Bpolitics. Monográfico 06. Comunicación local de gobierno by BPolitics, la revista de los Beers&Politics

Monográfico 06

POLI TICS

M AG A Z IN E Otra revista de política que nadie había pedido

Comunicación local de gobierno Coordinado por Ángel Armijos y Xavier Peytibi

www.beersandpolitics.com info@beersandpolitics.com @beerspolitics

Coordinadores: Ángel Armijos es Abogado. Asesor parlamentario en Asamblea Nacional y Municipio de Quito. Organiza los B&P Quito (@angelnietzsche) Xavier Peytibi es politólogo . Consultor de comunicación política y pública en Ideograma. Director de los Beers&Politics (@xpeytibi)

La ilustración de portada es obra de Roberto Losada, profesor de teoría política en la Universidad Carlos III.

bPolitics magazine en este monográfico...

MONOGRÁFICO 06 COMUNICACIÓN LOCAL DE GOBIERNOs coordinado por ÁNGEL ARMIJOS y XAVIER PEYTIBI 06 Ganamos, ¿Y ahora qué?: La transición entre comunicación de campaña y comunicación de gestión. MAXIMILIANO AGUIAR 12 Comunicación gubernamental, consenso y mitos de gobierno. MARIO RIORDA 22 Modelo de comunicación de gobierno. JAVIER SÁNCHEZ GALICIA 34 El momento de las alcaldesas. ÁNGELA PALOMA MARTÍN 38 Mujer en la política local: mito o realidad. CAROLINA ALBÁN 42 10 claves para los 100 primeros días de gobierno. PAU CANALETA 50 La comunicación municipal: la batalla por la identidad. CARLOS FARA 56 La gestión de medios en la comunicación de gobierno. NATALI 60 BECERRA 66 La magia de la conversación. TATIANA LARREA 70 Construir la estrategia digital para un municipio. AUREOLA DEL SOL 76 Medir bien para gobernar mejor. RUBY SORIANO 82 Cómo comunicar en un pequeño Gobierno local. ELADIO JARDÓN 86 Entender las emociones del otro. JORGE IMHOF 90 Comunicación y Liderazgo Político local. SANTIAGO MARTÍNEZ 94 Ganar desde lo local - ALFREDO DÁVALOS Campañas con visión de ciudad - ÁNGEL ARMIJOS

Este es el sexto monográfico de bPolitics Magazine, que forma parte de la web Beers&Politics. Nuestra web intenta unir en una sola todo lo que hemos ido realizando durante estos años, que incluyen los más de 220 encuentros B&P en 38 ciudades del mundo, y añadiendo recomendaciones de 1.400 items: libros, películas, series, revistas, webs recomendadas, másters de comunicación política, documentales, juegos, podcasts, eventos, vídeos, asociaciones de comunicación política, regalos para freaks de la política, entrevistas personales a consultores… y muchas cosas más, así como centenares de artículos de interés sobre el tema. El objetivo de esta web es que cualquier freak de la política o de la comunicación política pueda encontrar rápidamente, y en un solo espacio, todo lo que necesite para saciar su curiosidad, para aprender o para mejorar en su trabajo. Queremos agradecer a Jacobo Requena por sus correcciones, a Roberto Losada por su portada y, cómo no, a los autores.

Equipo editorial de los Beers&Politics Consejo editorial

Directores

Mireia Castelló Enric Carbonell Pedro Casado Àlex Comes Itziar García Sonia Lloret Nacho Martín Granados Sergio Pérez Diáñez Ana Polo Jacobo Requena Alexandra Vallugera

Xavier Peytibi Juan Víctor Izquierdo

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MONOGRÁFICO 06. COMUNICACIÓN DE GOBIERNO LOCAL Mayo de 2018 Tras haber trabajado en un gobierno local, comprendí que los políticos sin visión y planificación condenan a las ciudades a su ruina. Esto genera dos circunstancias que complican el desarrollo de las ciudades: 1) La agenda nacional se impone a la agenda local de desarrollo (sin que responda a su realidad) o 2) Aumenta la apatía en temas locales y por ende, el desinterés en colaborar en procesos de construcción de ciudad. Todo esto ha generado que en la actualidad en varias ciudades existan crisis de gobernabilidad, bajos índices de gestión, la falta de participación ciudadana, oposición al cambio, y por ende la imposibilidad de construir una ciudad resiliente al futuro. Estamos en una etapa decisiva en la historia de las ciudades a nivel mundial y los actores políticos lo deben comprender asumir el reto de construir ciudades que inspiren y motiven a sus ciudadanos. Por ello, este monográfico nace con la idea de ser un guía para asesores, consultores, políticos o futuros candidatos que hayan descubierto que en el trabajo en gobiernos locales existe una forma de incidencia directa en los ciudadanos. Finalmente, cada artículo pretende brindar herramientas para desarrollar procesos comunicacionales adecuados, ordenandos y planificados para que podamos construir ciudades seguras, inclusivas, resilientes y sostenibles. Dedicatoria Este monográfico va dedicado a la memoria de Lino Armijos Vasco, destacado político y consultor. Seguidor # 1 del Beers&Politics Quito.

ÁNGEL ARMIJOS

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GANAMOS, ¿Y AHORA QUÉ? La transición entre comunicación de campaña y comunicación de gestión

MAXIMILIANO AGUIAR

Maximiliano Aguiar es sociólogo y estratega político. Director de Acierto Consultora (@maxiaguiar)

GANAMOS, ¿Y AHORA QUÉ?

Terminó el proceso electoral. Los enormes esfuerzos, la adrenalina y los ceños fruncidos de la campaña van dejando lugar a la alegría por el tan anhelado triunfo. En el comité de campaña, todo el equipo de políticos, técnicos y militantes están reunidos para festejar. Música, algarabía y felicitaciones por doquier. Entra el candidato. Llega el líder a quienes todos quieren escuchar en este momento de alegría. Se hace silencio, todos expectantes. Él se aclara la garganta, se pone en el centro del escenario y, ante la mirada atenta de todos, exclama: — “Ganamos, ¡qué cag…!” traducido del francés, “¡qué problema!” �� Esta anécdota, vivida en mi primera campaña como consultor político hace ya muchos años, ilustra uno de los problemas típicos del arranque de cualquier gobierno: la dificultad en la transición entre la campaña electoral y el gobierno. En este artículo se desarrollan algunas características de cada tipo de comunicación, haciendo hincapié en sus diferencias, para luego poner el foco en los peligros y los desafíos de la comunicación en la transición entre la campaña y el gobierno. La transición La transición es la etapa que comienza una vez que se obtuvo el triunfo electoral hasta la finalización de la luna de miel de la gestión. La transición siempre comienza con un equipo ganador. En este proceso, las estructuras y estrategias diseñadas para ganar las elecciones deben transformarse en un esquema de funcionarios y consultores que deben comunicar con éxito y de manera permanente los desafíos, servicios y logros de la gestión. Este pasaje no suele ser simple, ya que los equipos de campaña muchas veces son conformados sobre la marcha, con el calor, el entusiasmo y la mística del proceso electoral. Es cada vez más común que cuenten con consultores y equipos especializados, pero gran parte de la tarea suele estar asignada a militantes y simpatizantes, que entregan horas de su tiempo y esfuerzo, motivados por la convicción ideológica o la esperanza de conseguir espacios en el

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gobierno después de la victoria. Por tanto, son equipos motivados y amateurs, con más ganas que conocimiento. Ellos son los que recorren las calles y casas realizando activaciones o puerteos, los que colaboran en las redes sociales construyendo y viralizando mensajes políticos y los que dan vitalidad a los mensajes publicitarios y a los discursos de campaña. En ese proceso, adquieren estilos de comunicación que son útiles en el marco de la comunicación de campaña y que responden a sus características. Características de la comunicación de campaña La comunicación en el marco de la campaña electoral está basada, sobre todo, en promesas. Para los candidatos esto marca la necesidad de mostrar que el rival no cumplió en el pasado y que ellos sí están en condiciones de cumplir, porque son mejores. Los modos en que se combinan lo retrospectivo y lo prospectivo depende del posicionamiento político del candidato (oficialismo u oposición) y de la caja de mensajes diseñada para la contienda. Esta comunicación persuasiva es cortoplacista, ya que busca influir en un único acto, situado claramente en tiempo y espacio: el voto. Este acto marca sus ritmos y sus cadencias in crescendo, hasta llegar a un final frenético, en las vísperas del acto eleccionario. En su desarrollo son muy importantes los pseudoeventos (Boorstin, 1992) diseñados para captar el interés de los medios e influir en la agenda mediática, y su éxito es medido por la extensión de su cobertura, más que por su relación con la realidad. Una enorme cantidad de actores participan de este proceso de comunicación. Sin embargo, los mismos suelen estar organizacionalmente centralizados y centrados en la figura del candidato, la estrella que debe ser potenciada de cara al acto eleccionario. Esta narrativa busca obtener una elevada “legitimidad de origen”, marcada por la cantidad de votos obtenidos el día de la elección. Características de la comunicación de gobierno En comunicación de gobierno, en cambio, la narrativa se compone del siguiente modo: “Como en el pasado propusimos X, hoy estamos haciendo Y, que nos llevará al futuro deseado Z”. Este relato, que es parte de lo que Mario Riorda describe como “mito de gobierno” (Acevedo, Pedemonte et al. 2006) , pretende la generación de consensos y que el ciudadano se vincule y

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se sienta parte del gobierno. Ese mix de propuestas pasadas, realizaciones actuales, nuevas propuestas y descripción del futuro deseado, busca construir la “legitimidad de ejercicio” que permite que el gobierno conserve el poder político y tenga margen de acción para realizar las diversas acciones de gobierno (Bobbio, Matteucci et al. 2000) . En ese sentido, la comunicación de gobierno es necesariamente largoplacista y busca influir en las actitudes y en una gran cantidad de acciones del ciudadano en el marco de toda la gestión. Si bien la producción de pseudoeventos es importante en ciertos momentos, su abuso es particularmente peligroso si queda al descubierto su búsqueda de ocupar la agenda pública, en detrimento de temas que pueden afectar la imagen de la gestión o del líder. Al mismo tiempo, por la complejidad de las estructuras de gobierno, requiere de comunicación del líder, pero también la formación de una cantidad de voceros y fusibles comunicacionales, por lo que su nivel de centralización suele ser menor.

Peligros y desafíos de la comunicación de transición La comunicación de transición afronta principalmente dos peligros: Peligro 1: El primero de ellos es que el ciudadano sienta que hay un abismo entre lo prometido y comunicado en campaña y los diálogos establecidos apenas se asume el poder. Una frase extraída de una sesión de grupos focales que ilustra este peligro es la que sigue: “Yyyyy, nos engañó, hablaba de una cosa en campaña, y ahora todo es distinto cuando asume… prometía todo, todo era posible, y ahora, ni se acuerda”. Este primer peligro se corre cuando se cree que en la comunicación de gestión se puede hacer borrón y cuenta nueva con lo comunicado durante la campaña, como si fuera posible que el ciudadano olvide lo sucedido en esa etapa de alta densidad comunicacional.

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Este peligro se materializa cuando se abandona por completo la narrativa de campaña, cuando los gobernantes electos afirman “Ahora tengo que gobernar, no tengo tiempo para la comunicación” u otras frases por el estilo. Es un grave error creer que la gestión y la comunicación son dos procesos separados e incompatibles, ya que no se puede gobernar bien si no se comunica de manera adecuada. Quienes sucumben ante este peligro suelen desmontar los equipos de comunicación que se construyeron con esfuerzo durante la campaña por considerar que constituyen un gasto que baja sus posibilidades de hacer obra, y que son gastos superfluos. Peligro 2: El segundo peligro que se corre en la transición es el de desarrollar una comunicación que quede anclada en la campaña, alimentando la comunicación con personalismos, promesas y pseudoacontecimientos. Ellos siguen comunicando una enorme cantidad de factoides, se centran en los atributos del líder, recalcan las promesas de campaña y formulan nuevas promesas que son aplaudidas por sus seguidores. Esta inercia de campaña parece funcionar de maravillas durante la luna de miel en el poder, ya que todos aplauden, pero silenciosamente (o ruidosamente) alimenta la espiral de expectativas y funda las bases según las cuales será juzgado el gobierno en los momentos de balance. Quienes caen en esta tentación suelen mantener activos los equipos de comunicación de la campaña… pero los mantienen en modo campaña, sin realizar la transición adecuada hacia los nuevos objetivos, formatos y modos de comunicación para la nueva etapa. Desafíos El proceso de comunicación de transición es fundamental para construir la imagen y ampliar los consensos iniciales que serán la base de la aceptación de la gestión. Sin embargo, suele prestarse poca atención a esta etapa debido a que la gestión se asemeja a lo que en medicina se denomina un paciente asintomático, ya que goza de la luna de miel inicial, en la que la ciudadanía suele aplaudir todo lo que la gestión hace y parece olvidar todo lo que el gobernante deja de hacer. Pero no debe olvidarse que es este el momento en el que se conforma la base de la imagen de gestión con la que deberá lidiarse en el resto del mandato. La atención y el esfuerzo puestos

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en la conformación de los equipos y en el armado de la estrategia de comunicación de transición es fundamental y debe centrar sus esfuerzos en dos puntos:

1. Modificar los mensajes paulatinamente, desarrollando un soft landing comunicacional, sin olvidar las promesas de campaña, pero adaptándolas a la construcción del relato de gestión, largoplacista, que conecta pasado, presente y futuro, con un esquema menos personalista, que busca generar actitudes positivas y que no se basa en la creación de pseudoacontecimientos. En este proceso deberá ir generando una comunicación que aparezca con cierto nivel de continuidad con la que se llevó adelante durante la campaña y que, al mismo tiempo, vaya incluyendo elementos de cambio, adaptados a esta nueva etapa. En este punto, existen estrategias específicas para nuevas gestiones que continúan la línea política de gestiones anteriores (que deben aprovechar los momentos de crisis para marcar su impronta particular diferenciadora) y las que ocupan el cargo viniendo de la oposición (que deberán mostrar modificaciones estilísticas de manera rápida, para mostrar el cambio). 2. Para esto debe fortalecer a su equipo de comunicación, y adaptarlo de modo activo a la nueva etapa y a la nueva estrategia planteada, evitando la inercia de la campaña y la autoconfianza desmedida asociada a creer que todo se hizo bien porque se ganó la elección. Para esto, hay una máxima que no debe olvidarse: lo que funcionó en la campaña, si se hace de la misma manera, difícilmente funcione en la gestión.

Artículo republicado de nuestra revista Beerderberg

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COMUNICACIÓN GUBERNAMENTAL, CONSENSO Y MITOS DE GOBIERNO MARIO RIORDA

Mario Riorda es consultor en estrategia y comunicación política para gobiernos y partidos en América Latina (@marioriorda)

COMUNICACIÓN GUBERNAMENTAL, CONSENSO Y MITOS DE GOBIERNO

Mayoritariamente la producción sobre la comunicación política parte de investigaciones, ensayos o referencias que tienen a la comunicación y el comportamiento político electoral como sus guías, asociando sin traslación, o extrapolando irresponsablemente, tópicos, postulados y/o resultados, a la gestión de la comunicación gubernamental. La comunicación gubernamental necesita partir de un marco teórico de fuerte utilidad aplicativa para lograr estabilidad, dando cuenta de una condición de gubernamentalidad (governmentality), vale decir, del aporte de técnicas y racionalidad para los gobiernos, dado en el conjunto constituido por las instituciones, los procedimientos, análisis y reflexiones, los cálculos y las tácticas que permiten ejercer esta forma tan específica, tan compleja, de poder. (Foucault, 1991). La gubernamentalidad permite reducir las tensiones irresolubles entre las demandas de la ciudadanía y la posibilidad de respuesta de los gobiernos, al menos desde lo que la comunicación política puede aportar en beneficio de la gestión y, mucho más aún, de los ciudadanos. Ante lo expuesto es necesario pensar, investigar y ejecutar a la comunicación gubernamental como comunicación gubernamental. El consenso Cuando se piensa un sistema político exitoso, se entiende idealmente que es aquel que resulta de dar cumplimiento a dos funciones de marcada centralidad: a) La primera tiene que ver con la tarea de asignación de valores en una sociedad dada. b) La segunda, con el intento de conseguir que la mayoría de dicha sociedad acepte esa asignación valorativa la mayor cantidad del tiempo posible (Easton, 1979). Ello fundamenta que la racionalización y justificación que permita legitimar las acciones de gobierno son un instrumento insustituible, no exento de fuertes controversias, sin el cual el ejercicio del poder en tanto gobierno podría verse seriamente entorpecido y deslegitimado. De lo dicho se entiende que la comunicación gubernamental tiene un objetivo: generar consenso. Si la comunicación gubernamental no actúa bien, no hay consenso y si no hay consenso, no hay buena gestión (Riorda 2008, p. 27). Pero el consenso no solo debe entenderse casuísticamente como contrafuerza frente a las potencialidades de división de intereses y creencias divergentes, y adaptado a cada circunstancia, tiempo y lugar. También del modo más realista posible se lo puede entender

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como ausencia de disensos inestabilizadores. El consenso es entonces la búsqueda de acuerdos políticamente operantes centrados en la idea de que, si bien puede haber (y de hecho probablemente siempre existan) grupos en los márgenes del consenso, o bien fuera de este, las políticas de un gobierno deben ser aceptadas socialmente por la mayor cantidad de personas. Pero estando claro que la generación de consenso para un gobierno no es una empresa sencilla (Riorda 2006; Elizalde, 2006; Fernandez Pedemonte 2006), no está muy claro con qué instrumental argumental cuenta un gobernante para estimular estratégicamente la comunicación gubernamental, en especial, la comunicación que haga posible el acompañar y mejorar la eficacia de la gestión del Estado, es decir, el poder proyectar, desarrollar y hacer de modo eficaz y sistemática cierta cantidad de políticas públicas en las mejores condiciones posibles (Elizalde 2006: 146). Por ello mucho también de la comunicación gubernamental parte de la necesidad de adscribir a la línea del “construccionismo”, sosteniendo que la fundamental premisa que esta perspectiva invoca es que la realidad es un producto social, y que los primeros significados por los cuales la realidad es construida, pertenecen al lenguaje. El enfoque construccionista ubica el énfasis sobre las ideas o los significados políticos y los procesos por los cuales la gente adquiere el sentido del mundo político. Pero además ese proceso es continuo y dinámico, y genera una espiral activa de interpretaciones y reinterpretaciones constantes, basándose siempre en lenguajes simbólicos que ponen en funcionamiento diferentes pensamientos o sentimientos. Se considera en este modelo que las emociones juegan un rol activo en la resonancia e interpretación de los mensajes (Crigler, 2001, pp. 1-10). El construccionismo crea o enfatiza problemas para avanzar con sus políticas, o bien, muchos de los verdaderos problemas son construcciones simbólicas y políticas para justificar el accionar del gobierno (Edelman, 1991; Rochefort y Cobb, 1994, pp. 1-27; Bosso, 1994, p. 201). Y el construccionismo gubernamental es diferente pues no sólo testea ambientes, los construye o al menos avanza en el intento, aunque este tiene una serie de características relevantes sobre las que es prudente discurrir (Alger, 2001, pp. 67-68).

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Elementos de la comunicación gubernamental El ejercicio gubernamental es una constante suma variable, en donde no debiera primar un lenguaje de guerra, sino uno emparentado a la negociación, con el fin de construir coaliciones (Ornstein y Mann, 2000, p. 225). Claro que en la comunicación gubernamental también existe el deseo de generar conflictos por lo que se pueden generar divisiones o fracturas sociales calculadas, con el fin legitimante de separar visiones ideológicas enfrentadas, mermando así el caudal propio de consenso, pero intentando afirmarlo sólidamente contraponiéndolo a un sector con el cual se marca una diferencia explícita (mermando el caudal de consenso del otro). Los plazos formales son muy diferentes entre los diferentes tipos de comunicación política. En la comunicación gubernamental, el tiempo que dura una gestión es técnicamente desde el momento formal de la asunción del mandato (aunque podría afirmarse que es de hecho desde el momento en que se gana una elección). La comunicación gubernamental, en términos de argumentos, tópicos y elementos de impacto, no tiene antes. Todo lo que se haya dicho, hecho o tenga significancia antes de un mandato, tendrá impacto en el propio mandato. De igual manera, tampoco tiene fin una vez que la gestión finalice. Todo lo que se haya dicho, hecho o tenga significancia dentro del mandato, será usado o resignificado en el futuro. Los costos de la comunicación gubernamental son altísimos, básicamente porque son constantes. Hay muchos críticos del costo de la comunicación gubernamental para lo que caben dos respuestas: A) En verdad debieran ser críticos con la política misma, en tanto la comunicación política no es más que una metonimia de un proyecto mayor del cual esta es sólo una parte que ayuda a su legitimación; B) Cuando centran la crítica en los mensajes de gran amplitud o de amplitud ilimitada (boundary-spanning), constantes, que atraviesan un amplio público, con un amplio espectro de significación y valor económico para su implementación, pero básicamente orientados a crear una imagen favorable del emisor o de algo o alguien relacionado a él. Allí, deben considerar

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que muchas acciones de políticas públicas son meros hechos de comunicación gubernamental (por ej: las campañas públicas o de bien público, las políticas de prevención en su conjunto), y aunque lleven la firma del gobierno y sean onerosas, son tan discutibles como hacer una autopista o un hospital. Nadie podría prever qué impacta más, y aunque ello fuese posible, se trata de opciones políticas. Aunque legalmente no siempre esté regulada, la comunicación gubernamental tiene etapas de comunicación en donde se superpone a la comunicación electoral. Independientemente de las implicancias legales de cada sistema normativo, ambas comunicaciones mantienen (especialmente para el oficialismo) una alta posibilidad de imbricación y coordinación que puede resultar en una fuerte ventaja para estos. Por eso la regulación sigue siendo una materia pendiente en muchos contextos. En la comunicación gubernamental se recomienda el uso de un único eslogan en cada momento. Ello no implica negar la posibilidad de que, en clave de estricta coherencia, el mismo eslogan no pueda evolucionar en el mediano plazo, hacia mensajes que mantengan plena unidad conceptual con el inmediato anterior. Sí tiene el requisito de que ese mensaje sea lo más polisémico posible, especialmente considerando la extensión de un mandato y por ende, la dificultad de quedar atrapados en mensajes o propuesta empíricamente verificables en el corto plazo, producto de mensajes excesivamente directos o de significado lineal desde una visión claramente denotativa. En la comunicación gubernamental, especialmente en la publicidad gubernamental, se debe realizar una comunicación institucionalista, como contracara de la publicidad personalista. Debe atenderse a que un gobierno es una institución crisis propensa y de mediano plazo (como mínimo) lo que exige que no haya que saturar con un énfasis marcadamente personalista, sea porque hay que gestionar medianos y largos plazos sin provocar hastíos, tanto como atender a que si un gobierno cae en crisis, no puede la comunicación eliminar rápidamente un estilo personalista vigente, con todos los riesgos que eso trae aparejado recordando quién es el responsable de una situación delicada en cada momento y lugar. Por ende, todo lo personalista que se desee ser, debe ser realizado desde la actividad de prensa.

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Comunicación como legitimación La noción de legitimidad de un gobierno es esencial para su manutención y es también la justificación de la manera en que el poder es ejercido. Desde el lenguaje político, y en especial el gubernamental, se articula y confirma todo lo que es político, lo deseado y lo indeseado, y aunque se asume con mucha cautela por los potenciales abusos, no descree de la posibilidad de crear condiciones apropiadas para cumplir una función de poder de enseñanza, siempre con la idea racionalizar la comunicación como soporte para la implementación de sus políticas (Rose, 2000, pp. 25-31). La publicidad gubernamental, en ese propósito, se constituye como un método a través del cual un gobierno democrático intenta hacer explícitos sus propósitos u orientaciones a un amplio número de personas, para obtener apoyo o consenso en el desarrollo de sus políticas públicas. Es evidente también que la comunicación gubernamental juega un papel clave en la construcción de una determinada cultura política. Se cultiva el rol deseado de los atributos de la ciudadanía y complementariamente, se crean condiciones materiales y no materiales para sostener esa ciudadanía, a través del desarrollo de símbolos y mitos que configuran elementos de identidad. Ese propósito es también un objetivo explícito de la comunicación gubernamental, y aunque no fuese tal, sin duda alguna es una consecuencia directa de su ejercicio. La estrategia óptima de una buena comunicación gubernamental es poder comunicar paralelamente una dosis del ejercicio incremental, y otra dosis asociada a un proyecto general de gobierno. Así es que un gobierno requiere "razones" para mostrar y justificar sus actuaciones adecuadas a determinados actores, recursos, y escenarios, pero también tiene reservada para sí la facultad de tener "motivaciones", que en este caso, indudablemente tienen que ver con la generación de "confianza" (Majone, 1997). Todo lo que aquí se llama "motivaciones" es lo que configura la política general del gobierno y la capacidad argumentativa que hay detrás de esa política, de la que espera que se obtengan al menos tres tipos de resultados (Chías, 1995, p. 27): A: La utilidad colectiva, inherente al objetivo de interés general que justifica la existencia de un gobierno. Es el interés de todos, que debe estar presente en cada acto discursivo.

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Representa la sensación de que todo debe ser popular, potencialmente popular o que pueda dar respuesta a la mayor parte del colectivo social posible. B: La utilidad finalista, ligada a la satisfacción de las políticas públicas, sean estas obras o servicios, de carácter físico o simbólico, generales o sectoriales. Si bien cada política intenta tener un interés general, previo a ello, está guiado por un resultado que debe tenerse bien en claro. C: El resultado administrativo, basado en la adecuación al marco jurídico que regula los procedimientos y comportamientos de un gobierno. Todo acto, además de ser válido políticamente, debe ser correcto administrativamente. Un gobierno debe gobernar con políticas públicas, las que no están aisladas. Un gobierno es la suma de políticas públicas y debe apuntar a que un ciudadano pueda juzgar al gobierno en general y no a una política en particular. Puede ser que una política funcione bien y que tenga impacto social, pero si la gente tiene una mala predisposición para el gobierno en general, quiere decir que se está haciendo una política bien y tal vez otras mal, afectando al consenso del gobierno. La comunicación política debe apuntar a sostener al gobierno a través de un proyecto general de gobierno. Este, necesita dar cuenta del norte estratégico, del rumbo de la política general del gobierno que permita a los ciudadanos vislumbrar el futuro deseado, a la vez que debe comprender los temas clave que están en un horizonte creíble y puedan convertirse en mito de gobierno, como conjunto de buenas razones para creer. Se insiste en que la comunicación aquí no es un vacío, ni una mera burbuja demagógica, sino que comunicar es en parte fundar la realidad tal cual es, haciéndola propia, modificándola. El trabajo del gobierno consiste entonces en conseguir que su mensaje se perciba como realidad, su estrategia, la elección de las palabras con las que argumenta para su defensa y su causa. Pero todo gobierno, a la hora de comunicar, debe tener un proyecto general de gobierno, vale decir un modelo de itinerario socialmente aceptado, o por lo menos, debe encargarse de instalarlo, para evitar caer en el cortoplacismo, y salir así de la trampa de la inmediatez, de las demandas impostergables (normalmente de muy difícil y lenta solución). La expresión más funcional y que trasciende y supera al proyecto general de gobierno, es el mito. Se puede hablar indistintamente de visión general, proyecto general de gobierno, norte

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estratégico, rumbo de gobierno, valores no perentorios a priori, grandes lineamientos, orientación estratégica, aludiendo exactamente a lo mismo. Sin embargo, el concepto de mito los incluye y más aún, trasciende estos conceptos, en tanto representa exactamente lo mismo que los sinónimos descriptos, sólo que incluye la condición de apropiación desde la ciudadanía. El mito es la “metapolítica”, el “núcleo” o que permanece mucho más rígido, con menor variabilidad -ello no quiere decir inmutable- (Majone, 1997, pp. 191-200) que simboliza la dirección, voluntad y justificación de las políticas (Dader, 2004, pp. 204-207). Así, el mito, en tanto elemento útil como construcción de sentido, tal vez pueda ser entendido en la breve definición de Girardet: "un sistema de creencias coherente y completo" (Girardet, 1999, p.11). El mito político es parte constitutiva de la comunicación política de un gobernante, y es dable imaginar también que una vez lanzado a lo público, toma vida y existe "independientemente de sus eventuales usuarios; se les impone mucho más de lo que ellos contribuyen a su elaboración". Dejan de ser meras amplificaciones distorsionadas de la realidad, sino que guardan relación más o menos directa con el sustrato fáctico aunque de manera cualitativa muestren una verdadera mutación que desconoce la cronología y relativiza las situaciones y acontecimientos (Girardet, 1999, pp. 49-50). Por ello es una herramienta de comunicación simbólica, que debe ser de uso regular y constante en la construcción de sentido social y político para que se constituya en fuente generadora de consensos. Pero el campo de la argumentación no es ilimitado, sino que se circunscribe a los ámbitos de lo verosímil, lo plausible y lo probable. Y se deduce además que para que un mito se constituya como tal, ya sea en acuerdos tácitos o en posturas explícitas y escritas, requiere brevedad, puesto que no constituye un compendio exacto de todas las políticas públicas y valores que lo sustentan. Todo el desarrollo comunicacional denominado “imágenes de marca” (brand state), que utilizan los estados en todos sus niveles y que son motivados por los gobiernos son ejemplos de mitos cristalizados en fórmulas comunicacionales simplificadoras que dan cuenta de la brevedad aludida. La marca de gestión suele constituirse (o por lo menos debiera hacerlo) en una síntesis creativa y publicitaria del mito.

Artículo publicado inicialmente en nuestra revista Beerderberg

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Alger, Dean. (2001) “Constructing Campaign Messages and Public understanding: The 1990 Wellstone-Boschwitz Senate Race in Minnesota”, en Crigler, Ann (ed.) The Psychology of Political Communication, Ann Arbor, The University of Michigan Press Bosso, Christopher. (1994) “The Contextual Bases of Problem Definition”, en Rochefort, David y Cobb, Roger (eds.) The Politics of Problem Definition. Shaping the Policy Agenda, USA, University Press of Kansas. Crigler, Ann (2001) “Introduction: Making Sense of Politics; Constructing Political Messages and Meanings, en Crigler, Ann (ed.) The Psychology of Political Communication, Ann Arbor, The University of Michigan Press. Chías, Josep. (1995) Marketing Público, Madrid, Mc Graw Hill. Dader, José Luis. (2004) “Comunipólogos: Los sastres del emperador, sus hilos de oro y las lentes del público”, en Revista Doxa, N° 2, Mayo, Universidad San Pablo CEU, (Consulta, 20/02/2006) http://www.uspceu.com/usp/doxa/comunipologos.pdf Easton, David. (1979) A system Analysis of Political Life, Chicago, University of Chicago Press. Edelman, Murray. (1991) La construcción del espectáculo político, Buenos Aires, Editorial Manantial, Buenos Aires. Elizalde, Luciano, Mario (2006). “La comunicación gubernamental: problemas y soluciones estratégicas”, en Elizalde, Luciano, Fernandez Pedemonte, Damián y Riorda Mario. La Construcción del Consenso: Gestión de la Comunicación Gubernamental, Buenos Aires, Ed. La Crujía. Fernández Pedemonte, Damián (2006). “La reacción impensada: el discurso del gobierno ante los casos periodísticos concomocionantes”, en Elizalde, Luciano, Fernandez Pedemonte, Damián y Riorda Mario. La Construcción del Consenso: Gestión de la Comunicación Gubernamental, Buenos Aires, Ed. La Crujía. Foucault, Michel. (1991) “La Gubernamentalidad”, en Espacios de poder, Genealogía del Poder, N° 6, Madrid, Ed. de la Piqueta. Girardet, Raoul. (1999) Mitos y Mitologías Políticas, Buenos Aires, Ed. Nueva Visión. Graber, Doris. (2001) “Whiter Research on the Psychology of Political Communication?”, en Crigler, Ann (ed.) The Psychology of Political Communication, Ann Arbor, The University of Michigan Press. Graber, Doris. (2003) The Power of Communication. Managing Information in Public Organizations, Washington, Congressional Quarterly Press. Majone, Giandoménico. (1997) Evidencia, argumentación y persuasión en la formulación de políticas, FCE, Colegio de México. Ornstein, Norman y Mann, Thomas. (2000) “The Permanent Campaign and the Future of American Democracy”, en Ornstein, Norman y Mann, Thomas (eds.), The Permanent Campaign and its Future, Washington DC, American Enterprise Institute, The Brookings Institution. Riorda, Mario (2006). “Hacia un modelo de comunicación gubernamental para el consenso”, en Elizalde, Luciano, Fernandez Pedemonte, Damián y Riorda Mario. La Construcción del Consenso: Gestión de la Comunicación Gubernamental, Buenos Aires, Ed. La Crujía. Riorda, Mario (2008). “Gobierno bien pero comunico mal: análisis de las Rutinas de la Comunicación Gubernamental”, Revista del CLAD Reforma y Democracia, Caracas; Febrero, Número 40. Rochefort, David y Cobb, Roger. (1994) “Problem Definition: An Emerging Perspective”, en Rochefort, David y Cobb, Roger (eds.) The Politics of Problem Definition. Shaping the Policy Agenda, USA, University Press of Kansas.

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MODELO DE COMUNICACIÓN DE GOBIERNO JAVIER SÁNCHEZ GALICIA

Javier Sánchez Galicia es consultor en comunicación política para gobiernos y campañas electorales y director del ICP (@sanchezgalicia1)

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La construcción de un gobierno eficiente significa más un reto de comunicación, que serlo por naturaleza propia. Ser honesto, distribuir el presupuesto en áreas sociales y manejar bien la retórica del discurso, ya no son suficientes para ser valorados como un buen gobierno. La jerarquía de las acciones de gobierno ha adquirido una lógica diferente. Requiere de un análisis detallado de las necesidades de la gente. Es indispensable conocer las demandas ciudadanas, definir el concepto de gobierno, los temas de coyuntura, conformar estrategias adecuadas que permitan conducir la agenda pública, homogeneizar los mensajes oficiales y diseñar una estructura organizacional adecuada para los esfuerzos de comunicación social. La comunicación es una herramienta eficaz y debe ser instrumento de gobierno. Un gobierno que aplica una estrategia de comunicación exitosa y goza del apoyo popular logrará mucho más que un gobierno que mantiene a la sociedad desinformada. El ejercicio de la comunicación. Este artículo plantea la necesidad de que los gobiernos locales definan sus programas de comunicación social que contengan: a) Políticas de comunicación social. b) Estructura operativa. c) Un plan de trabajo. A través de un modelo de comunicación que permita la integración de la estrategia con la ejecución de acciones comunicativas, guardando una separación clara entre comunicar e informar. Debe señalarse que comunicar bien no significa la acumulación de conocimiento sobre un conjunto de técnicas ni solamente un oficio, sino que se trata de un ejercicio de reflexión constante que permita a los gobernantes decidir adecuadamente sobre situaciones que son siempre tensas, arriesgadas y para las que no siempre se cuenta con la información necesaria y el tiempo deseable. La contingencia se puede abordar de manera estratégica, pero sobre todo se impone una ágil capacidad de respuesta y manejo de la situación.

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De la Agenda de Campaña a la Agenda del Nuevo Gobierno. Una vez que un candidato a un puesto de elección popular ha obtenido el apoyo de los ciudadanos en las urnas deberá construir un modelo de transición que le permita ganar tiempo, sobre todo en elecciones locales, cuya gestión dura 3 o 6 años. Es por ello que, al concluir el proceso electoral y al tomar posesión un candidato electo, debe plantearse el reto: ¿qué debe hacer un candidato triunfador para ser un alcalde o gobernador exitoso en el contexto actual? Las cualidades de un gobernante exitoso deben ser: • Visión estratégica por lo corto del periodo de gobierno. • Liderazgo para alinear el equipo a sus prioridades. • Capacidad de ejecución para ganarle al día a día. • Habilidad para construir alianzas que permitan generar consenso. • Sensibilidad para la autocrítica que permita corregir el rumbo. • Capacidad de respuesta para administrar y resolver las crisis. • Y comunicar bien para gobernar mejor. Tradicionalmente, cuando se gana una elección, los candidatos ganadores pierden un tiempo muy valioso en actividades que no tienen ninguna rentabilidad política, es por ello que deben elegir bien para comenzar a gobernar con eficacia.

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En la ruta hacia el poder, la planeación táctica debe enfocarse primero a asegurar que la visión del presidente municipal o gobernador electo reflejen las prioridades de desarrollo planteadas en la plataforma política por la cual compitió y que forman parte de su Plan Municipal o Estatal de Desarrollo. Es necesario dejar atrás actividades de menor valor que distraen de los aspectos relevantes. El candidato electo y su equipo tienen dos caminos: festejar el triunfo, descansar, ajustar cuentas con los adversarios políticos, cubrir las deudas adquiridas en campaña y empezar a repartir los cargos; o construir alianzas, controlar los daños, vincular prioridades del candidato electo con las del estado o municipio, integrar y alinear el equipo de trabajo y, sobre todo, definir los primeros 100 días de gobierno. Los gobiernos locales, fundamentalmente los municipios, representan el nivel de gobierno más cercano a la ciudadanía y no puede improvisarse. Para ello, al iniciar ser reconocido como un gobierno electo, debe establecer un método de trabajo para instalarse y pasar “de la elección a la toma de posesión”.

Lo primero es contar con un diagnóstico completo de la situación en la localidad en la que se va a gobernar que permita realizar la planeación estratégica. Asegurar que la visión del

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presidente municipal electo o gobernador empate con las metas de su gobierno, los compromisos de campaña, las fortalezas y debilidades del equipo, así como los factores claves de éxito para asegurar que la gestión inicie de manera correcta. El segundo paso es elaborar un portafolio de inversión política a partir de identificar el mapa de actores políticos y sociales. El propósito es ubicar los factores de poder político, económico y social para concretar alianzas que permita construir la gobernabilidad. Aquí es importante empezar a construir la agenda de transición que sirva de plataforma al gobernante electo para una administración efectiva del tiempo que le facilite la concreción de los acuerdos previos y la toma de decisiones.

Los primeros 100 días de gobierno son importantes porque muestran al líder con la capacidad para gestionar una transición. La primera acción para demostrar liderazgo es la conformación del equipo de trabajo, centrar el interés específico en los temas que fueron fortaleza en su campaña electoral: seguridad, empleo, servicios públicos, educación, etc., fundamentalmente en el tema en que habrá de ser el eje de gobierno. La idea es orientar la atención de los ciudadanos en el fondo y en la forma en que habrá de conducir el gobierno. Eso se mostrará en arranque del gobierno. Los primeros 100 días son una excelente oportunidad para comunicar

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la esencia del gobierno y la visión del gobernante. Son un producto de comunicación en sí mismos.

Un modelo de comunicación gubernamental. En su carácter político, la comunicación es una actividad de vital importancia para el buen funcionamiento de la sociedad. Es posible resumir en ella variadas formas de interacción social como interés, cooperación, solidaridad social y consenso. Las sociedades humanas y las instituciones que crearon poseen mecanismos para regular sus conflictos y sus disfunciones. Las reglas con las que se conduce a los individuos están fijadas y podrán cambiar según los nuevos medios con que cuente una sociedad. El análisis y el diseño de la comunicación política requieren de una visión estratégica (Sosa, 1998: 293) porque es, antes que nada, un trabajo político y debe ajustarse a sus mismas reglas. Cuando se toman decisiones de tipo comunicacional en la actividad política, se actúa políticamente; todo error de comunicación en la política debe ser considerado como un error político. Consecuencia y efecto son, sin duda alguna, problemas políticos que exigen decisiones políticas. Pero para los actuales responsables de las áreas de comunicación social, la competencia es en

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origen de tipo técnico y circunscrita al ámbito comunicativo. Ese ámbito, según Dader (2004: 204), ya no puede desligarse de la discusión y elección de propuestas concretas. El rol estratégico de la comunicación gubernamental exige una intensa combinación de conocimiento teórico y experiencia práctica en la que se fusionan la pericia periodística, la teoría de la comunicación de masas y el manejo de la ciencia política. Y el tipo de situaciones en las que se requiere la mayor destreza de estas oficinas de comunicación gubernamental son las situaciones de crisis política o de catástrofe social (Dader, 2004: 191-215). Es por ello que una de las acciones inmediatas para el manejo de alguna crisis será el establecimiento de un sistema operativo, reorganizar la estructura de comunicación interna, fijar metas y acciones, pero, sobre todo, definir la política general de comunicación social. A continuación, en la figura 3, presentamos un ejemplo: “El gobierno y todas las dependencias que lo integran están obligados a informar y comunicar con oportunidad y eficiencia sus acciones en función de los principios y valores que lo definen”. Es importante elaborar un documento operativo que defina las acciones como “Obras y servicios para el bienestar y la seguridad social”; los principios: “eficiencia, productividad, amabilidad, sencillez, modernidad y transparencia”; y los valores: “humanitario, honesto, respeto y compromiso” (fig. 3). Todos enunciados por los propios ciudadanos, de acuerdo con estudios de opinión cualitativos elaborados para tal propósito.

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La visión del gobierno se convierte en estrategias de comunicación que vinculan sus acciones en beneficio de la sociedad y, con ello, alcanzar su aceptación y reconocimiento y eventualmente la participación social. Como se ilustra en la figura 4, la visión de gobierno también tiene como propósito alcanzar la legitimidad que le permita trascender como un gobierno que genera oportunidades de progreso para todos.

Los objetivos planteados se resumen de la siguiente manera: • Desarrollar un método de trabajo que incluya diagnóstico, diseño y ejecución de estrategias de comunicación social que logren difundir adecuadamente el concepto de gobierno. • Realizar un sistema de medición de tipo cualitativo y cuantitativo para identificar el conjunto de necesidades de la población: en términos de obra pública y política social, jerarquía, nivel de prioridad y nivel de atribución de responsabilidades. • Estructurar un sistema de comunicación horizontal entre las dependencias, centralizado a la dirección de comunicación, con el propósito de lograr mensajes homogéneos que refuercen el tema central de gobierno. • Analizar, sistematizar y dar seguimiento a los temas de coyuntura que orienten al gobierno en cómo establecer la agenda pública. • Diseñar un sistema de información con los medios de comunicación para proporcionarles el insumo básico, que son las noticias, bajo los parámetros del propio gobierno. • Establecer un sistema de anticipación y respuesta inmediata que permita al gobierno controlar los temas de coyuntura. El proceso de comunicación del gobierno debe apoyarse en dos importantes pilares: información y comunicación. Paoli (1990: 123) explica que no basta con informar, entendido este acto como aquel en el que dos o más sujetos evocan en común un significado; por ello, es

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necesario comunicar: aplicar los mecanismos que permiten al individuo retomar los datos de su ambiente y estructurarlos de una manera determinada, de modo que le sirvan como guías de acción. Información: informar a la sociedad con veracidad y prontitud las acciones gubernamentales; las prioridades informativas serían jerarquizadas en función de la agenda temática propuesta por el ejecutivo; el derecho de réplica se ejercería para responder con oportunidad a las críticas generadas en los medios de comunicación; la emisión de respuestas debe estar sustentada en información documentada y confirmada. Durante las crisis provocadas por fenómenos naturales o sociales, las dependencias concentran información –siempre y exclusivamente en el área responsable de comunicación–. En el caso de contingencias, se designa un portavoz. Comunicación: Se plantea que la imagen del gobierno del estado debe estar soportada por aquellos ejes que integren su plan de desarrollo; las campañas promocionales deberán ser evaluadas por estudios de opinión de tipo cuantitativo y cualitativo; todo esfuerzo de difusión de las diferentes dependencias tendrá un sentido político unitario. En campañas de comunicación, habrá respeto a los lineamientos de imagen establecidos en los manuales emitidos por la oficina responsable. Se selecciona a los medios de comunicación formales y alternativos de mayor impacto para la ejecución de las campañas de acuerdo con su público objetivo, penetración e influencia. Se mide siempre el impacto social que generan las campañas de comunicación realizadas por el gobierno y las diferentes dependencias que integran la administración pública. Para ejemplificar las funciones operativas de comunicación que permiten lograr los objetivos planteados, se presenta este modelo con seis ejes estratégicos, desarrollado en la figura 5. Conocer para comunicar. Para mejorar la comunicación gubernamental hay varios pasos que pueden ser adoptados para hacerla más inspiradora. Primero se deben hacer preguntas como: ¿Por qué no se utiliza el conocimiento para informar respecto de las políticas y las prácticas? ¿Ha sido orientado de manera adecuada? ¿Ha sido comunicado de manera clara? ¿Es fácil de acceder? ¿Por qué el

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conocimiento transmitido por la comunicación no se percibe como una fuerza inspiradora? ¿Qué necesita la comunicación para ser inspiradora? ¿Qué es lo que hace que algunos grupos observen y se conecten con cierto tipo de mensajes, mientras que otros son ignorados? No hay una única solución, ni una genérica, ni una especialmente mejor para estas preguntas. Las mejores respuestas van a variar de un proyecto de comunicación a otro, y de situación a situación. Para aprender, la comunicación, cuando resulta efectiva, no solamente beneficia al receptor. También beneficia al emisor. Este aspecto de la comunicación en ocasiones es poco apreciado. Se tiende a pensar que la comunicación es un proceso para enseñar a otros o para contarles a otros todo lo que se sabe (difundir las buenas noticias). Sin embargo, la comunicación también es un proceso por medio del cual los emisores mismos pueden aprender mucho. Si se piensa estratégicamente en el proceso de comunicación, se puede maximizar también los beneficios. Se aprenden diferentes cosas utilizando una amplia gama de actividades de comunicación, o bien eligiendo estratégicamente la actividad de comunicación que dará más información a cambio.

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EL MOMENTO DE LAS ALCALDESAS ÁNGELA PALOMA MARTÍN

Ángela Paloma Martín es consultora en comunicación política. Periodista y escritora (@anpamar)

EL MOMENTO DE LAS ALCALDESAS

La asambleísta ecuatoriana Paola Pabón me dijo en una entrevista que publiqué en El País que “cambiar la vida de las mujeres es cambiar la vida de la población”. Pero… ¿quién cambia la vida de las mujeres? ¿Quiénes, todavía, están alrededor de las mujeres en política? ¿Quiénes, mayoritariamente, firman las leyes? La Ley para la igualdad efectiva de mujeres y hombres se aprobó en España en 2007. El artículo 5 se centra en desarrollar la igualdad de trato y de oportunidades en el acceso al empleo, en la formación y en la promoción de profesionales y en las condiciones de trabajo: “El principio de igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres, aplicable en el ámbito del empleo privado y en el del empleo público, se garantizará, en los términos previstos en la normativa aplicable, en el acceso al empleo, incluso al trabajo por cuenta propia, en la formación profesional, en la promoción profesional (…)”. Aún hoy los partidos políticos tienen una tarea pendiente: cumplir la ley. “Ya, Ángela, pero mira, es que no hay mujeres...” Esta es la respuesta fácil y aparente que siempre suelo y solemos escuchar. No hay mujeres. ¿No hay mujeres o no se han dado las condiciones para que las mujeres estén y puedan acceder a los mismos cargos que sus compañeros de partido? El Congreso de los Diputados está compuesto por 350 escaños y 144 están ocupados por mujeres (aunque la XII Legislatura arrancó con 138). Es verdad que aún estamos lejos de la paridad. Pero no sólo se quiere estar cerca de la paridad, lo que se quiere también es estar cerca de la oportunidad para impulsar más leyes y más leyes que mejoren la vida de las mujeres para mejorar la vida de la sociedad. La condición de estar hay que crearla desde los partidos políticos, desde una base educativa, desde la base de una cultura política y participativa basada en la igualdad de oportunidades. Conté en Perú, después de las elecciones municipales de 2015 que, “en pleno siglo XXI siguen existiendo obstáculos que dificultan el liderazgo de las mujeres en política, a pesar de que la evolución de la sociedad y la transformación de la familia requieren de un estilo de liderazgo más femenino, como afirma la investigadora Susana Pulido. Obstáculos como el querer y no poder acceder a puestos de liderazgo y toma de decisión, problemas de crítica y soledad de la mujer cuando ya está en cargos políticos, y el «problema que supone para las demás mujeres, el hecho de que la mujer que llega a situación de liderazgo se olvide de llevar a cabo políticas y

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estrategias de igualdad de género», sentencia Pulido”. España está constituida por 46.549.045 personas. 23.711.009 son mujeres, el 51%. Sin embargo, el 19% de los ayuntamientos están dirigidos por mujeres y el 35,57% de las concejalías están representadas por mujeres. Estos datos dan lugar a varias conclusiones, entre ellas la injusta representación social: la mayoría de nuestros representantes son hombres, a pesar de que vivimos en un país donde el 51% son mujeres. Mayo de 2015 fue una fecha destacable para la participación de las mujeres en los gobiernos locales. Manuela Carmena se convirtió en alcaldesa de Madrid con la marca Ahora Madrid. ¿Regeneración democrática? Con 71 años y una campaña electoral basada en la tecnopolítica, el activismo creativo y la movilización de grassroots. Ada Colau se hizo con un nombre a partir de una causa común compartida y su protagonismo como activista social. Especialmente se colocó en el escenario de la opinión pública con la intervención en el Congreso donde llamó “criminal” a un banquero. Su discurso era el discurso de la calle y llegó a ser la alcaldesa de Barcelona con Guanyem. El 24 de mayo de 2015 nos descubrió que hay políticas para otra política, mujeres con un liderazgo demandado por la sociedad, no impulsado por la convencionalidad de los partidos políticos. 2019 presenta un reto aún mayor para los gobiernos locales por el camino iniciado, por la oferta política, por los errores de los últimos cuatro años y por la ambición de hacerlo mejor. Hay un problema que se está resolviendo: estar. Pero hay otro problema que nos queda por resolver: influir. Las mujeres con un cargo electo local siguen siendo una minoría, algo que nunca hubiese ocurrido si hubiésemos empezado a enseñar a nuestras hijas que cualquier camino que escojan debe ser accesible. Por otro lado, la política local tiene una connotación importante porque no todo el mundo está dispuesto a asumir la responsabilidad que conlleva y, esto tiene como consecuencia el que no siempre se presenten las o los más comprometidos con el servicio público. Me refiero, sobre todo, a municipios de menos de 50.000 habitantes. El ámbito de lo rural es complejo. Muchas personas votan aquí por descarte y al menos malo porque son candidatas y candidatos que se conocen de toda la vida. Pero candidatas o candidatos que, cuando llegan al cargo, se olvidan de la cercanía que deben ejercer o de la personalización con la que deben trabajar.

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EL MOMENTO DE LAS ALCALDESAS

Hacen de los ayuntamientos corrales propios para intereses propios. Se olvidan de que la política de lo cotidiano es la que más necesita el ciudadano. Es el momento de las alcaldesas: para corregir errores, para iniciar un nuevo tiempo municipal donde el contexto y el comportamiento social son la piedra angular de cualquier cambio posible. No debe olvidarse, como diría Matilde Alonso y Elies Furió, “que, en la actualidad, hay más mujeres que hombres cursando estudios universitarios; que, por primera vez en la historia de España, se ha igualado la tasa de actividad de las mujeres más jóvenes con la de los hombres de su misma edad, que las mujeres comienzan, aunque con dificultades, a ocupar puestos de relevancia. La participación de la mujer en los más variados ámbitos sociales, económicos o culturales se ha elevado hasta alcanzar cotas, si no igualitarias, sí, al menos, representativas (…)”. Es el momento de las alcaldesas, momento de una representación social más justa, con una nueva visión que responda a las demandas sociales y que incremente el ritmo del progreso ante los planes de desarrollo que nacen desde los territorios más pequeños. No podemos hablar de ciudades del futuro si en el presente no se cuenta con la otra mitad de la población. Hablamos de sostenibilidad, hablamos de movilidad, hablamos de nuevas energías, pero no hablamos de inclusión. No podemos hablar del reto de las ciudades del presente si no empezamos a transformar nuestras ciudades para la convivencia social en igualdad de condiciones. Pocos minutos antes de empezar a escribir este artículo, releía un par de folios que una alcaldesa escribió a mano bajo una petición expresa que le hice. En sus palabras encontré el deseo de estar para influir, e influir para transformar.

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MUJER EN LA POLÍTICA: ¿MITO O REALIDAD? CAROLINA ALBÁN

Carolina Albán es comunicadora institucional en Ecuador Estratégico. Socia de AECOP

MUJER EN LA POLÍTICA: ¿MITO O REALIDAD?

Cuando nos referimos a la política desde todas sus instancias, podemos decir que el poder se encuentra manejado y liderado, en gran mayoría, por el género masculino, dónde, además, ha prevalecido y aún predomina el síndrome de la discriminación de la mujer, siendo estas, partidarias estratégicas para un mejor desarrollo en la toma de decisiones dentro del concepto de institucionalidad. Desde los inicios de la creación, la mujer ha sufrido grandes escenas de aislamiento en el campo profesional, social, cultural y de desarrollo sustentable dentro de la sociedad. La idea de catalogar a la mujer como el ser que no contaba con las habilidades y capacidades para poder entablar juicios respecto a los asuntos mediáticos y públicos en su medio y la falta de espacios para debatir en temas constructivos, generaron que la mujer en la antigüedad fuera excluida de la educación, el trabajo, y el bien común en la igualdad de sus derechos. El involucramiento de la mujer en la política se establece a finales del siglo XIX, cuando le fue reconocido el derecho al voto, aunque en algunos Estados el consentimiento a ejercer el voto femenino no llegó hasta mediados del siglo XX. El proceso de modernización capitalista, que favoreció el ingreso de las mujeres al mercado laboral y educativo, motivó a su incorporación masiva, directamente, a diversos movimientos sociales como el campesino, indígena, obrero, estudiantil y urbano popular, desde el cual ellas expusieron sus ideales frente a los Estados autoritarios, imponentes y arbitrarios que predominaban en esas épocas. Dentro del estudio desarrollado por la ONU Mujeres, en el año 2017, referente al liderazgo y participación política de la mujer a nivel mundial, se menciona que “siguen existiendo diferencias importantes en los porcentajes promedio de parlamentarias según las regiones. En junio de 2017 se registraban los siguientes porcentajes (cámaras únicas, bajas y altas combinadas): países nórdicos, 41,7%; Américas, 28,1%; Europa (incluidos los países nórdicos), 26,5%; Europa (excluidos los países nórdicos), 25,3%; África subsahariana, 23,6%; Asia, 19,4%; países árabes, 17,4%; y región del Pacífico, 17,4%”. “En junio de 2017, 46 cámaras únicas o bajas estaban compuestas en un 30% o más por mujeres. Esto incluye 19 países de Europa, 13 del África subsahariana y 11 de América Latina. Además, algunos países han aplicado algún tipo de cuota de paridad (cuotas establecidas por

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ley o escaños reservados) y han abierto así un espacio para la participación política de las mujeres en los parlamentos nacionales”. En el caso de América Latina, en los últimos 40 años, 10 mujeres han sido quienes han liderado los países de esta región. La argentina Isabel Martínez de Perón, la boliviana Lidia Gueiler Tejada, la guyana Janet Rosemberg Jagan, la nicaragüense Violeta Chamorro, la ecuatoriana Rosalía Arteaga, la panameña Mireya Moscoso, la argentina Cristina Fernández de Kirchner, la costarricense Laura Chinchilla, la brasileña Dilma Rouseff, y, actualmente, la chilena Michelet Bachelet, han conseguido inmiscuirse en el tema que, desde todos sus tiempos, ha sido liderado por el género masculino. Esta evolución de la política y, puntualmente, de la mujer en la política demuestra que estamos viviendo una transformación en los escenarios gubernamentales, donde las mujeres ya no son personajes secundarios, sino protagonistas principales en el camino y porvenir de una nación. En un análisis realizado por la Organización Mundial del Trabajo en 83 países se concluye que las mujeres que tienen un trabajo remunerado ganan, en promedio, entre un 10% y 30 % menos que los hombres. Esta brecha discriminatoria aún está latente dentro de las instituciones públicas y privadas, sin la intención de la generación de proyectos sustentables que permitan la inclusión de la mujer en sus competencias. Es evidente que, con el paso de los tiempos, la presencia del género femenino aún no encuentra una paridad respecto a las funciones que por determinación sociológica han sido manejabas por el hombre, obstaculizando, aún más, la presencia de la mujer no sólo en cargos de representación política, sino también, en cargos directivos de la empresa privada. En Ecuador, durante la última década, más mujeres han ocupado cargos políticos en comparación con años anteriores. En 2013, por primera vez, la Asamblea Nacional contó con la dirigencia de tres mujeres. Actualmente, el órgano legislativo posee un 38,39% de representación femenina en la legislación si lo comparamos con los congresos de los años noventa y parte de la década del 2000, donde la presencia de las mujeres no superaba el 3%. También, según la consultora Ipsos Ibid, el 89% de las empresas tienen a hombres en la alta

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MUJER EN LA POLÍTICA: ¿MITO O REALIDAD?

dirección y tan solo 1 de cada 10 gerencias generales es ocupada por una mujer, y, a su vez, el estudio realizado por Deloitte menciona que las áreas en donde se destacan las mujeres son marketing y ventas (26%), finanzas y contabilidad (24%) y recursos humanos (21%); mientras que apenas el 1% está en áreas como la tecnología. Esto constituye un claro problema para la democracia y el progreso incluyente que, en la actualidad, estamos enfrentando en varias regiones del mundo, donde la mujer por voluntad propia ha transformado sus intereses y su vida profesional para forjarse dentro del estrado político, social y cultural como una “superwoman”. Construir a la mujer como una líder política es un reto constante que ha permitido utilizar sus fortalezas –propias de la mujer– para destacarla dentro de las diversas funciones gubernamentales, manejando, apropiadamente, sus habilidades y aptitudes para, de esta manera, transformarla en una líder confiable y ganar partido frente al liderazgo del género masculino, que, hasta hoy, sigue siendo la estadística más pronunciada en la vida política de las sociedades. Sin lugar a dudas, las mujeres están ganando terreno en puestos de liderazgo y en diversas estructuras de representación, conquistando la mentalidad de sus pueblos y tomando las riendas de las situaciones más decisivas y cercanas para la transformación y evolución de las democracias igualitarias y participativas, pero es indispensable fortalecer las características de este género para generar mayor presencia en las listas de gobernantes del mundo moderno.

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10 CLAVES PARA LOS 100 PRIMEROS DÍAS DE GOBIERNO PAU CANALETA

Pau Canaleta es consultor en comunicación política. Profesor de comunicación en varias universidades españolas. (@paucanaleta)

10 CLAVES PARA LOS 100 PRIMEROS DÍAS DE GOBIERNO

Todo gobierno cuando estrena un nuevo mandato empieza lo que popularmente se define como sus cien primeros días. Un periodo de “gracia” en la que la opinión pública está pendiente de los primeros pasos del nuevo gobierno. Pero, por qué seguimos esta norma no establecida? ¿Por qué esperamos a concluyan los cien primeros días para juzgar al gobierno? Y, ¿por qué es tan importante este período de tiempo? Todo se remonta al 4 de marzo de 1933 en Estados Unidos. Ese día, fue investido por primera vez, presidente de los Estados Unidos de América, Franklin D. Roosevelt. El país se encontraba en el cuarto año de la crisis económica mundial a raíz del crack del 29. Él acuñó el concepto de los cien primeros días y durante este período de tiempo tomó todo tipo de medidas contundentes para intentar revitalizar la economía y acabar con la crisis económica. A la mañana siguiente de ser elegido presidente ya estaba aprobando leyes de una gran trascendencia en el Congreso. Su actuación en estos cien días fue imprescindible para reactivar la economía estadounidense. Y es que además –y eso el presidente lo sabía- la imagen del presidente Roosevelt que tienen los norteamericanos, se construyó durante esos cien días. Desde entonces, muchos líderes políticos han seguido los pasos de Franklin D. Roosevelt y han aprovechado el período de gracia para llevar a cabo aquellas acciones simbólicas que marcarán su mandato. Las acciones que más han contribuido a construir su imagen. Pero, por qué son tan importantes los cien primeros días? El período de algo más de tres meses que sigue a la toma de posesión de un nuevo gobierno, es el período de tiempo más efectivo que tiene un ejecutivo para comunicar al conjunto de la ciudadanía cuales son sus características y sus prioridades. Es decir para comunicar cómo es el gobierno y qué pretende hacer. Para entender la importancia comunicativa de estos cien primeros días, hemos de partir de una premisa: a la mayoría de la gente, no le interesa la política. No sigue el día a día de la política, ni nacional, ni local, ni internacional. Las preocupaciones de la gente van por otros senderos:

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PAU CANALETA

llegar a final de mes, estar con la familia o los amigos y distraerse con su equipo favorito. Es verdad que hay una minoría “enferma” de política y que está al día de todo, pero no deja de ser una minoría politizada. Al resto de la ciudadanía no le interesa especialmente el debate político. Este desinterés por la actualidad política, se empieza a reducir a medida que se acercan unas elecciones importantes. No por qué la gente voluntariamente decida informarse del debate político sino por qué los medios de comunicación empiezan a informar con más esmero de la confrontación pre-electoral. En plena pre-campaña, las elecciones empiezan a estar presentes en los comedores de las casas. A medida que avanza la campaña y la confrontación se recrudece, la atención de los medios y de los ciudadanos aumenta. Todos quieren saber cómo son los candidatos, qué piensan y qué proponen. El ciudadano medio no politizado, lo que quiere es construirse una idea sobre los candidatos en liza. Una idea simple y identificativa que le ayude a definirse en la tertulias de la calle y, a decidir su voto en la jornada electoral. La noche electoral es el momento más álgido, con lo que a la atención de la ciudadanía se refiere. Todos queremos saber, quién ha ganado y quien ha perdido. Pero toda esta atención hacia la política no desaparece de la noche a la mañana. Al contrario, se mantiene durante los primeros días del nuevo ejecutivo. El interés de los ciudadanos no decae después de la noche electoral por qué aún no se han resuelto las incógnitas del nuevo gobierno: quien formará el nuevo ejecutivo? cómo son? Qué responsabilidades tendrán? Cuales serán las prioridades del gobierno? Qué estilo tendrá este? Hay muchas incógnitas por resolver y la mayoría se resolverán a lo largo de estos cien primeros días de gobierno. En este período, el conjunto de los ciudadanos podrá hacerse una “idea” del nuevo gobierno –qué es y qué propone- y por tanto, podrá volver su atención a su cotidianidad alejada de la política. A medida que pasen los días, el interés disminuirá y los ciudadanos atentos, también. Hasta llegar a la normalidad al cabo de este periodo inicial de tres meses. La imagen que se formen del gobierno los ciudadanos a lo largo de estos días, es la que se

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10 CLAVES PARA LOS 100 PRIMEROS DÍAS DE GOBIERNO

quedará en su mente a lo largo de toda la legislatura y con la que concurrirá a las urnas al cabo de cuatro años. Esta “primera impresión” es casi definitiva, ya que no hay nada más difícil que cambiar percepciones cuando estas ya están solidificadas en la mente de los ciudadanos. Estos cien primeros días, son pues, claves para cualquier gobierno y para un gobierno con visión comunicativa, son un regalo del cielo. Aprovechar estos días, es construir la imagen del gobierno y sobretodo, empezar con buen pié la legislatura. 10 ideas para aprovechar este periodo para construir la imagen del gobierno 1. Analiza detenidamente los resultados electorales. Fíjate de donde te han venido los votos Lo más importante después de una elección es entender los resultados, y por ello tienes que analizar qué ha votado la gente. Has de analizar los resultados electorales de cada distrito. Dedica tiempo y esfuerzo a observar de dónde te han venido los votos, ya que seguramente, las conclusiones que obtengas serán tu referencia en los próximos años. Es importante saber también el  por qué el electorado ha votado lo que ha votado. Seguramente, nosotros tendremos una explicación, pero esta será subjetiva. Necesitamos una explicación objetiva para analizar la motivación del voto. Y esto sólo lo podemos hacer preguntando a los protagonistas. Unas encuestas confirmarán o refutarán tu hipótesis. 2. Analiza bien tus promesas en campaña y establece prioridades Aunque quizá no seas lo suficiente consciente de ello, tu programa electoral es un compromiso con los ciudadanos, y las promesas electorales que has anunciado en plena campaña son el máximo exponente de este compromiso. Son promesas que has de cumplir. Elabora un informe con los principales compromisos a cumplir en los próximos cuatro años. Establece prioridades entre tus promesas y las acciones que estén programadas o las que te verás obligado a realizar. Prioriza y calendariza las promesas electorales que piensas cumplir en los próximos años. 3. Crea un equipo de transición con personas que conozcan la institución Desde la llegada al gobierno hasta la completa familiarización del funcionamiento de la

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administración acostumbran a pasar unos cuantos meses. Unos meses que no tenemos. El nuevo equipo de gobierno ha de ser capaz de familiarizarse con la institución en la mayor brevedad de tiempo posible. En pocos días, hemos de conocer la situación interna actual –finanzas, pagos, proyectos en curso, etc- de la institución ysu funcionamiento. Por este motivo, es necesario tener a una persona que se haga responsable de la transición del gobierno saliente al gobierno entrante. Esta persona ha de ser alguien de la máxima confianza del candidato o del partido y con experiencia de gobierno. 4. Intenta tener gestos conciliadores con el anterior gobierno Haz todo lo posible para crear un buen clima político durante el arranque del nuevo gobierno. Lo más importante, es no recriminar nada al gobierno saliente. Pero con esto no basta, necesitamos hacer gestos conciliadores más evidentes. El objetivo de esta decisión es evidente: crear un clima político que nos garantice un inicio de mandato sosegado. 5. No tomes ninguna decisión que provoque rechazo en una parte importante de la ciudadanía Todo cambio político genera ilusión, pero también desconfianza. Es evidente que en la mayoría de la población, provoca esperanza, ya que si no, tu propuesta política no habría triunfado. Pero es más que probable que una parte de la población tenga miedo al cambio. Y eso es normal. Aunque no sean tus votantes, sé consciente de que es más que posible que este sentimiento corra por una parte de tus representados. Ellos, más que nadie, estará atentos a las decisiones que tomes para comprobar si se confirman sus miedos o por el contrario, estos no tienen fundamento. Apuesta por esta segunda opción. Sé muy prudente en estos primeros días con las decisiones que tomes. No tomes ninguna decisión que sepas que puede dividir a la ciudadanía. Intenta contentar a tu electorado con decisiones que no dividan. 6. Ejecuta aquella acción que has prometido hacer nada más llegar al gobierno Aprovecha los cien primeros días para ejecutar tus promesas de campaña. Tu ya sabes cuales son aquellas acciones simbólicas que tienes que hacer y que sintonizan con buena parte de la ciudadanía. Sobretodo, con la mayoría de tus votantes. Hazlo durante este período. Pero además, piensa en la escenificación de este cumplimiento de promesa: ¿Cuando lo harás?

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¿dónde lo harás? ¿con que orden? ¿con que formato? ¿cómo lo comunicarás? Piensa que son actos simbólicos que van más allá de la propia acción. Construyen tu imagen y la de tu mandato: cumplimiento, credibilidad, coherencia, confianza. 7. Visualiza el cambio de gobierno más allá de las caras: cambia de espacios, convocatorias, tipografía El cambio que representa el nuevo gobierno ha de visualizarse desde el primer día y hemos de asegurarnos que es percibido por todos nuestros conciudadanos. Por tanto, no es suficiente con el cambio de caras que garantiza el cambio de gobierno, ni con el cambio de políticas y prioridades, que tardan su tiempo en percibirse totalmente. Has de utilizar todos tus recursos para comunicar el cambio que supone la entrada del nuevo equipo de gobierno. Intenta romper las inercias propias del cargo abriendo nuevos escenarios de comunicación. Piensa dos o tres cambios en la manera de relacionarte con los ciudadanos y con los medios de comunicación, que visualicen claramente que hay un gobierno nuevo con ideas nuevas, que suponen un cambio respecto al anterior. 8. Toma las decisiones duras del mandato Si crees que tendrás que tomar decisiones impopulares por el bien de la ciudad, hazlo a lo largo de estos tres primeros meses de mandato. Durante estos primeros cien días, tu y tu gobierno estáis aún en estado de gracia. Eso significa que tanto los medios de comunicación cómo el conjunto de los votantes, no están muy dispuestos a juzgar tus primeras acciones con dureza. Serán benévolos. Quieren observar vuestros primeros pasos y dar una oportunidad al nuevo gobierno. Tampoco los partidos de la oposición serán muy agresivos. Ellos son conscientes se vuestra situación y tampoco querrán transmitir la imagen de que les cuesta digerir los resultados electorales. Estas circunstancias difícilmente se volverán a repetir a lo largo del mandato. A medida que pasen los meses, es posible que la ciudadanía sea más crítica con aquellas decisiones que no les gusten y seguro que los partidos de la oposición, habrán encontrado su lugar y querrán hacer honor a su nombre. Así que si has de tomar una decisión impopular, que sea en estos cien primeros días. Eso sí, que esté bien argumentada, si no, no servirá de nada.

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9. Define tu visión de la ciudad y sintetízala en un mensaje Si te has presentado a las elecciones será por qué tienes un proyecto de presente y de futuro para tu ciudad. ¿Cual es tu visión de la ciudad? ¿Hacia dónde debe orientarse? ¿Cuáles son sus objetivos estratégicos? ¿Qué ha de priorizar para conseguirlo? Responde a estas preguntas y define tu visión de la ciudad, tu futuro deseable. Es imprescindible para que la ciudad avance. El liderazgo es la construcción de esta visión y conseguir sumar esfuerzos a ella. Una vez hayas definido y escrito tu visión, sintetízala en un mensaje. Explícala y haz partícipe de ella a toda la población. 10. Haz un gesto mediático con -mensaje implícito- durante la toma de posesión Aprovecha la ocasión. Piensa mediáticamente. Ten presente que la toma de posesión del nuevo cargo, es un marco ideal para comunicar tu mensaje, más allá de las palabras. Tienes el escenario perfecto para poder escenificar tu mensaje. Piensa en un gesto eminentemente mediático para tu toma de posesión. Un gesto que represente tu mensaje y que simbolice la prioridad del mandato.

Publicado inicialmente en nuestra revista Beerderberg

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LA COMUNICACIÓN MUNICIPAL: LA BATALLA POR LA IDENTIDAD CARLOS FARA

Carlos Fara es consultor Consultor político en toda América Latina. Ex presidente de Asacop Alacop (@carlosfara)

LA COMUNICACIÓN MUNICIPAL: LA BATALLA POR LA IDENTIDAD

El sueño de integración social, cultural y económica del proyecto globalizador se ha venido desvaneciendo. Diversos procesos –migratorios, económicos, empresariales, entre otros– le han quitado lustre a la idea de un mundo interdependiente. Asimismo, la idea de la conectividad tecnológica para la construcción de una idílica aldea global ha tenido en muchos casos el efecto contrario y la globalización ha generado sus propios anticuerpos: la creación de espacios cerrados, autorreferenciales, en los que se atrincheran sólo aquellos que comparten una identidad común. Así, a la pretensión de la aldea global, las sociedades se están sintiendo más cómodas en las propias comarcas, en las que se “refugian”, frente a la “apertura al mundo” como una amenaza a susparticulares modus vivendi. Y es por estas razones que distintas comunidades se vuelcan a reconstruir, resignificar y reafirmar sus identidades grupales: el resurgimiento de gobiernos ultranacionalistas en Europa, el Brexit, la amplia visibilidad de la tercera ola feminista, el movimiento LGTB, el Black Live Matters, los independentistas catalanes o los movimientos proindigenistas en Latinoamérica son sólo algunos ejemplos de esta dinámica. Como se ve, estamos inmersos en una gran batalla por la construcción de identidades (de género, raciales, nacionales, regionales, locales), todo un desafío para la investigación, el análisis y la consultoría política. En este contexto, las diferenciaciones ideológicas binarias clásicas como “izquierda” o “derecha” o las adhesiones partidarias tradicionales han perdido potencia explicativa. Es por ello que resulta imprescindible correrse de estas construcciones tradicionales y enfocarse en el estudio de las matrices culturales específicas, es decir, en los valores, prácticas, costumbres, deseos, rituales y símbolos grupales, que hacen a la lógica local. Es claro entonces que cuando hablamos específicamente de diseñar y ejecutar la comunicación de la gestión municipal tampoco podemos escapar a esta realidad. En cambio, es fundamental el monitoreo permanente del estado y de las transformaciones que se van produciendo en el entramado cultural y en los imaginarios que hacen a la identidad local para generar a partir de esa base, contenidos que sintonicen con la lógica discursiva de los habitantes de una ciudad. Debemos identificar, por un lado, cuál es la autopercepción de los ciudadanos en el presente y, por el otro, qué es lo que desean alcanzar colectivamente. Esto, porque es imposible elaborar

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y poner en práctica acciones que generen impacto y permanencia si no se logra reconocer dónde se sitúan simbólicamente en la actualidad en contraste con las expectativas que tienen para sí mismos. El desafío es sintonizar con la matriz cultural de la ciudad e incorporar sus valores de manera permanente al diseño y comunicación de las políticas públicas y de la gestión, para lograr no sólo la satisfacción material y concreta de los ciudadanos, sino también su realización simbólica. Si se logra este gran objetivo, es altamente probable que el proyecto político sea uno de largo plazo, porque será muy difícil que la competencia pudiese corrernos en la identificación que hemos logrado con esas coordenadas centrales. Una técnica que nos ayuda fuertemente a lograr estos fines son los grupos focales. A través de ella se puede indagar en profundidad las autopercepciones grupales, sus orígenes y sus manifestaciones. Permite, además, conocer cómo dichas autopercepciones moldean y le dan sentido a las interacciones de los ciudadanos con sus autoridades y las expectativas que depositan en ellas. Algunas preguntas útiles a las que podemos recurrir para examinar todas estas cuestiones podrían ser las siguientes: • ¿Qué los enorgullece de su ciudad? • ¿Qué les avergüenza de su ciudad? • ¿Qué es aquello que más identifican a su ciudad? (lugar, costumbre, idiosincrasia, festividades, monumentos, etc.) • ¿Cómo es la gente de su ciudad? (autopercepción) • ¿Qué autocríticas se hacen? • ¿Con qué tipo de valores se identifican? • ¿Qué modo de vida les gusta llevar? • ¿Qué le falta a la ciudad y a su gente? A continuación, veremos dos casos reales de consultoría –aunque no podemos desvelar el nombre de las ciudades por razones obvias de secreto profesional– a los que nos hemos

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aproximado desde esta perspectiva. En ambas situaciones se realizaron grupos focales con la finalidad de recopilar información que pudiese orientar la comunicación del gobierno municipal. El primer ejemplo será sobre una situación prácticamente ideal (alta armonía en la percepción actual de la ciudad en contraste con la situación ideal) y el segundo sobre una situación más problemática (mayor disonancia en la percepción actual de la ciudad en contraste con la situación ideal). Caso 1: Ciudad de 30.000 habitantes de perfil productivo agropecuario A través de las indagaciones realizadas se pudo observar que, con algunas excepciones, los participantes del grupo focal consideran que la situación actual de la ciudad es positiva. La perciben en general como un lugar seguro, limpio y ordenado, sobre todo cuando se le compara con otras ciudades de la provincia y del país: “es una ciudad modelo en la zona. Se caracteriza por limpieza, por orden, por progreso, por seguridad”. A continuación, algunos extractos sobre lo que opinaron distintos participantes que avalan estas percepciones: “Se la percibe como una ciudad pujante”. “Siempre tiene fábricas grandes, tiene industrias, tiene mucho trabajo”. “La gente es progresista, laburadora”. “Es una ciudad que avanza continuamente y que la gente de acá hace que crezca”. “Es un pueblo que está en constante crecimiento”. Para explorar de manera aún más profunda estas aseveraciones, recurrimos a las técnicas proyectivas, específicamente a los test de asociación. Así, se les pidió que identificaran a la ciudad con un animal (“Si esta ciudad fuese un animal, la describirían como…”). Las respuestas con mayor reiteración fueron las siguientes: • León o tigre: “Porque va para adelante”; “tiene fortaleza”; “lucha contra cualquier inconveniente”. • Perro chico: “Porque crece rápido”; “dócil”; “solidario”; “la agente ayuda mucho”. • Caballo: “Trabajador”, “tiene muchos usos”. El ejercicio arroja que la pujanza, la solidaridad y la laboriosidad son los atributos que se le reconocen con mayor insistencia a esta ciudad. Posteriormente, cuando se les pregunta por el ideal (“¿Y qué animal le gustaría que fuese?”), se quedaron con la representación elegida en primera instancia. Esto quiere decir que no hay mayor discrepancia entre la situación actual percibida frente al ideal que tienen sobre la ciudad.

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Conclusión: en este caso específico, como consultores debemos tener en cuenta que la comunicación municipal y sus políticas públicas centrales deben cuidarse de no introducir ruidos en la matriz cultural existente a fin de evitar distorsionar la percepción de satisfacción que los ciudadanos poseen con respecto a su modo de vida. Caso 2: Ciudad de 300.000 habitantes, capital de provincia con perfil administrativo Para el segundo caso se recurrió también a los test de asociación. En primer lugar, se pidió a los participantes de los grupos focales que identificaran a la ciudad actual con una persona (“Si la ciudad fuese una persona, sería…”). Las respuestas fueron las siguientes: • Figura 1: “Viejo gordo y petiso”; “golpeado, cagado a palos, en silla de ruedas”; “no tiene zapatillas, ni remera, anda en bóxer, ciruja”. • Figura 2: “Muchacha joven”; “señorita que le falta mucho, que necesita aprender, estudiar”; “fresca, amable, que te mira a los ojos”. En este caso existen dos miradas distintas sobre la ciudad: en una prevalece una sensación de negatividad, mientras que en la otra, a pesar de las carencias, se reconoce cierta potencialidad. Dentro del mismo ejercicio, cuando se les pregunta por el ideal (“Si la ciudad fuese una persona, ¿cómo les gustaría que fuese?”), se registraron las siguientes afirmaciones: • Figura 1: “Niño-joven”; “frescura, renovación”; “sencillo”; “amable”; “humilde”; “persona de nivel medio”. • Figura 2: “Mujer adulta”; “presentable”; “formal”; “seria”, “educada”. Posteriormente, se aplicó el test de asociación con animales, ya visto en el caso anterior (“Si la ciudad fuese un animal, sería…”. “¿Y cómo les gustaría que fuese?”). A continuación los resultados: Actual: • Perro: “Olisqueando, durmiendo en cualquier lado”; “enfermo”; “sarnoso". • Perezoso: “Le cuesta arrancar”. • Mapache: “Hacen las cosas a las oscuras”. Ideal: • Yaguareté: “Con fuerza, nos representa”.

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• Perro: “guardián”; “bueno, fiel, obediente”. • León. Para este caso, y a través de los ejercicios proyectivos, pudimos observar que se enfrentan dos imágenes acerca de la ciudad. Por un lado, la dejadez, el cansancio, la vejez y la potencialidad latente y, por el otro –como deseo– la fuerza, la garra, la potencialidad en acción, la frescura y el futuro. A pesar de que pueda parecer contradictorio, el informe concluye (sustentado en una batería de preguntas complementarias ) que “a pesar de las críticas, existe un alto grado de identificación y sentimiento de orgullo hacia la ciudad. En su gran mayoría afirmaron que, de tener la oportunidad, no se irían a vivir a otra parte, principalmente por la tranquilidad y seguridad que sienten”. Conclusión: en este caso la comunicación debe estar orientada a generar sucesos o acciones que les permitan a los vecinos valorizar el orgullo que sienten por el lugar en donde viven, pese a que la ciudad se encuentre lejos de las condiciones ideales, de modo de acortar la brecha descripta. Moraleja Desde hace mucho que la comunicación dejó de ser un simple vehículo de información para convertirse en una herramienta estratégica de cualquier organización, sea pública o privada. Esto implica no sólo la necesidad de sofisticar las herramientas que se manejan (redes sociales, mensajes segmentados o microcampañas), sino también visualizarlas de manera integral para lograr una mayor efectividad a partir de una coordinación profesionalizada. Las ventajas de un actor político o una gestión podrían llegar a diluirse en poco tiempo, dada la hipercompetencia que existe en el campo de la comunicación política. En tal sentido, es usual en nuestros tiempos ver cómo se copian las fórmulas de éxito, comoditizándolas y volviéndolas inconducentes en ciclos cada vez más cortos. Esta situación, ya contraproducente de por sí, lo es aún más si tenemos en cuenta el dinámico contexto que hemos venido describiendo. Por eso es clave la investigación permanente de la opinión pública en profundidad de modo de identificar de manera sistemática cuáles son aquellos factores de identificación simbólica que finalmente lograrán hacer una diferencia en una atmósfera cada vez más vertiginosa.

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GESTIÓN DE MEDIOS: El talón de Aquiles de los gobiernos NATALI BECERRA

Natali Becerra es Consultora de Relaciones Públicas, Gestión de Medios y Comunicación Estratégica ( @nathybecerra)

GESTIÓN DE MEDIOS

La política, así como el mundo, ha cambiado y junto con ella se ha dado paso a nuevas formas de hacerla, de vivirla y de comunicarla. La comunicación política abarca muchas aristas que son totalmente explotadas y exploradas en un proceso electoral, que si se conecta con el electorado por medios de redes sociales, que si es más efectivo generar impacto por medio de la opinión pública. Se tiene (en el mejor de los casos) expertos en comunicación afinando detalles de cada palabra e imagen que será expuesta en medios de comunicación; en fin, se mueven todas las fichas para movilizar al votante a favor de nuestro candidato. ¿Pero qué pasa cuando se ha ganado la batalla, pero no la guerra, cuando desde gobierno no sabemos comunicar? En primer lugar, es primordial y básico entender que, así como se necesita un abogado experto, un asesor político con sentido y agudeza, es igualmente importante que la persona que maneje la relación con los medios de comunicación sea alguien con experiencia probada y que entienda que la gestión mediática es estratégica. Hace algún tiempo escuché una frase que me sonó graciosa y un poco ególatra para los que somos relacionistas públicos: “Nunca te pelees con un relacionista porque, así como te puede elevar, te puede hundir”. Pero haciendo un análisis de esta afirmación, no es algo muy alejado de la realidad y no por el hecho de que los relacionistas seamos seres súper poderosos o intocables, sino porque la comunicación y la gestión de medios de un gobierno en las manos equivocadas definitivamente puede ser catastrófico. Después de varios años en el trabajo diario y constante con medios de comunicación he entendido que la relación medio-gabinete de prensa, así como muchas otras, es un ganarganar. La información que estoy ofreciendo debe ser de interés y de contenido noticioso relevante. Penosamente aún veo que existen quienes ostentan cargos públicos y creen que son el centro del universo y emiten comunicados de prensa por cada paso que dan esperando que los medios estén atentos a su respiración. Recuerdo que en alguna ocasión una amiga periodista se quejaba de los relacionistas públicos que en lugar de facilitar el acceso a información la entorpecían, justamente por el hecho de que se informaba lo que se creía importante, mas no lo que realmente era importante.

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NATALI BECERRA

La función básica de un gabinete de prensa es gestionar y contribuir para que la presencia y percepción de la institución o gobierno en la agenda de los medios informativos sea favorable y positiva, de tal manera que debe darse mucho énfasis a la conformación del gabinete de prensa, el cual debe ser multidisciplinario para adaptarse a los nuevos medios de comunicación y a los nuevos hábitos de consumo de información de nuestras sociedades. Los gabinetes de prensa tienen además la función vital de ser un vínculo entre los medios de comunicación y los gobernantes. Es por eso que las personas encargadas de construir esa relación, misma que debe ser pensada a largo plazo, debe cumplir con ciertos requisitos básicos que le permita afianzar esos lazos y ser eficaz en el “intercambio” de información. El gabinete de prensa debe trabajar firmemente para ofrecer información de manera ética, adecuada, clara y auténtica, para cimentar una consonancia con los medios. Los gobiernos locales en específico suelen dejar este trabajo en manos inexpertas o se limitan a entregar una agenda de números telefónicos a una secretaria que será la encargada de llamar en innumerables ocasiones para realizar convocatorias a coberturas y ruedas de prensa, dejando totalmente al azar el mensaje que se dejará a los periodistas y que seguramente al día siguiente será el titular que leerán o verán en sus televisores los ciudadanos. Las apariciones mediáticas deben ser analizadas y estructuradas de manera estratégica y concienzuda, buscando un solo objetivo: dejar un mensaje claro y fuerte. Si bien a los medios de comunicación se les brinda información periodística, no hay que olvidar que también son formadores de opinión y por lo tanto son un excelente conducto para visibilizar el trabajo, la gestión y la aplicación de las políticas que favorecen a quienes nos debemos y sobre todo monitorean el trabajo de sus gobernantes de manera continua. Para conseguir estos espacios noticiosos y competir de manera efectiva con los otros cientos de noticias que día a día llegan a los periodistas existen varias herramientas que facilitan el manejo de la información, tales como: boletines de prensa, ruedas de prensa, entrevistas, comunicados, ayudas memoria, convocatorias, etc. Todos estos muy valiosos y que se deben saber utilizar de acuerdo con el contexto y al tipo de información que se va a difundir. Sin embargo, en la actualidad, con la rapidez que se mueve la información, es indispensable contar

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GESTIÓN DE MEDIOS

con salas de prensa virtuales, en las cuales la información debe ser muy dinámica y actual. Los contenidos deben moverse a la velocidad que se mueven las redes sociales para poder así convertirse en fuente primaria de información. En la actualidad, en un país como Ecuador, las redacciones de los medios escritos y los equipos de televisión y radio se han visto reducidos por la crisis económica que vive el país en general y cada vez es más difícil que haya personal para realizar coberturas de eventos o actos fuera de las instalaciones del medio, por lo que los gabinetes de prensa se han convertido en fuentes fundamentales como proveedores de información de calidad. Beatriz García, en su texto Gabinetes de prensa como principal fuente documental de los medios de comunicación, dice que: “Los periodistas toman a los gabinetes de comunicación como fuente importante, ya que les provee de información abundante, sin que les requiera moverse de sus medios. Además, los periodistas valoraban positivamente el trabajo del gabinete, especialmente el potencial para la información que es entregado en las notas de prensa, aun indicando que tenían menos datos de los que estos esperaban para realizar sus informaciones. Es decir, que consideraban al gabinete de comunicación una fuente importante y fiable para ellos”. Por lo tanto, la relación con los medios de comunicación debe alimentarse día a día y para ello es necesario contar con profesionales de la comunicación para realizar una gestión de medios que responda a la estrategia política y de comunicación como un todo, sin importar el tamaño de una provincia o cantón. Es fundamental no escatimar esfuerzos para brindar siempre a los periodistas información sobre la labor realizada en favor de los ciudadanos, con lo cual se contribuirá a transparentar el trabajo y el servicio que se realiza.

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LA MAGIA DE LA CONVERSACIÓN TATIANA LARREA

Tatiana Larrea es Consultora de comunicación política. Socióloga e Investigadora Cualitativa (@Tatilarrea)

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LA MAGIA DE LA CONVERSACIÓN

Comunicar es conversar. Toda campaña electoral es un proceso de conversación. Todo intento de comunicación desde el gobierno supone un proceso de conversación. O, por lo menos, así debería ser, pues todos los días conversamos con otras personas en la casa, en la calle, en el trabajo. Por lo tanto, no debería resultarnos difícil seguir conversando cuando somos candidatos o gobernantes. Quizás se nos complica ganar una elección o gobernar conversando, porque nos olvidamos de la esencia de este ejercicio común entre los seres humanos: escuchar. Como afirma Felipe Noguera, “La comunicación es siempre de dos vías. Para recordarlo es útil ese refrán que dice ‘que por algo tenemos dos oídos y una sola boca’. Normalmente es más importante escuchar que hablar”. (Noguera 2001, 97)(1) Toda conversación personal o política fracasa, si no tenemos la capacidad de escuchar al otro. Este es el principio fundamental de la comunicación política: escuchar y exponer; ejercicio que constituye la conversación permanente entre el candidato y el elector, entre el gobernante y el ciudadano. ¿Pero todas las conversaciones son iguales? Por supuesto que no, así como no todas las personas somos iguales. Tenemos los mismos derechos y somos iguales ante la ley, felizmente; pero cada uno de nosotros es un mundo particular, con prejuicios, experiencias de vida, traumas, sueños, momentos, etc. Y así cada sociedad, cada comunidad y micro comunidad, tiene sus particularidades. Por eso la conversación no puede ser una sola, ni la misma para todos. La conversación en campaña difiere mucho de la que entabla un gobierno. Incluso dentro del ámbito electoral y de gestión gubernamental, la conversación tiene matices diferentes cuando se trata de un ámbito nacional o local. De esta manera, una campaña local debe entablar una conversación distinta a la que genera una nacional. Lo mismo aplica para la gestión gubernamental nacional y local. Existen entonces niveles de conversación diferentes, definidos por la dimensión, el territorio y

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TATIANA LARREA

los diversos segmentos poblacionales que conforman una comunidad. No es lo mismo conversar con jóvenes que con adultos mayores; no es lo mismo conversar con el país que con la ciudad; y no es lo mismo conversar con la ciudad que con el barrio. Ahora, si nos ocupa la comunicación de una campaña o gobierno local, ¿debemos obviar la conversación nacional? De ninguna manera, la conversación que se genera a nivel nacional enmarca las demás conversaciones. Lo nacional es el contexto que influye dramáticamente en lo local. Pero no es la conversación que debe primar en ese nivel, pues no todo lo que ahí sucede se deriva de lo nacional. La conversación local debe enfocarse en su dimensión. Los electores y ciudadanos conviven con mucha información y a partir de ella forman su opinión, la misma que se ve influenciada en gran medida por lo que sucede, de bueno y malo, en sus entornos más inmediatos: su municipio, su parroquia, su barrio. Entonces, para iniciar un proceso de comunicación política en el ámbito local, debemos estar atentos a las preocupaciones y problemas que el electorado o ciudadanía tienen en ese nivel. Recordemos en este punto las enseñanzas de Ralph Murphine: el proceso de comunicación política se implementa a través del cumplimiento de tres etapas que también se repiten de manera permanente (Murphine, 2012, 85)(2)(3): 1) Investigación. 2) Análisis y estrategia. 3) Comunicación. En consecuencia, para detectar esas preocupaciones sin quedarnos en la superficie del análisis marcado por el debate nacional, es necesario implementar los dos primeros pasos de la comunicación política: escuchar y analizar de manera metodológica para construir una estrategia. La aproximación a los problemas, preocupaciones y expectativas de la ciudadanía ayudan a

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afinar los mensajes de campaña o de gobierno, a sintonizar el discurso y, sobre todo, encontrar la mejor manera de contarle a la gente el proyecto para que lo acepte. De ahí que es necesario no solamente tener una lista de problemas, preocupaciones y expectativas, sino lograr una comprensión profunda de los mismos. Hace algunos años desarrollé una metodología que permite, a través de un análisis multivariado, categorizar, priorizar y encontrar relaciones de causalidad, combinando información de tipo cuantitativa y cualitativa. Esta metodología consiste en realizar un análisis profundo resumido en cuatro pasos. Primer paso. La famosa lista de problemas. Se obtiene a través de una encuesta, preguntando a los ciudadanos qué les preocupa en cada una de las dimensiones: nacional, local y personal. Así, tendremos una visión integral de la intensidad e impacto que tiene cada tema en la vida de la gente. De la lista de problemas mencionados por los encuestados en cada dimensión propuesta, se aprecian diferencias. Por ejemplo: • A nivel nacional, las preocupaciones suelen centrarse en temas generales: inseguridad, desempleo, inflación y corrupción. • A nivel local-provincial, a los temas de carácter general se suman problemas más puntuales, relativos a un entorno más cercano. • A nivel local-cantonal, menciones sobre temas como la falta de servicios básicos y el tráfico pueden llegar a adquirir protagonismo. • Y, finalmente, a nivel personal se imponen con mayor fuerza temas más cercanos como la inseguridad, la falta de vivienda, la salud o las deudas. Un mensaje exitoso no debe limitarse a abordar los temas que han sido posicionados en la agenda política y mediática nacional, porque existen otras preocupaciones más puntuales y cercanas a la población. Este análisis no está completo, si no encontramos el contenido de estas respuestas, en términos de categorización, relaciones de causalidad y prioridad lógica. Esto solamente se

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logra con información cualitativa y corresponde a los siguientes pasos. Segundo paso. La categorización de los problemas. Para conocer el impacto e importancia que tiene cada problema mencionado en el imaginario colectivo. Tercer paso. Las relaciones de causalidad. Encontrar las relaciones de causalidad entre los problemas identificados. Cuarto paso. La prioridad lógica. Encontrar el orden lógico de los factores identificados, presente en el imaginario colectivo. Este análisis da las pistas sobre los elementos que debe contener el mensaje de campaña o de gobierno, así como la manera de abordar cada problemática que preocupa a la población, evitando alejarnos de lo esencial, lo cotidiano, lo más cercano (4). Entonces, ¿de qué debemos hablar en una campaña local? De los problemas y preocupaciones cotidianas de las personas, que generalmente tienen que ver con asuntos concretos que impiden que sus vidas se desarrollen con normalidad y tranquilidad: el alumbrado público, los servicios básicos, el estado de las calles, los parques, la basura, la seguridad ciudadana, etc. No se trata de desconocer los problemas nacionales que, por supuesto, son importantes. Una guerra, una crisis económica, la eliminación de derechos, la ausencia o mala aplicación de políticas públicas, son cuestiones que afectan al conjunto de una población. Pero son eso, problemas nacionales, generales, que impactan en todo y todos. La magia de la conversación en el nivel local consiste en conectar con lo cotidiano, con aquellos sentimientos y sensaciones que a diario se activan debido a un problema o preocupación puntual. La magia de la conversar está en contarlo y contarlo bien.

1. Felipe Noguera, “La campaña permanente”, Estrategias de Comunicación para Gobiernos, UPD, GSPM, Editorial Ecuador, 2001. 2. Ralph Murphine, Ideas en la comunicación política moderna, Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, México, 2012. 3. Tatiana Larrea, Carlos Santiago Coronel, Diego Paúl Zaldumbide y Francisco Delgado, La comunicación política: gobiernos conversando, CIEES, 2012. 4. Tomado de Larrea, Tatiana. “¿Qué nos dicen los números? Guía para interpretar los estudios de opinión”. CIEES, 2016.

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CONSTRUIR LA ESTRATEGIA DIGITAL PARA UN MUNICIPIO AUREOLA DEL SOL CASTILLO

Aureola del Sol Castillo Peralta es Periodista y Comunicadora. Consultora en Comunicación Estratégica Gubernamental (@aureoladelsol)

CONSTRUIR LA ESTRATEGIA DIGITAL PARA UN MUNICIPIO

La primera instancia a la que acuden los ciudadanos para la atención de sus necesidades básicas es el municipio, y en pleno siglo XXI en el que se vive un gran auge de nuevas tecnologías y medios digitales, los responsables de esos gobiernos no han sabido aprovechar esos recursos para atender a sus representados y darles soluciones. Es prácticamente inimaginable que en la actualidad un gobierno quede fuera de la arena digital y se apropie de esos medios para poder comunicarse con sus audiencias. Pero estar no es suficiente, si no se es parte de una estrategia. Para un municipio cuyos ciudadanos le demandan en primera instancia la atención en los servicios básicos, no le resulta suficiente ni le representa ser lo más importante el tener cuentas en Twitter, Facebook o Instagram, y mucho menos si éstas se usan únicamente para la promoción de la imagen del alcalde, de los directores de área o para inundar las esferas de sus seguidores con las actividades cotidianas de las comunas. En las TIC se tiene una gran área de oportunidad, que no ha sido aprovechada correctamente, para que los ayuntamientos se conviertan en gobiernos 2.0. Pero, ¿por qué 2.0? Porque dicho concepto responde a la interacción y retroalimentación que debe existir entre autoridades y representados. Todo municipio, por más pequeño que sea, debe construir su estrategia digital y seguir el ejemplo del Ayuntamiento de Jun, en España, que se convirtió en el modelo en el uso de redes sociales para dar soluciones a sus ciudadanos. ¿Qué se debe hacer para echar a andar la estrategia digital? 1. Investigar para saber las necesidades de los ciudadanos. Es imposible diseñar una estrategia si se carece de investigación, y aunque muchos de los municipios no cuentan con presupuestos suficientes para realizarlos, es mejor invertir en ello, que no saber hacia dónde se van a dirigir los mensajes o tratar de adivinar cuáles son los problemas que más demandan los ciudadanos. Tener idea de lo que quieren no basta, se requieren datos certeros para poder trazar líneas estratégicas de trabajo, establecer metas y acciones para atender y solucionar sus problemas.

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AUREOLA DEL SOL CASTILLO

2. Implementar una estrategia integral de comunicación. La estrategia digital debe formar parte de un plan integral de comunicación en el que se establezcan todas las áreas: la comunicación con la prensa, la interna, la digital, etc. La realidad nos dice que suelen diseñarse “estrategias por separado” sin que mantengan una directriz, lo que propicia que fracasen las campañas. La estrategia integral de comunicación debe resultar de los datos que arroje la investigación. No se concibe un plan de comunicación sin investigación para saber qué comunicar, cuándo, a quién, cómo y a través de qué medio. Es imprescindible contar con información confiable, revisarla y procesarla para establecer objetivos y diseñar los mensajes y campañas para la audiencia adecuada. 3. Crear un Social Media Municipal Team. Una vez que se tengan las directrices de la estrategia integral de comunicación, es momento de implementar las acciones para cumplir los objetivos que se hayan trazado. La formación de este equipo es parte fundamental porque se trata de quienes tomarán las decisiones para efectuar las campañas. Deberá estar integrado por el alcalde, los directores de áreas, además de los profesionales que operarán la estrategia, desde el dircom, hasta los community manager de las cuentas institucionales de las instancias como servicios públicos, agua potable o las que se implementen para dar atención a las demandas ciudadanas de servicios. Este equipo se reunirá por lo menos una vez al mes para planear las campañas y evaluar resultados. 4. Definir los medios digitales a utilizar. Para empezar, es fundamental contar con una página web del municipio, diseñada para atender los servicios básicos de facultad del ayuntamiento. Asimismo, hay que definir con base en las necesidades, las redes sociales y plataformas digitales que permitan también ayudar a la atención ciudadana. Se tiene la idea de que hay que tener presencia en todos los medios digitales, pero no se trata de estar por estar o seguir la inercia de abrir cuentas de cuanta red salga.

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CONSTRUIR LA ESTRATEGIA DIGITAL PARA UN MUNICIPIO

Es importante tomar en cuenta la penetración o impacto del medio que se tenga en la zona geográfica del municipio, y en que le ayuda a cumplir los objetivos. 5. Implementar la red de seguimiento de las demandas y solicitudes. Las peticiones de atención de servicios y las solicitudes que hagan los ciudadanos tienen que estar sujetas a un seguimiento. Del mundo online deben ser trasladadas al mundo offline a través de los trabajadores municipales. Cuando una persona compruebe que su solicitud de limpieza del parque, por ejemplo, fue atendida tras haberla pedido por medio de un medio digital, confiará en que es funcional usar esas vías y, si posteriormente recibe una visita de verificación, notará que el trabajo del municipio es efectivo. 6. Contratar profesionales para la gestión de la comunicación. Quien esté al frente de cualquier medio tiene que ser un profesional de la comunicación con la experiencia suficiente para diseñar estrategias e implementar acciones. Abrir una red social es abrir una puerta en donde puede entrar cualquier persona que demanda atención, la cual tiene que ser dada por quien pueda darle las respuestas adecuadas. Se tiene que contar entonces con profesionales para la adecuada gestión y olvidarse de dejar esa responsabilidad a personas sin el perfil, recién egresados e incluso en becarios; contratarlos es creer que la comunicación la hace cualquiera y los resultados pueden ser catastróficos. 7. Monitorear y medir resultados. Saber si funcionó o no una campaña es parte fundamental de cualquier estrategia, por ello es vital medir de manera periódica los resultados de las acciones que se emprendan, abordar los problemas a fin de poder tomar decisiones y cambiar directrices si es necesario. Mediante la construcción de una verdadera estrategia digital que atienda las necesidades a través de la tecnología, que utiliza herramientas para atender los servicios y que sabe conectarse con los ciudadanos y les da soluciones, es convertir al municipio en un gobierno digital, en una administración que puede ser llamado “Gobierno 2.0”.

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BEERS&POLITICS

MEDIR BIEN PARA GOBERNAR MEJOR RUBY SORIANO

Ruby Soriano es Consultora en Comunicación Polìtica e Imagen Pública. Directora de Mediatikos Consulting (@rubysoriano)

MEDIR BIEN PARA GOBERNAR MEJOR

En la última década, México ha enfrentado una marcada transformación en el uso y la aplicación de la demoscopia. Los diferentes sistemas de medición han adquirido una importancia relevante no sólo durante los procesos electorales, sino también como una estrategia para la toma de decisiones en los actos de gobernanza. Entre los gobernantes mexicanos cada vez es más común la realización de encuestas y aplicación de diversos sistemas de medición con la finalidad de definir el rumbo de sus plataformas de gobierno o bien para conocer sus niveles de aceptación en la sociedad. Pese a lo anterior, falta mucho por concientizar a gobernantes y políticos sobre la necesidad de aplicar la demoscopia antes, durante y al concluir sus gestiones gubernamentales. Uno de los problemas más frecuentes estriba entre los hombres del poder quienes pocas veces se detienen a realizar un análisis e investigación de fondo, que permita establecer esas políticas públicas que servirán de anclajes para lograr niveles de aceptación en sus mandatos. En México las mediciones se han hecho cada vez más indispensables no sólo en las épocas electorales, sino también para conocer los niveles de aceptación o rechazo hacia quienes hoy gobiernan. Medir es ya una obligación que debe asumirse como la estrategia básica para establecer los programas con los que gobernantes deberán iniciar su mandato. Hoy en día, México vive una guerra de encuestas debido a que algunas empresas actúan sin ética y se han dado a la tarea de “crear” esos resultados que el gobernante quiere oír para difundirlos. Toda medición es un retrato del momento en el que se aplican este tipo de instrumentos. En plena efervescencia electoral por el relevo presidencial, las encuestas en México

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RUBY SORIANO

representan un barómetro calibrado que por primera vez, están consultando y analizando no sólo gobernantes, candidatos y organizaciones sociales. También lo están haciendo grupos de la sociedad civil quienes saben la importancia de dar seguimiento a las tendencias. Encuestas que definen gobiernos En México aún hace falta fortalecer una cultura de las mediciones como una herramienta fundamental para la toma de decisiones por parte de gobiernos y líderes de opinión. En entrevista para Beers&Politics, Iván Nieva Maldonado, director de Estudios de Opinión del Beap, empresa dedicada a las mediciones resaltó la importancia que en la última década adquirieron las encuestas en México para la toma de decisiones de los gobiernos. “Los gobernantes no tienen la verdad absoluta, por lo tanto el hecho que asistan a la colonias y reúnan gente es sólo indicativo de su popularidad. Si el gobernante no tiene un diagnóstico de lo que realmente ocurre en su territorio de gobierno, es difícil que sea asertivo a la hora de definir sus programas de políticas públicas. Tanto en campañas como en gobiernos, una encuesta realizada con una buena metodología y muestreo representativo, se convierte en una guía preponderante para definir estrategias electorales y en acciones de gobernanza”. Nieva Maldonado lamentó que muchos mandatarios sigan actuando de manera empírica o por intuición, lo que se refleja en una gran cantidad de desaciertos que provocan baja popularidad y el desgaste de su marca personal. “El político mexicano no acaba de entender la importancia de aplicar una metodología y evitar las improvisaciones en sus campañas o gobiernos. Esto no puede ser así, los escenarios políticos cada vez son más competitivos y lo que se busca además del triunfo es refrendar la presencia en el poder. Antes no se estilaban las encuestas, porque el sistema político mexicano estaba diseñado para que ganara quien eligiera el Presidente, era la democracia de las décadas de los años 70 y 80 en México”. Fue con el arribo de los políticos neoliberales a la presidencia de México, cuando las mediciones empezaron a darse con mayor frecuencia.

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MEDIR BIEN PARA GOBERNAR MEJOR

Sin embargo, Iván Nieva reconoce que en nos falta madurar para habituarnos a tomar en cuenta los resultados y tendencias de los estudios de opinión. Estamos acostumbrados a dejarnos llevar por lo que dicen los medios de comunicación, debido a que varios de ellos, responden a intereses del poder para generar la percepción que más convenga en determinadas circunstancias. El director de Estudios de Opinión del Beap concluye: “Las encuestas han perdido credibilidad porque las explican quienes menos saben de ellas.” “Las encuestas no son instrumentos predictivos, son un reflejo del momento que sirve para definir e identificar acciones de gobernanza que mejoren la gestión pública.” Mercaderes de la demoscopia En los últimos años, los estudios de opinión, se han convertido en una actividad muy rentable para las empresas dedicadas a este rubro. Muchos han sido los cuestionamientos que se han dado en torno a la ética con la que actúan las empresas encuestadoras en México, pues algunas con poca seriedad, han cedido a comercializar sus resultados para generar “la percepción que convenga al cliente”. En México el mercado de la demoscopia se encuentra muy definido por casi una decena de empresas que son las que actúan con mucha seriedad. Gobiernos, procesos electorales y organizaciones de la sociedad civil han entendido la importancia de medir para poder actuar. . Las mediciones enfrentan un gran reto frente al actual proceso electoral que inició en México. Desde los últimos meses, medios de comunicación y sociedad están atentos a los resultados y mediciones que se están publicando periódicamente para conocer las tendencias en intención del voto hacia los candidatos presidenciales.

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RUBY SORIANO

Vivimos una elección atípica, histórica, y las encuestas jugarán un papel importante. Las casas encuestadoras están midiendo de manera periódica para proyectar tendencias y dar certidumbre a un proceso electoral que está muy vigilado y observado por los escenarios internacionales. No podemos escapar a la guerra de encuestas, sin embargo, las firmas con seriedad tienen un mercado cautivo que ha logrado generar credibilidad hacia su trabajo. Entre las más reconocidas figuran: Mitofsky, Mendoza Blanco, Demotecnia, Parametría, Buendía y Laredo. La población mexicana no sólo desconfía de los resultados de las encuestadoras, sino también al responder los sondeos, pues dada la inseguridad que se vive, es complicado para los encuestadores aplicar sus mediciones de campo ante la desconfianza y el riesgo que corren al realizar su trabajo. Peña Nieto reprobado Durante el actual gobierno federal que encabeza en México el Presidente Enrique Peña Nieto, se han tenido momentos decisivos en el establecimiento de políticas públicas como las reformas estructurales educativa, energética y laboral. El gobierno ha sido duramente criticado por la percepción que ha generado al interior de su círculo más cercano de asesores, quienes aseguran haber aplicado mediciones que indicaban un consenso y una buena respuesta de parte de la población. Los resultados de lo anterior han sido desastrosos para un presidente que concluirá en nueve meses su mandato, con niveles de aprobación sumamente bajos y cuyas principales críticas se centran justamente en la aplicación de estas reformas. Establecer sistemas de medición en los gobiernos es fundamental para garantizar la conexión con una sociedad que en la mayoría de los casos, se siente al margen de las decisiones tomadas por sus gobernantes.

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RUBY SORIANO

El caso Peña Nieto marca un precedente en México que puede representar un fenómeno histórico. El hartazgo y desaprobación al gobierno del actual mandatario, se refleja en las numerosas encuestas que han sido realizadas particularmente en esta recta final de sexenio. Conocer los indicadores en los diferentes segmentos de la política gubernamental que lidera Peña Nieto, permiten refrendar los resultados de encuestas donde el próximo primero de julio se confirmará si el pueblo mexicano elige en las urnas abrir una etapa histórica, donde gobierne por vez primera una propuesta de izquierda encabezada por el candidato de la Coalición Juntos Haremos Historia, Andrés Manuel López Obrador.

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¿CÓMO COMUNICAR EN UN PEQUEÑO GOBIERNO LOCAL? ELADIO JARDÓN

Eladio Jardón es Director del Instituto Internacional de Marketing y Comunicación (@EladioJardon)

¿CÓMO COMUNICAR EN UN PEQUEÑO GOBIERNO LOCAL?

Desde que la comunicación invadió de forma profesional el sector público y político, se ha enfrentado con un sin fin de retos que nos motivan a los consultores a seguir explorando este fascinante e interminable mundo de la comunicación política. Sin duda, los gobiernos locales plantean día a día distintos desafíos para los liderazgos municipales; uno de ellos es el hecho de conectar, conmover y satisfacer a los ciudadanos que, con el tiempo, expresan más exigencias y piden además una presencia o contacto casi instantáneo con la persona que dice representarlos. Hace mucho tiempo que la figura del “gestor” o del “cuidador” es obsoleta; aquella persona que únicamente se dedicaba a cuidar el gasto público o que se limitaba a ordenar y repavimentar las calles ya no es suficiente para el imaginario colectivo de ningún municipio o localidad. Hoy en día, existen nuevos retos, y en este sentido, aquel que hoy se jacte de ser un líder político tendrá que descubrir las creencias, singularizar los sentimientos de los habitantes, crear e identificar el relato que pueda ilusionar a la ciudadanía y así enamorar a su localidad. Aunado a lo anterior, tendremos que entender que cualquier gobierno local cuenta con una esencia propia, con un sello único e irrepetible, donde el conformismo del líder político no tiene cabida. Las ciudades deben transformarse en una marca de dominio público con un estilo que permita trascender fronteras y que logre posicionar al territorio y a su gente en el mundo entero; si de eso no se ocupa un gobierno local, seguiremos hablando de un “gestor” más. Sigue existiendo una profunda confusión entre los elementos que componen la llamada “buena comunicación” y la simple información. Aunque la comunicación ya es una parte importante en gobiernos locales y por supuesto en sus respectivas campañas electorales. Muy a menudo consultores y políticos se lanzan a “comunicar” sin reparo alguno, todas y cada una de sus acciones de gobierno, es ahí donde encontramos grandes masas de anuncios y discursos eternos que se dedican a enumerar lo realizado por el municipio, invadiendo y saturando las mentes de los ciudadanos que, según el político y el consultor, se encuentran ávidos de contar con dicha información. “Hemos gestionado y bajado recursos por más de 800 millones pesos para el municipio”

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ELADIO JARDÓN

gritaba con alarde y con el pecho inflado de orgullo un antiguo presidente municipal de México con el que tuvimos la oportunidad de trabajar. Sin duda, la cifra me impactó y aunque nunca he tenido en mi mano dicha cantidad de dinero, en mi mente me pareció una suma importante y me surgió la primera pregunta para el gobernante: ¿eso es mucho o poco? él, sin miramientos, me respondió que era una auténtica proeza, al tratarse de más del doble de lo conseguido por su antecesor. Pero seamos sinceros, si esa pregunta me la formulé yo, ¿cuantas personas más de esa localidad y que asistieron al mitin se preguntaron lo mismo?. Incluso creo que la respuesta a dicho interrogante es irrelevante, ¿qué importa si es mucho o poco? cuando las demandas y las exigencias del pueblo son otras, cuando esa cifra estratosférica lanzada con orgullo por el “líder” no sirve para llenar los bolsillos de la gente y sí para llenar los libros de estadística que nadie consulta. La comunicación autovalorativa ya no conmueve y mucho menos vende. En este sentido, debemos comprender que los tiempos de campaña son constantes, no podemos desaprovechar ningún espacio para llevar a cabo una comunicación efectiva. La brecha entre lo que la ciudadania exige y los logros de la gestión de gobierno se expande más y si bien es un hecho que los gobernantes están forzados a legitimar sus proyectos, por ello debemos de considerar que los ciudadanos siempre quieren más y basados en eso, tienen una tendencia importante a valorar más a líder que pueda garantizarles los elementos más básicos de una sociedad: seguridad, educación, salud e incluso obra pública, pero también exigen que el llamado líder pueda dar interpretación oportuna a las necesidades que van surgiendo día con día, lo que convierte la tarea en algo difícil de solventar. La comunicación política tendremos que entenderla como un aliado más, tendremos que alcanzar a diferenciar entre informar y comunicar (poner en común). Entendamos que el reto que tienen los líderes locales y municipales es encontrar las creencias, las historias, los sueños y las metas de un pueblo para fusionarlas con su visión y su programa de gobierno. De lo que se trata hoy es de transformar una ciudad en una marca que ilusione, que tenga un estilo propio y que resalte, enorgullezca y enamore a su gente. El gran desafío es involucrar en nuestra comunicación local a los ciudadanos. Aquel valiente que haga participe de sus logros a la sociedad será el que consiga despertar sentimientos y de paso, hacer memorable, creíble y

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¿CÓMO COMUNICAR EN UN PEQUEÑO GOBIERNO LOCAL?

entendible su gestión de gobierno. Para esto, y finalizando, es importante dotar de valor la gestión local, priorizar la reputación del político y del municipio ante todo, rodearnos de un equipo de profesionales capaces de traducir las necesidades del pueblo en acciones. Hoy no basta con rellenar una nómina de gobierno, hoy se requieren especialistas en distintas áreas que por encima de todo tengan las ganas necesarias para representar y sacar adelante a su territorio. Lo anterior implica olvidarnos de compadrazgos y de caprichos individuales, la gestión local requiere anteponer el “todos” al “nosotros”. De nada sirve rodearnos de “amigos”. La comunicación en gobiernos locales es demandante y si no se toma con seriedad, podría significar el fin de la carrera política para muchos, pero sin lugar a duda y sin temor a equivocarme, puedo decir que en una sociedad donde se prioriza, se compra, se quiere y se adopta desde lo intangible de la personalidad, la comunicación es un gran aliado en el camino empedrado que representa la gestión local y municipal. En este sentido, es importante destacar que probablemente no exista una sola ruta para conseguir una buena comunicación desde los gobiernos locales. Sin embargo, sí que hay ciertas premisas que suelen tener una mayor efectividad cuando se trata de fortalecer la comunicación de los líderes locales. 1. Es inevitable comunicar, siempre lo hacemos, incluso sin palabras, por lo tanto es imposible que nuestro gobierno no genere percepciones y en nuestras manos está que esas mismas sean positivas o negativas. Ya no podemos engañar a nadie, con las nuevas tecnologías (que ya no son tan nuevas) cada ciudadano es un medio de comunicación y nuestra reputación está en juego con cada decisión, con cada obra, con cada discurso, con cada persona que representa a nuestro equipo. Todos tenemos una imagen pública, y entender eso es el primer paso para mejorarla. 2. La mente decide mayoritariamente basada en sentimientos. Tenemos que decir adiós a la información para dar paso a la comunicación. Entendamos que la política solo interesa a los políticos pero no a los ciudadanos. El ciudadano de a pie quiere bienestar para su familia,

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quiere que sus necesidades y expectativas sean cubiertas, por lo tanto debemos olvidar la vieja forma de hacer política, llena de cifras, llena de halagos entre correligionarios, olvidar los eventos inflados que proponen al candidato como único protagonista del cuento. Es necesario ubicar al ciudadano como el verdadero héroe. 3.- El líder es un creador de circunstancias, no un resultado de ellas. Formemos equipos responsables, rodeados de gente profesional y capacitada en cada rubro es fundamental. Tenemos que hacer frente a los problemas y demandas del ciudadano. Por ello, la campaña queda en una anécdota más, consiste en trabajar y ofrecer certidumbre a la ciudadania. Se trata de cuidar al ciudadano y cuidar nuestra reputación y eso solo se consigue asumiendo responsabilidades y fortaleciéndonos con equipos bien preparados. Estas son tres claves que me han funcionado en este bello camino de la consultoría política pero te invito a que busques tu propia ruta, tus propias claves y tus propios mensajes. Todos somos grandes comunicadores, trabajemos entonces por ilusionar a nuestro entorno.

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ENTENDER LAS EMOCIONES DEL OTRO JORGE IMHOF

Jorge Imhof es fundador y director de ilatina Agency, consultor en comunicación política, electoral y de gobierno (@jorgeimhof)

ENTENDER LAS EMOCIONES DEL OTRO

La comunicación va más de lo que tú dices de la gente y de lo que la gente dice de ti, que de lo que tú dices de ti mismo La publicidad política es una de las herramientas de las que se valen los políticos en sus campañas para poder vincularse con los electores. Pero el tiempo ha pasado y debemos preguntarnos ¿qué es la publicidad política hoy? Los canales de comunicación han evolucionado y se han multiplicado, las audiencias se han fragmentado, la manera de relacionarse con los medios ha cambiado profundamente y las redes sociales son parte de nuestras vidas. Sin embargo, a mi entender, el valor de lo que hacemos los publicitarios políticos sigue siendo el mismo: poder traducir estrategias en mensajes que puedan conectar emocionalmente con los electores de manera de influir, reafirmar o modificar conductas. Eso es lo que hacemos. Es cierto que hoy esos mensajes pueden dispararse desde un canal de televisión o desde una red social y que hay que entender los códigos de cada plataforma y de cada target. Esto hace más apasionante todavía nuestro trabajo. El desafío hoy es mayor. Las campañas se han profesionalizado. Las maneras de contactar a los electores se han multiplicado y complejizado a la vez. Los equipos de campaña han sumado especialistas en diferentes áreas y está bien que así sea, eso suma a la campaña haciéndola más efectiva, pero la comunicación debe estar integrada, adaptando los mensajes a los códigos de cada plataforma y sinergizándolos. Como en toda industria, hay modas. Pero contrariamente a lo que muchos piensan, el rol del publicista o comunicador político, como yo prefiero llamarlo, es cada vez más relevante, ya que debe crear y producir insumos de comunicación para cada una de estas plataformas, cada uno con su tratamiento, interactuando entre ellos y respondiendo a una estrategia de comunicación general que logre conectar con las emociones de los destinatarios de nuestra comunicación. Un estudio realizado por la Universidad de Lübeck, Alemania, demuestra que una parte fundamental de la atracción reside en el cerebro y su capacidad para comprender las

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JORGE IMHOF

emociones de los demás. Una síntesis de esa investigación, publicada en la prestigiosa revista PNAS, asegura, entre otras cosas, que cuanto más capaces somos de descifrar los sentimientos de alguien, más atractivo nos resulta y viceversa. Silke Anders, profesora de la Universidad y autora del estudio dice que “ser capaz de comprender las emociones de otra persona es esencial para una interacción social exitosa”. Lo mismo ocurre en política. Entender las emociones del otro y que el otro lo perciba es el primer paso de la comunicación política. Cuando eso sucede caen las barreras y las resistencias que el ciudadano promedio tiene hacia los políticos y comienza a desarrollarse una relación. Las campañas van más de lo que tú dices de la gente y de lo que la gente dice de ti, que de lo que tú dices de ti mismo, aunque esto no se vea frecuentemente en las ellas. Basta ver la campaña que se está desarrollando actualmente en México para observar esto. Cuando decimos en alguna conferencia, en alguna nota o en alguna primera aproximación a un posible cliente que lo que hacemos es comunicación emocional, suelen pensar que eso es crear mensajes, historias o spots que emocionen a la gente. Y no es precisamente eso. Para eso están el cine, los culebrones o hasta el fútbol. Puede ser que en algún caso puntual ése sea el camino, pero la comunicación emocional trata de crear mensajes, historias, spots, posteos o cualquier otro insumo de comunicación que conecte con las emociones de la gente. No se trata de crear emociones, las emociones ya están en ellos, son suyas. Lo que debemos hacer es detectarlas, entenderlas y poder conectar con ellas. Se trata de entenderlos y de que se sientan entendidos. Pero para ello lo primero que debemos hacer es detectar esas emociones y conectar con ellas. Ése es el primer paso y lo llamamos minería de emociones. El segundo paso, una vez encontrada esa esmeralda, es no romperla y darle valor. Una vez detectados los ejes emocionales que atraviesan una campaña, habrá que ver qué grado de congruencia tienen con nuestra oferta y nuestro candidato y cómo trabajarlos para poder

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ENTENDER LAS EMOCIONES DEL OTRO

conectar con ellos, desde esas emociones, de manera que construyamos vínculos e influyamos en sus decisiones. No se puede hacer comunicación política exitosa, ya sea electoral o de difusión de gestión de gobierno, entendiendo por exitosa que cumpla los objetivos de comunicación definidos, si la misma no está alineada con las emociones de la gente. Los ciudadanos no están esperando superhéroes, esperan líderes más cercanos, humanos y creíbles, pero que puedan dar respuestas a sus necesidades, transformar o mejorar su realidad. Uno de ellos, pero que pueda hacerlo. Aunque no lo tengan tan presente, el poder lo tienen ellos y si nosotros lo tenemos presente habremos dado el primer paso de una campaña exitosa.

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COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO POLÍTICO LOCAL SANTIAGO MARTÍNEZ

Santiago Martínez es Consultor político y Media trainer. Profesor de oratoria profesional y jurídica (@nonetsic)

COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO POLÍTICO LOCAL

Si hay una campaña donde la comunicación y el liderazgo político son claves, esa campaña es la local. Suele decirse, y con acierto, que cuanto más pequeña es una circunscripción electoral, más importante es el papel del candidato, –ojo que digo su papel, no el candidato en sí–, ya que el canvassing (patear y estrechar manos) es clave. No basta con tener una buena imagen en busca del exitoso efecto halo, que funciona muy bien en grandes campañas, sino que es necesario mostrar una imagen cercana del candidato. Es necesario que se le vea, que se le escuche en directo y, a ser posible, que se le toque. Esta es pues la primera premisa de la construcción del liderazgo a nivel local: que se le vea sobre el terreno, ser uno más de la tribu y, si no eres de la tribu, que lo parezcas o que conozcas su realidad. Para ello la segmentación del mensaje cobra una especial relevancia. A nivel sociológico, nos conformamos en grupos y subgrupos y esto ocurre también a nivel urbano. La realidad de un barrio puede ser diferente a la del barrio de al lado, por lo que una gran virtud del líder local ha de ser conocer la realidad del territorio concreto, y adaptar su mensaje a esa realidad específica, esto es segmentar el mensaje. Pero si además conocemos la realidad de un subgrupo dentro del barrio, entonces estaremos microsegmentando, puesto que no se le habla de la misma manera, ni se le cuenta lo mismo a los jóvenes que a los mayores de un mismo barrio. En general, en el siglo XXI el liderazgo que se está imponiendo es un tipo de liderazgo caracterizado por la capacidad de adaptación del líder, se habla por tanto del liderazgo situacional, de la capacidad de dominar diferentes rasgos personales y de dirección, en función del momento, del contexto, del público. Y en plena crisis de confianza con los políticos, volvemos también al reconocimiento de aquellos políticos que, para bien o para mal, sean previsibles y auténticos. Lo cual nos genera una gran paradoja, porque la previsibilidad y la autenticidad chocan con la necesaria permeabilidad y flexibilidad del liderazgo situacional, o como yo le llamo, camaleónico. Piense el lector en los últimos alcaldes de su ciudad. Seguramente encontrará que en la gran mayoría hay un patrón, algo que caracteriza a casi todos, pero siempre hay algún otro que rompe la norma y es diametralmente diferente al patrón. Dependiendo del contexto sociopolítico y del momento histórico, a veces ganan candidatos que no esperábamos, porque la gente también se acaba cansando de lo mismo, de ese patrón, y detectar esto en el

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SANTIAGO MARTÍNEZ

momento adecuado también es clave a nivel local. Es más, en algunos casos puede ser el elemento más importante en una contienda municipal. ¿Pero es posible detectar estas cuestiones o microsegmentar nuestro mensaje cuando, a nivel local, lo que escasea precisamente son los recursos? ¿Cómo puedo pagar una encuesta o hacer llegar mi mensaje, si no tengo medios? Obviamente, si contamos con recursos, todo es más fácil y aumentan las probabilidades de éxito, pero precisamente es en las campañas locales donde existe más margen para la sorpresa si se usan los escasos recursos de modo inteligente y estratégico. De esta realidad deviene la segunda premisa, la búsqueda de los prescriptores. Una campaña local es la caza del prescriptor o, cómo diríamos ahora, la caza del “influencer”. Tejer una red de influencers y escucharles puede valernos para saber qué piensa una determinada tribu y así poder adaptar nuestro mensaje a su realidad. Y esto no nos costará un euro, si bien a veces estas personas suelen pedir cosas o cargos a cambio, pero ese ya sería otro capítulo aparte, el juego de la política. Introducir a estos cabecillas en nuestro equipo, ganarlos para la causa, puede generar un efecto arrastre dentro de esa tribu. Piensen sino en la importancia e influencia que tiene el director del colegio, el entrenador del equipo de fútbol local, el cartero, el presentador de la radio local, el cura, la peluquera, etc. Son personas que también son líderes, cuando hablan y opinan influyen en la tribu y generan tendencia. Por eso es vital detectar esta red de personalidades y asociaciones influyentes a nivel local, porque en muchos casos harán el trabajo por nosotros allí donde no podamos llegar, y no siempre se puede llegar a todos lados. Y si bien hoy, afortunadamente, existe una herramienta que nos permiten llegar a cualquier rincón, las redes sociales, aún hay segmentos de población poco permeables a esta tecnología, por lo que aún es necesario el contacto, la comunicación directa con piel. Pero este también sería un capítulo por sí solo para otro monográfico específico, ¿verdad? El tercer elemento necesario para una campaña local, es el concepto de dominancia. Aquel candidato que mejor muestre a la tribu, a la manada (sociológicamente hablando) que domina la situación, tendrá bastantes probabilidades de éxito. Como seres gregarios que somos,

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COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO POLÍTICO LOCAL

necesitamos identificarnos con líderes que muestran control en lo que hacen. Si detectamos que la situación domina al líder, tendemos a desconfiar de su capacidad. Esto ocurre desde el punto de vista escénico, de la comunicación en el tú a tú con el ciudadano, en un mitin o en una entrevista en televisión. Es necesario que el candidato sea una persona resuelta, que sepa dominar cualquier escenario y transmitir así seguridad. Dicho dominio será la base de la confianza que proyecte el candidato en los demás. Y como en clave local sabemos que la cercanía es imperativa en cualquier estrategia, saber dominar la situación en las distancias cortas es esencial. Por tanto, tenemos tres variables a tener en cuenta para una campaña electoral local: 1. El conocimiento de la tribu y sus subgrupos para poder segmentar y adaptar el mensaje a su realidad. 2. El equipo, compuesto por personas influyentes que generen opinión y tendencia dentro de la circunscripción electoral. Ellos nos proporcionarán información, trasladarán nuestro mensaje y llegarán donde no llegamos. 3. El candidato, que deberá generar confianza por medio del dominio escénico de la política, ya sea en las distancias cortas con los ciudadanos o ante grandes auditorios o ante medios. Tres premisas que parecen fáciles, pero no lo son. Requieren trabajo, dedicación y una voluntad férrea. En mi experiencia dirigiendo campañas locales me he dado cuenta de que sin estas tres premisas es casi imposible ganar y en muchos casos he sufrido dicha carencia. Un mal candidato, no conocer a la gente o no querer salir a patear y estrechar manos supuso la ruina de una campaña en más de una ocasión.

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GANAR DESDE LO LOCAL ALFREDO DÁVALOS

Alfredo Dávalos es Consultor político y presidente de ALaCoP (@Adavaloslopez)

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GANAR DESDE LO LOCAL

Estamos a un poco menos de un año de las elecciones seccionales que se celebrarán en el Ecuador durante el mes de marzo de 2019, dicha elección contará con algunos elementos en juego que valdría la pena analizar. La mayoría de los alcaldes que aspiran a la reelección hoy tienen un panorama complicado puesto que muchos de ellos, así como sus organizaciones políticas, han estado envueltos en distintos casos de corrupción, nepotismo, peleas internas y desafiliaciones de sus principales líderes. Todo esto además se suma al no cumplimiento en muchos casos de sus ofertas de campaña y planes de gobierno, así como al no haber realizado una buena gestión. Distintos estudios de opinión señalan, por ejemplo, que uno de los principales aspectos que reclama permanentemente la ciudadanía de sus autoridades es “la falta de liderazgo y la toma decisiones”, algo que en el argot latinoamericano conocemos a través de la famosa frase de “Falta de pantalones”. ¿Por qué la historia siempre se repite? Gobernar desde lo local requiere una escucha permanente de los problemas y preocupaciones de la gente, poder interactuar con la ciudadanía, empoderarla y sobre todo hacerla parte de muchas de las decisiones o proyectos de la ciudad. Lamentablemente, la gran mayoría de autoridades terminan por darle la espalda a la ciudadanía, ignorando por completo las distintas voces y a sus distintos actores. Además, se vuelven incapaces de incorporar dentro de su gestión diversos mecanismos de democracia directa y participación ciudadana, convirtiendo al verdadero concepto de gobierno abierto en una moda, porque en la práctica lo menos que existe es una verdadera transparencia y rendición de cuentas por parte de las autoridades. Los alcaldes se olvidan de que gobernar es también comunicar, pero no solo a través de la publicidad. Comunicar es escuchar, interactuar y diseñar estrategias siempre desde la perspectiva de la gente. Como diría Mario Riorda, “la campaña es permanente”, razón por la cual, la comunicación tanto interna así como externa debe ser vista como uno de los principales y fundamentales pilares en donde debe sustentarse toda gestión local. Las grandes ideas deben ser estratégicas no publicitarias. Gobernar desde la improvisación, las ocurrencias y lo visceral son algunos aspectos que terminarán también por pasarles la factura a distintas autoridades durante las próximas elecciones, por ejemplo, cuando les han estallado algunas crisis. Lamentablemente, seguimos viendo que en la gran mayoría de los casos el manejo no se hace de una forma técnica ni de manera profesional. La información difundida, por lo general, sigue siendo a medias o

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ALFREDO DÁVALOS

incompleta. Esto genera siempre una mayor incertidumbre en la ciudadanía, pues carece de fuentes y datos oficiales. También algo que se ha vuelto muy común con nuestros líderes políticos es la falta de entereza y el carácter para asumir su responsabilidad para destituir o enjuiciar a los responsables de algún hecho grave o delito, aunque incluso estos sean parte de su mismo equipo o bancada. A todo esto podemos también agregar que muchas autoridades, cegadas por lo visceral, gobiernan pensando siempre en sus adversarios y se olvidan de que lo más importante es la gente. Además, en el afán de satisfacer su ego, cuando existe una encuesta en línea a través de algún importante medio de comunicación, obligan a la mayoría de su equipo y funcionarios para que creen distintas cuentas falsas para que voten varias veces por ellos y así al final del día sentirse los ganadores por haber aplastado de manera contundente a sus más acérrimos rivales, sin entender que lo único que están haciendo es auto engañándose a sí mismos. El equipo termina por jugar un papel fundamental alrededor de la propia autoridad. Muchas de las grandes complicaciones en las que hoy se encuentran la mayoría de alcaldes, están relacionadas con el no contar con equipos que tengan experiencia en la función pública, pero sobre todo que cuenten con una verdadera visión política y estratégica. Muchos de ellos son grandes técnicos o académicos, pero al final siempre terminan devorados por la vorágine o realidad política. Además, por lo general, siempre sucede que el equipo cercano de todo líder político se convierte rápidamente en los tan famosos “Alejos”, aquellos que con sus consejos vuelven a los políticos bien pendejos, porque falsean los propios datos de los distintos estudios de opinión. Además son incapaces de contradecir o hablar con la verdad a la autoridad, así que estos personajes terminan por alejarla de la realidad y por ponerle una venda en los ojos que no le permite ver más allá del propio círculo rojo. Una difícil encrucijada La mayoría de las autoridades que buscan la reelección, además de lidiar con sus problemáticas por la falta de gestión y liderazgo, hoy se enfrentan a una difícil coyuntura política en donde Ecuador enfrenta graves y muy críticos problemas en temas relacionados con la inseguridad, la corrupción en distintas esferas del poder, pero sobre todo un profundo descrédito e incredulidad de la ciudadanía hacia los políticos, las instituciones y sus propias organizaciones partidistas. Por ejemplo, si el presidente Lenín quisiera contar con una mayoría de alcaldes y BPOLITICS - MONOGRÁFICO 06 - COMUNICACIÓN LOCAL DE GOBIERNO

GANAR DESDE LO LOCAL

prefectos, debería de apoyarlos no desde el hoy tan criticado y desgastado Movimiento País, sino desde distintas coaliciones o alianzas con diferentes organizaciones políticas encabezadas por líderes locales queridos y conocidos y con bastante experiencia política. Pero la encrucijada no sólo está en ganar la próxima elección, sino en cómo lograr gobernar y mantener el respaldo público durante la próxima gestión, y es en este escenario en donde debe cambiar nuestra lógica y visión política, porque hoy el poder radica en lo local. Un país se desarrolla y crece desde sus propias ciudades y su gente. Hay que pensar en la creación de distintas redes de ciudades y gobiernos locales, tal y como lo plantea Toni Puig, cuyos ejes principales deben ser siempre la colaboración y el trabajo en equipo con la gente, pero sobre todo con todas y cada una de las autoridades. La conversación y el diálogo permanente, la participación y el empoderamiento ciudadano, solo así un gobierno nacional puede ganar y fortalecerse desde lo local.

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CAMPAÑAS CON VISIÓN DE CIUDAD ÁNGEL ARMIJOS

Ángel Armijos es Abogado. Asesor parlamentario en Asamblea Nacional y Municipio de Quito. (@angelnietzsche)

CAMPAÑAS CON VISIÓN DE CIUDAD

Las proyecciones apuntan que el 70% de la población vivirá en zonas urbanas en el año 2050. Esto obliga a replantearnos la forma de concebir a nuestras ciudades, no solo como un espacio aislado donde el contacto con los vecinos es más común, sino como espacio dinámico y vivo, que promueva la actividad: caminar, conocer, disfrutar y degustar. ¿Qué rol cumplen los políticos? Plantear en sus campañas una visión de ciudad como eje central en su discurso. Emocionar a la gente con la ciudad en la que quieren vivir y dejar a futuras generaciones. ¿Qué rol cumplen los ciudadanos? Otorgar el voto con visión de futuro, conocer los planes de gobierno y sobre todo participar activamente en la toma de decisiones a través del poder ciudadano. ¿Qué rol cumplen los consultores políticos? Investigar, generar planes de campaña y de gobierno que fomenten un proceso de construcción de ciudad a futuro. ¿Qué ciudad quiere la gente? Le planteo una propuesta clara y simple. Un experto planificador de ciudades, Gil Peñalosa, ha diseñado un concepto interesante para la planificación de ciudades. Él nos habla de diseñar ciudades 8-80. Le propongo trasladarlo al discurso político. Ciudades 8-80 para gobiernos locales ¿Qué quiere decir esto? El concepto está basado en la premisa de que, si construimos una ciudad que es buena para alguien de 8 años y para alguien de 80, entonces tendremos una ciudad exitosa para todos. Hagamos este ejercicio: ¿Mandarías a un niño (de 8 años más o menos) y a un adulto mayor (de 80) a dar una vuelta al parque juntos? ¿A comprar en la tienda? ¿Los dejarías ir caminando o en bici a la escuela? Si lo harías es porque es lo suficientemente seguro, si no lo harías entonces tenemos mucho por mejorar. Las ciudades deben mejorar en elementos básicos y esenciales, de baja inversión y de alto impacto. Las ciudades resilientes y los políticos resilientes Parece simple, ¿no? Construir ciudades con que sean inclusivas, accesibles, amigables, resilientes y sostenibles. Dentro de la planificación de ciudades se usa el termino resiliencia para describir la habilidad y capacidad de éstas para prepararse, resistir y recuperarse frente a una crisis. Si traspolamos el concepto al campo político podríamos decir que, los gobiernos locales requieren políticos

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ÁNGEL ARMIJOS

resilientes a los futuros cambios que afrontarán las ciudades, es decir, que sus planes programas o proyectos deberán encontrarse planificados para afrontar y prevenir futuras crisis. La nueva agenda para ciudades y el discurso político Considero primordial construir una ciudad basada en los siguientes ejes: Movilidad Promover una planificación de movilidad, que priorice la seguridad del peatón y de los ciclistas, que invierta en la mejora del transporte público con un servicio seguro, confiable y de calidad. Parece simple, pero no lo es. De hecho, varías propuestas de campaña de centran en eliminar el tráfico (¡Imposible!), cuando en realidad el tráfico se lo gestiona de manera adecuada para optimizar los desplazamientos. Abismal diferencia. Una nueva visión. Es necesario centrar la planificación en las personas. Los sujetos más vulnerables en la movilidad. Ambiente La contaminación ambiental y el calentamiento global no son un cuento chino, y mucho menos la afectación de la calidad del aire en la salud de los ciudadanos. En este sentido, es necesario que la agenda de discusión se centre en la solución de problemas simples que requieren de voluntad política de cambio. Por otro lado, generar procesos de reducción del uso del plástico y la modificación de comportamientos ciudadanos a través de campañas o impuestos pigouvianos (herramientas económicas para desincentivar las actividades contaminantes), pueden ser decisivos para la construcción de las ciudades del futuro y acciones de bajo costo y alto impacto. Espacio público. Si queremos una ciudad viva, necesitamos de espacios públicos de fácil acceso al desarrollo de actividades ciudadanas donde se garantice la libertad de expresión, la libertad cultural y la construcción de una agenda diversa que dinamice los espacios públicos. El espacio público juega un rol fundamental dentro de la planificación de ciudades. Una adecuada política para activar espacios públicos reduce índices de inseguridad, dinamiza la economía local, disminuye la inversión en seguridad y promueve el aumento en la inversión en

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CAMPAÑAS CON VISIÓN DE CIUDAD

obra pública. Es importante no privatizar el espacio público y desarrollarlo para los ciudadanos. Participación ciudadana Nietzsche dice: “Sólo aquellos que están dispuestos a cambiar el futuro tienen derecho a juzgar el pasado”. Los ciudadanos deben formar parte de la planificación de las ciudades. Recordemos que todo proceso político lleva consigo un nivel de corresponsabilidad ciudadano, que obliga a que las autoridades generen los espacios necesarios para que se pueda ejercer el poder ciudadano y la incidencia en la toma decisiones. Los procesos con planificación participativa tienden a ser efectivos para las actuaciones del gobierno local, reducen los índices de conflictividad y fomentan el compromiso ciudadano. Las mejores ideas para planificar una ciudad las tendrán de la experiencia ciudadana. Es momento de que las autoridades generen procesos estables de construcción y planificación de ciudad. Las visiones cortoplacistas que pretenden un rédito político en ciudades, la crisis de partidos y la apatía política han generado ciudades planificadas acorde a los políticos de turno, con diferentes agendas y mala ejecución. Esto resulta incompresible cuando el objetivo de ciudad sigue siendo el mismo. Dejemos de experimentar en las ciudades con fórmulas cortoplacistas, de bajo impacto, alto costo y bajo rédito político. Es momento de acoplar al discurso político la visión de ciudad y con ellos, mejorar la gestión del gobierno en las ciudades por parte de las autoridades locales. Visión de ciudad Los ciudadanos queremos una ciudad accesible para todos (8-80), que sea construida y desarrollada de manera planificada al futuro (resiliente), que garantice la movilidad de los ciudadanos, que proteja su ambiente y la salud de sus ciudadanos, que inspire espacios dinámicos de arte y cultura, que defina su agenda solucionando los principales problemas de la ciudad, que mejore la convivencia ciudadana, y que fomente la cohesión social mediante procesos participativos que aseguren el involucramiento de la comunidad en la toma de decisiones (participación ciudadana). Es momento de elevar el debate sobre las ciudades, posicionar una agenda planificada dentro de la opinión pública y centrar los planes de campaña en mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. Está en manos de los políticos, los consultores y los ciudadanos asumir este compromiso para construir las ciudades el futuro. BPOLITICS - MONOGRÁFICO 06 - COMUNICACIÓN LOCAL DE GOBIERNO

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