1 Брандиране на лидерството
В
стремеж към постигане на лидерство са издадени и публикувани хиляди
книги и статии. Тогава защо е необходима още една? Настоящата книга е фокусирана върху това какво е лидерство като бранд и предлага две важни проникновения за начините за повишаване на качеството на лидерството. Първото е, лидери срещу лидерство. Те не са едно и също. Но и двете са важни. Фокусирането върху лидера подчертава качествата на личността и това как той или тя ръководи и увлича другите. Лидерският фокус работи върху знанията, уменията и ценностите, които показва той, а също помага на личностите да станат по-вещи в способността си да ръководят другите. Фокусирането върху лидерството подчертава качеството на лидерите в дадена организация, а не само на отделния лидер, както и системите, и процесите, които създават тези лидери. Великите индивидуални лидери могат да идват и да си отиват, но голямото лидерство е трайно във времето. Ефективният индивидуален лидер може да не бъде твърде добър в изграждането на лидерство – т.е. в процеса на развитие, който помага на другите лидери да израстват и да се усъвършенстват. Изключителният индивидуален лидер може да постига впечатляващи резултати за момента, но качеството на лидерството е това, което ги поддържа, позволява на организацията да се нагажда към променящите се стратегии и да изгражда доверие у служителите, 15
16
лидерството като бранд
клиентите и инвеститорите. Ето няколко случая, които илюстрират тезата: Случай 1: Стъпките на великаните правят дълбоки дупки Голяма и успешна компания се разраства чрез иновацията и енергията на своя основател, който е креативен, прозорлив и далновиден. Той получава висока оценка като най-добър предприемач – т.е. човек, който знае какво прави и как да го прави. Известен е като лидер, но настоява да прави всички стратегически за компанията избори, макар тя да се разраства. По-голямата част от информацията за компанията тече от него, към него и през него и основно той се разпорежда какви действия да се предприемат. Когато други придобият влияние, той пряко или косвено ги минира, дори си позволява да ги отстранява от компанията. Когато напуска, съветът на директорите търси следващия лидер отвън – и наема някого, който се лута и като личност, и стратегически, а това е началото на края на компанията. Случай 2: Правим това, което знаем как да вършим Друга компания успява в продължение на много години чрез ефективно производство на продукти. Нейните лидери владеят доставките, производствените процеси и каналите за дистрибуция. В крайна сметка нарастващата конкуренция кара компанията да потърси увеличаване на приходите от услуги. Съзнавайки, че моментните клиенти я виждат като източник на продукция и като нищо друго, лидерите искат да променят представата за нея, но самите те са израснали и успели с манталитета на производители. Те имат добри инстинкти за проектиране, производство и доставка на продукти, но не и за
Брандиране на лидерството
доставката на изключителни услуги за клиентите и така компанията губи опорните си точки в новата стопанска среда. Случай 3: Когато се чисти до кост, не остават мускули През последните пет години трета компания работи да постига повече с по-малко. Нейните лидери изпитват натиск от страна на конкуренцията и отговарят с модернизация, преструктуриране, свиване на дейността, отлагане, съкращения и аутсорсинг. Всички тези мерки изглеждат великолепно, с изключение на една. В миналото компанията винаги е могла да разчита на лидери от пейката на резервите – зад петдесетте позиции на лидери и лидерство винаги е имало по една напълно подготвена резерва, която да може да бъде издигната на по-висок пост. При цялата консолидация обаче пропорцията между резервите и заемащите ключови длъжности е станала 0,5:1 и продължава да се променя. Макар да е компетентна и продуктивна с лидерите на съответните постове, компанията е изправена пред криза в лидерството: настоящите є лидери клонят към пенсия, а на потенциалните лидери от следващото поколение им липсва опитът, който изгражда ръководното тяло. Случай 4: Искаме всичко, което знаем, но това не е всичко, което искаме Друга компания, над която също е надвиснала заплаха от криза в лидерството – и добре съзнава, че за лидерите устойчивите бизнес резултати имат значение, – си е поставила за задача да открие какво от това, което знаят и вършат лидерите, е от най-голямо значение. Тя изгражда модел на конкуренция, като определя лидерите с високи и ниски резултати, а после и специфичните поведения, които разграничават двете групи.
17
18
лидерството като бранд
Списъкът с резултатите се използва при назначаването, при определянето на заплащането и при обучението на лидерите... но все пак нещо липсва. Оцелелите преодоляват всички изпитания за компетентност, но не внушават кой знае колко доверие в способността си да отговарят на бъдещите бизнес предизвикателства. Посланието е едно и също и в четирите случая. Истинското лидерство се отнася не само за личността, но и за процеса. В наши дни хората може и да са добри лидери, но на компанията да є липсва лидерство. Съвременните лидери може да са напълно компетентни, но компанията да има пробойни в следващото поколение на лидерството. Компаниите планират да откриват бъдещите лидери от собствените си среди, но често намират за нужно да търсят следващите таланти навън. Лидерите са важни, но същото важи и за лидерството. И двете са необходими, за да стане лидерството организационна способност. В какво грешат компаниите? Често това се отнася до основната разлика между лидерите и лидерството. Съвременните подходи са насочени към фокусирането върху изграждане на личности като лидери, а не към изграждане на лидерство като организационна способност на компанията. Докато се възхищаваме и учим от личности, които са прекрасни лидери, върховното изпитание за силата на лидерството на компанията идва от способността є да създава лидерство, което внушава на акционерите доверие в бъдещите резултати. За да бъде по-добре разбирано лидерството като институционален процес, а не като комплекс от индивидуални черти, очертахме елементарна идея. Лидерите се съсредоточават върху личността; изграждането на лидерство се фокусира върху организация, която създава лидери. Вторият ни принос в книгата е изместването на фокуса върху лидерството – от вътрешността на организацията извън нея. Повечето усилия за изграждане на лидери и лидерство се съсредоточават върху това, какво се случва с личността и/или вътре в организацията. Такова изучаване на лидерите подчертава качествата на ефективните
Брандиране на лидерството
19
от тях и показва, че те трябва да притежават силна интелектуална, емоционална и социална интелигентност. Вътрешното проучване на лидерството подчертава всичко, което се прави за идентифициране на бъдещи лидери, и как да се инвестира в следващото поколение лидерство. На тези вътрешно фокусирани изследвания на лидерите и на лидерството обаче често им липсва елементарната отправна точка, че лидерството трябва и може да се съсредоточава върху нещата, които са извън компанията, точно толкова, ако не и повече от тези, които са вътре в нея. Когато за пръв път говорихме за външното измерение на лидерството, един изтъкнат участник в развитието на лидерството ни каза, че неговата компания вече има модели за компетентност на лидерството и системи за планиране на приемствеността, и ни изправи пред предизвикателството да предложим нещо ново. Зададохме му лесен въпрос: до каква степен компетентностите, които вашата компания използва за формулиране на ефективното лидерство, отразяват очакванията на клиента? Той призна, че моделът за компетентностите на неговата компания е основан върху поведения, които разграничават успешните от неуспешните лидери вътре в компанията, и че при създаването на този модел не са били взети предвид нито клиентите, нито инвеститорите. Отчитайки външните фактори, той преразгледа модела на компетентностите в компанията си и откри уникалните знания, умения и ценности, които трябва да покажат лидерите в неговата организация при посрещането на очакванията на клиентите и на инвеститорите. На съответния обособен пазар клиентите и инвеститорите предпочитаха компании, които са иновативни, бързо реагиращи и глобално свързани. Досега в модела за компетентностите на неговата компания поведения като креативност, поемане на риск и глобална прозорливост бяха донякъде подценявани, с по-силен фокус върху поставянето на цели, изпълняването на стратегията и персоналната надеждност. Той осъзна, че компетентностите, определени чрез съсредоточаване само върху лидерите вътре в организацията, са непълни, тъй като към тях не са включени очакванията на външните фактори. Макар такъв външен фокус да не променя напълно очаквания-
лидерството като бранд
20
та на лидерите, той може да приспособи и съсредоточи лидерството към посрещане на своеобразните изисквания на неговите клиенти и инвеститори. Ф и гура 1 – 1
Еволюция на лидерството Външни фактори 3 Прочути лидери Създаване на личен бранд на лидерите така, че той или тя да бъдат разпознавани като герои или знаменитости
4 Лидерството като бранд Идентичността на лидерите вътре в организацията, която свързва очакванията на клиентите и служителите с организационното поведение
Лидери
Лидерство
1 Компетентни лидери Подпомагане на отделни личности да овладеят и да станат вещи в способността да ръководят другите
12 Способности Компетентни за лидерство лидери Подпомагане отделни личности Изграждане нанасистеми и процеси за да овладеят и да станат вещи управление на талантите или на лидери в способността ръководят от следващо да поколение другите
Вътрешни фактори
Тези две измерения (лидер и лидерство вътре в компанията и извън нея) формират ядрото на това, което наричаме лидерството като бранд. Фигура 1–1 илюстрира тази идея. В повечето случаи работата по лидерството започва от клетка 1 (Компетентни лидери), която определя конкретните компетентности на отделните лидери да постигат желаните бизнес резултати. Следващата стъпка е съчетаването на модела на компетентност на лидера със системите на организацията, като управление на талантите, управление на дейността, планиране на приемственост и инструментите за 360-градусова обратна връзка
Брандиране на лидерството
21
за изграждане на следващо поколение лидери (клетка 2 – Способности за лидерство). Някои (включително повечето от популярните бизнес списания) обръщат внимание на огромния смисъл лидерите да развиват личната си репутация, която да ги отличава от останалите (клетка 3 – Прочути лидери). Тези изследвания подчертават как отделните лидери стават прочути чрез своя личен бранд и репутация. Ние искаме те да работят в тази насока, но да се съсредоточават и върху това как лидерите на всяко ниво в организацията могат да бъдат подготвяни да превърнат очакванията на клиентите в организационно поведение на служителите (клетка 4). Наричаме това бранд на лидерството. Формулирано просто, лидерството като бранд е идентичността на лидерите в дадена организация, която свързва очакванията на клиентите и служителите с организационното поведение. Когато на семинари говорим за лидерството, искаме от участниците да разпределят 100 точки между четирите клетки, в зависимост от това каква част от тяхното внимание към лидерството (риторика, обучение, планове за развитие) е съсредоточено върху факторите във всяка отделна клетка: компетентни лидери, прочути лидери, способности за лидерство, лидерството като бранд. Неизбежно поголямата част от 100-те точки отиват за компетентните лидери и за способностите за лидерство, тъй като участниците съобщават, че за повечето от тях развитието на лидерството се състои в усъвършенстването на личните качества. Те са обучени да бъдат поопитни в социално и емоционално отношение, да определят посоката и да изграждат отношения, почиващи на доверие. Смятаме, че този фокус върху личността при изграждането на по-добри лидери е полезен, но не води до необходимата институционална подкрепа за стабилно лидерство вътре в организацията. Лидерството изисква да се мисли за фактора Х, или за системите и процесите, които изграждат следващото поколение от лидери, които ще отговорят на очакванията на бъдещите клиенти и инвеститори. Изучаването на лидерството като бранд е навременна и важна тема, защото лидерството е от значение. Изследването го доказва, а опитът го потвърждава. Джак Зенгер и Джо Фокман откриват, че в клоновете
22
лидерството като бранд
на банка за ипотечни кредити, където управителят на клона е класиран сред десетте процента най-неподготвени лидери според прегледа на ефективността на лидерството, нетните загуби са възлизали средно на 1 176 000 долара годишно, докато двамата са работили в банката. В клоновете, чиито управители са сред водещите 10 процента според същия преглед, нетната печалба за посочения период е възлизала на 4,5 млн. долара. Открили също така, че в различни компании за финансови услуги лидерите от 30-те процента, класирани на опашката на оценката на лидерството, регистрират средно 19 процента текучество, докато тези, които се отнасят към първите 10 процента – само 9 процента.1 Други учени намират, че разликите след лидерите от висшия мениджмънт обясняват само 45 процента от представянето на дадена организация.2 Спирайки се отново на важността на лидерството и на таланта, Брадфорд Смарт установява, че лидерите с най-голям талант (А играчите) имат с 94 процента по-висока продуктивност от средния лидер; по-талантливите служители в банковото инвестиране са два пъти по-продуктивни от средния служител; печалбата на акционерите в найталантливите компании е с 22 процента по-висока, отколкото в тези със среден талант; топ 3 процента от програмистите произвеждат с 1200 процента повече от средните програмисти, а топ 3 процента на лидерите на продажби – с 250 процента повече от средното.3 Ясно е, че по-успешните във времето организации имат лидери, които изглежда знаят и правят нещо, което дава устойчиви резултати. Но не индивидуалният лидер е този, който поддържа такива резултати – силата на лидерския екип повишава доверието на инвеститорите, клиентите и служителите в бъдещето, което се преобразува в по-висока пазарна стойност. Стоките и услугите, които носят по-голяма пазарна стойност от тази на конкурентите, произхождат от силни брандове. Където и да отидем, виждаме дрехи с логото на „Найки“ или „Поло“. Караме коли, които имат свой стил, въплътен в техния бранд и служещ за украса на капака на двигателя. Лаптопите, ноутбуците, портфейлите, писалките и часовниците ни са брандирани, за да направят диференциацията колкото се може по-голяма. Избираме продукти отчасти
Брандиране на лидерството
23
защото техният бранд отразява нашата самоидентичност. Така че логично продължение е да гледаме на осигуряването на предимството на устойчивото лидерство като на бранд на лидерството. Тази ментална стъпка ни позволява да изясним дефиницията на лидерството като нематериална стойност и така да помогнем и на индивидуалните лидери и на всички лидерски кадри да станат по-ефективни. Това ни дава нова гледна точка към три стари въпроса: • Кое прави лидерството ефективно? • Какво може да бъде направено, за да се изгради по-ефективно лидерство? • Каква е ценността на изграждането на висококачествено и разпознаваемо лидерство? Тези въпроси изглеждат ясно зададени, но не е лесно да им се отговори. Изискват мислене не само за личността като лидер, но и за процеса на изграждане на лидерството като бранд. Изискват не само поглед върху ефективните лидери и това, което те знаят, правят и доставят, но и поглед върху процесите в организацията, които пораждат бъдещи лидери. Лидерството като бранд предлага уникално прозрение по тези три въпроса. Лидерството като бранд приема, че ефективното лидерство трябва да включва личния житейски път, но то не е пълно без изучаване на организацията. През последните двадесет години имаше изобилие от примери как по-добре да бъдат изградени индивидуалните лидери. Лидерите трябва да могат да се трансформират и да извършват фундаментални промени в своите организации. Да бъдат визионери и да имат ясна гледна точка за бъдещето. Да бъдат бъдат първи във всичко и да излъчват емоционална интелигентност. Да демонстрират добри принципи чрез поведението си. Да ръководят, като едновременно използват научните методи и проявяват умението си. Да реагират на случващото се около тях и да умеят да се обновяват заради самите себе
24
лидерството като бранд
си и своите организации. Да бъдат смели във вземането и определянето на решения.4 Мнозина се фокусират върху това, че лидерите трябва да се учат от постигнатото от успешните лидери. Те адаптират уроци на лидери, които са имали историческо влияние, като Джон Удън, хунския вожд Атила, Колин Пауъл, Джак Уелч, Рудолф Джулиани, Ганди, Ейбрахъм Линкълн и Исус Христос.5 Въпреки всички тези модели търсенето на лидерство продължава. В резултат от всички проучвания се оформи разбиране кое е основното, което лидерите трябва да знаят и да правят. Макар и да е необходимо обаче, то не е достатъчно за постигане на ефективно лидерство. Чрез фокусиране върху очакванията на клиентите и инвеститорите лидерството като бранд гарантира, че водачите добавят стойност за тези, които получават плодовете от техните лидерски усилия. Брандът пренасочва вниманието към пътя, който свързва случващото се вътре в компанията със случващото се извън нея. Ефективното лидерство не се свежда единствено до това, което лидерите знаят, правят и постигат, но и до това как знанието създава стойност за клиентите и инвеститорите извън организацията. Ако мислите за случващото се в компанията като за един остров, а за случващото се с клиентите и инвеститорите извън нея като за друг, функцията на лидерството като бранд е да изгради мост между двата, осигурявайки път на лидерите, по който те да транслират онова, с което акционерите отвън разпознават компанията, в това, което служителите реализират вътре в нея. Лидерството като бранд помага също така за изграждането на следващото поколение лидери. Тези, които инвестират в бранда, са по-малко фокусирани върху един-единствен продукт, отколкото върху репутацията на компанията като цяло. Създаването на лидери се отнася не само за лицата, които търпят развитие, но също и за самите процеси на развитие. Тези процеси стават част от лидерството като бранд, както и самият лидер, който е създаден чрез тях. Също както даден продукт или фирмен бранд не са плод на случайност или необмисленост, а са съвкупност от свързани помежду си избори, развитието на лидерството като бранд започва като общ комплект от вече направени избори за това, как да се развива и подготвя следващото поколение
Брандиране на лидерството
25
лидери. Те далеч надхвърлят избора на лидерите – капацитета и броя на хората, идентифицирани като потенциални лидери.6 Фокусирани са върху способността на бъдещите лидери да отговорят на променящите се очаквания на клиентите. Накрая трябва да кажем, че лидерството като бранд се проявява в разпознаваемото и обособено лидерство. Компаниите с лидерство като бранд имат устойчива и трайна репутация. Когато техният корпоративен бранд се преплете с лидерството като бранд, корпоративният бранд издържа и надживява всеки отделен индивидуален лидер.
Примери за лидерството като бранд Брандове за лидерство съществуват в големи и малки, в държавни и частни организации и са недвусмислено свързани с бранда на компанията. Клиентите на „Нордстром“ знаят, че служителите и лидерите ще им предоставят отлично обслужване. Посетителите на увеселителния парк „Дисни“ предполагат, че служителите ще са енергични, дружелюбни и любезни. Клиентите на „Маккинзи“ разбират, че консултантите ще приложат най-новите мениджърски знания при решаването на техните проблеми. ЗМ, „Хърман Милър“ и „Гугъл“ работят упорито да спечелят и запазят репутация като иноватори, затова насърчават лидери, които са склонни да поемат риск, търсят алтернативи и експериментират с нови идеи. „Мариът“, Ю Пи Ес и Ю Би Ес се съсредоточават върху осигуряването на изключителни услуги, така че лидерите посвещават времето си на идентифициране свързването с таргетираните клиенти и получават оценка съобразно с тяхната способност да предоставят тези изключителни клиентски услуги. В подобни случаи желаният бранд в умовете на хората, намиращи извън компанията, се трансформира в комплект поведения на служителите и на организацията. Като се фокусират върху очакванията на клиентите и инвеститорите, тези компании оформят знанията и уменията на лидерите. В Таблица 1–1 са показани примери как фирмените брандове могат да се свържат с лидерството като бранд.
лидерството като бранд
26
Табли ц а 1 – 1
Брандирано лидерство Компания
Идентичност на компанията Тази компания е известна със...
Идентичност на лидерството
„Уолмарт“
Ниски цени всеки ден
Ефективно управление на разходите; всички задачи се изпълняват навреме
„Лексус“
Непрекъснат стремеж към съвършенство
Управление на процесите на качеството (ефективно производство, Сикс Сигма), за да се усъвършенства непрекъснато
П&Г
Управление на брандовете
Дефиниране и разрастване на брандовете на пазара
„Маккинзи“
Аналитични, Управляване на таланта и организиране на интелигентни стратези хората в екипи за разрешаване на проблемите на клиентите
„Епъл“
Иновативност и дизайн
Създаване на нови продукти и услуги извън нормите за индустрията
„Бакстър хелткеър“
Предприемачески дух
Насърчаване на иновациите и опитване на нови неща
„Пепси“
Следващото поколение
Изграждане на талантливо следващо поколение
Лидерите на тази компания са известни със...
Следващите случаи показват как фирменият бранд може да се трансформира в лидерство като бранд.
„Канейдиън тайър“ От основаването си през 1922 г. „Канейдиън тайър“ винаги е имала уникална позиция на канадския пазар.7 Началото на компанията е положено в Торонто за обслужване на разрастващата се канадска автомобилна индустрия. Макар да започват бизнес с автомобилни части, те бързо разнообразяват продуктовата си листа и предлагат оборудване за
Брандиране на лидерството
27
къмпинг, радиочасти, разнообразни домашни принадлежности. С увеличаване броя на автомобилите през 50-те години на ХХ век компанията се разпростира по посока на автосервизните услуги и продължава да разширява операциите си в търговията на дребно. Днес корпорацията представлява нарастваща мрежа от взаимосвързани дейности в автомобилния сектор („Парт Сорс“), на търговията на дребно („Канейдиън тайър ритейл“ и „Марк’с уърк уеърхаус“), финансовите услуги („Канейдиън тайър файненшъл сървисис“) и горивата („Канейдиън тайър петролиъм“). Тези бизнес дейности предлагат уникална смесица от продукти и услуги, които дават предимство на същинските способности на „Канейдиън тайър“ и илюстрират визията им са бъдат най-уважаван и ползващ се с най-голямо доверие търговец на дребно (ритейлър) в Канада. Тази визия също така показва желанието на компанията пламенно да запазва всеки като „клиент за цял живот“, осигурявайки постоянно услуги, които са заредени с дружелюбност и са разпознаваеми; вълнуващи програми за лоялност; добри цени в целия бизнес. „Канейдиън тайър“ има почти универсална разпознаваемост на бранда в Канада, с неасистирана осведоменост на хората за него от 97 процента. Нейните магазини се намират на петнадесет минути път от 91 процента от населението, 40 процента от канадците купуват продукти на „Канейдиън тайър“ всяка седмица и всеки девет от десет възрастни канадци пазаруват в „Канейдиън тайър“ най-малкото два пъти годишно. Тази статистика показва силата на идентичността на бранда на „Канейдиън Тайър“. Компанията иска да си изгради репутация на доверен партньор при предлагането на нови продукти и иновации на пазара във всеки един от разнообразните є бизнеси. Иска клиентите є да виждат, че „Канейдиън тайър“ е бранд, на който могат да се доверят, да получат страхотно обслужване, канадски бранд, спазващ всичките си обещания. Смята, че многообразието от бизнеси предлага продукти и услуги, покриващи целия житейски цикъл на хората – от покупката на първото колело или чифт кънки, до покупката на продукти и услуги за първата им кола и/или дом, дори цяла серия от удобни дрехи от „Марк’с уърк уеърхаус“ в продължение на целия им живот.
28
лидерството като бранд
„Канейдиън тайър“ иска да бъде призната ангажираността є към общините, които обслужва. Обичайно е тя първа да се отзове при бедствия в общините, в които оперира, както и да инвестира в тях. Така например през 2005 и 2006 г. тя е подпомогнала повече от шейсет хиляди деца с финансови затруднения. Когато клиентът минава край „Канейдиън тайър“ или има опит с който да било бизнес на компанията, е желателно да си мисли: • Имам доверие в хората, които се занимават с този бизнес. • Компанията има добри продукти/услуги и добри цени. • Винаги има по нещо единствено и различно, което ме очарова. • Програмата за лоялност на „Канейдиън тайър“ („Канейдиън тайър „Мъни“) ми осигурява допълнителни спестявания заради многообразния є бизнес. • Персоналът е щастлив да ме види, да ми помогне и да отговаря на въпросите ми. • Това е канадска компания. • Тя прави много, за да подкрепя общината ми. Като гарантира, че клиентите утвърждават тези представи, натрупвайки траен опит, „Канейдиън тайър“ се надява да ги има като свои клиенти през целия им живот. За да наложи и гарантира този силен бранд за външни клиенти, „Канейдиън тайър“ е предприела редица инициативи и програми. Тя е обявила визия и ценности, които съответстват на очакванията на клиентите. Визията є е да създаде устойчив растеж, като бъде най-уважаваната канадска компания, радваща се на най-голямо доверие. Надява се да расте въз основа на предимството на доверието към бранда є, на
Брандиране на лидерството
29
своя уникален набор от продукти и услуги, на способността си да се възползва от взаимосвързаността на бизнесите си и на иновативната си програма за лоялност на клиентите. Поема задължение да се отнася с хората си, с клиентите, с партньорите и с акционерите с безупречна честност, почтеност, достойнство и уважение. Тъй като работи за изграждане на лидери, които да ръководят нейните приблизително петдесет хиляди служители, „Канейдиън тайър“ иска да е сигурна, че те ще демонстрират поведение, което е в хармония с очакванията на тези клиенти. Компанията е създала и системи за управление на бизнес резултатите, за набиране на кадри и за развитие, за да гарантира, че поведението на лидерите е в унисон с бранда на компанията. Още по-важно обаче е това, че изпълнителните директори на „Канейдиън тайър“ са работили за развитието на модел на лидерството, за да осигурят обикновена, проста структура за привличане и развитие на лидерство, което да въплъщава техния фирмен бранд. Моделът на лидерството като бранд на „Канейдиън тайър“ включва четири насоки, които според изпълнителския мениджмънт потвърждават и насърчават желаните очаквания на клиентите: • Лидерство на бизнеса: Съсредоточено върху формирането на стратегически контекст за изграждане на всеки бизнес така, че да укрепва взаимосвързаността в привличането на клиенти за цял живот • Лидерство на хората: Съсредоточено върху управлението на всички служители така, че да се чувстват ангажирани да създават клиенти за цял живот • Индивидуално лидерство: Съсредоточено върху изграждане на индивидуални способности и качества, които да създават клиенти за цял живот • Лидерство на резултатите: Съсредоточено върху бизнес резултати, които създават клиенти за цял живот