HRM Heden en Morgen - hoofdstuk 6

HRM HEDEN EN MORGEN

HOOFDSTUK 6

HET ORGANISEREN VAN WERK – DE BIJDRAGE VAN DE SOCIOTECHNIEK Anneke Offereins, Jos Benders en Lander Vermeerbergen

6.1 Inleiding Het creĂŤren van werk en aantrekkelijke banen is en blijft een actueel vraagstuk. Gezien de demografische ontwikkelingen is te verwachten dat werkgevers het in de nabije toekomst moeilijk zullen vinden voldoende gekwalificeerd personeel aan te trekken, al zal veel afhangen van de economische ontwikkeling. Zeker in sectoren waar nu al sprake is van schaarste van personeel en waar de vergrijzing zichtbaar en voelbaar is, betekent goed werkgeverschap onder meer dat medewerkers plezier hebben in hun werk en hun talenten kunnen ontwikkelen. Het belang van het bieden van aantrekkelijk werk is groot, niet alleen qua salaris, maar zeker ook qua inhoud van het werk. Voor het HR-vakgebied zou dit een signaal kunnen zijn om de ontstane situatie te doorbreken en het werk zodanig te organiseren dat aantrekkelijke banen ontstaan.

310

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 310

20-01-20 10:19

Het organiseren van werk – de bijdrage van de sociotechniek

Het is echter opmerkelijk dat het ontwerpen van banen maar weinig aandacht krijgt in de HR-literatuur. Terwijl het vakgebied vroeger vaak als ‘Personeel & Organisatie’ werd aangeduid, lijkt de ‘O’ van Organisatie buiten beeld verdwenen en worden tegenwoordig vaak termen als ‘Human Resource Management’ (HRM) of ‘Strategisch Personeelsmanagement’ (SPM) gebruikt. Vooral dat laatste is ironisch: hoe strategisch kan men bezig zijn als amper aandacht wordt besteed aan een belangrijke basis van die strategie? De vraag rijst dan ook hoe het vakgebied HR kan bijdragen aan de totstandkoming van aantrekkelijke banen.

In het vervolg gebruiken we ter illustratie voornamelijk voorbeelden uit de zorg. In deze sector zijn veel banen met problematische aspecten ontstaan. Zo bestaan in veel thuiszorgorganisaties gedetailleerde beschrijvingen hoe verzorgenden of verpleegkundigen bepaalde werkzaamheden moeten verrichten en vooral hoe lang dat mag duren. Die normtijden worden gebruikt voor het maken van afspraken met de gemeente of zorgverzekeraar. Omdat de kostprijs een belangrijk criterium is voor de inkopers van thuiszorg, wordt vaak scherp gecalculeerd. Daarmee heeft een bedrijfseconomische logica sterk invloed op het werk van verzorgenden of verpleegkundigen. Samen met de technologische mogelijkheden om de uitvoering van het werk nauwgezet te controleren kan dit leiden tot strak gereguleerd werk, dat nauwelijks uit te voeren is in de tijd die ervoor staat.

Er is te veel werk dat in te weinig tijd uitgevoerd moet worden. Het contact met de cliënten komt dan gemakkelijk in het gedrang: van de medewerker wordt verwacht dat de voorgeschreven taken in de voorgeschreven tijd op de voorgeschreven manier worden uitgevoerd; voor andere zaken, zoals het houden van een praatje met een cliënt, is simpelweg geen tijd.

Wat deze manier waarop het werk georganiseerd is betekent voor de motivatie van medewerkers, laat zich raden. Een hoge werkdruk en burn-out liggen op de loer. En dat terwijl de inhoud van het werk de basis vormt voor alle aan de ‘P’ van personeel gerelateerde zaken die van belang zijn voor medewerkers, zoals salariëring, arbeidstijden en dus afstemming tussen werk en privé, loopbaanmogelijkheden, baanzekerheid en (bij)scholing. Het toont des te meer de urgentie aan om het werk anders te organiseren en vooral aantrekkelijker te maken. Om dit te kunnen realiseren, is

311

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 311

20-01-20 10:19

HRM HEDEN EN MORGEN

aandacht voor de ‘O’-kant, oftewel de organisatie als context voor aantrekkelijk werk onontbeerlijk.

De urgentie om aandacht te schenken aan het organiseren van aantrekkelijk werk wordt duidelijk als we kijken naar de cijfers van werkdruk die medewerkers ervaren. Uit onderzoek blijkt dat in zowel Nederland als België meer dan 40 procent van alle werknemers zegt dat de werkdruk te hoog is (zie tabel 6.1). Daarbij liggen België en Nederland overigens net iets onder het Europese gemiddelde.

Tabel 6.1

Percentage van werknemers met hoge taakeisen en veel regelmogelijkheden in België, Nederland en de EU28

Inhoud van het werk

België

Nederland

EU28

Taakeisen

Medewerkers dienen heel hard te werken, voor minstens 50 procent van de tijd

44

43

48

Medewerkers dienen te werken met krappe deadlines, voor minstens 50 procent van de tijd

56

38

52

Medewerkers hebben de mogelijkheid om de volgorde van taken te kiezen of te veranderen

72

75

64

Medewerkers hebben de mogelijkheid om werkmethodes te kiezen of te veranderen

72

70

65

Medewerkers hebben de mogelijkheid om het werkritme of tempo te kiezen of te veranderen

72

79

69

Regelmogelijkheden

Bron: Eurofound, 2016 + eigen verwerking

In dit hoofdstuk willen we ingaan op het organiseren van werk door het ontwerp van aantrekkelijke banen. Het ontwerpen van banen heeft alles te maken met het ontwerpen van organisaties. Praktisch alle banen bestaan immers binnen organisaties, en de manier waarop een organisatie gestructureerd is, bepaalt in sterke mate welk soort banen er binnen die organisatie bestaan en wat de kwaliteit ervan is. We doen dat aan de hand van een wetenschappelijke ontwerptheorie voor organisaties en daarmee voor

312

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 312

20-01-20 10:19

Het organiseren van werk – de bijdrage van de sociotechniek

banen: de Moderne Sociotechniek (MST), zoals die in Nederland is ontwikkeld. Waar andere ontwerpbenaderingen zich richten op afzonderlijke banen, zoals job crafting uit de arbeids- en organisatiepsychologie – dat betrekking heeft op de aanpassingen die werknemers in hun functie aanbrengen zodat deze beter op de eigen behoeftes en sterktes aansluit (Dorenbosch, 2013) – benadrukt de MST als enige ontwerptheorie dat banen slechts zijn te ontwerpen als onderdeel van organisaties. De MST hanteert hiervoor een integrale benadering met behulp van ontwerpparameters en kijkt niet alleen naar de kwaliteit van de organisatie, maar ook in samenhang naar de kwaliteit van de arbeid en van de arbeidsverhoudingen.

Echter: een mooi ontwerp maken is één ding, zorgen dat werknemers zich in dat ontwerp herkennen en vervolgens omarmen is een tweede. De werking van de MST in de praktijk lichten wij daarom toe aan de hand van een casus waarin de MST-inzichten zijn gebruikt om samen met de werknemers een nieuwe organisatie te ontwerpen en hen zelf hun eigen werk te laten organiseren.

6.2 Evidence-based practice: de Moderne Sociotechniek Voortbordurend op veranderingen in de verdeling van werk in Britse kolenmijnen in de jaren veertig van de vorige eeuw werden in de jaren vijftig principes ontwikkeld waaraan goed functionerende organisaties zouden moeten voldoen. Deze principes gelden als de kern van de ‘klassieke sociotechniek’. Hierop voortbouwend, en gebruikmakend van inzichten van industrieel ingenieurs, ontwikkelde de Nederlandse hoogleraar Ulbo de Sitter met zijn collega’s een theorie om organisatiestructuren en banen te ontwerpen en werk binnen organisaties te verdelen. Deze vernieuwde sociotechnische theorie wordt de Moderne Sociotechniek (MST) genoemd.

Net zoals voor praktisch alle andere ideeën over organiseren, is er beperkt bewijs dat MST tot de gewenste effecten leidt (Dhondt, Vermeerbergen en Van Hootegem, 2017). Dat komt omdat het buitengewoon moeilijk – zo niet ondoenlijk – is om dergelijk bewijs volgens wetenschappelijke criteria te leveren. Dat kan alleen als twee exact dezelfde organisaties in exact dezelfde omgeving met elkaar kunnen worden vergeleken, namelijk een

313

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 313

20-01-20 10:19

HRM HEDEN EN MORGEN

organisatie die een bepaalde verandering wel doorvoert en een organisatie die dat niet doet. In de praktijk is dat niet mogelijk.

Uiteraard bestaat er wel onderzoek naar de effecten van dergelijke veranderingen, maar omdat dat nooit volgens de strikte wetenschappelijke eisen is uitgevoerd, blijft altijd discutabel in hoeverre eventuele effecten wel aan de doorgevoerde verandering zijn toe te schrijven. Dit geldt voor de MST net zo goed als voor alle andere organisatorische veranderingen. Desondanks biedt de MST wel zeer bruikbare inzichten hoe organisatieontwerp en integraal organiseren kunnen bijdragen aan de totstandkoming van aantrekkelijk werk.

De moderne sociotechniek stelt dat wie iets ontwerpt, zich eerst moet afvragen welke functies het ontwerp moet gaan vervullen. De basis voor een organisatie-ontwerp moet dus volgen uit de strategie die een organisatie wil volgen. Uit die strategie zijn de eisen af te leiden waaraan de te ontwerpen structuur moet voldoen. De belangrijkste eis is: welke diensten dan wel producten in welke hoeveelheden en variatie wil een organisatie maken of leveren? Als een bedrijf bijvoorbeeld de strategische keuze maakt om in een hoog tempo producten te gaan leveren, moet de organisatiestructuur gericht zijn op snelle doorstroming. In de praktijk wordt vaak opgemerkt dat de gekozen organisatiestructuur niet overeenkomt met de strategie van organisaties. Twee mogelijke verklaringen hiervoor zijn (1) dat organisaties hun strategieën over de loop van de tijd veranderen, maar hun organisatiestructuur behouden, en (2) dat organisaties de organisatiestructuur van gelijkaardige organisaties overnemen, zonder kritisch te kijken of deze structuur werkelijk bij hun strategie past.

De sociotechniek beoogt goed functionerende organisatiestructuren te ontwerpen die de doelen van de organisatie kunnen realiseren. Om goed te kunnen functioneren, moet je kunnen besturen en – waar en wanneer nodig – bijsturen. Besturen gaat weer het beste als (1) de te besturen situatie overzichtelijk is, en (2) je zo veel mogelijk decentraal mag besturen, dat wil zeggen: dat beslissingen ‘bij de bron’ worden genomen. In de praktijk is vaak niet of maar deels aan beide aspecten voldaan. Daardoor wordt besturen moeilijker dan nodig (en soms zelfs praktisch onmogelijk). Het probleem is dat organisaties vaak met heel veel variatie (zoals nieuwe

314

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 314

20-01-20 10:19

Het organiseren van werk – de bijdrage van de sociotechniek

diensten; verstoringen; allerlei verschillende producten) moeten kunnen omgaan, maar dat het moeilijk is om dat goed in de hand te houden.

Variatie is een centraal begrip in de sociotechniek. Die variatie betreft niet alleen het productenpakket of de dienst, maar bijvoorbeeld ook de grondstoffen, de productiemiddelen en het verloop van productieprocessen. De zogenoemde ‘wet van Ashby’ (Ashby, 1969) wijst op twee fundamentele mogelijkheden waarmee organisaties variatie en de daarmee gepaard gaande onzekerheid hanteerbaar kunnen maken: 1. vereenvoudiging van de organisatorische complexiteit, waardoor variatie wordt verminderd; 2. het opvoeren van de interne en externe ’regelcapaciteit’: laat organisatieonderdelen zo veel mogelijk zelf regelen zodat ze variatie kunnen opvangen.

Met andere woorden: maak het niet moeilijker dan nodig en regel het lokaal zelf.

Deze wat abstracte begrippen zijn uitgewerkt in een aantal concrete richtlijnen om organisatiestructuren te ontwerpen. Deze richtlijnen kunnen gebruikt worden als handvat om de organisatorische complexiteit te reduceren en de regelcapaciteit op te voeren.

Richtlijn 1: Reduceren van complexiteit door procesgericht organiseren Regelbehoefte is te reduceren door niet de hele organisatie te confronteren met alle omgevingsvariatie: hoe minder organisatieonderdelen betrokken zijn bij een verandering, hoe beter. Door organisatieonderdelen in staat te stellen zo zelfstandig mogelijk te werken en dus ook zelf omgevingsvariatie op te vangen, krijgen andere onderdelen van de organisatie hier niet mee te maken. Om dat aan de hand van een voorbeeld te verduidelijken: als oogartsen alle patiënten met oogklachten behandelen, moeten ze van alle mogelijke oogaandoeningen verstand hebben (veel variatie). Door bijvoorbeeld patiënten met de oogziekte ‘staar’ in een daarop gespecialiseerde eenheid apart te behandelen, worden deze patiënten door specialisten geholpen (weinig variatie in deze eenheid) en hoeven de

315

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 315

20-01-20 10:19

HRM HEDEN EN MORGEN

andere oogartsen geen kennis te hebben van de behandeling van staar (een beetje minder variatie).

Veel organisaties zijn echter nog steeds ‘functioneel ingericht’ vanuit de gedachte dat de processen zo efficiënt zijn ingericht: ieder afzonderlijk proces is in een eigen, op dat proces gespecialiseerde afdeling ondergebracht (zie de linkerkant van figuur 6.1).

P1

P2

P2 P1

P2

P3

P3

P3

Figuur 6.1 De functionele structuur (links) en de stroomsgewijze structuur

Een goed voorbeeld zijn de meeste ziekenhuizen: de afdelingen zijn rond medische specialismen georganiseerd. Als meerdere specialisten nodig zijn om een patiënt te behandelen, ontstaan er vaak aansluitingsproblemen tussen de specialismen. Wachttijden en overdrachtsfouten kunnen dan gemakkelijk ontstaan, en het overzicht raakt zoek. De patiënt kan het idee krijgen dat hij voortdurend van het kastje naar de muur en weer terug wordt gestuurd.

Sociotechnici stellen dat deze manier van organiseren geen efficiënte wijze is om met omgevingsvariatie (de categorieën patiënten, de aantallen per categorie, en de variatie hierin in de loop van de tijd) om te gaan: er ontstaat extra variatie doordat allerlei stromen (patiënten in het geval van een ziekenhuis) kriskras door de organisatie lopen. De omgevingsvariatie wordt dan versterkt door de manier waarop de organisatie deze probeert te verwerken.

In een sociotechnische optiek is een dergelijke organisatie onnodig complex. Door te ‘parallelliseren’, oftewel productieprocessen organisatorisch

316

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 316

20-01-20 10:19

Het organiseren van werk – de bijdrage van de sociotechniek

te ontrafelen, verstoren de verschillende processen elkaar minder (zie de rechterkant van figuur 6.1). In het ontwerp van de afzonderlijke productieprocessen staan klantenorders centraal, en niet afzonderlijke productieactiviteiten. Bovendien kan iedere organisatie‑eenheid zich concentreren op de bijhorende verzameling klanten of patiënten, producten of diensten. In het voorbeeld van het ziekenhuis bestaan er dan units gericht op een bepaalde aandoening. Alle noodzakelijke disciplines zijn in die unit vertegenwoordigd. Idealiter sluiten hun werkzaamheden naadloos op elkaar aan, zodat de patiënt niet onnodig hoeft te wachten. Deze manier van organiseren kan de operationele beheersing en de mogelijkheden om proactief in te spelen op klantenwensen vergroten, en biedt mogelijkheden tot continu verbeteren.

Als de procescomplexiteit nog te hoog is, kan de ontwerper ervoor kiezen om het productieproces te ‘segmenteren’: het opknippen in procesdelen die zijn te zien als een complete taak waarin een productfunctie tot stand gebracht wordt. Een voorbeeld van een segmenteren is te vinden in de thuiszorg: het totale verzorgingsgebied wordt opgeknipt in wijken, die bediend worden door ‘wijkteams’.

Het opdelen in segmenten maakt het voor werknemers overzichtelijker, waardoor zij gemakkelijker overzicht kunnen houden en daardoor ook kunnen zien hoe zij met hun werk bijdragen aan het grotere geheel. Dit draagt bij aan de totstandkoming van aantrekkelijk werk.

Richtlijn 2: Interne regelcapaciteit opvoeren door zelfsturing en integraal management De sociotechniek streeft naar vergroting van ‘regelcapaciteit’, dat wil zeggen: het vermogen om zelfstandig zaken te regelen.

De regelcapaciteit is pas substantieel op te voeren als de vorige stap gezet is, namelijk het reduceren van de complexiteit van het primaire proces (zie richtlijn 1). Het vergroten van de regelcapaciteit vindt plaats door decentralisatie van bevoegdheden vanuit de hiërarchische bevelslijn naar lagere organisatieniveaus (Kuipers et al., 2010). Defunctionalisering en decentra-

317

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 317

20-01-20 10:19

HRM HEDEN EN MORGEN

lisatie die consequent worden uitgevoerd, kunnen tot het laagste niveau, namelijk dat van taakgroepen of teams, tot drastische productiviteitsverhoging leiden (Kuipers et al., 2010). Deze kleinschalige en zelfstandige werkverbanden, ook wel zelfsturende teams genoemd, zijn gericht op het vervullen van een complete taak. Binnen deze teams ontstaan mogelijkheden voor het beheersen en verbeteren van het proces, en dat vormt een sleutel tot het creëren van uitdagend werk.

Zelfsturing is een relatief begrip: gezocht wordt naar een balans tussen centrale sturing en lokale autonomie. Niet alles is immers lokaal te regelen.

Het streven is echter, lokaal te regelen wat lokaal geregeld kan worden.

Lokale regelcapaciteit is te vergroten door decentralisatie van bevoegdheden. In sociotechnische termen betekent dit het vergroten van de regelcapaciteit van medewerkers op de werkvloer. Als zij regelende taken overnemen van managers en mensen uit stafdiensten, krijgen de laatsten ruimte voor andere activiteiten, zoals projectmatig verbeteren. De hiervoor benodigde specialisten kunnen met eventuele managers worden ondergebracht in een ‘ondersteuningseenheid’ die gekoppeld is c.q. diensten verleent aan de werkvloer (van Amelsvoort, 1992). Hiermee wordt vormgegeven aan ‘integraal management’: doordat verschillende specialisten bij elkaar zitten, kunnen alle relevante aspecten van een beslissing tegelijkertijd worden besproken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een team van enkele teamleiders, de afdelingschef met toevoeging van een planner, een personeelsadviseur en een vaktechnische specialist.

Het vergroten van de interne regelcapaciteit stelt medewerkers in staat om beslissingen te nemen die zij nodig achten, zelf problemen op te lossen en om alert te zijn op verbeteringen en vernieuwingen. Het belang van interne regelcapaciteit voor aantrekkelijk werk is groot: als er weinig mogelijkheden zijn om invloed op het eigen werk te kunnen uitoefenen, ligt vervreemding op de loer.

318

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 318

20-01-20 10:19

Het organiseren van werk – de bijdrage van de sociotechniek

Richtlijn 3: Externe regelcapaciteit opvoeren door horizontaal organiseren In een sociotechnische organisatie moeten de eenheden zo veel mogelijk direct met elkaar communiceren. Ook hier geldt: regel het werk zelfstandig, tenzij dit niet mogelijk is. Het management moet ervoor zorgen dat dit ook kan, en moet dus de mogelijkheden voor zelfsturing, onderlinge afstemming met collega’s en collectieve besluitvorming creëren, stimuleren en bewaken. Een manager of leidinggevende treedt dus eerder op als coach dan als bevelhebber, en moet ervoor zorgen dat medewerkers zo veel mogelijk alles zelf kunnen regelen.

De externe regelcapaciteit maakt het medewerkers mogelijk om zelf problemen op te lossen of aan vernieuwingen te werken in interactie met andere partners, zoals andere teams of afdelingen. Zowel de interne als de externe regelcapaciteit zijn een belangrijke voorwaarde voor betrokkenheid, oftewel gemotiveerde verantwoordelijkheid (Kuipers et al., 2010). Betrokkenheid en gemotiveerde verantwoordelijkheid zijn op hun beurt belangrijk voor de mate waarin het werk aantrekkelijk is voor medewerkers.

Een sociotechnisch ontwerp volgt een bepaalde logica waarbij het van buiten naar binnen kijkt, van boven naar beneden en van beneden naar boven. Eerst de strategie bepalen, en vervolgens van boven naar beneden bepalen welke organisatieonderdelen nodig zijn. Als de kleinste organisatorische eenheden zijn vastgesteld, moet aandacht worden besteed aan de besturing van de organisatie, dat wordt van beneden naar boven bepaald. De gouden regel daarbij is ‘nee, tenzij...’: niet centraliseren, tenzij daarvoor een goede reden is. De regelcapaciteit wordt in principe en als regel zo laag mogelijk in de organisatie belegd. De werkvloer bepaalt.

319

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 319

20-01-20 10:19

HRM HEDEN EN MORGEN

Productiestructuur

Besturingsstructuur

Macro

Macro

Meso

Meso

Micro

Micro

Figuur 6.2 De sociotechnische ontwerpvolgorde (De Sitter, 1994)

Bovenstaande richtlijnen hebben betrekking op de inrichting van organisaties waarin structurele voorwaarden zijn geschapen om teams zo zelfstandig mogelijk te laten functioneren. Voor het ontwerpen van de teams zelf zijn ook richtlijnen ontwikkeld. Deze zijn belangrijk om binnen de context van het organisatieontwerp op macro- en mesoniveau, tot effectieve teams op microniveau te komen. Teams zijn immers de kleinste organisatie-eenheid en vormen op hun beurt de context voor het creëren van aantrekkelijke banen.

6.2.1 Het ontwerpen om zelfsturende teams te realiseren Van Amelsvoort en collega’s (2003) hebben negen ontwerpprincipes voor teams geformuleerd. Ze vormen de weerslag van ervaringen die in de loop van decennia met zelfstandige teams zijn opgedaan en geven aan waar bij het ontwerp op gelet moet worden.

• Principe 1. De groepstaak moet compleet zijn, duidelijke grenzen hebben en gekoppeld kunnen worden aan een meetbaar resultaat. Slechts wanneer een groep een afgerond (deel van het) productieproces of

320

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 320

20-01-20 10:19

Het organiseren van werk – de bijdrage van de sociotechniek

•

•

•

•

•

•

•

product voor zijn rekening neemt, kan men spreken over een herkenbare en zingevende bijdrage van het team aan de organisatie.

Principe 2. Idealiter bestaat de groep uit zoveel personen dat de groep: –– voldoende snel beslissingen kan nemen; –– niet te kwetsbaar is, en –– een herkenbare bijdrage aan de organisatie kan leveren.

In de praktijk betekent dit een groepsgrootte van minimaal vier en maximaal twintig leden. Een groepsgrootte van acht tot twaalf personen geniet de voorkeur vanwege de snelheid en kwaliteit van de besluitvorming.

Principe 3. Om de groepstaak zo zelfstandig uit te kunnen voeren, moet de groep beschikken over voldoende ‘regelmogelijkheden’, dat wil zeggen: bevoegdheden en beïnvloedingsmogelijkheden om voor de groep belangrijke beslissingen te kunnen nemen. Hierdoor kan de groep slagvaardig op onvoorspelbare situaties inspelen.

Principe 4. De groep moet beschikken over aanspreekpunten, zowel voor de ‘buitenwereld’ als voor de groepsleden zelf. Een of meerdere teamleden kunnen belast worden met taken met betrekking tot de interne en externe afstemming. Dit is mede afhankelijk van het gewicht dergelijke taken.

Principe 5. Met het management worden afspraken gemaakt over te leveren prestaties. De groep moet deze kunnen beïnvloeden en meten aan de hand van prestatie‑indicatoren.

Principe 6. De beheer‑ en stuursystemen moeten aansluiten op de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de groep. Zo moeten het planningssysteem, de kwaliteitsprocedures en de budgetteringsmethodiek de groep voldoende speelruimte bieden om zijn taak te realiseren.

De groep moet verder beschikken over een eigen ruimte. Deze onderstreept de eenheid van de groep in geografisch opzicht.

Principe 7. De taken van de groepsleden moeten onderlinge afhankelijkheid vertonen zodat de activiteiten van groepsleden elkaar aanvullen. Dit bevordert het functioneren als team.

Principe 8. De groepsleden zijn voor meerdere taken binnen de groep inzetbaar. Wanneer iemand afwezig is, moet diens werk door een ander groepslid kunnen worden overgenomen. De inzetbaarheid van de groepsleden moet dus zo zijn dat de kwetsbaarheid van de groep minimaal is. Statusverschillen mogen een flexibele werkverdeling en de

321

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 321

20-01-20 10:19

HRM HEDEN EN MORGEN

interne groepsmobiliteit niet in de weg staan. De breedte van de inzetbaarheid moet aansluiten bij de mogelijkheden en ambities van de individuele groepsleden.

• Principe 9. Het beloningssysteem moet aansluiten op het werken in teams. Het moet zodanig zijn ingericht dat het de leden uitdaagt tot verdere ontplooiing en tot het leveren van een bijdrage aan het groepsproces. Brede inzetbaarheid en het verrichten van regeltaken kunnen gewaardeerd worden in een ‘functiereeks’: een aantal op elkaar aansluitende functies zoals in het aloude leerling‑gezel‑meester-stelsel. De functiereeks biedt tevens een loopbaanperspectief. Het behalen van resultaten kan met een groepsbonus worden gewaardeerd.

We hebben nu de betekenis van het organisatieontwerp als context voor effectieve teams besproken, en welke stappen gezet moeten worden om daar te komen. De vraag blijft over wat deze ontwerpprincipes en uitgangspunten betekenen voor het creëren van aantrekkelijke banen. Hoe kan een goed organisatieontwerp bijdragen aan het organiseren van werk voor medewerkers dat de kwaliteit van de organisatie, kwaliteit van de arbeid en van de arbeidsverhoudingen ten goede komt?

6.2.2 Het ontwerp van banen Wat in de MST geldt voor organisaties op macro-, meso- en microniveau, geldt ook voor banen op individueel niveau: besturen gaat het beste als (1) de te besturen situatie overzichtelijk is, en (2) je zo veel mogelijk decentraal mag besturen, dat wil zeggen: dat beslissingen ‘bij de bron’ worden genomen. Ook je werk is te zien als een regelsysteem: je moet van alles tot stand brengen, en om dat te doen moet je kunnen besturen. Sociotechnisch geformuleerd: een werknemer heeft een regelbehoefte en moet beschikken over regelcapaciteit. Wie tegen problemen oploopt in zijn werk (dus regelbehoefte heeft), moet die zelf kunnen oplossen (regelcapaciteit).

Karasek (1979) heeft aangetoond dat werknemers bij wie regelbehoefte en regelcapaciteit in balans zijn, minder last hebben van stress en daarmee gepaard gaande aandoeningen. Dat zou bijvoorbeeld betekenen dat een verpleegkundige die met een urgente situatie wordt geconfronteerd (regelbehoefte) de benodigde medicatie mag toedienen (regelcapaciteit), en

322

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 322

20-01-20 10:19

Het organiseren van werk – de bijdrage van de sociotechniek

niet eerst een arts toestemming hoeft te vragen. Dat laatste zou tot vertraging en daardoor letsel of zelfs overlijden kunnen leiden.

Regelbehoefte Hoog

Laag Zinloze banen

Actieve banen

Regelcapaciteit

Hoog

Hogere leermogelijkheden

Laag

Passieve banen

Slopende banen

Hoger risico op stress

Figuur 6.3 Regelcapaciteit, regelbehoefte en soorten banen (Karasek & Theorell (1990) / Karasek, 1979)

Figuur 6.3 visualiseert deze opvatting. In de rechterkolom staan banen met een hoge regelbehoefte, terwijl de banen met veel regelcapaciteit op de bovenste regel staan. In beide gevallen kan sprake zijn van een problematische situatie of juist een goede. Het gaat namelijk niet om regelbehoefte en -capaciteit alleen, maar om de combinatie van beide. De figuur toont vier combinaties van regelbehoefte en regelcapaciteit. Wie veel mag en weinig hoeft, heeft een ‘zinloze’ functie. In de zorg zou dit kunnen betekenen dat er verhoudingsgewijs veel zorgverleners op een afdeling werken met relatief weinig hulpbehoevende cliënten. Een functie waarin veel moet, maar weinig mag, heet ‘slopend’. Een dergelijke baan leidt tot zeer veel stress. Vertaald naar de zorg: een zorgverlener ziet zich geconfronteerd met een probleem, wil dat graag zelf oplossen, maar mag en/of kan dat niet. Dat is zeer frustrerend.

Zowel bij zinloze als slopende banen zijn regelbehoefte en regelcapaciteit niet met elkaar in balans. Als dat wel het geval is, is er niet per se sprake van ‘goed werk’. Als je weinig mag maar ook weinig hoeft, heb je een ‘passieve’ (vaak zeer saaie) functie, denk bijvoorbeeld aan een thuiszorgmedewerker

323

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 323

20-01-20 10:19

HRM HEDEN EN MORGEN

die cliënten alleen maar mag wassen en aankleden. Pas als het werk uitdagingen biedt (regelbehoefte) en je mag die uitdagingen ook zelfstandig oplossen, is er sociotechnisch gezien sprake van ‘actief werk’ en daarmee ook aantrekkelijk werk. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een thuiszorgmedewerker uit een wijkteam die naast wassen en aankleden, ook medicatie mag verstrekken en aan wondverzorging mag doen.

Hoe kom je tot banen die uitdagend zijn, veel regelcapaciteit bieden en daarmee veel leermogelijkheden geven aan zorgverleners? Om tot aantrekkelijk werk te komen, is naast aandacht voor de ontwerpkant, ook aandacht nodig voor de veranderkundige kant. Een combinatie van beide perspectieven draagt bij aan integrale organisatievernieuwing. Onderstaand wordt toegelicht welke kenmerken van belang zijn bij het inrichten van de veranderaanpak.

6.2.3 Veranderbenaderingen voor organisatieontwerp en implementatie van nieuwe werkwijzen Er bestaan veel verschillende veranderbenaderingen die gebaseerd zijn op uiteenlopende uitgangspunten die elk een eigen uitwerking en consequenties voor de veranderaanpak hebben, met als uitersten top-down-gestuurd volgens vastomlijnde plannen, tot bottom-up. Over het vraagstuk welke aanpak nu het meest succesvol is, wordt een levendige discussie gevoerd in de literatuur over organisatieverandering (o.a. Beer & Nohria, 2000; Boonstra, 2010; Armenakis et al., 1993; Beer, 1980; Burke, 2000). De verschillende veranderbenaderingen hebben twee bepalende kenmerken: 1. de mate van participatie van medewerkers in organisatieverandering (Thompson & Sanders, 1997); 2. de mate waarin de verandering geprogrammeerd is (Beer & Nohria, 2000; Boonstra, 2010).

Het kenmerk ‘participatie in organisatieverandering’ zegt iets over hoe de organisatie de beslissingsbevoegdheid in het veranderproces georganiseerd heeft. Bij een ideaaltypische variant waarin sprake is van een lage mate van participatie wordt verandering gekenmerkt door een lage mate van decentralisatie, oftewel centralisatie van de beslissingsbevoegdheid.

324

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 324

20-01-20 10:19

Het organiseren van werk – de bijdrage van de sociotechniek

De besluitvorming ligt dan in handen van het (top)management, eventueel aangevuld met bijvoorbeeld (externe) deskundigen. De formele invloed van medewerkers op het veranderproces, alsmede op de inhoud, is beperkt.

Bij een ideaaltypische variant waarin sprake is van een hoge mate van participatie, is de beslissingsbevoegdheid in sterke mate gedecentraliseerd naar lagere organisatieniveaus en in het bijzonder naar medewerkers in de operatie en daarmee verbreed in de organisatie. De formele invloed van medewerkers op de organisatieverandering is aanzienlijk.

Bij het programmeren van de verandering wordt vastgelegd wat op welk moment moet gebeuren en op welke wijze. Een hoge mate van programmeren omvat over het algemeen een lineair proces met een duidelijke doelstelling en een beperkt aantal vrijheidsgraden om van het programma af te wijken (Boonstra, 1996). Bij een lage mate van programmeren kent de interventie doorgaans één hoofddoel, en wordt het aan de medewerkers overgelaten hoe zij dit doel willen bereiken. De wijze waarop de interventie vorm krijgt, is opengelaten voor medewerkers om daar een eigen invulling aan te geven (Boonstra, 1996).

De combinatie van deze twee kenmerken brengt vier ideaaltypische varianten van veranderbenaderingen voort. In de praktijk komen deze ideaaltypen nagenoeg niet voor. Over het algemeen zijn het gecombineerde strategieën die overwegend kenmerken van een bepaald ideaaltype hebben. De keuze voor een bepaalde veranderbenadering hangt van de omstandigheden af. Ook tijdens het veranderproces kan het accent op een veranderbenadering verschuiven, al naar gelang de omstandigheden daarom vragen. De organisatie zal hierin afwegingen moeten maken en beslissingen moeten nemen. Ook over de rol die HR dient te vervullen ten aanzien van de organisatieverandering, zal nagedacht moeten worden: blijft HR zich concentreren op zijn kerntaken rondom de ‘P’-kant, of verbreedt het zijn focus naar de ‘O’-kant? HR kan de regie naar zich toe trekken door op strategisch niveau een adviesrol in te vullen richting het (hoger) management over het in te richten veranderproces, en in de praktijk de begeleiding op zich te nemen van de realisatie.

325

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 325

20-01-20 10:19

HRM HEDEN EN MORGEN

beslissingsbevoegdheid gedecentraliseerd, beperkt aantal vrijheidsgraden in het veranderprogramma

beslissingsbevoegdheid gedecentraliseerd, veel vrijheidsgraden in het veranderprogramma

beslissingsbevoegdheid gecentraliseerd, beperkt aantal vrijheidsgraden in het veranderprogramma

beslissingsbevoegdheid gecentraliseerd, veel vrijheidsgraden in het veranderprogramma

lage mate van programmeren

hoge mate van programmeren

hoge mate van participatie

lage mate van participatie

Figuur 6.4 Vier varianten van veranderbenaderingen

6.3 Praktijkvoorbeeld: Experiment Sociale Innovatie BrabantZorg De MST geeft handvatten om een context te scheppen waarin de kwaliteit van arbeid sterk verbeterd kan worden. Zo wordt de ‘O’ opnieuw verbonden aan de ‘P’. Door medewerkers intensief bij dit proces te betrekken en hun een regierol te geven in het creëren van hun eigen werk, wordt niet alleen aandacht geschonken aan de ontwerpkant, maar krijgt ook het veranderproces vorm. Dit sluit aan bij het sociotechnische streven van vergroting van de regelcapaciteit. HR kan hierin een belangrijke rol naar zich toe trekken. Maar welke rol is dat en hoe krijgt die in vorm in de praktijk? Om dit te illustreren, maken wij gebruik van het volgende praktijkvoorbeeld uit de ouderenzorg.

Experiment bottom-up organisatieverandering

Om een kentering in de ouderenzorg te realiseren, initieerden veel zorgorganisaties veranderinitiatieven waarin zij toewerkten naar betere zorg, meer werkplezier voor medewerkers en een efficiënte organisatie. Een van de ver-

326

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 326

20-01-20 10:19

Het organiseren van werk – de bijdrage van de sociotechniek

anderinitiatieven was het Experiment Sociale Innovatie, ontwikkeld door BrabantZorg, brancheorganisatie ActiZ en de Hogeschool Utrecht (HU).

Deze praktijkcasus wordt in dit deel van het hoofdstuk verder beschreven.

Het experiment sociale innovatie bij BrabantZorg had als doel om bureaucratische reflexen te doorbreken en werk met meer regelruimte en regelcapaciteit te creĂŤren voor medewerkers. De veranderaanpak lijkt het meeste op de benadering waarin sprake is van een hoge mate van participatie en een relatief hoge mate van programmeren van verandering (zie figuur 6.4). Dit experiment werd bewust niet top-down, maar bottom-up ontwikkeld. Medewerkers werden gestimuleerd om zelf hun eigen werk anders te organiseren. Er is in dit experiment gebruikgemaakt van het socio-technische gedachtegoed. De ontwerpprincipes van de MST zijn gebruikt om medewerkers hun eigen werk te laten vernieuwen en opnieuw te organiseren.

Dit experiment werd op initiatief van het bestuur opgezet, maar de regie werd bij de medewerkers gelegd. Het bestuur en management hielden hun handen op hun rug. Voor hen kwam het aan op vertrouwen en loslaten van de inhoud, maar wel ondersteuning bieden aan het proces. Er werd niet gebruikgemaakt van uitgewerkte projectplannen of vastomlijnde ontwerpplannen. De aanpak kende wel een relatief strakke regie op het proces dat stapsgewijs werd aangepakt. Medewerkers namen het voortouw voor de richting die het veranderproces uitging: welke verbeteringen en vernieuwingen zouden zij graag zien om betere zorg en meer werkplezier te krijgen? De cliĂŤnt vormde gedurende het hele project het vertreken eindpunt en werd gaandeweg door de medewerkers zelf actief bij het proces betrokken.

BrabantZorg maakte na afronding van het experiment deze verandermethode onderdeel van haar strategie en besloot tot opschaling van de aanpak, om meer teams in de gelegenheid te stellen om te veranderen. Het doel was om zo veel mogelijk medewerkers te bereiken en te enthousiasmeren om mee te doen. In vijf jaar tijd hebben 21 teams op 12 van de in totaal 30 locaties aan verandering gewerkt of zijn hier nog steeds mee bezig. De veranderaanpak is hiermee geen eenmalig project, maar een veranderbeweging geworden.

327

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 327

20-01-20 10:19

HRM HEDEN EN MORGEN

Bottom-up methodiek voor ontwerpen en veranderen van werk Tijdens het experiment is gebruikgemaakt van een bottom-up verandermethodiek die bestaat uit vier trajecten en per traject uit verschillende stappen (Offereins & Fruytier, 2013, zie figuur 6.5). Om de methode voor het voetlicht te brengen, wordt voor organisatieverandering gebruikgemaakt van de metafoor van het maken van een reis. De medewerkers doorlopen de vier trajecten met als doel hun te leren hoe zij hun eigen werk kunnen vernieuwen, dat kunnen evalueren en opnieuw verbeteren: het is een continue cyclus waarmee zij hun verandervermogen versterken, waardoor zij leren om hun werk op continue basis te verbeteren.

1. Creatieve traject: het kiezen van de bestemming 2. Ontwerptraject: het uitstippelen van de route 3. Realisatietraject: het doen en ervaren 4. Evalueren, leren en doorontwikkelen: terugkijken, leren en een nieuwe reis plannen

1 Bestemming kiezen

2 Route uitstippelen

Creatieve fase

Ontwerpfase

4 Evalueren, leren, nieuwe reis plannen

3 Doen & ervaren

Evalueren en doorontwikkelen

Realisatiefase

Figuur 6.5 De vier trajecten van organisatieverandering van onderop (Offereins & Fruytier, 2013)

De veranderinterventie werd bewust gestart met het creatieve traject, om medewerkers vanaf het begin te laten dromen over hun ideaalbeeld van de

328

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 328

20-01-20 10:19

Het organiseren van werk – de bijdrage van de sociotechniek

zorg en hun eigen afdeling. Zo werden zij losgemaakt van huidige patronen in denken en handelen en werd hun intrinsieke motivatie aangeboord.

Hun dromen bundelden zij in een houtskoolschets voor de gewenste situatie. In de ontwerpfase werkten zij de dromen uit de houtskoolschets uit in plannen. Tot slot gingen de teams in de realisatiefase aan de slag met het implementeren van de veranderingen in de dagelijkse werkprocessen en omgeving. In de laatste fase werd teruggeblikt, maar ook vooruitgekeken: waar staat het team nu en wat zijn nieuwe dromen?

In de eerste twee fasen werd het veranderproces sterk geregisseerd door de procesbegeleider. Deze was niet alleen verantwoordelijk voor het begeleiden van bijeenkomsten, maar hielp ook bij het doorvertalen van de dromen naar organisatorische randvoorwaarden. Dit kon bijvoorbeeld experimenteerruimte zijn om dingen uit te proberen of meer regelruimte om zelf het proces van inhuizing van een nieuwe bewoner te regelen. Dit gebeurde steeds in afstemming met de leidinggevende van het team. Uit het experiment bleek dat medewerkers de tijd nodig hadden om zich open te stellen voor verandering en om nieuwe dingen te proberen. Kleine succesjes in het begin waren nodig om het zelfvertrouwen te krijgen om ook grotere experimenten aan te durven.

Een van de teams heeft een dorpssfeer gecreëerd met kleinschalige, zelf organiserende teams met een grote rol voor de iPad. De teamleden wilden graag een dorpssfeer met rust en privacy creëren voor hun bewoners. Ook zagen zij de zorg het liefst rondom de cliënt georganiseerd. Zij werkten echter in looproutes waarin twee duo’s verantwoordelijk waren voor de verzorging van circa 65 cliënten. Door een centrale planner werd van tevoren uitgestippeld via welke route cliënten verzorgd dienden te worden en hoeveel tijd daarvoor stond. Tijd en aandacht om even stil te staan bij wat een bewoner nodig had, hadden ze niet. De wijze waarop hun werk georganiseerd was, blokkeerde hen om hun dromen te kunnen realiseren. Dit voorbeeld wijst duidelijk op een hoge mate van organisatorische complexiteit van de wijze waarop de zorg op hun afdeling georganiseerd was.

Door de functioneel ingerichte organisatie hadden de medewerkers niet de regelcapaciteit om problemen op te lossen of met uitdagingen om te gaan.

329

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 329

20-01-20 10:19

HRM HEDEN EN MORGEN

De procesbegeleiders en teammanagers constateerden dat de medewerkers hun dromen voor een dorpssfeer alleen konden realiseren, als zij kleinschalig zouden gaan werken. Zij legden het idee om te gaan werken in kleinschalige teams als suggestie voor aan de medewerkers, en die hebben het initiatief daarna zelf met veel enthousiasme opgepakt. De structuurwijziging stelde hen in staat om hun droom te realiseren: kleine wooneenheden met een dorpssfeer, waardoor er meer rust en tijd kwam voor bewoners en de zorg overzichtelijker werd. Het inrichten van kleinschalige teams bood de mogelijkheid om alle disciplines rondom een bewoner te organiseren, waardoor ook de activiteitenbegeleiding en huishoudelijke dienst bij het kernteam betrokken werden. Hierin zijn de sociotechnische ontwerpprincipes te herkennen waarmee teams zo zelfstandig mogelijk kunnen opereren. De teamomvang was bepalend voor hun slagkracht: in plaats van in het werken in grootschalige teams, bood het kleinschalig team medewerkers meer mogelijkheden om snel en efficiënt met elkaar te overleggen en besluiten te nemen. Ook het feit dat zij nu een duidelijke en afgebakende taak hadden, namelijk de zorg voor een vaste groep cliënten in een wooneenheid, vergemakkelijkte het zelf regelen van de zorg voor deze cliënten. De multidisciplinaire samenwerking tussen medewerkers rondom de cliënt toonde hoe zij elkaar aanvulden, wat ten goede kwam aan het welzijn van de cliënt. Wat ook duidelijk werd in de praktijk is dat medewerkers heel goed in staat zijn om zelf aan te geven wat het beeld van hun ideale werkomgeving is, maar dat zij ondersteuning nodig hebben om die idealen te vertalen naar de juiste organisatorische condities en het ontwerp.

De opschaling van de bottom-up aanpak met een actieve rol voor HR Na afronding van het experiment in 2012 werd aan de opschaling van de aanpak begonnen. Teams die dat wilden, konden beginnen met sociale innovatie. Behalve een strategisch kader dat door het bestuur voor de organisatie gedefinieerd werd, waren de medewerkers vrij om hun dromen kenbaar te maken en die zo veel mogelijk te realiseren. In principe werden geen beperkingen meegegeven, behalve de randvoorwaarde dat de zorgkwaliteit gewaarborgd moest blijven.

330

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 330

20-01-20 10:19

Het organiseren van werk – de bijdrage van de sociotechniek

Het project was in alle opzichten een experiment. Het was letterlijk een ontdekkingsreis om uit te vinden welke ingrediënten nodig waren om het initiatief van medewerkers te versterken om hun werk opnieuw vorm te geven. Het vroeg om een doorvertaling naar passende vormen van leiderschap, rolinvulling door management en bestuur en ondersteuning door de staf. Voor de P&O-afdeling betekende dit experiment dat zij zichzelf in principe opnieuw moest uitvinden: welke rol pakken wij: als ondersteuner aan de zijkant of in een actieve rol als facilitator en zelfs aanjager van het veranderproces?

BrabantZorg gaf P&O een actieve rol. Zij koos bij de opschaling voor de inzet van personeelsadviseurs van de P&O-afdeling als procesbegeleiders, ondersteund door leidinggevenden in een coachrol. De nieuwe procesbegeleiders en leidinggevenden werden getraind voor het invullen van hun nieuwe rol. Desondanks was de tijd te kort voor een gedegen voorbereiding van de opschaling: er startten veel teams tegelijk die allemaal om begeleiding vroegen. Dit leidde in de praktijk tot de nodige knelpunten.

Nieuwe rol HR als aanjager verandering niet vanzelfsprekend De personeelsadviseurs worstelden met hun rol als procesbegeleider. Voor velen was de rol als begeleider van veranderprocessen nieuw. De procesregie werd niet langer overal gehandhaafd. Ook was te weinig oog voor de ontwerpkant en de nodige organisatorische condities die daarvoor nodig waren. Het veranderproces kreeg vaak op organische wijze vorm. Veel procesbegeleiders lieten het proces op z’n beloop op momenten dat interventie nodig was als het proces dreigde te stagneren. Zo werd vaak te lang of te kort ‘gedroomd’ – met als resultaat dat teams onvoldoende los kwamen van de dagelijkse realiteit, of hun enthousiasme kwijtraakten omdat zij al graag wilden beginnen met hun plannen, maar nog steeds moesten dromen. Hierdoor stagneerde het veranderproces op cruciale momenten wanneer actieve procesregie nodig was.

Ook was het veranderproces te weinig doelgericht. Bij gebrek aan heldere doelen concentreerden medewerkers zich op het realiseren van praktische dromen omdat zij behoefte hadden aan concrete en zichtbare resultaten.

Zij hielden zich bijvoorbeeld bezig met het regelen van een kippenhok in

331

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 331

20-01-20 10:19

HRM HEDEN EN MORGEN

de tuin, het maken van menukaart voor bewoners en het aankleden van het restaurant, of het plaatsen van laptops die de vaste computers moesten vervangen. Er werden positieve resultaten bereikt, zoals een verbeterde onderlinge samenwerking, meer begrip voor elkaar, een gevoel van trots op wat zij samen bereikten, en meer zelfverzekerdheid. Aan het eind van de bijeenkomst gingen zij echter terug naar hun afdeling en over tot de orde van de dag. De dagelijkse werkwijze of patronen veranderden niet of nauwelijks en de huidige organisatie bleef in stand. Aan de organisatorische complexiteit veranderde niets.

Het accent verschoof van een benadering met een relatief hoge mate van participatie en een relatief hoge mate van programmeren, naar een benadering gekenmerkt door een relatief hoge mate van participatie en een relatief lage mate van programmeren. Dit paste bij de mensgerichte cultuur van BrabantZorg, waarbij men in mindere mate terugviel op plannen en gerichte stappen, maar vertrouwen had in het natuurlijke verloop van het proces en de kennis en kunde van de medewerkers. Deze cultuur was een belangrijke en onmisbare voedingsbodem voor organisatieverandering. Tijdens sociale innovatie leidde dit echter hier en daar tot problemen.

Organisatorische complexiteit verminderen en regelcapaciteit opvoeren Teams die in sterke mate kenmerken hadden van hoge organisatorische complexiteit, werden het meest gehinderd in het bottom-up veranderproces. Zij hadden doorgaans gemeenschappelijk dat zij een relatief grotere teamomvang hadden, een groter aantal cliĂŤnten moesten verzorgen, en nog werkten met een sterk hiĂŤrarchische model: de manager beslist, de teams voeren uit. Bij sommige teams was ook nog sprake van een duidelijke taaksplitsing (bijvoorbeeld helpenden en verzorgenden voor de verzorging, huishoudelijke dienst voor het schoonmaken, de nachtdienstmedewerker, de activiteitenbegeleider). De teams waren hierdoor beperkt in hun regelruimte en regelcapaciteit. Het lukte hen niet om de regie te pakken voor het realiseren van verandering. Zij konden dit ook niet, omdat de manier waarop zij werkten hen in de weg stond. Teams werden gehinderd door vastgeroeste routines, sterke arbeidsdeling of hiĂŤrarchische patronen die zorgden voor deze complexiteit. Het was voor medewerkers bijna onmogelijk om hier zelf iets aan te veranderen. Om deze situatie te door-

332

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 332

20-01-20 10:19

Het organiseren van werk – de bijdrage van de sociotechniek

breken, waren procesbegeleiders nodig om in te kunnen schatten welke interventies nodig waren, wanneer en vooral hoe. Dit inzicht schoot juist tijdens de opschaling in veel gevallen tekort. Het gevolg was dat de huidige organisatie van het werk in stand bleef, de feitelijke werkwijze van de teams niet veranderde en patronen bleven bestaan die een belemmering vormden voor succesvolle verandering.

Zelforganisatie als instrument voor versterken verandervermogen Wat opvalt bij de meer succesvolle teams, is dat zij blijvende veranderingen hebben doorgevoerd in hun organisatievorm en werkwijze, omdat er oog was voor de ontwerpprincipes voor hun werk. Het resultaat was dat zij niet terugvielen in hun oude gedrag en routines. Gedurende het veranderproces hebben zij hun routines en werkpatronen doorbroken en zelf bepaald hoe zij wilden werken. Hun dromen in de houtkoolschets vormden het uitgangspunt.

De medewerkers konden goed benoemen hoe zij het anders zouden willen: meer aandacht voor de cliënt en tijd voor een praatje, of samen een wandeling maken, een gezelliger sfeer op de afdeling en minder tijd kwijt zijn aan administratie of computerwerk. Het merendeel wilde ook het liefst zelf het rooster maken. Hoe zij dit konden bereiken, vonden zij echter lastig te definiëren. Op basis van de ervaring die inmiddels was opgedaan in het experiment, zijn aan deze teams de ontwerpprincipes voor effectieve teams voorgelegd, zoals het feit dat kleinschaligheid, de verantwoordelijkheid voor een kleinere, vaste groep cliënten en zelforganisatie het hen makkelijker zou maken om een deel van die dromen te realiseren. De timing was belangrijk: de teams omarmden deze suggesties alleen wanneer zij hier ook aan toe waren. Veelal was dit na de creatieve fase en halverwege de ontwerpfase. De procesbegeleiders kozen het juiste moment om in het proces te interveniëren en een andere werkwijze en teamorganisatie voor te stellen die aansloot op de dromen van het team.

De kleinschaligheid maakte dat zij daadwerkelijk gemakkelijker konden overleggen, en meer overzicht kregen. Ook kregen zij meer tijd en aandacht voor hun cliënten, en waren zij in staat zelf het rooster op te stellen.

Met elkaar bekeken zij welke voorkeuren hun bewoners hadden, en bepaal-

333

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 333

20-01-20 10:19

HRM HEDEN EN MORGEN

den gezamenlijk welke diensten daar het beste bij pasten. Vervolgens overlegden zij met elkaar wie welke dienst wanneer wilde draaien. Medewerkers trokken daardoor meer initiatief naar zich toe en pakten meer verantwoordelijkheden op voor de dagelijkse zorg voor hun cliënten.

Onderdelen van hun werkzaamheden die tot dat moment door hun leidinggevende werden gedaan, zoals plannen en roosteren, overleggen en afwegingen en keuzes maken, kwamen geleidelijk bij het team te liggen.

De zelforganisatie was geen zelfsturing: de teams hielden een leidinggevende die de eindverantwoordelijkheid had voor de afdeling. De rol van de teammanager verschoof gedurende het proces echter van een sturende manager naar een coachende leidinggevende.

Opvallend was dat deze teams sneller resultaten boekten, zoals het bedenken en doorvoeren van verbeteringen of innovaties rondom de zorg voor hun cliënten. Zelforganisatie was niet het beoogde einddoel, maar werd geleidelijk een logisch middel voor medewerkers om hun dromen en plannen te realiseren. Medewerkers konden gemakkelijker zelf hun dagelijkse werk regelen, en daardoor waren zij in staat om zelf veranderingen te realiseren. Zij hadden de regelruimte én de regelcapaciteit gekregen om het werk zelf te kunnen organiseren en daardoor verandering te kunnen realiseren.

Het lijkt erop dat met aandacht voor het teamontwerp, waarbij zelforganisatie het uitgangspunt was, de basis werd gelegd voor het verandervermogen van teams. In feite betekende deze veranderaanpak op cruciale momenten een balans tussen interventie van bovenaf en ruimte creëren van onderop: op macro- en mesoniveau werden de ontwerpprincipes aangereikt, maar teams konden hier vervolgens zelf mee aan de slag en hun micro-ontwerp verder invullen.

Deze interventie was nodig, omdat teams niet zelf hiërarchie en bureaucratische routines kunnen doorbreken om tot een zelforganiserend team te komen. Van teams en hun leidinggevenden mag je niet verwachten dat zij zichzelf deze interventie, en soms zelfs een schok, kunnen toedienen.

Hier hebben zij hulp van buitenaf bij nodig. Daarnaast moet je om te kunnen veranderen in het team dat je wilt zijn, over de vaardigheden en condities beschikken die je juist in de oude situatie niet hebt of waardoor je

334

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 334

20-01-20 10:19

Het organiseren van werk – de bijdrage van de sociotechniek

belemmerd wordt. Hiervoor zijn (structuur)interventies van buitenaf nodig om het team een ‘reset’ te geven.

Waardevolle leerervaringen praktijkvoorbeeld voor het HR-vakgebied Het is bijzonder dat gedurende de opschaling van het participatieve, bottom-up-proces bleek dat de ontwerpprincipes voor het ontwikkelen van slimme organisaties schijnbaar als vanzelf door de medewerkers opgepakt werden, en ook door hen werden toegepast. Medewerkers kregen de regie om de zorg naar eigen inzicht in te richten. Van bovenaf interveniëren, blijkt soms nodig om onderop ruimte te creëren voor eigen initiatief. Het vraagt vervolgens van de organisatie dat zij continu aandacht schenkt aan het veranderproces en een klimaat creëert waarin die teams kunnen gedijen. HR kan hierin een spilfunctie vervullen: enerzijds als aanjagers en begeleiders met de voeten in de klei, zodat zij de kennis en ervaring aan de rest van de organisatie kunnen doorgeven, anderzijds als de stevige gesprekspartner en adviseur voor het bestuur of management. Zij kunnen de organisatie een spiegel voor (blijven) houden om hun blinde vlekken te laten zien: welke personele en organisatorische condities zijn nodig om belemmeringen te doorbreken en in te blijven spelen op veranderingen in de omgeving? Zo kan HR ervoor zorgen dat de combinatie tussen de ‘P’ en de ‘O’ de organisatie in blijvende verandering zet.

6.4 Slotbeschouwing Het organiseren van werk is een relevant thema dat actueler is dan ooit.

Werk dat als belastend wordt ervaren door medewerkers is nog steeds een dilemma voor veel organisaties en leidt niet alleen tot ontevreden medewerkers, maar ook tot hoge kosten voor de werkgever. Wij hebben in dit hoofdstuk bewust gebruikgemaakt van een voorbeeld uit de sector ouderenzorg, omdat deze problematiek hier sterk speelt. Uit recent onderzoek van de V&VN (2017) blijkt bijvoorbeeld dat bijna een kwart van de verpleegkundigen en verzorgenden weleens overspannen is geweest en, 16 procent met burn-outklachten thuis heeft gezeten. Binnen het totale onderzoek zegt 46 procent weleens te denken aan stoppen met dit werk

335

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 335

20-01-20 10:19

HRM HEDEN EN MORGEN

vanwege de werkdruk. De relevantie van het kritisch bekijken van de kwaliteit van de arbeid is dan ook groot.

Voor het HRM-vakgebied is dit een belangrijk onderwerp dat ook de aandacht heeft. Uit de praktijk en de wetenschappelijke literatuur blijkt echter dat de focus van HRM in de laatste jaren steeds meer verschoven is van de P&O-aspecten in samenhang, naar enkel de ‘P’-kant van de vraagstukken: er is bijvoorbeeld ruime aandacht voor verzuim, verloop, duurzame inzetbaarheid of opleiding en ontwikkeling. Maar aandacht voor de ‘O’-kant blijft te vaak achterwege of onderbelicht, laat staan dat die integraal beoordeeld wordt.

Het thema organiseren van werk heeft alles te maken met de inhoud van het werk en hoe die georganiseerd is. Daarvoor is aandacht voor de ‘O’-kant en specifiek voor de ontwerp- en veranderkant door een HR-professional onontbeerlijk. De inhoudelijke kennis over organisatieontwerp, organiseren en veranderen is nodig om de wijze waarop het werk georganiseerd is kritisch onder de loep te nemen, te evalueren en aan te passen wanneer dit nodig blijkt. Dat dit niet uitsluitend een top-downbenadering hoeft te zijn, blijkt uit het praktijkvoorbeeld dat wij hebben laten zien. Het kritisch beoordelen van het organisatieontwerp en het (her) organiseren van werk dienen bij voorkeur altijd in samenspraak te gaan met de mensen waarover het gaat. De praktijkcasus van BrabantZorg laat zien dat dit kan.

De HR-professional kan hieraan een belangrijke bijdrage leveren en – sterker nog – zou naar ons idee hierin eigenlijk een actieve rol in moeten vervullen. Dit kan deze doen door niet aan de zijlijn te staan en zich terug te trekken op het eiland dat HR heet, maar door zich de kennis van de ‘O’-kant eigen te maken, breed uit te dragen in de organisatie en een regierol voor het organiseren van werk naar zich toe te trekken. Zo kan de HR-professional de aanjager zijn voor het ontwerpen en veranderen van de organisatie met banen die voor elke medewerker aantrekkelijk zijn: banen met uitdaging en voldoende regelcapaciteit, die leer- en groeimogelijkheden bieden, zodat medewerkers met voldoening en plezier elke dag naar het werk gaan.

336

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 336

20-01-20 10:19

HEt ORGaNIsEREN VaN WERk – DE bIjDRaGE VaN DE sOcIOtEcHNIEk

Literatuur Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46(6), pp. 681-703.

Ashby, W. R. (1969). Self-regulation and requisite variety. In F. Emery (ed.)

Systems thinking: selected readings. Penguin Books, Harmondsworth, pp. 105124.

Beer, M. (1980). Organization Change and Development: A systems View. Santa Monica, California: Goodyear Publishing Company Inc. Beer, M., & Nohria, N. (2000). Breaking the code of change. Boston: Harvard Business School Press.

Boonstra, J. (2010). Leiders in cultuurverandering - Een praktische gids voor strategische en culturele veranderingen in organisaties. Assen: Van Gorcum.

Boonstra, J. J., Steensma, H. O., & Dement, M. I. (red.) (1996). Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties. Utrecht: De Tijdstroom.

Burke, W. W. (2002). Organization change: Theory and practice. Thousand Oaks: Sage.

Cortis, N., & Eastman, C. (2015). Is job control under threat in the human services? Evidence from frontline practitioners in Australia, 2003-2012.

Competition & Change, 19(3), 210-227.

Dhondt, S., Vermeerbergen, L., & Van Hootegem, G. (2017). Evidence of Workplace Innovation from Organisational and Economic Studies. In P. R. A. Oeij, D. Rus & F. D. Pot (eds.), Workplace Innovation: Theory, Research and Practice, pp. 79-94. Dordrecht: Springer.

Eurofound (2016). European Working and Condition Survey. Dublin: Eurofound.

Holtgrewe, U., Kirov, V., & Ramioul, M. (2015). Hard work in new jobs. The quality of work and life in European growth sectors. Londen: Palgrave.

Hout, E. van (2007). Zorg in spagaat. Management van hybride, maatschappelijke organisaties. Den Haag: Lemma.

Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 29(3), 285-308.

Karasek, R. A., & Theorell, T. (1990). Health work. New York: Basic Books.

Kuipers, H., Amelsvoort, P. van, & Kramer, E.H. (2010). Het nieuwe organiseren.

Alternatieven voor de bureaucratie. Leuven: Acco.

Offereins, A. C., & Fruytier, B. G. M. (2013). Handreiking Sociale Innovatie. Samen op reis met de cliënt als kompas. Bunnik: Libertas.

Orlikowski, W. J. (1996). Improvising organizational transformation overtime: A situated change perspective. Information Systems Research, 7 (1), 63-92.

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 337

20-01-20 10:19

HRM HEDEN EN MORGEN

Sitter, L. U. de (1994). Synergetisch produceren. Assen: Van Gorcum.

Standing, G. (2011). The Precariat: The New Dangerous Class. Londen/New York: Bloomsbury Academic.

Thompson, James R., & Sanders, Ronald P. (1997). Strategies for reinventing federal agencies: gardening versus engineering. Public Productivity & Management Review vol.21, no.2, 1997 pp. 137-155.

HRM heden en morgen 2019_v7.indd 338

20-01-20 10:19