Nærvær som livredder

INTERVIEW: HELLE ØBO, DIREKTØR I ASKOVFONDEN

Mange ledere måtte kaste de gængse ledelseshåndbøger over bord, da det meste af Danmark lukkede ned. For Helle Øbo blev det vigtigste ledelsesprincip tilgængelighed for at afbøde skadevirkningerne for Danmarks mest udsatte. Det fik samtidig stor betydning for innovationskraften i Askovfonden.

Hvorfor blev tilgængelighed det vigtigste ledelsesgreb for dig under coronakrisen? “Fordi tilgængelighed for mig er det modsatte af nedlukning. Og vi vidste, at nedlukningen ville gå allerhårdest ud over de borgere, som i forvejen har det svært. Dem, som lever i voldsramte familier, de ensomme og de unge uden for arbejdsmarkedet.”

“I Askovfonden har vi ca. 2.000 borgere, som vi er ansvarlige for. For mange af dem betyder det bogstaveligt talt livet at være i kontakt med nogen og at være en del af de fællesskaber og indsatser, som vi tilbyder. For dem nyttede det ikke noget, at vi selv skulle definere, hvornår vi kunne være tilgængelige. Vi blev nødt til at fokusere på deres behov. Og deres behov var kontakt og nærvær.”

Hvordan kommunikerede du det ledelsesprincip til dine medarbejdere? “Vi har fem kerneindsatser i Askovfonden, og hver kerneindsats er styret af en leder. Den 11. marts, da statsministeren lukkede landet ned, sendte jeg en mail til de fem ledere med emnelinjen “Tilgængelighed”, hvor jeg gjorde det tydeligt, at det vigtigste princip under nedlukningen i alt, hvad vi foretog os, skulle være tilgængelighed. Den efterfølgende morgen indkaldte jeg til ledermøde kl. 9, hvor jeg gav lederne 24 timer til at udtænke en plan for mest mulig tilstedeværelse i den kerneindsats, de hver især har ansvaret for.”

Hvad vendte lederne tilbage med? “De kom tilbage med et væld af forslag til både nye indsatser og omstillinger af eksisterende. Og rigtig mange af dem blev også effektueret. Vi etablerede blandt andet en døgnbemandet hotline, som havde åbent 24 timer i døgnet, 7 dage om ugen. Vi vidste, at mange af de mest udsatte ville blive isoleret under nedlukningen og få brug for nogen af tale med. Jeg tog selv vagter på hotlinen hen over påsken og havde blandt andet samtaler med nogle af vores unge midt om natten.”

Hvilken betydning fik tilgængelighedsprincippet for jeres organisation? “Det betød kort fortalt, at vi blev nødt til at gøre noget andet, end vi plejer. Vores ’plejer’ er at holde fysisk åbent, og når det ikke længere er muligt, og jeg beslutter, at tilgængelighed skal være vores øverste princip, så tvinger vi os selv til at tænke nyt.”

“Det akutte behov for tilstedeværelse for vores målgruppe gjorde, at vi kastede os ud i eksperimenter, som jeg for et halvt år siden ville have sagt var umulige. Vi tvang os selv til at afprøve nye aktiviteter og indsatser – og det skærpede faktisk feedbacken fra vores målgruppe. For det var ikke alle aktiviteter, som var lige succesfulde. Vi afprøvede f.eks. et koncept med at køre mad ud til nogle af vores brugere. Men det fungerede slet ikke. Det var kontakten, de havde brug for. Derfor lavede vi i stedet fysiske madstationer, hvor de unge kunne møde op, få et måltid mad og en snak med en af vores medarbejdere. Den konstante tilpasning af vores aktiviteter blev afgørende.”

Hvordan reagerede dine medarbejdere på tilgængelighedsprincippet? “Overordnet rigtig positivt. Det viser i hvert fald den medarbejderevaluering, vi lige er blevet færdige med. Men det trak selvfølgelig også store veksler på vores ansatte. Både målt på timer, og når det handler om at kunne skille arbej-