whitepaper
ALLES WAT JE JUIST NU OVER STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING MOET WETEN
STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING
Alles wat je juist nu over Strategische Personeelsplanning moet weten We leven in een turbulente wereld. Een goede analyse van wat er allemaal gebeurt helpt je als organisatie om je koers te bepalen voor de komende tijd. Strategische Personeelsplanning (SPP) is dan ook belangrijker dan ooit. Want hoe zorg je ervoor dat je de juiste mensen op de juiste plek op het juiste moment hebt in deze tijden van verandering?
Daarvoor moet je naar de toekomst kijken. De toekomst verkennen is dan ook één van de wezenlijke aspecten van strategievorming. Een belangrijk instrument daarbij is het maken van scenario’s. “Scenarioplanning kan je zien als een TomTom”, stelt Gerard Evers in zijn boek Strategische Personeelsplanning à la Carte. “De toekomst is mistig, je kunt op goed geluk gaan sturen, maar het kan helpen om de mist iets beter te analyseren en in kaart te brengen, zodat je weet wat je moet gaan doen als je in de mist bepaalde obstakels of mogelijkheden tegenkomt. Scenario’s bieden een handvat om mogelijke toekomsten concreet in beeld te brengen en daar via het strategisch beleid op te anticiperen.”
Scenario’s Dat het maken van scenario’s loont in onzekere tijden was al te zien in de jaren ’70 van de vorige eeuw te zien. De oliecrisis van 1973, waarbij Arabische olieproducerende landen opzettelijk wereldwijd een olietekort creëerden, kwam voor heel veel organisaties als een verrassing. Ze hadden dit totaal niet voorzien. Alleen Shell had als enige energieproducent wel een scenario hiervoor uitgewerkt. Door dit scenario te volgen was Shell in staat om proactief op de crisis te reageren, wat haar uiteindelijk een aanzienlijk concurrentievoordeel opleverde. Tijdens de coronacrisis zijn we weer in de situatie gekomen dat veel organisaties zich verrast voelen. Het is een lastige tijd. Coronamaatregelen dwingen organisaties hun ambities aan te scherpen of compleet overhoop gooien. Ze worden bijvoorbeeld gedwongen om te besparen op loonkosten of om de bedrijfsvoering en dienstverlening aan te passen. Scenario’s voor de toekomst zijn dus hard nodig om daarmee een strategische personeelsplanning te kunnen maken.
Stappenplan Maar hoe begin je ermee? Allereerst om te beseffen dat het maatwerk is. Er is geen één formule die je kunt toepassen op alle organisaties. Hoe je omgaat met onzekerheden en wat voor personeelsbehoefte daarbij hoort, is weer voor iedere organisatie anders. Het is geen kwestie van snelle rekenmodellen en instrumenten toepassen. Voor een succesvolle SPP is het handig te beginnen met het ontwikkelen van een goed stappenplan. In dit plan van aanpak zet je de verschillende fasen netjes op een rij in de tijd, zodat steeds duidelijk is wie van de betrokken partijen, -lijnmanagers, HR, planning en control-, aan zet is. Bovendien kunnen de inhoudelijke aspecten dan overzichtelijk worden weergegeven. Het stappenplan vraagt om een goede voorbereiding. SPP gaat namelijk ook over het maken van verstandige keuzen. Dus je moet je vooraf goede vragen stellen. Wat doe je per fase? Welke instrumenten gebruik je? Welke afbakeningen gaan we hanteren? Welke functies onderscheiden we? Welke data zijn nodig en beschikbaar? Welke beleids- documenten liggen al klaar? Gaan we centraal en decentraal analyses doen? Welke stakeholders moeten worden betrokken? Hoe passen we het in een reguliere beleidscyclus in? Hoe doen we de verslaglegging?
2
STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING
Allemaal vragen die je uitwerkt in het stappenplan. Omdat er dus geen één model of methode is spreekt Evers van SPP à la Carte: ‘voor elk wat wils’. SPP is dus ook telkens kiezen. Er zijn diverse keuzemomenten. Daarvoor heeft Evers 9 bouwstenen opgesteld die je kan volgen: 1. Voorbereiden en afbakenen 2. Externe analyse: scenario’s voor de toekomst 3. Interne analyse: strategie, ambitie en huidige formatie 4. Toekomstig gewenste formatie 5. Huidige bezetting en dynamiek 6. Externe arbeidsmarktontwikkelingen 7. Toekomstig verwachte bezetting 8. Confrontatie vraag en aanbod, en vaststellen gaps 9. Oplossingsrichtingen, maatregelen en actieplannen
Schaken op diverse borden Bij het invullen van de bouwstenen moet je rekening houden dat SPP eigenlijk schaken op meerdere borden is. Je moet immers niet alleen maar genoeg personeel vinden, maar dit personeel moet ook de nodige kwaliteit met zich meebrengen. Evers onderscheidt 4 borden waarop je als organisatie moet schaken om tot een goede strategische personeelsplanning te komen. 1. Kwantiteit van personeel: er moeten precies voldoende ‘handjes’ zijn (the right size). 1. Kwaliteit van personeel: er moeten precies voldoende ‘hersens’ zijn (the right shape). 1. Kosten van personeel: de gemiddelde personele lasten moeten in verhouding staan tot het budget in euro’s (the right costs). 1. De arbeidsrelaties moeten voldoende mogelijkheden kennen om snel te kunnen schakelen: flexibiliteit (the right agility).
Draagvlak Voordat je begint is het van essentieel belang dat er voldoende draagvlak is binnen de organisatie. De top van de organisatie moet het proces ook faciliteren en betrokkenheid blijven tonen. Als dat niet het geval is dan wordt het lastig om het lagere management en ondersteuners vanuit Planning en Control mee te krijgen in het traject. SPP kost namelijk tijd en inspanningen. Je doet het niet in een weekje. Met een duidelijk stappenplan vooraf zet je alles op een rij, met voldoende tijd, geld en aandacht van alle stakeholders. Zo zorg je ervoor dat de neuzen dezelfde kant op staan. En dat geldt zeker ook voor de medewerkers zelf, stelt Evers. Ook zij horen tot de stakeholders. “SPP mag nooit alleen over de medewerkers gaan, maar moet mét de medewerker tot stand komen. Het vaststellen, onderhouden en ontwikkelen van hun kwaliteiten is daarmee niet alleen een zaak van de organisatie; het is ook een verantwoordelijkheid en belang van de medewerkers zelf.”
Duidelijke scope Naast het duidelijk maken welke bijdragen van de betrokkenen wordt gevraagd, met een daarbij passend realistisch beeld van de tijdsbesteding, kun je de bouwstenen van Evers ook gebruiken om een duidelijk scope af te spreken. “Kies een duidelijke planningshorizon, sluit aan bij die van het strategisch organisatiebeleid”, adviseert Evers. “Kies ook in eerste aanleg voor de primaire
3
STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING
functies in de organisatie. SPP gaat in eerste aanleg niet worden gebruikt voor het aantal medewerkers in de kantine, tenzij dit de ‘corebusiness’ is van de organisatie. Maak heldere afbakeningen, ga waar nodig is uit van functiefamilies.”
Data Daarnaast is een goede dataorganisatie nodig voor een degelijke strategische personeelsplanning. SPP drijft namelijk op kwantitatieve en kwalitatieve gegevens, zowel aan de vraagzijde als aan de aanbodzijde. ‘Data-driven en evidence-based’ heet dat. Aangezien E-HRM in veel organisaties nog in de kinderschoenen staat is SPP volgens Evers dan ook ‘bloed, zweet en tranen’, gewoon hard werken. “Eén van de belangrijkste nevenopbrengsten van SPP-trajecten is dan ook de verzuchting ‘dit nooit weer, we hebben betere tooling nodig’”, licht hij toe. Hoe kun je zo’n dataorganisatie zo efficiënt mogelijk opzetten? Evers: “Ga in de voorbereidingsfase goed onderzoeken welke gegevens snel beschikbaar kunnen zijn en welke meer energie en tijd zullen gaan kosten. Ga in elk geval niet wachten totdat alle data compleet zijn; dat gebeurt toch nooit. Werk met wat er is, en wees alert op mogelijkheden om de empirische onderbouwing verder te verstevigen. Het hoeft allemaal niet heel precies achter de komma.”
Proces SPP leidt tot mooie analyses en oplossingsrichtingen en mooie manuals, maar minstens zo belangrijk is de conclusie dat SPP ook een proces is. Een proces op twee manieren, volgens Evers. Allereerst: je bent nooit klaar. SPP past in een cyclisch jaarproces. En ten tweede: het is ook een proces van samenwerken tussen diverse stakeholders. Lijn, HR en finance, met elk hun eigen expertise en eigen agenda. “Het gaat om het goede gesprek, om de intentie tot samenwerking en de notie dat je elkaar nodig hebt om SPP tot een succes te laten geworden. En dat wordt het dan ook.” Bij grote organisaties is handig ook een SPP-deelanalyse te maken op onderdeelniveau, een afdeling, divisie of unit. SPP is in ieder geval geen éénmalige aangelegenheid. Net als een meerjarige financiële begroting zal deze planning met grote regelmaat moeten worden bijgesteld en aangescherpt. Vanuit dat perspectief is het verstandig SPP een goede plaats te geven op de jaarkalender van zowel lijnmanagers als van HR. Zo kun je beter voorbereid zijn op de onverwachtse veranderingen die de toekomst met zich meebrengt.
Kom alles te weten over strategische personeelsplanning in het standaardwerk over dit onderwerp van Gerard Evers.
4