HR Professional Τεύχος 202

Initiatives» για τη χωρίς όρια, δια βίου εκπαίδευση των ανθρώπων μας.

Silver «Best Change Management Strategy / Initiative» για το πρόγραμμα «A Lidl change» και τον επανασχεδιασμό της θέσης και του ρόλου των στελεχών ανθρώπινου δυναμικού.

Bronze «Best Employee Engagement Strategy» για το σύνολο δράσεων στήριξης της οικογένειας.

COVER STORY

Η Κατερίνα Βουρλογιάννη, Talent Development Director της LHH, περιγράφει πώς οι εταιρείες μπορούν να υποστηρίξουν τους εργαζομένους τους, ώστε να είναι απασχολήσιμοι τόσο στο παρόν όσο και στο μέλλον.

BACK COVER STORY

Η ομάδα του Human Capital & Corporate Communications της Campeón Gaming, μιλά για τους λόγους που αναδείχθηκε η εταιρεία στα HR Awards 2022, για το υβριδικό μοντέλο εργασίας αλλά και για το σύστημα αξιολόγησης που έχει εδραιωθεί στον οργανισμό.

HR AWARDS 2022

Το HR Professional παρουσιάζει τις καινοτόμες πρακτικές των ομάδων διαχείρισης του Ανθρώπινου Δυναμικού που επιβραβεύθηκαν στην τελετή απονομής των HR Awards, την Τρίτη 1 Νοεμβρίου στο Μέγαρο Μουσικής.

16 20 53

Αρχισυντάκτρια Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com Συντάκτες Ροδιάνα Αδαμίδη, Δημήτρης Κορδεράς, Μαρία Μυλωνά, Χριστόφορος Παυλάκης

Sponsorship & Advertising Manager

Μαρίνα Καφέζα, mkafeza@boussias.com

Sponsorship & Advertising Executive

Μαίρη Καλλιφείδα mkalifida@boussias.com Υπεύθυνος Συνδρομών Δημήτρης Φαραός dfarao@boussias.com Υποδοχή Διαφήμισης Ρούλη Σαμίου, rsamiou@boussias.com Γραφιστική Επιμέλεια Μαρία Πετροπούλου Φωτογράφος Κορνήλιος Σαραντίογλου Υπεύθυνη Συμμετοχών Συνεδρίων Δήμητρα Γαστεράτου, dgasteratou@boussias.com Υπεύθυνη Κυκλοφορίας Ρίτα Κανδάκη Γραμματεία Δήμητρα Σπανού Εκτύπωση-Βιβλιοδεσία Pressious Αrvanitidis Συσκευασία-Ένθεση-Επικόλληση

PRESSTIME

Λογιστήριο Κωσταντίνος Χασιώτης, Αλέξης Σουλιώτης, Λίνα Γκολομάζου Συνδρομή: €99 Εκδότης Μιχάλης Κ. Μπούσιας Διευθύντρια Περιοδικών Εκδόσεων Κατερίνα Πολυμερίδου Διευθύντρια Πωλήσεων Νένα Γιαννακίδου

να διακρατήσουν το καταλληλότερο στελεχιακό δυναμικό.

38 ASSESSMENT & DEVELOPMENT CENTERS Προάγουν τη διαφορετικότητα, καθώς είναι μία δίκαιη διαδικασία επιλογής, κατά την οποία οι άνθρωποι επιλέγονται αποκλειστικά βάσει της αξίας τους.

τις πρωτοβουλίες που λαμβάνουν οι ηγέτες σήμερα.

132 DIGI HR 2022 Στην 8η χρονιά υλοποίησής του, το Digi HR Conference τα είχε όλα: διεθνείς ομιλητές, ελληνικά case studies, έρευνες, λύσεις, καινοτομίες, εργαλεία και περίπου 300 στελέχη που το παρακολούθησαν.

Creative Director Γιώργος Τριχιάς Επικοινωνία Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας Τ: 210 6617777, F: 210 6617778 http://www.hrpro.gr/ Κωδικός Ταχυδρομείου 017352 ISSN 2585-2361

Centers, το Outplacement και το Talent Management Strategy και καταλήγοντας στην κάλυψη όσων ειπώθηκαν στο φετινό Digi HR, θεωρώ ότι το τεύχος 202 του HR Professional αποτελεί το «κερασάκι στην τούρτα» για όσα προσέφερε το περιοδικό το 2022… Ένα μεγάλο ευχαριστώ, αρχικά, σε όλους εσάς που, για μία ακόμα φορά, στηρίζετε το HR Professional και που αποτελείτε έμπνευση με τις καλές πρακτικές και τις απόψεις σας. Ένα μεγάλο ευχαριστώ θα πω και σε όλη την ομάδα μας που κατάφερε και το 2022 να φέρει εις πέρας ένα δύσκολο έργο και να παρουσιάζει κάθε φορά το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα, ανταποκρινόμενη στους εξαιρετικά απαιτητικούς ρυθμούς. Φυσικά, το μυστικό είναι να μην επαναπαύεσαι, εξού

QUALCO: ΝΕΕΣ HR DIRECTORS

ΣΤΗΝ PANTELIS PAPADOPOULOS Η ΒΙΒΗ ΔΙΑΜΑΝΤΟΥΡΟΥ

προέβη η Qualco. Συγκεκριμένα, από

Νοέμβρη, καθήκοντα HR Director για

των HR Business Partners

Operations ανέλαβε η Θεώνη

, η οποία μέχρι πρότινος

Senior HRBP στην Alpha Bank.

η Ιωάννα Κουνούπη, η οποία

πρότινος εκτελούσε χρέη Talent & Development Director, αναλαμβάνει τη

της HR Director για τον τομέα Talent Acquisition & Talent Development. Η Θ. Τριανταφυλλίδου είναι κάτοχος ΜΒΑ από

Alpha Bank

Graduate Business School. Η Ι. Κουνούπη είναι κάτοχος διπλώματος στο Executive Coaching & Organizational Development και MSc στο HR από το ΟΠΑ, ενώ πριν είχε τον ρόλο της Commercial & Risesmart Manager στη Randstad Hellas. ΜΗΤΡΟΠΟΛΙΤΙΚΟ ΚΟΛΛΕΓΙΟ: ΝΕΑ GROUP HR DIRECTOR Η ΗΛΙΑΝΑ ΚΕΧΑΓΙΟΓΛΟΥ Καθήκοντα Group HR Director στο Μητροπολιτικό Κολλέγιο ανέλαβε η Ηλιάνα Κεχαγιόγλου, η οποία μέχρι πρότινος ήταν Country HR Director στην Affidea. Η Η. Κεχαγιόγλου είναι κάτοχος Bachelor στο Business Administration & Marketing από το ΟΠΑ και Master στο HR Management από το University of Stirling, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει Group HR Director στη ThinkDigital Group και HR Manager στη Sidma.

Καθήκοντα Head of People & Culture Greece, Bulgaria, Cyprus στην Pantelis Papadopoulos ανέλαβε η Βιβή Διαμαντούρου, η οποία μέχρι πρότινος ήταν στην doValue Greece. H ίδια είναι απόφοιτη του University of La Verne, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει Head of Organisational Design & Talent Acquisition στη Nova. INFINITUM:

HR Business Partner στην Demo

Είναι κάτοχος Bachelor of Business Administration από το ΤΕΙ Αθηνών και Master στο HR Management από το ΟΠΑ, ενώ, μεταξύ άλλων, στην επαγγελματική του πορεία έχει διατελέσει Payroll & Benefits Administrator στη Randstad Hellas.

KNOSSOS BEACH: ΝΕΟΣ HR MANAGER O ΙΩΑΝΝΗΣ ΣΑΜΙΩΤΗΣ Καθήκοντα HR Manager στο Knossos Beach, Bungalows Suites Resort and Spa ανέλαβε από τον Νοέμβρη, ο Ιωάννης Σαμιώτης Ο ίδιος είναι κάτοχος Bsc στο Hospitality Administration/Management από το Nottingham University Business School, με ειδίκευση στο HR Management από το University of Minnesota, ενώ στο παρελθόν, έχει υπάρξει HR Manager στην Cretamel. ΣΤΗΝ IMPERIAL BRANDS Η ΝΑΤΑΣΣΑ ΠΑΝΑΓΙΩΤΟΥ Καθήκοντα People & Culture Manager στην Imperial Brands ανέλαβε από τον Νοέμβριο η Νατάσσα Παναγιώτου, η οποία, μέχρι πρότινος, ήταν HRBP στον Antenna Group. Είναι κάτοχος MSc στο Strategic HR Management από το Alba, ενώ στην επαγγελματική της πορεία

Σε μία εποχή αβεβαιότητας, που ο «πόλεμος» ταλέντων είναι πιο έντονος από ποτέ, είναι σημαντικό οι οργανισμοί να υποστηρίζουν τους ανθρώπους που αναγκάζονται να αποδεσμεύσουν. Εντάσσοντας προγράμματα outplacement στην ευρύτερη στρατηγική του talent management και του employer branding, οι εργοδότες επιδιώκουν να ενισχύουν την προσέλκυση και διατήρηση ταλέντων εντός του οργανισμού. Οι υπηρεσίες επαγγελματικής μετάβασης παρέχονται από τους εργοδότες στους εργαζομένους που αποχώρησαν, μέσω μίας τρίτης εταιρείας, η οποία κατέχει την τεχνογνωσία και το εξειδικευμένο προσωπικό για την υποστήριξή τους. Ένα πρόγραμμα outplacement μπορεί να διαρκέσει από λίγες εβδομάδες έως αρκετούς μήνες και έχει σχεδιαστεί για να υποστηρίξει όλους τους εργαζομένους, ανεξαρτήτως βαθμίδας και θέσης που κατείχαν στον οργανισμό. Οι συμμετέχοντες λαμβάνουν υποστήριξη και εκπαίδευση στην ανθεκτικότητα (resilience) της επαγγελματικής αλλαγής τους, καθώς και συμβουλευτική καριέρας στους βασικούς πυλώνες της, όπως είναι η προετοιμασία για μία επαγγελματική συνέντευξη και οι ενδεδειγμένοι τρόποι δικτύωσης. Επίσης, ιδιαίτερη έμφαση δίνεται στη βελτιστοποίηση της προσωπικής εικόνας τους και, ειδικότερα, στη δημιουργία ενός αποτελεσματικού βιογραφικού σημειώματος. Τέλος, οι συμμετέχοντες έχουν πρόσβαση σε εργαλεία αξιολόγησης που τους βοηθούν στον προσδιορισμό των επαγγελματικών τους στόχων, καθώς και

και του ανθρώπινου κεφαλαίου τους. Οι συμμετέχοντες των προγραμμάτων επανατοποθέτησης αποκτούν προσωπικό σύμβουλο καριέρας και personal branding, διασφαλίζοντας την πολύπλευρη επαγγελματική τους καθοδήγηση. Οι σύμβουλοι καριέρας προσεγγίζουν εξατομικευμένα την αγορά εργασίας μέσω των επαγγελματικών επαφών της Randstad RiseSmart, σύμφωνα με τις ανάγκες και απαιτήσεις των συμμετεχόντων, ενώ οι personal branding experts της RiseSmart έχουν εξειδίκευση στη συγγραφή και αξιολόγηση βιογραφικών σημειωμάτων, συνοδευτικών επιστολών και στη δημιουργία του κατάλληλου προφίλ στα επαγγελματικά κοινωνικά δίκτυα. Οι συμμετέχοντες έχουν πρόσβαση δια βίου στην, τελευταίας τεχνολογίας, πλατφόρμα της RiseSmart που λειτουργεί υποστηρικτικά και συμπληρωματικά με τις ατομικές συνεδρίες τους με τους προσωπικούς τους συμβούλους. Με αυτόν τον τρόπο, εξασφαλίζουν πρόσβαση σε εργαλεία αυτο-αξιολόγησης και βελτίωσης και για τα επόμενα χρόνια της καριέρας τους. Όλο και περισσότερες εταιρείες παγκοσμίως επενδύουν στη δημιουργία στρατηγικών συνεργασιών με τη Randstad RiseSmart για την υποστήριξη εργαζομένων που αποδεσμεύονται. Τόσο η επίτευξη των προσωπικών στόχων των συμμετεχόντων με εξαιρετικά αποτελέσματα σε νέες ευκαιρίες καριέρας όσο και η αξιοπιστία της διαδικασίας, η διαφάνεια και η καθοδήγηση καθόλη τη διάρκεια των προγραμμάτων, έχει κάνει τη Randstad Risesmart τον πλέον έμπιστο πάροχο προγραμμάτων outplacement.

σημαντικό, όμως,

και σήμερα θα αναφέρω 4 τέτοια σημεία. #1. To Coaching και η συμβουλευτική δεν είναι το ίδιο πράγμα. Η λύση στην οποία θα καταλήξεις με τη βοήθεια του coach σου, είναι ανεκτίμητη, σε καλύπτει πλήρως, ακριβώς επειδή δεν ήρθε ως μορφή συμβουλών, αλλά ως μορφή διερεύνησης και συνειδητοποιήσεων. #2. Η δική σου ιστορία μπορεί να αλλάξει τα πάντα. Τα «πιστεύω» μας, οι προσωπικές μας αξίες, οι φόβοι, οι επιθυμίες, οι ανάγκες μας και οι ιστορίες που φτιάχνουμε με το μυαλό μας, είναι μόνο μερικά από τα συστατικά που φτιάχνουν την ταυτότητά μας και την προσωπικότητά μας. Όλα αυτά μπορούν να μας εκτινάξουν στην επιτυχία, ή να μας ρίξουν στον πάτο που πηγαδιού, ανάλογα με το πώς θα τα διαχειριστούμε. Ο coach θα προκαλέσει τις ιστορίες αυτές και θα σε βοηθήσει να δεις καθαρά μέσα από τις πεποιθήσεις, τις ανάγκες και τα θέλω σου, έτσι ώστε να βρεις το δικό σου πλάνο δράσης. #3. Δεν υπάρχουν μαγικά κουμπιά. Εκτός από τη σωστή δουλειά του coach, είναι και η σωστή δουλειά του coachee - πελάτη που παίζει ρόλο. Μην περιμένεις να έρθουν όλες οι αλλαγές μαγικά, χωρίς κόπο, χρόνο και δέσμευση. Χρειάζεται η δική σου δέσμευση γύρω από αυτή τη συνεργασία, αποφασιστικότητα, δράση, διαφάνεια και εμπιστοσύνη στη διαδικασία για να πάρεις το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα από αυτή τη συνεργασία. #4. Δεν είσαι «χαλασμένος/η» και δεν χρειάζεσαι «φτιάξιμο». Έχεις όλα τα εφόδια, έτσι ώστε με την υποστήριξη του coach, να φτάσεις στο καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα, στις καλύτερες αποφάσεις και δράσεις για επιτυχία. Θα βάλω μία τελεία και θα σε προσκαλέσω, αν τα πιο πάνω σου δημιούργησαν περισσότερο ενδιαφέρον,

NN HELLAS: ΣΥΝΕΧΙΖΕΙ ΤΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ «LEADERS FOR A DAY» ΚΑΙ «MY CAREER» Η ΝΝ Hellas συνεχίζει να επενδύει στη νέα γενιά μέσα από το πρόγραμμα «Leaders for a Day», το οποίο απευθύνεται σε μαθητές και μαθήτριες 15-18 ετών από δημόσια και ιδιωτικά σχολεία της Αθήνας και της Περιφέρειας. Φέτος, το πρόγραμμα πραγματοποιήθηκε με φυσική παρουσία στις 24 Οκτωβρίου. Οι 20 συμμετέχοντες παρακολούθησαν την εργασιακή καθημερινότητα των στελεχών της εταιρείας, συνομίλησαν μαζί τους για τη φύση του αντικειμένου τους, καθώς και για τις αρμοδιότητες του κάθε τμήματος. Παράλληλα, η NN Hellas σε συνεργασία με το Junior Achievement Greece, υποστηρίζει τον επαγγελματικό προσανατολισμό των νέων και μέσω του προγράμματος «My Career», το οποίο, από το 2019, τους βοηθά να προσδιορίσουν το αντικείμενο των σπουδών που τους ταιριάζει.

INTERAMERICAN: ΤΑΞΙΔΙ ΕΠΙΒΡΑΒΕΥΣΗΣ ΣΤΗ ΜΑΛΤΑ Ταξίδι στη Μάλτα προσέφερε η Anytime, το direct brand της Interamerican, ως επιβράβευση στους συνεργάτες του Δικτύου Πωλήσεων Agency, που ξεχώρισαν για τα αποτελέσματά τους. Μεταξύ άλλων, οι συνεργάτες της έμαθαν την ιστορία του τόπου, επισκέφτηκαν τους καθεδρικούς ναούς, τα γραφικά στενά της Βαλέτας και περπάτησαν στα πλακόστρωτα μεσαιωνικά δρομάκια της καστρούπολης Μεδίνα.

L’OR É AL HELLAS: CITIZEN DAY 2022 ΜΕ ΤΗ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ 250+ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Τη «Citizen Day» πραγματοποίησε και φέτος η L’Oréal Hellas, με τους εργαζομένους να αφιερώνουν μία εργάσιμη ημέρα, ώστε να υποστηρίξουν το σημαντικό έργο κοινωνικών και περιβαλλοντικών οργανισμών. Ειδικότερα, περισσότεροι από 250 εργαζόμενοι της εταιρείας και εθελοντές συγκεντρώθηκαν στο Γηροκομείο Αθηνών, ούτως ώστε να παρέχουν υπηρεσίες ομορφιάς στους ηλικιωμένους, ενώ σε συνεργασία με τη We4all, μεταξύ άλλως, φύτεψαν 1.600 φυτά στους κήπους του Γηροκομείου.

συλλεχθούν περίπου 30 τόνοι απορριμμάτων, έπειτα από συνολικά 32 παράκτιους και 30 υποβρύχιους καθαρισμούς σε Κυκλάδες, Δωδεκάνησα, Σποράδες, Θεσ/νίκη και Πελοπόννησο.

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑ ΤΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

σπατάλης σε ενέργεια, νερό & τρόφιμα αλλά και για να μάθουν πώς μπορούν μέσα από απλές, καθημερινές κινήσεις

Αμερική».

του σημείωμα, αναφέρει λάθη στη

πως «όχι

το

αποζημίωση ίση με τον βασικό μισθό 16 εβδομάδων συν δύο επιπλέον εβδομάδων για κάθε έτος υπηρεσίας, καθώς και όλα τα υπόλοιπα αδειών, ενώ όσοι έχουν εργασιακή βίζα θα λάβουν βοήθεια από «ειδικούς σε θέματα μετανάστευσης».

Η WOLT ΛΑΝΣΑΡΕΙ ΤΗΝ ΥΠΗΡΕΣΙΑ WOLT

AT WORK

Τη νέα υπηρεσία Wolt at Work ανακοίνωσε στην Ελλάδα η Wolt, με την οποία οι εργαζόμενοι πραγματοποιούν ομαδικές παραγγελίες από τα συνεργαζόμενα εστιατόρια, τοπικά καταστήματα λιανικής και supermarket. Επιπλέον, οι επιχειρήσεις μπορούν να παραλαμβάνουν μεγάλες ποσότητες γευμάτων για εταιρικές συσκέψεις ή εκδηλώσεις, προγραμματίζοντας την παράδοσή τους σε ημέρα και ώρα της επιλογής τους. Σε κάθε περίπτωση, παρέχεται η δυνατότητα παρακολούθησης της πορείας της αποστολής με live tracking, μέσω της εφαρμογής ή της ιστοσελίδας της Wolt, ενώ η υπάρχει διαθέσιμη και η Ομάδα Υποστήριξης. Σύμφωνα με την εταιρεία, η υπηρεσία αυτή επιτρέπει τη συγκέντρωση του συνόλου των εξόδων του ανθρώπινου δυναμικού μίας επιχείρησης σε ένα μόνο τιμολόγιο, διευκολύνοντας την άμεση πληρωμή του ακριβούς ποσού που δαπανάται κάθε μήνα, απλοποιώντας τις εσωτερικές λογιστικές ανάγκες. COCA-COLA:

HORECA HUB»

REVOIL: ΕΙΔΙΚΟ ΕΠΙΔΟΜΑ ΕΝΕΡΓΕΙΑΣ ΣΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΤΗΣ Σε παροχή ειδικού επιδόματος ενέργειας, αξίας 800 ευρώ, σε κάθε εργαζόμενο που υπάγεται σε χαμηλές μισθολογικές κλίμακες, προχώρησε πρόσφατα η διοίκηση της Revoil. Το εν λόγω επίδομα στοχεύει στη στήριξη των νοικοκυριών των εργαζομένων απέναντι στις συνεχείς ανατιμήσεις που επιβάλλονται στα βασικά αγαθά, καθώς και στο κόστος της ενέργειας.

πρώτο ψηφιακό

Waste HoReCa Hub, δημιουργεί η Coca-Cola στην Ελλάδα, σε συνεργασία με την Οικολογική Εταιρεία Ανακύκλωσης και με την υποστήριξη του Ιδρύματος της Coca-Cola, ώστε να προσεγγίσει τους πρωταγωνιστές του κλάδου ανά την Ελλάδα. Συγκεκριμένα, η νέα πλατφόρμα εκπαίδευσης και αναγνώρισης προσφέρει δωρεάν και πλέον ψηφιακά, την ενημέρωση και τα απαραίτητα εργαλεία που χρειάζονται οι επιχειρήσεις καφεστίασης και φιλοξενίας για να υιοθετήσουν στην πράξη μία Zero Waste λογική στην καθημερινή τους λειτουργία. Σημειώνεται ότι το Hub απευθύνεται αποκλειστικά σε επιχειρήσεις HoReCa, ενώ βασικός στόχος είναι να συνδράμει στην αύξηση του ποσοστού των ανακυκλώσιμων απορριμμάτων που συλλέγεται από τον συγκεκριμένο κλάδο, μέσα από την εκπαίδευση των ιδίων των επιχειρήσεων και των εργαζομένων τους, πάνω στις βέλτιστες πρακτικές ανακύκλωσης και κυκλικής οικονομίας.

ΗΝ. ΒΑΣΙΛΕΙΟ: ΜΟΝΙΜΗ ΥΙΟΘΕΤΗΣΗ ΤΗΣ 4ΗΜΕΡΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Στη μόνιμη υιοθέτηση της 4ημερης εργασίας προχωρά μία σειρά από εταιρείες στο Ηνωμένο Βασίλειο, χωρίς κάποια μείωση στις αποδοχές των εργαζομένων, απόρροια των θετικών αποτελεσμάτων του «πειράματος» του Σεπτεμβρίου. Ειδικότερα, όπως αναφέρει σε δημοσίευμά του το LADbible, όσοι έχουν ήδη εφαρμόσει το νέο μοντέλο εργασίας τονίζουν πως «είναι ένας πολύ καλός τρόπος, ώστε αφενός να παραμείνουν οι εργαζόμενοι στην επιχείρηση και αφετέρου να προσελκυστεί νέο προσωπικό». Επιπρόσθετα, το 88% των εταιρειών που συμμετείχαν στο πείραμα τον Σεπτέμβριο ανέφερε ότι τα αποτελέσματα ήταν «καλά», ενώ το 95% εξήγησε ότι η παραγωγικότητα είτε είχε παραμείνει ίδια είτε βελτιώθηκε. «Θέλουμε να δούμε το εργάσιμο 4ήμερο, χωρίς μισθολογικές απώλειες να γίνει το κυρίαρχο μοντέλο στη χώρα μέχρι το τέλος της δεκαετίας, επομένως στοχεύουμε να εγγράψουμε πολλές περισσότερες εταιρείες τα επόμενα χρόνια», υπογράμμισε στο LADbible ο Τζο Ράιλ, Διευθυντής της καμπάνιας και συμπλήρωσε: «Με πολλές επιχειρήσεις να δυσκολεύονται να αντέξουν οικονομικά αυξήσεις μισθών λόγω του πληθωρισμού στο 10%, αρχίζουμε να βλέπουμε όλο και περισσότερες ενδείξεις ότι μία τετραήμερη εργασία με τα ίδια χρήματα προσφέρεται ως εναλλακτική λύση». Επισημαίνεται, τέλος, πως περίπου 100 εταιρείες με 2.600 εργαζομένους στο Ηνωμένο Βασίλειο υιοθέτησαν το νέο πρότυπο εργασίας.

δεξιότητα την επικοινωνία, με τις αξιοπιστία, τεχνογνωσία, ομαδικότητα και επίλυση των προβλημάτων να ακολουθούν. Επισημαίνεται ότι οι Ημέρες Καριέρας 2022 έλαβαν χώρα στις 8 και στις 9 Οκτωβρίου στην Τεχνόπολη Δήμου Αθηναίων, με την παρουσία 4.000+ υποψηφίων και 89 εταιρειών, εκπαιδευτικών οργανισμών και φορέων.

AMAZON: ΑΠΟΛΥΕΙ ΠΕΡΙΠΟΥ 10.000 ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ Την απόλυση 10.000 εργαζομένων, ξεκινώντας από τα μέσα Νοεμβρίου, σχεδιάζει η Amazon. Όπως αναφέρει η New York Times, οι περικοπές θα επικεντρωθούν στη μονάδα συσκευών, που στεγάζει την υπηρεσία φωνητικού βοηθού Alexa, καθώς και στο τμήμα λιανικής και στο ανθρώπινο δυναμικό. Αυτό συμβαίνει, διότι η μονάδα που στεγάζει την Alexa εμφάνισε λειτουργικές ζημίες άνω των $5 δις ετησίως. Τέλος, οι απολύσεις αναλογούν περίπου στο 3% του εταιρικού προσωπικού της Amazon.

πρόσβαση νέων γυναικών στην αγορά εργασίας. Επιπλέον, στο πλαίσιο του INTERNISA, δημιουργήθηκε πλατφόρμα, όπου οι ενδιαφερόμενες μπορούν να αναρτούν το cv τους και να έρχονται σε επαφή με εταιρείες που αναζητούν εργαζομένους.

ΠΡΟΣΦΕΡΕΙ ΔΙAΤAΚΤΙΚΗ 100€ ΣΤΟYΣ ΕΡΓAΖΟΜΕΝΟYΣ Διατακτική για Super Market, ονομαστικής αξίας 100€, προσφέρει στους εργαζομένους του ο Όμιλος Βιανέξ, σύμφωνα με δημοσίευμα του voria.gr. Όπως επισημαίνεται, o Δ. Γιαννακόπουλος, Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος, ανακοίνωσε ότι από τον Νοέμβριο του 2022 μέχρι και τον Οκτώβριο του 2023, η Βιανέξ θα χορηγήσει

APIVITA:

PRESENTATION SKILLS TRAINING

ΓΙΑ ΤΙΣ ΟΜΑΔΕΣ ΤΗΣ Ένα Presentation Skills Training οργάνωσε για τις ομάδες της η Apivita, με στόχο τον εμπλουτισμό των Soft Skills των ανθρώπων της. Στην εν λόγω εκπαίδευση, η οποία έλαβε χώρα στην OΤΕ Academy στις 22 και 23 Νοεμβρίου, οι εργαζόμενοι της εταιρείας έζησαν μία εκπαιδευτική εμπειρία, η οποία βασιζόταν στην εποικοδομητική ανατροφοδότηση και σε διαδραστικές εκπαιδευτικές δραστηριότητες.

Ηπαραδοχή αυτή έχει καταφέρει να μπερδέψει και εμάς τους ίδιους, που πολλές φορές υιοθετούμε αντίστοιχες συμπεριφορές, οι οποίες μάς απομακρύνουν από την ουσία του ρόλου και της αποστολής μας. O ρόλος της Διεύθυνσης Προσωπικού είναι πολύτιμος, καθώς έχει επωμισθεί μία πολύ σημαντική εργασία, που αφορά στην ορθολογική αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού, προκειμένου να εξασφαλίσει τη βέλτιστη απόδοσή του. Είμαστε εμείς που, κάθε φορά, πρέπει να επιδείξουμε ψυχραιμία, αποτελεσματικότητα, ευελιξία και απίστευτα ψυχικά αποθέματα, προκειμένου να ανταποκριθούμε σε κάθε πρόκληση και κρίση που θα προκύψει. Αυτό, όμως, πολλές φορές εξελίσσεται στην «αχίλλειο πτέρνα μας», καθώς λόγω της έντονης καθημερινότητας και των σοβαρών αποφάσεων που καλούμαστε να πάρουμε, κάνουμε λάθη που -κατά καιρούς- οδηγούν στην αμφισβήτησή μας τόσο για την κρίση όσο και για την αντικειμενικότητά μας. ΤΙ ΙΣΧΥΕΙ ΤΕΛΙΚΑ; Άραγε, έχουμε αντιληφθεί ότι οι δικές μας αποφάσεις και η δική μας οπτική «επηρεάζουν» την εργασιακή και κατ’ επέκταση την προσωπική ζωή άλλων ανθρώπων; Έχουμε κατανοήσει ότι δεν είμαστε «Θεοί»; Σίγουρα, κάνουμε λάθη. Το βασικό ερώτημα είναι το πόσο έτοιμοι είμαστε να τα παραδεχτούμε, να τα αξιολογήσουμε και να μην τα επαναλάβουμε.

ότι δεν «είμαστε ελέφαντες» και ψάχνουμε το «μαγικό ραβδί» που θα μας λύσει μεμιάς όλα μας τα προβλήματα. Εκεί, όμως, κάνουμε και τα μεγαλύτερα λάθη.

Πέραν την τεχνογνωσίας που οφείλουμε να διαθέτουμε, πέραν του ότι καθημερινά πρέπει να επιδεικνύουμε μία πολυσχιδή προσωπικότητα, πρέπει να φροντίζουμε να μην χάσουμε τα δύο πιο βασικά χαρακτηριστικά που επιβάλλεται να έχουμε λόγω της επαγγελματικής μας ιδιότητας: τη μεγαλοψυχία και την εν συναίσθηση. Για να υπηρετούμε το επάγγελμά μας και να ασκούμε μία ισχυρή ηγεσία χωρίς αμφισβήτηση, οφείλουμε να έχουμε την ικανότητα να προσαρμοζόμαστε στις συνθήκες και να βελτιώνουμε πρώτα τον εαυτό μας. Ας χρησιμοποιήσουμε την έμπνευση, το πάθος μας και τον ενθουσιασμό μας, ακούγοντας, όμως, πάντα την καρδιά μας. Σαφώς και όλοι δικαιούμαστε να έχουμε τη δική μας γνώμη και προτίμηση και αυτό που πιστεύουμε ότι είναι ο σωστός τρόπος να κάνουμε τη δουλειά μας. Η διαχείριση δεν είναι τίποτα άλλο από το να παρακινείς άλλους ανθρώπους. Ας το κάνουμε τουλάχιστον με τον σωστό τρόπο. Οφείλουμε να βάζουμε τον εαυτό μας στη θέση των άλλων. Δεν πρέπει να αφήνουμε το «Εγώ» μας να επηρεάζει την αντικειμενικότητά μας. Πρέπει να έχουμε την υπομονή, να μην βγάζουμε βιαστικά συμπεράσματα και να προσπαθούμε να αποστασιοποιηθούμε από το πρόβλημα και να το δούμε πιο ξεκάθαρα απ’ έξω. Αν θέλουμε να προσδώσουμε στον ρόλο μας αξία και προοπτική, οφείλουμε να πορευόμαστε με το τρίπτυχο: Αυτογνωσία Αυτοσεβασμός, Αυτοκυριαρχία. Να είμαστε Τεχνοκράτες, αλλά τεχνοκράτες με ψυχή, που δεν φοβόμαστε να παραδεχτούμε ότι και εμείς, είμαστε κοινοί

Κατερίνα Βουρλογιάννη

HR P.: Οι οργανισμοί στρέφονται ολοένα και περισσότερο σε ενέργειες που αφορούν στο employer branding. Πώς αυτό συνδέεται με τις υπηρεσίες της LHH; Κ.Β.: Οι επιχειρήσεις θα πρέπει να υιοθετήσουν μία ανθρωποκεντρική προσέγγιση, ισχυροποιώντας το employer brand σε οποιαδήποτε φάση του κύκλου ζωής τους και αν βρίσκονται, προσαρμοσμένη στις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν. Συγκεκριμένα, σε περιόδους αναδιοργάνωσης, οι οργανισμοί που δείχνουν έμπρακτα ότι νοιάζονται ακόμα και για τους ανθρώπους που αποχωρούν παρέχοντας υπηρεσίες outplacement, αποδεικνύουν την εταιρική κοινωνική ευθύνη τους και καταφέρνουν να διατηρήσουν υψηλή την παραγωγικότητα, τη διακράτηση και τη δέσμευση των εργαζομένων που παραμένουν σε αυτόν. Επιπλέον, οι γραμμικές πορείες σταδιοδρομίας ανήκουν σε ένα ολοένα και πιο μακρινό παρελθόν και είναι πλέον σε μεγάλο βαθμό απρόβλεπτες και επηρεαζόμενες από τις συνθήκες της αγοράς και τις αλλαγές που συντελούνται στον κόσμο της εργασίας. Η ανάγκη των εταιρειών να ακολουθούν τις εξελίξεις της τεχνολογίας, να διαφοροποιούνται από τον ανταγωνισμό, όπως και να επιλέγουν και να διακρατούν τα ταλέντα που θα τις βοηθήσουν να επιτύχουν τους στόχους τους, κάνει τη διαρκή ανάπτυξη δεξιοτήτων πιο επιτακτική από ποτέ. Η διατήρηση ενός ανθρώπινου δυναμικού με επίκαιρες δεξιότητες που απαντούν στις ανάγκες της σημερινής αλλά και μελλοντικής αγοράς, κάνουν τους εργαζόμενους να αισθάνονται καλύτερα εξοπλισμένοι για να αντιμετωπίσουν

ύπαρξη μίας ισχυρής εταιρικής κουλτούρας, καλό εργασιακό περιβάλλον και προσεκτικά σχεδιασμένες ευκαιρίες ανάπτυξης.

HR P.: Εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις στρατηγικές ανάπτυξης ταλέντων για το ανθρώπινο δυναμικό τους και πόσο σημαντικές είναι; Κ.Β.: Παρά το γεγονός ότι οι εταιρείες αντιμετωπίζουν πρωτοφανείς προκλήσεις στην εύρεση εξειδικευμένου ανθρώπινου δυναμικού, μόνο οι μισοί από τους εργοδότες σε όλο τον κόσμο εφαρμόζουν μακροχρόνιες στρατηγικές ανάπτυξης ταλέντων, σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα της LHH. Επιπλέον, λιγότερες από τις μισές εταιρείες εστιάζουν την προσοχή τους στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων των εργαζομένων τους για να τους προετοιμάσουν για τις θέσεις εργασίας που θα ανοίξουν στον οργανισμό μελλοντικά, κάτι που είναι απαραίτητο για να μπορέσουν οι εργαζόμενοι να παραμείνουν απασχολήσιμοι και παραγωγικοί. Ειδικά, στην περίπτωση κατάργησης θέσεων λόγω της εξέλιξης του κόσμου της εργασίας και της επικράτησης της τεχνολογίας, οι εργαζόμενοι είναι απαραίτητο να επανεκπαιδεύονται και να αποκτούν δεξιότητες χρήσιμες σε άλλους τομείς, για να μπορέσουν να ανακατευθυνθούν σε νέους ρόλους εντός των οργανισμών. Σε αυτή την κομβική περίοδο που βρισκόμαστε, θα πρέπει να αναδειχθεί ως αδιαπραγμάτευτη προτεραιότητα οι εταιρείες να ζητήσουν την υποστήριξη εξειδικευμένων συμβούλων που θα μπορέσουν να βοηθήσουν τους εργαζομένους τους να φανταστούν εκ νέου για πόσα είναι ικανοί, αλλά και οι εταιρείες να δουν τις δυνατότητες στους ίδιους τους ανθρώπους τους και να στρέψουν την προσοχή τους προς τα μέσα για να βρουν τα μελλοντικά τους ταλέντα. Οι εταιρείες θα πρέπει να επανεξετάσουν συνολικά τη στρατηγική και το πλάνο ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού τους, για να εξασφαλίσουν πως θα έχουν στο εγγύς αλλά και στο απώτερο μέλλον πρόσβαση στα ταλέντα που θα τις βοηθήσουν να παραμείνουν βιώσιμες.

δεξιοτήτων και ανάπτυξη. Και αν παλαιότερα ήταν σαφές ότι το ύψος των απολαβών ήταν ένα αποτελεσματικό εργαλείο πρόσληψης, οι εργαζόμενοι δεν μένουν πλέον σε μία επιχείρηση μόνο για τον μισθό. Παρόλο που αποτελεί ισχυρό παράγοντα θετικής αξιολόγησης και ενισχύει το employer branding, σίγουρα δεν είναι ο μόνος. Οι πρόσθετοι λόγοι για να αφοσιωθούν σε έναν εργοδότη περιλαμβάνουν την

HR P.: Πώς βλέπετε το μέλλον της Εργασίας; Κ.Β.: Από όλα όσα προείπαμε, η πρόκληση που διαφαίνεται για το άμεσο μέλλον είναι σαφής – όμως πιστεύουμε ότι το ίδιο σαφείς είναι και οι λύσεις. Το ανθρώπινο κεφάλαιο για χρόνια θεωρούνταν κόστος και όχι επένδυση. Αυτό πλέον δεν μπορεί να είναι επιλογή και θα πρέπει να συνειδητοποιήσουμε ότι θα πρέπει να επενδύσουμε διαφορετικά στους ανθρώπους μας. Και αν όντως ξεκινήσουμε να αλλάζουμε αυτή την άποψη και αναλογιστούμε τη στρατηγική σημασία της ιδέας ενός νέου Return On Investment, μίας νέας απόδοσης της επένδυσης στον άνθρωπο (Return on Individual), τότε πραγματικά θα απελευθερώσουμε το μέχρι τώρα ανεκμετάλλευτο δυναμικό

τικά και ουσιαστικά

ανάγκες

απαιτήσεις

ανθρώπινου δυναμικού, τόσο στην εργασιακή όσο και στην προσωπική τους ζωή. Μερικά από τα προγράμματα αυτά αναδείχθηκαν μέσω των HR Awards 2022, επιβεβαιώνοντας ότι στηρίζουμε, καθημερινά, τους εργαζομένους μας και παρέχουμε ένα εξαίσιο εργασιακό περιβάλλον, με σημαντικά προνόμια και ευκαιρίες εξέλιξης. Τα προγράμματά μας «Work like a Campeόn, Get Rewarded like a Campeόn» και «Campeones Performance Review» διακρίθηκαν για την καινοτομία και την πρωτοτυπία τους, σχετικά με την παροχή ενός ειδικά διαμορφωμένου πακέτου προνομίων, με σκο -

οδηγεί

ανακα

Δεν είναι τυχαίο ότι τα παιδιά σε νηπιακή ηλικία κάνουν περίπου 400 ερωτήσεις την ημέρα! Ο αριθμός αυτός μειώνεται αισθητά με την πάροδο των ετών και όταν το άτομο φτάνει σε ηλικία να προσληφθεί σε ένα εταιρικό περιβάλλον, δεν κάνει σχεδόν καμία ερώτηση. Σχετική έρευνα που αφορά στην περιέργεια διεξήχθη από τη διαδικτυακή πλατφόρμα ερευνών Survey Monkey και τον Spencer Harrison, η οποία δημοσιεύτηκε στο Harvard Business Review. Σύμφωνα με αυτήν, οι ηγέτες υποθέτουν ότι οι εργαζόμενοί τους αισθάνονται ότι τους δίνεται η δυνατότητα να είναι περίεργοι και, καθώς οι ίδιοι βρίσκουν λίγα ή καθόλου εμπόδια στο να κάνουν ερωτήσεις, υποθέτουν ότι το ίδιο ισχύει και για το ανθρώπινο δυναμικό. Οι εργαζόμενοι περιγράφουν μία διαφορετική πραγματικότητα.

FACTS & FIGURES

Συγκεκριμένα, στην έρευνα συμμετείχαν περισσότεροι από 23.000 άνθρωποι, στους οποίους συμπεριλαμβάνονται 16.000 εργαζόμενοι και πάνω από 1.500 ηγέτες, ώστε να γίνει κατανοητό το πώς βλέπουν τον ρόλο της περιέργειας στους οργανισμούς τους, σε όλους τους κλάδους και σε διάφορα επίπεδα ηγεσίας. Το 83% των στελεχών σε επίπεδο C-level ή προέδρου υποστηρίζει ότι η περιέργεια ενθαρρύνεται «πολύ» ή «σε ένα καλό ποσοστό» στην εταιρεία τους. Μόλις το 52% των εργαζομένων λέει το ίδιο. Αυτό το χάσμα φαίνεται να

πρακτικές που ενισχύουν τη δημιουργικότητα και την καινοτομία αλλά

μετρήσουν τις αλλαγές. Το γεγονός ότι το πορτφόλιο των εταιρειών με τις οποίες συνεργάζεται περιλαμβάνει εταιρείες όπως οι: Google, Salesforce, Deloitte, Danfoss, Atos, Cargill και Schneider Electric, αποδεικνύει ότι η πρακτική εφαρμογή των όσων διδάσκει είναι άκρως επιτυχημένη! Έχει μακρόχρονη και αναγνωρισμένη πορεία σε ερευνητικό επίπεδο και δημοσιεύσεις σε κορυφαία επιστημονικά περιοδικά, όπως το Harvard Business Review, το Fast Company, Money και το INC. Είναι ομιλητής του TED, Συνιδρυτής του The Creativity Collaboratorium (της μεγαλύτερης ομάδας εργασίας ερευνητών δημιουργικότητας στον κόσμο) και Ιδρυτής της Curiosityatwork

στην αντίληψη

να διαχειριστούν

τα επίπεδα χρειάζονται ένα περιβάλλον όπου μπορούν να είναι περίεργοι, να αναζητούν και να απορροφούν νέες πληροφορίες και να δημιουργούν νέες συνδέσεις. Μία διάσταση μεταξύ των υποθέσεων των ηγετών και των εργαζομένων σχετικά με την αξία της περιέργειας σε έναν οργανισμό, αποτρέπει τη ροή νέων πληροφοριών στον οργανισμό. Αν οι ηγέτες δεν μπορούν να δουν τι είναι αυτό που εμποδίζει την περιέργεια στους οργανισμούς και δεν δημιουργήσουν συστήματα για να μπορεί να ανθίσει, θα παραμείνουν όμηροι των εσφαλμένων πεποιθήσεών τους: επειδή οι ίδιοι είναι ελεύθεροι να είναι περίεργοι, πιστεύουν

υγεία και

πρέπει να είναι βασι-

οποιασδήποτε στρατηγικής ανθρώπινου δυναμικού και κεντρικό στοιχείο στον τρόπο λειτουργίας ενός οργανισμού. Δεν θα πρέπει να αποτελείται απλώς από εφάπαξ πρωτοβουλίες, αλλά να βασίζεται στις ανάγκες των εργαζομένων. Αναγνωρίζοντας την ανάγκη για την ανάδειξη του θέματος, το συνέδριο 1st Wellbeing at Work Conference, που διοργανώνει για πρώτη φορά η Boussias, θα πραγματοποιηθεί στην Αθήνα, την Τρίτη, 31 Ιανουαρίου 2023. Η ευζωία, η ευεξία, η ασφάλεια και η υγεία των εργαζομένων βρίσκονταν πάντα στην ατζέντα των επιχειρήσεων. Χρειάστηκε, ωστόσο, μία πανδημία ώστε το Wellbeing στην εργασία να γίνει η απόλυτη προτεραιότητα των οργανισμών και να αναδειχθούν όλες οι πτυχές του θέματος. Ξεκινάει από την ποιότητα και την ασφάλεια του φυσικού περιβάλλοντος, και αγγίζει το πώς νιώθουν οι εργαζόμενοι για την εργασία τους, το εργασιακό τους περιβάλλον, το κλίμα στην εργασία και την οργάνωση της εργασίας. Διεθνείς ομιλητές, φέρνοντας έρευνες αλλά και την πρακτική τους εμπειρία, καθώς και ελληνικά case studies θα αποτελέσουν τον θεματολογικό πυρήνα του συνεδρίου. ΟΙ ΤΟΜΕΙΣ ΤΟΥ WELLBEING Το Wellbeing δεν μπορεί να βασίζεται σε μεμονωμένες πρωτοβουλίες, αλλά θα

πρέπει να αποτελεί μία ολοκληρωμένη στρατηγική. Δεν υπάρχουν μαγικές συνταγές, ούτε μία λύση που να καλύπτει τους πάντες. Κάθε σχετική στρατηγική θα πρέπει να στοχεύει στην κάλυψη των ιδιαίτερων αναγκών του κάθε οργανισμού. Σύμφωνα με το CIPD, υπάρχουν 7 τομείς που αφορούν στην ευημερία των εργαζομένων. Τα παρακάτω περιλαμβάνουν παραδείγματα πρωτοβουλιών και δραστηριοτήτων στον χώρο εργασίας για την υποστήριξη της υγείας και της ευημερίας των ανθρώπων.

1. Υγεία: Περιλαμβάνει τη σωματική υγεία (προαγωγή υγείας, υγειονομικοί έλεγχοι, παροχές ευεξίας, προγράμματα ασφάλισης υγείας κ.ά.), τη φυσική ασφάλεια (ασφαλείς πρακτικές εργασίας, ασφαλής εξοπλισμός κ.ά) και την ψυχική υγεία (διαχείριση άγχους, εκτιμήσεις κινδύνου, προγράμματα βοήθειας εργαζομένων κ.ά.).

2. Εργασία: Περιλαμβάνει το εργασιακό περιβάλλον (εργονομικά σχεδιασμένοι χώροι εργασίας κ.ά.), τη σωστή διαχείριση (αποτελεσματικές πολιτικές διαχείρισης ατόμων κ.ά.), τις απαιτήσεις εργασίας (ρόλοι εργασίας, ώρες εργασίας κ.ά), την αυτονομία (καινοτομία κ.ά.), τη διαχείριση αλλαγής (επικοινωνία, εμπλοκή, ηγεσία) και τις ανταμοιβές (δίκαιες και διαφανείς πρακτικές αμοιβών κ.ά.).

3. Αξίες/Αρχές: Περιλαμβάνει την ηγεσία (βασισμένη σε αξίες, σαφή αποστολή και

στόχους κ.ά), τα δεοντολογικά πρότυπα (εταιρική κοινωνική ευθύνη κ.ά.), και την ένταξη και ποικιλομορφία (αποδοχή διαφορετικότητας, συμπερίληψη κ.ά.).

4. Συλλογικότητα/Κοινωνική Διάσταση: Αφορά στη φωνή των εργαζομένων (επικοινωνία, γνήσιος διάλογος κ.ά.) και τις θετικές σχέσεις (στυλ διαχείρισης, ομαδική εργασία, κ.ά.).

5. Προσωπική ανάπτυξη: Περιλαμβάνει την ανάπτυξη καριέρας (Mentoring, Coaching, κ.ά.), τη δια βίου μάθηση (εκπαίδευση, πρόσβαση στην κατάρτιση κ.ά) και τη δημιουργικότητα (Ανοιχτή και συνεργατική κουλτούρα κ.ά.).

6. Καλές επιλογές τρόπου ζωής: Περιλαμβάνει τη φυσική δραστηριότητα (σύλλογοι πεζοπορίας, γιόγκα κ.ά.) και την υγιεινή διατροφή (σύλλογοι συνταγών κ.ά.).

7. Οικονομική ευημερία: Περιλαμβάνει τις πολιτικές δίκαιων αμοιβών και παροχών (ποσοστά αμοιβών πάνω από τον νόμιμο Εθνικό Ελάχιστο Μισθό Διαβίωσης κ.ά.), το σχεδιασμό συνταξιοδότησης (σταδιακή συνταξιοδότηση, όπως τριήμερη ή τετραήμερη εβδομάδα κ.ά.) και την οικονομική υποστήριξη εργαζομένων (πρόγραμμα που προσφέρει πρόσβαση σε ανεξάρτητους χρηματοοικονομικούς συμβούλους κ.ά.). Περισσότερες πληροφορίες: www.wellbeingatwork.gr

Στη νέα αυτή πραγματικότητα, το talent management strategy αναδεικνύεται σε ένα από τα σημαντικότερα εργαλεία των επιχειρήσεων και των τμημάτων HR, στην προσπάθειά τους όχι απλά να αποκτήσουν το καταλληλότερο ανθρώπινο δυναμικό, αλλά και να του δώσουν τα απαραίτητα κίνητρα, ώστε αυτό να παραμείνει σε αυτές, να εξελιχθεί και να προσφέρει σταθερά και διαρκώς το maximum των δυνατοτήτων του. Είναι δε χαρακτηριστικό ότι, σύμφωνα με την τελευταία διεθνή έρευνα Resetting Normal, υπάρχει σε εξέλιξη μία παγκόσμια τάση για μαζική αναβάθμιση δεξιοτήτων (upskilling), με το 69% των συμμετεχόντων σε αυτή να δηλώνει ότι αναζητά περισσότερες ευκαιρίες ψηφιακής εκπαίδευσης στη μετά-Covid 19 εποχή. Από την άλλη πλευρά, σύμφωνα με σειρά ερευνών που διεξήχθησαν τους τελευταίους μήνες και στη χώρα μας, οι περισσότεροι Έλληνες εργαζόμενοι δηλώνουν ότι παραμένουν αφοσιωμένοι στην εταιρεία τους και εφόσον οι εργοδότες ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους, εκείνοι θα παραμείνουν στην υπάρχουσα θέση εργασίας τους. Ωστόσο, τη στιγμή που οι επιχειρήσεις αδυνατούν να προσελκύσουν νέα ταλέντα, παρατηρείται ότι οι εργοδότες δεν προσανατολίζονται αντίστοιχα, προς την ικανοποίηση των αναγκών τους. Και παρά το γεγονός ότι η συντριπτική πλειοψηφία των Ελλήνων εργαζομένων -σύμφωνα με τις ίδιες έρευνες-, σε όλες τις ηλικίες, δηλώνει ότι η πρόσθετη κατάρτιση και ανάπτυξη είναι σημαντική για την καριέρα και το μέλλον τους, το ποσοστό αυτό είναι λίγο μικρότερο παγκοσμίως.

MANAGEMENT STRATEGY

Kαι κάπου εδώ, υπεισέρχεται ο ρόλος του talent management strategy (στρατηγική διαχείρισης ταλέντων), το οποίο ορίζεται ως η μεθοδικά οργανωμένη στρατηγική διαδικασία για την απόκτηση των ιδανικών για την κάθε επιχείρηση ταλέντων, παράλληλα με την παροχή σε αυτά των κατάλληλων εργαλείων και εφοδίων που θα αναδείξουν τις βέλτιστες δυνατότητές τους και θα τους βοηθήσουν να επιτύχουν τους εταιρικούς οργανωτικούς στόχους. Σύμφωνα δε με το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού του Πανεπιστημίου John Hopkins, η διαχείριση ταλέντων περιλαμβάνει όλες εκείνες τις ολοκληρωμένες οργανωτικές διαδικασίες HR που συνεργάζονται για να προσελκύσουν, να εμπλέξουν, να παρακινήσουν και να διατηρήσουν τους καλύτερους εργαζομένους σε μία εταιρεία. Η Deloitte Global, προχωρώντας τον ορισμό αυτόν ένα βήμα παρακάτω, ορίζει τη διαχείριση ταλέντων ως τη σταθερή δέσμευση ενός οργανισμού να προσλαμβάνει, να διατηρεί και να αναπτύσσει

Ο Γιώργος Γεωργαλάς, Talent Acquisition & Development Manager, η Βικτώρια Καρκούλη, Talent Acquisition Specialist και η Δήμητρα Χρυσικού, Junior Talent Acquisition Specialist της Nestlé, μας εξηγούν πως για να κερδίσεις στο

HR Professional: Ποιοι είναι οι άξονες της στρατηγικής σας, όσον αφορά στο Ανθρώπινο Δυναμικό; Γιώργος Γεωργαλάς: Η στρατηγική μας «Nestlé Workplace of Tomorrow» περιλαμβάνει το όραμα και τις ενέργειές μας για τη δημιουργία του εργασιακού περιβάλλοντος του Αύριο. Αποτελεί τον «οδικό μας χάρτη» μέσα στον ευρύτερο εργασιακό μετασχηματισμό που συμβαίνει γύρω μας, που επιβάλλει την ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων, εργαλείων και συμπεριφορών. Ανεξάρτητα, όμως, από τις αλλαγές που λαμβάνουν χώρα και τις νέες δυναμικές που αναπτύσσονται, ο βασικός μας στόχος παραμένει ένας: να δημιουργήσουμε ένα εργασιακό κλίμα όπου οι άνθρωποι και οι ομάδες μαθαίνουν, αναπτύσσονται και κερδίζουν, σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Το «Nestlé Workplace of Tomorrow» βασίζεται σε μία απλή, αλλά σημαντική παραδοχή: για να κερδίσεις στο περιβάλλον της αγοράς, χρειάζεται να κερδίσεις πρώτα στο εργασιακό περιβάλλον. Οι βασικοί άξονες της στρατηγικής μας είναι: «Win with the Best» και έχει να κάνει με την επιδίωξή μας να μένουμε στην κορυφή της αγοράς, προσελκύοντας τα κορυφαία ταλέντα στο δυναμικό μας. «Enabling and Growing our People», που περιλαμβάνει τις δράσεις και τα εκπαιδευτικά εργαλεία αιχμής που επιτρέπουν στους εργαζομένους μας να ενδυναμωθούν και να αναπτυχθούν. «Motivating and Engaging our People», στον οποίο εντάσσονται οι πολιτικές ανταμοιβής και αναγνώρισης των ανθρώπων μας αλλά και το εσωτερικό πλάνο δράσεων που στόχο έχει να ενισχύσει τη σύνδεση των ανθρώπων μας με την εταιρική μας κουλτούρα. «Living our Purpose & Values every day», που έχει να κάνει με το πώς καθημερινά γίνεται πράξη η δέσμευσή μας για Εμπιστοσύνη και Σεβασμό, μέσα από πρωτο -

βουλίες που αφορούν στη διασφάλιση ίσων ευκαιριών ανάμεσα σε γυναίκες και άνδρες, την ενίσχυση της Διαφορετικότητας και Ενσωμάτωσης και την ενίσχυση της απασχόλησης των νέων. «Transforming our Work», που περιλαμβάνει τις πολιτικές ευέλικτης εργασίας αλλά και τον μετασχηματισμό του εργασιακού μας χώρου, με βάση τις ανάγκες των ανθρώπων μας.

έναν οργανισμό αλλά και η σταθερότητα. Στη Nestlé, μέσα από τις καμπάνιες και δράσεις μας στο πλαίσιο της Recruitment Marketing στρατηγικής, αναδεικνύουμε το Employer Value Proposition μας «Be a Force for Good!», με στόχο να επικοινωνήσουμε τις αξίες και τα δομικά στοιχεία της εταιρικής μας κουλτούρας, ώστε να προσελκύσουμε το ενδιαφέρον και να κερδίσουμε την προτίμηση των υποψηφίων. Όταν εντάσσεται το νέο μέλος στο δυναμικό της Nestlé, φροντίζουμε από την πρώτη κιόλας στιγμή να γνωρίσει βιωματικά τις αξίες και τον ανθρωποκεντρικό χαρακτήρα της εταιρικής μας κουλτούρας, μέσα από ένα σύγχρονο πρόγραμμα on-boarding αλλά και μέσα από ένα σύνολο εκπαιδεύσεων. Επιπλέον, με γνώμονα την απόλυτη διαφάνεια, χτίζουμε μία σχέση εμπιστοσύνης, εξηγώντας τη λογική και το σύνολο των απολαβών και παροχών, τα κριτήρια αξιολόγησης της απόδοσης αλλά και τις δυνατότητες πρόσβασης σε σύγχρονα εκπαιδευτικά εργαλεία και πλούσιο επιμορφωτικό υλικό, που επιτρέπει τη διαρκή επαγγελματική εξέλιξη και ανέλιξη μέσα στον οργανισμό. Πέρα, όμως, από τις απολαβές και τις δυνατότητες εξέλιξης, γνωρίζουμε ότι αυτό που κρατάει τους ανθρώπους στη Nestlé είναι η δυνατότητα να χτίσουν την καριέρα τους, μέσα σε ένα περιβάλλον όπου κυριαρχεί η ειλικρίνεια, ο σεβασμός και οι ίσες ευκαιρίες προς όλους. Είναι σημαντικό να αναφέρουμε ότι το συνολικό ποσοστό αποχώρησης παραμένει, διαχρονικά, εξαιρετικά χαμηλό. Αξίζει, επίσης, να αναφερθεί ότι, με βάση τα εσωτερικά μας στοιχεία, το 84% των ανθρώπων που αποχωρεί από τη Nestlé θα τη συνέστηνε ως εργοδότη.

ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον, οι δυνατότητες κατάρτισης και εξέλιξης σε

HR P.: Όσον αφορά στον τομέα του Talent Acquisition, τι είναι αυτό που χαρακτηρίζει την ομάδα σας και ποια είναι τα επιτεύγματά σας;

Β. Καρκούλη: Στη διαδικασία προσέλκυσης υποψηφίων για νέες θέσεις απασχόλησης στη Nestlé αλλά και ένταξης στο δυναμικό της εταιρείας, ο «άνθρωπος» είναι ο απόλυτος πρωταγωνιστής. Ξεκινώντας από τη δημοσίευση των αγγελιών και τις περιγραφές των θέσεων, φροντίζουμε όχι απλά να επικοινωνούμε τις απαιτήσεις των ρόλων, αλλά και να εξηγήσουμε τι σημαίνει να εργάζεται κάποιος στη Nestlé και πώς μπορεί να εξελιχθεί προσωπικά και επαγγελματικά. Προχωρώντας στα βήματα της αξιολόγησης των υποψηφίων, φροντίζουμε να υπάρχει ισότιμη και δίκαιη αξιολόγησή τους. Στην επικοινωνία και γνωριμία μαζί τους, μέσα από τη διαδικασία των συνεντεύξεων,

με απόλυτο σεβασμό δημιουργούμε ένα κλίμα ασφάλειας, εμπιστευτικότητας και

εμπιστοσύνης, ώστε οι υποψήφιοι να μπορέσουν να ξεδιπλώσουν την εμπειρία τους, να εξηγήσουν τις δεξιότητές τους αλλά και αναδείξουν την προσωπικότητά τους. Στο τελευταίο στάδιο της πρόσληψης, φροντίζουμε να είμαστε δίπλα στον νέο συνάδελφο, ώστε να μπορέσει να διαχειριστεί αποτελεσματικά τη διαδικασία μετάβασης σε έναν νέο οργανισμό με ευελιξία και κατανόηση. Στην ομάδα Talent Acquisition της Nestlé στην Ελλάδα είμαστε πραγματικά υπερήφανοι, γιατί οι υποψήφιοι για νέα ανοίγματα σε ποσοστό 87% μέσα από την εσωτερική έρευνα «Candidate Satisfaction» δηλώνουν ότι είχαν μία πολύ θετική εμπειρία καθ’ όλη τη διάρκεια της διαδικασίας πρόσληψης. Πέρα, όμως, από τους εξωτερικούς υποψηφίους, σημαντικός είναι και ο ρόλος των Στελεχών μας, στις ομάδες των οποίων θα ενταχθούν τα νέα άτομα. Η ομάδα του

Talent Acquisition είναι δίπλα στα Στελέχη του οργανισμού σε όλα τα βήματα της διαδικασίας, προκειμένου να καταλάβει τις ανάγκες και τις πραγματικές προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι ομάδες και να διασφαλίσουμε ότι ο κατάλληλος άνθρωπος θα καλύψει με επιτυχία το άνοιγμα που δημιουργείται. Με βάση τα στοιχεία της παγκόσμιας έρευνας της Nestlé «Hiring Manager Satisfaction», το 97% των αντίστοιχων Στελεχών μας στην Ελλάδα δηλώνει απόλυτα ικανοποιημένο από τις υπηρεσίες που λαμβάνει από την ομάδα Talent Acquisition. To ποσοστό αυτό είναι το υψηλότερο, συγκρινόμενο με τις 186 αγορές στις οποίες η Nestlé έχει παρουσία παγκοσμίως, κάτι που μας κάνει ιδιαίτερα περήφανους για την πραγματική αξία που φέρνουμε στον οργανισμό. HR P.: Πώς ενσωματώνετε την τεχνολογία στη διαδικασία προσέλκυσης ταλέντων; Δ. Χρυσικού: Στη Nestlé φροντίζουμε πάντα να αξιοποιούμε τις νέες τεχνολογίες, ώστε να προσφέρουμε μία πραγματικά ξεχωριστή αλλά και ουσιαστική διαδικασία αξιολόγησης και πρόσληψης, διασφαλίζοντας πάντα τον ανθρωποκεντρικό χαρακτήρα σε όλα τα βήματα. Ήδη από το στάδιο της σύνδεσης με τα ταλέντα, έχουμε υλοποιήσει καινοτόμες λύσεις, όπως το V-Fairs, που επιτρέπουν τη διοργάνωση virtual talent connection events, σε ένα εξελιγμένο περιβάλλον ψηφιακής προσομοίωσης. Εδώ και

2 περίπου χρόνια, στη Nestlé έχουμε καλωσορίσει την Olivia, τη νέα ψηφιακή συνάδελφο, «μεγαλωμένη» σε περιβάλλον Artificial Intelligence, η οποία επικοινωνεί άμεσα με τους υποψηφίους, μέσω προσωποποιημένων μηνυμάτων στο email ή το κινητό τους, ώστε να προγραμματίσει τη συνέντευξη του υποψηφίου με βάση τις ανάγκες του/ της αλλά και να απαντήσει σε προκαταρκτικές ερωτήσεις σχετικά τη διαδικασία και τη Nestlé. Είναι πραγματικά εξαιρετικά τα σχόλια που λαμβάνουμε από τους υποψηφίους, σχετικά με το επίπεδο και τη φιλικότητα της επικοινωνίας που εισπράττουν από τη διάδρασή τους με την Olivia. Επίσης, στο πλαίσιο της καμπάνιας μας «Nesternship», για την προσέλκυση νέων που επιθυμούν να ενταχθούν στην εταιρεία μέσω πρακτικής άσκησης (Internship), αξιοποιήσαμε μία καινοτόμα λογική αξιολόγησης των δεξιοτήτων των υποψηφίων, με συμμετοχή σε διαδικτυακά παιχνίδια. To Gamification γίνεται ένα δυναμικό εργαλείο που προσφέρει στον υποψήφιο μία αναβαθμισμένη και διασκεδαστική εμπειρία αξιολόγησης, βοηθώντας τον να εξελίξει τις ψηφιακές δεξιότητές του. Παράλληλα, επιτρέπει όχι απλώς την ανακοίνωση των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης, αλλά δίνει τη δυνατότητα δημιουργίας εξατομικευμένου feedback στον κάθε υποψήφιο, αναδεικνύοντας τόσο τα δυνατά του σημεία όσο και τις δεξιότητες που χρειάζεται να ενισχύσει. Συνεχίζουμε να αξιολογούμε, να επενδύουμε και να υλοποιούμε νέες τεχνολογίες αιχμής, όχι μόνο γιατί γίνονται ένα σημαντικό εργαλείο για την προσέλκυση και αξιολόγηση των ταλέντων στην αγορά εργασίας, αλλά και γιατί αποτελούν σημαντικό μέσο για την υλοποίηση της συνολικής στρατηγικής Nestlé Workplace of Tomorrow.

Nestlé Hellas. Πατρόκλου 4, Μαρούσι, 151 25, Αθήνα Τ: +30 210 688 41 11 Ε: nestle.consumers@gr.nestle.com S: www.nestle.gr

Δήμητρα Χρυσικού, Junior Talent Acquisition Specialist, Γιώργος Γεωργαλάς, Talent Acquisition & Development Manager, Βικτώρια Καρκούλη, Talent Acquisition Specialist.

να αποδειχθεί αποτελεσματική, θα πρέπει να εξελίσσεται και να εμπλουτίζεται διαρκώς, λαμβάνοντας υπόψη της τις διαρκείς αλλαγές στην αγορά εργασίας. Ως στρατηγική, εστιάζει σε δύο διακεκριμένους τομείς, την προσέλκυση και πρόσληψη ταλέντων, αλλά και στη δημιουργία και απασχόληση νέων. Σύμφωνα με τις επισημάνσεις κορυφαίων διεθνών εταιρειών HR consulting, τα βασικότερα βήματα στη διαδικασία αποτελεσματικής

εργασίας που θα συνδράμουν στον σχεδιασμό και στην υλοποίηση της στρατηγικής διαχείρισης ταλέντων.

2. Η προσέλκυση (attracting): Με βάση το σχέδιο, το βήμα αυτό αφορά στην απόφαση εάν τα ταλέντα θα επιλεγούν από το εσωτερικό του οργανισμού ή θα προέλθουν από την αγορά εργασίας. Οι πιο συνηθισμένες εξωτερικές πηγές επιλογής είναι τα job portals και τα κοινωνικά δίκτυα.

3. H επιλογή (selecting): Εδώ θα επιλεγούν τα εργαλεία που θα αξιοποιηθούν, όπως γραπτές εξετάσεις, προσωπικές συνεντεύξεις, ομαδικές συζητήσεις, ψυχομετρικά tests κ.ά.

4. H ανάπτυξη (developing): Αφορά στον σχεδιασμό ενός αποτελεσματικού προγράμματος ένταξης του ταλέντου στον νέο του ρόλο, το οποίο περιλαμβάνει και ενέργειες παροχής περαιτέρω ευκαιριών ενίσχυσης δεξιοτήτων.

5. H διατήρηση (retaining): Το βήμα αυτό περιλαμβάνει την παροχή και ανάπτυξη κινήτρων προς τον εργαζόμενο, ώστε ο τελευταίος να παραμείνει στην εταιρεία και να εξελιχθεί μαζί της σε νέους ρόλους και καθήκοντα, όσο αυτή αναπτύσσεται.

6. Η μετάβαση (transitioning): Η αποτελεσματική διαχείριση ταλέντων επικεντρώνεται στον συλλογικό μετασχηματισμό και την εξέλιξη του οργανισμού μέσω της ανάπτυξης αυτόνομων και ανεξάρτητων εργαζομένων. Αυτό περιλαμβάνει στρατηγικές που κάνουν κάθε εργαζόμενο να αισθάνεται σημαντικό κομμάτι ενός μεγαλύτερου συνόλου. ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΜΙΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΑΛΕΝΤΩΝ Σύμφωνα με διεθνείς μελετητές, οι οργανισμοί μπορούν να είναι πιο αποτελεσματικοί, εάν στηρίξουν τη στρατηγική διαχείρισης ταλέντων τους στις ανάγκες, τις δεξιότητες και τις ικανότητες των εργαζομένων τους. Στο πλαίσιο αυτό, καταγράφονται ορισμένες σημαντικές αρχές σε ουσιαστικές στρατηγικές διαχείρισης ταλέντων: Η στρατηγική στο επίκεντρο: Αυτό που προσπαθούν να επιτύχουν οι οργανισμοί με τη διαχείριση ταλέντων τους θα πρέπει να εναρμονίζεται με την τρέχουσα και μελλοντική επιχειρηματική στρατηγική και τους ευρύτερους επιχειρηματικούς στόχους. Για παράδειγμα, η αύξηση των πωλήσεων σε μία επιμέρους αγορά μπορεί να οδηγήσει στην πρόσληψη νέων πωλητών σε μία συγκεκριμένη περιοχή. Δεξιότητες και ικανότητες: Αντί να εστιάζουν οι εταιρείες στις θέσεις εργασίας που κατέχουν οι εργαζόμενοι, θα πρέπει να εστιάζουν στις δεξιότητες που αυτοί έχουν, αλλά και στις δεξιότητες που χρειάζονται αυτές. Αξιολόγηση βάσει απόδοσης: Οι εταιρείες θα πρέπει να αναλύουν την απόδοση των εργαζομένων και των ομάδων και να εντοπίζουν κενά στην απόδοση ή εμπόδια στην επίτευξη των στόχων. Agile: Η στρατηγική διαχείρισης ταλέντων πρέπει να προσαρμόζεται στο επιχειρηματικό περιβάλλον, στην αγορά εργασίας και στις επιχειρηματικές προτεραιότητες. Τμηματοποιημένη και εξατομικευμένη στρατηγική: Η στρατηγική διαχείρισης ταλέντων θα πρέπει να αναγνωρίζει ότι οι ανάγκες των εργαζομένων δεν είναι ίδιες. Ο τρόπος με τον οποίο αλληλεπιδρούν

δυναμικό αλλά και τη λεπτομερή περιγραφή των ζητούμενων θέσεων

έχει αλλάξει δραματικά τα τελευταία χρόνια. Υπάρχει αύξηση της καινοτομίας, περισσότερη χρήση της τεχνολογίας και των «μεγάλων δεδομένων», μεγάλη κινητικότητα συγχωνεύσεων κι εξαγορών και διαρκείς αλλαγές σε πολιτικές και συστήματα υγείας. Η νέα γενιά ταλέντων αντιλαμβάνεται την έννοια της καριέρας τελείως διαφορετικά και εστιάζει στην προσωπική ανάπτυξη, προσπαθώντας να αποκομίσει πολλές εμπειρίες σε αρκετά αυξημένο ρυθμό και γι’ αυτό δεν φαίνεται να αποσκοπούν να κάνουν καριέρα μένοντας πιστοί σε έναν οργανισμό. Για την Gilead Sciences, που βασίζεται στην καινοτομία, η προσέγγιση στο talent management είναι κεντρικής σημασίας για τη διαρκή ικανοποίηση της στρατηγικής της φιλοδοξίας να θεωρείται εργοδότης επιλογής. Η εταιρεία υιοθετεί μία ολιστική προσέγγιση στο talent management, δηλαδή λαμβάνει υπόψη και τον εργαζόμενο αλλά και τις επιχειρηματικές ανάγκες, με σκοπό να παρέχει στα ταλαντούχα στελέχη μία απρόσκοπτη αλλά ευεργετική διαδρομή και εμπειρία. Οι βασικές αρχές που διέπουν το talent management είναι απλές αλλά και δύσκολες: Όλοι ανεξαιρέτως έχουν δυναμικό να αναπτυχθούν. Όλοι πρέπει να έχουν την ευκαιρία να καταλάβουν το δυναμικό τους. Οι ευκαιρίες για την ανάπτυξη ταλαντούχων στελεχών πρέπει να ικανοποιούν επιχειρηματικές ανάγκες. Τα ταλέντα δεν «ανήκουν» μόνο στην ομάδα τους, αλλά σε ολόκληρη την εταιρεία.

Δημήτρης Ιωάννοβιτς HR Business Partner, Greece & Romania, Gilead Sciences

Είμαστε ειλικρινείς με τους ανθρώπους αναφορικά με τα δυνατά και προς βελτίωση χαρακτηριστικά τους. Μία σημαντική αλλαγή τα τελευταία χρόνια είναι ότι κάθε εργαζόμενος

(potential)

καταφέρ -

διαδικασίας. Κάθε προϊστάμενος ξεκινάει συζητήσεις καριέρας και προσωπικής ανάπτυξης με κάθε μέλος της ομάδας του/της και συμφωνούν σε μία πορεία ανάπτυξης. Αυτή είναι μία διαρκής, επαναλαμβανό -

μενη και δυναμική συζήτηση. Η πορεία μπορεί να αφορά εμπειρίες μεγαλύτερου εύρους ή βαθύτερης εξειδίκευσης ή εμπειρίες που στοχεύουν σε προετοιμασία για αλλαγή επαγγελματικής πορείας. Σε δεύτερο στάδιο, οι αξιολογήσεις και οι προτάσεις ενεργειών ανάπτυξης συζητιούνται στο πλαίσιο μίας ετήσιας συνάντησης talent review της ηγετικής ομάδας που αφιερώνει μία ολόκληρη ημέρα σε αυτό. Ο σκοπός της είναι η συμφωνία στις γνώσεις και δεξιότητες που χρειάζεται να αναπτυχθούν για να ικανοποιηθούν μελλοντικές ανάγκες, το ταίριασμά τους με αναπτυξιακές ανάγκες ταλαντούχων στελεχών και η δημιουργία πλάνων διαδοχής για τις θέσεις «κλειδιά» του οργανισμού. Έτσι, διασφαλίζεται η διατμηματική διαφάνεια, ανταλλαγή feedback, εμπλουτισμός των ενεργειών ανάπτυξης, διατμηματικές μετακινήσεις αλλά, κυρίως, η διατμηματική δέσμευση στην υλοποίηση όλων των συμφωνηθέντων. Η αξιοποίηση του δυναμικού των στελεχών είναι μία διαδικασία που έχει περάσει στο DNA της εταιρείας και έχει σημαδέψει την κουλτούρα μας. Παρότι μικρός σχετικά οργανισμός, βρίσκουμε τρόπους να εκμεταλλευόμαστε το πλούσιο δυναμικό μας με νέους ρόλους κι εμπειρίες και να αναπτύσσουμε δεξιότητες και γνώσεις

Αποφάσεις βάσει αποδεικτικών στοιχείων: Οι οργανισμοί θα πρέπει να βασίσουν τις αποφάσεις τους σε δεδομένα από το εσωτερικό τους, όπως η παραγωγή, η απόδοση και οι πωλήσεις. Η διαδικασία αυτή θα πρέπει να συμπληρωθεί με πληροφορίες σχετικά με τις βέλτιστες πρακτικές του κλάδου και τις μετρήσεις συγκριτικής αξιολόγησης, όπου είναι δυνατόν.

ΟΙ ΝΕΕΣ ΤΑΣΕΙΣ Σύμφωνα με την έκθεση του European Strategy & Policy Analytics System (ESPAS), η επόμενη δεκαετία αναμένεται να είναι καθοριστική για το μέλλον του κλάδου του ανθρώπινου δυναμικού, συμπεριλαμβανομένου και του talent management. Kαι αυτό, διότι η παγκόσμια κοινότητα βρίσκεται μπροστά στον ριζικό μετασχηματισμό των οικονομικών μοντέλων αλλά και των κοινωνικών δομών, ως συνέπεια της υπερβολικής χρήσης της τεχνολογίας σε κάθε πτυχή της καθημερινότητας. Η παραπάνω εξέλιξη σε συνδυασμό με τη νέα γεωπολιτική και γεωοικονομική τάξη που διαμορφώνεται, δημιουργεί ένα εκρηκτικό μίγμα αλλαγών στη ζωή του ανθρώπου. Οι αλλαγές αυτές θα ήταν αδύνατον να μην επηρεάσουν τα τμήματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού αλλά και τις τάσεις διαχείρισης ταλέντων. Σύμφωνα με τις εκτιμήσεις ειδικών, έξι αναμένεται να είναι οι τάσεις που θα επηρεάσουν το νέο τοπίο στις εν λόγω λειτουργίες: 1. Η συνδυαστική λειτουργία του φυσικού και του εικονικού κόσμου, όπου οι αυτοματισμοί και η τεχνητή νοημοσύνη θα ενισχύσουν τις ανθρώπινες προσλαμβάνουσες, την ίδια στιγμή που ο απρόσκοπτος συνδυασμός φυσικών και εικονικών περιβαλλόντων θα είναι ζωτικής σημασίας για τη βελτίωση της συνολικής εμπειρίας των εργαζομένων και της βιωσιμότητας.

2. Η εξατομίκευση των δεδομένων μέσω του λεγόμενου «internet of us». Ζούμε σε έναν κόσμο πλούσιο σε δεδομένα και η ποσότητα αυτών συνεχίζει να αυξάνεται ραγδαία. Οι ανθρωποκεντρικές υπηρεσίες γίνονται όλο και πιο κρίσιμες για την ενίσχυση της εμπιστοσύνης των ανθρώπων. Έτσι, οι υπηρεσίες μπορούν να προσαρμοστούν στις προτιμήσεις των εργαζομένων και να παρέχουν έγκαιρη βοήθεια σε όσους τη χρειάζονται περισσότερο.

3. Η τεχνητή νοημοσύνη σε συνδυασμό με τη συλλογική ανθρώπινη νοημοσύνη. Η χρήση της τεχνητής νοημοσύνης για την υποβοήθηση της συλλογικής ανθρώπινης νοημοσύνης αυξάνει την ικανότητα των διευθυντών ανθρώπινου δυναμικού να αποφασίζουν, να προσαρμόζονται και να μαθαίνουν. Με αυτήν την προσέγγιση, οι συνδυασμένες δυνατότητες αναμένεται να είναι απεριόριστες. 4. Τάσεις απόκτησης προσωρινών δεξιοτήτων. Σήμερα, οι εργοδότες αναζητούν θεμελιώδεις δεξιότητες σε δυνητικούς εργαζομένους και όχι τυπικά προσόντα και απλή κατάρτιση. Πολλά μαθήματα προσφέρθηκαν διαδικτυακά κατά τη διάρκεια της πανδημίας και η ζήτηση για ευέλικτη μάθηση συνεχίζει να αυξάνεται. 5. Εικονικές εταιρείες και νέοι επαγγελματικοί τομείς. Από τη στιγμή που η Meta λάνσαρε την αίθουσα συσκέψεων Horizon Workrooms VR, τον Σεπτέμβριο του 2020, η εταιρεία ανακοίνωσε μία νέα πλατφόρμα εργασίας που ονομάζεται Infinite Office. Αυτή η πλατφόρμα επιτρέπει στους εργαζομένουςνα συνεργάζονται σε tablets ή φορητούς υπολογιστές, όπως σε

ένα παιχνίδι υπολογιστή. Οι επιχειρηματικές τοποθεσίες μπορούν να «μοντελοποιηθούν» ψηφιακά και να καταστούν προσβάσιμες μέσω γυαλιών εικονικής πραγματικότητας. 6 . Οι νέοι διαμορφώνουν μία καινούργια επενδυτική κουλτούρα. H νέα αυτή γενιά εργαζομένων και επενδυτών χρησιμοποιεί στον μέγιστο βαθμό και διαρκώς τα smartphones για να συγκεντρώσει χαρτοφυλάκια με γρήγορους ρυθμούς και να συζητήσει για μετοχές, δημόσιες προσφορές και επενδυτικές επιδόσεις στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, δημιουργώντας με τον τρόπο αυτό ζήτηση για νέες υπηρεσίες για την εργασία της.

Η ΝΕΑ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Κάποιες από τις αλλαγές που επηρεάζουν το talent management strategy είναι ίδιες με αυτές που επηρεάζουν το μοντέλο εργασίας γενικότερα για το σύνολο των εργαζομένων, επισημαίνει, μεταξύ άλλων, ο Δημήτρης Ιωάννοβιτς, HR Business Partner, Greece & Romania, Gilead Sciences . Όπως λέει, κάποια από τα ζητούμενα των εργαζομένων έχουν αλλάξει, κυρίως, όσων έχουν να κάνουν με την ευελιξία του τόπου και χρόνου εργασίας. «Όταν μιλάμε για talent retention, τότε αυτές οι παράμετροι σίγουρα επηρεάζουν την προσέγγισή μας. Η προσπάθεια έχει ενταθεί στο να μπορούμε να βρίσκουμε πολυσχιδείς εξελικτικές και αναπτυξιακές εμπειρίες (εστίαση σε cross-functional skills) που δεν περιορίζονται από σύνορα. Επίσης, με τη στροφή σε virtual/hybrid εργασιακά μοντέλα, έχουμε και περισσότερες ευκαιρίες αλληλεπίδρασης με ταλέντα (talent forums) σε όλα τα μήκη και πλάτη του πλανήτη πιο συχνά απ’ ότι παλιότερα, καθώς και μεγαλύτερη χρήση της τεχνολογίας/συστημάτων στις διαδικασίες αναγνώρισης και επιλογής ταλέντων». Ο Δ. Ιωάννοβιτς εκτιμά ότι μία σημαντική στροφή είναι αυτή που λέμε «εκδημοκρατισμός» της διαδικασίας αξιολόγησης και αναγνώρισης ταλέντων με τη συμμετοχή των ίδιων των εργαζομένων σε αυτήν, και όχι μόνο των managers ή της ανώτατης διοίκησης. Κατά τον ίδιο, είναι επιτακτική μία πιο ολιστική και inclusive προσέγγιση - όλοι έχουν ταλέντα και δυναμικό, απλά διαφέρουν στον τρόπο που αυτό εκφράζεται. Όπως λέει, με τον τρόπο αυτόν, υπάρχει η δυνατότητα καλύτερης μελέτης για τη δυνατότητα έκφρασης του δυναμικού, στοχεύοντας σε περισσότερο τεχνικό βάθος ή ηγετικό εύρος. Μιλώντας για το ίδιο θέμα, ο Τάσος Τσουμάνης, People Head, Πλαίσιο Computers , επισήμανε ότι η σύγχρονη πραγματικότητα των τελευταίων δύο

Δεν

Από τον Ιανουάριο του 2021, έχουμε δημιουργήσει ένα νέο Talent Management strategy που έχει ως στόχο να αξιοποιήσουμε τα Ταλέντα μας, δημιουργώντας νέες ευκαιρίες/ρόλους στον οργανισμό.

ε γνώμονα την αύξηση της δέσμευσης του εργαζομένου με

εταιρεία (Engagement) και την ταχύτερη και αποτελεσματικότερη ανταπόκριση στις ανάγκες του Recruitment, θέσαμε ως δυνητικούς candidates των νέων θέσεων εργασίας, όλους τους εργαζόμενους της εταιρείας. Εστιάζουμε στη μείωση του turnover σε μία εποχή που χαρακτηρίζεται από μεγάλη εργασιακή κινητικότητα, καθώς και στη δημιουργία ενός workplace που θα ολοκληρώνει με τις καλύτερες εμπειρίες τους συνεργάτες μας. Μέχρι τώρα, υπήρχε η εσφαλμένη αντίληψη ότι τα ταλέντα δεν μπορούν να ανταποκριθούν πουθενά αλλού, παρά μόνο στη θέση που εκπαιδεύτηκαν και στο ίδιο τμήμα. Η ανάγκη για ανάπτυξη φυτωρίου, ώστε να υπάρχει άμεση κάλυψη του Ταλέντου που μετακινείται, σε συνδυασμό με τον αριθμό αυτών που εκδηλώνουν την επιθυμία για μετακίνηση σε διαφορετική θέση/ρόλο, αποτέλεσαν τη βάση για τη νέα στρατηγική. Λάβαμε σοβαρά υπόψιν τις ανάγκες για την κατάλληλη διαχείριση της εξέλιξής τους και, φυσικά, τη σωστή προσαρμογή στη νέα θέση. To career path των «εξελίξιμων» Με οδηγό την ανάπτυξη των plaisiopeople σε άλλες δομές

Από το 2019 έχουν αναγνωριστεί 120 plaisionomads, οι οποίοι έκαναν καλύτερο matching στη νέα θέση από στοχευμένες επιλογές εξελίξιμων

σης, ανάλογα με το στάδιο γνώσης που βρίσκονται οι συνεργάτες. Ξεκινάει με την core υποχρεωτική εκπαίδευση και μετακινείται σειριακά για τους εξελίξιμους συνεργάτες που βρίσκονται on track για ανάληψη νέων ρόλων με τη specialized εκπαίδευση για την εξειδίκευση στη νέα θέση. Παράλληλα, καθώς τα πράγματα αλλάζουν γρήγορα, δίνουμε «σφηνάκια γνώσης» με updated εκπαιδεύσεις. Τέλος, O HRBP της κάθε δομής αναλαμβάνει να εξετάζει την πορεία των εξελίξιμων για να μπορέσει να επιλύσει τυχόν δυσκολίες αλλά και να τους ενδυναμώνει μέχρι να βρουν τα πατήματά τους στη νέα θέση Η στρατηγική μας στο Talent Management Strategy απέδωσε σημαντικά τον τελευταίο χρόνο. Ο μέσος όρος παραμονής στην εκάστοτε θέση εργασίας ήταν 2 με 3 χρόνια και οι Plaisionomads έχουν αυξήσει το διάστημα αυτό στα διπλάσια χρόνια. Παρατηρήθηκε αύξηση της ικανοποίησης της επιθυμίας των εργαζομένων για εξέλιξη, αναδεικνύοντας ένα καλύτερο employee experience. Από το 2019 έχουν αναγνωριστεί 120 plaisionomads, οι οποίοι έκαναν καλύτερο matching στη νέα θέση από στοχευμένες επιλογές εξελίξιμων. Με πλεονέκτημα τις ποικίλες ευκαιρίες σε περισσότερες από 120 διαφορετικές ειδικότητες, συνεχίζουμε το όραμά μας

ένα περιβάλλον εργασίας που προσφέρει νέες εμπειρίες στην επαγγελματική ανάπτυξη.

εμπειρία σε νέα διοικητική θέση σε άλλη δομή (business unit). Το plaisioacademy είναι συνδεδεμένο

υποστηρίζει το talent management strategy μέσα από 6 πυλώνες εκπαίδευ-

σεις talent management strategy. Όπως είπε, η εταιρεία του, με στόχο την επιλογή του σωστού ταλέντου στη σωστή θέση με τις σωστές δεξιότητες, δημιούργησε νέες γρήγορες και καινοτόμες πρακτικές για την ανάδειξη, την ανάπτυξη και τη διακράτηση των στελεχών της. «Στην Ελλάδα μετά την ύφεση της πανδημίας Covid-19, θεωρώ ότι δεν έφτασε σε μεγάλο βαθμό το φαινόμενο που στον υπόλοιπο κόσμο ονομάστηκε “Great resignation”», αναφέρει από την πλευρά του ο Γιώργος Γεωργαλάς, Talent Acquisition & Development Manager, Nestlé . Eπικαλούμενος πρόσφατα στοιχεία για την αγορά εργασίας στην Ελλάδα, επισημαίνει ότι τα βασικά ζητούμενα που καλούνται οι εταιρείες να καλύψουν στην προσέλκυση και ένταξη των νέων ταλέντων είναι το ανταγωνιστικό πακέτο μισθολογικών απολαβών και παροχών, το ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον, οι δυνατότητες κατάρτισης και εξέλιξης σε έναν οργανισμό αλλά και η σταθερότητα. ΟΙ ΜΕΓΑΛΥΤΕΡΕΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ «To Talent Management είναι ένα εξαιρετικής σημασίας εργαλείο που βοηθά τις επιχειρήσεις να μένουν ανταγωνιστικές στην αγορά, ενισχύοντας το δυναμικό τους με κορυφαία ταλέντα, που θα φέρουν και τα αντίστοιχα αποτελέσματα», τονίζει ο Γ. Γεωργαλάς, εστιάζοντας στις προκλήσεις που αυτό έχει να αντιμετωπίσει. «Στη Nestlé, υποστηρίζουμε δυναμικά τις δράσεις μας στο κομμάτι του Talent Acquisition, εκσυγχρονίζοντας τα εργαλεία μας, υιοθετώντας νέες τεχνολογίες και αναπτύσσοντας μία δυναμική στρατηγική Recruitment Marketing, που μας επιτρέπει να ξεχωρίζουμε από τον ανταγωνισμό», αναφέρει χαρακτηριστικά ο Talent Acquisition & Development Manager της Nestlé. Η σημαντικότερη πρόκληση κατά τον Δ. Ιωάννοβιτς είναι η δυνατότητα του οργανισμού να κατανοήσει ότι το talent management strategy δεν είναι μία διαδικασία του HR που γίνεται απλά για να γίνει. «Το HR, αλλά και η ανώτερη ηγεσία πρέπει να καταφέρουν να πείσουν τα στελέχη σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού ότι αυτή είναι μία διαδικασία που φέρνει αποτέλεσμα, που τελικά διευκολύνει το έργο των ίδιων των στελεχών και του οργανισμού, φέρνοντας το μέλλον και τη διαρκή επιτυχία ένα βήμα πιο κοντά». Το αποτέλεσμα αυτό θα έρθει κατά τον ίδιο μόνο με ουσιαστική και επίπονη προσπάθεια. «Η βασική πρόκληση είναι να μην σηματοδοτηθεί ως μία διαδικασία του HR, αλλά ως μία διαδικασία του business και εκεί να βρίσκεται το ownership» αναφέρει χαρακτηριστικά. Και συνεχίζει, αναφερόμενος στις προκλήσεις: «Μία ακόμη πρόσκληση έχει να κάνει με την κοινή αποδοχή της στόχευσης. Ποια είναι τα απαραίτητα skills στα οποία πρέπει να στοχεύσει η εταιρεία; Πώς θα συντονιστεί και ευθυγραμμιστεί όλος ο οργανισμός σε αυτά; Ποια είναι αυτά τα χαρακτηριστικά που θέλει να ξεχωρίσει και πού βρίσκονται τα

που είναι εύκολο να σταθεί εμπόδιο στην επένδυση του απαραίτητου χρόνου και πόρων». Από την πλευρά του, ο Τ. Τσουμάνης εκτιμά ότι μία από τις βασικότερες προκλήσεις που καλείται το τμήμα Talent Management να διαχειριστεί είναι η αντιστρόφως ανάλογη σχέση ανάμεσα στο ποσοστό διακράτησης των εργαζομένων και του χρόνου εκπαίδευσης και ανάπτυξης των ατόμων. «Η εποχή που διανύουμε χαρακτηρίζεται από μεγάλη εργασιακή κινητικότητα, ενώ ο χρόνος που απαιτείται για να εκπαιδευτεί ένας εργαζόμενος μέχρι να αναλάβει με ownership νέες αρμοδιότητες είναι

για το business εσωτερικά» αναφέρει. Και συνεχίζει: «Συμπληρωματικά, η δέσμευση των managers στη διαδικασία

People & Culture, People for Business

Ηανάπτυξη στρατηγικής για τη διαχείριση ταλέντων μίας εταιρείας, περιλαμβάνει κάθε πτυχή του ανθρώπινου δυναμικού. Από την εύρεση και αξιολόγηση των κενών που υπάρχουν στο εργατικό δυναμικό της, έως την πρόσληψη νέων εργαζομένων, την ομαλή ενσωμάτωσή τους στον οργανισμό και την εκπαίδευσή τους μέσα σε αυτόν. Όσο σημαντική, όμως, είναι η επιλογή νέων ταλέντων από την αγορά εργασίας, άλλο τόσο σημαντική είναι και η έμφαση στην ανάπτυξη του εσωτερικού ταλέντου, που θα οδηγήσει τις εξελίξεις και θα αναπτύξει τις ανάλογες δεξιότητες, ώστε να υλοποιηθεί με επιτυχία η κοινή εταιρική στρατηγική. Η δημιουργία δομημένου πλάνου διαδοχής -σε βραχυπρόθεσμη και μακροπρόθεσμη βάση- αποτελεί τη βασική προϋπόθεση της επιχειρηματικής συνέχειας και δεν μπορεί να αφήνεται στην τύχη. Για εμάς στην People for Business, η εσωτερική εξέλιξη στελεχών είναι εξίσου σημαντική με την προσέλκυση εξωτερικών υποψηφίων και για τον λόγο αυτόν, έχουμε αναπτύξει συγκεκριμένη μεθοδολογία αξιολόγησης δεξιοτήτων των εν δυνάμει νέων ηγετικών στελεχών μίας εταιρείας. Προτείνουμε συγκεκριμένες λύσεις για την κατάρτιση στοχευμένων πλάνων ανάπτυξης ηγετών, που βασίζονται σε δύο λέξεις κλειδιά: reskilling – upskilling. Στην PfB, μέσω του Leadership Development, στηρίζουμε πραγματικά τους πελάτες μας, ώστε να επιτυγχάνουν τα βέλτιστα επίπεδα απόδοσης των στελεχών, αναπτύσσοντας τoυς ανθρώπους τους μέσα στον οργανισμό και αυξάνοντας την προσωπική

τους δέσμευση στην εταιρεία και τους αντίστοιχους στρατηγικούς στόχους. Πιο συγκεκριμένα, σκεπτόμενοι και αξιολογώντας τις ανάγκες των πελατών μας προς αυτή την κατεύθυνση, σχεδιάζουμε δομημένα Κέντρα Ανάπτυξης Δεξιοτήτων, τα οποία αποτελούν σύγχρονες επαγγελματικές προσομοιώσεις και αξιολογούν τον βαθμό ανάπτυξης συγκεκριμένων δεξιοτήτων που είναι απαραίτητες για την επιτυχία, την εξέλιξη και το career path ενός εργαζομένου μέσα στην εταιρεία. Η ψηφιακή επανάσταση, η τεχνητή νοημοσύνη, οι αλλαγές στο περιβάλλον, η επιστήμη και η τεχνολογία είναι εδώ για να αλλάξουν δραστικά τη ζωή και τις συνήθειές μας. Και μαζί με αυτά, θα αλλάξουν τη διαχείριση ταλέντων μέσα στις επι-

χειρήσεις. Για αυτό και εμείς στην People for Business, φροντίζουμε να είμαστε μπροστά από τις εξελίξεις, κοντά σε κέντρα που διαμορφώνουν τα σενάρια για το μέλλον. Με Foresight. Ως πραγματικοί Premium Advisors on People and Culture.

People for Business Παραδείσου 17, 151 25 Μαρούσι E: info@pfb-group.com T: 210 68 00 251, S: pfb-group.com

νέα δεδομένα της αγοράς». Και καταλήγει: «Η στοχοπροσήλωση στο αποτέλεσμα θα πρέπει να φιλτράρεται από τις ανάγκες, τους χρόνους και τη δυναμική της εταιρείας. Συνεπακόλουθο όσων αναφέρθηκαν είναι η αποφυγή υιοθέτησης στείρων μοντέλων που απομονώνουν τον ανθρώπινο παράγοντα και την ιδιοσυγκρασιακή προδιάθεση της εταιρείας. Σίγουρα, η αύξηση της διακράτησης και του ποσοστού ικανοποίησης των εργαζομένων είναι σημαντικοί δείκτες για την αποτελεσματικότητα του talent management strategy».

ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΕΣ ΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ, ΑΛΛΑ ΥΠΑΡΧΟΥΝ ΚΑΙ ΚΟΙΝΑ ΣΗΜΕΙΑ Είναι εμφανές μετά από τα παραπάνω, ότι η στρατηγική διαχείρισης ταλέντων δεν είναι εύκολο να σχεδιαστεί. Το talent management strategy κάθε οργανισμού θα πρέπει να είναι μοναδικό για τους επιχειρηματικούς του στόχους. Θα πρέπει, επίσης, να είναι ευέλικτο, ώστε να προσαρμόζεται στις μεταβαλλόμενες επιχειρηματικές ανάγκες και περιβάλλοντα. Οι καλύτερες στρατηγικές διαχείρισης ταλέντων εξετάζουν τις ιστορικές, τρέχουσες και μελλοντικές επιχειρηματικές ανάγκες και εξετάζουν όλες τις πτυχές της εμπειρίας των εργαζομένων. Ωστόσο, οι διεθνείς μελετητές έχουν εντοπίσει και απομονώσει κάποια κοινά στοιχεία στην όλη διαδικασία, τα οποία αξίζει να συγκρατήσει κανείς: 1. Ο σχεδιασμός του talent management strategy θα πρέπει να ξεκινάει με τη μελέτη της επιχειρηματικής στρατηγικής. Οι εταιρείες θα πρέπει

στόχο.

2. Θα πρέπει να διεξάγεται τακτικός έλεγχος ταλέντων. Οι εταιρείες είναι απαραίτητο να προσδιορίσουν τα κενά στο στελεχιακό δυναμικό τους, τα οποία θα μπορούσαν να λειτουργήσουν ως τροχοπέδη προς την επίτευξη των στόχων τους.

3. Απαιτείται διαρκής προσαρμογή και βελτίωση των σχεδίων. Οι οργανισμοί θα πρέπει να αναζητούν διαρκώς μέσα από

τους υπάρχοντες εργαζομένους τους, εκείνους που διαθέτουν τις απαραίτητες δεξιότητες, ικανότητες και δυνατότητες να κάνουν τη δουλειά. Είναι απαραίτητο να δημιουργηθούν «δεξαμενές ταλέντων», με ειδικούς προϋπολογισμούς κατάρτισης και ανάπτυξης αλλά και την εφαρμογή πολιτικών που ενθαρρύνουν την ανάπτυξη και την εξέλιξη των εργαζομένων.

4. Θα πρέπει οι εταιρείες να προσέχουν, ώστε να προσελκύουν τους σωστούς υποψηφίους, λαμβάνοντας υπόψη τους το τι συμβαίνει και υπάρχει στην αγορά. Εδώ, είναι απαραίτητο για τις εταιρείες να μπορούν να απαντήσουν σε μία σειρά από ερωτήματα, όπως εάν τα ταλέντα που στοχεύουν είναι άμεσα διαθέσιμα, ποια κίνητρα μπορεί να χρειαστεί να προσφέρουν για να προσελκύσουν το σωστό ταλέντο, τι κάνουν οι ανταγωνιστές που προσπαθούν να προσελκύσουν νέα στελέχη από την ίδια δεξαμενή ταλέντων, ποια είναι η φήμη της εταιρείας στην αγορά και άλλα σχετικά ερωτήματα.

5. Εφαρμογή διαδικασιών διαχείρισης απόδοσης: Οι συγγραφείς του βιβλίου «One Page Talent Management», Marc Effron and Miriam Ort, συνιστούν την απλοποίηση αυτής της διαδικασίας, όσο το δυνατόν περισσότερο. Για παράδειγμα, πολλοί οργανισμοί χρησιμοποιούν το ακρωνύμιο «SMART» (specific, measurable, achievable, realistic and time-bound) για την παρακολούθηση στόχων για μεμονωμένα σχέδια μπόνους. Οι συγγραφείς προτείνουν, αντίθετα, τη χρήση του «SIMple» για την παρακολούθηση (specific, important, measurable) στόχων. Προτείνουν στις εταιρείες να καταγράφουν τους στόχους κατά σειρά σπουδαιότητας και να κάνουν τη διαχείριση της απόδοσης σταθερή διαδικασία καθ’ όλη τη διάρκεια του χρόνου. 6. Αξιοποίηση δεδομένων για την προώθηση των αποφάσεων διαχείρισης ταλέντων. Κατά τη διαμόρφωση της στρατηγικής διαχείρισης ταλέντων, οι εταιρείες θα πρέπει να ενσωματώσουν βασικούς δείκτες απόδοσης (KPI) για να παρακολουθείται η πρόοδος και η αποτελεσματικότητα ορισμένων προσπαθειών.

Δίνοντας

«αξία» στην

αξιολόγηση και ανάπτυξη των ανθρώπων Καθώς η αγορά εργασίας γίνεται όλο και πιο ανταγωνιστική, η εύρεση και η ανάπτυξη των ταλέντων αποτελούν πρόκληση για τη ΔΑΔ. Σε αυτό το πλαίσιο, τα Κέντρα Αξιολόγησης και Ανάπτυξης καλύπτουν την ανάγκη για διαφανή προσέγγιση των υποψηφίων αλλά και για την εξέλιξη των εργαζομένων, συμβάλλοντας με αυτόν τον τρόπο στην απόδοση του οργανισμού,

στην ανάπτυξη των

τους, κάνοντάς τους ακόμα καλύτερους; H απάντηση βρίσκεται στα Κέντρα Αξιολόγησης και Ανάπτυξης, μία από τις πιο έγκυρες και αξιόπιστες μεθόδους πρόβλεψης των δυνατοτήτων της μελλοντικής απόδοσης των εργαζομένων. Όπως εξηγεί η Λίλιαν Τσέρτου, Head της Right Management – Talent Solutions, ManpowerGroup Greece , «Σε μία εποχή κατά την οποία οι εργαζόμενοι αναζητούν μεγαλύτερο νόημα στην εργασία τους σε συνδυασμό με την ανάπτυξή τους, η αξιόπιστη αξιολόγηση των δυνατών τους σημείων και των ταλέντων τους αποκτά ιδιαίτερη σημασία, είτε πρόκειται για διαδικασία επιλογής είτε για την ανάπτυξή τους». Σύμφωνα με την ίδια, τα Κέντρα Αξιολόγησης συνιστούν ένα ουσιαστικό εργαλείο όχι μόνο για την εύρεση του «καταλληλότερου» για τη θέση αλλά και για τον εντοπισμό των σημείων προς βελτίωση των υπόλοιπων συμμετεχόντων μέσω της ανατροφοδότησης. «Στις περιπτώσεις κατά τις οποίες οι εταιρείες χρησιμοποιούν τα Κέντρα Αξιολόγησης για την ανάπτυξη των εργαζομένων τους, εξασφαλίζεται η αποτελεσματικότητα και η αποδοτικότητα στην επιχείρηση, μεγιστοποιώντας τα οφέλη της από τη βέλτιστη αξιοποίηση των ανθρώπινων πόρων και τη διατήρηση των ταλέντων», συμπληρώνει. Τη δική του άποψη παραθέτει και ο Ιωάννης Κόρσος, Key Account Manager & RiseSmart Lead, Randstad Ελλάδας. «Η εμπειρία των εργαζομένων και των υποψηφίων παίζει πολύ μεγάλο ρόλο στην εικόνα μίας επιχείρησης και ένα ολοκληρωμένο Assessment / Development Center μπορεί να ενισχύσει την ελκυστικότητα ενός εργοδότη». Όπως εξηγεί ο ίδιος, τα Κέντρα Αξιολόγησης χρησιμεύουν τόσο στην επιλογή των κατάλληλων υποψηφίων, κατά τη διαδικασία μίας νέας πρόσληψης ή εσωτερικής προαγωγής όσο και στην αποτύπωση των δεξιοτήτων των εργαζομένων ενός οργανισμού που στοχεύει στην αναγνώριση των επόμενων ηγετών αλλά και των εκπαιδευτικών αναγκών και χαρακτηριστικών προς βελτίωση των στελεχών. Και συμπληρώνει:

«Στον “πόλεμο” για τα ταλέντα που επικρατεί αυτή την εποχή, η σωστή χρήση των Assessment / Development Centers τελειοποιεί τη διαδικασία αξιολόγησης των εργαζομένων ενός οργανισμού και των υποψηφίων, εστιάζοντας στις απαιτούμενες συμπεριφορές και δεξιότητες που απαιτεί ο κάθε ρόλος». Από την πλευρά της, η Γαλήνη Ηλιοπούλου, Εργασιακή Ψυχολόγος, Senior Manager, Human Capital Consulting, ICAP People Solutions, επισημαίνει πως τα Κέντρα Αξιολόγησης και Ανάπτυξης αποτελούν την πιο ολοκληρωμένη και αξιόπιστη μεθοδολογία για την αξιολόγηση ατόμων για σκοπούς επιλογής, προαγωγής ή/και ανάπτυξης. «Ειδικά στη σημερινή επιχειρηματική πραγματικότητα, με την τάση των εταιρειών να υιοθετούν ευέλικτα μοντέλα εργασίας, όπως το υβριδικό, οι εταιρείες χρειάζονται μία ολιστική μέθοδο για να γνωρίσουν τους εργαζομένους τους σε βάθος, να ανακαλύψουν τις δυνατότητές τους αλλά και τις περιοχές προς βελτίωση, για να επενδύσουν πιο στοχευμένα στην ανάπτυξή τους. Επιπλέον, ένα άλλο φαινόμενο που παρατηρείται είναι το Great Resignation. Είναι σημαντικό για τις εταιρείες που επιθυμούν να συγκρατήσουν τα ταλέντα τους να αναπτύξουν τη στρατηγική διαχείρισης ταλέντων τους, ενσωματώνοντας σε αυτήν εξελιγμένες μεθοδολογίες, όπως τα Κέντρα Αξιολόγησης και Ανάπτυξης», αναφέρει χαρακτηριστικά η ίδια. TO ΚΟΣΤΟΣ ΜΙΑΣ ΛΑΝΘΑΣΜΕΝΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ Η πρόσληψη αλλά και οι αποφάσεις για ανάπτυξη ή προαγωγή αποτελούν μερικές από τις πιο σημαντικές αποφάσεις που λαμβάνει ένας HR Manager. Ωστόσο, σύμφωνα με τον Γιάννη Λαγουδάκη, Senior Consultant and Partner, Human Resources Planning , οι αποφάσεις για ανάπτυξη δεν στηρίζονται σε ξεκάθαρα κριτήρια μέτρησης. «Συχνά, ένας μάνατζερ θα προτείνει για προαγωγή ανθρώπους με παρόμοιο τρόπο εργασίας με τον δικό του. Το ρίσκο είναι η επένδυση χρόνου και χρήματος σε εκπαιδευτικές δράσεις που δεν ανταποκρίνονται στην πραγματικότητα ή η αναπαραγωγή στελεχών με παρόμοια χαρακτηριστικά, που δεν εμπλουτίζουν τον ρόλο. “Αντικειμενικά δεδομένα”, όπως οι τεχνικές γνώσεις του υποψηφίου ή οι πωλήσεις δεν αποτελούν πάντοτε κριτήρια σχετικά με τον επόμενο ρόλο». Και συμπληρώνει: «Τα Κέντρα Αξιολόγησης και Ανάπτυξης αποτελούν έναν στοχευμένο τρόπο συλλογής δεδομένων που θα εξοικονομήσει

αναζητώντας αξιόπιστους

για

εύρεση και την ανάπτυξη των «ταλέντων». Τα κέντρα, μέσα από πολλαπλές επιλογές εργαλείων, δίνουν τη δυνατότητα διερεύνησης και παρατήρησης ικανοτήτων, γνώσεων, δεξιοτήτων και συμπεριφορών.

Οι εταιρείες έχουν την ευκαιρία να καταλάβουν και να αξιολογήσουν ικανότητες, δεξιότητες, δυνατά σημεία και σημεία προς βελτίωση που αυτές έχουν ορίσει ως κρίσιμες, με τη χρήση διαφορετικών εργαλείων και να οδηγηθούν με μεγαλύτερη ασφάλεια στην «καλύτερη» επιλογή και στον σχεδιασμό των εκπαιδευτικών αναγκών τους, είτε πρόκειται για διαδικασία στελέχωσης είτε για προαγωγή ή για λόγους στοχευμένης επαγγελματικής ανάπτυξης. Είναι δεδομένο ότι η σύγχρονη εταιρική διακυβέρνηση αναγνωρίζει την κοινωνική ανάγκη της διαφορετικότητας, της συμπερίληψης, καθώς και της ανάπτυξης τεχνολογιών που υποστηρίζουν τη συγκεκριμένη στρατηγική. Οδηγούμενες, λοιπόν, οι εταιρείες σ’ έναν κόσμο που η άντληση ταλέντου είναι πολύ ουσιαστική αλλά, ταυτόχρονα, και πιεστική, χρησιμοποιούν τα κέντρα για να αξιολογήσουν, να αντλήσουν ή/και να διευκολύνουν την ανάπτυξη των ανθρώπων τους. Ωστόσο, οι εργαζόμενοι αναζητούν τις εταιρείες που εξασφαλίζουν μία αντικειμενική επιλογή, είτε στη διαδικασία προσλήψεων είτε στη διαδικασία ανάπτυξης και τις προτιμούν ως εργοδότες με την πίστη ότι είναι προσηλωμένες σε διοικητικά σχήματα που διέπονται από κανόνες ηθικής και

ξιολογητών» που θα συμμετάσχουν. Ο όμιλος Manpowergroup έχει καθετοποιημένη δομή ανάλογα με τις ειδικότητες με μία πλειάδα συμβούλων στελέχωσης με μεγάλη εμπειρία σε συγκεκριμένους τομείς της οικονομίας και ρόλους. Η συμμετοχή των συμβούλων της Manpowergroup είναι καθοριστική, καθώς συνδυάζουν τη γνώση των ικανοτήτων με την αξιολόγηση των δεξιοτήτων. Σε συνεργασία με τα αρμόδια τμήματα της εταιρείας-συνεργάτη, μπορούν να συμμετέχουν στον σχεδιασμό και στην επιλογή των κατάλληλων εργαλείων και να συνεισφέρουν κατά τη διάρκεια της «συνέντευξης ικανοτήτων». Σε αγαστή συνεργασία με την εταιρεία-συνεργάτη, επιλέγεται η μεθοδολογία που χρησιμοποιείται από μία βιβλιοθήκη πολλαπλών εργαλείων, π.χ. ερωτηματολόγια ικανοτήτων, δεξιοτήτων & συμπεριφορών, παιχνίδια ρόλων, μελέτες περιπτώσεων κ.ά., που συχνά μετατρέπονται και προσαρμόζονται στα ζητούμενα ως προς τον σκοπό και το αποτέλεσμα. Σε κάθε περίπτωση, η στρατηγική που θα ακολουθήσει η εταιρεία που οργανώνει ένα Κέντρο Αξιολόγησης και Ανάπτυξης πρέπει να είναι ξεκάθαρη και να γνωρίζει τι θέλει να πετύχει, ποιοι είναι οι περιορισμοί της και ποια τα οφέλη της, έτσι ώστε να επιτευχθεί το επιθυμητό αποτέλεσμα.

ManpowerGroup Λεωφόρος Αλεξάνδρας 128, Αμπελόκηποι T: 2106927400 S: www.manpowergroup.gr

Στην εποχή της “σιωπηλής παραίτησης” αποτελούν, επίσης, ένα μήνυμα προς τους εργαζομένους σχετικά με το πόσο σοβαρά λαμβάνουν οι εταιρείες τις διαδικασίες ανάπτυξης και επιλογής, στηριζόμενες σε αντικειμενικά και επιστημονικά κριτήρια». Τι συμβαίνει, όμως, στην περίπτωση της λανθασμένης επιλογής και ποιος ο αντίκτυπος αυτής στον οργανισμό; Σύμφωνα με ανεξάρτητη έρευνα της εξειδικευμένης εταιρείας προσλήψεων Robert Half που διεξήχθη στην Αυστραλία τον Μάιο του 2021, σχεδόν εννέα στους δέκα (86%) ερωτηθέντες ηγέτες επιχειρήσεων πιστεύουν ότι ο αρνητικός αντίκτυπος μίας κακής πρόσληψης οδηγεί σε ακόμα πιο σοβαρές συνέπειες

λόγω διαφυγόντων εσόδων ή χαμένης παραγωγικότητας. Πέραν, όμως, από το άμεσο κόστος, μία κακή πρόσληψη μπορεί να προκαλέσει δαπανηρές συνέπειες σε ολόκληρο τον οργανισμό, από τη σπατάλη χρόνου για την πρόσληψη και την εκπαίδευση του προσληφθέντος, έως τη μείωση της παραγωγικότητας των ομάδων που επηρεάζονται και την αύξηση του άγχους των managers. Συνεπώς, κατανοούμε την ανάγκη της αξιολόγησης των υποψηφίων, πριν την υπογραφή της σύμβασης πρόσληψης και σε αυτό, «σύμμαχος» των εταιρειών αποδεικνύονται τα Assessment & Development Centers.

ΤΑ ΟΦΕΛΗ Σύμφωνα με το Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), κατά μέσο όρο το 1/3 των εταιρειών στο Ηνωμένο Βασίλειο χρησιμοποιεί Κέντρα Αξιολόγησης ως μέθοδο επιλογής υποψηφίων. Τα Κέντρα Αξιολόγησης συμβάλλουν στο screening πολλαπλών υποψηφίων αλλά και για μεμονωμένες συνεντεύξεις. Βοηθούν, επίσης, στον εντοπισμό των ακατάλληλων υποψηφίων ή αξιοποιούνται για την επιλογή των καταλληλότερων ατόμων από μία ομάδα δυνητικών υποψηφίων. Ένα από τα πλεονεκτήματα που προσφέρονται μέσω των τεστ τους, είναι πως παρέχουν λεπτομερή εικόνα των ικανοτήτων, της ψυχολογίας, καθώς και της ευθυγράμμισης των αξιών των υποψηφίων με τις εκάστοτε εταιρείες. Συνοπτικά, παρακάτω παρατίθενται τα επιχειρηματικά οφέλη των Κέντρων Αξιολόγησης: Δίνουν ακριβή αποτελέσματα, εν συγκρίσει με μία τυπική διαδικασία πρόσληψης, καθώς επιτρέπουν τη χρήση ενός ευρύτερου φάσματος μεθόδων επιλογής κατά τη διάρκεια της διαδικασίας.

των Κέντρων Αξιολόγησης απαιτεί προσοχή, ώστε οι μέθοδοι που ακολουθούνται να ανταποκριθούν στις προσδοκίες του τμήματος HR και να μην δημιουργήσουν επιπτώσεις στην εταιρική κουλτούρα. Ποιες είναι, λοιπόν, οι ενδεχόμενες «παγίδες»; Οι νεοπροσληφθέντες με υψηλές προσδοκίες μπορεί να απογοητευτούν, εάν το Κέντρο Αξιολόγησης τους ενθάρρυνε να πιστέψουν ότι η θέση εργασίας ή ο οργανισμός ταιριάζει με τις αξίες τους, ενώ στην πραγματικότητα ενδέχεται να μην ισχύει

των υποψηφίων. Τα εσωστρεφή άτομα χρειάζονται χρόνο για να «ανοιχτούν» και μπορεί να αγχωθούν κατά τη διάρκεια των ομαδικών συζητήσεων ή παρουσιάσεων. Ορισμένοι αξιολογητές δυσκολεύονται να κατανοήσουν τα εργαλεία και τις ικανότητες που «χαρτογραφούν» και δεν κατανοούν πλήρως τη θέση για την οποία εξετάζεται ο υποψήφιος. Συνεπώς, είναι ζωτικής σημασίας οι assessors να συμμετέχουν σε ένα σύντομο εκπαιδευτικό πρόγραμμα πριν από την αξιολόγηση, ώστε να κατανοήσουν σε βάθος τις ανάγκες της θέσης.

ε εταιρείες που παρέχουν τη δυνατότητα εξυπηρέτησης του καταναλωτή μέσω φυσικής παρουσίας, όπως αλυσίδες retail, τηλεπικοινωνίες ή ο τραπεζικός κλάδος, οι Διευθυντές Καταστημάτων συνιστούν μία εξαιρετικά σημαντική ομάδα εργαζομένων: αποτελούν τον συνδετικό κρίκο επικοινωνίας ανάμεσα στη διοίκηση και την πρώτη γραμμή και την κινητήριο δύναμη πίσω από την εφαρμογή της στρατηγικής τους. Στην Ελλάδα, ωστόσο, το μεγαλύτερο μέρος τους δεν λαμβάνει εξατομικευμένες μορφές ανάπτυξης. Αυτό, ίσως, συμβαίνει γιατί η υλοποίησή τους απαιτεί σημαντική προετοιμασία και προσοχή στην υλοποίησή τους. Από την εμπειρία μας στον σχεδιασμό και υλοποίηση Κέντρων Ανάπτυξης για Διευθυντές Καταστημάτων τρία σημεία είναι κρίσιμα:

1. Τι μετράμε

Ένα πρώτος σημαντικός παράγοντας επιτυχίας είναι ο σχεδιασμός του επιθυμητού προφίλ, βάσει του οποίου θα μετρηθούν οι Διευθυντές Καταστήματος. Οι δεξιότητες που συνήθως προτείνουμε στους πελάτες μας είναι: Πελατοκεντρισμός Επιχειρηματική Αντίληψη Προγραμματισμός

λοποίησης της διαδικασίας: πόσο χρόνο θα κληθούν να δεσμεύσουν, τι προετοιμασία πρέπει να έχουν να κάνουν πριν τη συνάντηση με το/την σύμβουλο, ποιες δεξιότητες μετρούνται, ποιο είναι το παραδοτέο και ποιος το λαμβάνει. Η ανατροφοδότηση προς τους συμμετέχοντες είναι συστατικό στοιχείο των Κέντρων Ανάπτυξης. Προκειμένου οι συμμετέχοντες να κινητοποιηθούν για τα επόμενα βήματα, είναι σημαντικό να αισθάνονται ότι έχουν ένα σημαντικό κομμάτι ελέγχου της διαδικασίας. Επομένως, είναι εκείνοι που λαμβάνουν αποκλειστικά την έκθεση αναφοράς και όχι οι προϊστάμενοί τους. Εκείνοι επιλέγουν ποια συμπεράσματα θα μοιραστούν με την εταιρεία και ποια υποστήριξη θα ζητήσουν. Η εταιρεία λαμβάνει αποτελέσματα σε επίπεδο ομάδας, προκειμένου να αποφασίσει συνολικές δράσεις. Στην πράξη, πολλά Κέντρα Ανάπτυξης για Διευθυντές Καταστημάτων δανείζονται στοιχεία της μεθοδολογίας από τα Κέντρα Αξιολόγησης, πράγμα που σημαίνει ότι οι μάνατζερ λαμβάνουν γνώση των ατομικών αποτελεσμάτων ως μέρος της διαδικασίας. Με την αξιοποίηση αυτού του υβριδικού μοντέλου, οι εταιρείες: α. αποτυπώνουν την απόδοση (performance) και δυναμικό (potential) των εργαζομένων και β. τροφοδοτούν με ακριβή στοιχεία τα succession planning σχήματά τους. Στην περίπτωση των Διευθυντών Καταστημάτων, αυτό σημαίνει και μεγαλύτερη ευελιξία αποφάσεων για το δίκτυο καταστημάτων και την

Επιτρέπουν στους υπεύθυνους συνεντεύξεων να αξιολογούν την υφιστάμενη απόδοση, καθώς και να προβλέπουν τη μελλοντική απόδοση του υποψηφίου στην εταιρεία. Επιτρέπουν την εις βάθος αξιολόγηση, η οποία θα διαφοροποιήσει τους υποψηφίους με κοινά χαρακτηριστικά (π.χ., κοινό εκπαιδευτικό υπόβαθρο), ώστε να επιλεχθεί αυτός που ταιριάζει καλύτερα στις ανάγκες της θέσης. Μέσω των τεστ, οι υποψήφιοι αποκτούν ξεκάθαρη εικόνα για τα καθήκοντα της θέσης εργασίας που τους ενδιαφέρει. Βοηθούν στην οικοδόμηση ενός employer brand. Οι υποψήφιοι που συμμετέχουν σε Κέντρα Αξιολόγησης τα οποία αντικατοπτρίζουν τη θέση εργασίας αλλά και τις αξίες του οργανισμού, κατανοούν πως ο εργοδότης δίνει ιδιαίτερη βαρύτητα στο ανθρώπινο δυναμικό και στους μελλοντικούς του συνεργάτες, ακόμη και αν απορριφθούν. Λιγότερο δαπανηρό κόστος, σε σύγκριση με το πιθανό κόστος πολλών φάσεων πρόσληψης αλλά και το κόστος μίας λανθασμένης επιλογής. Προάγουν τη διαφορετικότητα, καθώς αποτελούν μία δίκαιη διαδικασία επιλογής, διασφαλίζοντας ότι οι άνθρωποι επιλέγονται αποκλειστικά βάσει της αξίας τους. ΟΙ ΜΕΘΟΔΟΙ ΠΟΥ ΟΔΗΓΟΥΝ ΣΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ Παρακάτω, παρατίθενται επτά από τις μεθόδους που χρησιμοποιούνται στα Κέντρα Αξιολόγησης:

1. Βιογραφική συνέντευξη. Πρόκειται για μία CV-based συνέντευξη. Οι αξιολογητές υποβάλλουν ερωτήσεις σχετικά με τις προηγούμενες θέσεις εργασίας, τις αρμοδιότητες αλλά και τις δεξιότητες που έχει αποκτήσει ο υποψήφιος μέσω αυτών.

2. Συνέντευξη συμπεριφοράς. Σύμφωνα με αυτή, ζητούνται από τους υποψηφίους παραδείγματα εμπειριών από προηγούμενους ρόλους που δείχνουν τις ικανότητές τους. Βασίζεται στην ιδέα ότι, ο τρόπος με τον οποίο ξεπέρασαν ένα πρόβλημα που αντιμετώπισαν, αποτελεί ένδειξη για το πώς θα αντιμετώπιζαν ένα πρόβλημα σε μελλοντική θέση εργασίας.

3. Role Play. Μέσω τέτοιων ειδών τεστ, δοκιμάζονται διάφορες ικανότητες και skills. Ο αξιολογητής αποκτά ξεκάθαρη εικόνα για το πόσο σίγουρος νιώθει ένας υποψήφιος και πόσο κα-

λός είναι στο να λαμβάνει γρήγορα αποφάσεις. Τα παιχνίδια ρόλων μπορούν να διεξαχθούν σε ομάδες ή ατομικά, όπου ο αξιολογητής έχει ενεργό ρόλο στην άσκηση.

4. Ομαδική άσκηση. Σε πολλές περιπτώσεις, η ικανότητα του να δουλεύουμε σε ομάδες είναι απαραίτητο skill για τη διεκπεραίωση των καθημερινών εργασιακών καθηκόντων. Σε μία ομαδική άσκηση, λοιπόν, οι αξιολογητές ορίζουν έναν στόχο για την ομάδα και παρακολουθούν την απόδοσή της. Με αυτόν τον τρόπο, μπορεί να γίνει αξιολόγηση σε πληθώρα δεξιοτήτων, όπως listening skills, άμεση λήψη αποφάσεων και ικανότητα ανάθεσης αρμοδιοτήτων. Επίσης, αναδεικνύονται οι αδυναμίες που μπορεί έχουν οι υποψήφιοι, όπως για παράδειγμα το να μην μπορούν να υπερασπιστούν τον εαυτό τους.

5. Ψυχομετρικά τεστ. Τα εν λόγω τεστ «ξεδιπλώνουν» την προσωπικότητα του υποψηφίου. Εδώ, δεν υπάρχουν σωστές ή λανθασμένες απαντήσεις, αλλά μέσω αυτών, ο εργοδότης έχει τη δυνατότητα να ανακαλύψει το πώς σκέφτεται πραγματικά ο υποψήφιος.

6. Λεκτικές και αριθμητικές δοκιμασίες. Αυτά τα τεστ μπορούν να διεξαχθούν είτε online, είτε offline, είτε την ημέρα της αξιολόγησης ή εκ των προτέρων, εφόσον το επιθυμεί ο αξιολογητής. Παρέχουν αποδείξεις για τις λεκτικές και αριθμητικές δεξιότητες του υποψηφίου, ενώ εκείνος βρίσκεται υπό την πίεση του χρόνου.

7. Άσκηση παρουσίασης. Βάσει αυτής, οι υποψήφιοι προετοιμάζουν κάποιου είδους παρουσίαση για την ημέρα της αξιολόγησης. Συνήθως, το θέμα της παρουσίασης βασίζεται σε κάτι σχετικό με τη θέση εργασίας, αλλά σε ορισμένες περιπτώσεις παίρνει τη μορφή ενός επιχειρηματικού σχεδίου. ΕΝΤΟΠΙΖΟΝΤΑΣ ΟΜΟΙΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΔΙΑΦΟΡΕΣ Μία έννοια στενά συνδεδεμένη με το Κέντρο Αξιολόγησης είναι αυτή του Κέντρου Ανάπτυξης. Ο στόχος μπορεί να είναι διαφορετικός, αλλά η «γραμμή» μεταξύ αυτών των δύο προσεγγίσεων δεν είναι πάντα σαφής. Πρώτον, ο στόχος του Κέντρου Αξιολόγησης είναι η ατομική αξιολόγηση των μελλοντικών εργαζομένων για την ανάδειξη των δεξιοτήτων και των δυνατοτήτων τους. Αντιθέτως, ο στόχος του Κέντρου Ανάπτυξης είναι να εστιάσει στα δυνατά σημεία ενός ατόμου και να τα αναπτύξει περαιτέρω. Ο Γ. Λαγουδάκης, εστιάζοντας στις ομοιότητες και διαφορές ανάμεσα στα Κέντρα αξιολόγησης και Ανάπτυξης, αναφέρει πως η διαδικασία και τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται συνήθως είναι τα ίδια: ηλεκτρονικές προσομοιώσεις, ερωτηματολόγια, ασκήσεις ρόλων, παρατηρήσεις ομάδας. «Διαφέρουν η στόχευση και το παραδοτέο. Τα Κέντρα Ανάπτυξης μετρούν την απόδοση στον παρόντα ρόλο και τις προϋποθέσεις εξέλιξης σε έναν επόμενο. Ο συμμετέχων λαμβάνει τα αποτελέσματα. Τα Κέντρα Ανάπτυξης προσφέρουν δεδομένα στην εταιρεία για τη λήψη αποφάσεων, όπως επιλογή, μετακίνηση, προαγωγή και οι αποδέκτες των αποτελεσμάτων είναι οι άνθρωποι του HR και οι μάνατζερ της θέσης», σημειώνει ο Senior Consultant and Partner της Human Resources Planning. Όπως μας εξηγεί η Γ. Ηλιοπούλου, «Τα Κέντρα Αξιολόγησης και τα Κέντρα Ανάπτυξης είναι στην ουσία η ίδια μεθοδολογία. Οι ίδιες διαδικασίες (ασκήσεις προσομοίωσης, συνεντεύξεις, ψυχομετρικά εργαλεία) μπορούν να χρησιμοποιηθούν τόσο στη μία όσο και στην άλλη περίπτωση, προσαρμοσμένες ανάλογα με τον ρόλο, το επίπεδο της θέσης, την περιοχή δραστηριοποίησης της >

εταιρείας». Σύμφωνα με την ίδια, η βασική τους διαφορά είναι ο σκοπός για τον οποίο χρησιμοποιούνται. «Τα Κέντρα Αξιολόγησης αξιοποιούνται όταν η εταιρεία θέλει να αξιολογήσει υποψηφίους, εσωτερικούς ή εξωτερικούς, για να καλύψει μία θέση. Τα Κέντρα Ανάπτυξης, από την άλλη, χρησιμοποιούνται από τις εταιρείες για αναπτυξιακούς λόγους, όταν ο οργανισμός θέλει να λάβει ολοκληρωμένη εικόνα για το δυναμικό υφιστάμενων εργαζομένων του, προκειμένου να τους/τις υποστηρίξει στη συνέχεια με σχετικές αναπτυξιακές ενέργειες», επισημαίνει η Senior Manager, Human Capital Consulting της ICAP People Solutions. Στη διαφορά του σκοπού εστιάζει και η Λ. Τσέρτου. «Τα Κέντρα Αξιολόγησης στοχεύουν στην επιλογή εσωτερικών ή εξωτερικών υποψηφίων για την κάλυψη μίας θέσης εργασίας, ενώ τα Κέντρα Ανάπτυξης αφορούν στον προσδιορισμό των ταλέντων, των δυνατών σημείων, καθώς και των αναγκών προς βελτίωση». Και συνεχίζει: «Παρά το γεγονός ότι το αντικείμενο είναι διαφορετικό, η γραμμή που τα διαχωρίζει συνήθως δεν είναι ευδιάκριτη. Τα Κέντρα Αξιολόγησης διερευνούν τη δυναμική των μελλοντικών εργαζομένων, όσον αφορά στη δυνατότητά τους να φέρουν εις πέρας έναν ρόλο σε επίπεδο γνώσεων, συμπεριφοράς ή/και διαχείρισης ανθρώπων και ομάδων. Τα Κέντρα Ανάπτυξης είναι σχεδιασμένα για να αποκωδικοποιούν ειδικά μέσα από την προσομοίωση καταστάσεων, την αντίδραση και τη συμπεριφορά σε έναν ρόλο, καθώς και τις συνέπειες των αποφάσεων σε σχέση με τον οργανισμό ή/και τους υπόλοιπους εργαζόμενους», τονίζει η Head της Right Management – Talent Solutions της ManpowerGroup Greece.

ΜΕ ΤΗ «ΔΥΝΑΜΗ» ΤΟΥ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟΥ Η πανδημία άλλαξε τον τρόπο με τον οποίο αλληλοεπιδρούμε με τους ανθρώπους, με την υιοθέτηση του υβριδικού μοντέλου εργασίας να έχει, πλέον, εδραιωθεί σε πληθώρα οργανισμών. Ως αποτέλεσμα αυτού, η τεχνολογία έχει «διεισδύσει» και στον χώρο των Assessment Centers, προσδίδοντας ευελιξία στους συμμετέχοντες. Σύμφωνα με τον Ι. Κόρσο, η εμφάνιση της πανδημίας πυροδότησε ταχείς εξελίξεις στο εργασιακό περιβάλλον και ενδυνάμωσε τον ρόλο της τεχνολογίας στην καθημερινότητά μας. «Αυτή τη στιγμή, υπάρχουν τεχνολογικά εργαλεία και πλατφόρμες που παρέχουν video interviews και ασκήσεις αξιολόγησης και οι εταιρείες που τα επιλέγουν, μειώνουν τα κόστη τους, κερδίζουν χρόνο και περιορίζουν αισθητά τον φόρτο εργασίας. Επίσης, δεν πρέπει να ξεχνάμε και τη μείωση του περιβαλλοντικού αντίκτυπου, μιας και δεν υπάρχει λόγος μετακίνησης των συμμετεχόντων και αξιολογητών, καθώς και εκτύπωσης βιογραφικών σημειωμάτων και ασκήσεων. Επιπλέον, δίνεται η δυνατότητα για πλήρη προσαρμογή αυτών των ηλεκτρονικών εργαλείων, ώστε η εμπειρία των συμμετεχόντων να προσομοιάζει σε πολύ μεγάλο βαθμό με την εμπειρία ενός παραδοσιακού Κέντρου Αξιολόγησης», αναφέρει ο Key Account Manager & RiseSmart Lead της Randstad Ελλάδας. Το Virtual ή Digital Assessment Center, λοιπόν, αξιοποιεί με τον καλύτερο δυνατό τρόπο την τεχνολογία της νέας εποχής για την επίτευξη ολοκληρωμένων αποτελεσμάτων, χωρίς να διακυβεύεται η αξιοπιστία και η εγκυρότητα της διαδικασίας. Με ένα μείγμα διαδικτυακών εργαλείων και τεχνολογιών, τα ψηφιακά Κέντρα Αξιολόγησης βοηθούν τους οργανισμούς στην αντιστοίχιση των εργαζομένων σε έναν συγκεκριμένο ρόλο, ο οποίος ορίζεται από ένα σύνολο ικανοτήτων.

να δώσουν τον καλύτερό τους εαυτό εικονικά, χωρίς την ταλαιπωρία των ταξιδιών και του συντονισμού. Χρόνος διεξαγωγής: Ο χρόνος που απαιτείται σε ένα παραδοσιακό Κέντρο Αξιολόγησης, ξεκινώντας από τον προγραμματισμό, την εφαρμογή της αξιολόγησης, την ανάλυση των αποτελεσμάτων, την παροχή ανατροφοδότησης έως τη λήψη της τελικής απόφασης, μπορεί να είναι «βασανιστικά» μεγάλος, δεδομένης της πολλαπλότητας των παραγόντων. Αντίθετα, στα διαδικτυακά

Εμπειρία συμμετεχόντων & αξιολογητών: Το διαδικτυακό Κέντρο Αξιολόγησης επιτρέπει τη συμμετοχή από οπουδήποτε, εξασφαλίζοντας ότι οι υποψήφιοι συμμετέχουν σε χρόνο που τους εξυπηρετεί, ώστε να μην σπαταλούνται επιπλέον εργατοώρες. Σε ένα παραδοσιακό περιβάλλον, απαιτείται η συνάντηση όλων των συμμετεχόντων σε μία συγκεκριμένη τοποθεσία, γεγονός που οδηγεί όχι μόνο σε διογκωμένο κόστος, αλλά και στην απώλεια παραγωγικών ωρών. Δεδομένα & πληροφορίες: Ένα άλλο πλεονέκτημα της επιλογής του διαδικτυακού Κέντρου Αξιολόγησης είναι ότι όλη η δραστηριότητα λαμβάνει χώρα στον εικονικό κόσμο, πράγμα που σημαίνει ότι οι στοίβες εγγράφων για τη διεξαγωγή των τελικών αποτελεσμάτων, παραλείπονται. Τα διαδικτυακά Κέντρα Αξιολόγησης διευκολύνουν την τυποποίηση των αξιολογήσεων, τη συγκέντρωση και τη σύγκριση των απαντήσεων. Η ικανότητά τους να παράγουν άμεσα και αυτοματοποιημένα αποτελέσματα στα οποία απαιτούνται ελάχιστες ή ακόμα και μηδαμινές

με έναν εξωτερικό συνεργάτη στον σχεδιασμό και την υλοποίηση ενός Αssessment & Development Center, το κάνουν για την αντικειμενικότητα και την τεχνογνωσία του. «Ειδικότερα, σε ό,τι αφορά τα Development Centers που στοχεύουν στην εύρεση των εκπαιδευτικών αναγκών

των στελεχών αλλά και στην αναγνώριση των high potentials, τότε η ύπαρξη ενός εξωτερικού συνεργάτη διασφαλίζει τόσο την αντικειμενικότητα της διαδικασίας όσο και των αποτελεσμάτων και των προτάσεων που τους αφορούν». Και συνεχίζει: «Μία εξειδικευμένη εταιρεία μπορεί να δημιουργήσει ένα Κέντρο Αξιολόγησης, ειδικά σχεδιασμένο για την ανάγκη του συνεργάτη της, να επιλέξει από την πληθώρα εργαλείων και τεχνικών αξιολόγησης που υπάρχουν και να το υλοποιήσει με βάση τις ανάγκες και τις προδιαγραφές που έχουν εξαρχής συμφωνηθεί». Όπως τονίζει η Γ. Ηλιοπούλου, «Ο/η εξωτερικός/ή σύμβουλος που αναλαμβάνει τη διεξαγωγή των Κέντρων Αξιολόγησης και Ανάπτυξης διαθέτει την απαραίτητη τεχνογνωσία και εμπειρία στο αντικείμενο. Προσφέρει, επιπλέον, την ουδετερότητα και την αντικειμενικότητα ενός “τρίτου ματιού”, ενός ατόμου που δεν εμπλέκεται με κάποιον τρόπο με τους υποψηφίους, κάτι που είναι ιδιαίτερα σημαντικό στις περιπτώσεις που οι συμμετέχοντες/ουσες είναι εργαζόμενοι/ες στον οργανισμό και αξιολογούνται για σκοπούς προαγωγής ή ανάπτυξης». Επίσης, σύμφωνα με την ίδια, «Ο/η σύμβουλος έχει ευρύτερη εικόνα της αγοράς κι έτσι μπορεί να προσφέρει ένα είδος benchmarking, πολύτιμο για τους οργανισμούς που θέλουν να γνωρίζουν πού βρίσκονται, πώς συγκρίνονται με τον ανταγωνισμό και σε ποια σημεία υπερέχουν, αναφορικά με το ανθρώπινο δυναμικό τους». Στα οφέλη που προκύπτουν από τη συνεργασία με έναν εξωτερικό συνεργάτη, ο Γ. Λαγουδάκης ξεχωρίζει, πρώτον, την τεχνογνωσία και αξιοποίηση τεχνολογίας, την οποία ο πελάτης ίσως δεν γνωρίζει. Δεύτερον, τη συμβουλευτική, όσον αφορά στην προετοιμασία, την υλοποίηση της διαδικασίας και τα επόμενα βήματα, όπως για παράδειγμα, ποια μορφή πρέπει να λάβει η επικοινωνία των managers με τους συμμετέχοντες. Τρίτον, (και ίσως σημαντικότερο), την αντικειμενικότητα και κρίση ανεπηρέαστη από προσωπικές σχέσεις με τους συμμετέχοντες και από το περιρρέον κλίμα. Ωστόσο, για τη Λ. Τσέρτου, οι εξωτερικοί συνεργάτες είναι σημαντικοί σε ορισμένες περιπτώσεις και δεν συνιστούν απαραίτητα «μονόδρομο» για τις εταιρείες. «Ωστόσο, όταν αξιολογούνται “τρόποι συμπεριφοράς” είναι σημαντικό να υπάρχουν εκπαιδευμένοι συνεργάτες που θα μπορούν να κατανοήσουν υποβόσκουσες αντιδράσεις και μηχανισμούς σκέψης. Επίσης, όταν στην εταιρεία οι εργαζόμενοι έχουν εκφράσει τον φόβο ότι η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού ή ο manager τους δεν είναι αμερόληπτος. Και τέλος, όταν η αξιολόγησή τους συνδέεται με προαγωγή και στοχεύει στην ανάληψη ενός νέου ρόλου». Και συμπληρώνει: «Αυτό που πρέπει να έχουμε κατά νου είναι ότι η ουσία βρίσκεται στην ποιότητα του σχεδιασμού και των αξιολογητών και όχι κατ’ ανάγκη στην επιλογή τους εντός ή/και εκτός επιχείρησης». ΕΝ ΚΑΤΑΚΛΕΙΔΙ Η επιλογή των κατάλληλων υποψηφίων αλλά και η ανάπτυξή τους όταν, πλέον, ενταχθούν στο ανθρώπινο δυναμικό ενός οργανισμού, αποτελεί πρόκληση για τα τμήματα HR. Σε αυτό το δύσκολο έργο, τα Assessment and Development Centers με τη βοήθεια των εξωτερικών συνεργατών, αξιοποιούνται καταλλήλως, για τη λήψη της πιο σωστής απόφασης. Παράλληλα, με αυτόν τον τρόπο οι εταιρείες αποδεικνύουν στην πράξη πως επενδύουν στους εργαζομένους τους, εστιάζοντας στις ανάγκες και την ανάπτυξή τους, βελτιώνοντας τα επίπεδα του employee engagement αλλά και την παραγωγικότητά τους.

Outplacement

Ισχυρό

Η απομάκρυνση ενός εργαζομένου είναι μία δύσκολη στιγμή, τόσο για τον ίδιο όσο και για την εκάστοτε εταιρεία. Ωστόσο, το Outplacement μπορεί να διευκολύνει τη μετάβαση. Ποια είναι τα οφέλη του, πώς έχουν εξελιχθεί οι υπηρεσίες και πόσο έχει επηρεαστεί η ζήτησή του από τη νέα εργασιακή πραγματικότητα; Γράφει η Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

λήξη μίας συνεργασίας είναι από τις πιο αγχωτικές εργασιακές εμπειρίες για όλους τους εμπλεκόμενους: για τον εργοδότη, τους συναδέλφους οι οποίοι παραμένουν και, φυσικά, για τον εργαζόμενο που αποχωρεί. Εντούτοις, οι επιχειρήσεις, στην περίπτωση που αναγκαστούν να προβούν σε απομακρύνσεις εργαζομένων, είναι σε θέση να εξομαλύνουν την όλη διαδικασία, προσφέροντας υπηρεσίες outplacement, έτσι ώστε να βοηθήσουν τους αποχωρήσαντες να «επαναπροσανατολιστούν» στην αγορά εργασίας. To outplacement έχει μία σειρά από οφέλη όχι μόνο για τους εργαζόμενους που αποχωρούν, αλλά και για τις εταιρείες, όπως είναι η ενίσχυση της εικόνας τους ως εργοδότες επιλογής, η κοινωνική ευθύνη και η έμπρακτη μέριμνα για το ηθικό των εργαζομένων που παραμένουν σε

όσο και στο budget τους υπηρεσίες outplacement. Δεν είναι, άλ-

μετάβασης καριέρας», ή υπηρεσίες outplacement, αποτελούν υπηρεσίες υποστήριξης που παρέχουν οι επιχειρήσεις μέσω των HR τμημάτων τους στους εργαζόμενους που πρόκειται να απολυθούν. Εφαρμόζονται προκειμένου να επισπευσθεί η επανατοποθέτησή τους στην αγορά εργασίας, καθώς οι προηγούμενοι βρίσκονται σε μεταβατικό στάδιο στην καριέρα τους. Σήμερα, παρέχονται ποικίλα προγράμματα outplacement, ενσωματώνοντας διευρυμένο όγκο υπηρεσιών, προσαρμοζόμενα στις εξατομικευμένες ανάγκες του εκάστοτε εργαζομένου. Με βασικό πυλώνα τη διαχείριση των αλλαγών-κρίσεων στην εταιρεία, στηρίζονται: στην προσεκτική καταγραφή δεξιοτήτων, εκμάθηση τεχνικών

job seeking, βελτίωση του βιογραφικού του εργαζόμενου με βάση την πρόσφατη απασχόλησή του, προετοιμασία συνέντευξης, σύνταξη συνοδευτικής επιστολής, εγκαθίδρυση προσωπικού brand-προφίλ στο LinkedIn, networking/ social media networking, συμβουλευτική-career assessment, ανάπτυξη στρατηγικών job search, καλλιέργεια δεξιοτήτων διαπραγμάτευσης κ.ά. Έτσι, υλοποιείται είτε δια ζώσης μεταξύ εργαζομένου και career coach είτε μέσω πλατφόρμας. Γιατί οι υπηρεσίες outplacement είναι μια win-win κατάσταση;

1. Ενισχύουν την εταιρική κουλτούρα και παραγωγικότητα της ομάδας, μειώνοντας την επίδραση αρνητικών συναισθημάτων από το γεγονός της απόλυσης,

2. προλαμβάνουν την αποχώρηση ταλέντων,

λωστε, τυχαίο το γεγονός πως, σύμφωνα με στοιχεία της παγκόσμιας εταιρείας ερευνών Verified Market Research, το μέγεθος της αγοράς υπηρεσιών Outplacement αποτιμήθηκε σε 1,7 δις δολάρια το 2022, ενώ αναμένεται να ξεπεράσει τα 3,7 δις δολάρια το 2030, παρουσιάζοντας συνολικό ρυθμό ανάπτυξης 7,41%. Συνήθως, οι υπηρεσίες outplacement παρέχονται από εξειδικευμένη εταιρεία παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών, που προσφέρει πρακτική και ψυχολογική υποστήριξη. ΠΕΡΙ ΟΡΙΣΜΟΥ Το Outplacement είναι μία πρακτική που εφαρμόζουν οι οργανισμοί ως μέρος ενός πακέτου αποζημίωσης, με στόχο να παρέχουν στους εργαζομένους που αποχωρούν μία σειρά από

οποίο μπορεί να μετρηθεί από τμήμα ΗR με ερωτηματολόγια ικανοποίησης, τον δείκτη κινητικότητας, διατήρησης και παραγωγικότητας των εργαζομένων, 6. βελτιώνουν το brand equity. Βάσει ερευνών, η μείωση προσωπικού κατά 1% μπορεί να οδηγήσει σε απώλειες εργαζομένων έως 31% κατά τη διάρκεια του επόμενου έτους. Συνεπώς, μπορούμε να αναλογιστούμε την επιρροή απολύσεων ευρείας κλίμακας για το εταιρικό brand equity (αξία επωνυμίας). Πώς, όμως, η παροχή των υπηρεσιών αυτών βελτιώνει το brand equity; Mε βάση έρευνες, το 70% των πρώην εργαζόμενων της εταιρείας δήλωσε ότι λόγω της προσφοράς των υπηρεσιών outplacement, βελτιώθηκε η άποψή του για την προηγούμενη εταιρεία όπου εργάστηκιε, διαμορφώνοντας αναλόγως κριτικές στο ίντερνετ, γεγονός αξιοπρόσεκτο, αν αναλογιστούμε ότι το 84% των ταλέντων δίνει έμφαση στη φήμη μίας εταιρείας για να αποφασίσει αν θα απασχοληθεί σε αυτή. SPECIAL REPORT: OUTPLACEMENT 50 ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2022

υποστηρικτικές υπηρεσίες, προκειμένου να τους βοηθήσουν στη μετάβαση σε νέα εργασία ή καριέρα αλλά και να επαναπροσδιορίσουν το προφίλ τους στην αγορά εργασίας. Οι υπηρεσίες επικεντρώνονται στη βελτίωση των δεξιοτήτων που απαιτούνται για την επαναπρόσληψή τους. «Έχει γίνει πια συνείδηση ότι είναι μία ουσιαστική παροχή, για αυτό και πλέον συμπεριλαμβάνεται σταθερά στη διαδικασία αποχώρησης», τονίζει η Κατερίνα Βουρλογιάννη, Talent Development Director, LHH. Όπως εξηγεί, «Οι περισσότερες εταιρείες ενδιαφέρονται να υποστηρίξουν έμπρακτα τους ανθρώπους που επηρεάζονται, ώστε να διαχειριστούν αποτελεσματικά την επαγγελματική τους μετάβαση και να μειώσουν σημαντικά τον χρόνο παραμονής τους εκτός αγοράς».

OI ΠΡΟΣΦΕΡΟΜΕΝΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ Υπάρχει μία πληθώρα επιλογών ως προς τις υπηρεσίες που μπορεί να προσφέρει ένα πρόγραμμα outplacement. Συνοπτικά, οι υπηρεσίες μετάβασης καριέρας μπορούν να περιλαμβάνουν coaching καριέρας, εργαλεία για τη σύνταξη ενός βιογραφικού ή ενός cover letter, ανασκόπηση και βελτίωση του βιογραφικού, πρακτική εξάσκηση σχετικά με τις συνεντεύξεις, τεστ αξιολόγησης των ικανοτήτων, καθοδήγηση στα θέματα καριέρας, βοήθεια στο personal branding, αναβάθμιση του προφίλ στα social media, συμβουλές ως προς το networking κ.ά. Παρόλα αυτά, καθώς οι επαγγελματικές επιλογές ενός εργαζομένου σε μετάβαση ποικίλουν ανάλογα με τα θέλω, την εργασιακή εμπειρία και τις αντικειμενικές δυσκολίες που συναντά, οι υπηρεσίες outplacement οφείλουν

ακολουθούν μία μεθοδολογία προσαρμοσμένη στις ανάγκες του εκάστοτε συμμετέχοντα και της τοπικής αγοράς. Οι σύμβουλοι, που διακρίνονται για την εμπειρία τους στη διαχείριση της επαγγελματικής μετάβασης, σε συνδυασμό με τα ψηφιακά εργαλεία ηλεκτρονικής εκπαίδευσης και αναβάθμισης δεξιοτήτων που παρέχουν επιπρόσθετη γνώση και σύνδεση με την αγορά, αποτελούν πολύτιμη βοήθεια για κάποιον σε μεταβατικό στάδιο». Μάλιστα, η ίδια εξηγεί πως «Με δεδομένο δε ότι η επαγγελματική μετάβαση αποτελεί μία κρίσιμη καμπή στη ζωή ενός ανθρώπου, είναι ιδιαίτερα σημαντικό η προσέγγιση να είναι εξατομικευμένη. Άλλωστε, δεν πρόκειται για μία απλή μετάβαση από μία θέση εργασίας σε μία άλλη, αλλά για μία αναπτυξιακή διαδικασία». ΤΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΟΦΕΛΗ Αναμφισβήτητα, η εφαρμογή ενός προγράμματος outplacement μπορεί να έχει σημαντικά οφέλη για τον αποχωρήσαντα ερ αγαζόμενο, καθώς, πέραν της εύρεσης νέας θέσης εργασίας, σχετίζεται και με την ενίσχυση των δεξιοτήτων και των γνώσεων που αποκτά για την αποτελεσματική διαχείριση της καριέρας του. Τι ισχύει, όμως, για τον εργοδότη και γιατί, τελικά, μία εταιρεία θα πρέπει να επενδύσει σε ένα τέτοιο πρόγραμμα; Καθώς πρόκειται για χρήματα που δαπανούνται για εργαζομένους που αποχωρούν από τον οργανισμό, πολλοί θα μπορούσαν να σκεφτούν πως το outplacement αποτελεί περιττή δαπάνη. Ωστόσο, η παροχή προγραμμάτων μετάβασης αποτελούν ένα ισχυρό ανθρωποκεντρικό εργαλείο στα χέρια των εταιρειών. Και αυτό γιατί, οι εν λόγω υπηρεσίες σχετίζονται σημαντικά με την εταιρική φήμη, καθώς ενισχύουν το προφίλ εταιρικής κοινωνικής ευθύνης της εταιρείας και υποστηρίζουν τη θετική της εικόνα ως υπεύθυνου εργοδότη. Με αυτόν τον τρόπο, συμβάλλουν σημαντικά στην ψυχολογία όσων παραμένουν και ελαχιστοποιούν τυχόν αρνητικές συνέπειες που μπορεί να επιφέρουν οι μειώσεις προσωπικού στο ηθικό, τη δέσμευση και την παραγωγικότητα των εργαζομένων που παραμένουν στον οργανισμό. Με λίγα λόγια, ένα πρόγραμμα outplacement όχι μόνο καταφέρνει να ενισχύσει το αίσθημα ασφάλειας και να διασφαλίσει την επόμενη θέση εργασίας των ανέργων, αλλά ταυτόχρονα ενδυναμώνει το αίσθημα δικαίου και την αυτοπεποίθηση των εργαζομένων που εξακολουθούν να εργάζονται στην εταιρεία, βελτιώνοντας το συνολικό employee experience. Σύμφωνα, μάλιστα, με την Talent Development Director της LHH, με το outplacement, οι εταιρείες «Επιτυγχάνουν να ισχυροποιήσουν το employer brand τους, μιας και τι σημαντικότερο από έναν εργοδότη που νοιάζεται ακόμα και για τους ανθρώπους που αποχωρούν,

πως «Καθώς οι επιχειρήσεις μεταβαίνουν σε νέα επιχειρηματικά μοντέλα, ο αντίκτυπος στις απαιτούμενες δεξιότητες είναι αναπόφευκτος και οι εταιρείες έρχονται αντιμέτωπες με την ανάγκη μετασχηματισμού. Το Outplacement εξελίσσεται και αυτό, ακολουθώντας τα νέα δεδομένα και παραμένει περισσότερο επίκαιρο από ποτέ». Μάλιστα, σύμφωνα με την ίδια, η αναγκαιότητα πλέον για τους εργαζομέ-

νους μεταφέρεται στο να βιώσουν μία αναπτυξιακή διαδικασία αυτοαξιολόγησης που θα τους οδηγήσει στο να εντοπίσουν τα δυνατά τους σημεία, καθώς και εκείνα που πρέπει να εμπλουτίσουν τις γνώσεις τους και να αναπτύξουν τις δεξιότητές τους (upskilling), ενώ θα πρέπει να εντοπίσουν και τους τομείς που χρειάζονται επανακατάρτιση (reskilling), ώστε να παραμένουν ανταγωνιστικοί επαγγελματικά. ΕΠΙΛΕΓΟΝΤΑΣ ΤΟΝ ΚΑΤΑΛΛΗΛΟ ΣΥΜΜΑΧΟ Ποια είναι, όμως, τα κριτήρια με τα οποία θα ήταν σκόπιμο η εταιρεία να επιλέξει τον συνεργάτη της; Σε γενικές γραμμές, ένας αξιόπιστος και αποτελεσματικός εξωτερικός συνεργάτης/ πάροχος θα πρέπει να διαθέτει: μακροχρόνια εμπειρία, με μετρήσιμα αποτελέσματα των υπηρεσιών του, βαθιά γνώση της αγοράς και μεγάλη δικτύωση, ευελιξία, ώστε να μπορεί να διαμορφώνει προγράμματα που ανταποκρίνονται στις ιδιαίτερες ανάγκες κάθε εργαζόμενου αλλά και στα δεδομένα της εταιρείας (π.χ. διαθέσιμο budget), ένα δίκτυο συνεργατών από διαφορετικές ειδικότητες, προκειμένου να μπορούν να καλύπτουν τις διαφορετικές ανάγκες των ατόμων που υποστηρίζουν, τεχνογνωσία σε επίπεδο καινοτομίας της εργαλειοθήκης και της μεθοδολογίας που χρησιμοποιεί.

Oι περισσότεροι οργανισμοί, δυστυχώς, επικεντρώνονται στο τι δεν μπορούν να κάνουν οι εργαζόμενοι με δυσλεξία, αντί στο τι μπορούν να προσφέρουν. Αυτό οδηγεί την πλειοψηφία των εργαζομένων με δυσλεξία να την αποκρύψει από τον εργοδότη του. Αποκρύπτοντας, όμως, τη δυσλεξία τους, οι εργαζόμενοι καθίστανται αδύνατο να λάβουν υποστήριξη και, παράλληλα, αποτρέπουν τους εργοδότες και συναδέλφους τους στο να εντοπίσουν και να ενδυναμώσουν τα δυνατά τους σημεία. Ως γνωστόν, ο ανθρώπινος εγκέφαλος επεξεργάζεται και αντιλαμβάνεται τα πράγματα και τις καταστάσεις διαφορετικά, καθιστώντας, συχνά, δύσκολο στους εργαζόμενους με δυσλεξία πράγματα, όπως η ορθογραφία, η ανάγνωση και η απομνημόνευση γεγονότων. Τα παραπάνω αποτελούν μέρος των δεξιοτήτων που συνδέονται με το επίπεδο νοημοσύνης των εργαζομένων, στοιχεία με τα οποία, τις περισσότερες φορές, συγκρίνουν και αξιολογούν τους εργαζόμενους οι οργανισμοί. Αυτομάτως, κάποιος εργαζόμενος με δυσλεξία ενδέχεται να κριθεί εσφαλμένα ως απρόσεκτος ή όχι τόσο ικανός όσο οι συνάδελφοί του. Αντίθετα, οι εργαζόμενοι με δυσλεξία μπορούν να διαπρέψουν, προσφέροντας δεξιότητες, όπως οι συνάδελφοί τους και, επομένως, να αποτελέσουν σημαντικό παράγοντα για το μέλλον ενός οργανισμού. Μεγάλο ποσοστό εργαζομένων με δυσλεξία (80%) επιδεικνύει ισχυρή ικανότη-

εργασιακό χώρο μέσω της υλοποίησης μέτρων κατάρτισης. Έχει αναγνωρισθεί HR PROFESSOR’S VIEW 52 ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2022

Ο Δρ. Φώτιος Μητσάκης είναι Επίκουρος Καθηγητής στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στο Nottingham Business School, Nottingham Trent University. Δραστηριοποιείται επιστημονικά στον ευρύτερο χώρο της Στρατηγικής Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού. Η έρευνά του σχετίζεται με θέματα οργανωσιακής εκπαίδευσης, ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού σε μικρομεσαίες επιχειρήσεις, επισφαλούς απασχόλησης, καθώς και με την αποδοχή της διαφορετικότητας στον Neurodiversity: δυσλεξία και εργασία Η ΔΥΣΛΕΞΙΑ ΘΕΩΡΕΙΤΑΙ Η ΠΙΟ ΚΟΙΝΗ ΜΟΡΦΗ ΝΕΥΡΟΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑΣ. ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ, 5-10% ΤΟΥ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΥ ΠΛΗΘΥΣΜΟΥ ΕΝΔΕΧΕΤΑΙ ΝΑ ΕΧΕΙ ΚΑΠΟΙΑ ΜΟΡΦΗ ΔΥΣΛΕΞΙΑΣ, ΚΑΘΙΣΤΩΝΤΑΣ ΥΨΙΣΤΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ ΤΟΝ ΡΟΛΟ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΗR ΣΤΗΝ ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ ΚΑΙ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΤΩΝ ΕΝ ΛΟΓΩ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ. Γράφει ο Δρ. Φώτιος Μητσάκης, Επίκουρος Καθηγητής Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, Nottingham Business School, Nottingham Trent University

βρουν πρωτοποριακές λύσεις στα προβλήματα που αντιμετωπίζουν. Συνοψίζοντας, το τμήμα HR θα πρέπει να επαναπροσδιορίσει τη νευροδιαφορετικότητα ως δεξιότητα και όχι ως ανικανότητα στον εργασιακό χώρο και να αναπτύξει μία κουλτούρα, στοχεύοντας στην υποστήριξη των δυσλεκτικών εργαζομένων και στην ενδυνάμωση των δεξιοτήτων τους.

SHORT BIO

Αρχισυντάκτρια Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com Συντάκτες Ροδιάνα Αδαμίδη, Δημήτρης Κορδεράς, Μαρία Μυλωνά, Χριστόφορος Παυλάκης

Sponsorship & Advertising Manager

Μαρίνα Καφέζα, mkafeza@boussias.com

Sponsorship & Advertising Executive

Μαίρη Καλλιφείδα mkalifida@boussias.com Υπεύθυνος Συνδρομών Δημήτρης Φαραός dfarao@boussias.com Υποδοχή Διαφήμισης Ρούλη Σαμίου, rsamiou@boussias.com Γραφιστική Επιμέλεια Μαρία Πετροπούλου Φωτογράφος Κορνήλιος Σαραντίογλου Υπεύθυνη Συμμετοχών Συνεδρίων Δήμητρα Γαστεράτου, dgasteratou@boussias.com Υπεύθυνη Κυκλοφορίας Ρίτα Κανδάκη Γραμματεία Δήμητρα Σπανού Εκτύπωση-Βιβλιοδεσία Pressious Αrvanitidis Συσκευασία-Ένθεση-Επικόλληση

PRESSTIME Λογιστήριο Κωσταντίνος Χασιώτης, Αλέξης Σουλιώτης,

Excellence. Χρυσός χορηγός ήταν η εταιρεία Up Hellas, ενώ χορηγοί οι εταιρείες Dynargie και The Coach. Υποστηρικτής ήταν η εταιρεία Κnowcrunch.

κορυφαία διάκριση «HR Team of the Year», για εταιρείες με ανθρώπινο δυναμικό άνω των 100 εργαζομένων, απέσπασε η Lidl Hellas, ενώ την αντίστοιχη «Rising Star of the Year» για εταιρείες με λιγότερους από 100 εργαζόμενους κέρδισε η Code.Hub! Επιπλέον, τις Platinum διακρίσεις απέσπασαν ο Όμιλος ΟΤΕ στις κατηγορίες «Best Change Management Strategy / Initiative» και «Excellence in Workplace Well-being», η Lidl Hellas στην κατηγορία «Most Effective Recruitment Strategy», η Coca Cola 3E στην κατηγορία «Best Talent Management Strategy & Initiative», η Vodafone Hellas στις κατηγορίες «Most Innovative Use of Technology for Learning» και «Equity & Social Protection in the Workplace» και η Αrivia SA member of Upfield στην κατηγορία «Most Valuable HR Team during Covid -19 and post Covid -19».

Μαρία Φατζικμανώλη Επικεφαλής Ανθρώπινου Δυναµικού, Intrum Ελλάδος, µέλος της Διοικητικής Οµάδας HR, Οµίλος Intrum

HR Professional: Πρόσφατα, η Intrum βραβεύτηκε για το «Next Generation Program». Τι σημαίνει αυτή η διάκριση για εσάς; Μαρία Φατζικμανώλη: Στην Intrum είμαστε διπλά περήφανοι για αυτή τη διάκριση, καθότι αναδεικνύει την Intrum σε μ ία εταιρεία μ ε διεθνή διάσταση και επιβεβαιώνει την επιτυχή υλοποίηση ενός καινοτόμου για τα ελληνικά δεδομένα προγράμματος. Με το «Next Generation Program» επιβεβαιώνουμε τη δέσμευσή μας να επενδύουμε στα ηγετικά στελέχη του μέλλοντος, προσφέροντας μία μοναδική επαγγελματική ευκαιρία αλλά και μία εμπειρία ζωής! Η διάκρισή μας στην κατηγορία «Best Youth Employment Initiative» δείχνει τη συνεχή επένδυση και πίστη της εταιρείας μας στους νέους, οι οποίοι αποτελούν το μέλλον αλλά και το παρόν

είται ο Όμιλος Intrum. Μετά τη λήξη του προγράμματος, οι συμμετέχοντες έχουν τη δυνατότητα να συνεχίσουν να εργάζονται στον Όμιλο Intrum σε θέσεις ευθύνης. Στην Ελλάδα, στο πλαίσιο του «Next Generation Program» 2022/2023, υποδεχθήκαμε 5 συμμετέχοντες από ανώτατες σχολές Διοίκησης και Οικονομικών, οι οποίοι εκπαιδεύονται και εργάζονται ήδη στον οργανισμό, δίπλα σε καταξιω -

μένους επαγγελματίες από το παγκόσμιο δίκτυο της Intrum.

HR P.: Πώς αντιλαμβάνεστε τη σημασία της ανάπτυξης και διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού της Intrum; Μ. Φ.: Στην Intrum, στρατηγικός μας στόχος είναι να δημιουργούμε τις κατάλληλες συνθήκες για να προσελκύουμε νέα ταλέντα και αξιόλογους επαγγελματίες, προσφέροντας παράλληλα ένα σύγχρονο και ιδανικό περιβάλλον εργασίας. Για να το πετύχουμε, έχουμε θέσει ως κύρια προτεραιότητα τη δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος που χαρακτηρίζεται από εμπιστοσύνη, αναγνώριση, υψηλό βαθμό δέσμευσης και διαρκή επαγγελματική εξέλιξη με στόχο την υψηλή ικανοποίηση των εργαζομένων μας. Βασική προϋπόθεση για ένα τέτοιο περιβάλλον είναι να «ακούμε» ενεργητικά και να δρούμε αντίστοιχα. Γι’ αυτό, άλλωστε, διενεργούμε σε ετήσια βάση και την έρευνα ικανοποίησης εργαζομένων μας «My Voice» όπου αποτυπώνονται όλες οι πτυχές της εργασιακής καθημερινότητας, από θέματα στρατηγικής έως θέ μ ατα υγείας και ευεξίας. Και είμαστε ιδιαίτερα χαρούμενοι που το ποσοστό συμμετοχής των εργαζομένων μας στην έρευνα υπερβαίνει το 95% κάθε φορά, επειδή ακριβώς αναγνωρίζουν ότι η γνώμη τους λαμβάνεται υπόψη. HR P.: Ποια είναι τα αποτελέσματα του «My Voice 2022»;

Μ. Φ.: Στη «My Voice 2022», η συντριπτική πλειονότητα των εργαζομένων αξιολόγησε ιδιαίτερα θετικά την εργασιακή εμπειρία στην Intrum Ελλάδος, ενώ σε ένα μεγάλο ποσοστό – το οποίο ξεπερνά κατά πολύ τον πήχη που τίθεται διεθνώς– δήλωσε ότι θα πρότεινε την εταιρεία ως εργοδότη σε τρίτους. Ενδεικτικά: To 95% των εργαζομένων δηλώνει ιδιαίτερα ικανοποιημένο από τη στρα -

Ο δείκτης ευημερίας (Wellbeing Index) εντός της εταιρείας είναι 77, επιβεβαιώνοντας το θετικό εργασιακό κλίμα και τη σημασία που δίνεται στη διευκόλυνση της εργασιακής καθημερινότητας μέσω ευελιξίας, σύγχρονων εργαλείων δουλειάς κ.ά. Επιπλέον, σύμφωνα με τις αξίες μας για παροχή ίσων ευκαιριών ανάπτυξης, ενδεικτικό είναι πως το 62% της διοικητικής ομάδας αποτελείται από γυναίκες, όταν στο σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας οι γυναίκες εκπροσωπούν το 63%. Επομένως, η ανέλιξη των γυναικών στην εταιρεία είναι απρόσκοπτη έως και τα ανώτατα ιεραρχικά κλιμάκια. HR P.: Τρία χρόνια επιτυχημένης πορείας για την Intrum Ελλάδος. Αναφερθήκατε προηγουμένως σε πρωτοβουλίες που υλοποιήσατε προκειμένου να διαχειριστείτε αντίξοες συνθήκες και, παράλληλα, να πετύχετε τους επιχειρηματικούς σας στόχους. Ποιες είναι αυτές; Μ. Φ.: Σύμφωνα με τα πρότυπα ενός σύγχρονου εργασιακού περιβάλλοντος και τις αξίες του ομίλου Intrum, στοχεύουμε να παρέχουμε την καλύτερη δυνατή εργασιακή καθημερινότητα και να εφαρμόζουμε βέλτιστες πρακτικές και σύγχρονα εργαλεία ανάπτυξης. Σε αυτό το πλαίσιο, επιβεβαιώνουμε την πάγια στρατηγική προτεραιότητά μας να επενδύουμε στους ανθρώπους μας, το θεμέλιο της επιτυχίας μας, καθώς: Διαχειριστήκαμε υποδειγματικά την πανδημία και με πρωταρχικό γνώμονα την ασφάλεια όλων, καταφέραμε να εξισορροπήσουμε αποτελεσματικά τις δύσκολες εργασιακές συνθήκες για τους ανθρώπους μας (π.χ., cyber talks, γραμμή ψυχολογικής υποστήριξης, egym κ.ά.) Πλέον, έχουμε προσαρμοστεί σε ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας με ταυτόχρονη επένδυση στις κτιριακές μας εγκαταστάσεις, ώστε αυτό να λειτουργήσει

κτικής άσκησης, η προκήρυξη χρηματικού βραβείου σε αποφοίτους μεταπτυχιακού προγράμματος και, βέβαια, η υλοποίηση του Next Generation Program.

Ήμασταν η πρώτη εταιρεία του κλάδου που υπέγραψε επιχειρησιακή συλλογική σύμβαση εργασίας (ΕΣΕΕ). Ιδρύσαμε –άλλη μία πρωτιά– το Ταμείο Επαγγελματικής Ασφάλισης (ΤΕΑ), μία παροχή μακροπρόθεσμου χαρακτήρα που επισφραγίζει τη μακροχρόνια δέσμευση της εταιρείας σε μία αμοιβαία ωφέλιμη σχέση με τους εργαζομένους. Επενδύουμε στη συνεχή εκπαίδευση με περισσότερες από 14.500 εκπαιδευτικές ώρες ετησίως, σε ποσοστό άνω του 90% των ανθρώπων μας. Για τις νέες θέσεις εργασίας, δίνουμε προτεραιότητα στο υφιστάμενο προσωπικό, προσφέροντας σε όλους ευκαιρίες για εσωτερική ανέλιξη. Αναβαθμίσαμε το ομαδικό συμβόλαιο ζωής και υγείας για τους εργαζομένους σε ένα από τα καλύτερα της αγοράς. Επενδύουμε στη σωματική ευεξία με την ίδρυση γυμναστηρίου εντός των εγκαταστάσεών μας, καθώς και την ομαδική συμμετοχή σε αθλητικές διοργανώσεις, με σκοπό τη διατήρηση καλής φυσικής κατάστασης αλλά και τόνωσης του ομαδικού πνεύματος. Δίνουμε έμφαση στην εξισορρόπηση επαγγελματικής και προσωπικής ζωής μέσω των διευρυμένων διακοπών το καλοκαίρι, της απαρέγκλιτης τήρησης του ωραρίου των εργαζομένων και την παροχή επιπλέον ευελιξιών όπου υφίσταται ανάγκη. Επενδύουμε σε δράσεις εθελοντικού χαρακτήρα –όπως οι δενδροφυτεύσεις και ο καθαρισμός των ακτών– με στόχο την περαιτέρω ευαισθητοποίηση σε σημαντικά ζητήματα αλλά και το «δέσιμο» μεταξύ μας μέσα από ενέργειες προσφοράς.

Intrum Hellas Λεωφ. Μεσογείων 109-111 ΤΚ.115 26, Αθήνα, Ελλάδα S: www.intrum.gr

προς

επάνω!»

βαθιά

Κατά την ομόφωνη γνώμη της 28μελούς Κριτικής Επιτροπής, υπό την Προεδρεία της Όλγας Επιτροπάκη, Chair in Management Durham University Business School, UK, το επίπεδο των έργων αλλά και των παρουσιάσεών τους ήταν αξιοσημείωτα υψηλό. «Σε μία περίοδο που η εργασιακή δέσμευση, υγεία και ευδαιμονία βρίσκονται στο προσκήνιο λόγω των φαινομένων της Μεγάλης Παραίτησης και της Σιωπηρής Παραίτησης που παρατηρούνται διεθνώς, είδαμε με χαρά πολλές εταιρείες να εστιάζουν σε τέτοια θέματα και πολλά παραδείγματα αντίστοιχων βαθιά ανθρωποκεντρικών πρακτικών. Είδαμε έμφαση στην ανάπτυξη νέων γνώσεων και δεξιοτήτων, επένδυση στη διοίκηση ταλέντου και την ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων. Είδαμε, επίσης, ένα HR που ανταποκρίνεται άμεσα στις προκλήσεις των νέων ψηφιακών και τεχνολογικών δεδομένων, που εστιάζει στην τεχνολογία και στην καινοτομία και συνεισφέρει καίρια στην αλλαγή και στο digital transformation», σημείωσε χαρακτηριστικά η Ο. Επιτροπάκη στον χαιρετισμό της.

BEST CHANGE MANAGEMENT STRATEGY / INITIATIVE ΚΑΙ EXCELLENCE IN WORKPLACE WELL-BEING «Φροντίζουμε για την ασφάλεια και την ευημερία των ανθρώπων μας» «Ο θεσμός των HR Awards δίνει την ευκαιρία στις εταιρείες να παρουσιάσουν βέλτιστες πρακτικές και καινοτόμες προσεγγίσεις σε θέματα Ανθρώπινου Δυναμικού και, παράλληλα, αναδεικνύει και αναγνωρίζει το έργο των ανθρώπων που εργάζονται στο HR. Στον Όμιλο ΟΤΕ, με την εμπειρία των πελατών στο επίκεντρο της εταιρικής μας κουλτούρας, φροντίζουμε για την ασφάλεια και την ευημερία των ανθρώπων μας, σχεδιάζουμε ειδικά προγράμματα upskilling & reskilling, αναπτύσσουμε τα ταλέντα μας και σχεδιάζουμε για τους ανθρώπους μας σύγχρονα και ευέλικτα πακέτα παροχών. Οι 2 Platinum βραβεύσεις και τα συνολικά 8 βραβεία στα HR Awards 2022, επιβεβαιώνουν τη δέσμευσή μας στη δημιουργία ενός μοντέρνου εργασιακού περιβάλλοντος, όπου οι άνθρωποί μας έχουν όλα όσα χρειάζονται για να αναπτυχθούν και να εξελιχθούν». Έλενα Παπαδοπούλου, Chief Officer Ανθρώπινου Δυναμικού, Όμιλος ΟΤΕ MOST EFFECTIVE RECRUITMENT STRATEGY «Μία

«Είμαστε πραγματικά ευγνώμονες για τα 14 βραβεία και τον τιμητικό τίτλο HR Team of the Year. Θα ήθελα να συγχαρώ όλη την ομάδα μας για τις καινοτόμες ενέργειες και τις πρωτοβουλίες και να ευχαριστήσω προσωπικά, όλα τα μέλη της κριτικής επιτροπής που ξεχώρισαν και επιβράβευσαν τις δράσεις μας. Είμαστε μία ομάδα όπου όλοι και όλες μας έχουμε πάντα στο επίκεντρο τους ανθρώπους μας. Αυτοί είναι που μας δίνουν την ενέργεια να σχεδιάζουμε τα επόμενα βήματα και να είμαστε περήφανοι για όσα πετυχαίνουμε

Edenred

Ελλάδας: Ideal People, Ideal Planet, Ideal Progress

Ποιος είναι ο σκοπός της Edenred; Η Edenred είναι μία ψηφιακή πλατφόρμα πληρωμών για τον επιχειρηματικό κόσμο και ηγέτης στις B2B2C υπηρεσίες στην ελληνική αγορά από το 1996, απασχολώντας 85 εργαζομένους. Έχει θέσει ως αποστολή της να κάνει τον επιχειρηματικό κόσμο έναν καλύτερο κόσμο για όλους. Αυτή η δέσμευση, οδήγησε τον Όμιλο να χτίσει παγκοσμίως μία μοναδική πολιτική Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης με το όνομα, «Ideal», ώστε να είναι μία από τις εταιρείες που είναι πραγματικοί Ιndustry Movers. Η Ideal πολιτική κινείται γύρω από 3 πυλώνες: τη βελτίωση της ζωής των ανθρώπων (Ideal People), την προστασία του πλανήτη (Ideal Planet) και τη δημιουργία αξίας με υπευθυνότητα (Ideal Progress).

Μέσα από ποιες δράσεις εφαρμόζεται η Ideal πολιτική της Edenred; Πιστή στις δεσμεύσεις της, η Edenred έχει προχωρήσει στις παρακάτω δράσεις: Σε επίπεδο ομίλου, διακρίθηκε για 5η φορά στον δείκτη FTSE4Good, δείκτης που μετράει αντικειμενικά την απόδοση των εταιρειών που ανταποκρίνονται στα διεθνή αναγνωρισμένα πρότυπα εταιρικής ευθύνης. Tον Φεβρουάριο του 2022, ανακηρύχθηκε ως «Industry Mover» στην ετήσια αναφορά S&P Global’s 2022 Sustainability Yearbook, κίνηση που την τοποθετεί στους top 15% του κλάδου, όσον αφορά στην ESG στρατηγική της. Ο Όμιλος έχει θέσει ως στόχο το 50%

των μελών της διοικητικής ομάδας των εταιρειών παγκοσμίως να είναι γυναίκες. Η Edenred Ελλάδας διατηρεί με ιδιαίτερη υπερηφάνεια την ισορροπία αυτή σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού, εξασφαλίζοντας ίσες ευκαιρίες ανάπτυξης σε όλα τα στελέχη της. Η Edenred Ελλάδας παρουσίασε την πρώτη άυλη κάρτα Ticket Restaurant® ZERO, μεταβαίνοντας σε λύσεις και αναλαμβάνοντας πρωτοβουλίες που δείχνουν τον δρόμο για ένα βιώσιμο μέλλον. Προς αυτή την κατεύθυνση, δρομολόγησε από τον Ιούνιο του 2022 τη μετάβαση του συνόλου των λύσεων του χαρτοφυλακίου της σε κάρτες από 99% ανακυκλωμένο PVC, με στόχο την εξοικονόμηση 8 τόνων πλαστικού σε 3 χρόνια. Προς την ίδια κατεύθυνση είναι και η αλλαγή των κεντρικών γραφείων της. Aπό τον Ιούνιο, μετακινήθηκε σε ένα κτίριο της δεκαετίας του ’70, το οποίο ανακαινίστηκε ριζικά και μετατράπηκε σε ένα σύγχρονο, πράσινο κτίριο. Η ανακατασκευή του κτιρίου και του περιβάλλοντα χώρου έγινε με στόχο τη λήψη πιστοποίησης LEED για αειφόρα κτίρια. Η Edenred επωφελείται από την υψηλή ποιότητα του εσωτερικού κλίματος, τις ιδανικές συνθήκες φωτισμού, έναν πιο υγιεινό χώρο εργασίας και ένα βελτιωμένο εσωτερικό περιβάλλον για όλους τους εργαζόμενους και όλα αυτά με τεχνολογίες υψηλής απόδοσης που στόχο έχουν την κατανάλωση λιγότερης ενέργειας και νερού και το μικρότερο δυνατό αποτύπωμα στους πόρους του πλανήτη.

Πώς συμβάλλουν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι στο όραμα; Πέρα από τις δράσεις του Ομίλου, οι οποίες εμπνέουν και χαράζουν τον δρόμο, μία επιτυχημένη κουλτούρα κοινωνικής εταιρικής ευθύνης χρειάζεται και τη συμμετοχή των ίδιων των εργαζομένων. Κι έτσι και έγινε! Η Edenred Ελλάδας δημιούργησε τη δική της Ideal Team με στόχο την ευαισθητοποίηση και την ενεργή συμμετοχή των μελών της γύρω από σχετικές δράσεις. Στην ομάδα αυτή είναι μέλη πάνω από το 30% των εργαζομένων, οι οποίοι εκπαιδεύονται γύρω από τους πυλώνες της στρατηγικής για τη βιώσιμη ανάπτυξη, συμβάλλουν στη δημιουργία του ετήσιου πλάνου εταιρικής κοινωνικής ευθύνης και γίνονται πρεσβευτές της νέας κουλτούρας της Edenred. Οι ιδέες πολλές και οι δράσεις αρκετές! Ενδεικτικά, να αναφέρουμε πως στο πλαίσιο της ετήσιας παγκόσμιας πρωτοβουλίας Ideal day φέτος, οι εργαζόμενοι της Edenred Ελλάδας, σε συνεργασία με τις ΜΚΟ Οργάνωση Γη και Μπορούμε, μαγείρεψαν και μοίρασαν 200 μερίδες φαγητού και εκπαιδεύτηκαν πίσω από τις βέλτιστες πρακτικές για τη μείωση σπατάλης τροφίμων και την ποιότητας ζωής. Επίσης, φέτος εκπαιδεύτηκαν σε θέματα Α’ Βοηθειών, ευαισθητοποιήθηκαν πίσω από την Διαφορετικότητα στον χώρο εργασίας, συμμετείχαν στην εκπαίδευση «Καμιά Μερίδα Φαγητού Χαμένη» και άλλα πολλά. Το πλάνο για το 2022 δεν έχει ολοκληρωθεί ακόμα και η διοργάνωση των εορταστικών δράσεων βρίσκεται προ των πυλών.

μοναδική εμπειρία εκπαίδευσης στον κάθε εργαζόμενο. Από τους πρώτους κιόλας μήνες, έχουμε δει αξιοσημείωτα αποτελέσματα, όπως αύξηση στον χρόνο που αφιερώνεται σε εκπαιδεύσεις, αύξηση στον αριθμό των μαθημάτων που παρακολουθούνται διαδικτυακά αλλά και άνοδο στον βαθμό ικανοποίησης των ανθρώπων μας». Βίκυ Σωτηρούδη, Learning & Performance Business Partner, Vodafone Ελλάδας «Πάγια δέσμευση και προτεραιότητά μας είναι να στηρίζουμε τους ανθρώπους μας, ώστε να είναι ο εαυτός τους, να αισθάνονται ασφαλείς και να απολαμβάνουν ίσα δικαιώματα και ευκαιρίες. Έτσι, σχεδιάζουμε και εφαρμόζουμε πολιτικές, εκπαιδεύσεις και δράσεις με γνώμονα τη συμπερίληψη και προστασία των εργαζομένων μας. Οι συνθήκες της πανδημίας μάς έδωσαν επιπλέον αφορμές για τον σχεδιασμό νέων πρωτοβουλιών, διασφαλίζοντας πάντα την ανοιχτή επικοινωνία και εμπιστευτικότητα, με πλήρη διαφάνεια και δέσμευση όλων για την αυστηρή εφαρμογή τους». Γρηγόρης Κονούκλας, Talent Acquisition, Employer Brand & EX Manager, Vodafone Ελλάδας

MOST VALUABLE HR TEAM DURING COVID -19 AND POST COVID -19 «Αναγνώριση της δέσμευσης και της προσπάθειάς μας» «Σε μία περίοδο πολλαπλών προκλήσεων, με την έξαρση και εξάπλωση της πανδημίας, τη μετάβαση σε μία νέα πραγματικότητα, ένα ευμετάβλητο επιχειρησιακό περιβάλλον που δοκιμάζεται από πολλαπλούς εξωγενείς παράγοντες αλλά και την ταυτόχρονη ανάγκη ικανοποίησης των αυξανόμενων αναγκών των πελατών μας παγκοσμίως, η Arivia (μέλος της Upfield), πέτυχε την αδιάκοπη και απρόσκοπτη λειτουργία της, παρέχοντας ένα ασφαλές εργασιακό περιβάλλον και εφαρμόζοντας καινοτόμες λύσεις με ισχυρά προληπτικά μέτρα προστασίας των ανθρώπων της. Πιστοί στις αξίες μας, το Πάθος, την Απόδοση και τη Φροντίδα, η βράβευση αυτή

«Οι φετινές, πολλές και ενδιαφέρουσες υποψηφιότητες αναδεικνύουν τον αναβαθμισμένο ρόλο των τμημάτων HR και την προσπάθειά τους για συνεχή εξέλιξη αλλά και γρήγορη προσαρμογή στις νέες, όλο και πιο απαιτητικές συνθήκες εργασίας στη μετά-covid εποχή. Οι εταιρείες αυτές έχουν καταφέρει να δημιουργήσουν ένα εργασιακό περιβάλλον όπου οι εργαζόμενοι εξελίσσουν συνεχώς τις ικανότητές τους, καταφέρνουν να συνεργάζονται αρμονικά, με στόχο όχι μόνο την επίτευξη των εταιρικών στόχων, αλλά και την προσφορά στην ευρύτερη κοινωνία. Tα HR Αwards με τη δυναμική τους παρουσία όλα αυτά τα χρόνια, βοηθούν τις εταιρείες σε αυτήν την κατεύθυνση. Θερμά συγχαρητήρια στους νικητές και νικήτριες αλλά και σε όλες τις εταιρείες που συμμετείχαν και, φυσικά, στην Boussias για την άψογη διοργάνωση!». Δήμητρα Ιορδάνογλου, Επίκουρη Καθηγήτρια Οργάνωσης και Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, Τμήμα Επικοινωνίας, Μέσων και Πολιτισμού, ΟΙ ΔΗΛΩΣΕΙΣ ΤΩΝ ΜΕΛΩΝ ΤΗΣ ΚΡΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ

Πάντειο

αναδειχθούν και πάλι τα επιτεύγματα και οι πρωτοβουλίες Εταιρειών στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού τους σε πολλές διαφορετικές επίκαιρες κατηγορίες δράσεων. Πέρα, όμως, από την προβολή των Εταιρειών, με τις διακρίσεις αυτές ενισχύεται έμπρακτα και η δύναμη και ο ρόλος της κοινότητας του HR με την ανάδειξη καλών πρακτικών σε μία εποχή έντονων προκλήσεων και αλλαγών. Είναι εξαιρετικά σημαντικό να χτίζεται ένα ποιοτικό employer brand name και είναι εξίσου υπέροχο

«Τα HR Αwards αποτελούν μία γιορτή αναγνώρισης και επιβράβευσης των προσπαθειών των στελεχών HR στη χώρα μας. Εντυπωσιάστηκα από τον πολύ μεγάλο αριθμό συμμετοχών, την εξέλιξη των δραστηριοτήτων HR των εταιρειών στην Ελλάδα αλλά και τις διαρκείς προσπάθειες αναβάθμισης του διαγωνισμού από τους διοργανωτές». Κωνσταντίνος Τασούλης, Αναπλ. Καθηγητής Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, Αμερικανικό Κολλέγιο Ελλάδος

«Η συμμετοχή μου στη φετινή επιτροπή αξιολόγησης ήταν δύσκολη, αλλά και πολύ συναρπαστική εμπειρία. Ένιωσα σαν ταξιδευτής, περνώντας μέσα από την οπτική της κάθε επιχείρησης. Παράλληλα, ήταν και ταξίδι γνώσης για όλους εμάς στην κριτική επιτροπή. Τα HR Awards είναι ένας πάρα πολύ καλά διοργανωμένος θεσμός με εγκυρότητα και αντικειμενικότητα. Χαίρομαι που ήμουν μέρος αυτής της προσπάθειας». Δημήτρης Πανόπουλος, Αναλυτής Δεδομένων Αγοράς Εργασίας, Επικεφαλής Μονάδας Έρευνας & Τεκμηρίωσης Αγοράς Εργασίας, Υπουργείο Εργασίας & Κοινωνικών Υποθέσεων «Πραγματικά εφέτος, οι εταιρείες κατέθεσαν εξαιρετικές προτάσεις και πραγματικά ήταν χαρά μου να συμμετέχω σε μία τέτοιου υψηλού επιπέδου αξιολόγηση. Συγχαρητήρια για τη διοργάνωση και την ώθηση του κλάδου μας, θα χαίρομαι πάντα να συνεισφέρω». Δημήτρης Τσουροπλής, Human Resources Director, Crescent Petroleum

Lidl Hellas, HR Team of the Year

Όμιλος ΟΤΕ, Platinum - Best Change Management Strategy / Initiative

Lidl Hellas, Platinum - Most Effective Recruitment Strategy

Code.Hub, Rising Star of the Year

Platinum - Excellence in Workplace Wellbeing

Coca Cola 3E, Platinum - Best Talent Management Strategy & Initiative

Vodafone Hellas, Platinum - Most Innovative Use of Technology for Learning

Αrivia SA member of Upfield, Platinum - Most Valuable HR Team during Covid -19 and post Covid -19

Vodafone Hellas, Platinum - Equity & Social Protection in the Workplace

HR Professional: Η Unilever διακρίθηκε με το Bronze award στην κατηγορία «Excellence in Workplace Wellbeing». Τι πιστεύετε ότι σας έκανε να ξεχωρίσετε; Πόσο σημαντική είναι η ευημερία των εργαζομένων, ιδιαίτερα στη μετά covid εποχή; Ποιες είναι οι πρωτοβουλίες της Unilever; Αχίλλεια Κοντού: Στη Unilever, μία εταιρεία βαθιά ανθρωποκεντρική, το well-being βρίσκεται στο επίκεντρο της φιλοσοφίας και των δράσεών της, υποστηρίζοντας την υγεία και την ευημερία των εργαζομένων. Οι δράσεις μας για το wellbeing κινούνται γύρω από τους άξονες της φροντίδας της σωματικής υγείας και καλής φυσικής κατάστασης -με παροχή δωρεάν ιατρικών εξετάσεων και δράσεις σχετικές με την άσκηση, τη διατήρηση των επίπεδων ενέργειας, της συναισθηματικής και ψυχικής υγείας, με εκπαιδεύσεις, αλλά και διαρκή υποστήριξη μέσα από δίκτυο επαγγελματιών και εκπαιδευμένων εργαζομένων, καθώς και δράσεις που συνδέονται με την ευημερία του σκοπού. Στόχος μας, να ενδυναμώσουμε τους ανθρώπους μας, ώστε να προσεγγίζουν θετικά τις προκλήσεις της εργασιακής καθημερινότητας και να είναι η καλύτερη εκδοχή του εαυτού τους, βοηθώντας τους ίδιους. HR P.: Η Ηγεσία με Σκοπό αποτελεί τη νέα τάση σε επίπεδο ηγεσίας. Τι ρόλο παίζει ο εταιρικός σκοπός για τους εργαζομένους; Α. Κοντού: Στη Unilever, αποδεικνύουμε ότι η ύπαρξη ενός ξεκάθαρου εταιρικού σκοπού συνεισφέρει και οδηγεί σε ανώτερα επίπεδα απόδοσης. Μία εταιρεία με έναν ξεκάθαρο εταιρικό σκοπό χρειάζεται, φυσικά, ανθρώπους που

κινητοποιούνται από εσωτερικό σκοπό. Η ύπαρξη προσωπικού σκοπού κάνει τους ανθρώπους περισσότερο εστιασμένους, ανθεκτικούς, κινητοποιημένους και, φυσικά, το να βρίσκεις νόημα γενικότερα στη ζωή αποτελεί «κλειδί» για το wellbeing. Ο σκοπός είναι κινητήριος δύναμη για την αλλαγή (transformation), «ξεκλειδώνει» τον πειραματισμό, ο οποίος μπορεί είτε να πετύχει είτε να δώσει χρήσιμα μαθήματα για το τι θα οδηγήσει στην επιτυχία. Συχνά, ο σκοπός που μας εμπνέει είναι σχετικός με το πώς υπηρετούμε τους άλλους. Και κάθε ρόλος υπάρχει για να «υπηρετεί» κάποιον και, τελικά, τους καταναλωτές μας. Θέλουμε οι ηγέτες μας να βοηθούν τους ανθρώπους τους να βρουν τον δικό τους σκοπό και για την προσωπική τους ανάπτυξη. Για τον λόγο αυτόν, έχουμε ενσωματώσει στη διαδικασία ανάπτυξης τον σκοπό σαν βάση και ουσιαστικό εργαλείο. Με τον τρόπο αυτόν, οδηγούμαστε σε υψηλότερα επίπεδα δέσμευσης, διακράτησης και απόδοσης. HR P.: Αναφορικά με το υβριδικό μοντέλο εργασίας, με ποιους τρόπους μία πολυεθνική εταιρεία τέτοιου μεγέθους κατάφερε

της εξ αποστάσεως εργασίας, καλώντας τις επιχειρήσεις να τολμήσουν «κατ’ ανάγκη» και να επενδύσουν στη δυνατότητα απομακρυσμένης εργασίας. Έτσι, αποφασίσαμε να προχωρήσουμε πιο γρήγορα στην ολοκληρωτική αλλαγή της εργασιακής μας πραγματικότητας μέσω μίας νέας κουλτούρας και ενός υβριδικού μοντέλου εργασίας. Αρχικά, προχωρήσαμε σε πλήρη αναδιαμόρφωση των κεντρικών μας γραφείων, προκειμένου να μπορέσει να υποδεχτεί και να καλλιεργήσει τη νέα αυτή κουλτούρα. Γραφεία open space που εμπνέουν την καινοτόμο σκέψη και τη συνεργασία. Ταυτόχρονα, χώροι που μπορούν να ικανοποιούν ποικίλες ανάγκες εργασίας, όπως focus desks, meeting rooms, collaboration tables, phone booths, όλα ανοικτά προς χρήση σε όλους, χωρίς χώρους αποκλειστικής χρήσης ανά άτομο ή τμήμα. Ταυτόχρονα, ακούσαμε τις ανάγκες των εργαζομένων μας μέσω εσωτερικής έρευνας και σχεδιάσαμε με αυτές σαν γνώμονα την επάνοδο στα γραφεία. Η εμπειρία μας μέχρι σήμερα δείχνει ότι η ανταπόκριση των εργαζομένων της εταιρείας στο υβριδικό μοντέλο είναι εξαιρετικά θετική, γεγονός που μας επιβεβαιώνει ότι η ευελιξία που παρέχουμε αυξάνει, τελικά, την ικανοποίηση, τη δέσμευση και την παραγωγικότητά μας.

Αχίλλεια Κοντού Personal Care East Europe HR Lead & South East Europe Head of HR, Unilever

Code.Hub Code.Learn Academy | Best Youth Employment Initiative Η Code.Hub μέσω του Code.Learn Academy, σε συνεργασία με κορυφαίες εταιρείες και οργανισμούς, όπως το ReGeneration, σχεδιάζει και υλοποιεί αποτελεσματικά μέσω της μεθοδολογίας A.STEP, ακαδημίες μεταφοράς τεχνογνωσίας και επιτάχυνσης της επαγγελματικής αποκατάστασης, με σκοπό την εκπαίδευση και κατάρτιση νέων σε δεξιότητες αιχμής και την τοποθέτησή τους σε εταιρείες που αναζητούν νέα ταλέντα. Την περίοδο 2021-2022, η Code.Hub πραγματοποίησε 33 ακαδημίες, με συνολικά 3.470 ώρες εκπαίδευσης και έχει συμβάλει στην έναρξη της επαγγελματικής σταδιοδρομίας άνω των 2.000 νέων, δίνοντάς τους τις καλύτερες προοπτικές και ένα ισχυρό υπόβαθρο στον πολλά υποσχόμενο τομέα των επιχειρήσεων εντάσεως Τεχνολογίας.

Allianz Trade

Allianz Trade Transforming Leader» | Excellence in Leadership Development

Η Allianz Trade Ελλάδος έχει ένα φιλόδοξο όραμα: να διατηρήσει την ηγετική της θέση στην αγορά, παρά τον σημαντικό ανταγωνισμό που αντιμετωπίζει και ενώ, ταυτόχρονα, συντελούνται σημαντικές αλλαγές σε παγκόσμιο επίπεδο. Εναπόκειται, λοιπόν, στη Διοικητική Ομάδα να είναι ισχυρά ενωμένη, να διατηρήσει αυτό το όραμα, να δημιουργήσει μία ισχυρή εταιρική κουλτούρα, να επικοινωνήσει μία σαφή στρατηγική και να ευθυγραμμίσει όλους τους εμπλεκόμενους προς την επιτυχία. Παράλληλα, η συμβολή των Middle Managers είναι καίριας σημασίας για να γίνει αυτό ένα success story, καθώς ο ρόλος τους, όσον αφορά στο πεδίο ευθύνης τους, έχει επεκταθεί σημαντικά. Για τον σκοπό αυτόν, η CEO και η HR Manager συμφώνησαν να υποστηρίξουν τόσο τη Διοικητική Ομάδα όσο και τους Middle Managers με δύο ισχυρά, αποτελεσματικά και πρακτικά προγράμματα

τον

μέσα στο αντίξοο περιβάλλον της πανδημίας,

έως σήμερα. να στις ανάγκες σε όλη την κλίμακα του υβριδικού μοντέλου εργασίας.

ών, σχεδιάστηκε ο πυλώνας επικοινωνίας «The Power of We». Μέσω της δημιουργίας συλλογικής συνείδησης, το πρόγραμμα συνέβαλε σημαντικά στην προώθηση της αποτελεσματικής επικοινωνίας και συνεργασίας των νέων συναδέλφων, συνεισφέροντας στην ομαλή προσαρμογή HR during Covid-19. Με Δύναμη από το The Power of WE!

τους στη νέα καθημερινότητα.

απέναντι

Εφαρμογή καινοτόμων λύσεων Οι πρωτοφανείς συνθήκες της πανδημίας ώθησαν την Cepal να υιοθετήσει κυριολεκτικά μέσα σε μία ημέρα, μία νέα ευέλικτη μορφή λειτουργίας, η οποία εφαρμόστηκε στο σύνολο των δομών της. Οι λύσεις βασίστηκαν στην εισαγωγή σύγχρονων συστημικών εφαρμογών που ικανοποιούσαν τις νέες ανάγκες της Εταιρείας, λόγω της ραγδαίας αύξησης του αριθμού των εργαζομένων στις εγκαταστάσεις μας πανελλαδικά, με έμφαση στην πληροφόρηση και τη δημιουργία καναλιού επικοινωνίας μαζί τους (HRMS, αναβάθμιση Intranet), καθώς και στη βελτίωση της εμπειρίας εξυπηρέτησής τους, με τη δημιουργία κεντρικού σημείου επικοινωνίας για όλους. Ως αποτέλεσμα των εξαιρετικών HR πρακτικών κατά τη διάρκεια και μετά το πέρας της πανδημίας, η Cepal διακρίθηκε για 4η συνεχή χρονιά στα HR Awards 2022, λαμβάνοντας τη Bronze διάκριση «Most Valuable HR Team during Covid-19 and post Covid-19», με την υποψηφιότητα «HR during Covid-19 - Με Δύναμη από το The Power of WE».

Sunlight Group Energy Storage System Leading through power and knowledge

και τις αξίες της εταιρείας, σε μία περίοδο ταχύτατης ανάπτυξης. Εργαζόμενοι όλων των ειδικοτήτων, ιεραρχικών επιπέδων και ανεξαρτήτως τοποθεσίας, συμμετείχαν σε προσφερόμενα εκπαιδευτικά προγράμματα, όπως Foundations of Business Leadership, Mini MBA, Ανάπτυξη Διοικητικών Δεξιοτήτων Προϊσταμένων, Managing Product Platforms και Financial skills for non-financial people. Συνολικά, 130 στελέχη της Sunlight Group ανέπτυξαν τις επαγγελματικές και ηγετικές τους δεξιότητες με επιτυχία.

Kaizen Gaming School of Leadership by Kaizen Gaming Με ετήσιους ρυθμούς ανάπτυξης 40% και εν μέσω πανδημίας, η Kaizen Gaming επένδυσε στην αειθαλή ηγεσία με τη δημιουργία του School of Leadership. Σκοπός του, η βιώσιμη ανάπτυξη της εταιρείας αλλά και η προσφορά σωστών ηγετικών μοντέλων. Το πρόγραμμα, που τρέχει σε 4 επίπεδα ανάλογα με την εμπειρία του/της Manager, χρησιμοποιεί πληθώρα καινοτόμων εκπαιδευτικών πρακτικών, αξιοποιώντας τα διαφορετικά adult learning styles και συνδυάζοντάς τα με τις απτές, καθημερινές ανάγκες των Managers. Η ακαδημία, εκπαίδευσε 191 άτομα στην πρώτη της χρονιά, μεταμόρφωσε την αυτεπίγνωση της ίδιας της ηγεσίας, βελτίωσε την αντίληψη των υφισταμένων και δρομολόγησε

HR Professional: Η Siemens Healthineers διακρίθηκε στα HR Awards στην κατηγορία «Most Innovative Use of Technology for HR», για το «Healthoineers Forum». Τι ακριβώς είναι; Κωνσταντίνα Σαββοπούλου: Το «Healthineers Forum» αποτελεί έναν διαδραστικό τρόπο μέτρησης της εργασιακής δέσμευσης. Πιο συγκεκριμένα, είναι ένας νέος τρόπος μέτρησης της ικανοποίησης των εργαζομένων μας και αποτελεί μία ακόμη καινοτόμο λύση, η οποία ξεφεύγει από την παραδοσιακή διαδικασία και μας βοηθάει να ανταποκρινόμαστε ταχύτερα στις αλλαγές αλλά και να βελτιωνόμαστε μαζί ως ομάδα.

HR P.: Ποιος είναι ο στόχος της συγκεκριμένης εφαρμογής; Κ.Σ.: Ο στόχος της είναι να δημιουργεί μία συνεχή και έγκαιρη παροχή πληροφοριών σχετικά με το επίπεδο ικανοποίησης των εργαζομένων μας αλλά παρέχοντας τη δυνατότητα αμφίδρομης επικοινωνίας και συμπερίληψης των απόψεων των εργαζομένων στα σχέδια της Siemens Healthineers. Αυτό που επιθυμούμε είναι να ενισχύσουμε τις ομαδικές συζητήσεις

να μπορούν να απελευθερώ -

Κωνσταντίνα Σαββοπούλου, Διευθύντρια HR, Siemens Healthineers Ελλάδος

νουν πλήρως τις δυνατότητές τους και να νιώθουν ότι ανήκουν στο κατάλληλο εργασιακό περιβάλλον για αυτούς.

HR P.: Πώς λειτουργεί η εφαρμογή; Κ.Σ.: Περίπου 60 ερωτήσεις που καλύπτουν τομείς, όπως η κουλτούρα, η συνεργασία, η στρατηγική, η συμπερίληψη και το εργασιακό περιβάλλον, στέλνονται σε όλους τους εργαζομένους κατά τη διάρκεια του έτους, ενώ μπορούν να έχουν πρόσβαση στην εφαρμογή και να απαντήσουν και μέσω του κινητού τους. Οι εργαζόμενοι απαντούν σε 15 ερωτήσεις μία φορά τον μήνα, βαθμολογώντας με κλίμακα από 0-10, ενώ έχουν τη δυνατότητα να προσθέτουν τα δικά τους σχόλια στα οποία μπορεί να αλληλεπιδράσει ο/η manager, είτε απαντώντας άμεσα είτε χρησιμοποιώντας «ειδικά» εικονίδια με σκοπό τη δημιουργία διάλογου με την ομάδα, τηρώντας τον απαιτούμενο βαθμό ανωνυμίας που προβλέπεται, στο πλαίσιο πραγματοποίησης της έρευνας. Οι απαντήσεις και τα σχόλια που δίνουν οι εργαζόμενοί μας, μπορούν να αναλυθούν ανά πάσα στιγμή σε πολλαπλά οργανωτικά επίπεδα, από επίπεδο χώρας έως επίπεδο της κάθε ομάδας. Τα αποτελέσματα και τα σημαντικά θέματα μοιράζονται τακτικά

με όλα τα μέλη της ομάδας και μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να εμπλουτίσουν τις συζητήσεις στις τακτικές συναντήσεις της ομάδας και να ενθαρρύνουν έναν συνεχή διάλογο μεταξύ ομάδων και διευθυντών. Η συμμετοχή όλων των εργαζομένων μας είναι το «κλειδί» για να διατηρήσουμε το Healthineers Forum ως εργαλείο παραγωγής πολύτιμων δεδομένων, από το οποίο θα μπορούμε να εξάγουμε χρήσιμα συμπεράσματα. Ταυτόχρονα, δίνεται πρωτίστως στους διευθυντές των τμημάτων, η επιλογή να γίνουν η κινητήρια δύναμη, εφαρμόζοντας με διαφάνεια τις πληροφορίες ή τα σχόλια προς όφελος της ομάδας τους, ενώ αξίζει να σημειωθεί πως ο ρόλος του HR στη συγκεκριμένη διαδικασία είναι να συμβουλεύει & να ενθαρρύνει τις ομάδες στη διαμόρφωση στοχευμένων βελτιωτικών ενεργειών.

Η Siemens Healthineers είναι μια Εταιρεία-Ηγέτης στον κλάδο της Ιατρικής Τεχνολογίας με τεχνογνωσία πάνω από 125 χρόνια. Στη Siemens Healthineers πρωτοπορούμε με καινοτομίες στον κλάδο της Υγείας. Για όλους. Παντού.

της σύγχρονης πραγματικότητας και αναλογιζόμενη ότι οποιαδήποτε αλλαγή ξεκινάει από πάνω, η εταιρεία προχώρησε στη δημιουργία ενός νέου Leadership Model. Το νέο αυτό μοντέλο ενσωματώνει όλα τα χαρακτηριστικά εκείνα που πρέπει να επιδεικνύει ένας σύγχρονος ηγέτης, αντικατοπτρίζοντας, παράλληλα, και τις προτεραιότητες της Fast Forward στρατηγικής του Ομίλου. Βασιζόμενοι στο νέο Leadership Model, οι άνθρωποί της προχώρησαν στη διεξαγωγή του πρώτου OPAP 360 Feedback Process, με βάση τα αποτελέσματα του οποίου δημιουργήθηκαν 2 νέες ακαδημίες Leadership για τους CEO/Chiefs & Directors, αντίστοιχα.

τη νέα γενιά

είναι κοντά στη νέα γενιά και προσφέρει ευκαιρίες απασχόλησης, προκειμένου να υποστηρίξει τους νέους στην επαγγελματική τους σταδιοδρομία. Το 2021, με αφορμή τον εορτασμό των 90 χρόνων λειτουργίας της, η Παπαστράτος προσέφερε την ευκαιρία σε 90 νέες και νέους να εργαστούν σε πραγματικές συνθήκες μέσα από ένα καινοτόμο πρόγραμμα τρίμηνης αμειβόμενης πρακτικής άσκησης. Με την ισότιμη εκπροσώπηση γυναικών σε όλο το φάσμα της δραστηριότητάς της να αποτελεί συνειδητή επιλογή, σε εναρμόνιση με τους στόχους Ι&D του εργοστασίου της, η εταιρεία σχεδίασε και υλοποίησε το «Female Engineers Trainee Program», απευθυνόμενη αποκλειστικά σε γυναίκες Μηχανικούς. «Στην Παπαστράτος, “Είμαστε οι Πράξεις μας” και καθημερινά, αποδεικνύουμε ότι στηρίζουμε τη νέα γενιά στα πρώτα τους βήματα, με 7 στις 10 νέες προσλήψεις να έχουν ηλικία έως και τα 30 έτη και 1 στους 5 εργαζομένους να ανήκει στη Generation Z», αναφέρει η εταιρεία. Intrum Ιntrum Next Generation Program «Μπορεί να κάνει ένας νέος άνθρωπος διεθνή

Όμιλος ΟΤΕ #asto_pano_mou: Ένα πρόγραμμα αλλαγής κουλτούρας Το #asto_pano_mou είναι ένα μακροχρόνιο πρόγραμμα αλλαγής κουλτούρας. Εισήχθη εσωτερικά στους περίπου 8.000 ανθρώπους του Customer Operations του Ομίλου ΟΤΕ, προκειμένου να δημιουργηθεί και να ενισχυθεί το πλαίσιο και η κουλτούρα που απαιτούνται για να επιτρέψουν άμεση, εύκολη και μοναδική

για κάθε πελάτη της εταιρείας, σε κάθε σημείο, σε κάθε επαφή.

άνθρωποι του Ομίλου ΟΤΕ εργάστηκαν μεθοδικά, μέσω μίας προσέγγισης 360o, διασφαλίζοντας τη συμμετοχή και τη δέσμευση όλων των ενδιαφερομένων μερών. Έχοντας το feedback όλων, μέσω των employee focus groups & των workshops με τη διοίκηση, υλοποίησαν L&D δράσεις, οι οποίες είχαν εξαιρετικά θετικό αντίκτυπο σε εργαζόμενους, πελάτες και εταιρεία!

Lidl Ελλάς

A lidl change Η Lidl Ελλάς, αντιλαμβανόμενη τις αυξημένες ταχύτητες και τις διαρκώς μεταβαλλόμενες συνθήκες της εποχής, αποφάσισε να επανασχεδιάσει τον ρόλο των Περιφερειών ως προς τη στρατηγική του Ανθρώπινου Δυναμικού. Μία στρατηγική αλλαγή, οργανωτικού χαρακτήρα, αλλά, κυρίως, mindset. Η εταιρεία σχεδίασε τον νέο Τομέα, τον νέο ρόλο, την επικοινωνιακή πολιτική και, κυρίως, ένα πλάνο Προσωπικής Ανάπτυξης, Εκπαίδευσης και Κατάρτισης, ώστε να ενισχυθεί το HR Mentality & η Στρατηγική του Ανθρωπίνου Δυναμικού και να υποστηριχθούν ουσιαστικά οι ομάδες της.

προσπάθεια, πάθος και αφοσίωση.

Milkplan

Μilkplan’s HR: Όταν ένα τμήμα HR ηγείται ενός Ανασχηματισμού Πριν από ενάμιση χρόνο, η Mikiplan ανέλαβε τη δημιουργία του τμήματος HR σε μία εταιρεία που, ταυτόχρονα, ξεκινούσε το μεγάλο project του Δομικού Ανασχηματισμού της. Σε αυτό το έργο, το HR έπρεπε να διαδραματίσει πρωτεύοντα ρόλο. Μέσα σε μόλις 17 μήνες, έχοντας τη στήριξη της Διοίκησης και, ταυτόχρονα, την αφοσίωση των ανθρώπων της στο όραμά της, κατόρθωσε να ξεπεράσει τις δυσκολίες και τις προκλήσεις που έχει ένα τέτοιο έργο, πετυχαίνοντας σημαντικά, μετρήσιμα και, κυρίως, ορατά στους συναδέλφους, αποτελέσματα. Στόχος είναι η δημιουργία ενός σύγχρονου περιβάλλοντος εργασίας, που θα την καταστήσει Employer of Choice.

WATT+VOLT SA We are all WATTVOLTERers Η περίοδος της καραντίνας, σε συνδυασμό με την αύξηση των εργαζομένων περισσότερο από 50% τα δύο τελευταία έτη, δημιούργησε επιτακτική την ανάγκη για «επανένωση» των εργαζομένων. Χρησιμοποιώντας τόσο την τεχνολογία και αξιοποιώντας το gamification για μηνιαίους Quiz Check ‘n’ Refresh διαγωνισμούς αλλά και πρωτάθλημα ενδοεταιρικό, όσο και παραδοσιακούς τρόπους όπως after work drinks (Energize your Friday), pizza & breakfast day (Energize your day) αλλά και εκμεταλλευόμενοι συνεργασίες με MKO για συλλογικές δράσεις προσφοράς στο περιβάλλον (Energy cleaning για παράκτιο καθαρισμό αλλά και βυθού), οι εργαζόμενοι παίζοντας, διασκεδάζοντας και προσφέροντας, γνωρίζονται μεταξύ τους, «δένονται» και έχουν έναν παραπάνω λόγο να συνεχί-

Lidl Ελλάς

Lidl UP: Learn & Work Το Lidl UP: Learn & Work, το πρώτο πρόγραμμα διττής εκπαίδευσης για το λιανεμπόριο στην Ελλάδα, υλοποιείται από τη Lidl Ελλάς σε συνεργασία με το Δημόσιο Πειραματικό Ι.Ε.Κ. Γλυφάδας και το Ελληνογερμανικό Εμπορικό και Βιομηχανικό Επιμελητήριο. Αποτελεί ένα καινοτόμο πρόγραμμα εκπαίδευσης, μιας και για πρώτη φορά στην επαγγελματική εκπαίδευση στην Ελλάδα όπου συνδυάζει σπουδές στον κλάδο του Λιανικού Εμπορίου, με σταθερή μηνιαία αποζημίωση, εκπαίδευση στην πράξη, έναν μέντορα δίπλα από κάθε Σπουδαστή, πιστοποιημένο πτυχίο από Ε.Ο.Π.Π.Ε.Π και μία θέση Υποδιευθυντή/-τριας Καταστήματος να περιμένει τους/τις αποφοίτους του! Οι συγκεκριμένοι Σπουδαστές θα αποτελέσουν μέλη μίας δυναμικής ακαδημίας, όπου θα συνεχίσουν να εξελίσσονται και να αναπτύσσονται και μελλοντικά θα μπορούν να καλύψουν νευραλγικές θέσεις, όπως αυτή του Διευθυντή Καταστήματος και του Area Manager.

Netcompany-Intrasoft Netcompany-Intrasoft Internal Academies: Shaping the future of our Learning Culture Η Netcompany-Intrasoft, μέσω του Agile μετασχηματισμού έχει καταφέρει να διαφοροποιηθεί σε μία ραγδαία αναπτυσσόμενη ψηφιακή οικονομία. Η δημιουργία της Agile Ακαδημίας που χωρίζεται σε 3 πυλώνες, στο onboarding, το upskilling και το reskilling, αποτέλεσε βασικό ορόσημο για το scale-up των γνώσεων και των δεξιοτήτων των εργαζομένων της στους Agile ρόλους. Αποτέλεσμα αυτής της προσπάθειας είναι οι δείκτες της έρευνας εργαζομένων που συνδέονται με την ενσωμάτωση της Agile κουλτούρας, να παρουσιάσουν αύξηση μεγαλύτερη των 24 ποσοστιαίων μονάδων. Επιπλέον, οι ώρες εκπαίδευσης διπλασιάστηκαν και αποκτήθηκαν 226 νέες Agile πιστοποιήσεις σε τεχνολογικές περιοχές υψηλής εξειδίκευσης. «We are changing the culture of how we work: from Good to Better, to Agile!».

ακόμα πιο εξειδικευμένα και καταρτισμένα. Το γρήγορο career path, η καλύτερη διοίκηση των ομάδων, η ανάπτυξη των δεξιοτήτων όλων των εργαζομένων και η αποτελεσματικότητα είναι τα πρώτα σημάδια αυτής της συστηματικής δουλειάς.

ΠΑΠΑΣΤΡΑΤΟΣ

Frontliners | The Academy

To «Frontliners | The Academy» είναι ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα, με ακαδημαϊκό χαρακτήρα, που υλοποιήθηκε, έχοντας στο επίκεντρο την προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη όλων των ανθρώπων της πρώτης γραμμής, συμπεριλαμβανομένων εργαζομένων τρίτων συνεργατών, καθώς και την ενδυνάμωση των εκπαιδευτών, που είναι οι ίδιοι οι άνθρωποι της ΠΑΠΑΣΤΡΑΤΟΣ. Αποτελείται από τρεις κύριες ενότητες, με στοχευμένο περιεχόμενο, σύμφωνα με τις ανάγκες της αγοράς. Αυτή η ενέργεια αποκτά ακόμη μεγαλύτερη υπόσταση και επισημότητα, καθώς το πρόγραμμα υλοποιείται σε συνεργασία και με την πιστοποίηση ενός αναγνωρισμένου εκπαιδευτικού ιδρύματος και η ολοκλήρωσή του συνοδεύεται από τελετή απονομής πτυχίων, στο πλαίσιο της επιβράβευσης των συμμετεχόντων που το ολοκλήρωσαν επιτυχώς.

σε 4 σημαντικούς, ξεχωριστούς, αλλά αλληλεξαρτώμενους πυλώνες: την Ηγεσία, την Πελατοκεντρικότητα, την Ομαδικότητα και τη Διαφορετικότητα & Συμπερίληψη. Η ανάγκη διάχυσης της νέας Κουλτούρας στο σύνολο των σχεδόν 13.500 συνεργατών σε 12 μήνες, οδήγησε στη δημιουργία και υλοποίηση της Ακαδημίας Κουλτούρας, ένα στρατηγικό, πολυσύνθετο και απαιτητικό έργο. Η Ακαδημία η οποία αποτελεί το μεγαλύτερο εκπαιδευτικό πρόγραμμα που έχει υλοποιηθεί στην ιστορία της ΑΒ Βασιλόπουλος, «ζωντανεύει» αφηρημένες έννοιες -διατηρώντας την ίδια στιγμή τον εκπαιδευτικό πήχη ψηλά- και αξιοποιεί τεχνολογικά προηγμένα εργαλεία και σύγχρονες μεθόδους εκπαίδευσης, όπως webinars, ασύγχρονα e-Learning μαθήματα και πακέτα ενίσχυσης γνώσης.

Τράπεζα Eurobank Women In Banking Leadership Acceleration Program Το Women In Banking είναι μία στοχευμένη πρωτοβουλία που απευθύνεται στις ταλαντούχες γυναίκες-στελέχη του οργανισμού, με στόχο να επενδύσει στις ικανότητές τους και να συμβάλει στην επαγγελματική τους ανέλιξη. Πρόκειται για ένα στοχευμένο πρόγραμμα mentoring από γυναίκες σε γυναίκες της Eurobank, προκειμένου να ανακαλύψουν τα δικά τους ταλέντα, να αναπτύξουν σύγχρονες ηγετικές δεξιότητες, να σπάσουν τη «γυάλινη οροφή» και να ξεπεράσουν εμπόδια ή αντιλήψεις που περιορίζουν την επαγγελματική τους εξέλιξη. Το WiB είναι μία πρωτοβουλία ουσίας, που θέτει στο «τραπέζι» για το σύνολο του τραπεζικού συστήματος, το ζήτημα της ισότιμης προώθησης γυναικών στελεχών σε ανώτατες θέσεις.

Schneider Electric AEBE Schneider Electric AEBE & Atom Wave Η Schneider Electric επενδύει στην ανάπτυξη των ανθρώπων της και επιδιώκει την καλλιέργεια μίας κουλτούρας η οποία ενθαρρύνει τη συνεργασία και την ανταλλαγή ιδεών, με στόχο την εξέλιξη της καριέρας τους. Για τον λόγο αυτόν, τον Μάιο του 2021, η εταιρεία διοργάνωσε σε συνεργασία με την Atom Wave, το Mentoring@SE Development Lab, ένα πρόγραμμα mentoring, με σκοπό να υποστηρίξει καλύτερα την ανάπτυξη των ταλέντων της, να κάνει το management team της πιο προσιτό, αναπτύσσοντας παράλληλα τις δεξιότητές του αλλά και να αξιοποιήσει το εσωτερικό εργαλείο για την ανάπτυξη της καριέρας τους, το «Open Talent Market» (OTM). Tόσο το feedback που έλαβε από τους συμμετέχοντες όσο και τα ενθαρρυντικά στατιστικά χρήσης της εσωτερικής της πλατφόρμας, την οδήγησε στη διοργάνωση του Mentoring Lab και για φέτος, με στόχο να επωφεληθούν ακόμη περισσότεροι εργαζόμενοι από αυτή τη διαδικασία αλλά και να εντάξει σταδιακά το Mentoring Lab στο ετήσιο πλάνο εκπαίδευσης και ανάπτυξης των εργαζομένων της.

τους βοηθά να ξεκλειδώσουν τις δυνατότητές τους, ώστε να κάνουν ακόμα περισσότερα. Το Coaching στοχεύει στη νοοτροπία ενός ατόμου και επιδιώκει να αφαιρέσει τους φραγμούς στην απόδοσή του. Η εταιρεία βλέπει το coaching ως μία συνεργασία, βασισμένη στην εμπιστοσύνη.

Amplus Technologies

Personalization: Το κλειδί για τη βέλτιστη εργασιακή εμπειρία! | Best Employee’s Experience Μία μοναδική και πλήρως προσωποποιημένη διαδικασία επιλογής ανθρώπινου δυναμικού καθιστά αυξανόμενα την Amplus Technologies, πόλο έλξης νέων ταλέντων για την ίδια και τους συνεργάτες της. Πρόκειται για μία σταδιοποιημένη πρακτική πολλαπλών βημάτων που οδηγεί στην αμοιβαία κατανόηση των αναγκών της εταιρείας και των μελλοντικών στελεχών, την οποία όλοι οι υποψήφιοι έχουν εκτιμήσει ως μία σημαντική γι’ αυτούς εμπειρία. Για την εταιρεία, μόνο το τελευταίο έτος οι δείκτες Time to fill και Cost per hire μειώθηκαν κατά 50%, ενώ το Attrition και το Employee Churn κατά 30%. Ως αποτέλεσμα, η εξοικονόμηση πόρων επιτρέπει περαιτέρω επένδυση στην ανάπτυξη και εξέλιξη των εργαζομένων της, η οποία παράλληλα καθιερώνει μία ισχυρή επιχειρησιακή κουλτούρα στα στελέχη της.

Code.Hub Code.Career Ι Design Implement Strategic Recruitment Consulting | Most Effective Recruitment Strategy Τo Code.Career Ι Design-Implement Strategic Recruitment Consulting είναι μία ολιστική προσέγγιση στη Συμβουλευτική και Υλοποίηση στρατηγικού Recruitment. Σκοπό έχει την επίτευξη Consulting & Recruitment στον κλάδο της πληροφορικής, με ανάγκες άνω των 50+ θέσεων εργασίας ανά εξάμηνο, συνδέοντας τους στρατηγικούς και επιχειρησιακούς στόχους του πελάτη. Μέσω μίας δομημένης διαδικασίας, ενώνει την αγορά και τις πρακτικές προσέλκυσης κατάλληλων ταλέντων, επιτυγχάνονται οι στόχοι δημιουργίας ομάδων πληροφορικής στην Ελλάδα, σε σύνδεση με ομάδες του εξωτερικού. Με πολυετή εμπειρία στο Recruitment Πληροφορικής, τη Χαρτογράφηση της αγοράς, την Αναζήτηση κατάλληλων ταλέντων, μέχρι και την τελική τους Αξιολόγηση, επιτυγχάνεται η υλοποίηση των μεγαλύτερων Decentralized Digital Hubs.

Campeόn Gaming

The Campeόn Experience | Best Employee’s Experience Στην Campeόn Gaming, κύριο μέλημα είναι οι άνθρωποί της και η δημιουργία ενός υγιούς εργασιακού περιβάλλοντος, ώστε όλοι να βιώσουν μία εξαίσια εργασιακή εμπειρία. Ήδη από τα πρώτα επαγγελματικά βήματα της εταιρείας, σχηματίστηκε ένα ζεστό και ευχάριστο κλίμα, χτίζοντας πιο προσωπικές σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων. Το μεγαλύτερο επίτευγμά της, η ραγδαία εξέλιξη της Campeόn, όχι απλώς δεν κλόνισε αυτό το κλίμα, αλλά το βελτίωσε

μέσα από πλήθος ενεργειών και δράσεων, επιδιώκοντας τη μέριμνα, την

τη συμπερίληψη

Lidl Ελλάς Προγράμματα Lidl UP Η Lidl Ελλάς στηρίζει τη νέα γενιά, δημιουργώντας μία σειρά προγραμμάτων (Lidl UP:Learn & Work, Lidl UP International Trainee, Lidl UP Purchasing Trainee) που απευθύνονται σε νέους και νέες με μικρή ή καθόλου εργασιακή εμπειρία και τους δίνουν όλα τα εφόδια ώστε με την ολοκλήρωσή τους, να αναλάβουν μία θέση ευθύνης.

επετεύχθη μείωση στα λειτουργικά κόστη και στον χρόνο επιλογής.

Kaizen Gaming

Recruitment in the new Era:

the rise of Candidate Experience | Kaizen Gaming

Η ομάδα Talent Acquisition στην Kaizen Gaming στέκεται πάντα απέναντι στις προκλήσεις του recruitment, ανταποκρινόμενη στο έπακρο. Με στόχο να υποστηρίξει τη ραγδαία ανάπτυξη του οργανισμού, αναπροσάρμοσε τη στρατηγική recruitment, δίνοντας έμφαση στους τρόπους με τους οποίους θα επιτευχθούν 700 νέες προσλήψεις εντός του 2022, προσελκύοντας top talent υποψηφίους, που θα διαμορφώσουν το μέλλον της εταιρείας. Η δομή της ομάδας εμπλουτίστηκε με νέους ρόλους που αύξησαν την παραγωγικότητα και μείωσαν τους χρόνους απόκρισης, ενώ λήφθηκαν πρωτοβουλίες για την εκπαίδευση των hiring managers και την αποτελεσματικότερη διαδικασία συνέντευξης. Δίνοντας προτεραιότητα στην άψογη εμπειρία των υποψηφίων, η ομάδα εκσυγχρόνισε ακόμα περισσότερο τις επικοινωνίες σε όλα τα στάδια της αξιολόγησής τους, αποσπώντας εξαιρετικά στατιστικά από τα candidate surveys.

Lidl Ελλάς

New Recruitment Strategy στη Lidl Ελλάς Στρατηγικός στόχος του Τομέα Recruiting της Lidl είναι η συνεχής βελτίωση της εμπειρίας των σημαντικότερων «πελατών» της: των υποψηφίων και των hiring managers. Πιστή στο όραμά της, η νέα στρατηγική recruitment της εταιρείας στοχεύει στη διασφάλιση βέλτιστης εμπειρίας recruiting για τους υποψήφιους και στην ποιοτική και γρήγορη στελέχωση για τους managers. Με βάση τα δεδομένων ερευνών, επανασχεδίασε όλο το recruitment funnel και όλα τα touchpoints, ώστε να προσφέρει μία ολοκληρωμένη εμπειρία σε κάθε έναν και κάθε μία που ενδιαφέρεται να μπει στη μεγάλη της ομάδα.

το «Dialectica @ Campus» και Excellence in Experience με Hero Program το «Dialectica For Change».

Μέλισσα Κίκιζας Best Employer Branding Strategy Στόχος της Μέλισσα Κίκιζας είναι η ανάπτυξη ενός ισχυρού αισθήματος υπερηφάνειας στους εργαζομένους της αλλά και το χτίσιμο της εικόνας ενός Employer of Choice, ώστε talented υποψήφιοι να θέλουν να ενταχθούν στο δυναμικό της και να αφομοιώσουν την εταιρική της κουλτούρα. Οι άνθρωποι της εταιρείας νιώθουν πλήρως αφοσιωμένοι στο όραμα και την αποστολή της και θεωρούν

Ελλάς

Branding #teamLidl

του Τομέα HR Marketing της Lidl Ελλάς είναι η χάραξη στρατηγικής

το Employer Brand, την εικόνα δηλαδή της εταιρείας ως εργοδότη, τόσο για το εξωτερικό ταλέντο (τους δυνητικούς υποψηφίους) όσο και για το εσωτερικό (τους ανθρώπους της). Η προσέγγισή της είναι φιλική, ομαδική και προσιτή, χρησιμοποιώντας στρατηγική branding σε όλα τα επίπεδα δημιουργίας περιεχομένου, καθώς και επανασχεδιασμό του Recruitment Funnel. Έτσι, έχει καταφέρει αναγνώριση και συμμετοχή των χρηστών σε HR θέματα, προβάλλοντας, ταυτόχρονα, την πραγματική Lidl Ελλάς.

ρόλους αυτούς.

Grant Thornton

Go Beyond | Move forward together Η Grant Thornton σχεδίασε και εφαρμόζει μία δυναμική Employer Branding στρατηγική, ικανοποιώντας την υπόσχεση «Go Beyond. Move forward together». Στο επίκεντρο της υπόσχεσης αυτής βρίσκονται οι άνθρωποί της, που αποτελούν τον ακρογωνιαίο λίθο του οργανισμού και βασικό παράγοντα της ανάπτυξης και συνεχούς εξέλιξης. Όλες οι δράσεις αναδείχθηκαν μέσα από ενεργή συμμετοχή της διοίκησης και των εργαζομένων. Στόχος της στρατηγικής είναι αφενός η δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος όπου οι άνθρωποί της απολαμβάνουν ασφαλείς, υγιείς και ευέλικτες συνθήκες εργασίας, καθώς και ίσες ευκαιρίες για προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη και αφετέρου, η ενίσχυση του Employer Brand σε όλους τους stakeholders της αγοράς εργασίας.

KYNDRYL

Kyndryl’s Spin-Off Journey: Η εμπειρία του μετασχηματισμού, μέσα από τα μάτια των εργαζομένων Η Κyndryl, η οποία πρόσφατα διαχωρίστηκε και ανεξαρτητοποιήθηκε από την ΙΒΜ, ξεκίνησε τη διαδρομή του μετασχηματισμού της σε μία εταιρεία που παρέχει υπηρεσίες υψηλής αξίας σε παγκόσμιο επίπεδο. Με επίκεντρο τους ανθρώπους της, δεσμεύθηκαν όλοι μαζί σε μία ρεαλιστική αποστολή, με γνώμονα το ήθος που βασίζεται στη συνεργασία, την αμοιβαία ευθύνη και την αριστεία, που την ονομάζουν The Kyndryl Way. Πριν ολοκληρωθεί ο πρώτος χρόνος λειτουργίας, ήδη έχει γίνει μία σειρά από ενέργειες που υποστηρίζουν τους εργαζομένους να βιώσουν μία μοναδική εργασιακή εμπειρία. Η πορεία προς τον μετασχηματισμό της Kyndryl είναι μόλις στην αρχή.

και καινοτόμες ιδέες, δίνει from day 1 προσοχή σε κάθε βήμα των #plaisiopeople. Για αυτό και σε όλη την πορεία τους στο Πλαίσιο γίνονται αποδέκτες ενός θερμού welcome, μίας exciting παρέας, τόσο φυσικά όσο και digitally, στα social media όπου έχει ένα τρομερό community. Όλο αυτό δεν σταματά,

ANTISEL

AI Technology creates a positive and personalized experience at first sight! Παραγωγή πρότυπων αυτοματοποιημένων βίντεο, μετατρέποντας την ένταξη και ενσωμάτωση σε μία συναρπαστική εμπειρία. Τα στοιχεία καινοτομίας της πρωτοβουλίας της ANTISEL, είναι η χρήση μίας σειράς από μικρής διάρκειας βίντεο, προσωποποιημένα για τον κάθε εργαζόμενο, που δημιουργούνται με τη

τεχνητής νοημοσύνης (ΑΙ): σε μετάφραση και απόδοση των πληροφορι-

στη μητρική γλώσσα των εργαζομένων. Παροχή εξατομικευμένων πληροφοριών για κάθε εργαζόμενο που αφορούν διαφορετικές επιχειρηματικές μονάδες

μπορούν να προσφέρουν αναλυτική και σε βάθος γνώση συγκεκριμένων δι-

π.χ. τη δημιουργία βίντεο με λίστες ελέγχου εργασιών για την πρώτη εβδομάδα, που είναι προσαρμοσμένα στη συγκεκριμένη επιχειρηματική μονάδα για την οποία θα εργαστεί ο νέος εργαζόμενος. Η πρωτοβουλία αυτή με το συγκεκριμένο πρότυπο, έγινε Case Study από τη Synthesia, μιας και μετρήθηκε ως το πιο διαμοιρασμένο πρότυπο μέσα από την πλατφόρμα τους, λαμβάνοντας τα συγχαρητήρια από τον CEO της εν λόγω εταιρείας.

I

Infinity

Path Mode |

Code.Development | DevOps Infinity Career Path Model αποτελεί ένα μοντέλο βελτίωσης και ανάπτυξης των εργαζομένων, το οποίο έχει τις βάσεις του στο

Improvement (Ci) και στο Continuous Development (Cd), τους βασικούς πυλώνες του HR και του DevOps κύκλου εξέλιξης στην Πληροφορική. Οι εργαζόμενοι νιώθουν την εταιρεία συνεχώς δίπλα τους, επενδύοντας στην επαγγελματική τους ανάπτυξη και εξέλιξη. Έτσι, ο κάθε εργαζόμενος μπορεί να έχει ένα δομημένο, εξατομικευμένο και δυναμικό μοντέλο ανάπτυξης 360ο, γνωρίζοντας την πορεία του στο έργο, τη συμβολή του στην ομάδα αλλά και τα σημεία προς βελτίωση, με αποτέλεσμα έναν Αέναο Κύκλο

Campeόn Gaming

Work like a Campeόn, Get Rewarded like a Campeόn|: Most effective Total Reward Strategy Η Campeόn Gaming θεωρεί ότι η σκληρή δουλειά των ανθρώπων της χρήζει αναγνώρισης και επιβράβευσης από όλους στην εταιρεία. Για αυτόν τον λόγο, έχει δημιουργήσει μία ανταγωνιστική στρατηγική επιβράβευσης και προνομίων, με απώτερο σκοπό να δώσει έμπρακτα στους ανθρώπους της πίσω, όλα όσα της προσφέρουν όλα αυτά τα χρόνια. Από το πρόγραμμα Summer Vibe Fridays, με μειωμένο ωράριο εργασίας για τους καλοκαιρινούς μήνες, μέχρι και τις επιπλέον ημέρες άδειας, την οργάνωση εκδηλώσεων και ομαδικών δραστηριοτήτων αλλά και την παροχή γενναίων μπόνους απόδοσης, κύριος στόχος της εταιρείας είναι να νιώσουν οι εργαζόμενοι πως η δουλειά τους πραγματικά αναγνωρίζεται. Coca-Cola 3E Συνεχίζουμε δυναμικά να επενδύουμε στα Ταλέντα μας στη Νέα Εποχή Η στρατηγική ανάπτυξης και διαχείρισης ταλέντων αποτελεί αδιαμφησβήτητη προτεραιότητα για την Coca-Cola 3E. Μέσα από στοχευμένες δράσεις και κατάλληλα σύγχρονα εργαλεία, η εταιρεία ενισχύει την ενδυνάμωσή τους και προσφέρει ίσες ευκαιρίες σε όλους. Αυτό το πετυχαίνει μέσω της υλοποίησης προγραμμάτων ταχείας εξέλιξης, που εναρμονίζονται με τα προσωπικά πλάνα ανάπτυξης και καριέρας των ανθρώπων. Ταυτόχρονα, την προηγούμενη χρονιά έγινε λανσάρισμα πολλών ακόμα προγραμμάτων και πρωτοβουλιών, για να την υποστήριξη των ανθρώπων της εταιρείας στις νέες συνθήκες

Lidl Ελλάς

Lidl UP: Learn & Work Το Lidl UP: Learn & Work, το πρώτο πρόγραμμα διττής εκπαίδευσης για το λιανεμπόριο στην Ελλάδα, υλοποιείται από τη Lidl Ελλάς σε συνεργασία με το Δημόσιο Πειραματικό Ι.Ε.Κ. Γλυφάδας και το Ελληνογερμανικό Εμπορικό και Βιομηχανικό Επιμελητήριο. Αποτελεί ένα καινοτόμο πρόγραμμα εκπαίδευσης, μιας και για πρώτη φορά στην επαγγελματική εκπαίδευση στην Ελλάδα όπου συνδυάζει σπουδές στον κλάδο του Λιανικού Εμπορίου, με σταθερή μηνιαία αποζημίωση, εκπαίδευση στην πράξη, έναν μέντορα δίπλα από κάθε Σπουδαστή, πιστοποιημένο πτυχίο από Ε.Ο.Π.Π.Ε.Π και μία θέση Υποδιευθυντή/-τριας Καταστήματος να περιμένει τους/τις αποφοίτους του! Οι συγκεκριμένοι Σπουδαστές θα αποτελέσουν μέλη μίας δυναμικής ακαδημίας, όπου θα

επιδόσεις και τους υστερούντες, συντόμευσε τον χρόνο εξέλιξης στο career path. Η εταιρεία διαμόρφωσε in house και εγκατέστησε ένα ενοποιημένο ψηφιακό σύστημα αξιολόγησης για όλες τις διαφορετικές δομές. Με κεντρικό άξονα τα customize plaisio competencies και την αποκλειστική αντιστοιχία τους ανά ρόλο και τμήμα σε συνεργασία με τον κάθε manager ξεχωριστά, έγινε προσπάθεια να μιλήσουν όλες οι δομές την ίδια γλώσσα με τους ανθρώπους της. Η συστηματική δημιουργία χώρου έκφρασης για το σύνολο των εργαζομένων σε συνδυασμό με τη διαμόρφωση ενός στοχευμένου και συμφωνημένου πλάνου ανάπτυξης για το κάθε άτομο, έδειξε ότι αυξάνει τη δέσμευση του εργαζομένου αλλά και τον ενδυναμώνει ψυχικά. Το Feedback αντιπροσωπεύει το εσωτερικό

ERMA FIRST ESK Engineering Solutions S.A. WE FIRST Η εταιρεία επαναπροσδιόρισε τις αξίες της, δημιουργώντας με βάση αυτές το μοντέλο δεξιοτήτων και το σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης. Αρχικά, διενεργήθηκαν Workshops στο management team, στα οποία αναδείχτηκαν οι αξίες της εταιρείας. Στη συνέχεια, ερευνήθηκαν και ορίστηκαν οι συμπεριφορές του μοντέλου δεξιοτήτων. Με βάση τα παραπάνω, δημιουργήθηκε το νέο Σύστημα Διαχείρισης της Απόδοσης και Ανάπτυξης και οι managers εκπαιδεύτηκαν ενδελεχώς, μέσω εκπαιδευτικών εργαστηρίων. Παράλληλα, διενεργήθηκε ακαδημία ανάπτυξης δεξιοτήτων ηγεσίας σε συνεργασία με το Αlba Graduate Business School για τα στελέχη. Δημιουργήθηκε πλατφόρμα διαχείρισης της απόδοσης και στοχοθεσίας (HR Platform) και διενεργήθηκαν εκπαιδεύσεις σε όλον τον οργανισμό για τη λειτουργία της και το νέο σύστημα.

Mercedes-Benz Hellas ΙMPULSE – Our People System

Η Mercedes-Benz Ελλάς αναγνωρίζει ότι η επίτευξη των στρατηγικών της στόχων και η διατήρηση της ανάπτυξής της, είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού της. Μέσω του «IMPULSE – Our People System» δημιουργήθηκε ένα ολοκληρωμένο οικοσύστημα για την ανάπτυξη των υψηλόβαθμων στελεχών της, το οποίο προωθεί μία ευέλικτη, ανοιχτή και αξιόπιστη εργασιακή κουλτούρα, ενώ εστιάζει και υποστηρίζει τους ηγέτες της στην καθοδήγηση τόσο της δικής τους ανάπτυξης όσο και της ομάδας τους. Η νέα στρατηγική Διαχείρισης Απόδοσης αφορά σε μία ολιστική αλλαγή σκέψης και συμπεριφοράς, βάζοντας πάντα τους ανθρώπους της στο επίκεντρο!

και επιβράβευση των εργαζομένων, ευκαιρίες προσωπικής και επαγγελματικής ανάπτυξης, εορτασμός των επιτυχιών και ενίσχυση του work/ life balance και ευεξίας για όλους. Αποτέλεσμα των οργανωμένων ενεργειών στους παραπάνω τομείς, είναι η διαρκής βελτίωση των σχετικών δεικτών, με το 47% των ανθρώπων του, να συγκαταλέγονται στους actively engaged.

εμπειρία, ώστε όλοι οι εργαζόμενοί της να έχουν ίσες ευκαιρίες

και να αποκτήσουν καινούργιες δεξιότητες. Με γνώμονα αυτό,

εταιρεία δημιούργησε μία εκτενή και φιλόδοξη στρατηγική Engagement η

βασίζεται σε τέσσερις βασικούς πυλώνες: Employee Experience - Feedback Channels & Surveys, Culture & Engagement Activities, Employee Wellness & Wellbeing, Corporate & Social Responsibility Initiatives. Η προσέγγιση αυτή,

τη μεγιστοποίηση του engagement των εργαζομένων από την πρώτη κιόλας μέρα της εργασίας τους, καθώς μέσω των διάφορων δραστηριοτήτων είναι σχεδόν σίγουρο ότι υπάρχει κάτι που εκφράζει κάθε άνθρωπο και δημιουργεί το αίσθημα του «ανήκειν» στην ομάδα (sense of belonging).

Cosmos Sport Together We Make Cosmos A Better Place! Η Cosmos Sport S.A. έχοντας πάντα στο επίκεντρο τον Άνθρωπο, δημιούργησε το Cosmos Employee Engagement Strategy, με στόχο τη διατήρηση και ενίσχυση ισχυρών δεσμών με όλα τα μέλη της μεγάλης της, πλέον, οικογένειας! Βασιζόμενη στον αθλητισμό, πυρήνα του DNA της, η εταιρεία οργανώνει συνεχώς sport team activities για ΟΛΟΥΣ, ενισχύοντας το well-being, τη συμπερίληψη και το αίσθημα ομαδικότητας. Με αφορμή κάθε μικρή ή μεγάλη επιτυχία, καθώς και κάθε celebration cultural moment, επιδιώκει να είναι μαζί και δίπλα στους ανθρώπους της! Έχοντας δημιουργήσει για όλους τους εργαζομένους -και τις οικογένειές τους- το πρόγραμμα Cosmos People Benefits, καλύπτει μέσα από 100+ προνόμια ανάγκες υγείας, ψυχαγωγίας και επιμόρφωσης. Αλλά δεν μένει μόνο σε αυτά… Έχοντας ισχυρό αίσθημα κοινωνικής ευθύνης και έχοντας την ανάγκη να συνδεθεί ΟΥΣΙΑΣΤΙΚΑ με όλα τα μέλη της Cosmos, συν-διοργανώνει πολλαπλές δράσεις κοινωνικής υπευθυνότητας. Η αποστολή της είναι μία: Κάθε μέρα να κάνει τον Κόσμο της καλύτερο! Kaizen Gaming

Μέλισσα Κίκιζας Για τη Μέλισσα Κίκιζας, η εργασιακή δέσμευση αφορά σε όλο το employee lifecycle, από το onboarding μέχρι τη συνταξιοδότηση των εργαζομένων της και καλύπτει όλες τις βαθμίδες του ανθρώπινου δυναμικού και όλα τα sites της (Αθήνα, Λάρισα, Θεσσαλονίκη και Κρήτη). Η εταιρεία θεωρεί πως έχει δομήσει ένα εργασιακό περιβάλλον που μένει πιστό στο ανθρωποκεντρικό προφίλ του Ιδρυτή, στις αξίες της και, παράλληλα, ανταποκρίνεται στις αυξανόμενες προκλήσεις του σύγχρονου εργασιακού περιβάλλοντος, προκειμένου οι εργαζόμενοι να νιώθουν ζωτικά μέλη της ευρύτερης Οικογένειας.

Lidl Ελλάς Δράσεις στήριξης οικογένειας Η Lidl Ελλάς δεσμεύεται να υποστηρίζει καθημερινά τους ανθρώπους της και την οικογένειά τους, διασφαλίζοντας ότι θα βρίσκονται σε ένα εργασιακό περιβάλλον φιλικό προς την οικογένεια και χωρίς διακρίσεις. Η εταιρεία υποστηρίζει έμπρακτα τους γονείς μέσα από επιπρόσθετες άδειες, ώστε να ισορροπήσουν ανάμεσα στον γονικό τους ρόλο και στην εργασία. Εμπλέκει τους ανθρώπους της, διερευνώντας τις απόψεις τους για τα θέματα οικογένειας και δίνει φωνή στους γονείς μέσα από τις καμπάνιες επικοινωνίας. Επικύρωση της δέσμευσής της αποτελεί, μεταξύ άλλων, η Πιστοποίηση Ισότητας SHARE, που επιβραβεύει επιχειρήσεις για την εφαρμογή πολιτικών ίσης μεταχείρισης και πρακτικών συμφιλίωσης επαγγελματικής και ιδιωτικής ζωής. Και συνεχίζει να σχεδιάζει δράσεις και πολιτικές πάνω σε θεματολογίες που αφορούν στήριξη της οικογένειας.

KFC GREECE (FOODPLUS) Η κουλτούρα δέσμευσης του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι του οράματος της KFC-GREECE (FOODPLUS). Το τμήμα HR οργάνωσε τη στρατηγική του πάνω σε 3 βασικούς πυλώνες: be your best self, make a difference, have fun, δίνοντας την ευκαιρία σε όλους τους ανθρώπους να εξελιχθούν. Πάνω σε αυτούς τους πυλώνες δημιουργήθηκαν συστήματα, ενισχύοντας την ανθρωποκεντρική

METRO ΑΕΒΕ

H

«EMEIS»

Agency και

μέρωση

Epsilon

Net Group Of Companies

Epsilon Net Stock Option Employee Plan: Μία μοναδική παροχή για όλους τους εργαζόμενους του Ομίλου! Ο Όμιλος Epsilon Net πρωτοπορεί -για ακόμη μία φορά- με μία μοναδική παροχή για όλους τους εργαζομένους του. Το Stock Option Employee Plan ανήκει, πλέον, στο νέο, ενισχυμένο, ανταποδοτικό πακέτο παροχής της Εταιρείας και αποτελεί μία πραγματικότητα που ήρθε για να μείνει, προκαλώντας ενθουσιασμό και περηφάνεια στο ανθρώπινο δυναμικό της! Με στόχο την ενίσχυση της μακροπρόθεσμης πίστης και τη διατήρηση της δέσμευσης και ικανοποίησης των ανθρώπων της, η Epsilon Net αποφάσισε τη συμμετοχή όλων στα κέρδη μέσω της διάθεσης μετοχών με πολύ ευνοϊκούς όρους…γιατί η ΔΥΝΑΜΗ ΤΗΣ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΤΗΣ!

Up Hellas UpFit - H ψηφιακή λύση αθλητισμού και ευεξίας | Excellence in Workplace Well-being Πριν από περίπου 2 χρόνια, η Up Hellas περιέλαβε στα benefits των εργαζομένων της την UpFit, την ψηφιακή συνδρομή αθλητισμού και ευεξίας. Η συνδρομή UpFit δίνει στους 40 εργαζομένους της την πρόσβαση σε εκατοντάδες γυμναστήρια και άλλες αθλητικές δραστηριότητες σε όλη την Ελλάδα. Είναι γνωστό ότι οι ενήλικες πρέπει να ασκούνται τουλάχιστον 150 λεπτά εβδομαδιαίως, αλλά κυρίως έχει αποδειχθεί ότι οι ευτυχισμένοι και υγιείς εργαζόμενοι δουλεύουν καλύτερα και είναι πιο αφοσιωμένοι. Στην Up Hellas, θεωρείται πως η επένδυση στην υγεία και την ευημερία των εργαζομένων είναι σημαντική και για τις δύο πλευρές, καθώς βελτιώνει την παραγωγικότητα, μειώνει το στρες και ενισχύει το ομαδικό πνεύμα.

Pylones Hellas Way to the top | Best HR Corporate Event

be in | Experiential People Development Let’s Thrive! | Best HR Corporate Event H επιθυμία για να βρεθεί ξανά από κοντά μετά από σχεδόν δυο χρόνια και με πολλούς νέους συναδέλφους στην ομάδα για να περάσει όχι απλά καλά, αλλά υπέροχα, η δυναμική HR ομάδα της εταιρείας Qualco ήταν πέρα για πέρα έκδηλη. Αναθέτοντας το project στην be in, η πρότασή της ήταν απλά «Let’s Thrive».

από τους ανθρώπους του συνδέεται άρρηκτα με το εργασιακό περιβάλλον που τους παρέχει και η διατήρηση των συναισθημάτων ευεξίας τους, σε υψηλά επίπεδα, καθορίζει την εργασιακή τους ευημερία, ευτυχία, αποδοτικότητα και επιτυχία. Το διαχρονικό πρόγραμμα δράσεων Health&Safety «Ζούμε Καλύτερα» που εφαρμόζει ο όμιλος, βάζει στο επίκεντρο τους ανθρώπους και τις ανάγκες τους. Κύριο μέλημά του αποτελεί η προαγωγή και προώθηση αξίων που συνδέονται με την ανάπτυξη κουλτούρας πρόληψης, ευημερίας, αυτοφροντίδας και αυτοβελτίωσης, με σεβασμό στη διαφύλαξη της υγείας και της ασφάλειας όλων, καθώς και η ικανοποίηση, η δέσμευση και η εμπιστοσύνη των ανθρώπων του οργανισμού,

Qualco Group

Η ευημερία του εργαζόμενου ως κορυφαία προτεραιότητα του ομίλου Qualco

Η ευημερία των ανθρώπων βρίσκεται στο επίκεντρο του επιχειρησιακού μοντέλου του Ομίλου Qualco, ως πηγή δημιουργίας αξίας. Στον Όμιλο οραματίζονται ένα περιβάλλον που προωθεί ενεργά την ικανοποίηση των εργαζομένων και μπορεί να προσφέρει αμοιβαίο όφελος σε ανθρώπους, οργανισμούς, οικονομίες και κοινότητες. Στο πλαίσιο αυτό, επιδιώκουν την υιοθέτηση καλύτερων εργασιακών συνθηκών, μεριμνώντας για την εξισορρόπηση της επαγγελματικής και της προσωπικής ζωής. Εφαρμόζουν ένα ευρύ πλάνο δράσεων με το wellbeing στο επίκεντρο, που προάγουν τη σωματική και ψυχική υγεία των εργαζόμενων και των οικογενειών τους, τη γυναικεία ενδυνάμωση, τη διαφορετικότητα και τη δημιουργία αξίας στην κοινωνία.

ELAIS - Unilever Excellence in Workplace Well-being Η πανδημία του Covid-19 δημιούργησε την ανάγκη διαμόρφωσης μίας νέας εταιρικής κουλτούρας. Για την Unilever Hellas, οι κυριότεροι υποστηρικτές σε αυτήν την πρόκληση ήταν, φυσικά, η ομάδα του HR. Η ανάγκη για βοήθεια και υποστήριξη εντάθηκε ακόμη περισσότερο κατά τη διάρκεια του Covid και η ελληνική ομάδα του HR κλήθηκε να βρει τους βέλτιστους δυνατούς τρόπους, ώστε οι εργαζόμενοι της εταιρείας να νιώθουν υγιείς και ασφαλείς. Καθώς από την πρώτη στιγμή της πανδημίας, το σύνολο των εργαζομένων στα κεντρικά γραφεία εργαζόταν από το σπίτι, η ομάδα HR επιδίωξε να «φέρει» την καθημερινότητα του γραφείου στη virtual πραγματικότητα. Με τη βοήθεια όλου του τμήματος HR, το future-fit μοντέλο εργασίας που συμπεριλαμβάνεται στην Compass στρατηγική της, κατάφερε να πάρει σάρκα και οστά.

MSD

Βest Mental Health Initiatives Ως μία κορυφαία φαρμακευτική εταιρεία που φροντίζει για την υγεία των ανθρώπων σε όλον τον κόσμο, η MSD δίνει μεγάλη έμφαση στην υγεία των εργαζομένων και, ιδιαιτέρως, στην ψυχική. Στόχος της εταιρείας είναι μέσα από μία σειρά δράσεων που υλοποιεί όλον τον χρόνο, να στηρίξει την ψυχική υγεία

Cosmos Sport Mental Health matters in our Cosmos! Τον φετινό Μάιο, η Cosmos Sport S.A. έβαλε στο επίκεντρό της την ψυχική υγεία, μέσα από μία σειρά δράσεων που άλλαξαν αισθητά την οπτική της γύρω από θέματα mental health και well being. Μέσα από το δυνατό μήνυμα «ΕΙΝΑΙ ΟΚ να ζητήσεις βοήθεια…», άνοιξε τον διάλογο και μίλησε ανοιχτά για το ότι ΠΑΝΤΑ μπορούμε να ζητήσουμε ΟΛΟΙ βοήθεια, υποστηρίζοντας εμπράκτως πως -παρά τις προκαταλήψεις και στερεότυπα- η ψυχική υγεία αποτελεί προτεραιότητα για την εταιρεία, τους ανθρώπους και για τον «ΚΟΣΜΟ»! Η εταιρεία προσφέρει νέες υπηρεσίες σε όλα τα μέλη της μέσα από οnline sessions με εξειδικευμένους ψυχολόγους, στήριξη των Cosmos Women μέσω e-mail (support_women@cosmossport.gr), καθώς και well-being δραστηριότητες μέσα από το πρίσμα του αθλητισμού και του work-life balance. #TogetherWeMakeCosmosaBetterPlace

Μπάρμπα Στάθης Νέα παροχή 24ωρης γραμμής υποστήριξης - Be proactive not reactive - Χτίζοντας κουλτούρα υγείας & ευεξίας στον χώρο εργασίας Η Μπάρμπα Στάθης, πιστή στις αρχές της για ένα υγιές και ασφαλές εργασιακό περιβάλλον, δίνοντας έμφαση και στην ψυχική υγεία των ανθρώπων της, ιδιαίτερα μέσα στην εξαιρετικά δύσκολη κοινωνικοοικονομική περίοδο που δημιουργήθηκε από την πανδημία COVID-19 αλλά και από τις γεωπολιτικές προκλήσεις, αποφάσισε μέσα στο έτος 2022 την παροχή γραμμής ψυχολογικής υποστήριξης για τους εργαζομένους και τα προστατευόμενα μέλη των οικογενειών τους. Προκειμένου να εξασφαλιστεί η υψηλή ποιότητα παροχής της υπηρεσίας αλλά και η απόλυτη εμπιστευτικότητα, επιλέχθηκε η ηγέτιδα της αγοράς, HELLAS EAP, η οποία συντάχθηκε πλήρως με τις αρχές της εταιρείας για τη βιωσιμότητα και συνεχή βελτίωσή της. Η αποδοχή των ανθρώπων της Μπάρμπα Στάθης ξεπέρασε κάθε προηγούμενο, καθιστώντας την πρωτοβουλία -αναμφίβολα- πετυχημένη.

Kaizen Gaming

Going beyond corporate: a people-centric approach for Kaizen Events

Η Kaizen Gaming, έχοντας εξελιχθεί ραγδαία μέσα σε μόλις μία δεκαετία, έδωσε ιδιαίτερη έμφαση στη δημιουργία μίας ισχυρής εταιρικής κουλτούρας με επίκεντρο τον άνθρωπο και τις αξίες που τη διέπουν. Οι αξίες αυτές διαχέονται στο σύνολο του οργανισμού και -στοχεύοντας στην ενδυνάμωση της κουλτούρας και των συμπεριφορών που απορρέουν από τις αυτές- δημιούργησε μία μεγάλη δράση, το «Values Month». Στη διάρκεια αυτών των 8 εβδομάδων, έγιναν βιωματικά αφιερώματα σε κάθε εταιρική αξία, μέσα από workshops και ομιλίες με εξέχουσες προσωπικότητες του business, της ηγεσίας και της ενδυνάμωσης ομάδων, συμβάλλοντας σε ένα ποσοστό 94% του συνόλου των ανθρώπων της που δηλώνει ότι γνωρίζει πλήρως και ενστερνίζεται τις 6 αξίες της.

Lidl Ελλάς

Lidl UP: Learn & Work -Virtual Event Για την έναρξη του προγράμματος Lidl UP: Learn & Work, η εταιρεία αποφάσισε να σχεδιάσει ένα virtual Welcome event για το καλωσόρισμα των νέων Σπουδαστών/ριών, όπου έκαναν match οι ίδιοι με τους Μέντορές τους και γνωρίστηκαν με τα στελέχη της εταιρείας. Για την προετοιμασία του, έγιναν φωτογραφίσεις, προηγήθηκαν συνεντεύξεις και στήθηκαν τα «ζευγάρια». Με πληθώρα στελεχών, host γνωστό ηθοποιό, team building παιχνίδια και όλα τα ψηφιακά εργαλεία στα χέρια της, το HR event ολοκληρώθηκε με μεγάλη επιτυχία. Αποτέλεσμα: ένα αξέχαστο Welcome Event που έθεσε τα θεμέλια για την αρχή ενός

ERGONOMIA SA - Marks & Spencer Best HR Corporate Event Η Marks & Spencer φροντίζει καθημερινά, ώστε να κάνει κάθε στιγμή ξεχωριστή τόσο για τους πελάτες της όσο και για όλους τους εργαζόμενους, καθώς πιστεύει έμπρακτα ότι ο κάθε άνθρωπος είναι ξεχωριστός, μοναδικός. Είναι «Remarkable». Η προαγωγή της ψυχικής & σωματικής υγείας, καθώς και της ευεξίας (Wellbeing) στον χώρο εργασίας αποτελεί μία από τις βασικές προτεραιότητες της Marks & Spencer και γι’ αυτόν τον σκοπό, έχει δημιουργήσει ένα στρατηγικό πλάνο, στο πλαίσιο του οποίου υλοποιήθηκε το Wellbeing Week 2022 #YourWellbeingMatters. Η εβδομάδα Wellbeing άνοιξε με μία μικρή έκπληξη – φρούτα και υγιεινά σνακ, διαθέσιμα για όλους και ένα Wellbeing Challenge με τίτλο «Steps to Health», με δώρα για τους νικητές. Κατά τη διάρκεια της εβδομάδας, υλοποιήθηκαν 7 διαδικτυακά προγράμματα με τη μορφή διαδραστικών Webinars και κάλυψαν ένα εύρος θεμάτων ψυχικής & σωματικής υγείας και ευεξίας.

Solutions 2 Grow Α.Ε.

Platform»: Train the Trainer Blended Workshop | Most Innovative Use of Technology for Learning

έχοντας πλέον τις γνώσεις, τις τεχνικές και την αποφασιστικότητα να προσφέρουν μία μοναδική εκπαιδευτική εμπειρία, ακολουθώντας το όραμα της Alumil.

White Space

Thecoach.gr | Most Innovative Use of Technology for HR Το TheCoach.gr είναι η πρώτη ελληνική premium hybrid λύση που εμπνέει οργανισμούς και εργαζόμενους να ζουν #bettereveryday, με τη βοήθεια της τεχνολογίας. Είναι η πλέον ολοκληρωμένη hybrid εμπειρία που βοηθά τους οργανισμούς να εμπνεύσουν και να εντάξουν τους ανθρώπους τους σε ένα πιο υγιή, χαρούμενο, γεμάτο ενέργεια τρόπο ζωής πιο εύκολα, πιο γρήγορα, πιο προσιτά. Συνδυάζοντας την παροχή εξειδικευμένης τεχνογνωσίας, στρατηγικής, εργαλειοθήκη προωθητικών υλικών και παροχές υψηλής ποιότητας από όλο το φάσμα της ευεξίας μέσω video streaming, onsite προγράμματα, live streaming και outdoor training, δικαίως το TheCoach έχει κατακτήσει την καρδιά πάνω από 55.000 ανθρώπων στην Ελλάδα, που βλέπουν τη ζωή τους να γίνεται #bettereveryday.

PEPSICO HELLAS Digital HR: How we remain connected @PepsiCo Hellas Στην PepsiCo Hellas, η ενίσχυση της εμπειρίας των ανθρώπων της αποτελεί βασική της προτεραιότητα. Για αυτό και δημιούργησε το πρόγραμμα «Digital HR: how we remain connected», όπου αποτύπωσε τους σταθμούς στον κύκλο ζωής των εργαζομένων, που διαμορφώνουν τις εντυπώσεις αλλά και την εμπειρία τους, από τα πρώτα σημεία επαφής τους με την εταιρεία, μέχρι και την ολοκλήρωση του κύκλου τους μαζί της (από τη προσέλκυση και επιλογή στην ένταξη, ανάπτυξη, εξέλιξη, διατήρηση, αναγνώριση και επιβράβευσή τους). Μέσα από έρευνα που έγινε σε ένα μεγάλο δείγμα κοινού, η εταιρεία εξερεύνησε τη δυναμική της με τέτοιον τρόπο, ώστε, αναλύοντας τα δεδομένα, να χτίσει την ψηφιακή εμπειρία των ανθρώπων της, δημιουργώντας λύσεις με στόχο να παραμένουν συνδεδεμένοι και να αισθάνονται ο ένας κοντά στον άλλον, σε ακόμα μία χρονιά εργασίας από απόσταση.

ANTISEL

How to onboard employees in 2022 Παραγωγή πρότυπων αυτοματοποιημένων βίντεο, μετατρέποντας την ένταξη και ενσωμάτωση σε μία συναρπαστική εμπειρία. Τα στοιχεία καινοτομίας της πρωτοβουλίας της ANTISEL είναι η χρήση μίας σειράς από μικρής διάρκειας βίντεο, προσωποποιημένα για τον κάθε εργαζόμενο που δημιουργούνται με τη χρήση τεχνητής νοημοσύνης (ΑΙ): Σε μετάφραση και απόδοση των πληροφοριών στη μητρική γλώσσα των εργαζομένων. Παροχή εξατομικευμένων πληροφοριών για κάθε εργαζόμενο που αφορούν διαφορετικές επιχειρηματικές μονάδες

μπορούν να προσφέρουν αναλυτική και σε βάθος γνώση συγκεκριμένων δι-

π.χ. τη δημιουργία βίντεο με λίστες ελέγχου εργασιών για την πρώ-

εβδομάδα, που είναι προσαρμοσμένα στη συγκεκριμένη επιχειρηματική μονάδα για την οποία θα εργαστεί ο νέος εργαζόμενος. Η πρωτοβουλία αυτή με το συγκεκριμένο πρότυπο, έγινε Case Study από τη Synthesia μιας και μετρήθηκε ως το πιο διαμοιρασμένο πρότυπο μέσα από την πλατφόρμα τους, λαμβάνοντας τα συγχαρητήρια από τον CEO της εν λόγω εταιρείας.

Siemens Healthineers Greece | Ένας διαδραστικός τρόπος μέτρησης της εργασιακής δέσμευσης! Ως κορυφαία εταιρεία ιατρικής τεχνολογίας, η Siemens Healthineers έχει ως απώτερο σκοπό να πρωτοπορεί με καινοτόμες ιδέες και λύσεις στον κλάδο της Υγείας. Για όλους. Παντού. Για αυτόν τον λόγο, αναπτύσσει συνεχώς το χαρτοφυλάκιο προϊόντων και υπηρεσιών της, με εφαρμογές βασισμένες στην Τεχνητή Νοημοσύνη και με ψηφιακές δυνατότητες που διαδραματίζουν ολοένα και πιο κομβικό ρόλο στη νέα γενιά της ιατρικής τεχνολογίας. Βασικός παράγοντας στην επιτυχία του παραπάνω σκοπού είναι να γνωρίζει τι ακριβώς συμβαίνει στον οργανισμό εσωτερικά. Για αυτόν τον σκοπό, η εταιρεία επέλεξε να εφαρμόσει μία νέα διαδικασία μέτρησης της ικανοποίησης των εργαζομένων της, που της δίνει αποτελέσματα σε πραγματικό χρόνο, βοηθώντας την να ανταπο-

ANTISEL

How to motivate Learning using AI Technology Παραγωγή πρότυπων αυτοματοποιημένων βίντεο, μετατρέποντας την εκπαίδευση και ανάπτυξη των εργαζομένων σε μία συναρπαστική εμπειρία. Τα στοιχεία καινοτομίας της πρωτοβουλίας της ANTISEL είναι η χρήση μίας σειράς από μικρής διάρκειας βίντεο για τη θέση εργασίας της δημιουργούνται με τη χρήση τεχνητής νοημοσύνης (ΑΙ): Σε μετάφραση και απόδοση των πληροφοριών στη μητρική γλώσσα των εργαζομένων. Παροχή εξατομικευμένων γνώσεων για κάθε εργαζόμενο που αφορούν διαφορετικές επιχειρηματικές μονάδες και μπορούν να προσφέρουν αναλυτική και σε βάθος γνώση συγκεκριμένων διαδικασιών, π.χ. τη δημιουργία βίντεο με ροές εργασιών και ανάπτυξης δεξιοτήτων προσαρμοσμένα στη συγκεκριμένη επιχειρηματική μονάδα για την οποία απασχολείται ο εργαζόμενος. Η πρωτοβουλία αυτή με το συγκεκριμένο πρότυπο, έγινε Case Study από την Synthesia, μιας και μετρήθηκε ως το πιο διαμοιρασμένο πρότυπο μέσα από την πλατφόρμα τους, λαμβάνοντας τα συγχαρητήρια από τον CEO της εν λόγω εταιρείας.

AstraZeneca New Digital Approaches for Learning Η υγειονομική κρίση που προκάλεσε η εξάπλωση της COVID-19 και η ανάγκη τήρησης των μέτρων προστασίας, είχαν ως αποτέλεσμα τη ριζική αλλαγή του τρόπου επικοινωνίας αλλά και, αντίστοιχα, του τρόπου εκπαίδευσης. Επιτακτική ανάγκη αποτέλεσε η υιοθέτηση νέων προσεγγίσεων και η αξιοποίηση νέων τεχνολογιών και ψηφιακών εργαλείων, που διευκολύνουν την εκπαίδευση και δημιουργούν ακόμα μεγαλύτερο ενδιαφέρον για τον εκπαιδευόμενο σε σχέση με τις παραδοσιακές μεθόδους εκπαίδευσης. Η AstraZeneca, μέσω οnline platforms, συνεργασιών με ελληνικά πανεπιστήμια, animation στα εκπαιδευτικά προγράμματα και χρήσης Virtual Reality τεχνολογίας, υιοθετεί νέες τεχνολογίες και επενδύει στον τομέα της εκπαίδευσης των

EDENRED ESG KPIs progress – New ESG Culture for Edenred Greece | Best Sustainability Initiatives Προτεραιότητα της Εdenred Ελλάδος ήταν -αυτόν τον χρόνο- ο σχεδιασμός δράσεων για τους 3 σημαντικούς πυλώνες της εταιρείας: να βελτιώσει τη ζωή των ανθρώπων, να προστατέψει τον πλανήτη και να δημιουργήσει αξία με υπευθυνότητα. Η εταιρεία τα κατάφερε, μέσα από τη σημαντική πρόοδο 10 δεικτών που παρακολουθούν ετησίως την απόδοσή της στην ανάπτυξη των ανθρώπων της, τη διαφορετικότητα, την αλληλεγγύη, τη μείωση του περιβαλλοντικού αποτυπώματος και άλλες πολλές δράσεις. Επιπρόσθετα, με σημαντικές ενέργειες που ήρθαν να κατατάξουν την EDENRED ως Ιndustry Mover παγκόσμια, στοχεύει υψηλά στη διάκριση αυτή και σε τοπικό επίπεδο. Το σημαντικότερο επίτευγμά της, όμως, είναι η υιοθέτηση μίας ESG κουλτούρας με τη δημιουργία της Ιdeal Team, μίας ομάδας που αριθμεί πάνω από το 1/4 του τοπικού οργανισμού και ήρθε για να εμπνεύσει την εταιρεία να σχεδιάσει την αλλαγή και να φέρει ακόμα καλύτερα αποτελέσματα πίσω από τη Βιώσιμη Ανάπτυξη.

Solutions 2Grow Α.Ε. «2Grow Platform»: The universal, plug & play Upskilling and Reskilling Solution | Most Effective Upskilling and Reskilling Initiatives

«Το Upskilling - Reskilling των εργαζομένων δεν είναι πλέον μία τάση, αλλά μία στρατηγική επιβίωσης που τροφοδοτεί την ανάπτυξη κάθε εταιρείας» (Carol Patton). Η πλατφόρμα 2Grow δημιουργήθηκε για να λύσει κάθε εμπόδιο υιοθέτησης μίας τέτοιας στρατηγικής και να βοηθήσει τις ελληνικές επιχειρήσεις να επενδύσουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους, ώστε να αντιμετωπίσουν τη συνεχόμενη αλλαγή. Αποτέλεσμα: 100 Βίντεο-μαθήματα στα ελληνικά, 11 Εκπαιδευτικές ενότητες, 33 Εκπαιδευτές, 350.000 Εκπαιδευόμενοι, 20 Free Webinars, 42 Paid Webinars, όλα μέσα σε ένα έτοιμο για χρήση ψηφιακό εργαλείο. Ποτέ πριν δεν ήταν τόσο εύκολο και οικονομικά εφικτό να δημιουργήσει κανείς ένα

Egnatia Aviation

Aligning Business Growth with Upskilling & Reskilling | Most Effective Upskilling and Reskilling Initiatives Με στόχο την ανθεκτικότητα, ανάπτυξη και επιτυχία της εταιρείας, η Egnatia Aviation επένδυσε στην κινητήριο δύναμή της, τους ανθρώπους της. Η στρατηγική εξασφάλισης και ικανοποίησης προσωπικού ευθυγραμμίστηκε με ακρίβεια, με καινοτόμα προγράμματα επιμόρφωσης και επανειδίκευσης των εργαζομένων. Μέσα από ένα πενταετές πλάνο ενεργειών upskilling και reskilling το οποίο ενισχύθηκε με την ψηφιοποίηση της εταιρείας, εξασφαλίστηκε το δυσεύρετο τεχνικό εξειδικευμένο προσωπικό και η διαδοχή διοικητικών στελεχών. Χτίστηκε μία ομάδα ανθρώπων που νιώθει ότι ανήκει κάπου και εργάζεται με συγκεκριμένο σκοπό, ανοιχτή και προσαρμόσιμη στις αλλαγές της αγοράς. Η αφοσίωση και διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού εξασφάλισε την απαραίτητη θεσμική και τεχνική γνώση, συμβάλλοντας σημαντικά στη διαμόρφωση ισχυρής εταιρικής κουλτούρας, που αντικατοπτρίζεται στις αξίες, στις πρακτικές, στον επικοινωνιακό κώδικα και συμπεριφορά, στη διαφάνεια, στην απο-

οποίο λειτουργεί στην καθημερινότητά της στα γραφεία. Έχοντας ως αφετηρία τους στόχους βιώσιμης ανάπτυξης που έχει θεσπίσει ο ΟΗΕ, η εταιρεία προχώρησε στη διαμόρφωση έξι μακροπρόθεσμων δεσμεύσεων («Κλίμα», «Πόροι», «Εμπιστοσύνη», «Ισότητα», «Γενιές» και «Τοπικές Κοινότητες»), με βάση τις οποίες οργάνωσε τη στρατηγική της. Στόχος της είναι μέσα από τις δράσεις της να αφυπνίζει τους εργαζoμένους της, τους συνεργάτες της και τις κοινότητες με τις οποίες έρχεται σε επαφή, με στόχο την προστασία του περιβάλλοντος και τη συμβολή στη δημιουργία ενός πιο βιώσιμου μέλλοντος για όλους, ακολουθώντας πιστά το motto της: «Εmpower all to make the most of our energy and resources, bridging progress and sustainability for all».

Munich Re HealthTech Powerful Sustainability

Oracle Hellas Oracle Academy

Η Oracle επενδύει εδώ και 25 χρόνια, μέσω του διεθνούς, δωρεάν, online εκπαιδευτικού προγράμματός της Oracle Academy, στην εξέλιξη της εκπαίδευσης Πληροφορικής και την ενίσχυση της γνώσης, της καινοτομίας, της ανάπτυξης δεξιοτήτων και της διαφορετικότητας στα τεχνολογικά πεδία. Προσφέρει σε εκπαιδευτικούς όλων των βαθμίδων ένα πλήρες χαρτοφυλάκιο cloud υπηρεσιών, λογισμικού , εκπαιδευτικού υλικού , hosted τεχνολογιών, επιμορφώσεων και ευκαιριών πιστοποίησης και επαγγελματικού προσανατολισμού. Στην εποχή του cloud computing, της τεχνητής νοημοσύνης, του machine learning, του Internet of Things, κ.λπ., οι εκπαιδευτικοί μπορούν να αξιοποιήσουν όλα αυτά τα εργαλεία για να εμπνεύσουν και να προετοιμάσουν τους μαθητές και τους φοιτητές, τόσο για σπουδές όσο και για επαγγελματική σταδιοδρομία στην Πληροφορική. Το πρόγραμμα συνεργάζεται με δημοσία και ιδιωτικά εκπαιδευτικά ιδρύματα και φορείς, Υπουργεία και μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς παγκοσμίως.

KORRES KORRES Circle with Consciousness Στην KORRES, οι άνθρωποι ακολουθούν πάντα τη συνείδησή τους. Το 2020, η Ομάδα Ανθρώπινου Δυναμικού συμμετείχε στη δημιουργία του Conscience Report της εταιρείας και έθεσε στόχους βάσει των προτύπων του GRI για τα επόμενα 3 χρόνια. Δημιούργησε τον κύκλο των ανθρώπων της με 4 περιοχές: Προσέλκυση, Ανάπτυξη, Επιβράβευση, Δέσμευση, όπου μετατρέπουν την εταιρική τους συνείδηση σε υπεύθυνες και βιώσιμες πρακτικές. Ένας κύκλος που αγκαλιάζει τις αξίες της εταιρείας, τις συνήθειες και τον τρόπο που συνεργάζονται όλοι μεταξύ τους. Ένας κύκλος με σκοπό. Στοχεύουν να δημιουργούν ένα εξαιρετικό εργασιακό περιβάλλον, το οποίο ενθαρρύνει την ανοιχτή επικοινωνία, σέβεται τα ανθρώπινα δικαιώματα, τη διαφορετικότητα και την αξιοκρατία, προστατεύει την υγεία και ασφάλεια των εργαζομένων, καθώς και υποστηρίζει την ανάπτυξή τους.

(ΔΕΣΦΑ Α.Ε)

Equity & Social Protection is included in company’s values and constitutes a main drive of our operational activities Στο σημερινό, γρήγορα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, ο Διαχειριστής Εθνικού Συστήματος Φυσικού Αερίου, εκτελώντας το πλάνο εταιρικού μετασχηματισμού μετά την ιδιωτικοποίηση, επιταχύνει την πορεία ανάπτυξης της εταιρείας προς έναν ηγετικό ρόλο στην ενεργειακή μετάβαση της περιοχής της Ανατολικής Μεσογείου. Το Ανθρώπινο Κεφάλαιο αποτελεί έναν από τους σημαντικότερους παράγοντες της εταιρείας και στο πλαίσιο αυτό, ο ΔΕΣΦΑ εισάγει νέες διαδικασίες, πρακτικές και μετασχηματίζει τις λειτουργίες Ανθρώπινου Δυναμικού, ώστε αυτές να είναι ευθυγραμμισμένες με το όραμα, τους στόχους και τις αξίες της εταιρείας, λαμβάνοντας παράλληλα υπόψη και τις νέες προκλήσεις του εργασιακού περιβάλλοντος λόγω της πανδημίας.

Lidl Ελλάς Δράσεις Ενδυνάμωσης της Έμφυλης Ισότητας Η Lidl Ελλάς δεσμεύεται να ενδυναμώνει καθημερινά τη μοναδικότητα των ανθρώπων της, να ενθαρρύνει τη διαφορετικότητά τους και να διασφαλίζει ότι θα βρίσκονται σε ένα εργασιακό περιβάλλον φιλικό, χωρίς διακρίσεις . Η εταιρεία υποστηρίζει την έμφυλη ισότητα και την οικογένεια μέσα από επιπρόσθετες γονικές άδειες, ενώ συνεχώς αξιολογεί το επίπεδο έμφυλης ισότητας και διαφορετικότητας του οργανισμού, δίνοντας φωνή στις γυναίκες. Παράλληλα, έχει δεσμευτεί για την έμφυλη ισότητα μέσω της υπογραφής των αρχών WEP, της Χάρτας της Διαφορετικότητας, της πιστοποίησης ισότητας SHARE, ενώ είναι Top Employer για 6η συνεχόμενη χρονιά στην Ελλάδα. Για εκείνη, η ενσωμάτωση και η συμπερίληψη αφορά την κάθε θέση εργασίας. Ώστε να εξασφαλίσει πως θα φτάσει έως και τις θέσεις ευθύνης όπου λαμβάνονται στρατηγικές αποφάσεις. Σήμερα, το 41% των ανθρώπων της που διοικούν ομάδα είναι γυναίκες.

Henkel Hellas #ΝΟ FEAR #BE YOU Στη Ηenkel, oι άνθρωποί της νιώθουν ελεύθεροι να μιλήσουν χωρίς φόβο. Ενέργειες όπως τα Talks@ warehouse για τους εργαζομένους στην αποθήκη, η δημιουργία της εσωτερικής τοπικής κοινότητας «Diversity Committee», ο κύκλος ομιλιών #skepsoualliws αλλά και η συνεχής εσωτερική επικοινωνία, είναι ενέργειες που απορρέουν από τις αξίες της εταιρείας και τα εταιρικά κοινωνικά της πρότυπα. Παράλληλα, η συνεργασία της με το Σωματείο «No Mobbing» για την παρενόχληση και τον εκφοβισμό στην εργασία, με την πλατφόρμα «Project parenting»για την υποστήριξη του γονεϊκού ρόλου, τους Ambassadors εντός αλλά και εκτός Henkel και τη συμμετοχή της εταιρείας σε συνέδρια αντίστοιχου περιεχομένου, έρχονται να επικυρώσουν ότι εν τέλει, η σύνταξη μίας Πολιτικής για τη Βία και την Παρενόχληση αλλά και μίας Πολιτικής Εσωτερικών Καταγγελιών, όπως ορίζει πλέον η νομοθεσία, ήρθε απλά να καταγράψει και τυπικά αυτό που ήδη υπήρχε ως κουλτούρα στη Ηenkel: την αίσθηση της ισότητας και του σεβασμού!

AstraZeneca AstraZeneca’s Digital Transformation Programme: Build mindset, Educate, Analyze Η AstraZeneca, μέσα από ένα αποτελεσματικό πλάνο ψηφιακού μετασχηματισμού κατόρθωσε να ανταποκριθεί αποτελεσματικά απέναντι στις προκλήσεις της πανδημίας αλλά και να προετοιμαστεί κατάλληλα για την επιστροφή στη νέα κανονικότητα. Η αλλαγή στο mindset των εργαζομένων, η εκπαίδευσή τους στα νέα ψηφιακά εργαλεία και η παρουσίαση της επίδρασης της προσπάθειάς τους, εγκατέστησαν εντός AstraZeneca την omnichannel προσέγγιση (μία συνεχής και απρόσκοπτη/αδιατάρακτη εμπειρία για τον πελάτη, προσωποποιημένη στις ανάγκες του τόσο στα φυσικά όσα και στα ψηφιακά της μέσα) σε καθημερινή πρακτική όλων των τμημάτων. Τα αποτελέσματα ήταν ιδιαίτερα θετικά και αναγνωρίστηκαν από όλους τους εμπλεκόμενους, επιβεβαιώνοντας τη στρατηγική της ΑΖ.

Teleperformance Greece

Όμιλος ΟΤΕ «you.grow Internal Talent Program»: Εσωτερικό Πρόγραμμα Ανάδειξης Ταλέντου Νέων Εργαζομένων Ομίλου ΟΤΕ Ο Όμιλος ΟΤΕ επενδύει συστηματικά στον εντοπισμό, στην προσέλκυση και ανάδειξη νέων ταλέντων, με ικανότητες και υψηλό δυναμικό. Το «you.grow» είναι το εσωτερικό πρόγραμμα ανάδειξης, αξιοποίησης και ενδυνάμωσης νέων ανθρώπων από όλον τον Όμιλο, που ξεχωρίζουν για το ταλέντο, τα επιτεύγματα, την υψηλή απόδοση και το δυναμικό, ενώ διαθέτουν πάθος και πίστη για συνεχή εξέλιξη, καινοτομία και πρόοδο. Εντάσσεται στην ομπρέλα των πρωτοποριακών προγραμμάτων Talent Management, στα οποία ο Όμιλος επενδύει, εφαρμόζοντας καινοτόμες αναπτυξιακές μεθόδους (Mentoring και Inspiration Coaching από μέλη της Διοίκησης, εμπλοκή σε στρατηγικά projects). Προσφέρει ανεξάντλητες δυνατότητες διεκδίκησης ευκαιριών δομημένης ανάπτυξης και επαγγελματικής σταδιοδρομίας και πολύτιμη εργασιακή εμπειρία. Μετά την ολοκλήρωσή του, οι συμμετέχοντες αναλαμβάνουν ρόλους σε θέσεις εργασίας στρατηγικής σημασίας για την εταιρεία, που ικανοποιούν ταυτόχρονα τις επαγγελματικές τους φιλοδοξίες

Persado S.A. Retaining Top Talent: People Programs for Every Persadoan Ο ρόλος του People team στην Persado ως Strategic Business Partner αποδεικνύεται έμπρακτα με πληθώρα πρακτικών που εκφράζουν τις αξίες και το όραμά της, με σκοπό τη διατήρηση και εξέλιξη των Persadoans σε ένα υγιές και ευέλικτο εργασιακό περιβάλλον. Οι ομάδες των Talent Lifecycle, People Operations & People Business Partners συνεργάζονται για την διερεύνηση και ικανοποίηση των αναγκών των εργαζόμενων, καθώς και για την εξέλιξή τους, με βασική μέριμνα το βελτιστοποιημένο talent retention. Πρακτικές όπως η τακτική συλλογή δεδομένων μέσω Engagement Surveys, Stay & Exit Interviews, Onboarding Surveys, η διεύρυνση εταιρικών προνομίων σε προσωπικούς τομείς, η δημιουργία προγράμματος αναγνώρισης, κ.α. έχουν αποτελέσει σημαντικούς λόγους retention των Persadoans. H φωνή των Persadoans μετράει και λαμβάνεται υπόψη για την λήψη αποφάσεων και αλλαγών. Έτσι, η εταιρεία έχει καταφέρει, την τελευταία χρονιά, να έχει μεγάλη αύξηση στο ανθρώπινο δυναμικό της με μόλις 2% turnover.

Upstream

Recognition, Focus on Personal Growth & Promotion Opportunities for Talent Retention Μέσα στο 2021, η Upstream έχει λάβει ξεχωριστές πρωτοβουλίες για την αναγνώριση των κορυφαίων σε απόδοση εργαζομένων της, δείχνοντας την εκτίμηση για την εργασία τους και προσφέροντάς τους ευκαιρίες για περαιτέρω προσωπική και επαγγελματική εξέλιξη. Επιπλέον, έμφαση δίνεται στις ευκαιρίες ανέλιξης σε ρόλους μεγαλύτερης ευθύνης. Χαρακτηριστικό είναι ότι από το 2021 μέχρι σήμερα, έχουν γίνει 42 προαγωγές. Ακόμη, η εταιρεία παρέχει στους εργαζομένους της δωρεάν εκπαιδεύσεις ή ακόμη και καλύπτει μέρος των διδάκτρων μεταπτυχιακών προγραμμάτων. Τέλος, με πρωτοβουλίες όπως το πρόγραμμα 12μηνης έμμισθης πρακτικής άσκησης, Start at Upstream, το οποίο εκπαιδεύει τους νέους μηχανικούς λογισμικού, τους προσφέρει mentoring και τους δίνει την ευκαιρία να εκκινήσουν την καριέρα τους, δημιουργείται ένα κλί-

του ευρύτερου στρατηγικού μετασχηματισμού της «Eurobank 2030», η επένδυση στο upskilling των ανθρώπων της είναι κορυφαία προτεραιότητα και καταλυτικός παράγοντας επιτυχίας. Για αυτό η Eurobank δημιούργησε την εκπαιδευτική πρωτοβουλία Digital Accelerator, ένα mega-πρόγραμμα με στόχο να καλύψει όλο το φάσμα των ψηφιακών δεξιοτήτων. Κάθε εργαζόμενος είχε 24/7 στη διάθεσή του -από όποια συσκευή ήθελε- μία «βιβλιοθήκη» ψηφιακών δεξιοτήτων/ μαθημάτων και μέσα σε ένα έτος είχε τη δυνατότητα να επιλέξει τι θα μάθει, ανάλογα με το επίπεδο και τις ανάγκες του, διαμορφώνοντας τη δική

Lidl Ελλάς

Upskilling and Reskilling #teamLidl

Η Lidl Ελλάς δημιούργησε ένα εξατομικευμένο πρόγραμμα upskilling Στελεχών με στόχο να εδραιώσει μία νέα Kουλτούρα Hγεσίας. Σχεδίασε μία νέα, ολοκληρωμένη, προσωποποιημένη εμπειρία ανάπτυξης με έναν μηχανισμό μάθησης, πρακτικής και απορρόφησης της γνώσης, με σκοπό να υποστηρίξει τους νέους managers να αναλάβουν με αυτοπεποίθηση τον νέο τους ρόλο.

Learning Journeys

H Lidl Ελλάς άφησε πίσω της το συμβατικό training και δημιούργησε για τους ανθρώπους της τις συνθήκες για μία στοχευμένη εκπαιδευτική εμπειρία, δημιουργώντας διαδραστικά learning journeys, πάντα με σκοπό την αποτελεσματικότητα αλλά και την αυτόνομη, δια βίου μάθηση. Σχεδίασε μία νέα, ολοκληρωμένη εμπειρία reskilling και upskilling, με έναν μηχανισμό μάθησης, πρακτικής και απορρόφησης της γνώσης, με σκοπό να υποστηρίξει τους εργαζομένους της στη δύσκολη και ευμετάβλητη καθημερινότητά τους. Επίσης, σύνδεσε κάθε δεξιότητα του επιχειρησιακού της μοντέλου με προσαρμοσμένο εκπαιδευτικό περιεχόμενο και έδωσε στους εργαζομένους της πρόσβαση σε engagement learning tools, που αφορούν όλα τα ταξίδια. Για να επικοινωνήσει με καινοτόμο τρόπο την αλλαγή, σύνδεσε τα 4 ταξίδια με 4 διαδραστικά installations, σε ένα phygital activation που ενεργοποιήθηκε στα κεντρικά της γραφεία.

στο onboarding, το upskilling και το reskilling, αποτέλεσε βασικό ορόσημο για το scale-up των γνώσεων και των δεξιοτήτων των εργαζομένων της στους Agile ρόλους. Αποτέλεσμα αυτής της προσπάθειας είναι οι δείκτες της έρευνας εργαζομένων που συνδέονται με την ενσωμάτωση της Agile κουλτούρας, να παρουσιάσουν αύξηση μεγαλύτερη των 24 ποσοστιαίων μονάδων. Επιπλέον, οι ώρες εκπαίδευσης διπλασιάστηκαν και αποκτήθηκαν 226 νέες Agile πιστοποιήσεις σε τεχνολογικές περιοχές υψηλής εξειδίκευσης. «We are changing the culture of how we work: from Good to Better, to Agile!».

Allianz Trade «Smart Working in Allianz Trade» | Best Flexible Working Strategy Η πανδημία δημιούργησε νέες ανάγκες και γέννησε καινοτόμες πρακτικές και υβριδικά μοντέλα εργασίας σε παγκόσμιο επίπεδο. Για την Allianz Trade, η καθιέρωση του νέου Υβριδικού Μοντέλου Εργασίας, «Smart Working», σηματοδοτεί την επίσημη εφαρμογή συνδυασμού εργασίας από το γραφείο και από το σπίτι.

βασική αρχή την οικειοθελή συμμετοχή και ιδιαίτερη έμφαση στο δικαίωμα

του εργαζόμενου, στόχος είναι η διασφάλιση της ισορροπίας στη

των ανθρώπων της. Παράλληλα, η διατήρηση των ζωντανών συναδελφικών σχέσεων επιτυγχάνεται μέσα από τις Τετάρτες που λειτουργούν ως κοινή ημέρα παρουσίας στο γραφείο, προσφέροντας μάλιστα θέση στάθμευσης. Η εταιρεία παρέχει όλον τον εξοπλισμό, ώστε οι συνθήκες εργασίας στο σπίτι να είναι άριστες και έχει αυξήσει το ποσό μηναίου επιδόματος τηλεργασίας.

Campeόn Gaming

A Comeback the Campeones Way | Best Returning to the Workplace Plan

Η Campeόn Gaming, θέτοντας ως προτεραιότητα τους ανθρώπους της και θέλοντας να τους εντάξει ομαλά στο γραφείο, ακολούθησε μία σειρά καινοτόμων ενεργειών, με απώτερο σκοπό να αισθανθούν ξανά πως πράγματι είναι μία ενωμένη ομάδα και πως η τηλεργασία ήρθε για να μείνει. Για αυτόν τον λόγο, καθιερώσε ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας, με γνώμονα την ευελιξία και την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, διοργανώσε ομαδικές εξόδους για τη σύσφιξη των σχέσεων της, και ενισχύσε το πρόγραμμα ψυχολογικής υποστήριξης. Η ψυχική και σωματική υγεία των ανθρώπων της είναι το παν, για αυτό προσφέρει διαρκώς νέες παροχές, διατηρώντας τον ανθρωποκεντρικό και ευέλικτο χαρακτήρα της.

προσωπικής ζωής. Η εταιρεία υιοθετεί ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας, το οποίο διαμορφώνεται από τους ίδιους τους εργαζομένους. Οι δράσεις της, ωστόσο, δεν σταματούν εκεί. Προσφέρει περισσότερες μέρες άδειας από το προκαθορισμένο, ενώ καθιέρωσε τα Summer Vibe Fridays, μειώνοντας το ωράριο εργασίας τους για το καλοκαίρι. Καθώς η σχέση με τα μέλη της είναι χτισμένη

ARIVIA S.A. member of Upfield

Most Valuable HR Team during Covid -19 and post Covid -19 Η έξαρση του COVID-19, αποτέλεσε πρωτόγνωρο γεγονός διαχείρισης στην Arivia. Η νεοσύστατη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού βρέθηκε στο επίκεντρο, όχι μόνο να διαχειρίζεται την κρίση, αλλά: α) να αναζητά νέους ανθρώπους για την αλματώδη ανάπτυξη της Arivia, β) να μην εφησυχάζει για να μην παύσει η λειτουργία της, γ) να εμπνέει τους τόσους «νέο-εισερχόμενους» ανθρώπους, δ) να τους κρατά όλους δεσμευμένους και όσους «τηλεργάζονταν» αλλά ε) πρωτίστως, να προνοεί για την υγεία και ασφάλειά τους. Η Arivia αποτέλεσε μοναδικό πρότυπο παγκόσμιο στην Upfield, που πέτυχε από τον Μάρτιο του 2020 μέχρι σήμερα, την αδιάκοπη λειτουργία της με ασφαλές εργασιακό περιβάλλον, ούσα δίπλα στους ανθρώπους συνεχώς. Τράπεζα Eurobank Eurobank: Διαχείριση Πανδημίας COVID-19 Σε όλη τη διάρκεια της πανδημίας Covid-19, η Eurobank απέδειξε την προσήλωσή της στον πελάτη, την υπευθυνότητά της απέναντι στους εργαζομένους της και την ασφάλειά τους, καθώς και την ικανότητά της να ανταποκρίνεται με ταχύτητα και αποτελεσματικότητα στις άμεσες «προκλήσεις». Η Eurobank είναι έτοιμη να θέσει έναν νέο πρότυπο κανόνα, αξιοποιώντας τα διδάγματα τα οποία πήρε από την πανδημική κρίση και να εισέλθει σε μία νέα εποχή, παρέχοντας στους πελάτες της προσεκτικά σχεδιασμένα ψηφιακά προϊόντα και υπηρεσίες, ενώ ταυτόχρονα διασφαλίζει ένα καινοτόμο παραγωγικό και ασφαλές περιβάλλον εργασίας για το ανθρώπινο δυναμικό της. Cepal Hellas

Vodafone Ελλάδας #FutureReady: Το Μοντέλο Απομακρυσμένης Εργασίας της

Vodafone Κατά τη διάρκεια της πανδημίας, η Vodafone δεν σταμάτησε να εργάζεται, ώστε να μετατρέπει τις προκλήσεις σε ευκαιρίες. Μελετώντας τις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες, αξιοποιώντας όσα μάθαινε και ακούγοντας τα σχόλια των εργαζομένων της, η Vodafone Ελλάδας υπήρξε η πρώτη εταιρεία που ανακοίνωσε και εφάρμοσε επίσημα μέσα από τροποποίηση των συμβάσεων ένα νέο

#FutureReady υβριδικής εργασίας, που βασίζεται στον συνδυασμό

και εργασίας από το σπίτι, ενώ παράλληλα δίνεται η δυνατότητα εργασίας έως και 20 ημέρες τον χρόνο από το εξωτερικό. Οι εργαζόμενοί της αγκάλιασαν αυτόν τον νέο τρόπο εργασίας, ο οποίος βασίζεται στις αρχές της εμπιστοσύνης, ευελιξίας και ισορροπίας.

Τράπεζα Eurobank Eurobank: Υβριδικό Μοντέλο Εργασίας Η Eurobank καθιέρωσε το Υβριδικό Μοντέλο Εργασίας και έγινε η πρώτη τράπεζα στην Ελλάδα που εφαρμόζει, σε σταθερή βάση, τον συνδυασμό εργασίας από το γραφείο και εργασίας από το σπίτι για το ανθρώπινο δυναμικό της. Με τη θέσπιση του Υβριδικού Μοντέλου Εργασίας, πέρασε σε μία νέα εποχή εργασιακής κουλτούρας. Είναι πρωτοπόρος μίας νέας, εξελιγμένης εργασιακής φιλοσοφίας. Στόχος είναι η επίτευξη της ισορροπίας στη ζωή των ανθρώπων της, η οποία θα τους κάνει όλους πιο αποδοτικούς και αποτελεσματικούς και θα τους οδηγήσει στην ευημερία. Παράλληλα, συμβάλλει έμπρακτα σε μία υπεύθυνη, βιώσιμη ανάπτυξη, συνεισφέροντας στην εξοικονόμηση ενέργειας και τη μείωση του περιβαλλοντικού αποτυπώματος, καθώς περιορίζει τις μετακινήσεις.

Coca-Cola 3E

To εργασιακό περιβάλλον της Νέας Εποχής Η πανδημία έφερε στο σήμερα την ανάγκη να σχεδιαστεί με ταχύτητα το μοντέλο εργασίας του μέλλοντος για τους ανθρώπους της Coca-Cola 3E, με στόχο να φέρει στην εργασιακή καθημερινότητα νέους τρόπους εργασίας, που χαρακτηρίζονται από τη συνεργασία, την ευελιξία, καθώς και την υγεία και την ευεξία των εργαζομένων. Η εταιρεία, αφού μελέτησε όλες τις σύγχρονες τάσεις και λαμβάνοντας υπόψη τις ανάγκες των ανθρώπων της, την εταιρική κουλτούρα, τις αξίες της, καθώς και τις ανάγκες που προέκυψαν κατά την εφαρμογή του υβριδικού μοντέλου εργασίας, μεταμόρφωσε το καλοκαίρι του 2021 τον χώρο των γραφείων σε «Smart Offices», με ανθρωποκεντρικό χαρακτήρα. Ο νέος εργασιακός χώρος προσομοιώνει ένα περιβάλλον πιο χαλαρό, που ικανοποιεί τις απαιτήσεις των εργαζομένων για ιδιωτικότητα αλλά και επαφή με τους συναδέλφους, χώρους ατομικής συγκέντρωσης αλλά και συνεργασίας, χώρους χαλάρωσης και brainstorming. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΗΣ ΕΘΝΙΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΦΥΣΙΚΟΥ ΑΕΡΙΟΥ (ΔΕΣΦΑ Α.Ε) Desfa’s Post Pandemic Return to the Workplace Plan Στο σημερινό, γρήγορα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, ο Διαχειριστής Εθνικού Συστήματος Φυσικού Αερίου, εκτελώντας το πλάνο εταιρικού μετασχηματισμού μετά την ιδιωτικοποίηση, επιταχύνει την πορεία ανάπτυξης της εταιρείας προς έναν ηγετικό ρόλο στην ενεργειακή μετάβαση της περιοχής της Ανατολικής Μεσογείου. Το Ανθρώπινο Κεφάλαιο αποτελεί έναν από τους σημαντικότερους παράγοντες της εταιρείας και στο πλαίσιο αυτό, ο ΔΕΣΦΑ εισάγει νέες διαδικασίες, πρακτικές και μετασχηματίζει τις λειτουργίες Ανθρωπίνου Δυναμικού, ώστε αυτές να είναι ευθυγραμμισμένες με το όραμα, τους στόχους και τις αξίες της εταιρείας, λαμβάνοντας παράλληλα υπόψη και τις νέες προκλήσεις του εργασιακού περιβάλλοντος λόγω της πανδημίας.

Etraveli Group

Etraveli Group - New Era, New Offices & Opportunities

H Etraveli Group βραβεύτηκε για πρώτη φορά στην κατηγορία «Best Returning to the Workplace Plan» των βραβείων «HR Awards 2022», κατακτώντας το bronze award. Για την Etraveli Group, η υποψηφιότητά της στα βραβεία

Munich Re HealthTech Together@Work

Η Munich Re HealthTech, προσαρμοζόμενη άμεσα στη νέα πραγματικότητα εργασίας, δημιούργησε μία ολοκληρωμένη στρατηγική ευέλικτης εργασίας, στοχεύοντας στην ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, καθώς και στην αύξηση της ικανοποίησης, δέσμευσης και παραγωγικότητας των εργαζομένων. Η στρατηγική αυτή παρέχει στον εργαζόμενο ένα ολοκληρωμένο και δομημένο ευέλικτο μοντέλο εργασίας. Το μοντέλο αυτό ονομάζεται Together@Work και δίνει τη δυνατότητα στον εργαζόμενο να επιλέγει ευέλικτο ωράριο εργασίας (Flexible Working Hours), να μοιράζει τον εργασιακό του χρόνο μεταξύ γραφείου και οικείας (Hybrid Working Model), να δουλεύει αποκλειστικά από την οικεία του (Remote Working), να απασχολείται έως 30 ημέρες από

χώρα εκτός Ελλάδας (Οverseas Remote Working), να επωφελείται μία μέρα

αδείας, όπως και να αλληλοεπιδρά με τους συναδέλφους του και να οικοδομεί ποιοτικές σχέσεις, ακόμα και όταν δεν βρίσκεται στο γραφείο μέσα από online team building events.

BARILLA HELLAS

Work@Barilla, Moving Forward to the New Era Στην Barilla Hellas, οι άνθρωποί της είναι το μυστικό συστατικό της επιτυχίας της. Για αυτό, σχεδιάζει και υλοποιεί ένα πλάνο ενεργειών, ώστε να τους προσφέρει ένα εργασιακό περιβάλλον στο οποίο να νιώθουν ότι διασφαλίζονται η ισονομία, η εμπιστοσύνη και η αναγνώριση. Με όχημα το πρωτοποριακό πρόγραμμα Work@Barilla (Activity Based Working), η εταιρεία προσφέρει, πλέον, όχι μόνο έναν ευέλικτο τρόπο εργασίας εξ αποστάσεως, αλλά μία νέα στρατηγική κατεύθυνση προς την ουσιαστική αλλαγή της νοοτροπίας των εργαζομένων της. Μέσα από το πρόγραμμα Work@Barilla, οι εργαζόμενοι της Barilla Hellas απολαμβάνουν μία ολιστική προσέγγιση του τρόπου εργασίας, που αναδεικνύει την έννοια της ομάδας, της υπευθυνότητας και της ατομικής εξέλιξης.

-

αυτονομία και λιγότερη ιεραρχία. Η εταιρεία εμπιστεύεται τους ανθρώπους της να εργάζονται όποτε, όπως και όπου επιθυμούν, στρέφοντας την προσοχή της στο αποτέλεσμα. Φροντίζει οι ομάδες να απαρτίζονται από επαγγελματίες με διαφορετικές γνώσεις και δεξιότητες και ενθαρρύνει το rotation μεταξύ ρόλων και ομάδων, για να έχει ένα ευέλικτο ανθρώπινο δυναμικό. Επιλέγει και υιοθετεί το υβριδικό μοντέλο εργασίας, με ευέλικτο 8ωρο εργασίας, δείχνοντας εμπιστοσύνη, σεβασμό και ευελιξία από

ανάγκες τους, έχοντας

κεντρικό γνώμονα την ευελιξία και εμπιστοσύνη. Τόσο πριν, κατά τη διάρκεια αλλά και για το σήμερα, σχεδίασε μία στρατηγική σειρά πολιτικών, παροχών και προγραμμάτων, στηρίζοντας τους ανθρώπους της κατά τις περιόδους καραντίνας, συστήνοντας την πολιτική FlexiLife, παροτρύνοντας όλους να δουλέψουν από οπουδήποτε επιθυμούν (σπίτι, εξοχικό, εγκαταστάσεις PwC σε άλλες πόλεις, από την παραλία), να τελειώσουν τη δουλειά στις 15:00 τις Παρασκευές των καλοκαιρινών μηνών, να εστιάσουν στο well-being τους (επιπλέον μέρες άδειας, επιλογή career break κ.ά.), ενώ παράλληλα σχεδιάζει το νέο κτίριο που θα στεγάσει την εργασιακή εμπειρία του μέλλοντος.

ARIVIA S.A. member of Upfield Best Crisis Management Strategy Η έξαρση του COVID-19 αποτέλεσε πρωτόγνωρο γεγονός διαχείρισης της νέας πραγματικότητας. Ως βιομηχανία με πλήρη λειτουργία 24/7, σε πολυπληθές εργοστάσιο, η ARIVIA S.A. member of Upfield, διακρίνεται όχι μόνο για το καινοτόμο σχέδιο δράσης για την απαρέγκλιτη προστασία της υγείας & ασφάλειας των ανθρώπων της, αλλά για την αντιμετώπιση ταυτόχρονων προκλήσεων, δηλαδή για: α) την αλματώδη ανάπτυξη της Arivia (4/2020, 487 εργαζόμενους, σήμερα 872), την επιταγή να μην παύσει ούτε μία ημέρα παραγωγικά, από την Upfield, γ) το foodservice που βρίσκεται διαρκώς σε άνοδο, δ) την ανάπτυξη στον Νομό Δράμας. Η Arivia αποτέλεσε πρότυπο παγκόσμιο στην Upfield, που πέτυχε από τον Μάρτιο του 2020, συνεχώς ασφαλές εργασιακό περιβάλλον, την αδιάκοπη λειτουργία της, με προνοητική στρατηγική και ούσα δίπλα στους ανθρώπους της διαρκώς.

COFFEE ISLAND

Coffee Island: Covid Best Crisis Management Strategy Η βράβευση για την Coffee Island αποτελεί αναγνώριση της ομαδικής προσπάθειάς της για άμεση απόκριση στην ικανοποίηση όλων των νέων αναγκών που προέκυψαν στους εργαζόμενους της κατά τη διάρκεια της πανδημικής κρίσης. Βέβαια η δική της προσπάθεια δεν θα είχε στεφθεί με επιτυχία, αν δεν υπήρχε

βοή

σχεδίου.

η

Όμιλος ΟΤΕ COVID 19- 2ος χρόνος – Συμβίωση με την Πανδημία Ο κορονοϊός και οι μεταλλάξεις του είναι παρόντες ακόμα και σήμερα, συνεχίζοντας να δυσκολεύουν την καθημερινότητα όλων μας, σε όλα τα επίπεδα. Η θέσπιση μέτρων και η ανάληψη πρωτοβουλιών από τον όμιλο ΟΤΕ για την αντιμετώπιση & τη διαχείριση του Covid -19, συνεχίζει να αποτελεί προτεραιότητα, με σκοπό την προστασία της υγείας & ασφάλειας των εργαζομένων του και την αδιάλειπτη παροχή των υπηρεσιών στους πελάτες του. Με γνώμονα όλα τα παραπάνω, η επιδίωξη του ομίλου είναι να περιορίσει ή ακόμα και όπου ήταν δυνατό να εξαλείψει τις αρνητικές συνέπειες της πανδημίας, που ενσωματώθηκε με συγκεκριμένες ενέργειες και πολιτικές στο Crisis Management Strategy του ομίλου ΟΤΕ.

ρουμε; Το Mood Explosion προσφέρει μία τέτοια λύση. Οι συμμετέχοντες κα-

να διαχειριστούν μη αναστρέψιμες καταστάσεις και ανθρώπους, όπως

και στην πραγματικότητα. Η απόδοση μετριέται σε 3 διαστάσεις: Παρακίνηση ομάδας, Απόδοση ομάδας, Επίτευξη του budget. Aκόμη, ο προσομοιωτής ανάπτυξης ηγετικών δεξιοτήτων καλείται να καλύψει το κενό μεταξύ της Γνώσης και της Εφαρμογής γνωστό ως «Knowing, Doing Gap». Βασικά οφέλη του Stimulation Game: Συναρπάζει τους συμμετέχοντες με τη βοήθεια

οπτικοακουστικών μέσων που παρέχει ένα περιβάλλον παιχνιδιού, ενσωματώνει την πολυπλοκότητα της πραγματικής ζωής, βοηθά στην εξάσκηση του multitasking, προσφέρει άμεσο feedback.

CollegeLink

Hands Free Recruitment Service by CollegeLink | Recruitment & Retention Solution Provider

Μέσω της καινοτόμου υπηρεσίας Recruitment, Hands Free Recruitment, η CollegeLink προσφέρει στις εταιρείες-πελάτες της ένα τελικό shortlist 4-8 υποψηφίων, οι οποίοι πληρούν στο 100% τα τεχνικά requirements της κάθε θέσης (hard & soft skills match) και ενδιαφέρονται άμεσα να εργαστούν στην εκάστοτε εταιρεία. Μέσω της υπηρεσίας, οι εταιρείες-πελάτες ξεκινούν να λαμβάνουν τους πρώτους υποψηφίους σε 10 εργάσιμες ημέρες και το κόστος για κάθε εταιρεία είναι ~1/2 σε σχέση με το αντίστοιχο κόστος σε οποιοδήποτε recruitment agency.Σε μία χρονιά όπου οι εταιρείες έχουν επανεκκινήσει όλες τις διαδικασίες στελέχωσης και η εύρεση ταλέντων, ιδιαίτερα στον κλάδο του Information Technology είναι ένα στοίχημα για όλους, η CollegeLink κατάφερε να αυξήσει τις θέσεις που στελέχωσε κατά 800%. Μία νίκη που δεν προέκυψε τυχαία, καθώς τα τελευταία 3 χρόνια μέσω της Hands Free Recruitment υπηρεσίας, έχει καταφέρει να χαρτογραφήσει και να στελεχώσει την πλειοψηφία των θέσεων στον tech κλάδο, φτάνοντας αισίως τις 371.

FlexLearn Business Solutions

FlexLearn Business Solutions: Knowledge Innovation Tailored to your needs | HR Technology Solution Provider

Η FlexLearn Business Solutions εξειδικεύεται στην παροχή ολοκληρωμένων tailor-made λύσεων, που προσαρμόζονται πλήρως στις εκπαιδευτικές ανάγκες κάθε οργανισμού. Το FlexLearn LMS αποτελεί μία εύχρηστη πλατφόρμα εκπαίδευσης, αξιολόγησης, πιστοποίησης και επικοινωνίας ανθρώπινου δυναμικού, προσβάσιμη από οποιαδήποτε smart συσκευή. Με το Induction App της FlexLearn, η διαδικασία on-boarding των εργαζομένων επιταχύνεται άμεσα και αποτελεσματικά και, παράλληλα, ενισχύεται η παραγωγικότητα και η επαγγελματική τους ανάπτυξη. H εκπαιδευτική ομάδα της FlexLearn Business Solutions δημιουργεί πιστοποιημένες ψηφιακές εκπαιδεύσεις, βασισμένες στις Μεθόδους Μάθησης Ενηλίκων. Η καινοτομία, η διαδραστικότητα, τα στοιχεία gamification που προωθούνται από την FlexLearn, καθώς επίσης η παραμετροποίηση αλλά και η απόλυτη προσαρμογή των λύσεων στις ανάγκες του κάθε οργανισμού, στοχεύουν στην ενεργοποίηση του εκπαιδευόμενου, καθοδηγώντας τον προς την ανακάλυψη της γνώσης αντί για την τυπική παράδοση θεωρίας.

PLATINUM

GOLD

SILVER

GOLD

BRONZE Vodafone Ελλάδας

GOLD

SILVER

SILVER

BRONZE

BRONZE

BRONZE

BRONZE

GOLD

BRONZE

BRONZE

PLATINUM

GOLD Solutions 2Grow Α.Ε. | “Blend2Grow Platform”: Train the Trainer Blended Workshop | Most Innovative Use of Technology for Learning

SILVER White Space | Το Thecoach.gr απο την White Space βραβεύεται για την καινoτόμα χρήση υψηλής τεχνολογίας που προσφέρει στα τμήματα Hr με σκοπό να κάνει τις ζωές των ανθρώπων καλύτερες κάθε μέρα | Most Innovative Use of Technology for HR

Most Innovative Use of Technology for HR | Πάνω από 100

GOLD PEPSICO HELLAS | Digital HR: How

Future of Work | Πάνω από 100

PLATINUM Vodafone Ελλάδας | An inclusive workplace where everyone is supported to be at their best Future of Work | Έως 100

GOLD EDENRED | ESG KPIs progress - New ESG Culture for Edenred Greece | Best Sustainability Initiatives

SILVER Solutions 2Grow Α.Ε. | “2Grow Platform”: The universal, plug & play Upskilling and Reskilling Solution | Most Effective Upskilling and Reskilling Initiatives

SILVER Κέντρο Πολιτισμού Ίδρυμα Σταύρος Νιάρχος | Equity & Social Protection in the Workplace | Equity & Social Protection in the Workplace

BRONZE Egnatia Aviation | Aligning Business Growth with Upskilling & Reskilling | Most Effective Upskilling and Reskilling Initiatives

Best Sustainability Initiatives | Πάνω από 100

GOLD Schneider Electric AEBE

SILVER Munich Re HealthTech | Powerful Sustainability

BRONZE Oracle Hellas | Oracle Academy

BRONZE KORRES | KORRES Circle with Conciousness Equity & Social Protection in the Workplace | Πάνω από 100

GOLD Vodafone Ελλάδας | An inclusive workplace where everyone is supported to be at their best SILVER ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΗΣ ΕΘΝΙΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΦΥΣΙΚΟΥ ΑΕΡΙΟΥ (ΔΕΣΦΑ Α.Ε) | Equity & Social Protection is included in company’s values and constitutes a main drive of our operational activities

BRONZE Lidl Ελλάς | Δράσεις Ενδυνάμωσης της Έμφυλης Ισότητας

BRONZE Αθηναϊκή Ζυθοποιία Α.Ε. | Κοινωνικό Συμβόλαιο Αθηναϊκής Ζυθοποιίας - Διαχείριση Εργολάβων

Covid -19 & Post Covid-19 Initiatives| Πάνω από 100

PLATINUM ARIVIA S.A. member of Upfield Covid -19 & Post Covid-19 Initiatives| Έως 100

GOLD Allianz Trade | «Smart Working in Allianz Trade» | Best Flexible Working Strategy

SILVER Campeόn Gaming | A Comeback the Campeones Way | Best Returning to the Workplace Plan

BRONZE Campeόn Gaming | Flexibility, the Key to be a Campeόn | Best Flexible Working Strategy

Most Valuable HR Team during Covid -19 and post Covid -19 | Πάνω από 100

GOLD ARIVIA S.A. member of Upfield SILVER Τράπεζα Eurobank | Eurobank | Διαχείριση Πανδημίας COVID-19

BRONZE Cepal Hellas | «HR during Covid-19 - Με Δύναμη Από το The Power of WE»

Most Innovative Remote - Working Plan | Πάνω από 100

GOLD

BRONZE

παρέχουν ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στους decision makers της αγοράς.

Peter Drucker, Αυστριακός γκουρού του management, υποστήριζε ότι «το μοναδικό πράγμα που γνωρίζουμε για το μέλλον είναι ότι θα είναι διαφορετικό». Πράγματι, από πολλές απόψεις, μπορούμε να θεωρήσουμε το μέλλον αβέβαιο. Ωστόσο, σε αντίθεση με τόσες πολλές τεχνολογικές, πολιτικές και οικονομικές αλλαγές, οι δημογραφικές τάσεις είναι εξαιρετικά προβλέψιμες. Σύμφωνα με τις τελευταίες εκθέσεις του ΟΗΕ, τα 2/3 του παγκόσμιου πληθυσμού ζουν σε χώρες με ποσοστά γονιμότητας κάτω από την αναπλήρωση, ενώ ο μέσος όρος ζωής συνεχίζει να αυξάνεται. Αυτό σημαίνει ότι πολλοί πληθυσμοί γερνούν με ταχείς ρυθμούς και σύντομα θα αρχίσουν να συρρικνώνονται -αν δεν το έχουν ήδη κάνει. Στις αρχές του 21ου αιώνα, μάλιστα, 32 χώρες είχαν μέση ηλικία άνω των 35 ετών, με τον αριθμό αυτόν να αναμένεται να υπερδιπλασιαστεί μέχρι το τέλος αυτής της δεκαετίας, ενώ σε 25 από αυτές τις χώρες, ο μισός πληθυσμός θα είναι άνω των 45 ετών. Επομένως, η γήρανση του πληθυσμού είναι σχεδόν αναπόφευκτη και θα έχει σημαντικό αντίκτυπο στις παγκόσμιες δεξαμενές ανθρώπινου δυναμικού, στις αγορές και στο μέλλον της εργασίας. Φυσικά, σημαντικές θα είναι και οι επιπτώσεις για τους ηγέτες των επιχειρήσεων.

«ΓΕΡΑΣΜΕΝΟ» ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ ΚΑΙ «ΓΕΡΑΣΜΕΝΗ» ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΙΚΗ ΒΑΣΗ

Λόγω της μείωσης των ποσοστών γονιμότητας, χώρες όπως η Κίνα, ο Καναδάς, η Ιταλία και πολλές άλλες έχουν πλέον λιγότερους νεοεισερχόμενους στο ανθρώπινο δυναμικό κάθε χρόνο. Ως εκ τούτου, οι εταιρείες διαπιστώνουν όλο και περισσότερο ότι ζητούν από τους παλαιότερους εργαζομένους τους να παραμείνουν περισσότερο στην εργασία τους. Εντούτοις, το γεγονός αυτό θα απαιτήσει από τις επιχειρήσεις αυξανόμενες επενδύσεις, αναφορικά με την εκπαίδευση, την κατάρτιση και την ανάπτυξη, προκειμένου να βοηθήσουν τους εν λόγω «γερασμένους» εργαζομένους να αποκτήσουν νέες δεξιότητες. Επιπρόσθετα, θα απαιτηθούν πρόσθετα μέτρα σε σχέση με την προσβασιμότητα και την ασφάλεια στην εργασία. Για παράδειγμα, θα χρειαστεί οι οργανισμοί να αξιοποιήσουν φορητούς εξωσκελετούς, οι οποίοι θα βοηθούν τους εργαζομένους αυτούς να σηκώνουν με ασφάλεια βαριά φορτία σε αγροκτήματα και εργοστάσια. Επιπλέον, καθώς γίνεται όλο και πιο δύσκολο να βρεθούν καινούργια και νεότερα ηλικιακά ταλέντα, πολλές εταιρείες στρέφονται στην αυτοματοποίηση, ούτως ώστε να αντικαταστήσουν ή να ενισχύσουν

ορισμένους ρόλους. Παραδείγματος χάριν, πολλές εταιρείες έχουν αρχίσει να αναπτύσσουν εργαλεία «ψηφιακού εργατικού δυναμικού», τα οποία είναι σε θέση να προσφέρουν πλήρως εικονικούς συνεργάτες πωλήσεων, αντιπροσώπους εξυπηρέτησης πελατών, ακόμη και συνοδούς για ηλικιωμένους. Συνεπώς, μεταξύ της ανάπτυξης των δυνατοτήτων της τεχνητής νοημοσύνης και των μεταβαλλόμενων δημογραφικών τάσεων, αυτές οι νέες τεχνολογίες έχουν τη δυνατότητα να αποτελέσουν ένα ολοένα και πιο σημαντικό στοιχείο του σύγχρονου ανθρώπινου δυναμικού. Ταυτόχρονα, κατά την τελευταία δεκαετία, ο παγκόσμιος πληθυσμός των ατόμων άνω των 70 ετών αυξήθηκε κατά 627 εκατομμύρια, από 5% του συνολικού πληθυσμού σε 12%, ενώ υπολογίζεται πως στην επόμενη δεκαετία, το 16% των οκτώ δισεκατομμυρίων ανθρώπων στη γη θα είναι άνω των 70 ετών. Αυτό σημαίνει αφενός ότι θα δημιουργηθεί μία περισσότερο «γερασμένη» καταναλωτική βάση και αφετέρου τεράστιες ευκαιρίες για προϊόντα και υπηρεσίες που εξυπηρετούν αυτό το ηλικιωμένο δημογραφικό κοινό. Φυσικά, ο πιο προφανής τομέας ανάπτυξης είναι η υγειονομική περίθαλψη, όπου η ζήτηση για φάρμακα, πρωτοβάθμια και εξειδικευμένη περίθαλψη και συναφή προϊόντα θα συνεχίσει να αυξάνεται. Επομένως, η εξεύρεση τρόπων για

και της ευημερίας αυτού του αυξανόμενου δημογραφικού πληθυσμού δεν αποτελεί απλώς μία επιχειρηματική ευκαιρία, αλλά θα είναι επίσης κρίσιμη για τους υπεύθυνους χάραξης πολιτικής και τους κυβερνητικούς ηγέτες, καθώς και για τα τμήματα HR. ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΟΥΣ ΚΑΝΟΝΕΣ ΣΥΝΤΑΞΙΟΔΟΤΗΣΗΣ Τελικά, όμως, η ηλικία είναι απλώς ένας αριθμός. Και αυτό διότι, όσον αφορά στα πρότυπα συνταξιοδότησης, οι προσδοκίες σχετικά με το πόσο καιρό οι εργαζόμενοι αναμένουν να παραμείνουν στην εργασία τους δεν αντιστοιχούν απαραίτητα με τη διάρκεια ζωής. Για παράδειγμα, καθαρά με βάση την ηλικία, η Ιαπωνία είναι η γηραιότερη χώρα στον κόσμο, αφού το 31% του πληθυσμού της είναι άνω των 65 ετών. Εν αντιθέσει, μόνο το 22% του γαλλικού πληθυσμού είναι 65 ετών και άνω. Ως εκ τούτου, θα περίμενε κανείς ότι ένα μεγαλύτερο ποσοστό του πληθυσμού της Ιαπωνίας θα βρισκόταν στη σύνταξη. Στην πραγματικότητα, ωστόσο, ένας συνδυασμός διαφορών στις εργασιακές κουλτούρες, στις κοινωνικές συμβάσεις μεταξύ κυβερνήσεων και πολιτών, καθώς και πλήθος κανόνων και πολιτικών σημαίνει ότι η μέση ηλικία συνταξιοδότησης στη Γαλλία είναι 10 χρόνια μικρότερη από ό,τι στην Ιαπωνία. Με απλά λόγια, οι εργαζόμενοι στη Γαλλία συνταξιοδοτούνται όταν γίνονται 61 ετών, ενώ στην Ιαπωνία αυτό συμβαίνει όταν τα άτομα συμπληρώσουν τα 71 τους χρόνια. Αυτό σημαίνει ότι περίπου το 29% του ανθρώπινου δυναμικού της Γαλλίας έχει ουσιαστικά συνταξιοδοτηθεί, σε σύγκριση με μόλις το 24% του ανθρώπινου δυναμικού της Ιαπωνίας.

Μολονότι παρατηρούνται αυτά τα κενά, οι νομικές αλλαγές στις ηλικίες συνταξιοδότησης αργούν να εφαρμοστούν. Τα τελευταία χρόνια, τόσο η Ολλανδία όσο και η Ιρλανδία ακύρωσαν τα σχέδια για αύξηση των ορίων ηλικίας συνταξιοδότησης, προκειμένου οι συντάξεις να συμβαδίζουν με το αυξανόμενο προσδόκιμο ζωής. Η στάση αυτή είναι κατανοητή, καθώς μία νομοθεσία που αρνείται ή καθυστερεί υπερβολικά τη συνταξιοδότηση δεν είναι καθόλου δημοφιλής. Εντούτοις, τις επόμενες δεκαετίες, η δημιουργία κάποιου είδους μηχανισμού, ούτως ώστε να βοηθηθούν οι ηλικιωμένοι εργαζόμενοι που επιλέγουν να καθυστερήσουν τη συνταξιοδότησή τους, θα είναι κρίσιμη για τους εργοδότες, τις κυβερνήσεις και τους πολίτες. Για παράδειγμα, πολλοί εργαζόμενοι μεγαλύτερης ηλικίας που δεν είναι ακόμα έτοιμοι να συνταξιοδοτηθούν, έχουν αρχίσει να δείχνουν αυξανόμενο ενδιαφέρον για την ημιαποχώρηση. Συγκεκριμένα, σε πρόσφατη έρευνα που πραγματοποίησε η Express Employment Professionals για λογαριασμό της The Harris Poll, με δείγμα εργαζόμενους Baby Boomers, η συντριπτική πλειοψηφία δήλωσε ότι θα ήθελε να ακολουθήσει κάποια μορφή ημιαποχώρησης. Έτσι, το 79% εκφράζει ενδιαφέρον για ένα ευέλικτο πρόγραμμα εργασίας, το 66% για τη μετάβαση σε ρόλο συμβούλου και το 59% για μειωμένο ωράριο εργασίας. Παρόλα αυτά, μόλις ο 1 στους 5 δήλωσε ότι ο εργοδότης του προσφέρει κάποια από αυτές τις επιλογές ημιαποχώρησης, γεγονός που υποδηλώνει μία σημαντική ευκαιρία για τους εργοδότες να διαφοροποιηθούν από τον ανταγωνισμό, προσφέροντας μη παραδοσιακές διαδρομές σταδιοδρομίας. Κοντολογίς, όταν επιδιώκουν να κατανοήσουν μία δεδομένη αγορά εργασίας, οι ηγέτες πρέπει να λαμβάνουν υπόψη όχι μόνο το πόσο χρονών είναι οι άνθρωποι, αλλά και την ευελιξία των επιλογών απασχόλησης και τους ποικίλους

σμένες. Έτσι, παρότι στο γύρισμα του αιώνα, χώρες όπως η Ιαπωνία, η Ιταλία και η Γερμανία ήταν μεταξύ των γηραιότερων πληθυσμών του κόσμου, σήμερα η Ταϊλάνδη και η Κούβα είναι εξίσου ηλικιωμένες, με το Ιράν, το Κουβέιτ, το Βιετνάμ και τη Χιλή να ακολουθούν από κοντά. Βάσει των παραπάνω, λοιπόν, σε μία δεκαετία μπορούμε να περιμένουμε ότι μικρότερες κοόρτες νέων ανθρώπων σε αυτές τις χώρες θα αρχίσουν να εισέρχονται στην αγορά ως εργαζόμενοι και ως πελάτες, αυξάνοντας έτσι τον μέσο όρο ηλικίας αυτών των πληθυσμών. Αυτές είναι κρίσιμες εκτιμήσεις κατά τον εντοπισμό νέων αγορών για επενδύσεις, καθώς διαφορετικές χώρες θα ανταποκριθούν με διαφορετικό τρόπο σε αυτές τις αλλαγές και οι επιχειρηματίες θα ήταν συνετό να δώσουν προσοχή όχι μόνο στις δημογραφικές τάσεις μίας δεδομένης αγοράς, αλλά και στο πώς οι ηγέτες της είναι πιθανό να αντιδράσουν σε αυτές. Με όλο και περισσότερους ηλικιωμένους να φροντίζουν, θα αναλάβουν οι κυβερνήσεις την οικονομική ευθύνη; Ή θα αναμένεται από τις εταιρείες ή τους ιδιώτες να σηκώσουν το βάρος; Η προσέγγιση μίας χώρας για τη διαχείριση του γηράσκοντος πληθυσμού της μπορεί να επηρεάσει το δυναμικό της ως δεξαμενή ταλέντων ή πελατειακή βάση με ουσιαστικούς και διαφοροποιημένους τρόπους. Συμπερασματικά, οι σημερινοί ηγέτες των επιχειρήσεων και οι υπεύθυνοι χάραξης πολιτικής αντιμετωπίζουν αμέτρητες πηγές αβεβαιότητας, αλλά όσον αφορά στα δημογραφικά στοιχεία, το μέλλον είναι σαφές. Αυτή η σαφήνεια επιτρέπει την πρόβλεψη και τον προγραμματισμό, άρα οι επιπτώσεις αυτής της τάσης στις επιχειρήσεις και τις κυβερνήσεις θα εξαρτηθούν από το πώς γίνεται η προετοιμασία σήμερα. Κατά συνέπεια, προκειμένου να προσαρμοστούν στη γήρανση του πληθυσμού, οι ηγέτες των επιχειρήσεων και οι υπεύθυνοι χάραξης πολιτικής πρέπει να αναγνωρίσουν αυτές τις πραγματικότητες, να κατανοήσουν ποιοι παράγοντες είναι σίγουροι και ποιοι μπορούν να επηρεαστούν και να επενδύσουν προληπτικά στη διαμόρφωση του μέλλοντος.

Το συνέδριο που βάζει την τεχνολογία του HR στο επίκεντρο της θεματολογίας του, ολοκληρώθηκε με επιτυχία στις 10 Νοεμβρίου. Οι ομιλητές καταρτισμένοι και τα θέματά του επίκαιρα και ενδιαφέροντα. Ψηφιακός μετασχηματισμός στον δημόσιο τομέα, σύνδεση του ανθρώπινου δυναμικού με ψηφιακές λύσεις, πώς το ΑΙ διαμορφώνει τις Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού, ποιες δεξιότητες απαιτούνται στη σύγχρονη ψηφιακή πραγματικότητα, τεχνολογικές λύσεις για την εξυπηρέτηση του HR και την ικανοποίηση των εργαζομένων, οι προτεραιότητες των στελεχών του HR, ήταν μόνο μερικά από όσα συζητήθηκαν. Χρυσός Χορηγός της εκδήλωσης ήταν η Epsilon HR. Μεγάλος Χορηγός η Microsoft. Χορηγοί, οι Deloitte και INFORM και Υποστηρικτής η ΔΕΠΑ. Στο τέλος του συνεδρίου, οι συμμετέχοντες ανανέωσαν το ετήσιο ραντεβού τους για την 7η Νοεμβρίου 2023. Τον συντονισμό ανέλαβε ο Παναγιώτης Μαρκέτος, Business Editor.

radamidi@boussias.com

mmylona@boussias.com ληλα, έχει αναθεωρηθεί πλήρως η διαδικασία στελέχωσης του Ελληνικού Δημοσίου στην προσέλκυση στελεχών από την εξωτερική αγορά εργασίας, ενώ προβλέπεται μία ενιαία διαδικασία πανελλήνιου γραπτού διαγωνισμού, ο οποίος σχεδιάζεται στο μέλλον να διενεργείται ψηφιακά από την αρχή έως το τέλος της διαδικασίας. «Όλα αυτά γίνονται στο πλαίσιο μικροεφαρμογών της απογραφής και του ψηφιακού οργανογράμματος της Δημόσιας Διοίκησης, το οποίο περιλαμβάνει όλες τις οργανικές μονάδες των φορέων, τους υπηρετούντες σε κάθε οργανική μονάδα υπαλλήλους και τα αντίστοιχα περιγράμματα θέσεων εργασίας», ανέφερε, μεταξύ άλλων, η B. Xαραλαμπογιάννη. Ακόμα, για πρώτη φορά στο Δημόσιο σχεδιάζονται μαθησιακά «μονοπάτια», δίνοντας στους εργαζομένους τη δυνατότητα να επιλέξουν τον τρόπο μάθησης κα το περιεχόμενο κατάρτισης που επιθυμούν, ενώ υπήρξαν αλλαγές στο σύστημα αξιολόγησης, ώστε να μετριασθεί το «φαινόμενο των αρίστων». «Για το έτος 2023, έχουμε στον σχεδιασμό μας την ανάπτυξη ενός ηλεκτρονικού συστήματος για την αξιολόγηση των παρεχόμενων υπηρεσιών από τους πολίτες, να το δια-λειτουργήσουμε με τη στοχοθεσία και άρα,

ίδιος, μία εταιρεία με κατανεμημένο ανθρώπινο δυναμικό, συνδέει τους εργαζομένους της, χρησιμοποιώντας μία υποδομή δικτύωσης που διευκολύνει τα μέλη της ομάδας σε όλον τον κόσμο να συνεργαστούν. Χρησιμοποιώντας μία προσέγγιση κοινόχρηστου λογισμικού που ονομάζεται SaaS ή λογισμικό ως υπηρεσία, οι εργαζόμενοι και οι ομάδες μπορούν να μοιράζονται αρχεία με ασφάλεια, καθώς και να έχουν πρόσβαση στις βάσεις δεδομένων της εταιρείας, κοινή χρήση αρχείων, CRM, τηλεδιάσκεψη με βίντεο, διαχείριση υπηρεσιών πληροφορικής κ.ά. Επίσης, ο Δ. Πανόπουλος ανέφερε

μεταξύ των τηλεργαζόμενων, είτε η αποξένωσή τους. Ολοκληρώνοντας την παρουσίασή του, ο Δ. Πανόπουλος αναφέρθηκε στο metaverse και τις λειτουργίες του, χαρακτηρίζοντάς το ως το «επόμενο βήμα της ψηφιακής διάδρασης».

FLEXIBLE WORKING & EMPLOYEE WELL-BEING

H Almudena Cañibano, Αναπληρώτρια Καθηγήτρια στον Tομέα Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού, ESCP Business School, εξήγησε με ποιον τρόπο μπορεί να συνδυαστεί παραγωγικά, η πτυχή της ευελιξίας στον εργασιακό τομέα με την επίτευξη της ευζωίας από την πλευρά των εργαζομένων. Απαντώντας στο ερώτημα «Τι εννοούμε με τον όρο flexible working;», η ίδια έκανε μία ιστορική αναδρομή, δείχνοντας πώς έχουν εξελιχθεί το εργασιακό τοπίο και οι συνθήκες εργασίας με την πάροδο των ετών, τονίζοντας τη συμβολή της τεχνολογίας σε αυτό. «Οι ευέλικτες πρακτικές εργασίας σχεδιάστηκαν για να προσφέρουν στους εργαζομένους περισσότερο έλεγχο, σχετικά με το πότε, το πού και το πώς επιθυμούν να δουλεύουν», επεσήμανε η ίδια, τονίζοντας πως σύμφωνα με έρευνα της Eurofound (2020), το 60% του ανθρώπινου δυναμικού στην Ευρώπη θα επιθυμούσε να εργάζεται remotely, τουλάχιστον μερικές φορές τον μήνα. «Το ερώτημα είναι κατά πόσο οι εταιρείες ικανοποιούν αυτά τα θέλω των εργαζομένων», τόνισε η A. Ca ñ ibano. Στη συνέχεια, η ίδια αναφέρθηκε στον όρο «job sharing» και τα προσφερόμενα οφέλη. Ολοκληρώνοντας την παρουσίασή της, απάντησε στο πώς η έννοια της ευελιξίας επιδρά στο well-being των εργαζομένων. «Υπάρχουν ενδείξεις ότι το flexible working μπορεί να έχει θετικό αντίκτυπο στο well-being, αλλά πρέπει να είμαστε προσεχτικοί σχετικά με το ποια είναι στην πραγματικότητα η εμπειρία των εργαζομένων. Χρειάζονται να διεξαχθούν περισσότερες έρευνες, ώστε να είμαστε σίγουροι ότι αυτή η ευελιξία θα “δουλέψει” για όλους». Η ΨΗΦΙΑΚΗ ΚΑΡΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ Οι Τάσος Βορηάς, Director, Payroll & Budget, Group Human Resources, Τράπεζα Πειραιώς και Άκης Πρωτοπαπάς, Services & Operations Director, Epsilon HR , παρουσίασαν ένα case study που αποκόμισαν, εφαρμόζοντας την ψηφιακή κάρτα εργασίας στην Τράπεζα Πειραιώς. «Όλες οι επιχειρήσεις υποχρεούνται να διαθέτουν και να λειτουργούν ηλεκτρονικό σύστημα μέτρησης του χρόνου εργασίας των εργαζομένων τους με σχέση εξαρτημένης εργασίας, το οποίο θα είναι άμεσα συνδεδεμένο και διαλειτουργικό

ενώ παρουσιάζουν χαμηλότερα άμεσα και έμμεσα κόστη, επιτρέποντας

Ψηφιακή Κάρτα Εργασίας στην Τράπεζα Πειραιώς. Αρχικά, σημείωσε τις προκλήσεις με τις οποίες ήρθαν αντιμέτωποι και τόνισε πως, σε συνεργασία με την Epsilon HR, επιλέχθηκε ως τελική λύση το Self Service portal με το Clock In/Out, το οποίο είναι άμεσα συνδεδεμένο σε real time με το σύστημα ΕΡΓΑΝΗ ΙΙ. «Το στήσιμο του προγράμματος και η σύνδεσή του με το ΕΡΓΑΝΗ ΙΙ δεν ήταν τόσο δύσκολο στην υλοποίησή του. Παρ’ όλα αυτά, ήταν αρκετά δύσκολη η εφαρμογή της για όλους τους εργαζομένους. Προχωράμε συνέχεια σε ενημερώσεις και alerts προς τους εργαζομένους, υπάρχει στενή επαφή με τον πάροχο για ό,τι χρειαστεί και προτείνουμε συνεργασία μεταξύ των εταιρειών του κλάδου μας αλλά και των υπολοίπων, ανταλλάζοντας απόψεις και εμπειρίες που θα βοηθήσουν και τους επόμενους που θα μπουν στο μοντέλο της Ψηφιακής Κάρτας», κατέληξε ο Τ. Βορηάς. H ΕΠΑΝΑΤΟΠΟΘΕΤΗΣΗ ΤΟΥ HR ΓΙΑ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

Ο Dr. Dieter Veldsman, HR and OD Thought Leader, Academy to Innovate HR (AIΗR), ανέλυσε την «εποχή» της ανθρώπινης εμπειρίας, στην οποία έχουμε εισέλθει και κάλεσε τους HR Professionals να αναθεωρήσουν τις προτεραιότητές τους τα επόμενα χρόνια αλλά και να εξετάσουν τις ευκαιρίες που προκύπτουν από τη βιομηχανία 4.0 και 5.0. «Σε αυτή τη νέα εποχή, ο εργαζόμενος λειτουργεί ως καταναλωτής, εκλαμβάνοντας το HR ως ένα προϊόν». Σύμφωνα με τον ίδιο, απαιτoύνται τρία είδη mindset (της εξυπηρέτησης, της συνεργασίας και των λύσεων). «Χρειάζεται να σκεφτούμε πώς σχεδιάζουμε HR πρακτικές και πώς παρουσιάζεται το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού σε έναν οργανισμό. Λαμβάνοντας, λοιπόν, το HR ως προϊόν, είναι κάτι που θα αγόραζαν οι εργαζόμενοι; Θα επέστρεφαν για να το αγοράσουν ξανά ή θα το πρότειναν και σε άλλους;». Επιπλέον, ο Dr. D. Veldsman στάθηκε στην αναδιαμόρφωση της σχέσης εργοδότη/εργαζόμενου και πώς αυτή έχει αλλάξει. Στη συνέχεια, τόνισε τις ευκαιρίες που αναδύονται μέσα από την τεχνητή νοημοσύνη στις HR υπηρεσίες, αναφερόμενος στα chatbots και στην guided mobility. «Πρέπει να επανεξετάσουμε ό,τι πιστεύουμε για την ιδιωτικότητα, το πώς χτίζουμε εμπιστοσύνη και πώς διαχειριζόμαστε τα employee data. Θα πρέπει, επίσης, να μην ξεχνάμε την σκοτεινή πλευρά αυτού του νέου μέλλοντος (cyber bullying, διακρίσεις, το δικαίωμα αποσύνδεσης)», ανέφερε, μεταξύ άλλων και ολοκλήρωσε την παρουσίασή του, επισημαίνοντας τις ενέργειες που χρειάζεται να γίνουν,

ντας τις τρεις προτεραιότητες στις οποίες πρέπει να εστιάσουν οι οργανισμοί, σύμφωνα με την πρόσφατη έρευνα της Microsoft: 1) να σταματήσουμε αυτό που έχει ταυτοποιηθεί ως productivity paranoia, 2) να επανεξετάσουμε τον λόγο που δίνουμε στους εργαζομένους να επιστρέψουν στο γραφείο, 3) να δώσουμε έμφαση στο upskilling & reskilling. «Σήμερα, καλούμαστε να δώσουμε στους εργαζομένους τα κατάλληλα εργαλεία και μέσα, ώστε να είναι παραγωγικοί, να μπορούν να συνεργαστούν με όποιον τρόπο και αν δουλεύουν», τόνισε η Β. Αντωνιάδου, υπογραμμίζοντας τη συμβολή και τον ρόλο της εφαρμογής του Microsoft teams στην καθημερινότητα των εργαζομένων, αναφέροντάς το ως «digital fabric». Στη συνέχεια, η ίδια εξήρε τη Viva, την employee experience πλατφόρμα που «ζει», στην ουσία, στο Teams, αναλύοντας τα διαθέσιμα modules που εμπεριέχονται σε αυτήν και τις προσφερόμενες παροχές τους, όσον αφορά στις συζητήσεις, τη σύνδεση της ηγεσίας με τους εργαζομένους, τη στοχοθέτηση, το L&D και την αξιοποίηση των δεδομένων από το ανθρώπινο δυναμικό. ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΣΕ ΨΗΦΙΑΚΟ ΚΑΙ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΕΠΙΠΕΔΟ Την παρουσίαση ενός ιδιαίτερα ενδιαφέροντος case, σε σχέση με τον εφαρμοσμένο στρατηγικό σχεδιασμό ανθρώπινου δυναμικού, μέσω του οποίου επιτυγχάνεται η δημιουργία μίας ψηφιακής όσο και ανθρώπινης οργανωτικής ικανότητας, ανέλαβε ο Martin Oest , Chief Strategic Workforce Planning Officer, σε πληθώρα εταιρειών. «Θέλουμε να κάνουμε πολλά με έναν digital τρόπο, και συχνά ξεχνάμε τη “σκέψη”, η οποία είναι κομβικής σημασίας», ανέφερε ο M. Oest. Στη συνέχεια, ο ίδιος παρουσίασε τους 5 βασικούς πυλώνες του εφαρμοσμένου στρατηγικού σχεδιασμού του ανθρώπινου δυναμικού (strategy, focus, insight, WFS, activation). «Η πρόκληση της ψηφιακής εποχής είναι ότι απαιτούνται πολλές δεξιότητες, τις οποίες ακόμα δεν κατέχουμε και χωρίς αυτές, δεν μπορούμε να κάνουμε αυτό που πρέπει», τόνισε ο M. Oest. «Think Big, dare to fail», ανέφερε χαρακτηριστικά ο Workforce Planning Officer, εξηγώντας πως «Πολυάριθμες έρευνες μάς έχουν δείξει ότι για να μπορέσουμε να μάθουμε σωστά, αναγκαστικά θα κάνουμε λάθη. Μάλιστα, σε κάποιες περιπτώσεις, το ποσοστό αποτυχίας μπορεί να φτάσει και το 15%. Αν δεν κάνουμε λάθη, δεν αλλάζουμε και, επομένως, δεν προσαρμοζόμαστε και δεν μαθαίνουμε». Στη συνέχεια, τόνισε πως «Στα επόμενα 5 χρόνια, τα επαγγέλματα που θα απαιτούν με κάποιον τρόπο τη χρήση της τεχνητής νοημοσύνης, θα αυξηθούν κατά 40%, το οποίο σημαίνει ότι δεν έχουμε αρκετό ανθρώπινο δυναμικό για να καλύψει

στηρίζουν ψηφιακά με την ίδια δυναμικότητα τους απομακρυσμένους εργαζόμενους, όπως υποστηρίζουν τους εργαζομένους με φυσική παρουσία, να μπορούν να βοηθήσουν την καθημερινότητά τους και να μπορούν να στηρίξουν την ευημερία τους στο employee wellbeing», τόνισε. Σύμφωνα με τον ίδιο, η διαχείριση της απόδοσης

εργαζομένων αποτελεί διαχρονική προτεραιότητα για τους οργανισμούς, ενώ είναι

η ατομική απόδοση του εργαζομέ-

στόχους της εταιρείας, πετυχαίνοντας έτσι αυξημένη παραγωγικότητα και, επομένως, κερδοφορία. Στη συνέχεια, ο Γ. Κυριακίδης αναφέρθηκε αναλυτικά στις έξυπνες τεχνολογικές λύσεις που μπορεί να προσφέρει η Uniform σε τμήματα HR (τόσο σε θέματα Recruitment και Talent Management όσο και στο κομμάτι Compensation και Benefits αλλά και σε λειτουργίες του τμήματος), οι οποίες προσφέρουν πολλαπλά οφέλη τόσο στους ίδιους τους οργανισμούς όσο και στους εργαζομένους τους. «Οι ψηφιακοί αυτοματισμοί είναι εδώ. Ένα ψηφιακό ταξίδι θα χρειαστεί να έχει τη στρατηγική στήριξη ολόκληρης της εταιρείας, ανεξάρτητα αν θα ξεκινήσει από ένα μόνο τμήμα, όπως το HR ή από μία απλή εσωτερική διαδικασία. Ο σχεδιασμός και η ανάλυση αυτών των αυτοματισμών μπορεί να απαιτεί κάποιες αλλαγές στις εσωτερικές διαδικασίες κάθε οργανισμού. Το μόνο σίγουρο είναι ότι οι εταιρείες θα χρειαστεί να επενδύσουν στην κουλτούρα και την επιμόρφωση των στελεχών», κατέληξε.

ONBOARDING, ΜΕ ΣΥΜΜΑΧΟ ΤΗΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ Η διαρκής έλλειψη προσωπικού και η αδυναμία προσέλκυσής του, ως μεγάλες προκλήσεις για τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού το 2022, αποτέλεσαν θέμα της ομιλίας του Μιχάλη Μηλιόπουλου, HR Director, ANTISEL . Αναφερόμενος στην εταιρεία, τόνισε πως πρόκειται για έναν διανομέα επιστημονικών προϊόντων και λύσεων στην Ελλάδα και στη Νοτιοανατολική Ευρώπη, που προσφέρει προϊόντα υψηλής τεχνολογίας σε εκπαιδευτικά και ερευνητικά κέντρα, βιομηχανικές μονάδες, εργαστήρια ποιοτικού ελέγχου, εργαστηριακές και κλινικές μονάδες νοσοκομείων, τόσο στον δημόσιο όσο και στον ιδιωτικό τομέα. «Η περίοδος της πανδημίας ήταν πρωτοφανής για όλους μας. Τα τμήματα HR κλήθηκαν να αντιμετωπίσουν μία αυξανόμενη ζήτηση στη στελέχωση

δυναμικού, πόσο μάλλον για την ANTISEL, η οποία είναι στελεχωμένη από επιστήμονες, που είχαν ιδιαίτερα υψηλή ζήτηση την εν λόγω περίοδο. Ταυτόχρονα, έπρεπε να διασφαλίσει την υγεία και την ασφάλεια αυτών των εργαζομένων, σε συνδυασμό με τις ταξιδιωτικές απαγορεύσεις της περιόδου. Η μόνη λύση ήταν η χρήση της τεχνολογίας». Στη συνέχεια, ο Μ. Μηλιόπουλος αναφέρθηκε σε μία σειρά από σύντομα, προσωποποιημένα βίντεο που χρησιμοποίησε η εταιρεία, τα οποία παρουσίαζαν την αποστολή, το όραμα και τις αξίες της και καλωσόριζαν κάθε νέο εργαζόμενό της, εξηγώντας του

ταυτόχρονα όσα έπρεπε να γνωρίζει για τη θέση εργασίας που αναλάμβανε. Όπως κατέληξε ο ίδιος, με τη βοήθεια της τεχνολογίας, κατάφεραν μέσα από τα συγκεκριμένα βίντεο να εντάξουν καλύτερα τους απομακρυσμένους εργαζομένους, διασφαλίζοντας πως όλοι τους λάμβαναν σαφή καθοδήγηση κατά τις πρώτες εβδομάδες εργασίας τους. ΕΠΑΝΕΞΕΤΑΖΟΝΤΑΣ ΤΟ RESKILLING

Στην αξία του reskilling και την ανάγκη επανεξέτασής του, αναφέρθηκε ο Γιώργος Φράγκος, Partner, Consulting, Human Capital Leader, Deloitte , στο πλαίσιο της ομιλίας του με τίτλο «Rethink reskilling: The value stream as a strategy for perishable skills». «Ο πόλεμος των ταλέντων είναι ένα φλέγον ζήτημα για το σύνολο των οργανισμών. Τεχνολογίες όπως η ρομποτική, η τεχνητή νοημοσύνη, η μηχανική μάθηση, έχουν αλλάξει τον τρόπο που ζούμε και εργαζόμαστε. Η πανδημία επέφερε ένα τεράστιο άλμα στην υιοθέτηση ψηφιακών λύσεων, καθώς οι επιχειρήσεις αναγκάστηκαν να αλληλεπιδρούν με τους πελάτες τους μέσω ψηφιακών καναλιών και να «μετακινήσουν» τα προϊοντικά χαρτοφυλάκιά τους στο διαδίκτυο. Αυτό δημιούργησε αβεβαιότητα στους managers σχετικά με το πώς μπορούν να “εξοπλίσουν” το ανθρώπινο δυναμικό τους με τις σωστές δεξιότητες για ένα ολοένα και πιο ρευστό μέλλον», τόνισε ο ίδιος. Στη συνέχεια, ο Γ. Φράγκος υποστήριξε πως μέχρι το 2024, περίπου το 40% του ανθρώπινου δυναμικού θα χρειάζεται μέχρι και 6 μήνες επανεκπαίδευσης, ενώ σχεδόν το σύνολο των εταιρειών θα περιμένει από τους εργαζομένους του, να αποκτήσουν νέες δεξιότητες. «Η δημιουργία μίας βάσης δεδομένων που θα έδειχνε σε έναν οργανισμό πού υπολείπεται σε δεξιότητες και πού αυτές είναι πιο ανεπτυγμένες, θα του επέτρεπε να χαρτογραφήσει τις ανάγκες του και να καλύψει γρήγορα και αποτελεσματικά τα κενά του». Στη συνέχεια, ο Γ. Φράγκος ανέπτυξε τις κατηγορίες των skills (durable skills, semi-durable skills, perishable skills), ενώ αναφέρθηκε εκτενώς στο μοντέλο Digital Value Stream, που δημιούργησε η Deloitte, με στόχο να βοηθήσει τις εταιρείες να αντιμετωπίσουν τις μελλοντικές οργανωτικές προκλήσεις. «Οι οργανισμοί θα πρέπει να σκεφτούν στρατηγικά για

«ΔΑΜΑΖΟΝΤΑΣ» ΤΑ ΨΗΦΙΑΚΑ ΚΥΜΑΤΑ Στους τρόπους με τους οποίους μία εταιρεία μπορεί να «δαμάσει» τα έντονα «κύματα» της ψηφιακής πραγματικότητας, αναφέρθηκε ο Γιώργος Παυλάκος, Chief Human Resources Officer, Watt & Volt , στο πλαίσιο της ομιλίας του με τίτλο «Riding the digital waves». «Μέχρι σήμερα, η τεχνολογία έχει αποτελέσει για εμάς σημαντικό σύμμαχο για να μπορέσουμε να βελτιώσουμε την αποτελεσματικότητά μας», τόνισε. Στη συνέχεια, αναφέρθηκε στους τρεις πυλώνες του τμήματος HR στη Watt & Volt, το Talent Acquisition & Development, το Training και τις HR Services και έκανε εκτενή αναφορά στους τρόπους με τους οποίους η εταιρεία «εκμεταλλεύτηκε» και ενσωμάτωσε την τεχνολογία σε κάθε έναν από αυτούς τους πυλώνες. «Είχαμε να αντιμετωπίσουμε πολλές προκλήσεις. Καταρχάς, η ψηφιοποίηση ήταν απότομη λόγω της πανδημίας και τα ακροατήρια ήταν ανέτοιμα να αλλάξουν τόσο γρήγορα και σε μεγάλο εύρος τον τρόπο με τον οποίο εκπαιδεύονται, εργάζονται και παράγουν αποτελέσματα. Χρειάστηκε να ενημερωνόμαστε συνεχώς για τις εξελίξεις που υπήρχαν και να αναζητάμε συνεργάτες όχι μόνο από την Ελλάδα, αλλά και παγκοσμίως. Θεωρούμε ότι οι αλλαγές που χρειάστηκε να γίνουν ήταν γρήγορες, αλλά όχι βιαστικές, εύπεπτες, αλλά όχι απλοϊκές», εξήγησε. Κλείνοντας, ο Γ. Παυλάκος τόνισε πως το αποτέλεσμα δικαίωσε τόσο τις επιλογές του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού όσο και τις προσδοκίες της πλειονότητας των εργαζομένων της εταιρείας. ΕΝΙΣΧΥΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ ΜΕΣΩ ΤΗΣ AI Στον τρόπο με τον οποίο αξιοποιούνται οι καινοτόμες τεχνολογίες, όπως η τεχνητή νοημοσύνη και το automation από το HR, προκειμένου να λάβει χώρα η επαναδιατύπωση της συνολικότερης εμπειρίας του εργαζομένου, αναφέρθηκε ο Andi Britt , Senior Partner, IBM Talent Transformation, IBM Consulting , στην ομιλία του με θέμα «How HR and the Employee Experience is being reimagined with AI and Automation». Στο πλαίσιό της, ο Α. Britt εξήγησε ποια ακριβώς είναι η IBM Consulting και πώς συνδέεται με το Ανθρώπινο Δυναμικό, ενώ στη συνέχεια, αναφέρθηκε σε 5 πραγματικά παραδείγματα στα

οποία χρησιμοποιείται η τεχνητή νοημοσύνη. Όπως τόνισε, «ο ρόλος της τεχνητής νοημοσύνης είναι να ενισχύσει την ανθρώπινη παραγωγικότητα. Όσο τη συμπεριλαμβάνουμε στις διαδικασίες μας, εμείς οι εργαζόμενοι γινόμαστε πιο παραγωγικοί και πιο αποδοτικοί. Το μέλλον, όχι μόνο της τεχνολογίας, αλλά και της ανθρωπότητας θα διαμορφώνεται όλο και περισσότερο από την τεχνητή νοημοσύνη». Όπως εξήγησε ο ίδιος στη συνέχεια, «Με το πέρασμα των ετών, στην IBM διαπιστώσαμε πως για να εξελιχθούμε και να επαναπροσδιοριστούμε ως οργανισμός θα πρέπει να φροντίσουμε, ώστε να διαθέτουμε το κατάλληλο ανθρώπινο δυναμικό. Γι’ αυτό και για εμάς είναι τόσο νευραλγικό κομμάτι το HR», προσθέτοντας πως σύμφωνα με τη λίστα του Forbes για το 2022 που αφορά στους «Best Employers» παγκοσμίως, η εταιρεία κατέχει την 3η θέση. «Πιστεύουμε πως αυτές οι νέες τεχνολογίες θα αλλάξουν ριζικά όλες τις λειτουργίες του HR», τόνισε. Στη συνέχεια της ομιλίας του, ο Α. Britt αναφέρθηκε σε 5 παραδείγματα για το πώς το HR επαναπροσδιορίζεται με τη χρήση της Τεχνητής Νοημοσύνης (AI screening & matching CVs, Automation of HR Administration, Intelligent Digital Assistants, Insight driven compensation, The Future: your HR Digital Twin). «Είμαστε εδώ, δίπλα στις εταιρείες για να τις βοηθήσουμε να κάνουν τη μετάβασή τους στην ψηφιακή εποχή και να αξιοποιήσουν την τεχνητή νοημοσύνη για να αυξήσουν την παραγωγικότητα και την αποδοτικότητα του ανθρώπινου δυναμικού τους», κατέληξε. ΤΟ HR ΩΣ DIGITAL TRANSFORMER «Έχει φτάσει η ώρα για αλλαγή», ανέφερε ο Γιάννης Παπίδης, Chief Technology and Business Change Officer, Dixons South East Europe, στο πλαίσιο της ομιλίας του, με τίτλο «Time to hand over the baton». «Ξεκινήσαμε να αντιμετωπίζουμε το κύμα της ψηφιακής αλλαγής περίπου 10 χρόνια πριν, όπου και η πλειοψηφία των εταιρειών διαπίστωσε πως αν δεν “έτρεχε” να υλοποιήσει τεχνολογικές λύσεις, δεν θα μπορούσε να είναι ανταγωνιστική στη νέα εποχή». Παρόλα αυτά, όπως ανέφερε ο ίδιος, μπορεί η τεχνολογία να είναι η βάση για την ψηφιακή εποχή, αλλά συχνά η προσαρμογή σε αυτή ήταν ιδιαίτερα αργή. «Στην εποχή της πανδημίας, όλα τα εμπόδια χρειάστηκε να ξεπεραστούν και η προσαρμογή ήταν επιβεβλημένο να γίνει άμεσα. Είδαμε τον κόσμο να αλλάζει με μεγάλη ταχύτητα, περνώντας από το στάδιο της υπόσχεσης, στο στάδιο της συνειδητοποίησης ότι η τεχνολογία είναι “εδώ”», εξήγησε. «Μαζί με αυτήν τη συνειδητοποίηση, αντιληφθήκαμε πως η ψηφιακή εποχή δεν αφορά μόνο στην τεχνολογία. Αυτό που μετράει περισσότερο είναι το αποτύπωμα που αφήνει η χρήση της, η δημιουργία νέας κουλτούρας που χαρακτηρίζει τον ψηφιακό μετασχηματισμό κάθε εταιρείας. Αυτό σημαίνει πως, πλέον, αυτό που χρειάζεται στη νέα εποχή είναι δεξιότητες που αφορούν περισσότερο τα στελέχη του HR, παρά τα στελέχη του IT», τόνισε. Στη συνέχεια της ομιλίας του, ο Γ. Παπίδης αναφέρθηκε στον θεμελιώδη ρόλο της εμπιστοσύνης μέσα στην οργάνωση κάθε εταιρείας στη νέα τεχνολογική εποχή, ενώ κατάληξε πως «Σιγά-σιγά ο ρόλος του Digital Transformer αρχίζει να “απαιτεί” τα skills που

ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ Μία ολοκληρωμένη εικόνα σχετικά με

το πλάνο ψηφιοποίησης της Campeόn Gaming, μοιράστηκε με τους συμμετέχοντες στο συνέδριο η Κατερίνα Μυγιάκη, Head of Human Capiptal & Corporate Communications, Campeόn Gaming , στο πλαίσιο της ομιλίας της με τίτλο «Digitalizing Campeόn». «Η ανάπτυξη της εταιρείας και επομένως η αύξηση στο ανθρώπινο δυναμικό μας ήταν αλματώδης και σε πολύ μικρό χρονικό διάστημα, γεγονός που μάς έπιασε απροετοίμαστους. Έτσι, έγινε επιτακτική ανάγκη όχι μόνο να οργανωθεί το τμήμα HR της εταιρείας, αλλά και να αναζητηθεί ένα human resources information system. Πλέον, είμαστε στο στάδιο που ξεκινάμε την ψηφιοποίηση», εξήγησε. Στη συνέχεια, η Κ. Μυγιάκη αναφέρθηκε σε όλες τις συγκεκριμένες ενέργειες που πραγματοποίησε η εταιρεία, όπως η ψηφιοποίηση των φακέλων των εργαζομένων και των αδειών τους κ.ά., ενώ αναφερόμενη στο σήμερα, τόνισε πως ως μία ομάδα 103 εργαζομένων και μία 5μελή HR ομάδα, έχουν καταφέρει να κάνουν ακόμα περισσότερα, όπως την ψηφιοποίηση των performance reviews και της διαδικασία onboarding και offboarding. Ποια ήταν τα αποτελέσματα; «Καταρχάς, περισσότερος ποιοτικός χρόνος για το τμήμα του HR για να εστιάσει σε σημαντικότερα θέματα, όπως το employee wellness και το employer branding, μεγαλύτερη οργάνωση, προσβάσιμα αρχεία σε όλους, κάθε μέλος της ομάδας είναι σε θέση να διαχειριστεί σχεδόν κάθε task, ενώ το κομμάτι του recruitment έχει γίνει πιο σταθερό και οργανωμένο». ΕΝΙΣΧΥΟΝΤΑΣ ΤΟ EMPLOYEEE ENGAGEMENT ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ Τον ρόλο των αναδυόμενων τεχνολογιών στην ενίσχυση της δέσμευσης των εργαζομένων, εξήρε η Colleen Tully, Senior Program Manager, Global Learning Innovation, Commercial Capabilities, Medtronic . «Σήμερα, η τεχνολογία παρέχει καλύτερους τρόπους να δεσμεύσουμε και να εκπαιδεύσουμε το ανθρώπινο δυναμικό. Πολλοί ισχυρίζονται πως η εποχή της πληροφορίας έχει παρέλθει και βρισκόμαστε πλέον στην εποχή της εμπειρίας, γεγονός στο οποίο συμφωνώ απόλυτα». Επιπλέον, η ίδια υπογράμμισε τους λόγους για τους οποίους χρειάζεται να παρέχουμε βιωματική τεχνολογία για τη συνεργασία, την καθοδήγηση και την εκπαίδευση των εργαζομένων. Στη συνέχεια, η C. Tully εξήγησε πώς με τη «δύναμη» της τεχνητής νοημοσύνης, του VR και των ολογραμμάτων, ενισχύεται το employee engagement, χτίζεται μία ισχυρότερη εταιρική κουλτούρα και αυξάνεται το retention rate των μαθητευομένων. Έπειτα, τόνισε πως με τις συγκεκριμένες τεχνολογίες εξοικονομείται χρόνος, χρήμα και εκμηδενίζονται οι αποστάσεις. Συνοψίζοντας, η C. Tully ανέφερε πως η τεχνολογία αλλάζει και εξελίσσεται μέρα με τη μέρα και πως είναι προτιμότερο να την επιλέξουμε τώρα, να την κατανοήσουμε και, εν τέλει, να την αξιοποιήσουμε προς όφελος των οργανισμών αλλά και των εργαζομένων.

ε μία αναμφίβολα πρωτόγνωρη κατάσταση, τόσο αυτή της πανδημίας όσο και της μετά-Covid εποχής που διανύουμε, τα στελέχη του HR πλέουν ακόμα σε θολά νερά στην προσπάθειά τους να προστατεύσουν τόσο τους συναδέλφους τους όσο και τον οργανισμό τον οποίο πρεσβεύουν, οι οποίοι έχουν ταλαιπωρηθεί αρκετά όλο αυτό το διάστημα: οι μεν εργαζόμενοι, έχοντας επιβαρύνει την ψυχοσωματική τους υγεία και οι δε εργοδότες, έχοντας επιβαρυνθεί με επιπλέον κόστη και αβεβαιότητα για το μέλλον. Το παγκόσμιο φαινόμενο της «μεγάλης παραίτησης» έρχεται να επιβεβαιώσει τη συσσωρευμένη ψυχολογική κόπωση των εργαζομένων και να φέρει στο προσκήνιο αρκετές προκλήσεις στα στελέχη του HR αλλά και να αναδείξει την αναγκαιότητα και τη σπουδαιότητα ύπαρξής τους, σε κάθε είδος οργανισμού. ΤΟ EMPLOYEE ENGAGEMENT ΣΤΟ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ Η σημαντικότερη πρόκληση στις νέες συνθήκες που διαμορφώνονται καθημερινά, είναι το employee engagement. Νέα πρότυπα ηγεσίας είναι πιο αναγκαία από ποτέ. Το παρωχημένο και αναποτελεσματικό πλέον micromanagement πρέπει να εκλείψει, καθώς τα υβριδικά μοντέλα εργασίας δεν το επιτρέπουν. Η εμπιστοσύνη και ο αμοιβαίος σεβασμός πρέπει να είναι τα βασικά στοιχεία των ομάδων εργασίας και της εταιρικής κουλτούρας που πρέπει να καλλιεργείται σε έναν οργανισμό. Η προσοχή πρέπει να επικεντρώνεται στην επίτευξη του επιθυμητού στόχου

και στην ποιότητα του αποτελέσματος, ανεξαιρέτως αν αυτό επιτυγχάνεται εντός του επιβεβλημένου και συμφωνημένου 8ώρου ημερησίως. Η διαμόρφωση σχημάτων bonus και παροχών, θα μπορούσαν να βοηθήσουν ιδανικά στην αύξηση της παραγωγικότητας, όπως επίσης και η διαμόρφωση νέων πολιτικών που στόχο έχουν την αποσυμφόρηση της τεταμένης ψυχολογικής κόπωσης και την επίτευξη του work-life balance. ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ ΤΗΣ ΕΠΑΝΑΓΡΥΠΝΗΣΗΣ Μία ακόμα σημαντική πρόσκληση είναι η διατήρηση της επαγρύπνησης του οργανισμού, καθώς το κύμα ελπίζουμε πως πέρασε, αλλά ο ιός καραδοκεί ακόμα, χωρίς να γίνεται κουραστική αλλά κατανοητά επιβεβλημένη. Πρέπει να καλλιεργηθεί μία εταιρική κουλτούρα που θα κάνει απόλυτα σεβαστή και αναγκαία την προστασία τόσο της προσωπικής μας υγείας όσο και των συναδέλφων μας, μέσω της εναρμόνισής μας με κανόνες συμπεριφοράς και χρήσης μέσων ατομικής προστασίας στους χώρους εργασίας (μάσκα, αντισηπτικό), ώστε να διαφυλάξουμε όλοι την ομαλή συνέχιση των εργασιών του οργανισμού μας και να κατανοήσουμε πως η τήρηση των μέτρων και των κανόνων από τον καθένα μας ξεχωριστά, επηρε-

και μέτρα προστασίας, καθώς και να εξωτερικεύσουν τις σκέψεις τους για το πόσο ασφαλείς νιώθουν στον χώρο εργασίας τους. Αποτέλεσμα αυτού θα είναι το απαραίτητο feedback που χρειάζεται το HR, ώστε να βελτιώσει τις συνθήκες ασφάλειας και υγείας στους χώρους εργασίας, καθώς και η καλλιέργεια αισθήματος στη συνείδηση των εργαζομένων πως όλοι είναι ενεργά μέλη στην επίτευξη ενός ύψιστου στόχου, όπως είναι αυτός του health & safety assurance, και η γνώμη τους είναι σεβαστή, αναγκαία και υπολογίσιμη.

ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ ΤΩΝ ΕΞΕΛΙΞΕΩΝ Τέλος, μία ακόμα κρίσιμη πρόκληση αποτελεί η εναρμόνιση των εργασιών με την εργατική νομοθεσία, μιας και βασικό πλέον αντικείμενο των επιθεωρήσεων αποτελεί η τήρηση των μέτρων προστασίας κατά της διασποράς του κορονοϊού. Οι επαγγελματίες του HR πρέπει να παρακολουθούν τακτικά τις εξελίξεις και να ενημερώνονται μέσω των ΦΕΚ και του ΕΟΔΥ για τα μέτρα που ψηφίζονται, ώστε με τη σειρά τους να ενημερώνουν τον οργανισμό και να είναι σε θέση να δώσουν απαντήσεις στα ερωτήματα των εργαζομένων. Επίσης, θα πρέπει να μην παραλείπουν τον εφοδιασμό του οργανισμού με τα απαραίτητα ΜΑΠ (μάσκες, αντισηπτικά), καθώς και να τοποθετούν σημάνσεις στους χώρους εργασίας με οδηγίες του ΕΟΔΥ για την ορθή χρήση αυτών και τη συμπεριφορά μας στους χώρους εργασίας και, τέλος, σε συνεργασία με τον Ιατρό Εργασίας, να αναρτούν χρήσιμες ενημερώσεις για την

ώστε να προτείνουν λύσεις

στο Inbox σας, όλες οι τελευταίες ειδήσεις του χώρου της Επικοινωνίας, διεθνείς τάσεις, συνεργασίες, θεσμικές εξελίξεις κ.ά. παρέχουν ένα μοναδικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στους decision makers της αγοράς.

Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 308), Ε: mdamianaki@boussias.com

Διαφήμισης: Αγγέλα Κοντού, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 144), Ε: akontou@boussias.com

να από τα σημαντικότερα καθήκοντα ενός manager, είναι να «προπονεί» την ομάδα των εργαζομένων του. «Οφείλει» να κάνει ό,τι είναι απαραίτητο για να διασφαλίσει ότι έχει μία ομάδα που αποτελείται από παίκτες που έχουν τις δεξιότητες, την κατάρτιση και τα κίνητρα για να γίνουν οι καλύτεροι που μπορούν. Ένα σημαντικό μέρος της «προπόνησης» περιλαμβάνει την επανεξέταση της απόδοσης των εργαζομένων. Για να το πετύχει αυτό, κάθε manager πρέπει να γνωρίζει ακριβώς τι κάνουν τα μέλη της ομάδας του και πόσο καλά αποδίδουν. Με τον ίδιο τρόπο που οι προπονητές αθλητών παρατηρούν τους παίκτες τους σε δράση για να αναγνωρίσουν τα σημεία που χρειάζονται βελτίωση, έτσι και οι managers πρέπει να αξιολογούν τους εργαζομένους τους σε τακτική βάση. Στη συνέχεια, πρέπει να χρησιμοποιήσουν αυτές τις πληροφορίες για να αναπτύξουν ένα σχέδιο που θα τους οδηγήσει στη βελτίωση της απόδοσής τους. Οι αξιολογήσεις προσφέρουν στους managers και τους εργαζομένους την ευκαιρία να έχουν έναν ανοιχτό και ειλικρινή μεταξύ τους διάλογο, που θα αποτελέσει τη βάση για τη βελτίωση της απόδοσης. ΤΑ 7 ΒΗΜΑΤΑ

Στο πλαίσιο της αυτοαξιολόγησης, θα πρέπει να ζητούν

από τους εργαζομένους να εξετάσουν τις αλληλεπιδράσεις τους με τους πελάτες, τους συναδέλφους τους και άλλα μέλη του οργανισμού και να εντοπίσουν πού πιστεύουν ότι υπερέχουν και πού μπορούν να βελτιωθούν.

4. Υπενθυμίζουν στους εργαζομένους τη συνάντηση αξιολόγησης, στέλνοντάς τους email με τη συγκεκριμένη ώρα και ημερομηνία.

5. Αποφεύγουν τους περισπασμούς, κατά τη διάρκεια της συνάντησης. Είναι σημαντικό να επικεντρωθούν στον κάθε εργαζόμενο και να του δώσουν να καταλάβει ότι έχει την πλήρη προσοχή τους.

6. Χρησιμοποιούν «συνοδευτικά» έγγραφα, όπως τους φακέλους των εργαζομένων ή παλιότερες σημειώσεις σχετικά με την απόδοσή τους, τις προσδοκίες που εκπληρώθηκαν, τα συγκεκριμένα επιτεύγματα ή τα περιστατικά -θετικά και αρνητικά- κατά τη διάρκεια της περιόδου αξιολόγησης, τα οποία μπορούν να χρησιμοποιήσουν για να μετρήσουν την επιτυχία των προηγούμενων στόχων, ενώ παράλληλα, να δημιουργήσουν ένα σχέδιο για βελτιωμένη ή συνεχή απόδοση.

7. Συνεργαστούν με τους εργαζομένους για τη δημιουργία ενός σχεδίου αύξησης της απόδοσης. Αυτό απαιτεί να έχουν ανοιχτό διάλογο όπου θα προσφέρουν ανατροφοδότηση και θα ενισχύουν τις βέλτιστες πρακτικές, ενώ παράλληλα, θα ζητούν από τους εργαζομένους τη συμβολή τους και τις προτάσεις τους σχετικά με τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να μάθουν και να αυξήσουν την αποδοτικότητά τους.

John Tschohl

της post-covid εποχής. Γράφει η Αφροδίτη Γαϊτανάρου, Υποψήφια Διδάκτωρ, Τμήμα Διοικητικής Επιστήμης & Τεχνολογίας, ΟΠΑ

ήμερα, απαιτείται μία καλύτερη κατανόηση των διαδικασιών εύρεσης και αξιολόγησης εργαζομένων, ίσως, ακόμα και μία άλλη προσέγγιση, μιας και ο ρόλος της τεχνολογίας έχει αυξηθεί σημαντικά, αποκτώντας όχι μόνο ερευνητικό ενδιαφέρον, αλλά και ευρεία πρακτική εφαρμογή στους αντίστοιχους τομείς. Μεταξύ αυτών των τεχνολογικών εργαλείων που βρίσκονται στη φαρέτρα των διοικητικών στελεχών, είναι και οι ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης (Facebook & LinkedIn), οι οποίες αποτελούν ένα σημαντικό τεχνολογικό ορόσημο στο πεδίο της ψηφιακής προσέλκυσης και επιλογής ανθρώπινου δυναμικού, έχοντας αναμφισβήτητα επηρεάσει σημαντικά, τον τρόπο με τον οποίο τα άτομα επικοινωνούν, συνδέονται, αναπτύσσουν σχέσεις και αναζητούν εργασία. Οι Zhang et.al (2020), σε σχετική έρευνά τους, αναφέρουν ότι πάνω από το 70% των εργοδοτών και των στελεχών γραμμής, αναζητούν διαδικτυακές πληροφορίες για τους εργαζομένους που εκ

ωσης

γύρω από την έννοια του λεγόμενου «Cybervetting» (Cook, Jones-Chick, Roulin, & O’Rourke, 2020). Ο όρος αυτός, αναφέρεται στην ψηφιακή αξιολόγηση των υποψηφίων, σε στάδιο συνήθως προγενέστερο της πρώτης φυσικής επαφής - αλληλεπίδρασης και πολύ απλά περιλαμβάνει την πρακτική άντλησης πληροφοριών γι’ αυτούς, μέσω των ψηφιακών τους αποτυπωμάτων, εξετάζοντας, μεταξύ άλλων, τα προφίλ τους στα εν λόγω κοινωνικά και επαγγελματικά δίκτυα (Berger & Zickar, 2016). Ειδικότερα, η πρακτική αυτή παρομοιάζεται από κάποιους ερευνητές ως μία «κρυφή» συνέντευξη στην οποία γίνονται ερωτήσεις που θα ήταν αδύνατο να υποβληθούν σε μία τυπική συνέντευξη επιλογής προσωπικού (Zickar, 2017a).

Επομένως, η πληθώρα των ψηφιακών δεδομένων και των πηγών άντλησής τους, περιλαμβάνει δύο όψεις. Συνιστά, ταυτόχρονα, τη μεγαλύτερη διευκόλυνση, αλλά ίσως και το μεγαλύτερο πρόβλημα για τα διοικητικά στελέχη. Σε ποια δεδομένα/πληροφορίες μπορούν να βασιστούν; Ποια πρέπει να αγνοήσουν; Ποιες διαδικτυακές πηγές θεωρούνται περισσότερο αξιόπιστες; Τι κόστος μπορεί να έχει η απόφαση να μην λάβουν υπόψη τους μία πληροφορία για έναν υποψήφιο και αντίθετα, τι θα μπορούσε να συμβεί εάν λάμβαναν υπόψη τους όλες τις πληροφορίες, ακόμα και τις μη άμεσα σχετικές με τη θέση εργασίας; Η έμφαση δε, φαίνεται να βρίσκεται στη λεγόμενη «αρνητική πληροφόρηση» η οποία αναζητείται για τον κάθε υποψήφιο, προκειμένου να εξασφαλιστεί ότι η κάθε πρόσληψη θα έχει τα καλύτερα δυνατά αποτελέσματα και το μικρότερο δυνατό ρίσκο. Από σχετικές έρευνες (Becton, Walker, Gilstrap, & Schwager, 2019), έχει προκύψει πως η κοινοποίηση πληροφοριών από τους ίδιους τους υποψήφιους εργαζομένους στο πλαίσιο της αυτό-παρουσίασής τους στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, μπορεί να έχει μεγάλη επίδραση στην επιλεξιμότητά τους. Φαίνεται, λοιπόν, ότι τα ψηφιακά σημάδια που σχετίζονται με εργασιακού ενδιαφέροντος μεταβλητές και που δύναται να αποκλείσουν υποψήφιους εργαζόμενους από τη διαδικασία της επιλογής προσωπικού, λειτουργώντας σύμφωνα με τη βιβλιογραφία ως «red flags», είναι μεταξύ άλλων, η δυσφήμιση προηγούμενων εργοδοτών και η αντιεπαγγελματική φωτογραφία προφίλ. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρουν και οι Horn, Kaminsky & Behrend (2016), είναι πολύ σημαντικό να αντιμετωπίσουμε τις νέες αυτές τεχνολογικές προσθήκες, ως επέκταση των παραδοσιακών μεθόδων, στρέφοντας το ενδιαφέρον μας στο πώς θα μπορούσαν να συμπληρώσουν τις ήδη υπάρχουσες, προσδίδοντάς τους προστιθέμενη αξία. Σε κάθε περίπτωση, ωστόσο, θα πρέπει να υιοθετούνται αντίστοιχες πολιτικές και δομημένες διαδικασίες ψηφιακής αξιολόγησης από την πλευρά των επιχειρήσεων και να λαμβάνονται υπόψη και οι πιθανές αντιδράσεις των υποψηφίων στη χρήση των αντίστοιχων εργαλείων στην επιλογή ανθρώπινου δυναμικού.

ισχύος, όπως το άρθρο 4 παρ. 2 του Συντάγματος, ο μέσος όρος του μισθολογικού χάσματος στη χώρα μας, σύμφωνα με έρευνα της Eurostat, είναι πάνω από 10%. Ωστόσο, τα νούμερα είναι παραπλανητικά, καθώς αναφέρονται στις γυναίκες που απασχολούνται εργασιακά με ενεργή σύμβαση εξαρτημένης απασχόλησης και δεν υπολογίζονται τα άτομα που αδυνατούν να απασχοληθούν εργασιακά, με αποτέλεσμα το χάσμα να καθίσταται στην πραγματικότητα ακόμη μεγαλύτερο. Βασικό αίτιο εμφάνισης τέτοιων ανισοτήτων σε βάρος των γυναικών είναι το γεγονός ότι παραδοσιακά, οι γυναίκες επιφορτίζονται με μεγάλο μέρος ευθυνών οικογενειακής φύσεως, με αποτέλεσμα πολλές φορές να μην είναι εφικτό να αφοσιωθούν στην επαγγελματική τους ανέλιξη και να προσπαθούν να βρίσκουν θέσεις εργασίας που δύναται να συνδυαστούν με τη δημιουργία οικογένειας. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί το γεγονός ότι οι γυναίκες που απασχολούνται με καθεστώς μερικής απασχόλησης είναι πολύ περισσότερες από τους άντρες. Στην ελληνική έννομη τάξη, η ισότητα των φύλων στην εργασία ρυθμίζεται από τους νόμους 4443/2016, 3896/2010 και από τον πρόσφατο νόμο 4808/2021 για την απαγόρευση της παρενόχλησης και της βίας στον χώρο εργασίας. Βάσει των νόμων 3896/2010 και 4443/2016, όλες οι εργοδοτικές αποφάσεις που εισάγουν διάκριση σε όλο το φάσμα της εργασιακής σχέσης, θα πρέπει να αιτιολογούνται ειδι-

Με το άρθρο 66 παρ. 2 του νέου εργασιακού νόμου 4808/2021 εισάγεται εξαίρεση στο δικονομικό βάρος της απόδειξης των ισχυρισμών του ενάγοντος από τον ίδιο, καθώς ορίζει ότι σε περίπτωση απόλυσης για δυσμενή διάκριση σε βάρος του εργαζομένου ή εκδικητικότητα λόγω φύλου, εναπόκειται στον εργοδότη να αποδείξει ότι η απόλυση δεν έγινε για λόγους έμτων γυναικών, αλλά πολύ συχνά βρίσκουν έκφραση και στο πεδίο της εργασιακής απασχόλησης. Γράφει ο Τάσος Μαρμαράς, Ασκούμενος Δικηγόρος, ΚΡΕΜΑΛΗΣ Δικηγορική Εταιρεία

κά, περιορίζοντας έτσι την ελευθερία του εργοδότη προς όφελος της ανάπτυξης της οικονομικής ελευθερίας του εργαζομένου. Η απαγόρευση των διακρίσεων στον χώρο εργασίας συνιστά έκφραση της αρχής της ίσης μεταχείρισης, σύμφωνα με την οποία απαγορεύεται να αντιμετωπίζονται όμοιες καταστάσεις με ανόμοιο τρόπο ή ανόμοιες καταστάσεις με όμοιο τρόπο, εκτός αν η διαφοροποίηση αυτή δικαιολογείται με βάση αντικειμενικά κριτήρια.

210-6431387, F: 210-6460313

Οι ανισότητες μεταξύ των δύο φύλων δεν είναι έκδηλες μόνο στο πεδίο της ενδοοικογενειακής βίας και των εγκλημάτων μίσους κατά ΤΟ ΜΙΣΘΟΛΟΓΙΚΟ ΧΑΣΜΑ ΜΕΤΑΞΥ ΤΩΝ ΔΥΟ ΦΥΛΩΝ 144 ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2022

αναπτύσσονται μέσα από τη μάθηση! Γράφει η Ροδιάνα Αδαμίδη, radamidi@boussias.com

ο βιβλίο «90 Short Stories for Better Business» εστιάζει στις ανθρώπινες γνώσεις και ικανότητες στην εργασία μας και όχι μόνο. Ενδεχομένως, θα μπορούσε να συμπληρωθεί στον τίτλο η φράση «for a better life», καθώς η εργασιακή μας ζωή είναι άμεσα συνδεδεμένη με την προσωπική, δεδομένου ότι δαπανούμε μέσα στον εργασιακό χώρο σχεδόν το 50% του χρόνου της κάθε ημέρας. Ενενήντα ιστορίες, λοιπόν, για Πωλήσεις, Διαπραγματεύσεις, Μάθηση, Καριέρα και τέλος, για την ανάπτυξη των «Power Skills», όπως ενσυναίσθηση, δημιουργικότητα, ηγεσία και συνεργασία. Ενενήντα ιστορίες που αντικατοπτρίζουν τις εμπειρίες και τα βιώματα του Γιώργου Παστίδη από τις πωλήσεις, την εκπαίδευση και τη μακρόχρονη πορεία του στον εταιρικό κόσμο της Ελλάδας αλλά και του εξωτερικού. Σήμερα, ο Γ. Παστίδης έχει την ευθύνη των εκπαιδευτικών προγραμμάτων πωλήσεων της Ericsson σε όλο τον κόσμο, με έδρα τo Παρίσι. Το 2022, το CloudShare τον κατέταξε στους 19 κορυφαίους Sales

90 Short Stories for Better Business

Εκδόσεις: Κουκουνάρι Συγγραφέας: Γιώργος Παστίδης

Enablement Leaders που αξίζει να ακο λουθεί κανείς στα ΜΚΔ. Το SET2WIN Ericsson Sales Proficiency πρόγραμμα, του οποίου ηγείται ο ίδιος, συμπεριλήφθηκε στα 8 υποψήφια προγράμματα για το Internal Learning Solution of the Year για τα Learning Awards 2022, ενώ κέρδισε το Bronze στα Brandon Hall Awards για το Best Certification Program 2022. Επίσης, το εν λόγω βιβλίο εκδόθηκε με την υποστήριξη του Ινστιτούτου Πωλήσεων Ελλάδος (ΙΠΕ). Τέλος, αξίζει να σημειωθεί πως ο Νίκος Σταυρακαντωνάκης έχει φιλοτεχνήσει την εικονογράφηση του βιβλίου, απογειώνοντας το αποτέλεσμα!

Εμπνευσμένες Ατάκες

RALPH WALDO EMERSON Οι άνθρωποι επιδιώκουν να βολευτούν. Μόνο όμως όσο είναι ξεβολεμένοι υπάρχει ελπίδα γι’ αυτούς. • ΤΖΕΙΝ ΟΣΤΕΝ Ο εγωισμός πρέπει πάντα να συγχωρείται, ξέρετε, επειδή δεν υπάρχει ελπίδα θεραπείας.

• ΒΩΒΕΝΑΡΓΚ Η ελπίδα κινητοποιεί τους σοφούς και παραπλανά τους τεμπέληδες και τους αλαζόνες που επαναπαύονται στις υποσχέσεις της. • ΑΛΒΕΡΤΟΣ ΑΪΝΣΤΑΙΝ

Αν, στην αρχή, μια ιδέα δεν φαίνεται τρελή, τότε δεν υπάρχει καμιά ελπίδα γι’ αυτήν. • ΦΡΗΝΤΡΙΧ ΝΙΤΣΕ Η ελπίδα είναι το χειρότερο κακό, γιατί παρατείνει τα βάσανα των ανθρώπων. • ARNOLD H. GLASOW

εκατ. € σε εκπτώσεις στους λογαριασμούς και συνεχίζουμε. Γιατί χάρη στον

μακροπρόθεσμο στρατηγικό σχεδιασμό της, η ΔΕΠΑ Εμπορίας είναι σήμερα πιο ισχυρή από ποτέ, μια σύγχρονη καθετοποιημένη επιχείρηση ενέργειας που εγγυάται την ενεργειακή ασφάλεια της χώρας. Με στρατηγικές συμμαχίες και επενδύσεις μεγάλης γεωπολιτικής

σημασίας, διαμορφώνει το αυριανό ενεργειακό τοπίο στη Νοτιοανατολική Ευρώπη. Με προσήλωση στον στόχο της ενεργειακής μετάβασης,

επενδύει διαρκώς σε ΑΠΕ, ενισχύοντας συστηματικά το «πράσινο» χαρτοφυλάκιό της σε φωτοβολταϊκά πάρκα, με στόχο το 1 GW και μπαίνει ακόμα πιο δυνατή στην εποχή της «καθαρής ενέργειας». Παράλληλα, μείωσε τις εκπομπές ρύπων κατά 26,4% και την κατανάλωση ενέργειας περισσότερο από 5% μέσα σε έναν χρόνο, ενώ στήριξε τη δημόσια υγεία και την κοινωνία με δράσεις άνω του 1 εκατ. €