MANUAL DE APLICACIÓN DE ASSESSMENT CENTER
Elaborado por: Bibiana Meneses
Fecha de inicio elaboración:
28 de marzo de 2017
Fecha última modificación:
28 de abril de 2017
Fecha de finalización:
28 de abril de 2017
Versión 1.0 Entregado el: ____________________
INTRODUCCIÓN El presente manual tiene como fin aportar a aquellas personas que deseen implementar un Assessment Center en la organización dónde trabajan los conocimientos generales de esta herramienta; teniendo en cuenta que esta le permitirá identificar las competencias de los candidatos a través de las actividades propuestas.
TABLA DE CONTENIDO 1. Objetivo general (definir a quién va dirigido) 2. Objetivos específicos 3. Manual del usuario 3.1.
Historia del assessment center
3.2.
Definición de assessment center
3.3.
Componentes/pasos para la elaboración de un assessment center válido
3.4.
¿Qué se requiere para la implementación de un assessment center?
3.5.
¿Cómo implementar un assessment center?
3.6.
¿Por qué es útil un assessment center?
OBJETIVO GENERAL Diseñar un manual que les permita a los profesionales encargados de los procesos de selección en las organizaciones implementar una assessment center para identificar las competencias de los participantes.
OBJETIVO ESPECÍFICO 1. Explicar los referentes teóricos del assessment center y aclarar dudas relacionadas con el mismo. 2. Identificar los pasos que se deben seguir para diseñar e implementar un assessment center.
MANUAL DE USUARIO 1.
Historia de assessment center El Assessment Center (AC) ha sido definido e implementado por un sinfín de autores, dado que este surge como consecuencia del problema que se presentó en el ejército alemán durante la Primera Guerra Mundial; durante la guerra, en los organismos del ejército surgió la duda de “¿qué factores son los que hacen que oficiales de igual graduación y experiencia en el mando de tropas, que han recibido un proceso de instrucción técnica y práctica totalmente idéntico o muy similar, de la misma edad y de condición física similar, que comparten iguales valores políticos y creencias, muestren en el campo de batalla unos resultados tan distintos en cuanto a motivación y enfoque de sus soldados y en definitiva en el éxito final de los objetivos que se les asignan?” (Díaz, 2013). Así pues, las oficinas de Servicios Estratégicos del Ejercito de los Estados Unidos de América dedicaron recursos y talento humano para investigar sobre el AC; a raíz de esta se descubrió que “la capacidad de comunicación con los soldados y el liderazgo de grupo fueron los factores fundamentales en el éxito de los objetivos de los suboficiales y eran los eslabones diferenciales entre los individuos” (Becerra, 2011). Quince años después de dicho suceso en American Telecom & Telegraph aplicaron esta herramienta para elaborar un estudio del progreso de dirección, mismo año en el que se crea la Asociación Progreso de Dirección (APD); posteriormente, en 1969 y 1970 trece de las grandes corporaciones con mayor reconocimiento empresarial ya se encontraban haciendo uso del assessment center (Díaz, 2013). A partir de ese entonces, esta herramienta fue utilizada en diferentes organizaciones privadas, dando así surgimiento al especialista práctico Byham (1977, citado por Becerra, 2011), quien fundó su propia empresa dedicada a la implementación de esta; otras compañías en Estados Unidos, Inglaterra e Italia como AT&T, Shell, ICL, Compañía de Correos Británica, entre otras, fueron las primeras en hacer uso del AC, ya sea para obtener un diagnóstico sobre sus capacidades de dirección o procesos de selección.
2.
Definición del assessment center De esta forma, el assessment center, también conocido como Entrevista Interactiva Grupal (EIG), es entendido por algunos autores como un modelo, por otros como un método y por otros como una herramienta; sin embargo, en este texto se entenderá como una herramienta de gestión orientada a la evaluación en grupo que permite observar e identificar comportamientos de varias personas a la vez, en un lapso relativamente breve, donde los candidatos están expuestos a una situación idéntica y tiene el mismo tiempo – controlado y preciso- para mostrar sus competencias para desempeñarse en un determinado puesto (Zeballos, Pandolfi, Caballero, Iacaruso, Correa, Ponzio, Bollini, Sánchez y Campanario, s.f.); dadas estas características la utilización de este ejercicios permite la simulación de las tareas propias que va a asumir el individuo y el registro detallado de las conductas de los individuos mediante la observación. Es una herramienta destinada a crear un contexto de evaluación estandarizado que pretende ser objetivo y permite evaluar los comportamientos de acuerdo a normas preestablecidas, sobre la base de ejercicios de simulación (como método situacional); las mismas autoras mencionadas anteriormente, sugieren que el AC no solo sirve para el reclutamiento y la selección de candidatos, también funciona como método de evaluación para la promoción de un empleado, cuadros de reemplazo, capacitaciones y de intervención organizacional (diagnóstico y resolución de conflictos); ya que, como menciona Jacho (2012), este se puede utilizar bajo un enfoque de competencias laborales para medir y verificar que las personas se ajusten a su cargo en la organización.
3.
Componentes/pasos para la elaboración de un assessment center válido Las características que se deben tener en cuenta siempre que se desee implementar un assessment center son (Jacho, 2012 y Díaz, 2013):
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Es una herramienta basada en un enfoque de competencias laborales, las cuales deben contener su respectiva descripción y niveles.
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Se basa en la observación, anotación, clasificación y evaluación de los comportamientos observables.
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Debe ser aplicado grupalmente y no de manera individual para lograr diferenciar las conductas presentadas durante la sesión por los candidatos.
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Puede ser aplicada en grupo de 3, 6 y 12 personas. En caso de que sean más, se recomiendo dividir los grupos.
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Al ser una herramienta tan flexible, esta se puede adaptar a las necesidades de cada organización.
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Debe incluir: un moderador, observadores y participantes. -
El moderador es aquella persona encargada de darle la oportunidad de hablar a todos los candidatos y que ninguna acapare la conversación, facilitando que todas las voces sean escuchadas; “debe mantener el control del tiempo y hacer que el diálogo avance; debe mantenerse neutral y abstenerse de manifestar sus opiniones personales” (Agencia para Sustancias Tóxicas y el Registro de Enfermedades, s.f.).
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El observador es la persona que cuenta con las siguientes características: “debe tener orientación y conocimiento de lo que quiere ver, objetividad y escepticismo, madurez mental, discreción e imaginación controlada, estar libre de toda fatiga, actitud alerta y activa, habilidad para pasar desapercibido sin llamar la atención, capacidad para escuchar y oír, ver y percibir, capacidad para hacer cálculos
razonables y exactos sin ayuda de instrumentos de medida,
habilidad para considerar las interrelaciones de los marcos observacionales con el contexto social, cultural, etc.” (Anguera, 1997).
En cuanto a los observadores, Torres (2014) recomienda contar con un evaluador por cada dos candidatos y estos deben ser entrenados y capacitados en la valoración de las conductas que se evaluarán antes de aplicar esta herramienta.
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Los participantes son las personas que interviene con otras en la realización de una cosa (Gran Diccionario de la Lengua Española, 2016). Para este caso, constituirán el objeto de evaluación durante el AC (Zeballos, et. al., 2012), es decir, serán quienes realizan las actividades propuestas y a quienes los observadores analizarán para extraer, de su conducta, sus competencias.
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Puede tomar 2 horas hasta una semana en ser aplicada dependiendo de la dinámica, de forma tal que puede ser empleada en varias sesiones, variando así las etapas del proceso durante su implementación y de esta manera, basar la evaluación en hechos y comportamientos evaluable y no supuestos.
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Las conductas deben estar descritas de forma detallada, específica y clara con el fin de que los observadores evalúen los mismos indicadores y así evitar sesgos o errores en la evaluación.
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Todos los participantes tienen la misma oportunidad de demostrar sus competencias.
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Se pueden implementar otras técnicas de evaluación psicotécnicas.
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Los evaluadores pueden diseñar las pruebas situacionales dependiendo de las necesidades y características de cada organización.
Es fundamental tener en cuenta estas características a la hora de diseñar y/o implementar un AC, ya que estas se identificaron como importantes para llevar a cabo de manera efectiva,
eficiente y eficaz la ejecución de esta herramienta, puesto que facilitará la identificación de las competencias de los candidatos en su interacción con los demás participantes del grupo del AC.
Para consolidarlo como una herramienta válida, se deben seguir los siguientes pasos (Zeballos, Pandolfi, et. al., 2012): a) especificar las conductas que se van a evaluar para que estas no se presten para confusiones. b) seleccionar de los participantes que se van a integrar en el AC de acuerdo con las necesidades y características del puesto a ocupar. c) diseñar una batería de múltiples ejercicios que se pueden evaluar, teniendo en cuenta tanto el cargo al que están aplicando, como las características de la organización d) contar con la presencia de un evaluador y un observador que estén debidamente capacitados para asistir la actividad
e) participación del área de la organización para la cual se está postulando el candidato, a lo largo de las diferentes fases o etapas del proceso; lo anterior, partiendo de la base que toda actividad debe estar encaminada a evocar conductas fundamentales para el cargo en cuestión. 4.
¿Qué se requiere para la implementación de un AC?
Autores como Jacho (2012) y Torres (2014) señalan que es indispensable contar con las siguientes herramientas con el fin de que este se desarrolle de manera óptima (Jacho, 2012 y Torres, 2014): -
Perfil por competencias del cargo a evaluar, con el nivel requerido.
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Listado de comportamientos a observar en cada una de las competencias.
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Formatos de registro y evaluación de competencias.
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Diseño de las pruebas y/o técnicas situacionales por aplicar en el caso.
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Ambiente adecuado para aplicar la técnica sin interrupción.
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Un moderador, observadores (la cantidad varia del número de entrevistados) y los participantes/candidatos.
5.
Retroalimentación a los participantes. ¿Cómo implementar un AC? Lo primero que hay que tener en cuenta, como se menciona en el apartado anterior, es que se debe partir de un perfil por competencias, entendiéndose este como “un documento descriptivo del puesto, en el que se especifican las diferentes competencias y los niveles o grados de suficiencia exigidos en cada una de ellas” (Alles, 2006); es decir, que el cargo que se va a evaluar debe tener indicadores de las competencias tanto específicas como generales, con su respectivo nivel de requerimiento. Algunos de los tipo o categorías de competencias que sugieren son las del Ministerio de Educación (s.f.) las ordena por intelectuales, organizacionales, personales, interpersonales y tecnológicas, sin embargo, Marta Alles (2006) Spencer y Spencer (1993) y Arias (2008) entre otros plantean las competencias en tres dimensiones básicas, genéricas o generales y específicas o técnicas. Teniendo claridad de esto, acá se tendrán en cuenta las generales y específicas bajo las definiciones que plantea Marta Alles (2006). Es importante aclarar que acá se puede encontrar con un modelo o diccionario de competencias formulado de manera completamente diferente al que plantean en la organización en la que usted trabaja. No se preocupe, lo importante es que dicho diccionario cuente con unos indicadores o conductas y nivel de competencia exigido para el cargo.
Así pues, cuando ya tenga el perfil y el listado de competencias (entre 3 y 5 generales y máximo 4 específicas), se debe tener un formato que les permita a los evaluadores y observadores diligenciar la conducta de los candidatos. Acá se plantea un modelo, el cual puede replicar en su organización o evaluar que cuente con las características que se mencionarán a continuación: IMÁGENES CON EL MODELO DE DICCIONARIO DE INIF Después de tener los formatos consolidados debe diseñar las pruebas que aplicarán durante la(s) sesión(es). Estas serán relativas a las competencias que vaya a evaluar, al cargo al que se postularon y la profesión de los candidatos. No obstante puede tener en cuenta las siguientes recomendaciones (Vázquez, 2008): 1. Tenga en cuenta cuántas personas van a asistir al AC, pues de esto dependerá el tipo de actividades que diseñe, el espacio donde se va a desarrollar la(s) sesión(es), el material con el que debe contar, la cantidad de observadores y/o evaluadores que le van a ayudar, entre otros. 2. Las características de la población son muy importantes. No es lo mismo realizar un AC para encontrar el personal adecuado para la venta de ropa en un almacén, que buscar a la persona que va a administrar la tienda. Tampoco se comportarán igual los abogados que los psicólogos o que los diseñadores y de una misma actividad, difícilmente podrá evaluar cuál es la persona más idónea para ese cargo. 3. Debe incluir una apertura y presentaciones con información como: “agradecimiento por la colaboración, identificación (quiénes somos, a qué instituciones pertenecemos, qué entidad nos avala, etc.), indicación del procedimiento que se utilizará (conversar, hacer una entrevista, conocer su opinión, etc.), especificación temática del propósito de la entrevista (de qué
vamos a hablar), información de la dinámica de la entrevista (conversación informal, diálogo relajado, preguntas y respuestas; no respuesta buenas o malas; todas oportunas y respetables; duración de la entrevista –no mentir bajo ningún concepto), finalidad y consecuencias (para qué se quiere la información; cómo será utilizada; garantía de anonimato y confidencialidad; permiso para la grabación)”. 4. Si así lo desea, le puede pedir a los candidatos que se presenten y den información que responda a los objetivos de la sesión, ya sea datos personales (nombre, edad, universidad de la que es egresado, dónde vive, etc.) o una pregunta abierta; es importante que esta pregunta sea abierta, es decir que no se preste para una respuesta monosilábica o una cifra, pero hay que ser cautelosos en que la pregunta no sea lo suficientemente amplia para que se genere un debate de entrada. Ejemplo: ¿Qué se entiende/entiende usted por salud? 5. Un guion o un formato de la estructura que tendrá el AC, no debe seguirse al pie de la letra, sin embargo este le ayudará a organizar la sesión, le dará indicadores de qué debe tratarse en la entrevista (conformado mediante consignas o contenidos, nunca preguntas y su exhaustividad dependerá de la estructuración de la entrevista (mejor sucinto y que no ocupe más de una página)) y saber cuál es el paso siguiente después de cada actividad. Este no prescribe cómo ni en qué momento de la interacción debe plantearse cada una de las cuestiones que en él aparecen reflejadas, así pues las cuestiones que figuren en el guion no deben formularse literalmente, estas deben acomodarse al contexto planteando una conversación y no un interrogatorio, razón por la cual se debe evitar la lectura textual del formato.
Por último, es recomendable que se pase de los temas generales a los específicos. 6. Finalmente, el cierre de la entrevista. Aquí debe asegurarse que ya hayan tratado todos los temas que tenía planteados para la sesión y por último, agradecerle a los participantes por su asistencia y participación. Torres (2014) señala algunas de las actividades que comúnmente se desarrollan en los AC y las dimensiones/competencias que se pueden medir con cada una de ellas; estas son: Ejercicios (elegir entre 2 y 4) Dimensiones (elegir entre 3 y 7) Resolución de problemas Búsqueda de la información Creatividad Planificación y organización Adaptabilidad Tolerancia al estrés Consciencia Motivación Comunicación escrita Comunicación oral Escucha Persuasión Relación/habilidade s interpersonales Liderazgo Trabajo en equipo Disposición para el desarrollo Equidad
Canast a de papeles
Grupo de discusió n
Análisis de problema s
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Presentació n oral
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Entrevista a profundida de incidentes críticos
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Gestión de la emoción Capacidad de adaptación cultural
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Figura 1. Matriz de relación ejercicio-dimensiones.
El AC puede ser fragmentado en dos secciones: el área personal y conocimientos relacionados al cargo/profesión. Teniendo en cuenta esta división, usted puede plantear actividades encaminadas a medir estas dos ramas; no olvide que al hacerlo, con cualquiera de las dos, está evaluando las competencias y dichas actividades que plantee, no solo valoran los aspectos personales y el conocimiento de los candidatos, sino que también las competencias y desde allí es desde donde se deben plantear los ejercicios. Los dos últimos pasos, son: contar con un moderador, observadores (la cantidad varia del número de entrevistados) y los participantes/candidatos, con base en las características mencionadas anteriormente y retroalimentar a los participantes, esto con el fin de que el evaluado establezca acciones para el desarrollo de sus competencias a mejorar. 6.
¿Por qué es útil un assessment center? Torres (2014), señala una investigación realizada por Finkle y Jones (1970) y Alexander (1979), donde explican en qué contextos son útiles los AC: -
Planear reemplazos de los cargos directivos.
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Identificar los directivos potenciales en los diferentes departamentos de la organización.
-
Determinar los puntos fuertes y débiles de la organización.
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Asistir en una variedad de esfuerzos de desarrollo gerencial.
-
Identificar miembros de grupos minoritarios que tienen potencial para realizar cargos directivos (Bray, 1971 en Grados 2004).
-
Ayudar a los trabajadores en la planificaciรณn de carreras.
-
Beneficiar a los asesores (observadores) en cuanto a la formaciรณn y experiencia en la evaluaciรณn de los participantes (Byham y Wettengel, 1974).
REFERENCIAS Agencia para Sustancias Tóxicas y el Registro de Enfermedades (s.f.). Instrucciones para convocadores
y
moderadores.
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https://www.atsdr.cdc.gov/nationalconversation/docs/Section2_spanish.pdf Anguera, M. (1997). Metodología de la observación de las ciencias. Universidad para la Cooperación
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enseñanza
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la
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