Thought Leaders

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

ΣΕΛ. 4: EDITORIAL

ΣΕΛ. 6: ΘΑΝΑΣΗΣ ΠΑΠΑΔΗΜΗΤΡΙΟΥ, EY ZHN GREECE

ΒΑΣΙΑ ΜΠΙΡΛΙΡΑΚΗ, EY ZHN GREECE

ΣΕΛ. 10: ΜΑΝΟΣ ΚΟΥΜΑΝΤΑΚΗΣ, ALTOVALUE

ΣΤΑΥΡΟΣ ΓΙΑΝΝΕΤΣΟΣ, ALTOVALUE

ΣΕΛ. 14: ΜΑΡΙΑ ΒΕΡΟΥΧΗ, EDENRED

ΣΕΛ. 18: KEY LEARNINGS

ΣΕΛ. 20: ΒΑΣΙΛΗΣ ΑΝΤΩΝΑΣ, IMPACT PCS

ΣΕΛ. 24: ΓΙΑΝΝΗΣ ΔΗΜΑΡΑΚΗΣ, SCOTWORK HELLAS

ΣΕΛ. 28: ΗΛΙΑΣ ΓΑΛΗΝΟΣ, THE FLOW PARTNERS

ΣΕΛ. 32: 2024 AND BEYOND TRENDS

Αρχισυντάκτρια

Νάνσυ Βλαχάκη

Σύνταξη

Μαρία Μυλωνά

Advertising

& Sponsorship Executive

Μαίρη Καλλιφείδα mkalifida@boussias.com

Γραφίστρια

Ελένη Μακρυκώστα

Φωτογράφος

Κορνήλιος Σαραντίογλου

Υπεύθυνος Συνδροµών

∆ηµήτρης Φαραός dfarao@boussias.com

Λογιστήριο

Κωνσταντίνος Χασιώτης

Εκδότης

Μιχάλης Μπούσιας

∆ιευθύντρια Περιοδικών

Εκδόσεων

Κατερίνα Πολυµερίδου

Group Αdvertising Director

Λήδα Πλατή

ΚΛΑ∆ΙΚΑ ΜΕΣΑ ΜΟΝ ΙΚΕ

Λ. Κηφισίας 125-127, Αθήνα

Τ.Κ. 115 24

Κτίριο Cosmos Center

Τ.: 210 710 2452

Κωδικός ΕΛΤΑ: 21-7352

ISSN 2585-2361

EDITORIAL

Νάνσυ Βλαχάκη, Editor-in-Chief

«Τα πάντα ρει»

-Ηράκλειτος

Σ

ε έναν κόσμο όπου η μόνη σταθερά είναι η αλλαγή, οι επιχειρήσεις βρίσκονται αντιμέτωπες με πρωτοφανείς προκλήσεις. Η διαχείριση του ταλέντου, η ενδυνάμωση των εργαζομένων και η δημιουργία μίας κουλτούρας που υποστηρίζει την καινοτομία και την προσαρμοστικότητα, αποτελούν κρίσιμα στοιχεία για την επιτυχία. Σε αυτό το δυναμικά μεταβαλλόμενο τοπίο, η Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού υφίσταται μία σημαντική εξέλιξη. Ο ρόλος του HR στις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς έχει μεταβληθεί, αφήνοντας πίσω του τον αυστηρά διεκπαιραιωτικό προσανατολισμό του, συμμετέχοντας ενεργά στη στρατηγική λήψη αποφάσεων. Μία μετάβαση που αποτυπώνει την αναγνώριση της σπουδαιότητητας του ανθρώπινου δυναμικού, ως κύριου πυλώνα για την ανάπτυξη, την καινοτομία και τη βιωσιμότητα των επιχειρήσεων.

γνώση και το όραμα των στελεχών πίσω από τις λύσεις του οικοσυστήματος των

HR vendors & suppliers.

Οι «Thought Leaders», που συμμετέχουν στην παρούσα έκδοση, συνθέτουν ένα

όραμα για μία νέα εποχή εργασίας, όπου η συναισθηματική νοημοσύνη, η δημιουργική σκέψη και η ικανότητα προσαρμογής σε συνθήκες αβεβαιότητας και μεταβολής, καθίστανται εξίσου σημαντικές με τις τεχνικές δεξιότητες.

Ο Ηλίας Γαληνός, με τη προσέγγισή του

στην ανάπτυξη μίας κουλτούρας πολλαπλής νοημοσύνης, μας καλεί να συζητήσουμε για την έννοια της καινοτομίας. Ο Γιάννης Δημαράκης μάς προσφέρει μία διορατική οπτική ως προς την επιχειρηματική στρατηγική. Ο Θανάσης Παπαδημητρίου και η Βάσια Μπιρλιράκη, μέσα από τις καινοτόμες

Η εξέλιξη αυτή σηματοδοτεί, επίσης, μία ουσιαστική αλλαγή στον τρόπο που οι οργανισμοί προσεγγίζουν την εργασία και το ταλέντο και υποδεικνύει την ανάγκη για έναν πιο ολιστικό προσανατολισμό. Παράλληλα, η ανάγκη για συνεχή καινοτομία, η ένταξη τεχνολογικών λύσεων στην καθημερινή επιχειρησιακή λειτουργία, καθώς επίσης και η δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος που υποστηρίζει την ευελιξία και την ανάπτυξη των εργαζομένων, αποτελούν βασικούς πυλώνες στον δρόμο προς την επιτυχία. Στόχος της έκδοσης «Thought Leaders» είναι να παρουσιάσει τους συμβούλους του κλάδου, οι οποίοι, από την πλευρά τους, διαμορφώνουν το εργασιακό γίγνεσθαι. Η συνεισφορά τους είναι σημαντική στην εξέλιξη της Διοίκησης του Ανθρώπινου Δυναμικού, και η συμβολή τους καθοριστική. Επιδίωξή μας είναι να σας «συστήσουμε» τα πρόσωπα πίσω από τους συνεργάτες σας και να προσφέρουμε στους Διευθυντές Ανθρώπινου Δυναμικού και τα στελέχη HR τη δυνατότητα να εκτεθούν στις απόψεις, τη

πρωτοβουλίες τους, αναδεικνύουν την αξία των εταιρικών σχέσεων και της δημιουργικής συνεργασίας. O Βασίλης Αντωνάς φωτίζει τις πτυχές της ανθρώπινης διάστασης

στην επιχειρηματικότητα. Η Μαρία Βερούχη, με την πλούσια εμπειρία και τη βαθιά κατανόηση των οργανωσιακών δυναμικών, προσφέρει πολύτιμα insights για την ενδυνάμωση των εργαζομένων και τη δημιουργία μίας υποστηρικτής κουλτούρας. Ο Μάνος Κουμαντάκης και ο Σταύρος Γιαννέτσος παρουσιάζουν πώς τα Objective Key Results

συμβάλλουν στην ανάπτυξη και την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων και οργανισμών.

Έχοντας ως αφετηρία, λοιπόν, τη γνώση και εμπειρία, η «Thought Leaders» φιλοδοξεί να αποτελέσει ένα «forum» διορατικότητας, εμπειρογνωμοσύνης και σοφίας των κορυφαίων συμβούλων στον τομέα του HR. Ας μην ξεχνάμε, άλλωστε, ότι η γόνιμη ανταλλαγή ιδεών αντιπροσωπεύει

τον πυρήνα της προόδου και της ανάπτυξης στον σύγχρονο

εργασιακό χώρο. 

ΘΑΝΑΣΗΣ

ΠΑΠΑΔΗΜΗΤΡΙΟΥ

President & Founder, EY ZHN Greece

ΒΑΣΙΑ ΜΠΙΡΛΙΡΑΚΗ

Διευθύνουσα Σύμβουλος, EY ZHN Greece

Εταιρικές σχέσεις & καινοτόμες δράσεις

Μετρώντας ήδη 33 χρόνια λειτουργίας και με πάνω από 3.500 επιτυχημένες δράσεις για επιχειρήσεις, η ΕΥ ΖΗΝ Greece σχεδιάζει καινοτόμες προτάσεις για τις εταιρικές εκδηλώσεις και τις πρακτικές ενδυνάμωσης των εταιρικών ομάδων.

Ξ εκινώντας με τις Δραστηριότητες Εταιρικής Ενδυνάμωσης το 1991, σήμερα έχουμε δημιουργήσει ένα φάσμα υπηρεσιών που πλαισιώνουν τις ανάγκες οποιουδήποτε εταιρικού πελάτη, ανεξάρτητα με το μέγεθος της επιχείρησης ή της ομάδας, οργανωμένες είτε στην Ελλάδα είτε στο εξωτερικό. Θέση της ΕΥ ΖΗΝ Greece είναι να βρίσκεται δίπλα στις ομάδες HR, Εταιρικής Ευθύνης ή Marketing εξυπηρετώντας με ενέργειες το στρατηγικό πλάνο της εκάστοτε εταιρείας σε σχέση με το προσωπικό της. Οι ελληνικές επιχειρήσεις αντιλαμβάνονται τον πολυδιάστατο ρόλο που μπορούν να διαδραματίσουν στην ανάπτυξη σχέσεων μεταξύ των στελεχών τους. Κάθε χρόνο ολοένα και μεγαλύτερος αριθμός επιχειρήσεων, ανεβάζει τον προϋπολογισμό των εταιρικών δράσεων, γεγονός που αποδεικνύει ότι η επένδυση αυτή έχει αποτέλεσμα.

Ανάπτυξη

των εργαζομένων

και σύνδεση με τις εταιρικές αξίες

Μας πήρε μερικά χρόνια αλλά… κερδίσαμε το στοίχημα. Οι δράσεις που αφορούσαν στην ανάπτυξη των ομάδων και των ίδιων των ανθρώπων, οι τακτικές εξασφάλισης εμπιστοσύνης και οι παροχές ταξιδιών εμπειρίας ως κίνητρο έγιναν το ίδιο απαραίτητα με τη μισθοδοσία και τη

στοχοθέτηση. Είναι πολύ σημαντικό να κάνεις διαρκώς κινήσεις προσαρμογής, να αναλαμβάνεις πρωτοβουλίες, να αντιλαμβάνεσαι τις τάσεις και να μην περιμένεις τη στιγμή που θα προκύψει μία μεγάλη πίεση που θα σε οδηγήσει σε ριζικές αλλαγές. Η ομάδα της ΕΥ ΖΗΝ Greece έχει «ανοιχτές τις κεραίες» και βρισκόμαστε σε διαρκή διάλογο με τις επιχειρήσεις που μας έχουν εμπιστευτεί. Η ομάδα μας μελετά συνεχώς τις τάσεις, δημιουργούμε νέες ιδέες, νέες προτάσεις. Δεν έχουμε, αν θέλετε, έναν «κουβά» δράσεων, ένα «ψυγείο» με έτοιμα γεύματα που απλώς ζεσταίνουμε και προσφέρουμε. Το περιβάλλον και η αγορά εξελίσσονται με ταχύς ρυθμούς, οι ανάγκες και οι προτεραιότητες αλλάζουν, κάνοντας επιτακτική την προσπάθεια για δημιουργικότητα, προσαρμογή, ευελιξία και ολιστική γνώση, αλλά και επένδυση σε τεχνολογία, νέα προϊόντα και υπηρεσίες. Όπως δεν υπάρχουν δύο ίδιες εταιρείες, δύο ίδιοι άνθρωποι, αντίστοιχα δεν πρέπει να υπάρχουν δύο ίδιες δράσεις, δύο copy-paste εφαρμογές. Κάθε τι που θα προτείνουμε σχεδιάζεται για ένα συγκεκριμένο κοινό με συγκεκριμένες ανάγκες και δεδομένα. Κάτι που είχε εξαιρετικό αποτέλεσμα για μία ομάδα πωλήσεων μιας εταιρείας, μπορεί να αποδειχθεί αποτυχία για μια ομάδα πωλήσεων άλλης εταιρείας.

Κάθε τι που θα προτείνουμε σχεδιάζεται για ένα συγκεκριμένο κοινό με συγκεκριμένες ανάγκες και δεδομένα. Δεν υπάρχουν δύο ίδιες δράσεις, δύο copy-paste εφαρμογές.

Σχεδόν 65% των millennials αντιμετωπίζουν burnout

Ύστερα από έρευνες που έχουν πραγματοποιηθεί το τελευταίο διάστημα στις Ηνωμένες Πολιτείες, έχει αποδειχθεί πως τρία στα τέσσερα άτομα που ανήκουν στην Generation Z, αλλά και σχεδόν 65% των millennials, αντιμετωπίζουν burnout. Καθίσταται, λοιπόν, σαφές πως οι εργοδότες χρειάζονται ευχαριστημένους εργαζόμενους, εργαζόμενους όπου η εργασία τους θα προσφέρει επιπλέον εμπειρίες και οφέλη και θα επικροτεί ένα σωστό work-life balance.

Ενδυνάμωση του πνεύματος μέσα

από το σώμα και την άσκηση

Στην ΕΥ ΖΗΝ Greece βλέπουμε με μεγάλη χαρά ολοένα και περισσότερες επιχειρήσεις να υλοποιούν τακτικές ανάπτυξης εταιρικής ομάδας και να προσφέρουν μοναδικές εμπειρίες στους εργαζόμενους τους. Το 40% των πελατών μας επιστρέφει την επόμενη χρονιά με αυξημένο προϋπολογισμό σε τέτοιες δράσεις ενώ το 30% πέραν των δράσεων πλήρους ομάδας, προϋπολογίζει δράσεις για τις επιμέρους ομάδες τους. Ιδιαίτερο ενδιαφέρον στρέφεται στην ενδυνάμωση του πνεύματος μέσα από το σώμα και την άσκηση. Είναι ότι οι απλές αθλητικές δραστηριότητες δεν ενισχύουν μόνο την ανάπτυξη σχέσεων μέσα σε έναν εταιρικό οργανισμό, αλλά και δεξιοτήτων και ψυχικών αντοχών.

Ομαδικές, εταιρικές δράσεις

που συσφίγγουν τις σχέσεις & δημιουργούν αξέχαστες αναμνήσεις

Στην ΕΥ ΖΗΝ Greece, σχεδιάζουμε και υλοποιούμε ενέργειες που αφήνουν ανεξίτηλες εμπειρίες και αναμνήσεις σε όσους συμμετέχουν σε αυτές. Δημιουργούν δεσμούς

μεταξύ των ομάδων καθώς και αισθήματα κατανόησης, αλληλεγγύης και ομαδικότητας. Δίδουν κίνητρα και λόγους επιπλέον συζητήσεων και προσαρμογών. Έχουμε πάθος για

αυτό που κάνουμε, θέλουμε να προσφέρουμε καινοτόμες

λύσεις και να ξεφεύγουμε από τα συνηθισμένα, εστιάζοντας κάθε φορά στις ξεχωριστές ανάγκες και την κουλτούρα

της κάθε εταιρείας. Από ταξίδια κινήτρων σε μοναδικούς

προορισμούς, και συνέδρια με εντυπωσιακά σκηνικά έως κύκλους ηγεσίας και δράσεις ομαδικότητας, η ομάδα μας μπορεί να διαχειριστεί κάθε απαίτηση και κάθε (τρελή) ιδέα! Και οι τρελές ιδέες, μας έκαναν να διευρύνουμε το πεδίο των δραστηριοτήτων μας και επεκταθήκαμε και στον αθλητικό τομέα. Είμαστε περήφανοι που εκπροσωπούμε το

IRONMAN 70.3 στη Βουλιαγμένη, το L’ Etape Greece by Tour de France στην Αρχαία Ολυμπία, ενώ δεν θα μπορούσαμε να μην φιλοξενήσουμε μία μεγάλη γιορτή ευεξίας και αθλητισμού για τον εταιρικό κόσμο, το B2Run Aθens!

CEOs, managers, στελέχη και ασκούμενοι από κάθε τμήμα κλείνουν τα laptops, αφήνουν για λίγο το γραφείο, φορούν τα αθλητικά τους και στέκονται στη Γραμμή Εκκίνησης στο εμβληματικό στάδιο του ΟΑΚΑ για το μεγαλύτερο δρομικό Team Building & Fun Event. Στην ΕΥ ΖΗΝ Greece δεν φοβόμαστε να κινηθούμε πέρα από τα τετριμμένα και οραματιζόμαστε να είμαστε σημείο αναφοράς, η εταιρεία-πρότυπο στον συγκεκριμένο χώρο για τον επαγγελματισμό μας, το πάθος, τη δημιουργικότητα και τα αποτελέσματα. Θέλουμε να συνεχίσουμε να διατηρούμε χαρούμενους τους πελάτες και να αισθανόμαστε υπερήφανοι όταν συναντάμε πολλά από τα στελέχη που έχουν ζήσει δράσεις μας και μας λένε «πάντα θυμάμαι την εκδρομή μας» ή «η πιο ωραία ανάμνηση που έχω από την ΧΧΧ εταιρεία ήταν το team bonding event που κάναμε μαζί σας» και πολλές ακόμη τέτοιες αναφορές!

Είναι τύχη να μπορείς να προσφέρεις αυτά τα συναισθήματα, είναι ευτυχία να κάνεις αυτό που αγαπάς! 

Founder altoValue

ΣΤΑΥΡΟΣ ΓΙΑΝΝΕΤΣΟΣ

Co-Founder altoValue, Senior Strategy Advisor

Build purpose-driven organizations with OKRs

Η δημιουργία purpose-driven ομάδων και οργανισμών είναι η τάση που θα κυριαρχήσει στο εργασιακό περιβάλλον του άμεσου μέλλοντος.

Looking forward

Σκοπός (Purpose). Αυτή είναι η λέξη που πιστεύουμε ότι θα κυριαρχήσει στο εργασιακό περιβάλλον του (άμεσου) μέλλοντος. Στο επίκεντρο της προσοχής μας θα βρεθεί η δημιουργία ομάδων και οργανισμών με ξεκάθαρο σκοπό, στον οποίο περιλαμβάνεται η ευθυγράμμιση της αποστολής, των αξιών, του οράματος και των στόχων της εταιρείας με την ευρύτερη ‘αίσθηση σκοπού’ (sense of purpose), πέρα από τον αυτονόητο στόχο της επίτευξης κερδοφορίας. Προς την κατεύθυνση αυτής της ευθυγράμμισης, οι εταιρείες θα πρέπει να εστιάσουν στα ακόλουθα πεδία: Καθορισμός ενός ξεκάθαρου σκοπού, ο οποίος απαντά στο ερώτημα γιατί υπάρχει η εταιρεία, πέρα από την κερδοφορία της. Ευθυγράμμιση συμπεριφορών και αξιών που υποστηρίζουν και ενισχύουν τον σκοπό της εταιρείας, δημιουργώντας ένα περιβάλλον όπου οι εργαζόμενοι αισθάνονται εμπνευσμένοι και κινητοποιούνται ώστε να συνεισφέρουν. Κινητοποίηση και ενδυνάμωση των εργαζομένων ενισχύοντας την αίσθηση ευθύνης και λογοδοσία, καθώς και την ανοιχτή επικοινωνία και την ανατροφοδότηση, ώστε όλοι οι εργαζόμενοι να αισθάνονται συνδεδεμένοι με τον σκοπό της εταιρείας και να κατανοούν πώς η εργασία τους συμβάλλει σε αυτόν. Ενσωμάτωση του σκοπού στον πυρήνα της επιχειρηματικής στρατηγικής, με έμφαση στο πώς κάθε πτυχή των λειτουργιών της εταιρείας, από το product development έως το marketing και το customer service, μπορεί να συμβάλει στην εκπλήρωση

Τ ι κινητοποιεί έναν εργαζόμενο να ξεκινήσει κάθε πρωί για τη δουλειά του; Και πώς αυτό το κίνητρο μετουσιώνεται σε παραγωγική δύναμη που συμβάλλει στην ανάπτυξη της εταιρείας και την επίτευξη των επιχειρηματικών της στόχων; Μοιάζει με την ερώτηση του ενός εκατομμυρίου δολαρίων αν σκεφτούμε ότι τα τελευταία χρόνια το εργασιακό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από έλλειψη κινήτρου και πάθους. Η απουσία κουλτούρας, το ασαφές όραμα, η έλλειψη εμπιστοσύνης και διαφάνειας στην επικοινωνία, η κακή ευθυγράμμιση των ομάδων και η λειτουργία τους σε δομή σιλό, η προσέγγιση top-down χωρίς σαφείς προτεραιότητες και στρατηγικούς στόχους, τα παιχνίδια εξουσίας και ο υπέρμετρος φόρτος εργασίας είναι μερικοί μόνον από τους παράγοντες που έχουμε καταγράψει τα τελευταία χρόνια και οι οποίοι πιστεύουμε ότι αποδυναμώνουν τη σύνδεση του εργαζομένου με την εταιρεία και την επίτευξη των στόχων της. Η παρατήρησή μας αυτή επιβεβαιώνεται και από πρόσφατη έρευνα της Strategy& (PwC’s strategy consulting business) στην οποία πάνω από 50% των ερωτηθέντων απάντησαν ότι δεν έχουν κίνητρο, πάθος και ενθουσιασμό για τη δουλειά τους. Σύμφωνα με την ίδια έρευνα, η οποία πραγματοποιήθηκε σε περισσότερους από 540 εργαζομένους παγκοσμίως, μόνο το 28% νιώθει να συνδέεται πλήρως με τον σκοπό της εταιρείας, το 39% αναγνωρίζει την αξία που παράγει μέσω της εργασίας του, ενώ μόνον το 34% πιστεύει ότι συμβάλλει σημαντικά στην επιτυχία της εταιρείας. Δεν είναι απαραίτητο ότι αυτή η πραγματικότητα θα αποτυπωθεί εξαρχής στα οικονομικά στοιχεία μίας εταιρείας, μακροπρόθεσμα όμως, αυτή η έλλειψη κινήτρου και σκοπού από το ανθρώπινο δυναμικό θα έχει σημαντικό αντίκτυπο στη βιωσιμότητά της. Ας φανταστούμε, από την άλλη, ένα περιβάλλον όπου εργαζόμενοι με ισχυρό κίνητρο ενώνουν τις παραγωγικές τους δυνάμεις προς ένα κοινό σκοπό.

Τα OKRs είναι το πιο αποτελεσματικό

εργαλείο για τη δημιουργία purpose-driven ομάδων και

οργανισμών που «ζουν και αναπνέουν»

για έναν καθορισμένο σκοπό

αυτού του σκοπού. Μέτρηση αντικτύπου (impact), μέσω βασικών δεικτών απόδοσης (KPIs) για την παρακολούθηση των βασικών δράσεων του οργανισμού και τακτική αξιολόγηση της προόδου με στόχο τη βελτίωση των πρακτικών και της στρατηγικής. Διαφάνεια στην επικοινωνία σχετικά με τον σκοπό, τις αξίες και τον αντίκτυπο της εταιρείας, τόσο εσωτερικά όσο και εξωτερικά. Η επικοινωνία θα πρέπει να είναι αυθεντική, ειλικρινής, με success stories και παραδείγματα που καταδεικνύουν πώς ο οργανισμός λειτουργεί μέσα από τον σκοπό του. Υιοθέτηση αρχών συνεχούς μάθησης και βελτίωσης, με προσαρμογή στις μεταβαλλόμενες συνθήκες και εξέλιξη των πρακτικών, ώστε να ευθυγραμμιστούν καλύτερα με τον σκοπό της εταιρείας. Ισχυρή δέσμευση της διοίκησης στον σκοπό του οργανισμού, στις πράξεις και τις αποφάσεις. Ενδυνάμωση και υποστήριξη των εργαζομένων ώστε να πράξουν το ίδιο. Αναγνώριση των επιτυχιών και επιτευγμάτων των ομάδων και των ατόμων που συμβάλλουν στην εκπλήρωση του σκοπού του οργανισμού.

Operationalize your purpose

«Begin with the end in mind»

Αυτή είναι η βασική αρχή στην οποία στηρίζονται τα OKRs

και η οποία τονίζει τη σημασία της σκόπιμης πρόθεσης και της στρατηγικής σκέψης στις προσωπικές και επαγγελματικές προσπάθειες και αναζητήσεις. Ξεκινώντας με ένα σαφές

όραμα σχετικά με το ποιο είναι το επιθυμητό αποτέλεσμα, οι εργαζόμενοι αυξάνουν μακροπρόθεσμα τις πιθανότητες επιτυχίας των στόχων και της προσωπικής τους ολοκλήρωσης. Η κουλτούρα των OKRs διαμόρφωσε πλήρως και το δικό μας εταιρικό όραμα από την πρώτη ημέρα ίδρυσης της altoValue. Η αποστολή μας δεν εξαντλείται στην καθοδήγηση των εταιρειών προς την ανάπτυξη και την επίτευξη των στρατηγικών τους στόχων και οράματος. Μέσα από την πρακτική εφαρμογή της μεθοδολογίας μας, βοηθάμε τις εταιρείες να δημιουργήσουν ένα εργασιακό περιβάλλον με δυνατό αίσθημα εμπιστοσύνης, στο οποίο οι εργαζόμενοι νιώθουν ότι εκτιμώνται, παρακινούνται και εκπληρώνουν τις επαγγελματικές φιλοδοξίες τους - και αυτό με τη σειρά του οδηγεί σε αυξημένη παραγωγικότητα, καινοτομία και συνολική επιτυχία, ευημερία και αίσθημα ολοκλήρωσης. Με λίγα λόγια, ένα εταιρικό περιβάλλον όπου ο σκοπός μίας εταιρείας είναι ομαδικό επίτευγμα και υπόθεση όλων.

Πηγές

https://www.strategyand.pwc.com/gx/en/uniquesolutions/capabilities-driven-strategy/approach/researchmotivation.html

Μήπως, όμως, τα παραπάνω ακούγονται πολύ θεωρητικά; Ακριβώς αυτός ο προβληματισμός και η επιμονή μας να συνδέσουμε τη θεωρία με την πράξη και τα μετρήσιμα, «χειροπιαστά» αποτελέσματα, είναι που οδήγησε στην ίδρυση της altoValue. Στρατηγική μας προσέγγιση ήταν εξαρχής η οργάνωση των εταιρειών χρησιμοποιώντας επιτυχημένες και ευέλικτες μεθοδολογίες και οργανωτικά μοντέλα όπως τα OKRs, στον σχεδιασμό και εκτέλεση των στρατηγικών στόχων τους. Tα OKRs είναι διεθνώς το πιο επιτυχημένο Business Management και Strategy Execution Framework που χρησιμοποιείται από πολύ μεγάλους οργανισμούς εταιρείες όπως η Google, Amazon, Nike, IKEA, HSBC, όσο και από ανερχόμενες εταιρείες, ανεξαρτήτως κλάδου αγοράς. Τα OKRs παρέχουν στους οργανισμούς ένα δομημένο και ταυτόχρονα ευέλικτο πλαίσιο, για τον καθορισμό των προτεραιοτήτων και την επίτευξη στόχων που ευθυγραμμίζονται με τον σκοπό (purpose), την αποστολή και τις αξίες τους, μέσω των αρχών της διαφάνειας, της λογοδοσίας (accountability) και της συνεχούς βελτίωσης σε ένα ταχέως εξελισσόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον. Η αποτελεσματικότητά των OKRs δεν βασίζεται αποκλειστικά και μόνο στον μηχανισμό του καθορισμού και της παρακολούθησης των στρατηγικών στόχων. Η ψυχολογία πίσω από τα OKRs διαδραματίζει κομβικό ρόλο στον προσδιορισμό των προκλήσεων και, αντίστοιχα, των λύσεων, οδηγώντας στην παρακίνηση, τη δέσμευση και την απόδοση των εργαζομένων (Dr. Deepa Nagarajan, The Psychology Behind OKRs, 2023). Θεωρούμε ότι τα OKRs είναι το πιο αποτελεσματικό εργαλείο για τη δημιουργία purpose-driven ομάδων και οργανισμών που ‘ζουν και αναπνέουν’ για έναν καθορισμένο και κοινώς αποδεκτό σκοπό.

The 7 Habits of Highly Effective People, Franklin Covey 

ΜΑΡΙΑ ΒΕΡΟΥΧΗ

Γενική Διευθύντρια, EDENRED

Εργασιακή εμπειρία

& εξατομικευμένες λύσεις

Ευελιξία, προσαρμοστικότητα και πολλαπλές επιλογές αναζητά ο εργαζόμενος σήμερα.

Τ

ην τελευταία τετραετία, και με σημείο εκκίνησης την πανδημία του 2020, συντελούνται σημαντικές αλλαγές στην αγορά εργασίας με προφανή αντίκτυπο στη σύνθεση και τις προσδοκίες του ανθρώπινου δυναμικού παγκοσμίως και φυσικά στη χώρα μας. Γεωπολιτικές «αναταράξεις», ανάγκη για εργασία εξ αποστάσεως, ραγδαία τεχνολογική πρόοδος, η είσοδος νέων γενιών στον χώρο εργασίας, είναι μερικές μόνο από τις αφορμές που οδηγούν στην αλλαγή αυτή και πιθανότητα είμαστε ακόμη στην αρχή. Στο πλαίσιο αυτό, στόχος μας είναι να συνδυάζουμε την τεχνογνωσία και την πρόσβαση στη γνώση ενός πολυεθνικού ομίλου με τη βαθιά αντίληψη των ιδιαιτεροτήτων της Ελληνικής αγοράς, και από το κράμα αυτό να αναπτύσσουμε υπηρεσίες που θα οδηγούν τις αλλαγές στην αγορά εργασίας και κυρίως στην ικανοποίηση και τη δέσμευση των εργαζομένων. Είναι πλέον προφανές πως οι πολιτικές του παρελθόντος δεν είναι ούτε διαχρονικές ούτε επίκαιρες. Κάθε εργαζόμενος έχει μοναδικά χαρακτηριστικά που καθορίζουν τις ανάγκες, τις προτεραιότητες και τις προσδοκίες του. Έχοντας τη χαρά να συνεργαζόμαστε με περισσότερες από 9.000 εταιρείες στην Ελλάδα, αυτό που με βεβαιότητα μπορώ να πω είναι πως οι εργοδότες, και τα στελέχη του HR ειδικότερα, κλήθηκαν να επιδείξουν προσαρμοστικότητα και ταχύτητα, και έως ώρας τα καταφέρνουν εξαιρετικά. Από τον «πυροσβεστικό» ρόλο που κλήθηκαν να αντιμετωπίσουν μία πανδημία εν μία νυκτί, έχουν «ωριμάσει» και η συμμετοχή τους στον οργανισμό και στο decision making process έχει πλέον στρατηγικό ρόλο.

Το employee experience καθοδηγεί

την αγορά εργασίας

Στην Edenred, έχουμε την τύχη να βιώνουμε όλες αυτές τις αλλαγές τόσο από την σκοπιά του εργοδότη, μίας εταιρείας 100 μοναδικών εργαζομένων, αλλά και από την πλευρά του συνεργάτη των εταιρειών που διαμορφώνουν την αγορά εργασίας στην Ελλάδα. Η καθημερινή μας επαφή με διαφορετικές αγορές, διαφορετικά μεγέθη επιχειρήσεων, ελληνικών ή πολυεθνικών, οι προκλήσεις που αντιμετωπίζουν αλλά και οι βέλτιστες πρακτικές που εφαρμόζονται, μας δίνουν την ευκαιρία να βλέπουμε από κοντά τις ανάγκες και τις επιθυμίες των εταιρειών και των ανθρώπων τους και να σχεδιάζουμε τα επόμενα μας βήματα με προσανατολισμό την ουσιαστική απάντηση στις προκλήσεις του σήμερα αλλά και στη δημιουργία των «εργαλείων» του αύριο. Προφανώς, δεν σταματάμε να σκιαγραφούμε την αγορά εργασίας και τις αναδυόμενες τάσεις, και για τον λόγο αυτό, κάθε δύο χρόνια πραγματοποιούμε μία Έρευνα Ικανοποίησης Εργαζομένων εστιασμένη στην ελληνική πραγματικότητα. Τον Οκτώβριο του 2023, ήταν η 3η κατά σειρά έρευνα που υλοποιήθηκε και προέκυψαν πολύ ενδιαφέροντα ευρήματα. Επιβεβαιώθηκε ότι η λογική του «One-size-fits-all» έχει παρέλθει ανεπιστρεπτί. Στο παρελθόν μιλούσαμε για τη σημασία της εξατομικευμένης εμπειρίας πελάτη. Αντίστοιχα, μία εξατομικευμένη εμπειρία, ένα προσωποποιημένο employee journey, αποτελεί το κλειδί τόσο για τη διατήρηση όσο και για την προσέλκυση νέων ταλέντων.

Οι ολοκληρωμένες και

προσωποποιημένες λύσεις είναι

η απάντηση στις προκλήσεις

της εποχής, βελτιώνοντας συνολικά

τον κόσμο της εργασίας

Σαν εργοδότες πρέπει να αφουγκραζόμαστε τις ανάγκες του εργαζόμενου και να προσφέρουμε εξατομικευμένα πακέτα παροχών, προσωποποιημένες εκπαιδεύσεις, ακόμη και διαφορετικά μοντέλα εργασίας, με βάση τη φάση ζωής του κάθε εργαζόμενου, την ηλικία, τις συνήθειες αλλά και τις προσδοκίες του για το μέλλον. Ένας συνδυασμός ανταγωνιστικού πακέτου αποδοχών (μισθός, bonus, επιδόματα), ισορροπία μεταξύ εργασίας και προσωπικής ζωής, παροχές, εκπαιδευτικά προγράμματα, επιπλέον ημέρες άδειας και δυνατότητα για εργασία από απόσταση, δημιουργούν αδιαμφισβήτητα ένα πιο ελκυστικό περιβάλλον εργασίας. Προφανώς, όλα τα παραπάνω οφείλουν να συνδυάζονται με ανοιχτή επικοινωνία και κοινές αξίες, μιλώντας ειδικότερα για τις νεότερες γενιές όπως η Gen Z. Οι εργαζόμενοι ζητούν πράξεις! Άμεσα και με διαφάνεια. Φαίνεται πως δεν είναι αρκετό να δηλώνει μία εταιρεία ότι εφαρμόζει μία πολιτική, αλλά να το αποδεικνύει έμπρακτα, καθημερινά και με συνέπεια. Για παράδειγμα, η ESG στρατηγική μίας εταιρείας, το diversity & inclusion δεν είναι έννοιες που μπορεί να μείνουν απλά στη θεωρία. Χρειάζεται η εφαρμογή τους να είναι ορατή σε όλους τους εργαζόμενους και να καλλιεργείται μία κουλτούρα που προάγει ένα ισότιμο εργασιακό περιβάλλον που τους αγκαλιάζει όλους, χωρίς διακρίσεις. Όπως φαίνεται και από την πρόσφατη έκθεση που δημοσίευσε ο Όμιλος Manpower για τις τάσεις του Ανθρώπινου Δυναμικού το 2024, οι επιχειρήσεις που αξιολογούνται ως δίκαιες και διαθέτουν ποικιλομορφία είναι ιδιαίτερα ελκυστικές για τα νέα ταλέντα, ενώ αντίστοιχα λειτουργούν καταλυτικά και στη διατήρηση των στελεχών, γεγονός που φέρνει πολλαπλά οφέλη στην επιχείρηση.

Οι διαφορετικές ανάγκες

των εργαζομένων διαμορφώνουν

τις λύσεις μας

Στην Edenred βασική μας επιδίωξη είναι η αναβάθμιση της καθημερινότητας των εργαζομένων, προσφέροντας μία σύγχρονη εμπειρία που απαντά στις διαφορετικές τους ανάγκες, όντας ο καθημερινός συνεργάτης για κάθε εργοδότη και επαγγελματία του HR. Ευελιξία και αποτελεσματικότητα με τον άνθρωπο στο επίκεντρο. Είναι ο

μοναδικός τρόπος για να ανταποκριθούμε στις απαιτήσεις των συνεργατών μας και των ανθρώπων τους.

Αυτή η προσέγγιση ήταν που μας οδήγησε στη δημιουργία της MyBenefits®, μία all-in-One λύση για κάθε παροχή

που μπορεί να προσφέρει μία εταιρεία στους εργαζόμενούς της, στοχεύοντας στην προώθηση του well-being

και την αύξηση της αποδοτικότητας και της παραγωγικότητάς τους.

Θέλουμε να κάνουμε καλύτερο το μέλλον της εργασίας και για αυτό δεν επαναπαυόμαστε. Συνεχίζουμε να εξελισσόμαστε διαρκώς, προσφέροντας πρωτοποριακές λύσεις, προκειμένου να ανταποκριθούμε στις ανάγκες της αγοράς που αλλάζουν διαρκώς. Με συνεργασία με περισσότερες από 9.000 εταιρείες, νομίζω ότι πλέον γνωρίζουμε τι χρειάζεται τόσο ο εργοδότης όσο και ο εργαζόμενος. Άλλωστε, ως ένας global όμιλος με πολυετή εμπειρία και παρουσία σε 45 χώρες και 60 εκατομμύρια δικαιούχους των λύσεων μας παγκοσμίως, είμαστε σε θέση να παρακολουθούμε στενά τις παγκόσμιες τάσεις και να φέρνουμε στην ελληνική αγορά best practices, insights και λύσεις, κατοχυρώνοντας την εταιρεία ως ένα συνεργάτη επιλογής για κάθε είδους παροχή. 

Οι επιχειρήσεις είναι πλέον

αντιμέτωπες με ένα ‘new WoW’

(way of working), το οποίο

πασχίζει να ισορροπήσει μεταξύ

βελτιστοποίησης λειτουργιών και

σύγκλισης με μία ESG ατζέντα, σύζευξης εξειδικευμένης τεχνικής

γνώσης και επικοινωνιακής

Key Learnings

επίδοσης, υπάρχει και η ποιοτική.

Η ποιοτική μέτρηση επίδοσης, μπορεί να

δεινότητας, upskilling vs outsourcing.

ΗΛΙΑΣ ΓΑΛΗΝΟΣ

Founder - Coach, The Flow Partners

Έως τώρα, οι νεοεισερχόμενοι στον

εργασιακό στίβο καλούνταν να «ακούσουν» και να προσαρμοστούν

στην κουλτούρα και τις επιταγές των

προηγούμενων. Πλέον, δημιουργείται η ανάγκη οι παλαιότερες γενιές να

αφουγκραστούν τους νεότερους, ανεξάρτητα εάν τα αιτήματα είναι εύλογα και καινοφανή ή όχι.

ΓΙAΝΝΗΣ ΔΗΜΑΡAΚΗΣ

Managing Partner, Scotwork Hellas Πέρα από την ποσοτικοποιημένη μέτρηση

πραγματοποιηθεί, σχεδόν αποκλειστικά, μέσω

της ύπαρξης καταγεγραμμένων αξιών και

εφαρμόσιμων αρχών. Οι εφαρμόσιμες αρχές

σε μία εταιρεία, μπορούν να περιλαμβάνουν

συμπεριφορές όπως «Ανταλλάζουμε

Ανατροφοδότηση», «Μεταβολίζουμε τις

προκλήσεις σε γνώση και ευκαιρίες κ.ά.

ΒΑΣΙΛΗΣ ΑΝΤΩΝΑΣ

Founder, Impact PCS

Σαν εργοδότες πρέπει να αφουγκραζόμαστε τις ανάγκες του εργαζόμενου και να

προσφέρουμε εξατομικευμένα πακέτα παροχών, προσωποποιημένες εκπαιδεύσεις, ακόμη και διαφορετικά μοντέλα εργασίας,

με βάση τη φάση ζωής του κάθε εργαζόμενου, την ηλικία, τις συνήθειες αλλά και τις

προσδοκίες του για το μέλλον.

ΜΑΡΙΑ ΒΕΡΟΥΧΗ

Γενική Διευθύντρια, EDENRED

Σκοπός (Purpose). Αυτή είναι η λέξη που πιστεύουμε ότι θα κυριαρχήσει

στο εργασιακό περιβάλλον του (άμεσου) μέλλοντος. Στο επίκεντρο της προσοχής μας θα βρεθεί η δημιουργία ομάδων και οργανισμών με ξεκάθαρο σκοπό, στον οποίο περιλαμβάνεται

η ευθυγράμμιση της αποστολής,

των αξιών, του οράματος και των

στόχων της εταιρείας με την ευρύτερη ‘αίσθηση σκοπού’ (sense of purpose),

πέρα από τον αυτονόητο στόχο της επίτευξης κερδοφορίας.

ΜΑΝΟΣ ΚΟΥΜΑΝΤΑΚΗΣ

Founder altoValue

ΣΤΑΥΡΟΣ ΓΙΑΝΝΕΤΣΟΣ

Co-Founder altoValue, Senior Strategy Advisor

Οι δράσεις που αφορούσαν στην

ανάπτυξη των ομάδων και των

ίδιων των ανθρώπων, οι τακτικές

εξασφάλισης εμπιστοσύνης και οι

παροχές ταξιδιών εμπειρίας ως

κίνητρο έγιναν το ίδιο απαραίτητα με

τη μισθοδοσία και τη στοχοθέτηση.

Είναι πολύ σημαντικό να κάνεις

διαρκώς κινήσεις προσαρμογής, να αναλαμβάνεις πρωτοβουλίες κ.ά.

ΘΑΝΑΣΗΣ ΠΑΠΑΔΗΜΗΤΡΙΟΥ President & Founder, EY ZHN Greece

ΒΑΣΙΑ ΜΠΙΡΛΙΡΑΚΗ

Διευθύνουσα Σύμβουλος, EY ZHN Greece

ΒΑΣΙΛΗΣ ΑΝΤΩΝΑΣ

Founder, Impact PCS

Be the Game

Αποδείχθηκε πως η αποτελεσματικότητα και η αποδοτικότητα έχουν να κάνουν λιγότερο με την προσπάθεια και την επένδυση χρόνου και ενέργειας και περισσότερο με την επιρροή, τον συντονισμό, τη στρατηγική κατεύθυνση και το όραμα.

Η χρονιά που πέρασε, σηματοδότησε το τέλος της μετά-Covid μεταβατικής περιόδου και την ομαλοποίηση της λειτουργίας της αγοράς εντός νέων πλαισίων και παραμέτρων. Μάθαμε πολλά και αρκετά τα εφαρμόσαμε. Τα περισσότερα είχαν να κάνουν με τη βελτιστοποίηση των λειτουργιών ατομικά και ομαδικά. Αποδείχθηκε πως η αποτελεσματικότητα και η αποδοτικότητα έχουν να κάνουν λιγότερο με την προσπάθεια και την επένδυση χρόνου και ενέργειας και περισσότερο με την επιρροή, τον συντονισμό, την στρατηγική κατεύθυνση και το όραμα. Η εξοντωτική δραστηριότητα και η «ηρωική» επίδειξη αυτοθυσίας, δεν αρκούσαν πλέον. Για την ακρίβεια έπαψαν και να είναι σχετικά, δεδομένου του ότι η τηλεργασία δεν επέτρεπε την προβολή και την τυμπανοκρουσία. Μόνο το αποτέλεσμα είχε σημασία. Κατά το παρελθόν, ένα μεγάλο ποσοστό των πελατών μας, ξεκινούσε ζητώντας μας να «κάνουμε» κάτι. Μία εκπαίδευση, coaching, μία διαδικασία αξιολόγησης κ.ο.κ. Τα τελευταία είκοσι περίπου χρόνια, έχω προσπαθήσει να εκπαιδεύσω την αγορά ούτως ώστε να μην ασχολείται με το τι πρέπει να γίνει αλλά με το τι πρέπει να επιτευχθεί. Αυτό έχει υπάρξει σημείο δημιουργικής διαμάχης. Πώς μπορούμε να γνωρίζουμε τι ακριβώς χρειάζεται να γίνει, εάν δεν μάθουμε τι είναι αυτό που θα μπορούσε να λειτουργεί καλύτερα; Ίσως μία εκπαίδευση να πάει τελείως χαμένη και η δυσλειτουργία να βρίσκεται σε θέματα καθημερινής λειτουργίας. Ίσως το συγκεκριμένο στέλεχος

να μην χρειάζεται coaching και να πρέπει στρατηγικά να δρομολογηθεί η αντικατάστασή του. Ίσως, οι καταγεγραμμένες αρχές της εταιρείας να μην είναι κοινά κατανοητές και εφαρμόσιμες και να πρέπει να ξεκινήσουμε από εκεί. Η μετά-covid περίοδος βοήθησε πολύ στο να μεταβούμε από το να εστιάζουμε στο τι κάνουμε στο να εστιάζουμε στο τι θέλουμε να πετύχουμε. Οι παρεμβάσεις πλέον, βασίζονται σε έναν συγκεκριμένο και γραμμικό κύκλο δράσεων και θέσεων: την αντίληψη, τη λήψη αποφάσεων, την επίδοση, την επιρροή και την ανθεκτικότητα.

ΑΝΤΙΛΗΨΗ

Η διασφάλιση της πληροφορίας και της γνώσης (όπως υποστήριξε αρχικά ο Σωκράτης) οδηγούν στην Αρετή. Η αντίληψη έχει να κάνει με τη διερεύνηση και την πρόσβαση σε πληροφορίες που μπορούν να ενισχύσουν τη λήψη αποφάσεων. Σε ένα πρώτο επίπεδο, αυτό έχει να κάνει με την αντίληψη του περιβάλλοντος. Τι συμβαίνει γύρω μας αυτή τη στιγμή; Προς τα που κινείται η αγορά; Ποιες είναι οι ανάγκες των πελατών μας και, εξίσου σημαντικά, ποιες είναι οι ανάγκες των ανθρώπων του οργανισμού μας; Πώς θα πρέπει να διαμορφωθεί ο οργανισμός ούτως ώστε να ανταποκριθεί σε αυτές; Πώς θα ξεχωρίσω από τον ανταγωνισμό; Πώς θα προσελκύσω ταλέντο; Ειδικότερα το τελευταίο, είναι ζωτικής σημασίας,

πολύ στο να μεταβούμε από το να

εστιάζουμε στο τι κάνουμε, στο να εστιάζουμε στο τι θέλουμε να

πετύχουμε

δεδομένου του ότι πλέον οι θέσεις εργασίας, οι σημαντικές θέσεις εργασίας, είναι δύσκολο να καλυφθούν. Η δημιουργία λοιπόν ελκυστικού εργασιακού περιβάλλοντος και εμπεριστατωμένης διαδικασίας στελέχωσης, αποτελούν κλειδί επιτυχίας.

ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

Όπως πολύ σωστά υποστήριξε και ο Sinek, καλό είναι να ξεκινάμε με το «Γιατί». Εάν το «γιατί» δεν μπορεί να απαντηθεί, τότε η τοποθέτησή μας είναι τυχοδιωκτική. Το σημερινό, ανταγωνιστικό περιβάλλον, δεν έχει χώρο για τυχοδιωκτισμό. Χρειάζεται σχεδόν αλγοριθμική ακρίβεια. Αυτή η ακρίβεια προκύπτει από συγκεκριμένες αρχές. Η πρώτη είναι η προτεραιοποίηση (1. Prioritisation). Τι είναι αυτό το οποίο θα παράξει τη μέγιστη επιστροφή στην επένδυση χρόνου και ενέργειας που θα κάνω; Το ROI, (2. Return on Investment), ως εκ τούτου, είναι η δεύτερη παράμετρος λήψης αποφάσεων. Η τρίτη παράμετρος είναι το κόστος ευκαιρίας (3. Opportunity Cost): ποιες είναι οι ευκαιρίες που χάνω, ενώ ασχολούμαι με οτιδήποτε δευτερεύον, παράγοντας μικρότερη υπεραξία (4. Added Value), από αυτήν που θα μπορούσα να παράγω; Και τέλος, με ποιον τρόπο αυτό το οποίο κάνω τώρα, συνδράμει στη συνολική στρατηγική μου (5. Strategic Alignment).

Εάν, για παράδειγμα, θέλω να δημιουργήσω μία κουλτούρα επικοινωνίας, συνεργασίας, άμιλλας και αξιοκρατίας, το να είμαι όμηρος συγκεκριμένων στελεχών και να επιδεικνύω ειδική μεταχείριση, είναι ο πιο σύντομος δρόμος για να απωλέσω ή να μην προσελκύσω ταλέντο.

ΕΠΙΔΟΣΗ

Πέρα από την ποσοτικοποιημένη μέτρηση επίδοσης, υπάρχει και η ποιοτική. Η ποιοτική μέτρηση επίδοσης, μπορεί να πραγματοποιηθεί, σχεδόν αποκλειστικά, μέσω της ύπαρξης καταγεγραμμένων αξιών και εφαρμόσιμων αρχών. Οι εφαρμόσιμες αρχές σε μία εταιρεία, μπορούν να περιλαμβάνουν συμπεριφορές όπως «Ανταλλάζουμε Ανατροφοδότηση», «Μεταβολίζουμε τις προκλήσεις σε γνώση και ευκαιρία», «Δημιουργούμε λύσεις αντί να εστιάζουμε στα προβλήματα» κ.ο.κ. Οι αρχές οφείλουν να είναι εφαρμόσιμες και να αποτελούν μέρος της αξιολόγησης των εργαζομένων. Υπάρχει ένας απλός τρόπος για να διαπιστωθεί εάν αυτό ισχύει σε μία εταιρεία, μέσω τριών ατομικά απευθυνόμενων ερωτήσεων:

1. Ποιος είναι ο ορισμός αυτής της αρχής;

2 Πότε ήταν η τελευταία φορά που την εφάρμοσες;

3. Τι αποτέλεσμα είχε;

ΕΠΙΡΡΟΗ

Η επιρροή έχει να κάνει με τη δυνατότητα να πετύχουμε τους στόχους μας, χωρίς να είμαστε άμεσα εμπλεκόμενοι ή παρόντες σε όλα τα μέτωπα. Ως εκ τούτου, έχει να κάνει, πρωτίστως, με την ποιότητα των σχέσεων και των συμμαχιών που εδραιώνουμε με ανθρώπους κλειδιά και εν συνεχεία, με τις προνομιακές πληροφορίες που αυτοί μπορούν να μας παρέχουν, ενισχύοντας τη λήψη αποφάσεων. Οι ποιοτικές σχέσεις χαρακτηρίζονται από αμοιβαιότητα και αφοσίωση. Η αφοσίωση δεν είναι κάτι δεδομένο, έως ότου αποδειχθεί. Και αποδεικνύεται όταν ένα από τα δύο μέρη, προΗ μετά-covid περίοδος βοήθησε

βεί σε μία ενέργεια η οποία δεν εξυπηρετεί τον ίδιο αλλά υποστηρίζει το άλλο. Ακριβώς όπως και η εμπιστοσύνη. Τέλος, η Ηγεσία δια του Παραδείγματος, ίσως να μην μπορεί να διασφαλίσει την επιρροή μας, σίγουρα όπως μπορεί να την εκμηδενίσει. Και αυτό είναι σωστό και δίκαιο. Οι ηγέτες των οργανισμών, οφείλουν να μπορούν στην πράξη να εφαρμόσουν αυτά που ισχυρίζονται πως πρεσβεύουν.

ΑΝΘΕΚΤΙΚΟΤΗΤΑ

Η περίοδος του Covid μας δοκίμασε όλους. Η παρούσα περίοδος, εξακολουθεί να μας δοκιμάζει, κυρίως όσον αφορά στην προσαρμοστικότητα και τη δυνατότητα να εξελιχθούμε. Οι αντιξοότητες, δεν είναι προβλήματα τα οποία πρέπει να εξαλειφθούν. Είναι ευκαιρία ανάπτυξης που μας προσφέρει το προνόμιο να επανεφεύρουμε την ταυτότητα μας και να γίνουμε καλύτεροι, δυνατότεροι και σοφότεροι. Η διαδικασία οφείλει να χαρακτηρίζεται από ψυχραιμία, αποφασιστικότητα και πνεύμα νικητή.

Η ΟΜΑΔΑ ΤΗΣ IMPACT

Σε ανταπόκριση των παραπάνω, η Impact , δημιούργησε μία ομάδα αξιόμαχων και έμπειρων στελεχών, με γνώμονα την ενίσχυση του πελάτη, όσον αφορά στην επίτευξη των στόχων του. Αποκτώντας μία συνολική και σφαιρική άποψη, γύρω από την κουλτούρα και τη στρατηγική, πέρα από coaching, προσφέρουμε συμβουλευτική και εκπαίδευση πωλήσεων, εκπαίδευση Project Management, υπηρεσίες στελέχωσης (Search), HR Consulting και Financial Consulting. Η δυνατότητα να εκμεταλλευτεί ο πελάτης την παροχή υπηρεσιών από ένα κεντρικό σημείο, υποστηρίζει τη συνολική, στρατηγική και ηγετική του θέση, προσδίδει πλεονέκτημα. Χωρίς συμβιβασμούς, με αντίληψη, αποφασιστικότητα, επίδοση, επιρροή και ανθεκτικότητα.

Βιβλιογραφία

Antonas, V. (2017). Coaching for Impact. Routledge Sinek Simon (2009). Start with Why. Portfolio Penguin Vlastos, G. (1991). Socrates: Ironist and Moral Philosopher. Cornell University Press. 

ΓΙΑΝΝΗΣ ΔΗΜΑΡΑΚΗΣ

Managing Partner, Scotwork Hellas

Οι προκλήσεις στην

εργασία είναι ποικίλες

Ο τομέας της εργασίας βρίσκεται μπροστά στις μεγαλύτερες αλλαγές και προκλήσεις από την εποχή της βιομηχανικής επανάστασης.

Η χρονιά που πέρασε, όπως και οι προηγούμενες από την εποχή του Covid και ύστερα, χαρακτηρίζονται από πολλές και σημαντικές αλλαγές στον χώρο της εργασίας. Το σταθερό, εργασιακό μοντέλο που γνωρίζαμε από το 1945 και ύστερα, έχει εισέλθει σε φάση ταχύτατης μετάλλαξης, με κύρια χαρακτηριστικά τη ραγδαία είσοδο τεχνολογικών καινοτομιών, την ευέλικτη εργασία, τους νέους τρόπους προσέλκυσης και διακράτησης στελεχών και την εξατομικευμένη αντιμετώπιση των αναγκών και απαιτήσεων των στελεχών.

Όλα αυτά, αναβαθμίζουν τον ρόλο του HR σε εταιρείες και οργανισμούς και το εντάσσουν, σε πολλές περιπτώσεις, στην ομάδα των καθοριστικών παραγόντων που απαιτούνται για την επίτευξη των στόχων μίας εταιρείας ή οργανισμού. Δεν θα ήταν υπερβολή να πούμε ότι τα στελέχη HR βρίσκονται μπροστά στη μεγαλύτερη πρόκληση του κλάδου την τελευταία εβδομηκονταετία. Το insight της χρονιάς λοιπόν, είναι η κρισιμότητα της έγκαιρης αναγνώρισης των παραπάνω και η επιτακτικότητα της υιοθέτησης των κατάλληλων πολιτικών και πρακτικών. Παράλληλα, οι τάσεις που θα διαμορφώσουν το μέλλον της εργασίας είναι αρκετές. Δύο, ωστόσο, από τις πιο σημαντικές αλλά και επιδραστικές είναι το Artificial Intelligence και το Generation gap.

Artificial Intelligence

ii. Τύποι και θέσεις εργασίας θα αλλάξουν μορφή. Αυτό θα απαιτήσει προσαρμογή των ανθρώπων που εργάζονται σε αυτές (π.χ. η διάγνωση ασθενειών μπορεί να γίνει στο μέλλον σε μεγάλο βαθμό από το ΑΙ, αλλάζοντας τον ρόλο του ιατρού).

iii. Θα δημιουργηθούν εντελώς νέοι τύποι εργασίας που

δεν τους είχαμε φανταστεί, όπως «query architects», «AI educators», κ.ά. Χαρακτηριστικό των περισσότερων

τέτοιων νέων τύπων εργασίας είναι η αναλυτική σκέψη, ο στρατηγικός προσανατολισμός και η τεχνική γνώση.

Generation gap

Με την είσοδο των millennials και των γενεών που τους ακολουθούν στον εργασιακό στίβο, έχει γίνει πιο αισθητή από ποτέ η διαφορά σε νοοτροπία, προτεραιότητες και αξίες μεταξύ αυτών και των γενεών που προηγήθηκαν. Τα τμήματα HR καλούνται να διαχειριστούν μία σειρά από ζητήματα, όπως η προσέλκυση και η διακράτηση εργαζόμενων (talent acquisition & retention) και η ομαλή εσωτερική λειτουργία του οργανισμού. Αναπόφευκτα, το αποτέλεσμα θα είναι η καθιέρωση ευέλικτων ωραρίων, η εξατομίκευση πακέτων αμοιβών, οι νέοι τύποι παροχών, τα μέτρα για το work / life balance, η υιοθέτηση στόχων ESG κ.ά. Επίσης, κάτι που βλέπουμε για πρώτη φορά: Έως τώρα, οι νεοεισερχόμενοι στον εργασιακό στίβο καλούνταν να «ακούσουν» και να προσαρμοστούν στην κουλτούρα

Είναι πολύ δύσκολο να εντοπιστεί τομέας της καθημερινής ζωής στον οποίο το AI δεν έχει εισβάλει ακόμη. Είναι ακόμη πιο δύσκολο να φανταστεί κάποιος τον τελικό (εάν υπάρχει κάτι τέτοιο) βαθμό επιρροής αυτής της τεχνολογίας. Είναι βέβαιο ότι θα συμβούν τρία πράγματα: i. Οι άνθρωποι θα αντικατασταθούν πλήρως από μηχανές σε πολλές θέσεις και τύπους εργασίας. Αυτό δεν αφορά μόνο τυποποιημένες εργασίες, όπως πιστεύουν πολλοί (π.χ. λειτουργός εξυπηρέτησης πελατών, οδηγός - πιλότος κ.ά.). Υπάρχουν ήδη εργασίες που απειλούνται από το ΑΙ, για τις οποίες θεωρούσαμε έως πρόσφατα ότι ο ανθρώπινος παράγοντας είναι αναντικατάστατος (π.χ. copywriters, οικονομικοί αναλυτές κ.ά.).

Το σταθερό, εργασιακό μοντέλο έχει εισέλθει σε φάση ταχύτατης μετάλλαξης, με κύρια χαρακτηριστικά τη ραγδαία είσοδο τεχνολογικών καινοτομιών, την ευέλικτη εργασία, τους νέους τρόπους προσέλκυσης και διακράτησης στελεχών

και τις επιταγές των προηγούμενων. Πλέον, δημιουργείται η ανάγκη οι παλαιότερες γενιές να αφουγκραστούν τους νεότερους, ανεξάρτητα εάν τα αιτήματα είναι εύλογα και καινοφανή ή όχι.

Customization & Τεχνολογία

στο επίκεντρο

Η Scotwork έχει κινηθεί σε 3 άξονες για να ανταποκριθεί στις σύγχρονες προκλήσεις. Customization. Διατηρώντας έναν σκληρό πυρήνα σχετικό με τη μεθοδολογία της, άλλαξε η δομή των προγραμμάτων μας, ώστε αυτά να είναι προσαρμοσμένα στις ιδιαίτερες ανάγκες συγκεκριμένων κλάδων και ειδικοτήτων. Ο συνδυασμός μίας ενιαίας προσέγγισης στις διαπραγματεύσεις και της εξατομίκευσης των παραδοτέων (π.χ. ατομικό διαπραγματευτικό προφίλ, ατομικό πλάνο ανάπτυξης μετά την εκπαίδευση, ατομικό feedback κ.ά.), αποτέλεσε μία επίπονη προσαρμογή μεν, αλλά και μία εξαιρετική αναβάθμιση των υπηρεσιών μας. Αξιοποίηση τεχνολογικών δυνατοτήτων. Έχουν γίνει όλες οι απαραίτητες προσαρμογές, ώστε οι υπηρεσίες μας να είναι προσβάσιμες από απόσταση. Την χρονιά που πέρασε, συμμετείχα ως εισηγητής σε εκπαιδευτικό πρόγραμμα για πολυεθνική εταιρεία, όπου οι συμμετέχοντες ήταν στελέχη που συνδέονταν διαδικτυακά από τις εξής χώρες: ΗΠΑ, Κολομβία, Μαρόκο, Ισπανία, Γερμανία, Αίγυπτος, Τουρκία, Σαουδική Αραβία, Κουβέιτ, Ινδία, Ταϊλάνδη, Σιγκαπούρη, Αυστραλία και Κορέα. Προφανώς, οι ώρες διεξαγωγής ήταν άβολες για κάποιους συμμετέχοντες. Όμως, εάν σκεφτεί κανείς την πολυπλοκότητα των logistics για τη διεξαγωγή με φυσική παρουσία, αυτό το πρόγραμμα δεν υπήρχε περίπτωση να διεξαχθεί διαφορετικά. Αν και η διαδικτυακή

διεξαγωγή ακούγεται ως κάτι σχετικά απλό στις ημέρες μας, για ένα άκρως βιωματικό πρόγραμμα όπως αυτό της Scotwork, απαιτήθηκε η σύζευξη επτά (!) διαφορετικών τεχνολογικών εφαρμογών. Παροχή συμβουλευτικών υπηρεσιών. Πέρα από τις κλασσικές εκπαιδευτικές της υπηρεσίες που στοχεύουν στην αναβάθμιση των δεξιοτήτων διαπραγμάτευσης στελεχών, η Scotwork παρέχει συμβουλευτικές υπηρεσίες, υποστηρίζοντας συνεργάτες της στη διεξαγωγή συγκεκριμένων διαπραγματευτικών προκλήσεων. Κάνοντας το άλμα από την πρακτική εκπαίδευση προς την εφαρμογή σε πραγματικές συνθήκες, η Scotwork στέκεται δίπλα στους συνεργάτες της σε πραγματικές διαπραγματεύσεις, συνεισφέροντας την δομημένη μεθοδολογία της, την εμπειρία της, τα σύγχρονα ψηφιακά εργαλεία της και τα καταρτισμένα στελέχη της.

Το όραμά μας για το μέλλον

Το όραμά μας για το μέλλον είναι διττό. Αφενός, να συνεχίσουμε να είμαστε οι καλύτεροι και το σημείο αναφοράς σε αυτό που κάνουμε, δηλαδή την παροχή εκπαιδευτικών και συμβουλευτικών υπηρεσιών στον τομέα των διαπραγματεύσεων, σε όσους τις χρειάζονται. Αυτό καλούμαστε να το επιτύχουμε με τρόπο αποτελεσματικό, πρακτικό, ηθικά ορθό και συνεπή με τις ανάγκες των συνεργατών μας. Η

επίτευξη αυτού του οράματος περνά μέσα από τη συνεχή

εξέλιξη των υπηρεσιών μας, της τεχνολογίας, αλλά και τη δική μας ανάπτυξη ως στελέχη και ομάδα. Αφετέρου, να είμαστε όχι μόνο πολύτιμοι εταίροι για τους συνεργάτες μας, αλλά και χρήσιμοι στο ευρύτερο κοινωνικό σύνολο. Η δραστηριοποίηση της εταιρείας μας στο πλαίσιο

ΗΛΙΑΣ ΓΑΛΗΝΟΣ

Founder - Coach, The Flow Partners

Προς ένα κόσμο… Πολλαπλής Νοημοσύνης!

Οι επιχειρήσεις βρίσκονται αντιμέτωπες με μία νέα πραγματικότητα εργασίας, όπου η βελτιστοποίηση των λειτουργιών συναντά το ESG, η εξειδίκευση συναντά την επικοινωνιακή δεινότητα και η ανάπτυξη ικανοτήτων συναντά την ευελιξία.

Ζ

ούμε σε μία εποχή που η ανθρωπότητα καταναλώνει δυσανάλογα περισσότερους πόρους και ενέργεια για να καινοτομεί, παρά για να θεσμοθετεί. Κοινωνικά συστήματα και οργανισμοί προσχωρούν βεβιασμένα στο ρεύμα μίας μονοσήμαντης τεχνολογικής προόδου, εγείροντας με αυτόν τον τρόπο θέματα ατομικής ισορροπίας, ισότητας, συμπεριληπτικής ανάπτυξης και συλλογικής ευημερίας. Οι κοινωνικοί θεσμοί (πολιτεία, δικαιοσύνη, ακαδημία, κοινωνία των πολιτών, κ.ά.) -εξ ορισμού βραδύτεροι σε επίπεδο απόκρισης- αδυνατούν να μεταβολίσουν κανονιστικά τον ρυθμό αυτής της μετάβασης και ασθμαίνουν πολλές φορές άναυδοι μπροστά στη συμπλοκότητα των συστημικών αλλαγών που συντελούνται. Αυτός ο «τεχνολογικός υδροκεφαλισμός» εμφανίζεται συχνά με τη μορφή επάλληλων κρίσεων, ανατροπών, μιας συχνά ασύντακτης επιχειρηματικότητας και «θεσμικής ατροφίας».

Hγέτης, αναδιάρθρωση & αλλαγή

Ο χώρος της εργασίας αποτελεί το κατεξοχήν πεδίο προβολής όλων αυτών των αλλαγών, οι οποίες επιτείνονται από τη ραγδαία αύξηση του παγκόσμιου εμπορίου και την εισαγωγή καινοφανών τεχνολογιών. Οι τελευταίες ασκούν σημαντική πίεση για αναδόμηση των μοντέλων επιχειρησιακής λειτουργίας, προκειμένου να ανταποκριθούν στην ανάγκη προσωποποιημένης εμπειρίας του καταναλωτή και αντιστοίχως του σύγχρονου εργαζόμενου. Το αίτημα για ακόμη περισσότερα, ταχύτερα, φθηνότερα, αξιόπιστα προϊόντα και υπηρεσίες δεν θα μπορούσε να αφήσει ανεπηρέαστο το κυρίαρχο μοντέλο εργασίας.

Οι επιχειρήσεις είναι πλέον αντιμέτωπες με ένα ‘new WoW’ (way of working), το οποίο πασχίζει να ισορροπήσει μεταξύ βελτιστοποίησης λειτουργιών και σύγκλισης με μία ESG

ατζέντα, σύζευξης εξειδικευμένης τεχνικής γνώσης και επικοινωνιακής δεινότητας, upskilling vs outsourcing. Τι χαρακτηριστικά χρειάζεται, όμως, να διαθέτει ο σύγχρονος ηγέτης για να καθοδηγήσει αυτή τη μετάβαση; Πόσο έτοιμες είναι οι υφιστάμενες επιχειρησιακές δομές να υποδεχθούν τις νεότερες γενιές εργαζομένων και να αποσπάσουν τη δέσμευση και αφοσίωσή τους; Με βάση τα ευρήματα των ερευνών ικανοποίησης και δέσμευσης εργαζομένων τα νέα στελέχη ομονοούν σε τρία βασικά αιτήματα: μεγαλύτερη μέριμνα από τον οργανισμό και δη τους άμεσους προϊστάμενούς τους για την προσωπική τους ανάπτυξη, ταχύτερη και πιο ουσιαστική εμπλοκή τους σε

δομές λήψης αποφάσεων και θέσεις ευθύνης, καθώς και

μία λιγότερο γραμμική εξέλιξη σε επίπεδο καριέρας. Και όλα

αυτά, με μία συνοδή ανάγκη έμπνευσης από μία ευρύτερη

αίσθηση του σκοπού, με ισχυρό κοινωνικό αποτύπωμα πέρα από τα όρια του οργανισμού. Από την άλλη, τα πιο έμπειρα

στελέχη μιλούν για μία ταυτοτική αποστασιοποίηση από τον ρόλο τους, ένα διάχυτο αίσθημα κενότητας και στεγανοποιημένα μοντέλα εκπαίδευσης και διοικητικής λειτουργίας.

Τα σύγχρονα Power skills

Ποια μπορεί να είναι επομένως μία νέα συστοιχία δεξιοτήτων που δύναται να ανταποκριθεί σε μια τόσο ρευστή εργασιακή πραγματικότητα; Οι επιχειρήσεις καλούνται να κάνουν μία γενναία μετάβαση μακριά από τον παραδοσιακό διαχωρισμό μεταξύ τεχνικών εκπαιδεύσεων και προγραμμάτων επικοινωνίας ή διοικητικών προσεγγίσεων. Το νέο πολυδύναμο skillset που αναδεικνύουν οι τρέχουσες προκλήσεις εστιάζει σε δυναμικές δεξιότητες (power skills), οι οποίες θωρακίζουν τα ηγετικά στελέχη και τους εργαζόμενους με ένα λειτουργικό μείγμα στρατηγικής οξυδέρκειας,

Αποστολή όλων μας, να ορίσουμε το γινόμενο της Συναισθηματικής, Τεχνητής και της Συλλογικής Νοημοσύνης, προλειαίνοντας τη μετάβαση σε ένα νέο AI

τεχνικής γνώσης, επικοινωνιακής αρτιότητας και συμπεριφορικής ευελιξίας. Ποια είναι τα κυρίαρχα power skills; Αναλυτική σκέψη και δυνατότητα επίλυσης σύνθετων προβλημάτων που συχνά περιλαμβάνουν διαχείριση ετερόκλητων stakeholders και σχεσιακή πολυπλοκότητα, Δημιουργικότητα που συνοδεύεται από φιλομάθεια και διερευνητική περιέργεια, Διαχείριση και κατανόηση δεδομένων με γνώμονα την εμπορική στρατηγική και επικοινωνία τους σε ευρύτερα κοινά (data storytelling), Επιρροή και διεκδίκηση μέσω ενσυναίσθησης (empathic assertiveness), Δυνατότητα ανταπόκρισης των ηγετικών στελεχών σε φαινομενικά αδιέξοδα μέσω παράδοξων συνθέσεων (leadership paradoxes) και πλαστικότητα του ηγετικού τους προφίλ για να μπορεί να εμπνεύσει μια διαγενεακή ομάδα εργαζομένων. Με βάση τα παραπάνω, το κυρίαρχο δίλημμα που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις εντοπίζεται μεταξύ δύο βασικών ρεαλιστικών επιλογών: Είτε θα πρέπει να επιδοθούν σε μία συστηματική επένδυση χρόνου και πόρων σε προγράμματα ανάπτυξης και επανεκπαίδευσης των υφιστάμενων ομάδων τους, με σημαντικό όφελος σε επίπεδο δέσμευσης και αφοσίωσης των συμμετεχόντων, είτε θα επιλέξουν την δημιουργία περιφερειακών δικτύων υποστήριξης από εξειδικευμένες συμβουλευτικές εταιρείες και ειδικούς, με πολύ υψηλό κόστος και περιορισμένη δυνατότητα διαφοροποίησης από τον ανταγωνισμό.

Νέα Εποχή Εργασίας

Η στρατηγική στόχευση της The Flow Partners στον τρόπο με τον οποίο συνοδεύει κορυφαίους οργανισμούς να πραγματώσουν τις παραπάνω επιλογές έχει δύο διακριτά χαρακτηριστικά: μεταμορφωτική επίδραση και διάρκεια. Στις αρθρωτές ακαδημίες ηγεσίας υποστηρίζουμε στελέχη και ομάδες (personal & group coaching) να υπερβούν περιοριστικές πεποιθήσεις και φραγμούς, εντοπίζοντας με ολιστικό τρόπο παράδοξες συνθέσεις ηγεσίας. Κινητοποιούμε μη γραμμικές διεργασίες αλλαγής (conscious & unconscious processes), προσαρμόζοντας προωθημένες μεθοδολογίες στο προφίλ των συμμετεχόντων, ενώ παράλληλα αναδεικνύουμε τη συλλογική νοημοσύνη διευρυμένων ομάδων (collective intelligence workshops).

Υποστηρίζουμε τα στελέχη να διαχειριστούν με αυτοπεποίθηση, δομή και γνήσια ενσυναίσθηση την ευαλωτότητα των σχέσεων και τις κρίσιμες συζητήσεις, διευρύνοντας την επίγνωση και αναλύοντας την εκάστοτε θεματική μέσα από το πρίσμα των βαθύτερων αναγκών και συναισθημάτων του συνομιλητή (needs-based communication). Αντλούμε πρωτογενή δεδομένα συνοδεύοντας στο πεδίο τα στελέχη πωλήσεων και μέσω εξειδικευμένων εργαλείων χαρτογραφούμε τις ανάγκες ανάπτυξης και διαμορφώνουμε ρεαλιστικές παρεμβάσεις.

Lepaya: Επίσημη συνεργασία

Στη χρονιά αυτή, η The Flow Partners εγκαινίασε επίσης την επίσημη συνεργασία της στην Ελλάδα με την Lepaya, η οποία αποτελεί πλέον τη μεγαλύτερη ed tech εταιρεία στην Ευρώπη. Με τα πιο σύγχρονα μονοπάτια εκπαίδευσης (blended learning journeys), συνδυάζουμε μια διαδραστική

πλατφόρμα μάθησης, αρθρωτές ομαδικές εκπαιδεύσεις υψηλής επίδρασης με τον coach (online ή δια ζώσης)

και στοχευμένες εφαρμογές ανά θεματική που μεγιστοποιούν τα οφέλη της Τεχνητής Νοημοσύνης (AI coach) και του VR learning. Kαι όλα αυτά, με την ενεργό συμμετοχή και εμπλοκή του άμεσου προϊστάμενου από την έναρξη της διαδικασίας ανάπτυξης και άμεσο feedback από την ευρύτερη οικολογία που περιβάλλει τον συμμετέχοντα. Μία νέα εργασιακή οικολογία που αρχίζει προοδευτικά να διακρίνει το ολιστικό από το αποσπασματικό. Που αποζητά τη βαθύτητα των εσωτερικών διεργασιών αλλαγής, πλαισιωμένη από την απελευθερωτική -on demandαυτονομία της νέας τεχνολογίας. Ένα ανακαινισμένο μοντέλο εκπαίδευσης που προκρίνει την προσωποποιημένη εμπειρία ανάπτυξης (segment of one model) ως όχημα για μία εύπλαστη συλλογικότητα. Μία πολυσήμαντη θεματική προγραμμάτων που αναδεικνύει την υποταγή του πρόσκαιρου στόχου σε ένα υπερκείμενο συμπεριληπτικό σκοπό. Αυτή άλλωστε είναι και η βαθύτερη αποστολή όλων μας. Να ορίσουμε το γινόμενο της Συναισθηματικής, Τεχνητής και της Συλλογικής Νοημοσύνης, προλειαίνοντας τη μετάβαση

σε ένα νέο AI… σε ένα κόσμο Πολλαπλής ή Διευρυμένης

Νοημοσύνης (Augmented Intelligence). 

2024 & Beyond Trends

Στον δυναμικό και μεταβαλλόμενο κόσμο της εργασίας, νέες τάσεις εμφανίζονται και διαμορφώνουν το μέλλον, με τρόπους που ήταν αδιανόητοι μόλις μία δεκαετία πριν.

1Η ΤΝ ευθυγραμμίζεται με τις οργανωσιακές ανάγκες

Η συζήτηση γύρω από την τεχνητή νοημοσύνη κλιμακώνεται, ενώ υπάρχει αβεβαιότητα για το ποιες τεχνολογίες να υιοθετηθούν. Η βελτίωση του employee experience και ο ανθρωποκεντρικός σχεδιασμός αποτελούν πεδία συνεχούς ζήτησης. Η ανάγκη για ένα πλαίσιο αξιολόγησης ως προς την επιλογή τεχνολογιών είναι εμφανής, ενώ ταυτόχρονα, τα HR στελέχη εξετάζουν πώς η AI μπορεί να ενισχύσει την ανθρώπινη αλληλεπίδραση και να βελτιώσει την εργασιακή εμπειρία. Η ηθική και η διαφάνεια, καθώς και η συμμετοχή όλων των ενδιαφερόμενων μερών, κρίνονται απαραίτητες. Παρά τις καινοτομίες της AI, η ανάγκη για προσωπική επαφή παραμένει επιτακτική, υπενθυμίζοντας ότι η ανθρώπινη αλληλεπίδραση αποτελεί βασικό στοιχείο της εργασιακής ζωής.

2

Η διαχείριση της σταδιοδρομίας

«εκσυγχρονίζεται»

Οι εργαζόμενοι φαίνεται ότι χρειάζονται περαιτέρω βοήθεια για το πώς να προχωρήσουν με την καριέρα τους. Εάν, ταυτόχρονα, προσθέσουμε τα αυξανόμενα ποσοστά του κύκλου εργασιών σε μία ήδη ανταγωνιστική αγορά εργασίας, το αίσθημα αβεβαιότητας των CHROs για το πώς να υποστηρίξουν την ανάπτυξη, εξέλιξη και ανέλιξη του ανθρώπινου δυναμικού, τείνει να εντείνεται. Σύμφωνα με την Gartner, το career pathing οφείλει να μοιάζει με δορυφορική πλοήγηση, αντί για χάρτη. Οι οργανισμοί καλούνται να προσεγγίσουν την επαγγελματική εξέλιξη με προσαρμοστικό τρόπο, διαχωρίζοντας την εργασία σε σύντομους κύκλους και συχνές επαναλήψεις.

Με αυτό τον τρόπο, θα έχουν τη δυνατότητα να παρέχουν στο ανθρώπινο δυναμικό τα απαραίτητα εργαλεία για να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να αποκτήσουν τις εμπειρίες και τις ικανότητες που θα τους οδηγήσουν στο επόμενο επαγγελματικό βήμα τους.

3

Οι εταιρικές αξίες θα μετατραπούν σε δράση

Η σχέση ανάμεσα στον εργαζόμενο και τον οργανωσιακό σκοπό θα γίνει ακόμα πιο σημαντική το 2024. Χωρίς αμφιβολία, θα σημειωθούν περαιτέρω κοινωνικές και πολιτικές αναταραχές ανά τον κόσμο, ενώ οι αξίες που έχουν οι εργαζόμενοι θα είναι διαφορετικές και ταυτόχρονα, θα εξελίσσονται. Οι ηγέτες φαίνεται ότι θα κληθούν να ανταποκριθούν στην πολυπλοκότητα του περιβάλλοντος, λειτουργώντας ως καταλύτης στην μετατροπή των εταιρικών αξιών σε δράση. Τέλος, η ενσυναίσθηση θα βρεθεί στο επίκεντρο της ηγεσίας με γνώμονα τον σκοπό, χαρακτηριστικό ιδιαίτερα σημαντικό για το ανθρώπινο δυναμικό και κυρίως για τις νεότερες γενιές, όπως η Gen Z.

στο επίκεντρο

Οι εργαζόμενοι που αισθάνονται ότι έχουν τη δυνατότητα να επηρεάσουν τον τρόπο με τον οποίο γίνεται η δουλειά τους, βιώνουν πολύ υψηλότερα επίπεδα απόδοσης και ικανοποίησης από την εργασία τους. Πέρα από τα οφέλη που απορρέουν για το ίδιο το άτομο, όμως, η συμμετοχή όσο το δυνατόν περισσότερων φωνών στη διαδικασία λήψης αποφάσεων έχει θετικά αποτελέσματα για μία επιχείρηση. Η συλλογική νοημοσύνη (collective intelligence), όπως αποκαλείται, περιγράφει την αλχημεία που προκύπτει όταν διαφορετικές προοπτικές συναντώνται με συνεργατικό τρόπο και σκιαγραφεί την οριζόντια σύμπραξη ή συζήτηση ανάμεσα σε εργαζόμενους και ηγεσία. 5

«κρυφό» ανθρώπινο δυναμικό θα αξιοποιηθεί Το «κρυφό» ανθρώπινο δυναμικό, γνωστό και ως «ξεχασμένο», περιλαμβάνει συνταξιούχους που θέλουν να εργαστούν, φροντιστές, άτομα με νευροδιαφορετικές διαταραχές, άτομα με μακροχρόνια προβλήματα υγείας (συμπεριλαμβανομένων εκείνων με μακροχρόνιο Covid),

#1b3665

WATT+VOLT: Έμφαση στην οργανική ανάπτυξη και διπλασιασμός του ανθρώπινου δυναμικού Γ. Παυλάκος: «Σχεδιάζουμε επιπλέον προσλήψεις το 2021»

επαγγελματίες του κλάδου του

Ανθρώπινου Δυναμικού.

Καθημερινά στο Inbox σας, όλες οι ειδήσεις για την HR κοινότητα, μετακινήσεις στελεχών, νέες συνεργασίες, διεθνείς εξελίξεις

Γιώργος Παυλάκος Η στρατηγική επιλογή στην ενημέρωση Το ημερήσιο newsletter της BOUSSIAS είναι ένα πολύτιμο στρατηγικό εργαλείο για τους

Τον τίτλο της No. 1 αναπτυσσόμενης εταιρείας στην Ελλάδα για

το 2020 απέσπασε η WATT+VOLT από τους Financial Times, αριθμώντας περισσότερα από 47 καταστήματα στην Ελλάδα. «Αυτή τη στιγμή απασχολούνται συνολικά 330 εργαζόμενοι, εκ

κ.α. παρέχουν ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στους decision makers της αγοράς.

του 2019, ενώ βάσει του πλάνου για το 2021 αναμένεται

η πρόσληψη 131 ατόμων επιπλέον» εξήγησε στο Workforce,

των οποίων το 56% εντάχθηκε στην εταιρεία από τον Ιανουάριο

ο Γιώργος Παυλάκος, HR Director της εταιρείας σημειώνοντας

την έμφαση που δίνει η WATT+VOLT στην οργανική ανάπτυξη.

Η συντριπτική πλειονότητα των εν λόγω προσλήψεων πραγματοποιήθηκε αποκλειστικά από την Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού της εταιρείας, ενώ από τον Οκτώβριο του 2020 υπήρξε συνεργασία με τέσσερα recruiting agencies, προκειμένου να καλυφθούν ορισμένες θέσεις πωλήσεων, γεγονός που οφείλεται αφενός στην αμεσότητα που απαιτούνταν και αφετέρου

πρώην κρατούμενους και άτομα χωρίς πτυχίο. Οι εν λόγω δυνητικοί εργαζόμενοι είτε συμμετέχουν ήδη στο ανθρώπινο δυναμικό αλλά θέλουν να εργαστούν περισσότερο (και συχνά αμείβονται ως «ωρομίσθιοι») είτε δεν συμμετέχουν ακόμη αλλά είναι πρόθυμοι να εργαστούν υπό τις κατάλληλες συνθήκες. Στη σημερινή αγορά εργασίας, το HR, προκειμένου να αξιοποίηση την εν λόγω ομάδα κοινού, μπορεί να διαμορφώσει αγγελίες θέσεων εργασίας χωρίς αποκλεισμούς, ισότιμη πρόσβαση σε προγράμματα κατάρτισης και επανεκπαίδευσης κ.ά.

6 Το DEIB θα επανεφευρεθεί

Το 2024 θα είναι το έτος «επανεφεύρεσης» της πολυμορφίας, της ισότητας, της ενσωμάτωσης και του ανήκειν (DEIB) και οι οργανισμοί θα προβούν σε αλλαγές στον τρόπο με τον οποίο προσεγγίζουν το DEIB. Η προσέγγιση οφείλει να είναι συστηματική και όχι με ad-hoc πρωτοβουλίες που προβάλλονται και μπορεί να θεωρηθούν ως μη αυθεντικές. Τα τμήματα HR καλούνται να διαμορφώσουν τα θεμέλια και να οικοδομήσουν συστημικές πρακτικές που προωθούν την

πραγματική ένταξη. Επίσης, θα κληθούν να συνεργαστούν

πιο στενά με τα τμήματα μάρκετινγκ για να δημιουργήσουν

έναν αυθεντικό τρόπο να «μιλούν» για το DEIB εντός και εκτός του οργανισμού. Παράλληλα, η ανάγκη η στελέχωση να βασίζεται σε ικανότητες και όχι σε τυπικά προσόντα, θα

είναι επιτακτική και θα αποτελέσει τη νόρμα. Παρομοίως, η απόκλιση από τον κανόνα (μη παραδοσιακά προσόντα κ.ά.), θα θεωρείται όλο και πιο αποδεκτή. Οι ηγέτες θα συνειδητοποιήσουν ότι η νευροποικιλότητα θα συνδεθεί με πολλές μελλοντικές και κρίσιμες δυνατότητες, συμπεριλαμβανομένης της δημιουργικότητας, της επίλυσης προβλημάτων και των επιχειρηματικών ικανοτήτων.

7

Η Κλιματική αλλαγή

θα μπει στην ατζέντα της ΔΑΔ

Το HR θα διαδραματίσει κεντρικό ρόλο στη διαχείριση των ταλέντων, των υπηρεσιών κοινής ωφέλειας και των γραφείων, προετοιμάζοντας ταυτόχρονα την εταιρεία για μελλοντικές κλιματικές διαταραχές. Στρατηγικά, αυτή η τάση απαιτεί μία αλλαγή νοοτροπίας όσον αφορά στον τρόπο που οι επιχειρήσεις βλέπουν τον ρόλο τους στα κοινωνικά ζητήματα. Απαιτεί επίσης την κατανόηση του πώς μπορούν να προσαρμόσουν τις δικές τους πρακτικές και πώς μπορούν να ενσωματώσουν αυτή τη νοοτροπία στη λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων αλλά και στην οργανωσιακή κουλτούρα.

8 Από τα silos στις λύσεις

Καθώς το HR κατευθύνεται προς τη δημιουργία αξίας για την επιχείρηση, κάθε επαγγελματίας του HR πρέπει

να αντιληφθεί πώς μπορεί να προσθέσει αξία. Οι οργανισμοί καταργούν παραδοσιακά εμπόδια και κινούνται προς νέα μοντέλα λειτουργίας του ανθρώπινου δυναμικού που ενσωματώνουν τις αρχές του Design Thinking, προάγοντας την ευελιξία και την προσαρμοστικότητα. Οι ομάδες ανθρώπινου δυναμικού θα εξελίσσονται προς project-based μεθόδους, συνδυάζοντας διάφορες δεξιότητες για να ανταποκριθούν στις επιχειρηματικές προκλήσεις.

9

Work-life fit: Το απόλυτο Must

Το 2024 προβλέπεται μία στροφή από την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής προς το ταίριασμα ανάμεσα σε εργασία και προσωπική ζωή, καθώς εργαζόμενοι και οργανισμοί επαναξιολογούν τις προτιμήσεις και σχέσεις τους με τον εργασιακό χώρο. Αυτό σημαίνει ότι προχωρούμε πέρα από τη συνεχή εξισορρόπηση ανάμεσα σε εργασία και ζωή, προσανατολιζόμενοι προς μία ολοκλήρωση των δύο που οδηγεί σε αμοιβαίο όφελος και επιτυχία. Η επιτυχία παίρνει διάφορες μορφές για διάφορους ανθρώπους, όπως και οι συμβιβασμοί που είναι διατεθειμένοι να κάνουν. Το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού καλείται να επαναπροσδιορίσει το employee value proposition και να προσαρμοστεί αντίστοιχα. Είτε πρόκειται για τετραήμερη εργασία, είτε για απομακρυσμένη εργασία ή υβριδικό περιβάλλον, η προσαρμογή της εργασίας στην προσωπική ζωή επιτρέπει στους εργαζόμενους να επιλέγουν ανάλογα με τις προσωπικές τους ανάγκες, εντός των ορίων που θέτει ο οργανισμός.

10 Από το Talent Acquisition στο Talent access

Εκεί όπου οι οργανισμοί χρησιμοποιούσαν δεξαμενές ταλέντων για τη διαχείριση εξωτερικών ταλέντων, θα δημιουργούν όλο και περισσότερο εσωτερικές δεξαμενές ταλέντων, εντοπίζοντας και αναπτύσσοντας προληπτικά το ήδη υπάρχον δυναμικό. Η εστίαση στην εσωτερική ανάπτυξη της σταδιοδρομίας (career path) θα απαιτήσει αλλαγή νοοτροπίας και κουλτούρας για την υποστήριξη και προώθηση του internal mobility, η οποία θα πρέπει να υπερβαίνει την απλή εσωτερική μετακίνηση των εργαζομένων, στοχεύοντας στη δημιουργία πρόσβασης σε δεξιότητες που χρειάζεται ο οργανισμός. Αυτός ο αναδυόμενος τρόπος διαχείρισης ταλέντων αφορά λιγότερο στην απόκτηση ταλέντων για την κάλυψη κενών και περισσότερο στον εντοπισμό και την ενδυνάμωση του υφιστάμενου ανθρώπινου δυναμικού.

Βιβλιογραφία

AIHR. (2024). HR Trends for 2024.

Gartner. (2024). HR Priorities Survey 2024.

Top Employers Institute. (2024). World of Works Trends 2024.