职场软实力 Integrity
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推荐序一 / “整全”带来真正无悔的成功 / X 推荐序二 / 似曾相识的场景 / XII 推荐序三 / 理论实务兼具的扎马步功课 / XIV 推荐序四 / 改变从今天开始 / XV 致谢 / 001 前言 / 003
第 第
部 序论：什么是“软实力”
1 章 最被忽略的成功要素：做对的“人” / 007
“你是谁”最终决定你是否会成功；“你是谁”确定了你的头脑、才华、 能力、精力、努力、竞争力和机会是否能真正为你效力。
第
2 章 好品格能够承担现实的挑战 / 015
飞机的金属材料必须符合现实条件的要求才不至于坠机；同样的，人也 必须达到种种现实的要求才能有所表现，不把事情搞砸。一个人的“品 格特质”，决定了他能否达到这些现实条件的要求。
第
3 章 “品格整合力”为关键 / 027
你不必具备世上所有的天赋，但是当你在运用自己的天赋来工作时，你 需有各层面“完整”的品格特质。
职场软实力 Integrity
第 第
部 软实力：健全品格的六个特质
4 章 建立信任的特质（一）：透过联结 / 041
了解他人并不意味着你必须赞成他们。但是，如果你要人们认同你最终 的决定，并且信任你，你就得先了解他们的处境，参与其中。
第
5 章 建立信任的特质（二）：透过施恩惠 / 065
“白白的好处”指的是你“白白地”以行动“支持”他人，帮助他们成功。 但是这并不是说不必对人有要求、不需要行为准则，而是你会努力帮助 他们达到标准。
第
6 章 建立信任的特质（三）：透过柔弱 / 077
缺乏足够能力的人，我们不敢把重要的事务交托给他。能力太强的，我 们会觉得他永远不能了解或认同我们的软弱。
第
7 章 面向真实的特质（一）：与真相接轨 / 085
许多诚实、不说谎的人，并没有发挥他们的潜能，原因不在于他们说谎， 而是在于错失了让事情能够有效运作的重要真相。
第
8 章 面向真实的特质（二）：识“真相”者为俊杰 / 095
赢家是那些清楚认识自己真相，并且在此基础上成长的人。他们能够利 用自己的优点，并“管理”自己的弱点。
第
9 章 获得成果的特质 / 117
除了运气和侥幸之外，在混沌之中仍有法则存在。高产能的人有其运作
的“法则”。他们的行为、思考有其模式，并且有其共通法则。
第
10 章 拥抱负面情况的特质 / 137
面对问题的结果是“获益”，因此要将之视为好事，而非坏事。回避问 题不只让问题延续下去，还侵蚀了别人对我们的信任。
第
11 章 面向成长的特质 / 159
人最重要的是要开放。如果一个人总是认为自己知道所有的事物，不愿 敞开心胸接受能够带来成长的新经验与资源，他将崩裂瓦解，不再成长。
第
12 章 面向超越价值的特质 / 185
这看似矛盾的真理是不变的：放弃为自我摄取，得到的往往更多；只为 自己求，连你所有的也将失去。
第 第
部 结论
13 章 如何开启成长的人生 / 203
我们太忙于做“需要做的事”，以至于没有时间成为“应该成为的人”， 结果，我们永远做不到自己本来应该能做的事。
问题与讨论 / 219
前言
前 言 你听过个性决定一生。你渴望自己有健全的品格，渴望与你共事的人也是如 此。你尝到品格所带来的果效 ：没有的时候，深受其害 ；反之，深蒙其利。你知 道这事是真的。 不过，我们往往没有把这些点滴的经验，与品格如何在日常生活中运作联系起 来 ；也没有想过品格如何影响我们至关紧要的生命成果。我们不认为能够获益更多 的方法在于改变我们的个性 ；或者，即使这样认为，我们往往不知道如何开始。有 时候，我们甚至不知道该如何改变自己，以使人际关系更加圆满。 在本书中，我们会看到 6 个有效的品格面向。这能带给你一些过去从来无法 达到的成果。这 6 个特质能解决长久以来的问题，甚至是多年无解、积习难改的问 题。拥有这 6 种品格特质，可以让你的才智和能力真正发挥出来。从书中可知，这 6 项特质是 ：
1 创造和维持信任关系。 2 看见并面对现实。 3 工作能够获得成果。 4 拥抱并解决负面的问题。 5 带来成长及增长。 6 看到超越价值与生命意义。
你会发现这些品格特质胜过了天赋、才智和能力的重要性，拥有这些特质的 人将会成功，没有的人最终会失败。有趣的是，你会发现每个人都能在这些特质 上成长，而这是一趟极富价值的人生旅程。所以，请与我一同加入这趟旅程，来 看为何健全品格能够带来满足现实要求的勇气。
亨利 · 克劳德博士 加州，洛杉矶 2005 年
003
第
部
序论 ：什么是“软实力” 真正可长可久的成功需要有“软实力” 。 这个“软实力”就是完整健全的品格， 或者说是一种品格上的整全（wholeness） 。 这样的品格能让我们的才华“正常”地发挥出来， 帮助我们应付残酷现实的挑战。
第
1
章
最被忽略的成功要素 ： 做对的“人”
职场软实力 Integrity
有个朋友，是个爱子心切的妈妈，她要我帮一个忙。她和老公有两个儿
我
子，分别是 19 岁和 21 岁，正是面临成年的关键阶段。我猜想，她大概不希
望他们对“将要成年”的情况太过无知，所以她施展迂回战术，想透过我悄悄地 管教一下她的儿子们，却不让他们知道是谁踢了他们一脚。 有一晚，我们共进晚餐时，她说 ： “可以请你带我儿子出去吃个午餐，和他们 谈谈成功是怎么一回事吗？他们最近一直在问 ：为何某人会这么成功？他们是如 何‘大受欢迎’的？我想在这个问题上，你应该可以帮个忙，给一些指引。” “嗯，”我说，“我可能没办法。 ‘成功’不是我专长的领域。我对成功所知不 多，所以，我真的不知道该说什么。你何不打电话给齐格 · 齐格勒（Zig Ziglar， 译注 ：美国著名的励志作家）问问看？”我努力去想一些所谓的“成功原则” ，如 何大受欢迎、如何达到巅峰，等等，却发现这些领域不是我的专长。我礼貌地想 婉拒她，用一点幽默的言谈来转移话题。 “噢，别这样嘛！”她抗议了，“他们 20 岁了。你可以给他们一些东西想想 的！你做过很多事，也和很多成功的人共事过。这事怎么会难得倒你？不过是把 他们带出去，教他们一些东西，如此而已嘛！不必讲得很完美，让他们有一些东 西想想，把他们往正轨稍微推一下就好了！” 我发现似乎对她有点太过敷衍，所以试着软化态度。 “好吧，我会把他们带出 去，然后，告诉他们一些东西。” “太棒了！你会告诉他们什么？”她紧接着问。 “我不知道。我需要想想，才能想出些东西来。” “是，是！不过，你觉得会是些什么东西呢？” “我不知道。”我重说一次，“我会好好想想，可能会给他们一些问题，让他 们能好好思索。” “是，是，不过，你什么时候会想这个问题？你会想出些什么？” 008
第一章
最被忽略的成功要素：做对的“人”
我看得出来这是一个使命必达的母亲，我实在无法脱身。在她试着把我变成 “激励大师”的同时，我仍然想要忠于我的专业领域 ；在思索一阵子，考虑了一些 我所知或共事过的领袖将才后，我给了她一些成功方程式。 “好的，以下就是我要告诉他们的。”我说，“成为领袖或将才，有三项特 质。第一，他们具有某些能力。换句话说，他们熟知所在的领域、产业和专业， 等等。如果你想当比尔 · 盖茨（Bill Gates） ，你必须熟知电脑产业。如果你想成为 厉害的外科医生，你必须在外科专业成为行家。换言之，你不可能招摇撞骗一辈 子。好好埋在图书馆或守在某个专业，不断精进自己的知识和技能，成为专业领 域的好手。一个专业的总裁都是如此培养而成的。你必须成为某一行的高手。没 有任何捷径可循。” “不过，”我继续自己的小型演讲，“许多在专业上有能力的好手，并没有成 为该行业的领导，也没有‘发光发热’ 。他们工作做得很好，快乐又满足，但是， 他们不是那种吸引你孩子目光的人。孩子们所企盼的成功将才，得具备第二项能 力，也就是所谓缔造结盟的能力（alliance builder） 。换言之，能将自己的技能、专 长与他人的技能、资源结合，形成一个互惠关系。他们可以让自己的专长产生杠 杆作用，到达巅峰，而不只是在本分上做得‘好’而已。他们开创结盟关系，使 事情更大更好。他们和出资者、管理者、渠道、董事会、政府当局、华尔街等各 种使他们事业更成功的人，缔结伙伴关系。 “即使在公司内部，他们也须与公司其他部门结成盟友关系，才可能成功， 推动自己的理想。否则的话，就只能小打小闹，成不了什么大气候。这样也没有 什么不对，只不过，假如想把事情做大，就得依靠外部的力量，以产生加倍的效 果。如果他们要在某件事上‘成功’ ，必须学会建立结盟关系。假如一个销售主管 能与负责生产的团队形成结盟关系，就能及时得到产品，以满足市场需求，与此 同时，生产部门也感觉得到好处。结盟关系是通往成功与成为领袖的关键。结盟 不只是‘建立网络关系’而已（网络关系比较像是诈取利益的‘老鼠会’ ） ，结盟 是创造杠杆作用，使你所做的事达到加倍的效果。” 说到这里，让我们回到议题，谈谈我将会对孩子们说什么。我会告诉他们 ： “拥有上述两种能力的人也不算少。能把事情做得非常好，又能搞定组织，谈笑风
009
职场软实力 Integrity
生地让人把事情做好的聪明人，也不能说没有。事实上，这样的人不计其数，天 天都能见得到。不过，假使你的孩子真的想要成功，他们还得具备第三种要素 ：
他们得有‘不搞砸’的品格特质。 我想，这就是我会对他们说的话，如果你现在就想知道的话。”
品格问题不是新鲜事 我需要花一点时间解释，帮助她了解我所说的“品格特质”到底是什么。 不过，在职场谈到此议题时，一问下列问题，大多数人都立刻明白我想说的是什 么： “你们当中有多少人在工作上遇到过这种情况？就是有一些非常聪明、有才干 的人，他们可以把工作处理得很好，但是，他们的做人却多多少少阻碍了能力发 挥。”这时，人们开始转转眼珠，心领神会地微笑起来，他们完全清楚我在说什 么。在某种程度上，我们都知道“做事”所涉及的不只是才干或能力，也与“人” 的品格特质有关系。 接着，我问了一个更难回答的问题，但却是关键 ： “你们当中有多少人赞 同，如果你能在某些方面可以改变，将可以比现在更有成就（更能发挥你的智 商、才干和能力） ？”我没有要求大家举手表示赞同，不过，从他们点头示意的 表情中来观察，多数人对此颇为认
“做事”不只是有能力或能够接到生意而 已，与我们是谁大有关系。
同。“做事”不只是有能力或能够 接到生意而已，与我们是谁大有关 系。但是，这到底是什么意思呢？
品格特质是什么？为何它会影响表现？到底这有多重要？ 多数时候，当我们想到 “integrity” 或品格特质（character）这些字眼时， 我们所想到的是道德或伦理的问题，而不是工作表现。我们很容易联想到安隆 （Enron） 、安达信（Andersen） 、世界通讯（Worldcom）等公司所造成的大灾难， 或者超级巨星因品格问题而陨落。上至政府和企业，再到教会，确实有众多这类 例子。确实有一些重大的道德偏差，对个人生涯及公司企业，甚或市场信心，造
010
第一章
最被忽略的成功要素：做对的“人”
成巨大的损失，更别提个人也在当中遭受损害。现在很多人会说 ： “品格很重要。” 如果有人不这么认为，那他过去这十年一定都睡着了。 不过，当人们说品格很重要时，他们的意思往往指品格是阻止坏事发生的 “安全阀”。换言之，如果某人拥有好品格，表示他的道德原则和正直品行可以 让你相信他所说的数字是正确的，他不会偷窃、说谎、欺骗或口是心非。这种 人值得信任。你夜间可以安然入眠，不必担心背后暗箭。没错，这种道德品格 是基础 ；没了它，我们将一无所有。正如我们所看见的，若没有这种品格，所 有的事情都会分崩离析。伦理和道德是整个商业系统、人际关系、政府部门、 金融体系、教育制度，甚至个人生命最底层的核心基础。去和那些曾经被另一 半欺瞒的妻子或丈夫谈谈，或和曾经被事业伙伴哄骗过的商人谈谈，你就会明 白没有信任关系是多么糟糕。 不论如何，这些都不是我打算跟那两个男孩谈“品格特质”的意思，也不 是我要跟各位谈的东西。当然，我要他们诚实、有道德、不欺骗人。我要他们值 得信任。我要他们忠实、可靠、有荣誉感，即使没有人监视，也会做正确的事。 不过，我推想他们都已经做到这些，我也假定多数读者都做到了。我认为大家都 知道伦理和道德、信任和诚实的重要性。当然，我也知道在特殊的情况下，要保 有这些伦理道德是不容易的（所以本书也会处理这个议题，诸如 ：当情况难以如 愿，很难保持道德或诚实时，该怎么办） 。但是，我真正要谈的“品格特质”却是 远远超过“避免陷入困境的道德安全阀” 。 我要说的是 ：
你是谁最终会决定你是否会成功 ；你是谁确定了 你的头脑、才华、能力、精力、努力、竞争力和机会 是否能真正为你效力。 我所指的“品格特质”是指人的精神气质（绝非单指伦理而已） ，这样的气质 使人成功并且能够让人得以保持成功的果实。 “品格特质”包含的，除了一般认知的 伦理和正直之外，它的含义更广阔。换另一种说法，伦理道德是“品格特质”的一 部分，而非全部 ；伦理道德不是影响人是否会成功的充分条件。
011
职场软实力 Integrity
从我过去 20 年，与总裁、董事会、经理、经营团队、副总裁、创办人、监察 人、投资者等许多杰出人士共事的经验，我看过很多诚实、有道德、正直的人， 但他们在某种程度上都没有成功。
不少具有好“品格”的人，他们的“人格” 阻碍他们发挥潜在的聪明才智。
虽然我们可以说，他们都是具有好 “品格”的人，但实际上，他们的 “人格” （personhood）却阻碍他们
发挥潜在的聪明才智。他们内在有一些东西阻碍了他们，使他们达到的成就无法 和付出的努力成正比。尽管他们达到“正直” （integrity）的标准，但却在某些重 要领域，留下一连串不合格的纪录，给自己、股东和信赖他的人带来遗憾。换句 话说，他们无法 ： ■ 抓住部属的心，得到部属完全的信任和追随。 ■ 看不到横亘在眼前所有的真实状况。他们不仅对自己和他人如此，对市
场、消费者、项目、机会，甚或外部的竞争态势都有盲点。 ■ 善用他们的能力和资源，创造出应该有的产能。 ■ 处理有问题的人、负面的情况、阻碍、失败、挫折和损失。 ■ 使组织、员工、自己获利或事业成长。 ■ 超越自己的利益，看到更大的愿景，使自己成为这个伟大愿景的一部分。
我们知道，这类议题和 IQ、才干、智力、教育、训练，或其他成功的重要 因素，没有什么太大关系。相反的，这些议题却与品格特质的运作（character functioning) 有关系。然而这一部分，却是在领袖的培育上最被忽视的一块。获致 成功的最大关键就是人及其性格，而这点得到的关注似乎总是最少的。大多数的 时候，我们把注意力放在专业的技能和知识上。 举例来说，在公司的教育和训练课程中，你曾上过“如何输得漂亮”吗？我 从未听过。举一个我咨询过的组织为例，这个组织严重亏损数百万美元，原因是 总裁情感上不愿“放手”砍掉一个走进死胡同的想法。正因为不愿“输” ，不愿放 手，他把公司带往濒临灾难的路上。他非常正直，从未对任何人撒过谎。不过， 当他投注的心血全部泡汤的时候，却无法面对、去承认失败。这功课显然是所有
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第一章
最被忽略的成功要素：做对的“人”
领导者的必修课，使得他们能够面对不时需要的组织重整，以获致成功。这是关 乎“品格特质”的功课。 我的看法是，这类“人”的议题与能力的关联性，远超过我们的想象。然 而，我们却没学习、传授这类“品格发展”的课程。一旦我们学习了这门课程， 开始注意这个问题，我们将会步步高升，把自己的能力真正发挥出来。 如果你已经看出的确有“人”的问题存在，并且和多数人一样，自己或多或 少也深受其苦 ；或许你看到的是别人深受其害，想要改变却束手无策。而本书的 目的就是要告诉你该“如何”去思索这些议题，我们将要来谈一种思考“品格” 的方式，假若这理论能被恰当地运用，你和同事甚至整个组织都将大大受益，并 至少免于三种陷阱 ：
1 工作表现碰到天花板，这天花板限制了此人的天资。 2 遇到障碍及困难，使人脱离正轨无法前进。 3 获得重大成就，但却带来自我毁灭，全盘皆输。
在我担任领导力咨询顾问的经验当中，发现人的品格特质影响了这三个层 面。有的人无法全然发挥他的潜能，卡在某个层级无法突破 ；有的人则是还没准 备好，就碰上太过艰难的处境而夭折 ；再不然就是他已经到达高位，却被个性中 的某个成分给拉下来。多数情况，这三种悲剧的发生和能力、智力或才华的关联 性都不大，但是却和这个“人”息息相关。我们的目的就是要彻底了解这个议 题，解决这个问题，进而改善我们的人生。但是，想达到这个目的，我们需要对 品格特质和其运作方式，有更全面的了解。 以上就是当我被朋友逼问时，我答复她将会对孩子们说的话。有时候，我们 直觉回答的话最真实，因为出自于切身的经验，我想那晚的情况就是如此。我所 谈的不是理论或学术问题，我所告诉她的，是多年来在许多聪明人身旁的所见所 闻。这些人因着某些原因，无法发挥他们的才华和全部潜能。反过来，我也看到 许多世界级的成功人士，他们运用本身品格特质的优势，做出伟大的事业。 在此，我以相同的心境与你分享。我不会多谈那些你已经熟知的领导著作或 成功原则。这不是一本谈凝聚远见或谈如何达到经济规模的书，也不是谈如何变
013
职场软实力 Integrity
革的书。虽然这些都是领导或成功的重要因素，但是，这些都或多或少落在“专 业知识”的范畴里，而这方面你可能已受过足够多的训练了。 相反的，我要和你分享的是我的经验，是我二十年来与各行各业精英相处 的亲身经历。一些个人的因素让某些人停滞不前，也让某些人成为了不起的佼佼 者。我相信，也从经验中体会，一旦人们了解这些个人问题，就会开始成长，他 们能达到曾经认为可以、但却还未达到的境地。
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第
2
章
好品格能够承担 现实的挑战
职场软实力 Integrity
么，问题是什么？”我问这位总裁。通常人在需要听别人的建议时，不
“那
会一开始就对事件中的“麻烦人物”有太多赞扬。但是，在过去的 10 分
钟里，布瑞德就是这么做的。他告诉我，他的销售副总裁瑞克有多么“令人难以 置信” 、多么“聪明” ，自从几年前他加入公司后，销售量有多么神奇的增长。他 仿佛在推销瑞克的能力，而不是来寻求解决问题的方法。 “听起来他干得相当不 错，那么你遇到的困难是什么？” “嗯，销售数字是很漂亮，但是，如果我不把他开除的话，有两个重要员工 扬言要离职。他们告诉我，我得作一个选择。我不想这么做。我需要瑞克的绩效 和能力。他做事实在没话说，可是，做人方面却有些‘问题’ 。团队的人因他产生 分裂。有些人希望他在，因为他的绩效太好了，他们喜欢强大的马力。” “但是，有些人很不喜欢他。我们有过一个案例，有位女员工呈上一个案子， 依她说是个‘骚扰’事件。我们处理了，我不认为那是什么不得了的大事，但显 然她认为是。最后这件事变得很棘手。如果你问我，我会说这家伙不坏，只是性 子又快又急，把人逼得很紧，个性挺强的。没有办法适应他的人，会觉得被压 榨，或觉得没有得到应有的尊重。总之，他们觉得很不舒服。但是，我不想失去 瑞克，他太重要了。不管如何，对于这件事我还是得做点什么！我找你来是希望 你可以把团队整合起来，把瑞克搞定，或是做些其他什么事。什么都好，我们就 是得做点什么！” 我可以感受到他的绝望，因为他急于解决这个“销售支柱”的“人事问题” ， 他的世界中最重要的事莫过于此。 “你对他有什么看法？”我问。 “嗯，我当然支持他。我的意思是，看看报表数字嘛。数字会说话。如果你和 他谈任何问题，他也会这样说，他会指出我们做得有多好，我很难告诉他 ： ‘他’ 是个问题。而这方面我多多少少也认同，我不介意他这样，他带我们到了一个前 016
第二章
好品格能够承担现实的挑战
所未有的境界。实际上，他帮了我不少的忙。” “哦，你所说的‘报表数字’是指销售表现吗？这就是你认为雇了他是一桩 ‘好买卖’的原因？”我问道， “你是指销售金额吗？” “嗯，是的。他的工作就是让公司营业额增长。” “但是，费用的部分如何呢？” “这不是他的工作。我们的首席财务官、主任会计、项目经理和其他人会管理 费用。” “我不是指费用管理，”我说，“我是说，为了让他在这里工作，公司花了多 少费用？” “你是指他的薪资？他的薪资很高，不过，他物超所值。他带来的业绩远远超 过他的薪水和奖金。”这位总裁解释道，唯恐我没听懂这家伙的销售数字远超过 所支付给他的薪水。 “不是的，这不是我所说的费用。我所说的是因他所产生的其他费用，让我来 列举一些 ：
■ 把公司付给你当总裁的薪水（包括股票选择权） ，换算成时薪，这是一个 很大的数字。你估算一下，过去这几年你花了多少时间听别人谈论他的问 题？一星期只要有几次会议，累加起来应该有数百小时吧！把这些时间乘 上公司付给你的时薪，你对于花在他身上的费用会有不同的观感。
■ 把那些费用再加上其他人为了此事而放下工作，花时间跟你谈所造成的成 本。
■ 在那之外，算一算你们为了谈这个人，而失去了完成其他更重要事情的机 会，这中间所浪费的“机会成本” 。
■ 再加上解决纷争所花的费用，以及你和人力资源同事为此问题请教律师所 付出费用的总和。
■ 再加上要找到两位新主管以取代离职副总裁所花的费用，加上空窗期及磨 合期将错失的业务的成本。
■ 还要加上这事件造成整个公司管理失焦的成本（让公司士气低落及运作上 的偏差等） 。
017
职场软实力 Integrity
“现在，你对花在他身上的费用有比较完整的概念了，你还觉得这是一笔好买 卖吗？” “嗯，若是照你所说的，应该不是。”他答道。他看起来有点羞赧，仿佛因为 没有看紧皮包被抢而感到十分困窘。
尾 流 我继续和布瑞德谈到我称之为“尾流”的概念。我最喜欢做的事情，就是坐 在游艇船尾的甲板上，留神观察船的尾流。船只航行的浪痕是多变的美丽创作， 你光观察船的尾流，就会知道这艘船的许多事。 如果船的尾流是一条直线，你会知道船在海面上稳定直航，船长没有在驾驶 中打瞌睡，引擎和传动轴也没有什么不正常。但是，如果尾流歪歪扭扭，你就会 怀疑发生了什么事。如果尾流平滑缓和，你会知道船在稳定前进 ；如果尾流汹涌 陡峭，你会知道船正卯足全力航行。换句话说，船只航行的尾流能告诉你船本身 的许多事情。 套用在人身上也是一样。公司里的每个人（例如布瑞德的销售副总） ，都会在 他身后留下尾流。领导者或任何人在我们的组织或生命中留下的尾流，有两方面 ：
1 工作（task） 2 关系（relationships）
一个人在公司或某些组织中待上几年、与工作伙伴相处，他都会在“工作”和 “关系”两方面留下“尾流”： “他完成了什么事”及“他与人相处得如何” ？从尾流 的状况，我们得以了解这人的许多事。 就工作方面而言，所留下的尾流是什么？有达成目标吗？有获利吗？企业或 经营有获得成长吗？使命总是顺利完成吗？工作圆满吗？引进新的工作方式，并 且让它更完善吗？是否塑造了更稳健的品牌形象？业务和公司是否获得了更好的 声誉？组织运作是否更顺畅？流程是否更简洁？ 抑或留下完全不同的尾流？总是达不到预期目标？计划失败？完成不了任
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第二章
好品格能够承担现实的挑战
务？事情有头无尾？组织解体，一团混乱？没有活力，一潭死水？做事失焦？一 开始就搞砸？资源和金钱亏损？ “尾流”是效能和成果的真实呈现，从尾流我们得知这人的许多事。成果如何 相当重要，因为成果是用来评估自己的依据，也是我们努力想要让梦想和计划实 现的原因。我们观察自己的尾流，其实就是在观察我们自己，并了解我们“品格 特质”所带来的果实 ；如同船只航行的尾流让我们认识许多船只本身的事一般。 在一天结束时，我们应该回顾，看看工作所留下的尾流是否是正面的。如果 不是，就该问自己一些严肃的问题。尾流是我们身后所留下的成果，它既不会说 谎，也不会搪塞找借口。尾流就是尾流，一目了然。不论我们多么努力粉饰、为 成果找理由，尾流就是留在那里，为我们留下纪录。 尾流的另一方面是“关系” 。正如我们的“工作”留下许多有迹可循的成果， 我们与人互动所留下的，则烙印在人的心田、意识和灵魂里。我们和他人的生命产 生交集，在组织及他人的生活中留下了尾流，在客户和伙伴的生命中留下了尾流， 在与厂商、策略联盟伙伴，以及业界人士打交道的过程中，留下了尾流。所以，我 们必须把头探出窗外仔细检视，并问自己 ：我们所留下的尾流是什么样子？ 是否有人在我们所留的尾流上悠闲地滑水，因着我们曾参与在他们的生命中、 留下美好的记忆而微笑？还是他们在那里挣扎喘气、痛苦流血、伤痕累累、等着当 鲨鱼的饲料？换句话说，和我们相处的经验会告诉别人，我们在他们的生命中“留 下足迹” ，是让他们变得更好，还是更差？与你结交是个祝福，还是咒诅？尾流是什 么样子？是美好的微笑曲线，还是左摇右摆乱成一团？ 就如同尾流的“工作”方面，尾流在“关系”方面也会留下痕迹。与我们共 事后，他们是否更能信任别人？他们是否更能感到满足？和你共事之后，他们是 否有成长？自我形象是否改善、是否更容易与人共事？是否从你身上学到东西， 受到激励，并感觉向上提升？是否比从前更能施展身手或充满热情？你是否让他 们增加“生产力” ？ 还是，他们受到伤害？更不愿信任别人？觉得被贬损、欺骗或操纵？沮丧、 失望或受挫？他们感到愤怒，等着机会报复？他们觉得自己低人一等，是个失败 者，或者因为你与他们的互动，使他们觉得遭受羞辱？最大的问题是 ： “他们还愿
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职场软实力 Integrity
意和你共事吗？” 最近，我聘用了某人来担任某个重要的职务。为了完成调查的既定程序， 我打电话给这位女士的两位前老板，问了许多她工作、关系两方面的“尾流”状 况。我听到许多令人鼓舞的消息 ：她工作能力强，使命必达，和同事及客户的互 动佳。我进一步问及一些负面的尾流。他们告诉我她的尾流中的确有一些小涟漪 （也就是可以改进的部分） 。我全神贯注聆听，因为我知道，如果我雇用了她，我 也会遇到这些层面的问题。而我感觉（正如他们所说的） ，这些问题不大。 不过，接着我问他们一个大问题 ： “你还会再雇用她吗？”话还没问完，其中 一位就说 ： “我等不及了！”另一位冲口而说 ： “绝对会！”一点疑虑也没有。这 正是我所要的答案，这是她所留下尾流的清楚展现。因为知道这种尾流毫无掩饰 地告诉了我这个人是谁，所以我有信心她会是对的人。 这正是我要布瑞德评估他副总裁的方法。观察他所留“尾流”的全貌。事实 是，他的“品格特质” ，也就是他这个人所留下的尾流，远远超过销售数字所留 下的表面。乍看之下，他的“工作”尾流相当不错，但除非你真正看到他留下了 不少阻碍工作的乱流，例如 ：让许多重要干部走偏了方向，让总裁无法专注在本 职工作上而花费资源去处理他副总裁的烂摊子，造成高层管理团队潜在的严重破 洞。这些乱流都会影响业务、破坏公司整体愿景，当然还造成账目上的亏损。我 们所谈的不只是一个人是否是“好”人。我们所谈的是真实的结果，来自于“品 格特质”的成果。 单就人际关系这一面来说，其他人当然不能在他工作的尾流上愉悦地滑水。 有些人受伤被送往急诊室，另一些人可能只是不满他带来的氛围。从各方面来 看，情况看起来并不好，即使是那些对他并没有负面观感的人来说（如总裁这类 的人，只看到眼前的成果而没有看到日渐蔓延的癌症） 。 故事的结局是这样 ：总裁没有立即去做他应该做的事，整个董事会只好介 入。这个超级业务因着某些事情受惩戒而离开（拿了一笔丰厚的离职金） 。总裁也 因为失去董事会的信任而随之离开。我们回头看，他们都没有留下美好的尾流。 令人难过的是，这并不是“企业”问题，不是“能力”问题，不是“才能”问 题，不是“智力”问题，也不是“谈判能力”的缺陷。总裁或这位销售人员都不
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第二章
好品格能够承担现实的挑战
缺乏这些特质或能力，他们都是有天赋的人。不过，我们在他们遗留的尾流中看 到了问题 ： “品格特质”的问题。
这位销售副总和总裁的问题，都是个人性格所造 成的，他们的个性造成了不少乱流。 以这位销售副总裁的例子来说，他人际关系的能力有很大改进的空间。他的 人际手腕，不只让共事的人受伤、讨厌他，还让人想离开公司。关系方面留下的 不是好尾流。至于工作方面，虽然看起来好像做得很好，但是他关系上的缺陷却 成了阻碍，问题大到一个地步，使每一件工作的效果都大打折扣，最终变得一事 无成。这些都是与“品格特质”相关的议题，没有一件与“商业”议题相关。 对于这位总裁，我们的看法也是一样。他聪明机灵又有天赋，但是，他允许 副总裁几乎分裂了整个公司成为碎片，严重到一个地步，重要员工不是要崩溃， 就是想另谋高就。他无能处理“关系”上的问题，最终导致“工作”方面的事也 跟着垮了。事实上，因为他的弱点，所有的努力烟消云散。他没有好的尾流，都 是所谓的“品格特质”问题所造成的。
品格特质不只是伦理道德 正如我在第一章所说的，当我们想到“品格特质”或“integrity”等时，想 到的事往往与道德伦理相关。我们想要知道某人是否“值得信赖”或“信实” ，我 们希望可以不必查他人的账。但如果这些事情都妥当了，我们往往把这类“品格” 议题搁置一旁，开始谈工作绩效、谈能力等事情。 不过，若你观察现实生活，会发现个人特质的某些层面深深影响结果（尾 流） ，然而这部分却没有得到应有的关注。以布瑞德的销售副总裁为例，你想在他 面试时，有人会问他 ：你会如何建立与他人之间的信任感？你会如何确保公司其 他部门的人对你产生信任感吗？这位仁兄显然缺乏人际互动的能力，而这点导致 他所有极为出色的策略及想法最终都被埋没。最后，人际的能力反而成为最重要 的事。
021
职场软实力 Integrity
同样的，在面试或培训的时候，有人会关心他修复信赖感的能力，或关注 他在冲突后修补关系的能力吗？怎样让其他团队的成员觉得受到尊重，愿意全力 配合他的领导呢？显然我们不够重
个人特质的某些层面深深影响结果（尾
视这类议题。他本人似乎也不太在
流），然而这部分却没有得到应有的关注。
意，更别提要去发展这方面的特 质。最终，这让他和公司都付出极
大的代价。我们发现到，即使上面所提的能力在本质上是关系导向的，但都会影 响“关系”和“工作”两方面的尾流。 事实上，这些问题都源自于他是怎样的一个人、他的人格养成。这正如我 所说的，“品格特质”所指的不只是伦理和道德。总裁布瑞德的品格特质或个性 问题，确实影响了他的尾流。你认为是因为布瑞德缺少商业判断力，才造成公司 一团乱吗？当然不是。他了解市场、策略、运作和商业的各个层面。他也知道副 总裁有问题。所有人和律师来来回回的电话多少给这个真相提供了线索。但是最 后，因着某些个人性格使然，他无法直接处理这问题。 事实是，他变得太过于依赖副总裁的表现，他纵容自己的“需要”来主导事 情，以至于不敢正面处理这个问题。他害怕失去他，也怕失去业绩，更害怕和一个 他如此需要的人直接起冲突。他就是没有办法让自己面对该有的冲突，无法坚定地 面对问题，以至于一直回避冲突，还试图粉饰太平，让经营团队感觉情况其实很不 错（但事实却不是那么一回事） 。最后，他失去了整个团队。 布瑞德和他的副总裁都算是有“品格”的人，他们从未对人撒谎，或欺骗 人，或做出任何见不得人的交易。两人都认真负责，无可挑剔。两人都值得信 赖，符合任何人对伦理道德的标准。可是，他们俩都有我所说的“品格特质”问 题，导致工作表现也受了影响。若要弄清楚这其中的关键，我们需要对“品格特 质”重新下个定义。
品格特质和适应现实的能力 容我用个类似的状况来解释。如果你是空军上将，需要设计一台新飞机。于
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第二章
好品格能够承担现实的挑战
是你去波音公司或其他类似的公司，告诉他们你需要新的喷射机。他们有满满一 屋子的引擎，但是在他们决定用哪种材料或金属建造飞机之前，他们得先问你一 个重要的问题 ：你这架飞机的用途是什么？ 如果你说，希望飞机能在转瞬间从静止加速到每小时 600 英里，他们就会照 这方式设计。他们会想 ： “某种设计的特性禁不起这样的扭力，照这样加速，飞机 会裂成碎片。我们需要一个新的设计，拥有不同的特质（character）或构造。” 假如你说，这架飞机会从 4 万英尺的高度俯降到沙漠，必须禁得起高温，稍 后要在雷达指引下飞越北极，且能承受极端低温，制造商就会去寻找符合这类特 性的金属材料。他们会去想的是设计的特性（design's character） 。如果飞机需要载 运货物，或达到更高的飞行速度，或需要长途飞行而不添加油料，则可能需要更 好的燃油效率，那么重量和其他的考虑就变得非常重要。如果要求飞机在高速状 况下，还能有灵巧的机动性，材料品质就必须达到更高的要求，在高速行进时才 不至于解体。特质（character）是关键，它必须承载设计的严苛要求。 金属材料必须符合现实条件的要求（不管是扭力、天气、温度、地心引力和 其他）才不至于坠机 ；同样的，人也必须达到种种现实要求，才能有所表现，不 会把事情搞砸。一个人的“品格特质” ，决定了他能否达到这些现实条件的要求。 因此，在这本书中，我所采用的定义是 ：
品格特质＝能够符合现实要求的能力 不论在商业上还是生活中，现实的“要求”都会出现在我们眼前。正如材料 的“特质”会决定飞机能否胜任在某种特定高温或扭力下飞行，个人的品格特质 也会决定这人能否胜任某些现实情况。他们为人的成分、品质确定了他们是否能 达成期望。只有当他们的特质能达到环境所求，他们才可能真正面对挑战，获致 成功，留下美好的尾流（不仅达到目标，也让人满意） 。 现实的挑战层出不穷、多而又多。有“关系”上的挑战，例如必须与难以相 处的人协商、合作。每一个人，不管从事什么工作，都经历过这样的状况。屋主 从整修好的房子走出来，边走边疑惑地说 ： “如果我和承包商能够有好一点的相 处，装修的结果是否会好一些？”父母走出亲师座谈会，疑惑道 ： “如果我和老
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职场软实力 Integrity
师的关系能够更好，孩子是否有可能表现好一点？”老板穿过走廊，一边想着 ： “如果我能更有效地处理某人的个人问题，是否能得到更好的成果？”每个人都在 想： “如果我与老板能够处得更好，事情是否会做得更好？”在工作中的现实总是 如此，你要让人或团队的成员信任你，事情才得以完成。 在“工作”方面，现实的“要求”更是经常存在。试想现实中的一个情况对你 品格特质的挑战 ：你已经连续数月把心血投入在某项计划中，然后，当你拿到第一 次经营数字的回报，是很糟糕的数据。这当中发生了什么事？有些人能够主动张开 他们的双臂拥抱这情况，精力充沛，保持头脑清晰，奋力工作，用尽所有能用的能 量来符合现实的要求，克服迎面而来的问题，而他们成功了。另外有些人却陷入阴 郁的黑洞，觉得自己像个失败者，担忧害怕、刻薄苦毒、惊慌失措、推拉拖延，或 是退缩隐藏，这些坏数据把他们杀死了。 再举另外一个例子。你得到了一个新的机会、计划或工作，前景可期。但是 伴随而来的现实挑战却很严峻，可能会有一季都没有回报，人们可能会质疑你所作 的每一个决策 ；有可能这将会是个冒险，一旦失败将损失惨重 ；也有可能机会来得 快、去得也快，你需要在采取下一个动作前，稳住阵脚，作好策略布局，并鼓起勇 气去执行。在工作进展的过程中，你必须延迟想立即获得满足的欲望，耐心持续地 做下去。在过程中，如果有新的机会来到，这机会很吸引人但却会拖延、分散你的 注意力，你会如何处理？你能够说不吗？或是，假使有不少事情已经让你分心，你 有勇气拒绝吗？如果当中牵涉到需要你去调动或辞退人呢？如果你必须得打电话给 出资者或银行，请他们提供更多钱呢？对这些工作，你是否有“胃口”承担？ 当现实的挑战来临时，你是否能符合“要求”而留下美好的“尾流” ，还是 你的个性会被压倒，这取决于你的特质。对某些人来说，机会本身是个麻烦 ：风 险太惊人，压力太巨大，恐惧压过了天分、才智和能力。维持现况比较舒服（其 实不真是如此） 。或者，你无法忍受辛苦的过程，就选择抄捷径，然后把事情搞砸 了。最终，品格特质仍支配一切。 就我担任领袖咨询顾问的经历，这种“人为因素”是让一些人做得好（其他 人则否）的真正原因。我与某位女士（她丈夫是大型上市公司总裁）讨论到这本 书时，她说 ： “这点非常重要。商业问题从来都不会让大卫感到压力，他喜欢这些
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第二章
好品格能够承担现实的挑战
问题，人的问题才是他真正头痛的地方。人为因素永远都是问题的来源，也是造 成压力的地方，更是无法达到目标的原因。”这是一个经手数十亿美元的大企业 总裁的看法，他视品格特质为真正的关键。 所以，本书目的就是要来探讨这些使人成功或失败的“人为因素” 。过去数 年，我有幸与一些成功人士共事或进行咨询（从《财富》25 强到家族企业都有）； 我观察他们，不时看到品格特质的确帮助他们达到目标，他们的成功实至名归。 身为一个顾问，我也看到一些人为或个性问题所带来的麻烦，即使这些人 非常聪明、有才华。我想做的是，对那些会带来不同结果的品格特质给予明确说 明 ；然后给你一个有用的样板，帮助你成长，使你成为一个能够面对现实挑战的 人。一旦你成为这样的人，你的脑袋、才华和潜能会与现实交织接轨，并开创出 一道令你满足、也让与你共事的人愉悦得益的尾流。 我希望给你一些期待，不只是给你，也给你的同事或部属。正如我们将看到 的，品格特质能够改变并成长，这点最令人兴奋。那些阻碍你成功的种种因素， 不应该继续成为让你衰亡或衰退的原因。一旦你看到原因为何，你就能企图改变。 不幸的是，许多人学到的却是改变永远不会发生 ；每次听到这种说法，总让 我感到沮丧。就在最近，我和一个年轻人谈话。他刚从全国顶尖的商学院毕业， 他从领导课学到“个性无法改变。你得确定你所录用的人有好的品格，因为这将 是你得承担的事。品格特质早已定型了。”我差点跌下椅子，因为这错得太离谱 了。一旦人们有恰当的经验，并且对这些经验有正面的回应，人是可以成长、可 以改变的。 是的，品格已经“定型” ，这是说品格特质像房子的结构。房子盖好了，房 子就会以建好的形态矗立在那里。不过，这不代表房子已经“定型” ，你就不能 进入房屋，敲掉一面墙、加隔一道墙，使房子“定型”为另一种样式。这完全是 两码子事。不会因为某种事物是持久的建筑，就意味着它不能改变。这端视我们 为了想要有改变，愿意投入什么样的资源，以及这样的投资是否值得。 我在某种程度上同意那个商学院毕业生的看法。我们永远应该尽量雇用特质 最好的人，原因我们已经谈过。你要找的是有效能的人，那你为什么还要自讨苦 吃、故意选一个还没有预备好的人呢（然后要去慢慢改变或是修复 )？ “择人雇用”
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职场软实力 Integrity
和“成长”是两个不同的议题。雇用人当然选择最好的人 ；但是，永远别忘了， 人永远都能改变，能变得更好。所以，既然成功对你这么重要，你应该愿意投资 在那些真正能带来改变的地方，不论是哪些部分需要成长或改变。同时，你也可 以借此来帮助你的同事及部属。这不是一个虚幻的梦想，是可以做到的。我见过 的成功例子不计其数。 论到成长，我们得先知道品格特质是什么，和现实情况的关系又是什么？如 何在真实生活中发生作用？这是下一章我们将要谈的问题。
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第
3
章
“品格整合力”为关键
职场软实力 Integrity
“为
什么你不做许多有钱人都会做的事？”我问我的朋友， “他们买球队、飞 机，还有其他的一些事业。”
“因为我对那些事业一无所知，”他说，“我所深入了解的就是我自己的事 业。我不会投入其他我不懂的事业。” “不是这样吧！”我说，“我知道你投资了不少‘别的’事业。你告诉过我一 些你这样的投资啊？” “不，不是的。除了自己的本业以外，我从未投资外面的事业。” “但是，你不是投资了……”接着我列出五项我所知道他投资的“不菲”的 事业。 “我没有投资那些事业，我投资的是人。我从未投资我不懂的事业，不过， 我会投资人。如果我知道他们的品格、过往的历史、他们如何管理运作、得到过 什么样的评价、可以承受什么样的风险，以及他们的执行力等相关的事情。只要 我对他们知之甚详，我会投资。但是，我不会去买我一无所知的企业。” 我们谈到了一件重要的事。而我的朋友所说的，事实上已胜过我能够说的任 何话。我所能做的，就是咀嚼、整理他所说的。这是一幅关于如何能获致成功的 清楚图像。成功永远不是因为“市场” “策略”或“资源” ，而是因为“人” 。你如 果有对的人在对的位置上，他们就能把糟糕的市场经营得有声有色。他们能针对 问题提出方法，让事情有效运作。当他们发现过去的策略有缺失，或是行不通， 他们会调整或改变。如果他们把资源用光了，他们若不设法停损，就会去找到新 的资源。但是，假若你没有我们所谈的这种“人” ，那么就算是市场一片荣景、就 算有好的策略、拥有充裕的资金，你也注定会失败。 他所描述的是一个“品格发挥功效”的图像。但是他所说的是一种特别的品 格，我们称之为“有 integrity 的品格” 。什么是“integrity”呢？如同我在第一章提 到过的，当我们问到什么是“integrity” ，通常我们想到的是道德或伦理的层面， 028
第三章
“品格整合力”为关键
029
如“诚信” 。当然，道德伦理肯定是永远不可或缺的核心价值。我们将在“面向超 越价值”这一章看到，缺少了这些 人类价值观赖以生存的核心要素，
成功永远不是因为“市场”“策略”或“资
所有的事物都将分崩离析。生活的
源”，而是因为“人”。
组成，从人际关系到社会团体，都 依靠道德和伦理的架构，来维持其完整及运作。 不过，我朋友所谈的不只是这些。他所谈的是有关“效能” （performance）的 完整图像，从获得信任、得到成果到投资获利。如果想在生活各个层面看到效果的 话，我们也必须从这一点来切入思考“integrity” 。 没错，“integrity”是品行、伦理和道德。不过，正如《牛津字典》和这个字 的历史告诉我们的，其意义却远不仅于此。我们来看《牛津字典》所列出的定义 ：
1 诚实的特质和强烈的道德原则 ；行为正直。如 ：众所周知， 他是一位品格 正直的人（a man of integrity） 。 （这是第一个层面，但不仅于此。）
2 完整健全、没有分裂的状态。如 ：维持国土完整（territorial integrity）和 国家主权。
3 一 体 、 无 损 、 结 构 良 好 的 状 态 。 如 ：小 说 的 结 构 完 整 （ s t r u c t u r a l integrity） 。
4 电子资讯内在协调一致，没有讹误。
从这字的法文和拉丁文来源，我们可以看到，其义为完整无缺、成为一体、 完整的整体及全体。这个概念意指“全体运作良好，没有分裂、成为一体、完整 无缺，且没有讹误或毁坏” 。当我们谈人有“integrity”的时候，我们所说的是成 为一个完整的人，一个整全的人（integrated person） ，各个部位都运作良好，发 挥它们被设计时应该有的功用。这里谈的是，人的整全性（wholeness）和效能 （effectiveness） 。这是一种“引擎全速运转”的人。 这就是我的朋友所谈到的。他只会把大钱投资在“船侧没有大洞”的人身 上。有好的业绩、有好点子或好的商业计划并不够，要得到我朋友的钱，还得有
职场软实力 Integrity
正确的判断力。能积极进取、承担风险也还不够，这人还得能完成事情，收得了 尾，不会零零散散地留下一堆未完成、未执行的好点子。我朋友要知道这人有没 有好的“尾流” 。
要求太高了吗？ 这时候，我们理所当然地会问 ： “你在说什么？人若要成功，难道他得把每一 件事情都做好？实际上，没有人能把每一件事情都做好。我们都有长处和短处。” 这话没错。事实上，许多的研究和经验告诉我们，运用我们的强项、避开我们的 弱项是必要的。举例而言，假使我们认为一个有远见的人需要完成工作上所有 的细节，我们可能还不太了解何谓“天赋” 。首先，如果乔治 · 卢卡斯（George Lucas）花费所有的时间拜访和销售影片给经销商，那就是一种浪费。或者，假使 老虎伍兹（Tiger Woods）得与耐克（Nike）洽谈协商，并且跟进所有的琐事，那 将会如何？更具体一点，假使伍兹试着要成为一个所有事都得做的“全人” ，他 大概赢不了名人赛了。因为，他误用了他的天赋，花时间在他做不好的事上，没 有花时间做只有他能做好的事。如果我是一位投资者，我会要伍兹专注在高尔夫 球，而不是商业营运上。 所以，我的意思不是说得把每一件事都做完美。我们都有长处和短处，我 们都该在自己具有才能、天赋的强项上多加发挥。我在这里的意思是，人格优先 于天赋、才华及一般所认定的长处。我们所要关注的，是老虎伍兹必须完全具备 的（或者说缺少这些东西，将会影响他的生涯） 。我们将会看到，某些核心的东西 确实影响老虎伍兹打高尔夫球（先暂且不管他是否分心去做记录，或出售他的名 字、品牌、肖像权或商品，等等） 。这个观念不仅限于打高尔夫球，对于那些为伍 兹工作的会计师、企业经理和所有在他旗下做事的人，都是一样的。这个核心底 线就是 ：某些个性会拖垮你做得很好的一两件事，并且遗漏许多其他该做的事。从 另一个角度来说是 ：
你不必具有世上所有的天赋， 030
第三章
“品格整合力”为关键
031
但是，当你在运用自己的天赋来工作时， 你需要有各个层面完整的品格特质。 例如，我们将会发现某一种几乎是“关系型”的特质，但有的人具有人际 关系的“天赋” ，这有何不同呢？我们会说，有天赋的人应该专注在用得到这些 天赋的领域，例如在人力资源、心 理学或客服部门。但是，正如我们
品格特质超越天赋，也驾驭这些天赋的表
在上一章所看到的，这位销售副总
现。如果缺乏品格的整合，我们发挥天赋
裁即使缺少人际导向职务所需具备
的能力将会受到严重的影响。
的“天赋” ，仍旧需要有人际关系的 “特质” 。另一方面，即使是拥有人际关系的天赋及特质，却缺少了另外的一些品 格特质（如与事实状况接轨、看得更清楚的能力——我们将会特别探讨这一层面 的特质） ，他们也会失败。当他们缺少某些特质时，他们天赋才华的表现将大打折 扣。品格特质超越天赋，也驾驭这些天赋的表现。 因此，我们所谈“integrity”的观念，也就是在品格各个层面成为“整全” （wholeness） ，这和我们并非全方位天才的事实并无矛盾，也和我们应当在个人天 赋上好好发挥的看法没有冲突。我们要说的是如果缺乏品格的整合（缺乏了品格 ，那么，我们发挥长处的能力将会受到严重的影响。毫无 特质各层面的健全运作） 疑问，上一章里的瑞克在销售方面具有长才，但毁了他的，是因为缺乏健全的品 格特质，而不是他的才能。我们需要才能，但是，没有整全的品格——我们称之 为品格整合力（integrity） ——我们的才能将无法使用，至少，效果将大打折扣。 你可能是全世界最好的设计师，但是，如果没有人理你，或者你总是无法准时完 成计划，你可能只好埋没你的才华在垃圾箱的内部装潢设计上。不论你天赋才能 高低，你都要能“按时完成交付” 。所以，让我们来看看能“按时完成交付” 、能 “符合现实要求” 、具“品格整合力”的人，是什么样子。
能在真实世界运作的品格特质 何谓健全整合（wholeness） ？我们可以用很多方法和角度来看。我决不认为
职场软实力 Integrity
我的看法是“正确”的。我尝试要做的，是从品格能够发挥作用的角度（就我所 知，最影响人的工作效能的层面） ，把它放在一个模型之内，帮助我们观察并学习 成长。我可以保证，市面上有许多其他品格和整合力的模型。在此尝试要做的， 是要去谈谈不同品格特质的运作方式及其产生具体结果的方方面面。我与许多领 导者共事后发现，问题大多是因为结果中有某种耗损 ：不管是与“工作”相关的 结果，还是与“人际”相关的结果，这中间出现了某些问题。我们所看到的布瑞 德和瑞克的例子，则是两者互相作用所产生的后果。 我会试着把品格特质的各方面依不同的作用归类。除了把它们“分开”单独 来看，同时我也把各个特质联结，将它们“整合”起来看。如果我们能同时从这 两个角度来看，就能一方面专注于品格特质的某个特定面向，同时又能专注于品 格特质的整体面向，让它们同时产生作用。当我们能够专注于单一的议题而学习 成长，并且让所有面向的品格都动起来通力合作，这样将会带来显著的成果和惊 人的效果。现在，让我们来看看这些不同层面的品格特质 ：
1 与人真诚联结的能力（这能带来信任）。 2 能够认清现实的能力（这能使人发现事实，依现实状况运作）。 3 工作有成果、使命必达的能力（这能达成目标、产生利润或完成使命）。 4 接受、面对、处理负面状况的能力（这能解决或改善情况，使问题获得解 决） 。
5 带来自己及他人成长的能力（这能力带来各种增长）。 6 看到超越价值的能力（这能扩大格局）。
如果人能够在这几方面运作良好，那么美好的“尾流”几乎是唾手可得的。 他们的才华能够在真实世界里结出果实，实现有意义的目的。和这样的人相处以 及共事，会因此变得更好。同样的，那些缺乏这些特质的人，会在工作和人际关 系上产生负面影响，后果也将会在他的尾流中显现出来。 讨论到这里，你或许还是很难完全理解我所说的是什么。不过，如果你刚 刚有匆匆一瞥上述六个面向，你会发现，把“integrity”视为“各种特质的整 合”是个关键。因为当我们不是一个品格整全的人的时候（不管上述中有一项
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第三章
“品格整合力”为关键
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或是多项发展不充分、出差错或甚至根本不存在时） ，我们将陷入麻烦。 举例来说，如果某人在第四项特质上表现得很好，能够面对负面情况，并加 以解决。他是一位解决问题的高手。但是，假设他缺乏第五项特质，即不大能够 带来成长，他最终只能成为一个“维修者” ，修复坏掉或有问题的事物，却无法让 事情好上加好，无法扩展新的领域。假以时日，真的不需要太久就能看出来，他 将只能维持“平盘” 。我们都知道，当一个企业、组织或个人维持“平盘” 、停止 成长时，会发生什么事 ：他们通常 不进则退，无法达到目标。没有成
把 integrity 视为“各种特质的整合”是个关
长，往往就是走向衰亡。 “平盘”通
键。当我们不是一个品格整全的人的时
常就是“下跌”的起点。
候，我们将陷入麻烦。
或者，正如我先前指出的， 如果某人非常善于建立关系，能取得他人信任，在人际交往中扮演着强力黏合剂 的角色。但是，假如他有无法面对真相的缺点，他有盲点使他无法看清现实的情 况，在可能有问题的人或事上面，他会不顾那些提醒他应该撒手后退的警讯，仍 然横冲直撞、奋勇向前。这使他无法辨认某人或某些情况是否出了差错。这将严 重影响他作的决策、缔结的关系和处理问题的能力，最终将影响所有的结果。我 们可能会说 ： “他就是太容易相信了。”而其实这是因为缺少品格特质的整全，以 至于他“建立信任”的能力也产生了瑕疵。 因缺乏品格的整合而引发问题的例子还有很多。在此，我们大致可以说，品 格是否整全，对现实生活的影响太大了（不论是在人际关系还是专业能力上） 。原 因在于 ： “整合”的反面是“分隔” （compartmentalization） ，分隔意味着人身上的 某部分能够自行运作，而不需要其他部分的通力合作。这将会是个问题。 举例而言，有的人有爱心，却没有判断力去检验现实。有的人非常有创造 力，却没有办法组织或是系统化。有的人则是有远见、能冒险，但却太冲动，无 法在必要时缓一缓。缺乏品格特质的平衡，长处也会变成短处。事实上，邪恶 （to compartmentalize） 。当事情一旦 的、恶魔的（diabolical）字意原指“去分化” 失去平衡和整合性，这事可以说就“毁”了。具有品格整合力是指一个人能够均 衡地整合所拥有的特质。
职场软实力 Integrity
差 距 除了这些不同的特质领域无法整合（或完整）的问题之外，还有“发展不全” 的问题。这一点将是整本书关注的重点之一。为何在这些重要领域会有发展不全 的情况呢？首先，这表明我们是凡人。这是一个好消息！我们永远无法达到“完 全”或“成熟”这两个字的最高意义，这是人类的本质问题。我们永远有进步的 空间，在我们的现状（现实的状况）和建构的理想（最终的状况）之间存有“差 距” ，所以别对自己太严苛。 就任何一个品格特质来说，我们都可以构想出（或至少想象出）这项特质完 美的样子 ：有一个“零缺点”的朋友或“超完美”的问题解决专家。但是，实际 情况是没有人可以如此。我们建立交情的能力都处在“平平”与“完美”光谱两 端的中间。因此，发展不全就是我们的“现状”和我们“应有的状况”之间的差 距。这差距是我们可以成长的机会。 同时，这差距也是问题所在，阻碍了我们的工作目标和美好关系。别忘了， 品格特质是一种能够“符合现实要求”的能力。所以，要达到目标或建立人际关 系，我们必须能面对、处理这些现实状况，否则这些现实会压垮我们、阻碍我们 或伤害我们。简而言之，我们发展不全之处，也就是发生问题的所在。如果你还 记得第一章，我提到问题发生可归纳为三种情形 ：
1 表现碰到天花板，这天花板限制了此人的天资。 2 遇到障碍及困难，使人脱离正轨无法前进。 3 获得了重大成就，但却带来自我毁灭，全盘皆输。 品格的成长可以确保这三件事不会发生，或者至少会让问题发生的严重性随 时日而递减。 除了无法缩小现况与应有状况之间的差距外，当我们欠缺整合的品格特质 时，会产生一个比较大的问题，也就是所谓的“功能失调” （dysfunction） 。多年来 我与不少功能失调的家庭、经营团队、个人有对谈的经验，先让我对这个名词作 一些解释。
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第三章
“品格整合力”为关键
我所指的“功能失调”不是“不完美”或出了差错，或在某些方面不成熟、 有弱点或缺陷。有这些情况很正常，代表你只不过是个凡人。这是“差距”所 在。不完美是正常、可预期的，甚至当我们愿意面对或处理它时，它令人感到兴 奋又有趣（没错，能够改变、可以学习成长是令人兴奋的，不是吗？） 。我所谓的 “功能失调”是更糟的状况，比“有缺点但仍旧可以改善”还差的状态。 我所谓的“功能失调”是指 ：某人不只是在某一项能力上不完美，而是， 就算他花费极大力气处理此问题，所造成的问题比他能改善的还要大得多。换言 之，他不试还好，试了反而比原先还要糟。 你可能跟这样的人共事过，如果他没有参与在工作、团队或公司中可能会 更好。如果他缺席，你独力完成的工作会比他在时还多。或是，有的人想解决冲 突，却反而把事情弄得更糟。这些人试图解决问题时，不只重蹈覆辙，还增添新 的问题。他们进门来为某事道歉，结果却变成大吼大叫，怪东怪西。假如他们不 来道歉，结果可能还会好些。 这情形就像个老问题，想擦挡风玻璃，抹布却油腻腻，每擦一次，都留下污 渍。在这些状况下，最该做的事就是“什么都不做” 。这就是我们所称的“功能失 调”：努力想把事情做好，却弄得更糟。这样让我们陷入困境。之前谈到的品格缺 乏整合或发展不全，都可能有这样的现象。
朝成熟整全迈进 让我们回顾一下先前谈过的东西。第一，要能够达成目标和拥有好的人际关 系，需要具备的不只是专业能力，也不只是长袖善舞、擅于缔结联盟。最终使得 一切运作的是品格特质，而其定义是一种能够“符合现实要求”的能力。 第二，品格特质有其构成要点和运作范围。这些运作的情境就是个人特质和 现实情况发生交互作用并产生结果（不论是正面还是负面的结果）之处。 第三，不只是单一的品格，我们需要品格特质的“整合”或是“品格整合 力” 。正如《牛津字典》的定义，这是一种“成为一体、未受损坏、构造完好的状 态” 。想想看，如果你所拥有的能力和天分都“成为一体”或“协调合一” ，会是
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职场软实力 Integrity
什么样子？还有什么事能阻挡你？届时，你就是真的“完整无损” ，没有弱点可以 让你退缩或扯你的后腿。你的“构造完好” ，使你能够达到当初被设计的目的 ；你 可以面对任何现实环境带给你的挑战，不仅能克服，而且还能开花结果。任何困 难的人际问题，你都能够解决。任何的企业困境或复杂环境，你都能让它们乖乖 臣服。虽然你只是个凡人，不可能做得完美，但随着事情慢慢进展，你可以越来 越有效率，并大有成果。
当我们不具备承担现实状况能力的时候，
这样我们有了一个清晰的轮
成功是没有任何捷径、妙招或其他方法能
廓，能够帮助我们去走完这个“品
够“混”出来的。
格整合力”的认识之旅。就我看 来，有三个层面 ：
1 看见事情之所以会成功、开花结果的本质。这意味着要勇敢面对一个事 实 ：我们所能处理的现实状况的程度，和我们品格的整合度息息相关。当 我们不具备承担现实状况能力的时候，成功是没有任何捷径、妙招或其他 方法能够“混”出来的。我们必须承认个人成长的必要性。当我们愿意屈 膝学习，我们已经向目标迈进一大步。当我们继续逃避、不愿承认自己的 盲点，我们是向目标背道而驰的。
2 了解品格特质的组成成分。诊断问题是治疗过程中的重要部分。了解问题 到底是什么，我们才明白该怎么做。当我们认真审视使品格特质运作的六 个不同领域，我们就会知道该关注哪部分的成长，就能看清楚阻碍我们的 问题在哪里，然后伸出手来拥抱问题，开始学习成长。
3 朝向“整合人格”和“成为整全人”的方向迈进。我们不必再因为自己的 不完整而将才华用在错误的地方 ；相反的，我们开始学习拥有一种统合的 力量 ：在你的装甲上没有裂缝。一旦我们慢慢学习整合、成为整全，就不 会再因为“功能失调”而进一步退两步了。没错，整合的品格将为个人带 来最大的满足感，留下最好的“尾流” 。
036
第三章
“品格整合力”为关键
什么样的力量？ 和品格特质或整合力（integrity）意义相近的一个字，在希伯来文中我们称之 为“美德” （virtue） 。若追寻“美德”的字源和意义，其中一项为“力量” 。有美德 的人是有力量的人，有力量的人永远会留下成果。台风袭城后，你会看到台风威 力所造成的结果。大风刮过水面或横扫树木，我们看得到风力所遗留的结果。 同样的，在我们的生命中，在公司或组织里，在人际关系上，品格特质将会 是一种“力量” 。问题是，这是什么样的力量呢？是美德的力量，使你传递出美 好吗？当你把这样的力量带进一个目标或计划后，这力量会产生效果吗？当你把 力量带进人际关系中，会造成好结果吗？正如我们所见的，这全视你自己而定。 这是个好消息。所以，我们的目标是发展品格特质的各个层面。还记得我们提到 一个聪明的投资人，签了百万支票投资一个他完全不懂的行业吗？他是投资在具 备良好品格特质的人身上。你和你的团队也可以成为这样的人。 因此，让我们开始来看这六个层面的品格特质，这将可以帮助你 ：建立信 任、看清事实、得到成果、解决问题、创造成长和发现超越的价值。
037
第
部
软实力 ：健全品格的六个特质 成功在于培养软实力，成为一个对的人。 克劳德继续描绘出，这样一个成熟人该具备的六种特质。
第
4
章
建立信任的特质（一）： 透过联结
职场软实力 Integrity
曾受邀参与一个企业的合并工作。有两个医疗企业要合并为一，董事会要
我
为这个合并的新事业体选拔一位领导人。第一个公司的领导者是一位改革
家，他在营销和品牌上胜出，擅长创造愿景，可以很精准地找到产品或服务的定 位，甚至可以让人觉得荷包蛋是世界首创的伟大发明。他过去所在之处都经历了 高速的成长，许多人认为他将获选为新公司的领袖。 另一家公司的领导者则具有完全不同的背景。他的强项是日常运营和数据分 析，他总是能够找到方法使庞大复杂的事业体赚钱。他以乐观进取和解决问题的 能力闻名，他散发出正面积极的活力，不论看到任何状况，他都会一头栽入解决问 题。对他来说，没有事情是不能解决的，再艰难的困境对他来说也都只不过是家常 便饭。 这时，医疗产业正经历巨大的改变，管理式医疗和健康维护组织（HMOs） 正异军突起，对整个业界造成冲击。企业要在不利的状况下（捆绑式的支付条 件 ；缺乏第三方的保险 ；对数年前所接受的医疗花费，要半额补偿 ；复杂的契约 小组委员会，让所有人都搞不清楚谁才是消费者等） ，想要赚钱是颇为艰巨的任 务。更有甚者，公司在旧有的方向上，已经花费了大量人力物力，制定了策略， 进行了基础建设，打造了服务、产品和团队，等等。因此，董事会选择了那位分 析天才，觉得需要借助他的好脑力，在复杂的情况下找一条出路。 还有，他是个好好先生。 在一个特别的早晨，新团队的第一次联合会议上，这位新总裁对两家企业的 高层经营团队发表谈话。对这家混血的新公司而言，这的确是令人兴奋的一刻。 新总裁即将宣布两大企业正式合为一体、传递新公司的愿景、为新事业体的方向 定调。新总裁应该可以把人团结起来，打造出一支骁勇善战的军队。你可以感觉 得出来，在这个房间里，大家对这个重要时刻充满了期待。 这位新总裁的确一展他的长才，对产业现况、产业发展驱动力和剧变中可
042
第四章
建立信任的特质（一）：透过联结
能产生的机会，提出了不少分析及见解。简而言之，他的看法是，两家公司合并 后的人才和资源，正巧是市场所需，能让过去惨淡的业绩起死回生。他的确有和 大多数人不同的高度和视野，如果你身处其中，你再也不会觉得医疗行业前途暗 淡、状况连连，反而会感觉其实仍然有不少能够获利的法子。 但是，状况发生了。当他结束演讲，开放提问。第一个问题被一位女士抛出 来： “照您所提的这些创新策略，我不禁去想，我的部门和下面的员工将会面临什 么事。过去这几年，我们已经进行了重大改组，我把员工从全国各地调来，甚至 有一些员工是从别的公司挖来的，我有一个两年的预算和计划让这个团队能够持 续稳定壮大。我开始去揣测，这两间公司合并后要走新的方向，对我们已经进行 的路线会有什么影响？这对我的员工会有什么影响？我的意思是，我看出来这可 能会是一个很大的变动。” 当她谈到这些员工时，你可以从声音里听出或从神情中看出她的焦虑。她是 那种经验丰富的经理人，同时也像是教练、女教官以及员工的生涯规划师。你能 分辨出，对她来说，员工是很重要的，重要的程度不亚于经营管理的层面。我感 觉在座的不少经理人和她一样，脑中浮现了员工的图像，想着某些人要被辞退或 调职。这件事立刻成为大家关注的焦点。 “嗯，这不会是大问题，”这位新总裁说，“你不需要担心这个合并计划中所 衍生的枝微末节的事。”接着，他给了几个数字来解释他的说法。 “会有很多事让 他们做，在这部分，我不认为我们会损失任何人才。别担心！这种事不会发生！ 那位，在那边靠着墙的那位……你的问题是什么？” 在座多数人的眼光都转移到下一位提问者身上时，我还念念不忘提问的第一 位女士。她的眼光有点呆滞了。他完全误解她的意思了。这和他说的数据一点关 系也没有，也和他们将是兆元的新事业体无关。新总裁的看法对不对似乎也不是 这么重要。她的眼神透露出，真正重要的是她所面临的处境 ；新总裁没有设身处 地去了解她的不安 ：她带领了上百位举家搬迁、放弃其他工作、把自己的未来交 给她的人。新总裁不了解，这位女主管得面对许许多多担心、焦虑的人，大量的 电子邮件和电话。她着实在为他们担忧。新总裁没有发现，他快速的答复并没有 达到效果，女主管和其他在座者都知道新老板根本没有搞懂状况。
043
职场软实力 Integrity
下一个问题是一位男士对策略方面的疑问 ： “您说，我们可以把某些我们既有 的产品线业务，并入成为一个新的医疗管理的业务团队，我怀疑这行得通吗？我 的经验是，这群和医生打交道的业务员和那些仔细推敲合约的业务员，有相当不 同的背景和强项。我关心的是如何能把这两个不同文化的团队整合，让他们彼此 合作。我可以预见一些业务员将在这工作大环境里碰到麻烦，这不会是想象中那 么平顺的转变。”他这样说时，在座的人都点头，彼此交头接耳，终于有人点出 了他们心中的想法。 “不会这样的，”这位新总裁迅速回答，“新的产品线会弥补他们所欠缺的专 业背景。事实上，产品自己就会热卖，所以业务员很快就会适应，而情况会变得 很好。数据会说明一切的。” 我看着这个提出疑问的人，他满脸铁灰色的表情，充满疑惑。我看得出来， 这种表情不是“我是不是遗漏了什么重点” ，而是“他到底有没有认真想过这些业 务员的问题” 。他一副无法置信的样子，无法相信这个问题竟然这么快就被打发过 去。会议室内比刚才又安静了些。 “下一位？”总裁问道。 “我有个问题，”另一位男士问道，“我们的工资和福利会有什么改变？原本 这两家公司所给予的福利保障有很大的不同。据我所知，我们团队大部分的动力 来自于有一些还不错的基础保障，问题是另一个公司的福利将会和我们一样吗？ 还是我们的福利会变得和他们一样？我想，这意味着许多福利津贴的计算是需要 重新建立的。” “这可以解决。我想，一旦员工了解新的愿景和即将发生的事，他们将会满 意新的福利。旧的工资福利和新的可能性相比，定会相形见绌。员工会喜欢的！” 总裁如此鼓励道。他没看见的是，员工不会喜欢被草率地拿掉任何薪资福利。提 问的人很清楚，“现有员工福利”和“将来的可能性”之间，是 12 岁孩子的气喘治 疗仪以及多次的急诊室诊疗费用。 你可以感觉到室内弥漫的是什么样的气氛。与会者大致还是专心倾听，集中 注意力在总裁身上，但是，感觉已经变了。会议室内虽没发生什么坏事，也没闯 进任何大象、老鼠之类的麻烦东西。可是，动力不见了。我发现与会者的脸光和
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第四章
建立信任的特质（一）：透过联结
眼神呆滞，他们魂游象外。我从经验得知，一旦听众身置其中却神游其外，这场 集会就已结束了。 总裁又“巧妙地”回答了一些问题，再提了一两个想法，就结束了这场会 议。我和他走出会议室，穿越几道双扇门，进入大厅。在门完全关上之前，他转 向我，脸上带着盎然的生气，说 ： “还不错吧？进行得真顺利！”你可以感受到他 的活力。 “不！”我说，“不！一点都不好。这是我所参加过最糟的会议之一。你完全 没抓住他们的重点。你没接上他们所关心的任何事情。你只是有条不紊地进行会 议，告诉他们为什么他们关心的事不是事实。你否定了他们所有的经验和担忧。” “我告诉你，你大失人心，你得采取措施赢回他们。这真的太糟糕了！”我有 一点惊讶自己竟然会说出这么重的话。不过，我说的是真的。 “不是这样的，”他说，脸上带有疑惑的表情， “我没有这样做呀！” “你看，你又这样做了，就是前一秒你对我所做的。你否定我想告诉你的事。 你根本没在听。当人们告诉你他们的感觉时，你接收不到。这一点，就是我所要 说的。”我试着继续向他解释刚刚发生的事，但他听不进去。 为什么呢？这不是因为缺少才智、聪明或能力。这是因为缺少我们所说的 品格整全，即缺少了“成为一体、整全、未分割、未受损和结构完整”的特质。 从接下来一年我对他的追踪里，可以看出他在这职位、在他所有留下的“尾流” 中，都缺少这东西。 不到一年，他离职了。 现在，问题来了。他算是一个很好的、很有爱心的人。他甚至可以为任何素 未谋面的人、员工或眷属，挡在火车之前。他就是这类人！在办公室的小秘书生 日或是特殊场合，他是那种会怂恿大家去买礼物、蛋糕，还绑上气球的人。他喜 欢让人觉得舒服，他待人的确很好。 可是，有一个很大的“但是” ，他的品格特质有缺陷、不完整。虽然他会关心 人，但是却无法接收到他人真正的想法、感觉和经历。尽管他努力关心别人，但 人们大多感受不到真正被了解，甚至有时感觉完全被忽视了。他仁慈善良又能鼓 舞人心，但不能调整自己的频率，去接收人们的经验、感觉和想法，使人们觉得
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职场软实力 Integrity
自己的心声的确被接收到了。 在那次会议上，以及他后来的领导工作上持续发生的，就是这么一回事。他 无法让人觉得他们的实际情况被理解。虽然透过职位的关系，他仍然可以得到员工 的注意力，但是他得不到人心。问题还不只是情感方面（比如他听不懂那位关心员 工的女主管的心情） ，他同时也听不到商业和策略面的实际情况。假使别人的想法 和他的大不相同，他们往往也感觉不出他到底有没有听见。 让我们回到刚刚会议的现场，说明他到底漏听了些什么。那位女士谈到了她 调动许多的员工，凝聚他们为了未来两年而打拼 ；如果新总裁真的能够设身处地 在那位女主管的感受中，将会如何？如果他具有一种同理心，渴望了解她的情况 和遭遇，将会如何？简言之，做法就是愿意与她同步，而不是告诉她，为何她的 经验是错的。事情可以这样发展 ：
“哇，你和你的员工真的为此投注了很大的心力。你们总共花了多 少时间才达到现在的状况？” “真是不可思议……你总共调动了多少人？要达成这个任务一定很 难！对员工来说，大概也不容易。所以过程是怎样的？当时的组织重整 顺利吗？” “如果我在你的处境，我想我能了解你为何会为他们担忧。大家大 概都有很多不确定感吧……他们跟你说了些什么？我的意思是指，大家 经历了一次大变动，现在又来一次……是不是有人已经受不了、快要离 开了？” “所以，你应该面对着不少坐立不安的员工。我很欣慰你在为他们 担心。” “我当然了解你的担忧。我也能体会。让我告诉你我的想法，然后 再让我知道你觉得这样的想法对不对。告诉我这样对他们有没有帮助， 或是我们需要对此事有更深入的了解？”
你能感受到会议室的气氛会有什么不同吗？如果他试着进入、参与她的情境
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第四章
建立信任的特质（一）：透过联结
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和经验，他们就能并肩作战，在场的其他人也会呼应他们。新总裁能拥有大家的 心，因为大家会觉得他似乎能了解和关心他们所经验的状况。我所谓的“拥有” ， 不是指操纵他们，而是他真的拥有他们的心，因为他确实关心他们，伸出膀臂拥 抱他们的经验。他们能彼此拥有对方。 现在，我们讲到重点了。有可能，他最后的决定与先前并无不同。有可能正 如他所说的，新的机会让先前所有的焦虑都烟消云散，最后的结果真的很好。如 果他真的了解他们的焦虑，他可能根本不需改变任何决策。他是领导者，最终仍 由他发号施令。 了解他人并不意味着你必须赞成他们。但是，这却意味着，如果你要人们认 同你最终的决定，并且信任你，就得先了解他们的处境，参与其中。如果你的孩 子在凤凰城，而你想带他们去迪士尼乐园玩，不论这对他们来说会有多好玩，他 们都得先坐上车。人们不会和不信 任或不了解他们的人上车。我们信
了解他人并不意味着你必须赞成他们。但
任那些听到我们心声、了解同理我
是，如果你要人们认同你最终的决定，并
们处境（如同关心他们自己的处境）
且信任你，你就得先了解他们的处境，参
的人。这就是为什么联结的能力和
与其中。
信任的关系是如此交结、密不可分。
做“好人”还不够 说到底， “信任”关乎人心，是有人掏出心来投注在你身上。如果你得到人的 信任（也就是他们的内心） ，那么，你也得到他们的想望与热情。内心、想望和热 情是一起发生的，缺了其一，就不能拥有其他两者。这就是为什么有些领袖只能 得到员工唯唯诺诺的顺从，却得不到员工死心塌地的付出。这就是为什么有些父 母只能在短期内让孩子听话屈从，却不能让孩子自动自发地想要成为好孩子。因 为这些领袖和父母径自把个人的意愿强加在他人身上。 而能虏获他人意愿、让人真正渴望的人，都是先着手于“与人联结” 。这种 差别表现在两种父母身上，一种父母是告诉青少年“小心点，别再和‘那些孩
职场软实力 Integrity
子’混”；另一种父母是坐下来，试图了解为什么青少年孩子喜欢和“那些孩子” 混，儿女哪一部分的心理和“那些孩子”有交集，是父母自己未曾了解的？父母 想让孩子从“听话屈从”到“愿意”走父母的路，联结是唯一的方法。 意愿（will）是一个很有趣的词。我们通常认为这个词的意思是意志和选 择。 “你愿意做某某事吗？”这话是在问，你是否会选择去做某一件特定的事。但 是，从另一层面的意义来说，例如在希腊文里，“意愿”意味着“渴望”或某事颇 令人“赏心悦目” 。如果你“对它有意愿” ，那么，它就是你真正想要的。举例来 说，任何人想试着靠“意志力”去克制自己做真正“想做的事” ，最终都知道哪一 方会获胜。 “意志力”和做出正确决定的企图，敌不过内心真实的渴望，因为渴望 是一个人热情的所在之处。例如，除非你深深渴望获得健康，否则你不会减肥。 内心的力量永远强过单薄的“意志力” 。 因此，你认为会议室中的主
“意志力”和做出正确决定的企图，敌不过
管们能和这位没有跟他们交心的领
内心真实的渴望，因为渴望是一个人热情
导，在这条艰困的改革道路上走多
的所在之处。
远？走不远的。他们有多少渴望， 会为了达成使命而牺牲小我？渴望
不会多的。他们也许仍旧会致力于工作，但是不会致力于跟随他的领导。 一个在关系中没有被了解，现况和感受没有被联结的伴侣，能继续为另一半 走多远？随着时间的流逝，投入会越来越少，爱情会开始褪色、热情慢慢熄火， 曾经许下的承诺失去了燃料。假使他们没有深度的渴望去活出生命价值和承诺， 以超越他们褪色的感受，他们的关系就会陷入危险中（我们稍后将会看到） 。但 是，假使他们觉得被了解、被联结，整个情形会全部改观。 我们不只是从刚才的大议题（诸如企业合并、挽救误交损友的青少年、活 化婚姻关系等）能够理解，即使从很小的例子中也可以看出这点，你可能也有 类似的经验。有一天，我在餐厅用餐，点了一道汤，但是汤却已经冷了。我很 爱喝汤，但是讨厌凉掉的汤。 我叫服务生过来，说 ： “对不起，我的汤是冷的。” 他很快地说 ： “这真是糟透了。你到这里来不是为了喝一碗凉掉的汤。这太糟
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第四章
建立信任的特质（一）：透过联结
糕了，来，我给你换一碗！” 我喜欢他的服务，因为他了解我。我记得当时我想 ： “我会再来用餐。虽然我 还没开始用汤，但是，我觉得有人站在我这边。” 虽然有时候不能改变什么，但是光知道有人了解我，也可能使得事情不一样。 “哦，你是对的。汤是冷了，我也不希望这样。只是我们的电路短路了，没法加热， 真的很不巧！还有什么我能为你做的？” 我会对凉掉的汤感到失望，不过我会喜欢这家餐厅，因为他们在意我的需 要。但是，如果服务生说 ： “这汤我看起来还好啦！应该可以吧！我稍早之前尝过 了。你真的很不想要的话，我给你换点别的。”这情形完全不同，我的心情没有 被联结上，我感受不到他的交心。试问，哪一位服务生会得到比较多的小费呢？ 第二位服务生可能也算是“好人” （和那位被逐的总裁一样） 。但是，他不了 解人心。真正了解人心的服务生，能够赢得顾客。他们不只是“选择”再上门， 而是他们还真的“想”再度光临。 做“好人”是不够的。不少关于领导或成功的文献资料都告诉我们，你得当 “好人” ，别当个讨厌鬼。的确有人研究这类的议题，证明尖酸刻薄、充满敌意、 好竞争的领导或上司，无法打造出生气蓬勃的企业文化，也无法带领出有活力的 员工。 但我们需要问一个更重要的问题，为什么“好人”却常常做得不好？为什么 “佳偶”离异？为什么“好父母”的孩子走岔了路，反抗主流文化？好好先生为 什么抓不住员工的心呢？这是因为从人类行为的角度来说，有时候“好”是不够 的。我们必须和人联结，这是一个全然不同的品格层面，让我们更进一步来了解。
参与他人 基本上，构成这种品格的要素是“参与他人” （involvement in the other） 。联 结的反面是“疏离” ，就是一个人自成孤岛的状态。请不要和个性的内向或外向搞 混，内向或外向是一种“风格” ，它们都可能产生联结或疏离。你可能是很外向的 人，甚至对人很友善，但却从未与人建立深度的联结。事实上，一个外向、滔滔
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职场软实力 Integrity
不绝的人，更可能把人杜绝在外，无法建立联结。 疏离是指人没有认识他人的
联结与否和内向或外向没有绝对的关系，
好奇心和渴望，从而去跨越隔阂，
内向或外向是一种“风格”，都可能产生联
然后真实地进入他人的世界，去了
结或疏离。
解、陪伴、关怀他们，并与他们同 在。可悲的是，许多可爱又善良的
人都很疏离，使自己的人际关系蒙受损失。 当人们知道我们有真诚的关怀，想认识、了解他们，看他们为重要，人们 会感受到，信任感就建立了。最近，我和一个公司的总裁谈到这个概念，他说 了一个自己深受震撼的故事。他刚接受母公司的指示，得在公司内进行裁员。 他们在管理阶层开会讨论、拟定计划，指派部门主管去处理裁员的事情。但 是，因为了解失去工作的痛苦，所以，他要亲身与某个层级以上的员工谈谈。 对他来说，这是亲力亲为的关怀行动。他关心他们的伤痛和悲苦。 在一次谈话中，他告诉某位即将失去工作的员工，他为此感到很难过。这位 总裁告诉员工说，他能感同身受，也了解他会遇到很大的困难，他要这个员工知 道，这件事会慎重地被处置，希望一切将来都能够圆满。他要这位员工知道，他 是很有价值的。但这位员工所说的话却让他大吃一惊 ： “你要知道，我很能体会。我们是在商场上，有工作就是会有裁员的时候， 这是没有办法的事。这大概是公司
在深度联结中长大的孩子，是在安全感中
能做的最好选择了，我绝不会把它
成长的。然而，联结不只对孩子很重要，对
视为个人问题。对我来说的确是不
我们终其一生都很重要。
容易，但这是企业能够生存的法 则。然而，容我告诉你一个我个人
的问题，这事让我不舒服，深深困扰我。我在大厅的那头工作，且工作了一段时 间。我常常看到你，而这是你第一次对我说话（说的不只是‘嗨’或光是点个头 而已） 。基本上，你根本不在意我在那儿！这件事对我的困扰比你要把我裁掉还 大！” 这位总裁吓呆了。他从没想过竟然会发生这样的事，我可以看得出来他深受
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第四章
建立信任的特质（一）：透过联结
震撼，他告诉我，不会容许这样的事再发生。过去，在喧闹嘈杂的工作中，他容 忍自己变得疏离，不融入“他人” ，不让自己显露出一丝一毫的关怀。 基本上，联结是一种有人把心血投注在你身上的经验。这种经验始自婴儿 时期，当婴儿呱呱坠地之后，母亲把自己的生命投注在婴儿身上。婴儿的感受和 经验被重视，联结于是建立。这种经验持续到儿童时期，在深度联结中长大的孩 子，是在安全感中成长的，这种孩子最能够处理生活问题。我们有许多研究证实 这件事是真的。然而，我们所遗忘的是，联结不只对婴儿和儿童来说重要，对我 们终其一生都很重要。 不论是在职场上、婚姻关系里、亲子教养上、友谊中、企业商务中，一旦 人对他人投注真实的情感，而对方感受到并且回馈，就产生了联结。要能达成联 结，需要一种品格特质，这种特质能让人暂时不考虑自己而全心去认识、经验及 重视他人。正如我们将谈到的， “他人”能感受得到，联结才算完成。
联结的构成要素 如果光是有善意还不足够，用心感受才重要，那么我们该如何建立良好的联 结呢？哪类品格特质真的能赢得人心，能成功运作并开创人际的局面？让我们来 看一些建立联结的基石。
同理心 回顾那位没有办法“联结”的总裁，他缺少了什么？一言以蔽之，同理心。 同理心是一种能进入他人的经验里与之联结，仿佛你在某种程度上真的经验到他人 所经历的能力。你“仿佛”就是那个人（至少是暂时如此） 。同理心源自于希腊文 中意为“在其中”和“感觉”的字 [ 译注 ：同理心（empathy）来自于 em－ “in”＋ pathos－ “feeling”]，意指仿佛你“身在他人的感觉之中” 。 这正是这位新总裁欠缺的。他无法让员工看见他能身处他们的感觉、情况和 处境之中。一旦我们感受不到别人理解我们的感受，他说话的可信度就大打折扣
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职场软实力 Integrity
了。假如他能够进入员工的感受，假如他能让员工知道他们确实被理解，那么他 的答案（极有可能是正确的）就能被接受。事情的结果证明新总裁所言的确是对 的，不过他撑不到那个时候跟大家说 ： “我告诉过你们吧！”当然，真正有同理心 的人绝对不会这样说。对有同理心的人来说，“正确与否”不是最重要的价值，了 解和能与人联结才是。 有同理心的人具有几项特点。第一，有能力感受，拥有柔软的心肠。一个冷 血的人通常不太有能力理解到他人的感受。成为一个有同理心的人，意味着必须 克服情感的“疏离” 。也就是说，首先，你不可以抽离自己的情感。但这并不表示 你就要感情用事（sentimental） ，因为感情用事常常是假的情感、“伪”情感。这是 指你必须把真实的感受联系起来。抽离自我情感的人在同理他人的能力上，常常 是有限的。 第二，有同理心意味着你有适当的界线。这表示当你在体会他人的感受时， 同时也知道这是“他们的”经验，而不是你的。 “界线”是一项人格要素，借此我 们知道我们与他人是有所分别的。
同理心是一种平衡。在同理他人时，感
迷失在他人的感受中往往无益于大
受到他人的感觉，但仍然知道这不是我
局，会造成过度认同、做出傻事。
的经验。
父 母 如 果过 度 认 同 他 们 儿 女 的 经 验，就会无法提供支持或失去执行
纪律的能力，演变成“这事对我的伤害比对你的伤害还大”的局面，处于这种情 境的父母，一点帮助也没有。他们无法一方面和儿女同行，但又保持超然的立场。 事实上，儿女所遭遇的不应成为父母的忧虑或问题。父母需了解这一点， 父母不可能为儿女活，也不能使儿女的痛苦消失。相反的，如果父母的界线太 强，就无法穿越隔阂去触及儿女，给予认同，这样就会失去联结。同理心是一种 平衡。在同理他人时，感受到他人的感觉，但仍然知道这不是我的经验。如此一 来，我们就像是一道桥梁，带他们从既有的经验中走出，而得到一种全新、全然 不同的经验（像是给他们盼望一般） 。 第三，同理心的必要条件还包括倾听能力，一种传达出你已经听懂了的信 息。我们倾听时，我们是听了，更重要的是我们要能“听进去” 。如果倾听没有让
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