estas situaciones son: * Liderazgo autoritario: El trabajador está desmotivado y no es capaz de ejecutar la tarea designada, por lo tanto el líder provee instrucciones específicas y supervisa muy de cerca las actividades. El líder dirige, guía y establece. * Liderazgo animador: El trabajador está motivado, pero no es capaz de ejecutar la tarea designada, por lo tanto el líder explica las decisiones, se toma el tiempo para preguntas y respuestas, provee entrenamiento, cuando es necesario. El líder vende, explica y resuelve dudas. * Liderazgo participador: El trabajador está desmotivado, pero es capaz de ejecutar la tarea designada, por lo tanto el líder comparte las ideas y le facilita al trabajador la toma de decisiones. El líder participa, colabora y compromete. * Liderazgo delegador: El trabajador está motivado y es capaz de ejecutar la tarea designada, por lo tanto el líder anima para que tomen responsabilidades y las decisiones apropiadas. Da a las personas la libertad de hacer el trabajo. El líder delega, observa y monitorea.

La meta del gerente líder es tener trabajadores motivados, capaces y con la obtención de resultados adecuados. El gerente líder debe reducir a su medida la cantidad de dirección y supervisión, aumentando los refuerzos conductuales positivos y también el soporte socioeconómico.

En empresas de clase mundial, la alta gerencia y los líderes utilizan por lo general los estilos participador y delegador. Los mandos medios trabajan en los cuatro estilos, según sea el caso, mientras que los supervisores sobre todo utilizan los estilos autoritario y animador.

47

El líder sabe utilizar sus diferentes habilidades para conducir la empresa en forma efectiva y eficiente hacia la condición en donde los trabajadores están motivados y son capaces de ejecutar las funciones y autocontrolarse, dejando a los gerentes las labores de gestión eficiente, delegación, motivación y control.

4.6

Errores Comunes en Empresas sin Liderazgo

Para que una empresa llegue a ser de categoría mundial, deben evitarse algunos de los errores que se encuentran a continuación: * No hay una Visión ni una Misión Sorprende el número de empresas en América que no tienen establecidas una Visión y una Misión. Esto las mantiene desorientadas, desenfocadas, desmotivadas, creando esfuerzos innecesarios en el personal y derrochando recursos. Estas empresas flotan en el río, dejándose llevar por la corriente y no controlan su destino. * Convivir con los problemas La actitud de convivir con los problemas es una cultura de muchas empresas.

Se mantienen trabajando en lo urgente, en lugar de trabajar en lo importante.

Las empresas conocen los problemas y conflictos que tienen, pero no poseen l a voluntad ni la energía para solucionarlos. * No existe un ambiente de capacitación Existen organizaciones en las que sólo se capacita y entrena al personal gerencial y mandos medios, ya que se considera al obrero como una persona inestable en su posición laboral y poco importante para la empresa. La alta gerencia considera que lo sabe todo. * Desconfianza en el personal Ésta surge cuando la gerencia no inspira fe y no fomenta una cultura de responsabilidad y autocontrol. Se crean situaciones tales como controlar el tiempo cuando los obreros están en el baño o bien, el registro de sus pertenencias al salir diariamente de la empresa. La falta de confianza influye 48

directamente sobre la motivación, eficiencia, eficacia y rentabilidad de la organización.

Estructura organizacional que no se adapta a las necesidades Una estructura muy rígida no permite la libre comunicación y obstaculiza el trabajar en equipo. Cada gerencia o departamento actúa en forma independiente y conflictiva. La información no fluye rápidamente y se hace lenta la toma de decisiones. La empresa no tiene establecido su desarrollo organizacional.

91

Tratos preferenciales

Un gerente que no es imparcial, honesto y equitativo en su trato con algunas personas, crea en los trabajadores un sentimiento de injusticia y de desmotivación hacia las labores. * Improvisación en el mercado Cuando no se conocen y satisfacen los deseos y expectativas del consumidor la empresa reacciona a la introducción de productos de la competencia, en lugar de tomar la iniciativa en el mercado. No se crea la lealtad, la satisfacción ni el capital social con el consumidor. * I mprovisación interna Éste es un error muy común que sucede al no existir una priorización de actividades, procedimientos, inversiones ni un crecimiento planificado de acuerdo a la asignado. * Malas inversiones Situación normal cuando no se llevan a cabo análisis financieros ni presupuestarios y no existe una priorización de los gastos e inversiones. * Desconocimiento de la competencia La empresa no conoce las debilidades ni fortalezas de su competencia. Esto provoca que la empresa esté constantemente ignorante de su situación y perdiendo el mercado frente a la competencia.

49

* No hay firmeza en las decisiones Las decisiones tomadas no son ejecutadas plenamente por todos. El gerente es inseguro y da el ejemplo al romper las reglas. Al no actuar con firmeza la autoridad se pierde. * El gerente no se dedica al negocio El gerente mantiene el negocio como una actividad colateral. No invierte tiempo ni los recursos necesarios.

Esta lista muestra algunos de los errores más comunes en nuestro medio y que deben evitarse. Usted pudo haberse identificado con algunos de ellos, sin embargo, no importa si se tienen o no esas fallas, lo que en verdad importa es trabajar en forma profesional y decidida, desarrollando nuestro propio estilo de liderazgo para enfrentar y sobrevivir el Terremoto Empresarial.

4.7

El liderazgo Exitoso Enfrenta al Terremoto Empresarial

Algunas de las actitudes y habilidades más importantes de un líder exitoso se resumen a continuación: ACTITUDES - Adaptable a situaciones cambiantes - Orientado a resultados ambiciosos - Cooperativo - Decisivo - Enérgico - Resistente - Confianza en sí mismo - Tolera el stress - Asume responsabilidades

50

HABILIDADES -

I nteligencia Conceptualización Creativo Diplomático Comunicativo Organizado Trabaja en equipo Administrador Motivador Persuasivo Sociable

En resumen, la estrategia que debe seguir el líder es que todos los miembros de la organización siempre ganen. Entiende que todos los individuos tienen aspiraciones para su desarrollo personal y que el cumplimiento de estas aspiraciones pueden ser aprovechadas para el crecimiento de la organización. El líder promueve la participación de todos con una política manifiesta de puertas abiertas, dándoles las facultades, instrumentos, procedimientos y conocimientos para ejecutar bien su trabajo. El líder manifiesta y promueve el desarrollo de la credibilidad en cada uno de los miembros y transmite un sentimiento de trabajo en familia. Es el único que puede darle a la organización la fortaleza necesaria para enfrentar el Terremoto Empresarial.

Cada uno de nosotros debe desarrollar su propio estilo de liderazgo cumpliendo las tareas gerenciales, desarrollando habilidades y asumiendo actitudes que conduzcan al éxito gerencial y empresarial.

51

La planificación estratégica, la planificación a largo plazo y la planificación operacional son actividades prioritarias en empresas que practican una Excelencia Gerencial y Empresarial. Un gerente con un liderazgo plenamente desarrollado enfoca la planificación en sus metas y acciones.

5.1

La Planificación

Es el proceso por medio del cual se determinan las diferentes metas y tareas de la organización y cómo alcanzarlas antes de comenzar el trabajo. La planificación le facilita a la empresa el ordenamiento y la priorización de las actividades, alcanzado niveles más altos de eficiencia, rentabilidad y competitividad. Es importante hacer notar que para facilitar un proceso de retroalimentación y ajuste más rápido, la planificación se debe programar en ciclos cortos. La ejecución de trabajo en ciclos cortos mantiene a la organización atenta para cumplir el plan y a la vez motivada por los refuerzos positivos obtenidos de los resultados exitosos, para la elaboración del próximo plan de ciclo corto.

5.1.1 Planificación estratégica La planificación estratégica es esencial para aquellas empresas que viven en el mundo de la competencia. Si una empresa se desarrolla en una área en la cual no existe competencia, entonces la planificación estratégica no tiene razón de ser. Como es obvio, la mayor parte de las empresas tienen competencia y por lo tanto necesitan de la planificación.

La planificación estratégica es el establecimiento de la Visión, la 53

Misión, las metas y la dirección que seguirá la organización. La planificación estratégica establece normalmente un horizonte de cumplimiento de 5 años o más.

Se deben tomar en cuenta aspectos tales como: * Las tecnologías existentes y las nuevas por salir, * Las leyes y reglamentos actuales y los prospectos de leyes y reglamentos nuevos, * ¿Qué hace la competencia en términos de estrategias de su negocio?, * Las tendencias económicas y del mercado, * ¿Qué realmente quiere hacer la organización?, Con base en lo que se quiere y lo que se puede hacer, se establece lo que se debe hacer.

54

En el proceso de moldeo de la estrategia se identifican las áreas en donde la empresa posea mayores ventajas y se auditan los Puntos Críticos para la Excelencia Gerencial y Empresarial, los cuales tienen aspectos particulares para cada tipo de negocio. Una vez realizado el análisis, se organiza la empresa y se establecen los valores que guiarán a la organización y al propio desarrollo organizacional.

Entre los criterios para seleccionar una mejor estrategia se encuentran los siguientes: Si la estrategia formulada: * Es verdaderamente lo que la organización quiere hacer, * Refleja todas las oportunidades que tiene la empresa, * Es clara, comprensible y fácil de asimilar, * Es consistente con los valores de la empresa, * Es consistente con los recursos de la empresa, * Es consistente con las políticas de la empresa, * Refleja los valores culturales y aspiraciones de todos los miembros de la empresa. * Neutraliza o elimina las debilidades de la empresa, * Neutraliza o elimina la fortalezas de la competencia, * Contribuye al mejoramiento de la sociedad, * Es balanceada, estimulante y motivante, * Se puede ejecutar en un tiempo razonable.

La estrategia resultante puede estar orientada a reforzar diferentes procesos u operaciones de la empresa, tales como líneas de producción, disminución de costos, posicionamiento del producto, 55

distribución, segmentación del mercado, establecer mejores procesos de información, establecer nuevas actividades o mercados, y otros.

La planificación estratégica no hace predicciones, no extrapola una situación actual y tampoco elimina los riesgos, simplemente marca un camino a seguir para la obtención de mejores resultados, asegurando la competitividad y sobrevivencia de la organización.

5.1.2 Planificación a largo plazo La planificación a largo plazo analiza las opciones para alcanzar la Visión y Misión establecidas. Esta planificación establece normalmente un horizonte de cumplimiento de 1 a 5 años. En ella quedan plasmados los esfuerzos que se harán en las áreas y actividades de la empresa que se han decidido desarrollar o transformar de acuerdo a la planificación estratégica.

Se deben estudiar y analizar diferentes datos y parámetros, tales como el retorno de la inversión, las tendencias del mercado, estadísticas de población, capacidad de crecimiento de la empresa, capacidad en la fuerza de ventas y otras.

Las metas que se detallan en la planificación a largo plazo se definen normalmente en términos de crecimiento en ventas, en ganancias y en otros parámetros. Algunas de las opciones disponibles que tiene una empresa para ser incluidas en una planificación a largo plazo pueden ser, entre otras: * Crecimiento concentrado en algún campo de la organización (por ejemplo desarrollo del empaque y cierto tamaño de algún producto), 56

* Aumentando la participación en el mercado, * Desarrollo de nuevas actividades, * Desarrollo de nuevos productos, * Desarrollo de nuevos mercados, * Aumento en las entradas provenientes de las innovaciones, * Integración horizontal, * Comprando o haciendo alianzas estratégicas con otras empresas que tiene debilidades y fortalezas idénticas y opuestas a las nuestras, * Reducir costos de producción aumentando la productividad, * Cerrar o vender operaciones que produzcan pérdidas, * Rematar la empresa.

5.1.3 Planificación operacional Éste es un plan de acciones diarias que tiene fechas de cumplimiento y tareas identificadas y lógicas medibles en forma cualitativa y cuantitativa. Esta planificación tiene normalmente horizonte máximo de un año y debe tomar en cuenta la personalidad de la organización. Consideramos que en los países de América un período de 3 a 6 meses nos parece el más apropiado.

En la planificación operacional quedan plasmadas todas las tareas que cada uno de los grupos e integrantes de la empresa tiene que realizar para alcanzar los resultados y metas fijadas. Se detalla la asignación de recursos, la delegación de responsables y el tiempo requerido para cumplir cada una de las tareas.

La planificación operacional es una gran herramienta gerencial, porque todos los logros se hacen mediante avances en pasos pequeños.

57

5.2 Ventajas de Utilizarla Planificación Una empresa que posee y utiliza la planificación estratégica, la planificación a largo plazo y a corto plazo para la proyección y máximo desarrollo de gestión gerencial podría adquirir ventajas sobre la competencia, tales como: * Mejor calidad en las decisiones tomadas, * La claridad en la definición del negocio permite la concentración de los esfuerzos, * Todos los miembros de la empresa conocen y comparten la Visión y la Misión, * Se entienden mejor los deseos cambiantes del consumidor, * La mejora en la relación con el consumidor crea lealtad y capital social, * Se ganan nuevos segmentos del mercado, * Se enfrenta mejor a la competencia, * Se mejoran las ganancias, * Facilita la utilización de recursos en la forma más eficiente, * Facilita el enfoque de esfuerzos en los asuntos importantes, Las ventajas de la planificación son numerosas en el mundo sin fronteras, por lo tanto, una herramienta crucial para la gestión.

5.3

El Papel del Estratega

Un estratega es un líder que tiene una macrovisión de la situación de la empresa y su medio ambiente. Analiza integralmente todos los procesos de la organización conjuntamente con su entorno. Tiene un pensamiento coherente, consistente, analítico y sintético. Depende de su equipo de colaboradores que le aporte conocimiento e información para la formulación de las estrategias.

58

Con base en los deseos de la gerencia, las fortalezas de la organización con relación a la competencia y los resultados del análisis, el estratega desarrolla una Visión y una Misión que se adapten al máximo a las necesidades y oportunidades.

El estratega introduce en la empresa la cultura de soluciones no tradicionales e innovaciones en los productos y en los servicios. Cambia el enfoque hacia el mercado y reformula la repartición de recursos de acuerdo a la Misión. Mueve la empresa de un funcionamiento rígido hacia un funcionamiento flexible, en donde la comunicación es vertical, horizontal y diagonal. Rompe los cuellos de botella y procesos burocráticos que mantienen a la empresa en dificultades, retando constantemente lo obvio y lo establecido. Motiva a todos los integrantes de la empresa y crea una cultura de curiosidad, aprendizaje y mejoramiento continuo.

Conjuntamente con su grupo de colaboradores, el estratega mantiene un monitoreo constante de su medio ambiente empresarial: * Ambiente Macroeconómico: Aspectos sociales, políticos, demográficos, tecnológicos, tasas de interés, tipo de cambio, inflación, nivel de desempleo, población económicamente activa, tasa de natalidad, regulaciones gubernamentales, regulaciones internacionales y otros. * Ambiente Industrial: Estructura de la industria del país y del mundo, estructura de la industria del sector, innovaciones en el sector, tecnología existente en el sector, productos típicos del sector, estrategias de mercado, intervención del gobierno, cámaras o asociaciones existentes y otros. * Ambiente Competitivo: Perfil de la competencia nacional, regional e internacional, segmentación del mercado, patrones de segmentación, alianzas estratégicas en el sector, situación laboral en el sector, investigación y desarrollo, existencia de capital social y lealtad, flexibilidad en la demanda y oferta, compradores institucionales y otros. * Ambiente Interno de la Organización: Estructura empresarial, historia de la empresa, cultura organizacional, desarrollo organizacional, logros, debilidades y fortalezas, planes de desarrollo, desarrollo de productos, situación económica y financiera, rotación del personal, motivación e involucramiento de todos los miembros y otras.

59

El estratega analiza constantemente las situaciones cambiantes y, actualiza y desarrolla la mejor estrategia para su organización.

5.4

El Trabajo del Estratega: Asegurando Ventajas Competitivas

El líder estratega inicia su trabajo de planificación con el proceso mental de preguntar ¿Por Qué? A este proceso mental se someterán todas las actividades y procesos de la organización, así como también todo su entorno.

La contribución del estratega se hace mas notable cuando la organización se encuentra estancada y no se puede mejorar más la competitividad, la productividad y los resultados de mercado; cuando va hacia abajo económicamente o bien, cuando aparece una competencia muy fuerte.

En empresas que se encuentran en muy malas condiciones, el trabajo de la planificación estratégica tal y como aquí está planteado, no tiene sentido. El estratega comenzará con el desarrollo del peor escenario que pudiera tener la organización, decidiendo por las actividades de primer auxilio y de emergencia que debe ejecutar la empresa para no desaparecer. Al resultar exitosa la labor de primer auxilio, se sigue con el proceso sistemático de planificación.

Un líder estratega que ejecuta bien su trabajo mantiene la Visión de un panorama amplio, conoce muy bien los deseos y expectativas del consumidor de los diferentes segmentos de mercado, verifica que esta segmentación se haga de la forma más lógica. Esta segmentación se aprovecha para confrontar las fortalezas de la competencia y lograr alcanzar mejores ventajas competitivas. El éxito depende que el estratega pueda segmentar el mercado en la forma más imaginativa posible para aumentar aún más las ventajas de la organización.

Ninguna empresa puede atender a todos los consumidores con la misma eficiencia, por lo tanto, debe definir los grupos de mayor interés y concentración. La segmentación de los mercados se hace normalmente de la siguiente forma: * Por la forma en que los consumidores utilizan el producto o servicio, * Por el poder adquisitivo del consumidor, 60

* Por la limitación de los recursos para la cobertura de varios segmentos, * Por el nivel socioeconómico, * Por la relación costo-precio (valor), * Por la satisfacción que deja el producto o servicios en el consumidor.

Una vez analizadas las necesidades del grupo de consumidores que la empresa ha decidido atender, la estrategia será cumplir con esas expectativas de la forma más eficiente y eficaz posible. Sin embargo, una vez que la competencia se entere de la estrategia, ésta hará lo mismo. Ante esto, para ser competitivo se debe ser más innovativo y más fuerte que la competencia en una o más funciones empresariales. El enfoque es siempre hacia el consumidor y nunca hacia la competencia.

Cuando el estratega posee una abundancia de ideas novedosas y originales, la organización se ve más beneficiada. Al haber mayor número de ideas, aumentan los grados de libertad para implementar las estrategias. Esto facilita a la empresa tener varias opciones para vencer a la competencia.

5.5

El Desarrollo de la Planificación Estratégica

El proceso del desarrollo de la planificación estratégica incluye un análisis detallado del entorno y de la situación interna. Este análisis sistémico y de entorno se realiza de la siguiente manera: * Identificar lo que la empresa quiere realmente hacer, * Identificar lo que la empresa podría hacer en términos de oportunidades de mercado: 61

* ¿Cuáles mercados se quieren atender y cuáles no? * ¿Con quién se desea competir? * ¿Qué productos y servicios desea producir? * ¿Qué puede hacer la empresa en términos de recursos y competitividad?, * Decidir qué es lo que la empresa desea hacer en términos de sus valores y aspiraciones, * Determinar lo que la empresa debe hacer en términos de sus obligaciones sociales, * Optimizar la gestión de la organización en términos de oportunidades, recursos, competitividad, valores, aspiraciones y obligaciones para determinar las metas empresariales.

Diferentes empresas emplean distintas herramientas para lograr completar adecuadamente este análisis, previo al establecimiento de la Visión y la Misión.

Una de las herramientas que se puede utilizar es el Análisis Diferencial de Resultados -ADR- (GAP analysis) en donde se comparan las tendencias de operación planificadas contra las tendencias de operación actuales de la empresa, evaluando el por qué de la diferencia y qué medidas tomar. Con el GAP la empresa puede descubrir que necesita desarrollar nuevos productos o servicios, que necesita diversificar, que tiene que mejorar sus operaciones u otras acciones.

Figura I -Análisis Diferencia de Resultados -ADR(GAP Analysis)

62

Otra herramienta es el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Permite ver un panorama de los aspectos internos y externos que influyen en el funcionamiento de la empresa. El FODA le indica a la empresa que áreas mejorar internamente y en que áreas trabajar externamente para protegerse y ganarle terreno a la competencia. Se lleva a cabo una agrupación por categorías de acuerdo al tipo de problema e ideas expresadas. Algunas de estas categorías pueden ser: * Gerencia Calidad de la gestión gerencial Cultura de calidad de la organización Conocimiento del negocio Existencia de metas estratégicas Calidad en la toma de decisiones estratégicas Lealtad de los miembros hacia la empresa Calidad de planificación Calidad de control y retroalimentación * Innovación Ventajas del servicio o de la tecnología Capacidad para producir servicios y productos nuevos Fortaleza en la función de desarrollo de productos nuevos Existencia de patentes Tecnología nueva disponible Procesos administrativos Trato con el recurso humano Mercadeo Publicidad y propaganda Alianzas estratégicas

* Producción Estructura de costos Operaciones flexibles y rígidas Estado de los equipos Acceso a materias primas Integración vertical Capacidad de producción Motivación y actitud del recurso humano Calidad del producto Disponibilidad de mano de obra 63

Capacidad de almacenamiento Disponibilidad de servicios * Finanzas Capacidad para la obtención de créditos Aporte de capital por parte de los socios Entradas de capital por cada operación Inversión Retorno Opciones de inversión * Mercadeo Orientación al consumidor Lealtad del consumidor y capital social Cómo concibe el consumidor la calidad del producto La calidad del servicio que se da al consumidor Tipo de enfoque en la segmentación del mercado Crecimiento en otros segmentos Porcentaje de mercado cubierto Reconocimiento del nombre Cómo está el sistema de distribución Existencia de publicidad y propaganda adecuadas Fuerza de ventas Potencial del mercado Mecanismos de evaluación Metodologías para investigación de mercados Como se ha visto, al iniciar el proceso de la planificación estratégica se determinan y verifican los Puntos Críticos para la Excelencia Gerencial y Empresarial (PCE).

La pregunta para detectar los puntos PCE debe ser formulada en forma tal que facilite la respuesta. Si la pregunta es formulada incorrectamente o formulada en una forma vaga e imprecisa, el proceso de la planificación estratégica será real desarrollado.

64

5.5.1

El análisis interno de la organización

Las empresas que se encuentran aplicando la planificación estratégica identifican sus Puntos Críticos de Éxito Empresarial (PCE) y sus recursos. Hoy más que nunca los recursos financieros, los recursos humanos y el tiempo son limitados, por lo tanto la organización debe concentrar esfuerzos en las áreas claves donde tiene ventaja.

Fundamentalmente, mediante la planificación estratégica se reta la rutina normal de trabajo y la forma en la que se llevan a cabo los negocios. Se cambian las reglas del juego cuestionando el statu quo.

Se examina la aceptación de productos y servicios nuevos para la creación de nuevos mercados. Una vez identificadas las áreas claves con ventaja competitiva, se aplicará una coordinación correcta y la ubicación y concentración adecuada de los recursos para alcanzar el éxito sobre la competencia.

Ciertas debilidades i nternas pueden ser toleradas por algún tiempo, mientras que la empresa concentra sus esfuerzos en campos de mayor ventaja competitiva. Pero el deterioro de las fortalezas ante la competencia no es tolerable, ya que pone en peligro la propia existencia de la organización.

Al analizar internamente a la organización, es conveniente tomar en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos: * Ventas: Comportamiento, fuerza de ventas, capacidad de cobertura, tendencias, precios competitivos, rentabilidad, etc. * Mercadeo: Satisfacción del consumidor, segmentación, reconocimiento de la marca, publicidad, propaganda, etc. * Producción: Calidad del producto, tecnología, nuevos productos, comportamiento del producto, capacidad, flujos, flexibilidad, eficiencia, desperdicio, rentabilidad, factores limitantes, obtención de materia prima, servicios adecuados, etc.

65

* Organización: Flexibilidad, cultura delaorganización,desarrollo organizacional, actitud y motivación de los miembros, recursos financieros, reglamentos y procedimientos, disponibilidad de recursos humanos calificados, etc.

La auditoría interna debe hacerse con toda honestidad. Ésta es una buena base para una planificación veraz, real y que se adapta a los retos de la empresa.

5.5.2

El análisis externo de la organización

El propósito primordial de desarrollar una planificación estratégica es encontrar la forma de aventajar a la competencia. Se utilizan los Puntos Críticos para la Excelencia Gerencial y Empresarial-PCEpara identificar las posibles fortalezas y debilidades que tenga la competencia sobre nuestra empresa.

Una vez identificadas las debilidades de la competencia, la empresa las aprovecha para crear en el consumidor un capital social, que significa lealtad con mayores beneficios y ventajas para ambas partes.

Si la competencia tiene mayores fortalezas que nuestra organización, se hacen los planes de trabajo necesarios para enfrentar esas ventajas a la vez que se refuerzan y aumentan nuestras fortalezas.

Al analizar el entorno, normalmente se toman en cuenta algunos de los siguientes aspectos: * El consumidor: Segmento, necesidades no cubiertas, motivación de compra, lealtad a la marca, capital social, valores que recibe el consumidor de nuestro producto, poder adquisitivo, nivel socioeconómico. * El competidor: Estrategias utilizadas, objetivos, imagen ante el consumidor, cultura organizacional, estructura de costos, debilidades y fortalezas, puntos críticos de la Excelencia Gerencial y Empresarial. * El mercado: Tamaño, crecimiento, rentabilidad, estructura de precios, tendencias, sistemas de distribución, estabilidad económica, nuevos competidores.

66

* La tecnología: Tecnologías nuevas, tendencias en la tecnología, investigaciones, capital disponible, recursos humanos para operar tecnologías nuevas. * El Gobierno: Cambios en leyes, nuevos impuestos o incentivos, riesgos en el ambiente político, política monetaria, cambiaría y financiera, apertura de fronteras. * Cultura: Cambio del estilo de vida, nuevas modas. * Tendencias hacia el futuro: Evolución normal, factores que pueden alterar la evolución normal.

Sólo el análsis del entorno realizado honestamente nos facilita una planificación estratégica adecuada para la organización.

5.6

La Planificación Como Herramienta para Enfrentar el Terremoto Empresarial

Es

necesario recordar que, casi siempre, nuestra competencia no puede tener capacidad para cubrir la demanda de todos los diferentes segmentos de un mercado y grupos de consumidores. Si la competencia y nuestra empresa tienen las mismas estrategias, no se crea en la mente del consumidor una diferenciación y el capital social que necesitamos. En este caso, los consumidores no tendrán la posibilidad de distinguir entre los productos de nuestra empresa y los de la competencia.

La planificación en una empresa de categoría mundial es una actividad prioritaria, bien estructurada y ejecutada, que minimiza el riesgo, facilita concentrar los recursos y conseguir ventajas relativas. La planificación facilita la diferenciación y es una estrategia valiosa para enfrentar el Terremoto Empresarial y por lo tanto debe ser una actividad prioritaria para las empresas de América Latina.

67

Una vez que se ha desarrollado el ejercicio de la planificación estratégica y la empresa ya tiene claro el camino a seguir y las metas a alcanzar, se prosigue a organizarse y a poner en marcha un desarrollo organizacional para ejecutar todas las actividades programadas.

6.1

¿El Por Qué?

Al no ser posible la ejecución de todas las tareas por una sola persona, surge la necesidad que intervengan en el proceso otras personas. Se inicia entonces la delegación de responsabilidades, de autoridades y la creación de una estructura de funciones.

La delegación facilita, no sólo el proceso de gestión, sino también que la gerencia obtenga los resultados con base en la planificación, las metas y la Visión y Misión de la organización. Sin una delegación eficaz y una estructura de funciones adecuada y dinámica, ninguna organización podrá cumplir con lo objetivos de la empresa. Con la delegación viene la autoridad. Al delegar funciones y autoridad, surge la necesidad de rendir cuentas.

Una empresa en la que no existe la delegación de responsabilidades y sus funciones están desarticuladas, definitivamente desaparecerá en el Terremoto Empresarial.

69

La delegación significa responsabilidad y autoridad para funcionar y obliga a un proceso de rendición de cuentas y de control.

La razón principal de la estructura de la organización es asegurar que se cumpla la demanda del mercado y las metas establecidas para el negocio. No tiene sentido organizarse sin tener una estrategia establecida, ya que al organizarse sin objetivos claros y metas definidas, se creará una gestión desorientada y desarticulada.

Si la empresa no tiene objetivos claros, entonces no existe razón para organizarse.

6.2

¿El Cómo?

Las empresas de clase mundial se organizan de tal manera, que se les facilita el cumplimiento de sus tareas de la forma más eficiente.

El resultado de la creación de una estructura o marco organizacional es la agrupación lógica y eficiente de trabajos y funciones en la que todos los miembros colaboran en forma efectiva para ejecutarlas. La organización facilita un trabajo en equipo, optimizando los recursos disponibles.

Cuando se inicia el proceso de organización se responderá a preguntas, tales como las siguientes: * ¿Está claro el propósito para el cual se trabaja?, * ¿Qué debe hacerse para cumplir las metas en la forma más eficiente? * ¿Qué acciones se deben ejecutar?, * ¿ Quiénes harán esas acciones en la forma más lógica, adecuada y eficiente?, * ¿Qué autoridad tendrán para hacerlo?, * ¿Qué relación tendrán unos con otros?, 70

* ¿Qué proceso de comunicación se utilizará?, * ¿Qué número de personas se necesita?, * ¿Qué tipo de experiencia deben tener esas personas?, * ¿Cómo asegurar que todos puedan participar en la solución de problemas?

Una vez respondidas todas las preguntas pertinentes, se construye la estructura en términos de flujos de responsabilidades, autoridades y de información. Se procede a la definición de cada puesto de trabajo, evitando siempre que una misma persona tenga dos jefes a quienes reportarle. Las definiciones de cada puesto de trabajo, la autoridad, responsabilidad y los controles quedarán por escrito en forma precisa y concisa.

En el proceso de construcción de la estructura o marco organizacional, generalmente surge la necesidad de agrupar funciones que se encuentran relacionadas. Esto conlleva a crear unidades funcionales o departamentalización las cuales tienen que ser completamente lógicas y manejables para alcanzar los objetivos con eficacia y eficiencia.

Normalmente, la departamentalización se construye tomando como base las funciones, los productos, los procesos o los mercados, tal como se puede ver a continuación:

71

Figura 2 -Departamentalización con base en funciones . Departamento de Control de Calidad . Departamento de Mercadeo . Departamento de Finanzas

Figura 3-Departamentalización con base en productos . Línea de jugos . Línea de Mermeladas . Línea de Galletas

72

Figura 4- Departamentalizaci贸n con base en procesos . Jefe de Lavado . Jefe de Planchado . Jefe de Secado

Figura 5-Departamentalizaci贸n con base en el mercado .Jefe de Mercado Industrial .Jefe de Mercado Estatal .Jefe de Mercado Internacional

73

Como en todas las funciones, es importante involucrar también al personal cuando se está diseñando la estructura organizacional y las definiciones de los puestos de trabajo, para que la conozcan, se identifiquen con ella y ayuden a la ejecución de los objetivos de la empresa.

6.3

Organizarse Significa Delegar

La delegación facilita a la gerencia la consecución de las metas y objetivos de la organización de la forma más eficiente. En la práctica, el proceso gerencial trabaja conjuntamente con el proceso de delegación, asignando responsabilidades y autoridad, y evaluando los resultados.

En empresas de clase mundial la delegación tiene ventajas, tales como: * Facilita al trabajador entender cómo la responsabilidad delegada se relaciona con las metas de la organización, * Facilita a los trabajadores entender los resultados esperados, * Fortalece al trabajador positivamente, * El trabajador percibe que el gerente tiene fe en él, * El trabajador se motiva para producir resultados positivos, * El gerente tiene más tiempo para pensar, * Se facilita el sentimiento de ser dueño de la organización.

Normalmente, en el proceso de la delegación el trabajador tiene preguntas y, las respuestas que el gerente debe dar al trabajador no deben ser vagas.

74

El gerente que responde vagamente demuestra desconfianza en el trabajador o bien desconocimiento en las tareas que está delegando, desmotivando así al trabajador.

Una vez delegadas las responsabilidades, nunca se amenazará al trabajador ni se le darán refuerzos conductuales negativos. El gerente que amenaza demuestra su incapacidad como líder. En empresas que practican la Excelencia Gerencial, los errores se toman como una gran oportunidad para el mejoramiento.

La precondición para que la delegación sea exitosa es un ambiente de confianza, de fe y de motivación. En una empresa con delegación de funciones no se critica a los empleados frente a otros, ya que esto demuestra que el gerente no tiene credibilidad en ellos. Una vez hecha la delegación, el gerente apoya y evita todo tipo de obstáculos para que el trabajador pueda cumplir con la tarea delegada en la mejor forma posible.

Al delegar responsabilidades y autoridades a otros miembros, la obligación del gerente es pedir un rendimiento de cuentas, ejecutando un seguimiento periódico y creando en ellos un sentimiento de compromiso por cumplir con lo delegado. Sin embargo, si se delega la autoridad sin realizar la supervisión, el gerente está renunciando a la responsabilidad.

6.4

El Desarrollo Organizacional Para una empresa de categoría mundial, el Desarrollo Organizacional es crecer en términos de capacitación, rendimiento y profesionalismo, adaptándose en forma amena y dinámica a los propios retos de la empresa.

Una vez establecida la estructura organizacional, es necesario que ésta sea dinámica, que crezca profesional, técnica y éticamente, capacitando y formando al personal, modificando o eliminando procesos, y creando o cambiando funciones y conductas que se adapten mejor a las metas y objetivos de la organización. Todo esto se hace sin perder de vista los aspectos externos a la empresa, tales como las tendencias sociales, culturales y de mercado.

75

6.4.1

Desarrollando el recurso humano

El recurso humano es el recurso más importante de la organización, por lo tanto se planifica y prioriza el desarrollo del personal y la oportunidad que tengan de crear una carrera en el crecimiento en la empresa.

Es necesario tomar en cuenta que la carrera de crecimiento del personal en las empresas está influida por el nivel de capacitación y formación profesional que posee el personal, por las políticas y procedimientos de promoción de la empresa o bien por las posibilidades internas que tenga la empresa. Cada empresa debe contar con reglas claras para evaluar la capacidad que tienen las personas cuando se presenta la posibilidad de promoción dentro de la organización.

El desarrollo de la organización se hace entendiendo los esquemas de compensaciones que requieren las personas. El trabajador busca compensaciones monetarias y no monetarias; los siguientes son algunos ejemplos: ¿Qué compensaciones quiere el trabajador?

76

Además de trabajar dentro de un esquema de compensaciones, el gerente líder entiende y comprende los niveles de necesidades que tiene una persona, ya que la satisfacción de esas necesidades dispone al personal para un mejor desarrollo y ejecución de las actividades. Los niveles de necesidades tienen diferentes escalas. Maslow las resume de la siguiente forma:

Cada uno de los trabajadores se encuentra en diferentes niveles de necesidades, por lo tanto el líder se asegura que cada uno de ellos satisfaga su necesidad, y en la medida de lo posible ascienda a las categorías superiores.

El gerente líder sabe darle reconocimiento a sus colaboradores por tareas bien cumplidas, creatividad e iniciativa en sus tareas, por innovaciones propuestas, y otras. El reconocimiento siempre es consistente, frecuente y está basado en la fe y en el respeto. Toda la organización es informada y se explica la causa del reconocimiento. Una empresa de categoría mundial enfoca la política de reconocimiento hacia el fortalecimiento del trabajador y de la propia organización.

En empresas de clase mundial el desarrollo del recurso humano es prioritario y comprende actividades tales como: * Entrenamiento y capacitación que se da en la empresa, * Estudios de nivelación (aprender a leer y escribir, educación primaria, secundaria, etc.), 77

* Trabajo de orientación a nuevos empleados (inducción), * Entrenamiento por personal más capacitado, * Cursos que se reciben dentro de la empresa, * Reuniones para detectar necesidades de entrenamiento y de capacitación, * Actividades fuera de la empresa (seminarios, cursos), * Estudios a largo plazo que sean necesarios para alcanzar las metas (técnicos, profesionales, especializaciones), * Actividades o cursos para los familiares de los trabajadores (economía del hogar para las esposas, cursos de computación para los niños).

En empresas que practican la Excelencia Gerencial y Empresarial existe un ambiente de capacitación y enseñanza, en donde todos los integrantes muestran interés por su mejoramiento personal y profesional.

6.4.2 Motivando al recurso humano

La motivación es un proceso por medio del cual se estimula a un individuo para actuar en forma eficiente y eficaz y cumplir con metas trazadas. En empresas de categoría mundial, la motivación es una actividad gerencial prioritaria. Cuando los miembros de la organización perciben que sus valores y metas son las mismas que las de la empresa o bien, que sus metas se satisfacen como resultado directo de su trabajo en la empresa, la motivación es plena y los resultados empresariales muy buenos.

El gerente líder sabe que lo que motiva a las personas cambia durante las diferentes etapas de su vida y a la vez son diferentes entre una 78

persona y otra. El proceso de motivación le facilita a las personas cumplir con metas personales, profesionales y de trabajo. Para esto se requiere que exista un ambiente de refuerzos positivos. El gerente líder busca el mejor camino para la motivación constante.

Existen muchas teorías sobre la motivación. Herzberg, por ejemplo, expresa que los factores motivantes en la vida de una persona son los logros, el reconocimiento, el interés en el trabajo, las responsabilidades, el crecimiento. Mientras que los factores desmotivantes son la mala supervisión, la mala administración de la organización, las malas políticas, las malas relaciones interpersonales, la mala seguridad industrial y laboral y, los problemas de la vida personal.

Un gerente líder sabe cómo motivar a su personal. Conoce las diferentes necesidades de compensación que tiene cada uno de sus colaboradores y trata de satisfacerlas lo mejor posible. Además, el gerente líder mantiene una actitud constante de refuerzos conductuales positivos a todo el personal.

Un gerente líder sabe que su personal está motivado cuando éste: * Tiene incentivos, * Recibe un salario justo, * Tiene buenas condiciones de trabajo, * Tiene posibilidades de avance dentro de la organización, * Es promovido en su trabajo, * Se siente parte importante en la organización, * Tiene satisfacciones personales, * Forma equipos de trabajo, * Es productivo, 79

* Es creativo, innovador y tiene curiosidad intelectual, * Trabaja en forma eficiente, * Soluciona problemas, * Desea superarse a sí mismo, * Es consistente, confiable y exacto, * Tiene buenas relaciones humanas, * Se adapta y es flexible, * Tiene disciplina propia y es ordenado, * Tiene integridad y sentido de responsabilidad, * Es abierto a sugerencias, * Es puntual y no falta a sus labores, * Existe compatitibilidad entre los valores morales del personal y los de la empresa, * Se le crea al personal un status, * Todos crecen en conocimientos y responsabilidades, * Todos se respetan mutuamente, * El personal participa en todos los procesos gerenciales, * El personal participa de los éxitos de la organización, * La organización crece y se desarrolla en forma satisfactoria, * El consumidor muestra lealtad a la organización, * La gerencia tiene credibilidad en el personal, 80

* El personal tiene credibilidad en la gerencia, * La gerencia es leal, * La gerencia reduce la presiรณn, * La gerencia delega, * Se planifica a largo plazo.

En la medida en que todos estos factores motivantes se cumplen, mayor serรก la motivaciรณn del personal y mejores los resultados que obtiene la organizaciรณn en relaciรณn a las metas por cumplir.

81

82

6.4.3 Generando cambios de conducta en el recurso humano Un gerente líder tiene claro lo que desea de sus subordinados y, que la forma como los trate determinará en ellos su conducta y el avance en las actividades. El gerente líder es capaz de crear en sus subordinados motivación y altas expectativas de realizar bien su trabajo y autorrealizarse para crecer personal y profesionalmente.

La conducta es la forma como actúa una persona. Las distintas formas de actuar siempre están dirigidas por motivos o metas a cumplir, las cuales pueden ser conscientes o inconscientes.

Los motivos internos que tiene una persona para crear un patrón de conducta son las necesidades, deseos e impulsos, mientras que los motivos externos pueden ser premios o recompensas hacia donde los motivos están dirigidos.

La intensidad del motivo disminuye cuando ha sido satisfecho o cuando está bloqueado. Si la posibilidad de lograr el motivo se encuentra bloqueada surge la frustración, ocasionando muchas veces una conducta irracional y agresiva, hostil o apática.

Para cambiar una conducta, se requiere de la utilización de refuerzos conductuales. Estos refuerzos son: * Positivos: Son los que hacen sentir bien a una persona. El ánimo de la persona se inclina a favor de lo que causó ese refuerzo positivo. * Negativos: Son los que hacen sentir mal a una persona. El ánimo de la persona se inclina en dirección contraria a lo que causó ese refuerzo negativo.

Cuando se propone modificar la conducta de una persona, se sugiere que se sigan los siguientes pasos: 83

1. Identificar la conducta que se desea modificar y la conducta nueva que la reemplazará.

2. En el ambiente cultural de la organización y para cada persona se identifica lo que se considera como un refuerzo positivo y lo que se considera como castigo o refuerzo negativo de la conducta.

3. Desarrollar la estrategia para que la persona practique la nueva conducta.

4. Darle refuerzos positivos siempre que ejercite la nueva conducta correctamente.

El camino para la modificación de la conducta debe ser aplicando refuerzos positivos y la creación de una motivación para el cambio.

Sólo si la conducta que se desea cambiar es muy fuerte, se analizará la necesidad de suprimirla, eliminando los refuerzos positivos o bien con un castigo. Se debe recordar que el castigo es un refuerzo negativo y, que a veces, puede reforzar la conducta que se quiere cambiar. El castigo le muestra al trabajador lo que no debe hacer, pero no le muestra lo que debe hacer.

La intervención para modificar una conducta se hace en privado, a tiempo y utilizando el nivel emocional apropiado. Se habla específicamente de la conducta o falla observada y no de aspectos internos de la personalidad, sentimientos o carácter.

6.5

Organizándose al Estilo de las Empresas de Clase Mundial

Un porcentaje muy alto de empresas de América Latina aún se encuentran dirigiendo su organización de una forma tradicional lo cual, lamentable84

mente, no se adapta a los retos de hoy. A continuaci贸n se resumen algunas de las diferencias entre las empresas tradicionales y las empresas de clase mundial.

Para enfrentar el caos causado por la apertura de fronteras, las empresas tradicionales tienen que reorientar su gesti贸n hacia una organizaci贸n de categor铆a mundial.

85

6.6

El Desarrollo Organizacional Como Herramienta para Enfrentar el Terremoto Empresarial

Una empresa que posea una práctica de fomento y mantenimiento constante del desarrollo organizacional, proporciona la fortaleza para los severos cambios que se están produciendo en el ambiente empresarial.

El desarrollo organizacional debe adaptarse a los retos del mercado, a la cultura de la organización y al medio empresarial, social y económico dentro del cual se encuentra inmersa la empresa.

Una organización que enfrentará al Terremoto Empresarial sin sufrir mayores daños es aquélla que es dinámica, flexible, fuerte, consistente, coherente, con valores bien definidos y capaz de adaptarse con rapidez a los retos de la organización y a los cambios es los que enfrentará el Terremoto Empresarial sin sufrir mayores daños.

86

Las empresas de categoría mundial se encuentran orientadas hacia la función de Mercadeo, ya que reconocen que esta gestión es una actividad principal dentro de la Excelencia Gerencial y Empresarial. La organización de categoría mundial entiende que para cumplir sus metas, tiene que ayudar al consumidor a que cumpla las suyas. El camino de las empresas de clase mundial es garantizarle al consumidor la satisfacción completa a largo plazo y el cumplimiento continuo de sus necesidades, deseos y expectativas. De esta manera, se crea el capital social para la empresa, que es la lealtad, el esfuerzo y el precio diferencial que el consumidor, está dispuesto a asumir por adquirir los productos o servicios de la empresa.

El Mercadeo se basa en la necesidad que tienen las empresas y las personas de intercambiar productos y servicios. Para que esto ocurra participan en el proceso, vendedores y compradores. En un mercado desarrollado, tanto los vendedores como los compradores ganan al finalizar el proceso.

Esta situación en la que ambas partes ganan, es el fundamento de todas las relaciones y funciones de empresas de clase mundial.

El propósito del Mercadeo es manejar y facilitar el intercambio entre vendedor y comprador. El resultado para la empresa es en términos económicos y para el consumidor en términos de satisfacción.

La actividad de Mercadeo es proactiva por naturaleza y nunca reactiva.

Esta actividad es el eje central del éxito empresarial. Mediante el Mercadeo se mantiene una constante identificación de las necesidades y deseos 87

del consumidor. El Mercadeo moderno es también una proyección futura de cuáles pueden ser las nuevas necesidades y expectativas del consumidor.

En esta forma, la empresa puede liderar al consumidor, permitiéndole a la organización obtener ventajas comparativas frente a la competencia.

El Mercadeo es una actividad muy variable y creativa, realizando acciones, tales como: * Identificación de mercados, * Análisis de mercados presentes y futuros, * Estudios, análisis y comprensión de la motivación del consumidor, * Identificación de los grupos de interés para la organización, * Armonización de los intereses entre los grupos de consumidores y los objetivos de la organización.

Para desarrollar las actividades de Mercadeo de la mejor manera posible, la

precondición es el desarrollo y establecimiento de una estrategia de mercadeo.

Esta estrategia determina un adecuado "marketing mix" para la organización.

Este "mix" incluye la naturaleza de la producción, el precio, la publicidad y el lugar de ubicación o presentación. Con el "marketing mix" se intenta darle al consumidor el producto "correcto", en el lugar y tiempo "correcto", al precio "correcto" y al grupo de consumidores que son de interés para la organización.

Para desarrollar un Mercadeo eficiente y eficaz, la organización cumple con los siguientes prerrequisitos: * El eje central es siempre el consumidor, * El producto o servicio a desarrollar cumple con la calidad y características que exige el mercado, 88

* Se asignan recursos económicos y humanos adecuados para ejecutar el mercadeo.

Las tendencias actuales dicen que las empresas exitosas no sólo le dan al consumidor lo que él quiere, sino que también orientan y guían al consumidor hacia la dirección que la empresa considera ventajosa para ambas partes.

Las empresas de categoría mundial estudian y analizan el estilo de vida del consumidor y hacia dónde van las corrientes y sus respectivas aspiraciones, presentes y futuras. La organización sabe cómo desarrollar e innovar los productos y los servicios. La orientación y el enfoque que posee la empresa de categoría mundial es hacia la naturaleza de las necesidades del consumidor y nunca solamente hacia el producto que el desea.

La organización siempre tiene presente que al ejecutar la función de Mercadeo, los resultados aparecen luego de cierto grado de saturación y reflexión en el consumidor, por lo que se necesita siempre la consistencia y la persistencia en la ejecución del Plan de Mercadeo.

7.1

Los Componentes

Una organización que se encuentra trabajando dentro de la Excelencia Gerencial y Empresarial, comprende y entiende que el Mercadeo es una función que está integrada por seis componentes principales, siendo ellos: * El consumidor, * La competencia, * El ambiente que rodea a la organización (entorno), * La naturaleza y capacidad interna de la organización, * Las labores de coordinación dentro de la organización, * La ejecución exitosa, eficiente y efectiva de las funciones gerenciales.

89

7.1.1 El Consumidor

Una empresa de categoría mundial sabe que el consumidor es aquella persona que utiliza el producto, mientras que el cliente es aquella persona que compra el producto. Sin embargo, el cliente también puede ser consumidor. En mercados institucionales, el cliente y el consumidor son normalmente personas muy distintas. En el caso que sean personas distintas, Mercadeo tiene que atender a las dos personas, ya que éstas tienen deseos y necesidades diferentes y responden a diferentes estímulos de compra.

El tipo de producto o servicio que ofrece la organización no se determina solamente por los costos del producto ni por la eficiencia en la producción. Para planificar sus actividades de mercadeo, la organización identifica claramente a sus clientes y consumidores: ¿QUIÉNES SON?

¿QUÉ ESPERAN?

La organización distingue si los consumidores están integrados en un solo grupo o bien en un grupo dividido en subgrupos, mediante la segmentación de mercado, en donde cada uno de los grupos tiene necesidades y deseos distintos, pero homogéneos dentro del mismo grupo.

Una vez que la empresa ha identificado y decidido atender a un grupo de consumidores, la empresa desarrolla productos y servicios que tengan las características, beneficios, disponibilidad y precio de acuerdo a lo requerido por este grupo de consumidores.

90

7.1.2 La Competencia El establecimiento de una estrategia de mercado es una herramienta que facilita la competitividad. Es decir, si la empresa decide participar en el mercado con un producto o servicio, lo hace con la base de tener ventajas comparativas sobre la competencia en este mercado o segmento.

La organización está consciente que al enterarse la competencia de la estrategia de mercado que se esta siguiendo, ellos harán lo mismo o innovarán. Frente a esta eventualidad, la acción que toma la organización es atender siempre de una mejor manera, las necesidades y deseos del consumidor en relación a la competencia. Para esto la empresa debe ser más innovativa, aumentando las fortalezas, no sólo en el proceso de Mercadeo, sino también en los otros procesos que componen la organización.

Una empresa de categoría mundial siempre enfoca su Visión hacia los deseos del consumidor y nunca en forma exclusiva hacia las acciones de la competencia, aunque la empresa debe conocer muy bien a su competencia.

7.1.3 El entorno La empresa se encuentra inmersa dentro de un ambiente empresarial que se encuentra influenciado por factores tales como el ambiente económico, político y legal, aspectos tecnológicos, demográficos, sociales, culturales y otros, además, de la propia competencia empresarial, que cada día es más intensa al aproximarse la apertura completa de las fronteras y la liberación de los mercados.

El análisis que se lleva a cabo del ambiente que la rodea, le permite a la empresa conocer las oportunidades y amenazas, así como a sus competidores.

91

7.1.4 La capacidad interna Los deseos del consumidor son variables y cambian constantemente, por lo tanto la organización estudia y analiza constantemente el desarrollo y fortalezas de su propia capacidad interna de producción y de servicios para cumplir de la mejor manera con esos deseos del consumidor y del cliente, tanto actuales como futuras.

El resultado del análisis de la capacidad interna conjuga de la mejor manera entre los deseos del consumidor y lo que la empresa puede y quiere desarrollar y producir. Esto coloca a la organización en mejor ventajas que la competencia.

7.1.5 Coordinando El Mercadeo es más que una función gerencial, es realmente una forma de vida en donde el consumidor y la satisfacción de sus deseos y necesidades es compartida por todos los miembros y los socios estratégicos de la organización.

La ejecución de las actividades de Mercadeo se llevan a cabo en forma coordinada y armonizada con las otras funciones y actividades de la organización.

7.1.6 El éxito de la gestión de mercadeo El Mercadeo se considera como la función prioritaria que contribuye a optimizar las actividades y resultados de la empresa en el mercado competitivo. El desarrollo de una función de mercadeo exitosa da como resultado un aumento en el volumen de ventas y/o el precio a un producto dentro del marco de la satisfacción plena del consumidor y la creación del capital social de la empresa.

A veces se considera al Mercadeo como una función que le aumenta los costos de operación a la empresa; sin embargo, un Mercadeo exitoso da como resultado mayores recursos a la organización, al 92

aumentar las ventas y las ganancias, creando más recursos para la i nversión.

7.2

Enfoques para la Estrategia de Mercadeo

La estrategia de la función Mercadeo puede hacerse tomando como base diferentes conceptos de orientación. Entre ellos están: * Orientación por producción, * Orientación por producto, * Orientación por ventas, * Orientación por Mercadeo.

7.2.1 Por producción A la orientación por producción se le conoce también como la producción en masa a bajo costo. Asume que los consumidores quieren productos con mucha disponibilidad y a bajo precio.

Este enfoque puede resultar exitoso cuando las condiciones de la demanda son excesivas o bien, cuando al consumidor le interesa más comprar el producto o servicio propiamente dicho, que comprarlo por las características de calidad que éste posea. Esta orientación es adecuada cuando el costo inicial del producto es alto y la empresa tiene la capacidad para la producción en masa, permitiéndole bajar el costo a causa de una mejor distribución de los mismos.

7.2.2 Por producto La empresa que toma este enfoque lo hace cuando pone a disposición del consumidor, productos que han sido elaborados luego de un 93

proceso de investigación y desarrollo. Esta orientación es efectiva cuando el mercado es pequeño o muy especializado.

7.2.3 Por ventas El consumidor puede estar interesado en un producto; sin embargo, no lo busca en forma activa. El concepto de este enfoque son las tácticas y la agresividad para venderle al consumidor. En pocas palabras, es vender lo que la empresa produce y no producir lo que la empresa puede vender.

Esta orientación puede funcionar bien durante corto tiempo; sin embargo, no tiene posibilidades de producir resultados a largo plazo.

7.2.4 Por Mercadeo Este enfoque asume que el consumidor es el rey y que él decide qué producto compra, cómo lo compra, cuándo lo compra y dónde lo compra. Toda la organización conoce al consumidor y trabaja en forma armoniosa para cumplir con sus deseos y expectativas.

El consumidor lleva a cabo la compra cuando sus deseos y expectativas encajan perfectamente con lo que la organización ofrece y cuando el valor de satisfacción que él recibe del producto o servicio es justo por el precio que paga.

Evidentemente, la orientación por el concepto del Mercadeo es la que más se adapta a las necesidades actuales.

7.3 La Gestión Una empresa sin competencia puede tener éxito sin implementar una función de Mercadeo. La implementación del concepto de Mercadeo surge cuando la organización enfrenta un reto de competencia en el mercado. El objeto de la gestión de Mercadeo es expandir el nivel de la demanda para los productos y servicios que la organización ofrece y mejorar sus propios resultados económicos. La visión más efectiva es armonizar la demanda 94

del producto, su precio, su presentación, su venta y las ganancias de la organización.

En empresas de clase mundial existen tres componentes principales en la gestión de Mercadeo: * La planificación, * Parámetros del mercadeo (marketing mix), * La información.

7.3.1 La planificación La planificación en la función mercadeo, tiene como meta que los propios objetivos de dicha función sean consistentes y coherentes con los objetivos de la organización, su capacidad de producción o servicios y con las necesidades del mercado.

La planificación establece cómo, cuándo y dónde se cumplen las metas y objetivos del mercadeo, establece los responsables, procedimientos, procesos, requisitos de personal, los canales de distribución, el tipo de monitoreo y de control. Todo esto se lleva a cabo antes de iniciar las actividades de mercadeo.

Al planificar el desarrollo de productos, se debe saber que siempre existe una resistencia a nuevos productos, servicios y/o ideas. Si el mercado es un grupo de personas que son innovadoras y líderes, el 95

producto o servicio puede ser muy novedoso en el diseño, en el concepto, empaque, etc. Por otra parte, si el producto o servicio está diseñado para personas conservadoras, el diseño del nuevo producto debe ser sobrio, acentuando lo tradicional.

7.3.2

El marketing mix

La organización estudia constantemente su entorno, capacidad interna y la conducta del consumidor, qué lo motiva a comprar y cómo toma su decisión. Con ese conocimiento se adaptan de la manera más eficiente y eficaz los parámetros de la función Mercadeo para crearle al producto una imagen adecuada que influirá la compra en el consumidor (promoción, servicio, empaque, marca, presentación en anaquel, personal de ventas, canales de distribución, etc.).

En la planificación se asegura que estos parámetros estén consistentes, coherentes y adecuados a los retos del mercado. La planificación resulta de una definición armoniosa de: * el producto, * el precio, * ubicación, * la publicidad.

7.3.3 La información La empresa procesa toda la información necesaria para llevar a cabo el desarrollo más eficiente y eficaz posible de la función de Mercadeo. Sin información es imposible planificar bien, como tampoco tomar decisiones adecuadas.

La información que se necesita puede venir de dos fuentes principales, como son: * Información primaria: Es toda aquella información prove96

nientes de nuevos estudios de mercado realizados por la empresa. Los estudios nuevos son muy costosos, por lo tanto se debe tener muy claro los objetivos del estudio, la metodología y el análisis de resultados, antes de realizarlos. * I nformación secundaria: Es toda aquella información ya existente y proveniente de revistas, estudios de mercado anteriores, estadísticas y otros.

Además, la empresa decide qué, cómo y dónde presentar la información que debe darle al consumidor sobre los productos y servicios, y con qué frecuencia.

7.3.4

La estrategia

El Mercadeo estratégico se relaciona con los objetivos, recursos disponible e influencias ambientales presente y futuras de la organización.

Para entender lo que el consumidor necesita y para suministrarle el producto o servicio en la forma más eficaz y eficientemente posible, la empresa estudia cómo es el proceso de decisión antes de la compra. Una forma para conocer ese proceso es observar la conducta del consumidor en el momento que se toma la decisión de compra o bien mediante entrevistas.

Con base en la información obtenida, los objetivos y los recursos disponibles, se determina la estrategia de Mercadeo. (por ejemplo se decide entrar en mercados nuevos o entrar en mercados masivos o bien en un segmento del mercado). Posteriormente, se ejecuta esta estrategia con las tácticas apropiadas. El gerente lider recuerda que la estrategia está relacionada con la efectividad de ejecutar las acciones, mientras que la táctica está relacionada con la eficiencia de ejecutarlas.

97

Para la determinación de la estrategia de Mercadeo, la organización también toma en cuenta los factores externos a ella y que pueden afectar el mercadeo, tales como el ambiente económico, político y legal, aspectos tecnológicos, demográficos, sociales, culturales y otros. Los factores internos que pueden afectar la estrategia son, entre otros el consumidor, sus costumbres y sus expectativas, las ventajas competitivas de la organización, etc.

Típicamente, cada empresa cuenta con un grupo principal de consumidores y otro grupo de consumidores laterales. Al introducir un producto al mercado, es mejor hacerlo dentro del grupo principal. Cuando este mercado se satura, las inversión de recursos de Mercadeo se hace más factible en los grupos laterales.

7.4

El Proceso de la Compra

El

consumidor tiene muchas necesidades y sólo en algunos casos él tendrá la suficiente motivación para realizar la compra. El proceso de compra es la decisión del consumidor de adquirir o no un producto o servicio para satisfacer sus necesidades, dando como resultado una reacción de postcompra. Existen muchos factores que atraen al consumidor para realizar una compra. Entre ellos están: * Necesidad: El consumidor desea la satisfacción de alguna necesidad, * Satisfacción: Cuando el consumidor ha utilizado el producto con satisfacción es mucho más fácil que lo compre nuevamente,

98

* Posicionamiento: Cuando el consumidor conoce el producto y lo recuerda a través de publicidad o por información proporcionada por amigos o familiares, * Escasez de producto: Cuando se crea una escasez en producto, en tiempo o en espacio, el consumidor normalmente reacciona con una urgencia de satisfacer sus necesidades, * Procedencia: Cuando sicológicamente el consumidor ve una ventaja de los productos importados. También sucede que el consumidor puede ver una ventaja sobre los productos nacionales (tradicionales o de cierta región), * Precio: Cuando el consumidor ve que el precio del producto le brinda la satisfacción deseada.

El proceso de compra es una secuencia de eventos en donde interviene la evaluación del producto, sus atributos, las influencias, experiencias pasadas y el impacto emocional que tiene sobre el consumidor.

El proceso de decisión de compra normalmente tiene la siguiente secuencia: 1. Reconocimiento del problema o de la necesidad, 2. Búsqueda de la solución o medio satisfactor 3. Evaluación de opciones, 4. La compra, 5. La conducta postcompra.

La organización intenta con su estrategia responder a todas las necesidades que tiene el consumidor, para que el proceso de compra se lleve a cabo.

7.4.1 Reconocimiento del problema Durante la fase del reconocimiento del problema o necesidad, el consumidor identifica una diferenciación entre su situación actual (antes de la compra) y su situación futura (después de la compra).

99

Entre los aspectos que afectan al consumidor para que exista una diferenciación, están los siguientes: * Los valores culturales: Ideas, creencias, patrones de conducta y su implicación en el consumidor para que necesite el producto o servicios, * Influencias sociales: Ocupación, nivel socioeconómico, barrio en donde vive, familia, grupo de referencia, publicidad, promoción, * Característica personales: Estilo de vida, personalidad, recursos, motivación nivel de educación, * Circunstancias actuales: Sexo, edad, estado civil, profesión, hijos, empleo, patrones de conducta y de consumo.

El resultado del análisis de la situación presente contra la situación futura implica el reconocimiento del problema.

7.4.2 Búsqueda de la solución La búsqueda de la solución la lleva a cabo el consumidor tomando en cuenta todo tipo de información que posee. Esta información es: * Información interna: La propia experiencia, recomendaciones dadas por amigos o familiares o lo que ha captado el consumidor en la publicidad y la promoción, * Información externa: Material promocional, muestras, líderes de opinión, canales de distribución, vendedores, etc.

El consumidor es muy sensible a la información y para que ésta sea eficaz y eficiente, tiene que ser entendida, aceptada y retenida por él. Para que la búsqueda sea efectiva, la información clara y conveniente debe estar disponible al consumidor en el tiempo y lugar indicados.

7.4.3 Evaluación de opciones El consumidor lleva a cabo estudios relativos a la evaluación de 10 0

opciones. Sin embargo, no existe aún un consenso en común acerca de cómo se lleva a cabo esta evaluación en la mente del consumidor, ya que muchas veces le falta al propio consumidor la habilidad técnica para hacer la evaluación adecuada. En esta etapa del proceso de compra, la empresa puede influir mediante la calidad del material de publicidad, los canales de distribución y la intervención de vendedores con respuestas que crean confianza y convencimiento en el consumidor.

7.4.4 La compra Una vez que el consumidor ha evaluado sus opciones, escoge el producto que le causa la mayor satisfacción de la necesidad, es decir, que el valor que percibe es justo de acuerdo al precio que paga.

El Mercadeo debe estimular la transformación de una necesidad latente en una necesidad aguda, mediante el estímulo emocional al consumidor y una promesa que el nuevo producto o servicio da un mejor resultado.

Si no existen factores que distraigan o que estorben la decisión, el proceso culmina con una compra.

7.4.5 La conducta postcompra Una vez realizada la compra, muchos consumidores tienen dudas al respecto, tales como: * Si han tomado una decisión correcta, * Si han recibido el "valor" adecuado, * Si el producto o servicio cumple verdaderamente con sus necesidades y especificaciones requeridas.

101

Estas dudas surgen dentro de sí mismo, por reacción de su familia o amigos, por su grupo de referencia o bien por la intervención de la competencia.

Si el Mercadeo no atiende esas dudas posteriores a la compra, el consumidor puede asumir que ha hecho una mala adquisición y por lo tanto, puede adoptar una actitud negativa hacia el producto o el servicio y hacia la empresa. El Mercadeo apoya al consumidor y lo convence que ha hecho la compra adecuada mediante publicidad, servicio postventa y garantías, etc.

El gerente líder sabe que los factores más importantes que determinan la satisfacción a largo plazo del consumidor son: * Calidad y atributos del producto, * Relación del valor/precio, * Beneficios del producto (en términos tangibles e intangibles), * Confiabilidad del producto, * Garantía, * Respuestas postventa a la resolución de dudas que pueda tener el consumidor.

Una organización de categoría mundial no crea estrategias de Mercadeo que aumenten demasiado las expectativas del consumidor. Una organización de categoría mundial crea estrategias que siempre le dan al consumidor más de lo que se promete, aumentando el apoyo postventa y a la vez, le garanticen a la empresa la creación de capital social.

10 2

7.5

Segmentando el Mercado

Cada empresa tiene que decidir si trabaja con todo el mercado o si trabaja con ciertos grupos de consumidores (segmentos) del mercado.

La segmentación es un intento de crear grupos de consumidores afines, tomando en cuenta esas diferencias en expectativas y respuestas. La segmentación se hace en forma tal, que en cada segmento los consumidores tienen necesidades semejantes, pero cada segmento es diferente uno del otro.

La estrategia de Mercadeo que se establece tiene el objetivo de contribuir y mantener las ventajas competitivas en los mercados o segmentos de mercados que la empresa ha decidido trabajar. Estos mercados son por lo general, diferenciables por consumidores con diferentes expectativas y respuestas a los productos o servicios que la organización pone a su disposición.

Para implementar una segmentación efectiva, la organización debe tomar en cuenta varios aspectos. Entre ellos: * La disponibilidad de la información para la segmentación más adecuada, * La seguridad de poder accesar al segmento que la empresa quiere trabajar, * La viabilidad desde el punto de vista económico, que garantice el volumen de ventas y ganancias deseado, * La homogeneidad y relevancia del segmento.

10 3

7.5.1

Los criterios para la segmentación

Para definir el mercado meta, se examinan más detalladamente las características del segmento y el grado de atractividad que tiene ese segmento para la organización. Se verifican aspectos tales como: * Los objetivos de la organización, * Beneficios para la organización de los diferentes segmentos, * Ventajas comparativas de la organización en los segmentos, * El grado de oportunidad que presenta el segmento, * Las habilidades generales que tiene la organización para lograr cubrir ese segmento, * Debilidades en la organización, * Necesidad de cambios en la organización, * Necesidades de capital financiero, * Necesidades de recursos humanos, * La capacidad de producción, * Disponibilidad de materia prima e insumos, * Ventajas en tecnología, información, distribución, etc. * Necesidad de diferenciación en los productos, * Necesidad de diferenciación en los precios, * Existencia de competencia fuerte en el sector, * Existencia de amenaza de penetración de otras empresas al sector, 104

* Existencia de otros productos que puedan satisfacer las mismas necesidades que el nuestro, * Canales de distribución adecuados.

Como resultado de este análisis, la empresa puede establecer una estrategia como puede ser la producción en masa, cubriendo todos los mercados a precios bajos o entrar en mercados diferenciados especializándose en segmentos con producto y servicios definidos.

Otra decisión puede ser cambiar el mercado meta.

7.6

Investigación de Mercados y de Mercadeo

La investigación de mercados proporciona información necesaria para el establecimiento de la estrategia de Mercadeo. La investigación determina acerca de cómo y en qué forma los productos o servicios están siendo aceptados por el consumidor, ¿qué quiere el consumidor?, ¿qué precio quiere pagar?, etc.

Existen dos métodos principales para la obtención de información y determinación de la oportunidad de un producto o servicio. Éstos son: * Métodos cualitativos: Mediante la utilización de entrevistas individuales estructuradas y no estructuradas, y la información ya existente en la empresa, se obtiene aspectos cualitativos tales como, las características del consumidor, el proceso de decisión de compra, la percepción del producto, la motivación de la compra, la utilización del producto, la imagen y su posicionamiento, y otros.

105

* Métodos cuantitativos: Se muestrea en forma rutinaria un grupo representativo de los consumidores. Los estudios cuantitativos investigan el tamaño del mercado, participación en el mercado, tendencias más importantes y otros.

Existen otros métodos tales como la discusión entre personas que forman opinión pública, grupos de enfoque de personas que utilizan el producto, estudios de imagen del producto y otros.

La investigación de Mercadeo proporciona información acerca de lo efectivo y eficiente que está siendo la publicidad, la venta, la literatura acerca del producto o servicio, la exhibición, la presentación, el empaque, el precio y otros.

Con base en los resultados de la investigación de Mercadeo y de mercado, la empresa puede definir mejor la estrategia para su mercadeo, que puede comprender las siguientes opciones: * Penetración de productos existentes para mercados existentes, * Desarrollo de productos nuevos para mercados existentes, * Innovación de productos existentes para mercados nuevos, * Diversificación de nuevos productos para mercados nuevos.

Las empresas de clase mundial dependen de una investigación de mercados bien realizada para el desarrollo estratégico de la función Mercadeo y, por lo tanto, esta actividad se debe realizar en una forma profesional.

7.7

Promoción y Publicidad

Las responsabilidades y actividades de la vida diaria ejercen presiones sobre el consumidor, tales como el stress y la ansiedad. Si el producto o servicio 106

que la organización le ofrece alivia sus tensiones, o bien las tensiones asociadas a la compra y, además cumple con sus necesidades, el consumidor deseará adquirirlos.

El mensaje que envía la publicidad debe estar enfocado a aliviar o satisfacer sus necesidades. También debe ser enviado con fuerza, coherencia y que no cause confusión en el consumidor. Al diseñar la promoción y publicidad, se asegura que éstas generen ciertas emociones en el consumidor. Estas emociones deben ser positivas, tales como cumplir con las necesidades básicas, amor, atracción, felicidad y otras.

Los consumidores tienen diferentes necesidades y responden a diferentes estímulos; por lo tanto, es necesario programar diferentes mensajes a través de la promoción, publicidad y publicidad para cubrir estas variadas necesidades y estímulos.

Para asegurar su efectividad, la presentación del mensaje que llevan la promoción, publicidad y publicidad puede hacerse de varias formas. Entre ellas: * Primero se muestra el descontento y luego de introducir el producto o servicio, se muestra el alivio y satisfacción (mensaje emocional), * Se señalan directamente el alivio y la satisfacción sin indicar la causa del descontento (mensaje emocional), * Se muestra que al consumir el producto, se adquiere poder (mensaje emocional), * Se asocia el consumo del producto o servicio con un status de mayor categoría (mensaje socio-emocional), * Se ampara o recomienda el producto por una persona ampliamente reconocida (mensaje que identifica con el líder), * Se señala que el producto lo desean muchos consumidores ( mensaje "lo que quieren todos, quiere uno").

Es importante indicar que un porcentaje bajo de las personas ponen atención al mensaje de la promoción, publicidad y publicidad, por lo tanto, 107

éste se hace en forma repetitiva y agresiva. Se asegura siempre el posicionamiento del logo, el nombre y el mensaje de la empresa. Sólo mediante una labor consistente y persistente se logra el éxito.

7.8

La Función Mercadeo Como Herramienta para Enfrentar elTerremoto Empresarial

Existen varias situaciones dentro de una organización que ponen en peligro de hacer desaparecer a la empresa. Entre ellas están: -

El enfoque reactivo hacia la competencia en vez de poseer un enfoque proactivo hacia el consumidor,

- El desorden interno en la organización, -

Cuando la empresa no realiza ninguna inversión,

-

Cuando el Mercadeo no es la fuerza que hala a la organización,

-

Cuando la empresa ha tenido éxito y cree que es experta, dejando por un lado el trabajo sistemático de Mercadeo o bien dejando por un lado la inversión de recursos.

La empresa de categoría mundial sabe que cada producto tiene un ciclo de vida que conlleva una introducción del producto al mercado, el crecimiento de la venta, la maduración del producto en el mercado y por último, la declinación del producto. Para cada una de las fases, la gerencia adapta las políticas y actividades de la empresa que tiendan a prolongar el ciclo de vida del producto o servicio.

10 8

Cada empresa que practica la Excelencia Gerencial y Empresarial experimenta, descubre, crea y practica su propia estrategia y estilo de Mercadeo. La estrategia y estilo deben ser creativos, penetrantes, distintos, acogedores, persuasivos, pero sobre todo eficientes y efectivos, los que mejor se adaptan al interior de la empresa y a su entorno.

El gerente líder no tiene que ser un experto en Mercadeo, él debe establecer los lineamientos generales, la planificación, la ubicación de recursos, así como los métodos y procedimientos de control y de retroalimentación. El propio trabajo es realizado por el personal de Mercadeo de la empresa o por el personal de mercadeo de empresas asesoras.

Lo primordial es garantizar a la empresa ventajas comparativas en el mercado, un Mercadeo eficiente y eficaz, la lealtad y el capital social por parte del consumidor. Éstas son parte de las herramientas que facilitarán enfrentar con éxito el Terremoto Empresarial.

109

En la medida que la gerencia adquiere un nivel más alto desde el punto de vista jerárquico, se trabaja ejerciendo más la función de liderazgo y cada vez menos ejecutando tareas. Por el contrario, en la medida que la gerencia posee un nivel más bajo desde el punto de vista jerárquico, se trabaja más ejecutando tareas.

Muchas personas creen que administrar significa lo mismo que gerenciar. Mientras que un administrador dirige y controla, el gerente lidera, planifica, delega autoridad y responsabilidades, ayuda, apoya, orienta y pide rendimiento de cuentas. Un administrador acepta y mantiene la realidad del status quo, mientras que un gerente investiga esa realidad para desarrollar nuevas metas, procesos y procedimientos.

Un administrador normalmente tiene comprometidos sus esfuerzos hacia el establecimiento de sistemas y en la creación y mantenimiento de estructuras. El gerente enfoca sus esfuerzos en el desarrollo, motivación y promoción del recurso humano. Un administrador depende de los controles que él mismo ha creado, mientras que el gerente motiva, inspira fe y credibilidad en sí mismo y en sus propios colaboradores.

Un administrador mantiene una visión a corto plazo y planifica de acuerdo a eso, en tanto que un gerente vive y tiene visión a largo plazo. Si el administrador pregunta cómo y cuándo, el gerente pregunta qué y por qué.

El administrador mantiene su vista en los resultados financieros, mientras que el gerente ve el horizonte de esos estados finacieros.

Un administrador copia formas de administrar, procesos o productos, en tanto que el gerente origina su propia manera de administrar. El administrador prefiere una situación cómoda y con pocos cambios. El gerente genera y promueve los cambios. El administrador acepta y cumple las órdenes, mientras que el gerente tiene su propia personalidad y carácter.

No cabe duda que una organización para transformarse en empresa de clase mundial necesita de un gerente líder para enfrentar a la competencia.

El resultado de la gestión gerencial se evalúa en términos de efectividad, eficiencia y productividad: * Efectividad es hacer las cosas correctas (mediante la planificación estratégica), * Eficiencia es hacer las cosas en forma correcta (mediante el desarrollo y la ejecución de tácticas), * Productividad es el resultado entre los costos que incurre la empresa y las ganancias recibidas.

Los gerentes líderes trabajan en forma eficaz y eficiente, asegurando así el futuro de la organización.

112

8.1

Principales Funciones Gerenciales

La gerencia señala el rumbo de la organización y facilita el cumplimiento de las metas establecidas. Además, la gerencia crea toda una estructura organizada que le permita alcanzar las metas que se ha propuesto la empresa.

Para ello la gerencia ejecuta varias funciones cíclicas y las principales son: * Planificación: Es enfrentar al futuro, determinando las metas que asumirá la empresa, asegurándose que sean efectivas, eficientes y productivas. * Organización: Es establecer la forma en que fluyen la autoridad, la comunicación, la información y la manera como son delegadas las responsabilidades, su control y retroalimentación. El resultado es una organización con funciones definidas. Una organización establecida se desarrolla constantemente y se mantiene en un aprendizaje continuo. * Dirección: Es la forma del liderazgo y manejo del personal, la comunicación efectiva, la conducta organizacional, el sistema de reconocimientos y amonestaciones, etc. * Coordinación: Es crear un sentido de dirección y eficiencia en la ejecución de las tareas entre los diferentes miembros o grupos de la organización para alcanzar las metas fijadas. * Control y retroalimentación: Es la evaluación de los procedimientos, actividades y del comportamiento de la organización en relación al cumplimiento de las metas trazadas. Los datos obtenidos se utilizan para corregir o verificar el funcionamiento de las funciones, los procesos y los procedimientos.

113

8.2

Creando una Cultura Organizacional

A

implementar la gerencia su propio estilo de liderazgo y dirección, se crea la cultura organizacional de la empresa. Una cultura organizacional se forma como un resultado de la interacción entre la gerencia y los miembros de la empresa. Los aspectos que más afectan este proceso gerencial son: * Los valores culturales del país, * El establecimiento de una organización funcional y el desarrollo organizacional, * El desarrollo del proceso de delegación de autoridad, responsabilidades, autoevaluación y autocontrol, * El establecimiento de una organización en donde exista la fe, la honestidad y el trato justo, 114

* La división del trabajo y la creación de especialización en cada puesto, * El reconocimiento de las labores bien hechas y la disciplina de aquellos actos que rompen con las reglas establecidas, * La creación de un sistema para la estabilidad del personal, * La creación de un ambiente de motivación, iniciativa, cooperación, mejoramiento profesional y personal.

Los gerentes de América Latina por lo general se identifican con la teoría "X" de comportamiento de los trabajadores. La gestión gerencial debe transformarse para pasar cada vez más al estilo que encamina a la empresa hacia las características expuestas por la teoría "Y" del comportamiento de los trabajadores, como se puede observar en la siguiente tabla:

En el proceso de mejoras continuas hacia la Calidad Total, la tendencia debe ser trabajar cada vez más según lo indica la teoría "Y".

115

8.3 Administrando la Calidad En empresas de clase mundial, el enfoque hacia la Calidad Total es una prioridad gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada área de actividad de la empresa y en cada uno de los niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles. La filosofía y el enfoque es satisfacer 100% de las veces las demandas, tanto del consumidor interno como externo, considerándose al recurso humano como el más importante de la organización.

Se toma en cuenta que el trabajador, el proveedor y el consumidor son socios estratégicos de la empresa.

La implantación de una adecuada Administración de la Calidad depende de un pleno compromiso e involucramiento de la alta gerencia de la organización, lo cual se traduce principalmente en: * Establecimiento de una Visión y una Misión clara de la organización y de las metas a alcanzar, * El enfoque es darle siempre al consumidor lo que él desea, hacer todo bien desde la primera vez y al menor costo posible, * Desarrollo y ejecución de estrategias y planes de trabajo, * Mantener ventajas comparativas con la competencia, * Información del entorno para adaptarse a las necesidades cambiantes, * Delegación y establecimiento de líneas de autoridad, flujo de información y de comunicación a todo nivel, * Desarrollo organizacional, * Fomento de un ambiente ameno, de fe, justicia, honestidad, confianza, colaboración, y camaradería, para facilitar la absorción del mensaje de la Excelencia Gerencial y Empresarial, * Involucramiento de todo el personal, * Creación y fomento del trabajo en equipo y la filosofía de cero defectos, 116

* Capacitación, entrenamiento y mejoramiento profesional y personal continuo de todo el personal, * Evaluación del desempeño de operaciones y el establecimiento de reconocimiento y premios por éxitos obtenidos, * Autocontrol de normas de conducta, actividades y cumplimiento de metas, * Desarrollo de procesos eficientes y novedosos para innovación y la elaboración de nuevos productos de acuerdo a los deseos del consumidor, * Ejecución de auditorías para verificación de procesos y retroalimentación para la toma de acciones correctivas y mejoramiento continuo, * Crear capital social con el trabajador.

En general, el gerente lider guía a la organización para crear una cultura de mejoras continuas, de confianza, de innovación, de eficiencia, de efectividad y rentabilidad, que responda a los retos de la competencia.

8.3.1

Gerencia por objetivos para mantenerse en el mejoramiento continuo

Es un método que utilizan empresas de categoría mundial. Este método sistemático le permite a la gerencia organizar y orientar sus acciones para cumplir con las metas, obteniendo los mejores resultados. El enfoque de la gerencia por objetivos son los resultados y no las actividades ni los esfuerzos. El ciclo de acciones a seguir para tener una gerencia por objetivos y conseguir los mejores resultados es el siguiente: * Definición de los objetivos a alcanzar, * Asignación de responsabilidades y delegación de autoridad, * Desarrollo de normas y procedimientos para el cumplimiento de tareas, * Evaluación de resultados y retroalimentación.

117

Los objetivos que se establecen son consistentes, específicos, cuantitativos, medibles y factibles de ejecución. Las tareas se ejecutan en forma eficiente, trabajando en equipo y se evalúan por métodos y parámetros que se han acordado previamente, en forma mutua, entre la gerencia y la persona encargada. La manera de controlar es primordialmente bajo el sistema de auto control y, los objetivos que se establecen no son solamente cuantitativos, sino que se concentran en el aspecto de las mejoras continuas. Los índices a alcanzar en los procesos de las mejoras continuas se determinan a través del benchmarking. Posteriormente la gerencia ejecuta un control superior.

8.4 El Proceso de Control en la Gerencia

El proceso de control es una acción prioritaria dentro del ciclo de acción gerencial tomada por la gerencia para verificar y evaluar el cumplimiento de las metas, normas de conducta y parámetros establecidos y tomar acciones correctivas en caso fuera necesario.

El proceso de control está conformado por tres etapas, las cuales son: 1. Establecimiento de parámetros de medición y normas de conducta para el proceso de control, 2. Medición de procesos y cumplimiento de metas y normas de conducta, 3. Retroalimentación y toma de acciones correctivas.

En el proceso de control se aplica tambien el concepto de mejoras continuas de acuerdo a los índices establecidos por el benchmarking. Cada vez se pasa más a los autocontroles y la gerencia ejecuta auditorías y controles superiores.

8.4.1 Establecimiento de las normas de conducta Los parámetros de medición y las normas de conducta para los procesos de trabajo y de control se establecen conjuntamente entre la gerencia y los trabajadores. Se compara el comportamiento actual con el comportamiento deseado mediante el benchmarking. La gerencia puede comparar resultados de años 118

anteriores para verificar el comportamiento actual. También se debe hacer uso del benchmarking para compararse con empresas líderes.

8.4.2 Medición de procesos Lo que se mide depende de los objetivos y metas de la empresa. Se puede medir el incremento en ventas, la falta de mano de obra, el porcentaje de rotación de personal, el porcentaje de rechazo, etc.

La organización desarrolla métodos y procedimientos que más se adapten a sus necesidades. La medición se lleva a cabo antes, durante y después del proceso. La filosofía de la Calidad Total indica que los mismos involucrados hacen las mediciones.

8.4.3 Retroalimentación Los resultados obtenidos del proceso de medición facilitan a la empresa evaluarse y ajustar sus metas, procesos y procedimientos.

Es una herramienta poderosa para la toma de acciones correctivas y ayuda a la optimización de la actuación de la empresa, tanto interna como externamente.

Para que sea más efectivo el proceso de control, auditoría y retroalimentación, se deben ejecutar en forma programada o bien, cuando sea necesario, cambiar la conducta de la organización o cuando surgen cambios internos o externos.

8.5

Tomando Decisiones

En empresas de categoría mundial el gerente sabe tomar decisiones. Él las toma después de un análisis profundo, minimizando el riesgo.

El proceso de toma de decisiones es sistemático y está conformado por una serie de etapas de procesamiento mental y profesional para la identificación de la mejor decisión. La toma de decisiones se hace frecuentemente tomando en cuenta un riesgo desconocido y en condiciones de incertidumbre. Para que el riesgo y la incertidumbre sean menores, la empresa debe tener a la vista toda la información veraz y exacta posible y analizar todo 119

lo concerniente a las variables que entran en juego. Con estos procedimientos se trata de reducir el tamaño del riesgo, una vez tomada la decisión.

Dentro de una organización existen distintos niveles en la toma de decisiones, por ejemplo: * La gerencia general toma las decisiones estratégicas y determina las metas para la organización (la efectividad de la organización), * La gerencia de los mandos altos y medios toma las decisiones administrativas que tienen que ver con el desarrollo de tácticas y son normalmente orientadas a las acciones (la eficiencia y rentabilidad en la organización), * Las decisiones de carácter operacional involucran las acciones diarias y son tomadas por los mandos medios, los supervisores y los obreros.

Existen dos formatos en el proceso mental de pensamiento para la toma de decisiones. El proceso de decisión la mente lo considera como la solución de problemas. Los formatos para la toma de decisiones son: * Formato simple: Asume que cada problema tiene una sola solución que afecta únicamente al problema y no al resto de la organización.

Una vez implementada la solución, será evaluada en términos de cómo soluciona el problema. * Formato complejo: Asume que un problema es complejo y que la solución tiene un impacto sobre toda la organización. El análisis se hace sobre cómo solucionar el problema y cuáles son sus efectos sobre la organización. También se entiende que tanto el problema como la solución cambian constantemente.

Debe destacarse que cada día las decisiones son más complejas en su naturaleza y por lo tanto es importante poseer un proceso adecuado para la toma de decisiones.

Un gerente de clase mundial no toma decisiones en forma impulsiva. Antes de tomar una decisión, el gerente pasa por un proceso mental y grupal que comprende las siguientes etapas: * Análisis de la situación actual, 12 0

* Actividades a ejecutar, * Generación de opciones, * Evaluación de consecuencias y selección de la mejor opción, * Prueba piloto para la evaluación y definición concreta, * Implementación de planes y seguimiento.

8.5.1 Analizando la situación actual El análisis sistemático, objetivo e imparcial de la situación actual es el primer paso en la toma de decisiones. La gerencia examina toda la información respecto al problema en el contexto de la situación actual, tomando en cuenta los factores internos y externos de la organización. Posteriormente se analiza la diferencia entre la situación presente y la que debería ser. Las actividades o acciones que hagan falta para cubrir esa diferencia se transforman ahora en metas.

Figura 6-Análisis Diferencial de Resultados -ADR-(GAP Analysis)

121

8.5.2 Actividades a ejecutar Una vez establecidas las metas, se definen las normas de conducta y las actividades a seguir para asegurar el cumplimiento de las metas.

La medición para el cumplimiento de las metas se establece en forma real y cuantitativa. Conjuntamente con las normas se crean los procedimientos de rendición de cuentas y de autocontrol.

8.5.3 Generación de opciones Siempre al enfrentar la organización a situaciones nuevas, existe la alternativa de hacer algo o no hacer nada. Si se decide por hacer algo, entonces se necesita la generación de opciones. La generación de ideas asegura a la empresa crear muchas opciones y la óptima solución para el problema en cuestión. La lluvia de ideas o "Brainstorming" es la mejor técnicas para la generación de la mayor cantidad de opciones.

8.5.4 Evaluación y selección En esta etapa del proceso de toma de decisiones, se analiza si las opciones están de acuerdo con los objetivos y metas de la organización.

Se verifica si las opciones son factibles técnica y económicamente y la existencia de consecuencias negativas o no deseables. Finalmente, se escoge la mejor opción y se evalúa en una prueba piloto para verificar los resultados y ajustar la decisión, según sea el caso.

8.5.5 Modificando los planes Una vez evaluada la opción en el estudio piloto, se analiza la necesidad de modificar o no los planes de acción ya establecidos.

Luego de corregir el plan, si fuera necesario, se implementa la solución escogida, se controla y se audita. La implementación se hace en forma tal que provoque la menor resistencia posible en la organización.

Cabe destacar, que existen decisiones programadas que son entendidas, estructuradas y rutinarias que se toman a raíz de un proceso sistemático dentro de la organización, por ejemplo 122

procesamiento de una factura, envío de una orden, etc. En este caso el gerente puede establecer un procedimiento rutinario para asegurar la aceptación, sin resistencia, de la decisión más adecuada.

Por otro lado, existen decisiones no programadas, las cuales a veces no son entendidas y que se toman por situaciones circunstanciales no previstas en la planificación de actividades. En este caso, el gerente debe asegurarse que todo el personal entiende y acepta la decisión sin resistencia. Este reto gerencial de tomar decisiones complejas y no programadas se hará cada día más necesario.

8.6

Solucionando Problemas

En una organización, constantemente surgen problemas y la gerencia busca siempre la mejor forma de resolverlos para obtener la solución más eficiente, efectiva y rentable. Primeramente, la gerencia realiza un análisis del entorno del problema y de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades a las que se enfrenta la organización con el problema surgido.

Con base en el análisis primario, la gerencia identifica claramente el problema y se procede a la búsqueda de opciones de solución mediante la lluvia de ideas. Una vez evaluadas todas las opciones se escoge la mejor y se le i mplementa en un estudio piloto. Si los resultados son positivos, se implanta la solución, haciendo una revisión periódica de los efectos.

La solución constante de problemas y el establecimiento de metas y actividades requiere de una gran habilidad gerencial y de liderazgo. Diferentes problemas requieren diferentes soluciones y la aplicación en forma constante de diferentes métodos para encontrar la solución a los problemas.

La flexibilidad que la gerencia requiere para la combinación de la dimensión humana, el desarrollo organizacional y la utilización de diferentes herramientas gerenciales, le facilita a un gerente capaz la mejor forma de solucionar problemas y enfrentar a la competencia.

El estilo flexible de gerenciar no se adapta a todos los gerentes, ya que hay gerentes que prefieren un método mucho más estructurado, definido y sistemático.

123

La forma de enfrentar los problemas dependerá sobre todo de la personalidad y experiencia del gerente. Las formas de enfrentar los problemas son las siguientes: * Gerente esquivador: Es un gerente que prefiere mantener el status quo.

Está ciego a las dificultades y amenazas que tiene la organización y se resiste a los cambios. Esta estrategia puede ser buena cuando la empresa no tiene competencia o bien para mantener en calma una organización. * Gerente solucionador: Es el tipo de gerente más común. Espera que se le presenten los problemas para resolverlos. Acepta un ambiente de riesgo y entiende que sus decisiones implican un riesgo para la empresa.

Sabe que el status quo normalmente no puede seguir. En este caso la empresa no se enfoca en las labores de prevención. * Gerente buscador: El gerente busca los problemas y quiere resolverlos antes que estos se conviertan en dificultades principales. Busca el cambio en forma intensa. Tambien tiene la ventaja que facilita un cambio hacia la dirección deseada. El enfoque es hacia la planificación y la prevención. Es sin duda el gerente de las empresas de clase mundial.

8.7

Manejando Conflictos

El

conflicto es un evento normal en la vida personal y empresarial. El adecuado manejo del mismo, puede fortalecer a una organización.

El conflicto es un desacuerdo interno en la organización entre dos o más partes. Un conflicto surge cuando: * Las partes tienen una visión diferente de cómo cumplir las metas de la organización de una mejor manera, * Los trabajadores y la organización tiene diferentes metas, * Personalidades distintas compiten por recursos, * Hay mala interpretación de la comunicación, * Existen desacuerdos en las normas de conducta, * El sistema organizacional falla (procesos, procedimientos), 124

* Cuando existen interés distinto en la organización.

La gerencia tiene normalmente cinco caminos para manejar una situación de conflicto: * Ignorar el conflicto: El conflicto no se atiende. Se espera a que se solucione por sí solo o bien que se deje de notar. * Arreglo superficial: Se trata de buscar armonía entre las partes, sin resolver efectivamente las causas del conflicto. * Intervención e imposición: La gerencia resuelve el conflicto sin tomar en cuenta a las partes e impone la solución. En este caso, ambas partes pueden salir perjudicadas y descontentas. * Pactar: Negociar entre las partes hasta encontrar un punto en común.

En este caso no se resuelve totalmente la causa del conflicto. * Confrontación: Discusión franca entre las partes acerca del conflicto y sus causas, hasta llegar a una solución. Hace énfasis en la causa del conflicto y los objetivos de la organización. Si existe madurez en los participantes y si el enfoque en la solución del conflicto es hacia cómo cumplir mejor las metas de la organización, la empresa se verá fortalecida.

La organización se ve beneficiada cuando el manejo y la solución de los conflictos es adecuado y efectivo, porque crea trabajo en equipo y un foro en donde cada quien puede expresar su opinión. El camino de la confrontación es el único que facilita erradicar las causas de los problemas y crear un ambiente de franca discusión de los problemas comunes.

8.8 Comunicándose Las empresas de clase mundial se aseguran que dentro de su organización exista una comunicación abierta, eficiente y eficaz.

La comunicación es una herramienta esencial para la excelencia de la organización. Es el eje en el que convergen las metas, las normas de conducta y lo que el trabajador puede cumplir. El proceso de comunicación implica el envío de mensajes, los cuales pueden ser orales, escritos o visuales.

125

El proceso de comunicación tiene que ver con un mensaje emitido y recibido, tal como se observa en la siguiente figura: El proceso de la comunicación inicia cuando el emisor crea un mensaje que está influenciado por su propia manera de pensar (codificación). El emisor involucra actitudes, gestos, expresiones, etc. (filtro) cuando el mensaje es enviado a otra persona. A todo aspecto exterior que afecta el proceso de la comunicación se le llama "ruido" o distorsión. Cuando el mensaje llega al receptor, es recibido por un "filtro" de normas de conducta, actitudes, etc.

Por último, el mensaje pasa por la influencia (decodificación) del pensamiento del receptor.

12 6

8.8.1 Interferencias en la comunicación Existen muchas formas por las cuales una comunicación no se lleva a cabo de una manera adecuada y exitosa. Entre ellas se pueden mencionar: * El receptor no recibe mensajes claros, * El receptor recibe demasiado mensajes al mismo tiempo, * El receptor no recibe los mensajes priorizados, * El mensaje es demasiado complejo, * El receptor realiza una evaluación prematura sin haber escuchado todo el mensaje (al escuchar pocas palabras, el receptor cree saber todo el resto del mensaje), * Se utiliza un lenguaje inapropiado (diferentes niveles jerárquicos entienden de forma diferente lo dicho), * El receptor manifiesta una actitud de negación a la información, * El receptor racionaliza la información, malinterpretándola, etc.

El gerente tiene la obligación de verificar que toda la organización entiende el sentido verdadero del mensaje y que la comunicación fluye sin obstáculos.

8.8.2

La comunicación exitosa

El gerente de las empresas de clase mundial asegura un ambiente de comunicación abierta y sin obstáculos. Este estilo de comunicación se facilita cuando: * El mensaje es claro y conciso, * El lenguaje a utilizar es claro, apropiado y comprensible por el receptor, 127

* Se proporciona el tiempo suficiente para que el receptor decodifique la información, * Se verifica que el mensaje haya sido entendido y comprendido por el receptor, * La transmisión de la comunicación se hace con calma, sin prisas y con coherencia entre el mensaje y la forma en que éste se presenta, * Si la comunicación requiere una posterior actuación, es conveniente que todo esté por escrito.

El gerente toma todas la medidas necesarias para establecer en la organización un ambiente de comunicación armonioso y veraz.

8.9

Responsabilizándose Socialmente

Las empresas de clase mundial asumen responsabilidades sociales con la comunidad.

La responsabilidad social tiene que ver con el mejoramiento del medio ambiente y con la proyección a la comunidad. Las actividades dentro de la comunidad le permiten a la empresa anticiparse a los problemas sociales que pueden afectar directamente a la empresa y resolverlos antes que estén fuera de control.

Un mejoramiento en el ambiente natural y social de la comunidad trae beneficios para la organización. Por ejemplo, control de la polución de aire, manejo adecuado de desechos sólidos y líquidos, manejo adecuado de sustancias que puedan causar daños, apoyo en el desarrollo de minorías, etc.

1 28

El gerente líder con proyección social toma decisiones que favorezcan a la empresa y a su entorno social. En esta forma ayuda al desarrollo de la comunidad y a la creación de capital social y alianzas estratégicas con una comunidad satisfecha.

8.10 Los Puntos Críticos Comunes para la Excelencia Gerencial y Empresarial -PCEComo se ha destacado en los capítulos anteriores, solamente empresas con una práctica de Excelencia Gerencial y Empresarial y de liderazgo, orientadas hacia la satisfacción completa del consumidor y que funcionan de la manera más efectiva, eficiente y con rentabilidad, enfrentarán con éxito los fuertes retos que se esperan para los próximos años.

Una empresa exitosa, tanto de servicios como de producción, garantiza dentro de su gestión empresarial que todos los Puntos Críticos de la Excelencia Gerencial y Empresarial -PCE- se cumplan eficazmente.

Hay puntos críticos que son comunes para todas las empresas, mientras que otros son específicos para cada tipo de organización. Los Puntos Críticos comunes de la Excelencia Gerencial y Empresarial son principalmente los siguientes: * Orden, Disciplina y Limpieza, * Excelencia en la gestión gerencial y de la organización, * Cultura de la calidad total evidente, * Innovación constante en tecnologías y en todas las áreas de la gestión empresarial, * Desarrollo de productos y servicios de acuerdo a los retos, * Manejo adecuado y oportuno de información confiable, * Manejo y trato adecuado, justo, honesto y participativo del recurso humano bien entrenado y motivado, 129

* Manejo adecuado y eficiente del factor competencia, * Manejo adecuado y eficiente del factor tiempo, * Relación sólida, de mutuo beneficio y confianza entre la organización y sus socios estratégicos, * Manejo adecuado y eficiente del factor capital,

8.10.1 Orden, disciplina y limpieza (ODL) Una empresa de categoría mundial funciona eficiente, eficaz y rentablemente. La precondición para que esto suceda es asegurar el orden, la disciplina y la limpieza, no solo físicamente, sino tambien en todos los procesos gerenciales y actividades de ejecución por parte de los integrantes de la organización. Esto mantiene animada a la empresa, ya que el ODL físico facilita el ODL mental.

8.10.2 La excelencia gerencial y de la organización El éxito de la organización depende primordialmente de una buena gestión gerencial. Un gerente con liderazgo, que es motivador, curioso, abierto al cambio y con un pleno compromiso para lograr los retos propuestos, es una precondición para alcanzar el éxito.

Primeramente, la gerencia debe desarrollar para su organización una Visión y una Misión claras a través de la planificación estratégica.

En ellas se definen los valores que sustentan a la empresa, la confianza que tiene en sí misma y lo que se propone alcanzar, como un resultado del análisis del entorno, la situación interna y los deseos de la organización. La Visión y la Misión deben ser conocidas, entendidas y compartidas por todo el personal de la empresa, así como por los demás socios estratégicos, como son los proveedores y los consumidores.

130

Con la base de una Visión y Misión claramente definidas, la gerencia tiene la obligación de formular las políticas y tácticas pertinentes tanto de calidad y como de trabajo. Los planes de trabajo operacionales a largo plazo que se desarrollan son adaptados a los retos de la empresa y se elaboran después de un autoanálisis imparcial y sistemático, utilizando herramientas tales como auditoría de sistemas de calidad o la auditoría PCE. La auditoría PCE facilita determinar el nivel de planificación al que se debe trabajar y cuáles son las prioridades.

El cumplimiento de la Visión y la Misión se logra únicamente en organizaciones en donde existe un ambiente de fe y confianza absoluta entre gerencia, trabajadores y socios estratégicos. La Gerencia General debe fomentar siempre ese ambiente de fe y confianza, el cual es expresado por el sentimiento de que cada uno de los trabajadores se siente dueño de la empresa.

El involucramiento y la entrega total de todos los trabajadores bien motivados, capacitados, con buenos canales de comunicación y trabajando en equipo, facilita el camino al éxito. Para lograr el éxito, la gerencia establece sistemas de motivación y reconocimiento con base en logros, crea una organización funcional interna, establece normas para un desarrollo organizacional, fomenta un ambiente de capacitación y enseñanza, de comunicación, de trabajo en equipo y de interés en superación constante. La Gerencia General demuestra que predica y practica la justicia y la honestidad en todas sus acciones, tanto con los trabajadores, como también con los consumidores y proveedores. El ejemplo personal produce una gran motivación en los trabajadores.

Por otro lado, la gerencia desarrolla procedimientos adecuados para el tratamiento de la información para la toma de decisiones. La información fluye a tiempo desde todas las fuentes importantes, tanto internas como externas, para enfrentar las diferentes corrientes y avanzar con la empresa en medio de un mundo competitivo y exigente. El análisis de la información se realiza en una forma ordenada, sistemática e imparcial. Una vez tomada la decisión, ésta se transmite y comparte por todos en la organización. El ambiente de la organización y los procesos de toma de decisión aseguran que todo el mundo apoya y colabora.

131

El conocimiento de los deseos y expectativas del consumidor, así como su cumplimiento, es la dirección por la cual la gerencia encamina a la organización con todos sus esfuerzos y recursos; debe recordarse que esos deseos y expectativas cambian constantemente.

El establecimiento de la lealtad y del capital social del consumidor es, tal vez, el logro más importante que debe tener la empresa para mantener sus ventajas en el mercado. La gerencia fomenta un ambiente motivante y de confianza que conduzca hacia este fin.

El papel de la gerencia es establecer el marco de lo que la excelencia significa para la organización y poner en marcha todos los procesos para llegar allí. Esto se realiza mediante el ciclo de actividades eficaz y eficiente de planificación, organización, liderazgo, distribución, de recursos, ejecución de actividades, control, evaluación, auditorias y retroalimentación.

8.10.3 La cultura de la Calidad Total La cultura de la Calidad Total en la empresa es el resultado de un proceso en donde la gerencia pone en marcha la organización hacia la Excelencia Gerencial. El camino hacia la excelencia involucra un cambio constante en la manera de pensar y de actuar. El resultado del proceso se observa en la actuación de la gerencia, en la actuación de los trabajadores de la empresa y de los socios estratégicos. La cultura de la Calidad Total se observa también en los productos, los procesos de trabajo, hasta en la publicidad para los productos de la empresa, la satisfacción del consumidor y los resultados económicos.

Las organizaciones que trabajan bajo una cultura de la Calidad Total hacen las tareas y funciones bien desde la primera vez y se enfocan hacia la satisfacción completa del consumidor interno o externo, y la creación de capital social como su principal prioridad. Cada uno de los miembros se siente propietario de la organización, y por lo tanto, se responsabiliza y toma decisiones en su área de trabajo, tal y como se espera de un propietario.

132

En empresas con cultura de Calidad Total los trabajadores se mantienen constantemente motivados. El camino hacia el éxito son las mejoras continuas, la reingeniería, la autoevaluación, la superación profesional y personal, dentro de un ambiente de confianza y fe, hasta que se alcanza el liderazgo y ventajas claras sobre la competencia.

En organizaciones con Cultura de Calidad Total no se buscan culpables. Cada error se considera como una gran oportunidad para el aprendizaje y el mejoramiento continuo. Cada trabajador se responsabiliza por sus hechos y se busca la manera de solucionar los problemas y errores, conjuntamente. Los refuerzos son siempre positivos y no se castiga ni regaña. Los conflictos se solucionan confrontando los problemas y buscando una solución que fortalece a la organización.

Una empresa que está trabajando con cultura de Calidad Total hace uso constante del benchmarking. Con la utilización del benchmarking se conoce el comportamiento los líderes mundiales, facilitando la planificación de metas razonables y agresivas, adaptadas para alcanzar los niveles más altos de eficiencia, efectividad y rentabilidad, creando ventajas con relación a la competencia.

En la cultura de la Calidad Total los resultados inmediatos son importantes; sin embargo, los resultados a mediano y largo plazo causados por el proceso de mejoramiento continuo, son de mayor interés para la organización, porque esto crea un ambiente que garantiza una atención constante a los retos, con excelentes posibilidades de resultados positivos.

La cultura de la Calidad Total es la mejor herramienta gerencial para enfrentar la integración regional y la apertura de fronteras. Una organización que no se encuentre basada sobre la cultura de la Calidad Total, con toda seguridad no tendrá la fortaleza para enfrentar esos retos futuros.

133

8.10.4 La innovación La innovación es la herramienta que permite a la organización mantenerse adelante de la competencia, creando necesidades en el consumidor y cumpliéndolas con rapidez y eficiencia. La innovación en nuestra empresa hace que los productos y servicios actuales de la propia empresa y de la competencia se vuelvan obsoletos, dándole a nuestra organización la iniciativa y las ventajas competitivas.

Se lleva a cabo innovación en tecnología y en todas las operaciones de la organización, tanto en los procesos productivos, como en el producto, el trato e involucramiento de los trabajadores, en el mercadeo, en la publicidad y propaganda y en todos los servicios que estén a la disposición del consumidor, sea éste interno o externo.

8.10.5 El desarrollo de productos y servicios Para considerarse una empresa realmente competente en el mercado, alrededor de una tercera parte de sus ingresos por ventas deben provenir de nuevos mercados, productos y servicios. Si esto se cumple, se tiene la confianza que la organización se adapta a la necesidades cambiantes del consumidor. Mediante una labor eficiente de desarrollo de productos se responde a estas necesidades cambiantes, tanto del cliente como del consumidor.

La gerencia se actualiza por medio de investigaciones de mercado, benchmarking u otro medios para conocer los deseos cambiantes del consumidor y las tendencias en su campo de acción. Con esta 134

información se determina hacia donde orientar los tipos de productos o servicios a desarrollar. Esta orientación puede comprender las siguientes opciones: * Penetración de productos existentes para mercados existentes, * Desarrollo de productos nuevos para mercados existentes, * Innovación de productos existentes para mercados nuevos, * Diversificación de nuevos productos para mercados nuevos.

La agilidad que tenga la empresa en el desarrollo de productos y servicios le da una gran ventaja, ya que le facilita enfrentar mejor a la competencia y las demandas cambiantes del mercado.

8.10.6 El manejo de la información Una información confiable, esencial, a tiempo y en forma fácil de asimilar fluye hacia la gerencia para tomar las decisiones más adecuadas y en tiempos reales. Debe destacarse que a todos los niveles gerenciales se necesita la información indispensable para la toma de decisiones que le competen.

El manejo de la información es un proceso integral en el que todos los miembros de la organización, los métodos, los procedimientos y los equipos aportan la información requerida dentro de un sistema comprensivo para su posterior utilización en todos los niveles de la organización. La información fluye dentro de la organización de clase mundial en todas las direcciones (horizontal, vertical y diagonalmente). Esto permite establecer contactos entre personas o grupos que normalmente no tiene acceso el uno al otro y permite apoyar en la solución de problemas.

Los procesos de recolección, análisis y presentación de la información son ordenados, adecuados y adaptados a las necesidades 135

de la organización y de sus distintas operaciones. Hoy no se concibe una empresa sin un sistema integral computarizado para el procesamiento de la información.

Para tener una información confiable y a tiempo, la gerencia evalúa constantemente los diferentes tipos de sistemas que existen para el manejo de la información, tales como los diversos tipos de software, redes de información y otras que se adapten mejor a la organización.

Se evalúa tambien el tipo de información a ser recolectada, su forma de recolección, su flujo, manejo e interpretación.

Por causa del actual medio empresial cambiante y la liberación de mercados, las organizaciones están obligadas a la toma constante de decisiones en forma rápida y muchas veces con riesgo crucial. La información debe llegar a la gerencia y a las áreas que intervengan en la toma de decisiones, de tal manera que sea fácil verificar su veracidad y que permita una evaluación sistemática e integral para la toma de decisiones oportunas. El mismo sistema de la recolección de información se evalúa y adapta periódicamente.

Las organizaciones que trabajan con la filosofía de la Excelencia Gerencial y Empresarial dependen para su éxito, de todo tipo de información, incluyendo la proveniente del benchmarking, del mercado, de la competencia y de las herramientas estadísticas. El dominio de la información le da a la organización una ventaja sobre la competencia que posea información desactualizada o incompleta.

8.10.7 El manejo y trato del recurso humano El recurso humano es el recurso más importante que posee una organización. Un recurso humano convencido, motivado, cooperador y colaborador es una precondición para avanzar en el camino de la Excelencia Gerencial y Empresarial.

Todos los miembros de una organización, no importando su nivel jerárquico, son tratados en forma justa y honesta, fomentando en136

tre todos una comunicación sana y un ambiente de libertad de expresión, de confianza y seguridad, tanto industrial como laboral.

El recurso humano conoce, entiende, comparte y se identifica con la Visión y la Misión de la organización, la cual ha sido formulada y transmitida por la Gerencia General. Cada miembro de la empresa se siente propietario de la misma y se responsabiliza e involucra en su área de gestión y con su equipo de trabajo, tal y como se espera de un propietario.

Para que el recurso humano sea colaborador, cooperador y comparta la Visión y la Misión de la empresa, la gerencia crea un ambiente que favorezca el establecimiento de una Cultura de Calidad Total, satisfaciendo de la mejor manera posible las necesidades de la organización y todos los miembros. La gerencia apoya e implementa programas de motivación, capacitación, entrenamiento y crecimiento para todos los trabajadores y fomenta el trabajo en equipo, así como el interés constante por la superación profesional y personal. La gerencia crea una organización que se mantiene en un constante aprendizaje.

8.10.8 El manejo del factor competencia El conocimiento más íntimo posible de la competencia es de vital importancia para una empresa. Una organización que se encuentra trabajando en la Excelencia Gerencial y Empresarial aprende cómo funciona su competencia en los diferentes aspectos empresariales y cuáles son sus debilidades y fortalezas para saber enfrentarlas. Para ser exitosa, la organización debe llevar ventajas sobre la competencia en una o más áreas de la gestión. Una organización debe enfocar siempre su gestión hacia el consumidor y nunca seguir los pasos de la competencia en forma obsesiva.

Una organización está en mejores condiciones que su competencia cuando: 137

* Conoce mejor al consumidor, * Posee un nivel de calidad superior en productos y servicios, * Posee mejor tecnología en procesos administrativos y productivos y, es más innovativa, * Posee personal más motivado y entrenado, * Posee información más actualizada y veraz, * Responde más rápido a los deseos y expectativas del consumidor, * Está más avanzada en el camino de la Excelencia Gerencial y Empresarial.

La Excelencia Gerencial ve a la competencia como un factor positivo, ya que es una fuerza que impulsa el desarrollo de la organización. La competencia obliga a la organización a mantenerse atenta y a seguir en el camino de las mejoras y superación continuas. Sin embargo, la empresa entiende que su misión es ganarle siempre a la competencia.

8.10.9 El manejo del factor tiempo El rápido avance de la tecnología, la industrialización, las oportunidades y amenazas que conllevan las integraciones regionales y la apertura de fronteras, permite afirmar que las empresas de América Latina no tienen tiempo qué perder para introducir en sus organizaciones la Excelencia Gerencial y Empresarial.

El tiempo es un recurso que no se puede reemplazar; es completamente inelástico, no tiene precio y, por lo tanto, no se puede alquilar ni comprar. Para aprovecharlo de manera más eficiente, es necesario planificar el trabajo en toda la organización. La gerencia de clase mundial planifica su propio día, colocando tiempos 1 38

máximos de cumplimiento a diferentes tareas y asignando una sola tarea para un momento dado.

Las empresas que poseen una clara ventaja sobre su competencia son aquellas que tienen una tecnología superior antes que su competencia, innovan sus productos y servicios antes que su competencia, y tiene una respuesta más rápida al mercado que la competencia. La organización que se encuentra practicando la Excelencia Gerencial es aquella que normalmente tiene las respuestas antes que su competencia.

La gerencia que prospera es aquella que optimiza su tiempo, conoce su situación real e introduce las mejoras, modificaciones y prácticas gerenciales adecuadas y oportunas antes que su competencia. La gerencia sabe que las decisiones prematuras o tardías pueden representar una catástrofe para la empresa y, por lo tanto, desarrolla una organización eficiente para el aprovechamiento óptimo del factor tiempo.

8.10.10

La relación de la organización con sus socios estratégicos

Una organización que actualmente no cuenta con alianzas estratégicas con los trabajadores, los proveedores, con otras organizaciones o bien con el consumidor, tiene desventajas relativas ante su competencia.

Una empresa que posee alianzas estratégicas con sus proveedores obtiene materias primas e insumos de acuerdo a sus necesidades, garantía en los tiempos de entrega y en la calidad del producto. Por otra parte, el socio estratégico tiene la confianza de un mercado asegurado.

139

Las alianzas estratégicas con el consumidor le dan a la empresa la ventaja de que el mismo socio le informa sobre sus niveles de satisfacción, sus necesidades y, a la vez la empresa tiene un mercado asegurado por la lealtad y el capital social formado.

El establecimiento de alianzas estratégicas con organizaciones en el mismo país le permite a la empresa aprovechar las fortalezas del socio en donde nuestra empresa tiene debilidades.

El establecimiento de alianzas estratégicas con organizaciones de otros países le permite a una empresa la expansión de mercados, aprovechando, por ejemplo la fortaleza relativa del socio en el otro mercado y la ventaja de la organización en su propio mercado.

Las alianzas estratégicas representan un beneficio mutuo para los socios, dándole a la organización la fortaleza necesaria para enfrentar o la competencia.

En las alianzas estratégicas ambas partes ganan. El gerente de la empresa de categoría mundial las fomenta y desarrolla.

8.10.11 El manejo del factor capital Como en el caso de todos los recursos, el capital también es un recurso limitante y la base sobre la que la gerencia adquiere nuevas tecnologías, desarrolla procesos y productos, mantiene y contrata personal, pone en marcha programas de capacitación, etc.

Para aprovechar eficientemente el factor capital, un gerente elabora los presupuestos y planes de inversión, los cuales están siempre ajustados a la Misión, estrategia y al plan de trabajo general de la organización.

Por naturaleza este recurso es siempre limitado; por lo tanto, la gerencia establece mecanismos para la sistemática y eficiente forma de evaluar, programar y auditar el uso de este recurso según las necesidades reales de la organización y la ubicación de los recursos financieros.

140

Las empresas que practican el cumplimiento de los Puntos Críticos de la Excelencia Gerencial y Empresarial poseen ventajas evidentes sobre su competencia. Además, son las empresas que enfrentarán y sobrevivirán de muy buena manera el Terremoto Empresarial causado por la apertura de frontera y la liberación de mercados.

8.11 Puntos Críticos Particulares para el Éxito Gerencial y Empresarial Aparte de los Puntos Críticos que son comunes paratodas las organizaciones, existen otros puntos críticos que son particulares para cada organización.

Estos puntos particulares pueden ser: * Disponibilidad de servicios esenciales (agua y energía eléctrica), * Disponibilidad de mano de obra calificada, * Disponibilidad de materia prima, * Disponibilidad de tecnología, * Cumplimiento con normas nacionales e internacionales, * Ubicación geográfica, * Cumplimiento con normas de medio ambiente, * Precios competitivos de materia prima, energía e insumos, * Política cambiaría y financiera y otros.

En el caso de los puntos críticos del éxito particulares cada empresa debe determinarlos y gestionar su cumplimiento mediante la elaboración de su propia auditoría y el método de evaluación semejante al que se describe en este libro.

141

8.12 Herramientas al Alcance Gerencial Las empresas de categoría mundial utilizan muchas herramientas gerenciales para la toma de decisiones, elaboración de planificaciones, creación o mejoramiento de procesos, toma de opiniones, muestreos, etc. Las herramientas gerenciales que utilizan las empresas de categoría mundial se adaptan a la personalidad y cultura de la organización.

Debe destacarse que los gerentes pueden aplicar otras herramientas que no se mencionan en el presente libro y deberán leer la literatura profesional y técnica referente a las nuevas herramientas que se desarrollen en el futuro.

A continuación se encuentran las herramientas gerenciales más importantes que aplican empresas de categoría mundial.

8.12.1 Herramientas gráficas

Es llamado también "Diagrama de Ishikawa" o "Diagrama del pez".

Es usado normalmente para encontrar todas las posibles causas de un problema. Una vez terminado el diagrama, éste muestra en forma clara todas las relaciones posibles de causas y efectos del problema. Esto ayuda a descubrir las raíces de las causas del problema y a generar ideas para resolverlo.

Ayudan a evaluar la conformidad y estabilidad de las especificaciones de un proceso o producto. Aporta una información gráfica en tiempo real de cómo el proceso se está comportando y, por lo tanto facilita la acción correctiva del mismo en caso de existir variaciones fuera de especificación. Los gráficos de control más comunes son los gráficos de control de atributos y los gráficos de control de variables.

142

Está basado en el principio de Pareto que dice "unas pocas causas son las que crean los mayores efectos". El gráfico de Pareto indica claramente qué causas crean los mayores problemas en la organización, facilitando la decisión para iniciar la eliminación de las causas y la estimación de los beneficios posibles.

Presentan, gráficamente, los datos y/o controles de una secuencia de eventos de un proceso en particular.

Se refiere a la presentación gráfica de datos de los diferentes procesos y controles de la organización. La forma de presentación puede ser en histogramas, gráficos de barras, gráficos de líneas, gráficos de pastel (pie) y otros.

Es una matriz que sirve como herramienta de planificación, la cual es capaz de integrar los deseos del consumidor, las técnicas para el diseño y los requerimientos de producción. Esto puede ser utilizado por la organización en cada estado de desarrollo de un producto o servicio.

Examina los procesos de trabajo para verificar potenciales mejoramientos en el desempeño y calidad de vida en el lugar de trabajo.

143

8.12.2 Herramientas para la identificación de problemas

Es básicamente, un grupo de trabajadores de una misma área de trabajo, quienes se reúnen voluntariamente para identificar problemas y aportar soluciones, o bien propuestas de nuevos proyectos de su misma área de trabajo.

Llamada también Tormenta de ideas o "Brainstorming". Es un proceso grupal en el que cada uno de los individuos aporta ideas enfocadas hacia la identificación y/o solución de un problema.

Es una técnica relativamente simple para llegar a un consenso grupal.

Se lleva a cabo con un grupo de personas que reciben información del problema y cada una por separado lo analiza y emite un informe con sus sugerencias. Posteriormente, un facilitador resume las sugerencias en un solo documento y es presentado nuevamente al grupo para su discusión y aprobación por consenso.

Analiza la magnitud de las fuerzas a favor y en contra de una solución propuesta para resolver un problema. Por lo general, este análisis se lleva a cabo luego de haber realizado una lluvia de ideas o una sesión para determinar diagramas de causa y efecto. En caso de existir varias soluciones factibles, este análisis sirve para escoger la solución que muestra más aceptación y menos resistencia.

Es en esencia similar a la lluvia de ideas y a la Técnica Delphi, pero 144

mucho más estructurada y orientada hacia una decisión. Es también conveniente cuando se requiere la solución de problemas especializados que requieren algún grado de investigación. Es un grupo formado por 10 a 15 personas en la que cada una participa y se llega a un consenso. El proceso incluye la generación, presentación y discusión de las ideas, antes de llegar a un consenso.

Procesos de recolección de datos por medio de una hoja diseñada de acuerdo a las necesidades de los diferentes procesos y productos de la organización. Esta herramienta se utiliza para minimizar los errores, evitar las confusiones en la recolección de datos y facilitar el flujo de información en tiempo real.

Ver numeral 8.12.1, literal A.

Ver numeral 8.12.1, literal B.

Ver numeral 8.12.1, literal E.

Ver numeral 8.12.1, literal C.

Ver numeral 8.12. I , literal F.

145

8.12.3 Herramientas para el análisis de datos

Es la estructura, responsabilidades, flujos, procedimientos y recursos para el manejo correcto, adecuado, oportuno y eficiente de la información.

Su propósito es optimizar un proceso o producto, determinar la confiabilidad de un sistema o evaluar los efectos de una variable. El experimento tiene que ser planeado de tal manera, que los efectos del cambio del factor a estudiar, puedan ser medidos, analizados estadísticamente y distinguidos de los efectos causados al azar.

Está basado en la idea que los mismos procesos productivos pueden generar información de cómo mejorar la calidad del mismo proceso. Se selecciona y se introducen cambios en dos o más variables, verificando los cambios hasta llegar al óptimo. Requiere de conocimientos estadísticos y de diseño de experimentos.

Ver numeral 8.12.2, literal F.

Ver numeral 8.12.2, literal D.

14 6

Ver numeral 8.12. 1 , literal C. 8.12.4 Herramientas que se aplican para toda la organización

Es una herramienta gerencial que estimula a un grupo de personas para que trabajan juntas y orientadas hacia una meta común. Los grupos pueden estar conformados por personas que ejecutan las mismas funciones o similares, o bien, por personas que ejecutan funciones diferentes cada una, es decir un grupo multifuncional. En los grupos de trabajo también pueden participar los socios estratégicos de la organización.

Mide o compara cada función de la organización con otras organizaciones, las cuales son reconocidas como las líderes en este campo. Esta herramienta facilita a la organización el establecimiento de metas adecuadas.

Es un examen sistemático e imparcial para determinar si cierta actividad, proceso o estructura de la organización presenta los resultados de acuerdo con los planes y procedimientos establecidos y con los retos reales de la organización.

Es una manera para determinar lo que le cuesta a la organización la prevención, la evaluación, y las fallas internas como externas. Los datos obtenidos facilitan a la organización analizar la eficiencia de sus programas de calidad y compararse con la competencia.

147

Es un método que persigue obtener la materia prima y otros i nsumos o recursos necesarios, justo en el momento en que éstos se utilizarán.

Es un lineamiento gerencial en donde el diseño de un producto y su proceso se elaboran integralmente, facilitando la coherencia entre ambos.

Es el diseño de un producto para que pierda la mínima calidad posible, en el transcurso del proceso de elaboración y de su vida útil.

Es una herramienta gerencial que deja por un lado el proceso de mejoras continuas y opta por un cambio brusco y completo de un producto, un proceso o recurso.

Ver numeral 8.12.2, literal A.

Ver numeral 8.12.2, literal F. 8.12.5 Herramientas para toma de decisiones

Herramienta que se basa en la Fortalezas, Oportunidad, Debilidades 148

y Amenazas que posee una organizaci贸n, proceso o producto para determinar su situaci贸n actual.

Herramienta sistem谩tica y estructurada, utilizada para conocer los deseos y expectativas del consumidor.

Ver numeral 8.12.4, literal C.

Ver numeral 8.12.2, literal D.

Ver numeral 8.12.2, literal E. 8.12.6 Herramientas para prevenci贸n

Ver numeral 8.12.1, literal B.

Ver numeral 8.12.3, literal B.

Ver numeral 8.12.3, literal C.

Ver numeral 8.12.1, literal C. 8.12.7 Herramientas que aumentan la creatividad

Ver numeral 8.12.3, literal C.

Ver numeral 8.12.2, literal E.

Ver numeral 8.12.2, literal A.

Ver numeral 8.12.2, literal B. El gerente lĂ­der sabe utilizar y adaptar las herramientas gereciales de acuerdo al tipo de problema y al nivel de desarrollo en que se encuentra la empresa dentro de la Excelencia Gerencial y Empresarial.

150

8.13 La Ejecución de las Actividades Gerenciales para Enfrentar el Terremoto Empresarial Los gerentes líderes que practican la filosofía de la Excelencia Gerencial y Empresarial se caracterizan por su inteligencia, efectividad y eficiencia en sus decisiones. El gerente líder planifica, organiza, posee una gran habilidad de motivación y dirección administrativa y utiliza adecuadamente las herramientas gerenciales. Los gerentes líderes son personas que tienen una gran estabilidad emocional, control de sí mismos y una fuerte voluntad i nterna que los mueve para alcanzar los objetivos que se han trazado. El líder se preocupa por el desarrollo integral de sus colaboradores, es motivador, justo, ecuánime y crea un ambiente de fe y respeto, tanto para sí mismo, como entre sus colaboradores. El gerente líder trabaja en lo importante y no en lo urgente; se asegura que los puntos críticos del éxito empresarial se cumplan satisfactoriamente. Este gerente líder es el único que puede enfrentar el Terremoto Empresarial.

151

El

autocontrol, el control superior, las auditorías y la retroalimentación son actividades prioritarias en empresas de clase mundial que practican la Excelencia Gerencial y Empresarial.

9.1

Controlando

Control es la función que verifica o compara actividades o resultados con un estándar preestablecido. La gerencia tiene como función prioritaria el control periódico planificado y no planificado de todos los procesos y actividades de la organización. Al establecer la planificación para la ejecución de funciones y actividades se diseñan al mismo tiempo los métodos de control, las estaciones de control, los análisis, el uso de la estadística, la información, su presentación y los métodos de retroalimentación para la solución de los problemas.

La gerencia controla todos los procesos y actividades. Algunos ejemplos son los siguientes: * Ejecución de metas y tácticas, * Planes de trabajo, * Resultados económicos, * Manejo de la información, * Utilización de recursos, * Eficiencia y eficacia en líneas de producción, 153

* Calidad de productos y servicios, * Mantenimiento preventivo de equipo, * Capacitación del recurso humano, * Motivación del recurso humano, * Desarrollo organizacional y del personal, * Relación con los socios estratégicos, * Comportamiento del mercado, * Crecimiento del mercado, * Rentabilidad por producto, * Satisfacción del consumidor y otros.

Los procedimientos de control incluyen el seguimiento de la información en tiempo real, la cual debe estar disponible en el sistema de computación, en informes periódicos, entrevistas, visitas y auditorías.

El control de las funciones y actividades se ejecutan dentro del contexto cultural de la organización. El objetivo es delegar responsabilidades, autoridades y autocontrol. Al existir un sistema de autocontrol, el papel de la gerencia se transforma en "control superior" evitando la necesidad de un control detallado. Los procesos y procedimientos de control se adaptan y elaboran de acuerdo a la personalidad y las necesidades de la empresa.

9.2

Auditando

Las auditorías son exámenes sistemáticos e independientes para determinar si los procedimientos, actividades o resultados de una determinada función empresarial, cumplen con los requisitos establecidos previamente.

154

Los resultados de una auditoría muestran una evaluación de la ejecución actual de cualquier función o sistema y dan un panorama sobre cuáles deben ser la fallas a corregir y en dónde se debe fortalecer para un mejor desarrollo.

Las auditorías se llevan a cabo en todas la áreas de gestión de la organización.

Por ejemplo: * Auditorías gerenciales, * Auditorías financieras, * Auditorías de calidad, de productos y de servicios, * Auditorías de sistemas de calidad, * Auditorías de mercadeo, * Auditorías a proveedores, * Auditorías de procesos y procedimientos productivos, * Auditorías de procesos y procedimientos administrativos, * Auditorías contables, * Auditorías de selección y contratación de personal, * Auditorías de seguridad industrial, * Auditorías de saneamiento de procedimientos estadísticos, * Auditorías de protección al medio ambiente y otras.

Las auditorías más conocidas son las auditorías financieras y las auditorías de calidad. Sin embargo, es responsabilidad de la gerencia realizar auditorías en todos los campos de la gestión.

155

Las auditorias planificadas son realizadas periódicamente y pueden ser ejecutadas por personal interno; sin embargo, es aconsejable la ejecución periódica de auditorías por personal externo y ajeno a la organización. Estas personas ajenas no conocen de cerca a la organización y por lo tanto detectan con mayor éxito las fallas existentes y su significado. Las auditorías no programadas se ejecutan cuando cambia el entorno o cuando la organización percibe que los resultados no son los adecuados y su comportamiento en el mercado va en retroceso.

9.2.1 Auditorías gerenciales Las auditorías gerenciales son un examen planificado y comprensivo de todas las tareas gerenciales, tales como el desarrollo de los objetivos de la organización, la delegación de autoridad y responsabilidades, los métodos de operación, etc., para verificar si se logran los resultados requeridos, revelar fallas e irregularidades o bien, para indicar las funciones en donde es posible realizar mejoras.

La auditorías gerenciales se utilizan para analizar las habilidades de un gerente en los diferentes campos y niveles de su gestión. Ayudan a descubrir puntos de debilidad en la gestión, eliminar pérdidas, reducir gastos innecesarios y otros.

En empresas de categoría mundial, el propio gerente es lo suficientemente imparcial para realizar una autoauditoría a su propio nivel jerárquico para evaluar la calidad de su gestión gerencial y empresarial; sin embargo, auditorías externas también deben realizarse periódicamente. Con base en los controles y auditorías hechas, la gerencia tiene la obligación de tomar las medidas correctivas en forma que la solución a las fallas sea las más rápida, eficiente, eficaz y rentable. Una solución que se adapte al medio, a los recursos y que se implemente en el menor tiempo posible.

La solución de los problemas se lleva a cabo siempre en orden de importancia jerárquica.

Para el área de Calidad y Aseguramiento de la Calidad se utiliza mundialmente las normas de la serie ISO 9000. Éstas pueden servir como base para la evaluación del sistema de calidad de la organización.

156

Para evaluar otras funciones gerenciales, la empresa puede preparar su propia auditoría y respectiva ficha de evaluación, o bien, contratar consultores que tengan experiencia en las diferentes auditorías en particular.

Para auditar la Excelencia Gerencial se puede utilizar la ficha de evaluación del Premio Malcolm Baldrige, la cual se encuentra a continuación: RESUMEN DE LAS CATEGORÍAS DE EXCELENCIA GERENCIAL A EVALUAR POR EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE

157

La auditoría del Premio Malcolm Baldrige se utiliza en los Estados Unidos de Norteamérica. Para los países de América Latina se adapta mejor la Auditoría de los Puntos Críticos para la Excelencia Gerencial y Empresarial -PCE-.

La Auditoría PCE se ha desarrollado a la medida de las empresas de América Latina. Sirve como autoevaluación y como instrumento para las auditorías internas y externas. Además, esta auditoría facilita determinar el nivel de planificación que la empresa necesita y las actividades prioritarias.

158

9.3

Auditoría de los Puntos Críticos para la Excelencia Gerencial y Empresarial (Auditoría PCE)

El

éxito de una organización depende del cumplimiento con las tareas gerenciales establecidas en la planificación estratégica y dentro de la filosofía de la Excelencia Gerencial y Empresarial. Sin la ejecución eficiente de cualquiera de las tareas gerenciales, la empresa mostrará una debilidad estructural que pone en peligro su existencia en el mundo empresarial sin fronteras, en donde la competencia tiende a llevar ventajas contra nuestra empresa.

En la Auditoría PCE, se incluyen solamente los Puntos Críticos para la Excelencia que son comunes para todas las organizaciones, tales como empresas de productos, empresas de servicio y entidades públicas. Los puntos críticos del éxito que son de particular interés para alguna empresa deben ser formulados a la medida de la misma organización. Sin embargo, él método de evaluación debe ser semejante al que se plantea en este libro.

Previo a la utilización real de la Ficha de Evaluación de la Auditoría de los Puntos Críticos para el Éxito Gerencial y Empresarial (PCE), aconsejamos estar familiarizado con el contenido completo de este libro.

En la Auditoría PCE, el auditor califica las distintas categorías según: * el grado de severidad de la falla o * el cumplimiento de ellas.

La terminología que se utiliza para evaluar el grado de severidad es: * falla estructural (FE), * falla circunstancial (FC) y * cumplimiento satisfactorio (CS).

En este contexto, la Falla Estructural (FE) significa: Tareas gerenciales no desarrolladas, mal desarrolladas o no ejecutadas y 159

que ponen en peligro inmediato la existencia de la organización ante la competencia regional e internacional.

En este contexto, la Falla Circunstancial (FC) significa: Tareas gerenciales mal desarrolladas o no ejecutadas y que no ponen en peligro inmediato la existencia de la organización ante la competencia regional e internacional.

En este contexto CS significa que la tarea se cumple satisfactoriamente.

Las empresas que no tengan fallas estructurales pueden utilizar auditorías puntuales para evaluar específicamente un determinado campo de gestión empresarial, tales como auditorías de calidad, tecnológicas, financieras, de procesos y otras.

9.3.1

Aspectos previos para el llenado de la Ficha de Evaluación de la Auditoría PCE

En el caso de autoevaluación, el gerente debe asumir una postura imparcial, honesta y profesional que le permita obtener una evaluación adecuada y real de la situación de la empresa. En caso que no sea autoevaluación es necesario que el gerente se asegure que la persona que ejecute la evaluación comparta la filosofía de la Excelencia Gerencial y Empresarial, conozca muy bien la ficha de evaluación de la auditoría PCE, el significado de cada una de las categorías y los términos utilizados para evaluarlas. Debe destacarse que en este proceso se evacúan tanto los Puntos Críticos comunes como los puntos críticos particulares. El auditor debe trabajar bajo normas de auditoría comúnmente aceptadas, tales como las ISO 10011.

El auditor visitará a la empresa el número de veces y el tiempo necesarios para completar la ficha de evaluación. Hará recorridos por todas la áreas de trabajo, realizará entrevistas, observará procesos, buscará evidencias y se asegurará tener a la vista toda la documentación necesaria que permita obtener las evidencias para la calificación de las diferentes categorías de la auditoría PCE. 160

- Se aconseja que la persona que hace la auditoría esté familiarizada con las prácticas de auditoría.

- Se aconseja que el auditor sea certificado y - Que conozca el tema de Excelencia Gerencial y de gerencia en general.

9.3.2

La Ficha de Evaluación de Ia Auditoría PCE (modificada)

FICHA DE EVALUACIÓN AUDITORÍA DE LOS PUNTOS CRÍTICOS DEL ÉXITO EMPRESARIAL AUDITORÍA PCE

NOMBRE DE LA EMPRESA:

NOMBRE DEL EVALUADOR:

FECHA DE EJECUCIÓN:

161

162

163

164

A continuación se discute el significado de cada una de las categorías de la ficha de evaluación de la Auditoría PCE modificada y los aspectos a considerar.

CATEGORÍA 1 ORDEN, DISCIPLINA Y LIMPIEZA La organización posee un ambiente en el que estas tres cualidades se manifiestan en todas las áreas, procesos y procedimientos.

CATEGORÍA 2 EXCELENCIA GERENCIAL Y DE LA ORGANIZACIÓN 2.1

Utilización adecuada de una planificación estratégica

La organización cuenta con un proceso ordenado, sistemático y adecuado de planificación estratégica para establecer las metas y los objetivos de la propia organización 2.2

Estrategia, Visión y Misión establecidas

Es el resultado de la planificación estratégica. La Estrategia, Visión y Misión están expresadas por escrito, son conocidas y compartidas por toda la organización y todos los miembros trabajan hacia su cumplimiento. El grado de adaptación de la Visión y la Misión a los retos que enfrenta la organización.

165

2.3

Utilización adecuada de planificación a largo plazo y planificación operacional

Planificación por escrito que se basa en las metas de la organización, en donde quedan detalladas las tácticas y actividades prioritarias cualitativas y cuantitativas, recursos, secuencia y tiempos de ejecución. Los planes de trabajo son, conocidos y compartidos por toda la organización.

2.4

Políticas y tácticas establecidas y adecuadas

Es el producto de la planificación a largo plazo y la planificación operacional. De acuerdo a la Estrategia, a la Visión y la Misión, se establecen la políticas y tácticas, que se adaptan a los retos de la organización y que son conocidas y compartidas por toda la organización. Las políticas y tácticas especifican las actividades a ejecutar a largo y a corto plazo.

2.5

Enfoque hacia la satisfacción completa del consumidor

La organización está orientada a prever, determinar y satisfacer los deseos del consumidor, tanto interno como externo, de una manera sincera, honesta eficiente y profesional. La meta de la organización es crear en el consumidor, lealtad y capital social.

2.6

La Calidad Total es el enfoque de la gestión en toda la organización

Todas las áreas de la organización funcionan dentro de la filosofa de la calidad total. Todas las funciones y tareas se hacen bien desde la primera vez a satisfacción completa del consumidor interno y externo, y al nivel más económico.

2.7

El Mercadeo es la función que orienta a la organización e indica el camino a seguir

La función Mercadeo es la que orienta las metas y actividades y le indica a la organización el camino a seguir, a través de la continua satisfacción de las necesidades cambiantes del consumidor.

2.8

Organización funcional y actualizada

La empresa cuenta con una estructura organizacional que permite la ejecución de las tareas empresariales en forma eficiente y efectiva, a través de los niveles 166

horizontales y verticales de la organización y que se adapta constantemente en forma eficiente a las metas y los retos.

2.9

Políticas y prácticas adecuadas para el desarrollo organizacional

Existencia y práctica de programas adecuados para el desarrollo integral profesional y personal de los integrantes de la organización. Esto para formar personal altamente calificado y motivado que pueda adaptarse con rapidez a los retos. Toda la organización se mantiene en un constante aprendizaje.

2.10

Procesos adecuados para la dirección y coordinación

La organización cuenta con un sistema adecuado de dirección y coordinación en todos los niveles, que permite la ejecución de tareas en forma armoniosa eficiente y eficaz.

2.11

Procesos adecuados para la toma de decisiones

La organización cuenta con un proceso sistemático, sistémico y profesional para la toma adecuada de decisiones en todos los niveles. El sistema aumenta la velocidad de respuesta y reduce el riesgo.

2.12

Procesos adecuados de control, auditorías y retroalimentación

La organización cuenta con procedimientos escritos para el adecuado control de todos los productos, servicios, procesos y actividades que se llevan a cabo en la organización, así como auditorías periódicas y la forma como la retroalimentación es utilizada para el mejoramiento continuo.

2.13

Gerencia analítica, sintética, sistemática y decisiva

La organización tiene una gerencia que analiza y sintetiza de una forma sistemática y sistémica toda la información que recibe, para la toma las decisiones adecuadas y oportunas, minimizando el riesgo.

2.14

Involucramiento total de la gerencia

La organización posee una gerencia líder que interesa, guía, da apoyo y soporte a todo el personal, procesos y tareas empresariales. Esto es percibido y aceptado por todos los trabajadores y los demás socios estratégicos.

167

2.15

El gerente inspira y da ejemplo a la organización

La organización cuenta con un gerente líder con conducta personal y profesional impecable, que motiva y anima a todos los miembros para que lo sigan de igual forma. Él mismo actúa y da el ejemplo.

2.16 Mejoramiento continuo en todos los procesos con base en el benchmarking

Política y práctica empresarial que asegura que todo el personal, los procesos y tareas, de producción o de administración, los productos y servicios se involucran en una superación constante, tomando como base el benchmarking.

2.17 Consumidor satisfecho y leal

El consumidor se siente identificado con la organización y la apoya comprando sus productos y/o servicios, ya que estos le producen una satisfacción completa en sus necesidades e intereses. La lealtad se transforma en capital social para la organización.

2.18

Crecimiento en el mercado de acuerdo a los retos

La organización mantiene un ritmo de crecimiento según lo programado en la participación del mercado, de acuerdo a los retos.

2.19

Rentabilidad de acuerdo a los retos

La organización mantiene un ritmo de crecimiento según lo programado de la rentabilidad del capital y de los resultados financieros, de acuerdo a los retos.

2.20

Ventajas relativas respecto a la competencia

La organización conoce cuáles y cuántas ventajas relativas tiene en relación a la competencia y las utiliza en su estrategia y tácticas. La organización crea ventajas relativas en una o más áreas de su gestión 2.21

Proyección a la comunidad y del medio ambiente

La organización posee políticas y prácticas de responsabilidad social, participa en la comunidad y en mejoramiento del medio ambiente.

168

2.22

Utilización oportuna de la reingeniería

La organización hace uso de la reingeniería cuando es necesario elevar rápidamente los valores de calidad en algún proceso en particular, o bien, en toda la empresa.

CATEGORÍA 3 LA CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL 3.1

Enfoque que garantiza el valor de los productos y servicios para el consumidor

La organización se encuentra orientada a proveer al consumidor, productos o servicios que cumplan siempre con sus necesidades, fortaleciendo cada vez más el valor que percibe el consumidor de éstos.

3.2

Ambiente de apertura hacia el cambio

Todos los integrantes de la organización manifiestan y practican una buena disponibilidad hacia los cambios y la aceptación de procesos e ideas novedosas, sin resistencia.

3.3

Ambiente de mejoras continuas en todos los aspectos

Situación general en la que todos los integrantes de la organización y los procesos se involucran en una superación constante individual, profesional y organizacional.

3.4

Ambiente de fe, justicia, honestidad y de reconocimiento

La gerencia fomenta un ambiente en donde todos los trabajadores y los socios estratégicos reconocen sus habilidades, éxitos, creen el uno en el otro y se tratan justa, honesta y ecuánimemente. La gerencia predica y manifiesta en la práctica la fe, la justicia y la honestidad. En la organización se reconocen las labores bien hechas.

169

3.5

Ambiente de capacitación, enseñanza y superación profesional y personal

Todos los integrantes son capacitados y entrenados para desempeñarse mejor en sus áreas de trabajo, así como para su vida personal, familiar y social. El interés, el compromiso y el avance se manifiesta, tanto por la gerencia como por los trabajadores. Todos los integrantes se mantienen en un proceso constante de aprendizaje.

3.6

Ambiente ameno, de colaboración y de confianza

La gerencia, los trabajadores y los demás socios estratégicos se tienen y demuestran confianza mutua y libertad de expresión. El ambiente en la organización es ameno y todos los integrantes colaboran uno con el otro, con confianza.

3.7

Ambiente de comunicación

La organización posee y practica los procesos que facilitan el Pujo honesto, adecuado, confiable, oportuno y eficiente de comunicación e información entre los miembros, así como entre las diferentes áreas de la organización. La comunicación es vertical, horizontal y diagonal.

3.8

Ambiente en donde las decisiones gerenciales son transmitidas y compartidas por todos

Las decisiones tomadas por la gerencia son informadas, comunicadas, compartidas, aceptadas y ejecutadas por todos en la organización. Los integrantes de la organización participan en el proceso de toma de decisiones.

3.9

Ambiente de delegación de autoridad y responsabilidades

La gerencia practica la delegación de autoridad y responsabilidades, apoyando y creando un sentimiento de compromiso para cumplir con las tareas delegadas.

La delegación se hace tomando en cuenta las destrezas y la dedicación.

3.10 Ambiente de autocontrol y de rendición de cuentas Los trabajadores tienen el derecho y obligación de tomar decisiones por sí mismos dentro de su área de trabajo, tienen la autoridad para hacerlo y se autocontrolan. La gerencia se involucra en un "control superior".

170

3.11

Ambiente de autoevaluación y camaradería

Todos los integrantes de la organización se evalúan así mismos, se autocontrolan y se apoyan unos a otros para mejorar su rendimiento y su comportamiento en la empresa. La gerencia apoya plenamente estas actividades y prácticas. La autoevaluación sirve para mejorar el comportamiento de los integrantes y los propios resultados de la organización.

3.12

Ambiente de -planificación y de resultados

De acuerdo a sus prioridades, la organización planifica la ejecución de las funciones en diferentes lapsos de tiempo. La evaluación de la planificación se realiza de acuerdo a los resultados previstos. La organización tiene planificación estratégica, planificación a largo plazo y planificación a corto plazo. Cada nivel gerencial toma las decisiones que le corresponden. La gerencia se asegura de la obtención de resultados de acuerdo a lo planificado.

3.13

Ambiente de utilización del benchmarking

La organización utiliza el benchmarking para todos los procesos y operaciones de la empresa, tanto de empresas líderes como de sus anteriores resultados de ejecución. Los programas de mejoras continuas se basa en los resultados del benchmarking.

3.14 Ambiente de productividad y optimización del tiempo

El aumento de la productividad y el óptimo aprovechamiento del tiempo se manifiestan en todos los procesos y las actividades de la organización.

3.15 Ambiente de reducción de errores, defectos y desperdicio

Situación organizacional en la que todos los integrantes de la organización mantienen una motivación hacia la reducción de errores, defectos y desperdicio para el aumento de la productividad. Esta motivación se refleja en los resultados obtenidos en todas las actividades de la organización.

3.16 Ambiente de prevención de problemas y de resolución de conflictos

Situación organizacional en la que todos los integrantes de la organización se mantienen alerta para la prevención de problemas, no sólo de procesos y 171

equipo, sino también en las relaciones personales. Esta situación se refleja en el diseño robusto de los procesos, servicios y en el rendimiento de la organización.

Cada error es una gran oportunidad para la solución a fondo de los problemas.

3.17 Ambiente de seguridad y bienestar La organización cuenta con un sistema que tiene como meta asegurar la estabilidad laboral y la seguridad industrial de sus integrantes. Este sistema es adecuado a la propia organización y a las necesidades de sus trabajadores.

3.18 Ambiente de responsabilidad hacia la sociedad La organización participa en actividades que favorecen a la comunidad y a la sociedad, creando capital social y alianzas estratégicas con la comunidad.

CATEGORÍA 4 LA INNOVACIÓN 4.1

En la tecnología

La organización posee políticas y prácticas que permiten la adquisición y/o desarrollo de tecnologías y/o equipos novedosos.

4.2

En los procesos productivos

La organización posee políticas y prácticas que permiten la introducción de métodos novedosos y fomenta y promueve la innovación en todos los procesos productivos existentes.

4.3

En el producto y el servicio

La organización posee políticas y prácticas que fomentan, promueven y permiten la innovación en los productos y servicios.

4.4

En la presentación y calidad de los productos

La organización posee políticas y prácticas que fomentan, promueven y permiten la constante innovación y mejora de la presentación del producto y sus características y atributos de calidad.

172

4.5

En el mercadeo

La organización introduce prácticas que fomentan, promueven y permiten la utilización de métodos y tácticas novedosas en la función de mercadeo.

4.6

En publicidad

La organización posee políticas y prácticas que promueven, fomentan y permiten la innovación en la publicidad y la propaganda para cumplir mejor con sus metas y con las expectativas del consumidor.

4.7

En el desarrollo organizacional

La organización posee políticas y práctica novedosas que promueven su desarrollo personal y profesional de sus integrantes, de acuerdo a los retos y al mercado cambiante del trabajo.

4.8

En los procesos administrativos

La organización introduce prácticas novedosas e innovativas en los diferentes procesos administrativos. Los procesos administrativos se adaptan rápidamente a los retos. Se entiende que los diferentes procesos administrativos prestan un servicio y son base para que la organización funcione.

4.9

En la relación con los socios estratégicos (trabajadores, consumidores, proveedores, otras empresas y organizaciones)

La organización introduce prácticas novedosas e innovativas en el fomento de las relaciones con sus socios estratégicos. La relación estratégica con los socios asegura que ambas partes ganan y le facilita a la empresa cumplir con sus retos.

4.10 Grado de éxito en las labores de innovación con relación a los retos de la organización

Las innovaciones introducidas en los diferentes procesos gerenciales son adecuadas, oportunas y los resultados demuestran eficiencia, efectividad y rentabilidad.

173

CATEGORÍA 5 EL DESARROLLO DE PRODUCTOS YSERVICIOS 5.1

Ventas provenientes de productos o servicios nuevos

La organización posee prácticas que le permiten obtener un porcentaje adecuado de las ventas provenientes de productos o servicios nuevos.

5.2

Procedimientos adecuados en la toma de decisiones para la introducción de nuevos productos o servicios

La organización cuenta con procedimientos sistemáticos y adecuados en la toma de decisiones para el desarrollo eficiente y en ciclos cortos de nuevos productos y/o servicios.

5.3

Procedimientos adecuados para el diseño robusto y la calidad de los nuevos productos y servicios

La organización cuenta con procedimientos establecidos, conocidos y adecuados para el diseño y la calidad de nuevos productos y/o servicios.

5.4

Procedimientos adecuados para la prevención de problemas internos y externos en el diseño de nuevos productos o servicios

La organización cuenta con procedimientos establecidos, conocidos y adecuados para la prevención de problemas en el diseño de nuevos productos y/o servicios.

5.5

Utilización de benchmarking, investigaciones de mercado y la innovación

La gerencia obtiene información eficaz y confiable utilizando el benchmarking, así como prácticas sistemáticas, innovadoras y profesionales en la utilización de las investigaciones de mercado u otras fuentes para el desarrollo de nuevos productos y/o servicios.

5.6

Grado de ajuste a los retos de la empresa

La organización responde adecuada, oportuna y rápidamente a los diferentes retos que encuentra para el desarrollo de nuevos productos y/o servicios y los resultados demuestran eficiencia, efectividad y rentabilidad.

17 4

CATEGORÍA 6 EL MANEJO DE LA INFORMACIÓN 6.1

Existencia de un sistema ordenado, actualizado y adecuado de recolección, análisis, presentación y utilización de la información

La organización cuenta con un sistema ordenado, actualizado y adecuado de recolección, análisis, presentación y utilización de la información. El sistema se adapta con rapidez a los retos cambiantes de la organización.

6.2

Recurso humano capacitado para la introducción de datos al sistema y utilización adecuada de la información que proporciona el sistema

La organización cuenta con recurso humano capacitado en todos los niveles, para que en forma veraz, oportuna, eficiente y efectiva introduzcan datos al sistema de información y a la vez sepan utilizar la información que necesitan para la toma de sus decisiones.

6.3

Utilización adecuada de la información en los procesos de decisión

La organización cuenta con un sistema adecuado para el uso de la información en los procesos sistemáticos de toma de decisiones en todos los niveles.

6.4

Utilización adecuada de procedimientos estadísticos en el control y análisis de resultados

La organización utiliza con éxito herramientas y procedimientos estadísticos adecuados para el control de los procesos, el análisis de resultados y en todos los procesos gerenciales de acuerdo a sus necesidades para obtener información confiable y precisa.

6.5

Información esencial yconfiable

La información que se maneja en toda la organización es la esencial, y veraz , proviene de un sistema confiable y eficiente.

6.6

Información computarizada

La organización posee un sistema novedoso, integral y flexible de proce17 5

samiento computarizado de todos los datos. El sistema es adecuado a sus necesidades y adaptable a los retos cambiantes de la organización.

6.7

Fluye rápidamente

Los flujos de información están adecuadamente establecidos. La información es oportuna y llega en tiempo real a las persona indicadas.

6.8

La forma de la presentación de la información es de fácil asimilación

La organización cuenta con procedimientos establecidos para que la presentación de la información sea la óptima y de fácil asimilación. (tablas, gráficos, etc.)

6.9

Existencia de manuales de procedimientos, procesos, etc.

En la organización existen por escrito manuales de procedimientos, de procesos, sean estos productivos o administrativos. Los manuales son adecuados a las necesidades de la organización y se actualizan periódicamente. Cumplen con normas internacionales (ISO 9000 e ISO 10011).

CATEGORÍA 7 EL MANEJO Y TRATO DEL RECURSO HUMANO 7.1

Conocen y comparten la Visión y Misión de la organización

Todos los miembros conocen, entienden, aceptan y comparten la Visión y la Misión de la organización. Saben a donde se dirigen y se esfuerzan por alcanzarlo.

Esto se manifiesta en sus actitudes y en hechos. La situación ideal es que las metas y valores de la organización son las mismas que las del personal.

7.2

Políticas y prácticas para el desarrollo organizacional

Existen programas que se cumplen con eficiencia y eficacia para el desarrollo personal y profesional de los integrantes de la organización y para la ejecución de las tareas empresariales en forma más eficiente y efectiva, adaptándose con rapidez a los retos cambiantes. El desarrollo organizacional facilita a la empresa mantenerse en un aprendizaje continuo.

176

7.3

Políticas y prácticas para el desarrollo de habilidades de liderazgo

La organización posee políticas y prácticas que fomentan el desarrollo de habilidades de liderazgo en todos los integrantes.

7.4

Existencia y calidad de los programas de capacitación educación y mejoramiento profesional y personal

Todos los miembros de la organización participan en programas de capacitación, educación y mejoramiento profesional y personal, para desempeñarse mejor en sus áreas de trabajo, así como para su vida personal, familiar y social. Los programas son adecuados y oportunos a las necesidades de la organización y de los trabajadores y se innovan constantemente.

7.5

Procedimientos para la evaluación del desempeño del trabajador

La organización cuenta con procedimientos establecidos para la evaluación del desempeño de todos los trabajadores. Se utilizan métodos correctos, honestos e imparciales, que evitan herir al trabajador. Los resultados son utilizados para impulsar el mejoramiento continuo y el reconocimiento de las labores bien hechas. Los procedimientos de evaluación se elaboran conjuntamente, entre el gerente y el trabajador. La meta es que cada trabajador ser autoevalue.

7.6

Sistema de reconocimiento por buenas labores y éxitos obtenidos

La organización cuenta con un sistema de reconocimiento para premiar metas alcanzadas con éxito y para desempeño sobresaliente de los integrantes. Este sistema es adecuado y motivante, tanto para los integrantes como para la organización.

7.7

Existencia y calidad de comunicación entre todos los integrantes

La organización cuenta con un ambiente en el cual todos los integrantes se comunican en forma adecuada, amigable, confiable. La comunicación es oportuna, eficiente y eficaz. La comunicación fluye vertical, horizontal y diagonalmente.

7.8

Existencia de sentimiento de pertenencia a la empresa

Todos los integrantes se sienten propietarios de la organización y ejecutan 177

sus labores con entusiasmo e interés, tal y como se espera de un propietario.

Los integrantes se sienten orgullosos de pertenecer a la empresa.

7.9

Procedimientos para el manejo de culpas, errores y conflictos

La organización cuenta con sistema adecuado para la solución de conflictos y problemas en el que tanto los integrantes como la empresa salen beneficiados.

Existe un ambiente en el que los errores son una oportunidad para la superación continua. En la organización nadie se siente culpable ni siente temor o miedo.

7.10

Personal responsable, convencido y motivado

Los integrantes responden a sus tareas en forma responsable y oportuna de acuerdo a lo programado. Se encuentra convencidos de lo importante de sus tareas y se mantienen constantemente motivados en cumplir nuevas metas y responsabilidades.

7.11

Trabajo en equipo

Todos los miembros de la organización trabajan en equipo para la ejecución de sus funciones y actividades. Los equipos de trabajo son adecuados a los retos de la organización. En la organización no se siente el egoísmo y todos trabajan hacia un fin común, en forma armoniosa.

7.12

Personal colaborador, cooperador y abierto al cambio

Todos los integrantes de la organización están con buena disposición al cambio, colaboran y cooperan con los demás miembros en la ejecución de los distintos procesos y con los socios estratégicos para cumplir con las metas.

7.13

Seguridad laboral

La organización cuenta con un desarrollo y compromiso para asegurar la estabilidad laboral de sus trabajadores. Este sistema es adecuado a la propia organización y a las necesidades de sus integrantes.

7.14

Seguridad industrial

La organización cuenta con procedimientos de prevención y mantenimiento que establecen un ambiente de seguridad industrial adecuado a la propia 178

organización y a las necesidades de sus trabajadores. Los trabajadores se mantiene motivados y concentrados en sus labores, evitando así los accidentes.

CATEGORÍA 8 EL MANEJO DEL FACTOR COMPETENCIA 8.1

Conocimiento de la situación actual y los planes de la competencia

La organización cuenta con un sistema que la mantiene actualizada sobre su situación real, el entorno y de la estrategia, los planes y acciones de la competencia.

8.2

Análisis de las fortalezas y debilidades de la competencia

La organización posee un sistema que analiza en forma imparcial, contable, profesional y continuamente las fortalezas y debilidades de su competencia.

8.3

Análisis de las amenazas del mercado

La organización posee un sistema que analiza en forma imparcial, confiable, profesional y continuamente las amenazas del mercado.

8.4

Análisis comparativo (FODA) en todas las áreas gerenciales con la competencia, incluyendo los márgenes de ganancia

La organización cuenta con un sistema que compara en forma imparcial, confiable, profesional y continuamente todas sus áreas gerenciales de acuerdo con las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la competencia (benchmarking continuo).

8.5

Identificación de las ventajas relativas respecto a la competencia

La organización conoce claramente cuales son sus ventajas relativas respecto a la competencia y las utiliza en su estrategia y tácticas. Identifica áreas en donde puede desarrollar una ventaja competitiva.

8.6

Grado de respuesta a los retos que presenta la competencia

La organización responde adecuada, innovativa y rápidamente a los diferente: 179

retos que le presenta la competencia. La empresa siempre mantiene ventajas relativas frente a la competencia. Los resultados demuestran eficiencia, efectividad y rentabilidad mayor que la competencia.

CATEGORÍA 9 EL MANEJO DEL FACTOR TIEMPO 9.1

Conocimiento actualizado de la situación de la organización

La gerencia posee un conocimiento oportuno, imparcial y actualizado, en términos de tiempo real, de la situación integral de la organización, de cada uno de los proceso gerenciales y del entorno.

9.2

Conocimiento actualizado del cumplimiento de los planes de trabajo

La gerencia cuenta con un sistema que le permite el conocimiento actualizado sobre el avance, la situación y el cumplimiento de los planes de trabajo establecidos.

9.3

Conocimiento y práctica de herramientas gerenciales actualizadas

La gerencia en todos los niveles conoce, se mantiene actualizada y practica las herramientas gerenciales más adecuadas, novedosas y oportunas a los retos que se le presentan. Estas herramientas son adaptadas al medio cultural de la organización.

9.4

Prácticas de mejoramiento continuo para aprovechamiento y ahorro del tiempo

La organización cuenta con programas y prácticas que involucran a todas las funciones, procesos y procedimientos en el mejoramiento continuo, con base en el benchmarking. Estos programas son adaptados a los retos y están enfocados al aprovechamiento óptimo del tiempo en todos los aspectos.

9.5

Velocidad de respuesta adecuada a los retos y situaciones cambiantes

La organización se adapta más rápidamente que su competencia a las situa180

ciones cambiantes generadas por el mercado, condiciones económicas u otros.

Los resultados demuestran eficiencia, efectividad y rentabilidad mejor que la competencia.

9.6

Velocidad de respuesta a nuevas tecnologías e innovaciones de acuerdo a los retos

La organización adquiere y desarrolla tecnología y realiza innovaciones en sus productos o servicios en forma adaptada, oportuna y más rápidamente que la competencia.

9.7

La organización ejecuta todas sus funciones y tareas en forma efectiva y eficiente con relación al cumplimiento de tiempos

La agilidad de la estructura y procesos organizacionales permite el cumplimiento de todas las funciones y tareas planificadas cada vez en menor tiempo.

CATEGORÍA 10 RELACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON SOCIOS ESTRATÉGICOS 10.1

Existencia y calidad de alianzas estratégicas con los trabajadores

Los trabajadores se sienten socios y dueños de la empresa. Esta alianza permite a la organización la obtención de los resultados esperados con eficiencia, efectividad y rentabilidad, y los trabajadores logran satisfacer sus necesidades.

En esta relación tanto los trabajadores como la empresa ganan.

10.2 Existencia y calidad de alianzas estratégicas con los consumidores Los consumidores se identifican con la empresa. La alianza traducida en lealtad y capital social permite a la organización alcanzar sus metas de ganancias y desarrollo y por otra parte, el consumidor satisface sus necesidades. Ésta es una situación en la que ambas partes ganan.

10.3 Existencia y calidad de alianzas estratégicas con los proveedores Los proveedores se convierten en socios de la empresa y la consideran un mercado seguro. Esta alianza permite a la organización la obtención materias pri181

mas e insumos que aseguran los resultados esperados con eficiencia, efectividad y rentabilidad. Ésta es una situación en la que ambas partes ganan.

10.4 Alianzas estratégicas con empresas nacionales, regionales y/o internacionales La organización participa en alianzas estratégicas con otras empresas. Esto le permite a la organización utilizar la fortaleza de las otras empresas en campos de propia debilidad y ofrecer a las otras empresas ventajas donde ellas tiene debilidad. Ésta es una situación en la que ambas partes ganan.

10.5 Alianzas estratégicas con otras organizaciones (educativas, de mantenimiento, de computación, etc.)

La organización posee alianzas estratégica con empresas que le proveen diferentes servicios en forma más eficiente que lo que la propia organización lo puede hacer (entrenamiento, computación, mantenimiento, etc.). La alianza le ahorra a la empresa y asegura servicios de primera categoría.

CATEGORÍA 11 EL MANEJO DEL FACTOR CAPITAL 11.1 Existencia de presupuestos apropiados La organización cuenta con un presupuesto para los diferentes procesos gerenciales. El presupuesto se ajusta a las prioridades y retos.

11.2 Existencia de plan y presupuesto de inversiones apropiado La organización cuenta con un plan y presupuesto de inversiones para los diferentes procesos gerenciales. El plan de inversiones es según las prioridades y los retos del mercado.

11.3 Información financiera adecuada y computarizada La organización cuenta con un sistema computarizado y con los procedimientos para el manejo de una adecuada y oportuna información financiera. El personal esta capacitado y motivado para entregar la información a tiempo.

182

11.4 Estados financieros actualizados La gerencia recibe estados financieros confiables y en tiempo real.

11.5 Auditoría financiera La organización ejecuta periódicamente auditorías financieras, tanto internas como externas, que son veraces y a tiempo. Estas auditorías financieras sirven como base para un proceso de ajuste de mejoras continuas y toma de decisiones.

11.6 Obtención y ubicación de recursos financieros La organización posee los contactos necesarios para la ubicación y obtención de los recursos financieros de acuerdo a los retos y los planes de inversión y gastos.

11.7 Resultados financieros adecuados Los resultados financieros demuestran un manejo del capital y de las inversiones con eficiencia, efectividad y rentabilidad. Las ganancias son de acuerdo a los previsto y utilizables para reinversión, pago a accionistas y para beneficio económico de todos los trabajadores. Los resultados son mejores que los de la competencia.

11.8 Manejo apropiado del capital y los resultados a los retos de la empresa La organización maneja el capital a través de un sistema que asegura su utilización eficaz y eficiente de acuerdo a los retos y prioridades.

9.3.3

Calificación

En el lado de las columnas de la ficha de la auditoría PCE se encuentran los grados de calificación: * Falla Estructural (FE), * Falla Circunstancial (FC), * Cumple satisfactoriamente (CS).

183

El auditor procede de la siguiente manera: I . En cada categoría se determina si su mala ejecución o desarrollo ponen en peligro la sobrevivencia de la organización ante la competencia regional e internacional.

2. En caso afirmativo coloca una marca en FE. 3. En caso que la falla no arriesga la sobrevivencia inmediata de la organización, pero que aún falta trabajo por hacer, se coloca una marca en FC. 4. En caso de ausencia de fallas, coloca una marca en CS. 9.3.4

Priorización en orden jerárquico de las fallas

Muchas veces es inútil, ineficiente e ineficaz resolver un problema que tenga un orden jerárquico bajo, antes de solucionar uno que esté más arriba. Por lo tanto, primero se solucionan los problemas que tienen mayor jerarquía, que más influyen sobre la eficiencia, efectividad y rentabilidad de la organización y que ponen en peligro la existencia de la organización. Por ejemplo: * Si no existe una Visión y una Misión, no se pueden desarrollar planes de trabajo efectivos, * Si no existen programas efectivos de capacitación y enseñanza, no se le puede pedir a los trabajadores que tengan autocontrol o autoevaluación, * Si no existe un sistema ordenado, actualizado y adecuado para la obtención de la información, no se puede requerir que ésta sea esencial y confiable, * Si no existen presupuestos apropiados, no se pueden desarrollar planes efectivos de inversión, * Si no existen políticas y tácticas adecuadas para el desarrollo organizacional, no se puede esperar que la organización se mantenga en un aprendizaje continuo.

- En caso de autoevaluación, la gerencia analiza la evaluación y procede a priorizar las Fallas Estructurales por orden jerárquico, es decir, las fallas que más influyen para la sobrevivencia 184

de la organización se colocan primero y así sucesivamente. Si en caso existen pocas fallas estructurales se colocan todas ellas y se siguen en el orden con las fallas circunstanciales. Cabe destacar que las categorías que se encuentran en la Auditoría PCE, están arregladas en orden jerárquico. Esto puede ayudar al gerente en la priorización. En este proceso se toman en cuenta tanto los Puntos Críticos comunes, como los puntos críticos particulares.

-

En caso de una evaluación realizada por una persona diferente al gerente, una vez terminada la calificación, el auditor presenta a la gerencia los resultados. La gerencia analiza la evaluación y procede a priorizar las Fallas Estructurales por orden jerárquico, es decir, las fallas que más influyen para la sobrevivencia de la organización se colocan primero y así sucesivamente. Sí en caso existen pocas fallas estructurales, se colocan todas ellas y se siguen en el orden con las fallas circunstanciales.

Una vez terminada la priorización, se lleva a cabo a la elaboración de los planes de trabajo para que la organización comience con el proceso de mejoras continuas en los procesos gerenciales débiles detectados por la auditoría realizada.

Nota: La auditoría PCE se realizará en forma cíclica según lo indique la planificación y en intervalos, según la decisión del gerente o bien cuando se presentan nuevas metas o cuando los resultados internos no son adecuados.

9.4

Retroalimentación y la Ejecución de los Planes deTrabajo

Mediante el proceso de retroalimentación, se intenta solucionar los problemas existentes, según lo indica la auditoría, en orden jerárquico. Estos problemas o fallas pueden ser simples y fácilmente solucionables, pero también pueden existir problemas o fallas que comprometen la sobrevivencia de la organización y de mucho más difícil solución. Por lo tanto, el proceso de retroalimentación debe ser rápido y eficaz en solucionar la falla o el problema en forma completa y radical.

185

El proceso de retroalimentación debe ser estructurado por la misma gerencia de la organización, según la propia personalidad de la organización, y la solución siempre debe ser completa y a fondo.

Por el hecho de que cada organización puede tener muchas fallas y problemas por resolver, la gerencia pone en marcha un proceso de evaluación y priorización. El resultado de este proceso es una decisión sobre las funciones y acciones prioritarias que debe asumir la organización en el futuro cercano y a largo plazo.

Una organización no puede abarcar para un mismo período una carga elevada de proyectos de mejora continua, por lo tanto, la gerencia tiene la obligación de priorizar los recursos y acciones. La forma más adecuada de priorizar es de acuerdo a la gravedad de las fallas y al tiempo necesario para corregirlas. Las fallas y problemas a resolver se clasifican en orden jerárquico.

Para la ejecución del plan de trabajo se selecciona, en orden jerárquico, un número razonable de fallas que deben ser corregidas y manejadas en un tiempo dado. Posteriormente se procede a la ejecución del plan. Para la ejecución del plan, primeramente la gerencia asume la responsabilidad integral y luego delega las funciones y autoridades para el detalle de las actividades, tomando en cuenta el principio de cascada.

Se trabaja en ciclos cortos, ya que esto asegura una atención continua por parte de la organización, una motivación constante en el personal y la obtención más rápida de resultados. Estos ciclos cortos van integrando ciclos más grandes cuyo avance es siempre hacia el mejoramiento continuo, según lo indique el benchmarking. En caso que sea necesario dar saltos grandes, se aplica entonces la reingeniería.

9.5

El Control, Las Auditorías y la Retroalimentación como Herramientas para Enfrentar el Terremoto Empresarial

Mediante el ciclo de control, auditorías y retroalimentación, el gerente se asegura que la empresa marcha por el rumbo designado. Esta herramienta es de uso en empresas de categoría mundial y facilita enfrentar con éxito el terremoto empresarial.

186

A continuación se presenta un ejemplo de cómo la Auditoría PCE se puede utilizar para la priorización de funciones y actividades en la gestión gerencia¡.

FICHA DE EVALUACIÓN AUDITORÍA DE LOS PUNTOS CRÍTICOS DEL ÉXITO EMPRESARIAL AUDITORÍA PCE Nombre de la empresa:

Procesadora de alimentos "Montaña Blanca"

Nombre del evaluador:

René Dubón

Fecha de ejecución:

15 de marzo de 199...

187

188

189

190

La auditoría llevada a cabo en la Procesadora de Alimentos "Montaña Blanca", señala la existencia de fallas estructurales masivas que ponen en peligro su propia existencia. La empresa se encuentra evidentemente fuera de la filosofía de la Excelencia Gerencial y Empresarial y por lo tanto, su capacidad es limitada para enfrentar a su competencia y sobrevivir el Terremoto Empresarial.

Sin embargo, la empresa muestra un ambiente de comunicación y cuenta con un gerente que está involucrado y que conoce muy bien la empresa y todos sus procesos. Estos aspectos son considerados como altamente positivos y muestran que la empresa puede encaminarse hacia la Excelencia Gerencial y la Calidad Total.

Por el hecho que la Procesadora de Alimentos "Montaña Blanca" ni cualquier otra empresa, no puede asumir numerosos retos a la vez, se lleva a cabo, entonces, una priorización de actividades. Para la priorización la gerencia toma en cuenta que la ficha de evaluación de la auditoría PCE se encuentra ordenada jerárquicamente de acuerdo a la magnitud de las fallas.

Además, la gerencia evalúa el entorno y la situación interna de la organización antes de elaborar el plan operacional de trabajo a ejecutarse en los próximos meses. El plan operacional contendrá metas cualitativas y cuantitativas. La duración óptima del plan operacional es de 3 - 6 meses, ya que este lapso facilita a la organización mantenerse atenta y motivada por los refuerzos positivos provenientes del cumplimiento exitoso de las labores.

El plan operacional de trabajo contiene siempre tareas bien definidas. En 191

caso de tener fallas en las categorías de la "Cultura de la Calidad Total", la gerencia no puede asignar una tarea tal como "mejoramiento del ambiente de confianza". Lo correcto es definir acciones concretas a tomar para alcanzar el ambiente que se pretende crear. Por otro lado, es importante destacar que los ambientes señalados como fallas estructurales son el resultado de acciones que no se han llevado a cabo; por lo tanto, el problema no es el ambiente, sino las mismas funciones o actividades que no se han ejecutado o que se han ejecutado mal.

A causa de la limitada capacidad para ejecutar tareas numerosas en un tiempo dado y absorber el mensaje de excelencia en un solo golpe, la empresa "Montaña Blanca" decide elaborar inicialmente un plan de trabajo con una duración de 6 meses y con solamente seis tareas prioritarias para su ejecución, en las cuales muestra fallas estructurales y que son del orden jerárquico más alto. A continuación se detalla el plan de trabajo: PLAN DE TRABAJO PROCESADORA DE ALIMENTOS "MONTAÑA BLANCA" JUNIO A NOVIEMBRE

192

Como se puede observar, al encaminarse la organización hacia la Excelencia Gerencial y Empresarial, ha tomado las siguientes determinaciones: * La gerencia ha reconocido el hecho de tener fallas que ponen en peligro la vida de la empresa, al no poder enfrentar a la competencia a mediano ni a largo plazo. * La gerencia ha decidido enfrentar sus fallas con un compromiso total, sabiendo que lo que cuenta es la decisión de avanzar y no la situación actual. * La gerencia ha decidido actuar, escogiendo primeramente las fallas que tienen el mayor orden jerárquico. De esta manera se le puede dar a los problemas de las empresas una solución a fondo.

Como puede observarse, la Auditoría PCE determina el tipo de planificación que requiere la empresa. En el caso de la empresa "Montaña Blanca", ésta requiere la planificación estratégica, la planificación a largo plazo y la planificación operacional. Por el hecho que la planificación estratégica es de mayor orden jerárquico que las otras dos, ésta se coloca como primer punto en el plan de trabajo. De esta forma se sigue priorizando en las tareas gerenciales en todos los campos de acción. La auditoría PCE ordena los problemas y fallas en forma tal, que le ayuda al gerente a priorizar, tomando en cuenta otros factores, tales como los puntos críticos particulares, el entorno, etc.

Al atender primero los procesos de mayor orden jerárquico, muchos procesos deficientes de menor orden se solucionan por sí mismos. Por ejemplo: * Al establecer el Orden, la Disciplina y la Limpieza, los integrantes se sentirán que trabajan en un ambiente ameno y responderán favorablemente a ello, transformándose en agentes de cambio para mejorar los cientos de procesos de un nivel jerárquico más bajo. * Al establecer la política de Recursos Humanos, se coloca la base para la creación de un ambiente de justicia y honestidad.

Por esta razón, el gerente líder prioriza su plan de trabajo utilizando el efecto de cascada, en donde se atiende primero los problemas de mayor orden jerárquico.

193

El plan operacional de trabajo de corta duración (3 a 6 meses) asegura que la organización se mantenga atenta en cumplir el plan y a la vez motivada por los resultados obtenidos para la elaboración del próximo plan. Por ser tan ventajosamente corto el plan operacional, la planificación a largo plazo también se ejecuta mediante numerosos planes de corto plazo.

El camino hacia la Excelencia Gerencial y la Calidad Total es largo y difícil.

Cualquier empresa y definitivamente la empresa "Montaña Blanca", trabajando a pleno compromiso y con profesionalismo, necesitarán por lo menos 3 años para alcanzar la meta de la Excelencia Gerencial y fuertes ventajas comparativas en el mercado.

Solamente mediante el ciclo de Auditar-Planificar-Ejecutar-Evaluar-Auditar, se llega a la meta de la Excelencia Gerencial y a triunfar sobre el Terremoto Empresarial.

19 4

El

camino hacia el éxito gerencial y empresarial es largo, difícil, complejo, con sorpresas y trampas durante el recorrido del camino. Muchas veces la gerencia y los trabajadores sentirán el deseo de abandonarlo y regresar a lo conocido. Ante esta eventualidad, es necesario no perder jamás la fe de que el éxito se alcanzará.

El camino está compuesto por muchos pasos y pequeños logros. Una empresa no puede llegar a la Excelencia Gerencial y Empresarial en menos de 3 años. Al ser profesional, persistente y con la esperanza, al final del camino se encuentra la recompensa y el éxito, por lo tanto es esencial comenzar el avance sobre ese camino con fe y dedicación, sabiendo bien que muchos obstáculos y momentos de desesperación tendrán que vencerse.

Para iniciar el camino de la excelencia, primeramente la gerencia debe reconocer que tiene fallas en el funcionamiento de la organización que la ponen en desventaja frente a la competencia y amenazan la propia existencia de la empresa. Este reconocimiento es la precondición para el inicio del recorrido hacia la Excelencia Gerencial. Una vez convencida la gerencia de que la empresa tiene desventajas ante la competencia, que posee fallas estructurales graves y que ha decidido cambiar su destino, la organización está lista para iniciar la jornada de trabajo hacia la Calidad Total y Excelencia Gerencial.

195

Lamentablemente, no existe una fórmula fácil, milagrosa y rápida, aplicable a una organización para acortar el tiempo de transcisión hacia una empresa de categoría mundial. Las tareas a ejecutar toman su tiempo, la empresa normalmente tiene una capacidad limitadas para solucionar numerosos problemas a la vez y la absorción del mensaje de la Excelencia Gerencial toma su tiempo. Tampoco existe una única fórmula que cada organización pueda seguir paso a paso. Por lo tanto, cada organización debe recorrer su propio camino hacia la excelencia, aplicando a su medida las herramientas y prácticas gerenciales que más se adapten a sus necesidades.

Debe destacarse que la situación actual de la empresa y la masividad de los problemas y las fallas no tienen por que reducir el deseo de comenzar con las acciones de cambio. Lo único que en realidad importa es una entrega con completo compromiso y entusiasmo en las labores, con una decisión compartida por todos los integrantes de la organización para que la empresa alcance la Excelencia Gerencial y Empresarial, con grandes ventajas comparativas en el mercado y satisfaciendo plenamente los deseos del consumidor.

El análisis de las causas más comunes del fracaso empresarial nos muestra cuáles errores evitar y cómo gestionar las acciones de la organización en forma exitosa. A continuación se encuentran algunas de las causas más comunes de fracaso empresarial: * Cuando se trabaja sin estrategia, * Cuando la gerencia tiene solamente metas a corto plazo, * Cuando la gerencia esta fuera de contacto con las macrotendencias, * Cuando la gerencia no se dedica al negocio, * Cuando la gerencia teme la competencia, * Cuando los gerentes no están dispuestos a experimentar y asumir riesgos, 196

* Cuando la gerencia no es profesional, * Cuando no miran más allá de los mercados tradicionales (Miopía de Mercado), * Cuando el gerente crea conformidad en el personal, * Cuando la gerencia está cerrada al cambio, * Cuando no se reconocen los méritos ni se atienden los fracasos, * Cuando la gerencia no cultiva las alianzas estratégicas, * Cuando la gerencia y los trabajadores no se involucran en el desarrollo, * Cuando la empresa se concentra en el producto y la competencia y no en el consumidor, * Cuando la empresa está demasiado ocupada reaccionando a la competencia en vez de concentrar su visión en el consumidor, * Cuando atrae personas pasivas y sin creatividad, * Cuando el trabajo provoca un sentimiento de aburrimiento en el personal, * Cuando se violan las leyes de la Calidad Total, * Cuando los costos son muy altos, * Cuando no se crea capital social con el consumidor, * Cuando el trabajo toma mucho tiempo, en comparación con la competencia, * Cuando se tienen muchos cuellos de botella, * Cuando las condiciones del entorno cambian y la empresa no responde, * Cuando la empresa no tiene el compromiso de ser líder, 197

* Cuando se camina sin saber hacia dónde, * Cuando la empresa no innova y hace las mismas cosas de la misma forma por largo tiempo, * Cuando los procesos y procedimientos son obsoletos y anticuados.

Es evidente que se deben evitar todos estos errores y adaptar prácticas gerenciales que garanticen el éxito. Debemos aclarar nuevamente que la magnitud de los problemas no cuenta. Lo único que cuenta es el deseo del gerente por cambiar su destino y comenzar su trabajo hacia la Excelencia Gerencial.

11.1 Cimentando el Camino Hacia el Éxito De acuerdo al entorno, a la situación interna de la organización y sus valores culturales, la gerencia de cada una de las diferentes empresas tendrá que adaptar, a la medida de la organización, el camino hacia el éxito, estableciendo las planificaciones, actividades, procedimientos, velocidad de avance, etc.

Los siguientes son los fundamentos del camino hacia el éxito: 11.1.1 Liderazgo La gerencia y todo el personal deben desarrollar siempre sus habilidades y actitudes de liderazgo, dar el ejemplo personal, mantenerse al frente de las cosas y asegurarse que los demás lo sigan por su propia voluntad y nunca por presión.

11.1.2 Convencimiento La empresa y la gerencia están convencidas que el camino actual por el que va la organización la lleva directamente al abismo y al fracaso.

11.1.3 Decisión Luego de estar convencida la gerencia que la empresa está mal encaminada, se toma entonces la decisión de cambiar el rumbo y solventar la situación de la empresa.

198

11.1.4 Confianza El siguiente paso es la toma de confianza por parte de la gerencia y la empresa de que lograrán alcanzar la meta de la excelencia y el liderazgo en su nicho de actividades.

11.1.5 Profesionalismo Toda la gestión y las actividades se ejecutan con el nivel más alto de ética y profesionalismo.

11.1.6 Siguiendo el principio de cascada Todos los procesos o actividades que se introducen en la organización se mantendrán siempre dentro del principio de cascada. Bajo este concepto se trabaja desde arriba hacia abajo, desde la gerencia hacia los trabajadores, desde los problemas de mayor orden jerárquico hacia los problemas de menor orden, desde lo prioritario hacia lo menos prioritario. Por ejemplo: * Primero se establece la Visión y la Misión y luego la planificación a largo plazo y la planificación operacional, * Primero se solucionan los problemas de mayor significado desde el punto de vista jerárquico y de urgencia, * Primero se automotiva la gerencia y después la organización, * Primero es el enfoque hacia el consumidor y luego la respuesta de l a organización, * Primero se compromete la gerencia y luego el personal de la organización, * Primero delega la gerencia y luego las gerencias de área, * Primero se compromete la gerencia al desarrollo personal, profesional y social y luego el personal, * Primero la gerencia da el ejemplo y luego lo solicita del personal.

19 9

11.1.7

Trabajando con orden, disciplina y limpieza ODL-

Para funcionar eficiente, eficaz y rentablemente, la empresa asegura el orden, la disciplina y la limpieza, no solo físicamente, sino también en todos los procesos gerenciales y actividades de ejecución por parte de los integrantes de la organización. Esto anima a la empresa y la prepara para la jornada al éxito, ya que como se mencionó anteriormente, el ODL físico facilita el ODL mental.

11.1.8

Persistencia

La empresa tiene persistencia, paciencia, no pierde el enfoque y entiende que el camino hacia la excelencia se basa en el mejoramiento continuo de todas las áreas, según lo indica el benchmarking, acompañado de vez en cuando con procesos de reingeniería.

El proceso de reingeniería significa dar un salto alto y luego continuar con el proceso de mejoras continuas.

La persistencia se aplica en todas las tareas gerenciales, en el desarrollo del recurso humano, en el mercadeo y en la espera de los resultados económicos.

11.1.9

Firmeza

La gerencia actúa con honestidad y justicia, pero en forma coherente, consistente y firme. Esto lo llamamos el factor SOB. 11.1.10

Planificación

La gestión gerencial y empresarial se lleva a cabo mediante la planificación estratégica, la planificación a largo plazo y la planificación operacional, utilizando como base un benchmarking constante.

Sin embargo, las primeras dos se ejecutan mediante los planes operacionales. Los planes operacionales se desarrollan para lapsos cortos de tiempo. Esto facilita un proceso de retroalimentación y ajuste más rápido. Mantiene a la organización atenta para cumplir el plan y a la vez motivada por los refuerzos positivos obtenidos de los resultados exitosos para la elaboración del próximo plan.

200

11.1.11

El aprendizaje continuo

La gerencia reconoce que el recurso humano es el recurso más importante de la organización y por lo tanto se le dedica la mayor prioridad. La gerencia establece como meta asegurar la estabilidad laboral y la oportunidad para el desarrollo personal, profesional y social. Se crea un ambiente en el que todos los integrantes se sientan realizados, felices en el trabajo, tratados justamente y contribuyendo al crecimiento y desarrollo de la organización. Los integrantes se autocontrolan, autoevaluan, actúan como si fueran los dueños del negocio y mantienen un proceso de aprendizaje continuo.

11.1.12

Logrando la comunicación

Se establece un sistema de información y comunicación en forma adecuada y estructurada, pero al mismo tiempo permitiendo la contribución de todos los integrantes para el apoyo de la ejecución de actividades. Este sistema se basa en la confianza, trabajo en equipo, colaboración, honestidad y veracidad, se permite y se promueve la comunicación vertical, horizontal y diagonal.

11.1.13

Satisfaciendo a los socios estratégicos

La satisfacción completa del consumidor es el enfoque principal que debe tener el negocio de la organización. Un consumidor satisfecho es el mejor aliado estratégico que puede tener una empresa. Aquí se toma en cuenta también al trabajador y al proveedor.

11.1.14

Mercadeando

La actividad del mercadeo es la fuerza que orienta a la organización e indica el camino a seguir. El enfoque es siempre hacia la satisfacción completa del consumidor, sus necesidades cambiantes y el precio requerido por el producto o servicio para que el consumidor perciba siempre el valor deseado.

11.1.15

Creando Capital Social

El capital social de la empresa es la lealtad del consumidor, además 201

del esfuerzo adicional y precio diferencial que el consumidor está dispuesto a asumir por adquirir los productos o servicios de la empresa. La fortaleza de la organización se mide por el capital social que tiene y que puede mantener frente a su competencia.

11.1.16

Armonizando los procedimientos de trabajo

Todos los procesos y funciones gerenciales, tales como la planificación, la organización, el desarrollo organizacional, la coordinación, el control, las auditorías y la retroalimentación se llevan a cabo en forma armoniosa y que más se adapte a la personalidad y retos de la empresa, asegurando siempre la participación de todos los integrantes. Se priorizan las actividades y los recursos, creando un proceso de mejoras continuas, de acuerdo a lo señalado por el benchmarking, y alcanzando los resultados esperados 11.1.17

Siguiendo la Calidad Total

El concepto de Calidad Total se aplica en todas las actividades de gestión de la organización, innovación de procesos, desarrollo de productos, atributos de los productos y servicios. Todo se hace bien desde la primera vez a satisfacción completa del consumidor, tanto i nterno como externo, y al nivel más económico.

11.1.18

Conociendo la situación actual

La empresa monitorea constantemente su situación interna, el entorno, al consumidor y a la competencia.

11.1.19

Previniendo

En todos los procesos se trabaja con la filosofía de la prevención de problemas, solucionando a fondo los conflictos y utilizando los errores como una oportunidad para el mejoramiento continuo, la enseñanza y la retroalimentación. La prevención se manifiesta en el diseño robusto de los productos y servicios, con cero defectos en el proceso de la producción y con un aprovechamiento óptimo del tiempo. Los procesos son eficaces, eficientes y rinden el mayor retorno.

202

11.1.20

Delegando

El proceso de la gestión dentro de la organización se facilita cuando se transmite a otros responsabilidades y autoridad. La gerencia comprende que con una delegación eficaz y una estructura adecuada y dinámica, se alcanzan las metas, la Visión y la Misión de la organización. El proceso de la delegación requiere de un ambiente de confianza, fe, motivación y de superación constante.

11. 1.21

Avanzando a saltos grandes

La empresa entiende que a veces es necesario dar saltos grandes (reingeniería o avances importantes) para luego consolidar las áreas débiles que se hayan quedado a la zaga. Esto es para responder a las necesidades del mercado, retos de la competencia y motivar al personal.

11.1.22

Estableciendo alianzas estratégicas

La empresa funciona en un medio de alianzas estratégicas con los propios trabajadores, los consumidores, los proveedores y otras empresas, fomentando una relación de mutuo beneficio a largo plazo.

11.1.23

Aplicando el control, la auditoría y la retroalimentación

La gerencia reconoce la necesidad de llevar a cabo controles y evaluaciones de los diferentes procesos empresariales para verificar su buen funcionamiento y, en el caso de fallas o problemas solucionarlos lo más rápido posible. La gerencia establece un sistema estructurado, rápido y eficaz para señalar la falla y su respectiva causa 11.1.24 Innovando y creando La empresa mantiene un ambiente de constante innovación y creatividad, que le facilita sostener las ventajas relativas ante la competencia.

203

11.1.25

Orientándose a resultados

Los resultados deben ser la creación de una organización que se mantiene en aprendizaje continuo, la creación de capital social, de ventajas relativas frente a la competencia y una mayor rentabilidad.

La empresa entiende que el futuro ambiente empresarial se caracteriza por cambios bruscos; por lo tanto, para llegar a ser una empresa de categoría mundial, se organiza mental y físicamente para enfrentar los cambios con determinación, persistencia, profesionalismo y aceptando los riesgos necesarios.

11.2 ¿Cómo Enfrenta el Gerente alTerremoto Empresarial?

El

gerente líder entiende que el proceso de gerencia integral es una sumatoria de todos los procesos que ocurren simultáneamente en la organización. El gerente se asegura que todos los procesos estén armonizados y sincronizados en la misma dirección, al mismo ritmo y con perfecta coordinación. Los avances y las mejoras deben ocurrir en todos los procesos. La dirección de avance es hacia una situación mejor que la presente, en donde existan ventajas sobre la competencia y con un proceso de mejoras continuas que nunca termina.

Debido a que es difícil atender a los cientos de procesos que ocurren a la vez, el gerente pone en marcha un sistema de trabajo en el cual se establecen las actividades prioritarias para atender los procesos de mayor jerarquía y que su desarrollo y superación son más urgentes e importantes. Además, el gerente crea un ambiente que facilite los cientos y miles de mejoras continuas motivadas por sus agentes de cambio, que realmente son sus socios estratégicos: los trabajadores, los consumidores, los proveedores y otras empresas. Este ambiente es de motivación, responsabilidad, trabajo en equipo y el sentimiento de ser dueño de la organización.

Para poder liderar, el gerente debe tener una macrovisión del entorno, de la situación de la empresa y su estilo gerencial debe ser alcanzar las metas a través de otros. No se espera que gerente general entre en detalles; sin embargo, en la medida que se desciende en el organigrama, las personas tienen menos amplitud de visión y más responsabilidad de ejecución.

20 4

El gerente líder, al establecer la Visión y la Misión, determina el rumbo y suerte de la organización. Una vez determinada la Visión y la Misión, mediante la planificación a largo plazo y los planes operacionales se establecen en forma cualitativa y cuantitativa las tareas gerenciales a ejecutarse. El gerente recuerda que la sumatoria de pequeños pasos y logros a corto plazo, reafirma los resultados a largo plazo. En términos operativos la actividad gerencial para el camino hacia el éxito será: 1. Planificación estratégica y establecimiento de una Visión y Misión, 2. Elaboración y establecimiento de planes operacionales de trabajo, 3. Involucramiento a nivel gerencial en la dirección y ejecución de las labores, 4. Control superior y retroalimentación, 5. Ejecución de la Auditoría de los Puntos Críticos para la Excelencia Gerencial y Empresarial (Auditoría PCE) y también la ejecución de auditorias puntuales para las distintas áreas de la gestión, de acuerdo al plan establecido, o bien cuando cambie el entorno o la situación de la organización, 6. Evaluación de los resultados de las auditorías y priorización según el orden jerárquico de los retos, 7. Elaboración y ejecución de los planes de trabajo, 8. Involucramiento total durante la ejecución de los planes de trabajo, 9. Control y retroalimentación, 10. Ajustes en procedimientos y tareas, 11. Nueva Auditoría PCE, 12. Planificación para otro ciclo de actividades (numerales 6 a I l).

Mediante este ciclo y tomando en cuenta los fundamentos de la Excelencia Gerencial y Empresarial, cualquier empresa de productos o servi205

cios se puede transformar en una empresa de categoría mundial, con fuerte ventajas relativas para enfrentar con éxito el terremoto gerencial.

Este libro facilita a los gerentes: * Entender qué es la Calidad Total y la Excelencia Gerencial, * La mejor dirección hacia la Calidad Total mediante la Auditoría PCE y la formlación de los planes de trabajo, * La información necesaria para ejecutar las tareas gerenciales indicadas en los planes de trabajo. ¡Confiamos que mediante la aplicación de la metodología sugerida, cualquier empresa podrá encaminarse hacia el éxito y con fortaleza para enfrentar el Terremoto Empresarial!

20 6

I. FICHA DE EVALUACION ISO 9000-3

MB = ML = MN = NSR =

208

Muy bien.

Debe mejorarse ligeramente.

Debe mejorarse notablemente.

No se realiza.

2. FICHA DE EVALUACION ISO 9001

MB = ML = MN = NSR =

Muy bien.

Debe mejorarse ligeramente.

Debe mejorarse notablemente.

No se realiza.

20 9

3. FICHA DE EVALUACION ISO 9002

MB = ML = MN = NSR =

210

Muy bien.

Debe mejorarse ligeramente.

Debe mejorarse notablemente.

No se realiza.

4. FICHA DE EVALUACION ISO 9003

MB = ML = MN = NSR =

Muy bien.

Debe mejorarse ligeramente.

Debe mejorarse notablemente.

No se realiza.

211

5. FICHA DE EVALUACION ISO-9004

212

FICHA DE EVALUACION ISO-9004 (Continuaci贸n)

213

FICHA DE EVALUACION ISO-9004 (Continuaci贸n)

214

FICHA DE EVALUACION ISO 9004-2

MB = ML = MN = NSR =

Muy bien.

Debe mejorarse ligeramente.

Debe mejorarse notablemente No se realiza.

215

*

Aaker, David. 1992. Developing Business Strategies. 3a Ed. Wiley & Sons Inc.

Edici贸n.

*

Aaker, David. 1995. Developing Business Strategies. 4a.

Ed. Wiley & Sons Inc.

Edici贸n.

*

Alesandrini, Katheryn. 1992. Survive Information Overload.

Ed. Business One Irwin.

*

Alessandra, Tony & Barrera Rick.

Ed. Wiley & Sons Inc.

*

Andreasen, Alan. 1988. Cheap But Good Marketing Research.

Ed. Dow Jones-Irwin.

*

Bader, Gloria. 1994. Measuring Team Perfomance.

Ed. Richard Chang Associates.

*

Bank, John. 1992. The Essence of Total Quality Management Ed. Prentice Hall.

*

Barra, Ralph.

*

Beck, John & Yeager, Neil. 1994. The Leader's Window. Ed. Wiley & Sons Inc.

*

Bennis, Warren. 1989. On Becoming a Leader. Ed. Addison Wesley.

*

Bennis, Warren & Goldsmith, Joan. 1994. Learning to Lead. Ed. Addison Wesley.

*

Bennis, Warren & Nanus, Burt. 1985. Leaders, The Strategies for Taking Charge.

Harper Collins.

*

Bothwell, Lin.

1994. Collaborative Selling.

1989. Putting Quality Circles to Work. Ed. McGraw-Hill.

1984. The Art of Leadership.

Ed. Prentice Hall Press.

217

*

Brocka, Bruce & Brocka, Suzanne. 1992. Quality Management. Ed. Businees ONE Irwin.

*

Brown, Mark, et al. 1994. Why TQM Fails and What to Do About It. Ed. Irwin Professional Publishing.

*

Burton, Terence & Moran, John.

Prentice Hall.

*

Campbell, Andrew & Nash Laura. 1992. A Sense of Mission. Ed. Addison Wesley.

*

Campos, Vicente. 1992. TQC Control Total de la Calidad (Al Estilo tapones.

Fundaci贸n Christiano Ottoni.

*

Capezio, Peter & Morehouse, Debra. 1993. Taking the Mystery Out of Total Quality Management. Ed. Press Carrier.

*

Cascio, Wayne. 1995. Managing Human Resources.

4a. Edici贸n. Ed. McGrawHill.

*

Celente, Gerald & Milton, Tom.

*

Cohen, William. 1990. The Art of the Leader. Ed. Prentice Hall.

*

Cook, Kenneth. 1995. Strategic Planning for Small Business. Ed. NTC Business Book.

*

Cook, Thom谩s & Russel, Robert.

Ed. Prentice Hall.

*

Creech, Bill.

1994. The Five Pillars of TQM. Ed. Truman Talley Books.

*

Dale, Barrie.

1994. Managing Quality. 2a Edici贸n. Ed. Prentice Hall.

*

Dalrymple, Douglas & Parsons Leonard.

Ed. John Wiley & Sons Inc.

*

Daniels, Aubrey. 1994. Bringing Out The Best In People.

Ed. McGraw-Hill.

*

Dawson, Roger. 1993. The Confident Decision Maker. Ed. William Morrow and Company.

*

Deal, Terrence & Jenkins, Williams. 1994. Managing The Hidden Organization.

Ed. Warner Books

218

1995. The Future Focused Organization. Ed.

1991. Trend Tracking. Ed. Warner Books.

1981. Introduction to Management Science.

1995. Basic Marketing Management.

1994. Marketing Magic. Ed. Bob Adams Inc.

*

Debelak, Don.

*

Decker, Bert & Denney, Jim. 1992. You've Got to Be Believed to Be Heard. Ed. St. Martin's Press.

*

Deevy, Edward. 1995. Creating The Resilent Organization. Prentice Hall.

*

Donlon, J.P.

*

DuBrin, Andrew.

*

Druker, Peter. 1992. Manoging for The Future.

*

Eliot, Roberts. 1994. From Stress To Strength. Ed. Bantam Doubleday Publishing I nc.

*

Ennew, Christine.

*

Feig, Barry. 1993. The New Products Workshop. Ed. McGrawHill.

*

Finnie, William. 1994. Hans-On. Strategy. Ed. Joh n Wiley & Sons Inc.

*

Ford, Henry.

Press.

*

Frangos, Stephen & Bennett, Steven.

Publlcations

*

George, Stephen & Weimerskirch, Arnold. Total Quality Management. Ed. John Wiley & Sons Inc.

*

Goodstein, Leonard, et al. 1993. How to Develop a Plan that Really Works. Ed. McGraw-Hill.

*

Hagan, Jack. 1994. Management of Quality. Ed. Business ONE Irwin.

*

Half, Robert. 1993. Finding, Hiring and Keeping the Best Employees.

Wiley & Sons Inc.

*

Hammer, Michael & Champy, james.

Harper Business.

*

Hanan, Mack & Karp, Peter. 1991. Customer Satisfation.

AMACOM.

1993. The Best of Chief Executive. Ed. Business One Irwin.

1992. Your Own Workt Enemy. Ed. AMACOM. Ed. Trumann Talley Books.

1993. The Marketing Blueprint. Ed. Blackwell Business.

1988. Today and Tomorrow. Reprint Edition. Ed. Productivity 1993. Team Zebra. Ed. Oliver Wight

1993.

Ed. John

Reengineerig Corporation.

Ed.

219

*

Harmon, Roy.

*

Harrington, James.

*

Hersey, Paul & Blanchard, Kenneth. 1993.

Behavior. 6a. Edicion. Ed. Prentic e Hall.

*

Hickman, Craig.

*

Hunsaker, Phillip & Alessandra, Anthony. 1980. The Art of Managing People. Ed. Simon & Schuster.

*

Japan Human Relations Association. 1992. Koizen Teian 2.

Ed. Productivity Press.

*

Jellison, Jerald.

*

Juran, J. M.

*

Katzenbach, Jon & Smith Douglas.

Ed. Harvard Business School.

*

Kennedy, Carol.

*

Koob, Joan.

*

Labovitz, George, et al. 1 993. Making Quality Work. Ed. Harper Business.

*

LaMarsh, Jeanenne.

*

Laughlin, Chuck. 1993. Somurai Selling. Ed. St. Martin's Press Inc.

*

1992. Reinventing The Factory fi. Ed. Free Press.

1987. The Improvement Process. Ed. McGraw-Hill.

Management of Organizacional

1993. The Strategy Game. Ed. McGraw-Hill.

1993. Overcoming Resistance. Ed. Simon & Schuster.

1989. Juran On Leadership For Quality. Ed. AMACOM. 1993. The Wisdom of Teams.

1991. Instant Management. Ed. Morrow.

1994. Turning Lost Custumers into Gold.

Ed. AMACOM.

1995. Change the Way We Chonge. Ed. Addison Wesley.

Levine, Stuart & Crom, Michael (Dale Carnegie & Associates Inc.).

Leader in You. Ed. Simon & Schuster.

1993. The

*

Lewicki, Roy. 1993. Desarrollo Organizacional. Guia de Capacitaci贸n. 3a. Edici贸n.

Ed. Limusa.

*

Main, Jeremy. 1994. Quality Wars. Ed. Free Press.

*

Malevski, Yoram & Rozotto, Alejandro. 1995. Manual de Gesti贸n de la Calidad Total a la Medida. Ed. Piedra Santa.

*

McKay, Edward.

22 0

1994. The Marketing Mystique. Ed. AMACOM.

1994. The New Partnership. Ed. Oliver Wight Publications.

*

Melohn, Tom.

*

Miller, Paul. 1994. Big League Business Thinking. Ed. Prentice Hall.

*

Miller, William. 1993. Quantum Quality. Ed. AMACOM

*

Mills, Charles. 1989. The Quality Audit. Ed. McGraw-Hill.

*

Mintzberg, Henry.

*

Montana, Patrick & Charnov, Bruce (Businees Review Series). 1993. Management. 2a Edici贸n. Ed. Barron's Business.

*

Morrison, Ann.

*

Nadel, Jack.

*

Naumann, Earl.

*

Nelson, Robert. 1994.

Professional Publishing.

*

Nilson, Torsten. 1995. CHAOS MARKETING. How to Win in a Turbulent World.

Ed. McGraw-Hill.

1994.

The Rise and Fall of Strategy Plan. Ed. Free Press.

1992. The New Leaders. Ed. Jossey-Bass.

1987. Cracking The Global Market. Ed. AMACOM.

1 995. Creating Customer Volue: The Path to Sustoinable Competitive Advantage. Ed. International Thomson Publishing.

Empowering Employees Through Delegation. Ed. Irwin

George. 1987. How Managers Make Things Happen. 2a Edici贸n. Ed. * Odiorne, Prentice Hall. *

O'hara, Patrick. 1995. The Total Business Plan. Ed. John Wiley & Sons Inc.

*

Ohmae, Kenichi. 1982. The Mind o the Strategist. Ed. Mcgraw-Hill.

*

Olesen, Erik. 1 993. 1 2 Steps to Mastering The Winds of Change. Ed. Macmillan I nc.

*

O'Neal, Charles & Bertrand Kate. Developing a Winning J.I.T Marketing Strategy.

Ed. Prentice Hall.

*

Ott, Richard. 1992. Creating Demand. Ed. Irving.

*

Pagonis, William & Cruikshank, Jeffrey. 1992. Moving Mountains. Ed. Harvard Business School.

*

Paliwoda, Stan. 1994. The Essence o f International Marketing. Ed. Prentice Hall.

221

*

Parker, Glenn.

*

Peppers, Don & Roger Martha. 1993.

Doubleday Publishing Inc.

*

Peters, Tom.

*

Pope, Jeffrey. 1993. Practical Marketing Research. Ed. AMACOM.

* *

Potts, Tom & Sykes, Arnold. 1993. Executive Talent. Ed. Business One Irwin.

Primozic, Kenneth, et al. 1991. Strategic Choices. Ed. McGraw-Hill.

*

Quigley, Joseph. 1993. VISION. How leaders develop it, share it & sustain it. Ed. McGraw-Hill

*

Rapp, Stan & Collins, Thomas.

Ed. McGraw-Hill.

*

Ries, Al & Trout, Jack.

*

Ries, Al & Trout, Jack. 1993. The 22 Inmutable Laws of Marketing. Ed. Harper Business.

*

Robison, Lindon & Schmid, Allan. 1994. Can Agriculture Proper Without Increased Caring and Social Capital?. Dept. of Agricultural Economics. Michigan State

1994. Cross-Functional Teams. Ed. Josey Bass Inc.

The One to One Future. Ed. Bantam

1992. Liberation Management. Ed. Excel.

1994. Beyond Maximarketing.

1986. Marketing Warfare. Ed. Plume.

University. *

Rodgers, T.J., et al.

*

Rosenthal, Stephen. 1992.

Businees ONE Irwin.

*

Russell, J.P.

*

Sant, Tom. 1992. Persuasive Business Proposals. Ed. AMACOM.

*

Sashkin, Marshall & Kiser, Kenneth. 1993. Putting Total Quality Management to Work. Ed. Berrett-Koehler Publishers.

*

Saylor, James. 1992. TQM Field Manual. Ed. McGraw-Hill.

*

Schmidt, Preston & Reinertsen, Donald. 1 991. Developing Products in Half The Time. Ed. Van Nostrand Reinhold.

222

1992. No-Excuses Management Ed. Doubleday Currency.

Effective Product Design and Development

Ed.

1990. The Quality Master Plan. Ed. ASQC Quality Press.

1993.

TQManager. Ed. Jossey-Bass

*

Schmidt, Warren & Finnigan, Jerome.

Publishers.

*

Schwartz, Peter.

Publishing Inc.

*

Shonk, james. 1992. Team-Based Organizations. Business One Irwin.

*

Sibson, Robert. 1994. Maximizing Employee Productivity. Ed. AMACOM

*

Siegel, Eric, et al. 1993. Business Plan Guide. 2a. Edici贸n. Ed. Joh n Wiley & Sons I nc.

*

Siles, Marcel, et al. 1992. The Role of Social Capital in Credit Markerts. Dept. of Agricultural Economics. Michigan State University

*

Snowden, Richard. 1993. The Complete Guide to Business. Ed. AMACOM.

*

Sowter, Colin. 1995. Marketing for the Non-Marketing Manager. Ed. McGrawHill.

*

Stack, Jack.

*

Staik, George & Hout, Thomas. 1990. Competing Against Time. Ed. Free Press.

*

Tenner, Arthur & DeToro, Irving. 1992. Total QualityManagement. Ed. Addison Wesley.

*

Tucker, Robert. 1995. Win the Value Revolution. Career Press.

*

United States Departmente of Commerce. 1995. The Malcolm Baldrige National

1991.

The Art of The Long View. Ed. Bantam Doubleday

1992. The Great Game of Business Ed. Doubleday Currency.

Quality Award. *

Walton, Mary. 1986. The Deming Management Method. Ed. Putnam Publishing Group.

*

Walton, Mary.

Group.

*

Watson, Gregory.

1990. Deming Management at Work.

Ed. Putnam Publishing

1993. Strategic Benchmarking. Ed. John Wiley & Sons Inc.

223