Women Leaders Τεύχος 05

#05 - ΙΟΥΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

ΤΙΜΗ: €15 | ISSN: 2732-8716

WOMEN EMPOWERMENT - DIVERSITY & INCLUSION AWARDS

Η γυναικεία ενδυνάμωση και η συμπερίληψη στο βάθρο των νικητών ● 24 ΜΑΙΡΗ ΧΑΤΖΑΚΟΥ, ΠΡΟΕΔΡΟΣ, ΜΕΒΓΑΛ ● 26 EQUAL PAY DAY : Η ΙΣΟΤΗΤΑ ΞΕΚΙΝΑΕΙ (ΚΑΙ) ΑΠΟ ΤΙΣ ΑΜΟΙΒΕΣ ● 30 HEDWIGE NUYENS, ΠΡΟΕΔΡΟΣ, EUROPEAN WOMEN ON BOARDS ● 34 ΓΥΝΑΙΚΕΣ ΚΑΙ ΨΗΦΙΟΠΟΙΗΣΗ ● 38 ΠΩΣ ΝΑ ΝΙΚΗΣΕΤΕ ΤΟΝ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΣΑΣ ΚΡΙΤΗ

#xarisesena

5x 2x 7 διακρίσεις για τις δράσεις μας ενάντια στις διακρίσεις!

Diversity & Inclusion Awards: 2 Gold βραβεία «Employee Network» & «Team Bonding» για το Lidlwood.

Silver βραβείο «Marketing Campaign» για την καμπάνια Diversity.

Bronze βραβείο «Training & Coaching» για τις Εκπαιδευτικές Δράσεις κατά της Παρενόχλησης στο χώρο εργασίας.

Bronze βραβείο «CSR Activity» για την Πανελλήνια καμπάνια ενημέρωσης «Εμείς οι Γυναίκες».

Women Empowerment Awards: Platinum βραβείο για το σύνολο των δράσεών της εταιρείας.

Gold βραβείο «Retail» για την υποστήριξη της ισότητας των φύλων, την αποδοχή της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης.

Όλα όσα είμαστε, χάρη σε σένα.

team.lidl.gr

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

24

www.women-leaders.gr ΑΡΧΙΣΥΝΤΑΚΤΡΙΑ

Κατερίνα Βαλλογιάννη kvallogianni@boussias.com

ΜΑΙΡΗ ΧΑΤΖΑΚΟΥ

ΣΥΝΤΑΚΤΡΙΑ

Ελίκα Ροζάκη erozaki@boussias.com ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΟΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΗΣ: Linkage Greece ΕΙΔΙΚΟΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΗΣ:

Women On Top ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΔΙΑΦΗΜΙΣΗΣ

Μαίρη Καλλιφείδα mkalifida@boussias.com

ΠΡΟΕΔΡΟΣ, ΜΕΒΓΑΛ

Οι γυναίκες έχουν τα εφόδια που απαιτεί η ηγεσία, αλλά υπάρχει δρόμος ως την πλήρη αναγνώριση των δυνατοτήτων αυτών. Η Μαίρη Χατζάκου δίνει το παράδειγμα, απασχολώντας γυναίκες στο 36% των διευθυντικών θέσεων της ΜΕΒΓΑΛ.

26

ΥΠΟΔΟΧΗ ΔΙΑΦΗΜΙΣΗΣ

Ρούλη Σαμίου rsamiou@boussias.com ΓΡΑΦΙΣΤΙΚΗ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ

Ελένη Μακρυκώστα

EQUAL PAY DAY

ΦΩΤΟΓΡΑΦΟΙ

Κορνήλιος Σαραντίογλου

Η Διεθνής Ημέρα Ισότητας των Αμοιβών γιορτάζεται στις 18 Σεπτεμβρίου, αποτελώντας σύμβολο για τις προσπάθειες επίτευξης ίσης αμοιβής για εργασία ίσης αξίας.

IMAGE BANK

www.stock.adobe.com ΤΜΗΜΑ ΣΥΝΔΡΟΜΩΝ

Δημήτρης Φαραός dfarao@boussias.com ΥΠΕYΘΥΝΗ ΚΥΚΛΟΦΟΡIΑΣ

40

Ρίτα Κανδάκη ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ

Δήµητρα Σπανού ΕΚΤΥΠΩΣΗ-ΒΙΒΛΙΟΔΕΣΙΑ

Pressious Arvanitidis ΣΥΣΚΕΥΑΣΙΑ/ΕΝΘΕΣΗ/ ΕΠΙΚΟΛΛΗΣΗ

Presstime ΛΟΓΙΣΤHΡΙΟ

Κωσταντίνος Χασιώτης Αλέξης Σουλιώτης Λίνα Γκολοµάζου

D&I IN PHARMA Οι αλλαγές των τελευταίων ετών τόνισαν ακόμη περισσότερο την ανάγκη για ποικιλομορφία και ενσωμάτωση, ενώ μετριέται πλέον πολύ πιο μεθοδικά η αποτελεσματικότητα αυτών των αξιών, σε όλα τα επίπεδα

ΕΚΔΟΤΗΣ

3

Περιεχόμενα

ΔΙΕΥΘΥΝΤΡΙΑ ΠΕΡΙΟΔΙΚΩΝ ΕΚΔΟΣΕΩΝ

4

Editorial

8

News

Μιχάλης Κ. Μπούσιας Κατερίνα Πολυμερίδου

ΔΙΕΥΘΥΝΤΡΙΑ ΠΩΛΗΣΕΩΝ

Νένα Γιαννακίδου

CREATIVE DIRECTOR

12 Opinion: Αργυρώ Καναβού, Linkage Greece 13 Opinion: Στέλλα Κάσδαγλη, Women On Top 14 Opinion: Δρ. Μαρία Γιαννιού, Women Act

Γιώργος Τριχιάς

15 Opinion: Νίκη Μπουτάρη, Just a Number

ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ:

16 Cover Story Women Leaders: Women Empowerment Awards και Diversity & Inclusion Awards

Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας Τ: 210 6617777, F: 210 6617778,

19 Interview: Λία Μπερτσιάδου, Pfizer

www.boussias.com

34 Insights: Γυναίκες και Ψηφιοποίηση

EΤΗΣΙA ΣΥΝΔΡΟΜH: €60

38 Opinion: Shannon Bayer, Linkage

Κωδικός ΕΛΤΑ : 210193 ISSN: 2732-8716

30 Interview: Hedwige Nuyens, European Women On Boards

44 Special Report: D&I in Marketing 50 Insights: Επιβραδύνεται η πρόοδος των γυναικών στα ΔΣ των ΗΠΑ

WOMEN LEADERS ● 3

ΕDITORIAL

EQUAL PAY DAY ΚΑΙ ΓΟΝΕΪΚΕΣ ΑΔΕΙΕΣ

Π ● ΚΑΤΕΡΙΝΑ ΒΑΛΛΟΓΙΑΝΝΗ Αρχισυντάκτρια, Women Leaders

ριν λίγες μέρες η Φιλανδία έκανε ένα βήμα πιο κοντά στην ουσιαστική ισότητα, θέτοντας σε εφαρμογή νέα νομοθεσία για τις γονεϊκές άδειες. Και οι δύο γονείς πλέον, ανεξαρτήτως γονεϊκής «ταυτότητας» και φύλου, δικαιούνται 160 μέρες, με τη δυνατότητα ο ένας από τους δύο να «μεταφέρει» στον άλλο 63 μέρες. Ταυτόχρονα, η στιγμή που κλείνει το τεύχος μας συμπίπτει με τρεις έντονα φορτισμένες στιγμές της επικαιρότητας, με πρωταγωνίστριες γυναίκες: μία κοπέλα μόλις 22 ετών έχασε τη ζωή της στο Ιράν, επειδή δεν φορούσε σωστά το χιτζάμπ, μία από τις ισχυρότερες ηγέτιδες του 20ου και του 21ου αιώνα κηδεύτηκε μετά από πάνω από 7 δεκαετίες στο τιμόνι του βρετανικού θρόνου, ενώ μόλις χθες εορτάστηκε η Ημέρα Ίσων Αμοιβών που θεσπίστηκε από τον Οργανισμό Ηνωμένων Εθνών (18 Σεπτεμβρίου), με σκοπό να ενημερώσει και να ευαισθητοποιήσει σχετικά με το (τεράστιο, σε κάποιες χώρες) έμφυλο μισθολογικό χάσμα. Το θέμα των γυναικείων δικαιωμάτων και της ισότητας των φύλων βρίσκεται μόνιμα στο επίκεντρο, εντούτοις όσο πιο πολύ ασχολούμαστε μαζί του, τόσο πιο πολύ εντοπίζουμε πόσο βαθιά ριζωμένα είναι η ανισότητα και τα στερεότυπα στις συνειδήσεις, στις θρησκείες, στις κοινωνίες, στους θεσμούς, στα δικαιώματα. Όσον αφορά στις επιχειρήσεις, το θέμα της ισότητας των αμοιβών είναι κάτι που καλούνται να διαχειριστούν συστηματικά και με συνέπεια- αρχικά σε επίπεδο κουλτούρας αλλά και σιγά σιγά με τη συνδρομή ευρωπαϊκού νόμου που φαίνεται ότι θα ακολουθήσει. Άλλωστε τα στοιχεία που προκύπτουν από τη Eurostat, δεν μπορούν να αφήσουν κανέναν αδιάφορο. Οι γυναίκες αμείβονται σε επίπεδο ΕΕ -κατά μέσο όρο- με δύο μισθούς λιγότερους ετησίως, για την ίδια ακριβώς δουλειά και με τα ίδια ακριβώς «προσόντα», ενώ το έμφυλο μισθολογικό χάσμα φαίνεται ότι διευρύνεται στις μεγαλύτερες ηλικίες. Εξελίξεις και πρόοδος σίγουρα σημειώνεται. Ο ρυθμός, όμως, είναι αρκετός ώστε να φέρει μια σχετική ισορροπία, πριν πυροδοτηθούν νέες βαθύτερες ανισότητες, με δεδομένο ότι οι γυναίκες είναι αυτές που και πάλι επλήγησαν δυσανάλογα περισσότερο από την πανδημία και την τηλεργασία; Ο ελέφαντας παραμένει στο δωμάτιο και όσο κάνουμε ότι δεν τον βλέπουμε, τα προβλήματα μάλλον θα διαιωνίζονται και θα διογκώνονται. Η αλλαγή μπορεί να γίνει με γενναίες πρωτοβουλίες, με συνέπεια, δέσμευση και ουσία, και όχι με δράσεις «πυροτεχνήματα». *Στη χώρα μας, το έμφυλο μισθολογικό χάσμα βρίσκεται κάτω από τον ευρωπαϊκό μέσο όρο και βαίνει σημαντικά μειούμενο την τελευταία δεκαετία, από το 15% το 2010 στο 10,4% το 2018. ** Η Ημέρα Ίσων Αμοιβών στην Ευρωπαϊκή Ένωση γιορτάζεται στις 10 Νοεμβρίου, ενώ αρκετά από τα επί μέρους κράτη μέλη έχουν θεσπίσει τη δική τους ξεχωριστή εθνική ημέρα. Στη χώρα μας δεν έχουν προγραμματιστεί συγκεκριμένες, ειδικές δράσεις για φέτος. ●

4 ● WOMEN LEADERS

presents

Innovations, Solutions, Tools and Best Practices

Το συνέδριο που προβάλει παραδείγματα, εργαλεία, λύσεις και καινοτομίες στην τεχνολογία που χρησιμοποιούν τα τμήματα HR έρχεται για 8η συναπτή χρονιά! Διεθνείς και έλληνες ομιλητές επικοινωνούν την εμπειρία και την τεχνογνωσία τους στις βέλτιστες τεχνολογικές λύσεις για την Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού!

www.digihr.gr ΧΟΡΗΓΟΣ

Συμμετοχές: Δήμητρα Γαστεράτου, Τ: 210 661 7777 (εσωτ. 213), E: dgasteratou@boussias.com Χορηγίες: Μαρίνα Καφέζα, T: 210 6617777 (εσωτ. 252), E: mkafeza@boussias.com Περιεχόμενο: Τζένη Αναγνωστοπούλου, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 278), Ε: ja@boussias.com

Official Publication

ADVERTORIAL

Προσωπικό Ορόσημο Η Τέτη Τσεκούρα, Group Chief Legal Counsel, Ogilvy, και απόφοιτος του Αlba EMBA, μιλάει για την εμπειρία της από το πρόγραμμα

Γ

ράφοντας για την εμπειρία μου στο EMBA, συνειδητοποίησα ότι, τελικά, ήταν ένα ακόμα δύσκολο εγχείρημα! Κατ’ αρχάς, τα «νούμερα». Tα αντικειμενικά: πάνω από 400 ώρες μαθήματος, 22 ατομικές εργασίες (2-3 μαθήματα είχαν διπλές), 5 ομαδικές εργασίες.

Kαι τα… υποκειμενικά: πάνω από 1.200 ώρες διαβάσματος και εργασιών, 15,5MB σκληρού δίσκου, 2 κλήσεις για παράνομη στάθμευση και το, σημαντικότερο, περισσότεροι από 20 καλοί φίλοι! Ως εταιρικός δικηγόρος-νομικός σύμβουλος αντιμετωπίζω τον ρόλο μου ευρύτερα. Συμμετέχω ενεργά στη διοίκηση και τον στρατηγικό σχεδιασμό της επιχείρησης, στις σχέσεις της με τους παράγοντες που καθορίζουν τη λειτουργία της, και παρακολουθώ στενά την αγορά. Τα κενά μου (λόγω της νομικής παιδείας μου) σε τομείς της επιχειρηματικής λειτουργίας τα είχα καλύψει εμπειρικά, χωρίς την επιτακτική ανάγκη απόκτησης ακαδημαϊκού υπόβαθρου στη διοίκηση επιχειρήσεων. Σε μια προσωπική συγκυρία, παρακολούθησα τυχαία μια παρουσίαση για το EMBA. Αποδείχθηκε καταλυτική. Το πρόγραμμα κάλυπτε πεδία που με ενδιέφεραν και ήταν οργανωμένο με τρόπο που επέτρεπε να ανταποκριθώ στις επαγγελματικές και οικογενειακές μου υποχρεώσεις. Στην αρχή, είχα πολλές επιφυλάξεις. Η ηλικία, το επάγγελμά μου, η πολύχρονη αποστασιοποίησή μου από την εκπαιδευτική διαδικασία. Θα μπορούσα να αντεπεξέλθω; Μοναδικό κίνητρο, η προσωπική μου βελτίωση – θέμα προαγωγής ή αλλαγής καριέρας στην περίπτωσή μου δεν υπήρχε. Χωρίς να το πολυσκεφτώ, βούτηξα στα βαθιά! Το πρόγραμμα, απαιτητικό. Προϋποθέτει πειθαρχία, καλή οργάνωση και προσωπικές θυσίες. Πολλά από όσα κλήθηκα να αντιμετωπίσω ήταν για μένα πρωτόγνωρα: το excel, οι παρουσιάσεις, η προτροπή να

6 ● WOMEN LEADERS

λειτουργώ έξω από το comfort zone μου, να αμφισβητήσω πολλά απ’ όσα θεωρούσα δεδομένα και εμπεδωμένα. Το EMΒΑ πρέπει να αντιμετωπίζεται ως ενιαίο σύνολο πληροφοριών, εμπειριών και προκλήσεων γιατί, παρότι ορισμένα μαθήματα ή εργασίες φαίνονται (ή είναι) βαρετά ή εμπεριέχουν επαναλήψεις, συμβάλλουν στη δημιουργία ενός συνεκτικού συστήματος γνώσεων και πρακτικών, που είναι ζητούμενο. Η ολοκλήρωση του προγράμματος με βοήθησε να αποκτήσω μία πιο business-oriented φιλοσοφία. Ενίσχυσε την επιχειρηματική μου ματιά, με βοήθησε στην πολύπλευρη και σφαιρική προσέγγιση των θεμάτων, στην ανάπτυξη κοινωνικών και επικοινωνιακών δεξιοτήτων, στην καλύτερη διαχείριση του χρόνου και της ενέργειάς μου, αλλά και στην αποδόμηση στερεότυπων. Από τα πιο καθοριστικά στοιχεία του προγράμματος –στο οποίο συνέβαλαν η κουλτούρα και οι άνθρωποι– ήταν η ατμόσφαιρα εποικοδομητικής αλληλεπίδρασης που δημιουργήθηκε από την αρχή και διατηρήθηκε μέχρι το τέλος (παρά τις απρόοπτες συνθήκες του τελευταίου τριμήνου που συνέπεσε με το ξέσπασμα της πανδημίας). Όλοι προσβλέπαμε στο ΣΚ του μαθήματος και στη δημιουργική εκτόνωση που μας προσέφερε αυτή η ώσμωση. Το ότι ένα ετερόκλητο σύνολο, ισχυρών στην πλειοψηφία τους προσωπικοτήτων, λειτούργησε με σεβασμό, καλή διάθεση, ενδιαφέρον, κατανόηση, ευαισθησία, χιούμορ, δυναμισμό, αλληλοϋποστήριξη, υγιή ανταγωνισμό και συγκρότησε μια πολύ δεμένη ομάδα με υψηλό επίπεδο και επιδόσεις, ήταν από τα σημαντικότερα οφέλη του προγράμματος. Με κυρίαρχα συναισθήματα την επίτευξη (με μια μικρή δόση υπερηφάνειας) και μια γλυκιά νοσταλγία, θεωρώ ότι το ΕΜΒΑ μού προσέφερε μια πολύ δημιουργική εμπειρία και ήταν ένα σημαντικό ορόσημο για μένα. ●

Top & Upper Management

Middle Management

74% 26%

NEWS

ΥΙΟΘΕΤΟΥΝΤΑΙ ΟΛΟ ΚΑΙ ΕΥΡΥΤΕΡΑ ΟΙ ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ

Σ

υνεχίζεται αδιάλειπτα η προσχώρηση νέων μελών στη Χάρτα Διαφορετικότητας για τις ελληνικές επιχειρήσεις, ενώ το καλοκαίρι χαρακτηρίστηκε από έντονη κινητικότητα, με βραβεύσεις, φεστιβάλ και εκπαιδευτικά προγράμματα. Στη χώρα μας, οι εξής εταιρείες έγιναν τα νεότερα μέλη του θεσμού:

Αμερικανική Γεωργική Σχολή

Η Αμερικανική Γεωργική Σχολή είναι το πρώτο σχολείο στην Ελλάδα που υπέγραψε τη Χάρτα Διαφορετικότητας. Χαρακτηριστικά, ο πρόεδρος της ΑΓΣ, Dr. Jeff Lansdale, δήλωσε: «Η διαφορετικότητα είναι στη φύση μας. Όταν ανακατεύουμε πράγματα διαφορετικά μεταξύ τους, το αποτέλεσμα είναι πάντα πιο δυνατό. Είμαστε δυνατοί και επιβιώνουμε, επειδή είμαστε διαφορετικοί!»

Enel Green Power

H Enel Green Power, εστιάζοντας στο τετράπτυχο διαφάνεια, αξιοπιστία, καινοτομία και προνοητικότητα, έγινε επίσης μέλος του Diversity Charter Greece. Η Υπογραφή της Χάρτας από την εταιρεία ανανεώσιμης ενέργειας σηματοδοτεί τη συνεργασία για τον σχεδιασμό και την υλοποίηση δράσεων με στόχο την υπεράσπιση της διαφορετικότητας.

Epsilon Net

Μέλος στο Diversity Charter Greece έγινε και η Epsilon Net, όμιλος ελληνικών εταιρειών που δραστηριοποιείται στους τομείς της πληροφορικής, της δημιουργίας ψηφιακού περιεχομένου στο διαδίκτυο και της εκπαίδευσης, με περισσότερους από 1.000 εργαζόμενους σε Αθήνα και Θεσσαλονίκη.

Κέντρο Ευρωπαϊκού Συνταγματικού Δικαίου Ίδρυμα Θεμιστοκλή και Δημήτρη Τσάτσου

Tο Κέντρο Ευρωπαϊκού Συνταγματικού Δικαίου – Ίδρυμα Θεμιστοκλή και Δημήτρη Τσάτσου υπέγραψε τη Χάρτα Διαφορετικότητας. Με αυτό τον τρόπο επιβεβαιώνει τις αξίες που υπηρετεί ως χώρος εργασίας που εγγυάται τον σεβασμό κάθε ξεχωριστής ταυτότητας και κάθε πιθανής συνύπαρξης πολλαπλών ταυτοτήτων.

Melissa Κίκιζας

Στο Diversity Charter Greece προστέθηκε και το σήμα Melissa, ένα brand ζυμαρικών για όλους. H ελληνική εταιρεία ζυμαρικών Melissa Κίκιζας υπέγραψε τη Χάρτα Διαφορετικότητας με στόχο την προάσπιση των αξιών της διαφορετικότητας στον χώρο εργασίας.

Μύλοι Λούλη

Η ελληνική αλευροβιομηχανία Μύλοι Λούλη υπέγραψε τη Χάρτα Διαφορετικότητας δηλώνοντας έτοιμη να «ζυμώσει» με το Diversity Charter Greece μια νέα εποχή για την προάσπιση των αξιών της διαφορετικότητας.

People for Business

H εταιρεία διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού People for Business, υπέγραψε τη Χάρτα Διαφορετικότητας για ελληνικές επιχειρήσεις. Η εταιρεία, με κομβικό ρόλο στην εξέλιξη και την ανάπτυξη των επιχειρήσεων, προασπίζεται τις αξίες της διαφορετικότητας και γίνεται κομμάτι του Diversity Charter Greece.

Skin + Hair

Η Skin + Hair είναι το πρώτο δερματολογικό κέντρο που υπέγραψε τη Χάρτα Διαφορετικότητας, ως σημαντική πράξη υποστήριξης της πολιτικής ίσων ευκαιριών στο εργασιακό περιβάλλον. Ο ιατρός Γιώργος Θεοχάρης δήλωσε σχετικά: «Η πρωτοβουλία της Skin + Hair να γίνει ένα από τα μέλη της Χάρτας Διαφορετικότητας αντικατοπτρίζει πλήρως την εταιρική μας φιλοσοφία και αντανακλά το όραμα και της αξίες μας από την πρώτη ημέρα της ίδρυσης της εταιρείας».

Upstream

Η Upstream, καινοτόμα εταιρεία τεχνολογίας στον τομέα του mobile marketing, υπέγραψε τη Χάρτα Διαφορετικότητας. Η κίνηση αποτελεί τη δέσμευση της ελληνικής πολυπολιτισμικής πολυεθνικής για την εφαρμογή της ισότητας και των ίσων ευκαιριών στο εργασιακό περιβάλλον της Ελλάδας.

VIPA

Η VIPA Group υπέγραψε τη Χάρτα Διαφορετικότητας. Μία σύγχρονη, πολυεθνική εταιρεία που συμβάλλει στην ισορροπία της κυκλικής οικονομίας, στηρίζει τις αξίες της Διαφορετικότητας και με τη συμμετοχή της στο Diversity Charter Greece.

Η Χάρτα ιδρύθηκε σε συνέχεια του ευρωπαϊκού προγράμματος DIMAIN ως πρωτοβουλία της ΕΕ και με στόχο να αποτελέσει μέσο δέσμευσης για την εφαρμογή της ισότητας των ευκαιριών και της διαφορετικότητας σε κάθε εργασιακό περιβάλλον.

8 ● DIVERSITY&INCLUSION

DIVERSITY&INCLUSION ● 9

NEWS

ΔΡΆΣΕΙΣ ΤΟΥ DIVERSITY CHARTER GREECE

Θ

εωρώντας τη διαφορετικότητα βασικό στοιχεία για την επιτυχία και ευημερία του συνόλου, το Diversity Charter Greece, με ειδικά σχεδιασμένες δράσεις, επιχειρεί να ευαισθητοποιήσει το κοινό των επιχειρήσεων, αλλά και της ευρύτερης κοινωνίας, για τις αξίες της διαφορετικότητας. Σημαντική δράση αποτελεί το εκπαιδευτικό πρόγραμμα Diversity & Inclusion Training, το οποίο σχεδιάστηκε από το ΚΕΑΝ – Κύτταρο Εναλλακτικών Αναζητήσεων Νέων και τους εξειδικευμένους συνεργάτες του, ενώ στηρίζεται σε υλικό και οδηγίες της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Απευθύνεται σε στελέχη τα οποία διαχειρίζονται ομάδες και στελέχη με επιρροή στον οργανισμό. Μέσα από βιωματικές και διαδραστικές πρακτικές, αλλά και βασικά τμήματα θεωρίας, το πρόγραμμα έχει στόχο, μεταξύ άλλων, να βοηθήσει στην κατανόηση της έννοιας και του οφέλους της διαφορετικότητας, να εγείρει προβληματισμούς σχετικά με τα στερεότυπα και τις διακρίσεις, αλλά και να ενημερώσει για καλές πρακτικές ώστε να μπορέσουν με τη σειρά τους τα στελέχη που συμμετέχουν να υποστηρίξουν την ενσωμάτωση της διαφορετικότητας εντός του οργανισμού.

Diversity & Inclusion Training Program στην Αμερικανική Γεωργική Σχολή

Ολοκληρώθηκε το τριήμερο πρόγραμμα εκπαίδευσης «Diversity & Inclusion Training Program» σε 45

10 ● DIVERSITY&INCLUSION

εργαζόμενους που διαχειρίζονται ομάδες (people managers) στην Αμερικανική Γεωργική Σχολή. Όλοι οι συμμετέχοντες έλαβαν μέρος σε βιωματικές δράσεις που τους βοήθησαν να κατανοήσουν και να αντιληφθούν τις βασικές έννοιες γύρω από τη διαφορετικότητα.

Diversity & Inclusion Awards 2022

Τον Ιούλιο διοργανώθηκε η πρώτη τελετή απονομής των Diversity & Inclusion Awards, που διοργανώθηκαν από την Boussias. Οι επιχειρήσεις και οι δράσεις που βραβεύθηκαν θα αποτελέσουν την αφετηρία για την ενδυνάμωση του θεσμού, καθώς επίσης τον σχεδιασμό και την υλοποίηση δράσεων από τις επιχειρήσεις στην κατεύθυνση του D&I. Το Diversity Charter Greece, εκτός της συνδιοργάνωσης των βραβείων, συμμετείχε ενεργά στη διεξαγωγή τους και βρισκόταν εκεί τη βραδιά της απονομής.

Athens Pride - Φεστιβάλ Υπερηφάνειας Αθήνας

Με περίπτερο στο Σύνταγμα, το Diversity Charter Greece γιόρτασε το φετινό Athens Pride (Φεστιβάλ Υπερηφάνειας Αθήνας), με μηνύματα υπερηφάνειας και αγάπης. Το περίπτερο επισκέφθηκαν η Υφυπουργός Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων Δόμνα Μιχαηλίδου και ο Γενικός Γραμματέας Κοινωνικής Αλληλεγγύης & Καταπολέμησης της Φτώχειας, Γιώργος Α. Σταμάτης.

Η στρατηγική επιλογή στην ενημέρωση

WATT+VOLT: Έμφαση στην οργανική ανάπτυξη και διπλασιασμός του ανθρώπινου δυναμικού Το ημερήσιο newsletter της BOUSSIAS είναι ένα πολύτιμο στρατηγικό εργαλείο για τους #1b3665 επαγγελματίες του κλάδου του Ανθρώπινου Δυναμικού.

Γ. Παυλάκος: «Σχεδιάζουμε επιπλέον προσλήψεις το 2021»

Καθημερινά στο Inbox σας, όλες οι ειδήσεις για την HR κοινότητα, Τον τίτλο της No. 1 αναπτυσσόμενης εταιρείας στην Ελλάδα για μετακινήσεις στελεχών, το 2020 απέσπασε η WATT+VOLT από τους Financial Times, νέες συνεργασίες, διεθνείς εξελίξεις αριθμώντας περισσότερα από 47 καταστήματα στην Ελλάδα. κ.α. παρέχουν ένα σημαντικό «Αυτή τη στιγμή απασχολούνται συνολικά 330 εργαζόμενοι, ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στους εκ των οποίων το 56% εντάχθηκε στην εταιρεία Ιανουάριο decision makersαπό τηςτον αγοράς.

του 2019, ενώ βάσει του πλάνου για το 2021 αναμένεται η πρόσληψη 131 ατόμων επιπλέον» εξήγησε στο Workforce, Εγγραφείτε ο Γιώργος Παυλάκος, HR Director της εταιρείας σημειώνοντας την έμφαση που δίνει η WATT+VOLT στην οργανική ανάπτυξη. δοκιμαστικά Γιώργος Παυλάκος Η συντριπτική πλειονότητα των εν λόγω για προσλήψεων 1 μήνα πραγματοποιήθηκε αποκλειστικά από την Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού της εταιρείας, ενώ από τον Οκτώβριο του 2020 υπήρξε συνεργασία με τέσσερα recruiting agencies, προκειμένου να καλυφθούν ορισμένες θέσεις πωλήσεων, γεγονός που οφείλεται αφενός στην αμεσότητα που απαιτούνταν και αφετέρου στις ιδιαιτερότητες των θέσεων αυτών. Επιπροσθέτως, ο Γ. Παυλάκος αναφέρθηκε στη χρονιά που ολοκληρώνεται, τονίζοντας πως η εταιρεία δεν επηρεάστηκε ιδιαίτερα από την επιβολή των lockdown και συνέχισε τόσο το πλάνο νέων προσλήψεων όσο και τις συμφωνίες για νέα καταστήματα. «Μόνο στο 1ο lockdown χρειάστηκε να τοποθετηθεί ένα μικρό ΓΙΑ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ποσοστό των εργαζομένωνΥπεύθυνος μας σε αναστολή, κάτιΤ:που δεν απαιτήθηκε στο 2ο λόγω της Συνδρομών: Δημήτρης Φαραό, 210 6617 777 (εσωτ.

102), Ε: farao@boussias.com Υπεύθυνη Διαφήμισης: Μαρίνα Καφέζα, Τ: 210 6617 777 (εσωτ. 252), Ε: mkafeza@boussias.com μεγαλύτερης προετοιμασίας μας και της απασχόλησης των ρόλων που επηρεάζονταν -όπως π.χ. οι πωλητές d2d- σε άλλα έργα που τρέχουν στην εταιρεία» κατέληξε.

ΟPΙΝΙΟΝ

If you dream it, you can do it ● ΑΡΓΥΡΏ ΚΑΝΑΒΟΎ

Senior Consultant, Linkage Greece

Ξεκινώντας την καριέρα μου σε μια μεγάλη πολυεθνική εταιρεία, με έδρα τη Σουηδία, ήταν σαν να μπαίνω σε έναν εντελώς διαφορετικό κόσμο από αυτόν που είχα συνηθίσει. Tο να είσαι young junior manager σε αυτήν την εταιρεία έπαιζε πολύ σημαντικό ρόλο, γιατί όλοι ήθελαν να ακούσουν τη γνώμη σου. Η γνώμη σου μέτραγε και όλοι προσπαθούσαν να αντλήσουν καινοτόμες ιδέες από τον οποιονδήποτε.

Μ

έσα σε 3 χρόνια αφότου προσλήφθηκα, ανέλαβα τη θέση του Τraining Director για την Ελλάδα και την Κύπρο και μετά πολύ γρήγορα γίναμε το καλύτερο κέντρο εκπαίδευσης στον κόσμο. Η μικρή Ελλάδα είχε παίξει πολύ σημαντικό λόγο στην εξέλιξη αλλά και την επιμόρφωση όλων των στελεχών της εταιρείας. Εκπαιδεύαμε όλους τους CEOs, Operational Managers, Sales Managers, στο πώς να αναπτύξουν την εταιρεία που ιδρυόταν σε κάθε χώρα με ένα συγκεκριμένο εκπαιδευτικό πλάνο κάτω από την ομπρέλα μιας διαφορετικής κουλτούρας για κάθε χώρα. Διαφορετικές θρησκείες, διαφορετικός τρόπος σκέψης και διαφορετικές συνήθειες, οι οποίες έπρεπε να εναρμονιστούν. Στα επόμενα δύο χρόνια δέχτηκα μια από τις μεγαλύτερες προκλήσεις, καθώς έπρεπε να φτιάξουμε μαζί με την Training Manager της Τουρκίας το εκπαιδευτικό πλάνο σε Leadership και Μanagement για 55 χώρες. Ο εσωτερικός κριτής άρχισε να ενεργοποιείται… Το πρώτο που σκέφτηκα ήταν… άραγε θα καταφέρουμε να ενσωματώσουμε όλες τις γνώσεις μας σε αυτά τα δύο πεδία και να μπορούν να αφομοιωθούν από διαφορετικές κουλτούρες; Οι Ρώσοι σκέφτονται και ενεργούν πολύ διαφορετικά από τους Λατίνους. Έπρεπε να επιδείξουμε επίγνωση της κατάστασης και επιπλέον να

12 ● WOMEN LEADERS

αναγνωρίσουμε και να συνειδητοποιήσουμε τον ρόλο που μας είχε ανατεθεί. Έπρεπε να ταξιδέψουμε σε 7 χώρες για να πάρουμε feedback για το πώς σκέφτονται αυτοί οι άνθρωποι σε Ρωσία, Αγγλία, Μεξικό, Ισπανία, Σερβία Μαρόκο και Αίγυπτο. Μέσα από όλη αυτήν τη διεργασία με βοήθησαν τα Hurdles (εμπόδια) όπως τα παρουσιάζουμε στη Linkage να ξεπεράσω όλες τις προκλήσεις.

•Έ πρεπε να δείξω αντοχή στη νέα πρόκληση, μια ικανότητα του να είσαι δυνατός κάτω από συνθήκες τεράστιας πίεσης και αλλαγής. Η υλοποίηση του ενιαίου εκπαιδευτικού πλάνου γινόταν ταυτόχρονα με την ιδιότητά μου ως Training Director. Για 2 χρόνια δεν είχα ελεύθερο Σαββατοκύριακο-

Με σύνεση, υπομονή και σωστό πλάνο μπορείς να επιτύχεις πράγματα που ούτε και εσύ ο ίδιος θα πίστευες ποτέ.

έπρεπε όλα να γίνονται ταυτόχρονα.

• Να έχω απέναντι στους συνεργάτες μου μια θετική στάση στον τρόπο που αντιμετωπίζω τα πράγματα, να παρουσιάζω το πρόβλημα ως πρόκληση και να βρίσκω πάντα λύσεις.

•Ν α ζητάω αυτό που θέλω με επιχειρήματα και συγκεκριμένο πλάνο δράσης, προσδίδοντας τα οφέλη που θα υπάρχουν όταν εφαρμοστεί ένα ενιαίο πλάνο εκπαίδευσης.

• Είναι πολύ σημαντικό να έχω μια συγκεκριμένη εικόνα και να προωθώ τον εαυτό μου ως μια ηγετική φυσιογνωμία, αλλά και να παρουσιάζω με σαφήνεια τα δεδομένα έτσι ώστε να μπορώ να γίνομαι κατανοητή αλλά και αποδεκτή από τους συνεργάτες μου.

• Απαραίτητο συστατικό της επιτυχίας είναι να έχω το σωστό δίκτυο ανθρώπων εσωτερικά αλλά και εξωτερικά από την εταιρεία που θα με υποστηρίξουν αλλά και θα διευκολύνουν την υλοποίηση του προγράμματος προωθώντας την αξιοπιστία των συνεργατών μου. Πρέπει να είμαστε ευγνώμονες για όποια ευκαιρία ή πρόκληση παρουσιάζεται στο εργασιακό μας περιβάλλον. Με σύνεση, υπομονή και σωστό πλάνο μπορείς να επιτύχεις πράγματα που ούτε και εσύ ο ίδιος θα πίστευες ποτέ.Think always positive and you will succeed! ●

Γιατί οι ηγέτιδες να μη συμπεριφέρονται «σαν άντρες»; Οι απόψεις περί γυναικείας ηγεσίας μπορεί να αγγίζουν το άπειρο αλλά, στο τέλος της ημέρας, η ομήγυρη συμφωνεί σε ένα: «Καλά όλα αυτά, αλλά να μη χάσετε και τη θηλυκότητά σας». Μπροστά στην απώλεια μιας υποτιθέμενης θηλυκότητας οι υπόλοιποι στόχοι, έρχονται σε δεύτερη μοίρα.

Η

ισότητα, η διαφορετικότητα, η μεγιστοποίηση των δυνατοτήτων μας ως κοινωνίας, η βελτιστοποίηση των ομάδων, η δικαιοσύνη, η οικονομική ανεξαρτησία του 51% του πληθυσμού, τα υγιή πρότυπα- όλα έρχονται σε δεύτερη μοίρα, μπροστά στην απώλεια μιας υποτιθέμενης θηλυκότητας. Η συμβουλή είναι εξοργιστική, για περισσότερους από έναν λόγους. Καταρχάς επειδή τις περισσότερες φορές (και ο μόνος λόγος για τον οποίο δεν γράφω «όλες» είναι για να αφήσω ένα περιθώριο στο ενδεχόμενο η φαντασία μου να με προδίδει) έρχεται απρόσκλητη. Στα 22 χρόνια της επαγγελματικής μου εμπειρίας, δεν έχω ακούσει ποτέ κανέναν, άνδρα ή γυναίκα, να ζητάει feedback σε σχέση με το πόσο αρρενωπά ή θηλυπρεπή είναι τα χαρακτηριστικά και η συμπεριφορά του στον χώρο της εργασίας. Γι’ αυτό και μου διαφεύγει το γιατί υποθέτουμε πως, ειδικά στις γυναίκες, θα ήταν χρήσιμη, ευγενική ή καλοδεχούμενη μια τέτοια πληροφόρηση. Ως ηγέτιδα, ζητάω συστηματικά feedback σε σχέση με το αν είμαι δίκαιη, σαφής, προσιτή, διαθέσιμη, διορατική και αποτελεσματική, αλλά δεν βλέπω με ποιον τρόπο η αξιολόγηση ενός τρίτου ατόμου για τον βαθμό θηλυκότητας που αποδίδει στη συμπεριφορά μου έχει κάποια σημασία για την συνεισφορά μου στη δουλειά. Ο δεύτερος λόγος είναι ότι αυτή

η θεωρητικά καλοπροαίρετη, νουθεσία αγνοεί συνήθως την πραγματικότητα που έχουν να αντιμετωπίσουν οι γυναίκες σε θέσεις ευθύνης, τόσο για να φτάσουν στο επίπεδο όπου βρίσκονται όσο και για να εξακολουθήσουν να θεωρούνται επιτυχημένες. Πρώτα φτιάχνουμε και συντηρούμε ένα σύστημα, στο οποίο τα θεωρούμενα ως ανδρικά χαρακτηριστικά είναι συνήθως συνώνυμα της ηγεσίας, και στη συνέχεια κατακρίνουμε τις γυναίκες που τα υιοθετούν. Όχι επειδή είναι ανεπιθύμητα γενικώς, γιατί δεν είναι, αλλά επειδή, βάσει του βιολογικού τους φύλου, δεν τους «ανήκουν». Όταν, βέβαια, προέρχεται από άνδρες, το επιχείρημα είναι συνήθως στολισμένο με έναν μανδύα θηλυκής ανωτερότητας: «Εσείς οι γυναίκες είστε τόσο καλύτερες, που δεν θα θέλαμε να σας δούμε να πέφτετε στο επίπεδό μας». Ο υποτιθέμενος θαυμασμός, όμως, δεν απευθύνεται σε ένα υποκείμενο, που δρα και καταφέρνει πράγματα, τα οποία οι άνδρες δεν μπορούν να καταφέρουν. Απευθύνεται σε ένα αντικείμενο, το οποίο οι άνδρες έχουν συνηθίσει να πλάθουν, έτσι ώστε να συνεχίσουν να αντλούν ευχαρίστηση κοιτάζοντας ή χρησιμοποιώντας το. Όταν προέρχεται από γυναίκες, το αφήγημα κρύβει μια εσάνς τιμωρίας: «Κάθε φορά που υιοθετείς ανδρικά χαρακτηριστικά κάνεις ένα βήμα έξω από το αυστηρό πλαίσιο

● ΣΤΈΛΛΑ ΚΆΣΔΑΓΛΗ, Συνιδρύτρια Women On Top, Συγγραφέας

στο οποίο εμείς καταφέραμε με τόσο κόπο να παραμείνουμε και άρα δεν είσαι δικιά μας».

Θετικά χαρακτηριστικά χωρίς «φύλο» Και αυτό είναι το πιο προβληματικό σημείο στην κουβέντα που άνοιξε χωρίς καμία να το ζητήσει: το ότι, για μία ακόμη φορά, άνδρες και γυναίκες, ασχολούμαστε, με διάθεση επικριτική ή ηθικοπλαστική, με μια πτυχή της γυναικείας ζωής και δραστηριότητας, η οποία δεν έχει κανένα λόγο να μας αφορά. Η συμπεριφορά ενός ατόμου που λαμβάνει αποφάσεις πρέπει να μας αφορά όταν είναι άδικη, βίαιη, αναποτελεσματική, ανήθικη ή ανεπαρκής. Μια «ανδρική» ή «γυναικεία» συμπεριφορά δεν είναι, εκ προοιμίου, τίποτα από αυτά, εξ ου και δεν χρειάζεται να ασχολούμαστε με το να την επιβραβεύσουμε ή να την απορρίψουμε. Ας αφιερώσουμε τον χρόνο που θα εξοικονομήσουμε από αυτό, για να εξασκηθούμε στο να διακρίνουμε και να επικροτούμε τις πιο ουσιαστικές και λεπτές αποχρώσεις που ορίζουν την ποιότητα μιας ηγέτιδας ή ενός ηγέτη. Ίσως, έτσι, καταφέρουμε να επιβραβεύουμε πιο συστηματικά την ενσυναίσθηση, τη γνώση, τη σταθερότητα, τον σεβασμό και την εντιμότητα, χωρίς να χρειάζεται να τους αποδώσουμε οποιοδήποτε φύλο. ● WOMEN LEADERS ● 13

ΟPΙΝΙΟΝ

Γυναίκες & αυτοηγεσία: Δημιουργώντας τις ηγέτιδες του αύριο ● ΔΡ. ΜΑΡΊΑ ΓΙΑΝΝΙΟΎ Empowerment & Leadership Coach, Εκπαιδεύτρια Ενηλίκων, Ιδρύτρια-Lead From Within, Συνιδρύτρια-Women Act, Συγγραφέας του βιβλίου Αυτοηγεσία, Εκδόσεις Κάκτος.

Π

«Πώς μπορώ να γίνω αποτελεσματική ηγέτιδα; Πώς μπορώ να διεκδικήσω θέση ευθύνης και ηγεσίας; Τι σημαίνει ηγεσία;» Αυτά είναι, ίσως, τα πιο συχνά ερωτήματα που ακούω από γυναίκες, τόσο στις εταιρικές εκπαιδεύσεις, όσο και στις κατ’ ιδίαν συνεδρίες coaching στελεχών.

αρόλο που τις τελευταίες δεκαετίες βλέπουμε μια σταδιακή αύξηση των γυναικών σε υψηλόβαθμες θέσεις, τα ποσοστά μαρτυρούν την πραγματικότητα. Στην Ελλάδα, το ποσοστό των γυναικών ως managers είναι 32%, ως μέλη ΔΣ 10% και ως υψηλόβαθμα στελέχη 18%. Ο βασικός λόγος που κρατάει τις γυναίκες πίσω είναι, σχετικά, απλός. Ο εργασιακός χώρος εδράζεται στην ανδρική εμπειρία και ανταποκρίνεται, πρωτίστως, στις ανδρικές ανάγκες. Λειτουργεί, δε, σαν να ισχύει ακόμα ο πατροπαράδοτος καταμερισμός της οικιακής μη αμοιβόμενης εργασίας, με τις γυναίκες να αναλαμβάνουν, στερεοτυπικά, το μεγαλύτερο μερίδιο ευθύνης. Η πατριαρχία, οι κανόνες και τα άρρητά της στερεότυπα είναι ριζωμένα στον κοινωνικό ιστό και το εργασιακό περιβάλλον. Τόσο βαθιά, που η συζήτηση περί έμφυλης ανισότητας στον εργασιακό χώρο είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με τις προσπάθειες «διόρθωσης» των ελλείψεων των γυναικών. Κυρίως, όσον αφορά στη συζήτηση περί ηγεσίας. Στο πλαίσιο αυτό, πολλές πρωτοβουλίες μέσα στο εταιρικό περιβάλλον εστιάζουν στο να υποστηρίξουν τις γυναίκες να γίνουν πιο δυναμικές για να εξελιχθούν επαγγελματικά και να διεκδικήσουν θέσεις ευθύνης.

14 ● WOMEN LEADERS

Αυτοηγεσία: Το «κλειδί» της αποτελεσματικής ηγεσίας

Αν και απαραίτητες, οι περισσότερες πρωτοβουλίες προσεγγίζουν την έννοια της ηγεσίας συμβατικά, επενδύοντας στην ανάπτυξη δεξιοτήτων, όπως η ενσυναίσθηση, η στρατηγική σκέψη ή η διαχείριση κρίσεων. Όλες αυτές οι δεξιότητες είναι αναγκαίες - έχω δει πώς στελέχη διαφορετικών επιπέδων, ενισχύοντάς τες, αναβαθμίζουν το στυλ ηγεσίας τους. Έχω, όμως, δει πώς τα ίδια στελέχη αδυνατούν να διαχειριστούν αναπάντεχες αλλαγές και προκλήσεις γιατί έχουν αμελήσει να ενδυναμώσουν το πιο απαραίτητο συστατικό της αποτελεσματικής ηγεσίας: την αυτοηγεσία. Είναι ενθαρρυντικό, όσες και όσοι ασχολούμαστε επαγγελματικά με την ηγεσία, να παρατηρούμε μια ευκταία στροφή μακριά από την καθιερωμένη αντίληψή της ως μέσον άσκησης εξουσίας. Ηγεσία δεν σημαίνει επιβολή γνώμης, ανταγωνισμός, σύγκρουση, ισχυρογνωμοσύνη. Σημαίνει έμπνευση, κινητοποίηση και συνδημιουργία. Xαρακτηριστικά που ανήκουν σε όλα τα φύλα και που προκύπτουν αν ο εν δυνάμει ηγέτης και ηγέτιδα εστιάσουν στο να ηγηθούν, πρωτίστως, του ίδιου τους του εαυτού. Η αποτελεσματική ηγεσία πηγάζει από

και εδράζεται στην αυτοηγεσία. Στην ικανότητα, δηλαδή, αυτογνωσίας, ορθής στοχοθεσίας και αυτοδιαχείρισης με στόχο τη συνειδητή επιλογή του τρόπου με τον οποίο επιθυμούμε να πορευθούμε σε προσωπικό και επαγγελματικό επίπεδο.

Η αυθεντική ηγέτιδα ασχολείται αδιάλειπτα με τον εαυτό της

Μια ηγέτιδα, λοιπόν, δεν χρειάζεται πλέον να ενδυθεί αλλότρια χαρακτηριστικά απλά και μόνο για να ταιριάξει και να διεκδικήσει μια θέση στο τραπέζι. Η αυθεντική ηγέτιδα ασχολείται, αδιαλείπτως, με τον ίδιο της τον εαυτό. Με το να κατανοεί ποια είναι πραγματικά: ποιο είναι το αξιακό της σύστημα και ποιος ο θεμελιώδης σκοπός της. Πώς διαχειρίζεται τις αλλαγές και πώς γίνεται πιο ανθεκτική. Πώς θέτει στόχους και πώς βρίσκει κίνητρο για να τους πετύχει. Πώς επικοινωνεί με τους ανθρώπους και πώς διαχειρίζεται τις καθημερινές προκλήσεις. Γνωρίζοντας τον εαυτό της, θα είναι σε θέση να κατανοήσει καλύτερα την ομάδα της, να την εμπνεύσει, να την κινητοποιήσει και να συνδημιουργήσει τις ηγέτιδες και τους ηγέτες του μέλλοντος. ●

Το Marketing στα χρόνια της Συμπερίληψης Ξεφυλλίζοντας τα μεγαλύτερα περιοδικά design και style ή «αρμενίζοντας» στις ψηφιακές τους εφαρμογές εύκολα διαπιστώνεις μία σημαίνουσα αλλαγή. Tα top models που προβάλλουν fashion και designers brands είναι «άλλα».

Π

άνε οι τύπου Barbie και «άγγελοι», δίμετρες οπτασίες των 50 κιλών, οι τύπου αρχαίοι θεοί άνδρες, σπανίως πάνω από 20 χρονών. Τώρα, τεράστιες κατηγορίες -πυλώνες προϊόντων καταναλωτικών αγαθών, αλλά και είδη εξοπλισμού σπιτιού, αυτοκίνητα, υπηρεσίες, επιλέγουν για να προβάλλουν τα brands τους μοντέλα πολύ συχνά κάθε άλλο παρά αδύνατα, τρίτης ηλικίας και, συχνά, απροσδιόριστου φύλου. Η διαφήμιση, υπακούει και εφαρμόζει κατά γράμμα (δηλαδή, με την εικόνα) τα marketing strategic plans των brands. Όπου τα brands, αφουγκράζονται τις τάσεις και τις ανακατατάξεις της εποχής- μίας εποχής που σηματοδοτείται από επαναστάσεις, ανατροπές και θεμελιώδεις αλλαγές σε όλα τα πεδία: τεχνολογία, κοινωνίες και πολιτισμοί, ζωή και κλίμα του πλανήτη. Καθώς και κοινωνικά κατεστημένα και θέσφατα. Πώς θα μπορούσαν, λοιπόν, να παραμείνουν ασυγκίνητα τα brands για αναδυόμενες κατηγορίες κοινών που τα μέλη τους ως τώρα «ταμπελαρισμένα» ως «διαφορετικά», ή ως «ειδικά», σήμερα διεκδικούν φωνή, χώρο, ίσα δικαιώματα και ενσωματώνονται ισότιμα στο «κατεστημένο» σύνολο, χάρη στη συμπερίληψη, στην ανοχή και αποδοχή της διαφορετικότητας;

Απενοχοποίηση και αποδοχή Έτσι, οι εκστρατείες καταπολέμησης του body shaming και ειδικότερα εναντίον

της παρενόχλησης και της διάκρισης με βάση την παχυσαρκία, παρακίνησαν τις βιομηχανίες και τις μάρκες να αφιερώσουν το δημιουργικό τους δυναμικό και την παραγωγή τους σε αξιόλογες συλλογές XXL και XXXL, και να συμπεριλάβουν και αυτά τα νούμερα που κάποτε κάλυπταν μόνο «ρούχα ειδικά για παχουλές». Τα μοντέλα, άλλωστε, που τα προωθούν φιγουράρουν σε κεντρικά σαλόνια και σε εξώφυλλα μεγάλων περιοδικών μόδας, απενοχοποιώντας το κοινό τους από το «στίγμα» του υπέρβαρου και παρακινώντας το να αγαπήσουν και να δείχνουν χωρίς ντροπή το σώμα τους. Αντίστοιχα, η ανοχή και η αποδοχή της διαφορετικότητας και το δικαίωμα στην όποια σεξουαλική ταυτότητα χωρίς ενοχές και αποκλεισμούς, αντικατοπτρίστηκε σε a-gender, ή/και non-binary συλλογές ρούχων και αξεσουάρ που απευθύνονται σε κάθε φύλο, χωρίς διάκριση. Σε αυτή την περίπτωση, αδιευκρίνιστου φύλου είναι και τα εικονιζόμενα μοντέλα που τα λανσάρουν. Απολύτως λογικό, αφού το θέμα δεν είναι το φύλο του μοντέλου, αλλά το μοντέλο (του ρούχου) που μπορεί να συμπεριληφθεί σε οποιουδήποτε φύλου ντουλάπα. Εκεί όμως που η συμπερίληψη βρήκε πεδίο δόξης λαμπρό είναι στον τομέα wellness, healthy aging και προϊόντων περιποίησης προσώπου και σώματος. Όταν ο κραταιός κλάδος της κοσμετολογίας και οι εμ-

● ΝΙΚΗ ΜΠΟΥΤΑΡΗ Communications Consultant Founder, Just a Number

βληματικές μάρκες ανέπτυξαν ολόκληρες γκάμες προϊόντων τους κατάλληλες για τις senior ηλικίες, ορίζοντας μάλιστα ως αποκλειστικούς τους brand ambassadors καθιερωμένους και μεγάλης απήχησης αστέρες και διασημότητες, 50 και πάνω. Παρεπόμενο αποτέλεσμα (πέρα από το άμεσο οικονομικό κέρδος), η συμπερίληψη των κατά θεωρία «παροπλισμένων και σε φάση απόσυρσης» ηλικιών -αλλά στην πράξη πολύ δυναμικό και ενεργό πληθυσμιακό σύνολο- και η μεγάλη συμβολή στις πρακτικές εξάλειψης διακρίσεων με βάση την ηλικία.

Ο σκοπός αγιάζει τα μέσα; Ένα εύλογο ερώτημα προκύπτει, ωστόσο: Βοηθάει ουσιαστικά το Marketing και η Επικοινωνία τους αγώνες της συμπερίληψης και της διαφορετικότητας; Ή απλώς «αξιοποιεί» τις συγκυρίες, δημιουργώντας «τάσεις» καταναλωτικές, προς όφελος των βιομηχανιών; Προκύπτουν αυθόρμητα απαντήσεις τύπου «ο σκοπός αγιάζει τα μέσα», «κοντά στον βασιλικό κ.λπ.» και άλλα σχετικά ρητά του τόπου μας. Λίγο βαθύτερη ανάλυση αντιλέγει ότι το Marketing (και η εκπορευόμενη από αυτό διαφήμιση) είναι καθρέφτης της κοινωνίας και αντανακλά την εικόνα της, έστω ιδανικά μεγεθυμένη και πιο φωτεινή. Αν αυτό ισχύει για τον καλό σκοπό, το κέρδος, ακόμα κι αν δεν πάει ολόκληρο στο «cause», είναι μάλλον καθαρό. ● WOMEN LEADERS ● 15

WO M E N E M P OW E R M E N T- D I V E R S I T Y & I N C LU S I O N AWA R D S

Η γυναικεία ενδυνάμωση και η συμπερίληψη στο βάθρο των νικητών Τις καλύτερες στρατηγικές, πρακτικές και πρωτοβουλίες που αφορούν στην ενδυνάμωση των γυναικών και στην υποστήριξη και τη συμπερίληψη της «διαφορετικότητας» ανέδειξαν και επιβράβευσαν τα Women Empowerment και Diversity & Inclusion Awards που πραγματοποιήθηκαν για πρώτη φορά από την Boussias. ● ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΚΑΤΕΡΙΝΑ ΒΑΛΛΟΓΙΑΝΝΗ 16 ● WOMEN LEADERS

Η

τελετή απονομής των βραβείων πραγματοποιήθηκε την Τρίτη 5 Ιουλίου, στο House 124, παρουσία της Υφυπουργού Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων και Προέδρου της Επιτροπής Αξιολόγησης των Diversity & Inclusion Awards, Δόμνας Μιχαηλίδου, και της Προέδρου της Επιτροπής Αξιολόγησης των Women Empowerment Awards, Giovanna Καμπούρη. Το «παρών» στην εκδήλωση έδωσαν περισσότερα από 150 στελέχη κορυφαίων επιχειρήσεων της ελληνικής αγοράς, θεσμικοί, ακαδημαϊκοι και μέλη των επιτροπών αξιολόγησης. Παρουσιάστρια της βραδιάς ήταν η Μαρία Νικόλτσιου, ενώ επίτημη καλεσμένη ήταν η Jennifer McCollum, CEO της Linkage Inc. Εκ μέρους της Boussias, η παραγωγός των βραβείων Μαρία Σαγάνα καλωσόρισε τους καλεσμένους, ενώ στη συνέχεια οι κυρίες Δόμνα Μιχαηλίδου, Giovanna Καμπούρη και Jennifer McCollum μίλησαν στο κοινό για την αξία της γυναικείας ενδυνάμωσης, της συμπερίληψης και των ίσων ευκαιριών και τόνισαν τη σημασία ύπαρξης τέτοιων θεσμών. Μεταξύ των μεγάλων νικητών της βραδιάς ήταν η Pfizer Hellas που κατέκτησε και το κορυφαίο βραβείο D&I Champion of the Year, η Lidl Έλλας που κατέκτησε το Platinum στις ενότητες των Women Empowerment, καθώς και οι Αθηναϊκή Ζυθοποιία και P&G Hellas που κατέκτησαν Platinum στις ενότητες των Diversity & Inclusion Awards, ενώ Gold βραβείο έλαβαν επίσης οι εταιρείες Γέφυρα, Τράπεζα Eurobank, Neptune Lines Shipping & Managing Enterprises και ReGeneration σε συνεργασία με την Πρεσβεία των Η.Π.Α. στην Αθήνα και την Α.Β. Βασιλόπουλος.

Νίκος Κουμέττης, President Europe και Member of Executive Leadership Team της Coca-Cola Company, Chairman of The Board of Directors της Bic

Τιμητικά Βραβεία σε Νίκο Κουμμέτη και Χατζηκυριάκειο Ίδρυμα Επιπλέον, τιμητικό βραβείο απονεμήθηκε στον Νίκο Κουμέττη, President Europe και Member of Executive Leadership Team της Coca-Cola Company, καθώς και Chairman of The Board of Directors της Bic για την συνεισφορά του στους πυλώνες του Women Empowerment και Diversity & Inclusion, αλλά και στο Χατζηκυριάκειο Ίδρυμα Παιδικής Προστασίας για την κοινωνική προσφορά του. Όπως δήλωσε ο Νίκος Κουμέττης, «για εμένα είναι πολύ σημαντικό να συνεχίσουμε να διασφαλίζουμε ότι οι γυναίκες έχουν σημαντική θέση στις ομάδες που ανήκουν αλλά και όταν ηγούνται αυτών. Προσωπικά δεσμεύομαι ότι θα συνεχίσω να επικεντρώνομαι στην ενδυνάμωση των γυναικών στον επαγγελματικό κόσμο, με ευθύνη ως προς τη νέα γενιά και τα δικά μου παιδιά». Από την πλευρά του, ο Φίλιππος Σκαραμαγκάς, Πρόεδρος του Χατζηκυριάκειου Ιδρύματος τόνισε ότι «καθημερινά αγωνιζόμαστε να εμφυσήσουμε στα κορίτσια μας τις αξίες της ισότητας, της διαφορετικότητας, της

Φίλιππος Σκαραμαγκάς, Πρόεδρος του Χατζηκυριάκειου Ιδρύματος

συμπερίληψης, της ευγενούς άμιλλας, της διακριτικότητας, της ευγένειας, του σεβασμού στον συνάνθρωπο. Το Χατζηκυριάκειο με αξιοπρέπεια και αίσθημα ευθύνης συνεχίζει να προσφέρει ποιοτικές υπηρεσίες, ιατρική περίθαλψη, εκπαιδευτικές ευκαιρίες και περιβάλλον ψυχικής ενδυνάμωσης στα κορίτσια που συμμετέχουν στα προγράμματά του. Όραμά μας είναι κάθε παιδί να έχει την ευκαιρία να εξελιχθεί σε αυτόνομο μέλος της κοινωνίας, σ’ ένα περιβάλλον που το υποστηρίζει και το εμπνέει. Εύχομαι και ελπίζω όλοι μαζί να δημιουργήσουμε μια ανθρώπινη αλυσίδα αγάπης για τα κορίτσια μας».

WOMEN LEADERS ● 17

Από αριστερά προς τα δεξιά οι απονομές στις εταιρείες που απέσπασαν τα Platinum βραβεία: Lidl, Pfizer Hellas, Αθηναϊκή Ζυθοποιία, P&G

TA CASE STUDIES ΠΟΥ ΚΕΡΔΙΣΑΝ ΤΑ PLATINUM ΒΡΑΒΕΙΑ Pfizer Hellas - Πρωτοβουλίες Υποστήριξης Προσφύγων Η ισότιμη αντιμετώπιση όλων των ανθρώπων είναι βασική αξία και προτεραιότητα της Pfizer. Γι’ αυτό παγκοσμίως η Pfizer δημιούργησε το Refugee Leadership Initiative (PRLI) που στόχο έχει τη βελτίωση της ζωής των προσφύγων με διάφορους τρόπους, όπως προσφορά θέσεων εργασίας και καθοδήγηση. Σε συνεργασία με την Ύπατη Αρμοστεία του ΟΗΕ για τους Πρόσφυγες στην Ελλάδα, η Pfizer Hellas συμμετέχει ενεργά στο Refugee Leadership Initiative (PRLI) και είναι από τις πρώτες χώρες που ξεκίνησαν την πρωτοβουλία για την ενσωμάτωση προσφύγων στο ευρύτερο κοινωνικό σύνολο που δραστηριοποιούνται. Πρόσφατα μάλιστα, έγιναν και οι πρώτες 10 προσλήψεις, που αποδεικνύουν την έμπρακτη υποστήριξη της Pfizer Helals στην ισότιμη αντιμετώπιση και ένταξη των προσφύγων στην ελληνική κοινωνία. Αθηναϊκή Ζυθοποιία - Στρατηγική, πολιτικές και πρακτικές ένταξης της διαφορετικότητας Για την Αθηναϊκή Ζυθοποιία, μέλος του Ομίλου Heineken, η Συμπερίληψη και η Διαφορετικότητα αποτελούν θεμελιώδη συστατικά του Σκοπού, των Αξιών και των Συμπεριφορών της. Η διαρκής δέσμευσή της προς τις αρχές της μη διάκρισης και της ισότιμης μεταχείρισης βρίσκεται σε πλήρη συμμόρφωση προς τα διεθνή πρότυπα και προς τις παγκόσμιες πολιτικές του Ομίλου Heineken και αποτυπώνονται σε όλους τους εσωτερικούς κώδικες και κανονισμούς, στον Κώδικα Προμηθευτών και στον Κώδικα Υπεύθυνου Marketing. Μεταξύ άλλων, το 2020 υπέγραψε τη «Χάρτα Διαφορετικότητας», από το 2021 είναι υπερήφανος χορηγός του Athens Pride, ενώ την ίδια χρονιά δήλωσε τη δέσμευσή της μέσω του forum Be an Ally που συνδιοργάνωσαν η Mexoxo σε συνεργασία με την Γενική Γραμματεία Δικαιοσύνης & Ανθρωπίνων Δικαιωμάτων ως σύμμαχος της LGBTQI+ κοινότητας. Παράλληλα, εκπαιδεύει σε σειρά διαδραστικών συναντήσεων το σύνολο των ερ18 ● WOMEN LEADERS

γαζομένων που έχουν ευθύνη διοίκησης ανθρώπων στις εννέα Συμπεριληπτικές Πρακτικές της Heineken, ενώ με αφορμή την Παγκόσμια Ημέρα της Γυναίκας για το 2022, πραγματοποιήθηκαν σχετικές διαδικτυακές συναντήσεις και διοργανώθηκε ανοιχτή εκδήλωση με εξωτερική ομιλήτρια για τις γυναίκες στο business.

Lidl Ελλάς - Lidl Ελλάς Diversity Η Lidl Ελλάς δεσμεύεται να ενδυναμώνει καθημερινά τη μοναδικότητα των ανθρώπων της, να ενθαρρύνει τη διαφορετικότητά τους και να διασφαλίζει ότι θα βρίσκονται σε ένα εργασιακό περιβάλλον φιλικό, χωρίς διακρίσεις. Υποστηρίζει την έμφυλη ισότητα και την οικογένεια μέσα από επιπρόσθετες γονικές άδειες και επενδύει συνεχώς στην εκπαίδευση και επιμόρφωση των ανθρώπων της σε θέματα διαφορετικότητας και ισότητας. Παράλληλα, έχει δεσμευτεί μέσω της υπογραφής των αρχών WEP, της Χάρτας της Διαφορετικότητας, της πιστοποίησης ισότητας Share, ενώ συνεχώς αξιολογεί και μετρά το επίπεδο ισότητας και διαφορετικότητας του οργανισμού. Για τη Lidl, η ενσωμάτωση και η συμπερίληψη αφορά σε αναπόσπαστο κομμάτι της κουλτούρας της και θα συνεχίζει να προσπαθεί αδιάκοπα ώστε όλοι να μπορούν να νιώθουν ο εαυτός τους στο περιβάλλον που εργάζονται.

P&G - Hair Has No Gender Σύμφωνα με έρευνα του Πανεπιστημίου Yale, τα μαλλιά παίζουν καθοριστικό ρόλο στην αυτοεκτίμηση και την έκφραση ταυτότητας κάθε ατόμου. Τα ευρήματα αυτά στάθηκαν επαρκή να «ωθήσουν» το Pantene στη δημιουργία της καμπάνιας «Hair Has No Gender», με σκοπό την ενθάρρυνση κάθε ατόμου να εκφράσει τον αυθεντικό του εαυτό με τα μαλλιά που επιθυμεί, ανεξαρτήτως σεξουαλικού προσανατολισμού και ταυτότητας φύλου. Η καμπάνια ξεκίνησε τον Ιανουάριο με τη συμμετοχή 5 πρωταγωνιστών και μέλη της ΛΟΑΤΚΙ+ κοινότητας, ενώ η ανταπόκριση του κόσμου ήταν εντυπωσιακή. Παράλληλα, η καμπάνια συνδέθηκε με την επαναλειτουργία της Γραμμής Ψυχολογικής Στήριξης «11528- Δίπλα σου», της οποίας το Pantene είναι περήφανος χορηγός.

INTERVIEW

Το DEI ξεκινάει από τον οργανισμό της Pfizer Η Pfizer Hellas, στα πρώτα Women Empowerment / Diversity & Inclusion Awards της Boussias, κατέκτησε τον τίτλο του D&I Champion. Η Λία Μπερτσιάδου, Επικεφαλής της ομάδας «Diversity & Inclusion Αct!on» της Pfizer Hellas και BU Lead Inflammation & Immunology της Pfizer Ελλάδος, Κύπρου και Μάλτας εξηγεί στο Women Leaders τι σημαίνει D&I για τη Pfizer και πώς το εφαρμόζει σε επίπεδο στρατηγικής και δράσεων. ● ΕΠΙΜΈΛΕΙΑ: ΚΑΤΕΡΙΝΑ ΒΑΛΛΟΓΙΑΝΝΗ

E

ίμαστε πολύ περήφανοι για τη διάκριση, γιατί επιβραβεύει όχι μόνο τη στρατηγική που ακολουθούμε ως Pfizer Hellas στη Διαφορετικότητα, στην Ισότιμη αντιμετώπιση και στη Συμπερίληψη, αλλά και γιατί αναγνωρίζει το πάθος, και την αφοσίωση της εθελοντικής ομάδας εργαζόμενων «Diversity & Inclusion Act!on», η οποία αναδεικνύει μέσα από πληθώρα δράσεων τη σημασία της διαφορετικότητας και των ίσων ευκαιριών, τόσο στο εργασιακό περιβάλλον, όσο και στην κοινωνία ευρύτερα, εξηγεί η Λία Μπερτσιάδου.

Με ποιον τρόπο λειτουργεί η ομάδα «Diversity & Inclusion Act!on»;

Η ομάδα αποτελείται από εθελοντές εργαζόμενους από όλα τα τμήματα και έχει ως βασικό αντικείμενο ενασχόλησης τα θέματα DEI. Είναι σημαντικό το γεγονός ότι, μπορεί να συμμετάσχει όποιος εργαζόμενος επιθυμεί, ανεξαρτήτως τμήματος, φύλου, ηλικίας ή τίτλου. Μάλιστα, συμμετέχουν και μέλη της ηγετικής ομάδας, αποδεικνύοντας την αφοσίωσή μας στην ενίσχυση του DEI. Η ομάδα αυτή είναι που σχεδιάζει και υλοποιεί πολυεπίπεδες δράσεις για την ανάδειξη της σημασίας της Διαφορετικότητας και την προώθησή της στην κοινωνία μας.

Πώς διαμορφώνεται η στρατηγική της Pfizer στο πεδίο του DΕI; Στη Pfizer η Ισότιμη Αντιμετώπιση και η Συμπερίληψη αντιμετωπίζεται ολιστικά είτε αφορά στην εταιρεία είτε στην κοινωνία. Mάλιστα, η Ισότιμη Aντιμετώπιση αποτελεί μια από τις βασικές αξίες της εταιρείας μας, και αφορά όχι μόνο στην ισότιμη αντιμετώπιση των εργαζομένων μέσα στην εταιρεία αλλά και στην ισότιμη αντιμετώπιση όλων των ανθρώπων είτε αυτό αφορά στο ισότιμο δικαίωμα πρόσβασης όλων σε ποιοτικές υπηρεσίες Υγείας, είτε στην ισότιμη αντιμετώπιση με ίσες ευκαιρίες και ίσα

δικαιώματα για όλους στην κοινωνία ευρύτερα. Το DEI ξεκινάει εσωτερικά, από τον ίδιο τον οργανισμό της Pfizer όπου καλλιεργούμε κουλτούρα που αποδέχεται, προωθεί και αναδεικνύει τη διαφορετικότητα, την ενσωμάτωση και τις ίσες ευκαιρίες εντός του εργασιακού περιβάλλοντος, ενώ, παράλληλα, μέσα από δράσεις συμβάλλουμε στη βελτίωση της ζωής των συνανθρώπων μας που αντιμετωπίζουν θέματα ένταξης, ενδυναµώνοντας τον πλουραλισµό, την αποδοχή και τη διαφορετικότητα στην κοινωνία. Στόχος μας είναι ένα ασφαλές περιβάλλον για όλους με ίσες ευκαιρίες και προοπτικές. Μην ξεχνάμε ότι η καινοτομία έρχεται μέσα από τη διαφορετικότητα!

Ποιες δράσεις /πρωτοβουλίες σας ξεχώρισαν στο πλαίσιο των βραβείων; Όλες μας οι δράσεις είναι ξεχωριστές για εμάς και όλες μας κάνουν υπερήφανους. Αξίζει να αναφέρω τις δράσεις μέσα από το Refugee Leadership Initiative (PRLI), μια διεθνή πρωτοβουλία της Pfizer που στοχεύει στην υποστήριξη και τη βελτίωση της ζωής των προσφύγων στη χώρα μας, συνεισφέροντας έμπρακτα στην ομαλότερη ένταξή τους στην κοινωνία. Eπιπλέον, οι δράσεις μας για την ενδυνάμωση της Σύμπραξης ανάμεσα σε διαφορετικές γενιές, την ενίσχυση ατόμων με αναπηρίες, ειδικές ανάγκες και δυνατότητες αλλά και η ομάδα OPEN (Out Pfizer Employee Network - ένας εθελοντικός οργανισμός της Pfizer παγκοσμίως) και Allies, μέσω της οποίας παρέχεται υποστήριξη στους ΛΟΑΤΚΙ συναδέλφους και στους συμμάχους τους, αποτελεί μια εξίσου σημαντική πρωτοβουλία στον εργασιακό μας χώρο. Τέλος, αξίζει να αναφερθώ και σε μια δράση που αποτέλεσε ορόσημο για τη ενσωμάτωση της στρατηγικής DEI στη Pfizer Hellas. Η Pfizer Hellas είναι η πρώτη φαρμακευτική εταιρεία που υπέγραψε, το 2019, τη Χάρτα Διαφορετικότητας. ● WOMEN LEADERS ● 19

WO M E N E M P OW E R M E N T- D I V E R S I T Y & I N C LU S I O N AWA R D S

D & I C H A M P I O N & P L AT I N U M Ν Ι Κ Η Τ Ε Σ

ΛΊΑ ΜΠΕΡΤΣΙΆΔΟΥ, Επικεφαλής της ομάδας Diversity & Inclusion «Αct!on» της Pfizer Hellas και BU Lead Inflammation & Immunology της Pfizer Ελλάδος, Κύπρου και Μάλτας «Η διάκρισή μας ως «D&I Champion of the Year» αποτελεί επιστέγασμα της στρατηγικής DEI που η Pfizer Hellas ακολουθεί με βασικό άξονα την εξάλειψη των διακρίσεων και την προάσπιση της ισότιμης αντιμετώπισης όλων των ανθρώπων στον εργασιακό χώρο, αλλά και ευρύτερα στην κοινωνία. Προτεραιότητά μας είναι να λειτουργούμε ως καλός εταιρικός πολίτης και ως αναπόσπαστο κομμάτι του ευρύτερου οικοσυστήματος, στο οποίο δραστηριοποιούμαστε, κατανοώντας τις ανάγκες των Ασθενών και των συμπολιτών μας. Με την εθελοντική ομάδα εργαζόμενων Diversity & Inclusion Act!on, σχεδιάζουμε και υλοποιούμε πληθώρα δράσεων με στόχο, όχι μόνο την ανάδειξη της σημασίας της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης, αλλά και τη δημιουργία μιας κοινωνίας χωρίς προκαταλήψεις και κοινωνικές ανισότητες. Είμαστε πολύ περήφανοι που εκτός από τη συνολική μας DEI στρατηγική, επιβραβεύτηκαν και πολλές από τις δράσεις μας στα Diversity Awards 2022».

ΕΛΈΝΗ ΔΡΑΚΟΠΟΎΛΟΥ, HR Director, Αθηναϊκή Ζυθοποιία «Οι άνθρωποί μας είναι η καρδιά της Αθηναϊκής Ζυθοποιίας και το βασικό συστατικό στη συνταγή της επιτυχίας μας. Μέσα από τα προϊόντα και τις υπηρεσίες μας, εδώ και σχεδόν 60 χρόνια παράγουμε αξία για τους/τις εργαζόμενους/ες μας αλλά και για τους συνεργάτες, τους προμηθευτές, τους πελάτες και τους καταναλωτές μας. Η Συμπερίληψη και η Διαφορετικότητα αποτελούν κύριους πυλώνες της στρατηγικής, του σκοπού και των αξιών μας. Δημιουργούμε ένα καλύτερο αύριο, με αυτοδέσμευση στις αρχές της μη διάκρισης, της αξιοκρατίας και της ισότιμης μεταχείρισης. Εξασφαλίζουμε ένα διαρκώς αναπτυσσόμενο και συμπεριληπτικό εργασιακό περιβάλλον, όπου ο σεβασμός αποτελεί αδιαπραγμάτευτη αξία και όπου παρέχονται ίσες ευκαιρίες εξέλιξης και συνεισφοράς στην επιτυχία – όχι γιατί “έτσι πρέπει” ή γιατί “αυτό επιτάσσει η εποχή μας”, αλλά γιατί σε αυτό πραγματικά πιστεύουμε».

ΝΙΚΟΛΈΤΤΑ ΚΟΛΟΜΠΟΎΡΔΑ, HR Director και Member of the Board, Lidl Ελλάς «Οι βραβεύσεις μας στους καινοτόμους θεσμούς των Diversity & Inclusion Awards και Women Empowerment Awards είναι η απόδειξη όσων προσφέρουμε στους ανθρώπους μας. Στην Lidl Ελλάς δεν σταματάμε να εργαζόμαστε για τη δημιουργία ενός όλο και περισσότερο συμπεριληπτικού περιβάλλοντος εργασίας χωρίς διακρίσεις. Σε αυτή την κατεύθυνση έχουμε δεσμευτεί μέσω της υπογραφής των αρχών WEP, της Χάρτας της Διαφορετικότητας και της πιστοποίησης ισότητας Share. Σχεδιάζουμε συνεχώς δράσεις έμφυλης ισότητας και στήριξης της γονεϊκότητας ανεξαρτήτως φύλου. Χαιρετίζουμε τους δύο νέους αυτούς θεσμούς που δημιουργήθηκαν με στόχο να επιβραβεύσουν τις βέλτιστες πρακτικές στην Ελληνική αγορά και ελπίζουμε ότι θα αποτελέσουν κινητήριο δύναμη ώστε όλο και περισσότερες επιχειρήσεις να εργαστούν προς αυτή την κατεύθυνση. Για εμάς, οι βραβεύσεις μάς δίνουν επιπλέον δύναμη ώστε να συνεχίσουμε να εργαζόμαστε για ένα φιλικό και συμπεριληπτικό περιβάλλον εργασίας για κάθε έναν και κάθε μία της μεγάλης μας ομάδας».

ΑΝΘΉ ΠΑΠΑΪΑΚΏΒΟΥ, HR Director P&G Greece, Serbia & Bulgaria, P&G «Οι διακρίσεις μας για το Pantene #HairHasNoGender, για την ομάδα Equality & Inclusion και για τις πρωτοβουλίες Διαφορετικότητας & Συμπερίληψης της P&G μας γεμίζουν υπερηφάνεια. H αξία της διαφορετικότητας και η ενθάρρυνση της συμπερίληψης είναι βασική προτεραιότητα για την ίδια τη λειτουργία της P&G, καθώς αναγνωρίζουμε πλήρως ότι η επιτυχία της εξαρτάται από την επιτυχία και την ανάπτυξη των ανθρώπων μας, των καταναλωτών που εξυπηρετούμε με τα προϊόντα μας και της κοινωνίας στην οποία εργαζόμαστε και επιχειρούμε. Όσο περισσότερο κατανοούμε τη διαφορετικότητα των ανθρώπων, τις μοναδικές ανάγκες και τις προκλήσεις τους, τόσο καλύτερα μπορούμε να τους εξυπηρετήσουμε. Στον χώρο εργασίας προσπαθούμε να αξιοποιήσουμε πλήρως τη διαφορετικότητα των ανθρώπων μας, μέσω της συμπερίληψης, προωθώντας ένα περιβάλλον όπου οι άνθρωποι της P&G μπορούν να νιώθουν ο εαυτός τους 100%. Η δουλειά μας δεν τελειώνει εκεί - η πίστη και η δέσμευσή μας ξεπερνούν τα όρια της P&G προσπαθώντας συνεχώς να κάνουμε τον κόσμο λίγο καλύτερο μέσω ενεργειών και συνεργασιών που αγγίζουν την τοπική κοινωνία αλλά και μέσω των brands μας».

20 ● WOMEN LEADERS

Στην Στην

Pfizer Hellas είµαστε όλοι µοναδικοί, είµαστε όλοι ισότιµοι είµαστε όλοι µοναδικοί, είµαστε όλοι ισότιµοι

Στη Pfizer Hellas πιστεύουµε ότι µια κοινωνία µε ίσες ευκαιρίες, ισότιµη αντιµετώπιση, Στη Pfizer πιστεύουµε ότι προϋπόθεση µια κοινωνίαγια µε ένα ίσεςκαλύτερο ευκαιρίες,µέλλον ισότιµηγια αντιµετώπιση, χωρίςHellas αποκλεισµούς, είναι όλους. χωρίς αποκλεισµούς, είναι προϋπόθεση για ένα καλύτερο µέλλον για όλους. τη Γι’ αυτό δεσµευόµαστε για µια εταιρική κουλτούρα που ενσωµατώνει και προάγει Γι’ αυτό δεσµευόµαστε για µια εταιρική κουλτούρα που ενσωµατώνει και προάγει τη Διαφορετικότητα, την Ισότιµη αντιµετώπιση και την Συµπερίληψη, αξιοποιώντας τις Διαφορετικότητα,δυνατότητες την Ισότιµη αντιµετώπιση και την Συµπερίληψη, αξιοποιώντας τις και τα ταλέντα των ανθρώπων µας. δυνατότητες και τα ταλέντα των ανθρώπων µας.

PFE-GRC-CM-024-JUL22 PFE-GRC-CM-024-JUL22

Μέσα από ένα εύρος πολιτικών και δράσεων ενδυναµώνουµε τον πλουραλισµό, την Μέσα από ένα πολιτικών και δράσεων ενδυναµώνουµε πλουραλισµό, αποδοχή καιεύρος τη διαφορετικότητα στην κοινωνία, σε τέσσεριςτον βασικούς άξονες:την αποδοχή και τη διαφορετικότητα στην κοινωνία, σε τέσσερις βασικούς άξονες:

Ενίσχυση ατόµων µε αναπηρίες, Ενίσχυση ατόµωνκαι µεδυνατότητες αναπηρίες, ειδικές ανάγκες ειδικές ανάγκες και δυνατότητες

Yποστήριξη ατόµων που ανήκουν Yποστήριξη που παρέχοντας ανήκουν στην ΛΟΑΤΚΙατόµων κοινότητα, στην ΛΟΑΤΚΙ κοινότητα, παρέχοντας προοπτικές εξέλιξης ανεξαρτήτως προοπτικές ανεξαρτήτως σεξουαλικούεξέλιξης προσανατολισµού σεξουαλικού προσανατολισµού

Ίσες ευκαιρίες επαγγελµατικής Ίσες ευκαιρίες επαγγελµατικής εξέλιξής για όλους ανεξαρτήτως εξέλιξής για όλους ανεξαρτήτως φύλου φύλου

Προωθούµε τη σύµπραξη γενεών, Προωθούµε σύµπραξη αξιοποιώνταςτηστο έπακρο γενεών, τις δυνατότητες αξιοποιώντας στο τις ηλικιών δυνατότητες των εργαζόµενων έπακρο όλων των των εργαζόµενων όλων των ηλικιών

Προτεραιότητά µας είναι να δηµιουργούµε ένα εργασιακό περιβάλλον και µια εργασιακή κουλτούρα που Προτεραιότητά είναι να δηµιουργούµε έναβοηθά εργασιακό περιβάλλον εργασιακή κουλτούρα που καθηµερινά µαςµας κάνει υπερήφανους, και µας να κάνουµε πράξηκαι το µια σκοπό µας να «Καινοτοµούµε καθηµερινά µας κάνει υπερήφανους, και µας βοηθά να κάνουµε πράξη το σκοπό µας να «Καινοτοµούµε για να αλλάξουµε τις ζωές των ασθενών». για να αλλάξουµε τις ζωές των ασθενών».

Pfizer Ελλάς Α.Ε., Λ. Μεσογείων 243, Ν. Ψυχικό 15451, Αθήνα,Ελλάς Ελλάδα,Τηλ.

210-6785800, Pfizer Α.Ε., Λ.Επικοινωνίας Μεσογείων 243, Ν. Ψυχικό 15451, Αριθ. Γ.Ε.ΜΗ.

000242901000 Αθήνα, Ελλάδα,Τηλ. Επικοινωνίας 210-6785800, Αριθ. Γ.Ε.ΜΗ. 000242901000

Pfizer Ελλάς (Cyprus Branch), Λ. Αθαλάσσας 26,

Λευκωσία 2018, Κύπρος, Τηλ. Επικοινωνίας: Pfizer Ελλάς (Cyprus Branch), Λ.● Αθαλάσσας 21 26, WOMEN LEADERS +357-22817690 Λευκωσία 2018, Κύπρος, Τηλ. Επικοινωνίας: +357-22817690

WO M E N E M P OW E R M E N T- D I V E R S I T Y & I N C LU S I O N AWA R D S

εργαζόμενες θα απελευθερώσουν τις δυνατότητές τους, παρέχοντας στην πράξη ίσες ευκαιρίες επαγγελματικής ανάπτυξης και ανέλιξης. Με σταθερή επιδίωξη τη συμβολή μας στην ενίσχυση και στην καλλιέργεια των δεξιοτήτων όλων των εργαζομένων μας, εμπλουτίζουμε διαρκώς το πλέγμα στήριξης και φροντίδας για την οικογένεια, ώστε οι γυναίκες εργαζόμενες να μπορούν να συνδυάζουν διαφορετικούς ρόλους στην προσωπική και επαγγελματική τους ζωή. Το πρόγραμμα «Women In Banking» αποτελεί χαρακτηριστική πρωτοβουλία της Τράπεζας στο πλαίσιο δημιουργίας μίας ουσιαστικής κουλτούρας συμπερίληψης που υποστηρίζει την ενδυνάμωση των γυναικών με στόχο την ανάπτυξη σύγχρονων ηγετικών δεξιοτήτων προκειμένου να υπερβούν εμπόδια ή αντιλήψεις».

Από αριστερά προς τα δεξιά: Eurobank, Neptune Lines, ReGeneration, Γέφυρα Α.Ε.

ΤΙ ΛΕΝΕ ΟΙ GOLD ΝΙΚΗΤΈΣ Παναγιώτης Παπανικόλας, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Γέφυρα Α.Ε. «Ήδη από το 2019 (πριν το ελληνικό Me Too), με αφορμή τα 15α γενέθλια της Γέφυρας Ρίου – Αντιρρίου “Χαρίλαος Τρικούπης”, δηλώσαμε την πρόθεσή μας να πάμε πιο πέρα από την εταιρική κοινωνική ευθύνη και την εταιρική πολιτοσύνη. Πήραμε την απόφαση να διεξάγουμε εταιρικό ακτιβισμό, ιδρύοντας την πλατφόρμα δράσης “Θ-ΕΝΕΡΓΕΙΑ”. Επιλογή μας ήταν η υποστήριξη των δικαιωμάτων των γυναικών, με εστίαση σε φαινόμενα που εκδηλώνονται στην Περιφέρεια Δυτικής Ελλάδας. Η παλαιότατη ενεργή σχέση εγγύτητας και συνέργειας με την τοπική κοινωνία, τα ενεργά μέλη της και τις συσπειρώσεις τους, συνεχίζει να αποδίδει καρπούς. Ο σημαντικότερος από όλους είναι η εμβάθυνση μιας διαχρονικής αποδοτικής σχέσης μεταξύ λόγων και έργων, που δεν αποτυπώνεται μόνο στο τοπίο του στενού Ρίου - Αντιρρίου, αλλά και στις γέφυρες μεταξύ ανθρώπων. Ανθρώπων που έχουν συναίσθηση ότι οφείλουν τη ζωή τους σε μία γυναίκα». Γενική Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, Όμιλος Eurobank «Είμαστε περήφανοι που η Eurobank κατέκτησε το Gold βραβείο στην κατηγορία Best Glass Ceiling Practice, για το Women Ιn Banking Leadership Acceleration Program. Στη Eurobank υλοποιούμε μία δυναμική, πολυεπίπεδη στρατηγική ενίσχυσης του πλαισίου μέσα στο οποίο οι γυναίκες 22 ● WOMEN LEADERS

Γαβριέλα Αναγνώστου, HR Manager, Neptune Lines «Είμαστε πολύ περήφανοι για τη διάκρισή μας στα Diversity & Inclusion Awards. Στη Neptune Lines, οι έννοιες της Διαφορετικότητας, της Ισότητας και της Ενσωμάτωσης αποτελούν στρατηγική προτεραιότητα και υποστηρίζονται έμπρακτα μέσω αντίστοιχων εταιρικών πρωτοβουλιών για την ενίσχυσή τους στο εργασιακό περιβάλλον. Μέσα από δράσεις, όπως, μεταξύ άλλων, η υπογραφή της Χάρτας Διαφορετικότητας, η διεξαγωγή του Diversity & Inclusion Training, η εκπαίδευση της διοικητικής ομάδας της εταιρείας, η χρηματοδότηση σπουδών στελεχών της εταιρείας, οι ενέργειες για τον εορτασμό της Παγκόσμιας Ημέρας της Γυναίκας και η συμμετοχή σε σημαντικές πρωτοβουλίες του ΟΗΕ για τη γυναικεία ενδυνάμωση, στόχος είναι η διασφάλιση ενός εργασιακού περιβάλλοντος, στο οποίο ανθίζουν η ισότητα, η συμπερίληψη και η διαφορετικότητα». Κατερίνα Κυπραίου, Sr Project Manager & Comms Lead, ReGeneration «Ένα πρόγραμμα συνώνυμο της δημοκρατικοποίησης της ευκαιρίας για τη νέα γενιά, όπως το ReGeneration, δεν θα μπορούσε να μην επενδύσει στην ενδυνάμωση των νέων γυναικών, με πρωτοβουλίες που στοχεύουν στην εκπαίδευση και απασχόληση σε τομείς όπου οι γυναίκες υποεκπροσωπούνται. Η διπλή, χρυσή διάκριση στα Women Empowerment Awards για το “Regeneration FEMpowerment Initiative”, την ολιστική πρωτοβουλία για τη γυναικεία επιχειρηματικότητα που πραγματοποιήθηκε με την πολύτιμη υποστήριξη της Πρεσβείας των ΗΠΑ στην Αθήνα και της ΑΒ Βασιλόπουλος, υπό την καθοδήγηση των Women on Top, αλλά και για το σύνολο των προγραμμάτων του ReGeneration που προωθούν την ισότητα ευκαιριών στην αγορά εργασίας, λειτουργεί ως κινητήριος δύναμη για διεύρυνση του κοινωνικού μας αποτυπώματος και επισφραγίζει τη δέσμευσή μας για ουσιαστική και πολυεπίπεδη στήριξη των νέων γυναικών της χώρας, ώστε να διεκδικήσουν ένα πιο ισότιμο “σήμερα”». ●

ΠΡΟΕΔΡΟΙ ΚΡΙΤΙΚΩΝ ΕΠΙΤΡΟΠΩΝ

LINKAGE

GIOVANNA ΚΑΜΠΟΎΡΗ

ΔΌΜΝΑ ΜΙΧΑΗΛΊΔΟΥ

JENNIFER McCOLLUM

Πρόεδρος Κριτικής Επιτροπής, Women Empowerment Awards

Πρόεδρος Κριτικής Επιτροπής, Diversity & Inclusion Awards

CEO, Linkage Ιnc.

«Η ισοτιμία χρειάζεται συντονισμένες επεμβάσεις»

«Η διαφορετικότητα είναι πλούτος για την κοινωνία, τις επιχειρήσεις και τη χώρα»

«Αναγνωρισιμότητα και δράση για την ισοτιμία»

«Aισθάνομαι μεγάλη χαρά που προεδρεύω στην πρώτη διοργάνωση των Women Empowerment Awards. Θεωρώ ως απώτερο σκοπό της ενδυνάμωσης των γυναικών την Ισοτιμία σε κάθε της πτυχή για κάθε γυναίκα, και την ισοτιμία σε καίριες θέσεις. Οι γυναίκες στην Ελλάδα όπως και αλλού, ακόμα υστερούν σε κάθε δείκτη ισοτιμίας και ίσης μεταχείρισης, και ακόμα η πρόσβαση τους στα υψηλότερα κλιμάκια είναι ελλιπής. Για να υπάρξει πραγματική εξίσωση των ευκαιριών, πρέπει να υπάρξουν επίμονες και συντονισμένες επεμβάσεις. Όλες οι βραβευόμενες εταιρείες και οργανισμοί παρουσίασαν φιλόδοξα προγράμματα και δράσεις, που προάγουν την ισοτιμία και την ίση μεταχείριση, ενώ ενδυναμώνουν τη δική τους εταιρική κουλτούρα και συνοχή. Συγχαίρω την Boussias για την εγκαθίδρυση των Women Empowerment Awards, τα οποία θα ενισχύσουν και θα επιταχύνουν τις προσπάθειες του εταιρικού συνόλου για την ενδυνάμωση της γυναίκας στον εργασιακό χώρο».

«Η διαφορετικότητα δεν είναι ανημποριά. Αυτή την προκατάληψη την έχουμε αφήσει δεκαετίες πίσω. Η διαφορετικότητα είναι πλούτος. Πλούτος για την κοινωνία, για τις επιχειρήσεις, για την ίδια τη χώρα. Κι αν κάποτε το να είναι κάποιος “διαφορετικός” αποτελούσε στίγμα, σήμερα αποτελεί ζητούμενο του σύγχρονου επιχειρηματικού κόσμου.

H πρωτοβουλία της Boussias για την καθιέρωση των Diversity & Inclusion Awards είναι σημαντική διότι ανοίγει έναν χώρο ευγενούς άμιλλας για έναν κοινό και καλό σκοπό με τη μεγάλη ανταπόκριση των επιχειρήσεων στο κάλεσμα για την υποβολή υποψηφιοτήτων να αποδεικνύει ότι σήμερα μπορούμε να είμαστε αισιόδοξοι πως το μήνυμα για την αποδοχή της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης έχει αποκτήσει πολύτιμους εκπροσώπους».

«Το κίνημα για την ισότητα των φύλων ξεκινά με τη δημιουργία αναγνωρισιμότητας σχετικά με το θέμα της γυναικείας ηγεσίας, η οποία υπολείπεται ακόμα της ανδρικής σε ό,τι έχει να κάνει με το C-suite επίπεδο. Η Linkage, εταιρεία ανάπτυξης ηγεσίας με αποστολή να αναβαθμίσει τις γυναίκες ηγέτιδες και να επιταχύνει τη συμπερίληψη σε όλους τους ηγέτες και τους οργανισμούς, συγχαίρει την Boussias για τα πρώτα Women Empowerment Awards. Μαζί μπορούμε να ενισχύσουμε το awareness για να επηρεάσουμε την αλλαγή. Μπορούμε να επενδύσουμε στην ανάπτυξη ηγεσίας για τις γυναίκες, ώστε να τις βοηθήσουμε να ξεπεράσουν τον εσωτερικό κριτή τους και άλλες μοναδικές προκλήσεις που αντιμετωπίζουν. Και να πυροδοτήσουμε την τοποθέτηση ανδρών και γυναικών σε θέσεις ισχύος και επιρροής ώστε να ηγηθούν μέσω του παραδείγματός τους, για να δημιουργήσουν μία κουλτούρα συμπερίληψης και ανήκειν και να εξασφαλίσουμε ότι υπάρχει ισοτιμία στα συστήματα ταλέντου. Η αναγνωρισιμότητα είναι το πρώτο βήμα, αλλά πρέπει να ακολουθήσει η δράση».

WOMEN LEADERS ● 23

INTERVIEW

ΜΑΙΡΗ ΧΑΤΖΑΚΟΥ ΠΡΟΕΔΡΟΣ, ΜΕΒΓΑΛ

«Η καλύτερη συμβουλή που μού έδωσαν, ήταν να αγαπώ τους ανθρώπους» Αυτό δίνει αξία στις πράξεις μας, υποστηρίζει η Μαίρη Χατζάκου, ενώ παροτρύνει τις νέες γυναίκες να έχουν πίστη στον στόχο τους και να αγωνίζονται για τα όνειρά τους. ● Της ΕΛΙΚΑΣ ΡΟΖΑΚΗ

Ξ

εκινώντας το 1950, η ελληνική γαλακτοκομική εταιρεία ΜΕΒΓΑΛ συνεχίζει να εξελίσσεται και να αναπτύσσεται, με καινοτομίες στα προϊόντα και δραστηριότητα στο εξωτερικό ήδη από τη δεκαετία του 1980, κερδίζοντας την εμπιστοσύνη των καταναλωτών και τον σεβασμό του επιχειρηματικού κόσμου. Οι νέες γενιές της ιδρυτικής οικογένειας παραμένουν επικεφαλής ως σήμερα, ενώ η εταιρεία και η Πρόεδρός της, Μαίρη Χατζάκου, έχουν τιμηθεί με πολυάριθμες διακρίσεις ανά τα έτη, τόσο για την ποιότητα των προϊόντων, όσο και τις επιχειρηματικές επιδόσεις. Ως γυναίκα επιχειρηματίας, η Μαίρη Χατζάκου υποστηρίζει ότι οι γυναίκες έχουν τα εφόδια που απαιτεί η ηγεσία, επισημαίνει ότι υπάρχει δρόμος ακόμη ως την πλήρη αναγνώριση των δυνατοτήτων αυτών και δίνει το παράδειγμα, απασχολώντας γυναίκες στο 36% των διευθυντικών θέσεων της εταιρείας.

24 ● WOMEN LEADERS

Women Leaders: Έχετε βραβευθεί επανειλημμένως για τη δράση σας ως γυναίκα επιχειρηματίας. Τι σημαίνει να είναι κανείς επικεφαλής κορυφαίας εταιρείας στην Ελλάδα σήμερα; Μαίρη Χατζάκου: Η ηγεσία ως πράξη απαιτεί τόλμη, ικανότητες, αποφασιστικότητα, γνώση του κλάδου και της επιχείρησης, ευελιξία, συνεργατικότητα. Οι περισσότερες γυναίκες διαθέτουμε όλα αυτά τα στοιχεία, όμως σε έναν ανδροκρατούμενο κόσμο χρειάζεται πάντα να προστίθεται και η πειθώ, ότι μπορούμε να τα καταφέρουμε. Η διοίκηση κάθε επιχείρησης είναι δύσκολο έργο, ανεξάρτητα από το φύλο. Το συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον και οι απρόβλεπτες παράμετροι τα τελευταία χρόνια έχουν γίνει η νέα κανονικότητα. Τα δεδομένα διαρκώς ανατρέπονται και αυτό σημαίνει ολική αφοσίωση στην εταιρεία, προκειμένου να λαμβάνονται εγκαίρως και να υλοποιούνται οι καλύτερες δυνατές αποφάσεις. Είναι σαν ένα καράβι σε τρικυμία που δεν επιτρέπει στον καπετάνιο να μειώσει την επαγρύπνηση

και να φύγει η προσοχή του από το πιλοτήριο. Το μέγεθος της επιχείρησης επιτείνει τον βαθμό δυσκολίας και αυτό είναι μία διαρκής πρόκληση για θετικά αποτελέσματα. Τι ευκαιρίες και τι προκλήσεις αντιμετωπίσατε στη σταδιοδρομία σας ως γυναίκα και μάλιστα σε κλάδο που σχετίζεται με τον πρωτογενή τομέα; Η αλήθεια είναι ότι, όταν ξεκίνησα να εργάζομαι στην εταιρεία που ίδρυσε ο πατέρας μου, Κώστας Χατζάκος, πότε ως εργάτρια στην παραγωγή και πότε ως υπάλληλος στο λογιστήριο, δεν πρόλαβα να αξιολογήσω ευκαιρίες ή προκλήσεις. Η ΜΕΒΓΑΛ ήταν για μένα δεύτερη φύση, κομμάτι της ζωής μου και η εργασιακή μου απασχόληση εκεί ήρθε ως φυσική κατάληξη. Στην πορεία, παράλληλα με την προσωπική μου εξέλιξη, χρειάστηκε να εκμεταλλευτώ ευκαιρίες και να ανταποκριθώ σε προκλήσεις που σχετίζονταν με το μέλλον και την αναπτυξιακή πορεία της εταιρείας, τις οποίες κλήθηκα να αντιμετωπίσω λόγω των υπαρκτών κανόνων που ισχύουν στον επιχειρηματικό στίβο και όχι επειδή είμαι γυναίκα. Η ανάπτυξη της εταιρείας αποτελεί τη δικαίωση των εκάστοτε επιλογών, είτε αφορούσαν στρατηγικές αποφάσεις είτε συνεργασίες είτε επενδυτικές κινήσεις. Από τότε που ξεκινήσατε τη σταδιοδρομία σας, τι έχει αλλάξει για τις γυναίκες στην εργασία και τι αλλαγές προσδοκάτε ακόμη; Σαφώς έχουν εξαλειφθεί αρκετές προκαταλήψεις και στερεότυπα που αποτελούσαν εμπόδιο στην επαγγελματική σταδιοδρομία των γυναικών. Οι κυρίαρχες τότε ακόμη αντιλήψεις, ότι οι γυναίκες προορίζονται μόνο για τη μητρότητα και το νοικοκυριό ή έχουν προκαθορισμένες επαγγελματικές επιλογές, έχουν ευτυχώς περιοριστεί δραματικά. Η μόρφωση, η πρόοδος της επιστήμης και τεχνολογίας και κυρίως οι ίδιες οι γυναίκες με την δουλειά τους βοήθησαν στο να μην κυριαρχεί ο αναχρονιστικός διαχωρισμός σε επαγγέλματα και θέσεις εργασίας και να επικρατεί εμπιστοσύνη στις επαγγελματίες θηλυκού γένους. Ο όρος συμπερίληψη υιοθετείται όλο και συχνότερα από τις επιχειρήσεις και αυτό δηλώνει την πρόθεση ή τη δέσμευσή τους να ακολουθούν ένα μοντέλο λειτουργίας που βασίζεται σε ίσους όρους και ευκαιρίες για όλους. Υπάρχουν πολλά ακόμη που πρέπει να γίνουν, ώστε να μιλάμε για ίση και δίκαιη μεταχείριση, τόσο από την πλευρά των επιχειρήσεων/εργοδοτών, που οφείλουν να παρέχουν ίσες ευκαιρίες αναγνωρίζοντας ότι οι γυναίκες διαθέτουν ταλέντο και δυνατότητες, όσο και από την πλευρά του κράτους, που θα πρέπει να διασφαλίζει ότι δεν υπάρχει αποκλεισμός ή διαφορετική μεταχείριση στην εργασία λόγω φύλου. Από θέση τόσο υψηλών απαιτήσεων, πώς επιτυγχάνετε την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής; Η ενασχόληση με την εταιρεία δεν σταματάει σχεδόν ποτέ. Η ευθύνη της διοίκησης και μάλιστα σε μία οικογε-

νειακή επιχείρηση, δεν αφήνει περιθώρια χαλάρωσης και εφησυχασμού. Η ισορροπία όμως δεν είναι κάτι άπιαστο. Στη δική μου περίπτωση, αφενός είχα την πολυτέλεια να μεγαλώσω η ίδια τα παιδιά μου και να επιστρέψω στη δουλειά, όταν η ίδια το επέλεξα, αφετέρου είχα πάντα τη στήριξη της οικογένειάς μου, την οποία έκανα κοινωνό στη δουλειά μου. Η αγάπη μου γι’ αυτήν μεταδόθηκε σίγουρα στα παιδιά μου, αφού επέλεξαν να ασχοληθούν και τα δύο με τη ΜΕΒΓΑΛ και να συνεχίσουν, τρίτη γενιά τώρα, το έργο του παππού τους. Ποιο θα ξεχωρίζατε ως το σπουδαιότερό σας κατόρθωμα στη σταδιοδρομία σας ως τώρα; Η πορεία και η εξέλιξή μου μέσα στη ΜΕΒΓΑΛ είχε πολλές διακυμάνσεις, επιτυχίες αλλά και δύσκολες στιγμές. Από επαγγελματικής άποψης, θεωρώ το μεγαλύτερο κατόρθωμά μου το γεγονός ότι επέστρεψα στην εταιρεία στα πρόθυρα της εξαγοράς της από ξένο fund, με διαμαρτυρημένες δανειακές υποχρεώσεις και απλήρωτους εργαζόμενους και προμηθευτές και σήμερα είναι μία υγιής εταιρεία, με κερδοφορία και ισχυρές προοπτικές ανάπτυξης. Από προσωπικής άποψης θεωρώ το μεγαλύτερο κατόρθωμά μου ότι σε αυτό το δύσκολο εγχείρημα είχα όλους τους ανθρώπους της ΜΕΒΓΑΛ στο πλευρό μου. Ποια είναι η συμβουλή σας προς τις νέες γυναίκες που τώρα αρχίζουν την επαγγελματική τους πορεία; Η καλύτερη συμβουλή που έδωσαν σε μένα, όταν ξεκινούσα, ήταν να αγαπώ τους ανθρώπους. Αν η αγάπη αυτή «ντύνει» όλες μας τις επιλογές, άσχετα αν πρόκειται για την ποιότητα των προϊόντων ή για τη σωστή συντήρηση των μηχανημάτων ή για μείωση του περιβαλλοντικού μας αποτυπώματος, τότε είμαστε πιο σίγουροι ότι οι πράξεις μας έχουν αξία και κάνουν τον κόσμο μας καλύτερο. Και φυσικά να μην χάσουν την πίστη στους στόχους και τα όνειρά τους, αλλά να αγωνίζονται γι’ αυτά. ●

ΕΜΠΡΑΚΤΗ Η ΓΥΝΑΙΚΕΙΑ ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ ΣΤΗ ΜΕΒΓΑΛ Η ΜΕΒΓΑΛ αναγνωρίζει το ταλέντο και τα προσόντα ανεξάρτητα από το φύλο και το αποδεικνύει στο ανθρώπινο δυναμικό της. Το ποσοστό γυναικών σε διευθυντικές θέσεις είναι σήμερα 36%, πολύ υψηλότερο από το αντίστοιχο ποσοστό για την Ελλάδα. Πέρα από τη δική μου θέση, της Προέδρου, πολλά τμήματα και διευθύνσεις διοικούνται από γυναίκες, παρόλο που παραδοσιακά θεωρούνται «ανδρικές θέσεις». Έχουμε γυναίκες στις Διευθύνσεις Εργοστασίου, Διασφάλισης Ποιότητας και R&D, Key Account, Εφοδιαστικής Αλυσίδας, Ανθρώπινου Δυναμικού, στη Νομική Υπηρεσία. Αξίζει να σημειωθεί ότι στο πενταμελές Δ.Σ. της εταιρείας, τα τρία μέλη είναι γυναίκες!

WOMEN LEADERS ● 25

INSIGHTS

EQUAL PAY DAY

Η ισότητα ξεκινάει (και) από τις αμοιβές Με τις γυναίκες να υπολείπονται μισθολογικά, σε παγκόσμιο επίπεδο, των ανδρών και με συντονισμένες δράσεις προς την ισότητα να βρίσκονται σε εξέλιξη, γιορτάζεται η Ημέρα Ίσων Αμοιβών. ● Της ΚΑΤΕΡΙΝΑΣ ΒΑΛΛΟΓΙΑΝΝΗ 26 ● WOMEN LEADERS

Δ

ιεθνώς, από τα Ηνωμένη Έθνη έχει θεσπιστεί ως Ημέρα Ίσων Αμοιβών η 18η Σεπτεμβρίου, ενώ σε επίπεδο Ευρωπαϊκής Ένωσης η μέρα αυτή γιορτάζεται στις 10 Νοεμβρίου, με αρκετά από τα επί μέρους κράτη μέλη να έχουν ορίσει τη δική τους σχετική εθνική ημέρα. Η Διεθνής Ημέρα Ισότητας των Αμοιβών θεσπίστηκε με απόφαση της γενικής συνέλευσης του ΟΗΕ στις 18 Δεκεμβρίου 2019 και γιορτάζεται κάθε χρόνο στις 18 Σεπτεμβρίου, από το 2020, αποτελώντας σύμβολο για τις μακροχρόνιες προσπάθειες για την επίτευξη ίσης αμοιβής για εργασία ίσης αξίας. Σε παγκόσμιο επίπεδο, σύμφωνα με στοιχεία του διεθνούς οργανισμού εργασίας, το έμφυλο μισθολογικό χάσμα παραμένει περίπου στο 20% (στοιχεία 2019). Βάσει των στοιχείων που είναι διαθέσιμα και σύμφωνα με την εταιρεία PwC (στοιχεία 2017) χρειάζονται περίπου μεταξύ 20 και 300 ετών για να κλείσει το έμφυλο μισθολογικό χάσμα. Μόνο το Βέλγιο, το Λουξεμβούργο και η Πολωνία εκτιμάται ότι θα το κλείσουν πριν το 2030, ενώ χρειάζεται έως και 300 χρόνια για να κλείσει στη Γερμανία, την Κορέα και την Ισπανία.

Ετησίως με μείον 2 μισθούς οι γυναίκες Στην Ευρωπαϊκή Ένωση, οι γυναίκες αμείβονται κατά μέσο όρο 14,1% λιγότερο από τους άντρες, ανά ώρα εργασίας. Αυτό ισοδυναμεί με δύο μισθούς σχεδόν ετησίως. Για τον λόγο αυτό, η Ευρωπαϊκή Επιτροπή έχει θεσπίσει την 10η Νοεμβρίου ως Equal Pay Day. Δώδεκα χώρες, η Αυστρία, το Βέλγιο, η Κύπρος, η Τσεχία, η Γερμανία, η Εσθονία, η Γαλλία, η Ολλανδία, η Σλοβακία, η Πορτογαλία, η Ισπανία και η Σουηδία οργανώνουν ή έχουν ήδη οργανώσει εορτασμούς για το Equal Pay Day, που περιλαμβάνουν δράσεις ενημέρωσης και ευαισθητοποίησης, όπως δημόσιες ομιλίες, σεμινάρια και συνεντεύξεις τύπου.

Κάτω από τον ευρωπαϊκό μέσο όρο η Ελλάδα Στη χώρα μας, το έμφυλο μισθολογικό χάσμα βρίσκεται κάτω από τον ευρωπαϊκό μέσο όρο και βαίνει σημαντικά μειούμενο την τελευταία δεκαετία. Συγκεκριμένα, σύμφωνα με τα στοιχεία που έχει στείλει η ΕΛΣΤΑΤ στην Eurostat, το χάσμα στην Ελλάδα τα τελευταία χρόνια έχει διαμορφωθεί ως εξής: 2010: 15%, 2014: 12,5% και 2018: 10,4%. Το παραπάνω μισθολογικό χάσμα υπολογίζεται με βάση τις μέσες μεικτές απολαβές ανά ώρα. Συνολικά στις χώρες της Ε.Ε., σύμφωνα με τα στοιχεία της Eurostat, εντοπίζεται χάσμα 21,6 μονάδων που κυμαίνεται από το 0,7% στο Λουξεμβούργο μέχρι το 22,3% στη Λετονία. Στην Ιταλία και τη Ρουμανία, η εξίσωση των μισθολογικών απολαβών είναι σχεδόν πλήρης, με το μισθολογικό χάσμα να βρίσκεται κάτω από 5%, ενώ

VIEWPOINT

ΕΛΈΝΗ ΔΡΑΚΟΠΟΎΛΟΥ HR Director, Αθηναϊκή Ζυθοποιία

Ίση αμοιβή σημαίνει δίκαιη αμοιβή Πόσο σημαντική είναι η πολιτική ίσων αμοιβών για την εταιρεία σας; Από πότε εφαρμόζεται; Η πολιτική ίσων αμοιβών αποτελεί θεμελιώδη αρχή για την Αθηναϊκή Ζυθοποιία και εφαρμόζεται διαχρονικά από την ίδρυσή της. Αποτελεί βασικό συστατικό για την καθιέρωση ενός συμπεριληπτικού περιβάλλοντος εργασίας όπου παρέχεται ίση αμοιβή για ίση εργασία πέρα από κάθε είδους διάκριση. Κυρίαρχο στοιχείο της πολιτικής είναι η υλοποίησή της με όρους αξιοκρατίας και δικαιοσύνης τόσο για κάθε νέα πρόσληψη όσο και για τη μισθολογική εξέλιξη των υπαρχόντων εργαζομένων. Ίση αμοιβή σημαίνει δίκαιη αμοιβή. Η εταιρεία μας με συνέπεια και με αντικειμενικά κριτήρια επιδιώκει με στρατηγικές επιλογές να εκμηδενίσει όποια μισθολογική ανισότητα ενδεχομένως παρατηρηθεί. Σε τι επίπεδο πιστεύετε ότι βρίσκονται σε γενικές γραμμές οι επιχειρήσεις στην Ελλάδα όσον αφορά στη μισθολογική ισότητα και πόσο θεωρείτε ότι απέχουμε από την εξάλειψη των μισθολογικών διαφορών; Τα τελευταία χρόνια διαπιστώνουμε ότι η μισθολογική εξισορρόπηση αποτελεί αντικείμενο συζήτησης και βέβαια κύριο ζητούμενο όλο και περισσότερων επιχειρήσεων και στην Ελλάδα. Χρειάζεται, όμως, ακόμη να γίνουν σημαντικά βήματα για να επιτευχθεί η πλήρης ισορροπία και η ουσιαστική εξάλειψη μισθολογικών διαφορών στις επιχειρήσεις στη χώρα μας. Και τα βήματα αυτά πρέπει να γίνουν όχι γιατί θέλουμε να είμαστε πιο ελκυστικοί ως εργοδότες στους μελλοντικούς εργαζομένους, αλλά γιατί πιστεύουμε στην ουσία πως είναι το σωστό πράγμα που πρέπει να γίνει! Όλες οι επιχειρήσεις έχουμε την υποχρέωση να προσφέρουμε ένα περιβάλλον όπου οι συνειδητές ή ασυνείδητες προκαταλήψεις και τα στερεότυπα δεν έχουν χώρο. Ελπίζω τα επόμενα χρόνια να δούμε σημαντικά βήματα στην ελληνική αγορά.

WOMEN LEADERS ● 27

INSIGHTS

VIEWPOINT

ΜΑΡΊΑ ΠΑΤΑΚΙΟΎΤΗ Γενική Διευθύντρια Ανθρώπων και Κουλτούρας, Παπαστράτος και Ν.Α. Ευρώπης, Philip Morris International

«Ουσιώδες cultural audit για την Παπαστράτος» Πόσο σημαντική είναι η πολιτική ίσων αμοιβών για την εταιρεία σας; Από πότε εφαρμόζεται; Εννέα δεκαετίες στην Παπαστράτος τα θέματα που αφορούν στην ενδυνάμωση των γυναικών αποτελούν σταθερή προτεραιότητα και η πολιτική ίσων αμοιβών είναι για εμάς αδιαπραγμάτευτη. Στη Στρατηγική Βιώσιμης Ανάπτυξής έχουμε δεσμευτεί δημόσια πώς μέχρι το τέλος του 2023 το 40% των διευθυντικών θέσεων της Παπαστράτος θα καλύπτεται από γυναίκες και είμαστε ιδιαίτερα περήφανοι για την επίτευξη του συγκεκριμένου στόχου πριν το τέλος του 2022. Το 2018, γίναμε η πρώτη εταιρεία στην Ελλάδα που έλαβε τη διεθνή πιστοποίηση Equal Salary Certification, την οποία έκτοτε ανανεώνουμε κάθε χρόνο μέσα από μία απαιτητική, ανεξάρτητη διαδικασία αξιολόγησης των διαδικασιών μας. Δεν είναι απλά μια λογιστική άσκηση επί χάρτου. Είναι ένα ουσιώδες cultural audit που αποδεικνύει εξάλειψη προκαταλήψεων σε όλες τις διαστάσεις της λειτουργίας μας- από την επικοινωνία μέχρι την ανάπτυξη και αξιολόγηση ταλέντου και φυσικά στο τέλος και τις αμοιβές. Σε τι επίπεδο βρίσκονται οι επιχειρήσεις στην Ελλάδα όσον αφορά στη μισθολογική ισότητα; Τα τελευταία χρόνια υπάρχει αναγνώριση της κρισιμότητας του θέματος και συντονισμένη προσπάθεια αντιμετώπισης. Οι εταιρείες βρίσκονται σε διαφορετικό επίπεδο ωριμότητας, με κάποιες παθογένειες να εντοπίζονται έντονα ακόμα, αλλά γενικά είναι ασφαλές να πούμε ότι υπάρχει κάποια πρόοδος. Η ισότητα είναι θέμα κουλτούρας που τη χτίζεις επίμονα σε όλα τα επίπεδα μέρα με τη μέρα. Δεν είναι τυχαίο ότι ο ΟΗΕ προβλέπει ότι με το σημερινό ρυθμό προόδου θα χρειαστούν 286 χρόνια για να επιτευχθεί η ισότητα. Η αλλαγή μπορεί να γίνει και πρέπει να βασιστεί σε γενναίες πρωτοβουλίες που θα υλοποιηθούν με συνέπεια και δέσμευση, με ουσία και συμμετοχικότητα και όχι με δράσεις «πυροτεχνήματα».

28 ● WOMEN LEADERS

σε χώρες όπως η Εσθονία και η Αυστρία βρίσκονται στο άλλο άκρο, παρουσιάζοντας διαφορές πάνω από 20%. Συγκριτικά με μία δεκαετία πριν, η Ευρώπη δεν φαίνεται να έχει σημειώσει μεγάλη πρόοδο στην εξίσωση των απολαβών μεταξύ ανδρών και γυναικών. Ο ευρωπαϊκός μέσος όρος μειώθηκε μόλις κατά 1,7 ποσοστιαίες μονάδες από το 2010 (από 15,8% σε 14,1%). Στις περισσότερες ευρωπαϊκές χώρες παρατηρείται η ίδια οριακή μείωση στο μισθολογικό χάσμα μεταξύ ανδρών και γυναικών, κατά την περίοδο μεταξύ 2010 και 2019, με μόνες εξαιρέσεις τις χώρες του πρώην ανατολικού μπλοκ (Σλοβενία, Πολωνία, Κροατία, Λιθουανία, Λετονία) και τη Μάλτα, που παρουσιάζουν μεγέθυνση στις μισθολογικές διαφορές. Η χώρα μας παρουσιάζει συγκριτικά χαμηλές διαφορές ανάμεσα στους μισθούς ανδρών και γυναικών. Οι Ελληνίδες το 2018 αμείβονταν κατά 10,4% λιγότερο από τους άνδρες εργαζόμενους, ποσοστό που μειώθηκε σημαντικά από το 2010 (15%). (Σημ: Η ΕΛΣΤΑΤ αποστέλλει τα σχετικά στοιχεία στην Eurostat ανά 4ετία, γι αυτό δεν υπάρχουν στοιχεία για τα ενδιάμεσα έτη).

Part-time vs full-time Έντονες διαφοροποιήσεις εντοπίζονται και σε επίπεδο part-time και full-time απασχόλησης, στις χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Παρόλο που αυτή η πληροφορία δεν είναι διαθέσιμη για όλα τα κράτη-μέλη, το 2020, το έμφυλο μισθολογικό χάσμα για τους part-time εργαζόμενους κυμαίνεται από το -5,1 % στην Ιταλία μέχρι το 22% στην Ολλανδία. Το αρνητικό μισθολογικό χάσμα, σημαίνει ότι, κατά μέσο όρο οι γυναίκες αμείβονται υψηλότερα από τους άνδρες ανά ώρα. Αυτό μπορεί να οφείλεται σε διάφορους παράγοντες, όπως για παράδειγμα στο γεγονός ότι οι γυναίκες που εργάζονται part-time έχουν περισσότερα skills και υψηλότερο εκπαιδευτικό επίπεδο από τους άνδρες. Αντίστοιχα, σε επίπεδο full-time εργαζομένων το χάσμα κυμαίνεται από το -1,6 % στην Ιταλία έως το 24,1 % στη Λετονία.

Η ψαλίδα ανοίγει με την ηλικία Το έμφυλο μισθολογικό χάσμα είναι συνήθως μικρότερο για τους νεοεισερχόμενους στην αγορά εργασίας και τείνει να διευρύνεται με την ηλικία. Όσον αφορά στους τομείς που είναι πιο έντονο, από τις χώρες που υπάρχουν σχετικά στοιχεία, εκτός από το Βέλγιο και την Ισπανία, στον χρηματοοικονομικό τομέα και στον ασφαλιστικό κλάδο είναι μεγαλύτερο απ’ ό,τι στον μέσο όρο των επιχειρήσεων. Συγκεκριμένα, το 2020, το εν λόγω χάσμα κινείται από το 6,4 % στο Βέλγιο μέχρι το 38,9 % στην Τσεχία. Συνολικά στον επιχειρηματικό κλάδο, το μικρότερο έμφυλο μισθολογικό χάσμα παρατηρείται στη Σλοβενία (7,4%) και το υψηλότερο στη Λετονία (23,1 %).

Μεγαλύτερο χάσμα στον ιδιωτικό τομέα Το 2020, στην πλειοψηφία των χωρών της Ε.Ε., για τις οποίες είναι διαθέσιμα στοιχεία, σημειώθηκε μεγαλύτερο έμφυλο μισθολογικό χάσμα στον ιδιωτικό τομέα, έναντι του δημόσιου. Αυτό μπορεί να οφείλεται στο γεγονός ότι, στις περισσότερες χώρες οι αμοιβές στον δημόσιο τομέα ορίζεται από ενιαία μισθολογικά κριτήρια. Το χάσμα στον ιδιωτικό τομέα κυμαίνεται από το 8,5% στο Βέλγιο έως το 22,6% στη Γερμανία, και στον δημόσιο τομέα από το -0,6% στην Πολωνία έως το 18,4% στη Λετονία.

Μεγαλύτερη διαφάνεια ζητά το Ευρωκοινοβούλιο Η μείωση του έμφυλου μισθολογικού χάσματος βρίσκεται διαρκώς στο επίκεντρο του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου, που πιέζει πρωτίστως για περισσότερη διαφάνεια. Η ισότητα αμοιβών ρυθμίζεται από οδηγία της ΕΕ, το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο έχει όμως επανειλημμένως ζητήσει την αναθεώρησή της και τη λήψη περαιτέρω μέτρων. Τον Απρίλιο του 2022, υποστήριξε την πρόταση της Επιτροπής για μια οδηγία για Μισθολογική Διαφάνεια που να υποχρεώνει τις εταιρείες με τουλάχιστον 50 εργαζομένους να διευκολύνουν τους υπαλλήλους τους να συγκρίνουν τους μισθούς τους και να λαμβάνουν ενεργά μέτρα για την αντιμετώπιση του μισθολογικού χάσματος, ζητώντας συγκεκριμένα: να διευκολύνουν τους εργαζομένους να συγκρίνουν τους μισθούς τους, να εκθέτουν κάθε υφιστάμενο μισθολογικό χάσμα μεταξύ των φύλων στον οργανισμό τους και να εκπονούν σχέδιο δράσης για την ισότητα των φύλων εάν προκύπτει χάσμα μεταξύ των φύλων τουλάχιστον 2,5%. Οι ευρωβουλευτές ζήτησαν επίσης την απαγόρευση του μισθολογικού απορρήτου. ●

ΈΡΓΑ ΚΑΙ ΔΡΆΣΕΙΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΆΔΑ ΓΙΑ ΤΗ ΜΕΊΩΣΗ ΤΟΥ ΧΆΣΜΑΤΟΣ • «Νομοθεσία για τη διασφάλιση της εκπροσώπησης των δύο φύλων στο Δ.Σ. των εισηγμένων εταιρειών στο Χ.Α. (Ν.4706/2020, ΦΕΚ 136/Α/17-7-2020)».

• Σήμα Share.

• Δημιουργία Κέντρου Καινοτομίας για τις Γυναίκες.

• Μέτρα του υπουργείου Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων που προωθούν την εναρμόνιση επαγγελματικής και οικογενειακής ζωής.

ΜΙΣΘΟΛΟΓΙΚΌ ΧΆΣΜΑ ΜΕΤΑΞΎ ΤΩΝ ΦΎΛΩΝ ΑΝΆ ΧΏΡΑ ΤΗΣ ΕΕ ΛΟΥΞΕΜΒΟΎΡΓΟ

0,7

ΡΟΥΜΑΝΊΑ

2,4

ΙΤΑΛΊΑ

4,2

ΠΟΛΩΝΊΑ

4,5

ΒΈΛΓΙΟ

5,3

ΚΎΠΡΟΣ

9,0

ΙΣΠΑΝΊΑ

9,4

ΜΆΛΤΑ

10,0

ΕΛΛΆΔΑ

10,4

ΚΡΟΑΤΊΑ

11,2

ΣΟΥΗΔΊΑ

11,2

ΙΡΛΑΝΔΊΑ

11,3

ΠΟΡΤΟΓΑΛΊΑ

11,4

ΒΟΥΛΓΑΡΊΑ

12,7

ΛΙΘΟΥΑΝΊΑ

13,0

ΕΕ

13,0

ΔΑΝΊΑ

13,9

ΚΆΤΩ ΧΏΡΕΣ

14,2

ΓΑΛΛΊΑ

15,8

ΣΛΟΒΑΚΊΑ

15,8

ΤΣΕΧΊΑ

16,4

ΦΙΛΑΝΔΊΑ

16,7

ΟΥΓΓΑΡΊΑ

17,2

ΓΕΡΜΑΝΊΑ

18,3

ΑΥΣΤΡΊΑ

18,9

ΕΣΘΟΝΊΑ

21,1

ΛΕΤΟΝΊΑ

22,3

*(ποσοστιαία διαφορά μεταξύ των μέσων ακαθάριστων ωριαίων αποδοχών ανδρών και γυναικών εργαζομένων) **Τα στοιχεία για την Ελλάδα και την Ιρλανδία αφορούν στο 2018. Τα υπόλοιπα στοιχεία αφορούν στο 2020. ***Τα στοιχεία αφορούν σε επιχειρήσεις με περισσότερους από 10 εργαζομένους. (Πηγή: Eurostat)

WOMEN LEADERS ● 29

INTERVIEW

HEDWIGE NUYENS

ΠΡΟΕΔΡΟΣ, EUROPEAN WOMEN ON BOARDS

«Το είδος των προκλήσεων που αντιμετωπίζουμε απαιτεί γυναίκες στη λήψη αποφάσεων» Ο κόσμος είναι πιο περίπλοκος σήμερα. Η ανάγκη για ποικιλόμορφες ομάδες είναι μεγαλύτερη από ποτέ και καθοριστική στο να μπορεί να δει κανείς τα πράγματα από όλες τις πλευρές. ● Της ΕΛΙΚΑΣ ΡΟΖΑΚΗ 30 ● WOMEN LEADERS

Η

Hedwige Nuyens είναι Πρόεδρος της οργάνωσης European Women on Boards (EWoB), Διευθύνουσα Σύμβουλος της διεθνούς ομοσπονδίας τραπεζών (International Banking Federation - IBFed) και επαγγελματίας με περισσότερα από 30 έτη εμπειρίας στον κλάδο Banking & Finance. Η EWoB, με έδρα στις Βρυξέλλες, είναι η ευρωπαϊκή μη κερδοσκοπική οργάνωση για την ισότητα των φύλων σε επίπεδο λήψης αποφάσεων. Η IBFed εκπροσωπεί σε συλλογικό επίπεδο περισσότερες από 18.000 τράπεζες, μεταξύ των οποίων η πλειοψηφία των 1.000 μεγαλύτερων τραπεζών του κόσμου. Ανέλαβε στην EWoB τον περασμένο Οκτώβριο και μέσα σε αυτό το διάστημα επετεύχθη ένας από τους βασικούς στόχους της οργάνωσης, δηλαδή η ψήφιση της ευρωπαϊκής οδηγίας για το ποσοστό ισόρροπης εκπροσώπησης φύλων στα Διοικητικά Συμβούλια των εισηγμένων εταιρειών.

Women Leaders: Ποια είναι η πιο επείγουσα ανάγκη στις επιχειρήσεις σήμερα, αναφορικά με τις ηγετικές ικανότητες; Hedwige Nuyens: Στην πραγματικότητα δεν είναι μόνο μία. Όταν μιλάμε για ηγεσία, εξ ορισμού εννοούμε ότι έχει κανείς τη γενική επίβλεψη, μπορεί να αντιληφθεί μεγάλο εύρος λειτουργιών και να χειριστεί περίπλοκα ζητήματα. Επίσης, την ικανότητα να αντιλαμβάνεται όλη τη γνώση, την εμπειρία και τις διαφορετικές απόψεις στην ομάδα του και να καταλήγει σε μια απόφαση. Μερικές φορές πρέπει να αποφασίσει κανείς μόνος του και άλλες, όλο και πιο συχνά μάλιστα, η απόφαση είναι ομαδική. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει κανείς να ακούει προσεκτικά και να λαμβάνει υπ’ όψιν διαφορετικές απόψεις και διαφορετικά συμφέροντα και στη συνέχεια να μπορεί να ευθυγραμμίσει την αποστολή και το όραμα γύρω από το τραπέζι και να καταλήξει σε μια συγκεκριμένη θέση. Στην πραγματικότητα, η ηγεσία δεν έχει αλλάξει και τόσο. Φυσικά, έχουν αλλάξει οι συνθήκες. Θα έλεγα ότι η μεγαλύτερη διαφορά που εντοπίζω είναι ότι ο κόσμος είναι πιο περίπλοκος και έτσι η ανάγκη να έχουμε διαφοροποιημένες ομάδες και ποικιλομορφία στις ομάδες είναι πιο σημαντική από ποτέ.

Το ζητούμενο είναι να αντιληφθούμε τον φόβο, να κατανοήσουμε το ρίσκο που ετοιμαζόμαστε να πάρουμε, αλλά μετά να πούμε «το πιστεύω, έχω λάβει μέτρα και θα επιτύχω». Με αφορμή ότι βρισκόμαστε σε ένα σημείο όπου η μία κρίση διαδέχεται την άλλη, πιστεύετε ότι υπάρχουν διαφορές στο ύφος και την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης κρίσεων, μεταξύ ανδρών και γυναικών; Τείνουμε να βλέπουμε τις κρίσεις ως κάτι που συμβαίνει τώρα περισσότερο από όσο παλαιότερα και δεν είναι απαραιτήτως έτσι. Έχουμε περάσει πολλούς πολέμους, πολλές κρίσιμες καταστάσεις. Οι ειδήσεις για το τί συμβαίνει στον κόσμο διαδίδονται πολύ ευρύτερα από ό,τι πριν, αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι οι προκλήσεις είναι μεγαλύτερες. Φυσικά, ο κόσμος αλλάζει και μαζί αλλάζουν οι ανάγκες μας, οι προσδοκίες μας, αλλά και οι προσδοκίες μας από την ηγεσία. Για πολλούς αιώνες, οι άνθρωποι γνώριζαν ότι εξαρτώνταν από τη φύση, από την ασθένεια και τον θάνατο. Η ασθένεια ήταν κάτι κοινό και πολύ περισσότερο μέρος της ζωής. Τώρα πια σκεπτόμαστε, ίσως εσφαλμένα σε κάποιο βαθμό, ότι μπορούμε να ελέγχουμε τα πάντα. Έχουμε αναπτυχθεί τόσο πολύ που είμαστε σε θέση να αυτοκαταστραφούμε. Και αυτή ίσως να είναι και η αντίφαση: σε μια περίοδο που νομίζαμε ότι θα μπορούσαμε να τα ελέγχουμε όλα, στην πραγματικότητα το παρατραβήξαμε. Θα χρειαστεί να σκεφθούμε εκ νέου και από διαφορετική προοπτική. Δεν θα το χαρακτήριζα λοιπόν διαχείριση κρίσεων, θα έλεγα μάλλον ότι πρέπει να στραφούμε σε

ΝΑ ΕΙΜΑΣΤΕ Ο ΕΑΥΤΟΣ ΜΑΣ Οι γυναίκες managers μπορούν να παραμένουν γυναίκες, θηλυκές, όπως επιθυμούν. Δεν έχει νόημα να συμπεριφέρονται σαν άνδρες ή να μεταμορφωθούν σε άνδρες. Το να χρησιμοποιούμε τα δυνατά μας σημεία είναι ο τρόπος για να έχουμε επιρροή και να μπορούμε να αλλάξουμε τον κόσμο για το καλύτερο.

WOMEN LEADERS ● 31

INTERVIEW

νέο πρότυπο. Η κοινή πεποίθηση ότι η ανάπτυξη έρχεται μόνο παράγοντας περισσότερο, καταναλώνοντας περισσότερο και αποκτώντας περισσότερα πράγματα, θα πρέπει να αλλάξει. Για να εξασφαλίσουμε ποιότητα ζωής με βιώσιμο τρόπο, θα πρέπει να μετακινηθούμε προς την κυκλική οικονομία, ανακυκλώνοντας, επαναχρησιμοποιώντας, καταναλώνοντας λιγότερους πόρους και επίσης διορθώνοντας τις ανισότητες ανά τον κόσμο. Στο μέλλον, το λιγότερο θα είναι περισσότερο. Ακόμη κι αν δεν το ονομάσουμε διαχείριση κρίσεων, προφανώς προκύπτουν προκλήσεις σε τέτοιες συνθήκες. Σχετικά με την ανάγκη προσαρμογής στο νέο πρότυπο που αναφέρετε, βλέπετε διαφορά μεταξύ ανδρών και γυναικών στο ύφος διαχείρισης; Ναι, απολύτως. Υπάρχουν δύο κύριες διαφορές, από όσο βλέπω εγώ. Οι γυναίκες τείνουν να αντιλαμβάνονται με μεγαλύτερη ευκολία, τόσο το μακροπρόθεσμο, όσο και το βραχυπρόθεσμο. Όταν παρατηρούμε την ανάγκη για βιωσιμότητα, συχνά βλέπουμε ότι οι γυναίκες είναι καλύτερες σε αυτό. Ίσως το έχουμε στα γονίδιά μας. Φροντίζεις την οικογένειά σου και τα παιδιά σου και το αντιμετωπίζεις ως μακροπρόθεσμη δέσμευση. Δεύτερον, οι γυναίκες έχουν μικρότερη ανάγκη να κυνηγούν πάντα το μεγαλύτερο ή το καλύτερο για τον εγωισμό τους. Σκέπτονται πώς μπορούν να είναι ταυτόχρονα εξίσου ευτυχείς και επιτυχημένες και αυτός ο τρόπος σκέψης που προβλέπει και τα δύο, απαντάται πολύ πιο συχνά στις γυναίκες. Ασφαλώς χρειαζόμαστε στην ηγεσία ανθρώπους που βρίσκονται εκεί προκειμένου να αναλάβουν ρίσκα, που τους αρέσει να αναλαμβάνουν ρίσκα, αλλά χρειαζόμαστε και ανθρώπους με οπτική μακροπρόθεσμη, ώστε να διακρίνουν και να διαχειρίζονται τους κινδύνους. Όχι να μείνουν άπραγοι και παγωμένοι, αλλά να σκεφθούν σε βάθος τί μπορεί να πάει στραβά και πώς μπορούμε να προχωρήσουμε. Τυπικά, για τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουμε τώρα, την κλιματική μετάβαση, την τεράστια κρίση, αλλά και τις ανθρώπινες απώλειες μετά τον πόλεμο, πραγματικά χρειάζονται γυναίκες και γι’ αυτό είναι τόσο σημαντικό να βρίσκονται στο τραπέζι των αποφάσεων.

Πώς επηρεάζει η τεχνολογία τη θέση και επαγγελματική εξέλιξη των γυναικών; Πώς μπορούν οι γυναίκες να τη χαλιναγωγήσουν προς όφελός τους; Αυτή είναι πολύ σημαντική ερώτηση, διότι αν σκεφθεί κανείς το παρελθόν, βλέπει ότι η τεχνολογία είχε τεράστιες επιπτώσεις. Για παράδειγμα, όλη η βοήθεια που έφερε στο νοικοκυριό, έδωσε τη δυνατότητα στις γυναίκες να βγουν έξω για δουλειά και να διαχειριστούν πολύ πιο επιδέξια τον χρόνο τους. Βλέπουμε το ίδιο σε εταιρείες και σε κοινωνίες. Δυστυχώς, στις πιο πρόσφατες τεχνολογικές εξελίξεις, στην κυβερνητική, την τεχνητή νοημοσύνη, τη χρηματοοικονομική τεχνολογία, οι γυναίκες είναι λιγότερο παρούσες και αυτό θα μπορούσε να αποτελέσει μεγάλο ζήτημα. Αν η τεχνολογία αναπτύσσεται από ομάδες ανδρών, δεν θα λαμβάνονται υπ’ όψιν οι ανάγκες και απόψεις των γυναικών συναδέλφων τους. Τα κοινωνικά μέσα και η ψηφιακή τεχνολογία δεν χρησιμοποιούνται με τον ίδιο τρόπο ούτε στην ίδια έκταση από άνδρες και γυναίκες και αυτό μπορεί να επηρεάσει άνισα τη σκέψη ή τη συμπεριφορά και να αυξήσει το έμφυλο χάσμα. Για παράδειγμα, τα νέα κορίτσια μπορεί να χρησιμοποιούν το Instagram, αλλά ενδιαφέρονται λιγότερο για την κωδικοποίηση. Μερικές φορές τα αγόρια και τα κορίτσια έχουν διαφορετική άποψη για την τεχνολογία. Η τεχνολογία ως αυτοσκοπός δεν θα προσελκύσει πολλά κορίτσια, αλλά αν τους εξηγήσουμε πώς μπορούν να τη χρησιμοποιήσουν για να βοηθήσουν την πρόοδο της κοινωνίας ή να σώσουν ζωές, θα μπορέσουμε πιο αποτελεσματικά να τα προσελκύσουμε στα μαθηματικά, την επιστήμη, την έρευνα, όλες τις κατευθύνσεις STEM. Αυτό θα είναι το κλειδί για να εξασφαλίσουμε ότι θα έχουμε επαρκή εξειδίκευση και πληροφόρηση σε αυτά τα πεδία, διότι είναι πολύ σημαντικά για την οικονομία. Παρατηρώ διαφορές και ως προς την προσέγγιση: μερικές χώρες είναι πολύ καλύτερες στο να προσελκύουν γυναίκες σε σπουδές τεχνολογίας και επιστήμης και επίσης υπάρχουν μεγάλες διαφορές μεταξύ εταιρειών, στο πώς κατορθώνουν να προσελκύουν γυναίκες. Αλλά είναι κρίσιμης σημασίας και ο αληθινός λόγος για το χάσμα μεταξύ των σπουδών που επιλέγουν άνδρες και γυναίκες.

Η ΜΕΓΑΛΗ ΕΥΘΥΝΗ ΦΕΡΝΕΙ ΚΑΙ ΜΕΓΑΛΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ Είχα την ευκαιρία να κάνω πολλά πράγματα στη ζωή μου. Πλέον εκπροσωπώ τον τραπεζικό κλάδο παγκοσμίως και τις γυναίκες σε ευρωπαϊκό επίπεδο. Αυτό ενέχει μεγάλη ευθύνη, αλλά και βαθιά χαρά, το να μπορείς να χτίσεις και να συσπειρώσεις μια ομάδα συμμάχων, να κάνεις τη διαφορά. Το γεγονός ότι η οδηγία για τις ποσοστώσεις στα ΔΣ εγκρίθηκε έπειτα από 10ετή αναβολή, όταν όλοι νόμιζαν ότι είχε πεθάνει, το να μπορείς να ξαναβάλεις το θέμα στο τραπέζι και να πείσεις τα σημαντικά κράτη να αλλάξουν γνώμη εκεί που ήταν αντίθετα επί 10 χρόνια, το να δημιουργήσεις κίνημα στις 27 χώρες της ΕΕ, νομίζω ότι αυτό είναι μείζον επίτευγμα.

32 ● WOMEN LEADERS

Βλέπετε συνέργειες μεταξύ οργανισμών, εταιρειών ή κλάδων, των οποίων ηγούνται γυναίκες; Ενστερνίζονται οι γυναίκες την αλήθεια ότι «η ισχύς εν τη ενώσει»; Ναι, αυτό είναι απολύτως αληθές. Είναι κάτι που υιοθετούμε ως EWoB και το χρησιμοποιώ επίσης στον ρόλο μου στην IBFed. Είσαι πολύ πιο ισχυρός και έχεις πολύ μεγαλύτερη δυνατότητα για επιρροή αν αναζητήσεις συμμάχους και παραστάτες. Οι γυναίκες συνηθίζουν πολύ να δημιουργούν σχέσεις και να χρησιμοποιούν αυτό το δίκτυο για κοινωνικούς σκοπούς, για την οικογένεια, για την ιδιωτική ζωή τους, αλλά δεν το χρησιμοποιούν πάντα επαρκώς στην επαγγελματική τους ζωή και καθόλου για την επαγγελματική τους σταδιοδρομία. Σε αυτό το ζήτημα, γυναικείες οργανώσεις όπως η EWoB μπορούν να κάνουν εξαιρετική δουλειά: να συγκεντρώσουν γυναίκες γύρω από έναν σκοπό, να βοηθούν οι γυναίκες η μία την άλλη. Το χρησιμοποιούμε επίσης για να επηρεάσουμε πολιτικές. Έτσι συνεισφέραμε στην πολιτική συζήτηση και με τις δράσεις μας μπορέσαμε να αλλάξουμε τις απόψεις, ώστε να γίνει δεκτή η οδηγία για την ισόρροπη εκπροσώπηση των φύλων στα διοικητικά συμβούλια σε ευρωπαϊκό επίπεδο, ύστερα από μπλοκάρισμα άνω των δέκα ετών. Ποια είναι η πολυτιμότερη συμβουλή που λάβατε ως γυναίκα επαγγελματίας; Δεν είχα ποτέ πρότυπο. Ο μόνος άνθρωπος που είχε την καλοσύνη να με συμβουλεύσει ήταν ο σύζυγός μου και δεν τον άκουγα για πάρα πολλά χρόνια. Όταν διαπίστωσα ότι δυσκολευόμουν να προχωρήσω στην καριέρα μου, άρχισα να διαβάζω βιβλία και ένα που αγαπώ πολύ λέγεται «Feel the fear and do it anyway». Αυτή είναι η πιο σημαντική συμβουλή μου. Ως μικρό κορίτσι, μεγάλωσα σε δύσκολες συνθήκες, δεν μού επιτρεπόταν να πάρω κανένα ρίσκο, δεν θεώρησα ποτέ ότι θα πετύχαινα το παραμικρό. Αυτό με έκανε πολύ ντροπαλή, φοβισμένη και ανασφαλή, κατά συνέπεια υπέφερα από σύνδρομο απατεώνα, μολονότι είχα κάνει εξαιρετικές σπουδές και εργαζόμουν. Το βιβλίο δεν λέει να είναι κανείς ατρόμητος ή να παίρνει περιττά ρίσκα -αυτό δεν θα μπορούσα ποτέ να το κάνω-, αλλά να μπορεί κανείς να πει «εν τάξει, νιώθω τον φόβο και αυτό είναι καλό». Δεν πρέπει αυτό να σταματήσει κανέναν από το να πραγματοποιήσει τα όνειρά του, απλώς να μάθει πώς να υλοποιήσει τα όνειρά του και τα όνειρα της ομάδας του, γνωρίζοντας ότι είναι δύσκολο. Το ζητούμενο είναι να αντιληφθούμε τον φόβο, να κατανοήσουμε το ρίσκο που ετοιμαζόμαστε να πάρουμε, αλλά μετά να πούμε «το πιστεύω, έχω λάβει μέτρα και θα επιτύχω». Είπατε πως δεν είχατε ποτέ πρότυπο. Εννοείτε ότι δεν είχατε ποτέ ούτε μέντορα, σπόνσορα, κάποιον που σάς υποστήριζε; Ναι, αλλά επίσης, από την παιδική ηλικία, δεν προοριζόμουν για την επιτυχία, διότι ήμουν κορίτσι - αυτό ήταν το σκεπτικό των γονέων μου. Δεν ενθαρρυνόμουν ποτέ να

ΠΟΛΛΕΣ ΓΥΝΑΙΚΕΣ ΣΤΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ, ΛΙΓΕΣ ΦΘΑΝΟΥΝ ΣΤΗΝ ΚΟΡΥΦΗ Η εκπαίδευση και το μορφωτικό επίπεδο των γυναικών γενικά, είναι υψηλότερο από των ανδρών αυτή τη στιγμή. Ανάλογα με τη χώρα, 55-60% των πανεπιστημιακών φοιτητών είναι γυναίκες. Τα οικονομικά προσελκύουν μεγάλο εύρος δεξιοτήτων και ταλέντου, συνεπώς θα υπάρχει και μεγάλη εισροή γυναικών. Δεξιότητες στις σχέσεις, ρόλοι στα διοικητικά ή το μάνατζμεντ, είναι αντικείμενα προσβάσιμα, σε μεγάλη ζήτηση και πολύ δημοφιλή στις γυναίκες. Είναι επίσης κλάδος με καλές συνθήκες εργασίας, σε γενικές γραμμές. Εντούτοις, παρατηρείται εκροή γυναικείου ταλέντου καθ’ οδόν προς την κορυφή. Όμως, όλο και περισσότερο, οι αρμόδιες εποπτικές και ρυθμιστικές αρχές βλέπουν την έλλειψη ποικιλομορφίας στην κορυφή των τραπεζών ως ζήτημα. Το να αποτελούνται τα διοικητικά συμβούλια μόνο από άνδρες αντιμετωπίζεται ως παράγοντας κινδύνου. Πρόοδος χρειάζεται και βλέπουμε στην πράξη ότι ο τραπεζικός κλάδος εξελίσσεται.

έχω κανονική δουλειά ή καριέρα. Παρά ταύτα, είχα την πεποίθηση από πολύ μικρή ότι ήθελα να αλλάξω κάτι στον κόσμο, να κάνω μια διαφορά για άλλους. Όταν ξεκίνησα τη σταδιοδρομία μου στην τράπεζα, υπήρχαν μόνο άρρενες managers, οι οποίοι δεν είχαν την έγνοια να συνδυάσουν οικογένεια και καριέρα. Αυτό που με βοήθησε τότε ήταν ότι συνεργάστηκα με coach για τα επαγγελματικά, που μού έθετε προκλήσεις, με προσκαλούσε να στοχαστώ το πώς μπορούσα να προχωρήσω, πώς να κερδίσω αποδοχή, να καλλιεργήσω την απαραίτητη στήριξη ώστε να προαχθώ. Και ποια ήταν η συμβουλή που σάς έδωσε ο σύζυγός σας, την οποία αγνοούσατε αρχικά; Μού έλεγε ότι το να είμαι έξυπνη και να εργάζομαι σκληρά δεν θα με οδηγούσε πουθενά. Ότι το θέμα ήταν να είναι κανείς πιο σαφής ως προς το τί κάνει και να κερδίζει αποδοχή από τους ανωτέρους του. Κι έτσι, λίγο-λίγο, άρχισα να τροποποιώ τη συμπεριφορά μου, να εξηγώ περισσότερο στο αφεντικό μου τί έκανα, τι αποτελέσματα έφερνα. Άρχισα να έχω μεγαλύτερη στόχευση ως προς το πού επένδυα τον χρόνο μου. Ο σύζυγός μου γελούσε, λέγοντας «αν εργάζεσαι σκληρά, το αφεντικό σου θα σε αφήσει να το κάνεις αυτό για πάντα. Ποιο είναι το κίνητρό του να σε προαγάγει;» Αν δεν ζητήσεις ποτέ αύξηση, δεν θα λάβεις ποτέ αύξηση. ● WOMEN LEADERS ● 33

INSIGHTS

ΓΥΝΑΙΚΕΣ ΚΑΙ ΨΗΦΙΟΠΟΙΗΣΗ

Προκλήσεις και ευκαιρίες ελέω Covid-19

Δυόμισι χρόνια μετά το ξέσπασμα της πανδημίας στην Ευρώπη, ποιες είναι οι επιπτώσεις στην επαγγελματική ζωή των γυναικών, που είδαν τη δουλειά τους να ψηφιοποιείται ταχύτερα από ποτέ; ● Της ΣΤΕΛΛΑΣ ΚΑΣΔΑΓΛΗ *

Σ

τις 13 Μαρτίου του 2020, την ημέρα που έκλεισαν τα σχολεία της χώρας και πολλές, πάρα πολλές από εμάς, είδαμε την επαγγελματική μας ζωή να αλλάζει και να κατευθύνεται προς άγνωστο, τότε, προορισμό, η ομάδα του Women On Top κλήθηκε να απαντήσει σε ένα επείγον, εκείνες τις ώρες, ερώτημα: Πώς θα ολοκληρώναμε το πρόγραμμα απασχολησιμότητας στο οποίο συμμετείχαν ήδη 30 νέες γυναίκες και το οποίο δεν μπορούσε πλέον να συνεχιστεί από κοντά; Ήταν ένα ερώτημα που δεν αφορούσε μόνο σε εμάς αλλά σε χιλιάδες

34 ● WOMEN LEADERS

ακόμα ομάδες, τάξεις, οργανισμούς, προγράμματα και έργα σε όλη την Ελλάδα. Για μας παραμένει ακόμα και σήμερα η υπενθύμιση του πόσο έχει αλλάξει ο τρόπος δουλειάς και οι γνώσεις μας γύρω από τους διαφορετικούς τρόπους, μέσα στα τελευταία δυόμισι χρόνια: η πρώτη πλατφόρμα που δοκιμάσαμε τότε, γιατί εκτός του Skype αυτή μόνο γνωρίζαμε, ήταν το Google meet. Την επόμενη μέρα κάναμε όλα τα σεμινάρια διπλά, γιατί το σύστημα δεν σήκωνε πάνω από 15 άτομα στην ίδια βιντεοκλήση.

Αλλαγή δεδομένων Πριν από μερικούς μήνες, θελήσαμε να αναζητήσουμε στοιχεία για να καταλάβουμε καλύτερα τι επιπτώσεις είχε ως τώρα αυτή η μνημειώδης μετάβαση στον τρόπο με τον οποίο μάθαμε -σταδιακά και όχι χωρίς απώλειες- να συνεργαζόμαστε, να μαθαίνουμε και να επικοινωνούμε. Πώς άλλαξε η εργασιακή πραγματικότητα των γυναικών στην Ελλάδα και την Κύπρο από αυτή την απότομη ψηφιοποίηση της καθημερινότητάς τους, κυρίως (αλλά όχι μόνο) λόγω της πανδημίας της Covid-19; Με την υποστήριξη του προγράμματος Co-Act, σήμερα έχουμε πλέον στα χέρια μας τα αποτελέσματα μιας 9μηνης έρευνας, που πραγματοποιήθηκε σε δύο χώρες, με τη βοήθεια 20 πολύτιμων συνεργατιδών από σημαντικούς οργανισμούς της Ελλάδας και της Κύπρου, και συνέλεξε τις απαντήσεις, τις εμπειρίες και τις προτάσεις περισσότερων από 1.000 γυναικών κάθε ηλικίας, επαγγελματικής, οικογενειακής και κοινωνικοοικονομικής κατάστασης, με ή χωρίς αναπηρία ή μακροχρόνιες ασθένειες. Βασικός μας στόχος ήταν να κατανοήσουμε πώς η επέδρασε η ψηφιοποίηση στην πρόσβαση των γυναικών σε επαγγελματικές ευκαιρίες, την ισορροπία μεταξύ της επαγγελματικής και της ιδιωτικής τους ζωής, την ψηφιακή σεξουαλική παρενόχληση και το διαχρονικό χάσμα στις ψηφιακές δεξιότητες γυναικών και ανδρών.

Στασιμότητα στην πρόσβαση Ακόμα και προ πανδημίας, η Ελλάδα είχε ένα από τα χαμηλότερα ποσοστά γυναικείας απασχόλησης μεταξύ των χωρών της ΕΕ και του ΟΟΣΑ, ενώ το ποσοστό ανεργίας των γυναικών στη χώρα μας είναι σταθερά 9 ποσοστιαίες μονάδες υψηλότερο από το ποσοστό ανεργίας των ανδρών. Ξεκινώντας την έρευνά μας, θελήσαμε να διαπιστώσουμε κατά πόσο ο ψηφιακός μετασχηματισμός παρείχε στις γυναίκες μεγαλύτερη προσβασιμότητα στην εργασία και καλύτερες ευκαιρίες για επαγγελματική ανέλιξη. Δυστυχώς, με βάση τα στοιχεία που προέκυψαν από την ποσοτική και ποιοτική μας διερεύνηση, φαίνεται ότι η συνολική τάση στα ζητήματα αυτά συνοψίζεται σε μία λέξη «στασιμότητα». Περίπου το 40% των συμμετεχουσών ανέφεραν ότι η πρόσβασή τους σε ευκαιρίες επαγγελματικής εξέλιξης παρέμεινε η ίδια τα τελευταία 2 χρόνια, ενώ το 35% ανέφεραν συρρίκνωση των προοπτικών τους. Ειδικά σε γεωγραφικές περιοχές εκτός Αττικής, το ποσοστό μείωσης αγγίζει το 39%. Η τάση αυτή εμφανίζεται πιο έντονη στις γυναίκες από μεγαλύτερες ηλικιακές ομάδες. Όταν ρωτήσαμε ποιοι είναι οι λόγοι για τη μείωση αυτή, οι περισσότερες γυναίκες αναφέρθηκαν στη συνολική συρρίκνωση των διαθέσιμων θέσεων στην αγορά εργασίας, την έλλειψη συμπερίληψης που χαρακτηρίζει το εταιρικό οικοσύστημα των δύο χωρών και τη μείωση των διαθέσιμων ευκαιριών δικτύωσης. Από τις συνεντεύξεις με συμμετέχουσες στην έρευνα, έγινε επίσης σαφές ότι οι νεότερες γυναίκες χωρίς παιδιά έχουν μπορέ-

σει να αξιοποιήσουν πιο εύκολα τις ευκαιρίες δικτύωσης και κατάρτισης που τους πρόσφερε η ψηφιοποίηση, σε σχέση με γυναίκες μεγαλύτερης ηλικίας ή και με εκείνες που είχαν περισσότερες ευθύνες στο σπίτι. Φάνηκε, επίσης, ότι οι γυναίκες με αναπηρία δεν έχουν πάντα εξασφαλισμένα τα απαραίτητα εργαλεία προσβασιμότητας που θα διευκόλυναν την εύρεση εργασίας, τη δικτύωση ή την επιμόρφωσή τους, με αποτέλεσμα και οι δικές τους ευκαιρίες να μειώνονται σημαντικά.

Αποδυνάμωση των ορίων επαγγελματικής/ιδιωτικής ζωής Όταν ρωτήθηκαν να περιγράψουν πώς ο τρόπος εργασίας τους τα τελευταία 2 χρόνια επηρέασε την ισορροπία εργασίας/ζωής τους, το 44% των συμμετεχουσών (κυρίως γυναίκες που έχουν εργαστεί εξ αποστάσεως για περισσότερους από 2 μήνες) απάντησαν ότι η ικανότητά τους να ανταποκρίνονται στις ανάγκες τόσο της επαγγελματικής όσο και ιδιωτικής τους ζωής έχει βελτιωθεί. Ταυτόχρονα, ωστόσο, το 38% περιέγραψαν μια επιδείνωση της κατάστασής τους, κυρίως λόγω της αποδυνάμωσης των ορίων μεταξύ των ωρών εργασίας στο σπίτι και των ωρών ξεκούρασης ή οικογενειακής/ κοινωνικής. Είναι, μάλιστα, ενδιαφέρον ότι μεταξύ των γυναικών που κατέχουν θέσεις μάνατζερ και ηγούνται ομάδων με 5 ή περισσότερα μέλη, το ποσοστό που ανέφερε επιδείνωση στην ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και ιδιωτικής ζωής ανήλθε στο 54%. Μεταξύ των λόγων που βοήθησαν στη βελτίωση της ισορροπίας τους, οι περισσότερες συμμετέχουσες ανέφεραν τη μείωση των μετακινήσεων και την ευελιξία στο ωράριό τους. Όταν ρωτήθηκαν για τους λόγους που επιδείνωσαν την ισορροπία τους, οι περισσότερες γυναίκες τόνισαν τη δυσκολία τους να θέσουν όρια και να διαχειριστούν τα ωράρια της εργασίας τους, έτσι ώστε να μην εισβάλλουν στον οικογενειακό και τον προσωπικό τους χρόνο. Η κοινωνική απομόνωση ήταν ο δεύτερος πιο συχνά αναφερόμενος λόγος, εκτός από την περίπτωση των μητέρων με μικρά παιδιά, οι οποίες ανέφεραν τον αυξημένο φόρτο εργασιών φροντίδας στο σπίτι ως σημαντική επιβάρυνση. Από τις απαντήσεις διαφαίνεται ότι τόσο

Κατά τη διάρκεια της τηλεργασίας παρατηρήθηκαν παραβιάσεις ωραρίων, οι οποίες επιβάρυναν δυσανάλογα τις γυναίκες.

WOMEN LEADERS ● 35

INSIGHTS

Η ΓΝΏΜΗ ΤΩΝ ΕΙΔΙΚΏΝ ΑΝΘΉ ΑΡΓΥΡΊΟΥ, Δικηγόρος Θεσσαλονίκης/Συνιδρύτρια DATAWO & ΑΝΑΣΤΑΣΙΑ ΚΑΡΑΓΙΑΝΝΗ, Υποψήφια Διδάκτωρ Νομικής Σχολής ΕΚΠΑ/Συνιδρύτρια DATAWO Τέλος σε πατριαρχία και σεξισμό Η καθιέρωση της τηλεργασίας ευνοεί την τηλεπαρενόχληση, δηλαδή την σεξουαλική παρενόχληση μέσω ψηφιακών μέσων, αλλά δεν είναι εκείνη που την δημιουργεί. Η πατριαρχία και ο σεξισμός την προκαλούν και την θρέφουν. Καιρός να την τελειώσουμε!

ΔΈΣΠΟΙΝΑ ΚΩΝΣΤΑΝΤΊΝΟΥ, Πρόεδρος Εργατοϋπαλληλικού Κέντρου Κατερίνης Πρέπει να δίνουμε περισσότερες μάχες Οι έμφυλες ανισότητες δεν εμφανίστηκαν με την πανδημία και την ψηφιοποίηση της εργασίας, αντίθετα έχουν δομικά χαρακτηριστικά. Ακόμη και με τη θεσμοθέτηση μέτρων για την εξισορρόπηση επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, κάθε μία από εμάς εξακολουθεί να αντιμετωπίζει συνθήκες υποτίμησης και υποβάθμισης. Πολλές φορές, άνδρες που δεν έχουν καν το επίπεδο των γνώσεων μας, έχουν ευκολότερη πρόσβαση σε επαγγελματικές επιλογές. Ακόμη και σήμερα, μετά από τόσα ευχολόγια, πρέπει να δίνουμε περισσότερες μάχες για να πετύχουμε τους στόχους μας, κάτι που χρειάζεται να αλλάξει, γιατί καμία δεν μπορεί να μείνει πίσω. Αυτό προϋποθέτει την κατανόηση του μεγέθους του προβλήματος και τη χρήση του κοινωνικού διαλόγου για τη διαμόρφωση διαφορετικών αντιλήψεων, που θα τερματίσουν τα έμφυλα στερεότυπα στους χώρους εργασίας.

ΧΡΥΣΈΛΛΑ ΛΑΓΑΡΊΑ, Co-Founder, Black Light Διπλή διάκριση για τις γυναίκες με αναπηρία Η έρευνα καταδεικνύει όσα υποψιαζόμασταν ήδη σχετικά με τις δυνατότητες εργασίας, δικτύωσης και επιμόρφωσης που παρουσιάστηκαν στις γυναίκες κατά την περίοδο της πανδημίας και υπογραμμίζει τη διπλή διάκριση που υπέστησαν οι γυναίκες με αναπηρία, εξαιτίας της περιορισμένης προσβασιμότητάς τους στα ψηφιακά εργαλεία. Συνδυαστικά και με τις προκαταλήψεις γύρω από τις δυνατότητες μιας ανάπηρης γυναίκας να ανταποκριθεί σε επαγγελματικά καθήκοντα, οι οποίες μάλλον δεν κάμφθηκαν την περίοδο αυτή, αναδεικνύεται η ανάγκη σχεδίασης των τεχνολογικών προϊόντων ευρείας κυκλοφορίας με τρόπους τέτοιους, ώστε να είναι πραγματικά εύχρηστα για γυναίκες με κάθε μορφή αναπηρίας.

ΙΩΆΝΝΑ ΠΡΟΦΎΡΗ, Επιστημονικό στέλεχος ΙΜΕ ΓΣΕΒΕΕ Αναγκαία τα στοχευμένα μέτρα Στην περίοδο της πανδημίας οξύνθηκαν χαρακτηριστικά της επιχειρηματικής δραστηριότητας των γυναικών, που εδράζονται σε έμφυλες στερεοτυπικές αντιλήψεις, και τα οποία δυσχέραιναν την ανάπτυξή τους ακόμα και προ πανδημίας (κλάδοι, μέγεθος, κύκλος εργασιών). Τα μέτρα στήριξης των κυβερνήσεων δεν υπολόγισαν τον παράγοντα φύλο. Εστιάζοντας, για παράδειγμα, στις ΜΜΕ με εργαζομένους/ες, αποκλείστηκαν πολλές επιχειρηματίες που είναι πιθανότερο να μην έχουν υπαλλήλους ή είναι αυτοαπασχολούμενες. Διαπιστώνουμε, λοιπόν, την αναγκαιότητα πιο στοχευμένων μέτρων (χρηματοδοτικά κίνητρα, καλύτερη πρόσβαση σε υπηρεσίες φροντίδας εξαρτώμενων ατόμων, εντατικότερη εξατομικευμένη συμβουλευτική υποστήριξη), ώστε να ενισχυθεί η ανθεκτικότητα των επιχειρήσεων αυτών στη νέα εποχή.

36 ● WOMEN LEADERS

INSIGHTS στην Ελλάδα όσο και στην Κύπρο παρατηρήθηκαν, κατά τη διάρκεια της τηλεργασίας, σημαντικές παραβιάσεις ωραρίων, οι οποίες επιβάρυναν δυσανάλογα τις γυναίκες. Πολλές από τις ερωτώμενες συμφώνησαν ότι «δεν είχε σημασία τι έχουμε υπογράψει, κάθε μέρα πρέπει να διεκδικούμε και να θέτουμε ξανά και ξανά τα όριά μας». Παράλληλα, διαφάνηκε πόσο μικρή επίδραση μπορούν να έχουν οι τεχνολογικές ή λειτουργικές αλλαγές απέναντι σε βαθιά ριζωμένα στερεότυπα και έμφυλους ρόλους στο σπίτι: όση ευελιξία και να προσφέρει η εξ αποστάσεως εργασία, αν οι γυναίκες εξακολουθούν να επωμίζονται το μεγαλύτερο μέρος των ευθυνών φροντίδας, η ισορροπία θα παραμένει για όλες μας όνειρο καλοκαιρινής νύχτας.

Χάσμα στις ψηφιακές δεξιότητες Η έρευνα του WoT ανέδειξε σημαντικές απειλές για τις εργαζόμενες γυναίκες, λόγω της ανισότητας που συντηρείται και διευρύνεται από το χάσμα ψηφιακών δεξιοτήτων ανάμεσα στα δύο φύλα. Αυτό το κενό εμπόδισε, όπως φαίνεται, τη μετάβαση πολλών γυναικών σε εξ αποστάσεως εργασία και εξακολουθήσει να περιορίζει τις προοπτικές τους να βρουν καλοπληρωμένες θέσεις εργασίας για τα επόμενα χρόνια. Σύμφωνα με την έρευνα, στη χώρα μας το 69% των γυναικών (αλλά μόνο το 57% των γυναικών 55-65 ετών) περιγράφουν τον εαυτό τους ως επαρκώς εξοπλισμένο για να αντιμετωπίσουν την τεχνολογική αλλαγή στον τομέα εργασίας τους. Ταυτόχρονα, το 21% του γενικού γυναικείου πληθυσμού στην Ελλάδα (32% για γυναίκες άνω των 55 ετών), μοιράστηκαν ότι έχασαν επαγγελματικές ευκαιρίες λόγω έλλειψης ψηφιακών δεξιοτήτων τα τελευταία 2 χρόνια. Από τις απαντήσεις διαφάνηκε, επίσης, ότι πολλές επεδίωξαν να βελτιώσουν τις ψηφιακές τους δεξιότητες, κυρίως μέσα από προγράμματα που παρακολούθησαν με δική τους πρωτοβουλία. Από εκείνες που απάντησαν ότι δεν έχουν δει καμία βελτίωση στις ψηφιακές τους δεξιότητες τα τελευταία 2 χρόνια, οι περισσότερες (44%) ανέφεραν ως αιτία την έλλειψη οικονομικών πόρων, το 30% την έλλειψη χρόνου, και το 20% την έλλειψη της απαραίτητης τεχνολογικής υποδομής.

Η παρενόχληση στο ψηφιακό περιβάλλον H έρευνα εξέτασε, επίσης, το ζήτημα των περιστατικών σεξουαλικής παρενόχλησης στον κυβερνοχώρο: με βάση την ActionAid Hellas, τον Νοέμβριο του 2020, πριν από την πανδημία, το 85% των οικονομικά ενεργών γυναικών στην Ελλάδα ανέφεραν ότι έχουν βιώσει σεξουαλική παρενόχληση στη δουλειά τους. Η απομακρυσμένη εργασία και η επικράτηση της διαδικτυακής επικοινωνίας, φαίνεται, ότι έχει μεταφέρει ένα σημαντικό ποσοστό της παρενοχλητικής συμπεριφοράς στο διαδίκτυο. Τα τελευταία 2 χρόνια, οι γυναίκες στην Ελλάδα και την Κύπρο έγιναν αποδέκτριες σεξουαλικών ή προσβλητικών ιστοριών και/ή αστείων στον εργασιακό τους χώρο (21%), δέχτη-

Το 21% του γενικού γυναικείου πληθυσμού έχασε επαγγελματικές ευκαιρίες λόγω έλλειψης ψηφιακών δεξιοτήτων. καν σεξουαλικά ή/και σεξιστικά σχόλια και προσβλητικές ερωτήσεις (17%) και βίωσαν μικρο-επιθετικότητες σχετικές με το φύλο (23%).Οι περισσότερες από τις ιστορίες διαδικτυακής σεξουαλικής παρενόχλησης που μοιράστηκαν οι συμμετέχουσες, συνέβησαν είτε σε ένα διαδικτυακό αλλά όχι αυστηρά επαγγελματικό πλαίσιο, είτε σε ακαδημαϊκό/ σχολικό περιβάλλον. Οι αυτοαπασχολούμενες γυναίκες που, από τη φύση της δουλειάς τους, εκτίθενται σε ένα ευρύτερο σύνολο πελατών, συνεργατών, πωλητών και άλλων επαγγελματικών συνδέσεων, τόνισαν, επίσης, πόσο προσεκτικές χρειάζεται να είναι ακόμη και στο πλαίσιο κανονικών εμπειριών εξυπηρέτησης εν δυνάμει πελατών τους. «Όταν ένας άντρας μου ζητά πληροφορίες για τις υπηρεσίες μου, πάντα αναρωτιέμαι αν είναι πραγματικό πρόσωπο, επειδή έχω παρενοχληθεί μέσω social media στο παρελθόν» ανέφερε μία από τις συμμετέχουσες.

Ευκαιρίες και προκλήσεις Η ψηφιοποίηση της εργασίας έχει τη δυνατότητα να μεταμορφώσει την επαγγελματική ζωή και τις δυνατότητες των γυναικών στην Ελλάδα και την Κύπρο και εναπόκειται σε εμάς (ιδιώτες, εταιρείες, οργανώσεις της κοινωνίας των πολιτών, κοινότητες και κράτος) να καθορίσουμε ποια κατεύθυνση θα πάρει αυτός ο μετασχηματισμός. Για να οικοδομήσουμε ένα δίκαιο, συμπεριληπτικό και βιώσιμο εργασιακό οικοσύστημα, δεν αρκεί να βασιζόμαστε σε «αναπόφευκτες» ή «αυτονόητες» αλλαγές που περιμένουμε ότι θα φέρει η ψηφιοποίηση και οι τεχνολογικές εξελίξεις, αλλά χρειάζεται να κάνουμε συγκεκριμένα βήματα που θα διασφαλίσουν ότι γυναίκες από κάθε επαγγελματικό πεδίο, ηλικία, περιοχή ή οποιαδήποτε άλλη ομάδα θα έχουν πρόσβαση στις ευκαιρίες που δικαιούνται, θα διατηρήσουν το δικαίωμά τους στην αποσύνδεση, θα αναπτύξουν τις ψηφιακές δεξιότητες που χρειάζονται, θα έχουν στη διάθεσή τους την απαραίτητη τεχνολογική υποδομή και θα μπορούν να δουλέψουν μέσα σε ένα περιβάλλον αξιοπρέπειας και σεβασμού, είτε επικοινωνούν πρόσωπο με πρόσωπο είτε μέσα από την οθόνη του υπολογιστή τους. ● * Η Στέλλα Κάσδαγλη είναι Συνιδρύτρια της Women On Top και Συγγραφέας.

WOMEN LEADERS ● 37

ΟPΙΝΙΟΝ

Πώς να «νικήσετε» τον εσωτερικό σας κριτή; ● SHANNON BAYER Vice President of Revenue & Principal Consultant, Linkage

Προκειμένου να αμφισβητήσουμε τα δεδομένα και να δώσουμε ώθηση στην καριέρα μας, χρειάζεται πρώτα να κοιτάξουμε μέσα μας. Για τις γυναίκες και για άλλες υποεκπροσωπούμενες ομάδες, υπάρχουν αρκετά, υψηλά εμπόδια που χρειάζεται να υπερπηδήσουμε, προκειμένου να εξελιχθούμε στην επαγγελματική μας ζωή και να μεγιστοποιήσουμε την επιρροή μας. ● ΕΠΙΜΈΛΕΙΑ: ΚΑΤΕΡΙΝΑ ΒΑΛΛΟΓΙΑΝΝΗ

Μ

όλις ανταποκριθούμε στο δομικό μας εμπόδιο, τον εσωτερικό μας κριτή, θα έχουμε τη δυνατότητα να απευθυνόμαστε με περισσότερη σιγουριά στους άλλους. Η κατανόηση του εσωτερικού κριτή είναι ένα βασικό πρώτο βήμα. Παρόλο που η διαδικασία συνεχώς εξελίσσεται, όταν κατέχεις τα κατάλληλα εργαλεία για να κατανοήσεις και να τον διαχειριστείς, είσαι ένα βήμα πιο κοντά στο να υπερνικήσεις αυτό το εμπόδιο. Κάθε γυναίκα είναι μοναδική, ωστόσο υπάρχει κάτι κοινό στην πλειοψηφία στον εργασιακό στίβο, και αυτό είναι η έλλειψη αυτοπεποίθησης. Λαμβάνοντας υπόψιν την πανδημία και την οικονομική κατάσταση στην οποία έχει οδηγήσει, η αυτοπεποίθηση των γυναικών ηγετών έχει επηρεαστεί περισσότερο από ποτέ. Συχνά, οι θέσεις εργασίας των γυναικών είναι πιο ευάλωτες και κατά τη διάρκεια της πανδημίας, τα επίπεδα burnout και ανεργίας είναι υψηλότερα για τις γυναίκες απ’ ό,τι για τους άνδρες. Αυτές οι επιπτώσεις στην αυτοπεποίθηση και στη δυνατότητα να την επιδεικνύουμε αποτελεσματικά, μπορούν να επηρεάσουν αρνητικά τη δυνατότητά μας να εξελιχθούμε στον εργασιακό στίβο. Ένα στοιχείο που βοηθάει την αυτοπεποίθηση των γυναικών είναι ο «έλεγχος» του εσωτερικού κριτή.

Κατανόηση του εσωτερικού κριτή Έχουμε όλοι έναν εσωτερικό κριτή, και μπορεί ήδη να γνωρίζετε τον δικό σας. Ο εσωτερι38 ● WOMEN LEADERS

κός κριτής είναι η εσωτερική φωνή που συχνά δεν είναι θετική και δημιουργεί ένα μοτίβο καταστροφικών σκέψεων για εμάς και τους άλλους. Ο εσωτερικός κριτής, κυρίως, επιτίθεται στο αίσθημα αυτοαξίας και στο αίσθημα αξίας για τους άλλους. Είναι μία φωνή απέχθειας που λέει σε εμάς και στους άλλους γύρω μας ότι δεν είμαστε αρκετοί. Η ουσία του εσωτερικού κριτή είναι η σκληρότητα.

Μια διαδικασία σε εξέλιξη Μόλις κατανοήσουμε τον εσωτερικό κριτή μας και το πώς επηρεάζει την προσωπική και επαγγελματική μας ζωή, μπορούμε να διερευνήσουμε τρόπους ώστε να μείνουμε εκτός της επικριτικής του ζώνης. Η διαχείριση του εσωτερικού μας κριτή είναι μία εξαιρετικά μοναδική και προσωπική εμπειρία που απαιτεί προσοχή, λαμβάνοντας υπόψιν την περιπλοκότητα του προσωπικού μας περιβάλλοντος. Όλοι έχουμε μέρες ή στιγμές που είμαστε επικριτικοί με τον εαυτό μας ή με τους άλλους. Στόχος είναι να αναγνωρίζουμε τον εσωτερικό μας κριτή σε αυτές τις περιπτώσεις, και να επαναφέρουμε τον εαυτό μας στο «Κέντρο Συμπόνοιας». Έχει να κάνει με την ισορροπία. Χρειάζεται χρόνος για να εξασκήσουμε και να χτίσουμε αυτόν τον μυ. Στο περιβάλλον, στο οποίο λειτουργούν σήμερα οι γυναίκες, είναι επιτακτικό να έχουμε τον έλεγχο για το πώς μας βλέπουν οι άλλοι και για το πώς αλληλεπιδρούμε μαζί τους. Μαθαίνοντας και αξιολο-

γώντας τον εσωτερικό κριτή μας, μπορούμε να μετακινηθούμε από ένα αντιδραστικό σε ένα προληπτικό επίπεδο.

Τέσσερις πρακτικές καθοδήγησης Είναι σημαντικό να δίνουμε δομή στον εσωτερικό μας κριτή, με το να αναγνωρίζουμε το πότε είμαστε επικριτικοί με τον εαυτό μας («one-down»), πότε είμαστε επικριτικοί με τους άλλους («one-up») και πότε βρισκόμαστε στο κέντρο συμπόνοιας (Compassionate Center). Τα δύο πρώτα έχουν αρνητικό αντίκτυπο καθώς και τα δύο προκαλούν πόνο. Αν ο τρόπος που μιλάμε στον εαυτό μας είναι αρνητικός ή μας εμποδίζει να διεκδικήσουμε τους στόχους και τις επιθυμίες μας, προκαλούμε οι ίδιοι πόνο στον εαυτό μας. Αν κάνουμε τους άλλους να νιώσουν ότι είμαστε άδικοι μαζί τους, όχι μόνο τους προκαλούμε πόνο, αλλά δημιουργούμε και ένα αρνητικό brand για τον εαυτό μας και εμποδίζουμε τους ανθρώπους να σχετιστούν απόλυτα μαζί μας. Τι κάνουμε λοιπόν όταν βρισκόμαστε σε ένα από τα δύο άκρα της επικριτικής ζώνης; Εδώ προτείνω τέσσερις πρακτικές καθοδήγησης του εσωτερικού κριτή μας.

• Αποκτήστε συνειδητότητα: Προσέξτε τον εσωτερικό κριτή σας.

• Πατήστε παύση: Σταματήστε τον αντίκτυπο.

• Να είστε συμπονετικοί: Να είστε ευγενικοί με τον εαυτό σας και τους άλλους.

• Να είστε περίεργοι: Ρωτήστε τον εαυτό σας, τι συμβαίνει εδώ; Παρόλο που καθεμία από αυτές τις πρακτικές είναι απλές στη σύλληψή τους, είναι πολύ πιο δύσκολες στην εφαρμογή τους. Χρειάζονται εξάσκηση και γίνονται ευκολότερες με τον καιρό. Στόχος είναι να επιστρέψουμε στο κέντρο συμπόνοιας, όπου έχουμε αξία και έχουμε τη δυνατότητα να συνειδητοποιήσουμε απόλυτα τη δυναμική μας. Η καθοδήγηση του εσωτερικού κριτή είναι η βάση για την ενδυνάμωσή μας, ώστε να ξεπεράσουμε πολλές προκλήσεις. Ξεκινήστε τώρα, γιατί δεν θα έχετε ποτέ περισσότερη δύναμη. Είναι το ταξίδι, όχι ο προορισμός από το οποίο θα μάθουμε. Θυμηθείτε ότι αυτό που σκέφτεστε και νιώθετε, καθοδηγεί αυτό που λέτε και κάνετε.

Μετά τον εσωτερικό κριτή, 7 εμπόδια στην ανάπτυξη Η δουλειά δεν σταματάει εδώ. Μόλις κατανοήσουμε τον εσωτερικό κριτή μας, τον

τρόπο που επηρεάζει την προσωπική και επαγγελματική ζωή μας και τα βήματα που χρειάζονται για να επιστρέψουμε στο κέντρο συμπόνοιας, μπορούμε να εφαρμόσουμε όσα μάθαμε και στα άλλα εμπόδια που εμφανίζονται στην εξέλιξή μας στον εργασιακό στίβο. Συγκεκριμένα, υπάρχουν 7 εμπόδια στην εξέλιξη και κάποιες βασικές ερωτήσεις που μπορούμε να ρωτήσουμε τον εαυτό μας για το πώς μπορούμε να τα ξεπεράσουμε.

• Προκατάληψη: Πώς με επηρεάζει η εσωτερικοποιημένη μου προκατάληψη; • Σαφήνεια. Πώς μπορώ να γίνω σαφής για το ποιος είμαι και τι θέλω; • Απόδειξη της αξίας μου. Πώς μπορώ να μετακινηθώ από το να τα κάνω όλα μόνη μου; Πώς μπορώ να αποδείξω την αξία μου, δίνοντας εφόδια και ενδυναμώνοντας άλλους; • Αναγνωρισμένη αυτοπεποίθηση. Πώς μπορούν να με δουν οι άλλοι ως έναν τολμηρό ηγέτη που είναι πρόθυμος να αναλάβει ρίσκα; • Branding & Presence. Πώς μπορώ να υποστηρίξω και να επιδείξω τις μοναδικές μου δυνάμεις; • Making the Ask. Πώς μπορώ να ζητήσω αυτό που θέλω; • Networking. Πώς μπορώ να χτίσω και να αναβαθμίσω τις σχέσεις μου; Παρόλο που κάποια από αυτά τα εμπόδια μπορεί να μοιάζουν ανυπέρβλητα, μόλις κάνετε ένα βήμα πίσω και επαναξιολογήσετε τον εσωτερικό σας κριτή και επιτύχετε να επιστρέψετε στο κέντρο συμπόνοιας, όλα θα γίνουν πιο επιτεύξιμα.

Το μεγάλο συμπέρασμα Η κατάκτηση και η διαχείριση του εσωτερικού μας κριτή είναι μία συνεχιζόμενη διαδικασία. Η κατανόησή του και του τρόπου που μπορείτε να τον κατακτήσετε είναι ένα σημαντικό πρώτο βήμα. Η πραγματική πρόκληση παραμένει η διαδικασία αναγνώρισης του εσωτερικού κριτή και η διαδικασία εξάσκησης των συμβουλών προκειμένου να επιστρέφετε στο κέντρο συμπόνοιας, κάθε φορά που βρίσκετε τον εαυτό σας στη ζώνη επίκρισης. Θυμηθείτε ότι είστε πολύ περισσότερα απ’ όσα αναγνωρίζετε στον εαυτό σας και έχετε ήδη τη δύναμη να υπερνικήσετε τον εσωτερικό κριτή σας. ● WOMEN LEADERS ● 39

COVER STORY DIVERSITY & INCLUSION

D&I IN PHARMA

Ο κλάδος αποδεικνύεται ευέλικτος και ευπροσάρμοστος σε κάθε αλλαγή Οι αλλαγές των τελευταίων ετών τόνισαν ακόμη περισσότερο την ανάγκη για ποικιλομορφία και ενσωμάτωση, ενώ μετριέται πλέον πολύ πιο μεθοδικά η αποτελεσματικότητα αυτών των αξιών, σε όλα τα επίπεδα. ● Της ΕΛΙΚΑΣ ΡΟΖΑΚΗ 40 ● DIVERSITY&INCLUSION

Η

αποδοχή της πολυμορφίας και η συμπερίληψη διαφορετικών κοινών αποτελεί προτεραιότητα για τη βιομηχανία φαρμάκου. Όχι μόνο ως προς την ενσωμάτωση διαφορετικών ανθρώπων στο εργατικό δυναμικό της, αλλά και για την ανάπτυξη προϊόντων, κατάλληλων για τη φροντίδα της υγείας κάθε ατόμου ανεξαιρέτως. Στη σύγχρονη περίοδο των αλλεπάλληλων κρίσεων μάλιστα, έχει καταστεί ακόμη πιο επίκαιρο το θέμα της συμπερίληψης, όχι μόνο για να εξασφαλιστεί ότι κανείς δεν θα περιθωριοποιηθεί, αλλά και για την πιο ευέλικτη αντιμετώπιση των ίδιων των κρίσεων. Ενώ γνωστό και δεδομένο είναι πλέον ότι η συνεπής υιοθέτηση αρχών και πρακτικών D&I ωφελεί την κερδοφορία, ενισχύει την εταιρική φήμη, προσελκύει υψηλής ποιότητας ταλέντο και διασφαλίζει τη βιωσιμότητά του. Στοιχεία της S&P Global για το 2021 δείχνουν ότι στον κλάδο της υγείας γενικά, απασχολούνται κατά 49,7% γυναίκες σε θέσεις πλήρους απασχόλησης και κατά 31,6% γυναίκες σε θέσεις ανώτερης διοίκησης. Και στις δύο περιπτώσεις, από τους 11 μεγάλους κλάδους που εξετάστηκαν, ο κλάδος υγείας εμφάνιζε το υψηλότερο ποσοστό γυναικείας εκπροσώπησης. Μολονότι η διαφορετικότητα ασφαλώς δεν εξαντλείται στο φύλο, γνωρίζουμε ότι σε αυτό το πεδίο είναι διαθέσιμα τα περισσότερα στοιχεία για μελέτη και αξιολόγηση. Εντούτοις, αρχής γενομένης με την περίοδο της πανδημίας, εντείνονται οι προσπάθειες να δημιουργηθούν τα κατάλληλα εργαλεία για την καλύτερη ενσωμάτωση όλων των αποκαλούμενων διαφορετικών κοινών. Την αφορμή έδωσαν τόσο οι άμεσες και καίριες υγειονομικές ανάγκες, όσο και οι αλλαγές στον τρόπο εργασίας. Η Λία Μπερτσιάδου, Επικεφαλής της ομάδας Diversity & Inclusion «Αct!on» της Pfizer Hellas και BU Lead Inflammation & Immunology της Pfizer Ελλάδος, Κύπρου και Μάλτας, εξηγεί ότι «η αλλαγή στον τρόπο εργασίας που επέβαλε η πανδημία, έφερε τις ανάγκες, τις προτεραιότητες αλλά και την προσωπικότητα του κάθε εργαζόμενου στο επίκεντρο. Έτσι, η ενσωμάτωση διαφορετικών κοινών επιταχύνθηκε και έγινε πιο ομαλά, δίνοντας την ευκαιρία σε κάθε εργαζόμενο να αναπτύξει και να προβάλει τόσο την προσωπικότητά του, όσο και τις ικανότητές του, σε ένα υποστηρικτικό εργασιακό περιβάλλον που έθεσε σε προτεραιότητα και ενίσχυσε σημαντικά τη δυνατότητα να αξιοποιήσει κάθε εργαζόμενος τις δυνατότητες και τα ταλέντα του, ακόμα και κάτω από αυτές τις πρωτόγνωρες εργασιακές συνθήκες». Από την πλευρά της, η Κέλυ Σταυροπούλου, Communications & Public Affairs Manager της Janssen Greece, συμφωνεί ότι αυτή η περίοδος έδωσε την ευκαιρία να βγουν μπροστά η προσωπικότητα και η μοναδικότητα και υποστηρίζει: «για εμάς στη Janssen

αυτή η περίοδος ήταν μια ευκαιρία να αναδείξουμε αυτές ακριβώς τις αξίες που διέπουν την κουλτούρα μας ανέκαθεν και που υπηρετούμε απαρέγκλιτα με την καινοτομία μας. Κάθε εργαζόμενος κομίζει το δικό του μοναδικό υπόβαθρο, τον πολιτισμό, την εμπειρία ζωής και την προοπτική του, που μάς ενδυναμώνει και μάς φέρνει ένα βήμα πιο κοντά στον ασθενή, στον συνάνθρωπο και την κοινωνία. Οι αξίες, η γνώση και οι εμπειρίες των ανθρώπων μας είναι η κληρονομιά μας και τα συγκριτικά μας πλεονεκτήματα στην ελληνική και παγκόσμια αγορά».

Και όπου υστερεί, εκπαιδεύεται και προσπαθεί Απόδειξη της δέσμευσης της φαρμακοβιομηχανίας στο D&I είναι ότι, ακόμη και αν υστερεί ή αποδίδει λιγότερο σε κάποιον δείκτη ποικιλομορφίας και συμπερίληψης, στρέφεται στην καλλιέργεια γνώσης και σε στοχευμένες ενέργειες για τη βελτίωσή του. Σύμφωνα με έρευνα που διεξήχθη για λογαριασμό της Pharmaceutical Research and Manufacturers of America (PhRMA) τον Δεκέμβριο του 2020, έχει σημειωθεί πρόοδος στην αύξηση ποικιλομορφίας και συμπερίληψης στον εργασιακό χώρο, στις ΗΠΑ, αλλά οι γυναίκες και οι έγχρωμοι εξακολουθούν να υποεκπροσωπούνται στις θέσεις ηγεσίας και στα αντικείμενα STEM στους περισσότερους κλάδους. Οι γυναίκες αναλογούν στο 52% του εργατικού δυναμικού με εκπαίδευση κολλεγίου, αλλά μόνο στο 40% των θέσεων manager και στο 26% των θέσεων απασχόλησης STEM. Πάντως, οι συντάκτες της μελέτης τονίζουν ότι οι γυναίκες έχουν σημειώσει σημαντική πρόοδο στην εκπροσώπηση σε ρόλους ανώτατης διοίκησης (C-Suite),

ΣΤΑΘΕΡΑ ΨΗΛΑ ΣΤΗΝ ΚΑΤΑΤΑΞΗ Σε έκθεση της Refinitiv, πάροχο δεδομένων και τεχνολογιών, σχετικά με την κατάσταση και απόδοση στο D&I μετά την περίοδο της πανδημίας, η βαθμολογία D&I για τον φαρμακευτικό κλάδο ανήλθε στο 71,53, κατατάσσοντάς τον στους 5 πρώτους για το 2021. Στην ετήσια παγκόσμια κατάταξη της Refinitiv, στις πρώτες 100 εταιρείες του 2021 σε θέματα D&I, περιλαμβάνονται οι εξής 9 φαρμακευτικές: GlaxoSmithKline, Novartis, Roche Holding, Johnson & Johnson, Biogen, Sanofi, Adcock Ingram Holdings, Merck & Co. και AstraZeneca.

DIVERSITY&INCLUSION ● 41

COVER STORY DIVERSITY & INCLUSION

VIEWPOINTS

ΛΙΑ ΜΠΕΡΤΣΙΑΔΟΥ Επικεφαλής της ομάδας Diversity & Inclusion «Αct!on», Pfizer Hellas και BU Lead Inflammation & Immunology, Pfizer Ελλάδος, Κύπρου και Μάλτας

«Δεν υπάρχει καινοτομία χωρίς DEI» Παρόλο που στο εργασιακό περιβάλλον ακόμα συναντάμε ασυνείδητες προκαταλήψεις (unconscious bias), αλλά και διστακτικότητα στην εφαρμογή πρακτικών που ενσωματώνουν τη Διαφορετικότητα και τη Συμπερίληψη, o φαρμακευτικός κλάδος πρωτοπορεί, καθώς καινοτομία δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς τις έννοιες DEI. Ωστόσο, υπάρχει η δυναμική στον κλάδο για ακόμα περισσότερη ενσωμάτωση διευρυμένων πολιτικών DEI, που θα αναδείξουν αυτές τις αξίες σε στρατηγική προτεραιότητα κάθε εταιρείας.

ΚΕΛΥ ΣΤΑΥΡΟΠΟΥΛΟΥ Communications & Public Affairs Manager, Janssen Greece

«Ξεκίνησαν συζητήσεις που είχαν καθυστερήσει πολύ» Στην J&J, ο σεβασμός του διαφορετικού, ο πλούτος της πολυπολιτισμικότητας, η δύναμη της ισότητας και η σύνθεση μέσα από τη συμπερίληψη, βρίσκονται στο επίκεντρο του τρόπου λειτουργίας μας παγκοσμίως. Τα γεγονότα των τελευταίων ετών στον οικονομικό και υγειονομικό κλάδο, έχουν αυξήσει τη σημασία της διασφάλισης της ισότιμης πρόσβασης στην υγεία και ξεκίνησαν συζητήσεις που είχαν καθυστερήσει πολύ. Η ανάγκη να συνεχίσουμε να χτίζουμε στη δυναμική που βρίσκεται τώρα σε εξέλιξη είναι επιτακτική.

42 ● DIVERSITY&INCLUSION

από 17% το 2015 σε 21% το 2020. Από έρευνα σε 18 μεγάλες πολυεθνικές φαρμακευτικές εταιρείες-μέλη της PhRMA, προέκυψε ότι το 94% έχει ομάδες εργαζομένων (ERG) που προωθούν ζητήματα D&I με στοχευμένες ενέργειες και 89% πραγματοποιεί εκπαίδευση για την προώθηση του D&I στις ανώτερες θέσεις της διοίκησης. Οι περισσότερες εταιρείες υλοποιούν στρατηγικές D&I, ενώ οι μισές δηλώνουν ότι έχουν δημιουργήσει θέση D&I σε επίπεδο ανώτατης διοίκησης (C-Suite). Το 89% των εταιρειών έχει σε εξέλιξη προσπάθειες για την προώθηση D&I στους εξωτερικούς συνεργάτες του και το 78% παρακολουθεί τις προσπάθειες D&I προκειμένου να αξιολογήσει την αποτελεσματικότητα και επίδρασή τους.

Γιατί έχει νόημα το D&I στην υγεία; Σύμφωνα με την PwC, είναι πολλοί οι λόγοι για τους οποίους έχει νόημα να ασπαστεί κανείς το D&I. Πέρα από τους προφανείς ηθικούς λόγους της ισότιμης αντιμετώπισης και του σεβασμού, η υιοθέτηση των αρχών D&I επηρεάζει την απόδοση και ανάπτυξη των ίδιων των εταιρειών. Εκπρόσωποι του ευρύτερου κλάδου της υγείας στο Ηνωμένο Βασίλειο, την Ευρώπη και τις ΗΠΑ μοιράστηκαν σχετικές εμπειρίες τους σε διαδικτυακή εκδήλωση της PwC και τα ευρήματα, σε συνδυασμό με έρευνα της ίδιας της εταιρείας, οδήγησαν στο συμπέρασμα ότι το D&Ι πρέπει να γίνει στρατηγική προτεραιότητα για τις φαρμακευτικές εταιρείες, λαμβάνοντας υπ’όψιν την ποικιλομορφία πελατών, προμηθευτών και εργαζομένων. Αν οι εταιρείες αντιμετωπίσουν το ζήτημα σφαιρικά, σε κάθε πτυχή της λειτουργίας και το συνδυάσουν με τα δεδομένα D&Ι που έχουν στη διάθεσή τους, θα είναι σε θέση σταδιακά να προσαρμόσουν την εταιρική κουλτούρα έτσι, ώστε η καθημερινότητα στην εργασία να περνά πάντα μέσα από το πρίσμα της συμπερίληψης. Για τη Μαίρη Τσαγκαράκη, People & Culture Business Partner Greece στη Roche Hellas, το D&I έχει νόημα διότι «διαμορφώνοντας ένα συμπεριληπτικό εργασιακό περιβάλλον, οι φαρμακευτικές εταιρείες ενισχύουν την ικανότητά τους να διαχειριστούν τις σύνθετες αυτές προκλήσεις, να δημιουργήσουν και να συνεισφέρουν αξία στις κοινωνίες».

Επανάληψη μήτηρ μαθήσεως Τα τελευταία χρόνια, ιδίως μετά την πανδημία, προβάλλονται πολύ συχνά τα οφέλη από την ποικιλομορφία στις επιχειρήσεις: φέρνουν καλύτερα

αποτελέσματα, οι διαφοροποιημένοι εργαζόμενοι είναι σε θέση να κατανοήσουν καλύτερα το διαφοροποιημένο καταναλωτικό κοινό, εμπνέουν εμπιστοσύνη σε μετόχους και επενδυτές, ενώ παράλληλα, παρουσιάζουν μεγαλύτερη καινοτομία, προσέλκυση καλύτερου ταλέντου και διακράτησή του. Επιπλέον, όταν το προσωπικό αισθάνεται ότι ανήκει στην εταιρεία όπου εργάζεται και δεν υφίσταται διακρίσεις ή αδιαφορία, αυτό συμβάλλει στη δημιουργία όχι μόνο αφοσιωμένων εργαζομένων, αλλά και δυνατών ομάδων. Ο φαρμακευτικός κλάδος μάλιστα, λόγω του εξαιρετικά αυστηρού πλαισίου στο οποίο λειτουργεί και λόγω των συνήθως πολύ μεγάλων χρόνων που απαιτούνται, είτε για ανάπτυξη νέων προϊόντων, είτε για την έγκριση της κυκλοφορίας τους, έχει να επωφεληθεί ακόμη περισσότερο. Τις ιδιαίτερες απαιτήσεις του κλάδου αναγνωρίζει η Αναστασία Τσαμακλή, Director, People & Organisation στη Novo Nordisk Ελλάς, η οποία υποστηρίζει ότι «ο κλάδος των φαρμακευτικών εταιρειών δραστηριοποιείται σε νευραλγικό χώρο, τον χώρο της υγείας. Η καινοτομία, η έρευνα και η πίστη των εργαζομένων σε έναν κοινό σκοπό, ώστε να συμβάλουν από τη μεριά τους στον αγώνα να νικήσουν τις ασθένειες και να δώσουν καλύτερη ποιότητα ζωής σε εκατομμύρια ασθενείς, είναι τα χαρακτηριστικά που αναζητούν οι εταιρείες και αγωνίζονται, ώστε να εξασφαλίσουν τα κατάλληλα στελέχη για τις θέσεις εργασίας, δίνοντας έμφαση: • Στις ικανότητες των υποψηφίων και • Στη συμπεριφορά, καθώς σε πολλές περιπτώσεις προσλαμβάνουμε δίνοντας έμφαση στη συμπεριφορά περισσότερο και μετά στις δεξιότητες. Ακολουθώντας έναν διαφανή και αξιοκρατικό τρόπο αξιολόγησης σε κάθε στάδιο του ενεργού επαγγελματικά κύκλου ζωής ενός εργαζόμενου, διασφαλίζουμε ότι υπάρχουν ισοτιμία και ευκαιρίες για όλους». Η επανάληψη μπορεί να κουράζει, αλλά είναι γνωστό ότι μόνο έτσι μπορεί να εξοικειωθεί το ευρύ κοινό με αυτές τις έννοιες. Οι μεγάλες εταιρείες έχουν καλύτερη πρόσβαση σε νέα γνώση και μεγαλύτερες δυνατότητες εφαρμογής νέων τάσεων, γι’αυτό και βρίσκονται πάντα στο προσκήνιο ως υποδειγματικές περιπτώσεις. Οι ηγέτες εντός των οργανισμών καλούνται να δώσουν το καλό παράδειγμα με την ίδια τη συμπεριφορά τους, τόσο στο προσωπικό τους, όσο και ο ένας στον άλλον. Κάπως έτσι λειτουργεί και το παράδειγμα των ηγετικών εταιρειών, οι οποίες όμως αγγίζουν όχι μόνο τον επιχειρηματικό κόσμο, αλλά επίσης την εφοδιαστική τους αλυσίδα, μέχρι ακόμη και την ίδια την κοινωνία. ●

VIEWPOINTS

ΜΑΙΡΗ ΤΣΑΓΚΑΡΑΚΗ People & Culture Business Partner Greece, Roche Hellas

«Η διαφορετικότητα ως καταλύτης» Για εμάς στη Roche, η διαφορετικότητα λειτουργεί ως καταλύτης, προκειμένου να κατανοούμε καλύτερα τις ανάγκες των ασθενών και της κοινωνίας και να ανταποκρινόμαστε σε αυτές, τόσο μέσα από την ανάπτυξη καινοτόμων θεραπειών, όσο και μέσα από τη συνεργασία μας με το οικοσύστημα των εμπλεκόμενων στο χώρο της υγείας. Γι’ αυτό και ο σεβασμός στην ατομικότητα, η ενθάρρυνση του διαφορετικού τρόπου σκέψης και η διασφάλιση ίσων ευκαιριών ανάπτυξης είναι αξίες πλήρως ενσωματωμένες στην κουλτούρα μας και στο οργανωτικό μας μοντέλο.

ΑΝΑΣΤΑΣΙΑ ΤΣΑΜΑΚΛΗ Director, People & Organisation, Novo Nordisk Ελλάς

«Μεγάλη αξία η διατήρηση κουλτούρας ισοτιμίας» Η ενσωμάτωση των εργαζομένων χωρίς αποκλεισμούς είναι πολύ σημαντική, διότι εξασφαλίζει τη δέσμευσή τους με την εταιρεία, τους σκοπούς και το όραμά της, καθώς επίσης το καλό κλίμα και την καλή συνεργασία. Σε τέτοιες συνθήκες, αφ’ ενός προσελκύεται ταλέντο που φέρνει καινοτόμες ιδέες στον οργανισμό, αφ’ ετέρου διευκολύνεται η διακράτηση των εργαζομένων και η ανάπτυξη εκείνων που θα αναλάβουν σημαντικές θέσεις στο μέλλον. Έχει μεγάλη αξία η διατήρηση κουλτούρας που ισότιμα ενώνει και λειαίνει τις διαφορές.

DIVERSITY&INCLUSION ● 43

SPECIAL REPORT

D&I IN MARKETING

Τα brands υπηρετούν τη διαφορετικότητα Δουλειά των marketers είναι να πείσουν το κοινό τους ότι το δικό τους προϊόν είναι διαφορετικό από τα ομοειδή του και καλύτερο από τα άλλα. Ποιος λοιπόν, είναι καταλληλότερος από τους marketers στο να εντοπίσει το διαφορετικό, να το φέρει στο προσκήνιο και να το εντάξει στην καθημερινότητά μας; ● Της ΕΛΙΚΑΣ ΡΟΖΑΚΗ

Δ

εκαετίες τώρα, το αντικείμενο του marketing προβάλλει την ίδια την έννοια της διαφορετικότητας. Είτε για να καινοτομήσει, είτε για να προκαλέσει, είτε απλώς για να «μην μείνει απ’έξω», το τμήμα marketing μιας εταιρείας φροντίζει πάντα τουλάχιστον να ακολουθεί τις τάσεις, αν όχι και να τις δημιουργεί όταν μπορεί. Το θέμα είναι ότι πλέον, η αποδοχή και ενσωμάτωση της διαφορετικότητας έχει εδραιωθεί ως εκ των ων ουκ άνευ σε όλο το φάσμα λειτουργίας μιας εταιρείας και δεν είναι πια απλώς ένα στοιχείο επικοινωνιακού ύφους για να πωληθεί το προϊόν. Σήμερα, όλο και περισσότερες εταιρείες δημιουργούν θέσεις Επικεφαλής D&I, κάτι που ενισχύει την αξία της μάρκας τους, ενώ σχεδιάζουν και παράγουν προϊόντα ειδικά για τα αποκαλούμενα διαφορετικά κοινά. Όλοι αποδέχονται πλέον, ότι η συμπερίληψη και ενσωμάτωση των διαφορετικών κοινών ενισχύει την κερδοφορία και προστατεύει τη βιωσιμότητα μιας εταιρείας. Άλλωστε, όσο περισσότερους ανθρώπους συμπεριλάβει κανείς στο κοινό-στόχο του, τόσο περισσότερους καταναλωτές θα έχει.

Η επιβίωση του καταλληλότερου Ο παγκόσμιος πληθυσμός αυξάνεται ραγδαία και ασύμμετρα. Οι κοινωνικές, κλιματικές και οικονομικές συνθήκες ανά τον κόσμο οδηγούν σε όλο και πιο ζωηρά μεταναστευτικά ρεύματα, τα οποία με τη σειρά τους οδηγούν στην όλο και πιο έντονη ποικιλομορφία της σύγχρονης κοινωνίας. Και η πρόσφατη απογραφή των WFA/Kantar κατέδειξε την ανάγκη, η διαφορετικότητα να μην περιορίζεται μόνο στο καστ μιας διαφήμισης, αλλά να διαπνέει ολόκληρο το οικοσύστημα του marketing, σε όλα τα στάδια της εφοδιαστικής αλυσίδας. Βλέπουμε, λοιπόν, ότι οι εταιρείες προσαρμόζονται, ώστε να εξελιχθούν και να επιβιώσουν στις μεταβαλλόμενες συνθήκες. Σε αυτήν την κατεύθυνση, η Χάϊδω Ηλιοπούλου, Head Of Brand, Mktg Comms, Media & Insights, Brand & Media CoE της Vodafone, υποστηρίζει ότι «καθώς ο πληθυσμός των καταναλωτών διαφοροποιείται ολοένα και περισσότερο -ανά εθνικότητα, ηλικία, θρησκευτικό ή σεξουαλικό προσανατολισμό, για παράδειγμα-, είναι επιτακτική η ανάγκη για τα brands να αναγνωρίζουν και

ΠΟΙΕΣ ΑΠΟΔΕΙΞΕΙΣ ΧΡΕΙΑΖΟΝΤΑΙ ΑΠΟ ΜΙΑ ΕΤΑΙΡΕΙΑ: Α) Διαμορφώνοντας εσωτερικά ομάδες και επιλέγοντας εξωτερικά προμηθευτές που αντικατοπτρίζουν την αγορά τους, ώστε να μειωθεί η πολιτισμική και δημογραφική απόσταση μεταξύ μάρκας και καταναλωτικού κοινού. Β) Ενσωματώνοντας τη φωνή των καταναλωτών στον οργανισμό. Παροτρύνει ειδικά τους επικεφαλής marketing να μεταφέρουν τις ανάγκες των υποεκπροσωπούμενων κοινοτήτων στην εταιρεία και να δείξουν αυτά τα πρόσωπα και αυτές τις απόψεις στις καμπάνιες τους. Γ) Ν α κάνουν τις δεσμεύσεις τους μετρήσιμες, ώστε να μην εκτεθούν. Οι στόχοι DEI που θέτει μια εταιρεία για τον εαυτό της πρέπει να μπορούν να έχουν αληθινά, μετρήσιμα αποτελέσματα. (Πηγή: Deloitte)

44 ● DIVERSITY&INCLUSION

να υπηρετούν αυτή τη διαφορετικότητα, με ενσυναίσθηση και αυθεντικότητα, προκειμένου να συνδεθούν με τους πελάτες τους. H πρόκληση συνήθως βρίσκεται στο πώς η αποδοχή της διαφορετικότητας και η συμπερίληψη γίνονται πράξη. Με συνεπείς στρατηγικές marketing, και όχι με «πυροτεχνήματα». Mε πολιτικές που δημιουργούν ένα ασφαλές εργασιακό περιβάλλον, χωρίς αποκλεισμούς, ώστε η συμπερίληψη να αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της συνολικής κουλτούρας μιας εταιρείας και όχι μόνο διαφημιστικό μήνυμα. Με γνώση πως η διαφορετικότητα είναι πλούτος που κάνει τη μάρκα, την εταιρεία και τον κόσμο μας καλύτερο».

Walking the talk Από τα womenomics ως τα adaptive προϊόντα και από το body positivity ως το purpose, εξοικειωνόμαστε όλο και περισσότερο με την ορολογία που συνοδεύει την υλοποίηση στρατηγικών D&I. Η πρακτική αυτή ενέχει προκλήσεις, καθώς καραδοκεί ο κίνδυνος να προσβάλει κανείς ή να εκθέσει και να περιθωριοποιήσει ακόμη περισσότερο τα διαφορετικά κοινά, αλλά και να αλλοιώσει την ίδια του την ουσία. Η Μαρίνα Εξάρχου, Γενική Διευθύντρια Marketing της Μetro, εκτιμά πως «η πραγματική πρόκληση στη συμπεριληπτική επικοινωνία είναι το να καταφέρει ένα brand να ταιριάζει με τις ανάγκες, τις επιθυμίες, τις αξίες και τις παραλλαγές της ανθρώπινης

διαφορετικότητας. Να κατανοεί τι έχει σημασία για τους ανθρώπους και τι χρειάζονται. Δεν αρκεί απλώς μια διαφήμιση που τούς «μοιάζει». Ένα brand θα πρέπει να αξιώνει να γίνει ο καταλύτης για την αλλαγή. Την ίδια στιγμή, το δύσκολο για τα brands είναι να διατηρούν την αλήθεια τους στην προσπάθειά τους να γίνουν inclusive. Δεν υπάρχει τίποτα πιο απωθητικό από ένα brand που προσπαθεί διακαώς να προσαρμοστεί στη νέα εποχή, ενώ οι αξίες που πρεσβεύει ως μάρκα δεν συνάδουν με αυτές που θέλει -ή νιώθει αναγκασμένο- να επικοινωνεί. Όπως και αν «ντυθείς», αν δεν συμβαδίζει η εμφάνισή σου με αυτά που κάνεις, δεν θα πείσεις κανέναν». Από την πλευρά της, η Μαρία Ηρωίδη, Marketing Director στην Ολυμπιακή Ζυθοποιία, υποστηρίζει ότι «με τη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη να βρίσκονται ολοένα και πιο έντονα στο προσκήνιο, η βασική πρόκληση από πλευράς marketing και επικοινωνίας, είναι το να κατανοήσουμε ουσιαστικά την έννοια αυτών των όρων και να είμαστε όσο το δυνατόν πιο άμεσοι και πιο στοχευμένοι. Δεν χρειάζεται να «ανακαλύψουμε τον τροχό» ή διαρκώς να προκαλούμε για να ενισχύσουμε το μήνυμά μας».

Πώς να περαστεί το μήνυμα; Ευρήματα της Deloitte για τις τάσεις του marketing, έπειτα από παγκόσμια έρευνα το 2021 σε 1.099 C-suite στελέχη σε 5 χώρες και 11.500 καταναλωτές σε 19 χώρες, DIVERSITY&INCLUSION ● 45

SPECIAL REPORT

VIEWPOINTS

ΜΑΡΙΝΑ ΕΞΑΡΧΟΥ, Γενική Διευθύντρια Marketing, Metro «Κομβικό σημείο ένταξης οι ομάδες marketing» Με τους Millennials να είναι η πολυπληθέστερη γενιά στο εργατικό δυναμικό σήμερα και τη Generation Z να ακολουθεί, οι ομάδες marketing είναι ήδη κομβικό σημείο ένταξης διαφορετικών κοινών, λόγω και του δημιουργικού αντικειμένου. Οι εταιρείες που θέλουν να προσλάβουν και να διατηρήσουν τα νέα ταλέντα, οφείλουν να δημιουργήσουν περιβάλλοντα χωρίς αποκλεισμούς, αντιπροσωπευτικά της ποικιλόμορφης δεξαμενής ταλέντων.

ΧΑΪΔΩ ΗΛΙΟΠΟΥΛΟΥ,

Head Of Brand, Mktg Comms, Media & Insights, Brand & Media Coe, Vodafone

«Τα τμήματα marketing μπορούν να εντάξουν το D&I στο DNA του brand» Το τμήμα marketing κάθε εταιρείας μπορεί να συμβάλει στο να γίνουν η διαφορετικότητα και η συμπερίληψη οργανικό κομμάτι της εταιρικής κουλτούρας, αναγνωρίζοντας τα στερεότυπα, δημιουργώντας καμπάνιες ενημέρωσης και ευαισθητοποίησης και χτίζοντας πολυσυλλεκτικές ομάδες, που προωθούν την ισότητα και τη διαφορετικότητα.

ΜΑΡΙΑ ΗΡΩΙΔΗ, Marketing Director, Ολυμπιακή Ζυθοποιία «Να συνδεθούμε έμπρακτα με το κοινό» Χρειάζεται να συνδεθούμε έμπρακτα με το κοινό, ενθαρρύνοντάς το να ακούγονται όλες οι φωνές, με μηδενικές διακρίσεις σε όλα τα επίπεδα. Και βέβαια, για να υπηρετήσεις σωστά μια τέτοια επικοινωνία, εξυπακούεται ότι και ως εταιρεία πιστεύεις, υπηρετείς και προάγεις εσωτερικά πρώτα τη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη σε όλα τα επίπεδα.

ΦΑΙΗ ΠΕΤΡΟΥΛΑΚΗ,

Senior Manager PR, Newsroom & Partner Publishing South East Europe, Αdidas

«Τα brands να δημιουργούν ασφαλές περιβάλλον έκφρασης» Η επικοινωνία απαιτεί προσεκτική διατύπωση, ώστε να μην επιδέχεται παρερμηνεύσεων ή να μην προκαλεί αντιδράσεις από τις εκάστοτε κοινότητες. Τα brands δεν θα πρέπει να είναι απλώς συγκαταβατικά, αλλά θα πρέπει να δίνουν το έναυσμα για διάλογο, μέσω της επικοινωνίας τους, δημιουργώντας ασφαλές περιβάλλον έκφρασης και αλληλεπίδρασης.

ΔΗΜΗΤΡΗΣ ΧΑΖΑΠΗΣ,

South East Europe Communications Manager, Ελαΐς-Unilever Hellas

«Τα brands μας φτάνουν σε δισεκατομμύρια ανθρώπους καθημερινά» Ο τρόπος που αναπτύσσουμε, σχεδιάζουμε και εμπορευόμαστε τα προϊόντα μας έχει τη δύναμη να επηρεάσει την κοινωνία και τις αντιλήψεις που υπάρχουν. Στη Unilever δεσμευόμαστε πλήρως να έχουμε ένα παγκόσμιο portfolio από brands που καταργούν τις διακρίσεις και είναι προσβάσιμα σε όλους.

46 ● DIVERSITY&INCLUSION

έδειξαν ότι το αντικείμενο του marketing εστιάζει μεν σε πιο συμπεριληπτική διαφήμιση, αλλά οι καταναλωτές περιμένουν από τις μάρκες να αποδείξουν έμπρακτα τις προθέσεις τους. Η έρευνα υποστηρίζει ότι οι νεότεροι καταναλωτές (18-25 ετών) δίνουν μεγαλύτερη σημασία, σε σχέση με τους μεγαλύτερους, στη συμπεριληπτική διαφήμιση, προκειμένου να λάβουν αποφάσεις για τις αγορές τους. Επιπλέον, απαιτούν από τις εταιρείες να δεσμεύονται στην αντιμετώπιση κοινωνικών ανισοτήτων με δράσεις, με το 57% των καταναλωτών να δηλώνει πιο πιστό σε μάρκες που λειτουργούν έτσι. Το 94% των καταναλωτών της Γενιάς Ζ περιμένει από τις εταιρείες να λάβουν θέση στα σημαντικά κοινωνικά ζητήματα και το 90% δηλώνει ότι είναι πιο πρόθυμο να αγοράσει προϊόντα τα οποία θεωρεί ευεργετικά για την κοινωνία.

Τα τμήματα marketing αναγνωρίζουν τη δύναμή τους Τα μεγάλα brands, λοιπόν, προκειμένου να διατηρήσουν την επαφή με το πολυάριθμο κοινό τους, οφείλουν να προάγουν τη συμπερίληψη, όχι μόνο στην επικοινωνία τους, αλλά και στην ευρύτερη στάση τους, διότι εκ των πραγμάτων ασκούν σημαντική επιρροή. Ο Δημήτρης Χαζάπης, South East Europe Communications Manager της Eλαΐς-Unilever Hellas, επιβεβαιώνει τα πιο πάνω: «Τα brands παίζουν εξαιρετικά σημαντικό ρόλο στην κατάρριψη στερεοτύπων και την προαγωγή της συμπερίληψης και της δικαιοσύνης. Το κοινό αποζητά την υπεύθυνη στάση τους για ζητήματα όπως η φυλετική διάκριση, τα ίσα δικαιώματα, η κοινωνική δικαιοσύνη και η συμπερίληψη. Και με 3,4 δισεκατομμύρια ανθρώπους να χρησιμοποιούν τα προϊόντα μας κάθε μέρα, είναι ζωτικής σημασίας να αξιοποιήσουμε τη δύναμη των brands μας ώστε να συμβάλουμε στη δημιουργία μιας κοινωνίας πιο συμπεριληπτικής και αντιπροσωπευτικής για όλους, ανεξάρτητα από το φύλο τους, πώς μοιάζουν, ποιον αγαπούν ή τι μπορεί ή δεν μπορεί να κάνει το σώμα τους. Ενδεικτικό παράδειγμα δράσης των brands μας είναι το Positive Beauty, το όραμα και η στρατηγική για την προαγωγή μιας νέας εποχής στην ομορφιά από μάρκες όπως η Dove, μέσα από τις εμβληματικές καμπάνιες». Μεγάλο μέρος της επιτυχίας του μηνύματος βασίζεται στην πρακτική εφαρμογή της συμπερίληψης διαφορετικών κοινών εντός των ίδιων των εταιρειών. Οι έρευνες δείχνουν, ότι όσο και να ευαγγελίζεται μια μάρκα τις αξίες του D&I, αν δεν τις εκφράζει έμπρακτα, το καταναλωτικό κοινό θα το δει και θα το κρίνει. Οι marketers μιας εταιρείας, λοιπόν, μπορούν να έχουν επιρροή και προς τα μέσα και προς τα έξω. Έτσι υποστηρίζει και η Φαίη Πετρουλάκη, Senior Manager PR, Newsroom & Partner Publishing South East Europe, Αdidas, λέγοντας ότι «τα τμήματα marketing, όντας υπεύθυνα για την επικοινωνία του brand, μπορούν να επηρεάσουν και

τη συμπερίληψη διαφορετικών κοινών στις εταιρείες στις οποίες ανήκουν. Ένα brand που συμπεριλαμβάνει τη διαφορετικότητα και την αποδοχή στις καμπάνιες επικοινωνίας του, αναδεικνύει και τη συνολική κουλτούρα ενός οργανισμού. Ας αναλογιστούμε πώς μπορεί να εξυπηρετήσει ουσιαστικά αυτός ο σκοπός και ας αναλάβουμε δράση για να κάνουμε τον κόσμο καλύτερο, χωρίς διακρίσεις. Μια inclusive στρατηγική έχει αντίκτυπο στην κοινωνία και ουσιαστικό νόημα για τους ανθρώπους. Αυτοί με τη σειρά τους, μπορούν να επιλέξουν μια μάρκα με την οποία συνδέονται και εν συνεχεία, η στρατηγική αυτή, να προσθέσει αξία στην ίδια την επιχείρηση, προσελκύοντας νέα ταλέντα από τις αντίστοιχες κοινότητες. Μόνο έτσι μπορείς να διαμορφώσεις κουλτούρα, να εξελιχθείς με τον κόσμο και να δημιουργήσεις μακροχρόνιες και ουσιαστικές σχέσεις με τους καταναλωτές και τους εργαζόμενους».

Η μόδα παίρνει τα μέτρα της Στο μέτωπο του body positivity (BOPO), σύμφωνα με την εταιρεία ερευνών αγοράς GWI, 3 στους 5 καταναλωτές θεωρούν ότι τα καταστήματα διαθέτουν πλέον περισσότερα μεγέθη από ό,τι παλαιότερα και ότι οι μάρκες κάνουν βήματα στην κατεύθυνση της συμπερίληψης. Προς το παρόν, μόνο οι μισοί δυτικοί καταναλωτές δηλώνουν ότι απολαμβάνουν τα ψώνια για ρούχα στα φυσικά καταστήματα, κάτι που ίσως μεταβάλει η μεγάλη ζήτηση που παρατηρείται για plus-size κούκλες βιτρίνας. Στο μέτωπο της διαφήμισης, οι καταναλωτές, κατά 56%, δηλώνουν ότι είναι πιθανότερο να αγοράσουν κάτι από μάρκα που περιλαμβάνει στις διαφημίσεις της άτομα που τούς μοιάζουν.

...αλλά δεν μετράει μόνο το μέγεθος Άτομα με κινητικές δυσκολίες, λόγω ηλικίας ή αναπηρίας, επίσης αντιμετωπίζουν έλλειψη καθημερινών ειδών, τα οποία να μπορούν να χρησιμοποιήσουν με άνεση. Η αμερικανική εταιρεία οικιακού εξοπλισμού Pottery Barn, κυκλοφόρησε τη συλλογή The Accessible Home,

Τρεις δρόμοι προς τη συμπεριληπτική διαφήμιση: 1. Συμπεριληπτικό κάστινγκ 2. Συμπεριληπτικές ιστορίες 3. Συμπερίληψη ως σκοπός (Πηγή: Kantar)

DIVERSITY&INCLUSION ● 47

SPECIAL REPORT

Οι επιδόσεις του marketing στο D&I

με 150 δημοφιλή κομμάτια σε ειδική έκδοση, για καταναλωτές μεγαλύτερης ηλικίας ή με κάποια μορφή αναπηρίας. Η βιομηχανία της ομορφιάς κάνει επίσης ανάλογες προσπάθειες: η Olay διαθέτει κρέμα προσώπου με ειδικό καπάκι, το οποίο φέρει κείμενο Μπράιγ στο πάνω μέρος και πλαϊνές λαβές για ευκολότερο άνοιγμα, ενώ η Guide Beauty της μακιγιέζ Terri Bryant διαθέτει εργονομικά σχεδιασμένα προϊόντα μακιγιάζ. Τέλος, σύμφωνα με στοιχεία της εταιρείας ανάλυσης και πρόβλεψης τάσεων Stylus από τον Μάιο 2022, η προσαρμοστική μόδα παραμένει κατηγορία με μεγάλες δυνατότητες ανάπτυξης για τις μάρκες του κλάδου και δίνει το παράδειγμα της σειράς εσωρούχων και shapewear Skims, η οποία χαρακτηρίζεται για τα διακριτικά της κουμπώματα με κόπιτσες στο μπροστινό μέρος.

Η έρευνα για το D&I στον κλάδο του marketing και της επικοινωνίας, την οποία υλοποίησε πέρυσι η WFA σε συνεργασία με την Kantar και τοπικούς συνδέσμους όπως ο ΣΔΕ, έδωσε κυρίως ενθαρρυντικά στοιχεία. Στον παγκόσμιο δείκτη συμπερίληψης, o μέσος όρος ανέρχεται σε 64%, κατατάσσοντας τον κλάδο συνολικά πάνω από όλους τους άλλους που παρακολουθούνται από την Kantar. Η Ελλάδα ειδικά, βρίσκεται χαμηλότερα, στο 59%. Το 66% των ερωτηθέντων δήλωσε ότι αισθάνεται πως ανήκει στην εταιρεία, δηλαδή κοντά στο διεθνές ποσοστό του 68%, αλλά αυτό πέφτει, στα άτομα που ανήκουν σε θρησκευτική μειονότητα (56%) και στις γυναίκες (63%). Η ΛΟΑΤΚΙ+ κοινότητα και οι άνδρες είναι κοντά στον μ.ό.

(65% και 67% αντίστοιχα), ενώ τα άτομα με αναπηρία πάνω από τον μ.ό. (69%, που είναι και το μεγαλύτερο ποσοστό που συναντάται). Περαιτέρω στοιχεία από τη βάση της Kantar δείχνουν ότι ομάδες καταναλωτών που μέχρι πρότινος θεωρούνταν μειοψηφίες, μεγαλώνουν σε μέγεθος, αγοραστική δύναμη και επιρροή, αν και δεν απεικονίζονται ανάλογα στη διαφήμιση σήμερα: • Μόνο το 6% των διαφημίσεων απεικονίζει άτομα 65 ετών και άνω, μολονότι οι άνθρωποι ζουν περισσότερο • Το 15% του παγκόσμιου πληθυσμού έχει κάποια μορφή αναπηρίας, εντούτοις εμφανίζεται σε περίπου 1% των διαφημίσεων • Το 5% του παγκόσμιου πληθυσμού προσδιορίζεται ως ΛΟΑΤΚΙ+, αλλά μόνο 1% των διαφημίσεων δείχνει ανοιχτά ομοφυλόφιλους χαρακτήρες • Τα διάφορα χρώματα επιδερμίδας και οι διαφορετικές εθνικότητες απεικονίζονται πλέον κατά 25% και 19% αντιστοίχως, αλλά αυτό ποικίλλει ανά περιοχή διεθνώς • Οι γυναίκες εκπροσωπούνται επαρκώς, αλλά με τρόπο που εξακολουθεί να αποτελεί ζήτημα και με διαφορές ανάλογα με την κατηγορία. ●

ΠΩΣ ΕΚΦΡΑΖΕΤΑΙ ΤΟ D&I ΣΤΑ ΜΕΓΕΘΟΛΟΓΙΑ Στην αγορά των ΗΠΑ, όπου, σύμφωνα με έρευνες, το μέσο γυναικείο μέγεθος έχει ανεβεί από 14 (ευρωπαϊκό 44) σε 18 (ευρωπαϊκό 48), η εταιρεία τεχνολογικών λύσεων Lectra βλέπει τις μάρκες να διευρύνουν το μεγεθολόγιό τους στα ανδρικά και γυναικεία ενδύματα. Αυτό ισχύει κυρίως στα μεγάλα μεγέθη, αλλά και τα πολύ μικρά, ενώ ακόμη και η αυστηρότατων προδιαγραφών Victoria’s Secret πραγματοποιεί επάνοδο με ολοκαίνουρια στρατηγική. Πλέον, εστιάζει στην ποικιλομορφία και τη συμπερίληψη, με το 74% των συλλογών της φέτος να διατίθεται σε μέγεθος 2XL, σε σχέση με το 24% των συλλογών ένα έτος νωρίτερα. Επιπλέον, προσέθεσε XXS μεγέθη στο 35% των συλλογών, αν και, σύμφωνα με την πλατφόρμα ανάλυσης δεδομένων Retviews της Lectra, τα πιο σέξι κομμάτια διατίθενται σε XXL μέγεθος μόνο σε ποσοστό 21%. Μάρκες όπως Abercrombie & Fitch, Gap, American Eagle και Zara έχουν προσθέσει μεγέθη XXL σε περίπου 30% των συλλογών τους, κάτι που αντιστοιχεί σε μεταβολή της τάξεως του 21% σε σχέση με το 2021.

48 ● DIVERSITY&INCLUSION

presents

Do you know what works today on each platform?

19 ● 10 ● 22 | OTEAcademy Some of the world’s top experts in social media and Influencer Marketing are gathering in Athens to serve you a special content mix:

Rahmon Agbaje

Adam Clyne CEO, Coolr

Facebook Advertising Specialist

Influencer Marketing Adviser

Agnieszka Jaworska

Aidan McGivern

Fanis Theodorou

John Thornton

Co-Founder, Loud Parade

Product Marketing Manager CEE, Meta

Senior Presenter, Met Office

Manel Gomez

Brand Partnerships Manager - Greece, TikTok

Scott Guthrie

Senior Creative, SURREAL

LEARN MORE

JOIN NOW

www.socialmediaconference.gr

& BONUS WORKSHOP “How to hyperscale your Black Friday sales with Facebook ads” with Manel Gomez

Facebook Advertising Specialist

Sponsors Digital Agency

Tickets: Thanasis Konstantopoulos, T: +30 210 6617777 (ext. 228), Ε: tkonstantopoulos@boussias.com Sponsorships: Anna Gyparaki, Τ: +30 210 6617777 (ext. 152), Ε: agyparaki@boussias.com, Spyros Leontaris, T: +30 210 6617777 (ext. 215), E: sleontaris@boussias.com Content: Dannos Tsakalos, Τ: +30 210 6617777 (ext. 151), Ε: dtsakalos@boussias.com

Official Publication

INSIGHTS

ΑΝΑΛΥΣΗ REUTERS

Επιβραδύνεται η πρόοδος των γυναικών στα ΔΣ των ΗΠΑ Κάποιες εταιρείες κάλυψαν το υποχρεωτικό 30%, άλλες μετατοπίζουν το ενδιαφέρον τους σε νέα διαφορετικά κοινά, ενώ λόγος γίνεται και για «μικρή εξέγερση» λευκών ανδρών που θεωρούν ότι υπάρχει αρκετή ποικιλομορφία. ● ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΕΛΙΚΑ ΡΟΖΑΚΗ

Η

προσπάθεια να ενσωματωθούν περισσότερες γυναίκες στα διοικητικά συμβούλια των αμερικανικών εταιρειών έχει επιβραδυνθεί φέτος, προκαλώντας ανησυχία μεταξύ των recruiters ότι κάποιες εταιρείες μπορεί να έχουν «τακτοποιήσει την εκκρεμότητα» της ελάχιστης εκπροσώπησης γυναικών ή μπορεί να έχουν μετατοπίσει το ενδιαφέρον τους σε άλλα ζητήματα διαφορετικότητας. Η βελτίωση της ποικιλομορφίας στα ΔΣ έχει γίνει προτεραιότητα για πολλούς επενδυτές, οι οποίοι υποστηρίζουν ότι το μεγαλύτερο εύρος εμπειριών γύρω από το τραπέζι βελτιώνει τη λήψη αποφάσεων και την εταιρική κουλτούρα.

Από 48% το 2021, στο 40% το 2022 Εντούτοις, νέα δεδομένα και συνεντεύξεις δείχνουν ότι αυτό δεν αποτελεί τη μόνη προτεραιότητα σε πολλές εταιρείες. Στατιστικά που η εταιρεία data solutions Equilar παρουσίασε στο Reuters, δείχνουν ότι οι γυναίκες αποτελούν περίπου 40% των νέων διορισμών στα διοικητικά συμβούλια εταιρειών τα πρώτα δύο τρίμηνα του 2022. Το 2021, οι γυναίκες αναλογούσαν στο 41% των νέων διορισμών το πρώτο τρίμηνο και στο 47% το δεύτερο. Αυτό είχε ανεβεί στο 48% τα τελευταία 2 τρίμηνα, το υψηλότερο ποσοστό από τότε που η Equilar άρχισε να παρακολουθεί τις εταιρείες στον δείκτη Russell 3000 το 2017. Σημειώνεται ότι στα μέσα του 2020 οι γυναίκες αναλογούσαν στο 36% των νέων δι50 ● WOMEN LEADERS

ευθυντών, ενώ το σύνολο γυναικών στα ΔΣ ανεβαίνει σταθερά στις εταιρείες του δείκτη Russell 3000. Η Equilar και αρκετοί recruiters δήλωσαν στο Reuters ότι ο βραδύτερος ρυθμός αντανακλά εν μέρει τη μετατόπιση της προσοχής από την έμφυλη ισότητα στη φυλετική ισότητα, αντί να εστιάζει και στα δύο. Τα ΔΣ «εστιάζουν στη διαφορετικότητα πέραν του φύλου», σύμφωνα με τη Διευθύντρια Ερευνών της Equilar Courtney Yu, ιδίως αν ήδη περιλαμβάνουν τουλάχιστον μία γυναίκα, όπως απαιτεί η Nasdaq Inc. Η Equilar δήλωσε ότι 67 εταιρείες του δείκτη Russell 3000 δεν είχαν καθόλου γυναίκες στα διοικητικά τους συμβούλια στις 30/06 και 443 είχαν μόνο μία, σε αντιδιαστολή με 633 έναν χρόνο νωρίτερα.

«Μικρή εξέγερση» Η Beth Stewart, CEO της εταιρείας αναζήτησης στελεχών Trewstar Corporate Board Services, δήλωσε ότι κάποια ΔΣ μπορεί και να έφθασαν το σημείο όπου το ένα τρίτο είναι γυναίκες, κάτι που αποτελεί τον στόχο ακτιβιστών όπως το 30% Club και να έστρεψαν αλλού την προσοχή τους.

● Λίγα ΔΣ στις ΗΠΑ έχουν περιορισμούς στη διάρκεια της θητείας και όριο ηλικίας.

Επιπλέον, κάποιοι λευκοί άρρενες διευθυντές θεωρούν ότι έχουν αρκετή ποικιλομορφία στους υποψηφίους, προσέθεσε. «Συμβαίνει μια μικρή εξέγερση μεταξύ λευκών ανδρών», δήλωσε η Beth Stewart. Σημεώνεται ότι η πίεση να προστεθούν γυναίκες χαλάρωσε τον Μάιο, όταν δικαστής στην Καλιφόρνια κατήργησε πολιτειακό νόμο για την υποχρεωτικότητα της έμφυλης ποικιλομορφίας στα ΔΣ.

Μεγαλύτερη ποικιλομορφία στις μεγάλες εταιρείες Στις μεγαλύτερες εταιρείες του S&P 500, που τείνουν να έχουν μεγαλύτερη ποικιλομορφία, οι γυναίκες αναλογούσαν στο 46% των νέων διευθυντών στα ΔΣ, στις 30 Απριλίου, από 43% ένα έτος νωρίτερα, ενώ εθνοτικές ή φυλετικές μειονότητες αναλογούν στο 46% των νέων διευθυντών την τελευταία περίοδο, από 47% πέρυσι. Όπως τα προηγούμενα χρόνια, ήταν περισσότεροι οι άνδρες από τις γυναίκες και στους μειονοτικούς νέους διορισμούς . Επιπλέον, πολλά ΔΣ διορίζουν μόνο 1 νέο μέλος κάθε χρόνο, καθώς λίγα είναι τα ΔΣ στις ΗΠΑ με περιορισμούς στη διάρκεια της θητείας όπως στην Ευρώπη και πολλά έχουν καταργήσει το όριο ηλικίας. Μία απάντηση είναι η διεύρυνση των συμβουλίων με επιπλέον θέσεις, κάτι που έκαναν η Sysco Corp και η Wells Fargo: αμφότερες δημιούργησαν 3 νέες θέσεις και στις 2 διόρισαν γυναίκες. ●

05 ● 10 ● 2022

CELL OF ALTERNATIVE YOUTH ACTIVITIES

ΖΑΠΠΕΙΟ ΜΕΓΑΡΟ + LIVE ONLINE

4th

CF HelveticaCond

Diversity in Business

CF HelveticaCond

conference 2022

CF HelveticaCond

DIVERSITY CHARTER G R E E C E

To 4ο Diversity in Business Conference έρχεται ως η επόμενη ημέρα για την ανάδειξη των θεμάτων της διαφορετικότητας, της αποδοχής, της ένταξης και των ίσων ευκαιριών στις επιχειρήσεις. Είμαστε, πλέον, έτοιμοι να μιλήσουμε και να ανταλλάξουμε πολιτικές που αποδεικνύουν ότι ο άνθρωπος είναι στο επίκεντρο. Θεσμικοί φορείς, εκπρόσωποι εταιρειών και προσωπικότητες αποδεδειγμένη Franklin GothicμεMedium Condδράση για το D&I παρουσιάζουν σημαντικές DIVERSITY πρωτοβουλίες και δράσεις, μοιράζονται insights και θέτουν τις βάσεις της νέας εποχής μέσα από ενδιαφέροντα fireside chats. Ας μιλήσουμε για τη διαφορετικότητα!

CHARTER

Gotham Book

G R E E C E

www.diversityconference.gr

FOUNDED BY

FUNDED BY/ ΧΟΡΗΓΟΙ FUNDED BY/ ΜΕΓΑΛΟΙ ΧΟΡΗΓΟΙ Client : SANOFI

File Name : 211125_SANOFI_LOGO_PMS.ai

Job number : SN0002

Printing process : -

Date : 25/11/2021

Dimensions : -

Project Manager : JF

Version no : 2

Designer : MG

Software : Illustrator® CC 2020

Artworker : CS/DC

Color profil : ISO Coated v2 (ECI)

Font list :

Colors : P BLACK 6C P 266C

VALIDATION // APPROVAL

WARNING ! THIS IS NOT AN ARTWORK FILE READY TO PRINT. Spot colors are integrated in vector elements. Digital color separation, overprinting and trappings have to be handled by the repro house following our color recommendations. This digital proof sent along with this file (Epson 7900) is the reference color target.

Designer

Project Manager

Production Manager

Client is responsible for proofreading all copy before artwork’s delivery. FutureBrand won’t accept any responsability for changes made to this artwork after delivery.

ΧΟΡΗΓΟΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ

Συμμετοχές: Δήμητρα Γαστεράτου, Τ: 210 661 7777 (εσωτ. 213), Ε: dgasteratou@boussias.com | Χορηγίες: Μαρίνα Καφέζα, T: 210 661 7777 (εσωτ. 252), E: mkafeza@boussias.com | Περιεχόμενο: Μαρία Σαγάνα, Τ: 210 661 7777 (εσωτ. 307), Ε: msagana@boussias.com Κατερίνα Ψύχα, Diversity Charter Greece, T: 210 269 2880, E: katerina@kean.gr

R: 253

R: 244

R: 230

R: 148

R: 59

R: 195

#05 - ΙΟΥΛΙΟΣ - ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2022

ΤΙΜΗ: €15 | ISSN: 2732-8716

D&I IN PHARMA

Ο κλάδος αποδεικνύεται ευέλικτος και ευπροσάρμοστος σε κάθε αλλαγή ●

8 DIVERSITY CHARTER GREECE: ΔΙΕΥΡΥΝΕΤΑΙ Η ΥΙΟΘΕΤΗΣΗ ΤΩΝ ΑΡΧΩΝ D&I

● 40 D&I IN PHARMA: Ο ΚΛΑΔΟΣ ΑΠΟΔΕΙΚΝΥΕΤΑΙ ΕΥΕΛΙΚΤΟΣ ● 44 D&I IN MARKETING: ΤΑ BRANDS YΠΗΡΕΤΟΥΝ ΤΗ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΜΕ ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗ ΚΑΙ ΑΥΘΕΝΤΙΚΟΤΗΤΑ