Empowering Leaders Program by Bolad Des

‫برنامج تمكين القيادات‬ ‫‪Empowering Leaders Program‬‬ ‫مقياس القيــادة متـعدد األبــعاد ‪MLQ5x‬‬ ‫برنامج طويل املدى يرتكز على أحد أعظم مقاييس القيادة وهو ودعم بحث‬ ‫علمي محــكم أكثـر من ‪ 300‬مقيـاس ‪ MLQ5x‬وفق دراسات ورسائل‬ ‫ماجستير ودكتوراه فريق ‪. Bass‬‬

‫معلومات‬ ‫عن‬ ‫المشروع‬

‫اسم املشروع ‪ :‬املشروع التطويري األول ألعضـاء هيئة التـدريس بجامعـة سلمـان بن عبــدالعزيز ‪.‬‬ ‫راعي املشروع ‪ :‬الدكتور عبدالرحمن بن محمد العاصمي معالي مدير جامعة سلمان بن عبدالعزيز ‪.‬‬ ‫املشرف العام على املشروع ‪ :‬الدكتور صالح بن علي القحطاني وكيل اجلامـعة املكـلف للتطـوير‬ ‫واجلودة ‪.‬‬ ‫مدير املشروع ‪ :‬الدكتور فهد بن علي العندس مستشار وكيل اجلامعة للتطوير واجلودة ‪.‬‬ ‫مدة املشروع ‪ :‬عام واحد ‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫تكرار السلوك سوف يحقق الهدف بإذن اهلل ويجعل ترديد‬ ‫السلوك القيادي جزء من العادات اليوميه ومــع السماع‬ ‫املتكرر يوثقها داخل العقل الباطن ويخرجها تطبيقا ً ‪،‬‬ ‫مبدع يا دكتور في استراتيجياتك وطريقتك‪.‬‬

‫البرنامج‬ ‫في‬ ‫كلمات ‪:‬‬

‫د‪ .‬نورة الضعيان‬

‫مساعد وكيلة كلية العلوم الطبية التطبيقية ‪.‬‬

‫شكرا ً‬

‫دكتور صالح على هذا املقياس الذي‬ ‫يكشف السلوك القيادي لدى الفرد وأمناطه ‪.‬‬

‫د‪ .‬ماجد الشريدة‬

‫رئيس قسم العلوم التربوية بتربية الوادي‬ ‫جزيل الشكر واالمتنان إلدارة املشروع على حسن اإلعداد‬ ‫واالهتمام‪ ،‬وشكر خاص للدكتور صالح على احملتوى العلمي‬ ‫املفيد ‪.‬‬

‫د‪ .‬جنان التميمي‬

‫كلية التربية بالـخــــرج ‪.‬‬

‫‪4‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫‪2‬‬

‫يعد إعداد القيادات أحد العوامل احلرجة للتنمية املستدامة ملؤسسات‬ ‫التعليم العالي‪ ،‬وفي وطننا املبارك ما فتئت جهود مباركة تسعى بصورة دائمة‬ ‫وحركة دائبة لصنع القيادات وتنمية القادةـ صو يوما ً بعد يوم يزداد الوعي‬ ‫بأهمية العناية بذلك‪ ،‬فتصمم له اخلطط طويلة املدى‪ ،‬وتكرس له اجلهود‬ ‫وتتفانى فيه الطاقات البشرية وتنفق ألجله املوارد املالية‪ .‬وتتنوع البرامج التي‬ ‫تهتم بتنمية القيادات وبنائهم‪ ،‬لكن البرامج متوسطة املدى وطويلة املدى‬ ‫هي التي تتناغم مع روح تنمية القيادات وتضمن حدوث التأثير‪.‬‬ ‫ومع العناية بذلك إال أن أحد ابرز ثغرات برامج تنمية القيادة هو التركيز‬ ‫على التدريب فقط‪ ،‬ففي دراسة مطولة في الواليات املتحدة األمريكية وجدت‬ ‫الدراسة أن ما صرف على دورات التدريب للقيادة يقدر باملليارات خالل عقد من‬ ‫الزمن‪ ،‬وخلصت الدراسة إلى أن الدورات التدريبية القصيرة مفيدة ولكن اثرها‬ ‫قصير كقصر مدتها‪ .‬وفي احلقيقة إن الدورات التدريبية هي من أقل األدوات‬ ‫املؤثرة في تنمية القيادات‪.‬‬

‫‪introduction‬‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫‪5‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫‪Empowering Leaders Program‬‬

‫‪6‬‬

‫إن إعداد القادة يتطلب منظومة تعليمية شاملة ترتكز على ‪:‬‬ ‫• بناء الفكر القيادي (لقاءات مع القيادات ‪ +‬بناء التفكير االستراتيجي ‪ +‬قراءات قيادية ) ‪.‬‬ ‫• تنمية املعرفة القيادية (قراءات ‪ +‬سماعيات ‪ +‬مرئيات) ‪.‬‬ ‫• ممارسة سلوكيات القيادة (مقاييس القيادة مثل ‪. )MLQ5X‬‬ ‫• إكساب املهارات القيادية (مثل الدورات التدريبية في املهارات القيادية) ‪.‬‬ ‫• توريث ذلك كله لفريق العمل من قبل املشارك (العطاء القيادي للمشاركني) ‪.‬‬

‫‪7‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫االجتاهات احلديثة في أدبيات القيادة تطرح لنا استراتيجيات فاعلة في بنــاء القيادات‪ ،‬ومن ذلك مركز القيادة اإلبداعية في‬ ‫كاليفورنيا (‪ )CCL‬الذي اتخذ سياسة لتنمية القيادات وهي‪ 10/20/70 :‬وتعني عشـرة باملـية برنامــج تدريبي‪ ،‬وعشرين‬ ‫باملية مهام أدائية‪ ،‬وسبعني باملية تطبيقات وممارسـة‪ .‬ومـن االستراتيجيات طريقة اجلراحني‬

‫‪.See one ... Do one ... Teach one‬‬

‫ومن االستراتيجيات الفاعلة في بناء القيادات‪ :‬استخدام مقاييس القيادة في عملية تطوير وتنمية القيادات‪ ،‬وهذه االستراتيجية‬ ‫سيتم التركيز عليها في هذا البرنامج الذي يهدف إلى تنمية فريق من قيادات جامعة سلمان و يتضمن اجلوانب الرئيسية‬ ‫التالية‪:‬‬

‫أوال ً‪:‬‬ ‫ثانيا ً‪:‬‬ ‫ثالثا ً‪:‬‬ ‫رابعا ً‪:‬‬ ‫خامسا ً ‪:‬‬

‫‪8‬‬

‫تصور عام عن برنامج تدريب القيادات‬ ‫مراحل تنفيذ البرنامج‬ ‫خطة البرنامج‬ ‫مفاهيم رئيسية‬ ‫طريقة تطبيق البرنامج‬

‫ ‬

‫أوال ً‪ :‬تصور عام عن برنامج تدريب القيادات‬

‫الرؤيــة‬ ‫رسالة‬ ‫المشروع‬

‫الريادة في تنمية القيادات اجلامعية‬ ‫تنمية املعارف واالجتاهات والسلوكيات القيادية لدى فريق من قيادات جامعة سلمان في‬ ‫فترة زمينة طويلة املدى وذلك عن طريق تفعيل األدوات املؤثرة في إعداد القادة ومن خالل‬ ‫تطبيق منظومة شاملة لعملية التعلم‬ ‫• ‬

‫معايير‬ ‫النجاح‬ ‫الحرجة‬ ‫الفئة‬ ‫المستهدفة‬ ‫استراتيجات‬ ‫التعلم‬

‫ •‬ ‫• ‬ ‫• ‬ ‫• ‬ ‫• ‬

‫أن يعمق البرنامج قناعة املشاركني بقدراتهم القيادية‬ ‫وحافزيتهم للقيادة‬ ‫أن يطبق القائد ممارسات قيادية في بيئة عمله‬ ‫أن يكتسب القائد سلوكيات القيادة التحويلية‬ ‫أن يلتزم القائد بنقل خبرات التعلم إلى فريق العمل الذي يقوده‬ ‫أن تشجع بيئة البرنامج اإلبداع ونقل اخلبرات بني املشاركني‬ ‫أن يساهم البرنامج في ترشيح املميزين قياديا ً لتمكينهم مستقبال ً من برامج‬ ‫ومهام قيادية متقدمة‬

‫‪ 36‬قياديا ً من قيادات جامعة سلمان‬

‫مقاييس القيادة ‪ -‬مقرر القيادة اإلدارية – تعليم اآلخرين ‪ -‬دورات تدريبية – تطبيقات على‬ ‫رأس العمل – استخدام مقياس ‪ X5MLQ‬في تنمية القيادة – قراءات وسماعيات في‬ ‫القيادة – املعايشة القيادية‬ ‫‪ 10‬أشهر‬

‫الفترة الزمنية‬

‫‪ 3‬ساعات شهريا ً‪ :‬برنامج جماعي‬ ‫‪ 6‬ساعات شهريا ً‪ :‬مهام وتطبيقات فردية (مسار أنا قائد) أو ‪ 12‬ساعة شهريا ً‪ :‬مهام‬ ‫وتطبيقات فردية (مسار القائد الكارزمي)‬

‫‪9‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫ثاني ًا‪ :‬مراحل تنفيذ البرنامج‪:‬‬ ‫حتليل السلوك القيادي ‪ ( MLQ5x‬قبلي )‬

‫مقياس التحفيز للقيادة ‪MTL‬‬ ‫تنفيذ برنامج الفصل الدراسي‬ ‫الثاني ‪ 1435‬هـ ( محلي )‬ ‫ترشيح املميزين لبرنامج‬ ‫صيف ‪ 1435‬هـ ( دولي )‬

‫‪10‬‬

‫تنفيذ برنامج الفصل‬ ‫الدراسي األول ‪1435‬‬ ‫‪1436 -‬هـ ( محلي )‬

‫حتليل السلوك القيادي ‪( MLQ5x‬بعدي)‬

‫مقياس التحفيز للقيادة ‪MTL‬‬ ‫ترشيح املميزين لبرنامج القيادة‬ ‫‪Harvard University‬‬

‫احلفل اخلتامي‬ ‫‪11‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫قياس السلوك القيادي (قبلي) باستخدام مقياس‬ ‫القيادة متعدد األبعاد‬ ‫تطبيقات مقياس القيادة في بيئة‬ ‫العمل ‪MLQ5x‬‬ ‫ورش عمل تطوير القيادة‬

‫برنامج التعلم الذاتي‬

‫برنامج تطوير‬ ‫القيادات‬ ‫(عشرة أشهر)‬

‫ثالث ًا‪ :‬خطة البرنامج ‪:‬‬ ‫قياس السلوك القيادي ( بعدي )‬ ‫باستخدام مقياس القيادة متعدد األبعاد ‪.‬‬

‫‪12‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫‪14‬‬

‫رابعا ً‪ :‬مفاهيم رئيسية‬ ‫في منتصف الثمانينات من القرن العشرين قدم باس ‪ )Bass (1985‬نسخة موسعة ومنقحة للقيادة التحويلية‬ ‫تعتمد على األعمال السابقة التي قدمها بيرنز (‪ )1978‬وهاوس (‪ )1976‬ولكن ال ينسجم متاما ً معها‪.‬‬ ‫ويفيد باس (‪ )1985‬بأن القيادة التحويلية حتفز األتباع على بذل أكثر مما هو متوقع من خالل القيام مبا يأتي‪( :‬أ) رفع‬ ‫مستوى وعي األتباع بأهمية وقيمة األهداف احملددة واملثالية‪( ،‬ب) حث األتباع على تغليب مصلحة الفريق أو املنظمة‬ ‫على مصاحلهم الشخصية‪( ،‬ج) حتفيز األتباع لالهتمام باحلاجات ذات املستوى األعلى‪.‬‬

‫‪Leadership‬‬

‫تهتم القيادة التحويلية بأداء األتباع‪ ،‬وبتطوير قدراتهم إلى احلد األقصى (أفوليو‪1999 ،‬؛ باس‪ ،‬وأفوليو‪1990 ،‬أ)‪.‬‬ ‫واألفراد الذين يظهرون القيادة التحويلية غالبا ً ما يكون لديهم مجموعة قوية من القيم واملثل الداخلية‪ ،‬وفاعلية‬ ‫في حتفيز األتباع لدفاع عن املصالح العامة اخليرة وليس مصاحلهم الذاتية (كوهنرت ‪.)Kuhnert، 1994‬‬ ‫هنالك أربعة عوامل للقيادة التحويلية‪ :‬التأثير املثالي‪ ،‬الدافعية اإللهامية‪ ،‬احلفز الذهني‪ ،‬اإلهتمام الفردي‬ ‫تؤدي القيادة التحويلية إلى أداء يفوق بكثير ما هو متوقع‪ .‬فمن خالل حتليل املضمون لـ‪ 39‬دراسة في األدبيات‬ ‫التحويلية‪ ،‬فقد وجد لوي وكروك وشيفازوبرامانيام (‪ )1996‬على سبيل املثال‪ :‬أن األفراد الذين يتصفون بالقيادة‬ ‫التحويلية كان يُنظر إليهم أنهم قادة فاعلون يحققون نتائج عمل أفضل باملقارنة مع األفراد الذين يتصفون بالقيادة‬ ‫فقط‪.‬‬ ‫يستخدم هذا املقياس لقياس املدى الكامل ألسليب القيادة (التحويلية – التبادلية – عدم التدخل) ويسمى مقياس‬ ‫القيادة متعدد األبعاد (‪ .)MLQ‬وقد طوره باس (‪ )Bass, 1985‬استنادا ً إلى سلسلة من املقابالت‬ ‫الشخصية التي أجراها هو وشركاؤه مع كم كبير من املدراء التنفيذيني‪ .‬وطلب منهم من خالل خبراتهم تذكر‬ ‫القادة الذين أسهموا في تبصيرهم بأهداف لها صفة الشمولية‪ ،‬أو نقلوهم إلى مرحلة حتفيزية أعلى‪ ،‬أو ألهموهم‬ ‫بأن يضعوا اهتمامات اآلخرين قبل اهتماماتهم الذاتية‪ ،‬ثم طلب منهم وصف تصرف هؤالء القادة‪ .‬ومالذي قاموا به‬ ‫إلحداث التغيير‪ .‬ثم شهد هذا املقياس مراجعات عديدة‪ ،‬واستمر تنقيحه من أجل تعزيز ثباته ومصداقيته‪ .‬وإلى اآلن‬ ‫استخدم هذا املقياس في قرابة ‪ 300‬رسالة ماجستير ودكتوراه وبحث علمي محكم‪.‬‬

‫‪15‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫تطبيقات مقياس ‪ MLQ‬في بيئة العمل‬ ‫يستخدم هذا املقياس لقياس املدى الكامل ألساليب القيادة‬ ‫(التحويلية – التبادلية – عدم التدخل) ويسمى مقياس‬ ‫القيادة متعدد األبعاد (‪ .)MLQ‬وقد طوره باس (‪)Bass, 1985‬‬ ‫استنادا ً إلى سلسلة من املقابالت الشخصية التي أجراها هو‬ ‫وشركاؤه مع كم كبير من القيادات التنفيذيني‪.‬‬ ‫وحتى عام ‪ 2014‬متت دراسة هذا املقياس في أكثر من ‪300‬‬ ‫رسالة دكتوراه وماجستير وبحث علمي محكم‪.‬‬ ‫تهتم القيادة التحويلية بأداء الفريق‪ ،‬وبتطوير قدراتهم الى احلد‬ ‫األقصى‪ ،‬ويفيد باس (‪ )1985‬بأن القيادة التحويلية حتفز األتباع‬ ‫على بذل أكثر مما هو متوقع من خالل القيام مبا يأتي‪( :‬أ) رفع‬ ‫مستوى وعي األتباع بأهمية وقيمة األهداف احملددة واملثالية‪،‬‬ ‫(ب) حث األتباع على تغليب مصلحة الفريق أو املنظمة على‬ ‫مصاحلهم الشخصية‪( ،‬ج) حتفيز األتباع لالهتمام باحلاجات‬ ‫ذات املستوى األعلى‪ .‬تهتم القيادة التحويلية بأداء األتباع‪،‬‬ ‫وبتطوير قدراتهم إلى احلد األقصى (أفوليو‪1999 ،‬؛ باس‪،‬‬ ‫وأفوليو‪1990 ،‬أ)‪ .‬واألفراد الذين يظهرون القيادة التحويلية‬ ‫غالبا ً ما يكون لديهم مجموعة قوية من القيم واملثل الداخلية‪،‬‬ ‫وفاعلية في حتفيز األتباع لدفاع عن املصالح العامة اخليرة وليس‬ ‫مصاحلهم الذاتية (كوهنرت ‪.)Kuhnert، 1994‬‬

‫‪16‬‬

‫مكونات مقياس القيادة ‪MLQ5x‬‬

‫التـأثير املثـالـي‬

‫االهتمام الفردي‬ ‫احلفز الذهني‬

‫املكافأة املشروطة‬ ‫اإلدارة باالستثناء‬

‫الدافعية اإللهامية‬

‫مقياس ‪MLQ‬‬

‫قيادة عدم التدخل‬

‫‪17‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫عوامل القيادة التحويلية‪Transformational Leadership :‬‬ ‫‪ -1‬التأثير املثالي ‪Idealized Influence‬‬ ‫يصف القادة الذين متثل تصرفاتهم أدوارا ً منوذجية ألتباعهم؛ ويتمثل األتباع هؤالء القادة‪ ،‬ويرغبون في محاكاتهم بدرجة‬ ‫كبيرة‪ .‬ويزود هؤالء القادة األتباع برؤية وشعور بالرسالة‪.‬‬

‫‪ -2‬الدافعية اإللهامية ‪Inspirational Motivation‬‬ ‫يصف القادة الذين يوحدون األتباع بتوقعات عالية‪ ،‬ويلهمونهم من خالل حتفيزهم لكي يلتزموا بالرؤية املشتركة في‬ ‫املنظمة ويصبحوا جزءا ً منها‪.‬‬

‫‪ -3‬احلفز الذهني ‪Intellectual Stimulation‬‬ ‫يشير إلى القيادة التي تعمل على حتفيز األتباع لكي يكونوا مبدعني ومبتكرين‪ ،‬ومتحدين ملعتقداتهم ولقيمهم‪ ،‬ولللقيم‬ ‫التي يتبناها القائد واملنظمة‪.‬‬

‫‪ -4‬االهتمام الفردي ‪Individualized Consideration‬‬ ‫هذا العامل ميثل القادة الذين يوفرون املناخ املساند الذي ينصتون فيه بعناية حلاجات االتباع الفردية‪ .‬وهؤالء القادة رمبا‬ ‫يستخدمون التفويض وسيلة ملساعدة األتباع على النمو من خالل التحديات الشخصية‪.‬‬

‫‪18‬‬

‫عوامل القيادة التبادلية ‪Transactional Leadership‬‬ ‫‪ -5‬املكافأة املشروطة ‪Contingent Reward Leadership‬‬ ‫تشير املكافأة املشروطة الى عملية املبادلة بني القادة واألتباع‪ ،‬والتي يتم فيها مبادلة مجهود األتباع في مقابل مكافآت‬ ‫معينة‬

‫‪ -6‬اإلدارة باالستثناء ‪Management-By-Exception‬‬ ‫وهي القيادة التي تُعنى بالنقد التصحيحي‪ ،‬والتغذية الراجعة السلبية‪ ،‬والتعزيز السلبي‬

‫عوامل قيادة عدم التدخل ‪Laissez-Faire Leadership‬‬ ‫‪ -7‬مبدأ عدم التدخل‬ ‫ميثل هذا العامل غياب القيادة‪ .‬وهذا القائد يتخلى عن املسؤولية‪ ،‬ويؤخر القرارات‪ ،‬وال يقدم تغذية راجعة‪ ،‬ويبذل مجهودا ً‬ ‫قليال ً ملساعدة األتباع على إشباع حاجاتهم‬

‫تؤدي‬

‫القيادة التحويلية إلى أداء يفوق بكثير ما هو متوقع‪ .‬فمن خالل حتليل املضمون لـ‪ 39‬دراسة في األدبيات التحويلية‪،‬‬

‫فقد وجد لوي وكروك وشيفازوبرامانيام (‪ )1996‬على سبيل املثال‪ :‬أن األفراد الذين يتصفون بالقيادة التحويلية كان يُنظر‬ ‫إليهم أنهم قادة فاعلون يحققون نتائج عمل أفضل باملقارنة مع األفراد الذين يتصفون بالقيادة فقط‪.‬‬

‫‪19‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫يتكون املقياس من ‪ 45‬سلوكية قيادية‪ ،‬تتوزع على األبعاد السبعة (التأثير املثالي‪ ،‬الدافعية اإللهامية‪،‬‬ ‫احلفز الذهني‪ ،‬االهتمام الفردي‪ ،‬املكافأة املشروطة‪ ،‬اإلدارة باالستثناء‪ ،‬مبدأ عدم التدخل)‪ .‬ومن أمثلة‬ ‫السلوكيات‪ ،‬سلوكيات بعد اإلهتمام الفردي‪:‬‬

‫االهتمام الفردي ‪Individualized Consideration‬‬

‫‪1‬‬

‫يبذل وقتا ً وجهدا ً في تعليم‬ ‫األتباع وتوجيههم‬

‫‪2‬‬ ‫يعامل كل فرد كشخص‬ ‫متميز وليس مجرد فرد في‬ ‫مجموعة ‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫يساعد كل فرد في تنمية‬

‫‪3‬‬

‫نقاط قوته ‪.‬‬

‫يقدر بان لكل فرد احتياجات وقدرات وتطلعات خاصة‬ ‫متيزه عن اآلخرين ‬ ‫‪20‬‬

‫خامسا ً‪:‬‬

‫طريقة تطبيق البرنامج‬

‫يتم التركيز على سلوكيات محددة كل شهر بحيث تطبق في بيئة العمل‪ ،‬وذلك‬ ‫وفق النموذج التالي ‪:‬‬

‫‪Success Stories‬‬ ‫قصص النجاح‬ ‫العقبات ‪Obstacles‬‬ ‫‪based Leadership‬‬ ‫القيادة على رأس‬ ‫العمل‬ ‫‪Practical Tasks‬‬ ‫مهام عملية‬ ‫‪Concept‬‬ ‫المفهوم‬

‫‪21‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫يقسم املشاركون فيه إلى مسارين‪ ،‬كل مشارك يختار املسار الذي يستطيع‬ ‫الوفاء مبتطلباته خالل كل شهر‪ ،‬كالتالي ‪:‬‬ ‫أنا قائد‬

‫املهام‬

‫‪:MLQ‬‬ ‫سماع‬ ‫‪ 8‬مرات‬

‫التوأمة‪:‬‬

‫‪ :MLQ :MLQ‬التوأمة‪ :‬استماع‬ ‫‪ :MLQ‬نقل اخلبرة‬ ‫تكرار نقل اخلبرة ساعة‬ ‫تكرار‬ ‫سماع‬ ‫(كتاب‬ ‫‪ 16‬مرة اإلجراءات (مجموعة واحدة‬ ‫اإلجراءات القيادة)‬ ‫التطبيقية أشخاص)‬ ‫التطبيقية (شخص‬ ‫(‪ 42‬مرة)‬ ‫(‪ 21‬مرة)‬

‫واحد)‬

‫الشهر‬

‫‪22‬‬

‫القائد الكارزمي‬ ‫قراءة‬ ‫خالصة‬ ‫إدارية‬ ‫واحدة‬

‫تدوين‬ ‫قصة جناح‬ ‫واحدة في‬ ‫التطبيق‬

‫يشتمل البرنامج على ما يلي‪:‬‬ ‫تنفيذ ورش العمل‬ ‫الشهرية لتنمية القيادة‬ ‫إجراء وحتليل مقياس‬ ‫التحفيز للقيادة ‪MTL‬‬

‫بناء أداة تقومي ومتابعة‬ ‫لتحديد مدى تفاعل‬ ‫املشارك مع البرنامج‬ ‫ومن ثم تنفيذها‬ ‫متابعة كل مشارك‬ ‫في تطبيق مقياس‬ ‫‪ MLQ5x‬على رأس‬ ‫العمل‬

‫حتليل أولي الحتياج‬ ‫القائد وترشيح دورة‬ ‫متقدمة‬

‫إجراء وحتليل مقياس‬ ‫القيادة متعدد األبعاد‬ ‫‪MLQ5x‬‬

‫متابعة كل مشارك في‬ ‫تطبيق متارين القيادة‬ ‫على رأس العمل‬

‫ترشيح املميزين لبرنامج‬ ‫جامعة هارفارد‬

‫إعداد قائمة قراءات‬ ‫وسماعيات تعزز‬ ‫البرنامج‬

‫‪23‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫برنامج شهر من النجاح‬

‫‪24‬‬

‫التعريف بالبرنامج‬ ‫مقدمة (مشروعك داخل اجلامعة)‬ ‫التعريف بالبرنامج‬ ‫الهدف من البرنامج‬ ‫أهمية البرنامج‬ ‫فلسفة البرنامج (إدارة البرنامج ذاتية)‬

‫‪25‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫اخلطوات العملية‬ ‫أوال ‪ :‬توزيع اجملموعات ‪.‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬انتخاب مشرفي اجملموعات ‪.‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬تسمية اجملموعات ‪.‬‬

‫رابعـا ‪ :‬توزيع األعمال داخل الفريق بأكمله ‪.‬‬ ‫ •‬ ‫• ‬ ‫ •‬ ‫• ‬ ‫• ‬ ‫• ‬ ‫• ‬ ‫ •‬ ‫• ‬ ‫• ‬ ‫• ‬ ‫• ‬ ‫• ‬ ‫• ‬ ‫• ‬ ‫• ‬ ‫• ‬ ‫• ‬ ‫• ‬

‫‪26‬‬

‫مقرر ومقررة الفريق (رصد أعمال الفريق وإجنازاته وإبداعاته)‬ ‫مؤرخ ومؤرخة الفريق (كتابة أدبية بيوميات وأسبوعيات‬ ‫وشهريات الفريق ورصد للقفشات واملواقف ‪ ..‬الخ)‬ ‫موثق وموثقة فوتوغرافي‬ ‫موثق وموثقة فيديو‬ ‫مسؤول االنترنت ( فيس بوك تويتر ‪ ..‬الخ)‬ ‫مسؤول الواتس أب‬ ‫مسؤول تصاميم املشروع‬ ‫( الشعار ‪ .‬الهدايا ‪ .‬املطبوعات ‪ .‬الشهادات )‬ ‫منسق الزيارات‬ ‫منسق الدورات‬ ‫منسق اللقاء الشهري‬ ‫املسؤول اإلعالمي‬ ‫املسؤول التقني‬ ‫مدير برنامج شهر من النجاح ‪.‬‬ ‫مدير برنامج القيادات الطالبية ‪.‬‬ ‫مدير االتصاالت في البرنامج ‪.‬‬ ‫مساعد مدير املشروع‬ ‫مساعدة مدير املشروع‬ ‫جلنة اللوائح (بناء احلوافز والعقوبات ورصد النقاط) ‪.‬‬ ‫جلنة التقييم (رصد النقاط )‬

‫سادسا ‪ :‬احلقوق والواجبات ‪:‬‬ ‫واجبات اجملموعات ‪:‬‬ ‫تتولى اجملموعة إعداد وإدارة لقاءين شهريني في السنة على األقل ‪.‬‬ ‫يتم تقييم اجملموعات بناء على التالي ‪:‬‬ ‫‪ .1‬االعداد والتجهيز للقاء الشهري ‪.‬‬ ‫‪ .2‬حضور اجملموعة للقاءات الشهرية ‪.‬‬ ‫‪ .3‬تعاون اجملموعة ‪.‬‬ ‫‪ .4‬التزامها بالبرامج والفعاليات ‪.‬‬

‫واجبات األفراد ‪:‬‬ ‫‪ .1‬‬ ‫‪ .2‬‬ ‫‪ .3‬‬ ‫‪ .4‬‬ ‫‪ .5‬‬

‫إجناز هدف شهري يحدد كل شهر ( يتعلق بتحسني العمل في القسم أو الكلية أو اجلامعة ) من خالل برنامج شهر‬ ‫من النجاح ‪.‬‬ ‫تقدمي مبادرة فصلية أو عمل مميز داخل القسم أو الكلية أو اجلامعة ‪.‬‬ ‫تكوين فريق من ‪ 10 – 5‬طالب ‪ /‬طالبات وجتهيزهم لبرنامج القيادة اخلاص بالطالب‬ ‫التزام باحلضور جلميع الفعاليات والبرامج ‪.‬‬ ‫املساهمة الفعلية في إدارة الفريق واجملموعة ‪.‬‬

‫التقييم ‪:‬‬ ‫‪ .1‬‬ ‫‪ .2‬‬ ‫‪ .3‬‬ ‫‪ .4‬‬ ‫‪ .5‬‬ ‫‪ .6‬‬ ‫‪ .7‬‬

‫احلضور لكل فعالية ‪.‬‬ ‫االلتزام ببرنامج شهر من النجاح ‪.‬‬ ‫التفاعل في املواقع االلكترونية اخلاصة بالفريق والواتس أب ‪.‬‬ ‫فعالية الفريق الطالبي اخلاص بكل فرد ‪.‬‬ ‫حجم املساهمة في عمل الفريق ‪.‬‬ ‫حجم املساهمة في عمل اجملموعة ‪.‬‬ ‫األعمال اإلبداعية (غير املسبوقة) ‪.‬‬

‫‪27‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫املكافآت ‪:‬‬ ‫‪1.1‬احلصول على شهادة من اجلامعة بإمتام هذا البرنامج كدبلوم‬ ‫‪2.2‬قيادي ‪.‬‬ ‫‪3.3‬املزايا املادية الكاملة في االنتدابات والتذاكر والرسوم لكل الزيارات‬ ‫‪4.4‬والدورات ‪.‬‬ ‫‪5.5‬اجملموعة الفائزة يحصل أفرادها جميعا على نقاط إضافية‬ ‫‪(6.6‬ستحددها اللجنة الحقا) ‪.‬‬ ‫‪7.7‬سيتم تكرمي اجملموعة في حفل تخرج اجلامعة ‪.‬‬ ‫‪8.8‬العضو الفائز بعدد النقاط سيتم تكرميه على مستوى معالي مدير‬ ‫اجلامعة وسيحصل على شهادة بهذا اخلصوص ‪.‬‬ ‫‪9.9‬العضو األكثر متيزا في برنامج شهر من النجاح سيتم تكرميه من‬ ‫سعادة املشرف العام على البرنامج‪.‬‬ ‫‪1010‬العضو األكثر متيزا في برنامج الفريق الطالبي سيتم تكرميه من‬ ‫سعادة املشرف العام على البرنامج ‪.‬‬

‫العقوبات ‪:‬‬ ‫يعفى من البرنامج ‪:‬‬ ‫‪1.1‬من يتخلف عن الفعاليات مرتني ‪.‬‬ ‫‪ .‬من يتأخر عن تنفيذ برنامج شهر من النجاح مرة واحدة ‪.‬‬ ‫‪2.2‬تخصم النقاط في احلاالت التالية ‪:‬‬ ‫‪ .‬التأخر عن احلضور ألي فعالية ‪.‬‬ ‫‪ .‬التقصير في األعمال املوكلة إليه على مستوى الفريق واجملموعة ‪.‬‬

‫‪28‬‬

‫سابعا ‪ :‬حتديد مواعيد االجتماعات ‪.‬‬ ‫توزيع التقومي السنوي ‪.‬‬ ‫اللقاءات الشهرية ‪.‬‬ ‫الزيارات داخل اململكة ‪.‬‬ ‫الزيارات خارج اململكة ‪.‬‬ ‫الدورات داخل اجلامعة ‪.‬‬ ‫الدورات داخل اململكة ‪.‬‬ ‫الدورات خارج اململكة ‪.‬‬

‫القواعد المنظمة للمشروع التطويري سلمان بن عبدالعزيز‬ ‫املادة األولى‬ ‫يقصد بالكلمات والعبارات اآلتية حيثما وردت في هذه الالئحة املعاني اخملصصة لها أدناه مالم ما‬ ‫لم يقتض السياق خالف ذلك ‪:‬‬ ‫املشروع التطويري‪:‬‬

‫برنامج ذكي عملي منتج مقدم ألعضاء هيئة التدريس بجامعة سلمان بن عبدالعزيز يتضمن‬ ‫لقاءات دورية ودورات داخلية وخارجية وزيارات يتم خاللها استثارة كوامن الطاقات وصقلها قياديا‬ ‫وإداريا ودمجها في وحدة عمل جماعية قوية لضمان تآلفها واستنارتها واستيعابها ملدارات اجلودة‬ ‫في العمل ‪.‬‬

‫‪29‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫الفريق ‪:‬‬

‫هو العدد الكلي ألفراد املشروع التطويري بجامعة سلمان بن عبدالعزيز ويبلغ حاليا ‪ 34‬عضو هيئة‬ ‫تدريس ‪ 20‬نساء و ‪ 14‬رجال ‪ .‬وقد مت توزيعهم إلى أربع مجموعات ‪.‬‬ ‫اجملموعة ‪:‬‬

‫عدد محدود من األشخاص ضمن فريق املشروع التطويري ميارسون الفعاليات اخملتلفة مثل حضور‬ ‫الدورات والزيارات ضمن هذا العدد احملدد لضمان الفائدة من جهة وخفض التكاليف على اجلامعة‬ ‫من جهة أخرى‪.‬‬ ‫املقرر ‪:‬‬

‫هو الشخص املسؤول عن تدوين كل مايجري في اجتماعات الفريق وفي الواتس أب أو املنتديات ‪.‬‬

‫برنامج شهر من النجاح ‪:‬‬ ‫يتضمن هذا البرنامج آليات وضع الهدف من خالل منهج تطبيقي عملي يتضمن حتديد هدف‬ ‫تتوافر فيه أركان الهدف ثم املضي في تنفيذه خالل شهر واحد ‪.‬‬

‫برنامج القيادة الطالبي ‪:‬‬ ‫يتضمن تولي كل فرد من أفراد الفريق عدد ‪ 10‬طالب ليكونوا بالنسبة له فريق العمل املساند له‬ ‫في عمله باجلامعة وخالل هذه التهيئة يطبق عليهم برنامج شهر من النجاح باإلضافة إلى تنظيم‬ ‫فعاليتني معهم خالل العام ‪.‬‬ ‫‪30‬‬

‫األعمال اإلبداعية‪:‬‬ ‫هي األعمال غير املسبوقة التي يقترحها الفرد أو اجملموعة على املشروع التطويري ابتداء ويسعى‬ ‫في تطبيقها بجودة عالية‪.‬‬

‫التفاعل في املوقع الاللكتروني والواتس أب‬ ‫الدخول بشكل يومي للواتس أب كحضور وبشكل أسبوعي كمشاركة وتقدمي األعمال اجلديدة من‬ ‫خالله ليطلع عليه الزمالء والزميالت ‪ .‬هذا باإلضافة إلى االختيارات املوفقة التي يزود بها الفريق‬ ‫والتي تدعم عمل الفريق داخل اجلامعة وخارجها ‪.‬‬

‫املادة الثانية‬ ‫تهدف هذه الالئحة إلى‪:‬‬ ‫‪1.1‬تنظيم اليآت املشاركة في املشروع التطويري‪.‬‬ ‫‪2.2‬تنظيم اإلطار العام للتفاعل مع املشروع التطويري وجميع الفعاليات والبرامج املرتبطة به‪.‬‬ ‫‪3.3‬وضع إطار تنظيمي يتضمن األحكام والشروط والضوابط التي حتكم األعضاء املشاركني في املشروع‪.‬‬

‫املادة الثالثة‬ ‫تسري أحكام هذه الالئحة على كافة املشاركني في املشروع التطويري و جميع الفعاليات والبرامج‬ ‫املنبثقة عنه ويستثني من ذلك فقط معالي راعي املشروع وسعادة املشرف العام للمشروع‪.‬‬

‫‪31‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫املادة الرابعة‬ ‫يجب ان متنح فرص ومزايا متساوية جلميع املنتسبني لفريق املشروع التطويري اال من استثني منهم‬ ‫وفقا ُ ألحكام هذه الالئحة او من حصل على تقييم مميز عن اقرانه يخوله احلصول على مزايا أفضل‪.‬‬

‫املادة اخلامسة‬ ‫تتم عملية التقييم واملفاضلة بني املشاركني والبرامج والفعاليات من قبل اللجنة املنوط بها‬ ‫اعمال التقييم ويجب على اللجنة تبني قواعد العدالة واإلنصاف والشفافية في القيام باعمالها‪.‬‬

‫املادة السادسة‬ ‫ال يجوز تقييم أداء املشاركني او اجملموعات او األنشطة والفعاليات املتعلقة باملشروع اال وفقا ً‬ ‫للمعايير والنماذج املعتمدة من قبل جلنة التقييم بعد املوافقة عليها من صاحب الصالحية مع‬ ‫مراعاة ما يصدر من بقية اللجان ذات العالقة من توصيف للواجبات واملهام‪.‬‬

‫‪32‬‬

‫املادة السابعة‬ ‫اللقاءات الدورية وفقا ً لآلليات التالية‪:‬‬ ‫‪1.1‬يفترض في جميع املشاركني حضور كافة اللقاءات من بدايتها حتى نهايتها‪.‬‬ ‫‪2.2‬عند عدم احلضور او التأخر ملدة اكثر من ساعتني يتم اقتطاع نسبة ‪ 100%‬من الدرجات اخملصصة للحضور وفقا ً‬ ‫للمعايير التقييم املتبعة في جلنة التقييم‪ ،‬وتقتطع هذه النسبة ايضا ً عند االنقطاع اثناء اللقاء او املغادرة قبل‬ ‫نهايته مبا يعدل تلك الفترة‪.‬‬ ‫‪3.3‬عند التأخر لفترة اكثر من ساعة واقل من ساعتني يتم اقتطاع نسبة ‪ 50%‬من الدرجات اخملصصة للحضور وفقا ً‬ ‫للمعايير التقييم املتبعة في جلنة التقييم‪ ،‬وتقتطع ايضا ً عند االنقطاع اثناء اللقاء او املغادرة قبل نهايته مبا يعدل تلك‬ ‫الفترة‪.‬‬ ‫‪4.4‬عند التأخر لفترة اكثر من ساعة واقل من ساعتني يتم اقتطاع نسبة ‪ 30%‬من الدرجات اخملصصة للحضور وفقا ً‬ ‫للمعايير التقييم املتبعة في جلنة التقييم‪ ،‬وتقتطع هذه النسبة ايضا ً عند االنقطاع اثناء اللقاء او املغادرة قبل‬ ‫نهايته مبا يعدل تلك الفترة‪.‬‬ ‫‪5.5‬عند الغياب عدد ‪ 3‬لقاءات يؤدي إلى احلرمان من مواصلة البرنامج‪.‬‬

‫املادة الثامنة‬ ‫حتكم عملية املشاركة برنامج شهر من النجاح وفقا ً لآلليات والشروط التالية‪:‬‬ ‫اوال ً ‪ :‬الشروط الواجب توافرها في املشروع‪:‬‬

‫‪1.1‬يجب ان يحمل املشروع املشارك في البرنامج فكرة جديدة و غير مقتبسه أو مكررة‪.‬‬ ‫شخصيا للمشارك أو تطويرا ً لعمل قائم‪.‬‬ ‫‪2.2‬يجب أن تكون املشاركة عمال ً أصيال ً وجه ًدا‬ ‫ًّ‬ ‫‪3.3‬أن تكون الفكرة قابلة للتطبيق والتنفيذ الفعلي من خالل اإلمكانيات املتاحة ضمن املشروع ‪.‬‬ ‫‪4.4‬أن تكون الفكرة واضحة ومحددة بشكل دقيق ومفهومه‪.‬‬ ‫‪5.5‬يفضل ان تكون فكرة البرنامج ذات عالقة بالبيئة األكادميية واإلدارية في نطاق اجلامعة‪.‬‬ ‫‪6.6‬يجب أن يلتزم املشارك بحقوق امللكية الفكرية‪.‬‬ ‫‪7.7‬يجب ان يراعي منفذ الفكرة القوانني واألنظمة واللوائح السارية في اململكة العربية السعودية‪.‬‬ ‫‪8.8‬يجب التقيد باملعايير واملواثيق األخالقية ألعضاء هيئة التدريس في جامعة سلمان بن عبدالعزيز‪.‬‬ ‫‪9.9‬يلتزم كل مشارك بعرض إجنازه الشهري على بقية املشاركني ملدة ال تزيد عن ‪ 10‬دقائق‪.‬‬ ‫‪1010‬يلتزم كل مشارك بإرسال ملخص ملا مت إجنازه مبا ال يتجاوز صفحة واحدة للجنة اخملتصة‪.‬‬

‫‪33‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫ثانيا ً ‪ :‬في حالة التعثر او التأخر في إجناز متطلبات البرنامج تطبق األحكام التالية‪:‬‬ ‫‪1.1‬يحصل املشارك على درجة صفر في التقييم ‪ ،‬وفقا ً للمعايير التقييم املتبعة في جلنة التقييم في حالتني‪:‬‬ ‫ب‪.‬بعدم إجناز البرنامج‬ ‫ج‪.‬جإجناز نسبة تقل عن ‪ 50%‬من البرنامج‪.‬‬ ‫‪2.2‬يؤدي احلصول على درجة صفر في ‪ 3‬مشاريع شهرية إلى احلرمان من املواصلة في املشروع التطويري‪.‬‬

‫املادة التاسعة‬ ‫يعفى العضو من االستمرار في املشروع التطويري اذا قدم بيانات او معلومات غير صحيحة عن‬ ‫فعاليات او انشطة او برامج بهدف احلصول على درجات ترفع من تقييمه‪.‬‬

‫املادة العاشرة‬ ‫يستثنى العضو من اإلعفاء من املشروع في احلاالت التالية‪:‬‬ ‫‪1.1‬اذا كان منتدبا ً في مهمة عمل رسمية خارج اجلامعة على ان يشعر سعادة املشرف العام على املشروع كتابيا بظروف‬ ‫تغيبه‪.‬‬ ‫‪2.2‬في حالة املرض بشرط تقدمي التقارير الطبية التي تثبت احلالة‪.‬‬ ‫‪3.3‬أي ظروف عائلية او خاصة يقدرها سعادة املشرف العام على البرنامج‪.‬‬

‫املادة احلادية عشر‬ ‫كل املشاركات املقدمة في شكل صور او مواد صوتية او مطبوعات تعتبر ملك للجامعة سلمان بن‬ ‫عبدالعزيز ‪ ،‬ولها التصرف فيها فيما تراه مناسبا ً ‪.‬‬ ‫‪34‬‬

‫املادة الثانية عشر‬ ‫تسري احكام املواد ‪ 6‬و ‪ 7‬اعضاء الفريق القيادي‬ ‫الطالبي اين ما كان ممكنا ً ويكون مشرف الفريق‬ ‫مسئوال ً عن عملية التقييم‪.‬‬

‫املادة الثالثة عشر‬ ‫يتعني على العضو في حالة الرغبة في االنسحاب‬ ‫من املشروع ان يتقدم بخطاب يتضمن تلك الرغبة‬ ‫مع األسباب الداعية لالنسحاب موجها ً الى‬ ‫سعادة املشرف العام على املشروع‪.‬‬

‫املادة االربعة عشر‬ ‫يسرى العمل بأحكام هذه الالئحة من تاريخ‬ ‫اعتمادها من املشرف العام على املشروع‬

‫‪35‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫تقرير حول‬ ‫برنامج شهر من النجاح‬ ‫د‪ .‬خالد العتيبي‬ ‫يتطلب هذا البرنامج من كل عضو حتديد هدف كل شهر يسعى لتحقيقه‪،‬‬ ‫بحيث يكون هذا الهدف قابل للقياس والتطبيق‪.‬‬

‫أمثلة ألهداف مختارة ‪:‬‬ ‫‪1.1‬وضع هيكلية للوحدة أو للقسم أو للكلية‪.‬‬ ‫‪2.2‬عقد لقاء تعريفي حول اخلطة اإلستراتيجية للكلية (لألساتذة \ للطالب \ املوظفني)‪.‬‬ ‫‪3.3‬القيام بزيارة خارجية مع الطالب ملصنع االلبان‪.‬‬ ‫‪4.4‬إعداد دليل اخلبرة امليدانية خالل الفصل احلالي‪.‬‬ ‫‪5.5‬تبني إحدى خطط التحسني ملعيار التعليم والتعلم‪.‬‬

‫البداية‬ ‫ ‪.‬بدأ العمل باملشروع يوم اخلميس ‪ 2‬صفر ‪ 1434‬هـ‪.‬‬ ‫ ‪.‬حيث ُطلب من كل عضو وعضوة حتديد هدف الشهر‬ ‫ ‪.‬وإرساله للمسئول أو املسئولة عن البرنامج في كل‬ ‫ ‪.‬من شطري الرجال والنساء‪.‬‬

‫‪36‬‬

‫آلية العمل ‪:‬‬ ‫ ‪.‬مت اقتراح منوذج موحد لكتابة الهدف‪.‬‬ ‫ ‪.‬مت توزيع رابط النموذج على الزمالء والزميالت عن طريق‬ ‫الواتس أب‪.‬‬ ‫ ‪.‬الرابط هو ‪http//goo.gl/CL4QEW‬‬ ‫ ‪.‬يتم استقبال أهداف الزمالء والزميالت كل شهر‪.‬‬ ‫ ‪.‬يتم تفريغ وحصر األهداف بشكل شهري ويتم عرضها في‬ ‫اللقاء الشهري‪.‬‬ ‫ ‪.‬في نهاية الفصل الدراسي حتصر أهداف كل عضو ثم ترسل‬ ‫له ملتابعة األهداف التي لم تتحقق‪.‬‬

‫منوذج موحد لكتابة الهدف‪:‬‬

‫‪37‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫حصر ألهداف‬ ‫األعضاء‬ ‫في الشهر األول‪:‬‬

‫‪38‬‬

‫حصر ألهداف األعضاء في الشهر الثاني ‪:‬‬

‫‪39‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫حصر ألهداف األعضاء في الشهر الثاني ‪:‬‬

‫‪40‬‬

‫نسبة العامة‬ ‫لإلستجابة‬

‫‪41‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫برنامج التمكين القيادي‬ ‫مشروع تطوير أعضاء هيئة تدريس جامعة سلمان‬ ‫نماذج من تطبيقات البرنامج ‪:‬‬ ‫اجلداول الزمنية ‪ -‬دورات تدريبية ‪ -‬محادثات الواتس آب‬

‫‪42‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫برنامج التمكني القيادي‬ ‫برنامج التمكني القيادي‬ ‫اخلميس ‪ 10/6/1435‬ه املوافق ‪ 10/4/2014‬م‬

‫الزمن‬

‫البرنـــــــــــــامج‬

‫‪10 - 9‬‬

‫الشبكة القيادية‬ ‫‪Leadership Grid‬‬

‫‪11 - 10 :10‬‬

‫ما هو أسلوبك القيادي؟‬ ‫‪Leadership Style‬‬ ‫هل أنت تركز على العالقات أم العمل؟‬

‫‪12 - 11:10‬‬

‫‪2:10 – 1:40‬‬

‫‪44‬‬

‫مقياس ‪MLQ5x‬‬ ‫بعد االهتمام الفردي‬ ‫‪Individualized‬‬ ‫‪Consideration‬‬ ‫مقياس ‪MLQ5x‬‬ ‫جتارب وقصص النجاح‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫برنامج تمكين القيادات‬ ‫د‪ .‬صـالــح احمليـميــد‬ ‫مؤسسة دراسات القيادة‬

‫‪46‬‬

‫أفالطون والفيل‬

We all know what leadership is until someone asks us to define it

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫مقارنة‬ The ‘stock price’ of well-led companies grew 900% over 10 years, Compared with 74% for poorly-led companies Institute of strategic change

‫مكونات البناء‬ ‫القيادي‬

‫فكر‬ ‫معرفة‬ ‫شخصية‬ ‫سلوك‬

‫مهارة‬ ‫‪49‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫خرافات‬ ‫القيادة‬ ‫توصل بينيس ونانوس من خالل أبحاثهما املستفيضة إلى وجود‬ ‫خمس خرافات شائعة حول القيادة‪ ،‬وهي‪:‬‬ ‫ ‪.‬القيادة مهارة نادرة‪ :‬الصحيح القادة العظماء نادرون‬ ‫ ‪ .‬القادة يولدون وال يصنعون‪ :‬معظم القدرات ميكن تعلمها‬ ‫ ‪ .‬القادة لديهم شخصية كارزمية‪ :‬بعضهم نعم‪ ،‬والكثيرون ال‬ ‫ ‪ .‬القيادة توجد على قمة املؤسسة فقط‪ :‬كثير من القيادات غير رسميني‬ ‫ ‪ .‬القائد يسيطر ويوجه‪ :‬القيادة هي متكني اآلخرين وإلهامهم‬

‫‪50‬‬

‫القراءة وقود‬ ‫القادة‬

‫مركز القيادة‬ ‫اإلبداعية‬

‫‪51‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫القائد المنتج‬ ‫وقائد العالقات‬ ‫حدد الباحثون الذين يدرسون مدخل األسلوب نوعني عامني من‬ ‫السلوكيات تشكل منها قيادة ما ‪:‬‬ ‫(‪ )1‬السلوكيات املتعلقة بالعمل‬ ‫(‪ )2‬السلوكيات املتعلقة بالعالقات االجتماعية‬

‫‪52‬‬

‫دراسات جامعة‬ ‫ميتشغان‬ ‫وقد حدد برنامج األبحاث بجامعة ميتشغان نوعني‬ ‫لسلوكيات القيادة‪ ،‬هما‬ ‫(‪ )1‬سلوك توجيه املوظف‪ ،‬و(‪ )2‬سلوك توجيه اإلنتاج‪.‬‬ ‫أما سلوك توجيه املوظف فيصف سلوك القادة الذين‬ ‫يعملون مع التابعني من منطلق العالقات اإلنسانية‪.‬‬ ‫فهم يتعاملون مع املوظفني منطلق أنهم بشر‪،‬يقدرون‬ ‫فرديتهم‪ ،‬ويولون اهتماما خاصا ً بحاجتهم الشخصية‬ ‫ويشير سلوك توجيه اإلنتاج الى سلوكيات القيادة التي‬ ‫تؤكد على اجلوانب الفنية واإلنتاجية للوظيفة‪ .‬ومن خالل‬ ‫هذا السلوك ‪ ،‬ينظر الى املوظفني على أنهم وسيلة إلجناز‬ ‫العمل‬ ‫القادة الذين مييلون الى التركيز على اإلنتاج كانوا أقل‬ ‫اهتماما ً باملوظفني ‪ ،‬أما القادة الذين مييلون نحو املوظفني‪،‬‬ ‫فكانوا أقل اهتماما ً باإلنتاج‪.‬‬

‫‪53‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫الشبكة القيادية لبليك وموتون‬ ‫الشبكة القيادية صممت لتوضيح كيفية مساعدة القادة للمنظمات على حتقيق أهدافها من‬ ‫خالل عاملني ‪ ،‬هما ‪:‬‬

‫‪54‬‬

‫االهتمام باإلنتاج‬

‫االهتمام باملوظفني‬

‫ ‪.‬االهتمام بالقرارات املتعلقة‬ ‫بالسياسات‬ ‫ ‪.‬تطوير املنتج اجلديد‬ ‫ ‪.‬قضايا العملية‬ ‫ ‪.‬عبء العمل‬

‫ ‪.‬االهتمام يتضمن الوالء‬ ‫التنظيمي والثقة‬ ‫ ‪.‬تنمية الشخصية لدى‬ ‫املوظفني‬ ‫ ‪.‬تنمية عالقات اجتماعية‬ ‫جيدة‬ ‫ ‪.‬توفير ظروف العمل اجليدة‬

‫الشبكة‬ ‫القياديـــة‬

‫االهتمام بالناس‬

‫(بليك و موتون )‬ ‫ ‪.‬القيادة الفقيرة‬ ‫ ‪.‬القيادة باملهام‬ ‫ ‪.‬قيادة النادى‬ ‫ ‪.‬قضايا العملية‬ ‫ ‪.‬عبء العمل‬

‫االهتمام باالنتاج‬

‫‪55‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫الشبكة‬ ‫القياديـــة‬ ‫يحفز على املشاركة‬

‫يتصرف بحزم‬

‫يطرح القضايا‬ ‫للنقاش املفتوح‬

‫يتصرف بعقل مفتوح‬

‫يجعل األولويات‬ ‫واضحة‬

‫يخترق احلواجز‬

‫يستمتع بالعمل‬

‫‪56‬‬

‫مقياس األسلوب القيادي املرتكز على العمل‬

‫‪57‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫كارزما القيادة التحويلية‬ ‫صـــالح احمليــمـيد‬

‫‪58‬‬

‫النموذج المتكامل للقيادة‬ ‫قيادة عدم التدخل‬

‫القيادة التبادلية‬

‫القيادة التحويلية‬

‫‪59‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫عوامل القيادة التحويلية‬ ‫ ‪.‬االهتمام الفردي‬ ‫ ‪.‬التأثير املثالي‬ ‫ ‪.‬الدافعية‬ ‫اإللهامية‬ ‫ ‪.‬احلفز الذهني‬

‫‪60‬‬

‫مقياس القيادة متعدد األبعاد‬

‫‪MLQ5x‬‬

‫‪61‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫الدافعية اإللهامية‬ ‫‪Inspirational Motivation‬‬ ‫يصف القادة الذين يوحدون األتباع بتوقعات‬ ‫عالية‪ ،‬ويلهمونهم من خالل حتفيزهم‬ ‫لكي يلتزموا بالرؤية املشتركة في املنظمة‬ ‫ويصبحوا جزءا ً منها‬

‫‪62‬‬

‫ ‪.‬أظهر الثقة بأن األهداف ستتحقق‬ ‫ ‪.‬‬ ‫ ‪.‬أحتدث بتفاؤل وأمل عن املستقبل‬ ‫ ‪.‬‬ ‫ ‪.‬أحتدث بحماس عما يجب حتقيقه‬ ‫ ‪.‬‬ ‫ ‪.‬أعزز بعد النظر للمستقبل‬

‫قيادة فريق العمل‬

‫‪63‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫‪64‬‬

‫فوائد فرق العمل‬ ‫الفعالة‬ ‫وجدت الدراسات أن استخدام‬ ‫الفرق التنظيمية إمنا يؤدي إلى‪:‬‬ ‫إنتاجية أكبر‬ ‫استخدام أكثر فعالية للموارد‬ ‫اتخاذ القرارات‬ ‫حل املشكالت بشكل أفضل‬ ‫احلصول على خدمات ومنتجات‬ ‫ذات جودة‬ ‫زيادة اإلبتكار واإلبداع‬ ‫وينظر إلى القيادة غير الفعالة‬ ‫عادة على أنها العقبة الرئيسة‬ ‫أمام حتقيق فعالية الفريق‬

‫‪65‬‬

‫أصدقائي وشركائي ‪..‬‬ ‫دعونا نكون كسرب االوز!!!‬

Empowering Leaders Program

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫‪ 4‬وصفات لفريق عمل منتج‬ ‫وصفة ‪ Steve Sullivan‬لتشكيل فريق عمل جيد‬

‫‪68‬‬

‫صواب الرأي وسلوك إنساني‬ ‫جيد ‪50%‬‬

‫مشتركة في احلصول على‬ ‫نتائج إيجابية ‪20%‬‬

‫طريقة عمل واضحة ‪20%‬‬

‫معرفة باحملتوى ‪10%‬‬

‫خصائص تفوق الفريق‬ ‫التزام موحد‬

‫هدف سام وواضح‬

‫نتائج مدفوعة بالهيكلة‬

‫معايير للتميز‬

‫مناخ تعاوني‬

‫أعضاء فريق أكفاء‬

‫دعم خارجي‬

‫قيادة ذات مبادئ‬

‫‪69‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫ ‪.‬األتباع يريدون اجملموعة واملشاركة‬ ‫ ‪.‬االهتمام‬ ‫ ‪.‬احلماس‬ ‫ ‪.‬املصداقية واألصالة‬

‫‪70‬‬

‫نموذج على تفاعل‬ ‫المجموعات على الواتساب‬ ‫مجموعة التحدي‬ ‫‪٢٠‬‏‪٤/‬‏‪ ١:٠٠:٣١ ٢٠١٤/‬م ‪ :‬صالح‪ :‬قادة احلاضر واملستقبل‬ ‫مشاركاتكم اخلميس املاضي مميزة وانطالقة رائعة‬ ‫‪٢٠‬‏‪٤/‬‏‪ ١:٠٠:٤١ ٢٠١٤/‬م‪ :‬صالح‪ :‬اليوم سننطلق بصورة أكثر تركيزا ً‬ ‫أيها القائد(ة) التحويلي (ة)‬ ‫بعد اإلهتمام الفردي يتضمن أربع سلوكيات قيادية‬

‫سنركز من اآلن حتى األربعاء مسا ًء على اإلجراءات التطبيقية للسلوك‬ ‫األول‪:‬‬ ‫‪ -١‬أبذل وقتا ً وجهدا ً في تعليم األتباع وتوجيههم‬ ‫أتوقع من اجلميع التنافس االستثنائي‬

‫نطبق اإلجراءات مع‪:‬‬ ‫فريق العمل ‪ -‬املرؤوسني‪ -‬األقران‪ -‬الرؤساء‪ -‬أفراد األسرة‪ -‬العمالة‪-‬‬ ‫الوسائل‪:‬‬ ‫مباشرة وجها ً لوجه‬ ‫مكاملة تلفونية‬ ‫دردشة واتسابية‬ ‫أي وسيلة تفاعلية بينك وبني املستهدفني‬

‫‪71‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫هدفنا‪:‬‬ ‫أن تكون(ي) قائد(ة) أكثر تأثيرا ً‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ٧:٤٢:١٤ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 55 086 6555‬:‬االسم ؛ الغمالس‬ ‫التطبيق‪ ٤ :‬مرات‬ ‫سماع ‪ ٣ :MLQ‬مرات‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ٧:٤٦:٤٧ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 55 510 3382‬:‬االسم‪ :‬مشاري‬ ‫التطبيق‪ ٦ :‬مرات‬ ‫سماع ‪ :mlq‬مرتني‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ٨:٣٦:٣٨ ٢٠١٤/‬م‪ :‬صالح‪ :‬رائع‬ ‫شكرا ً د‪ .‬صالح القحطاني على التشجيع واإللهام‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ٨:٥٩:٠١ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 55 590 0082‬:‬االسم‪:‬معالم‬ ‫التطبيق‪٥ :‬مرات‬ ‫سماع ‪ ٣ :mlq‬مرات تقل خبرة داخل االسرة لفرد واحد‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ٨:٥٩:٢٣ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 50 489 5593‬:‬االسم ؛ زينب املطيري‬ ‫التطبيق‪ ٤ :‬مرات‬ ‫سماع ‪ :MLQ‬ء ‪ 6‬مرات‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ٩:١٠:٥٧ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 50 075 2292‬:‬االسم ؛ روان‬ ‫التطبيق‪ 5 :‬مرات‬ ‫سماع‪ : MLQ‬اربعه مرات‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ٩:١٢:٣٠ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 55 209 0211‬:‬السالم عليكم‬ ‫اﻻسم‪ :‬إميان الزعفران‬ ‫التطبيق ‪:‬‬ ‫‪ 8‬مرات‬ ‫سماع ‪: MLQ‬‬ ‫‪ 10‬مرات‬

‫‪72‬‬

‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ٩:٢٢:٣٣ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 59 826 8099‬:‬ملياء آل سالم‬ ‫التطبيقات ‪ ١٢ :‬مره‬ ‫سماع ‪ ١٦ : MLQ‬مره‬

‫نقل اخلبرة جملموعة‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ١٠:١٠:١٤ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 53 356 5453‬:‬ساره السهلي‬ ‫التطبيقات‪٥ :‬مرات‬ ‫سماع‪٦:MLQ‬‬

‫نقل خبره لشخص واحد من االسرة‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ١٠:٢٥:٥٩ ٢٠١٤/‬م‪ :‬صالح‪ :‬رائع‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ١٠:٥٣:٥٣ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 50 548 3653‬:‬عبدالسالم الناجي‬ ‫التطبيقات ‪ ٤ :‬مرات‬ ‫سماع‪٥ :‬‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ١١:٠٩:٥٦ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 50 544 6376‬:‬التطبيقات‪ ١١ :‬مرة‬ ‫سماع‪ ٨ :MLQ‬مرات‬

‫نقل خبره جملموعة من فريق العمل وفي داخل االسرة‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ١١:١١:٠٥ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 50 544 6376‬:‬االسم ‪ :‬محمد املهيزع‬ ‫التطبيقات‪ ١١ :‬مرة‬ ‫سماع‪ ٨ :MLQ‬مرات‬

‫نقل خبره جملموعة من فريق العمل وفي داخل االسرة‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ١١:٢٣:٤٥ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+44 7931 373739‬:‬فهد السهلي‬ ‫التطبيقات ‪ ٦ :‬مرات‬ ‫سماع‪ ٧ :‬مرات‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ١١:٣٢:١٢ ٢٠١٤/‬م‪ :‬صالح‪:‬‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ١١:٤٠:٣٩ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 50 060 0607‬:‬ماجد الشريدة‬ ‫تكرار اإلجراءات التطبيقية‪ ١٠ :‬مرات‬ ‫سماع ‪٥ : MLQ‬‬

‫‪73‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫‪٢٤‬‏‪٤/‬‏‪ ٥:٥١:٠٢ ٢٠١٤/‬ص‪ :‪+966 55 511 5122‬:‬أخوكم ‪ :‬سفر املدرع‬ ‫تطبيق ‪ 8 :‬مرات‬ ‫سماع‪ 6 :‬مرات‬ ‫‪١‬‏‪٥/‬‏‪ ٨:٢٣:١٨ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 59 826 8099‬:‬ملـياء آل سالم ‪..‬‬ ‫عدد تكرار التطبيقات ‪ ٣ :‬مرات‬ ‫سماع ‪ ٢ : MLQ‬مره‬ ‫‪١‬‏‪٥/‬‏‪ ٩:٠٦:٤٧ ٢٠١٤/‬م‪ :‬صالح‪ :‬راااائع‬ ‫‪١‬‏‪٥/‬‏‪ ١٠:٠٤:٠٢ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 55 533 9060‬:‬عدد تكرار اإلجراء الثاني والثالث ‪:‬‬ ‫‪ ١٠‬مرات‬

‫تطبيق اإلجراء مع زمالئي ومع تالميذي أفراد أسرتي ‪-‬اطفالي‬ ‫الوسائل توجيه بالكلمات وعن طريق االمييل و الهاتف والرسائل التواصليه و‬ ‫مواقع التواصل االجتماعيه‬ ‫‪١‬‏‪٥/‬‏‪ ١٠:٠٤:٣٠ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 55 533 9060‬:‬سماع ‪ ٢٠ :MLQ‬مره‬ ‫‪١‬‏‪٥/‬‏‪ ١٠:٠٤:٣٧ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 55 533 9060‬:‬نوره الضعيان‬ ‫‪١‬‏‪٥/‬‏‪ ١٠:١٦:١٠ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 55 209 0211‬:‬اﻻسم ‪:‬إميان‬ ‫التطبيق‪ 8 :‬مرات‬ ‫السماع للمقياس ‪ 3 :‬مرات‬ ‫‪١‬‏‪٥/‬‏‪ ١٠:٢٠:٣٤ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 50 075 2292‬:‬روان الكبيري‬ ‫عدد تكرار التطبيقات ‪8 :‬مرات‬ ‫سماع ‪ ٢ : MLQ‬مره‬ ‫‪١‬‏‪٥/‬‏‪ ١٠:٢١:٢٣ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 53 356 5453‬:‬السماع‪٣:‬مرات‬ ‫التطبيق‪٦:‬مرات‬ ‫ساره السهلي‬ ‫‪١‬‏‪٥/‬‏‪ ١٠:٣٥:٠٠ ٢٠١٤/‬م‪ :‬صالح‪ :‬راااائع‬

‫‪74‬‬

‫‪١‬‏‪٥/‬‏‪ ١٠:٤٦:٢٥ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 50 489 5593‬:‬زينب املطيري‬ ‫عدد تكرار التطبيقات ‪ 7 :‬مرات‬ ‫سماع ‪ : MLQ‬ء ‪ 8‬مرات‬ ‫‪١‬‏‪٥/‬‏‪ ١٠:٥٢:٠٥ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 55 999 0089‬:‬التطبيق ‪ 6 :‬مرات‬ ‫السماع ‪ 7 :‬مرات‬ ‫فهد السهلي‬ ‫‪١‬‏‪٥/‬‏‪ ١١:٠٤:٠١ ٢٠١٤/‬م‪ :‬صالح‪ :‬راااائع‬ ‫‪١‬‏‪٥/‬‏‪ ١١:١٤:٤٩ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 55 590 0082‬:‬عدد تكرار التطبيقات ‪ ٨ :‬مرات‬ ‫سماع ‪ : MLQ‬ء ‪ ٦‬مرات د معالم‬ ‫‪١‬‏‪٥/‬‏‪ ١١:٢٦:٣٥ ٢٠١٤/‬م‪ :‬صالح‪ :‬راااائع‬

‫‪٢‬‏‪٥/‬‏‪ ١٢:٣١:٣٧ ٢٠١٤/‬ص‪ :‬صالح‪ :‬راااائع شكرا ً على املشاركات وبانتظار إبداعات القيادات‬ ‫‪٢‬‏‪٥/‬‏‪ ١٢:٥٦:١٥ ٢٠١٤/‬ص‪ :‪+966 50 544 6376‬:‬التطبيق ‪ ٩ :‬مرات‬ ‫السماع ‪ ٨ :‬مرات‬ ‫محمد املهيزع‬ ‫‪٢‬‏‪٥/‬‏‪ ٢:٠٦:٥١ ٢٠١٤/‬ص‪ :‪+966 55 511 5122‬:‬التطبيق ‪4 :‬‬ ‫السماع ‪5 :‬‬ ‫أخوكم ‪ :‬سفر املدرع‬ ‫‪٢‬‏‪٥/‬‏‪ ٢:٤٩:٣٥ ٢٠١٤/‬م‪ :‬صالح‪ :‬راااائع‬ ‫‪٢‬‏‪٥/‬‏‪ ٢:٥٣:٣٧ ٢٠١٤/‬م‪ :‬صالح‪ :‬املشاركني ‪ ٢٠‬قائد(ة)‬

‫شكرا ً على التفاعل‬ ‫وبانتظار القيادات التي لم تشارك‬ ‫‪٢‬‏‪٥/‬‏‪ ٤:٣٩:١٠ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 50 060 0607‬:‬ماجد الشريدة‬ ‫تكرار اإلجراءات التطبيقية‪ ١٣ :‬مرات‬ ‫سماع ‪٧ : MLQ‬‬

‫‪75‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫‪٦‬‏‪٥/‬‏‪ ٧:٢٥:٥٩ ٢٠١٤/‬م‪ :‬صالح‪ :‬إعالن قيادي ‪ :‬سلوك يزيد الكارزما‬ ‫أهم سلوكيات االهتمام الفردي في التأثير والكارزما هو‪:‬‬ ‫‪ -٤‬أساعد كل فرد في تنمية نقاط قوته‬

‫خارطة الطريق ملساعدة اآلخرين في تنمية مقاط قوتهم‪:‬‬ ‫‪ -١‬أعرفهم بنقطة قوة واحد مميزة‬ ‫‪ -٢‬أشجع على استثمارها كفرصة‬ ‫في تطور الفرد‬ ‫‪ -٣‬أقترح خطة عمل لتطويرها أكثر‬ ‫‪ -٤‬أرشح دورة تدريبية أو كتاب أو سماعيات تساهم في صقلها‬ ‫‪ -٥‬أرسل رسالة بعد اجللسة تشيد بنقطة القوة واستعدادي للمساندة‬ ‫من اآلن حتى األحد مساء املطلوب منا حاالت نوعية قليلة‬ ‫العدد املقترح‪ ٤-٢ :‬أفراد‬ ‫يتطلب األمر اجللوس لعشر دقائق تقريبا مع كل حالة‬ ‫في العمل‪ ،‬األسرة‪ ،‬األصدقاء‬ ‫مني عندي ما أمتيز به فلك كارزما قيادية‬ ‫مجموعة اإلجناز‬ ‫‪٢٠‬‏‪٤/‬‏‪ ١٢:٥٤:٠٥ ٢٠١٤/‬م‪ :‬صالح‪ :‬قادة احلاضر واملستقبل‬ ‫مشاركاتكم اخلميس املاضي مميزة وانطالقة رائعة‬ ‫‪٢٠‬‏‪٤/‬‏‪ ١:٠٠:١٩ ٢٠١٤/‬م‪ :‬صالح‪ :‬اليوم سننطلق بصورة أكثر تركيزا ً‬ ‫أيها القائد(ة) التحويلي(ة)‬

‫بعد اإلهتمام الفردي يتضمن أربع سلوكيات قيادية‬ ‫سنركز من اآلن حتى األربعاء مسا ًء على اإلجراءات التطبيقية للسلوك األول‪:‬‬ ‫‪ -١‬أبذل وقتا ً وجهدا ً في تعليم األتباع وتوجيههم‬ ‫أتوقع من اجلميع التنافس االستثنائي‬ ‫نطبق اإلجراءات مع‪:‬‬ ‫فريق العمل ‪ -‬املرؤوسني‪ -‬األقران‪ -‬الرؤساء‪ -‬أفراد األسرة‪ -‬العمالة‪-‬‬

‫‪76‬‬

‫الوسائل‪:‬‬ ‫مباشرة وجها ً لوجه‬ ‫مكاملة تلفونية‬ ‫دردشة واتسابية‬ ‫أي وسيلة تفاعلية بينك وبني املستهدفني‬ ‫‪٢٢‬‏‪٤/‬‏‪ ٥:٠٢:٥٢ ٢٠١٤/‬م‪ :‬صالح ‪ :‬غدا ً األربعاء مسا ًء‬ ‫كل قائد(ة) نشير جميعا ً إلى عدد التكرارات للسلوك األول‬

‫مثال‪:‬‬ ‫اإلسم‪ :‬خالد‬ ‫تطبيق اإلجراءات‪١٠ :‬مرات‬ ‫استماع ‪ ٦ :MLQ‬مرات‬ ‫هدفنا‪:‬‬

‫أن تكون(ي) قائد(ة) أكثر تأثيرا ً‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ٧:٣٢:١٩ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 55 438 9786‬:‬اإلسم‪ :‬ملا‬ ‫تطبيق اإلجراءات‪٨ :‬مرات‬ ‫استماع ‪ ٨ :MLQ‬مرات‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ٧:٤٤:٣٣ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 54 066 5255‬:‬اإلسم‪ :‬فاطمة القحطاني‬ ‫تطبيق اإلجراءات‪ 7 :‬مرات ( اجمالي الساعات ‪ 6‬ساعات تقريبا)‬ ‫استماع ‪ MLQ : 4‬مرات‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ٧:٥٩:٣٧ ٢٠١٤/‬م‪,‪+966 56 248 3928‬: Name: luay :‬‬ ‫‪Leadership process: 8‬‬ ‫‪Sharing knowledge: 8‬‬ ‫‪Individualized attention: 4‬‬ ‫‪Listening to MLQ recording: 1‬‬

‫‪77‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ٨:٢١:٢٥ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 54 444 6278‬:‬االسم‪ :‬جنان‬ ‫تطبيق اإلجراءات‪ ٨ :‬مرات‬ ‫استماع ‪ ٨ :MLQ‬مرات‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ٨:٢٣:٣٠ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 50 412 5401‬:‬االسم‪ :‬تهاني احلمود‬ ‫تطبيق اإلجراءات‪ 8 :‬مرات‬ ‫استماع ‪ MLQ : 4‬مرات‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ٨:٣٦:٤٨ ٢٠١٤/‬م‪ :‬صالح‪ :‬رائع‬ ‫تطبيق اإلجراءات‪ ٦ :‬مرات‬ ‫استماع ‪ ٤ :MLQ‬مرات‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ٩:٣٦:١٦ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 55 667 7621‬:‬االسم‪ :‬ملياء‬ ‫تطبيق اإلجراءات‪٥ :‬مرات‬ ‫استماع ‪ ٦ :MLQ‬مرات‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ١٠:٢٦:٠٩ ٢٠١٤/‬م‪ :‬صالح‪ :‬رائع‬ ‫‪٢٣٣‬‏‪٤/‬‏‪ ١٠:٢٦:٥٤ ٢٠١٤/‬م ‪‪+966 56 248 3928‬: I feel a sense of an infectious positive compe� :‬‬ ‫‪.tition within the group. I’m proud to be part of this family. Thank you all‬‬ ‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ١٠:٢٨:٠٩ ٢٠١٤/‬م‪ :‪+966 54 073 8972‬:‬االسم‪ :‬عبدالوهاب ابودرمان‬ ‫تطبيق اإلجراءات‪ 5 :‬مرات‬ ‫استماع ‪ mlq: 5‬مرات‬

‫‪٢٣‬‏‪٤/‬‏‪ ١٠:٥٢:٥٠ ٢٠١٤/‬م‪ :‬صالح ‪ :‬شكرا ً للتفاعل‪ ،‬اإلهتمام الفردي بالفريق يزيد من تأثرهم بك كقائدة‬ ‫ويزيد منسوب الكارزما‬ ‫‪٢٤‬‏‪٤/‬‏‪ ١٢:٠٩:١٥ ٢٠١٤/‬ص‪ :‪+966 55 533 9060‬:‬االسم ‪ :‬نوره الضعيان‬ ‫تطبيق اإلجراءات ‪ ١٠:‬مرات‬ ‫االستماع ‪ ٦ :MLQ‬مرات‬ ‫نقل اخلبره ‪ :‬لشخصني من اجلامعه‬

‫‪78‬‬

‫تحليل مقياس‬ ‫القيادة متعدد األبعاد‬ ‫) ‪( MLQ‬‬ ‫نماذج لعدد من أفراد العينة‬

‫‪79‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫‪Empowering Leaders Program‬‬

‫‪80‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫اآلخرين ينجزون أعامالً أكرث مام كانوا يتوقعون‬

‫صدق التجانس (االتساق) الداخلي‪:‬‬ ‫ويتم فيه حساب معامل االرتباط بني درجة العبارة والدرجة الكلية للعامل الذي تنتمي‬ ‫اليه وهنا يجب أن تكون معامالت االرتباط دالة ومرتفعة ‪.‬‬

‫‪82‬‬

‫يتضح من اجلدول رقم (‪ )1‬الذي يوضح معامالت ارتباط عبارات العامل األول (التأثير‬ ‫املثالي) وتبني أن جميع عباراته دالة إحصائيا عند مستوى (‪ 0.1‬و ‪)0.05‬‬

‫يتضح من اجلدول رقم (‪ )3‬الذي يوضح معامالت ارتباط عبارات العامل الثالث (الدافعية‬ ‫االلهامية) وتبني أن جميع عباراته دالة إحصائيا عند مستوى (‪.)0.01‬‬

‫يتضح من اجلدول رقم (‪ )4‬الذي يوضح معامالت ارتباط عبارات العامل الرابع (معدل‬ ‫االهتمام الفردي) وتبني أن جميع عباراته دالة إحصائيا عند مستوى (‪.)0.01‬‬

‫‪83‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫يتضح من اجلدول رقم (‪ )5‬الذي يوضح معامالت ارتباط عبارات العامل اخلامس (معدل املكافأة‬ ‫املشروطة) وتبني أن جميع عباراته دالة إحصائيا عند مستوى (‪ )0.01‬و (‪. )0.05‬‬

‫يتضح من اجلدول رقم (‪ )6‬الذي يوضح معامالت ارتباط عبارات العامل السادس (معدل اإلدارة‬ ‫باالستثناء(ج)) وتبني أن جميع عباراته دالة إحصائيا عند مستوى (‪.)0.01‬‬

‫‪84‬‬

‫يتضح من اجلدول رقم (‪ )7‬الذي يوضح معامالت ارتباط عبارات العامل السابع (معدل‬ ‫اإلدارة باالستثناء(ج)) وتبني أن جميع عباراته دالة إحصائيا عند مستوى (‪.)0.01‬‬

‫يتضح من اجلدول رقم (‪ )8‬الذي يوضح معامالت ارتباط عبارات العامل الثامن (قيادة‬ ‫عدم التدخل) وتبني أن جميع عباراته دالة إحصائيا عند مستوى (‪.)0.01‬‬

‫‪85‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫يتضح من اجلدول رقم (‪ )7‬الذي يوضح معامالت ارتباط عبارات العامل التاسع (فعالية القائد)‬ ‫وتبني أن جميع عباراته دالة إحصائيا عند مستوى (‪.)0.01‬‬

‫‪86‬‬

‫يتضح من اجلدول رقم (‪ )10‬الذي يوضح معامالت ارتباط عبارات (القيادة التحويلية)‬ ‫وتبني أن جميع عباراته دالة إحصائيا عند مستوى (‪0.01‬و‪ ،)0.05‬بينما هناك عبارتان‬ ‫غير دالة إحصائيا وإحداهما سالبة و مستوى داللتمها أكبر من ( ‪.)0.05‬‬

‫‪87‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫يتضح من اجلدول رقم ( ‪ )14‬أن جميع العوامل معامل ثباتها مقبول إحصائيا وبعضها مرتفع‬ ‫‪ ،‬أما بالنسبة للقيادة التحويلية ككل فثباتها مرتفع ( ‪ )0.898‬والقيادة التبادلية ضعيف أما‬ ‫قيادة عدم التدخل فهو مقبول إحصائيا و فعالية القائد ثباته مرتفع‪ .‬وقد بلغ الثبات الكلي‬ ‫جلميع العوامل مجتمعة (‪ )0.0.889‬وهو ثبات مرتفع‪.‬‬

‫‪88‬‬

‫تحليل لمدى تكرارات العينة‬ ‫لبعض سلوكيات القيادة‬

‫‪89‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫‪90‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫‪92‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫‪94‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫‪96‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫‪98‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫‪100‬‬

101

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫تحليل مقياس‬ ‫القيادة متعدد األبعاد‬ ‫) ‪( MLQ‬‬ ‫نماذج لعدد من أفراد العينة‬

‫‪102‬‬

103

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫‪104‬‬

‫ ‬ ‫>‬ ‫> ‬ ‫> ‬ ‫> ‬

‫ ‬ ‫برنامج متكني القيادات‬ ‫ ‬ ‫برنامج شهر من النجاح‬ ‫مناذج من برنامج متكني القيادات ‬ ‫حتليل مقياس القيادة متعددة األبعاد‬

‫ص‪1‬‬ ‫ص ‪24‬‬ ‫ص ‪42‬‬ ‫ص ‪79‬‬

‫‪105‬‬

‫ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻠﻤﺎن‬

‫‪106‬‬