Áttekintés
Előszó
11
ELSŐ RÉSZ: A coaching felépítése 1. Mi az a coaching? 2. Kinek ajánlott? 3. Mi a célja? 4. Miről szól? 5. Hogyan zajlik? A Egyéni coaching B Csoportos vagy team-coaching 6. Mi a haszna? 7. Ki végzi?
14 20 26 30 40 40 62 82 85
MÁSODIK RÉSZ: Fogalmak, modellek és módszerek Fogalmak, modellek és módszerek
89
HARMADIK RÉSZ: Ellenőrző listák, mozaikszók és kérdések Ellenőrző listák Mozaikszó-mutató Kérdéskategóriák
209 232 238
NEGYEDIK RÉSZ: Függelék Jegyzetek Felhasznált és ajánlott irodalom Coaching-szövetségek Tárgymutató Névmutató A szerzőről
253 259 266 269 272 274
Tartalom Előszó ......................................................................................................................................................................... 11
ELSŐ RÉSZ: A coaching felépítése 1. Mi az a coaching?......................................................................................................................................... 14 Elhatárolás ......................................................................................................................................................... 14 Meghatározás ................................................................................................................................................... 18 2. Kinek ajánlott? .............................................................................................................................................. 20 Egyéni ügyfelek számára .......................................................................................................................... 20 Teamek és csoportok számára ............................................................................................................... 24 3. Mi a célja? .......................................................................................................................................................... 26 Az ügyfelek típusa szerint: Egyéni coaching ...................................................................................................................................... 26 Partner-coaching és konfliktusmegoldó coaching............................................................ 27 Csoportos coaching .............................................................................................................................. 27 A coaching témája szerint: Üzleti coaching ........................................................................................................................................ 28 Személyes coaching ............................................................................................................................... 28 A coaching célja szerint: Személyi coaching .................................................................................................................................. 28 Szakmai coaching ................................................................................................................................... 28 4. Miről szól? ........................................................................................................................................................ 30 Probléma ............................................................................................................................................................. 30 Eredményesség................................................................................................................................................ 33 Erőforrások........................................................................................................................................................ 34 Átalakulás ........................................................................................................................................................... 36 Motivációhiány ............................................................................................................................................... 38 Életkedv ............................................................................................................................................................... 38 Energia ................................................................................................................................................................. 39 5. Hogyan zajlik? ............................................................................................................................................... 40 A Egyéni coaching ............................................................................................................................................ 40 Kapcsolatfelvétel ............................................................................................................................................ 41 Megállapodás ................................................................................................................................................... 44 Tisztázás .............................................................................................................................................................. 47 Csoportosítás ................................................................................................................................................... 53 Tervezés ............................................................................................................................................................... 55 Változások lehetővé tétele ........................................................................................................................ 57 Irányítás ............................................................................................................................................................... 59 B Csoportos vagy team-coaching .......................................................................................................... 62 Előkészítési szakasz ...................................................................................................................................... 62 Tájékozódási szakasz ................................................................................................................................... 66 Célkitűzési szakasz ....................................................................................................................................... 69
Megértési szakasz .......................................................................................................................................... 71 Megoldáskeresési szakasz......................................................................................................................... 74 Tervezési szakasz ........................................................................................................................................... 77 Lezárási szakasz .............................................................................................................................................. 79 6. Mi a haszna? .................................................................................................................................................... 82 7. Ki végzi?.............................................................................................................................................................. 85 A coach hét szerepe/szerepszemélyisége ........................................................................................ 85 A coach hét elengedhetetlen képessége........................................................................................... 86 A coach hét fontos értéke ......................................................................................................................... 87
MÁSODIK RÉSZ: Fogalmak, modellek és módszerek Fogalmak ................................................................................................................................................................. 90 Modellek és módszerek ................................................................................................................................. 93 A coach Irvin D. Yalom-féle alapfeladatai .......................................................................................... 93 A coach szerepei .................................................................................................................................................. 94 A David Grove-féle világos beszéd .......................................................................................................... 96 A problémafeldolgozás intervenciós technikái ................................................................................ 96 A Thies Stahl-féle folyamateszközök...................................................................................................... 98 A változás ösztönzői.......................................................................................................................................... 98 Az Irvin D. Yalom-féle elemi tényezők ...............................................................................................101 Az Irvin D. Yalom-féle „problémás ügyfelek” ................................................................................103 BELLA......................................................................................................................................................................105 Belső csapat...........................................................................................................................................................106 Bemutatkozó körök .........................................................................................................................................107 Beszélő bot ............................................................................................................................................................108 Célkeretek ..............................................................................................................................................................109 Célmeghatározás ...............................................................................................................................................109 CLEER IT...............................................................................................................................................................110 Csoportosítás .......................................................................................................................................................112 Da Vinci-folyamat ............................................................................................................................................113 Dialógus-folyamat ............................................................................................................................................114 Disney-stratégia .................................................................................................................................................115 Dráma-háromszög ...........................................................................................................................................116 Érzelmi kategóriák ..........................................................................................................................................119 Érzékelési szűrők ...............................................................................................................................................120 Hatlépéses reframing......................................................................................................................................122 Igazodás és vezetés ...........................................................................................................................................122 Jelzések.....................................................................................................................................................................123 Jövőbe lépés ..........................................................................................................................................................125 K3 sikertényező-modell ................................................................................................................................125 Kalibrálás................................................................................................................................................................127 Konfliktusmodellek (több mint 49 konfliktusmodell áttekintése)....................................128 LEAVE .....................................................................................................................................................................154 LEITER ....................................................................................................................................................................155
Mérföldkövek megfogalmazása ...............................................................................................................156 Metaforák ...............................................................................................................................................................156 Meta-programok – Osztályozási kategóriák ...................................................................................156 Metaprogram-mátrix......................................................................................................................................159 Meta-tükör ............................................................................................................................................................160 Mintamegtörés....................................................................................................................................................160 Nem-ügyfelek ......................................................................................................................................................161 Nem-ügyfelek – Állatanalógiák ...............................................................................................................164 Neurológiai szintek ..........................................................................................................................................165 Provokatív stílus ................................................................................................................................................167 „Push and pull” stílus .....................................................................................................................................167 RAFAEL ..................................................................................................................................................................168 REACH....................................................................................................................................................................169 Reframing ..............................................................................................................................................................170 Rendszerszintű (családi) bonyodalmak .............................................................................................172 Reprezentációs rendszerek..........................................................................................................................173 Rögzítés ...................................................................................................................................................................174 Satir-kategóriák ..................................................................................................................................................174 Sleight of mouth ...............................................................................................................................................175 SMART PURE CLEAR .................................................................................................................................178 SMARTE POWER-modell..........................................................................................................................179 SOLIO-modell ....................................................................................................................................................181 Szemjelzések.........................................................................................................................................................182 Szemléletváltás....................................................................................................................................................182 Tetralogikus holon (egy újszerű személyiségmodell)................................................................184 Térkép .......................................................................................................................................................................202 Új magatartás kialakítása .............................................................................................................................203 Változtatási készség..........................................................................................................................................203 Verbális jelzések .................................................................................................................................................204 Visual squash .......................................................................................................................................................205 Visszajelzés ............................................................................................................................................................205
HARMADIK RÉSZ: Ellenőrző listák, mozaikszók és kérdések Ellenőrző listák .................................................................................................................................................209 Az ügy (megfogalmazás)..............................................................................................................................209 Coaching-szerződés ........................................................................................................................................209 Egypontos kérdőív ...........................................................................................................................................213 Érzelmi mélység .................................................................................................................................................214 Eredményellenőrzés ........................................................................................................................................214 A változás elvárása ...........................................................................................................................................214 A team-coaching elvárásai ..........................................................................................................................215 Az ügyfél elvárásai............................................................................................................................................215 Elvárások – kérdőív .........................................................................................................................................215 Jövőbe lépés ..........................................................................................................................................................216 Segítő kontextus.................................................................................................................................................216
Ügyfél-kérdőívek ...............................................................................................................................................216 Az ügyfél állapota .............................................................................................................................................219 A „valódi” ügyfél kritériumai ....................................................................................................................219 Az ügyfél tanulási feladatai .........................................................................................................................220 Az ügyfél tanulási céljai ................................................................................................................................220 Az ügyfél megoldási kísérletei ..................................................................................................................220 A csoportmegbeszélés helyszíne .............................................................................................................221 Meta-probléma ...................................................................................................................................................221 Környezetellenőrzés ........................................................................................................................................221 Problémaelemzés ..............................................................................................................................................222 A csoportmegbeszélés jegyzőkönyve ...................................................................................................222 Erőforrások (egyéb).........................................................................................................................................223 Erőforrások felhasználása (hatások) .....................................................................................................223 Ön-coaching ........................................................................................................................................................224 A csoportmegbeszélés keretei ...................................................................................................................224 Hangulatmérő .....................................................................................................................................................225 Stressz .......................................................................................................................................................................225 Szinergiák...............................................................................................................................................................226 Csoportcél..............................................................................................................................................................226 Tetralogikus holon – Az ügyfél ügyének besorolására vonatkozó ...................................226 ellenőrző listák Változás ...................................................................................................................................................................228 A változás mélysége .........................................................................................................................................229 A team-coachinggal kapcsolatos megállapodások ......................................................................229 Célellenőrzés ........................................................................................................................................................230 Célmegállapodás ...............................................................................................................................................231 Mozaikszó-mutató ...........................................................................................................................................232 Kérdéskategóriák...............................................................................................................................................238
NEGYEDIK RÉSZ: Függelék Jegyzetek .................................................................................................................................................................253 Felhasznált és ajánlott irodalom ..............................................................................................................259 Coaching-szövetségek....................................................................................................................................266 Tárgymutató .........................................................................................................................................................269 A szerzőről ............................................................................................................................................................272
Előszó
Ez a könyv átfogóan bemutatja a coaching sokoldalúságát, a már létező modellek és tételek méltatásával és korszerű coaching-modellé történő továbbfejlesztésével egyetemben. Így a coaching-képzésen részt vevők számára tankönyvként, a tapasztalt coachok számára pedig kézikönyvként és gondolatébresztőként szolgálhat. Ezenkívül a vezetői munkakört betöltőknek is hasznos információkat nyújt a coaching mibenlétét és előnyeit illetően. Célja, hogy e témában áttekintést nyújtó alapmű legyen. Az összes jelenleg elfogadott coaching-eljárás teljes és alapos áttekintése meghaladná e könyv kereteit, ezért munkámmal inkább az érdeklődést kívánom felkelteni, és bemutatom a hátterét mindannak, amit egy megalapozott képzés később elmélyíthet. Ez a mű a coaching gyakorlata alapján íródott a coachingot gyakorlók számára. Anyagát főként a közel húszesztendős coachi és tréneri gyakorlatom tapasztalataiból merítettem – és elsősorban azoknak szántam, akik munkájuk során a gyakorlatban kívánják kamatoztatni ezt a tudást és a belőle kialakított módszertant. De azoknak is ajánlom, akik csak most kezdik a coach-képzést. A szöveges részt szándékosan fogalmaztam ilyen szűkszavúan, hogy az olvasás ne vegyen igénybe több időt, mint amennyi feltétlenül szükséges. Néhány helyen angol fogalmakat használtam, néhol viszont megpróbáltam az angol fogalmakat vagy mozaikszókat átírni. Már maga a „coaching” is angol szó, amelynek sok esetben nincs találó magyar megfelelője. A „coaching” fogalmát a szakirodalom sokféleképpen és olykor ellentmondásosan definiálja, és ugyanilyen sokféle a coaching, a moderáció, a mediáció, a szupervízió és a tréning megkülönböztetése, illetve hasonlóságaik meghatározása is. Természetesen minden olvasóm maga dönti el, hogy a bemutatott coachingtípusok melyikét részesíti előnyben. Szándékosan kínálok fel többféle változatot – a választás és az alkalmazás módja mindig a coachon múlik. Ez a könyv egyben a Magyarországon megtartandó coaching-tanfolyam tankönyvéül is szolgál. Az ISO-tanúsítvánnyal rendelkező tanfolyamot a Babak Kaweh GmbH kooperációs partnere vezeti magyar nyelven. A tanfolyam elvégzése nemzetközileg elismert és hatályos minőségi szabványnak megfelelő ISO 17024-es végzettséget biztosít. További információ: Szalachy Miklós, MAS; m.szalachy@adamo.co.at, illetve www.adamo.co.at.
11
Coaching kézikönyv coachoknak és oktatóknak
A könyv felépítése A könyv felépítése az általánostól a részletek felé halad, azaz a coaching ajánlott menetét követi, hiszen először a coachnak is áttekintést kell nyernie, hogy azután bocsátkozhasson majd a részletekbe. Az első rész a coaching meghatározásával foglalkozik, és elkülöníti azt a szupervíziótól, illetve a mediációtól, továbbá áttekintést nyújt a coaching folyamatáról és annak lényeges elemeiről, mind az egyéni, mind pedig a csoportos vagy team-coachingot illetően. A más szövegrészekre való utalást az első részben a szövegben jelzem, a második részben részletesen leírt modellekre és módszerekre történő utalásokat pedig ebben a formában emelem ki: Példa. Ugyanígy jelzem a harmadik részben található ellenőrző listákra és kérdésekre mutató keresztutalásokat is. A második rész a részletekkel foglalkozik – itt található az első részben említett modellek és módszerek részletes leírása. Ez a rész a könyv többi részétől függetlenül is használható kézikönyvként. A harmadik rész hasznos segédeszközöket mutat be: szabad felhasználású ellenőrző listákat a coachként végzett munkához, valamint az első részben említett mozaikszók és kérdések listáját. A negyedik rész a jegyzetekkel, az irodalomjegyzékkel, valamint cím-, tárgy- és névmutatóval zárja a könyvet. Végezetül hadd jelezzem e helyütt, hogy örömmel veszem olvasóim minden visszajelzését és kiegészítésre vonatkozó javaslatát a b.kaweh@ coachingakademie.com e-mail-címen vagy a kiadónál. Babak Kaweh
12
ELSŐ RÉSZ
A coaching felépítése
1 Mi az a coaching? önkéntesség alkalom elkötelezettség
Mi az?
tanulási készség cél- és jövőorientáltság
Kinek?
időkorlátozás támogatás
(Az ábra részletes magyarázatát vö. 18. o.)
A coaching – dióhéjban – valamely alkalomhoz igazodó tanulás. Az ügyfél szempontjából az alkalom a saját helyzete, a problémája, amelyen a coach támogatásával dolgozni szeretne.
Elhatárolás A coachingot nem könnyű elhatárolni az olyan fogalmaktól, mint a tréning, a szupervízió, a mediáció és a moderáció. Ezek a fogalmak nagymértékben fedik egymást; ezt a mögöttük álló iskolák és képzéssel foglalkozó intézmények gondosan és gyanakodva figyelik. Ezért elkülönítésükkor a fogalmak minél tömörebb meghatározására törekszem, és meg sem próbálom figyelembe venni minden vonatkozásukat. TRÉNING A tréning az adott témára vonatkozó tanulás. Ez azt jelenti, hogy itt nem „ügyfelek” vannak, hanem tanulók, a tréning résztvevői, valamint egy előre megadott téma. A tanuló azért vesz részt a tréningen, mert érdekli az ott terí14
1 Mi az a coaching?
ió
coaching mediáció
mo
de
rác
sz up e
rví
zió
tréning
tékre kerülő téma. A résztvevők tehát tanulási hajlandósággal érkeznek, és nem feltétlenül valamilyen üggyel vagy problémával. Optimális esetben tehát ez a kiindulási helyzet. További különbség a coaching és a tréning között, hogy a tréning esetében rendszerint nincsen megelőző beszélgetés, amelynek során a két fél megismerkedhetne egymással. Egy trénernek nem sok lehetősége van egy résztvevőt előre elutasítani. Ezt még a tréning során is csak igen-igen alapos okkal teheti meg. A trénernek tehát adott körülmények között akár olyan résztvevőkkel is együtt kell működnie, akiket a téma egyáltalán nem érdekel. A résztvevők másik csoportját azok alkotják, akik túlságosan „leterheltnek” bizonyulnak ahhoz, hogy a tréninget eredményesen elvégezhessék. A tréning célja minden esetben az, hogy a résztvevők nagyobb tudással térjenek haza, mint ahogyan jöttek. Ez azonban nem feltétlenül áll kapcsolatban az egyéni fejlődésükkel. A tréning akkor kerül fedésbe a coachinggal, ha közben egy – vagy a résztvevők valamelyikét vagy az egész csoportot érintő – személyes ügy kerül terítékre. Ilyenkor az első esetben az egyéni coach szerepe hárul a trénerre. Az ő ügyességén múlik, hogy képes-e beépíteni ezt – a többi résztvevő számára nem feltűnő – coachingot a tréning további menetébe. Amennyiben az 15
Coaching kézikönyv coachoknak és oktatóknak
ügy egy egész csoportot vagy akár az összes résztvevőt érinti és túlmutat a tréning tárgyán, a tréneren múlik, hogy beveszi-e az ügyet a tréningbe. Ekkor változtat a tréning menetén, de akár külön team-coachingot is felkínálhat. Ezekben az esetekben a tréner egyben coachcsá is válik. Nem csoda hát, hogy sok coach dolgozik trénerként is, és fordítva.
A tréning az adott témára vonatkozó tanulás. Egy tréning résztvevőiben az a közös vonás, hogy érdekli őket a téma, amelyről többet akarnak tudni. A tréningen való részvétel alapfeltétele a tanulni vágyás. Különösebb ügynek vagy problémának nem feltétlenül kell terítékre kerülnie. SZUPERVÍZIÓ A szupervízió az önálló tanuláshoz adott útmutatás és többnyire szakmai kontextusban történő támogatás. A szupervízió történelmileg a szociális és pszichoterápiás munkát végzőknek adott útmutatásból és támogatásból alakult ki. Ugyanúgy vonatkozik az ezekbe a szakmákba történő bevezetésre, mint a későbbi szakmai tevékenység támogatására. Ma már más területen is sort kerítenek szupervízióra, például az egészségügyben, a pedagógiában, az irányítási rendszerekben és növekvő mértékben a gazdasági életben is.
A szupervízió az önálló tanuláshoz adott útmutatás, amely a szociális munkák területéről származik, de növekvő mértékben alkalmazzák más szakmai csoportok esetében is. A szupervízió a szakmába történő bevezetés, valamint a szakmai tevékenység támogatására szolgál. A szupervizor a munkavégzéssel kapcsolatos tevékenységeket illető gondolkodásra, útkeresésre, vitákra ösztönöz. Hogyan definiálják mások a szupervíziót? (91. o.)
MEDIÁCIÓ A mediáció valamilyen konfliktust feltételez, és vagy megelőzi, vagy szükségtelenné teszi a bírósági és közigazgatási (például polgárjogi) eljárást. Az egyéni coachinghoz képest tehát itt több az ügyfél, az ügy pedig mindig az ügyfelek közötti konfliktus. A mediációnak is feltétele az önkéntesség.
16
1 Mi az a coaching?
A mediációt konfliktusmegoldásra használják. Az ügy minden esetben az ügyfelek közötti konfliktus, amelynek tisztázása érdekében a felek egy semleges harmadik személyhez fordulnak. A mediátor tárgyalásaik támogatásával és mindkét fél előnyeinek szem előtt tartásával vezeti rá a vitában álló feleket a kölcsönösen kielégítő megoldásra. Hogyan definiálják mások a mediációt? (91. o.)
MODERÁCIÓ Egy csoport támogatása. A moderáció egy team vagy egy másik csoport támogatása egy meghatározott kontextusban. A moderátor a szervező, aki előkészíti a moderációs ülést, gondoskodik a szükséges moderációs anyagról, és végül támogatja a csoportot. A moderátor felelős a moderációs ülés külső sikeréért. A moderátornak mindig coachnak kell lennie, ha egy team vagy csoport moderációja a tét. Ilyenkor a coachinghoz képest véleményem szerint az az egyetlen különbség, hogy nincsen az ügyfelek részéről történő és a problémára vonatkozó egyértelmű megbízás. A moderátor megbízása egyébként magában foglalja a megbeszélést, a team-ülést, a testületet, valamint a megadott témára vonatkozó projekt vezetését. A team-coachinggal foglalkozó fejezetben még részletesebben foglalkozunk a moderáció témájával. A moderációhoz coaching-képességek szükségesek, mivel az esetek többségében nagyon is fennáll valamely probléma, még ha ez a probléma gyakran kimondatlan is. A voltaképpeni ügy az, hogy a megbízó nem bízik abban, hogy a team, a csoport, a testület és annak vezetője a problémát egyedül meg tudja oldani. Amint a 15. oldalon bemutatott ábrán látható, a legnagyobb átfedés a moderáció és a coaching között tapasztalható.
A moderáció egy csoport vagy egy team támogatása egy meghatározott kontextusban. Ez lehet egy projekt, egy megbeszélés, egy döntéshozatal. A moderátornak coaching-képességekkel kell rendelkeznie. A moderáció ezért messzemenőkig azonosítható a team- vagy csoportcoachinggal.
17
Coaching kézikönyv coachoknak és oktatóknak
Meghatározás A fejezet elején megadott definíció szerint a coaching valamely alkalomhoz igazodó tanulás. Ez a meghatározás azonban kissé szűkszavúnak tűnik. A coaching eredetileg angol fogalom, amely a sport berkeiből származik, és a sportolók tanácsadással egybekötött támogatását jelenti a versenyek és az edzések során. A coach nemcsak taktikai tanácsokat ad, hanem a sikerek és a kudarcok feldolgozásában is segíti a sportolót. A coaching fogalma a nyolcvanas években merült fel menedzsment-irodalomban is, a személyiségfejlesztéssel és a teljesítménynöveléssel kapcsolatban. Ma a legkülönfélébb foglalkozási körökben és a hierarchia minden szintjén találkozhatunk coaching-ügyfelekkel. A továbbiakban azt veszem alapul, amit német nyelvterületen coachingon értenek. Minden coach döntse el maga, hogy milyen megfogalmazást választ. Szintén mindenkinek a saját felelőssége a törvényi, illetve a versenyjogi előírások betartása. A coaching önkéntességen alapul. Az ügyfél szabadon választ coachot, akivel együtt akar dolgozni az ügyén vagy a problémáján. A coachinghoz alkalom kell. A coaching valamely alkalomhoz igazodó tanulás, ami azt jelenti, hogy kell hozzá valamilyen alkalom, amelyet az ügyfél komolyan vesz. Ez az alkalom lehet valamilyen probléma vagy egyéb magánéleti vagy szakmai természetű ügy. A coaching elkötelezettséget kíván az ügyféltől, azaz hajlandónak kell lennie együttműködni és önállóan döntést hozni. A coaching megkívánja, hogy az ügyfél hajlandó legyen tanulni, azaz nyitott legyen az új ismeretekre és tegye lehetővé a változásokat. A coaching cél- és jövőorientált, és az ügyfél pillanatnyi helyzetére épít, de ugyanígy figyelembe kell vennie a rendszerszintű (családi) megközelítést is. A coaching időben korlátozott, tehát a coach előirányoz egy maximális időtartamot és feladatkört, és ügyel annak betartására. A coach támogatja az ügyfelet abban, hogy végül sikeresen tisztázza az ügyét. A coach nem tanító, és nem is tanácsadó, tehát az eredménynek sem szabad tőle származnia. A coaching sokrétűsége és a moderációval, tréninggel, mediációval és szupervízióval való átfedései miatt van szükség a téma minél átfogóbb bemutatására.
18
1 Mi az a coaching?
A coaching valamely alkalomhoz igazodó tanulás. A coach támogatja az ügyfelet ügyének megvalósítása vagy problémájának megoldása során. Az ügyfél és a coach kölcsönösen és ideális esetben szabadon választja egymást. A pszichoterápiához hasonlóan a coaching is csak akkor lesz eredményes, ha a coach képes megfelelő kapcsolatot kialakítani az ügyféllel. Gazdaságilag mindkettőjüknek olyannyira függetlennek kell lenniük egymástól, hogy szükség esetén mindkét fél részéről lezárható legyen a kapcsolat. Ebben mindig nagyobb felelőssége van a coachnak, mint az ügyfélnek. A coaching megkívánja, hogy az ügyfél legyen elkötelezett és együttműködésre kész. A coach időbeli korlátozással támogatja a megoldási folyamatot, és nem kínál fel eredményt, hanem lehetővé teszi az ügyfél számára, hogy saját maga találjon megoldásokat. Hogyan definiálják mások a coachingot? (90. o.)
Ezzel definiáltuk a coaching fogalmát – a következő fejezet a coaching legfontosabb személyéről, az ügyfélről szól.
19
2 Kinek ajánlott? coachoknak/egyéni ügyfeleknek
Mi az?
tanulóknak és oktatóknak identitásukat keresőknek
Kinek?
teljesítmény- és hatékonysági kényszer alatt állóknak változásban lévőknek
Micsoda?
teameknek és csoportoknak stresszes embereknek
Kinek? = Az ügyfelek legkülönfélébb köreinek.
Egyéni ügyfelek számára („Client/Coachee”) Nem minden coachhoz forduló személy ügyfél. Banálisan hangzik, de az egyik legfontosabb alapszabály, amelyet minden coachnak szem előtt kellene tartania, hogy ügyfél nélkül nincsen coaching. Amikor valaki hozzá fordul, a coachnak gondosan meg kellene vizsgálnia, hogy teljesülnek-e bizonyos alapfeltételek. Az ügyfél ideális esetben az alábbi jellemzőkkel rendelkezik: • Önként és saját jószántából keresi fel a coachot. Ez azt jelenti, hogy a coach nem „toborozhat” vagy „beszélhet rá” ügyfeleket. A coachnak azt is meg kell vizsgálnia, hogy az ügyfelet valaki más küldte-e – például a főnöke vagy a partnere. Ez az önkéntesség főként a team- és csoportos coaching esetében nem mindig teljesül. Egy kollektívának nem minden tagja fogadja el önszántából a coachingot – őket a coachnak meg kell győznie. • Az ügyfélnek van valamilyen ügye vagy problémája, amelyen – a coach segítségével – dolgozni szeretne. A coach az ügyféltől sok esetben nagyon nehezen jut érvényes definícióhoz az ügyet illetően – tehát a coachingmunka már itt elkezdődik! 20
2 Kinek ajánlott?
•
•
Az ügyfél hajlandó az aktív együttműködésre. Amennyiben az ügyfél azt hiszi, hogy a coachnak kell az ő érdekében dolgoznia (elvégre azért kapja a pénzt), megkérdőjeleződik a coaching sikere. Az ügyfél elfogadja, hogy a coaching időben korlátozott. A coaching nem hosszadalmas támogatás, és főként nem terápia. Egy felelősségteljes coach véget is vet a coachingnak, ha egy bizonyos számú ülés alatt nem sikerül eredményt elérni.
Offenzíva és defenzíva. A „valódi” ügyfelek lehetnek offenzívak és defenzívek. Az offenzív ügyfél részint megkönnyíti a coach dolgát, mert beszél neki a múltjáról, az ügyéről és a céljairól, viszont nehezen hangolódik rá a coach által megadott struktúrára. A defenzív ügyfélnek olyan coachra van szüksége, aki előcsalogatja őt, aki mellett az ügyfél felhagy a védekezéssel, feladja védett pozícióját, és felszínre hozza a problémáit és vágyait. Ellenőrző lista: A „valódi” ügyfél kritériumai (219. o.)
Azok, akik coachhoz fordulnak, nem feltétlenül valódi ügyfelek. Ilyen esetekben a coachnak kell eldöntenie, hogy elfogadja-e a megbízást vagy sem. Egyvalamivel tisztában kell lennie: ez csak megnehezíti a munkáját, különösen ami az elérni kívánt eredményt illeti. Egy tapasztalt coach talán képes valódi ügyfelet csinálni az ilyen „nem-ügyfélből”. Például az állandóan panaszkodót ráveheti, hogy egy konkrét ügyön dolgozzon, vagy annyira felkeltheti a távolságtartó látogató érdeklődését a coaching iránt, hogy az felfedez valamilyen konkrét indokot a coachingra, vagy kisegíti a csalódott és beletörődött embert az elszigeteltségéből. Mindenképpen szem előtt kell azonban tartania, hogy az ügyfelet nem szabad a szabad döntésben manipulálnia! Nem-ügyfelek (161. o.)
A valódi ügyfél önként keresi fel a coachot, világosan definiált ügye van és hajlandó aktívan együttműködni. Amennyiben az ügyfél nem felel meg ezeknek a feltételeknek, a coachnak kell eldöntenie, hogy elutasítja vagy elfogadja-e a jelentkezését. Ilyen esetben a coaching-munka eredményességének valószínűsége a kritérium.
21
Coaching kézikönyv coachoknak és oktatóknak
A „valódi” ügyfelek több csoportra oszthatók: TANULÓK ÉS OKTATÓK („LERNENDE/LEHRENDE”) A tanulók minden korosztálya igénybe vehet coachingot, óvodáskortól bármeddig, nincsen felső korhatár. A coach feladata az új ismeretek és képességek megszerzése folyamán nyújtott támogatás – felnőttek esetében a szakma- vagy munkahelyváltással kapcsolatos átalakulási folyamatok támogatása is. Vélhetőleg gyakran találkozik majd az ügyfél önbizalomhiányával, a saját képességeit illető kételyeivel, túlterheltségével és a változásoktól való félelmével. Az ügyfél ügye ez esetben rendszerint az, hogy tanulási célját gyorsan és sikeresen elérje. A coach nemcsak a cél meghatározásában támogathatja őt, hanem az ügyfél önbizalmát is erősítheti azáltal, hogy könnyebben elérhető részcélokat mutat neki. Tudatosíthatja benne korábbi sikeres tanulási tapasztalatait és hasznosítható erőforrásait is. Ellenőrző lista: Az ügyfél tanulási céljai (220. o.)
Az oktatók nemcsak fiatalokkal és felnőttekkel foglalkozó tanárok, hanem trénerek is, akár önállóan dolgoznak, akár egy vállalaton belül látják el ezt a feladatot. Időnként náluk is találkozni lehet az önmagukkal kapcsolatos kételyekkel vagy túlterheltséggel – vagy éppen a szakmaváltás kérdésével. SAJÁT IDENTITÁSUKAT KERESŐK („IDENTITÄTSTHEMATIK”) Az identitásmunka rendszerint nem coaching, hanem hosszabb-rövidebb ideig tartó pszichoterápia. Az identitásmunka általában túlmutat a coachingszerződés keretein. A coachnak önvizsgálatot kell tartania, hogy rendelkezik-e egy ilyen folyamat támogatásához szükséges képzettséggel. Nem szabad elfelejtenie, hogy csak olyan ügyfelet fogadhat el, akin véleménye szerint csakugyan segíteni tud. Mindig alaposan meg kell vizsgálnia, hogy hasznos-e a jelenléte, és kétség esetén véget kell vetnie a coachingnak. A coach sok esetben szembesül az identitásukat kereső emberekkel. Az ilyen ügyfelek rendszerint már figyelemre méltó fejlődési folyamatot tudhatnak maguk mögött, amely az anyagiaktól, a dolgok értelmének keresésétől elvezetett addig a kérdésig, hogy „Ki vagyok?” vagy „Ki akarok lenni?”. Mivel a neveléstől eltekintve gyakran a privát vagy szakmai környezet is megpróbál bizonyos identitást erőltetni az emberekre, a saját identitás kere-
22
2 Kinek ajánlott?
sése identitásválsághoz vezet. Időről időre felmerül a kétely, hogy vajon az, aminek az embernek lennie kell, megfelel-e annak, ami lenni szeretne. Egy coach ilyen esetekben támogatni tudja a saját identitás megtalálásának folyamatát. Az identitás keresése azonban egy ön-coaching-folyamattal is bevezethető. Ellenőrző lista: Ön-coaching (224. o.)
TELJESÍTMÉNYKÉNYSZER ALATT ÁLLÓK („EFFIZIENZ/EFFEKTIVITÄT”) Különösen vállalati környezetben akad dolga a coachnak teljesítménykényszer alatt álló emberekkel. Ez a teljesítménykényszer önként vállalt, belülről fakadó perfekcionizmus is lehet. Sok esetben külső hatás tartja fenn – gyerekek és fiatalok esetében a szülők és a tanárok, később a munkáltatók. Szülői részről a tranzakció-analízis T. Kahlen-féle (1974) ösztönzési koncepciója értelmében az alábbi öt elvárás fejthet ki ilyen hatást: • „Csak akkor vagy oké, ha tökéletes vagy.” • „Csak akkor vagy oké, ha igyekszel.” • „Csak akkor vagy oké, ha erőfeszítéseket teszel.” • „Csak akkor vagy oké, ha mások kedvére teszel.” • „Csak akkor vagy oké, ha erős vagy.” Egy coach ebben az esetben abban tud segíteni az ügyfélnek, hogy az megkülönböztesse az értelmetlen elvárásokat az értelmesektől, és a saját hajlamai és akarata szerinti célokat fogalmazzon meg. A cél elérésének vágya a legtöbb esetben növeli a hatékonyságot, miközben a teljesítménykényszer csökken. VÁLTOZÁSI FOLYAMATOKAT ÁTÉLŐK („NEUAUSRICHTUNG”) Az élet folyamatos változás – mindazonáltal az átalakulási ciklusok az utóbbi évtizedekben, különösen a szakmai életben, jelentősen lerövidültek. A huszadik század első felében még sok családi vállalkozás létezett, amelyek szinte változatlanul öröklődtek nemzedékről nemzedékre. Ez ma már a leghagyományosabb kézműves vállalkozások vagy alapanyag-előállítók esetében is szinte lehetetlen. Azt a vállalatot, amelyik nem változik, elsöpri a konkurencia vagy a technikai fejlődés. A változás mindig félelmet kelt az emberben, különösen akkor, ha nem szabad akaratából lép a változás útjára. A coach abban segíthet az ügyfélnek, hogy saját jószántából fogalmazzon meg pozitív célokat, és higgyen azok elérhetőségében. Ellenőrző lista: Változás (228. o.)
23
Coaching kézikönyv coachoknak és oktatóknak
STRESSZELŐK („STRESSGEPLAGTE MENSCHEN”) Sok esetben a stresszt is az ügyfél okozza magának, akárcsak a teljesítménykényszert. A coach ilyenkor támogathatja az értelmes és pozitív cél megfogalmazását, és segíthet erősíteni az ügyfél önbizalmát. Ennek kapcsán érdemes foglalkozni a stressz fajtáival és pszichológiájával. (Nagyon jó összefoglaló található például Charles T. Krebs Nährstoffe für ein leistungsfähiges Gehirn című könyvében, lásd „Felhasznált és ajánlott irodalom”). Hiedelmek. Gyakran okoznak stresszt az olyan irracionális alapfeltételezések és hiedelmek, mint a „Túl kevés időm van” vagy „Ez biztosan nem fog sikerülni”. Önmaga gerjesztette stressz. A stresszt sok esetben maga az ügyfél gerjeszti, talán rosszul értelmezett teljesítménykényszerből vagy megfelelni vágyásból. Ilyenkor a stressz a coaching folyamán tettrekészséggé változtatható. Környezeti stressz. A környezet által gerjesztett stressz tényezői a következők: • a szülői nevelésből eredő aktív ösztönzők (lásd tranzakció-analízis), • idült testi tünetek vagy fogyatékosság, • időskori kompenzációs stressz. Az idősödő és emiatt természetesen lassabbá váló ember a gyorsan változó világ és a ma szokásos gyors folyamatok kompenzációjaként tudattalanul stresszelni kezd, hogy lépést tarthasson. Ellenőrző lista: Stressz (225. o.)
Teamek és csoportok („Team und Gruppe”) Az „ügyfél” ügyfelek csoportja is lehet – egy család, egy munkahelyi kollektíva, egy munkacsoport, egy vállalati osztály. Alapvetően rájuk is ugyanazok az alapfeltételek vonatkoznak, mint az egyéni ügyfelekre: • a csoport ügyét világosan meg kell határozni és komolyan kell venni, • a csoport tagjainak önként kell részt venniük és hajlandónak kell lenniük az együttműködésre, • a coaching ez esetben is időben korlátozott. A külső coach alapvető előnye a csoportvezetővel szemben, hogy semleges külső személynek tekintik, aki ötleteket adhat anélkül, hogy azonnal negatív érzelmeket és védekező reakciókat váltana ki.
24
2 Kinek ajánlott?
Céldefiníció. A coachnak az a feladata, hogy ügyeljen a célok pozitív megfogalmazására. Rendszeresen ellenőrzi, hogy a csapat a cél elérése felé halad-e, és amennyiben szükséges, az eljárással kapcsolatos változtatásokra biztat. Célmeghatározás (109. o.)
A cél elérésének kritériumai. Az is fontos, hogy a coaching-folyamat elején felismerjék a sikernek azokat a kritériumait, amelyekhez majd mérhető, hogy sikerült-e elérni a célt. Ebben az esetben is ügyelni kell a csoport egyetértésére. Döntéshozatali jog. A coachnak tudatában kell lennie annak, hogy sem utasítási, sem döntéshozatali jogkörrel nem rendelkezik. A döntést a csoportvezető hozza meg a csoporttal közösen, nem pedig a coach. Szintén nem fog minden csoporttag kezdettől fogva egyetérteni a coachinggal, vagyis nem fog önként együttműködni. A coachnak itt külön meggyőző munkát kell folytatnia. Ellenőrző lista: Csapatcél (226. o.)
A coachnak rugalmasnak és empatikusnak kell lennie, hogy a legkülönfélébb ügyfelekkel is együtt tudjon dolgozni. A modellek és módszerek széles körű ismerete megkönnyíti ezt a munkát.
A továbbiakban most már abból indulunk ki, hogy az ügyfél és a coach egymásra talált. A következő fejezetben azzal foglalkozunk, hogy az ügyfél milyen coaching-lehetőségek közül választhat.
25