SWOT ANALIZA: ŠTA JE TO I KAKO SE PRIMENJUJE by B.K5

SWOT ANALIZA: ŠTA JE TO I KAKO SE PRIMENJUJE Prof. dr. Ružica R. Nikolić, Univerzitet u Kragujevcu 1. UVOD Spoljašnje okruženje ima veoma izražen uticaj na institucije obrazovanja. U poslednjih nekoliko decenija značajne promene su se događale u skoro svim aspektima društva i života, uključujući privredu, socijalne strukture, čak i lične prioritete ljudi. Postojeći obrazovni programi, kao i oni koji se planiraju za budućnost, nezavisno od tipa obrazovnih institucija, treba da budu zasnovani na pažljivim razmatranjima budućih trendova u društvu. Strateški menadžment predstavlja proces usmeravanja aktivnosti u kreiranju i realizaciji strategije obrazovne ustanove, kompanije ili neke druge institucije. U strateškom menadžmentu se koriste metode i tehnike pomoću kojih se ostvaruje efektivnost i efikasnost u realizaciji ciljeva. Metode i tehnike koje se najčešće koriste u strateškom menadžmentu su: - SWOT analiza - utvrđivanje sadašnjih i budućih šansi i pretnji iz okruženja i sopstvenih slabosti - Metoda scenarija – vrši se procena budućnosti - Portfolio matrica – tehnika za utvrđivanje pozicije usluga i delatnosti strateškog poslovanja - Benčmarking – metoda kojom se utvrđuje položaj u branši. Postoje dvа pristupa u analizi sredine, i kompanije ili institucije mogu da koriste јеdаn ili oba u različitom stepenu integrisanosti. Prvi pristup је spolja – unutra ili mаkro pristup. To je šire gledanje na sredinu, stavljanje u fokus dugoročnih trendova, stvaranje alternativnih stanovišta ili scenarija buduće sredine i iz toga izvlačenje implikacija za postojeću i neposrednu poziciju preduzeća u granama u kojima obavlja svoju poslovnu aktivnost. Drugi pristup je iznutra – spolja ili mikro pristup. SWOT analiza se može koristiti u oba slučaja. 2. POJAM I DEFINICIJA SWOT ANALIZE SWOT analiza je krajnje efikasan alat za razumevanje i donošenje odluka u najrazličitijim situacijama u radu kompanije ili organizacije. Tvorac SWOT analize je A. S. Humphrey1. Pojam, odnosno naziv SWOT analiza, predstavlja skraćenicu od četiri engleske reči, koje u prevodu2 znače:

Strengths – snage Weaknesses – slabosti Opportunities – mogućnosti (šanse, prilike) Threats – pretnje (opasnosti).

SWOT analiza je dobila takav naziv zbog toga što je njena osnovna ideja da omogući razvojno ponašanje

Albert S Humphrey (1926-2005) je autor i TAM (Team, Action, Management) metode u planiranju rada organizacije. On je bio izuzetan poslovni čovek, radio u nekoliko najpoznatijijh kompanija u svetu, kao i na univerzitetima Stanford i Ilinois, a do smrti je bio Direktor Evropskog programa u Asocijaciji profesionalnih konsultanata u SAD. 2 Neke od engleskih reči se različito prevode, pa se često koriste i različite skraćenice (u srpskom) jeziku.

organizacije, koje obezbeđuje maksimalno korišćenje šansi i sposobnosti, i da nađe načina da se minimiziraju slabosti i pretnje. Na taj način, SWOT analiza omogućava prepoznavanje pozitivnih i negativnih faktora i daje mogućnost da se na njih blagovremeno utiče. Tačnije, SWOT analiza omogućava da se utvrdi gde se u sadašnjoj situaciji organizacija nalazi, koje su joj glavne prednosti i slabosti i kakve su joj šanse i koje su prepreke da se stigne do planiranih ciljeva u budućnosti. SWOT analiza je analitički okvir menadžmenta za dobijanje relevantnih informacija organizacije o samoj sebi i o okolini u kojoj deluje sada i u budućnosti sa svrhom utvrđivanja strateških prilika i pretnji u okolini i sopstvenih strateških snaga i slabosti. Ona omogućava menadžmentu da razvije strategiju na temelju relevantnih informacija o organizaciji i okolini. SWOT analiza se zasniva na pretpostavci da će organizacija postići najveći strateški uspeh maksimiziranjem sopstvenih snaga i prilika u okolini uz istovremeno minimiziranje pretnji i slabosti, odnosno najboljom upotrebom unutrašnjih snaga u korišćenju mogućnosti iz okoline. Bitna pretpostavka je analiza saglasnosti unutrašnjih i spoljašnjih faktora, odnosno utvrđivanje njihovih implikacija na strategiju. Zapravo, unutrašnje snage i slabosti treba posmatrati u kontekstu spoljašnjih mogućnosti i pretnji i obrnuto. Osim SWOT analize postoji i takozvana PEST analiza. PEST je akronim za Političke, Ekonomske, Socijalne i Tehnološke faktore koji mogu da utiču na planiranje i rad orga-nizacije. SWOT analiza procenjuje samu organizaciju dok PEST analiza procenjuje tržište. SWOT analiza jeste alat za procenu organizacije da bi se odredile njene snage, slabosti, prilike i pretnje. Ovakva analiza se obično radi u "brejnstorming" sesijama. Kada su sve snage, slabosti, prilike i pretnje identifikovane, sledeći korak je kako da se: Maksimiziraju snage, Minimiziraju slabosti Iskoriste prilike i izbegnu pretnje, ili da se smanji njihov uticaj. Postavlja se pitanje zašto je SWOT analiza važna? Odgovor je zato što omogućava organizaciji da preispita i sebe i svoje okruženje u cilju razumevanja prošlih i sadašnjih uspeha i neuspeha, a u nameri da se pozicionira za dalji napredak. Takođe je važno postaviti i pitanje kada treba primenjivati SWOT analizu? Postoje dve generalne situacije kada se ona primenjuje. Prva je pri promeni rukovodstva. Kada se menja rukovodeći tim organizacije, bilo izvršni bilo upravljački, SWOT analizom se obezbeđuje kontinuitet sa prethodnim godinama i svim ranijim uspesima. Drugi slučaj kada se obavezno mora pribeći SWOT analizi je period stagnacije u radu i napretku organizacije. Kada uspeh u radu stagnira (smanjeno prisustvovanje na radu, nedostatak ideja, smanjen osećaj zajednice, itd.) rukovodstvo treba da uradi SWOT analizu kao izvesnu vrstu inventara o tome šta se radi dobro, a šta ne, odnosno šta treba zadržati i razvijati, a šta menjati ili odbaciti u radu. Ključni elementi za kvalitetnu (jaku i pouzdanu ) SWOT analizu su sledeći: Učešće – analiza treba da uključi što je moguće više ljudi. Neophodno je potrebno je da svi rukovodioci učestvuju u pripremi i obavljanju analize. Nerukovodeći kadar je takođe od kritičnog značaja pošto i oni treba da daju drugačije i nove poglede na situaciju u organizaciji. Brejnstorm – Analiza treba da počne brejnstorm sesijom gde svi uključeni treba da kažu šta god hoće bez trenutnog odgovora ili kritike. Biće vremena za to kasnije. Temeljnost – Analiza treba da bude temeljna što je više moguće tako da svi aspekti rada organizacije kao i okruženje u kome ona postoji budu uzeti u obzir i detaljno razmotreni. Nastavak (follow-up) – Analiza treba da krene sa brejnstorm sesijom, zatim da pređe na diskusiju, pa na detaljan plan akcije. Diskusija treba da se fokusira na ono što je izneto na brejnstorm sesiji i da kulminira idejama kako da se organizacija unapredi. Ove ideje treba da budu dokumentovane u obliku plana akcije.

3. PRIMENA SWOT ANALIZE SWOT analiza se obično koristi kao deo strateškog planiranja i fokusira se na:

Interne snage Interne slabosti Mogućnosti u spoljašnjem okruženju Pretnje u spoljašnjem okruženju.

SWOT analiza pomaže menadžmentu da otkrije sledeće:

Šta kompanija (ustanova, organizacija) radi bolje od konkurenata Šta konkurenti rade bolje nego organizacija Da li se postojeće mogućnosti koriste na najbolji način Kako organizacija treba da reaguje na promene u spoljašnjem okruženju.

Postoji jedna važna stvar koju treba napomenuti. Nema svrhe da se vrši SWOT analiza ako na osnovu nje ne usledi akcija. Ona treba da bude više od obične liste identifikova-nih faktora – to je analitička tehnika za podršku donošenju strateških odluka i treba da bude praćena odgovarajućom akcijom. Strategija treba da se formira na osnovu snaga i mogućnosti. Rezultat analize je matrica pozitivnih i negativnih faktora na koje rukovodstvo treba da se fokusira:

Pozitivni faktori

Negativni faktori

Unutrašnji faktori

Snage

Slabosti

Spoljašnji faktori

Mogućnosti

Pretnje

Ključne reči u analizi su povezati i pretvoriti.

POVEZATI

PRETVORITI

SNAGE

SLABOSTI

MOGUĆNOSTIMA

SNAGE

Glavni izazov za svaku organizaciju je da pretvori slabosti u snage. Unutrašnja i spoljašnja analiza mogu da proizvedu veliku količinu informacija, od kojih većina ne mora da bude relevantna. SWOT analiza može da služi i kao interpretativni filter, da smanji količinu informacija na upravljivu veličinu koja se odnosi na ključna pitanja. SWOT analiza klasifikuje interne aspekte kao snage ili slabosti, a spoljašnje faktore kao mogućnosti ili pretnje. Snage mogu da služe kao osnova za kreiranje prednosti u odnosu na konkurenciju, a slabosti mogu da je ugroze. Razumevajući ova četiri aspekta svoje situacije, organizacija (ustanova, kompanija) može bolje da rasporedi svoje snage, popravi svoje slabosti, iskoristi velike mogućnosti i da otkloni potencijalno devastirajuće pretnje. Sledeći dijagram prikazuje kako se SWOT analiza uklapa u stratešku analizu situacije. Analiza situacije

Interna analiza

Snage

Spoljašnja analiza

Slabosti

Mogućnosti

Pretnje

SWOT profil

3.1. Interna analiza Interna analiza je sadržajna evaluacija potencijalnih snaga i slabosti internog okruženja. Faktori koji treba da se ocenjuju u svim oblastima organizacije su:

Kultura Imidž Struktura Ključno osoblje Dostupnost prirodnih resursa Položaj na krivoj iskustva (rasta) Operaciona efikasnost Operacioni kapacitet Svest o sopstvenom brendu Udeo na tržištu Finansijski resursi

Ekskluzivni ugovori Patenti i intelektualna svojina.

SWOT analiza sumira interne faktore kao snage ili slabosti.

3.2. Spoljašnja analiza Mogućnost je šansa da se uvede novi proizvod ili usluga koji mogu da generišu veliki povrat investicije. Mogućnosti se mogu pojaviti kada se u spoljašnjem okruženju dese neke promene. Mnoge od ovih promena se mogu shvatiti i kao pretnje da se ostane konkurentan. Promene u spoljašnjem okruženju mogu biti u vezi sa:

Korisnicima Konkurentima Trendovima na tržištu Snabdevačima Partnerima Socijanim promenama Novim tehnologijama Ekonomskim okruženjem Političkim ili regulatornim okruženjem.

Poslednje četiri stavke su makro-ekonomske promenljive i one se razmatraju PEST analizom. SWOT analiza sumira faktore eksternog okruženja kao mogućnosti ili pretnje. 3.3. SWOT profil Kada se završi analiza, može da se formira SWOT profil i da se koristi kao osnova za postavljanje ciljeva, formulaciju strategije i implementaciju. Kad se formuliše strategija, interakcija kvadranata u SWOT profilu postaje važna. Na primer, snage se moraju nivelisati da bi se iskoristile mogućnosti i da bi se izbegle pretnje, a rukovodioci treba da budu upozoreni na slabosti koje moraju da prevaziđu u cilju uspešnog korišćenja mogućnosti. Kompletiran SWOT profil bi mogao da izgleda ovako: SNAGE 1. 2. 3. . .

SLABOSTI 1. 2. 3. . .

MOGUĆNOSTI 1. 2. 3. . .

PRETNJE 1. 2. 3. . .

Metoda koja se koristi za dobijanje ulaza u SWOT matricu će uticati na kvalitet celokupne analize. Ako su informacije pribavljene na brzinu u toku intervjua sa upravnikom, bez obzira da li ta jedna osoba ima sveobuhvatni uvid u rad kompanije, odnosno ustanove, informacije će odražavati samo jedan pogled na

stvari. Kvalitet analize se značajno povećava ako se intervjui rade sa čitavim spektrom zainteresovanih kao što su zaposleni, nabavljači, korisnici, strateški partneri, itd. Mada je SWOT analiza korisna u smislu redukovanja velikog broja faktora na upravljiv profil, ona ima tendenciju da previše uprošćava situaciju klasifikujući faktore okruženja u kategorije u koje ne moraju uvek da spadaju u potpunosti. Klasifikacija nekih faktora u snage ili slabosti, odnosno mogućnosti i pretnje, je ponekad proizvoljna. Na primer, kultura neke organizacije može biti i snaga i slabost. Tehnološke promene mogu biti pretnja ili mogućnost. Možda je važnije od površne klasifikacije faktora u određene kategorije, da se bude svestan njihovog postojanja i razvijanja strateškog plana gde se one mogu u potpunosti iskorititi. Da bi se formirala strategija koja uzima u obzir SWOT profil, konstruiše se matrica faktora. SWOT matrica, koja je poznata i pod imenom TOWS matrica, preuređuje se tako da se pojedini faktori povezuju. Formiraju se strategije:

Snage – Mogućnosti – strategija koja prati mogućnosti koje se dobro uklapaju u snage organizacije Slabosti – Mogućnosti – strategija koja prevazilazi slabosti da bi se iskoristile mogućnosti Snage – Pretnje – strategija koja identifikuje načine da se iskoriste snage da bi se smanjila ranjivost na spoljašnje pretnje Slabosti – Pretnje – strategija koja uspostavlja odbrambeni plan da se spreče slabosti organizacije koje bi je učinile podložnom spoljašnjim pretnjama.

Preuređena SWOT – TOWS matrica strategija izgleda ovako:

SNAGE

SLABOSTI

MOGUĆNOSTI

strategija Snage – Mogućnosti

strategija Slabosti – Mogućnosti

PRETNJE

strategija Snage – Pretnje

strategija Slabosti – Pretnje

SWOT analiza može da se koristi da se šire posmatra strategija putem formule: SA = O/(S-W) odnosno: Strateške Alternative (SA) jednako Mogućnosti (O) podeljeno Snagom (S) manje Slabosti (W). To omogućava odgovor na važno pitanje – treba li investirati više u snagu organizacije da bude jača (distinktivna kompetentnost) ili treba investirati u slabosti da se učine konkurentnim. Pre prikaza konkretnih primera SWOT analize na univerzitetima, treba nabrojati neka osnovna pravila za njenu primenu. To su: -

Treba biti realan po pitanju snaga i slabosti sopstvene organizacije SWOT analiza treba da ustanovi razliku između toga gde se organizacija danas nalazi i gde treba da bude u budućnosti SWOT analiza treba da bude precizna; treba izbegavati "sive" zone SWOT analizu treba uvek primenivati u odnosu na konkurenciju, to jest gde ste bolji ili lošiji od konkurentskih organizacija SWOT analiza treba da bude kratka i jednostavna. Treba izbegavati složenost i preteranu analizu SWOT analiza je subjektivna.

4. PRIMERI PRIMENE SWOT ANALIZE U UNIVERZITETSKOJ PRAKSI 4.1. UIS – University of Illinois, Springfield, USA Komitet za strateško planiranje UIS je uzradio SWOT analizu na dva sastanka, marta i oktobra 2005., radi primene onlajn studijskih programa. Prvo je formirana lista potencijalnih konkurenata, univerziteta koji nude slične ili iste programe, i to i za studijske programe koji se nude na kampusu (uobičajena nastava) i za programe koji se nude onlajn. Glavni konkurenti za kampus programe: Illinois State University, Southern Illinois University – Carbondale, Western Illinois University, Southern Illinois University – Edwardsville, Eastern Illinois University, Illinois College, Northern Illinois University, Bradley, McKendree. Glavni konkurenti za onlajn programe: University of Phoenix Online, University of Maryland University College, SUNY Learning Network, Arizona Universities Network, UMassOnline, Michigan State, Penn State World Campus, Stanford, University of Texas System, University of Wisconsin Extension. Zatim su identifikovane glavne snage UIS:

Ime UIS-a Pristupačno studiranje (finansijski) Univerzitetska lokacija je u glavnom gradu države Ilinois Univerzitet spada u manje univerzitete Većinu nastave izvodi osoblje koje je zaposleno na UIS sa punim radnim vremenom i postoji dobra interakcija između studenata i nastavnog osoblja Postoje eksperti za nastavu za netradicionalne studente Sadržajnost, kvalitet i rast onlajn obrazovanja Pristupačnost – danju, noću, onlajn formati Interdisciplinarno i eksperimentalno obrazovanje postoji i na osnovnim i na poslediplomskim studijama Postojanje Programa "Capital Scholars Honors" kao modela za integrisani studijski program za studente koji žive na kampusu Postojanje usluga nastavnog osoblja i univerzitetu i široj zajednici.

Kao slabosti UIS su navedene sledeće:

Nedovoljno finansiranje mnogih departmana i programa Nedostatak finansijske podrške za stipendije fakulteta Nedovoljna kulturna/rasna/etnička različitost Pad upisa od sredine do kraja devedesetih, praćeno neravnomernim rastom upisa u narednom periodu Nedovoljno osoblje na mnogim nivoima Neadekvatni resursi za regrutovanje, zadržavanje, mentorstvo i marketing – sve što je neophodno za regrutovanje i zadržavanje studenata Nedostatak infrastrukture – uključujući fizičke, finansijske i ljudske resurse; neadekvatno kapitalno finansiranje da podrži sve što se želi da uradi Nedovoljno razvijen život na kampusu

Nedovoljno studijskih programa na osnovnim studijama.

Mogućnosti UIS-a su sledeće: -

Kontinuirano obrazovanje za intelektualno obogaćivanje i za ljude svih uzrasta Onlajn mogućnosti širom sveta Mogućnost da se završe osnovne studije uz najbolju praksu u celoj zemlji Veza sa zdravstvenom industrijom koja se razvija u Springfildu sa dve velike bolnice i medicinskim fakultetom uz drugu najveću medicinsku oblast u Ilinoisu koju je formirala država Više komunikacije i partnerstva sa lokalnim poslodavcima, u privatnom, neprofitnom i javnom sektoru – tako da su UIS studenti za njih privlačni kao mogući zaposleni Partner UIS-u je onlajn inicijativa "Neograničeni univerzitet" Obrazovne mogućnosti vezane za Linkolna i turizam Programi razmene – internacionalni i van kampusa UIS postaje lider u interdisciplinarnim i integrisanim programima.

Pretnje UIS-u su sledeće: -

Smanjeno javno finansiranje visokog obrazovanja u državi Ilinois Rizik gubitka eminentnog nastavnog i administrativnog osoblja koji imaju bolje prilike za posao na drugim lokalnim univerzitetima ili u firmama Rastuća konkurencija sa drugih javnih univerziteta i malih privatnih univerziteta u centralnom Ilinoisu.

Na osnovu SWOT analize UIS Komitet za strateško planiranje je uradio plan koraka za prevazilaženje slabosti i iskorišćenje mogućnosti. Ti koraci su sledeći: -

Postizanje akademske izvrsnosti Obogaćivanje ličnih života studenata Uticati da se napravi utisak (razlika) u svetu Povećanje broja upisanih studenata i studenata koji se zadržavaju na UIS-u Razvijanje novih ideja za studijske programe na UIS-u Poboljšanje infrastrukture i resursa.

4.2. Kuwait University, Kuwait Na Koledžu za inženjerstvo i naftu je 2002. godine formiran komitet sa mandatom da pripremi strateški plan kojim će biti određene aktivnosti za period od narednih deset godina. Komitet je takođe imao dužnost da oceni aktivnosti u poslednjih pet godina koje su bile zasnovane na prethodnom planu. Komitet je sproveo SWOT analizu uzimajući kao ulazne podatke sledeće: 1. Anketu zaposlenih 2. Izlaznu anketu svršenih studenata 3. Anketu nastavnika 4. Evaluaciju koledža od strane ABET3-a 5. Izveštaj Komiteta za strateško planiranje 6. Strateške i operacione planove različitih univerziteta i koledža (uglavnom iz SAD). Pri sprovođenju SWOT analize korišćen je izbalansiran pristup tako da su uzeta u obzir mišljenja i stavovi svih zainteresovanih. Procena snaga i mogućnosti je bila olakšana anketama, grupama za fokusiranje na određene probleme, slučajnim dokazima koje su pribavili pojedinačni zaposleni iz nastavnog i administrativnog osoblja. Zbog mogućnosti da postoje različite percepcije istih događaja od strane različitih grupa zainteresovanih, učinjem je poseban dodatni napor da se sve ustanovljene snage i slabosti potvrde iz više izvora, odnosno da se o njima postigne konsenzus.

ABET – Accreditation Board for Engineering and Technology, USA.

Identifikovane su sledeće snage: 1.

Mlado i dinamično nastavno osoblje a. Koga ima u dovoljnom broju i b. Koje ima odlične akademske reference

2. Kurikulum koji je dizajniran da zadovoljava i lokalne potrebe i međunarodne standarde (tj. ABET) a. Raspoloživost velikog broja kurseva opšteg obrazovanja b. Bogato laboratorijsko iskustvo c. Jaka profesionalna komponenta

Odlično opremljene laboratorije, biblioteka i IT oprema

Adekvatno finansiranje za a. Istraživanja b. Nastavnu opremu c. Zapošljavanje adekvatnog osoblja d. Održavanje i poboljšanje prostorija, projekat novog kampusa.

Kao slabosti su navedene sledeće:

1. Nedostatak određenih izlaza učenja kod svršenih studenata a. b. c.

Komunikacijske veštine Prelaz sa teorijskih znanja na primenu u praksi Nedovoljno laboratorijsko iskustvo

2. Kvalitet i kvantitet studenata koji trenutno pohađaju nastavu (na osnovnim i poslediplomskim studijama) a. Nedostatak motivisanosti za isticanje i postizanje boljih rezultata (ocena) b. Kultura "sipanja znanja u glavu" c. Neadekvatno predznanje jezika d. Neadekvatna osposobljenost kritičkog i analitičkog načina mišljenja e. Nedovoljan broj svršenih (redovnih) studenata

3. Nepravilni načini predavanja a. b. c. d.

"Sipanje znanja u glavu" Nedostatak aktivnog učenja Neadekvatno ocenjivanje "u učionici" Povećanje broja novih nastavnika sa ograničenim iskustvom u nastavi

Veliki broj nastavnika sa ograničenim iskustvom u industriji ili istraživanjim

Neadekvatan sistem unapređivanja i nagrađivanja nastavnika a. Postojanje automatskih nastavničkih pozicija prema nacionalnoj pripadnosti b. Nepostojanje sistema unapređivanja nastavnika bez obzira na nacionalnost c. Neadekvatne inicijative zasnovane na zaslugama za promovisanje izvrsnosti

6. Nepostojanost u kvalitetu podrške osoblju a. b. c.

Inženjerima (asistentima) Tehničarima Sekretaricama i administrativnoom osoblju

7. Nedovoljno prostora za širenje 8. Komplikovan proces donošenja odluka na nivou Univerziteta a.

Komplikovane i restriktivne procedure nabavki

Komplikovane i restriktivne procedure zapošljavanja.

Kao mogućnosti su uočeni sledeći faktori:

1. Ocenjivanje i akreditacija (EC-2000, regionalna akreditacija) a. b.

Fleksibilnost EC-2000 koja inkorporira lokalne potrebe u obrazovne ciljeve Razvoj koji daje mogućnosti za uspostavljanje Akreditacionog odbora za region Zaliva (GABET4) i sopstveni uticaj na formiranje njegove strukture, kriterijuma, itd.

2. Raspoložive mogućnosti za razvoj nastavnog osoblja a. b. c.

Dovoljno finansiranje Institucionalna podrška za plaćena odsustva, putovanja itd. Mogućnost korišćenja lokalnih mentora za nastavu i istraživanje

3. Lokacija a. b.

Položaj Kuvajta u Persijskom Zalivu, laka pristupačnost Potencijal da se bude trgovinski i industrijski centar regiona

4. Nove tehnologije a. b.

Tehnologije koje ne zahtevaju ekstenzivnu industrijsku infrastrukturu Tehnologije zasnovane na informatici

5. Novi trendovi u multidisciplinarnom profesionalnom obrazovanju i nove metode nastave a. b.

Mogućnost redizajniranja kurikuluma i pratećih multidisciplinarnu nastavu i učenje Mogućnost korišćenja e-učenja i učenja na daljinu

pravilnika

koji

omogućavaju

6. Mlado i dinamično društvo a. b.

Dobar izvor potencijalnih studenata Spremnost da se prihvate promene.

Kao pretnje su navedeni sledeći faktori:

1. Konkurencija (lokalna, regionalna i globalna) a. b. c.

Novoformirani lokalni i regionalni privatni koledži Pristupačnost internacionalnih škola kroz učenje na daljinu Velika brzina tehnološkog razvoja (na primer IT, nove oblasti)

2. Opadanje upisa (interesovanja) za inženjerstvo 1. Nedostatak odgovarajućeg broja kvalitetnih studenata sa razvijenim intere-som za inženjerstvo

2. Neadekvatna javna podrška inženjerskim profesijama i nepostojanje moguć-nosti za

zapošljavanje Kvalitet upisanih studenata (jezik, analitičko rašmišljanje, motivacija) a. Neadekvatan kurikulum na nivou osnovnog i srednjeg obrazovanja b. Kvalitet nastavnog osoblja na nivou osnovnog i srednjeg obrazovanja.

Na osnovu pažljivog razmatranja SWOT analize definisano je sedam strateških ciljeva da bi se uticalo na identifikovane slabosti i pretnje. Za svaki strateški cilj je defiinisan veći broj strateških i specifičnih aktivnosti koje bi iskoristile snage i mogućnosti. Štaviše, predložen je i operativni plan koji je uključio strategije, specifične aktivnosti, raspodelu odgovornosti, merila uspešnosti kao i vremenski okvir u kome se sve te aktivnosti moraju obaviti.

GABET – Gulf Accreditation Board for Engineering and Technology

Pretpostavlja se da će svi učesnici (grupe) razviti svoje operacione planove za imple-mentaciju predloženih aktivnosti. Za to vreme treba da se identifikuju i potrebni resursi kao i određena prilagođavanja i podešavanja da bi se dobio realan vremenski raspored. Rezultati u sprovođenju svih aktivnosti dobijeni na kraju prve godine će biti korišćeni kao osnova za dalja poboljšanja u narednom periodu. Strateški ciljevi koji su definisani na osnovu SWOT analize su sledeći: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Regrutovati, negovati i zadržati najbolje studente Regrutovati, negovati i zadržati najbolje nastavno i administrativno osoblje Promovisati jak osećaj zajedništva i kolegijalnosti među studentima, nastavnim i administrativnim osobljem i diplomcima Poboljšati nastavu i učenje kroz kontinuirano ocenjivanje Promovisati istraživanje i konsultacije koji razmatraju trenutne i dugoročne potrebe društva Kreirati čvršće veze sa društvom, posebno sa industrijom da bi se sarađivalo na dostignućima za razvoj privrede zemlje Nastaviti razvoj i održavati postojeću infrastrukturu.

Pri razvijanju ciljeva u strategije i specifične aktivnosti treba da se uzmu u obzir unutrašnje snage i spoljašnje mogućnosti. Na primer za postizanje cilja 4, poboljšanje nastave i učenja, razvijene su četiri strategije, za svaku su određene precizirane aktivnosti i određeni su odgovorni za njihovo sprovođenje, dat je vremenski okvir do kada svaka aktivnost treba da se završi i data su merila uspešnosti, odnosno indikatori kojima se meri u kolikoj je meri i koliko uspešno određena aktivnost sprovedena. 4.3. Univerzitet u Kragujevcu Evropska Asocijacija Univerziteta (EUA) je 2002. godine sprovela evaluaciju pet državnih univerziteta u Srbiji: Univerziteta u Beogradu, Univerziteta u Novom Sadu, Univerziteta u Nišu, Univerziteta u Kragujevcu i Univerziteta Umetnosti u Beogradu. U okviru te evaluacije, pre prve posete ekspertskog time EUA, svaki univerzitet je bio dužan da pripremi Izveštaj o samoevaluaciji, a u okviru njega je rađena i sažeta SWOT analiza. Na Univerzitetu u Kragujevcu su kao snage uočeni sledeći faktori:

1. 2. 3. 4.

Vrlo visok kvalitet nastavnog kadra na većini fakulteta Univerziteta Veliki broj relativno mladog nastavnog kadra Moguće proširenje Univerziteta (otvaranjem novih fakulteta) Podrška gradske samouprave razvoju Univerziteta.

Kao slabosti su navedeni sledeći elementi:

1. Nedostatak adekvatnog Zakona o univerzitetu (visokom obrazovanju) 2. Nepostojanje velikog kapaciteta za promene 3. Očekivanje otpora od određenih grupa, posebno starijih profesora koji su naučili da predaju ex4. 5. 6. 7. 8.

catedra Nezadovoljavajući kvalitet "ulaza" - tj. svršenih srednjoškolaca Studentske "usluge" (domovi, menze, ...) nisu u nadležnosti Univerziteta, već vlade Srbije Postupak ispitivanja studenata je zastareo Kvalitet nastave (posebno na poslediplomskim studijama) nije ujednačen u okviru Univerziteta Problem Kragujevca kao grada i celog regiona - nizak životni standard, veliki broj nezaposlenih i veliki broj izbeglica.

Sledeće mogućnosti za dalji rad Univerziteta su bile:

1. Mogućnost uključivanja u prekvalifikaciju i dokvalifikaciju nezaposlenih 2. Uključivanje u međunarodne projekte i sve ostale vidove međunarodne saradnje. Kao pretnje iz spoljašnjeg okruženja su identifikovani sledeči faktori:

1. 2. 3. 4.

Još uvek nestabilno političko okruženje Još uvek mogući politički uticaji na Univerzitet Postojanje privatnih univerziteta neproverenog kvaliteta Nepostojanje odgovarajućeg tela za akreditaciju univerziteta i fakulteta.

Jedan od strateških ciljeva, na osnovu sprovedene SWOT analize, bilo je povećanje kvaliteta u svim oblastima rada na univerzitetu, odnosno:

Povećanje kvaliteta nastavnog osoblja Povećanje kvaliteta nastave Povećanje kvaliteta i raznovrsnosti studijskih programa i Povećanje kvaliteta studenata (kako onih koji trenutno studiraju, tako i diplomaca).

Pri ovome je primenjen moto kontrole i unapređenja kvaliteta: Obezbeđenje kvaliteta se sastoji u tome da znamo šta radimo i zašto to radimo i da znamo da to radimo dobro.

Na kraju, umesto zaključka, evo nekoliko ilustracija koje su uobičajene uz razmatranje SWOT analize5.

Prevod termina nije potreban

I na kraju, sve se ipak vrti u krug:

Circulus vitiosus

2 1.

Planiranje

5 4

2. 3. 4. 5. 6.

Implementacija Evaluacija Dalje planiranje Dalja implementacija Dalja evaluacija.

5. LITERATURA

[1] "University [2]

[3] [4] [5]

of Illinois Strategic Plan", Urbana-Champaign, Ill, USA, 2002, www.uis.edu/strategicplan. Yigit, A-S, Al-ansary, M.D., Al-najem, N.M, "Swot analysis and strategic planning as an effective tool for improving engineering Education at Kuwait university", College of engineering and petroleum, Kuwait University, Kuwait City, Kuwait, 2002, www.eng.kuniv.edu. "SWOT analysis of students affairs", Duke University, Durham, NC, USA, 2007, www.studentaffairs.duke.edu. NikoliÄ&#x2021;, R. i drugi, "IzveĹĄtaj o samoevaluaciji Univerziteta u Kragujevcu", Univerzitet u Kragujevcu, Srbija, 2002. "University Strategic Goals and Priorities Committee Report", California State University, Stanislaus, CA, USA, 2004, www.csustan.edu.