CULTURA EMPRESARIAL

ÍNDICE III Estudio técnico 3.1 Proceso productivo ………………………………………………………………………….......3 3.1.1. Descripción del proceso productivo. ……………………………………………………..3-4 3.1.2. Materias primas………………………………………………………………………………..4 3.1.3. Disponibilidad de capital y mano de obra…………………………………………………..4 3.2 Tecnología del producto o servicio……………………………………………………………..5 3.2.1. Importancia de la tecnología...………………………………………………………............5 3.2.2. Selección de la tecnología…………………………………………………………………...6 3.2.3. Medios de adquisición de la tecnología. Análisis de cotización de fabricantes……..…………………………………………………………………...……………….7-8 3.3 Diagramas de flujo de proceso…………………………………………………………….…...8 3.3.1. Maquinaria o equipo requerido……………………………………………………....…..9-10 3.3.2. Tiempo y espacio……………………………………………………………………..….10-11 3.3.3. Distancia viajada / transporte…………………………………………………………...11-12 3.3.4. Necesidades de inventario…………………………………………………………......12-14 3.3.5. Métodos de producción y equipo……………………………………………………....14-16 3.3.6. Requerimientos de personal………………………………………………………...……..16 3.4 Proveedores…………………………………………………………………..……………..16-17 3.4.1. Localización y condiciones de abastecimiento……………………………...………..17-18 3.4.2. Criterios de evaluación…………………………………………………………...………....19 3.4.3. Alianzas estratégicas…………………………………………………………………....19-20 3.5 Normatividad……………………………………………………………………………..….20-21 3.5.1. Requerimiento de espacio…………………………………………………………...……..22 3.5.2. Licencias y trámites gubernamentales………………………………………………...22-23 3.5.3. Programa de implementación……………………………………………………...……….23 3.5.4. Derechos del consumidor……………………………………………………………...…...24 3.5.5. Propiedad industrial y prácticas desleales………………………………………..…..24-25 3.5.6. Privacidad y protección de datos personales……………………………………..….25-27 IV Organización 4.1 Estructura organizacional…………………………………………………………....………...27 4.1.1. Constitución de la empresa…………………………………………………...………..27-28 4.1.2. Organigrama de la empresa…………………………………………..…………………...28 4.2 Capital humano……………………………………………………………..…………………..29 4.2.1. Identificación de necesidades…………………………………………….…………….29-30 4.2.2. Estrategias de cambio……………………………………………………..……………30-31 4.2.3. Reclutamiento y contratación…………………………………………………....……..32-33 4.2.4. Políticas operativas…………………………………………………………………..….33-35 4.2.5. Capacitación…………………………………………………………………………..….35-36 4.2.6. Cultura corporativa…………………………………………………………………...……...36 4.2.7. Mentoría…………………………………………………………………………....……..36-37 4.2.8. Liderazgo………………………………………………………………………………....37-38 4.2.9. Coaching……………………………………………………………………………….....38-39 4.2.10. Perfil de puestos……………………………………………………………………......39-40

1

V Análisis Financiero y Estados financieros del proyecto.

5.1 Estados contables…………………………………………………………………..………40-41 5.1.1. Estado de flujo de caja (ingresos y egresos)………………………………………....41-42 5.1.2. Presupuesto de ventas……………………………………………………………...…..42-43 5.1.3. Balance General.…………………………………………………………………….…..43-45 5.1.4. Estado de resultados………………………………………………………………..…..45-46 5.2 Estados financieros……………………………………………………………………...…......46 5.2.1. Presupuesto de inversión…………………………………………………………...……...47 5.2.2. Razones de liquidez y rentabilidad.………………………………………………….…….48 5.2.3. Análisis de sensibilidad.……………………………………………………...……....…48-49 5.2.4. Análisis del punto de equilibrio………………………………………………...…………...49 5.2.5. TIR y Valor Presente Neto………………………………………………………….......49-50 5.2.6. Evaluación de riesgos………………………………………………………………..……...50 5. 3 Presentación del plan de negocio………………………………………………………....…51 Bibliografía……………………………………………………………………………………………52

ELABORADO POR LOS ALUMNOS: Aguilar Ramirez Sergio Antonio Diaz Gomez Beatriz Guadalupe Lopez Calvo Angel Jarif Vazquez Morales Juan Marcos

2

III Estudio Técnico 3.1 PROCESO PRODUCTIVO El proceso productivo es una serie de trabajos y operaciones necesarias que permiten llevar a cabo la producción de un bien o un servicio.

Este tipo de operaciones realizadas ante el proceso productivo son planeadas, dinámicas y consecutivas con el objetivo de transformar la materia prima hasta el punto de hacerlos ideales para la producción. ● El diseño del producto y la tecnología son los elementos más importantes para el proceso productivo. ● La cantidad del producto es seriamente considerado, ya que dependiendo de esto las estrategias y formas de trabajo cambian. ● Si el producto es variado requiere un análisis más detallado, pues la demanda y el tiempo de producción influyen directamente en el proceso productivo. ● Mejora la materia prima, su utilización y la forma de trabajarla. ● Conlleva un determinado proceso, ya que actúa desde el comienzo de la producción hasta que este es llevado al público. ● Toma en cuenta las características más llamativas del mercado para de esta manera ajustar la producción a la demanda.

3.1.2 MATERIAS PRIMAS Un claro ejemplo de materias primas son los recursos naturales (minerales, energéticos, forestales, etc.) de los que dispone un país.

De esta manera podríamos decir, por ejemplo, que el hierro extraído de las minas para ser utilizado en la siderurgia es una materia prima, ya que posteriormente deberá verse sometido a un proceso de aleación con el carbono para convertirse en acero.Tradicionalmente la producción de materias primas se ha considerado una importante fuente de riqueza para un país, ya que normalmente éstas suelen deberse 3

a recursos que son especialmente abundantes en ese territorio, y por lo tanto la competencia es más escasa.

Sin embargo, el desarrollo de la teoría económica y de las primeras fábricas a gran escala evidenció las carencias de este tipo de bienes, sobre todo la volatilidad de sus precios y su poco valor añadido.

3.1.3 DISPONIBILIDAD DE CAPITAL Y MANO DE OBRA En economía, la definición de capital no es específica. En sentido estricto, el capital es una abstracción contable: son los bienes y derechos (elementos patrimoniales del activo) menos las deudas y obligaciones (pasivo), de todo lo cual es titular el capitalista.

Así se dice que se capitaliza una empresa o se amplía capital cuando aumenta su activo o disminuye su pasivo o se incorporan nuevas aportaciones de socios o se reduce el endeudamiento con terceros. Cuando el pasivo es superior al activo se dice que la unidad económica está en situación de capital negativo.

No obstante, bajo el enfoque vulgar, se entiende por capital un mero componente material de la producción, básicamente constituido por maquinaria, utillaje o instalaciones, que, en combinación con otros factores, como el trabajo, materias primas y los bienes intermedios, permite crear bienes de consumo Mano de Obra: Se conoce como mano de obra al esfuerzo físico y mental que se pone al servicio de la fabricación de un bien. El concepto también se utiliza para nombrar al costo de este trabajo, es decir, el precio que se le paga.

Debido a la incoherencia de la palabra "Mano de Obra", la definición hace referencia a la "Obra de mano o de manos", que tiene más sentido si se dice que las obras o trabajos son ejecutados por personas, trabajadores que por su esfuerzo físico y mental fabrican un bien.

La obra de mano puede clasificarse en directa o indirecta. La obra de mano directa es aquella involucrada de forma directa en la fabricación del producto terminado. Se trata de un trabajo que puede asociarse fácilmente al bien en cuestión.

La obra de mano es más barata en países como India o China porque a los trabajadores no se les paga un seguro de vida, entre otras cosas.

4

3.2 TECNOLOGÍA DEL PRODUCTO O SERVICIO Toda tecnología tiene su origen en una idea, ocurrencia o forma nueva, es decir, en una innovación. Esta idea o innovación debe pasar por un proceso de prueba antes de convertirse en tecnología.

Este proceso consta de los siguientes pasos:

-

Surge o se reconoce la necesidad de encontrar procedimientos, materiales o productos más eficientes.

Surge la idea o innovación.

Se hacen prototipos (en el caso de nuevos productos) o pruebas (en el caso de nuevos procedimientos o sistemas), para evaluar el funcionamiento y futuro potencial de la innovación.

Se evalúan los costos de implantar dicha innovación.

Se implanta la innovación, no sin antes capacitar al personal que se encargará de ello.

●

La tecnología parte pues de una innovación y, para que ésta última exista, es necesario fomentar, motivar y dar un ambiente propicio al hombre para que éste desarrolle su creatividad. Sin creatividad no hay innovación; sin innovación no hay tecnología, así de simple.

3.2.1 IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGÍA La tecnología se refiere a la colección de herramientas que hacen más fácil usar, crear, administrar e intercambiar información.

En el inicio de los tiempos, los seres humanos hacían uso de ella para el proceso de descubrimiento del mundo y evolución.

La tecnología es el conocimiento y la utilización de herramientas, técnicas y sistemas con el fin de servir a un propósito más grande como la resolución de problemas o hacer la vida más fácil y mejor.

Su importancia para los seres humanos es enorme porque les ha ayudado a adaptarse al entorno.

El desarrollo de alta tecnología ha ayudado a conquistar las barreras de comunicación y reducir la brecha entre la gente de todo el mundo. Los lugares lejanos se han vuelto más cercanos cada vez y en consecuencia el ritmo de vida ha aumentado. Las cosas que antes tardaban horas para ser completadas, se puede hacer en cuestión de segundos en la actualidad.

El mundo es más pequeño y la vida es mucho más rápida.

Los avances tecnológicos se han vuelto una parte esencial de nuestras vidas. Para entender por qué, solo basta con mirar a nuestro alrededor y ver que en todo momento y contexto estamos rodeados por ella; ya sea que estemos trabajando o descansando, siempre está presente para hacer nuestras vidas más sencillas.

5

3.2.2 SELECCIÓN DE LA TECNOLOGÍA En el área empresarial, la tecnología incluye las habilidades, técnicas, procedimientos, equipos y sistemas para llevar a cabo un trabajo.

Cuando las empresas diseñan o rediseñan sus subsistemas de Operaciones han de tomar decisiones relacionadas con los métodos y equipos, esto es, con la tecnología a emplear en la producción de bienes y servicios.

El acierto o fracaso en la selección de la tecnología adecuada ejerce importantes repercusiones estratégicas sobre la empresa.

Podemos clasificar las tecnologías en tres grupos: básicas, claves y emergentes.

Las básicas: son utilizadas intensamente por la empresa, pero que están al alcance de cualquier competidor. En muchos casos, su dominio les permite conseguir una ventaja competitiva temporal, pero no sostenida.

Las claves son las que, en un momento dado, ejercen el mayor impacto; constituyen la fuerza conductora de la competencia y la fortaleza, que las distintas firmas tienen en relación con ellas, se refleja en sus posiciones competitivas.

Su dominio se convierte en una cualidad distintiva e indispensable, necesaria para aquellas entidades que quieren alcanzar el éxito en un determinado proyecto.

Las emergentes son las que se encuentran en la etapa de desarrollo.

Su empleo en un proyecto empresarial determinado es, por el momento, marginal; sin embargo, en un futuro, podrían tener un impacto potencial importante y algunas podrían pasar a ser tecnologías clave.

3.2.3 MEDIOS DE ADQUISICIÓN DE LA TECNOLOGÍA. ANÁLISIS DE COTIZACIÓN DE LOS FABRICANTES A cotización de un título es el precio que ese título alcanza en el mercado bursátil.El precio se fija por la confluencia entre la oferta y la demanda existente de ese valor, la cual se ve muy influida por diferentes factores.Entre los factores que influyen en la formación de las cotizaciones podemos distinguir entre:

6

1.Factores propios de la bolsa, como por ejemplo: la seguridad y fortaleza de la empresa emisora de los títulos, la rentabilidad que ofrece el título, la evolución histórica de sus cotizaciones y el clima bursátil, es decir, toda una serie de factores psicológicos que pueden provocar fuertes subidas y bajadas.

2.Factores externos a la bolsa, como pueden ser: -Medidas políticas sobre todo medidas fiscales para los inversores y privatizaciones de empresas públicas.

-Evolución de los tipos de interés cuanto más bajos son los tipos de interés con que las entidades remuneran los depósitos de sus clientes, mayor es el número de inversores que acuden a la bolsa en busca de una mayor rentabilidad.

-La evolución de la economía nacional.

-La situación de las bolsas internacionales sobre todo Walk Street y Tokio.

-Las noticias internacionales.

ANÁLISIS FUNDAMENTAL.

Importantes diferencias entre el análisis fundamental se basa en la idea de que el precio de cotización de un título tiende a aproximarse al valor real de la empresa que lo emite.Trata de averiguar la calidad de ese título, su valor intrínseco, en relación con la capacidad que tiene la empresa de generar beneficios en el futuro, sin tener en cuenta otras consideraciones externas como puede ser el clima bursátil o los tipos de interés.Trata de hallar el valor intrínseco de ese título mediante el estudio de sus enlaces o estados contables y financieros de la empresa.De esta forma se conoce la evolución de la empresa emisora, su situación económica y financiera.El análisis fundamental se basa en el estudio del valor intrínseco del título.El análisis técnico estudia el valor extrínseco del título.Ambos análisis se complementan.

3.3 DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESO Un diagrama de flujo es la representación gráfica del flujo o secuencia de rutinas simples.

Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución, es decir , viene a ser la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo.

7

Objetivo: Representar gráficamente las distintas etapas de un proceso y sus interacciones, para facilitar la comprensión de su funcionamiento. Es útil para analizar el proceso actual, proponer mejoras, conocer los clientes y proveedores de cada fase,representar los controles, etc.

Ventajas: ●

● ●

●

● ● ●

- Ayudan a las personas que trabajan en el proceso a entender el mismo , con lo que facilitaran su incorporación a la organización e incluso, su colaboración en la búsqueda de mejoras del proceso y sus deficiencias.

- Al presentarse el proceso d una manera objetiva, se permite con mayor facilidad la identificación de forma clara de las mejoras a proponer.

- Permite que cada persona de la empresa se sitúe dentro del proceso, lo que conlleva a poder identificar perfectamente quien es su cliente y proveedor interno dentro del proceso y su cadena de relaciones, por lo que se mejora considerablemente la comunicación entre los departamentos y personas de la organización.

- Normalmente sucede que las personas que participan en la elaboración del diagrama de flujo se suelen volver entusiastas partidarias del mismo, por lo que continuamente proponen ideas para mejorarlo.

- Es obvio que los diagramas de flujo son herramientas muy valiosas para la formación y entrenamiento del nuevo personal que se incorpore a la empresa.

- Lo más reseñable es que realmente se consigue que todas las personas que están participando en el proceso lo entenderán de la misma manera, con lo que será más fácil lograr motivarlas a conseguir procesos más económicos en tiempo y costes y mejorar las relaciones internas entre los cliente-proveedor del proceso.

3.3.1 MAQUINARIA O EQUIPO REQUERIDO La selección de maquinaria y equipos, debe ser precedida por una adecuada toma de información a través de fabricantes de equipos, publicaciones comerciales,asociaciones de venta, archivos de las empresas, etc. y se debe distinguir las dos etapas que involucra todo proceso de selección: - Elección del tipo de equipo para especificar las propuestas y- Selección entre los distintos equipos dentro del tipo elegido, a fin de decidir entre las propuestas.Para fines del proyecto interesa especialmente la selección del tipo de equipo,siendo los criterios de evaluación para una óptima selección aquellos que estén determinados por:

8

Todos los equipos y las máquinas tienen determinadas características técnicas que pueden influenciar en la selección, entre algunas de ellas podemos citar a las siguientes: Acondicionamiento: Característica que señala aquella exigencia que pueda tener el equipo o la máquina para un buen funcionamiento.

Accionamiento: Si es fácil o presenta algunas dificultades, la operación del equipo.Capacidad y velocidad: Lo cual estará ligada a la capacidad de producción de la planta.

Características de operación: Indicando si existen particularidades específicas,para los equipos.

Simultaneidad: Si puede operar conjuntamente con otras máquinas o equipos, o si puede producir uno o más productos.

Confiabilidad: Relacionada con sus especificaciones en forma general.

Cuando ya se ha determinado, el proceso de de producción a utilizar y las características de los insumos requeridos, el volumen de producción, se procede a al análisis de las alternativas existentes para seleccionar los equipos necesarios.

Por lo tanto, se debe tener en cuenta en la selección, aspectos tales como: capacidad, rendimiento, costo, vida útil, flexibilidad, espacio requerido, facilidad en el manejo, mantenimiento, consumo de energía, disponibilidad de repuestos, facilidades de crédito, entre otras.

Para el caso de los proyectos para la prestación de servicios, se deberá tener en cuenta los muebles, instrumentos y equipos específicos, fundamentales para la ejecución de las actividades y los eventos que conforman el proceso, que son necesarios para la prestación un servicio con calidad.

9

3.3.2 TIEMPO Y ESPACIO “Toda organización debe dejar de ser un equipo de estrellas y comenzar a ser un equipo estrella” Desde el primer punto de vista, si comparamos dos estructuras empresariales en el mercado, podríamos decir que aquella que no tiene procesos descentralizados o tercerizados y que se basa en un modelo piramidal para la gestión y toma de decisiones, estaría literalmente volviéndose más lenta al ser una estructura mucho más pesada, semejante a una supernova, y que la fuerza de gravedad resultante se convertiría en una presión aplastante producto de las exigencias del mercado.

Por el contrario, una organización que tiene procesos descentralizados o tercerizados, pues no todos no forman parte de su core business, y que tiene un modelo estructural mucho más horizontal, en este caso similar a nuestro sistema planetario con un sol que ilumina a los demás en el centro, es capaz de tomar decisiones de manera más independiente y ser mucho más ágil en el mercado puesto que al ser más livianos podrán seguirle el ritmo al mundo exterior y adaptarse al constante cambio que se da en el mismo.

Por lo tanto las empresas de estructuras más livianas literalmente podrían estar yendo a la velocidad del mercado y adelantándose a la competencia o, en el mejor de los casos, adelantándose a ambos.

Por otro lado desde el punto de vista fundamental podríamos decir que aquí lo que se busca es incrementar el peso del sistema en su conjunto puesto que, tratándose de temas como la visión, misión y valores de la organización, deberían incrementar el peso de la misma por la calidad de su desarrollo. ¿Pero, por qué incrementar el peso ahora?

Pues simplemente porque en este caso, al incrementar la masa de la ideología de la organización, obtendremos una mayor fuerza de gravedad que, dicho sea de paso, podríamos representarla por el compromiso de sus integrantes y la fidelidad de sus clientes.

Cuando una organización carece de esta fuerza de gravedad, deja de ser una marca fuerte y posicionada en el mercado, ya que como reclutador resulta sin la fuerza para atraer y retener el talento que necesita para mantener un crecimiento constante y, consecuentemente, pierde también fuerza para fidelizar a sus clientes a través de productos, atención y servicios de alta calidad.

En conclusión, toda organización debe manejar un modelo estructural liviano y descentralizado que se enfoque en los elementos de su core business, manteniendo una gestión organizada y evitando caer en el típico error de sobrecargar a una persona o área con más tareas de las que puede realizar en el tiempo requerido, ya que esto 10

sólo con llevará a generar un malestar en los colaboradores y a su vez una demora en los procesos.

Todo emprendedor debe desarrollar y trabajar constantemente los fundamentos ideológicos sobre los que se mueve su organización pues serán estos los que funcionen como el pegamento que mantiene unidos fuertemente a los integrantes de la misma y que harán que su marca se vuelva reconocida y sólida. Por último, cada emprendedor debe estar consciente y gestionar su propio tiempo para que en algún momento pueda pasar a convertirse en empresario, aprendiendo a delegar tanto funciones como la toma de decisiones, si quiere que su negocio crezca.

3.3.3 DISTANCIA VIAJADA / TRANSPORTADA Importación del sistema eficaz de transporte: Un sistema eficiente y económico de transporte contribuye a una mayor competencia en el mercado, a mayores economías de escala en la producción y a la reducción de precios bienes.

Mayor competencia: Además de impulsar la competencia directa, el transporte de bajo costo y de alta calidad también impulsa la competencia indirecta al hacer que los bienes estén disponibles en un mercado que no podría solventar por incrementar las ventas de productos.

Economías a escala: El transporte de bajo costo también permite la descentralización de los mercados y sitios de producción. Esto proporciona un grado de libertad al elegir sitios de producción de tal forma que la producción pueda Ensamble Opciones de servicio y sus características: Como auxilio en la resolución del problema de elección del servicio de transportación, este debe ser visto en términos de características básicas en todos los servicios como: Precio tiempo de tránsito y variabilidad pérdidas y daños.

Pérdidas, quejas, daos y rastreabilidad: Esta variable se refiere a que hay que investigar previamente a la empresa para evitar daños, quejas de todo tipo, quedar mal con nuestros clientes y otros tipos de retrasos.

Consideraciones del mercado consignatario: Se refiere a los factores donde el consignatario hace hincapié para que el transportista tome mayores precauciones.

Por ejemplo en estados unidos consignatarios dan mayor preferencia a la seguridad y responsabilidad por encima del costo y otros factores.

11

Consideraciones del transportista: Se refiere a los a los límites de transportación que la empresa posee.

Equilibrio de costos básicos: Cuando el de transportación no se usa para conseguir una ventaja competitiva la mejor ventaja de servicio se halla en la compensación entre el costo de usar un servicio particular transporte y el costo indirecto de inventarios y a asociados al desempeño de la modalidad seleccionada. Es decir Cuanto más lentos y menos confiables sean los servicios que se seleccionen mayor será el inventario.

Consideraciones competitivas: La una selección del de una modalidad de transporte para generar una nueva ventaja competitiva. Esto ocurre cuando un comprador en una cadena de abastecimiento compra bienes a más de un proveedor, el servicio logístico, así como el precio influyen en la elección del comprador y viceversa si los proveedores eligen el modo de transporte pueden controlar este elemento particular de del servicio logístico y de esta manera influir en el apoyo y decisión del comprador Evaluación de los métodos de selección: Se debe tomar en cuenta: *La cooperación entre el proveedor y el comprador es alentada si hay conocimiento razonable del costo de cada parte. Cuando haya un proveedor de la competencia en el canal de distribución el comprador y proveedor debe actuar en forma juiciosa para lograr el equilibrio costo- servicio de transporte. *Los efectos de los precio no considerados, *Los cambios en las tarifas *Los efectos indirectos de la elección del transporte Diseño de rutas para los vehículos: Entre un tercio y dos tercios de los costos logísticos totales normalmente se encuentran en costos de transportación. Aunque hay muchas variaciones dentro de los problemas d diseño de rutas, podemos reducirlas a unos cuantos tipos básicos está el problemas de cómo hallar un camino a través de una red donde el punto de origen es diferente al punto de destino y cuando existen Múltiples puntos de origen y destino.

Puntos de origen y destino separados y sencillos: El problema de diseñar la ruta para un vehículo a través de una red ha sido resuelto de manera detallada por métodos elaborados específicamente para ello. Quizá la técnica más sencilla y más directa sea el método de la ruta más corta.

3.3.4 NECESIDADES DE INVENTARIO El inventario es el conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para comerciar con aquellos, permitiendo la compraventa o la fabricación primero, antes de venderlos, en un periodo económico determinados. Deben aparecer en el grupo de activos circulantes.

Es uno de los activos más grandes existentes en una empresa. El inventario aparece tanto en el balance general como en el estado de resultados. En el balance 12

General, el inventario a menudo es el activo corriente más grande. En el estado de resultado, el inventario final se resta del costo de mercancías disponibles para la venta y así poder determinar el costo de las mercancías vendidas durante un periodo determinado.

Los Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización. Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios; empaques y envases y los inventarios en tránsito.

La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.

Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser esta su principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitaran de una constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles Objetivos: Proveer o distribuir adecuadamente los materiales necesarios a la empresa, colocándolos a disposición en el momento indicado para así evitar aumentos de costos perdidos de los mismos, permitiendo satisfacer correctamente las necesidades reales de la empresa a las cuales debe permanecer constantemente adaptado. Por lo tanto la gestión de inventarios debe ser atentamente controlada y vigilada.

CUENTAS RELACIONADAS CON LOS INVENTARIOS: Para poder mencionar los diferentes tipos de inventarios es necesario tener bien claro lo que son los inventarios. El inventario es por lo general, el activo mayor en los balances de una empresa; así también los gastos por inventarios, llamados costos de mercancías vendidas, son usualmente los gastos mayores en el estado de resultado. A aquellas empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser esta su principal función y la que da origen a todas las restantes operaciones, necesitan de una constante información resumida 13

y analizadas sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de unas series de cuentas principales y auxiliares relacionadas con estos controles. Entre las cuentas podemos mencionar las siguientes: Inventario (inicial): El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancías en la fecha que comenzó el periodo contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al método especulativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el periodo contable cuando se cerrará con cargo a costo de ventas o bien por Ganancias y Pérdidas directamente.

Compras: En la cuenta Compras se incluyen las mercancías compradas durante el periodo contable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance general de la empresa, y se cierra por Ganancias y Pérdidas o Costo de Ventas.

Devoluciones en compra: Devoluciones en compra, se refiere a la cuenta que es creada con el fin de reflejar toda aquella mercancía comprada que la empresa devuelve por cualquier circunstancia; aunque esta cuenta disminuirá la compra de mercancías no se abonará a la cuenta compras.

Gastos de compras: Los gastos ocasionados por las compras de mercancías deben dirigirse a la cuenta titulada: Gastos de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y no entra en el Balance General.

Ventas: Esta cuenta controlará todas las ventas de mercancías realizadas por la Empresa y que fueron compradas con este fin.

Devoluciones en ventas: La cual está creada para reflejar las devoluciones realizadas por los clientes a la empresa.

Mercancías en tránsito: En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en el exterior, nos encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o adquirido compromisos de pago (documentos o giros) por mercancías que la empresa compró pero que, por razones de distancia o cualquier otra circunstancia, aun no han sido recibidas en el almacén. Para contabilizar este tipo de operaciones se debe utilizar la cuenta: Mercancías en Tránsito.

Mercancías en consignación: Por otro lado tenemos la cuenta llamada Mercancía en Consignación, que no es más que la cuenta que refleja las mercancías que han sido adquiridas por la empresa en "consignación", sobre la cual no se tiene ningún derecho de propiedad, por lo tanto, la empresa no está en la obligación de cancelarlas hasta que no se hayan vendido.

Inventario (final): El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar del periodo contable y corresponde al inventario físico de la mercancía de la empresa y su correspondiente valoración. Al relacionar este inventario con el inicial, con las compras y ventas netas del periodo se obtendrá las Ganancias o Pérdidas Brutas en Ventas de ese período.

14

3.3.5 MÉTODOS DE PRODUCCIÓN Y EQUILIBRIO Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de producción, que son la producción por trabajos o bajo pedido, la producción por lotes y la producción continua, a los cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado tecnología de grupos. Estos tipos de sistemas no están necesariamente asociados con el volumen de producción, aunque sí es una característica más.

Es importante darse cuenta que el tipo de producción dicta el sistema organizativo, y en grado importante la distribución del equipo. Cada tipo de producción tiene características específicas y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz su implantación y operación, lo que veremos a continuación en este trabajo. a) PRODUCCIÓN POR TRABAJOS O BAJO PEDIDO Es el utilizado por la empresa que produce solamente después de haber recibido un encargo o pedido de sus productos. Sólo después del contrato o encargo de un determinado producto, la empresa lo elabora. En primer lugar, el producto se ofrece al mercado. Cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido para la cotización del cliente es utilizado para hacer un análisis más detallado del trabajo que se realizará. Este análisis del trabajo involucra:

1) Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo encomendado.

2) Una relación completa del trabajo a realizar, dividido en número de horas para cada tipo de trabajo especializado.

3) Un plan detallado de secuencia cronológica, que indique cuándo deberá trabajar cada tipo de mano de obra y cuándo cada tipo de material deberá estar disponible para poder ser utilizado.

El caso más simple de producción bajo pedido es el del taller o de la producción unitaria. Es el sistema en el cual la producción se hace por unidades o cantidades pequeña, cada producto 15

a su tiempo lo cual se modifica a medida que se realiza el trabajo. El proceso productivo es poco automatizado y estandarizado.

Sin embargo el nivel tecnológico depende del tipo de empresa y a medida que este aumenta, aumentan también los problemas gerenciales, a menos que la fuerza de trabajo y otros recursos se dispersen al término de cada trabajo.

Las características esenciales del control de la producción por proyectos parecen ser: Definición clara de los objetivos.

Acuerdo sobre resultados cuantificables a intervalos especificados.

Un comité administrativo que esté facultado para tomar decisiones relativas a las necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros recursos.

En el caso de la producción de equipos especializados individuales es inevitable recurrir a la producción por trabajos, pero en el caso de la fabricación cuantitativa es concebible, aunque poco probable, que pueda también usarse la producción por trabajos. Sí un trabajo comprende cinco unidades idénticas y se decide producirlas simultáneamente mediante un sistema de producción por trabajos , sed requerirán entonces cinco grupos de trabajo completos, debiendo abarcar cada grupo todas las especialidades necesarias. El valor agregado a cada unidad aumentará entonces en forma continua y en `paralelo', con relación al tiempo.

3.3.6 Requerimientos de personal.

La proyección se planearía de la manera más absoluta para cubrir las vacantes que inevitablemente surgen en una organización? Se podría esperar a que surgiera la vacante y luego tratar de cubrirla lo mejor posible.

La mayoría de los gerentes utilizan este sistema y tal vez es lo suficientemente eficaz en organizaciones pequeñas. Sin embargo, para empresas más grandes (y para gerentes que desean evitar problemas y errores de último minuto) vale la pena hacer algo de planeación y proyecciones.

No obstante, es conveniente recordar que para que tenga valor, la planeación de personal tiene que ser integrada tanto interna como externamente. Internamente los planes para el reclutamiento, selección, colocación, capacitación y evaluación deben ser desarrollados en forma tal que, por ejemplo los planes de capacitación de la organización reflejan sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados.

Externamente, los planes de personal deben estar integrados con el proceso general de planeación de la organización, ya que los planes para incursionar (o no) nuevas plantas, o para reducir el nivel de actividad tiene implicaciones importantes en la mano de obra, por ejemplo, en términos de reclutamiento y capacitación.

Los planes de personal (como cualquier buen plan) se construyen sobre la base de principios, suposiciones básicas sobre el futuro, y el propósito de proyectar es desarrollar estos principios básicos. Si lo que se planea son los requerimientos de personal generalmente se necesitarán tres conjuntos de pronósticos: uno para los requerimientos de personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro para los candidatos internos disponibles.

16

3.4 Proveedores Proveedor es la persona o empresa que abastece con algo a otra empresa o a una comunidad. El término procede del verbo proveer, que hace referencia a suministrar lo necesario para un fin.

Estas existencias adquiridas están dirigidas directamente a la actividad o negocio principal de la empresa que compra esos elementos.

Por ejemplo, una empresa de carpintería necesita un proveedor de madera para poder desarrollar su actividad principal que es la creación de sillas de madera. Es una cuenta de pasivo y se encuentra en la parte derecha del balance de situación.

Por otro lado, están los de servicios que, como su propio nombre indica, no ofrecen algo material sino una actuación que permite que sus clientes puedan desarrollar su actividad con total satisfacción.Es decir, se conoce como proveedor de servicios a la empresa que presta servicios a otras empresas.

El negocio más habitual de los proveedores de servicios es la oferta de suscripciones o contratos. La telefonía móvil, el acceso a Internet y el alojamiento de sitios web son algunos de los negocios de los proveedores de servicios.

Los proveedores deben cumplir con los plazos y las condiciones de entrega de sus productos o servicios para evitar conflictos con la empresa a la que abastecen. En muchos casos, estas compañías tienen que tener un departamento de soporte o atención técnica, ya que las interrupciones del servicio causan grandes problemas al cliente.

Toda empresa que necesita de proveedores es fundamental que tenga en cuenta dos aspectos imprescindibles a la hora de trabajar con ellos: • A la hora de pagar los artículos y servicios a dichos proveedores se puede hacer al contado. No obstante, lo más habitual es que se abonen aquellos en el plazo mínimo de 30 días y en el máximo de 90 días.

• Es fundamental a la hora de llevar a cabo la contabilidad de cualquier negocio, el tomar asiento de todas las transacciones económicas que se realizan con los citados “surtidores” de productos o prestaciones.

3.4.1 Localización y condiciones de abastecimiento.

Disponibilidad: Es prever la disponibilidad de los servicios requeridos por el proyecto.

En los estudios de materias primas e insumos se analiza la disponibilidad en cuanto a volúmenes existentes y períodos de producción, pero también el precio de adquisición, el grado de transportabilidad, etc.

Además de la disponibilidad de las materias primas, hay que conocer las fuentes de adquisición de materiales secundarios o auxiliares del proceso de producción del bien o de los servicios en cuestión.

Muchas veces se obliga al formulador del proyecto a localizar la planta cerca de la fuente de materias primas. Conviene también determinar los costos unitarios de transporte de la materia prima, insumos y servicios, cuantificando distancias que habrá de recorrer y procurando reducir al mínimo los costos totales de transporte.

17

Condiciones de abastecimiento:Innumerables productores de materias primas escasa, determinan condiciones favorables para ellos, tales como precios altos, entrega en su propia planta, financiamiento previo por parte de los clientes, etc. cuando existen pocos productores de una materia prima, el proveedor puede transmitir al cliente diversos gastos y ahorrar el costo de fletes. Por el contrario existen clientes muy poderosos que, debido a os volúmenes que adquieren, pueden tener influencia en los precios, lugar de entrega e incluso créditos.

Las condiciones de abastecimiento también pueden ser de otra índole. Tal es el caso de ciertas materias primas que requieren para su explotación de licencia o concesión. Si no se cumplen los requisitos es materialmente imposible la adquisición de los insumos Determinación del tamaño de la planta: La capacidad de producción especificada para el proyecto estará definida por varios factores, como existencia de demanda insatisfecha, posibilidad de suministro de materias primas con la calidad y cantidad suficientes, la tecnología y equipos disponibles, así como la disponibilidad de recursos financieros para implementar y operar el proyecto. Los efectos del proceso elegido se aprecian a largo plazo, ya que impactarán en el desarrollo de las actividades, en los costos de producción, la calidad de los productos y en la flexibilidad de los sistemas productivos.

El primer enfoque se distingue por utilizar lotes de fabricación con bajos volúmenes y diversidad de los modelos, por lo que la producción se administra y organiza para realizar varios procesos a la vez. Esto proporciona flexibilidad al sistema productivo, ya que se conceptualizan para realizar gran variedad de procesos y maniobrar frecuentes cambios de modelos de producto.

En cambio, el otro enfoque (sistemas de producción continua) se distingue por usar lotes de fabricación con altos volúmenes y pocos modelos de producto. Como esquemas de «producción en serie», son pocos flexibles a los cambios de producto en las líneas de producción.

Con el propósito de dar flexibilidad a las líneas de fabricación, durante la última década del Siglo XX tomó fuerza una nueva orientación en los sistemas productivos, misma que podemos definir como sistemas de producción modular (enfoque de tareas repetitivas), que consiste en conformar procesos complejos con base en procesos sencillos (módulos).

La excelencia en los sistemas productivos requiere comprender las necesidades de los clientes y formas rápidas de diseñar productos con la calidad demandada por las preferencias de los consumidore Localización de la planta : La mejor localización para las diversas instalaciones de un proyecto depende del tipo de giro de empresa con que se relaciona. Por lo general, si el giro principal del proyecto se relaciona con procesos de manufactura, la localización se orienta a minimizar los costos; si se trata de un proyecto destinado a proporcionar servicios, la localización de las instalaciones se orienta a maximizar ingresos o, como en el caso de la ubicación de los almacenes de distribución, combinar ambos criterios, pues se busca minimizar costos y maximizar los tiempos de entrega.

Importancia de la decisión para la localización

18

Se debe considerar que los condiciones que imponen las empresas de clase mundial, como minimización de costos, calidad certificada por ISO-9000, mejores comunicaciones entre países, competencia internacional, incentivos en inversiones y transferencias de capitales a nivel mundial.

3.4.2 Criterios de evaluación Una vez homologado el proveedor, es necesario asegurar que las expectativas apuntadas inicialmente se mantengan a lo largo del tiempo. De esta manera, deberá efectuarse una evaluación continuada para asegurarse de que el proveedor cumple los requisitos establecidos de forma permanente.

El primer paso para realizar la evaluación de proveedores es definir los criterios que van a ser tenidos en cuenta. La evaluación debe incluir los siguientes criterios: 1. Calidad de los suministros. Con este criterio se mide el nivel de cumplimiento por parte del proveedor de las especificaciones definidas por la empresa, es decir, hasta qué punto ha suministrado exactamente lo que se le había solicitado. Para evaluar la calidad de los suministros, se tienen en cuenta los resultados de los controles de recepción y las posibles incidencias que el producto suministrado haya podido generar en el proceso de producción.

2. Fiabilidad del plazo de los suministros. Se mide el grado de cumplimiento por parte del proveedor de los plazos de entrega fijados. Este criterio es importante en algunos casos, porque un retraso en una entrega de materia prima puede hacer parar el proceso productivo.

3. Flexibilidad del proveedor. Este criterio refleja el grado de adaptación del proveedor a las necesidades de la empresa. Por ejemplo, la capacidad de reacción ante un pedido urgente que no estaba previsto.

4. Fiabilidad de la información. Aquí se valora la relación administrativa con el proveedor: la calidad de sus ofertas, la fiabilidad de sus albaranes y facturas, el cumplimiento de plazos en la facturación.

5. Competitividad. Nivel de precios. Este criterio tiene en cuenta la relación entre el precio de los productos suministrados por el proveedor y su calidad, así como la comparación entre el precio del proveedor y los del resto de proveedores. No se trata de valorar mejor al proveedor más barato, sino a aquel que tenga una mejor relación calidad-precio dentro del mercado.

3.4.3 Alianzas estratégicas Una alianza estratégica es una relación entre dos o más entidades que acuerdan compartir los recursos para lograr un objetivo de beneficio mutuo. Por ejemplo, una empresa fabrica y distribuye un producto en los Estados Unidos y desea venderlo en otros países. Otra compañía quiere expandir su línea de productos con el tipo de producto que la primera empresa fabrica y tiene un canal de distribución en todo el mundo. Las dos compañías establecen una alianza para ampliar la distribución del producto de la primera compañía.

Factores críticos de éxito: 19

Una alianza estratégica exitosa es mutuamente beneficiosa para las dos empresas involucradas. Cada una debe ver un beneficio claro del acuerdo. Las responsabilidades de cada empresa en la implementación de la alianza deben estar claramente identificadas. Ambas partes deben ponerse de acuerdo sobre los objetivos de la relación y ser flexibles y adaptables en la operación de la alianza.

Cada empresa puede tener una cultura diferente y un método de hacer negocios.

Pasos básicos: Para asegurar una alianza estratégica, define qué tipo de socio estás buscando, junto con las características ideales de un socio. Identifica claramente cuáles son las fortalezas que podrías ofrecer a la otra parte y por qué el socio potencial le gustaría forjar una relación contigo. Elabora una lista de candidatos potenciales para las alianzas. Si es posible, ponte en contacto con los socios de la alianza a través de alguien que ambos conozcan. Si eso no es posible, envía una carta directa explicando tu interés y pidiendo una oportunidad para explorar una relación. Celebra una reunión exploratoria y, si hay un interés, elabora una carta de entendimiento que exponga cómo ambos socios trabajarán juntos y cómo será destinado el dinero. Haz que tu abogado prepare un acuerdo formal para que ambos lo puedan firmar.

Ventajas: Las alianzas estratégicas permiten a una empresa buscar una oportunidad más rápidamente, aprovechando los recursos y el conocimiento de la otra parte. Se necesitan menos recursos que si una empresa persigue una oportunidad por sí sola. Una alianza puede proporcionar un acceso más fácil a las nuevas oportunidades y una barrera baja de entrada.

Desventajas: La implementación y la gestión de una alianza estratégica puede ser difícil, ya que cada socio en la alianza tiene una forma diferente de operar. La desconfianza puede ocurrir, sobre todo cuando se involucra información competitiva o privada.

Los socios de la alianza podrían ser más dependientes entre sí, lo que hace difícil volver a funcionar como entidades separadas si es necesario.

3.5 Normatividad La palabra normativa hace referencia a un conjunto de normas, reglas, o leyes; generalmente existen normativas es dentro de una organización. Una normativa es la agrupación de todas aquellas normas que son o pueden ser aplicables en una materia específica, teniendo en cuenta que una norma es un precepto jurídico o ley que regula la conducta de un individuo en una sociedad o espacio determinado, permitiendo así la regulación de ciertas actividades, las normas deben ser respetadas por todos aquellos sujetos hacia los cuales va dirigida, de lo contrario, es decir, el no cumplimiento de la norma acarrea consigo una sanción o pena que deberá ser cumplida por su infractor.

Entonces cuando se habla de la normativa de una organización se hace referencia es al conglomerado de estatutos dispuestos en ella, los cuales se encargan de regular tanto a los sujetos que pertenecen a ella como la actividad misma que se desarrolla en ella, expresado de otra manera, se conoce entonces que la normativa organizacional controla el buen y eficaz funcionamiento de la misma. Es necesario que exista una normativa dentro de un grupo o sociedad determinada, debido a que en ella se enmarca el comportamiento que deben tener 20

cada uno de sus miembros, para así poder facilitar la cooperación entre ellos y que exista una convivencia social agradable para todos.

El fin básico de una normativa dentro de una sociedad o institución es poder estructurar todos los ámbitos que se manejen dentro de ella, además de organizar efectivamente todos sus elementos. Es importante implementar una normativa dentro de una organización debido a que de este modo se podrá alcanzar de manera satisfactoria las metas que se propongan, es por tanto que sin el establecimiento de políticas y reglas que regulen su actividad es muy difícil que el grupo pueda llevar a cabo sus objetivos.

Las organizaciones o grupos sociales siempre velarán por que las normativas que en ella se establezcan se cumplan, porque de lo contrario, es decir si existe una persona dentro de la institución que no cumpla con las reglas, toda la organización se podrá ver afectada tanto internamente como externamente.

3.5.1 Requerimiento de espacio Tal vez la determinación más difícil en la planificación de plantas es la cantidad de espacio requerido en la planta. El momento del diseño para una planta suele representar de 5 a 10 años en el futuro. En general, existe gran incertidumbre en relación con el impacto de la tecnología, la mezcla de productos cambiante, los niveles cambiantes de demanda y los diseños organizacionales para el futuro.

Debido a ello, las personas en la organización tienden a "darse un colchón" y a ofrecer estimados inflados de los requerimientos de espacio. Después, el planificador de plantas tiene la difícil tarea de proyectar los verdaderos requerimientos de espacio para un futuro incierto.

Para complicar más las cosas, existe la ley de Parkinson. A grandes rasgos, afirma que las cosas crecerán para llenar toda la capacidad disponible más pronto de lo que se planifica. Por lo tanto, aunque la planta se desarrolle con espacio suficiente para el futuro, cuando llegue el futuro no habrá espacio disponible para ella.

Debido a la naturaleza del problema relacionado con la determinación de los requerimientos de espacio, se recomienda que se aborde de manera sistemática.

Para ser más precisos, los requerimientos de espacio deben desarrollarse "de abajo hacia arriba".

Al establecer los requerimientos de espacio para actividades de almacenamiento, deben tomarse en cuenta los niveles de inventario, las unidades de almacenamiento, los métodos y estrategias de almacenamiento, los requerimientos del equipo, las limitaciones del edificio y los requerimientos de personal.

En los ambientes de fabricación y de oficina, primero deben determinarse los requerimientos de espacio de las estaciones de trabajo individuales; a continuación, deben determinarse los requerimientos de los departamentos, con base en el conjunto de estaciones de trabajo en cada departamento.

21

3.5.2 Licencias y trámites gubernamentales Durante décadas, en México era muy complicado y sumamente tardado abrir y poner en regla un negocio. La burocracia en nuestro país era (y en muchos casos sigue siendo) desesperante y asfixiante para todas esas personas que tenían la intención de emprender cualquier negocio.

Existían muchos trámites que en otros países se podían hacer de manera inmediata o en solo un par de días, mientras que en nuestro país podían llevarse al cabo en semanas y hasta en meses. Esta situación obligaba a muchos emprendedores a abandonar sus proyectos o iniciarlos en la informalidad.

Tan mala ha sido la fama de la burocracia mexicana que durante el gobierno del presidente Felipe Calderón se convocó a la población para que denunciara el trámite más inútil del gobierno. El IMSS, el Distrito Federal y el municipio de Toluca fueron los lugares donde se encontraron los trámites más inútiles a nivel federal, estatal y municipal, respectivamente.

Afortunadamente tramitología mexicana ha mejorado considerablemente en la última década (aunque aún falta mucho por agilizar) y ahora es más fácil abrir un establecimiento comercial en cualquier parte del país. Aunque los trámites son los mismos en todos los estados, existen algunas variantes en los requisitos y costos en cada entidad.

Así que si quieres iniciar un negocio y cuentas con un local comercial te explico los cinco trámites que debes hacer para ello. Son gestiones muy sencillas y rápidas de hacer, así que no hay pretexto para no iniciar nuestro negocio dentro de la formalidad.

1. Permiso de Uso de Suelo: El Uso de Suelo en los estados del país se tramita en las cabeceras municipales y en el caso del Distrito Federal se realiza en la ventanilla única de cada delegación o en las oficinas de la Secretaría de Desarrollo Urbano, ubicadas en San Antonio Abad, número 32. El costo de este trámite en la ciudad de México es de $891.50 (cada estado tiene un costo diferente). Los requisitos varían de acuerdo a cada estado, pero no es nada complicado. El trámite dura 5 días hábiles y el permiso tiene una vigencia de dos años y es fácilmente renovable.

2. Aviso de Declaración de Apertura de Establecimientos Mercantiles: La Declaración de Apertura es el segundo trámite que se debe hacer para abrir un comercio. Es un trámite gratuito y se hace en la ventanilla única de las delegaciones o en las cabeceras municipales. En el caso del Distrito Federal y algunos estados también se puede hacer a través de Internet. Por ejemplo, en la ciudad de México puedes ingresar a la página http://www.apertura.df.gob.mx/; ahí llenas el formato correspondiente que lleva un sello digital, luego lo imprimes y lo cuelgas en tu establecimiento. Es un trámite inmediato, no hay que esperar ni un solo día.

3. Licencias de Funcionamiento: Los comercios que no tienen venta de alcohol o que no están clasificados como de alto impacto, no requieren Licencia de Funcionamiento. La Licencia de Funcionamiento es para negocios que vayan a vender bebidas alcohólicas, como restaurantes, bares, cantinas y hoteles. Hay dos tipos de licencia: tipo A para restaurante y hoteles, y tipo B para bares y discotecas. En el caso de los salones 22

de fiestas se requiere una licencia especial. Los costos de las licencias varían de acuerdo a cada estado (entre 6 mil y 12 mil pesos aproximadamente) y tienen una vigencia de tres años, pero se pueden renovar fácilmente.

4. Anuncio exterior: Este trámite, como todos los anteriores, se realiza en la ventanilla única de cada delegación o en las cabeceras municipales. El costo y tiempo para autorizar varía en cada estado, de acuerdo al tamaño y tipo de anuncio. En algunos lugares no se permiten anuncios luminosos y en algunas ciudades hay anuncios que son considerados inmorales.

5. La inscripción al Registro Federal de Contribuyentes: Finalmente tienes que darte de alta ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, bajo el régimen que mejor convenga a tu negocio, para ello, puedes consultar a un contador. En caso de ser persona moral, primero se debe registrar la Sociedad Mercantil ante la Secretaría de Economía (un trámite que también es muy sencillo y puede hacerse vía Internet). Puedes darte de alta hasta un mes después de abrir tu local.

Como ves son trámites muy sencillos y rápidos, que te permitirán iniciar tu negocio en forma y sin problemas. Recuerda que se trata de trámites para establecimientos mercantiles y no para fábricas o industrias. Checa estos cinco trámites en tu estado, municipio o delegación y la tarea será más fácil para tu negocio.

3.5.3 Programa de implementación Implementar un plan de negocios es lo que hace que la elaboración del plan de negocios valga la pena. Alcanzar los objetivos establecidos en tu plan de negocios es evidencia de tus esfuerzos y cumple las promesas efectuadas a prestadores e inversores.

Toma una copia impresa de tu plan de negocios y siéntate con tu equipo de administración. Para implementar los objetivos de negocios, tu equipo primero debe identificar sus objetivos. Crear un plan de implementación se trata de crear pasos procesables para obtener resultados mensurables.

Instrucciones Cinco pasos en el plan de implementación de tu negocio Destaca los objetivos y resultados deseados delineados en tu plan de negocios.

Utiliza un resaltador fluorescente para destacar cada uno de los objetivos.

Escribe los objetivos, o estrategias, necesarias para alcanzar cada uno de los objetivos que has delineado.

Delega los objetivos a miembros individuales del grupo de administración para que completen o supervisen la siguiente delegación. Cada miembro del equipo de administración debería ser responsable de implementar uno de los objetivos.

Determina los hitos para medir el progreso en cada uno de los objetivos. Los otros miembros con objetivos delegados deberían hacer lo mismo con sus responsabilidades.

Opera según la base "siguiente acción" hasta que hayas implementado el plan de negocios. Según el experto en administración de acción David Allen (ver Recursos) en su trabajo "Getting Things Done" ("Cumpliendo las acciones"), la siguiente acción se define como "la siguiente acción física y visible que debe ser realizada 23

para hacer avanzar la realidad actual hacia la terminación". Reúnete regularmente con tu equipo de administración para compartir los reportes de progreso, marcar las responsabilidades de cada uno y hacer una lluvia de ideas para obtener aportaciones frescas e implementarlas el plan de negocios.

3.5.4 Derechos del consumidor Los siete derechos básicos del consumidor. Los siete derechos básicos del consumidor resumen facultades y obligaciones que otorga la Ley Federal de Protección al Consumidor.

1. DERECHO A LA INFORMACIÓN La publicidad, las etiquetas, los precios, los instructivos, las garantías y, en general, toda la información de los bienes y servicios que te ofrezcan debe ser oportuna, completa, clara y veraz, de manera que puedas elegir qué comprar, con pleno conocimiento.

2. DERECHO A LA EDUCACIÓN Puedes recibir instrucción en materia de consumo, conocer tus derechos y la forma en que te protege la ley, así como organizarse con familiares o vecinos para aprender a consumir mejor y de manera más inteligente.

3. DERECHO A ELEGIR Al escoger un producto o servicio, nadie te puede presionar, condicionar la venta a cambio de comprar algo que no quieras o exigir pagos o anticipos sin que se haya firmado un contrato.

4. DERECHO A LA SEGURIDAD Y CALIDAD Los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado deben cumplir con las normas y las disposiciones en materia de seguridad y calidad. Además, los instructivos deben incluir las advertencias necesarias y explicar claramente el uso adecuado de los productos.

5. DERECHO A NO SER DISCRIMINADOS Al comprar un producto o contratar un servicio, no te lo pueden negar, tampoco discriminar o tratar mal por tu sexo, raza, religión, condición económica, nacionalidad, orientación sexual, ni por tener alguna discapacidad.

6. DERECHO A LA COMPENSACIÓN Si un proveedor te vende un producto de mala calidad o que no cumple con las normas, tienes derecho a que se te reponga o a que te devuelvan tu dinero y, en su caso, a una bonificación no menor a 20% del precio pagado. También te deberán bonificar cuando no te proporcionen un servicio o te lo otorguen de forma deficiente. Asimismo, tienes derecho a que te indemnicen por los daños y perjuicios que te haya ocasionado.

7. DERECHO A LA PROTECCIÓN Puedes ser defendido por las autoridades, exigir la aplicación de las leyes y también organizarte con otros consumidores para defender sus intereses comunes. Cuando algún proveedor no respete tus derechos o cometa abusos en contra de los consumidores, Profeco pone a tu disposición el Teléfono del Consumidor(5568 8722 en el DF y zona metropolitana, y 01 800 468 8722, larga distancia sin costo desde el resto del país).

3.5.5 Propiedad industrial y prácticas desleales La propiedad Intelectual se puede considerar como la unión de derechos patrimoniales de carácter único, que es otorgado por medio del estado estado, para darle uso en un tiempo determinado, ya sean personas morales o físicas que llevan a cabo invenciones o innovaciones que pueden ser productos y creaciones objetos de comercio. En México las instituciones gubernamentales encargadas de administrar el sistema son: 24

El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) Secretaría de Educación Pública, a través del Instituto Nacional de Derechos de Autor.

23“A la propiedad industrial se le conoce como el derecho exclusivo que otorga el estado para usar o explotar en forma industrial y comercial las invenciones o innovaciones de aplicación industrial o indicaciones comerciales que realizan individuos o empresas para distinguir sus productos o servicios en el mercado.

Este derecho permite a su titular la facultad de excluir a otros del uso o explotación comercial del mismo si no cuenta con su autorización. La protección en nuestro país solo es válida en el territorio nacional; su duración depende de la figura jurídica para la cual se solicita su protección. ¿Qué es el IMPI? El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial es el encargado de proteger la propiedad industrial mediante patentes, modelos de utilidad, diseños industriales, marcas y avisos comerciales; la publicación de nombres comerciales, denominaciones de origen, y regulación de secretos industriales así como prevenir cualquier acto en contra de ellos.

Principales atribuciones de IMPI. Orientar y asesorar en el registro y otorgamiento de los derechos de propiedad industrial.

Prevenir y combatir los actos que atenten contra la Propiedad Industrial o que constituyan competencia desleal, así como aplicar las sanciones correspondientes.

Promover la actividad inventiva de aplicación industrial, las mejoras técnicas y la difusión de los conocimientos tecnológicos dentro de los sectores productivos, fomentando la transferencia de tecnología para contribuir a la actualización tecnológica de las empresas, mediante la divulgación de acervos documentales de información tecnológica.

Prácticas desleales.

Las prácticas desleales son un sistema de defensa. En la Secretaría de Economía existe un departamento encargado a este tipo de prácticas. Incluye la jefatura de unidad técnica jurídica de investigación de dumping y subvenciones, investigación de daño y salvaguarda, procesos jurídicos internacionales.

Los incentivos para incurrir en prácticas desleales son varios y significativos, como por ejemplo penetrar a mercados difíciles, maximizar utilidades o fulminar a la competencia. Algunos empresarios acrecientan los costos fijos para aumentar la producción o reducir costos fijos, por lo que tratan de colocar los productos fuera; algunos mediante los comportamientos mencionados.

3.5.6 Privacidad y protección de datos personales La privacidad es un término que va más allá de la intimidad, que es un término más conocido y usado en la sociedad en general. La privacidad se compone por un sinfín de facetas del individuo, que tratadas de manera conjunta, máxime por medios informáticos, pueden llegar a constituir un perfil que el mismo individuo, titular de esos datos aislados, desconoce, y, por tanto, no controla.

25

Esta transformación tecnológica propicia a que el derecho de autor tenga que reaccionar de tal forma que propone, cierta intimidad en cuanto a la protección de sus datos, que es un derecho fundamental ,inevitable, para que la información se encuentre, resguardada, y no pueda ser robada o extraída, para usos ilegales.

A nivel federal la primera referencia que se encuentra en el ordenamiento jurídico está en el artículo 16 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos: “nadie puede ser molestado en su persona, familia, domicilio, papeles o posesiones”.

La Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental (LFTAIPG) “garantizar el acceso de toda persona a la información en posesión de los Poderes de la Unión, los órganos constitucionales autónomos o con autonomía legal, y cualquier otra entidad federal”.

El principio del consentimiento, por el que el titular de los datos es el único que tiene derecho a decidir quién, cómo cuándo y para qué se tratan sus datos, se articula también en el capítulo cuarto, artículos 21 y 22, de la LFTAIPG. Este principio no se encuentra detallado, sino que se define sólo en relación con la fase en la que los datos se transfieren a un tercero, es decir, cuando se produce la cesión o comunicación de datos a terceros, en la que el titular pierde, en su caso, aún más el control sobre su información personal.

De acuerdo al artículo 21 de la (LFTAIPG) del reglamento de la ley federal de transparencia y acceso a la información pública gubernamental, que prevé: “Los sujetos obligados no podrán difundir, distribuir o comercializar los datos personales contenidos en los sistemas de información, desarrollados en el ejercicio de sus funciones, salvo que haya mediado el consentimiento expreso, por escrito o por un medio de autenticación similar, de los individuos a que haga referencia la información.”

La información, o los datos que se recaban o que se registran en un sistema de datos personales, deben ser exactos, mantenida al día, apropiada para el fin para el que fue almacenado y obtenida por medios legales, y así se dispone en el artículo 20 de la LFTAIPG. En cuanto al principio de seguridad en el tratamiento de datos personales: Para evitar el desvío de la información, mal intencionadamente o no, hacia sitios no previstos, además de para garantizar el tratamiento de datos dentro de los límites permitidos por la norma y con respeto a los derechos del afectado, asegurando la confidencialidad y la integridad de los datos personales evitando su alteración, pérdida, transmisión y acceso no autorizado.

Derechos.

La normativa prevé la existencia de unos derechos de los titulares de dichos datos en los que se concretan los mencionados principios, como instrumento propicio para controlar el tratamiento que, de sus datos personales, haga el responsable del sistema de datos personales, y, en su caso, instar a modificar o suprimir aquellos datos cuyo tratamiento no resulte procedente, así como a conocer qué información se está tratando sobre su persona.

26

IV ORGANIZACIÓN 4.1 estructura organizacional De ahí, que la estructura organizacional de una empresa sea el sistema jerárquico elegido por el que se gestiona un grupo de personas para cumplir con el crecimiento continuo de la compañía.

A través de una tabla en donde se refleja la estructura y diseño organizacional de una empresa, todos los empleados tienen claro cuál es su posición dentro del sistema. Este orden permite establecer protocolos de actuación, procesos optimizados, trabajos productivos y resultados controlados.

4.1.1 Constitución de una empresa

Toda empresa, antes de dar comienzo a sus operaciones, deberá inscribir en el Registro Mercantil su escritura pública de constitución; al igual que debe inscribir cualquier escritura posterior que modifique esta primera.

La inscripción en el Registro Mercantil supone dar publicidad a la situación jurídica mercantil a través de la cual la sociedad adquiere su personalidad jurídica La inscripción se hace en el Registro correspondiente al lugar del domicilio social (art. 17.1 del Real Decreto 1784/1996, de 19 de julio), por el que se aprueba el Reglamento del Registro Mercantil); y dicha inscripción se publica en el Boletín Oficial del Registro Mercantil en el que deben constar además, los datos relativos a la escritura de constitución.

En la hoja abierta a cada sociedad se deben inscribir obligatoriamente los términos previstos al efecto en el artículo 94 del Real Decreto 1784/1996, de 19 de julio, por el que se aprueba el Reglamento del Registro Mercantil.

27

Los requisitos formales y de publicidad se establecen en función del principio de seguridad jurídica en el tráfico mercantil. Estos es, por la necesidad de que terceros acreedores o clientes conozcan la capacidad y responsabilidad de la empresa, el nombre y las facultades de sus administradores y todas las cuestiones que afecten a la esfera de actuación externa de la sociedad.

Cuando falta el doble requisito de escritura pública e inscripción, o solamente este último, la sociedad no llega a tener personalidad jurídica y se trataría de una sociedad irregular, que aunque es válida como contrato entre sus socios, no llega a obtener la personalidad jurídica propia.

Por los actos y contratos celebrados en nombre de la sociedad antes de su inscripción en el Registro Mercantil responden solidariamente quienes los celebran.

4.1.2 Organigrama de la empresa

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra organización, que incluye las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y sintética de la estructura formal de una organización: se puede basar en cualquier tema. ● Desempeña un papel informativo. ● Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la relación entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer cómo es la estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos: ● ●

Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

Debe contener únicamente los elementos indispensables.

La imagen corresponde a organigrama de empresa que refleja su estructura más genérica.

28

4.2 Capital humano

El capital humano es un término usado en ciertas teorías económicas del crecimiento para designar a un hipotético factor de producción dependiente no sólo de la cantidad, sino también de la calidad, del grado, de formación y de la productividad de las personas involucradas en un proceso productivo.

A partir de ese uso inicialmente técnico, se ha extendido para designar el conjunto de recursos humanos que posee una empresa o institución económica. Igualmente se habla de modo informal de "mejora en el capital humano" cuando aumenta el grado de destreza, experiencia o formación de las personas de dicha institución económica.

Desde la psicología empresarial, el capital humano son las personas que integran una empresa, son quienes mueven y quienes dan valor a la empresa, y que gracias a ellas es posible cumplir con los objetivos establecidos.

En las instituciones educativas se designa al "conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y talentos que posee una persona y la hacen apta para desarrollar actividades específicas".

Esta teoría se sustenta en una doble interpretación y fundamentación. La primera de carácter economicista: la productividad del trabajador está en función de la educación recibida. La mayor especialización (vía sistema educativo formal), vía trabajo (no formal) aumenta la productividad y se ve compensada por los salarios más altos. La segunda de carácter asignacioncita: la educación tiene fundamentalmente funciones de «asignación».

Las calificaciones escolares proporcionan un criterio de «selección personal» a los empresarios. La educación tiene efectos « no cognitivos»: influye en la actitud y comportamiento de los trabajadores.

4.2.1 Identificación de necesidades

Esta etapa hace hincapié en el desarrollo de una visión para el proyecto, el cual comienza en el reconocimiento de 29

una necesidad, un problema, o una oportunidad para mejorar las condiciones existentes, por lo tanto, antes de preparar cualquier propuesta, es necesario que primero se defina con claridad el problema o necesidad de la empresa.

En caso de que estas sean varias necesidades pero los fondos y personal disponible para llevar a cabo los proyectos que resuelvan los requerimientos de la empresa son limitados, entonces la empresa se ve obligada a pasar por un proceso de toma de decisiones en la que tendrá que seleccionar aquellas necesidades que cuando se satisfagan den un resultado global, esto puede realizarse mediante los siguientes pasos: Selección de Proyectos.

Preparación de una Solicitud de Propuesta (SDP).

Solicitud de Propuesta s.

4.2.2 Estrategias de cambio

Condiciones para el éxito. Es cierto que cualquier organización que desee instrumentar un plan de acción para el cambio puede llegar a conseguirlo si las estrategias son pensadas para sus necesidades, se consigue la participación de los involucrados y no se presentan contingencias de gran envergadura, independientemente del estado en que se encuentre; existen muchos factores que pueden influir en la consecución de las metas u objetivos del cambio, y otros que por el contrario, lo dificultan; aunque los expertos sugieren que algunas condiciones pueden facilitar la transición y que la alta dirección puede irlas estimulando para crear el ambiente propicio que coadyuve en la rápida consecución del éxito. Bell y Burnham 21 sostienen que las condiciones para el cambio son producidas por el ambiente económico y la cultura corporativa, como son: 1. La organización está bajo una presión considerable, externa, interna o ambas para cambiar: existe la creencia generalizada de la necesidad de cambio, la alta gerencia se da cuenta que ya no puede seguirse manteniendo la organización bajo las mismas condiciones y comienzan a presentarse esfuerzos por movilizar.

2. La participación directa y activa de la gerencia de alto nivel es crítica para el éxito del esfuerzo. Esta es una condición verdaderamente imprescindible, ya que si se carece de la

30

buena disposición de los encargados de guiar la organización será prácticamente imposible avanzar hacia el cambio.

3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organización. No puede centrarse en un área restringida o dejarse en unas cuantas manos la responsabilidad de cambiar a toda una entidad, sino que el involucramiento, ya sea paulatino o simultáneo debe extenderse a los mandos medios y después a los menores.

4. La experimentación y la innovación son aceptadas como parte del proceso mismo del cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y premiarse en caso de éxito o descartarse si sucede lo contrario. Imbuir un sentido de aceptación para que se pierda el miedo entre los trabajadores y no se rehuyen dichas innovaciones. Beckhard y Pritchard (Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación) hablan de la necesidad de que estas se conviertan en auténticas entidades de aprendizaje para poder enfrentarse con herramientas más útiles al cambio, y para que éste funcione mejor, debe tener varios elementos instalados que pueden resumirse 21 Bell y Burnham, Administración, Productividad y Cambio. Editorial Continental, México 1996 p. 168 en los siguientes: . Una idea clara de cómo debe operar la organización . Un buen sistema de recompensas . Revisiones de desempeño para probar el aprendizaje . Sistemas de información que garanticen la retroalimentación sobre el aprendizaje y acciones. . Programas de capacitación y educación para apoyar las estrategias. . Estrategias de comunicación que mantiene la necesidad del aprendizaje en la conciencia de todos. . Objetivos y planificación estratégicos definidos que incluyan el aprendizaje como indispensable para lograrlos.

Con éste mínimo se puede conseguir más fácilmente lo deseable. Scott y Jaffe en su texto “Cómo Dirigir el Cambio en las Organizaciones”, identifican algunas normas básicas indispensables para el cambio dentro de una cultura corporativa que pueden ser la diferencia entre lograr o no el ambiente idóneo para la puesta en marcha del cambio planeado: Tener una buena razón para hacer el cambio, involucrar a las personas en el cambio, encomendar el proceso a una persona respetada, formar equipos para el proceso de la transición, dar capacitación sobre nuevos valores y comportamientos, obtener ayuda de una persona fuera de la organización, establecer símbolos de cambio, reconocer y recompensar a las personas Como se aprecia hay puntos en común entre las diferentes propuestas: el involucramiento de las personas y el reconocimiento de las acciones efectivas y de aprendizaje para reforzar las y continuar exitosamente el proceso.

31

4.2.3 Reclutamiento y contratación

Contratación y reclutamiento son dos términos en los que suele existir cierta confusión debido a sus características en común. Por ello, en este artículo te hablamos más sobre la diferencia entre contratación y reclutamiento: -Contratación: La contratación corresponde a una acción específica de incluir a una persona nueva en una empresa, institución u organización. Esta acción puede incorporar a una o más personas (como el reclutamiento); así mismo puede considerarse como un paso (el primero de todos) en el ciclo de vida de cualquier empleado; pero también corresponde a la última etapa o paso en un reclutamiento exitoso (por parte de la empresa).

Ads by optAd360 La contratación es, pues, esa acción por la cual un solicitante de un puesto laboral accede a él y pasa a ser parte de la empresa.

-Reclutamiento: El reclutamiento es un proceso que se diseña con el fin de poder examinar los mejores candidatos que puedan desempeñar su papel en la empresa. Como mencionamos anteriormente, el reclutamiento finaliza con el proceso de contratación. El reclutamiento conlleva una serie de etapas, mientras que la contratación corresponde a una sola etapa. El reclutamiento puede terminar de manera positiva o negativa para la empresa; es decir, consiguiendo al o los trabajadores ideales para cada puesto, o no.

Hemos dicho que el proceso del reclutamiento incorpora diferentes pasos, a continuación los presentamos: -El primer paso consiste en conocer y seleccionar (temporalmente) a los candidatos que cuentan con una oportunidad de ocupar el puesto (es decir, una preselección). Esta etapa se comienza de manera activa (buscando en bases de datos, internet, etc.), o pasiva (por medio de publicidad, principalmente).

-En el segundo paso se toma a los interesados más competentes y que se ajusten de la mejor manera al puesto de trabajo y a las necesidades de la organización o empresa. En resumen, se trata de elegir a los mejores candidatos de la preselección y, posteriormente, agendar una entrevista con cada uno de ellos.

-En el tercer paso, que podemos denominar como “de entrevistas”, se llevan a cabo estos acercamientos con los candidatos. Esta etapa es de suma importancia, ya que se tiene una comunicación directa con ellos y podemos apreciar características que son imposibles de observar en la revisión de los currículos. No se debe de entrevistar a todos los interesados a menos que sean muy pocos.

-El último paso o etapa corresponde a la contratación. En este punto, se debe de haber terminado con la investigación y se ha encontrado al candidato o a los candidatos ideales. Así 32

mismo, se realiza una oferta de trabajo y se incorpora al interesado en su puesto de trabajo, con lo que pasa a ser parte de la empresa u organización; en otras palabras, un empleado.

Como observamos, en términos formales, la contratación es un paso más (el último) en el proceso de reclutamiento necesario para captar interesados facultados para desempeñarse en un determinado puesto laboral.

4.2.4 Políticas corporativas

Las políticas operativas están formadas por políticas de servicio y de salud. Con las políticas de servicios, puede diferenciar entre las aplicaciones de acuerdo con su nivel de importancia percibido y los valores de destino. Con las políticas de salud, puede identificar condiciones para buscar y el producto actúa sobre estas condiciones para garantizar un entorno saludable.

Política de servicio

Para categorizar y priorizar las solicitudes de trabajo, se utilizan políticas de servicio y, para la mayoría de tipos de solicitudes de trabajo, clases de trabajo. Una política de servicio está formada por un objetivo de rendimiento definido por el usuario y (en algunos casos) un nivel de importancia. Las políticas de servicio se relacionan con las solicitudes de trabajo a través de clases de transacción. Cada solicitud de trabajo pertenece exactamente a una clase de transacción y cada clase de transacción pertenece exactamente a una política de servicio.

Para la mayoría de tipos de solicitudes de trabajo, se utilizan clases de trabajo para correlacionar las solicitudes entrantes con clases de transacción. Cada clase de trabajo se conecta a una aplicación Java™ Platform, Enterprise Edition (Java EE) y a una característica básica de solicitud; el prefijo del identificador universal de recursos (URI) para HTTP, el nombre de método para Internet Inter-ORB Protocol (IIOP), y el bus y el destino de Java Message Service (JMS). Cada clase de trabajo especifica cómo se clasifican las solicitudes relevantes en clases de transacción. Para los clústeres de servidores genéricos, y para Session Initiation Protocol (SIP), no se utilizan clases de trabajo; en su lugar, se configuran 33

en los direccionadores on demand las reglas para clasificar solicitudes en clases de transacción.

Una política de salud, a diferencia de una política de servicio, es la definición de criterios de salud específicos de los que el producto se puede proteger. La función de gestión de salud utiliza la política definida para buscar si hay anomalías de software en el entorno.

Las diferentes políticas de servicio pueden tener diferentes tipos de objetivos. El objetivo discrecional no tiene asociado un valor ni una importancia. Un objetivo de tiempo de respuesta medio tiene asociados un umbral de tiempo de respuesta y una importancia, mientras que el objetivo de percentil de tiempo de respuesta tiene asociados los valores de tiempo y porcentaje y una importancia.

La gestión de rendimiento realizada por el gestor de flujo de solicitudes autónomo, el gestor de flujo de trabajo dinámico y el controlador de ubicación de aplicación alcanza el equilibrio definido de los resultados de rendimiento. El equilibrio definido entre los flujos no discrecionales se logra bien si están todos bajo el umbral de un número relativo, que se expresa como una fracción del umbral, bien si todos superan el umbral mediante un número relativo que es inversamente proporcional (100 - importancia). Estos flujos discrecionales tienen una asignación mínima.

Una estrategia de objetivos de rendimiento requiere la posibilidad de supervisión mediante el gestor autónomo para determinar si se están cumpliendo los objetivos de rendimiento especificados y la posibilidad de generar informes que notifiquen acerca de un módulo de suministro cuando sea necesario realizar cambios. Asimismo, teniendo en cuenta que puede resultar imposible satisfacer todos los objetivos de rendimiento, es posible asignar un valor de empresa a cada objetivo de rendimiento. Los administradores deben comprender detalladamente las aplicaciones desplegadas para poder crear objetivos de rendimiento realistas.

Política de salud

Una política de salud funciona prácticamente igual que la política de servicio, con la excepción de que la política de salud proporciona un objetivo de salud para el entorno. Una política de salud está formada por una condición de salud y una acción de salud. Una condición de salud especifica un caso de ejemplo problemático en el entorno. Si se produce este caso de ejemplo, la acción de salud especificada se ejecuta para mejorar la condición. Puede especificar una política de salud para supervisar distintos destinos como, por ejemplo, un servidor o un clúster dinámico. Un servidor puede estar supervisado simultáneamente por varias políticas de salud. Provisto de un conjunto de condiciones en las que buscar, Intelligent Management supervisa el entorno hasta que se detecta un problema y se lleva a cabo una acción.

34

4.2.5 Capacitación

La capacitación se define como el conjunto de actividades didácticas, orientadas a ampliar los conocimientos, habilidades y aptitudes del personal que labora en una empresa. La capacitación les permite a los trabajadores poder tener un mejor desempeño en sus actuales y futuros cargos, adaptándose a las exigencias cambiantes del entorno.

Fundamentalmente, la capacitación es vista como un proceso educativo a corto plazo, el cual emplea unas técnicas especializadas y planificadas por medio del cual el personal de la empresa, obtendrá los conocimientos y las habilidades necesarias, para incrementar su eficacia en el logro de los objetivos que haya planificado la organización para la cual se desempeña.

Una empresa que capacita continuamente a su personal, jamás caerá en el atraso y la obsolescencia de los conocimientos de estos, más bien contará con un recurso humano actualizado y en competencia con los demás, impactando de manera positiva en la productividad de la organización. Contar con trabajadores que saben cómo actuar, qué hacer y cómo alcanzar el éxito de su empresa son imprescindibles y esto se logra en gran medida a la capacitación que recibe y a la disposición que el propio trabajador tenga de querer aprender y renovar conocimientos.

En la actualidad es muy frecuente que las empresas organicen cursos de capacitación empresarial, para que sus empleados puedan conocer más acerca de su entorno laboral, sobre las nuevas condiciones del mercado, los avances en el área y sobre la nueva tecnología que se está aplicando.

La capacitación va dirigida a aquel trabajador que va a desempeñar una nueva actividad, ya sea porque va a ser reubicado a otro puesto dentro de la compañía o porque es un empleado nuevo en la empresa. Es por esto que el adiestramiento que recibe puede desglosarse en tres grandes grupos: Capacitación de preingreso: esta se realiza con fines de selección, buscando ofrecer al nuevo personal los conocimientos o destrezas que estos necesiten para el buen desempeño de su cargo.

Capacitación de inducción: se trata de una serie de actividades que permiten integrar al nuevo empleado a su puesto, a su grupo, a su jefe y a la empresa.

Capacitación promocional: esta capacitación le otorga al empleado la posibilidad de alcanzar puestos de mayor jerarquía.

35

4.2.6 Cultura corporativa

La cultura corporativa constituye el conjunto de normas, valores y pautas de conducta que comparten los integrantes de la empresa, que se ve reflejado en sus comportamientos. Es determinada por factores tales como: la personalidad de sus directivos y empleados, por la historia de la compañía, el entorno social donde se desarrolla, etc. La cultura es un factor de integración, ya que los miembros del grupo para sentirse parte deben cumplir con las pautas establecidas. Se puede trabajar y gestionar sobre la misma para alinearse con la filosofía y lograr una identidad coherente en todos los sentidos.

4.2.7 Mentoría

La mentoría puede aplicarse a diferentes ámbitos aunque suele centrarse en el emprendimiento empresarial. El eje central de la mentoría involucra la comunicación y está basada en una relación donde se transmiten conocimientos para avanzar en un determinado campo.

Beneficios de la mentoría En el sector de la empresa, específicamente en el área de de los emprendedores, la figura del mentor está ganando cada adeptos. Sea para comenzar un proyecto o expandir el negocio, muchos emprendedores apuestan por una voz experimentada para obtener los siguientes beneficios: 1. Evitar cometer errores: El emprendedor empieza a conocer más las vivencias de alguien más experimentado lo que le puede llevar a evitar cometer los errores que cometió su mentor.

2. Aumentar su red de contactos: Los emprendedores que acceden a realizar una mentoría acaban disponiendo de una red de contactos más amplia que se convierte en un activo muy positivo.

36

3. Claridad en la hoja de ruta: El mentor ayuda al discípulo a tener una claridad en los objetivos y las estrategias más recomendables para seguir avanzando en su camino.

Desventajas de la mentoría ● Poca claridad inicial: Para iniciar una mentoría es necesario tener claro lo que se pretende conseguir trabajando con el mentor. En algunas ocasiones puede suceder que no tener una idea clara sobre el proyecto o las metas que quiere conseguir la persona puede llevar a errores iniciales y de planteamiento en el trabajo consensuado entre ambos. ● Bajo compromiso: El emprendedor o aprendiz que decide realizar una mentoría debe tener claro que tendrá que comprometerse a desarrollar una serie de acciones o trabajos que serán beneficiosos para el mismo. Comprometerse poco con el mentor solo abocará a que esa relación no sea fructífera.

4.2.8 Liderazgo

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.

Liderazgo El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.

La labor del líder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organización, pero también lo es en otros ámbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria), la educación (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo).

Existen distintas clasificaciones de los líderes, que se establecen a partir de diversos criterios.

Cuando un líder es escogido por una organización, se habla de un líder formal. Los líderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontánea dentro un grupo.

37

De todas formas, la clasificación más difundida es aquella que refiere al vínculo entre el líder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus seguidores). En este caso, existen liderazgos democráticos, autoritarios y liberales (laissez faire).

El líder democrático es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusión dentro del grupo. Después toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recién entonces, a partir de criterios y normas de evaluación que resultan explícitas, toma una decisión.

El líder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante sus seguidores. Esta clase de líder apela a la comunicación unidireccional (no hay diálogo) con el subordinado.

En cuanto al líder liberal, suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la más amplia libertad para su accionar.

Si el liderazgo es ejercido a partir de cambios en los valores, los comportamientos y los pensamientos de los miembros del grupo, recibe la denominación de transformacional.

4.2.9 Coaching

El coaching es un conjunto coordinado de acciones orientadas a mejorar el desenvolvimiento de una persona, de manera que llegue a alcanzar su pleno potencial o que redefina la perspectiva acerca de su potencial. Es un tipo proceso interactivo de transformación personal en el que un coach(entrenador) y coachee(cliente) trabajan por mejorar los resultados de la persona y conseguir diferentes logros y metas en el apartado personal y profesional. ¿Para qué sirve el coaching?

La disciplina del coaching se utiliza para cubrir vacíos existentes en las personas o grupos de personas, entre lo que son y lo que quieren llegara ser. El coaching ayuda a las personas a tomar conciencia, les ofrece un mayor campo de visión, un espacio en el que pueden contemplar más opciones de las que hasta ahora habían sido capaces de tener en cuenta.

Este aumento de la capacidad de conciencia de las personas hace que aumenten sus opciones, y por lo tanto hagan mejores elecciones, lo que provocarán mejores resultados. La conciencia de las personas aumenta, porque aumenta su percepción, tanto a nivel cognitivo o mental, como a nivel físico o emocional. Uno es capaz de interactuar con el entorno y con los demás de una forma más plena. Por lo que se siente mejor con uno mismo, lo que hace que tenga una mayor satisfacción.

El coaching también ayuda a los profesionales y empresas a saber qué es lo que quieren.

Mediante la puesta en escena de diferentes herramientas de coaching, el coach ayudará a sus clientes a definir objetivos de una forma efectiva y a pasar a la acción a través de un plan efectivo para el cambio. Son muchas las empresas y profesionales que teniendo un objetivo marcado no llegan a conseguirlo. Muchas veces las razones subyacentes son que no hay un plan de cambio efectivo que sustente dicho avance del equipo.

38

De esta forma, el coaching nos enseña a saber lo que queremos y nos ayuda a ver cuáles son los pasos que debemos seguir para llegar a ello. Por lo tanto, para responder a la pregunta ¿En qué te ayuda el coaching? Diremos que te ayuda a elegir mejor, a saber lo que quieres y a conseguirlo.

Según el ámbito de aplicación en el que se realicen y las técnicas utilizadas, podemos encontrar diferentes tipos de coaching que persiguen diferentes objetivos para las personas.

Sin embargo, es importante que, antes de contratar los servicios de un coach, nos informemos bien sobre su trayectoria y la efectividad real de sus técnicas. No sería la primera vez que el intrusismo hace de las suyas, ya que desgraciadamente no todas las personas que se venden como coach están cualificadas.

4.2.10 Perfil de puesto

Los perfiles de puesto son descripciones concretas de las tareas, responsabilidades y características que tiene un puesto en la organización. Y son comúnmente divididos en cuatro apartados: ● 1. Resumen del puesto. ● Debe incluir una visión general de las principales funciones y tareas del puesto. Al ser la primera parte que los candidatos leerán, es importante escribir una descripción llamativa de la posición para atraer a los mejores candidatos disponibles y filtrar a aquellos que no sean los mejores. ● Es importante que esta parte sea corta y clara, sin muchas palabras complicadas. ● 2. Tareas del puesto. ● Esta sección debe incluir todas aquellas tareas que el empleado deba cumplir para desempeñarse en su puesto. ● Es importante ser conciso y claro, evitando escribir de más con la intención de justificar cada tarea. ● 3. Requerimientos. ● Aquí se deben incluir todas las características en cuanto a estudios, certificaciones u otros conocimientos que el empleado debe tener para desempeñar el puesto. ● 4. Otros aspectos. ● En esta última sección se debe incluir toda otra necesidad o característica del puesto, incluyendo requerimientos de viaje, de carro, de estado civil, entre otros.

39

V ANÁLISIS FINANCIERO Y ESTADOS FINANCIEROS DEL PROYECTO 5.1 ESTADOS CONTABLES Los Estados Contables son un tipo de informe contable, destinado principalmente a los usuarios externos, por medio de los cuales la empresa da a conocer públicamente su situación.

Los Estados Contables muestran aspectos patrimoniales, económicos y financieros de la organización. Existe la obligación legal de emitir Estados Contables en forma periódica. Existen normas especiales con respecto a la forma de presentación de los mismos y a la veracidad de su contenido.

Los Estados contables son utilizados también por los usuarios internos en la toma de decisiones acerca del curso a seguir y para control de la gestión de la empresa.

Estados Contables Básicos

Los Estados Contables Básicos son los que muestran los aspectos más importantes de la empresa: 1.

2.

3.

4.

Estado de Situación Patrimonial Estado de Resultados Estado de Evolución del Patrimonio Neto Estado de Origen y Aplicación de los Fondos.

40

5.1.1 ESTADO DE FLUJO DE CAJA ● Es una de las herramientas de información más críticas para su negocio, que le indica cuánto dinero necesita para iniciar su negocio y mantenerlo funcionando. ● También indica cuándo ingresa el dinero al negocio y qué gastos deben pagarse. ● El resultado es la ganancia o la pérdida al final del mes o del año. Al igual que su presupuesto personal le puede mostrar que requiere más ingresos para cubrir sus gastos, si el estado de flujo de caja muestra una pérdida, necesitará más ingresos para cubrir sus gastos.

● Los estados de flujo de caja indican cuatro cosas: 1. Ingresos: De dónde viene el efectivo (ventas, inversiones, otros).

2. Gastos: En que se usa el efectivo (costos, intereses, impuestos).

3. Programa: Cuándo tuvieron lugar las actividades (qué mes o trimestre).

4. Ganancia o Pérdida: Cuánto queda al final del análisis (llamado también a veces ejercicio). Si lo que queda es un valor positivo, se dirá que hubo una ganancia. Si lo que queda es un valor negativo, se dirá que hubo una pérdida.

41

5.1.2 PRESUPUESTO DE VENTAS El presupuesto de ventas es un pequeño apartado de un elemento mayor dentro de cualquier empresa: el plan financiero. Aunque lo cierto es que en otras ocasiones puede formar parte también del plan de negocios. Lo que no se puede dudar es que un buen presupuesto de ventas puede ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos y lograr beneficios.

Cualquier presupuesto de ventas tiene las siguientes características básicas:

■ Este presupuesto debe incluir una relación de todos los productos o servicios que comercializa la empresa.

■ Las ventas previstas deben estar valuadas en cantidad (número de unidades y valor económico)

■ El presupuesto de ventas debe incluir un pronóstico de ventas del sector y de la empresa.

Para elaborar un presupuesto de ventas lo más ajustado a la realidad es importante conocer la participación de la empresa en el mercado. Para elaborarlo, se necesita tiempo, esfuerzo y un amplio conocimiento del mercado.

5.1.3 BALANCE GENERAL El balance general o estado de situación financiera es un reporte financiero que funge como una fotografía al reflejar la situación financiera de una empresa a una fecha determinada. Está conformado por las cuentas de activo (lo que la empresa posee), pasivo (deudas) y la diferencia entre estos que es el patrimonio o capital contable.

Este reporte por lo general es realizado al finalizar el ejercicio de la empresa de manera anual (balance final), sin embargo para fines de información es importante

42

que los realices con una periodicidad mensual, trimestral o semestral para un mejor seguimiento.

La estructura del estado de situación financiera o balance general se dividen en tres grandes rubros:

1. Activos En este apartado se incluye todo lo que la empresa posee de valor y se clasifica en orden de mayor a menor liquidez de la siguiente manera: a) Circulantes: Son los derechos, bienes o créditos que pueden ser convertidos en efectivo en el plazo menor a un año o al cierre del ejercicio. En esta categoría se incluyen las siguientes cuentas contables, - Caja - Bancos - Cuentas por cobrar - Inventarios b) Fijos: Un activo fijo es un bien propiedad de la empresa, ya sea tangible o intangible. En este rubro están las siguientes cuentas contables: ● ● ● ● ● ●

Maquinaria y equipo Equipo de transporte Mobiliario y equipo de oficina Equipo de cómputo Edificios Terrenos

c) Diferidos: No son propiamente activos, sin embargo se consideran en este apartado. Representan costos y gastos que se han pospuesto para cargarse en períodos futuros. Algunos ejemplos son los siguientes: ● Seguros pagados por anticipado ● Arrendamientos anticipados ● Intereses sobre obligaciones financieras descontados por anticipado

43

2. Pasivos Son las deudas u obligaciones que la empresa posee, en este apartado se representa lo que se debe a terceros, a instituciones bancarias, proveedores. a) Circulante: Son las deudas de la empresa con un plazo menor a un año, las cuales se consideran de corto plazo y existe la intención de que estén en constante rotación.

Algunas de las cuentas que incluyen son, ● ● ● ● ●

Obligaciones bancarias Cuentas por pagar a proveedores Anticipos de clientes Cuentas por pagar a acreedores Impuestos por pagar

b) Largo plazo: En este rubro se identifican las deudas contraídas por la empresa que se deben de liquidar en un plazo mayor a un año. Como por ejemplo: ● Créditos bancarios. ● Documentos por pagar

c) Diferido: En esta clasificación se encuentran los adeudos cuya aplicación corresponde a resultados de ejercicios futuros a la fecha del balance. Por ejemplo: ● Ingresos recibidos por anticipado ● Reembolsos del ingreso anticipado

3. Patrimonio o Capital Representa los recursos que los socios o propietarios han invertido en su empresa.

5.1.4 ESTADO DE RESULTADOS Los estados financieros son una herramienta de gestión que te ayudará a tener una mejor visión de la situación financiera de la empresa, los recursos con los que cuenta, los resultados obtenidos, las entradas y salidas de efectivo que se han presentado, la rentabilidad generada, entre otros aspectos de gran relevancia para la operación y administración de la organización.

44

La estructura de un estado de resultados se agrupa de la siguiente manera: ingresos, costos y gastos. En base a estos tres rubros principales se estructura el reporte.

Las principales cuentas del estado de resultados son las siguientes:

Ventas: Este dato es el primero que aparece en el estado de resultados, debe corresponder a los ingresos por ventas en el periodo determinado.

Costo de ventas: Este concepto se refiere a la cantidad que le costó a la empresa el artículo que está vendiendo.

Utilidad o margen bruto: Es la diferencia entre las ventas y el costo de ventas. Es un indicador de cuánto se gana en términos brutos con el producto es decir, si no existiera ningún otro gasto, la comparativa del precio de venta contra lo que cuesta producirlo o adquirirlo según sea el caso.

Gastos de operación: En este rubro se incluyen todos aquellos gastos que están directamente involucrados con el funcionamiento de la empresa. Algunos ejemplos son: los servicios como luz, agua, renta, salarios, etc.

Utilidad sobre flujo (EBITDA): Es un indicador financiero que mide las ganancias o utilidad que obtiene una empresa sin tomar en cuenta los gastos financieros, impuestos y otros gastos contables que no implican una salida de dinero real de la empresa como son las amortizaciones y depreciaciones.

Depreciaciones y amortizaciones: Son importes que de manera anual se aplican para disminuir el valor contable a los bienes tangibles que la empresa utiliza para llevar a cabo sus operaciones (activos fijos), por ejemplo el equipo de transporte de una empresa.

Utilidad de operación: Se refiere a la diferencia que se obtiene al restar las depreciaciones y amortizaciones al EBITDA, indica la ganancia o pérdida de la empresa en función de sus actividades productivas.

5.2 ESTADOS FINANCIEROS Estados financieros, también denominados estados contables, informes financieros o cuentas anuales, son informes que utilizan las instituciones para dar a conocer la situación económica y financiera y los cambios que experimenta la misma a una fecha o periodo determinado. Esta información resulta útil para la Administración, gestores, reguladores y otros tipos de interesados como los accionistas, acreedores o propietarios.

45

Los Estados financieros obligatorios dependen de cada país, siendo los componentes más habituales los siguientes: Estado de situación patrimonial (también denominado Estado de Situación Financiera, Balance General o Balance de Situación) Estado de resultados (también denominado Estado de Pérdidas y Ganancias o cuenta de pérdidas y ganancias) Estado de evolución de patrimonio neto (también denominado Estado de Cambios en el Patrimonio Neto) Estado de flujo de efectivo Memoria (también denominado Notas de los Estados Financieros) Informe de información no financiera (de obligado cumplimiento en 2018).

5.2.1 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN El presupuesto de inversiones considera aquellos movimientos contables y financieros de corto y largo plazo, que se producirán en la empresa como resultado de un programa de inversiones. Se enfocan principalmente en la compra de activos fijos. Las inversiones responden a decisiones de largo plazo, en base a un planeamiento estratégico que requiere estudios especiales. Estas inversiones son necesarias para : Mantener y conservar la capacidad de producción Preservar o mejorar el rendimiento de los activos Expandir las operaciones, si la demanda lo permite.

El pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de: Producción Compras Gastos de ventas Gastos administrativos El pronóstico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad.

PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV) Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Características: Comprende todo el Marketing. Es base para calcular el Margen de Utilidad. Es permanente y costoso. Asegura la colocación de un producto. Amplia 46

mercado de consumidores. Se realiza a todo costo. Desventajas: No genera rentabilidad. Puede ser mal utilizado.

La publicidad es uno de los medios que se valen las comerciantes e industriales para hacer llegar sus productos al consumidor final en coordinación con los demás recursos con los que cuenta la empresa, con el objeto de aumentar sus ventas.

5.2.2 RAZONES DE LIQUIDEZ Y RENTABILIDAD

Las razones financieras son pequeños indicadores, los cuales se utilizan en el mundo de las finanzas para poder cuantificar o medir la realidad económica y financiera que tiene una empresa o una unidad evaluada, así como su capacidad para asumir ciertas obligaciones de las que deben hacerse cargo para conseguir desarrollarse en la sociedad.

Las cifras que se obtienen en dicha transacción tienen como objetivo principal dar la mayor cantidad de información, dan por resultado que sea más sencilla la tarea de tomar las decisiones futuras de la empresa, con un éxito asegurado.

Estas se clasifican de distintos grupos y cada uno de ellos evalúa un elemento diferente de la estructura financiera dentro de la empresa.

Razones de liquidez Como indica su nombre es el que permite identificar el grado de liquidez con el que cuenta la empresa Razones de rentabilidad Con ayuda de estas razones se pretende medir el grado de rentabilidad que puede obtener la empresa, sea con respecto al monto de los activos de la empresa, sus ventas o al capital que aportan los socios.

47

5.2.3 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD El análisis de sensibilidad es un método aplicable de igual manera a las inversiones que no sean productos de instituciones financieras (por ejemplo, los bancos), por lo que también se puede usar para casos en que un familiar, amigo o compañero nos ofrezca una opción de inversión para un negocio o proyecto en específico. El análisis de sensibilidad de un proyecto es una herramienta simple de aplicar y puede proporcionarnos información básica para que se tome una decisión acorde al riesgo que se prefiera asumir.

Para el análisis de sensibilidad debe compararse el VAN inicial y el nuevo valor del VAN (obtenido en el cambio de variables) y así obtendremos un valor que, al multiplicarlo por la constante cien, indicará el porcentaje de cambio.

La base para la aplicación de este método es poder identificar los posibles escenarios de una inversión, estos se clasifican de la siguiente manera:

Escenario pesimista: El peor panorama para una inversión, donde el resultado final de un proyecto es un rotundo fracaso.

Escenarios probables: Como su nombre lo indica, sería el resultado más probable que se suponga para el análisis de una inversión, es un escenario objetivo y está basado en la mayor información posible. Es decir, es una mirada objetiva de la situación.

Escenario optimista: Siempre está la posibilidad de que se logre más de lo esperado, cuando el escenario es optimista, motiva a los inversionistas a que corran el riesgo.

Así, pueden darse cuenta que en dos inversiones donde se estarían dispuestos a invertir una misma cantidad, el grado de riesgo y las utilidades pueden ser realmente diferentes; por esto estas inversiones deben analizarse por su nivel de incertidumbre, pero también por la posible ganancia que puedan representar, pues entre más riesgo, generalmente, hay mayores ganancias.

48

5.2.4 ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Un análisis de punto de equilibrio le indica la cantidad de ingresos que necesitará para cubrir sus gastos antes de que pueda lograr una ganancia.

Para llevarlo a cabo, necesita saber cuáles son sus costos y sus ingresos por ventas.

Costos fijos. Los costos fijos (a veces llamados también “gastos generales”) no varían mucho de mes a mes. Incluyen la renta, seguros, servicios públicos y otros gastos fijos.Ingresos por ventas. Es el total de dólares por ventas que ingresan en su negocio cada mes o año. Para llevar a cabo un análisis de punto de equilibrio válido, su proyección se debe basar en el volumen de negocios que realmente espera tener, no en cuánto necesita para lograr una buena ganancia.

Ganancia bruta promedio por cada venta. Es el dinero que queda de cada dólar de venta después de pagar los costos directos de una venta. Los costos directos son lo que usted paga por proporcionar su producto o servicio.

Porcentaje de ganancia bruta promedio. Indica qué parte, de cada dólar de ingreso por las ventas, es ganancia bruta. Para calcular su porcentaje de ganancia bruta promedio, divida la cifra de ganancia bruta promedio por el precio de venta promedio.

5.2.5 TIR Y VALOR PRESENTE NETO

49

El valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR) son dos herramientas financieras comúnmente utilizadas al momento de evaluar un proyecto de inversión, generalmente de mediano o largo plazo, tal como la creación de un nuevo negocio, el desarrollo de un nuevo producto, o la adquisición de una nueva maquinaria.

Mientras que el valor actual neto (VAN) mide el resultado de descontar la inversión de un proyecto al valor actual del flujo de caja neto que tendrá, la tasa interna de retorno (TIR) mide la tasa de descuento con la que el valor actual neto es igual a la inversión.

Debido a la relación que tienen (ambas utilizan la misma fórmula), estas herramientas financieras suelen utilizarse en conjunto, y cuando es así nos permiten tener una idea bastante certera de la rentabilidad de un proyecto de inversión.

5.2.6 EVALUACIÓN DE RIESGOS La evaluación de riesgos es una tarea que debe ser llevada a cabo por personas que tengan la formación legalmente requerida y que sean trabajador designado por la Dirección de la empresa o formen parte del Servicio de prevención propio o ajeno. Tal actividad debiera realizarse con la participación del personal expuesto a los riesgos con la finalidad de recoger su opinión y poder contrastar con lo observado.

Aunque la actividad evaluadora sea realizada por un servicio de prevención ajeno, es importante que una persona de la empresa esté implicada en el seguimiento y control de tal actividad.

El análisis de riesgos antes del inicio de cualquier actividad debería ser reflexión obligada y base consustancial de la propia calidad del trabajo a realizar y difícilmente ello puede ser transferido a personal ajeno. La reunión inicial del mando intermedio con sus trabajadores para verificar que éstos conocen los riesgos a los que pueden estar expuestos y las medidas preventivas a adoptar en una nueva actividad o tarea es algo básico para evitar accidentes, fallos y errores.

La evaluación inicial tiene valor cuando va asociada a la planificación preventiva y se convierte en un elemento de gestión ante los riesgos identificados o que puedan surgir ante posibles cambios.

50

5.3 PRESENTACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO

La presentación de un plan de negocio debe tener sobre todo estructura. Los inversores o aquellos a quienes vayamos a presentar la idea de negocio deben resolver todas sus dudas, o casi todas, con este tipo de presentación.

Cómo hacer una presentación del plan de negocio?

Primero que nada ordenar las ideas:

1. Apertura que consiga captar la atención.

2. Necesidad descubierta.

3. Oportunidad de negocio.

4. Producto, operaciones, distribución, promoción y precio.

5. Competencia y análisis de mercado.

6. Finanzas: rentabilidad, inversión, márgenes y ROE. 7. Cierre contundente: ganarse al auditorio. ○ Trabajar la estética de la presentación, que esté acorde con el proyecto.

Puedes seguir algún consejos de cómo hacer una presentación. Y también evitar errores que se suelen cometer.

○ Preparar posibles preguntas. Tras la presentación, puede haber alguna que otra pregunta incómoda. Ningún proyecto es perfecto, prepárate las preguntas.

51

BIBLIOGRAFÍA:

http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1231/docs/unidad4.pdf

https://www.gestion.org/organigrama-de-una-empresa/

https://concepto.de/estructura-organizacional/

https://www.emprendepyme.net/crear-empresa/constitucion-de-una-empresa

https://www.emprendepyme.net/proceso-productivo.html

https://www.integratec.com/blog/perfiles-de-puesto.html

https://www.definicionabc.com/economia/proceso-productivo.php

https://www.definicionabc.com/general/materia-prima.php

https://us.accion.org/es/resource/estados-de-flujo-de-caja-2/

https://economipedia.com/definiciones/flujo-de-caja.html

Estudio de la contabilidad General , Editorial Félix Varela. la Habana, 2006,p. 117. http://www.pac.com.ve/index.php?option=com_content&view=article&catid=55&Itemid=7 8&id=3755. http://html.rincondelvago.com/balance-general.html

Concepto definición.de, Redacción. ( Última edición:25 de julio del 2019). Definición de Capacitación. Recuperado de: https://conceptodefinicion.de/capacitacion/. Consultado el 21 de noviembre del 2019.

52