cm: ControllersMagazine, 2022, editie 10

PAPE, MANAGER FINANCIEEL DE KUIL NURSERIES BV:

‘Hoe gaan we van het ondernemingsplan naar de werkvloer?’

BIANCA

ADVISEUR INHUREN?

Onlangs nam ik deel aan een thought-leadershiplunch over het thema duurzaamheid en de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Aan tafel zaten cfo’s van verschillende ondernemingen, zowel grote als middelgrote. Het was geen verrassing dat de grote ondernemingen al heel veel verder zijn met dit onderwerp. Grote beursgenoteerde ondernemingen moeten immers volgens de Non-Financial Reporting Directive (NFRD) ook nu al rapporteren over duurzaamheid. De CSRD is daarbij weliswaar een stuk veeleisender dan zijn voorganger, maar de grote ondernemingen hebben al wel afdelingen en processen ingericht die zich hiermee bezighouden. En een denkwijze omarmd.

Hulp van buitenaf?

Voor de ondernemingen die straks voor het eerst te maken krijgen met het rapporteren over niet-financiële onderwerpen zal CSRD een flinke uitdaging zijn, zo bleek wel. Want, waar begin je? Kun je het zelf oppakken of kun je toch beter een adviseur inhuren? In ieder geval om de eerste kaders uit te zetten? Een dure oplossing, maar misschien wel een die helpt om het even goed op de rails te zetten zodat je het verder zelf kunt. Iets om goed over na te denken in ieder geval.

Inefficieëties groeien mee

In deze aflevering een interview met Bianca Pape, manager Finance bij snelle groeier De Kuil Nurseries. Als kleine onderneming is alles nog wel overzichtelijk, maar als je snel groeit, ‘groeien de inefficiënties mee’, aldus Pape. Dan heb je meer structuur nodig, evenals goede rapportages. Pape is erg blij dat daar af en toe een adviseur bij ingevlogen werd. Vreemde ogen dwingen. Ook op de werkvloer. En sowieso kijkt een buitenstaander met een frisse blik naar de organisatie en ziet zo andere dingen. Stelt andere vragen. En kan zodoende nét dat ene duwtje geven dat je nog nodig had.

Share the wealth

Om nog even weer terug te komen op duurzaamheid. SDG 17 gaat over ‘share the wealth’. Zoek partnerschappen om doelstellingen te bereiken. Misschien ligt daar wel de oplossing. Als de grote ondernemingen hun kennis en expertise over het thema duurzaamheid delen met hun partners in de keten, komen we samen ongetwijfeld een heel stuk verder.

Anja Jalink, hoofdredacteur - anjajalink@vakmedianet.nl

REDACTIE: Anja Jalink (hoofdredacteur), Henk-Jan Buist (webredacteur) REDACTIEADRES: VMN Media, Utrechtseweg 44, 3704 HD Zeist, tel. 088-5840843; anjajalink@vmnmedia.nl VASTE MEDEWERKERS: mr. A. de Beer, J.M. ten Bosch MSc, drs. J. Gieskens AC RCM QT, mr. G. de Jong, T. De Jonker, dr. B. Kamp RA, drs. R. Kieft RA, prof.dr. J. Koelewijn, mr. D. Kronenburg, B. Middeldorp RB AA, mr. R.J.N. Rodewijk, mr. C.W. van Vilsteren, drs. J.G.M. de Vries UITGEVER: Renske van de Merbel MARKETING: Marieke Hoogerwerf KLANTENINFORMATIE, ABONNEMENT EN VERZENDING: Abonneren via cmweb.nl/shop. Abonnementsprijs: € 254 excl. btw. Studentenabonnement € 49. Verzendkosten buitenland: EU € 31,50, niet-EU € 43,50. Abonnementen kunnen per e-mail of schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor het einde van de abonnementsperiode worden opgezegd. Bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. Adres wijzigen en opzeggen via adreswijziging@vmnmedia.nl. Vermeld hierbij uw abonnementsnummer. Klantenservice VMN Media: Postbus 31, 2370 AA, Roelofarendsveen, tel. 088-5840888, e-mail klantenservice@vmnmedia.nl BASISONTWERP: M A T Ontwerp bno, Maya Timmer VORMGEVING: colorscan bv, www.colorscan.nl DRUK: Wilco BV ADVERTENTIES: Inge Klazema, ingeklazema@vmnmedia.nl, tel. 06-57942787 en Aytekin Demirtas, aytekindemirtas@vmnmedia.nl, tel. 06-tel. 06-15 286 121 MEDIA BUSINESSPARTNER: Hofmeier Financiële Specialisten bv AUTEURSRECHT: Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. PUBLICATIE: Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie. ISSN: 2405-8459

BIANCA PAPE: ‘HOE GAAN WE VAN ONDERNEMINGSPLAN NAAR WERKVLOER?’

Snelle groeier

De afgelopen 5 jaar is handelsonderneming/kwekerij De Kuil snel gegroeid. Daarmee neemt ook de behoefte aan meer structuur toe. Een mooie uitdaging. Manager financieel Bianca Pape staat graag zelf met de voeten in de klei, maar is blij dat er af en toe iemand van buitenaf aanhaakt. ‘Mijn ervaring is dat adviseurs zaken heel erg versnellen. Zij kijken met een frisse blik en weten de juiste vragen te stellen.’

Legal 16: Eindejaarstips 2022

Om het jaar goed af te sluiten heeft cm: voor u weer een aantal eindejaarstips verzameld. Doe er uw voordeel mee en begin 2023 goed!

Controllership 22: De veranderende rol van de cfo

Hoe ziet de rol van de cfo er tegenwoordig uit? Wat is hun stem in de besluitvorming van de organisatie en met welk soort ethische dilemma’s worden cfo’s geconfronteerd? Nyenrode Business Universiteit deed onderzoek.

Legal 28: Inflatiebonus?

interview: 10

De krapte op de arbeidsmarkt is enorm, waardoor het lastig is aan geschikt personeel te komen. Bovendien zitten we midden in een energiecrisis met torenhoge inflatie. Welke mogelijkheden zijn er voor een inflatiebonus voor uw werknemers?

Exclusief onderzoek 31: ‘Onze softwareleverancier heeft voorlopig geen tijd!’

Nadat eerder corona ervoor zorgde dat sommige projecten in een stroomversnelling raakten of juist uitgesteld werden, hebben we nu te maken met torenhoge inflatie en een zeer krappe arbeidsmarkt. Wat betekent dit voor de invloed van technologie op uw werk?

Controllership

34: Foto-impressie Actualiteitendag Finance & Control

De Actualiteitendag Finance & Control 2022 zit er weer op. De belangrijkste wijzigingen in wet- en regelgeving voor 2023 zijn behandeld, er waren interactieve workshops en er werd volop genetwerkt. Een foto-impressie van een mooi event!

Management accounting

36: Stappenplan voor effectieve benchmarking

De meeste ondernemingen die benchmarking professioneel toepassen hebben een eigen stappenplan ontwikkeld dat zij telkens aan de situatie aanpassen. Cm: behandelt hier de belangrijkste stappen.

Young professional

46:

‘Het belangrijkste wat ik heb geleerd is hoe je mensen meekrijgt’

Inge Courtin (27) is business information controller bij DKG Groep, waar ze zich als een vis in het water voelt. Maar dat ze zich met business information zou gaan bezighouden had ze voorheen nooit gedacht.

Adviseren in de praktijk: Wie mag wat?

Ruimer uitstelbeleid belastingdienst

Om ondernemers met tijdelijke betalingsproblemen te ondersteunen, heeft het kabinet per 1 oktober 2022 enkele structurele aanpassingen gedaan in het beleid over betalingsregelingen van de belastingdienst.

Door deze aanpassingen kan er meer maatwerk worden geboden als een situatie daarom vraagt. Twee versoepelingen die al eerder werden ingevoerd als gevolg van de coronacrisis worden nu definitief voortgezet. Dit betreft het ingaan van de betalingsregeling op de datum van de uitstelbeschikking en de mogelijkheid om uitstel van betaling aan te vragen voor de motorrijtuigenbelasting.

Zekerheidseis

Per 1 oktober vervalt ook de 100-procentzekerheidseis voor ondernemers. Voorheen moesten ondernemers een bepaalde zekerheid afgeven door middel van een bankgarantie of hypotheekrecht voor het krijgen van een betalingsregeling. In bepaalde gevallen zal hier nu van worden afgezien, uitzondering is als de hoogte van de belastingschuld en de aard van het aangifte- en betalingsgedrag er aanleiding voor geven.

Uitstel van betaling

Ten slotte wordt de drempel verlaagd om uitstel van betaling aan te vragen bij bijzondere omstandigheden. Bij be-

DUURZAAMHEIDSRICHTLIJN CSRD AANGENOMEN DOOR EUROPEES PARLEMENT

De Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) is aangenomen door het Europees Parlement. De regels gaan gefaseerd in voor Europese organisaties vanaf 2024.

Afgelopen zomer werd de juridische commissie van het Europees Parlement het eens over de eindtekst en ging deze door naar het Parlement die de regels op 10 november goedkeurde. Met de CSRD moet verslaggeving over duurzaamheid aan soortgelijke standaarden voldoen als financiële rapportage.

Grote impact CSRD

Onder de CSRD moeten grote bedrijven in hun jaarverslag inzicht geven in de impact van hun activiteiten op mens, milieu en samenleving. Met ESG-cijfers moeten organisaties dit inzichtelijk maken en er een strategie aan koppelen. Hoewel de richtlijn gaat over bedrijven met

meer dan 500 werknemers, moeten zij ook inzicht hebben in ESG-data van toeleveranciers en partners. Dat betekent dat de wetgeving een grote impact heeft. De richtlijnen hebben gevolgen voor 75 procent van de Europese economie en duizenden Nederlandse bedrijven.

Regels afwachten

Dit jaar onderzocht KPMG hoe Nederlandse bedrijven zich opmaken voor de nieuwe rapportage-eisen en daaruit bleek dat de meeste organisaties een afwachtende houding hebben aangenomen om eerst de exacte regels te zien. Deze werden afgelopen zomer duidelijk en met het einde van het wetgevingstraject in zicht, is het duidelijk dat ondernemers snel aan de slag moeten om hun ESG-data inzichtelijk te krijgen en te laten voldoen aan standaarden. <

lastingschulden die minder bedragen dan 20.000 euro vervalt de voorwaarde om een verklaring van een externe deskundige aan te leveren. <

Drie zaken waar AFM extra op let

De komende tijd gaat beurswaakhond AFM nog meer aandacht schenken aan zowel de eigen digitale ambities als aan de impact van technologische ontwikkelingen op de kapitaalmarkt. De AFM benoemt de volgende drie aspecten specifiek in haar rapport State of the Capital Markets 2022.

AFM zegt kapitaalmarkten steeds beter in beeld te krijgen en zet de komende jaren meer in op algoritmische analyse. ‘Door groeiend gebruik van data krijgt AFM de kapitaalmarkten steeds scherper in beeld,’ zegt Hanzo van Beusekom, bestuurslid AFM. ‘Goede data zijn noodzakelijk om ons datagedreven toezicht verder uit te bouwen.’ Dit zijn 3 elementen die hoog op de agenda staan:

1. Datakwaliteit

Beursgegevens zijn van essentieel belang voor AFM om te weten waarop gestuurd moet worden. De kapitaalmarkten creëren veel data en met hardere ESG-eisen neemt de gegevensberg fors toe de komende jaren. Daarom richt AFM zich op datakwaliteit, zodat zij wordt voorzien van volledige en juiste gegevens. De toezichthouder heeft de ambitie een leidende rol te nemen in data-driven toezicht. Dat vereist wel dat de data kunnen worden verwerkt en dat de kwaliteit kan worden geverifieerd.

2. Marktmanipulatie

Meldingen van verdachte transacties nemen de laatste jaren gestaag toe, van 400 in 2017 tot 550 vorig jaar. Dit is waarschijnlijk het gevolg van een grotere meldingbereidheid van bedrijven gecombineerd met een hoger transactievolume en is geen indicator van meer marktmanipulatie, meent AFM. Niettemin blijft zij erop hameren dat bedrijven verdachte transacties melden. Ze doet daarnaast ook zelf onderzoek naar mogelijke tekenen van marktmanipulatie en zet daarbij

in op detectie via algoritmes om te zien welke transacties verdere analyse behoeven.

3. Weerbaarheid

De AFM houdt de vinger aan de pols wat betreft de weerbaarheid van kritieke marktinfrastructuur. In haar rapport wijst de organisatie op een storing bij Euronext in het najaar van 2020, waardoor referentieprijzen niet meer beschikbaar waren. Daarop werd de beurshandel stilgelegd. Ook een flashcrash, waarbij bijvoorbeeld configuratiefouten bij flitshandel ervoor zorgen dat de markt kortstondig implodeert, is een issue waar toezichthouders bedachtzaam op zijn. De Europese Digital Operational Resilience Act (DORA) moet in het eerste kwartaal van 2023 van kracht worden, waardoor organisaties die op de kapitaalmarkt actief zijn, zoals banken, verzekeraars en investeringsmaatschappijen, compliant moeten zijn aan eisen voor de weerbaarheid van hun organisaties. <

HALF MILJARD VOOR AANJAGEN INVESTERINGEN

MKB

Het kabinet trekt in de jaren 2023 tot en met 2027 elk jaar 500 miljoen euro uit voor het mkb. Vanaf 2028 is een jaarbedrag van structureel 600 miljoen euro beschikbaar.

Het kabinet heeft in de Miljoenennota 2023 een pakket maatregelen aangekondigd voor het mkb. De invulling hiervan is afgerond. Het kabinet neemt de volgende maatregelen. Ten eerste intensiveert het kabinet het budget voor de EIA en MIA. Dit stimuleert ondernemers om groen te investeren. Ten tweede wordt het sowieso aantrekkelijker gemaakt om te investeren, omdat investeringen in nieuw aangewezen bedrijfsmiddelen in 2023 willekeurig mogen worden afgeschreven. Als derde worden ondernemers gestimuleerd meer te innoveren: speur- en ontwikkelingswerk wordt goedkoper doordat de fis-

cale regeling WBSO geïndexeerd wordt. Verder verhoogt het kabinet de vrije ruimte in de WKR, die werkgevers helpt onbelaste vergoedingen aan de werknemer te geven. Door de aof-premie voor kleine werkgevers te verlagen worden de lasten op arbeid verlaagd. En met een tijdelijke verruiming van het lage inkomensvoordeel worden werkgevers tegemoet gekomen in de verhoging van het wettelijk minimumloon. Daarnaast gaat de voorgenomen verhoging van het tarief in de motorrijtuigenbelasting voor bestelauto’s van ondernemers vanaf 2025 niet door. <

Nieuwe uitingen RJ

De Raad voor de Jaarverslaggeving heeft in november een vijftal nieuwe uitingen gepubliceerd. We zetten ze voor u op een rij.

Resultaten intercompanytransacties

De RJ stelt voor om hoofdstuk 260 ‘De verwerking van resultaten op intercompany-transacties in de jaarrekening’ te herstructureren. Het gaat niet om inhoudelijke wijzigingen, wel wil de raad een aantal punten verduidelijken.

RJ-Uiting 2022-9

Ontwerprichtlijnen niet langer in RJ-bundel

De RJ heeft besloten ontwerprichtlijnen alleen nog als RJ-uitingen te publiceren. Deze worden niet langer opgenomen in de RJ-bundels. Dit moet duidelijkheid verschaffen over de status van richtlijnen.

RJ-Uiting 2022-10

Geldmiddelen

De RJ stelt wijzigingen in hoofdstuk 360 ‘Het kasstroomoverzicht’ voor om de consistentie binnen de richtlijnen te bevorderen voor de term ‘equivalenten van liquide middelen’ en toe te voegen in welke situatie debetsaldi op bankrekeningen deel uitmaken van de geldmiddelen.

RJ-Uiting 2022-11

Man-vrouwverhouding

In deze RJ-Uiting zijn een aantal aanpassingen opgenomen, verwerkt in hoofdstuk 400 Bestuursverslag. Grote nv’s en bv’s moeten vanaf verslagjaar 2022 een streefcijfer formuleren voor het aantal mannen en vrouwen in de RvB, de RvC en de ‘subtop’. Over doelen en voortgang rapporteren zij jaarlijks aan de SER en in het bestuursverslag. Dit is opgenomen in de nieuwe alinea’s 400.2020 tot en met 400.2023, RJ-Uiting 2022-12

Toepassing effectieve-rentemethode

In RJ-Uiting 2022-6 ‘toepassing effectieve-rentemethode bij verwerking tegen geamortiseerde kostprijs’ zijn een aantal wijzigingen voorgesteld. De commentaren hierop zijn in de RJ besproken en hebben in een aantal gevallen geleid tot gewijzigde alinea’s. < RJ-Uiting 2022-13

ING GROEP WINT HENRI SIJTHOFF-PRIJS

De prijs voor beste financiële en overige bedrijfsmatige verslaggeving is in de belangrijke categorie AEX-bedrijven naar ING Groep gegaan. Ook Aalberts en de Nederlandse Spoorwegen werden beloond voor hun goede verslaggeving.

Vooral het verslag van de raad van commissarissen van ING is volgens de jury ‘buitengewoon sterk’. Daarover is in de meeste verslaggeving veel te weinig informatie opgenomen en ING zet met zijn verslag best practice neer, vindt de jury. De winnaar in de categorie ‘overig beursgenoteerd’ is Aalberts en in de categorie niet-beursgenoteerd ging de prijs naar de Nederlandse Spoorwegen.

Impactanalyse corona

Aalberts viel op omdat het bedrijf niet alleen praat over risico’s, maar ook over uitdagingen en kansen die er liggen. De NS had meer aandacht voor activiteiten in het buitenland, een goede impactanalyse van corona en nagedacht over communicatie naar een brede groep belanghebbenden, zo meldt het FD.

Obligate niet-financiële informatie

Er is een duidelijke trend dat verslaggeving zich steeds meer richt op niet-financiële informatie, maar dit wordt in veel gevallen te obligaat behandeld. Zulke onderwerpen lijken meer opgenomen om aan eisen te voldoen dan dat er echt oog is voor verduurzaming, zo merkt de jury op. <

Andy Ramrattan Finance Professional Hofmeier

adviseren in de praktijk:

AUTOMATISERING

Wie mag wat? S

teeds meer organisaties werken met ERP-systemen om bedrijfsprocessen over de hele breedte te standaardiseren en te automatiseren. Er is minder kans op fouten, real-time inzicht, meer grip op en inzicht in de financiën. Maar een ERP-systeem is slechts een van de applicaties binnen het IT-landschap. In organisaties wordt regelmatig met verschillende systemen, tools en applicaties gewerkt die onderling samenwerken. Denk bijvoorbeeld aan software voor procesmanagement, het opstellen van de begroting, loonadministratie, et cetera. Daarnaast is er de transitie van on-premise naar werken in de cloud. Dé vraag die er dan ligt is: hoe zorg je ervoor dat het autorisatiebeheer goed georganiseerd is binnen een organisatie?

Mensen met wensen

Iedereen binnen een organisatie die met een standaard ERP-systeem werkt – van urenregistratie, verlof- en verzuim tot rapportage, et cetera – heeft vanuit zijn eigen invalshoek bepaalde wensen. Periodieke updates, zowel intern op basis van best practice als vanuit de softwareleverancier, dragen bij aan het optimaliseren van de processen en de systemen. Echter, pas op met wijzigingen in de machtigingsset en de rechten in het systeem: wie mag welke informatie inzien (AVG) en wie mag wat doen vanuit zijn rol? Dit soort zaken is niet altijd even goed ingeregeld, waardoor medewerkers niet alleen meer kunnen zien, maar ook meer kunnen aanpassen of gegevens aan derden kunnen doorspelen. Daar moet je als organisatie dus bovenop zitten.

Hoe dan?

Het keywoord hierbij is communicatie. De controller beoordeelt of het autorisatiebeheer goed georganiseerd is binnen een organisatie. Hij is echter niet altijd nauw betrokken bij de communicatie tussen de softwareleverancier en de intern direct betrokkenen, zoals ICT en de functioneel beheerder van het systeem. Terwijl dit wel relevant is voor zijn oordeel. Zeker nu software-updates elkaar snel opvolgen is het van belang dat de release notes waarin staat wat er gewijzigd is qua processen en wie welke rechten heeft, op het bureau van de controller terechtkomen. Hij móet daarnaar kijken, zeker op plaatsen in de organisatie waar geld inkomt en uitgaat en cybercriminaliteit op de loer ligt. Pak dat als controller actief op, blijf aangehaakt, houd de vinger aan de pols door niet hapsnap maar periodiek een gesprek te hebben met de functioneel beheerder die inzicht heeft in de aanpassingen.

Goede samenwerking

Hoe meer applicaties, hoe hoger de beheerlast, hoe meer behoefte aan afstemming, goede samenwerking en communicatie! <

BIANCA PAPE, MANAGER FINANCIEEL DE KUIL NURSERIES BV

gaan we van ondernemingsplanhetnaar de werkvloer?’

‘Hoe

De afgelopen 5 jaar is handelsonderneming/kwekerij De Kuil snel gegroeid. Daarmee neemt ook de behoefte aan meer structuur toe. Een mooie uitdaging. Manager financieel Bianca Pape staat graag zelf met de voeten in de klei, maar is blij dat er af en toe iemand van buitenaf aanhaakt. ‘Mijn ervaring is dat adviseurs zaken heel erg versnellen. Zij kijken met een frisse blik en weten de juiste vragen te stellen. Wij hebben de kennis wel, maar stellen zelf niet altijd de juiste vragen.’

Ze werkt nu ruim vijf jaar bij handelsonderneming/kwekerij De Kuil Nurseries BV als manager financieel. En in die vijf jaar is er veel gebeurd, vertelt Bianca Pape. ‘We zijn in omzet verdubbeld evenals in bezetting. Er kwam dus meer behoefte aan structuur. De directie is daarom serieus aan de slag gegaan met het ondernemingsplan. En er ontstond behoefte aan (stuur)informatie. Daardoor hebben we nu een heel traject achter de rug. We hebben alle taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden beschreven en gewerkt aan de interne communicatie. Ook op finance is alles opnieuw opgezet, zover mogelijk is alles gedigitaliseerd.’

‘Dit is het, zo gaan we het doen’ ‘Wat ik sterk vind aan onze organisatie,’ betoogt Pape, ‘is dat we regelmatig een adviseur inschakelen als we tegen zaken aanlopen waarvan we niet goed weten hoe we het moeten aanpakken. Want binnen het MT blijf je op een gegeven moment in cirkeltjes draaien. Met een adviseur kun je soms in twee uur tijd een klap erop geven: dit is het en zo gaan we het doen.’

Zo kreeg Pape hulp bij inrichten van haar rapportages in Speedbooks. ‘We waren aan het stoeien om de snelheid en de efficiency erin te krijgen.’ Ze las het boek Navigeren op Essentie en kwam met een van de auteurs in gesprek en besloot hem erbij te betrekken. ‘Het boek bevat een strategiekaart die ervoor zorgt dat je zaken echt heel goed samenpakt. Met de bedrijfsrisio’s en kritische succesfactoren in het achterhoofd benoem je de juiste kritische prestatie-indicatoren en pak je die ook vast. In het ondernemingsplan dat er toen al lag stonden bijvoorbeeld al veertig kpi’s om aan te werken. Dat gaat niet werken. Dan kom je niet van start. De Jager heeft ons geholpen de essentie te pakken en het vooral ook praktisch in te vullen. Hoe gaan we dit nu aanvliegen?’

Hameren op actie

Bianca Pape:

‘Met hulp van een adviseur kun je soms in twee uur tijd een klap erop geven: dit is het en zo gaan we het doen.’

‘We hebben nu een top 8 kpi’s benoemd die we willen vormgeven. Sommige kun je snel wegzetten, want die informatie is er. Andere vragen wat meer aandacht. Zoals bijvoorbeeld het opvolgen van de klachten van webshop en groothandel. We hadden al wel een beperkte opvolging en een beperkte vastlegging, maar als je er beter over na gaat denken, kom je erachter dat je meer wilt weten over de klacht. Waar komt die vandaan? Waar heeft die betrekking op? Waar moeten we bijsturen? Dus hebben we nu een klachtenmodule aangeschaft en ingericht waardoor die informatie tot stand komt. Dus niet alleen ‘zoveel klachten, dit bedrag’. Want je wil er natuurlijk iets mee.’

Zo lopen er op dit moment verschillende projecten binnen de organisatie om de juiste data naar boven te krijgen. Dat is nodig om te kunnen sturen.

Tekst: Anja Jalink Foto’s: Bert Jansen Fotopersbureau

Pape: ‘Met die informatie moet je dan dus wél iets doen. Onze adviseur hamert altijd erg op actie. Want hoeveel bedrijven zetten niet een kpi weg, en maken een mooi rapport. Maar wordt er nu echt daadwerkelijk iets mee gedaan? Die actie is heel belangrijk.’

Keuzes maken

‘Soms is de informatie nog niet compleet, maar kun je er al wel op een andere manier mee aan de slag,’ ver-

CV

Bianca Pape (44) heeft een accountancy achtergrond. Ze is begonnen bij PwC, waar ze zesenhalf jaar gewerkt heeft. Daarna 12 jaar als controller bij Leen Bakker, en vervolgens nog even bij een beursgenoteerde onderneming, maar ze kwam er al snel achter dat dat niet haar omgeving was. Daarna kwam ze voor het eerst in het mkb, bij De Kuil Nurseries BV. Inmiddels werkt ze daar ruim 5 jaar. ‘De Kuil is een klein bedrijf en ik vind het heel leuk dat ik daar nu een heel brede functie heb. Voorheen kwam steeds maar een deel van het werk voor mijn rekening. Daar zit voor mij een groot onderscheid.’

volgt Pape. ‘Het marge-overzicht is bij ons nog niet helemaal zoals we het hebben willen. Maar we pakken terwijl het project loopt de marge zoals die nu is en gaan daarop schieten. Lever iedere maand maar eens tien regels aan verkoop en laat ze verklaren waarom het zo is. En dan merk je dat er misschien 5 zijn die nog niet helemaal kloppen, maar die andere 5 heb je dan toch. En zo kan je wel afpellen, heel praktisch. Zo proberen we actie te blijven ondernemen. Al is dat binnen een kleine organisatie wel eens lastig. Een half jaar geleden viel een van mijn medewerkers heel abrupt uit. Dan val je zelf ook terug in het operationele werk en moet je oppassen dat die kpi’s niet onder je aandacht weggaan. Je moet dan weer keuzes maken. Dan helpt het echt als je iemand hebt die ernaast staat en die toch af en toe zegt: plan een uurtje, dan doen we niet dit, maar dan maken we het even simpel.’

Incompanystromen

Als je zo snel groeit, groeit ook de inefficiëntie met je mee. Pape: ‘We maken het onszelf behoorlijk lastig met

‘Als je zo snel groeit, groeit ook de inefficiëntie met je mee’

alle incompanystromen. Omdat wij contractkwekers hebben die tegen verschillende waarde produceren, heb je verschillende inkoopwaarden. Die inkoopwaarden komen bij één bv binnen, maar worden bijvoorbeeld ook via de webshop verkocht, wat weer een andere bv is. Dus je bent soms planten twee keer intern aan het verkopen en inkopen voordat je daadwerkelijk aan de consument verkoopt. En dat gaat ook nog eens in verschillende systemen. De uitdaging is om dat met elkaar simpeler te maken. In het begin maakte dat allemaal niet zoveel uit, maar nu de aantallen groeien wordt het wel een issue. Het is nu een van de onderdelen van onze marge-kpi om dat op de rails te krijgen. Juiste prijszetting en versimpelen, daar zetten we volop op in.’

Bedrijfsblindheid

‘Mijn ervaring is dat adviseurs zaken heel erg versnellen,’ zegt Pape. ‘Of zorgen voor betere kwaliteit, omdat je een breder perspectief pakt. In een kleine organisatie zijn het vaak 2 of 3 mensen die over iets moeten beslissen. Dan is het fijn als een specialist meekijkt. Zelf word je soms blind voor zaken uit je eigen organisatie. Ook ik ben na 5 jaar al niet meer zo objectief. Mensen van buitenaf kijken weer fris naar de gang van zaken en weten de juiste vragen te stellen. Wij hebben de kennis wel, maar stellen zelf niet altijd de juiste vragen.’ ‘Ik leer er ook heel veel van,’ vervolgt ze. ‘Je gaat veel meer nadenken over de keten van voor tot achter en over het uiteindelijke doel. Je krijgt veel meer inzicht in hoe je daar komt. Dat merkte ik ook bij mijn businesscontrolopleiding. Mensen weten vaak heel veel, maar het praktische pad van A naar B dat zien ze niet. En dat heb ik zelf ook.’

Duidelijkheid scheppen

‘In het MT wilden we eerst veel te veel,’ zegt Pape. ‘Maar dan loop je vast. We zijn toen echt aan de structuur gaan werken. We maken nu jaarplannen. Vanuit het jaarplan worden persoonlijke actieplannen gemaakt. Ieder MT-lid is verantwoordelijk voor een actie in het jaarplan. Dan zie je dat dat gaat lopen en dat het gaat werken.

We hebben ook hulp van een adviseur gehad voor het proces en de communicatie met de medewerkers, de

KOM ACHTER HET BUREAU VANDAAN

Als financial kun je echt structuur bieden, was een mooi inzicht voor Pape. ‘Ik merk dat ik daar echt stappen in gemaakt heb. Voorheen stuurde ik mijn rapport naar de teeltmanager, en dan dacht ik ‘jij bent verantwoordelijk, jij kijkt daar wel naar, want jij begrijpt wel dat dat belangrijk is’. Maar dat is dus niet zo. Een teeltmanager en cijfers... En het leuke is, nu we met elkaar in gesprek gaan krijg ik ook terug: we hebben jou nodig om ons daartoe te zetten. Dat zijn wel inzichten. Daar had ik nooit bij stilgestaan. Maar door wel de moeite te nemen om vijftien minuten met elkaar te zitten iedere maand, is hij veel beter geïnformeerd. Dat is voor mij echt een eye opener geweest. Daarom moet je als financial dus achter je bureau vandaan en het gesprek aan gaan.’

taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. We hebben echt beschreven wie waarvoor verantwoordelijk is. En welke taken horen daarbij? Zodat er niets blijft liggen. Duidelijkheid scheppen geeft heel veel rust in de organisatie.’

Prioriteiten bepalen

‘Er waren best wat stappen nodig om echt te kunnen sturen en de juiste dingen te kunnen doen op jaarbasis,’ vertelt Pape. ‘En dan nog is het lastig. Het is een kleine organisatie, er gebeurt veel, dus je moet dat jaarplan natuurlijk ook af en toe bijwerken. En voordat je het weet heb je er gaandeweg binnen je jaarplan opeens tien projecten extra bij. Dat gaat natuurlijk niet goed. We moeten dat terugpakken naar het MT en daar met elkaar bepalen wat de prioriteiten zijn. En andere zaken doorstrepen, of naar volgend jaar doorschuiven. Dat doen wij nog niet vaak genoeg. In die fase zitten we nu. We merken dat we nog steeds te veel willen. Dat zit ook heel sterk in het dna van de onderneming. De motivatie en de hardwerkende mensen.’

Nieuw jaarplan

Op de vraag naar de planning van het traject antwoordt Pape dat voor dit jaar een aantal projecten op de planning staat die ze af willen ronden. Pape: ‘Maar voordat de top 8 kpi’s die we geselecteerd hebben echt goed staan, denk ik dat we wel een jaar verder zijn. Eind 2023 hoop ik dat we echt kunnen zeggen ‘dát stuk staat’.

Het leuke is dat we per januari natuurlijk weer een nieuw jaarplan hebben staan. Dan herijk je met elkaar de kpi’s en kan het zijn dat er twee afvallen en er twee nieuwe voor in de plaats komen. En zo gaat dat proces door. Maar op het moment dat de denkwijze je eigen is,

‘Zelf word je soms blind voor zaken uit je eigen organisatie’

IN CIJFERS:

Omzet: ca. 10 miljoen

Personeel: 25 eigen mensen (kantoor, logistiek en kwekerij) Financiële functie: 3 medewerkers (2 fte) die rapporteren aan Pape en een systeem- en procesbeheerder

DE KUIL NURSERIES BV

De kwekerij werd in 1985 opgericht. De eerste jaren stonden in het teken van handelsactiviteiten richting Engeland en Scandinavië. De laatste 5 jaar ontwikkelt het bedrijf zich in stevig tempo met als specialisme: groenblijvende haagplanten in zowel pot, meterzakken als volle grond.

Er zijn 2 verkooptakken, die voornamelijk in West-Europa leveren. De een is De Kuil Nurseries, de groothandel. De ander, Totalplants, verkoopt online aan voornamelijk particulieren. Daarnaast zijn er contractkwekers die voor De Kuil kweken en er is een eigen kwekerij met containerproductie (planten in potten en meterzakken) waardoor ze het hele jaar kunnen leveren.

wordt het wel makkelijker. Je weet welke stappen je moet doorlopen. Je weet wat de valkuilen zijn. Als ik bedenk waar we vijf jaar geleden begonnen en waar we nu staan, dan is er al heel veel gebeurd.’

Al een eind op weg ‘De basis is toch een goede maandrapportage met de juiste inzichten,’ vervolgt Pape. ‘Juist begroten en prognosticeren doen we nu ook, dat deden we voorheen niet. Ook jaarrekeningen maken we zelf. Onze informatiebehoefte is al zover gestegen. En het gaat natuurlijk niet alleen om financiële informatie. Het zijn niet alleen de brutomarge en je werkkapitaal die belangrijk zijn, maar juist ook bijvoorbeeld die klachten. En dat is de kracht van die strategiekaart. Je gaat echt aan de slag met de balanced scorecard, waarbij je alle vier perspectieven (mensen, processen, financieel en klanten) meeneemt in je denkwijze. Als ik meer omzet wil, dan moet ik zorgen dat de plantkwaliteit op orde is. De plantkwaliteit moet op orde, dus dan moet ik zorgen dat de mensen goed opgeleid zijn en dat ze de juiste instructies krijgen. Je moet over de hele linie nadenken wat je dan moet doen. En niet: ‘Jongens de omzet wordt minder, kunnen jullie even de omzet bijsturen…?’ Dan gaat er waarschijnlijk niet zoveel gebeuren.’

In control

‘Echt klaar is het natuurlijk nooit,’ besluit Pape. ‘Omdat we blijven ontwikkelen. Maar we willen die structuur dusdanig hebben staan, dat je als MT het gevoel hebt dat je kunt sturen. Dat we kunnen vooruitkijken en tijdig kunnen sturen als er iets aan de hand is. Dus dat je de juiste informatie hebt, maar dat je ook tijdig actie onderneemt. Dat is de belangrijkste doelstelling. Je hoort vaak de term ‘je bent in control’, maar daar draait het uiteindelijk wel om.’ <

economische outlook:

DE KRISTALLEN BOL VAN KAAG

Veertien dagen eerder dan verwacht stond het geld op mijn rekening: 190 euro van de firma Vattenvall. Het was uiteraard de energiecompensatie die ik nu helemaal niet nodig heb. Ik heb nog vier maanden een vast contract voor gas en licht. Ik rij elektrisch en mijn hypotheekrente staat vast. De plaag van de energiecrisis gaat, behalve de dure boodschappen, goeddeels aan mijn deur voorbij.

Deze compensatie is een onderdeel van het immense pakket dat de overheid heeft opgetuigd om het volk te compenseren voor de dure energie. Ik heb om meerdere redenen bezwaar tegen het gevoerde beleid. Laat ik vooropstellen dat ik het goed vind dat er hulp wordt gegeven. Onmiskenbaar is er een grote groep die hard geraakt wordt door de zeer extreme omstandigheden. Denk aan mensen met lage inkomens in slecht geïsoleerde huurhuizen. Het probleem is alleen dat de hulp niet gericht wordt verstrekt, maar dat er een ongericht pakket wordt ingezet. Van lagere btw op benzine profiteren de bezitters van suv’s en het prijsplafond is vooral interessant voor de energiemaatschappijen. Het pakket is onbeheersbaar. De beleidsmakers hebben geen idee wat het kost. De uitgavenimpuls jaagt bovendien de inflatie aan. Maar mijn grootste bezwaar is dat de overheid nu aan symptoombestrijding doet. De energietransitie komt nauwelijks op gang. Ook doet men veel te weinig aan de reductie van CO2. Dat betekent dat er weinig fundamenteels verandert. Als het pakket is uitgewerkt – en dat is over een jaar – dan zijn we weer terug bij af. Wat er dan gebeurt, laat zich raden. De huishoudens komen dan alsnog in de problemen. De klap zal hard aankomen, want de inkomens staan door de beperkte loonstijgingen stevig onder druk.

Je hoeft geen waarzegger te zijn om te voorzien dat ons land dan in een recessie zal duiken. Nu al zijn er tekenen dat de consumptie onder druk staat. Dat zal alleen maar erger worden. Ook zien we dat de bedrijven nu al hun investeringen terugdraaien, terwijl de inzakkende huizenmarkt ook een remmend effect heeft. Juist dan zou een extra impuls aan de uitgavenkant nodig zijn. In een recente toespraak op het congres van D66 nam de minister van Financiën, Kaag, al een voorschot op het dan te voeren beleid. Zij verwachtte – niet geheel verrassend – dat er een recessie zou komen. Daar voegde ze gelijk aan toe dat er dan geen ruimte is voor nieuwe compensatiemaatregelen. Wat een bewijs van zwakte. Ze zegt het niet expliciet, maar feitelijk geeft ze toe dat het kabinet aan het falen is. Om de kiezers gunstig te stemmen strooit de coalitie met geld. Daar vertelt men niet bij dat het om een sigaar uit eigen doos gaat, want we moeten vroeg of laat de rekening van dit feestje betalen. Ondertussen verzuimt men echte maatregelen te nemen. Ik hoop dat het kabinet bijtijds bij zinnen komt en alles op alles zet om de oorzaken van de problemen bij de wortel aan te pakken. Voer een CO2-heffing in en beperk je tot gerichte steun. Als dat niet gebeurt dan worden de problemen alleen maar groter en zal het vertrouwen in de politiek nog verder afnemen. Tijd voor leiderschap. <

Jaap Koelewijn Dr. Jaap Koelewijn is directeur van adviesbureau Financieel Denkwerk (koelewijn@financieeldenkwerk.nl)

legal:

Eindejaarstips 2022

Om het jaar goed af te sluiten heeft cm: voor u weer een aantal eindejaarstips verzameld. Doe er uw voordeel mee en begin 2023 goed!

Vraag voorlopige aanslag vennootschapsbelasting aan

Vraag tijdig een voorlopige aanslag vennootschapsbelasting aan. Hiermee voorkomt u dat uw onderneming geconfronteerd wordt met het betalen van heffingsrente. Deze wordt berekend met ingang van 1 juli van het jaar vólgende op het belastingjaar waarvoor aangifte is gedaan. Om een hoge belastingrente te voorkomen is het zinvol tijdig een voorlopige aanslag vennootschapsbelasting aan te vragen. Dit dient dan vóór 1 mei 2023 plaats te vinden. Uiteraard kunt u er ook voor kiezen de aangifte vennootschapsbelasting tijdig in te dienen. Er wordt namelijk geen belastingrente in rekening gebracht als de aangifte vóór 1 juni 2023 wordt ingediend. Let op: de belastingrente voor de vennootschapsbelasting is maar liefst 8 procent.

Vaste vergoedingen: optimaliseer de vaste vergoedingen

Vorig jaar is er eindelijk een onbelaste thuiswerkkostenvergoeding geïntroduceerd. Deze mag maximaal 2 euro per dag bedragen. De onbelaste thuiswerkvergoeding stijgt per 1 januari 2023 hoogstwaarschijnlijk naar 2,13 euro.

Als werkgever mag u 19 cent per kilometer onbelast vergoeden aan uw werknemers voor hun reiskosten. Let erop dat dit bedrag wordt verhoogd naar 21 cent per kilometer per 1 januari 2023 en dat u er dus voor kunt kiezen om de onbelaste reiskostenvergoeding te verhogen.

Kortom: neem de (vaste) vergoedingen onder de loep en optimaliseer waar mogelijk.

Tarief vennootschapsbelasting

De tarieven in de vennootschapsbelasting gaan wijzigen. Per 2023 wordt de grens voor de eerste schijf in de vennootschapsbelasting verlaagd van 395.000 naar 200.000 euro. Hierdoor moeten bedrijven eerder het hoge Vpb-tarief van 25,8 procent betalen. Het opstaptarief over de eerst schijf gaat omhoog van 15 procent naar 19 procent. Kortom de

belastingdruk gaat omhoog. Wellicht kan het dus voordelig zijn om winst naar voren te halen. Weer een tijdelijke verruiming vrije ruimte WKR Na twee coronajaren met een verruimde werkkostenregeling, was deze in 2022 weer gesteld op 1,7 procent over de eerste 400.000 euro, daarboven is het 1,18 procent.

Nu is aangekondigd dat de vrije ruimte van de werkkostenregeling in 2023 weer tijdelijk ruimer wordt. De vrije ruimte over de eerste 400.000 euro van de fiscale loonsom wordt in 2023 (weer) eenmalig uitgebreid naar 3 procent. Let op: overschrijdt u de vrije ruimte, dan bent u over het meerdere een eindheffing van 80 procent verschuldigd.

Los coronaschulden af

Als er gebruik is gemaakt van bijzonder uitstel van betaling moet deze belastingschuld vanaf 1 oktober 2022 in 60 maandelijkse termijnen worden afgelost. Onder voorwaarden kan verzocht worden om een betaalpauze van maximaal zes maanden of van twee aaneengesloten kwartaaltermijnen, om per kwartaal te betalen in plaats van per maand en om maximaal 7 jaar (84 maanden) te doen over het afbetalen van uw belastingschuld, in plaats van 5 jaar (60 maanden).

Als gevolg van COVID-19 was de invorderingsrente tussen 23 maart 2020 tot en met 30 juni 2022 tijdelijk verlaagd van 4 procent naar 0,01 procent. Het rentepercentage neemt vanaf 1 juli 2022 stapsgewijs toe. Deze stapsgewijze toename van de invorderingsrente is als volgt:

• vanaf 1 juli 2022: 1 procent

• vanaf 1 januari 2023: 2 procent

• vanaf 1 juli 2023: 3 procent

• vanaf 1 januari 2024: 4 procent.

Overweeg fiscale eenheid

Waar u vorig jaar wellicht heeft gekozen om de fiscale eenheid vanwege het tariefsvoordeel te verbreken, kunt u dat nu gezien de tariefswijzigingen weer in heroverweging nemen.

Bas Middeldorp en Carola van Vilsteren Bas Middeldorp AA RB (b.middeldorp@trivent.nl) is adviseur bij Trivent accountants en belastingadviseurs, mr. C.W. van Vilsteren is eigenaar van Van Vilsteren BTW Advies

Het vormen van een fiscale eenheid vennootschapsbelasting kan het beste plaatsvinden per balansdatum. Vaak loopt een boekjaar van 1 januari tot 31 december. Het nieuwe jaar is dus een goed moment om een fiscale eenheid te vormen, dit voorkomt dat er tussentijdse cijfers gemaakt moeten worden en andere administratieve rompslomp. Een verzoek tot voeging kent maximaal drie maanden terugwerkende kracht.

Verbreek fiscale eenheid

Het kan ook wenselijk zijn om een fiscale eenheid te verbreken. Een vennootschap wordt dan weer zelfstandig belastingplichtig. Om een fiscale eenheid op verzoek te verbreken dient u een verzoek in te dienen bij de Belastingdienst. Hierbij kan geen terugwerkende kracht worden verleend.

Maak gebruik van KIA/MIA

Als u uw investeringen plant, houdt u hierbij dan rekening met de kleinschaligheidsinvesteringsaftrek (KIA). Dit is een extra belastingkorting die

kan oplopen tot 28 procent van het geïnvesteerde bedrag. U moet wel rekening houden met het drempelbedrag en het plafond. Het belastingvoordeel neemt af als er meer geïnvesteerd wordt. Door uw investeringen goed te plannen, bijvoorbeeld door uitstel naar begin 2023, kunt u mogelijk aanspraak maken op een hoger fiscaal voordeel. Het kabinet stimuleert bedrijven om te investeren in innovatieve, milieuvriendelijke bedrijfsmiddelen met de Milieu-investeringsaftrek (MIA). Hiermee mogen bedrijven een percentage van de investeringskosten aftrekken van hun fiscale winst. Zij betalen dan minder inkomsten- of vennootschapsbelasting.

Doteer aan de FOR nu het nog kan Alleen van toepassing voor ondernemers in de inkomstenbelasting, maar per 1 januari 2023 mag niet langer jaarlijks een gedeelte van de winst gereserveerd worden voor een oudedagsvoorziening (FOR). De reeds opgebouwde reserves zullen op basis van de huidige wet- en regelgeving worden afgewikkeld.

Elektrisch rijden

De bijtelling voor privégebruik van de elektrische auto van de zaak blijft in 2023 16 procent. Wel gaat het prijsplafond in 2023 verder omlaag van 35.000 euro naar 30.000 euro. Voor zover de auto een cataloguswaarde heeft hoger dan dit plafond, geldt een bijtelling van 22 procent.

Het bijtellingspercentage is van toepassing vanaf het jaar dat de auto op naam is gesteld in het kentekenregister en blijft maximaal vijf jaar van toepassing.

Geef een btw-schuld tijdig aan via btw-suppletie

Hebt u op de balans nog een btw-schuld staan over 2020? Meld deze schuld dan zo snel mogelijk bij de belastingdienst via een ‘suppletie omzetbelasting’.

Zo voorkomt u dat heffingsrente en boete verder oplopen. De suppletie moet worden gedaan vóórdat u weet of redelijkerwijs moet vermoeden dat de belastingdienst met de desbetreffende onjuistheid of onvolledigheid bekend is of bekend zal worden.

Let op: een btw-suppletie is niet meer tijdig als de belastingdienst een controle heeft aangekondigd.

Let op: als u nog niet-aangegeven en betaalde btw over 2021 vóór 1 april 2021 alsnog via een btw-suppletie aangeeft, betaalt u geen belastingrente. De belastingrente bedraagt 4 procent en loopt door tot 14 dagen na datum van de aanslag waarin de btw is opgenomen.

Doet u tijdig een suppletieaangifte, dan krijgt u alleen een verzuimboete wegens het niet of niet tijdig betalen van de verschuldigde btw. Deze tijdige suppletie wordt een ‘vrijwillige verbetering’ genoemd. De boete bedraagt bij een vrijwillige verbetering 5 procent, met een maximum van 5.514 euro. Als het te betalen btw-bedrag als gevolg van de suppletie niet hoger is dan 20.000 euro of 10 procent van de eerder per saldo betaalde of terugontvangen btw over dat tijdvak, wordt geen boete opgelegd. De belastingdienst kan een aanvullende vergrijpboete (maximaal 100%) opleggen als de ondernemer niet (tijdig) voldoet aan haar informatieverplichting.

Met andere woorden als bij een geconstateerde onjuistheid die vermeld wordt op de balans géén suppletieaangifte wordt ingediend, kan een vergrijpboete van maximaal 100 procent worden opgelegd! Deze vergrijpboete komt dus bovenop de verzuimof vergrijpboete voor het niet tijdig of te weinig betalen van btw.

Let op: in de aangifte Vennootschapsbelasting en Inkomstenbelasting moet de btw-positie worden

toegelicht. Wanneer een btw-suppletieaangifte over 2021 ingediend moet worden dient dit te gebeuren voordat de aangifte Vennootschapsbelasting of Inkomstenbelasting wordt ingediend.

Kleine wijzigingen van maximaal 1.000 euro Correcties van 1.000 euro of minder aan terug te vragen btw of te betalen btw hoeven niet via een btw-suppletie te worden ingediend, maar mogen via de eerstvolgende btw-aangifte worden aangegeven.

Pas btw-aangiftetermijn aan

Btw-ondernemers mogen kiezen of zij per maand of per kwartaal btw-aangifte doen. De kwartaalaangifte heeft voordelen ten opzichte van een maandaangifte. Door kwartaalaangifte te doen worden de administratieve lasten verminderd. U hoeft dan jaarlijks maar 4 in plaats van 12 btwaangiftes in te dienen. Pas indien nodig de btwaangiftetermijn aan.

Het indienen van een btw-aangifte per kwartaal in plaats van per maand levert een financieringsvoordeel op indien de btw-ondernemer per kwartaal per saldo btw moet betalen. Als een btw-ondernemer – bijvoorbeeld vanwege goederenleveringen of diensten met 0 procent btw of diensten aan buitenlandse afnemers – per kwartaal per saldo recht heeft op een teruggaaf van btw dan verdient het aanbeveling om per maand btw-aangifte te doen. Hierdoor beschikt de btw-ondernemer sneller over de terug te ontvangen btw.

Verzoek om ambtshalve teruggave Ga voor het eind van 2022 na of u in de afgelopen vijf jaar te veel btw heeft afgedragen of te weinig heeft teruggevraagd. Er kan dan mogelijk nog een verzoek om ambtshalve vermindering worden ingediend. Het verzoek om ambtshalve vermindering moet bij de belastingdienst binnen zijn voordat vijf jaar zijn verstreken sinds het einde van het jaar waarop het verzoek betrekking heeft. In 2021 kan nog een verzoek om ambtshalve vermindering worden ingediend over het jaar 2016 en later. Zorg dat dit verzoek uiterlijk 31 december 2022 door de belastingdienst is ontvangen.

Houd BUA-berekening bij

Zijn er in 2022 verstrekkingen gedaan aan relaties en personeel? Let dan op toepassing van de BUA. Wanneer de verstrekkingen per persoon een waarde van meer dan 227 euro hebben, dan moet de

btw die hierop in aftrek is gebracht worden gecorrigeerd. Houd in de administratie altijd een berekening voor de BUA bij.

Verstrek een fiets van de zaak Voor de inkomsten- en loonbelasting is in 2022 een bijtelling bij het inkomen van 7 procent van de consumentenadviesprijs geïntroduceerd. Deze wijziging heeft geen gevolgen voor de btw. Voor de btw geldt dat wanneer de verstrekte fiets wordt gebruikt voor woon-werkverkeer, de btw onder voorwaarden volledig in aftrek kan worden gebracht en er geen correctie plaatsvindt. Onder de volgende voorwaarde kan de btw in aftrek wordt gebracht en hoeft geen correctie te worden gemaakt:

• de fiets is verstrekt voor woon-werkverkeer;

• in het lopende kalenderjaar en de twee voorgaande jaren is geen fiets gekocht voor de werknemer;

• er wordt voor maximaal 50 procent van de reisdagen een andere vergoeding voor woon-werkverkeer aan werknemer verstrekt.

Als aan de voorwaarden is voldaan is de maximale btw-aftrek 130 euro (dit is een fiets ter waarde van 749 euro). Betaalt de werknemer een eigen bijdrage dan moet de eigen bijdrage van de prijs van de fiets worden afgetrokken. Over de eigen bijdrage draagt de werkgever btw af.

Let

op de grondslag bij naheffing

Indien voor geleverde goederen of diensten ten onrechte geen btw in rekening is gebracht en de verschuldigde btw niet verhaald kan worden op de afnemer is het goed te weten dat bij het opleggen van een naheffingsaanslag door de belastingdienst de verschuldigde btw niet berekend mag worden op 21 procent (of 9%) van de vergoeding maar op 21/121e (of 9/109e) van de vergoeding.

Pas op met btw-nihilaangifte

Het indienen van een btw-nihilaangifte terwijl het niet zeker is dat geen btw verschuldigd is leidt tot een strafbaar feit als later blijkt dat wel btw verschuldigd is. Voorkom daarom dat voorlopige nihilaangiften ingediend worden.

Vraag btw op oninbare debiteuren terug

Btw op verkoopfacturen die een jaar na het opeisbaar worden nog openstaan kan worden teruggevraagd in de btw-aangifte. De btw kan via de btw-

aangifte van de ondernemer worden teruggevraagd door het btw-bedrag aan te geven bij vraag 1a of 1b van de btw-aangifte als negatief btw-bedrag. Check bij iedere btw-aangifte of er oninbare debiteuren zijn waarvan de btw teruggevraagd mag worden. Als de ondernemer met de afnemer afspreekt dat hij zijn schuld in meerdere termijnen mag voldoen of omzetten in een lening, dan verspeelt de ondernemer het recht op teruggave van btw. Door die omzetting wordt de koopschuld geacht te zijn betaald. Vorderingen zijn niet als oninbaar aan te merken als:

• het faillissement van de afnemer niet helemaal is afgewikkeld;

• de afnemer niet reageert op betaalverzoeken, maar de vordering niet de moeite waard is om uit handen te geven;

• de afnemer niet betaalt omdat hij niet akkoord is met de factuur en er nog geen oplossing gevonden is;

• de afnemer niet vindbaar is;

• de vordering uit handen is gegeven maar de procedure nog niet is afgewikkeld.

Als een oninbare vordering later alsnog (gedeeltelijk) wordt voldaan, wordt de daarmee overeenkomende btw opnieuw verschuldigd. Let op: als u zo’n koopschuld omzet in een leenschuld – doordat u met de wanbetalende afnemer afspreekt dat hij zijn schuld in meerdere (jaar)termijnen mag voldoen – verspeelt u het recht op de btw-teruggave. Door die omzetting wordt de koopschuld geacht te zijn betaald.

Als u één jaar na het opeisbaar worden van de vergoeding op een inkoopfactuur deze nog niet betaald heeft, moet de btw-ondernemer de btw op de factuur die in de btw-aangifte in aftrek is gebracht, aan de belastingdienst terugbetalen. Dit moet worden aangegeven bij vraag 5b van de btw-aangifte. Let op dat bij iedere btw aangifte beoordeeld moet

legal:

LEES MEER

Op cmweb.nl vindt u nóg meer eindejaarstips!

worden of er openstaande crediteuren zijn ouder dan één jaar.

Voorkom inlenersaansprakelijkheid

Als een ondernemer personeel inleent van een andere ondernemer, dan kan de inlenende ondernemer aansprakelijk gesteld worden voor de loonbelasting en btw die de uitlener verschuldigd is over de aan de inlener geleverde prestaties. Voor een dergelijke aansprakelijkstelling is vereist dat het ingeleende personeel onder toezicht of leiding van de inlener heeft gewerkt. Het risico op aansprakelijkheidsstelling kan worden voorkomen door btw te storten op een G-rekening.

Tip! De belastingdienst neemt snel aan dat het ingeleende personeel onder toezicht of leiding van de inlener heeft gewerkt, zeker bij relatief eenvoudige werkzaamheden. Regel de werkzaamheden zo dat de inlener geen toezicht of leiding over de ingeleende krachten hoeft uit te oefenen.

Btw-aftrek en holding-bv Een holding-bv kan de haar in rekening gebrachte btw als voorbelasting in aftrek brengen indien en voor zover de holding-bv btw-belaste prestaties verricht bijvoorbeeld als de bv zich actief bemoeit met haar dochtervennootschap(pen). Indien de holding-bv btw-vrijgestelde prestaties verricht zoals het verstrekken van een lening, dan wordt het aftrekrecht evenredig beperkt. De holding-bv moet de aftrek pro rata toepassen.

Let op: het enkel passief beheren van aandelen in de dochtervennootschap(pen) geeft geen recht op btw-aftrek. De dga kan namens de holding-bv het btw-ondernemerschap voor de holding veiligstellen door namens die vennootschap rechtstreeks werkzaamheden voor een aan de btw-onderworpen dochtervennootschappen te verrichten.

Meld betalingsonmacht btw tijdig

Indien een bv niet aan haar betalingsverplichting kan voldoen moet de bestuurder van de bv dit tijdig melden bij de ontvanger van de belastingdienst. Het niet-tijdig melden leidt er namelijk toe dat de bestuurder hoofdelijk aansprakelijk is voor de verschuldigde btw. De melding moet worden gedaan binnen twee weken nadat de btw betaald moet zijn. Let op! Ook bij liquiditeitsproblemen moet correct en op tijd btw-aangifte worden gedaan. Slepen met de btw (de verschuldigde btw later afdragen), kan u duur komen te staan. Zelfs als de uitgestelde btw-afdracht direct na afloop van het jaar wordt hersteld

met een suppletieaangifte, en de belastingdienst per saldo geen nadeel ondervindt. Suppletieaangiften zijn niet bedoeld om liquiditeitsproblemen op te lossen. De btw-ondernemer die de verschuldigde btw niet op tijd afdraagt, pleegt een strafbaar feit. Indien de bv of de btw -ondernemer niet in staat is de verschuldigde btw af te dragen, kunnen zij om uitstel van betaling verzoeken bij de belastingdienst.

Stel de jaarwinstmarge vast Een wederverkoper van margegoederen en een reisbureau (inclusief de touroperator) die de winstmarge op basis van globalisatie per tijdvak vaststelt moet na afloop van het kalenderjaar 2022 de winstmarges van alle aangiftetijdvakken salderen en het jaarsaldo (de jaarwinstmarge) vaststellen. Hieruit kan blijken dat minder btw verschuldigd is dan de wederverkoper/het reisbureau in 2022 op aangifte heeft voldaan. De wederverkoper/het reisbureau kan de te veel afgedragen btw door middel van een schriftelijk verzoek terugvragen in het eerste aangiftetijdvak na afloop van 2022. Bij een negatieve jaarwinstmarge moet de inspecteur verzocht worden om de jaarwinstmarge op het negatieve bedrag vast te stellen. Deze negatieve jaarwinstmarge mag vervolgens verrekend worden met de positieve jaarwinstmarge van 2023.

Vraag buitenlandse btw terug

De btw die een ondernemer in 2022 in een ander EU land heeft betaald moet uiterlijk op 30 september 2023 worden teruggevraagd via de elektronische portaalsite van de belastingdienst. Noteer deze datum alvast in de agenda!

Let op dat het teruggaafverzoek tijdig in gang wordt gezet en dat er inloggegevens (indien nog niet eerder opgevraagd) bij de belastingdienst moeten worden opgevraagd. Deze inloggegevens wijken af van de inloggegevens voor het doen van de reguliere btw-aangifte.

Vraag btw terug in het VK Btw-ondernemers aan wie Engelse btw in rekening is gebracht, hebben recht op teruggaaf hiervan (voor zover de btw-ondernemer belaste prestaties verricht). Een teruggaaf kan worden ingediend binnen zes maanden na afloop van een bepaald jaar. Ondernemers die in de periode 1 juli 2021 tot en met 30 juni 2022 Engelse btw hebben betaald, moeten deze btw uiterlijk 31 december 2022 hebben teruggevraagd. <

financials met impact: Sense of purpose

Organisaties moeten werknemers binden en boeien door handvatten aan te reiken die bijdragen aan de ontwikkeling, het welzijn en de duurzame inzetbaarheid van de werknemers. Want alleen op deze manier worden de juiste drijfveren van talent erkend. In een arbeidsmarkt die sterk onder druk staat, is inmiddels wel duidelijk dat een duurzame maatschappelijke visie nóg belangrijker is geworden bij het aantrekken van talent.

Maatschappelijke visie

In de huidige arbeidsmarkt zijn potentiële werknemers niet alleen meer geïnteresseerd in bepaalde arbeidsvoorwaarden. Uit onderzoeken van onder meer ABN Amro en Deloitte blijkt dat de huidige generatie graag wil werken bij een organisatie met een maatschappelijke visie. Tony Chocolonely is hier een mooi voorbeeld van, dat volledig slaafvrije chocolade maakt. Of kijk naar Dopper, waarbij de fles wordt hergebruikt om een steentje bij te dragen aan schone oceanen. Bij deze twee bedrijven staan maatschappelijke ontwikkeling en impact centraal. Niet alleen startende professionals zoeken naar zinvol werk, maar ook de freelancers en ervaren werknemers. Als HR-adviseur merk ik dat dit onderwerp steeds vaker aan bod komt tijdens de gesprekken met sollicitanten. Kortom, ‘the sense of purpose’ heeft een enorme aantrekkingskracht voor werknemers.

Intrinsieke motivatie

Heeft een maatschappelijke visie alleen als doel om potentiële werknemers aan te trekken? Nee, dat is zeker niet het geval. Organisaties met een maatschappelijke visie hebben over het algemeen veel werknemers in dienst met een intrinsieke motivatie. Deze motivatie zorgt ervoor dat zij iedere dag met veel plezier aan het werk gaan, met het maatschappelijke doel in hun achterhoofd. Dit zorgt naast een sterke binding met de organisatie ook nog eens voor een hogere productiviteit. Maar hoe bepaal je als organisatie een maatschappelijk doel?

Concreet maatschappelijk doel Inmiddels weet iedere organisatie nu toch wel dat een maatschappelijk doel belangrijk is? Het leeft inderdaad steeds meer bij bedrijven, maar vaak is het nog niet concreet gemaakt of leeft het alleen bij het HR-team, de marketingafdeling of bij de top van de organisatie. Het is echter belangrijk dat het doel bij de hele organisatie leeft, omdat dit als motiverende factor werkt op (potentiële) werknemers. Een goede maatschappelijke visie gaat overigens verder dan alleen een maatschappelijk doel bepalen. Het wordt echt geleefd wanneer iedere werknemer deze visie uitdraagt en in alle uitingen naar voren brengt, consistent en congruent. Alleen op deze manier zorg je voor het gewenste effect van het binden en boeien van intrinsiek gemotiveerd personeel en een krachtige sense of purpose! <

Damian Bouland Bestuurslid van vereniging Financials For Financials

Een maatschappelijk doel zorgt naast sterke binding met de organisatie ook voor een hogere productiviteit

controllership:

ONDERZOEK

De veranderende rol van de cfo

Hoe ziet de rol van de cfo er tegenwoordig uit? Wat is hun stem in de besluitvorming van de organisatie en met welk soort ethische dilemma’s worden cfo’s geconfronteerd? Nyenrode Business Universiteit vond het tijd om deze vragen aan de orde te stellen en interviewde 20 cfo’s van middelgrote en grote ondernemingen.

De rol van de cfo in organisaties heeft de laatste jaren een sterke verbreding doorgemaakt. Er komen meer beheerstaken bij, maar ook juist een meer strategische rol en een rol als businesspartner. Door deze diverse rollen krijgt de cfo te maken met meer en diverse stakeholders. Het werk wordt daardoor veeleisender en complexer. Het vermoeden was dat deze complexiteit leidt tot meer ethische dilemma’s en dat het ook om nieuwe of andere competenties vraagt.

Rolverbreding

Ook uit dit onderzoek is gebleken dat de rol van de cfo in de afgelopen tijd een enorme ontwikkeling heeft doorgemaakt. De cfo heeft steeds meer rollen en taken gekregen en is steeds belangrijker geworden in de organisatie. In de interviews worden zeven rollen genoemd: datamanager, econoom (continuïteit van het bedrijf), businesspartner, strateeg, gatekeeper (grenzen bewaken), werkgever en stakeholder-manager. Ondanks de vele rollen die de cfo heeft, wordt hier over het algemeen geen spanning in ervaren. De geïnterviewden geven aan dat de rollen elkaar versterken en niet bijten. Figuur 1 vat de belangrijkste rollen samen.

Vanzelfsprekend moet de cfo ervoor zorgen dat de basis op orde is, de financiële huishouding gezond, dat er een getrouw beeld wordt gegeven hoe de organisatie ervoor staat en dat het bedrijf compliant is aan regel- en wetgeving. De cfo zit echter steeds minder zelf met de neus in de cijfertjes, en is meer manager van een team dat data verzamelt

en analyseert. Het oog is daarbij steeds gericht op de lange termijn en te zorgen dat continuïteit van het bedrijf altijd geborgd wordt. Daarbij worden de waarden van de organisatie en zeker ook duurzaamheidsdoelstellingen betrokken. De rol van de cfo als strateeg bestaat vooral in het financieel en organisatorisch structuur geven aan de groeiplannen van het bedrijf. De cfo is verantwoordelijk voor de financiële ondersteuning van de bedrijfsstrategie. Dat vereist ook om als een businesspartner mee te denken met de operatie en

Lange termijn Continuïteit bedrijf

Basis op orde Businesspartner Strategie

datamanagement en compliance meedenken operatie besluitvorming in MT

Figuur 1. Belangrijkste rollen van de cfo

Ronald Jeurissen, Sacha Spoor en Theo Quaijtaal

Ronald Jeurissen en Sacha Spoor zijn als resp. hoogleraar en lecturer verbonden aan Nyenrode Business Universiteit. Theo Quaijtaal is business consultant en docent fraude en fraudebeheersing. Met medewerking van Nyenrode MSc studenten B. Kunen en M. Wortmann

het vereist begrip hebben van zienswijze en de logica van de business, van de productontwikkelaars, van de marketeers. Het is van belang voeling te houden met de werkvloer: ‘Als je alleen maar hoog over met middellange- en langetermijndingen bezig bent, dan denk ik dat je de voeling met de hartslag van je bedrijf mist. Dan krijg je een ivoren-torensituatie. Je moet voldoende momenten hebben dat je ook daadwerkelijk voelt wat er in het bedrijf, in de haarvaten van het bedrijf en op de werkvloer gebeurt. Wat iets heel anders is dan dat je daar heel direct invloed op wil hebben.’ Was het echt een cfo die op het idee kwam om op een productielocatie in Mexico de assemblagelijnen zigzaggend door de montagehal te laten lopen, met de keringen buitenom, waardoor miljoenen euro’s werden bespaard? Jawel, dat was de cfo.

Cfo’s zijn bescheiden over hun strategische rol. Begrijpelijk, maar ook ten onrechte, vinden wij. Begrijpelijk enerzijds omdat de cfo vaak iemand is die niet per se voor het voetlicht wil opereren. De cfo ziet zichzelf niet als prima donna, visionair of artiest. Dat is meer de ceo of dga. De rol die de cfo het liefst neemt is het ontwikkelen van een solide aanpak om van alle mooie ideeën ook daadwerkelijk zakelijke successen te maken. In financiële zin, maar ook lettend op integriteit en compliance met wet- en regelgeving. In een bijeenkomst voor financials georganiseerd door Kasparov Finance & BI om de onderzoeksresultaten te bespreken, zagen de deelnemers nog drie extra rollen: De cfo als verandermanager moet op zoek naar de juiste financiële organisatievormen om de organisatie in staat te stellen om te

veranderen. Doordat de cfo een helikopterfunctie heeft, krijgt deze ook steeds vaker een rol als brandjesblusser. De cfo ontvangt veel bedrijfsinformatie, ook over zaken die misgaan. De cfo beschikt dan vaak over de vereiste instrumenten (lees: geld en verstand daarvan) om het probleem op te lossen, en een crisis tijdig de kop in te drukken. En men zag de cfo ook als ethiekmanager. Waarom is de morele voorbeeldfunctie van de cfo zo belangrijk? Hier is het antwoord: ‘Je moet in de top zwart-wit zijn. Als wij het niet zijn, zijn ze het onder ons al helemaal niet meer. De toon moet je pakken en je moet zwart-wit zijn, dan wordt het in het bedrijf toch altijd wel weer afgezwakt.’

Rol in de besluitvorming

Cfo’s geven aan dat besluiten over het algemeen gezamenlijk in het directieteam worden genomen, waarbij de cfo een heel belangrijke stem heeft. De meeste respondenten geven aan grote impact te hebben en zelfs een veto te kunnen uitspreken. Een belangrijke manier van werken die álle geïnterviewde cfo’s hanteren, is het stellen van kritische vragen: ‘Ik probeer op een positieve manier altijd de discussies te stimuleren. Stel nou dat dit en dat gebeurt, wat zou dan de consequentie zijn als je dit besluit genomen had? Dus we gaan dit besluiten, stel nou dat in de toekomst dit en dat gebeurt, hoe gaan we dan reageren? Hebben we dan spijt van die beslissing? Dat soort vragen’. Ook het sparren met collega’s of externen, het gesprek aangaan als er vragen of problemen zijn, en zorgen dat je zaken kun uitleggen (transparantie) worden heel vaak genoemd in de interviews. Duidelijk is dat er een steeds groter beroep wordt gedaan op de sociale en communicatieve vaardigheden van de cfo. Sommigen doen daar ook trainingen voor, gericht op persoonlijke ontwikkeling, maar het is verder vooral leren on the job. Deze vaardigheden en competenties verdienen aandacht in het profiel van een cfo, dat is duidelijk.

Als het gaat om besluitvorming, vindt de cfo het van belang altijd op basis van objectieve data te werken: eerst worden de gegevens verzameld, vervolgens grondig geanalyseerd alvorens met een visie, mening of oordeel te komen. Het directieteam moet overtuigd worden met een (financieel) goed onderbouwde argumentatie. Een goede vaktechniek is voor de cfo dus een hygiënefactor; de basis moet op orde zijn.

Met rechte rug

Cfo’s hebben een rechte rug en duidelijke grenzen. Hun onafhankelijkheid is het grootste goed en het is van belang dat ze zichzelf elke dag recht kunnen aankijken in de spiegel. Dat doen ze door te zorgen dat alles binnen de wet- en regelgeving plaatsvindt en aan de normen en waarden van hun beroep (velen zijn RA of RC) voldoet. Maar ook door zorgvuldig de verschillende belangen te wegen, en te zorgen dat ze hun beslissingen kunnen uitleggen.

Maar wat als er druk op hun besluitvorming wordt uitgevoerd? Dat blijkt een enkele keer voor te komen (bijvoorbeeld door aandeelhouders), maar cfo’s zijn hiervoor niet gevoelig. De meeste

cfo’s ervaren dit niet eens als druk, omdat ze zich alleen laten beïnvloeden door goede zakelijke argumenten. Beïnvloeden mag dus, manipuleren mag niet. Wie recht probeert te maken wat krom is, is bij de cfo aan het verkeerde adres. Als het dan toch gebeurt, hebben ze hun manier om de druk te laten ontsnappen: ‘Als je maar voor jezelf je verhaal op orde hebt en daar ook je grens in zet, van ‘dit is voor mij acceptabel en dit niet’ en daar dan ook je rug in rechthoudt, dat is denk ik het allerbelangrijkst. Dan is er ook maar één keuze na een overtreding en dat is uitstappen. En uiteindelijk als je je verhaal op orde hebt en je zegt als me dit overkomt dan stop ik ermee, dan hoeft de druk er niet te zijn. Want dan heb je het goede gedaan’. Exit (de organisatie verlaten) is voor de cfo een reële optie. Meerdere respondenten hadden hier ook al eens gebruik van gemaakt. Daarbij ging het vaak om geconstateerd gebrek aan integriteit en aan vertrouwensbreuken waarmee zij niet konden leven.

Ethische dilemma’s

Wie werkt met grote belangen in een complexe omgeving met veel stakeholders wordt vast geconfronteerd met moeilijke ethische vragen. Dat bleek te kloppen toen wij vroegen naar ethische dilemma’s; vraagstukken waarbij twee relevante morele principes tegenstrijdige aanwijzingen geven. De respondenten konden veel dilemma’s noemen, waarmee ze vaak flink geworsteld hebben. Dit zijn de belangrijkste ethische dilemma’s die uit ons onderzoek naar voren kwamen (in volgorde):

• Personeelsproblematiek:

* ontslaan of niet/aannemen of niet

* bonussen

* interne fraude aantreffen

* omzet naar voren halen

* belangenverstrengeling

* lokale personeelszaken

• Geconfronteerd worden met corruptie of chantage

• Schuiven in boekhouding

• (Gevraagd worden) iets tegen de regels te doen of iets verzwijgen

• Winst versus duurzaamheid/investeringen

• Oneens zijn met de dga

Dilemma’s die te maken hebben met personeelszaken werden het meeste genoemd, en daarin zien

we dat de rol als (mede)werkgever voor de cfo de meeste dilemma’s oplevert. Op het moment dat de cfo met een dilemma wordt geconfronteerd, dan worden eerst een aantal zaken op een rij gezet, vragen gesteld, en de risico’s en consequenties ingeschat. Veelal wordt er vervolgens gespard met een collega of externe, alvorens een weloverwogen beslissing te nemen. Er is zeker een intuïtief, gevoelsmatig aspect in de besluitvorming (vaak gebaseerd op jarenlange werkervaring), maar dit heeft zeker niet de overhand. In de interviews wordt ook aangegeven dat hoe meer werkervaring een cfo heeft, hoe beter zij met de dilemma’s kunnen omgaan.

Tijdens het Kasparov Finance & BI-event werd door de aanwezigen speciaal aandacht gevraagd voor duurzaamheidsdilemma’s. Bijvoorbeeld je moet flink werken aan duurzaamheid, maar je moet ook flink werken aan de winstgevendheid van de onderneming. Wat doe je als dat elkaar tegenwerkt, bijvoorbeeld als de duurzaamheid vraagt om heel dure kapitaalsinvesteringen? Dan wordt het lastig.

Duurzaamheid moet, maar de cfo maakt zich soms zorgen over de hoogte van de investeringen daarvoor.

Conclusie

Het werk van de cfo heeft de afgelopen jaren een sterke verbreding ondergaan. De cfo heeft veel verantwoordelijkheden in veel rollen binnen de onderneming: strateeg, businesspartner, verandermanager en nog veel meer. Dat maakt het beroep uitdagend en interessant. De veelzijdigheid vereist de nodige sociale en communicatieve vaardigheden. Voor de verdere professionalisering van de cfo-functie is het goed om daar veel aandacht aan te besteden. <

Dilemma’s die te maken hebben met personeelszaken worden het meeste genoemd in het onderzoek. De rol als (mede)werkgever levert de cfo de meeste dilemma’s op

Kostenvergoeding internet thuis

Werkgevers mogen de kosten voor het internet thuis onder de werkkostenregeling belastingvrij aan de werknemer vergoeden zonder dat dit ten koste gaat van de vrije ruimte. Dat kan ook met terugwerkende kracht voor het lopende kalenderjaar alsnog worden vergoed via een eenmalige betaling. Dat is een aardige tegemoetkoming voor de gestegen prijzen in deze turbulente tijden.

De vrijstelling geldt alleen als de werknemer regelmatig thuiswerkt en daarbij een internetverbinding nodig heeft. Vaak heeft de werknemer thuis een combinatie-abonnement voor tv, telefoon en internet. Werkgevers mogen alleen de kosten van het internetgedeelte vergoeden. De kosten voor internet thuis variëren van 25 tot 50 euro per maand. De werkgever hoeft niet alle kosten te vergoeden, er mag ook een eigen bijdrage resteren voor de werknemer. Ook een internetvergoeding naar rato van het aantal thuiswerkdagen is toegestaan.

Combinatieabonnement

De vergoeding moet dus specifiek gelden voor de kosten van de internetaansluiting. Vergoedt de werkgever ook de overige kosten van een combinatieabonnement? Dan is dat deel belast als individueel loon of als eindheffingsloon in de vrije ruimte.

Tips

• Zoek op wat de gemiddelde kosten zijn van een single internetabonnement en bepaal op basis daarvan de hoogte van de vergoeding.

• Bewaar een printscreen ter onderbouwing van de vergoeding in de administratie.

• Wijs de vergoeding aan als gericht vrijgesteld en verwerk die als zodanig in de payroll. <

GEEN KOSTENAFTREK OPTING-IN

Arbeidskrachten die niet in loondienst werken, maar wel een vergoeding krijgen voor hun werkzaamheden, kunnen in bepaalde gevallen kiezen gebruik te maken van de opting-inregeling.

Dit komt vaak voor bij werkzaamheden voor bijvoorbeeld de gemeenteraad waarbij er een raadsvergoeding wordt verkregen. Deze vergoeding wordt in de inkomstenbelasting als resultaat uit overige werkzaamheden (ROW) belast in box 1, waarbij de belastingplichtige zijn direct toerekenbare kosten in aftrek mag brengen.

Loon uit dienstbetrekking

De belastingplichtige heeft echter in bepaalde gevallen ook de mogelijkheid om de vergoeding als loon uit dienstbetrekking te ontvangen. Hierbij wordt er al rekening gehouden met de af te dragen loonheffing en ontvangt de belastingplichtige een netto-nettovergoeding. Als wordt gekozen voor deze regeling (opting-in) is het niet meer mogelijk kosten in aftrek te brengen in de aangifte inkomstenbelasting.

Geen kostenaftrek

Dit is recent bevestigd door het Hof Arnhem-Leeuwarden. Een belastingplichtige voerde in zijn aangiften alsnog kostenaftrek in. Maar vanaf het moment dat de opting-inverklaring is ondertekend, bestaat er geen recht meer op kostenaftrek in de aangifte inkomstenbelasting totdat de verklaring wordt stopgezet. <

REISKOSTENVERGOEDING BELAST BIJ VERVOER VANWEGE WERKGEVER

Werkgevers mogen hun werknemers een reiskostenvergoeding verstrekken voor de reiskosten die zij in het kader van hun dienstbetrekking moeten maken. Onder bepaalde voorwaarden kan dat onbelast, maar niet altijd.

Onder bepaalde voorwaarden mogen reiskosten onder de gerichte vrijstelling onbelast worden verstrekt. Als de werkgever onderling met werknemers regelt dat zij met collega’s meerijden, of als de werkgever een auto ter beschikking stelt, dan mag er geen onbelaste reiskostenvergoeding aan de werknemers worden verstrekt, vindt ook Hof Den Haag.

Auto van de werkgever en tankpas

In deze zaak ontving een VOF een naheffingsaanslag loonheffingen voor onbelaste reiskosten die waren verstrekt aan haar werknemers. De werknemers verrichtten schoonmaakwerkzaamheden op verschillende werkplekken. Daarvoor konden zij gebruikmaken van auto’s van de werkgever en haar tankpas. Het hof oordeelde dat de naheffingsaanslag terecht is opgelegd. <

Deze rubriek wordt verzorgd door mr. Geert de Jong en mr. Almer de Beer van Bureau Vaktechniek Fiscaal van Grant Thornton Accountants en Adviseurs (BVTFiscaal@nl.gt.com)

Versoepeling coronabetalingsregeling

De staatssecretaris van financiën heeft in het geactualiseerde Besluit noodmaatregelen coronacrisis het onderdeel betalingsregeling voor opgebouwde belastingschuld gewijzigd. Dit is de derde goedkeuring waarin enkele versoepelingen zijn uitgewerkt voor de betalingsregeling.

De betalingsregeling kan op verzoek van de ondernemer worden verlengd tot 1 oktober 2029 als:

• de gevraagde verlenging van de betalingsregeling noodzakelijk en haalbaar is;

• de totale belastingschuld waarvoor de regeling geldt ten tijde van het verzoek om verlenging meer dan 10.000 euro bedraagt;

• er geen sprake is van een openstaande belastingschuld die op 12 maart 2020 of eerder betaald had moeten zijn;

• er geen sprake is van openstaande belastingen die op of na 1 april 2022 betaald hadden moeten zijn, tenzij daarvoor uitstel van betaling loopt.

Het verzoek moet schriftelijk en gemotiveerd zijn. Daarnaast moet een liquiditeitsprognose voor de komende 24 maanden worden opgesteld (gerekend vanaf datum van het verzoek) waaruit de huidige aflossingscapaciteit blijkt van de noodzakelijkheid en haalbaarheid van de verlenging.

Bij schulden die 50.000 euro of meer bedragen gelden twee aanvullende voorwaarden. De ondernemer moet de jaarstukken van de drie laatste boekjaren overleggen en er moet een derde-deskundigeverklaring worden meegestuurd met het verzoek, die de noodzaak en de haalbaarheid van de verlenging onderbouwen.

Aflossing in kwartalen

De ondernemer kan een schriftelijk en gemotiveerd verzoek indienen om de betalingsregeling in gelijke kwartaalbedragen te vol-

doen. In het verzoek moet de noodzaak hiervan blijken. Dit kan bijvoorbeeld noodzakelijk zijn bij ondernemers met seizoensgebonden omzet. De belastingdienst kan het verzoek afwijzen als de ondernemer nog openstaande belastingen heeft die op of na 1 april 2022 betaald hadden moeten zijn, tenzij daarvoor uitstel van betaling is verleend.

Betaalpauze

Ondernemers kunnen een schriftelijk verzoek indienen voor de aanvraag van een betaalpauze van maximaal zes maanden. In het verzoek moet aannemelijk worden gemaakt dat er voor een korte periode aflossingsproblemen worden verwacht. Ook voor deze versoepeling geldt dat het verzoek wordt afgewezen als de ondernemer nog openstaande belastingschulden heeft die op of na 1 april 2022 betaald hadden moeten zijn (tenzij hiervoor uitstel van betaling is verleend). Oorspronkelijk bedroeg de betaalpauze 3 maanden, maar de staatssecretaris heeft later, op verzoek van de Tweede Kamer, besloten deze te verlengen naar zes maanden.

Combinatie

Een combinatie van deze versoepelingen is ook mogelijk, mits de ondernemer voldoet aan de gestelde voorwaarden. Voor de aflossing in kwartalen en de betaalpauze geldt dat de gehele belastingschuld voor 1 oktober 2027 moet zijn voldaan, tenzij de ondernemer ook een beroep doet op de verlenging van de betalingsregeling. <

VOORNEMEN BIJ VORMING HERINVESTERINGSRESERVE (HIR)

Bij de verkoop van bedrijfsmiddelen waarbij een significante boekwinst wordt behaald kan onder voorwaarden een HIR worden gevormd die vervolgens afgeboekt wordt op het nieuw geïnvesteerde bedrijfsmiddel. Zo hoeft er niet direct afgerekend te worden over de boekwinst van het eerder verkochte bedrijfsmiddel.

De Hoge Raad heeft onlangs geoordeeld dat voor de vorming van een HIR niet is vereist dat het voornemen tot herinvestering realiseerbaar is in het jaar van vervreemding van het bedrijfsmiddel. In dit geval had belanghebbende panden verkocht en met de opbrengst de resterende schulden op de panden afgelost. Hierdoor zou volgens de inspecteur een herinvesteringsvoornemen ontbre-

ken. Het hof oordeelde tevens dat voor een eventuele aankoop van nieuwe onroerende zaken er externe financiering zou moeten worden aangetrokken. Gezien de situatie van belanghebbende zou het niet haalbaar zijn om een succesvolle financiering te verkrijgen.

Concreet plan is niet nodig

De Hoge Raad oordeelde dat voor de vorming van een HIR niet is vereist dat het voornemen tot herinvestering realiseerbaar is in het jaar van vervreemding van het bedrijfsmiddel. De zaak is verwezen naar het Hof ’s-Hertogenbosch die tevens meekrijgt dat voor de vorming van een HIR niet vereist is dat er al een concreet plan bestaat voor de nieuwe investering en de wijze (voor het verkrijgen) van financiering. <

legal:

Bas Middeldorp B.A. Middeldorp AA RB is adviseur bij Trivent accountants en belastingadviseurs

Inflatiebonus?

De krapte op de arbeidsmarkt is enorm, waardoor het lastig is aan geschikt personeel te komen. Daarnaast zitten we momenteel midden in een energiecrisis met als gevolg dat de inflatie torenhoog is. Hierdoor stijgen de prijzen hard. Dit treft ook de onderneming, die zoveel mogelijk zal proberen de hogere kosten door te berekenen in de prijzen. Dit heeft weer tot gevolg dat de prijzen nog harder stijgen en dit merkt uiteindelijk de consument. En dus ook uw werknemers. Welke mogelijkheden zijn er voor een inflatiebonus?

Veel ondernemers hebben al stilgestaan bij de vraag wat zij kunnen doen voor hun personeel. In situaties waar sprake is van een cao, worden salarisverhogingen meestal geregeld via de cao. Als een onderneming niet onder een cao valt dan moet deze eventuele salarisverhogingen zelf regelen. Echter het staat de onderneming vrij om naast de cao nog een extra verhoging of vergoeding te verstrekken. Een cao is vaak bedoeld als minimumregeling.

Een werkgever kan op verschillende manieren iets doen voor haar werknemers. Dit kan een structureel of eenmalig karakter hebben. Bij een structureel karakter wordt er een verhoging van bijvoorbeeld een percentage gegeven waarbij over de hele linie de lonen zullen stijgen. Dit werkt ook structureel door naar de komende jaren en werkt door in bijvoorbeeld pensioenafdracht en werkgeverslasten.

Bij een eenmalig karakter wordt er een eenmalig bedrag gegeven. Dit kan op verschillende manieren worden weergegeven en kan fiscaal op verschillende manieren worden benaderd. Te denken valt aan de zogenaamde inflatiebonus of een andere uitkering.

Bruteren

Wanneer u ervoor kiest een nettobedrag aan de werknemers te verstrekken, dan dient u daar rekening mee te houden in de verloning. Om het nettobedrag bruto te maken, moet u gaan bruteren. Hiermee wordt bedoeld het terugrekenen van een uit te betalen bedrag netto naar een brutobedrag.

Het brutobedrag is het bedrag voordat er loonbelasting, sociale premies, eventuele pensioen- en kostenvergoedingen vanaf zijn gehaald. Het bedrag dat uit eindelijk wordt uitbetaald is het nettobedrag.

Wat kost bruteren? Dit is een simpele vraag, maar het antwoord is afhankelijk van verschillende factoren. Allereerst is het afhankelijk van het nettobedrag, daarnaast is het afhankelijk van het brutosalaris dat een werknemer al verdient. Iemand met een laag salaris een netto-uitkering geven zal uiteindelijk goedkoper zijn dan iemand met een hoog salaris. Kortom het kan hierdoor flink in de papieren lopen voor de werkgever. Dat komt doordat er tussen het brutobedrag en het netto uit te betalen bedrag allerlei componenten zitten die van invloed zijn. Denk aan loonbelasting, sociale premies, eventuele pensioenen kostenvergoedingen. Voor de werkgever betekent bruteren dus hogere kosten dan alleen het netto uit te betalen bedrag. Het is daarom ook aan te raden enkel te bruteren bij een eenmalige uitkering. Wanneer u structureel de lonen wilt verhogen is het aan te raden om brutoafspraken te maken. Let op: als de werknemer ervoor heeft gekozen de loonheffingskorting in de inkomstenbelasting te verrekenen en niet via de werkgever, dan is de werkgever hierdoor nog meer kosten kwijt.

Wanneer is bruteren wel voordeliger?

Bruteren is in beginsel alleen voordeliger voor werknemers met een jaarsalaris tot zo’n 20.000 euro. In deze situatie gaat de vlieger bruto = netto

nog ongeveer op. Door het hogere brutoloon bestaat dan juist recht op hogere heffingskortingen en betaalt men weinig belasting. Let op: werknemers met een laag inkomen kunnen recht hebben op een of meer toeslagen. Een hoger brutoloon kan minder toeslag opleveren, waardoor het voordeel kan verminderen of verdwijnen.

Werkkostenregeling

Een mogelijke tegemoetkoming ligt in de werkkostenregeling. In het kort komt het erop neer dat via de werkkostenregeling een werkgever een jaarlijks vastgesteld percentage van het totale (fiscale) loon binnen zijn onderneming belastingvrij aan zijn werknemers mag betalen. Dit wordt de vrije ruimte genoemd. Over het bedrag dat hierboven wordt uitgekeerd moet 80 procent eindheffing worden betaald.

Binnen de werkkostenregeling zijn er een aantal uitzonderingen:

• er zijn gerichte vrijstellingen die buiten de vrije ruimte vallen;

• bepaalde verstrekkingen mogen op nihil gewaardeerd worden;

• sommige aanspraken kunnen belastingvrij worden versterkt;

• loon in natura wordt gewaardeerd op factuurwaarde.

In beginsel zijn alle verstrekkingen aan het personeel loon. Hierbij heeft de wetgever het niet alleen over het salaris, maar ook over kerstpakketten, cadeautjes en andere verstrekkingen. Een werkgever kan via gerichte vrijstellingen en/of

zogenaamde nihilwaardering haar werknemers ook bepaalde voordelen geven. Bijvoorbeeld als een werkgever beslist al haar personeel een iPad te geven dan valt dit onder voorwaarden binnen de gerichte vrijstelling. Voorwaarde is wel dat de iPads noodzakelijk zijn voor de uitoefening van de werkzaamheden van de werknemers. Kortom het moet aan het noodzakelijkheidscriterium voldoen.

Werkkostenregeling in 2022 en de verruiming in 2023

In de werkkostenregeling bedraagt de vrije ruimte in 2022 1,7 procent voor de eerste 400.000 euro van de loonsom. Over het meerdere van het fiscale loon bedraagt de vrije ruimte 1,18 procent. Werkgevers moeten controleren of de vergoedingen en verstrekkingen die in 2022 aan de werknemers zijn verstrekt, correct zijn verwerkt in de administratie voor de werkkostenregeling. Controleer ook of er nog ruimte over is om de WKR optimaal te gebruiken. Denk ook aan de verstrekking van netto tantièmes.

Let er daarnaast op dat de vrije ruimte van de werkkostenregeling in 2023 ruimer wordt. De vrije ruimte over de eerste 400.000 euro van de fiscale loonsom wordt in 2023 (weer) eenmalig uitgebreid naar 3 procent. Breng dus nu vast in kaart waar het werkkostenregelingbudget voor 2023 aan te besteden.

Gebruikelijkheidstoets

Als u als werkgever iets wilt onderbrengen in de werkkostenregeling dan dient u rekening te houden met de gebruikelijkheidstoets. Hiermee wordt

bedoeld dat de vergoeding of verstrekking niet meer dan 30 procent mag afwijken van wat in vergelijkbare omstandigheden gebruikelijk is.

Het moet dus gebruikelijk zijn dat de werknemer vergoedingen, verstrekkingen of terbeschikkingstellingen van een bepaalde omvang onbelast krijgt en dat u als werkgever de eindheffing op u neemt.

Als de belastingdienst vindt dat de aanwijzing als eindheffingsloon van de vergoedingen, verstrekkingen en terbeschikkingstellingen ongebruikelijk is, moet zij dat aantonen. De werkgever kan vervolgens aangeven waarom de aanwijzing als eindheffingsloon toch gebruikelijk is.

Uit de jurisprudentie is inmiddels gebleken dat de belastingdienst voor het te leveren bewijs gebruik mag maken van informatie die is verkregen door middel van vragenbrieven die de belastingdienst verstuurt aan andere belastingplichtigen.

Doelmatigheidsgrens van 2.400 euro

De belastingdienst heeft een doelmatigheidsgrens van 2.400 euro per werknemer – per jaar – ingevoerd. Indien de vergoedingen en/of verstrekkingen onder deze grens blijven, wordt de gebruikelijkheid aangenomen. Zolang de vrije ruimte (indien beschikbaar) hieronder blijft zal er geen naheffing verwacht hoeven te worden.

Voorbeeld

De werkgever geeft een werknemer een elektrische fiets van 2.000 euro. Deze werknemer komt op deze fiets naar het werk. De werkgever wijst deze fiets aan als een verstrekking binnen de vrije ruimte en het meerdere als eindheffingsloon. Dit is toegestaan, want het is niet ongebruikelijk om een fiets met zo’n waarde te verstrekken en aan te wijzen als eindheffingsloon.

Wat nu als de werkgever enkele werknemers elk jaar een belaste bonus van 8.000 euro geeft? Deze werknemers krijgen normaal gesproken jaarlijks dan netto elk ongeveer 4.000 euro. Dit jaar besluit de werkgever dezelfde werknemers dezelfde bonus te geven, maar dan als eindheffingsloon. Gevolg is dat iedere werknemer dan netto 8.000 euro krijgt. Mag dat zomaar? Het aanwijzen van de bonus als eindheffingsloon is mogelijk, indien dit gebruikelijk is. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als het in de cao is aangewezen als eindheffingsloon, of als het in de branche gebruikelijk is om voor een bepaalde functiegroep een dergelijke bonus als eindheffingsloon aan te wijzen.

Bruteren of eindheffingsloon

Veel werkgevers hikken tegen de eindheffing van 80 procent van de werkkostenregeling aan, maar deze is in de praktijk toch vaak voordeliger dan bruteren. Als u alle factoren meerekent, is bruteren in beginsel alleen voordeliger bij een jaarsalaris tot ongeveer 20.000 euro. Bereken daarom vooraf het totale inkomenseffect, zodat per werknemer voor de goedkoopste optie gekozen kan worden. Wat wel van belang is, is dat deze keuze vooraf gemaakt moet worden. Dus op het moment van het toekennen van de vergoeding of verstrekking moet de keuze gemaakt zijn. Achteraf aanpassingen maken is niet toegestaan. Natuurlijk zijn er ook nog tal van andere mogelijkheden om uw werknemers extra te betalen zonder dat daar direct belasting over verschuldigd is. Zo kunt u gebruikmaken van de reiskostenvergoeding of de thuiswerkvergoeding. Dit zal echter niet heel veel zoden aan de dijk zetten.

Reiskostenvergoeding gaat omhoog in 2023

Als werkgever mag u 19 cent per kilometer onbelast vergoeden aan uw werknemers voor hun reiskosten. Let erop dat dit bedrag wordt verhoogd naar 21 cent per kilometer per 1 januari 2023 en dat u er dus voor kunt kiezen om de onbelaste reiskostenvergoeding te verhogen.

Thuiswerkvergoeding in 2023

Tot 2023 is de thuiswerkvergoeding maximaal onbelast 2 euro per dag. Dit wordt naar verwachting 2,13 euro per dag met ingang van 1 januari 2023. Vergeet niet om de salarisadministrateur op de hoogte te stellen of de wijzigingen gevolgd worden of niet.

Werkkostenregeling en de administratie Er zijn dus mogelijkheden het personeel een extra vergoeding te verstrekken, al dan niet via de vrije ruimte en het meerdere via eindheffingsloon. Om te voorkomen dat vergoedingen en verstrekkingen individueel belast moeten worden bij uw werknemers, moet u deze vergoedingen en verstrekkingen voordat u de vergoeding of verstrekking geeft, aanwijzen als eindheffingsbestanddeel in de vrije ruimte. Ook gericht vrijgestelde vergoedingen en verstrekkingen moeten worden aangewezen. Hoe dit moet is niet wettelijk voorgeschreven. Echter een voorwaarde is dat het uit de financiële administratie moet blijken. Zorg er dus voor dat uw administratie goed is ingericht. <

EXCLUSIEF ONDERZOEK NAAR DE INVLOED VAN TECH OP DE FINANCIËLE FUNCTIE

‘Onze softwareleverancier heeft voorlopig geen tijd!’

Voor het zevende achtereenvolgende jaar onderzochten cm: ControllersMagazine en Executive Finance wat u als finance professional bezighoudt als het gaat om technologie in uw werk. Nadat eerder al corona ervoor zorgde dat sommige projecten in een stroomversnelling raakten, of juist uitgesteld werden, hebben we nu te maken met torenhoge inflatie en een zeer krappe arbeidsmarkt. Wat betekent dit voor de invloed van technologische ontwikkelingen op uw werk?

Om maar met de krappe arbeidsmarkt te beginnen. Maar liefst 28 procent van de respondenten geeft aan dat de krapte op de arbeidsmarkt invloed op de automatisering binnen de organisatie heeft. De krapte wordt gevoeld op de afdeling finance, maar zeker ook op de afdeling IT (‘bottleneck’) en bij externe softwarepartijen. Daar schuilt een paradox in: omdat er te weinig handjes zijn willen organisaties meer automatiseren. Maar door het gebrek aan handjes vertragen projecten ook juist. ‘Onze softwareleverancier heeft voorlopig geen tijd!’

Betere businesspartner

Op de stelling ‘IT stelt mij als financial in staat om een betere partner van de business te zijn’, antwoordt bijna 80 procent van de respondenten bevestigend. En 88 procent van u vindt data-analyse belangrijk tot zeer belangrijk voor de ontwikkeling van de financiële functie. Maar liefst 94 procent van de financiële professionals ziet verdergaande digitalisering als een kans.

Informatiebeveiliging Dashboarding/visualisatie Cloud computing ERP Cybersecurity E-facturatie Accounting software

Slimmere en gebruiksvriendelijker software Big data

Robotic Process Automation

Figuur 1. Heeft de krapte op de arbeidsmarkt invloed op de automatisering binnen uw organisatie?Figuur 2 Top 10 Nieuwe technologische ontwikkelingen

Figuur 3. In welke mate zijn deze activiteiten op dit moment geautomatiseerd?

Dat betekent dat sommige het toch ook nog als een bedreiging zien. Hun argumenten: ‘minder werkgelegenheid’ (al is dat in deze krappe arbeidsmarkt misschien juist een kans), ‘het gevoel geen controle meer te hebben’ en ‘beveiliging’.

Hoe ziet u de financiële functie veranderen?

• Meer focus op data-analyse/forecasting/toekomstvoorspelling

• ICT neemt routinewerk over

• Meer focus op business controlling door betere dashboards/PowerBI

• Meer inhoudelijke advisering/management accounting

• Interactiever naar business topics

• Integratie van bedrijfsprocessen, supply-chainrelaties

• Betere communicatie intern en met klanten

• Controller wordt meer verbinder, bruggenbouwer

• Gebruik robotica/RPA/AI/Algoritmes

• Werken met big data

• Werken vanuit huis

• Andere functie-eisen: kennis van ICT een must

• Accent op beveiliging

Nee, we laten kansen liggen Het kan beter Ja, de bewustwording is er We lopen voorop

Figuur 4. Heeft uw werkgever voldoende oog voor technologische ontwikkelingen?

De grote meerderheid ziet toch vooral de voordelen: ‘verandering houdt de organisatie scherp’, ‘taken waarbij je niet hoeft na te denken verdwijnen, dus meer focus op zinvol werk’, ‘het geeft mij kans mij verder te ontwikkelen als businesscontroller’.

Zelf experimenteren

Nieuwe vaardigheden komen niet vanzelf aangewaaid (al lijken sommige werkgevers dat blijkbaar wel te denken). Hoe draagt uw organisatie eraan bij dat uw IT-kennis en -vaardigheden meegaan met de tijd? Het gros van de finance professionals moet het al doende leren, zo blijkt. De helft wordt op cursus gestuurd. Daarnaast blijkt met name e-learning het goed te doen. Een kleine 10 procent krijgt hierin geen of weinig ondersteuning van de werkgever.

Dashboarding/visualisatie

Informatiebeveiliging blijft stevig op de eerste plaats staan waar het gaat om nieuwe technologische ontwikkelingen waar de finance professional zich in 2022 mee geconfronteerd ziet. Waarbij opgemerkt mag worden dat na alle hackincidenten van de afgelopen jaren cybersecurity flink aan belang gewonnen heeft de afgelopen vijf jaar. Nieuw in de top 10 is dashboarding/visualisatie. Dit werd dit jaar voor het eerst uitgevraagd en maar liefst 38 procent van u maakt hier gebruik van.

Essentiële taken

We vroegen ook welke activiteiten op dit moment geautomatiseerd zijn binnen de organisatie, en in

Figuur 5. Welke belemmeringen zijn er voor het automatiseren van uw financiële functie?

welke mate. Er zijn ten opzichte van voorgaande jaren opnieuw kleine stapjes gemaakt, maar echt grote verschuivingen zijn er niet. Transaction processing, inclusief crediteuren, debiteuren en grootboek, is bij bijna de helft (45%) van de respondenten vrijwel helemaal of grotendeels geautomatiseerd. Daarmee loopt deze activiteit flink voorop. Gevolgd door internal reporting (25%) en business performance analyse (18%). Opvallend is dat anno 2022 nog veel essentiële taken van de financial, niet geautomatiseerd zijn. Zaken als pricing en revenue management (58%) en budgeting en costing (53%) zijn bij ruim de helft nog geheel niet, of nauwelijks, geautomatiseerd.

Waar investeert u in?

Weten wat er speelt op het gebied van automatisering en technologie is één ding. Erin investeren is nog wel weer wat anders. Organisaties investeren het meest in informatiebeveiliging (42%), dashboarding/visualisatie (31%), cloud computing (29%) en cybersecurity (29%).

‘De krappe arbeidsmarkt zorgt voor een para- dox: omdat er te weinig handjes zijn wilt u meer automatiseren. Maar door het gebrek aan handjes vertragen pro- jecten juist’

Figuur 6. Wie beslist er binnen uw organisatie met welke nieuwe technologische ontwikkelingen u aan de slag gaat?

Steeds meer kansen worden benut

Hoe hard loopt het nu echt met digitalisering in de praktijk? Vinden de financials dat hun werkgever voldoende oog heeft voor de technologische ontwikkelingen? De uitslag is ongeveer fifty-fifty. Iets meer dan de helft ziet dat er kansen blijven liggen en meent dat het beter kan. Toch is er ook een kleine helft die vindt dat de bewustwording er is (44%) of zelfs dat ze vooroplopen. Er is in ieder geval nog genoeg ruimte voor verdere digitalisering.

Gebrek aan tijd is de grootste belemmering

Het kan dus beter, meent u. Waarom investeren sommige werkgevers minder in technologische ontwikkelingen voor de financiële functie? Ruim de helft van de respondenten zegt dat dat te maken heeft met een gebrek aan tijd. Dat klinkt als een vicieuze cirkel, want automatisering zou juist moeten zorgen voor extra tijd. Hetzelfde geldt voor het gebrek aan geschikte mensen.

Managementteam beslist

En dat brengt ons op het volgende onderwerp. Want wie beslist er nu eigenlijk binnen een organisatie met welke technologische ontwikkelingen de financials aan de slag moeten gaan? Volgens de respondenten heeft het managementteam hier de grootste invloed op: in 48 procent van de gevallen ligt deze beslissing bij het MT. Ook de ceo en de cfo spelen een grote rol in deze beslissing: volgens 18 procent beslist de ceo en volgens 14 procent de cfo welke technologische ontwikkelingen er omarmd worden. De cio (6%) en cto (2%) beslissen hier minder vaak over. <

TIP Download de whitepaper met uitgebreide uitkomsten van het onderzoek op cmweb.nl.

Gebrek aan tijd

Gebrek aan geschikte mensen

Gebrek aan kennis

Geen prioriteit

Gebrek

foto-impressie:

Op de Actualiteitendag Finance & Control namen onze deskundigen u mee langs de belangrijkste wijzigingen in wet- en regelgeving voor 2023. In keuzesessies waren er daarnaast interactieve workshops met diverse experts, waarbij deelnemers ruim de tijd kregen hun vragen te stellen. Een foto-impressie van een mooi event!

Foto’s: Herbert Wiggerman

Iedere werkgever is verplicht een pensioentransitieplan te maken, legt Hans Kennis uit.

Bart Kamp vertelt hoe het zit met groot onderhoud in de jaarrekening.

Marjol Nikkels legt uit op welke onderdelen u de beschikking Werkhervattingskas controleert.

Onze Excel-goeroe Tony De Jonker mag natuurlijk niet ontbreken bij de workshops.

Er wordt hard gewerkt in de workshop storytelling.

cm: actualiteitendag finance & control 2022

Begin

Meer lezen?

Een

<

uitgebreider verslag van deze dag vindt u op cmweb.nl.

Peter Hoogstraten trapt af met de actualiteiten in de loonheffingen.

Cijfers spreken níet voor zich, betoogt Stephan Borggreve.

Jezelf profileren als financial lijkt minder moeilijk na de tips van Robbert Land.

alvast met uw duurzaamheidsverslaggeving, is het advies van Ferdy van Beest. Er komt veel op u af!

Natuurlijk praten de sprekers in de pauzes en bij de borrel graag nog even door over het onderwerp.

Carola van Vilsteren: ‘Er zijn veel politiekgedreven regeltjes, waar we vooral veel werk aan hebben’

management accounting:

Stappenplan voor effectieve benchmarking

De meeste ondernemingen die benchmarking op een professionele wijze toepassen, hebben een eigen stappenplan ontwikkeld dat zij telkens aan de situatie aanpassen. Dat is nodig, omdat benchmarking per onderneming en per project verschilt. Er bestaat dan ook geen uniform model dat voor alle ondernemingen en projecten kan worden toegepast. De meeste stappenplannen hebben echter wel veel met elkaar gemeen, daarom behandelen we hier de belangrijkste stappen.

Benchmarking wordt steeds belangrijker. Vooral vanwege de vervlechting tussen organisaties. Organisaties worden steeds afhankelijker van hun leveranciers, branchegenoten en afnemers. Daarnaast wordt het economisch spectrum steeds complexer, waardoor de behoefte aan heldere informatie over de relatieve positie van een organisatie ten opzichte van die van belangrijke concurrenten, sterk is toegenomen. Benchmarking (figuur 1) is het systematisch vergelijken van organisatorische processen en prestaties met die van leidende organisaties in dezelfde branche. Dat geeft inzicht in de (relatieve) sterktes en zwaktes van de eigen organisatie. Door het analyseren van de resultaten van benchmarking kunnen doelstellingen worden bepaald of aangescherpt en kunnen gerichte verbeteracties worden geformuleerd.

Door het inzicht in sterktes en zwaktes kan benchmarking het bepalen van doelstellingen ondersteunen. Daarnaast geeft externe toetsing elke indicator een extra dimensie. Dat maakt het mogelijk om de gerealiseerde prestaties met de eigen targets en met de door andere organisaties gerealiseerde waardes te vergelijken.

Stappenplan benchmarking

Dit artikel neemt het tienstappenplan van Xerox als uitgangspunt, omdat dit een bekend en veel gebruikt stappenplan is waarin alle essentiële stappen duidelijk terugkomen. Figuur 2 geeft het tienstappenplan weer, aangevuld met een stap voor de

Business performances

Organisatiestructuur Management & leiding Verantwoordelijkheden Planning, besturing en controle

Communicatie Resultaten Waardering

Bedrijfskenmerken

Figuur 1. Benchmarking

Benchmarking

•

•

voorbereiding en een stap voor volgroeidheid.

Stap 1. Bepaal de richting van de onderneming

De vraag waarom een onderneming aan benchmarking doet moet nog voor het begin van het benchmarkproject worden beantwoord. Eerst moet de richting van de onderneming worden bepaald. Pas daarna kan een onderneming aan benchmarking gaan doen. Daarnaast moet antwoord worden gegeven op vragen zoals: In welke markten willen wij welke producten gaan afzetten? Wat willen wij op die markten bereiken en hoe pakken we dat aan? Welke kritische succesfactoren spelen daarbij de belangrijkste rol?

Het is belangrijk om van tevoren een goede definitie van het project vast te stellen. Deze definitie

Ron Kieft

drs. R.M. Kieft RA is zelfstandig gevestigd onder de naam Bureau voor Administratie en Controle Kieft bv

Vergelijken met bedrijven:

overeenkomstige kenmerken

leidend in de branche

Kengetallen

geeft de kaders aan waarbinnen het project wordt uitgevoerd. In deze definitie moeten onder meer de doelstellingen van het project, de aanpak, de doorlooptijd, planning, bemanning en de op te leveren producten worden bepaald.

In de praktijk worden de volgende doelstellingen voor benchmarking genoemd:

• verbeteren van de algemene performance;

• weten hoe we het doen ten opzichte van de concurrentie;

• nummer één worden;

• opnieuw ontwerpen van een pakket diensten;

• duidelijk definiëren van doelstellingen: huidige en gewenste situatie;

• weten hoe we ervoor staan ten opzichte van de buitenwereld.

In de praktijk vindt voornamelijk de probleemgeoriënteerde benadering van benchmarking plaats. Er is een probleem en dat wordt aan de hand van het benchmarkingonderzoek opgelost.

Het resultaat van de voorbereiding moet zijn dat de totale organisatie, management en operationeel niveau, klaar zijn voor het project.

Planning

In de planningsfase moeten plannen voor de benchmarkingonderzoeken worden gemaakt.

De vragen wat, wie en hoe worden in deze fase beantwoord. De drie stappen van de planningsfase: het bepalen wat te benchmarken, wie te benchmarken en de methode van verzamelen zijn de belangrijkste stappen van het benchmarkingproces.

In de praktijk nemen de meeste benchmarkingprojecten al snel meer dan een jaar in beslag. Grote projecten hebben veel meer tijd nodig. Als een onderne-

PRAKTIJKVOORBEELD BENCHMARKING

Een onderneming wil het verkoopsucces van haar producten door middel van benchmarking vergroten. De onderneming gaat dan bijvoorbeeld op zoek naar succesvolle concurrenten en probeert zo via een bepaalde vorm van benchmarking haar doel te bereiken.

Het benchmarkonderzoek moet antwoord geven worden op vragen als:

• In welke markten zet onze succesvolle concurrent zijn producten af?

• Hoe communiceert onze concurrent met zijn klanten? Welk proces wordt daarbij doorlopen?

• Hoe heeft onze concurrent zijn servicesysteem opgezet?

• Welke timing (marktcommunicatie op een bepaalde datum, bepaald tijdstip) gebruikt onze concurrent bij zijn marketingcommunicatie?

• Wat is kenmerkend voor het proces van leveren van producten van de concurrent?

• Welke kritische succesfactoren spelen daarbij de belangrijkste rol?

ming tot een benchmarking-onderzoek besluit, moet eerst worden bepaald of de middelen (tijd en geld) voor een benchmarkproject wel aanwezig zijn.

Stap 2. Bepaal waarop benchmarking moet worden toegepast

Een organisatie heeft verschillende redenen waarom voor benchmarking wordt gekozen:

• concurrentiepositie inzichtelijk maken en zo mogelijk versterken;

• benchmarking kan een technologische doorbraak aan het licht brengen;

• ontstaan van nieuwe samenwerkingsverbanden;

• ontvangen van ‘harde’ gegevens over de concurrentie;

• benchmarking is een efficiënte methode voor kennisvergaring.

management accounting:

Voorbereiding1. Bepaal de richting van de onderneming Planning2. Bepaal waarop benchmarking moet worden toegepast 3. Identificeer benchmarkingpartner

4. Bepaal de methode van verzamelen van gegevens en verzamel de gegevens Analyse5. Bepaal de huidige kloof tussen de methoden en prestaties

6. Bepaal de toekomstige prestatieniveaus

Planconstructie7. Maak de benchmarkbevindingen bekend en zorg voor acceptatie ervan

8. Stel functionele doelen op Actie9. Ontwikkel actieplannen

10. Implementeer specifieke acties en controleer de voortgang 11. Toets de benchmark

Volgroeidheid12. Positie van leiderschap verworven De beste methoden volledig geïntegreerd in de werkprocessen Figuur 2. Stappenplan benchmarking

Stap 3. Identificeer benchmarkingpartners

De selectie van benchmarkingpartner(s) is een van de belangrijkste onderdelen van een benchmarkingproject. Een organisatie moet op zoek naar die organisatie(s) die het best scoren op de geselecteerde onderwerpen. Dat is beslist niet makkelijk. Bovendien moeten deze organisaties ook nog mee willen doen aan het onderzoek. De selectie is (mede) gebaseerd op de in het vooronderzoek verkregen informatie.

Stap 4. Bepaal de methode van verzamelen van gegevens en verzamel de gegevens

In deze stap wordt bepaald hoe het benchmarkingonderzoek wordt uitgevoerd en welke data moeten worden verzameld. Data met betrekking tot het eigen proces moeten worden verzameld, zoals bij stap 2 (interne analyse) is aangegeven. Verder wordt het betreffende proces bij de benchmarkingpartner uitvoerig bestudeerd. De processtappen moeten worden beschreven en de outputzijde – de prestatie-indicatoren – moet worden gemeten.

E-LEARNING BENCHMARKING

Op Finance Academy E-learning vindt u een uitgebreide e-learning over dit onderwerp. Daarin leert u waarom benchmarking de manier is om een onderneming naar een excellente positie te brengen. Daarnaast krijgt u aan de hand van een toelichting op de stappen in het stappenplan, en veel praktische tips en adviezen, inzicht in hoe benchmarking in de praktijk kan worden geïmplementeerd en verder ontwikkeld.

Meer info: thefinanceacademy.nl

Methoden om kennis te verzamelen zijn:

• het opvragen van onderzoeksrapporten;

• het bezoeken van congressen en seminars of het deelnemen aan webinars;

• het bestuderen van jaarverslagen; vooral toepasbaar als wordt gebenchmarkt met grote beursgenoteerde ondernemingen;

• het bestuderen van proefschriften en vakliteratuur, waarin organisaties worden vergeleken;

• het raadplegen van internetbronnen; het is echter mogelijk dat gegevens ‘gekleurd’ zijn;

• het afleggen van een bedrijfsbezoeken; om met eigen ogen te zien hoe het eraan toe gaat.

Analyse

In de analysefase worden de in de planningsfase verzamelde gegevens geanalyseerd en worden data met het oog op de toekomst verzameld. Het belangrijkste in deze fase is dat de werkwijzen (systemen en procedures, technieken en methoden) van de onderneming zelf en bij de benchmarkingpartners worden begrepen.

Stap 5. Bepaal de huidige kloof tussen de methoden en de prestaties

Door de prestatie-indicatoren van het eigen bedrijf met de benchmarkingpartners te vergelijken wordt de prestatiekloof bepaald. In figuur 3 staan de soorten prestatiekloof en wat daar de consequentie van is.

Stap 6. Bepaal de toekomstige prestatieniveaus

Benchmarking is een continu en gestructureerd verbeteringsproces waarbij de prestaties en processen van de best presterende organisatie als

Soort prestatiekloofOmschrijvingConsequentie

NegatiefExterne werkmethodes zijn superieurBenchmark is gebaseerd op externe bevindingen GelijkheidGeen significante verschillen in de methodesNadere analyse gerechtvaardigd

PositiefInterne werkmethodes zijn superieurBenchmark is gebaseerd op interne bevindingen Figuur 3. Soorten prestatiekloof

referentiepunt worden gebruikt om uitdagende doelen te stellen en processen te verbeteren.

Planconstructie

Voordat veranderingen kunnen worden doorgevoerd, zullen eerst alle bevindingen uit het onderzoek moeten worden gecommuniceerd. De communicatie moet overtuigend en duidelijk zijn, zodat de hele organisatie de implementatie ondersteunt.

Stap 7. Maak de bevindingen bekend en zorg voor acceptatie ervan

De resultaten van het benchmarkingonderzoek kunnen bijvoorbeeld worden gecommuniceerd:

• via workshops;

• door de resultaten aan iedereen in de organisatie te communiceren;

• naar het managementteam en interne afnemers van de onderzochte dienst;

• door het presenteren van de resultaten door een extern adviesbureau aan de relevante medewerkers en het verspreiden van een persoonlijk rapport met het verbeteringspotentieel.

Stap 8. Stel functionele doelen op

Met inzicht in de organisatieverschillen tussen partners is nuancering van prestatieverschillen mogelijk, zodat prestaties op hun waarde geschat kunnen worden. In een veilige omgeving worden zo verbeterpunten én verbeterrichtingen duidelijk. Het gevaar van oude benchmarkingmodellen is dat pas in de analysefase blijkt dat appels met peren zijn vergeleken.

Actie

Elke benchmarking draait uiteindelijk om het doorvoeren van verbeteringen in de eigen organisatie. Dit stappenplan voor benchmarking is erop gericht de partners zo doelgericht mogelijk en zonder overbodige herhalingen van stappen voor te bereiden op deze laatste stap. De uitkomsten van de analyse van prestatieverschillen maken het mogelijk direct aan de slag te gaan met het opstellen van verbeterplannen. Het continueren van de

benchmarking wordt mogelijk door in goede samenwerking het stappenplan opnieuw te doorlopen.

Volgroeidheid

Er is sprake van volgroeidheid als benchmarking voortdurend zowel op strategisch als op tactisch en operationeel niveau, systematisch wordt toegepast. Met één keer benchmarking is een onderneming niet klaar, omdat de concurrentie niet stilzit. Ook dient de onderneming de benchmarkingactiviteiten naar andere processen en andere niveaus in de organisatie uit te breiden. Volgroeidheid zal worden bereikt als de beste industriële methoden in alle bedrijfsprocessen zijn geïntegreerd, dus als superioriteit in alle opzichten is gegarandeerd. In de praktijk blijkt dit in de meeste gevallen niet te gebeuren.

Adviezen om benchmarking duurzaam in een onderneming te integreren zijn:

• het periodiek, bijvoorbeeld ieder kwartaal per regio, bekijken welk element ten opzichte van ‘best-in-class’ kan worden verbeterd;

• ieder proces heeft een proceseigenaar, die samen met zijn team verantwoordelijk is voor het meten, analyseren en continu verbeteren van het proces. Daarbij speelt benchmarking een belangrijke rol; • het naar aanleiding van de benchmarkstudie creeren van een nieuwe functie die zorgt voor continue benchmarking en externe oriëntatie; • periodiek hetzelfde onderwerp opnieuw benchmarken.

Andere manieren om benchmarking duurzaam in een organisatie te beleggen zijn: • benchmarking deel laten uitmaken van het strategisch ondernemingsplan; • benchmarking functioneel beleggen; • benchmarking onder kwaliteitsmanagement onderbrengen.

Op die manier wordt continue benchmarking verzekerd en blijft het niet beperkt tot een eenmalige exercitie. <

ondernemingsrecht:

Arnout Rodewijk en Daniëlle Kronenburg zijn advocaat bij HVG Law LLP (arnout.rodewijk@hvglaw.nl en daniëlle. kronenburg@hvglaw.nl)

TOEZICHT OP THUISWERKEN

Deze ontwikkeling brengt voordelen mee: een onderneming die goed ingericht is op ‘remote’ werken is in staat om eenvoudiger talent op afstand, zelfs buiten de landsgrenzen, aan te trekken. Reistijd wordt bespaard en duuzaamheidsdoelstellingen worden ondersteund. Anderzijds kunnen ook de nodige risico’s worden geïdentificeerd. Ondernemingen staan voor nieuwe uitdagingen. Hoe zorgen zij ervoor dat de vertrouwelijkheid van informatie en gegevens gewaarborgd blijft? Zijn de IT-systemen wel afdoende toereikend?

Informatietechnologie en beveiliging

De trend van regelmatig thuiswerken zorgt ervoor dat een groter beroep wordt gedaan op informatietechnologie en de systemen van ondernemingen. Thuiswerken leidt tot meer beveiligingsrisico’s: denk bijvoorbeeld aan het gebruik van openbare wifi-netwerken door werknemers, en het gebruikmaken van onbeveiligde privé-apparatuur voor werkzaamheden. Bovendien is het voor ondernemingen lastiger om op afstand apparatuur te beveiligen en altijd up-to-date te houden. Dergelijke

risico’s worden groter indien de thuiswerksystemen niet (goed) functioneren door storing of overbelasting. Kortom: hogere eisen (moeten) worden gesteld aan de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van thuiswerksystemen. Van werkgevers wordt verwacht dat zij hier aandacht aan besteden door – bijvoorbeeld –personeel te wijzen op deze gevaren, en te zorgen dat de IT-infrastructuur voldoende veilig is ingericht.

Omgaan met vertrouwelijke informatie

Een kantooromgeving maakt het mogelijk om fysieke maatregelen te treffen voor het waarborgen van de vertrouwelijkheid van informatie. De ‘buitenwereld’ heeft geen toegang tot de interne systemen van een onderneming, en medewerkers hebben vaak alleen toegang tot informatie die zij daadwerkelijk nodig hebben. Toegangscontrole, het beschikken over afsluitbare ruimtes voor het voeren van vertrouwelijke gesprekken, en het afsluiten van bepaalde afdelingen voor medewerkers zijn fysieke maatregelen die vaak worden genomen. Maar hoe deze ‘remote’ toe te passen?

Een woning is immers, in tegenstelling tot een kantoorruimte, niet ingericht op het vertrou-

Arnout Rodewijk en Daniëlle Kronenburg

DE CORONACRISIS HEEFT GROTE INVLOED (GEHAD) OP ONZE MANIER VAN WERKEN. ZOWEL HET AANTAL THUISWERKERS ALS HET AANTAL UREN PER WEEK DAT WORDT THUISGEWERKT ZIJN SUBSTANTIEEL GESTEGEN. EEN EINDE VAN HET THUISWERKTIJDPERK IS (VOORLOPIG) NIET IN ZICHT. THUISWERKEN LIJKT DE DAGELIJKSE REALITEIT GEWORDEN.

welijk houden van documenten of gesprekken. Het op een bureau laten liggen van vertrouwelijke documenten, of het onvoldoende zorgvuldig plaatsen van een beeldscherm kan er al toe leiden dat de vertrouwelijkheid in het gedrang komt.

Om meer bewustzijn te creëren bij afstandswerkers over de risico’s, en in het verlengde daarvan de vertrouwelijkheid van informatie te blijven waarborgen, zou een onderneming ervoor kunnen kiezen om nieuwe (online) trainingen te ontwikkelen waarin de risico’s die verbonden zijn aan thuiswerken centraal staan. Op deze manier kan meer bewustzijn worden gecreëerd onder werknemers, meer in het bijzonder op het gebied van zorgvuldig omgaan met vertrouwelijke informatie en het (kunnen) signaleren van cybercriminaliteit.

Het vier-ogenprincipe

Het vier-ogenprincipe is een veelvuldig toegepast beginsel bij ondernemingen. Het verkleint de kans op misstanden en waarborgt daardoor de kwaliteit van het werk. Dit sociale controlemechanisme kan door werken op afstand onder druk komen te staan. Indien bijvoorbeeld een onervaren collega een fout maakt op de werkvloer, is de kans groot dat deze zal worden opgemerkt door een andere collega. De andere collega kan de onervaren werknemer hier vervolgens op wijzen. Kleine vergissingen of ongewenste gewoonten kunnen door het thuiswerken wellicht langer onopgemerkt of ongecorrigeerd blijven. Ook hier geldt dat het raadzaam is voor ondernemingen om ervoor te zorgen dat er voldoende bewustzijn van de risico’s is, en om maatregelen te nemen die deze zoveel mogelijk voorkomen dan wel mitigeren.

Thuiswerken is een blijvertje Het einde van de coronacrisis betekent niet zozeer ook het einde van het thuiswerken. We zijn een nieuw tijdperk ingeslagen, waarbij werken op afstand een onderdeel is geworden van de bedrijfscultuur. Naast de vele voordelen die deze ontwikkeling met zich meebrengt, is het ook van belang dat de daaraan verbonden (beveiligings)risico’s goed voor ogen worden gehouden door zowel de onderneming als haar werknemers. Ondernemingen kunnen onder meer boetes van de Autoriteit Persoonsgegevens riskeren, bedrijfsgeheimen kunnen op straat komen te liggen, en bestuurders kunnen in het kader van hun zorgplicht ter verantwoording worden geroepen. Het beperken van deze risico’s vergt bewustwording door werknemers, en onder meer investeringen in en aanpassingen aan de informatietechnologie en systemen van ondernemingen. Met de juiste inspanningen kunnen daardoor de voordelen van het thuiswerken optimaal worden benut. <

‘We zijn een nieuw tijdperk ingeslagen, waarbij werken op afstand een onderdeel is geworden van de bedrijfscultuur’

VRAGEN EN ANTWOORDEN

IN DEZE BIJDRAGE KOMEN EEN AANTAL VRAGEN EN BIJBEHORENDE ANTWOORDEN AAN BOD NAAR AANLEIDING VAN TRAININGEN EN CONSULTANCYOPDRACHTEN. MOCHT U OOK VRAGEN HEBBEN MET BETREKKING TOT EXCEL IN DE RUIMSTE ZIN VAN HET WOORD, DAN KUNT U DE REDACTIE MAILEN.

Rijen in tabel automatisch naar beneden uitbreiden

Vraag: Ik werk met Excel-tabellen die opgemaakt zijn via: Start -> Stijlen -> Opmaken als tabel. Nu stel ik vast dat de tabel niet meer automatisch naar beneden wordt uitgebreid als ik nieuwe records onderaan toevoeg. Hoe kan ik deze eigenschap weer activeren?

Antwoord: U dient de volgende instelling in te geven. Kies uit het Lint: Bestand -> Opties -> Controle -> knop: Autocorrectie-opties -> tab: Autopmaak tijdens typen -> aanvinken: Nieuwe rijen en kolommen toevoegen aan tabel.

Transactietabel samenvatten

Vraag: Is het mogelijk om een transactietabel samen te vatten in een tabel zonder gebruik te maken van een draaitabel en een macro?

Antwoord: Met Excel 365 is dat zeker mogelijk. U gaat dan gebruikmaken van dynamische matrixformules. Het voordeel is bovendien dat de samenvattingstabel automatisch wordt bijgewerkt zodra de input wordt aangepast zonder uit het Lint de optie te moeten selecteren om de gegevens te vernieuwen.

Stel we hebben een transactietabel met enige duizenden records genaamd DataSales met de volgende indeling:

Tony De Jonker Tony De Jonker, De Jonker Consultancy (a.de.jonker@kpnmail.nl)

Meer excel op cmweb.nl

In verband met de beschikbare ruimte staan niet bij alle tips en trucs figuren afgedrukt.

Op cmweb.nl is voor abonnees een uitgebreidere versie van dit artikel beschikbaar in het dossier Automatisering.

U kunt dan de volgende samenvattingstabel aanmaken:

De totalen per stad zijn gebaseerd op de volgende criteria:

De gele cellen hebben een bereiknaam zoals aangegeven in de linkerkolom.

In cel E3 voert u de volgende matrixformule in: =SORTEREN(UNIEK(DataSales[City])). Daarop wordt de formule automatisch naar beneden uitgebreid, zodat de gevonden steden op alfabet worden gepresenteerd.

In cel F3 staat de volgende matrixformule: =SOMMEN.ALS(DataSales[Bedrag];DataSales[City ];E3#;DataSales[Date];”>=”&StartDate;DataSales[Date];”<=”&EndDate). Door het gebruik van het hashtag-teken # wordt de formule automatisch naar beneden gekopieerd. Let wel: u dient wel de opmaak zelf nog aan te passen.

Het totaalbedrag in cel F1 wordt bovenaan in de tabel als volgt berekend: =SOM(F3#). Door het gebruik van het hashtag-teken # worden alle cellen in de samenvattingstabel automatisch in de SOM-functie meegenomen.

Een query afzonderlijk verversen met VBA-macro

Vraag: Ik werk met meerdere tabellen/query’s in Power Query. Als ik de tabellen ververs via de optie in het Lint: Gegevens -> Query’s en verbindingen -> Alles vernieuwen, worden alle tabellen ververst wat de nodige tijd kan vergen vanwege het grote aantal query’s met meerdere transformatiestappen. Is het mogelijk om een query afzonderlijk te verversen en is dat ook mogelijk met een VBA-macro?

Antwoord: Dat is mogelijk. Zorg ervoor dat het paneel met query’s zichtbaar is. Via de optie: Gegevens -> Query’s en verbindingen selecteren. Kies vervolgens de gewenste query en klik met de rechtermuisknop daarop. Uit het verkorte menu kiest u dan: Vernieuwen. U ziet dan een cirkeltje lopen ten teken dat de query vernieuwd wordt.

Met behulp van de volgende VBA-macro kunt u de actie automatiseren: Sub RunPQQuerySalesCountry()

ActiveWorkbook.Queries(“DataSalesCountry”).Refresh End Sub

De macro gaat de query DataSalesCountry verversen. Gelieve deze naam aan te passen aan uw gewenste query.

Amerikaanse opmaak omzetten

Vraag: Ik ontvang bestanden uit de USA waarin de datum in de Amerikaanse opmaak wordt aangeleverd, dat wil zeggen: maand, dag en jaar. Hoe kan ik een kolom met USA-datumopmaak omzetten naar Nederlands formaat?

Antwoord: U kunt de gehele dataset inclusief de USA-datumkolom importeren in Power Query. In Power Query klikt u op het opmaakicoon van de datumkolom. Uit het verkorte menu kiest u: Op basis van landinstellingen-id.

In het daaropvolgende dialoogvenster voert u de volgende opties in, waarna u op OK klikt.

Vervolgens worden records in de datumkolom op de juiste wijze weergegeven. <

persoonlijke effectiviteit:

Job ten Bosch Managing director van Debatrix (job.tenbosch@debatrix.com)

Vrees de frisse start

Een frisse start. Bekwame leiders, projectmanagers en sportcoaches maken er slim gebruik van om de prestaties van hun team te verbeteren. Maar wees gewaarschuwd. Verkeerd of zelfs per ongeluk inzetten van de frisse start kan juist averechts effect oogsten.

De kracht van de frisse start Het is eigenlijk een raar verschijnsel. Waarom zou op de resetbutton drukken midden in een project enig effect hebben op de resultaten van een team? Er is immers verder niets veranderd. Wharton’s professor gedragswetenschap Katherine Milkman doet onderzoek naar de invloed van zogenoemde ‘temporal landmarks’ op motivatie. Zijn dagen als 1 januari, een verjaardag, of de eerste dag van de week een goed moment om een voornemen een (nieuwe) kans te geven? Wat bleek? Hoe betekenisvoller het moment, hoe groter het effect. Nieuwjaarsochtend als startmoment gaf een groter effect op het halen van voornemens dan een willekeurige maandag, maar de maandag is nog steeds beter dan de dinsdag. Ambities een nieuwe kans geven door een moment te benoemen waarin we met een frisse start beginnen blijkt een waardevolle boost in motivatie te geven.

Dit komt doordat mensen zich op zo’n moment mentaal kunnen loskoppelen van eerdere mislukkingen. Die liggen na zo’n moment in het verleden en wegen mentaal niet meer zo zwaar. Zie het zo. Als u bij een rondje golf in de eerste vijf holes niet

op dreef bent dan is het zwaar om uzelf te motiveren om van de rest van de 13 holes nog wat te maken. Had u daarentegen na de negende hole de scorekaart weggedaan dan doet u het bij de volgende negen holes vast beter. Een schone lei geeft ons meer het gevoel dat we capabel zijn en er wat van kunnen maken.

Averets effect

De frisse start is niet zonder risico. Milkman onderzocht baseballspelers en ontdekte ook hier dat slechter presterende spelers die van team switchen tijdens een seizoen over het algemeen beter gingen presteren. Maar omgekeerd zag ze ook dat goede spelers na een wissel slechter werden. Kortom, een frisse start kan dus averechts werken. Als een team lekker bezig is kan men daar beter vanaf blijven. Dat lijkt een no-brainer, maar het is schokkend om te zien hoeveel bewuste en vooral onbewuste resetmomenten er zijn. Zo zijn we bijvoorbeeld de afgelopen jaren regelmatig met het hele kantoor gaan thuiswerken of juist weer allemaal terug naar kantoor gegaan. Elk van die momenten was een onbewust resetmoment. Zo’n moment is voor een manager een kans om slecht presterende teamleden te laten starten met een schone lei, maar er is daarnaast extra aandacht nodig voor teamleden die juist lekker bezig waren en nu dreigen hun flow kwijt te raken. De frisse start is daarmee een waardevol middel om uzelf en uw teamleden te motiveren, maar als u lekker bezig bent is mijn advies om 1 januari even te negeren. <

‘De frisse start is een waardevol middel om uzelf en uw teamleden te motiveren, maar als u lekker bezig bent is mijn advies om 1 januari even te negeren’

INGE COURTIN

‘Het belangrijkste wat ik heb geleerd is hoe je mensen meekrijgt’

Inge Courtin (27) is business information controller bij DKG Groep, waar ze zich als een vis in het water voelt. Maar dat ze zich daarmee zou gaan bezighouden had ze nooit gedacht. ‘Ik heb eigenlijk heel de business-informationomgeving mogen opzetten binnen het bedrijf. Dat is een perfecte functie om te starten, want je leert echt ieder proces in het bedrijf kennen.’

Dat de accountancy niets voor haar is wist ze onmiddellijk tijdens haar meewerkstage op school. De tweede stageperiode beviel beter. Inmiddels werkt Inge Courtin al weer 5 jaar bij DKG Groep, de organisatie waar Bruynzeel Keukens, Keller Keukens en DKG keukens onder vallen. De organisatie bedient zowel de particuliere als de b2b-markt en produceert de keukens zelf in Bergen op Zoom.

Hoe werd je business information controller bij DKG Groep?

‘Omdat ik nog niet wist wat ik wilde, liep ik mijn eerste (meewerk)stage bij de opleiding Finance & Control (destijds nog Bedrijfseconomie) in de accountancy.

Het was voor mij gelijk duidelijk: die kant wil ik niet op. Dat was voor mij veel te stroef, te hiërarchisch, daar hou ik totaal niet van.

Voor mijn afstudeerstage zocht ik dan ook een plek bij een heel ander soort organisatie. Het liefst een wat grotere. Een productiebedrijf leek mij wel interessant, dus daar ging ik naar op zoek. Zo ben ik terechtgekomen bij DKG Groep in Bergen op Zoom. Ik deed onderzoek naar de showrooms, om die beter onder controle te krijgen. Aan het einde van mijn stage kreeg ik een baan aangeboden om hier als controller te beginnen. Ik voel me hier als een vis in het water: nuchter, gas geven, doe maar normaal. Ik voelde me er helemaal tussen passen, dus dat aanbod heb ik aangenomen. Dat is al weer 5 jaar geleden.’

‘Ik ben destijds begonnen als controller. Ik ondersteunde de businessunitcontrollers en ik was zelf controller van de showrooms. Dat was mooi om te beginnen, om het te leren. Ondertussen heeft mijn leidinggevende het project business intelligence binnen het bedrijf opgestart en uiteindelijk ben ik die kant opgerold.’

‘Dat was totaal nooit mijn idee, om die kant op te gaan. Op school heb ik daar zelfs nooit over nagedacht. Maar het is natuurlijk booming business nu: big data, business intelligence. Dus ik ben me daarin gaan verdiepen en ik heb eigenlijk heel de BI-omgeving mogen opzetten binnen het bedrijf. Voorheen zorgden de businessunitcontrollers voor het maken van de rapportages, nu zijn zij veel meer aan het analyseren in de business. En ik hou me binnen het hele bedrijf bezig met alle rapportages en analyses. Iedereen met vragen komt onze kant op. Het project is gestart in 2019 en het is uiteindelijk een heel groot project geworden. Een paar maanden geleden heb ik dan ook iemand aangenomen om mij te ondersteunen. Het is een perfecte functie om te starten, want je leert echt ieder proces in het bedrijf kennen. Want dat moet je helemaal uitpluizen als je je systeem gaat bouwen. Sowieso is DKG een heel interessant bedrijf, want echt alle facetten van het ondernemen komen hier langs: we hebben verkoop, we hebben inkoop, we hebben voorraadbeheer, de productie – van grondstofplaat tot eindproduct is een heel ingewikkeld proces, maar ook het transport en de mon-

Tekst: Anja Jalink Foto: Peter Roek

‘Echt alle facetten van het ondernemen komen hier langs’

young professional:

tageplanning. En dat is allemaal op elkaar afgestemd, zodat de keuken op tijd bij de klant terechtkomt. Dus om veel te leren is het echt een heel leuk bedrijf.’

Welke carrièrestappen waren bepalend?

‘De stages waren zeker bepalend voor welke kant ik op wilde. Ik wilde graag bij een grotere organisatie werken, vanwege de mogelijkheden. Een kleine organisatie kan ook leuk zijn, omdat je daar de hele breedte van de organisatie ziet. Maar ik heb het idee dat een grote organisatie veel meer uitdaging biedt, omdat er veel meer zaken spelen. Zeker op financegebied. En daar wil ik me graag verder in ontwikkelen. Ik zit nu heel erg in die BI-kant. En dat is heel leuk en interessant en ik heb er heel erg veel van geleerd, maar ik wil me uiteindelijk wel graag richting business controller ontwikkelen. Zodat je ook de cijfers gaat analyseren en je het MT kan adviseren en kan meedenken over strategie en beleid van het bedrijf. Een grotere organisatie biedt dan veel meer perspectief.’

Heeft iemand daar een belangrijke rol in gespeeld?

‘Dat vind ik een lastige vraag. Ik ben een boerendochter, dus ik ben van kind af aan gewend gas te geven. Ik heb al vroeg geleerd hoe het werkt. Ik denk dat dat ook ervoor heeft gezorgd dat ik al heel jong mijn eigen keuzes maakte en zaken regelde. Dat neem ik nu mee in mijn werk. Dat aanpakken heb ik echt wel van mijn vader en moeder meegekregen.’

‘Op het werk is mijn leidinggevende belangrijk. Die neemt me overal in mee en geeft me de vrijheid om me helemaal zelf te ontwikkelen. Ik heb eigenlijk mijn eigen toko binnen het bedrijf gekregen. Zij is meer mijn consultant voor vragen dan dat ze me zegt wat ik moet doen. Zij geeft mij echt de mogelijkheid om stappen te maken. En ze leert me ook hoe het werkt in een bedrijf, hoe je omgaat met mensen, hoe je bepaalde zaken oppakt op managementgebied. Daar wil ik graag meer over leren.’

Wat waren carrièrebepalende momenten?

PRIVÉ

Leeftijd: 27 Hbo Finance & Control: Hogeschool Avans Breda, 2017

Thuissituatie: ik woon samen

Vrije tijd: voetballen

Favoriete muziek: ik luister van alles. Af en toe vind ik de harde knallers fijn, zoals Armin van Buren en Tiësto

Kledingstijl: netjes, maar toch een beetje stoer

Mooiste film: Titanic

Welke auto rijd je: een witte VW Polo

Favoriete vakantie: Bali, maar ik ga over 2 weken naar Maleisië, dus misschien wordt dat mijn nieuwe favoriet

Huisdieren: een hond en een kat

Na mijn meewerkstage wist ik onmiddellijk dat ik de accountancy niet in wilde. Dat was echt een bepalend moment. Verder ben ik echt heel blij met mijn werk, en met wat ik tot nu toe heb bereikt. Het belangrijkste wat ik de laatste jaren heb ontwikkeld is iedereen mee te krijgen in de organisatie. Zeker als je een nieuw project start in een wat grotere organisatie, is het echt heel belangrijk dat je draagvlak kan creëren binnen je bedrijf om uiteindelijk je project succesvol te maken. Ik denk dat ik daar heel veel stappen in gemaakt heb. En ik ben er ook van overtuigd dat dat een van de belangrijkste vaardigheden is in je carrière om in de toekomst iets te kunnen bereiken. Hoe krijg ik mensen in beweging? Hoe wil ik dingen verbeteren? Welke mensen heb je nodig? Hoe moet je mensen aanspreken om iets voor elkaar te krijgen? Daar ben ik, samen met mijn leidinggevende, het afgelopen jaar heel erg mee bezig geweest om dat te ontwikkelen. Learning on the job.’

Wat is de beste tip die je voor anderen hebt? ‘Hoe pak ik het aan om de stappen te maken die ik zou willen maken? Durf jezelf te laten zien. Durf je mening te geven. En leer draagvlak creëren. Je kunt nog zo slim zijn en je werk zo goed doen, maar als je de mensen niet meekrijgt dan kom je er nooit. Wees je daar bewust van als young professional.

Ik zit ook in de raad van advies bij Hogeschool Avans, voor de opleiding Finance & Control. Dat is om de studie en het werkveld dicht bij elkaar te houden. Daar geef ik dat ook altijd aan. Het is voor studenten heel belangrijk om niet alleen theoretisch kennis op te doen, de soft skills hebben ook zeker aandacht nodig.’ <

SUCCESVOLLE INKOPER

Werken met JAN VIS Met voorwoord van mr. Pauline van der Meer Mohr

herziene editie

Analyseren en toepassen van economische waarde Onder redactie van dr. Stefan C. Peij Drs. Rients Abma | Prof. dr. Auke de Bos RA Mr. Sebastian de Bruijn Dr. Paul Frentrop Mr. Marry de Gaay Fortman | Mr. drs. Arthur Hol Drs. Martijn de Jong RA Faryda Lindeman Prof. dr. Mijntje Lückerath Dr. Gregory Maassen Mr. Hugo Reumkens | Mr. drs. Nicolaas Weeda Mr. Dorine Wekking | Prof. dr. Jaap Winter Zevende, volledig herziene editie

Dit is meer dan een handboek dat beschrijft hoe je de inkoop binnen de publieke sector organiseert. Het beschrijft vooral hoe je de competenties ontwikkelt die je als inkoper nodig hebt om succesvol te zijn in een overheidsorganisatie. Een goede inkoper is een enthousiaste en tactische netwerker die alle belanghebbenden binnen zijn ambtelijke en politieke organisatie te vriend houdt. Tegelijkertijd heeft hij het lef om hun wensen om te buigen in concrete en haalbare eisen. Een goede inkoper beschikt over de juiste skills om overeind te blijven in een dynamische omgeving. W ilt u ook zo’n inkoper worden? Profiteer dan van de adviezen en praktische cases in dit boek. Lees de ervaringen van mensen die weten hoe inkoop in de praktijk werkt, van de inkoper tot de wethouder. Lezers krijgen gratis toegang tot een online-omgeving met checklists, stappenplannen, podcasts en video’s.

Yvette Berkel en Rachel Heeringa Uitgeverij Haystack Prijs: 26,50 euro

GOED BESTUUR EN TOEZICHT

Het Handboek Corporate Governance heeft zich als hét standaardwerk voor goed bestuur en toezicht door vele tijdsgewrichten ontwikkeld. Na de coronacrisis en een tijd van nieuwe bedrijfsschandalen, maar ook in een periode van een groeiend bewustzijn van het belang van duurzaamheid en langetermijnwaardecreatie, is er nu deze zevende geheel herziene editie.

Jan Vis

Uitgeverij Boom Prijs: 35 euro

Richtlijnen voor de jaarverslaggeving micro- en kleine rechtspersonen 2022 Overzichtelijk en toegankelijk naslagwerk.

Wolters Kluwer Prijs: 72,50 euro

De missie van bedrijven en instellingen staat weer centraal, commissarissen en bestuurders worden door externe autoriteiten ‘geschikt’ bevonden, de rol van de secretaris wordt belangrijker en aandeelhouders en belanghebbenden hebben meer invloed dan ooit. Wat betekent dit alles voor de governancemodellen die we hanteren, ons persoonlijk functioneren, risicobereidheid, compliance, de board dynamics?

Die wezenlijke vragen worden in deze editie beantwoord

Stefan Peij e.a. Uitgeverij Boom Prijs: 47,50 euro

ook:

ECONOMISCHE WAARDE

Werken met waarde belicht op analytische wijze het begrip economische waarde. Het biedt een uitgebreide toelichting op de theoretische grondslagen, waarbij vooral het subjectieve karakter van waarde veel aandacht krijgt. Vervolgens wordt het begrip waarde geoperationaliseerd De uitgebreide rekenvoorbeelden helpen om waarde in context te plaatsen. Daarbij komen niet alleen fusies en overnames aan bod, maar gaat de auteur ook in op de begrippen vermogenskostenvoet en flexibiliteitswaarde (reële opties). Daarnaast besteedt hij aandacht aan de forensisch waardeerder die bij procedures en geschillen waardeert Deze herziene editie is volledig geactualiseerd en voorzien van nieuwe voorbeelden. Op de bijbehorende website staan aanvullende rekenopdrachten met uitwerking.

opleidingen:

NYENRODE MASTERCLASS

FUSIES EN OVERNAMES

Deze intensieve 2-daagse masterclass (met overnachting) geeft u grondige kennis op het gebied van waarderingsvraagstukken, de financiering van overnames en de impact op de waardecreatie van de organisatie.

De nadruk ligt op toepassing van geavanceerde financiële analyse, bedrijfwaarderingstechnieken en traditionele en complexere overnamefinancieringen op de bancaire en de kapitaalmarkt. U leert hoe u de methode of techniek selecteert die past binnen een bepaalde situatie.

Het programma is ontworpen door een team van gespecialiseerde hoogleraren en docenten van Nyvenrode Business Universiteit en opgebouwd uit plenaire sessies afgewisseld met korte opdrachten.

Goed voor 16 PE-uren. 6 en 7 februari, of 13 en 14 april

BTW IN 1 DAG

Tijdens deze cursus wordt u bijgepraat over de nieuwe wet- en regelgeving, rechtspraak en ontwikkelingen in de btw-praktijk. Aan bod komen:

• administratieve en factuurverplichtingen

• controle/steekproefcontrole

• (suppletie) aangifte

• in- en verkoop binnen NL, EU en niet-EU

• praktijkcasussen en tips Belangrijk is de vertaalslag naar de dagelijkse praktijk zodat u direct aan de slag kunt en u zich zeker voelt als u met collega’s spreekt over de actuele btw-onderwerpen die spelen binnen uw organisatie.

Goed voor 6 PE-punten.

8 februari 2023, of 7 maart 2023, of 10 mei 2023

NYENRODE COLLEGEREEKS

CONTROLLER ALS BUSINESS PARTNER

Deze Nyenrode-collegereeks behandelt in zes exclusieve colleges de volgende onderwerpen:

• Transitie als opgave: over verandering in waardecreatie en de nieuwe business- en verdienmodellen die dat vraagt (prof.dr. Jan Jonker)

• De strategische uitdagingen van een business controller (prof.dr. Bob de Wit)

• Risicogestuurd werken (dr.ir. Martin van Staveren MBA)

• Agile governance: veranderingen voor de business controller (prof.dr. Rini van Solingen)

• Vertrouwen in een slimme samenleving, gevoed door big data (prof.dr. Sander Klous)

• De business controller als Hoog Energieke Leidinggevende Doener (Bas Kodden MSc Ba)

Zes dinsdagavonden van 16.00 uur tot 19.30 uur. U ontvangt voor deze collegereeks 18 PE-uren.

Vanaf 7 maart

NYENRODE LEERGANG FINANCIEEL LEIDERSCHAP

Deze leergang is een zesdaags compact, intensief executive programma, ontwikkeld voor finance professionals die verdieping willen en zich willen ontwikkelen tot strategisch business partner. Het programma is samengesteld door de beste hoogleraren en docenten van Nyenrode Business Universiteit in samenwerking met het platform Executive Finance. Het aantal deelnemers is maximaal 20.

• Dag 1: Verdiepen en exploreren

• Dag 2: Waardecreatie

• Dag 3: Finance en change

• Dag 4: Ethiek en leiderschap

• Dag 5: Data en samenwerken

• Dag 6: Innovatie en de wakkerligger

Goed voor 40 PE-punten.

Vanaf 8 maart

Voor meer opleidingen kijk op financeacademy.nl.

NIEUWE E-LEARNINGS

• Werkkapitaal I en II (statisch en dynamisch werkkapitaal)

• Businesscase opstellen

• Total cost of ownership & information economics

• Digitale transformatie www.thefinanceacademy.nl

NYENRODE COLLEGEREEKS RISK & COMPLIANCE

Zes actuele interactieve colleges gegeven door hoogleraren van Nyenrode.

• Risk, compliance en goed bestuur (prof.mr. Steven Schuit)

• Compliance en integriteit (drs. Sacha Spoor MBA)

• Cyber risk resilience (prof.dr. Bob Hoogenboom)

• Digitale transformatie – nieuwe businessmodellen (Dorien van der Heijden)

• Recente ontwikkelingen in management control (prof.dr. Leen Paape RA RO CIA)

• Big data, ethiek en privacy (prof. dr. M.J. Jeroen van den Hoven)

Zes donderdagavonden van 15.30 uur tot 19.00 uur. Goed voor 18 PE-uren.

Vanaf 9 maart

NATIONALE CONTROLLERSDAG

We zijn alweer druk aan het plannen voor een mooi event. De eerste sprekers zijn geboekt, en we hebben een afwisselend en inspirerend programma bedacht. Ook gaan we naar een nieuwe locatie. De Nationale Controllersdag vindt volgend jaar plaats in InnStyle in Maarssen.

Save the date: 15 juni 2023

STAP-BUDGET

Finance Academy is officieel erkend als STAP-opleider. Daardoor is het mogelijk om voor alle opleidingen en evenementen van Finance Academy het STAP-budget aan te vragen. Meer info: financeacademy.nl/stap-budget