Въведение: Бъди бранд изпълнителен директор, а не турист в стратегията Претрупани сме с работа. Нуждаем ли се наистина от визия? Може би това съмнение ви е било в ума, когато сте бродели из интернет. А може би това е въпросът, който вашитe шефове са ви задали, защото държат здраво стегнати вървите на кесията си. Вероятно той е бил последван от нещо от рода на: „Забрави за визии и мисии, за всички тези глупости и свърши малко истинска работа!“ E, добре, величествената визия има силата да вдъхновява и да води екипите, да им помага да реализират целите на бранда и на бизнеса. Това личи от факта, че тя е посочена като най-важен двигател на растежа в проучване сред маркетинг директорите (фиг. 1). Очертаха се два вида ползи от ясната и вдъхновяваща визия: вътрешни и външни (фиг. 2). Те са обяснени в повече подробности по-долу.
Ясна вдъхновяваща визия Хармонична/ангажираща организация Инсайт за потребителите Култура на поддържане на бранда Развитие на нов продукт Ценообразуване Търговско-партньорски връзки Идентичност и дизайн на бранда Поддържаща структура на бранда Мерки за ясно представяне на бранда Курсове по най-добрите практики в маркетинга Реклами в медии от „основния поток” Реклами в „нови” медии Насърчаване на потребителите 5.0
5.5
6.0
6.5
7.0
7.5
8.0
8.5
9.0
9.5
Фигура 1: Визията е най-важният двигател на растежа Източник: проучване сред маркетинг директори, проведено от брандджим през 2005 г.
10.0
14
БРАНД ВИЗИЯ
ВЪВЕДЕНИЕ: БЪДИ БРАНД ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР, А НЕ ТУРИСТ В СТРАТЕГИЯТА
ЯСНОТА
Внушава идеи Ясна завладяваща визия
По-ефективен, резултатен маркетинг
Р А С Т Е Ж
ПРОЗОРЛИВОСТ
Ръководи: във/извън бранда
ПОСЛЕДОВАТЕЛНОСТ В целия микс
Във времето
Фигура 2: Как ясната и завладяваща визия помага в управлението на бранда и за развитието на бизнеса
Вътрешни ползи, насочени към екипа Ясната и завладяваща бранд визия носи три големи вътрешни ползи на вашата компания: ориентация, вдъхновение и ангажиране. Почти всички анкетирани маркетинг директори смятат, че ясната визия е отлична или добра в подпомагането на всяка от тези три области (фиг. 3).
Ориентация. Ясната визия ви помага да решите кои дейности са вътре в бранда и кои извън него. Това е като да имате GPS (глобална позиционираща система) за бизнеса си, която ви помага да плавате в желаната посока (фиг. 4). В средата на 90-те години на ХХ век в парижкия Дисниленд спореха колко пари да предвидят за пускането на пързалката Спейс Маунтин, на стойност 30 милиона долара – а тя беше много по-вълнуваща от всички съществуващи атракции. Проблемът се състоеше в липсата на визия за бранда като цяло, което правеше почти невъзможно да се прецени дали поддържането на новата атракция си струва, или ще е губещо. По време на работата по цялостната визия за Дисниленд–Париж екипът сътвори идеята за „място, където хора от всички възрасти могат да преживеят приключенията, за които са мечтали“. Тогава не беше ясно, че Спейс маунтин е най-силната и вълнуваща драматизация, зад която парижкият Дисниленд иска да застане. Пързалката се превърна в героичен продукт за маркетинговата кампания през следващите години и предизвика обрат. Намаляването на броя на посетителите беше прекъснато и паркът се върна обратно към растеж.
КРАЙНА ЦЕЛ
Вътрешни ползи от бранд визията 100% 90% 80%
40%
70%
44%
20% 49%
60%
Бранд визия, придържаща бранда към поетия курс
50% 40% 30%
58%
63% 51%
20%
39%
10% 0% Ориентира: какво има брандът и какво липсва
Внушава нови идеи
Великолепно
Ангажира хората
Привлича/съсредоточава ресурси
Добре
Фигура 3: Вътрешни ползи от бранд визията Източник: проучване сред маркетинг директори, проведено от брандджим през 2005 г.
15
Фигура 4: GPS за брандове
Изходна позиция
16
БРАНД ВИЗИЯ
Вдъхновение: Мощната визия стимулира и раждането на нови идеи. Брандът „Дав“ създаде визия за подкрепа на „истинската красота“, в противовес на брандове на изкуствената красота като „Лореал“, които са недостъпни за повечето жени. Визията вдъхнови цяла гама от идеи, като например изпробването на козметика за стягане „върху истински заоблености“ и промотирането є от реални жени, позиращи по бельо, и натрупването на фонд „Самочувствие“, за да се помогне на тийнейджърките да не се превръщат в жертви на анорексията. Ангажимент: Мощната визия разкрива голямата кауза и роля, за които се бори брандът, и така осмисля работата на създателите си. Допреди няколко години брандът за прах за пране „Омо“ на „Юнилевър“ беше каша от локални брандове с различни позиции и миксове. Той със сигурност не беше брандът, по който искат да работят най-добрите и най-светлите умове. Положението днес е много различно благодарение на новата визия, която помага на родителите да дават на децата „свобода да се цапат“ с идеята, че „да си мръсен не е лошо“ – като част от придобиването на познания за живота. Хората, работещи по бранда, чувстват, че са част от искрен, глобален кръстоносен поход, и това им дава ново чувство за достойнство и гордост.
Външни ползи: микс с турбо компресия Бранд визията принася три големи външни ползи за компанията в пазарното пространство: яснота, постоянство и пробивност. Маркетинг директорите също преценяват ясната визия като високоефективна в тези три области (фиг. 5). Яснота на посланието. Брандовете с ясна визия нямат този проблем. Разбираме зад какво застават. Така всичко, което „Жилет“ прави, е да даде на мъжете (а сега и на жените) най-доброто за осъществяване на бръсненето. БМВ произвежда „върховната лека кола“, била тя спортно купе от 3-а серия или джип Х5. Постоянство. „Порше“ е пример за бранд, който поддържа последователност в микса от самите мощни спортни коли, през лъскавите им и постепенно намаляващи по количество печатни реклами
ВЪВЕДЕНИЕ: БЪДИ БРАНД ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР, А НЕ ТУРИСТ В СТРАТЕГИЯТА
17
Външни ползи от визията 100% 90% 80%
37%
70%
27% 32%
60% 50% 40% 30%
61%
63%
Яснота на бранд посланието
Последователност на микса
51%
20% 10% 0%
Великолепно
Пробивност/ уникалност
Добре
Фигура 5: Външни ползи от бранд визията Източник: проучване сред маркетинг директори, проведено от брандджим през 2005 г.
до днешните изложбени салони. Последните бяха трансформирани през изминалите няколко години от конвенционални салони за коли до дворци на желанията на „Порше“, в характерните за него сребристо и черно (фиг. 6). Ясната и вдъхновяваща визия помага също така за поддържане на последователност на маркетинговия микс във времето и защитава бранда от синдрома на „новата метла“, предизвикван от чести смени на маркетинг директора, чиято „средна издръжливост“ е 23 месеца (1). Брандът „Абсолют“ повече от 20 години остана верен на ценностите си – яснота, чистота и творчество – със световноизвестната си кампания, влючваща 1500 различни реализации (фиг. 7). Като противоположен пример можем да посочим банката „Баркли“ в Обединеното кралство, която провежда трета различна кампания от началото на съществуването си. Първо тя провъзгласи колко е хубаво да си „голям“. Повечето потребители намираха, че това послание е отчуждаващо и арогантно. След това се появи доста тъпата идея „умели във финансирането“ с нова лъскава телевизионна реклама
18
БРАНД ВИЗИЯ
ВЪВЕДЕНИЕ: БЪДИ БРАНД ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР, А НЕ ТУРИСТ В СТРАТЕГИЯТА
Преди
След
1981
1986
2004
Фигура 7: Невероятно последователната кампания на „Абсолют“ (25 години и 1400 различни реализации) Репродуцирано с разрешение на „Абсолют“
Позиция на маркетинг директорите относно процентния дял на проектите за позициониране/визия, които носят добавена стойност 45%
Фигура 6. „Порше“ показва по-последователен микс чрез новите си изложбени салони Репродуцирано с позволението на „Порше Карс Грейт Бритън Лимитид“
41%
40% 35%
30%
30% 25%
начело с холивудската звезда Самюъл Л. Джаксън. Последната кампания беше подчинена на потресаващата идея „винаги имаме нови идеи, с които да посрещнем нуждите на клиентите“.
20%
20%
15% 9%
10% 5% 0%
Защо толкова много провали в стратегията? Маркетинг директорите, които се възторгваха от силата на ясната и вдъхновяваща визия, бяха по-слабо ентусиазирани, когато ставаше дума за успеваемостта на проектите за визия (фиг. 8). Нищожните
19
по-малко от 1/4
между 1/4 и 1/2
между 1/2 и 3/4
Повечето/всички
Фигура 8: Успех и провал на проектите за бранд визия Източник: проучване сред маркетинг директори, проведено от брандджим през 2005 г.
20
БРАНД ВИЗИЯ
9% заявиха, че повечето/всички проекти носят добавена стойност. Комбинирането на резултатите от изследванията с авангардния опит на повече от 100 проекта за бранд визия навежда на мисълта, че ключовата причина за тревожно ниската успеваемост е „стратегическият туризъм“. Туристите в стратегията се отнасят към определянето на бранд визията като към теоретично упражнение, което е откъснато от суровата реалност на света на бизнеса. Техният предимно интелектуален и интроспективен подход е причината брандингът да има толкова лоша репутация в много сфери на дейност, особено извън отделите по маркетинг.
Липса на лидерство
ВЪВЕДЕНИЕ: БЪДИ БРАНД ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР, А НЕ ТУРИСТ В СТРАТЕГИЯТА
21
Значение на различните фактори за неуспех (части от 10)
Липса на подкрепа/вътрешно купуване от страна на висшето ръководство на проекта Маркетингова дейност в „силоз” без включване на целия бизнес Действията на ръководителите не следват линията на визията Липса на инсайт за потребителите Сложна и трудна за разбиране визия Скучен и невдъхновяващ език Прекалена словесност, без визуално раздвижване Липса на инсайт за конкуренцията
До туризъм в стратегията се стига, когато изграждането на визия се възлага на екип, който няма власт да го придвижи през промените, необходими за осъществяването му. Наистина липсата на подкрепа и на вътрешна покупка от страна на висшето ръководство беше най-важната причина за неуспех, според изследването сред маркетинг директори (фиг. 9). Това често биваше проблем и в международните проекти, ръководени от глобален координатор от главен офис. Проектният екип прекарваше два дни в хубав хотел в работа по бранд визията и често излизаше с някои добри идеи. Все пак нямаше голяма вероятност шефовете да бъдат убедени да подкрепят промените, защото те не бяха включени и нямаха стимул да изложат на риск локалната си бранд визия. Ето защо компании като „Проктър и Гембъл“ и „Юнилевър“ имат сега старши глобални бранд директори с голямо влияние и правомощия да развиват маркетинговия микс, който произтича от визията. Липсата на авторитетна власт не е единственият лидерски проблем при проектите за визия. Разединението между визия и поведение също беше подредено близо до главната причина проектите за визия да не могат да донесат добавена стойност. Туристите в стратегията уверено говорят за новата визия в комфортната среда на семинара, но забравят да променят себе си в собствените си текущи действия. Вземете примера на бранд директор, който създаде визия за „забавление, а не прочит на лекция“ и след това се опита да я „продаде“, използвайки утежнена от жаргон 100-странична
Трудност при трансформиране на визията в креативни указания Мерки/компенсации, несъобразени с позиционирането 5.0
5.5
6.0
6.5
7.0
7.5
8.0
8.5
Фигура 9: Липсата на водачество е главната причина за неуспеха на проектите за визия Източник: проучване сред маркетинг директори, проведено от бранджим през 2005 г.
презентация на Пауърпойнт. Той пледираше нещата да са по-прости и по-лесни за разбиране, а после организира бранд среща с комплекти от информационни материали за предварителен прочит.
Къде е изпълнителният директор на бранда? Следователно първото и основополагащо предизвикателство пред всеки проект за визия е да се намери точният човек, който да ръководи проекта. Опитът от у спешните проекти ни учи, че тези лидери са по-скоро „изпълнителни директори на бранда“, отколкото бранд мениджъри, и че те споделят някои общи качества (фиг. 10). Ако ръководите проект за визия, следващото изложение ще ви даде известно вдъхновение и ориентация. Ако започвате бизнес и назначавате екип, то ще ви помогне да подберете точния лидер.
22
БРАНД ВИЗИЯ
ВЪВЕДЕНИЕ: БЪДИ БРАНД ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР, А НЕ ТУРИСТ В СТРАТЕГИЯТА
СТРАСТ · Дълбока вяра в каузата на бранда · Съчетава логика (бизнес усет) и магия (харизма) · Достатъчен кураж да ръководи с пример
23
ВИСШЕ РЪКОВОДСТВО Присъединяване и специално вътрешно купуване
ИЗПЪЛНИТЕЛНИ ДИРЕКТОРИ НА БРАНДА
УВАЖЕНИЕ · Достатъчен опит · Разбира как бранд идеята може да доведе до носещ печалба растеж · Говори на естествен език, без модни думи и жаргон
ИЗДРЪЖЛИВОСТ · Проявява упоритост при въвеждането на визията · Вярата в каузата на бранда е по-важна от следващата промоция · Достатъчно предан, за да преодолява пречките и да опазва чистотата на визията
БРАНД ЛИДЕР
РАВНИТЕ В УПРАВЛЕНИЕТО Водеща роля в създаването на стойност
ИЗПЪЛНИТЕЛИ Вдъхновение и осъществяване
Фигура 10: Истински лидери на бранда = „изпълнителни директори на бранда“
Страст. Ръководителите на бранда страстно вярват в каузата, която отстояват. Глобалният лидер на „Дав“ демонстрира отдадеността си към мисията на бранда – „застъпване за истинска красота“ – с борбата си да създаде себеуважение у младите жени, за да могат да преодолеят разстройствата в храненето. За да продаде идеята си на висшето ръководство, тя предприела находчивата стъпка да заснеме как двете є дъщери говорят за собствената си красота и за това как чувстват телата си. Уважение. Истинските ръководители на бранда печелят уважението на хората от бизнеса, включително и на висшия мениджмънт, на другите служби и на изпълнителите (фиг. 11). Уважението е заслужено заради дълбоките познания за бранда, за конкурентите и за потребителите. В противовес туристите в стратегията „следват парите“, като безпощадно се фокусират върху промените в поведението на потребителите, които могат да подобрят крайните резултати. Това личи от коментара на Том Олчърч, основател и изпълнителен директор на „Фреш Итали“:
Фигура 11: Бранд лидери – печелене на уважение от целия бизнес
Всъщност не говорим за „бранд“ или за „визия“. Говорим за нашата компания и за потребителите ни и за това, какво можем да направим, за да посрещнем техните нужди и да създадем стойност за нашия бизнес. Брандът е резултат на това, което правим, а не е нещо, с което започваме.
Издръжливост. Бранд лидерите се опитват да се задържат достатъчно дълго не само за да създадат визията, но и за да я внедрят и да я задействат в организацията. Страстта и отдадеността, които разгледахме по-горе, означават, че те по-скоро искат да останат с бранда, отколкото се надяват да си намерят друга работа. Лидерът на транс формацията на „Омо“ от пачуърк от локални брандове в глобален бранд с единствена голяма визия е работил по него не помалко от 6 години.
24
БРАНД ВИЗИЯ
ВЪВЕДЕНИЕ: БЪДИ БРАНД ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР, А НЕ ТУРИСТ В СТРАТЕГИЯТА
Когато лидер на проекта е подходящият човек, рискът от прояви на туризъм в стратегията намалява. Но все още съществуват множество капани от този вид, които трябва да се избягват. Сега ще ги разгледаме по-подробно.
Наръчник по туризъм в стратегията Наръчникът по туризъм в стратегията е показан на фигура 12 и е обсъден с повече подробности по-долу, заедно с предложени реше-
Наръчник по туризъм в стратегията Вземете 10-12 млади хора без изграден авторитет в бранда. Купете им билети в бизнес класа за полет до изискан хотел в хубав курорт. Затворете ги в стая без прозорци за два дни. После направете следното: 1. Претрупайте ги със страници на отчети за изследвания, съставени на Пауърпойнт. Не ги допускайте близо до истинския потребител и следете да не опитват продуктите на вашия бранд или тези на конкурентите. 2. Осигурете членовете на екипа да прекарват по-голяма част от времето си в попълването на квадратчета в сложна схема за позициониране. Накарайте ги да направят дълги „списъци за покупки“ от думи във всeки раздел, като използват набор от малоценни думи за позициониране (например автентичен, качество, модерност). 3. Насърчете ги да се съсредоточат върху словосъчинителство, въртене и усукване. Ако се приближат прекалено много до обсъждане на съдържанието на стратегията, разсейвайте ги с дискусии за дефиниции. 4. Съсредоточете работата върху това как визията да се използва 100% в комуникацията и при никакви обстоятелства не позволявайте работа по усъвършенстването на продукта, на опаковката или на услугата. Методът действа най-добре, ако го повтаряте ежегодно при пристигането на нов маркетинг директор, за да бъде „оборудван“ с нова визия.
Фигура 12. Наръчник по туризъм в стратегията
25
ния, които ще бъдат изследвани до края на книгата. (Бъдете готови да се стегнете преди удара, защото всички понякога сме били виновни по една от тези точки, ако не по всичките.)
Проблем 1: „Изследването е истината“ Туристите в стратегията (или рисърч маниаци) се предоверяват на изследванията, използвайки ги като патерица за опора и за извинение, че не прилагат свои собствени съждения. В частност те са големи фенове на фокус групите. Крият се зад безопасността на едностранното огледало и никога не навлизат в света на потребителите. Верният инсайт изисква различен подход, който включва потапяне в света на потребителя, преминаване отвъд „проучването“ и постигане на емпатия. Ще разгледаме как да отклоним погледа си от фокус групата и да използваме други техники, като наблюдение и етнографско изследване. Освен това ще се спрем на прилагането на други видове инсайт, които се простират отвъд потребителите, включващи конкуренцията и „лов на съкровища“ вътре в самата компания.
Проблем 2: Напълване на кутията Туристите в стратегията прекарват часове в попълването на кутийките на сложните схеми. Те създават дълги списъци за покупки от гръмки думи, практическата полза от които е малка или никаква. При този подход погледът често се насочва назад, като се прави опит да се извлече същността на миналото на бранда, а не се гледа напред към бъдещето. По-ефикасен подход е процесът на изграждане на визия да се възприема като „пътуване“, при което екипът работи по серия от провокационни въпроси, заставящи го да погледне към бъдещето и да се съсредоточи върху инструменти, от които има практическа полза. Докато преминаваме през ценности, ползи, индивидуалност и обобщаваме бранд идеята, ще работим по фокусирането върху няколко важни мисли и ще диференцираме езика колкото се може повече.
26
БРАНД ВИЗИЯ
ВЪВЕДЕНИЕ: БЪДИ БРАНД ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР, А НЕ ТУРИСТ В СТРАТЕГИЯТА
Проблем 3: Лъскане на пирамиди Туристите в стратегията обичат процеса на въртене, сучене и словосъчинителство на средството за позициониране, сякаш то е пирамида или луковица, в безплодния стремеж да го направят 100% идеално. Те прекарват часове в дискусии върху думи или фрази, като например „дали индивидуалността на бранда да е по-скоро „весела“ или „щастлива“, или „нашата печалба е „отличен вкус“, а не просто „чудесен вкус“. Още по-глупав е дебатът в коя кутийка трябва да стои дадена дума: „Дали доверието е емоционална полза от висок ранг, а не функционална такава?“ или „Мисля, че опитването на вкус е действителната причина да се вярва, а не ползата.“ Ще се стремим да помагаме на екипите „да мислят по-малко и да вършат повече“, вместо да се въртят в кръг, стремейки се към съвършен набор от думи, върху който да стъпят и да създадат маркетингов микс, който вдъхва живот на визията. Това ще започне с проучване на визията сред потребителите, където прототипът на микс е много по-ефективен от представянето на многословни концепции или на комплекти от стилови елементи. Към края на проекта всичко това ще означава 80-90% правилно разбиране на визията и пристъпване към изпълнение чрез създаване на пътна карта от ключови действия и придобиване на практически опит какво е удачно и какво не е.
Проблем 4: Брандинг „запечатване на имиджа“ Туристите в стратегията прекарват времето си в бранд комуникация и пропускат да видят необходимите промени в останалата част на микса, включваща често и некачествен продукт. Класически пример за подход към брандинга от вида „запечатване на имиджа“ е изявлението на „Сони“ през 2005 г. за планове за изразходване на 170 милиона долара в стремеж да се рекламират извън забърканата каша (печалбата от потребителска електроника беше спаднала с 23% през третото тримесечие). Техният трети за съществуването им рекламен девиз ни казваше, че „Сони не прилича на никого“, макар това обещание да не беше изпълнено на ниво продукти. Плазмените екрани на „Самсунг“ предлагаха същото, но на по-конкурентна цена, а в музиката иновациите на „Епъл“ в „Айпод“ и „Айтюнс“ оставиха „Сони“ да изглежда като подражател, а не като иноватор. Ръководеният от бранда бизнес (фиг. 13) използва визията, за да
27
ОБЩО СНАБДЯВАНЕ НА БРАНДА
ЗАПЕЧАТВАНЕ НА ИМИДЖА НА БРАНДА
СЛАБ ПРОДУКТ/ УСЛУГА
БРАНД ВИЗИЯ
БРАНД КОМУНИКАЦИЯ Бранд = запечатване на ИМИДЖА
Бизнес, ръководен от бранда
Фигура 13: Брандът като опакован имидж спрямо бизнес, ръководен от бранда
вдъхновява, и ръководи целия бизнес, а не само комуникацията. Започва се с вътрешно ангажиране на екипа чрез фокусиране не само върху комуникацията, но и върху осезаемите промени в бизнеса. Това води до създаването на „героични продукти“, които вдъхват живот на визията и на комуникацията, представяйки ги по привлекателен и запомнящ се начин. Ключовите проблеми на стратегическия туризъм, които разгледахме и резюмирахме в Таблица 1, заедно с останалото съдържание на книгата ще ви помогнат да избегнете падането в тези капани и ще максимизират шансовете ви за успех. Таблица 1: Туризъм в стратегията и решения
Туризъм в стратегията
Бранд визия в действие
Изследванeто е истината
→ Търсене на истинското проникновение
Напълване на кутията
→ Пътуване към визията
Лъскане на пирамидата
→ Въвеждане на визията в живота
Запечатване на имиджа на бранда
→ Бизнес, ръководен от бранда
28
БРАНД ВИЗИЯ
ВЪВЕДЕНИЕ: БЪДИ БРАНД ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР, А НЕ ТУРИСТ В СТРАТЕГИЯТА
Използването на насочващите въпроси от Таблица 2 преди началото на проекта за визия може да ви помогне да избегнете капаните. Посоченият пример е от действителен проект за портокаловия ликьор „Коантро“. Рамкирането на проекта трябва да изясни ролята, която се очаква да играе брандът в портфолиото на компанията. Какъв ръст се очаква, изразен като оборот и печалба? Какви предположения може да се направят за равнището на инвестициите, които брандът ще погълне? И кои са приоритетните групи консуматори и ситуациите, с които трябва да се заеме брандът? Един пример за съдържание на портфолио на бранд е показан в Таблица 3.
Прилагане на стра- Каква стратегия ще бъде използвана? По-точно, тегия кои части от маркетинговия микс ще ръководи и информира тя и кога това ще се отрази на пазара? Стратегията ще бъде използвана за резюмиране на пълното обновяване на бранд микса, в частност на опаковката, на рекламата и на местата за продажба. Вътрешни заинтересовани страни
Таблица 2: Образец с указания за бизнес, ръководен от бранда Бизнес
Бранд
Данни за потребителите
Кои са бизнес проблемът или бизнес перспективата, които са довели до този проект? Продажбите на „Коантро“ били в упадък през последните 15 години, с общ обем през 1995 г. наполовина от тех ния връх през 1980 г. Това отразява остаряването на базата от потребители, като половината от тях вече са над 45 години, и неспособността да бъдат привлечени нови, по-млади потребители. Какъв е бранд проблемът, който се опитвате да разрешите, и как решението ще помогне да се заемете с въпросите на бизнеса? Брандът има отлична разпознаваемост и разпространение, харесван е, защото е автентичен, с истинско наследство. Все пак той е прашасал и остарял и в умовете на хората е ограничен до момента на пийването след вечеря.
29
Кои са ключовите фигури, оказващи влияние на стратегията и нейните потребители? Как ще ги привлечете към действие? 75% от глобалните обеми се реализират на пет ключови европейски пазара и е важно генералните директори и маркетинг директорите на тези пазари да са „качени на борда“. САЩ са малък, но нарастващ пазар, затова също са важни.
Екипи на агенцията Кои са ключовите агенции, от които се очаква да използват стратегията, и как да ги накарате да се включат активно? Ключовите агенции са „Драгон руж“ за пакетирането и BBH [Bartle Bogle Hegarty] за рекламата. И двете ще бъдат част от екип, на който са представени резултатите от проучването на позиционирането, и те ще ги използват, за да разработят брифове за нов бранд микс. Измерване
Изучаването на кои количествени и качествени показатели помага за поддържането на бранд резултатите?
Как да бъде преценена ефикасността на проекта по отношение на бранда и на бизнеса? По отношение на бизнеса – връщане към нарастване на обема на продажбите до най-малко 2–4% годишно; по отношение на бранда – 5% частично подобрение на резултатите за имиджа на бранда, 10% нарастване по всички използвани скали, нарастване на дела на заемания обем от по-малко от 35 процента до 35–50%.
Количественото проучване показва, че лицето на бранда е старомодно и му липсва динамика. Данните за качеството сочат уклон към възрастните в потребителската база и разминаване между репутацията на бранда и ключовата необходимост от характеристики като „пивкост“, „възможност за смесване“ и „младежки дух“.
Намиране на прото- Как планирате да дадете живот на стратегията, тип така че да може да я проучите с потребителите и с бизнес екипа? Позиционирането на идеите ще бъде илюстрирано чрез използване на комплекти от стилови елементи и ако е възможно – на макети на нови графики на опаковките, олицетворяващи индивидуалността на новия бранд.
30
БРАНД ВИЗИЯ
ВЪВЕДЕНИЕ: БЪДИ БРАНД ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР, А НЕ ТУРИСТ В СТРАТЕГИЯТА
Таблица 3: Съдържание на портфолиото на бранда (опростено) Роля в портфолиото Дял от продажбите Дял от инвестициите Тригодишен план за растеж: • Обем • Оборот • Печалба Какво? Кой? Къде? Кога? Защо? Цена (индекс)
Пантен Гради агресивно 40% 60%
Уош енд гоу Поддържа 30% 10%
Хед енд Шолдърс Изгражда 30% 30%
+10% +9% +8% Шампоан, балсам, стил Градски жени Супермаркети Всички случаи Блясък, сила 110
+1% +2% +3% шампоани 2 в 1 Семейства Супермаркети Всички случаи Да е във форма 100
+3% +3% +3% Шампоани, лосиони Мъже с пърхут Аптеки Повече през зимата Без пърхут 130
Сега ще се запознаем с историята на един бранд, илюстрираща хода на развитие на бранд визията, който ще бъде проучван до края на книгата (фиг. 14) – тя показва какво може да бъде постигнато като резултати.
Историята на „Т-мобайл“ Когато в края на 2004 г. Фил Чапман се присъедини към британския „Т-мобайл“, идвайки от „Юнилевър“, той сериозно се чудеше дали това е залък за неговата уста. Брандът беше в отчаяно трудно положение, намираше се на четвърто място в мобилната мрежа след О2, „Водафон“ и „Ориндж“, а „Върджин“ и „3“ го следваха по петите. Той продължаваше да страда от лошата репутация на качеството на мрежата, наследено от бранда „Уан ту Уан“, който беше ребрандиран като „Т-мобайл“ от притежателя на контролния пакет Дойче телеком през април 2002 г. В съзнанието на потребителите нямаше ясна представа или асоциации за „Т-мобайл“. Единственото, което стана известно, когато Фил пое работата, беше колко нисък е духът на екипа по маркетинг и колко безлично е бил ръководен. Всяка от подслужбите (потребителски маркетинг, бизнес маркетинг, продукт, комуникация и инсайт) работеше отделно и взаимодействието между тях беше ограничено. При това цялата кул-
І. ТЪРСЕНЕ НА ВЕРНИЯ ИНСАЙТ ІІ. ПЪТЯТ КЪМ ИЗГРАЖДАНЕ НА ВИЗИЯ
31
1. Създаване на трамплин на инсайта март 03 2. За какво ще се борите?
3. Къде е наденицата? април май 4. Цвъртене, което продава 5. Големите бранд идеи вземат връх над същината на бранда ІІІ. ДАВАНЕ ЖИВОТ НА ВИЗИЯТА ІV. БИЗНЕС, РЪКОВОДЕН ОТ БРАНДА
6. Тестване на визията 7. Отвъд прането на бранда до истинското ангажиране
юни/ юли септ./ окт.
8. Създайте героични продукти юли 05 февр.06 9. Комуникация без изтъкване на егото
Фигура 14. Бранд визия в действие за „Т-мобайл“
тура на работата беше фокусирана върху краткосрочните задачи, като отделът по продажбите имаше последната дума. За хората от маркетинга усилното време беше, когато докладваха пред висшето ръководство, и те се бореха да бъдат приемани колкото се може подългосрочни планове за изграждане на бранда. Единствено съществуващата визия за бранда беше централно създадена и после „излята“ в Обединеното кралство. Тя беше изградена върху бранд идеята „По-добър свят за теб“ и беше придружена от колекция от образи, която беше хубава, но изглеждаше доста предвзето. На британския екип му липсваше реална ангажираност с визията и той не я използваше изцяло и всекидневно. Така че не се вършеше кой знае какво...
32
БРАНД ВИЗИЯ
Бранд визия в действие Проектът за визия беше замислен така, че да преведе екипа през редица етапи за създаване на инсайти, за превръщането им в бранд идея и после най-важното – работа по плана за действие, който ще преобразува тези неща в микс. Проблемът на предишната европейска визия беше липсата на план за действие, който да я материализира. Имаше брошура, която изглеждаше професионално направена, и CD ROM, но малко за това, какво всъщност означава визията за британския бизнес. Най-важното беше, че този ход на развитие накара екипа да започне „бранд пътуване“, като резултатите от работата щяха да бъдат резюмирани като визия. Членовете на екипа не допуснаха гореописаната грешка да се опитват да „опишат позиционирането на бранда“ чрез попълване на кутийките за инструменти за бранд визия. Екипът беше съставен от старши специалисти в ключовите области, като потребителски и бизнес маркетинг, впечатления на клиентите, иновация, инсайт за потребителите и мобилни телефони. Един ключов „пропуск“ беше отсъствието на хора от продажбите, сякаш се приемаше, че ще бъде по-добре да се чака, докато има налице нещо реално да им се покаже и тогава да бъдат привлечени. От голямо значение беше фактът, че Фил Чапман явно беше изпълнителен директор на бранда, получил власт не само да създаде визията, но също и микса, който да є вдъхне живот, включително иновация на продукта, комуникация и вътрешно ангажиране (впоследствие екипът му започна да играе ръководна роля в проектирането на магазини и услуги за потребителите).
ВЪВЕДЕНИЕ: БЪДИ БРАНД ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР, А НЕ ТУРИСТ В СТРАТЕГИЯТА
раз слабо и мъгляво и е почти невидим. Представляваше записани мисли на маркетолози от времето, когато са се заели с мобилната мрежа. Страдаше и от лоша репутация на качеството на мрежата, останала от „Уан ту уан“. Иронията се състоеше в това, че предплатеният бранд с най-добра репутация за качество на мрежата „Върджин мобайл“ използваше не друга, а именно мрежата на „Тмобайл“. Погледът назад към кратката история на бранда показваше, че той излъчва множество послания без унифициран замисъл и дори стил (фиг. 15). Брандът имаше два плюса, които даваха известна надежда. Първо, беше много силен в Лондон, където разпознаваемостта, зачитането и цялостният му образ бяха много по-положителни. Второ, в миналото брандът беше пожънал успех сред младите хора – ключовата целева група за мобилните мрежи. За цвят на бранда беше избрано розовото. Може би най-фундаменталният резултат от работата по инсайта беше съставянето на профили, които да придадат човешки облик на
І. Инсайт В етапа на инсайта бяха използвани наличните данни и изследвания за бранда, но също така екипът беше изведен извън офиса за провеждане на проверки в конкурентни магазини и за наблюдение на потребителите в процеса на избор на мобилна мрежа. Участниците в екипа получиха задачата да проведат разговори с приятели и членове на семействата си, с потребители на мобилни телефони за техните нагласи към пазара и брандовете. В хода на работата се потвърди, че брандът е въплътен в об-
33
Фигура 15: Предварителните визии на страниците на „Т-мобайл“
34
БРАНД ВИЗИЯ
Позициониранe на основната целева група
- Слуша музика в движение - Активен социален живот
- Търсене на одобрение - Принадлежността е ключова
ВЪВЕДЕНИЕ: БЪДИ БРАНД ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР, А НЕ ТУРИСТ В СТРАТЕГИЯТА
ДАН
Цел на бранда
КЛЕР - 25-30, мъж/жена - Градски жители - Служители с университетско образование
СПОДЕЛЕНИ ЦЕННОСТИ/НАГЛАСИ - Поддържането на връзка е ключ към радостта от живота - Приятелите и социализацията са важни - Начин на живот – свързан с другите - Независими, знаят какво искат, взискателни - Мобилният телефон е важна част от техния живот
- Изпращането на SMS e ключово - Тийнейджъри = 13-19 - Живеене вкъщи - Недостатъчно пари
35
Други приоритетни потребителски целеви групи
- По-подбрана, значима група приятели - Търсене на равновесие между работата и свободното време
Членовете на екипа мислиха за какво искат да се борят и как искат да трансформират бранда, като това беше резюмирано като „бранд манифест“ (фиг. 17). Съществуваше благоприятна възможност представянето на тарифите и услугите да се опрости и да стане попрозрачно, тъй като потребителите усещаха, че са били баламосвани и хващани в капан с дребния шрифт. Това по никакъв начин не беше революционна идея, но ако наскоро сте опитвали да развалите договор за мобилен телефон, ще се съгласите, че все пак е реална пазарна възможност! Другите идеи се отнасяха главно за това как екипът иска да ръководи бранда, включително ангажимент да
- Амбициозни, състезателно настроени, искат да израстват - 30-40/45, жени/мъже - Специалисти, собственици на компании - Високи доходи
ДЖЕЙН
Фигура 16: Основни потребители на „Т-мобайл“ и споделени техни ценности/нужди
ключовите потребителски целеви групи (фиг. 16). Екипът реши да даде човешки имена на основните целеви групи и започна да изготвя портрети на тези хора и на живота им. Например вместо твърде снизходителния етикет „хора с бели ванове“ за целевата група на майсторите (водопроводчици, строители и т.н.) екипът създаде профила „Гари“. Той беше любител на забавленията, който смесваше работата с удоволствията и прекарваше голяма част от деня на телефона (добре за „Т-мобайл“, ако не за напредъка в разширението на кухнята ви). Екипът пое предизвикателството да работи с компанията така, че да помогне на хората да разпознават тези основни потребители и да са по-съпричастни с тях.
• Отказваме да следваме отрасловата норма да се баламосват хората със сложен мъгляв текст. Ще направим нещата по-прости, по-лесни и по-честни. • Твърдо сме решени да конкурираме с услугата, а не само с цената... „Т-мобайл“ ще предлага много повeче от „имам ли какво да ви предложа днес“. • Смятаме, че не всички се побират в един размер, и ще работим усилено, за да разбираме по-добре нашите потребители, като персонализираме – където е възможно – продуктите и услугите си. Ще развиваме продукти и услуги, които правят живота на клиентите по-хубав, а няма да им пробутваме продуктови пакети, от които те нямат нужда и не ги искат. • Натоварени сме с „наследството“ качеството на мрежата да бъде възприемано като лошо. Ще коригираме тази представа и ще накараме хората да повярват, че „Т-мобайл“ е една от най-добрите мрежи. Рейтингът на „Върджин“ в изследването на PAYG за задоволеността на потребителите доказва, че заслужаваме по-добра репутация за качеството на мрежата. • Горди сме с водачеството си в Лондон – един от най-вълнуващите, бликащ от енергия космополитен град – и ще действаме като лидер за затвърждаването на тази позиция. • Ще общуваме приятелски и отзивчиво, като си говорим с хората като с познати от кръчмата. • „Т-мобайл“ трябва да престане да бъде невидим. „Горди сме, че сме розови“, ще бъдем още по-твърди и по-смели в използването на този блестящ цвят, за да се отличим от тълпата. • Трябва да сме по-горди, повече да вярваме в потенциала на бранда и дяволски много да се надяваме, че ще убедим нашите клиенти и потребители да изберат нас!
ІІ. Визия На първия семинар екипът сподели ключовите инсайти и работи по редица упражнения за създаване на бъдещата визия на бранда на „Тмобайл“ в Обединеното кралство. Бяха покрити следните три области (те ще бъдат обяснени в повече подробности по-нататък в книгата):
Фигура 17: Манифест на „Т-мобайл“
36
БРАНД ВИЗИЯ
ВЪВЕДЕНИЕ: БЪДИ БРАНД ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР, А НЕ ТУРИСТ В СТРАТЕГИЯТА
бъде по-смел в употребата на розовото като разпознавателен цвят. Изглеждаше, че манифестът наистина е запалил екипа, което личи от коментарите на членовете му в края на семинара (фиг. 18). Наденица и цвъртене
Екипът се фокусира върху три продуктови ползи („наденица“), които гарантираха простота, персонализация и незабавност. Друга ключова промяна беше изоставяне на сивотата и незабележимостта и създаването на по-характерен облик на бранда („цвъртене“). Това беше дефинирано като да бъдем „обичащ забавленията познат, с когото бихте искали да си побъбрите в кръчмата“, в контраст с технологичния студеносин цвят на О2 и глобалния, червен и леко арогантен „Водафон“.
„Обща кауза, която ни обединява”
„Да се чувстваш част от екип е фантастично”
„Очите ми се отвориха, запалих се, като видях манифеста”
37
Бранд идея
Бранд идеята, до която достигна екипът, като резюмира съдържанието на визията, беше да се помогне на хората „максимално да се възползват от настоящето“, като бъдат улеснени „да са в тесен контакт с хората и нещата, които си заслужават“. Това беше сплотяващ призив към бъдещето, а не само резюмиране на миналото. Брандът трябваше да вдъхновява хората да получават всичко възможно от всеки един момент и да им помага да го правят, като са близо до хората и нещата, които са важни за тях.
ІІІ. Проучване На този етап екипът пристъпи към вдъхване на живот на визията, използвайки съществуващи проекти и създавайки нови идеи. В същото време членовете на екипа имаха неофициални разговори с други ключови служби, като например с хората от центъра за услуги. Членовете на екипа всеки месец провеждаха семинар „пътна карта“, за да могат да представят своите идеи за нови услуги. Екипът избра ключови проекти за 2005 и 2006 г., които драматизираха бранд идеята и освен Q3 05
Q4 05
Q1 06
Q2
Q3
Q4
-U-FIX „Е/не е” прави позиционирането ясно, а не мъгляво”
„Брандът обещава всичко да е открито и ясно”
Освежен
„Манифестът ме кара да се гордея”
MATES RATES (ЦЕНИ ЗА ПРИЯТЕЛИ) „Манифестът беше голям успех”
„Енергията и посоката на екипа бяха променени за три дни”
„Изпитах повече доверие през тези три дни, отколкото когато и да било преди”
„Истинска страст и енергия за екипа”
„Терминологията и инструментите те карат да мислиш другояче”
„Сегментация, която можем да използваме веднага”
„Три ключови ползи осигуряват ясен фокус”
„Сякаш работата ми в маркетинга ми дава истински стимул”
„Съзнавам колко много харесвам екипа, когато сме единни”
WEB N’WALK (В МРЕЖАТА)
FLEXT (ФЛЕКСТ)
CUSTOMER CHARTER (ПОТРЕБИТЕЛСКИ ЧАРТЪР)
Нов продукт
Освежен
Освежен
Нов продукт
Освежен
Нов продукт
Нов продукт
FAMILY (СЕМЕЙСТВО)
Фигура 18. Обратна връзка от семинара за идеи на екипа на „Т-мобайл“
Фигура 19: Пътна карта на „Т-мобайл“ (опростена)
Нов продукт
38
БРАНД ВИЗИЯ
ВЪВЕДЕНИЕ: БЪДИ БРАНД ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР, А НЕ ТУРИСТ В СТРАТЕГИЯТА
това имаха потенциал да развиват бизнеса (фиг. 19). Тази работа помогна да се затвърди убеждението, че визията работи за екипа и му дава вдъхновението и ориентацията, от които се нуждае. Екипът не само споделяше обща визия, но имаше и представа как да є вдъхне живот в пазарното пространство. Това му се случваше за пръв път и най-накрая хората чувстваха, че могат да изпълняват ежедневните задачи и да накарат компанията да мисли в по-дългосрочна перспектива. Бранд визията беше формулирана в бранд инструмент, за да се поберат ключовите елементи на една страница (фиг. 20).
1. ИНСАЙТ Искам да съм във връзка с всичко, което се случва... но изглежда мобилните мрежи правят това потрудно, а не по-лесно, като ме баламосват с изкуствена усложненост!
3. НАДЕНИЦА (ползи и истини) Повече време за Не се губи важните неща възможността за споделен опит: Просто, може Във връзка, лесно да се тук и сега контролира Точно за мен
39
Важно е, че инструментът беше проектиран така, че да е лесен за представяне, според логика, която тече от инсайта към бранд идеята и към оценяването на ползите. Инструментът завършваше с резюме на ключовите действия, които ще дадат живот на визията.
ІV. Действие Към края на лятото екипът се занимаваше със задействане на визията, работейки по пускането на проектите за 2005 г., които бяха „отвлечени“, за да помогнат за драматизиране на визията, и върху новите проекти за 2006 г. Ключово решение беше да не се прави голямо бранд „шоу“ за представяне на визията предвид „умората от визии“, настъпила в компанията заради няколкото минали и заминали предишни версии. Вместо това екипът се съсредоточи в пускането на нови продукти и услуги за драматизация на новата визия, с убеждението, че хората от компанията ще поемат бавно в новата посока. Чак след като екипът осъществи прогрес в пазарното пространство можеше да обсъждат визията в повече подробности. Героичен продукт 1: „Ю-фикс“ преобръща нещата
2. БРАНД ИДЕЯ
4. ЦВЪРТЕНЕ
ВЪЗПОЛЗВАЙ СЕ МАКСИМАЛНО ОТ НАСТОЯЩЕТО
(Индивидуалност)
Точно тук, именно сега, „Т-мобайл“ ви улеснява да бъдете по-близо до хората и нещата, които са важни за вас
Персонализирано, където трябва 5. ДЕЙСТВИЕ 1. U-FIX (Q2) 2. MATES RATES (Q3) 3. FLEXT (Q1 06) 4. CUSTOMER
Обичащ забавленията... разпознаваем... човек, с когото си говорите в кръчмата
„Ю-фикс“ (U-fix) беше пуснат по време на работата по проекта за визия. Това беше „хибриден“ продукт, който даваше възможност за фиксиране на месечния разход без наличие на договор. Тази привилегия се харесваше на хората с предплатени телефони. Освен това продуктът осигуряваше на потребителите много по-добър телефон от обичайно предлагания при предплащане, без досадата от купуване на карти за зареждане всеки месец, т.е. можеше да се използва старата карта, дори и след надхвърляне на определения лимит. Това означаваше по-малко грижи и пречки и възможност хората да извличат найдоброто от своя телефон. Най-важното във връзка с това нововъведение беше, че то предизвика сътресение и осигури истинска диференциация на пазара, където всички брандове предлагаха почти едно и също и конкуренцията беше на база цени.
CHARTER (тест 05; пуснат 06)
Фигура 20: Позициониране на бранда за „Т-мобайл“
Комуникация
Комуникацията имаше за цел да създаде характерен нов облик на бранда и ново усещане за него – стилен, амбициозен и безгрижен по
40
БРАНД ВИЗИЯ
дух. Филмът показваше потребители на „Ю-фикс“, които са способни да предсказват надвиснали бедствия, като например автомобилни катастрофи и падане на дървета, и да спасяват хора от тях. Важно е, че драмата беше в човешките истории, а не в технологиите и в предимството всичко да е под контрол. Героичен продукт 2: „Цени за приятели“ придвижва нещата още едно ниво нагоре
„Ю-фикс“ беше първата стъпка в новата визия и хората в компанията вече бяха повярвали, че брандът е поел във вълнуваща нова посока. Все пак беше важно да се продължи бързо в същата посока, за да не изглежда визията като краткотраен успех. Следващото нововъведение беше предложение за предплата, насочено към млади хора като „Дан“, наречено „Цени за приятели“: 5 импулса за обаждане на приятели или за изпращане на текстово съобщение на приятели по „Т-мобайл“ по което и да е време на денонощието. То даваше тласък на визията по няколко причини. Първо, беше освежаващо прямо и лишено от „дребен шрифт“. Други оператори предлагаха евтини тарифи в същата мрежа, но само в определени части на деня или с други уловки. Освен това образът на приятелите беше велика драматизация на идеята за по-тесен контакт с хората и нещата, които са от значение за вас. Освен това предложението помогна „Т-мобайл“ отново да направи впечатление с оферта, основана на идея, а не само на цена. Комуникацията използваше същия разчупващ шаблона стил – свръхестествен свят, където на приятелите на „Т-мобайл“ не им липсва нищо. Тя прилагаше визуалната метафора за хора, които са способни да виждат през стените и през други предмети.
По пътя на растежа Екипът вече се беше измъкнал и се движеше със свои визия и пътна карта, способен да се изяви като водач на останалите в бизнеса и да ги накара да мислят повече за потребителите и за бранд идеята. Очакваше го обаче една голяма и неприятна изненада. След края на лятото в съобщение за пресата бе обявен новият глобален слоган на „Водафон“. За всеобща изненада, която чак
ВЪВЕДЕНИЕ: БЪДИ БРАНД ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР, А НЕ ТУРИСТ В СТРАТЕГИЯТА
41
втрещи екипа, той гласеше „Прави най-доброто за момента“ – почти дума по дума същия като бранд идеята на „Т-мобайл“. Наученото от „Цени за приятели“ оказа помощ при доошлайфането на визията на „Т-мобайл“. Хората харесваха най-много човешкото є измерение, което правеше по-евтин и по-лесен контакта с приятелите. Голямата бранд идея беше изгряла като звезда пред лицето на екипа: „Приближи се.“ Идеята за връзката между хората беше територия, която вече нито един бранд не можеше да си присвои в надпреварата за следващата нова играчка. Признаците за успех
В края на 2005 г. екипът се събра отново, за да отчете прогреса и да направи „фината настройка“ на плана за 2006 г. Имаше много неща, с които да се гордее. Разпознаваемостта на бранда се беше повишила значително, а това е твърде важно за придвижването напред в списъците за покупки на хората. Освен това общественото одобрение рязко се беше повишило в областите, където брандът беше очертал специален фокус – централен Лондон и Бирмингам (фиг. 21). „Цени за приятели“ и „Ю-фикс“ бяха големи хитове. Всеки от тях привлече по повече от 300 000 потребители и беше регистрирано по-високо от всякога ниво на задоволство, предизвикано от нов продукт на „Т-мобайл“. Признание за успеха на бранда беше и Лондон апр. 05 %
Топ 2 бокс одобрение 22
14
Бирмингам окт. 05 %
31
17
апр. 05 %
19
22
Отхвърляне
Фигура 21: Оценка за „Т-мобайл“ в Лондон и Бирмингам
окт. 05 %
33
10
42
БРАНД ВИЗИЯ
ВЪВЕДЕНИЕ: БЪДИ БРАНД ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР, А НЕ ТУРИСТ В СТРАТЕГИЯТА
промяната на коментарите на търговските анализатори (фиг. 22). Екипът също беше трансформиран. Присъединиха се нови хора, пълни с ентусиазъм и големи идеи. А тези, които бяха част от екипа през тежките времена, имаха ново чувство за посока и много повече енергия. Освен това имаше нови шефове на потребителския маркетинг, на бизнес маркетинга и на потребителския инсайт. Наистина брандът изглеждаше различен, екипът и дори компанията бяха различни от състоянието преди девет месеца, когато беше започнала работата по изграждане на визия. Това личи от коментарите, които екипът направи в края на 2005 г. (Таблица 4). ПРЕДИ
СЛЕД
Обединеното кралство създава най-значителен проблем с нарастване на приходите от услугата за Q1 2005 г. с -10%, при среден ръст на пазара от +5,5%. Голдман Закс, 15 юни 2005 г.
В Обединеното кралство продължава обратът в Дойче Телеком с внушително нарастване на чистите приходи. Вярваме, че при „Т-мобайл“ настъпва сериозен обрат и той ще продължи. UBS – януари 2006 г.
“Т-мобайл“ от Обединеното кралство се натъкна на подводна скала. Дойче банк,12 май 2005 г.
Най-голямата положителна изненада дойде от Обединеното кралство: „Т-мобайл“ увеличи приходите си далеч над очакванията ни, показвайки, че чрез нововъведенията си осъществява незабавен обрат, и давайки тласък на доверието в стратегията за непрекъснат растеж на „Т-мобайл“. Комерцбанк – януари 2006 г.
43
Да се поддържа инерция
Както писах през февруари 2006 г., повторното въвеждане на бранда все още прохожда и екипът е готов да пусне третата си голяма иновация, наречена „Флекст“. Тя позволява на хора от типа Клер да плащат фиксирана сума и след това да я използват за каквото искат – текстови съобщения, обаждания или други. Това е ново опростяване, което дава възможност на хората да са в по-близък контакт и да не се тревожат ежемесечно за промени в потреблението. Таблица 4. Обратна връзка за „Т-мобайл“ в края на 2005 г. По-разбираем микс • „По-свързващо мислене“ Ясен план за действие •“Яснота на пътната карта: ключовите залози са ясни“ • „Простота: правилно разбиране на основните положения“ • „Убеденост на компанията в план за действие, ориентиран към пазара“ Екип • „Да се забавляваме като екип“ • „Обединяване около бранда, включително други отдели като финанси“ • „Почувствай склонност към екип!“ Бранд идея • „Комбинация от неща, водещи до диференциация“ • „Интересен, зрял начин за представяне на бранда“ • „Идея за свързване на хората, по-близък контакт“ • „Простият/прям сценарий на „Цени за приятели“ наистина работи“ Центриране към потребителите • „Потребителят в сърцето: сега хората питат: къде е инсайтът?“
Репродуцирано с позволение на „Т-мобайл“ Спадът на текущите показатели на британския „Т-мобайл“ е много по-драматичен от този в Германия. ABN Амро, 26 май 2005 г.
В Обединеното кралство, където има тенденция за подобрение в Q2 и Q3, Дойче Телеком постигна най-голям брой нови номера към мрежата от договори през годината, ръстът на предплатените също беше добър. DRKW – януари 2006 г.
Фигура 22: Трансформация на търговските оценки
Сега брандът има три главни насоки, които драматизираха различни аспекти на бранд идеята. С изискания си тон и стил той е по-разпознаваем (фиг. 23). Освен това екипът е пред одобряване на нова финална фраза за улавяне на идеята „Приближи се“. И най-важното, вече планира за 2007 г., т.е. започнал е най-после да планира дългосрочно. [В света на мобилните телефони нещата се променят със смайваща бързина и ще бъде интересно да се види какво става с бранда, когато книгата излезе.]
44
БРАНД ВИЗИЯ
ВЪВЕДЕНИЕ: БЪДИ БРАНД ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР, А НЕ ТУРИСТ В СТРАТЕГИЯТА
45
Ключовите инструменти, излезли при работата с „Т-мобайл“, които може да получите, следвайки същата процедура, са резюмирани във фигура 24. ВИЗИЯ... ПОЗИЦИОНИРАНЕ
МАНИФЕСТ
ИНСАЙТ
Манифест на бранда Ръководни принципи и убеждения
НАДЕНИЦА Ползи и истини за бранда
БРАНД ИДЕЯ
ЦВЪРТЕНЕ Индивидуалност на бранда
КЛЮЧОВИ ДЕЙСТВИЯ
... КЪМ ДЕЙСТВИЕ ПРЕДВАРИТЕЛНИ БРИФОВЕ
ПЪТНА КАРТА ДИЗАЙН Q1 06 1 2
Q2 06
Q3 06
Q4 06 БРИФ НА КОМУНИКАЦИЯТА
3
Фигура 23: Трите нови продукта на „Т-мобайл“
Фигура 24: Ключови инструменти на бранд амбицията
БРИФ НА ПРОДУКТА