Kunnen we wel veranderen?

Kunnen we wel veranderen?

Over het brein en veranderingsmanagement Bert Overbeek

Inhoudsopgave Inleiding

8. Korte artikelen over het brein

9. A. Het brein en het leren -Niet alles is altijd voor iedereen te leren -Conditionering -Wel willen, niet kunnen -Tijd nemen voor wennen aan de verandering -Mensen en apen -Seks op het werk -Managementmodel als placebo -Cognitieve benaderingen bevinden zich nog op drijfzand 29. B. Rondom het bewustzijn, de ziel -Hoe ontstaat je bewustzijn?

-Beter meten dan met competentieprofielen -Neurowetenschappers en de ziel 36. C. Rondom de prefrontale cortex -Aannames? Zijn die altijd te voorkomen?

-Verantwoording -Zijn wij in organisaties net zoals mensapen?

44. D. Aangeboren, aangeleerd, ontwikkelbaarheid, leerbaarheid -Je bent zo en je kan het niet veranderen. O ja?

-Wat zit links en wat zit rechts?

50. E. Verband emoties en gedachten -Zelfreflectie? Kan dat wel?

-Competenties gaan niet standhouden in de toekomst -Emoties zijn onze opvattingen de baas 59. F. Leiderschap, context, cultuurverandering -Zichtbare leiders, minder verzet.

-Talent ontwikkelen? Zoek de juiste omgeving!

-Bedrijfscultuur, is dat te veranderen?

-Zijn organisaties biologische systemen?

71.Voortschrijdend inzicht over oude trainingsmodellen

-Breininzichten van de laatste jaren -Trainers en coaches, verdiep je verdorie in het brein!

-Gedragsontwikkeling in organisaties loopt tientallen jaren achter -Swaab bij de VPRO

96. Structuur van het brein

-Korte inleiding over de structuren van de hersenen -Hersenen modulair?

-Rondom Tristan -Linker- en rechterhersenhelft -Hersenen zijn net spoorwegen -M/V-verschillen in het brein

125. Kunnen we wel veranderen?

-Negatievelingen? Willen ze echt niet?

-Mislukte reorganisatie? Breinwetenschap gaat helpen -Verliefd op het werk -Niet alles is te leren -Zelfreflectie, waar zit dat in het brein?

152. De mens en zijn context

-Principieel of niet?

-Informele teams, formele leiders -Competenties en contexten -Zelfassemblage of formele hierarchie

-Managers en teams -Reorganisaties mislukken -Feedbacktraining zinloos, of‌?

183. Werken cognitieve modellen?

-RET kan wel goede diensten bewijzen -Het brein is ongelooflijk sexy!

-Een voorbeeld van cognitieve training

202. Competenties en het brein

-Competentieprofielen uit de tijd?

-Over oordeelsvermogen -Competentieprofielen uit de tijd? (2)

221. Hebben wij een ziel?

-Spiritualiteit en de nieuwe inzichten -Ziel en brein

229. Oefeningen om het brein aan te scherpen

232. Over de schrijver

Inleiding Kunnen we wel veranderen? Spreek een 40-jarige, stel hem de vraag of hij hetzelfde is als toen hij 20 was, en hij zal ontkennend antwoorden. Ja, hij is veranderd. Maar het komt ook voor dat je iemand na 30 jaar weer eens tegenkomt, die dan zegt: je bent geen steek veranderd.

Wie zich in het moderne neurowetenschappelijke onderzoek verdiept in de menselijke ‘mind’, wordt verleid tot de conclusie dat veel wel degelijk te leren is, maar lang niet alles. En wat te leren is, verschilt per persoon.

Dit leidt bij mij tot het credo: ‘Leren moet je proberen’.

Zonder het te proberen, kom je er niet achter wat voor jou nu precies wel en niet te leren is. Je leert dan de mogelijkheden en beperkingen van je brein niet kennen.

Leren is lang het domein geweest van de sociale wetenschappen. Onderwijskunde, psychologie en sociologie hebben decennia de toon aangegeven. In de sociale wetenschappen is veel veranderd de laatste jaren, met name door de resultaten uit de de neurowetenschappen en de natuurwetenschappen.

Met deze inzichten ging men lang behoedzaam om in de sociale wetenschappen, de management gedrags- wetenschappen en in de managementtrainingen. En tot op de

dag van vandaag blijven vertegenwoordigers van die richtingen zich verzetten tegen de steeds dominantere positie van het brein.

Sinds 2009 zien we echter in een aantal kringen een kentering. Dat heeft nog niet geleid tot vooruitgang in de praktijk: weinig grote en kleine bureaus bieden programma’s aan waarin gebruik wordt gemaakt van de hersenen. Men toetst zijn inzichten te weinig aan de nieuwe neurogegevens; ze blijven achter bij de ontwikkelingen.

Dit zien we vooral gebeuren in spirituele kringen die een breinbenadering te kil en te klinisch vinden (naar mijn mening ten onrechte), en in psychoanalytische kringen. Daar zijn decennia lang psychologische problemen toegeschreven aan het gezin waar men uit kwam, of aan de omgeving.

Het idee dat veel van die problemen door de structuur van ons brein worden veroorzaakt, zorgt dus voor weerstand.

Men roept dat de breinwetenschappen star zijn en de mens vergeten. Ook is er het verwijt dat breinwetenschappen te makkelijk roepen dat er geen wil is.

Deze feedback moge het overdenken waard zijn, bedrijfstrainingen, coaching en werving en selectie drijven nog vaak op psychoanalyse en spirituele denkbeelden. Ze zijn daardoor minder betrouwbaar dan we denken, wanneer we ze toetsen aan moderne inzichten.

Placebo-effecten komen ook in de managementwereld voor, en het zou jammer zijn om dat maar te laten gaan, want placebo-effecten zijn tijdelijk. We beseffen dat we nog maar aan het begin staan van een neuro-revolutie, maar deze weg lijkt erg belangrijk. Om te onderscheiden wat meetbaar is en niet meetbaar. En bovendien om de meetbaarheid zelf te vergroten bij het selecteren, trainen en coachen van medewerkers.

Ik ben ervan overtuigd dat een scherper mensbeeld leidt tot verbetering van aansturing en opleiding van mensen.

Daar kunnen we niet al te lauw over zijn. En als het over deze thematiek gaat, zijn de reacties lang lauw geweest.

Ik denk bovendien dat medewerkers beter presteren en zich prettiger voelen als managers beter weten hoe ze ze tot mooie dingen kunnen bewegen. Daar is deze breinreader voor geschreven.

Alphen aan den Rijn, 2012, Bert Overbeek

Korte artikelen over het brein

A. Het brein en het leren

Niet alles is altijd voor iedereen te leren Stel: je werk verandert. Je bent monteur, en tot twee weken geleden kon je je beperken tot je klussen. Je hoefde weinig tot niets op te schrijven. En nu ineens verlangt je manager van je dat je alles wat je doet bij houdt op een formulier.

Je neemt je voor om het te doen, maar in de praktijk vergeet je het steeds. Niet zozeer het formulier invullen kost je moeite, maar wel het tot een routine maken. En het lukt je niet. Telkens weer vergeet je er een.

Hoe kan dit? Hoe kan het dat iemand een voornemen niet gedaan krijgt? En waarom lukt het in andere situaties wel?

Je ziet dit ook bij mensen die zich voornemen om minder te gaan eten, te stoppen met drinken of roken.

Het antwoord is eenvoudig. Niet iedereen heeft hetzelfde vermogen om in alle situaties zijn gedrag met zijn bewustzijn te beĂŻnvloeden. Een goed voornemen lukt dan niet, zelfs niet bij een goede motivatie. Dit maakt de vaak gebruikte cognitieve methoden (zoals RET en NLP) niet in iedere situatie en niet voor iedereen tot bruikbare veranderingstools.

Verandertrajecten in organisaties die met stappenplannen werken, hanteren net als diĂŤten een soort ‘standaard-

mens’. Alsof mensen allemaal op dezelfde manier kunnen veranderen. Alsof voor iedereen hetzelfde stappenmodel dezelfde werking zou hebben. En dit laatste is niet zo.

Mensen verschillen. Niet alleen qua uiterlijk, maar zeker ook qua brein.

Zo zien we, om één klein voorbeeldje te noemen, bij bepaalde opdrachten activiteit in de rechter- én de linkerhersenhelft van creatieve mensen. Bij niet creatieve mensen zien we alleen de linkerhersenhelft reageren. (In dit onderzoek werden creatieve van niet creatieve mensen onderscheiden door vragenlijsten.)

Hersenen verschillen. Je moet als manager steeds weer opnieuw uitvinden bij wie een verandering wél werkt, en bij wie niet. Je zal ontdekken dat het per persoon verschilt. En als je ziet dat iemand zich een verandering niet kan eigen maken (zelfs als hij het wil), dan neem je maatregelen die bij die persoon en de situatie passen.

Soms is dat coaching, soms is dat een andere baan of werkomgeving. Maar laten we vooral ophouden met altijd te zeggen dat iemand negatief is, als hij niet mee kan in de verandering. Willen is wel degelijk kunnen in sommige gevallen, in tegenstelling tot het spreekwoord ‘Als je maar wil, dan kan je alles’.

In de praktijk werkt cognitieve training en therapie bij de een beter dan bij de ander. Dit is logisch op basis van de

laatste onderzoeksresultaten. Want hoe zit dat technisch gezien?

De hoeveelheid serotonine in de prefrontale hersenkwabben bepaalt ons vermogen om zaken ‘cognitief te beïnvloeden’, oftewel om het geleerde in praktijk te brengen.

En aangezien niet iedereen dezelfde hoeveelheid serotonine in zijn voorhoofdskwabben heeft, leert of verandert ook niet iedereen op dezelfde manier. Wat betekent dat je in je veranderprocessen voor een gedifferentieerde aanpak moet kiezen.

Er is nog iets interessants. Jonge mensen leren sneller en gemakkelijker dan oudere mensen. Ze leren niet alleen feitjes, cijfers en andere gegevens (descriptieve kennis), ze leren ook de patronen en categorieën kennen waardoor ze dingen kunnen verklaren (prescriptieve kennis). Deze patronen en categorieën helpen je om nieuwe dingen die je leert, te ‘plaatsen’.

Op oudere leeftijd is het aantal patronen en categorieën veel groter in aantal. Daardoor worden mensen als ‘wijs’ ervaren. In het leven hebben ze heel wat patronen, sjablonen en categorieën aangeleerd, waardoor ze meer opties kennen om problemen op te lossen.

Het betekent dat oudere mensen minder gemakkelijk nieuwe feitjes en andere gegevens aanleren, en jongere

mensen minder opties tot hun beschikking hebben om een probleem op te lossen.

Komen we tot de conclusie aan het begin van ons artikel: Omdat breinen verschillen, doen de mogelijkheden om iets aan te leren dat ook.

Conditionering We weten nog niet precies hoe het er in het brein uitziet als we onszelf of iemand anders iets aanleren. Dit heeft te maken met de structuur van onze hersenen, en dat zullen we hieronder uitleggen.

Precies boven onze ogen zit het deel van onze hersenen dat we prefrontale cortex noemen. Het lijkt er op dat de prefrontale cortex een belangrijke rol speelt bij conditionering, want het gaat om gedrag dat je ‘plant’. Je neemt je bijvoorbeeld voor om op dieet te gaan. In de praktijk blijkt echter dat je je ‘wil’ niet opgelegd krijgt aan je systeem. En na 6 weken heb je de discipline niet meer.

We weten intussen dat ons lange termijngeheugen erg selectief is voordat het iets ‘opneemt’. Het kan jaren duren voordat we ons iets eigen hebben gemaakt; dat wil zeggen: voordat onze prefrontale cortex een bepaald thema heeft opgeslagen in zijn structuur.

De prefrontale cortex (pfc) kwam in de evolutie als laatste.

Alle andere hersendelen waren er in de evolutie eerder.

Gevolg is dat die delen lang autonoom en zonder ‘dirigent’ (de pfc) zijn geweest. En tegenwoordig heeft de dirigent ook niet altijd vat op ze.

De angsten die rechtstreeks uit de amygdala komen, zijn bijvoorbeeld moeilijk onder controle te krijgen. De pfc,

waar ook ons bewustzijn zetelt, redt het simpelweg niet om alle impulsen van de amygdala of andere hersendelen blijvend te controleren.

De pfc is dus niet altijd even sterk. Je kunt dan ook niet alles aanleren of conditioneren. Je moet het per persoon bekijken. Wat bij de één wel lukt, lukt niet bij de ander, en vice versa. Maar we moeten in organisaties ophouden om mensen ‘negatief’ te noemen die niet mee kunnen in een verandering. Dit is een belangrijk principe.

In trainingen of lezingen wil men nogal eens stappenmodellen aanbieden, of voor een bepaalde methode pleiten.

Deze presenteert de trainer dan als de absolute waarheid.

Maar harde bewijzen voor of tegen de blijvende effecten van cognitieve conditionering en de-conditionering vinden we niet in de hersenen, volgens neurowetenschappers.

Maar niet iedere methode werkt bij iedereen op dezelfde manier. Trainers, managers en coaches die dat weten en uitstralen, hebben meer kans op succes dan zij die dit gegeven negeren. Het verlangt van hen iets meer vakmanschap: zij moeten de juiste methode bij de juiste persoon vinden. En moeten dus ook meerdere methoden kennen.

Wel willen, niet kunnen Hersenbeschadigingen kunnen leiden tot ADHD, autisme en tot verminderd leervermogen. Niet iedereen wordt even goed ‘afgeleverd’; dit beperkt het vermogen van sommigen. Dat is niet altijd direct zichtbaar.

Waarschijnlijk weten we in de toekomst meer van ADHD, en autisme. Mogelijk gaan we er dan ook andere namen voor gebruiken. Dit is mede afhankelijk van de ontwikkelingen binnen de breinwetenschappen. De meetapparatuur in die vakdiscipline is nog steeds onvoldoende, volgens wetenschappers.

Als de meetapparatuur straks verbetert, kunnen we nog veel meer zeggen over de structuur van het brein. Waarom iemand ADHD of autisme heeft, bijvoorbeeld. Of waarom iemand een serial killer kan worden. Welke mechanismes daaraan ten grondslag liggen.

Iets weten we al wel op dit gebied. Een voorbeeld. Bij mannen met een antisociale persoonlijkheid werd een afname van 11 % van grijze stof in de hersenen gemeten.

Dit wordt waarschijnlijk niet door omgevingsfactoren beïnvloed en is in ieder geval gedeeltelijk aangeboren. Dus krijg je ze niet weg met therapie.

ADHD, autisme en antisociaal gedrag zijn redelijk expliciete uitingen. We zien ze aan de buitenkant. Maar hoe zit dat met de zogenaamde gezonde breinen? Zijn die allemaal perfect? Of zitten daar ook allerlei kleine afwijkingen in?

Het laatste lijkt waar. Je hoeft geen autist te zijn om weinig empathie te hebben. Als empathie opeens in je werksituatie van je gevraagd wordt, zou het kunnen zijn dat je je dat niet zomaar kunt aanleren. Omdat je brein op dit punt enigszins afwijkt van dat van anderen.

Je wilt je gedrag dan wel aansturen vanuit je bewustzijn, maar het gedrag ‘luistert’ niet naar je. En om je heen staan mensen te roepen, dat er een weg is als er een wil is. Deze ‘motivatiemaffia’ die er vanuit gaat dat alles lukt, wanneer je maar wil, legt een enorme druk op mensen.

Want als je iets niet kunt, wordt dat uitgelegd als dat je het niet wilt. Je bent dan ‘negatief’. Terwijl je echt wilt en het echt niet kunt. Heel wat mensen zijn op die manier ongelukkig geworden in hun werk. En daar is iets aan te doen.

Tijd nemen voor wennen aan de verandering Cultuur, de manier waarop je met elkaar omgaat, is dat te veranderen? Onze nationale biologietrots Frans De Waal wijst op het gedrag van chimpansees bij het installeren van een nieuw klimrek. In het begin negeren de chimpansees het klimrek. Maandenlang doen ze alsof het er niet is.

Als wij mensen vergelijkbaar reageren op een verandering of veranderingsplan, moet je veranderingsmodellen zoals dat van Kotter herzien. Dan moet je een fase inbouwen waarin mensen kunnen wennen aan de verandering. Zou dit de reden kunnen zijn waarom zoveel reorganisaties, ook die volgens het model van Kotter, mislukken?

Ik vermoed van wel. Om te veranderen, moet je je brein de tijd geven. Als we iets nieuws aan leren wordt de rechterhelft actief. Na enige tijd zien we dat de linkerhelft actiever wordt. Dit is logisch, want in de linkerhelft is het nieuw geleerde een routine geworden.

Je zou dus kunnen zeggen dat bij het leren in het brein een ‘reisje’ wordt gemaakt van rechts naar links. En het neemt enige tijd voordat de linkerhemisfeer van ons brein de nieuwe informatie accepteert. Onze lange termijngeheugen is uiterst selectief, als het gaat om het opslaan van gegevens.

De conclusie voor verandermanagers is deze: Bij implementatie van veranderingen moet een gewenningsfase worden ingebouwd, waarin mensen mogen mopperen over de verandering. Op dit moment gaan dit soort fasen vaak te snel. En daarom mislukken verandertrajecten.

Mensen en apen Mensen verschillen van mensapen in grootte van hersenen en ze beschikken over een grotere prefrontale cortex (pfc). Dit is de zogenaamde dirigent van het hersenorkest.

Deze prefrontale cortex geeft ons brein de mogelijkheid om te beredeneren wat we doen, en ook om te plannen, te denken en te voorspellen.

De pfc zorgt ervoor dat dingen bij mensen anders lopen dan bij dieren. Mensen kunnen dingen met behulp van de pfc anders doen. De pfc helpt ons bijvoorbeeld om normen en waarden te genereren om anderen te be誰nvloeden.

Dit inzicht is belangrijk wanneer we menselijke groepen gaan vergelijken met mensapen. Het is slim om naar de overeenkomsten te kijken, om vast te kunnen stellen welke dingen biologisch vastliggen en welke niet.

Maar we moeten ook de verschillen niet vergeten. Mensen zijn er toe in staat om tegen hun impulsen en instincten te gaan. Dit lukt de een beter dan de ander, en natuurlijk heeft dat weer te maken met de verschillen tussen mensen in breinstructuur.

Niettemin kunnen we veel leren van pikordes tussen apen.

De menselijke pikordes lijken erop.

Seks op het werk Het is van belang dat managers leren omgaan met de momenten, dat hun medewerkers er niet toe in staat zijn zichzelf onder controle te houden. Iedere mens heeft wel een gebied waar hij zijn ‘wil’ niet kan opleggen aan zijn gedrag, en gezien onze hersenstructuur is dat niet vreemd.

Het is eenvoudigweg zo dat de hersendelen die het eerst kwamen in de evolutie het soms gewoon winnen van de hersendelen die het laatst kwamen in de evolutie. De neocortex kwam bijvoorbeeld erg laat. En dit is precies het gebied dat we gebruiken om gedrag te sturen.

Dat sturen van gedrag lukt (gelukkig) meestal wel, maar er zijn gebieden waarop het ons simpelweg niet lukt, omdat bijvoorbeeld een oud hersendeel als de amygdala in de weg zit. Je ziet zoiets bijvoorbeeld bij verliefdheid op het werk, om maar eens een voorbeeld te noemen.

Heel wat mensen die verliefd zijn geworden op het werk, namen zich voor er niet aan toe te geven. Uiteindelijk hebben ze de strijd verloren. Ze zijn, ondanks hun goede intenties, uiteindelijk toch uit de kleren gegaan bij een kopieerapparaat of in een bezemhok.

Seks en paringsdrift komen binnen via de amygdala. Onze vecht- en vluchtreacties ook. En die amygdala hebben de

neiging zich flink te laten gelden in overlevings- en voortplantingssituaties. Dat was erg lang geleden heel nuttig.

Kwamen we een beer tegen, dan moest er snel gehandeld worden.

Nu zijn die beren er niet meer. En zitten we met amygdala die voor onze tijd en cultuur veel te actief zijn. In werksituaties merken we dat, zoals gezegd, wanneer we verliefd worden, maar ook wanneer we een door de organisatie gewenste verandering niet aan ons gedrag kunnen opleggen.

Wat moet je met deze inzichten? Om te beginnen moet de manager er iets mee. Namelijk: norm stellen. Op het werk geen seks of verliefdheid. (Of wel?) Als iemand het dan toch doet, weet hij de consequenties.

Te hard oordelen moeten we niet over mensen die zich niet hebben kunnen inhouden. Hier geldt het oude gezegde dat het oordeel over de splinter in het oog van de ander, de balk in het eigen oog onzichtbaar maakt.

Amygdala zijn eigenaardige dingetjes. Onze plannen, principes en bedoelingen hebben er maar last van. Misschien moeten we op basis van deze (nieuwe) inzichten andere normen stellen.

Managementmodel als placebo?

Een placebo effect heeft hetzelfde effect op het brein als een werkelijk effect. Dus: een pil die niet echt werkt, doet niet onder voor een pil die wel werkt. En een managementmodel of een training die niet echt werkt, kan een zelfde effect hebben als een methode die echt effectief is.

Onze hersenen bedotten ons. Ze hebben de neiging om dingen zelf aan te vullen die ze niet weten. Dit is bijzonder onhandig, omdat ze het ons niet duidelijk maken. Handig zou zijn als we een chip in ons brein hadden zitten die een belletje liet afgaan, wanneer we iets denken dat niet juist, oftewel: niet in overeenstemming met de feiten, is.

Dat zou ons in staat stellen om de ‘bedenkels’ van ons brein te onderscheiden van de feiten. Zelf ons geheugen is op dit punt niet geheel betrouwbaar. De manier waarop je dingen opslaat, en ook je zienswijze, bepalen hoe je het opslaat.

Soms beginnen mensen je te overtuigen. In het bedrijfsleven, in je werkomgeving, op straat. Ze willen je dan duidelijk maken dat je gelukkiger kunt worden, als je gaat leven vanuit hun overtuiging.

-Probeer het maar, het werkt.

Dit hoor je ook vaak van trainers.

-Het kan wel zijn dat het wetenschappelijk niet juist is, het werkt wel.

Maar dat doet een placebo ook. Iets kan dus een slechte methode zijn, maar een goede placebo methode. Het feit dat iets werkt maakt het nog niet waar. De setting waarin inzicht wordt bereikt, versterkt het placebo of verzwakt het.

Als de setting waarin een bepaald effect wordt bereikt, veilig is en er veel aandacht voor de deelnemer/cliĂŤnt is, voorziet ze in behoeften waarin andere omgevingen niet voorzien. Dit is bepalend voor het welslagen van een bepaald inzicht of placebo. Wij denken dat we objectief kiezen, maar veel wetenschappers zijn het er over eens, dat niet onze ratio onze emoties bepaalt, maar onze emoties onze ratio. ‘Het werkt’ zegt dus niet over de methode, maar over de emotie van degene die de methode heeft ondergaan. En je hoeft de emotie niet te bekritiseren als je de methode bekritiseert, maar dit wordt helaas wel vaak zo gevoeld.

Omstandigheden voor en rondom de geboorte, de eerste jaren van ons leven en ook de omstandigheden daarna, kunnen onze persoonlijkheid zo gevormd hebben dat we moeilijkheden krijgen bij de aanpassing aan onze omgeving. Dat verander je dan niet zomaar.

En als het al lukt met een methode, laten we dan terughoudend zijn met die methode de absolute waarheid toe te

kennen. De methode die bij de één werkt hoeft bij de ander niet te werken. En datzelfde geldt voor placebo’s.

Cognitieve benaderingen bevinden zich nog op drijfzand Al sinds jaar en dag kennen we het fenomeen van cognitieve therapie en training, om problemen op te lossen en om mensen te veranderen. De werking is vrij simpel. Stel: je wordt steeds boos om iets waar je eigenlijk niet boos over zou hoeven worden. Dat is niet prettig voor je.

Bij een cognitieve training ga je het ongewenste gevoel te lijf met een ‘helpende gedachte’, of een stappenmodel. Bijvoorbeeld: je achterhaalt welke gedachte achter het gevoel zit. Zo kun je bijvoorbeeld boos worden, omdat iemand iets doet dat niet met je normen overeenkomt.

Nadat je dit duidelijk hebt gekregen, ontdek je een helpende gedachte: ‘Niet iedereen hoeft zich aan mijn normen te houden’ bijvoorbeeld. Je gaat proberen om dit idee sterker te laten worden, en hoopt dat daarmee het oude idee (iedereen moet zich aan mijn normen houden) verdwijnt.

Dit soort cognitieve benaderingen zijn er al sinds vroeg in de vorige eeuw. Er is volgens de neurowetenschapper Goldberg nog niet veel bekend over hoe cognitieve processen in het brein precies werken. Dus weten we ook niet of cognitieve therapieën en trainingen wel een echt effect hebben, of misschien een placebo effect.

De vraag of we alles blijvend cognitief kunnen beìnvloeden moet sowieso met nee worden beantwoord. De vraag is alleen: wat kunnen we wel en wat niet beïnvloeden?

Dit betekent nogal wat natuurlijk voor de bestaande therapieën en trainingen. In de begeleiding van mensen zullen we echt goed moeten onderzoeken wat wel en niet cognitief te beïnvloeden is, wat veranderbaar is. Misschien zijn bepaalde zaken wel veranderbaar, maar is er veel meer tijd en inspanning voor nodig. Het is de vraag of organisaties met hun winstoogmerken die tijd hebben.

B. Rondom het bewustzijn, de ziel, de ‘mind’

Hoe ontstaat je bewustzijn?

Hoe ontstaat ons bewustzijn? In de redenering van neurowetenschappers ontstaat het doordat wij van jongs af aan worden blootgesteld aan signalen van de buitenwereld.

Die komen tot ons via de zintuigen. Je ziet een bloem en je ruikt een zoete geur. Vanaf dat moment weet je dat een bloem lekker ruikt.

Op dat ogenblik is er iets veranderd in je hersenen. Er ontstaan nieuwere en betere verbindingen tussen stations (neuronen) in je hoofd, en het aantal stations breidt zich uit. Er ontstaat een nieuw netwerk in je hoofd. Zouden we het kunnen filmen, dan zie je in het landschap van je brein wezenlijk nieuwe zaken ontstaan.

Je hebt vele miljoenen van die stations als je volwassen bent, omdat er dan talloze vormen en ideeën zijn langsgekomen. Je hersenen hebben een enorme hoeveelheid foto’s en films gemaakt van talloze zintuiglijke waarnemingen. Het landschap waarmee je geboren bent is behoorlijk uitgebreid en veranderd.

Tussen de stations zitten verbindingen: synapsen. Deze verbindingen kunnen sterker worden en de communicatie tussen de stations daardoor verbeteren. De snelheid van de ‘signaaloverdracht’ tussen de stations neemt daardoor enorm toe.

Die signaaloverdracht is een biochemisch en elektrisch gebeuren. Je realiseert je niet dat je lichaam zowel een elektriciteitscentrale als een chemisch laboratorium is, en dat die chemische en elektrische processen er toe leiden dat je een geheugen krijgt.

Leren is technisch gesproken niets anders dan het uitbreiden van neuronen (de stations) en het verbeteren en aanleggen van de verbindingen tussen die neuronen: de synapsen. Hierdoor verandert de structuur van je brein, dat daardoor zijn vorm krijgt en uiteindelijk je bewustzijn maakt tot wat het is.

Volgens neurowetenschappers vormt de ‘mind’ van de mens zich op deze manier, en legt zich ook vast in onze hersenen. Onze ‘mind’ is niets anders dan een verzameling zintuiglijke waarnemingen, samengevoegd tot een aantal patronen. (Met ‘zintuiglijk’ bedoel ik ook: overgeleverde denkbeelden of levensovertuigingen.)

De verbindingen tussen neuronen, de uitbreiding van neuronennetwerken en de versterking van synaptische verbindingen, zijn ook de dingen die samengaan met leren en veranderen.

Gedragsverandering aanleren bij volwassenen is hersentechnisch vergelijkbaar met dat wat een kind leert wanneer hij een bloem met een geur associeert. In zijn brein ontstaan nieuwe netwerken. Dat gaat bij de één sneller dan

bij de ander. Niet ieder kind praat even snel. Niet iedere volwassene leert even snel flexibiliteit.

Je bewust zijn van jezelf, van je gedrag en het vermogen tot zelfreflectie is niets anders dan een mentale representatie van alle dingen die je geleerd hebt. Het is dus te leren. Maar niet voor iedereen even snel. Je bent afhankelijk van de signaalsterkte in je brein, en na het lezen van dit artikel weet je wat dat betekent.

Beter meten dan met competentieprofielen We hebben in de hersenen nog geen competenties of zaken als hebzucht kunnen vinden. Vermoedelijk zijn het ‘attractoren’. Wat hiermee bedoeld is, is dat bij een bepaalde competentie verschillende hersendelen samenwerken. Attractoren zijn dan verzamelingen neuronen die verspreid liggen over verschillende hersendelen. Ze zijn verbonden met elkaar door zenuwbanen.

Voor het geheugen geldt in zekere zin hetzelfde, volgens Goldberg. Lang heeft men gedacht dat het geheugen in de hippocampus/hippocampi was opgeslagen. Maar hippocampi moeten meer gezien worden als de batterijen van ons brein, niet als het geheugen zelf. Herinneringen zitten net als competenties opgeslagen in attractoren.

Het is de vraag of onze competentienamen corresponderen met de breinattractoren. Zo noemen we ‘gerichtheid op de buitenwereld’ een competentie. De vraag is of deze competentie zich in één attractor laat vangen.

In de toekomst zou het mooi zijn als we compenties kennen, die éen attractor beslaan. Met betere meetapparatuur kunnen we die dan ook meten. Dan heb je meer objectieve meetgegevens over iemands capaciteiten, dan de subjec-

tief te interpreteren competentieprofielen. Hoe lang zal het nog gaan duren? 10 jaar? 25 jaar? 100 jaar?

Neurowetenschappers en de ziel Voor neurowetenschappers geldt dat het beschikken over een bewustzijn gelijk staat aan een neocortex hebben. Die neocortex moet worden geactiveerd om een bewuste ervaring te hebben. Dit moet bovendien gebeuren gedurende een voldoende lange periode en met voldoende intensiteit.

Een ervaring moet bovendien worden gerepresenteerd in de neocortex om potentieel aan het bewustzijn ter beschikking te staan. Dus: wat je net hebt meegemaakt, moet zich ‘herhalen’ in je brein. Anders lukt het niet.

Hier zien we hoe wetenschappers graag kijken naar de ‘ziel’ of ‘het bewustzijn’, dat zo’n belangrijke rol speelt in veel gedragstrainingen en - methodes.

In de psychosynthese gaat men er bijvoorbeeld van uit dat je je vanuit je ‘zelf’ moet aansturen. Andere therapieën, trainingen en psychologische tests gaan ervan uit dat je dat zelf kunt leren kennen. Bijvoorbeeld door je competenties in kaart te brengen. Als neurowetenschappers gelijk hebben, moet dat misschien allemaal worden herzien!

Want is er wel een ‘zelf’? En als dat er niet is, hoe kan je er dan kennis van hebben?

Of het zo’n vaart zal lopen, weten we niet. Ook in de natuurkunde heeft men de neiging om alles te materialiseren

en het bestaan van een voor ons niet waarneembare wereld of een ziel te ontkennen.

Wie daarin gelooft, wordt nauwelijks serieus genomen.

Harde bewijzen voor die ontkenning heeft men echter niet.

Of er een immateriële ziel is die na onze dood voortleeft, daarover wordt graag stellig gedaan tussen wetenschappers.

Hieruit valt één ding te concluderen: stelligheid past hier niet. Het bestaan van een ‘andere wereld’ waarmee we via een niet materiële geest contact hebben, valt noch te bewijzen noch uit te sluiten. We moeten met beide mogelijkheden rekening houden.

Maar de stilzwijgende aannames op dit gebied blijven aannames, en het past niemand (noch wetenschappers, noch theologen) om te stellig te zijn in deze kwesties. Indien hij althans enig respect heeft voor wetenschap. Ook als het gaat om het bestaan van een ‘andere wereld’ is bewijsvoering een must.

C. Rondom de prefrontale cortex

Aannames? Zijn die altijd te voorkomen?

In onze hersendelen heb je oude delen en nieuwe delen.

Zo’n nieuw deel is de neocortex, waarvan de prefrontale cortex een essentieel onderdeel is. Als je de hersenen met een orkest wilt vergelijken, is de prefrontale cortex de dirigent.

In het orkest zitten musici die al veel langer tot het orkest behoren, dan de dirigent. Een behoorlijke periode hebben zij zonder dirigent gespeeld, en nog steeds hebben zij daardoor de neiging om op hun eigen houtje aan de gang te gaan, en zich niet te laten corrigeren door de dirigent.

Een van de oude hersendelen is (of beter: zijn, want we hebben er meer dan één) de amygdala. Amygdala bieden een snelle, gevoelsmatige inschatting van een situatie. Op dat moment beleef je dat niet bewust. De prefrontale cortex, de dirigent, heeft geen vat op de amygdala.

Zoals mensen een kaart nodig hebben om zich te oriënteren, hebben onze hersenen een ‘kaart’ nodig van de situatie waar ze in zitten. Die wordt vliegensvlug gemaakt. En helemaal betrouwbaar is hij niet, want hij vult de delen aan die hij niet kent.

De onbekende gebieden bedenkt het brein als het ware zelf. Amygdala worden daardoor ook wel eens geprikkeld als het niet de bedoeling is. Dan voel je stress terwijl er niets te stressen is, wanneer je het rustig zou bekijken (met je prefrontale cortex).

Iedereen kent wel het fenomeen van ‘in hokjes indelen’ en ‘aannames doen’. Dat zijn ook van die onbekende gebieden, waarbij de hersenen zelf dingen aan- en invullen, zonder dat je bewustzijn er aan te pas komt.

Veel trainers en therapeuten gaan er vanuit dat je die aannames wel kunt beïnvloeden. Maar is het ook zo? Dat is de vraag. We maken met onze amygdala kennelijk razendsnelle inschattingen. Volgens de Waal doen we dat op basis van emotie, en passen we onze gedachten hier op aan.

Dit staat haaks op cognitieve benaderingen, die er juist van uit gaan dat onze emoties voortkomen uit conditioneringen (Watson, Pavlov) en gedachten (Ellis). De vraag is dan ook of je met je prefrontale cortex altijd je amygdala kunt bijsturen.

Vermoedelijk lukt het de een beter dan de ander. Elk brein is anders; we verschillen qua potenties en mogelijkheden van persoon tot persoon. Onze dirigent zal niet altijd kunnen voorkomen dat we aannames doen of mensen in hok-

jes indelen. Dat we ons daarvan bewust zijn, dat zou al mooi zijn.

Verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheid is een woord dat je in het bedrijfsleven veel hoort. Mensen moeten verantwoordelijkheid nemen voor de dingen die ze doen. En als je iets gedaan hebt, ben je daarvoor verantwoordelijk en moet je daarop aangesproken worden.

Maar wat we in de praktijk zien is dat mensen door (blijvende) onvolkomenheden of groeiprocessen van de prefrontale cortex minder verantwoordelijkheid kunnen nemen. Je kunt mensen dan wel verantwoordelijk stellen, maar ze zijn ontoerekeningsvatbaar. Twee voorbeelden We kunnen niet alles bewust maken. Ik geef twee voorbeelden waarbij bewuste (cognitieve) controle over de emoties niet lukt. En in hoeverre kun je ze dan verantwoordelijk houden voor wat ze doen?

Voorbeeld één: bij moordenaars werden ‘abnormaliteiten’ in de prefrontale cortex ontdekt. Voorbeeld 2: Tot een bepaalde leeftijd kunnen pubers geen toereikende controle uitoefenen over hun impulsen, driften en begeerten. Kun je ze dan moreel of juridisch verantwoordelijk stellen?

Nu gaat het hier om nogal expliciete voorbeelden. Moordenaars en pubers. Maar hoe ziet het met ‘mildere vormen’ van pfc-afwijkingen? Zijn mensen daar altijd bewust verantwoordelijk voor?

We spreken wel van leerstoornissen, maar niet van veranderstoornissen. Dat is niet altijd een kwestie van willen, blijkt hierboven, maar van kunnen.

Bij een veranderingsproces zal je dan ook beter moeten onderzoeken waarom iemand weerstand heeft. Nu wordt dat vaak gelegd willen, maar misschien kan iemand niet mee bij het veranderen terwijl hij een zeer loyale kracht is.

Of heeft hij tijd nodig. Het helpt om dat te beseffen. Met ons bewustzijn.

Zijn wij in organisaties net zoals apen?

Zijn dingen die we gemeen hebben met mensapen veranderbaar? In teams krijg je een goed beeld van de dingen die we gemeen hebben met onze naaste verwanten. Zo kennen we net als bijvoorbeeld chimpansees fenomenen als -Machtsstrijd; -pikorde (informele hierarchie); -strijd tussen ‘haantjes’ (alfa’s) in bepaalde contexten; -erkenning van leiders; -empathie; -verliefdheidsperikelen en aantrekkingskracht; en -vlooien oftewel fysieke aandachtsbehoefte, koestering, en massage.

Dit alles geeft een beeld van de mensen die kunnen strijden om de alfastatus ofwel macht, behoefte hebben aan duidelijkheid.

Is onze prefrontale cortex groot genoeg om in te gaan tegen gedrag dat ten grondslag ligt aan deze biologische en aangeboren ‘teamneigingen’?

Wij zijn er in elk geval beter toe in staat met een prefrontale cortex die 29% van de neocortex beslaat. Bij chimps is dat slechts 17%; bij honden niet meer dan 7%. Daarbij zijn onze hersenen aanzienlijk groter.

Mensen kunnen tot op zekere hoogte in gaan tegen hun natuur. Dat kan wanneer ze zichzelf met hun prefrontale cortex bewust voornemen dat te doen en dit voornemen ook uit te voeren. Op zichzelf geldt dus dat biologische zaken veranderbaar zijn, ook al omdat ons brein plastisch is en ons in staat stelt tot op hoge leeftijd dingen te leren.

Maar…we moeten niet vergeten dat we per individu verschillend zijn, en dat niet iedereen dezelfde mogelijkheden heeft. Ook als het gaat om het ingaan tegen onze natuur, of primair gedrag afleren. Dat kan geweldig lang duren. En we weten uit streng religieuze opvoedingen, dat mensen er erg gefrustreerd door kunnen raken.

D. Aangeboren, aangeleerd, ontwikkelbaarheid, leerbaarheid

Je bent zo en je kan niet veranderen.

O ja?

Ik ken meerdere managers die er weinig vertrouwen in hebben dat mensen iets kunnen leren. Hun opvatting is dat je de juiste mensen op de juiste plaats moet zetten; dan kan er weinig mis gaan. Mensen moeten gebruik maken van hun natuurlijke kracht. Bepaalde dingen zijn gewoon niet aan te leren. Probeer dat dan ook niet!

Uiteraard is het altijd goed om de juiste mensen op de juiste plaats te zetten. Maar wat als het werk enorm verandert, of als iemand moet worden omgeschoold omdat zijn baan verdwijnt en je hem toch in de organisatie moet houden?

Kan hij dan nog wel dingen leren?

Volgens neurowetenschapper Swaab zijn we beperkt in de dingen die we kunnen leren. Heel veel ligt al vast bij onze geboorte, en kort daarna. Veranderen wordt daardoor wel erg moeilijk.

De implicatie van zo’n zienswijze is dat we namelijk moeten leren onze beperkingen te kennen en te accepteren, ook al vinden we dat helemaal niet leuk. Als deze beperking geen probleem geeft in de omgevingen waar we functioneren, is er niet zo veel aan de hand. Is dit wel het geval, wat dan?

Swaab heeft medestanders, maar in zijn vakgebied hoor je ook andere geluiden. Dat de hersenen plastisch zijn, bijvoorbeeld, en tot op hoge leeftijd dingen kunnen aanleren (en daardoor qua structuur veranderen).

Elkhonon Goldberg, een Amerikaanse vakbroeder van Swaab, geeft voorbeelden van mensen die op hoge leeftijd een studie doen. In zijn boek ‘De wijsheidsparadox’ raadt hij ons aan om tot op hoge leeftijd mentaal actief te blijven.

Er kunnen zich dan altijd nog nieuwe netwerken vormen.

Wel wijst hij erop dat details moeilijker worden om te onthouden als je ouder wordt, maar tegelijkertijd gaat het denken in grote lijnen beter en dat komt omdat je als je ouder wordt, meer ‘patronen’ van de werkelijkheid hebt opgeslagen op je ‘harde schijf’.

Toegang tot die harde schijf heeft een herinnering overigens niet zomaar. Het duurt soms jaren voordat ons brein een herinnering opslaat in het duurzame geheugen. Dus: het kan best een tijd duren voordat iets onderdeel van je is geworden.

Hoe dan ook: ondanks het feit dat er al veel vastligt bij de geboorte, verandert er ook nog veel. En nieuwe dingen leren (zowel voor kennis, als voor gedrag en houding) helpt daarbij. Altijd proberen. Dan zie je vanzelf wel of het lukt.

Als het dan niet lukt moet je niet in zak en as gaan zitten.

Accepteer het. En zoek iemand die goed is in waar jij niet goed in bent.

Het kennen van de eigen beperking opent wegen naar anderen.

Wat zit links en wat zit rechts?

Veel oude theorieën over linker- en rechterhersenhelft kunnen overboord. Vroeger zeiden mensen dat de ene kwaliteit links zat en de ander rechts. In een soort modules.

Tegenwoordig denken we anders. Er zijn nog steeds wel hersenwetenschappers die modulair denken, maar er zijn anderen, zoals Goldberg, die het anders zien. Die vermoeden dat talenten over verschillende delen van de hersenen verspreid liggen in de vormen van netwerken.

Een beetje als een wegennet dat grensoverschrijdend is.

Neuronennetwerken lijken op wegen die steden en dorpen verbinden. Modulair denken is ervan uitgaan dat een snelweg netjes binnen de grenzen van één gebied, van één module blijft.

Zo’n neuronetwerk dat over verschillende hersendelen verspreid ligt wil ik in navolging van Goldberg een ‘attractor’ noemen. Voor taal werkt het gebied van Broca (dat van oudsher met taal wordt geassocieerd) samen met andere gebieden. Dit zou je de taalattractor kunnen noemen.

Functies liggen dus verspreid over verschillende helften.

Rechts verwerkt nieuwe informatie, links heeft de routine patronen en slaat in zijn eigen tempo de informatie op die rechts zit. Links kent verder kortere zenuwverbindingen

dan rechts. En in de linkerhersenhelft zitten meer beloningsstofjes, zoals dopamine.

Depressies worden in verband gebracht met de rechterhersenhelft; opgewektheid met de linker. Wie wil of moet veranderen, zal merken dat de nieuwe dingen op zijn pad eerst via de rechterhersenhelft worden verwerkt, om daarna tot een structuur te worden in de linkerhersenhelft. Door dit te doen verander je de structuur van je hersenen. De ‘infrastructuur’ van je brein breidt zich uit.

De communicatie tussen rechts en links is in je brein ook van belang. Wanneer die niet goed verloopt, kan je een gespleten persoonlijkheid ontwikkelen. Het ene deel houdt bijvoorbeeld wel van popcorn en het andere niet.

Dat zijn de recente inzichten in de verschillen tussen de rechter- en linkerhersenhelft.

E. Verband emotie en gedachten

Zelfreflectie? Kan dat wel?

Kennen wij de werkelijkheid? Als wij bijvoorbeeld iets zien gebeuren, is het dan mogelijk om daar objectief over te zijn? Het antwoord op deze vraag luidt nee. Al bij de zintuiglijke waarneming wordt dat wat we ondergaan veranderd. Onze hersenen interpreteren de waarneming. En wat ze niet kunnen interpreteren vullen ze in, en presenteren ze aan ons bewustzijn als de waarheid.

De interpretatie van de werkelijkheid wordt bovendien omgevormd door onze behoeften, terwijl onze hersenen er een subjectief plaatje van maken dat in ons geheugen wordt opgeslagen.

Mogelijk dat de een meer talent dan de ander heeft voor het opslaan van meer feitelijkheden. Dit klinkt niet onwaarschijnlijk maar zal wel moeten worden onderzocht.

De vervorming van de werkelijkheid door onze behoeften ontstaat uiteraard in het brein. We noemen dit meestal ‘beleving’. Veel cognitieve benaderingen onderscheiden de werkelijkheid van de de beleving. Dat is mooi.

Die benadering kan blijven, maar misschien niet als middel om onze beleving te veranderen. Zo worden de methodes wel vaak aangeprezen. Het is namelijk maar de vraag of dat kan.

Het feit dat onze beelden van de werkelijkheid wel niet helemaal betrouwbaar zijn, betekent veel voor organisaties die van hun mensen bijvoorbeeld zelfreflectie verwachten.

Zelfreflectie is namelijk een subjectieve interpretatie van de werkelijkheid. Dit geldt zowel voor de medewerker als voor de leidinggevende die vindt dat zijn medewerker ‘geen zelfreflectie’ heeft.

Het geldt niet alleen voor zelfreflectie trouwens, maar voor alle woorden die een organisatie gebruikt om normen en doelen over te brengen. Beroemd in dit verband zijn de zogenaamde Berenschot-kaartjes uit de jaren negentig.

Die kaartjes vatten in een paar kernwoorden samen, wat directies op de hei besproken hadden over hun medewerkers. Dan zag je een lijstje op een kleurrijk kaartje: -transparantie -open en eerlijk -betrouwbaar -klantgericht -servicegericht -hoge kwaliteit

Deze woorden geven aanleiding tot verwarring. Wat voor de een transparant is, is voor de ander nog niet transparant genoeg of juist veel te transparant. En wat is klantgericht? Daarover wemelt het ook van de discussies.

De interpretaties van de werkelijkheid door ons brein zit ons af en toe flink in de weg wanneer we samenwerken.

Dit doorbreken we door beelden met elkaar te delen en duidelijk te hebben wat de ĂŠĂŠn bedoelt met een woord, en wat de ander bedoelt.

Het eens worden over de interpretatie van woorden die belangrijk zijn voor je organisatie, helpt dingen van de grond te krijgen. Deel je een kaartje uit met kernwaarden, dan is de kans levensgroot dat hersenen heel verschillende interpretaties tot stand brengen. Met alle gevolgen van dien.

Maar ja, om dat in te zien moet je voldoende zelfreflectie hebben, als ik het goed begrijp?

Competenties gaan niet standhouden in de toekomst Wanneer je een beoordelingsgesprek krijgt, is de kans groot dat je besproken wordt op basis van een competentieprofiel. Ook wanneer je solliciteert gebeurt dit.

Competenties als zodanig zijn niet terug te vinden in de hersenen. Zoiets als hebzucht ook niet. Dit soort ‘kwaliteiten’ lijken een voorbeeld van een construct. Om dingen meetbaar te maken, bedenken we een gedragscompetentie, bijvoorbeeld klantgerichtheid, en de organisatie hoeft alleen maar te kijken of ze dat waarneemt bij de (potentiele) medewerker.

Het probleem is dat competenties ruimte laten voor subjectieve interpretatie van de beoordelaar. We weten dat het beeld dat beoordelaars hebben van de competentie ‘klantgerichtheid’, een interpretatie is van hun brein. Een mentale representatie.

Dat geeft allemaal niet zoveel, maar het doet af aan de betrouwbaarheid van competentiemetingen. In de toekomst

zal het wel anders gaan. Willen we weten of iemand klantgericht is, dan zullen we weten hoe het met zijn brein gesteld is.

Heeft hij voldoende empathie, bijvoorbeeld, zodat meeveren en begrip tonen niet onnatuurlijk worden maar natuurlijk gedragingen zijn? Is de persoon in kwestie flexibel?

Heeft hij voldoende zorghormonen in zijn lichaam? Is hij opvliegerig of is hij de-escalerend?

In de toekomst zullen dit soort vragen meetbaarder beantwoord kunnen worden, door toename van kennis over het brein en verbeterde meetapparatuur. Je zult dan de potentie van iemand kunnen meten.

In de techniek zien we dat MRI-scans in de nabije toekomst kleiner en kleiner kunnen worden, doordat chips kleiner worden. We zullen meer gaan begrijpen van het brein, en van andere lichaamsfuncties, doordat we meetapparaatjes de bloedbaan in kunnen sturen.

Nanowagentjes heten die. Ongelooflijk kleine mini-robotjes die in ons bloed allerlei reparaties kunnen verrichten aan ons lichaam. Het zal nog een paar decennia duren voordat we ze kunnen gebruiken.

Hoe dan ook. Techniek, meetapparatuur en hersenwetenschap zullen onze mogelijkheden in deze 21e eeuw, de eeuw van de kennis, enorm uitbreiden. En dat zal ons inzicht in de menselijke geest geweldig doen toenemen. Tot die tijd zullen wij het moeten doen met gebrekkige meetapparatuur. En met competenties. Want, ja, je moet toch iets.

Emoties zijn onze opvattingen de baas Niet onze gedachten bepalen onze emoties, maar onze emoties bepalen welke opvattingen we vormen, zegt Swaab. En dat is verrassend. Want veel mensen zijn in de veronderstelling dat zij hun emoties aansturen en onder controle hebben. Vanuit de ratio.

In een land als Nederland zijn meningen heel belangrijk voor mensen. Ze hechten er veel waarde aan. Maar als we Swaab moeten geloven, zijn die meningen een gevolg van onze emoties.

Voelen we angst of verdriet, dan kijken we anders tegen dingen aan. Dan veranderen we ons standpunt zelfs. Kijk maar naar de dingen die met mensen gebeuren in dictaturen of oorlogssituaties. De opkomst van Hitler is heel goed te verklaren vanuit het gevoel van vernedering dat de Duitsers ervaarden na het Verdrag van Versailles.

Swaabs interessante idee dat emoties onze opvattingen bepalen, werpt licht op de manier waarop we leren. Gedragsmodellen en andere methoden of wereldbeelden hebben minder invloed op onze emoties dan we denken.

De hogere (corticale) delen van ons brein zijn er evolutionair gezien nog niet zo lang. De mate waarin ze de andere delen ‘aansturen’ en ‘dirigeren’ is mogelijk beperkt. Dit is

een functie van de prefrontale cortex, maar de power van dit hersendeel zal niet bij iedereen gelijk zijn.

Het is in ieder geval niet altijd opgewassen tegen de oudere delen van ons brein. Dit komt doordat het later in de evolutie is gekomen.

F. Leiderschap, contexten, cultuurverandering, kuddegedrag

Zichtbare leiders, minder verzet Weerstand is verzet. Verzet tegen dat wat mensen je willen opleggen. Daarvoor hebben ze macht nodig. Mensen die je wat opleggen zullen dan ook vaak een leidinggevende rol hebben.

Mensen kunnen zich verzetten tegen hun leiders (in tegenstelling tot dieren, bij wie verzet meestal machtsstrijd is). Ook bij mensen zien we echter de behoefte aan leiderschap. Dit zien we al in bijbelse tijden. Het volk roept daar om een koning, ondanks dat hun hogere macht (de god die aangeduid wordt met het tetragram jhwh) hier erg tegen is.

Leiders zijn belangrijk voor mensen. Informeel is het voor mensen plezierig om bij de leider te horen. Lukt dit niet, dan willen mensen volgens de Waal vooral met rust worden gelaten. Hun houding ten opzichte van leiders, die zich met hun werk bemoeien zal dan niet positief zijn. Dit is gedrag dat we gemeen hebben met mensapen.

Heeft weerstand te maken met de afstand van leiders?

Zou hij minder zijn als de leider in de buurt was? De mens lijkt zo gemaakt dat hij zich aanpast aan de aanwezige leider. Is die leider ver weg, dan voelt hij niet als leider. Dan wordt de informele leider belangrijk.

Dat verklaart waarom mensen in grote organisaties vaker weerstand tonen dan mensen in kleine organisaties, waar leiders beter zichtbaar zijn.

Talent ontwikkelen? Zoek de juiste omgeving!

Wanneer iemand een pietje precies is, dan past hij uitstekend in een werkomgeving die belang hecht aan een zorgvuldige afwerking van taken. Maar wat gebeurt er met hem wanneer je hem in een chaotische omgeving zet, waarin snel schakelen noodzakelijk is?

En iemand die goed is in relaties, die gemakkelijk contact legt en zijn relaties fantastisch beheert, past prima op een afdeling met klantencontact. Maar hoe zou hij zich gaan voelen wanneer je hem op een rustig en ordelijk werkende IT-afdeling werkt?

Met andere woorden: wat doen contexten met de potentie van mensen? Veel, volgens Roger Birkman, vermaard vanwege de miljoenen Birkmantesten die intussen zijn afgenomen. En zijn antwoord komt sterk overeen met recente resultaten uit de wetenschap.

De mens is van oudsher een ‘roedeldier’. Er is reden om aan te nemen dat onze verre voorouders over vlaktes en pampa’s zwierven. Om zich te beschermen tegen de gevaren van sterkere en grotere dieren, moesten mensen zich groeperen. Dit is wat ze deden.

In de oudheid was er geen groter probleem voor mensen dan uitgestoten te worden uit de stam. Dan moesten ze alleen verder. Een bekend voorbeeld is dat van Hagar, de bijvrouw van de bijbelse Abraham, wiens vrouw er op stond dat Abraham Hagar de woestijn in zou sturen.

Dit moet verschrikkelijk geweest zijn. Tegenwoordig leven we in een bijzondere tijd. Waar onze grootouders en ouders vaak nog in de omgeving van hun geboorteplaats en –familie opgroeiden, zijn velen van ons weggetrokken van de wereld waarin ze opgroeiden.

Dat neemt niet weg, dat wij auto’s en soms vliegtuigen nodig hebben, omdat we de banden die we van oudsher met vrienden en familie hebben in stand willen houden. We wonen met duizenden mensen in woonwijken, maar onze ‘stam’ woont elders.

Mensen zijn sociale dieren. Mensen die in eenzame opsluiting zitten worden ongelukkig. Een kind dat in dergelijke omstandigheden opgroeit, krijgt ontwikkelingsstoornissen.

We hebben anderen nodig. Ook tijd voor onszelf, trouwens, maar de behoefte aan andere mensen is krachtig.

We volgen leiders, soms volgen we gewoon de meerderheid. Ongelukken bij massa events laten dit zien. Mensen volgen de menigte en komen knel te zitten in een tunnel.

En vraag eens aan spoorwegmedewerkers of mensen zich verspreiden langs de trein of bij één deur in stappen.

De tol die mensen betalen voor hun behoefte aan anderen, is dat ze zich aan moeten passen aan omgevingen. En dit heeft effecten op hun kwaliteiten.

Als ze in een context leven, waar ruimte is voor hun persoonlijke competenties, dan maakt dat ze gelukkig. Maar als de context niet ‘matcht’ met hun kwaliteiten, dan zullen ze niet tot hun recht komen.

Dus zorg goed voor jezelf, en ga daar werken waar ze behoefte aan jou hebben, en waar jij je talent kwijt kan.

Bedrijfscultuur, is dat te veranderen?

Bedrijfscultuur, is dat te veranderen? Het vertrouwen daarin is in organisatieland beneden het nulpunt gedaald. En dat is het gevolg van de ervaringen die mensen hebben met reorganisaties en langlopende cultuurveranderingstrajecten.

Wie mijn weblog jongebazen.nl de afgelopen 7 jaar gevolgd heeft, kan zelf vaststellen dat ik me altijd verzet heb tegen de manier waarop veel organisatie- en cultuurveranderaars (lang niet alle natuurlijk) hun werk doen.

Het komt er op neer dat ze met een blauwdrukje het proces inlopen, een fasering bedenken en totaal negeren wat er allemaal al is. Ze komen een soort evangelie brengen, en iedereen die nee tegen dat evangelie zegt, wacht een langdurig tanden knarsen.

Het is de eenzijdigheid van de manier waarop projecten in onze tijd worden gelanceerd. Natuurkundigen zouden de benadering veel te mechanisch vinden; de benaderingen houden te weinig rekening met ‘chaotische’ factoren, en bovendien met dat wat er al is.

Bij cultuurverandering verander je niet de hele cultuur ineens. Dat is te vaak geprobeerd, ĂŠn mislukt. Je herschept de cultuur, transformeert de bestaande cultuur, waarvan je het goede erkent en behoudt. Dat oogt minder revolutio-

nair dan een kleurrijk aangeprezen methode, maar heeft een duurzamer effect.

Bioloog Frans De Waal wijst op het gedrag van chimpansees bij het installeren van een nieuw klimrek. In het begin negeren de chimpansees het klimrek. Maandenlang doen ze alsof het er niet is. Dan komt heel langzaam de acceptatie.

Als wij mensen vergelijkbaar reageren, moet het model van Kotter mogelijk worden herzien. Dan moet je een fase toevoegen inbouwen waarin mensen kunnen wennen aan de verandering. Dat heeft een ander effect dan een verandering forceren. Want dat forceren zou wel eens de reden kunnen zijn waarom cultuurveranderingstrajecten te vaak mislukken.

Alweer lang geleden is het Jack Welch gelukt om van General Electric iets totaal nieuws te maken. In zijn aanpak zat ook een cultuurveranderingstraject. Dat besloeg enige jaren. De hele organisatie volgde dezelfde trajecten. En zo ontstond er iets.

Maar hebben wij 15 jaar na Welch nog wel tijd voor dergelijke organisatieveranderingstrajecten? De vraag is: waarom niet? De angst voor een stabiele organisatie die de tijd neemt voor verbetering lijkt begrijpelijk vanwege de kostenplaatjes, maar zijn ze werkelijk duurder uit dan organisaties die snelle trajecten doorvoeren.

In de voetballerij zijn twee mooie voorbeelden van stabiele organisaties die trainers niet onmiddellijk ontslaan na een slecht resultaat. Arsenal en Manchester United. Met name de laatste organisatie bewijst dat je met rustig en intelligent beleid lang aan de top kan blijven.

In zo’n context kun je mensen laten wennen aan de veranderingen die je wilt doorvoeren. Dus: Bij implementatie van veranderingen moet een gewenningsfase worden ingebouwd, waarin mensen mogen mopperen over de verandering. Op dit moment gaan dit soort fasen vaak te snel.

Succes!

Zijn organisaties biologische systemen?

Iedereen heeft zijn eigen metafoor voor organisaties. De één ziet zijn bedrijf als een machine. Een tweede ziet het als een dorp; een plaats waar mensen een gemeenschap vormen. Een derde vindt zijn organisatie te vergelijken met een democratische volksvergadering. En zo zijn er nog wel een aantal te bedenken.

Ik zelf hou er wel van om organisaties te zien als biologische organismen. Als systemen die je kunt vergelijken met zogenaamde ‘osmotische systemen’. Het menselijk lichaam is zo’n systeem, maar ook een bos of regenwoud.

In die biologische systemen zijn bepaalde wetmatigheden werkzaam. Zo streven organismes en hun afzonderlijke onderdelen naar veiligheid, en offeren sommige onderdelen zich op om het totaal te redden. Veiligheid is een belangrijke conditie. Als die er niet is, verpieteren de organismes, en vertonen ze stressgedrag.

Over organismes vragen biologen zich iets af wat managementdenkers zich ook over teams afvragen: werken ze het best volgens een blauwdruk, of komen ze het best tot hun recht als ze zelf-assemblerend zijn?

In de natuur is het niet zeker dat dingen tot stand komen volgens een bepaalde blauwdruk. Bij de mens groeien

buikhuid en buikzenuwen naar elkaar toe langs de weg van aantrekkingskracht, meent Dawkins. Niet omdat er ergens in het systeem van de foetus een blauwdruk zit die dat allemaal programmeert.

Misschien is dat de natuurlijke loop: dat er een vanzelfsprekende orde ontstaat wanneer je mensen in een team verenigt. Dat mensen dan vanzelf iets organiseren. Van vrouwen is bekend dat ze gezamenlijk gaan menstrueren wanneer ze in groepsverband verkeren. Mogelijk dat hierarchieĂŤn tussen mensen op natuurlijke wijze ontstaan, en dat dat ook verklaart waarom mensen zich verzetten tegen formeel opgezette organisaties, waarin mensen leiding geven die ze eigenlijk niet als leider erkennen.

Dit soort inzichten kunnen enorm helpen bij begeleiding van teams en organisaties. Wanneer we ze meer leren zien als osmotische systemen, betekent dat iets voor de manier waarop we ze begeleiden. Veiligheid, informele ordes en leiderschap en je visie daarop veranderen wezenlijk onder invloed van een dergelijke benadering.

Het brein in blogpostings (gepubliceerd tussen 2005 en 2013 op jongebazen.nl)

Voortschrijdend inzicht over oude trainingsmodellen

Trainers en coaches, verdiep je verdorie in het brein!

Als trainer en coach ben ik al meer dan 15 jaar met gedragsverandering bezig. Ik heb in die jaren gewerkt met een aantal methoden. Sinds een jaar of 5 ben ik me in het kader hiervan gaan verdiepen in neurowetenschappen en biopsychologie. Ik las onder meer boeken van Sitskoorn, De Boer, Ramachandran, Sacks, Swaab, Goldberg en De Waal.

Dit ‘uitstapje’ naar de werking van de hersenen en het gedrag van mensapen en andere dieren heeft me geweldig geholpen bij inzichten in de menselijke geest, alhoewel er onderweg wel een paar heilige huisjes zijn gesneuveld.

Dat laatste is zowel een opdracht voor coaches en trainers, als een lastige ervaring. Deze beroepsgroepen houden zich bezig met verandering van mensen. Het is dan heel belangrijk om ook zelf open te staan voor veranderingen. En wat blijkt? Veel ‘veranderaars’ houden vast aan hun methoden, en laten zich op dat punt niet veranderen.

Vreemd is dat niet. In hun vak worden ze geacht organisaties helpen om hun medewerkers beter te laten presteren, en daarbij als mens te ‘groeien’. Een coach die niet precies weet hoe hij dat doet, heeft voor een organisatie geen

meerwaarde. Hij moet dat bovendien aantoonbaar doen.

Anders ligt hij eruit en kan hij een andere baan gaan zoeken.

Coaches en trainers worden geacht te ‘weten’ hoe de menselijke geest werkt, hoe je hem beïnvloedt en hoe je mensen verandert. Wie doorvraagt op het referentiekader van de coach/trainer komt vaak op een of meer methodes uit. Zelf heb ik me in verschillende methodes verdiept, maar ik ken collega’s die zich binden aan één methode.

Die zweren bij Myers Briggs, Belbin, bij competentieprofielen, de RET van Albert Ellis, bij DISK, bij psychosynthese, bij NLP of bij een andere methode, die een variant is op deze trainingsbenaderingen. Ze putten uit verschillende bronnen. De één haalt zijn wijsheid over de menselijke geest uit de psychologie, de ander haalt haar uit spirituele inzichten (modellen), een derde wendt zich tot de onderwijskunde.

Het punt is nu dat veel coaches/trainers die inzichten en referentiekaders nodig hebben om hun werk te kunnen doen. Neem je ze hun referentiekader af, dan neem je ze hun werk af en daarmee hun bron van inkomsten. Op het moment dat je de coach of trainer confronteert met de beperking van zijn model, reageert hij met weerstand.

-Het maakt me niet uit of het wetenschappelijk klopt of niet.

Mijn methode werkt, daar heb ik talloze voorbeelden van.

Ik zag en zie in mijn werk ook vaak dat mensen veranderden. Mag ik even onbescheiden zijn? Ik heb als coach en als trainer een mooi CV opgebouwd. Ik heb een lange en diepgaande ervaring en heb talloze coaches en trainers opgeleid. Ik ken de geïnspireerde mannen en vrouwen die anderen in beweging kunnen krijgen, en mocht ze ook begeleiden. Voor de beroepsgroep van coaches, de NOBCO, mocht ik mijn collega’s toespreken op Nijenrode.

Ik bedoel dit niet opschepperig, al lijkt het daar misschien een beetje op. Ik wil slechts aangeven dat ik de coachingsen trainingswereld goed ken en weet wat mijn collega’s beweegt. Sommigen zeggen dingen intuïtief te doen of ‘op hun gevoel’. In werkelijkheid worden ook deze zaken gevoed door modellen uit de psychologie, de onderwijskunde en de spiritualiteit.

-Mijn methode werkt.

Coaches en trainers zeggen dit soort zaken niet omdat ze er hun brood mee verdienen, ze zeggen het omdat ze het in de werkelijkheid menen te zien. Ze geloven erin. Het punt is echter wel dat het voor hen beroepsmatig onmogelijk is om er niet in te geloven. Dit verklaart voor een deel hun verzet tegen neurowetenschappen en biologische vernieuwingen in het denken over de mens.

Ik had die weerstand ook. Ik zag echter dat de modellen niet altijd bij iedereen op dezelfde manier werkten. Als

coach of trainer laat je het dan wel eens los. Ik heb er heel wat geleerd en gebruikt, maar alle modellen kenden wel een beperking. Ondertussen begon ik –enigszins bezorgdaan mijn studies omtrent de hersenwetenschappen. En om mijn kennis van de groepsdynamica te begrijpen ging ik verder dan alleen de boeken hierover. Ik verdiepte mij via Frans de Waal in de mensapen.

Eén van de belangrijkste ontdekkingen die ik deed tijdens mijn onderzoek was dat de werking van trainingen en coachingsessies bepaald werd door het placebo effect. Dit heeft in de hersenen dezelfde uitwerking als dingen die echt werken, weten we van Swaab. De uitspraak van de trainer, dat zijn methode (ondanks wetenschappelijke bewijzen voor het tegendeel) werkt, kan van daaruit worden verklaard. En een recent onderzoek uit 2010 bevestigt dat beeld.

Aangetoond is dat cognitieve en psychoanalytische therapieën niet noemenswaardig werken. Mensen gaan zich er niet beter of slechter door voelen, stelden de psychologen Lambert

en

Barley

vast

in

een

onderzoek.

(http://www.kennislink.nl/publicaties/weg-met-de-sofa). De therapeutische vorm en techniek zorgt slechts voor 15% voor succes. Ironisch is dat het placebo effect een zelfde deel van het succes voor zijn rekening neemt. Het resultaat wordt voor het merendeel bepaald door veranderingen

buiten de therapie om, zoals een goed luisterende buurvrouw (40%). De relatie met en de vakbekwaamheid van de therapeut zorgt voor 30%.

Het is dus maar wat je je laat wijsmaken. Als ze tegen je zeggen dat je je stress kunt verminderen door de RET, dan wil je dat graag geloven. Maar is dat wel zo? Onze genetische achtergrond en de factoren waaraan we bloot hebben gestaan tijdens ons verblijf in de baarmoeder en de eerste jaren na onze geboorte bepalen voor de rest van ons leven ons stresssysteem, zegt de neurowetenschap.

Erfelijke factoren en omgevingsinvloeden hebben door hun inwerking op onze hersenontwikkeling de structuur en de functie van de hersenen voor de rest van ons leven vastgelegd. Daardoor hebben wij talenten en beperkingen. Zoals ‘de aangeboren kans op verslaving, onze genderidentiteit, aanleg voor ADHD, borderline, autisme, onze seksuele oriĂŤntatie, depressie en schizofrenie. De omgeving waarin we opgroeien bepaalt onze mate en ook de aard van onze inzichten of spiritualiteit.

Kijken naar jezelf en de wereld is gevormd door de omgeving waarin je leeft, en je mentale representaties. Je zelfbeeld zou waarschijnlijk anders zijn geweest als je in India was geboren, en je bewustzijn zou anders zijn geweest als je in China of Japan was opgegroeid. Je mening of visie, je zelfbeeld, je zelfbewustzijn en je beelden van de mens of

van god vormen zich. Dat een bepaald idee je aanspreekt, heeft daarmee te maken.

Het goede nieuws voor coaches en trainers is dat je dingen kunt leren. Maar de psychologie zou krachtiger onderzoek moeten gaan doen naar de mogelijkheden van mensen bij het aanleren van dingen. We weten al iets. Mensen kunnen niet allemaal even snel iets leren, en niet iedereen kan of wil alles leren. Een techneut met liefde voor cijfers zal meer moeite hebben om marketeer te worden, dan iemand die veel affiniteit heeft met communicatie en PR. Dit lijkt logisch, maar er zijn heel wat pogingen gedaan om van techneuten marketeers te maken. Slechts in weinig gevallen is dit gelukt. Dit heeft alles te maken met de structuur van het brein. Dit mag plastisch zijn, waardoor we heel wat kunnen leren, sommige dingen zijn voor de één makkelijker te leren dan voor de ander.

Bij veranderingen is dit een belangrijk inzicht. De ene verandering zal makkelijk te accepteren voor persoon A, maar juist heel moeilijk voor persoon B. En omgekeerd. Dit betekent nogal wat voor onze opvattingen over verandermanagement, en geeft misschien een verklaring voor het mislukken van reorganisaties. We zullen onze veranderstrategieën moeten aanpassen, willen we geen tijdelijk placeboeffect realiseren.

Coaches en trainers doen er goed aan kritisch naar hun modellen te kijken, ze te vervangen of te verrijken met nieuwe inzichten die over het brein worden aangereikt vanuit de zogenaamde ‘beta-wetenschappen’. Zoals het voor ingenieurs lastig is om verkoper te worden, zo zal het voor de álfa’- mensen die veel trainers en coaches zijn, lastig zijn om de meer wiskundig getinte wetenschappen tot zich te kunnen nemen. (Ik doe nogal wat aannames in deze laatste zinnen, maar voel me daartoe vrij omdat ik ze vaak bevestigd zie.)

Wat mij altijd heeft bewogen in mijn trainerschap en onderzoek, is het welzijn van de medewerker in de omgeving waarin hij leeft en functioneert. Ik geloof dat mensen mentaal gezonder worden van goede omgevingen en een mensbeeld dat klopt. In organisaties hebben medewerkers genoeg ‘geleden’ onder de psychologische, organisatiekundige, spirituele en onderwijskundige ideeën die via consultants hun bedrijf binnenstroomden.

Er is veel angst gezaaid door verwachtingen op mensen te leggen, die ze misschien wel niet waar kunnen maken. Gelukkig zijn er nu stromingen die het accent leggen op de talenten van mensen. Talentontwikkeling is iets dat heel goed past bij de recente inzichten. Het gezonder maken van een omgeving voor medewerkers, daarbij kunnen coaches en trainers fantastische diensten bewijzen.

Maar een starre manager flexibel maken, of een extraverte verkoper met ADHD-trekjes tot een introverte bron van rust maken, dat zit er simpelweg niet in. Het brein kent zijn beperkingen, en niet iedereen heeft even verstandige ouders gehad, of een prettige schooltijd. Dit heeft effect op de mogelijkheden van mensen. Daarvan zullen we ons bewust moeten zijn wanneer we mensen en bedrijven willen veranderen.

Mijn pleidooi is meer maatwerk te leveren per individu. En de methodes verder te verdiepen. Daar liggen wegen voor trainers en coaches, die hen tot waardevolle aanvullingen maken voor organisaties. Als hun persoonlijkheid daarbij deskundig is en goed aansluit op de mensen die meegaan in een verandering, zal er veel gewonnen kunnen worden.

Zeker als ze bereid zijn hun heilige huisjes te zien als subjectieve metaforen voor de menselijke geest. Veel succes.

Gedragsontwikkeling in organisaties loopt tientallen jaren achter Staan ontwikkelingen in de management develop wereld stil? Houden grote talentontwikkelingsorganisaties daarom vast aan oude management –en leermodellen? Ze lijken namelijk weinig te doen met de nieuwe inzichten uit de biopsychologie en de neurowetenschappen. En dit terwijl bijna ieder trainingsbureau aangeeft ‘innovatief en creatief’ te zijn. We zullen in dit artikel twee voorbeelden geven.

Psychotherapeutische benadering Iemand van een bekende Nederlandse trainings- en coaching organisatie zegt hij dat zijn organisatie mensen helpt om

nieuw,

effectief

gedrag

tot

een

gewoonte te maken. Hij gelooft dat prettiger en effectiever functioneren ‘alleen goed mogelijk is, als mensen inzicht krijgen in hun huidige gedrag en oude patronen doorbreken.’

Het doorbreken van ‘oude patronen’ is niet gemakkelijk.

Voogt en zijn organisatie gaan ze te lijf met ‘proven practices uit de psychotherapie.’ Uiteraard vindt Voogt zijn bedrijf hierin uniek. ‘Iedereen kan de paarden naar de bron drijven. Wij maken dat ze drinken. Dat maakt ons uniek in

Nederland en zelfs wereldwijd, ten opzichte van andere opleidings- en trainingsinstituten.’

Gewoontes doorbreken, gedrag prettiger en effectiever maken met behulp van bewezen resultaten uit de psychotherapie. Dat is de werkwijze van Voogt en zijn organisatie.

Maar

de

resultaten

uit

de

psychotherapie zijn omstreden.

Wie er internetbronnen op naslaat ziet dat ‘het oordeel van onderzoekers over de effectiviteit vaak afhankelijk is van de betrokkenheid van de onderzoeker met de psychotherapie. Volgens sommigen zijn, afgezien van de gedragsen cognitieve therapieën, de meeste therapieën en behandelingen nutteloos of zelfs schadelijk.’

Met name sensitivity training heeft erg slechte gevolgen gehad;

bij

sommigen

was

levenslange

psychiatrische hulp het gevolg. Maar dat is alweer enige tijd geleden. Van recenter aard (3 december 2011 is een artikel uit de Standaard over de discussie rond ‘Lemur’, een

documentaire

over

psychiatrie

(http://koenbrowaeys.blogspot.com/2011/12/de-standaardis-psychoanalyse-een.html#!/2011/12/de-standaard-ispsychoanalyse-een.html)

Kort gezegd is er een pittige discussie gaande over de positie van psychotherapie en psychoanalyse. Volgens de maakster van de documentaire ‘Lemur’, Sophie Robert, lopen psychiaters in haar land 40 jaar achter op onze samenleving als het om wetenschappelijke inzichten gaat.

Het meest pijnlijk is de veronderstelling dat autisme van een kind aan de moeder zou liggen. Bijvoorbeeld door haar kilheid zou het pasgeboren kind zich opsluiten in de eigen

wereld.

De

psychoanalytici in haar film, die dit beweren, gaan volledig voorbij aan het feit dat autisme onderwerp van onderzoek is binnen de neurologische wereld. Recent onderzoek uit die wereld wordt ook niet meegenomen.

De filosofe Griet van der Massen zegt in de Standaard dan ook dat het ‘absurd’ is om in een pseudowetenschap als psychotherapie nog serieus te nemen. De neurowetenschappen hebben zoveel inzicht opgeleverd in onze mentale processen, dat psychoanalyse achterhaald is.

Terug naar Ton Voogt en zijn proven practices uit de psychotherapie.

Kennelijk

vormen

ze

een

fundament bij de trainingen en zijn ze succesvol. De vraag is: op welke termijn? Een ander punt van kritiek op psychotherapie is namelijk dat de werking slechts tijdelijk is en afhankelijk is van de aanwezigheid van de therapeut, die als

een soort vader of moeder is, en soms dan ook maar moeilijk losgelaten kan worden.

Het gaat me niet om Schouten en Nelissen en Ton Voogt aan te vallen, het gaat me erom dat ze gebruik maken van pseudowetenschappelijke methoden die mogelijk aan vernieuwing toe zijn. Van modellen die achterhaald zijn, of omstreden. Door recente inzichten uit de neurowetenschappen en de biopsychologie.

En dat die methoden (tijdelijk) werken hoeft ons niet te verbazen. Swaab laat ons weten dat onze hersenen bij placebo-effecten vergelijkbaar reageren als bij echte effecten.

Ik

sluit

niet

uit

dat

psychotherapeutische benaderingen een placebo effect hebben. Hoe dan ook: ik volg de filosofe van der Massen wanneer zij zegt dat psychologen die iets met psychotherapie hebben, zich eens opnieuw moeten bezinnen.

Voor Voogt betekent dat dat hij er mogelijk goed aan doet om zich af te vragen of oude patronen wel echt doorbroken kunnen worden. Marcus Buckingham, uit de Thinkers top 50 van Harvard, vindt van niet en wil dat we ons meer richten op de kracht van medewerkers, in plaats van voortdurend aan hun gedrag te schaven. ‘Minder dan twee op de tien

werknemers

weten

hun sterke punten het merendeel van de tijd te benutten.’ Dat vindt hij te weinig.

Gangbare modellen zijn aan vervanging toe, niet aan een nieuwe laklaag Innovatie en creativiteit in de management development wereld

is:

oude

methoden

een

nieuwe laklaag geven. Dat zie je op de website van Boertien, een andere grote trainingssupplier. Ze hebben daar een managementmodel, dat zonder bronvermelding rechtstreeks is afgeleid van het cultuurveranderingsmodel van Quinn

en

Cameron.

(http://www.boertiengroep.nl/training/visie-op-leren/visieop-leiderschap-en-management.html) Dit is een voorbeeld van een 12 jaar oud model in een nieuw jasje. Twaalf jaar lijkt mee te vallen, maar het is een eeuwigheid voor wie weet dat er boeken zijn verschenen van Frans de Waal over de parallellen tussen apengedrag en ons gedrag, en van Swaab en Goldberg over de werking van het brein. Deze boeken kun je niet negeren, wanneer je de menselijke mind beschrijft.

In management-gedragsmodellen zie je niets terug van deze inzichten. Ik zal er in 2012 een seminar over geven, maar ik betwijfel nu al of de prijs van 175 euro niet te hoog

zal zijn voor de trainingsbureaus. Je zou verwachten van niet, in verband met het belang voor deze organisaties.

Maar een paar jaar terug bood ik een train de trainer aan over hersenwetenschappen, en de respons was toen ook laag. Een jaar later werden hersenen een hype. Gek dat die hype niet geleid heeft tot verandering van de leermodellen.

De huidige modellen pretenderen steeds hetzelfde: ze brengen

je

in

kaart,

en

door

dat

te

doen

weten jij en je organisatie wie je bent en waaraan je moet werken om je te ontwikkelen, zodat de samenwerking met je collega´s verbetert.

Dit is de onderliggende gedachte van talloze ‘unieke’ visies. Denk maar aan de kernkwadranten, aan MBTI, Belbin, de RET, aan competentieprofielen, aan leerstijlgrafieken, conflictstijlen en enneagrammen. Door aan jezelf te werken, voor jezelf duidelijk te krijgen hoe je handelt en wie je bent, kan je groeien en je ontwikkelen tot een hoger niveau en ´ander gedrag´ vertonen. De neurowetenschap en biopsychologie, en ook managementdenkers als Marcus Buckingham zien dat anders.

Aannames over ontwikkelingsgerichtheid, geen zekerheden De huidige modellen pretenderen je in kaart te kunnen brengen

waardoor

jij

je

kunt

veranderen.

Hierachter liggen tenminste twee aannames: -Er is zoiets als

een

vastliggend

‘ik’

en

je

kunt

een

taal vinden waarin je dat ‘ik’ kan beschrijven. Dat ‘ik’ is bovendien veranderbaar. ‘Gedrag dat je hebt aangeleerd, is namelijk ook weer af te leren’.

-Dat ‘ik’ produceert gedrag en dat gedrag is meetbaar en beïnvloedbaar.

Beide punten zijn aanvechtbaar in het licht van ontdekkingen van de laatste 10 jaar. Alleen de vraag al of er een ‘ik ‘ is wordt door veel neurowetenschappers met ‘nee’ beantwoord. Of zij gelijk hebben, weten we nog niet. Volgens de Amerikaanse neurowetenschapper Goldberg is er wel groei in de inzichten in het brein, maar we moeten het ook niet overdrijven. We weten nog weinig echt zeker.

De vraag of er een ‘ik’ is, is echter dus evenmin met een stellig ‘ja’ te beantwoorden. Het onderzoek daarnaar zal nog wel even doorlopen en het is onduidelijk of we dit antwoord ooit zullen krijgen. Wat we volgens Swaab wel zijn is ‘een product van een mix van genetische informatie,

complexe invloeden in de baarmoeder en, in mindere mate, de ervaringen in onze eerste levensjaren. Daarna is ons karakter gevormd en liggen onze capaciteiten en beperkingen vast.

Daar moeten we het verder mee doen.’

We hebben geen ik, zeggen Swaab en veel colleganeurowetenschappers, toch liggen onze capaciteiten en beperkingen vast en daar moeten we het mee doen.

Swaab c.s. zijn hier misschien te stellig, maar daar gaat het nu niet om. Het gaat er niet om of ze 100% gelijk hebben, het gaat erom dat we niet weten of er een ‘ik’ bestaat en dat dat wel wordt aangenomen door iedereen, die psychotherapie, leiderschapsmodellen en dergelijke omarmt.

De behoefte aan kennis over menselijk gedrag is echter enorm, blijkt uit een notitie van de Adviesraad voor het Wetenschap en Technologiebeleid. Men wil gedrag meetbaar maken. Vandaar ook de vraag naar training, coaching en ontwikkelingsgerichte methoden en managementmodellen.

Weinig innovatie in training en therapieèn Maar, zoals we al schreven, drijven ‘nieuwe’ en ‘unieke’ managementmodellen (en dus de manieren waarop we onze managers en medewerkers opleiden) op verouderde

psychologische inzichten uit met name de psychoanalyse (die zijn eigen denkbeelden kritischer moet gaan toetsen).

Je ziet maar weinig innovatie in therapieĂŤn; soms lopen ze 40 jaar achter, en hun kennis van de ontwikkelingen zijn schrikbarend.

Welke ontwikkelingen dan? We suggereerden het al.

-Kennis over het brein. In de psychoanalyse en in talloze andere psychologische methoden gaan we er van uit dat gedrag is aangeleerd en ook weer kan worden afgeleerd.

Hoewel dit een vrolijk uitgangspunt is, leren we vanuit de neurowetenschappen dat dit een al te optimistisch standpunt is. Dit betekent veel voor de managementmodellen die we eerder in dit artikel noemden.

-Kennis uit de evolutiebiologie en biopsychologie over roedelgedrag, dus teamgedrag. Wie bijvoorbeeld de Waal leest, begrijpt beter wat mensen en dieren in groepen beweegt. Hij legt parallellen tussen groepsdieren (vooral apen en mensapen) en mensen. Hij laat zien dat er rangordes in groepen en dus in teams zijn, en dat dat sterk bepalend is voor hoe het individu zich in een groep gedraagt. Ze bepalen of competenties tot hun recht komen.

(Het hebben van een bepaalde competentie is geen garantie dat je die competentie ook gebruikt in iedere context.)

Dit soort inzichten moeten meer worden meegenomen in moderne trainingsmodellen. Laten we dechimpansees nemen. De Waal concludeert in zijn boek ‘Een tijd voor empathie’ iets prachtigs over chimpansees en over mensen: ze onderhouden ondanks incidentele conflicten goede relaties. Vaak moet een groep eerst de posities bepalen, en dan kan er samengewerkt gaan worden.

Gedragsmeting is situatie-afhankelijk Voor het individu heeft dat enorme gevolgen. Vandaar ook dat mensen in de ene omgeving heel vrij handelen, en in de andere juist onvrij. De omgeving bepaalt dan in belangrijke mate welke competenties iemand laat zien. Iemand die in situatie a heel daadkrachtig kan handelen doet dat in situatie b bijvoorbeeld helemaal niet. En wanneer we competenties van mensen meten, meten we ze altijd in een bepaalde situatie.

Concreet: als mensen naar een assessment gaan, dan zitten ze vaak tegenover hun potentieel nieuwe werkgever, een paar psychologen, naast een paar medekandidaten en vaak in een omgeving die ze niet kennen. Die setting bepaalt hun vrijheid van handelen, en dus ook hun competenties. Maar als je de setting zou veranderen, dan zou het

kunnen zijn dat iemand flexibeler wordt en meer voldoet aan het beeld dat je wilt zien.

De situatie bepaalt dus de meting in een niet onbelangrijke mate. Als er al een vastliggend ‘ik’ bestaat, dat je kan bepalen in omstandigheden, in hoeverre laat dat ik zich zien in een assessment? De vraag is of hij in de werksituatie waarop hij solliciteert niet meer laat zien dan in een assessment. Of juist minder.

Psychologen en trainers hebben de neiging om omgevingsfactoren te bagatelliseren, maar dat is in strijd met recente onderzoeksgegevens, en ook met de inzichten van evolutiebiologen en primatologen als Frans de Waal.

Slot Willen management developers (trainers, managers, coaches) werkelijk vernieuwend zijn, dan zullen ze moeten doen wat Paul Arden aanraadt in de titel van een van zijn boeken: Whatver you think, think the opposite! Innovatie en creativiteit mogen geen lege verkooptermen worden.

Is alles wel ontwikkelbaar? Moeten we onze competentiemodellen niet eens vervangen? En assessments, moeten die niet vervangen worden door ‘metingen’ on the job? We

zullen als trainers en coaches nieuwe inzichten moeten durven toelaten en oude ideeen (zoals psychoanalyse) moeten loslaten. Dat vereist zelfonderzoek, en een kritisch onderzoek van het eigen wereldbeeld. Maar het is het waard. En trainers horen met hun open mind voorop te gaan bij het onderzoek naar dit soort zaken!

Ik hoor mijn vakbroeders en collega’s wel praten over deze onderwerpen, maar ze komen nog te weinig terug in de managementtrainingswereld en dus ook niet bij mensen in leidinggevendeposities. Het gevolg is dat heel veel gedrag de schijn heeft van meetbaarheid, maar dat die meetbaarheid voorlopig nog ´wishful thinking´ is.

Technisch weten we te weinig om stellig te zijn. Maar creativiteit en innovativiteit heeft er voor gezorgd dat wetenschap zich vernieuwt en groeit. En daar kan de trainingsen managementwereld alleen maar plezier aan beleven.

Bronnen Frans de Waal ´Een tijd voor empathie´ Dick Swaab ´Wij zijn ons brein´ Elkhonon Goldberg, ´Het sturende brein´

Swaab bij de VPRO Gisterenavond was Dick Swaab zomergast bij de VPRO. Swaab is in Nederland de bekendste neurobioloog, dus dat beloofde wat. De neurowetenschappen nemen een steeds belangrijker plaats in bij de menswetenschappen, zoals psychologie en sociologie. Lang hebben die wetenschappen het moeten stellen met waarnemingen en nogal aanvechtbare benaderingen. De hersenwetenschappen geven een betere basis aan psychologie en sociologie.

De psychologie, en met name de psychoanalyse hebben natuurlijk allang gereageerd op Swaab’s stelling dat de mens zijn brein is. Ook gisterenavond zei de neurobioloog weer dat alles in het lichaam erop gericht is om het brein te laten functioneren. Een interessante zienswijze, maar de vraag is nog steeds ook: wordt het brein nog door iets gebruikt?

Door de menselijke wil? Door machten van buiten? Swaab gelooft daar niet in. Goden zijn bedenkselen van mensen.

‘Alles is toeval natuurlijk’ zei hij bij de VPRO. Deze zienswijze, dat alles ‘natuurlijk’ toeval is, is ‘natuurlijk’ nooit bewezen en kan ook niet bewezen worden. Maar dat geeft niet. Swaabs visie is de moeite waard.

Gisteren kwam die visie weer voorbij. De belangrijkste ideeën van zijn boek ‘Wij zijn ons brein’ passeerden de revu, geïllustreerd met soms boeiende en uiteenlopende filmfragmenten, meestal van toch al weer lang geleden.

Toch waren veel twitteraars niet enthousiast. Tijdens Zomergasten kan je op ‘het tweede scherm’ meetwitteren. En de tweets waren niet al te positief.

Misschien komt dat door de verteltrend van Swaab. Hoewel zijn denkbeelden erg interessant zijn, zijn ze ook wel wat al te gedecideerd en de neurobioloog is weliswaar een aimabele, maar ook wat ingetogen verteller. Voor de jongere generaties is hij traag. Ik twitterde aan het begin al op mijn twitteraccount Goeroetweets al: ‘Eens kijken of we de schoonheid van de traagheid nog aan kunnen’.

Zelf kom ik uit de tijd dat televisie nog trager was dus ik hield het wel vol. Ik vond Jelle Brandt Corstius voor de afwisseling nu eens wel goed in vorm. Dit type interview past hem wel. Joep Schrijvers (van ‘Hoe word ik een rat?’) twitterde dat hij de presentator teveel ontzag vond hebben voor gezag. ‘Billen van elkaar en eens lekker winden’, adviseerde hij. En de opmerking dat Hitchcock’s ‘The birds’ gebruik maakte van moderne ‘special effects’ leverde veel grappen op op het tweede scherm: ‘Misschien leuk als iemand Jelle mee wil nemen naar de film. Dames, grijp u kans!’

Ik begreep Schrijvers wel, maar deelde zijn mening niet.

Jelle maakte een mooi en rustig portret, een documentaire bijna van Swaab. Daar kun je van houden of niet, Jelle liet zijn talent meer woekeren dan in vorige afleveringen. Zijn neiging tot psychoanalyse paste goed bij Swaab, die uitgebalanceerd vertelde over zijn jeugd, over het joodse gezin waar hij uit kwam; het joodse gezin dat de tweede oorlog verdrong en er niet over sprak.

Brandt Corstius is geen Ischa Meijer, Joep Schrijvers.

Ischa zou Swaab meer hebben uitgedaagd en geprikkeld, er meer humor doorheen hebben gevlochten. De avond zou spannender zijn geworden, maar met Ischa is niemand te vergelijken. Helemaal zonder spanning was het overigens niet, want Jelle is de zoon van een columnist die Swaab ‘dom’ noemde. Dat deed hij een aantal decennia terug, toen in Nederland iedereen geloofde in het idee dat alles maakbaar was.

Swaab was één van de eersten die dit idee aanvocht. Ook in zijn boek. Er ligt rond je geboorte ongelooflijk veel vast.

De omstandigheden in de baarmoeder en voor en tijdens de geboorte zijn bepalend voor wie je wordt. Omgevingsfactoren spelen wel een rol, maar je bent bij je geboorte eigenlijk al grotendeels wie je bent. Het idee dat je ‘verkeerde’ dingen kunt afleren, omdat je ze ooit hebt aange-

leerd, gaat meestal niet op. Ongeveer dat gelooft Swaab.

Dat staat in zijn boek, en dat kwam gisteren ook langs.

Het enige dat ik jammer vond, behalve dan het feit dat Swaab af en toe wat te veel in vriendelijke plooi bleef, was dat degenen die het boek hebben gelezen zo weinig nieuws kregen te zien. Zomergasten was een uittreksel van ‘Wij zijn ons brein’. En dat had wel anders gekund. Er zijn spattende documentaires over de overeenkomsten dus mensengedrag en dierengedrag. Er zijn wetenschappers door de wetenschappelijke wereld verketterd. En er is ongelooflijk veel onderzoek gedaan dat controversieel was. Op zulke filmfragmenten had ik een beetje gehoopt.

Maar over het geheel genomen, was ik zelf niet ontevreden over Jelle en Swaab. Veel van de dingen die de neurobioloog weet, zijn boeiend. Hij vindt bijvoorbeeld dat criminelen weinig kunnen doen aan hun criminaliteit. De impulsbeheersing is bij hen niet ontwikkeld, en er zijn problemen met empathie. ‘Het is aangeboren’. En homo- of heteroseksualiteit is het gevolg van programmering in de baarmoeder. Van een jongen kan je geen meisje maken.

Swaab blijft een fenomeen. Van zijn boek kom je hoe dan ook onder de indruk. En het is leesbaarder dan veel andere breinboeken. Ook als die nog interessanter zijn dan zijn boek, zoals ‘Het sturende brein’ van Elkhonon Goldberg.

Structuur van het brein

Korte inleiding over de structuur van de hersenen Wat het lezen van boeken over hersenen zo moeilijk maakt, is de taal van de wetenschap. De gewone man in de straat slaat een boek van neuroloog die en die open, en haakt na een halve bladzijde af. Niet te lezen. Dus laat maar zitten. En dat is jammer, want die hersenen hebben zoveel invloed op de dingen die we doen, dat we er toch tenminste iets van moeten willen weten.

Ik zal in dit artikel een poging doen om de lezer een beetje verderop te helpen in zijn kennis over de hersenen. Al eerder vergeleken we een proces in de hersenen met een spoorwegkaart. Dat ging over de verbindingen tussen neuronen oftewel zenuwcellen. Nu gaan we eens kijken uit welke delen de hersenen bestaan. Saai? Dat valt erg mee.

Luister maar.

We beginnen maar weer eens met de vergelijking met de spoorwegkaart. En dan nemen we station Utrecht. Daar komen verschillende spoorlijnen samen. In het totaal komen uit de volgende richtingen treinen: -Amersfoort; -Hilversum; -Baarn;

-Duivendrecht; -Arnhem; -Rhenen; -Geldermalsen; -Rotterdam; -Den Haag; en -Leiden.

10 richtingen. We hebben een beetje moeten steggelen met de stations, want hadden we Woerden genoemd, dan hadden we de laatste drie treinen kunnen laten vervallen, want die komen allemaal via Woerden naar Utrecht. Dan kom je op minder lijnen uit. Als je dit tekent, dan zie je Utrecht in het midden en je ziet dan 10 lijnen lopen vanuit Utrecht naar de bestemmingen. Een spin met 10 poten en een rond middenlijf.

Houd dat beeld even vast. Want zoiets gaan we ook doen met de hersenen. Ik zal eerst de spin uitleggen (het centrale station plus de bestemmingen) en daarna een beetje vertellen waar je geheugen zit, waar je motoriek, waar het visuele centra, etcetera. Ik zal niet teveel in detail treden, want het is lastig genoeg met al die latijnse namen.

Als we station Utrecht zien als het centrum, dan kunnen we het vergelijken met de prefrontale cortex, die we voor het gemak afkorten als PFC. De PFC zou je kunnen zien als het coรถrdinerend centrum van onze hersenen. Het ligt

vooraan in de hersenen, dus niet in het midden, zoals het station van Utrecht. Onze spoorwegvergelijking zegt dus niets over de ligging van de hersendelen, maar wel over de werking. Zoals de bestemmingen in onze vergelijking met Utrecht zijn verbonden, zo zijn alle hersendelen met de PFC verbonden, maar niet allemaal met elkaar.

De bestemmingen zijn (in willekeurige volgorde): -de hippocampus (of –campi); -de amygdala; -de cortex cingularis; -de posterieure associatiecortex; -de nucleï uit de hersenstam; --de premotorische cortex; -de basala ganglia; -de thalamus (verbonden met hypothalamus); -de hypothalamus; --het cerebellum; en -de dorsomediale thalamuskern Nog eens: de ‘spin met 9 poten’ laat niet de ligging zien, maar stelt de PFC in het centrum van de verbindingen, en dat is ook wat er gebeurt: binnen de prefrontale cortex komen . Het is niet handig dat hij niet in het midden ligt, maar dat komt door de evolutie. De PFC maakt deel uit van de neocortex, en die is pas erg laat in de ontwikkeling van de mens ontstaan.

Welke functies hebben bovenstaande hersendelen nu? Oftewel: waar zit nu wat? Zit, zoals vroeger werd aangenomen, taal aan de ene kant, en ruimtelijk inzicht aan de andere kant? Nee, dat idee is losgelaten. We weten intussen dat de verschillende onderdelen van de hersenen nauw samenwerken. Toch is er wel een overzichtje te maken van wat nu waar zit. Hieronder een lijst.

Geheugen

- hippocampus

Complexe plannen maken

- frontale cortex

CoĂśrdinatie van het fijne motoriek

- cerebellum

Beslissing om aan te vallen, te paren, te eten

-

amygdala Interactie met de buitenwereld in verband met overleving van de soort

- amygdala

Snel inschatten van de situatie op overleven (fight, freeze, flight)

- amygdala

Beheersing van het motoriek

- basale ganglia

InitiĂŤren van de handeling

- basale ganglia

Waarneming van de buitenwereld en verwerking ervan (brengt buitenwereld in beeld)

- thalamus

Controle over interne toestanden Emoties

- hypothalamus

- cortex cingularis

Verwerking van complexiteit en informatie Waarneming

- neocortex

- posterieure cortex

Handelen Visuele informatie

- anterieure cortex - occipitale hersenkwab

(neocortex) Geluidsverwerking

-

temporale

hersen-

kwab (neocortex) Tactiele verwerking

- pariĂŤtale hersenkwab

(neocortex) Motorische verwerking

- frontale hersen-

kwab (neocortex) CoĂśrdinatie van alles tex

- Prefrontale cor-

Hersenen modulair?

Heeft u net als ik ooit geleerd dat de hersenen ‘modulair’ zijn? Moeilijk woord, modulair. Even uitleggen. Als u uw hersenen met een landkaart zou vergelijken, dan zou u allerlei landen kunnen tekenen op die landkaart. In het ene gebiedje zit dan het rekenen, in het andere tekenen en in het derde taal. Enzovoort.

Die gebiedjes noem je modules. Iemand die zegt dat de hersenen modulair zijn, bedoelt dat je voor allerlei zaken modules in je hoofd hebt. Bij iemand die taaluitingen doet, licht een gebied links op, en bij rekensommen zie je een ander gebiedje oplichten.

Mij is ooit met veel overtuigingskracht geleerd dat we teveel gebruik maken van één hersenhelft. Dat is niet handig. Je kan beter ook de andere hersenhelft inzetten, zeiden ze toen. Het is een jaar of 14 geleden. Het verhaal over de hersenhelften hoor je nog veel. En er zijn ook wel verschillen tussen de hersenhelften, maar die liggen anders.

Rekenen zit niet meer rechts of links, en hetzelfde geldt voor andere vaardigheden. Althans niet volgens de neurowetenschapper Goldberg. En dat is geen kleintje. Formaatje Swaab, misschien groter. In de hersenen werken

verschillende onderdelen samen. Je ziet links en rechts dingen oplichten op scans als iemand praat. En wanneer iemand het over werktuigen heeft, dan doen de motorische delen van het brein mee, wat niet het geval is wanneer je het over een bos bloemen hebt.

Belangrijk om te onthouden is dat mensen sensoren hebben in hun brein, zintuiglijke napjes die indrukken uit de buitenwereld opvangen. En de visuele sensor is het sterkst. Als mensen een object moeten beschrijven, doen ze dat altijd visueel. Ze beginnen nooit met de geur. Probeer het maar eens uit bij vrienden.

Maar er is nog iets. We maken zelf een beeld van de ons omringende wereld. Dat ligt ook vast in de hersenen. Sluit je ogen en denk maar eens aan Amsterdam. Daar heb je vast een beeld bij. Schrijf eens op wat je allemaal ziet en ga dan eens ter plekke kijken. Klopt je voorstelling? Tot in detail? Zelfs in je eigen huis zal je nog niet alles in je hersenen hebben opgeslagen.

Dit noem je de ‘mentale representatie’ van de werkelijkheid. Om een mentale representatie op te roepen, gebruik je verschillende deelgebieden van de cortex; dat is een deel van je brein. De geur zitin een ander deel dan het geluid van het beeld. De mentale representatie van een ding is dus niet modulair, omdat het verspreid ligt over een paar delen.

Ingewikkeld? Vergeet het dan maar. Belangrijk is dat je onthoudt dat je van verschillende hersendelen gebruik maakt wanneer je je voorstellingen maakt. En dat het idee dat die voorstelling in ĂŠĂŠn module zit, niet langer geldt.

Meer over de hersenen volgt in latere artikelen. Speciaal om managers en trainers wijzer te maken. Ik voorspel binnen een jaar of vijf dit soort kennis van meer en meer belang gaat geworden bij selectie en werving, en bij het bestellen van coaching of training.

Meer over neurologie en Swaab vindt u in onderstaande links: http://egobert.wordpress.com/2011/01/17/god-is-nog-nietdood/ http://egobert.wordpress.com/2010/10/16/915/ http://www.jongebazen.nl/diversiteit/hersengedoe-gaanscans-bepalen-wie-we-aannemen http://www.jongebazen.nl/md-wel-enwee/verandermanagement-dankzij-het-brein http://www.jongebazen.nl/kennismanagement/mannenwerken-echt-anders-dan-vrouwen-blijkt-uit-recentbreinonderzoek

Rondom de schietpartij van Alphen aan den Rijn ‘Stel je hebt een zoon die altijd goed heeft gefunctioneerd.

Aardige gozer. Goede schoolresultaten. Dan krijgt hij een ongeluk. En na zijn ongeluk gaat het niet goed met hem.

Hij begint te drinken en te blowen. Af en toe vecht hij. Op zijn werk vertoont hij seksueel ontremd gedrag en aanvaringen met werkgevers. Hij wordt ontslagen. Zijn moeder jaagt hem het huis uit. Die wordt gek van hem.

Om toch aan zijn geld te komen gaat hij een roofoverval plegen, samen met een vriend. Ze stelen 200 euro, maar hun auto met kenteken staat een kwartier voor de deur van de winkel. Als ze wegrijden wordt het kenteken genoteerd en twee uur later zijn ze gepakt.

De jongen komt in het neurologisch circuit terecht omdat zijn moeder opmerkt dat er misschien wel een verband is tussen het ongeluk en zijn gedrag. Dan blijkt dat hij sindsdien veranderd is.’

Dit schreef ik op het moment dat op zaterdag 9 april 2011 rond het middaguur Tristan van der Vlis zijn geweren leegschoot op de winkelende mensenmenigte in de Alphense Ridderhof. Ik was op dat moment net in het boek van Elk-

honon Goldberg aan het lezen (‘Het sturende brein’) over mensen die problemen hadden met hun frontale kwab. Ik wilde

er

een

artikel

voor

mijn

weblog

www.egobert.wordpress.com over gaan schrijven.

Wat het is, de frontale kwab? Moeilijk om snel even uit te leggen. Laat maar even zitten. Te technisch. Het is het coordinatie- en beslissingscentrum in je brein. Als daar iets mee gebeurd, dan kan je knap ontregeld raken. Je vrouw voor een hoed aanzien, vijf keer hetzelfde verhaal vertellen, steeds dezelfde kleren op dezelfde plaats neerleggen, en tenslotte, je gevoel van medeleven kwijtraken.

Vreemd dat ik net aan het lezen was in het boek van Goldberg over de wet en hersenziekten, toen het nieuws van de spree killer Tristan van der Vlis binnendruppelde.

Het nieuws kwam tot mij via mijn vriendin, die net aan het winkelen was. Niet in de Ridderhof gelukkig. Wij komen daar niet veel. Ik haal er wel eens een visje bij de Marokkaanse visboer, nadat ik bij mijn masseur ben geweest, maar dat is het dan ook.

Maar dat je net leest over wetgeving, hersenziekten en moordenaars als er iemand niet ver van je vandaan aan het wildschieten slaat, dat is bijna morbide. Eén keer eerder maakte ik zoiets mee, toen ik las over macht in Plato’s Politeia. Dat was op 11 september 2001 op het Griekse ei-

land Lefkas, waar Sappho de dichteres zelfmoord zich van de rotsen wierp. Na een wandeling over de rotsen van het eiland zag ik hoe een paar idioten zich tegen de rotsen van de westerse economie wierpen.

Wat was er aan de hand met de hersenen van de wrede idioot die in de Ridderhof onschuldige mensen vermoordde? Dat houdt mij bezig, los van de andere dingen die me bezighouden van meer gevoelsmatige aard. In het boek van Goldberg (en ook van Swaab) wordt duidelijk dat we in de psychiatrie en psychologie nog te weinig doen met recente neurologische inzichten over het brein. Goldberg laat zien dat de samenleving nog lang niet toe is aan de inzichten die we als mensheid allang hebben van het brein.

Lees mijn inleiding eens terug. Wat was er aan de hand met de jongen die daar wordt beschreven? In de hersenen zitten allerlei verbindingen. Een van die verbindingen was defect. Dat is een hele recente ontdekking, dat problemen wel eens met verbindingen te maken kunnen hebben.

Het is niet onbelangrijk. Het is zelfs heel belangrijk. Als we in de toekomst dit soort ‘ defecten’ beter kunnen vaststellen, kunnen we misschien de samenleving beschermen tegen de Tristans, de Mohammed B’s en de Volkert van der G’s.

Iets in de hersenen werkt zo dat we het niet, nooit zullen begrijpen. Het werkt anders. De koelbloedige moordenaar mist van alles dat wij wel hebben. Wil je het begrijpen, ik zeg: wil en niet moet je het begrijpen, dan moet je proberen te vatten wat het is om geen gevoel te hebben.

Natuurlijk moet je de samenleving tegen dit soort dingen beschermen. Maar met een grondiger kennis van de hersenen lukt dat ook beter, want je weet wat er echt aan de hand is, en of iets te genezen is of niet. Dan stuur je moordenaars niet een weekendje met verlof tijdens hun gevangenschap. Je kijkt wel uit. Omdat je weet dat het mis kan gaan.

Tristan van der Vlis moet ziek geweest zijn. Op een manier die we nog niet preventief kunnen vaststellen. Hij moet ziek geweest zijn, anders ga je niet met wapens naar een winkelcentrum om 12 uur ’s middags. Het is mijn vurige wens dat wij, de mensheid, op zekere dag, het kennisniveau hebben bereikt om dit soort dingen te kunnen voorkomen.

Het gaat er niet om om te zeggen: Hij is een moordenaar, maar hij had een moeilijke jeugd en kan er dus niets aan doen. Het gaat erom dat we zeggen: hij zou een moor-

denaar kunnen worden, want in zijn brein klopt dit en dat niet, dus we gaan hem en de samenleving beschermen tegen wat hij zou kunnen gaan doen.

De psychologen en psychiaters moeten ophouden met nodeloze rivaliteit ten opzichte van hun neurologische vakbroeders. Ze moeten gaan samenwerken. En de wetgeving zal meer neurologische gegevens moeten gaan gebruiken. En we zullen moeten leren onze inzichten preventief in te zetten. Dit zal nog lang gaan duren.

Kunnen we dit proces wellicht versnellen? Naar aanleiding van Tristan van der Vlis maar vooral vanwege zijn slachtoffers?

Want ik ben wel klaar met sensatieverhalen van

mannen die vereenzaamd zijn en dan met een machinegeweer de boel aan gort schieten om tenslotte ook zichzelf te vermoorden.

Nu noemen we het misschien nog een psychose (ik kom op dit idee omdat teksten van Tristan ‘spiritueel getint’ zijn wat je bij psychose nog wel eens ziet) maar hoe gaat het straks heten als we ons verder gaan bekwamen in de hersenen?

Een mens wil op zaterdagochtend veilig kunnen winkelen.

Het visje bij de Marokkaan in de Ridderhof wordt daarbij een heel dierbaar kleinood. Laten we onze medemens

dergelijke genoegens gunnen. En beseffen dat het symbolen zijn van een gezonde samenleving.

Linker- en rechter hersenhelft Vrouwen blijven trouw aan doelen, meer dan mannen. En mannen stellen hun doelen bij als omstandigheden veranderen. Dat heet contextafhankelijkheid. En het is belangrijke kennis voor managers. Deze opmerkingen kom je tegen in het boek van de Amerikaanse topneuroloog Elkhonon Goldberg. Wie nog dacht dat vrouwen en mannen in feite niet zo verschillen, moet dit boek lezen.

Hij moet dan wel goed zoeken, want het boek is niet gemakkelijk geschreven. Maar waar een wil is is een weg. En het levert veel op. Goldberg schrijft onder andere over fysieke verschillen tussen mannen en vrouwen in de hersenen. En passant ontmantelt hij een paar hardnekkige misverstanden over de hersenen.

Een van die misverstanden is dat rationaliteit in de linker hersenhelft zit en emotie in de rechter.

Zonder te diep in

te gaan op deze kwestie, het is niet zo. Er is sprake van samenwerking onder leiding van verschillende hersendelen. Die samenwerking kom je bij Goldberg overal tegen.

Tussen de hersenhelften is wel een onderscheid te maken, maar dat zit onder andere meer in vrolijkheid en somberheid.

Als je letsel hebt in je rechterhersenhelft, dan leidt dat euforie; in je linkerhersenhelft tot depressie. Conclusie is dat de hersenhelften (hemisferen noemt Goldberg ze) elkaar in balans houden. Dat is wel handig omdat de rechterhersenhelft door ervaringen veel minder snel wordt gewijzigd dan de linker. Ook daar zie je dat ze elkaar in balans houden.

Goldberg geeft nog meer informatie over de werking van de hersenhelften, maar we gaan weer terug naar mannen en vrouwen. Mannen zijn contextonafhankelijker dan vrouwen, en houden daardoor minder goed aan doelen vast. Dat is voor organisaties van grote betekenis, want het is bij de selectie en werving van belang.

Heb je behoefte aan een medewerker die snel inspeelt op omstandigheden, dan kun je beter een man kiezen; wil je daarentegen vasthouden aan doelen, ongeacht de omstandigheden, dan is een vrouw beter op haar plaats. Ik realiseer me dat ik generaliseer, maar in het algemeen zijn vrouwen meer gebonden aan afspraken en doelen. Mannen stappen daar gemakkelijker van af.

Goldberg haast zich om dit verschil uit de sfeer van waardering te trekken. Het een is niet minder dan het ander.

Maar het zou kunnen verklaren waarom ‘vrouwelijke omgevingen’ als het onderwijs meer behoudend zijn inge-

steld, en omgevingen met veel mannen soms overmatig veranderingsbereid.

Bij wisseling van leiders zie je mannen vaak vrij gemakkelijk achter nieuwe leiders aanlopen. Bij vrouwen werkt het anders en zie je vaak een meer principiĂŤle opstelling.

Een ander verschil tussen mannen en vrouwen is dat de verschillen tussen de rechter- en linkerhersenhelft bij mannen groter zijn dan bij vrouwen. Dit geldt ook voor de frontale hersenkwabben. Bij mannen zie je dan ook vaker ziektebeelden als schizofrenie, ADHD en het syndroom van Tourette.

De vraag die Goldberg stelt, en die is ook weer interessant voor organisaties, is: welk verbindingspatroon is geschikt voor welke cognitieve taak? Mannelijke en vrouwelijke hersenstructuren vullen elkaar goed aan; het lijkt er dan ook op dat organisaties met een mooie mix tussen mannen en vrouwen het het beste doen. De situatie bepaalt welke leider het meest geschikt is: vrouwen in settings waarin contextonafhankelijkheid van belang is, mannen in situaties waarin contextafhankelijkheid zinvol is.

Heel zwart-wit kun je er natuurlijk niet over denken, want Swaab heeft al uitgelegd dat je mannen hebt die door ont-

wikkelingen in de baarmoeder vrouwelijk zijn en omgekeerd. Niet alle hersenen zijn ‘standaard’. Dat dacht men vroeger, dat er zoiets was als een model voor gezonde hersenen. Dat beeld verdwijnt.

Wat verdere ontwikkelingen in de neurologie met onze diagnoses gaan doen over mannen en vrouwen of ADHD, autisme en dergelijke, is nog niet bekend. Wie het boek van Goldberg leest, weet dat er nog geweldig veel te ontdekken valt over de hersenen. Maar dat organisaties er hun voordeel mee kunnen doen is wel zeker. Jongebazen zal hierover blijven publiceren!

Er is in managementland nog maar weinig gedaan met het brein. Terwijl recente kennis van dat brein antwoord geeft op vragen als waarom de een gemakkelijker verandert dan de ander, waarom de een rustig is en de ander druk, waarin vrouwen en mannen verschillen en hoe je mensen op je afdelingen goed kunt laten presteren. Waarom gebeurt er in managementland toch zo weinig op dit gebied?

Omdat het de consultancy-, assessment-, bedrijfsopleidings- en trainingsinstituten niet lukt om een slag te maken op dit terrein. Over het algemeen zorgen zij voor psychologische kennis in bedrijven. Maar je ziet dat er veel oude modellen worden gebruikt. Vaak zijn dat modellen die aan cognitieve therapie zijn ontleend. Soms ook aan psychoanalyse of zelfs aan spiritualiteit.

Coaches gebruiken dit soort modellen ook. Op basis van recent onderzoek is de vraag van belang of deze modellen nog houdbaar zijn. Buiten het bedrijfsleven wordt erg veel gepompt in hersenonderzoek. Waarom stellen bedrijven geen mensen aan die meer inzicht geven in het brein. Het zal ongetwijfeld tot een beter aannamebeleid leiden.

Want scans zullen steeds beter kunnen voorspellen in welke vakgebieden goed zijn. En door beperkingen van mensen te kennen, weten we ook waar we wie kunnen veranderen en hoeveel tijd dat in beslag neemt. Dit is overigens toekomstmuziek. Maar wie mee wil in die discussie kan de boeken ‘Wij zijn het brein’ van Dick Swaab en ‘Het sturende brein’ van Elkhonon Goldberg vast lezen. Zeker voor onderwijskundigen en trainers in dit een ‘must’.

Hersenen zijn net spoorwegen Stel: er is een medewerker die er de kantjes afloopt. Jij ziet dat en het ergert je omdat de rest van je collega’s gebukt gaat onder dit gedrag. Je besluit naar die collega toe te gaan en er een punt van te maken. Hij zegt dat je de pot op kunt. Je voelt je hart sneller gaan kloppen; je wordt boos. En begint te mopperen.

Wat gebeurt er in je hersenen op zo’n moment? Een vraag die niet iedereen zich stelt natuurlijk. Wij doen het wel, want we hebben het gevoel dat breinkennis ons iets oplevert; ook in de managementwereld. Dus leggen we eerst maar eens de basics uit van de dingen die plaatsvinden in onze hersenen.

In het voorbeeld gebeurt het volgende: je neemt waar dat een collega minder hard werkt dan een andere collega.

Om dit te kunnen vaststellen moeten je hersenen een beeld hebben van wat ‘hard werken’ is, van hoe collega’s werken en van hoe de collega werkt die er de kantjes van afloopt.

Je moet je voornemen om er met de collega over te praten en jezelf tot actie aanzetten om de boodschap over te brengen.

Als hij zegt dat je de pot op kan, moet je over het vermogen beschikken om een spreekwoord te kunnen uitleggen, anders zou je daadwerkelijk op zoek gaan naar een pot. Je moet begrijpen wat hij bedoelt. Dan reageer je. Je hersenen bereiden een vecht-, vlucht- of bevries-actie voor. En zo gaat dat door. Je hersenen zijn er maar druk mee, en leveren je de output die je nodig hebt om uiteindelijk het gesprek met de collega tot een goed einde te brengen.

Maar hoe gaat dit in zijn werk? Om het niet te moeilijk te maken vergelijken we de hersenen even met een spoorwegkaart. Dat maakt het begrijpelijker. Om de bovenstaande reacties tot stand te kunnen brengen, moeten je hersenen de nodige reacties genereren. Er moeten stofjes en elektrische signalen van het ene punt naar het andere.

We leggen hieronder uit hoe.

Wie vroeger met de trein van Amsterdam naar Kopenhagen ging, maakte iets leuks mee. Bij het Duitse Puttgarden ging hij met de trein op de boot. De boot voer dan naar Rรถdby in Denemarken, werd van de trein gehaald en vervolgde zijn reis naar Kopenhagen. Toen ik die reis in de jaren tachtig maakte, kon ik nog niet vermoeden dat je hem prima kon vergelijken met de dingen die in onze hersenen gebeuren.

Laten we in dit verband de stations van Amsterdam en Kopenhagen eens vergelijken met hersencellen, oftewel: neuronen. Amsterdam is neuron 1, Kopenhagen met neuron 2. Als we mensen per spoor deze reis willen laten maken, hebben we een trein nodig, reizigers, een stationsemplacement met wissels, een baanvak, twee havens met docks, een boot, nog een baanvak en tenslotte nog een stationsemplacement met wissels.

In onze hersenen gebeurt iets soortgelijks. We voelen, denken, zien en interpreteren de dingen uit onze omgeving. Dit kan, omdat in onze hersenen elektriciteit wordt overgedragen van het ene neuron naar het andere. Het is heel bijzonder dat dit zo werkt, vooral als je bedenkt dat er 100 miljarden cellen zijn in die kleine hersenpan van ons.

Wat een geknetter zal het daar zijn.

Amsterdam is neuron 1, Kopenhagen neuron 2. Om een elektrisch signaal van 1 naar 2 te laten gaan hebben we dus een trein nodig. Dit wordt ‘actiepotentiaal 1’genoemd.

Dit actiepotentiaal vertrekt uit neuron 1, via het stationsemplacement, dat we ‘axon’ noemen.

Vanaf het stationsemplacement rijdt de trein over het baanvak naar de haven van Puttgarden. Het baanvak heet in de hersenen ‘dendriet’. En zoals de trein van het stationsemplacement via het baanvak naar de docks (receptoren heten ze in ons brein) in de haven rijden, zo verplaatst

zich het actiepotentiaal 1 via axon en dendriet weg van neuron 1 naar de receptoren. Dit zijn speciale moleculen.

Dan veranderen we de situatie even. De boot gaat niet mee op de trein, maar de reizigers stappen uit om op de boot te stappen. Aan de andere kant wacht een andere trein. De reizigers varen nu van haven naar haven in de synaps. Maar wie zijn die reizigers? De neurotransmitters.

Dopamine, serotonine, noradrenaline, om er maar drie te noemen. Daar ontdekken we steeds nieuwe van.

Goed, verder. De neurotransmitters beĂŤindigen hun reis in de synaps en komen aan bij de docks, de receptoren.

Daar stappen ze in trein nr 2, het ‘postsynaptische actiepotentiaal’. Langs dendriet 2 gaat het via axon 2 naar neuron 2. En zo is het elektrisch signaal enigszins veranderd door de synaps aangekomen op station 2.

Is dit gebeurd dan voel je, denk je of zie je iets, of beweegt je arm of iets anders. Dit is een simpele voorstelling van zaken, maar ze beschrijft aardig wat er in onze hersenen gebeurt. Overigens herhaalt zich dit miljoenen malen in ons lichaam, ook in het bovenstaande voorbeeld, waarin je je collega aanspreekt.

M/V-verschillen in het brein Dat er verschillen tussen mannen en vrouwen zijn, zullen weinig mensen betwijfelen. Zeker als je de verschillen tussen mannen- en vrouwenhersenen op een rij zet. Maar opvoeding en maatschappij kunnen deze verschillen behoorlijk uitvergroten. En daar is, ook met het breinonderzoek van de laatste jaren in de hand, helemaal geen reden toe.

In een boekbespreking van Cordelia Fine zegt Margriet van der Heijden iets interessants. ‘Het onderzoek naar hersenstructuren die samengaan met het gevoel man te zijn of vrouw of homo is overtuigend. Maar het onderzoek dat zulke of andere hersenstructuren in verband brengt met vaardigheden, speelgoedvoorkeuren en carrieres is minder doorwrocht.’ Houden meisjes van roze en jongens van blauw? Zijn vrouwen goed in taal en hebben mannen een beter ruimtelijk inzicht? Dat soort dingen worden met enige stelligheid geroepen, maar is het ook zo. Dat weten we niet. Wat we weten is dat er structurele verschillen zijn tussen de hersenen van mannen en vrouwen. Maar hoe we die moeten interpreteren, dat weten we nog niet.

Over de relatie tussen de structuur van de hersenen en bepaalde vaardigheden is nog maar bitter weinig bekend.

Hoe de hersenen zoiets als flexibiliteit of gerichtheid op de buitenwereld produceren, dat weten we niet. We weten dat hersendelen met elkaar samenwerken, maar hoe bijvoorbeeld het verband is tussen cognitieve processen en de hersenstructuur, dat is onbekend.

De zekerheid die sommige neurowetenschappers etaleren over de descartiaanse dualiteit heeft dan ook een wankele basis. Ze uiten het idee dat er geen ziel bestaat buiten het brein, maar de bewijsvoering voor deze stelling is hoogst speculatief. We weten gewoon een hele hoop niet, en ondanks het ferme geloof van wetenschappers dat we het op zekere dag wel zullen weten, is zelfs dat nog maar de vraag.

Terug naar de sekseverschillen. Wat zijn de verschillen tussen mannen- en vrouwenbreinen en hoe moeten we die uitleggen? Elkhonon Goldberg inventariseert de verschillen: 1. Bij mannen is de uitstulping van de rechter frontale pool ten opzichte van de linker frontale pool opvallender dan bij vrouwen.

2. Bij vrouwen is de dikte van de cortex van de linkeren rechterfrontale hersenkwabben gelijk, maar bij

mannen is de cortex rechts dikker dan de cortex links.

(Bij zoogdieren is dit ook zo.)

3. Bij vrouwen zijn receptoren voor oestrogeen symmetrisch verdeeld over de frontale hersenkwabben, maar bij mannen asymmetrisch.

4. Frontale hersenkwabben verschillen bij mannen en vrouwen waarschijnlijk functioneel van elkaar.

5. Linker- en rechterfrontale hersenkwabben verschillen bij mannen meer van elkaar dan bij vrouwen (structureel, biochemisch en functioneel).

6. Vermoedelijk verschillen strategieĂŤn van besluitvorming tussen mannen en vrouwen van elkaar, zegt Goldberg dan, maar dat is nu een voorbeeld van speculatie: we vermoeden het maar weten het nog niet.

7. Schizofrenie, Tourette en ADHD komen bij mannen vaker voor dan bij vrouwen. Tegenwoordig ziet men het zo dat deze aandoeningen wijzen op eenzijdig disfunctioneren van de frontale hersenkwabben. Bij vrouwen lijken de frontale hersenkwabben meer op elkaar dan bij mannen, en als een van de twee kwabben het begeeft dan neemt de ander het over.

8. De vrouwelijke cortex is minder gedifferentieerd dan de mannelijke.

9. Bij mannen zijn er grotere verschillen tussen rechts en links in de hersenen; bij vrouwen tussen voor en achter.

10.

De linker- en rechtercortex worden verbonden

door het corpus callosum. Onderdelen daarvan zijn bij vrouwen dikker dan bij mannen.

11.

Bij mannen zijn verbindingen tussen voor en

achter, zoals de lange bundels witte stof die ver uiteengelegen gebieden verbinden, groter dan bij vrouwen.

Goldberg trekt de verschillen uit de kwalitatieve sfeer.

Hij vindt dat het een niet beter is dan het ander. ‘Mooi is dat mannen en vrouwen twee elkaar aanvullende accenten van neuro-anatomische verbinding hebben.’ De vraag is nu (ook voor de neurowetenschapper): welk verbindingspatroon leidt tot welke vaardigheden en houding? En wat zijn de verbanden tussen de hersenstructuur en onze persoonlijkheid? Het is jammer voor al die media die hierover zoveel publiceren maar er is nog erg weinig bekend van deze verbanden.

Fine en Margriet van der Heijden hebben dus waarschijnlijk gelijk wanneer ze zeggen dat veel sekseverschillen cultuurbepaald zijn, en door de maatschappij versterkt worden. Dat er verschillen zijn, daarover hoe-

ven we niet te twijfelen, maar hoe die nu precies zitten, daarop hebben we nog geen antwoord.

En hoe hard wetenschappers ook roepen dat er geen ziel is, of geen god, het valt simpelweg niet te bewijzen.

Dat ze er wel zouden zijn is trouwens net zo moeilijk te bewijzen. En dat maakt het aloude credo van Stephen J Gould weer actueel: dat wetenschap en godsdienst nauwelijks ware uitspraken kunnen doen over elkaar.

Hoe het allemaal werkt, we zijn het aan het ontdekken, maar we weten nog erg weinig.

Kunnen we wel veranderen?

Negatievelingen? Willen ze echt niet? Of kunnen ze niet?

Directies willen veranderingen graag snel doorvoeren. En gelijk hebben ze. Want veranderingen kunnen uiterst kostbaar zijn. Zeker als ze vertraging oplopen. Bovendien is iedere mislukte verandering een hindernis bij een volgende verandering. Dus ze hebben er belang bij dat het lukt.

Maar dan moeten ze wel iets weten van de wijze waarop onze hersenen werken.

Kosten noch moeite worden gespaard om mensen een nieuwe werkwijze of cultuur aan te laten leren. Niet iedereen doet het zoals Jack Welch die een aantal jaren deed over een ingrijpend veranderingsproces, maar organisaties spenderen heel wat energie en geld aan de gevolgen van veranderingen.

Wat brengen de hersenwetenschappen hier? Vooral veel inzicht in dat wat het voor mensen betekent. Als je dat tegen mensen zegt, is hun antwoord: ‘maar dat weten we toch al jaren?’ Ja, maar ook onze inzichten in mensen veranderen. En neurowetenschappen versnellen dat proces enorm. Ze zijn nog volop in beweging en lang niet over alles bestaat al zekerheid, maar we weten toch al wel wat.

Zo kunnen we wel een paar dingen zeggen over de wil, vooral in navolging van Swaab. Ik zal de technische details besparen, maar Swaab gaat er vanuit dat je er niets aan kan doen wie je bent. Wat niet betekent dat je niet gestraft moet worden, natuurlijk moet je dat, maar het idee dat mensen maximaal verantwoordelijk zijn voor dat wat ze voelen of doen is onjuist.

Dit is belangrijk bij veranderingen. Wanneer mensen weerstand vertonen, zeggen hun managers vaak dat ze ‘negatief’ zijn of ‘niet willen’. ‘Ze moeten hun verantwoordelijk nemen.’ Of: ‘ze hebben geen zelfreflectie wanneer je ze aanspreekt’. Het is de vraag of dit zo is. In veel gevallen lijkt het zo dat mensen niet willen. Maar dan kunnen ze simpelweg niet.

Toen ik rond 2000 bij de KLM Maintenance & Engineering hielp om hun techneuten Quality Manuals te laten invullen, was dat een inspannend traject voor de deelnemers. Als techneuten wilden ze klussen doen, maar ze hadden moeite om ze vervolgens te omschrijven; waar inderdaad andere hersendelen voor nodig zijn.

Voor de techneuten was het erg moeilijk om juist dat aan te leren. Kantoormensen stonden er bij en lachten erom.

‘Hoe kan dat nou? Zo’n simpel formuliertje. Dat is toch zo ingevuld?’ Toen ik deze kantoormensen vroeg of ze eens een maand of zes wilden meedraaien met techneuten

kreeg ik antwoorden als ‘ieder zijn ding’. Voor hen was het weer moeilijk om klussen aan te leren.

Managers moeten ophouden er vanuit te gaan dat mensen alles altijd even snel kunnen leren. Ze moeten bovendien anders leren omgaan met weerstanden. Geduldiger. Bij de één kost een verandering meer tijd dan bij de ander.

Moet je dan maar ophouden met verandering te implementeren? Integendeel. Je moet de verandering implementeren, maar je moet de voortgang niet laten afhangen van commitment! Dat commitment moet groeien, net als het vermogen om het nieuwe te kunnen doen. De verandering vindt plaats in een bepaalde tijd, en aan die tijd houd je je.

Al kreunt je organisatie; de boel moet voortgang vinden.

Maar door je mensen goed te volgen, kun je ze helpen zich de verandering eigen te maken in de tijd die daarvoor staat. En het maakt wezenlijk uit of je daarbij gelooft dat iemand het misschien niet kan, in plaats van: niet wil. Het maakt uit of je denkt dat iemand zijn verantwoordelijkheid niet neemt, terwijl hij niet begrijpt wat je verantwoordelijkheid is. Het zijn hier vooral de managers die moeten veranderen. Zij moeten er vanuit gaan dat je: -enerzijds de verandering snel moet doorvoeren; -anderzijds tijd nodig hebt om de verandering in het hart van de mensen te krijgen.

Als hersenwetenschappen ons iets leren, is het wel dat het dom is om er vanuit te gaan, dat al je mensen de verandering in dezelfde tijd zullen omarmen, tot zich zullen nemen en zullen doorvoeren. Als organisatie moet je dat wel doen, maar als je dwingend gaat worden naar je mensen, ontstaat er veel nodeloze weerstand en leed. Voor jou en voor je mensen.

De verandering organisatorisch doorvoeren is één. Dat moet snel. Het ‘laten landen’ bij je medewerkers is twee.

Dat is gewoon een onderdeel van aansturing en coachend leidinggeven.

Mislukte reorganisatie? Breinwetenschap gaat ons helpen Ondanks geweldige voorbereidingen en grondige projectplannen slaagt 8 van de 10 reorganisaties en veranderingstrajecten niet of niet helemaal. Waarom mislukken er zoveel? Wie zich een beetje verdiept in de moderne neurowetenschappen, vindt een verklaring: we zouden wel eens een verkeerd beeld kunnen hebben van veranderen.

De meeste managers kennen Kotter. Er zijn wel meer verandergoeroes, maar hij is de meest genoemde. Kotter gaat uit van 8 (geplande) veranderingsfasen waarlangs een organisatieverandering vorm krijgt. Bij stap 8 is de verandering rond.

Mooi bij Kotter is dat hij de mens niet vergeet: veranderen is mensenwerk, en je zult je mensen dus mee moeten krijgen. Dat is op zichzelf een wijze les voor al die managers die hun medewerkers met angst en sociale dwang ‘mee’ proberen te krijgen. De door angst ingegeven stilte die om hen heen ontstaat interpreteren ze als ‘positiviteit’. In de woorden van de dichter TS Eliot: ‘They make a welcome of indifference’.

Kotter miste ten tijde van de ontwikkeling van zijn model moderne neuro-inzichten. Zijn verandermodel (en ook de

meeste anderen) ‘standaardiseert’ de medewerker. Hetuit van drie mogelijkheden voor de medewerker: hij kan meegaan, hij kan twijfelen en hij kan tegenwerken. De managementmodellen leren hoe je er mee om ‘moet’ gaan.

Tegenwerking heet ‘weerstand’. Veel managers zeggen: er is kunnen en willen; wie niet kan helpen we, wie niet wil heeft een probleem. Medewerkers zeggen vaak: ik wil best veranderen maar niet zoals het nu gaat. Ook dat wordt ‘weerstand’ genoemd en als negatief uitgelegd.

Waar organisaties niet van uitgaan (en daarom mislukken veranderingstrajecten zo vaak) is iets dat steeds duidelijker naar voren komt in neurowetenschappen: -niet iedereen kan even snel veranderen; -niet iedereen kan in dezelfde richting veranderen; en -niet iedereen verandert op dezelfde manier.

Op dit ogenblik wordt ‘niet kunnen’ te vaak uitgelegd als ‘niet willen’. En dat niet kunnen komt voort uit de mogelijkheden en beperkingen van het brein. Omdat geen hersenstructuur hetzelfde is, kun je medewerkers niet standaardiseren. Even een korte toelichting. Mensen die niet geinteresseerd in de technische kanten van de hersenen kunnen het overslaan.

Mensen hebben een beeld van zichzelf, van hun organisatie, van zichzelf in hun organisatie, van de maatschappij, van de toekomst, van het universum, van een opperwezen, kortom: van dingen die je niet kunt zien maar die wel bestaan in de beleving van mensen. Die beelden of ideeĂŤn kun je mentale representaties noemen. Dat is het woord dat in de neurowetenschappen wordt gebruikt.

Iedereen heeft persoonlijke mentale representaties, die verschillen van de mentale representaties van anderen, maar wanneer mensen ‘meningen delen’ en het eens zijn ontstaan er ook overeenkomsten. Bekijken we bijvoorbeeld een fenomeen als de geest in de fles van Aladdin. Om ons die te kunnen voorstellen, moeten we meer doen dan wanneer we ons een goede vriend voor de geest halen.

Die goede vriend bestaat echt; Aladdin is een fantasiewezen.

In onze hersenen, in de frontale kwabben, zetelt de prefrontale cortex, die we hier verder zullen afkorten als pfc.

De pfc is het onderdeel van de hersenen, dat ons de mogelijkheid geeft om ons Aladdin voor te stellen en om mentale representaties te ontwikkelen. Die mentale representaties zijn nodig om een bewustzijn te ontwikkelen.

Hoe dat werkt? Je hebt iets meegemaakt en ‘verwerkt’ het.

Je herhaalt de gebeurtenis in je brein en verbindt hem met eerdere ervaringen en de dingen die je geleerd hebt. Heel veel hiervan gebeurt onbewust. Je trekt (bewust of onbewust) een conclusie en hebt weer iets geleerd. Dit proces herhaalt zich keer op keer, van heel jongs af aan.

Men noemt de pfc wel de dirigent van het orkest, dat onze hersenen zijn. Plannen, doelstellingen formuleren, dingen organiseren, lange termijn visies ontwikkelen, dat gebeurt allemaal door de pfc, die veel meer verbindingen heeft met andere hersendelen dan andere hersengebieden.

Onze hersenen kennen een evolutie. De nieuwste delen zijn de corticale gebieden, zoals de neocortex en de pfc.

De pfc kwam vrij laat in de evolutie. Bij de mens is hij het allergrootste; hij beslaat 29% van de totale cortex. Ter vergelijking: bij chimpansees is dat 17%, bij honden 7% en bij katten slechts 3,5%.

Onze verre voorvaderen deden het zonder pfc. De gebieden die niet tot de cortex behoorden, waren autonoom.

Met name de basale ganglia en de thalamus hadden een dominante rol. Je kan zeggen dat de pfc nu ‘regeert’ over

de andere hersendelen. Evolutionair gezien zal dit niet bij iedereen hetzelfde zijn gegaan.

De een plant beter dan de ander, is beter dan de ander in het formulieren van doelstellingen. Dat zegt iets over de werking van de pfc van een individu. Omdat voor het omgaan met en accepteren van een verandering een gezond werkende pfc nodig is, zien we grote verschillen tussen mensen. Niet iedereen heeft ADHD of autisme, maar er is veel gedrag dat ADHD-achtig is of autisme-achtig. De een is ‘drukker’ dan de ander, de ander is ‘slordiger’ dan de ander.

Dit alles heeft met de totale werking in de hersenen te maken, maar de pfc speelt als verzamelaar van informatie uit andere breindelen een belangrijke rol. Als die niet goed werkt, door beschadiging, of door problemen met de bloedsomloop (het brein heeft zuurstof nodig, en is daardoor afhankelijk van de bloedcirculatie), dan kunnen er storingen optreden, bijvoorbeeld bij de acceptatie van een verandering.

Dit betekent dat de een sneller een verandering omarmt dan de ander. Maar er is nog iets. Kijken we naar de manier waarop de hersenen werken wanneer we iets leren,

dan zien we ook dat je de meningen van mensen niet zomaar even omvormt. Dit betekent dat mensen beperkt zijn in wat ze kunnen leren, of simpelweg meer tijd nodig hebben om zich iets als een verandering eigen te maken.

Voor de manager betekent dit dat hij moet leren accepteren dat de fasering van Kotter bij iedereen een andere tijdsduur heeft, en misschien niet bij iedereen zal slagen.

Niet willen is meestal: niet kunnen. Dat mensen hun onmacht camoufleren met argumenten zou de indruk kunnen wekken dat ze niet willen, maar ten diepste is iemand niet bij machte om in de tijd die er voor staat te veranderen.

Managers en medewerkers zullen bij een plotselinge verandering collega’s met een minder soepel functionerende pfc dus moeten helpen. Zoals Herbie bij Goldratt wordt geholpen. Managers zullen dan een andere toon moeten aanslaan. Niet gelijk suggereren dat iemand niet ‘wil’ of dat iemand ‘negatief’ is.

Het feit dat mensen moeite hebben om een verandering te accepteren heeft ook te maken met de structuur van hun brein. Hoewel die plastisch is en steeds verandert door nieuwe ervaringen, kan het zo zijn dat zijn mentale representaties en cognities (dwz alles wat iemand tot nu toe ge-

leerd heeft, inclusief zijn blik op zichzelf, zijn organisatie en de maatschappij) hem blokkeren bij een reorganisatie of verandering.

Het brein zit de mens dan in de weg. Zijn conclusies worden namelijk niet alleen bewust, maar ook onbewust door het brein getoetst. In onze brein zitten overal feedbackcircuits, die bewust en onbewust reageren (positief ĂŠn negatief) bij de input van nieuwe informatie. Die circuits zijn bij iedereen verschillend. Dat betekent dat in een veranderingstraject iedereen een persoonlijke benadering verdient.

In de praktijk zie je dat die persoonlijke benadering in veranderingsprocessen er niet is. Denkend en handelen vanuit faseringen zoals die van Kotter, richten managers zich vooral op het collectieve. Daardoor bereik je de mensen alleen de mensen met mentale representaties en cognities die aansluiten op je verhaal. De anderen krijg je niet mee.

Niet zonder een individuele benadering. En daarom mislukken zoveel reorganisaties.

Verliefd op het werk; het brein op hol!

Esmeralda, een voormalig trainee van me belde een half jaar geleden. Verliefd. Op een collega van kantoor. En niet zo’n beetje maar heel erg. ’s Avonds liep ze over hem te dagdromen, was prikkelbaar tegen haar man en zocht op internet naar informatie over hem. Ze wilde de hele dag bij hem zijn. Het werk voorzag in die behoefte, maar ze durfde haar gevoel niet te delen. Wat moet ik hier nu mee?, vroeg ze.

Ik begon met te zeggen dat ik geen liefdescoach ben, en dit soort dingen ook niet precies weet. Zeker in liefdeszaken is het gevoel moeilijker ‘aan te sturen’ dan ooit. Ook bij haar was dit het geval.

-Ik wil helemaal niet verliefd zijn. Ik heb er geen zin in om mijn relatie met Bas op het spel te zetten, of om van die gesprekken met hem over mijn verliefdheid te moeten gaan voeren. Die verliefdheid komt helemaal niet uit.

Niet verliefd willen zijn en het toch zijn, dan is er onmacht in het spel. Dan kan je je wil niet opleggen aan je gevoel.

De vergelijking lijkt misschien vreemd, maar dit gebeurt ook in veranderingsprocessen. Ook daar kan de onmacht

om je wil op te leggen aan je gevoel en gedrag, een grote rol spelen.

-Ik weet niet of het een troost voor je is, zei ik tegen haar, maar het komt meer voor. En het gaat over. Je kunt verliefd zijn beschouwen als een psychische ziekte. Dat is niet zo romantisch, maar je vertoont in verliefdheidsperioden dezelfde kenmerken als mensen met een psychose.

-Dat zal allemaal wel, maar ondertussen wil ik maar één ding: bij hem zijn.

Ze zuchtte.

-Arme Bas. Swaab vindt dat je je partnerkeuze moet uitstellen tot na de verliefdheid. Samenwonen, trouwen, dat soort dingen, nooit doen in verliefdheidsfases. Als de eerste lokstoffen zijn uitgewerkt, ontstaat er meer ruimte om weer ‘normaal’ te denken. Dan kan je een definitieve keuze maken. Vaak maken mensen echter ‘wilde keuzes’ in de verliefdheidsfase.

Als je verliefd wordt maken je hersenen hormonen aan.

Dopamine, het stresshormoon norepinephrine dat voor vlinders in je buik zorgt, endorfine, serotonine en het ‘knuffelhormoon’ oxytocine. Deze stoffen zijn verslavend. Je wilt steeds bij degene zijn die jouw systeem heeft uitgekozen om verliefd op te worden.

-Verliefdheid overkomt je, zeggen we vaak, en daar zit iets in. Anderen zeggen dat je verliefdheid kunt regelen, maar wie echt verliefd is geweest weet wel beter. Tegen een dergelijke hormonenuitbarsting in je lichaam is weinig bestand.

Met andere woorden: iemand kan wel tegen je zeggen dat je moet ophouden met verliefd zijn op een collega, maar zo gemakkelijk is het dus niet. Hoe komt het toch, dat die hormonen niet luisteren naar onze wil? Het antwoord is minder ingewikkeld dan de praktijk van ‘ongewenste’ verliefdheid.

De delen die verantwoordelijk zijn voor het gevoel van verliefdheid, zijn eerder in de evolutie ontstaan, dan onze prefrontale cortex. De prefrontale cortex is de dirigent van ons brein, de grote coĂśrdinator, de planner. Als we tegen onszelf zeggen: vanaf vandaag gaan we dit anders doen, en we sturen onszelf daarbij aan, dan is de prefrontale cortex actief. Maar wanneer het orkest zelfstandig bombastisch begint te spelen, staat de dirigent machteloos. De prefrontale cortex heeft simpelweg te weinig power om verliefdheid te bedwingen.

Andere hersendelen nemen het over. Nuchter denken is er nog wel bij, maar het heeft geen enkel effect meer en het kan tot paniek leiden.

-Arme Bas, zei Esmeralda, waaruit bleek dat het denken nog wel actief was, maar ze was machteloos tegenover haar gevoel. Op het werk is dat een ingewikkelde kwestie.

Vooral als je in een relatie zit die je wel prettig vindt, want de theorie dat mensen verliefd op anderen worden, omdat hun relatie wel slecht zal zijn, kan in de koelkast.

Hoe zit het dan? Om dit toe te lichten moeten we een klein uitstapje maken.

Nico Frijda onderscheidde in de jaren negentig ‘intentioneel gedrag’ en ‘emotionele actietendensen’. Hij had geen patent op deze begrippen, maar hij beschreef ze in zijn boek ‘De emoties’ heel helder. Intentioneel gedrag is, het woord zegt het al, gedrag dat samenhangt met intenties en doelen. Je neemt je iets voor en voert het uit. Ook gedrag dat je ‘programmeert’ op basis van overtuigingen, is intentioneel gedrag. Als je vijf keer per dag bidt, is dat intentioneel gedrag.

Emotionele actietendensen zijn impulsen. Ze leiden tot gedrag dat intentioneel gedrag onderbreekt, want ze vragen om voorrang. En daar kunnen ze behoorlijk dwingend in zijn. Verliefdheid is er een prachtige voorbeeld van.

Het komt mij voor dat intentioneel gedrag ‘een product’ is van de prefrontale cortex; de dirigent van het orkest. Emotionele actietendensen komen voort uit oudere hersendelen. De parallel met veranderingen in organisaties is nu

ook te maken. Organisaties ‘lijden’ nogal eens aan neiging tot emotionele actietendensen, net als de markt.

En ook medewerkers hebben daar last van. Hun weerstand wordt vaak gezien als intentioneel. Ze ‘willen’ niet.

Maar de vraag is of dat zo is. De kans is groot, dat ze niet anders ‘kunnen’. (Swaab zal dit idee vermoedelijk onderschrijven.) Net als bij verliefdheid, blokkeren emotionele actietendensen de weg naar het doel. Het is dan geen uiting van liefde, maar van angst en stress.

Wat moet je met emotionele actietendensen als manager?

Hoe stuur je gedrag aan dat het bereiken van je doelstellingen doorkruist? Ook hier weer een simpel antwoord, met moeilijke praktische consequenties. Je kunt niet anders doen dan doelen stellen, en mensen aanspreken als ze die doelstellingen niet nastreven. Anders regeren de emotionele actietendensen.

Gemakkelijk is het niet. Maar het is ook dat, wat het leven leuk maakt. Zowel voor managers, als voor Esmeralda, want emotionele actietendensen onder controle krijgen (in korte of langere tijd) verdiept de persoonlijkheid, en geeft het leven kleur. Bovendien geven ze een realistisch beeld van de verwezenlijking van doelen. Dus: het is maar goed dat de prefrontale cortex niet alles onder controle heeft, anders werd het leven wel erg planmatig en klinisch.

Toen ik dat aan Esmeralda uitlegde, begon ze te mokken.

-Wat heb ik daar nu aan?, zei ze.

-Je moet dit zelf ondergaan en zelf ervaren, antwoordde ik, ik kan je wel vertellen wat wijs is en wat je zou moeten doen, maar uit ervaring weet ik dat het zo niet werkt.

Onlangs belde ze. De verliefdheid was over. Ze had er met Bas over gesproken, en die had heel ruimhartig gereageerd. Haar verliefdheidsobject was bovendien arrogant gedrag gaan vertonen. EĂŠn ding wist ik toen: de emotionele actietendens was voorbij; de lokstoffen waren gedoofd.

Niet alles is altijd te leren.

Bij veranderingsprocessen en het aanleren van gedrag is het heel belangrijk dat we over een goed functionerende prefrontale cortex beschikken. Dat klinkt erg ingewikkeld, maar het valt mee. De prefrontale cortex is de dirigent van ons brein. Het geeft de muziek aan, het coĂśrdineert de informatie die andere hersendelen verzamelen.

Stel: de amygdala geven bij het geluid van een testalarmsignaal de informatie door dat de situatie gevaarlijk is. Dat doen de amygdala via een schrikreactie. Je schrikt, je voelt stress. Razendsnel vergelijkt je prefrontale cortex deze informatie met andere informatie in je brein. Die andere informatie is het besef dat het testalarmsignaal altijd op de eerste maandag van de maand om 12 uur plaatsvindt.

Binnen tienden van een seconden relativeer je de situatie en verdwijnt de schrik.

Ander voorbeeld. Je krijgt een vreetbui. Je voelt je maag niet, maar iets in je hoofd zegt dat je moet eten. Een gezond functionerende prefrontale cortex ‘zegt’ dat je geen honger hebt, maar dat je je verveelt en daarom trek in eten krijgt. Niet doen, zegt de prefrontale cortex, eet straks maar.

De prefrontale cortex is zeer laat gekomen in de evolutie, en is daardoor (nog?) niet in staat om alle impulsen en overwegingen van de andere, oudere hersendelen even goed te reguleren. Bij de een beter dan bij de ander, dat wel, maar al met al krijgen we nog altijd een heleboel impulsen waarvan we achteraf zeggen: ik heb er spijt van dat ik er aan heb toegegeven.

Nu iets anders. Stel je wilt op dieet. Je neemt jezelf voor om minder te eten. Dit besluit en de regie van de uitvoering vindt plaats in je prefrontale cortex. Er zal een ‘strijd’ komen met de oudere hersendelen, die vroeger in de evolutie gewend waren autonoom beslissingen te nemen. Met de amygdala onder andere, die de beslissing nemen om te eten.

Wat in de praktijk blijkt is dat niet iedereen het dieet volhoudt. Dit staat gelijk aan: dat het ‘aansturen van de oudere hersendelen’ door de prefrontale cortex niet altijd lukt.

Dus: niet alles wat we ons voornemen lukt ons. Wisten we dat al? Prima. Maar betrokken we het ook al op werksituaties? Op hoe we leren? Wat we oppikken van trainen en coachen? Of op hoe we omgaan met veranderingsprocessen?

Bij het aanleren van nieuw gedrag speelt de prefrontale cortex een rol. Maar die prefrontale cortex zal niet altijd in staat zijn om zijn ‘wil’ op te leggen aan oudere hersende-

len. Waardoor we iets, dat we moeten of willen leren, niet kunnen leren. Of waardoor we er niet in slagen om een andere werkstijl aan te nemen, terwijl dat wel van ons verwacht wordt.

Dit lijkt minder revolutionair dan het is. Het betekent namelijk veel voor training, coaching en veranderingsprocessen.

Wie naar die dingen kijkt, zal zien dat die vrijwel allemaal uitgaan van cognitieve verandering van het individu: hiermee is bedoeld de zojuist uitgelegde prefrontale aansturing van de andere hersendelen.

Neem Kotter. In zijn knappe veranderingsmodel vorm je een coalitie, je zorgt voor een goed communicatieplan, je gaat aan de slag, zorgt voor een paar quick wins en stimuleert mensen om met hun ideeĂŤn te komen. Volg de stappen, laat mensen doen wat je van ze verwacht, en laat ze dat duidelijk weten. Zorg voor commitment, dan komt het goed.

Nu moet je iets, en Kotters model helpt daar bij. Maar commitment is onvoldoende, als je je realiseert dat onze prefrontale cortex in veel gevallen zijn ‘wil’ (in dit geval: de organisatieverandering) niet opgelegd krijgt aan de andere hersendelen. Wat je dan krijgt is dat mensen de verandering wel omarmen, hem zelfs prediken, maar niet in staat zijn hem te doen.

Leren en veranderen lukt gewoonweg niet altijd. We weten dat 70% van de veranderingstrajecten zijn doel niet bereikt. Logisch als je bedenkt dat we onszelf niet altijd kunnen sturen op de manier zoals wij of mensen uit de omgeving dat willen. De vraag is dus: Wat moet een organisatie doen in gevallen dat het niet lukt met een medewerker?

Een paar opties.

- Extra ondersteuning geven aan de medewerker bij een verandering en kijken hoe hij zo zinvol mogelijk kan worden ingezet.

- Accepteren dat veranderend gedrag er bij die medewerker niet inzit, dat benoemen maar duidelijk maken dat het wel verwacht wordt.

- De medewerker naar een andere werkomgeving sturen.

- Niet verwachten dat iedereen metterdaad gaat mee doen aan een verandering. Soms is dat ook helemaal niet nodig. Wat je wel mag verwachten is dat iemand geen weerstand gaat uiten.

- Het maakt uit of je denkt dat mensen niet willen of dat ze niet kunnen veranderen. Je houding wordt anders.

- Zorg ervoor dat je op de belangrijke posities in je organisaties mensen hebt zitten met talent voor die posities.

Er is nog meer mogelijk. Wat je nu ziet is dat mensen hardop moeten zeggen dat ze het eens zijn met een verandering of niet. Dat is in feite een cognitief proces; werk van de prefrontale cortex, zeg maar. Soms verzetten mensen zich dan met de mond, terwijl ze in hun doen en laten uitstekend mee kunnen komen.

Waar het vooral om gaat, is dat een organisatie zich moet realiseren dat we een prefrontale cortex hebben die er niet altijd toe in staat is een verandering in een overtuiging of handeling om te zetten. Niettemin moet een organisatie voorlopig gebruik blijven maken van modellen, die ervan uitgaan dat onze prefrontale cortex de andere hersendelen moet aansturen.

Stappenplannen en managementmodellen kunnen dan nuttige diensten bewijzen, mits we beseffen dat we bij de begeleiding van mensen rekening moeten houden met hun mogelijkheden. En die verschillen per keer. Want mogelijk kan de inkoper salesgedrag niet aanleren, maar is hij bijvoorbeeld een geweldige coach voor salesmensen.

Je moet mensen blijven ontwikkelen, je moet je veranderingsprogramma’s door laten gaan, want alleen dan leer je de kwaliteiten en beperkingen van je medewerkers kennen. En wat belangrijker is: ook zij leren die kennen.

Zelfreflectie: waar zit dat in het brein?

Is zelfreflectie aan te leren? Het hangt er vanaf wat je onder het begrip verstaat. Iedereen reflecteert wel eens op zijn gedachten en gedrag. Dus iedereen doet aan zelfreflectie. Waarom zeggen managers dan wel eens over hun medewerkers dat ze geen ‘zelfreflectie’ hebben? Ze bedoelen dan dat sommige medewerkers te weinig verantwoordelijkheid nemen voor hun gedrag.

Ze geven alles en iedereen de schuld behalve zichzelf. De vraag is nu: kunnen we mensen dit afleren, of beter: kunnen we ze aanleren om introspectiever te worden en beter het verband te zien tussen hun gedachten en gedrag en het effect dat ze op anderen hebben?

Wat is nodig voor zelfreflectie?

Beeldvorming van je eigen gedrag. Je moet een mentale representatie, een idee hebben, van dat wat jij niet ziet maar anderen wel: je eigen gedrag. Dit beeld komt tot stand door samenwerking van je persoonlijkheid en de contexten waarin je je bevindt. Je moet een goed beeld

ontwikkelen van dat wat je doet en initieert en het effect daarvan in de context waarin je je bevindt.

Je ziet je gedrag dus niet, anderen wel. Anderen zien je, horen je, voelen je, ruiken je. Zij nemen dat waar via hun neocortex. Het brein werkt zo, dat ze je gedrag vergelijken met de beelden die zij van gedrag hebben ontwikkeld in hun leven, en daar een oordeel op baseren.

Jouw handelingen en initiatieven en jouw gedrag beleef je niet via de neocortex, zoals je omgeving. Je bent bezig met samenwerken, overleven, aanvallen, eten en paren; hier zijn de amygdala aan het werk. Soms word je emotioneel; dan is de cortex cingularis actief. Mensen die goed zijn in het beheersen en controleren van hun innerlijke wereld, sturen hun gedrag vanuit de prefrontale cortex (pfc) en beogen daarmee een zeker effect.

Het verschil is duidelijk. Bij gedrag neemt de ĂŠĂŠn waar, en de ander handelt en gebruikt daarbij andere hersendelen.

Zelfreflectie is niets anders dan een duidelijk beeld krijgen van dat wat de omgeving waarneemt met de neocortex, wanneer jij gedrag vertoont dat je amygdala, je cortex cingularis en je pfc je helpen produceren.

Bij zelfreflectie gaat het dus om effectkennis van het eigen gedrag. Hierbij hebben we onze pfc nodig.

Deze zorgt

voor de coördinatie van al deze dingen en hebben we nodig bij het plannen, organiseren en bij de overall beeldvorming van ons eigen gedrag. De neurowetenschapper Goldberg noemt de pfc de dirigent van ons brein.

Bij zelfreflectie, de beeldvorming van het eigen gedrag in wisselwerking met de omgeving, gebruiken we de pfc om het werk van de (evolutionair) oudere en lagere hersendelen in beeld te krijgen. Deze beeldvorming is gevormd door erfelijkheid, factoren voor, tijdens en kort na onze geboorte en de contexten waarin we ons hebben ontwikkeld.

Als je nooit in contexten hebt geleefd waar mensen stil staan bij deze dingen, moet je het leren. Bij de één lukt dat sneller dan bij de ander. Het brein heeft tijd nodig om zich dit eigen te maken. De één heeft met dat aanleren van nieuwe dingen meer moeite dan de ander. Ook leert niet iedereen alles even snel aan.

Denk maar eens aan het voorbeeld van de verkoper die boekhouder moest worden. Dat duurde erg lang. Tenslotte leerde hij het aan, maar hij werd nooit een uitblinker en het kostte hem een boel extra inspanning; veel meer dan tijdens het verkopen.

Zelfreflectie, of beter: effectbewustzijn, is aan te leren, maar het zal de één een stuk makkelijker afgaan dan de

ander. Simpelweg omdat de pfc van de één beter werkt dan die van de ander, en meer controle heeft over de lagere hersendelen. Wij spreken dan vaak van zelfdiscipline en wilskracht. Bij de een zal het jaren duren, en hij zal er nooit een uitblinker in worden; de ander leert het in korte tijd en dat gaat over het algemeen gemakkelijker wanneer je jonger bent en de hersenstructuur plastischer is dan wanneer je ouder bent. Op hogere leeftijd zijn echter ook nog veel dingen te leren.

Ze kosten alleen wat meer tijd. Je hersenstructuur en daarmee je perceptie ligt wat meer ‘vast’.

Hoe dan ook: zelfreflectie aanleren is een complex proces.

Wat geen reden is om het niet te doen, natuurlijk. Het kan alleen lang duren. Dat is met alle dingen die we nieuw leren. Op basisscholen kan de één sneller veters strikken en de ander is beter in tekenen of timmeren. Hetzelfde geldt op latere leeftijd voor zelfreflectie.

De mens en zijn context

Principieel of niet?

Iedereen kent wel het cliché dat vrouwen de dingen graag goed willen doen, en mannen het vooral leuk willen hebben. Vrouwen weten beter vast te houden aan een principe dan mannen, die gemakkelijker los kunnen laten. Ik realiseer me dat ik generaliseer, maar het beeld wordt in mijn persoonlijke leven zo vaak bevestigd dat ik er benieuwd naar werd of hier onderzoek naar is gedaan. Ik ging te rade bij de Amerikaanse neuroloog Elkhonon Goldberg, die inderdaad zo’n onderzoek heeft gedaan.

Vrouwen zijn contextonafhankelijker dan mannen, is zijn conclusie, en nemen hun besluiten los van een veranderende context. Deze slotsom trok hij uit een onderzoek dat hij met zijn collega’s deed onder ‘neurologisch gezonde personen’. Dit betekent dat vrouwen minder snel een principe los laten dan mannen, die dat gemakkelijker doen wanneer de omstandigheden veranderen. Dat noem je, zoals u al verwachtte, contextafhankelijk gedrag.

Er waren mensen die zijn onderzoeksresultaat aanvielen.

Het was politiek niet correct. Goldberg trok zich daar niet veel van aan. Neurologen worden vaker aangevallen op hun onderzoeksresultaten. Dick Swaab maakte dat bijvoorbeeld mee toen hij vaststelde dat de hersenen van

homoseksuelen verschilden van de hersenen van heteroseksuelen.

Maar laten we niet afdwalen. Hoe moeten wij het verschil interpreteren tussen mannen en vrouwen, daar waar omstandigheden en omgevingen veranderen? Een vraag die bijvoorbeeld in de Arabische wereld heel actueel is, nu de oude staatsvormen in Noord-Afrika zijn gevallen en nu Ben Laden dood is.

‘Geen van beide strategieën is in absolute zin beter dan de andere’

stelt Goldberg vast. Het succes van de stijlen

hangt af van de veranderlijkheid van de omgeving. In een onveranderlijke omgeving is ‘de’ vrouwelijke stijl het gezondst; in een veranderlijke omgeving ‘de’ mannelijke.

En dat zijn nu weer van die conclusies uit de breinwereld waar onze bedrijven en organisaties van kunnen meeprofiteren. Vrouwen willen het graag goed doen? Mannen het graag leuk hebben? Prima, zolang de omstandigheden maar meewerken in het voordeel van je organisatie en de doelen behaald worden.

Waarom hebben wij leiders nodig?

Waarom hebben wij leiders nodig? Wie naar wetenschappers luistert krijgt een helder antwoord. Zo laat de beroemde primatoloog Frans de Waal weten dat leiders nodig zijn om te bemiddelen bij geschillen. Bij ons mensen gaat het erom een evenwicht te vinden tussen (a) de wil tot macht van individuen of groepen, en (b) het verlangen om macht onder controle te houden.

Zouden we dat niet doen, dan domineert het ene individu het andere of de ene groep de andere. Leiderschap is dus kennelijk onze uitvinding om samenlevingen in stand te houden ,en de zwakkere te beschermen tegen de sterkere.

Het betekent dat onze leiders, of ze nu in de politiek de leiding hebben of op andere plekken, steeds aan vergelijkbare eigenschappen moeten voldoen.

Al zal het gewenste leiderschap per context verschillen.

Een groep in de bergen die onweer tegenkomt, zal weinig hebben aan de CEO van een limonadeproducent die niets heeft met outdooor of survival. En het leiden van een financieel team vraagt ander leiderschap dan het leiden van een intensive care. (Ik noem dit liever contextueel leiderschap dan situationeel leiderschap.)

Wat voor soort leiders heb je nodig in een samenleving, waarvan je wil dat die niet door agressie van individuen wordt geregeerd, zoals we voor een kort ogenblik in Haren zagen? In zo’n situatie is een leider iemand die: adequaat richting geeft, de emotie en de impulsen de baas is, goed kan overbrengen wat zijn bedoelingen zijn dus een goed gevoel heeft voor taal, vooruit kan denken en plannen en empatisch is (zodat hij weet wat er leeft).

Breintechnisch betekent dat dat hij (u mag ook ‘zij’ lezen) iemand is, die het vermogen heeft om zijn ‘wil’ op te leggen aan zijn emoties en impulsen. De prikkels vanuit zijn amygdala mogen niet domineren over de afwegingen en planningen van zijn prefrontale cortex. Zelfdiscipline is dus een belangrijke vereiste, evenals moed. Angstig uitgevallen leiders zullen sneller emotionele beslissingen nemen.

Daarbij moet hij er toe in staat zijn om de impulsen en emoties onder controle te houden. Er is een oud bijbelverhaal over Mozes die het volk van Israel door de woestijn leidt. Op zeker ogenblik ontstaat er een opstand onder het volk. Honger vooral en irritatie. Deze impuls leidt tot problemen in de groep. Een goede leider verbindt het volk op zo’n moment met de planningen die zijn prefrontale cortex hem aanlevert.

Goed liggen bij het volk levert meer op dan goed liggen bij de elite, omdat daar altijd mensen zijn die op je positie uit

zijn. Waar goede leiders dan ook vaak last van hebben, zijn

de

alfamannen.

Er

is

een

prachtige

VPRO-

documentaire van Redmond O’Hanlon in de handel, die meevaart met de Beagle en die laat zien hoe alfamannetjes en –vrouwtjes zich gedragen.

Wat zijn alfamannen? Dit zijn mannetjes die graag de macht

grijpen.

Deze

‘stressvaten

vol

hormonen’

(http://www.express.be/business/nl/hr/alfaman-is-een-vatvol-stresshormonen/149444.htm) willen voorrang bij seks en eten en binden daartoe de strijd aan, ook met leiders, en dat leidt er soms toe dat ze de leiding ook krijgen. Hun honger naar macht dient andere behoeften, maar ondertussen gooien ze totale landen, organisaties en teams door elkaar.

Hoewel deze ‘bullebakken’ (en stiefmoeders van Sneeuwwitje, want er is een vrouwelijke pendant) impopulair zijn omdat ze zichzelf verrijken en hun bezittingen niet met anderen delen, krijgen ze het toch voor elkaar om (vaak tijdelijk) de macht te nemen en onrust te stichten in gemeenschappen, die hen na verloop van tijd weer laten vallen.

Denk aan de korte termijndenkers in organisaties.

Het doet denken aan de machtsstrijd van chimpansees, die eens in de zoveel tijd de kop opsteekt. Die kan bijzonder bloedig eindigen, en niet alleen de alfamannetjes ver-

keren dan in een toestand van stress, maar de hele gemeenschap.

Nu beschikken de mensen in hun brein over iets dat aanzienlijk groter is dan bij dieren: de prefrontale cortex. Dit kleine dingetje stelt ons in staat om in te gaan tegen het instinkt om een alfamannetje of –vrouwtje te volgen op basis van angst. Wij kunnen tegen leiders ingaan, we kunnen ze wegstemmen of wegsturen.

Egalitaire culturen halen mannen die zich boven anderen willen verheffen zelfs constant onderuit. Nederland is zo’n egalitaire cultuur; denk maar aan onze cabaretiers of een Rutger Castricum die niet ophouden met machthebbers ‘klein’ te maken.

Er zijn ook mensen die in egalitaire culturen af willen van dat leiderschap. Ze gaan voor zelfsturende of zelfassemblerende teams. Richard Dawkins legt het fenomeen uit.

Als een foetus groeit, is er niet een soort blauwdruk, zo zegt hij, aan de hand waarvan de foetus groeit. Er is geen architectonisch bouwplan, of uitvoeringsplan, dat zegt: na zoveel tijd moet dat en dat gebeuren.

Volgens Dawkins en talloze andere biologen is het simpel.

Als een zaad- en eicel versmelten, ontstaan er dingen die elkaar aantrekken en de foetus scheppen langs de weg van zelfassemblage. Buikhuid trekt buikzenuwen aan, en zo komen ze bij elkaar. Er is geen energie werkzaam bui-

ten deze buikhuid en –zenuwen die ertoe leidt dat ze een eenheid worden.

Betrekken we dit beeld op teams of samenlevingen, dan zou je tot de conclusie komen dat onze projectplannen weg kunnen. Zet teams bij elkaar met het doel te overleven in of buiten de markt, en dan ontstaat er vanzelf iets.

De teams hebben geen leider nodig, ze assembleren zichzelf. Dit blijkt in de praktijk meestal anders uit te pakken.

De teams gaan bijvoorbeeld ten onder in de markt, omdat ze te weinig bezig zijn met wat daar gebeurt, ze stemmen niet af met hun omgeving omdat ze te druk zijn met hun eigen processen, er ontstaat een interne machtsstrijd en niet altijd is er iemand die dan bemiddelt en natuurlijk is er veel strijd tussen alfamannetjes en daardoor veel stress.

Er valt dus veel te zeggen voor het organiseren van leiderschap. Je hebt het nodig om richting te geven, om te bemiddelen bij geschillen en om de alfamannetjes en – vrouwtjes onder ons onder controle te houden. Bovendien is het goed voor het volk als het een leider heeft. Ook in een egalitaire samenleving.

Het is niet voor niets dat Nelson Mandela zo vaak genoemd wordt, wanneer het om goede leiders gaat. Mandela voldoet aan alle kenmerken van een goede leider. En dat zo iemand bestaat, mag ons gerust stellen. Er zijn nog altijd mensen die onze weerspannige samenleving helpen

te goede richting in te slaan. Na Haren is dat een uitspraak die hoop geeft.

Informele teams, formele leiders Het idee dat iedereen alles kan leren is niet langer houdbaar. We worden geboren met een genetische erfenis.

Daarbij bepaalt het klimaat in de baarmoeder hoe de dingen bij ons zich voor de rest van ons leven ontwikkelen.

Dingen gaan daar al vast liggen. Kwaliteiten en beperkingen. De eerste jaren na onze geboorte ontwikkelt zich dat verder, en tegen de tijd dat cultuurinvloeden zich laten gelden, zijn we allang geen onbeschreven blad meer.

Onze religie en levensopvattingen vormen zich in het milieu waarin we opgroeien. Ook de manier van eten en andere patronen van het alledaagse leven leren we daar. Zowel deze ‘aangeleerde’ als de ‘aangeboren’ eigenschappen van onze persoonlijkheid bepalen wat we wel en wat we niet kunnen leren.

Ook onze snelheid van leren is bepaald door dit soort factoren. Kan een verkoper boekhouder worden? Kan een techneut succesvol worden in de sales? Het zou kunnen, maar je moet er niet a priori van uitgaan. Het moet per persoon bekeken worden. Als iets er niet in zit, dan is het misschien aan te leren, maar het is natuurlijk van belang om te weten hoe snel dat kan. En te beseffen dat het soms niet kan.

Bij veranderingen in organisaties is dit te weinig gedaan.

‘Iedereen moet mee’ heet het vaak ‘en als je niet mee wilt, dan moet je iets anders zoeken.’ Vaak wordt daarbij gesteld dat kunnen willen is. Waar een wil is, is een weg. Als iemand het dan niet kan, dan is de conclusie dat hij niet wil en volgt er ‘een ander gesprek’.

Het recente neurowetenschappelijk onderzoek laat zien, dat willen echter ook een kwestie van kunnen is. Beperkingen staan dan de acceptatie van iets in de weg. Of vertragen een verandering enorm. Mensen willen misschien best veranderen, maar kunnen dat wat gevraagd wordt niet aanleren. Anderen kunnen het wel aanleren maar doen er lang over.

Je kunt medewerkers bij een verandering niet standaardiseren, en dat gebeurt wel. Je kunt wel hetzelfde vragen, maar zal merken dat de praktijk door de mogelijkheden en beperkingen van mensen weerbarstig is. Natuurlijk zullen mensen hun weerstand en onvermogen verbergen. Geven ze die dingen toe, dan liggen ze er misschien wel uit. En ze hebben meestal wel een hypotheek te betalen.

Een andere aspect dat bij acceptatie van veranderingen een rol speelt hangt samen met groepsgedrag. Veel sterker dan we ons realiseren is de context waarin we functioneren bepalend voor ons gedrag. Die worden bij werving en selectie meestal niet gemeten, maar blijken zo krachtig

en dwingend in veel gevallen, dat ze niet meer genegeerd kunnen worden.

Als 5% naar links gaat, volgt 95%! We zijn groepsdieren, en sterk verwant aan zoogdieren die meestal een kuddeinstinct hebben. Onder die 5% bevinden zich onze informele leiders, niet te verwarren met formele leiders. We zijn waarschijnlijk meer geneigd om iets van informele leiders te accepteren, dan van formele leiders, al zullen we ook weer gevoelig zijn voor macht. We worden voorzichtiger wanneer mensen machtsmiddelen tegen ons kunnen inzetten.

Dit betekent veel voor teams in de organisatie. Als het management, de formele leiders, een verandering inzetten die niet geaccepteerd wordt door de informele leiders, is de kans groot dat de verandering in hun context niet slaagt.

Positief ingestelde individuen hebben het dan buitengewoon moeilijk.

Het kan ook gebeuren dat het management besluit teams uit elkaar te halen. Daarop kan een krachtige reactie komen, en soms blijft het ‘informele team’ bestaan en doorfunctioneren buiten het gezichtsveld van het management.

Op internet of tijdens etentjes worden dan strategieĂŤn ontwikkeld om een verandering tegen te gaan. Protest tegen het formele leiderschap krijgt dan informeel gestalte, en daar kan je goed last van hebben!

Deze dingen zijn biologisch en zitten diep in onze genen.

Het is moeilijk om ons ertegen te verzetten, zoals het moeilijk is om ons te verzetten tegen verliefdheid of lichamelijke aantrekkingskracht. De dingen ‘liggen vast’ en hebben zich in miljoenen jaren ontwikkeld. Daar ben je niet zomaar vanaf met een veranderingetje van een paar maanden of jaar.

Wie weet dat mensen zich niet maar zo laten veranderen, en dat teams erg sterk kunnen volharden in hun informele patronen, gaat anders leiding geven. Het antwoord ligt in verbinding maken met je mensen, in coalitievorming tussen formeel en informeel leiderschap en in geduld. Wat zei Peter Senge ook al weer? ‘Echte leiders zijn niet zozeer mensen die alles oplossen. Ze zijn juist goed in het omgaan met onoplosbare problemen.’

Competenties en contexten De omgevingen waarin we leven, hebben veel invloed op ons. Maar we zijn dan ons niet altijd bewust. We weten intussen dat de dingen die we bewust doen, het kleinste deel van onze activiteiten beslaan. De hersenen regelen heel veel zelf, en ons bewustzijn beent dat niet altijd bij.

Eén van die dingen waarbij dat het geval is, is ons aanpassingsvermogen aan onze omgeving. Het moet je dan ook niet verbazen, wanneer blijkt dat iemand die jij kent als extravert en dominant, in een andere context plotseling uitgesproken timide kan worden. Dat gaat natuurlijk niet zonder frustraties bij de persoon in kwestie, maar niettemin: hij is plotseling heel timide.

-Ik kan bij die mensen gewoon niet helemaal mezelf zijn, zegt zo iemand dan vaak.

Groepen en ‘jezelf zijn’ Wie wel eens een team heeft aangestuurd, of gecoacht, kent het fenomeen. Het ontstaat soms al wanneer je een groep op 1 of 2 punten wijzigt. Dan zie je de relaties tussen mensen ingrijpend veranderen. En met de relaties ook hun gedrag. Dit heeft te maken met het aanpassingsvermogen van de mensen in het team.

Veel mensen gaan er vanuit dat we ons gedrag bewust kunnen aansturen. En in veel situaties lukt dat ook wel, omdat we ons geleerd hebben te gedragen zoals het hoort. Zoals op zaterdagen op winkelpromenades, of wanneer we een gemeentehuis binnenkomen, of als we een boeddhistische tempel betreden. Dan gedragen we ons zoals we denken dat we ons moeten gedragen.

Geldt dat voor iedereen? Nee. Het lukt niet iedereen om zich goed aan te passen aan zijn omgeving. Sturing van gedrag is niet voor alle mensen mogelijk in alle contexten.

Maar daar hebben we iets op gevonden. We verschaffen die mensen etiketten, behandelingen en medicijnen, maar daarmee redden sommigen het nog niet. De codes die gelden in een bepaalde context zijn niet voor iedereen op te nemen in zijn of haar gedrag.

Groepscodes en pikordes In elk geval hoeven we aan één ding niet te twijfelen: er bestaan groepscodes. Zodra mensen in een groep komen, dan worden die codes van kracht. Tijdens een popfestival gelden andere codes dan tijdens een begrafenis.

Onder mensapen bestaan die codes ook. Wie mag het eerst eten? Wie heerst in een bepaald domein? Wie mag zich voortplanten en wie niet? Het gaat daarbij om pikordes. Om hiërarchieën. Als je een aap van de ene groep naar de andere groep zou verplaatsen, zou dat gevolgen

hebben voor het gedrag van het dier. Soms wordt zo’n aap geaccepteerd, soms niet. Het hangt ervan af wat de groep bepaalt, en vooral ook: wat de leider van de groep bepaalt.

Is ons groepsgedrag ook zo? Het lijkt erop. Ik zal een voorbeeld geven. Historisch is de anekdote van een machinist die ik ‘Kees’ zal noemen. In het team van rijdend personeel van de NS in Groningen had je aan het begin van de jaren zeventig een man rondlopen die door iedereen werd gezien als ‘de informele leider’ van de groep.

Nieuw personeel werd pas door de groep geaccepteerd als Kees iemand accepteerde.

Pesten en pleasen In dit voorbeeld zie je dat de acceptatie van de groep samenhangt met informele pikordes. Dat merkten de eerste conductrices die bij de NS in dienst kwamen. Zij hadden het niet altijd gemakkelijk. De ideale schoonzonen die destijds de NS informeel leidden, vonden dat vrouwen thuis bij het aanrecht hoorden. De samenleving kon daar anders over denken, daar hadden de meeste conducteurs en machinisten 40 jaar geleden geen boodschap aan. Nu is dat gelukkig anders.

De vrouwen hadden tegen een wal van seksisme te strijden. Zo vroeg een informeel leider een conductrice die

haar haar nogal wijd uiteen had staan, of haar vibrator onder stroom stond. Die conductrice voelde ze zich vaak niet geaccepteerd. Dat leidde tot ‘pleasend’ gedrag. Het is namelijk geen leuk gevoel als je er niet bij hoort. En groepen kunnen meedogenloos zijn als ze je niet accepteren. Bij mensapen en bij mensen.

Als mediator heb ik hier veel voorbeelden van gezien.

Mensen werden niet geaccepteerd, omdat ze zich anders gedroegen dan de groep. Regelmatig heb ik meegemaakt dat iemand opleefde als hij in een andere context ging werken. Je zag mensen dan ‘opbloeien’, ‘zichzelf’ worden.

Want van afkeuring van een groep word je niet leuker.

Sociaal gedrag zit in ons brein Het doorbreken van groepsculturen is a hell of a job. Het kan, maar dan moet je leiders hebben die een duidelijke norm stellen. Want normen bieden een groep veiligheid.

Mensen zijn kennelijk gevoelig voor leiders. Daar zien we overal dagelijks de voorbeelden van. Een omgeving met duidelijke normen en leiders die die normen bewaken, helpt.

Omdat de mensapen ook hiërarchieën kennen, ben ik geneigd om aanpassing aan de groep te zien als een biologisch fenomeen. Dat blijkt ook uit een onderzoek dat onderzoekers in Leeds deden, en met een verrassend resultaat: wanneer vijf procent van hun proefpersonen de op-

dracht kregen om een bepaalde richting in te lopen, werden ze in alle gevallen gevolgd door de resterende 95 procent van de groep. We zijn dus groepsdieren. En niet zo’n klein beetje ook.

Als we sociaal verwaarloosd worden, ‘verpieteren’ we, zeggen neurowetenschappers. Je ziet dat terug in de structuur van ons brein. Mensen hebben het sociale contact met hun omgeving dus nodig. Om in deze behoefte te voorzien, passen we ons aan aan onze omgeving. Maar wat nu als dat niet goed lukt? Wat gebeurt er dan met onze kwaliteiten en met onze mentale kracht? Komen onze ‘competenties’ dan tot hun recht?

Werving en selectie De invloed van een omgeving kan moeilijk onderschat worden. Dit is van groot belang wanneer je mensen werft voor je organisatie. De vraag die daar gesteld moet worden is: past iemand wel bij de omgeving waarin hij wil gaan werken? Competenties meten dit niet. Competenties geven een beeld van iemand in een bepaalde context op een bepaald moment. Wanneer iemand naar een selectiegesprek gaat, dan bevindt hij zich in een omgeving die verschilt van zijn toekomstige werkomgeving. Wanneer iemand in een assessment met acteurs moet laten zien of hij de gevraagde skills beheerst, zal hij mogelijk andere dingen laten zien dan wanneer hij dat in de praktijk met

collega’s of klanten omgaat. De aanname is dat iemand in situatie a is wie hij in situatie b is. Wat competentiemetingen misschien vaststellen, is iemands basispotentieel, maar dan moeten de observatoren achter de tafel objectief zijn, en niemand is dat helemaal. Zelfs meerdere waarnemers ondervangen dit niet, omdat daar het fenomeen ‘groupthinking’ kan optreden.

Belangrijk is dat je bij gedragsmetingen iemand waarneemt in de context waarin hij werkt of zal gaan werken.

Waar je in elk geval over moet nadenken, is het effect dat de teamsfeer op iemand zal hebben. Dat wordt te weinig gedaan, en op veel plaatsen helemaal niet.

Het opnemen van een nieuw teamlid heeft een geweldig effect op de pikorde binnen het team. En op het nieuwe teamlid. Wie daadwerkelijk aan teambuilding doet, zal moeten begrijpen dat de context waarin iemand gaat werken, minstens net zo belangrijk is als zijn persoonlijke kwaliteiten. Mensen zijn erop gebouwd zich aan te passen aan een omgeving, maar niet iedere context past bij ons, zelfs niet als het werk ons ligt. Laten we dat punt niet onderschatten!

Zelfassemblage of formele hierarchie?

Regelmatig komen zelfsturende teams terug als thema.

Het zou fijn zijn als teams zelfassemblerend zijn, zoals veel voorkomt in de natuur. Dat scheelt trossen managers.

Toch zijn zelfsturende teams vaak mislukt. Zo vaak, dat organisaties zich er maar moeilijk aan wagen. Hier en daar gebeurt het, en bewijst het zich, maar vaker gaat het mis.

Hoe komt dat?

Er zijn een paar dingen die mis gaan bij zelfsturing. De belangrijkste is de zogenaamde ‘pikorde’. Wanneer je een team niet formeel leidt, ontwikkelt zich vanzelf een informele rangorde. Dit heeft de mens gemeen met dieren. Ik zeg het nog maar eens: leiderschap is een biologisch fenomeen; we hebben het gemeen met het gedierte des velds. Dit geldt ook voor de pikordes in teams.

Als we iets gemeen hebben met de dieren, betekent dit vermoedelijk dat het moeilijker te veranderen is dan gedrag dat aangeleerd is. Ons aanpassingsvermogen zit in onze hersenen. We hebben spiegelneuronen en kunnen ons daardoor verplaatsen in anderen en in de dingen die van ons verwacht worden. Daarbij zijn we net als dieren gewend aan machtsverschillen.

Wanneer die machtsverschillen op kracht zijn gebaseerd, zoals bij dieren, of in de sport of in oorlogssituaties, erkennen we waarschijnlijk gemakkelijker onze meerdere in een ander, dan wanneer het machtsverschil ons functioneel wordt opgelegd. ‘Jan is je baas’ wil niet zeggen dat we Jan als onze leider erkennen. Als wij hem niet als onze leider ervaren, is hij het niet, ook al heeft hij de functie.

Dit is wat formele hierarchieën in organisaties zo ingewikkeld maakt. Weerstand tegen managers kan verschillende oorzaken, maar deze ‘biologische’ heb ik nog niet eerder in kaart gebracht zien worden. Als we een leider informeel niet erkennen als leider kan hij hoog en laag springen, van binnen erkennen we hem niet als leider. Organisaties moeten hier bij stil staan.

Maar hoe zit dat nu met zelfsturende teams? Daar zou je kunnen zeggen dat er een natuurlijk hierarchie ontstaat.

Dat lijkt prima. Maar dat is maar de vraag. Leiders in zelfsturende teams moeten passen bij de doelstellingen van het team, en niet primair bij de veiligheid in het team, waar we van nature geneigd zijn om naar te streven. In organisaties moeten leiders hun team ergens mee naar toe nemen.

Wanneer de natuurlijke leider van een zelfsturend team hier geen gevoel voor heeft, gaat het team niet presteren op de manier zoals de organisatie dat wil. Wat leiders

doen, is normen en waarden bepalen. Als de normen en waarden van een natuurlijk leider strijdig zijn met de organisatiedoelen, presteert het team ondermaats. Dan is er een verkeerd soort veiligheid.

Dit is precies wat management zo ingewikkeld en boeiend maakt. Een leider moet bij een team passen, maar ook bij de doelstellingen van een organisatie. Omdat die combinatie moeilijk te vinden is, moeten we wel met afspraken werken. Afspraken als ‘Hij is je leidinggevende, en daar moet je naar luisteren’. Iets in ons heeft echter weerstand tegen zo’n afspraak.

Het lijkt beter dan zelfsturende teams, waarbij er geen controle is of een team de juiste richting voor de organisatie bewandelt. Zolang het nog zo is dat 95% van de mensen 5% volgt, is het risico te groot dat we vergissingen maken bij het ‘kiezen’ van onze leiders. De geschiedenis bewijst het. We kiezen voor iemand die ons veiligheid biedt, niet per sé voor degene die ons verder helpt.

Omdat dit iets is dat we met de dieren gemeen hebben, zullen we grote moeite hebben om het af te leren. Bij de keuzes die we maken, ook als we iets kopen, spelen onze oudere hersendelen de boventoon. Gezond verstand, geleid door de prefrontale cortex, schept echter veiliger contexten. Dat heeft, omdat het zo laat in de evolutie kwam, niet altijd de leiding.

En dit is één van de redenen waarom het vaak misgaat met zelfsturende teams. Maar een leider die niet geaccepteerd wordt door het team, is net zo erg. Het scheppen van veilige contexten die de goede richting bewandelen, daar gaat het om. Het zal niet gemakkelijk zijn, maar het lukt wel, met een beetje beleid en, eh… een goede controle over ad hoc impulsen.

Managers en teams Managers lijken soms weinig te weten van hoe teams functioneren. Hoewel testen van Briggs Myers en Meredith Melbin daar al decennia handjes bij kunnen helpen, wordt er vrijwel helemaal geen gebruik gemaakt van de inzichten van teamdeskundigen. Ja, lekker met elkaar naar een training, maar daarna, in die zo zuigende waan van de dag verdwijnt iedere behoefte aan teamverdieping. Totdat het vastloopt, en geloof me, dat gebeurt vaker dan je wilt of denkt.

Teams kunnen allerlei dingen overkomen. Ik geef een paar voorbeelden. Interne verdeeldheid, inclusief de gevreesde kliekvorming. Groupthinking. Zo homogeen worden dat je niet meer open staat voor invloeden van buiten, en ook niet meer ziet waar je fouten maakt. Of zelfsturend zijn. En dan vergeten om tot een goede afstemming te komen met andere afdelingen.

En zo zijn er meerdere problemen te noemen. Veel problemen, zo weet ik vanuit mijn werkpraktijk, zijn te voorkomen. De bekende machtstrijd tussen de ‘softies’ en de ‘doeners’ en de dominantiestrijd tussen teamleden die graag een stempel op het team zetten zijn echt wel te ver-

helpen. Maar niet wanneer managers geen aandacht hebben voor dit soort processen.

Dat leidinggevenden geen kennis hebben van teamdynamiek hoeft geen probleem te zijn, maar dan moeten ze niet bang zijn om dit bij zichzelf te onderkennen. Op dit ogenblik lijkt het vaak alsof managers, vooral jongeren, alles van zichzelf moeten kunnen. De hulpvraag stellen lijkt een soort doodzonde. En ondertussen tobt de afdeling vrolijk verder.

Managers die weten dat ze niet zo goed zijn in teambuilding moeten vooral durven investeren in verbetering van hun team. Dat doen ze door te onderkennen dat het allemaal niet zo lekker loopt. De hulp die ik de afgelopen jaren mocht bieden op dit gebied leerde niet alleen het team wat, maar ook de leidinggevende ontwikkelde zich. En dat is het mooie van problemen in teams: ze zijn een geweldige kans om je te ontwikkelen.

Reorganisaties mislukken Onderzoek laat het zien: veel verandertrajecten en reorganisaties mislukken. Daar zijn nogal wat oorzaken voor en die gaan we nu niet allemaal opnoemen. We richten ons nu op een zo’n oorzaak: de taal waarin organisaties hun boodschap brengen.

Taal moet hierbij gezien worden in de breedste zin van het woord: het geheel aan verbale en non-verbale codes van een groep. Kleding, bepaalde uitdrukkingen die specifiek bij een subcultuur horen, de manier waarop met status, hierarchie, geld of medewerkers wordt omgegaan; van die dingen. In organisaties heb je verschillende sociale velden, vaak beroepsgroepen: IT’ers, HRM’ers, schoonmakers, call center medewerkers, bedrijfskundigen, managers, productiemedewerkers, analysten, verkopers, controllers of

juristen.

Nu kennen al die velden een eigen ‘taal’. Het zou op zichzelf al interessant zijn om in kaart te brengen, welke termen vooral door de ene en welke termen vooral door de andere beroepsgroep worden geuit. Een woord als ‘initieel’ hoor je tegenwoordig steeds vaker, maar vaker uit de mond van mannen dan van vrouwen, heb ik ontdekt. De term is afkomstig uit de IT-wereld, maar verspreidt zich

met

de

automatisering

door

hele

organisaties.

Maar het gaat verder. Iemand die een stropdas draagt in een wereld waar een stropdas gehaat is, zal dat merken wanneer hij iets over probeert te brengen. In een wereld waar men geaffecteerd praat, zal iemand die Amsterdams praat

opvallen.

Directies denken vaak abstract; managers die de vertaalslag maken, praten nogal eens in managementjargon. Een mooi voorbeeld. Een organisatie stelde een aantal jaren geleden vast dat managers en medewerkers meer moesten gaan aanspreken. Talloze feedbacksessies waren het gevolg. Trainingen met werkelijk heldere gespreksmodellen

waren

het

gevolg.

Ga je nu, een paar jaar later, de organisatie door, dan zie je dat maar een zeer klein deel van de mensen zich aan de gespreksmodellen houdt. De medewerkers doen dat niet, en sterker nog: vinden dat niet zij, maar hun managers

hun

collega’s

moeten

aanspreken.

Ik wijt dat ondermeer aan de taal. Mensen op de werkvloer ervaren de modellen als gekunsteld. Authenticiteit speelt daar een sterke rol. De modellen blijken de taal van een bepaald sociaal veld te zijn. Andere sociale velden accepteren die taal niet. En dan kan je je reorganisatie wel in de wilgen hangen.

Feedbacktrainingen zinloos of..?

Al jaren sturen organisaties hun mensen naar feedbacktrainingen. Begrijpelijk. Bij samenwerking is het handig als medewerkers elkaar op een respectvolle manier vertellen wat er niet goed ging. Dat is goed voor de samenwerking.

En roddel heeft ook minder kans om te gedijen in zo’n atmosfeer. Dus wil een organisatie wel investeren in zo’n thema. Er is echter één maar. De medewerkers ‘pakken’ het niet ‘op’.

Het lukt meestal nog wel om managers tot feedback te bewegen. Zo kan ik me een paar grote feedbacktrainingen aan het begin van de jaren nul herinneren voor de hele NS-organisatie. Managers feedbackten elkaar daarna intensief. Maar medewerkers deden het zoals ze het altijd hadden gedaan.

Hoe komt dit? Waarom lukt het toch zo moeilijk om medewerkers feedback te laten geven op elkaar? Hier zijn verschillende redenen voor, maar één van de redenen zou kunnen zijn dat we daarmee een natuurlijk hierarchie doorbreken. Ik zal dit uitleggen.

We hebben het met het gedierte des velds gemeen dat er een hierarchie ontstaat als je een groep van onze soort bij elkaar zet. We zoeken leiders, en die dienen zich ook aan.

Onze plaats in de groep is een belangrijk item voor ons.

Wie staat bovenaan in de pikorde, wie onderaan? Dat tasten we af en we handelen er ook naar. Waar het niet duidelijk is gaan we een subtiele of openlijke strijd aan. Op macroniveau voeren we diplomatieke oorlogen of gewapende conflicten.

Kortom: hierarchie en status spelen een rol in onze omgevingen. Omdat dit een biologisch fenomeen is, zou ik willen spreken van een biologische hierarchie. Deze zou ik willen plaatsen tegenover de organisatorische hierarchie.

Dit is de hierarchie die we kunstmatig organiseren in samenwerkingsverbanden om doelen te bereiken. Denk hierbij aan posities in organisaties.

Zo kan het gebeuren dat mensen in de organisatorische hierarchie gelijkwaardig zijn aan mensen die ze in de biologische hierarchie boven zich plaatsen. Het geven van feedback aan een biologisch ‘hoger geplaatste’ geeft dan een innerlijk conflict: wie ben ik wel om hem of haar aan te spreken? Dit zou niet zo moeten zijn, maar in de praktijk blijkt het iedere keer een blokkade van jewelste.

Het doorbreken van biologische pikordes zou voor ons brein wel eens moeilijker kunnen zijn dan we tot dusverre hebben aangenomen. Waarom zijn zoveel mensen ontevreden over hun leidinggevende, terwijl die het in de praktijk heus niet altijd zo slecht doen? Zou het zo kunnen zijn

dat hier biologische processen meespelen: dat we iemand niet accepteren als onze leidinggevende omdat we hem biologisch lager in de pikorde plaatsen dan onszelf?

Wanneer mensapen de hierarchie doorbreken worden ze krachtig op hun plaats gezet. Hoewel wij mensen in veel verschillen van de mensaap, gaat het bij ons precies zo.

Wij kunnen met onze goed ontwikkelde prefrontale cortex ingaan tegen instincten en impulsen, maar helaas niet altijd. Denk maar aan verliefdheden die helemaal niet van pas komen in de omstandigheden waarin we zitten.

Wat kunnen we hiermee? We zouden kunnen zorgen voor contexten waarin het duidelijk is dat feedback geven niet het doorkruisen van de informele pikorde is. We zouden ook de biologische pikordes kunnen benutten voor de organisatorische pikorde. We zouden er meer gebruik van kunnen maken, bijvoorbeeld door informele leiders ergens bij te betrekken.

En we zouden kunnen onderzoeken hoe het op dit ogenblik werkt, en dan met de mensen praten over dit gegeven. ‘Het kan voor jou moeilijk zijn om leiding van hem te ontvangen, Jolanda. Wij verlangen dat echter wel van je.’ Het expliciet benoemen van dit soort (ogenschijnlijk) voor de hand liggende dingen, en het steeds weer herhalen, er een item van maken, zou wel eens goed kunnen uitpakken. Ons brein is best bereid iets nieuws te leren, maar we

moeten er vooral aandacht voor hebben. En dat is er vaak niet. Omdat dingen in organisaties altijd snel moeten.

Waardoor ze vaak traag gaan.

Het accepteren van de dingen zoals ze zijn en ze benoemen, dat heeft vaak een weldadig effect. ‘Op straat zouden we een hele andere pikorde hebben’ of ‘op een galabal zouden we een heel andere pikorde hebben’. Het is namelijk ook interessant om pikordes te koppelen aan contexten. Dat moeten we ook leren. Het gaat er dan vooral om dat mensen hun plaats onderkennen in die contexten.

Een leuke inleidende werkvorm kan zijn om mensen pikordes te laten maken van hun team in 5 verschillende contexten. Op dit ogenblik ontwikkel ik meer werkvormen op basis van nieuwe breininzichten. (Om over die breininzichten een betaalbare workshop te volgen moet je hier even kijken: http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/workshopvoor-managers-trainers-en-coaches-over-het-brein) Ik ben ervan overtuigd dat je mensen met elkaar zo ver krijgt dat ze elkaar op een authenthieke manier feedback gaan geven. Maar dan moet je het anders aanpakken en je verdiepen.

Werken cognitieve modellen?

RET kan wel goede diensten bewijzen Een goede bekende van me ligt in scheiding op dit ogenblik. Ze maakt zich heel erg zorgen. Bij ieder onderwerp dat we bespreken zegt ze dat het ‘toch niets wordt’. Ze maakt een som van alles, en steeds heeft de som een negatieve uitkomst. Ze zit tegen het depressieve aan, wat heel begrijpelijk is in haar omstandigheden, want van scheiden wordt niemand blij.

Een paar jaar geleden was ze erg enthousiast over de RET, de rationeel emotieve training van Albert Ellis. Maar in haar huidige omstandigheden ‘werkt zo’n methode niet’, mailde ze me. Ik heb dat eerder meegemaakt met iemand die de RET aan anderen trainde. Toen zijn vader stierf, probeerde hij bij de verwerking van het verdriet de RET te gebruiken, maar zonder resultaat.

De RET gaat er van uit dat een gebeurtenis een gedachte bij je oproept. Deze gedachte kan een onbewuste gedachte zijn, die in een flits door je hersenen heen gaat. Vervolgens bepaalt ze je gevoel. En dat gevoel (angst, woede, verdriet) leidt tot gedrag. Ongeveer zo .

Gebeurtenis

Gedachte

Gevolg

Gevoel

Gedrag

Als je de gedachte kunt achterhalen die je kreeg naar aanleiding van de gebeurtenis, en je kunt hem veranderen, dan verander je je daarmee je gevoel en dus ook je gedrag. In de praktijk van mijn kennis in scheiding betekent dat, dat ze per gebeurtenis steeds grondig moet kijken welke gedachten er bij haar vrij komen.

In haar geval is de gedachte die ze heeft heel vaak: ‘Het wordt toch niets’, een conditionering die ze heeft van haar moeder, zegt ze, die altijd zei en zegt dat de dingen wel verkeerd zullen aflopen. Als ze over haar toekomst nadenkt, over de auto en het huis dat ze met haar kinderen zal bewonen, gaat ze er dus op voorhand vanuit dat het niets wordt. Iedere gebeurtenis wordt op die manier een stressgebeurtenis.

Zoals gezegd: vroeger hielp de RET haar; in dit geval niet meer. Het besef dat haar moeder haar verkeerd heeft geconditioneerd is er wel, ze ziet ook wel in dat ze een doemdenker is, maar het helpt haar niet om dingen anders te zien. Dus weg met de RET? Niet te snel oude schoenen weggooien, voordat je nieuwe hebt, is mijn credo. Wel op zoek gaan naar nieuwe schoenen.

Wel wordt er een beperking zichtbaar van de RET. Je bent kennelijk niet altijd in staat om je gevoel te be誰nvloeden door je gedachte te veranderen. En volgens de bioloog Frans de Waal is dat niet gek. Hij draait het om. Niet onze gedachten bepalen onze gevoelens, maar wij passen onze gedachten aan door onze emoties. Onze emoties bepalen wat wij denken.

Wie kijkt naar recent breinonderzoek, weet dat onze prefrontale cortex (pfc) ons helpt om gevoelens bewust te worden. Daarvoor is nodig dat onze pfc een beeld maakt van de verschillende dingen die gebeuren in lichaam en in ons brein. Dat kan de pfc en de pfc presenteert dat aan ons als bewustzijn.

De RET helpt ons bewust te worden van gevoelens en gedachten. Daar gebruikt de methode onze pfc voor. Er is echter een klein probleempje. Omdat de pfc vrij laat kwam in de evolutie, is hij er nog niet toe in staat om bij iedereen

alle hersendelen even goed te dirigeren. Dit betekent dat we niet al onze emoties onder controle kunnen krijgen.

Onze pfc wordt bovendien ‘gevoed’ door andere hersendelen. Dit betekent dat onze pfc ons soms niet bewust maakt van iets, dat toch gebeurt. Hersendelen doen soms autonoom dingen. Met andere woorden: we kunnen onszelf niet altijd cognitief sturen. Denk maar aan ongewenste verliefdheidsgevoelens, aan diëten die we maar niet onder de knie krijgen, etcetera.

Ik zou een volgende indeling willen maken: 1. Cognitief beïnvloedbare emotie.

2. Cognitief moeilijk beïnvloedbare emotie 3. Cognitief niet beïnvloedbare emotie 4. Fysiek-emotioneel beïnvloedbare cognitie 5. Fysiek-emotioneel moeilijk beïnvloedbare cognitie 6. Fysiek-emotioneel niet beïnvloedbare cognitie

Wat de eerste drie betreft: hier gaat het om de RETmethode. Alleen in 1 en 2 werken de RET, zoals we gezien hebben bij de dame in scheiding, en de man die zijn vrouw verloor. In situatie 3 moeten we op zoek naar andere hulpmiddelen. Bij depressies en ADHD, verantwoordelijk voor verdrietige of juist euforische emoties, helpen bijvoorbeeld medicijnen, maar volgens mij moeten we verder zoeken naar ‘minder giftige’ benaderingen. Misschien vindt

de neurowetenschap in de toekomst effectievere methoden.

Dit geldt ook voor 4, 5 en 6. Het betreft hier emoties die opkomen of er al zijn. Erfelijkheid en aanleg speelt meer een rol dan conditionering. Je voelt iets en je weet niet wat. Denk maar aan de huilbuien die mensen soms krijgen zonder te begrijpen waarom, of dat vage gevoel van angst dat sommigen van ons hebben.

Hier zullen hormonen en neurotransmitters en –modulators zeker een rol spelen. Daar werkt de RET niet afdoende.

De RET zou hier wel een manier kunnen zijn om te ontdekken welke van de 6 bovenstaande benaderingen toegepast zou kunnen worden.

Voor onze scheidende kennis betekent dit dat ze last heeft van 5. Ze voelt zich niet depressief omdat ze doemdenkt, ze doet aan doemdenken omdat haar emotionele systeem alert is. Haar amygdala maakt overuren en schat de situatie in op de overlevingskansen. Haar pfc heeft te weinig vat op haar emotie. De pfc krijgt hier als het ware ‘zijn wil niet opgelegd’ aan de amygdala.

Dit betekent dat haar onveilige gevoel over de toekomst iets te maken heeft met haar fysiologie. Dan zal je haar ook langs fysiologisch-emotionele weg moeten begeleiden.

En beseffen dat het niet gemakkelijk is. Dan kan je de RET nog wel gebruiken, maar moet je erg veel geduld hebben

als het niet lukt, en beter kan je kiezen voor een aanpak waardoor de stofjes in haar lichaam minder van slag raken.

Hoe dat precies vorm krijgt, dat moet je onderzoeken. Er zijn medicijnen voor, die kun je gebruiken, maar ik zou zeker ook zorgen voor minder gif in mijn lichaam, voor beperking van middelen als koffie, chocola en alcohol die de huishouding van de stoffen in je lijf flink door de wat kunnen gooien. Het lijkt me een geweldige uitdaging om een nieuwe benadering te zoeken.

Het brein is ongelooflijk sexy!

Goed op de hoogte zijn van de training die in Nederland wordt aangeboden, is geen verdienste. Overal kom je het aanbod van trainingsorganisaties tegen. En ik durf te beweren dat de Nederlandse bedrijfstraining op een hoog niveau staat. We kijken hier altijd een beetje op tegen Amerikaanse methodes, waar we ook kwistig gebruik van maken, maar Nederlandse trainers zijn meestal integere professionals, die het echt niet verliezen van hun Amerikaanse tegenvoeters.

Ondanks de kwaliteit die we hier bieden, kan je vaststellen dat trainingen erg op elkaar zijn gaan lijken de laatste jaren. Een model (al dan niet zo genoemd), praktijkcases bespreken, oefening in rollenspel, verdieping door reflectie met elkaar en vooral veel creatieve en interactieve werkvormen. Hoewel organisaties doen alsof ze een nieuw model gebruiken, zie je vaak oude wijn in nieuwe zakken.

Niets mis mee, maar we moeten er wel over na durven denken.

In trainingen wordt veel geroepen, wat wel enigszins klopt maar nooit helemaal precies. Zo roepen mensen dat non verbaal gedrag 70% beslaat van de communicatie. Nee hoor, zegt een ander, het is 93%. Mensen knikken op die

momenten, omdat ze herkennen dat nonverbale communicatie bepalend is. Niemand vraagt door. Hoe komt de trainer aan die informatie? Op welk onderzoek baseert hij zich? Het lijkt trainees niet te interesseren.

Is het dan belangrijk? Niet alles hoeft toch wetenschappelijk te worden aangetoond? Onze ervaring leert ons toch ook wat? Dat is zo, maar wat moet je met vage uitspraken die we herkennen, maar waarvan we misschien ook het tegengestelde herkennen.

Neem het placebo effect van therapie en training. Trainers en therapeuten zeggen: de methode werkt. Dat zegt niet zoveel. Volgens Dick Swaab heeft een placebo effect vergelijkbare effecten in ons brein als realistische effecten.

Dus voor hetzelfde geld herkennen we de uitspraak dat de methode niet werkt.

Van astrologie weten we dat mensen zich in verschillende sterrenbeelden herkennen. Mensen die er in geloven zeggen dan: ik ben een typische Ram, of een typische Tweeling, maar als je Rammen een beschrijving laat lezen van een Tweeling en zegt dat het de beschrijving van een Ram is, herkennen veel Rammen ze zich ook in die beschrijving. Het gaat er dus om wat je gelooft.

We weten uit een recent onderzoek dat slechts 15% van het succes van therapie en training bepaald wordt door de methode. Veel groter is de bijdrage van de trainer. 30% als

je hem leuk vindt, 0% als je hem een irritante vent vindt.

En als je een buurvrouw of vriend hebt die het begrijpt, is de kans groter dat de therapie of training slaagt.

Het aanprijzen van een methode of model is onvoldoende.

Organisaties willen trainers die bij hun mensen passen, en plannen die bij de praktijk van die mensen passen. Daarbij is het bovendien belangrijk dat een trainer en het management een fundament in de organisatie leggen, waardoor het geleerde ook tot een belangrijk onderdeel wordt van de procesgang.

Dit is allemaal niet nieuw. Wat wel nieuw is, zijn de inzichten die uit de neurowetenschappen komen. En die zagen wel aan de poten van de bestaande methoden, al valt het ook wel weer mee. Wat de neurowetenschappen leren, wordt als revolutionair gepresenteerd. Maar dat zijn dan meestal de persoonlijke opvattingen van een neurowetenschapper.

Als Swaab zegt dat onze persoonlijkheid ongeveer gelijk staat aan ons brein, en dat dat gevormd wordt voor, tijdens en kort na de geboorte, dan beweert hij daarmee dat er weinig meer aan ons gedrag te doen is als we ouder zijn.

Als dit zo is, kan je gedragstraining en cognitieve therapie wel opdoeken. Het effect daarvan is dan louter placebo.

Maar er zijn ook weer neurowetenschappers die roepen dat de hersenen plastisch zijn en dat we wel degelijk kun-

nen veranderen als we ouder worden. Dus de dames en heren neurowetenschappers zijn er nog niet uit. En dat klopt dan weer volgens de neurowetenschapper Goldberg, die heeft vastgesteld dat we cognities in de structuur van de hersenen nog niet hebben gevonden.

Hoe dan ook: we kunnen altijd een poging doen om iets te leren. Of leren op de terreinen kennis, vaardigheden en houding een blijvend veranderend effect hebben op onze persoonlijkheid, weten we simpelweg nog niet. Onze beliefs en ervaringen brengen ons ergens, maar die kunnen beĂŻnvloed zijn door placebo effecten.

Learning by heart is een indringend proces. Eigenlijk gaat leren cognitief. Je doet iets, je raakt bijvoorbeeld een hete pan met je handen aan. Vanaf dat moment zeg je tegen jezelf: dit moet ik niet meer doen. Ik moet geen hete pan aanraken. Dat gaat vrij eenvoudig, omdat je je de pijn herinnert (geprezen zij het geheugen!), en die pijn wil je niet nog een keer. Daarom conditioneer je jezelf zo dat je die ervaring niet herhaalt.

Dit wordt al moeilijker als je ouder en vergeetachtiger wordt. Met zo’n hete pan zal het nog wel gaan, maar regelmatig komen ouderen thuis om vast te stellen dat ze het gas onder een pan hebben laten branden. Dan moeten ze echt een methode vinden die hen beschermt tegen dit soort vergeetachtigheid.

Hoe dan ook: het jezelf iets (cognitief) leren door tegen jezelf te zeggen hoe je iets wilt gaan doen, lukt soms wel en soms niet. Het ene kan je gemakkelijk, het ander zal meer moeite kost, het derde lukt misschien helemaal niet. En daar helpt geen methode tegen. Hoe zeer wij, de trainers, ook roepen dat het kan en gaat en moet.

Toch moet je het blijven proberen; naar trainingen blijven gaan. Niet geschoten is altijd mis en je weet vooraf nooit of je iets wel of niet kunt leren. Maar je zult er ook een vervolg aan moeten geven, en bij iets moeilijks is dat hard werken. Dat vereist een bepaalde instelling: een open instelling. De bereidheid om je mogelijkheden en beperkingen

te

ontdekken.

Voor trainers, therapeuten en coaches is er de tip om je dit soort zaken te realiseren. Laat je goed informeren over het brein, leer goed kijken naar de mogelijkheden van je trainees, zet geen standaard’maaltijd’ voor, maar zorg voor maatwerk per deelnemer. Dat je daarbij een methode gebruikt ligt voor de hand. Als je maar weet dat die methode (hoe uniek ook!) niet meer dan 15% van je succes bepaalt.

En managers, hou er rekening mee dat je niet iedere medewerker op dezelfde manier mee krijgt. Leer leven met de beperkingen van je medewerkers en richt je op hun kwali-

teiten. Er valt zeker iets te veranderen in organisaties, ook gedrag en cultuur, maar doe het intelligent en met beleid!

Een voorbeeld van cognitieve training De Rationeel-Emotieve Training van Albert Ellis gaat uit van het volgende schema. Je maakt een gebeurtenis mee.

Naar aanleiding van deze gebeurtenis krijg je een reactie, die uitmondt in gedrag. Zo kan je stil vallen, negeren, boos worden, je aanpassen of weglopen. Dat gedrag komt voort uit het gevoel dat de gebeurtenis bij je oproept.

Volgens Ellis zijn alle gevoelens terug te brengen tot 4 basisgevoelens: angst, liefde, bedroefdheid en boosheid. In dit kader spreken Nederlandse RET-trainers over de 4 b’s: boos, bedroefd, blij en bang. Die gevoelens lijken een gevolg van de gebeurtenis. Iemand moppert bijvoorbeeld op je, en dan word je zelf ook boos.

Is het zo simpel? Natuurlijk niet. Want niet iedereen wordt boos als iemand op hem moppert. Er zijn zelfs mensen die er van in de lach schieten. De vraag rijst dan: waarom reageert de één zus en de ander zo? Welnu, Albert Ellis had een simpel antwoord: doordat de gebeurtenis niet zomaar een gevoel oproept.

Tussen de gebeurtenis en jouw gevoel is er een gedachte.

Die gedachte kan tienden van een seconde beslaan, maar

bepaalt wat je voelt. Hij codeert als het ware je gevoel, en daarmee je gedrag. Een schema ziet er dan als volgt uit:

Gebeurtenis Gedachte Gevoel Gedrag Gevolg De gebeurtenis veroorzaakt een gedachtenflits, die je blij, bedroefd, bang of boos maakt. Niet de gebeurtenis maar je gedachte over die gebeurtenis bepaalt hoe je reageert. De kunst is nu om te achterhalen welke gedachte je hebt en om die gedachte te veranderen. Als je die gedachte veranderen kunt, kan je ook je gevoel veranderen en daarmee je gedrag.

Dit is ongeveer het uitgangspunt van Ellis en zijn RET. De RET is een geweldige methode. Een cognitieve methode, zoals we dat noemen. Je beïnvloedt je gevoel met je gedachten. Sommige mensen vinden dat te ‘rationeel’, maar de RET heeft goed werk gedaan in het verleden. Het is dan ook een tijd gepresenteerd als een pleister op alle wonden.

Maar dat bleek het toch niet te zijn. Hoe succesvol de RET bij een aantal mensen ook was, bij meer mensen werkte het niet, en dit lijkt het geval met bijna alle methoden die je

ontwikkelt. Het bijsturen van je gevoel met je gedachten bleek helemaal niet zo gemakkelijk te zijn. Bij sommigen lukte het; bij anderen niet. De vraag komt op: hoe kan dat?

Laten we ons wenden tot onze kennis over het brein. De verklaring wordt dan eigenlijk vrij simpel. Om ons gedrag ‘aan te sturen’ vanuit een gedachte, hebben we onze prefrontale cortex nodig. Dit hersendeel zit net boven de ogen, en wordt wel de ‘dirigent’ van ons brein genoemd.

De prefrontale cortex, die bij de mens fors groter is dan bij dieren, brengt de informatie samen uit de andere, evolutionair oudere hersendelen. Vervolgens weegt en kiest hij.

Dit alles in razendsnel tempo en grotendeels onbewust.

Heeft hij gekozen, dan ‘plant’ hij acties die de keuze gestalte geven.

Dit is wat er gebeurt wanneer we onze gevoelens vanuit onze gedachten aansturen. De prefrontale cortex (pfc) regisseert dat proces, en ‘legt zijn wil op’ aan de andere hersendelen die verantwoordelijk zijn voor onze gevoelens, gedachten en impulsen. Wanneer het nu zo was dat de mens werkte als een computer, dan zou het moeiteloos lukken. Dan zou de prefrontale cortex de andere hersendelen het commando geven niet boos te worden, of faalangstig of verliefd in situaties waarin dat niet passend is.

Helaas, of misschien gelukkig, werkt het niet zo. De oudere hersendelen zijn lang geleden gewend geweest auto-

noom te handelen. Pas in een later stadium van de evolutie is de prefrontale cortex gekomen. En dit hersendeel heeft (nog?) geen absolute macht over de andere hersendelen (zoals de amygdala), waardoor mensen zich angstig, boos en bedroefd blijven voelen over dingen die hen rationeel bezien misschien niet emotioneel zouden hoeven maken.

Nu kunnen we dingen aanleren, en de RET zou ons daarbij kunnen helpen, maar met gedrag ligt dat iets moeilijker.

Temeer daar de aanname van de RET, dat gevoel voortkomt uit een conditionering, uit een gedachte, niet helemaal juist is. Een gevoel kan heel goed voortkomen uit een fysieke respons. We kennen het gevoel van een ochtendhumeur, of ongesteldheid, van depressie en hyperactiviteit waarin iemand een overvloed aan impulsen heeft. Die ‘gevoelens’ komen niet uit gedachten voort, maar de gedachten juist uit gevoel, uit een fysieke gesteldheid.

Bovendien: waar komt een ‘gedachte’ vandaan? Uit de prefrontale cortex, zoals bij conditionering? Of uit de amygdala die autonoom ‘beslist’ of een mens bang wordt of boos? En kun je ‘amygdala-gedachten’ wel besturen met ‘pfc-gedachten’?

Kort samengevat: het idee dat gevoel uit gedachten voortkomt is in sommige gevallen waar, en de RET zou daar kunnen werken. Maar in andere gevallen niet, en dat geeft

tevens een verklaring voor alle situaties waarin de RET (en willekeurig welk andere cognitief model) niet werkt. Vanuit dit inzicht zouden wij willen voorstellen het RET-model alleen in de situaties te gebruiken waarin het passend is.

Maar hoe kom je daar achter? Hoe ontdek je of een model als de RET bij iemand werkt of niet werkt? Het antwoord is simpeler dan je denkt: door altijd met het cognitieve model te beginnen (in dit geval de RET). Dan ontdek je vanzelf of iemand zijn gedrag wel of niet vanuit een gedachte kan ‘sturen’, of hij er wel of niet toe in staat is om met zijn prefrontale cortex zijn gedrag onder controle te houden, of te laten lopen ‘according to plan’.

Lukt het niet, dan zul je andere methodes moeten gebruiken. Die zullen nader ontwikkeld moeten worden, want er zijn er niet zoveel. Dus moeten ze ontwikkeld worden in de komende jaren. Mensen zullen soms zelfs medicijnen gaan gebruiken om zichzelf onder controle te houden. Depressies en hyperactiviteit kunnen daarmee gereguleerd worden, bijvoorbeeld.

Maar één ding is zeker: een model is geen absolute waarheid. Het is een onderzoeksmiddel om te bepalen wat iemand nodig heeft om ongewenst gedrag van zichzelf te beïnvloeden, of om mee te kunnen in een verandering.

Een begin. Geen hallelujah of eindhalte. Wie dat beseft, is op de goede weg, zeker als hij daarbij de komende jaren

de breinwetenschappen blijft volgen. Want er is nog veel onduidelijk in die wereld over de manier waarop de mens voelt, denkt of handelt.

Competenties en het brein

Competentieprofielen uit de tijd? (1) Competentieprofielen zijn een soort recepten. Wat ingredienten zijn voor een maaltijd, zijn competenties voor gedrag. Ze zijn al een poosje enorm populair. Organisaties gebruiken ze bij werving en selectie, bij persoonlijke ontwikkelingsplannen, bij beoordelingen en in training en coaching. Competenties helpen je om gericht naar vereist gedrag te kijken, zeggen de voorstanders. Maar de vraag is natuurlijk: hoe objectief is dat kijken? Daarom is er ook veel kritiek.

Kritiek op competenties geven word je niet altijd in dank afgenomen. Het is een heilig huisje geworden. Heel wat organisaties maken er gebruik van. Ze hebben hun personeel er bijvoorbeeld op geselecteerd. Ze baseren er persoonlijke ontwikkelingsplannen op. Beoordelingsgesprekken gebeuren met competentieprofielen in de hand.

Mensen die er gebruik van maken, zeggen dat competentieprofielen je ‘objectiever’ laten kijken. Logisch dus dat mensen die er mee werken, ze soms met verve verdedigen. Dat is overigens altijd zo wanneer je kritiek levert op de normen en waarden van systemen. Dan zullen er altijd mensen opstaan die het systeem verdedigen.

Toch ga ik in dit artikel kritiek geven op competentiemanagement. Ik doe dat omdat ik vind dat er te eenzijdig gebouwd wordt op competenties, waardoor je juist geen objectieve meting krijgt. En omdat ik vind dat competenties tekort schieten bij de interpretatie van gedrag. Er is meer nodig om een goed beeld van een medewerker te krijgen.

Het gerecht is meer dan zijn ingrediĂŤnten.

Ik vind dat ik enig recht van spreken heb, omdat ik meer dan 15 jaar met competenties heb gewerkt en hun beperkingen maar al te goed ken. En uit het recente neuroonderzoek komt naar voren dat ze niet te vinden zijn in de hersenen. Veel HRM-directeuren, verantwoordelijk voor competitiemanagement, weten dit ook wel. Ze doen meer dan alleen een competentiemeting; ze voegen er van alles aan toe om de boel objectiever te maken.

Nu doen we mensen waarschijnlijk tekort in beoordelingen, bij werving en selectie of persoonlijke ontwikkelplannen.

Vandaar een poging om iets te doen aan de alleenheerschappij van competenties. Ik benadruk dat ik dat doe vanuit de intentie om recht te doen aan mensen, en om vooruitgang in systemen voor werving en selectie, beoordelingen, MD-trajecten en persoonlijke ontwikkelingsplannen te krijgen.

De belangrijkste kritiekpunten die ik in de literatuur en de praktijk tegen kwam zijn:

1. De competenties geven geen waarnemingen weer, maar interpretaties van die waarnemingen. De feedback is dus interpreterend. Bijvoorbeeld: als een kandidaat fronst, niet zeggen dat hij fronst, maar dat hij nors kijkt. Meestal gaat het nog verder en komen er uitspraken over iemands uitstraling: ‘Zijn uitstraling is niet toegankelijk’. Competenties geven mensen dus labels en delen ze in hokjes in. De vraag is of dat ‘objectieve hokjes’ zijn.

2. De context staat volledig buitenspel. Competenties meten niet welk leiderschap, welk team en welke organisatie goed bij iemand past, noch wat hij nodig heeft van een omgeving om zijn talenten maximaal tot hun recht te laten komen.

3. De managers, psychologen en anderen die de competenties ‘meten’ en beoordelen, zijn subjectief. Wat voor de één flexibiliteit is, is voor de ander ‘te los’; wat de een ‘spontaan’ noemt, noemt de ander ‘brutaal’. Er is geen sprake van objectiviteit. Je bent als kandidaat of werknemer zeer afhankelijk van het ‘competentieprofiel’ van de waarnemer.

Vaak wordt tegengeworpen dat er meerdere mensen kijken naar het gedrag. Dit is inderdaad een manier om het probleem te ondervangen, maar helaas; geen afdoende manier. Waarnemers beïnvloeden elkaar, en zijn vaak opgeleid in dezelfde waarnemingsmethodes. Met name de

invloed van psychologen speelt hier een rol. En tussen de waarnemingen van psychologen heb ik even grote verschillen gezien als tussen de niet-deskundigen.

Waarneming op basis van compenties is net zo min objectief als waarneming op basis van levenservaring. Dit punt wordt vaak glad getrokken, en tegengesproken, maar ik vind de tegenwerpingen weinig overtuigend. Ook al omdat een competentie een interpretatie is van een waarneming, en geen waarneming.

Gedrag beschrijven wordt objectiever als de beschrijving zich richt op het geheel van gebaren, houding, gezichtsen lichaamsuitdrukking en op de stem. Zodra je er etiketten op plakt (flexibel, klantgericht, etc.) ontstaat de verwarring, omdat de één gedrag anders labelt dan de ander.

Daadkracht is voor de één iets anders dan voor de ander.

4. Competenties zijn nog niet gekwalificeerd door modern breinonderzoek. Dat wil zeggen: competenties zijn in de vorm die wij kennen niet gevonden in de hersenen. De hersenen bestaan waarschijnlijk uit delen en neuronetwerken die samenwerken, niet uit modules. Laten we in dit verband maar eens een competentie onder de loep nemen. ‘Flexibiliteit’ bijvoorbeeld.

Er bestaat in ons brein niet zoiets als een ‘flexibiliteitsmodule’. Ook is er geen flexibiliteitsgen. Flexibiliteit is een

vaardigheid, waarbij je verschillende hersenfuncties tegelijk gebruikt. Wat is in het brein zoal betrokken bij flexibiliteit? a. Je moet niet bang zijn. Iemand die bang is gaat krampachtiger om met situaties dan iemand die niet bang is. Je moet het gevoel hebben dat je veilig bent in de situatie. b. Je moet je goed kunnen aanpassen. Dat vereist: de situatie goed kunnen beoordelen, en gedrag kiezen dat bij die situatie past, dat effectief is in de situatie. c. Je moet je eigen mening kunnen relativeren. Dat betekent dat je een mening moet hebben, maar ook jezelf en je meningen moet kunnen evalueren, en naast je mening een bewustzijn hebben over je mening in relatie tot andere meningen. d. Je moet empathisch zijn. e. Je moet de codes en de taal van de groep goed begrijpen en er op inspelen. f. Je moet inhoudelijke kennis hebben van de onderwerpen die besproken worden. g. Je moet afstand kunnen doen van iets dat misschien belangrijk voor je is.

Om een beeld te krijgen van welke breinfuncties hierbij betrokken zijn, moet je eerst weten welke hersendelen betrokken zijn bij flexibiliteit. Wij laten dat even aan de lezer.

Hieronder zie je een lijst van eigenschappen, en het her-

sendeel waar je die eigenschappen vindt. Loop met die lijst even de punten a t/m g door (van hierboven) en stel vast welke delen allemaal samenwerken bij flexibiliteit.

Geheugen

- hippocampus

Complexe plannen maken

- frontale cortex

CoĂśrdinatie van het fijne motoriek

- cerebellum

Beslissing om aan te vallen, te paren, te eten

-

amygdala Interactie met de buitenwereld in verband met overleving van de soort

- amygdala

Snel inschatten van de situatie op overleven (fight, freeze, flight)

- amygdala

Beheersing van het motoriek

- basale ganglia

InitiĂŤren van de handeling

- basale ganglia

Waarneming van de buitenwereld en verwerking ervan (brengt buitenwereld in beeld)

- thalamus

Controle over interne toestanden Emoties

- hypothalamus

- cortex cingularis

Verwerking van complexiteit en informatie Waarneming Handelen Visuele informatie (neocortex)

- neocortex

- posterieure cortex - anterieure cortex - occipitale hersenkwab

Geluidsverwerking

-

temporale

hersen-

kwab (neocortex) Tactiele verwerking

- pariëtale hersenkwab

(neocortex) Motorische verwerking

- frontale hersen-

kwab (neocortex) Coördinatie van alles

- Prefrontale cor-

tex Erg belangrijk bij flexibiliteit zijn de zogenaamde ‘mentale representaties’. Ik noem dat wel eens de reconstructies van het brein. Ons brein vormt zich namelijk van alles een beeld. Bij voorwerpen is dat niet zo moeilijk. Van een stoel heeft ons brein ‘een plaatje’. Maar bij minder stoffelijke begrippen is het al moeilijker.

Bij een woord als ‘hebzucht’ bijvoorbeeld. Dit woord vraagt iets van ons brein. En dat geldt ook voor flexibiliteit. Ons brein heeft daar ideeën omheen gevormd, psychische plaatjes. En die ‘plaatjes’ noemen we mentale representaties. Hoe abstracter de begrippen, des te minder mensen hebben er mentale representaties van.

Mentale representaties kloppen ook niet altijd. Het brein heeft de neiging dingen die het niet ‘snapt’ zelf in te vullen, en aan te vullen vanuit de kennis die het wel heeft. Met

andere woorden: onze mentale representaties zijn niet altijd betrouwbaar.

Pas dit toe op de competentie ‘flexibiliteit’. Je moet onder andere de codes van de groep kennen om flexibel te kunnen zijn, en afstand kunnen doen van iets dat belangrijk voor jou is. Dat laatste kan nog door zorgmechanismes die in onze persoonlijke systemen zitten. Maar de codes van de groep doorgronden, dat is echt een mentale representatie ontwikkelen van ‘de groep’, van ‘codes’ en van ‘codes van de groep’.

De kunst is nu om je mentale representatie zo dicht mogelijk te brengen bij de werkelijkheid. Het ligt voor de hand dat dat nog niet zo gemakkelijk is, want het begint al met een ingewikkeld bewustzijn. Het bewustzijn dat je hersenen een beeld van iets hebben, dat niet klopt of onvolledig is.

Hetzelfde geldt voor andere competenties. Op zijn minst zou je de competenties moeten herbenoemen en herbeschrijven. Je moet ze opnieuw opsplitsen zoals hierboven en dan kijken welke hersenfuncties er bij betrokken zijn, ‘waar ze zitten’ in het brein. Bij vage termen als ‘flexibiliteit’ is dat moeilijk omdat niet iedereen hetzelfde beeld heeft bij ‘flexibiliteit’.

Voor de toekomst geldt: als je door hebt met welke hersendelen bovenstaande elementen van flexibiliteit corres-

ponderen, kun je gaan meten, want je kan dan de kwaliteit meten van de hersendelen en van daaruit wellicht prognoses doen over de mate waarin iemand in staat is om flexibel te zijn. Overigens moet dan wel de meetapparatuur verbeteren; neurowetenschappers vinden die vaak nog niet scherp genoeg. Met name Goldberg klaagt erover.

5. Tenslotte: de veronderstelling is vaak dat competenties meetbaar zijn, maar we kunnen zonder aarzeling zeggen dat dat niet zo is. Competenties zijn mentale representaties die in kaart moeten brengen wie iemand is. Maar we zijn niet altijd en steeds dezelfde, wat er van onze talenten zichtbaar is, wordt mede bepaald door de contexten waarin we functioneren.

Competenties zouden meetbaar zijn, als we met objectieve meetapparatuur een waarde kunnen vaststellen die de mate van de competentie aangeeft. En dit kunnen we niet. Als er objectieve waarnemers waren, dan zou dat probleem ondervangen zijn. maar de waarnemers zijn niet alleen subjectief, ze zijn bovendien opgeleid in een tijd dat de neuro-kennis beperkter was dan nu.

Je zou beter een methode kunnen hebben die onderzoekt: (a) in welke context iemand het beste tot zijn recht komt; (b) welke behoeften iemand heeft om optimaal te kunnen presteren en (c) welke omstandigheden iemand gestresst maken. Je voospelt dan niet zozeer wie ‘iemand is’ maar

wat iemand nodig heeft om optimaal te kunnen doen wat er van hem verwacht wordt.

Hiermee zijn de belangrijkste kritiekpunten op de competentieprofielen geïnventariseerd. Wie blind op ze vertrouwt, waagt zich op glas ijs. Ik ken HRM-directeuren die zich dit realiseren en die allerlei aanvullingen zoeken op competentieprofielen. Dit om ze betrouwbaarder te maken. Eén van hen vatte het onlangs zo samen.

‘Als ik iemand aanneem kijk ik naar drie dingen. Capabilities, ambition en fit. Dus: heeft de kandidaat het gevraagde niveau en de gevraagde skills? Past zijn ambitie bij onze organisatie en past onze organisatie bij zijn ambitie? En past hij bij de mensen in de organisatie?’

Deze aanvulling lijkt me zinvol, maar je vraagt je dan wel af wat je nog met competentieprofielen moet. We willen toch een methode bieden waar organisaties beter mee kunnen selecteren, ontwikkelen en coachen dan de huidige competentieprofielen. Alleen maar kritiek hebben op de huidige methode, is onvoldoende. Je moet wel alternatieven bieden.

Over oordeelsvermogen Eén van de competenties die we kennen, is oordeelsvermogen, het vermogen tot oordelen. Omdat iedereen een persoonlijke en unieke hersenstructuur heeft, en het oordeelsvermogen afhankelijk is van die hersenstructuur, bestaat er niet zoiets als een ‘objectieve beoordeling’. Beoordelingen en oordelen zijn per definitie subjectief. Ze worden bovendien medebepaald door de omgeving waarin je groot wordt gebracht.

Normen en waarden zijn dus cultuurbepaald en gelden niet objectief? Vaak wel. Zo mag je in de ene cultuur geen rundvlees eten, en in de andere geen varkensvlees. En zo schrijft de ene cultuur voor vrouwen een hoofddoek voor en de andere ziet het juist als onderdrukking. Dergelijke normen zijn subjectief en of er ook universele normen en waarden zijn, die dat subjectieve ontstijgen, dat is de vraag.

In ons brein is het zo geregeld dat wij het vermogen hebben om dingen, normen en waarden aan te leren, een functie van de prefrontale cortex. Bovendien hebben we het vermogen om het geleerde op te slaan in de hippocampi, waar ons geheugen huist. Dit stelt ons in staat om ons aan te passen aan de omgevingen en ‘culturen’ (ook

bedrijfs- en andere organisatieculturen) waarin we functioneren.

Daarbij kunnen een tweetal moeilijkheden optreden - De cultuur waar we uit komen bemoeilijkt aanpassing aan de cultuur waar we in gaan functioneren. Een moslim die in een hindoegemeenschap komt, zal niet star moeten zijn, anders komt er van die aanpassing niet veel terecht. Op een kleinschaliger niveau kan je zoiets ook overkomen met een bedrijfscultuur. Als die erg verschilt van de cultuur waar we uitkomen, zal het moeite kosten ons er aan aan te passen. (Dit is een succesfactor, maar ze wordt zelden gemeten door assessoren.)

- Ons brein is niet helemaal ‘gezond’. Om ons aan te passen aan een omgeving gebruiken we onze frontale hersenkwabben. Die kunnen beschadigd zijn. Als dit zo is, vinden mensen het bijvoorbeeld moeilijk om keuzes te maken in situaties die erom vragen. Ze kunnen niet meer beoordelen wat goed voor ze is.

Dat beoordelen kan ver gaan. Mensen kunnen voorwerpen soms niet meer herkennen. De neuroloog Oliver Sacks beschrijft zelfs een begaafd pianist die zijn vrouw voor een hoed aanzag, en de dagelijkse routines door middel van liedjes kon doen. Als de liedjes stopten, wist hij niet meer wat hij moest doen.

Neurowetenschappers beschrijven, net als psychiaters, natuurlijk altijd cases waarin mensen behoorlijk ‘ziek’ zijn. (Ze leiden hun beeld van de menselijke geest daaruit af.) Maar zoals vrijwel niemand een perfect lichaam heeft, zo heeft ook vrijwel niemand een perfect brein. En dan zijn er nog de onderlinge verschillen. De één is bijvoorbeeld impulsiever dan de ander. De ander is besluitvaardiger.

Geen brein is hetzelfde, en de vraag is natuurlijk of niet ieder brein in meerdere of mindere mate afwijkingen vertoont. Niet iedereen is ‘ziek in zijn hoofd’, maar of iedereen alles altijd even snel kan leren, valt ernstig te betwijfelen. Objectiviteit bestaat niet.

Een omgeving moet afspraken maken, normen en waarden stellen om al die verschillen in belevingen en werkelijkheden enigszins te objectiveren; dan kunnen mensen zich daaraan aanpassen. De geschiedenis van de mensheid laat zien hoe moeizaam dat proces is verlopen. Hoe komt dit? Omdat aanpassen een zaak is van de frontale kwabben, meer precies van de prefrontale cortex.

Deze cortex is pas laat in de evolutie gekomen. Daarvoor hebben onze hersenen zich zonder gered. Je zou kunnen zeggen dat onze oude ‘hersendelen’ met al hun impulsen en primaire gedrag het winnen van de prefrontale cortex, en dat kan problemen geven bij de aanpassing aan nor-

men en waarden. We hebben de intentie en het doel om ons te houden aan afspraken, maar ineens spelen de oudere hersendelen op, en lukt het niet.

Het moge duidelijk zijn dat omgevingen onze meningen en oordelen sterk beïnvloeden. Een cultuur bepaalt wat bijvoorbeeld flexibiliteit is (24/7 beschikbaar zijn voor de organisatie, enz.), of gerichtheid op de buitenwereld of wat gepast is en wat niet.

Omdat onze prefrontale cortex keuzes maakt, die de aanpassing zullen bevorderen, zijn onze meningen meer beïnvloed door omgevingen dan we denken. Daarbij komt nog dat ons ‘intentionele gedrag’ wordt doorkruist door ‘emotionele actietendensen’, plotselinge emotie-impulsen, die om stuurvoorrang vragen.

Die kunnen ons tijdelijk in een mindset plaatsen, waarin onze meningen plotseling heel erg anders lijken. Want, zoals uit onderzoek naar voren komt, wij passen onze opvattingen aan aan onze emoties, hoe rationeel we ook lijken. Laat niemand dan ook denken dat we objectieve oordelen hebben. Wel kunnen we afspraken maken, normen en waarden stellen, maar zelfs dan is het de vraag of we er toe in staat zijn die objectief te bewaken.

Knap eigenlijk dat we er toe in staat een samenleving te bedenken, die betrekkelijk ordelijk verloopt.

Competentieprofielen uit de tijd? (2) Laten we nog eens kijken naar de tekortkomingen van competenties die we in het artikel ‘Competentieprofielen uit de tijd (1)’ schetsten, en dan iets aanbieden dat deze problemen wegneemt.

1. De competenties geven geen waarnemingen weer, maar interpretaties van die waarnemingen. De feedback is dus interpreterend, niet spiegelend.

2. De context staat volledig buitenspel. Competenties meten niet welk leiderschap, welk team en welke organisatie goed bij iemand past, noch wat hij nodig heeft van een omgeving om zijn talenten maximaal tot hun recht te laten komen.

3. De managers, psychologen en anderen die de competenties ‘meten’ en beoordelen, zijn subjectief.

4. Competenties zijn nog niet gekwalificeerd door modern breinonderzoek. Dat wil zeggen: competenties zijn in de vorm die wij kennen niet gevonden in de hersenen.

5. Tenslotte: de veronderstelling is vaak dat competenties meetbaar zijn, maar we kunnen zonder aarzeling zeggen dat dat niet zo is. Competenties zouden meetbaar zijn, als we met objectieve meetapparatuur een waarde kunnen

vaststellen die de mate van de competentie aangeeft. Dit kunnen we niet.

Je zult dus een methode moeten ontwikkelen, die: I. waarnemingen spiegelt en niet onmiddellijk in interpretaties omzet; II. zo goed mogelijk vaststelt welke talenten iemand heeft, welke context bij iemand past en in welke context zijn talenten al dan niet het best tot zijn recht komen; III. de objectiviteit van de waarnemers vergroot; IV. competenties koppelt aan hersenfuncties en in beeld brengt welke hersendelen betrokken zijn bij welke competentie; en V. meetapparatuur verbeteren.

Zelf bied ik op basis van I t/m V mijn klanten het volgende pakket aan, dat dan ook een betrouwbaarder methode is dan competentieprofielen. Ik heb dit pakket gemaakt na een kritisch en grondig onderzoek. Er zijn op basis van I t/m V ook andere pakketten te maken, maar dat is een kwestie van keuzes maken. Ik heb hiervoor gekozen, en daarbij gebruik gemaakt van zaken die al langer spelen.

I. Bij de waarneming van gedrag, in een assessment of op de werkplek, zou je de deelnemer geen interpretaties moeten ‘teruggeven’, maar concrete waarnemingen. Je kunt dan vragen stellen: Herkent hij het gedrag? Waarom doet

hij wat hij doet? Welk motief? Is hij zich bewust van het effect van het gedrag op anderen? Het is duidelijk, dat dit veel informatie oplevert. Zelf bied ik hier een gespreksmodel aan aan mensen die niet handig zijn in gesprekvoering.

Het model heet BADSOC, maar ik ga het hier niet beschrijven.

II. Om te beginnen is daar de oude beproefde methode van Roger Birkman. Birkman heeft een prachtige test ontwikkeld, die er vanuit gaat dat mensen talenten hebben en dat de omgeving bepaalt in hoeverre zij die talenten tot ontwikkeling kunnen brengen. Ze brengen die talenten in kaart en laat ook zien in wat voor soort context iemand goed en minder goed functioneert.

Birkman is een fascinerend instrument om medewerker en organisatie te laten zien wat iemand nodig heeft om goed te functioneren. Het zegt niet per sĂŠ dat iemand altijd dezelfde is, zoals veel methodes, maar het houdt rekening met de invloed van de context. Birkman blijft goed overeind bij de recente neuroinzichten.

Birkman geeft een goed beeld van de mogelijkheden van mensen in bepaalde contexten.

III. De objectiviteit van de waarneming wordt vergroot door meer mensen te betrekken bij de beoordeling. Die mensen moeten afkomstig zijn uit verschillende delen van het bedrijf en daar kun je een externe en een interne adviseur

aan toevoegen. Het gaat hier om een vorm van 360 graden feedback.

Belangrijk bij kandidaten voor een functie is dat de waarneming plaatsvindt in de context van het toekomstige werk. Je kunt rustig een assessment doen, maar je betrekt de toekomstige collega’s erbij, plus een betrokken leidinggevende, en twee leidinggevenden van andere bedrijfsonderdelen.

IV. De competenties worden beschreven in termen van hersenfuncties, zoals hierboven. Dat betekent dat je een competentie beschrijft in de kwaliteiten van de hersenfuncties. Je moet dan een competentie grondiger beschrijven.

Het moet duidelijker worden welke delen samenwerken, en hier ligt een rol voor de neurowetenschappen.

Tot slot nog iets over intelligentiemetingen. Het niveau dat nu nog vaak getest wordt in omstreden IQ-testen, hoeft in feite niet getest te worden bij mensen die diploma’s hebben. Alleen bij mensen met veel ervaring en bijzondere kwaliteiten zonder diploma’s, is zo’n test relevant. Dit bespaart veel kosten, maar je hebt een betrouwbaarder prognose.

Hebben wij een ziel?

Spiritualiteit en de nieuwe inzichten In deze reader moet ik nog een enkel woord kwijt over een item dat door veel neurowetenschappers niet meer serieus wordt genomen. Het is het spirituele idee van een ‘ziel’, een ‘andere wereld’, een ‘collectief onderbewustzijn’, ‘magie’ en alle andere woorden die je wilt gebruiken voor de invloed van een voor ons niet waarneembare wereld.

Dat wij een heleboel dingen die bestaan niet waarnemen, hoeft ons niet te verbazen. Onze meetapparatuur is beperkt, de kwaliteit van onze waarnemingen eveneens.

Toch praten veel wetenschappers er vol overtuigingskracht over dat zo’n ‘andere wereld’ niet bestaat. Uiteraard geloven ze dan ook niet in een ziel of in een god. Zaken als telepathie of een hiernamaals zijn constructen van het brein, in hun ogen; ze zijn er niet en nooit geweest.

Ze vegen dus alle spirituele invalshoeken van tafel; louter en alleen omdat wij ze niet waarnemen met onze zintuigen en onze technische apparatuur. Sommigen hebben zelfs de aanval geopend op spiritueel denken en voelen. Ze vinden het gevaarlijk, en grijpen dan naar voorbeelden waarin dingen mis zijn gegaan. Jomanda bijvoorbeeld. De

ontmaskering van een enkele spirituele bedrieger leidt tot drastische conclusies over de betrouwbaarheid van spiritualiteit.

Zelf maakt de reguliere medische wetenschap echter ook nogal eens fouten die een fatale afloop hebben. Dan heten de fouten (terecht) menselijke fouten, maar als je ze in dat geval zo noemt, moet je ze ook zo noemen in spirituele gevallen. De hand in eigen boezem steken is zeker geen overbodige luxe voor de wetenschap. De geschiedenis zit vol met smetten en smetjes. Er zijn voorbeelden van wreedheden, verketteringen, ontdekkingen zijn soms onterecht toegeschreven aan mensen en niet aan de mensen die de eer verdienden en zo zijn er nog wel wat zaken te noemen.

Begrijp me goed, ik hou van goede wetenschap. Ik hou er niet van als spiritueel georiënteerde wetenschappers onzorgvuldig omgaan met feiten en verbanden tussen feiten.

Als je bewijzen levert, dan moeten dat ook harde bewijzen zijn. Het is terecht als wetenschappers daar kritische noten bij plaatsen.

Maar het blijft van belang om je dan ook wetenschappelijk op te stellen als het om eventuele ‘andere dimensies’ gaat, of over een ‘ziel’. Het idee van een ziel veronderstelt dat er iets is dat niet uit ons brein voortkomt (zoals veel neurowe-

tenschappers aannemen) maar ons brein benut, en dit alleen optimaal kan doen als het brein goed functioneert.

Het is zoiets als het bespelen van een instrument. Als er geen snaren op een gitaar zitten, komt er geen muziek uit.

Zo is het ook met een ziek brein.

Ik ben mijn persoonlijke geloof in een andere wereld niet kwijtgeraakt tijdens mijn breinstudies, en ik ervaar dat persoonlijke geloof ook niet als strijdig met recent onderzoek naar het brein. Ik stelde tijdens mijn studie vast dat veel conclusies veel te stellig waren, zowel in het spirituele als in het wetenschappelijke ‘kamp’. Het geloof dat er een andere wereld bestaat is net zo goed een aanname als het geloof dat er geen andere wereld bestaat.

Dat dat geloof persoonlijk is, geef ik onmiddellijk toe. Er zijn volgens mij heel veel dingen die we niet waarnemen en die toch bestaan. En daar zullen dingen bij zijn die we misschien wel nooit kunnen waarnemen.

Ik kan heel goed leven met mensen die het totaal anders zien; die aannemen dat mijn geloof onzin is. Dat recht hebben mensen, maar voor nu geldt vooral dat wetenschap geen aanleiding geeft tot ontkenning van een andere wereld. Wetenschappers doen daar veel uitspraken over, maar die drijven meer op beliefs dan op gedegen wetenschappelijk onderzoek.

U kunt dus rustig spiritualiteit bedrijven of in een hiernamaals geloven, als u dat wilt. Hoe stellig sommige wetenschappers ons er ook vanaf proberen te praten. Maar daar ligt hun deskundigheid niet. Die zit op de rijkdom aan gegevens die ze ons overleveren.

Ziel en brein In training en coaching is altijd wat afstand bewaard tot breinwetenschappen. Waarschijnlijk omdat de materie te ‘complex’ is, en veel trainers en coaches in het vak zijn gekomen langs de weg van minder harde wetenschappen als psychologie en sociologie, of langs de weg van spiritualiteit. ‘Niet alles hoeft bewezen te worden, er is ook nog de ervaring, de beleving’ luidt de reactie uit die hoek.

Maar als de wetenschap die ervaring tegenspreekt of een ‘placebo-effect’ noemt, wat doe je dan? Je kunt wel zeggen: het gaat niet om de waarheid, maar onwaarheid verkopen is ook niet wat je wilt. Dus lijkt het mij zinvol, en integer richting de organisaties waarvoor je werkt, dat je je verdiept in het brein.

Afstand bewaren tot breinwetenschappen past geen enkele trainer of coach. Vroeger dachten we dat zaken als taal en rekenen in ons brein zaten, maar gedrag niet. Dat kwam uit ‘de geest’ en die stuurde het brein, maar zat daar zelf niet in. Op basis van het huidige breinonderzoek hoef je dat idee niet los te laten, maar de meeste neurowetenschappers doen het wel. Met iets meer stelligheid dan het onderzoek rechtvaardigt, overigens.

Zij zeggen: ook gedrag, gevoel en beleving zitten in ons brein. Als onze prefrontale cortex het begeeft, verandert onze persoonlijkheid,dus zit onze persoonlijkheid met al zijn impulsen, beliefs en gedragingen daar ook. Een ‘ziel’ bestaat niet. Dat betekent dat je niet allerlei theorieën over de ‘mind’ kunt verkopen, die strijdig zijn met de wijze waarop onze hersenen werken.

Heel veel managementtheorieën zijn gebaseerd op modellen, die niets met het brein te maken hadden. Het zijn verklaringen van waarnemingen, die passen bij de tijd waarin ze opkwamen. Toch gebruiken we ze nog. Want ze ‘werken’. Ja? Werken ze? Of kennen ze een tijdelijk effect?

Een placebo effect?

Trainers en coaches staan nu voor een prachtige uitdaging. De uitdaging om hun vak opnieuw uit te vinden. Natuurlijk zal niet alles veranderen of verdwijnen. Sommige modellen blijven erg goed overeind, zoals bijvoorbeeld de methode van Roger Birkman. Maar heel wat gedachtengoed kan op de schop.

Eén ding nog. Het idee dat er een ziel buiten ons brein bestaat is niet te weerleggen. Iemand die er vanuit gaat dat we geen ziel hebben, verklaart alles uit ons brein. Het brein produceert onze geest. Iemand die er vanuit gaat dat we wel een ziel hebben, gaat er vanuit dat die ziel het brein gebruikt. Als het brein uitvalt, heeft de ziel geen in-

strument meer om zijn werk te kunnen doen, maar is zelf nog in tact.

Kan je dit blijven geloven? Natuurlijk. Noch het bestaan van de ziel, noch het niet-bestaan van de ziel valt te bewijzen.

Oefeningen om het brein aan te scherpen 1. Zet een song/muziekstuk op en onderscheid de instrumenten die je hoort.

2. Maak een metafoor die ons inzicht geeft in je persoonlijkheid.

3. Schrijf in 4 minuten voor jezelf eens zoveel mogelijk woorden op die (voor jou) te maken hebben met het brein.

Streep nadat je klaar bent 20% van de woorden weg.

4. Maak vervolgens eens een tekening gebaseerd op de woorden van 3, en wel zo dat zoveel mogelijk mensen het verband begrijpen.

5. Doe vijf minuten je ogen dicht, en denk precies aan de dingen waaraan je wilt denken. Probeer verstorende gedachten te weren.

6. Maak een landkaart van een project (zakelijk of privĂŠ) waar een boel voor moet gebeuren.

7. Schrijf de dingen op die je deze week moet doen. Kort ze af en probeer er woorden van te maken.

8. Schep een fantasieschepsel. Beschrijf wat het doet en hoe het eruit ziet. Bedenk vervolgens op welke werkelijkheid van je het lijkt.

9. Ga in de ruimte staan, sluit je ogen en doorgrond hoe je je voelt. Probeer met je lichaam vorm te geven aan het gevoel. Geluid mag. Het hoeft nergens op te lijken. Neem na 5 minuten een moment van reflectie en probeer eens woorden te geven aan het gevoel.

10. Gebruik woorden, maar maak er een mooi klankspel van. Hierbij mag je woorden bedenken die niet bestaan maar die op andere woorden lijken. (Fruisteren in plaats van fluisteren, bijvoorbeeld.) Ook mag je de grammatica door elkaar husselen. Het hoeft niets te betekenen.

11. Denk eens aan drie indringende geuren. Probeer er eens kleuren bij te bedenken.

12. Denk aan iemand die je bewondert. Hou een minitoespraakje dat inhoudelijk van jezelf is, maar dat je uitspreekt zoals hij of zij dat zou doen.

13. Een quiz doen terwijl je rek- en strekoefeningen doet.

14. Bedenk iets ingewikkelds wat je je hebt voorgenomen en wat is gelukt. Bedenk vervolgens iets wat je je steeds weer voorneemt, maar wat steeds niet lukt. Maak vervolgens een reclameboodschap voor dat wat je eigenlijk niet wilt doen.

15. Wat blijft er van je over als je doodgaat? Hoe ziet het eruit?

16. Herhaal elkaars namen. Bedenk er iets bij dat typerend is voor de persoon in kwestie en verbind dat met de naam.

Zoiets als ‘Jan Vrolijk’.

17. Bedenk 5 dingen die je tegenkwam vanochtend. Maak er een afkorting van en wel zo dat de beginletters een woord vormen.

Over de schrijver

Bert Overbeek, is trainer, coach, interim manager en oprichter van Jongebazen. Opgeleid door NS Opleidingen en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-eindredacteur Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om –na een sabbatical- voor zichzelf te gaan werken rond 2004. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren (www.jimdo.pitchersupport.com).

Hij is er gelukkig van geworden.

Prof. Dr. Willem Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan levendige trainingen geven en bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de selfmade man en life time student of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was in 2006.

Intussen heeft Overbeek met zijn redactie meer dan 1000 artikelen over management geschreven. Als een kostenloze service aan collega’s, klanten en ieder ander die passeert. Uitgeverij Haystack heeft van Overbeeks hand ter gelegenheid daarvan een boek uitgegeven: ‘Voer voor jonge bazen.’ (2011) Een jaar daarvoor verscheen zijn boek ‘Goeroegetwitter’.

Meer dan 120 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft Overbeek veel respect opgeleverd in management-

land. Hij is een veelgevraagd spreker, maar uiteindelijk vindt hij training, coaching en leiding geven leuker, want het gaat om het contact en het verbeteren van mensen. Zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van voormalig Volker Wessels topvrouw Jolanda Poots opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.

Organisaties weten de weg naar hem te vinden, maar op Jongebazen daagt hij graag uit, en een beetje prikkelend, want de gedragswetenschappen hebben de neiging om vast te houden aan oude kaders en er is zoveel vernieuwing mogelijk, nu de neurowetenschappen zoveel nieuwe inzichten over de mens hebben gegeven.

Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk als trainer kan ik me goed op een opdracht richten.’

Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.

Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Hij twittert op Goeroetweets.

Dit boek is samengesteld als ondersteuning voor de workshop ‘Kunnen we wel veranderen?’ die wordt gegeven vanaf 2012. De artikelen zijn van de hand van Bert Overbeek, meestal geplaatst op www.jongebazen.nl

© 2012, Bert Overbeek, Alphen aan den Rijn

Pitcher Support Afrikalaan 233 2408 PB Alphen aan den Rijn 06-54646621/0172-764044 www.pitchersupport.com