INTRODUCCION
En la introducción del documento figura el presidente interino de la República del Perú, Francisco Sagasti Hochhauler , quien refiere a que cuando empezó su gobierno encontró una situación anómala en la policía resaltando la corrupción de algunos de sus integrantes , era duramente criticada que afectaba su eficacia para responder y consolidar un vínculo de confianza
A la par, esta corrupción en la adquisición de equipamientos de protección personal expuso a suspropiosintegrantesalcontagiodelacovid-19 en la primera línea derespuesta.
Entonces se tomó decisión firme y tajante para recomponer la relación con la ciudadanía determinando la creación de un grupo de trabajo que defina las bases para el fortalecimiento y la modernización de la Policía Nacional del Perú, bajo el liderazgo del Ministerio del Interior para lo cual contaba con 60 días para esta labor tomando como base el Plan Estratégico de Capacidades de la PNP al 2030 “Mariano Santos Mateos” (MS30), como hoja de ruta para diseñar y dar sostenibilidad a las estrategias destinadas a transformar la PNP.
El MS30 es un documento elaborado por la propia Policía Nacional pero el documento que aprobará el grupo de trabajo será el resultado de una iniciativa de la PNP consensuada con la ciudadanía.
Se trata de un ejercicio de acercamiento que permitirá consolidar la confianza de la ciudadanía en su Policía.
El proceso debe apuntar a elevar la calidad del servicio policial que se brinda a la ciudadanía, mediante mejoras en el recurso humano, equipamiento, tecnología, infraestructura e institucionalidad y que el fortalecimiento y modernización policial implica no solo una Policía moderna y bien equipada, sino también mejorar la gestión ybienestar del personal policial, permitiendo optimizar las condiciones en las cuales cumplen su función frente a la delincuencia y criminalidad.
Otro aspecto será el referido a la institucionalidad de la PNP, modernizando su formación, así como los mecanismos para prevenir la corrupción y garantizar el respeto de los derechos humanos en las intervenciones policiales a los ciudadanos.
Para elaborar estos lineamientos, también se contó con el concurso de las organizaciones de la sociedad civil y de los expertos en la materia, y se tomarán en cuenta las recomendaciones de los organismos de derechos humanos ( en total cien)
Las bases son urgentes para fortalecer y modernizar a la Policía Nacional del Perú, a fin de que cumpla eficazmente con su mandato constitucional para garantizar el orden interno y la seguridad de la ciudadanía en un marco de integridad, respeto de los derechos humanos y del Estado de Derecho.
Para lograr tal horizonte se trazan seis ejes estratégicos: nuestra gente, nuestra infraestructura, nuestro equipamiento, nuestras tecnologías de la información y comunicación, nuestra imagen y nuestra institucionalidad y definen 16 acciones estratégicas que están orientadas al desarrollo de los seis ejes identificados.
En el mes de marzo , de manera preliminar, se adoptarían cerca de 90 medidas que permitirán concretar el fortalecimiento y la modernización de la Policía Nacional del Perú y se designaría S/ 350 millones del presupuesto del sector Interior en la primera fase de implementación inmediata de las medidas urgentes
Deja entrever que era poco propicio que un gobierno de transición se embarque en un proceso de reforma policial pero las bases servirían como propuesta para la agenda del nuevo gobierno cuando asuma la responsabilidad de las medidas que estime pertinentes para fortalecer y modernizar a nuestra Policía Nacional delPerú.
Con las bases para el fortalecimiento y la modernización de la Policía Nacional del Perú, cumplen con uno de los primeros y más importantes compromisos que asumimos como gobierno de transición.
La policía y su familia merecen una institución fuerte y moderna.
MÉTODO PARA EL ANALISIS
Para realizar el análisis estratégico del documento seguiremos el siguiente método :
Primero: generalidades ( título del documento, origen)
Segundo: Estructura del documento ( ideas centrales de cada capítulo).
Tercero : El diagnóstico contenido el capítulo 3 considerados como “ retos institucionales de la PNP”
Cuarto .- La visión, el objetivo general , los seis objetivos específicos ( los denominan ejes estratégicos : nuestra gente, nuestra infraestructura, nuestro equipamiento, nuestras tecnologías de la información y comunicación, nuestra imagen y nuestra institucionalidad y las 16 acciones estratégicas que están orientadas al desarrollo de los seis ejes identificados, así como la adopción de 90 medidas que permitirán concretar el fortalecimiento y la modernización de la Policía Nacional del Perú.
Cuarto : Análisis y presupuesto
Quinto : Observaciones y recomendaciones .
TÍTULO Y ORIGEN
El título
Es bastante sugerente y modesto : “ Bases para el fortalecimiento y modernización de la Policía Nacional del Perú” ( no pretende ser una reforma solo fortalecimiento y modernización) Tampoco se menciona reestructuración o reingeniería .
Esto se explica por qué una reforma policial demanda tiempo y debe hacerse en el momento oportuno y cuando las circunstancias están dadas como el inicio de un nuevo gobierno yno un gobierno transitorio que cuenta con poco tiempo como es el actual representado por Francisco Sagasti .
Los primeros cien días de un gobierno es clave para realizar la reforma del Estado o de sus principales instituciones , entre las que está la Policía Nacional Si en ese tiempo no se hacen los cambios de manera rápida, decisiva y sostenida, es seguro que se va a tener un quinquenio perdido en el tema de la 3 seguridad ciudadana en nuestro país que se caracteriza por ser un país de oportunidades perdidas.
Es tradicional que cuando ingresa un nuevo gobierno, intente llevar a cabo la reforma policial de una institución que tiene importancia capital para la seguridad ciudadana y así ponerles paños fríos a la percepción de inseguridad de la población que bordea el 90 por ciento de la población cree que la violencia delictiva está en aumento.
En este documento materia de análisis sólo se enfocan en el fortalecimiento y la modernización de la Policía Nacional . En sí, debió haber sido sólo “modernización” porque cuando se compra diez computadoras personales de última generación, además de modernizar a la policía y fortalece la capacidad de respuesta de la policía ante las demandas de la ciudadanía . Profundizando un poco sobre el concepto de fortalecimiento y modernización podemos decir lo siguiente:
Fortalecer es sinónimo de vigorizar, robustecer, tonificar. Por ejemplo, el ejercicio fortalece la musculatura o tomarse un complejo vitamínico para fortalecer la inteligencia. En la policía se puede fortalecer sus capacidades o volverlos más profesionales o también fortalecer la institución para que responda de manera exitosa a su misión y funciones , principalmente, en cuanto a la seguridad ciudadana .
Los planes de fortalecimiento institucional permitirían determinar las estrategias y el horizonte a seguir en el propósito de buscar alternativas de solución viables para superar las debilidades y amenazas que día a día afrontan la policía .
La modernización de la gestión pública se entiende como un proceso de transformación constante a fin de mejorar lo que hacen las entidades públicas y, de esa manera, generar valor público
En cuanto a la policía como institución, modernizar sería mejorar el servicio que brindan buscando darle un valor agregado. Por ejemplo, alcanzar la meta de diez minutos en la prevención con tiempo para responder el llamado de auxilio de la ciudadanía cuando es víctima de robo o asalto.
La Política de Modernización tiene por objetivo general orientar, articular e impulsar, en todas las entidades públicas, el proceso de modernización hacia una gestión pública con resultados que impacten positivamente en el bienestar del ciudadano y en el desarrollo del país.
En la policía, la modernización se entiende de lo simple a lo complejo, desde modernizar el sistema de cómputo y de comunicaciones , hasta la gestión por procesos ( convertir las funciones en procesos lo que se conoce como reingeniería ), la meritocracia para los cargos , la evaluación y gestión del conocimiento ( ejemplo, entronizar la inteligencia operativa policial como nuevo conocimiento en la lucha contra el terrorismo y el crimen organizado)
En cambio , una reforma policial es más amplia y profunda, busca que modernizar el marco normativo , la doctrina policial, la estructura orgánica , optimizar los procesos de selección , instrucción, salud y bienestar, evaluar el personal en funciones, los sistemas de participación y control democrático, gestión y administración de los recursos, realizar una reingeniería de los procesos y procedimientos policiales, identificar y buscar solución a las necesidades financieras, sistema de recursos humanos, tecnología informática , telecomunicaciones, transporte, proyectarse a conseguir nuevas fuentes de financiamiento interna y externa y combatir la corrupción administrativa y operativa .
Origen
El crédito es para los integrantes del Grupo de Trabajo Sectorial creado en el Ministerio del Interior , de naturaleza temporal- a quien se les dio 60 días para el trabajo-, y se encargarían de elaborar la propuesta y estrategia para el fortalecimiento y modernización de la Policía Nacional del Perú contenido en el documento materia del análisis .
Entre sus integrantes figuran : Presidente( José Manuel Antonio Elice Navarro, Ministro del Interior), Secretario Técnico( Nicolás Zevallos Trigoso, Viceministro de Seguridad Pública), Teniente General PNP, César Cervantes Cárdenas, Comandante General de la Policía Nacional del Perú, Gral. PNP (r) Carlos Enrique León Romero, Viceministro de Orden Interno Sra. Kirla Echegaray Alfaro, Secretaria General, General PNP Martín Parra Saldaña, Secretario Ejecutivo de la Policía Nacional del Perú, General PNP Miguel Fernando Lostanau Fuentes, representante del personal Oficial de la Policía Nacional del Perú y SS PNP Elizabeth Blanca Luz Avelino Vásquez, representante del personalSubOficial dela Policía Nacional del Perú.
El Equipo Técnico está conformado por Vanessa Alexandra Valencia Gómez, Christian Gabriel Campos Vásquez y Jean Pierre Baca Balarezo
Se desconoce cómo se nombró o seleccionó el representante del personal de oficiales y subalternos de la PNP( General PNP Miguel Fernando Lostanau Fuentes y SSPNP ElizabethBlanca LuzAvelinoVásquez)
Para la elaboración de este plan contaron con la consultoría externa de la “Cámara Legal Educativa FORTALEZA” , entidad que promueve el “Programa Legal de Defensa al policía y Militar” que brinda los servicios de asesoría, consultoría, representación y defensa legal integral en temas relacionados a su ámbito, por malas intervenciones, temas administrativo disciplinarios, alimentos, violencia familiar, divorcios entre otros.
ESTRUCTURA
El documento consta de una presentación, cuatro capítulos , una referencia y cuatro anexos( anexo A: incentivo preliminar de medidas para el fortalecimiento y la modernización de la PNP; Anexo B: Organismos de la sociedad civil registradas para el proceso de consulta ; Anexo C: Expertos y expertas que participaron en el proceso de consulta y Anexo D: Participantes en la elaboración del plan estratégico de capacidades de la PNP-2030 “Mariano Santos Mateo”
Los cuatro capítulos
Capítulo 1: Sobre la importancia de fortalecer y modernizar a la PNP
Los factores que ponen en evidencia las serias limitaciones que enfrentar la institución policial para cumplir con el mandato constitucional (Art. 166 de la CP del P) son las siguientes :
En primer lugar, se encuentra la relativaefectividad para responder al crimen y a la violencia.
Entre losperiodosdeagosto2019-enero2020,el27.2% de la ciudadanía ha sido víctima de un hecho delictivo, el 85.9% se percibe inseguro yel 78.8% desconfía delaPNP(INEI2020a,2020b,2020c).
A pesar de que durante la emergencia sanitaria se ha registrado una reducción de algunos de estos indicadores, se trata de una situación excepcional, subsistiendo la necesidad de dar una respuesta más eficaz que genere mayor confianza en la ciudadanía.
Ensegundolugar,lasdenunciassobrepresuntas prácticas irregulares y actos de corrupción de algunos mandos y efectivos de la Policía Nacional delPerú
Conllevan a una lectura crítica de parte de la ciudadanía sobre la institución policial. Según un informe de Proética (2020), entre marzo y agosto de 2020 se han presentado 127 denuncias fiscales contra la PNP, casi el 50% del total de casos anivelnacionaleneseperiodo.
Si bien estas denuncias se suman a otras tantas que involucran a algunos miembros de la policía, resultan críticas si se considera su relación con el impacto que la COVID-19 ha tenido en el personal policial: 535 policías han fallecido a causa de esta enfermedad y 40, 806 –el 29% del total del cuerpo policial- se han contagiado de este virus durante la emergencia sanitaria (Sub comandancia General de la PNP, comunicación oficial, 18 de enero de2020).
La tercera situación que ha llevado a la Policía Nacional a una evaluación negativa de la ciudadanía ha sido su actuación en las manifestaciones en noviembre de 2020.
Estos hechos actualmente se encuentran sujetos a una investigación fiscal.
Esta ha sido materia de denuncias porque se atribuye un uso excesivo de la fuerza en contra de los manifestantes con la vida de dos jóvenes, y más de 200
personas con lesiones, varias de gravedad (ACNUDH, 2020; CIDH, 2020; HRW, 2020).
Si bien la actuación policial en este escenario ha revestido especial atención, otros escenarios han demandado una crítica similar por replicar el presunto incumplimiento, de parte de algunos miembros de la Policía Nacional del Perú, de los estándares para el respeto a los derechos humanos al interactuar con la ciudadanía.
En atención a esta situación, el 26 de noviembre de 2020, el Presidente de la República Francisco Sagasti anunció la creación de un Grupo de Trabajo que elabore las bases para el fortalecimiento y la modernización de la Policía Nacional del Perú.
Se partió por reconocer que la institución policial cumple un papel central en la defensa de la democracia ydelEstadodeDerechoparaelPerú.
Por ello, es trascendental que cuente con los elementos necesarios para cumplir de manera eficaz con su mandato constitucional hacia la ciudadanía.
En cumplimiento de esta disposición presidencial, el 17 de diciembre de 2020, mediante Resolución Ministerial nº 1165-2020- IN, se formalizó la creación del Grupo de Trabajo responsable de elaborar la propuesta y estrategia para el fortalecimiento y la modernización de la Policía Nacional del Perú.
Este grupo de trabajo, liderado por el ministro del Interior, conformado por la alta dirección del sector Interior y el alto mando de la Policía Nacional del Perú, ha convocado a expertos, organizaciones de la sociedad civil y sectores del Poder Ejecutivo, con la finalidad de dar cumplimiento al presente encargo.
Con este objetivo, durante los 60 días otorgados para realizar esta labor, se han llevado a cabo consultas con especialistas y organizaciones de la sociedad civil, se ha revisado bibliografía nacional e internacional sobre fortalecimiento y modernización de la Policía y se ha tomado nota de las recomendaciones efectuadas por organismos de derechos humanos, sobre los elementos que consideran deben ser la base de la mejora y el fortalecimiento de la Policía Nacional del Perú.
A fin de reconocer activamente la voz de la propia institución policial, esta labor ha tomado como base la propuesta de Plan Estratégico de Capacidades de la PNP al 2030 “Mariano Santos Mateos”–MS30,elaboradodeliniciosde2019 por equipos técnicos delaPolicíaNacionaldelPerú.
El presente documento es la síntesis del diálogo entre distintos actores sociales y de la revisión de los principales documentos que abordan la temática policial peruana.
Apunta a una institución policial moderna y fortalecida, cuyos integrantes se encuentren capacitados, motivados y cuenten con las herramientas necesarias para brindar a la ciudadanía un servicio efectivo, de calidad, íntegro y respetuoso de los derechos humanos y del Estado de Derecho.
Así, lo plasmado en este documento son ejes y acciones estratégicas que resultan ser la base para el fortalecimiento y la modernización de la Policía Nacional del Perú.
Dado el breve periodo de este gobierno de transición, el tiempo que resta hasta el 28 de julio de 2021 se concentrará en iniciar la implementación de medidas prioritarias. Sin embargo, el grueso de su implementación y su consideración como agenda deberá ser evaluado y decidido por el próximo gobierno.
Capítulo 2: El plan de trabajo seguido para la elaboración de las Bases
El proceso para la elaboración de las bases para el fortalecimiento y la modernizacióndelaPolicía Nacional del Perú ha tenido cuatro etapas: trabajode gabinete, dos fases de consulta, y una de redacción de la propuesta final. A su vez, se ha recurrido, principalmente, a cuatro fuentes de información: archivo bibliográfico, experiencias del personal policial, experiencia de la sociedad civil organizada y al conocimiento de expertos.
El proceso seguido apunto al recojo de propuestas adecuadas que permitan contar con una agenda sólida, concreta y alcanzable, varias de las cuales se encuentran ya en marcha.
De otro lado, este proceso ha buscado integrar las diversas voces involucradas en los asuntos policiales, desde sus conocimientos y experiencias.
En este punto se ha tenido particular atención en la representación del propio personal policial .
En paralelo, se ha procurado también la inclusión de miradas desde la sociedad civil organizada. Ello, con el ánimo de equilibrar adecuadamente las lecturas que aportan a mejorar la eficacia de la institución policial. Las siguientes secciones desarrollan el resultado de esteproceso.
Capítulo 3: Los retos institucionales
Existen seis factores con sus correspondientes subfactores que limitan a la institución policial para que cumpla eficazmente con su mandato constitucional de garantizar el orden interno y la seguridad de la ciudadanía en un marco de integridad,respetodelosderechoshumanosyEstadode Derecho.
Primer factor : Incentivos inadecuados para el desempeño del personal policial
Primer subfactor : el sistema de educación policial no va acorde con las demandasactuales.
Número ingresantes es insuficiente frente a la demanda actual de efectivos, además de una carencia de asimilaciones al cuerpo policial.
Carencias en la plana docente que garantice la calidad deenseñanza(perfildel docente,contrato a tiempo completo)
Falta de capacitación constante al cuerpo de instructores policiales
La rotación de la plana docente obstaculiza la aplicación uniforme y eficiente de la metodología de enseñanza policial
La Escuela Nacional de Formación Profesional Policial requiere mejorar las condiciones básicas de calidad educativa en todos sus niveles.
En las escuelas de suboficiales se priorizan las horas de servicio de los estudiantes en lugar de su formación académica y profesional, poniendo en riesgo el tiempo que le resta al alumno para desarrollar aptitudes académicas necesarias que debe tener todo personal policial.
En opinión de los expertos consultados se genera así una brecha en la calidad de la formación que reciben los oficiales y los suboficiales. Existe una brecha en cuanto a la formación de efectivos policiales y civiles universitarios
La carencia de articulación de los planes de estudio policial al sistema educativo civil y la imposibilidad para un efectivo policial de llevar una serie de cursos en una universidad civil con ciudadanos que protegerá en el mediano plazo. Brechas en el equipamiento, tecnología e infraestructura de instrucción, sobre todo en las escuelas de suboficiales ( de acuerdo al Plan MS30)
El segundo sub factor, asociado a losincentivos inadecuados, alude a que los procesos de asignación, evaluación, disciplina y cese del personal policial son poco adecuados a las necesidades de la institución.
En el MS- 30 se identifican algunas brechas de personal, equipamiento e infraestructura en la Dirección de Recursos Humanos de la PNP
La carencia de una Política y un Plan Estratégico de Recursos Humanos que responda a las demandas de los servicios policiales. .
La carencia de mejores filtros en los procesos de admisión de la PNP ha permitido que personas con antecedentes policiales ingresen al cuerpo policial.
Falta un perfil de puestos y poca claridad de las líneas de carrera policial que limitan la eficienciadelaorganización delpersonal .
Para aspirar al grado inmediato superior, un efectivo policial debe cumplir con una serie de requisitos, muchos de los cuales se vinculan a un cambio sostenido en las directivas que reglamentan estos procedimientos.
Déficit de formación, horarios de trabajo desorganizados y sin la posibilidad de recibir una retroalimentación estandarizada oficial de calidad por parte del cuerpo policial.
Según el Plan MS30, la policía no actualiza su Reglamento de evaluación de desempeño del personal policialdesde1997
Ambivalencias en cuanto a la línea de carrera, los ascensos y las prácticas informales dentro del cuerpo policial: La meritocracia, la capacidad profesional y proactividad no parecen ser valoradas adecuadamente; cambios esporádicos a las normas de asignación de cargos y ascensos reducen la predictibilidad de la carrera policial; premios que se asignan con criterios arbitrarios; una
necesidad de mecanismos disponibles para garantizar que un efectivo policial exprese su opinión, reclame sus derechos, o denuncie irregularidades en su institución sin riesgo de ser invitado a pasar a retiro; y la distancia en la formación, trato, y privilegio entre oficiales ysuboficiales.
Un tercer subfactor refiere que los servicios de salud y bienestar no cumplen con los estándares de calidad y cobertura que requiere el personal policial. Los especialistas consultados coinciden en señalar que el bienestar del policía y sus derecho habientes garantiza que su desempeño se optimice.
La familia policial requiere de una protección integral efectiva, por ejemplo: el desarraigo social y familiar por los cambios de colocación del efectivo policial perjudica tanto a los conyugues como a los hijos que cambian de habitaciónyescuelaconunafrecuenciamayoral promedio de hijos de civiles, por lo que se hace necesariocontarconservicioscomplementarios.
El Plan MS30 establece que las instituciones prestadoras de salud de la PNP no cuentan con acreditación, según la norma técnica del Ministerio de Salud: solamente un hospital policial cuenta con la capacidad para atender servicios de alta complejidad (nivel III), que, además, está saturado.
A su vez, en el Plan MS30 se indica que el equipamiento y el personal especializado es insuficiente para la atención de los tres niveles de servicios de salud.
El sistema sanitario policial brinda poco espacio a las atenciones por salud mental de susintegrantes.
DeacuerdoalPlanMS30,entreel1995y2009no se llevaron a cabo los procesos de asimilación de oficiales y suboficiales de sanidad, lo cual ha ampliado la brecha existente de personal de salud.
El nivel de digitalización de la prestación de salud es limitada puesto que no se cuenta con un sistema informático entre los sistemas de salud y recursos humanos que facilite la obtención de información estadística, logística, epidemiológica y de recursos humanos en tiempo real.
De acuerdo al Plan MS30, la familia policial cuenta con un sistema de bienestar con deficiencias operativas en las provincias, a diferencia de Lima donde se concentran los servicios.
El Plan MS30 ha detectado una necesidad, en base a una carencia de información: obtener registros socioeconómicos de las familias policiales que permita proyectar y decidir sobre los servicios de bienestar que deben ser brindados en los próximos años.
Segundo factor : Infraestructura precaria para el despliegue estratégico de la función policial
Primer subfactor : afecta el despliegue estratégico de la infraestructura policial responde a la carencia de un enfoque estratégico en su planificación y diseño arquitectónico.
Según el Plan MS30, pese a que la PNP cuenta con 1883 bienes inmobiliarios a nivel nacional, gran parte deellosfueronconstruidosparafinesajenosala función policial, lo que evidencia una expansión poco ordenada de la infraestructura policial que afecta la cobertura y calidad del servicio policial.
La policía suele conseguir donaciones, alquileres, apoyo de comités cívicos para construir locales en Lima, pero sobre todo en regiones,loscualescarecendeuna planificación general.
Las comisarías no necesariamente deberían estar ubicadas donde están actualmente: algunas presentan problemas limítrofes entre ellas, no responden a una distribución basada en mapas delictivos, en general permiten una limitada cobertura territorial.
La PNP cuenta con propiedades que oscilan entre los 12 m2 hasta las 200 hectáreas, donde gran parte carece de estándares arquitectónicos y categorías de comisarías, según su geolocalización.
Un segundo subfactor que afecta el despliegue estratégico de la infraestructura policial responde a la necesidad del saneamiento legal de la infraestructura utilizada por la PNP.
La PNP no cuenta con un catastro detallado de inmuebles y terrenos de su propiedad, lo que perjudica las iniciativas de planeamiento y organización de la inversión pública.
Para emprender cualquier tipo de inversión en infraestructura, un requisito en el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones del Estado es el saneamiento legal en regla.
Solo el 22% de los inmuebles son de propiedad de la PNP o del Mininter, el 37% se encuentra afectado o cedido en uso, el 12% es alquilado, el 4% es donado y el 25% por definir.
Solo el 0.62% de los bienes inmuebles de la PNP se encuentran saneados e inscritos en Registros Públicos.
Un tercer subfactor que afecta el despliegue estratégico de la infraestructura policial responde a sus brechas de construcción, habilitación, mejora y mantenimiento.
Según el Plan MS30, la infraestructura de la PNP tiene una antigüedad mayor a los 30 años de servicio donde el 19% de las unidades inmobiliarias se encuentra en mal o muy mal estado e impide así el uso intensivo y adecuado de tecnologías de la información disponibles.
Por ejemplo, de acuerdo a lo identificado en los formularios, se detectaron múltiples problemas en el inmobiliario policial: techos en mal estado donde se cuela la lluvia, ausencia de infraestructura para la práctica de defensa personal e intervención policial sin y con medios, entre otros.
En el 2019, el Sistema de Unidades Policiales (SIUP) registró comisarías queno cuentan con servicios básicos ni espacios propios para eldesarrollo adecuado de lafunción policial.
El bienestar tanto del ciudadano como del efectivo policial que labora en una comisaría puede optimizarse si se distingue con claridad los espacios de trabajo de los espacios de descanso y habitación.
La necesidad de capacidades para el mantenimiento y la reparación de infraestructura perjudica la función policial: no se cuenta con un plan de intervención ordenado de mantenimiento de bienes inmuebles en condición regular ni el reemplazo de aquellos en mala o muy mala condición.
Las tareas de mantenimiento y aseo son llevadas a cabo por el personal policial: incluso cuando existe la necesidad de reparar o hacer remodelación, construcción y adaptación de ambientes, una cuadrilla de policías suele fungir de albañiles, produciendo estructuras sin supervisión ni diseño profesional de arquitectura o ingeniería.
El hacinamiento del personal administrativo aumenta los riesgos de seguridad y salud ocupacional debido al incumplimiento de los estándares de aforo laboral.
Tercer factor : Equipamientoinsuficiente paraeldesempeño operativo y administrativo delafunciónpolicial
Primer subfactor que afecta el desempeño operativo y administrativo del equipamiento policial responde a la carencia de un enfoque estratégico en su adquisición y mantenimiento.
Existen severos problemas de planificación entorno a la logística policial para la adquisición oportuna y estratégica de equipamiento y vehículos administrativos, tácticos y operativos en el cuerpo policial: se manifiesta que la carencia de planificación abre camino a intereses particulares y compras poco estratégicas que perjudican no solo el desempeño policial, sino también la imagen institucional.
Segundo subfactor que afecta el equipamiento para el desempeño operativo y administrativo de la función policial responde a la ineficiencia de los procesos administrativos para la adquisición oportuna.
El equipamiento del personal policial, relativo a uniformes, armas y municiones suele ser obsoleto, inoperativo, inadecuado a la realidad geográfica, sociocultural, carente de accesorios repuestos, desfasados tecnológicamente.
Las Escuelas de Oficiales y Suboficiales no cuentan con la cobertura necesaria de laboratorios de cómputo o criminalística suficiente y adecuada
para el entrenamiento policial, así como polígonos para la práctica de tiro en condiciones óptimas.
El equipamiento médico presenta brechas en los instrumentos de las unidades de emergencias y urgencias.
Escenario similar sucede en las direcciones y oficinas de criminalística pues la falta de equipamiento especializado para cumplir la función policial de atención pericial.
Los canes y equinos de la policía, los cuales muchas veces no cumplen con la talla deseada, tienen edad avanzada y presentan problemas de salud, carecen de atención veterinaria técnica con equipamiento, medicinas y alimentos suficientes para su atención.
El estado material y la insuficiente cobertura de vehículos menores, livianos, pesados terrestres, así como aeronaves y de embarcaciones marítimas para las funciones operativas y administrativas policiales.
Tercer subfactor que afecta el equipamiento insuficiente para el desempeño operativo y administrativo de la función policial responde a la ineficiencia de los procesos de mantenimiento y reparación del equipamiento.
Las unidades policiales otorgan un reducido y poco frecuente mantenimiento a su equipamiento operativo
Falta de personal calificado para el mantenimiento (maestro armero y artificieros), y la disponibilidad de una unidad fortalecida y exclusiva responsable para brindar el soporte técnico especializado y gestionar el mantenimiento y reparación con estándares y certificaciones internacionales, afectan directamente el mantenimiento del equipamiento policial
Las Escuelas de la PNP no cuentan con un sistema de inventario adecuado, actualizado y centralizado que evite que las averías de los equipos de educación generen contratiempos en la formación policial.
La cobertura regional de talleres de maestranza que brindan servicios de mantenimiento y reparación de vehículos policiales no se dan abasto para atender las necesidades de todas las comisarías y unidades policiales a nivel nacional. Existen 11 talleres de maestranza y 20 secciones de maestranza a nivel nacional, y, el tiempo que los vehículos pasan en el taller no permite cumplir eficazmente con la labor policial de patrullaje.
Cuarto factor : Tecnologías de la información y comunicación desactualizadas y desarticuladas
Primer subfactor asociado con la desactualización y desarticulación de las tecnologías de la información y comunicación policial es ocasionado por la carencia de procedimientos y protocolos de integración e interoperabilidad.
La PNP cuenta con una serie de sistemas de información desconectados que operan en distintas plataformas. Ello dificulta ampliamente la interconexión de
la información disponible, obstaculizando la gran demanda de requerimientos de información.
Los sistemas de información generen evidencia para tomar decisiones: el SIDPOL necesita ser fortalecido y mejor utilizado.
Los riesgos de vulneraciones, fugas o hurtos, a la seguridad de la información digital con soporte técnico del fabricante.
Es más importante estar a la vanguardia tecnológica, pues a veces menos sofisticación permite una mejor cobertura: resulta imprescindible que se maneje unsoftware cuya cobertura abarque tanto a la PNP y el Mininter así como a las municipalidades y otros actores estatales de la seguridad ciudadana.
La labordeseguridadciudadanasedificultacuando la transmisión de datos, voz y video se efectúa a través de una red no privada y compartida.
Los servicios de comunicación fija, móvil, radial y satelital, presentan severas insuficiencias y una profunda carencia del personal capacitado y especializado en una serie de áreas de tecnología aumentan por la carencia de un software administración de bases de datos, análisis de Big Data, seguridad digital, conectividadinformática, entre otras.
Segundo subfactor asociado con la desactualización y desarticulación de las tecnologías de la información y comunicación policial es ocasionado por su severo desfase y obsolescencia de los programas y el equipamiento.
Según el Plan MS30, parte importante de la infraestructura tecnológica se ve afectada por la falta de renovación de equipos: por lo menos 70% de las computadoras y laptops se encuentran inoperativos, las impresoras se compraron por última vez hace más de cinco años, y el equipamiento radial de alta frecuencia (HF) tiene una antigüedad de 30 años, por lo menos.
Algunos especialistas señalaron que el hecho que los efectivos policiales deban portar sus propias laptops para realizar el trabajo policial expande las brechas de ciberseguridad y aumenta las vulnerabilidades del ordenador y de la red.
En segundo lugar, según el Plan MS30, la Policía Nacional no cuenta con cableado estructurado que permita que todas las unidades policiales a nivel nacional gocen de tecnología IP.
A ello se suma las dificultades de interconexión por videoconferencia de todos los comandos policiales a nivel nacional, lo cual dificulta el uso de las tecnologías de la información y comunicación en favor de la función policial y la seguridad de la ciudadanía.
Para el cumplimiento de la función policial, los efectivos deben emplear su teléfono celular, su capacidad de almacenamiento, e inclusive sus propios datos móviles: de nada sirve desarrollar sistemas o aplicativos móviles si los efectivos no cuentan con paquetes de datos o un teléfono policial, concluyen los especialistas.
Para la atención de emergencias y urgencias policiales, videovigilancia y georreferenciación, la PNP cuenta con la Central Computarizada de
Emergencias Policiales 105 (CCE-105), el Centro de Comando y Control de Operaciones Policiales (CECOOP-C4) y los equipos de 9 municipalidades.
Sin embargo, se lee en el Plan MS30, que éstas no se encuentran integradas en una sola plataforma, de manera que se obstaculiza la gestión de la seguridad ciudadana.
Incluso, el almacenamiento de información policial del Centro de Datos PNP se encuentraenun90%de su capacidad total(200TB).
Quinto factor : Débil reconocimiento de los valores institucionales de la Policía Nacional del Perú
Primer subfactor asociado con este débil reconocimiento de valores institucionales responde a la debilidad de las estrategias de comunicación interna para la interiorización y sentido de pertenencia del personal policial.
Se debe fortalecer los valores, principios y vocación del personal policial, lo cual se encuentra dentro del concepto de doctrina policial con el limitado acceso del personal sobre la información en la materia.
Por ejemplo, de acuerdo al Plan MS30, la página web de la PNP publica una visión y misión distinta a la aprobada por la Dirección de Planeamiento de la institución policial; asimismo, dicho portal solo publica la Resolución que aprueba el Manual de Doctrina de la PNP, mas no el instrumento respectivo para su interiorización, se lee en el Plan MS30.
Segundo subfactor asociado con este débil reconocimiento de valores institucionales responde a deficientes acciones comunicacionales de la PNP para generar confianza en la ciudadanía.
SegúnIpsos(2017), el 53% de la población considera que el policía debería tener valores y principios éticos, el 24% que debería brindar una buena atención y servicio, y el 13% que posea condiciones físicas adecuadas.
Todo esto en un contexto de mayor vigilancia ciudadana que antes: las redes sociales y las nuevas tecnologías permiten que las acciones de los policías puedan ser grabadas y difundidas en todo el mundo en tiempo real, donde la acción negativa de un solo efectivo policial puede afectar a toda la institución. De acuerdo a la información recogida en los foros y formularios, a pesar del enorme esfuerzo y sacrificio que la PNP despliega, es vista como represora y alejada de lacomunidad.
Por otra parte, según el Plan MS30, la institución policial carece de un sistema de comunicación e imagen integrado que responda eficientemente a las necesidades comunicacionales de la institución ydelcontextociudadano.
LaDirección de Comunicación e Imagen Institucional de la PNP cuentacon unacapacidadlimitada,asícomo una estructura normativa desactualizada, poco personal especializado, y escasainfraestructura y equipamiento tecnológico.
Lo anterior es compartido por las Unidades de Comunicación del resto de las oficinas de la institución policial, según el Plan MS30.
Siguiendo al Plan MS30, y en virtud de las limitaciones operativas del sistema de comunicación institucional, se tiene una limitada construcción de productos audiovisuales de impacto, participación en eventos culturales, desarrollo de alianzas con actores estratégicos, entre otros, que permitan brindar información e interactuar con el ciudadano.
El deterioro de la confianza de la ciudadanía en la institución policial parte también de una débil divulgación de la imagen institucional de la PNP, según el Plan MS30.
Sexto factor : Debilidad en la aplicación de estándares de integridad y relacionamiento con la ciudadanía
Primer subfactor asociado a la débil aplicación de estándares de integridad y relacionamiento de la PNP con la ciudadanía es la ineficacia de la promoción y control de la integridad en los sistemas administrativos y procedimientos de la institución policial.
Según la Defensoría del Pueblo (2009), mientras que el control de integridad en sistemas administrativos se refiere a la corrupción interna o administrativa (riesgo cotidiano) en la gestión de recursos de la institución policial en cuanto a las licitaciones de compras y adquisiciones; la promoción de la integridad en los procedimientos policiales se enfoca en la corrupción externa u operativa (riesgo circunstancial) en el contacto directo con la ciudadanía, por ejemplo, al aceptar o solicitar dinero para no formalizar una multa o alterar evidencia delictiva.
A su manera, cada variante agudiza la brecha de confianza en la PNP y su nivel de eficiencia en la laborpolicial.
Por otro lado, esto se agrava dada la reducida transparencia del sistema disciplinario policial peruano(ACNUDH,2020;HRW,2020).
Unaidea recurrente en las entrevistas es que existe una escasez de canales de denuncia que garanticen la protección del efectivo frente a castigos indebidos por sus superiores, es decir, una falta de espacio de crítica interna sin retaliación: tratándose de un asunto de espacios al interior de la institución, los especialistas coincidieron que lo mejor es convenir en que sea la propia policía la que trabaje en esa materia. Información recopilada en foros sugiere mayor transparencia y acceso a la información, con la finalidad de reducir espacio a la impunidad.
Segundo subfactor asociado a la débil aplicación de estándares de integridad y relacionamiento es la eventual inobservancia de los estándares de calidad y de los protocolos de respeto a los derechos humanos por parte de determinados efectivos policiales, en la interacción directa que mantienen con la ciudadanía.
Por un lado, “La Policía es una de las instituciones más importantes para la seguridad ciudadana.
Sus funciones en el terreno de prevención, investigación y control del delito, son piezas clave para la seguridad del país” (IDL, 2017, p. 43).
Asimismo, la atención al ciudadano debe ser de calidad, tanto en el relacionamiento cotidiano como en los servicios ofrecidos. La policía es el primer
punto de contacto de la ciudadanía con el sistema de justicia penal, por ello los servicios deben enfocarse en la ciudadanía, en atender las necesidades de la comunidad permitiéndoles expresar los principales problemas locales, y ofreciendo un trato respetuoso, justo y digno en toda ocasión.
Por un lado, los servicios públicos en los que participa la PNP, como en la investigación material de escenas del delito, la custodia de pruebas, el traslado y protección de víctimas, la atención y recepción de denuncias en comisarías deben tener al ciudadano como el eje articulador del proceso penal. Por su parte, se destacan algunas ideas surgidas en las entrevistas en relación con la interacción cotidiana con la ciudadanía: i) la policía que toca puertas, intercambia números de contacto y se presenta con cada vecino crea vínculos más estrechos con su localidad; ii) evitar la discriminación de género o racial en su trato con la ciudadanía y con otros policías.
Otra función policial es la de control de multitudes. En estos casos, los organismos internacionales de derechos humanos recuerdan que el uso de la fuerza se concibe como el último recurso de la reacción estatal, se justifica en un marco de excepcionalidad y este debe satisfacer los principios de legalidad, absoluta necesidad y proporcionalidad (ACNUDH, 2020; CIDH, 2020; HRW, 2020). A su vez, sostiene que se debe garantizar el estricto cumplimiento de los estándares internacionales de derechos humanos de los policías y de la ciudadanía expresados en sus protocolos operativos. Una idea surgida en las entrevistas y advertida también por los organismos internacionales de derechos humanos fue el rechazo al despliegue de policías vestidos de civil en manifestaciones.
De acuerdo a la información recogida en las entrevistas, los especialistas señalaron que el uso de la fuerza viene acompañado de un cúmulo de presión, nervios, ansiedad y desafíos a la inteligencia emocional.
Tercer subfactor asociado a la débil aplicación de estándares de integridad y relacionamiento es la ineficacia de la aplicación de los instrumentos de gestión para el cumplimiento de la labor policial.
Los servicios de justicia penal que se brinden a la ciudadanía requerirán la participación de múltiples instituciones que conforman el sistema de justicia penal.
En ese sentido, los esfuerzos interinstitucionales deben ser coordinados para evitar la duplicidad de tareas, promover la transparencia y eficiencia de los recursos, fortalecer la mutua coordinación y las sinergias de las dependencias intervinientes.
La PNP adolece de una falta de planeamiento estratégico de calidad que tenga por objetivo plantear y desarrollar soluciones estratégicas a las brechas históricas de la instituciónpolicial.
Asuvez,seidentificaunaserie de tareas alineadas a este subfactor, en arasde mejorar la calidad o generar los instrumentos de gestión necesarios para fortalecer la institución policial, tales como superar la debilidad de los sistemas
de recolección de datos de la PNP y su débil integración con otras bases públicas, además de fortalecer la ejecución del patrullaje integrado con los gobiernos locales (IDL, 2020).
Capítulo 4: Objetivos, ejes, acciones estratégicas y presupuesto para el fortalecimiento y la modernización de la PNP
Comprende un listado de factores y subfactores asociados aun problema central en la dinámica institucional de la Policía Nacional del Perú.
Se tratadeunaevaluacióndetallada de los aspectos clave en los que se requiere tomar medidas concretas.
El diagrama 1 resume estos factores y cómo se encuentran asociados a la problemática identificada
FACTORES YSUBFACTORES
FACTOR 1.- Incentivosinadecuados para el desempeño del personal policial.
Subfactor 1
Subfactor 2
Subfactor 3
El sistemadeeducación policial no va acordeconlasdemandas actuales
Procesos de asignación,evaluación, disciplina ycesedelpersonal policialson pocoadecuadosa lasnecesidadesde la institución
Losserviciosde salud ybienestarnocumplen conlosestándaresde calidady cobertura querequiere el personalpolicial
FACTOR 2.- Infraestructuraprecariaparael despliegue estratégico de la funciónpolicial.
Subfactor 1
La planificación y el diseño arquitectónico de la infraestructura policial no responden a un enfoque estratégico
Subfactor 2
La infraestructura utilizada porlaPolicíaNacionaldel Perú no se encuentra saneada legalmente en su totalidad
Subfactor 3
Existe una brecha enla construcción,habilitación,mejora y mantenimiento de la infraestructurapolicial
FACTORESY SUBFACTORES
Factor 3.- Equipamiento insuficiente para el desempeño operativo y administrativo de la función policial.
Subfactor 1
La adquisición y mantenimiento del equipamiento no responden a un enfoque estratégico.
Subfactor 2
La ineficiencia de los procesos administrativos para la adquisición oportuna deequipamientopolicial
Subfactor 3
La ineficiencia de los procesos de mantenimiento y reparación del equipamiento policial
FACTOR 4.- Tecnologíasde la información y comunicación desactualizadas ydesarticuladas
Subfactor 1
Carencia de procedimientos y protocolos de integración e interoperabilidad de las tecnologías de información y comunicación
Subfactor 2
Desfaseyobsolescenciadelastecnologíasdeinformación y comunicación policial
FACTOR 5.- Débil reconocimiento de losvalores institucionales de la Policía Nacional del Perú
Subfactor 1
Debilidad de las estrategias de comunicación interna para la interiorización de los valores institucionales y sentido de pertenencia delpersonalpolicial.
Subfactor 2
Deficiencia de las acciones comunicacionales de la PNP para generar confianza en la ciudadanía.
FACTOR 6 - Debilidadenla aplicacióndeestándaresdeintegridad y relacionamientocon laciudadanía.
Subfactor 1
Ineficacia de la promoción y control de laintegridaden los sistemas administrativos yprocedimientos de la institución policial
Subfactor 2
Eventual inobservancia de los estándares de calidad y de los protocolos de respeto a los derechos humanos por parte de determinados efectivos policiales, en la interacción directa que mantienenconla ciudadanía
Ineficacia de la aplicación de los instrumentos de gestión para el cumplimientodela labor policial.
Subfactor 3
A partir de los factores identificados y la consulta realizada, el Grupo de Trabajo ha reformulado en positivo el problema, así como los factores y los subfactores asociados.
El resultado de este ejercicio son los objetivos, ejes y acciones estratégicas a seguir e implementar, resumidos en la tabla 2.
Parafines comunicacionales, cada uno de los ejes ha recibido una denominación específica que refleja el sentido de cada uno de estos
El proceso de consulta ha permitido identificar un inventario preliminar de medidas concretas que materialicencadauno delos ejes yacciones estratégicas identificadas, anexo al presente documento.
Es preciso señalar que este aspecto no ha sido parte del encargo del Grupo de Trabajo, pero ha sido posible a partir de los aportes de los participantes y de la lectura de la documentación consultada.
Por esa razón, no se trata de un inventario exhaustivo y taxativo, pero ofrece una primera orientación sobre los pasos siguientes que son necesarios para modernizar y fortalecer a la Policía Nacional del Perú. Como se podrá identificar de la lectura de este inventario preliminar de medidas, algunas se encuentran ya en marcha. Es importante tener siempre en perspectiva que es posible articular de manera estratégica a los ejes y acciones identificados más elementos para ampliar y complementar este inventario.
Sostenibilidad presupuestal del fortalecimiento y la modernización de la PNP
Un criterio central para este proceso es garantizar la sostenibilidad presupuestal del fortalecimiento y la modernización de la PNP.
En esta línea, se ha realizado un mapeo preliminar de los recursos disponibles para la ejecución de acciones estratégicas en 2021, resumido en la tabla 3.
Así, desde diversas fuentes, el sector Interior cuenta con, aproximadamente, S/ 350 millones que serán orientados a implementar las acciones estratégicas definidas en los seis ejes sobre los que gira el proceso de fortalecimiento y modernización de la Policía Nacional del Perú
En función a los recursos identificados, el siguiente paso en la tarea de fortalecer y modernizar a la Policía Nacional del Perú requerirá vincular los recursos disponibles y las acciones estratégicas a ser implementadas en el más corto plazo (a diciembre 2021), identificando actores responsables, plazos específicos y desagregando el presupuesto de manera detallada para cada medida. Adicional al financiamiento del 2021, se han identificado fuentes de financiamiento que actualmente se encuentran garantizadas y que permitirán darles sostenibilidad a las medidas en los próximos años.
En primer lugar, el Ministerio del Interior ha suscrito un préstamo con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), que consiste en un esquema de cofinanciamiento al año 2025, en el que el BID aportará U$ 40 millones, y el gobierno peruano tendrá una contribuciónlocaldeU$17 millones.
En segundo lugar, existe el Fondo para las Fuerzas Armadas yPolicía Nacional (FODENA), quese alimenta de las regalías de los Lotes 56 y 88 de Camisea, el cual se proyectará contar con S/ 563 millones al año 2024 que servirán para la modernización del equipamiento de la PNP.
Por otro lado, tal como se establece en la Ley 31084, Ley que Aprueba el Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal 2021, este año se tiene previsto aprobar el diseño del Programa Presupuestal orientado a Resultados en materia de Seguridad Ciudadana.
Dicho programa permitirá garantizar una asignación de recursos multianual a partir de 2022, orientada al financiamiento de intervenciones en seguridad ciudadana que tendrán como protagonista a una policía moderna y fortalecida. Finalmente, se espera poder darle continuidad a la priorización del financiamiento del presupuesto institucional con un monto similar al identificado en el 2021 durante los próximos años.
No obstante a lo mencionado, con la finalidad de otorgar sostenibilidad a la implementación de las medidas estratégicas a mediano y largo plazo, se hace imprescindible mapear (i) brecha de financiamiento 2022-2030; (ii) identificar recursos disponibles al 2030 (i.e. BID al 2025, FODENA al2024, PPoR, entre otros); y(iii) diseñar una estrategia de movilización de recursos para cerrar la brecha al 2030 (endeudamiento interno y/o externo, programas presupuestales, obras por impuestos, alianzas estratégicas entre otros). Asimismo, se requerirá
establecer un mecanismo de seguimiento al cumplimiento de acciones estratégicas de fortalecimiento y modernización de la Policía Nacional del Perú.
Lo antes señalado resulta importante en tanto los elementos identificados pueden ser materia de programación presupuestal para los siguientes años, asegurandoasíquesedisponga de recursos para su materialización.
Sin embargo, dada la magnitud y el alcance de esta agenda, es posible considerar la formulación de un programa presupuestal ad hoc, que garantice plenamente la programación de recursos para el fortalecimiento y la modernización de la Policía Nacional del Perú.
Asimismo, esposibletambién idear otros instrumentos financieros que abonen al cumplimiento de este objetivo.
En una línea cercana con la anterior, la identificación de las bases para fortalecer y modernizar a la PolicíaNacional del Perú, ofrece como tercer criterio una agenda para orientar la oferta de la cooperación internacional en el Perú en materia de seguridad y orden interno.
Actualmente, el sector Interior cuenta con un total de nueve proyectos de cooperación bilateral y multilateral, orientados a mejorar la situación de la seguridadciudadana,asícomoafortalecer diversas aristas de la institucionalidad policial. Una revisión rápida permite identificar que existe coincidencia entre los objetivos de estos proyectos y los ejes, acciones estratégicas, e inclusive las medidas prioritarias propuestas preliminarmente. En ese sentido, estas bases sirven también para conducir estratégicamente la alianza que la cooperación internacional representa para el Estado peruano.
A la fecha, se cuenta con proyectos de cooperación en dos de los seis ejes del presentedocumento
ANÁLISIS
La justificación del gobierno para elaborar las bases para el fortalecimiento y modernización de la policía .
En la presentación, el presidente interno deja entrever que las razones que motivaron el fortalecimiento y la modernización de la PNP que impide el cumplimiento de su finalidad fundamental señalado en el Art. 166 de la CP del Perú y que se menciona en el Capítulo 1 ( sobre la importancia de fortalecer y modernizar a la PNP) es la relativaefectividad para responder al crimen y a la violencia ( el 85.9% se percibe inseguro y el 78.8% desconfía de la PNP), las denuncias sobre presuntas prácticas irregulares y actos de corrupción de algunos mandos y efectivos de la Policía Nacional del Perú y la evaluación negativa de la ciudadanía en cuanto a la actuación de la PNP en las manifestaciones en noviembre de 2020 por el uso excesivode la fuerza en contra de los manifestantes y el presunto incumplimiento de algunos miembros de los estándares para el respeto de los derechos humanos al interactuar con la ciudadanía. Por lo que a mérito de estos tres factores, el 26 de noviembre de 2020, el Presidente de la República Francisco Sagastianunciólacreacióndeun
GrupodeTrabajo queelaborelas bases paraelfortalecimientoyla modernización de la Policía Nacional del Perú y el 17 de diciembre de 2020, mediante Resolución Ministerial nº 1165-2020- IN, se formalizó la creación del Grupo de Trabajo responsable de elaborar la propuesta y estrategia para el fortalecimiento y la modernización de la Policía Nacional del Perú.
La visión del plan de fortalecimiento y modernización
Del Capítulo 1 (sobre la importancia de fortalecer y modernizar la PNP) se desprende la visión del plan : “Apuntar a una institución policial moderna y fortalecida, cuyos integrantes se encuentren capacitados, motivados y cuenten con las herramientas necesarias para brindar a la ciudadanía un servicio efectivo, de calidad, íntegro y respetuoso de los derechos humanos y del Estado de Derecho”.
Los factores externos o exógenos
El plan estratégico omite los factores externos o exógenos que en sí constituyen una amenaza que ha minimizado la labor en la investigación del delito de la policía especializada y la ha subordinado al fiscal que ahora se ha convertido en un superfiscal, superdetective y superjuez con la aplicación el NCPP, así como la canibalización de las funciones policiales para pasarla a otros entes como las municipalidades y el serenazgo.
Competencia y profesionalismo en el campo operativo de lucha contra la delincuencia callejera y las bandas criminales
El plan estratégico es bastante profuso en temas de recursos humanos, logísticos, infraestructura, equipamiento , armamento y munición, resaltando las debilidades del sistema educativo policial, infraestructura , equipamiento, armas, salud y bienestar, pero no es específico, claro y preciso con visión estratégica en cuanto a los objetivos específicos ( ejes) , acciones estratégicas y metas en cuanto a la optimización de la operatividad policial para luchar contra la delincuencia callejeras, bandas criminales, crimen organizado para reducirla a sus mínimas expresiones , tales como el sicariato, extorsiones, marcas, asaltos y robo de viviendas, vehículos, tráfico de drogas, terrorismo etc.)
Competencia que no tiene nada que ver con la capacidad, cultura o conocimientos que pueda tener cada policía. Son problemas más ligados a la especialidad de investigación del delito, la estructura orgánica, el liderazgo y la estrategia .
Ser competente en asuntos de seguridad ciudadana significa posesionarse en la mente de los ciudadanos como una institución eficiente, eficaz y que responde al llamado de auxilio en un tiempo menor a diez u ocho minutos ( estándar internacional de los países desarrollados como Japón). Lo que se conoce como prevención medida en tiempo .
Los factores y subfactores que mencionan el plan son importante pero no gravitantes en la optimización de la lucha contra las bandas criminales y la delincuencia callejera que preocupa a la ciudadanía .
Desde el momento que una víctima de asalto y robo piensa o pide a gritos que el Serenazgo no acude a su llamado de auxilio ya descartó en su mente a la policía porque ésta ha perdido competencia o dejó de posesionarse en la mente del ciudadano. Por ejemplo, existe un aumento de las cifras de robos y hurtos de vehículos en el Perú . Las cifras de los robos de vehículos son alarmantes y sorprendentes. A diario se producen en Lima 25 robos de vehículos en Lima bajo diferentes circunstancias, y esta es una cifra que sigue creciendo a pesar del esfuerzo de las autoridades por regular y desarticular las bandas criminales encargadas de estos actos y hasta la fecha las denuncias por este delito superan las 2000, de las cuales 1,500 corresponden a hurtos reales. No se aborda en el plan acciones estratégicas con metas para la captura de estas bandas, disminuir los robos y asaltos, eliminar los centros de receptación de los robado .
El profesionalismo está ligado a la capacidad profesional de solucionar los problemas de manera organizada, coherente, utilizando planes y metas realista, basadas en diagnósticos actualizados.
Podemos elaborar hermosos planes ( como el Plan Cuadrante , el Plan Telaraña, El Plan Trial , Patrullero de mi Barrio , Plan de Distritalización, Barrio Seguro ), alquilar patrulleros, modificar las normas y reglamentos, pagarles cien nuevos soles a los policías por el servicio de apoyo al Serenazgo, hacerles conocer el Plan “Mariano Santos Mateo” o el Plan de Fortalecimiento y Modernización 2021 de la época del presidente interino de la República del Perú, Francisco Sagasti Hochhauler , el plan de seguridad ciudadana a los alcaldes, etcétera.
Pero todo ello no cambia nada si es que no logramos ser competentes y profesionales en el tema de seguridad ciudadana. Y, ojo, el tema de seguridad ciudadana también está enlazado con el tema de los penales en el país que se han convertido en verdaderos centros de planeamiento de extorsiones, marcas y secuestros .
En cuanto a los recursos humanos y logísticos
El plan se explaya en señalar las debilidades de los recursos humanos y logísticos pero los indicativos señalan que a la PNP no le falta personal ni logística sino que los recursos humanos y logísticos están subutilizados por falta de capacitación y especialización . En cuanto a la logística, no existe planes de mantenimiento preventivo de las móviles o patrulleros y estos últimos son subutilizados, hasta que alguien se le ocurra que necesitan aceite –o que también necesitan cambios de zapatos(llantas)
Dignidad , honor y respeto
No se especifica cómo se pretende devolverles a los policías , tanto hombres y mujeres, su dignidad y honor , para que se sientan respetados , dignos y trabajen sin la angustia e incertidumbre de un destino incierto .
Respeto, honor y dignidad, están relacionados con la recuperación e incremento de su capacidad profesional y operativa para que pueda garantizar el orden público y la seguridad ciudadana , en mejores condiciones.
El respeto y dignidad está en función de recuperar el principio de autoridad que está por los suelos que se evidencia cuando los agitadores les tiran piedras, los secuestran , los golpean, les quitan sus armas, mancillan sus uniformes, los masacran. Y, no pasa nada. Muertos y lesionados están y así quedan .
Respeto y honor, también se consigue con sueldos dignos que les permite dedicación exclusiva a la función. Los bajos sueldos los obliga a trabajar en sus días francos y vacaciones sufriendo desgaste psicológico y físico al verse obligados a trabajar hasta en dos o tres actividades con el fin de compensar los magros sueldos que solo cubre el 50% de la canasta familiar .
El respeto y honor está en relación a la confianza y credibilidad que despierta la policía ante la ciudadanía y respeto y dignidad también tiene relación también con la falta de equidad en el otorgamiento de los ascensos e incentivos en la policía . Existen algunos criterios de compensación sólo a la labor operativa o a los allegados al poder político ( ascensos por acción distinguida, nombramiento de agregados policiales , etc.) o a los de determinado “códigos”.
Las remuneraciones
Este es un tema pendiente que no se aborda en el plan . Las remuneraciones no son equitativas ni suficientes, constituyen una inequidad, para atender sus necesidades recurren a créditos y se endeudan hasta la coronilla, a fin de mes no tienen liquidez, esta angustia los obliga a vender sus cosas .
El personal no puede reclamar ya que la disciplina los obliga a soportar estoicamente la situación. Es respeto a la dignidad de los policías como seres humanos que tienen carga familiar e hijos que aspiran a ser profesionales, aumentarles los sueldos – no darles migajas como bonos o aumentos por productividad – debido a las condiciones paupérrimas en que viven los policías de planas subalternas .
El gobierno norteamericano , por ejemplo, ante la crisis económica aumento el sueldo mínimo en el 11% en menos de 30 estados , rompiendo el mito inventando por los ideólogos neoliberales que sostenían que los aumentos de remuneraciones en una economía en recesión producen inflación y ahondan más la recesión .
No existe ningún pretexto técnico para posponer un aumento general de salarios.
El Plan Estratégico Mariano Santos Mateo ( MS30)
Este grupo de trabajo, priorizó o tomó como base las propuestas de estrategia para el desarrollo de capacidades de la Policía Nacional del Perú denominada Mariano Santos Mateos al 2030 (MS-30), documento elaborado por la policía en el 2019 en donde se define los aspectos prioritarios que requieren atención para
que la institución cumpla con mayor eficacia sus funciones, cerrando las brechas que limitan sus capacidadesdeacción.
En cuanto a la sostenibilidad presupuestas para la ejecución del plan de fortalecimiento y modernización de la PNP
El plan viene acompañado con un presupuesto y financiamiento para que las acciones estratégicas se cumplan hasta diciembre del 2021 ( con otro gobierno )
Cuenta con sostenibilidad presupuestal , aproximadamente S/ 350 millones que serán orientados a implementar las acciones estratégicas definidas en los seis ejes sobre los que gira el proceso de fortalecimiento ymodernizacióndelaPolicía Nacional del Perú.
El fracaso de las reformas, reestructuraciones, reingenierías en la PNP
La policía ha pasado por más de 15 reformas , modernizaciones o reingenierías y todas han fracasado y seguirán fracasando por lo siguiente : La policía no cuenta con diagnóstico real, objetivo, sincero, actualizado de manera permanente . El diagnóstico del MS-30 está desactualizado porque es del 2019 ( antes de la pandemia). Esta información es básica para realizar cualquier tipo de reforma, reestructuración, modernización, reingeniería o llámese como mejor le parece a los técnicos que detrás de un escritorio, sin conocer la diferencia entre un marca y un arrebatador de celulares, elaboran estos planes . No existe un análisis y evaluación del resultado de casi 32 años de la llamada “integración policial “
Esto es otro problema que no se aborda en los diagnósticos situacionales: realizar un balance o evaluación de 32 años de la llamada “integración policial “ para saber qué somos y si se logró los objetivos que se buscaba con dicha integración( acabar con las rivalidades internas, luchar contra la corrupción y lograr eficacia y eficiencia en la labor de la PNP)
A partir de la década los noventa aparece la subcultura conocido como “policías nacionales” que no se ubican ni en una u otra subcultura y sólo sueñan con que en un futuro próximo se vayan todos los “códigos “ ( Código 1- ex GC-, Código 2- ex PIP- y Código 3- ex GR) para ellos hacerse cargo de la Policía Nacional . Regularmente tendría que esperarse unos cinco años para asumir el comando policial , mientras tanto, campea la ineficacia y ineficacia de la policía en la Seguridad Ciudadana – la razón de su existencia- y su progresiva “canibalización” en cuanto a sus funciones por otras instituciones, entre las que está el voraz Ministerio Público y otras fuerzas privadas en plena era de la globalización o la subordinación al poder político que pretende dirigir sus destinos como la “ caviarada” o el llamado “Poder Civil”
No sería raro que la “Caviarada “ tenga injerencia en la elaboración de este plan de fortalecimiento y modernización .
A un policía que apenas gana para sobrevivir quince días al mes , que tiene todos los problemas del mundo , que carece de atención de salud adecuada y eficiente
para él y su familia, de una vivienda digna y que todos los días 5 observa como sus jefes roban o se convierten en "zancudos humanos" chupando la escasa gasolina de las móviles para beneficio personal , es imposible pedirles que se comprometan con una reforma policial , reestructuración o reingeniería, modernización, como quieras llamarlsela.
Otra razón de los fracasos es la confusión que existe en cuanto a lo que realmente se pretende alcanzar : reestructuración, modernización, reingeniería, reforma , etc.
Casi siempre las reformas, modernizaciones, reingenierías, etc., acaban en simples reestructuraciones o modernización – como comprar o alquilar patrulleros o computadoras o medios de comunicación – o han convertido a la PNP en una institución elefantiásica o se crean macroregiones, regiones o direcciones para darles ocupación a la gran cantidad de generales que existen en el país que caminan con un pequeño séquito a su alrededor que bordea los ocho o diez policías que bien podrían desempeñarse en seguridad ciudadana o en una “modernización” que significa comprar más computadoras o renovar las existentes , adquirir nuevos patrulleros o crear grupos especiales que sólo sirven de marketing o llevar a cabo famosos planes de seguridad que en su momento fueron inaugurados con bombos y platillos como el Plan Cuadrante, el Plan Telaraña, Barrios Seguros , etc., que terminaron en el olvido. Otra razón es que en estas reformas policiales no se hace participar a los “operadores policiales” ( policías ) y se les convoca, tarde o temprano, terminan siendo desplazados por la materia gris de los llamados “civilistas” o la “izquierda trasnochada ilustrada” o “ la sociedad civil “ o la “caviarada” que venden la idea que ellos sí están vacunados contra la corrupción y que son los únicos llamados para realizar las reforma ; personajes que en realidad, convierten al sector interior y la PNP en su chacra, en sus vasallos y son en la mayoría , amigos o conocidos de los ministros del Interior .
Si bien es cierto que en los primeros momentos de la aplicación de un plan se convocan a policías para cubrir las apariencias de que la misma policía realiza la reforma- sin saber cómo se les ha convocado y a mérito de qué - al pasar el tiempo y de manera subrepticia, las sugerencias y recomendaciones de expertos o expertas, organismos de la sociedad civil, etc., terminaban siendo desplazados y la “sociedad civil “ coge las riendas de la modernización y al final terminan elaborando informes o libros que nadie los lee o que terminan durmiendo en alguna biblioteca porque son inaplicables, empezando por qué no existe realmente un diagnóstico real y sincero de la policía , carecen de metas alcanzables , así como coherencia lógica y sistematicidad .
Los que hemos sido policías y conocemos la problemática policial, estamos convencidos que lo ideal en una reforma, modernización o reestructuración es llevar a cabo una “reingeniería” que debe empezar por transformar las funciones en procesos porque la policía está organizada en funciones pero no en procesos , tal es así, que existen funciones que se cruzan o que están demás y no tienen relación con el propósito y razón de ser de la policía que es garantizar la seguridad ciudadana .
Una vez convertida las funciones en procesos ( inteligencia, administración, logística, informática, investigación criminal, Criminalística, prevención, seguridad pública , etc. ) realizar el rediseño radical de los procesos con la finalidad de bajar los costos y los tiempos del servicio policial, mejorar la calidad y brindar un servicio efectivo en "prevención ", medida en tiempo . Por ejemplo , que la policía llegue en cinco minutos antes que suceda un evento delictivo . Eso se conoce en otros país modernos y desarrollados como “ prevención medida en tiempo”.
Si cada año bajan el tiempo de reacción, entonces, la prevención es más efectiva.
Todos los intentos de reforma policial, reestructuración, modernización, reingenierías en nuestro país han fracasado y seguirán fracasando , no obstante que se gasta energías, horas de trabajo, tiempo valioso en debates y discusiones, infructuosos estudios o diagnósticos inventados o se elaboraron frondosos planes de desarrollo estratégico por “expertos” - que ganan sustanciosos sueldos como asesores que bien podría pagarse el sueldo a cinco u ocho policías – detrás de un escritorio sin saber la diferencia de un “marca” con un “piraña”.
En síntesis, debemos tener en limpio que todo cambio será efectiva en la medida en que se establezca lo que realmente se quiera realizar : reforma, reingeniería, reestructuración o modernización y lo más importante : lograr el concurso y compromiso de los mismos “operadores policiales” y evitar que sean desplazados por la llamada “sociedad civil”, la “caviarada” o el “Poder Civil”. Pero lo principal es realizar un análisis y evaluación de lo que se ha convertido la policía en la actualidad después de 32 años de la llamada “integración policial “ y determinar si realmente se cumplieron los objetivos por lo cual se integraron las tres instituciones para así lograr de una vez tan ansiada integración policial , consolidando la cuatro ex culturas organizacionales ( ex Guardia Civil, ex Policía de Investigaciones, ex Guardia Republicana , Policía Nacional ).
Si no se toma en cuenta estos detalles, seremos testigos de un nuevo e inútil intento de hacer una modernización para fortalecer la competencia y profesionalismo de la policía , sumándose a las otras con la secuela de pérdida de tiempo y dinero, pero principalmente, quedarán las esperanzas de miles de policías fragmentados como sueños rotos y nuevamente seremos testigos de una gran oportunidad y quinquenio perdido por falta de visión, audacia y estrategia .
Y, nuestra policía seguirá como ahora : incompetente, improductiva y sujeta al azar y la improvisación, con un plan hasta el 2030 que no responde a la realidad
Mientras tanto los ciudadanos hacen tiempo que dejaron de pensar en la policía para solucionar el problema de la inseguridad ciudadana porque ha perdido eso que se conoce como “posicionamiento” en la razón de ser de la Policía Nacional : La seguridad ciudadana y los gobiernos de turno seguirán con su intento infructuoso de realizar reformas policiales que lo único que sirven es para el marketeo político .
RECOMENDACIONES
Para lograr una verdadera reforma, reestructuración , reingeniería o modernización – como quiera llamársele – se recomienda : No justificar la medida con razones insulsas como que la policía no respectó los derechos de los manifestantes e hizo uso de la fuerza cuando sabemos que gran parte de la culpa de los conflictos sociales es del gobierno por no adoptar medidas preventivas para evitar la explosión de los conflictos .
Actualizar el diagnóstico situacional de manera permanente para elaborar el FODA( fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)
Definirse bien la visión, los objetivos ( general y específicos), estrategia y metas. En este plan aparece una visión ambigua y vaga (apuntar a una institución policial moderna y fortalecida, cuyos integrantes se encuentren capacitados, motivados y cuenten con las herramientas necesarias para brindar a la ciudadanía un servicio efectivo, de calidad, íntegro y respetuoso de los derechos humanos y del Estado de Derecho)
Se deben tomar en cuenta los factores externos o exógenos( la tendencia a canibalizar las funciones de la PNP y el apetito voraz de los fiscales que han asumido la titularidad de la investigación del delito convirtiendo a la policía en meros amanuenses )
La prioridad de un plan estratégico debe ser la optimización de la labor contra la delincuencia callejera y las bandas criminales logrando ser competentes y profesionales en este rubro .
Ser claros y precisos en el objetivo general, objetivos específicos ( ejes), estrategia y metas que se pretende alcanzar en el tiempo para luchar contra estas formas violentas de la criminalidad para reducirla a sus mínimas expresiones ( sicariato, extorsiones, marcas, asaltos y robo , etc.) Esto no tiene nada que ver con la capacidad, cultura o conocimientos que pueda tener cada policía. Son problemas más ligados a la estructura orgánica, al liderazgo, a la estrategia.
Posicionarse en la mente de los ciudadanos como una institución eficiente, eficaz y que responde al llamado de auxilio en un tiempo menor a diez u ocho minutos ( estándar internacional de los países desarrollados como Japón). Lo que se conoce como prevención medida en tiempo .
El profesionalismo está ligado a la capacidad profesional de solucionar los problemas de manera organizada, coherente, utilizando planes y metas realista, basadas en diagnósticos actualizados.
Podemos elaborar hermosos planes ( como el Plan Cuadrante , el Plan Telaraña, El Plan Trial , Patrullero de mi Barrio , Plan de Distritalización, Barrio Seguro ), alquilar patrulleros, modificar las normas y reglamentos, pagarles cien nuevos soles a los policías por el servicio de apoyo al Serenazgo, hacerles conocer el Plan “Mariano Santos Mateo” o este plan de fortalecimiento y modernización , el plan de seguridad ciudadana a los alcaldes, etcétera.
Pero todo ello no cambia nada si es que no logramos ser competentes y profesionales en el tema de seguridad ciudadana. Y, ojo, el tema de seguridad ciudadana también está enlazado con el tema de los penales en el país que se han convertido en verdaderos centros de planeamiento de extorsiones, marcas y secuestros .
Recuperar la dignidad , el honor y el respeto de la PNP empieza por pagarles un sueldo justo que le permita vivir sin apuros o incertidumbre porque las remuneraciones no son equitativas ni suficientes, constituyen una inequidad, para atender sus necesidades recurren a créditos , se endeudan hasta la coronilla, a fin de mes no tienen liquidez, tienen que buscar trabajo hasta en dos o tres actividades y muchas veces, esta angustia los obliga a vender sus cosas Analizar bien para comprender del porqué las reformas, reestructuraciones, reingenierías , modernizaciones, han fracaso en la PNP.
Evitar que la “sociedad civil “ coja las riendas de la modernización y al final terminan elaborando informes o libros que nadie los lee o que terminan durmiendo en alguna biblioteca porque son inaplicables, empezando por qué no existe realmente un diagnóstico real y sincero de la policía , carecen de metas alcanzables , así como coherencia lógica y sistematicidad .
Si no se toma en cuenta estos detalles, tal vez seremos testigos de un nuevo e inútil intento de hacer una modernización para fortalecer la competencia y profesionalismo de la policía , sumándose a las otras con la secuela de pérdida de tiempo y dinero, pero principalmente, quedarán las esperanzas de miles de policías fragmentados como sueños rotos y nuevamente seremos testigos de una gran oportunidad y quinquenio perdido por falta de visión, audacia y estrategia .
Sino se realiza una profunda y verdadera reforma policial, la policía seguirá siendo incompetente, improductiva y sujeta al azar y la improvisación, con un plan hasta el 2030 que no responde a la realidad .
Mientras tanto los ciudadanos hace tiempo que dejaron de pensar en la policía para solucionar el problema de la inseguridad ciudadana porque ha perdido eso que se conoce como “posicionamiento” en la razón de ser de la Policía Nacional que viene a ser la seguridad ciudadana y los gobiernos de turno seguirán con su intento infructuoso de realizar reformas policiales reestructuraciones, reingenierías, modernizaciones, etcétera que lo único que sirven es para el marketeo político .
Lima, 12 de junio 2023
