BOSS Magazine #54 - Debat

MAGAZINE #54 NOVEMBER 2015

een speciale editie | real estate management | Housing policy, management & sustainability | Urban developDecember 2015 ment management | Design & construction management | betogen van studenten | beschouwingen van docenten

|

1

Colofon BOSS Magazine is een publicatie van BOSS. BOSS Magazine wordt drie keer per jaar gepubliceerd.

BOSS Magazine Nr. 54 December 2015 BOSS is de studievereniging van de afdeling Management in the Built Environment Faculteit Bouwkunde Technische Universiteit Delft BOSS Magazine commissie Editor in chief Bart Gout Editor Joost Nieuwenburg Editor John Angoh Design and layout Tine Nientker Schrijvers Sponsoren Sarah Heemskerk bbn Adviseurs Lisa Kuijpers Brink Groep Sander Rovvers CBRE Mira Brethouwer Deloitte Bijn Worms DTZ Zadelhoff Tobias Domenie Grontmij Sanne Harmsen HEVO Hans Wamelink IVBN Vincent Gruis KPMG Monique Arkenstijn Savills Schiphol Real Estate Twynstra Gudde Drukker Unibail Rodamco O.C.C. De Hoog

2

| BOSS Magazine 54

December 2015 |

3

Van de redactie Dit magazine is vreemd. Niet alleen omdat het de enige Nederlandse uitgave is, maar ook omdat het de laatste van ons commissiejaar is. Het vormt de basis voor een van de eerste grote evenementen georganiseerd door BOSS dit academisch jaar, het Brink debat.

Daarom zou ik dit stuk, mijn laatste editorial als editor in chief, willen opdragen aan de frisse blik. De noodzaak om dingen zo nu en dan even anders te doen, al is het maar om iedereen scherp te houden. Afgelopen jaar hebben we dit met zowel de magazine commissie als met het BOSS bestuur geprobeerd en ik heb er alle vertrouwen in dat Sarah (aankomend editor in chief, [red.]) en het nieuwe bestuur dat ook zullen doen.

Het doel van een discussie of debat is het onderzoeken van ideeën , deze aan te scherpen en verder te brengen. Een debater zou dan ook nooit tot doel moeten hebben om zijn ‘tegenstander’ te kleineren of te beledigen.

Er zal ook iets moeten zijn wat het debat aanjaagt. Stil zitten heeft ons nooit verder geholpen, dus uitlokken mag wat mij betreft. Als hierdoor meer mensen aan het denken worden gezet over relevante kwesties en geïnspireerd worden tot ingrijpen, rechtvaardigt het doel de middelen.

Dus wees niet bang om straks de advocaat van de duivel te spelen, in feite is zijn rol de meest nobele binnen het spel van debatteren. Niets zal onze normen en waarden beter blootleggen (en onderbouwen) dan iets wat daar lijnrecht tegenover staat.

De meningen zullen erover verschillen. Maar dat is nu juist het idee.

Wees vooral niet teveel onder de indruk van de grote mensen, de docenten en de gevestigde namen. Te lang laten we ons leiden door de verwachtingen van de gevestigde orde, het systeem. Ik zou niet willen vragen het systeem af te breken, maar het juist te gebruiken in plaats van lijdzaam te volgen. Durf te vragen, maar ook te roepen en op je bek te gaan. Een nieuw probleem los je niet op met oude denkbeelden, net zo min als je een nieuwe oorlog wint met de lessen van de vorige.

Je mag dit een ontzettend pompeus verhaal vinden. Het mág een slap aftreksel van de grote sprekers en de ware ideeën zijn. Het is irrelevant, je bent hier namelijk door aan het denken gezet, wat vindt je er nou werkelijk van?

4

| BOSS Magazine 54

Dat is een vraag die de laatste tijd vaak onbeantwoord blijft omdat alle vormen van media reeds een antwoord hebben geformuleerd.

Toegegeven, het is onmogelijk om over alles een gegronde mening te vormen omdat je je daarvoor moet inlezen in de verschillende kanten van een verhaal, om nog maar te zwijgen over de kant die je niet te zien krijgt. Maar het brengt ons wel terug bij de waarde van de discussie. Het is onze academische plicht om te zoeken naar het tegengeluid wanneer iedereen hetzelfde brult.

We hebben dit jaar geprobeerd je te inspireren, door start-ups met innovatieve concepten in de vastgoedwereld onder het voetlicht te brengen. We hebben je door middel van internationale auteurs geprobeerd uit te dagen voorbij de eigen landsgrenzen te kijken. Vastgoed is een stuk dynamischer gebleken dan de naam doet vermoeden en het is aan ons allemaal een positie in die wereld te nemen.

Ik begon dit jaar mijn eerste editorial met een quote van Charles Caleb Colton: “we owe almost all our knowledge not to those who have agreed but to those who have differed.” Met dit issue is de cirkel rond. Tijd om daad bij woord te voegen.

Bart Gout Editor in Chief

BOSS Magazine commissie ‘14-’15.

Bart Gout, Joost Nieuwenburg, Tine Nientker, John Angoh.

December 2015 |

5

Introductie Debat Dit magazine is volledig ondersteunend aan het Brink Vastgoeddebat 2015. Om dit vorm te geven hebben we samen met docenten en bedrijven vier actuele stellingen bedacht met betrekking tot de afstudeerrichtingen van Management in the Built Environment; Housing, Urban Development, Design and Construction Management en Real Estate Management.

Verschillende docenten hebben een beschouwende reflectie gegeven op de stellingen. We hebben studenten gevraagd een betoog voor dan wel tegen te schrijven, deze zullen dienen als inleiding tot de debatrondes.

Het vastgoeddebat is een ideaal moment om de inzichten van de academische wereld te toetsen aan de realiteit van de buitenwereld. Namens de BOSS Magazine commissie wil ik graag iedereen bedanken die zijn bijdrage heeft geleverd aan dit magazine en de organisatie van het BOSS Vastgoeddebat 2015.

6

| BOSS Magazine 54

Inhoudsopgave Stelling 1: Housing

Woningcorporaties werken profesioneler dan commerciele ontwikkelaars.

Pro: Bart Gout en John Angoh

Contra- Joost Nieuwenburg

Stelling 2: Design & Construction Management Opdrachtgevers hebben door middel van geïntegreerde contracten de opdrachtnemer in de wurggreep.

Pro- Sarah Heemskerk

Contra - Mira Brethouwer

Stelling 3: Real Estate Management In 2020 is de corporate real estate manager geschiedenis.

Pro - Bijn Worms

Contra - Lisa Kuijpers en Sander Rovers

Stelling 4: Urban Area Development

© Tom Hart, 2014, ‘Segregation’.

Pro - Sanne Harmsen

Selectieve migratie is de driver van de housing market en daardoor is segregatie nog altijd een probleem in de grote steden.

Contra - Tobias Domenie December 2015 |

7

En jij maar denken dat je met jouw voorliefde voor vastgoed nergens terecht kon.

Ook heimelijk verliefd op vastgoed?

Kijk op brink.nl

8

| BOSS Magazine 54

Stelling 1: Housing Intro Pro Contra

Vincent Gruis Bart Gout & John Angoh Joost Nieuwenburg

“De nieuwe regelgeving voor corporaties beperkt hun aantrekkingskracht op vastgoedprofessionals, terwijl die juist nodig zijn om ook in de nieuwe context te blijven ondernemen” zo luidt één van de stellingen van het aankomende BOSS debat.

De stelling is ingegeven vanuit de recente ontwikkelingen in corporatieland. Met de herziening van de Woningwet, worden de activiteiten van corporaties aan strengere voorwaarden verbonden en wordt hun speelveld ingeperkt. Daarmee verminderen hun activiteiten op het gebied van projectontwikkeling en stedelijke vernieuwing – activiteiten waar veel RE&H’ers (tegenwoordig MBE’ers) juist in geïnteresseerd zijn. Verliezen corporaties hiermee ook hun aantrekkingskracht op vastgoedprofessionals?

Laten we, voordat we die vraag beantwoorden, eerst eens kijken naar de ontwikkelingen in de sector.

Verbreding Sinds de verzelfstandiging in de jaren negentig verbreedde het werkveld van corporaties. Ze gingen zich niet alleen bezig houden met bouwen en beheren van betaalbare huurwoningen, maar werden actiever in (risicodragend) investeren in stedelijke vernieuwing, projectontwikkeling van duurdere huur- en koopwoningen en het uitvoeren van aan welzijn en zorg gerelateerde activiteiten. Deze uitbreiding had verschillende oorzaken. Ten eerste ontstond er een zoektocht naar het bestaansrecht van woningcorporaties. Toen hun activiteiten in veel mindere mate door overheidsregulering werden bepaald, moesten corporaties voor een groter deel zelf invulling geven aan hun missie. Daarbij kwam dat de huisvestingsopgave was verschoven van een primair kwantitatieve opgave voor het realiseren van betaalbare woningen, naar een meer kwalitatieve opgave, die in veel wijken juist vroeg om het verminderen van betaalbare huurwoningen ten gunste van duurdere, kwalitatief betere woningen. Varend onder een gunstig economische wind, met lage rentes en stijgende woningwaarden, groeiden de vermogens van corporaties gestaag, wat ook aanleiding gaf voor een bredere oriëntatie.

Als niet-winstbeogende instellingen gingen corporaties op zoek naar maatschappelijke bestemmingen voor het vermogen. Daarnaast is de bredere oriëntatie ingegeven vanuit eigenbelang. Erkend werd dat de December 2015 |

9

kwaliteit van de buurt mede bepalend was voor de waarde van hun woningbezit. En projectontwikkeling kon bijdragen aan doorstroming en daarmee aan het vrijkomen van betaalbare woningen. Omdat medewerkers van corporaties regelmatig aanwezig zijn in de wijk, en corporaties organisatorische middelen hebben waar sommige welzijnsinstellingen jaloers op kunnen zijn, lagen er ook kansen om bij te dragen aan oplossingen voor sociale problemen in de wijk. Deze kansen brachten op zichzelf al een morele verplichting met zich mee om een bredere taak op zich te nemen (Gruis, 2012).

Vincent Gruis

Prof. dr.ir. Vincent Gruis is afgestudeerd aan de Faculteit Bouwkunde van de TU Delft in de richtingen Bouwmanagement & Vastgoedbeheer, en Volkshuisvesting.

Ook is hij gepromoveerd op het onderwerp: “Financieeleconomische grondslagen voor woningcorporaties.”

Vincent is hoogleraar Housing Management aan de afdeling Management of the Built Environment, waar hij sinds 1996 werkt.

Versmalling De laatste jaren is er onder corporaties echter een trend aanwezig, waarbij zij aangeven zich meer te willen richten op de kerntaken. Nico Nieboer heeft in twee opeenvolgende enquêtes gevraagd naar de strategische prioriteiten van corporaties in verschillende perioden. In figuur 1 is de verschuiving in strategische prioriteiten weergegeven.

Wijst de staaf naar rechts, dan heeft de prioriteit aan de rechterzijde aan belang gewonnen ten opzichte van de prioriteit aan de linkerzijde.

Wijst de staaf naar links, dan heeft de prioriteit aan de linkerzijde aan belang gewonnen ten opzichte van de prioriteit aan de rechterzijde. Is er geen staaf afgebeeld, dan is de gewichtsverhouding van de beide prioriteiten gelijk aan de gewichtsverhouding drie jaar geleden. Onder de onderzochte corporaties is per saldo een beperking van het werkveld te zien: een grotere concentratie op alleen de lage-inkomensgroepen; minder inzet op commerciële activiteiten; meer nadruk op het zo goed mogelijk uitvoeren van bestaande producten en diensten; meer nadruk om zich te beperken tot taken binnen de volkshuisvesting.

Figuur 1: Verschuivingen in weging van strategische prioriteiten tussen 2007 en 2010 en tussen 2010 en 2013 (Nieboer en Gruis, 2015) * Dit begrippenpaar komt in de vragenlijst van 2010 niet voor, zodat voor het tijdvak 2007-2010 geen staven zijn afgebeeld.

10

| BOSS Magazine 54

In figuur 1 is ook te zien dat deze verschuiving al plaatsvindt sinds 2007.

Uit de eerste enquête is af te leiden dat ergens tussen 2007 en 2010 de omslag plaats vond van verbreding naar versmalling (Nieboer en Gruis, 2011). De herziening van de Woningwet is dus niet de enige verklarende factor. Andere factoren waren onder meer de invoering van strengere regels voor staatssteun aan corporaties, de economische crisis en de effecten daarvan op de woningmarkt, “Er zijn een aantal redenen om aan te nemen de invoering van de verhuurderheffing, veranderende denkbeelden over dat de aantrekkingskracht van corporaties stedelijke herstructurering en het als werkgever voor vastgoedprofessionals snel afnemende maatschappelijke vermindert als gevolg van de huidige draagvlak voor de brede ontwikkelingen.” taakopvatting van corporaties, mede naar aanleiding van een aantal incidenten in de sector die tot grote verliezen en reputatieschade leidden (zie bijvoorbeeld Gruis, 2012). De herziening van de Woningwet versterkt deze ontwikkeling wel.

Vermindering Er zijn een aantal redenen om aan te nemen dat de aantrekkingskracht van corporaties als werkgever voor vastgoedprofessionals vermindert als gevolg van de huidige ontwikkelingen. Ten eerste zullen ze gewoon minder doen, én minder doen betekent minder werk. Dit geldt met name voor de projectontwikkeling van koop- en duurdere huurwoningen.

Ten tweede zijn ze druk bezig hun organisaties af te slanken, mede als gevolg van de huidige financiële druk. Ook dat heeft gevolgen voor de werkgelegenheid in de sector. Ten derde verandert de cultuur in de sector. Waar eerst risicodragende investeringen werden opgezocht (overigens mede vanuit maatschappelijke doelen ingegeven), groeit nu het risicomijdend gedrag. Dit heeft gevolgen voor de aantrekkingskracht op vastgoedondernemers die houden van ‘spannende’ projecten. Ten slotte, en dat is waarschijnlijk de belangrijkste factor, kan het beeld ontstaan dat corporaties alleen nog aan ‘saai’ beheer doen en er geen uitdagingen zijn voor vastgoedprofessionals met denkvermogen en creativiteit.

Verandering Zelf ben ik ervan overtuigd dat corporaties nog steeds veel te bieden hebben als werkgever. Ten eerste verbiedt de nieuwe Woningwet niet dat corporaties nog aan projectontwikkeling doen. Ze zullen hun duurdere huur- en koopwoningen alleen moeten realiseren onder marktconforme voorwaarden, wat het werk in zeker zin alleen maar spannender maakt.

Met name sommige grotere corporaties zullen er wellicht voor kiezen om een commercieel deelbedrijf op te richten waarmee er ook voor December 2015 |

11

commercieel georiënteerde vastgoedprofessionals interessante werkomgevingen ontstaan. Daarbij blijft de verduurzamingsopgave van het huidige bezit van onverminderd belang. Er vindt dus meer een verschuiving van investeringen plaats van nieuwbouw naar de voorraad dan een absolute vermindering.

Ten tweede zal de behoefte om te innoveren niet verminderen maar alleen de richting ervan. Waar de innovatie eerst in het verbreden van activiteiten werd gezocht, zie je dat corporaties zich nu vooral richten op innovatie van de kernprocessen. Ze experimenteren volop met nieuwe vormen van ketensamenwerking met bouwbedrijven en toeleveranciers, manieren om de bewoners echt aan het roer te zetten bij beheer en (her)ontwikkeling, en modernisering van het klantcontact met behulp van ICT en corporatie-apps.

Ten derde, en misschien het meest voor de hand liggend: qua omvang kun je eigenlijk niet om corporaties heen. Met 1/3e van de woningvoorraad in bezit zijn ze gezamenlijk de grootste professionele vastgoedeigenaren en opdrachtgevers in de woningbouwsector. Ze zijn daarbij tijdens de crisis stabieler gebleken dan veel andere bedrijven in de bouwsector.

Uiteraard zijn er ook in de corporatiesector banen verloren gegaan, maar corporaties kunnen vrijwel niet failliet gaan. Op zich geen slechte kwaliteit voor een werkgever.

Conclusie Duidelijk is dat de corporatiesector snel verandert. En deze veranderingen zullen niet gunstig uitwerken op hun imago voor vastgoedprofessionals.

Veel vastgoedprofessionals zullen daar echter doorheen kijken. Juist het omgaan met het veranderende werkveld, de innovaties in de eigen organisatie en de blijvende uitdagingen in het vastgoedbeheer, vergt een combinatie van denkkracht, creativiteit en kennis van zaken.

Corporaties moeten daarbij real estate management, construction management, urban development én uiteraard housing combineren - al onze kerndisciplines in één organisatie. Het is niet voor niets dat veel MBE’ers (voorheen RE&H’ers, Volkshuisvesters en Bouwmanagers) bij woningcorporaties terecht zijn gekomen. En dat zal wel zo blijven.

Referenties

Gruis, V. (2012) Woningcorporaties en wijkenbeleid. Openbaar

Bestuur, 21(6), 2-7.

Nieboer, N. & Gruis, V. (2011) Terugtrekkende bewegingen in de

corporatiesector, Rooilijn 44 (3), 214-221.

Nieboer, N. & Gruis, V. (2015) Corporaties blijven hun werkveld

inkrimpen, Tijdschrift voor de Volkshuisvesting, nr. 1, 32-35.

12

| BOSS Magazine 54

Stelling 1: Pro Bart Gout & John Angoh Een beetje betoog start met een analyse van de stelling. In dit geval zeker niet onbelangrijk. Zodra de woorden professionaliteit en woningcorporatie samenkomen beginnen er genoeg mensen onrustig te worden. Het zal me dan ook niets verbazen als de recente schandalen omtrent derivaten en maserati’s er met de haren bijgetrokken worden om te bewijzen dat woningcorporaties en professionaliteit mijlenver van elkaar staan.

Echter. We hebben het hier niet over de bedrijfsvoering van een woningcorporatie maar over de rol die zij heeft als ontwikkelaar.

En als we kijken naar de motieven, uitkomsten en hoe ze tot die uitkomsten komen, zullen we zien dat ontwikkelende corporaties die functie professioneel, zo niet professioneler uitvoeren dan de commerciele ontwikkelaar.

Om dit te onderbouwen zullen we kijken naar de productie naar vraag, de transparantie van de onderneming en hoe het lange termijn belang invloed heeft.

Produceren naar werkelijke vraag in een ideale markt reageren vraag en aanbod op elkaar. Dus als de markt vraagt om huurwoningen in het middensegment 700-1100 euro, maar die worden niet geproduceerd door commerciĂŤle ontwikkelaar omdat die vrijwel geen winst opleveren. De woningcorporaties beperken zich niet tot beheren van het woningbezit. Ze voeren een actief portfoliobeleid en bezitten veelal een eigen projectontwikkelingsorganisatie. Het hybride positie van de woningcorporatie brengt processen en factoren mee die een ontwikkelaar amper geconfronteerd mee wordt. Zoals het balans zien te houden in vraag en aanbod.

December 2015 |

13

Bart Gout Bart studeert Management in the Built Environment aan de TU Delft. Bart heeft afgelopen jaar de leiding gegeven aan de BOSS Magazine commissie. Op dit moment loopt Bart stage bij JLL.

Alleen in omvang al kan een ontwikkelaar niet tippen aan een woningcorporatie qua professionaliteit. Circa 37 procent van de Nederlandse woningvoorraad is in eigendom van woningcorporaties.

Corporaties nemen in heel Nederland een belangrijke positie in op de woningmarkt. Rond jaren 2000 waren er 620 actieve woningcorporaties met een gezamenlijk bezit van 2,4 miljoen woningen. Het aantal woningcorporaties met meer dan 20.000 woning en met vijftig procent is zelfs toegenomen. De grootste woningcorporatie bezit momenteel meer dan 70.000 woningen. Volgens Conijn et al (2002) haalt de ontwikkelaar deze omvang bij lange niet. Dit betekent niet anders dan het feit dat de woning corporatie te maken heeft met een veel dynamische en complexere markt.

Transparantie Een transparante organisatie functioneert beter. een bedrijf zonder transparantie kan misstanden verhullen (financieel/organisatorisch/ etc. zoeken) wat negatief effect kan hebben op het bereiken van de hoofddoelen. Dit is terug te zien in de stap van wonenCentraal uit Alphen aan den Rijn om een aantal bedrijfsprocessen te digitaliseren en de papierstroom terug te dringen om meer transparantie en efficiency te stimuleren.

Ongetwijfeld zullen er vele woningcorporaties zijn die redelijk tot goed functioneren, maar ongetwijfeld zijn er onder de 700 woningcorporatie ook verschillende die het matig tot slecht doen wat betreft transparantie. Maar dit kom je tegen in alle andere sectoren.

Volgens Johan Conijn RIGO Research & Adviesstaat de eerste groep soms in de schijnwerpers om het succes van de hybride woningcorporatie te illustreren en terecht ook. De woning corporatie blijft een hybride organisatie die het beste van twee complexe werelden van markt en overheid in zich verenigt. Als maatschappelijke ondernemen kan de woning corporatie niet anders dan transparant optreden. Men zou kunnen zeggen dat Woningcorporaties geld verdienen met hun vastgoed en worden geacht dit geld vervolgens weer te besteden in het belang van de volkshuisvesting. En dat dit tot een gebrek aan transparantie leidt.

Maar dit is ook wederom de reden waarom wij kunnen constateren dat een woning corporatie niet anders kan dan transparant handelen. Dit kunnen we echter helaas niet voor commerciële ontwikkelaar zeggen.

“Alleen in omvang al kan een ontwikkelaar niet tippen aan een woningcorporatie qua professionaliteit. Circa 37 procent van de Nederlandse woningvoorraad is in eigendom van woningcorporaties.”

14

| BOSS Magazine 54

Lange termijn; Een woningcorporatie ontwikkelt vrijwel altijd om de woningen vervolgens in eigen bezit te houden. In tegenstelling tot commerciele ontwikkelaars die de woningen zullen verkopen aan een beleggende partij. Deze lange termijn versus korte termijn insteek heeft effect op de prioriteiten van de betreffende partij.

Zoals Geltner laat zien brengt ontwikkelen altijd een hoger risico met zich mee, dit impliceert een hogere return, maar het betekent ook dat er constant rekening moet worden gehouden met de marge. Om die marge zo groot mogelijk tehouden is het aan een ontwikkelaar om de constructiekosten zo laag mogelijk te houden. Je hoeft geen Geltner te “Het is logisch dat een corporatie met een zijn om te zien dat dit een negatief effect kan hebben op de kwaliteit lange termijn belang in een wijk ervoor van het gebouwde. En we hebben wilt zorgen dat de kosten gedurende de de nieuwsberichten om dit te exploitatie zo laag mogelijk blijven.” onderbouwen. Omdat de corporatie een lange termijn belang heeft zal het willen voorkomen tegen extra kosten aan te lopen gedurende de exploitatie van de woningen, dit verklaart de hogere investeringen in de kwaliteit van nieuwbouw corporatie woningen.

Kees Konings laat in zijn promotie-onderzoek zien dat de rendementsuitgangspunten bij commerciëlen fundamenteel verschillen van die van de corporatiesector. Een van die uitgangspunten is de leefbaarheid in een wijk. Het is logisch dat een corporatie met een lange termijn belang in een wijk ervoor wilt zorgen dat de kosten gedurende de exploitatie zo laag mogelijk blijven. Dit betekent enerzijds December 2015 |

15

investeren in de kwaliteit van de woning, om de onderhoudskosten te drukken. Anderzijds betekent dit investeren in de leefbaarheid van een wijk. Twynstra Gudde heeft in een recent onderzoek uiteengezet wat de financiële return kan zijn van het investeren in leefbaarheid. Het onderzoek bevestigt de relatie tussen leefbaarheid en de waarde van de woning. Een investering van 100.000 euro in de wijk kan zo 200.000 euro opleveren, aldus Twynstra.

Omdat er geen, of bijna geen directe financiële return te halen “Het onderzoek bevestigt de relatie tussen is uit publieke voorzieningen zal leefbaarheid en de waarde van de woning. een commerciële ontwikkelaar minder snel investeren in publieke Een investering van 100.000 euro in de voorzieningen of maatschappelijk wijk kan zo 200.000 euro opleveren, aldus vastgoed. Dit terwijl het bewezen Twynstra.” effect heeft op de kwaliteit binnen een wijk. Omdat een woningcorporatie als intrinsiek doel heeft het publiek belang te dienen vervult het in deze zijn rol een stuk professioneler.

John Angoh John studeert Management in the Built Environment aan de TU Delft en is op dit moment bezig met zijn afstudeertraject.

Daarnaast is John eigenaar van Amsterdam Authentics, waar hij shirts verkoopt.

16

| BOSS Magazine 54

Slot Dit betoog heeft getracht aan de kaak te stellen wat professionaliteit in het ontwikkelen van van residentieel vastgoed nu werkelijk betekent.

We hebben gekeken naar een aantal key indicators van professionaliteit in dit discours, zoals: het reageren op de vraag in de markt; een transparante bedrijfsvoering en het zo duurzaam mogelijk ontwikkelen door de lange termijn belangen in de gaten te blijven houden. Op basis hiervan kunnen we stellen dat de woningcorporatie als ontwikkelaar zich professioneler opstelt dan zijn commerciële tegenhanger.

Stelling 1: Contra Hier worden woningcorporaties tegenover commerciële vastgoed instellingen geplaatst. Twee verschillende spelers op de woningmarkt die andere doelstellingen hebben en dus ook andere bedrijfsvoering hebben om hun doel te bereiken. Ze worden tegenover elkaar gezet om te beoordelen welke van de twee professioneler te werk gaat.

Joost Nieuwenburg

Een commercieel ontwikkelaar doet investeringen om vastgoedprojecten te kunnen realiseren. Ze nemen risico aan het begin van een project door grond aan te kopen, allerlei adviseurs te contracteren om hun plannen te onderbouwen, zonder dat ze zeker weten of de plannen gebouwd of verkocht kunnen worden. Heel kort door de bocht ontwikkelen deze organisaties alles waar geld mee te verdienen valt.

Woningcorporaties richten zich op het ontwikkelen, beheren en verhuren van woningen; de sociale woningbouw. Hiervoor zijn investeringen ook gevraagd, maar omdat de Nederlandse “Want wat bepaald eigenlijk de overheid het als haar taak ziet te professionaliteit van een organisatie? voorzien in huisvesting voor minder draagkrachtige doelgroepen zijn hier In de breedste zin van het woord draait voor de corporaties minder risico’s het om deskundigheid en het zorgvuldig aan verboden. De afgelopen jaren beoordelen van een individuele situatie van is het beeld van woningcorporaties een cliënt.” negatief beinvloed door zaken als onverantwoorde investeringen met publiek geld, zelfverrijking van bestuurders of corruptie. Maar het is te makkelijk om deze incidenten als structureel te zien en de professionaliteit van het systeem van woningcorporaties daaraan te toetsen.

December 2015 |

17

Want wat bepaald eigenlijk de professionaliteit van een organisatie?

In de breedste zin van het woord draait het om deskundigheid en het zorgvuldig beoordelen van een individuele situatie van een cliënt (Suxeed). Volgens onderzoek van Beernink (2007) bestaat professionaliteit in algemene zin uit een tweetal componenten. Ten eerste een compositionele component: activiteiten dienen op de juiste plaats in de organisatie plaats te vinden. En ten tweede een autonomiecomponent: activiteiten moeten plaatsvinden in een zekere mate van vrijheid, echter toch binnen kwaliteitsnormen en werkprotocollen. Van Driel (2003) heeft deze aspecten ook in relatie gebracht met vastgoed waardoor een vijftal aspecten duidelijk worden die professionaliteit in de vastgoedpraktijk enigzins meetbaar maken: • Plaats in de organisatie • Aanwezigheid van kennis in de organisatie (en intenties tot verbetering) • Duidelijke werkprotocollen • Transparantie • Aanwezigheid kwaliteitsnormering De punten die Beernink (2007) noemt, de juiste plaats in de organisatie en de werkprotocollen, zijn terug te vinden in de vijf punten van Van Driel (2003). Hiermee kunnen we dan stellen dat dit de punten zouden zijn waarop de professionaliteit van een vastgoedorganisatie te beoordelen valt.

Beide organisaties zijn werkzaam op dezelfde markt, de vastgoedmarkt.

Hier komen vraag en aanbod bij elkaar. Commerciële organisaties zijn hier volledig afhandelijk van dit gegeven. Leveren zij iets dat niet gevraagd wordt, wordt het niet verkocht en dan hebben ze een probleem. Dat ze moeten luisteren naar de markt is het zorgvuldig beoordelen van een individuele situatie van de client. Ze moeten hierin flexibel zijn. Dit is erg professioneel. Corporatie hoeft minder te luisteren naar de markt, ze hebben minder restricties die uit hun “doelgroep” komen. Dit komt omdat corporaties een tweeledig doel hebben. Naast een financieel aspect zit er ook altijd een maatschappelijk belang aan hun handelen vast. En dit maatschappelijke deel is niet kwantificeerbaar te maken, wat weinig transparant is. En dit is een essentieel onderdeel van een professionele organisatie. Commerciële ontwikkelaars zijn zeer gefocust op het financiële aspect, wat resulteert in kwantificeerbare doelen en hieraan gekoppelde duidelijke werkwijze. Duidelijke werkprotocollen zijn dus erg belangrijk voor de professionaliteit van een organisatie.

“Commerciële organisaties zijn volledig afhankelijk van vraag en aanbod. Leveren zij iets dat niet gevraagd wordt, wordt het niet verkocht en hebben ze een probleem.”

18

| BOSS Magazine 54

En deze zijn ook wel aanwezig bij corporaties; alles moet sinds de incidenten bij de woningcorporaties veel duidelijker, transparanter en meer gericht op de core business van corporaties. Maar hier worden de werkprotocollen dus niet gekoppeld aan iets anders belangrijks: efficiëntie. Zonder dit onderdeel worden de protocollen gewoon onderdeel van een log bestuursapparaat waarin geen bewegingsvrijheid bestaat. Corporaties zijn hierin gevangen, ze hebben die regels nodig, anders is het risico te groot dat ze van hun core business afwijken, blijkens het verleden. En met die regels zijn ze te veel gebonden zodat ze voor niemand ‘custum made’ producten kunnen afleveren. Commerciële organisaties werken zo efficiënt en transparant mogelijk. In ieder geval binnen hun eigen organisatie. Efficiëntie is op heel veel schaalniveau’s en vlakken. Ze maken zo min mogelijk kosten om de opbrengsten te maximaliseren. Dit doel is niet zo nobel als bij een corporatie, maar helpt wel de algehele professionaliteit van de organisatie.

Het doel van een commerciële ontwikkelaars is duidelijk, zij ontwikkelen met als doel er financieel beter van te worden. Dat doen zij zo in iedere sector. Woningcorporaties hebben ook verschillende sectoren waar zij werkzaam kunnen zijn. Gruis

“Zowel woningcorporaties als commerciële ontwikkelaars zijn professioneel in hun handelen, alleen de mate waarin dit gebeurt maakt dat de een professioneler is als de ander.”

(2007) maakt onderscheid tussen de marktsector, de maatschappelijke sector en de onroerend- versus roerend goedsector.

In de sectoren waar corporaties werkzaam kunnen zijn valt onderscheid te maken tussen een primaire focus op maatschappelijk rendement ten opzichte van een primaire focus op financieel rendement. Waar bij de commerciële ontwikkelaar de focus dus altijd op het financieel rendement ligt, kan dat bij de woningcorporaties dus nog wel eens verschillen. Zo vallen er binnen de corporaties bijvoorbeeld de ‘sociale woningbeheerders’ te onderscheiden; organisaties die primair streven naar de optimalisering van maatschappelijk rendement. Maatschappelijk rendement is een zachte term in vergelijking met financieel rendement.

Het doel van zo’n organisatie zal dus lastiger te bereiken zijn omdat het niet helemaal kwantificeerbaar te maken is. En een onduidelijk doel zorgt er voor dat het gehele proces naar het doel toe ook onduidelijk wordt. En dit werkt de professionaliteit niet in de hand. Het is namelijk weinig transparant op deze manier: het doel is niet duidelijk, dus de werkprotocollen die ervoor moeten zorgen dat het doel bereikt wordt kunnen dan ook niet duidelijk zijn.

Joost Nieuwenburg Joost studeert op dit moment Management in the Built Environment aan de TU Delft.

Daarnaast is Joost dit jaar de voorzitter van het BOSS Bestuur 2015-2016.

December 2015 |

19

We hebben kunnen zien dat er een aantal zaken nodig zijn voor een professionele organisatie. Zowel woningcorporaties als commerciële ontwikkelaars zijn professioneel in hun handelen, alleen de mate waarin dit gebeurt maakt dat de een professioneler is als de ander. Commerciële ontwikkelaars hebben een duidelijk doel in al hun handelen, wat zorgt voor transparantie, efficiëntie en controle. Corporaties hebben vaak meervoudige doelen, waardoor de focus verloren gaan en zo ook de mate van professionaliteit.

Waar bij woningcorporaties zaken die de professionaliteit bepalen worden opgelegd om ze in het gareel te houden, zijn deze bij commerciële ontwikkelaars ontstaan omdat ze op basis hiervan overleven!

Referenties

Beernink, H.A. (2007). Professionalisering. Geraadpleegd: http:// essay.utwente.nl/798/1/scriptie_Beernink.pdf

Gruis (2007). Bedrijfsstijlen van woningcorporaties.

Faculteit bouwkunde, Delft.

Kuijten, M. (2011). Het professionaliseren van vastgoed.

Geraadpleegd: ht tp://w w w.bouwstenenvoorsociaal.nl/f ileswijkplaat s/Scriptie%20 Professionaliseren%20vastgoed%20bij%20kleine%20gemeenten%20-%20 2011%20-%20Kuijten.pdf

Suxeed (2011). Geraadpleegd: http://www.suxeed.nl/wp-content/ uploads/2012/11/VNGK-2011-03.pdf

20

| BOSS Magazine 54

Stelling 2: Design & Construction Management Intro Pro Contra

Hans Wamelink Sarah Heemskerk Mira Brethouwer

DBFM(O): een innige omhelzing of beklemmende wurggreep?

Sinds ongeveer twintig jaar zijn geïntegreerde contracten een van de mogelijke samenwerkingsvormen die de opdrachtgever in de bouw ter beschikking heeft. Bij toepassing van geïntegreerde contracten is de opdrachtnemer verantwoordelijk voor de integrale uitvoering van activiteiten die traditioneel over meer verantwoordelijke partijen verdeeld worden. Voorbeelden zijn Design-Build (DB), Design-BuildFinance-Maintain-Operate (DBFMO) en Allianties.

In het buitenland werden geïntegreerde contracten al in de jaren negentig veelvuldig toegepast (Bennett, 1996). In Nederland kwam de toepassing van geïntegreerde samenwerkingsvormen pas later op gang.

Onterecht spreekt men nog vaak over ‘nieuwe’ samenwerkingsvormen.

Nadat de grote publieke opdrachtgevers een bewuste keuze voor de toepassing van geïntegreerde contracten maakten, neemt het gebruik ervan gestaag toe (Wamelink & Heintz, 2015). Na de grote “Nadat de grote publieke opdrachtgevers opdrachtgevers zoals RWS, Prorail en een bewuste keuze voor de toepassing van het Rijksvastgoedbedrijf, volgen in het geïntegreerde conracten maakten, neemt (semi)publieke domein gemeentes, het gebruik ervan gestaag toe.” waterschappen, scholen en ziekenhuizen. Momenteel besteedt de (semi)overheid een substantieel deel aan door middel van geïntegreerde samenwerkingsvormen (2011: €1,7 miljard). Als gevolg hiervan is de ervaring van zowel opdrachtgevers als marktpartijen met de toepassing van geïntegreerde contracten de laatste zeven jaar fors toegenomen. Verschillende onderzoeken proberen de voor- en nadelen op een rijtje te zetten, maar vooralsnog ontbreekt een compleet beeld (Verhees, 2013; Ministerie van Financiën, 2014). Recentelijk is in de praktijk een debat ontstaan over de wenselijkheid en uitvoerbaarheid van DBFMO contracten. Een voorbeeld hiervan is de discussie over de in de ogen van marktpartijen te ver doorgevoerde verlegging van risico’s naar de markt en de consequenties van de langdurige samenwerking (over een periode van 25 tot 30 jaar).

Geïntegreerde contracten: diverse verschijningsvormen Van geïntegreerde contracten bestaan verschillende verschijningsvormen.

December 2015 |

21

Deze worden aangeduid met een combinatie van de eerste letters van de woorden: Design, Build, Finance, Maintain en Operate. Design-Build (DB) is wat men in de markt als de meest eenvoudige vorm ziet: een contract waarbij het ontwerp en de uitvoering integraal is uitbesteed aan één opdrachtnemende partij. . De opdrachtgever beperkt zich tot het opstellen van een functionele set eisen, waarvoor marktpartijen “Voorstanders pleiten voor de toepassing vervolgens ontwerpoplossingen van Design-Build, omdat de markt hiermee aandragen. Voorstanders pleiten veel meer vrijheid krijgt om met creatieve voor de toepassing van Design-Build oplossingen te komen.” omdat de markt hiermee veel meer vrijheid krijgt om met creatieve ziet oplossingen te komen. Daarnaast men de toepassing van DB als de oplossing voor de reductie van faalkosten. Verondersteld wordt dat de integratie van ontwerp- en bouwactiviteiten door één verantwoordelijke partij leidt tot minder verstoringen in communicatie, informatieoverdracht en afstemming tussen partijen. Uiteindelijk moet dit alles leiden tot een betere prijs-kwaliteit verhouding. In veel projecten is een bouwbedrijf de opdrachtnemende partij die voor het ontwerp zelf een architect inschakelt. De opdrachtnemer ontwerpt en bouwt het object en draagt het vervolgens over aan de opdrachtgever.

Een geheel andere dynamiek ontstaat indien de opdrachtgever niet alleen ontwerp en uitvoering integraal uitbesteedt, maar ook activiteiten of diensten die normaliter tijdens de gebruiksfase plaatsvinden. In dat geval ontstaat een langjarige relatie (van 25 of 30 jaar). In dergelijke gevallen spreekt men over een DBFMO contract (Design-Build-FinanceMaintain-Operate). De activiteiten uit alle fases van de huisvestingscyclus worden uitbesteed aan één opdrachtnemende partij, die tevens voor de financiering zorgt. Bij DBFM(O) projecten betaalt de klant voor de genoemde periode van 25 of 30 jaar voor de beschikbaarheid of het gebruik van de faciliteit (gebouw, weg, etc.). Aan de opdrachtnemende zijde wordt een consortium samengesteld waarin verschillende typen bedrijven samenwerken in een daartoe speciaal opgerichte entiteit (bouwer, ontwerper, financier, facilitair bedrijf, etc.).

Voorbeelden van projecten zijn de herbestemming van het voormalig VROM kantoor (Rijnstraat 8), het Ministerie van Financiën (Korte Voorhout), de nieuwbouw van de penitentiaire inrichting Zaanstad en het gebouw voor de Hoge Raad der Nederlanden. Voorbeelden in de infrastructuur zijn de A59 (Rosmalen-Geffen), de N31 (DrachtenLeeuwarden), de A12 (Utrecht Lunetten-Veenendaal) en de HSL-zuid (Amsterdam-Belgische grens).

22

| BOSS Magazine 54

Motieven (semi)publieke opdrachtgevers Een belangrijk motief voor de overheid voor het aanbesteden van DBFMO contracten is de mogelijkheid van private financiering. Daarnaast wordt verondersteld dat de samenwerking leidt tot het beste van twee werelden: de kennis en positie van de publieke opdrachtgever en die van de private sector (Bult-Spiering, 2003; Ministerie van Financiën, 2014). Daarom worden DBFMO projecten vaak aangeduid met de term Publiek Private Samenwerking (PPS). Hoofdmotieven voor de overheid om PPS toe te passen zijn een betere prijs-kwaliteit verhouding, de beheersbaarheid van budget- en tijdsoverschrijdingen en de extra investeringsruimte die ontstaat.

In de periode na 2008 heeft de financiële crisis ertoe geleid dat de financiële motieven de toepassing van de DBFMO contracten verder gestimuleerd heeft. Diverse onderzoeken in binnen- en buitenland bevestigen de veronderstelde voordelen van de geïntegreerde contracten, althans vanuit het perspectief van de opdrachtgever (Ministerie van Financiën, 2014; Duffield, 2008). Vooral over de beheersbaarheid van kosten en investeringen aan overheidszijde bestaat er consensus over de voordelen (doordat de contractvorm financiële risico’s naar de markt verlegt). Het aantal kosten- en tijdsoverschrijdingen bij geïntegreerde contracten blijkt lager te zijn dan bij de traditionele contracten. De laatste jaren worden echter steeds vaker twijfels geuit over de wenselijkheid van PPS, in het bijzonder door opdrachtnemers.

Verstrengeling van activiteiten en belangen bij DBFMO contracten Het feit dat de opdrachtnemende partij over een langere tijd verantwoordelijk is voor het onderhoud, gebruiksdiensten levert en voor de financiering zorgt, leidt tot een totaal andere dynamiek in het project.

Hoewel er nog steeds sprake is van een opdrachtgever-opdrachtnemer “Tijdens de lange looptijd van projecten relatie, is een andere houding vinden veranderingen plaats: de markt in aan beide zijden noodzakelijk om dynamisch, de techniek staat niet stil en gedurende die periode van 25 tot de opdrachtgevers hebben voortschrijnend 30 jaar samen te werken. Het is evident dat zowel opdrachtgever als inzicht.” opdrachtnemer fouten zullen maken bij de initiële inschatting van risico’s. Tijdens de lange looptijd van projecten vinden veranderingen plaats: de markt is dynamisch, de techniek staat niet stil en opdrachtgevers hebben voortschrijdend inzicht. Opdrachtgevers blijken de behoefte te hebben om na December 2015 |

23

contractering wijzigingen door te voeren. Opdrachtnemers ontdekken na contractering dat het niet eenvoudig is in een continu veranderende context haar diensten te leveren. De behoefte van de opdrachtgever om wijzigingen door te voeren blijkt in de praktijk groter bij DBFM-contracten voor gebouwen dan voor infrastructuur. Het is duidelijk dat het oplossen van problemen als gevolg hiervan niet uitsluitend mogelijk is op basis van de harde afspraken in het contract. Uitgangspunt is natuurlijk dat de ‘harde’ afspraken nagekomen worden: de opdrachtnemer dient het product en/of de dienst te leveren waarvoor de opdrachtgever betaalt.

Aan de andere kant vereisen de hiervoor genoemde veranderingen in de markt en de wensen van de opdrachtgevers een mate van flexibiliteit, die alleen mogelijk is in een hechte samenwerking waarin men elkaar vertrouwt. Sommige behoeftes, noodzakelijke oplossingen en taakverdelingen worden pas tijdens de looptijd van het contract duidelijk.

Denk aan een gevangenis waar de afstemming van de operationele activiteiten van Justitie en de diensten die het DBFM consortium levert pas in de gebruiksfase definitief duidelijk wordt. In DBFM(O) contracten ontstaat als het ware een verstrengeling van activiteiten en belangen.

Debat in de markt De publieke opdrachtgevers dragen op overtuigende wijze het belang en de voordelen van de toepassing van DBFMO uit. De overheid beoordeelt periodiek de voortgang van de implementatie van het gedachtengoed (Ministerie van Financiën, 2014). Daarbij worden ook kritische kanttekeningen geplaatst. Vooral het contractmanagement (waartoe het omgaan met onvoorziene omstandigheden gedurende de looptijd behoort) is een punt van aandacht. Zo wees de Algemene Rekenkamer er op dat boetes “Belangrijke kritiek is dat de projecten en kortingen bij onvoldoende presteren niet altijd worden te groot zijn en er teveel risico’s bij de opgelegd (Algemene Rekenkamer, aannemer gelegd worden.”

2013).

Marktpartijen reageren wisselend op de ontwikkelingen. De bouwbedrijven zien zowel kansen als risico’s. Kritiek komt er momenteel vooral uit de hoek van de infrasector, wat niet vreemd is aangezien daar de meeste ervaring is. Belangrijke kritiek is dat de projecten te groot zijn en er teveel risico’s bij de aannemer gelegd worden (Houtekamer, 2015).

Het project verbreding A15 (Maasvlakte-Vaanplein) wordt als voorbeeld aangehaald; hier lijden de aannemers grote verliezen. Tenslotte wordt vaak gewezen op de hoge tenderkosten en het feit dat opdrachtgevers in de loop van de rit veranderingen doorvoeren, die tot extra lasten voor de opdrachtnemer leiden.

24

| BOSS Magazine 54

Architecten zijn vaak terughoudend. Zij vrezen voor de ondermijning van de zelfstandige ontwerppositie en voor het verbreken van het directe contact met de klant, de opdrachtgever. In de jaren negentig spreekt Norman Foster zich uit toen de eerste geïntegreerde projecten in de UK een feit waren: “The image which ‘Design-Build’ conjures up is “Het is evident dat anno 2015 that of the worst possible building, geïntegreerde contracten een belangrijke low in quality and of little or no plaats hebben in de Nederlandse bouw.” architectural merit. The only priority being bottom-line cost. This image is the opposite of what I believe the process of ‘Design-Build’ should be delivering. Basically, the best design skills should be combined with the best of construction, acting in the client’s interest to produce a product of shared value for community and the users.” (Bennett et al., 1996). Hiermee doelend op de in zijn ogen belangrijke scheiding tussen ontwerp en uitvoering.

De architectenbranche heeft zich de laatste jaren positiever opgesteld ten aanzien van geïntegreerde contracten. De bij integrale projecten betrokken architecten zien zeker voordelen. Hun ervaring is dat zij veel toegevoegde waarde kunnen leveren binnen de consortia. De meer positieve kijk op de toepassing van geïntegreerde contracten blijkt ook uit de initiatieven die de BNA ontplooit. Zij heeft samen met NL-ingenieurs een ‘leidraad geïntegreerde contracten’ geschreven met praktische adviezen (Chao-Duivis, 2011). Daarnaast is er een ontwikkeling waarbij architecten zelf de verantwoordelijkheid voor zowel het ontwerp als de uitvoering naar zich toetrekken (zie www.future-architect.nl; www.bna. nl).

Tot slot Het is evident dat anno 2015 geïntegreerde contracten een belangrijke plaats hebben in de Nederlandse bouw. Na een schoorvoetende start ongeveer vijftien jaar geleden, worden veel projecten ‘geïntegreerd’ aanbesteed. Ervaringen op het financiële vlak zijn positief. De voorspelbaarheid van de kosten voor de opdrachtgever is beter dan bij traditionele projecten. Tegelijkertijd worden er kanttekeningen geplaatst, vooral door de betrokken marktpartijen.

De onvoorspelbaarheid als gevolg van het langjarige contract baart zorgen, waarbij de opdrachtnemers niet altijd de medewerking van hun opdrachtgever ervaren. Zij geven aan dat de aan de onvoorziene ontwikkelingen gekoppelde risico’s te snel bij de opdrachtnemende partij gelegd worden. Opdrachtgevers wijzen vervolgens op de door opdrachtnemers veroorzaakte juridisering van de samenwerking. Deze ontwikkelingen vormen een bedreiging voor het voortbestaan van de

Hans Wamelink Hans Wamelink is hoogleraar Bouwmanagement aan de faculteit Bouwkunde.

Hij richt zich met name op de samenwerking van bij het bouwproces betrokken partijen, de relatie tussen kosten en kwaliteit en sturingsvraagstukken in de ontwikkel- en realisatiefase van bouwprojecten. Speerpunten in het onderzoek van de leerstoel zijn design management en bouwprocesinnovatie.

Naast zijn werk als hoogleraar was Wamelink algemeen directeur van Infocus en consultant bij DHV, beide adviesbureaus gespecialiseerd in consultancy en bouwmanagement.

December 2015 |

25

DBFM(O) contracten, omdat het tot gevolg kan hebben dat opdrachtnemers uit angst voor de onvoorziene tegenvallers niet meer zullen inschrijven. Er wordt daarom wel voorgesteld om omgevingsrisico’s in dergelijke contracten niet meer door de opdrachtnemer te laten dragen.

De markt, zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers, moet in overleg treden om voor de genoemde aandachtspunten oplossingen te bedenken. De toepassing van een DBFMO contract vereist de juiste houding, waarbij iedere partij, zonder zijn eigen belang te negeren, oog heeft voor het totaal. Opdrachtgevers en opdrachtnemers zijn in een DBFM(O) project tot elkaar veroordeeld. De kunst is het creëren van een sfeer en omgeving waarin activiteiten en wederzijdse belangen op een flexibele wijze met elkaar verenigd worden, zonder elkaar in een wurggreep te houden.

Bronnen

Algemene Rekenkamer (2013), Contractmanagement bij DBFMO-

projecten, SDU Uitgevers, Den Haag.

Bennett, J. , Pothecary, E. & Robinson, G. (1996) Designing and

Building a world-class industry”, The University of Reading Design and Build Forum Report, Centre for Strategic Studies in Construction, June 1996

Bult-Spiering, M. (2003). Publiek-Private Samenwerking – De

interactie centraal. Proefschrift Universiteit Twente, Enschede.

Chao-Duivis, M.A.B. (2011), Leidraad voor het werken met

geïntegreerde contracten; Back-to-back: DNR en UAV-GC 2005, BNA & NL Ingenieurs

Duffield, C. (2008). Report on the performance of PPP projects

in Australia when compared with a representative sample of traditionally procured infrastructure projects. National PPP Forum - Benchmarking Study, Phase II, University of Melbourne, Melbourne

Houtekamer, C (2016), Hoe ga je hier niet failliet aan? Beschikbaar:

http://www.nrc.nl/handelsblad/2015/06/03/hoe-ga-je-hier-niet-faillietaan-1502803, 3 juni 2015

Leavitt, W., & Morris, J. (2007). Public Works Service Arrangements

in the 21st Century – The Multiple-Sector Partnership as an Alternative to Privatization. Public Works Management & Policy, 12, 325-330.

Ministerie van Financiën. (2014). Voortgangsrapportage DBFM(O)

2014. Rijksoverheid, Den Haag

Verhees, F. (2013). Publiek-private samenwerking: adaptieve planning

in theorie en praktijk. Proefschrift Rijksuniversiteit Groningen, Groningen

Wamelink, J.W.F. , & Heintz, J. (2015). Innovating for integration:

Clients as drivers for industry improvement. In: Construction Innovation / edited by Finn Orstavik, Andrew Dainty and Carl Abbott (pp. 149-164): John 26

| BOSS Magazine 54

Wiley & Sons, Ltd, Chichester, UK.

Stelling 2: Pro Opdrachtgevers en opdrachtnemers vormen samen een markt van vraag en aanbod. Traditioneel en simplistisch gezien wil de opdrachtgever een deel van het bouwproces van een gebouw gerealiseerd zien en de opdrachtnemer neemt deze opdracht aan en levert de gevraagde diensten. Overzichtelijke en duidelijk. En deze handeling kan voor ieder deel van het bouwproces herhaalt worden. Iedere keer met een partij die de juiste capaciteiten heeft om de opdracht naar tevredenheid van zowel de opdrachtgevers als de opdrachtnemer uit te voeren.

Sarah Heemskerk

Onder invloed van ondernemerschap en vernieuwingsdrang na de crisis is de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer aan het veranderen. De tijd lijkt voorbij dat een helder geschreven opdracht de verwachte producten beschreef. In nieuwe, ge誰ntegreerde, contractvormen wordt veel meer verwacht van de opdrachtnemer. Doordat deze contracten meer sturen op resultaat ontstaat er veel meer ruimte voor eigen invulling van de opdrachtnemer. Het eindpunt wordt aangegeven en niet meer de weg er naartoe. Dit zou kansen kunnen bieden voor innovatie en verbetering, maar het resulteert in de praktijk in een blokkering van de markt voor opdrachtnemers.

December 2015 |

27

Geïntegreerde contracten zijn samenwerkingsverbanden waarbij de opdrachtgever een zekere mate van verantwoordelijkheid bij de opdrachtnemer neerlegt. De mate van verantwoordelijkheid verschilt, maar het kan zelfs zo ver gaan als een zogenaamd ‘FDBOOMT’ contract.

Waarbij de opdrachtnemer verantwoordelijk is voor de ‘Finance, Design, Built, Own, Operate, Maintain en Transfer’ van een gebouw. In dit geval is de aannemer dus in feite van ontwerp tot en met afschrijving verantwoordelijk. Alle risico’s liggen hiermee dus bij de opdrachtnemer omdat de opdrachtgever alles heeft afgeschoven.

De opdrachtnemer is dus veel langer verbonden aan een project en draagt hier ook meer verantwoordelijkheid voor. En doordat de verantwoordelijkheid over een lange tijd voor de opdrachtnemer is, brengt dit ook meer risico’s en hogere kosten met zich mee voor deze partij omdat er veel zaken in het gehele proces onzeker zullen worden.

Een opdrachtnemer zou de kans kunnen krijgen innovatief te werk te gaan om zo optimaal tot een eindresultaat te komen, echter verwacht de opdrachtgever ook nog de zekerheid die hij gewend is. Nog meer onzekerheid voor de opdrachtgevers dus, want innovatie gaat niet zonder risico.

Wanneer deze vorm van contractering door zou zetten en een standaard in de markt zou worden zou dit betekenen dat er nog slechts plaats is voor enkele zeer grote spelers. Een oligopolie zou ontstaan waar de afnemers niet van profiteren.

Opdrachtnemers staan namelijk voor de keuze bij het aannemen van een opdracht: de klus accepteren en de verantwoordelijkheid nemen of zich in de markt zetten als onderaannemer om op die manier onder de verantwoordelijkheid uit te komen.

Dit betekent dat de partijen die “De scheiding die zal plaatsvinden tussen de bereid zijn de verantwoordelijkheid grote en de kleine partijen die uiteindelijk te nemen wel moeten groeien om als onderaannemer zullen functioneren zal als partij meer risicodragend te gepaard gaan met het nodige geweld.” kunnen zijn. Partijen die niet bereid zijn deze stap te maken, zullen zich wel moeten onderwerpen aan de grotere partijen.

Een markt met enkele grote partijen zal het gevolg zijn, waar de opdrachtgever uiteindelijk niet van profiteert. De innovatieve en flexibele oplossingen die ondernemende opdrachtnemers kunnen leveren in een vrijere markt zullen oplopen tegen de macht van enkele grote spelers.

De scheiding die zal plaats vinden tussen de grote partijen, die kunnen opschalen, en de kleine partijen die uiteindelijk als onderaannemer zullen functioneren zal gepaard gaan met het nodige geweld. Voordat 28

| BOSS Magazine 54

het kaf zich van het koren gescheiden heeft zullen er namelijk vele partijen zijn die wel proberen om met de grote jongens mee te kunnen gaan. Zij zullen wellicht in het begin grote verliezen pakken in de hoop aan te kunnen haken. Bijna allemaal zullen ze er door schade en schande achterkomen dat er slechts plek is voor enkele en uiteindelijk ten onder gaan. Het spreekt voor zich dat dit niet alleen met persoonlijk verlies maar ook met kennisverlies voor de gehele markt gepaard zal gaan.

Maar dat is slechts het negatieve resultaat van deze trend op de grote schaal. Wanneer gekeken wordt naar de microschaal wordt duidelijk dat bij geïntegreerde contracten zaken van de opdrachtnemer worden gevraagd waar deze helemaal geen kennis of kunde van heeft. Een aannemer wordt door deze manier van contractering gevraagd ook deskundige gebouwbeheersing te leveren nadat de bouw compleet is.

Dit is expertise die een opdrachtnemer traditioneel gezien niet in huis zal hebben. Naast het feit dat de opdrachtnemer dus gevraagd wordt meer risico te nemen, zal hij ook nog extra werk moeten verrichten om er voor te zorgen dat hij de juiste onderaannemers aan zich bindt.

Opdrachtnemers werken altijd wel met onderaannemers, omdat ze niet alle kennis zelf in huis hebben. Maar nu zal dat voor een langere tijd moeten gebeuren omdat het contract van de hoofdaannemer hier om vraagt. Maar zoals de stelling al aanduidt, de opdrachtnemer heeft geen keuze. Het is of meegaan en werk voor zichzelf verschaffen of een onderdanige partij van de markt worden en voortaan afwachten of een grote opdrachtnemer je benadert als onderaannemer.

Sarah Heemskerk Sarah is op dit moment bezig met twee masters: Management in the Built Environment en Building Technology.

Daarnaast zit Sarah in het BOSS Bestuur 2015-2016 waar zij het hoofd is van de Magazine Commissie.

Door middel van geïntegreerde contracten worden opdrachtnemers “De geïntegreerde contracten zorgen voor dus gedwongen zich in zaken te gaan minder marktparijen die de opdrachten specialiseren waar zij geen kennis van hebben of dit voor langere tijd aankunnen, waardoor de marktwerking aan zich te binden. De geïntegreerde verstoord wordt en uiteindelijk ook de contracten zorgen voor minder opdrachtgevers benadeeld worden.” marktpartijen die de opdrachten aan kunnen, waardoor de marktwerking verstoord wordt en uiteindelijk ook de opdrachtgevers benadeeld worden. En wat niet geheel onbelangrijk is; ondernemers doen waar ze goed in zijn en wanneer het gebruik van geïntegreerde contracten doorzet moeten zij zich ook gaan verdiepen in randzaken. Dit komt de kwaliteit van het geleverde werk niet ten goede.

Innovatie nastreven is goed en daar moet ook de ruimte voor zijn. Het kan alleen niet de bedoeling zijn een situatie te creëren waarin deze ruimte zodanig dwingend is dat het ten koste gaat van de algehele kwaliteit van het bouwproces.

December 2015 |

29

Stelling 2: Contra Mira Brethouwer

Geïntegreerde contractvormen zijn het resultaat van een vrij plotselinge ambitie van de overheid om de markt meer te betrekken bij de verschillende aspecten in de levenscyclus van bouwwerken. Binnen deze contracten draagt een consortium van marktpartijen de zorg voor het ontwerp, de bouw, de financiering, het onderhoud en de exploitatie van het project.

Op deze manier worden de verschillende marktpartijen in het consortium gestimuleerd samen te kijken naar alles wat er nodig is voor het project. Dat leidt tot innovatieve, integrale en voordelige oplossingen. Maar zo’n integrale opdracht leidt logischerwijs ook tot een integrale verantwoordelijkheid. De opdrachtgevers trekken zich steeds meer terug uit het bouwproces en schuiven verantwoordelijkheden en risico’s naar de opdrachtnemer. De vraag is echter of deze verschuiving van verantwoordelijkheden niet alleen voor de opdrachtgever goed uitpakt en er niet voor zorgt dat de opdrachtgever de opdrachtnemer in de wurggreep heeft, al is dat wel erg kort door de bocht.

Het valt te betwijfelen of het verantwoord is dat de risico’s opeens zo hard bij de markt worden neergelegd. Waar eerst de overheid een strenge regie voerde bij aanbesteed werk, wordt nu ineens de markt geacht alle aspecten van het bouw- en exploitatieproces te beheersen. De overheid constateert met genoegen dat zij de kosten beter onder controle kan houden, want de verliezen worden geleden bij de opdrachtnemers.

De nieuwe, geïntegreerde contractvormen zijn echter niet alleen het resultaat van een overheid die minder bemoeienis wilde, maar ook van

30

| BOSS Magazine 54

de markt zelf die meer vrijheid wilde. Lange tijd werd er geklaagd over de strenge regie bij aanbesteed werk. De markt wilde af van die ijzeren greep, en wilde vrijheid. Een natuurlijke reactie in een liberale markt.

Met de nieuwe contractvormen, “Voor de opdrachtnemers ontstaan niet die sturen op resultaten, word het alleen nieuwe kansen op een groeiende tijdperk van gedetailleerde bestekken markt, ook kunnen ze zelf bijdragen aan een verlaten en krijgt de opdrachtnemer alle ruimte om te laten zien wat hij in vanuit commercieel perspectief aantrekkelijk huis heeft. Deze nieuwe manier van project.” samenwerking doen recht aan de kennis, kunde en innovatiedrang bij opdrachtnemers en draagt juist bij aan meer autonomie, vrijheid en het verminderen van de wurggreep van de overheid.

Bovendien past deze nieuwe manier van samenwerking bij een realiteit, waarin de markt de risico’s van het ondernemerschap draagt in plaats van de overheid. En waar risico’s zijn liggen ook kansen. Voor de opdrachtnemers ontstaan niet alleen nieuwe kansen op een groeiende markt, ook kunnen ze zelf bijdragen aan een vanuit commercieel perspectief aantrekkelijk project. De nieuwe contractvormen betekenen voor de aannemer een totaal nieuwe invulling van de opdrachten en een andere manier van denken ontwerpen, want ‘fit for purpose’ wordt in zo’n integrale opdracht ineens heel anders gezien.

Belangrijke consequenties zijn daarnaast dat alleen door verder te professionaliseren en competenties te ontwikkelen om te werken met de nieuwe contractvormen, de gehele bouwsector zich verder kan ontwikkelen.

Hoewel er een overdaad aan inschrijvers op ambitieuze aanbestedingen is, blijkt dat de markt zijn draai nog niet helemaal gevonden heeft.

Dat is niet vreemd, want de opdrachtnemers en consortia moeten op deze geïntegreerde aanpak ingespeeld raken. Samen moeten deze marktpartijen gaandeweg een nieuwe en betere manier van projectrealisatie ontwikkelen. Ook opdrachtgevers blijken nog te moeten leren. Op dit moment is er nog veel ruimte voor de opdrachtgever om binnen de geïntegreerde contracten te toetsen, keuren en de vraag uitgebreid te specificeren. De opdrachtgevers pakken die ruimte en kansen. Pas als de opdrachtgevers een oprecht functionele vraagspecificatie neerleggen met een beperkt aantal systeemeisen, zullen de contracten werken zoals ze bedoeld zijn.

Mira Brethouwer Mira is afgelopen september begonnen met de master Management in the Built Environment aan de TU Delft.

Daarnaast zit zij in het BOSS Bestuur 2015-2016 waar zij het hoofd is van de Activiteiten & Marketing commissie.

De filosofie achter de geïntegreerde contracten is daarentegen niet minder goed. Een consortium dat niet alleen ontwerpt of bouwt, maar December 2015 |

31

ook voor lange tijd verantwoordelijk blijft voor het beheer, komt namelijk met de slimste oplossingen. Dat leidt tot innovatie, duurzaamheid en een optimale gebruiks- en belevingswaarde. Zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers zullen moeten leren van gemaakte keuzes en zullen in de toekomst deze kennis en ervaring beter kunnen inzetten om de geïntegreerde contracten op de juiste manier te gebruiken.

De stelling dat de opdrachtgever door middel van de geïntegreerde contracten de opdrachtnemer in de wurggreep heeft, is daarmee wel erg kort door de bocht. Het klopt dat de risico’s ineens hard bij de markt worden neergelegd en dat er verliezen worden geleden bij de opdrachtnemers. Maar de geïntegreerde contracten zijn een antwoord op de vraag naar meer vrijheid en autonomie vanuit de markt zelf. Vrijheid is nu niet bepaald een aspect dat in het zelfde rijtje past als een wurggreep. Wel blijkt dat op dit moment de implementatie van de nieuwe contractvormen nog verbeterd moet worden, en dat de markt nog ingespeeld moet raken op de geïntegreerde aanpak. Maar als zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer leren van hun ervaringen zal deze nieuwe manier van samenwerking in de nabije toekomst zorgen voor innovatie, duurzaamheid en slimme, integrale ontwerpen.

“Wel blijkt dat op dit moment de implementatie van de nieuwe contractvormen nog verbeterd moet worden en dan de markt nog ingespeeld moet raken op de geïntegreerde aanpak”.

32

| BOSS Magazine 54

Stelling 3: Real Estate Management Intro Pro Contra

Monique Arkesteijn Bijn Worms Lisa Kuijpers en Sander Rovers

Is de CRE manager geschiedenis?

Eerst een stapje terug in de geschiedenis. De rol van de CRE manager is de laatste 20 jaar zeker veranderd. Joroff e.a. namen in 1993 een verschuiving waar van de CRE manager als ‘task manager’, die gericht is op de techniek, naar de ‘business strategist’, waarbij de CRE manager handelt vanuit strategisch inzicht in het eigen bedrijf. Voor studenten is dit bekend als het zogenaamde ‘trappetje van Joroff’. (plaatje 1 hoort bij voorgaande tekst) De netwerkorganisatie van CRE professionals CoreNet Global concludeerde in 2004 in haar studie Corporate Real Estate 2010 dat de CRE manager meer en meer uitbesteedde aan adviesbureaus. Rond 2000 zijn adviesbureaus de strategische partner van de CRE manager geworden. Naast de operationele worden ook steeds meer tactische en soms zelfs strategische activiteiten uitbesteed. Meestal behouden deze organisaties zelf een kleine vastgoedafdeling die de met name de strategische activiteiten uitvoert, zoals het maken van de strategische plannen.

Daarentegen is het ook bekend dat sommige multinationals juist kiezen voor een grote eigen vastgoedafdeling.

Figuur 1: Evolutie of the Internal Corporate Real Estate Function

December 2015 |

33

De CRE manager als ‘Corporate infrastructure partner’ De veranderingen voor de CRE manager zijn daar niet gestopt. In de CRE organisatie voorzag CoreNet Global ook intern een grote verandering: de stafdiensten zoals ICT, HR, Inkoop en Finance gaan samen met de CRE afdeling werken als ‘corporate infrastructure partners’. Samenwerken om betere en geïntegreerde dienstverlening mogelijk te maken.

Internationaal wordt dit ook wel de General Service Organisation (GSO) genoemd. Kunnen we daarmee concluderen dat de CRE manager geschiedenis is? In de samenwerkingsvorm is er nog steeds een CRE manager maar we kunnen ons afvragen of de CRE manager hierin de leiding heeft ?

Figuur 2: De super nucleus is de integrale relatie tussen management, planning, systemen en strategieën voor support van functions zoals CRE, IT, Finance, HR (Craig Robinson, Cassidy Turley)

Leidt de CRE manager de General Service Organisation?

Tijdens het jaarlijkse eindgebruikersdebat op de Provada heeft CoreNet Global Benelux zich samen met CBRE in 2014 over deze vraag geboden.

“Het publiek was hierover vrij duidelijk: driekwart van de deelnemers was het oneens met deze stelling, simpelweg omdat men CRE ziet als faciliterende rol die niet noodzakelijk de centrale leidende rol krijgt.

De aanwezigen zien het belang van een toekomstig General Services Organisation, die idealiter zou moeten optreden als onafhankelijke geïntegreerde organisatie. Een overgrote meerderheid van de zaal kon zich dan ook vinden in CRE als ondersteunende functie binnen een GSO.” Wie leidt deze organisatie dan wel?

De CRE manager bestaat nog wel in 2020 maar naar verwachting niet als de leider van de samengesmolten diensten. Wie van de andere ondersteunende diensten is dan de leider? Tijdens bovengenoemde lagerhuisdebat bleek dat men ook niet verwachtte deze leider een IT achtergrond diende te hebben. Dit leek hen niet nodig te zijn omdat 34

| BOSS Magazine 54

nieuwe generaties opgroeien met IT waardoor ze al direct meer begrip hebben van IT. Men ziet de manager in 2030 dan ook nog steeds het verschil maken door creatief, innoverend en probleemgericht te werk te gaan.

Is de visie over de GSO werkelijkheid geworden?

In haar Global Corporate real estate trends 2015 report ‘Elevate “Het shared-service-model moet nog to excellence’ concludeerde JLL tevoorschijn komen. Van de bijna 500 echter dat alhoewel de wens respondenten geeft maar 12% aan dat om naar een meer formele en interdepartementale samenwerking dit model werken.” nog steeds bestaat, de realiteit anders is. Het shared-service-model moet nog tevoorschijn komen.

Van de bijna 500 respondenten geeft maar 12% aan dat zij in dit model werken. Een vijfde van de CRE managers verwachten wel een toename van dit model de komende drie jaar …. maar dat is nog geen werkelijkheid geworden.

De CRE manager geschiedenis in 2020?

De CRE manager heeft zeker een andere rol gekregen de afgelopen 20 jaar: zij zijn meer strategisch opererend, meer centraal georganiseerd en er worden meer operationele en tactische activiteiten uitbesteed.

Sommige opereren als een shared-service-model met of zonder CRE manager aan de leiding. De CRE manager heeft te maken met een steeds grotere complexiteit onder andere door de grotere maatschappelijke verantwoordelijkheid, de kritische(re) gebruiker, flexibilisering en duurzaamheidsdoelen. Binnen Real Estate Management staan de strategische activiteiten waarbij de vastgoedmanager waarde toevoegt aan de organisatie centraal. Een CRE manager intern in de organisatie heeft de mogelijkheid de organisatie door en door kennen en het essentiële directe contact te hebben met de eigen Raad van Bestuur wat bijdraagt aan een goede afstemming tussen organisatie strategie en vastgoedstrategie. De CRE manager geschiedenis in 2020 …… ?

zij in

Monique Arkesteijn Monique Arkesteijn is sinds 2003 docent vastgoedbeheer en ontwikkeling bij de afdeling van Management in the Built Environment aan de TU Delft.

Monique onderzoekt zakelijke en openbare vastgoedstrategieën.

Monique is ook bestuurslid van CoreNet Global Benelux.

Hiervoor werkte ze vier jaar als project coördinator en beheer consultant voor Starke Diekstra (nu Arcadis) in Nederland en op de Nederlandse Antillen.

Ze was secretaris van de Real Estate Norm (REN) stichting en ontwikkelde een bedrijf REN voor een Belgische bank.

Bronnen

Joroff, M.L., Louargand, M., Lambert, S. and Becker, F. (1993) Strategic

management of the fifth resource: corporate real estate, Norcross, GA, IDRC

CoreNet Global (2004) Corporate Real Estate 2010, new models for

solutions delivery and the transformation of the service provider industry.

JLL (2015), Elevate to excellence, Global Corporate real estate trends.

December 2015 |

35

36

| BOSS Magazine 54

Stelling 3: Pro

Bijn Worms

Allereerst wil ik in de stelling graag een kleine wijziging aanbrengen.

In 2020 is de corporate real estate manager zoals wij die kennen geschiedenis.

Ik geloof niet dat er in 2020 geen functies met de titel Corporate Real Estate Manager. Echter geloof ik wel dat het beroep een dermate andere invulling heeft gekregen dat het bijna onvergelijkbaar is met een huidige corporate real estate manager.

CREM is gericht op het meten en maximaliseren van positieve effecten op prestaties, of het voorkomen van negatieve effecten. Volgens CREM theorie bestaan de prestaties uit concurrentievoordeel, winstgevendheid, productiviteit en duurzame ontwikkeling. Het uiteindelijke doel van CREM is het toevoegen van waarde. In het figuur hieronder is dit weergegeven met de daarbij hoorde variabelen.

Figuur 1: Conceptueel model van CREM theorie(Den Heijer en De Jonge 2012).

Om een voorspelling te kunnen doen over hoe het beroep gaat veranderen grijp ik eerst terug naar het onderwijs waar technieken vaak als eerste worden ontwikkeld. In het onderwijs jaar 2015/2016 wordt de graduation lab Smart Campus Tools aangeboden.

December 2015 |

37

Bijn Worms Bijn studeert Management in the Built Environment. Sinds september 2015 is hij begonnen met zijn afstudeertraject.

Daarnaast is Bijn partner bij Bouwboek.com, een bedrijf dat architecten, bouwbedrijven, bouwlocaties en toekomstig opdrachtgevers bij elkaar brengt.

Doel hiervan is het efficiënter maken van de campus. Dit gebeurt op dezelfde vlakken waar een real estate manager mee te maken heeft.

Naarmate gebouwen “slimmer” worden en meer data gaan verzamelen komen er meer applicaties en manieren om die data om te zetten in waardevolle informatie. Dit is precies het doel van het graduation lab.

Wat hier ontwikkeld wordt is mogelijk over vijf jaar al te vinden in de markt.

Over vijf jaar zal volgens de wet van Moore de computer snelheid tussen de 4 en 8 keer sneller zijn en zullen computers kleiner zijn en op meer plekken te vinden. Daarnaast neemt op software gebied ook de kunstmatige intelligentie toe. Dat betekent dat er meer data verzamelt kan worden omdat een computer nu moeilijker te kwantificeren data beter kan begrijpen.

Dit betekent dat naast het verzamelen van data computers steeds beter in staat zullen zijn deze data te interpreteren. Daarnaast leveren gebruikers ook steeds meer input. Zij kunnen aangeven wat prettig is en wat niet, en wat werkt en wat niet. Dit betekent dat een asset manager een stuk minder aanwezig hoeft te zijn op de locatie en meer vanaf een afstand kan doen, wat betekent dat zijn functie al meer lijkt op die van de portfolio manager.

Voor de CREM betekent dit dat een behoorlijk aantal van de huidige beslissingen door een computer gemaakt kan worden. Over 5 jaar zal een computer dit nog niet autonoom doen en zal de CREM de uiteindelijke beslissing maken. Maar de hoeveelheid data die de CREM beschikbaar heeft betekent wel dat deze veel doordachter een keuze kan maken.

Figuur 2: Kans op dat een baan wordt overgenomen door een computer in verschillende sectoren (Frey & Osborne, 2013)

38

| BOSS Magazine 54

Figuur 3: Hoe de waarschijnlijkheid van overname door computers kan varieeren als een functie van bottleneck variablen (Frey and Osborne, 2013).

Automatisering en robotisering treft meer beroepen dan alleen CREM. In 2013 hebben de onderzoekers Carl Benedikt Fray en Michael A. Osborne een computermodel ontwikkeld om te berekenen wat de “Van de 700 geanalyseerde beroepen kans is dat een beroep in 2030 geheel belande deze op de 446ste plek met een is geautomatiseerd. De onderzoekers kans van 81% dat dit beroep in 2030 volledig hebben 700 beroepen geanalyseerd is overgenomen door een computer.” waaronder de beroepsgroep “Property, Real Estate and Community Association Mangagers”.

Van de 700 geanalyseerde beroepen belande deze op de 446ste plek met een kans van 81% dat dit beroep in 2030 volledig is overgenomen door een computer. (Frey and Osborne, 2013) Ik ga mee met de uitkomst van het onderzoek en verwacht dat over niet al te lange tijd het beroep praktisch geautomatiseerd is. Ik verwacht niet dat dit over 5 jaar al betekent dat het beroep van corporate real estate manager volledig verdwenen is. Het beroep zal over 5 jaar wel dermate verandert zijn dat de dagelijkse taken voor 80% verandert zijn.

De beslissingen zullen nog wel bij de persoon liggen en die zullen ook nog wel het zelfde zijn.

Referenties

Frey, C.B. en Osborne, M.A. (2013). The future of employment: how

susceptible are jobs to computerisation? Oxford university press.

Moore, G.E. (1965). Cramming more components onto integrated

circuits. Electronics, Volume 38, Number 8, April 19, 1965.

December 2015 |

39

Stelling 3: Contra Lisa Kuijpers & Sander Rovers Wereldwijd maakt vrijwel elk bedrijf gebruik van vastgoed, zoals kantoren, winkelruimtes of industriële bedrijfsruimtes, om huisvesting te bieden aan hun werknemers, processen te ondersteunen of producten te verkopen (Krumm, 2001). Om een nog beter beeld te geven van de omvang van Corporate Real Estate (hierna: CRE) laat onderzoek zelfs zien dat CRE meer dan 75% van al het commerciële vastgoed bevat (Brueggeman et all, 1991). Vastgoed speelt hiermee een belangrijke rol in de groei en het duurzaam voortbestaan van niet alleen bedrijven, maar ook het hele Nederlandse vastgoedlandschap en zelfs de economie in zijn totaliteit.

Wanneer een bedrijf zich doorontwikkeld, ontwikkelt het vastgoedportfolio mee. Deze ontwikkeling heeft twee mogelijkheden.

Enerzijds kan een uitbreiding van het aanbod van services of producten en de door Savills geïdentificeerde toenemende gebruikersvraag in de kantorenmarkt een groeiende vastgoedportfolio tot gevolg hebben (Savills, 2015). Anderzijds, zal een vastgoedportfolio onderhevig aan trends als het nieuwe werken, huidige demografische ontwikkelingen en nieuwe technologische ontwikkelingen juist een krimpende ruimtebehoefte ontwikkelen (Wit, 2015). In beiden gevallen een sterke impact op ruimtebehoefte, met enorme consequenties voor de accommodatiestrategie van een organisatie als gevolg (Lokhorst, Remoy & Koppels, 2013).

Om deze ontwikkelingen te faciliteren en sturen zijn deskundige en ervaren corporate real estate managers (hierna: CREM) nodig, nu en in de toekomst. Bij bedrijven van afzienbare grootte zijn zelfs ondersteunende CREM afdelingen gewenst, die het beheer van het gehele vastgoedportfolio op zich nemen (Krumm, 2001).

De vraag die hier natuurlijk ontstaat is wat de CREM zo uniek maakt en zijn bestaan zo essentieel maakt voor het welzijn van organisaties. CREMs sturen de relatie tussen de bedrijfsdoelstellingen en de vertaling ervan naar een vastgoedstrategie, de bijbehorende vastgoedontwikkelingen en het vastgoedbeheer integraal aan (Niemeijer, 2012). Hierbij staat het ondersteunen en optimaal faciliteren van de bedrijfsprocessen centraal.

De corporate real estate managers houden zich bezig met de planning, aankoop, ontwerp, constructie, kostenbeheersing, management en administratie van het vastgoed portfolio in naam 40

| BOSS Magazine 54

van het bedrijf, om zo met dezelfde investeringen in de core business een hoger rendement te behalen (Dewulf et al., 2000).

CREMs onderscheiden zich dus van de overige bedrijfsmanagers door zich enkel bezig te houden met de strategische portfolio planning, waarbij een connectie wordt gemaakt tussen de bedrijfsdoelen, ambities, missie “Het risico wat dreigt te bestaan is dat en visie, die vertaald worden in een vastgoed strategie, om op deze wanneer CRE niet de core business is van een manier zoveel mogelijk waarde toe organisatie, het twijfelachtig is of dit genoeg te voegen aan het bedrijf. De CREM aandacht zal krijgen binnen de organisatie.” interfereert dus verder niet met de core business, maar zoekt naar de juiste balans tussen de core business en de vertaling hiervan in vastgoed, onder andere de kwaliteitseisen en de financiële waarde (Niemeijer, 2012).

De grondige kennis van de core business door de CREM lijkt hier vanzelfsprekend en niet van essentieel belang, dit is deze echter wel.

Voor de meeste bedrijven heeft het vastgoed niks te maken hun core business, maar alsnog moeten ze hier belangrijke beslissingen over maken. Besluiten over eigendom of huur, type ruimtes, productiviteit en efficiëntie van de processen, en de afstemming van de toekomstige vraag (bedrijfsbehoefte) en aanbod (vastgoedportefeuille) passeren hierbij de revue. Het risico wat dreigt te bestaan is dat wanneer CRE niet de core business is van een organisatie, het twijfelachtig is of dit genoeg aandacht zal krijgen binnen de organisatie. Een situatie die, op zijn beurt, Lisa Kuijpers kan leiden tot verminderde rendementen, prestaties en opbrengsten Lisa Kuijpers studeert de van de organisatie Echter, de potentiële toegevoegde waarde voor master Management in the een organisatie welke hier wordt vergeten zijn de zachtere aspecten Built Environment aan de TU Delft. Naast haar studie is zij als werktevredenheid, prestaties en dergelijke (MacMillan, 2006).

De CREM valt tussen de zachte (business en werknemers) en harde (CRE) aspecten van een organisatie, wat hem een benodigde spil maakt in de CRE besluitvorming. Het hebben van grondige kennis van zowel de business van een organisatie als de CRE is namelijk van essentieel belang in de bepaling of haar activa nog steeds zijn afgestemd op de core business strategie en het business model, of moeten opnieuw afgestemd worden door een andere accommodatiestrategie (JLL, 2014).

Dit pleit voor het bestaan van de CREM en maakt hem onvergelijkbaar met reguliere managers.

studentassistent. Ook zit Lisa in het BOSS Bestuur 2015-2016 waar zij de leiding heeft over de Studiereis commissie.

Daarnaast is de vraag binnen een bedrijf dynamisch, terwijl het aanbod van vastgoed statisch is. Dit vormt een continue uitdaging voor de CREM (Dewulf et al, 2000). Om een evenwicht te waarborgen, werkt deze op December 2015 |

41

zowel operationeel, tactisch als strategisch niveau. Wanneer vastgoed niet de core business van een bedrijf is, zou dit de normale manager te veel afleiden van zijn eigen takenpakket.

Joroff et al. (1993) stellen dat bedrijfsvastgoed naast de traditionele resources van een bedrijf, zoals technologie, informatie, kapitaal “CRE management is niet alleen en werknemers, geplaatst hoort te wetenschappelijke theorie en een professie, worden als vijfde resource. Waar het gaat voornamelijk om de skills van de vroeger vastgoed werd gezien als managers zelf, de immateriële midelen, die noodzakelijke kostenpost, wordt ingezet worden.” dat tegenwoordig als volwaardig business resource bekeken, en met reden: vastgoed is na salarissen van werknemers de hoogste kostenpost.

Het is voor bedrijven dus van groot belang dat het bedrijfsvastgoed effectief en efficiënt gemanaged wordt.

In het verlengde daarvan is de CREM door zijn unieke kennis en skills ook een business resource. Doordat vastgoed veelal een heel ander type product dan de core business van de meeste bedrijven (ofwel producten ofwel services) en daarom is het voor de normale manager niet mogelijk grip te krijgen op de CRE (Joroff et all., 1993).

Sander Rovers Sander studeert Management in the Built Environment aan de TU Delft en is op dit moment bezig met zijn afstudeerscriptie.

Daarnaast zit Sander dit jaar in het BOSS Bestuur, waar hij secretaris is en de leiding geeft aan de Company Relations commissie.

CRE management is niet alleen wetenschappelijke theorie en een professie, het gaat voornamelijk om de skills van de managers zelf, de immateriële middelen, die ingezet worden. De strategische planning en besluitvorming wat betreft het vastgoed, waarbij de manager zijn specifieke kennis gebruikt, is een onrepliceerbare skill, wat een bedrijf dus competitive advantage geeft (Too et al., 2010).

Wanneer CREMs hun capaciteiten blijven verbeteren, zowel door scholing en onderzoek als door het opdoen van ervaring in de praktijk, kunnen zij een organisatie een sterke concurrentiepositie geven.

Bijvoorbeeld in tijden van grote onzekerheid, kan een CREM zorgen dat snel gehandeld wordt, een flexibel portfolio opgebouwd wordt en hiermee vele kosten en lasten bespaard kunnen worden (Too et al, 2010).

In dit stuk is helder geworden dat door de grote ontwikkelingen, zowel groeiend als krimpend, in de ruimtebehoefte van organisaties de unieke kennis van de CREM een essentiële rol speelt. Door de grondige kennis van zowel de harde (CRE) als zachte aspecten (business) van een organisatie is hij in staat te bepalen of haar activa nog gelieerd zijn of opnieuw gelieerd dienen te worden aan haar core business strategie.

De normale manager is door zijn gebrek aan kennis niet in staat is om

42

| BOSS Magazine 54

hier grip op te krijgen. Voornaamste reden hiervoor is dat CRE veelal niet de core business is, en de CREM op een abstracter niveau tussen de verschillende componenten van een organisatie en haar vastgoed zweeft.. Dit geeft hem de mogelijkheid zijn holistische kennis in te zetten in de strategische planning en besluitvorming van het CRE. Dit geeft de CREM een onmisbare functie voor corporaties, zowel nu als in 2020.

Referenties

Brueggeman, W.B, Fisher, J.D,, and Porter, D.M. “Retheinking

Corporate real Estate (1991), Journal of Applied Corporate Finance.

Dewulf, G., Krumm, P. & de Jonge, H. (2000). Successful Corporate

Real Estate Strategies. Nieuwegein: Arko Publishers

Wit, R. de. (2015) Sprekende cijfers kantorenmarkten 2015. Utrecht:

Dynamis B.V.

JLL. (2014) Why projects fail: How corporate real estate drives change.

Netherlands: JLL

Joroff, M.L. et al. (1993). Strategic Management of the Fifth Resource,

Corporate Real Estate. The Industrial Development Research Foundation.

Krumm, .J.M.M. (2001). History of real estate management from a

corporate perspective. Facilities, 19(7-8), pp. 276-286

Macmillan, S. (2006) Added value of good design. Building Research &

Information, Vol. 34, iss. 3, p. 257-271.

Niemeijer, C.E.A. (2012). De toegevoegde waarde van architectuur.

Edubron: Den Haag, pp. 53-54.

Lokhorst, Joelle, Hilde Remøy, and P.W. Koppels. “Hidden Vacancy;

the Occurence, Causes and Consequences.” Paper presented at the ERES, Vienna, 2013.

demand

Savills (2015). Netherlands Market in minutes: recovering occupier drives

investment

volumes..

http://pdf.euro.savills.co.uk/the-

netherlands/dutch-office-market/savills-netherlands-market-in-minutes--summer-2015.pdf

Too, L., Harvey, M. & Too, E. (2010). Globalisation and corporate real

estate strategies. Journal of Corporate Real Estate, 12(4), pp. 234-248.

December 2015 |

43

Stelling 4: Pro Sanne Harmsen ‘Selectieve migratie is de driver van de Housing Market en daardoor is segregatie nog altijd een probleem in grote steden’ Deze stelling roept meteen meerdere vragen op. Namelijk, is selectieve migratie daadwerkelijk de driver van de Housing Market? En is dit dan ook de oorzaak van segregatie? En zorgt segregatie dan óók nog voor problemen in grote steden? Oftewel, een hoop onderlinge verhoudingen die een boel vraagtekens oproepen.

Maar ondanks dat deze stelling uit 3 andere stellingen bestaat en daardoor misschien stiekem wel als ‘slechte stelling’ gedefinieerd mag worden, valt er toch wel wat voor te zeggen. Want wie kent ze niet, de Schilderswijk in Den Haag, de Kolenkitbuurt in Amsterdam, het Kanaleneiland in Utrecht, oftewel; de wijken en buurten van grote steden waarin duidelijk segregatie en problemen plaatsvinden. Er zou dus best een verband kunnen bestaan tussen selectieve migratie in de Housing Market en het ontstaan van woonwijken waarbij een bepaalde (bevolkings)groep voor problemen zorgt.

‘De ontwikkeling van de vier grote steden baart zorgen. Verpaupering, “Maar aangezien de wisselwerking tussen onveiligheid en ontbrekende sociale vraag en aanbod per gebied zo verschillend cohesie worden sterk geassocieerd is, is het lastig vast te stellen dat migratie dé met stedelijke gebieden en hun driver van de Housing Market is.”. selectieve bevolkingssamenstelling.

De bevolkingssamenstelling van de steden is niet doorsnee te noemen.’

(Latten, Nicolaas &Hamers, 2006) Laten we bij het begin beginnen, wat is selectieve migratie? Selectieve migratie is de migratie van een groep mensen die zich onderscheidt op grond van leeftijd, geslacht, opleidingsniveau, geloof of iets dergelijks (betekenis-definitie.nl, n.d.). Dit kan dus relatief gezien op een heel breed niveau plaatsvinden, zoals wijken waar alleen 65+’ers en bejaarden wonen, studentenflats etc. Maar is dit dan ook dé driver dan de Housing Market?

De Housing Market van elk willekeurig gebied is gebaseerd op verschillende vraag en aanbod factoren. Deze factoren verschillen echter wel per gebied. Een belangrijk aspect als het op vraag en aanbod van de Housing Market aankomt, is de verandering in de populatie van een gebied door migratie in en uit het gebied. (peakdistrict, 2008).

Migratie is dus een belangrijke driver van de Housing Market.

44

| BOSS Magazine 54

Maar aangezien de wisselwerking tussen vraag en aanbod per gebied zo verschillend is, is het lastig vast te stellen dat migratie dĂŠ driver van de Housing Market is. Hier komt echter bij kijken dat we in deze situatie te maken hebben met selectieve migratie, waarbij vooral specifieke culturele en sociaal-economische factoren een rol spelen. Stel je voor, er is ene Duitse familie die graag vanwege haar cultuur naar een bepaalde stad of wij verhuizen, waar het woningaanbod op dat moment schaars is. Zij zullen zich niet laten tegenhouden door dit beperkte aanbod aan woningen, want de drive om te verhuizen zal overheersen. Hetzelfde geldt voor een Engelse familie die vanwege sociaal-economische factoren juist uit een bepaalde wijk weg wil. Deze zal zich door niets laten beperken, want hun vraag naar een andere woningomgeving heeft een hogere prioriteit. Daarom is, in dit opzicht, selectieve migratie de driver van de Housing Market.

En wat is dan het gevolg van selectieve migratie in de Housing Market?

Een belangrijk gevolg hiervan is segregatie. Segregatie is niet hetzelfde als concentratie. Bij segregatie gaat het om de verhouding tussen stad en wijk. (Nieuwenhuizen, 2006) Laten we nu als voorbeeld drie Duitse families nemen. Deze families wonen in stad A, B en C, maar willen allen graag naar stad D verhuizen, omdat daar een grote populatie Duitsers woont. Door deze vraag naar woningen in gebied D verandert de populatie en neemt het aantal Duitse gezinnen toe. De steden A, B en C hebben nu minder Duitse families terwijl dit in stad D juist toeneemt, oftewel; er vindt segregatie plaats.

Logisch nadenken leidt dus tot de conclusie dat selectieve migratie als gevolg segregatie heeft. ‘Selectiviteit in verhuisstromen kan dergelijke concentraties in stand houden of versterken’ (Latten et al., 2006).

Ondanks dat de totale bevolkingsomvang van Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht in de afgelopen jaren maar zeer beperkt is gegroeid, is de bevolking ingrijpend veranderd van samenstelling. Dit heeft onder meer te maken met de immigratie vanuit het buitenland, die zich vooral richt op de grote steden. De selectie in migratiestromen, zowel in de buitenlandse als binnenlandse migratie, draagt er toe bij dat er per saldo sprake is van een uittocht van de autochtone bevolking uit

Sanne Harmsen Sanne Harmsen studeert Management in the Built Environment aan de TU Delft en is op dit moment bezig met haar afstudeertraject.

Naast dit zit zij dit jaar ook in het BOSS Bestuur waar zij de leiding geeft aan de Education commissie.

December 2015 |

45

de grote steden (Latten, Bontje & Nicolaas, 2004). Hun plaats wordt grotendeels door allochtone immigranten ingenomen. (Latten et al., 2006). En dit zorgt voor problemen. Segregatie wordt namelijk als een pr obleem gezien omdat het de integratie van migranten zou belemmeren.

Als allochtonen allemaal bij elkaar wonen, komen ze niet in contact met autochtone landgenoten en hun gewoonten en denkbeelden. Ook zouden ze dan te weinig in contact komen met de Nederlandse taal.

(Nieuwenhuizen, 2006) ‘Duidelijk wordt dat de etnische samenstelling van verhuisstromen invloed heeft op de economische kenmerken van de stadsbevolking’ (Latten et al., 2006).

Want een belangrijk aspect dat te maken heeft met segregatie is geld.

Uit onderzoek blijkt dat de ruimtelijke concentratie van allochtonen te maken heeft met hun beperkte financiële mogelijkheden (Bolt, 2001).

Hierdoor zijn allochtonen aangewezen op de buurten die bij autochtone Nederlanders het minst populair zijn, wat de segregatie alleen maar versterkt.

Met als resultaat, toenemende criminaliteit, geluidsoverlast, geweld, criminaliteit, verslavingsproblematiek, medische problemen etc.

“Segregatie wordt namelijk als een probleem gezien omdat het de integratie van migranten zou belemmeren.”

Om deze segregatieproblemen in de grote steden te verhelpen en/ of voorkomen, is het goed om zoveel mogelijk etnische diversiteit in de Housing Market te hebben. Waarbij de concentraties van deze verschillende huishoudens zo evenredig mogelijk verdeeld zijn.

Bronnen

Betekenis selectieve migratie (n.d.). Verkregen op 3 Oktober 2015,

van http://www.betekenis-definitie.nl/Selectieve%20migratie

Bolt, G.S. (2001) Wooncarrières van Turken en Marokkanen in

ruimtelijk perspectief. Proefschrift Universiteit Utrecht

Drivers van de Housing Market (2008). Verkregen op 3 Oktober 2015,

van

http://www.peakdistrict.gov.uk/__data/assets/pdf_file/0003/90165/

shlaasection3.pdf

Latten, J., Nicolaas, H. & Hamers, B (2006) De prijs van migratie:

Selectieve verhuisstromen van de vier grote steden. Den Haag: CBS

Latten, J., Bontje, M. & Nicolaas, H (2004) Bevolkingsdynamiek in de

vier grote steden. Bevolkingstrends 52(2), blz. 59–68.

Morris, P.W.G. , Pinto, J.K. and Soderlund, J. (2010). The Oxford

Handbook of Project Managemant. New York: Oxford University Press Inc.

Nieuwenhuizen, E. (2006). Verkregen op 3 Oktober 2015, van

http://www.art1.nl/artikel/1927-Ruimtelijke_segregatie_in_Nederland_ 46

| BOSS Magazine 54

Factsheet

Afbeelding: © Tom Hart, 2014, ‘Segregation’.

Stelling 4: Contra “Als je steden op hun beloop laat, dan zullen ze zich binnen een jaar of tien uitsorteren (Vlasblom, 2015).” Dat zegt hoogleraar stedelijke vernieuwing aan de TU Delft Maarten van Ham in een interview met NRC Handelsblad. Aanleiding voor het interview was het uitkomen van een boek met een vergelijkende studie van 13 Europese hoofdsteden.

Tobias Domenie

De studie laat een duidelijke trend zien dat Europese hoofdsteden zich steeds meer uitsorteren. Al valt het in Amsterdam allemaal nog wel mee. Amsterdam eindigt in de middenmoot (Marcińczak, Musterd, Van Ham, & Tammaru, 2015). Maar ook hier is de trend zichtbaar.

Wat wordt er dan bedoeld met die segregatie? Het gaat dan vooral om het uitsorteren van de bevolking op sociaaleconomisch gebied. We gaan dus in wijken wonen waar we bewoners vinden met ongeveer dezelfde sociale status en ongeveer hetzelfde inkomen als wij. Ook het werk dat we doen bepaalt in grote mate waar we terecht komen. In de grote steden zien we al lange tijd dat kenniswerk zich centreert rondom de stads centra en transport hubs en clusteren. De werknemers zullen die beweging volgen en zich ook in deze gebieden vestigen. De industrieën vestigen zich meer buiten de steden waardoor de werknemers van deze bedrijven zich meer aan de buitenkant van de steden vestigen.

Toch zal een wijk nooit helemaal bewoont worden door mensen in dezelfde sociaaleconomische groep. Een van de redenen daarvoor is dat we gemiddeld één keer in de tien jaar verhuizen (Planbureau voor de leefomgeving, 2015). In die tien jaar kan van alles gebeuren. De complete sociaal economische status van een huishouden kan compleet veranderen in die tijd. De woningmarkt en de wijk waarin men woont is veel statischer dan de dynamiek van tien jaar mensenleven. Hierdoor December 2015 |

47

groeit een wijk weer uit elkaar.

Hierdoor zou men kunnen zeggen dat een stad steeds probeert zichzelf uit te sorteren, maar er nooit komt. Dit is goed zichtbaar in locatie van de “hippe” wijk in de stad. Deze wijk gaat min of meer rond door de stad. Een wijk komt op. Het wordt op de kaart gezet door de creatieve sector of krijgt het imago dat die wijk nog het “echte” stuk van de stad is. Wonen in deze wijken wordt populairder, prijzen gaan omhoog en de rijkere laag van de bevolking neemt deze wijk langzaam over. Op dat moment is de wijk niet meer “echt” of “hip” en zal er een nieuwe wijk die status krijgen waar mensen zich weer willen vestigen. De prijzen in de voormalig hippe wijk zullen weer gaan dalen waardoor wonen in de wijk bereikbaarder wordt voor andere groepen en de bevolking weer gaat mixen.

Daarnaast worden steden niet op hun beloop gelaten. Er is altijd wel enige vorm van overheidsbemoeienis. Door middel van bestemmingsplannen wordt in Nederland veel invloed uitgeoefend op hoe de stad en een “De prijzen in de voormalige hippe wijken wijk in elkaar komt te zitten. Hierin zullen weer gaan dalen waardoor wonen in worden vaak al type woningen en de wijk bereikbaarder wordt voor andere een deel sociale huur opgenomen.

Daardoor kunnen niet volledige groepen en de bevolking weer gaat mixen” wijken voor eenzelfde doelgroep gebouwd worden. Houd er echter wel rekening mee dat de doelgroep van de aannemer niet gelijkt hoeft te zijn aan de mensen die op de woningen af komen.

Selectieve migratie is niet zozeer de driver van de woningmarkt. De wil om te verhuizen komt in de meeste gevallen niet door de wens om bij een groep te wonen met gemeenschappelijke eigenschappen. Dat kan eerder gezien worden als een locatie eis. Een van de belangrijkste redenen om te verhuizen is dat de woning niet meer voldoet aan de wooneisen van de bewoners (Ministerie van Binnenlandse Zaken en, 2013). Daarnaast zijn de redenen die te maken hebben met de samenstelling van het huishouden, zoals samenwonen, scheiden, zelfstandig gaan wonen, et cetera belangrijke redenen om naar een nieuwe woning te zoeken.

Selectieve migratie kom in deze gevallen pas kijken wanneer men op zoek gaat naar de plek waar men zich wil vestigen.

De selectieve migratie zorgt vervolgens wel voor een toenemende segregatie. Maar in Nederland zal dit niet zo snel tot problemen leiden.

48

| BOSS Magazine 54

Dat komt doordat het sociale vangnet in Nederland vergeleken met de zuidelijke Europese staten redelijk goed is. Hierdoor is de sociale ongelijkheid kleiner. Ook het beleid op stedelijke ontwikkeling en het percentage sociale woningbouw blijven in Nederland erg sterk.

Dat gecombineerd met de eerder beschreven cyclus in wijken zorgt ervoor dat segregatie niet voor problemen zorgt.

“Ook het beleid op stedelijke ontwikkeling en het percentage sociale woningbouw blijven in Nederland erg sterk.”

De stelling kan beoordeeld worden als niet waar. Selectieve migratie is niet de driver van de woningmarkt. Ook is segregatie niet enkel het gevolg van de wens om te wonen onder gelijken. Ook de clustering van arbeid speelt hierin een grote rol. Daarnaast zorgt segregatie niet overal voor grote problemen door het sociale vangnet en overheidsbeleid op ruimtelijke ordening.

Referenties

© Hart, T. (2014). Segregation. Retrieved October 10, 2015 from:

https://www.flickr.com/photos/thart2009/14525658515

Marcińczak, S., Musterd, S., Van Ham, M., & Tammaru, T. (2015).

Inequality and rising levels of socio-economic segregation: Lessons from a panEuropean comparative study. In T. Tammaru, S. Marcińczak, M. Van Ham, & S. Musterd (Eds.), Socio-Economic Segregation in European Capital Cities (pp. 411 - 440). New York: Routledge.

Ministerie van Binnenlandse Zaken en, K. (2013). Wonen in ongewone

tijden De resultaten van het Woononderzoek Nederland 2012. Den Haag :: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.

Planbureau voor de leefomgeving. (2015). Hoe vaak verhuizen

mensen gemiddeld gedurende hun leven? Retrieved September 05, 2015, from

http://www.pbl.nl/vraag-en-antwoord/hoe-vaak-verhuizen-mensen-

gemiddeld-gedurende-hun-leven

W4.

Vlasblom, D. (2015, September 6). Arm en rijk, samen apart. NRC, p.

Tobias Domenie Tobias studeert Management in the Built Environment.

Momenteel is hij bezig met zijn afstudeerscriptie over de circulaire economie.

Naast zijn studie heeft Tobias een eigen bedrijf, Woodables, dat houten modieuze accessoires produceert.

December 2015 |

49

50

| BOSS Magazine 54

December 2015 |

51

54

52

| BOSS Magazine 54