www.pwnet.nl
Abonneer je op onze nieuwsbrief @PWredactie PW.
@PWredactie
Ooit zat ik in een OR. Ik was zelfs voorzitter, en precies in mijn termijn moesten we een advies geven over het pensioen. We werden dan ook uitgebreid bijgepraat door een adviseur over hoe het allemaal zat en wat iedereen moest weten. Ik zat erbij en ik luisterde ernaar. Ik zweer dat ik het op dat moment vrij precies begreep. Maar de treurige waarheid is ook dat de informatie ternauwernood een dag bleef hangen.
Datzelfde proef ik in de meeste artikelen over het onderwerp in dit nummer. Mensen interesseren zich niet voor het pensioen. Ze vinden het moeilijk om zich te concentreren op de verre toekomst. Dat komt wel goed, denken ze. Ze identificeren zich toch meer met de krekel die geniet van het leven op dit moment dan met de mier die bezig is met later.
Des te meer reden om je als HR-professional niet mee te laten slepen door dit sentiment. Want het is onvermijdelijk dat het voor al die krekels ook winter wordt. Dan is het toch fijn als ze even ergens in hun leven een klein helder momentje hebben gehad waarop ze de juiste keuzes konden maken. Daarvoor kan HR zorgen, door erop toe te zien dat mensen op een goed moment heel precies en duidelijk worden geinformeerd. Dat is je rol. Neem die vooral. En ik hoop van harte dat deze PW. je daarbij kan helpen.
Sander van der Meijs hoofdredacteur PW. sandervandermeijs@vmnmedia.nl
De wereld verandert razendsnel, maar onze ideeën over samenwerken niet. Terwijl we het allemaal doen, iedere dag. Dat kan anders, vindt Patrick Davidson, medeauteur van het boek Teaming. “We hebben tegenwoordig voor alles een handleiding, maar de belangrijkste ontbreekt: die van de mens.”
Het ziet ernaar uit dat de nieuwe pensioenwet op 1 juli 2023 in werking treedt. Na ingang van die nieuwe wet hebben bedrijven vier jaar de tijd om over te stappen op de nieuwe regeling. Hoe zit het ook alweer? Pensioendeskundige Hans Kennis blikt vooruit.
Hoe trek je mensen aan in een krappe arbeidsmarkt en hoe zorg je ervoor dat ze blijven? Zeker nu veel bedrijven hybride werken, is medewerkers aan je binden een uitdaging geworden. Organisatiepsycholoog Kilian Wawoe geeft tips.
Dekkers belicht er drie.
uit.
De nieuwe pensioenwet wordt opnieuw uitgesteld. Vanaf 1 januari zouden nieuwe pensioenregelingen onder deze wet kunnen worden opgesteld – er geldt een overgangsperiode van vier jaar –maar dat wordt nu 1 juli.
De Tweede Kamer en Eerste Kamer moeten zich nog over de pensioenwet buigen. Maar minister Schouten van Armoedebeleid, Participatie en Pensioenen denkt niet dat het haalbaar is dat dit allemaal voor 1 januari is afgerond en stelt daarom de inwerkingtreding van de nieuwe wet uit tot 1 juli 2023. De werkgever die een nieuwe pensioenregeling wil afsluiten per 1 januari, moet zich dus nog baseren op de huidige wetgeving.
De minister zei dit in reactie op Kamervragen van Pieter Omtzigt, die vroeg
naar details van de nieuwe wet die nog niet helemaal duidelijk zijn. Schouten zegt in de antwoorden dat het voorstel uitgebreid is onderzocht voordat het bij de Tweede Kamer terechtkomt. “Ik wijs daarbij ook op het pensioenakkoord, waar meerdere malen in de Kamer over gedebatteerd is, de internetconsultatie van de wetgeving, alle toetsen en adviezen, en het advies van de Raad van State”, aldus de minister.
“Ook zijn er veel pensioenfondsen en sociale partners die zich al hebben voorbereid en graag de stap zetten naar het nieuwe pensioenstelsel. Dat is in het belang van deelnemers en gepensioneerden.”
“Mijn streven is en blijft om het wetsvoorstel zo snel als mogelijk in werking te laten treden”, schrijft Schouten. “Het wetsvoorstel biedt namelijk eerder perspectief op een koopkrachti-
ger pensioen, en ook de pensioenopbouw wordt persoonlijker en transparanter. Ook sluit het nieuwe pensioenstelsel beter aan op de veranderde arbeidsmarkt.”
Nederlandse pensioenen zijn in vergelijking met andere landen erg goed en ons stelsel staat nog steeds in de top van drie landen die de A-status krijgen, samen met IJsland en Denemarken.
Dat blijkt uit de jongste Mercer CFA Institute Global Pension Index. Nederland stijgt en daalt wel vaker een klein beetje in de index. In 2020 stond Nederland nog bovenaan, hoewel het vertrouwen in het Nederlandse stelsel laag bleek. Vorig jaar zakte Nederland naar de tweede plaats, hoewel de totaalscore van het pensioenstelsel hoger was dan een jaar eerder. IJsland werd vorig jaar namelijk voor het eerst geanalyseerd en dat land is op een aantal punten beter, waardoor Nederland zakte in de lijst. Ook in 2022 staat IJsland op de eerste plaats, gevolgd door Nederland. Verder krijgt Denemarken de A-status wat betreft de pensioenen.
Voor de beoordeling kijkt het rapport naar een aantal factoren, zoals het bestaan van een minimumpensioen,
het percentage van het pensioen in vergelijking met het loon, de hoeveelheid mensen die zijn bijverzekerd en hoe groot het percentage van de pensioenpot is ten opzichte van het bnp. Op deze gebieden scoort Nederland erg goed.
De analyse kijkt vooral naar de huidige resultaten van het bestaande pensioenstelsel met een staffelpremie. Nederland stapt over op een systeem met een vlakke premie die voor iedereen gelijk is. Volgens Mercer kunnen Nederlandse pensioenen worden verbeterd door de schulden van huishoudens te verkleinen, werknemers langer laten te werken nu de levensverwachting is gestegen en het introduceren van een zorgpensioen voor mensen die zorgen voor kinderen.
Een op de drie Nederlandse werknemers kampt met mentale gezondheidsproblemen waar het werk onder lijdt. Tegelijkertijd is een lichte verbetering zichtbaar in de aandacht van werkgevers voor de mentale gezondheid van hun medewerkers.
Dat blijkt uit het onderzoek People at Work 2022, uitgevoerd door het onderzoeksinstituut van HR- en salarisdienstverlener ADP. Het aandeel respondenten bij wie het werk lijdt onder een slechte mentale gezondheid is wat lager dan het Europese gemiddelde - dat ligt op 44 procentmaar het gaat nog steeds om een erg groot gedeelte. De ondersteuning van werkgevers op het vlak van mentale gezondheid op het werk lijkt, vergeleken met vorig jaar, wel wat verbeterd. Van de Nederlandse respondenten voelt 61 procent zich gesteund door hun managers op dit vlak. Het percentage dat zich niet gesteund voelt door hun meerdere in de aandacht voor mentale gezondheid, daalde van 24 procent vorig jaar naar 17 procent nu.
Uit het onderzoek blijkt dat elf procent van de Nederlandse respondenten elke
dag stress ervaart op het werk. Een vijfde heeft twee tot drie keer per week werkstress en nog eens 18% elke week. Onder Nederlandse werknemers zijn het de jongeren en jongvolwassenen die het vaakst kampen met stress op het werk; In de leeftijdscategorie 18-34 jaar heeft bijna twee derde hier wekelijks of vaker mee te maken. Als oorzaken noemen werknemers de toegenomen verantwoordelijkheid als gevolg van de pandemie, de lengte van werkdagen, technische problemen, flexibele werkuren, baanzekerheid en de vraag of iemand gevaccineerd is.
Gevraagd naar wat hun werkgever doet om hun mentale gezondheid in positieve zin te bevorderen, antwoordt ruim een kwart van de Nederlandse respondenten dat er meer communicatie is en de werkgever vaker even ‘op de lijn komt’. Twintig procent geeft aan dat er vrije dagen worden gegeven om het welzijn te bevorderen. Ook worden teambuildingsactiviteiten genoemd en daarnaast is het goed dat veel mensen na werktijd geen berichten van werk meer hoeven te beantwoorden. Toch noemt ook ruim een kwart nog dat de werkgever helemaal niks doet om hun mentale gezondheid te bevorderen.
De lonen gaan bijna overal verder omhoog. Tot nu toe is het jaargemiddelde nog vrij gematigd: 3,4 procent, zowel bij het CBS als bij de AWVN. Maar het was in september opnieuw hoger dan in augustus: 4,43 procent meer loon. Dit jaar bevat bijna een derde van de vernieuwde cao’s een loonstijging van meer dan 3½ procent. De loongolf zwelt aan, over een steeds breder front. De cijfers en percentages zijn nog niet definitief omdat veel onderhandelingen nog niet zijn afgerond. Wel staat vast dat dit jaar 404 cao’s verlopen, voor 2,9 miljoen werknemers. Tot nu toe zijn er in 2022 327 nieuwe en vernieuwde cao’s tot stand gekomen. Hierbij zitten ook cao’s die vorig jaar of nog eerder zijn vervallen. Ruim 3,8 miljoen werknemers hebben een nieuwe cao, blijkt uit het maandelijkse overzicht van de AWVN.
Gevluchte Oekraïners die in Nederland in loondienst werken, mogen vanaf 1 november alleen in loondienst werken als ze van de IND een sticker of een O-document hebben. Oekraïners die de oorlog in hun land zijn ontvlucht, vallen onder de Richtlijn Tijdelijke Bescherming van de EU. Dit betekent dat ze in loondienst mogen werken zonder tewerkstellingsvergunning. Daarvoor moeten ze bij de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND) wel een sticker in hun paspoort of een O-document ophalen, waarmee ze kunnen aantonen dat ze onder de richtlijn vallen. Let op: de richtlijn geldt niet voor Oekraïners die al langer in Nederland zijn. Eerst vielen Oekraïners onder een overgangsregeling, waarbij ze dat O-document niet hoefden af te wachten. Die regeling is nu afgelopen.
Bijna driekwart van de werkgevers ziet zich genoodzaakt om nieuw talent een hoger salaris te bieden dan huidige werknemers met een soortgelijke functie.
Dat blijkt uit de Salarisgids 2023 van recruitmentbureau Robert Half, een jaarlijks onderzoek naar de salarissen, trends en veranderingen op de arbeidsmarkt. Ruim de helft van het hoger management verwacht dat het in 2023 moeilijker zal zijn om personeel te vinden. Tegelijk is acht op de tien bezorgd het huidige personeel niet te kunnen behouden. Voor één op de vijf werkgevers is salaris de grootste zorg bij behoud van huidig personeel, maar ook bij het aantrekken van nieuw talent is salaris voor één derde van de Nederlandse bedrijven de grootste zorg.
Om het talent zo goed mogelijk aan te trekken, zetten werkgevers daarom sterk in op salaris en soms zijn ze genoodzaakt om nieuwe werknemers meer te betalen dan het huidige personeel. Van die werkgevers trekt ruim de helft de salarissen overigens weer gelijk na de eerstvolgende (jaarlijkse) opslagronde. 28% laat weten salarissen direct aan te passen om die in evenwicht te brengen. Ook doen
werkgevers steeds vaker tegenvoorstellen. Daarbij krijgt een werknemer een hoger salaris aangeboden om vertrek tegen te gaan. Uit het onderzoek blijkt ook dat werkgevers steeds meer tegemoetkomingen en financiële ondersteuning aanbieden voor de hogere kosten voor levensonderhoud en het hybride werken. Populaire secundaire arbeidsvoorwaarden zijn onder andere thuiswerkbenodigdheden, een financiële thuiswerkvergoeding en een bijdrage in de ziektekostenverzekering.
Hybride werken is eis De hybride werkvorm is op dit moment het meest populair en is een belangrijke eis geworden van werknemers. Bijna een derde van de werkgevers noemt daarom de mogelijkheid tot hybride
werken expliciet in hun vacature. Ook bieden twee op de vijf bedrijven momenteel flexibele werkmogelijkheden aan voor hun hele personeelsbestand, al is de verwachting voor 2023 dat managers weer meer werknemers fulltime op kantoor vragen.
Daarnaast ervaart meer dan de helft van de managers tijdens sollicitatiegesprekken dat kandidaten steeds meer interesse tonen in thema’s gerelateerd aan de bedrijfscultuur. Concrete bedrijfswaarden en een sterke merknaam zijn daarom essentieel voor het aantrekken en behoud van personeel. De standaard vacaturetekst is niet meer voldoende om nieuw talent aan te trekken. Die moet nu het volledige verhaal vertellen, van de functie, van het bedrijf en van de bedrijfscultuur.
Nederland staat al jaren bekend als hét land waar parttime werken heel normaal is. Met name het vrouwelijke deel van de werkzame bevolking neigt vaak naar een combinatie thuis en werk. Dit in tegenstelling tot veel andere landen, waar vrouwen veel vaker een volle werkweek hebben.
Met de enorme krapte op de arbeidsmarkt wordt er door de overheid - logischerwijs zou je in eerste instantie denken - direct gekeken naar de simpelste oplossing: laten we vooral flink stimuleren om meer uren te gaan werken. Dat doen we dan door een bonus te bieden aan deeltijders die voltijds gaan werken. Maar is deze oplossing ook daadwerkelijk de meest logische?
Niet volgens een recent rapport van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP). Sterker nog, zeker bij vrouwen die al wat oudere kinderen hebben - en dus de meest voor de hand liggende groep - is meer geld beslist niet de belangrijkste drijfveer om meer uren aan de slag te gaan. De inhoud van het werk speelt vaak een grotere rol. Daarnaast is het nog helemaal niet zo eenvoudig om meer uren te regelen bij veel werkgevers. Je zou denken: dat is zo gepiept, maar zo makkelijk is dat kennelijk niet.
Ook hier zie je iets gebeuren wat bijna standaard is voor de afgelopen kabinetten. Er wordt gekozen voor een simpele en optisch logische oplossing, zonder dat goed wordt uitgezocht of het nu écht zo effectief is. Al eerder dit jaar werd deze ogenschijnlijk simpele oplossing voor de korte termijn van tafel geveegd door het College voor de Rechten van de Mens. Je mag namelijk helemaal geen onderscheid maken in beloning tussen voltijders en deeltijders. Als de bonus niet ook uitgekeerd wordt aan mensen die al fulltime werken, is dat discriminerend.
Het zou goed zijn als het kabinet eens wat meer tijd stak in de lange termijn. Daarmee wil ik zeker niet zeggen dat zaken vooruitgeschoven moeten worden. Denk maar eens aan het stikstofprobleem dat de regering jaren voor zich uit heeft geschoven. Ik wil alleen maar zeggen dat ze niet steeds weer moeten aankomen met de eerste de beste voor de hand liggende oplossingen. Zoek eerst eens grondig uit wat écht het verschil maakt.
Het SCP geeft al een eerste aanzet. Want uit het rapport blijkt dat vrouwen die minder gaan werken omdat er kinderen komen, nauwelijks terugkeren naar voltijds als de kinderen groter zijn. Niet voor niets heet dit rapport dan ook ‘Eens deeltijd, altijd deeltijd’. Kennelijk vindt iedereen het vanzelfsprekend dat als je eenmaal hebt gekozen voor deeltijd, terugkeer naar een volledige baan niet aan de orde is. Dat geldt voor vrouwen, mannen en ook werkgevers. Het zit diep ingebakken in onze cultuur. En juist daar zou wat aan moeten gebeuren.
Om deeltijders te verleiden zal er ander beleid moeten komen. Van de overheid, maar zeker ook van de werkgever. Want vergeet niet dat de huidige krapte echt vraagt om een rigoureus andere aanpak. Eens te meer omdat ook nieuwkomers op de arbeidsmarkt niet staan te popelen om fulltime aan de bak te gaan. Deze generatie-Z heeft een heel andere kijk op de arbeidsmarkt en wil verschillende dingen in het leven met elkaar combineren.
Kortom, het is de hoogste tijd om vanuit diverse hoeken kritisch naar de arbeidsmarkt te kijken. Een onderwerp dat zo belangrijk is voor de toekomst van ons land mogen we niet laten verslonzen door allerhande lapmiddeltjes. En laten we dan niet alleen naar ‘de overheid’ kijken, maar juist ook naar de werkgever zelf. Want die heeft zoveel mogelijkheden in eigen hand. De oplossingen zijn wellicht makkelijker te realiseren dan iedereen denkt. Het begint met goed te luisteren naar de arbeidsmarkt. Om te beginnen met luisteren naar parttime werkende vrouwen.
In deze rubriek ontrafelt Joost Schrage van Merken & Werken een belofte die een werkgever doet aan (toekomstige) werknemers.
Ga je in de toekomst samenwerken met consultant Patrick Davidson? Dan wil je waarschijnlijk weten waar je aan begint. Goed dus dat hijzelf op zijn website al enkele zaken op een rijtje heeft gezet, persoonlijke voorkeuren waar je van tevoren rekening mee kunt houden. “Je kunt mij bijvoorbeeld het beste inschakelen voor korte projec ten. Maximaal zo’n 90 dagen. En verwacht dan niet dat ik je medewerkers ga overtuigen en uitleggen wat ze moeten doen. Daar gaat mijn hart niet sneller van kloppen. Weet ook dat ik ’s ochtends vroeg het liefst het zware denkwerk doe, met een es presso. Dus een workshop met alle stakeholders plan ik het liefst in de middag. Dat zijn de belangrijkste zaken, maar op onze site heb ik dat lijstje nog aangevuld.”
Dit zouden meer mensen moeten doen, vindt hij zelf. “Vroeger was samenwerking minder complex, minder dynamisch. Veer tig jaar geleden had niemand het over teams; je zat gewoon op een afdeling en je werkte samen met collega’s totdat die met pensioen gingen. Tegenwoordig zijn die samenwerkingsverban den veel losser; we werken in zogenoemde pop-up-teams. Die collega’s wisselen nu veel sneller van baan, en een veel groter deel van het werk wordt uitgevoerd door een pool van freelan cers. In coronatijd kreeg die ontwikkeling nog een extra zwengel: toen werkte je met mensen die je alleen maar kende van het Zoom- of het Teamsscherm en waar je even heel snel een klus mee moest klaren. Dat maakt die samenwerking veel inge wikkelder, want weet je… we hebben tegenwoordig een handleiding voor ieder apparaat om ons heen en alle software die daarop is geïnstalleerd. Maar de belangrijkste handleiding ont breekt: die van de mens.”
Vandaar het belang van de Patrick-Davidson-gebruiksaanwijzing op zijn site. Want als partijen elkaars profiel niet goed op hun netvlies hebben, komt er vaak zand in de raderen. Davids on ziet dat bij energiebedrijven. “Die werken nauw samen met aannemers en die kennen een totaal andere dynamiek. De energiebedrijven werken met een horizon van jaren. Zij zijn be zig met een grote energietransitie. Hun uitdaging is om een energienetwerk te creëren dat krachtig genoeg is om al die elektrische auto’s en andere apparatuur van stroom te voor zien. Maar aannemers denken veel meer in het hier en nu. Die moeten morgen een klus klaren, en hebben vandaag al een te kort aan materiaal en personeel. Wat zie je dus vaak gebeuren? Energiebedrijven hanteren een strakke planning, maar aanne mers… Heb jij wel eens een verbouwing gehad? En was die op tijd klaar? Nou, dan begrijp je wat ik bedoel.” Een veel schrij nender voorbeeld: Schiphol. “De problemen daar zijn bekend”, zegt Davidson. “Ellenlange rijen bij de security, koffers die niet aankomen. En nee, dat kwam niet door de zomerdrukte, want ook in september ging het weer mis. Hoe denkt de directie dat op te lossen? Wel, de medewerkers krijgen 2,50 euro per uur erbij, en ze ontvangen voortaan een nachttoeslag. Dat is alles wat die directeuren in vijf maanden konden verzinnen. Waar schijnlijk hebben ze er een stuurgroep of commissie op gezet die onderzoek heeft gedaan en kaders heeft neergezet. Maar het resultaat is dat je niet echt naar de mensen luistert en geen enkele waardering toont.”
Stel, Davidson zat zelf in de raad van bestuur. Hoe zou hij de samenwerking soepeler laten verlopen? “Bij Schiphol zou ik
We doen het allemaal, iedere dag: samenwerken. Maar wie van ons heeft ooit geleerd hoe we dat eigenlijk moeten aanpakken? Patrick Davidson, medeauteur van het boek Teaming, geeft in dit interview een beknopte handleiding.Tekst Peter Passenier Beeld Peter Roek
eerst een week gaan meelopen, bijvoorbeeld in de transportafdeling. Dan moest ik een paar dagen flink met koffers sjouwen, maar dan wist ik tenminste wat het werk inhield. Vervolgens zou ik met mijn nieuwe collega’s om tafel gaan zitten: ‘Wat hebben jullie no dig? En hoe kan ik jullie helpen?’ Zoiets zou ik doen als ik directeur was van een energiebedrijf. Dan ging ik eens praten met die aannemers. Ik zou vragen wat hun visie op samenwerken is. En wat het voor hen be tekent als je een datum afspreekt met elkaar. Nee, niet om hun de les te lezen, maar om te luisteren zon der oordeel en om door te vragen met nieuwsgierigheid.”
Want nieuwsgierig is Davidson in zo’n geval altijd. “Ik wil graag van die mensen horen op welke afdeling het wél goed ging. En vervolgens wil ik weten wat dat be treffende team anders deed dan de rest. Hebben ze daar bijvoorbeeld eerder materiaal ingekocht of betere afspraken gemaakt met de ingenieurs? Aan de hand daarvan kun je een plan maken voor volgende projec ten, een plan dat je na ieder project weer kunt bijstellen. Precies hetzelfde geldt als het aannemersbedrijf maar beschikt over één team. Dan formuleer je de vraag anders: ‘Wanneer ging het wel goed? En wat is er sinds die tijd precies veranderd?’ Misschien is er een tekenbureau uitgevallen of een ingenieursbureau. Dan weten we in welke richting we de oplossing moeten
zoeken. Maar let wel, de belangrijkste vragen luiden altijd als volgt: ‘Wat hebben jullie nodig? Hoe kan ik jullie helpen? En: kunnen jullie nog voldoende leren?”
Kun je voldoende leren? Deze vraag komt in Davidsons betoog regelmatig terug. Bijvoorbeeld als hij vertelt over een van zijn grote inspiratiebronnen: Rob Cross, hoogleraar Global Leadership aan het Babson College. “Die hebben we voor ons boek uitgebreid ge interviewd, en hij kwam met een interessante statistiek: 20 tot 35 procent van alle projecten wordt uitgevoerd door 3 tot 5 procent van de medewerkers. Hoe komt dat? Allereerst zijn juist die mensen volgens Cross heel bedreven in het samenwerken, maar er is nog een andere reden: we vragen voor projecten vaak dezelfde mensen.”
“Een leuke oefening van Cross is daarom de volgende: schrijf op een briefje een grote uitdaging waar de or ganisatie volgens jou morgen aan moet gaan werken. Op een volgend briefje noteer je twee of drie mensen die je zou voordragen om het projectteam te verster ken. De kans is groot dat je voor elke uitdaging steeds weer de usual suspects nomineert. Die mensen raken een keer overbelast, en tegelijkertijd benut je de ta lenten van anderen weer niet. Een simpele oplossing: dat tweede briefje – met die namen van de projectle den – kan rechtstreeks in de papierbak, en je noteert op een nieuw blaadje drie nieuwe medewerkers.”
Wat Davidson betreft kunnen we een voorbeeld nemen aan Willy Wijnands, een gepensioneerd scheikundele raar uit Alphen aan den Rijn. “Die man kwam met een zelfbedachte werkvorm, de zogenoemde edu-Scrum. De leerlingen formeerden teams, en ieder van die teams kreeg een duidelijke opdracht: ga na welke in
‘Een van de belangrijkste vragen is altijd: Wat hebben jullie nodig?’
Patrick Davidson is spreker en auteur, en hij helpt mensen en organisaties om teams te activeren. Samen met onderzoeker Hans van der Loo schreef hij een aantal boeken, waaronder ‘Waar haal je energie vandaan’ en ‘Werkvuur. Onlangs publiceerden ze hun nieuwe boek ‘Teaming’.
grediënten je kunt vinden in je smartphone. Het resultaat was verrassend: die leerlingen waren niet meer te stoppen. Ze spoorden een oude Samsung of iPhone op die ze uit elkaar konden halen, en ze speurden op in ternet naar methoden om de verschillende componenten te classificeren. Dat enthousiasme zag je terug in de algemene prestaties. Wijnands leerlingen waren zes weken eerder klaar met hun projecten, en ze scoorden 20 procent hoger. Maar wat ik het allermooiste vond: ze dachten ook na over de samenstelling van hun teams, over hun specialismen. Ze benaderden bijvoor beeld andere teams met een verzoek als: ‘Kunnen wij Monique van jullie lenen, want zij is heel analytisch, en daar hebben wij nu even behoefte aan. Dan krijgen jul lie daar in ruil Joris voor terug, want die is juist heel handig met het demonteren van die smartphones.”
Die laatste flexibiliteit ziet Davidson ook terug in de zorg. “Mijn broer lag een tijdje op de intensive care, en toen was ik positief verrast door de gestroomlijnde gang van zaken. Geen enkel moment heb ik gemerkt dat er 20 mensen met zijn gezondheid bezig waren.
Die mensen – de anesthesist, de verpleegkundige, de diverse specialisten – wisselden op de achtergrond in formatie uit. Bijvoorbeeld: patiënt Davidson heeft een onrustige nacht gehad. Of: deze medicijnen werken niet zo goed, misschien moeten we op zoek naar een alternatief. En al die professionals sloten zich als van zelfsprekend aan bij het team, het team dat zich bezighield met mijn broer. Toen hij weer naar huis ging, hief dat impliciete team zich onmiddellijk weer op.”
Soms vormt een team zich dus vanzelf, zonder een of ficiële structuur. Toch is het in veel gevallen nuttig om dat team wél expliciet te benoemen. Want volgens Da vidson moet je bij samenwerking en teamvorming re-
kening houden met een belangrijke spelregel. “Bij een andere zorginstelling vroeg ik eens hoe de teams wa ren samengesteld. Weet je wat ze zeiden? Wij werken op deze afdeling met 150 mensen en dat is ook ons team. Dat kan dus niet, want onze hersenen kunnen geen 150 eenheden aan, zeker niet als je bedenkt dat ieder van die individuen een connectie heeft met 149 anderen. Daarom is er een simpele spelregel: het idea le team bestaat uit zeven mensen, plus of min twee. Oké, een elftal functioneert ook nog, en een team van drie is op zijn minst een goed begin. Maar 150 mensen in een groep kunnen niet samenwerken.”
Het woord is gevallen: een elftal. Want geen gesprek over teams is compleet zonder een vergelijking met de sport. Daarom haalt Davidson enkele vernieuwen de sportcoaches aan. Hockeycoach Marc Lammers bijvoorbeeld, en basketbaltrainer Ton Boot. “Boot, Sportcoach van de Eeuw, fascineerde me al jaren”, vertelt Davidson. “Met ieder team dat hij ooit onder zijn hoede had, heeft hij een prijs gewonnen. Twee jaar geleden heb ik hem een halve dag gesproken, over de cultuur van de goede gewoonten. Op het mo ment dat een team wordt gevormd, is de cultuur überhaupt nog niet aanwezig. Die is volledig afhankelijk van de trainer. Dus bond Boot de strijd aan met zaken als negativiteit, want die besmetten als een virus het hele team. Hij legde de nadruk op zelfkennis en zelf discipline. Zijn boodschap: stel het teambelang voor je eigen belang en doe je uiterste best. Ooit kreeg hij een Amerikaanse basketballer te leen, heel talentvol maar ook heel ongeïnteresseerd. Daar heeft hij dus meteen afscheid van genomen. Ja, ook hier hadden partijen veel tijd kunnen besparen door een persoonlijke ge bruiksaanwijzing te maken en te delen.”
Het ziet ernaar uit dat de nieuwe pensioenwet op 1 juli 2023 in werking treedt. Na ingang van die nieuwe wet hebben bedrijven vier jaar de tijd om over te stappen op de nieuwe regeling. Hoe zit het ook alweer? Pensioendeskundige Hans Kennis blikt vooruit.
Tekst Henk-Jan BuistEr zijn in Nederland op dit moment twee soorten pensioenregelingen, vertelt Ken nis, namelijk een middelloonregeling of een beschikbare premieregeling. “Werkge vers die bij een verzekeraar of premiepensioeninstelling zitten, kunnen nu al gaan nadenken of ze in het nieuwe stelsel een staffel gaan hanteren voor werknemers die nu in dienst zijn.”
Nieuwe werknemers moeten verplicht over naar een vlakke premie. “Het is soms slimmer om daar nu al op voor te sorteren en voorlopig twee regelingen te hebben.”
Dat komt doordat de staffel bij een pre mieregeling gehandhaafd mag blijven voor huidige werknemers, legt Kennis uit. “Bij een middelloonregeling hangt er eigenlijk een pot geld onder de regeling. Die is voor een oudere groter dan bij een jongere, want die heeft een kortere beleggingshori zon.” Bij een pensioenfonds wordt die pot verdeeld. Bij een middelloonregeling wordt de werknemer duurder naarmate de tijd vordert, maar er komt nu een stelsel waarbij iedereen dezelfde premie moet betalen. “Waar je nu de dure jaren zou gaan hebben, en in feite gesponsord zou worden door de jongeren, heb je nu een vlakke premie.”
In het nieuwe pensioenstelsel stapt iedereen over naar een vlakke premie, terwijl er eerst vaak sprake was van een staffel. Bij
de overstap naar de vlakke premie ont staat er een gat bij mensen die jarenlang veel hebben betaald voor hun pensioen, maar daar nu niet meer van profiteren. Daar moet een overgangs- of compensatie regeling voor komen.
Dat zijn belangrijke details die nog uitge werkt moeten worden. “Een paar dingen zijn nog niet duidelijk van het nieuwe stel sel, maar een heleboel ook wel. Er zijn dus ook al bedrijven die al overstappen”, zegt Kennis. “Met name aan de kant van de pensioenfondsen zijn nog wat details on duidelijk over hoe ze het moeten gaan doen. Aan de kant van beschikbare pre mieregelingen is wel voor 90 procent duidelijk hoe het vormgegeven gaat worden.”
Het gat dat ontstaat bij overstap van staf fel naar vlakke premie is een issue. “Als je bij een pensioenfonds zit, dokteren caopartijen dat allemaal uit. Dat is makkelijk genoeg: die gaan het geld verdelen en ge ven meer aan ouderen dan aan jongeren, zodat er geen gaten ontstaan. Maar als je met oude rechten bij een verzekeraar of premiepensioeninstelling zit, kun je die pot niet verdelen. En dan gaat er een ver schil optreden.”
Met name voor die groep is het misschien verstandig om over te stappen op een staf fel, zegt de pensioendeskundige. “De minister heeft hier ruimte toe geboden.
Werknemers die nu bij een verzekeraar een middelloon hebben, mogen straks een premie-inleg krijgen gebaseerd op een staffel. Dat houdt in dat een jongere min der krijgt en een oudere meer. Je krijg dan twee regelingen. Een staffel voor werkne mers in het oude stelsel en een vlakke premie voor nieuwe werknemers.”
De eerste grote discussie momenteel draait om het invaren bij pensioenfondsen, ofte wel het omzetten van bestaande rechten uit de huidige regeling in het nieuwe pensi oensysteem, vertelt Kennis. Het is de bedoeling dat werknemers die invaren er niet meer dan vijf procent op achteruitgaan. “Er was destijds veel discussie met voorbeel den van mensen die er veertig procent op achteruit gaan. Hierover is in de Tweede Kamer veel commotie ontstaan. Ik kan me echter niet indenken dat een pensioen fonds ervoor kiest om deelnemers er zoveel op achteruit te laten gaan. Naar mijn me ning moet de Tweede Kamer opletten dat ze niet aan micromanagement doen. Ook zie ik koudwatervrees bij de Tweede Kamer die ontstaan is door de gedaalde aandelen koersen en de gestegen rente.”
De tweede discussie is technischer van aard en dat gaat om hoe de methodes worden ingericht. “We hebben straks in het stelsel twee pensioencontracten en eigen lijk twee methoden om op te bouwen: de solidaire premieregeling en de flexibele premieregeling”, vertelt Kennis. “Als iets in de ene manier wel mag, gaat het ge sprek al snel over of die regel ook in de andere methode ingebouwd kan worden.”
Wat momenteel een interessant punt is, is het effect van de stijging van het mini
mumloon op de franchise, het bedrag waarover mensen geen pensioen opbou wen omdat daar later AOW over wordt uitgekeerd. “Er is een koppeling tussen het minimumloon en de AOW, dus de AOW stijgt ook mee.” Dat betekent dat de fran chise ook hoger wordt. “Dan bouw je dus minder pensioen op. Dat is logisch, want je AOW gaat stijgen. Maar daardoor wordt je pensioen in de tweede pijler, wat je werkgever toezegt, wel goedkoper.”
“Er komt altijd een ‘maar’ bij mij en dat is in dit geval dat dit niet geldt als de lonen evenveel stijgen als de franchise, als de AOW. Als de lonen met tien procent om hoog gaan en de franchise daarmee tien procent stijgt, maakt het natuurlijk niet
veel meer uit dat de AOW met tien procent is gestegen. De meeste loonafspraken zitten momenteel rond de zes procent op jaarbasis. Er worden nu ook vaak inciden tele loonstijgingen toegekend, bijvoorbeeld eenmalig duizend euro. Incidentele loonafspraken tellen meestal niet mee voor het pensioen. De lonen stijgen daar om momenteel minder hard dan de franchisestijging.”
Voor veel mensen is het nog niet zo interessant wat er nu allemaal wordt besproken. “De grootste groep zit bij een bedrijf dat verplicht deelneemt aan een bedrijfs takpensioenfonds”, weet Kennis. “Die mensen zullen gewoon afwachten. De dis cussie wordt door de vakbonden en werkgevers en diens pensioenspecialisten ge-
voerd.” Deze discussie wordt voor die mensen wel interessanter als ze een aan vullend pensioen hebben, een excedentregeling, zo legt de pensioenexpert uit. “Een aantal pensioenfondsen bouwt tot 60.000 tot 80.000 euro pensioen op. Dat zie je bij voorbeeld in de bouwsector, de metaalindustrie en in de landbouw. Het is logisch om niet meer op te bouwen, want de meeste werknemers komen niet boven die grens uit. Maar sommige mensen wel. Of je hebt te maken met een specialistisch bedrijf in de sector met bijvoorbeeld een groot ict-component. Die werknemers wordt een excedentregeling aangeboden. Daar zie je wel dat werkgevers denken: laat ik dit stukje maar zelf in de hand hou den.” Dat zijn nu middelloonregelingen en die worden vaak vroegtijdig omgezet naar een beschikbare premieregeling.
Met de komende pensioenhervorming stellen werknemers juist nu vaker vragen over hun pensioen. En HR verwijst de werknemer graag door naar een deskundige. Maar dat is niet altijd terecht. In dit artikel drie misvattingen van HR rondom pensioen.
Tekst Corey Dekkers
HR-professionals weten te weinig over pensioen. En dat terwijl pensioen nog nooit zoveel in de schijnwerpers heeft ge staan in de media als de laatste jaren. Naar verwachting gaat de nieuwe pensi oenwet nu in per 1 juli 2023 en dit zal onherroepelijk leiden tot tal van vragen, zowel van werkgevers als van werknemers. De pensioenuitvoerder of specialist is daar niet altijd de aangewezen partij voor. HR is dat des te meer. Tijd dus om een aantal misvattingen over het pensioen bij HR op te helderen.
Misvatting #1: Het pensioen van mijn bedrijf is ondergebracht bij een bedrijfstakpensioenfonds. Kennis over pensioen is voor mij als HR-professional daarom minder belangrijk.
Deze opmerking is deels waar. HR zal in de regel weinig invloed kunnen uitoefe nen op de regeling die is ondergebracht bij een bedrijfstakpensioenfonds, ook in het nieuwe stelsel. Werkgevers nemen de regelingen van pensioenfondsen over en hebben daar weinig inspraak in. Indien het bedrijf is aangesloten bij een pensi oenfonds dan worden de meeste afspraken over het pensioen gemaakt door sociale partners (werknemers- en werkgeversorganisaties). De rol van HR blijft dan beperkt tot het inhoudelijk info meren van de pensioenregeling aan de werknemers.
Maar dit is anders als de pensioenregeling is ondergebracht bij een pensioenverzekeraar, Algemeen Pensioenfonds (APF) of een Premiepensioeninstelling (PPI). Dan blijft de rol van HR niet be perkt tot het verstrekken van de informatie. De werkgever of OR kan dan van HR
verwachten dat hij of zij meedenkt met het opzetten, wijzigen of intrekken van een pensioenovereenkomst. Basiskennis volstaat daar overigens bij. Dankzij die basiskennis is de HR-prossional in staat het pensioenadvies van een deskundige beter te begrijpen en ook om relevante vragen te stellen.
Hoe dan ook is het goed om jezelf als HRprofessional te laten informeren over de pensioenregeling, ongeacht bij welke pen sioenuitvoerder deze is ondergebracht.
Misvatting #2: Als een medewerker in dienst komt en mij vraagt naar de arbeidsvoorwaarden, dan laat ik pensioen buiten beschouwing.
Veel werknemers weten weinig tot niets over hun pensioenregeling, terwijl het een dure kostenpost is voor de werkgever. Het is de op twee na duurste arbeidsvoorwaar de. Onder andere daarom is het belangrijk om voldoende te communiceren over het pensioen. En dan niet alleen aan potentië le nieuwe werknemers, maar bijvoorbeeld ook jaarlijks bij een beoordelingsgesprek van een werknemer. Breng onder de aan dacht welk bedrag werknemers afdragen aan het pensioen. Zeker bij de invoering van de nieuwe pensioenwet zal dit gesprek belangrijker worden.
Werkgevers zullen zichzelf namelijk nog meer van elkaar kunnen gaan onderschei den door hun pensioenkeuzes, bijvoorbeeld op het vlak van de risicodekkingen. Is arbeidsongeschiktheid gedekt? En hoe zit het met het nabestaandenpensioen? De keuzes van werkgevers kunnen hierin net een duwtje in de rug geven van potentiële werknemers. Kortom, het vergelijken van de kwaliteit van de pensioenregeling tus
sen de oude en nieuwe werkgever wordt een must voor iedere werknemer die van baan wisselt. De HR-medewerker is de aangewezen persoon om de werknemer hierover te adviseren.
Misvatting #3: Als HR-professional hoef ik niet te communiceren over pensioen omdat werknemers jaarlijks een Uniform Pensioenoverzicht krijgen.
Inmiddels is duidelijk dat werknemers weinig weten over hun pensioenregeling. Vandaar dat de wetgever met het wetvoor stel Wet Pensioencommunicatie is gekomen. Pensioen is belangrijk en daarover moet helder en goed gecommuniceerd worden. Voor de meeste werknemers is de werkgever het eerste aanspreekpunt als het gaat om life events en pensioen. Bij life events moet gedacht worden aan ge beurtenissen die gevolgen kunnen hebben voor het pensioen van de werknemer en zijn of haar nabestaanden. Denk aan wis seling van baan, in deeltijd gaan werken, carrièrestappen, de geboorte van kinde ren, echtscheiding, arbeidsongeschiktheid en overlijden van de partner. Om vragen op dit terrein te kunnen beantwoorden is vereist dat de werkgever, vaak de HR-me dewerker, beschikt over een basis kennisniveau van het pensioen. Daarnaast moet je goede afspraken maken met de pensi oenuitvoerder, zodat je mensen bij specifieke vragen kan doorverwijzen naar de pensioenuitvoerder.
Senior pensioenspecialist op de afdeling fiscale en juridische zaken bij Pensioennavigator BV.
Een werkgever kan alvast nadenken over de gevolgen van het nieuwe pensioen rondom (strategische) personeelsplanning. Hoe zit dat precies en wat kan een werkgever nu al doen?
Naar verwachting gaat de nieuwe pensioenwet in per 1 juli 2023. Het moet nog blijken of die datum wordt gehaald, maar zeker is dat het pensioenstelsel na jarenlang over leg gaat veranderen. Dit betekent dat sommige werkgevers een nieuwe pensioenregeling zullen moeten gaan vormgeven.
Welke werkgevers moeten gaan nadenken over een nieuwe pensioenregeling?
Ben je als werkgever verplicht aangesloten bij een bedrijfstakpensioenfonds, dan ma ken de sociale partners de keuze bij het samenstellen van de nieuwe pensioenre geling. Maar als je vrijwillig ben aangesloten bij een bedrijfstakpensioenfonds of je hebt pensioenregelingen die bij een verze keraar of een PPI lopen, dan speelt de werkgever – samen met OR en/of werkne mersvertegenwoordiging – zelf een grote rol bij het samenstellen van de nieuwe pensioenregeling.
Wat de werkgever nú al kan doen PW. sprak met Sylvia van Schaik; zij adviseert werkgevers en HR rondom pensioenen bij VLC & Partners en ziet dat werkgevers al veel vragen hebben, over wat ze nú al kunnen doen met de wetswijziging in zicht. “Op dit moment kan een werkgever de pensioenregeling nog niet aanpassen; het wetsvoorstel is nog niet vastgelegd in wetgeving”, zegt Van Schaik. “Wél kan een werkgever de veranderende pensioenkos ten al overwegen in verband met zijn huidige en toekomstige personeel.”
Keuzes en communicatie in de overgangsfase
Wanneer de nieuwe pensioenwet ingaat, is er nog een overgangsfase van 3,5 jaar. Tot 1 januari 2027 kunnen pensioenuitvoer ders, sociale partners en werkgevers de pensioenregelingen aanpassen naar de nieuwe wetgeving. In die tussenfase moe ten werkgevers een belangrijke keuze maken. Óf ze hevelen alle werknemers in één keer over naar de nieuwe pensioenrege ling. Óf ze maken een knip in het personeelsbestand (afhankelijk van de datum
van indiensttreding) en bepalen welk deel van het personeel nog gebruik blijft maken van de oude oplopende staffelregeling - zo lang dat kan - en welk deel van het perso neel al overgaat naar de nieuwe pensioenregeling met het nieuwe premiepercentage. Dit is een financiële afweging die een werkgever zal moeten maken.
Bedenk wel dat het belangrijke wijzigingen zijn waarbij de OR betrokken moet worden. Bovendien zullen deze keuzes in vloed hebben op het werk van HR rondom de pensioencommunicatie. Pensioen is vaak een kostbare arbeidsvoorwaarde en het is van belang om hier goed en duide lijk over de communiceren richting de medewerkers. “Als een werkgever iedereen wil overzetten naar de nieuwe regeling, dan gaat daar een heel traject aan vooraf”, vertelt van Schaik. “Een werkgever moet bijvoorbeeld instemming krijgen van de OR en alle medewerkers. Dat zal heldere communicatie vereisen. Het kan voorko men dat bepaalde medewerkers er financieel op achteruit gaan door de nieuwe pensioenregeling. Dat brengt een compensatievraagstuk met zich mee. En de werkgever dient van iedere medewerker instemming te vragen. Kortom, er zijn door de werkgever veel keuzes te maken. Daar bij zijn meerdere opties die goed doorgerekend moeten worden. Alleen zo kun je een zorgvuldige overweging maken.”
De langere termijn: het nieuwe pensioen en personeelsplanning HR kan alvast met de werkgever aan tafel zitten om het huidige personeelsbestand goed in kaart te brengen. En om de wensen voor personeel van de toekomst te bespre ken. Antwoord op onderstaande vragen
kan richting helpen geven bij het kiezen van een passende pensioenregeling.
• Wat is de gemiddelde leeftijd van de werknemers? En waar zitten ze op het moment in de staffel?
• Verwacht de werkgever dat werkne mers lang in dienst blijven of juist niet?
• Op welke leeftijd komen nieuwe werk nemers binnen?
• Verwacht de werkgever dat werkne mers lang in dienst blijven of juist niet?
• Waar zit de potentie als bedrijf als het gaat om nieuwe medewerkers?
De antwoorden kunnen helpen richting te geven bij het kiezen van een passende pensioenregeling. Een adviseur zal meer dere financiële scenario’s van de pensioenlast en pensioenuitkomsten kunnen doorrekenen, analyseren en adviseren. Om zo een werkgever te helpen de financiële ge volgen te overzien van de nog te maken pensioenkeuzes.
De keuzes die worden vastgelegd in de pensioenregeling zullen op verschillende manieren impact hebben op de taken van HR. Zo kan HR de pensioenregeling bij voorbeeld inzetten bij recruitment. Maar er zijn ook andere zaken waarin HR echt een rol kan pakken. Bij de overgang naar een nieuwe pensioenregeling zal HR een communicatietraject ingaan, richting OR, maar ook richting de werknemers.
“Wees actief in de pensioencommunica tie”, zegt Van Schaik. “Leg uit wat de wijzigingen betekenen voor de werknemers en gebruik pensioencommunicatie voor het binden en boeien van je medewerkers.”
‘Gebruik pensioencommunicatie voor het binden en boeien van je medewerkers’
Het takenpakket van HR is vaak enorm, pensioen krijgt daarom al snel te weinig prioriteit bij HR. Terwijl het onderwerp zowel de werknemer als werkgever raakt. Waar zou HR expliciet over moeten communiceren rondom pensioen?
De onbekendheid met pensioengebied is vrij groot onder HR-professionals. Vaak past een complex onderwerp als pensioen niet binnen het toch al grote en diverse takenpakket van HR. Die stuurt de toege nomen stroom aan vragen vandaag de dag vaker door naar een specialist. Maar dat is niet altijd terecht.
In de Pensioenwet staan een aantal elementen die verplicht aan de werknemer moeten worden gecommuniceerd, vertelt Jan van Harten, pensioenadviseur en part ner bij &Gommer Pensions Group en oprichter van het platform bijnametpensioen.nl. Een deel daarvan wordt door de pensioenuitvoerder gecommuniceerd, meestal via het portal/intranet van de uit voerder. Maar een ander deel moet de werkgever communiceren. Van Harten: “Een werkgever is niet verplicht om een hele voorlichtingssessie te houden rondom het pensioen. Hij moet allereerst natuur lijk aangeven of er wel of niet een pensioenregeling is en hij moet verwijzen naar de website van de pensioenuitvoerder, zo dat werknemers kunnen inloggen op een portal/het intranet om te zien hoe het ei gen pensioen ervoor staat.”
Toch raden pensioenadviseurs allemaal aan om veel te communiceren rondom het pensioen, zeker in vergelijking met hoe
weinig dat meestal gebeurt. “Het is voor een werkgever een mooi middel om de band met de werknemer te versterken. Als die een goed gevoel heeft over de pensi oenregeling, heeft hij een goed gevoel over zijn werkgever”, zegt Tim Zuiderman, pensioenrechtadvocaat/partner bij Onno F. Blom Advocaten. Verschillende pensioe nadviseurs gaven ons punten waarbij HR een actieve rol kan pakken, in het commu niceren over de veranderingen rondom pensioen. We hebben ze onderverdeeld in indiensttreding, belangrijke gebeurtenis sen en uitdiensttreding.
Welke zaken breng je bij een werknemer onder de aandacht wanneer hij in dienst treedt?
Een werknemer kan het opgebouwde pensioen bij een vorige werkgever (indien er een pensioenregeling was) meenemen naar jou als nieuwe werkgever. Er is soms discussie over of dat slim is, maar hoe dan ook is het als HR-professional goed om een werknemer op de hoogte te stellen van deze optie.
Afdracht premie Uiteraard breng je iemand die in dienst treedt op de hoogte van het premiepercen tage dat naar het pensioen gaat, het percentage van het salaris dat gaat naar de opbouw van het pensioen van de werknemer.
Nabestaanden-/partnerpensioen
Leg uit hoe het zit met het nabestaandenpensioen, ook wel het partnerpensioen genoemd. Is het verzekerd bij de werkgever of niet? En wat betekent het?
Vaak kunnen werknemers pensioen bijsparen. Maak werknemers daarvan bewust en leg uit hoe dit in zijn werk gaat.
Stimuleer werknemers om in te loggen in het portaal van de gekozen pensioenuit voerder. Helaas doen heel weinig medewerkers dit in de praktijk.
Het pensioen is veel complexer dan twintig jaar geleden, vertelt Van Harten. Werknemers hebben veel meer keuzemogelijkheden. Overigens is het niet zo dat je bij alle keuzemomenten – mochten die er zijn, bijvoorbeeld rondom het nabestaan depensioen – moet begeleiden als HR-professional. Sterker nog, bij complexere keuzes is het raadzaam om een adviseur in te schakelen om de gevolgen van een keuze tot in detail toe te lichten.
Waar moet je een werknemer op wijzen bij life events en de veranderingen in het pen sioen? Actief communiceren over de gevolgen voor het pensioen is een manier om te voldoen aan de zorgplicht als werkgever.
Bij life events moet je denken aan gebeurtenissen die gevolgen kunnen hebben voor het pensioen van de werknemer en zijn na bestaanden, zoals wisseling van baan, in deeltijd gaan werken, carrièrestappen, de
geboorte van kinderen, echtscheiding, arbeidsongeschiktheid en het overlijden van de partner. Zet op papier wat de gevolgen van deze life events zijn voor een werkne mer.
Het opnemen van verlof heeft gevolgen voor het pensioen
Welke invloed verlofopname heeft voor het pensioen is alleen nog maar complexer geworden de laatste jaren, door de grote variatie in de soorten verlof, betaald en onbetaald verlof. HR kan een werknemer hierin begeleiden door inzichtelijk te ma ken wat de gevolgen zijn voor de pensioenopbouw.
Meer of minder werken heeft gevolgen voor het pensioen Ook kan HR een werknemer informeren over de gevolgen voor de pensioenopbouw bij meer of minder werken. Ook dit is niet wettelijk verplicht, maar het kan wél bij dragen aan de algehele zorgplicht van de werkgever.
Geef handelingsperspectief: wanneer moet een werknemer in actie komen? “Het al lerbelangrijkste is dat HR, de werkgever, werknemers handelingsperspectief biedt”, zegt Van Harten. “Werknemers moeten weten wanneer ze een keuze moeten ma ken en wat ze daarvoor moeten doen, wat er verwacht wordt.”
Welke zaken breng je bij een werknemer onder de aandacht bij uitdiensttreding?
Bij uitdiensttreding moet een werknemer uiteraard afgemeld worden bij een pensi oenuitvoerder. Daarnaast is het goed als HR een aantal zaken expliciet duidelijk maakt aan de werknemer.
Als een werknemers dienstverband eindigt, dan stopt ook de pensioenopbouw via de werkgever, dat zal duidelijk zijn. Maar leg dan ook uit wat er gebeurt met het bedrag dat is opgebouwd bij de werk gever.
Leg uit dat bepaalde risicodekkingen verdwijnen, als dat het geval is Sommige werkgevers dekken bepaalde ri sico’s, dit is geregeld in het pensioenreglement. Steeds meer partnerpensioenen zijn bijvoorbeeld risicoverzekeringen. Wanneer een werknemer afscheid neemt van een werkgever, en het partnerpensioen daar mee stopt, dan kan bijvoorbeeld een bedrag van 30.000 per jaar verdwijnen. Maak een werknemer hiervan bewust.
Geef ook bij uitdiensttreding aan dat een werknemer zijn pensioen kan meenemen naar een volgende werkgever als hij deel gaat nemen aan een nieuwe pensioenrege ling.
Een HR-professional zou basiskennis moe ten opdoen om bovenstaande zaken actief te communiceren. Gelukkig hoeft HR niet alle vragen over pensioen te kunnen be antwoorden, vindt Tim Zuiderman, pensioenrechtadvocaat/partner bij Onno F. Blom Advocaten. “HR moet een onder
scheid kunnen maken tussen informatieve vragen als: ‘Hoe zit het met mijn nabe staandenpensioen?’ en vragen die meer de kant opgaan van financieel advies. Bij een pensioenregeling met een beleggings component begeeft HR zich naar mijn idee wel eens op glad ijs. Je hoeft niet alles zelf op te lossen, maar je moet weten wanneer je een werknemer niet verder kunt helpen en moet doorverwijzen naar een externe adviseur.”
Natuurlijk kun je als HR-afdeling nog veel meer doen rondom pensioen. Zo kun je werknemers bijvoorbeeld individuele ge sprekken aanbieden met een pensioenadviseur. De meeste pensioenadviseurs weten dat een medewerker eerder geneigd is om naar zijn pensioen te kijken als je ze daarbij helpt. Als je er als pensioenadvi seur letterlijk naast zit.
Verder kan HR bijeenkomsten organiseren rondom pensioen. Werknemers kunnen dan een presentatie van de pensioenadvi seur bijwonen waarin die uitlegt wat een werknemer krijgt aan pensioen en welke acties werknemers allemaal moeten nemen. De ervaring leert, zo vertelt een pensioenadviseur, dat werknemers veel vragen hebben na zo’n presentatie. Werk nemers vinden pensioen ineens boeiend!
UWV kampt met forse achterstanden bij de zogeheten sociaal-medische beoordelingen bij de WIA-aanvragen. Slechts 30 procent wordt tijdig afgewikkeld. Eind 2021 wachtten circa 12.000 mensen langer op de uitkomst van de WIA-beoordeling dan de maximaal geldende termijn van 8 weken. SZW-minister Van Gennip heeft daarom maatregelen afgekondigd. Eén daarvan is de tijdelijke introductie van de vereenvoudigde WIA-beoordeling voor 60-plussers per 1 oktober jl.
De vereenvoudiging houdt in dat in beginsel geen verzekeringsarts meer wordt ingeschakeld om te bepalen of de werknemer in aanmerking komt voor een WIA-uitkering. Verzekeringsartsen kunnen zo worden ingezet voor andere beoordelingen. Normaal gesproken vindt een sociaal-medische beoordeling in het kader van een WIA-aanvraag plaats door een arbeidsdeskundige én een verzekeringsarts. Voor 60-plussers die tussen 1 oktober 2022 en 1 januari 2024 de 104 weken arbeidsongeschiktheid bereiken, kan deze beoordeling voortaan uitsluitend door een arbeidsdeskundige worden uitgevoerd. Uitgangspunt wordt dat de 60-plussers dan een volledige WIA-uitkering krijgen, tenzij ze nog werken en minder dan 35% inkomensverlies hebben. Een verzekeringsarts zal nog wel in de beoordeling worden betrokken als de bedrijfsarts heeft vastgesteld dat er in het geheel geen benutbare mogelijkheden zijn, om vast te stellen of de werknemer in aanmerking kan komen voor een IVA-uitkering.
Beoordeling verzekeringsarts blijft mogelijk Toepassing van de vereenvoudigde WIA-beoordeling is uitsluitend mogelijk met goedkeuring van zowel de werkgever als de werknemer in kwestie. Met andere woorden: beoordeling door een verzekeringsarts blijft altijd mogelijk, als werkgever en/of werknemer dat wensen. De bezwaarmogelijkheid tegen de uitkomst van een (vereenvoudigde) WIA-beoordeling blijft natuurlijk bestaan. Werknemers zouden ook niet benadeeld mogen worden door de vereenvoudigde beoordeling. Dat betekent, volgens het ministerie, dat hun uitkering niet lager kan uitvallen dan bij een beoordeling waarin de verzekeringsarts wel is betrokken. In sommige gevallen zou de uitkering wel hóger kunnen uitvallen dan het geval zou zijn geweest bij een volledige sociaal-medische beoordeling. Voor werkgevers is verder van belang dat uitkeringen die worden toegekend op basis van een vereenvoudigde WIA-beoordeling, niet worden ‘doorbelast’ via een verhoging van de Whk-premie en evenmin aan eigenrisicodragers. Deze tijdelijke maatregel treft de betreffende minister “niet lichtzinnig”, zo valt te lezen in haar begeleidende brief aan de Tweede Kamer van 26 augustus 2022. In deze brief wordt ook uitgebreid toegelicht hoe de vereenvoudigde beoordeling verder in zijn werk zal gaan.
Suzan Wolters advocaat arbeidsrecht & privacyrecht bij Banning N.V.
De Wet Toekomst Pensioenen werpt zijn schaduw vooruit. Ook al is de wet nog niet definitief en is de beoogde ingangsdatum onlangs uitgesteld naar 1 juli 2023, de grote veranderingen die op stapel staan vormen de ideale aanleiding om het hele pakket aan verzekerbare arbeidsvoorwaarden op de schop te nemen. Daar kun je maar beter tijdig mee beginnen.
Veranderende (bedrijfs)omstandigheden maken dat een organisatie in brede zin moet kijken naar de gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden. Het wetsvoorstel Wet Toekomst Pensioe nen is één van de omstandigheden waardoor iedere pensioenregeling aangepast moet worden. Hoe je de oudedagsvoor ziening voor de medewerkers regelt, is niet simpelweg het doorvoeren van een wetswijziging, maar een antwoord op een HR-vraagstuk: wat willen wij onze mede werkers eigenlijk bieden?
Voor het antwoord op die vraag heb je een duidelijke HR-visie nodig die een bedrijf vormt door te kijken naar alle (bedrijfs)om standigheden. Belangrijke algemene ontwikkelingen zijn momenteel inflatie, het MVObeleid en de strijd om talent. Pas wanneer je helder hebt als bedrijf hoe je je wilt positio neren, ga je verder de arbeidsvoorwaarden vormgeven en bepaal je hoe de pensioenre geling daarin past. Uiteindelijk gaat het erom hoe je budget herverdeelt tussen de verschillende arbeidsvoorwaarden.
Wil je bijvoorbeeld een deel van de pensioentoezegging uitruilen tegen een hoger salaris nu – vanwege de hoge inflatie – of
is je uitgangspunt om het pensioen te ver beteren omdat je ook de verzorging voor later belangrijk vindt? Steek je een deel van het pensioenbudget nu in salaris, dan hol je de oudedagsvoorziening dubbel uit vanwege de inflatie”
Enerzijds willen werkgevers in deze krap pe markt mensen aan zich binden met een mooi salaris, maar anderzijds willen veel werkgevers ook voorkomen dat medewer kers straks teleurgesteld zijn over hun lage pensioen. Op zulke dilemma’s moet je een antwoord vinden. Er zijn veel knop pen waar je aan kunt draaien, maar de HRvisie is het beginpunt.
De pensioenregeling biedt bovendien veel meer dan alleen een uitkering in de (soms) verre toekomst. Denk aan het nabestaan denpensioen. Heb je dat goed geregeld en de partner van een overleden medewerker is gevrijwaard van geldzorgen, dan straalt dat positief op jou af als werkgever. Maar ook de regels rondom dat nabestaandenpen sioen gaan straks veranderen, zodat er verschillen per werknemer kunnen ontstaan tussen het huidige en het nieuwe partner pensioen. Opnieuw een belangrijke vraag: wil je wat aan die verschillen doen of niet?
Pensioenregelingen kennen vaak een pre mievrijstelling bij arbeidsongeschiktheid, maar je kunt dat thema ook breder bena deren en inzetten op inkomensbescherming door een medewerker die terugvalt in inkomen bij een WIA-uitkering een aan vulling te bieden. Ook dat kun je financieren uit je arbeidsvoorwaardenbudget.
Bepaal welke kant je op wilt en wat bij jouw organisatie past. Voor de pensioenre geling is de vervolgstap dat enkele scenario’s worden uitgewerkt. De impact van keuzes kunnen door een adviseur inzich telijk worden gemaakt. Met goede berekeningen en uitwerking van de gevolgen weet je beter waar je voor kiest.
Als de pensioenregeling wijzigt, laat dan ook zien wat het betekent voor de ver wachte opbrengst voor de medewerker. Steek je immers meer geld in de pensioen regeling, dan is er een grotere kans dat de opbrengst op de einddatum hoger is. Je kunt als werkgever een eigen bijdrage voor iedereen verplicht stellen om de pen sioenopbouw te vergroten of juist de keuze bij de medewerker laten. Met een goe-
de berekening laat je zien wat dan precies ‘veel’ of ‘weinig’ is en hoe de pensioenuit kering zich gaat verhouden tot het salaris. Dan krijgt de medewerker een veel con creter beeld bij zijn of haar pensioen.
Medewerkers kun je niet vroeg genoeg meenemen in de veranderingen. Pensioen is ingewikkeld; informeer daarom mede werkers vooraf over wat eraan komt. Zo geef je aan dat je als werkgever er zorgvul dig mee omgaat, je luistert naar de werknemers en dat vergroot weer de betrokkenheid.
Betrek de OR vanaf het begin bij het tra ject en soms is het zelfs verstandig om een pensioencommissie in te stellen waarin
medewerkers kunnen meedenken. Zorg ervoor dat iedereen in die commissie het zelfde kennisniveau heeft. Dat kan bijvoorbeeld door een korte pensioencursus aan te bieden waarin aan de orde komt hoe de pensioenregeling er nu uitziet en welke wijzigingen er op stapel staan.
Tot slot: geef te zijner tijd aandacht aan de implementatie van de nieuwe regeling in je organisatie: moet je dingen wijzigen in het personeelshandboek? Hoe communi ceer je met de medewerkers? Je kunt een presentatie geven, maar ook persoonlijk laten zien wat het nieuwe pensioen voor hen betekent. Maak alvast een plan voor de communicatie, zowel voor de wijziging als hoe je werknemers doorlopend op de
hoogte houdt. Bedenk dat communiceren meer is dan alleen informeren: het is twee richtingsverkeer waarbij je ook oog (en oor) moet hebben voor hoe het bij de werknemer aankomt. Beknibbel niet op het communicatiebudget. Maar dat is ei genlijk een vanzelfsprekendheid als je bedenkt hoeveel je als werkgever al in de pensioenregeling steekt.
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met VLC & Partners.
Hugo van Kuijeren manager Employee Benefits bij VLC & Partners
Hoe trek je mensen aan in een krappe arbeidsmarkt en hoe zorg je ervoor dat ze blijven? Zeker nu veel bedrijven hybride werken, is medewerkers aan je binden een uitdaging geworden. Organisatiepsycholoog Kilian Wawoe geeft tips.
“Als een kudde olifanten zou gaan thuiswerken omdat door een gevaarlijk virus de leden van de kudde een gevaar vormen voor elkaar, wat zou er dan gebeuren?”
Het is een metafoor die Kilian Wawoe, or ganisatiepsycholoog verbonden aan de Vrije Universiteit en voormalig HR-mede werker bij ABN Amro, regelmatig gebruikt om zijn punt duidelijk te maken. Het jonge olifantje gaat zonder kudde namelijk dood.
Dat geldt op een bepaalde manier ook voor nieuwe medewerkers. Zonder zijn kudde collega’s kan hij niet optimaal func tioneren en verlaat hij het bedrijf weer. In tijden van arbeidskrapte is dat niet wat je wilt. “Als je het idee van de kudde be grijpt, dan snap je als HR waarom mensen erbij willen komen en niet meer weggaan”, zegt Wawoe. Dus, hoe werkt die kudde?
En hoe kun je dat als HR in je voordeel ge bruiken?
De factoren salaris, locatie en cultuur zijn het belangrijkst. De maatschappelijke be trokkenheid van bedrijven speelt een veel minder grote rol dan de laatste tijd wordt beweerd, stelt Wawoe.
Om te beginnen het salaris: het gaat niet zozeer om het bedrag, maar of iemand in zijn levensonderhoud kan voorzien. Dus wat een goed salaris is, is afhankelijk van iemands omstandigheden. “Naarmate je
meer geld hebt, wordt het minder belang rijk.” Wat Wawoe betreft is salaris een hygienefactor: het moet gewoon op orde zijn, en dat houdt in gebenchmarkt (vergelijk baar met soortgelijke bedrijven in dezelfde functie).
Voor wie het wel belangrijk is, is voor mensen die geen huis hebben – dat zijn vaak de jongeren. “Ook zij willen net als oudere generaties huisje, boompje, beest je. Maar met één keer modaal kun je tegenwoordig geen huis kopen. Dus voor deze groep is salaris een belangrijke fac tor”, zegt Wawoe.
Wat betreft locatie gaat het niet zozeer om of het pand dichtbij het station staat of niet, maar of het goed bereikbaar is voor de sollicitant of de medewerker. Als HRmedewerker heb je daar op dus weinig in vloed op, behalve dan dat je kunt zorgen dat het bedrijf gevestigd is daar waar jouw (potentiële) medewerkers het meest te vinden zijn.
“Het zwaarst weegt uiteindelijk of de sollicitant tot de kudde wil behoren”, zegt Wawoe. En dat heeft alles te maken met cultuur. “Laat mensen rondkijken in je organisatie in de eerste fase van de oriënta tieronde en zorg dat ze medewerkers ontmoeten. Betrek collega’s actief bij het recruitmentproces.” Zeker met de
arbeidskrapte is dat belangrijk. Wawoe: “Als je duizend medewerkers hebt, dan heb je duizend recruiters in huis. Als iedereen een beetje zijn best doet in zijn omgeving…”
Het klinkt als een enorme open deur, maar volgens Wawoe gaat het nog vaak mis: de onboarding. “Ik was laatst bij een organi satie waarbij de nieuwe collega werd verwelkomd in een leeg kantoorpand. Je kunt je voorstellen hoe zo iemand zich voelt.”
Zorg dus voor een goede onboarding, dat er iemand voor ze is, dat er voldoende tijd is om verbinding met elkaar te leggen. Nieuwe mensen willen verbinding maken met de medewerkers die er al zijn. “Kwali teit en kwantiteit van het contact is heel belangrijk”, zegt Wawoe. En dat geldt niet alleen voor de eerste introductieweek. Uit onderzoek blijkt dat nieuwe medewerkers al in de eerste 45 dagen na het tekenen beslissen of ze langer dan één jaar blijven.
Eenmaal binnen, is het ook belangrijk om te zorgen dat de medewerker blijft. “Be houden is het nieuwe werven”, zegt Wawoe. “Zorgen dat je goede mensen binnen blijven, is minstens zo belangrijk als het werven.” Daarvoor is het belangrijk om te weten wat medewerkers motiveert op het werk, want gemotiveerde medewerkers willen blijven. Uit onderzoek blijkt dat er daarvoor drie kernelementen belangrijk zijn: groei, autonomie en verbondenheid – daar is hij weer.
Jonge olifanten leren van de oudere olifanten op de savanne. Op de werkvloer is dat
niet anders. Nieuwkomers leren van hun collega’s. Nieuwe vaardigheden leren bete kent dat iemand groeit. “Een groep om ons heen helpt ons in het groeiproces, door voorbeeldgedrag, feedback en coaching”, zegt Wawoe. Je moet dus zorgen voor een cultuur waarbij het normaal is om feedback te vragen en te geven. Dat is een continu proces, want feedback verjaart binnen een week. De leidinggevende moet het goede voorbeeld geven. Als hij niet weet hoe hij feedback kan vragen en geven, moet HR zorgen dat de manager dit leert.
Een goede manager is dus van groot be lang. Zeker als je bedenkt dat de belangrijkste reden voor ontslag de manager is. Bijvoorbeeld omdat hij geen feedback geeft, niet zorgt voor uitdaging of scholing – en dus groei tegenhoudt. “Je moet als leidinggevende regelmatig gesprekken voeren met je medewerkers”, zegt Wawoe. “Dat gaat dieper dan de dagelijkse werk zaamheden. Dat gaat over wat iemand doet en waar iemand naar toe wil, wat ie mand stimuleert en motiveert. Onderzoek heeft laten zien dat het boeken van voor uitgang de belangrijkste drijfveer is op werk, terwijl het gevoel hebben niet voor uit te gaan tot de meest demotiverende momenten behoort.”
Om te kunnen groeien is autonomie van groot belang. “Leren gaat het beste als je een goed voorbeeld krijgt van een ander, maar vervolgens zelf aan de slag gaat”, al dus Wawoe. Autonomie is geen onafhankelijkheid: binnen de groep moet het individu zo veel mogelijk zelf doen, om als het nodig is weer terug te kunnen vallen op die groep. De kudde fungeert dus ook als vangnet, aldus de organisatiepsycholoog.
“Steun van anderen blijkt een goede voorspeller of we tevreden zijn met ons werk, en vormt ook een buffer tegen stress en burn-out”, zo schrijft Wawoe in zijn paper. “Andere mensen zijn een bron van werk vreugde. Zelfs vluchtige sociale interacties, zoals een praatje maken met de schoonmaker op het werk, kunnen ons een gevoel van verbondenheid geven; wei nig contact met anderen, of nog erger een gebrek aan steun, is een bron van stress.
De beste voorspeller voor geluk in het le ven is samen te vatten met twee woorden: andere mensen.”
De algemene deler van deze drie kernelementen is: verbinding maken met de ander. Zodra medewerkers zich verbonden voelen, hebben ze meer werkgeluk en blij ven ze bij de organisatie. Maar hoe zorg je voor verbondenheid, als hybride werken de norm is geworden?
HR heeft daar een belangrijke rol in. “Die nend leiderschap is de trend, maar misschien moeten we ook gewoon kaders stellen”, vindt Wawoe. “Hoe geven we elkaar feedback, hoe gaan we om met digitale sessies en hoeveel tijd steek je in coa ching? En zorg voor momenten van verbinding. Plan theeleutmomenten in. Het kantoorpersoneel van de IKEA gaat om drie uur gezamenlijk koffie drinken. Zo zorg je voor contactmomenten.”
Is het niet betuttelend om van boven af dit soort regels op te leggen aan je medewer kers? “Als het allemaal vanzelf gaat, als de jonge olifantjes in de kudde gelukkig zijn, wie ben ik dan?”, zegt Wawoe. “Maar zo
lang er nog medewerkers worden ontvangen in een leeg kantoorpand, dan werkt het dienend leiderschap niet. HR moet in de organisatie kijken waar er sturing moet worden gegeven.”
Het aan de groep overlaten wanneer en hoe vaak ze op kantoor werken, is volgens Wawoe geen goed idee. Het overgrote deel van de gevestigde orde vindt het namelijk prima om vanuit huis te werken, zo blijkt uit verschillende onderzoeken. “Maar dan functioneert de kudde niet optimaal, de jonge olifantjes gaan dood. HR moet het teambelang in ogenschouw nemen en daarbij letten op de nieuwe groepsleden.”
Het gaat dan niet om ‘hoeveel dagen’ ze op kantoor moeten zijn, maar om wat ze daar doen. “Liever minder vaak op kantoor en zorgen voor elkaar, dan vaak op kantoor en elkaar negeren”, zegt Wawoe. Kantoor dagen moeten dagen zijn waarbij medewerkers elkaar groei en verbondenheid geven. Dat kun je als HR dus stimuleren met goede managers, een feedbackcultuur en het instellen van theeleutmomenten.
Kilian Wawoe werkte tot 2010 in verschillende HR-functies bij ABN Amro, onder meer in Nederland, België, Monaco en India. Hij is nu parttime docent Human Resources management aan de Vrije Universiteit Amsterdam en daarnaast consultant en public speaker.
Ik zal het maar gewoon bekennen: het thema pensioenen is zeg maar ‘niet echt mijn ding’. Maar aangezien wij als organisatie ons pensioen voor medewerkers via een beschikbare premieregeling ingericht hebben, dwingt de Wet toekomst pensioenen, met de nieuwe leeftijdsonafhankelijke vlakke premie, ook mij tot het nadenken over de impact hiervan.
Het zal je niet verbazen dat binnen onze organisatie per leeftijdscategorie het thema pensioen heel anders leeft. In algemene zin geldt ook bij ons: hoe dichter bij de pen sioengerechtigde leeftijd, hoe meer men er aandacht voor heeft. Wij hebben echter een heel jong personeels bestand met een gemiddelde leeftijd rond de 30-35 jaar. Dit betekent dat thema’s als het kunnen kopen van een huis, verlofregelingen om werk en zorg goed te kunnen combineren en wellbeing stimulerende maatregelen vaker door onze medewerkers naar voren worden ge bracht dan het pensioen. Voor veel medewerkers voelt dat toch als iets wat nog heel ver weg is.
En daarin schuilt een risico, want hoe interesseer je jonge medewerkers voor het onderwerp pensioen? Organisatiecommunicatie wordt over het algemeen al slecht gelezen, maar als het onderwerp ‘ver van je bed’ is, dan is dit animo uiteraard helemaal laag. Uit recent onder zoek van Motivaction in opdracht van Aegon blijkt dat negen van de tien mensen tussen de twintig en veertig jaar nauwelijks een idee hebben wat het nieuwe sys teem gaat brengen, terwijl er in het nieuwe systeem juist meer verantwoordelijkheid bij medewerkers komt te liggen. Een beter begrip van die verandering is dus belangrijk.
Een tijdige analyse van de impact van de pensioenveran dering lijkt mij behulpzaam in het bepalen van het ‘informatie-gat’ voor onze medewerkers. Daarnaast is het voor ons, als werkgever, relevant een vroegtijdig inzicht in een eventuele verhoging van de kosten te krijgen en om dit mee te nemen in onze HR-strategie. En specifie ker in de employee-valuepropositie die wij onze medewerkers bieden. Je kunt een euro immers maar één keer uitgeven. En hoewel het wellicht geen sexy onderwerp is, en de daadwerkelijke deadline voor de overgang ‘pas’
op januari 2027 ligt, denk ik dat het heel verstandig is om zelf niet in de valkuil van onze medewerkers te stappen en dit als ‘ver van ons bed’ thema te zien.
Waar dan te starten? Hier zijn de vier vragen die ik ga beantwoorden in de komende tijd. Als startpunt: wat is de hoogte van de budgetneutrale vlakke premie op basis van mijn werknemersbestand? Deze vraag geeft inzicht in de nieuwe situatie zonder kostenverhoging. Vervol gens: wil ik gebruikmaken van het overgangsrecht? Het kan voor ons interessant zijn om hiervan gebruik te ma ken om compensatieproblematiek te voorkomen. Daarna komt de vraag wat het beste moment is om over te gaan naar het nieuwe stelsel. Als laatste kijken we naar het partnerpensioen: kiezen we ervoor alle werknemers een minimaal gelijkwaardig partnerpensioen aan te bie den (met een kostenstijging tot gevolg) of voor een budgetneutrale overgang, waarbij een deel van werknemers erop vooruit gaat en een deel erop achteruit?
Het nieuwe pensioenstelsel in ‘Nijntje’-stappen. Mij geeft het in ieder geval handvatten om de discussie te structureren. Ik hoop dat het jou ook tot actie aanzet om niet te lang te wachten met het inzichtelijk maken van de beslissingen die genomen moeten worden en de impact die dat heeft op de keuzes in en de kosten van het hele arbeidsvoorwaardenpakket.
Petra Tito CHRO van Deloitte Nederland
Om een gezond arbeidsbeleid te waarborgen is een werkgever verplicht om een arbodienst te contracteren. Maar naast de verplichting zijn er genoeg redenen waarom een goede arbodienst van toegevoegde waarde is. Waarom wil je een arbodienst?
Tekst Diane Dros1. Als werkgever vind je het welzijn van je mensen belangrijk
Je zet een arbodienst niet alleen in omdat het moet, maar omdat je een goede werk gever wilt zijn voor je medewerkers. Om ziekte te voorkomen doe je er alles aan om je medewerkers veilig en gezond te
houden, zowel op fysiek als mentaal vlak. Het is niet voor niets welbekend dat vita le en betrokken medewerkers ook voordelen opleveren voor de werkgever. Naast een hogere productiviteit levert het ook minder verzuim en verloop op. Dat laatste doet ook goed voor de reputa
tie van een werkgever op de arbeidsmarkt.
2. Voor preventief advies kun je een arbodienst inschakelen
Voorkomen is beter dan genezen en dat geldt zeker ook bij verzuim! Zorg daarom
dat je allereerst een preventief gezondheidsbeleid hebt, ter voorkoming van ziekte. De arbodienst kan hierin advies geven op verschillende vlakken: op emotioneel vlak, sociaal en fysiek. Sterker nog, vaak heeft een arbodienst een samenwerking met ergonomen, veiligheidsdeskundigen, arbeidshygiënisten en organisatieadvi seurs, coaches en andere relevante experts.
Verzuimende medewerkers kosten veel geld en tijd. Tip: gebruik de rekencalcula tor van de Goudse om de kosten van een verzuimende medewerker uit te rekenen. Als een medewerker niet kan werken, trekt het op meer fronten een wissel.
Stel: je hebt een medewerker die een echte ‘bully’ is: dat heeft impact op de dynamiek van een team. Alleen heb je in eerste instantie nog niet goed in de gaten wat de oorzaak is van de slechtere sfeer. Je weet dat er iets niet lekker loopt in het team, maar het is lastig om boven water te krijgen wat er nu precies aan de hand is of waar het aan ligt. In dit geval kan een onafhankelijke adviseur uitkomst bieden. Denk dan bijvoorbeeld aan een organisatieadviseur of vertrouwenspersoon. Zo kun je als leidinggevende je reguliere taken voortzetten terwijl een onafhankelijk persoon in gesprek gaat met de verschillende teamleden. Om er zo achter te komen wat er echt leeft.
Zeker bij pesten en (seksuele) intimidatie gaan de specifieke betrokkenen zich soms ziekmelden. Maar het heeft niet alleen gevolgen voor de direct betrokkenen, zoiets heeft vaak ook invloed op de productiviteit van het hele team, en dat kost de werkgever uiteindelijk veel geld. Pesten op de werkvloer komt ook veel vaker voor dan je denkt. Daardoor presteert 52% van de slachtoffers beduidend minder, 12% verandert van werk en 28% is drukker bezig om de ‘bully’ te vermijden dan met zijn werk (Bron: Stoppestennu.nl). En dan is er nog het effect op het team. Bij pesten ontstaat er meestal een wij-zij-sfeer. Dat kost ontzettend veel energie en het verstoort de samenwerking!
Stel: een werknemer meldt zich ziek, maar als werkgever twijfel je of er echt sprake is van ziekte. Schakel dan zo snel mogelijk met de arbodienst om vast te stellen of iemand écht ziek is of dat er iets anders speelt. Wanneer een bedrijfsarts vaststelt dat er geen sprake is van ziekte maar een arbeidsconflict bijvoorbeeld, dan weet hij wat er gedaan kan worden. Óf de casemanager adviseert een driegesprek aan te gaan óf hij schakelt een mediator in om het proces in goede banen te leiden. Het is dan direct duidelijk dat ziek blijven in principe geen optie is. De arbodienst heeft de taak om helder te maken wat er verwacht wordt van alle partijen, van zowel werkgever als werknemer.
• Je moet loon doorbetalen, maar ook re-integratie en interventies kosten geld.
• Als iemand een paar dagen/weken ziek is, betekent dit extra werk voor colle ga’s. In het ergste geval kan de werkdruk voor collega’s zo toenemen dat daardoor ook weer mensen ziek thuis blijven. En als er te veel mensen ziek zijn, dan kom je er met externe mensen ook niet meer uit. Je hebt dan onvol doende capaciteit om mensen in te werken. Dit heeft natuurlijk allerlei ge volgen voor het werk, zo kan een be-
drijf bijvoorbeeld achterstanden oplopen met facturatie…
• Wanneer iemand een lange tijd uitvalt, ben je verplicht om dure externe hul pen in te schakelen. Het werven van een extern iemand is een eerste opgave en daarna moet iemand nog ingewerkt worden. Voordat die persoon optimaal productief is, ben je zo een tijd verder.
4. Een arbodienst helpt je bepalen wat kan en wat mag Een bedrijfsarts, bijvoorbeeld, kan duidelijk onderscheid maken tussen de
Minder verzuim en verloop is ook goed voor je reputatie op de arbeidsmarkt
regels bij een arbeidsconflict, ziekte en werkweigering. Je mag bij werkweigering bijvoorbeeld het salaris stopzetten. En conflict is geen reden voor ziekmelding, zo kan een bedrijfsarts je vertellen.
5. De arbodienst kan een unieke rol spelen bij het komen tot een duurzame oplossing
Idealiter pakt een zieke medewerker zijn werk zo snel mogelijk op (zeker een verze
keraar zal hierop aandringen), maar soms is een focus op de langere termijn pas send. Als je als leidinggevende ziet dat een re-integratietraject te snel gaat, dat dit niet leidt tot het gewenste eindresultaat, dan kan hij daarover overleggen met een deskundige van de arbodienst zoals een bedrijfsarts of casemanager. Zij zijn niet alleen prettige sparringpartners, maar kunnen echt meedenken over de route die je inzet om de medewerker goed en snel weer aan het werk te krijgen.
Soms kan het zo zijn dat je het gevoel hebt dat de arbodienst niet écht kijkt naar wat er aan de hand is. Vraag in dat geval een gesprek aan. Geef aan waar je twijfel zit. Dit kan de arbodienst helpen om het ge sprek op een andere manier in te steken met de werknemer. Je bent als werkgever dus geen by-stander in dit proces. Jij hebt de regie!
Een medewerker is aan het re-integreren maar wil té snel weer aan het werk. Een leidinggevende wil voorkomen dat hij straks weer terug bij af is en gaat in gesprek met de casemanager en/of bedrijfsarts. Hij maakt een helder plan om te voorkomen dat de werknemer meer doet dan gezond voor hem is. Aan de andere kant kan er spelen dat een medewerker juist van alles doet om maar niet aan het werk te gaan. Je kunt dan op verschillende wijzen helpen, maar een daarvan is dat je iemand mogelijk laat integreren in een andere (meer passende) functie. In dat geval moet je als werkgever kunnen aantonen dat je er alles aan doet om iemand aan het werk te krijgen. Je staat juridisch sterk als je dit doet op basis van het advies van een arbodienst.
Een werkgever moet aan veel regels voldoen om de veiligheid van zijn mensen in goede banen te leiden. Daarvoor sluit hij een basiscontract af met een arbodienst, zoals staat opgenomen in de Arbowet. In dit basiscontract is geregeld welke taken een arbodienstverlener uitvoert en/of wel ke taken een andere deskundige uitvoert zoals een bedrijfsarts.
Diane Dros HR-professional bij The Human Capital Company (THCC)
Wil je de positieve rol van een arbodienst ervaren, dan is het selecteren van een goede arbodienst essentieel. Helaas is zo’n goede keuze lang niet altijd vanzelfsprekend. Wat zijn belangrijke tips?
Tekst Diane Dros
Zoals in het vorige artikel duidelijk werd, is een arbodienst echt van toegevoegde waarde. Daarom is het belangrijk om er een te kiezen die ook echt bij je past. Je hebt namelijk arbodiensten die sec het protocol doorlopen en daar kun je als werkgever meer last dan profijt van heb ben. Zoek daarom een arbodienst – een bedrijfsarts en casemanager – die een sparringpartner voor je is als HR-professi onal. Acht tips op een rij.
Als werkgever bepaal jij de kaders en concrete taken waar je een arbodienst voor wilt inzetten. Het is natuurlijk afhankelijk van de werkzaamheden van je organisatie welke expertise je nodig hebt van een ar bodienst. Stel een lijst van eisen en wensen op en gebruik deze lijst om een top 5 van arbodiensten te selecteren.
Er zijn inmiddels heel veel arbodiensten op de markt. Er is helaas een groot kwali teitsverschil, er bestaan goede en minder goede arbodiensten. Op internet kun je op basis van de door jou bepaalde criteria al vast een goede selectie maken. Maar vraag ook zeker naar de ervaringen van anderen, vraag bijvoorbeeld HR-professionals bij vergelijkbare bedrijven (qua branche en grootte) naar hun ervaring.
3. Als je een verzekering inclusief arbodienst afsluit, houd dan de regie bij de keuze van een arbodienst
In de meeste gevallen hebben verzekeraars zelf arbodiensten gecontracteerd. Maar veel verzekeraars bieden ook de mo gelijkheid om een eigen arbodienst te selecteren. Doe dat zeker, ook al kost het wat meer administratietijd. Als een werk nemer ziek is, is de arbodienst dé partij waar je het meeste mee te maken hebt. Sterker nog, zij spelen een centrale rol in de afweging van de verschillende belangen tussen werknemer, werkgever en de ver
zekeraar. Zij moeten een behulpzame partner zijn om ervoor te zorgen dat het traject zo soepel mogelijk verloopt.
4. Maak niet alleen een rationele afweging bij de selectie
Zorg ook dat je een goed gevoel hebt bij de arbodienst. Ga daarom altijd met mini maal twee (of zelfs drie) mensen op gesprek bij een arbodienst voordat je met ze in zee gaat. Dat kan wat overdreven voe len, maar uiteindelijk wil je samenwerken met een arbodienst die zijn prioriteiten op de juiste plek heeft. Een arbodienst die begrijpt dat het werk uiteindelijk mensen werk is, zeker bij verzuim en de preventie ervan. Vraag jezelf ook af of de partij je begrijpt als bedrijf. Snappen ze wie je bent als werkgever en begrijpen ze iets van het product dat je levert? Daar kun je ook een gevoel bij hebben. En als laatste: komen ze over als een goede sparringpartner die in de toekomst je vragen zou je kunnen beantwoorden?
5. Wees scherp op de kosten en breng in kaart wat je ervoor terugkrijgt
Een bedrijfsarts inzetten is de grootste kostenfactor in het prijskaartje. Vaak is het zo dat casemanagers een belangrijke rol spelen in de begeleiding rondom ver zuim. Maar uiteindelijk blijft de bedrijfsarts eindverantwoordelijk voor het advies. Zorg in ieder geval dat je in beeld krijgt wat je van een bepaalde arbodienst kan verwachten. Wie adviseren je in het ver zuimproces? En hoe gaan ze om met het inzetten van interventies?
6. Vraag welke partijen de arbodienst gecontracteerd heeft om interventies in te zetten
Arbodiensten kunnen coaches, psychologen, fysiotherapeuten, ergonomen, arbeidshygiënisten en andere experts inzetten. Bij complexe gevallen is de inzet van deze professionals nodig om iemand zo snel mogelijk weer aan het werk te krij
gen. Kom niet voor verrassingen te staan en zorg dat je weet welke expertises een arbodienst in huis heeft.
Er zijn steeds meer kleine arbodiensten en het is de moeite waard om met deze klei nere partijen in gesprek te gaan. Zeker als je een kleiner bedrijf representeert. De grote arbodiensten hebben zeker bepaalde voordelen, zoals een bepaalde prijs en een groot arsenaal aan expertises. Maar in de praktijk heb je vooral te maken met de be drijfsarts en de casemanager. En een kleinere partij is vaak – niet altijd – toegankelijker. Er is makkelijker mee te schakelen en ze zijn meestal meer mensgericht.
Het is soms zo dat een bedrijfsarts niet bij alle informatie kan rondom een bepaalde medewerker. Bedrijfsartsen die al langer samenwerken met een arbodienst hebben vaak wél makkelijk toegang tot de nodige systemen. Als dat niet het geval is, kan dat veel tijdsverlies opleveren omdat er van wege privacy wetgeving toestemming moet zijn van allerlei partijen. Terwijl een bedrijfsarts makkelijk bij de juiste infor matie moet kunnen komen. Als iemand vaker verzuimt, bijvoorbeeld, dan moet de bedrijfsarts op simpele wijze kunnen ach terhalen of dit al langer speelt. Als een interventie speelt, moet de bedrijfsarts weten welke partijen ingezet kunnen worden. Kortom, zorg dat de bedrijfsarts veel erva ring heeft met de arbodienst om tijdsverlies én frustratie in het communicatieproces te voorkomen.
Diane DrosHR-professional bij The Human Capital Company (THCC)
In tijden waarin werkzoekenden de keuze hebben uit meerdere banen, moeten werkgevers niet alleen extra hun best doen om de juiste mensen aan te trekken. Maar ze moeten vooral ook niet vergeten om een aantrekkelijke werkgever te zijn voor de mensen die ze al in dienst hebben. Het behouden van goede medewerkers is een uitdaging op zich en extra belangrijk als er veel beweging is op de arbeidsmarkt.
Tekst Gea PeperMaar wat zorgt er nu voor dat medewerkers bij je willen blijven werken? Volgens Kim Cassady, chief talent officer bij HRadviesbureau Cornerstone, vinden werk nemers vooral drie dingen belangrijk: fijne collega’s, mogelijkheden voor de eigen ontwikkeling en het gevoel dat hun werk ertoe doet. Als je die drie zaken als werk gever kunt organiseren voor je huidige medewerkers, vergroot je de kans dat ze bij je willen blijven werken aanzienlijk.
Faciliteer ontmoeting buiten het werk om De relaties met collega’s zijn voor veel werkenden de fundering onder hun werk geluk. Het is een van de belangrijkste factoren die mensen bindt aan hun baan. Als je zorgt dat medewerkers elkaar kunnen ontmoeten op basis van hun interesses of overeenkomsten, ontstaan er meerdere onderlinge ‘lijntjes’.
Voor het creëren van een groepsgevoel kun je digitale tools als Slack inzetten, maar je kunt ook live ontmoetingen organiseren of
een activiteitenkalender maken waarbij col lega’s een workshop geven over een zelfgekozen onderwerp. Laat het initiatief en de ideeën vooral bij medewerkers zelf vandaan komen en stel budget beschikbaar.
Laat zien dat je vertrouwen hebt in je medewerkers door in ze te investeren. Geef ze nieuwe verantwoordelijkheden, projec ten of rollen en zorg dat ze de benodigde kennis en vaardigheden daarvoor hebben. Wacht niet tot ze zelf om een promotie vragen, maar ga actief het gesprek aan over hun professionele ontwikkeling. Daag ze uit, want anders dutten ze in. En de
kans dat ze dan om zich heen gaan kijken naar een andere baan, wordt daarmee be duidend groter.
Waar met bevlogenheid iemands passie voor het vak wordt bedoeld, gaat betrok kenheid over de identificatie met de organisatie. Waar staat de organisatie voor, en komt dat overeen met de waarden van de medewerker? Zorg dat je weet waarom mensen bij jouw organisatie werken en vraag hen wat hun werk nog betekenisvol ler zou maken. Wees daarbij trouw aan de missie en de kernwaarden van de organi satie.
Wie medewerkers aan zich wil binden heeft uitstekende leidinggevenden nodig. Kathleen Hogan, chief human resources officer bij Microsoft, benadrukt het belang van managers om personeelsverloop tegen te gaan. In deze tijd van hybride werken is flexibiliteit het sleutelwoord. Want hybri de werken gaat niet alleen over hoeveel dagen we naar kantoor gaan en hoeveel we er thuis werken. Het gaat ook over wanneer we werken, hoe we samenwer ken en hoe we elkaar ontmoeten. Dat vraagt om betrokken managers die hun teams met empathie en vertrouwen kun nen faciliteren en coachen. Aan micromanagement hebben we niet zoveel, aan ech-
te aandacht en duidelijke werkafspraken des te meer.
Volgens Nickle LaMoreaux, chief human resources officer bij IBM, hebben we sinds de industriële revolutie niet de gelegenheid ge had om op grote schaal werk opnieuw te ontwerpen. Dat biedt enorm veel kansen om medewerkers succesvol aan je organisatie te binden. De flexibiliteit van hybride werken biedt volgens haar ook de mogelijkheid meer diversiteit op de werkvloer te krijgen en in clusiever te zijn als werkgever. Maar bovenal gaat het volgens LaMoreaux om vertrouwen: “In a culture of trust, as long as teams achie ve their goals, they can work in flexible ways to account for each other’s personal lives.”
Gea Peper is werkgelukexpert, keynote speaker en oprichter van het HappinessBureau, dat als doel heeft werkgeluk in organisaties (verder) te vergroten. Ze is hoofddocent van de opleiding Werkgelukdeskundige aan diverse hogescholen en co-auteur van de bestseller ‘Employee Experience – Happy People Better Business’.
Met de jaarlijkse survey kun je niet meer volstaan als je wilt luisteren naar je medewerkers. Wil echt leren van de feedback van je medewerkers en wil je ze echt het gevoel geven dat ze gehoord worden, ontwikkel dan een continu-luisterenstrategie. Hoe ziet zo’n continu-luisterenstrategie eruit? Heleen Mes, Employee Experience Expert, zet de mogelijkheden op een rij waar topwerkgevers gebruik van maken.
Tekst Heleen MesAls de organisatie continu werkt aan het vergroten van het werkgeluk en employee experience, dan is luisteren naar mede werkers een vereiste. De organisatie heeft ijkmomenten nodig om te zien waar men staat en te meten of acties positieve resul taten hebben gehad. Voor een bottom-upaanpak is het ophalen van ideeën die le ven onder medewerkers van belang. Dan is een breder arsenaal aan bevragingsme thoden nodig en niet enkel een jaarlijkse survey. Een continu-luisterenstrategie helpt mee aan meer bereik en meer in zicht naar de mening, ervaringen en ideeen van medewerkers.
Om een continu-luisterenstrategie te laten slagen is het van belang om het eigenaar schap van de uitkomsten goed te beleggen. De eigenaren worden verantwoordelijk gehouden om prioriteiten te erkennen, snel tot acties over te gaan en duidelijk te communiceren naar de medewerkers. Zonder terugkoppeling en concrete verbe teracties daalt het animo voor toekomstige deelname van medewerkers aan onderzoek.
De (survey)techniek moet het snel opleveren van inzichten mogelijk maken. Veel sneller dan de gemiddelde doorlooptijd van 3 maanden van een standaard jaarlijk se survey. Alleen dan kan de organisatie snel reageren op geleverde service en pro ducten, krijgt de organisatie inzicht in trends en kan zij beter inspelen op huidige en toekomstige ontwikkelingen.
Medewerkers moeten niet overvraagd worden. Dus is het onderdeel van de stra tegie om dit te voorkomen door kortere surveys, verspreiding over het jaar, steek proefsgewijs meten en door jaarlijks focusgroepen te wisselen. Een psychologisch veilige cultuur helpt om het gesprek met medewerkers aan te gaan.
Topwerkgevers combineren meerdere vormen van medewerkersonderzoek, zowel kwantitatief als kwalitatief en van collec tief tot 1-op-1 face-to-face. Bij onderzoek wordt naast de mening over zaken ook meteen naar impact, ideeën en prioritei ten gevraagd. Kwantitatieve vormen van medewerkersonderzoek bestaan uit een mix van:
• Surveys over engagement, wellbeing en/of werkgeluk;
• Survey over employee experience, or ganisatiecultuur, leiderschap en de workplace;
• Surveys over employee-journeyproduc ten, zoals onboarding, learning & development en offboarding op de momenten dat de medewerker die meemaakt;
• Ad hoc pulse-surveys over specifieke onderwerpen of om vinger aan de pols te houden.
Topwerkgevers hebben hun systemen zo ingericht dat de output gekoppeld kan worden aan HR en business analytics voor meer inzichten en dat zij voorspellende analyses kunnen maken voor toekomstige ontwikkeling. Teams krijgen ook inzicht in
hun ontwikkelingen over langere perio den. Medewerkers ontvangen automatisch een individuele terugkoppeling waarmee zij hun score kunnen vergelijken met dat van het team en de organisatie. Op basis hiervan bericht het systeem hen over ge koppelde nudges en learning & development opties.
Topwerkgevers zien naast de surveys vooral de waarde van kwalitatieve feed back. Deze geven meer inkleuring, openheid en details dan wanneer je enkel standaardvragenlijsten inzet. Luisteren naar elkaar doe je al bij gesprekjes bij het kof fieapparaat of in een teambespreking. Of bij een live Q&A met directie en manage ment. Luisteren gaat twee kanten op. Dus ook van de organisatie en het team naar de medewerker toe, zoals bij FIT (Functi oneren, Inzet en Talent)- of Grow-gesprekken en 360 graden feedback.
Om een stap verder te gaan, zetten top werkgevers ook in op:
• Een online feedback- & discussiekanaal op intranet waarbij iedereen kan reageren;Live dialoog- & feedbackses sies met groepen medewerkers over specifieke topics;
• Post-surveyfocusgroepen als nabespre king om scores uit surveys of KPI’s verder uit te diepen;
• Deep-dive-interviews met (individuele) medewerkers als voorbereiding op ser vicedesign;
• Gesprekken als een 100-dagengesprek, stayinterview en exitinterview.
Het zal niet lang meer duren voor organi saties ook de technologie voor passief
luisteren gaan inzetten. Technologie als tekstanalyse van al het emailverkeer, ge zichts- en spraakanalyse maken het al mogelijk om emoties in organisaties te meten zonder dat medewerkers bevraagd wor den.
In hun continu-luisterenstrategie gaan topwerkgevers verder dan alleen luisteren naar de eigen (vaste) medewerkers. Na tuurlijk wordt er geluisterd naar de klant, dat spreekt bij hen vanzelf. Maar zij be trekken in hun continu-luisterenstrategie een nog bredere groep, zoals sollicitanten, stagiairs, de flexschil, de ingehuurde schoonmaak- en catering-medewerkers, vrijwilligers, alumni, gepensioneerden, le veranciers en samenwerkpartners.
Wat als je organisatie nog moet starten met een luisterstrategie? Of als jullie prak tijk is dat één keer per 3 jaar een survey uit de kast wordt gehaald? Wat als ma nagement na een 7-tje ontvangen te hebben, alweer snel over gaat tot de orde van de dag? Advies: ga niet meer en vaker me ten als het management niet bereid is om met de uitkomsten aan de slag te gaan. Verwachtingen wekken en niet waarma ken leidt tot grotere onvrede in de organisatie. Maar wie wel stappen kan maken, kan de waarde snel vergroten door kwali tatief onderzoek. Dus door in gesprek te gaan met de eigen collega’s.
Heleen Mes is expert in innovatief HR, werkgeluk, employee experience en design.
Een langdurige relatie betekent werken aan je relatie door elkaar tijd en aandacht te geven en door open te zijn. Dat geldt voor de liefde, maar dat geldt net zo goed voor werk, zeker als we elkaar minder vaak op de werkvloer zien.
De moeilijkste dingen leren ze je niet op school. Kinderen opvoeden, omgang met je eigen en andermans emoties, maar vooral: het onderhouden van een langduri ge liefdesrelatie. Het aantal ongewild vrijgezellen toont aan dat we daar ook niet erg goed in zijn. Terwijl we in de manier hoe we samen leven én werken juist dát moeten leren. Anders worden we niet al leen als mens eenzaam, maar wordt het steeds lastiger om samen een organisatie te vormen.
Het is duidelijk geworden dat we een heel groot deel van ons werk op afstand van elkaar kunnen doen. De hedendaagse communicatietechniek zorgt ervoor dat we goed kunnen overleggen, afstemmen en zelfs beslissingen kunnen nemen. De meeste mensen realiseren zich ook dat we iets verliezen als we enkel en alleen via het beeldscherm met elkaar communice ren. Niet alleen is het de vraag of wij als mens in zo’n wereld willen werken en le ven, er is ook een stuk communicatie dat niet via pixels over te brengen is.
Als we de fout maken te denken dat we louter via Teams met elkaar kunnen sa menwerken, vergissen we ons. We hebben ook nog de fysieke ontmoeting nodig om werkelijk contact te maken. Voor ons werk moeten we eindeloos veel communiceren. Daarvoor moet je de ander kennen, begrij pen en vertrouwen. Omdat ons werk nog maar weinig repetitief is, moeten we heel vaak creatieve oplossingen verzinnen, ook dat is lastig via de beeldbuis. Bovendien moeten we een leven lang leren en leren doe je niet vanuit boeken alleen. Dat doe je vooral door bij elkaar af te kijken, elkaar te helpen en elkaar bij te staan. Ook dat is via Teams veel moeilijker.
In veel organisaties zie je nu de strijd ontbranden tussen managers die vinden dat hun mensen op kantoor moeten zijn en medewerkers die vinden dat dat niet no dig is. Als we het kantoor blijven gebruiken zoals we dat deden, hebben de medewerkers grotendeels gelijk. We moeten het kantoor dan ook niet gebruiken voor die zaken die we ook thuis kunnen. We moe
ten het kantoor leren gebruiken als een ontmoetingsplek waar we ideeën genere ren, elkaar beter leren kennen en tot gezamenlijke visie komen.
Maar als we, verplicht door de baas, twee dagen aanwezig moeten zijn, gaat dat niet gebeuren. Daarvoor zijn we te veel een ge woontedier. Toen we elkaar nog vijf dagen per week op kantoor zagen, ontstonden als vanzelf die kleine ontmoetingen bij de koffiemachine. Als we nu als team afspre ken er een middag per week te zijn en we duiken vervolgens allemaal in onze laptop, dan wordt dat gemeenschappelijke heel schraal. Dan wordt onze relatie onderling steeds armoediger; we zien elkaar simpel weg te weinig.
Tegelijkertijd kunnen we de voordelen van op afstand met elkaar samenwerken niet negeren. We zullen dus moeten leren op het moment dat we elkaar fysiek treffen te doen wat alleen een fysieke ontmoeting mogelijk maakt.
Diegene die beweert dat hij zijn werk ook in zijn eentje thuis kan doen, ondersteund door Teams, neemt maar de helft van zijn verantwoordelijkheid. Als medewerker ben je er ook voor je collega en voor de organisatie. Dat kan niet als je thuis achter je bureau blijft zitten.
De vrijheid van hybride werken is heel mooi. De kinderen van de crèche halen wordt een stuk eenvoudiger, je kunt veel makkelijker organiseren dat je niet ge stoord wordt, vergaderingen kunnen compacter. Niet voor niks is onze productiviteit gedurende corona gestegen.
Maar we zullen tegelijk actief moeten blij ven bouwen aan de gemeenschap die we
samen vormen. Als je in een langdurige relatie alleen duidelijke afspraken maakt over wie de kinderen van de crèche haalt en wie de afwas doet is dat zeker geen ga rantie dat die relatie zal voortbestaan. Na een tijd kom je erachter dat je vreemden voor elkaar bent geworden, dat je eigenlijk allebei iets heel anders wilt, dat je elkaar niet meer vertrouwt of dat je zelfs de inte resse in elkaar bent verloren.
Een langdurige relatie onderhouden bete kent werken aan je relatie. Tijd vrijmaken om elkaar weer even te treffen. Interesse tonen in wat de ander doet. Met elkaar wegdromen of samen dingen beleven die de band versterken. De discipline opbren gen om je niet alleen met je eigen zaken en het huishouden bezig te houden maar ook ruimte vrijhouden om elkaar wederom te ontdekken en samen nieuwe wegen te openen. Een langdurige relatie vraagt voortdurend onderhoud qua tijd, aandacht en openheid.
Zoals gezegd: heel vaak falen we hierin. Toch hebben we deze kwaliteiten niet al leen meer in ons privéleven nodig, maar nu ook op het werk. Want hybride werken vraagt het vermogen om de menselijke re laties die je organisatie bij elkaar houden te blijven onderhouden en de discipline om daar tijd en aandacht voor vrij te maken.
De manager wordt in onze organisaties steeds meer degene die het mogelijk maakt die relaties met elkaar te bouwen. Dat zal zij moeten doen door middel van nieuwe rituelen en werkvormen. Door de kantoorsituatie een plek te laten zijn waar we geholpen worden elkaar te ontmoeten, waarin we gezamenlijk verhalen delen en waar we elkaar verbazen met nieuwe idee en en kennis. Niet als een plek waar we,
gedoken in onze laptops, met elkaar via Teams communiceren.
De moderne manager zal zich het ambacht van evenementenmanager eigen moeten maken. Die nadenkt over hoe je ervoor kunt zorgen dat ontmoetingen plaatsvin den. Te vaak worden ontmoetingen nu bijvoorbeeld nog vormgegeven vanuit het denkkader van extraverte mensen. Maar in onze hybride organisaties hebben we de inzichten, ideeën, kennis en visie van in troverte mensen net zo hard nodig. De manier hoe we elkaar ontmoeten moet dus de introverte mensen ook in staat stellen bij te dragen.
HR wacht een mooie taak. We moeten onze managers faciliteren deze vaardighe den te ontwikkelen. Dat vraagt ook een andere visie op leiderschap. Ervoor zorgen dat niet langer het beste jongetje of meisje van de klas de manager wordt, maar dege ne die het best sociaal kan webweven. Ze moet medewerkers gaan bijstaan in een van de moeilijkste lessen van het leven: hoe hou je het langdurig met elkaar uit en zorg je ervoor dat ons samenwerken meer is dan de som der delen?
Het mooie is dat we al deze opgedane ken nis ook in ons privéleven kunnen toepassen.
Jeroen Busscher helpt organisaties in verandering en leiders in ontwikkeling. Zijn elfde boek, Hybride Werken, is een groot succes. Daarnaast geeft Jeroen lezingen, maakt hij radio en vlogt hij. Zie ook: www.jeroenbusscher.nl
Als je in een relatie alleen afspraken maakt over de afwas, is dat geen garantie dat die relatie voortbestaat
Enige jaren geleden ontstond er ophef bij het Openbaar Ministerie. Twee hoofdofficieren van Justitie, Van Nim wegen en Bloos, hadden vanaf 2011 een liefdesrelatie die jarenlang verborgen bleef. Het leidde volgens een klokkenluider tot een verziekte sfeer. De twee werden met buitengewoon verlof gestuurd en er werd een commissie ingesteld om de affaire te onderzoeken. Die kwam tot de conclusie dat integriteitsregels waren ge schonden. Het leidde tot de schorsing van Van Nimwegen en het buitengewoon verlof van zijn ‘partner in crime’ werd verlengd. Daarin speelde mee dat Bloos in 2011 door Van Nimwegen was benoemd tot hoofdoffi cier. Terecht of niet, de schijn van nepotisme was gewekt. Uiteindelijk is het dienstverband met beiden beeindigd, ook al waren er geen strafbare feiten gepleegd. Maar het imago van het OM, dat toch een bolwerk van integriteit zou moeten zijn, liep een forse deuk op.
Ik moest aan deze affaire denken toen ik in het Financi eel Dagblad van 6 oktober las over het ontslag van Mauricio Claver-Carona, de directeur van de inter-Amerikaanse ontwikkelingsbank IDB. De man had een intieme relatie met zijn stafchef Jessica Bedoya. Beiden waren getrouwd – met andere partners, welteverstaan – maar dat belette hen niet om het er samen goed van te ne men op kosten van de bank: liefdesnestjes in dure hotels, verplaatsingen per limousines en privévliegtuigjes… Onderzoek door een advocatenkantoor wees uit dat de twee in dertien maanden tijd 125.000 dollar te veel de clareerden.
Het meest in het oog springend, schrijft het FD, zijn de loonsverhogingen die Claver-Carona toekende aan zijn stafchef. In september 2020 kwam zij in dienst voor een salaris van 287.000 dollar. Dat was wel erg weinig, vond haar baas, en dat werd één week later verhoogd tot 350.000 dollar. Een paar maanden later werd het verder opgetrokken naar 450.000 dollar. Gerechtvaardigd, vond Claver-Carona, want dat was het salarisniveau van haar voorganger en wie daartegen was, maakte zich schuldig aan ‘seksisme en machismo’. Moderne man, die Claver-Carona, toch?
Het ontslag van de Republikein, die op de post was be noemd door Trump, wordt door hem aangevochten. Ondanks tal van bewijzen wordt de relatie ontkend. Het is
volgens hem een ‘politieke afrekening’ van Biden. Natuurlijk, hou vol, Mauricio.
Blind van verliefdheid snellen mensen hun ondergang tegemoet. Het is in talloze romans beschreven, het is in de werkelijkheid niet anders. Liefde op de werkvloer, je kunt het maar beter niet hebben. Maar ja, managers en medewerkers, het zijn net mensen. En waar mensen met elkaar samenwerken ontstaan relaties; soms ook liefdesrelaties. Uit een (al wat ouder) onderzoek van het CBS (2014) onder mensen die maximaal vijf jaar samen wonen, blijkt dat in circa 15 procent van de gevallen de partners elkaar hebben ontmoet op of via het werk. Dat hoeft overigens niet alleen om collega’s te gaan, maar kan bijvoorbeeld ook zijn met een klant. Daar is niets mis mee, zolang het de werkverhoudingen niet verstoort. Maar dat is dus lang niet altijd het geval. Dan wordt de vermenging van werk- en liefdesrelatie een giftig mengsel.
Hoe ga je als werkgever om met liefdesrelaties? Een goede organisatie heeft een gedragscode. Het is ver standig om dit thema daarin op te nemen. Kernpunt is – zo blijkt ook uit de vorenstaande voorbeelden – com municatie en transparantie. En laat het als betrokkene niet te lang sudderen. Zeker in een situatie waarin een leidinggevende een relatie krijgt met een medewerker, moet je nagaan of er geen consequenties aan moeten worden verbonden.
Elke mogelijke verdenking van ver strengeling van belangen moet worden vermeden. Beperk die verstrengelingen maar tot de privésfeer.
Willem de Lange zelfstandig onderzoeker op het terrein van arbeidsvraagstukken, uitgever van het Tijdschrift voor HRM.
Onder goede arbeidsomstandigheden draagt betaald werk niet alleen bij aan economische zelfstandigheid, maar ook aan persoonlijke ontwikkeling, sociale verbindingen, gezondheid en welzijn van mensen. Tegelijkertijd blijken zo’n 1 miljoen mensen in Nederland niet naar wens en vermogen mee te kunnen doen op de arbeidsmarkt.
De noodzaak dat iedereen die dat wil een volwaardige bijdrage kan leveren aan de maatschappij en daarmee in het eigen levensonderhoud kan voorzien1 doet een appel op professionals in het publieke domein en professionals in arbeidsorganisaties. In dit artikel richten wij ons op arbeidsorganisaties.
Een wereld te winnen Idealiter komen in een arbeidsorganisatie alle (toekomstige) werknemers tot hun recht, ongeacht hun leeftijd, genderiden titeit, seksuele geaardheid, geloof, herkomst of gezondheidssituatie2. Voor een arbeidsorganisatie betekent dat niet al leen dat er een objectieve wijze van werven en selecteren nodig is, maar ook dat er een werkomgeving moet zijn waar ie dereen zich gezien en gewaardeerd blijft voelen, een waardevolle bijdrage kan le veren en zich kan ontwikkelen. En hoewel er in Nederland zeker sprake is van inclusieve arbeidsorganisaties, valt er nog een wereld te winnen. Wat betekent werk maken van inclusie voor de rol van HRprofessionals?
In het praktijkgerichte onderzoek, vanuit HAN University of Applied Sciences en Hogeschool Inholland, zien we onderne mers in het midden- en kleinbedrijf werk maken van inclusie. We lichten er met on
derstaande casussen twee voorbeelden uit: Wat zien we hen doen en wat kunnen HR-professionals in grotere arbeidsorgani saties van hen leren?
Het werkleerbedrijf ‘Dynamisch Op Weg’ is een samenwerking tussen mkb-bedrijf Sal landse Wegenbouw, ROC van Twente en Maatschappelijke Dienstverlening De Kern. Het heeft als doel (jong)volwasse nen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt een opstap te bieden naar opleiding of werk. (Jong)volwassenen kunnen zich zelf aanmelden of worden doorverwezen door professionals vanuit gemeente, onderwijs, welzijn of zorg.
Deelnemers kunnen werkervaring en rit me opdoen bij Sallandse Wegenbouw door materieel te onderhouden, repareren of opknappen, maar ook door het uitvoeren van diverse andere werkzaamheden. Zij worden daarin begeleid door een jobcoach en waar nodig krijgen zij sociaal maat schappelijke ondersteuning. Deelnemers bereiden zich zo voor op een baan in de wegenbouw: na een succesvol werkleer traject worden ze aangemeld bij InfraVak, waar 35 bedrijven bij zijn aangesloten en waarvoor 100% baangarantie geldt. Maar ze kunnen ook uitstromen naar andere
sectoren en bedrijven (zie https://dynamischopweg.nl).
Werkzame elementen, zoals ervaren door deelnemende jongeren en andere betrokkenen (zie van Hal & Meesters, 2021), zijn: (1) de laagdrempelige en snelle wijze waar op het werkleerbedrijf aansluit op de situatie en behoeften van (potentiële) deelnemende jongeren; (2) het meervoudig ondersteunen van deelnemers: zij voelen zich ondersteund door wat de op de werk vloer aanwezige jobcoach doet en zegt, als door mededeelnemers; (3) de basis voor de toekomst die vanuit ‘Dynamisch Op Weg’ gelegd wordt: deelnemers leren op erva ringsgerichte te ontdekken wie zij kunnen, willen en mogen zijn op de arbeidsmarkt in een veilige werkomgeving waar zij fouten mogen maken en tweede kansen krijgen. Bovenstaande casus laat zien hoe een on dernemer werkt maakt van inclusie door vernieuwende samenwerkingen aan te gaan met publieke organisaties (onder wijs, maatschappelijk werk, gemeente) én met (jong)volwassenen zelf.
Rijnmond-Bouw is een voorbeeld van een het sociaal-commercieel opleidingsbedrijf, dat op eigenzinnig wijze werk maakt van begeleiding naar werk. Het bedrijf heeft een spilfunctie in het Leerwerkakkoord Bouw en Techniek in de intensieve samen werkingsketen met bouwondernemers, opleiders, woningcorporaties én de gemeente Rotterdam. Rijnmond-Bouw richt zich op VMBO’ers die het liefst werken met hun handen en langdurig werkzoekende jongeren en mensen met een lichte afstand tot de arbeidsmarkt, in het bijzonder uit aandachtswijk Rotterdam Zuid.
Deelnemers komen dagelijks naar de prak tijkschool, starten in het werkritme van de bouw om 7.30 uur en leren vakmanschap en bouwtechnieken in de verschillende werkplaatsen. De leermeesters hebben daarnaast erg veel aandacht voor het leren van sociale skills en werkdiscipline. Door deze speciale aandacht voor soft skills worden de deelnemers voorbereid op de plaatsing bij de bouwbedrijven en wordt
hun inclusie actief voorbereid. De kans op uitval en weer een teleurstelling wordt daardoor minder groot.
Een andere oplossingsgerichte no-non sense HR-interventie die hier wordt toegepast is de vertrouwelijke levenscoach met wie de deelnemers regelmatig in gesprek zijn en die helpt met zaken als schulden, verslavingszaken, huisvesting en eventue le psychische vraagstukken. Via deze persoon bemoeit Rijnmond-Bouw zich actief met het op orde krijgen van de privésfeer van de deelnemers, daar waar nodig. Op verschillende manieren wordt dus empo werment van de deelnemers versterkt. Deze “totale mens”-aanpak en snel en op lossingsgericht schakelen in de samenwerking met bouwbedrijven en gemeente blijken hier succesfactoren (Verstegen & Biemans, 2021).
HR is een belangrijke spin in het web voor het versterken van kennis, houding en vaardigheden binnen arbeidsorganisaties die bijdragen aan gelijke kansen en realis tische mogelijkheden voor mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt. Dit vraagt om interne samenwerking: in clusie creëren gaat immers over meer dan alleen werving en selectie, en vraagt een organisatiebrede aanpak en draagvlak.
Maar met een interne focus alleen kom je er niet, zo illustreren bovenstaande casus sen. Inclusief werkgeverschap vraagt om samenwerking met verschillende externe partijen: zoals gemeenten; professionals in het sociaal domein; UWV en onderwijs. Door als HR-professional die samenwer kingen op te zoeken en de eigen arbeidsorganisatie actief daartoe uit te nodigen, ontstaan er meer mogelijkheden voor de miljoen mensen met potentieel om tot hun recht te komen op de arbeidsmarkt.
Mensen in staat stellen om naar wens en vermogen mee te kunnen doen op de ar beidsmarkt vraagt onder meer het samen optrekken met andere werkgevers in de regio, het kunnen signaleren van ‘inclu sieknelpunten’ en daarop acteren, en het (aan)bieden van passende ondersteuning
waar nodig. Deze maatschappelijke op dracht rust niet alleen op de schouders van HR-professionals, maar betekent voor hen wel een (her)bezinning op de invul ling van hun professionele rol ten aanzien van inclusie. Van daaruit kunnen samen werkingen aangegaan worden met belanghebbenden binnen én buiten de arbeidsorganisatie. We zien als onderzoekers dat sociaal ondernemers hier voorlopers in zijn: we zijn benieuwd hoe HR-afdelingen deze rol verder oppakken en invullen.
1. Definitie Goldschmeding Foundation
2. Definitie Rijksoverheid
Hal, L. van & Meesters, J. (2021). Gewoon doen: een kwalitatieve evaluatievan het werkleertrajectDynamischOpWeg. Nijmegen: HAN University of Applied Sciences.
UWV (2022). Samenstellingvanonbenut arbeidspotentieel:Inzetbaarheidvan geregistreerdewerkzoekendenvooreen krappearbeidsmarkt. Geraadpleegd via: Samenstelling onbenut arbeidspotentieel (werk.nl)
Verstegen, P. & Biemans, P. (2021). ‘Module 5:Derolvanhrmbijduurzameloopbanen overschuivendeberoepsbeeldeninorga nisaties’, in: De kracht van Verbinding. Den Haag: Hogeschool Inholland en de Haagse Hogeschool.
Piet Verstegen is onderzoeker van lectoraat HRM en persoonlijk ondernemerschap van hogeschool Inholland dat beroepen in transitie en veranderingen in het beroepsbeeld onderzoekt.
Lineke van Hal is associate lector Arbeid & Gezondheid bij HAN University of Applied Sciences en richt zich in onderzoek op toeleiding naar waardig werk in een inclusieve arbeidsmarkt.
Met de rubriek Recht in de Praktijk in PW. blijf je op basis van jurisprudentie op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op het gebied van arbeidsrecht.
Bijvoorbeeld door hen in de gaten te houden met een camera tijdens werktijd. Om de privacy van de werknemers te waarborgen zijn er strenge regels verbonden aan het observeren van werknemers.
Tekst Isabel Somers
Een recente uitspraak illustreert dit: een werknemer die weigerde zijn camera aan te zetten werd onterecht ontslagen. De werknemer in deze zaak werkt sinds 2019 als telemarketeer voor een Amerikaanse organisatie. Ondanks dat de organisatie een vestiging in Nederland heeft, werkt de werknemer volledig vanuit huis. Op 23 au gustus 2022 ontvangt de werknemer een e-mail waarin zijn werkgever hem vraagt met onmiddellijke ingang mee te doen aan een programma. Op basis van dit program ma moet de werknemer voortaan gedurende de gehele werkdag zijn camera aanzetten. Daarnaast is hij verplicht om non-stop zijn scherm te delen met zijn werkgever.
De werknemer deelt zijn scherm, maar laat zijn camera uitstaan. Op 25 augustus ontvangt hij een herinnering. De werkne mer geeft dan aan dat hij zich oncomfortabel voelt bij de nieuwe regeling en dat hij liever niet 9 uur per dag wordt gemonitord door zijn werkgever. Op 26 augustus 2022
ontvangt de werknemer nogmaals de dringende instructie van zijn werkgever om de camera aan te zetten. Ook dan blijft hij bij zijn weigering, waarna de werknemer op staande voet wordt ontslagen.
De werkgever verdedigt zich door te zeggen dat hij de werknemer slechts wilde observeren tijdens de werkdag. Volgens de werkgever is dit niet anders dan een normale kantoorsituatie, waarbij de werk nemer ook de hele dag zichtbaar zou zijn voor de werkgever. De werkgever is bo vendien van mening dat de werknemer de instructies van de werkgever had moeten opvolgen. Maar de rechter gaat daar niet in mee en stelt de werkgever in het onge lijk. De werknemer is alleen maar verplicht om instructies op te volgen voor zover het gaat om redelijke instructies. Hiervan was in deze zaak geen sprake, volgens de rechter. Bovendien zijn er strenge voorwaarden verbonden aan het observeren van werknemers. Dit is ook in
Met het vele thuiswerken kan de verleiding voor een werkgever om zijn werknemers te controleren groot zijn.
lijn met Europese rechtspraak over dit onderwerp. De werknemer ontvangt daar om de transitievergoeding, een vergoeding voor het niet in acht nemen van de opzegtermijn en een billijke vergoeding van 80.000 euro bruto.
Rechtbank Zeeland-West-Brabant, 28 september 2022.
ECLI:NL:RBZWB:2022:5656
In sommige gevallen is cameratoezicht op de werkvloer wel degelijk mogelijk. Hier zijn een aantal voorwaarden aan verbon den. De werkgever moet een goede reden hebben voor het ophangen van camera’s. Zo kan cameratoezicht bijvoorbeeld helpen tegen diefstal.
Zo verkocht de werkgever in een andere zaak veel diefstalgevoelige producten, zoals telefoons. De laatste jaren hadden er meer dere diefstallen plaatsgevonden. De werkgever gaf aan dat hij zijn werknemers in principe wel vertrouwde, maar dat het aan tal flexwerknemers was gestegen van 5% naar 33% en dat hij geen andere mogelijk heid zag dan het ophangen van camera’s. De rechter ging hierin mee.
Rechtbank Oost-Brabant, 20 september 2016. ECLI:NL:RBOBR:2016:5172
De werkgever moet ervoor zorgen dat de inbreuk op de privacy van de werknemers zo klein mogelijk blijft: bijvoorbeeld door het ophangen van camera’s op een be paald deel van de werkvloer (wel in het magazijn, niet in de kantine). Daarnaast moeten de werknemers vooraf worden in gelicht over cameratoezicht: het heimelijk ophangen van camera’s kan een werkgever duur te staan komen, blijkt uit een andere zaak. Bij het opruimen vonden de werkne mers daar een verborgen camera die op een duur item in de collectie was gericht. Zo’n zelfde item was namelijk al drie keer verdwenen. De eiser in deze zaak schreef vervolgens een brief aan zijn collega’s met de mededeling dat ze in de gaten werden gehouden met camera’s en dat dat niet mag. Daarin had hij gelijk, vond de rech ter, die oordeelde dat de werkgever ernstig verwijtbaar had gehandeld toen hij de werknemer op non-actief stelde vanwege het stoken van onrust op de werkvloer. Hij moest hoge ontslagvergoedingen betalen. Rechtbank Noord-Nederland, 24 februari 2018. ECLI:NL:RBNNE:2016:713
Denk er verder aan dat ook de ondernemingsraad instemmingsrecht heeft met
Camera’s kunnen bijdragen aan meer veiligheid op de werkvloer. Of cameratoezicht is toegestaan zal afhangen van de omstandigheden van het geval: of de werkgever een goede reden heeft en of hij heeft voldaan aan een reeks strenge voor waarden. Het beoordelen van het functioneren van werknemers door middel van cameratoezicht is in strijd met de wet en nooit toegestaan.
Meer weten? Bestel dan de Praktijkgids Arbeidsrecht van Vakmedianet. Hierin vind je de informatie die je nodig hebt om in arbeidsrechtelijke zaken de juiste beslissingen te kunnen nemen. De toepassing van wettelijke rechten en plichten staat centraal en de gids bevat diverse tips en voorbeelden. Kijk op: bit.ly/pgarbeidsrecht
Verzuim komt voor in elke organisatie. Met wisselend succes proberen organisaties vat te krijgen op de oorzaken of drijfveren. Of ze laten betijen, en ondergaan verzuim. In dit boek betoogt verzuimexpert Bart Teuwen dat verzuim aanpakken zinvol en zelfs nodig is.
Op basis van zijn vele jaren ervaring met verzuim presenteert hij een nieuwe aanpak. In plaats van stigmatiseren of problematiseren pleit hij voor een positieve benadering. Daarin staat de dialoog tussen werkgever en werknemer centraal. Afhankelijk van de maturiteit van het verzuimbeleid schetst dit boek stap voor stap hoe je werk maakt van een duurzame aanpak voor meer inzetbaarheid.
Titel: Verzuim Auteur: Bart Teuwen Uitgever: Uitgeverij Pelckmans
ISBN: 9789082977011
Ruim 85% van de beroepsbevolking werkt in een of meerdere teams tegelijkertijd. Teams zijn bovendien steeds ‘vloeibaarder’: ze veranderen voortdurend van vorm en samenstelling. Ze ontstaan vaak uit het niets en kunnen ook zomaar weer verdwijnen. Het zijn pop-upteams.
Dit boek is een must-read voor iedereen die wil weten hoe je dynamische teams kunt laten uitgroeien tot bouwsteen van organisatorisch succes. Het boek rekent af met tal van gangbare vanzelfsprekendheden en neemt je stap voor stap mee op reis door de fascinerende realiteit van het nieuwe samenwerken. Het boek staat boordevol met unieke cases, interviews met spraakmakende teamdenkers en -doeners en bevat een berg aan praktische werkvormen, tools en skills om teaming zelf in de praktijk te brengen.
Titel: Teaming, de nieuwe realiteit van samenwerken
Auteurs: Hans van der Loo en Patrick Davidson
Uitgever: VMNmedia
ISBN: 9789462157835
HR wordt in menig organisatie genegeerd door het management. Wat zou er gebeuren als HR wel bovenaan de MT-agenda staat? In dit boek geeft Bob Zeegers je een aantal succesformules voor HR, waarmee je het MT overtuigt om te investeren in menselijk kapitaal. Zo kun je het management bloednieuwsgierig maken door maar een paar zinnen aan te passen in jouw HR-plan. Het loont ook om simpele overtuigingstechnieken van oplichters te kennen die je kunt gebruiken om managers te enthousiasmeren. Aan de andere kant moet je weten waarom je genegeerd wordt in vergaderingen en dan is het handig om goede gesprekstechnieken aan te leren.
Titel: HR met ballen Auteur: Bob Zeegers
Uitgever: Van Duuren Management
ISBN: 9789089656568
UITGEVER Laura Driezes
HOOFDREDACTEUR Sander van der Meijs
EINDREDACTEUR Rob van de Laar
REDACTIE Nicolette van den Hout, Jennifer Lijcklama à Nijeholt
Henk-Jan Buist, Jeroen Busscher, Corey Dekkers, Diane Dros, Lineke van Hal, Willem de Lange, Heleen Mes, Peter Passenier, Gea Peper, Joost Schrage, Isabel Somers, Petra Tito, Piet Verstegen, Suzan Wolters
Esther Koning, tel. 06 13 10 66 90 estherkoning@vmnmedia.nl
VORMGEVING & OPMAAK colorscan, www.colorscan.nl
DRUK Wilco BV
ADRES
VMN Media Utrechtseweg 44 3704HD Zeist www.pwnet.nl | e-mail: pw@vmnmedia.nl
ABONNEMENTENADMINISTRATIE klantenservice@vmnmedia.nl, tel. 088 584 08 88
ABONNEMENTEN
Abonnees hebben onbeperkt toegang tot PWnet.nl en ontvangen acht keer per jaar het PW. Magazine per post. Het digitale magazine is daarnaast via PWnet.nl te lezen. De kosten voor dit online + Magazine-pakket bedragen € 23,83 per maand, exclusief btw. Contacteer voor verzending naar het buitenland of andere abonnementsvormen onze klantenservice.
Op alle uitgaven van VMN Media zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.
COPYRIGHT
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautoma tiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © VMN Media 2022
Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van VMN Media van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.
Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprake lijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.
ISSN 2542-8020
